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3. Mitarbeiterführung in:

Kurt W. Koeder, Tobias Koeder

Mitarbeiterführung - Leading People, page 17 - 48

Pragmatische Instrumente

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-8288-4424-7, ISBN online: 978-3-8288-7434-3, https://doi.org/10.5771/9783828874343-17

Tectum, Baden-Baden
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17 3. Mitarbeiterführung 3.1 Definitorische Hinführung Die Führung von Mitarbeitern wird heute auch in allen Facetten diskutiert. Die Unterschiede in den Führungsbegriffen und seinen Subformen beziehen sich vor allem darauf, was und wie wir führen, steuern, beeinflussen, helfen, unterstützen usw. So differenzieren wir zwischen Führungsstilen, Führungstechniken, Führungsinstrumenten, Führungstheorien, Führungsverhaltensmodellen, Führungskulturen, Führungsphilosophien, Führungskräfteentwicklung, Anforderungsprofilen, Führungsbeziehungen und neuerdings auch von Digital Leadership, u. v. m., um nur einige Begriffe zu nennen. Meist geht es um die Frage der sozialen Beeinflussung von Menschen, der Einflussnahme auf bestimmte Verhaltensweisen zur Erreichung vorgegebener Ziele. Diese Dominanz der Führung in allen Lebensbereichen setzt auch Personen/Leader voraus, die führen können, die andere begeistern, motivieren, zur Kreativität anleiten, unterstützen und beraten, entwickeln, delegieren, identifizieren können. Führung muss verstanden werden, Führung sollte auch in bestimmten Punkten lernbar gemacht werden. 18 Natürlich hat Mitarbeiterführung auch etwas mit Erfahrung im Umgang mit Menschen zu tun, aber Führung von Bürgern in einem Land und Mitarbeitern im Unternehmen ist nicht statisch zu sehen, sondern ständig wandelbar, anpassungsfähig, nachvollziehbar, ehrlich und flexibel (z. B. Generationenmanagement, Demographie). G. B. Shaw, ein Literaturnobelpreisträger, meint hierzu differenziert: „Manche halten das für Erfahrung, was sie zwanzig Jahre lang falsch gemacht haben!“ und der chinesische Philosoph Konfuzius sprach schon vor rd. 2.500 Jahren über die Führungsqualifikation mit den Worten „Wer aufrichtig ist, dem vertraut das Volk“ und B. von Clairvaux, ein bekannter französischer Theologe des 12. Jahrhunderts führte insbesondere hierzu für das Thema Führung in der Politik an „Stehe an der Spitze, um zu dienen, nicht, um zu herrschen“. Die Führung von Mitarbeitern/innen ist in allen Unternehmen, ob in klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) oder in Großunternehmen, in Konzernen, gerade heute aufgrund der ständigen Veränderungen und neuen Gegebenheiten ein relevantes Thema. Wer eine Führungsposition im Unternehmen begleitet, wird vor die große Herausforderung gestellt, ein Team von wenigen oder vielen Mitarbeitern/innen zu führen. Dies ist mit hohem zeitlichen Aufwand verbunden und erfordert ein nicht unerhebliches Know-how und bestimmte Anforderungen/Kompetenzen sowie Führungspersönlichkeit und auch ein Stück Charisma. Wird „richtig“ geführt, ergeben sich viele positive Effekte, werden Fehler gemacht, entstehen Misserfolge wie z. B. fehlende Motivation und Identifikation bis hin zu Kündigungen und Nichtzielerreichung. Alfred Herrhausen, ein ver- 19 storbener ehemaliger Bankmanager und Vorstandssprecher der Deutschen Bank führte als weitere Erfordernis guter Führung an: „Führung muss man wollen“ und Karlheinz Binder, ehemaliges Geschäftsleitungsmitglied von Burda, meinte hierzu: „Wer Menschen nicht lieben kann, ist unfähig sie zu führen.“ Der Begriff „Mitarbeiterführung“ spricht eigentlich für sich. Er beinhaltet die Führung von Mitarbeitern durch eine Führungskraft, einen Leader. Von Menschen, die sehr unterschiedlich sind hinsichtlich ihres Verhaltens, ihrer Qualifikation, ihrem Alter und Geschlecht, ihrer Sozialisation, ihren Einstellungen und Werten, ihren Lebens- und Arbeitszielen. Prof. Scholz definiert Mitarbeiterführung als zielorientierte Beeinflussung des Verhaltens und auch der Einstellungen der Mitarbeiter durch einen Vorgesetzten, eine Führungskraft. Personalführung gehört dabei zum Tätigkeitsbereich jedes Vorgesetzten mit Personalverantwortung. Wunderer beschreibt Mitarbeiterführung als zielorientierte, soziale Einflussnahme durch den Vorgesetzten zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben, für Neuberger bedeutet Führung, andere Menschen zielgerichtet zu bewegen. In beiden Definitionen findet Mitarbeiterführung in einem sozialen Kontext statt und ist auf eine bestimmte Art der Beeinflussung von Menschen zurückzuführen, ferner wird auf ein zu erreichendes Ziel verwiesen, das den Mitarbeitern vor Augen geführt wird. Beeinflussung vollzieht sich hierbei primär durch fortwährende verbale Kommunikation in Form von Gesprächen z. B. Mitarbeitergespräche (Kommunikationsinstrument). 20 Dabei formuliert der bekannte deutsche Benediktinerpater Anselm Grün dies wie folgt: „Führung ist die Kunst, den Schlüssel zu finden, der die Schatztruhe des Mitarbeiters aufschließt.