Content

5. Ausblick und Denkanstöße in:

Kurt W. Koeder, Tobias Koeder

Mitarbeiterführung - Leading People, page 215 - 234

Pragmatische Instrumente

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4424-7, ISBN online: 978-3-8288-7434-3, https://doi.org/10.5771/9783828874343-215

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
215 5. Ausblick und Denkanstöße 5.1 Messbarkeit von Führung und Führungspersönlichkeit Die erfolgreiche Führung von Mitarbeitern hängt von einer Vielzahl von Instrumenten und Verhaltensweisen ab, wie wir gesehen haben. Und besonders gefordert sind die Führungskräfte selbst und auch deren Erfolg im Umgang mit ihren Mitarbeitern. Den Erfolg von Mitarbeiterführung zu messen, ist auch heute noch problematisch, zumal der Maßstab für Erfolg vom soziokulturellen Kontext einer Gesellschaft festgelegt ist und vor allem von den jeweiligen individuellen Wertvorstellungen der arbeitenden Menschen und deren Wahrnehmung ihres direkten Vorgesetzten, die diesen entsprechend ihrer Kenntnis bewerten. Daher ist es sehr schwierig, im Wertepluralismus, der unsere Zeit ausmacht, eine konkrete Definition von Führungserfolg zu finden. Im Unternehmen messbar sind quantifizierbare Tatbestände (Umsatz in Euro) sowie die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an sich ändernde Markt- und Produktgegebenheiten. Wie bewerten wir aber spezifische Charaktereigenschaften oder Verhaltensweisen im Umgang mit Mitarbeitern als Erfolg einer Führungskraft? Führungswissen und Führungsinstrumente sind das eine, Führungsverhalten und Führungspersönlichkeit sind das andere, was wir im Führungsalltag mit Mitarbeitern dringend benötigen. Was macht aber eine Führungspersönlichkeit aus, vor allem, welche Persönlichkeitsmerkmale sind wichtig? Diese Frage spielt insbesondere für die Personalentwicklung eine zu beachtende Rolle, wenn es darum geht, die richtigen Talente zu erkennen und bei der alltäglichen Arbeit zu identifizieren und weiterzuentwickeln. Die norwegischen Wissenschaftler Martinsen und Glaso von der BI Norwegian Business School wollten in ihrer groß angelegten Studie wissen, welche Kriterien eine Führungspersönlichkeit auszeichnet und welche Persönlichkeitsmerkmale und Anforderungen bei Führungskräften besonders ausgeprägt sind. Die Auswertung der Daten von 2.900 Führungskräften aller Hierarchieebenen, dabei auch 900 Führungskräfte aus dem öffentlichen Dienst und insgesamt ca. 900 weibliche Führungskräfte, zeigt, dass diese hohe Werte bei den sogenannten „Big Five“ der Persönlichkeitsmerkmale aufweisen: Stabilität – Extroversion – Offenheit – Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Entsprechend den Untersuchungsergebnissen dieser Studie lassen sich somit folgende Merkmale und Kompetenzen für Führungspersönlichkeiten ableiten: • hoher Grad an emotionaler Stabilität (halten Druck und Stress bei der Arbeit stand) • hoher Grad an Extroversion (klare Kommunikation und Kontaktfreudigkeit) 216 217 • hoher Grad an Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen und Veränderungen (sind innovationsfähig, neugierig und haben Visionen) • hoher Grad an Verträglichkeit (unterstützen ihre Mitarbeiter, kommen ihnen entgegen und beziehen sie mit ein, sozial kompetent) • hohes Maß an Gewissenhaftigkeit (setzen Ziele, arbeiten sorgfältig, evaluieren Ergebnisse und haben methodische Kompetenz) Ein weiteres interessantes Ergebnis dieser Studie ist: Weibliche Führungskräfte erhalten bei den meisten untersuchten Persönlichkeitsmerkmalen die höheren Werte im Vergleich zu den Männern. Die norwegischen Forscher gehen dabei so weit, zu interpretieren, dass Frauen die besseren