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9 Implikationen in:

Sonja Sälzle

Lebenslanges Lernen in Organisationen, page 197 - 208

Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4501-5, ISBN online: 978-3-8288-7536-4, https://doi.org/10.5771/9783828875364-197

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Pädagogik, vol. 51

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Implikationen In der vorliegenden Forschungsarbeit wurde ausführlich auf Lernen und Kompetenzentwicklung in Organisationen eingegangen. Kompetenzentwicklung erfolgt idealerweise aus einem Lernprozess, ist aber keine automatische Folge. Durch Lernen können neues Wissen, Qualifikationen und Fertigkeiten erlangt werden. In der Anwendung des Gelernten in konkreten Situationen wird sichtbar, inwiefern Kompetenzentwicklung stattfindet. Die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden wird offensichtlich, wenn die Beschäftigten in der Lage sind, in neuen, zukunftsoffenen Situationen eigenständig Lösungen bzw. Lösungswege zu erarbeiten und umzusetzen. In diesem Kapitel werden Schlussfolgerungen aus der Zusammenführung der Erkenntnisse aus dem theoretischen Hintergrund und dem systematischen Review gezogen und diskutiert. Die Darstellung wird in drei Ausrichtungen strukturiert. Zuerst werden Implikationen für den transformationalen Führungsdiskurs diskutiert, dann solche auf der praktischen Ebene für die Funktion der Personalentwicklung und daran anschließend theoretische Folgerungen für die Erwachsenenbildung. Ich werde aufzeigen, dass Kompetenzentwicklung eine Bedingung für organisationales Lernen, Kreativität und Innovation in Organisationen darstellt und sowohl die individuelle als auch die Team- und Organisationsebene einbezogen werden sollte. Erkenntnisgewinn für den transformationalen Führungsdiskurs Im Folgenden werden Ergebnisse im Kontext des transformationalen Führungsdiskurses diskutiert und mögliche Ansatzpunkte für weitere empirische Untersuchungen formuliert. Kompetenzentwicklung bildet ein Randthema Auf der Grundlage des systematischen Reviews wird deutlich, dass sich bisher kaum Studien explizit mit dem Zusammenhang von TF und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden beschäftigen. Von 699 potentiellen Publikationen untersuchen lediglich 63 Studien Kompetenzentwicklung (Kapitel 7). In diesen 63 Studien des Reviews wird Kompetenzentwicklung in sieben Studien explizit und in 56 Studien jeweils nur in Kombination mit anderen organisationalen Variablen untersucht. Es fehlen einschlägige Studien zu TF und der Variablen Kompetenzentwicklung. Der Suchalgorithmus beinhaltete Lernen und Kompetenzentwicklung. Es besteht somit eine Forschungslücke im Hinblick auf den Zusammenhang von TF und Kompetenzentwick- 9 9.1 9.1.1 197 lung. Es zeigt sich, dass sowohl Lernen als auch Kompetenzentwicklung innerhalb von TF ein Randthema bildet. Der Diskurs des Lebenslangen Lernens und die damit verbundene Mitarbeiterentwicklung erscheinen kaum im Kontext dieser Studien. Somit wird das erste Zwischenfazit aus Teil I (Kapitel 6), dass im Rahmen von TF evidenzbasierte Erkenntnisse zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden vorliegen, nur teilweise bestätigt. Die geringe Studienanzahl erscheint zunächst überraschend, da einerseits seit den 1980er Jahren der bildungspolitische Diskurs des Lebenslangen Lernens auf nationaler wie auf internationaler Ebene intensiv geführt wird. Andererseits zielt der Diskurs zunächst auf eine Veränderung auf gesellschaftlicher Ebene ab mit direkten Auswirkungen auf das Individuum und die Arbeitswelt als Ganzes. Diesen Diskurs gilt es zu konkretisieren und in den Organisationen umzusetzen. Lernen, Weiterbildung und nun auch Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden sind noch nicht in allen Organisationen als feste Unternehmensziele verankert, sondern gehören ggf. immer noch zu den Nice-to-have-Zielen, die bei schwieriger Unternehmenslage oder Dominanz der betriebswirtschaftlichen Sichtweise an Priorität verlieren. Die Verbindung zwischen dem transformationalen Führungsdiskurs und dem Kompetenzentwicklungsdiskurs ist noch wenig sichtbar. Eine plausible Erklärung könnte lauten, dass in dem Review mehrheitlich internationale Studien behandelt wurden und ggf. international das Thema Kompetenz eine weniger bedeutende Rolle als im deutschsprachigen Raum spielt und eher relevante Variablen aus angloamerikanischen Konzepten wie Empowerment (Spreitzer 1995) oder Kreativität und Innovation (Amabile 1988) als Variablen untersucht wurden. Relevanz von Kompetenzentwicklung verstärken Das Review stellt eine Rückschau der Publikationsjahre 2007 bis 2018 dar. Zehn Studien wurden im Zeitraum von 2007 bis 2010 veröffentlicht, 20 Studien von 2011 bis 2014 und bereits 33 Studien von 2015 bis 2018. Ein deutlicher Anstieg der Studienanzahl ist zu verzeichnen. Die Stei-gerung lässt sich auch inhaltlich begründen. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Projekten, notwendiger Spezialisierungen und teilweiser Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen nimmt das Angewiesen sein der Führungskräfte auf ihre Mitarbeitenden zu. Sie benötigen Beschäftigte mit entsprechendem Wissen und Können in den unterschiedlichen Teilbereichen. Permanent zeigen sich neue Entwicklungen, die wiederum die Erweiterung der Kompetenzen erforderlich machen. Die Reviewergebnisse illustrieren, dass die Kompetenzentwicklung einen wichtigen Teilaspekt bei Kreativität und Innovationen in Organisationen bildet. Anhand der Studienergebnisse kann gezeigt werden, dass Kompetenzentwicklung sich direkt auf den Innovationsoutput positiv auswirkt. Für Organisationen ist es daher relevant, Mitarbeiterentwicklung stärker zu fokussieren. Die Verbindung zwischen Kompetenzentwicklung und Steigerung von Innovationen und Kreativität wird durch diese Forschungsarbeit herausgestellt. Die Schlussfolgerung lautet, dass Kompetenzförderung von Mitarbeitenden noch intensiver im Führungsdiskurs platziert werden kann. 9 Implikationen 198 Dafür können auch die Argumente hilfreich sein, die im Teilkapitel 9.2 für die Personalentwicklung diskutiert werden. Perspektive der Mitarbeitenden bleibt ungenutzt Die Studien beschäftigen sich mit denjenigen Handlungsformen transformationaler Führungskräfte, die Leistung, Verbesserungen, organisationales Lernen und Innovationen entstehen lassen. Dabei kommt die Perspektive der Mitarbeitenden in den Studien zu kurz: Was bewirkt TF bei Mitarbeitenden aus deren Sicht? In den Studien wurden Mitarbeitende zwar einbezogen, mehrheitlich aber um das Verhalten der Führungskraft zu bewerten und nicht die eigene Weiterentwicklung. Eine solche Einschätzung und Bewertung der eigenen Entwicklung und des eigenen Verhaltens könnte zu wichtigen Erkenntnissen für die Kompetenzförderung führen, da Mitarbeitende Auskunft geben können, welche Faktoren ihre Kompetenzentwicklung unterstützen und welchen Einfluss die Führungskraft dabei hat. Bei den untersuchten Studien wird dieser Aspekt verkürzt bzw. gar nicht in den Blick genommen. Auch die untersuchten Mediatoren und Moderatoren beziehen sich auf die Wirkrichtung von Führungskräften auf Mitarbeitende. In den Studien sind Mitarbeitende als Teil der Wirkungskette von Führung auf Innovationen kaum aufgenommen worden. Der Fokus der Studien lenkt den Blick auf die Wirkung von Führungsverhalten statt auf das Verhalten von Mitarbeitenden. Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden bei anderen Führungsansätzen Der Führungsansatz der TF gehört zu den führungszentrierten Führungskonzepten. In den Studien des Reviews steht das Verhalten der Führungskraft, um bestimmte unternehmerische Ziele zu erreichen, im Vordergrund. Für weitere Forschungen ist zu untersuchen, ob bei mitarbeiterzentrierten Führungsansätzen wie Empowering Leadership/ermächtigende Führung (Kearney 2017), Servant Leadership/dienende Führung (Andersen 2018; van Dierendonck 2011), Ambidextrous Leadership/beidhändige Führung (Rosing et al. 2011) oder Shared Leadership/geteilte Führung (Pearce et al. 2008) im Vergleich zu TF die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden mehr im Vordergrund steht und dadurch ein größerer Erkenntnisgewinn für Kompetenzförderung von Mitarbeitenden möglich wäre. Die Studien des Reviews geben kaum Aufschluss darüber, wie sich der Prozess der Verhaltensveränderung – der Transformation – hin zu mehr Leistung bzw. außergewöhnlicher Leistung tatsächlich vollzieht. Lediglich die Variable Empowerment, die sowohl als Mediator als auch als abhängige Variable untersucht wurde, liefert Hinweise, dass sich im Selbstkonzept, in der individuellen Verhaltensweise der Mitarbeitenden etwas ändert. Diese Ergebnisse stützen die Schlussfolgerung, dass über die Mitarbeiterperspektive weitere Zusammenhänge zur Kompetenzentwicklung untersucht werden können. Der Diskurs der TF sollte um die Mitarbeiterperspektive ergänzt werden, ebenso wie um eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Prozess der Verhaltenstransfor- 9.1.2 9.1 Erkenntnisgewinn für den transformationalen Führungsdiskurs 199 mation. Aspekte aus der Erwachsenenbildung könnten den Diskurs bereichern, indem nach Lernanlässen oder Anlässen für Veränderung gefragt wird. Denn Entwicklung bedarf emotional verankerter Lernauslöser. Das können veränderte Rahmenbedingungen in Organisationen mit unmittelbaren Auswirkungen auf Stellenprofile und Arbeitsplätze oder die Übernahme neuer Aufgaben ebenso