3 Management als gesellschaftliche Aufgabe – Peter Druckers Theorie und ihre Bedeutung in unserer Zeit in:

Peter Paschek

Peter F. Drucker, page 84 - 164

Erinnerungen an einen konservativ-christlichen Anarchisten

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4518-3, ISBN online: 978-3-8288-7559-3, https://doi.org/10.5771/9783828875593-84

Tectum, Baden-Baden
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Management als gesellschaftliche Aufgabe – Peter Druckers Theorie und ihre Bedeutung in unserer Zeit „‚The higher up the monkey goes, the more of his behind he shows,‘ runs an English schoolboy jingle. What executives do, what they believe and value, what they reward and whom, is watched, seen, and minutely interpreted throughout the whole organization. And nothing is noticed more quickly – and considered more significant – than a discrepancy between what executives preach and what they expect their associates to practice.“ (Peter F. Drucker, 1987) „In the half-century after the Second World War, the business corporation has brilliantly proved itself as an economic organization, that is a creator of wealth and jobs. In the next society, the biggest challenge for the large company especially for the multinational may be its social legitimacy: its values, its mission, its vision.“ (Peter F. Drucker, 2001) Unter dem Titel „Management als zentrale gesellschaftliche Funktion“73 lieferte ich 2008 einen Beitrag zur Festschrift für Professor Peter Gomez von der Universität St. Gallen. Das Drucker-Zitat, mit dem das vorliegende Kapitel beginnt, hatte 3 73 Peter Paschek: Management als gesellschaftliche Aufgabe. Die Bedeutung des Werkes von Peter Drucker für unsere Zeit. In: Sascha Spoun / Timo Meynhardt (Hrsg.): Management – eine gesellschaftliche Aufgabe. Baden-Baden 2010, S. 197–212 84 ich auch an den Anfang meines Aufsatzes für Peter Gomez gestellt. Doris Drucker war die Erste, der ich die Kopie sofort nach Fertigstellung zusandte. Am 19. November 2008 – dem 99. Geburtstag von Peter Drucker – ich war gerade auf dem Flughafen Zürich gelandet und wollte von dort zu einem Partnermeeting nach Spanien weiterfliegen – erhielt ich eine Mail von Doris Drucker mit ihrem Feedback. Sie schrieb: „Lieber Peter, thank you so much for writing this brilliant piece on Peter! It is absolutely ‚hervorragend‘ and please believe me, I speak the truth. The best piece I have read on him. It is excellent how you were able to outline his essential thoughts on society and the individual. Do you have an English translation? If not, would you trust me to do one? No one here reads German.“ Beim Lesen dieser Zeilen verspürte ich ein ähnliches Gefühl wie damals, als Peter Drucker meinen Beitrag für unser Buch lobte – ein Gefühl, etwa drei bis fünf Zentimeter an Größe zu gewinnen. Allerdings wurde ich schnell wieder auf meine natürliche Größe herabgestutzt, denn das dann folgende Partnermeeting war das Einzige, das ich in über 20 Jahren meiner Gesellschaftertätigkeit erlebt habe, das mich an den Titel einer der nicht geschriebenen Bücher von Peter Drucker erinnerte: „How to organize ignorance“. Natürlich „vertraute“ ich Doris Drucker und sie übersetzte den Text ausgezeichnet.74 Was also ist Management im Verständnis von Peter Drucker? Wo liegen die Aufgaben und die Verantwortung des Ma- 74 Doris Drucker / Peter Paschek: Management as social task. The relevance of Peter F. Drucker’s work for our time (unveröffentlichtes Manuskript). 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 85 nagers? Wo liegen die Grenzen der Verantwortung des Managements? Haben sich Aufgaben und Verantwortung des Managers gewandelt – und wenn ja, wie? Was ist Managementbildung? Und vor allem: Was sind Aufgaben, Verantwortung und Bildung des Managers in der digitalen Wissensgesellschaft? – Wie müssen wir Peter Drucker hinsichtlich dieser Aspekte weiterdenken? Dieses Kapitel versucht, hierauf Antworten zu finden. Eine Anmerkung möchte ich vorwegstellen: Ich hatte in dem zuvor erwähnten Beitrag für Peter Gomez als Replik auf die Aussage des deutschen Wirtschaftsministers Günter Rexrodt – „Wirtschaft findet in der Wirtschaft statt“ – geschrieben, dass Wirtschaft in der Gesellschaft stattfindet und wir heute in einer globalen Wirtschaft, einer globalen Gesellschaft leben würden. Bei einer Reihe meiner Freunde und Bekannten stieß ich auf Kritik wegen dieser Aussage. Globale Wirtschaft ja, aber globale Gesellschaft …? Um mein Verständnis von einer globalen Gesellschaft deutlich zu machen, antwortete ich stets mit einem Zitat aus Faust I: ANDRER BÜRGER: Nichts Bessers weiß ich mir an Sonn- und Feiertagen Als ein Gespräch von Krieg und Kriegsgeschrei, Wenn hinten, weit, in der Türkei, Die Völker aufeinander schlagen. Man steht am Fenster, trinkt sein Gläschen aus Und sieht den Fluß hinab die bunten Schiffe gleiten; Dann kehrt man abends froh nach Haus, Und segnet Fried und Friedenszeiten. DRITTER BÜRGER: Herr Nachbar, ja! so laß ich’s auch geschehn, Sie mögen sich die Köpfe spalten, 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 86 Mag alles durcheinander gehn; Doch nur zu Hause bleib’s beim alten.“75 Tempi passati! Die Türkei ist nicht mehr fern, denn das Internet hat Entfernung eliminiert. „Management and managers are becoming the generic, the distinctive, the constitutive organs of developed society. What management is and what managers do will therefore – and properly – become increasingly a matter of public concern rather than a matter for the ‚experts.‘ Management will increasingly be concerned as much with the expression of basic beliefs and values as with the accomplishment of measurable results. It will increasingly stand for the quality of life of a society as much as for its standard of living. (…) the very survival of society in the developed countries will come to depend on the performance, the competence, the earnestness and the values of their managers.“76 Peter Drucker hat Management zuallererst immer aus der Perspektive des gesellschaftlichen Ganzen definiert. Dieser Blick auf das Ganze der Gesellschaft macht ihn zu einem Gesellschaftsdenker oder in wissenschaftlicher Zuordnung zu einem Vertreter der Soziologie bzw. der praktischen, speziell der politischen Philosophie. Der große, leider vergessene Soziologe Alfred von Martin bezeichnete die Soziologie als eine Wissenschaft vom menschlichen Zusammenleben, eine Wissenschaft vom Menschen, und zwar in seiner Eigenschaft als Mitmensch77 – und genau das war das zentrale Arbeitsgebiet von Peter Drucker. „Management books tend to focus on the function of management inside its organizations. Few yet accept its social 75 Johann Wolfgang von Goethe: Faust. Eine Tragödie. Kapitel 5. 76 Peter F. Drucker: The Ecological Vision, ebd., S. 150f. 77 Vgl. Alfred von Martin: Soziologie. Die Hauptgebiete im Überblick. Berlin 1956, S. 1 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 87 function. But it is precisely because management has most serious challenge. To whom is management accountable? And for what? On what does management base its power? What gives it legitimacy? These are not business questions or economic questions. They are political questions.“78 Das war sein Verständnis seit Beginn seiner Beschäftigung mit Management. Management war für ihn immer eine gesellschaftliche Aufgabe und von Beginn an stieß dies auf zum Teil heftige Kritik. Noch heute werde ich häufig – insbesondere dann, wenn es heißt „Management als soziale Aufgabe“ – mit der Frage konfrontiert: Wieso eine soziale Aufgabe? Zumeist klärt sich dieses als ein Missverständnis auf, dass die soziale, also die gesellschaftliche Aufgabe mit einer sozialpolitischen verwechselt wird. Eines der vielen Beispiele von Begriffsverwirrung. Das liegt nicht zuletzt daran, dass wir immer mehr vernachlässigen, Begriffe klar zu definieren, sie präzise zuzuordnen und auch über den Wandel im Verständnis dieser Begriffe zu reflektieren. Vage Begriffe verstören Verstand wie Gefühl und sind ein großes Hindernis für einen zivilisierten und verantwortlich geführten öffentlichen Diskurs. 1983, in einem Epilog zu seinem 1946 veröffentlichten Buch „The Concept of the Corporation“, erläuterte Peter Drucker am Beispiel von GM, warum er mit seinem Verständnis von Management bei den Top Managern von General Motors auf Ablehnung stieß. „The most fundamental issue underlying the rejection of Concept of the Corporation by GM’s top executives was that of the public character of the private business. Concept of the Corporation treated the big business corporation as ‚affected with the public interest‘ and as concerned with matters that are definitely public rather than private (…) 78 Peter F. Drucker: The New Realities. Oxford 1989, S. 129 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 88 That Concept of the Corporation presented the big business corporation as ‚affected with the public interest‘ was thus an affront. It was the reason which caused GM executives to consider the book anti-GM, anti-business, and indeed subversive.“79 Ein weiterer Aspekt des Management-Konzepts von Peter Drucker war für die Führungskräfte von GM ebenfalls inakzeptabel. Management – so Drucker – sei keine Wissenschaft, sondern eine von verschiedenen Wissenschaften untermauerte Profession. „Management, I have always maintained, is not a branch of theology but at bottom a clinical discipline. The test, as in the practice of medicine, is not whether the treatment is ‚scientific‘ but whether the patient recovers. And it was this basic view of management which the General Motors executives could not accept. They saw themselves as the pioneers of a science. And thus the thesis underlying Concept of the Corporation (and all my management books) that management is fundamentally a practice, although, like medicine, it uses a lot of sciences as its tools, was totally unacceptable to them.“80 1958 hielt Peter einen Vortrag zum 50. Jahrestag der Harvard Business School mit dem Titel: „Can Management ever be a science?“ Seine Formulierungen waren taktvoll, diplomatisch, dem Anlass angemessen, so dass man zwischen den Zeilen lesen bzw. hören musste. Lediglich an zwei Stellen wurde er deutlich – zu Beginn des Vortrags: „But no one, I am also convinced, can survey the work to date without being worried at the same time. The potential is there – but it is in danger of being frittered away. Instead of a 79 Peter F. Drucker: Concept of the Corporation (1946), New Brunswick, 1993, S. 305ff. 80 Ebd., S. 296f. 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 89 management science which supplies knowledge, concepts, and discipline to manager and entrepreneur, we may be developing a management gadget bag of techniques for the efficiency expert.“ Und noch ein weiteres Mal zum Ende seiner Ausführungen: „All this, however, may come to naught if management science permits itself to become a management gadget bag. The opportunity will be lost, the need will go unfulfilled, and the promise will be blighted unless management science learns to respect both itself and its subject.“ An dieser Stelle sei angemerkt, dass Peter Drucker keinesfalls die Bedeutung der Theorie in Zweifel stellte oder negierte. Das Gegenteil ist der Fall. Seine nachfolgenden Ausführungen machen dies mehr als deutlich. „Tatsächlich befasse ich mich in diesen Essays hauptsächlich mit Ideen und es geht mir vor allem darum, Wissen, Kenntnis und Erkenntnis zu entwickeln, das heißt Theorie. Aber genauso wie der Chemiker oder der Physiker ein Laboratorium braucht, habe ich stets das Bedürfnis nach praktischer Erprobung und Anwendung empfunden und stets versucht zu praktizieren, ehe ich predigte. Es wäre sicherlich übertrieben, wenn ich mich auch nur als ‚Statist auf der Weltbühne‘ vorstellen würde. Aber zumindest habe ich doch in der Kulisse gestanden oder saß im Souffleurkasten und war nicht nur immer Publikum. Zumindest habe ich teilgenommen an Entscheidungen, Aktionen und praktischer Arbeit, wenn auch nur als Berater für Fragen und Probleme der Politik, der Verwaltung und der Betriebsführung, für Fragen der Organisation öffentlicher und privater Unternehmen, der wirtschaftlichen Förderung von Entwicklungsländern oder der Ziele wissenschaftlicher und technischer Forschung. Ich habe – das darf ich vielleicht hinzufügen – dabei die Erfahrung gemacht: Je klarer, begrifflicher, ‚theoretischer‘ mein Wissen ist, desto wirksamer erweist es sich in der praktischen Anwendung. Die am wenigsten brauchba- 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 90 ren Menschen, die ich kenne, sind die ‚reinen Praktiker‘, die Menschen ohne allgemeine Ideen, ohne Allgemeinwissen und ohne grundsätzliche Vorstellungen, jene Menschen, die sich immer selber zu ernst und die Aufgabe nicht ernst genug nehmen.“81 Management und Manager, so Drucker in dem besagten Vortrag in Tokio 1969, werden in Zukunft zur entscheidenden Funktion für die Gestaltung der modernen Gesellschaft. Im gleichen Jahr fasste der große Philosoph und Soziologe Helmuth Plessner in einem Beitrag mit dem Titel: „Technik und Gesellschaft in Gegenwart und Zukunft“ die Sozialgeschichte der werdenden Arbeitswelt zusammen und erinnert „an die im Zuge des Maschinenwesens erfolgte Zerstörung der altständischen Gesellschaft und ihre Einebnung und gleichzeitige Aufspaltung in einander feindliche Klassen, an die zunehmende Verstrickung von Staat und Gesellschaft mit der industriellen Wirtschaft, die ihre Grenzen ineinanderlaufen lässt, an die Verwandlung eines immer größere Teils der Menschen in Lohnund Gehaltsempfänger, an die Angleichung der führenden Personen auf allen Gebieten des sozialen und geistigen Lebens im Typ des Managers.“82 In seinem 1973 erstveröffentlichten zentralen Werk „Management: Tasks, Responsibilities, Practices“ konkretisiert Drucker Zweck und davon abgeleitet die zentralen Aufgaben des Managers. „The manager is a servant. His master is the institution he manages and his first responsibility must therefore be to it. His first task is to make the institution, whether business, hospital, school, or university, perform the function and 81 Peter F. Drucker: Gedanken über die Zukunft. Düsseldorf 1959, S. 9 82 Helmuth Plessner: Technik und Gesellschaft. In: Helmut Plessner, Schriften zur Soziologie und Sozialphilosophie. Gesammelte Schriften X, S. 297 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 91 make the contribution for the sake of which it exists. The man who uses his position at the head of a major institution to become a public figure and to take leadership with respect to social problems, while his company or his university erodes through neglect, is not a statesman. He is irresponsible and false to his trust. The institution’s performance of its specific mission is also society’s first need and interest. Society does not stand to gain but to lose if the performance capacity of the institution in its own specific task is diminished or impaired. Performance or its function is the institution’s first social responsibility. Unless it discharges its performance responsibly, it cannot discharge anything else. A bankrupt business is not a desirable employer and is unlikely to be a good neighbor in a community.“83 Hieraus ergeben sich drei wesentliche Aufgabenstellungen, denen sich das Management erfolgreich stellen muss, um den spezifischen Zweck und damit den gesellschaftlichen Zweck der Organisation zu erfüllen: – „Establishing the specific purpose and mission of the institution, whether business enterprise, hospital, or university. – Making work productive and the worker effective. – Managing social impacts and social responsibilities.84“ Doch es sind drei Wesensmerkmale des Managements, die das Fundament der Funktion Management bilden. Immer wieder stellt er diese vor. Erstens: Management handelt vom Menschen (in seiner Eigenschaft als Mitmensch): „Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths 83 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973/74), New York 1993, S. 345 84 Peter F. Drucker: The Essential Drucker, New York, 2001, S. 14 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 92 effective and their weaknesses irrelevant. This is what organization is all about, and it is the reason that management is the critical, determining factor. These days, practically all of us work for a managed institution, large or small, business or nonbusiness. We depend on management for our livelihoods. (…) And our ability to contribute to society also depends as much on the management of the organization for which we work as it does on our own skills, dedication, and effort.“85 Zweitens: Management ist Arbeit: „Management is work. Indeed it is the specific work of a modern society, the work that distinguishes our society from all earlier ones. For management is the work that is specific to modern organization and makes modern organization perform. As work, management has its own skills, its own tools, its own techniques.“86 Und drittens: Integrität als unerlässliche Voraussetzung effektiven Managements. „But Central Will Always Be: Integrity, yet intellectual and conceptual education alone will not enable the manager to accomplish the tasks of tomorrow. The more successfully tomorrow’s manager does his work, the greater will be the integrity required of him. For under the new technology the impact on the business of his decisions, their time-span and their risks, will be so serious as to require that he put the common good of the enterprise above his own self-interest. Their impact on the people in the enterprise will be so decisive as to demand that the manager put genuine principles above expediency. And their impact on the economy will be so far-reaching that society itself will hold the manager accountable. Indeed, the new tasks demand that the manager of tomorrow root every ac- 85 Peter F. Drucker: The New Realities, ebd., S. 221 86 Ebd., S. 220ff. 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 93 tion and decision in the bedrock of principles, that he lead not only through knowledge, competence and skill but through vision, courage, responsibility and integrity. No matter what a man’s general education or his adult education for management, what will be decisive above all, in the future even more than in the past, is neither education nor skill; it is integrity of character.“87 Man hat Peter Drucker gelegentlich eine Überbetonung der sozialen Verantwortung gerade des Wirtschaftsunternehmens vorgeworfen, wobei zumeist, wie bereits erwähnt, eine Verwechslung von sozial-politisch mit sozial vorliegt. Wenn man ihm sorgfältig zuhört oder ihn liest, kann es zu dieser Schlussfolgerung gar nicht kommen, denn soziale Verantwortung des Wirtschaftsmanagers bedeutet für Drucker zuallererst Verantwortung für Profitabilität. „Business management must always, in every decision and action, put economic performance first. It can justify its existence and its authority only by the economic results it produces. A business Management has failed if it does not produce economic results. It has failed if it does not supply goods and services desired by the consumer at a price the consumer is willing to pay. It has failed if it does not improve, or at least maintain the wealth producing capacity of the economic resource entrusted to it. And this, whatever the economic or political structure or ideology of a society, means responsibility for profitability.“88 Management – so Peter Drucker – bedeutet Arbeit und zur Arbeit des Managers gehört Führung oder in der Weltsprache des (schlechten) Englisch: Leadership. 87 Peter F. Drucker: The Practice of Management, New York 1954, S. 378 88 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, ebd., S. 40 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 94 Leadership ist ein Mittel zur Arbeit des Managers. Drucker spricht vom Management als Workmanship, also von einer handwerklichen Arbeit und Leadership definiert er als Handwerkszeug des Managers. Diesem Verständnis von Leadership folgen gegenwärtig wenige Managementtheoretiker, Managementlehrer und die, die sich dafür halten, die große Schaar der Managementlehrer- Darsteller. Sie dividieren Management und Leadership zum Teil auf die skurrilste Weise auseinander. Selbst in der Praxis steht weniger der Manager als der Leader im Mittelpunkt des Diskurses. Das Internet verweist auf mehr als eine Milliarde Links, die den Unterschied zwischen Management und Leadership erklären. Es gibt mittlerweile eine regelrechte Leadership-Industrie mit Millionen von Publikationen zum Thema: der Unterschied zwischen Management und Leadership. Dies ist ein Irrweg, den Peter Drucker schon 1969 voraussah, denn er führt den öffentlichen wie auch den wissenschaftlichen Diskurs noch weiter in die Sackgasse des Abstrahierens dieser Thematik von der gesellschaftlichen Realität. Der Blick auf das Ganze geht noch mehr verloren und verschärft das zentrale, Jahrzehnte währende Problem der gesamten Managementlehre. Und wenn ich dann vom World Economic Forum in Davos höre, dass es dort eine Sektion „Young Global Leaders“ gibt, frage ich mich, wann wird es eine Sektion für die „Very Young“ oder die „Old Global“ oder vielleicht sogar für die „Very Old Global leaders“ geben; oder in Anlehnung an den Film „High Anxiety“ von Mel Brooks, die „Very Very old Global Leaders“. Wie sagte Peter Drucker 1969: Management als Disziplin „has to respect both itself and its subject.