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Sonja Sälzle

Lebenslanges Lernen in Organisationen, page I - XIV

Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4501-5, ISBN online: 978-3-8288-7536-4, https://doi.org/10.5771/9783828875364-I

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Pädagogik, vol. 51

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag Reihe Pädagogik Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag Reihe Pädagogik Band 51 Sonja Sälzle Lebenslanges Lernen in Organisationen Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung Tectum Verlag Sonja Sälzle Lebenslanges Lernen in Organisationen Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag, Reihe: Pädagogik; Bd. 51 Zugl. Diss. Pädagogische Hochschule Freiburg 2020 © Tectum Verlag – ein Verlag in der Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2020 ePDF 978-3-8288-7536-4 (Dieser Titel ist zugleich als gedrucktes Werk unter der ISBN 978-3-8288-4501-5 im Tectum Verlag erschienen.) ISSN 1861-7638 Umschlaggestaltung: Tectum Verlag, unter Verwendung des Bildes # 507791317 von aelitta | www.shutterstock.com Alle Rechte vorbehalten Besuchen Sie uns im Internet www.tectum-verlag.de Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Danksagung Mein herzlicher Dank richtet sich an Prof. Dr. Thomas Fuhr und Prof. Dr. Thomas Klie, an die Teilnehmenden des Forschungskolloquiums der Pädagogischen Hochschule Freiburg sowie an das Team vom Institut für Bildungstransfer der Hochschule Biberach für die fachliche Unterstützung und die Ermutigung bei der Realisierung des Promotionsvorhabens. Danken möchte ich auch meinem Freundeskreis, meinen Verwandten und meiner Familie, deren Zuspruch und unterschiedlichste Unterstützung mir überhaupt erst ermöglichten, diese Arbeit fertigzustellen. V Zusammenfassung Die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden findet größtenteils im täglichen Handeln und im Arbeitsumfeld statt. Doch werden arbeitsnahe Lernprozesse zumeist nicht systematisch unterstützt und in vielen Organisationen nicht konsequent gefördert. Daher ist es notwendig, dass Führungskräfte – als wichtigste Akteure in Hinsicht auf Steuerung, Lenkung und Förderung – eine aktive Rolle übernehmen, um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden zu unterstützen. Vor diesem Hintergrund geht die vorliegende Forschungsarbeit der Frage nach, wie Führungskräfte die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden fördern können. Dazu werden im ersten Teil verschiedene theoretische Zugänge zum Erwachsenenlernen – erfahrungsbasiertes Lernen nach Dewey, Lebenslanges Lernen, Kompetenzentwicklung und Lernprozesse in Organisationen – aufgearbeitet sowie das Thema Führung anhand des transformationalen Führungsansatzes dargestellt. Darauf aufbauend wird im zweiten Teil ein systematisches Review mit dem Ziel durchgeführt, die Forschungsfrage, wie Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden gefördert werden kann, im Zusammenhang der transformationalen Führung zu beantworten. Hierzu werden 63 internationale Studien zu transformationaler Führung und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden ausgewertet, die Ergebnisse in einem evidenzbasierten Modell zusammengeführt und abschließend Implikationen für den transformationalen Führungsdiskurs, die Personalentwicklung und die Erwachsenenbildung aufgezeigt. Es zeigt sich, dass transformationale Führungskräfte über die Ermöglichung individuellen Lernens, organisationalem Lernens, der Umsetzung von Empowerment, der Förderung von Kreativität und Innovationen sowie einer lernförderlichen Team- und Unternehmenskultur die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeitenden stärken können. Schlüsselwörter: Lebenslanges Lernen, Lernen in Organisationen, Kompetenzen, Kompetenzentwicklung, transformationale Führung, Mitarbeitende, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung VII Inhaltsverzeichnis Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 1 Theoretischer Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Teil I: 5 Lernen von Erwachsenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 7 Theorie des Erfahrungslernens von Dewey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1 7 Kontext: Demokratie als Lebensform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.1 8 Lernen durch Erfahrungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2 10 Education. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2.1 10 Experience. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2.2 11 Habits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2.3 13 Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2.4 14 Der Prozess des reflektierenden Denkens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2.5 15 Growth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1.2.6 19 Zusammenfassung: Lernen als Auseinandersetzung mit sich selbst und der Lebenswelt . . . .2.1.3 19 Lebenslanges Lernen (LL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2 22 Einleitung: Der Begriff des Lebenslangen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.1 23 LL aus bildungspolitischer Perspektive. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.2 24 Etappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.2.1 24 LL als Strategie für eine dynamische Wissensgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.2.2 28 LL als kontinuierliche Verbesserung von Kompetenzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.2.3 32 LL aus erziehungswissenschaftlicher Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.3 34 LL als dreifache Ausdehnung des Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.3.1 35 LL aus biografietheoretischer Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.3.2 36 LL aus modernisierungstheoretischer Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.3.3 38 LL als Lernen im Lebenslauf: Dazulernen, Umlernen und Verlernen. . . . . . . . . . . . . . . .2.2.3.4 39 Schlussfolgerungen aus dem Diskurs zum LL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.4 41 Fazit 1: LL als multidimensionales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.4.1 41 Fazit 2: LL zwischen Zwang und Chance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2.4.2 