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Maria Schraud

Arbeitsfähigkeit durch Achtsamkeit

Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung in Gesundheitsberufen

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4413-1, ISBN online: 978-3-8288-7416-9, https://doi.org/10.5771/9783828874169

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Sozialwissenschaften, vol. 91

Tectum, Baden-Baden
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Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag Reihe Sozialwissenschaften Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag Reihe Sozialwissenschaften Band 91 Maria Schraud Arbeitsfähigkeit durch Achtsamkeit Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung in Gesundheitsberufen Tectum Verlag Maria Schraud Arbeitsfähigkeit durch Achtsamkeit. Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung in Gesundheitsberufen Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag Reihe: Sozialwissenschaften; Bd. 91 © Tectum – ein Verlag in der Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2019 ePDF 978-3-8288-7416-9 (Dieser Titel ist zugleich als gedrucktes Werk unter der ISBN 978-3-8288-4413-1 im Tectum Verlag erschienen.) ISSN 1861-8049 Umschlaggestaltung: Tectum Verlag, unter Verwendung des Bildes #740616958 von pathdoc | www.shutterstock.com Alle Rechte vorbehalten Besuchen Sie uns im Internet www.tectum-verlag.de Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum. In diesem Raum liegt unsere Macht zur Wahl unserer Reaktion. In unserer Reaktion liegen unsere Entwicklung und unsere Freiheit. Viktor Frankl Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. 1 Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1 1 Methodik und Aufbau der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.2 6 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. 9 Arbeitsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1 9 Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2 12 Psychische Belastung und psychische Beanspruchung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.3 13 Stress und Stresserleben in der Belastungs- und Beanspruchungssituation . . . . .2.4 14 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.5 19 Pflegefachpersonen mit Führungsaufgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.5.1 19 Situation des mittleren Managements in Gesundheitsberufen . . . . . . . . .2.5.2 20 Belastungs- und Beanspruchungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.5.3 24 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.6 31 Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.6.1 33 Betriebliche Gesundheitsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.6.2 34 Gesunde Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.6.3 35 Individuelle Gesundheitskompetenzentwicklung im BGM . . . . . . . . . . . . . .2.6.4 37 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals . . . . . . . . . . .2.7 40 Achtsamkeitsbegriff im Buddhismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7.1 41 Achtsamkeitsbegriff in der Psychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7.2 43 Achtsamkeitsbegriff in der vorliegenden Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7.3 46 VII Wirkungen der Achtsamkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7.4 47 Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals . . . . . . . . . . .3. 53 Eignung des Ansatzes der Achtsamkeit für das BGM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1 53 Lernprozesse und Merkmale des vorliegenden Manuals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2 54 Zielsetzung des Trainingsmanuals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3 60 Aufbau des Trainingsmanuals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4 61 Vorstellung der Basismodule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.5 64 Analysemodul zur Standortbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.5.1 64 Basismodul 1 – Achtsamkeit kennenlernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.5.2 66 Basismodul 2 – Körperliche Achtsamkeit und mentale Achtsamkeit vertiefen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 70 Basismodul 3 – Erste Hilfe bei Stress am Arbeitsplatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.5.4 74 Basismodul 4 – Mindful Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.5.5 78 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. 83 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Inhaltsverzeichnis VIII Abkürzungsverzeichnis ab-c® Arbeitsbewältigungscoaching ABI Arbeitsbewältigungsindex BAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin BGF Betriebliche Gesundheitsförderung BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement bzw. beziehungsweise ca. circa etc. et cetera DBfK Deutscher Berufsverband für Pflegeberufe DGUV Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung d. h. das heißt EU Europäische Union HoL Health oriented Leadership HPH Health Promoting Hospitals iga Initiative Gesundheit und Arbeit MBSR Mindfulness Based Stress Reduction usw. und so weiter v. a. vor allem WAI Work Ability Index (dt. Arbeitsbewältigungsindex – ABI) WHO World Health Organisation IX Einleitung Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit „Die wahre Entdeckungsreise besteht nicht darin, neue Länder zu suchen, sondern mit neuen Augen zu sehen.“ (Marcel Proust 1871–1922) Die Zunahme psychischer Arbeitsbelastungen ist ein Faktum unserer Arbeitswelt – auch in der Gesundheitsbranche.1 Die Zahlen der Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund entsprechender Erkrankungen innerhalb der Gesundheitsbranche sind in den letzten 20 Jahren fast um das doppelte angestiegen. So kommen auf 100 AOK-versicherte Mitglieder innerhalb der Dienstleistungsbranche im Jahr 2011 245,7 Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen – im Jahr 1995 handelte es sich noch um 131,2 Fehltage pro 100 Versicherter.2 Bezieht man diese Größe auf alle AU-Tage, dann bilden sie aufgrund der langen Ausfallzeiten die traurige Spitze – mit 29 Tagen pro Fall. Sie stellen die zweithäufigste Krankheitsart nach Muskel/Skelett Erkrankungen dar.3 Auch in Bezug auf die Frühverrentung bilden psychische Erkrankungen eine besorgniserregende Spitze: Im Jahr 2011 verursachten psychische Diagnosen ca. 41 Prozent aller Fälle von gesundheitsbedingter vorzeitiger Verrentung.4 Deutlich wird: Die Erhaltung der Arbeitsfähigkeit ist ein wichtiger Eckpfeiler in der Unternehmenswelt von heute – auch aus ökonomi- 1. 1.1 1 Vgl. Robert Koch-Institut (Hrsg.): Gesundheit in Deutschland. Gesundheitsberichterstattung des Bundes. Berlin 2015, S. 120. 2 Vgl. Badura, B. / Ducki, A. / Schröder, H. / Klose, J. / Meyer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten Report 2012. Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen – Risiken minimieren, Berlin 2012, S. 370. 3 Vgl. Badura, B. / Ducki, A. / Schröder, H. / Klose, J. / Meyer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten Report 2018. Sinn erleben – Arbeit und Gesundheit, Berlin 2018, S. 372 f. 4 Vgl. Robert Koch-Institut (Hrsg.) (2015), S. 120. 1 scher Sicht. Zudem haben Organisationen ihren Mitarbeitern gegen- über eine Fürsorgepflicht, die über das ausschließliche Reagieren auf Unfälle oder Missstände hinausgeht. Die Novellierung des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) im Jahr 2013 macht dies deutlich. Erstmals wird die Erhebung arbeitsbedingter psychischer Belastungen dort aufgegriffen und die Verpflichtung des Arbeitgebers zum Arbeitsschutz diesbezüglich gesetzlich verankert. Unternehmen sind seitdem verpflichtet, neben physischen auch psychische Arbeitsbelastungen der Mitarbeiter zu erheben und zu beurteilen – auch in Organisationen des Gesundheitswesens.5 Die NEXT-Studie – eine Erhebung über die Arbeitssituation von Pflegepersonal sowie die Ursachen für vorzeitigen Berufsausstieg in zehn europäischen Ländern – kommt zu dem Ergebnis, dass jeder vierte Befragte beabsichtigt, die Organisation zu verlassen.6 Schwerwiegende Folgen sind der deutliche Anstieg von Arbeitsunfähigkeitstagen und Frühverrentungen aufgrund psychischer Belastungen, die sich auf die betroffenen Mitarbeiter sowie auf die Unternehmen auswirken.7 Die Pflegebranche stellt bundesweit den Berufszweig mit den längsten krankheitsbedingten Fehlzeiten sowie einer hohen personellen Fluktuation dar.8 Laut Erhebung von Perschke-Hartmann und Drupp können sich ca. 55 Prozent der befragten Pflegefachpersonen (n=1.187 Personen) nicht vorstellen, ihren Beruf bis zum Renteneintrittsalter auszuüben.9 Nach Ehresmann et al. fühlt sich keine andere Berufsgruppe emotional und physisch so erschöpft wie Pflegekräfte. Studien belegen beispielsweise ein Burnout-Ausmaß von 32,1 Prozent bei Pflegekräften (Führungskräfte eingeschlossen) in Rehabilitations- 5 Vgl. https://beck-online.beck.de/?vpath=bibdata%2Fkomm%2FKollmerKoArbSchG _3%2Fcont%2FKollmerKoArbSchG.Vorw.htm aufgerufen am 18.9.2018. 6 Vgl. Zimber, A.: Selbstmanagement und Belastungen in der Altenpflege, in: Hoefert, H.-W. (Hrsg.): Selbstmanagement in Gesundheitsberufen, Bern 2011 S. 156 ff. 7 Vgl. Badura, B. et al. (2012), S. 370. 8 Vgl. Bendig, H.: iga.wegweiser. Gesundheit für Pflegekräfte im Berufsalltag. Empfehlungen für die betriebliche Gesundheitsförderung und Prävention in der Pflege, Dresden 2017 S. 4. 9 Vgl. Badura, B. et al. (2018), S. 307. 1. Einleitung 2 kliniken. Unter anderem wird die Führungsqualität in dieser Erhebung als Burnout-Prädikator dominierend festgestellt.10 Was beeinflusst jedoch das Belastungsempfinden der Mitarbeitenden im Gesundheitswesen? Zum einen sind die Rahmenbedingungen im deutschen Pflegesystem stark in Bewegung geraten, Pflegestärkungsgesätze in der Altenhilfe sowie Gesundheitsmodernisierungsgesetze, welche die Versorgung der Patienten in den Kliniken beeinflussen, wirken auf Arbeitsbedingungen sowie auf das (Belastungs-)Erleben der Mitarbeiter. Pflegepersonal, das mit leitenden Aufgaben betraut ist, sogenannte „Mittelmanager“, stehen deshalb vor beträchtlichen Herausforderungen. So ist das Gelingen um den Spagat zwischen Fach- und Führungsaufgaben im mittleren Management häufig Mittelpunkt der „Zerrissenheit“ der Stations- oder Wohnbereichsleitungen.11 Diese grundsätzlichen Gegebenheiten bringen für Stelleninhaber dieser Positionen Effekte mit sich und wirken auf die psychische Befindlichkeit der Sandwichpositionen-Inhaber. Gerade in Zeiten des Fachund Führungskräftemangels sind Mittelmanager noch stärker in die Situation gedrängt, operative Aufgaben der Pflege mit zu übernehmen. Einen Großteil der Zeit verbringen erwachsene Menschen in ihrem beruflichen Umfeld. Der positive Effekt, ausgelöst durch eine strukturierte bzw. sinnspendende berufliche Tätigkeit, ist zwar vielfach nachgewiesen, trotzdem sind Individuen innerhalb dieses Gefüges neben angenehmen Empfindungen auch vermehrt mit körperlichen und mentalen Stresssituationen konfrontiert. Anlass genug, den Mittelmanagern wirksame Werkzeuge – primär im Umgang mit sich selbst – zum professionelleren Gelingen des Arbeitsalltags sowie zur Aufwertung des Berufsbildes durch den Ausbau nützlicher Bewältigungsstrategien anzubieten. In der vorliegenden Arbeit wird die Zielgruppe innerhalb der Gesundheitsberufe auf Pflegepersonal mit Führungsverantwortung in 10 Vgl. Ehresmann, C. et al.: Burnout bei Pflegekräften in der medizinischen Rehabilitation – Spezifische Ansatzpunkte für das Betriebliche Gesundheitsmanagement, in Badura, B. / Ducki, A. / Schröder, H. / Klose, J. / Meyer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten- Report 2015. Neue Wege für mehr Gesundheit – Qualitätsstandards für ein zielgruppenspezifisches Gesundheitsmanagement, Heidelberg 2015, S. 81 f. 11 Vgl. Sewtz, S.: Karrieren im Gesundheitswesen. Eine geschlechtervergleichende Analyse der Professionen Medizin und Pflege, Weinheim 2006, S. 154 ff. 1.1 Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit 3 den sog. Sandwichpositionen eingeschränkt. Nicht selten entstehen besonders in dieser Berufsgruppe Emotionen, die in den (vorübergehenden) Zustand der psychischen Belastung übergehen (siehe Kapitel 2, Abschnitt 2.5.3). Europäische Erhebungen kommen zu dem Ergebnis, dass Stress das am zweithäufigsten angeführte Gesundheitsproblem am Arbeitsplatz darstellt. Demnach sind ca. 22 Prozent der Erwerbstätigen in 27 Ländern betroffen. In einigen Branchen liegt die Zahl für „gängige psychische Störungen“ sogar bei 40 Prozent.12 Die Folgen dieser Phänomene reichen, wie bereits erwähnt, von somatischen Beschwerden bis hin oder letztlich zum Fernbleiben vom Arbeitsplatz. Hier greift der Ansatz des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM). Basierend auf den vier Säulen Arbeitsschutz (ArbSchG SGB VII), Betriebliches (Wieder-)Eingliederungsmanagement (§ 84 Abs. 2 SGB IX), Betriebliche Suchtprävention und Betriebliche Gesundheitsförderung § 20 SGB V) ist es Aufgabe des Arbeitgebers, die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbessern.13 Gegenstand der Arbeit soll aus diesem Grund die Darstellung der psychischen Belastungs- und Beanspruchungssituation der Mittelmanager, also der Wohnbereichs-, Stations- und / oder Teamleitungen im Altenheim- und Klinikalltag sein. Daraufhin eingerahmt in die betriebliche Gesundheitsförderung soll ein zielgruppenorientiertes Trainingsmanual entstehen, das den individuellen Umgang mit negativ psychischen Belastungen verbessern soll. Aus der Vielzahl der Optionen, um den individuellen Umgang mit den Auswirkungen in der Arbeitswelt der Gesundheitsbranche zu stärken und Folgen der psychischen Arbeitsbelastung in diesem Bereich zu reduzieren, soll die vorliegende Arbeit Bezug zum Themenfeld der Achtsamkeit nehmen. Achtsamkeitsbasierte Trainings und die zugehörige Literatur liegen gerade sehr im Trend. Unzählige Studien belegen die Wirksamkeit für die Stärkung der psychischen und „behavioralen“ Ressourcen des 12 Vgl. Flaxman, P. et al.: Achtsam und erflolgreich im Beruf. Mit ACT die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz stärken, Paderborn 2015, S. 13 ff. 13 Vgl. Essinger A.-S. in Haring, Robin (Hrsg.): Lexikon Gesundheitswissenschaften, Berlin 2018 in print. 1. Einleitung 4 Einzelnen.14 Kern ist das Erlernen bzw. die Weiterentwicklung gesundheitsfördernder Kompetenzen, um die eigene psychische Gesundheit zu stärken sowie die Arbeitsfähigkeit des Einzelnen in der Gesundheitsbranche zu erhalten und ggf. zu verbessern. Es handelt sich damit um einen Ansatz der individuellen Prävention sowie um eine Strategie, die auch dann ansetzt, wenn psychische Probleme bereits belasten. Anders als bei Stressbewältigungsmaßnahmen, die letztlich darauf abzielen, berufliche Arbeitsabläufe so zu verändern, dass psychische Belastungen verringert oder vermieden werden können, erfolgt hier eine Konzentration auf die Verbesserung des individuellen Umgangs mit stressauslösenden Situationen, um die seelische Gesundheit zu stärken. Gesundheitsfördernde Kompetenzen sollen erweitert bzw. etabliert werden, um das eigene Bewältigungspotential zu erhöhen und Ressourcen der individuellen Gesundheitsförderung zu verbessern. Nicht zuletzt wird dadurch das Berufsfeld der Mittelmanager im Gesundheitswesen attraktiver gestaltet. Achtsamkeitsbasierte Verfahren zur Stressbewältigung (Mindfulness Based Stress Reduction, kurz MBSR) finden seit ca. 40 Jahren erfolgreiche Anwendung; vor allem um das persönliche Potential der Stressbewältigung zu schulen und zu stärken.15 Die Zielsetzung lautet somit: „Entwicklung eines Trainingsmanuals auf Basis von Achtsamkeit zur Senkung der negativ empfundenen Arbeitsbelastung der Zielgruppe.