“ Das Ganze erinnert mich an die 1980er Jahre, als in Deutschland viele Führungskräfte „Machiavelli für Manager“ 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 95 unterm Arm trugen oder von Clausewitz‘ „Vom Kriege“ und „die unternehmerisch geprägte Persönlichkeit“ als das wichtigste Anforderungskriterium für jede Art von Managementfunktion galt. In seinem Buch „Innovation and Entrepreneurship“ fand wie immer Peter Drucker die treffende Bemerkung hierzu: „Half pop psychology, half Hollywood make them look like a cross between superman and the knights of the roundtable, alas most of them in real life are unromantic figures and much more likely to spend hours on a cash flow projection than to dash off looking for risks. Entrepreneurship is behavior rather than personality trait and its foundation lies in concept and theory rather than in intuition.“89 Wie unromantisch effektive Manager sein können, hat er einmal mit der Beschreibung des McDonald’s-Gründers Ray Croc zu verdeutlichen versucht: „Ein genialer Unternehmer und Manager, der über einen Wortschatz von 800 Worten verfügte, 100 für den täglichen Gebrauch und die restlichen 700 unterschiedliche Bezeichnungen für Hamburger“. Und noch einmal Peter Drucker: „Among the effective people I have known and worked with there are extroverts and aloof. Some are fat and some are lean, some are worriers and some are relaxed, some drink quite heavily, others are total abstainers. Some are men of great charme and warmth, some have no more personality than a frozen mackerel. Some are scholars and serious students, others are almost unlettered. There are men who live only for their work and others whose main interest lies outside in their church, in the study of Chinese poetry or in modern music. What all these effective people have in common is the practices that make effective what ever they have and whatever they are. And these practices are the same 89 Peter F. Drucker: Innovation and Entrepreneurship, New York 1985, S. 139 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 96 whether he or she works in a business or in a government agency, as hospital administrator or as University Dean.“90 Der Leadership-Diskurs findet etwa auf dem gleichen Niveau statt wie der zu Zeiten des Machiavelli-von Clausewitz-Booms und das meiste dieser Literatur gehört in den von Drucker angesprochenen „Management Gadget Bag“. Vieles liegt noch nicht einmal auf dem sprachlichen Niveau von dem, was Max Weber als Literatengeschwätz bezeichnet hat, sondern ist schlichtweg Leadership-Gossip. Matthew Stewart trifft ins Schwarze, wenn er fragt: „Why do all these bad books sell so well?“91 Doch zurück zum Leadership-Verständnis von Peter Drucker. In einem Vortrag mit dem Titel „Leadership as Euphemism and the key responsibilities of the Business Manager“ im Juli 2018 vor einer Gruppe von internationalen IT-Managern habe ich Peter Druckers Verständnis von Leadership zusammengefasst. Zu Beginn führte ich aus: „But let me start with explaining why I won’t talk with you about Leadership and Leaders. 1. Leadership by itself is not good or desirable. Leadership is a means of the Manager. Leadership to what is the crucial point. Leadership isn’t value free. Effective Leadership can also be used for producing and selling crack. Leadership has to be judged regarding its effectiveness and efficiency for a healthy business as well as for a functioning society. 2. You are all but not leaders. You are members of society’s major leadership group. As such you are public in the sense that the welfare of your company and of the functioning of society sets limits to your words and deeds. But you are pri- 90 Peter Paschek: Kardinaltugenden effektiver Personalberatung. In: Peter F. Drucker / Peter Paschek (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung. Ebd., S. 121 91 Matthew Stewart: The Management Myth, Debunking Modern Business Philosophy. New York 2009 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 97 vate in the sense that in our democratic society you are autonomous and not subject to political or ideological control. But as the Member of the group you are occupying a position of prominence of authority and visibility. And the latter has become of utmost importance in the digital age. In 1988 Peter Drucker wrote an article for the Wall Street Journal titled ‚Leadership as Work‘. In it he told the following story: He was asked to run a seminar on leadership for a big bank. Preparing this he had a phone conversation with the bank’s vice president HR who asked him to summarize the essential criteria of effective leadership. Primarily Drucker defined Leadership as work and responsibility and that one cannot delegate responsibility which means ‚when things go wrong – and they always do – leaders do not blame others‘. At the end of the call Drucker named ‚to earn trust‘ as the most essential requirement for effective leadership. ‚To trust a leader, it is not necessary to like him. Trust is the conviction, that the leader means what he says. Leader’s action and a leader’s professed beliefs must be congruent, or at least compatible. It is the belief in something very old fashioned, called integrity.‘ After he had said these things on the telephone to the bank’s human resources VP, there was a long silence. Finally, she said: ‚But that’s no different at all from what we have known for years as the requirements for being an effective manager.‘ ‚Precisely‘, Drucker replied. For Drucker, there is no difference between effective management and effective leadership. Both is work, workmanship as he put it, to be precise, Leading effectively belongs to the essential workmanship tasks of the effective manager“. Peter Drucker hat regelmäßig betont, dass es, falls er der Vertreter einer Wissenschaft sei, sich um eine moralische Wissenschaft handele, die, wie er 1993 schreibt, seit 200 Jahren aus der 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 98 Mode gekommen ist.92 Hierzu werde ich im anschließenden Kapitel noch ausführlich Stellung nehmen. Als Vertreter einer moralischen, nicht wertfreien, Wissenschaft – nicht als Moralist (damit hatte Peter Drucker nun rein gar nichts zu tun) – bleibt er nicht bei der Analyse und Deutung stehen, sondern stellt Forderungen an die gesellschaftlichen Gruppen, die kraft ihrer Funktion: „… die Macht oder den Einfluss haben, über ihre Gruppenbelange hinaus zur Erhaltung oder Veränderung der Sozialstruktur und der sie tragenden Normen unmittelbar beizutragen oder die auf Grund ihres Prestiges eine Vorbildrolle spielen können, die über ihre Gruppe hinaus das Verhalten anderer normativ mitbestimmt.“93 Drucker richtet also seine Forderungen an die Eliten, und zwar an die „society’s major leadership group“, an die „führende gesellschaftliche Gruppe“, und fordert diese Gruppe auf, nach bestimmten Leitbildern zu handeln, alle ausgerichtet auf die nach Peter Drucker anzustrebende ideale Gesellschaft, „the bearable Society“: eine für beinahe alle Bürger erträgliche, lebenswerte Gesellschaft. Erreichbar – dieser Illusion gibt er sich nicht hin – ist dieses Ideal nicht, dazu steht der „alte Adam“ zu sehr im Wege. Aber eine asymptotische Annäherung ist möglich, vorausgesetzt, ein entsprechender „Ordnungsrahmen“ existiert, der permanent weiter gestaltet wird und der es dem Bürger attraktiv macht, an der Realisierung des Strebensziels „lebenswerte Gesellschaft“ mitzuwirken. Vielleicht im Sinne des Slogans eines großen US-Renta-Car-Unternehmens der 1980er Jahre: „We’re getting closer, so we try harder.“ Die Gegenwart zeigt, wie viel harte Arbeit beim asymptotischen Annähern noch vor uns liegt. 92 Peter F. Drucker: The Ecological Vision, ebd., S. 457 93 Hans Peter Dreitzel: Elitebegriff und Sozialstruktur. Eine soziologische Begriffsanalyse. Stuttgart 1962, S. 71 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 99 Doch im Gegensatz zu den fundamental gescheiterten Utopien der vergangenen zwei Jahrhunderte liegt diesem Konzept weder ein zu optimistisches noch ein zu pessimistisches, sondern ein realistisches Bild vom Wesen des Menschen zugrunde. Es geht nicht um die Verwirklichung eines Ideals, sondern vielmehr darum, eine vorhandene, reale Tendenz in der Gesellschaft weiter zu fördern, d. h. das Ideal mit der Wirklichkeit zu versöhnen. Die gesellschaftliche Gruppe, die Peter Drucker hierfür in die Pflicht nimmt, ist in der modernen Gesellschaft das Management als die führende gesellschaftliche Gruppe. Das Management, speziell das Wirtschaftsmanagement, bestimmt über den Einsatz der zentralen gesellschaftlichen Ressourcen – Wissen und Kapital – und hat damit entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung der Gesellschaft. Die Entwicklung und Herausbildung des Managements zur führenden gesellschaftlichen Gruppe erweitert den Machtbereich und damit die gesellschaftliche Verantwortung des Managers als Vertreter dieser führenden gesellschaftlichen Gruppe. Diese neue Dimension gesellschaftlicher Verantwortung konkretisiert er folgendermaßen: „Altogether it is the succession of management to the leadership position in society that underlies the demands for social responsibility. In this century the managers of our major institutions have become the leaders in every developed country, and in most developing countries as well. The old leadership groups, whether the aristocracy or the priesthood, have either disappeared entirely or have become insignificant. Even the scientists, the priesthood of the post World War II period, have lost much of their prestige. The only new leadership groups to emerge are managers, managers of business enterprise and of universities, of government agencies and of hospitals. They command the resources of society. But they also command the competence. It is, therefore, only logical that they are expected 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 100 to take the leadership role and take responsibility for major social problems and major social issues. As a result of these shifts – the emergence of managers as the major leadership group; the growing disenchantment with government, and the shift in focus from the quantities of life to the quality of life – the demand for society is central to the conduct of business itself. It is a demand that the quality of life become the business of business. The traditional approach asks, ‚How can we arrange the making of cars (or of shoes) so as not to impinge on social values and beliefs, on individuals and their freedom, and on the good society altogether?‘ The new demand is for business to make social values and beliefs, create freedom for the individual, and produce the good society.“94 Bei deutschen Führungskräften hat dieses Verständnis von der Verantwortung des Managers zwar keine flächendeckende Bedeutung, doch es gab und gibt seit Jahren immer wieder gewichtige Stimmen, die diese Position als Leitbild in Theorie und Praxis fördern. Erinnern möchte ich an Ernst Wolf Mommsen, in den 1950er Jahren Vorstandsmitglied von Phoenix-Rheinrohr AG95 oder an Reinhard Mohn, der Bertelsmann nicht zuletzt dadurch zu einem Weltunternehmen führte, dass er gesellschaftliche Verantwortung vorbildhaft lebte. „Der Unternehmer der Zukunft ist nicht mehr Kapitalist, sondern Manager … Er muss sehen, dass sein früher nur fachlicher, sachlicher Auftrag mittlerweile sich gewandelt hat in eine politische Aufgabe.“96 94 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, ebd., S. 319 95 Ernst Wolf Mommsen: Elitebildung in der Wirtschaft. Darmstadt, 1955 96 Reinhard Mohn: Der Unternehmer als Politiker. In: Manager Magazin 12, 1974, S. 88–94 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 101 Keiner aber brachte es dermaßen auf den Punkt wie Gustav Stein vom Bundesverband der Deutschen Industrie in einem Beitrag in der Wochenzeitung „Die Zeit“ vom 18. November 1954, als er fragte: „Glaubt heute wirklich jemand, es sei noch mit einer guten Bilanz und einer rationellen Produktion getan oder es sei gleichgültig, ob die Fabriken für Tyrannen arbeiten oder der persönlichen Freiheit dienen? (…) Somit geht es entscheidend um das Vorbild, um das Vorangehen in die Politik. (…) Eine schwierige Aufgabe, gewiss, aber eine unvermeidliche, wenn überhaupt das Zusammenleben freier Menschen erstrebt wird.“ Gustav Stein hat recht – eine in der Tat sehr schwierige Aufgabe, die das Management als Ganzes und jeder einzelne Manager in seiner Rolle und Funktion hat. Dass diese Verantwortung nicht delegierbar ist, schon gar nicht an den Bereich Öffentlichkeitsarbeit, scheint bis heute bei einer Reihe von Unternehmern noch nicht angekommen zu sein. Schon 1973 warnte Peter Drucker: „This demand requires new thinking and new action on the part of the managers. It cannot be handled in the traditional manner. It cannot be handled by public relations. Public relations asks whether a business or an industry is ‚liked‘ or ‚understood.‘ Public relations would therefore be worried that Black Power advocates blame the Profit motive for the ghetto, and that they presumably like business just as little as they like any other part of the white establishment. But what really matters is that the Black Power leaders expect business to perform miracles with respect to ghetto employment, ghetto education, ghetto housing; and they expect these miracles virtually – overnight. The relevant questions are: ‚Can business tackle these huge problems? How? Should business 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 102 tackle them?‘ These are not questions which public relations is equipped to handle.“97 Die Verantwortung des Managers In seiner berühmten Rede „Die Wirtschaft ist das Schicksal“ vor dem Reichsverband der deutschen Industrie am 28. September 1921 in München sagte Walther Rathenau, der damalige deutsche Außenminister, zum Abschluss: „Über die Bedeutung der wirtschaftlichen Aufgaben vor Ihnen zu sprechen, heißt Eulen nach Athen zu tragen. Aber ich möchte Sie erinnern an einen kleinen Vorgang, der in einem großen Augenblick stattgefunden hat vor ziemlich genau 113 Jahren. Am 2. Oktober 1808 fand eine Besprechung der beiden größten Menschen ihrer Zeit, nämlich Napoleon und Goethe, in Erfurt statt. Die beiden Männer sprachen über Dramatik. Es war die Rede von den Schicksalsdramen, die damals aufgekommen waren, und Napoleon sagte: ‚Was will man immer von dem Schicksal? Politik ist das Schicksal!‘ Dieses große Wort ist hundert Jahre lang wahr geblieben, es ist in den letzten Jahren der Kriegsentscheidung auf seinen Gipfel gestiegen, und es lastet mit seiner ganzen Schwere auf uns. Aber auch dieses Wort hat seine begrenzte Dauer. Es wird der Tag kommen, wo es sich wandelt, und wo das Wort lautet: Die Wirtschaft ist das Schicksal. Schon in wenigen Jahren wird die Welt erkennen, daß die Politik nicht das Letzte entscheidet.“98 Weder der Aussage „Die Wirtschaft ist das Schicksal“ noch dem Satz „Politik ist das Schicksal“ konnte Peter Drucker viel 97 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Ebd., S. 319 98 Walther Rathenau: Die Wirtschaft ist das Schicksal (1921). Nachdruck der Verlagsgruppe Deutscher Fachverlag, o. J. Die Verantwortung des Managers 103 abgewinnen. Er sah zwar, wie Rathenau, die zunehmende Bedeutung der Wirtschaft als gesellschaftsgestaltende Macht und das Wirtschaftsunternehmen als eine politische Institution und er erkannte früh die zunehmende Verschränkung von Wirtschaft und Politik miteinander – aber „Schicksal“? „Schicksal“ sind auch eine Menge anderer Dinge: die Chromosomen, die man von den Ahnen erbt, die Frau, die man heiratet, oder Leberkrebs. Und immer, wenn ich hörte, dass jemand pathetisch verkündete: „Politik ist Schicksal“, wisperte in mir ein kleiner Teufel die spöttischen Worte aus Conrad Ferdinand Meyers „Hugenottenlied“: Jeder Diebestritt auf Liebchens Diele Jeder Kuss … Schicksalsschluss!“99 Nein! Für Drucker stand immer Verantwortung für das Handeln im Mittelpunkt. „Politik als Verantwortung schien mir von Anfang an das richtigere und wichtigere Schlagwort zu sein. Ich gebe mich nicht der Täuschung hin, daß die Zukunft den Sterblichen bekannt oder auch nur erkennbar sei, geschweige daß die Geschichte von strengen wissenschaftlichen Gesetzen bestimmt werde, die der Menschen erkennen könne. Aber aus diesem Grunde behaupte ich, daß auf künftige Wirkungen gerichtetes menschliches Handeln – ob in Wissenschaft und Technik, in Wirtschaft oder Politik – verantwortliches Handeln sein muß, ein auf Wissen und Können beruhendes, in Überzeugung und Verpflichtung gegründetes Handeln.“100 Für den Manager bedeutet dies in Bezug auf seine gesellschaftliche Verantwortung 99 Peter F. Drucker: Gedanken an die Zukunft. Düsseldorf 1959, S. 7 100 Ebd., S. 8 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 104 „In a pluralist society, all institutions are of necessity political institutions. All are multi-constituency institutions. All have to perform in such a way that they will not be rejected and opposed by groups in society that can veto or block them. The managers of all institutions will have to learn to think politically in such a pluralist society. The Manager can no longer depend on the political process to be the integrating force, he himself has to become the integrator. He has to establish himself as the spokesman for the interest of society in producing, in performing, in achieving. And this means that the manager of any institution (but particularly of business) has to think through what the policy should be in the general interest and to provide social cohesion. He has to do this before there is a problem, before he reacts to somebody else’s problem, before there is an issue. And then he has to become the proponent, the educator, the advocate. The manager, in other words, will have to learn to create the issues to identify both the social concern and the solution to it and to speak for the producer interest in society as a whole rather than for the special interest of business.“101 Macht dieses komplexe Aufgabenspektrum des Managers nicht signifikante Veränderungen seiner Bildung und Werthaltungen erforderlich? Braucht es eine Wirtschafts- und eine Unternehmensethik, um eine theoretische Fundierung dieser Herausforderungen zu schaffen? Wie steht Peter Drucker hierzu? Beginnen möchte ich mit seiner Auffassung zum Thema Wirtschaftsethik, zu der er dezidiert und ausführlich Stellung genommen hat. Ich habe Peter Drucker an anderer Stelle mit den Worten zitiert, dass das Management, speziell das Wirtschaftsmanagement „in command“, eine der entscheidenden gesellschaftlichen Ressourcen sei und dass die Gesellschaft das Recht auf ein „competent command“ dieser Ressourcen habe. 101 Peter F. Drucker: Managing in Turbulent Times, London 1980, S. 212 Die Verantwortung des Managers 105 „The soldier has the right to competent command“, heißt es in einer Widmung von Winston Churchill in einem Buch für britische Offiziere im Zweiten Weltkrieg. „Command“ bedeutet Macht und Macht war für Peter Drucker stets mit Verantwortung verbunden. Die Grundlage hierzu lieferte für ihn ein Leitsatz des konstitutiven Rechts: „Whatever claims authority thereby assumes responsibility“ – ganz gleich, wer über Macht verfügt oder diese beansprucht, übernimmt damit Verantwortung. Immer wieder wies Drucker aber auf die Grenzen der gesellschaftlichen Verantwortung hin. Insbesondere im Hinblick auf die Verantwortung des Wirtschaftsunternehmens als die zentrale Organisation in einer pluralistischen Gesellschaft der Organisationen. „They are organs of our society for specific performance in a specific area. The greatest contribution they can make, their greatest social responsibility, is performance of their function. The greatest social irresponsibility is to impair the performance capacity of these institutions by tackling tasks beyond their competence or by usurpation of authority in the name of social responsibility.“102 Widerspricht diese Aussage nicht dem Vorhergesagtem, dass der Manager zum Integrator im politischen Prozess werden muss und Verantwortung trägt für den gesellschaftlichen Zusammenhalt? Nein, im Gegenteil! Denn die Herausbildung des Managements, speziell des Wirtschaftsmanagements, als die maßgebliche gesellschaftsgestaltende Macht („they command the resources of society“) geht einher mit der Verantwortung, sowohl für die „quantities of life“ als auch für die „qualities of life“. Dieser Herausforderung muss sich – so Peter Drucker – der Manager stellen. Ob er will oder nicht. 