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5 Führung in:

Sonja Sälzle

Lebenslanges Lernen in Organisationen, page 101 - 120

Ein systematisches Review zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden im Kontext von transformationaler Führung

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4501-5, ISBN online: 978-3-8288-7536-4, https://doi.org/10.5771/9783828875364-101

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Pädagogik, vol. 51

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Führung Wie in den vorigen Kapiteln dargestellt, übernehmen Führungskräften im Rahmen der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden eine wichtige Rolle zu. Die Führungskraft erfüllt als direkter Ansprechpartner für die Mitarbeitenden im Arbeitsund auch im Lernprozess lernbegleitende und fördernde Funktionen. In diesem Kapitel werden die notwendigen Hintergründe zum Thema Führung und Führungskräfte dargestellt. Im Kontext von Kompetenzentwicklung wird der Ansatz der transformationalen Führung ausgewählt, ausgeführt und anhand der Führungskräfteentwicklung diskutiert. Führung und transformationale Führung Die Publikationen zum Thema Führung sind kaum zu überblicken. Es existieren zahlreiche Definitionen, Modelle und Theorien zu Führung aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen. Im Rahmen dieser Arbeit ist weniger das Thema Führung im Allgemeinen von Interesse, sondern der Fokus liegt auf der Führungskraft in ihrer Rolle mit ihren Funktionen und Einflussmöglichkeiten. Führung als zielbezogene Einflussnahme Im Rahmen dieser Forschungsarbeit wird Wunderers Definition von Führung übernommen, da sie sehr allgemein und breit gehalten ist und noch nicht auf einen bestimmten Führungsstil Bezug nimmt. Ähnliche Definitionen finden sich bei Rosenstiel und Yukl (Rosenstiel 2014, S. 3; Yukl 2013, S. 23). Führung wird als zielbezogene, intendierte Einflussnahme definiert: Führung wird verstanden als wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation. Mitarbeiterführung gestaltet die Einflussbeziehungen in führungsorganisatorisch differenzierten Rollen im Rahmen von Arbeitsverträgen. (Wunderer 2011, S. 4) Mittels Führung in diesem Sinne sollen bestimmte Werte umgesetzt sowie bestimmte Ziele und Ergebnisse erreicht werden. In der Betriebswirtschaft wird dies unter dem Begriff der Wertschöpfung, bezogen auf Gewinn, Leistungsqualität sowie Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit, zusammenfasst. Die Definition von Wunderer weist zudem zwei Führungsdimensionen aus: indirekt „mit einer strukturierten Arbeitssituation“ und direkt „in einer strukturierten Arbeitssituation“ (siehe Tabelle 5.1). 5 5.1 5.1.1 101 Indirekte und direkte Führung (Wunderer 2011, S. 12) Indirekte Führung nimmt strukturell-systemisch über die Kontextgestaltung Einfluss, d. h. über Rahmenbedingungen, Kultur, Strategie sowie Organisations- und qualitative Personalstrukturen. Direkte Führung hingegen wirkt personal-interaktiv, mittels wechselseitiger und ggf. individualisierter Kommunikation auf die Einzel- und Gruppenbeziehungen, d. h. vor allem über Wahrnehmung, Analyse, Reflexion von Situationen, Information und Kommunikation sowie die Identifikation von Bedürfnissen, Motivation und Unterstützung. Durch direkte Führung wird die strukturelle Führung auf der operativen Ebene dargestellt und umgesetzt (Wunderer 2011, S. 5 ff.). Kauffeld beschreibt dagegen personale Führung als Teil des Personalmanagements, das wiederum der Unternehmensführung zugeordnet werden kann (Kauffeld et al. 2019, S. 106). Becker definiert Personalführung als Teil von Unternehmensführung und differenziert Personalführung, ähnlich wie Wunderer, in strukturale und personale Führung (Becker 2013, S. 337). Führungskräfte als weisungsberechtige Personen Führungskräften werden von der Geschäfts- oder Unternehmensleitung bestimmte Funktionen und Aufgaben übertragen: „Führungskräfte sind ernannte, qualifizierte, weisungsberechtigte Personen, die eine bestimmte Position haben“ (Becker 2013, S. 338). In einem breiten Verständnis werden darunter sowohl Spezialisten in Stabstellen ohne Führungsverantwortung als auch Vorgesetzte mit Personalverantwortung gefasst (Becker 2013, S. 338f). Für diese Forschungsarbeit sind insbesondere die Führungskräfte mit Personalverantwortung relevant, da sie einen unmittelbaren Ansprechpartner für die Mitarbeitenden darstellen und über entsprechende Weisungsbefugnis verfügen. Tabelle 5.1: 5 Führung 102 Führungskonzepte Führungskonzepte zielen generell auf eine Beantwortung der Frage ab, welche Einflussfaktoren für den Führungserfolg relevant sind (Kauffeld et al. 2019, S. 108). Die Diskussion um die beste Führungstheorie dominiert weiterhin die Führungsforschung. Becker unterscheidet die Konzepte in eigenschaftstheoretische, verhaltenstheoretische, situative und neuere führungstheoretische Ansätze (Becker 2013, S. 347 ff.) Die eigenschaftstheoretischen Ansätze gehören zu den klassischen Führungstheorien, die davon ausgehen, dass der Führungserfolg abhängig von den (angeborenen) Eigenschaften der Führungskräfte ist. In der Führungsforschung wurde noch bis in die 1960er Jahre von eigenschaftsorientierten Ansätzen ausgegangen, d. h., es wurde nach angeborenen Merkmalen erfolgreicher Führungskräfte gesucht. Lewin formulierte dagegen bereits in den 1930er Jahren die ersten verhaltensorientierten Ansätze und ging davon aus, dass der Erfolg von Führungskräften zum einen von ihrem Verhalten und zum anderen vom Kontext abhängt (Lewin et al. 1939). Lewin unterschied die drei Führungsstile demokratisch, autoritär und laissez faire, die bis heute in der Führungsliteratur zu finden sind, wenngleich inzwischen eine Vielzahl weiterer Führungsstile bzw. Verknüpfungen oder Ableitungen hinzugekommen ist. Der Führungsstil beschreibt in diesem Kontext ein relativ stabiles Verhaltensmuster, das die Interaktion der Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden in unterschiedlichen Situationen beschreibt (Kauffeld et al. 2019, S. 111). Die situativen Führungsansätze standen Anfang der 1980er im Mittelpunkt. Die Führungskraft sollte je nach Situation einen anderen, jeweils passenden Führungsstil anwenden um den besten Führungserfolg zu erreichen. In der neueren Führungsforschung werden alternative Modelle diskutiert, bei denen Führung als Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden verstanden wird und daher das Verhalten der Mitarbeitenden an Wichtigkeit gewinnt. Dazu gehören neben dem Leader-Member-Exchange auch der Ansatz der transformationalen und transaktionalen Führung, auf den in der weiteren Forschungsarbeit Bezug