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6 Lösungsansätze zum präventiven und kurativen Umgang mit der Inneren Kündigung in:

Anna Seifert

Personalbindung als Führungsaufgabe, page 53 - 116

Handlungsempfehlungen zum Umgang mit der Inneren Kündigung

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4519-0, ISBN online: 978-3-8288-7561-6, https://doi.org/10.5771/9783828875616-53

Tectum, Baden-Baden
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6 Lösungsansätze zum präventiven und kurativen Umgang mit der Inneren Kündigung 6.1 Handlungsempfehlungen zur Selbstfürsorge für Betroffene 6.1.1 Selbstreflexion und Selbstwahrnehmung – Erkennen und Verändern von Einstellungen Resilienz „innere Widerstandsfähigkeit“ „Belastbarkeit“ „auch sehr belastende und traumatische Ereignisse ohne psychische Dauerschäden zu überstehen – also in die Ausgangssituation vor der Belastung ‚zurückzufedern “ Selbstbild Achtsamkeitsbasierende Stressreduktion (MBSR: Mindfulness-Based-Stress Reduction) täglichen Achtsamkeitstraining Achtsamkeit als Führungskompetenz Erkennen der eigenen Bewertungshaltung „Stammt der Gedanke von mir?“ „Habe ich ihn mir aus einer anderen Quelle einverleibt?“ „Ist es eine medienbeeinflusste Wertevorstellung?“ „Habe ich ihn aus ungeschriebenen Gesetzmäßigkeiten übernommen?“ Attribution „Interaktionsprozess, bei dem sozialen Ereignissen und Handlungen Gründe bzw. Ursachen zugeschrieben werden“ „wie die Welt funktioniert und wie wir in dieser Welt zu funktionieren haben“ Umdeutungsarbeit Persönliche Stressverstärker „das gehetzte Grundgefühl besser zu spüren“ 6.1.2 Veränderungen im Alltag – Entschleunigung, Bewegung und Entspannung bewusst gestaltete Entschleunigungsmomente Bewegung Entspannung Autogene Training „Ich bin ganz ruhig.“ „Mein Arm ist ganz ruhig.“ „Mein Arm ist ganz schwer.“, „Mein Atem geht ruhig und gleichmäßig.“ Yoga Tai Chi Qi Gong 6.1.3 Sich externe Unterstützung holen das Gespräch mit dem Vorgesetzten Supervision Coaching 6.2 Handlungsempfehlungen auf Führungs- und Unternehmensebene „über tendenziell mehr Einfluss und Mittel verfügt, die Situation zu verändern“ 6.2.1 Das eigene Führungsverhalten und positive Führungseigenschaften Personale Führung Mitarbeiterführung „den zielgerichteten, interpersonalen Einfluss in meist hierarchischen Organisationen, um individuelles und kollektives Erleben und Verhalten auf die Erreichung organisationaler Ziele auszurichten“ Führungsverhalten „zielbezogene Einflussnahme“ Führungsinstrumente „doppelter Bewusstheit“ Neurolinguistischen Programmierens Bewusstsein über die eigenen Ziele Unternehmensleitbild „Wer sind wir?“ „Wofür stehen wir?“ Was wollen wir?“ „Wie setzten wir dies um?“ „Wer passt und gehört zu uns?“ Corporate Identity Visionen „kraftvolle, ideologisch geprägte Zielvorstellungen, die als Orientierungspunkte für Ziel- und Zielerreichungsplanungen dienen“ „als erwartete Zukunftsvorstellung die künftig eintretende Realität beeinflussen“ das eigene Selbstwertgefühl, Selbstkonzept und die Selbstdarstellung Selbstwertgefühl Selbstsicheres Verhalten Menschenbild Human- Ressource- Human-Relation-Modell Human-Ressource-Modells Human-Relation-Modell Eigenschaftstheorie geschlechtstypischen Merkmalen von Führungskräften der eigenen Führungsmotivation soziale Globe-Studie „Nur wer selbst das Ziel kennt, kann sich gedanklich damit befassen, wie es am besten erreicht werden kann“ Authentizität „schon ein einziges (glaubwürdiges, ernstgemeintes) Lob pro Woche die Arbeitszufriedenheit beträchtlich erhöhen kann“ Führungsstil „als ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten konsistentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten“ autoritäre demokratische laissez-faire „sich je nach Verhalten des Gruppenleiters sowohl das Verhalten der Gruppe als auch der einzelnen Gruppenmitglieder wesentlich veränderte“ autoritären autokratischen demokratischen kooperativen laissez faire Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung als zweidimensionales Modell kooperative Führung transformationalen transformativen Kooperation transaktionale „ziel- und ergebnisorientierte Führung“ extrinsische Motivation transformationale „werte- und zielverändernde Führung“ intrinsische Motivation Leadership Excellence Leadership Excellence „Bereitschaft und Fähigkeit von Personen und Organisationen, die eigenen Führungskompetenzen hinsichtlich dreier miteinander vernetzter Bereiche fortlaufend zu entwickeln: organisationaler Kontext, Organisationsdynamik und Person“ „eher gerecht“ „eher ungerecht“ Führungskräftetrainings Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln Entdecken Sie Ihre Stärken jetzt! 