102 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, ebd., S. 351 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 106 „But however short-lived, illogical, irrational, even undesirable it may be, it is a fact, that business and business people are perceived as the leadership group in today’s developed countries.“103 Folgt hieraus das Erfordernis einer Wirtschaftsethik, die den Managern den Rahmen zur Orientierung ihres Handelns vorgibt und Strebensziele setzt? Peter Drucker widerspricht dem vehement. Für das Verhältnis zwischen Ethik und Wirtschaftsethik findet er deutliche Worte: “‚Business ethics‘, is to ethics what soft porn is to the Platonic Eros; soft porn too talks of something it calls ‚love‘. And insofar as ‚business ethics‘ comes even close to ethics, it comes close to casuistry and will predictably end up as a fig leaf for the shameless and as special pleading for the powerful and the wealthy.“104 Einen wesentlichen Grund für das schon in den 1970er und 1980er Jahren beginnende rege Interesse für Wirtschaftsethik sieht er in einer Jahrtausende alten Konstanten der menschlichen Natur: „One explanation for the popularity of ‚business ethics‘ is surely also the human frailty of which Pascal accused the Casuist of his day: the lust for power and prominence of a clerisy sworn to humility. ‚Business ethics‘ is fashionable, and provides speeches at conferences, lecture fees, consulting assignments, and lots of publicity. And surely ‚business ethics,‘ with its tales of wrongdoing in high places, caters also to the age-old enjoyment of ‚society‘ gossip and to the prurience which – it was, I believe, Rabelais who said I – 103 Peter F. Drucker: The Mystery of the Business Leader. The Wall Street Journal, Sept. 29, 1987 104 Peter F. Drucker: What is Business Ethics? In: The Public Interest, Nr. 63, Spring 1981, Washington DC, S. 34 Die Verantwortung des Managers 107 makes it fornication when a peasant has a toss in the hay and romance when the prince does it.“105 Druckers Replik basiert zuallererst auf der christlich-jüdischen Denktradition: „All authorities of the Western tradition – from the Old Testament prophets all the way to Spinoza in the 17th century, to Kant in the 18th century, Kierkegaard in the 19th century and, in this century, the Englishman F.H. Bradley (Ethical Studies) or the American Edmond Cahn (The Moral Decision) – are, however, in complete agreement on one point: There is only one ethics, one set of rules of morality, one code, that of individual behavior in which the same: rules apply to everyone alike. A pagan could say, ‚Quod licet Jovi non licet bovi.‘ He could – thus hold that different rules of behavior apply to Jupiter from those that apply to the ox. A Jew or a Christian would have to reject such differentiation in ethics – and precisely because all experience shows that it always leads to exempting the ‚Jupiters,‘ the great, powerful, and rich, from the rules which „the ox,“ the humble and poor, has to abide by. The moralist of the Western tradition accepts ‚extenuating‘ and ‚aggravating‘ circumstances. He accepts that the poor widow who steals bread to feed her starving children deserves clemency and that it is a more heinous offense for the bishop to have a concubine than for the poor curate in the village. But before there can be ‚extenuating‘ or ‚aggravating‘ circumstances, there has to be an offense. And the offense is the same for rich and poor, for high and low alike – theft is theft, concubinage is concubinage. The reason for this insistence on a code that considers only the individual, and not his status in life or society, is precisely that otherwise the mighty, the powerful, the successful will gain exemption from the laws of ethics and morality. The only differences between what is ethically right and ethically wrong behavior which traditional moralists, almost 105 Ebd., S. 19 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 108 without exception, would accept – would indeed insist on – are differences grounded in social or cultural mores, and then only in respect to ‚venial‘ offenses.“106 Die christlich-jüdischen Leitgedanken zur Ethik verbindet Peter Drucker in Erkenntnis der Strukturen und Prozesse der modernen Gesellschaft mit Elementen der antiken Tugendethik und der konfuzianischen Ethik der gegenseitigen Abhängigkeit: „A society of organizations is a society of interdependence. The specific relationship which the Confucian philosopher postulated as universal and basic may not be adequate, or even appropriate, to modern society and to the ethical problems within the modern organization and between the modern organization and its clients, customers, and constituents. But the fundamental concepts surely are. Indeed, if there ever is a viable ‚ethics of organization,‘ it will almost certainly have to adopt the key concepts which have made Confucian ethics both durable and effective: – clear definition of the fundamental relationships; – universal and general rules of conduct – that is, rules that are binding on any one person or organization, according to its rules, function, and relationships; – focus on right behavior rather than on avoiding wrongdoing, and on behavior rather than on motives or intentions; and finally, – an effective organization ethic, indeed, an organization ethic that deserves to be seriously considered as ‚ethics,‘ will have to define right behavior as the behavior which optimizes each party’s benefits and thus makes the relationship harmonious, constructive, and mutually beneficial. But a society of organizations is also a society in which a great many people are unimportant and indeed anonymous by 106 Ebd., S. 20 Die Verantwortung des Managers 109 themselves, yet are highly visible, and matter as ‚leaders‘ in society. And thus it is a society that must stress the Ethics of Prudence and self-development. It must expect its managers, executives, and professionals to demand of themselves that they shun behavior they would not respect in others, and instead practice behavior appropriate to the sort of person they would want to see ‚in the mirror in the morning‘.“107 Management als Beruf „Executives set examples, whatever the organization. They ‚set the tone‘, ‚create the spirit‘, ‚decide the values‘ for an organization and for the people in it. They lead or mislead, in other words. And they have no choice but to do one or the other.“108 In seinem Vortrag „Wissenschaft als Beruf “, nannte Max Weber den Dienst an der Sache als unerlässliche Voraussetzung im Beruf als Wissenschaftler, den Anforderungen gerecht zu werden. Weber fügte hinzu: „Verehrte Anwesende! ‚Persönlichkeit‘ auf wissenschaftlichem Gebiet hat nur der, der rein der Sache dient … Und nicht nur auf wissenschaftlichem Gebiet ist es so.“109 Neben dieser weniger bekannten Aussage gibt es ein Weber-Zitat, das zu einem Bonmot des Redens und Schreibens über Politik geworden ist. Es stammt aus seinem Vortrag „Politik als Beruf “ und lautet: 107 Ebd., S. 36 108 Ebd., S. 28 109 Max Weber: Wissenschaft als Beruf (1917), Stuttgart 1995, S. 15 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 110 „Die Politik bedeutet ein starkes langsames Bohren von harten Brettern mit Leidenschaft und Augenmaß zugleich.“110 Diese Aussage lässt viel Raum für Interpretationen zu – wenn sie nicht in den Kontext des gesamten Vortrages gestellt wird. Besonders wichtig ist hier Webers Verständnis der Begriffe „Leidenschaft“ und „Augenmaß“: „Man kann sagen, dass drei Qualitäten vornehmlich entscheidend sind für den Politiker: Leidenschaft – Verantwortungsgefühl – Augenmaß. Leidenschaft im Sinn von Sachlichkeit: leidenschaftliche Hingabe an eine ‚Sache‘. Nicht im Sinne jenes inneren Gebarens, welches mein Freund Georg Simmel als ‚sterile Aufgeregtheit‘ zu bezeichnen pflegte, eine ins Leere verlaufende ‚Romantik des intellektuell Interessanten‘ ohne alles sachliche Verantwortungsgefühl. Denn mit der bloßen, als noch so echt empfundenen Leidenschaft ist es freilich nicht getan. Sie macht nicht zum Politiker, wenn sie nicht, als Dienst in einer ‚Sache‘, auch die Verantwortlichkeit gegenüber ebendieser Sache zum entscheidenden Leitstern des Handelns macht. Und dazu bedarf es – und das ist die entscheidende psychologische Qualität des Politikers – des Augenmaßes, der Fähigkeit, die Realitäten mit innerer Sammlung und Ruhe auf sich wirken zu lassen, also der Distanz zu den Dingen und Menschen. ‚Distanzlosigkeit‘, rein als solche, ist eine der Todsünden jedes Politikers und eine jener Qualitäten, deren Züchtung bei dem Nachwuchs unserer Intellektuellen sie zu politischer Unfähigkeit verurteilen wird.“111 Wiederum ist der Dienst an der Sache das Fundament professionellen Handelns in einem Beruf. Ähnlich argumentiert Peter Drucker, wenn er die Grenzen gesellschaftlicher Verantwortung des Managers bestimmt. Am 110 Max Weber: Politik als Beruf. In: ders.: Gesammelte politische Schriften, ebd., S. 560 111 Max Weber, ebd., S. 546 Management als Beruf 111 Beispiel des freiwilligen Engagements des Managers bei den Aktivitäten, z. B. für das städtische Gemeinwesen, konkretisiert Drucker noch einmal seinen Standpunkt: „Managers should indeed be encouraged to participate and to take responsible leadership in community affairs and community organizations. Such activities should, however, never be forced on them nor should they be appraised, rewarded, or promoted according to their participation in voluntary activities. Ordering or pressuring managers into such work is abuse of organizational power and illegitimate. But, while desirable, community participation of managers has nothing to do with ethics, and not much to do with responsibility. It is the contribution of an individual in his capacity as a neighbor and citizen. And it is something that lies outside his job and outside his managerial responsibility.“112 Für Drucker ist Management ein Beruf wie der des Arztes oder Rechtsanwalts und daher sollte sich auch die Berufsgruppe des Managers, als „society’s major leadership group“, so Drucker, am Gebot eines Berufsethos, dem Ethos der Verantwortung, orientieren. Diese „Ethics of social responsibility“ von Drucker basieren auf dem Leitsatz des Hippokratischen Eids: „Zuallererst wissentlich keinen Schaden zuzufügen – Primum non nocere“, des Eides, den Ärzte der griechischen Antike vor mehr als 2500 Jahren zum ersten Mal leisteten. Warum die Verwendung des Eides des Hippokrates als Postulat eines Berufsethos in der modernen Gesellschaft Sinn macht, erläutert Peter Drucker wie folgt: „No professional, be the doctor, lawyer, or manager, can promise that he will indeed do good for his client. All he can do is try. But he can promise that he will not knowingly do 112 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, ebd., S. 36 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 112 harm. And the client, in turn, must be able to trust the professional not knowingly to do him harm. Otherwise he cannot trust him at all. The professional has to have autonomy. He cannot be controlled, supervised, or directed by the client. He has to be private in that his knowledge and his judgment have to be entrusted with the decision. But it is the foundation of his autonomy, and indeed its rationale, that he see himself as ‚affected with the public interest.‘ A professional, in other words, is private in the sense that he is autonomous and not subject to political or ideological control. But he is public in the sense that the welfare of his client sets limits to his deeds and words. And Primum non nocere, ‚not knowingly to do harm,‘ is the basic rule of professional ethics, the basic rule of an ethics of public responsibility.“113 Die Drucker’sche „Ethics of Responsibility“ ist nach seinem Verständnis nicht allein Verantwortungsethik, sondern basiert vielmehr auf einem Ethos, einer sittlichen Gesinnung des „Zuallererst wissentlich keinen Schaden zufügen!“. Darin liegt die Verantwortung des Berufsstandes des Managers. Druckers Konzepte der Verantwortungs- und Gesinnungsethik stellen keine absoluten Gegensätze dar, sondern sind – gleich den Worten Max Webers – „Ergänzungen, die zusammen erst den echten Menschen ausmachen, den, der den ‚Beruf zur Politik‘, (oder zum Manager (Anm. d. Verf.)) haben kann.“ Allerdings verträgt der Gesinnungsethiker von Peter Drucker, im Gegensatz zu dessen Idealtypus von Weber, sehr wohl die ethische Irrationalität der Welt und rechnet dagegen wie der Verantwortungsethiker „mit eben jenen durchschnittlichen Defekten der Menschen – er hat, wie Fichte richtig gesagt hat, gar kein Recht, ihre Güte und Vollkommenheit vorauszusetzen, er fühlt sich nicht in der Lage, die Folge des eigenen Tuns, soweit er sie 113 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, ebd., S. 367 Management als Beruf 113 voraussehen konnte, auf andere abzuwälzen. Er wird sagen: Diese Folgen werden meinem Tun zugerechnet.“114 Dementsprechend schließt Peter Drucker seine Ausführungen zum Thema Ethik der Verantwortung mit den Worten: „If the society is to function, let alone if it is to remain a free society, the men we call managers will remain ‚private‘ in their institutions. No matter who owns them and how, they will maintain autonomy. But they will also have to be ‚public‘ in their ethics. In this tension between the private functioning of the manager: the necessary autonomy of his institution and its accountability to its own mission and purpose, and the public character of the manager, lies the specific ethical problem of the society of organizations. Primum non nocere may seem tame compared to the rousing calls for ‚statesmanship‘ that abound in today’s manifestos on social responsibility. But, as the physicians found out long ago, it is not an easy rule to live up to. It’s very modesty and self-constraint make it the right rule for the ethics managers need, the ethics of responsibility.“115 Mit den Worten von Helmuth Plessner kann man sagen, dass das Drucker’sche Ethos der Verantwortung des Managers getragen wird von der Erkenntnis, dass mit der Wirklichkeit rechnen heißt, auch mit dem Teufel zu rechnen, „und mit dem Teufel zu rechnen, ohne ihm zu verfallen, ohne zu entarten, ist eine schwere Kunst, das wahre Problem einer Ethik nicht der einfachen Negation der Widerstände gegen die Forderungen 114 Max Weber, ebd., S. 559. 115 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, ebd., S. 375 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 114 der Ehrlichkeit, Überzeugung und Liebe, sondern einer Ethik des Ausgleichs, der wahren Mitte.“116 Auch das klingt bescheiden im Vergleich zu den Hochglanz-Darstellungen von Corporate-Social-Responsibility-Aktivitäten in den Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichten vieler Unternehmen. Dagegen weisen die Ethik des Ausgleichs und die Ethik der Verantwortung in deutlichen Worten darauf hin, wie leicht Handlungen und Worte der Manager gesellschaftliche Verwerfungen auslösen bzw. verschärfen können. „They tend to conceal healthy reality and to create disease, or at least social hypochondria. They tend to misdirect and to prevent understanding. And this is grievous social harm.“117 Peter Druckers Begriff vom Beruf des Managers lässt sich nun im Sinne des Weber’schen Idealtypus, also im idealen Verständnis des Begriffs, folgendermaßen zusammenfassen: Die Manager, speziell die Wirtschaftsmanager, sind als die gesellschaftliche Gruppe die entscheidende gesellschaftsgestaltende Macht. Diese Macht bedingt eine Verantwortung für das Funktionieren der Gesellschaft. Die erste gesellschaftliche Verantwortung des Managers ist die Verantwortung für den dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg seines Unternehmens, d. h. die Schaffung von materiellem Wohlstand und Arbeitsplätzen. Das allerdings ist nur die notwendige Voraussetzung für eine funktionierende Gesellschaft. Daher liegt eine weitere Verantwortung des Managers darin, mit Wort und Tat als Integrator des politischen Prozesses zu wirken, d. h., sowohl durch seine Handlungen und durch seine Kommunikation als auch durch Mitwirkung an der Gestaltung 116 Helmuth Plessner: Grenzen der Gemeinschaft (1924). In: ders.: Macht und menschliche Natur, Gesammelte Schriften V, Frankfurt/M. 2003, S. 126 117 Peter F. Drucker: Management: Tasks, Responsibilities, Practices, ebd., S. 368 Management als Beruf 115 der gesellschaftlichen – speziell der politischen – Kultur. Das Ziel dieser Gestaltungsaufgabe ist die Annäherung an eine für alle erträgliche, lebenswerte Gesellschaft. Um dieser komplexen Aufgabe gerecht zu werden, bedarf es einer Haltung, einer sittlichen Gesinnung, eines Ethos des Managers – nach Drucker des Ethos der Verantwortung. Getragen wird dieses Ethos vom Respekt vor dem Anspruch der anderen auf ein erträgliches, lebenswertes Leben. Und „primum non nocere“ heißt das Leitbild dieser Gesinnung, an dem der Manager seine Worte und Taten orientieren muss. Management als „liberal art“ Bei einem Vortrag in Claremont 1987 bezeichnete Drucker Management als „Workmanship“, d. h. als eine handwerkliche Kunst in dem Sinne „to enable common people to do uncommon things“.118 Dieses handwerkliche Können kann aber nur wirksam werden, wenn es getragen wird von Verantwortungsbewusstsein. Management aber ist nicht nur techné, für Drucker das Synonym für workmanship – da es nicht nur mit Dingen zu tun hat, sondern vor allem mit Menschen. Management ist „the Governance of the modern Institution or, to put it more precise, the governance of any institution in modern pluralist society.“119 Daher, so folgert Drucker, ist Management sowohl „techné, that is empirical skills and indeed often almost a bag of tricks and rules of thumb, and in it- 118 Peter F. Drucker: What I have learned. A look back and a look ahead, Acceptance Speech, October 21, 1987, S. 1 (unveröffentlichtes Manuskript) 119 Ebd., S. 3 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 116 self a liberal art.“120 Das heißt, Peter Drucker versteht Management als eine Geisteswissenschaft, wie es in den deutschen Übersetzungen nicht nur seiner Bücher steht, sondern auch in vielen deutschsprachigen Publikationen über ihn. Übrigens auch bei mir, und zwar in der Übersetzung eines Beitrags im Harvard Business Review des Jahres 2009, zu Peter Druckers 100. Geburtstag, war Management eine Geisteswissenschaft. All dies sind – um es vorsichtig auszudrücken – Fehlinterpretationen (vor allem bei mir) aus Nachlässigkeit und Oberflächlichkeit im Umgang mit Sprache, wie auch aus mangelnder Präzision bei der Betrachtung und Analyse des Begriffs im Verständnis von Peter Drucker. Ich hätte es eigentlich besser wissen müssen, denn auf einem unserer Spaziergänge durch den botanischen Garten von Claremont haben wir über die Thematik gesprochen. Glücklicherweise hatte ich mir nach dem Gespräch mit Peter stichwortartige Notizen gemacht und diese erst kürzlich durch Zufall wiedergefunden. Damals hatte ich ihn gefragt, warum Management seiner Auffassung nach zu den „freien Künsten“ gehöre. Allerdings kannte ich bis dahin nur das Verständnis des antiken Roms von den „artes liberales“, speziell den 88. Brief Senecas aus den Epistulae morales an Lucilius Seneca hatte ein sehr gespaltenes Verhältnis zu den freien Künsten und mir war vor allem der Inhalt seiner einleitenden Worte zu diesem Brief präsent: „Seneca grüßt seinen Freund Lucilius. Was ich über die ‚freien Künste‘ denke, möchtest Du wissen: Zu keiner blicke ich ehrfürchtig empor, keine, die auf Gelderwerb aus ist, zähle ich zu den Gütern. Es handelt sich um Qualifikationen, mit denen man Geld verdienen kann, insofern sind sie nützlich, wenn sie das Denken schulen, nicht 120 Ebd., S. 4 Management als „liberal art“ 117 aber an seiner freien Entfaltung hindern. Denn man darf nur so lange bei ihnen verweilen, wie der Geist nichts Bedeutenderes tun kann: Es handelt sich um Grundlagen unseres Denkens, nicht um Leistungen. Warum sie als ‚freie‘ Künste bezeichnet wurden, siehst Du: weil sie eines freien Menschen würdig sind. Aber es gibt nur eine einzige Wissenschaft, die wirklich frei ist, weil sie frei macht, das ist die Philosophie: erhaben, stark, mutig. Die übrigen Wissenschaften sind unbedeutend und läppisch. Oder glaubst Du, dass in den Wissenschaften, deren Lehrer Du als die allerschändlichsten und niederträchtigsten Kerle kennst, etwas Gutes steckt?“121 Peter Drucker stieg sofort ein und merkte an: „Sie wissen, lieber Peter, wie oft ich mit den Worten beginne: would you please respect … In diesem Fall sage ich Ihnen: would you please respect, when I say management is in itself a liberal art. I want make a point, which is, to make it crystal clear, that management is more than a bag of skills, competences and tricks, because Management always deals with the nature of man.