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Teil II: Entbürokratisierung in:

Hans-Claas Bernhardt

Die unbürokratische Behörde und die Entbürokratisierung von Einzelorganisationen, page 91 - 114

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4480-3, ISBN online: 978-3-8288-7512-8, https://doi.org/10.5771/9783828875128-91

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 91

Tectum, Baden-Baden
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EntbürokratisierungTeil II: Von der Fach- zur Prozessperspektive In den vorangehenden Kapiteln wurden fachliche Aspekte des unbürokratischen Handelns von Behörden erörtert. Diese haben einen Beitrag zu einem anfänglichen Verständnis geleistet, was unter dem unbürokratischen Handeln von Organisationen zu verstehen ist und wie sich dieses auf unterschiedlichen Ebenen der Behörde als Organisation ausdrückt. Dieses Verständnis von der unbürokratischen Behörde kann mit den nötigen Abänderungen auf andere Organisationen wie Unternehmen übertragen werden. Die Idee von organisationalen Merkmalen unbürokratischen Handelns kann als ein Idealzustand betrachtet werden, den es in Organisationen zu erreichen gilt. Im Hinblick auf die eingangs erwähnte, geschichtsträchtige Kritik an der Bürokratie (Einleitung, Kapitel 1 und 2) gerät dieser Idealzustand gleichwohl zur Utopie. In diesem Bewusstsein erfolgt nun der Übergang von der Fachperspektive zur Prozessperspektive. Nachdem also vorher der Frage nachgegangen worden ist, wie sich unbürokratisch handelnde Behörden aus fachlicher Sicht charakterisieren, erfolgt nun ein erstes Eintauchen in die Herausforderung, wie eine Organisation ihren Prozess zur Entbürokratisierung angehen kann. Dabei können die vorher gewonnenen Erkenntnisse der Merkmale unbürokratischen Verwaltungshandelns als wertvolle Hintergrundinformationen und fachliche Anregungen dienen. Ausgeklammert bleibt die Frage, warum sich eine Organisation zu einer überbordenden Bürokratie entwickelt hat oder aus welchen Gründen sie zu der Erkenntnis gelangt ist, dass 1 93 eine Entbürokratisierung nötig ist. Es ist aber davon auszugehen, dass einer Entbürokratisierung – wie auch jedem anderen organisationalen Veränderungsprozess – eine Art „Schmerz“ (Schein/Schein, 2018, S. 262) vorausgeht, wie beispielsweise ein Bürokratie-Skandal, Beschwerden von Kunden oder Mitarbeitern oder ähnliche Auslöser. Unberücksichtigt bleiben hier Organisationen, die sich selbst als „unbürokratisch“ anpreisen, in ihrem Verhalten jedoch genau das Gegenteil davon unter Beweis stellen. Dass eine sich dem unbürokratischen Verhalten verpflichtete Organisation, insbesondere deren Leitungspersonen in ihrer Vorbildfunktion die beschlossenen Werte und Überzeugungen nicht nur predigen, sondern auch leben sollten, steht außer Frage und braucht nicht besonders betont zu werden. Der Prozess der Entbürokratisierung hat zum Ziel, die einzelne Organisation zu einer (weitgehend) unbürokratischen zu verändern. Hierbei kommen – wie aus den vorherigen Kapiteln hervorgeht – alle denkbaren Gebiete der Organisationslehre, des Veränderungsmanagements und der Kommunikation infrage. Die Entbürokratisierung einer Organisation ist ein revolutionärer Wandel mit großer Tragweite und Tiefe (ebd., S. 264 f., 316) und mit Auswirkungen auf die Organisationskultur. Entsprechend ist es nicht sinnvoll, Einzelaspekte isoliert zu betrachten, sondern es sollten alle Handlungsfelder – unter Berücksichtigung gegenseitiger Abhängigkeiten – gleichermaßen berücksichtigt werden (ebd., S. 316 f.). Ausgangspunkt für das Gelingen eines solchen Veränderungsprozesses ist zuvorderst die sorgfältige Ausarbeitung einer individuellen „Interventionsarchitektur“, konkretisiert durch entsprechende „Interventionsdesigns“ für die verschiedenen Interventionen im Einzelfall (Königswieser / Exner, 2008, 28 ff., 45 ff., 147 ff.); diese determinieren Kommunikationsflüsse und strukturieren Entscheidungsabläufe (ebd., S. 29). 