6.2.2 Das 360°-Feedback zur systematischen Reflexion des Führungsverhaltens Feedback „eingefahrene Denkbahnen zu verlassen und neue Wege zu entdecken“ operanten Konditionierung Etablieren einer Feedback-Kultur Lernenden Organisation 6.2.3 Das Mitarbeitergespräch als zentrales Führungsinstrument Mitarbeitergespräche kontinuierliche und standardisierte Mitarbeitergespräch Sachebene Apell Beziehungsebene Selbstkundgabe „bei dem das Eigentliche zum Thema wird (…). Und zwar in einer Weise, dass Sachinhalte und persönliche Meinungen deutlich werden, die Beziehung (…) verbessert wird, und am Ende klar ist, was zu tun ist“ Krankenrückkehrgesprächen 6.2.4 Vertrauensbasierende Organisationskultur „die wirksamste Möglichkeit, dem Phänomen Innere Kündigung sowohl präventiv als auch kurativ zu begegnen und gute Grundlagen zur Problemlösung zu schaffen“ Organisationskultur Unternehmenskultur Organisationsklima Organisationskultur grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden“ „Normen und Wertehaltungen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern, den Leistungen bzw. Produkten (und somit den Kunden) sowie der Gesellschaft insgesamt“ „wächst aus Traditionen, wandelt sich aber mit veränderten Werthaltungen der Mitarbeiter und der Einsicht in neue Anforderungen des Marktes und der Gesellschaft“ „ihre unverwechselbare Systemidentität – nach innen wie nach außen“ „einen Korridor für das zukünftige, von ihnen erwartete Verhalten“ „Herausforderungen zunächst auf eine bestimmte Weise bewältigt und diese Lösungen später auf vergleichbare Probleme übertragen werden56“ „Selektions- und Interpretationsfilter“ Lerntheorie relationalen Vertrauens verantwortliche Autonomie „Vertrauen sowohl eine Voraussetzung als auch das Ergebnis einer erfolgreichen Zusammenarbeit“ „hartem Faktor“ „kapitalwerte Anlage“ („Die Organisation tut gutes und spricht darüber.“ „automatisch als authentischer wahrgenommen“ „fantastische Rationalisierungsmaßnahme“ „das Mittel“ „Fehlerkultur umfasst die Qualitätswerte, -ziele und -aktivitäten, welche Denken, Fühlen und Handeln beim Umgang mit Fehlern prägen.“ „Kulturschock“ 6-Phasen-Modell nach Tondorf Ist-Analyse Problemfelder-Analyse Soll- und Ziel-Festlegung Benennung von Verantwortlichen, Maßnahmenplanung und konzeptionelle Absicherung Implementierung und Überprüfung der Erfolgskontrolle kontinuierliche Weiterentwicklung „Das Lernen einer Organisation steht für den Wandel der organisationalen Wissens- und Wertebasis mit dem Ziel, das organisationale Problemlösepotenzial zu erhöhen.“ Organisationsentwicklung durch Strukturaufstellung Dynamischen Unternehmensentwicklung Herausforderungen des Change Managements 6.2.5 Diversity Management Diversity Managing Diversity sichtbaren demografischen nicht sichtbaren subjektive Diversity Corporate Social Responsibility – Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis. Fairness- und Diskriminierungsansatz Marktzutrittsund Legitimitätsansatz Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz „Benachteiligung, unabhängig aus welchem Grund, der verfassungsgemäßen Teilhabe aller Menschen am gesellschaftlichen Leben und den Möglichkeiten der persönlichen Entwicklung“ Gesetz zur gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen Charta der Vielfalt „ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das unterschiedliche Talente in der Belegschaft anerkennt und fördert – unabhängig von Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexueller Orientierung“ Lern- und Effektivitätsansatz Leistungsprinzip „dass sich jeder Mensch bis zur Leistungsgrenze fordert und seine Begabungen und Qualifikationen optimal nutzt“ Solidaritätsprinzip Subsidiaritätsprinzip „begrenzten Gruppendenken“ Rollenkonflikte Rollenambiguität Rollenüberlastung Rollenunklarheit -mehrdeutigkeit „unzureichenden Informationen, unklarer Aufgabenstellung und mehrdeutigen Organisationsregeln“ Awareness-Trainings Skill-Building-Trainings Corporate Branding Employer Branding „noch gar nicht mit dem Thema befasst“ „zukünftig ein fester Bestandteil vieler Unternehmen sein wird“ Systematisches Diversity Management Chefsache Diversity Management Interkulturelles Training Interkulturelle Kommunikation 6.2.6 Verbessertes Personalmanagement Human Resource Management Person-Job-Match „Konzepte, Instrumente und Maßnahmen der Bildung, Steuerung und Förderung der potenziellen Ressourcen von Organisationen, die zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden“ „dass immerhin bis zu 40 % des Top-Management-Nachwuchses in den ersten 18 Monaten nach Einstellung oder Beförderung scheitert“ Austrittsinterview „planmäßiges und systematisches Vorgehen der Personalabteilung mit dem Ziel, alle ausscheidenden Organisationsmitglieder durch eine Reihe gezielter Fragen zu veranlassen, (1) möglichst objektive Informationen über die Austrittsgründe und die Stärken und Schwächen des Unternehmens und des Arbeitsplatzes abzugeben (Diagnosefunktion) sowie (2) möglichst sinnvolle Verbesserungen vorzuschlagen (Therapiefunktion)“ Dissonanz zwischen Individualität und Anpassung an die Organisation“ Return on Investment