wie Erfahrungen des Scheiterns u. Ä. sein. Für die Lernkultur und insbesondere für emotionsaktivierende Lernprozesse übernehmen die Führungskräfte eine wichtige Rolle. Um den Aspekt der Emotionalisierung umzusetzen, können sich die Vorgesetzten an transformationalen Führungsdimensionen orientieren: Die Führungskraft zeigt den Mitarbeitenden Visionen auf, übernimmt Vorbildfunktion und fördert das selbstständige Denken und Handeln der Beschäftigten. Die Mitarbeitenden werden dadurch idealerweise auch auf der emotionalen Ebene von der Führungskraft erreicht. Die Frage nach den Lernauslösern von Mitarbeitenden könnte im Rahmen der transformationale Führungsdimension der Förderung des selbständigen Denkens und Handelns konkretisiert werden. Implikationen für die Personalentwicklung Es werden Schlussfolgerungen für Personal- und Führungskräfteentwicklung aufgezeigt. Ich lege dar, wie Kompetenzförderung von Mitarbeitenden platziert und verstärkt werden kann und welche Rollen Führungskräfte und Personalentwicklung übernehmen. Kompetenzentwicklung und Innovationsprozesse gehören zusammen Personalentwicklung sollte das Ziel verfolgen, alle Kompetenzentwicklungsaktivitäten in der Organisation im ersten Schritt transparent zu machen und im zweiten Schritt zusammenzuführen. Das Ziel muss eine Bündelung sein, um die Prozesse und Zusammenhänge der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden offenzulegen. Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden findet weniger in formalisierten betrieblichen Weiterbildungsangeboten als vielmehr im informellen Arbeitskontext, in herausfordernden Projekten und neuen Aufgabenstellungen statt. Durch die Zusammenführung aller Aktivitäten, die Kompetenzentwicklung befördern, können im nächsten Schritt Wirkungen auf organisationales Lernen, auf Kreativität und Innovationen in Organisationen identifiziert werden. Das Review zeigt, dass die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden als Element oder flankierendes Resultat in den Zusammenhängen des organisationalen Lernens, des Empowerments sowie im Rahmen von Kreativität und Innovation stattfindet. Die Ergebnisse aus dem systematischen Review stützen die Darstellung, dass Kompetenzentwicklung in vielen unterschiedlichen Lernformen und auf unterschiedlichen Organisationsebenen und Prozessen verläuft. Diese Prozesse zielen insbesondere auf Veränderungen in der Organisation auf Basis 9.2 9.2.1 9 Implikationen 200 entsprechender Projekte und Aufgabenstellungen ab und weniger auf individuelle Mitarbeiterentwicklung. Im theoretischen Teil wird bereits ein umfassendes Verständnis von Personalentwicklung ausgeführt und neben den Lernformen des formalen, non-formalen und informellen Lernens auch die diversen Organisationsebenen sowie lernförderlichen Einflussfaktoren dargestellt. Neben dem (non-)formalen Lernen liegt in den informellen Lernprozessen des nicht intentionalen Lernens, des reflexiven Lernens und des Erfahrungslernens bedeutsames Potenzial. Wie in Abschnitt 3.4.3 dargestellt legt das dominierende Verständnis von Personalentwicklung den Fokus auf Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung. Aufgrund der divergierenden Selbstverständnisse in den Human Resources Abteilungen finden sich je nach Organisation unterschiedliche Herangehensweisen. Informelles Lernen, Lernen am Arbeitsplatz, das unabhängig von den formalisierten Weiterentwicklungspfaden in Organisationen stattfindet, wird z. T. zu nachlässig betrachtet. Arbeitsplatznahes oder -integriertes Lernen wird dann lediglich als Teilaspekt im Rahmen der Einarbeitung in neue Aufgaben oder als spezifisches Thema der Betriebspädagogik behandelt. Arbeitsnahe Lernaspekte werden ansonsten weitgehend lernförderlicher Arbeitsgestaltung oder lernförderlichen Strukturen subsumiert. Im Betrieb finden Projekte des organisationalen Lernens ebenfalls parallel und oft ohne Verknüpfung mit sonstigen Lernprozessen statt. Angesichts der diversen disziplinären Herangehensweisen in der Personalentwicklung ist ein ganzheitliches Verständnis von Personalentwicklung notwendig, um eine Zersplitterung und somit eine mangelnde Sichtbarkeit von Kompetenzentwicklung zu vermeiden. Dieser Ansatz wird von mir bereits im Theorieteil favorisiert. So wie im Verständnis der Erwachsenenbildung der Lernende den Ausgangspunkt bildet, hilft dieses Verständnis auch in der Personalentwicklung. Personalentwicklung kann unterschiedliche Disziplinen zusammenführen und bündeln. Nur durch eine Zusammenführung kann die Relevanz einer Kompetenzförderung von Mitarbeitenden verdeutlicht werden. Diese Bündelung umfasst neben den expliziten auch die impliziten, verdeckten Kompetenzentwicklungsprozesse, wie sie in den untersuchten Studien sowohl bei den