“ Eine ausführliche Begründung lieferte er einige Jahre vor unserem Spaziergang in einem Vortrag: „But – my last point – Management is by itself a Liberal Art. It has to be. It cannot be techné alone; it cannot be concerned solely with results and performance. Precisely because the object of Management is a human community held together by the work bond for a common purpose, Management always deals with the Nature of Man – and by the way, as all of us with any practical experience learned, with Good and Evil as well (at least – if you permit an aside — I have learned more theology as a practicing management consultant than I did when I taught Religion). That means that there have to be values, commitment, convic- 121 Lucius Annaeus Seneca: Epistulae morales ad Lucilium (Briefe über Ethik an Lucilius), Band II, Rainer Nickel (Hrsg.): Düsseldorf 2009, S. 165 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 118 tions in management, yes even passion. Without them, there will be no performance and no results. Indeed, since management deals with people and not with things, management without values, commitments, convictions, can only do harm.“122 Peter Drucker sah sich in der Tradition der Liberal Arts, als einer ihrer Vertreter, sowohl der Artes Liberales im Verständnis des antiken Roms wie auch der Humanities als „Lights to make us see“ im Sinne der Humanisten der Renaissance. Aber ich habe schon 1989 deutlich gemacht, so endete Peter Drucker seine „Would you please respect …“-Ausführungen bei unserem Spaziergang, wie ich das im Gesamtzusammenhang sehe. „Das sollten Sie, lieber Peter, noch einmal nachlesen!“ Peters Mahnung klingt bei mir bis heute nach. Daher möchte ich diesen bestimmten Satz aus seinen New Realities von 1989 besonders hervorheben: „… management will increasingly be the discipline and the practice through and in which the ‚humanities‘ will again acquire recognition, impact, and relevance.“123 Management ist für Drucker keine Geisteswissenschaft. Doch sind die Geisteswissenschaften und die Sozialwissenschaften ein unerlässlicher Unterbau des Berufs des Managers und der Ausbildung zum Manager. In diesem Sinne ist Management eine Liberal Art in sich, eine Verschränktheit von „Art“ oder „Techné“ mit den Humanities oder Geisteswissenschaften. Zur Verdeutlichung noch einmal Peter Drucker: „Management is thus what tradition used to call a liberal art: ‚liberal‘ because it deals with the fundamentals of knowledge, self-knowledge, wisdom, and leadership; ‚art‘ because it is 122 Peter F. Drucker: What I have learned, ebd., S. 5 123 Peter F. Drucker: The New Realities, ebd., S. 1989 Management als „liberal art“ 119 practice and application. Managers draw on all the knowledge and insights of the humanities and the social sciences – on psychology and philosophy, on economics and on history, on the physical sciences and on ethics. But they have to focus this knowledge on effectiveness and result – on healing a sick patient, teaching a student, building a bridge, designing and selling a ‚user-friendly‘ software program.“ Oder „In management, however, the Liberal Arts again become what they have always been when they flourished: kinetic energy and guide to action.“ Aus dieser Erkenntnis definiert Drucker eine zentrale Aufgabe der Managementbildung: „… we do not, as I think all of us realize, know precisely as yet how to link the Liberal Arts and Management. We do not yet know whether it is going to be a marriage of convenience or a love match – though we do know that there has to be mutual respect. We do not yet know what impact this linkage will have on either party – and marriages, even bad ones, always change both partners. But what we, in Claremont, are pioneering in making the Liberal Arts an organic part – indeed a key resource – in the teaching of Management, and Management into a ‚growth market‘ for the Liberal Arts.“124 Er sieht die Integration der Liberal Arts in die Managementbildung als ein Erfordernis der Wissensgesellschaft. Denn diese Gesellschaft der Wissensarbeiter, zu denen die Manager – the knowledge executives – als exponierte gesellschaftliche Gruppe, als society’s major leadership group gehören, ist eine Gesellschaft, in der die zentrale wirtschaftliche Ressource weder Kapital noch Industriearbeit ist. 124 Peter F. Drucker: What I have learned, ebd., S. 5 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 120 „It is and will be knowledge. The central wealth-creating activities will be neither the allocation of capital to productive uses nor ‚labor‘ – the two poles of nineteenth- and twentieth-century economic theory, whether Classical, Marxist, Keynesian or Neo-Classical. Value is now created by ‚productivity‘ and ‚innovation‘, both applications of knowledge to work.“125 Die tragende Gruppe dieser Wissensgesellschaft, so Drucker, „will be knowledge executives who know how to allocate knowledge to productive use – just as the capitalists knew how to allocate capital to productive use, to allocate knowledge professionals, knowledge employees“.126 Das Leitbild, das Profil der Vertreter dieser gesellschaftlichen Gruppen, ist der gebildete Mensch, „the Educated Person“, in der Definition von Peter Drucker. „In all earlier societies the Educated Person was ornament. He or she were Kultur – the German term which, in its mixture of awe and derision, is untranslatable into English (even ‚highbrow‘ does not come close). But in the knowledge society the Educated Person is society’s emblem: society’s symbol; society’s standard bearer. The Educated Person is the social ‚archetype‘ – to use the sociologist’s term. He or she defines society’s performance capacity. But he or she also embodies society’s values, beliefs, commitments. This must change the very meaning of Educated Person. It must change what it means to be educated. It will thus predictably make the definition of Educated Person a crucial issue. With knowledge becoming the key resource, the Educated Person faces new demands, new challenges, new responsibilities. He and she now matter. Post-capitalist society needs an Educated Person – more than any earlier society. Access to the great heritage of the past will have to be an essential element. In fact ‚past‘ will 125 Peter F. Drucker: The Post-Capitalist Society, ebd., S. 7 126 Ebd. Management als „liberal art“ 121 have to embrace a good deal more than the Humanists fight for. Theirs is still mainly ‚Western civilization‘ and ‚Judaeo- Christian tradition‘. It is still nineteenth century. The Educated Person we need will have to be able to appreciate other great cultures and traditions: the great heritage of Chinese, Japanese, Korean paintings and ceramics; the philosophers and the great religions of the Orient; and Islam, both as a religion and as a culture. The Educated Person also will have to be far less exclusively ‚bookish‘ than the Liberal Education of the Humanists. He or she will need trained perception fully as much as analysis. Tomorrow’s Educated Persons will have to be prepared for living in a global world. It will be a ‚Westernized‘ world. But the Educated Persons will also live in an increasingly tribalized world. They must be able to be ‚citizens of the world‘ – in their vision, their horizon, their information. But they will also have to draw nourishment from their local roots and, in turn, enrich and nourish their own local culture.“127 Eine weitere Herausforderung, die sich der Bildung des „gebildeten Menschen“ in der Wissensgesellschaft stellt, sieht Peter Drucker in dem Erfordernis, die verschiedenen Wissensgebiete miteinander zu verschränken, da diese alle in der Wissensgesellschaft von gleicher Bedeutung und Wertigkeit sind: „But now that the technés have become knowledges they have to be integrated into knowledge. The technés have to become part of what is to be an Educated Person. That the liberal arts they enjoyed to much in their college years do not do that, cannot do that – in fact refuse even to try – is the reason why today’s students repudiate them a few years later. They feel let down. But … Allgemeine Bildung which do not integrate the knowledges into a ‚universe of knowledge‘ are neither ‚liberal‘ nor Bildung. They fall down in their first task: to create mutual understanding – that ‚uni- 127 Peter F. Drucker: The Post-Capitalist Society, ebd., S. 194f. 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 122 verse of discourse‘ without which there can be no civilization. Instead of uniting, such liberal arts fragment. There is no ‚Queen of the Knowledges‘ in the knowledge society. All knowledges are equally valuable, all knowledges, in the words of the great medieval saint and philosopher, St. Bonaventura, equally lead to the truth, paths to knowledge, has to be the responsibility of the men and women of the knowledges. Collectively they hold knowledge in trust.“128 Sein oben zitierter Vortrag aus dem Jahr 1987 zu diesem Thema schließt Peter Drucker mit einem für ihn typischen Hinweis auf die Aussage des Heiligen Bonaventura ab: „,All Knowledge leads back to the Source of All Light and the Knowledge of Ultimate Truth.‘ I must admit that I am not quite sure how cost accounting, or the study of tax loopholes, or brand marketing, are going to lead back to the Source of All Light, let alone to the Knowledge of Ultimate Truth. But I am quite sure that the spirit of St. Bonaventure’s short sentence must animate all we do if Management is to have results.“129 Globale und lokale Aufgaben nicht als Gegensätze, sondern als gegenseitige Impulsgeber und Initiatoren zu verstehen und daran sein Handeln zu orientieren, ist eine der zentralen Herausforderungen des gebildeten Menschen in der Wissensgesellschaft. Eine andere liegt darin, die Fähigkeit zu entwickeln, in zwei vermeintlich gegensätzlichen Kulturen zu leben und zu arbeiten. In der Welt des Intellektuellen, des Experten130, und in der Welt des Managers. 128 Ebd., S. 197f. 129 Peter F. Drucker: What I have learned, ebd., S. 6 130 Hier nicht nur im Verständnis des akademisch Ausgebildeten, sondern desjenigen „engaged in work requiring the creative use of his intellect“. Management als „liberal art“ 123 „The Educated Person will have to be prepared to live and work simultaneously in two cultures, that of the ‚intellectual‘ who focuses on words and ideas and that of the ‚manager‘ who focuses on people and work. Intellectuals need the organization as a tool; it enables them to practice their téchne, their specialized knowledge. Managers see knowledge as a means to the end of organizational performance. Both are right. They are opposites; but they relate to each other as poles rather than as contradictions.“131 Welchen Bildungsweg oder welche Bildungswege führen zum gebildeten Menschen? Speziell zum gebildeten Manager? Mit welchem Ziel muss der gebildete Manager herangebildet, erzogen werden? „Abrichten zur praktischen Brauchbarkeit“ (Max Weber) allein reicht sicherlich nicht aus. Wie kann z. B. eine geistes- und sozialwissenschaftliche Bildung effektiv in die Managementlehre integriert werden? 1987 war diese Frage für Peter Drucker noch weitgehend unbeantwortet, als er in seinem deutlich zum Ausdruck brachte, selbst nicht genau zu wissen, „how to link the Liberal Arts and Management.“132 Inwieweit in der Managementlehre diese Frage heute – nach 30 Jahren – zumindest teilweise beantwortet ist, werde ich an anderer Stelle zu erörtern versuchen. Zunächst aber sei die Definition des Idealtypus vom Drucker’schen Manager – erweitert um den gebildeten Menschen, als „member of society’s major leadership“ noch einmal festzuhalten: Der Begriff Manager wird in diesem Buch als ein Idealtypus im Verständnis von Max Weber definiert. Ein derartiger Typus bezeichnet immer zweierlei: ein ideales Verständnis und eine reale Tendenz in der Gesellschaft133, wobei Peter Drucker den Idealtypus als Stre- 131 Peter F. Drucker: The Post-Capitalist Society, S. 195 132 Vgl. hierzu: Peter F. Drucker: What I have learned, ebd., S. 5 133 Vgl. hierzu: Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriss der verstehenden Soziologie (1922), Tübingen 1972, S. 9f. 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 124 bensziel versteht und die Frage beantwortet: Was muss der Manager tun, um dieses Strebensziel zu erreichen? Weber hingegen würde nach den „Culturproblemen“, die aus der „Machtposition“ der rationalen Wirtschaftsweise des Managements entstehen, fragen – umso mehr, da nach Weber diese „Machtposition“ alle anderen Mächte wie Politik, Religion, Wissenschaften etc. in der modernen Gesellschaft durchdringt und beherrscht, somit also den entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung der gesellschaftlichen Ordnung und der Werthaltungen hat. Peter Drucker geht weiter. Für ihn ist das Management die entscheidende gesellschaftsgestaltende Macht und trägt somit die Verantwortung für den gesellschaftlichen Zusammenhalt und für die funktionierende Gesellschaft. Damit sich der Manager dieser Herausforderung erfolgreich stellen kann, muss er ein im Sinne Druckers „gebildeter Mensch“ sein und eine Ausbildung in den Wissensgebieten durchlaufen, die ihn befähigen, in zwei Kulturen zu leben und erfolgreich zu arbeiten. Da alles Wissen vorläufig ist und die zentralen Wissensgebiete der Wissensgesellschaft einem beschleunigten Wandel unterliegen, ist der Manager zu lebenslangem Lernen verpflichtet. Druckers Idealtypus des Managers enthält eine Aufforderung zu handeln, zu richtigem Handeln, die „guides to right action“ der Humanisten. „Wenn ich eine Wissenschaft betreibe, dann ist es eine Moralwissenschaft“, schrieb Drucker, wie erwähnt, 1993. Er war ein Humanist, „an old liberal arts man“, ein Moralphilosoph in der Tradition von Adam Smith134. 134 Vgl. hierzu Adam Smith: Theorie der ethischen Gefühle (Originaltitel: Theory of moral sentiments, 1759), Hamburg 2004 Management als „liberal art“ 125 Der effektive Manager Bisher habe ich Peter Druckers Verständnis von der Stellung und Funktion des Managers in der Gesellschaft dargelegt. Was aber sind die konkreten „Werkzeuge“, das Instrumentarium des Managers, um seinen Aufgaben und seiner Verantwortung gewachsen zu sein? Was muss der Manager tun, um effektiv zu sein? Effektiv in dem Sinne, die richtigen Dinge zu tun und nicht nur die Dinge richtig zu machen? „The Effective Executive“ heißt der Titel des wohl am meisten gelesenen Buches von Peter Drucker aus dem Jahr 1964. In diesem behandelt er detailliert das Anforderungsprofil des effektiven Managers. 40 Jahre später, in dem von Peter Drucker und mir herausgegebenen Buch „Kardinaltugenden effektiver Führung“, hat er die wesentlichen Aspekte des Profils in seinem einleitenden Beitrag noch einmal skizziert. Wir hatten damals, wie an anderer Stelle bereits erwähnt, als Buchtitel zunächst „Konservative Werte und effektives Management“ vorgesehen, konnten uns damit aber nicht durchsetzen, da schon zu dieser Zeit das Modewort „Leadership“ bzw. „Führung“ dem eher schlichten Begriff „Management“ den Rang abgelaufen hatte. Nachfolgend möchte ich die wesentlichen Merkmale des idealtypischen Profils vom effektiven Manager nach Drucker zusammenfassen: 1. „Effektive Manager stellen zuallererst die Frage: „Was ist zu tun?“, um die Posteriorities zu identifizieren und die Prioritäten festzulegen. 2. Effektive Manager stellen zuallererst die Frage: „Was ist das Richtige für das Unternehmen?“ und nicht „Was ist gut für die Eigentümer?“ oder „Was ist gut für die Mitarbeiter?“ oder „Was ist gut für den Aktienkurs?“ 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 126 3. Effektive Manager stellen folgende Fragen zur Entwicklung eines Aktionsplanes, und prüfen in diesem Zusammenhang die Kompatibilität mit den Rahmenbedingungen des Rechtsstaats: „Welche Beiträge, Leistungen und Resultate sollte das Unternehmen innerhalb der nächsten achtzehn Monate bis zwei Jahre von mir erwarten?“ Für welche Beiträge, Leistungen und Resultate während dieses Zeitraums bin ich verantwortlich?“, „In welchem Zeitraum?“ Nachdem sie sich eingehend mit den Fragen „Was ist zu tun?“, „Was ist gut für das Unternehmen?“ und „Wo liegen meine Prioritäten?“ befasst haben, sollten sie die eventuellen Hemmnisse berücksichtigen, die sich anhand folgender Fragen ermitteln lassen: – Ist unser Vorgehen ethisch einwandfrei? – Ist unser Vorgehen unternehmensintern akzeptabel? – Ist unser Vorgehen legal? – Ist unser Vorgehen mit unseren Ideen, unseren Werten und unserer Unternehmenspolitik kompatibel? Auf dieser Basis entwickelt der effektive Manager einen Aktionsplan und legt die Deadlines fest. Dieser Aktionsplan bedarf der periodischen Überprüfung erstmals nach 9 Monaten. Das Paradox des Aktionsplans erläutert Peter Drucker an einem Beispiel: „Napoleon sagte einmal, keine erfolgreiche Schlacht wäre jemals ihrem Plan gefolgt. Dennoch plante Napoleon jede einzelne seiner Schlachten minutiös voraus – viel mehr als es jemals ein anderer General getan hatte. Ohne Aktionspläne werden Führungskräfte zu Gefangenen der Ereignisse. Aber wenn die Aktionspläne nicht immer wieder auf die Ereignisse hin systematisch überprüft und revidiert werden, können Führungskräfte nicht entscheiden, welche Ereignis- Der effektive Manager 127 se wirklich von Belang und welche lediglich viel Lärm um nichts sind; sie verlieren dann die Kontrolle.“135 4. Effektive Manager wissen, dass das Umsetzen eines Aktionsplans nur möglich ist, wenn sie die Entscheidungsverantwortung hierzu übernehmen, und dass keine Entscheidung wirklich getroffen wird, solange sie nicht – den Namen desjenigen enthält, der für die Umsetzung und Fristeinhaltung verantwortlich ist; – die Namen derjenigen aufführt, die von ihr betroffen sind und entsprechend informiert sein müssen, sie verstehen und sie gutheißen (bzw. wenigstens akzeptieren) müssen; – die Namen der Menschen nennt, die über die Entscheidung unterrichtet werden sollten, auch wenn sie nicht direkt von ihr betroffen sind. Bevor diese Voraussetzungen nicht erfüllt sind, handelt es sich nicht um Entscheidungen, sondern bestenfalls um gute Absichten. Effektive Führungskräfte wissen außerdem, dass Entscheidungen eine systematische Überprüfung zu einem vorher festgesetzten Zeitpunkt brauchen – von den Ergebnissen bis hin zu den Annahmen, die der Entscheidung zugrunde lagen. Auf diese Weise lassen sich falsche – und insbesondere inadäquate – Entscheidungen korrigieren, bevor sie wirklichen Schaden anrichten. Systematisches Feedback wie oben beschrieben ist vor allem im Bereich der schwierigsten Entscheidungen wesentlich: den personellen. 5. Effektive Führungskräfte übernehmen die Verantwortung für die Kommunikation. Sie sorgen dafür, dass sowohl ihr 135 Peter F. Drucker: Was macht eine effektive Führungskraft aus? In: Peter F. Drucker / Peter Paschek (Hrsg.): Kardinaltugenden effektiver Führung, ebd., S. 13ff. 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 128 Aktionsplan als auch ihr Wissensbedarf von allen verstanden werden. 6. Effektive Manager fokussieren sich auf Chancen, nicht auf Probleme. 7. Effektive Manager halten produktive Meetings ab. Sie machen diese zu Arbeitssitzungen und vermeiden, dass darin nur Unsinn fabriziert wird. Des Weiteren wissen sie, dass es unterschiedliche Formen von Meetings gibt, und sie wissen, was eine jede dieser Formen verlangt. 8. Effektive Manager befolgen zwei Regeln strengstens: – Effektive Führungskräfte denken oder sagen nicht „ich“, sondern „wir“. – Effektive Führungskräfte sind die Ersten, die zuhören, und die Letzten, die reden. Und immer wieder betont Peter Drucker, dass gute Manager sich erheblich in ihren Persönlichkeiten, Stärken und Schwächen, Werten und Überzeugungen unterscheiden. Sie haben nichts weiter gemein, als dass sie effektiv arbeiten, eben das Richtige tun. Es mag Führungskräfte geben, die schon als effektive Manager auf die Welt kommen. Doch die Nachfrage ist viel zu groß, als dass sie allein aus dem naturgegebenen Vorrat von „Napoleons“ gedeckt werden könnte. Effektivität ist eine Disziplin, die man lernen muss. Und diese Disziplin ist für jeden Manager auf jeder Ebene dieselbe, vom Product Manager bis hin zum CEO. Ein Manager zu sein ist kein Privileg, sondern eine Verpflichtung. Und die oberste Verpflichtung dabei ist die zur Effektivität. Der effektive Manager 129 Zum Sehen geboren, zum Schauen bestellt! Zusammenfassend möchte ich noch einmal festhalten: Peter Druckers Theorie von der funktionierenden Gesellschaft sieht das Management als „Society’s Generic Function“ – als führende Machtelite der Wissensgesellschaft mit der damit verbundenen Verantwortung für das Wohlergehen der Bürger dieser Gesellschaft. Dieses nicht nur für ihre materielle Kultur, sondern auch für ihre geistige, d. h. auch für ihre politische Kultur, für eine funktionierende politische Ordnung. Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, bedarf der Manager einer Bildung, die einen lebenslangen Lernprozess erforderlich macht. Hierzu gehören sowohl das Erlernen des Managementinstrumentariums, der Tools, der Skills, als auch, zu deren Fundierung, das Studium der Humanities. So weit Druckers Theorie. Nun ist es an der Zeit, sich der Wirklichkeit zuzuwenden, und dies unter zwei Aspekten. Zum einen gilt es die Frage zu klären, inwieweit die Gedanken Peter Druckers zu den neuen Realitäten heute Wirklichkeit geworden sind. Des Weiteren soll herausgefunden werden, ob die Manager den Forderungen Peter Druckers, die er an sie aufgrund dieser neuen Realitäten stellte, gerecht wurden und werden. Hierzu bedarf es zunächst der Darlegung der Ideen Peter Druckers zum zentralen Phänomen dieser Realitäten, der Wissensgesellschaft. „Gedanken für die Zukunft“ lautet der bereits erwähnte Titel einer Sammlung von Aufsätzen Peter Druckers, erschienen 1959. Im Vorwort schreibt er „Ich gebe mich nicht der Täuschung hin, daß die Zukunft der Sterblichen bekannt oder auch nur erkennbar sei, geschweige denn, daß die Geschichte 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 130 von strengen wissenschaftlichen Gesetzen bestimmt werde, die der Mensch erkennen könne.“136 Drucker hätte nie Prognosen für die Zukunft geschrieben, obwohl man ihn – oft sehr zu seinem Unwillen – als „Futuristen“ bezeichnet hat. „I am often called a ‚futurist‘. But there is one thing I am not – ‚In the first place it is futile to try to foresee the future. This is not given to mortal man. And the idea that ignorance and uncertainty become vision by being put into a computer is not a particularly intelligent one. One problem is that the things the most brilliant and most successful predictor never predicts are always the things that are more important than the things he does predict. Futurists always measure their batting average by how many of things they have predicted came true. They never count how many of the important things that came true they did not predict. A good example is the most successful futurist in recorded history, the French science fiction writer Jules Verne (1828– 1905). Most of the technologies he predicted have come true. But he probably quite unconsciously assumed that society and economy would remain what they were around 1870 – and the changes in society and economy have, of course, been at least as important as the new inventions.“137 Seine Gedanken für die Zukunft entwickelte Peter Drucker aus der Wahrnehmung dessen, was noch nicht allgemein erkennbar ist. „The Future has already happened.“ Der Türmer Lynkeus in Faust II beginnt seinen Gesang mit den Worten „Zum Sehen geboren, zum Schauen bestellt“. So lautet auch Peter Druckers Leitmotto für seine Arbeit: „It is based on looking rather than on analysis. It is based on perception. It is not only that it can not be reductionist. By 136 Peter F. Drucker: Gedanken für die Zukunft, ebd., S. 7 137 Peter F. Drucker: The Ecological Vision, ebd., S. 450 Zum Sehen geboren, zum Schauen bestellt! 131 definition it deals with configurations. They may not be greater than the sums of their parts. But they are fundamentally different.“138 Mit seiner Art des Schauens erkannte Peter Drucker schon Ende der 1950er Jahre das Heraufkommen der Wissensgesellschaft. Dabei betonte er immer wieder, dass gleichzeitig mit ihm, sein Landsmann, der Wirtschaftswissenschaftler Fritz Machlup, den Begriff Wissensgesellschaft geprägt hat. In einer Vielzahl von Schriften hat Drucker diese Erkenntnisse niedergelegt: „Landmark of Tomorrow“ (1958), „The Age of Discontinuity“ (1969), „Managing in Turbulent Times“ (1980), „The New Realities“ (1989), „The Post-Capitalist Society“ (1993) sowie in seinen Essays „The Coming of the New Organisation“ (1988), „The Age of Transformation“ (1994), „Beyond the Information-revolution“ (1999), „The next Society“ (2001). Was sind nun im Detail die neuen Realitäten, denen wir uns, d. h. die Welt im 21. Jahrhundert, stellen müssen? Inwieweit haben Druckers Ideen „Daseyn in der Wirklichkeit gewonnen“139 Für Drucker waren es vor allem drei zentrale Herausforderungen. 1. Die Strukturen und Prozesse der Wissensgesellschaft und die gesellschaftliche Stellung des Wissensarbeiters. 2. Der neue Protektionismus und 3. Die demografische Entwicklung Daneben sah er eine Reihe weiterer Faktoren, die die Welt signifikant verändern. Auf diese werde ich anschließend zusammenfassend eingehen. 138 Ebd., S. 451 139 Wilhelm v. Humboldt: Über die Aufgabe des Geschichtsschreibers (1821). In: ders.: Schriften zur Anthropologie und Geschichte, ebd., S. 605 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 132 1. Die Wissensgesellschaft und der Wissensarbeiter als ihr maßgeblicher Sozialcharakter Das Geschäft des Geschichtsschreibers in seiner letzten, aber einfachsten Auflösung ist Darstellung des Strebens einer Idee, „Daseyn in der Wirklichkeit“ zu gewinnen. Denn nicht immer gelingt ihr dies beim ersten Versuch, nicht selten auch artet sie aus, indem sie den entgegenwirkenden Stoff nicht rein zu bemeistern vermag. „The next society will be a knowledge society. Knowledge will be its key resource, and knowledge workers will be the dominant group in its workforce. Its three main characteristics will be: – Borderlessness, because knowledge travels even more effortlessly than money. – Upward mobility, available to everyone through easily acquired formal education. – The potential for failure as well as success. Anyone can acquire the ‚means of production‘, i.e., the knowledge required for the job, but not everyone can win. Together, those three characteristics will make the knowledge society a highly competitive one, for organisations and individuals alike. Information technology, although only one of many new features of the next society, is already having one hugely important effect: it is allowing knowledge to spread near-instantly, and making it accessible to everyone. Given the ease and speed at which information travels, every institution in the knowledge society – not only businesses, but also schools, universities, hospitals and increasingly government agencies too – has to be globally competitive, even though most organisations will continue to be local in their activities and in their markets. This is because the Internet will keep customers everywhere informed on what is available anywhere in the world, and at what price. (…) Zum Sehen geboren, zum Schauen bestellt! 133 This new knowledge economy will rely heavily on knowledge workers.“140 Peter Drucker definiert die Wissensarbeiter als „people whose jobs required formal and advanced schooling which enables them to enter knowledge work, and continuing education throughout their working lives to keep their knowledge up to date“. Der in der erwerbstätigen Bevölkerung einer entwickelten Wissenschaftsgesellschaft vorherrschende Wissensarbeiter ist der „Knowledge Technologist“. „High-Knowledge Workers, such as doctor, lawyers, scientists, clerics and teachers have been around for a long time, although their number has increased exponentially in the past hundred years. The largest group however, barely existed until the start of the twentieth century and took off only after Second World War. They are Knowledge technologists – people who do much of their work with their hands, but whose pay is determined by the Knowledge between their ears, acquired in formal education rather than through apprenticeship – e.g. dental technicians, knowledge technologists in IT and Manufacturing.“141 Mit dem Heraufkommen der Wissensgesellschaft geht nach Drucker ein Wandel der Strukturen und Prozesse in der Organisation des Wirtschaftsunternehmens einher. Er nennt einen Wandel von der „command and control“- zur informationsbasierten Organisation. Drucker erklärt diesen Umbruch folgendermaßen: „Back then, however, all the knowledge, such as it was, lay with the very top people. The rest were helpers or hands, who mostly did the same work and did as they were told. In 140 Peter F. Drucker: The Next Society (2001). In: ders.: A functioning Society, ebd., S. 198f. 141 Ebd., S. 209 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 134 the information-based organization, the knowledge will be primarily at the bottom, in the minds of the specialists who do different work and direct themselves. So today’s typical organization in which knowledge tends to be concentrated in service staffs, perched rather insecurely between top management and the operating people, will likely be labeled a phase, an attempt to infuse knowledge from the top rather than obtain information from below. Finally, a good deal of work will be done differently in the information-based organization. Traditional departments will serve as guardians of standards, as centers for training and the assignment of specialists; they won’t be where the work gets done. That will happen largely in task-focused teams.“ Zwei weitere Phänomene werden, so Drucker, die Strukturen der Wissensgesellschaft beeinflussen: Eines davon ist die Chance des unbegrenzten Aufstiegs als Kulturproblem. „‚The Knowledge Society‘ is the first human society where upward mobility is potentially unlimited. Knowledge differs from all other means of production in that it cannot be inherited or bequeathed. It has to be acquired anew by every individual and everyone starts out with the same ignorance.“ Die Schattenseiten dieser unbegrenzten Möglichkeiten beschreibt Peter Drucker wie folgt: „The upward mobility of the Knowledge Society, however, comes at a high price: the psychological pressures and emotional traumas of the rat race. There can be winners only if there are losers within this competitive struggle.“ Des Weiteren führt Knowledge Work zur Aufhebung der Geschlechtertrennung – „Knowledge Work is ‚unisex‘, not because of feminist pressure but because it can be done equally by both sexes. There were no women doctors in Europe until the 1890s. But one of the earliest European women to get a medical doctorate, the great Italian educator Maria Montessori, report- Zum Sehen geboren, zum Schauen bestellt! 135 edly said: ‚I am not a womandoctor; I am a doctor who happens to be a woman.‘ The same logic applies to all knowledge work. Knowledge workers, whatever their sex, are professionals, applying the same knowledge, doing the same work, governed by the same standards, and judged by the same results.“142 Vom Wissensarbeiter wie auch vom Manager der Wissensgesellschaft erfordert dies: „greater selfdiscipline and even greater emphasis on individual responsibility for relationships and communications.“143 Einer der Wissensarbeiter ist der Manager. Demzufolge ist er in die eben dargelegten Rahmenbedingungen dieser Gesellschaft „hineingestellt“. Sie sind eine Herausforderung seiner gesamten Lebensführung. Aus dem Vorhergesagten resultieren nach Drucker vier zentrale Herausforderungen an das Management. – Developing rewards, recognition, and career opportunities for specialists. – Creating unified vision in an organization of specialists – Devising the management structure for an organization of task forces – Ensuring the supply, preparation, and testing of top management people.144 Die oberste Herausforderung an den Manager der Wissensgesellschaft aber lautet für Drucker, herauszufinden, „when to command and when to partner“. Zum Thema „the future of the Cooperation“, das ich hier nicht weiter erörtern werde, möchte ich nur auf Peter Druckers oben zitiertes Essay „The Next Society“ hinweisen, in dem er 142 Peter F. Drucker, ebd., S. 230 143 Peter F. Drucker: The Coming of the New Organization. In: Harvard Business Reviews, January/February 1988, S. 47 144 Ebd., S. 50 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 136 hierzu ausführlich Stellung bezieht. So zum Beispiel zur zukünftigen Bedeutung von Allianzen, Joint-Ventures, Minderheitsbeteiligungen, know-how agreements, usw. In diesem Essay steht auch der weiter oben zitierte Satz: „In the half-century after the second world war, the business corporation has brilliantly proved itself as an economic organization, that is a creator of wealth and jobs. In the next society, the biggest challenge for the large company, especially for the multinational, may be its social legitimacy: its values, its mission, its vision.“145 Dieses Zitat ist Peter Druckers Schlüsselforderung an den Manager der Wissensgesellschaft, sich durch seine Worte (!) und Taten nicht nur durch wirtschaftliches Können, sondern ebenso durch Verantwortung für das Gemeinwohl, d. h. vor allem durch Verantwortung für die politische Ordnung, zu legitimieren. 2. Der neue Protektionismus Wissen als Schlüsselressource, Globalisierung, „knowledge knows no fatherland“ kennzeichnen die Strukturen unserer modernen Gesellschaft. Doch Bewegung erzeugt Gegenbewegung, wie wir dies gerade in den letzten Jahren in Form von wachsendem Nationalismus und Protektionismus erfahren haben. Peter Drucker sah bereits zur Mitte der 1990er Jahre eine sich verschärfende Inkongruenz von ökonomischer und politischer Realität: auf der einen Seite die grenzenlose globale Wirtschaft des Geldes und der Information sowie eine Wirtschaft der Produkte und Dienstleistungen, die sich in den vergangenen Jahrzehnten, aufgrund des sukzessiven Abbaus von wesentlichen politischen Schranken und Hindernissen, global 145 Peter F. Drucker: The Next Society, ebd., S. 230 Zum Sehen geboren, zum Schauen bestellt! 137 entfalten konnten. Als Gegenbewegung zu dieser globalen, vorrangig wirtschaftlichen Entwicklung wächst eine politische Bedeutung des Nationalen und des Lokalen. Bei dieser Inkongruenz erhält in turbulenten Zeiten in der Regel das Politische den Vorzug vor der ökonomischen Rationalität. Unterschiedliche Formen von Protektionismus sind die Folgen davon: „The first reaction to a period of turbulence is to try to build a wall that shields one’s own garden from the cold winds outside.“146 3. Demografische Entwicklung und Migration Unter diesem Aspekt behandelt Peter Drucker die niedrige Geburtenrate verbunden mit der Ausalterung der meisten Gesellschaften entwickelter Länder. Als Beispiele nennt er Deutschland, Frankreich, Schweden, Italien, Portugal, Spanien, die Niederlande, Japan und auch China. Eine Folge dieser Entwicklung ist für Drucker, dass „winning the support of older people will become a political imperative in every developed Country“. Eine weitere hochpolitische Herausforderung stellt sich für ihn hinsichtlich des Renten-Eintrittsalters und damit verknüpft die Zukunft der Strukturen in den Rentenversicherungssystemen. Unter der Überschrift „Needed, but not Wanted“ behandelt Drucker ferner das für ihn erstrangige Politikum Migration: „Needed but not wanted Immigration is certain to be an even hotter issue. The respected DIW research institute in Berlin estimates that by 2020 Germany will have to import 1m immigrants of work- 146 Peter F. Drucker: Management Challenges for the 21st Century, New York, 1999, S. 62 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 138 ing age each year simply to maintain its workforce. Other rich European countries are in the same boat. And in Japan there is talk of admitting 500.000 Koreans each year – and sending them home five years later. For all big countries but America, immigration on such a scale it unprecedented. The political implications are already being felt. In 1999 fellow Europeans were shocked by the electoral success in Austria of a xenophobic right-wing party whose main plank is ‚no immigration‘. Similar movements are growing in Flemishspeaking Belgium, in traditionally liberal Denmark and in northern Italy. Even in America, immigration is upsetting long-established political alignments. American trade unions’ opposition to large-scale immigration has put them in the anti-globalization camp that organized violent protests during the Seattle meeting of the World Trade Organization in 1999. A future Democratic candidate for the American presidency may have to choose between getting the union vote by opposing immigration or getting the vote of Latinos and other newcomers by supporting it. Equally, a future Republican candidate may have to choose between the support of business, which is clamoring for workers, and the vote of a white middle class that increasingly opposes immigration.“147 Über die oben genannten Aspekte hinaus gab es für Peter Drucker eine Reihe von Entwicklungen mit signifikanter Wirkung auf Denken, Handeln und die Werthaltungen der Menschen in den Gesellschaften des 20. Jahrhunderts. Die „Information Revolution“ – wie Drucker es nennt – mit ihrem Zentrum der Internettechnik – führe zu einem neuen geografischen Denken, bei dem Entfernung keine Rolle mehr spielt. Drucker erläutert dies wie folgt: „In the mental geography created by the railroad, Humanity mastered distance. In the mental geography of E-Commerce, distance has been eliminated. There is only one economy and only one market. 147 Peter F. Drucker: The Next Society, ebd., S. 202f. Zum Sehen geboren, zum Schauen bestellt! 139 The competition is not local anymore – it knows no boundaries.“148 Wie oft hörte ich von Peter Drucker den an anderer Stelle schon zitierten Kinderreim: „The higher the monkey goes, the more of his behind he shows“. Im digitalen Weltalter lässt sich daran anschließen: „Now the monkey has reached the top!“ Durch die Internettechnik wird der Mensch zwar nicht durchsichtig, er ist jedoch sichtbarer geworden, und dieses nicht unbedingt zu seinen Gunsten. Denn diese Sichtbarkeit erfasst ihn „in seiner ganzen Wahrheit, in seinen Tugenden und Lastern, in seiner Güte und Schrecklichkeit in seinen Trieben und Lüsten, in seinem Leiden und seiner Größe. Die digitale Kommunikation macht das Gesicht der Menschen und ihrer Institutionen sichtbar: Habgier, Geiz, Eitelkeit, Dummheit, Hass, Perversion, Grausamkeit, Wahnsinn, aber auch Genie, Liebe, Opfermut, Generosität, Weisheit, Ehre werden dort in tausend Schattierungen lesbar.“149 Unsere Taten und Worte (!) sind sichtbarer geworden. Das Internet ist wie ein Vergrößerungsglas, auch für Probleme und Konflikte. Die vertikale Mobilität in einer Wissensgesellschaft habe ich bereits angesprochen. Das neue daran aber ist für Drucker, dass Zukunftsängste zu einem gesamtgesellschaftlichen Phänomen werden, denn die moderne Gesellschaft bietet dem Einzelnen zwar Möglichkeiten des sozialen Aufstiegs wie nie zuvor, Gleiches gilt jedoch auch für den gesellschaftlichen Abstieg. Neu daran ist, dass davon beinahe sämtliche gesellschaftlichen Milieus betroffen sind. Einen weiteren großen globalen Konfliktherd sah Drucker in den nicht endenden kriegerischen Auseinandersetzungen 148 Peter F. Drucker: Beyond the Information Revolution. In: The Atlantic Monthly, October 1999, S. 18 149 Manfred Schneider: Transparenztraum: Literatur, Politik, Medien und das Unmögliche, Berlin 2013, S. 300f. 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 140 vom Mittleren Osten bis in die südlichen Philippinen und dem damit einhergehenden Terrorismus sowie großen Wanderungsbewegungen als Folge der Anfang der 1990er Jahre offen ausgebrochenen und sich ausweitenden Konfrontation mit dem Islam. Die Zukunft der Demokratie Ein Gedanke für die Zukunft aber war zentral für Peter Drucker, nämlich die Frage nach der Zukunft der liberalen Demokratie – für ihn die menschengerechteste Lebensform für eine erträgliche, lebenswerte Gesellschaft. Sein Aufsatz „Can Democracies Win the Peace?“ aus dem Jahr 1995 enthält alle Sorgen und Hoffnungen, die sich Peter Drucker – weder Pessimist noch Optimist – über Zustand und Zukunft der Demokratie machte. Er wusste um die Zerbrechlichkeit der ethischen und auch ökonomischen Basis dieser Gesellschaftsform und dass kulturelle Errungenschaften wie Demokratie und Marktwirtschaft, die die Voraussetzungen geschaffen haben, dass die Menschen in weiten Teilen der Welt seit mehr als 70 Jahren in materiellem Wohlstand sowie in Freiheit, Selbstbestimmung und Frieden leben können, zur Selbstverständlichkeit geworden sind. Diese Fortschritte erfahren mit zunehmender Dauer ihrer Existenz eher Geringschätzung als Anerkennung, denn, wie es der deutsche Philosoph Odo Marquard einmal treffend formulierte, „wer – fortschrittsbedingt – unter immer weniger zu leiden hat, leidet unter diesem Weniger immer mehr. Je besser es den Menschen geht, Die Zukunft der Demokratie 141 desto schlechter finden sie das, wodurch es ihnen besser geht.“150 Ausgehend von Druckers Überlegungen zur Zukunft der liberalen Demokratie und zu seinen „Guides to the right action“ zu Erhalt und zur Weiterentwicklung dieser Gesellschaftsform ist die Feststellung: „Communism has lost the Cold War. Now the Democracies have to win the Peace. That may be harder, as all history teaches. For forty years now it was enough that the Democracies were infinitely – and visibly – better. Now they are expected to be good. They are being measured now against their own professions and their own performance. Now the Democracies have to re-think and to re-form.