Führungskräfte sind. Dies liegt daran, so die Studie auch, dass Führungspositionen in Norwegen häufiger mit Frauen besetzt werden, weil die Gendergerechtigkeit dort weitgehend selbstverständlich ist und Frauen meist auch mit besonderen Potenzialen (z. B. soziale Kompetenzen) ausgestattet sind. Ferner kommt noch hinzu, dass gerade für Aufsichtsratspositionen seit 2006 in Norwegen ein Frauenanteil von 40 % vorgeschrieben ist, was auch Auswirkung auf die Besetzung von Führungspositionen mit Personalverantwortung in unteren Hierarchieebenen im Unternehmen hat. Sehr treffend passt hier ein Spruch von Margaret Thatcher, der ehemaligen britischen Premierministerin: 218 „Wenn Sie in der Politik etwas gesagt haben wollen, wenden Sie sich an einen Mann. Wenn Sie etwas getan haben wollen, wenden Sie sich an eine Frau.“ Ebenfalls ein interessantes Ergebnis dieser Studie ist, dass Führungskräfte aus öffentlich-rechtlichen Unternehmen besonders gut abschnitten. Bei diesem Adressatenkreis stellen die beiden Forscher fest, dass die Führungskräfte innovativ sind, ihre Mitarbeiter besonders unterstützen und sehr gewissenhaft arbeiten. Dabei beobachten sie ferner besonderes Potenzial für ein systematisches und zielgerichtetes Verhalten in Führungsrollen. Dieses Ergebnis verwundert die beiden Forscher selbst etwas. So kommentieren sie dies auf ihrer Website in etwa so: Ist es wirklich möglich, dass die besten Führungskräfte aus dem öffentlichen Unternehmenssektor kommen? 219 5.2 Neue Aufgaben, neue Strukturen, neue Herausforderungen, neue Führung? Rasant und gleichermaßen besorgniserregend entwickelt sich unsere Arbeitswelt und damit auch unsere Arbeitsplätze, Arbeitsaufgaben, Arbeitsanforderungen und die Organisation im Unternehmen. Schon seit Jahren, und neuerdings verstärkt, liegen uns zahlreiche Studien für die „Zukunft der Arbeitswelt 2030“ vor, die zum Teil drastische Veränderungen, z. B. im Bereich der beruflichen Tätigkeiten selbst, der Organisation von Unternehmen und der Führung von Mitarbeitern und der weitreichenden Flexibilisierung des Arbeitslebens prognostizieren. Interessant ist die Untersuchung von Prof. Dormann von der Universität Mainz. Er führt an, dass Berufstätige in Deutschland zu wenig eigene Entscheidungs- und Handlungsspielräume haben, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gewachsen zu sein, dies auch vor dem Hintergrund, dass in rd. 15 Jahren wahrscheinlich Dienstleistungstätigkeiten bis zu 90 % der Tätigkeiten insgesamt ausmachen. Dies sei mit neuen Anforderungen und Belastungen für die arbeitende Bevölkerung verbunden. So ist für Dormann das Regulationsmanagement, also die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Regulation der eigenen Gefühle, der Sicherheit, des Vertrauens und der Sympathie, eine neue Arbeitsanforderung. Ferner wird das Selbstmanagement für Mitarbeiter wichtig, d. h. eigene Entscheidungen auch am Arbeitsplatz treffen zu können, selbst Verantwortung übernehmen, eigene Ziele setzen und ihre Zeit selbst einteilen können. Damit wird es zukünftig auch zentrale Aufgabe des Bildungs- 220 systems in Deutschland sein, Selbstmanagement- und Selbstlern-Fähigkeiten noch stärker (Workload und Selbststudium) zu fordern und zu fördern. Auch eine neue Herausforderung für die Didaktik des deutschen Hochschulsystems. Die digitalen Technologien wie z. B. mobile Arbeitsgeräte, Clouds und soziale Netzwerke ermöglichen darüber hinaus eine zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit, so auch von vielen Mitarbeitern gewünscht und praktiziert. Diese Entwicklung führt dazu, dass die neue Arbeitswelt durch eine Entgrenzung von privatem und