“ Gute und erfolgreiche Mitarbeiterführung beinhaltet immer, dass das zu führende Team respektiert und geschätzt wird. In einer Zeit des Wertewandels und permanenter Veränderungen (Changemanagement), haben sich natürlich auch die Einstellungen, die Interessen, Neigungen und Bedürfnisse der Menschen zur Arbeit, zum Arbeitsleben ständig angepasst. Gerade gesellschaftliche Werthaltungen und der Wechsel in den Generationen sowie die demographische Entwicklung beeinflussen heute stark die Beziehungsgestaltung am Arbeitsplatz. Work- Life-Balance (Entfaltungsmöglichkeiten des Einzelnen in den verschiedensten Lebensbereichen wie Ausgleich: Arbeit, Freizeit, Familie) und der zunehmende Wertepluralismus (Wertevielfalt in den Unternehmen durch die Globalisierung) sowie die Bestrebungen einer multikulturellen Orientierung u. v. m. sind aktuelle Entwicklungstendenzen, die insbesondere die Führung von Mitarbeitern im Unternehmen determinieren und beeinflussen. Mitarbeiter möchten heute anders geführt werden, als noch vor Jahren. Dabei können Erfahrung und bestimmte autokratische Rezepte wie z. B. „Anordnen und Ausführen“, „Befehl und Gehorsam“ beim einen oder anderen Mitarbeiter behilf- 21 lich und in Einzelfällen vielleicht auch notwendig sein. Heute muss aber mehr Augenmerk auf Beteiligung an betrieblichen Entscheidungsprozessen, Instrumente, die auf Motivation, Information und Identifikation u. v. m. abzielen, gelegt werden. „Fordern und fördern“ ist ein Führungsanspruch und ein Führungsinstrument. Stärkere Berücksichtigung der Individualität des Einzelnen ist gefragt, der richtige Umgang miteinander, mehr Freiraum und Verantwortung und auch Wertschätzung. Der russische Schriftsteller Tolstoi führt hierzu an: „Man kann ohne Liebe Holz hacken, man kann aber nicht ohne Liebe mit Menschen umgehen.“ Autorität muss sein, aber „Autorität kraft Amtes“, wie wir es in vielen öffentlich-rechtlichen Unternehmen oder in der Politik noch heute kennen, ist nicht mehr zeitgemäß und verpönt. Um Autorität muss sich eine Führungskraft ständig bemühen, Autorität muss von den Mitarbeitern bestätigt und anerkannt werden durch zeitgemäße und mitarbeiterorientierte Führung. Rudolf von Bennigsen-Foerder, ein verstorbener ehemaliger Deutscher Industriemanager und langjähriger Vorstandsvorsitzender der VEBA AG sagte: „Man muss die Menschen kennen, um sie führen zu können.“ Für „richtige Mitarbeiterführung“ kann es keine Patentrezepte geben, so Wunderer, auch wenn diese oftmals so verkauft werden. Die Führung von Mitarbeitern verlangt ferner, mit Para- 22 doxien umgehen zu können, so z. B. andere beeinflussen und sich selbst beeinflussen zu lassen, Nähe und Distanz zeigen, mit Lob und Tadel umgehen zu können, Kritik geben und Kritik ertragen, verändern und gutes bewahren, expandieren und konsolidieren, sich Änderungen anzupassen und wert- bzw. zielorientiert vorzugehen, rationale mit emotionaler Intelligenz verbinden u. v. m. Der Unternehmer Heinz-Werner Lüders spricht von den drei F’s der Mitarbeiterführung: fordern, fördern und feedbacken. Mitarbeiterführung wird zukünftig stärker Teil einer integrierten Unternehmensführung. Im Sinne der Strategie einer Förderung des internen Unternehmertums gilt es, Mitarbeiter auch für unternehmerisches Denken und Handeln zu qualifizieren und zu begeistern. Darüber hinaus gewinnt die „Führung des Chefs“ (Führung von unten) an Bedeutung, d. h. Wunsch und Möglichkeit den eigenen Vorgesetzten zu beeinflussen (Managing the boss) sowie die Delegation von Führungsaufgaben an die Mitarbeiter. Dies ist insbesondere in Verbindung mit ver- änderten Organisationsformen wie Arbeiten im Team und in Projekten zu sehen. Richard Nixon, ein ehemaliger amerikanischer Präsident führt hierzu als Vermeidungsstrategie an: „Die ganze Kunst der so schwierigen Menschenführung besteht darin, seine Mitarbeiter so zu behandeln, wie man selbst von seinem Vorgesetzten behandelt werden möchte.“ 23 Somit ist der Kontakt und der Umgang mit den Mitarbeitern Kernpunkt der Führungsaufgabe. Steve Jobs erweitert die bisherigen Definitionen, er führte in seiner Biographie an, dass Mitarbeiterführung auch darin bestehe, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Menschen das, was sie tun, von Herzen tun. Dabei betont er in besonderem Maße das soziale Umfeld, in dem Führung abläuft. Ferner impliziert er die Notwendigkeit und Wichtigkeit einer angenehmen, wohltuenden Arbeitsatmosphäre. Götz Werner, der Gründer des dm-Drogeriemarktes, geht noch einen Schritt weiter, indem er in diesem Zusammenhang folgendes anführt: Wir dürfen ein Unternehmen nicht nur von oben nach unten denken, sondern müssen es auch von außen nach innen denken. Ein Mitarbeiter, der mit dem Kunden redet, ist in diesem Moment der Wichtigste, alle anderen sind aus dieser Perspektive nur rückwärtig Dienstleistende. Damit weist er auf die Übertragung und Übernahme von Verantwortung durch den einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen hin. 24 Verwendete und empfehlenswerte Literatur: Becker, M.: Personalentwicklung, Stuttgart 2009 Comelli, G. und Rosenstiel, L. von: Führung durch Motivation, München 2014 Domsch, M. E./Regnet, E./Rosenstiel L. v.: Führung von Mitarbeitern, Stuttgart 2018 Hintz, A.: Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz, Wiesbaden 2016 Issacson, W.: Steve Jobs – die autorisierte Biographie des Apple-Gründers, München 2012 Lieber, B.: Personalführung … leicht verständlich, München 2017 Neuberger, O.: Führen und führen lassen, Stuttgart 2002 Malik, F.: Führen, leisten, leben, Frankfurt 2014 Rosenstiel, L. von: Arbeits- und Organisationspsychologie: Management und Führung, in: Krampen, G. (Hg.): Psychologie-Experten als Zeitzeugen, S. 195–212, Göttingen 2009 