Content

Anhang in:

Sonja Sälzle

Lebenslanges Lernen in Organisationen, page 241 - 318

Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4501-5, ISBN online: 978-3-8288-7536-4, https://doi.org/10.5771/9783828875364-241

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Pädagogik, vol. 51

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Anhang Anhang 1: LL – Überblick der Dokumente im bildungspolitischen Diskurs Autor/Institution Titel der Publikation Zentrale Inhalte/Konsequenzen 1964 Picht, Georg Die deutsche Bildungskatastrophe Diskussion über die bestehenden Bildungsinstitutionen 1968 Coombs, Philip H. „Weiterbildungskrise“ Hauptursachen der Weiterbildungskrise; als Folge: LL als Basis zukünftiger Bildungssysteme 1970 Deutscher Bildungsrat Strukturplan für das Bildungswesen Weiterentwicklung des deutschen Bildungssystems 1972 UNESCO, Faure53 Learning to be (Wie wir leben werden) Zentrales Auftaktdokument für LL über Ziele und Zukunft der Erziehungsprogramme 1973 OECD Recurrent Education. A Strategy for Lifelong Learning Weiteres Auftaktdokument zu LL: wiederkehrenden Lern-Phasen in organisierten Bildungsangeboten 1990 Enquete- Kommission Zukünftige Bildungspolitik – Bildung 2000 Weiterbildung soll an Grundbildung anknüpfen 1995 Europäische Kommission White Paper on Education and Training Entwicklung einer lernenden Gesellschaft, Schwerpunkt Beschäftigungsfähigkeit 1996 UNESCO, Delors Learning: the Treasure within. Folgedokument zu 1972, Vision von Lernen und Bildung im 21. Jahrhundert 1996 OECD Lifelong Learning for All Forderung nach einer Erneuerung von Bildung und Erziehung 1996 Europäische Kommission The European Year of Lifelong Learning In diesem Rahmen gab es diverse Berichte, Auftritte, Communiqués, Studien zu LL 1996 BMBF, Dohmen Das Lebenslange Lernen. Leitlinien einer modernen Bildungspolitik Gutachten 2000 Europäische Kommission Memorandum über Lebenslanges Lernen LL als Leitbegriff mit denen Zielen: Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit, Förderung einer aktiven Staatsbürgerschaft 2000 bis 2006 Bund-Länder- Kommission Modellversuchsprogramm „Lebenslanges Lernen“ Förderung neuer Formen der bildungsbereichs- übergreifenden Kooperation in und zwischen allen Ländern zur Förderung lebensbegleitenden Lernens 2000 bis 2 012 Europäische Bildungsminister Konferenzen im Rahmen des Bologna-Prozesses (Prag, Bukarest) Aufforderung an die Hochschulen, Strategien für das lebenslange Lernen zu entwickeln 2007 bis 2 013 Europäische Union „Projekt Lebenslanges Lernen“ Förderung der Mobilität 53 Edgar Faure, der damalige französischer Bildungsminister, hatte den Vorsitz für die Erarbeitung des Dokumentes. 241 2001 BMBF Lebensbegleitendes Lernen für alle Aktionsprogramm – bezieht sich auf EU-Dokument 2001 2002 2007 BMBF Förderprogramm Lernende Regionen – Förderung von Netzwerken Durchlässigkeit der Bildungsbereiche 2003 Aktionsrat Bildung: „Bildung neu denken!“ – Reformkonzept Biografischer Ansatz „Bildungsbiografie“54 2003 Weltbank Lifelong Learning and the global knowledge economy Bildungspolitisches Signal an Schwellen- und Entwicklungsländer (unter ökonomischen Prioritäten) 2004 Bund-Länder- Kommission Strategie für lebenslanges Lernen in Deutschland Lernen in allen Lebensphasen, Orten, Formen 2005 bis 2 014 UNO UN-Dekade „Bildung für nachhaltige Entwicklung“ Die Prinzipien der Nachhaltigkeit sollen in den Bildungssystemen verankert werden 2008 BMBF Konzeption der Bundesregierung zum Lernen im Lebenslauf Bündel von Maßnahmen zur Steigerung aller Lernformen 2013 UNESCO, Faure Learning to be – Neuauflage von 1972 Wie wird zukünftiges Zusammenleben gestaltet? 2015 BMBF Bildung für nachhaltige Entwicklung Weltaktionsprogramm der UNESCO, an dem sich Deutschland beteiligt Eigene Zusammenstellung (Gerlach 2000; Kraus 2001; Hof 2009; Kuhlenkamp 2010; Hammer 2019; Rothe 2011; Schuetze 2005a) 54 Unter „Bildungsbiografie“ werden hier die fünf Phasen Kindheit, Jugend, junges Erwachsenenalter, Erwachsenenalter und Alter beschrieben (Rothe 2015, S. 4). Anhang 242 Anhang 2: Prüfraster zur Bewertung der Studien Nr. Prüfkriterien Erläuterungen 1 Nr./Autor Nummer der Studie/Name und Vorname der Autoren 2 Jahr Jahr der Veröffentlichung 3 Titel Titel und Untertitel der Studie 4 Kategorien Codierung des Artikels nach den Kategorien individuelles Lernen, organisationales Lernen, Empowerment, Innovation und Kreativität 5 Dokument Art der Publikation (z. B. Zeitschriftenartikel, Dissertation) Bei Artikeln: Name der Zeitschrift 6 Qualität der Zeitschrift Prüfung der Publikationen mit folgendem Vorgehen: 1. Bei Dissertationen: Es wird keine Seriositätsprüfung vorgenommen, da diese durch die Betreuer geprüft wurden. 2. Bei Aufsätzen aus Zeitschriften: - Ist die Zeitschrift als unseriöse Zeitschrift auf dem Portal „List of Predatory Journals“ https://predatoryjournals.com/journals/ gelistet? – bei „ja“ wird aussortiert - Ist sowohl ein Impact Factor als auch ein Peer-Review-Verfahren vorhanden? - Wenn kein Impact Factor: Ist ein Peer-Review-Verfahren vorhanden? Wer ist der Herausgeber? Gibt es Hinweise auf Unseriosität (z.B. entstehen dem Autor Kosten für die Veröffentlichung) ? 7 Fragestellung der Studie Welchen Fragen will die Studie beantworten? Kurze Beschreibung des Inhalts 8 Theoretische Konzepte Auf welche theoretischen Konzepte wird im Kontext von Mitarbeiterentwicklung Bezug genommen? Kurze Beschreibung 9 Unabhängige Variable (UV) Bildet TF die unabhängige Variable? Nennung der unabhängigen Variablen (mehrheitlich transformationale Führung, ggf. weitere Führungsstile) 10 Abhängige Variable (AV) Welche Variable steht im Zusammenhang mit der unabhängigen Variablen? Nennung der Variablen 11 Mediator Welche Faktoren werden untersucht, die in Beziehung zur unabhängigen und zur abhängigen Variablen stehen? Nennung der Mediatoren 12 Moderator Welche Faktoren werden untersucht, die den Zusammenhang zwischen UV und AV verstärken oder abschwächen? Nennung der Moderatoren 13 Ergebnisse Inhaltlich: Werden die Anfangsfragen beantwortet? Werden die Ergebnisse verständlich dargestellt? Die Ergebnisse werden narrativ berichtet. Zusätzlich werden die Effektgrößen der UV und der AV abgestuft über das Zusammenhangsmaß des Korrelationskoeffizienten r berichtet. Dabei wird sich an die Vorgehensweise bei Metanalysen angelehnt, entsprechende Werte über alle Studien miteinander zu vergleichen (Döring & Bortz 2016, S. 914). Die Bewertung des Zusammenhangs erfolgt in Anlehnung an Cohen (Cohen 1988, S. 82 in Döring & Bortz 2016, S. 820), die auch Klaiber verwendet (Klaiber 2018, S. 105): schwach positiv + → r < 0,2 mittel positiv ++ → 0,2 ≤ r ≤ 0,4 stark positiv +++ → r > 0,4 Der Korridor wird auch für den Regressionskoeffizienten β übernommen. Der Korrelationskoeffizient r nach Pearson und der mit der bivariaten linearen Regressionsrechnung ermittelte Regressionskoeffizient β sind identisch, wenn es sich um einfache Regressionen handelt. Nicht in allen Studien wird ein Regressions- oder Korrelationskoeffizient berichtet. Diese Studien sind mit * gekennzeichnet und der Zusammenhang mit ** gekennzeichnet: Anhang 2: Prüfraster zur Bewertung der Studien 243 positiv ** → positiv, aber weitere Abstufung ist nicht möglich, da R2 oder γ berichtet wird, für die sich kein vergleichbarer Korridor bilden lässt. Formal: Sind die statistischen Analysen den Daten angemessen? Die formale Prüfung der Ergebnisse erfolgt über die Prüfkriterien Skalen, Gütekriterien, Methodik. 14 Studiendesign Welches Studiendesign wurde gewählt? Darstellung des Studiendesigns nach den Kategorien Querschnittstudie, Längsschnittstudie, Methodenmix (Alle inkludierten Studien sind nicht randomisierte Studien) 15 Sektor + Land der Studie In welchem Land und in welchem Sektor wurden die Studie durchgeführt? Nennung der Branche sowie des Landes, in dem die Studie durchgeführt wurde 16 Stichprobe + Rücklauf Wie groß sind Stichprobe und Rücklauf? Nennung des Gesamtumfangs der Stichprobe und des Rücklaufs 17 Methodik Werden Hypothesen gebildet? Welche statistischen Auswertungsmethoden werden verwendet? Kontrollvariablen ja/nein? Nennung der Auswertungsmethodik (z. B. deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen, explorative oder konfirmatorische Faktorenanalyse, Regressionsanalyse, Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse, Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse (Baron & Kenny 1986) 18 Skalen zu den Variablen Werden bekannte oder neu entwickelte Skalen verwendet? Nennung der verwendeten Skalen und der Quellen 19 Gütekriterien Objektivität, Reliabilität, Validität Objektivität: Könnte die Untersuchung mit den dargestellten Informationen so wiederholt werden? Reliabilität: Sind die Skalen passend, um die jeweilige Variable exakt zu messen? siehe Prüfkriterium „Messinstrumente/Skalen“, hier wird der jeweilige Reliabilitätskoeffizient α angegeben. Eine ausreichende Reliabilität liegt bei > 0,80 vor (Döring & Bortz 2016, S. 443). Konstruktvalidität (interne Validität): Wird das zur Fragestellung richtige Konstrukt gemessen? Ist die Untersuchung nachvollziehbar angelegt? Werden die statistischen Auswertungsmethoden zur Validität genannt und eine Aussage zur Validität getroffen? Die Validität kann über Faktorenanalysen geprüft werden (Döring & Bortz 2016, S. 446), siehe Prüfkriterium „Methodik“: Hier wird angegeben, ob eine konfirmatorische oder explorative Faktorenanalyse durchgeführt wurde. Ist keine Faktorenanalyse angegeben, wird Validität mit „?“ gekennzeichnet. externe Validität: Inwiefern können die Ergebnisse generalisiert werden? Sind die Ergebnisse auf andere Branchen, Länder, Kulturen übertragbar? siehe Prüfkriterien Studiendesign, Umfang der Stichprobe, Branche, Land 20 Konzeptualisierung von Kompetenzentwicklung Wie wird Kompetenzentwicklung konzeptualisiert? Wird Kompetenzentwicklung explizit oder implizit im Rahmen anderer Konzepte sichtbar? Die Nennung der Faktoren erfolgt unter den Prüfkriterien Mediator, Moderator. Narrative Darstellung anhand der Erläuterungen der relevanten Mediatoren bzw. Moderatoren sowie der entsprechenden Zusammenhänge 21 Wie können FK die Kompetenzentwicklung der MA beeinflussen? Welche Faktoren beeinflussen transformationale Führung und Kompetenzentwicklung? Wie können Führungskräfte die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden beeinflussen? Narrative Darstellung 22 Weitere Theorieentwicklung Welche Erkenntnisse sind für die weitere Theorieentwicklung von Führung und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden aufschlussreich? Narrative Darstellung 23 Bewertung Wie ist die Studie insgesamt zu bewerten? Welcher Mehrwert ergibt sich aus Ergebnissen in Bezug auf die Forschungsfrage? Ist eine Übertragbarkeit der Ergebnisse möglich? Eine Bewertung erfolgt unter dem Prüfkriterium Evidenzgrad. Anhang 244 24 Evidenzgrad der Studie A (hohe Aussagekraft), B (mittlere Aussagekraft), C (geringe Relevanz), D (Studien werden aussortiert) Das Klassifikationsraster besteht aus den Kriterien (1) Relevanz des Inhalts zur Forschungsfrage, (2) Signifikanz der Ergebnisse, (3) methodisches Vorgehen (4) Generalisierbarkeit. Dafür wurde jeweils eine Bewertung zwischen 1 und 5 notiert und der Durchschnitt gebildet. Daraus wird ein Evidenzgrad von A bis C in Anlehnung an Hayer (2012) abgeleitet. Klassifikation: 1–1,75 = Evidenzgrad A (hohe Aussagekraft), 2,00–2,75 = Evidenzgrad B (mittlere Aussagekraft), 3–3,75 = C (Studien mit niedriger Aussagekraft). Ab einem Durchschnitt von 4,00 wurden die Studien aussortiert. Relevanz des Inhalts in Bezug auf die Forschungsfrage: 1 = Mitarbeiterentwicklung ist das Hauptthema 2 = Mitarbeiterentwicklung ist eines der Hauptthemen 3 = Mitarbeiterentwicklung ist ein Nebenthema 4 = Mitarbeiterentwicklung ist ein Nebenergebnis 5 = Mitarbeiterentwicklung ist ein Randthema/Randergebnis Signifikanz der Ergebnisse: 1 = neue Erkenntnisse, großer Mehrwert 2 = neue Erkenntnisse, mittlerer Mehrwert 3 = bestätigt vorhandene Studien, mittlerer Mehrwert 4 = bestätigt vorhandene Studien, geringer Mehrwert 5 = keine signifikanten Ergebnisse methodisches Vorgehen 1 = Kontrollvariablen vorhanden, methodischen Prüfkriterien sind erfüllt, es werden mehrere Mediator oder Moderator geprüft 2 = Kontrollvariablen vorhanden, methodischen Prüfkriterien sind erfüllt, ein Mediator oder Moderator wird geprüft 3 = Kontrollvariablen vorhanden, methodischen Prüfkriterien sind erfüllt, es werden keine Mediatoren oder Moderatoren geprüft 4 = einzelne Fehler in Methodik oder Ergebnisdarstellung 5 = fehlerhafte und oder lückenhafte Darstellung der Methodik und oder der Ergebnisse Generalisierbarkeit: 1 = kontrolliert randomisierte Studie, N > 50 2 = Längsschnittstudie mit Branchenmix, Methodenmix mit Branchenmix, N > 50 3 = Längsschnittstudie in einer Branche oder Querschnittstudie mit Branchenmix, N > 50 4 = Querschnittstudie in einer Branche, N > 50 5 = Querschnittstudie in einer Branche, N < 50 (N > 50 bei metaanalytischer Betrachtung, vgl. Döring & Bortz 2016, S. 916) Legende zum Prüfraster Anhang 2 und zu den Prüfastern im Anhang 3: MA = Mitarbeitende, FK = Führungskräfte, n. s. = nicht signifikant, KE = Kompetenzentwicklung, N = Anzahl, RL = Rücklauf, x = trifft nicht zu, ? = fraglich, k.A. = keine Angabe Anhang 2: Prüfraster zur Bewertung der Studien 245 Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews Anhang 240 Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 1 Nr. 1/Aparicio, Ricardo Antonio 2 2013 3 The relationship between transformational leadership and knowledge workers’ self-directed learning readiness 4 individuelles Lernen 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht, ob ein Zusammenhang zwischen transformationalem Führungsverhalten des Vorgesetzten, Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung und der Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen der Mitarbeitenden besteht. 8 Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen (Tough 1979, Guglielmino 1977) Unterstützung des Vorgesetzen für Entwicklung (Maurer et al. 2003) 9 transformationale Führung Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung (supervisor support for development) 10 Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen (self-directed learning readiness) 11 – 12 – 13 Sowohl der Zusammenhang zwischen TF und der Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen (r = 0,12, p < 0,05) als auch zwischen der Unterstützung des Vorgesetzten und der Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen (r = 0,11, p < 0,02) fallen schwach positiv aus. Dagegen zeigt sich ein starker Zusammenhang zwischen Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung und TF (r = 0,80, p < 0,01). Es zeigt sich ebenfalls ein schwacher Zusammenhang zwischen selbstgesteuertem Lernen und der selbst eingeschätzten Arbeitsleistung (r = 0,19, p < 0,05). 14 quantitative Querschnittstudie 15 Wissensarbeiter aus einer Organisation, Lebensmittelbranche, USA 16 N = 385, RL = 32 % Selbsteinschätzung 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen Deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ-X, TL aggregierte Skala und Subskalen, Avolio und Bass (2004), α = 0,95 Skala zu Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen: self-directed learning readiness scale SRLRS, Guglielmino (1977), α = 0,76 Skala zur Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung, Maurer et al. (2003), α = 0,94 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Aparicio untersucht, ob Zusammenhänge zwischen transformationalem Führungsverhalten des Vorgesetzten und Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung und Selbstlernfähigkeit bestehen. Mit der Forschungsfrage führt Aparicio zentrale Variablen aus dem Führungsdiskurs (transformationales Führungsverhalten), der Personalentwicklungsforschung (Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung) und der Bildungsforschung (Selbstlernfähigkeit bzw. selbstorganisiertes Lernen) zusammen. Für selbstorganisiertes Lernen wird die Definition von Tough zugrunde gelegt: „[…] learning in which the learner assumes responsibility for initiating and planning their own learning“ (Tough 1966, S. 31). Aparicio nimmt dabei Bezug auf den Diskurs des selbstorganisierten Lernens als eines der zentralen Konzepte in der (US-amerikanischen) Erwachsenenbildung. Er übernimmt für seine Studie die von Guglielmino (1977) entwickelte Skala für Selbstlernfähigkeit, die vielen Untersuchungen zugrunde liegt. Planung und Verantwortung des Lernens liegen beim Lernenden selbst. Dies kann im Kompetenzdiskurs als Lernkompetenz dargestellt werden. Ist diese vorhanden, können idealerweise viele andere Kompetenzen weiterentwickelt werden, da die Fähigkeit zur Selbstorganisation vorhanden ist. Zwischen selbstorganisiertem Lernen und dem Kompetenzverständnis von Erpenbeck liegen enge Bezugspunkte. 21 Als ein Ergebnis der Studie zeigt sich ein lediglich schwacher Zusammenhang zwischen „transformationalem Führungsverhalten“ und „Selbstlernfähigkeit“ (r = 0,12). Weiterhin fällt der Zusammenhang von „Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung“ und „Selbstlernfähigkeit“ (r = 0,12, p = 0,02) ebenfalls gering aus. Anhang 246 Anhang 241 Die Ergebnisse sind auf den ersten Blick überraschend. Der Autor versucht anhand theoretischer Konzepte (Knowles 1975), seine empirischen Ergebnisse einzuordnen, und arbeitet heraus, dass für Selbstlernfähigkeit weitere Einflussfaktoren relevant sind. In der Studie werden „Unterstützung der Führungskraft“ und „Selbstlernfähigkeit“ nur kausal untersucht. Weitere Mediatoren und Moderatoren werden in der Studie nicht geprüft und somit auch keine anderen Einflussfaktoren identifiziert. Die Ergebnisse stützen daher die kritische Darstellung von Reischmann (Reischmann 1997), dass „Selbstlernfähigkeit“ im Verständnis und auf der Skala von Guglielmino als personenbezogene Variable verwendet und somit der Kontext des selbstorganisierten Lernens nicht berücksichtigt wird. Dies bedeutet, dass Führungskräfte die Selbstlernfähigkeit ihrer Mitarbeitenden nur bedingt unterstützen können, da hier weitere Kontextfaktoren wirken. Dies zeigen ebenfalls die Darstellungen im theoretischen Teil, wonach lernförderliche Arbeitsbedingungen neben der Rolle der Führungskräfte betrachtet werden müssen. Als weiteres Ergebnis zeigt sich ein starker Zusammenhang zwischen den unabhängigen Variablen „Unterstützung des Vorgesetzten für Entwicklung“ und „transformationale Führung“ (r = 0,80). Damit wird der Anspruch des Konzepts von FT bestätigt, Mitarbeitende zu fördern und zu entwickeln. 22 Für die weitere Theorieentwicklungen sind Studien aufschlussreich, die untersuchen, welche Mediatoren auf TF und Selbstlernfähigkeit wirken. 23 Die Studie geht mit der Fähigkeit zum selbstgesteuerten Lernen direkt auf ein zentrales Thema von Kompetenzentwicklung ein. Allerdings zeigt sich nur ein schwacher Zusammenhang. Es werden keine Kontextfaktoren untersucht, die im Zusammenhang von Selbstlernfähigkeit weiter zu analysieren sind. Weiterhin wurde die Befragung lediglich in einer Organisation durchgeführt. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 3 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,75 – Evidenzgrad C 1 Nr. 2/Dong, Yuntao; Bartol, Kathryn M.; Zhang, Zhi-Xue; Li, Chenwei 2 2017 3 Enhancing employee creativity via individual skill development and team knowledge sharing. Influences of dual-focused transformational leadership 4 individuelles Lernen 5 Artikel in: Journal of organizational behavior 6 , Impact Factor 2015: 4.63, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von transformationaler Führung und Kreativität sowohl auf individueller als auch auf Teamebene. Als Mediator wird individuelle Kompetenzentwicklung untersucht. Wissensaustausch wird sowohl als Moderator als auch als Mediator analysiert. 8 individuelle Kompetenzentwicklung (Parker und Wu 2014) 9 individuell orientierte transformationale Führung (individual-focused TF) teamorientierte transformationale Führung (team-focused TF) 10 Kreativität (employee creativity) 11 individuelle Kompetenzentwicklung (individual skill development) Wissensaustausch im Team (team knowledge sharing) 12 Wissensaustausch im Team (team knowledge sharing) 13 Individuell orientierte transformationale Führung steht im schwachen positiven Zusammenhang mit individueller Kompetenzentwicklung (r = 0,16, p < 0,05). Individuelle Kompetenzentwicklung wirkt indirekt als partieller Mediator zwischen individuell orientierter TF und individueller Kreativität. Ist der Level individueller Kompetenzentwicklung niedriger, wirkt der Moderator Wissensaustausch stärker. Teamorientierte TF steht im mittleren positiven Zusammenhang mit Wissensaustausch im Team (r = 0,32, p < 0,05). Wissensaustausch im Team wirkt als Mediator zwischen teamorientierter TF und Team-Kreativität. 14 quantitative Querschnittstudie 15 acht Unternehmen im Bereich Spitzentechnologie in China, Bereich Forschung und Entwicklung 16 N = 171, RL: k. A. 2 Fragebögen (FB): 1 FB für MA und 1 FB für die jeweiligen FKs Selbst- und Fremdeinschätzung 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 247 Anhang 242 Prüfung von Moderatoreneffekte über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: Podsakoff et al. (1990): individuell orientiert α = 0,94; teamorientiert α = 0,83 Skala zu individueller Kompetenzentwicklung: Pulakos et al. (2000), α = 0,85 Skala zu individueller Kreativität: Farmer und Tierney et al. (2003), α = 0,87 Skala zu Wissensaustausch im Team: Bartol et al. (2009), α = 0,92 Skala zu Kreativität im Team: Shin und Zhou (2007) α = 0,92 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Individuelle Kompetenzentwicklung wird als aktives Engagement einer Person verstanden, um arbeitsbezogenes Wissen und Fähigkeiten zu erwerben, um längerfristig die Kompetenzen im Arbeitszusammenhang zu erhalten und zu verbessern. Individuelle Kompetenzentwicklung wird in den Zusammenhang mit Kreativitätstheorien gebracht. Dabei wird Kompetenzentwicklung als proaktives Verhalten verstanden. Proaktivität wird als Teil von Kreativität beschrieben (Parker und Wu 2014, S. 393). Nach Amabile (1998, S. 156) ist der Ausbau von Wissen und Fähigkeiten eine wichtige Grundlage für Kreativität, damit daraus wieder neue Ideen und neue Kombinationen entstehen können. So kann die Komplexität in einem Aufgabenbereich in der Tiefe verstanden und daraus neue Lösungsmöglichkeiten abgeleitet werden. 21 Proaktivität kann durch individuell orientierte TF unterstützt werden, durch die Förderung der Entwicklung von Wissen, Fähigkeiten und Können (Parker und Wu 2014). Die Studie zeigt die Notwendigkeit einer Führung in zwei Richtungen, sowohl das Verfolgen individuell orientierter als auch teamorientierter Ansätze. Es können sowohl individuelle Fähigkeiten als auch Teamfähigkeiten befördert werden, die ggf. miteinander im Zusammenhang stehen. Es kann gezeigt werden, dass Wissensaustausch im Team bis zu einem gewissen Grad individuelle Kompetenzentwicklung fördern kann. Ist der Grad der individuellen Kompetenzentwicklung bereits hoch, wirkt Wissensaustausch immer geringer. 22 Die Studie zeigt, dass individuelle Kompetenzentwicklung im Zusammenhang mit individueller Kreativität steht. Dieser Zusammenhang sollte weiter analysiert werden. 23 Die Studie gehört zu den wenigen Studien des Reviews, in denen die Variable „individuelle Kompetenzentwicklung“ untersucht wird, und leistet daher einen wichtigen Beitrag zu den Ergebnissen. Es zeigt sich, dass der Zusammenhang zwischen individueller Kompetenzentwicklung und individueller Kreativität größer ist als der Zusammenhang zwischen TF und individueller Kompetenzentwicklung. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 3 Ø: 2,0 – Evidenzgrad B 1 Nr. 3/Herrmann, Daniel; Felfe, Jörg; Hardt, Julia Verena 2 2012 3 Transformationale Führung und Veränderungsbereitschaft. Stressoren und Ressourcen als relevante Kontextbedingungen 4 individuelles Lernen 5 Artikel in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A und O 6 , Impact Factor 2017: 0.519, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen FT und Veränderungsbereitschaft. Weiterhin wird analysiert, welche Ressourcen oder Stressoren als Moderatoren fördernd bzw. hemmend wirken. 8 Veränderungsbereitschaft (Gebert 2002) 9 transformationale Führung 10 Veränderungsbereitschaft 11 – 12 Ressourcen: Handlungsspielraum, organisationale Gerechtigkeit, n. s.: soziale Unterstützung Stressoren: Rollenkonflikte, Spannungen zwischen Kollegen, n. s.: mangelnder Informationsfluss 13 Die Ergebnisse zeigen, dass Veränderungsbereitschaft und TF in einem mittleren positiven Zusammenhang stehen (r = 0,31, p < 0,01). Der Einfluss verstärkt sich, wenn die Mitarbeitenden über mehr Ressourcen verfügen. Ressourcen beziehen sich auf die organisationalen Rahmenbedingungen Handlungsspielraum (β = Anhang 248 Anhang 243 0,12, p < 0,05) und organisationale Gerechtigkeit (β = 0,34, p < 0,001); für soziale Unterstützung ist der Effekt nicht signifikant. Sind dagegen die Mitarbeitenden Stressoren ausgesetzt, wird die Veränderungsbereitschaft durch TF negativ beeinflusst. Stressoren beinhalten die Faktoren Rollenkonflikte (β = −0,18, p < 0,01) sowie Spannungen zwischen Kollegen (β = −0,13, p < 0,05), mangelnder Informationsfluss ist nicht signifikant. 14 quantitative Querschnittstudie, 15 eine Verwaltungsbehörde in Deutschland 16 N = 404, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung der Moderatoreneffekte über moderierte hierarchische Regressionsanalyse 18 Skala TF: MLQ-5X, Bass und Avolio (1995), adaptiert von Felfe (2006), α = 0,95 Skala zu Veränderungsbereitschaft: Felfe und Liepmann (2004), α = 0,82 Skala zu Ressourcen/Stressoren: Eigenkonstruktionen in Anlehnung an etablierte Skalen, α = 0,66 bis 0,82 (die Skala Rollenkonflikte liegt lediglich bei α = 0,66) 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Die Studie bezieht sich auf Veränderungsbereitschaft und somit auf ein anderes Konzept als Kompetenzentwicklung. Dennoch bestehen Parallelen. Veränderungsbereitschaft wird als Voraussetzung für organisationale Lern- und Veränderungsprozesse angesehen. In Anlehnung an Tierney und Farmer (2002) gehen die Autoren davon aus, dass Mitarbeitende nur dann bereit für Veränderungen sind, wenn sie ihre Situation auch als veränderungsbedürftig wahrnehmen, sodass sie sich mit den geplanten Änderungen identifizieren können. Hier besteht ein Zusammenhang zu Kompetenzentwicklung, weil Mitarbeitende erkennen, dass sie sich in einem Veränderungsprozess auch persönlich entwickeln können. Dadurch können Motivation und Leistungsbereitschaft entstehen. 21 In der Studie wird gezeigt, dass Handlungsspielraum sowie organisationale Gerechtigkeit positiv auf den Zusammenhang von TF und Veränderungsbereitschaft wirken. Dagegen wirken Rollenkonflikte und Spannungen zwischen Kollegen negativ. Diese Aspekte sind von den Führungskräften zu berücksichtigen. 22 Die Studie nimmt Kontextfaktoren im Rahmen von Veränderungsbereitschaft in den Blick. In weiteren Studien könnte zusätzlich untersucht werden, inwiefern die untersuchten Ressourcen bzw. Stressoren auch auf KE zutreffen. 23 Die Studie leistet einen Beitrag zu der Diskussion, wie Veränderungsbereitschaft als Voraussetzung für tatsächliche Veränderungen gefördert werden kann. Hier lassen sich entsprechende Parallelen zu Lernbereitschaft und Lernen ziehen. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 4/Lippstreu, Michael 2 2010 3 Revisiting fundamental concepts of transformational leadership theory. A closer look at follower developmental processes 4 individuelles Lernen 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Entwicklungsprozessen von Mitarbeitenden anhand der Variablen Selbstkonzept, Entwicklungsorientierung und Entwicklungsmotivation. 8 Selbstwirksamkeit aus der sozialkognitiven Lerntheorie (Bandura 1997) Selbstwirksamkeit für Entwicklung (Maurer et al. 2003) Lernorientierung als ein Teilaspekt von Zielorientierung (Vandewalle 1997) 9 transformationale Führung Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 249 Anhang 244 10 Selbstkonzept der Mitarbeitenden (self-concept) Entwicklungsorientierung (development orientation) Entwicklungsmotivation (development motivation) 11 Selbstkonzept Entwicklungsorientierung 12 – 13 Die Studie zeigt einen starken positiven Zusammenhang zwischen TF und Mitarbeiterentwicklung (r = 0,48, p < 0,001). Es zeigt sich ein positiver Einfluss von TF sowohl auf das Selbstkonzept als auch auf die Entwicklungsorientierung. Beide genannten Variablen wirken als Mediatoren zwischen TF und Entwicklungsmotivation. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Beschäftigte aus unterschiedlichen Branchen, USA 16 N = 263, RL = 39 % 1 Fragebogen, MA und FK 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung der Mediatoreffekte über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ 5X, Avolio und Bass (2004) α = 0,95 Lernorientierung: Vandewalle (1997) α = k. A. 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität ? 20 In der Studie wird der positive Zusammenhang zwischen TF und Selbstwirksamkeit bestätigt, der bereits in anderen empirischen Untersuchungen gezeigt wurde (Maurer et al. 2003). Die Studie untersucht im Weiteren TF und die Entwicklungsorientierung der Mitarbeitenden anhand der drei Dimensionen von Zielorientierung. Lippstreu übernimmt hierfür das theoretische Konzept von Vandewalle (1997)der Zielorientierung anhand der drei Dimensionen der Lernorientierung, der Leistungsorientierung und der Leistungsvermeidung definiert. Vandewalle beschreibt Lernorientierung somit als ein Teilaspekt von Zielorientierung. Eine lernorientierte Person mag neue Herausforderungen und geht an diese heran, um etwas zu lernen. Sie versteht Fehler oder Scheitern als Chance, um für die nächste Aufgabe etwas hinzuzulernen. Sie sucht nach Aufgaben, um immer weiter zu lernen (Lippstreu 2010, S. 27). Es zeigt sich ein positiver Einfluss von TF auf die Lernorientierung der Mitarbeitenden. Allerdings wirken Lernziele nicht als Mediator zwischen TF und Entwicklungsmotivation. 21 Lippstreu zeigt den positiven Zusammenhang zwischen TF und Entwicklungsorientierung der Mitarbeitenden. Lippstreu geht davon aus, das transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeitenden selbst in Richtung transformationale Führungskräfte entwickeln. Aus diesem Verständnis von TF kann Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden entstehen. Die Führungskraft stärkt die Entwicklungsvariablen Selbstwirksamkeit, Entwicklungsorientierung und Entwicklungsmotivation. Es zeigt sich ein positiver, indirekter Zusammenhang zwischen TF und Entwicklungsmotivation durch die Mediatoren Selbstkonzept und Entwicklungsorientierung. Lippstreu sieht in der Förderung einer kontinuierlichen Lernkultur einen Stellhebel für Führungskräfte (Lippstreu 2010, S. 144). 22 Weitere Anknüpfungspunkte für die Theorieentwicklung bieten die drei Faktoren, die nach Bandura die Selbstwirksamkeitserwartung positiv beeinflussen können: eigene Erfolgserlebnisse, stellvertretende Erfahrung und verbale/soziale Unterstützung könnten ebenfalls als Einflussfaktoren von TF und Kompetenzentwicklung untersucht werden. 