individuellen Entwicklungsprozessen als auch auf Team- und Organisationsebene anschaulich wurden. Kompetenzentwicklung als Bedingung für Innovationen Personalentwicklung muss in der Organisation sicherstellen, dass sie nicht für andere Organisationsziele instrumentalisiert wird. Insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Denkweise des Personalmanagements stehen Dokumentation, Statistik und Messbarkeit von Mitarbeiterentwicklung im Vordergrund entsprechender Reportings. Hier bedarf es einer klaren Abgrenzung gegenüber einem verkürzten Verständnis aus Sicht des Bildungscontrollings, das nur die messbaren, formalisierten Weiterbildungsaktivitäten integriert und auswertet. Lässt sich die Personalentwicklung darauf ein, vergibt sie die Chance, Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden als Querschnittsthema zu deklarieren, das andere Reporting-Zahlen, wie Innovationen usw., verbessern kann, 9.2 Implikationen für die Personalentwicklung 201 und wird auf die Quantifizierung von Seminarteilnahmen begrenzt werden. Die Mehrheit der Geschäftsleitungen verwendet zur Steuerung der Organisation ein Managementsystem mit relevanten Unternehmenskennzahlen. Diese Steuerungsgrößen, z. B. im Rahmen der Balanced Scorecard, umfassen neben Zahlen aus den Bereichen Prozesse, Kunden und Finanzen auch Zahlen zum Bereich Mitarbeitende. Meist werden dabei Kenngrößen wie Mitarbeiterfluktuation, Krankheitsquote oder Arbeitszufriedenheit dokumentiert (Schreyögg 2012, S. 141 f.). Eine jenseits formalisierter Weiterbildungsmaßnahmen etablierte Messgröße fehlt bisher. Die Personalentwicklung kann sich positionieren, indem sie über die Bündelung aller Lern- und Entwicklungsaktivitäten ein anderes Controlling für Kompetenzförderung in Organisationen vorschlägt. Die Entwicklung von Mitarbeitenden in Organisationen bildet einen zentralen Einflussfaktor hinsichtlich Leistung, Kreativität und Innovation, der seitens der Personalentwicklung transparenter dargestellt werden sollte. Dafür bedarf es einer Personalentwicklung, die den Schwerpunkt auf die Kompetenzentwicklung, d. h. auf die Anwendung von Gelerntem legt und sich somit von bestimmten formalen Zuordnungen von Lernen löst und die Performanz in den Mittelpunkt stellt. Als Erkenntnis des systematischen Reviews wird deutlich, dass Kompetenzentwicklung viel weiter gefasst stattfindet, aber eine entsprechende Deklarierung fehlt. Personalentwicklung muss aufzeigen, dass Mitarbeitende und deren Kompetenzentwicklungen bedeutsam sind, und darlegen, wo diese im Betrieb stattfinden. Durch die Förderung individuellen und organisationalen Lernens entstehen Impulse zur Leistungsverbesserung in Unternehmen, sodass das Thema Kompetenzentwicklung in Organisationen zusätzlich an Bedeutung gewinnt. Die Personalentwicklung sollte postulieren, dass Kompetenzentwicklung eine Gelingensbedingung bei der Umsetzung von organisationalem Lernen, Empowerment sowie Innovations- und Veränderungsprozessen in Organisationen darstellt. In der Konsequenz erlaubt die Bündelung aller Kompetenzentwicklungsaktivitäten durch die Personalentwicklung einen direkten Wirkungsbezug auf wirtschaftliche Kennzahlen. Führungskräfte werden zu Kompetenzförderern Die Personalentwicklung übernimmt die Rolle, Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden in der Organisation gebündelt darzustellen und die Beteiligten, d. h. die Geschäftsführung, die Führungskräfte und die Mitarbeitenden zu unterstützen. Die Personalentwicklung muss in Anbetracht der Kaskadenwirkung zunächst die Führungskräfteentwicklung und dann die Entwicklung der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung im Fokus haben. Sie organisiert und begleitet entsprechende Führungskräfteentwicklung, damit alle Möglichkeiten der Organisation, vom Arbeitsplatz bis zum Seminar, optimal genutzt werden. Rollenverteilung von Personalentwicklung und Führungskräften Das Verhältnis der Personalentwicklung und der Führungskräfte wird durch die Reviewergebnisse und die theoretischen Ausführungen ähnlich beschrieben: Führungskräfte 9.2.2 9 Implikationen 202 nehmen aufgrund ihrer Vorgesetztenfunktion direkten Einfluss auf die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden und können sich nicht auf die Funktion des passiven Budgetverwalters von Weiterbildung zurückziehen. Vielmehr übernehmen transformationale Führungskräfte einen aktiven Part in der Mitarbeiterentwicklung. Sicherlich verbleibt die Verantwortung für die eigene Entwicklung bei den Beschäftigten. TF fordert von den Führungskräften nicht nur Visionen und Vorbildwirkung, sondern konkrete Maßnahmen im Hinblick auf Mitarbeiterentwicklung. In dem Review wird der positive Einfluss von TF auf Kompetenzentwicklung bestätigt: 55 von 63 