genommen wird (Becker 2013, S. 348 ff.).44 Begründung für die Auswahl von transformationaler Führung (TF) Führung wird für Vorgesetzte zunehmend herausfordernder: Steigender Wettbewerbsdruck von außen erhöht die Anforderungen an Organisationen und somit auch an Mitarbeitende und Führungskräfte. Innerbetrieblich verfolgen Mitarbeitende eine aktive Karrieregestaltung mit individuellen Vorteilen und persönlicher Weiterentwicklung. Die Bedeutung eines an die Individualität des Mitarbeiters anknüpfenden Führungsverhaltens nimmt vor diesem Hintergrund kontinuierlich zu (Jenewein und 5.1.2 5.1.3 44 Auf einen detaillierten Überblick über die führungstheoretischen Ansätze wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, da in der Führungsliteratur bereits zahlreiche Darstellungen existieren. Es wird daher auf die Darstellungen von Becker, Rosenstiel, Wunderer und Weinert verwiesen (Becker 2013, S. 347 ff.; Rosenstiel 2014, S. 3 ff.; Wunderer 2011, S. 269 ff.; Weinert 2015, S. 466 ff.). 5.1 Führung und transformationale Führung 103 Heidbrink 2008, S. 322). Gut qualifizierte Mitarbeitende kennen darüber hinaus ihre Karrierealternativen, daher muss die Führungskraft in Bezug auf Förderung auch die Mitarbeiterbindung berücksichtigen. Der Ansatz der transformationalen Führung (TF) bietet ein breites Verhaltensrepertoire als Antwort auf gesellschaftliche Veränderungen und innerbetriebliche Herausforderungen. Die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden ist in zwei von vier Führungsdimensionen von TF enthalten. Die weitere inhaltliche Darstellung erfolgt im nächsten Abschnitt. Überdies gehört die transformationale Führung zu den neueren Führungskonzepten in der internationalen Führungsforschung seit den 1990er Jahren. Ausgehend von der US-amerikanischen Führungsforschung nehmen seit Anfang 2000 auch im deutschsprachigen Raum viele Forschungsarbeiten diesen Ansatz auf. Zwischenzeitlich beeinflusst das in Wissenschaft und Forschung mittlerweile viel rezipierte Konzept auch die praktische Führungskräfteentwicklung (Felfe 2006a, S. 163 ff.). Die andauernde Popularität von TF lässt sich darauf zurückführen, dass – laut vieler Studien – transformational führende Führungskräfte Mitarbeitermotivation, Leistungserfolge und Veränderungsumsetzung erfolgreich beeinflussen (Felfe 2015a, S. 39 f.; Judge und Piccolo 2004, S. 755 ff.; Pelz 2016, S. 93 ff.; Wang et al. 2011, S. 223 ff.). Zudem existieren verschiedene Studien zur Trainierbarkeit von TF (Dvir et al. 2002, S. 735 ff.; Häfner und Stock 2009, S. 238). Es wird insgesamt angenommen, dass der Ansatz der transformationalen Führung auch einen positiven Einfluss auf die Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden hat. Angesichts der Vielzahl der Studien zu TF scheinen evidenzbasierte Antworten auf die Frage, wie Führungskräfte die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeitenden fördern können, in Reichweite. Transformationale Führung und Full Range of Leadership Das Konzept der TF geht auf den Organisationspsychologen Bass zurück, der transaktionale und transformationale Führung vergleicht (Bass 1985). Zuvor erkannte Burns, dass lediglich „Verstärkermechanismen“ nicht ausreichen, um herausragende Erfolge und emotionale Ausstrahlung politischer Führer, wie von z. B. Mahatma Gandhi, Charles de Gaulle oder John F. Kennedy, zu erklären (Burns 1978): „The function of leadership it to engage followers, not merely to activate them, to commingle needs and aspirations and goals in a common enterprise, and in the process to make better citizens of both leaders and followers” (Burns 1978, S. 461). Burns entwickelte für den politischen Kontext die Differenzierung in transaktionale und transformationale Führung (Burns 1978, S. 144 ff.). Anhand der Analyse und Darstellung dieser historischen Führungskräfte in der Politik folgert Bass, dass auch Führungskräfte in anderen Organisationen über eine emotionale und intellektuelle Beziehungsstruktur ihre Mitarbeitenden beeinflussen und demzufolge motivieren können. Bass erweiterte den Ansatz von Burns und übernahm ihn für die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden in Organisationen (Bass 1985, 1996). Bass versteht TF als ergänzendes Führungsmuster zur transaktionalen Führung und 5.2 5 Führung 104 entwickelte schließlich das übergreifende Modell des Full Range of Leadership, mit dem die gesamte Bandbreite der Führungskonzepte abgebildet werden sollte Im Folgenden werden zuerst das Führungskonzept der transaktionalen Führung und darauf aufbauend die TF erläutert sowie anschließend beide Ansätze in das Gesamtkonzept des Full Range of Leadership eingebettet. Transaktionale Führung: Führung als Austauschprozess Transaktionale Führung ist ein Konzept, in dessen Mittelpunkt die sozialen Austauschprozesse zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden stehen. Der Austausch bezieht sich im Sinne von Transaktion auf Leistung und Gegenleistung, auf Geben und Nehmen (Pelz 2016, S. 96; Scholz und Scholz 2019, S. 314). Führung als Geben und Nehmen Transaktionale Führung beruht letztlich auf dem Marktprinzip, dem rational begründeten Tausch: Gibst Du, Vorgesetzter, mir das, was ich wünsche (z. B. Handlungsspielraum), dann gebe ich Dir, was Du wünschst (z. B. gesteigerte Leistung) (Rosenstiel 2014, S. 24). Die Tauschgüter können sich sowohl auf bestimmte materielle Leistungen, wie Entlohnung, Gratifikationen, Vergrößerung von Handlungsspielräumen oder auch immaterielle Leistungen, wie Loyalität oder Vertrauen beziehen (Felfe 2005, S. 31). Analog können auch Druckmittel, wie die Streichung von Vorteilen oder Privilegien bei Nichterreichung von Zielen oder unerwünschten Verhaltensweisen eingesetzt werden (Pelz 2016, S. 96). Der Mitarbeitende erfährt je nach Verhalten und Leistung positive oder negative Auswirkungen. Es ist ein Denken in Kosten-Nutzen-Rechnungen. Transaktionale Führung eignet sich bei Routineabläufen. Werden die Aufgaben komplexer oder verfügt die Führungskraft über weniger Expertise als der Mitarbeitende, entstehen Schwierigkeiten, da der Vorgesetzte gute Leistung ggf. nicht (an)erkennt. Extrinsische Aktivierung funktioniert spätestens dann nicht mehr, wenn keine weiteren Belohnungen vorhanden sind. Problematisch wird es ebenfalls, wenn keine Anreize möglich sind, weil unternehmerische und persönliche Ziele des Beschäftigten nicht zusammenpassen (Rosenstiel und Comelli 2003, S. 110). Die Führungsprinzipien transaktionaler Führung sind Contingent Reward und Management by Exception. Der Begriff Contingent Reward lässt sich mit ‚bedingter‘ oder ‚leistungsorientierter Belohnung‘ übersetzen, d. h., der