23 Die Studie betrachtet Kompetenzentwicklung insbesondere auf der Grundlage von Selbstwirksamkeit. Sie leistet dadurch einen wichtigen Beitrag für den Kompetenzentwicklungsdiskurs. Selbstwirksamkeit bildet eine Bedingung bzw. Voraussetzung von Kompetenzentwicklung. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,00 – Evidenzgrad B Anhang 250 Anhang 245 1 Nr. 5/Loon, Mark; Lim, Y. M. 2 2012 3 Transformational Leadership and Job-related Learning 4 individuelles Lernen 5 Zeitschriftenaufsatz in: Management Research Review 6 , Impact Factor: k. A., peer-reviewed 7 In der Studie wird untersucht, ob TF sowie die Teildimensionen von TF im positiven Zusammenhang mit arbeitsbezogenem Lernen stehen. 8 arbeitsbezogenes Lernen (Loon 2007, 2008) 9 fünf Dimensionen von transformationaler Führung: individuelle Mitarbeiterorientierung (individualized consideration) Vorbildverhalten (idealized influence behavior) zugeschriebenes Vorbild (idealized influence attributed) Motivation durch begeisternde Visionen (inspirational motivation) intellektuelle Stimulierung (intellectual motivation) 10 arbeitsbezogenes Lernen (job related learning) 11 – 12 – 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und arbeitsbezogenem Lernen über die fünf Dimensionen von TF zwischen β = 0,327–0,428, p < 0,001. Die Studie gibt Hinweise, dass in der Beziehung Führungskraft–Mitarbeitende insbesondere die individuelle Mitarbeiterorientierung (β = 0,295, p < 0,001) im positiven Zusammenhang mit arbeitsbezogenem Lernen steht. Dies bedeutet, dass individuelle Unterstützung, Wertschätzung, Austausch wichtig sind. Die Studie gibt Hinweise, dass eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stärker wirkt als die anderen TF-Dimensionen, wenn Lernen gefördert werden soll. Die einzelnen Dimensionen von TF wirken unterschiedlich stark, allerdings ist die Stichprobe zu begrenzt, um verallgemeinernde Aussagen zu treffen. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Beschäftigte von Unternehmen aus verschiedenen Branchen, Berufen und Positionen, UK + Malaysia 16 N = 400, RL = k. A. 70 % FK, 30 % MA 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse 18 Skala zu den fünf Dimensionen von TF: MLQ 5X, Bass and Avolio (1995), α = 0,95 Skala zu arbeitsbezogenem Lernen, Skala aus Studien von Loon et al. (2007) und Loon und Casimir (2008) α = 0,88 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Loon et al. betrachten arbeitsbezogenes Lernen als ein Teil organisationalen Lernens (Senge 1990), dem bisher in Studien wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Für Senge bildet das individuelle Lernen die Voraussetzung für organisationales Lernen und zeigt sich als persönliche Kompetenz oder Wachstum (personal mastery). Daher müssen Führungskräfte das Lernen von Wissen, Werten, Fähigkeiten usw. ermöglichen, damit Mitarbeitende ihre Arbeit erledigen können. Hierzu gehören das Verbessern der eigenen Fähigkeiten, der Erwerb neuer Kenntnisse oder deren Vertiefung sowie die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den Arbeitsbereichen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, deklaratives Wissen auf den jeweiligen Prozess entsprechend zu übertragen und somit in prozedurales Wissen zu überführen. 21 In der Studie werden die Teildimensionen von TF aus dem MLQ dargelegt. Hier wird sichtbar, dass die Dimension individuelle Mitarbeiterorientierung im größten Zusammenhang mit TF steht. Mediatoren oder Moderatoren werden nicht geprüft. 22 Die Studie illustriert, dass eine differenzierte Betrachtung der Dimensionen von TF die unterschiedlichen Einflussstärken der Dimensionen verdeutlicht. Es zeigt sich als gewinnbringend, die vier bzw. fünf Dimensionen einzeln zu betrachten. Die Studie gibt Hinweise, dass für den Kompetenzentwicklungsdiskurs insbesondere die Dimension individuelle Mitarbeiterorientierung relevant ist. 23 Die Studie zeigt, dass eine differenzierte Betrachtung der einzelnen Dimensionen von TF einen Erkenntnisgewinn beinhaltet. In der Studie von Loon stehen die Dimensionen alle im mittleren Zusammenhang, hier bedarf es weiterer Vergleiche. Weiterhin sind keine Mediatoren oder Moderatoren untersucht worden und die Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 251 Anhang 246 Kontextabhängigkeit der Ergebnisse bleibt offen. Einschränkend ist außerdem zu bemerken, dass 70 % der Befragten selbst kleinere oder größere Führungsverantwortung haben. Daher wäre es aufschlussreich, die Ergebnisse zu prüfen, wenn nur Mitarbeitende ohne Führungsaufgaben befragt würden. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 3 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 6/Niessen, Cornelia; Mäder, Inge; Stride, Chris; Jimmieson, Nerina L. 2 2017 3 Thriving when exhausted: The role of perceived transformational leadership 4 individuelles Lernen 5 Zeitschriftenaufsatz in: Journal of Vocational Behavior 6 , Impact Factor 2017: 3.052 7 In der Studie wird untersucht, inwiefern ein positiver Zusammenhang zwischen TF und Entfaltung besteht. Zweitens wird analysiert, ob der Zusammenhang von TF und Entfaltung durch emotionale Erschöpfung negativ beeinflusst wird. 8 Entfaltung (Spreitzer 1995) 9 transformationale Führung 10 Aufgabenbeherrschung (task mastery) Proaktivität (proactivity) Entfaltung (thrive) 11 – 12 emotionale Erschöpfung (emotional exhaustion) 13 Es zeigt sich kein direkter Zusammenhang von TF und Entfaltung. Es zeigt sich erst ein Zusammenhang durch den Moderator emotionale Erschöpfung. Ist die emotionale Erschöpfung gering, gibt es einen positiven Zusammenhang zwischen TF und Proaktivität bzw. Aufgabenbeherrschung über den Mediator Entfaltung. Nimmt die Entfaltung ab, geht auch die Proaktivität zurück, nicht aber die Aufgabenbeherrschung. 14 quantitative Längsschnittstudie, zwei Erhebungszeiträume mit drei Monaten Abstand 15 Lehrende aus verschiedenen weiterführenden Schulen in D 16 N = 200, RL = 72,20 % Lehrende 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen Deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreneffekte über multiple Regressionsanalyse 18 Verwendung von bestehenden Skalen Skala zu TF: MLQ -5X deutsch, Felfe und Goihl (2002), α = 0,96 Skala zu Entfaltung: Porath et al. (2012), α = 0,89 Skala zu Aufgabenbeherrschung: Williams und Anderson (1991), α = 0,79 Skala zu emotionaler Erschöpfung: Büssing und Perrar (1992), α = 0,85 Skala zu Proaktivität: Frese et al. (1997) α = 0,80 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Spreitzer und Kollegen definieren Entfaltung als einen psychologischen Zustand, in dem sowohl ein Gefühl der Vitalität als auch ein Gefühl des Lernens bei der Arbeit erlebt wird (Spreitzer et al. 2005, S. 538). Das bedeutet, dass Entfaltung sowohl die kognitive Komponente des Lernens als auch das Erlernen neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie auch die Erfahrung von Energie und Vitalität abdeckt. Demnach werden beide Pole, Vitalität und Lernen, benötigt, um sich entfalten zu können. Die Autoren beschreiben Entfaltung als ein Konzept von persönlicher Entwicklung und Wachstum. Es existieren Anknüpfungspunkte zu TF, da TF den Anspruch hat, durch Mitarbeiterorientierung und intellektuelle Stimulierung Entwicklung zu fördern. 21 Es zeigt sich, dass der Kontextfaktor emotionale Erschöpfung den Zusammenhang beeinflusst. Ist die emotionale Erschöpfung größer, geht auch die Selbstentfaltung zurück. Wenn die Mitarbeitenden zu erschöpft Anhang 252 Anhang 247 sind, erzielt TF keine positive Wirkung mehr auf Entwicklung und Leistung. Je größer die emotionale Erschöpfung ist, umso mehr geht auch die persönliche Entwicklung zurück. Die Anforderungen werden nicht als Herausforderungen, sondern als Belastungen wahrgenommen. Trotz stärkerer emotionaler Erschöpfung zeigt sich keine negative Auswirkung auf die Aufgabenerfüllung. Allerdings geht die Proaktivität zurück, da diese vermutlich mehr Kraft benötigt als die reine Aufgabenerfüllung. Die Studien knüpfen an die Ergebnisse bereits vorhandener Untersuchungen an. Auffällig ist, dass Aufgabenerfüllung nicht betroffen ist. 22 Es ist zu überprüfen, ob Energieressourcen nicht nur bei Lehrenden, sondern auch in anderen Berufsgruppen ebenfalls als Einflussfaktor auf den Zusammenhang zwischen TF und Entfaltung nachgewiesen werden können. Die Studie gibt Hinweise, dass auch gesundheitliche Faktoren eine Rolle spielen, ähnlich wie es Ergebnisse aus dem Bereich Gesundheitsförderung zeigen. Es bestehen somit Parallelen zwischen Gesundheitsförderung und Mitarbeiterentwicklung, an die weiter angeknüpft werden kann. 23 Die Studie ist mit dem ganzheitlichen Konzept der Entfaltung an der Schnittstelle zwischen Mitarbeiterentwicklung und Gesundheitsförderung angesiedelt. Überraschenderweise zeigt sich kein Zusammenhang zwischen TF und Entfaltung, erst über den Mediator persönliche Ressourcen. Einschränkend muss angemerkt werden, dass die Befragten Lehrende von weiterführenden Schulen in Deutschland sind. Schule als Institution übernimmt eher eine Sonderrolle bei Führungsstrukturen, da Lehrende weitgehend selbstständig arbeiten und nicht die typische Mitarbeiter- bzw. Führungskraft-Rolle vorliegt. Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 7/Smy, Victoria; Shelton, Katherine; Tombs, Michal; Patrick, John 2 2016 3 Perceived transformational leadership, instructor behaviors, and motivation to learn. A mediated model 4 individuelles Lernen 5 Zeitschriftenaufsatz in: Le Travail Humain: A Bilingual and Multi-Disciplinary Journal in Human Factors 6 , Impact Factor 2015: 0.49, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen wahrgenommener TF und Lernmotivation in Trainingssituationen im Militär. Als Mediatoren werden Mitwirkung und Wertschätzung geprüft. 8 Lernmotivation (Noe und Schmitt 1986) 9 wahrgenommene transformationale Führung 10 Lernmotivation (motivation to learn) 11 Mitwirkung (instrumentality) Wertschätzung/Wertigkeit (valence) 12 – 13 Die Studie zeigt einen positiven Zusammenhang zwischen dem transformationalen Führungsstil der Trainer und der Lernmotivation der Teilnehmenden in Trainingssituationen. Die Ergebnisse zeigen einen mittleren positiven Zusammenhang zwischen wahrgenommener transformationaler Führung und Lernmotivation in Trainings (r = 0,29, p < 0,01). Weiterhin zeigt sich eine positive Verbindung zwischen wahrgenommener TF über die Mediatoren Mitwirkung und Wertschätzung hinsichtlich Lernmotivation. 14 quantitative Querschnittstudie 15 verschiedene Einheiten im Militär, Vereinigtes Königreich 16 N = 578, RL = k. A. Rekruten 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: Podsakoff et al. (1990); 6 Dimensionen mit α = 0,59–0,80 Skala zu Lernmotivation in Trainings: Noe und Schmitt (1986), α = 0,68 Skala zu Wertigkeit: Colquitt und Simmering (1998), α = 0,78 Skala zu Mitwirkung: Mathieu et al. (1992), α = 0,86 Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 253 Anhang 248 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität × 20 Die Studie von Smy et al. verbindet Erkenntnisse aus der Trainingsliteratur mit der Führungsliteratur. Die Studie bezieht sich auf das Setting konkreter Ausbildungs- und Trainingsabläufe von Mitarbeitenden und nicht auf kontinuierliche Kompetenzentwicklung im direkten Arbeitskontext. Die Studie zeigt, dass auch innerhalb von Trainingssituationen ein positiver Zusammenhang zwischen dem transformationalen Führungsstil der Trainer und der Lernmotivation der Lernenden besteht. Die Lernmotivation wird als spezifischer Wunsch des Teilnehmenden beschrieben, die Inhalte zu erlernen, d. h. Wissen und Fähigkeiten zu erwerben. 21 Es handelt sich in der Studie Trainingssituationen. Dennoch können die Kontextfaktoren Wertigkeit und Mitwirkung auch für den Zusammenhang von transformationaler Führung und Kompetenzentwicklung relevant sein. 22 Die untersuchten Mediatoren Wertigkeit und Mitwirkung können ggf. auch Bindeglieder zwischen TF und Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden sein. Weiterhin könnte die abhängige Variable Lernmotivation auch als Mediator bzw. Moderator für Kompetenzentwicklung untersucht werden. 23 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und Lernmotivation in Trainingssituationen. Sie analysiert, inwiefern bei Trainern oder Dozenten relevant ist, welchen Führungsstil sie verfolgen. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 4 Ø 3 – Evidenzgrad C 1 Nr. 8/Camps, Joaquín; Rodríguez, Hannia 2 2011 3 Transformational leadership, learning, and employability. Effects on performance among faculty members 4 organisationales Lernen 5 Zeitschriftenaufsatz in: Personnel review 6 , RG Journal impact 2017: 1.395 (5 Jahre/2017: 1.942), peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und individueller Leistung. Als Mediatoren werden organisationale Lernkapazität und Beschäftigungsfähigkeit geprüft. 8 organisationale Lernkapazität (Chiva et al. 2007) Beschäftigungsfähigkeit (van der Heijde und van der Heijden 2006) 9 transformationale Führung 10 individuelle Leistung (individual performance) 11 organisationale Lernkapazität (organizational learning capability) Beschäftigungsfähigkeit (employability) 12 – 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und organisationaler Lernkapazität (r = 0,33, p < 0,01) sowie individueller Leistung. Organisationale Lernkapazität wird als Mediator von TF und individueller Leistung bestätigt. Zusätzlich zeigt sich durch TF und organisationale Lernkapazität die Stärkung der Beschäftigungsfähigkeit auf der individuellen Ebene. 14 quantitative Querschnittstudie 15 zweitgrößte Universität in Costa Rica 16 N = 795, RL = 73 % 75 Abteilungsleiter und 220 MA der jeweiligen Abteilungen 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über Pfadanalyse 18 Skala zu TF: Podsakoff et al. (1990) Skala zu Beschäftigungsfähigkeit: van der Heijde und Van Der Heijden (2006) Anhang 254 Anhang 249 Skala zu organisationaler Lernfähigkeit: Chiva et al. (2007) Skala zu individueller Leistung: Williams und Anderson (1991) Faktorenanalyse wurde geführt, aber kein α angegeben 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität × 20 Camps et al. verwenden als theoretische Grundlage für Beschäftigungsfähigkeit das Verständnis von Van der Heijde und Van Der Heijden (2006), das als kompetenzorientiert zu verstehen ist. Employability wird anhand folgender fünf Teildimensionen beschrieben: berufliche Expertise, Eigeninitiative, persönliche Flexibilität, Unternehmersinn und Kompromissfähigkeit. Unter organisationaler Lernfähigkeit werden organisatorische und geschäftsleitende Faktoren verstanden, die ermöglichen, dass eine Organisation lernt. Beschäftigungsfähigkeit wird relevant, da die Mitarbeitenden sich selbstverantwortlich um ihre Berufsbiografie kümmern müssen und sich mit ihrer Beschäftigungsfähigkeit auseinandersetzen. 21 Organisationale Lernfähigkeit zeigt sich sowohl auf der individuellen als auch auf der Teamebene als Variable, die den Prozess von Führung und Arbeitsleistung beeinflusst, wohingegen Beschäftigungsfähigkeit nur als individuelles Phänomen sichtbar wird. In der Studie wird deutlich, dass durch TF und organisationales Lernen die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeitenden gestärkt wird. Durch Bestätigung der vermittelnden Wirkung organisationalen Lernens zwischen TF und Arbeitsleistung können auch Geschäftsleitungen und Führungskräfte, die sehr betriebswirtschaftlich denken, von der Notwendigkeit organisationalen Lernens überzeugt werden. 22 Es existiert bereits eine Vielzahl von Forschungen, die sich mit dem Zusammenhang von TF und Arbeitsleistung befassen. Die Untersuchung fokussiert den vermittelnden Einfluss organisationalen Lernens. Die Ergebnisse knüpfen an Argyris und Schön (2009) sowie Senge (1990) an, die die Bedeutung von Lernen und Wissensmanagement in Unternehmen in entsprechenden Konzepten dargestellt haben. Langzeitstudien könnten ermitteln, inwiefern steigende Beschäftigungsfähigkeit tatsächlich zu Commitment oder einem Wechsel des Unternehmens führt. 23 Die Studie ist für die Forschungsfrage sehr relevant, da sie aufzeigt, dass organisationale Lernfähigkeit als Mediator zu beachten ist. Allerdings bezieht sich die Querschnittstudie lediglich auf eine Universitätseinrichtung. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 1 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 4 Ø 1,75 – Evidenzgrad A 1 Nr. 9/Chan, Ka Man 2 2017 3 The relationship between transformational leadership and organizational learning in a Japan based electronics firm in Hong Kong 4 organisationales Lernen 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und organisationalem Lernen. Als Moderatoren werden Organisationsklima, Vertrauen und die Bereitschaft zum Wissensaustausch untersucht. 8 organisationales Lernen (Crossan et al. 1999) 9 transformationale Führung 10 organisationales Lernen (organizational learning) 11 – 12 organisationales Klima (organizational climate) Vertrauen (trust) Bereitschaft zum Wissensaustausch (intention to share knowledge) 13 Es besteht ein positiver Zusammenhang zwischen TF und organisationalem Lernen (B = 0,429, p < 0,01). Organisationales Lernen wird über die Faktoren organisationales Klima, Vertrauen und Bereitschaft zum Wissensaustausch gemessen. Transformationale Führungskräfte tragen zu einem guten organisationalen Klima bei, das Vertrauen fördert. Durch das Vertrauen wird die Bereitschaft zum Wissensaustausch gefördert. 14 quantitative Querschnittstudie Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 255 Anhang 250 15 japanisches Unternehmen in Hongkong 16 N = 100 MA bis mittleres Management RL = 90 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreneffekte über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ Form 5X, Bass and Avolio (1995), α = 0,968 Skala zu organisationalem Klima: Patterson et al. (2005), α = 0,942 Skala zu Vertrauen: Podsakoff (1990), α = 0,952 Skala zu Bereitschaft zum Wissensaustausch: Bock et al. (2005), α = 0,955 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität × 20 Es wird das Konzept des organisationalen Lernens von Crossan et al. zugrunde gelegt. Organisationales Lernen wird als „prinzipielles Mittel für strategische Erneuerung einer Unternehmung“ verstanden (Crossan et al. 1999, S. 552). Erneuerung erfordert laut Crossan et al., dass Organisationen Märkte erkunden und so andere Verfahren oder Produkte lernen, während gleichzeitig das bereits vorhandene Wissen ausgenutzt werden muss. OL setzt sich aus den vier Teilprozessen Intuition, Interpretation, Integration und Institutionalisierung zusammen. Diese finden auf den Ebenen des individuellen, des Team- und des Organisations-Lernens statt. Nach Crossan et al. muss organisationales Lernen alle vier Teilprozesse beinhalten. Da Organisationen nicht intuitiv sein können, sind sie darauf angewiesen, dass dieser Teilprozess von den einzelnen Beschäftigten ausgeht. Organisationales Lernen ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem die Beschäftigten aus ihren Erfahrungen intuitiv agieren, Informationen interpretieren und dann in Teams diese Informationen integrieren, austauschen und neu interpretieren. Die Organisation kann dann das Wissen integrieren und bestenfalls institutionalisieren (Crossan et al. 1999, S. 525 ff.). 21 Damit organisationales Lernen stattfinden kann – im Sinne der Bereitschaft, Wissen auszutauschen und daraus Neues zu erarbeiten –, müssen Führungskräfte ein Organisationsklima schaffen, bei dem Vertrauen entsteht. Durch das Vertrauen kann Wissen ausgetauscht werden und letztlich organisationales Lernen stattfinden. Die Bereitschaft, Wissen zu teilen, setzt sowohl eine entsprechendes Führungs- als auch Organisationsklima sowie Vertrauen voraus. Führungskräfte müssen Wissensaustausch aktiv einfordern, sonst kommt dieser nur punktuell zustande. 22 Die Studie gibt Hinweise auf Zusammenhänge von Führung und Wissensaustausch. Dabei spielen das Organisationsklima sowie Vertrauen eine Rolle. Die Ergebnisse knüpfen an die Erkenntnisse aus der Arbeitspsychologie an. Diese Wirkungskette weiter zu untersuchen und individuelle Kompetenzentwicklung als zusätzlichen Moderator zu prüfen, wäre ein folgerichtiger weiterer Schritt in der Theorieentwicklung. 23 In der Studie setzt bei Kompetenzentwicklung auf der Teamebene an und nimmt die Voraussetzungen für Wissensaustausch und Teamlernen in den Blick. Sie zeigt, dass eine Bereitschaft der Mitarbeitenden vorhanden sein muss. Individuelle Kompetenzentwicklung wird nur indirekt sichtbar – als eine weitere Bedingung für organisationales Lernen. Diese wird aber als Moderator nicht untersucht. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 1 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 10/García-Morales, Víctor J.; Lloréns-Montes, Francisco Javier; Verdú-Jover, Antonio J. 2 2008 3 The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance through Knowledge and Innovation 4 organisationales Lernen 5 Zeitschriftenaufsatz in: British Journal of Management 6 , Impact Factor 2017: 3.059, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und organisationaler Leistung. Als Mediatoren werden knowledge slack, Aufnahmekapazität und implizites Wissen sowie organisationales Lernen untersucht. Anhang 256 Anhang 251 8 Organisationales Lernen (Senge 1990; Nonaka und Takeuchi 1997) implizites Wissen (Argyris 1996; Senge 1990) 9 transformationale Führung 10 organisationale Leistung 11 Aufnahmefähigkeit (absorptive capacity) Maß an implizitem Wissen (tacitness) organisationales Lernen (organizational learning) Wissenslücken (knowledge slack) 12 – 13 Es besteht ein starker positiver direkter Zusammenhang zwischen TF und organisationalem Lernen (r = 0,473, p < 0,001). Weiterhin werden implizites Wissen, organisationales Lernen und Aufnahmefähigkeit als Mediatoren für transformationale Führung und organisationale Leistung bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, Spanien 16 N = 408, RL = 45,3 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: Podsakoff et al. (1996) α = 0,851 Skala zu organisationalem Lernen: Aragón-Correa et al. (2007), α = 0,71 eigene Skala in Anlehnung an mehrere vorhandenen Skalen, α = 0,80 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird im Rahmen von organisationalem Lernen konzeptualisiert. Auf die individuelle Ebene wird in der theoretischen Darstellung nicht direkt eingegangen. 21 Auf der organisationalen Ebene finden Wissensaustausch, Wissenstransfer und Weiterentwicklung statt. Dazu bedarf es des individuellen Wissens der einzelnen Mitarbeitenden und ihres impliziten Wissens. Durch die Förderung der Aufnahmekapazität von Wissen in der Organisation findet implizit auch Kompetenzentwicklung bei den Mitarbeitenden statt. Führungskräfte müssen die Vermeidung von Wissensverlust im Blick haben und Mitarbeitende anhalten, ihr Wissen zur Verfügung zu stellen. Für den Aufbau organisationalen Wissens übernehmen transformationale Führungskräfte eine Schlüsselfunktion. 22 In der weiteren Theorieentwicklung bedarf es Untersuchungen, die den Zusammenhang zwischen Wissensaustausch und organisationalem Lernen mit dem Moderator Kompetenzentwicklung untersuchen. 23 Im Blickfeld der Studie steht die organisationale Leistung und welche Faktoren diese unterstützen. Die Studie zeigt indirekt, dass Kompetenzentwicklung eine notwendige Bedingung für organisationale Lernprozesse bildet. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 1 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2 – Evidenzgrad B 1 Nr. 11/García-Morales, V. J.; Jiménez-Barrionuevo, M.; Gutiérrez-Gutiérrez, L. 2 2012 3 Transformational leadership influence on organizational performance through organizational learning and innovation 4 organisationales Lernen 5 Zeitschriftenaufsatz in: Journal of Business Research 6 , Impact Factor 2017: 2.509 und 2017 (5 Jahre): 3.689, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und organisationaler Leistung. Als Mediatoren werden organisationales Lernen und Innovation geprüft. 8 bezieht sich auf andere Studien 9 transformationale Führung Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 257 Anhang 252 10 organisationale Leistung 11 organisationales Lernen Innovation 12 – 13 Es besteht ein starker positiver Zusammenhang zwischen TF und organisationalem Lernen (r = 0,59, p < 0,001). TF steht im positiven Zusammenhang mit organisationaler Leistung über die Mediatoren organisationales Lernen und Innovation. Weiterhin bestätigt die Studie den positiven Zusammenhang zwischen organisationalem Lernen und organisationaler Innovation. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, Spanien 16 N = 168, Geschäftsführer aus unterschiedlichen Unternehmen RL = 17,43 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: McColl-Kennedy und Anderson (2002), angepasst, α = 0,91 Skala zu organisationalem Lernen: Aragón et al. (2007) α = 0,71 19 Objektivität Reliabilitätsanalyse interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird im Rahmen von organisationalem Lernen konzeptualisiert. Organisationales Lernen beinhaltet die drei Schritte Erwerb von Wissen (dazu gehört die Entwicklung der entsprechenden Fähigkeiten, Erkenntnisse oder Beziehungen), Austausch des Wissens (d. h. die Verbreiterung oder Weitergabe) sowie Nutzung und Anwendung in anderen Kontexten (Huber 1991, S. 98). Weiterhin beschreiben die Autoren organisationales Lernen als den Prozess, in dem eine Organisation ihr Wissen durch das Einzelwissen ihrer Beschäftigten in einem organisierten Ablauf verbreitert. Auch hier zeigt sich, dass individuelles Wissen die Grundlage für organisationales Lernen bildet. 21 Die Studie untersucht die Zusammenhänge auf der organisationalen Ebene. 22 Die Studie zeigt einen positiven Zusammenhang von TF und organisationalem Lernen. Dies lässt auch Schlussfolgerungen auf Kompetenzentwicklung zu, wenngleich dies in weiteren Studien zu prüfen ist. 23 Im Mittelpunkt der Studie steht das organisationale Lernen und nicht die Kompetenzentwicklung des einzelnen Mitarbeiters. Weiterhin sind die Studienteilnehmenden Geschäftsführer, die über eine Selbsteinschätzung antworten. Dies kann ggf. zu großen Verzerrungen führen, da Geschäftsführer ihre Führung positiver als Mitarbeitende einschätzen könnten. Darauf geben die Ergebnisse Hinweise, da die Regressionskoeffizienten im Vergleich zu den anderen Studien außergewöhnlich hoch sind. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 4 Generalisierbarkeit: 3 Ø 3 – Evidenzgrad C 1 Nr. 12/Noruzy, A.; Dalfard, V.; Azhdari, B; Nazari-Shirkouhi, S.; Rezazadeh, Al. 2 2013 3 Relations between transformational leadership, organizational learning, knowledge management, organizational innovation, and organizational performance 4 organisationales Lernen 5 Zeitschriftenaufsatz in: The International Journal of Advanced Manufacturing Technology 6 , Impact Factor 2016: 2.209 und 2016 (5 Jahre): 2.298, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und organisationalem Lernen sowie organisationaler Leistung. Als Mediatoren werden Wissensmanagement und organisationales Lernen geprüft. 8 organisationales Lernen (Templeton et al. 2002) 9 transformationale Führung 10 organisationales Lernen (organizational learning) organisationale Leistung (organizational performance) Anhang 258 Anhang 253 11 Wissensmanagement (knowledge management) organisationales Lernen (organizational Learning) 12 – 13 TF steht in mittlerer positiver Beziehung mit organisationalem Lernen (r = 0,31, p < 0,01) und mit Wissensmanagement (β = 0,37, p < 0,01). Weiterhin wirkt organisationales Lernen als Moderator zwischen TF und organisationaler Leistung. 14 quantitative Querschnittstudie 15 aus 106 Unternehmen mit mehr als 50 MA, Produktionsfirmen, Iran 16 N = 280, Manager unterschiedlicher Hierarchieebenen, RL= 73 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: Podsakoff et al. (1996), α = 0,86 Skala Organisationales Lernen: (García-Morales et al. (2008)α = 0,88 Skala zu Wissensmanagement: Gold et a.l (2001), α = k. A. Skala zu organisationaler Innovation: Miller und Friesen (1983), α = 0,75 Skala zu organisationaler Leistung: Cho et al. (2008), α = 0,79 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Organisationales Lernen wird sowohl als abhängige Variable als auch als Mediator untersucht. Die Rolle des einzelnen Mitarbeitenden wird nicht beleuchtet, sondern nur organisationales Lernen. Für organisationales Lernen wird das Verständnis von Templeton et al. (2002) und von Zolle und Winter (2002) zugrunde gelegt. Templeton et al. (2002, S. 178) beschreiben es als die Gesamtheit aller Maßnahmen (d. h. Wissenserwerb, Informationsverteilung, Informationsinterpretation und organisationales Gedächtnis), die in einer Organisation bewusst oder unbewusst Einfluss auf einen positiven organisationalen Wandel nehmen. Nach Zolle und Winter (2002, S. 342) ist organisationales Lernen eine kollektive, auf Erfahrungsprozessen und kognitiven Prozessen basierende Fähigkeit, die den Erwerb von Wissen, den Wissensaustausch und die Wissensnutzung beinhaltet. 21 Organisationales Lernen wird in der Studie als Einflussfaktor betrachtet, der sowohl TF als auch organisationale Innovation indirekt positiv beeinflusst. Die Studie liefert Hinweise, dass transformational führende Führungskräfte über die Förderung von Wissensmanagement und organisationalem Lernen organisationale Innovation und Leistung verbessern können. Diese Einflussfaktoren müssen Führungskräfte beachten. 22 Organisationales Lernen hat sowohl direkten signifikanten positiven Einfluss auf TF als auch indirekt als Mediator auf organisationale Innovation. Für die weitere Theorieentwicklung sollten die Skalen organisationalen Lernens einzeln ausgewertet werden, um ggf. neue Erkenntnisse zu individueller Kompetenzentwicklung und organisationalem Lernen zu erhalten. 23 Die Studie veranschaulicht bemerkenswerte Zusammenhänge zwischen TF, organisationalem Lernen, Wissensmanagement, organisationaler Innovation sowie organisationaler Leistung und zeigt, dass eine gemeinsame Betrachtung wichtige Hinweise liefert. Auf den Einfluss des einzelnen Mitarbeitenden auf organisationales Lernen wird nicht eingegangen. Die Studie bietet Argumentationshilfen, wonach organisationales Lernen ein wichtiger Faktor für Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft ist und Führungskräfte diese Zusammenhänge im Blick haben müssen. Einschränkend ist anzumerken, dass nur Mitarbeitende mit Management-Verantwortung auf unterschiedlichen Ebenen befragt worden sind. Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung fehlen in der Befragung. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 3 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,5 – Evidenzgrad B Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 259 Anhang 254 1 Nr. 13/Schippers, Michaéla C.; Hartog, Deanne N. den; Koopman, Paul L.; van Knippenberg, Daan 2 2008 3 The role of transformational leadership in enhancing team reflexivity 4 organisationales Lernen 5 Artikel in: Human Relations 6 , Impact Factor 3.043 und 2017 (5 Jahre): 4.349, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und organisationalem Lernen anhand des Faktors Team-Reflexivität. Es wird untersucht, inwiefern eine gemeinsame Vision als Mediator wirkt. 