beruflichen Lebensbereich gekennzeichnet ist, mit neuen Belastungsherausforderungen für die Mitarbeiter und Führungskräfte. Lässt sich die Arbeitswelt 2030 so charakterisieren? • Alles ist digital? • Die Konstante heißt Veränderung? • Arbeits- und Privatleben sind nicht mehr zu trennen? • Nur die Ergebnisse zählen? • Selbststeuerung ersetzt Führung? Von diesen Umwälzungen wird natürlich auch der Führungsalltag tangiert. Für die Vorgesetzten mit Mitarbeiterverantwortung nicht einfach, mit diesen neuen Anforderungen und Herausforderungen fertig zu werden. So kommen nicht nur Herausforderungen gesamtwirtschaftlicher Art durch z. B. Globalisierung, Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, eine viel stärker vernetzte Weltwirtschaft, der Vormarsch asiatischer Länder wie 221 China oder Indien u. v. m. nicht nur auf die Führungskräfte, sondern auch auf die Mitarbeiter zu (fluide Grenzen). All dies ist zwischenzeitlich nichts Neues, neu ist, mit welcher Geschwindigkeit und auch Vielfältigkeit sich diese Entwicklung vollzieht und wie stark diese den Alltag von Führungskräften und Mitarbeitern längst mitbestimmt. Wer Führungsverantwortung trägt muss sich auf der einen Seite einem strengen globalen Wettbewerb und klar vorgegebenen Zielen beugen, sich andererseits den Interessen, Neigungen, Bedürfnisse, Ängste, aber auch den Wertvorstellungen der unterschiedlichen Generationen im Unternehmen stellen und dies in Zeiten des Gender, der Diversität und Quotierung. Veränderte Führungsqualitäten/-qualifikationen sind gefragt. Führungskräfte müssen heute stärker denn je in eine Vielzahl von Führungsrollen schlüpfen, einerseits Menschenfreund, Dirigent, Mentor, Moderator, Coach, Berater, Problemlöser sein, andererseits aber auch Partner, Integrationsfigur, Selbstmanager und Motivator, um nur einige Rollenerwartungen aus Literatur und Praxis zu nennen. Welchen konkreten Herausforderungen müssen sich die Führungskräfte ferner aufgrund gesellschaftlicher und ökonomischer Veränderungen in der Zukunft stellen und welche Fragen gilt es zukünftig zu beantworten? Hierzu einige Beispiele zur Diskussion und zum Nachdenken in Sachen „Mitarbeiterführung“: • Führung im digitalen Zeitalter: Ständige Erreichbarkeit über WLAN, Smartphone, UMTS usw., verbunden mit fließenden Grenzen zwischen Beruf und Privatleben. Wie läuft 222 Mitarbeiterführung (virtuelle Führung) auf Distanz? Die Kommunikation und Mitarbeiterführung läuft überwiegend über Medien und erschwert den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen. Anforderungen? Wie sieht das Arbeiten in virtuellen Teams aus? Welchen Stellenwert hat Mitarbeiterführung im Rahmen standardisierter Kommunikation? • Homeoffice, Mitarbeiter erledigen ihre Arbeitsaufgaben am heimischen Arbeitsplatz, mit dem Tablet im Garten, auf der Parkbank, im Café usw. Der persönliche Kontakt nimmt stark ab, Tagesgespräche finden meist fernmündlich statt. Wie gestaltet sich Führung aus der Ferne? • Tendenz zur agile Führung, einer neuen Denkrichtung, die von Führungskraft zu Führungskraft unterschiedlich ausgerichtet sein kann und sich auf verschiedenste Maßnahmen stützt, wie z. B. Entscheidungen hierarchisch nach unten verlagern, selbstorganisierte Teams statt einzelner direkt geführter Mitarbeiter, wie Mitarbeiter ausgesucht und weiterentwickelt werden (Fokus auf Handlungsfähigkeit) oder welche Kultur in einem Bereich herrscht, z. B. Vertrauen statt Kontrolle. Kollegiale Führung heißt, Führungsaufgaben auf viele Mitarbeiter verteilen im Vergleich zu zentralisierter Führung. Welche Auswirkungen hat dies auf die Mitarbeiter und die Führungskräfte? • Führung der jüngeren