Scheungraber, S.: Die charismatische Führungspersönlichkeit, Baden-Baden 2019 Scholz, Ch.: Personalmanagement, München 2014 Werner, G.: Womit ich nie gerechnet habe, Berlin 2013 Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, München 2011 25 3.2 Mitarbeiter- und Führungskompetenzen In Deutschland gibt es rd. 4 Mio. Führungskräfte. Dabei ist sich bestimmt eine Vielzahl von Unternehmen, insbesondere kleine und mittelständische Firmen (KMU), nicht bewusst, über welche Qualifikationen, Stärken und Schwächen ihre Führungskräfte verfügen. Dies liegt u. a. auch daran, dass es an der Evaluation dieser Kompetenzen, dieser Fähigkeiten, (Leadership Kompetenzen und Soft Skills) immer noch mangelt mit dem Ergebnis, Führungsschwächen können nicht behoben und Potenziale nicht voll ausgeschöpft werden. Einige wenige Großunternehmen und fortschrittliche Mittelständler setzen zwischenzeitlich des Öfteren eignungs- und potenzialdiagnostische Verfahren (z. B. Assessmentcenter) zur Kompetenz- und Fähigkeitsprüfung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte insbesondere auch im Nachwuchsbereich ein. Robert Lembke, ein ehemaliger deutscher Fernsehmoderator, sagte hierzu treffend: Die Fähigkeit eines Chefs erkennt man an seiner Fähigkeit, die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter zu erkennen. Dabei können Kompetenzmodelle helfen, bestimmte Kompetenzmuster innerhalb des Unternehmens zu analysieren und die Anforderungen des Unternehmens an seine Führungskräfte und Mitarbeiter darzustellen, um Kompetenzlücken zu schlie- ßen. Ein Kompetenzmodell (siehe Kapitel 3.3) bildet die Unternehmensstrategie auf die Fähigkeit aller Mitarbeiter ab und unterstützt durch Personalentwicklung und Karriere- sowie 26 Laufbahnplanung den einzelnen Mitarbeiter auch durch Vorgabe von Lernpfaden. Der Begriff „Kompetenz“ wird in Literatur und Praxis sehr vielfältig definiert und erläutert. In den 70er Jahren (1974) wurde von Dieter Mertens der Begriff „Schlüsselqualifikationen“ im Rahmen der Bildungsforschung geprägt. Mitte der 90er Jahre wurde der Kompetenzbegriff mit „Schlüsselkompetenzen“ belegt, die laut OECD eine Kombination aus Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die alle Menschen zur Anforderungsbewältigung für ihre persönliche Entfaltung, soziale Integration und ihre Arbeit benötigen. Schlüsselkompetenzen sind sozusagen die „Schlüssel“, die es Personen ermöglichen, sich an die sich permanent verändernden beruflichen, wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Anforderungen anpassen zu können, wie z. B. Globalisierung der Wirtschaft, verstärkter Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, Digitalisierung und zunehmende Komplexität von Arbeitsprozessen. In Literatur und Praxis wird der Kompetenzbegriff einerseits sehr eng und fokussiert auf erlernbare Fähigkeiten und Fertigkeiten gesehen, andererseits werden aber auch Eigenschaften wie Persönlichkeitsmerkmale miteinbezogen. Schlüsselkompetenzen dienen heute vor allem dazu, die Beschäftigungsfähigkeit einer Person („Employability“) zu gewährleisten und persönliche Entwicklungsziele umzusetzen. Aktuell geforderte Schlüsselqualifikationen beziehen sich nicht nur auf fachliche und fachübergreifende Qualifikationen, sondern z. B. auch auf eine ganzheitliche Handlungskompetenz, soziale 27 Kompetenz und Kompetenzen zur Persönlichkeitsentwicklung, auf Hard und Soft Skills. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis führte hierzu an: „Die Kernkompetenz von Führung ist Charakter“ und betont dabei außerberufliche Qualifikationen, die u. a. ihren Ursprung vor allem in der Sozialisation des Einzelnen haben. So werden schon seit Jahren in der Literatur und der Praxis der Unternehmen selbst sowie in der Beratungsbranche die verschiedensten Kompetenzbereiche definiert, diskutiert und inhaltlich belegt, über die insbesondere Führungskräfte verfügen sollten/ müssten, jeweils in Abhängigkeit von den Unternehmensanforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte heute und in der Zukunft (Leadership-Qualifikationen). Nach dem bekannten Hülshoff-Kompetenzansatz werden Kernkompetenzen für Vorgesetzte und Mitarbeiter als Handlungskompetenz definiert mit den Teilkompetenzen wie Sozialkompetenz, Persönlichkeitskompetenz, Methodenkompetenz, Fachkompetenz und für Führungskräfte noch zusätzlich die Führungskompetenz. Als Ausgangslage für die unternehmensindividuelle Definition von Subkompetenzen könnten folgende Einzelqualifikationen/Eigenschaften/Verhaltensweisen aus der Literatur herangezogen werden: 28 Sozialkompetenz wie z. B. Einfühlungsvermögen, Offenheit, Teamfähigkeit, Umgang mit Konflikten, Fairness, Fähigkeit zur Kommunikation, Lernbereitschaft; Persönlichkeitskompetenz mit Merkmalen wie z. B. Zivilcourage, Selbstvertrauen, Engagement/Einsatzbereitschaft, Belastbarkeit, Verantwortungsbewusstsein, Selbstmotivation, Problemlösungsfähigkeit; Methodenkompetenz mit den Bereichen z. B. Planungs- und Organisationsfähigkeiten, Präsentations- und Moderationskompetenz, Informationsmanagement, Entscheidungsfähigkeit, Kreativität und Ideenfindung, Gesprächsführung und Argumentationskompetenz; Fachkompetenz mit folgenden Merkmalsausprägungen wie z. B. fachliche Breite und Wissen, fachliche Tiefe (Expertenwissen), Branchenkenntnisse, Prozess-Know-how, Lernfähigkeit und Lernbereitschaft; Führungskompetenz als wichtige Kernkompetenz einer Führungskraft mit z. B. diesen Kompetenzmerkmalen: Ziele setzen und umsetzen, Visionen, Einsicht von Fehlern, Umgang mit Konflikten, Kritikfähigkeit, Motivationsfähigkeit, Vorbildwirkung, Teamsteuerung, Mitarbeiterentwicklung, Delegationskompetenz, Evaluation. Die deutsche Publizistin Wilma Thomalla führt zur letztgenannten Kompetenz an: 29 „Menschenführung ist an die Hand nehmen, ohne festzuhalten und loslassen, ohne fallen zu lassen.