8 Team-Reflexivität (West 2000) 9 transformationale Führung 10 Teamreflexivität (team reflexivity) Teamleistung (team performance) 11 gemeinsame Vision (shared vision) 12 – 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und Team-Reflexivität (β = 0,32, p < 0,01), ebenso wie zwischen TF und Team-Leistung (β = 0,32, p = 0,05). Der Mediator „gemeinsame Vision“ wirkt ebenfalls auf TF und Team-Reflexivität und der Mediator „Team-Reflexivität“ wiederum auf TF und Team- Leistung. 14 quantitative Querschnittstudie 15 32 Teams aus 9 Organisationen aus unterschiedlichen Branchen (IT, Versicherung, Banken, Produktion, Verwaltung, Chemieindustrie, MA und externe Manager) 16 N = 238 (32 Teams), RL = 95 %, MA und FK 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF, Kurzversion: Waldman et al. (2006), α = 0,85 eigene Skala gemeinsamer Vision, α = 0,92 Skala zu Teamreflexivität: Schippers (2007), α = 0,86 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 In der Studie wird die Variable Team-Reflexivität eingeführt, definiert als „the extent to which group members overtly reflect on and communicate about the group’s objectives, strategies (decision-making) and processes (communication), and adapt these to current or anticipated circumstances“ (West 2000, S. 296). Allerdings wird kein expliziter Zusammenhang auf individuellem Level dargestellt, während auf dem Team-Level durch diese Reflexivität Prozesse oder Strukturen anders ausgerichtet werden können. 21 Führungskräfte können das Instrument „gemeinsame Vision“ nicht nur als feste, unumstößliche Größe einsetzen, sondern als Mittler, den es immer wieder mit den Mitarbeitenden zu diskutieren und zu reflektieren gilt. Eine gemeinsame Vision kann zum einen als Ausrichtung, aber auch als Reflexionsinstrument dienen. Inwiefern dieser Mediator auch auf der individuellen Ebene relevant sein kann, sollte in weiteren Studien untersucht werden. 22 Bezogen auf die Forschungsfrage, wird in dieser Untersuchung lediglich auf Teamebene gearbeitet. Allerdings sind die Ergebnisse so aussagekräftig, dass in weiteren Studien eine Untersuchung auf individueller Ebene großen Erkenntnisgewinn bringen könnten: Inwiefern besteht ein Zusammenhang zwischen individueller Reflexivität und transformationaler Führung und inwiefern wirkt individuelle Reflexivität auf die Kompetenzentwicklung? Ebenso könnte der Mediator „gemeinsame Vision“ interessant für den Zusammenhang zwischen Führung und Kompetenzentwicklung sein. 23 Die Studie verbindet über den Mediator „gemeinsame Vision“ Führung und Teamlernen. Der Fokus der Studie liegt auf der Teamebene. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,25 – Evidenzgrad B Anhang 260 Anhang 255 1 Nr. 14/Shuja, Aleema Shuja; Abbasi, Abdus Sattar 2 2016 3 An Experimental Investigation of the Mediating Effect of Organizational Learning on Transformational Leadership and Organizational Resilience. 4 organisationales Lernen 5 Artikel in: Journal of Independent Studies und Research: Management & Social Sciences & Economics 6 , Impact Factor: k. A., pakistanische Zeitschrift, seit 2003 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und organisationaler Resilienz. Weiterhin wird untersucht, ob organisationales Lernen als Mediator wirkt. 8 organisationales Lernen (Argyris und Schön 2009, Senge 1990) organisationale Resilienz (Berkes 2007) 9 transformationale Führung 10 organisationale Resilienz (organizational resilience) 11 organisationales Lernen (organizational learning) 12 – 13 Die Ergebnisse weisen auf einen mittleren positiven Zusammenhang zwischen TF und organisationaler Resilienz (r = 0,28, p< 0,05) hin. Es zeigt sich ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und organisationalem Lernen (r = 0,21, p< 0,05). Der Mediator „organisationales Lernen“ ist nicht signifikant. 14 quantitative Querschnittstudie 15 NGOs in Pakistan 16 N = 200, leitende Angestellte, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen explorative Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regression 18 Skala zu TF, MLQ Form 5X: Bass and Avolio (1995), α = 0,96 Skala zu organisationaler Resilienz: Mafabi et al.(2012), α = 0,98 Skala zu organisationalen Lernen : Calontone et al. (2002), α = 0,91 (Quellenangabe fehlt in der Studie) 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität x 20 Kompetenzentwicklung wird innerhalb von organisationalem Lernen konzeptualisiert. Shuja et al. beziehen sich auf das Verständnis von Argyris (1996) und Senge (1990). Sie sehen die Förderung einer organisationale Lernkultur als wichtigste Voraussetzung für organisationales Lernen, zu der Führung einen großen Teil beitragen kann. Die obigen Beschreibungen beziehen sich auf organisationales Lernen, sind aber anschlussfähig an das Verständnis von Kompetenzentwicklung. 21 Die Studie untersucht die Zusammenhänge zwischen Führung, organisationalem Lernen und Resilienz. Organisationales Lernen ermöglicht den Mitarbeitenden, ihre Fähigkeiten in zwei Kategorien von Fähigkeiten zu verbessern. Die erste Kategorie umfasst den Umgang und das Verständnis von Informationen, die entscheidend sind, um auf Unsicherheiten zu reagieren. Die zweite Kategorie umfasst die Fähigkeit, Verhaltensweisen zu ändern, um sich an neue Situationen anzupassen. Dies kann von den Führungskräften unterstützt werden. 22 Abgeleitet von der Diskussion auf organisationaler Ebene in der Studie könnte geprüft werden, inwiefern das Konzept der individuellen Resilienz Anknüpfungspunkte zur Weiterentwicklung eines ganzheitlichen Kompetenzverständnisses bietet. 23 Die Studie weist einen positiven Zusammenhang auf der Team- bzw. organisationalen Ebene zwischen TF und organisationalem Lernen aus. Es zeigen sich ähnliche Ergebnisse wie bei den Studien in der Kategorie individuelles Lernen. Allerdings enthalten die methodischen Darstellungen Unklarheiten, β und B werden uneinheitlich und durcheinander berichtet. Weiterhin scheint der Wert von organisationaler Resilienz fragwürdig (B = 1,043, p < 0,05). 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 4 Generalisierbarkeit: 4 Ø 3,5 – Evidenzgrad C Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 261 Anhang 256 1 Nr. 15/Vashdi, Dana. R.; Levitats, Zehavit S.; Grimland, Shmuel 2 2018 3 Which transformational leadership behaviors relate to organizational learning processes? 4 organisationales Lernen 5 Artikel in: The Learning Organization 6 , Impact Factor 2017: 1.11, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen den Dimensionen von TF und den Teilprozessen des organisationalen Lernens auf Grundlage des Können-dürfen-wollen-Ansatzes. 8 organisationales Lernen (Huber 1991, Crossan et al. 1999, Pérez López et al. 2005) Können-Dürfen-Wollen-Ansatz/AMO – Ability-Motivation-Opportunity (Appelbaum et al. 2000) 9 transformationale Führung mit Teil-Dimensionen 10 organisationales Lernen 11 – 12 – 13 Die Studie zeigt, dass die vier Teilprozesse des organisationalen Lernens mit den Teildimensionen von TF unterschiedlich stark in Beziehung stehen. Je nach Phase organisationalen Lernens stehen andere Führungsdimensionen in stärkerem Zusammenhang. Es werden keine aggregierten Werte dargestellt und lediglich Einzelwerte für die jeweiligen Teilprozesse des organisationalen Lernens berichtet. 14 quantitative Querschnittstudie 15 30 Teams, 9 Organisationen, privater und öffentlicher Sektor, Israel 16 N = 520, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen explorativer Faktorenanalyse Mehrebenenanalyse 18 Skala zu TF: Rafferty und Griffin (2004), α liegt zwischen 0,60 und 0,87 Skala zu organisationalem Lernen: Pérez López et al. (2005), α liegt zwischen 0,72 und 0,87 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Organisationales Lernen wird als Prozess mit vier Teilprozessen verstanden: (1) die Aufnahme von Wissen (knowledge aquisition), hier wird Wissen von innen oder außen gewonnen; (2) die Verteilung von Wissen/Informationen (distribution), hier wird der Prozess beschrieben, in dem Einzelne, Teams oder andere Einheiten in der Organisation Wissen und Informationen untereinander austauschen und dadurch wieder neues Wissen und Verständnis entstehen; (3) die Interpretation und Anwendung der neuen Informationen (information interpretation); (4) das organisationale Gedächtnis (organizational memory), d. h., das Wissen wird in den Strukturen, Abläufen, Regeln u. Ä. in der Organisation verankert (Huber 1991, S. 90 ff., Pérez López et al. 2005, S. 227 ff.). Die ersten beiden Teilprozesse benötigen individuelles Wissen und Fähigkeiten, sonst kann organisationales Lernen nicht funktionieren. Weiterhin wird über das AMO-Modell (Ability-Motivation-Opportunity) Bezug auf das Modell von Staudt und Kriegesmann (2000) genommen, das im Theorieteil als ein Kompetenzmodell der Betriebswirtschaft dargestellt ist. 21 Das AMO-Modell kann Führungskräften bei der Überprüfung, welche Führungsdimension in welcher Situation wichtig ist, als Orientierung dienen, um organisationales Lernen zu fördern. 22 Die Studie stellt Lernen in den Zusammenhang mit TF, OL und dem AMO-Framework und bildet daher eine Verbindung zum Kompetenzverständnis von Staudt und Kriegesmann (2002) des Dürfen-wollen-Könnens. Diese Verbindung könnte in weiteren Studien aufgenommen und analysiert werden. 23 Die Studie ist auf der organisationalen Ebene angesiedelt. Sie bietet über das Kompetenzverständnis des Dürfen-wollen-Könnens Bezüge zum individuellen Kompetenzverständnis. Die Studie bestätigt, dass neue Erkenntnisse mittels Betrachtung der einzelnen Dimensionen von TF und Teilprozesse organisationalen Lernens gewonnen werden können. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 3 Generalisierbarkeit: 3 Ø 3 – Evidenzgrad C Anhang 262 Anhang 257 1 Nr. 16/Zagorsek, Hugo; Dimovdki, Vlado; Skerlavaj, Miha 2 2009 3 Transactional and transformational leadership impacts on organizational learning 4 organisationales Lernen 5 Artikel in: Journal for East European Management Studies 6 Impact Factor 2017: 0.794, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht die Auswirkungen von TF und transaktionaler Führung auf organisationales Lernen. Zudem wird untersucht, ob der Einfluss von TF größer ist als von transaktionaler Führung. 8 organisationales Lernen (Huber 1991) 9 transformationale Führung transaktionale Führung 10 organisationales Lernen 11 – 12 – 13 Sowohl TF (γ = 0,72 bis 0,79, p < 0,001, je nach Item) als auch transaktionale Führung (ß = 0,72 bis 0,80, p < 0,001, je nach Item) haben einen starken positiven Einfluss auf organisationales Lernen. Allerdings gibt es bei beiden Führungsstilen lediglich einen positiven Zusammenhang zu zwei von vier Dimensionen organisationalen Lernens, der ersten Phase der Informationsaufnahme und der vierten Phase, der kognitiven und verhaltensbezogenen Veränderung. Eine Erklärung liegt in der Ähnlichkeit der ersten drei Dimensionen organisationalen Lernens. Nicht bestätigt wird die Hypothese, dass TF einen stärkeren Einfluss als transaktionale Führung hat. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Alumni des Fachs Wirtschaft der Universität Ljubljana, Slowenien 16 N = 753, RL = 23,3 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse 18 Skala zu TF: MLQ, Avolio et al. (1995), α = 0,57 Skala zu organisationalem Lernen: OLIMP questionnaire, Dimovski und Škerlavaj (2005), α = k. A. 19 Objektivität Reliabilität × interne Validität externe Validität ? 20 Organisationales Lernen wird nach Huber (1991, S. 90 ff.) als Prozess verstanden mit dem Ziel, Wissen im organisationalen Gedächtnis zu verankern. Der Prozess wird in vier Phasen beschrieben: (1) Aufnahme von Informationen, (2) Verteilung von Informationen, (3) Interpretation von Informationen und (4) daraus abgeleitete kognitive und verhaltensbezogene Änderungen. 21 In der Studie werden nur direkte Effekte untersucht, keine Kontextfaktoren. Die Studie zeigt, dass sowohl TF als auch contingent reward leadership großen Einfluss auf organisationales Lernen haben, und gibt Hinweise, dass TF nicht in allen Situationen der überlegene Führungsstil ist und Führungskräfte, je nach Situation, entscheiden sollten, ob sie transformational oder transaktional führen. 22 Die Studie führt die Felder des organisationalen Lernens und der Führung in einer empirischen Untersuchung zusammen und zeigt, dass TF und contingent reward leadership (d. h. Führen über Belohnung bei erfüllten Zielen) großen Einfluss auf organisationales Lernen haben. Die Überlegenheit des Stils der transformationalen Führung wird überraschenderweise nicht bestätigt. Hier muss weiter geforscht werden, ob die Dimensionen ausreichend präzise abgegrenzt sind oder vielmehr die Führungskraft tatsächlich je nach Situation einen anderen Führungsstil anzuwenden hat. Der Führungsstil contigent reward beinhaltet Verlässlichkeit, genaue Abmachungen und Sicherheit, die in bestimmten Situationen ggf. passender sind, als die Vermittlung einer gemeinsamen Vision u. Ä. 23 In der Studie werden nur direkte Effekte untersucht, weitere Kontextfaktoren, die die Zusammenhänge beeinflussen könnten, werden nicht berücksichtigt. Die Studie gibt kritische Hinweise, dass TF nicht per se der überlegene Führungsstil ist. Dies ist wichtig für den Führungsdiskurs. Für den Kompetenzentwicklungsdiskurs ist relevant, dass der Führungsstil contingent reward ebenfalls Elemente beinhaltet, die Kompetenzentwicklung fördern können. Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 263 Anhang 258 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 4 Generalisierbarkeit: 3 Ø 3,25 – Evidenzgrad C 1 Nr. 17/Afsar, Bilal; Yuorse, F. Badir 2 2014 3 Transformational leadership and innovative work behavior 4 Empowerment 5 Artikel in: Industrial Management & Data Systems 6 , Impact Factor 2017: 2.948 und 2017 (5 Jahre): 2.724, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und innovativem Arbeitsverhalten über den Mediator „psychologisches Empowerment“ und den Moderator „autonome bzw. interdependente Selbstkonstruktion“. 8 psychologisches Empowerment (Thomas und Velthouse 1990; Spreitzer 1995) autonome oder interdependente Selbstkonstruktion (Gabriel et al. 2007) innovatives Arbeitsverhalten(Jong und den Hartog 2010) 9 transformationale Führung 10 innovatives Arbeitsverhalten (innovative work behavior) 11 psychologisches Empowerment (psychological empowerment) 12 autonome und interdependente Selbstkonstruktion (d. h. autonomes Selbst oder eine Selbstkonstruktion, die mehrheitlich in Verbundenheit mit anderen steht, independent and interdependent self-construal) 13 TF wirkt sich stark positiv auf innovatives Arbeitshandeln aus, sowohl in der Phase der Ideengenerierung (r = 0,475, p < 0,001) als auch in der Ideenumsetzung (r = 0,577, p < 0,001). Weiterhin zeigt sich, dass psychologisches Empowerment als vermittelnder Faktor zwischen TF und innovativem Arbeitshandeln wirkt. Es wird deutlich, dass sich die Beziehung von TF und innovativem Arbeitshandeln verstärkt, wenn Mitarbeitende über eine interdependente Selbstkonstruktion verfügen. 14 quantitative Querschnittstudie, Selbst- und Fremdeinschätzung 15 5 Industrieunternehmen in China 16 N = 639 (davon 87 Führungskräfte), Bereich Marketing, Verwaltung, HR, Kundenbetreuung, IT, RL = 68 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala für TF: MLQ 5X, Bass und Avolio (1997), α = 0,83 Skala zu psychologischem Empowerment: Spreitzer (1995), α = 0,78 Skala zu interdependenter und independenter Selbstkonstruktion: Gabriel et al. (2007), α = 0,72 und 0,74 Skala zu innovativen Arbeitshandeln: De Jong und Den Hartog (2010), α = 0,81 19 Objektivität Reliabilität ? Interne Validität Externe Validität ? 20 Die Studie legt das Konstrukt „innovatives Arbeitsverhalten“ von De Jong und de Hartog (2010) zugrunde. Unter innovativem Arbeitsverhalten wird das Erforschen und Erkennen von Problemen verstanden. Daraus folgt die bewusste Generierung, Vorantreiben und Umsetzung neuer, hilfreicher Ideen mit dem Ziel, die eigene oder die organisationale Leistung zu verbessern. Dabei taucht Kompetenzentwicklung indirekt auf, in der Problemerkennung und Generierung neuer Ideen. Weiterhin beinhaltet der Mediator „psychologisches Empowerment“ als Teildimension Kompetenz. Psychologisches Empowerment wird als kognitiver Zustand der Mitarbeitenden bezeichnet, der eine gesteigerte intrinsische Aufgabenmotivation und Wahrnehmung der eigenen Kompetenz und Selbstbestimmung mit sich bringt, um bestimmtes Arbeitshandeln zu initiieren und umzusetzen. PE kann als psychologisches Konstrukt mit den vier kognitiven Dimensionen Bedeutung, Kompetenz, Wirkung und Selbstbestimmung beschrieben werden. Anhang 264 Anhang 259 21 Die Ergebnisse zur Selbstkonstruktion geben Hinweise, dass Führungskräfte auch die Persönlichkeitseigenschaften der Mitarbeitenden in den Blick nehmen sollten und psychologische Einflussfaktoren ebenfalls Berücksichtigung finden müssen. Ist ein Mitarbeitender grundsätzlich independent, d. h. autonomer in seiner Identität, handelt er anders, als wenn er sich von seinem Selbst zuerst in Richtung des Gegenübers ausrichtet. Je nach Selbstkonstruktion kann dies dem Mitarbeitenden entsprechend gespiegelt werden und ggf. interdependentes Vorgehen konkret eingefordert werden. Denn es zeigen sich im Hinblick auf Kreativität mehr positive Effekte bei interdependenter Selbstkonstruktion. Führungskräfte sollten Maßnahmen in Betracht ziehen, die Mitarbeitende in der Teamzusammenarbeit unterstützen. Um psychologisches Empowerment zu fördern, sollten Führungskräfte ihre Vision darstellen und in der Arbeit und in der Umsetzung den Mitarbeitenden Freiräume gewähren, damit eigene Ideen entstehen können. Aufgabenverteilung und Zuordnungen sollten geklärt werden, damit Vertrauen entstehen kann. 22 Die Studie zeigt einen positiven Einfluss von psychologischem Empowerment. Es müsste nach Studien gesucht werden, die TF als unabhängige Variable und psychologisches Empowerment als abhängige Variable untersuchen. Die Studie gibt Hinweise, dass Kompetenzentwicklung auch im Zusammenhang mit innovativem Arbeitshandeln steht. 23 Die Studie bringt die Faktoren innovatives Arbeitshandeln, psychologisches Empowerment sowie independente und interdependente Selbstkonstruktion in Zusammenhang und bietet somit neue Erkenntnisse für die Forschungsfragen. Es zeigt sich, dass sowohl Persönlichkeitseigenschaften als auch psychologische Konstrukte der Mitarbeitenden Einfluss auf Innovationen haben. Einschränkend ist zu erwähnen, dass die Studie in China durchgeführt wurde, ein Land mit einem kollektivistischen Selbstverständnis. Gegebenenfalls zeigt sich in westlichen Ländern ein abweichendes Bild bezüglich interdependenter und independenter Selbstkonstruktion. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 18/Craig, Jessica T. 2 2016 3 Antecedents of individual innovative behavior. Examining transformational leadership, creative climate, role ambiguity, risk propensity, and psychological empowerment 4 Empowerment (und Innovation und Kreativität) 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht die Beziehung zwischen TF und innovativem Verhalten. Weiterhin wird geprüft, ob ein Klima für Kreativität oder Risikobereitschaft den Einfluss verstärkt und Rollenunklarheiten ihn schwächt. Als Mediatoren werden „Klima für Kreativität“ und „psychologisches Empowerment“ untersucht. 8 psychologisches Empowerment (Thomas und Velthouse 1990; Spreitzer 1995) 9 transformationale Führung 10 innovatives Verhalten (innovative behavior) 11 psychologisches Empowerment (psychological empowerment) Klima für Kreativität (creative climate) 12 Klima für Kreativität (creative climate) n. s. Risikobereitschaft (risk propensity) n. s. Rollenunklarheit (role ambiguity) 13 Es zeigt sich ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten (r = 0,33, p < 0,05). Rollenunklarheit zeigt sich als Moderator (β = −0,15, p < 0,05), der den positiven Zusammenhang abschwächt. Risikobereitschaft und kreatives Klima zeigen sich nicht als Moderatoren. Psychologisches Empowerment wird als vollständiger Mediator bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 ein Unternehmen der 100 Toparbeitgeber in USA 16 N = 275 aus verschiedenen Abteilungen, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 265 Anhang 260 18 Skala zu TF: MLQ From 5X Short, Bass und Avolio (1995), α = 0,78 Skala zu innovativem Verhalten: Kleysen und Street (2001), α = 0,95 Skala zu Klima für Kreativität: Ekvall (1991), α = 0,79 Skala zu Rollenunklarheit: Rizzo et al. (1970), α = 0,78 Risikobereitschaft: Hung et al. (2012), α = 0,76 Skala zu psychologischem Empowerment: Roller(1998), α = 0,80 19 Objektivität Reliabilität Interne Validität Externe Validität × 20 Kompetenzentwicklung spielt in dieser Studie eine implizite Rolle. Die untersuchte Variable ist das innovative Verhalten, das als beabsichtigte Entwicklung, Einführung und Anwendung neuer Ideen im Rahmen der Arbeitsaufgabe, des Teams oder der Organisation beschrieben wird (Janssen 2000, S. 287 ff.). Kreativität wird als ein Teil von Innovation betrachtet. Der Begriff des Lernens taucht in der Arbeit insbesondere im Zusammenhang mit dem untersuchten Mediator „psychologisches Empowerment“ auf, in der Definition von Spreitzer (1995) und Thomas und Velthouse (1990), analog zu den vorigen Studien. 21 Die Studie von Craig (2016) bestätigt psychologisches Empowerment als Mediator von TF und innovativem Verhalten. Bei Mitarbeitenden, die sich nicht kompetent fühlen bzw. nicht an ihre eigenen Fähigkeiten glauben, dass sie Arbeitsergebnisse beeinflussen zu können, ist es wenig wahrscheinlich, dass sie innovatives Verhalten entwickeln (Craig 2016, S. 54). Hier könnte auch ein Schlüssel für individuelle Kompetenzentwicklung liegen. Die Führungskräfte sollten daher psychologisches Empowerment fördern. 22 Craig unterscheidet in ihrer Darstellung, auf welcher Ebene welche Faktoren relevant sind: individuelle Ebene, Team-/Führungs- und Organisationsebene. Diese Unterscheidung könnte auch für Kompetenzentwicklung eine Strukturierungsmöglichkeit bieten. 23 Der Schwerpunkt der Studie liegt auf innovativem Verhalten. Dennoch können für die Forschungsfrage aufschlussreiche Hinweise zur Einordung psychologischen Empowerments auf der individuellen Ebene gewonnen werden. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 4 Ø 3 – Evidenzgrad C 1 Nr. 19/Gill, Amarjit; Fitzgerald, Stephen; Bhutani, Smita; Mand, Harvinder; Sharma, Suraj 2 2010 3 The relationship between transformational leadership and employee desire for empowerment 4 empowerment 5 Artikel: International Journal of Contemporary Hospitality Management 6 , Impact Factor 2017: 2.874 und 2017/ 5 Jahre: 3.464, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und dem Wunsch der Mitarbeitenden nach Empowerment in unterschiedlichen kulturellen Kontexten von Indien und Kanada. 8 Wunsch nach Empowerment, Honegger und Appelbaum (1998) 9 transformationale Führung 10 Der Wunsch der Mitarbeitenden nach Empowerment (employee desire for empowerment) 11 – 12 – 13 Der starke positive Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und der Wunsch der Mitarbeitenden nach Empowerment (R2 = 0.449, p <0.01) wird bestätigt. Es zeigen sich allerdings Unterschiede in der Ausprägung zwischen Indien und Kanada. In Indien ist die Ausprägung größer. Dies lässt sich ggf. über die größere Machtdistanz erklären, dass die Erwartung an TF größer ist. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Tourismusbranche in Indien und Kanada 16 N = 473 (anteilig Indien und Kanada), RL = 28 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen × Deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Anhang 266 Anhang 261 Regressionsanalyse konfirmatorische Faktorenanalyse 18 Skala zu TF: Dubinsky et al. (1995), leicht verändert, α = 0,942 Skala zu Wunsch der MA nach Empowerment: Hartline und Ferrel (1996), α= 0,896 19 Objektivität Reliabilität Interne Validität Externe Validität ? 20 Individuelle Kompetenzentwicklung wird in der Studie nicht explizit ausgeführt. Gill et al. legen dar, dass Mitarbeitende einen Wunsch nach Empowerment haben und beschreiben es als die Fähigkeit, ihr Umfeld zu beeinflussen und zu kontrollieren, sowie Streben nach größerer Selbstbestimmung. Sie beziehen sich auf das Konstrukt Wunsch nach Empowerment von Honegger und Appelbaum (1998). 21 In der Studie werden keine Mediatoren oder Moderatoren untersucht, sondern nur der direkte Zusammenhang von TF und dem Wunsch der Mitarbeitenden nach Empowerment. 22 – 23 Der Schwerpunkt der Studie liegt im Vergleich von Kanada und Indien und inwiefern kulturelle Unterschiede erkennbar sind. Weiterhin werden in der Touristikbranche nochmals die Unterschiede zwischen Mitarbeitenden im Bereich Restaurant gegenüber Mitarbeitenden im Bereich Hotel/Motels herausgearbeitet. Die Ergebnisse sind für die Forschungsfrage nur am Rande relevant. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 3 Generalisierbarkeit: 3 Ø 3,25 – Evidenzgrad C 1 Nr. 20/Gumusluoglu, Lale; Ilsev, Arzu 2 2010 3 Transformational leadership, creativity, and organizational innovation 4 Empowerment 5 Artikel: Journal of Business Research 6 , Impact Factor 2017: 2.509 und 2017 (5 Jahre): 3.689, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und Kreativität der Mitarbeitenden. Psychologisches Empowerment wird in diesem Zusammenhang als Mediator untersucht. 8 psychologisches Empowerment (Spreitzer 1995) 9 transformationale Führung 10 Kreativität (auf der individuellen Ebene) Innovation (auf der organisationalen Ebene) 11 psychologisches Empowerment 12 – 13 Die Ergebnisse der Studie zeigen einen schwachen positiven Zusammenhang zwischen TF und Kreativität (r = 0,17, p< 0,05) sowie einen mittleren positiven Effekt zwischen TF und psychologischem Empowerment (r = 0,27, p < 0,001). Weiterhin psychologisches Empowerment als Mediator. 14 quantitative Querschnittstudie 15 sechs mittelständische Software-Unternehmen, Türkei 16 N = 163, Mitarbeitende und Manager, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ From 5X Short, Bass und Avolio (1995), α = 0,93 Skala zu intrinsischer Motivation, α = ? Skala zu Klima für Kreativität: Ekvall (1991), α = 0,79 Skala zu Rollenunklarheit: Rizzo et al. (1970), α = 0,78 Skala zu psychologischem Empowerment: Spreitzer (1995), α = 0,80 19 Objektivität Reliabilität Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 267 Anhang 262 Interne Validität Externe Validität ? 20 In der Studie wird Kompetenzentwicklung implizit im Konzept des psychologischen Empowerments und in der abhängigen Variablen Kreativität abgebildet. 21 In der Studie wird psychologisches Empowerment als Mediator von TF und Kreativität bestätigt. Führungskräfte können über das Umsetzen psychologischen Empowerments der Mitarbeitenden auch Kompetenzentwicklung fördern. 22 – 23 Die Studie bestätigt die Ergebnisse der anderen Studien aus der Kategorie Empowerment und zeigt, dass Kompetenzentwicklung im Zusammenhang mit Empowerment und Kreativität steht. Dies ist ein wichtiger Aspekt für die Forschungsfrage der Arbeit. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 21/Kollmann, T.; Stöckmann, C.; Krell, P.; Peschl, A.; Buchwald, S. 2 2013 3 Integrating dependency on the leader and empowerment into the transformational leadership-creative performance relationship 4 Empowerment 5 Artikel in: Central European business review 6 , Impact Factor 2015: 0.15, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF, Abhängigkeit von der Führungskraft, Empowerment und kreativer Leistung. 8 psychologisches Empowerment (Spreitzer 1995) 9 transformationale Führung 10 kreative Leistung 11 Abhängigkeit von der Führungskraft 12 psychologisches Empowerment 13 Kollmann et al. (2013) stellen in ihren Studienergebnissen dar, dass psychologisches Empowerment den Zusammenhang von TF und Abhängigkeit abschwächt, sodass kreatives Handeln entsteht. Aus Sicht von Kollmann et al. ist TF nicht per se geeignet, aufgrund möglicher Abhängigkeiten, die kreative Leistung von Mitarbeitenden zu fördern. Durch den Faktor Empowerment können Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit und so wiederum Kreativität gefördert werden. 14 quantitative Querschnittstudie 15 alle Branchen, Deutschland 16 N = 271, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse 18 Skala zu TF: MLQ 5x Short deutsch: Felfe und Goihl (2002), α = 0,98 Skala zu kreativer Leistung: Zhou und George (2001), α = 0,96 Skala zu Empowerment, Spreitzer (1995), α = 0,89 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird in der Studie indirekt über psychologisches Empowerment konzeptualisiert. Die Autoren übernehmen das Konstrukt des psychologischen Empowerments von Spreitzer (1995), (siehe Ausführung des Konzeptes bei Pieterse et al. 2010). 21 – 22 – 23 Die Studie untersucht schwerpunktmäßig die Abhängigkeit des Mitarbeitenden von der Führungskraft, Empowerment wird dabei als Randthema geprüft. Anhang 268 Anhang 263 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 22/Masood, Mariam; Afsar, Bilal 2 2016 3 Transformational leadership and innovative work behavior among nursing staff 4 Empowerment 5 Artikel in: Nursing inquiry 6 , Impact Factor 2017: 1.159, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und innovativem Arbeitsverhalten anhand verschiedener Einflussfaktoren, wie psychologisches Empowerment, Empowerment-Haltung, Wissensaustausch, intrinsische Motivation und Vertrauen in die Führungskraft. 8 psychologisches Empowerment (Thomas und Velthouse 1990) Empowerment-Haltung (Zhang und Bartol 2010) 9 transformationale Führung 10 innovatives Arbeitsverhalten (innovative behavior) 11 psychologisches Empowerment Wissensaustausch (knowledge sharing behavior) intrinsische Motivation (intrinsic motivation) 12 Empowerment-Haltung (empowerment role identity) Vertrauen in die Führungskraft (trust in leader) 13 Es zeigt sich ein starker positiver Zusammenhang zwischen TF und psychologischem Empowerment (r = 0,44, p < 0,01). Das psychologische Empowerment verstärkt die intrinsische Motivation, den Wissensaustausch der Mitarbeitenden und das innovative Arbeitsverhalten. Weiterhin verstärkt Wissensaustausch innovatives Arbeitsverhalten (β = 0,56, p < 0,05). In der Regressionsanalyse zeigt sich, dass TF einen stärkeren Einfluss auf psychologisches Empowerment hat, wenn die Empowerment-Haltung der Beschäftigten höher ist, als wenn diese niedriger ist. Wenn der Moderator „Vertrauen zur Führungskraft“ hoch ist, verstärkt sich der Einfluss von Wissensaustausch auf innovatives Arbeitsverhalten. 