1 Von der Fach- zur Prozessperspektive 94 Als eine Intervention im Rahmen der Entbürokratisierung lässt sich beispielsweise die „Zukunftswerkstatt“ als starker Pfeiler in eine Interventionsarchitektur ideal einbetten. 1 Von der Fach- zur Prozessperspektive 95 Rückschlüsse aus dem Kulturthema Bei der Entbürokratisierung handelt es sich vorrangig um ein Kulturthema: Die Kultur beinhaltet alle sichtbaren und unsichtbaren Aspekte einer Organisation; sie dringt in das Innerste einer Organisation ein und beherbergt die Werte der Organisation als Kompassnadel (Villiger, 2019 S. 338), an der sich alles ausrichtet. Unzweifelhaft handelt es sich bei der Entbürokratisierung einer Organisation um einen tiefgreifenden Wandlungsprozess, welcher nur gelingen kann, wenn dieser als Kulturwandlungsprozess angegangen wird. Aus der Entbürokratisierung als Kulturthema lassen sich eine Fülle von Rückschlüssen auf den Veränderungsprozess ziehen. Da es sich bei der Kultur (glücklicherweise) um ein erlerntes Phänomen handelt (Schein/Schein, 2018, S. 9), ist ein neues Erlernen von unbürokratischen Verhaltensweisen und dafür vorzunehmender Veränderungen prinzipiell möglich. Letzteres ist zumindest dann anzunehmen, wenn sich das bürokratische Verhalten als nicht fruchtbar und für das Überleben der betroffenen Organisation nicht dienlich herausgestellt hat. Hierbei muss insbesondere auch die Außenwirkung der Organisation berücksichtigt werden. Denn eine gesunde Organisation, die nach außen hin unbürokratisch wirkt und den Wert des Unbürokratischen lebt, wird stets auch nach innen hin bestrebt sein, unbürokratisch zu handeln, um vor sich selbst bestehen zu können. Bekanntlich wird bei Kulturwandlungsprogrammen generell eine der größten Gefahren darin gesehen, „dass Strategie und externe Anpassungsthemen von der Kultur getrennt betrachtet werden sollten und sich nur auf 2 97 jene erwünschten Kulturveränderungen interner Mechanismen fokussieren, mit denen sich die Gruppe wohlfühlt“ (Schein/Schein, 2018, S. 7). Professionellen Organisationsveränderungen – etwa in Form eines Projekts oder Programmes – wird am Anfang stets ein theoretisches Veränderungsmodell (auch „Change Modell“ genannt) zugrunde gelegt. Da es sich bei der Entbürokratisierung wie oben erwähnt um einen tiefgreifenden Kulturwandel handelt, kann auch hier wieder auf den Begriff der Organisationskultur zurückgegriffen werden. Zentral ist dabei, dass eine Kultur stets eine „strukturelle Stabilität“ in der Organisation (Schein/Schein, 2018, S. 9) impliziert. Es bedarf also des Aufbrechens dieser strukturellen Stabilität. Hierfür eignet sich etwa das klassische Modell von Kurt Lewin (1947, S. 34 f.), welches sich in den Dreischritt Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen („Unfreezing, Moving, and Freezing“) unterteilen lässt und im folgenden Kapitel näher skizziert wird. Da die Kultur stets ein „gemeinsames Produkt gemeinsamen Lernens“ (Schein/Schein, 2018, S. 5 m.w.N.) ist, dürften sich für die Zwecke der Entbürokratisierung besonders Methoden eignen, welche nicht nur ein individuelles Lernen von Einzelpersonen, sondern ein gemeinsames Erarbeiten des Kulturwandels ermöglichen. Weiterführend hat Lewin (1947, S. 34 ff.) nachgewiesen, welche Überlegenheit in Gruppenentscheidungen (gegenüber Entscheidungen von Individuen) generell liegt. Der Vorzug der Gruppenentscheidung lässt sich prinzipiell auf alle drei Ebenen des Veränderungsmodells von Lewin (Auflockerung, Hinüberleiten, Verfestigen des Wandels) beziehen (Lewin, 1947, S. 36). In Teil II, Kapitel 5 wird dieser Erkenntnis durch Darstellung der Zukunftswerkstatt als Gruppenveranstaltung Rechnung getragen. 