“ Auf Basis der geschilderten psychischen Belastungsfelder wird ein Aufbau mittels eines Bausteinsystems entwickelt, mit den jeweiligen Bestandteilen Zielstellung, Ablauf / Inhalt, Methoden und Evaluation des Manual-Bausteins. Daraus ergibt sich die Forschungsfrage, welche Bausteine sinnvoll erscheinen und wie diese in einem Manual sequenziell nutzenorientiert für die Zielgruppe anzuordnen sind, damit „die dem Geist bereits 14 Vgl. Esch, T.: Die neuronale Basis von Meditation und Achtsamkeit in: Sucht, 60 (1),2014, 21–28., Collard, Patrizia: Das kleine Buch vom achtsamen Leben. 10 Minuten am Tag für weniger Stress und mehr Gelassenheit, München18 2016, S. 6. 15 Vgl. Esch, Tobias et. al.: Stressbewältigung mithilfe der Mind-Body-Medizin. Trainingsmanual zur Integrativen Gesundheitsförderung, Berlin 2013, S 3. 1.1 Ausgangslage und Zielsetzung der Arbeit 5 innewohnenden Fähigkeiten“16 (weiter-)entwickelt werden können, damit ein entlastender Umgang mit negativ psychisch belastenden Situationen entstehen bzw. weiterentwickelt werden kann. Methodik und Aufbau der Arbeit Methodisch wird sich anhand der einschlägigen Literatur der Thematik Achtsamkeit im Rahmen des BGM genähert. Dies erfolgt systematisch durch eine Analyse der folgenden Datenbanken: PubMed, PSYNDEX, PsycINFO, WISO, Pflegeportal.ch und LitSonar. Neben Studien werden Artikel aus Fachzeitschriften, interessante Konferenzbeiträge und best practice Cases ermittelt und als Grundlage zur eigenen Generierung des Manuals herangezogen. Zusätzlich wurde eine freie Internetrecherche über Google sowie Google Scholar und eine freie Literaturrecherche der Bibliothek der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt vollzogen. Aufgrund dessen wird im Rahmen der Masterarbeit eine Zusammenstellung und sequenzielle Anordnung der Bausteine zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung auf Basis von Achtsamkeit in Positionen des Mittelmanagements im Gesundheitswesen erarbeitet. Nachdem in Kapitel 1 der Hintergrund, die Fragestellung, die Methodik und nun der Aufbau der Arbeit beschrieben wird, werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen dargelegt. Zunächst erfolgen begriffliche Definitionen von Arbeitsfähigkeit, Gesundheit, psychischer Belastung und Beanspruchung, außerdem werden die Rolle des Stresserlebens für ebendiese Situationen dargelegt und die Begrifflichkeiten von Achtsamkeit kontextbezogen erläutert. Darüber hinaus erfolgt eine nähere Betrachtung der Zielgruppe, also Pflegefachpersonen mit Führungsaufgaben im Gesundheitswesen. Anschließend wird erläutert, mit welchen einhergehenden negativen Arbeitsbelastungen die Zielgruppe konfrontiert ist. Dies bildet zugleich den Ausgangspunkt für die Erarbeitung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals auf der Grundlage von Basis- und Ergänzungsmodulen. Die Trainingsma- 1.2 16 Vgl. Marturano, J.: Mindful Leadership. Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz, Freiburg 2015 S. 62. 1. Einleitung 6 terialien zu den jeweiligen Modulen sind im Anhang zu finden. Den Abschuss der vorliegenden Masterarbeit bildet das Fazit mit Ausblick. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht. 1.2 Methodik und Aufbau der Arbeit 7 Theoretische Grundlagen Arbeitsfähigkeit Nach Giesert steht im Mittelpunkt der Arbeitsfähigkeit die Balance zwischen der Arbeitsanforderung und dem individuellen Potenzial der einzelnen Person. Auch entstandene Konzepte und Modelle hierzu, wie beispielsweise das finnische Modell zur „Förderung der Arbeitsfähigkeit“ nach Ilmarinen, haben die Verbesserung des Wohlbefindens und der Lebensqualität für den Arbeitnehmer und gleichzeitig die bessere Produktivität und Qualität für den Arbeitgeber im Blick. Die Entstehung des Modells geht auf die Grundlage des Belastungs-Beanspruchungskonzeptes nach Rohmert und Rutenfranz zurück und wurde in den 1980er Jahren von Rutenfranz und Ilmarinen systematisch bis zum Modell der Arbeitsfähigkeit, das sich der Stockwerkstruktur eines Hauses („Haus der Arbeitsfähigkeit“) bedient, weiterentwickelt.17 Zentrum des Modells ist die Arbeitsfähigkeit bzw. Arbeitsbewältigungsfähigkeit (work ability) des Individuums. Sie beschreibt sein Potenzial aus Stärken und Schwächen, das auf vier verschiedenen Komponenten (siehe Abbildung 1) beruht; Ausgangsbasis bildet die physische und psychische Gesundheit des einzelnen, die nach Ilmarinen noch weit über die Erwerbstätigkeit bis ins Rentenalter wirkt und aus diesem Grund das Fundament der Arbeitsfähigkeit darstellt. Einschränkungen bzw. Defizite in diesem Bereich bedrohen nach Ilmarinen immer das gesamte Potenzial des Einzelnen.18 2. 2.1 17 Vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J.: Arbeitsleben 2025. Das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen, Hamburg 2013, S. 102. 18 Vgl. ebd.: S. 20 ff. 9 Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen19 Darstellung findet die Arbeitsbewältigungsfähigkeit in einer Kennzahl – dem sogenannten Work Ability Index (kurz: WAI). Er basiert auf einem standardisierten Fragebogen, der in einer Kurz- oder Langversion vorliegt und feststellt, wie der Nutzer seine Arbeitsbewältigungsfähigkeit einschätzt. Ermittelt werden Gefährdungen, welche „die Möglichkeit eines Schadens oder einer gesundheitlichen Beeinträchtigung ohne bestimmte Anforderung an deren Ausmaß oder Eintrittswahrscheinlichkeit abfragen.“20 Die auf dem vorgegebenen Fragebogen angegebene Berechnungsart für den WAI ist für die Validität des Instruments unbedingt einzuhalten. Die ermittelten Fragebogenwerte des WAI liefern ein Ergebnis zwischen 7 (keine Arbeitsfähigkeit) und 49 (maximale Arbeitsfähigkeit). Ein niedriger WAI-Wert beschreibt ein Missverhältnis zwischen Person und Situation, also der Arbeitsfähigkeit der Person und den aktuellen Arbeitsanforderungen des Unternehmens. Daraus abgeleitet werden Maßnahmen zur Stärkung der Ressourcen (Stärken stärken – Schwächen schwächen) und folglich Abbildung 1: 19 Vgl. http://arbeitsfaehigkeit.org/arbeitsfaehigkeit/haus-arbeitsfaehigkeit aufgerufen am 25.9.2018. 20 Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 103 f. 2. Theoretische Grundlagen 10 auch zur Verbesserung des WAI auf individueller und unternehmerischer Ebene in die Wege geleitet.21 Da das Arbeitsverhalten des einzelnen als wechselseitiger Prozess situativer Problemlösung zu verstehen ist, ist eine Kompetenzverbesserung in den Bereichen der Gefühlsregulierung und Problemlösung immer zielführend und dient der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit. Unterschieden werden in dem Modell zur „Förderung der Arbeitsfähigkeit“ situative Voraussetzungen der (Arbeits-)Umwelt und persönliche Voraussetzungen, die durch Bildung, Qualifikation oder auch Beratung beeinflussbar sind.22 Den größten positiven oder negativen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit der nachgeordneten Mitarbeiter hat, gemäß durchgeführter Längsschnittuntersuchungen an mehr als 6000 Personen über mehrere Jahrzehnte in Finnland, die unmittelbare Führungskraft inne. Sie trifft Entscheidungen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitsanforderungen und trägt unter anderem durch ihre Vorbildfunktion, wie also beispielsweise Wertschätzung und Anerkennung den Mitarbeitern gegen- über geäußert werden, maßgeblich zur (gelingenden) Gestaltung des Betriebsklimas bei. Deutlich wird dabei, dass aktive Maßnahmen zur Stabilisierung und Verbesserung der betrieblichen Balance den Work Ability Index um den Wert 3,6 ansteigen lassen. Um dies zu erreichen, benötigen Führungskräfte unter anderem eine entsprechende Methodenkompetenz, welche die Verbesserung des WAI ermöglicht.23 Abschließend bleibt an dieser Stelle festzuhalten, dass das Instrument immer die subjektiv empfundene Beanspruchung eines Mitarbeiters erfasst. Die gleiche Art der Belastung kann individuell immer eine unterschiedliche Beanspruchungslage bewirken. Dies findet seine Begründung in der Unterschiedlichkeit des Vorhandenseins von biologischen, psychischen und sozialen Ressourcen des Menschen.24 21 Vgl. Giesert, M. (Hrsg.): Arbeitsfähig in die Zukunft. Willkommen im Haus der Arbeitsfähigkeit, Hamburg 2011, S. 32 ff. 22 Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Der Weg zur gesunden Organisation, Berlin2 2010, S. 33. 23 Vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 77 ff. 24 Vgl. Tempel, J: Arbeitsbewältigungsindex, in: Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Der Weg zur gesunden Organisation, Berlin2 2010 S. 233 f. 2.1 Arbeitsfähigkeit 11 Gesundheit Badura versteht unter dem Begriff Gesundheit „eine Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wiederhergestellt wird.“25 Diese neue Fassung des Gesundheitsbegriffs macht deutlich, dass Gesundheit aktiv durch das Individuum beeinflusst werden kann. Der Mensch ist heute gefordert, sich mit der immer komplexer werdenden Umwelt kompetent auseinanderzusetzen. Menschliche Fähigkeiten wie Gefühlsregulierung, die Beeinflussung der eigenen Lebens- und Arbeitsbedingungen, die Fähigkeit zur Sinngebung sowie die Vermeidung bzw. Toleranz unerwünschter Emotionen oder die Herbeiführung erwünschter emotionaler Zustände stellen wichtige Bestandteile eines salutogenen, also gesundheitsfördernden Verhaltensstils dar.26 Dieses Verständnis von Gesundheit differenziert und verfeinert die Definition nach der Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation aus dem Jahre 1986 und stellt gleichzeitig die Arbeitsdefinition für Gesundheit in der vorliegenden Arbeit dar. Bezogen auf die Arbeitswelt von heute wird Gesundheit folglich als Produkt des (Arbeits-)Alltags gesehen, dadurch beeinflusst, was Menschen erleben, welche Herausforderungen sie zu meistern haben und schließlich welche Kompetenzen sie besitzen, damit ein gelingender Umgang möglich wird. Folglich liegt Gesundheit bzw. gesundheitsförderndes Verhalten in der Verantwortung des Einzelnen – ist nicht länger ausschließlich gesellschaftliche oder unternehmerische Verantwortung.27 Die praktische Funktion des Gesundheitsbegriffs hängt demzufolge vom entsprechenden Bezugsrahmen ab.28 2.2 25 Badura, B. et al. (2010), S. 32. 26 Vgl. Badura, et al. (2010), S. 32 f. 27 Vgl. Badura et al. (2010), S. 34. 28 Vgl. Vgl.: Niehoff, J. / Braun, B.: Sozialmedizin und Public Health. Baden-Baden2 2010, S. 108. 2. Theoretische Grundlagen 12 Psychische Belastung und psychische Beanspruchung Nach DIN EN ISO 10075–1 wird psychische Belastung definiert als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“29 Dies bezeichnet vor allem kognitive, informationsverarbeitende und emotionale Vorgänge des Individuums, als Reaktion auf äußere Bedingungen und Anforderungen im (Arbeits-)Leben. Grundsätzlich sind somit alle Menschen davon betroffen, der Begriff der psychischen Belastung ist neutral zu betrachten. Ob ein arbeitsbedingter Einfluss als Belastung empfunden wird, hängt nicht nur von seiner Intensität, zeitlichen Dauer, Kombination und Vorhersehbarkeit ab, sondern auch von der individuellen Konstitution der Beschäftigten. Individuen reagieren unterschiedlich auf diese Anforderungen. So können subjektiv Überforderung und negative Assoziationen hervorgerufen werden, beispielsweise durch das Erleben anhaltend hohen Zeit- und Leistungsdrucks oder das Empfinden über ungünstig gestaltete Schichtarbeit.30 Ebenso können sich positive Wirkungen hinsichtlich der individuellen Herausforderung und Leistungssteigerung ergeben durch die Unterstützung von Kollegen oder die Möglichkeit der individuellen Weiterentwicklung.31 Arbeitsbedingte Belastungen sind nicht zwangsläufig als schädigend zu kategorisieren. Sie können jedoch die Vorstufe der psychischen Beanspruchung darstellen.32 Nach DIN EN ISO 10075–1 ist psychische Beanspruchung „die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien.“33 2.3 29 auA (Hrsg.): Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Erfahrungen und Empfehlungen, Berlin 2014, S. 20. 30 Vgl. Tempel; J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 102. 31 Vgl. BAuA (2014), S. 13 f. 32 Poppelreuter, S. / Mierke, K.: Psychische Belastungen am Arbeitsplatz. Ursachen- Auswirkungen-Handlungsmöglichkeiten, Berlin2 2005, S. 16 f.; vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 101. 33 BAuA (2014), S. 21 f. 2.3 Psychische Belastung und psychische Beanspruchung 13 Beanspruchungsfolgen können demzufolge positiv als Anregungseffekte oder negativ als Beeinträchtigung des Einzelnen erlebt werden – es handelt sich um ein subjektives Empfinden. Beeinträchtigende Effekte sind beispielsweise Monotonie oder Stress, die unter langanhaltender Beanspruchung für den Organismus schädigende Folgen haben. Die empfundene Beanspruchungssituation ist individuell aufgrund der vorhandenen Ressourcen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten, Erfahrungen, Gesundheit, Alter, aktueller Verfassung und Bewältigungsstrategien.34 Stress und Stresserleben in der Belastungs- und Beanspruchungssituation Im Arbeitsleben ist Stress existent – und er lässt sich nicht vermeiden. Physiologischer Stress stellt zunächst eine Antwort auf jegliche Art von Anforderung an den Körper dar. Jeder Faktor, der Stress erzeugt, wird in der Fachsprache als Stressor bezeichnet, der biochemische Stressreaktionen auslöst. Diese Stressreaktionen benötigen vom Organismus eine anpassende Reaktion, welche zunächst unspezifisch ist und angenehme oder unangenehme Ausprägungen haben kann. Die unangenehmen Ausprägungen und Reaktionen sind als Distress zu bezeichnen, da sie entweder durch das völlige Fehlen oder das übermäßige Vorhandensein von belastenden Umständen gekennzeichnet sind.35 Wechseln sich Phasen der An- und Entspannung ab, ist diese Aktivierung als „Kennzeichen der Lebendigkeit“ zu verstehen und wird subjektiv als angenehm, leistungssteigernd und schließlich motivierend erlebt (Eustress). Ausschlaggebend für das Empfinden der psychischen Belastungssituation ist folglich das subjektive Stresserleben.36 Auch die Definition nach Sonntag et al. macht deutlich: „Stress wird als Zustand des Organismus verstanden, bei dem als Ergebnis einer inneren oder äußeren Bedrohung das Wohlbefinden als gefährdet wahrgenommen 2.4 34 Vgl. BAuA (2014), S. 10. 