Beschäftigte weiß, was er erhält, wenn er bestimmte Vorgaben erfüllt. Führung zeigt sich in Zielvereinbarungen und entsprechenden Kontrollen der Zielerreichung (Wunderer 2011, S. 241). Der Begriff Management by Exception bedeutet, dass der Vorgesetzte nur eingreift, wenn die vorgebenden Ziele nicht erreicht werden. Transaktionale Führung erweist sich zwar als effektiv, bewirkt aber kaum zusätzliches Engagement oder herausragende Leistungen (Bass und Bassi 2008). Transaktionale Führung ist durch klare Informationsbeziehungen gekennzeichnet, wohingegen 5.2.1 5.2 Transformationale Führung und Full Range of Leadership 105 bei der transformationalen Führung die Veränderung der Werte und Ziele eine wichtige Rolle spielt. Transformationale Führung – werte- und zielverändernde Führung Transaktionale Führung setzt über Vorgaben, Vereinbarungen und Anreize an der extrinsischen Motivation an. TF dagegen knüpft durch gemeinsame Visionen und Werte an die intrinsische Motivation an und stärkt das Engagement sowie das Selbstkonzept der Mitarbeitenden. Das Konzept der TF lässt sich daher als werte- und zielverändernde Führung beschreiben (Wunderer 2011, S. 242). Performance beyond expectations Bass beschreibt in seinem Grundlagenbuch „Leadership and Performance beyond Expectations“, dass TF Verhaltensveränderungen bei den Mitarbeitenden bewirkt und die Beschäftigten zu überdurchschnittlichen Leistungen anspornt (Bass 1985, S. 14 ff.). Die Bezeichnung transformational impliziert eine Veränderung, in diesem Fall eine Transformation der Werte und Motive der Mitarbeitenden weg von einem verengten Eigeninteresse hin auf eine höhere Ebene zu Loyalität, Verantwortungs- übernahme, Selbstdisziplin, Teamgeist, Engagement und Lernbereitschaft. Diese Transformation kann aus Sicht von Bass mit traditionellen Instrumenten, wie Zielvereinbarungen, Gehaltserhöhungen, Prämien oder ggf. über Druckmittel u. Ä., nicht erreicht werden (Bass und Bassi 2008, S. 336 ff.). Das wirksamste Mittel zur Erreichung dieser Verhaltensveränderung im Verständnis der TF ist, dass die Führungskraft ihre Vorbildfunktion wahrnimmt und eine Vertrauensbasis gegenüber den Mitarbeitenden schafft. Die Mitarbeitenden fassen Vertrauen zu der Führungskraft und bewundern sie oder schauen zu ihr auf. Dadurch werden die Bedürfnisse und Motive der Mitarbeitenden transformiert, sodass eine Steigerung des Engagements zu überdurchschnittlicher Leistungsbereitschaft und Ergebnissen erreicht werden kann. Bass bezeichnet diese Leistung als „beyond expectations“ (Bass 1985, S. 23). Die „4 Is“ transformationaler Führung Die vier Dimensionen Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation und Individualized Consideration45 bilden die Kernaussagen von TF. Sie werden von Bass wie folgt beschrieben (Bass 1985, S. 33 ff.; Bass und Avolio 1997, S. 28 ff.; Felfe 2006b, S. 63 f.; Felfe und Pundt 2014, S. 109 f.). Die erste Dimension Idealized Influence (Vorbild und Ausstrahlung) umfasst die fachliche und moralische Vorbildfunktion, den Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit. 5.2.2 45 In der englischsprachigen Literatur wird von den „4 Is“ gesprochen. 5 Führung 106 Transformational leaders exhibit confidence and instill emotions (such as dignity, integrity and honor), a sense of selflessness and respect in their followers. They are goal-orientated and they encourage the completion of work based on a collective sense of beliefs, values, purpose and mission. (Bass 1985, S. 54). Führungskräfte verhalten sich so, dass sie von den Mitarbeitenden als authentisches Vorbild und als Identifikationsperson wahrgenommen werden. Sie gewinnen über persönliche Ausstrahlung (Charisma), Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit Vertrauen und Einfluss und behandeln ihre Mitarbeitenden fair und integer. Sie stellen ggf. ihre eigenen Interessen zurück und übernehmen die Verantwortung für die gesteckten Ziele. Dafür erhalten sie im Gegenzug Respekt und Vertrauen von ihren Mitarbeitenden. Die zweite Dimension Inspirational Motivation (inspirierende Motivation), d. h. Motivation durch begeisternde Visionen, beinhaltet die glaubhafte Kommunikation überzeugender Visionen, die Vermittlung von Sinn und Herausforderungen. Inspirational leaders articulate, in simple ways, shared goals and mutual understanding of what is right and important. They provide visions of what is possible and how to attain them (Bass und Avolio 1997, S. 28). Die Motivation der Mitarbeitenden entsteht, indem die Führungskraft durch Visionen emotional begeistert und mit Blick auf die Erreichbarkeit der Visionen Zuversicht weckt. Die Bedeutung von Zielen und Aufgaben wird herausgestellt und in einen grö- ßeren Sinnzusammenhang gestellt. Führungskräfte fördern auf diese Weise den Teamgeist, das Arbeitsengagement in Richtung gemeinsamer Ziele und das Verfolgen einer gemeinsamen Vision. Mit der dritten Dimension Intellectual Stimulation (geistige Anregung), fördern und regen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden zu kreativem und unabhängigem Denken an, damit sie Probleme aus anderer Perspektive betrachten, zu neuen Einsichten gelangen und innovative Lösungen finden. Transformational leaders encourage innovation and creative problem solving (Bass 1985, S. 83). Bisherige Denkmuster und Routinen sollen aufgebrochen, kritisch hinterfragt und so über Etabliertes hinausgegangen werden. Die Mitarbeitenden sollen sich beteiligen und neue Ideen entwickeln. Fehler werden als Teil des Prozesses toleriert. Die vierte Dimension Individualized Consideration (individuelle Behandlung) bezieht sich auf die individuelle Unterstützung und Förderung der Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung und ihrem Wachstum. Individualized consideration represents an attempt on the part of leaders not only recognize and satisfy their associates‘ current needs, but also expand and elevate those needs in an attempt to maximize and develop their full potential (Bass und Avolio 1997, S. 29). Führungskräfte übernehmen die Rolle eines Coaches oder Mentors und unterstützen die Bedürfnisse ihrer Beschäftigten nach Leistung und Weiterentwicklung. Sie führen und fördern ihre Mitarbeitenden individuell: „Individualized consideration can take many forms. Expression of appreciation for a job well done will be most important. But superiors can also point out weaknesses of subordinate’s special talents, and pro- 5.2 Transformationale Führung und Full Range of Leadership 107 vide opportunities for learning“ (Bass 1985, S. 22). Die Wertschätzung für Geleistetes ist ebenso wichtig wie die gemeinsame Überlegung, wie sich Mitarbeitende weiterentwickeln