2 Rückschlüsse aus dem Kulturthema 98 Der Dreischritt in Anlehnung an Kurt Lewin Die Entbürokratisierung als revolutionärer Veränderungsprozess lässt sich gut in Anlehnung an das Dreischritt-Modell von Lewin (1947, S. 34 f.) darstellen, welches sich aus den drei Phasen Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen („Unfreezing, Moving, and Freezing“) zusammensetzt. Das ursprüngliche Modell wurde von Schein/Schein (2018, S. 263 ff.) verfeinert. Es kann wie folgt skizziert und erweitert werden: Schritt 1: Auflockerung im Widerstreit der Kräfte Bei der Auflockerung geht es darum, die Schale der Selbstgefälligkeit und Selbstgerechtigkeit aufzubrechen (Lewin, 1947, S. 35). Zunächst gibt es Zeichen, die eine Veränderungsnotwendigkeit anzeigen, zum Beispiel Skandale oder das Durchstechen unangenehmer Informationen (bei Schein/Schein, 2018, S. 263, als „Falsifikation“ bezeichnet). Sofern diese Zeichen – zum Beispiel von der Führung der Organisation – erkannt werden und ein Veränderungsprojekt initiiert wird, geht es darum, die Veränderungsfähigkeit und den Veränderungswillen der Gesamtorganisation herzustellen. Bei Letzteren wirken aber Kräfte für und gegen die Veränderung. 3 3.1 99 Dafür wirkt der vorhandene Wille zur Veränderung, der je nach seiner Stärke die treibende Kraft der Veränderung bildet. Dieser Wille zur Veränderung dürfte oft einer Überlebensangst oder Schuldgefühlen (der Organisation) entspringen (Schein/Schein, 2018, S. 264). Diesbezüglich mag in der Auflockerungsphase auch eine emotional-affektive Aufrüttelung nützlich sein (Lewin, 1947, S. 35). Jedoch muss diese Aufrüttelung mit Augenmaß erfolgen. Denn eine Verstärkung der Überlebensangst oder Schuld kann auch zu stärkeren Abwehrreaktionen führen (Schein/ Schei, 2018, S. 266 f.). Dem Veränderungswillen wird in dieser Ausarbeitung zunächst das Ausmaß der Trägheit der Organisation als Hemmung der Kraft entgegengestellt. Bei der Trägheit handelt es sich um die generelle Unfähigkeit einer Organisation, sich zu verändern durch Mangel an (nicht-physischer) Bewegung mit den Folgen von verkrusteten Strukturen, fehlender Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter usw. Widerstand gegen eine Veränderung kann aber auch durch „Lernangst“ erzeugt sein. Lernangst kann sich in vielfältigen (konkreten) Ängsten zeigen: Angst vor Verlust einer Position, Angst vor Inkompetenz, Angst vor Bestrafung, Angst vor Identitätsverlust, Angst vor Ausschluss aus der Gruppe und Brandmarkung als Außenseiter. (zum Ganzen: Schein/Schein, 2018, S. 263 ff., insb. S. 265 f.) Letztlich besteht zwischen der Willenskraft zur Veränderung auf der einen Seite und den hemmenden Faktoren (Trägheit, Lernangst) ein Spannungsverhältnis. Hierbei strebt die Willenskraft zur Veränderung dem gewünschten Neuzustand entgegen, wobei die Trägheit die Willenskraft abschwächt und die Lernangst den Alt-Zustand zementiert (eigene Darstellung): 3 Der Dreischritt in Anlehnung an Kurt Lewin 100 Letztlich muss der Veränderungswille grösser sein als die Lernangst, und dieses ist nur möglich zu erreichen, wenn der Wille nicht durch die Trägheit gehemmt wird. Hieraus folgt zweierlei: a) Die Trägheit muss reduziert werden. Dies wird durch die Erhöhung der Veränderungsfähigkeit der Organisation erreicht. Klassische Maßnahmen – begleitet durch die Personalentwicklung – können zum Beispiel sein: die Einführung einer Projektkultur, d.h. das regelmäßige Arbeiten in bereichsübergreifenden Projekten, die Einführung von regelmäßigen Prozessoptimierungen, Stellenrotationen und Austauschprogramme für Mitarbeiter, die Einführung einer Rückmeldungskultur sowie gelegentliche Umstrukturierungen. Allerdings