“151 Drucker sah 1995 nicht das Ende der Geschichte voraus, sondern, im Gegenteil, „harte Arbeit“ auf die Demokratien zu kommen. Vielmehr gelte es, den sozialen Zusammenhalt, die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und die politische Ordnung zu schaffen, um sich den kommenden Herausforderungen zu stellen. Denn er erwartete vom 21. Jahrhundert ein Jahrhundert fortdauernder sozialer, ökonomischer und politischer Unruhen und Herausforderungen, zumindest in seinen ersten Jahrzehnten. Das Zeitalter des sozialen Wandels werde weiterhin Bestand haben und die Herausforderungen, die damals noch sehr verschwommen vor uns lagen, könnten, so Drucker, noch ernsthafter, noch entmutigender sein als die, welche die sozialen Veränderungen des 20. Jahrhunderts, die bereits hinter uns liegen, mit sich gebracht haben. 2004, zehn Jahre nach Erscheinen von „Can Democracies Win the Peace?“ stellte ich ihm angesichts des Mangels an er- 150 Vgl. hierzu: Odo Marquard: Philosophie des Stattdessen (1998). Stuttgart 2009, S. 37 151 Peter F. Drucker: Can Democracies Win the Peace? In: Managing in a time of Great Change, New York 1995, S. 307 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 142 kennbaren politischen Innovationen die Frage „Wie kann das Primat des Politischen ohne politische Ideen umgesetzt werden?“ Hier ist seine Antwort: „In dem Moment, wo sich weltweit die Wirtschaft in der Krise befindet – und das haben wir zurzeit mit hohen Arbeitslosenzahlen in den wesentlichen Industrieregionen – gibt es das Primat des Ökonomischen, nicht des Politischen. Sollte es zu einem weltweiten wirtschaftlichen Aufschwung kommen, wer wird dann in der Lage sein, das Primat des Politischen zu artikulieren? Schauen Sie 100 Jahre zurück: Die große intellektuelle Kraft der westlichen Welt waren die sozialdemokratischen Parteien. Hier waren die überragenden Köpfe. Eine Ansammlung von überragenden Politikern wie die in der deutschen Sozialdemokratie um 1900 oder der britischen um 1920 ist höchst selten. Wo sind sie heute? Der intellektuelle Todesschlaf – das klingt überzogen. Ich sage besser: das intellektuelle Koma der westlichen Linken ist furchterregend. Gab es irgendeine neue Idee in der deutschen Sozialdemokratie seit Weimar? Sicherlich gab es bei den amerikanischen Demokraten seit Harry Truman keine und in Frankreich nicht seit Clémenceau. Was hat nun der sogenannte Liberalismus zu bieten? Es sind sicherlich hoch anständige Leute, aber sie leben in ihrem Denken im Wesentlichen immer noch in den 1920er und 30er Jahren. Ich sage dieses nicht kritisch, ich gehöre zu ihnen, aber es ist so. Deshalb lautet die Frage: Woher kommen die politischen Leitbilder? Man kann keine Gesellschaft bzw. Gesellschaft politisch freier Bürger allein auf Informationstechnologie aufbauen. Das ist ein sehr fragiles Fundament. Eine Gesellschaft braucht Grundwerte, Grundüberzeugungen – und die sind nicht da. – Vielleicht sind wir auch durch das 19. Jahrhundert verwöhnt – das war das Jahrhundert der politischen Ideen. Vorher war im Wesentlichen bürokratische Kompetenz Jahrhunderte lang gesellschaftsbestimmend, und die Ideen kamen aus den Religionen, den Wissenschaften, der Philosophie. Es gibt heute eben keine Be- Die Zukunft der Demokratie 143 bels, Kautskys oder Wassermanns. Damit müssen wir leben, auch wenn es schwerfällt. Ich versuche in diesem Zusammenhang Bismarck sinngemäß zu zitieren, er sagte Bezug nehmend auf Aristoteles: ‚Politik ist eine Art Theater.‘ Diesem Theater fehlt aber heute das Aufeinanderprallen großer Ideen, es fehlt das Drama, die Dramaturgie. Es fällt halt schwer, für Herrn Bush oder Herrn Kerry Enthusiasmus zu entwickeln oder für Herrn Schröder und seine Kollegen bei Ihnen in Deutschland. Allenfalls kompetentes Mittelmaß, Einzelprokuristen und Buchhalter wohin man schaut. Der größte Langweiler von allen ist Herr Blair – welch hochanständige Inkompetenz. Vielleicht ist das genau das, was wir heute brauchen. Vielleicht befinden wir uns am Ende einer Epoche von rund 250 politischen Jahren und benötigen ‚competent day to day administration‘.“152 Aber auch die „competent day to day Policy“ ist ohne Innovationen in der Gesellschaft der Organisationen nicht möglich, zumal noch dazu ein jahrhundertealtes Problem als Herausforderung auf der Agenda steht: „The diversity that is characteristic of a developed society and that provides its great strength is only possible because of the specialized, single-task organizations that we have developed since the Industrial Revolution and, especially, during the last fifty years. But the feature that gives them the capacity to perform is precisely that each is autonomous and specialized, informed only by its own narrow mission and vision, its own narrow values, and not by any consideration of society and community. Therefore, we come back to the old – and never resolved – problem of the pluralistic society: Who takes care of the common good? Who defines it? Who balances the separate and often competing goals and values of society’s institu- 152 Peter F. Drucker / Peter Paschek: Kardinaltugenden effektiver Führung, ebd., S. 232f. 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 144 tions? Who makes the trade-off decisions and on what basis should they be made? Medieval feudalism was replaced by the unitary sovereign state precisely because it could not answer these questions. But the unitary sovereign state has now itself been replaced by a new pluralism – a pluralism of function rather than one of political power – because it could neither satisfy the needs of society nor perform the necessary tasks of community. That, in the final analysis, is the most fundamental lesson to be learned from the failure of socialism, the failure of the belief in the all-embracing and all-powerful state. The challenge that faces us now, and especially in the developed, free-market democracies such as the United States, is to make the pluralism of autonomous, knowledge-based organizations redound both to economic performance and to political and social cohesion.“153 Die hierzu erforderlichen politischen Innovationen müssen nach Drucker von einem Leitbild bestimmt sein, das freier Marktwirtschaft und der politischen Ordnung des demokratischen Rechtsstaats gleiche Bedeutung und gegenseitige Bedingtheit zuweist. „But what is absolutely essential – or otherwise the Free Market will not function even as an economic institution – is what nineteenth-century political theorists called by a German word: the Rechtsstaat (the Justice State), and what we now call Human Rights: a social and political order which effectively protects the person and the property of citizens’ against arbitrary interference from above. Human Rights equally guarantee the citizens’ freedom to choose their religion; to choose their professions or their vocations; to form autonomous social institutions and to read, speak, write and think, free of dictation by any power whether party, church, or state. 153 Peter F. Drucker: Can Democracies Win the Peace?, ebd., S. 312 Die Zukunft der Demokratie 145 Whether democracy then actually emerges – as the nineteenth-century Liberal fervently believed – remains to be seen. But without Human Rights as its foundation there surely will never be political democracy. There can only be chaos or tyranny. Equally, without Human Rights there is unlikely to be lasting economic development, even with market freedom. ‚Capitalism‘ and ‚Capitalists‘ we now know – thanks mainly to the work of a great French historian, the late Fernand Braudel – are not modern phenomena. Both have been common throughout the ages and are found in most cultures and countries of which we have any knowledge. What is ‚modern‘ is the Free Market as organizing principle of the economy. The Neo-Classics are right: without the Free Market there will be no functioning modern economy and, in fact, no economic growth. But the Free Market is in turn dependent on a functioning civil society. Without it, it is impotent.“154 Diese Kernaussagen Peter Druckers zur Zukunft der Wissensgesellschaft stammen im Wesentlichen aus den 1980er und den 1990er Jahren. Festzuhalten aber ist, dass er seine Grundideen zur modernen Gesellschaft und den damit verbundenen Wandel von Managementaufgaben, von Strukturen und Prozessen der informationsbasierten Organisation und von den zu erwartenden signifikanten Veränderungen des Bildungssystems schon zur Mitte des 20. Jahrhunderts formuliert hatte. Zuallererst in seinem Buch „Landmarks of Tomorrow“, das ursprünglich „The future has already happened“ heißen sollte. Den zweiten und dritten Teil dieses Buches führte Peter Drucker damals mit den folgenden Worten ein: „The second part (Chapters Four through Nine) sketches four new realities, each of them a challenge, above all to the people of the Free World. The first is the emergence of Edu- 154 Peter F. Drucker: Can Democracies Win the Peace?, ebd., S. 333 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 146 cated Society – a society in which only the educated man is truly productive, in which increasingly everybody will, at least in respect to years spent in school, have received a higher education, and in which the educational status of a country becomes a controlling factor in international competition and survival. ‚What does this mean for society and the individual? What does it mean for education? The human situation: The third and last part (Chapter Ten) is concerned with the new spiritual – or, if one prefers the word, metaphysical – reality of human existence: the fact that both knowledge and power have become absolute, have gained the capacity for absolute destruction beyond which no refinement, no increase is meaningful any more. This, for the first time since the dawn of our civilization, forces us to think through the nature, function and control of both.‘“155 Eine erste umfassende Bestandsaufnahme von Peter Druckers „Das Fundament für Morgen“ (so der deutsche Titel von „Landmarks of Tomorrow“) liefert sein 1969 erstveröffentlichtes Buch „The Age of Discontinuity“. Festzuhalten bleibt, dass die neuen Realitäten, die Peter Drucker für die Zukunft „dachte“, heute weitgehend „Daseyn“ in unserer Wirklichkeit gewonnen haben. Aber wie steht es mit der Umsetzung seiner Handlungsempfehlungen? Denn, so Drucker, „there is no knowledge, unless it has utility. Knowledge is a tool to action.“ So möchte Drucker auch, dass seine Bücher gelesen werden: als „tools to right action“. In „Management Challenges for the 21st Century“ schreibt er: „How to use the book? I suggest you read a chapter at a time – they are long chapters. And then first ask: ‚What do these issues, these challenges MEAN for our organization and for me as a knowledge worker, a professional, an executive?‘ Once 155 Peter F. Drucker: Landmarks of Tomorrow (1957), New York 1999, S. XVIIf. Die Zukunft der Demokratie 147 you have thought this through, ask: ‚What ACTION should our organization and I, the individual knowledge worker and/ or executive, take to make the challenges of this chapter into OPPORTUNITIES for our organization and me?‘ AND THEN GO TO WORK!“156 Peter Drucker hat zweifelsohne einen entscheidenden, wenn nicht den wirksamsten Einfluss auf die Managementlehre und Managementpraxis – das gilt vor allem für seine Schriften „The Practice of Management“, „Management by Results“, „The Effective Executive“, „The Frontiers of Management“ sowie mit Einschränkungen sein „Management: Tasks, Responsibilities, Practices“ als eines seiner Hauptwerke und dann auch für den Zitatensammler „The Daily Drucker“. Druckers Sicht auf das Unternehmen in der Wissensgesellschaft als politische Institution hat allerdings kaum Resonanz gefunden. Ähnlich erging es bisher seinem Verständnis von Managementbildung. Das Unternehmen als politische Institution Immer wieder hat Peter Drucker betont, dass das Wirtschaftsunternehmen in der pluralistischen Gesellschaft der Organisationen zu einer politischen Organisation wird. In dieser Gesellschaft ist jede Organisation auf einen ganz speziellen Zweck ausgerichtet, ob Wirtschaftsunternehmen, Krankenhaus oder Universität. Und da ist es wieder, das weiter oben erwähnte, jahrhundertealte Problem: Wer ist für das Gemeinwohl zuständig, oder besser: Wer ist für das Gemeinwohl verantwortlich? In seinem Buch „Managing in Turbulent Times“ hat Peter Drucker zu dieser Frage detailliert und klar Stellung bezogen. 156 Peter F. Drucker: Management Challenges for the 21st Century, ebd., S. 11 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 148 Ich habe im Folgenden versucht, die wichtigsten Passagen seiner brillanten Argumentation zusammenzustellen: „But who then takes care of the common wealth? This particular problem, which has been central to pluralism at any time, underlies the new demand ‚to be socially responsible.‘ In a pluralist society, every institution becomes a political institution and is defined by its ‚constituencies.‘ A ‚constituency‘ is a group that can impede an institution and can veto its decisions. It cannot, as a rule, get an institution to act, but it can stymie and block it. Its support may not be necessary to the institution; but its opposition is a genuine threat to the capacity to perform and to its very survival. In a pluralist society, all institutions are of necessity political institutions. All are multi-constituency institutions. All have to perform in such a way that they will not be rejected and opposed by groups in society that can veto or block them. The managers of all institutions will have to learn to think politically in such a pluralist society. Managers have to think politically – in terms of the minimum needed to placate and appease and keep quiet constituent groups that otherwise might use their power of veto. Managers cannot be politicians. They cannot confine themselves to ‚satisfying‘ decisions. But they also cannot be concerned only with optimization in the central area of performance of their institution. They have to balance both approaches in one continuous decisionmaking process. Such a process is doubly important in a pluralist society in which small, single-minded, often paranoid groups have attained a power out of all proportion to their actual size. Parties – groups that try to integrate individual interests into a majority coalition – are powerless against small minorities of single-minded ‚true believers‘ who assert that one negative issue, and only one negative issue, matters, and that the fate of the world, or at least so society, hinges on one narrow aim, whether it is not to eat meat, not to drink liquor, not to pollute the environment, or not to risk accidents or cancer whatever the price. Das Unternehmen als politische Institution 149 The power is explained by the lethargy of the great majority of ‚moderates‘ who do not show up at meetings, do not vote, and do not greatly care. But in reality, the minority has the power to block because it is dedicated to one single issue and is basically not concerned with the consequences of its action. It is concerned only with nullifying. The small group with its single-minded dedication to one absolute can be called ‚paranoid‘ also in a different meaning of the term. It refuses to admit that it could possibly be wrong or could possibly use the wrong means to its end. If the results are not what it expected, that is only additional proof of the powers of evil. It is never taken as an indication that the group might have been wrong, let alone that its efforts were misdirected. No American prohibitionist could ever admit, for instance, that all the Prohibition Amendment did was make drinking fashionable, despite the overwhelming evidence to that effect.“157 Daraus folgt für Peter Drucker, dass der Manager in der pluralistischen Gesellschaft der Organisationen sich nicht mehr auf ein „Reagieren“ beschränken kann. Er kann nicht länger warten. Er muss die Initiative ergreifen und zu einem politischen Aktivisten werden. Was bedeutet das? „The manager of institutions must establish himself as the representative of the common good, as the spokesman for the ‚general will.‘ He can no longer depend on the political process to be the integrating force; he himself has to become the integrator. He has to establish himself as the spokesman for the interest of society in producing, in performing, in achieving. And this means that the manager of any institution (but particularly of business) has to think through what the policy should be in the general interest and to provide social cohesion. He has to do this before there is a ‚problem‘, before he reacts to somebody else’s proposal, before there is an issue. And then he has to become the proponent, the ed- 157 Peter F. Drucker: Managing in Turbulent Times., S. 208–215 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 150 ucator, the advocate. The manager, in other words, will have to learn to create the ‚issues,‘ to identify both the social concern and the solution to it, and to speak for the producer interest in society as a whole rather than for the special interest of ‚business.‘ And it is top management above all that will have to concern itself with the turbulences in the environment, the emergence of the world economy, the emergence of the employee society, and the need for the enterprises in its care to take the lead in respect to political process, political concepts, and social policies.“158 Wie steht es nun um die Wirklichkeit? Finden diese Forderungen Druckers in der Managementpraxis heute Anwendung? Am 17. Oktober 2008 schrieb Bernhard Blohm, damals Chefvolkswirt und Leiter Konzernkommunikation der HSH Nordbank, in einem Beitrag des Manager Magazins: „Es gehört in einer Marktwirtschaft grundsätzlich nicht zur Aufgabe von Unternehmen, sich selbst über das hinaus, was von Staat und Gesellschaft gefordert wird, Fesseln anzulegen. Im Gegenteil, ihre Aufgabe ist es, unter Beachtung von Gesetz und Ordnung wirtschaftlich möglichst erfolgreich zu sein.“ Blohm endet mit den Worten: „Die klare Aufgabenverteilung zwischen Staat und Wirtschaft ist die Erfolgsformel für Demokratie und Marktwirtschaft.“ (Blohm, 2008) Es ist sicherlich richtig, dass sich die Unternehmen keine unnötigen Fesseln anlegen sollten. Jedoch wäre es sinnvoll, wenn Wirtschaftsmanager so am politischen Prozess mitwirken würden, dass weder Gesellschaft noch Staat die Unternehmen auffordern müssten, diesen Prozess mitzugestalten. Gleichwohl steht Bernhard Blohm mit seiner Haltung nicht allein. Seine Aussage spiegelt angesichts der Ergebnisse einer repräsentativen Studie des Göttinger Instituts für Demo- 158 Ebd., S. 216–218 Das Unternehmen als politische Institution 151 kratieforschung aus den Jahren 2013/2014 weiterhin die Einstellungen vieler deutscher Topmanager wider.159 Immerhin wurden bei dieser Untersuchung rund 160 Wirtschaftsführer in circa 260 Gesprächsstunden zu ihrem Politik- und Gesellschaftsbild befragt. Das Politik- und Demokratieverständnis der Manager sei mit einigen typischen Antworten illustriert: – „Die politischen Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit ein Unternehmen sich hier wohlfühlt.“ – „Was mich auch ein bisschen stört: Ich glaube, wir haben manchmal ein bisschen zu viel Demokratie. Da wird zu viel immer abgestimmt und es dauert immer alles zu lange und dann wird eben nichts entschieden. Bleibt alles liegen, weil man sich nicht einig ist. Und da müsste man vielleicht ab und zu einfach sich mal durchsetzen auch als Politiker oder führender Politiker und Entscheidungen einfach durchziehen.“ – „Von daher bin ich immer schon noch für Demokratie. Ich weiß bloß nur immer nicht, ob so die Fachkompetenz derjenigen, die da sitzen, ausreicht.