können. Konzept des Full Range of Leadership Die Theorie des Full Range of Leadership ist Bass’ und Avolios Weiterentwicklung der Differenzierung transaktionaler und transformationaler Führung (Bass 1998). Das „Full Range of Leadership“-Modell umfasst sowohl transformationales und transaktionales als auch Laissez-faire-Verhalten und integriert die verschiedenen Formen des Führungsverhaltens. Der Begriff Laissez-faire bedeutet in diesem Kontext die Abwesenheit von Führung, d. h., Führungsverantwortung wird nicht wahrgenommen (Bass 1985, S. 135 ff.). Die übrigen Führungskonzepte wurden bereits im vorhergehenden Kapitel dargestellt. Bass’ Grundannahme lautet, dass Führungskräfte jeden der beschriebenen Führungsansätze nutzen, wenngleich mit unterschiedlicher Anwendungshäufigkeit. „Full Range of Leadership“-Modell (eigene Darstellung nach Bass und Avolio 1994, S. 5) Das „Full Range of Leadership“-Modell ist in Abbildung 5.1 mit der Bandbreite von Führungsansätzen abgebildet, die von Führungskräften genutzt werden. Die horizontale Achse illustriert den Aktivitäts- bzw. Passivitätsgrad des jeweiligen Führungsansatzes, die vertikale Achse den Effektivitätsgrad. Zusätzlich wird mit der Häufigkeit die 5.2.3 Abbildung 5.1: 5 Führung 108 Tiefendimension dargestellt, d. h. wie häufig Führungskräfte idealerweise welchen Führungsstil anwenden. Demnach soll der Laissez-faire-Führungsstil am seltensten und der transformationale Führungsstil am häufigsten angewendet werden (Bass 1998, S. 7 f.). Operationalisierung durch den Multi Leadership Questionnaire (MLQ) Der Fragebogen Multi Leadership Questionnaire (MLQ) wurde von Bass und Avolio entworfen (Bass und Avolio 1995) und seither kontinuierlich weiterentwickelt. Der MLQ basiert auf dem „Full Range of Leadership“-Modell, umfasst sowohl transformationales und transaktionales als auch Laissez-faire-Verhalten und dient als Erhebungsinstrument zur Messung, Bewertung und Entwicklung transaktionalem und transformativem Führungsverhaltens. Der MLQ bildet mit seinen Skalen die ganze Bandbreite des Führungsverhaltens ab (Bass 1998, S. 166 ff.). Auf der Grundlage des MLQ wurden ähnliche Verfahren entwickelt, darunter der Transformational Leadership Inventory (TLI) von Podsakoff (Podsakoff et al. 1990)46, das Konzept von Rafferty und Griffin (Rafferty und Griffin 2004) oder die „C-K Scale of charismatic leadership“ von Conger und Kanungo (Conger und Kanungo 1994). Übertragbarkeit transformationaler Führung auf den deutschen Kulturraum Bass geht grundsätzlich davon aus, dass das Konzept der TF kulturübergreifend, d. h. universell einsetzbar und erfolgreich ist (Bass 1998). Dennoch ist dieser zunächst USamerikanisch geprägte Ansatz dahingehend zu prüfen, ob er sich für den deutschen Kulturraum anwenden lässt. Deutschland kann als eine eher sicherheitsorientierte Kultur beschrieben werden, in der klare kollektive Regelungen wichtiger sind als der Einfluss einzelner Führungspersönlichkeiten. Dagegen sind die USA individualistischer geprägt und eine hierarchische Distanz zwischen Führungskraft und Geführten wird anerkannt (Hofstede 2001, S. 209 ff.). Felfe argumentiert, dass aufgrund der historischen Erfahrung aus dem Zweiten Weltkrieg Ansätze charismatischer Führung in Deutschland eher mit Skepsis betrachtet werden. Studien, die kulturelle Vergleiche zum Ziel hatten, kamen zu dem Resultat, dass deutsche Führungskräfte tendenziell transaktional agieren, während US-amerikanische Vorgesetzte mehr transformational führen (Felfe 2005, S. 45; Felfe 2006a, S. 163, 2006b, S. 61 ff.; Schraft 2006, S. 48 ff.). Der Ansatz der transformationalen Führung scheint auch außerhalb der USA anwendbar und die Führungsausprägungen transformational, transaktional und Laissez-faire global vorhanden zu sein (Kuchinke 1999, S. 154; Kroeger und Tartler 2002, S. 125 f.; Schraft 2006, S. 48 ff.). 2006 erstellte Felfe eine erste deutsche Vergleichs- und Validierungsstudie, auf die weitere Validierungsstudien im deutschsprachigen Raum folgten (Felfe 2006b). Insgesamt wurden die Skalen bestätigt, wobei sich die allgemeine 46 Podsakoff operationalisiert transformationale Führung mit den sechs Subdimensionen: articulating a vision of the future, fostering group-oriented work, setting high expectations, challenging followers’ thinking, supporting followers’ individual needs und acting as a role model (Podsakoff 1990, S. 107 ff.). 5.2 Transformationale Führung und Full Range of Leadership 109 Antworttendenz zeigte, dass US-amerikanische Führungskräfte insgesamt positiver, deutsche eher kritischer beurteilt wurden (Felfe 2006b, S. 74). Pelz legte mit dem Gießener Inventar der transformationalen Führung eine umfangreiche Validierung und Anpassung bzw. Weiterentwicklung für den deutschsprachigen Raum vor (Pelz 2016, S. 93 ff.). Die Untersuchungen bestätigen insgesamt die Erfolgsfaktoren transformationaler Führung. Transformationale Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung Transformationale Führungskräfte Bass et al. konkretisieren aus den vier Führungsdimensionen die Rollen und Aufgaben für die Führungskräfte (Tabelle 5.2). Führungsrollen transformationaler Führung (Bass und Avolio 1995; Wunderer 2011, S. 243) Die Rollen in Tabelle 5.3 verdeutlichen, dass neben dem Aufzeigen von Visionen und herausfordernden Aufgaben die Förderung und persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden in der TF immanent sind (vgl. Abschnitt 5.2.2). Die Mitarbeiterförderung ist für die weitere Forschungsarbeit von Interesse. Pelz beschreibt in seiner Studie „Gießener Inventar zur Transformationalen Führung“ diese Verhaltensweise bezug- 5.3 5.3.1 Tabelle 5.2: 5 Führung 110 nehmend auf Bass als Enabling, im Sinne von befähigen, aktivieren und ermöglichen.47 Darunter fasst er die Förderung von Fähigkeiten und Talenten sowie die Unterstützung bei der Entwicklung persönlicher Kompetenzen und Perspektiven (Pelz 2016, S. 108). Bass bezieht sich damit wiederum auf Kouzes und Posner, die bereits 1987 in ihrem Führungsansatz den vierten Schritt als „Enabling Others to act“ benennen (Bass 1985, S. 102; Kouzes und Posner 1987, S. 151 ff.). Transformationale Führungskräfte übernehmen die Rolle des persönlichen Coaches oder Mentoren und unterstützen Mitarbeitende in ihrer Entwicklung. Der Begriff des Enabling zieht eine Verbindung zum aktuellen Kompetenzdiskurs ebenso wie das Empowerment. Bass führt aus, dass Führungskräfte das Empowerment ihrer Mitarbeitenden fördern sollen (Bass 1998, S. 145 ff.) Transformationale Führungskräfteentwicklung Eine erfolgreiche TF ist abhängig von organisationalen Rahmenbedingungen ebenso wie von den Persönlichkeitseigenschaften