“ Eine eigens durchgeführte „kleine empirische Untersuchung“ bei 200 Mitarbeitern aus mittelständischen Unternehmen, mit dem Ziel, Einschätzung der Kompetenzen ihrer Vorgesetzten und ihre Kompetenzwünsche, zeigt folgende Einzelmerkmale zu den verschiedenen Kompetenzbereichen: Soziale Kompetenz Kompetenzmerkmale: Anerkennung durch Lob, Kommunikation, Loyalität, Kooperation, Bereitschaft zum Kompromiss, Fairness, interkulturelle Kompetenz, Kontakt „Chef zum Anfassen“, Einfühlungsvermögen, Hilfsbereitschaft, Zuhören können. Mehr Präferenz auf: Lob und Anerkennung, Loyalität, Kooperationsbereitschaft, Fairness und Kontaktverhalten. Persönliche Kompetenzen Kompetenzmerkmale sind dabei: Lernbereitschaft, Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit, Flexibilität, Selbstbewusstsein, Durchsetzungsvermögen, Teamfähigkeit, Umgang mit Konflikten, Überzeugungskraft, Ausdauer, Zielorientierung, Kreativität, Fähigkeit zur Veränderung, Selbstreflexion, Entscheidungsfähigkeit, Geduld, Persönlichkeit/Charisma, Verantwortung, Umgang mit Stress, Engagement, Empathie. Mehr Präferenzen im Führungsverhalten bei Teamfähigkeit, Selbstbewusstsein, Empathie und Selbstreflexion. 30 Methodenkompetenz Einzelkompetenzen werden hier gesehen in den Merkmalen: Gesprächsführung, Organisationsfähigkeit, Problemlösung, Denken in Konzepten, Präsentation, Moderation, Zuhören können, Coachingfähigkeiten. Stärken sehen die Befragten in den Merkmalen Gesprächsführung, Organisationsfähigkeit, Moderation von Prozessen. Schwächen beim Zuhören können und Konzeptdenken (ganzheitliches Denken). Fachkompetenz Die Fachkompetenz wird definiert über die Merkmale analytisches Denken, Zeitmanagement, Mitarbeiterentwicklung, betriebswirtschaftliche Kompetenz, IT-Wissen, digitales Wissen und Können, Führungserfahrung, Berufs-Know-how, Fremdsprachenkenntnisse, fachspezifische Kenntnisse. Als besonders ausgeprägt werden dabei das Berufs-Know-how, die Delegationsfähigkeit und -bereitschaft sowie die Führungserfahrung und die Mitarbeiterentwicklung genannt. Schwächen sehen die Befragten mittelständischer Unternehmen in den Fremdsprachenkenntnissen (interkulturelle Kompetenz), der Verantwortungsdelegation, im verbesserten Zeitmanagement und im digitalen Wissen. Führungskompetenz Die Führungskompetenz wird charakterisiert über die Merkmale Motivation, Durchsetzungsvermögen, Führungsstil und -verhalten, Delegationsfähigkeit, Mitarbeiterentwicklung, Informationsmanagement, Organisation, Empathie, Gespräche 31 führen, Probleme lösen, Lob- und Wertschätzungskultur, Führungspersönlichkeit. Schwächen werden vor allem in den Kompetenzen Führungsverhalten, Wertschätzung, Gesprächskultur, Feedback und Mitarbeitergespräche sowie Motivation gesehen. Eine Führungskraft muss sich durch eine Vielzahl von Qualifikationen auszeichnen, wobei die einzelnen Kompetenzfaktoren auch hierarchieabhängig zu gewichten sind (Bereichsleiter – Teamleiter). Sehr häufig ist es so, dass viele Fachexperten die Mitarbeiterführung nie gelernt haben und plötzlich in ihre neue Funktion als Führungskraft aufgrund dieser fachlichen Kompetenz berufen werden. Dies wird sehr häufig im öffentlichen Dienst bemängelt. Die Führung von Mitarbeitern ist von einer Vielzahl von Kompetenzen und Qualifikationen abhängig. Sie ist auch nicht nur durch detailliertes Führungswissen bewältigbar, sondern insbesondere von Faktoren wie z. B. den Mitarbeitern, die es zu führen gilt, von der Person des Vorgesetzten, der führt, wie z. B. Führungspersönlichkeit, Charisma, von Kommunikationsgrundsätzen und u. v. m. bestimmt. Führungswissen wie z. B. die Kenntnis von Führungsrollen, Führungsstilen, Führungstechniken oder Führungsinstrumenten sind wichtige Voraussetzungen, deren Anwendung und Umsetzung ist allerdings abhängig vom Verhalten und Typ dessen, der führt. Führungswissen ist lernbar, das Führungsverhalten, meist geprägt auch schon durch die Sozialisationsphase eines Einzelnen, 32 ist nur bedingt lernbar, denn dabei geht es um Einfühlungsvermögen, Kontaktfähigkeit, das Gespür für Menschen und Situationen, um Empathie, Emotionen, Vertrauen und Kommunikation sowie um den Führungsstil. Den Überblick zu behalten in der Hektik des beruflichen Alltags, die richtigen Prioritäten zu setzen, Aufgaben delegieren zu können und richtiges Feedback zu geben, ist nicht einfach und lässt sich nicht so ohne weiteres nebenbei bewerkstelligen. Dies wird während einer Ausbildung oder in einem Hochschulstudium teilweise instrumentell gelehrt, aber deren Anwendung nicht gelernt/geübt. Darüber hinaus wirken auch Anforderungen von außen sowohl auf die Organisation eines Unternehmens als auch auf die Führung von Mitarbeitern ein. Anforderungen aus der natürlichen Umwelt, ethischen Grundsätzen, nachhaltig sich veränderten Werteorientierungen der jüngeren Generationen (Generationenmanagement), Anforderungen resultierend aus einer