14 quantitative Querschnittstudie, ein Fragebogen für Pflegepersonal, ein Fragebogen für Ärzte, die das innovative Arbeitsverhalten des Pflegepersonals einschätzen 15 staatliche Krankenhäuser, Pakistan 16 N = 587 Pflegekräfte, 264 Ärzte N = 43 %, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: MLQ 5X, Bass und Avolio (1997), Zhang und Bartol (2010), α = 0,86 Skala zu Wissensaustausch: Mura et al. (2013), α = 0,71 bis 0,91 Skala zu intrinsische Motivation: Tierney et al. (1999), α = 0,84 Skala zu Empowerment-Haltung: Callero (1985), α = 0,86 Skala Vertrauen in die Führungskraft: Behavioral Trust Inventory (BTI), Gillespie (2003), α = 0,77 Skala zu innovativen Arbeitsverhalten, De Jong und Den Hartog (2010), α = 0,86 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird in der Studie indirekt über psychologisches Empowerment und Empowerment- Haltung konzeptualisiert. Die Autoren übernehmen psychologisches Empowerment in Anlehnung an Thomas und Velthouse (1990). Psychologisches Empowerment besteht danach aus den kognitiven Wahrnehmungen Sinn, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einflussnahme. Daher ist das Thema Kompetenzentwicklung im Konstrukt Empowerment inhärent. Nach Spreitzer (1995) engagieren sich Mitarbeitende, die ein großes Maß Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 269 Anhang 264 an Empowerment erfahren haben, durch proaktives Arbeitshandeln, wofür entsprechende Entscheidungsspielräume bedeutsam sind. Thomas und Velthouse (1990, S. 699 ff.) beschreiben, dass Beschäftigte, die sich machtlos fühlen, im Sinne von mangelnder Einflussnahme, ineffektiver arbeiten und in ihrer Kreativität gebremst werden. Der Moderator „Empowerment-Haltung“ wird von Zhang und Bartol (2010, S. 109) beschrieben als Grad, inwieweit eine Person für ihre Arbeitsaufgabe ermächtigt werden möchte. Dieser Grad kann je nach Person sehr unterschiedlich ausfallen und wird in der Studie mit der Rollenidentitätstheorie (Burke und Tully 1977) erläutert, nach der Personen sich selbst eine gewisse Rolle zuschreiben und daraus eigene Erwartungen bezüglich ihres Verhaltens ableiten. 21 Sowohl intrinsische Motivation als auch Wissensaustausch verstärken das innovative Arbeitsverhalten. Als Rahmenbedingungen für innovatives Arbeitsverhalten lassen sich Empowerment-Haltung und Vertrauen gegenüber der Führungskraft identifizieren. Die Studie gibt Hinweise, dass sich bei hoher Empowerment-Haltung positive Auswirkungen auf das innovative Arbeitsverhalten zeigen. Daher sind diese Variablen ggf. auch im Rahmen von Kompetenzentwicklung zu betrachten, ob aufgrund des eigenen Rollenbilds des Mitarbeitenden Hemmungen oder Barrieren vorliegen, sich persönlich weiterzuentwickeln. Die untersuchten Faktoren Vertrauen in die Führungskraft, intrinsische Motivation, Wissensaustausch, psychologisches Empowerment und Empowerment-Haltung stellen Parameter dar, die eine Führungskraft berücksichtigen sollte. 22 Weitere Untersuchungen sollten mit der Variable Empowerment-Haltung durchgeführt werden und den Zusammenhang mit dem eigenen Rollenbild näher untersuchen. 23 Die Studie verbindet den Führungsdiskurs mit dem Diskurs von Innovationsprozessen. Die Studie bearbeitet Variablen, die im Zusammenhang mit Kompetenzentwicklung stehen können, und ist daher sehr relevant für die Forschungsfrage. Die Studie bestätigt vorige Ergebnisse, dass TF über psychologisches Empowerment innovatives Arbeitsverhalten fördert. Die Intensität wird dadurch bestimmt, inwieweit der Mitarbeitende eine Empowerment-Haltung einnimmt. Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 23/Pieterse, A.; van Knippenberg, D.; Schippers, M.; Stam, D. 2 2010 3 Transformational and transactional leadership and innovative behavior. The moderating role of psychological empowerment 4 Empowerment 5 Artikel in: Journal of Organizational Behavior 6 , Impact Factor 2015: 4.63, peer-reviewed 7 In der Studie wird der Zusammenhang von transformationaler bzw. transaktionaler Führung und innovativem Verhalten untersucht. Als Moderator wird psychologisches Empowerment geprüft. 8 psychologisches Empowerment (Thomas und Velthouse 1990; Spreitzer 1995) 9 transformationale Führung transaktionale Führung 10 innovatives Verhalten (innovative behavior) 11 – 12 psychologisches Empowerment (psychological empowerment) 13 Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass TF mit innovativem Verhalten in keinem direkten Zusammenhang steht (r = 0,04, n. s.). Wird dagegen der Moderator „psychologisches Empowerment“ eingeführt, sind entsprechende positive Effekte sichtbar. Wenn die Mitarbeitenden über ein hohes Maß an Empowerment verfügen, dann zeigt sich eine positive Beziehung zwischen TF und innovativem Verhalten (β = 0,25, p < 0,03). Bei geringer Ausprägung von psychologischem Empowerment zeigt sich kein Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten (β = −0,09, n. s.). Je höher das psychologische Empowerment ist, umso mehr verstärkt sich die Beziehung zum innovativen Verhalten. Transaktionale Führung steht dagegen mit diesem Moderator im negativen Zusammenhang. Bei den Kontrollvariablen zeigt sich, dass der Bildungsgrad in positivem Zusammenhang mit innovativem Verhalten steht und die Dienstzeit im negativen Zusammenhang. 14 quantitative Querschnittstudie, Selbsteinschätzung der Mitarbeitenden, innovatives Verhalten erfolgt in Fremdschätzung über die Führungskräfte 15 Regierungsorganisation, Niederlande Anhang 270 Anhang 265 16 N = 230 Angestellte RL = 54 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF und transaktionaler Führung: MLQ 5X, Bass und Avolio (1995), α = 0,90 bzw. für TA α = 0,63 Skala zu psychologischem Empowerment: Janssen (2001), Spreitzer (1995), α = 0,85 Skala zu innovativem Verhalten: Janssen (2001), α = 0,93 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität × 20 Kompetenzentwicklung wird nicht direkt konzeptualisiert. In der Studie wird innovatives Verhalten beschrieben als ein Prozess über mehrere Phasen mit der Erfassung der Situation, der Generierung von Ideen oder Lösungen, der Unterstützung für Ideen und der Ideenumsetzung (Scott und Bruce 1994). Kreativität ist ein wichtiger Teil innovativen Verhaltens. Amabile definiert Kreativität mit der Schaffung von neuen und guten Ideen (Amabile 1988). Kreativität wird einerseits von Wissen, Fertigkeiten und Können beeinflusst, ein wichtiger Einflussfaktor ist aber auch Motivation. Weiterhin wird KE indirekt über das Konzept des psychologischen Empowerments konzeptualisiert. Es ist ein psychologischer Zustand, der darin besteht, dass Mitarbeitende wahrnehmen, dass sie die Wahl haben, Handlungen zu starten oder zu kontrollieren, über die Fähigkeit verfügen, ihre Aufgaben gut zu erledigen, Einfluss auf ihr Umfeld nehmen können und ihre Arbeit als sinnhaft erleben. Das bedeutet, dass sich Mitarbeitende, die psychologisch empowered sind, kompetent und sich in der Lage fühlen, auf ihre Tätigkeit Einfluss zu nehmen. Sie zeigen Initiative und können unabhängig handeln (Spreitzer 1995; Thomas und Velthouse, 1990). Das Konzept des psychologischen Empowerments steht in Abgrenzung zu dem Verständnis von Empowerment im Sinne eines Managementkonzepts, das zum Ziel hat, Verantwortung zu übertragen und somit Delegation zu fördern (Leach et al. 2003). 21 Die Studie gibt Hinweise, dass sich Mitarbeitende mit einem hohen Maß an Empowerment durch den Führungsstil der transaktionalen Führung kontrolliert und demotiviert fühlen könnten. Ohne den Moderator „Empowerment“ zeigt sich auch kein positiver Effekt auf innovatives Verhalten. Die Studie zeigt die Auswirkungen unterschiedlicher Führungsstile. 22 Die Studie zeigt die Wirkung der beiden Stile transaktionale Führung und transformationale Führung. Hier könnten weitere Forschungen herausarbeiten, inwiefern der Moderator „Kompetenzentwicklung“ ebenfalls zutrifft. Weiterhin müsste das Konstrukt psychologisches Empowerment weiter untersucht werden, da hier Anteile der Kompetenzentwicklung immanent sind. 23 Die Studie zeigt den Einfluss psychologischen Empowerments und ist daher für die Forschungsfrage der Arbeit relevant. Die Konzepte des psychologischen Empowerments und des innovativen Verhaltens zeigen Überschneidungen mit Kompetenzentwicklung und können ggf. weitere Impulse für den Diskurs geben. Einschränkend ist anzumerken, dass die Befragten bei einer Regierungsorganisation arbeiten, die aufgrund öffentlicher Verwaltungsstrukturen in ihren Handlungsspielräumen eher limitiert sein könnte. Daher müsste die Studie in anderen Sektoren wiederholt werden. Weiterhin ist der Skalenwert von transaktionaler Führung mit α = 0,63 nicht hoch genug. Die Aussagen zu transaktionaler Führung und die Skala müssten daher überprüft werden. Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 24/Pradhan, Rabindra Kumar; Panda, Madhusmita; Jena, Lalatendu Kesari 2 2017 3 Transformational leadership and psychological empowerment. The mediating effect of organizational culture in Indian retail industry 4 Empowerment 5 Artikel in: Journal of Enterprise Information Management 6 , Impact Factor 2017: 2.482, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und psychologischem Empowerment. Zusätzlich wird für diesen Zusammenhang untersucht, ob Organisationskultur als Mediator wirkt. Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 271 Anhang 266 8 psychologisches Empowerment (Spreitzer 1995) 9 transformationale Führung 10 psychologisches Empowerment 11 organisationale Kultur (organizational culture) 12 – 13 Die Ergebnisse der Studie zeigen einen starken positiven Zusammenhang zwischen TF und psychologischem Empowerment (r = 0,518, p < 0,01). Organisationskultur wirkt als Mediator. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Mitarbeitende aus unterschiedlichen Textil-Unternehmen in Ost-Indien 16 N = 310, mehrheitlich in Management-Funktion RL = 76 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala für TF: MLQ, Bass und Avolio (2004), α = 0,80 Skala für psychologisches Empowerment: Spreitzer (1995), α = 0,74 bis 0,83 Skala für organisationale Kultur: Pareek (2002), α = 0,74 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung findet sich in der Studie im Konzept des psychologischen Empowerments, das Kompetenz als einen von vier Teilaspekten darstellt (siehe Ausführung des Konzepts in den anderen Studien). 21 Die Studie gibt Hinweise, dass psychologisches Empowerment ein zentraler Faktor ist, um Mitarbeitende zu motivieren, und bestätigt, dass Führungskräfte Kontextfaktoren, wie Organisationskultur, in den Fokus nehmen und hier die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen müssen. 22 – 23 Die Studie beinhaltet einen übersichtlichen, gut zusammenfassten Theorieteil zum Thema Empowerment, ebenso ist der Methodenteil gut dargestellt. Die Ergebnisse sind für die Forschungsfrage relevant. Allerdings wurden mehrheitlich Personen in Managementfunktion befragt, was zu Verzerrungen führen könnte. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 4 Generalisierbarkeit: 3 Ø 3 – Evidenzgrad C 1 Nr. 25/Sağnak, Mesut; Kuruöz, Mehmet; Polat, Betül; Soylu, Ayşe 2 2015 3 Transformational Leadership and Innovative Climate. An Examination of the Mediating Effect of Psychological Empowerment 4 Empowerment 5 Artikel in: Eurasian Journal of Educational Research 6 , Impact Factor 2017: 0.41, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und innovativem Klima. Zusätzlich wird für diesen Zusammenhang untersucht, ob psychologisches Empowerment als Mediator wirkt. 8 psychologisches Empowerment (Spreitzer, 1995) Kreativität (Amabile 1996; Scott und Bruce 1994) 9 transformationale Führung 10 innovatives Klima (innovative climate) 11 psychologisches Empowerment 12 – 13 Die Ergebnisse der Studie zeigen einen schwachen Zusammenhang zwischen TF und psychologischem Empowerment (r = 0,16, p < 0,01) sowie innovativem Klima (r = 0,19, p < 0,01). Psychologisches Empowerment wirkt als Mediator. 14 Querschnittstudie 15 Lehrer und Lehrerinnen einer weiterführenden Schule in der Türkei Anhang 272 Anhang 267 16 N = 301, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 TF: Skala von Geijsel et al. (2009), α = k. A. Skala für psychologisches Empowerment: Spreitzer (1995), α = k. A. Skala für innovatives Klima: Moolenaar et al. (2010), α = k. A. 19 Objektivität Reliabilität ? Interne Validität externe Validität × 20 In der Studie von Sağnak et al. wird das Konzept des psychologischen Empowerments verwendet, in dem Kompetenz einer der vier Teilaspekte ist (siehe Ausführung des Konzepts bei Pieterse et al. 2010). 21 – 22 – 23 Die Studie bestätigt den positiven Zusammenhang zwischen TF, innovativem Klima und Empowerment für den Bereich Schule und Lehrende. Allerdings ist aufgrund der Stichprobe von nur einer Schule keine Generalisierung möglich. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 4 Generalisierbarkeit: 4 Ø 3 – Evidenzgrad C 1 Nr. 26/Tung, Feng-Cheng 2 2016 3 Does transformational, ambidextrous, transactional leadership promote employee creativity? Mediating effects of empowerment and promotion focus 4 Empowerment 5 Artikel in: International Journal of Manpower 6 , Impact Factor: k. A., peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Führungsstilen TF, transaktionale Führung, beidhändige Führung und Mitarbeiterkreativität. Für diesen Zusammenhang wird die Wirkung der Mediatoren „psychologisches Empowerment“ und „promotion focus“ untersucht. 8 psychologisches Empowerment (Thomas und Velthouse 1990) 9 transformationale Führung transaktionale Führung beidhändige Führung (ambidextrous leadership) 10 Mitarbeiterkreativität (employee creativity) 11 psychologisches Empowerment (psychological empowerment) Promotionsfokus/Anstreben positiver Ergebnisse (promotion focus) 12 – 13 Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass TF einen mittleren positiven Effekt auf psychologisches Empowerment hat (γ = 0,288, p < 0,01), ebenso wie beidhändige Führung (γ = 0,456, p < 0,01). Weiterhin haben sowohl TF als auch beidhändige Führung einen mittleren positiven Effekt auf promotion focus und auf Kreativität. Im Gegensatz dazu zeigt sich bei transaktionaler Führung jeweils ein negativer Zusammenhang zu psychologischem Empowerment, promotion focus und Kreativität. 14 Querschnittstudie 15 50 Elektronikindustrieunternehmen in China 16 N = 427, RL = 87,6 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Standardabweichungen, Faktorladung konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 273 Anhang 268 18 Es werden keine Original-Skalen verwendet, sondern die Skalen aus anderen Studien übernommen (Sekundärquellen). Es wurde jeweils ein Pretest durchgeführt, α liegt zwischen 0.852 und 0.976, α wird nicht für jede Skala berichtet. 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität ? 20 Der Autor bezieht sich in seinen Ausführungen der Variablen nicht auf theoretische Grundlagen, sondern nimmt die positiven Ergebnisse anderer Studien als Ausgangspunkt. 21 In der Studie zeigt sich, dass sowohl psychologisches Empowerment als auch promotion focus positive Einflussfaktoren auf TF und Kreativität darstellen. 22 Für die weitere Theorieentwicklung sollten Unterschiede zwischen TF und beidhändiger Führung für die Mitarbeiterentwicklung herausgearbeitet werden. 23 Der Fokus der Studie liegt auf dem Vergleich zwischen den drei Führungsstilen. Es zeigt sich, dass TF und beidhändige Führung ähnliche Wirkungszusammenhänge haben. Die Studie gibt Hinweise, dass auch andere Führungsstile Kompetenzentwicklung unterstützen. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 4 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 27/Wang, Xiao-Hua; Howell, Jane M. 2 2012 3 A multilevel study of transformational leadership, identification, and follower outcomes 4 Empowerment 5 Artikel in: The Leadership Quarterly 6 , Impact Factor 2017: 3.307 und 2017 (5 Jahre): 5.358, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht zum einen den Zusammenhang zwischen individuell fokussierter TF und individueller Leistung sowie psychologischem Empowerment. Zusätzlich wird die Identifikation mit der Führungskraft als Mediator geprüft. Zweitens wird der Zusammenhang zwischen teamfokussierter transformationaler Führung und Teamleistung und kollektiver Effektivität sowie die Identifikation mit dem Team als Mediator geprüft. 8 psychologisches Empowerment (Spreitzer 1995) 9 Individuell fokussierte TF teamfokussierte TF 10 individuelle und Team-Leistung (individual performance, team performance) psychologisches Empowerment kollektive Effektivität (collective efficacy) 11 Identifikation mit der Führungskraft Identifikation mit dem Team 12 – 13 Die Ergebnisse der Studie zeigen einen schwachen positiven Zusammenhang zwischen individuell fokussierter TF auf individuelle Leistung (r = 0,19, p < 0,05) und psychologischem Empowerment (r = 0,17, p < 0,05). Identifikation mit der Führungskraft wirkt als Mediator. Weiterhin wird der Zusammenhang zwischen teamorientierter TF und Teamleistung (r = 0,31, p < 0,05) und kollektiver Effektivität (r = 0,35, p < 0,05) als positiv bestätigt. Zusätzlich mediiert die Identifikation mit dem Team den Zusammenhang vollständig. Weiterhin zeigt sich ein positiver signifikanter Zusammenhang zwischen Identifikation mit dem Team und individueller Leistung sowie mit psychologischem Empowerment. 14 Längsschnittstudie, zwei Befragungen mit zwei Wochen Abstand 15 großes Multi-Industrieunternehmen in Kanada 16 N = 260 (200 MA und 60 FK), RL = 75 % erste Befragung, 55 % zweite Befragung 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Anhang 274 Anhang 269 18 Skala zu TF, Multilevel-TF: Wang und Howell (2010), α = k. A. Skala zu Identifikation mit der Führungskraft: Kark et al. (2003), α = k. A. Skala zu Identifikation mit dem Team: Mael und Ashforth (1992), α = k. A. Skala zu individueller Leistung: Bono und Judge (2003), α = k. A. Skala zu Teamleistung: Barrick et al. (1998), α = k. A. 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität ? 20 In der Studie wird das Konzept des psychologischen Empowerments nach Spreitzer (1995) verwendet, in dem Kompetenz einen der vier Teilaspekte darstellt (ausführliche Darstellung siehe andere Studien zu Empowerment). 21 Die Studie zeigt, dass durch die unterschiedlichen Ausrichtungen – individuell orientiert bzw. teamorientiert, TF je nach Situation einzusetzen ist und beide Aspekte benötigt werden. Bei teamorientierter TF zeigt sich ein positiver Zusammenhang mit der Gruppenleistung und der Effektivität, die durch Förderung der Identifikation mit dem Team mediiert wird. Die Identifikation mit dem Team steht wiederum im positiven Zusammenhang mit individueller Leistung und Empowerment. Transformationale Führungskräfte müssen daher sowohl individuell als auch teamorientiert führen. Weiterhin wird bestätigt, dass die Identifikation mit dem Team Selbstwert- und Zugehörigkeitsgefühl des einzelnen Mitarbeitenden stärken kann und sich Beschäftigte dadurch mehr empowered fühlen. 22 Es ist notwendig, weitere Untersuchungen zu individuell orientierter und teamorientierte TF im Zusammenhang mit Kompetenzentwicklung vorzunehmen. 23 Der Hauptfokus der Studie liegt auf der Analyse der Identifikation des Mitarbeitenden mit der Führungskraft bzw. mit dem Team und deren Auswirkungen auf individuelle bzw. Team-Leistung. Psychologisches Empowerment bildet lediglich ein Nebenthema. Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 28/Aryee, S. l.; Walumbwa, F. O.; Zhou, Q.; Hartnell, C. A. 2 2012 3 Transformational leadership, innovative behavior, and task performance: Test of mediation and moderation 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Human Performance 6 , Impact Factor 2017: 1.128, peer-reviewed 7 – 8 innovatives Handeln (Scott und Bruce 1994) 9 transformationale Führung 10 innovativen Verhalten Arbeitsleistung Arbeitsengagement (work engagement) 11 Sinnhaftigkeit (meaningfulness) Verantwortung (responsibility for work outcomes) 12 – 13 Die Ergebnisse zeigen einen mittleren positiven Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten (r = 0,34, p < 0,01). Weiterhin zeigt sich ein starker positiver Zusammenhang zwischen TF und der Sinnhaftigkeit der Arbeit (r = 0,64, p < 0,01) sowie TF und Verantwortung (r = 0,62, p < 0,01). Weiterhin zeigt sich eine starke positive Verbindung zwischen Arbeitsengagement und innovativem Handeln (r = 0,52, p < 0,01) sowie von innovativem Handeln und Arbeitsleistung (r = 0,62, p < 0,01). 14 quantitative Querschnittstudie 15 ein Telekommunikationsunternehmen in China 16 N = 193, Mitarbeitende und die jeweiligen Führungskräfte RL = 66 % Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 275 Anhang 270 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ 5X Bass und Avolio (1991), α = 0,93 Skala zu Arbeitsengagement: Salanova et al. (2005), α = 0,92 Skala zu Sinnhaftigkeit der Arbeit: Hackman und Oldham (1975), α = 0,80 Skala zu Verantwortung für Arbeitsergebnisse: Hackman und Oldham (1975), α = 0,74 Skala zu innovativem Handeln: Scott und Bruce (1994), α =0,85 Skala zu Arbeitsleistung: William und Anderson (1991), α = k. A. Skala zu LMX, LMX-7: Scandura und Graen (1984), α = 0,82 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität x 20 Kompetenzentwicklung spielt in dieser Studie nur eine untergeordnete Rolle. Die untersuchte Variable ist innovatives Arbeitshandeln. Scott und Bruce (1994, S. 581) definieren innovatives Handeln als „the production or adoption of useful ideas and idea implementation that begins with problem recognition and the generation of ideas or solutions“. Der erste Schritt ist die Problemerkennung, aus der die Generierung von Ideen und Lösungen folgt, die dann übernommen und umgesetzt werden. 21 Es zeigt sich, dass psychologische Aspekte für den Arbeitsplatz, wie Sinn der Arbeit und Verantwortung für die Arbeitsergebnisse, den Zusammenhang zwischen Führung und innovativem Verhalten beeinflussen. Führungskräfte müssen, um Arbeitsengagement und darauf aufbauend innovatives Handeln zu fördern, Sinn und Verantwortung der konkreten Arbeit im Blick haben. Dies zielt auf die konkrete Arbeitsgestaltung ab, in die Führungskräfte steuernd eingreifen können. Die Übernahme von Verantwortung und der Sinn in der Arbeit fördern die Motivation sowie das Engagement der Mitarbeitenden. 22 – 23 Im Mittelpunkt der Studie steht der Zusammenhang zwischen TF und Arbeitsleistung. Das Thema Kompetenzentwicklung spielt nur eine untergeordnete Rolle für die Variable innovatives Handeln. Weiterhin bestätigt die Studie die Erkenntnis aus der Arbeitspsychologie, die im Theorieteil der Forschungsarbeit ebenfalls dargestellt ist, dass Sinn und Verantwortung bei der Arbeit das Arbeitsengagement fördern. Die Studie wurde in China durchgeführt, es müsste ggf. geprüft werden, ob in westlichen Ländern das Thema Verantwortung und Sinn ähnlich ausgeprägt ist. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 29/Bednall, T. C.; Rafferty A.; Shipton, H.; Sanders, K.; Jackson, C. 2 2018 3 Innovative Behaviour: How Much Transformational Leadership Do You Need? 4 Innovation und Kreativität 5 British Journal of Management 6 , Impact Factor 2017: 3.059, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht, inwiefern der Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten linear verläuft. Zusätzlich wird Wissensaustausch als Mediator untersucht. 8 Wissensaustausch (Bock et al. 2005) 9 transformationale Führung 10 innovatives Verhalten (innovative behavior) 11 Wissensaustausch (knowledge sharing) 12 – 13 Es zeigt sich lediglich in einer von zwei Studien ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten (Studie 1: r = 0,37, p < 0,001, Studie 2: n. s.). Wissensaustausch wirkt als vollständiger Mediator in beiden Studien. Allerdings ist dieser Einfluss kurvenförmig, d. h., nur wenn die Beziehung zwischen TF und innovativem Verhalten sehr stark oder sehr schwach ist, dann wirkt Wissensaustausch als Mediator. Anhang 276 Anhang 271 14 zwei Studien: eine Querschnittstudie, eine Längsschnittstudie 15 Industrieunternehmen USA, Lehrende Niederlande 16 N = 470 (Studie 1) N = 199 (Studie 2) 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodelle Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ Version 6S, Bass und Avolio (1992), α = 0,88 Skala zu Wissensaustausch: Garvin et al. (2008), α = 0,84 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird nicht direkt konzeptualisiert, sondern nur im Rahmen des Mediators „Wissensaustausch“. Wissensaustausch wird dem informellen Lernen zugeordnet und als Variable für Team-Lernen beschrieben. Über den Austausch von Wissen werden Informationen zwischen Einzelnen oder Teams weitergegeben, wodurch neue Einsichten entstehen können (siehe Sanders und Shipton 2012). 21 Wissensaustausch wirkt als Mediator auf transformationale Führung und auf innovatives Verhalten. 22 Für die weitere Theorieentwicklung wäre es aufschlussreich, den Zusammenhang zwischen Wissensaustausch und Kompetenzentwicklung auf der individuellen Ebene zu analysieren. 23 Die Autoren führen Ergebnisse aus zwei Studien zusammen, die jeweils auf der Teamebene ansetzen und nicht auf der individuellen Ebene. Es zeigen sich unterschiedliche Ergebnisse und so wird zwar der positive Zusammenhang zwischen TF und innovativen Verhalten relativiert, aber Wissensaustausch zeigt sich in beiden Studien als Mediator. Somit liefern die Ergebnisse bestätigende Erkenntnisse, dass Wissensaustausch im Zusammenhang Kompetenzentwicklung ein zu beachtender Faktor ist. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 30/Choi, S. B.; Kim, K.; Ullah, S. M. E.; Kang, S. 2 2016 3 How transformational leadership facilitates innovative behavior of Korean workers: Examining mediating and moderating processes 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Personnel Review 6 , Impact Factor 2017: 1.395 und 2017 (5 Jahre): 1.942, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht die Beziehung zwischen TF und innovativem Verhalten. Weiterhin wird geprüft, ob Wissensaustausch als Mediator wirkt und spürbare organisationale Unterstützung als Moderator. 8 innovatives Handeln (Scott und Bruce 1994) 9 transformationale Führung 10 innovatives Verhalten (innovative behavior) 11 Wissensaustausch (knowledge sharing) 12 spürbare organisationale Unterstützung (perceived organizational support, POS) 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten (r = 0,39, p < 0,001) und ein schwacher positiver Zusammenhang zwischen TF und Wissensaustausch (β = 0,17, p < 0,001). Wissensaustausch ist mit dem innovativen Verhalten der Mitarbeitenden verknüpft (β = 0,43, p < 0,01). Wissensaustausch wirkt teilweise als Mediator. Bei hoher organisationaler Unterstützung ist TF stärker mit innovativem Verhalten verknüpft als bei niedriger organisationaler Unterstützung. 14 Langzeitstudie, zwei Erhebungszeitpunkte mit drei Monaten Abstand (erste Erhebung: Führung und Wissensaustausch, zweite Erhebung: innovatives Verhalten) 15 vier Automobil- und Elektronik-Industrieunternehmen, die als sehr innovativ gelten (wurde über Interviews überprüft), in Südkorea Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 277 Anhang 272 16 N = 356 RL = 89 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ Version 65, Bass et al. (2003), α = 0,93 Skala zu innovativem Verhalten: Scott und Bruce (1994), α = 0,85 Skala zu Wissensaustausch: Connelly und Kelloway (2003), α = 0,94 Skala zu erlebter organisationaler Unterstützung: Rhoades und Eisenberger (2002), Lynch et al. (1999), α = 0,95 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung spielt in dieser Studie nur eine untergeordnete Rolle. Die untersuchte Variable ist innovatives Verhalten nach dem Verständnis von Scott und Bruce (1994), das Kompetenzentwicklung als Nebenergebnis beinhaltet. In der Studie wird KE nicht weiter theoretisch erläutert und es zeigen sich keine expliziten Hinweise auf KE. 21 Spürbare organisationale Unterstützung wird als Moderator bestätigt. Unter spürbarer organisationaler Unterstützung ist der unterstützende Beitrag einer Organisation beschrieben, um bei ihren Mitarbeitenden mehr Leistung und mehr Arbeitszufriedenheit zu erreichen (Rhoades und Eisenberger 2002, S. 690 f.) Es besteht kein direkter Zusammenhang mit der Kompetenzentwicklung. 22 Für die Forschungsfrage ist zu prüfen, ob sich bei erhöhter Leistung der Mitarbeitenden auch eine Steigerung der Kompetenzentwicklung feststellen lässt oder ob hier keine positiven Zusammenhänge sichtbar werden würden. 23 Die Studie gibt wichtige Hinweise auf Führung und innovatives Verhalten. Es wird nicht explizit auf Kompetenzentwicklung eingegangen. Diese taucht lediglich indirekt als Nebenthema bei Wissensaustausch und innovativem Verhalten auf. Die Studie bestätigt, dass organisationale Unterstützung eine wichtige Bedingung für Entwicklung und Innovation ist. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 1 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 31/Eisenbeiß, Silke A. 2 2008 3 Zwei Seiten einer Medaille: Effekte transformationaler Führung auf Teaminnovation 4 Innovation und Kreativität 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und Teaminnovation sowie den Mediatoren „individuelle Kreativität“, „interpersonales Vertrauen“, „Streitkultur“, „Unterstützung für Innovation“ und dem Moderator „Klima für Spitzenleistungen“. 8 Innovation (West 1990) 9 transformationale Führung 10 Teaminnovation (team innovation) 11 interpersonales Vertrauen Streitkultur/offene kritische Kommunikation zwischen Teammitgliedern (debate) Unterstützung für Innovation im Team (support for innovation) individuelle Kreativität (n.s.) 12 Klima für Spitzenleistungen (d. h. gemeinsames Streben nach höchsten Qualitäts- und Leistungsstandards) (climate for excellence) 13 Es zeigt sich ein schwacher positiver Effekt von TF auf individuelle Kreativität (β = 0,161, p < 0,010). Allerdings wirkt individuelle Kreativität nicht als Mediator zwischen TF und Teaminnovation. Als Ergebnis zeigt Anhang 278 Anhang 273 sich auch, dass TF und Teaminnovation über die Mediatoren „interpersonales Vertrauen“, „Streitkultur“ sowie „Unterstützung für Innovation“ beeinflusst werden. Als Moderator des Zusammenhangs zwischen TF und Teaminnovation entscheidet „Klima für Spitzenleistungen“, ob TF Teaminnovation positiv oder negativ beeinflusst. Weiterhin lassen sich „zwei Seiten einer Medaille“ identifizieren. TF begünstigt als negativer Sekundäreffekt auch die Entwicklung einer kognitiven und motivationalen Abhängigkeit der Mitarbeitenden von der Führungskraft. Die zunehmende Abhängigkeit der Mitarbeitenden beeinflusst die individuelle Kreativität sowie die Streitkultur negativ (Eisenbeiß 2008, S. 127 ff.). 14 quantitative Querschnittstudie 15 14 internationale Industrieunternehmen in Deutschland 16 71 Teams mit 60 Führungskräften und 416 Mitarbeitenden von Forschungs- und Entwicklungsteams 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ-5X Short, Felfe (2006) Skala zu Abhängigkeit der MA von FK: selbst entwickelt in Anlehnung an Kark et al. (2003) Skala zu Kreativität: Zhou und George (2001) Skala zu interpersonalem Vertrauen: Langfred (2004) Skala zu Streitkultur: Simons et al.