35 Vgl. Selye, H.: Stress. Bewältigung und Lebensgewinn, München 1974, S. 57 ff. 36 Vgl. Kaluza, G.: Stressbewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung, Berlin4 2018, S. 38 ff. 2. Theoretische Grundlagen 14 wird.“37 Weitere Autoren wie Schaper oder die Europäische Kommission definieren Stress auf vergleichbare Weise.38 Es handelt sich folglich nicht um eine physikalische Konstante, sondern um eine Denkweise hinsichtlich der individuellen Einstellungen – und diese lässt sich ver- ändern. Hierin liegt nach Selye auch die „radikale Freiheit in der Ver- änderung“ zur individuellen Bewältigung des Menschen.39 Ob eine Situation Stress auslöst, hängt folglich von der subjektiv empfundenen Bedrohlichkeit des erlebten Ereignisses sowie von den vorhandenen eigenen Bewältigungsstrategien hinsichtlich des Stresserlebnisses ab. Besteht ein starkes Ungleichgewicht zwischen den äußeren Anforderungen (Stressoren) und den subjektiv eingeschätzten vorhandenen Ressourcen im Hinblick auf die Stressbewältigung, fällt Stress stärker aus.40 Hinzu kommt, dass das Belastungsempfinden die Betroffenen nicht „überfällt“, sondern über lange Zeit „langsam und unmerklich in die Seele krieche.“41 Individuelle Bewältigungs- und Bewertungsprozesse stellen somit die entscheidende Bedeutung für Stressentstehung, Ausprägung und Form der Stressreaktion dar.42 Aus diesem Grund wird aufgrund der Zielsetzung der Arbeit die transaktionale Stresstheorie nach Lazarus näher beleuchtet. Diese geht davon aus, dass Stress in der Auseinandersetzung des Individuums mit seiner Umwelt entsteht.43 Unterschieden werden in der kognitiven Verarbeitung hierbei drei Bewertungszyklen einer Situation: In der Primärbewertung erfolgt die Einschätzung der Situation hinsichtlich des Bedrohungspotentials für das eigene Wohlbefinden. 37 Sonntag, K. / Frieling, E. / Stegmaier, R.: Lehrbuch Arbeitspsychologie, Bern3 2012, S. 47. 38 Schaper, N.: Wirkungen der Arbeit, in: Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie, Berlin3 2014, S. 517.; Europäische Kommission: Stress am Arbeitsplatz – ein Leitfaden. Luxemburg 2000. Abgerufen am 30.6.2018 von https://menschenrechtsverfahren.files.wordpress.com/2013/10/ wc3bcrze-des-lebens-e28094-oder-gifthauch-des-todes.pdf, S. V. 39 Selye, H.: (1974), S. 34. 40 Vgl. Poppelreuter, S. / Mierke, K. (2005), S. 25; vgl. Tempel, J./ Ilmarinen, J. (2010), S. 101. 41 Kullman, K.: Komm runter – wie Körper und Geist zur Gelassenheit finden, nicht nur im Urlaub, in: Der Spiegel Nr. 30/2018, S. 98. 42 Vgl. Schuster, N / Haun, S. / Hiller, W.: Psychische Belastungen im Arbeitsalltag, Basel 2011, S. 31. 43 Vgl. Schuster, N. et al. (2011), S 31. 2.4 Stress und Stresserleben in der Belastungs- und Beanspruchungssituation 15 Die so erlebte Situation kann demzufolge als irrelevant, günstig oder potentiell gefährlich bzw. herausfordernd vom Individuum empfunden werden. Darauf folgt nach Lazarus die sekundäre Bewertung – gerade in als potentiell gefährlich eingeschätzten Situationen, die für das Individuum ein Stresserlebnis darstellen, erfolgt die internale Überprüfung, ob die zur Verfügung stehenden Bewältigungsstrategien ausreichen, um adäquat mit den empfundenen Reizen umzugehen. Transaktionale Stresstheorie nach Lazarus44 Per se ist Stress also nicht krankheitsauslösend – dies liegt nach Kaluza daran, dass sich an Belastungsphasen auch immer Phasen der Entspannung anschließen. Bleiben diese Entspannungsphasen jedoch aus, ist negativen Folgen für die physische und psychische Gesundheit der Weg geebnet. An dieser Art „Scheideweg“ können nun allgemeine psychosomatische Störungen und Erkrankungen wie beispielsweise Kopfschmerzen oder Burnout entstehen. Auch die Extremform der psychischen Belastung, die Entstehung von Burnout-Problematiken, die durch den Verlust von natürlichen Regenerationsfähigkeiten gekennzeichnet sind – Betroffene „können“ sich schlichtweg nicht mehr erholen – finden an dieser Stelle ihren Ausgangspunkt. Symptomatische Überlappungen führen zu vielfältigen Störungsbildern – gerade auf der Abbildung 2: 44 Vgl. Schuster et al. (2011), S. 32. 2. Theoretische Grundlagen 16 psychischen Ebene und häufig in Verbindung mit körperlichen Symptomen.45 Folglich bestehen Gefahren erhöhter Fehlzeiten, Fluktuation oder Frühverrentung.46 Darüber hinaus können zur Erklärung und Analyse psychischer Belastungen weitere verschiedene psychologische Modelle herangezogen werden. In der Wissenschaft finden am häufigsten Verwendung: – Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell nach Rohmert & Rutenfranz 1975 – Das transaktionale Stressmodell nach Lazarus & Folkman 1984 – Das Modell beruflicher Gratifkiationskrisen nach Siegrist 1996 – Das Anforderungs-Kontroll-Modell (Job-Demand-Control-Modell) nach Karasek 1979 Innerhalb der letzten 25 Jahre wurden in epidemiologischen Studien in besonderer Weise das Anforderungs-Kontroll-Modell und das Modell beruflicher Gratifikationskrisen untersucht. Beide Modelle ergänzen sich, da sie jeweils einen unterschiedlichen Fokus aufweisen – ersteres legt Schwerpunkte auf Arbeitsorganisation und Tätigkeitsprofile, zweitgenanntes hingegen fokussiert die Beschäftigungsbedingungen, die stark von der Verbreitung ökonomischer Globalisierung und resultierenden Folgen beeinflusst werden. Die Ergebnisse anhand standardisierter Skalen lassen Rückschlüsse auf stressbedingte Erkrankungsrisiken zu. So lässt sich beispielsweise das Erleben von Arbeitsstress innerhalb einer bestimmten Berufsgruppe, beispielsweise Mittelmanager in Gesundheitsberufen, erfassen und anschließend beurteilen (siehe Kapitel 2, Abschnitt 2.5.3).47 Zur abschließenden Veranschaulichung der Zusammenhänge zwischen psychischer Belastung und psychischer Beanspruchung dient die nachfolgende Abbildung. 45 Vgl. Kaluza, G. (2005), S. 21 ff.; vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 99 ff.; vgl. Kullmann, K. (2018), S. 96 ff. 46 Vgl. BAuA (2014), S. 19 ff. 47 Vgl. Siegrist, J.: Arbeitswelten und psychische Störung. Psychotherapie im Dialog, Jg. 17 (2), S. 17–21. 2.4 Stress und Stresserleben in der Belastungs- und Beanspruchungssituation 17 Zusammenhänge psychischer Belastung und Beanspruchung48 Es wird nochmals deutlich, dass das Vorhandensein individueller und nutzenstiftender Ressourcen davor schützt, dass sich negative Auswirkungen des Arbeitslebens gesundheitlich beeinträchtigend auswirken. Unterschieden wird in externe Ressourcen, also beispielsweise das soziale und kulturelle Umfeld, sowie in interne Ressourcen wie beispielsweise Gesundheit, Ausgeglichenheit oder Problemlösungskompetenz. Eine hohe Arbeitsbelastung führt folglich nur dann zur Beanspruchung, wenn die notwendigen Ressourcen gering vorhanden sind oder gänzlich fehlen.49 Abbildung 3: 48 Vgl. Siegrist, J.: Arbeitswelten und psychische Störung. Psychotherapie im Dialog, Jg. 17 (2), S. 20. 49 Vgl. Prümper, J.: Arbeitstätigkeit, in Martin, P. / Prümper, J. / v. Harten, G. (Hrsg.): Ergonomieprüfer, Frankfurt 2008, S. 19 ff. 2. Theoretische Grundlagen 18 An der Stelle der internen Ressourcenstärkung soll das achtsamkeitsbasierte Trainingsmanual für Mittelmanager in Gesundheitsberufen ansetzen. Das Repertoire an zur Verfügung stehenden Strategien, um individuell mit stressauslösenden Situationen adäquat umgehen zu können, soll in der Neubewertung der Situation somit zielführend erweitert bzw. ergänzt werden. Die Neubewertung der Situation unter Abruf der neuen Bewältigungsstrategie soll idealerweise zu einer kognitiven Umstrukturierung der Bewertung ebendieser führen, um Gesundheit sowie Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden erhalten und fördern.50 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich Nach Siebert ist das gemeinsame Merkmal von Zielgruppenarbeit der Erwachsenenbildung die vergleichbare Problemlage sowie das Interesse der Teilnehmenden, durch Bildungsarbeit die aktuelle, in diesem Fall als belastend wahrgenommene Situation entlastend(er) zu empfinden.51 Aufgrund der Einschränkung der Zielgruppe ist von homogenen Vorkenntnissen in Bezug auf Ausbildung, Berufsausübung sowie die Problemlagen des Alltags der Sandwichpositionsinhaber im Gesundheitswesen auszugehen. Pflegefachpersonen mit Führungsaufgaben Die Zielgruppe wird in der vorliegenden Arbeit eingeschränkt auf Pflegefachpersonal mit Führungsaufgaben innerhalb des Gesundheitswesens in mittleren Managementpositionen. Pflegefachpersonal verfügt über eine dreijährige Ausbildung mit staatlicher Abschlussprüfung. Zugehörig sind hier Altenpfleger, Gesundheits- und Krankenpfleger sowie Gesundheits- und Kinderkrankenpfleger, die darüber hinaus eine Qualifizierung zur Stations- oder Wohnbereichsleitung ab- 2.5 2.5.1 50 Vgl. Schuster, N. (2011), S. 33 f. 51 Vgl. Siebert, H.: Didaktisches Handeln in der Erwachsenenbildung. Didaktik aus konstruktivistischer Sicht, Augsburg6 2009 S. 102. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 19 solviert haben. Klassischerweise handelt es sich hierbei um sogenannte Sandwichpositionen im mittleren Management. Hölterhoff versteht das mittlere Management als Bindeglied zwischen der strategischen Spitze und dem operativen Kern einer Organisation.52 Es verbindet die vorliegende Zielgruppe mit übergeordneten Führungspositionen sowie mit hierarchisch nachfolgenden Ausführungsstellen.53 Die Heterogenität der Anforderungen innerhalb dieser Systeme führt dazu, dass arbeitsbezogene Abhängigkeiten, also Interdependenzen sowie Schnittstellen, zunehmen und für einen möglichst reibungslosen Ablauf durch Führungskräfte koordiniert werden sollen bzw. müssen.54 Die Begrifflichkeiten „Pflegefachpersonen mit Führungsaufgaben“, „Mittelmanager“, „Stations- und / oder Wohnbereichsleitungen“ sowie „Führungskräfte einer Sandwichposition“ sind in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Situation des mittleren Managements in Gesundheitsberufen Mittlere Manager – sie gelten nach Bergdolt in Strukturen des Gesundheitswesen häufig als „Top-Sorgenkinder und gleichzeitig als „unsichtbare Leistungsträger“ in Gesundheitsbetrieben55 – sind das zutreffende Bezeichnungen? Auf die hierarchische Einordnung blickend sind Mittelmanager in der klassischen „Sandwichposition“ anzutreffen. Sie befindet sich zwischen der hierarchisch übergeordneten Pflegedienstleitung und den weisungsgebundenen Mitarbeitenden. Die Stelleninhaber haben ein breit gefächertes Feld an Aufgaben; diese lassen sich in Fach- und Führungsaufgaben unterteilen. Im Nachfolgenden ist ein Überblick nach Schäfer und Jacobs über das Aufgabenspektrum in Aufzählungsform dargestellt: 2.5.2 52 Vgl. Hölterhoff, M. et al., in: Dr. Jürgen Meyer Stiftung (Hrsg.): Das mittlere Management. Die unsichtbaren Leistungsträger, Berlin 2011 S. 12. 53 Vgl. Vahs, D.: Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart7 2009, S. 110 f. 54 Vgl. ebd. S. 106 f. 55 Vgl. Bergdolt, R.: Erfolgreich führen in der Sandwichposition. Der ungewöhnliche Kompass für das mittlere Management, Freiburg 2016, S. 11 f. 2. Theoretische Grundlagen 20 Führungsaufgaben: – Planung und Gestaltung des Personaleinsatzes – Gestaltung des Dienstplanes inklusive Urlaubsplanung – Anordnung von Überstunden und Freizeitausgleich Personalentwicklung: – Förderung der Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft sowie der Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeiter – Mitarbeiterbeurteilung – Mitarbeitergespräche / Bewerbungsgespräche – laufende Information der Mitarbeiter – Durchführung von Teambesprechungen – Einteilung der Mitarbeiter in die einzelnen Pflegebereiche der Station / des Wohnbereiches – Einführung neuer Pflegemethoden und -konzepte – Mitwirkung bei der wirtschaftlichen Betriebsführung der Station Kontrollfunktionen: – Überwachung der Aufgabenerfüllung – Kontrolle der Dienstzeiten und deren Abrechnung – Führen von Statistiken Zusammenarbeit: – Gestaltung der interdisziplinären Zusammenarbeit und Teamarbeit – Vertretung der Station / des Wohnbereiches nach außen Arbeitssicherheit: – Überwachung der Hygiene- und Sicherheitsvorschriften – Einhaltung gesetzlicher Vorgaben Fachaufgaben Pflege: – Erstellung, Förderung und Umsetzung zeitgemäßer Pflegestandards – Überwachung der Pflegequalität – Planung der Bettenbelegung und Verlegung der Patienten in Absprache mit Ärzten – Überwachung des Dokumentationssystems 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 21 Persönliche Aufgaben: – Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen – Bereitschaft zur kontinuierlichen Fortbildung – Bereitschaft zur Reflexion der Führungsposition Diese Tätigkeiten sind nach Schäfer und Jacobs in den verschiedenen Aufgabenbereichen der Mittelmanager anzusiedeln und machen die breite Vielfalt der Aufgaben deutlich.56 Darüber hinaus wünschen sich Mitarbeiter von ihren Führungskräften Offenheit für individuelle Wünsche, ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Arbeitsinhalte sowie die Etablierung einer konstruktiven Kommunikation, die Konflikte lösen kann.57 Auch die „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ definiert Handlungsfelder für eine „gesunde Pflege“, die an dieser Stelle jedoch aufgrund der Zielsetzung der Arbeit lediglich erwähnt, jedoch nicht näher ausgeführt bzw. im Trainingsmanual themenzentriert aufgenommen werden. Des Weiteren sind Mittelmanager Vermittler und Ansprechpartner zwischen den hierarchischen Ebenen. Sie sind häufig erste Ansprechpartner für Patienten, Bewohner, Angehörige, Kollegen sowie Belange der Ärzte und Therapeuten.58 Der Arbeitsalltag ist häufig geprägt von Arbeitsunterbrechungen, ständiger Aufmerksamkeit, hohem Arbeitstempo und einem großen Maß an Verantwortung. Sie sind zuständig für ihren „Mikrokosmos“ des Wohnbereichs oder der Station, und haben die Fachaufsicht für Pflege, Betreuung und Versorgung der Bewohner oder Patienten auf der Station oder dem Wohnbereich – und gleichzeitig gilt es Unternehmensziele im Blick zu behalten.59 Hinzu kommt der Umgang mit der wirtschaftlichen Gesamtsituation, die sich im operativen Bereich auf Stationen und Wohnbereichen deutlich wird. So wurden nach Hoefert zwischen 1995 und 2008 trotz steigender Fallzahlen in deutschen Kliniken circa 50.000 Stellen im Pflegebereich ab- 56 Vgl. Schäfer, W. / Jacobs, P.: Praxisleitfaden Stationsleitung. Handbuch für die stationäre und ambulante Pflege, Stuttgart 2002 S. 296 ff. 57 Vgl. Bendig, H.: iga.wegweiser. Gesundheit für Pflegekräfte im Berufsalltag, Empfehlungen für die betriebliche Gesundheitsförderung, Dresden 2017 S. 12f. 58 Vgl. Kiem, H.: Zwischen den Stühlen. Altenpflege, Jg. 33 (8), S. 34–36. 