43 IX Lernprozesse in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 47 Individuelles Lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1 47 Formales, non-formales und informelles Lernen in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1.1 48 Betriebliches Lernen als arbeitsbezogenes Lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1.2 49 Reflexive Handlungsfähigkeit als Ziel betrieblichen Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1.3 53 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1.4 53 Organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2 55 Organisationales Lernen als kollektives Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2.1 55 Organisationales Lernen als Anpassungs-, Veränderungs- und Prozesslernen . . . . . . . . . . . . . . .3.2.2 57 Wissensmanagement und agile Organisationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2.3 60 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2.4 61 Lernförderliche Arbeitsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3 61 Stand der Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3.1 61 Lernförderliche Arbeitsaufgaben. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3.2 64 Lernförderliche Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3.3 66 Lernförderliche personale Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3.4 68 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3.5 70 Akteure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4 71 Mitarbeitende und Teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4.1 72 Führung und Geschäftsleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4.2 72 Personal- und Organisationsentwicklung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4.3 73 Gesellschaft und Politik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4.4 76 Zusammenfassung und Schlussfolgerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.5 76 Kompetenzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 79 Kompetenzverständnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1 79 Empirische Bildungsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.1 81 Betriebswirtschaftslehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.2 82 Berufsausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.3 83 Deutscher Qualifikationsrahmen (DQR) – umfassende Handlungskompetenz. . . . . . . . . . . . . . .4.1.4 85 Alternsforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1.5 86 Kompetenzentwicklung in der Erwachsenenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2 87 Merkmale von Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.1 87 Kompetenzen als Selbstorganisationsdispositionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.2 90 Kompetenzen als Aneignungsbewegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.3 93 Kompetenzen als reflexive Handlungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.4 93 Kompetenzentwicklung durch emotionale Initialisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.5 94 Kompetenzentwicklung durch veränderte Lernarrangements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2.6 95 Zusammenfassung und Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.3 96 Fazit 1: Kompetenzentwicklung als Situationsbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.3.1 96 Inhaltsverzeichnis X Fazit 2: Kompetenzentwicklung zwischen Subjektorientierung und Instrumentalisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 97 Fazit 3: Kompetenzentwicklungsprozess stärker in den Fokus nehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.3.3 98 Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 101 Führung und transformationale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1 101 Führung als zielbezogene Einflussnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.1 101 Führungskonzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.2 103 Begründung für die Auswahl von transformationaler Führung (TF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1.3 103 Transformationale Führung und Full Range of Leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2 104 Transaktionale Führung: Führung als Austauschprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2.1 105 Transformationale Führung – werte- und zielverändernde Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2.2 106 Konzept des Full Range of Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2.3 108 Transformationale Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.3 110 Transformationale Führungskräfte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.3.1 110 Transformationale Führungskräfteentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.3.2 111 Mitarbeiterentwicklung aus Sicht der transformationalen Führung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.3.3 114 Diskussion transformationale Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.4 115 Stärken und Schwächen des Konzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.4.1 116 Fazit: Forschungsbedarf Mitarbeiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.4.2 118 Zusammenführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 121 Systematisches Review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Teil II: 127 Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 129 Fragestellung des systematischen Reviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.1 129 Formen und Ziele von Reviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.2 130 Ablauf eines Reviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.3 131 Fragestellung definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.3.1 131 Literaturrecherche planen und durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.3.2 132 Ein- und Ausschlusskriterien festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.3.3 139 Studien analysieren und bewerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.3.4 140 Mögliche Verzerrungen darstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.3.5 142 Umsetzung des Reviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.4 142 Auswahl der Studien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.4.1 142 Prüfung weiterer Selektionskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.4.2 