Studien zeigen einen positiven Zusammenhang. Die Reviewergebnisse bestätigen die zentrale Rolle der Führungskräfte in der Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden. Im Umkehrschluss können Führungskräfte auch hemmend auf den Kompetenzentwicklungsprozess von Mitarbeitenden wirken. Im theoretischen Teil wurde ausgeführt, dass sich die Rolle des Lehrenden verändert – weg von der Wissensvermittlung hin zur Lernbegleitung (Abschnitt 4.2.6). Lernende werden unterstützt, selbstgesteuert Problemlöseprozesse zu bewältigen und bekommen Hilfestellung bei der Reflexion ihrer Erfahrungen. Begleitung Lernender auf individueller Ebene bedeutet, Erfahrungen und Experimentieren zuzulassen, ohne vorab Lösungen aufzuzeigen. In der Zusammenfassung des theoretischen Teils wurde als weiteres Zwischenfazit formuliert, dass Führungskräfte für die Kompetenzförderung von Mitarbeitenden Zuständigkeiten an diese abgeben sowie neue Rollen der Lernbegleitung übernehmen und lernförderliche Arbeitsgestaltung umsetzen müssen. Dieses Zwischenfazit wird durch die Studien bestätigt und führt zu einer weiteren Schlussfolgerung, die im folgenden Abschnitt ausgeführt werden soll. Sensibilisierung der Führungskräfte für ihre eigene Rolle als Lernende Die Aufgaben von Führungskräften bei der Weiterbildung und Entwicklung von Mitarbeitenden verändern sich. Wenn Führungskräfte die Rolle als Lernbegleiter und Kompetenzförderer von Mitarbeitenden übernehmen sollen, benötigen sie auch entsprechendes Wissen, Handlungsstrategien und reflexive Handlungskompetenz. Die Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, Führungskräfteentwicklung oder Trainingsprogramme so anzulegen, dass Kompetenzförderung und Entwicklung verankert werden. Führungskräfteentwicklung muss Kompetenzentwicklung der Führungskräfte beinhalten. Auf Basis der Erkenntnisse des Reviews und der theoretischen Ausführungen können drei Schlussfolgerungen für die Führungskräfteentwicklung gezogen werden: (1) Führungskräfte müssen für ihre eigene Rolle als Lernende sensibilisiert werden. (2) Führungskräfte müssen sich mit Kontextfaktoren und Führungsstilen auseinandersetzen. (3) Führungskräfte müssen für die Ermöglichung einer Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen. Führungskräfteentwicklung muss eine konkrete Auseinandersetzung mit dem Thema Lernen in der Organisation beinhalten. Es bedarf einer Herausarbeitung der Unter- 9.2 Implikationen für die Personalentwicklung 203 scheidungen und Überschneidungen individuellen und organisationalen Lernens. Weiterhin sollten die verschiedenen Lernformen wie intentionales und nicht intentionales Lernen und die drei Lernebenen Individuum, Team und Organisation bekannt sein. Eine Begleitung der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden durch Führungskräfte hat die Auseinandersetzung mit dem eigenen Lernen als Ausgangspunkt. Wie in Teilkapitel 2.2 dargestellt können individuelle Lernerfahrungen sehr unterschiedlich ausfallen. Führungskräfte benötigen Offenheit, um sich auf die Lernbiografien ihrer Mitarbeitenden einzulassen. Die Vorgesetzten sind bei der Kompetenzentwicklung auf unterschiedlichen Ebenen gefordert: Sie sind selbst Lernende als Teil der Organisation auf der Ebene des organisationalen Lernens und sollen in der Beziehung mit ihren Mitarbeitenden Lernprozesse in Gang setzen und begleiten. Entwicklungsprozesse bei Mitarbeitenden können besser begleitet werden, wenn Führungskräfte selbst über die in Teilkapitel 3.3 beschriebene reflexive Handlungskompetenz und das nötige Fachwissen zu Lernprozessen in Organisationen verfügen. Weiterhin gilt es, die in Teilabschnitt 8.2.1.4 beschriebenen Auswirkungen individuell orientierter bzw. teamorientierter (transformationaler) Führung zu berücksichtigen. In den Studienergebnissen zeigt sich, dass individuelle Förderung zwar positive Auswirkungen auf die Kompetenzentwicklung Einzelner hat, sich aber hemmend auf Teaminnovation auswirken kann, da der Gruppenaspekt vernachlässigt wird. Durch die Gegen- überstellung von individuell- und teamorientierter Führung können Vorgesetzte reflektieren, wie sie idealerweise führen wollen. Die Reflexion kann weitere Themen beinhalten, z. B.: Wie verläuft Kompetenzentwicklung bei Erwachsenen? Was ist erlernbar? Wie äußern sich Lernhemmnisse? Was beeinflusst Handlungskompetenz? Welcher Zusammenhang besteht zwischen können, wollen und dürfen? Ziel ist, dass die Führungskraft die Perspektive von Mitarbeitenden nachvollziehen kann. Sensibilisierung der Führungskräfte auf Kontextfaktoren und Führungsansätze In dem Review werden neben den direkten Zusammenhängen von TF und Kompetenzentwicklung über die untersuchten Mediatoren und Moderatoren und zudem Erkenntnisse zum Einfluss von