alternden Gesellschaft, Digitalisierung und Globalisierung, Marktund Kundenverhalten u. v. m. Nachfolgende Ansätze und Beispiele zu einer „pragmatischen“ Mitarbeiterführung sollen dazu beitragen, gewünschte Führungskompetenzen der Mitarbeiter zu beschreiben und ihren Nutzwert sowie ihre Wichtigkeit im Führungsprozess zu betonen. Sie sollen ein stückweit situativer Ratgeber für den unternehmerischen Führungsalltag sein. Dabei werden aus den umfangreichen Themen und Inhaltskomplexen des HR-Management und insbesondere der Mitarbeiterführung Denkanstöße für eine größere Wertschätzung und Anerkennung der 33 Mitarbeiterleistung fokussiert, die eigentlich den meisten Vorgesetzten bekannt sind, aber doch zu selten nachhaltig praktiziert werden, was überwiegend am Führungsverhalten liegt und oftmals am veränderten Umgang mit dem Faktor „Zeit“. Halten Sie es dabei mit dem griechischen Philosophen Sokrates, der zum Umgang mit der Zeit schon vor über 2.000 Jahren formulierte: „Es ist nicht wenig Zeit, die wir haben, sondern viel Zeit, die wir nicht nutzen.“ Der Umgang mit dem Mitarbeiter am Arbeitsplatz ist und bleibt etwas Individuelles und auf die Besonderheit des einzelnen Abgestelltes. Es erlaubt keine standardisierten Konzepte und Verhaltensweisen. Als Vorgesetzter muss man sich zuerst selber kennen und auch führen, bevor man andere Menschen führt. Führungsarbeit ist daher auch eine Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit. Nicollo Machiavelli, italienischer Philosoph des 16. Jahrhunderts, führt hierzu sehr treffend an: „Die beste Methode, um die Intelligenz eines Führenden zu erkennen, ist, sich die Leute anzusehen, die er um sich hat.“ Vor diesem Hintergrund sollen die nachfolgenden Beiträge und Denkanstöße das Bewusstsein schärfen und mit erlebten Erfahrungen zum Nachdenken bewegen, Ideen vermitteln und Denkanstöße bieten sowie Diskussionen um ihre Nützlichkeit im Führungsalltag auch provozieren. 34 3.3 Kompetenzmodelle in der Praxis Kompetenzmanagement oder auch Skillmanagement genannt, beschreibt die Mitarbeiterkompetenzen, macht sie transparent und stellt den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen zum Erreichen strategischer Unternehmensziele sicher. Das Kompetenzmanagement ist eine Disziplin, die es einem Unternehmen ermöglicht, aktiv den eigenen Kompetenzbestand zu steuern und zu lenken, denn Kompetenzen sind eine Grundlage für Agilität von Personen und Unternehmen. Ein Kompetenzmodell ist ein Instrument des Kompetenzmanagements eines Unternehmens. Vereinfacht ausgedrückt: Es beschreibt die vorhandenen (Mitarbeiterkompetenzen) und die benötigten, zukünftigen Kompetenzen (Unternehmenskompetenzen) eines Unternehmens oder eines Bereiches. Die Festlegung und die Messung der relevanten Kompetenzen (z. B. über eignungsdiagnostische Verfahren wie ein Assessmentcenter) sowie die Erstellung des Modells zählen zum Aufgabenbereich des HR-Management. Anhand der erfassten Kompetenzen legt ein Kompetenzmodell die Anforderungen an die Mitarbeiter und die Führungskräfte des Unternehmens fest. Hierzu gilt es auf das Kompetenzmodell ausgerichtete Personalinstrumente zu entwickeln. Voraussetzung für diese Entwicklung und die Implementierung eines Kompetenzmodells sind die Kenntnisse der Unternehmensstrategie und der Organisation des Unternehmens. Wichtig ist dabei zu wissen, wie sich das Unternehmen in den kommenden Jahren entwickeln soll. Im Mittelpunkt steht hier die Bestimmung organisatorischer und strukturel- 35 ler Voraussetzungen für die Zukunftsbewältigung. In diesem Sinne übernimmt ein Kompetenzmodell folgende Aufgaben: • Das Modell, orientiert an der Unternehmensstrategie, berücksichtigt das Unternehmensleitbild (schriftliche Erklärung eines Unternehmens nach Innen z. B. Mitarbeiter und nach Außen z. B. Kunden) und das Wertesystem (z. B. kulturelle oder soziale Werte); • Wichtig ist die Beschreibung von wesentlichen Kompetenzen (z. B. soziale Kompetenz), die zur Umsetzung strategischer Ziele notwendig sind; • Das Modell wird jeweils den sich ändernden strategischen Zielen angepasst und weiterentwickelt; • Beschreibung der Mitarbeiteranforderungen in einer für alle verständlichen Sprache; • Definition von Handlungsweisen zwecks Beobachtung und Prüfung von Kompetenzen (z. B. Assessmentcenter) • Die Festlegung der notwendigen Fähigkeiten und Anforderungen (Kompetenzlücken) bietet gezielte, personenbezogene und bedarfsorientierte Personalentwicklungsmaßnahmen. „Klug ist, wer weiß, was er nicht weiß.“ (Sokrates, griechischer Philosoph) Ein Kompetenzmodell ermöglicht für das Unternehmen eine gezielte Auswahl und einen bedarfsorientierten Einsatz der Mitarbeiter. Ferner lässt sich anhand der Anforderungsbeschreibung das Potenzial der Mitarbeiter einschätzen. Die Definition 36 der erforderlichen Fähigkeiten bietet somit eine objektivere Beurteilung der Leistungen. Durch die Zuordnung von Kompetenzen zu betrieblichen Positionen in den verschiedensten Bereichen bietet ein Kompetenzmodell dem Unternehmen auch eine Erleichterung bei der individuellen Karriere- und Laufbahnplanung. Besonders wichtig ist, dass ein Kompetenzmodell die Basis für Kompetenzanalysen, z. B. Assessments persönlich oder online, Selbst- und Fremdeinschätzung der eigenen Kompetenzen, durch Interviews oder Beobachtung darstellt. „Mensch erkenne Dich selbst, dann weißt Du alles.