59 Vgl. Sträßner, H. / Ill-Groß, M.: Das Recht der Stationsleitung. Ein Leitfaden für Alten- und Krankenpflegepersonal, Stuttgart2 2002, S. 42 f. 2. Theoretische Grundlagen 22 gebaut – die Folgen reichen von weiter steigendem Arbeitsdruck bis hin zu Einbußen der Arbeitsqualität.60 Dies macht die Führungs- und Anordnungsverantwortung der Mittelmanager deutlich sowie das multiple Beziehungsgeflecht, in das Mittelmanager im Gesundheitsberufen eingebunden sind. Lag es bis vor einigen Jahren – trotz bereits vorhandener Standards – lediglich an der persönlichen Neigung des jeweiligen Mittelmanagers, dass viele Fachaufgaben wahrgenommen wurden, so ist dies mittlerweile aufgrund von Personalknappheit und Leistungsverdichtung kaum anders möglich. Der Fachkräftemangel ist in Alten- und Krankenpflege indes angekommen.61 Know-how über wirksame Priorisierung von Tätigkeiten sowie Wissen über eine nutzenstiftende Interaktion mit anderen Berufsgruppen und nachgeordneten Mitarbeitern muss geschult und eingeübt werden. Gleichzeitig ist Pflege Beziehungsarbeit – um das notwendige Commitment herzustellen, ist eine gute Beziehung zwischen Mittelmanagern und Mitarbeitern notwendig.62 Zudem sind selbstwirksame Mechanismen hinsichtlich Selbstmanagement kaum unter Mittelmanagern etabliert. Befragungen durch den Deutschen Berufsverband für Krankenpflege (DBfK) aus dem Jahr 2016 machen jedoch deutlich, dass der Kompetenzerwerb zur Kompensation von hohen psychischen Arbeitsanforderungen ein großes Anliegen darstellt, vor allem vor dem Hintergrund, dass psychische Belastung eng mit der Absicht assoziiert ist, den Beruf zu verlassen.63 Laut iga.wegweiser haben Bildungsmaßnahmen zur Stärkung der Bewältigungskompetenzen einen hohen Wirkungsgrad hinsichtlich der eigenen Emotionswahrnehmung sowie im Umgang mit Stresssituationen und negativen Gefühlen. Die Schulung der individuellen Wahrnehmung in Bezug auf Überforderungsanzeichen bei Mitarbeitern trägt ebenso zur erfolgreichen Stressbewältigung bei, sofern Maßnahmen daraus abgeleitet werden.64 60 Vgl. Hoefert, H.-W. (2011), S. 125. 61 Vgl. Sträßner, H. / Ill-Groß, M. (2002), S. 48. 62 Vgl. Perschke-Hartmann, / Drupp, M.: Ressourcen stärken in der Altenpflege in: Badura, B. / Ducki, A. / Schröder, H. / Klose, J. / Mayer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten- Report 2018. Sinn erleben – Arbeit und Gesundheit, Heidelberg 2018, S. 303. 63 Vgl. Zimber, A. (2011), S. 157. 64 Vgl. Bendig, H.: (2017), S. 7 ff. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 23 Mit Hilfe des Achtsamkeitstrainings haben Mittelmanager ein Werkzeug an der Hand, das dabei helfen kann, in der Fülle an Aufgaben Stärke und Klarheit für sich und andere (durch die Vorbildfunktion der Mittelmanager) zu gewinnen und zu bewahren. Damit verbunden ist eine Aufwertung der Position der Mittelmanager. Belastungs- und Beanspruchungssituation Die Gesundheitsbranche stellt nach Schwarz einen Bereich dar, der mit sehr vielen Ansprüchen, Anforderungen, Auflagen und auch Zwängen angereichert ist.65 Pflegekräfte stellen die größte Personengruppe innerhalb des Altenheim- und Klinikalltags dar – ökonomischer Druck, häufig in Form von Rationalisierungsmaßnahmen um Personalkosten zu senken, wirkt sich jedoch auch immer arbeitsverdichtend für Mittelmanager und nachgeordnete Mitarbeiter aus. Anhand einer im Jahr 2015 durchgeführten Befragung von 2496 Pflegekräften eines Akutkrankenhauses sind Pflegekräfte mit Leitungsfunktionen vor allem psychisch belastet durch: – einen engen Handlungsspielraum – ein hohes quantitatives Arbeitspensum – vorhandene Arbeitsabläufe – die vorhandene Arbeitsumgebung – Defizite in Information und Mitsprache – Beeinträchtigung der Work-Life-Balance – Fehlen von Anerkennung66 Diese vom Max-Weber-Institut der Universität Heidelberg für Soziologie festgestellten psychischen Belastungen der Mittelmanager im Gesundheitswesen werden unter anderem auch bestätigt durch den iga.wegweiser Gesundheit für Pflegekräfte im Berufsalltag. Ergänzt wird innerhalb dieser Berichterstattung die Schwierigkeit von Verein- 2.5.3 65 Vgl. Schwarz, R.: Supervision in der Pflege. Leitfaden für Pflegemanager und -praktiker, Bern 2007, S. 11. 66 Vgl. Bär, S. / Starystach, S.: Psychische Belastungen des Pflegepersonals im Krankenhaus: Effekte von Status und Organisationsstrukturen. Das Gesundheitswesen, Jg. 80 (8/9), S. 693 ff. 2. Theoretische Grundlagen 24 barkeit des Schichtdienstes mit familiären und sozialen Strukturen.67 Die Aufgabenmerkmale der hohen Arbeitsintensität (Job demand) in Verbindung mit einem geringen Handlungs-/Entscheidungsspielraum (Job control) stellen nach Karasek ein signifikant erhöhtes Gesundheits- und Fehlbeanspruchungsrisiko für Betroffene („High Strain Job“) dar.68 Zudem verbringen Arbeitnehmer in der Gesundheitsbranche einen Großteil ihrer Zeit mit den Lebensschicksalen anderer Menschen. Häufig müssen Grenzen des Mach- und Leistbaren erlebt und schließlich auch verarbeitet werden. Der häufig erlebte Dauerdruck, ausgelöst durch (zwischen-)menschliche Situationen in Verbindung mit Zeitdruck, Schichtarbeit, Terminhetze, Entscheidungsnotwendigkeiten und den bereits angesprochenen Erwartungen und Anforderungen, macht die Mehrdimensionalität des psychischen Belastungsgeschehens deutlich – ob in der Ärzteschaft oder bei Pflegepersonal.69 „Heutzutage müssen Krankenhäuser wie ein Wirtschaftsunternehmen handeln und unternehmerische Risiken tragen.“70 So stellen Salfeld et al. fest, dass alleine diese Veränderung – weg vom Regiebetrieb der Vergangenheit – zu einer „merklichen Verschlechterung des Arbeitsklimas geführt hat, was wiederum erhöhte Anforderungen an die Personalführung stellt.“71 Hoher Veränderungsdruck hervorgerufen durch Sparmaßnahmen, Verkürzung von Verweildauer der Patienten sowie Dokumentationserfordernisse kommt zu dem Arbeiten im Schichtbetrieb neben den körperlichen Anforderungen noch hinzu. Auch die Konfrontation mit Tod und Sterben ist Gegenstand der psychischen Belastungen in Sandwichpositionen der Pflege.72 Gleichzeitig sind finanzielle Ressourcen für die Personalentwicklung endlich und werden unter der Maxime „Wirtschaftlichkeit unter Wettbewerbsbedingungen mit unzureichenden Investitionsmitteln 67 Vgl. Bendig, H. (2017), S. 5. 68 Vgl. Rau, R.: iga.Report 31. Risikobereiche für psychische Belastungen, Berlin 2015, S. 12 f. 69 Vgl. Domnowski, Manfred: Burnout und Stress in Pflegeberufen. Hannover3 2010, S. 35 f. 70 Salfeld, R. / Hehner, S. / Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement. Konzepte und Lösungen, Heidelberg2 2009, S. 23. 71 Ebd. S. 24. 72 Vgl. Zimber, A. (2011), S. 156. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 25 und bei hohen Qualitätsstandards“73 sparsam eingesetzt. So berichten Salfeld et al., dass sich Führungskräfte im mittleren Management aufgrund der großen Leitungsspanne in Verbindung mit bestehenden organisatorischen Unzulänglichkeiten hinsichtlich der jeweiligen Zuständig- und Verantwortlichkeiten häufig unsicher fühlen, und auch deshalb Interaktionsprobleme in der Weiterleitung der Kommunikation verstärkt auftreten. Hinzu kommt häufig fehlende Klarheit hinsichtlich der Freiheitsgrade, was das zur Verfügung stehende zeitliche Budget für Führungsaufgaben betrifft. Folglich leidet die Serviceorientierung am Patienten bzw. Bewohner, da immer wieder Zeitbudgets für interne Klärungsversuche in Anspruch genommen werden (müssen). Auch die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen gestaltet sich mitunter schwierig, da bei Schnittstellenproblematiken häufig unklar ist, wer die entsprechende Kompetenz zur Klärung der Sachverhalte innehat. Die Integration der verschiedenen Prozessbeteiligten im Hinblick auf das Erreichen notwendiger und nützlicher Ziele ist jedoch sehr wichtig.74 Daraus resultierende langwierige Konsultierungsverfahren führen in der Realität häufig dazu, dass sich informelle – häufig ungünstig wirkende Strukturen – verstärken.75 Durch die Übertragung von Führungsaufgaben wird zwar der direkte Dienstweg verkürzt; dennoch führt diese Aufgaben- und Funktionszuschreibung oft zur Überforderung der Mittelmanager.76 Dem Arbeitsreport Krankenhaus aus dem Jahr 2014 zufolge bemängeln 41 Prozent der Mitarbeiter unter anderem die fehlende Motivation durch direkte Führungskräfte.77 Aufgrund der vorliegenden Arbeitsverdichtung können ca. 80 Prozent der Befragten aus dem Pflegebereich (n=1638) mehrmals monatlich keine Pause einhalten – ein Umstand, den vor allem die direkt Vorgesetzten unmittelbar miterleben und ge- 73 Salfeld, R. et al. (2009), S. 23. 74 Vgl. Braun v. Reinersdorff, A.: Strategische Krankenhausführung, Bern2 2007, S. 93 f. 75 Vgl. ebd.: S. 37 ff. 76 Vgl. Müller, H.: Arbeitsorganisation in der Altenpflege. Ein Beitrag zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung, Hannover4 2011, S. 29. 77 Vgl. Bräutigeam, C. / Evans, M. / Hilbert, J.: Arbeitsreport Krankenhaus. Eine Online-Befragung von Beschäftigten deutscher Krankenhäuser, Düsseldorf 2014, S. 38. 2. Theoretische Grundlagen 26 stalten sollen.78 So stellt die fachgerechte Pflege der Bewohner und Patienten häufig ein großes Anliegen der Teamleitungen dar – dabei würde nach Müller allein die verantwortungsvolle Übernahme der Führungsaufgaben eine Vollzeitstelle ausfüllen.79 Erschwerend kommt hinzu, dass es innerhalb der Kliniklandschaft zu einer internen Verschiebung von Tätigkeiten kommt. So geben rund 79 Prozent der befragten Pflegekräfte (n=1749) an, dass Aufgaben vom ärztlichen Dienst an Pflegekräfte „weitergereicht“ werden – Konfliktpotential ist vorprogrammiert. Auch Ärzte sind also durch das hohe Maß an Verantwortung sowie lange Dienstzeiten psychisch stark beansprucht.80 Die Zunahme an Dokumentations- und Verwaltungsaufgaben verstärkt die belastenden Effekte.81 Darüber hinaus entscheiden nach Bergdolt auch die persönliche Performance und das Können der mittleren Manager über den Erfolg des Tuns.82 Hölterhoff klassifiziert die auftretenden psychischen Belastungen der Mittelmanager in fünf Problemfelder: 1. Rollenwahrnehmung: Stations- oder Wohnbereichsleitungen haben die Aufgabe, das Team im Hinblick auf zielgerichtete Ergebnisse zu koordinieren; damit obliegt der Rollenwahrnehmung die zentrale Aufgabe der Steuerung von Organisationseinheiten.83 Neben den Anforderungen der Mitarbeiter gilt es jedoch mit vielfältigen weiteren Erwartungen umzugehen. So sind Mittelmanager gleichzeitig Vorgesetzter und Mitarbeiter, Motivator und Kommunikator, Wissensträger und -vermittler.84 Ein Bündel an vielfältigen Erwartungen und Anforderungen, das sich an die Mittelmanager stellt. So müssen unentwegt Entscheidungen und Prioritäten getroffen werden. Nicht selten sind neben den Führungsaufgaben auch noch Fachaufgaben im pflegerischen Bereich zu verrichten, so dass für Mittelmanager 78 Vgl. ebd. S. 40. 79 Vgl. Müller, H. (2011), S. 29. 80 Vgl. Hoefert, H. W. (2011), S. 53. 81 Vgl. Bräutigeam, C. et al. (2014), S. 47. 82 Vgl. Bergdolt, R. (2016), S. 12. 83 Vgl. Walton, M.: Selbst- und Stationsmanagement. Praxishandbuch für Stationsund Wohnbereichsleitungen, Bern 2004, S. 34. 84 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 17 f. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 27 sowie für deren Umfeld ein unklares Rollenbild entsteht. Auch die Erreichbarkeit der Mittelmanager im Feierabend wird als Belastung empfunden.85 2. Qualifikation der Mittelmanager: Meist erfolgt der Aufstieg der Mittelmanager in eine Führungsposition über die fachliche Eignung, so dass Managementkompetenzen häufig parallel zur bereits stattfindenden Rollenausübung erworben werden müssen. Dies stellt einen enormen Kraftakt für die neuen Führungskräfte dar. Neben der Einarbeitung in das breite Aufgabenspektrum müssen noch Managementqualifikationen erworben werden. Aus dieser Konstellation resultiert häufig die Neigung zur Überlastung der eigenen Person.86 3. Ethische Konflikte: Das mittlere Management bildet in der Organisation die Schnittstelle der Wertvorstellungen. So sind eigene Wertvorstellungen, verschiedene interne hierarchische Ebenen sowie externe Stakeholder in Einklang zu bringen – mitunter kein leichtes Unterfangen. Konflikte flammen besonders dann auf, wenn die individuellen Wertvorstellungen nicht mit den Entscheidungen der Unternehmensspitze übereinstimmen. Auch die häufig praktizierte „Misserfolgsattribuierung“ ist hier angesiedelt. So werden Erfolge des Unternehmens häufig der Führungsspitze zuerkannt, während Misserfolge dem mittleren Management auf operativer Ebene zugeordnet werden. Das verdeutlicht, dass auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen häufig nicht dieselben Wertvorstellungen im Verhalten verankert sind.87 4. Leistungsdruck: Die Sandwichposition gilt nach Groth als eine der größten Herausforderungen im Berufsleben der Nachwuchsführungskräfte. Häufig sind 10-Stunden-Arbeitstage, mitunter auch länger, die Regel der Mittelmanager geworden.88 Wünsche und Forderungen – wenn 85 Vgl. Schuster, T. / Kohorst, J.: Wenn Pflege krank macht. Belastung und ihre Bewältigung: Strategien für Pflegekräfte, in: Pflegezeitschrift 69 (8), S. 447 ff. 86 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 24 f. 87 Vgl. ebd. S. 27f. 88 Vgl. Groth, A.: Führungsstark in alle Richtungen. 360-Grad-Leadership für das mittlere Management, Frankfurt3 2013, S. 8. 2. Theoretische Grundlagen 28 auch häufig widersprüchlich – von verschiedenen Interessensträgern prallen auf die Mittelmanager. Abfederung von Druck, bzw. das Aushalten und / oder Abschwächen sind dann zentrale Kompetenzen, um der Situation gerecht werden zu können.89 Nach Gerardi fühlen sich die Mittelmanager neben starken Erfolgs-, Terminund Zeitdruck, ständiger Erreichbarkeit und zunehmender Arbeitsverdichtung durch häufige Unterbrechungen, Informationsflut sowie die zunehmende Komplexität belastet.90 Individuelle Interessen außerhalb des Berufsalltags können beeinträchtigt sein. 5. Strategie: Das fünfte von Hölterhoff festgestellte Problemfeld stellt die fehlende Einbindung des mittleren Managements in die Strategieentwicklung dar. Meist werden diese kaum zur Planung von Strategien und Vorgehensweisen einbezogen, obgleich sie für deren Umsetzung die fachliche Verantwortung tragen. Dieser Sachverhalt, häufig in Verbindung mit der Zuschreibung des Scheiterns von Vorgehensweisen, wirkt demotivierend und frustrierend für Mittelmanager.91 Der Arbeitsreport Krankenhaus verweist auf fast 75 Prozent der Befragten, die sich kaum informiert und einbezogen fühlen in strategische Entscheidungen (siehe Job-Demand-Control-Modell).92 Die Auswirkungen der dargestellten Problemfelder in Verbindung mit den hohen Anforderungen an das mittlere Management spiegeln sich in der Erhöhung des arbeitsbezogenen Stresserlebens wider.93 Auch die demographische Entwicklung fordert ihren Tribut. So sehen sich Mittelmanager heute einer deutlicheren Zunahme an multimorbiden und dementen Patienten gegenüber bei gleichzeitigem Voranschreiten technischer Entwicklungen. Eine Zunahme der Arbeitsverdichtung folgt bereits aus diesen beiden Gründen.94 Hinzu kommen nach 89 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 21 f. 90 Vgl. Gerardi, C. et al. in DGUV (Hrsg.): Fachkonzept Führung und psychische Gesundheit, Berlin 2014, S. 18. 91 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 31 f. 92 Vgl. Bräutigeam, C. et al. (2014), S. 39. 93 Vgl. Wieser, D. / Bungard, W.: Der praktische Nutzen von Stresstheorien. Studie zur Belastung mittlerer Manager in Veränderungsprozessen. Zeitschrift Führung + Organisation 85: S. 59–66. 