(1999) Skala zu Unterstützung für Innovation: West (1990) Skala zu Klima für Spitzenleistungen: West (1990) Skala zu Teaminnovation: West und Farr (1990) 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird hier im Rahmen von Innovation und Kreativität konzeptualisiert. Innovation wird nicht als Ergebnis, sondern als Prozess betrachtet. West beschreibt Innovation als zweiphasigen Prozess: Entwicklung von Ideen – Kreativität – und darauf aufbauend deren Umsetzung, d. h. die Einführung neuer oder verbesserter Produkte, Dienstleistungen oder Abläufe (West 2002, S. 357). Die Studie untersucht Innovation auf Teamebene. 21 Die Studie gibt keine direkten Hinweise, da die Moderatoren im Zusammenhang von Führung und Teaminnovation getestet wurden. 22 Als zentrales Ergebnis der Studie zeigt sich, dass ein sehr ausgeprägtes Klima für Spitzenleistung Innovation begünstigt. Dieses Klima für Spitzenleistung sollten Führungskräfte auch bei der Förderung individueller Kompetenzentwicklung im Blick haben. Ebenso werden als Moderatoren das Konstrukt debate (d. h. der offene Austausch und eine engagiert geführte Diskussion zu aufgabenbezogenen Differenzen zwischen den Teammitgliedern bzgl. Informationen, Sichtweisen, Meinungen oder Ideen) und Support for Innovation (d. h. Kooperation und gegenseitige praktische Unterstützung der Teammitglieder bei der Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen im Team) bestätigt. Zukünftige Forschungen sollten sich mit den negativen Sekundäreffekten von TF beschäftigten. Inwiefern führt die Abhängigkeit der Mitarbeitenden von der Führungskraft zur Verringerung der eigenen Kompetenzentwicklung bzw. welche Faktoren beeinflussen diese Abhängigkeit positiv oder negativ? 23 Die Studie kann zur Erklärung inkonsistenter Befunde von TF und Innovation beitragen, da sie zeigt, dass gleichsam Sekundäreffekte berücksichtigt werden müssen. Die Studie gibt Hinweise auf Bedingungen, die auch für Kompetenzentwicklung relevant sein können. Allerdings werden in der Studie keine direkten Bezüge zur Kompetenzentwicklung gezogen. Die Studie untersucht Faktoren auf der Teamebene. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,25 – Evidenzgrad B Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 279 Anhang 274 1 Nr. 32/Hardt, Julia 2 2011 3 Innovationskompetenz: Entwicklung und Validierung eines neuen Konstrukts 4 Innovation und Kreativität 5 Dissertation 6 7 Bisher werden Innovationen mit der organisationalen Ebene in Verbindung gebracht, der Fokus der Studie liegt dagegen auf individuellen Leistungsvoraussetzungen. Es wird überprüft, ob TF einen positiven Effekt auf innovatives Arbeitsverhalten zeigt. Weiterhin wird untersucht, ob Fachkompetenz, Methodenkompetenz, soziale Kompetenz und personale Kompetenz als Mediator auf den Zusammenhang von TF und innovativem Arbeitsverhalten wirken. 8 berufliche Handlungskompetenz (Erpenbeck und Rosenstiel 2007; Sonntag und Schaper 2006) 9 transformationale Führung 10 innovatives Arbeitsverhalten 11 Innovationskompetenz mit den Teilkompetenzen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, soziale Kompetenz und personale Kompetenz 12 Arbeitszufriedenheit (Zufriedenheit mit Kollegen, mit dem Vorgesetzten, mit dem Klima und mit der Anerkennung durch andere) 13 Es zeigt sich ein mittlerer positiver Effekt von TF auf innovatives Arbeitsverhalten (β = 0,27, p < 0,01). Von den vier Kompetenzklassen wirken Methodenkompetenz, soziale Kompetenz und personale Kompetenz als Mediatoren, nicht aber Fachkompetenz. Bei der pfaddifferenzierten Betrachtung der Kompetenz zeigt sich eine Mediatorwirkung bei der Kompetenz zur Ideengenerierung und der Kompetenz zur Ideenimplementierung. Diese decken in Anlehnung an West (1990) auch die beiden Hauptphasen ab, die Kreativitäts- und die Umsetzungsphase. Der Moderator „Arbeitszufriedenheit“ wird bei der sozialen Kompetenz und der Kompetenz zur Ideengenerierung relevant, nicht aber bei der Ideenimplementierung, dies geschieht eher unabhängig von der Arbeitszufriedenheit. 14 quantitative Querschnittstudie 15 unterschiedliche Berufsgruppen aus Unternehmen, öffentlichem Dienst, Handwerk, Deutschland 16 N = 452 Beschäftigte unterschiedlicher Hierarchien, Deutschland 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Moderatoreneffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ From 5X Short, Bass und Avolio (1995), deutsche Version Felfe (2006), α = 0,92 Skala zu innovativem Arbeitsverhalten: Janssen (2000), α = 0,90 Skala zur Arbeitszufriedenheit: Hülsheger et al. (2006), Judge et al. (1999), α = 0,82 Skala zu Innovationskompetenz: selbstentwickelt, α = 0,76–0,84 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Als Kompetenzmodell legt Hardt das Verständnis der beruflichen Handlungskompetenz zugrunde (Erpenbeck und Rosenstil 2007, Sonntag und Schaper 2006). Hardt leitet aus ihrer explorativen Studie (Teil 1 der Untersuchung) das mehrdimensionale Konzept der Innovationskompetenz ab, das nach unterschiedlichen Kompetenzen und Phasen differenziert wird. Für die unterschiedlichen Kompetenzen werden die vier Kompetenzklassen der beruflichen Handlungskompetenz Fachkompetenz, Methodenkompetenz, soziale Kompetenz und personale Kompetenz verwendet. Innovationsbezogene Fachkompetenz beschreibt die Disposition, mithilfe fachlicher Kenntnisse und Fertigkeiten kreativ Probleme zu lösen und das Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten. Führungskräfte können aktiv die Wissensgenerierung und Wissensintegration der Beschäftigten fördern. Innovationsbezogene Methodenkompetenz beschreibt die Fähigkeit, Veränderungsbedarfe zu erkennen und systematisch neue und kreative Lösungen zu entwickeln, unabhängig vom Inhalt. In der TF regen die Führungskräfte dazu an, dass sie Probleme aus anderen und neuen Perspektiven betrachten. Innovationsbezogene soziale Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, sich mit anderen relativ auseinanderzusetzen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Soziale Kompetenz unterstützt, dass Ideen durchgesprochen werden und eigene Ideen mit Ideen anderer verknüpft werden. In der TF steht auch ein gemeinsames Aufgabenverständnis und das gemeinsame Erreichen des Ziels im Vordergrund. Anhang 280 Anhang 275 Innovationsbezogene personale Kompetenz ist die Fähigkeit, sich selbst realistisch einzuschätzen, produktive Einstellungen zu entwickeln, eigene Begabungen zu entfalten und sich sowohl bei der Arbeit als auch außerhalb kreativ zu entwickeln. Dies beinhaltet z. B., sich von vertrauten Abläufen oder Routinen zu lösen und Bestehendes infrage zu stellen ebenfalls wie die Fähigkeit zur Selbstkritik und konsequenten Zielverfolgung. Dies zeigt sich auch in der Dimension Individualized Consideration der TF, bei der die Förderung des Potenzials von Mitarbeitern im Vordergrund steht. Für Innovation werden die vier Phasen der Innovation zugrunde gelegt. Es wird das Verständnis von West übernommen, dass der Innovationsprozess aus zwei Phasen besteht, Kreativität und Ideenimplementierung (West 2002). Weiterhin wird das daraus weiterentwickelte Modell der vier Phasen eingeführt, da Hardt unterscheiden möchte, ob in den verschiedenen Phasen andere Kompetenzen wichtig sind. Die zwei Hauptphasen werden in die vier Phasen Problemidentifikation, Ideengenerierung, Ideenbewertung und Ideenimplementierung unterschieden (Farr et al. 2003). Die Phase der Problemidentifikation hat zum Ziel, Ansatzpunkte für Innovationen zu identifizieren. In der Phase der Ideengenerierung werden kreative Ideen erzeugt, die Veränderung oder Problemlösung erreichen sollen. In der Phase der Ideenbewertung werden die neuen Ideen nach bestimmten Kriterien, z. B. Umsetzbarkeit, beurteilt und ggf. überarbeitet. In der letzten Phase der Ideenimplementierung erfolgen Anwendung und ggf. Anpassung. 21 Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz müssen berücksichtigt werden, um Innovation zu erreichen. Der Moderator „Arbeitszufriedenheit“ wird als Indikator für günstige Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz untersucht. Laut Hardt existiert bisher wenig Forschung zum Kompetenzaufbau als Einflussfaktor zwischen TF und Innovation. Von den vier Kompetenzklassen haben Methodenkompetenz, soziale Kompetenz und personale Kompetenz eine Mediatorwirkung auf TF und innovatives Verhalten. TF fördert zwar das Ausbilden aller vier Kompetenzklassen, doch bei der Fachkompetenz zeigt sich kein signifikanter Einfluss auf das innovative Arbeitsverhalten. Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass Fachkompetenz mehrheitlich dazu eingesetzt wird, die eigentliche Arbeitsaufgabe zu erledigen, anstatt darüber hinaus innovativ zu werden. Somit könnten bei der Förderung der Kompetenzentwicklung ggf. auch in die vier Kompetenzklassen unterschieden werden und für jede Klasse spezifische Maßnahmen erfolgen. Ähnlich wie bei den Phasen des Innovationsprozesses zeigen die Phasen Parallelen mit dem erfahrungsbasierten Lernen von Dewey. 22 Die Variable Innovationskompetenz sollte in weiteren Studien validiert werden. Innovationskompetenz könnte möglicherweise eine Klammer zwischen dem Innovationsdiskurs und dem Kompetenzentwicklungsdiskurs bilden. 23 Die Studie leistet einen wichtigen Beitrag zur Verknüpfung des Innovationsdiskurses und des Kompetenzentwicklungskurses über das Konstrukt Innovationskompetenz. Diese Variable wird in dieser Studie neu eingeführt und liegt sehr eng an der allgemeinen Kompetenzdefinition. Daher bedarf es weiterer Studien, um Innovationskompetenz weiter zu validieren. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 1 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 1 Ø 1,25 – Evidenzgrad A 1 Nr. 33/Iskandarani, Khalid M. 2 2017 3 Assessing the impact of transformational leadership, organizational climate, and personality on individual innovativeness at work 4 Innovation und Kreativität 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und individueller Innovationsfähigkeit im Arbeitskontext. Zusätzlich wird der Einfluss persönlicher Eigenschaften wie Extraversion, Offenheit und Intuition auf den Zusammenhang von transformationaler Führung und individueller Innovation untersucht. 8 – 9 transformationale Führung organisationales Klima Persönlichkeit (personality) 10 individuelle Innovationsfähigkeit (individual innovativeness) 11 – 12 Persönlichkeitseigenschaften (personality) Extraversion (extraversion), Offenheit (openness) n. s., Intuition (Intuition) n. s. Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 281 Anhang 276 13 Es zeigt sich ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und individueller Innovationsfähigkeit (r = 0,328, p < 0,01). Das Persönlichkeitsmerkmal Extraversion wirkt als Moderator zwischen TF und individueller Innovationsfähigkeit. Offenheit und Intuition wirken nicht als Moderatoren. Insgesamt bestätigt die Studie, dass bei Innovationen das Zusammenspiel von organisationalem Klima, Führungskräften und Mitarbeitenden einen wichtigen Einflussfaktor bildet. 14 quantitative Querschnittstudie 15 mehrere Unternehmen der Automobilindustrie, USA 16 N = 188, RL = 85,6 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen explorative Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala für TF: MLQ 5X, Bass und Avolio (1990), α = 0,73–0,93 Skala für individuelle Innovationsfähigkeit: West und Farr (1990), α = 0,91 Skala für Extraversion und Offenheit: Goldberg (1990), α = 0,87, α = 0,84 Skala für Intuition: Keirsey und Bates (1978), α = 0,74 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird in der Studie lediglich indirekt über individuelle Innovationsfähigkeit thematisiert. Es wird nicht weiter auf Lernen, Lernfähigkeit u. Ä. eingegangen. 21 Die Studie geht nicht auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden ein, sondern untersucht Persönlichkeitseigenschaften von Mitarbeitenden als Moderatoren. Lediglich Extraversion zeigt sich als relevanter Verstärker für individuelle Innovationsfähigkeit. 22 – 23 Der Fokus der Studie setzt mit individueller Innovationsfähigkeit auf der individuellen Ebene an. Der Einfluss auf Kompetenzentwicklung wird nicht thematisiert, sodass die Studie wenig Erkenntnisgewinn für die Forschungsfrage ergibt. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 3 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 34/Jiang, W.; Gu, Q.; Wang, G. 2 2015 3 To guide or to divide: The dual-side effects of transformational leadership on team innovation 4 Innovation und Kreativität 5 Zeitschriftenaufsatz in: Journal of Business and Psychology 6 , Impact Factor 2017: 2.576 und 2017 (5 Jahre): 3.935, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht die zweiseitige Wirkung zwischen TF (teamorientierte und individuell orientierte Führung) und Teaminnovation. Weiterhin wird Wissensaustausch als Mediator untersucht und Teamabhängigkeit als Moderator. 8 Wissensaustausch im Team (Srivastava et al. 2006) Gruppenengagement (Blader und Tyler 2009) 9 teamorientierte TF (group-focused TL) individuell orientierte TF (individual-focused TL) 10 Teaminnovation (team innovation) 11 Wissensaustausch im Team (team knowledge sharing) 12 Teamabhängigkeit (team interdependence) 13 Die Ergebnisse zeigen einen positiven Effekt von teamorientierter TF auf Wissensaustausch (r = 0,47, p < 0,01) und Teaminnovation (r = 0,71, p < 0,01). Bei individuell orientierter TF zeigt sich dagegen ein negativer Effekt auf Wissensaustausch (ß = −0,23, p < 0,01) und Teaminnovation (ß = −0,28, p < 0,05). Weiterhin verstärkt der Moderator Abhängigkeit im Team positiv die Beziehung zwischen teamorientierter TF und Wissensaustausch. Bei individuell orientierter TF trifft das nicht zu. 14 quantitative Längsschnittstudie, 2 Datenerhebungen mit 2 Monaten Abstand Anhang 282 Anhang 277 15 Forschung und Entwicklung in vier Industrieunternehmen, China 16 N = 242, MA und FK aus 60 verschiedenen Teams, RL: 85,7 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu teamorientierter TF: (Dimension idealized influence und inspirational motivation; „me“ mit „our team“ ersetzt) MLQ 5X (Bass und Avolio 1995), α = 0,96 Skala zu individuell orientierter TF: MLQ 5X (Bass und Avolio 1995), α = 0,92 Skala zu Wissensaustausch: Faraj und Sproull (2009), α = 0,80 Skala zu Abhängigkeit im Team: Campion (1993),α = 0,93 Skala zu Team-Innovation: Lovelace et al. (2001), α = 0,81 19 Objektivität Reliabilitätsanalyse interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird indirekt über Wissensaustausch konzeptualisiert. Jiang et al. (2015) gehen vom Ansatz des Gruppenengagements aus. Sie verwenden dafür das Modell des Gruppenengagements von Blader und Tyler (2009), wonach sich Mitarbeitende aufgrund der Identifizierung mit einer Gruppe entsprechend engagieren und so Wissensaustausch zustande kommt. Die Motivation entwickelt sich durch die Gruppe und durch das gemeinsame Arbeiten entstehen Innovationen. Kompetenzentwicklung zeigt sich auf der organisationalen Ebene, Wissensaustausch wirkt vermittelnd als Mediator. Teamabhängigkeit wirkt zusätzlich als Moderator. Dies bedeutet: Je enger die Arbeit der Teammitglieder miteinander verbunden ist, desto stärker wird der Wissensaustausch. 21 Wissensaustausch übernimmt eine vermittelnde Funktion zwischen TF und Teaminnovation. Teamabhängigkeit wirkt zusätzlich als Moderator von TF und Teaminnovation. Für die individuelle Innovation der Mitarbeitenden ist eine individuelle Beziehung und Begleitung durch den Vorgesetzten hilfreich. Aus Organisationssicht ist zu diskutieren, ob die individuellen Ergebnisse von Einzelnen oder die Teaminnovationen wichtiger sind. 22 Die Studie liefert Hinweise, dass teamorientierte TF im Gegensatz zur individuell orientierten positive Wirkungen auf Teaminnovation hat. Wenn transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeitenden als eine Gruppe behandeln, stärkt das die Teaminnovation, bei individueller Behandlung wird diese geschwächt. In dieser Studie wurden die Dimensionen von TF sowohl einzeln betrachtet als auch TF als Gesamtkonzept. Durch die getrennte Abfrage der Dimensionen von TF kommen differenziertere Ergebnisse zustande (Wang und Howell 2012). Hier bedarf es weiterer Forschungen, um zu analysieren, welche Auswirkungen teamorientierte bzw. individuell orientierten TF zeigen. 23 Die Studie liefert Hinweise, dass individuell orientierte TF im Gegensatz zu teamorientierter Führung positive Wirkungen auf Teaminnovation hat. Wenn transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeitenden als eine Gruppe behandeln, stärkt das die Teaminnovation. Die Studie befördert somit die Kontroverse zu Vor- und Nachteilen individuell bzw. teamorientierter TF, die auch verschiedene Wirkungen auf Kompetenzentwicklung haben kann. Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodische Vorgehensweise: 1 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,00 – Evidenzgrad B 1 Nr. 35/Khalili, Ashkan 2 2016 3 Linking transformational leadership, creativity, innovation, and innovation-supportive climate 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Management Decision 6 , Impact Factor 2017: 1.525 und 2017 (5 Jahre): 2.340, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und Innovation und Kreativität der Beschäftigten. Zusätzlich wird der Moderator „unterstützendes Klima für FT und Innovation“ untersucht. 8 organisationales Klima (Gundry et al. 2016) 9 transformationale Führung Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 283 Anhang 278 10 Innovation Kreativität 11 – 12 unterstützendes Klima für Innovation (employees perceptions of a supportive climate for innovation) 13 Es zeigt sich ein starker positiver Zusammenhang zwischen TF und Kreativität (β = 0,68, p < 0,001) und Innovation (β = 0,52, p < 0,001) der Beschäftigten. Als eine Bedingung wird der Moderator „unterstützendes Klima für Innovation“ für die Kreativität und die Innovation der Beschäftigten bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Textil, Bau, Öl, Chemie, Computer, Bank, Tourismus), Iran 16 N = 1172 MA, RL = 47 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala für TF: Podsakoff et al. (1990), α = 0,80 Skala für unterstützendes Klima für Innovation: Scott und Bruce (1994), α = 0,75 Skala für Mitarbeiter-Kreativität: Zhou und George (2001), α = 0,82 Skala für Mitarbeiter-Innovation: De Jong und Den Hartog (2010), α = 0,79 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird in der Studie lediglich indirekt thematisiert. Kreativität und Innovation werden als gemeinsames Konzept betrachtet, der erste Schritt ist die Kreativität, der zweite Schritte ist die Umsetzung, die Innovation. Der Grundstein der Kreativität liegt auf der individuellen Ebene, darin liegt auch der Ausgangspunkt von Innovationen in einer Organisation. Kreative Mitarbeitende suchen neue Ideen für arbeitsbezogene Probleme oder für neue Produkte und Abläufe (Shalley und Gilson 2004). Dabei zeigt sich Kompetenzentwicklung als ein Nebenergebnis, das nicht explizit thematisiert wird. 21 Das organisationale Klima beeinflusst Kreativität und Innovation der Beschäftigten. Ist die Organisationskultur so gestaltet, dass eine organisationale Unterstützung für Innovationen erfolgt, dann verstärken sich Innovationskraft und Kreativität der Beschäftigten. Je nach Schule können unter organisationalem Klima objektive Leitlinien und Richtlinien, Rahmenbedingungen einer Organisation oder die Interaktion und die Kommunikation innerhalb der Organisation verstanden werden. Khalili legt in seiner Studie das zweite Verständnis zugrunde. Ein unterstützendes Klima, in dem kreative Ideen gefördert und nicht kritisiert werden, kann die Kreativität der Mitarbeitenden fördern. Hierzu gehört das Arbeitsumfeld ebenso wie die Führungskräfte, die dies entsprechend gestalten und Interaktionen lenken. Die positiven Auswirkungen wurden bereits in anderen Studien aufgezeigt (Gumusluoglu und Ilsev 2009, Hsu und Fan 2010, Amabile 1996, Krause 2004). Eine Aufgabe von Führungskräften umfasst auf der organisationalen Ebene die Unterstützung für Innovation und Kreativität. Dies bedeutet, Rahmenbedingungen, Ziele, Abläufe, Prozesse so zu gestalten, dass die Beschäftigten Unterstützung erfahren und erleben, dass Innovation und Kreativität gefördert werden. 22 Für die weitere Theorieentwicklung wäre der Moderator „unterstützendes organisationales Klima“ für Kompetenzentwicklung zu prüfen. Weiterhin könnten aufbauend auf dem Verständnis von individueller Kreativität Parallelen und Differenzen zur Kompetenzentwicklung herausgearbeitet werden. 23 Die Studie bestätigt bereits vorhandene Ergebnisse anderer Studien, dass ein unterstützendes organisationales Klima eine Bedingung darstellt, die transformationale Führung und die Kreativität bzw. Innovation von Beschäftigten stärkt. Die Studie setzt auf der individuellen Ebene an, es stehen individuelle Kreativität und Innovation im Fokus. Kompetenzentwicklung zeigt sich als implizites Nebenthema. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 36/Li, Voyce; Mitchell, Rebecca; Boyle, Brendan 2 2016 3 The divergent effects of transformational leadership on individual and team innovation 4 Innovation und Kreativität Anhang 284 Anhang 279 5 Artikel in: Group & Organization Management 6 , Impact Factor 2017: 2.627 und 2017 (5 Jahre): 3.394, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht die unterschiedlichen Zusammenhänge zwischen individuell orientierter TF bzw. teamorientierter TF und individueller bzw. Team-Innovation. Weiterhin wird geprüft, ob teamorientierte TF im negativen Zusammenhang mit individueller Innovation steht. Als Moderator wird die Abhängigkeit in der Zusammenarbeit untersucht. 8 Innovation (Scott und Bruce 1994) 9 individuell orientierte TF (individual-focused TL) teamorientierte TF (group-focused TL) 10 individuelle Innovation Team-Innovation 11 – 12 Abhängigkeit in der Zusammenarbeit (task interdependence), n. s. 13 Die Ergebnisse zeigen, dass individuell orientierte TF und individuelle Innovation in einem mittleren positiven Zusammenhang stehen (r = 0,271, p < 0,01). Teamorientierte TF (r = 0,188, p < 0,01) und Aufgabenabhängigkeit (r = 0,199, p < 0,01) zeigen einen schwachen positiven Zusammenhang mit individueller Innovation. Auf Teamebene hat die aggregierte teamorientierte TF einen starken positiven Zusammenhang mit Team- Innovation (r = 0,410, p < 0,01), nicht aber mit individueller Innovation. Weiterhin wurde untersucht, ob geringe bzw. hohe Aufgabenabhängigkeiten den Einfluss teamorientierter transformationaler Führung auf individuelle Innovation verstärken: Der Moderator „Abhängigkeit in der Zusammenarbeit“ für teamorientierte TF und Team-Innovation wird nicht bestätigt (β = −0,108, p = 0,744). Es zeigt sich dagegen, dass Aufgabenabhängigkeit die negative Verbindung zwischen gruppenfokussierter TF und individueller Innovation verstärkt, wenn die Abhängigkeit gering ist. 14 quantitative Querschnittstudie, zwei Fragebögen (für MA und für FK) 15 Mitarbeitende einer großen Universität in Hongkong 16 N = 195 MA aus 56 Teams, N = 56 Vorgesetzte der jeweiligen Teams 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreneffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu individuell orientierter und teamorientierter TF: Wang und Howell (2010), α = 0,93 Skala zu Aufgabenabhängigkeit: Pearce und Gregersen (1991), α = 0,76 Skala zu individueller Innovation: Burningham und West (1995), α = 0,92 Skala zu Team-Innovation: West und Anderson(1996), α = 0,89 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität x 20 Lernen oder Kompetenzentwicklung wird in der Studie nicht explizit konzeptualisiert. Im Mittelpunkt steht die Unterscheidung von individuell orientierter TF und teamorientierter TF. 21 Je nachdem ob individuell orientiert oder teamorientiert transformational geführt wird, kann das bestimmte Handlungen von Mitarbeitenden fördern oder hemmen. In der vorliegenden Studie wurden die Führungsausprägungen für die Variablen individuelle bzw. Team-Innovation untersucht. 22 TF wird in teamorientiert und individuell orientiert unterschieden. Teamorientierte TF schafft Teamidentität, eine gemeinsame Vision und fördert die Zusammenarbeit und Gemeinschaft im Team, auch in Abgrenzung zu anderen. Dagegen unterstützt individuell orientierte TF die persönliche Motivation und Entwicklung der individuellen Fähigkeiten, fokussiert auf individuelle Herausforderungen. Die Studie liefert Hinweise, dass eine teamorientierte TF eher die individuelle Innovation hemmt, als sie zu fördern. Zukünftige Forschungen sollten untersuchen, ob bei TF und Kompetenzentwicklung ähnliche Unterschiede festzustellen sind. 23 Die Studie unterscheidet in individuell orientierte und teamorientierte TF und zeigt, dass je nach Führungsfokus entsprechende Ziele besser oder schlechter erreicht werden können. Dies ist eine wichtige Erkenntnis für den Führungsdiskurs bzw. hinsichtlich der Einflussnahme durch Führungskräfte. Überraschend ist das Ergebnis, dass die Abhängigkeit der Zusammenarbeit teamorientierte TF und Team-Innovation nicht moderiert. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,75 – Evidenzgrad B Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 285 Anhang 280 1 Nr. 37/Michaelis, Björn; Stegmaier, Ralf; Sonntag, Karlheinz 2 2010 3 Shedding light on followers’ innovation implementation behavior: The role of transformational leadership, commitment to change, and climate for initiative 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Journal of Managerial Psychology 6 , Impact Factor 2017: 1.547 und 2017 (5 Jahre): 2.103, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und dem Verhalten der Mitarbeitenden bezüglich der Umsetzung von Innovationen. Als Moderator wird das spürbare Klima für Selbstinitiative geprüft. 8 Verpflichtung zum Wandel (commitment to change) (Herscovitch und Meyer 2002) 9 transformationale Führung 10 Verhalten der Mitarbeitenden bezüglich der Umsetzung von Innovationen (followers’ innovation implementation behavior) 11 Verpflichtung zum Wandel 12 spürbares Klima für Selbstinitiative (perceived climate for initiative) 13 TF steht im schwachen positiven Zusammenhang mit dem Verhalten der Mitarbeitenden bezüglich der Umsetzung von Innovationen (r = 0,18, p < 0,05). Weiterhin steht TF im positiven Zusammenhang mit der Verpflichtung zum Wandel seitens der Mitarbeitenden (r = 0,21, p < 0,01). In der Studie zeigt sich, dass Verpflichtung zum Wandel als Mediator zwischen TF und dem Verhalten der Mitarbeitenden bezüglich der Umsetzung von Innovationen wirkt. Zusätzlich wirkt das Klima für Selbstinitiative als Moderator auf den Zusammenhang von transformationaler Führung und dem Verhalten der Mitarbeitenden bezüglich der Umsetzung von Innovationen. 14 quantitative Querschnittstudie 15 ein internationales Automobilunternehmen, Deutschland 16 N = 198 Mitarbeitende verschiedener Hierarchieebenen im Bereich Forschung und Entwicklung, RL = 73 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ 5X, Avolio und Bass (1995), Felfe und Goihl (2006), α = 0,95 Skala zu Verpflichtung zum Wandel: Herscovitch und Meyer (2002), α = 0,75 Skala zu Klima für Selbstinitiative: Baer und Frese (2003), α = 0,87 Skala zu Verhalten der Mitarbeitenden bezüglich der Umsetzung von Innovationen: Choi und Price (2005), α = 0,84 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität x 20 Kompetenzentwicklung wird in der Studie nicht explizit konzeptualisiert. Allerdings wird die Lernorientierung einer Organisation als einer von sechs Schlüsselfaktoren dargestellt, die das Verhalten, Innovationen umzusetzen, beeinflussen. Dies bedeutet, dass Lernen auf der Organisationsebene unabdingbar für Innovationen ist. 21 Es sind keine Faktoren dargestellt, die Kompetenzentwicklung beeinflussen. Interessant ist dennoch der Faktor Verpflichtung zum Wandel, der in der Studie als Mediator im Zusammenhang von TF und followers’ innovation implementation behavior und auf die Einstellungen und Werte der Mitarbeitenden abhebt. Es ist die Frage nach dem Wollen bzw. der Bereitschaft. 22 Als Bedingung, wie der Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten positiv verstärkt werden kann, wird das spürbare Klima für Initiative festgestellt. Dieses Klima kann von den Führungskräften durch ihr Verhalten konkret beeinflusst werden. Es bleibt zu untersuchen, ob dieses Klima für Initiative ebenfalls ein Faktor der Kompetenzentwicklung sein und ggf. ähnliche Ergebnisse festgestellt werden könnten. Gegebenenfalls könnte bei Kompetenzentwicklung der Faktor wiederum das Lernklima sein. 23 Die Studie bietet für die Forschungsfrage keine direkten neuen Erkenntnisse und bestätigt lediglich Befunde anderer Studien, dass Kontextfaktoren entsprechend berücksichtigt werden sollten. Anhang 286 Anhang 281 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 38/Nafiah Ariyani; Sri Hidayati 2 2018 3 Influence of Transformational Leadership and Work Engagement on Innovative Behavior 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Etikonomi 6 , Impact Factor: k. A., Herausgeber: Universität von Jakarta, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten. Arbeitseinsatz wird als Mediator getestet. 8 Arbeitsengagement (Macey und Schneider 2008) 9 transformationale Führung 10 innovatives Verhalten 11 Arbeitseinsatz (work engagement) 12 – 13 Es wird ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten bestätigt (r = 0,38, p < 0,01). Weiterhin wird Arbeitsengagement als Mediator bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 eine große Bank, Indonesien 16 N = 378, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet k. A. Regressionsanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: k. A. Skala zu innovativem Verhalten: k. A. Skala zu Arbeitsengagement: k. A. 19 Objektivität Reliabilität × interne Validität externe Validität × 20 Kompetenzentwicklung wird in der Studie nicht direkt konzeptualisiert. Der Autoren argumentieren über den motivationalen Aspekt des Arbeitsengagements. Wenn Mitarbeitende sich engagieren, ist das mit positiver Motivation und Gefühlen verknüpft, durch die Kreativität und neue Ideen befördert werden. Arbeitsengagement beschreibt, inwiefern sich Mitarbeitende für ihre Arbeit einsetzen, ob sie stolz auf ihr Unternehmen und inwiefern sie bereit sind, das Beste zu geben (Macey und Schneider 2008). 21 In weiteren Studien wäre zu prüfen, ob Arbeitseinsatz/-engagement ebenfalls als Vermittler zwischen TF und Kompetenzentwicklung wirkt. 22 – 23 Die Studie nähert sich dem Thema Kompetenzentwicklung über den Aspekt des Arbeitsengagements und fokussiert hier die Bedingungen. Allerdings enthält die Studie mehrere methodische Mängel, es werden keine Hypothesen gebildet, Skalen und Reliabilitätswerte sind nicht angegeben. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 4 Generalisierbarkeit: 4 Ø 3,5 – Evidenzgrad C Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 287 Anhang 282 1 Nr. 39/Nusair, Naim; Ababneh, Raed; Bae, Yun Kyung 2 2011 3 The impact of transformational leadership style on innovation as perceived by public employees in Jordan 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: International Journal of Commerce & Management 6 , Impact Factor: 2015: 0.676 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und innovativem Verhalten im öffentlichen Sektor in Jordanien. 