und entsprechende Einstellungen und Verhaltensweisen der Führungskräfte (Felfe 2015a, S. 42). Führungskräfteentwicklung oder Führungsbildung zielt darauf ab, Verhalten von Führungskräften zu stabilisieren oder zu verändern (Becker 2013, S. 119 ff.). Bass geht davon aus, dass der transformationale Führungsstil erlernbar ist, wenngleich die Einflussfaktoren Persönlichkeit und Sozialisation eine Rolle spielen. (Bass und Bassi 2008, S. 1121 ff.). Im Folgenden werden relevante Erkenntnisse in Bezug auf die transformationale Führungskräfteentwicklung dargestellt. Full Range Leadership Program (FRLP) Avolio und Bass entwickelten das Führungskräfteentwicklungsprogramm Full Range Leadership Program (FRLP), um zu veranschaulichen, wie transformationale Führung gelernt werden kann (Bass und Avolio 1995; Bass 1996, S. 105 ff.). Der Basis-Workshop (Umfang: dreimal ein Tag) beinhaltet die Selbsteinschätzung der Führungskräfte und deren Fremdeinschätzung anhand des MLQ. Daraus werden die wichtigsten persönlichen Entwicklungsthemen abgeleitet. Zusätzlich werden in diesem Basis-Workshop die theoretischen Grundlagen des Führungsverständnisses erarbeitet und darauf aufbauend im Sinne des Action Learning an konkreten Fällen geübt. Es folgt eine dreimonatige Praxisphase mit gegenseitiger Begleitung und Feedback. Im Anschluss folgt der zweite Teil der Workshops. Insgesamt ist das Programm in dreizehn Module zu den unterschiedlichen Bausteinen von TF gegliedert. Am Ende des Programms erfolgt eine weitere Selbst- sowie Fremdeinschätzung der Beschäftigten (Bass 1996; Bass und Avolio 1995, S. 119 f.). Das Programm wurde in verschiedenen Organisationen durchgeführt, evaluiert und entsprechend adaptiert. Über die zweite Selbst- und Fremdeinschätzung konnten auch Daten zur Trainierbarkeit von TF generiert werden. 5.3.2 47 Siehe www.dict.cc, zuletzt abgerufen am 29.04.2019. 5.3 Transformationale Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung 111 Der MLQ ist eine geeignete Grundlage für Führungsentwicklungsprogramme, da in dem Erhebungsinstrument alle vier Dimensionen operationalisiert sind. Die Fragebogenitems und Skalen können daher auch als praktische operative Handreichung für Führungskräfte dienen. Kritisch ist anzumerken, dass keines der dreizehn Module explizit die Entwicklungsseite der Beschäftigten integriert. Der inhaltliche Fokus liegt auf der Führungskraft. Die Module sind praxisorientiert mit Videosequenzen und Fallbeispielen aufgebaut sind, in Führungssituationen geübt werden, wenngleich die Sicht der Mitarbeitenden nicht zum Vorschein kommt. Es fehlt eine Auseinandersetzung mit dem Mitarbeitenden als Person und seiner Reaktion. Modul 6 enthält das Thema „Delegation“, auch hier wird zwar die Führungskraft analysiert, nicht aber die Auswirkungen auf den Mitarbeitenden und ggf. die Reaktion der Mitarbeitenden (Bass und Avolio 1995, S. 120). Transformationale Führungsentwicklungsprogramme – weitere Beispiele Messina empfiehlt auf Grundlage ihrer Studie entsprechende Seminare für transformationale Führungskräfte zur Entwicklung der Persönlichkeit und von Sozial- und Methodenkompetenzen, da neben der Unternehmenskultur die Person und das private Umfeld der Führungskraft wichtige Einflussfaktoren sind (Messina 2012, S. 85). Braun stellt ein dem FRLP von Bass ähnliches Programm vor. Im Mittelpunkt stehen Selbst- und Fremdreflexion, gezieltes Feedback und aufeinander aufbauende Weiterbildungsformate. Diese Vorgehensweise wurde in mehreren Organisationen getestet. Vorab wird das eigene Führungsprofil anhand eines Fragebogens mit den Führungsdimensionen durch Selbst- und Fremdeinschätzung der Mitarbeitenden erstellt. Eine Mischung aus Gruppenworkshops und Individualcoachings mit dem Ziel, Elemente der Reflexion, der Kontinuität und des Transfers fest zu verankern, schließt sich an. Auf Basis des Führungsprofils wird ein persönlicher Handlungsplan mit entsprechenden Entwicklungsfeldern erarbeitet. In den Gruppenworkshops wird zum einen Wissen vermittelt und zum anderen sind kollegiale Fallberatung und Reflexionsarbeit vorgesehen. Zur Evaluation werden Selbsteinschätzung sowie Leistungskennzahlen vor und nach der Weiterbildungsmaßnahme verglichen (Braun 2011, S. 30 ff.). Dörr fordert auf Basis seiner Studie das Thema Motive und Einflussstrategien von Führungskräften in die transformationale Führungskräfteentwicklung gezielt aufzunehmen. In seinen Studienergebnissen zeigt sich, dass die Moderatoren Machtmotiv und die Art des Argumentierens den Erfolg transformationaler Führung verstärken können (Dörr 2008, S. 10 ff.). Felfe und Bittner stellen ebenfalls exemplarisch dar, wie Führungskompetenz erlernt werden kann (Felfe und Bittner 2014, S. 10 ff.). Ausgangspunkt der Analyse bisherigen Führungsverhaltens sind neben der Fremd- und Selbsteinschätzung bestimmte Leistungszahlen, z. B. bearbeitete Fälle, der Grad der Zielerreichung oder Verkaufszahlen. Felfe und Bittner beschreiben ausführlich, wie die „4 Is“ trainiert werden können: Zur Intellectual Stimulation erlernen die Führungskräfte beispiels- 5 Führung 112 weise, wie sie ihre Beschäftigen zu kritischen Fragen und kreativem Denken anregen können. Dafür müssen sie zuerst ihre eigenen Problemlösestrategien reflektieren, um mögliche Barrieren für Alternativlösungen zu verstehen. Dabei ist die Kommunikation von zentraler Bedeutung. Daher üben sich die Führungskräfte in Kommunikationsstrategien, d. h. in der Schaffung eines offenen, kreativen Klimas. Beispielsweise werden Techniken wie Brainstorming, Brainwriting oder Provokationstechniken erprobt, um ein Repertoire z. B. zur Förderung kreativen Denkens zu erlangen. Die Führungskräfte erhalten im Nachgang des Führungskräfteworkshops eine Begleitung über Coachingeinheiten, um ihre Erfahrungen aus der Praxis zu vertiefen und unabhängige Einschätzungen zu erhalten. Das Coaching kann auch für die Vor- und Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen genutzt werden. Zusätzlich hat sich die Methode Führungstagebuch etabliert. Führungskräfte dokumentieren darin schwierige Situationen und besprechen sie dann in regelmäßigen Abständen mit einem Coach. Im Aufbauseminar wird die Methode der kollegialen Beratung eingesetzt, sodass sich Führungskräfte auch gegenseitig unterstützen (Felfe und Bittner 2014, S. 14). Bittner merkt an, dass Führungskräfteentwicklung auch eine Umstellung der Verhaltensweisen auf neue, ggf. ungewohnte Verhaltensweisen beinhaltet – und dies ist mit nicht zu unterschätzendem Aufwand verbunden. Aus seiner Sicht ist in diesem Zusammenhang das Thema Werte zentral: Werte müssen von der Führungskraft glaubhaft vorgelebt, aktiv