Organisationskultur und -klima deutlich. Neben dem direkten Führen bildet das indirekte Führen über Organisationskultur und -klima für die Kompetenzentwicklung den ergänzenden Part. In der Führungskräfteentwicklung ist eine Auseinandersetzung mit relevanten Einflussfaktoren, wie z. B. organisationales Klima, Arbeitsumfeld oder Wissensaustausch notwendig. Passen Strukturen, Rahmenbedingungen, Abläufe sowie Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu den gesteckten Zielen? Neben den Kontextfaktoren auf Organisationsebene wurden in den Studien auch Variablen auf der individuellen Ebene untersucht, die die personalen Ressourcen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden umfassen. Die Ergebnisse korrespondieren mit den direkten Dimensionen von TF, der individuellen Behandlung. Mitarbeitende reagieren unterschiedlich und bringen verschiedene persönliche und fachliche Kompetenzen sowie Erfahrungen mit. Die persönliche Ebene zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden wird durch die Faktoren beeinflusst. Ein Teammitglied mit einem ausgeprägt positiven Selbstkonzept wird schneller 9 Implikationen 204 eine neue Aufgabe übernehmen als eine ängstliche Person. Führungskräfte müssen bei der individuellen Förderung und Unterstützung nicht nur differenzierte Maßnahmen vorsehen, sondern auch individuelle Persönlichkeitsmerkmale einbeziehen. Es bedarf der Sensibilisierung der Führungskräfte in der Führungskräfteentwicklung für diese individuellen Kontextfaktoren ihrer Mitarbeitenden, die das Verhältnis von transformationalem Führungsverhalten und Kompetenzentwicklung beeinflussen. Die Reviewergebnisse zeigen ferner Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung sowie innerhalb der Dimensionen transformationaler Führung, demzufolge je nach Akzentuierung andere Wirkungen erzielt werden können. Eisenbeiß stellt beispielsweise in ihren Studien dar, dass sich der positive Zusammenhang zwischen TF und Kreativität der Mitarbeitenden auch durch die Abhängigkeit der Mitarbeitenden von der Führungskraft verringern kann. Insgesamt bleibt der Zusammenhang in den Studien allerdings positiv (Eisenbeiß 2008; Eisenbeiß und Boerner 2013). Ein Programm zur Führungskräfteentwicklung sollte bei Führungskräften daher neben der Reflexion der eigenen Rolle auch eine Auseinandersetzung mit Führungsansätzen und deren Auswirkungen nach sich ziehen. Erkenntnisgewinn für die Erwachsenenbildung Ebenenübergreifendes Lernens in Organisationen darstellen Die Ausdehnung des Lernens in zeitlicher, räumlicher und inhaltlicher Dimension wurde im theoretischen Teil dargestellt. Ich habe gezeigt, dass neben dem individualisierten Blickwinkel auf Lernen das organisationale Lernen ebenso wie die lernförderliche Arbeitsgestaltung, d. h. die Lernumgebung im Kontext von Organisationen, ebenfalls zentrale Aspekte von Lernen beinhalten. Darüber hinaus nehmen weitere Akteure wie Geschäftsleitung, Führungskräfte sowie die Funktion der Personal- und Organisationsentwicklung auf den Verlauf von Lernprozessen bei Mitarbeitenden Einfluss. Wird Lernen lediglich im engeren Sinne betrachtet, ergibt das systematische Review wenig Erkenntnisgewinn, da sich nur sieben Studien explizit mit dem individuellen Lernen befassen. In den Reviewergebnissen werden die Entgrenzung des Lernens und die Notwendigkeit eines ausgedehnten Lernbegriffs deutlich. Die Studienergebnisse bestätigen zum einen die räumliche und inhaltliche Ausdehnung des Lernens, zum anderen zeigen sie die Ausdehnung in der Auffächerung der Kompetenzentwicklung innerhalb von anderen unternehmensrelevanten Prozesse, wie organisationales Lernen, Empowerment, Kreativität und Innovation. In den genannten Prozessen findet Kompetenzentwicklung statt, wird aber nicht explizit aufgenommen und analysiert. Durch das Review wird deutlich, dass gerade im Kontext von Führung und Organisationen ein umfassender Lernbegriff mit den oben genannten Bereichen herangezogen werden sollte. Dann können evidenzbasierte Aussagen zu Kompetenzentwicklung getroffen werden. Aus den Review-ergebnissen lässt sich weiterhin schluss- 9.3 9.3.1 9.3 Erkenntnisgewinn für die Erwachsenenbildung 205 folgern, dass Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden auf allen drei Organisationsebenen stattfindet, der individuellen, der Team- und der organisationalen Ebene. Die Kompetenzentwicklung ist in den Studien auf der individuellen Ebene mit der Beziehung und Unterstützung der Führungskraft verbunden, auf der Teamebene mit Teamklima und Teamunterstützung, auf der Organisationsebene mit der Organisationskultur und den organisationalen Rahmenbedingungen. Das Review veranschaulicht den wechselseitigen Einfluss der Organisationsebenen auf