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3 Charakteristische Signale, Ursachen und Auswirkungen der Inneren Kündigung in:

Anna Seifert

Personalbindung als Führungsaufgabe, page 23 - 44

Handlungsempfehlungen zum Umgang mit der Inneren Kündigung

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4519-0, ISBN online: 978-3-8288-7561-6, https://doi.org/10.5771/9783828875616-23

Tectum, Baden-Baden
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3 Charakteristische Signale, Ursachen und Auswirkungen der Inneren Kündigung 3.1 Symptome und Auswirkungen auf den Betroffenen – Das individuelle Leiden an der Inneren Kündigung „einer Deformation der seelischen Struktur, bis hin zu Depression“ Symptome „nicht mehr gebraucht zu werden“ „spielt nur noch eine Statistenrolle. Der Statist ist apathisch, wartet, bis man ihm sagt, was er tun soll, und existiert unauffällig“ „Ich habe Angebote von anderen Firmen erhalten.“ „Die Arbeit hier macht keinen Sinn.“ 3.2 Die Rolle von Persönlichkeit selektiver Wahrnehmung „besonders, spezielle Persönlichkeiten“ „massiv und unrealistisch überhöht“ Perfektionismus „Karriere-Endstation“ „Wahrnehmung ist die Tür zur Welt, aber zugleich ein Engpaß (!), denn Wahrnehmung ist aktive Aneignung der Realität innerhalb der Begrenzungen durch bereits bestehende eigene Erwartungen.“ Das Zeitalter des Narzißmus Miese Stimmung – Eine Streitschrift gegen positives Denken Perfektionismus „Vermeidungsverhalten, das Gefühle wie Angst und Unsicherheit zu überwinden oder zu kontrollieren versucht. (…) Es ist der Versuch, die Dynamik und Unberechenbarkeit des Lebens durch Form, Struktur und Ritualisierung berechenbarer zu machen“ handlungsorientierte lageorientierte Ausprägungen „befähigt, ihre Absichten auch unter ungünstigen Bedingungen zu verwirklichen“ „beschäftigen sich dagegen stärker mit beharrlich wiederkehrenden Gedanken, die mit ihrer Lage in der Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft zu tun haben“ ( . Persönlichkeitspsychologie Autonomieprinzip „nicht lediglich Objekt der Handlungen anderer Arbeitstätiger“ „autonomes Subjekt der eigenen Handlungen in der ihn umgebenden Welt“ Kontrolle „psychische Regulation von Arbeitstätigkeiten“ „Ebenen Individuum, Arbeitsgruppe und Organisation“. „Die Aufgabe der A+Ound Handlungsspielraum Resilienz Psychologie besteht darin, Arbeit in Organisationen so zu gestalten, dass die Menschen auch dann am Arbeitsplatz bleiben, wenn sie dazu nicht gezwungen sind.“ „die Art und Weise, wie Menschen belastende Erlebnisse bewältigen, für das psychische und physische Wohlbefinden bedeutsamer (ist) als die Häufigkeit und Schwere von Stressepisoden selber“ 3.3 Ursachen, Indikatoren und Auswirkungen auf Unternehmensebene nicht zielgerichtete Personalpolitik Person-Job-Mismatch persönlichen Lebens- und Karriereplanung Misstrauenskulturen „bislang gewohnten und durch gegenseitige Loyalität geprägten psychologischen Arbeitsvertrag“ . richtigen Umgang mit Personalabbau Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement „Das unfreundliche Verhalten frustrierter Mitarbeiter, der Rückgang an Produktivität, Mangel an Innovationsfähigkeit, hohe Fehlzeiten, Teilnahmslosigkeit (und) hohe Fluktuationsquote gehören zu den Folgen, welche enorme Kosten für das Unternehmen verursachen“ Fluktuationsquote „die Spitze des Eisbergs“ hoher Krankenstand Absentismus37 Präsentismus „Produktivitätseinbußen bedingt durch beeinträchtigte Gesundheit“ Krankenstand Absentismus sinkendes Qualitätsniveau sinkende Produktivitätskennzahlen abnehmende Kundenzufriedenheit Auftragsverlust Imageschädigung innerbetriebliche Verbesserungsvorschläge geringe Resonanz an Betriebsfeiern und -ausflügen geringe Teilnahme an Betriebsversammlungen vermehrte Unmutsäußerungen Beschwerden beim Betriebsrat Zunahme innerbetrieblicher Konflikte geringe Mobilität bei internen Stellenangeboten geringes Interesse an Fort- und Weiterbildungen überzogene Lohnanforderungen schlechtes Firmenimage 3.4 Mangelnde Mitarbeiterführung als zentrale Ursache „an Anerkennung und Lob für gute Arbeit mangelt“ „nicht für sie als Menschen“ „kaum ins Gewicht fällt“ „dass 49 Prozent der deutschen Führungskräfte für ein demotivierendes Arbeitsklima sorgen“ Kommunikationsfehler Verständnisprobleme „herumreitet“ „umständliches Drumherum-Reden“ mangelnden Informationsgehalt mangelnde Transparenz einsame Entscheidungen Fehlende Mitwirkungsmöglichkeiten fehlendem Mitspracherecht, fehlender Teilhabe fehlenden Entfaltungsmöglichkeiten „vom vielschichtigen Prozess der betrieblichen Meinungs- und Willensbildung ausgeschlossen“ mangelnde Gesprächs- und Diskussionsbereitschaft fehlende Konfliktund Feedback-Kultur fehlende Mitarbeitergespräche Kompetenzräuberei „Willkür von oben ausgesetzt zu sein“ „Fehlen eines adäquaten Führungsstils“ „Divergenz zwischen dem realisierten Führungsstil und der vorhandenen Organisationsstruktur“ mangelnde berufliche und soziale Kompetenz „Nicht aufmüpfig, er hört auf sich zu beklagen, er kommt täglich – mitunter sogar pünktlich – zur Arbeit, erledigt seine Aufgaben ohne Fehler und fällt nicht auf“ mangelnde Vermittlung der Sinnhaftigkeit mangelndes Verständnis gegenüber der Person fehlender Vertrauensvorschuss fehlende Anerkennung und Wertschätzung „oben übergestülpten“ „herausgeekelt“ „weggelobt“ „Folge fehlender Reaktionsmöglichkeiten oder eines Kontrollverlustes über die Situation“ „schwerer Führungsfehler“ „Ausdruck der Unfähigkeit von Führungskräften, im Arbeitsprozess gestaltend Einfluss zu nehmen“ „still“ „lautloser Prozess“ „mit in die Innere Kündigung gerissen werden“ Pygmalion-Effekt38 Team „besteht (1) aus einer Mehrzahl von Personen, die (2) zeitlich überdauernd (3) in direkter Interaktion stehen, (4) durch Rollendifferenzierung und gemeinsame Normen gekennzeichnet sind und die (5) (im besten Fall) ein ‚Wir- Gefühl verbindet“ 3.5 Gesellschaftliche Wechselwirkungen – Schlagwort: Wertewandel „Arbeits- und Lebenswelt zu einem biografischen Projekt“ Trend zur Leistungs- Erfolgsgesellschaft Trend zur Anspruchs- und Freizeitgesellschaft Multioptionsgesellschaft Tempogesellschaft Generation Y „Althergebrachtes (…) infrage zu stellen“ „ein Zuviel an Autonomie und Freiheit“ „Gesamt-Stressmenge über die Lebenszeit“ „Auch Menschen in objektiv sicheren Arbeitspositionen fühlen sich oft bedroht durch das subjektive Gefühl des ‚Nicht-mehr-mithalten-Könnens .“ „charakteristische Volkskrankheit“ „Arbeitsverdichtung“ „Zunahme psychischer Konzentration“ „geistiger und zwischenmenschlicher Arbeit“ „Fehlermöglichkeiten“ „Prozess, durch den bestimmte Personen an den Rand der Gesellschaft gedrängt oder durch Armut beziehungsweise wegen mangelnder Grundfertigkeiten oder fehlender Angebote für lebenslanges Lernen oder aber infolge von Diskriminierung an der vollwertigen Teilhabe gehindert werden“ „gegenseitig bedingenden Komplex destruktiver Effekte“ „im Bereich der mangelnden Auslastung der vorhandenen materiellen und immateriellen Kapazitäten sowie auch der geistigen und kreativen Potenziale, die eine Grundlage für Produktinnovationen und der daraus resultierenden Marktposition darstellen“ „ein jahrzehntelang zentralistisch reglementiertes und staatlich gelenktes Kreativitäts- und Innovationspotenzial“