eingesetzt und mit Handlungen verknüpft werden. Die Führungskraft veranschaulicht durch Visionen, dass die Zukunft attraktiver ist als die Gegenwart. Sie übernimmt die Funktion des Mitarbeiter-Coaches und somit die Rolle des Problemsuchers und die Mitarbeitenden die Rolle des Problemlösers (Bittner 2015, S. 110 ff.). Schraft hat eine Trainingssoftware für Führungskräfte entwickelt, mit der sie Informationen und Tipps zum Verhalten nach TF erlernen können. Auf Grundlage des MLQ erarbeitete Schraft einen Selbsteinschätzungsbogen für Führungskräfte und einen Fremdeinschätzungsbogen mit den gleichen Items (Schraft 2006, S. 130 ff.). Nach Absolvieren des Trainings und Einüben bei der zweiten Befragung eineinhalb Monate später zeigten die Führungskräfte bereits statistisch signifikante, wenngleich geringe Unterschiede. Das Trainingsprogramm soll regelmäßig wiederholt werden (Schraft 2006, S. 200). Die Auswirkungen auf Mitarbeitende wurden nicht untersucht. Reflexion der Rolle als Führungskraft Verschiedene Studien belegen, dass entsprechende Trainings eine Verhaltensveränderung bei Führungskräften bewirken können (Abrell et al. 2011; Barling et al. 1986; Schraft 2006). Ziel ist neben der Verhaltensänderung das Überdenken der eigenen Führungsrolle. In der Studie von Wolf et al. beschreibt die Mehrheit der Teilnehmenden nach den absolvierten Führungskräftetrainings eine veränderte Sicht auf Führung in Bezug auf das Geschehen im Team sowie hinsichtlich der Bedeutung der Fähigkeit von Führungskräften mit den Mitarbeitenden aktiv in den Austausch zu treten und kommunizieren (Wolf et al. 2016, S. 188). Eine wertschätzende Haltung tritt an die Stelle von Belohnung und Bestrafung. Einen zweiten Gesichtspunkt bildet die Erkenntnis, dass es notwendig ist, sich Mitarbeitern gegenüber individuell und auf sie 5.3 Transformationale Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung 113 abgestimmt zu verhalten. Wolf et al. kommen in ihrer Studie zu dem Fazit, dass die Entwicklung transformationaler Führungskompetenz zwei wesentliche Prozessschritte benötigt: das erfolgreiche Umsetzen einer tatsächlichen Führungssituation und eine Ergänzung der Erfahrungen durch Feedback oder Peer Coaching (Wolf et al. 2016, S. 190). Selbstführung als Voraussetzung für Mitarbeiterführung Laut Furtner bedarf veränderungsorientierte, d. h. transformationale Führung im ersten Schritt eines Self-Leadership, d. h. einer Selbstführung der Führungskräfte, einer klaren und effektive Selbstbeeinflussung und Selbstreflexion (Furtner 2016, S. 33). Self-Leadership bezieht sich theoretisch auf den lernpsychologischen Behaviorismus und insbesondere auf den Kognitivismus. Um die Ziele von TF umsetzen zu können, müssen transformationale Führungskräfte, bevor sie Mitarbeitende effektiv begleiten und führen können, Self-Leadership-Fähigkeiten entwickeln. Darauf aufbauend können sie auch bei Mitarbeitenden Self-Leadership-Fähigkeiten fördern (Furtner et al. 2010, S. 290). Self-Leadership stellt keinen ganz neuen Aspekt dar, sondern findet sich schon seit Jahrzehnten in der Management-Literatur (Kouzes und Posner 1987, S. 342 ff.). In Zeiten zunehmender Komplexität gewinnt er allerdings erneut an Relevanz. Insgesamt besteht aus Sicht von Felfe trotz diverser Studien zum Thema Trainierbarkeit von TF und Nutzen von Trainings (Abrell et al. 2011; Brown und May 2012; Messina 2012; Häfner und Stock 2009; Barling et al. 1986; Furtner und Baldegger 2013) noch erheblicher Forschungsbedarf hinsichtlich wissenschaftlich fundierter und begleiteter Trainingsmethoden (Felfe 2015a, S. 48). Mitarbeiterentwicklung aus Sicht der transformationalen Führung Wie schon in Abschnitt 5.1.3 genannt, liegen zahlreiche Einzel- und Metastudien zu TF vor. Diverse Studien belegen einen Mehrwert bzw. Erfolg (Augmentationseffekt) des Ansatzes der TF im Vergleich zur transaktionalen Führung bei unterschiedlichen unternehmensrelevanten Kriterien (Cully und Sandhya 2014; Bass et al. 2003; Felfe 2006a, 2015b, 2015a; Judge und Piccolo 2004; Pelz 2016; Bono und Judge 2004; Judge et al. 2006): Augmentationseffekte bestätigen sich in den Bereichen Output und Leistung der Organisation, Effektivität der Führung, Steigerung von Innovation und Kreativität, Leistung und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden, Arbeitszufriedenheit (Rowold und Heinitz 2008), Gesundheit (Munir und Nielsen 2009; Kilian 2013) und Engagement und Eigeninitiative (Jenewein et al. 2010). Insgesamt gehen Bass und Avolio gehen davon aus, dass eine stärkere transformationale Unternehmenskultur positive Auswirkungen auf die sowohl individuelle als auch organisationale Leistungsfähigkeit hat (Bass und Avolio 1993, S. 112 f.). Pelz wertete ca. 50 Validierungsstudien aus und führte auf Basis des MLQ eigene Befragungen mit über zehntausend Führungs- und Fachkräften durch. Auf Grundla- 5.3.3 5 Führung 114 ge der Studien kommt er zu dem Schluss, dass transformational geführte Beschäftigte leistungsfähiger und kreativer sind. Verglichen mit transaktional geführten Beschäftigten ist ihre intrinsische Motivation größer, ebenso wie die Ausprägung des Teamgedankens, des Verantwortungsbewusstsein sowie der Arbeitszufriedenheit (Pelz 2016, S. 97). In den Studienergebnissen von Pelz wird der Bereich (Kompetenz-)Entwicklung der Mitarbeitenden nicht eigenständig benannt. Obwohl die trasnformationalen Dimensionen geistige Anregung und individuelle Behandlung Kompetenzentwicklung indirekt beinhalten können, wurde der Aspekt der Mitarbeitenden bisher wenig in der Forschung zu transformationaler Führung untersucht und findet erst langsam Eingang in relevante Studien (Heilmann 2008). Weibler weist darauf hin, dass TF zu den Basiskonzepten der Führungsforschung gehört. Dennoch kommt aus seiner Sicht die Einbeziehung der Geführten in den Transformationsprozess zu kurz und sollte in der theoretischen Weiterentwicklung intensiver berücksichtigt werden (Weibler 2017, S. 17). Crane und Hartwell gehen in ihrer theoretischen Synthese von TF und Erwachsenenlernen davon aus, dass Mitarbeitende immer komplexere Anforderungen bewältigen und dafür ihre geistige Leistungsfähigkeit ausbauen müssen. Sie kommen zu dem Schluss, dass transformationale Führungskräfte in diesem Prozess als Katalysator wirken können, um die mentale Aufnahmefähigkeit der Mitarbeitenden zu verbessern (Crane und Hartwell 2018, S. 234 ff.). Es wird deutlich, dass aufgrund der guten empirischen Erforschung von TF Erkenntnisse zum Zusammenhang zu Leistungsfähigkeit, Kreativität, Gesundheit und Mitarbeiterzufriedenheit vorliegen (s. o.), aber eigenständige Ergebnisse zum Wirkungszusammenhang von TF und der Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden fehlen. Um zu prüfen, welche empirischen Erkenntnisse tatsächlich vorliegen, wird in Teil II der Arbeit ein systematisches Review zu der Frage „Wie können transformationale Führungskräfte die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeitenden unterstützen?