Generationen Y (Millennials) und Z, letztere geboren ab 1995. Diese „Digital Natives“ drängen in die Arbeitswelt, „ticken anders“, müssen kommu- 223 nizieren lernen. Es handelt sich hier um Mitarbeiter, die mit digitalen Technologien bestens vertraut und im digitalen Zeitalter aufgewachsen sind. Was heißt dies für die Vorgesetzten und die Mitarbeiterführung? • Führung von internationalen Teams an den verschiedensten Standorten des Unternehmens welt- bzw. europaweit. Eine Form der Führung von Mitarbeitern auf Distanz, von internationalen Projektteams mit unterschiedlichsten Sprachen und Kulturen. Mit Hilfe neuer Technologien ist es möglich, mit Teams anderer Nationen spielend zu kommunizieren. Delegation von Führungsaufgaben auf Teams und Projektgruppen. Dabei kann sich kulturelle Vielfalt als Segen oder als Fluch erweisen. Dies erfordert, dass sich alle Teammitglieder kennen, dabei kann sich aus individuellen Beiträgen ein gemeinsamer Wissenspool ergeben. Der Vorgesetzte muss die Machtdynamik im Auge behalten, das Spektrum der unterschiedlichsten Sichtweisen, Kenntnisse und Fähigkeiten berücksichtigen und kulturelle Unterschiede beachten. Wie wirkt sich dies auf die Mitarbeiterführung aus? • Führung eines „Taubenschlags“: Mitarbeiter in Teilzeit und Vollzeit, Zeitarbeitskräfte, Mitarbeiter in und nach der Elternzeit, im Sabbatical, Praktikanten, Werksstudenten, Auszubildende, Rückkehrer und Rentner mit zweitem und dritten Job usw. Wie sichern wir Teamstrukturen und die Zusammenarbeit durch dieses ständige Kommen und Gehen? Was heißt dies für die Mitarbeiterführung? • Führung einer alternden Mitarbeiterschaft: Lebensarbeitszeit derzeit bis 67 Jahre, Modelle bis 69 bzw. 70 Jahre werden bereits diskutiert. Diese Mitarbeiter sind oft Gewohnheitsmenschen, scheuen sich vor Veränderungen. Wie nehmen wir diese Mitarbeiterschaft mit, wie binden wir diese weiterhin ein und motivieren sie? Was bedeutet dies für die Führungskräfte und die Mitarbeiterführung? • Führung in persönlichen Krisenzeiten der Mitarbeiter: Hohe Arbeitsbelastung, flexible Arbeitsplätze, Zeitdruck, Zielerreichungsdruck, Born out, Hörsturz und Depressionen führen zu persönlichen Instabilitäten. Hinzu kommen dynamische Lebenswelten wie hohe Scheidungsquoten, Zunahme von Singlehaushalten, Patchworkfamilien, Arbeitslosigkeit usw. Fragen der Stärkung und besonderen Führung von Mitarbeitern in Krisenzeiten. • Teilzeitführung im Sinne einer lebensphasenorientierten Arbeitszeitplanung insbesondere für Frauen (Topsharing), z. B. teilen sich zwei Führungskräfte die Führungsverantwortung oder weibliche Führungskräfte arbeiten an 3 Tagen in der Woche (Führung in Teilzeitform). Dabei sind derzeit rd. 85 % der Teilzeitführungskräfte weiblich. Welche Auswirkungen hat dies auf die Mitarbeiter und die Führungskräfte in Teilzeitform? • Wie führt sich der Vorgesetzte selbst? Erfolgsdruck, Arbeitsbelastung, ständige Präsenz für die Mitarbeiter durch die modernen Kommunikationstechnologien drängen in 225 private Lebensräume auch der Familien. Wie halte ich als Vorgesetzter meine Work-Life-Balance? Wie organisiere ich mich selbst? Wie manage ich mich selbst, Zeit, Gesundheit, Ängste, familiäre Probleme usw. Wie sieht mein Emotions- und Selbstmanagementsystem aus? 226 5.3 Digitalisierung, künstliche Intelligenz und Mitarbeiterführung Digitalisierung, digitale Transformation, Digital Leadership, Künstliche Intelligenz (KI) oder Artificial Intelligence (AI) sind heute Begriffe einer zunehmend vernetzten Welt. Hier sind wir alle gefordert. Interessant ist, dass unsere Politik die Digitalisierung nahezu ausschließlich als technisches Problem