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2 Die Innere Kündigung – Beschreibung eines facettenreichen Phänomens in:

Anna Seifert

Personalbindung als Führungsaufgabe, page 5 - 22

Handlungsempfehlungen zum Umgang mit der Inneren Kündigung

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4519-0, ISBN online: 978-3-8288-7561-6, https://doi.org/10.5771/9783828875616-5

Tectum, Baden-Baden
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2 Die Innere Kündigung – Beschreibung eines facettenreichen Phänomens 2.1 Begriffliche Klärung „Führung durch Delegation von Verantwortung aktiver passiver passiven resignativ-reaktiven aktiven „stille, mentale Verweigerung“ „lautloser Protest“ „bewussten oder unbewussten“ „zeitlich relativ stabiles Verhaltensmuster bzw. eine zeitlich andauernde Verhaltensintension“ „die mit einer ablehnenden, später auch depressiv-resignativen Grundhaltung gegenüber der Arbeitssituation in Verbindung steht“ „eine begriffliche Anbindung an das Einstellungskonzept“ „Zuschreibungsspiel“ „individuelles, motivationales Defizit“ 2.2 Die Innere Kündigung als mehrstufiger Prozess Phasenschema der Inneren Kündigung Phase I „nicht so schlimm hingenommen“ Phase II Phase III Organisationales Commitment „Aufgaben zu übernehmen, denen sie sich verpflichtet fühlen und deren Erfüllung ihnen auch persönlich wichtig ist“ Phase IV „Aktionsraum auf einen weitgehend misserfolgsfreien, aber (wieder) kontrollierbaren Bereich reduziert“ erlernten Hilflosigkeit Kompetenz „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortlich nutzen zu können“ „geschickt zu tarnen“ „sich seiner eigenen Fähigkeiten zu versichern“ „Das weitere Arbeitsleben steht wie ein Albtraum vor ihm.“ Psychisch „immer mehr positive Aspekte der Situation ausgeblendet werden“ Angst „beschreibt einen Zustand ungerichteter Aktivierung bei der Wahrnehmung einer Gefahr, sie ist quasi die emotionale Begleiterscheinung konflikthafter Situationen, die für das Individuum eine potenzielle Bedrohung darstellen“ Somatisierung Depressionen depressive Episode 2.3 Erklärungsansätze aus der Stress- und Arbeitszufriedenheitsforschung Misfit „eine natürliche und alltägliche Reaktion auf Anforderungen (und Bedrohungssituationen)“ Stress Frustrationstoleranz „Fähigkeit eines Individuums, einer frustrierenden Situation zu widerstehen, ohne die sogenannten ‚objektiven Tatsachen der Lebenssituation zu verzerren“ Abwehrmechanismen Arbeitszufriedenheit Motivation „die Tendenz eines Individuums, ein bestimmtes Ziel erreichen zu wollen, (und) wird durch die Anregung eines bestimmten Motivs, z. B. dem Bedürfnis nach Handlungs- oder Entscheidungsspielraum (…), ausgelöst“ intrinsische (primäre) Motivatoren Flow „in sich selbst das Ziel des Handelns darstellt“ . „eins mit der Situation“ Extrinsische (sekundäre) Motivatoren Macht „aus der Kontrolle formaler Ressourcen (Macht durch Belohnung, Bestrafung, Legitimation und Information) und persönlicher Ressourcen (Macht durch Identifikation und persönliche Sachkompetenz)“ „empirisch positiv korreliert“ Bedingungen und Wirkungen von Arbeit 2.4 Der Bruch des psychologischen Vertrags als zentrale Ursache „Bruch des psychologischen Arbeitsvertrages“ Organisation „ist ein soziales Gebilde mit Mitgliedern, die über koordinierte Tätigkeiten festgelegte Ziele verfolgen“ „fehlenden Willen“ „unausgesprochene Tradition der Karriereentwicklung im Unternehmen“ Austauscht- und Gerechtigkeitstheorie „das menschliche Verhalten durch die persönliche Nutzenmaximierung gesteuert wird“ „Belohnungen zu maximieren und Kosten zu minimieren“ (ebd.) „Wie du mir, so ich dir“ (ebd.) 2.5 Exit-Möglichkeiten und Coping-Strategien Handlungs- und Opportunitätskosten26 Anreiz-Beitrags-Theorie „Die beständige Spannung zwischen dem Möglichen und dem ‚Verpassten setzt das Individuum unter eine Dauerspannung“ „Die Bereitschaft des Menschen, Mängel zu ertragen, ist größer als seine Bereitschaft, Mängel abzustellen“ Erwartung-mal-Wert-Theorie „Notwehr gegen die Bedrohung der eigenen Handlungsfreiheit“ Erwartung „subjektiv eingeschätzte Wahrscheinlichkeit des Eintreffens des Nutzens oder Wertes der gewählten Handlung“ „Rückzugsverhalten stellt eine Art Schutzmechanismus dar, der den Betroffenen vor drohenden Hilflosigkeits- und Ohnmachtsgefühlen schützen soll“ kognitiver Dissonanz „geglückter Anpassung“ „ein Zwischenschritt auf dem Weg zur Neuorientierung“ Coping Angst bei der Arbeit

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Abstract

Social professions constantly show the highest labor requirements in Germany. Simultaneously the level of “inner resignation” constantly rises. Insufficient leadership, unnecessary hierarchies, lack of transparency, loss of communal unity and a growing culture of mistrust lay the groundwork for organizational pathologies such as “inner resignation”. This directly affects the commitment and motivation of employees as well as absenteeism, turnover and the public image of the company. Today, staff retention is the biggest challenge for the company’s survival. What can companies, their leaders as well as those affected do in order to avoid “inner resignation“ and preserve motivation, commitment and satisfaction at work?

Zusammenfassung

Soziale Berufe stehen branchenübergreifend ganz oben auf der Liste der Sektoren mit höchstem Arbeitskräftebedarf. Gleichzeitig ist der Grad der Mitarbeiterbindung konstant niedrig. Führungsdefizite, unnötige Hierarchien, mangelnde Transparenz, fehlendes Wir-Gefühl und eine Kultur des Misstrauens bereiten den Boden für bislang wenig beachtete Organisationspathologien wie der Inneren Kündigung. Dies wirkt sich direkt auf Engagement, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden sowie auf Fehlzeiten, Fluktuation und Außenwirkung des Unternehmens aus. Um das Bestehen eines Unternehmens zu sichern, stellen der Erhalt der Leistungsbereitschaft und die Bindung von gutem Personal heute die größte Herausforderung dar. Wie können Führungskräfte den Umgang mit der Inneren Kündigung im Unternehmen und bei den einzelnen Mitarbeitenden positiv beeinflussen? Was muss auf Unternehmensebene passieren? Und wie können Betroffene selbst aktiv werden, um einer Inneren Kündigung entgegenzuwirken?