“ durchgeführt. Diskussion transformationale Führung Der transformationale Führungsstil knüpft an die Ansätze der charismatischen und visionären Führung an. Im Mittelpunkt von TF steht die Transformation von Werten und Motiven der Mitarbeitenden auf eine höhere Ebene, um langfristige Ziele der Organisation statt kurzfristiger, egoistischer Ziele Einzelner zu adressieren. Führungskräfte vermitteln attraktive Visionen, wie gemeinsame Ziele erreicht werden können. Sie werden als Vorbilder wahrgenommen und entwickeln eine Beziehungsstruktur zu ihren Mitarbeitenden. Transaktionale Führung erreicht kurzfristiger über materielle Ziele eine extrinsische Motivation der Mitarbeitenden. TF knüpft dagegen an die intrinsische Motivation über organisationale Werte und gemeinsame Visionen an und stärkt auf diesem Wege das Engagement und das Selbstkonzept der Mitarbeitenden. Auf Basis der vier Führungsdimensionen Vorbild und Ausstrahlung, Inspirierende Motivation, geistige Anregung und individuelle Behandlung sollen die Mitarbeitenden ra- 5.4 5.4 Diskussion transformationale Führung 115 tional wie emotional erreicht werden. Die Vermittlung von Sinn und Orientierung soll durch Werte und zentrale Ziele umgesetzt werden. Über zwei Jahrzehnte bildete TF in der Führungsforschung einer der populärsten Ansätze. Zu TF sind mehr Studien erschienen als zu anderen Führungsansätzen. Das Konzept nimmt somit wesentlichen Einfluss auf weitere Entwicklungen in der Führungsforschung. So sind in neueren Ansätzen ethischer oder authentischer Führung die Grundlagen von TF – Vorbild, Integrität und Verantwortungsbewusstsein – abgebildet (Felfe 2015a, S. 45). TF bietet sowohl Stärken als auch Schwächen, die im Folgenden diskutiert werden. Im Fazit wird die TF in den Kontext von Lernen und Kompetenzentwicklung gestellt. Stärken und Schwächen des Konzepts Transformationale Führung in Zeiten der Veränderung TF eignet sich insbesondere in Krisenzeiten, wenn Veränderungsdruck von außen, interne Unzufriedenheit oder der Wunsch nach Veränderung vorliegt. Die Führungskraft übernimmt die Rolle des Change Agent und leitet Veränderungen an. Sie muss ihre Mitarbeitenden unterstützen, Bestehendes immer wieder zu hinterfragen und Problemstellungen aus anderen Perspektiven zu betrachten und durch ihre Visionen und ihre Vorbildfunktion sowohl Sicherheit als auch Hoffnung zu vermitteln. Sie nimmt Furcht und (Existenz-)Ängste auf und kann diese idealerweise als Antriebskräfte für die Veränderung nutzen. In der Führungstheorie der TF sind im Gegensatz zu anderen Führungsansätzen die Stimulation von Kreativität, selbstständigem Denken und Innovation inhärente Bestandteile. Das Erarbeiten neuer oder anderer Lösungsmöglichkeiten wird eingefordert und somit selbstständiges Denken und Handeln unterstützt. Dagegen ist in stabilen Zeiten das transformationale Führungskonzept weniger gefragt, da weniger Handlungsdruck vorliegt (Furtner 2016). TF zeigt ebenso bei Routineaufgaben weniger Effekte, wohingegen bei neuartigen Aufgaben erhebliche Auswirkungen auf die Kreativität der Mitarbeitenden festzustellen sind. (Hardt-Gawron und Herrmann 2015, S. 282). Zentrierung auf die Führungskraft Die Zentierung auf die Führungskraft und die charismatischen Eigenschaften der Führungskraft bilden eine wesentliche Kritik an dem Ansatz der TF. In der Personenzentrierung auf den Vorgesetzten liegen Chance und Risiko zugleich. Es kann zu einem Abhängigkeitsverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden kommen, sodass die Mitarbeitenden ggf. unreflektiert ihre Führungskraft idealisieren. Wechselt diese dann, kann ein Vakuum entstehen und das Engagement der Mitarbeitenden rapide sinken. Wunderer kritisiert in diesem Zusammenhang, dass nicht jede 5.4.1 5 Führung 116 Führungskraft über Strahlkraft verfügt und Charisma schwierig erlernbar sei (Wunderer 2011, S. 244). Aus Sicht von Bass spielt Charisma zwar eine wichtige Rolle, bildet aber keine zwingende Voraussetzung, sondern kann von den anderen Dimensionen kompensiert werden (Bass 1985, S. 35 ff.). Burns betont, dass die dahinterliegenden Werte wichtig sind, und sieht darin den eigentlichen Hebel für Veränderung in Organisationen (Burns 1978, S. 205 ff.) Über die Vermittlung der entsprechenden Werte erreicht die Führungskraft eine nachhaltige Veränderung. Das Thema Werte findet sich allerdings nicht nur in der TF, sondern in vielen anderen Publikationen in der Managementlehre. Auch Oelsnitz argumentiert, dass Charisma schwierig entwickelt werden kann. Zudem gibt er zu bedenken, dass charismatische Führung die Passivität Beschäftigter mitunter fördern kann, wenn sich zu sehr auf die Führungsleistung des Vorgesetzten verlassen wird. Die Führungskraft gibt Visionen vor. Werden diese perspektivisch nicht erfüllt, kann das Enttäuschung und Frustration bei den Beschäftigten bewirken. Die Intention der Führungskräfte, überzeugend und charismatisch aufzutreten, kann ggf. zu oberflächlichen Lösungen führen (Oelsnitz 1999, S. 155 f.). Kark et al. legen dar, dass TF zwei Facetten beinhaltet: Förderung eigenständigen Denkens und Handelns einerseites und Entstehung eines Abhängigkeitsverhältnisses andererseits (Kark et al. 2003, S. 246). Führungsdimensionen nicht ausreichend abgrenzbar Knippenberg und Sitkin haben 2013 erstmals die Kritikpunkte und Schwächen des Ansatzes der TF zusammengefasst. Sie hinterfragen, warum gerade die „4 Is“ und nicht andere Dimensionen eine schlüssige Einheit bilden sollen. Empirisch sei der Nachweis nur zum Teil erbracht, da sich in verschiedenen Studien hohe Interkorrelationen zwischen den transformationalen Dimensionen, die daher nicht ausreichend abgrenzbar sind, gezeigt haben (Judge et al. 2006, S. 206; Krause und Kobald 2013, S. 260). Diverse Studien und Metastudien veranschaulichen, dass die bedingte Belohnung (contingent reward) der transaktionalen Führung im Vergleich mit den vier Dimensionen der TF nicht generell bessere Werte erhält (Judge und Piccolo 2004; Kearney 2017, S. 10). Eine einseitige Hervorhebung der TF greift aus Sicht der Metanalyse von Judge und Piccolo insofern zu kurz, als bedingte Belohnung als effektive Austauschbeziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden eine Basis für eine weiterführende transformationale Führung bildet. Knippenberg und Sitkin schlagen vor, die vier Dimensionen nur einzeln zu untersuchen, um eine spezifischere Konzeptualisierung herauszuarbeiten (Knippenberg und Sitkin 2013). Bereits 2004 überführten Rafferty und Griffin die vier Dimensionen TF in fünf Faktoren, um die Abgrenzbarkeit zu erhöhen. Statt Inspirational Motivation verwenden sie Vision. Die weiteren Faktoren sind inspirierende Kommunikation, intellektuelle Stimulierung, unterstützende Führung und persönliche Anerkennung (Rafferty und Griffin 2004). Pelz fasst die Kritik verschiedener Autoren an den Dimensionen TF zusammen. Die Dimensionen erscheinen z. T. mehrdeutig und sie sind nicht klar gegeneinander abgrenzbar (Pelz 2016, S. 98). 