“ Die wesentlichen Ergebnisse zum Verhältnis der Manager zur Politik lassen sich wie folgt zusammenfassen: – In den politischen Prozess sehen sich die befragten Führungskräfte nicht involviert – es sei denn als Aufgabe der Verbände oder ihrer PR-Abteilungen, Einfluss auf Gesetzgebungsverfahren zu nehmen. In besonders schwerwiegenden Fällen kann es zwar vorkommen, dass man in dem politischen Betrieb intervenieren muss, aber die Mitwirkung an den alltäglichen politischen Abläufen wird ausgeschlossen. Man kenne zwar diesen und jenen Politiker, von Fraktionsvorsitzenden, Regierungschefs oder Parteiführern ha- 159 Siehe hierzu: Franz Walter / Stine Marg (Hrsg.): Sprachlose Elite. Wie Unternehmer Politik und Gesellschaft sehen, Hamburg 2015 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 152 be man die Handynummer. Aber es scheint aus Sicht der Befragten kaum über die episodischen Kontakte zwischen Wirtschaft und Politik hinauszugehen. Von einer aktiven und kontinuierlichen Rolle von Managern bei der Gestaltung der politischen Kultur kann also keine Rede sein. – Das Verhältnis zwischen Wirtschaft und Politik ist aus Sicht der Befragten eher ein Nicht-Verhältnis. Die Wirtschaft – so das Verständnis der Führungskräfte – liefert die eigentlichen Grundvoraussetzungen für die Existenz der Gesellschaft und somit auch für den Möglichkeitsraum der Politik. Während sich die Führungskräfte selbst für eine überaus qualifizierte, leistungsbereite und kreative Elite halten, unterstellen sie den Politikern Unfähigkeit, Oberflächlichkeit, Meinungs- und Prinzipienlosigkeit. Sie zeichneten sich durch Entschlusskraft aus, während die Politiker visionslos seien. – Viele Befragte äußerten großes Unverständnis darüber, dass Politiker nicht einfach effizienter arbeiteten und durchregierten. Der politische Alltag mit den Praktiken des Aushandelns und Kompromisse-Schließens sowie der Integration der Belange von Minderheiten und der Berücksichtigung von Vielfalt findet kaum Anerkennung. Manager wünschen sich die regierenden Politiker als Gremium des Sachverstands. Tatsächlich attestieren sie jedoch der Politik fehlende Handlungsmacht und mangelnden Einfluss – selbstverständlich ganz im Gegenteil zu ihrem eigenen Verfügungsbereich als Topmanager. – Ihre gesellschaftliche Verantwortung sehen die meisten Befragten im Großen und Ganzen darin, in ihrem Unternehmen für ein gesundes und familienfreundliches Wohlfühlklima zu sorgen und Arbeitsplätze zu schaffen. Das Unternehmen als politische Institution 153 – Die befragten Manager verstehen sich als Mitglieder einer Leistungselite. Hieraus leiten sie sowohl ihre gesellschaftliche Aufgabe als auch ihre Vorbildfunktion ab. „How to organize ignorance“, war – wie erwähnt – eines der wichtigsten Bücher, die Peter Drucker nicht geschrieben hat. Der überwiegende Teil der Befragten der Göttinger Studie zeigt sich dermaßen ignorant, dass man mit Henry Adams sagen könnte, „diese Vertreter der Wirtschaftselite sind so ignorant, dass sie gar nicht wissen, dass es das Wort ignorant gibt“. Vom Drucker’schen Manager als „political activist“ ist wenig zu sehen bzw. zu hören angesichts dieser Aussagen. Für Peter Drucker war diese Ignoranz eine der Ursachen für die sich seit der Jahrtausendwende verschärfende Kritik an der Wirtschaftselite. Bisheriger Höhepunkt in unserem Lande ist das im Jahr 2018 erschienene Buch „Die Abgehobenen. Wie die Eliten die Demokratie gefährden“ des Soziologen und anerkannten Eliteforschers Michael Hartmann. Die Beispiele, die Hartmann aufführt, sind in der Tat z. T. hanebüchen. Doch diese Exzesse sind eben nicht die Regel. Die Regel ist der funktionierende gesellschaftliche Alltag. Doch dieser Alltag, speziell der funktionierende Managementalltag, ist weder für Printnoch für elektronische Medien und schon gar nicht für die Mediendienste des Internets als Nachricht interessant und schon gar nicht für eine Publikation mit Bestsellerambitionen. Hinzu kommt, dass die Gegenkonzepte, die Hartmann und andere anbieten, an aufpolierte sozialistische Sozialstaatskonzepte erinnern. Forderungen nach „Demokratie von unten“, also ähnlich den alten rätedemokratischen Illusionen. Die Frage „Brauchen wir die Eliten?“ ist falsch gestellt. Elitemacht ist ein bleibendes gesellschaftliches Phänomen. Es gilt, diejenigen zu fördern, die ihre Aufgaben schon jetzt im Sinne Druckers wahrnehmen. Von denen habe ich eine ganze Reihe 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 154 während meiner nunmehr 40 Jahre währenden Beratertätigkeit kennengelernt. Auch an den Universitäten gibt es Entwicklungen, die Hoffnung machen. Die Handelshochschule in Leipzig und die Technische Universität München sind hier besonders hervorzuheben. Oder müssen wir uns doch mit dem Versagen von Eliten ebenfalls als bleibendes Phänomen abfinden und dass diese die Demokratie eher gefährden als sie konstruktiv zu gestalten? Ist die Frage „Braucht die Demokratie Eliten?“ doch berechtigt? Der leider in Vergessenheit geratene Philosoph und Soziologe Max Scheler hat vor fast 100 Jahren eine sehr ähnliche Position bezogen wie Jahrzehnte später Peter Drucker: „Keinen größeren Irrtum gibt es, als Demokratie und Elite in einen ausschließenden Gegensatz zu bringen, wie es leider ebenso viele elitefreundliche Anhänger dieser Staatsform als ihre, sei es nach monarchistischen, sei es nach irgendeiner Form diktatorischen Regimes strebenden Gegner tun. Wahr ist nur: Die Demokratie enthüllt die vorhandenen geschichtlichen Gegensätze von Stämmen, Konfessionen, Klassen, Parteien in einer Nation schonungsloser; aber sie produziert sie nicht. Und indem sie sie enthüllt, umreißt sie scharf und klar die zukünftigen Aufgaben, welche die Elite zu lösen hat.“160 Der Beitrag Max Schelers, aus dem dieses Zitat stammt, hat den Titel „Der Mensch im Zeitalter des Ausgleichs“. Scheler sah im Ausgleich die zentrale Gestaltungsaufgabe der kommenden Gesellschaften der Welt: „Wenn ich auf das Tor des im Anzug begriffenen Weltzeitalters einen Namen zu schreiben hätte, der die umfassende 160 Max Scheler: Der Mensch im Zeitalter des Ausgleichs. In: ders.: Gesammelte Werke, späte Schriften, Band 9, S. 145 Das Unternehmen als politische Institution 155 Tendenz dieses Weltalters wiederzugeben hätte, so schiene mir nur ein einziger geeignet – er heißt ‚Ausgleich‘. Ausgleich in fast allen charakteristischen spezifischen Naturmerkmalen, physischen wie psychischen, die den menschlichen Gruppen als solchen zukommen, in die man die ganze Menschheit einteilen kann, und – gleichzeitig – eine mächtige Steigerung der geistigen, individuellen und relativ individuellen, z. B. nationalen Differenzen: Ausgleich der Rassenspannungen, Ausgleich der Mentalitäten, der Selbst-, Weltund Gottesauffassungen der großen Kulturkreise, vor allem Asiens und Europas. Ausgleich der Spezifitäten der männlichen und weiblichen Geistesart in ihrer Herrschaft über die menschliche Gesellschaft. Ausgleich von Kapitalismus und Sozialismus, und damit der Klassenlogiken und der Klassenzustände und -rechte zwischen Ober- und Unterklassen. Ausgleich zwischen den politischen Machtanteilen von sogenannten Kultur-, Halbkultur- und Naturvölkern; Ausgleich auch zwischen relativ primitiver und höchstzivilisierter Mentalität. Relativer Ausgleich von Jugend und Alter im Sinne der Wertung ihrer Geisteshaltungen. Ausgleich von Fachwissenschaft und Menschenbildung, von körperlicher und geistiger Arbeit. Ausgleich zwischen den nationalen ökonomischen Interessensphären und dem Beitrag, den die Nationen geistig und für die Gesamtkultur und -Zivilisation der Menschen liefern. Ausgleich endlich auch zwischen den einseitigen Ideen vom Menschen, von denen ich soeben einige Typen nannte.“161 Diesen Ausgleich zu leiten, ist nach Scheler eine höchst komplexe politische Aufgabe der Eliten, da nicht die Weltalter der zunehmenden Spannungsanstauung und die Partikularisierung die gefährlichsten für die Menschheit sind, sondern die des Ausgleichs: „jeder Vorgang, den wir Explosion, Katastrophe in Natur und Geschichte nennen, ist ein von Geist und 161 Ebd., S. 151 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 156 Willen nicht sinnvoll geleiteter oder leitbarer Ausgleichsvorgang“.162 Kern dieser Leitungsaufgaben ist es, diesen Ausgleich so zu leben, dass er mit einem Minimum an Zerstörung, Explosion, Blut und Tränen vor sich zu gehen vermag. An diesen Worten erkennt man sofort, dass Max Scheler, ebenso wie Peter Drucker, weder ein zu optimistisches noch ein zu pessimistisches Menschenbild hatte. Doch ebenso wie Drucker hat er mit Recht nie aufgegeben, ein Optimist zu werden. Drucker und Scheler hatten noch eine weitere Gemeinsamkeit, nämlich ihre Auseinandersetzung mit dem Wissen der Gesellschaft und der Bildung des Menschen. Beide sahen die Gefahren einseitiger Bildungskonzepte und bezogen äu- ßerst kritische Positionen in Bezug auf die Universitätsausbildung. So schrieb Scheler 1919 in „Innere Widersprüche der deutschen Universitäten“: „Die Universität ist auch eine Ausbildungsstätte für die wissenschaftlich unterbauten Berufe. 95% unserer Studenten werden in ihrem ganzen Leben niemals forschen. Und dennoch werden diese jungen Leute nicht unterrichtet und erzogen mit der Intention auf ihre Berufsausbildung. An Wissen reich, an Stellung-nehmen-können und an Verantwortlichkeits- und Mitverantwortlichkeitssinn für diese Stellungnahme arm – ist der Eindruck, den unsere, die Universität verlassende akademische Jugend so oft dem objektiven Auge macht.“163 70 Jahre später zieht Peter Drucker ähnliche Schlüsse: „No educational institution – not even the graduate school of management – tries to equip students with the elementa- 162 Ebd., S. 153 163 Max Scheler: Innere Widersprüche der deutschen Universitäten. In: ders.: Gesammelte Werke, 1919, S. 479 Das Unternehmen als politische Institution 157 ry skills of effectiveness as members of an organization; ability to present ideas orally and in writing, briefly, simply, clearly; ability to work with people; ability to shape and direct one’s own work, contribution, career; and altogether, skill in making organization a tool for one’s own aspirations and achievements and for the realization of values. These, by the way, are very much the concerns that Socrates in Plato’s dialogues talked about 2500 years ago as the keys to a life worth living.“164 Das oben Erwähnte führt auf dem direkten Wege zu einer zentralen Kategorie der Drucker’schen Theorie von der Wissensgesellschaft der Organisationen. Es handelt sich um „the educated person“, die gebildete Person, als dem – nach Drucker – für das Funktionieren der Wissensgesellschaft erforderlichen typischen Sozialcharakter. Ich möchte auf diese Kategorie noch einmal detailliert eingehen, nicht nur wegen ihrer Bedeutung für das Gesellschaftsund Elitekonzept Peter Druckers, sondern auch aufgrund einer Reihe von Fehlinterpretationen, zu denen allerdings die zum Teil mehr als bescheidenen deutschen Übersetzungen einen Beitrag geleistet haben. Peter Drucker fordert, dass der Typ „Knowledge Worker“, der Wissensarbeiter, zu dem auch die Manager gehören, sich zu einer gebildeten Person entwickelt, deren vorrangiges Merkmal aus der Fähigkeit besteht, ein Leben in zwei Kulturen zu führen. Die gebildete Person Druckers allerdings als eine „im nicht humanistischen Sinne gebildete Person“ zu bezeichnen, die fähig sei, „ihr Wissen in der Gegenwart anzuwenden und zur Gestaltung der Zukunft zu nutzen“, wie es der von mir ansonsten hochgeschätzte österreichische Philosoph Konrad Liessmann in seinem höchst lesenswerten Buch „Theorie der Unbil- 164 Peter F. Drucker: The New Realities, ebd., S. 238 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 158 dung“ schreibt, ist nicht nur oberflächlich, sondern schlichtweg falsch. Liessmann führt genauer aus, dass: „Das Phänomen des „Wissensarbeiters“, der mit der Gewinnung und Verteilung von Informationen beschäftigt ist, wurde, seit Peter F. Drucker, der Prophet des modernen Managements, in ihm die Verkörperung der ‚heraufdämmernden‘ Wissensgesellschaft erkannte, die den klassischen Industriearbeiter ablösen soll, zum Emblem dieser Vorstellung. Drucker definiert den Wissensarbeiter als eine in einem nichthumanistischen Sinn ‚gebildete Person‘, deren Kennzeichen die Fähigkeit ist, ‚ihr Wissen in der Gegenwart anzuwenden und zur Gestaltung der Zukunft zu nutzen‘. In diesem Konzept saugt der Wissensarbeiter übrigens jene Utopien an, an denen schon der Industriearbeiter gescheitert war: Drucker beschreibt die Wissensgesellschaft explizit nicht nur als postindustrielle, sondern auch als postkapitalistische Gesellschaft. Weil Wissen von Jedermann erworben und in den Wettbewerb geworfen werden kann, fallen endlich alle Klassenschranken, jeder ist im Besitz des wichtigsten Produktionsmittels dieser Gesellschaft: Wissen. Wer nun ans Ende der sozialen Stufenleiter gerät, kann sich nicht mehr auf Eigentumsverhältnisse, Gewalt oder Ausbeutung ausreden: Er hat nur schlicht zu wenig oder zu langsam oder das Falsche gelernt.“165 Liessmanns süffisante Bemerkung an anderer Stelle, dass diese Art von Wissensarbeiter auch auf das Fräulein von der Post zuträfe, geht ebenso stramm an Peter Druckers Verständnis von der Wissensgesellschaft vorbei. Bei ihm fallen eben nicht alle Klassenschranken, sondern er sieht vielmehr die Gefahr einer neuen Klassengesellschaft und damit die Gefahr eines Klassenkonflikts: zwischen Knowledge Worker und Service Worker, 165 Konrad Paul Liessmann: Theorie der Unbildung: die Irrtümer der Wissensgesellschaft, Wien 2006, S. 32 Das Unternehmen als politische Institution 159 Letzterer als Beschäftigter im Bereich einfacher Dienstleistungen: „the cleaner in the hospital, the check-out assistant in the Supermarket, the driver of the delivery truck. They stand for a quarter or more of the workforce. Knowledge workers and service workers are not ‚classes‘ in the traditional sense. The line between the two is porous. In the same family there are likely to be service workers and knowledge workers who have advanced education. But there is danger that the post-capitalist society will become a class society unless service workers attain both income and dignity. This requires productivity. But it also requires opportunities for advancement and recognition. The social challenge of the post-capitalist society will, however, be the dignity of the second class in post-capitalist society: the service workers. Service workers, as a rule, lack the necessary education to be knowledge workers. And in every country, even the most highly advanced ones, they will constitute a majority.“166 Druckers postkapitalistische Gesellschaft ist eben keine postindustrielle Gesellschaft in dem von Liessmann genannten Sinn. Drucker hat den Begriff „postindustriell“ in diesem Zusammenhang niemals verwendet. Er spricht im Gegenteil von einer weiteren industriellen Revolution in der Wissensgesellschaft durch das Internet. Und diese Gesellschaft ist natürlich eine industrielle Gesellschaft, bei der es – so Liessmann dieses Mal korrekt – „um die mechanisierte und automatisierte Herstellung von identischen Produkten unter identischen Bedingungen und identischen Mitteln geht.“ Besondere Ignoranz aber zeigt Liessmann in seiner Unterstellung, dass Peter Drucker mit dem Konzept von der postkapitalistischen Gesellschaft die Utopie einer Gesellschaft ent- 166 Peter F. Drucker: The New Realities, S. 57 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 160 wickelt, in der die bestimmenden Ressourcen des Kapitalismus keine Rollen mehr spielen. Hierzu schreibt Drucker 1993: „The new society – and it is already here – is a post-capitalist society. It surely, to say it again, will use the free market as the one proven mechanism of economic integration. It will not be an ‚anti-capitalist society‘. It will not even be a ‚noncapitalist society‘; the institutions of capitalism will survive though some, e.g. banks, may play quite different roles. But the Center of gravity in the post-capitalist society – its structure; its social and economic dynamics; its social classes and its social problems – are different from those that dominated the last 250 years, and defined the issues around which political parties, social groups, social value systems, and personal and political commitments crystallized.“167 Diese Entwicklung machte eine politische Ordnung erforderlich – so Drucker weiter –, in der transnationale, regionale, nationalstaatliche, lokale und selbst landsmannschaftliche Strukturen miteinander im Wettbewerb stehen, aber auch nebeneinander bestehen müssen.168 Der Gipfel Liessmannscher Interpretation ist aber der angeblich nicht humanistische Bildungsbegriff Peter Druckers. Hierzu habe ich schon weiter oben Stellung bezogen, deshalb mögen einige zusätzliche Anmerkungen genügen. Im Kapitel „The Educated Person“ seines Buches „The Post-Capitalist Society“ stellt Drucker das Verständnis von Bildung der Dekonstruktionisten dem der „Humanisten“ gegen- über. Letztere „demand a return to the 19. Century liberal arts“.169 Sie sehnen sich nach dem Bildungsbürger des 19. und beginnenden 20. Jahrhunderts. Erstgenannte verneinen die 167 Peter F. Drucker: The Post-Capitalist Society, ebd., S. 6 168 Ebd., S. 4 169 Ebd., S. 192 Das Unternehmen als politische Institution 161 Existenz einer gebildeten Person oder sie sprechen jedem Geschlecht, jeder Ethnie, jeder Rasse, kurzum jeder Minorität das Recht auf eine eigene gebildete Person zu. Beide Vorstellungen, so Drucker, führen in die Irre. „The knowledge society must have at its core the concept of the Educated Person. It will have to be a universal concept, precisely because the Knowledge Society is a Society of Knowledges. And because it is global – in its money, its economics, its careers, its technology, its central issues, and, above all, in its information. Post-capitalist society requires a unifying force. It requires a leadership group which can focus local, particular, separate traditions onto a common and shared commitment to values, onto a common concept of excellence, and onto mutual respect.“170 Als Brückenschlag zur Vergangenheit allein sind die Humanities, also die Kulturwissenschaften in der Wissensgesellschaft, nicht von Nutzen. Die Wissensgesellschaft kann sich allerdings nicht den kultivierten Nichtsnutz und schon gar nicht den geschulten Barbaren leisten. „One hears a great many complaints these days, especially in the US, about the decline if not disappearance of the ‚humanities‘. Any number of books bewail the ignorance of the great traditions on which civilization and culture rest. These complaints are valid. There is danger of producing a society of schooled barbarians.“171 Drucker fordert daher nachdrücklich eine Bildung – speziell des Managers – zur gebildeten Person, eine Bildung, die die Humanities in die Wissensbildung des Managers integriert, um sie auch für unser Weltalter zu dem zu machen, wozu sie die Humanisten der Renaissance entwickelten: 170 Ebd., S. 192f 171 Ebd., S. 237 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 162 „The advent of the knowledge society will force us to focus the wisdom and beauty of the past on the needs and ugliness of the present. This is what scholars and humanists contribute to the making of a life. There is need to make the ‚humanities‘ again what they are supposed to be: lights to make us see and guides to right action.“172 Ohne die Bildung in den Kulturwissenschaften besteht die Gefahr, dass ein Sozialcharakter entsteht, von dem schon Max Weber vor 100 Jahren nichts Gutes ahnte: „Niemand weiß noch, wer künftig in jenem Gehäuse wohnen wird und ob am Ende dieser ungeheuren Entwicklung ganz neue Prophetien oder eine mächtige Wiedergeburt alter Gedanken und Ideale stehen werden, oder aber – wenn keins von beiden – mechanisierte Versteinerung, mit einer Art von krampfhaftem Sich-wichtig-nehmen verbrämt. Dann allerdings könnte für die ‚letzten Menschen‘ dieser Kulturentwicklung das Wort zur Wahrheit werden: Fachmenschen ohne Geist, Genußmenschen ohne Herz: […] dies Nichts bildet sich ein, eine nie vorher erreichte Stufe des Menschentums erstiegen zu haben.“173 Es ist klar erkennbar, dass Peter Drucker weder von einem posthumanistischen noch von einem, wie Liessmann es nennt, „nicht humanistischen“ Bildungsideal ausgeht. Was Drucker stattdessen versucht, ist eine Erneuerung des humanistischen Bildungsideals. Bildung versteht er als gesellschaftliche Aufgabe im Dienste einer funktionierenden, d. h. für alle lebenswerten Wissensgesellschaft. Es geht ihm darum, „to reinvent the humanities“, nicht im Sinne von neu erfinden, sondern im Sinne von „to bring into use again“. 172 Ebd. 173 Max Weber: Protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus (1904/5). In: ders.: Gesammelte Aufsätze zur Religionssoziologie, Tübingen 1988, S. 204, S. 189 Das Unternehmen als politische Institution 163 Hier sah Drucker, speziell in der Management-Ausbildung und Management-Entwicklung, entscheidende Defizite, die zum großen Teil immer noch bestehen. Doch angesichts vieler Entwicklungen überall auf der Welt und aufgrund meiner eigenen positiven Erfahrungen mit dem Studiengang „Management and Technology“, den ich an der Technischen Universität München seit mehreren Jahren als Lehrbeauftragter begleite, sage auch ich mit Peter Drucker: Ich bin zwar kein Optimist, aber angesichts dieser Erfahrungen werde ich weiter hart daran arbeiten, einer zu werden! „Es gibt nichts in seinem (des Menschen) Leben, was der Mensch nicht machen müsste, wofür er nicht zu sorgen hätte, was er nicht zu gestalten hätte“, sagt Helmuth Plessner. Wie sollte das nicht für die Managementbildung gelten? 3 Management als gesellschaftliche Aufgabe 164