94 Vgl. Holzäpfel, S. / Neufang, A. / Mischo, J.: Neue Arbeitsverteilung im Gesundheitswesen. Risiko? Herausforderung? Gewinn? Marburg 2011, S. 15. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 29 Kraus-Pfeiffer häufig Ungewissheit und Pessimismus hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Berufsbildes in Verbindung mit Erfolgs-, Termin- und Leistungsdruck, ständiger Erreichbarkeit und zunehmender Arbeitsverdichtung.95 Stressoren wie arbeitsorganisatorische Probleme, Unsicherheit, Arbeitsunterbrechungen, Zeitdruck, emotionale und kognitive Widersprüche sowie soziale Stressoren wirken zudem verschärfend.96 Psychische Erkrankungen stellen bereits seit 2001 die häufigste Ursache für Frühverrentungen dar – mit immer steigender Tendenz. Weitere Krankheitsbilder sind im Hinblick auf die Frühverrentung in der Häufigkeit relativ konstant.97 Das durchschnittliche Alter für Frühverrentungen aufgrund psychischer Erkrankungen lag 2012 bei 49 Jahren.98 Arbeitsunfähigkeitszeiten, lange stationäre Krankenhausaufenthalte sowie die Verordnungszahlen von Psychopharmaka zeigen dies neben den Statistiken der Krankenkassen.99 Die immer weiter zunehmende Problematik schlägt sich auch in gesetzlichen Regelungen nieder. So wurde, wie bereits eingangs beschrieben, das Arbeitsschutzgesetz im Oktober 2013 novelliert. Ein Blick auf die Gesundheit der Führungskräfte von heute ist also lohnend. Die Schilderung der Problemfelder und deren Wirkungen der individuell erlebten psychischen Arbeitsbelastung mittlerer Manager machen deutlich, dass das Vorhandensein bzw. Abrufen wirksamer Ressourcen im Umgang mit den vielfältigen Anforderungen notwendig ist. An dieser Stelle ist nochmals zu erwähnen, dass belastende berufliche Anforderungen nicht zwangsläufig zu einer Beanspruchung führen müssen. 95 Vgl. Kraus-Pfeiffer, G. / Gossow, E. / Kreilein, R. / Löcker-Emgan, P. / Zajontz, A.: Führungspositionen in der Pflege – Der Einfluss des Strukturellen Wandels auf die Position der Stationsleitung, Berlin 2005 S. 93 ff. 96 Vgl. Pangert, B. / Schüpbach, H.: Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Führungskräften auf mittlerer und unterer Hierarchieebene, in: Badura, B. / Ducke, A. / Schröder, A. / Klose, J. / Macco, K. (Hg): Fehlzeiten-Report 2011: Führung und Gesundheit. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Bereichen der Wirtschaft, Berlin 2011, S. 73 ff. 97 Vgl. BundesPsychotherapeutenKammer: BPtK-Studie zur Arbeits- und Erwerbsunfähigkeit. Psychische Erkrankungen und gesundheitsbedingte Frühverrentung, Berlin 2013 S. 8 f. 98 Vgl. ebd. S. 15. 99 Vgl. Brodersen S. iga.Report S. 13 ff. 2. Theoretische Grundlagen 30 Neben der unbestrittenen Wichtigkeit struktureller Bedingungen im Gesundheitswesen, die wiederum auf das Stresserleben von Mittelmanager wirken, soll in der vorliegenden Arbeit der Fokus jedoch auf die Herausbildung und / oder Stärkung psychischer und selbstwirksamer Strategien im Umgang mit dem individuellen Belastung- bzw. Beanspruchungserleben liegen. Eingebettet ist die Entwicklung eines Trainingsmanuals auf Basis von Achtsamkeit in das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Dort finden Maßnahmen zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung für Mittelmanager ihren Wirkungs- und Anwendungsbereich. Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen Zur Darstellung der Einflussnahme und der besonderen Position der Mittelmanager in Gesundheitsberufen, dient das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) als Bezugsrahmen. BGM basiert auf den vier Säulen Arbeitsschutz (ArbSchG SGB VII), Betriebliches (Wieder-)Eingliederungsmanagement (§ 84 Abs. 2 SGB IX), Betriebliche Suchtprävention und Betriebliche Gesundheitsförderung (§ 20 SGB V).100 Das vorliegende Thema ist nach Auffassung der Autorin an der Schnittstelle zwischen Gesundheitsförderung als Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie Konzepten der gesunden Führung anzusiedeln. Aus diesem Grund wird neben einer allgemeinen Begriffsbeschreibung besonderer Bezug auf diese beiden Bestandteile genommen. BGM wird eingesetzt, um betriebliche Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die eine gesundheitsförderliche Umsetzung von Arbeit und Organisation ermöglichen und darüber hinaus die Mitarbeiter zu gesundheitsförderlichen Arbeitsweisen befähigen.101 Nach Eikamp stellt die Implementierung eines BGM in der Praxis ein zusammenhängendes Gebilde aus der Komplexität von Arbeits- und Lebenswelt 2.6 100 Vgl. Esslinger, A. S. in Haring, Robin (Hrsg.): Lexikon Gesundheitswissenschaften, Berlin 2018 in print. 101 Vgl. Badura, B. et al. (2010), S. 33. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 31 in Verbindung mit anspruchsvollen und weitreichenden Entscheidungsprozessen dar. Demnach sollen im Verlauf stattfindender BGM- Maßnahmen die Lebensbereiche der Arbeitswelt gesundheitsfördernd verändert und Beteiligte befähigt werden, die individuelle Gesundheit zu stärken. Die erfolgreiche Adaption bzw. neue Planung für Organisation, Steuerung, Regulation sowie Evaluation für Abläufe und Strukturen betrieblicher Gegebenheiten und Kulturen stehen dabei im Fokus.102 Im Einzelnen umfasst BGM neben der im nachfolgenden Punkt ausführlich beschriebenen Gesundheitsförderung noch die Bestandteile Arbeits- und Gesundheitsschutz, Betriebliche Wiedereingliederung und Betriebliche Suchtprävention. Diese Bestandteile werden aufgrund der seitenmäßigen Begrenzung lediglich erwähnt, jedoch nicht näher ausgeführt. Es wird deutlich, dass BGM als sehr umfassend zu bezeichnen ist und viele Handlungsfelder einschließt. Den Stellenwert der Führungskraft im Rahmen des BGM macht nochmals nachfolgendes Schaubild deutlich. Hier wird dargestellt, dass die Führungskraft neben der Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter und der Mitwirkung am betrieblichen Gesundheitsmanagement auch – und in erster Linie für ihr eigenes Gesundheitsverhalten und die zugehörigen Kompetenzen um dies zu verbessern und aufrecht zu erhalten, verantwortlich ist.103 102 Vgl. Schmidt, C. / Bauer, J. / Schmidt, K. / Bauer, M. (Hrsg.): Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus, Berlin 2013 S. 7f.; vgl.: Niehoff, J. / Braun, B. (2010), S. 116. 103 Vgl. DGFP e. V. (Hrsg.): Unternehmenserfolg durch Gesundheitsmanagement, Bielefeld 2004 S. 34 ff. 2. Theoretische Grundlagen 32 Aufgaben der Führungskräfte104 Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Die Ziele eines BGM lassen sich nach Esslinger in drei Kategorien aufgliedern. Gesundheitsbezogene Ziele: – Steigerung und Erhaltung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Belegschaft – Beeinflussung von gesundheitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen – Vermeidung arbeitsbedingter Erkrankungen und Arbeitsunfälle – Schaffung einer gesundheitsgerechten und sicheren Arbeitsumgebung Abbildung 4: 2.6.1 104 Vgl. DGFP e. V. (2004), S. 35. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 33 Organisationale Ziele: – Erprobung neuer Ansätze des BGM – Integration von BGM-Aktivitäten in bestehende Unternehmensstrukturen und -prozesse – Nutzung möglicher Kooperationen – Beachtung der Wirtschaftlichkeit Ökonomische Ziele: – Reduktion von (psychosozialen) Belastungen, Fehlzeiten/Krankenstand und Fluktuationsrate – Steigerung der Arbeitsqualität, Motivation, Kreativität, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, Arbeitszufriedenheit – Identifikation mit dem Unternehmen und daraus resultierende Produktivität, Kundenzufriedenheit und Image Nach Esslinger ist die Zieldefinition im BGM von der betrieblichen Notwendigkeit sowie den geltenden und möglichen Rahmenbedingungen abhängig.105 Betriebliche Gesundheitsförderung „Gesundheitsförderung unterstützt die Entwicklung von Persönlichkeit und sozialen Fähigkeiten durch Information, gesundheitsbezogene Bildung sowie durch die Verbesserung sozialer Kompetenzen im Umgang mit Gesundheit und Krankheit. Sie will den Menschen helfen, mehr Einfluss auf ihre eigene Gesundheit und Lebenswelt auszuüben, und will ihnen zugleich ermöglichen, Entscheidungen in ihrem Lebensalltag zu treffen, die ihrer Gesundheit zugute kommen.“106 Im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) liegt der konzeptionelle Fokus also auf den Bedingungen, die dazu führen, dass Menschen gesund bleiben. Nach Zimber hängt der Gesundheitszustand einer Person in erster Linie davon ab, wie gut Arbeitsanforderungen mittels interner psychischer Ressourcen bewältigt werden kön- 2.6.2 105 Vgl. Esslinger, A. S. (in press). 106 Vgl. https://dngfk.de/wp-content/uploads/2018/02/1991-budapester-erklaerung. pdf, aufgerufen am 22.8.2018. 2. Theoretische Grundlagen 34 nen.107 Forschungen des israelisch-kanadischen Stressforschers Antonowsky sind hier maßgeblich.108 So wurden bereits 1991 in der WHO- Initiative Health Promoting Hospitals (HPH) leitende Grundsätze für das Setting Krankenhaus in der „Budapester Erklärung“ festgelegt. Deutlich wird hier unter anderem, dass das Angebot sowie die Qualität von Ausbildungs- und Trainingsprogrammen für das Personal verbessert und ausgeweitet werden soll.109 Gleichzeitig bleibt anzumerken, dass die Etablierung einer akzeptierten Gesundheitsförderung in Organisationen eine Gemeinschaftsaufgabe darstellt, die viele Akteure benötigt. Darüber hinaus ist organisational auch immer der Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in Einklang zu bringen.110 In der vorliegenden Arbeit soll der Schwerpunkt auf der Stärkung der individuellen Gesundheitskompetenz der Mittelmanager liegen. Konkret bedeutet dies, dass sich Entscheidungen bzw. Tätigkeiten positiv auf die Gesundheit auswirken.111 Gesunde Führung Für ein glaubhaftes BGM stellt gesunde Führung den Schlüssel zum Erfolg dar. Der Zusammenhang zwischen guter Führung und Mitarbeitergesundheit wurde beispielsweise in einer Längsschnittstudie von Ilmarinen (siehe Kapitel 2.1) nachgewiesen. Auch nach Münch et al. stellt die Qualität der Führung wahrscheinlich die einflussreichste Größe für Wohlbefinden und Gesundheit dar.112 Gesunde Führung im BGM kann folglich als wirksames Instrument der mitarbeiterorientier- 2.6.3 107 Vgl. Zimber, A. (2011), S. 155. 108 Vgl.: Niehoff, J. / Braun, B. (2010), S. 47. 109 Vgl. https://dngfk.de/wp-content/uploads/2018/02/1991-budapester-erklaerung. pdf, aufgerufen am 22.8.2018. 110 Vgl. Schmidt, B.: Benutzerfreundliche Gesundheitsförderung in Schmidt, B. (Hrsg.): Akzeptierende Gesundheitsförderung. Unterstützung zwischen Einmischung und Vernachlässigung, Weinheim 2014, S. 337 f. 111 Vgl. Franzkowiak, P. / Homfeldt, H. / Mühlum, A.: Lehrbuch Gesundheit. Weinheim 2011, S. 245 ff.; Niehoff, J. / Braun, B. (2010), S. 115. 112 Vgl. Münch, E. / Walter, U. / Badura, B.: Führungsaufgabe Gesundheitsmanagement: Ein Modellprojekt im öffentlichen Sektor, Berlin 2003, S. 20. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 35 ten Führung verstanden werden und im sogenannten „Gesunden Führen“ Entfaltung finden. Nach Badura lassen folgende Faktoren „Gesundes Führen“ entstehen: – Vertrauen bilden, – soziale Vernetzung fördern, – Identifikationsmöglichkeiten schaffen, – Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur pflegen, – Work-Life Balance erhalten, – Mitarbeiter befragen, Führungskräfte schulen und Teams entwickeln, – den persönlichen Dialog mit den Mitarbeitern suchen und – Qualifizieren.113 Der Vorgesetzte wird zum Gesundheitsmanager – eine Notwendigkeit, die durch Studien zur psychischen Belastung in der Pflege gestützt wird. Ehresmann et al. berichten von einer Burnout-Quote unter Pflegefachkräften (auch mit Führungsposition) von 40,7 Prozent (n=387). Es handelt sich hierbei um dokumentierte und empirische Daten aus 21 medizinischen Rehabilitationskliniken. Unter den sogenannten „Sozialkapitalmerkmalen“ dominieren die Führungsqualität und der Kulturfaktor als Burnout-Prädikator. Im Verhalten der Führungskräfte spiegelt sich die Kultur wider, so sind vor allem Fragestellungen hinsichtlich der Fairness und Gerechtigkeit der Führungskräfte laut zitierter Studie für Burnout-Problematiken relevant.114 Nach Ehresmann sind „Fairness und Gerechtigkeit sowie die Anerkennung von Leistungen die Führungsmerkmale, die in der Pflege am stärksten mit Burnout korrelieren.“115 Nach Münch et al. verbindet sich mit dem Begriff „Gesundheitsmanagement“ die Botschaft, das Thema Gesundheit der Mitarbeiter als Führungsaufgabe auch tatsächlich wahrzunehmen.116 Somit gelingt 113 Vgl. Badura et al. (2010), S. 53–56. 114 Vgl. Ehresmann, C. et al. (2015), S. 71 ff. 115 Ebd. S. 82. 116 Vgl. Münch et al. (2003), S. 13. 2. Theoretische Grundlagen 36 ein Ausbalancieren aller Interessen, die an eine Organisation gestellt werden.117 „Gesundheitsmanagement ist gelebte Führungsverantwortung“118, so Jancik – jedoch nicht nur für die nachgeordneten Mitarbeiter, sondern auch im Hinblick auf die Selbstführung. Führungskräfte, die sich nicht angemessen mit ihrer eigenen Gesundheit, persönlichen Stressoren, Ressourcen und Verhaltensweisen auseinandersetzen, können diese Größen auch kaum bei Mitarbeitern angemessen einschätzen und fördern. Das individuelle Gesundheitsverhalten wiederum wird von gesundheitsbezogenen Kognitionen und Emotionen gesteuert. Die Vorbildfunktion der Mittelmanager hinsichtlich der eigenen Gesundheitskompetenz ist hier wichtig, um Prozesse der Gesundheitsförderung glaubhaft zu initiieren.119 Führungsansätze wie „Health-oriented Leadership“ (HoL) setzen genau bei diesen Voraussetzungen an. So wird ein gesundes Maß an Selbstführung – die Vorbildfunktion also – in Verbindung gebracht mit gesundheitsförderndem Führungsstil den Mitarbeitern gegenüber. Mitarbeiter fühlen sich also nicht nur gesünder, sondern auch im Wohlbefinden und der Motivation unterstützt und geachtet. Dies belegen empirische Studien mit über 1000 Führungskräften.120 Individuelle Gesundheitskompetenzentwicklung im BGM Wie bereits ausgeführt, ist das Belastungsempfinden im Hinblick auf identische Stressoren sehr individuell. Lernprozesse auf der dargestellten Basis sollen sicherstellen, dass die Führungskraft in der Sandwichposition die Belange der Mitarbeiter erkennt und sich ggf. auch dafür einsetzt – ebenso aber auch für die eigenen stärkenden Faktoren. Nach 2.6.4 117 Vgl. Esslinger, A. S. (in press). 118 Jancik, J.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Produktivität fördern, Mitarbeiter binden, Kosten senken, Wiesbaden 2002, S. 16. 119 Vgl. Hofer, J.: Wer Achtsamkeit fordert, muss sie auch (vor)leben, in: Sozial Aktuell 5, 2016 S. 24 f.; vgl. DGFP e. V. (2004), S. 35 ff. 120 Vgl. Vgl. Franke, F. et al. Gesundheitsbezogene Führung, in: Bamberg, E. / Ducki, A. / Metz, A. (Hrsg.): Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt, Göttingen 2011, S. 381 ff. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 37 Schulte et al. ist eine positive Identität wichtig, die sich auf das Hier und Jetzt beziehen kann.121 Belastungs-Beanspruchungs-Ressourcen-Konzept122 Kompetentes Handeln – in diesem Fall der Umgang mit belastendenden Situationen – basiert auf individuellen Lernprozessen. Menschen bauen über die Lebensspanne bestimmte Routinen hinsichtlich sich zu stellender Problemlagen auf. Diese „Handlungsroutinen“ können auch unter Druck abgerufen werden – anders als beim ausschließlichen „Verhalten“, das nach Wahl ohne eine kritische Reflexion erfolgt. Damit sich Kompetenzen entwickeln, sind Lernprozesse erforderlich, die das neu Erlernte mit eigenen Erfahrungen verknüpfen und diese somit kontinuierlich zu stabilen zielführenden neuen Bewältigungsstrategien heranwachsen lassen.123 Nach Franke et al. stellt die Kompetenzent- Abbildung 5: 121 Vgl. Schulte, V. / Verkuil, A.: Management for Health Professionals, Bern 2016, S. 40 f. 122 Vgl. Rudow, Bernd: Die gesunde Arbeit. Psychische Belastungen, Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation, München3 2014, S. 55. 123 Vgl. Wahl, D.: Grundkonzeption, in: Wahl, D. / Wölfing, W. / Rapp, G. / Heger, D.: Erwachsenenbildung konkret, Weinheim 1995 S. 95 ff. 2. Theoretische Grundlagen 38 wicklung im Rahmen der BGF einen wichtigen Baustein dar, um psychischer Fehlbeanspruchung und Überforderung vorzubeugen oder entgegenzuwirken. Wesentlich sind die Förderung und Führung der Mitarbeiter sowie die wirkungsvolle Selbstführung der Mittelmanager.124 Dieser Fokus macht deutlich, dass eine Verzahnung aus Inhalten gesunder Führung und stressreduzierenden Anteilen für das Individuum benötigt wird, um die psychische Belastungssituation in der Sekundärbewertung der aktuellen Stresssituation (Lazarus) als weniger belastend zu erleben. Kompetenzentwicklungsprozesse setzen immer selbstgesteuertes Lernen voraus, also die selbständige Organisation der individuellen Lernprozesse. Ausgelöst werden diese mitunter durch formelle Lernprozesse (Seminar). Es ermöglicht den Aufbau auf bereits gemachten Erfahrungen und schlägt sich nach Kuhlmann und Sauter in nachhaltigen Veränderungen des Handelns nieder.125 Aktuell berichten Franke et al., dass die Forschungslücke zwischen Führungs- und Stressforschung hinsichtlich der gesundheitsorientierten Selbstführung von Führungskräften bisher nicht hinreichend geschlossen ist.126 Auch über die Wirkungen achtsamkeitsbasierter Trainings zur Senkung der empfundenen psychischen Arbeitsbelastung speziell bei Mittelmanagern im Gesundheitswesen förderte die Literaturrecherche keine direkt zuordenbaren Ergebnisse zu Tage. Die in der Literatur beschriebenen achtsamkeitsbasierten Trainings für Pflegeteams erlauben aufgrund der Zielgruppenaufbereitung keine Separierung der Mittelmanager im Gesundheitswesen – sondern gelten allgemein für Pflegeteams (Shapiro et al., 1998,Singh et al., 2006, Mackenzie et al., 2006, Schenström et al. 2006).127 Im Nachfolgenden wird aus diesem Grund in das Themenfeld der Achtsamkeit als Basis für die Entwicklung des Trainingsmanuals für Mittelmanager eingeführt. Ausgewählt wurde dieses, da der Fokus auf die Verbesserung des individuellen Umgangs (Kompetenzerweiterung) 124 Vgl. Franke, F. et al. (2011), S. 378 ff. 125 Vgl. Kuhlmann, A. / Sauter, W.: Innovative Lernsysteme – Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Software, Heidelberg 2008 S. 144. 126 Vgl. ebd. S. 379. 127 Vgl. Weiss, H. / Harrer, M. / Dietz, T.: Das Achtsamkeitsbuch, Stuttgart4 2010, S. 267 f. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 39 mit stressauslösenden Situationen im Arbeitsalltag gelegt wird. Gesundheitsfördernde Kompetenzen sollen erweitert oder etabliert werden, um die psychische Gesundheit zu stärken und das eigene Bewältigungspotential (Ressourcenstärkung) dahingehend zielführend zu verbessern. Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals Achtsamkeit, engl. „mindfulness“, ist ein Thema, das seit den 1990er Jahren immer mehr an Popularität gewinnt. Nach McCrown et al. sehnen sich die Menschen nach authentischen Ansätzen, um gut in der Welt zu leben und zu handeln. Dazu gehören nach McCrown ein gesundes Maß effektiver Balance und Weisheit, die dazu beitragen, Zugang zum Potenzial der menschlichen Intelligenz und Fähigkeit für Weisheit, inneren Frieden und Freundlichkeit zu erreichen. Leben bedeutet permanentes Wachstum, und die Kultivierung achtsamkeitsbasierter Ansätze hilft dem Menschen, dem Drang nach der Ausschöpfung seiner Potenziale des eigenen Seins und somit Potenziale der Gesellschaft in eine mitfühlende und heilende Richtung zu lenken. Dies geschieht im Wesentlichen dadurch, dass Menschen sich nicht durch eigene unbeständige Emotionen und Leidenschaften steuern lassen und damit Schwierigkeiten unnötig vergrößern.128 Verschiedene Interventionsansätze sind auf Basis von Achtsamkeit bekannt; im Nachfolgenden seien die verbreitesten benannt: – Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion Therapie (MBSR, Mindful-Based Stress Reduction) – Achtsamkeitsbasierte Kognitive Therapie (MBCT, Mindfulness-Based Cognitive Therapy) – Dialektisch-Behaviorale Verhaltenstherapie (DBT, Dialectiacal Behavior Therapy) – Akzeptanz- und Commitmenttherapie (ACT, Acceptance and Commitment Therapy) 2.7 128 Vgl. McCrown, D. / Reibel, D. / Micozzi, M.: Achtsamkeit lehren. Ein Praxisleitfaden für Therapeuten, Ärzte und Kursleiter, Freiburg 2011, S. 37 ff. 2. Theoretische Grundlagen 40 Seit der Veröffentlichung des Buches „Thoughts without a Thinker“ im Jahre 1995 sind nach dem Dalai Lama Ansätze der Psychologie und des Buddhismus keineswegs mehr als gegensätzlich zu betrachten – beide sind als komplementär zu verstehen, um Einsichten hervorzurufen bzw. zu begünstigen.129 So ist auch die Definition von Achtsamkeit von den jeweiligen Strömungen, Strategien und Zielsetzungen abhängig. Im Nachfolgenden sind die Definitionen des Buddhismus, der Psychologie sowie die zugrunde gelegte Arbeitsdefinition aufgeführt. Achtsamkeitsbegriff im Buddhismus Häufig wird der Begriff der Achtsamkeit in buddhistischen Lehren verortet, insbesondere in dem Prinzip der verschiedenen Meditationswege, die vor ca. 2.500 Jahren in Asien entstanden sind und sich später auch in der westlichen Welt entwickelt haben. In buddhistischen Meditationswegen sind Ausprägung und Dimension dieses Konzeptes am meisten mit Inhalt und Leben gefüllt.130 Dem achtsamen Geist werden in der buddhistischen Lehre Stabilität, Klarheit und Stärke zugeschrieben. Häufig fällt es Menschen jedoch schwer, in dieser natürlichen, achtsamen Gegenwärtigkeit zu verweilen, da Stimmungen oder Emotionen wie Leidenschaft, Aggression oder Ignoranz diesen Zustand stören. Inhalt des sog. Erleuchtungserlebnisses, das Erreichen des „Nirvana“, ist im Buddhismus, durch die „Vier Edlen Wahrheiten“ möglich: a) die Wahrheit vom Leiden b) die Wahrheit vom Ursprung des Leidens c) die Wahrheit von der Überwindung des Leidens und d) die Wahrheit vom Weg, der zur Überwindung führt. Zur Überwindung des Leidens, um schließlich Achtsamkeit zu erreichen, führt nach der buddihstischen Lehre der „heilige Weg der acht Glieder“. Dieser beinhaltet die rechte Erkenntnis, rechte Gesinnung, 2.7.1 129 Vgl. ebd. S. 43 ff. 130 Vgl. Michalak, J. / Meibert, P. / Heidenreich, T.: Achtsamkeit üben. Hilfe bei Stress, Depression, Ängsten und häufigem Grübeln, Göttingen 2018, S. 24. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 41 rechte Rede, rechte Tat, rechten Lebenserwerb, rechte Anstrengung, rechte Achtsamkeit sowie die rechte Sammlung. Zwischen den einzelnen Gliedern bestehen Abhängigkeiten, so dass es nicht darauf ankommt, eines nach dem anderen zu erreichen, sondern eher eine Gleichzeitigkeit anzustreben ist, um Achtsamkeit zu erlangen.131 In der buddhistischen Philosophie geht der Begriff „Achtsamkeit“ auf die Lehren des Inders Siddhartha Gautama (560–480 v. Chr.) zurück. Dieser erlang den Sanskrit-Ehrentitel Buddha, was „zur höchsten Wahrheit Erwachter“ bedeutet. Innerhalb des Buddhismus existieren unterschiedliche Meditationstraditionen, die sich je nach Verständnis des Achtsamkeitsbegriffs unterscheiden. Die Resultate der Achtsamkeitspraxis werden in der Satipatthana Sutta oder der Anapanasati Sutta dargestellt. In diesen beiden Lehrreden sind praktische Hinweise enthalten, wie Achtsamkeit systematisch in Meditation und Alltag kultiviert werden sollte. Vier wesentliche Bereiche, in denen Achtsamkeit geschult werden sollte, sind in der Satipatthana Sutta genannt: – alles Körperliche – angenehme, unangenehme und neutrale Gefühlsreaktionen – Geistesqualitäten – natürliche Wahrheiten Dieser Lehre nach ist Aufmerksamkeit dann „rein“, wenn alle Objekte nur so wahrgenommen werden, wie sie tatsächlich sind, ohne vorschnell zu beurteilen, zu kategorisieren oder mit anderen kognitiven Aktivitäten darauf zu reagieren.132 „Das Gesehene soll lediglich ein Gesehenes sein, das Gehörte lediglich ein Gehörtes, das die durch drei anderen Körpersinne Empfundene lediglich ein so Empfundenes und das Erkannte lediglich ein Erkanntes.“133 Auf diese Weise gelingt das Präsentsein im Hier und Jetzt auf einfache, jedoch nicht leichte Art und Weise. Nach dem buddhistischen Verständnis charakterisiert sich Achtsamkeit durch ein aktives Nichtstun; Nichtdenken; Nichtbewerten 131 Waldenfels, H. (Hrsg.): Lexikon der Religionen, Freiburg 1987 S. 79 ff. 132 Vgl. Thich Nhat Hanh: Achtsam leben – wie geht das denn? Berlin 2005 S. 14. 133 Vgl. Kabat-Zinn, J. / Kesper-Grossman, U.: Stressbewältigung durch die Praxis der Achtsamkeit, Freiamt 1999, S. 12 ff. 2. Theoretische Grundlagen 42 oder -beurteilen; Nichtassoziieren; Nichtplanen; Nichtvorstellen; Nichtinterpretieren. Der Geist soll sich damit konsequent nur von Moment zu Moment, im Hier und Jetzt orientieren. Damit einher geht eine natürliche Akzeptanz gegenüber natürlichen auftretenden körperlichen und geistigen Erfahrungen.134 Phänomene werden alle gleich aufmerksam registriert und beobachtet, dies bedingt auch die sog. „Geschmeidigkeit“, das „shinjang“. Durch Achtsamkeitsmeditationen (vipassana; also „tiefes Schauen) sind nach buddhistischem Verständnis Geschmeidigkeit des Körpers und des Geistes zu erreichen. Damit ist gemeint, dass der Geist nicht mehr durch negative Gedanken oder Emotionen gestört wird. Durch die so entstehende geistige Leichtigkeit, wird auch die körperliche Gesundheit positiv beeinflusst.135 Achtsamkeitsbegriff in der Psychologie Unabhängig aller weltanschaulichen Einbettungen ist Achtsamkeit zunächst als Fähigkeit zu betrachten, die im menschlichen Bewusstsein angelegt ist. Somit ist ein spezifischer kultureller oder religiöser Kontext keine Voraussetzung für die Schulung und Einübung von Achtsamkeit.136 Pionier der Integration von Achtsamkeit in Bereichen der westlichen Medizin, Psychotherapie und Gesundheitsförderung ist Jon Kabat-Zinn. Er entwickelte vor ca. 40 Jahren das weltweit bekannte MBSR an der Universitätsklinik Massachusetts. William James schreibt 1890 in den Prinzipien der Psychologie, „Achtsamkeit ist das Vermögen, eine wandernde Aufmerksamkeit willentlich zurückzubringen, wieder und immer wieder, dies ist die eigentliche Wurzel von Urteilskraft, Charakter und Wille.“137 Er schreibt weiter, dass niemand bei 2.7.2 134 Vgl. Thich N. (2005), S. 14. 135 Vgl. ebd. S. 26 f. 136 Vgl. Amberg, M.: Führungskompetenz Achtsamkeit. Eine Einführung für Führungskräfte und Personalverantwortliche, Wiesbaden 2016, S. 16.; vgl. Michalak, J. et al. (2018), S. 24. 137 James, W.: Die Prinzipien der Psychologie, in: Kabat-Zinn, J.: Zur Besinnung kommen. Die Weisheit der Sinne und der Sinn der Achtsamkeit in einer aus den Fugen geratenen Welt, Freiamt 2008, S. 127. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 43 klarem Verstand ist, der dieses Vermögen nicht besitzt. Eine Erziehung, die dieses Vermögen ausbildet, wäre folglich die Erziehung par excellence.138 Damit drückt Kabat-Zinn sehr deutlich aus, dass die Steuerung der Aufmerksamkeit – das achtsame Umgehen mit Gedanken zu mehr Ordnung, (Selbst-)Regulierung und zur Entfaltung dynamischer Ordnung führen soll, die folglich Kennzeichen von Gesundheit im Gegensatz zu Krankheit sind. Grundlegendes Unwohlsein sei somit die Folge von Unaufmerksamkeit, Unverbundenheit, Fehlwahrnehmung und Fehlzuschreibung, so Kabat-Zinn.139 Conradi schreibt im Rahmen der Care-Ethik, dass mit Achtsamkeit „das starke Anliegen ausgedrückt ist, daß Menschen sich anderen Menschen zuwenden, sie ernst nehmen, auf sie eingehen, für sie sorgen, sowie daß Menschen Zuwendung zulassen, reagieren, sich einlassen.“140 Demnach sollen sich Menschen gegenseitig respektieren; als Grundlage dient nach Conradi hierfür die Akzeptanz der Autonomie des jeweils anderen, die individuell unterschiedlich eingeschätzt wird.141 „Die volle Aufmerksamkeit auf den jetzigen Moment, auf das, was Sie gerade tun mit Ihrer ganzen Präsenz zu legen. … Dort, wo Sie Ihre Achtsamkeit hinlenken, lernt Ihr Gehirn hauptsächlich.“142 definiert Steiner. Demnach umfasst aufmerksames Handeln die Präsenz in allen Handlungen, Bewegungen und Gesprächen. Achtsamkeit ist jedoch mehr als die bloße Konzentration auf den Augenblick, es ist das Erreichen einer offenen Geisteshaltung – eine Geisteshaltung, die gleichmütig-akzeptierend Reize aus dem Umfeld wahrnimmt. Es ist folglich maßgeblich, den sog. „Autopilot“ zu unterbrechen, der automatischimpulsiv zu übereilten und häufig eher hinderlichen Verhaltensmustern führt.143 Nach Kornfield geht es darum, „inmitten von Bewegung 138 Vgl. ebd. S. 127. 139 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2008), S. 132 ff. 140 Conradi, E.: Take Care. Grundlagen einer Ethik der Achtsamkeit, Frankfurt/Main 2001, S. 55 f. 141 Vgl. ebd. S. 56. 142 Steiner, A.: Business Zen. Mit Achtsamkeit zu mehr Gelassenheit in der Führung, Weinheim 2016, S. 161 f. 143 Vgl. ebd. S. 166. 2. Theoretische Grundlagen 44 unbewegt zu bleiben.“144 Damit ist gemeint, dass selbst in alltäglichen Handlungen wie Essen, Spazierengehen oder Telefonieren Teile von Achtsamkeitsübungen integriert werden (informelle Achtsamkeits- übungen). Ziel dessen ist eine „Seinsweise“, die immer beim Anwender ist. Amberg bringt dies wie folgt auf den Punkt: „Der Begriff „Achtsamkeit“ meint die bewusste Lenkung der eigenen Aufmerksamkeit auf den gegenwärtigen Augenblick, verbunden mit einer nichtwertenden Grundhaltung und der Bereitschaft, nicht sofort und automatisch auf das Wahrgenommene zu reagieren.