5.4 Diskussion transformationale Führung 117 Fehlende Macht- und Ethikaspekte Ein weiterer Kritikpunkt bildet das Fehlen ethischer und machtbezogener Aspekte. Yukl verweist darauf, dass im Rahmen der TF organisationale Strukturen, z. B. Arbeitsprozesse, die ggf. verändert werden müssen, um das entsprechende Führungsverhalten zu stützen, zu wenig einbezogen werden. Zudem fehlt der Aspekt der Macht und der Machtausübung von Führungskräften bzw. wird nicht offensiv thematisiert. In kritischen Unternehmenssituationen kann es sinnvoll sein, dass die Führungskraft ihre Machtbefugnisse nutzt, um Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen (Yukl 2013, S. 312 ff.). Kanungo kritisiert, dass das Konzept der TF keine Ethik der Führung umfasst. Diese muss erst durch die Beteiligten festgelegt werden. Er plädiert daher für die theoretische Weiterentwicklung des Ansatzes hinsichtlich ethischer Grundlagen (Kanungo 2001, S. 265). Fazit: Forschungsbedarf Mitarbeiterentwicklung TF stellt insbesondere in Krisen- und Veränderungszeiten einen erfolgreichen Führungsansatz dar. Führungskräfte nehmen Ängste, Hoffnungen oder Unsicherheiten der Mitarbeitenden auf, d. h., sie knüpfen auf der emotionalen Ebene an. Die zwei transformationalen Dimensionen geistige Anregung und individuelle Behandlung beziehen sich explizit auf Mitarbeitende. Daher ist das Konzept hervorragend geeignet, um nach Erkenntnissen zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden zu suchen. Die aufgeführten Studien und Trainingsbeispiele zeigen, dass die Grundlagen des Führungsansatzes trainiert und erlernt werden können.48 Die dargestellten Konzepte zur transformationalen Führungskräfteentwicklung in 5.3.2 nehmen ein überwiegend kognitives Lernverständnis als Grundlage. Sie beziehen sich vorwiegend auf Handlungstechniken und Methoden. Aus Sicht der Erwachsenenbildung sollte der Fokus insbesondere auf der Veränderung von Haltungen und Einstellungen der Führungskräfte liegen, wie auch in den neueren Studien von Furtner (2016) und Wolf et al. (2016) sichtbar wird. Eine fruchtbare Erweiterung der Trainings könnte z. B. eine Verbindung mit Deweys Lernverständnis darstellen. Im ersten Schritt sollte sich diese Verbindung noch nicht auf die Lernprozesse der Mitarbeitenden beziehen, sondern tatsächlich auf die Lernprozesse der Führungskräfte. Führungskräfte hinterfragen zuerst ihre erlernten Muster, allerdings nicht nur auf der kognitiven Ebene, sondern im Sinne der individuellen Selbstreflexion. Im zweiten Schritt kann dann die Führung „zwischen“ Führungskraft und Mitarbeitenden erfolgen. Erst wenn Führungskräfte ihre eigene Biografie und ihre Problemlösestrategien in einem anderen Rahmen betrachten, können sie erfahrungsbasiert die Führungsdimensionen geistige Anregung und individuelle Behandlung umsetzen. Wenn, wie Dewey annimmt, Lernen eine Krise, einen Anstoß voraussetzt, greifen sowohl die Stufen der transaktionalen Führung 5.4.2 48 Dies gilt nicht nur für das Konzept der transformationalen Führung. Im Rahmen dieser Arbeit sind die Beispiele allerdings auf den Ansatz der transformationalen Führung begrenzt. 5 Führung 118 contingent reward als auch die transformationale Dimension Intellectual Stimulation zu kurz. Im Ansatz von TF ist der Diskurs der Kompetenzentwicklung auf den ersten Blick verdeckt, da Visionen und Leistungsziele und im Vordergrund stehen. Wenn von den Führungskräften geistige Anregung und individuelle Behandlung ausgehen soll, dann zeigt sich auch der Zusammenhang zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden. Was bewirken transformationale Führungskräfte in Bezug auf die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden tatsächlich? Im transformationalen Führungskonzept liegen, wie in Abschnitt 5.3.1 dargestellt, über das Enabling und das Empowerment, das Aktivieren, Befähigen und Ermöglichen, mögliche Anknüpfungspunkte zur Kompetenzentwicklung. Allerdings bleibt in der beschriebenen transformationalen Führungskräfteentwicklung offen, wie beispielsweise die konkrete Mitarbeiterförderung, das persönliche Eingehen und die Feedbackschleifen mit den Mitarbeitenden verankert werden können. Weiterhin bleibt unklar, ob ein theoretisches Lernverständnis vermittelt wird, auf das die Führungskräfte aufbauen können. Der Ansatz kreatives Denken über kreative Techniken zu stimulieren, reicht aus meiner Perspektive nicht aus. Ebenso stellt sich die Frage, wie geistige Anregung durch die Führungskräfte tatsächlich verläuft und welche Zusammenhänge sich zeigen. Um dafür weitere Erkenntnisse zu gewinnen, erscheint es lohnenswert in der Vielfalt der bereits vorhandenen empirischen Studien zu TF nach Ergebnissen zu Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden zu suchen. 5.4 Diskussion transformationale Führung 119

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References

Abstract

In this book, Sonja Sälzle shows how learning and aptitude development among employees proceed in organisations and which factors have to be considered in this regard on an individual, a team-based and an organisational level. In her systematic review, she shows that transformational leaders can bolster the expertise of employees by enabling individual and organisational learning, implementing empowerment, supporting creativity and innovation, and creating a team and corporate culture that fosters learning.

Zusammenfassung

Sonja Sälzle stellt dar, wie Lernen und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden in Unternehmen stattfindet und welche Faktoren auf individueller-, Team- und organisationaler Ebene hierbei zu berücksichtigen sind.

Auf Basis eines systematischen Reviews zeigt sie, dass transformationale Führungskräfte über die Ermöglichung individuellen und organisationalen Lernens, der Umsetzung von Empowerment, der Förderung von Kreativität und Innovation sowie einer lernförderlichen Team- und Unternehmenskultur die Kompetenzentwicklung von Mitarbeitenden fördern und stärken können.