8 Innovation (Amabile 1996, Scott und Bruce 1994) 9 transformationale Führung 10 innovatives Verhalten (innovative behavior) 11 – 12 – 13 Alle vier Dimensionen von TF zeigen einen starken positiven Zusammenhang mit Innovation (individual consideration (r = 0,517, p < 0,01), intellectual stimulation (r = 0,633, p< 0,01), idealized influence (r = 0,633, p < 0,01), inspirational motivation (r = 0,642, p < 0,01). Idealized influence zeigt den stärksten Zusammenhang. Weiterhin zeigen demografische Variablen wie Alter, Geschlecht, Bildungsstand, Berufserfahrung keine Unterschiede, lediglich die Variable „Arbeitsplatz“ (bezieht sich auf die jeweilige Stadt des Arbeitsplatzes) offenbart größere Unterschiede bei TF und Innovation. Die Studie liefert somit Hinweise, dass auch das räumliche Umfeld einen Einflussfaktor darstellen kann. 14 quantitative Querschnittstudie 15 öffentlicher Sektor in Jordanien 16 N = 358 Beschäftigte, RL = 89,5 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen explorative Faktorenanalyse Strukturgleichungsmodell deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen 18 Skala zu TF mit den 4 Dimensionen: Avolio et al. (1999), α = 0,84, 0,92, 0,88, 0,85 Skala zu Innovation: Scott and Bruce (1994), α > 0,80 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird indirekt über Innovation und innovatives Handeln konzeptualisiert (Amabile 1996, Scott und Bruce 1994). Die Konzepte sind bereits in den anderen Studien dargestellt. 21 – 22 – 23 Die Studie zeigt, dass der transformationale Führungsstil Innovationen in Unternehmen fördern kann. Für die Forschungsfrage ist die Studie weniger relevant, da sie sich aufgrund ihres Designs nicht generalisieren lässt und sich speziell auf Jordanien und den öffentlichen Sektor bezieht. Dennoch ist das Ergebnis insofern aufschlussreich, als die Stadt des Arbeitsplatzes im Zusammenhang zu TF und Innovation sehr unterschiedliche Werte zeigt. Allerdings werden keine weitere Kontextfaktoren untersucht – in einem weiteren Schritt wäre dies notwendig, um das Gesamtbild zu verfeinern. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 3 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 40/Paulsen, Neil; Callan, Victor J.; Ayoko, Oluremi; Saunders, Diana 2 2013 3 Transformational leadership and innovation in an R&D organization experiencing major change 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Journal of Organizational Change Management 6 , Impact Factor 2017: 1.262 und 2017 (5 Jahre): 1.491, peer-reviewed Anhang 288 Anhang 283 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und Team-Innovation. Als Mediatoren werden Teamklima und Identifikation mit dem Team geprüft. 8 Kreativität (Amabile 1996) 9 transformationale Führung 10 Team-Innovation 11 Identifikation mit dem Team (group identification) spürbare Unterstützung für Kreativität (perceived support for creativity) 12 – 13 In der Studie zeigt sich ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und Teaminnovation (r = 0,29, p < 0,01). Die Beziehung zwischen TF und Teaminnovation wird von der Identifikation mit dem Team und durch spürbare Unterstützung für Kreativität mediiert. Die Studie verbleibt auf der Teamebene. 14 quantitative Längsschnittstudie mit zwei Befragungszeitpunkten, Abstand 12 Monate 15 große öffentlich finanzierte Organisation im Bereich Forschung und Entwicklung, Australien, die im Befragungszeitraum einen zentralen strukturellen und kulturellen Wandel durchläuft 16 N = 104 aus 29 verschiedenen Teams, N = 89 %, RL = k.A. Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ 5X short, Bass und Avolio (1995) Skala Identifikation mit dem Team: Mael und Ashforth (1992), α = 0,92 Skala zu Kreativität: (Shalley und Gilson 2004), α = 0,90 Skala zu spürbare Unterstützung für Kreativität: Janssen (2001), α = 0,94 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird indirekt über Kreativität (Amabile 1996) konzeptualisiert. Amabile geht davon aus, dass ein Kreativität förderndes und unterstützendes Umfeld eine zentrale Entwicklungsgrundlage für Innovationen darstellt. 21 Die Studie zeigt, dass Führungskräfte Umfeld und Klima in der Organisation und in ihrem Team als Einflussfaktor beachten und überlegen müssen, wie sie eine unterstützende und fördernde Atmosphäre schaffen können. 22 Der Befund, dass entsprechende organisationale Unterstützung für Kreativität Innovation fördert, bestätigt die Ergebnisse anderer Studien. Das Ergebnis, dass Teamidentifikation vermittelnd zwischen TF und Innovation wirkt, ist ein Aspekt, dem in diesem Zusammenhang weiter nachgegangen werden könnte. 23 Das methodische Design der Studie ist vielversprechend angelegt: Es beinhaltet sowohl ein Längsschnittdesign als auch Eigen- wie Fremdeinschätzung. Allerdings wirken die Auswertungen und die Ergebnisdarstellung verkürzt. Für die Fragestellung der Forschungsarbeit liefert diese Studie insgesamt keine neuen, sondern nur bestätigende Ergebnisse. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 1 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 41/Sanders, Karin; Shipton, Helen 2 2012 3 The relationship between transformational leadership and innovative behaviour in a healthcare context. A team learning versus a cohesion perspective 4 Innovation und Kreativität 5 European Journal of International Management 6 , Impact Factor 0.672 und 2017 (5 Jahre): 0.905, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten. Zusätzlich werden die Mediatoren „Team-Lernen“ und „Teamzusammenhalt“ geprüft. Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 289 Anhang 284 8 Kreatives und innovatives Verhalten (Amabile 1988) 9 transformationale Führung 10 innovatives Verhalten (innovative behavior) 11 Team-Lernen (team learning) Zusammenhalt (cohesion) 12 – 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten (r = 0,26, p < 0,001). Beide Mediatoren „Team-Lernen“ und „Teamzusammenhang“ wirken, wobei Team-Lernen der stärkere Mediator ist. 14 quantitative Querschnittstudie 15 MA Gesundheitswesen, Niederlande 16 N = 158, RL = 84% 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Statistik: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: De Hoogh et al. (2004), α = 0,94 Skala zu Zusammenhalt: eigene Zusammenstellung aus verschiedenen Skalen, α = 0,78 Skala zu Teamlernen: Dechant et al (1993), α = 0,88 Skala zu innovativen Verhalten: Janssen (2000) auf der Grundlage von Scott und Bruce (1994) 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 In der Studie wird Kompetenzentwicklung nicht direkt konzeptionalisiert. Die Autoren sehen die Verbindung zwischen Team-Lernen und innovativen Verhalten über den Ansatz von Amabile (1998), dass soziale und Umfeld-Faktoren innovatives Verhalten beeinflussen. 21 - 22 Die Autoren zeigen auf, dass die beiden Mediatoren Team-Lernen und Zusammenhalt sich im Ansatz des Community of Practice wiederfinden und somit die Führungskräfte die Förderung von solchen selbstorganisierten fachbezogenen Gemeinschaften innovatives Verhalten fördern können. 23 Die Studie setzt auf der Teamebene an. Die Ergebnisse der Studie bestätigen, dass sowohl Team-Lernen als auch Zusammenhalt positive Auswirkungen auf innovatives Verhalten hat. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 42/Si, Steven; Wei, Feng 2 2012 3 Transformational and transactional leaderships, empowerment climate, and innovation performance. A multilevel analysis in the Chinese context 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: European Journal of Work and Organizational Psychology 6 , Impact Factor 2017: 2.638, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Einfluss eines Empowermentklimas auf den Zusammenhang von transformationaler bzw. transaktionaler Führung und kreativen Leistungen der Beschäftigten. 8 Empowermentklima-Theorie (Randolph 1995) 9 transformationale Führung transaktionale Führung 10 kreative Leistung (creative performance) 11 – 12 Empowermentklima (team empowerment climate) 13 Die Studie zeigt, dass TF im Gegensatz zur transaktionalen Führung positiv mit den kreativen Leistungen der Mitarbeitenden verbunden ist (r = 0,411, p < 0,001, mittlerer positiver Zusammenhang). Weiterhin ist das Anhang 290 Anhang 285 Klima für Team-Empowerment positiv mit den kreativen Leistungen der Mitarbeitenden verbunden (r = 0,392, p < 0,001). Das Klima für Team-Empowerment bildet den Moderator für TF und kreative Leistung auf individueller Ebene. Ist das Klima für Team-Empowerment hoch, ist der Einfluss von TF gering. 14 quantitative Querschnittstudie, 1 Fragebogen für MA, 1 Fragebogen für FK 15 großes internationales Unternehmen in China 16 N = 465 Teammitglieder und N = 93 Teamleiter aus 93 Teams, RL= 62 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ Form 5X, Bass und Avolio (1995), α = 0,82–0,96 Skala zu Klima für Empowerment: Empowerment-Barometer, Blanchard et al. (1995), α = 0,95 Skala zu kreativen Leistungen: George und Zhou (2001), α = 0,94 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 In der Studie wird Kompetenzentwicklung nicht direkt konzeptualisiert. Die Autoren gehen indirekt mit der Variable Klima für Team-Empowerment darauf ein. Sie unterscheiden zwei Arten von Empowerment: auf individueller Ebene nach dem Verständnis von Spreitzer (1995), auf Team-Ebene nach Randolph (1995). Das Klima für Team-Empowerment beinhaltet Wissens- und Informationsaustausch, Schaffung von Autonomie durch klare Strukturen und Abschaffung von Hierarchien. 21 Die Studie zeigt zum einen die unterschiedlichen Auswirkungen transformationaler bzw. transaktionaler Führung. Daher wird deutlich, dass der transformationale im Gegensatz zum transaktionalen Führungsstil im positiven Zusammenhang zu Team-Empowerment und innovativen Leistungen steht. 22 Das Klima für Team-Empowerment bildet den Moderator für den Zusammenhang von TF und kreativer Leistung auf individueller Ebene. Ist das Klima für Team-Empowerment hoch, ist der Einfluss transformationaler Führung gering. Es bleibt zu untersuchen, inwiefern dieser Zusammenhang auch direkt bei Kompetenzentwicklung festzustellen ist. 23 Im Mittelpunkt der Studie steht die kreative Leistung und inwiefern sich je nach Führungsstil unterschiedliche Auswirkungen feststellen lassen. Auf die Forschungsfrage liefert die Studie keine neuen Antworten, sondern knüpft an die Ergebnisse der Studien aus der Kategorie Empowerment an und ergänzt sie durch die Variable Klima für Team-Empowerment. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 3 – Evidenzgrad C 1 Nr. 44/Xie, Shunlong; Zhang, Weiming 2 2012 3 The Relationships between Transformational Leadership, LMX, and Employee Innovative Behavior 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Journal of Applied Business & Economics 6 , Impact Factor: k. A., Herausgeber: North American Business Press, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF, Leader-Member-Exchange und innovativem Verhalten der Beschäftigten. Leader-Member-Exchange wird als Mediator untersucht. 8 Leader-Member-Exchange-Theorie nach Dansereau et al. (1975) 9 transformationale Führungsstile 10 innovatives Verhalten der Beschäftigten 11 LMX (Leader-Member-Exchange) 12 – 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und innovativem Verhalten der Mitarbeitenden (r = 0,28, p < 0,001) und auch zu Leader-Member-Exchange. Weiterhin wird Leader-Member-Exchange als Mediator transformationaler Führung und innovativen Verhaltens der Beschäftigten bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 291 Anhang 286 15 MBA-Studierende und berufsbegleitend Studierende, Freunde und Mit-Studierende der Autoren, Berufstätige aus verschiedenen Branchen einer Metropolregion in China 16 N = 251, RL = 83,7 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: Li und Shi (2008) Skala zu LMX: Wang et al. (2005) Skala zu innovativem Arbeitsverhalten: Scott und Bruce (1994), α = k. A. 19 Objektivität Reliabilität – interne Validität externe Validität x 20 In der Studie wird Kompetenzentwicklung nicht direkt konzeptualisiert. Das Thema taucht lediglich indirekt durch die abhängige Variable innovatives Verhalten auf, die theoretisch nicht weiter dargestellt wird. Zudem zeigt sich Kompetenz im Zusammenhang des Mediators Leader-Member-Exchange. Die Theorie von Graen et al. (1972) besagt, dass die Qualität der Beziehung zwischen jedem Mitarbeitenden und jeder Führungskraft unterschiedlich ist. Es wird von einer Austauschbeziehung zwischen Beschäftigten und Führungskraft gesprochen (dyadische Beziehung bzw. qualitative Beziehung), die möglichst gut sein sollte. Von Grean et al. wurden durch Studien Faktoren herausgearbeitet, die diese Beziehung beeinflussen. Zu diesen Faktoren gehört neben Vertrauen, zwischenmenschlichen Fähigkeiten u. a. auch der Faktor Kompetenz. 21 – 22 TF und die Leader-Member-Exchange-Theorie zeigen Überschneidungen beim Verhältnis Führungskraft– Beschäftigte. Die LMX-Theorie nimmt die Zweierbeziehung von Führungskraft und Mitarbeitenden in den Fokus. Hier wäre in zukünftigen Forschungen zu überprüfen, inwieweit mit dieser Theorie noch weitere Erkenntnisse zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden generiert werden können. 23 Für die Forschungsfrage bringt die Studie keinen nennenswerten Erkenntnisgewinn. Die Autoren sind mit ihrer Argumentation auf den chinesischen Diskurs fokussiert, mit dem Ziel darzustellen, dass in China transformationaler geführt und mehr Augenmerk auf die Beziehung von Führungskraft und Beschäftigten gelegt werden sollte. Die Auswahl der Stichprobe mit einem Mix von Studierenden und Berufstätigen führt zu Limitationen, da Studierende noch nicht in dem klassischen Arbeitsverhältnis Führungskraft–Beschäftigte stehen. Weiterhin sind Freunde Teil der Stichprobe, diese können ggf. zu wohlwollend die Befragung ausgefüllt haben. Weiterhin wurden für TF und Leader-Member-Exchange Skalen aus dem chinesischen Diskurs ohne Reliabilitätswerte verwendet. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 4 Generalisierbarkeit: 4 Ø 3,75 – Evidenzgrad C 1 Nr. 45/Zhu, Chunling; Mu, Rong 2 2016 3 Followers’ Innovative Behavior in Organizations. The Role of Transformational Leadership, Psychological Capital and Knowledge Sharing 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Frontiers of Business Research in China 6 , Impact Factor: k. A., Herausgeber: Springer Singapore, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF, Wissensaustausch, psychologischem Kapital und innovativem Verhalten der Beschäftigten. Wissensaustausch wird als Mediator untersucht und psychologisches Kapital als Moderator. 8 Innovation (West und Farr 1989; Scott und Bruce 1994) psychologisches Kapital (Luthans et al. 2007) 9 transformationale Führung 10 innovatives Verhalten 11 Wissensaustausch 12 psychologisches Kapital (followers’ psychological capital) Anhang 292 Anhang 287 13 – 14 quantitative Querschnittstudie 15 verschiedene Branchen, China 16 N = 212, RL = 67,4 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: an Bass angelehnt für China adaptiert, Li und Shi (2008), α = 0,88 Skala zu psychologischen Kapital: Luthan et al. (2007), α = 0,89 Skala zu Wissensaustausch: Bock et al. (2005), α = 0,92 Skala zu innovativen Verhalten: Kleysen und Street (2001), α = 0,95 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Als Moderator für Führung und innovatives Verhalten wird psychologisches Kapital untersucht. Kompetenzentwicklung steht dabei nicht im Mittelpunkt, sondern die positive Einstellung des Mitarbeitenden zur Arbeit als Voraussetzung für Innovationen. Psychologisches Kapital beinhaltet nach Luthans et al. (2007) Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Belastbarkeit. Das Konzept des psychologischen Kapitals beinhaltet Anknüpfungspunkte zum Konzept des psychologischen Empowerments. 21 Wissensaustausch und psychologisches Kapital werden als Kontextfaktoren für den Zusammenhang von TF und innovativem Verhalten untersucht. Führungskräfte müssen vor dem Hintergrund der Studienergebnisse sensibel für die unterschiedlichen Persönlichkeiten der Mitarbeitenden sein. 22 Für die weitere Theorieentwicklung von Kompetenzentwicklung wären Persönlichkeitsfaktoren, wie psychologisches Kapital, als Voraussetzungen für Kompetenzentwicklung zu überprüfen. 23 Die Studie setzt mit dem Moderator „psychologisches Kapital“ bei der Persönlichkeit des Mitarbeitenden an und bietet Anknüpfungspunkte an die Ergebnisse der Studien aus der Kategorie Empowerment und zu Persönlichkeitsfaktoren auf der individuellen Ebene. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 46/Akinlade, Ekundayo 2 2015 3 The dual effect of transformational leadership on individual- and team-level creativity 4 Innovation und Kreativität 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen individuell orientierter Führung bzw. teamorientierter Führung. Kreative Selbstwirksamkeit und kreative Rollenidentität werden als Mediatoren untersucht. 8 Kreativität (Amabile 1983, 1996) 9 Individuell orientierte TF teamorientierte TF 10 individuelle Kreativität Teamkreativität 11 kreative Selbstwirksamkeit (creative self-efficacy), n. s. kreative Rollenidentität (creative role identiy), n. s. 12 spürbare organisationale Unterstützung für Kreativität (perceived organizational support for creativity), n. s. 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und individueller Kreativität (r = 0,26, p < 0,01). Es wird kein signifikanter Zusammenhang zwischen TF und Team-Kreativität (r = 0,03, n. s.) nachgewiesen. Weiterhin werden weder kreative Selbstwirksamkeit noch kreative Rollenidentität als Mediatoren Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 293 Anhang 288 bestätigt. Weiterhin wird der Moderator „spürbare organisationale Unterstützung für Kreativität“ nicht bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 1 Dienstleistungsunternehmen im Gesundheitsbereich, USA 16 N = 139 (in 42 Teams), RL = 82 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu individuell orientierter und teamorientierter TF: Wang und Howell (2010) Skala zu Team-Kreativität: Tierney et al. (1999) Skala zu individueller Kreativität: Shin und Zhou (2007), α = k. A. 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität × 20 – 21 – 22 – 23 Die Studie hat zum Ziel, Unterschiede zwischen individuell orientierter und teamorientierter TF darzustellen. Auf der individuellen Ebene zeigt sich ein positiver Zusammenhang, nicht jedoch auf der Teamebene. Das Thema Kompetenzentwicklung findet sich lediglich indirekt über individuelle Kreativität. Der Autor stellt dar, dass seine Ergebnisse im Gegensatz zu bereits vorliegenden Forschungsergebnissen zu TF und Kreativität stehen. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2.75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 47/ Banerjee, Bidisha; Alen, Elisa; Gupta, Bhumika 2 2017 3 Transformational Leadership and Creative Performance: A Dyadic Analysis of Salespeople and Their Supervisors 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Asian Journal of Business and Accounting 6 , Impact Factor: k. A., Herausgeber: Universität von Malaysia, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang zwischen TF und kreativer Leistung. Zusätzlich werden intrinsische Motivation und Vertrauen in die Führungskraft als Mediatoren untersucht. 8 Kreativität (Amabile, 1996, 1988) 9 transformationale Führung 10 kreative Leistung (creative performance) 11 intrinsische Motivation (intrinsic motivation), n. s. Vertrauen in die Führungskraft (trust) 12 – 13 Es zeigt sich ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen TF und kreativer Leistung (β = 0,23, p < 0,05). Vertrauen in die Führungskraft wird als Mediator bestätigt, nicht jedoch der Moderator „intrinsische Motivation“. 14 quantitative Querschnittstudie 15 31 Unternehmen, Verkaufsbereich alle Branchen, Indien 16 N = 120, RL = 48 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Anhang 294 Anhang 289 konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: Bass und Avolio (1990), α = 0,86 Skala zu intrinsischer Motivation: Evans et al. (2012), α = 0,81 Skala zu Vertrauen in die Führungskraft: McKenzie et al. (2001), α = 0,83 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität ? 20 Kreativität wird als allgemeine Fähigkeit bzw. als Verhalten verstanden, das eine Mischung persönlicher Eigenschaften, kognitiver Fähigkeiten und sozialer Eigenschaften darstellt (Amabile 1988, S. 358). 21 – 22 – 23 Die Ergebnisse der Studie stehen im Gegensatz zu bereits vorliegenden Studien. Die Autoren erklären diese Ergebnisse mit kulturellen Unterschieden. Indien ist paternalistisch geprägt, daher sind die Vorgaben der Führungskräfte zentral und auch das Vertrauen in die Führungskraft ist selbstverständlich. Dagegen spielt die eigene intrinsische Motivation des Mitarbeitenden eine geringere Rolle, da der Einfluss der Führungskraft gewichtiger ist. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 3,0 – Evidenzgrad B 1 Nr. 48/Carmeli, Abraham; Sheaffer, Zachary; Binyamin, Galy; Reiter-Palmon, Roni; Shimoni, Tali 2 2014 3 Transformational Leadership and Creative Problem-Solving. The Mediating Role of Psychological Safety and Reflexivity 4 Kreativität und Innovation 5 Artikel in: Journal of Creative Behavior 6 , Impact Factor 2717: 1.583, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und kreativem Problemlösen. Es werden zusätzlich die Mediatoren „psychologische Sicherheit“ und „Reflexivität“ getestet. 8 kreative Problemlösefähigkeit (Simonton 2012) Reflexivität (West 1996) 9 transformationale Führung 10 kreatives Problemlösen (creative problem-solving) 11 vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre (psychological safety) Reflexivität 12 – 13 Es zeigt sich ein schwacher positiver direkter Zusammenhang zwischen TF und kreativer Problemlösefähigkeit (r = 0,14, p < 0,05). Eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre wirkt als Mediator, der wiederum Reflexivität fördert. Reflexivität wirkt wiederum positiv auf das kreative Problemlösen. 14 quantitative Langzeitstudie (3 Befragungszeiträume mit jeweils 2 Wochen Abstand) 15 berufsbegleitende BWL-Studierende aus verschiedenen Industrieunternehmen, Israel 16 N = 302, RL = 86 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: Rafferty und Griffin (2004), α = 0,89 Skala zur kreativen Problemlösefähigkeiten: Carmeli et al. (2013), α = 0,86 Skala zur Reflexivität: De Dreu (2007): α = 0,70 19 Objektivität Reliabilität Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 295 Anhang 290 interne Validität externe Validität 20 Kreatives Problemlösen wird als Element kreativen Verhaltens dargestellt, wobei im Umkehrschluss nicht jedes kreative Verhalten Problemlösefähigkeiten benötigt. Die meisten Problemlösemodelle umfassen die vier Elemente (1) Problemerkennung und Darstellung, (2) Suche nach Informationen und deren Bewertung, (3), Erarbeitung von Lösungen und Alternativlösungen, (4) Ideenbewertung und Auswahl. Die kreative Problemlösefähigkeit beschreibt das Verhalten, das diesen Prozess erleichtert (Simonton 2012, S. 50). Beim kreativen Problemlösen wird die Lösung selbstständig erarbeitet, insbesondere über Reflexion. Dadurch kann ein umfassenderes Verständnis der Situation erreicht und daraus tragfähige Lösungen entwickelt werden (Anderson et al. 2004). Reflexivität wird als das Ausmaß verstanden, in dem Mitarbeitende über ihre erledigten Aufgaben nachdenken und Wege der Verbesserung finden (West 1996). Reflexivität bedarf entsprechender Bedingungen der Organisationskultur, z. B. einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre. Reflexivität wird als wichtigste Komponente für die kreative Problemlösung erachtet. Die Autoren gehen davon aus, dass transformationale Führungskräfte durch das Schaffen einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre eine zentrale Rolle spielt, um Reflexivität zu ermöglichen. 21 In der Studie wird Problemlösefähigkeit als abhängige Variable festgelegt, die eine große inhaltliche Schnittmenge mit Kompetenzentwicklung hat. Aus den Ergebnissen wird deutlich, dass die Schaffung einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre wichtig ist, damit Problemlösefähigkeiten entwickeln werden können. Weiterhin sollten Führungskräfte die kontinuierliche Möglichkeit und Einforderung von Reflexion des Arbeitsprozesses realisieren. Insbesondere durch Reflexivität entwickeln sich Problemlösefähigkeiten weiter. Die Ausführungen decken sich mit den Darstellungen zur reflexiven Handlungsfähigkeit im Theorieteil. 22 Die Forschungsergebnisse können in einem nächsten Schritt mit anderen Studien zu Reflexivität verglichen und Reflexivität dann als Mediator von Führung und Kompetenzentwicklung getestet werden. 23 – 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodische Vorgehensweise: 1 Generalisierbarkeit: 1 Ø 1,25 – Evidenzgrad A 1 Nr. 49/Cheung, Millissa F. Y.; Wong, Chi-sum 2 2011 3 Transformational leadership, leader support, and employee creativity 4 Kreativität und Innovation 5 Artikel in: Leadership & Organization Development Journal 6 , Impact Factor 2017: 1.067 und 2017 (5 Jahre): 1.423, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Mitarbeiterkreativität mit dem Moderator „Unterstützung der Führungskraft“. 8 individuelle Kreativität (Amabile et al. 1996) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 – 12 Unterstützung durch die Führungskraft (leader support) 13 Transformationale Führung steht in einem mittleren positiven Zusammenhang zu Kreativität (r = 0,24, p < 0,01). Die Unterstützung seitens der Führungskraft wird als Moderator bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 5 Unternehmen aus der Tourismusbranche, Hongkong 16 N = 182, RL = 72,8 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: Bass (1985), α = 0,74 Skala zu Aufgaben-Unterstützung durch die Führungskraft: Amabile et al. (2004), α = 0,74 Skala zu Unterstützung auf Beziehungsebene durch die Führungskraft: Amabile et al. (2004), α = 0,84 Skala zu Kreativität: Young (1994), α = 0,79 Anhang 296 Anhang 291 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 – 21 Unterstützung durch die Führungskraft wird als Moderator untersucht und bestätigt. 22 – 23 Die Studie stützt bereits vorliegende Ergebnisse zum positiven Zusammenhang zwischen Führung und Kreativität. Weiterhin wird die Unterstützung durch die Führungskraft als Moderator bestätigt. Die Studienergebnisse bestätigen somit die Wichtigkeit des vertrauensvollen Verhältnisses von Führungskraft und Mitarbeitenden. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 50/Ebrahimi, Pejman; Chamanzamin, Mousa Rezvani; Roohbakhsh, Najmeh; Shaygan, Jafar 2 2017 3 Transformational and transactional leadership. Which one is more effective in the education of employees’ creativity? Considering the moderating role of learning orientation and leader gender 4 Kreativität 5 Artikel in: International Journal of Organizational Leadership 6 , Impact Factor: k. A., peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Lernorientierung wird als Moderator geprüft. 8 individuelle Kreativität (Tierney et al. 1999; Amabile et al. 1996) lernende Organisation (Huber 1991) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 – 12 lernende Organisation (Geschlecht der Führungskraft) 13 Transformationale Führung steht im mittleren positiven Zusammenhang zu Kreativität (r = 0,63, p > 0,05) und lernender Organisation (r = 0,64, p > 0,05). Durch den Moderator „lernende Organisation“ wird der Zusammenhang von TF und Kreativität verstärkt und lernende Organisation als Bedingung bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Schuldepartment, Iran 16 N = 548, RL = 91,3 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen exploratorische Faktorenanalyse konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: Bass und Avolio (1995), α = 0,87 Skala zu Kreativität: Hult und Ferrel (1997) (Quellenangabe im Artikel fehlt), α = 0,91 Skala zu organisationalem Lernen: Jyoti und Dev (2015), α = 0,88 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität × 20 Kompetenzentwicklung wird implizit über Kreativität auf der individuellen Ebene und auf der organisationalen Ebene über den Moderator „lernende Organisation“ konzeptualisiert. Eine lernende Organisation wird mit den vier Teildimensionen Lern-Commitment, gemeinsame Vision, Offenheit für Neues sowie Wissensaustausch beschrieben. Sie unterstützt die Mitarbeitenden, ihr Umfeld zu verstehen, ihre Handlungsmuster zu erweitern und engagiert und zielgerichtet zu arbeiten. Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 297 Anhang 292 21 Lernende Organisation zeigt sich als Verstärker. Die Lernende Organisation kann als Teil einer Organisationsphilosophie verstanden werden, für die Führungskräfte auf Management-Ebene mitverantwortlich sind. 22 In weiteren Studien könnte lernende Organisation als Moderator für den Zusammenhang von Führung und Kompetenzentwicklung detaillierter geprüft werden. 23 Die Studie verbindet, analog der Studie von Jyoti et al. (2015), die individuelle Ebene der Kreativität mit der organisationalen Ebene des Lernens über den Moderator „lernende Organisation“ und leistet somit einen fruchtbaren Beitrag zur Forschungsfrage. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,0 – Evidenzgrad 2 1 Nr. 51/Eisenbeiß, Silke Astrid; Boerner, Sabine 2 2013 3 A Double-edged Sword. Transformational Leadership and Individual Creativity 4 Kreativität und Innovation 5 Artikel in: British Journal of Management 6 , Impact Factor 2017: 3.059, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Als Mediator wird die Abhängigkeit von der Führungskraft geprüft. 8 individuelle Kreativität (Amabile et al. 1996) lernende Organisation (Huber 1991) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 Abhängigkeit der Mitarbeitenden von der Führungskraft (followers’ dependency) 12 – 13 Transformationale Führung steht im schwachen positiven Zusammenhang zu Kreativität (r = 0,109, p < 0,05). Durch den Mediator „Abhängigkeit von der Führungskraft“ wird der Zusammenhang von TF und Kreativität abgeschwächt und somit Abhängigkeit als Mediator bestätigt. Insgesamt bleibt der Zusammenhang zwischen TF und Kreativität positiv. 14 quantitative Querschnittstudie 15 14 Unternehmen, Bereich Forschung und Entwicklung, verschiedene Branchen 16 N = 416, RL = 18,21 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ, deutsche Version, Felfe (2006), α = 0,954 Skala zu Abhängigkeit: eigene Skala mit einem Mix bestehender Skalen aus anderen Studien, α = 0,705 Skala zu Kreativität: Zhou und George (2001), α = 0,82 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird implizit über Kreativität auf der individuellen Ebene nach dem Konzept von Amabile (1996) konzeptualisiert (siehe Ausführungen in den anderen Studien). 21 Die Studie zeigt, dass die Abhängigkeit von der Führungskraft auch hemmende Wirkung auf kreatives Verhalten haben kann. Mitarbeitende warten auf die Visionen, Ideen oder das Feedback des Vorgesetzten und nehmen sich mit den eigenen Ideen ggf. zurück. Somit bedarf es seitens der Führungskräfte der Sensibilität, die Wirkung des eigenen Verhaltens zu reflektieren. 