begreift und sich sehr wenig um die Frage nach der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen in Sachen Digitalisierung und dem Kennenlernen und der Anwendung dieser technischen Welt für die betroffenen Adressaten bemüht. Digitalisierung heißt nicht nur Hardware, sondern viel mehr Software, sprich die frühzeitige und stärkere Einbindung der davon Betroffenen, der Umgang damit, das Aufzeigen von Chancen aber auch Risiken u. v. m. Die Digitalisierung muss dabei als eine gesamtgesellschaftliche Herausforderung gesehen werden, die auch der politischen Gestaltung bedarf. Hierzu bedarf es einer Vielzahl von Konzepten und Strategien, vor allem wenn wir einerseits den Nutzen, andererseits die Auswirkungen erkennen wollen. Die Digitalisierung dringt in alle sozialen Lebensbereiche vor in das Auto, in die Wohnung der Bürger, in Freundschaften und Bekanntschaften, in die Arbeit, in die Unternehmen und auch in die sozialen Beziehungen der Bürger. Wie heißt es doch so schön in der Managementliteratur: „Structure follows strategy“, ein von Alfred J. Chandler jr. in den 60er Jahren aufgestellter Leitsatz der Wirtschaftswissenschaften, der 227 auch heute noch hohe Aktualität besitzt. Dies trifft auch hier zu: Die Organisationsstrukturen für Digitalisierung in allen Lebensbereichen sollten so gestaltet sein, dass sie die Umsetzung der Strategie Digitalisierung unterstützen. Hierzu gibt es noch erheblichen Nachholbedarf. Im Zusammenhang mit der Mitarbeiterführung wird das Thema „Digital Leadership“ besonders zu berücksichtigen sein, doch steckt es in deutschen Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Selbst im digitalen Zeitalter werden Vorgesetzte gebraucht, die das Führungsinstrumentarium beherrschen, sowohl im direkten als auch im indirekten Kontakt mit den Mitarbeitern, allerdings unter zum Teil erheblichen Veränderungen und Voraussetzungen. Die Organisation wird sich ändern, ebenso die Art der Zusammenarbeit und die Art der Arbeit, Inhalte werden sich ändern und auch die Art und Weise der Führung. Bestimmte Führungsinstrumente fallen weg, andere werden intensiviert. Alles noch sehr hypothetisch, da noch zu wenige Erfahrungen und Konzepte vorliegen. Google und Microsoft Deutschland werden hier sehr häufig als praktische Beispiele digitaler Führung genannt. Facetten der Digitalkompetenzen insbesondere für Führungskräfte sind dabei (Hays HR-Report) technisches Verständnis, Analysefähigkeit, konstruktiver Umgang mit Daten und die Fähigkeit zur Anpassung an Veränderungen, interdisziplinäres Denken, flexibles Führen auf Distanz, Vertrauenskultur und hohe Lern- und Veränderungsbereitschaft (individuelles und selbstorganisiertes lebenslanges Lernen). In Sachen Führung im digitalen Zeitalter werden vier Bereiche identifiziert, die sich verändern/erweitern werden: Skills (Fähigkeiten von Führungskräften), Styles (Führungsstile), Areas for Action (Anwendungsbereiche der Führung) und Tools (Führungsinstrumente). Bei den Fähigkeiten, den Skills, zeigt sich für die Zukunft, dass die Kombination von sozialen und technischen Fähigkeiten in der digitalen Führung besonders wichtig sein wird. Styles, also Führungsstile, bedingen im Rahmen digitaler Führung keiner großen Weiterentwicklung, so die Forscher, es kommt vielmehr zu einer Neuinterpretation bestehender Ansätze in Sachen kooperative und situative Führung. Anwendungsbereiche der Führung (Areas for Action) liegen in der Schaffung und Ermöglichung von z. B. mehr Freiraum für die Mitarbeiter, insbesondere im Bereich arbeiten, lernen und Weiterbildung, mehr Verantwortung, auch Führungsverantwortung für Mitarbeiter, mehr Eigenständigkeit