ist die Erhöhung der Veränderungsfähigkeit oft ein länger andauerndes Unterfangen, weshalb hierin ein großes – wenn nicht das größte – Risiko liegt. Gelingt es bei der Entbürokratisierung nicht, mit gezielten Maßnahmen die Veränderungsfähigkeit schnell zu erhöhen, ist das Vorhaben von vornherein zum Scheitern verurteilt. Daher sollte vor einer Entbürokratisierung zunächst die Trägheit bzw. fehlende Veränderungsfähigkeit der betroffenen Organisation diagnostiziert werden. Kommt der Einsatz des Bürokratiebarometers (Teil I, Kapitel 6) zum Ergebnis, dass die betroffene Organisation extrem „bürokratisch“ verkrustet ist, kann ohne weiteres eine große Trägheit der Organisation angenommen 3.1 Schritt 1: Auflockerung im Widerstreit der Kräfte 101 werden. In einem solchen Fall kann es nötig sein, viel mehr Zeit für die Entbürokratisierung einzuplanen, um zunächst die allgemeine Veränderungsfähigkeit aufzubauen. b) Die Lernangst muss verringert werden, indem das Gefühl der psychologischen Sicherheit bei den Mitarbeitern der Organisation erhöht wird und externe Hindernisse abgebaut werden (Schein/Schein, 2018, S. 267). Hierzu zählen folgende Aufgaben: Aufstellen einer überzeugenden Vision, Schulungen (insbesondere ganzer Gruppen), Einbezug der Mitarbeiter in die Gestaltung der Veränderung, Ressourcen bieten, Vorbilder schaffen, Austausch über Lernprobleme, neue Belohnungsstrukturen aufbauen (Schein/Schein, 2018, S. 267 f.). Schritt 2: Hinüberleitung Das Hinüberleiten auf ein neues Kraftfeld ist der eigentliche Veränderungsprozess. (Lewin, 1947, S. 35). Im Rahmen dieses Schrittes unterscheiden Schein/Schein (2018, S. 269 f.) zwei Mechanismen: 1. Imitation von Vorbildern und Identifikation sowie 2. Beobachtung der Umwelt und Entwicklung von eigenen Lösungen. Mangels praktischer Erfahrungen kann in Bezug auf die Entbürokratisierung nicht festgestellt werden, welchem Mechanismus der Vorzug zu geben ist. Denkbar hält der Verfasser eine Kombination aus beiden Mechanismen. Zentral erscheint in jedem Fall, dass die Mitarbeiter der betreffenden Organisation in die Entbürokratisierung einbezogen werden. Denn die „Einbindung der Lernenden impliziert nicht, dass die Lernenden eine Wahl in Bezug auf das zu erreichende Ziel haben, doch es heißt durchaus, dass sie eine Wahl bei den 3.2 3 Der Dreischritt in Anlehnung an Kurt Lewin 102 Mitteln für den Weg dorthin haben können“ (Schein/ Schein, 2018, S. 279). Weiter diskutiert wird bei dem Schritt des Hinüberleitens die Frage, ob im Rahmen einer Kulturveränderung zuerst die Überzeugungen und Werte oder zuerst das Verhalten der Organisation verändert werden soll (Schein/Schein, 2018, S. 270 f.). Auch hier kann bezüglich der Entbürokratisierung ohne empirische Informationen keine allgemeingültige Aussage gemacht werden. Vermutlich müssen Überzeugungen, Werte auf der einen Seite und das Verhalten auf der anderen Seite in einem Gleichklang nahezu gleichzeitig (wenn auch Schritt für Schritt) verändert werden. Schritt 3: Verfestigung Schließlich muss die Veränderung durch Verfestigung des neuen Niveaus gegen ein Zurückgleiten in den alten Zustand abgesichert werden. Nur so ist eine erfolgreiche und beständige Veränderung möglich (Lewin, 1947, S. 35). Diese Verfestigung kann nur dann stattfinden, wenn das neue Verhalten zu besseren Ergebnissen führt (Schein/ Schein, 2018, S. 275). In concreto kann der Veränderungsprozess der Entbürokratisierung also nur dann erfolgreich abgeschlossen werden, wenn die entbürokratisierte Organisation von Kunden, externen Ansprechspersonen und Mitarbeitern als etwas Gutes wahrgenommen und geschätzt wird. Schliesslich kann und sollte ein „bürokratischer Prozess“ definiert werden, „damit die Aufgaben der Bürokratie regelmässig überprüft und bereinigt werden“ (Weibel, 2017, S. 150). Dieser Prozess dient dazu, mit einer permanenten 3.3 3.3 Schritt 3: Verfestigung 103 und systematischen Entbürokratisierung der praktisch unaufhörlich wachsenden Bürokratie entgegenzuwirken (ebd., S. 150). Ein Beispiel für ein offenbar gelungenes Entbürokratisierungs-Programm bilden die vom Manager Jack Welch ins Leben gerufenen „Work-Out-Veranstaltungen“ nach dem Vorbild der traditionellen neuenglischen Gemeindeversammlung. Bei diesen Veranstaltungen wurden Gruppen von 40 bis 100 Mitarbeitern aufgefordert, „sich zu ihrem Unternehmen und der Bürokratie zu äußern, insbesondere zu Genehmigungen, Berichten, Sitzungen und Leistungsmessungen“ (Welch, 2003, S. 197). „Eine typische Work-Out-Veranstaltung dauerte zwei bis drei Tage. Der Manager gab den Startschuss, indem er eine bestimmte Aufgabe formulierte oder eine umfassende Zielsetzung vorschlug. Anschließend zog er sich zurück. In Abwesenheit der Chefs und mit Unterstützung des Moderators begannen die Mitarbeiter, Probleme aufzulisten, Lösungsvorschläge zu diskutieren und sich darauf vorzubereiten, ihre Ideen dem Vorgesetzten vorzulegen“ (ebd., S. 197). Die Manager wurden verpflichtet, „auf der Stelle über die Vorschläge zu entscheiden“ und mindestens 75 Prozent der Ideen sofort zu akzeptieren oder abzulehnen (ebd., S. 197). 3 Der Dreischritt in Anlehnung an Kurt Lewin 104 Die Interventionsarchitektur Nachfolgend wird das Beispiel einer Interventionsarchitektur zur Entbürokratisierung einer Einzel-Organisation skizziert (eigene Darstellung). Diese ließe sich noch weiter detaillieren und / oder auf verschiedene Projektphasen aufteilen. Selbstverständlich muss jede Interventionsarchitektur auf den Einzelfall zugeschnitten werden. Ein Element des nachfolgenden Beispiels ist die Zukunftswerkstatt, welche im daran anschließenden Kapitel erläutert wird. Die Zukunftswerkstatt ist nur ein – wenngleich sehr geeignetes – Verfahren, die Entbürokratisierung maßgeblich auf den Weg zu bringen. Alternativ wären beispielsweise auch Großgruppenveranstaltungen wie das Open Space denkbar. Die Interventionsarchitektur kann durch den ergänzenden Einbau von kreativen Elementen das Bewusstsein für die Bürokratiesituation schärfen, für zusätzliche Stimulanz sorgen und zugleich der organisationsinternen Verbreitung von Informationen dienen. Hier bietet sich die paradoxe Intervention an. In diesem Sinne anregend würde sich etwa die Aufführung eines Theaterstücks oder Sketches anbieten mit dem Titel: „Wie kann unsere Organisation noch bürokratischer werden?“ (im nachfolgenden Beispiel nicht enthalten). 4 105 4 Die Interventionsarchitektur 106 Die Zukunftswerkstatt Geeignetheit der Zukunftswerkstatt Ein Element des vorangegangenen Beispiels einer Interventionsarchitektur bildet die „Zukunftswerkstatt“ (zur Zukunftswerkstatt generell siehe Graeßner, 2013, S. 192 ff., sowie Dauscher, 2006, S. 109 ff.). Diese ist ein Veranstaltungstypus, mit deren Hilfe der Prozess der Entbürokratisierung vorangetrieben werden kann. Je nach den Umständen des Einzelfalls können anstelle der Zukunftswerkstatt aber auch Großgruppenveranstaltungen oder Workshops durchgeführt werden. Die Auswahl der einzelnen Interventionen in einer Entbürokratisierungs-Architektur ist abhängig von der Bürokratieausprägung und den zur Verfügung stehenden Projektressourcen der betreffenden Organisation. Nachfolgend sei exemplarisch auf die Zukunftswerkstatt eingegangen. Bei der Zukunftswerkstatt handelt es sich um einen Veranstaltungstypus, der „seit Beginn der 70er Jahre mit großem Erfolg in Bildung, Wirtschaft, Kultur und Politik eingesetzt wird. [...] Ihr hervorstechendes Merkmal ist es, eine Gruppe von Menschen dazu zu bringen, aus einer radikalen Kritik heraus über verschiedene Stufen neue