22 In der weiteren Theorieentwicklung wäre die Intensität dieser Abhängigkeit im Vergleich zu den Führungsstilen der transaktionalen oder weiteren Führungsstile zu analysieren. Weiterhin wäre zu prüfen, inwiefern ein Unterschied zwischen individuell orientierter und teamorientierter TF vorliegt. 23 Die Studie analysiert einen neuen Aspekt im Zusammenhang von Führung und Kompetenzentwicklung: Die Abhängigkeit von der Führungskraft kann hemmend auf kreatives Verhalten wirken. Sie leistet somit einen Anhang 298 Anhang 293 wichtigen Beitrag zur Forschungsfrage, nicht nur die Variable Kompetenzentwicklung zu analysieren, sondern auch den Führungsstil mit möglichen Auswirkungen zu untersuchen. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 1,75 – Evidenzgrad A 1 Nr. 52/Gong, Yaping; Huang, Jia-chi; Farh, Jiing-lih 2 2009 3 Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity. The mediating role of employee creative self-efficacy 4 Kreativität 5 Artikel in: Academy of Management Journal 6 , Impact Factor 2017: 6.700, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Als Mediator wird kreative Selbstwirksamkeit getestet. 8 Kreativität (Tierney et al. 1999; Amabile et al. 1996) kreative Selbstwirksamkeit (Bandura 1997) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 kreative Selbstwirksamkeit (creative self-efficacy) 12 – 13 TF steht im schwachen positiven Zusammenhang zu Kreativität (r = 0,18, p < 0,01). Kreative Selbstwirksamkeit wirkt als Mediator auf den Zusammenhang von TF und Kreativität. 14 Langzeitstudie, 3 Befragungen innerhalb von 6 Wochen, Selbst- und Fremdeinschätzung 15 mehrere Versicherungsunternehmen, China 16 N = 277 MA, plus 111 direkte Vorgesetzte, RL = 72 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ, 5X Short, Bass und Avolio (1995), α = 0,92 Skala zu Kreativität: Oldham und Cummings (1996), α = 0,93 Skala zu kreativer Selbstwirksamkeit: Tierney und Farmer (2002), α = 0,91 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird implizit über Kreativität und kreative Selbstwirksamkeit konzeptualisiert. Kreative Selbstwirksamkeit bildet eine Schnittmenge zwischen Kreativität und Selbstwirksamkeit. Sie soll den psychologischen Mechanismus, der Kreativität zugrunde liegt, beschreiben. Kreative Selbstwirksamkeit bezieht sich auf das Konzept der Selbstwirksamkeit von Bandura (1986) und wird von Tierney und Farmer (2002) zur kreativen Selbstwirksamkeit konzeptionell erweitert. Im Mittelpunkt steht das Individuum, das an die eigenen Fähigkeiten glaubt, innovative und kreative Ideen für die Organisation zu produzieren. Das Verständnis setzt an der individuellen Haltung, dem Selbstvertrauen an und weniger an dem Handlungserfolg. 21 – 22 – 23 Die Studie prüft den Mediator „kreative Selbstwirksamkeit“. In anderen Studien wurde bereits der Faktor Selbstwirksamkeit analysiert, der relevanter für die Forschungsfrage ist, als kreative Selbstwirksamkeit. Daher können aus der Studie keine neuen Erkenntnisse abgeleitet werden, sondern lediglich bestätigende Ergebnisse. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 2 Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 299 Anhang 294 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 53/Henker, Nils; Sonnentag, Sabine; Unger, Dana 2 2015 3 Transformational leadership and employee creativity: The mediating role of promotion focus and creative process engagement 4 Kreativität und Innovation 5 Artikel in: Journal of Business and Psychology 6 , Impact Factor 2017: 2.576 und 2017 (5 Jahre): 3.935, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Als Mediator wird der Promotionsfokus untersucht. 8 Regulationsfokustheorie (regulary focus) (Judge et al. 1999) Kreativität (Amabile 1988; Tierney et al. 1999) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 Promotionsfokus, d. h. Anstreben positiver Ergebnisse (promotion focus) 12 – 13 TF steht im mittleren positiven Zusammenhang mit Kreativität (r = 0,32, p < 0,001). Promotionsfokus wird als Mediator bestätigt. 14 Langzeitstudie, 3 Befragungen, jeweils mit 4 Wochen Abstand 15 verschiedene Unternehmen, Dienstleistung, Deutschland 16 N = 279, k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: Podsakoff et al. (1990), α = 0,96 Skala zu Promotionsfokus: Work Regulatory Focus Skale, Neubert et al. (2008), α = 0,90 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird implizit über Kreativität konzeptualisiert. Als Mediator wird Promotionsfokus (promotion focus) untersucht. Promotionsfokus bedeutet das Anstreben positiver Ergebnisse (als Gegenteil von Präventionsfokus). Der Promotionsfokus wird als Ergebnis einer fördernden, wachstums- und entfaltungsorientierten Erziehung gesehen (Judge et al. 1999). 21 In der Studie wird Promotionsfokus als Mediator bestätigt. 22 In der weiteren Theorieentwicklung können die Unterschiede zwischen Selbstwirksamkeit und Promotionsfokus und deren Relevanz für Kompetenzentwicklung herausgearbeitet werden. 23 Die Studie bezieht sich im Verständnis von Kreativität auf die gleichen Konzepte wie die anderen Studien. Allerdings kommt mit dem Mediator „Promotionsfokus“ eine psychologische Theorie hinzu, die weniger für Erwachsenenlernen als für die Arbeitsleistung relevant sein könnte. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 54/Jyoti, Jeevan; Dev, Manisha 2 2015 3 The impact of transformational leadership on employee creativity. The role of learning orientation 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Journal of Asia Business Studies 6 , Impact Factor: k. A., peer-reviewed Anhang 300 Anhang 295 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Als Mediator wird lernende Organisation untersucht. 8 Kreativität (Amabile 1998) lernende Organisation (Argyris und Schön 2009) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 12 lernende Organisation (learning organization) 13 TF steht im mittleren positiven Zusammenhang mit Kreativität (r = 0,287, p < 0,01). Lernende Organisation wird als Moderator bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 2 große Callcenter, Dienstleistung, Indien 16 N = 202 MA plus 55 Vorgesetzte, RL = 17,45 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über Strukturgleichungsmodell 18 Skala zu TF: MLQ, Avolio et al. (1999) Skala zu Kreativität: Zhou und George (2001) Skala zu lernender Organisation: Sinkula et al. (1997), Dension (2000), Hult und Ferrell (1997) Nur allgemeine Aussage: α > 0,70 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird implizit über Kreativität konzeptualisiert. Auf der organisationalen Ebene zeigt sich Kompetenzentwicklung über den Moderator „lernende Organisation“. Lernende Organisation wird mit den vier Teildimensionen Lern-Commitment, gemeinsame Vision, Offenheit für Neues sowie Wissensaustausch beschrieben. Eine lernende Organisation unterstützt die Mitarbeitenden, ihr Umfeld zu verstehen, ihre Handlungsmuster zu erweitern und engagiert und zielgerichtet zu arbeiten. 21 In der Studie wird lernende Organisation als Moderator bestätigt. Die lernende Organisation kann als Teil einer Organisationsphilosophie verstanden werden, für die Führungskräfte auf Management-Ebene mitverantwortlich sind. 22 In der Studie zeigen sich nochmals neue Zusammenhänge zwischen individueller Kreativität und organisationalem Lernen. Die Studienergebnisse decken sich mit anderen Ergebnissen aus der Review, dass ein entsprechendes Klima Kreativität fördert. Lernende Organisation lässt sich als eine spezifische Unternehmenskultur beschreiben. 23 Die Studie verbindet die individuelle Ebene der Kreativität mit der organisationalen Ebene des Lernens über den Moderator „lernende Organisation“ und leistet somit einen Beitrag zur Forschungsfrage. 24 Relevanz des Inhalts: 1 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 1,75 – Evidenzgrad A 1 Nr. 55/Mittal, Swati; Dhar, Rajib Lochan 2 2015 3 Transformational leadership and employee creativity. Mediating role of creative self-efficacy and moderating role of knowledge sharing 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Management Decision 6 , Impact Factor 2017: 1.525 und 2017 (5 Jahre): 2.340, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Als Mediator wird kreative Selbstwirksamkeit untersucht. Als Moderator wird Wissensaustausch getestet. 8 Kreativität (Amabile 1998) kreative Selbstwirksamkeit (Bandura 1986; Tierney und Farmer 2002). 9 transformationale Führung Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 301 Anhang 296 10 Kreativität 11 kreative Selbstwirksamkeit (creative self-efficacy) 12 Wissensaustausch 13 TF steht im starken positiven Zusammenhang mit Kreativität (r = 0,56, p < 0,01) und mit Wissensaustausch (r = 0,40, p < 0,01). Kreative Selbstwirksamkeit wird als Mediator für diesen Zusammenhang bestätigt. Wissensaustausch wird als Moderator bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 verschiedene Unternehmen, IT-Sektor, Indien 16 N = 348, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ, 5X Short: Avolio et al. (1991), α = 0,95 Skala zu kreativer Selbstwirksamkeit: Tierney und Farmer (2002), α = 0,86 Skala zu Wissensaustausch: Lu et al. (2006), α = 0,918 Skala zu Kreativität: Madjar et al.(2002), α = 0,94 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird implizit über Kreativität konzeptualisiert. Der Mediator kreative Selbstwirksamkeit bezieht sich auf das Konzept der Selbstwirksamkeit von Bandura (1986) und wird von Tierney und Farmer (2002) zur kreativen Selbstwirksamkeit konzeptionell erweitert. Im Mittelpunkt steht das Individuum, das an die eigenen Fähigkeiten glaubt, innovative und kreative Ideen für die Organisation zu produzieren. Das Verständnis setzt an der individuellen Haltung, dem Selbstvertrauen an und weniger an dem Handlungserfolg. Kompetenzentwicklung wird weiterhin indirekt über Wissensaustausch konzeptualisiert. Lin versteht Wissensaustausch als Austausch zwischen Einzelnen, die bereit und motiviert sind, ihr Wissen zu teilen (Lin 2007, S. 320). 21 In der Studie wird kreative Selbstwirksamkeit als Mediator und Wissensaustausch als Moderator bestätigt. Wissensaustausch wird als Austausch zwischen Einzelnen beschrieben, die bereit und motiviert sind, ihr Wissen zu teilen. Damit er gelingt, ist die Art der Kommunikation wichtig. Führungskräfte müssen Wissensaustausch einfordern und ggf. anleiten, sonst verbleibt er auf einer freiwilligen Ebene zwischen den Mitarbeitenden, die sich gerne austauschen. Wichtiges Potenzial wird dann ggf. verschenkt. 22 – 23 Die Studie bestätigt die Ergebnisse der anderen Studien. Wissensaustausch wird weniger als Teamvariable, sondern als individueller Aspekt dargestellt, der von der Führungskraft beim Mitarbeitenden eingefordert werden muss. Wissensaustausch stellt einen relevanten Faktor für die Forschungsfrage dar, der in der Studie im Zusammenhang mit Kreativität untersucht wird. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,00 – Evidenzgrad B 1 Nr. 56/Mohamed, Lamiaa Moustafa 2 2016 3 Assessing the effects of transformational leadership: A study on Egyptian hotel employees 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Journal of Hospitality and Tourism Management 6 , Impact Factor 2017: 1.293, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und den abhängigen Variablen innovatives Klima, kreative Selbstwirksamkeit, Kreativität und Arbeitszufriedenheit. 8 innovatives Klima (Scott und Bruce 1994) kreative Selbstwirksamkeit (Tierney und Farmer 2002) Anhang 302 Anhang 297 9 transformationale Führung 10 innovatives Klima kreative Selbstwirksamkeit, n. s. Kreativität 11 – 12 – 13 TF steht im starken positiven Zusammenhang mit den abhängigen Variablen innovatives Klima (β = 0,49 p < 0,01) und Kreativität (β = 0,534 and p < 0,01). Es zeigt sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen TF und kreativer Selbstwirksamkeit. Der Autor begründet den fehlenden Zusammenhang mit Selbstwirksamkeit, dass in dem direkten Kontakt mit den Kunden wenig Spielraum für kreative Selbstwirksamkeit bleibt und vonseiten der Vorgesetzten zu wenig Spielräume gegeben werden. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Hotels, Ägypten 16 N = 500 MA, 150 direkte Vorgesetzte, RL = 75 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ Short 5X, Avolio et al. (1999), α = 0,74 Skala zu innovativem Klima: Scott und Bruce (1994), α = 0,93 Skala zu kreativer Selbstwirksamkeit: Tierney und Farmer (2002), α = 0,77 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 – 21 – 22 – 23 In der Studie werden lediglich die direkten Zusammenhänge und keine weiteren Moderatoren oder Mediatoren untersucht. Für die Forschungsfrage ist die Studie weniger relevant, da keine weiteren Kontextfaktoren geprüft werden. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 3 Generalisierbarkeit: 2 Ø 3,00 – Evidenzgrad C 1 Nr. 57/Qu, Rujie; Janssen, Onne; Shi, Kann 2 2015 3 Transformational leadership and follower creativity: The mediating role of follower relational identification and the moderating role of leader creativity expectations 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: The Leadership Quarterly 6 , Impact Factor 2017: 3.307 und 2017 (5 Jahre): 5.358, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von transformationaler Führung und Kreativität. Als Mediator wird die Identifikation mit der Führungskraft getestet und als Moderator die Erwartungen der Führungskraft an Kreativität 8 k. A. 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 Identifikation mit der Führungskraft (relational identification with the leader) 12 Erwartungen der Führungskraft an Kreativität (follower perception of leader creativity expectations) 13 Transformationale Führung steht im positiven Zusammenhang zu Kreativität (r = 0,23, p < 0,001). Weiterhin werden der Mediator „Identifikation mit der Führungskraft“ und der Moderator „Erwartungen der Führungskraft an Kreativität“ bestätigt. Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 303 Anhang 298 14 quantitative Querschnittstudie, 1 FB für Mitarbeitende, 1 FB für Führungskräfte 15 ein Energieunternehmen, China 16 420 MA, 102 FKs, RL = 92 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ, 5X-Short, Bass und Avolio (1995), α = 0,94 Skala zu Identifikation mit der Führungskraft: Kark et al. (2003), α = 0,89 Skala zu Erwartung der Führungskraft an Kreativität: Carmeli und Schaubroeck (2007), α = 0,72 Skala zu Kreativität: George und Zhou (2001), α = 0,89 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird implizit über Kreativität konzeptualisiert. In der Studie werden Kontextfaktoren untersucht, die sich auf die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden beziehen. 21 – 22 – 23 Mit den Faktoren Identifikation mit der Führungskraft und Erwartungen von der Führungskraft werden relationale Kontextfaktoren untersucht. Im Mittelpunkt steht die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden und deren Auswirkungen auf Kreativität. Die Studie bestätigt bereits vorliegende Ergebnisse. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 1 Generalisierbarkeit: 4 Ø 2,75 – Evidenzgrad C 1 Nr. 58/Stixrud, Elliott A. 2 2015 3 Leading for Creativity: Determining if behavioral modeling accounts for additional variance over transformational leadership in soliciting employee creativity 4 Innovation und Kreativität 5 Dissertation 6 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und kreativer Selbstwirksamkeit. Als Mediator wird die kreative Verhaltensanpassung der Mitarbeitenden geprüft. 8 – 9 transformationale Führung 10 kreative Selbstwirksamkeit, n. s. 11 kreative Verhaltensanpassung (creative behavior modeling) 12 – 13 Es zeigt sich kein Zusammenhang zwischen TF und kreativer Selbstwirksamkeit (r = 0,071, p > 0,05). TF steht dagegen im starken positiven Zusammenhang mit kreativer Verhaltensanpassung (r = 0,666, p < 0,01). Diese wird auch als Mediator bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 Zufallsauswahl über Online-Survey-Tool, USA 16 N = 363 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen konfirmatorische Faktorenanalyse deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Anhang 304 Anhang 299 18 Skala zu TF: MLQ, Bass und Avolio (1995), α = 0,961 eigene Skala zu Kreativität/kreative Selbstwirksamkeit, α = 0,831 Skala zu kreativer Verhaltensanpassung durch die Führungskraft: Tierney et al. (1999), α = 0,922 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird implizit im Rahmen kreativer Selbstwirksamkeit konzeptualisiert (siehe Studie von Mohamed 2016). 21 – 22 – 23 In der Studie zeigt sich kein Zusammenhang zwischen TF und kreativer Selbstwirksamkeit. In der Studie wird aufgezeigt, dass weitere Kontextfaktoren, wie ein vertrauensvolles Klima u. a., zusätzlich betrachtet werden müssen. Die Studie bestätigt damit Ergebnisse bereits vorliegender Studien des Reviews. Weiterhin erscheint der Mediator „kreative Verhaltensanpassung durch die Führungskraft“ zu speziell und erbringt keinen Mehrwert für die Forschungsfrage. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Ergebnisse signifikant: 3 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B 1 Nr. 59/Teymournejad, K.; Elghaei, R. 2 2017 3 Effect of Transformational Leadership on the Creativity of Employees. An Empirical Investigation 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Engineering, Technology & Applied Science Research 6 , Impact Factor: gelistet, aber noch ohne Wert, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang der vier Teildimensionen von TF und Mitarbeiterkreativität. 8 – 9 TF mit Teildimensionen idealized influence, intellectual stimulation, inspirational motivation, individualized consideration 10 Mitarbeiterkreativität 11 – 12 – 13 TF steht im mittleren positiven Zusammenhang mit Kreativität (Werte werden in unüblichen Zusammenhangsmaßen berichtet). Bei allen vier Dimensionen wird der positive Zusammenhang bestätigt. 14 quantitative Querschnittstudie 15 eine große Bank, Iran 16 N = 207, RL = 41 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen konfirmatorische Faktorenanalyse Regressionsanalyse 18 Skala zu TF und Dimensionen, α = 0,811 und 0,941 Skala zu Kreativität, α = 0,78 keine Angaben der Autoren zu den Quellen der Skalen 19 Objektivität Reliabilität ? interne Validität externe Validität × 20 – 21 – 22 – 23 In der Studie werden keine theoretischen Konzepte zu Kreativität dargelegt. Der Fokus der Studie liegt auf der praxisorientierten Darstellung, dass der transformationale Führungsstil in der beforschten Bank operativ Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 305 Anhang 300 der passende Führungsstil ist, um Kreativität voranzutreiben. Es werden dazu keine weiteren Kontextfaktoren untersucht. Weiterhin wird in der Diskussion schwerpunktmäßig auf die Situation der Bank abgehoben, in der die Untersuchung durchgeführt wurde. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodische Vorgehensweise: 3 Generalisierbarkeit: 4 Ø 3,5 – Evidenzgrad C 1 Nr. 60/Tse, Herman H. M.; To, March L.; Chiu, Warren C. K. 2 2017 3 When and why does transformational leadership influence employee creativity? The roles of personal control and creative personality 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Human Resource Management 6 , Impact Factor 2017: 2.474, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Als Mediator werden persönliche Einflussmöglichkeiten untersucht. Als Moderator wird kreative Persönlichkeit untersucht. 8 Kreativität (Amabile 1998; Brockner et al. 2004; Greenberger und Strasser 1986) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 persönliche Einflussmöglichkeiten (personal control) 12 kreative Persönlichkeit (employee creative personality) 13 TF steht im schwachen positiven Zusammenhang mit Kreativität (r = 0,16, p < 0,05) und im mittleren positiven Zusammenhang mit persönlichen Einflussmöglichkeiten (r = 0,29, p < 0,01). Persönliche Einflussmöglichkeiten werden als Mediator von TF und Kreativität bestätigt. Die Untersuchung des Moderators „kreative Persönlichkeit“ zeigt, dass, je weniger kreativ die Personen sind, der Mediator „persönliche Einflussmöglichkeiten“ umso stärker wirkt. Bei einem hohen Maß an kreativer Persönlichkeit ist der Effekt persönlicher Einflussmöglichkeiten geringer, d. h., dass je nach Persönlichkeitseigenschaften andere Kontextfaktoren wirksam sind. 14 quantitative Querschnittstudie 15 1 ausländisches Unternehmen, China 16 N = 260 MA, 40 Vorgesetzte, jeweils verschiedene Fragebögen, Selbst- und Fremdeinschätzung, RL = 84 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Moderatoreffekten über multiple Regressionsanalyse Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ 5X-short, Bass und Avolio (1995), α = 0,96 Skala zu persönliche Einflussmöglichkeiten: Brockner et al. (2004), α = 0,86 Skala zu Kreativität: George und Zhou (2001), α = 0,95 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität ? 20 Kompetenzentwicklung wird über das psychologische Verständnis von Deci und Ryan (1993) dargestellt: Autonomie und Einfluss auf die eigenen Arbeitsaufgaben und deren Ergebnisse sind zentrale Bedürfnisse. Die Autoren beziehen sich ebenfalls auf Brockner et al. (2004). Somit zeigt sich ein ähnliches Theorieverständnis wie bei den Empowerment-Studien. 21 Persönliche Einflussmöglichkeiten werden als wichtiger motivationaler Faktor sichtbar, der das psychologische Bedürfnis nach Einflussnahme befriedigt (Ryan und Deci 1993). Je offener die Rahmenbedingungen sind, mit weniger Kontrolle, umso mehr bildet sich Raum für Kreativität. Führungskräfte können über die Ermöglichung persönlicher Einflussmöglichkeiten ihrer Mitarbeitenden Kreativität erhöhen. Durch kreatives Denken und Handeln kann wiederum Kompetenzentwicklung stattfinden. Bei wenig kreativen Mitarbeitenden kann über größere Handlungsspielräume und Einflussnahme die Kreativität gefördert werden. 22 Die Studie bezieht sich auf das Job-Characteristic Model von Hackman und Oldham (1975) und kommt zu ähnlichen Schlussfolgerungen wie das Theoriekapitel hier. Handlungsspielräume zeigen sich als wichtiger Anhang 306 Anhang 301 Einflussfaktor am Arbeitsplatz bei Kompetenzentwicklung und Kreativität. In weiteren Studien könnte dieser Zusammenhang im Rahmen von Führung und Kompetenzentwicklung detaillierter geprüft werden. 23 Die Studie erbringt für die Forschungsfrage neue Erkenntnisse durch die Untersuchung der Einflussfaktoren persönliche Einflussmöglichkeiten und kreative Persönlichkeit. Zum einen zeigen sich persönliche Einflussmöglichkeiten als Mediator für Kreativität und Kompetenzentwicklung. Weiterhin zeigt der Moderator „kreative Persönlichkeit“ je nach Ausmaß unterschiedliche Wirkung. Hat der Mitarbeitende ein hohes Maß an persönlicher Kreativität, wirkt der Einflussfaktor persönliche Einflussmöglichkeiten wenig. Bei geringer persönlicher Kreativität dagegen kann diese durch den Moderator „persönliche Einflussmöglichkeiten“ unterstützt werden. 24 Relevanz des Inhalts: 2 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodisches Vorgehen: 1 Generalisierbarkeit: 3 Ø 2,0 – Evidenzgrad B 1 Nr. 61/Wang, Chung-Jen; Tsai, Huei-Ting; Tsai, Ming-Tien 2 2014 3 Linking transformational leadership and employee creativity in the hospitality industry. The influences of creative role identity, creative self-efficacy and job complexity 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Tourism Management 6 , Impact Factor 2017: 5.921 und 2017 (5 Jahre): 7.080, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Als Mediatoren werden kreative Rollenidentität und kreative Selbstwirksamkeit untersucht. Als Moderator wird Aufgabenkomplexität getestet. 8 Kreativität (Amabile 1988) Selbstwirksamkeit (Bandura 1989) 9 transformationale Führung 10 – 11 kreative Rollenidentität (creative role identity) kreative Selbstwirksamkeit (creative self-efficacy) 12 Aufgabenkomplexität (job complexity) 13 TF steht im schwachen positiven Zusammenhang mit Kreativität (r = 0,19, p < 0,05). Weiterhin steht TF in starkem positiven Zusammenhang mit kreativer Rollenidentität (r = 0,43, p < 0,05) und kreativer Selbstwirksamkeit (r = 0,44, p < 0,05). Kreative Rollenidentität und kreative Selbstwirksamkeit wirken als Mediatoren auf den Zusammenhang von TF und Kreativität. Aufgabenkomplexität wirkt als Moderator. 14 quantitative Langzeitstudie, 2 Erhebungen mit 2 Monaten Abstand 15 verschiedene Touristenhotels, Taiwan 16 N = 395 MA und ihre direkten Führungskräfte, RL = 82 % 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen Strukturgleichungsmodell deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen 18 Skala zu TF: MLQ 5X-short, Bass und Avolio (1995), α = 0,96 Skala zu kreativer Rollenidentität: Farmer et al. (2003), α = 0,73 Skala zu kreativer Selbstwirksamkeit: Tierney und Farmer (2002), α = 0,73 Skala zu Kreativität: Oldham und Cummings (1996), α = 0,82 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Kompetenzentwicklung wird über Selbstwirksamkeit und Rollenidentität im Verständnis von Bandura (1988) dargestellt und auf Kreativität (Amabile 1988) bezogen. Werden kreative Selbstwirksamkeit und kreative Rollenidentität gestärkt, hat dies positive Auswirkungen auf das kreative Handeln. 21 Führungskräfte können über die Stärkung der kreativen Rollenidentität und der kreativen Selbstwirksamkeit die kreative Leistung der Mitarbeitenden verbessern. Die Ergebnisse knüpfen an andere Studienergebnisse an, die ebenfalls die Stärkung der Selbstwirksamkeit und somit des Selbstvertrauens in die eigenen Fähig- Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 307 Anhang 302 keiten als Einflussfaktoren bestätigt haben, um Kreativität und Kompetenzentwicklung zu fördern. Als Moderator wird die Aufgabenkomplexität bestätigt. Das bedeutet, dass Mitarbeitende, die komplexere Aufgaben ausfüllen und weniger Routineaufgaben erledigen, ein größeres Maß an kreativer Selbstwirksamkeit und kreativer Rollenidentität erfahren und sich kreatives Verhalten somit auch mehr zutrauen. Dies bedeutet für Führungskräfte, dass bei der Aufgabenverteilung idealerweise immer Aufgaben ohne Routinecharakter vergeben werden. 22 – 23 Die Studie unterstreicht, dass sich auch im asiatischen Kulturraum ähnliche Ergebnisse zeigen wie in westlichen Studien. Weiterhin bestätigt der Aspekt Aufgabenkomplexität als Moderator im Zusammenhang mit Kreativität, dass die Aufgabenvielfalt ein wichtiger Einflussfaktor für Kreativität bzw. Kompetenzentwicklung ist. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 2 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 2 Ø 2,25 – Evidenzgrad B 1 Nr. 62/Wang, Peng; Rode, Joseph C.; Shi, Kan; Luo, Zhengxue; Chen, Wenjing 2 2013 3 A workgroup climate perspective on the relationships among transformational leadership, workgroup diversity, and employee creativity 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Group & Organization Management 6 , Impact Factor 2017: 2.627 und 2017 (5 Jahre): 3.394, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und individueller Kreativität. Als Mediator wird Klima für Innovationen untersucht. 8 Kreativität (Amabile 1988) 9 transformationale Führung 10 Kreativität 11 Klima für Innovationen 12 – 13 Es besteht ein mittlerer positiver Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und dem Klima für Innovationen (β = 0,37, p < 0,05). Das Klima für Innovationen wirkt als Mediator auf TF und Kreativität. 14 quantitative Längsschnittstudie, 2 Erhebungen mit 2 Wochen Abstand 15 unterschiedliche Industriebranchen, China 16 N = 172 MA aus 31 Teams, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ 5X-short, Bass und Avolio (2002), α = 0,94 Skala zu Klima für Innovationen: Scott und Bruce (1994), α = k. A. Skala zu Mitarbeiterkreativität: Tierney et al. (1999), α = 0,92 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 – 21 Die Studienergebnisse zeigen, dass organisationale Faktoren, wie das Klima für Innovationen, ebenfalls Einfluss auf TF und Kreativität haben. Dies bedeutet in der Konsequenz, dass Führungskräfte für Kompetenzentwicklung auch die organisationale Ebene berücksichtigen müssen. 22 – 23 Der Fokus der Studie liegt in der Untersuchung demografischer Variablen als mögliche Einflussfaktoren auf das Innovationsklima. Diesbezüglich können keine Zusammenhänge festgestellt werden. TF und Kreativität mit dem Mediator „Innovationsklima“ werden nur als Randthema dargestellt. 24 Relevanz des Inhalts: 4 Signifikanz der Ergebnisse: 3 Anhang 308 Anhang 303 methodische Vorgehensweise: 2 Generalisierbarkeit: 1 Ø 2,5 – Evidenzgrad B 1 Nr. 63/Wang, Peng; Zhu, Weichun 2 2011 3 Mediating role of creative identity in the influence of transformational leadership on creativity. Is there a multilevel effect? 4 Innovation und Kreativität 5 Artikel in: Journal of Leadership and Organizational Studies 6 Impact Factor 2017: 1.672 und 2017 (5 Jahre): 2.383, peer-reviewed 7 Die Studie untersucht den Zusammenhang von TF und Kreativität. Es wird davon ausgegangen, dass Kreativität von verschiedenen Kontextfaktoren beeinflusst wird. In der Studie wird als Mediator „kreative Identität“ sowohl auf der individuellen als auch auf der Team-Ebene getestet. 8 Kreativität (Amabile 1996) 9 Individuell orientierte transformationale Führung teamorientierte transformationale Führung 10 individuelle Kreativität Team-Kreativität 11 individuelle kreative Identität kreative Team-Identität 12 – 13 Es besteht ein schwacher positiver Zusammenhang zwischen individueller TF und individueller Kreativität (r = 0,16, p < 0,01). Individuelle kreative Identität wirkt als Mediator. Zudem besteht ein positiver Zusammenhang zwischen teamorientierter TF und Team-Kreativität (β = 0,19, p < 0,05). Kreative Team-Identität wirkt sowohl auf TF als auch auf individuelle Kreativität. Dagegen konnte kein positiver Zusammenhang zwischen teamorientierter Führung und individueller Kreativität festgestellt werden. Nur über den Mediator „individuelle Kreativität“ zeigt sich ein positiver Zusammenhang. 14 quantitative Querschnittstudie 15 55 Organisationen, Dienstleistungen, USA 16 N = 212 MA, 71 Vorgesetzte, RL = k. A. 17 Hypothesen gebildet Kontrollvariablen deskriptive Analyse: Mittelwerte, Korrelationen, Standardabweichungen Prüfung von Mediatoreffekten über multiple Regressionsanalyse 18 Skala zu TF: MLQ, Bass und Avolio (2000), α = 0,95 Skala individuelle und teambezogenen kreative Identität: Farmer et al. (2003), α = 0,70/0,74 Skala individuelle und Team-Kreativität: Tierney et al. (1999), α = 0,86 19 Objektivität Reliabilität interne Validität externe Validität 20 Individuelle Kreativität wird als die Entwicklung neuer und nützlicher Ideen für Produkte, Abläufe oder Dienstleistungen durch den einzelnen Mitarbeitenden beschrieben. Daran angelehnt wird Team-Kreativität als eine gemeinsame Entwicklung neuer und nützlicher Ideen für Produkte, Abläufe oder Dienstleistungen durch mehrere Mitarbeitende der Gruppe beschrieben. 