“ (Sokrates, griechischer Philosoph) In diesem Sinne unterstützt ein Kompetenzmodell die strategische Planung eines Unternehmens in den verschiedensten Bereichen. In Literatur und Praxis unterscheiden wir zwei Formen/Arten von Kompetenzmodellen: • So gilt ein generalisiertes Kompetenzmodell für das gesamte Unternehmen, dabei werden die wichtigsten allgemeinen Kompetenzen zusammengefasst, über die alle Mitarbeiter im Unternehmen verfügen müssen; • Spezialisierte Kompetenzmodelle entstehen auf der Grundlage der allgemeinen Kompetenzen und beschreiben spezifische Anforderungen und Kompetenzen für einzelne 37 Arbeitsbereiche, betriebliche Funktionen und Organisationseinheiten; Für die Entwicklung eines Kompetenzmodells bieten sich zwei Vorgehensweisen an. Die Bottom-up-Methode (von unten nach oben) entwickelt das Modell ausgehend von einem bestimmten Tätigkeitsbereich im Unternehmen. Die Top-down-Methode (von oben nach unten) entwickelt ein Modell für das gesamte Unternehmen und bricht dieses dann auf die einzelnen Bereiche herunter. Beide Methoden unterscheiden sich jeweils in der Reihenfolge einzelner Entwicklungsschritte. So startet die Bottom-up-Methode mit der Anforderungsanalyse für einen Tätigkeitsbereich z. B. Vertrieb, Produktion. Danach werden die Kompetenzen hierfür spezifisch formuliert und diese fließen in das Kompetenzmodell ein. Die Top-down-Methode startet dagegen mit der Formulierung der Kompetenzen durch Workshops und die Einbindung von Experten. Danach werden die analysierten Kompetenzen auf einzelne Tätigkeitsfelder heruntergebrochen. Den Abschluss bildet auch hier die Erstellung eines Kompetenzmodells. Auf dieser Basis gibt es zwischenzeitlich bereits einige Kompetenzmodelle, meist von Großunternehmen. Exemplarisch und zur Verdeutlichung des Ansatzes sollen an dieser Stelle in kurzer Form zwei interessante Modelle kurz beschrieben werden: 38 • Kompetenzmodell ZDF-Mainz Das ZDF-Kompetenzmodell ist insofern ein sehr interessanter und vor allem fortschrittlicher Managementansatz, da es auf die Grundidee des Kompetenzmanagements aus der freien Wirtschaft aufbaut und diese jedoch den Erfordernissen einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt anpasst. So wurde das ZDF bereits im Jahre 2010 für sein Kompetenzmodell mit dem Initiativpreis Aus-und Weiterbildung ausgezeichnet. Dabei konnte sich dieses öffentlich-rechtliche Unternehmen gegen 60 überwiegend privatwirtschaftliche Unternehmen durchsetzen. Dieser Preis, ausgelobt durch die Otto-Wolff-Stiftung und den Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHT), würdigt Unternehmen und Institutionen, die zur Steigerung der Qualität und Attraktivität betrieblicher Bildung beitragen. In diesem Sinne stellt das ZDF-Kompetenzmodell heute ein wichtiges, den ständigen Entwicklungen des Unternehmens angepasstes Führungs- und Kommunikationsinstrument dar, das die Verknüpfung von Visionen und Werten des ZDF mit den Kompetenzen seiner Mitarbeiter und Führungskräften verknüpft. Dabei erfüllt das Kompetenzmodell auf Unternehmensebene gleichzeitig unterschiedliche Funktionen. Es … • … ist einheitlich anwendbares Personalentwicklungsinstrument ZDF-weit; 39 • … übersetzt die Anforderungen aus der ZDF-Strategie und -Zielen in konkrete Kompetenzen auf Fachbereichsebene und aktuellem Arbeitsplatz; • … stellt ein Bindeglied zwischen der ZDF-Unternehmensstrategie und der operativen Personalentwicklung dar; • … unterstützt bei der Implementierung eines einheitlichen Verständnisses zur Mitarbeiterführung und dem Kommunizieren in einer „verständlichen und gemeinsamen Sprache“; • … hilft bei der Initiierung systematischer Personalentwicklungsprozesse auf der individuellen Ebene durch eigene, individualisierte Entwicklungspläne; • … garantiert ein wertschätzendes, transparentes und offenes Verhalten und fördert den Dialog zwischen Vorgesetztem und dem Mitarbeiter. Die Zielgruppen können differenziert ausgewählt und definiert werden, für die Umsetzung kommen z. B. Mitarbeiter, Teams, Leitungsebene der Fachbereiche, Berufsgruppen/Jobfamilien (z. B. Redakteure des Aktuellen Sportstudios) oder aber Funktionen (z. B. zukünftige Redaktionsleiter) in Betracht. Das von der Personalentwicklung entwickelte Rahmenkompetenzmodell besteht aus zwei Schwerpunktbereichen, der Fachund Methodenkompetenz einerseits und den überfachlichen Kompetenzen andererseits. Beide Kompetenzbereiche können dabei nicht isoliert betrachtet werden, sondern sind gemeinsam als ein integratives Element der jeweiligen Fachbereichsstrategie zu deuten. Somit werden 40 die für die jeweilige Direktion/Fachbereich notwendigen fachlichen und überfachlichen Kompetenzen auf der Grundlage der aus den Unternehmenszielen kaskadierten Bereichsziele mit Unterstützung der Personalentwicklung in Workshops erarbeitet. In diesem Kompetenzmodell werden die verschiedenen Kompetenzbereiche geclustert, wie z. B. die persönliche Kompetenz oder die Sozialkompetenz. Als Ergebnis ergibt sich dann ein Kompetenzmodell pro Fachbereich. Das ZDF nutzt dabei das Modell als Arbeitsgrundlage für die spezifische Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen durch Personalentwicklungsmaßnahmen. Um den Schulungsbedarf zu ermitteln, wird der Ist-Zustand der Mitarbeiter mit dem Soll-Zustand verglichen. Der Soll-Zustand wurde zuvor als Anforderungskatalog für jeden Beruf entwickelt. Anhand