Ideen zu produzieren, um diese dann gemeinsam zu realisieren“ (Graeßner, 2013, S. 192). Mithilfe der Zukunftswerkstatt soll eine „Zukunft, die bisher als unmöglich schien, [...] erfunden werden“ (ebd., S. 194). Die Zukunftswerkstatt lässt sich wie folgt definieren: „Zukunftswerkstätten sind ein soziales Problemlöseverfahren, ein zielgerichtetes Vorgehen, ein methodisch kreatives Arbeiten in 5 5.1 107 Gruppen, ein offener Prozeß, der von den Teilnehmenden inhaltlich bestimmt und in seinem Fortgang ausgefüllt wird“ (Kuhnt / Müllert, 1996, S. 12). Bei der Zukunftswerkstatt geht es darum, dass jeder Teilnehmer als Experte für seine Belange betrachtet wird (Graeßner, 2013, S. 192). Es handelt sich um eine im Ursprung „demokratische und auf Veränderung angelegte Veranstaltung“ (ebd., S. 192). Die Zukunftswerkstatt fördert die Selbstverpflichtung der Teilnehmer auf eine gemeinsame Angelegenheit (ebd., S. 193). Aus diesen Erklärungen zur Zukunftswerkstatt kann in Bezug auf die Entbürokratisierung von Organisationen das Folgende erkannt werden: – Die Kritik an (einem Übermaß an) Bürokratie steht am Anfang eines Entbürokratisierungsprozesses. Sie ist als „radikale Kritik“ passend zum Ausgangspunkt einer Zukunftswerkstatt und bezweckt, „an die Wurzeln der Missstände und des Ärgers“ ranzugehen (Graeßner, 2013, S. 198). – Die Bürokratiekritik kann von vielen Anspruchsgruppen sowie Angestellten geäussert werden. Sie sind in einem hohen Masse persönlich von der Bürokratie betroffen. Die persönliche Betroffenheit einer Vielzahl von Personen ist eine Grundvoraussetzung der Zukunftswerkstatt (Dauscher, 2006, S. 214 f.) – Die Entbürokratisierung einer Organisation hat zum Ziel, individuelle Lösungen des Bürokratieproblems zu finden und umzusetzen. Hierzu ist die Zukunftswerkstatt als Problemlösungsverfahren geeignet und bietet durch das zielgerichtete Vorgehen gute Voraussetzungen. – Bei der Entbürokratisierung sind kreative Ideen gefragt, wozu die Zukunftswerkstatt den Rahmen und ein methodisches Vorgehen ermöglicht. Der „Kreativitätseffekt“ der Zu- 5 Die Zukunftswerkstatt 108 kunftswerkstatt (Graeßner, 2013, S. 195; Kuhnt / Müllert, 1996, S. 15) kommt hier zum Tragen. – Die Entbürokratisierung ist maßgeblich ein Kulturwandel und muss „in den Köpfen“ der Mitarbeiter der Organisation stattfinden (Kroker / Lichtblau / Röhl, 2004, S. 138). Die Zukunftswerkstatt kann hierzu durch Beteiligung der Mitarbeiter mit einhergehender Selbstverpflichtung zu den erarbeiteten Lösungen einen wesentlichen Beitrag leisten. Durch den erreichten „Motivationseffekt“ (Kuhnt / Müllert, 1996, S. 14 f.) erhalten die Teilnehmer der Zukunftskonferenz „Mut, Verantwortung zu übernehmen“ (Graeßner, 2013, S. 195) und die Entbürokratisierung erfolgreich zu gestalten sowie durchzuhalten. Alles in allem bietet die Zukunftswerkstatt ein strukturiertes Verfahren, welches sich (als Element einer übergreifenden Interventionsarchitektur) zur Entbürokratisierung von Organisationen ideal eignet. Der Aufbau der Zukunftswerkstatt Die Zukunftswerkstatt umfasst in der Regel 15–25 Personen (Dauscher, 2006, S. 125; Graeßner, 2013, S. 196) und dauert im Optimum eine Woche, wobei aber bereits innerhalb von drei Tagen sehr gute Ergebnisse erzielt werden können (Graeßner, 2013, S. 201). Entscheidungen werden von den Teilnehmern der Zukunftswerkstatt getroffen und nicht etwa vom Moderator. Letzterer darf sich nicht in die Inhalte einmischen. (ebd., S. 199) „Die Zukunftswerkstatt versucht, den Weg von extremer Kritik an bestehenden Zuständen über eine uneingeschränkte Utopie zu einer Ebene der Verwirklichung zu gehen“ (Graeßner, 2013, S. 196). Daraus ergeben sich – nach einer initialen 5.2 5.2 Der Aufbau der Zukunftswerkstatt 109 Vorbereitungsphase (beinhaltend