21 – 22 – 23 Die Studie analysiert jeweils die individuelle Ebene und die Teamebene getrennt. Es wird deutlich, dass individuell orientierte TF sowohl auf der individuellen als auch der Teamebene wirkt. Dagegen zeigt sich bei teamorientierter TF kein positiver Zusammenhang mit der individuellen Kreativität. 24 Relevanz des Inhalts: 3 Signifikanz der Ergebnisse: 3 methodisches Vorgehen: 2 Generalisierbarkeit 3 Ø 2,75 – Evidenzgrad B Anhang 3: Prüfraster der Studien des Reviews 309 Anhang 4: Quellenverzeichnis zum Prüfraster der Studien Amabile, T. M. (1996): Creativity in context. (Boulder, CO, Westview Press). Amabile, T. M. (1988): A model of creativity and innovation in organizations. In: Research in organizational behavior 10 (1), S. 123–167. Amabile, T. M.; Schatzel, Elizabeth A.; Moneta, Giovanni B.; Kramer, Steven J. (2004): Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support. In: The Leadership Quarterly 15 (1), S. 5–32. Anderson, N.; Dreu, C. K. W. de; Nijstad, B. A. (2004): The routinization of innovation research: a constructively critical review of the state-of-the-science. In: J. Organiz. Behav. 25 (2), S. 147–173. Aparicio, R. A. (2013): The relationship between transformational leadership and knowledge workers' self-directed learning readiness. Appelbaum, E.; Bailey, T.; Berg, P. B.; Kalleberg, A. L.; Bailey, T. A. (2000): Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off: Cornell University Press. Aragón-Correa, J. A.; García-Morales, V. J.; Cordón-Pozo, E. (2007): Leadership and organizational learning's role on innovation and performance: Lessons from Spain. In: Industrial marketing management 36 (3), S. 349–359. Argyris, C. (1996): Crossroads – Unrecognized Defenses of Scholars: Impact on Theory and Research. In: Organization Science 7 (1), S. 79–87. Argyris, C.; Schön, D. A. (2009): Organizational learning. A theory of action perspective. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley. Avolio, B. J. (2005): Leadership development in balance: Made/born. Mahwah, NJ, US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. Avolio, B. J.; Bass, B. M. (2004): Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and Sampler Set. 3. Aufl. Redwood City, CA: Mindgarden. Avolio, B. J.; Bass, Bernard M. (1995): Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership. In: The Leadership Quarterly 6 (2), S. 199–218. Baer, M.; Frese, M. (2003): Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. In: Journal of Organizational Behavior. 24 (1), S. 45– 68. Bandura, A. (1997): Self-efficacy. The exercise of control. 1. print. New York, NY: Freeman. Bandura, A. (1989): Human agency in social cognitive theory. In: American Psychologist 44 (9), S. 1175–1184. Barrick, M. R.; Stewart, Greg L.; Neubert, M. J.; Mount, M. K. (1998): Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness. In: Journal of Applied Psychology 83 (3), S. 377. Bartol, K. M.; Liu, W.; Zeng, X.; Wu, K. (2009): Social Exchange and Knowledge Sharing among Knowledge Workers: The Moderating Role of Perceived Job Security. In: Management and Organization Review 5 (02), S. 223–240. Bass, B. M. (1985): Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: Free Press. Bass, B. M.; Avolio, B. J. (1992): Multifactor Leadership Questionnaire--Short Form 6S. Binghamton, NY: Center for Leadership Studies. In: BM Bass’s Measures for Leadership Development: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). http://www. raf. mod. uk/pmdair/rafcms/mediafiles/ Bass, B. M. (1999): Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. In: European Journal of Work and Organizational Psychology 8 (1), S. 9–32. Bass, B. M.; Avolio, B. J. (1997): Full range leadership development: Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire: Mind Garden Palo Alto, CA. Anhang 310 Bass, B. M.; Avolio, B. J.; Jung, D. I.; Berson, Y. (2003): Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. In: Journal of Applied Psychology 88 (2), S. 207– 218. Berkes, F. (2007): Understanding uncertainty and reducing vulnerability: lessons from resilience thinking. In: Nat Hazards 41 (2), S. 283–295. Beyerlein, M. M. (Hg.) (2000): Product development teams. Stamford, Conn.: JAI Press Blader, S. L.; Tyler, T. R. (2009): Testing and extending the group engagement model: linkages between social identity, procedural justice, economic outcomes, and extrarole behavior. In: The Journal of applied psychology 94 (2), S. 445–464. Blanchard, K. H.; Carlos, J. P.; Randolph, W. A. (1995): The empowerment barometer and action plan. In: Escondido, CA: Blanchard Training and Development. Bock, G.-W.; Zmud, R. W.; Kim, Y.-G.; Lee, J.-N. (2005): Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, social-psychological factors, and organizational climate. In: MIS quarterly 29 (1), S. 87–111. Bono, E. de (1971): Laterales Denken. Ein Kursus zur Erschliessung Ihrer Kreativitätsreserven. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt. Bono, E. de; Carroux, M. (1972): Laterales Denken für Führungskräfte. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Bono, J. E.; Judge, T. A. (2003): Self-concordance at work: Toward understanding the motivational effects of transformational leaders. In: Academy of Management Journal 46 (5), S. 554–571. Borrill, C. S.; Wall, T. D.; West, M. A.; Hardy, G.; Shapiro, D. A.; Haynes, C. E. (1998): Stress among staff in NHS trusts. Final report for the National Health Executive, August 1998: Sheffield, UK: Institute of Work Psychology. Boxall, P. F.; Purcell, J. (2003): Strategy and human resource management. 4th edition. New York: Palgrave Macmillan (Management, work & organisations). Brockner, J.; Spreitzer, G.; Mishra, A.; Hochwarter, W.; Pepper, L.; Weinberg, J. (2004): Perceived control as an antidote to the negative effects of layoffs on survivors' organizational commitment and job performance. In: Administrative science quarterly 49 (1), S. 76–100. Burke, P. J.; Tully, J. C. (1977): The Measurement of Role Identity. In: Social Forces 55 (4), S. 881– 897. Burningham, C.; West, M. A. (1995): Individual, Climate, and Group Interaction Processes as Predictors of Work Team Innovation. In: Small Group Research 26 (1), S. 106–117. Büssing, A.; Perrar, K.-M. (1992): Die Messung von Burnout. Untersuchung einer deutschen Fassung des Maslach Burnout Inventory (MBI-D). In: Diagnostica. S. 328–353. Callero, P. L. (1985): Role-Identity Salience. In: Social Psychology Quarterly 48 (3), S. 203. Campion, M. et al (1993): Relations between work group characteristics and effectiveness: Implications for designing. In: Personnel Psychology 46. Carmeli, A.; Schaubroeck, J. (2007): The influence of leaders' and other referents' normative expectations on individual involvement in creative work. In: The Leadership Quarterly 18 (1), S. 35–48. Chiva, R.; Alegre, Joaquin; L. R. (2007): Measuring organisational learning capability among the workforce. In: Int J of Manpower 28 (3/4), S. 224–242. Choi, J. N.; Price, R. H. (2005): The effects of person-innovation fit on individual responses to innovation. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 78 (1), S. 83–96. Colquitt, J. A.; LePine, J. A.; Noe, R. A. (2000): Toward an integrative theory of training motivation: a meta-analytic path analysis of 20 years of research. In: Journal of Applied Psychology 85 (5), S. 678. Colquitt, J. A.; Simmering, M. J. (1998): Conscientiousness, goal orientation, and motivation to learn during the learning process: A longitudinal study. In: Journal of Applied Psychology 83 (4), S. 654–665. Anhang 4: Quellenverzeichnis zum Prüfraster der Studien 311 Connelly, C. E.; Kevin, E. (2003): Predictors of employees’ perceptions of knowledge sharing cultures. In: Leadership & Org Development J 24 (5), S. 294–301. Crossan, M.; Seijts, G.; Gandz, J. (2016): Developing leadership character. New York, London: Routledge Taylor & Francis Group. Crossan, M.; Lane, H. W.; White, R. E. (1999): An organizational learning framework: From intuition to institution. In: AMR 24 (3), S. 522–537. Dansereau, F.; Graen, George; H., W. (1975): A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations. In: Organizational Behavior and Human Performance 13 (1), S. 46–78. Darroch, J.; McNaughton, R. (2002): Examining the link between knowledge management practices and types of innovation. In: Journal of intellectual capital 3 (3), S. 210–222. Deci, E. L.; Connell, J. P.; Ryan, R. M. (1989): Self-determination in a work organization. In: Journal of Applied Psychology 74 (4), S. 580–590. De Hoogh, A.H.B., Koopman, P. L. and Den Hartog, D. N.(2004): De ontwikkeling von de CLIO. Gedrag en Organisatie 17, S. 354–382. Denison, D. R. (2000): Organizational culture: Can it be a key lever for driving organizational change. In: The international handbook of organizational culture and climate 18 (4), S. 347–372. DiBella, A.; Nevis, E.; Gould, J.: Understanding Organizational Learning Capability. In: Journal of Management Studies 3 (33), S. 361–379. Dimovski, V.; Škerlavaj, M. (2005): Performance effects of organizational learning in a transitional economy. In: Problems and perspectives in Management 3 (4), S. 56–67. Dubinsky, A. J.; Yammarino, F. J.; Jolson, M. A.; Spangler, W. D. (1995): Transformational leadership: An initial investigation in sales management. In: Journal of Personal Selling & Sales Management 15 (2), S. 17–31. Edmondson, A. (1999): Psychological safety and learning behavior in work teams. In: Administrative science quarterly 44 (2), S. 350–383. Edmondson, A. C.; Kramer, R. M.; Cook, K. S. (2004): Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. In: Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches 12, S. 239–272. Eisenberger, R.; Cummings, J.; Armeli, S.; Lynch, P. (1997): Perceived organizational support, discretionary treatment, and job satisfaction. In: Journal of Applied Psychology 82 (5), S. 812–820. Ekvall, G. (1991): The organizational culture of idea-management: A creative climate for the management of ideas. In: Managing innovation, S. 73–79. Ellis, S.; Caridi, O.; Lipshitz, R.; Popper, M. (1999): Perceived error criticality and organizational learning: an empirical investigation. In: Knowl. Process Mgmt. 6 (3), S. 166–175. Erpenbeck, J.; Rosenstiel, L. v. (Hg.) (2007): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 2., überarb. und erw. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Faraj, S.; Sproull, L. (2000): Coordinating Expertise in Software Development Teams. In: Management Science 46 (12), S. 1554–1568. Farmer, S. M.; Tierney, P.; Kung-Mcintyre, K. (2003): Employee creativity in Taiwan: An application of role identity theory. In: Academy of Management Journal 46 (5), S. 618–630. Farr, J. L.; Sin, H.-P.; Tesluk, P. E. (2003): Knowledge Management Processes and Work Group Innovation. In: Larisa V. S. (Hg.): The International Handbook on Innovation. Oxford: Pergamon, S. 574–586. Felfe, J.; Goihl, K. (2002): Deutsche überarbeitete und ergänzte Version des "Multifactor Leadership Questionnaire" (MLQ). In: A. Glöckner-Rist (Hg.): ZUMA-Informationssystem. Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Erhebungsinstrumente. Mannheim. Felfe, J. (2006): Validierung einer deutschen Version des “Multifactor Leadership Questionnaire“ (MLQ Form 5 x Short) von Bass und Avolio (1995). Hogrefe-Verlag Göttingen. Anhang 312 Felfe, J. & Liepmann, D. (2004): Skalendokumentation: Instrumente zur Mitarbeiterbefragung. Unveröffentlichter Bericht. Berlin, Halle. Frese, M.l; Fay, D.; Hilburger, T.; Leng, K.; Tag, A. (1997): The concept of personal initiative: Operationalization, reliability and validity in two German samples. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 70 (2), S. 139–161. García-Morales, V. J.; Lloréns-Montes, F. J.; Verdú-Jover, A. J. (2008): The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance through Knowledge and Innovation. In: British Journal of Management 19 (4), S. 299–319. Garvin, D. A.; Edmondson, A. C.; Gino, F. (2008): Is yours a learning organization? In: Harvard business review 86 (3), S. 109. Gebert, Diether (2002): Führung und Innovation. Stuttgart: Kohlhammer. Geijsel, F. P.; Sleegers, P. J.; Stoel, R. D. (2009): The effect of teacher psychological and school organizational and leadership factors on teachers' professional learning in Dutch schools. In: The elementary school journal 109 (4), S. 406–427. Gillespie, N. (Hg.) (2003): Measuring trust in working relationships: The behavioral trust inventory. Academy of Management Conference, Seattle, WA. Glöckner-Rist, A. (Hg.) (2002): ZUMA-Informationssystem. Elektronisches Handbuch sozialwissenschaftlicher Erhebungsinstrumente. Zentrum für Umfragen, Methoden und Analysen. Mannheim. Gold, A. H.; Malhotra, A.; Segars, A. H. (2001): Knowledge Management: An Organizational Capabilities Perspective. In: Journal of Management Information Systems 18 (1), S. 185–214. Greenberger, D. B.; Strasser, S. (1986): Development and application of a model of personal control in organizations. In: AMR 11 (1), S. 164–177. Guglielmino, L. M. (1977): Development of the self-directed learning readiness scale. Gundry, L. K.; Muñoz-Fernandez, A.; Ofstein, L. F.; Ortega-Egea, T. (2016): Innovating in Organizations: A Model of Climate Components Facilitating the Creation of New Value. In: Creativity and Innovation Management 25 (2), S. 223–238. Hackman, J. R.; Oldham, G. R. (1975): Development of the Job Diagnostic Survey. In: Journal of Applied Psychology 60 (2), S. 159–170. Faulstich-Wieland; H.; Nuissl, E.; Siebert H.; Weinberg, J. (Hg.) (1997): Lebenslanges Lernen – selbstorganisiert? (REPORT, 39). Hartline, M. D.; Ferrell, O. C. (1996): The management of customer-contact service employees: an empirical investigation. In: The Journal of Marketing, S. 52–70. Herscovitch, L.; Meyer, J. P. (2002): Commitment to organizational change: Extension of a threecomponent model. In: Journal of Applied Psychology 87 (3), S. 474–487. Huber, G. P. (1991): Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures. In: Organization Science 2 (1), S. 88–115. Hülsheger, U. R.; Anderson, N.; Salgado, J. F. (2009): Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. In: Journal of Applied Psychology 94 (5), S. 1128–1145. Hülsheger, U. R.; Specht, E.; Spinath, F. M. (2006): Validität des BIP und des NEO-PI-R. Hogrefe- Verlag Göttingen. Hult, G. T.; Ferrell, O. C. (1997): Global organizational learning capacity in purchasing: Construct and measurement. In: Journal of Business Research 40 (2), S. 97–111. Janssen, O. (2000): Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 73 (3), S. 287–302. Janssen, O. (2001): Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job demands, and job performance and job satisfaction. In: Academy of Management Journal 78 (4), S. 573–579. Anhang 4: Quellenverzeichnis zum Prüfraster der Studien 313 Janssen, O. (2005): The joint impact of perceived influence ans supervisor supportiveness on employee innovative behavior. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 73 (3), S. 287–302. Jong, J. de; den Hartog, D. (2010): Measuring Innovative Work Behaviour. In: Creativity and Innovation Management 19 (1), S. 23–36. Joong‐Kun Cho, J.; Ozment, J.; Sink, H. (2008): Logistics capability, logistics outsourcing and firm performance in an e‐commerce market. In: International Journal Phys Dist & Log Manage 38 (5), S. 336–359. Judge, T. A.; Higgins, C. A.; Thoresen, C. J.; Barrick, M. R. (1999): The Big five personality traits, general mental ability, and career success across life span. In: Personnel Psychology 52 (3), S. 621– 652. Jyoti, J.; Dev, M. (2015): The impact of transformational leadership on employee creativity: the role of learning orientation. In: Journal of Asia Business Studies 9 (1), S. 78–98. Kark, R.; Shamir, B.; Chen, G. (2003): The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency. In: Journal of Applied Psychology 88 (2), S. 246–255. Kleysen, R. F.; Street, C. T. (2001): Toward a multi-dimensional measure of individual innovative behavior. In: Journal of intellectual capital 2 (3), S. 284–296. Krause, D. E. (Hg.) (2013): Kreativität, Innovation, Entrepreneurship. Dordrecht: Springer. Langfred, C. W. (2004): Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-Managing Teams. In: Academy of Management Journal 47 (3), S. 385–399. Leach, D. J.; Wall, T. D.; Jackson, P. R. (2003): The effect of empowerment on job knowledge: An empirical test involving operators of complex technology. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 76 (1), S. 27–52. Li, C.; Shi, K. (2008): The structure and measurement of transformational leadership in China. In: Front. Bus. Res. China 2 (4), S. 571–590. Lin, H.-F. (2007): Knowledge sharing and firm innovation capability: an empirical study. In: Int J of Manpower 28 (3/4), S. 315–332. Lipshitz, R.; Popper, M.; Friedman, V. J. (2002): A Multifacet Model of Organizational Learning. In: The Journal of Applied Behavioral Science 38 (1), S. 78–98. Loon, M.; Casimir, G. (2008): Job‐demand for learning and job‐related learning. In: Journal of Managerial Psych 23 (1), S. 89–102. Loon, M.; Bartram, T. (2007): Job-demand for learning and job-related learning: the mediating effect of job performance improvement initiative. In: IJHRDM 7 (3/4), S. 227. Lu, L.; Leung, K.; Koch, P. (2006): Managerial knowledge sharing: The role of individual, interpersonal, and organizational factors. In: Management and Organization Review 2 (1), S. 15–41. Luthans, F.; Avolio, B. J.; Avey, J. B.; Norman, S. M. (2007): Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. In: Personnel Psychology 60 (3), S. 541– 572. Lynch, P.; Eisenberger, R.; Armeli, S. (1999): Perceived Organizational Support: Inferior versu superior performance by wary employees. In: Journal of Applied Psychology 84 (4), S. 467–483. Macey, W. H.; Schneider, B. (2008): The meaning of employee engagement. In: Industrial and organizational Psychology 1 (1), S. 3–30. Mael, F.; Ashforth, Blake, E. (1992): Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. In: Journal of Organizational. Behavior. 13 (2), S. 103–123. Mafabi, S.; Munene, J.; Ntayi, J. (2012): Knowledge management and organisational resilience. In: Journal of Strategy and Mgt 5 (1), S. 57–80. Massenberg, A.; Kauffeld, S. (2015): Hilf mir (nicht immer) – Eine moderierte Mediationsanalyse zum Einfluss der Unterstützung durch die Führungskraft auf Transfermotivation und Lerntransfer. In: Zeitschrift für Erziehungswissenschaften 18 (1), S. 145–167. Anhang 314 Mathieu, J. E.; Tannenbaum, S. I.; Salas, E. (1992): Influences of individual and situational characteristics on measures of training effectiveness. In: Academy of Management Journal 35 (4), S. 828– 847. Maurer, T. J.; Weiss, M.; Barbeite, F. G. (2003): A model of involvement in work-related learning and development activity. The effects of individual, situational, motivational, and age variable. In: Journal of Applied Psychology 88, S. 707–724. McColl-Kennedy, J. R.; Anderson, R. D. (2002): Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. In: The Leadership Quarterly 13 (5), S. 545–559. Miller, D.; Friesen, P. H. (1983): Strategy-making and environment: The third link. In: Strat. Management. Journal 4 (3), S. 221–235. Moolenaar, N. M.; Daly, A. J.; Sleegers, P. J. (2010): Occupying the principal position: Examining relationships between transformational leadership, social network position, and schools’ innovative climate. In: Educational administration quarterly 46 (5), S. 623–670. Mura, M.; Lettieri, E.; Radaelli, G.; Spiller, N. (2013): Promoting professionals' innovative behaviour through knowledge sharing: the moderating role of social capital. In: J of Knowledge Management. 17 (4), S. 527–544. Neubert, M. J.; Kacmar, K. M.; Carlson, D. S.; Chonko, L. B.; Roberts, J. A. (2008): Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant leadership on employee behavior. In: Journal of Applied Psychology 93 (6), S. 1220. Noe, R. A. (1996): Is career management related to employee development and performance? In: J. Organizational. Behavior. 17 (2), S. 119–133. Noe, R. A.; Schmitt, N. (1986): The influence of trainee attitudes on training effectiveness: Test of a model. In: Personnel Psychology 39 (3), S. 497–523. Nonaka, I. (1994): A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. In: Organization Science 5 (1), S. 14–37. Odetunde, O. J. (2012): Dispositional and contextual factors predicting employee innovativeness in the mobile telecommunication industry in Nigeria. In: Unpublished Doctoral Thesis. University of Ibadan. Oldham, G. R.; Cummings, A. (1996): Employee creativity: Personal and contextual factors at work. In: Acad. Management Journal 39 (3), S. 607–634. Parker, S. K., & Wu, C. H. (2014): Leading for proactivity: How leaders cultivate staff who make things happen. In: The Oxford handbook of leadership and organizations. Pearce, J. L.; Gregersen, H. B. (1991): Task interdependence and extrarole behavior: A test of the mediating effects of felt responsibility. In: Journal of Applied Psychology 76 (6), S. 838–844. Pérez López, S.; Manuel Montes Peón, J.; José Vazquez Ordás, C. (2005): Organizational learning as a determining factor in business performance. In: The learning organization 12 (3), S. 227–245. Podsakoff, P. M.; MacKenzie, S. B.; Bommer, W. H. (1996): Transformational Leader Behaviors and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship Behaviors. In: Journal of Management 22 (2), S. 259–298. Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S. B.; Moorman, R. H.; Fetter, R. (1990): Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. In: The Leadership Quarterly 1 (2), S. 107–142. Polanyi, M. (1998): Personal knowledge. Towards a post-critical philosophy. Repr. London: Routledge. Porath, C.; Spreitzer, G.; Gibson, C.; Garnett, F. G. (2012): Thriving at work: Toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement. In: Journal of Organizational. Behavior. 33 (2), S. 250–275. Anhang 4: Quellenverzeichnis zum Prüfraster der Studien 315 Pulakos, E. D.; Arad, Sharon; Donovan, Mi. A.; Plamondon, K. E. (2000): Adaptability in the workplace: Development of a taxonomy of adaptive performance. In: Journal of Applied Psychology 85 (4), S. 612–624. Rafferty, A. E.; Griffin, M. A. (2004): Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. In: The Leadership Quarterly 15 (3), S. 329–354. Randolph, W. A. (1995): Navigating the journey to empowerment. In: Organizational dynamics 23 (4), S. 19–32. Reischmann, H. (1997): Self-directed Learning – die amerikanische Diskussion. In: Faulstich-Wieland, H.; Nuissl, E.; Siebert, H.; Weinberg, H. (Hg.): Lebenslanges Lernen – selbstorganisiert? (REPORT, 39), S. 125–137. Rhoades, L.; Eisenberger, R. (2002): Perceived organizational support: A review of the literature. In: Journal of Applied Psychology 87 (4), S. 698–714. Rizzo, J. R.; House, R. J.; Lirtzman, S. I. (1970): Role conflict and ambiguity in complex organizations. In: Administrative science quarterly, S. 150–163. Ruggles, R.(1998): The State of the Notion: Knowledge Management in Practice. In: California Management Review 40 (3), S. 80–89. Salanova, M.; Agut, S.; Peiró, J. M.(2005): Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate. In: Journal of Applied Psychology 90 (6), S. 1217–1227. Scandura, T. A.; Graen, G. B. (1984): Moderating effects of initial leader–member exchange status on the effects of a leadership intervention. In: Journal of Applied Psychology 69 (3), S. 428–436. Schilling, J.; Kluge, A. (2013): Organisationales Lernen. In: Diana E. Krause (Hg.): Kreativität, Innovation, Entrepreneurship. Dordrecht: Springer, S. 233–250. Scott, S. G.; Bruce, R. A. (1994): Determinants of innovative behavior: a path model of individueal innovation in the workplace. In: Academy of Management Journal 37 (3), S. 580–607. Senge, P. M. (1990): The Fifth discipline. The art and practice of the learning organization. 1. ed., 8. printing. New York NY u.a.: Doubleday. Senge, P. M. (Hg.) (1994): The fifth discipline fieldbook. London: N. Brealey. Shalley, C. E.; Gilson, Lucy L. (2004): What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity. In: The Leadership Quarterly 15 (1), S. 33–53. Shavinina, L. V. (Hg.) (2003): The International Handbook on Innovation. Oxford: Pergamon. Shin, S. J.; Zhou, J. (2007): When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams? Transformational leadership as a moderator. In: Journal of Applied Psychology 92 (6), S. 1709. Simons, T.; Pelled, L. H.; Smith, K. A. (1999): Making Use of Difference: Diversity, Debate, and Decision Comprehensiveness in Top Management Teams. In: Academy of Management Journal 42 (6), S. 662–673. Simonton, D. K. (2012): Creativity, problem solving, and solution set sightedness: Radically reformulating BVSR. In: The Journal of Creative Behavior 46 (1), S. 48–65. Sinkula, J. M.; Baker, W. E.; Noordewier, T. (1997): A framework for market-based organizational learning: Linking values, knowledge, and behavior. In: Journal of the academy of Marketing Science 25 (4), S. 305. Sonntag, K.; Schaper, N. (2006): Förderung beruflicher Handlungskompetenz. In: Sonntag, K. (Hg.): Personalentwicklung in Organisationen. Psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien. Göttingen: Hogrefe, S. 369–410. Sonntag, K. (Hg.) (2006): Personalentwicklung in Organisationen. Psychologische Grundlagen, Methoden und Strategien. Göttingen: Hogrefe. Spreitzer, G.; Sutcliffe, K.; Dutton, J.; Sonenshein, S.; Grant, A. M. (2005): A Socially Embedded Model of Thriving at Work. In: Organization Science 16 (5), S. 537–549. Anhang 316 Spreitzer, G. M. (1995): Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation. In: Academy of Management Journal 38 (5), S. 1442–1465. Srivastava, A.; Bartol, K. M.; Locke, E. A. (2006): Empowering Leadership in Management Teams: Effects on Knowledge Sharing, Efficacy, And Performance. In: AMJ 49 (6), S. 1239–1251. Templeton, G. F.; Lewis, B. R.; Snyder, C. A. (2002): Development of a Measure for the Organizational Learning Construct. In: Journal of Management Information Systems 19 (2), S. 175–218. Thomas, K. W.; Velthouse, B. A. (1990): Cognitive Elements of Empowerment: An “Interpretive” Model of Intrinsic Task Motivation. In: AMR 15 (4), S. 666–681. Tierney, P.; Farmer, S. M. (2002): Creative self-efficacy: Its potential antecedents and relationship to creative performance. In: Academy of Management Journal 45 (6), S. 1137–1148. Tierney, P.; Farmer, S. M.; Graen, George B. (1999): An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. In: Personnel Psychology 52 (3), S. 591–620. Tough, A. M. (1966): The assistance obtained by adult self-teachers. In: Adult Education Quarterly 17 (1), S. 30–37. Tough, A. M. (1979): The adult's learning projects. A fresh approach to theory and practice in adult learning. Toronto: Ontarion Inst. for Studies in Education (Research in education series, 1). Udai, P.; Surabhi, P. (2002): Training Instruments in HRD and OD: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited, New Delhi. van der Heijde, C.; van der Heijden, B. (2014): Employability and Social Innovation: The Importacne of Interplay between Transformational Leadership and personality. In: Human Reocurce Management, Social Innovation and Technology (14), S. 55–72. Vandewalle, D. (1997): Development and Validation of a Work Domain Goal Orientation Instrument. In: Educational and Psychological Measurement 57 (6), S. 995–1015. Wang, S.; Noe, R. A. (2010): Knowledge sharing: A review and directions for future research. In: Human resource management review 20 (2), S. 115–131. Wang, X.-H. F.; Howell, J. M. (2010): Exploring the dual-level effects of transformational leadership on followers. In: The Journal of applied psychology 95 (6), S. 1134–1144. West, M. (2000): Reflexivity, revolution, and innovation in work teams. In: Beyerlein, M. (Hg.): Product development teams. Stamford, Conn.: JAI Press (Advances in interdisciplinary studies of work teams, 5). West, M.; Farr, J. (Hg.) (1990): Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies. Oxford, England: John Wiley & Sons. West, M.; Farr, J. (1990): Innovation at work. In: M. West und J. Farr (Hg.): Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies. Oxford, England: John Wiley & Sons. West, M.. (1990): The social psychology of innovation in groups. In: M. West und J. Farr (Hg.): Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies. Oxford, England: John Wiley & Sons, S. 309–333. West, M.. (Hg.) (1996): Hand book of work group psychology. Chichester: Wiley. West, M. (1996): Reflexivity and work group effectiveness: A conceptual integration. In: West, A. (Hg.): Handbook of work group psychology. Chichester: Wiley. West, M. (2002): Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. In: Applied Psychology 51 (3), S. 355–387. West, M.; Anderson, Neil R. (1996): Innovation in top management teams. In: Journal of Applied Psychology 81 (6), S. 680–693. Williams, L. J.; Anderson, S. E. (1991): Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role Behaviors. In: Journal of Management 17 (3), S. 601–617. Anhang 4: Quellenverzeichnis zum Prüfraster der Studien 317 Yang, B.; Watkins, K. E.; Marsick, V. J. (2004): The construct of the learning organization: Dimensions, measurement, and validation. In: Human Resource Development Quarterly 15 (1), S. 31–55. Young, L. M. (1994): Managing creative people. In: Journal of Creative Behavior 28, S. 16–20. Zhang, X.; Bartol, K. M. (2010): Linking Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, and Creative Process Engagement. In: Academy of Management Journal 53 (1), S. 107–128. Zhou, J.; George, J. M. (2001): When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice. In: Academy of Management Journal 44 (4), S. 682–696. Zollo, M.; Winter, S. G. (2002): Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities. In: Organization Science 13 (3), S. 339–351. Anhang 318

Chapter Preview

References

Abstract

In this book, Sonja Sälzle shows how learning and aptitude development among employees proceed in organisations and which factors have to be considered in this regard on an individual, a team-based and an organisational level. In her systematic review, she shows that transformational leaders can bolster the expertise of employees by enabling individual and organisational learning, implementing empowerment, supporting creativity and innovation, and creating a team and corporate culture that fosters learning.

Zusammenfassung

Sonja Sälzle stellt dar, wie Lernen und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden in Unternehmen stattfindet und welche Faktoren auf individueller-, Team- und organisationaler Ebene hierbei zu berücksichtigen sind.

Auf Basis eines systematischen Reviews zeigt sie, dass transformationale Führungskräfte über die Ermöglichung individuellen und organisationalen Lernens, der Umsetzung von Empowerment, der Förderung von Kreativität und Innovation sowie einer lernförderlichen Team- und Unternehmenskultur die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden fördern und stärken können.