von Fremd- und Selbsteinschätzung via Fragebogen ergibt sich dabei der Ist-Zustand. Dann sieht die Charakteristik des Kompetenzmodells wie folgt aus: So wird zunächst eine Unterscheidung nach einzelnen Kompetenzbereichen vorgenommen. Fach- und Methodenkompetenz werden hierbei als grundlegende Geschäfts- und Funktionskompetenz festgelegt. Die anderen Kompetenzbereiche stellen die sogenannten überfachlichen Kompetenzbereiche dar. Die einzelnen Fachbereiche des ZDF können die Kompetenzdächer individuell anpassen (Kategorisierung der Kompetenzen). Dabei sehen die erforderlichen Einzelkompetenzen pro Kompetenzdach wie folgt aus: 41 ei nz el ne n Fa ch be re ich e de s ZD F kö nn en di e Ko m pe te nz dä ch er in di vi du el l an pa ss en (K at eg or isi er un g de r K om pe te nz en ). Da be i s eh en d ie e rfo rd er lic he n Ei nz el ko m pe te nz en p ro Ko m pe te nz da ch w ie fo lg t a us : Ab b. 1 : K om pe te nz m od el l Z DF M ai nz An ha nd de s M od el ls er ge be n sic h so m it be st im m te Be da rfs ar te n/ -a dr es sa te n de r W ei te rb ild un g w ie z.B . fü r Au sz ub ild en de , Ho ch sc hu la bs ol ve nt en , M ita rb ei te r un d Fü hr un gs kr äf te u sw ., fü r d ie d an n je w ei ls Pe rs on al en tw ick lu ng sm aß na hm en in d en F el de rn Au sb ild un g, W ei te rb ild un g un d M ita rb ei te rfö rd er un g an ge bo te n w er de n. Zi el d er P er so na le nt w ick lu ng im Z DF is t e s, fü r e in m od er ne s M ed ie nu nt er ne hm en e in b re it ak ze pt ie rt es u nd d yn am isc he s To ol z u en tw ick el n, d as d ie U nt er ne hm en sb ed ar fe s ow ie M ita rb ei te rb el an ge b er üc ks ich tig t u nd je de rz ei t a uf gr un d in te rn er u nd e xt er ne r Abb. 1: Kompetenzmodell ZDF Mainz 42 Anhand des Modells ergeben sich somit bestimmte Bedarfsarten/-adressaten der Weiterbildung wie z. B. für Auszubildende, Hochschulabsolventen, Mitarbeiter und Führungskräfte usw., für die dann jeweils Personalentwicklungsmaßnahmen in den Feldern Ausbildung, Weiterbildung und Mitarbeiterförderung angeboten werden. Ziel der Personalentwicklung im ZDF ist es, für ein modernes Medienunternehmen ein breit akzeptiertes und dynamisches Tool zu entwickeln, das die Unternehmensbedarfe sowie Mitarbeiterbelange berücksichtigt und jederzeit aufgrund interner und externer Gegebenheiten und Ereignisse (z. B. Ziele, Markt) angepasst werden kann. Damit garantiert dieses Instrument multifunktionale Einsatzmöglichkeiten, die fachbereichsübergreifend verwendbar und zukunftsorientiert einsetzbar sind. • Kompetenzmodell der Fa. Miele Ein weiteres Beispiel in Sachen Kompetenzmodell bietet die Firma Miele. Dabei steht für die systematische Personalentwicklung bei der Fa. Miele das chinesische Sprichwort: „Willst Du in einem Jahr Erfolg ernten, so sähe Samen, willst Du in zehn Jahren Erfolg ernten, so setze Bäume, willst Du das ganze Leben lang Ergebnisse sehen, so entwickle Menschen.“ Das Kompetenzmodell des Unternehmens Miele unterteilt die relevanten Kompetenzen in vier Kompetenzbereiche: Persönli- 43 che Kompetenz, Soziale Kompetenz, methodische Kompetenz und fachliche Kompetenz. Den Kern des Modells bilden dabei die fachlichen Kompetenzen, in Anlehnung an die jeweiligen Anforderungen der Fachabteilungen. Die Methodenkompetenz setzt sich aus Einzelkompetenzen wie Visualisieren, Präsentieren, fachspezifische Methoden, Arbeitsorganisation, Gesprächsführung, Moderieren und Problemlösungskompetenz zusammen. Die soziale Kompetenz ergibt sich aus den Teilkompetenzen: Interkulturelle Fähigkeiten, Einfühlungsvermögen, Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Kontaktverhalten. Die persönlichen Kompetenzen sind Leistungsbereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, persönliche Wirkung, Selbstreflexion, Veränderungsfähigkeit, unternehmerisches Denken, Lernbereitschaft, Kreativität, Belastbarkeit, Zielorientierung und analytisches Denken. Die Identifikation der einzelnen Kompetenzen sind per Fragebogen ermittelt worden. Als mögliche Art der Analyse wurde die Fremdeinschätzung gewählt. Die Führungskraft vergleicht dabei den Soll- und Istzustand der Kompetenzen und muss diese auf einer Skalierung bewerten und begründen. Die Bewertung wird erleichtert durch die Vorgabe einer Beschreibung je Kompetenz und ein Beispiel zur Beobachtung. Miele entwickelte dieses Modell zur Potenzialanalyse der Mitarbeiter, für die Personalauswahl und als Grundlage für jährliche Mitarbeiter- und Feedbackgespräche sowie zur Festlegung von Zielvereinbarungen. 44 Kompetenzmodelle stellen heute ein wichtiges Instrument dar, um HR-Aktivitäten insbesondere im Bereich Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung gezielter umsetzen zu können und unterschiedliche Personalinstrumente und -bereiche miteinander zu verknüpfen. Kompetenzmodelle bieten ferner die Möglichkeit, die operative HR-Tätigkeit mit den Zielsetzungen des strategischen Managements zu verzahnen. Die Kompetenzfelder und Einzelkompetenzen sind allerdings regelmäßig mit den aktuellen wirtschaftlichen Gegebenheiten und Entwicklungen wie z. B. der Digitalisierung, der Internationalisierung zu evaluieren und den jeweiligen strategischen Anforderungen des Unternehmens und der Märkte anzupassen, gemäß der Aussage von Rudolf von Bennigsen-Foerder, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der VEBA AG: „Stillstand ist Rückschritt.“ Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern wird zukünftig zu einem der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren in der globalen Wirtschaft auch im Zeitalter der Digitalisierung. Vom Wissen und Können, von der Qualifikation und der Kompetenz der Mitarbeiter wird auch der Wirtschaftsstandort Deutschland maßgeblich abhängen und beeinflusst. Die Gesellschaft von morgen braucht eine kompetenzbasierte Lernkultur, dabei wird die individuelle Kompetenzentwicklung zu einem der wichtigsten Instrumente der Zukunftssicherung auch von Unternehmen. Kompetenzerfassung, Kompetenzentwicklung (Kompetenztrai- 45 ning), Kompetenzmodelle und Kompetenzmanagement sind ebenfalls Schlüsselbegriffe der unternehmerischen Zukunft. Ferner werden zukünftig digitale Kompetenzen Einzug in den Entwurf und die Weiterentwicklung von Kompetenzmodellen halten. Dabei ist die digitale Kompetenz insbesondere von den betrieblichen Funktionsbereichen (z. B. Logistik, Marketing) und von der Rolle sowie den Aufgaben des jeweiligen Mitarbeiters abhängig. Dies macht auch den Einsatz von digitalen Teams (Mitarbeiter, die virtuell miteinander verbunden sind) oder Digital Officers (Planer und Lenker der digitalen Transformation im Unternehmen) überlegenswert und notwendig. Digitale Kompetenzen sind dabei Fähigkeiten, abgestellt auf Wissen und Lernen (Selbstlernen), den Umgang mit digitalen Tools (z. B. Facebook, Whatsapp, Youtube, Instagram), den Umgang, die Interpretation und die Auswertung von Daten, die kritische Auseinandersetzung ethischen und rechtlichen, gesellschaftlichen Implikationen und dies unter den Bedingungen der Offenheit, des Interesses und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und Führungskräfte für digitale Möglichkeiten (digitale Transformation von Geschäftsprozessen). Dies setzt beim einzelnen Mitarbeiter eine hohe Selbstlernkompetenz voraus, ein selbstgesteuertes und zielgerichtetes Lernen. Auch eine zusätzliche Herausforderung für den HR-Bereich im Unternehmen insbesondere in der Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung, wie im Kapitel 4.8 nochmals erwähnt. 46 Verwendete und empfehlenswerte Literatur: Blessin, B./Wick, A.: Führen und führen lassen, Konstanz 2014 Bleis, Ch./Helpup, A.: Management –Die Kernkompetenzen, München 2009 BMBF: Digitale Zukunft. Lernen. Forschen. Wissen, Berlin 2019 Dewe, B. und Hülshoff, Th.: Betriebspädagogik und berufliche Weiterbildung: Wissenschaft – Forschung – Reflexion, Bad Heilbrunn 2000 Häring, K. u. a.: Führungskompetenzen lernen, Stuttgart 2013 Erpenbeck, J., Rosenstiel, von L. u. a.: Handbuch Kompetenzmessung, Stuttgart 2017 Erpenbeck, J. u. a.: Kompetenzmodelle in Unternehmen, Stuttgart 2013 Geisbauer, W.: Führen mit neuer Autorität: Stärke entwickeln für sich und das Team, Wiesbaden 2018 Grote, S. u. a. (Hg.): Kompetenzmanagement, Stuttgart 2006 Hülshoff, Th.: Das Handlungskompetenzmodell – ein grundlegendes betriebspädagogisches Konzept, in Hülshoff, Th. (Hg.): WSB-Information, Landau 2004, S. 25–25 Kauffeld, S./Paulsen, H.: Kompetenzmanagement in Unternehmen, Stuttgart 2018 Krumm, S./Merting, I./Dries, Ch.: Kompetenzmodell, Göttingen 2012 Kunz, G.C.: Vom Mitarbeiter zur Führungskraft, München 2016 Lang, R. W.: Schlüsselqualifikationen, Stuttgart 2000 Mertens, D.: Schlüsselqualifikationen, 7. Jg./1974, Sonderdruck aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung North, K.: u. a.: Kompetenzmanagement in der Praxis, Wiesbaden 2018 47 Oppermann-Weber, U.: Handbuch Führungspraxis, Berlin 2001, S. 34 ff. Oubaid, V. (Hg.): Der Faktor Mensch, Berlin 2019 Prost, W.: Führen mit Autorität und Charisma, Wiesbaden 2012 Ritz, A./Thom, N.: Talentmanagement, Wiesbaden 2010 Rüttinger, R.: Talentmanagement, Hamburg 2010 Rychen, D. S.: OECD Referenzrahmen für Schlüsselkompetenzen – ein Überblick, in: Bormann, I./De Haan, G. (Hg.): Kompetenzen der Bildung für nachhaltige Entwicklung, Berlin 2008, S. 15–22 Sauter, W./Staudt, F.-W.: Strategisches Kompetenzmanagement 2.0, Wiesbaden 2015 Stahl, H.K.: Führungswissen, Berlin 2013 Strässer-Knüttel, K.: Unternehmenswerte als integraler Bestandteil der Personalarbeit, insbesondere der Personalentwicklung in einer öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalt – ZDF, in: Piechetsrieder, G. (Hg.): Werte, Wertschätzung, Wertschöpfung, Hamburg 2010, S. 144–158 Strässer-Knüttel, K./Koeder, T.: Das Kompetenzmodell als Bestandteil effizienter Personalentwicklung, in: Update 14/2012, S. 77–82 Welch, J.: Das ist Management, Frankfurt 2005 Wildenmann, B.: 21 Pfade für die erfolgreiche Führung von Menschen, Wiesbaden 2015

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References

Zusammenfassung

Mitarbeiter „erfolgreich führen“ ist eine schwierige Aufgabe im Berufsalltag jedes Vorgesetzten. Hierzu benötigen wir Vorgesetzte, die in einer Zeit zunehmender Herausforderungen durch die Digitalisierung, den demographischen Wandel und den Wertepluralismus die Klaviatur der Mitarbeiterführung beherrschen und trotz z. B. Homeoffice und der Arbeit mit internationalen Teams den direkten Kontakt zu den Mitarbeitern suchen und festigen. Halten wir es mit dem römischen Politiker und Philosophen Marcus Tullius Cicero, der schon vor über 2.000 Jahren zum Führungsverhalten Treffendes anmerkte: „Wenn Du gesät hast, so wirst Du ernten.“