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Abstract

Social professions constantly show the highest labor requirements in Germany. Simultaneously the level of “inner resignation” constantly rises. Insufficient leadership, unnecessary hierarchies, lack of transparency, loss of communal unity and a growing culture of mistrust lay the groundwork for organizational pathologies such as “inner resignation”. This directly affects the commitment and motivation of employees as well as absenteeism, turnover and the public image of the company. Today, staff retention is the biggest challenge for the company’s survival. What can companies, their leaders as well as those affected do in order to avoid “inner resignation“ and preserve motivation, commitment and satisfaction at work?

Zusammenfassung

Soziale Berufe stehen branchenübergreifend ganz oben auf der Liste der Sektoren mit höchstem Arbeitskräftebedarf. Gleichzeitig ist der Grad der Mitarbeiterbindung konstant niedrig. Führungsdefizite, unnötige Hierarchien, mangelnde Transparenz, fehlendes Wir-Gefühl und eine Kultur des Misstrauens bereiten den Boden für bislang wenig beachtete Organisationspathologien wie der Inneren Kündigung. Dies wirkt sich direkt auf Engagement, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden sowie auf Fehlzeiten, Fluktuation und Außenwirkung des Unternehmens aus. Um das Bestehen eines Unternehmens zu sichern, stellen der Erhalt der Leistungsbereitschaft und die Bindung von gutem Personal heute die größte Herausforderung dar. Wie können Führungskräfte den Umgang mit der Inneren Kündigung im Unternehmen und bei den einzelnen Mitarbeitenden positiv beeinflussen? Was muss auf Unternehmensebene passieren? Und wie können Betroffene selbst aktiv werden, um einer Inneren Kündigung entgegenzuwirken?