“145 Harrer und Weiss nennen dies ein Achtsamkeitskontinuum, innerhalb dessen die Position des Beobachters bezüglich aller Inhalte des Gewahrseins immer präsenter wird. Der innere Beobachter erwacht, geht über in einen bestimmten Zustand des Gewahrseins oder in eine bestimmte Perspektive der Wahrnehmung.146 Diese bezieht sich dabei auf die innere Situation (Körperempfindungen, Gedanken, Gefühle, Handlungsimpulse) sowie die äußere Situation, beispielsweise Raum und Zeit sowie anwesende Akteure in den jeweiligen Settings. Das Erleben der äußeren und inneren Situation kann in der Intensität unterschiedlich sein.147 Nach Steiner ist das Vorhandensein von Stress, der uns belastet, als Situation des Leidens zu verstehen.148 Wobei Leiden (auch) als das Vorhandensein von Ärger, Wut und Verzweiflung verstanden werden kann.149 Die nackte Wahrnehmung, so Kabat-Zinn ist roh, elementar, vital und damit kreativ, imaginativ und enthüllend.150 Nach Amberg ist es die bewusste Aufmerksamkeitssteuerung, die dem Individuum hilft, sich von den umgebenden Eindrücken der Sinne, Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse „zu befreien“ (Nicht-Reaktivität), und mit Achtsamkeit einen bestimmten Fokus zu wählen – im besten Fall sollte es natürlich eine nützliche Fokussierung sein.151 Daraus resultierend kann die bewusste Aufmerksamkeit auf den Atem, auf alltägliche Verrichtungen oder auch auf einzelne berufliche Aufga- 144 Kornfield, J.: Meditation für Anfänger, München5 2005, S. 10. 145 Amberg, M. (2016), S. 15. 146 Vgl. Harrer, M. / Weiss, H. (2016), S. 33. 147 Vgl. Amberg, M. (2016), S. 16. 148 Vgl. Steiner, A. (2016), S. 44. 149 Vgl. Thich N. (2005), S. 36. 150 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2013), S. 132. 151 Vgl. Amberg, M. (2016), S. 18. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 45 ben gelenkt werden. An dieser Stelle setzt das konzipierte Achtsamkeitstraining an. Es bringt die Wirkungsweisen der Achtsamkeit, den bewussten aufmerksamen Umgang mit sich selbst sowie der facettenreichen äußeren Umwelt in den Arbeitsalltag der Mittelmanager des Gesundheitswesens. Achtsamkeitsbegriff in der vorliegenden Arbeit Auf Basis der umfassenden Recherche ist in der vorliegenden Arbeit der Begriff Achtsamkeit als die Fähigkeit des Präsentseins in jedem Augenblick des täglichen Lebens zu verstehen. Der Mensch wird nicht länger zum Spielball innerer Leidenschaften, unbeständiger Emotionen und impulsiver Handlungen, die häufig durch die problematische Wahrnehmung kritischer Situationen verschärft werden. Vielmehr sollen Stabilität, Klarheit und Stärke zielführende Ressourcen des Mittelmanagers sein bzw. werden. Um dies zu erreichen, soll sich die bewusste Aufmerksamkeit konsequent von Moment zu Moment orientieren, um eine gelassene Akzeptanz gegenüber den Wahrnehmungen innerhalb des Berufslebens zu ermöglichen. Achtsamkeit wird dabei als Potenzial des Einzelnen verstanden, das grundsätzlich jeder hat. Die bewusste Aufmerksamkeitslenkung im gegenwärtigen Augenblick kann folglich trainiert werden. Das bedeutet, dass in allen Handlungen, sei es beispielsweise in belastenden Situationen, wenn Entscheidungsdruck herrscht oder die Aufgabenverdichtung immer weiter zunimmt, die bewusste Aufmerksamkeitssteuerung von zentraler Wichtigkeit ist, um eine offene Geisteshaltung (wieder) zu erlangen. Der sog. „Autopilot“, der impulsive, automatische und häufig vorschnelle Reaktionen auslöst und den „Tunnelblick“ verschärft, wird auf diese Weise durch Einübung achtsamkeitsbasierte Rituale „ausgebremst“. Innere Vorgänge beim Einzelnen werden gleichmütig – zumindest freundlich akzeptierend wahrgenommen – aus einer inneren Beobachterrolle heraus. Die gewohnten Reiz-Reaktionsmuster werden damit unterbrochen und Reaktionen bewusst differenziert wahrgenommen, gesteuert sowie reflektiert. 2.7.3 2. Theoretische Grundlagen 46 Achtsamkeit wird in der vorliegenden Arbeit folglich weder religi- ös noch esoterisch verstanden. In Verbindung mit den bereits angesprochenen Problemfeldern der Mittelmanager im Gesundheitswesen sind die positiven Wirkungsweisen der Achtsamkeitspraxis durch das Trainingsmanual anzustreben. Wirkungen der Achtsamkeit Stressbewältigung durch Achtsamkeit (MBSR) wurde in den Anfängen Patienten sowie Personal in Kliniken angeboten. In der sog. Stress Reduction Clinic, einer fachlichen Abteilung in Kliniken wurden in Ergänzung zu laufenden medizinischen Behandlungen, Ratsuchende eingeladen, (wieder) mehr Verantwortung für den Zustand ihres Körpers und ihres Geistes zu übernehmen. Zielsetzung war es, den Menschen Zugang zu ihren Ressourcen des Lernens, des Wachstums und der Heilung finden zu lassen. Angelegt ist das Programm als Acht-Wochen-Plan, der sich im Idealfall lebenslang auswirkt und aufrechterhalten wird.152 Medizin sowie Meditation leiten sich vom selben Wortstamm lat. „mederi“ ab, was „heilen“ bedeutet. Darüber hinaus ist die indogermaische Bedeutung „messen“ – was in diesem Zusammenhang nach Kabat-Zinn bedeutet, dass die Dinge in ihrer „Isthaftigkeit“ wieder das angemessene („rechte“) innere Maß erhalten.153 Nach Burkhard stellen sich die ersten Erfolge nach ca. fünf bis acht Wochen ein. Ruhe und Gelassenheit gehen über in das Stadium des Gleichmutes. Achtsamkeit ist nach Burkhard die Basis aller Fertigkeiten, um mit belastendem Stress in allen Lebensbereichen besser umgehen zu können.154 Studien, welche die Wirksamkeit von Achtsamkeit belegen, beziehen sich im Schwerpunkt auf MBSR.155 Achtsamkeit im Arbeitsalltag zu praktizieren bedeutet, sich dessen im Alltag bewusst zu werden und folglich das eigene Handeln bewusst 2.7.4 152 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2013), S. 143 f. 153 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2013), S. 145 f. 154 Vgl. Burkhard, A.: Achtsamkeit. Entscheidung für einen neuen Weg, Stuttgart 2010, S. 24. 155 Vgl. Heidenreich, T. / Michalak, J. (Hrsg.): Achtsamkeit und Akzeptanz in der Psychotherapie, Tübingen3 2009, S. 71. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 47 zu gestalten. Die Wirkung der Achtsamkeit lässt sich mittels Schaubild nach Maex darstellen: STOP LOOK ACT Innehalten Aufmerksamkeit auf – den Atem – und den Körper Wahrnehmen, was ist Annehmen, was ist – Äußere Situation – Gedanken – Gefühle – Handlungsimpulse Erst danach bewusst und achtsam entscheiden, ob und wenn ja, was zu tun ist. innehalten hinschauen handeln STOP – LOOK – ACT-Formel156 Das Schaubild stellt mittels der Drei-Schritt-Formel eine jederzeit mental verfügbare Unterstützung für die aktive Gestaltung in Alltagssowie Berufssituationen dar. Stop: An dieser Stelle steht das Innehalten im Alltag im Mittelpunkt. Der Mensch ist aufgefordert, den eigenen Körper sowie den eigenen Atem wahrzunehmen und auf diese Weise gewohnte Automatismen, die häufig zu vorschnellen Reaktionen führen, zu unterbrechen. Die individuelle Wahrnehmung wird nach Maex dadurch gefördert. Look: Hier wird die Wahrnehmung bewusst auf den gegenwärtigen Moment mit all seinen Facetten gelenkt. Ziel ist, neben der äußeren Situation die eigenen Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse anzuschauen, anzunehmen und zu akzeptieren – die unverzichtbare Grundlage, um bewusst und achtsam handeln zu können. Act: Schließlich folgt als dritter Schritt die achtsame Entscheidung, ob in einer Situation überhaupt gehandelt werden soll oder ob die Reaktion eher allgemein gestaltet wird. Abbildung 6: 156 Vgl. Maex, E.: Mindfulness. Der achtsame Weg durch die Turbulenzen des Lebens, Freiamt 2009, S. 122 ff. 2. Theoretische Grundlagen 48 Die Bewertung nach dem Drei-Schritt-Modell, also Stop-Look- Act, stellt eine Unterbrechung der gewohnten Reiz-Reaktionsmuster dar, die in ihrer Herangehensweise für den Alltag einer grundlegenden Einübung bedürfen – nach Maex ein niemals endender Lernprozess.157 Nach Harrer und Weiss führen Achtsamkeitsübungen zu bestimmten angestrebten Wirkungen wie: – verfeinerte Selbstwahrnehmung – erhöhte Toleranz gegenüber aversivem Erleben – Ruhe, innerer Frieden und Gleichmut – Entwicklung der Freiheit zu handeln oder Handlungen zu unterlassen – Befreiung von Leid in umfassendem Sinne oder von einzelnen Symptomen im Sinne einer Heilung – Entwicklung von liebender Güte, Mitgefühl und Mitfreude – Entwicklung von Selbstmitgefühl – Intensivierung von Wahrnehmung und Erleben – erhöhte Lebensfreude und Lebensqualität – Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen – Verbesserung der Selbstregulation – Erhöhung Effektivität des Handelns – Zunahme der Präsenz – Öffnung für neue Erfahrungen158 Wissenschaftliche Studien sind vor allem in der Erforschung der „Stressbewältigung durch Achtsamkeit nach Kabat-Zinn“ (MBSR) vorhanden. Nach Lehrhaupt sind folgende signifikante Wirkungen nach MBSR-Kursen festgestellt worden: – Erhöhung der Entspannungsfähigkeit – anhaltende Verminderung von körperlichen und psychischen Stress-Symptomen – effektivere Bewältigung von Stresssituationen – wachsendes Selbstvertrauen und Akzeptanz – Erleben von Selbstwirksamkeit und Kontrolle – mehr Lebensfreude und Vitalität 157 Vgl. ebd., S. 144. 158 Vgl. Harrer, M. / Weiss, H. (2016), S. 32. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 49 – verbesserter Zugang zu emotionalem Erleben – verbesserte Abgrenzungsfähigkeit – verbesserter Zugang zu körperlichem Erleben.159 Nach Roedinger entfaltet Achtsamkeit ihre Wirkung „beim: – Distanzieren bzw. Unterbrechen von automatisierten Handlungsimpulsen – Aufbau eines Ich-Erebens jenseits der Identifikation mit emotionalen Zuständen – Training des inneren Zeugen, der erkennen kann, dass die emotionalen Zustände kommen und gehen und nicht unmittelbar mit Handlungen beantwortet werden müssen (Marlatt, 1994) – Aufbau eines „inneren Regisseurs“ (Schwartz, 1997), der als Ich- Funktion jenseits automatisierter Prozesse bzw. Schemata neue Problemlösungen zwischen konfligierenden Schemata „vermitteln“ kann – Begleiten und Evaluieren der neu etablierten Bewältigungsstrategien im Alltag im Rahmen der „Beibehaltung“ von Verhaltensänderungen (Prochaska & di Clemente, 1982).“160 Auch nach Shapiro bringt die Einübung von Achtsamkeit die Entwicklung des Individuums voran, da es ein sich immer wieder veränderndes und bestenfalls weiterentwickelndes Erleben darstellt. Stress, Angst und Dysphorie werden durch MBSR reduziert. Daneben beschreibt Shapiro eine Erweiterung der Perspektive hinsichtlich der Werteklärung. So werden Werte anderer nicht reflexartig übernommen, sondern sie gelangen in die reflexive Betrachtung um eigene Beweggründe und Motive zu klären.161 Aus neuronaler Sicht ist laut Esch der emotionsregulierende Einfluss als „Brücke zwischen Ratio und Kognition einerseits sowie Affek- 159 Vgl. Lehrhaupt, L. Schulung der Achtsamkeit – eine Einführung in die Stressbewältigung durch Achtsamkeit nach Kabat-Zinn in: Anderssen-Reuster, U.: Achtsamkeit in Psychotherapie und Psychosomatik. Haltung und Methode, Stuttgart2 2011, S. 215. 160 Roediger, E.: Achtsamkeit, der „innere Zeuge“ und die Schemamodifikation – Aus der Arbeit einer psychosomatischen Akutstation in: Heidenreich, T. / Michalak, J. (Hrsg.): Achtsamkeit und Akzeptanz in der Psychotherapie, Tübingen2 2006, S. 709. 161 Vgl. Harrer, M. / Weiß, H. (2016), S. 56 f. 2. Theoretische Grundlagen 50 ten bzw. Emotionen andererseits zu deuten – eine neuronale Verbindung von Psyche, Affekt, Ratio, Geist und Soma wird erfahrund messbar. Achtsamkeitsbasiertes Training führt zu einer systematischen Desensibilisierung gegenüber negativen Affekten und Emotionen und zu einer Zunahme von Mitgefühl, Offenheit und Gleichmut, bei der neben den inhibitorischen Einflüssen auf die Amagdyla auch der Hippokampus gestärkt wird sowie der temporoparietale Übergang und der posteriore cinguläre Kortex aktiviert werden, was u. a. das Erkennen von vermeintlich Wichtigem fördert (vgl. u. a. Hölzel et al., 2011; Ott, 2010).“162 Die Studien belegen, so Esch, dass affektive Schaltkreise formbar sind, vergleichbar der Steuerung von Aufmerksamkeit (Newberg et al., 2010), was dazu führt, dass neue Verhaltensweisen (beispielsweise zur Stressreduktion) vorstellbar werden.163 Studien von Kabat-Zinn belegen auch nach vier Jahren Übung eine Reduzierung psychischer Belastungen. Die Forschungen von Kabat-Zinn werden in Forscherkreisen jedoch hinsichtlich des Untersuchungsdesigns (randomisierte kontrollierte Studien, gleichzeitiger Einsatz von Medikamenten, Fehlen von Kontrollgruppen) als methodisch stark limitiert bewertet.164 Weitere Studien finden sich bei empirischen Forschungen von John Teasdale, Mark Williams und Zindel Segal. 162 Esch, M. (2014), S. 23. 163 Vgl. ebd. S. 23. 164 Vgl. Heidenreich, T. et al. Achtsamkeitsbasierte Therapieansätze: Stand der empirischen Forschung in: Anderssen-Reuster, U.: Achtsamkeit in Psychotherapie und Psychosomatik. Haltung und Methode, Stuttgart2 2011, S. 310 ff. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 51 Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals Eignung des Ansatzes der Achtsamkeit für das BGM Den Rahmen für die Erarbeitung des Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung auf Basis von Achtsamkeit stellt die Gesundheitsförderung innerhalb des betrieblichen Gesundheitsmanagements dar. Die gezeigten Wirkungen der Achtsamkeit, die sich im Alltag sowie in beruflichen Kontexten zeigen, sind nach Auffassung der Autorin gleichzeitig die Rechtfertigung und die Notwendigkeit für die Erarbeitung des Manuals für Sandwichpositionen im Pflegebereich. Die Literaturrecherche in diesem Bereich macht deutlich, dass Manuals zur Stressreduktion vorhanden sind, ein Trainingsmanual auf Basis von Achtsamkeit für die Belastungssituationen speziell in Sandwichpositionen des Gesundheitswesens jedoch im Rahmen der Recherche für diese Arbeit durch Handsuche sowie Datenbankrecherche nicht recherchiert werden konnten. Um an dieser Stelle die Forschungslücke aufzufüllen, wird im nachfolgenden der Aufbau des Trainingsmanuals dargestellt, das auf Basis der formalen und informellen Übungen Zug um Zug zu einer Bewusstseinsveränderung der Teilnehmenden führen soll. Somit können die beschriebenen Wirkungen der Achtsamkeit in allen dargestellten Belastungssituationen der Mittelmanager (siehe Kapitel 2, Abschnitt 2.5.3) zum Tragen kommen. Die Repertoireerweiterung hinsichtlich des verbesserten psychischen Belastungserlebens leistet einen Beitrag zur Stärkung der Selbstkompetenzen sowie zu einem gesundheitsorientierten Führungsstil. Der Aufbau des Trainingsmanuals erfolgt in Basis- und Ergänzungsmodulen. Die Bausteine des Basismoduls sollen dazu dienen, die eigene Gesundheits- und Beanspruchungssituation einzuschätzen und im auf- 3. 