144 Variablen, Mediatoren und Moderatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7.4.3 145 Inhaltsverzeichnis XI Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 147 Allgemeine Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.1 147 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.1.1 147 Kategorien der Primärstudien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.1.2 149 Ergebnisse nach Kategorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2 150 Individuelles Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.1 150 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.1.1 150 Individuelles Lernen wird uneinheitlich konzeptualisiert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.1.2 151 Positiver Zusammenhang von transformationaler Führung und individuellem Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1.3 153 Kompetenzförderung durch individuelles Lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.1.4 154 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.1.5 156 Organisationales Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.2 157 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.2.1 157 Organisationales Lernen beinhaltet mehrheitlich individuelles Lernen . . . . . . . . . . . .8.2.2.2 159 Positiver Zusammenhang von transformationaler Führung und organisationalem Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2.3 161 Kompetenzentwicklung und organisationales Lernen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.2.4 161 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.2.5 163 Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.3 163 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.3.1 164 Kompetenz als Teildimension von Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.3.2 165 Positiver Zusammenhang von transformationaler Führung mit Empowerment . . .8.2.3.3 166 Kompetenzentwicklung durch Empowerment. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.3.4 166 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.3.5 168 Innovation und Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.4 169 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.4.1 169 Kompetenzentwicklung als verdeckter Anteil in Innovation und Kreativität . . . . . . .8.2.4.2 172 Transformationale Führung steht im positiven Zusammenhang zu innovativem Verhalten und Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.4.3 174 Kompetenzentwicklung durch Ermöglichung von Innovation, Kreativität und unterstützendem Klima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.4.4 175 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.4.5 181 Zusammenführung der Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.3 182 Transformationale Führung und Kompetenzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.3.1 183 Unterschiedliche Konzeptualisierung von Kompetenzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.3.2 183 Vier Kompetenzentwicklungsansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.3.3 186 Einflussfaktoren auf Kompetenzentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.3.4 187 Evidenzbasiertes Modell und Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.3.5 189 Limitationen des Reviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.4 191 Inhaltsverzeichnis XII Diskussion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Teil III: 195 Implikationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 197 Erkenntnisgewinn für den transformationalen Führungsdiskurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.1 197 Kompetenzentwicklung bildet ein Randthema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.1.1 197 Perspektive der Mitarbeitenden bleibt ungenutzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.1.2 199 Implikationen für die Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.2 200 Kompetenzentwicklung und Innovationsprozesse gehören zusammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.2.1 200 Führungskräfte werden zu Kompetenzförderern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.2.2 202 Erkenntnisgewinn für die Erwachsenenbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.3 205 Ebenenübergreifendes Lernens in Organisationen darstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.3.1 205 Empowerment-Konzept aus erwachsenenpädagogischer Perspektive ergänzen . . . . . . . . . . . .9.3.2 206 Formalisierung von Kompetenzentwicklungsprozessen begrenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9.3.3 207 Schluss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 209 Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Tabellenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Anhang 1: LL – Überblick der Dokumente im bildungspolitischen Diskurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Anhang 2: Prüfraster zur Bewertung der Studien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Anhang 4: Quellenverzeichnis zum Prüfraster der Studien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Inhaltsverzeichnis XIII

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Abstract

In this book, Sonja Sälzle shows how learning and aptitude development among employees proceed in organisations and which factors have to be considered in this regard on an individual, a team-based and an organisational level. In her systematic review, she shows that transformational leaders can bolster the expertise of employees by enabling individual and organisational learning, implementing empowerment, supporting creativity and innovation, and creating a team and corporate culture that fosters learning.

Zusammenfassung

Sonja Sälzle stellt dar, wie Lernen und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden in Unternehmen stattfindet und welche Faktoren auf individueller-, Team- und organisationaler Ebene hierbei zu berücksichtigen sind.

Auf Basis eines systematischen Reviews zeigt sie, dass transformationale Führungskräfte über die Ermöglichung individuellen und organisationalen Lernens, der Umsetzung von Empowerment, der Förderung von Kreativität und Innovation sowie einer lernförderlichen Team- und Unternehmenskultur die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden fördern und stärken können.