die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden. Hier könnte die Verknüpfung des theoretischen Diskurses insbesondere mit der Organisationspädagogik, die wiederum einen organisationalen Blickwinkel auf die Lernprozesse verfolgt, aufschlussreich sein. Die Ausdehnung des Lernens sollte im Kontext von Organisationen daher um die ebenenübergreifende Dimension von individuellen, Team- und Organisations-Aspekten ergänzt werden. Empowerment-Konzept aus erwachsenenpädagogischer Perspektive ergänzen Die Studien werden in dem Review nach den vier Kategorien individuelles Lernen, organisationalen Lernen, Empowerment sowie Kreativität und Innovation ausgewertet. Empowerment erscheint in dem Review als etabliertes, einheitliches Konzept. Elf Studien beziehen sich auf das Konzept des psychologischen Empowerments nach Spreitzer (Spreitzer 1995). Das Konzept des Empowerments ist weniger in der Erwachsenenbildung, sondern als Managementkonzept im Bereich Führung sowie als sozialpsychologisches Konzept und in gesellschaftlich-politischen Traditionen der Sozialen Arbeit angesiedelt. Im theoretischen Teil wurde Empowerment nur beim Aspekt der Partizipation im Abschnitt lernförderliche Strukturen als mögliches Management- oder Führungskonzept angeführt, unter dem die Möglichkeit einer größeren Verantwortungsübernahme verstanden wird (Abschnitt 3.3.3). Das Konzept des psychologischen Empowerments (Spreitzer 1995), auf das sich die Studien des Reviews beziehen, besteht aus den vier Aspekten Bedeutung der Arbeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Die Verbindung zur Kompetenzentwicklung liegt in dem Aspekt Kompetenz. Kompetenz nicht in den Kontext von Lernen und Problemlösen gesetzt, sondern in den Kontext des Selbstkonzepts, d. h. der Stärkung des eigenen Selbstvertrauens und der individuellen Überzeugung, dass Aufgaben bewältigt werden können. Mitarbeitende fühlen sich selbst fähig, Arbeitsaufgaben auszuführen und zu bewältigen. Im Mittelpunkt des Aspektes der Kompetenz steht die Stärkung der Selbstwirksamkeit. Die Dimension Kompetenz im Empowerment-Konzept sollte aus erwachsenenpädagogischer Sicht um die tatsächliche Bewältigung der Situation – den Lern- und Entwicklungsprozess – erweitert werden und nicht auf den Aspekt der Selbstwirksamkeit beschränkt bleiben. Selbstwirksamkeit bildet die Voraussetzung für erfolgreiche Kompetenzentwicklungsprozesse. Darauf aufbauend bedarf es aber eines nächsten Schritts, der im Empowerment-Konzept nicht beschrieben ist: das tatsächli- 9.3.2 9 Implikationen 206 che selbstverantwortliche Handeln, die Fähigkeit, eine bestimmte Arbeitsaufgabe auch erfolgreich umzusetzen. Das erwachsenenpädagogische Verständnis von Kompetenzentwicklung sowie das Konzept des Empowerments zeigen weitere Verbindungspunkte. Die Empowerment-Aspekte Bedeutung der Arbeit, Selbstbestimmung und Einfluss sind anschlussfähig an das arbeitsbezogene Lernen und die lernförderliche Arbeitsgestaltung. Im Empowerment wird davon ausgegangen, dass zu einer erfolgreichen Zielumsetzung auch ein entsprechendes Maß an Selbstbestimmung, wie die Aufgabe erledigt wird, wichtig ist. Kompetenzentwicklung benötigt ebenfalls diese Selbstbestimmung im Sinne von Handlungsspielräumen, um neue Lösungen zu entwickeln. Weiterhin ist beiden Konzepten die Überzeugung gemeinsam, dass die Kompetenzentwicklung bzw. das Empowerment ohne eine motivationale und emotionale Verbindung nicht möglich sind. Aus der Sicht von Erpenbeck und Arnold ist eine veränderte Lernkultur nötig, die Ermöglichung, Selbstorganisation und Kompetenzorientierung beinhaltet (Erpenbeck und Arnold 2014). Einer veränderten Lernkultur bedarf es auch nach dem psychologischen Empowerment, da nur dann die Übernahme von Aufgaben und Verantwortung sowie die Gewinnung von Einfluss seitens der Mitarbeitenden möglich sind. Das Empowerment-Konzept kann demnach als größerer Rahmen herangezogen werden, der Kompetenzentwicklung auf unterschiedlichen Ebenen einbezieht. Empowerment bezieht mit den Aspekten der Autonomie und des Mitspracherechts im Gegensatz zur Kompetenzentwicklung organisationale Rahmenbedingungen ein. Das Konzept ist insofern für die Erwachsenenbildung interessant, als neben einer individualisierten Betrachtungsweise die team- und organisationsbezogenen Aspekte integriert werden. Der Ansatz des Empowerments stellt darüber hinaus ein hilfreiches Instrument für Führungskräfte dar – zur Ermächtigung der Mitarbeitenden, zu ihrer Kompetenzentwicklung sowie zur Förderung von Innovations- und Kreativitätsprozessen in Organisationen. Statt isolierter Ansatzpunkte beinhaltet das Konzept des Empowerments einen umfassenden Handlungsansatz. Formalisierung von Kompetenzentwicklungsprozessen begrenzen Auf Grundlage der Ergebnisse aus den Studien