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Abstract

Social professions constantly show the highest labor requirements in Germany. Simultaneously the level of “inner resignation” constantly rises. Insufficient leadership, unnecessary hierarchies, lack of transparency, loss of communal unity and a growing culture of mistrust lay the groundwork for organizational pathologies such as “inner resignation”. This directly affects the commitment and motivation of employees as well as absenteeism, turnover and the public image of the company. Today, staff retention is the biggest challenge for the company’s survival. What can companies, their leaders as well as those affected do in order to avoid “inner resignation“ and preserve motivation, commitment and satisfaction at work?

Zusammenfassung

Soziale Berufe stehen branchenübergreifend ganz oben auf der Liste der Sektoren mit höchstem Arbeitskräftebedarf. Gleichzeitig ist der Grad der Mitarbeiterbindung konstant niedrig. Führungsdefizite, unnötige Hierarchien, mangelnde Transparenz, fehlendes Wir-Gefühl und eine Kultur des Misstrauens bereiten den Boden für bislang wenig beachtete Organisationspathologien wie der Inneren Kündigung. Dies wirkt sich direkt auf Engagement, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeitenden sowie auf Fehlzeiten, Fluktuation und Außenwirkung des Unternehmens aus. Um das Bestehen eines Unternehmens zu sichern, stellen der Erhalt der Leistungsbereitschaft und die Bindung von gutem Personal heute die größte Herausforderung dar. Wie können Führungskräfte den Umgang mit der Inneren Kündigung im Unternehmen und bei den einzelnen Mitarbeitenden positiv beeinflussen? Was muss auf Unternehmensebene passieren? Und wie können Betroffene selbst aktiv werden, um einer Inneren Kündigung entgegenzuwirken?