fördern. Die Führungsinstrumente, die Tools, beziehen sich auf die Potenziale, die Intensivierung und Ver- änderung des Führungsverhalten. Die Fa. McKinsey in Kooperation mit dem Stifterverband haben in ihrer jüngeren Publikation (2018) ein Future-Skills-Framework beschrieben, in der digitale Kompetenzen/Skills im Rahmen einer eigenständigen Kategorie benannt werden. Dabei werden technologische Fähigkeiten (z. B. Datenanalyse), klassische Fähigkeiten wie z. B. Problemlösungsfähigkeit, Teamfähigkeit sowie digitale Grundfähigkeiten wie z.B. Online-Kanäle bewältigen, Teamarbeit über Raum und Zeit, agiles Arbeiten, Wissen über digitale Informationen selbständig aufbauen, be- 229 schrieben, die für einen Zeitraum der nächsten 5–10 Jahre relevant sein können. Ähnlich mit der Künstlichen Intelligenz (KI) als Motor und wichtiger „Treiber“ der Digitalisierung, wenn Menschen Robotern und Maschinen unterliegen und Algorithmen die Oberhand gewinnen. Wenn künstliche Neugierde und Gefühle auf Rechner implementiert werden, Maschinen, die sich selbst reproduzieren und kognitiv dem Menschen überlegen werden. Führt dies zu einer Armut im Geiste, was passiert mit der Arbeitswelt und dem Selbstwertgefühl des Menschen? Noch unvorstellbare Szenarien, die von vielen Wissenschaftlern wie Schmidhuber und Walsh diskutiert und prognostiziert werden. Eine große Herausforderung auch für die Personalarbeit im Unternehmen. Aufgrund dieser genannten möglichen zukünftigen Veränderungen gibt es insbesondere auch für den Bereich HR-Management eine Vielzahl von Herausforderungen, so insbesondere in den Bereichen Personalplanung, -rekrutierung, -entwicklung, ferner in Feldern wie Ausbildung, Weiterbildung und Mitarbeiterförderung sowie im Personalmarketing(Ausbildungs- und Hochschulmarketing) und in der Personaladministration/-verwaltung. Diese Funktionsbereiche des HR bieten dabei ein gro- ßes Digitalisierungspotenzial. Die Mitarbeiter und Führungskräfte fit machen für eine veränderte und neue Arbeitswelt. Mitarbeiter mit digitalem Knowhow werden zukünftig benötigt, um die digitale Transformation in den Unternehmen zu gestalten. Dafür ist es wichtig, den 230 Mitarbeitern Orientierung zu vermitteln in Form von positiven Vorstellungen zu gemeinsamen Zielen, die Eigenständigkeit zu fördern, indem diese stärker in Entscheidungen eingebunden werden sowie deren Umsetzung und Aufgaben selbständig erledigen zu können, Mitarbeiter zu unterstützen, sie zu stärken und zu befähigen. Somit ändern sich auch die Anforderungen an die Führungskräfte. Wie sagte schon Mark Twain, der dieses Ansinnen früher schon so formulierte: „Man kann die Welt oder sich selbst ändern, das zweite ist schwieriger.“ Trotzdem: Gute Führung und kompetente Führungskräfte auch mit digitaler Kompetenz werden gerade jetzt noch wichtiger als bisher, so auch die Meinungsbildung in Literatur und Praxis. Halten wir es in diesem Zusammenhang mit der Lebensweisheit des deutschen Schriftstellers Johann Gottfried Seume, 18. Jh., der sagte: „Wer die anderen neben sich klein macht, ist nicht groß.“ Denken wir zum Abschluss an eine Anmerkung in Sachen Mitarbeiterführung von Prof. Lutz von Rosenstiel, die fortwährend immer noch Gültigkeit hat: Führung durch Befehl wird zu einem Relikt. Gesucht wird zukünftig derjenige, der durch vorbildliches Verhalten, authentische Umgang mit anderen und 231 kommunikativer Kompetenz selbstbewusst Spezialisten auch unter veränderten Bedingungen (Digitalisierung und KI, Wertewandel und demographische Entwicklung) zu koordinieren weiß, der sie gleichzeitig fördert, ihnen Perspektiven aufzeigt und sie dadurch motiviert und qualifiziert. Peter F. Drucker, ein amerikanischer Managementguru meinte, und dies trifft auch auf die vielen neuen Herausforderungen in Gesellschaft und Wirtschaft zu: „Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können sie gestalten.