schlussfolgere ich außerdem, dass Kompetenzentwicklungsprozesse insofern nicht notwendigerweise mit einer aufwändigen Erstellung von Kompetenzprofilen und Kompetenzrastern einhergehen müssen, als sie in realen Arbeitsprojekten verlaufen. Personalentwicklung sollte Reflexionsmöglichkeiten etablieren, damit arbeitsbezogenes Lernen kontinuierlich stattfinden kann. Meiner Meinung nach sollte kritisch diskutiert werden, ob formalisierte Planung und Messung von Kompetenz bzw. Kompetenzentwicklung anhand von Kompetenzmodellen den besten Weg weisen. Aus meiner Sicht liegt darin die Gefahr, wie mit Weiterbildungsplanung und Bildungscontrolling gesehen, dass Prozesse zu abstrakt, zu bürokratisch und zu weit weg von den Führungskräften und Mitarbeitenden ablaufen. Die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden bedarf Handlungsorientierung und Lernhandeln. Kompetenzentwicklung benötigt keine gesonderten, von 9.3.3 9.3 Erkenntnisgewinn für die Erwachsenenbildung 207 Personalentwicklung oder Führungskräften konzipierten Lerneinheiten oder Lernprojekte, sondern reale Projekte als Lernauslöser und Reflexionsgegenstand. Sicherlich ist wichtig, dass die Führungskraft mit Mitarbeitenden bespricht, welche Kompetenzen weiterentwickelt werden sollen. Dafür kann ein allgemeines Kompetenzraster als Orientierungsrahmen verwendet werden. Die aufwändige Darstellung von Kompetenzprofilen seitens Personalentwicklung oder externer Berater für Organisationen sollte aus erwachsenenpädagogischer Sicht diskutiert werden. Kompetenzentwicklung beinhaltet erfahrungsbasiertes Lernen. Der darin enthaltene Aspekt der Reflexivität ist nicht neu und wurde im theoretischen Teil ausführlich erläutert. Statt Kompetenzrastern könnten alternativ informelle Lernprozesse reflexiv gestaltet werden, um sicherzustellen, dass Kompetenzerweiterung besprochen und dokumentiert wird. Die Reviewergebnisse bestätigen zusätzlich, dass Kompetenzentwicklung mehrheitlich in Verbindung mit anderen Handlungsprämissen und -zielen stattfindet und Reflexivität somit immer wieder eine Metaebene benötigt. Eine weitere Theorieentwicklung in der Erwachsenenbildung könnte sich mit dieser Metaebene der Kompetenzentwicklung auseinandersetzen. Wie kann die Reflexionskultur in Organisationen gestärkt werden und wie können dafür geeignete Formen geschaffen werden. Dies führt zurück zum theoretischen Ausgangspunkt der Forschungsarbeit – zu Dewey, der die Entwicklung neuer Handlungsmuster über experience beschreibt. Aus Mitarbeitendensicht wird ein lediglich einfaches Kompetenzmodell oder vielmehr kontinuierliche Herausforderungen und niederschwellige Reflexionsmöglichkeiten benötigt, um festzustellen, welche Kompetenzen weiterentwickelt worden sind. Die Erwachsenenbildung kann über Zugänge des biografischen Lernens prüfen, ob diese auch in Arbeitsprojekten implizit zu finden sind. Es wird sich nicht immer um große Brüche, Verunsicherungen, Entscheidungen handeln, sondern um kleinere experiences. Die Erwachsenenbildung sollte hinterfragen, inwiefern Erfahrungen von Mitarbeitenden besser genutzt werden können. Auch in beruflichen Arbeitsaufgaben kann growth in Deweys Sinne entstehen. Erwachsenenbildung kann somit in der Debatte um den Sinn der Arbeit, die Verwirklichung bei der Arbeit und Arbeitszufriedenheit einerseits sowie Innovations- und Wettbewerbsdruck von Organisationen andererseits einen Beitrag leisten, indem sie herausstellt, wie growth im Arbeitskontext gezielt gefördert werden kann, sodass sich Mitarbeitende und Organisation weiterentwickeln können. 9 Implikationen 208

Chapter Preview

References

Abstract

In this book, Sonja Sälzle shows how learning and aptitude development among employees proceed in organisations and which factors have to be considered in this regard on an individual, a team-based and an organisational level. In her systematic review, she shows that transformational leaders can bolster the expertise of employees by enabling individual and organisational learning, implementing empowerment, supporting creativity and innovation, and creating a team and corporate culture that fosters learning.

Zusammenfassung

Sonja Sälzle stellt dar, wie Lernen und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden in Unternehmen stattfindet und welche Faktoren auf individueller-, Team- und organisationaler Ebene hierbei zu berücksichtigen sind.

Auf Basis eines systematischen Reviews zeigt sie, dass transformationale Führungskräfte über die Ermöglichung individuellen und organisationalen Lernens, der Umsetzung von Empowerment, der Förderung von Kreativität und Innovation sowie einer lernförderlichen Team- und Unternehmenskultur die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden fördern und stärken können.