Chapter Preview

References

Abstract

Peter Drucker's work, which has always been guided by a view of society as a whole, is captured from the perspective of a friendship that has lasted for decades. Drucker's work was that of a great political humanist; embedded in it: his management theory, which made him famous.

The first chapter tells the story of a deep long-lasting friendship. The following sheds light on Peter Drucker’s view of the 20th century as a wasted one.

His theory of Management as social function is the focus of chapter 3.

Chapter 4 draws the Portrait of Peter Drucker, the Intellectual.

Finally there are some anecdotes on the lives of Doris and Peter Drucker, two exceptionally strong characters, who shared a deep love for more than seventy years.

Zusammenfassung

Das Werk Peter Druckers war immer geleitet vom Blick auf das Ganze der Gesellschaft, sein Schaffen war das eines großen politischen Humanisten, darin eingebettet: seine Managementlehre, die ihn weltbekannt machte.

Dieses Buch erzählt vom langen Weg in eine tiefe Freundschaft, von der Enttäuschung Peter Druckers über das 20. Jahrhundert und, daran anschließend, sein Verständnis vom Management als gesellschaftliche Aufgabe. Ebenso widmet sich das Buch dem Profil des Intellektuellen Peter Drucker. Den Schlusspunkt setzen Anekdoten aus dem Leben von Doris und Peter Drucker, zwei außergewöhnlich starken Persönlichkeiten, die es siebzig Jahre miteinander „ausgehalten“ haben.