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Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser? / Titelei/Inhaltsverzeichnis
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I–XVI
Titelei/Inhaltsverzeichnis
I–XVI
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1–8
1 Einleitung
1–8
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9–52
2 Vertrauensarbeitszeit – Einführung zu Begriff, Verbreitung, Debatte und soziologischer Rahmung
9–52
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2.1 „With great power comes great responsibility“ – wesentliche Charakteristika von Vertrauensarbeitszeit
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2.2 Die Verbreitung der Vertrauensarbeitszeit
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2.3 Die (polarisierte) Debatte um Vertrauensarbeitszeit
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2.4 Soziologische Rahmung: Theoretische Anschlüsse an das Konzept der Vertrauensarbeitszeit
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2.4.1 Der Arbeitskraftunternehmer – Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung und Selbstrationalisierung
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2.4.2 Der flexible Mensch – Flexibilisierung als Problem
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2.4.3 Der Intrapreneur – Unternehmer im Unternehmen
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2.4.4 Discretionary time – Zeitautonomie neu gedacht
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2.4.5 Zusammenfassung und Folgerungen
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53–112
3 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit: Psychologische Fundierung und Forschungsstand
53–112
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3.1 Die Handlungsregulationstheorie
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3.2 Das Job Demands-Resources-Modell
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3.2.1 Prinzipien, Elemente und Entwicklung des Job Demands-Resources Modells
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3.2.2 Persönliche Ressourcen innerhalb des JD-R-Modells
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3.2.3 Erweiterungen des Modells: Challenge und Hindrance Demands und das Triple Match Principle
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3.2.4 Kritik des Modells und Einordnung in den Anwendungsfall Vertrauensarbeitszeit
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3.3 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit
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3.3.1 Autonomie in der Arbeit als Anforderung
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3.3.2 Arbeitsvolumen
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3.3.3 Entgrenzungsverhalten
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3.3.4 Anwesenheitskultur
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3.3.5 Anforderungen an die zeitliche Flexibilität – Primat betrieblicher Zeitinteressen
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3.4 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit
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3.4.1 Arbeitszeitautonomie
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3.4.2 Handlungsspielraum
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3.4.3 Soziale Unterstützung
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3.4.4 Qualität der Beziehung zur Führungskraft
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3.4.5 Begrenzung der Arbeitszeit / Segmentation von Arbeit und Privatleben
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3.4.6 Persönliche Ressourcen – Selbstwirksamkeit und Self-Leadership
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3.5 Zusammenfassung der Anforderungen und Ressourcen der VAZ
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113–144
4 Konsequenzen von Arbeitszeitsysteme nmit hoher Autonomie –eine Studie mit Daten des sozioökonomischen Panels
113–144
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4.1 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu flexiblen Arbeitszeitmodellen
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4.2 Studiendesign
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4.2.1 Stichprobe
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4.2.2 Operationalisierung
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4.2.3 Datenanalyse
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4.3 Ergebnisse
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4.4 Diskussion
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145–252
5 Mechanismen der Vertrauensarbeitszeit – eine Studie zu Ressourcenund Anforderungen
145–252
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5.1 Hypothesen zum Zusammenwirken von Ressourcen und Anforderungen und Konsequenzen für das Wohlbefinden in der Vertrauensarbeitszeit
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5.1.1 Grundmodell der VAZ: Autonomieanforderungen und Arbeitszeitautonomie
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5.1.2 Grundprozess 1: Arbeitszeitautonomie als Ressource
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5.1.3 Grundprozess 2: Selbstorganisation als Anforderung
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5.2 Studiendesign
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5.3 Ergänzende Hinweise zur Unternehmensstichprobe
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5.4 Fragebogen
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5.4.1 Operationalisierung der Anforderungen
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5.4.2 Operationalisierung der Ressourcen
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5.4.3 Operationalisierung der abhängigen Variablen
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5.4.4 Operationalisierung von Kontroll- und Kontextvariablen
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5.5 Stichprobenmerkmale und deskriptive Auswertungen
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5.6 Strategie der Datenanalyse
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5.7 Ergebnisse der Strukturgleichungsmodelle
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5.7.1 Ergebnisse zum Grundmodell der VAZ
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5.7.2 Ergebnisse zum Grundprozess 1: Arbeitszeitautonomie als Ressource
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5.7.3 Ergebnisse zum Grundprozess 2: Selbstorganisation als Anforderung
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5.8 Diskussion
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253–268
6 Schlussbemerkung
253–268
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6.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse
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6.2 Limitationen der vorliegenden Arbeit
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6.3 Ansätze für weitere Forschung auf dem Gebiet der Vertrauensarbeitszeit
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6.4 Handlungsempfehlungen: Wie lässt sich eine mitarbeitergerechte Version der Vertrauensarbeitszeit gestalten?
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269–296
Anhang
269–296
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297–318
Literaturverzeichnis
297–318
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Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser? , page I - XVI
Titelei/Inhaltsverzeichnis
Autoren
Julia Seitz
DOI
doi.org/10.5771/9783828869820-I
ISBN print: 978-3-8288-4144-4
ISBN online: 978-3-8288-6982-0
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