“ Während der bekannte französische Chemiker und Physiker Louise Pasteur, 19. Jh., dies so formulierte: „Das Glück lacht denen, die vorbereitet sind.“ 232 Verwendete und empfehlenswerte Literatur: Bär, Ch. u. a. (Hg.): Digitalisierung im Spannungsfeld von Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Recht, Berlin 2018 Buxmann, P./Schmidt, H. (Hg.): Künstliche Intelligenz – mit Algorithmen zum wirtschaftlichen Erfolg, Berlin 2019 Dorozalla, F./Milan, F. K.: Digital Leadership – Status quo der digitalen Führung, in: Groß, M. u. a.: Zukunftsfähige Unternehmensführung, Berlin 2019, S. 89–103 Eberhard, D./Majkovic, A. L.: Die Zukunft der Führung, Berlin 2015 Fend, L./Hofman, J.: Digitalisierung in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, Berlin 2018 Groß, M. u. a. (Hg.): Zukunftsfähige Unternehmensführung, Berlin 2019 Grote, S.: Die Zukunft der Führung, Berlin 2012 Haufe-News vom 10.5.2017 Führungspersönlichkeit unter www. haufe.de/personal/hr-management/Führungspersönlichkeit und-verhalten (abgerufen am 10.10.2019) Hofert, S.: Agiler Führen, Wiesbaden 2017 IW-Consult: Anforderungen der Digitalen Arbeitswelt, Köln 2018 Kaschek, B./Schumacher, I.: Führungspersönlichkeiten und ihre Erfolgsgeheimnisse, Berlin 2015 Kemper, J.: Aufbruch in die neue Arbeitswelt, Stuttgart 2019 Koeder, K. W.: After Work Life Balance, in: WiP-Journal Heft 1/2019, S. 1–10 Koeder, K. W.: Studieren lernen, München 2019 Lehky, M.: Leadership 2.0, Frankfurt 2011 233 Lieske, C.: Digitalisierung im Bereich Human Resources, in: Fend, L./Hofman, J.: Digitalisierung in Industrie-, Handelsund Dienstleistungsunternehmen, Berlin 2018, S. 139–148 Lorenz, M.: Digitale Führungskompetenz, Wiesbaden 2018 Maxwell, J. C.: Charakter und Charisma, Gießen 2017 Müller, S.: Virtuelle Führung, Berlin 2017 Neubarth, A.: Führungskompetenz aufbauen, Wiesbaden 2011 Pose, U.: Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit, Berlin 2016 Precht, R. D.: Jäger, Hirten, Kritiker: Eine Utopie für die digitale Gesellschaft, München 2018 Scheungraber, S.: Die charismatische Führungspersönlichkeit, Baden-Baden 2019 Schwuchow, Kh./Gutmann, J.: HR-Trends 2018, Freiburg 2017 Tector, M.: Zukunftstrends – ein Überblick, Norderstedt 2018 Walsh, T.: 2062: Das Jahr, in dem die künstliche Intelligenz uns ebenbürtig sein wird, München 2019 Walsh, T.: Wie künstliche Intelligenz unser Leben verändern wird, Hamburg 2018 Werther, S./Bruckner, L.: Arbeit 4.0 aktiv gestalten, Berlin 2018 Widuckel, W. u. a.: Arbeitskultur 2020, Berlin 2015 www.uni-mainz.de/presse (Zukunft der Arbeitswelt) www.bi.edu/reseach/business-review/Articels/personality- forleadership www.glassdoor.de und www.business-punk.com, vom 14.11.2019

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Mitarbeiter „erfolgreich führen“ ist eine schwierige Aufgabe im Berufsalltag jedes Vorgesetzten. Hierzu benötigen wir Vorgesetzte, die in einer Zeit zunehmender Herausforderungen durch die Digitalisierung, den demographischen Wandel und den Wertepluralismus die Klaviatur der Mitarbeiterführung beherrschen und trotz z. B. Homeoffice und der Arbeit mit internationalen Teams den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern suchen und festigen. Halten wir es mit dem römischen Politiker und Philosophen Marcus Tullius Cicero, der schon vor über 2.000 Jahren zum Führungsverhalten Treffendes anmerkte: „Wenn Du gesät hast, so wirst Du ernten.“