u.a. Festlegung der Rahmenbedingungen, Vorinformation, Einführung, Einstimmung und Kennenlernen; Dauscher, 2006, S. 131 ff.) – drei Phasen dieser Veranstaltung: 1. die Kritik- und Beschwerdephase; 2. die Fantasie- und Utopiephase und 3. die Verwirklichungs- und Praxisphase (Graeßner, 2013, S. 196; Kuhnt / Müllert, 1996, S. 12 f.). Jede der erwähnten Phasen beginnt nach dem Prinzip eines Trichters zuerst mit einer Öffnung für sämtliche Ideen, die zum Thema passen. Daraufhin erfolgt eine Einengung auf die wichtigsten Ideen. Schließlich erfolgt die Entscheidung, welche Ideen für die nächste Phase weiterverwendet werden. (Graeßner, 2013, S. 196, 199, 204) Dabei kommen unterschiedlichste Methoden und deren Wechsel zum Einsatz (etwa Methoden, die den Verstand und Methoden, die die Sinne ansprechen) (ebd., S. 199). 1. die Kritik- und Beschwerdephase (Graeßner, 2013, S. 196 f.): In dieser Phase soll der Ist-Zustand des „Zuviel“ an Bürokratie thematisiert werden. Bearbeitet werden soll nicht nur die sachliche Ebene mit allen Problemen und Schwierigkeiten, sondern auch alle Aspekte, die empfindungsmäßig Anlass zu „Unmut, Ärger und Verdruss“ geben (ebd., S. 196 f.). Kritik und Beschwerden sollen möglichst konkret und genau geäußert werden (Dauscher, 2006, S. 131), so dass das „was“ und das „wie“ erforscht werden kann (Graeßner, 2013, S. 197). Am Ende dieser Phase steht die Entscheidung, welche Zusammenfassung von wichtigen Kritikpunkten (hinsichtlich bürokratischen Handelns) in die nächste Phase überführt werden soll (ebd., S. 197). 2. die Fantasie- und Utopiephase (Graeßner, 2013, S. 198): „Die zweite Phase dient dazu, die radikale Kritik positiv zu wenden. Aus der Kritik soll mit Fantasie einer Utopie ent- 5 Die Zukunftswerkstatt 110 wickelt werden.“ (ebd., S. 198). Restriktionen weichen der Entwicklung von Fantasien und Ideen (ebd., S. 198): Einige dieser Ideen werden ausgewählt, um daraus Utopien zu entwickeln (ebd., S. 198). Dabei werden Aspekte wie die Zukunftsfähigkeit und die Neuartigkeit der Utopie berücksichtigt (ebd., S. 198). Das Ergebnis dieser Phase ist die Auswahl einer Utopie (einer unbürokratisch handelnden Organisation) zur Weiterbearbeitung in der Verwirklichungsphase (ebd., S. 198). 3. die Verwirklichungs- und Praxisphase (Graeßner, 2013, S. 198): In dieser Phase geht es nicht um die sofortige Verwirklichung der ausgewählten Utopie, sondern um die Überlegung, „auf welche Weise die Utopie realisiert werden kann und was dazu gehört, die Realisierung zu beginnen“ (Graeßner, 2013, S. 198). Aus der Kritik und der Utopie wird – unter Einbezug der realen Voraussetzungen – eine Synthese erarbeitet (ebd., S. 198). Es wird eine Strategie entwickelt, wie die Utopie trotz Widerständen erfolgreich umgesetzt werden kann (ebd., S. 198). Zum Schluss dieser Phase zeigen sich Konturen eines Realisierungskonzepts und das Festlegen der nächsten Schritte, oft sogar bereits Ansätze eines Projektplans (ebd., S. 198). Sowohl in der Fantasie- und Utopiephase (zweite Phase) als auch in der Verwirklichungs- und Praxisphase (dritte Phase) können die im Teil I gewonnenen Erkenntnisse der Merkmale unbürokratischen Handelns als Gedankenanregungen dienen. 5.2 Der Aufbau der Zukunftswerkstatt 111 Zusammenfassung der Ergebnisse Nachdem im Teil I der Idealzustand einer unbürokratisch handelnden Behörde ausgerollt worden ist, wurde in Teil II („Entbürokratisierung“) der Übergang von der fachlichen Perspektive zur Prozess-Perspektive gewagt. Die Entbürokratisierung einer Organisation ist ein revolutionärer Wandel mit großer Tragweite und Tiefe und mit Auswirkungen auf die Organisationskultur. Aus der Entbürokratisierung als Kulturthema lassen sich eine Fülle von theoretischen Rückschlüssen auf den Veränderungsprozess ziehen: – Unbürokratische Verhaltensweisen sind erlernbar. – Besonderes Augenmerk kommt nach Meinung des Verfassers dem Außenverhältnis der Organisation zu, denn eine Organisation, die nach außen hin den Wert des Unbürokratischen lebt, wird stets auch nach innen hin bestrebt sein, unbürokratisch zu handeln, um vor sich selbst bestehen zu können. – Die Entbürokratisierung ist ein umfassendes Kulturveränderungsprogramm und muss die Strategie der Organisation und weitere, auch „unangenehme“ Anpassungsthemen miteinschließen. – Als theoretisches Veränderungsmodell eignet sich ein solches, das auf das Aufbrechen der strukturellen Stabilität ausgerichtet ist. – Für die Zwecke der Entbürokratisierung eignen sich besonders Methoden, die ein gemeinsames Erarbeiten des Kulturwandels ermöglichen. 6 113 Die Entbürokratisierung als revolutionärer Veränderungsprozess lässt sich gut in einem Dreischritt-Modell in Anlehnung an Lewin (1947, S. 34 f.) darstellen, welches sich aus den drei Phasen Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen („Unfreezing, Moving, and Freezing“) zusammensetzt. In Teil II, Kapitel 3 werden verschiedene Maßnahmen empfohlen, die bei der Entbürokratisierung in den drei Phasen nützlich sein können (z.B. wie die Trägheit der Organisation und die Lernangst verringert werden kann). In Teil II, Kapitel 4 wird das Beispiel einer Interventionsarchitektur zur Entbürokratisierung einer Einzel-Organisation skizziert. Selbstverständlich muss jede Interventionsarchitektur auf den Einzelfall zugeschnitten werden. In Teil II, Kapitel 5 wurde der Veranstaltungstypus „Zukunftswerkstatt“ veranschaulicht. Hierbei wurde festgestellt, dass sich die Zukunftswerkstatt als Einzel-Intervention in den Rahmen eines umfangreichen Entbürokratisierungsprozesses gut einfügt. Die Veranstaltung einer Zukunftswerkstatt besteht aus drei Phasen: 1. der Kritik- und Beschwerdephase, 2. der Fantasie- und Utopiephase und 3. der Verwirklichungs- und Praxisphase (Graeßner, 2013, S. 196). Sowohl in der Fantasie- und Utopiephase (zweite Phase) als auch in der Verwirklichungs- und Praxisphase (dritte Phase) können die in Teil I gewonnenen Erkenntnisse der Merkmale der unbürokratischen Behörde als Gedankenanregungen dienen. 6 Zusammenfassung der Ergebnisse 114

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References

Abstract

In contrast to previous specialist literature, the focus is not on simplifying administration across the board, but rather on reducing the bureaucracy of individual organizations (authorities, companies) under the given circumstances. In the first part, scientists, consultants and managers are given an overview of the characteristics by which an "unbureaucratic" authority can be recognised. This catalogue of characteristics is condensed into a "bureaucracy barometer", which can be used for organisational bureaucracy diagnoses of authorities and companies. In the second part, methods are shown how an organization can master the change process of de-bureaucratization.

Zusammenfassung

Anders als in der bisherigen Fachliteratur steht bei Hans-Claas Bernhardt nicht die flächendeckende Verwaltungsvereinfachung im Vordergrund, sondern die Entbürokratisierung der einzelnen Organisation (Behörde, Unternehmen) unter den jeweils herrschenden Bedingungen. Wissenschaftler, Berater und Führungskräfte erhalten im ersten Teil einen Überblick über die Merkmale, an denen eine „unbürokratische“ Behörde erkennbar ist. Dieser Katalog von Merkmalen wird zu einem „Bürokratiebarometer“ verdichtet, welches für organisationale Bürokratie-Diagnosen von Behörden und Unternehmen verwendet werden kann. Im zweiten Teil des Buches werden Methoden aufgezeigt, wie eine Organisation den Veränderungsprozess der Entbürokratisierung meistern kann.