3.1 53 bauenden Schritt, Kenntnisse über Stressentstehung, Wirkungsweisen zu erfahren, die Eigenverantwortlichkeit für gesundheitsförderliches Verhalten zu erkennen und schließlich zuverlässig Methoden zu reflektieren und zielführend einzuüben. Kern des Basismoduls stellen die Grundlagen der Achtsamkeit sowie die Einübung formaler Achtsamkeitsübungen dar. Deutlich wird an dieser Stelle, dass der gegenwärtige Augenblick Gegenstand der Achtsamkeit ist und sowohl äußere sowie innere Komponenten beinhaltet. Diese beiden Komponenten fließen ein in den Umgang mit sich selbst sowie auf den Umgang in der Interaktion mit Menschen und Situationen. Dieses Wissen sowie die dazugehörigen Strategien sollen zukünftig auch in belastenden Situationen abrufbar sein bzw. die Wirkung der Interventionen auch über den Übungszyklus hinaus anhalten. Mit diesen Voraussetzungen und den (neu) eingeübten Fähigkeiten hinsichtlich des achtsamen Umgangs mit sich selbst können darauf aufbauend – je nach Problemfeld – die Ergänzungsmodule ausgewählt und besucht werden. Lernprozesse und Merkmale des vorliegenden Manuals Die wichtigsten Werkzeuge des BGM stellen innerhalb der Lernprozesse die Ist-Stand-Analyse, die Interventionsplanung, die Interventionsdurchführung sowie deren Evaluation dar.165 Lernprozesse im BGM beziehen sich auf einzelne Personen, einzelne Maßnahmen bzw. Projekte sowie deren gesamte Organisation. Diese drei verschiedenen – und doch zusammen gehörenden Lernebenen – sind bei der Organisation von Lernprozessen in Organisationen zu berücksichtigen. Per se locken Lernsituationen Teilnehmer mit individuellem Gewinn und Kompetenzzuwachs – und gleichzeitig bedeutet es Aufwand für den Lernenden, um Neues einzubinden und stabile Gewohnheiten zu verändern. Die Gefahr, fortzusetzen was man kennt, anstelle dessen, was nützlich wäre, ist groß. Der Mensch weiß zwar häufig um die Wirkung von positiven Lebensgewohnheiten auf die 3.2 165 Vgl. Badura, B. / Ritter, W. / Scherf, M.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Ein Leitfaden für die Praxis, Berlin 1999, S. 47 ff. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 54 Gesundheit, die konsequente Umsetzung dessen in einen gesundheitsförderlichen Lebensstil ist jedoch nicht immer gegeben. Um Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, ist hinsichtlich der Planung des Manuals didaktische Professionalität gefordert.166 Nach Erpenbeck und Rosenstiel handelt es sich bei Kompetenzen um Dispositionen selbstorganisierten Handelns. Das Erreichen bzw. Übertreffen des gewählten Zielerreichungsgrades wird demzufolge als Kompetenz bezeichnet – ein komplexer Prozess also, um sich günstige Strategien und Kompetenzen anzueignen.167 Zur Gestaltung des Kompetenzentwicklungsprozesses werden anhand der ermittelten Problemfelder Lernziele für die Mittelmanager definiert, deren Erreichung durch die entsprechende Auswahl an Lernformen bzw. Methoden angestrebt wird. Lernende erweitern ihre Bewältigungsstrategien dadurch, dass sie aus dem zur Verfügung gestellten „Buffet“ an Möglichkeiten anhand der individuellen Reflexion die passendsten Methoden letztlich selbst für sich auswählen. Der Lernende steigt in die aktive Rolle und gestaltet den individuellen Lernprozess mit.168 Der Einsatz von Medien und Materialien unterstützt dies im Ablauf. Anhand der Evaluierung am Ende eines jeden Modulbausteins wird die Praktikabilität für den Transfer in den (Übungs-)Alltag gemessen.169 Inhaltlich wird dabei abgefragt, ob die neu gewonnenen Impulse „Lust“ bereiten, eine konsequente Einübung zwischen den Modulbausteinen zu etablieren bzw. aufrecht zu erhalten. Die Ausrichtung der Modulbausteine auf praxis-, handlungs- sowie erfahrungsorientierte Bestandteile begünstigt dies und hilft die sog. Transferlücke (möglichst) zu schlie- ßen.170 166 Vgl. Arnold, R.: Bausteine der Erwachsenendidaktik, Studienbrief EB 0120 des Master-Fernstudiengangs Erwachsenenbildung der TU Kaiserslautern, unveröffentlichtes Manuskript Kaiserslautern 2014 S. 50 f. 167 Vgl. Erpenbeck, J. / von Rosenstiel, L. (Hrsg.) Handbuch der Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2003 S. IX-XL. 168 Vgl. Erpenbeck, J. / Sauter, W.: Kompetenzentwicklung ermöglichen, Studienbrief EB 0820 des Master-Fernstudiengangs Erwachsenenbildung der TU Kaiserslautern, unveröffentlichtes Manuskript Kaiserslautern 2010 S. 9. 169 Vgl. ebd. S. 144 f. 170 Vgl. Höffer-Mehlmer, M.: Handlungs- und Erfahrungsorientiertes Lernen in der Erwachsenenbildung. Studienbrief EB 0510 des Master-Fernstudiengangs Er- 3.2 Lernprozesse und Merkmale des vorliegenden Manuals 55 Komponenten der Gesundheitskompetenz und Lernziele171 Nach McKenna et al. unterstützen einige Komponenten die Wahrscheinlichkeit zur gelingenden Aneignung gesundheitsfördernder Verhaltensmuster. Hiernach liegt der Kern der Verhaltensänderung in günstigen physischen, psychischen und sozialen Rahmenbedingungen, damit Einzelpersonen oder ganze Gruppen ihr Verhalten zugunsten der Gesundheit positiv verändern können und auch wollen. So stellen Komponenten wie Dringlichkeit, Bedrohung oder Verletzbarkeit Faktoren dar, die dazu führen, dass der Mensch die Bereitschaft entwickelt, sein Verhaltensmuster zu verändern und anzupassen.172 Ste- Abbildung 7: wachsenenbildung der TU Kaiserslautern, unveröffentlichtes Manuskript Kaiserslautern2 2012 S. 43 ff.; vgl. Siebert, H. (2009) S. 101 ff. 171 Vgl. DGFP e. V.(2004), S. 27 172 Vgl. McKenna, J. / Davis, M. Das Problem der Verhaltensänderung, in: Kerr, J. / Weitkunat, R. / Moretti, M. (Hrsg.): ABC der Verhaltensänderung. Der Leitfaden für erfolgreiche Prävention und Gesundheitsförderung, München 2007, S. 30 ff.; Vgl. Franke, F. et al. (2011), S. 282. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 56 vens definiert für gelingende gesundheitsfördernde Interventionen als notwendig: – die Motivation („Besitze ich die Einstellungen, Kognitionen zur Verhaltensänderung?“), – das Verständnis für die Bedeutung der Verhaltensänderung („Wie wird sich die Veränderung auf meine Lebensqualität auswirken?“), – die Selbstwirksamkeit („Habe ich die Kraft für die anstehende Anstrengung der Veränderung?“), – das Wissen um spezifische Fertigkeiten („Habe ich die notwendigen physischen und psychischen Ressourcen für den Aufwand der Veränderung?“), – die soziale Unterstützung („Wird mein familiäres oder freundschaftliches Umfeld unterstützend wirken?“) sowie – die Beziehung zwischen Lehrendem und Teilnehmendem („Besitzt der Lehrende Empathie, Präsenz und Kompetenz in der Vermittlung von Inhalten?). Diese von Stevens formulierten Faktoren stellen wichtige Voraussetzungen hinsichtlich des Settings dar.173 Schließlich sind es die jeweiligen Teilnehmenden, welche die (gesamte) Veränderungsarbeit leisten müssen. Organisationen lernen durch das Lernen der Organisationsmitglieder, deshalb ist es wichtig, einen Lehr- und Lernweg zu gehen, der die Bewältigungskompetenz der Zielgruppe erweitert – dies wird in der Planung des Manuals deutlich. Die Vermittlung von Wissen sowie das Einüben neuer kognitiver und praktischer Fähigkeiten sollen dazu führen, dass das individuelle Handlungsrepertoire der Teilnehmer zur Bewältigung in und nach belastend empfundenen Situationen erweitert wird.174 Durch das praktische Einüben in der Gruppe erhält die Maßnahme des Trainings Kontinuität und Berührungsängste reduzieren sich.175 Klassische Möglichkeiten der Kommunikation wie Newsletter, Informationsbroschüren oder Poster runden die Möglich- 173 Vgl. Stevens, V. Lernen von Gewohnheiten und Fertigkeiten in: Bamberg, E. / Ducki, A. / Metz, A. (Hrsg.): Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt, Göttingen 2011, S. 253 ff. 174 Vgl. Treier, M.: Personalpsychologie kompakt, Basel 2011 S. 134 f. 175 Vgl. Badura, B. et al, (1999), S. 48 ff. 3.2 Lernprozesse und Merkmale des vorliegenden Manuals 57 keiten der Interaktion zwischen Lehrendem und Lernendem ab.176 Ökonomische Gesichtspunkte sind im Rahmen der Umsetzungsplanung zu berücksichtigen. Auch der Auswahl des Lehrenden kommt im Trainingsmanual eine zentrale Bedeutung zu. Voraussetzung ist nach Siebert für das Annehmenkönnen neuer Strategien eine Perspektivenverschränkung zwischen Lehrendem und Teilnehmendem. Die Verständigung und der Austausch über verschiedene Konstrukte, lebensweltliche Erfahrungen sowie das empathische Einfühlen sind nach Siebert begünstigende Faktoren der Bildungsarbeit.177 Teilnehmerorientiertes Lehrverhalten im Rahmen der Zielgruppenarbeit ermöglicht Prozesse des Anschlusslernens bei Erwachsenen.178 Bestätigung findet dies auch in der Therapieforschung (siehe Harrer und Weiss). Hiernach sind Präsenz und Empathie zentrale Fähigkeiten des Lehrenden, die zum Gelingen des Aneignungsprozesses beitragen. Damit ist gemeint, dass sich Lehrende offen und neugierig dem Gegenwärtigen zuwenden, um Toleranz gegenüber einengenden Sichtweisen und unter Umständen schwierigen Erfahrungen walten lassen zu können. Die Interaktion zwischen Lehrendem und Teilnehmendem wirkt sich deutlich auf die Veränderungsbereitschaft der Teilnehmenden aus. So ist die Einsicht in die Notwendigkeit von großer Bedeutung für die Korrektur bzw. Veränderung von Verhaltensmustern.179 Damit Kompetenzen erlernt bzw. erweitert werden, ist es zudem immer notwendig, neben kognitiven auch emotionale Strukturen und Prozesse zu verändern.180 Dies wird im Rahmen des Trainingsmanuals deutlich, da es immer wieder Emotionen sind, die das psychische Belastungserleben steuern und mitunter verschärfen. „Emotionale“ Achtsamkeit soll also eingeübt und in den Arbeitsalltag zur mentalen Entlastung der Führungskräfte integriert werden, und durch deren Vorbildfunktion folglich auch zur psychischen Entlastung der Mitarbeiter beitragen. 176 Vgl. Rössler, W. / Keller, H. / Moock, J. (Hrsg.): Betriebliches Gesundheitsmanagement. Herausforderungen und Chance, Stuttgart 2015, S. 73 f. 177 Vgl. Siebert, H. (2009), S. 105 ff. 178 Vgl. ebd. S. 109. 179 Vgl. Harrer, M. / Weiss, H. (2016), S. 58 ff. 180 Vgl. Wahl, D. (1995), S. 95 ff. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 58 Auch das Augenmerk für die Aufrechterhaltung des angestrebten Zielzustandes ist Aufgabe des Trainers. Lernende verlieren leicht den Blick für das Ziel, wenn Probleme auftreten oder sich Erfolge nur schleppend einstellen. Didaktisches Geschick hinsichtlich der anschaulichen und plastischen Zielsituation ist hier gefragt. Dies ist dann erreichbar, wenn ein klarer Fokus hinsichtlich Bedürfnissen und Zielgruppenorientierung vorliegt.181 Der hier erarbeitete Aufbau des Trainingsmanuals erfordert es außerdem, dass der Trainer eine Weiterbildung zum „Berater für Arbeitsbewältigungs-Coaching“ (kurz: ab-c®) auf Basis des Arbeitsbewältigungskonzepts nach Ilmanrinen (siehe hierzu: http://www.arbeitsbewaeltigungscoaching.eu/qualifizierung/) aufweist, damit die Erhebung des WAI auf korrekte Weise stattfindet. Schwerpunkt in der vorliegenden Arbeit ist die individuelle Lernebene. Die Interventionen wirken auf der Mikro-Ebene der Ressourcen, also im Bereich der psychosozialen Prozesse des Individuums und können schließlich nützliche Wirkungen auf der Meso-Ebene (soziale Netzwerke) sowie auf der Makro-Ebene (sozial-strukturelle Bedingungen) entfalten, um schließlich einen Kulturwandel innerhalb des Unternehmens nach und nach zu verankern.182 Die Kombination aus Wissensverarbeitung (Kognition) mit anschließender Einübung führt zu einer gesundheitsförderlichen achtsamkeitsbasierten Einstellung (Affekte), die sich im aktiven Verhalten (Psychomotorik) der Teilnehmenden wiederfinden soll.183 181 Vgl. Weidenmann, B.: Erfolgreiche Kurse und Seminare. Professionelles Lernen mit Erwachsenen, Weinheim6 2004, S. 30 f. 182 Vgl. Wüsten, G.: Soziale Ressourcen – Ein Schlüssel zur Gesundheit. Psychotherapie im Dialog, Jg.17 (2), S. 48 ff. 183 Vgl. Arnold, R. / Nolda, S. / Nuissl, E. (Hrsg.): Wörterbuch Erwachsenenpädagogik, Regensburg 2001 S. 209.; Nitschke, P.: Trainings planen und gestalten. Professionelle Konzepte entwickeln, Inhalte kreativ visualisieren, Lernziele wirksam umsetzen, Bonn3 2014, S. 19., DGFP e. V., S. 27. 3.2 Lernprozesse und Merkmale des vorliegenden Manuals 59 Zielsetzung des Trainingsmanuals „Unser Leben ist das, was unser Denken daraus macht.“ (Mark Aurel) Wie bereits beschrieben, ist oberstes Ziel die Senkung der empfundenen psychischen Arbeitsbelastung. Dies geschieht dadurch, dass Prinzipien des Erwachsenenlernens, wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, in die Gestaltung des Trainingsmanuals eingebunden werden. Das Individuum lernt durch Antizipation und Partizipation (beispielsweise Aneignungsstrategien) während des Seminarverlaufs.184 Die Einübung sowie die Wirkung achtsamkeitsbasierender Interventionen werden Zug um Zug kennengelernt und erfahrbar. Zentral ist die Erfahrung der bewusst eingeleiteten Selbststeuerung, die durch das Erleben der Selbstwirksamkeit in konkreten Situationen erworben wird. Selbstwirksamkeit bedeutet, dass der Mensch das konkrete Erlebnis der positiven Veränderung im Umgang mit einer bestimmten Situation erfährt. Diese entwickelt sich aus gelingenden Lernprozessen.185 Der Einzelne gelangt von der passiven Rolle in die aktive und kompetente Situation, aufgrund eigener entwickelter achtsamkeitsbasierter Kompetenzen schwierige Anforderungssituationen zielführender bewältigen zu können.186 Diese wurden in Kapitel 3, Abschnitt 3.4 ausführlich erläutert. Hinsichtlich des Lerneffekts stellt Freiwilligkeit einen entscheidenden Faktor bezüglich der Veränderungsbereitschaft dar. Um die Durchdringung der Organisation zu erreichen, sollen im Nachgang an die erstmalige Durchführung der Basismodule Zug um Zug möglichst viele Unternehmensmitglieder in den Ausbau der Trainingsmaßnahme eingebunden werden. 3.3 184 Vgl. Siebert, H. (2009), S. 109 ff. 185 Vgl. Weidenmann, B. (2004), S. 20.; vgl. Franke, F. et al. (2011), S. 382. 186 Vgl. Uhle, T. / Treier, M.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Gesundheitsförderung in der Arbeitswelt – Mitarbeiter einbinden, Prozesse gestalten, Erfolge messen, Berlin 2011, S. 43 ff. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 60 Aufbau des Trainingsmanuals Das Training ist als fortlaufendes, aufeinander aufbauendes Gruppentraining mit freiwilliger Teilnahme für maximal 12 Personen im geschlossenen Setting geplant. Bewusst wurde hier die Terminologie des Trainingsmanuals gewählt, da es um Einübung der in den angeleiteten Trainings erworbenen Fertigkeiten geht. Nur durch die Aspekte Übung, Wiederholung, Durchhaltevermögen sowie die Integration in den Alltag lassen sich die positiven Wirkungseffekte der Achtsamkeit erlangen. Die angeleiteten Trainingsmanuals finden im zweiwöchigen Rhythmus mit jeweils drei Stunden statt und wechseln methodisch zwischen verschiedenen Lernformen ab. Die dreistündigen Module bauen aufeinander auf und ermöglichen Übungskorridore zwischen den einzelnen Modulbausteinen. Das Ausfüllen von Trainingsprotokollen dokumentiert für den Teilnehmer den Übungsverlauf. Im Bedarfsfall – um der Zielgruppe aus dem Gesundheitswesen mit Schichtrhythmen gerecht zu werden, können eintägige Blockveranstaltungen durchgeführt werden. Der Aufbau in Modulen ermöglicht eine klare Struktur und Übersicht in der Konzeption und lässt gleichzeitig reaktiven Spielraum innerhalb der Veranstaltungen für besondere Anforderungssituationen seitens der Zielgruppe.187 Die Bausteine sollen dazu dienen, eingangs die eigene Gesundheits- und Beanspruchungssituation individuell im persönlichen Beratungsgespräch nach dem ab-c®-Konzept selbst einzuschätzen, um im darauf aufbauenden Schritt Kenntnisse über Stressentstehung, subjektive Wirkungsweisen, die Notwendigkeit zu eigenverantwortlichem gesundheitsfördernden Verhalten zu erfahren, um schließlich Aspekte der Achtsamkeit in praktischen Einheiten (formal und informell) zur Senkung der Belastungssituation für sich zu erkennen und weiter auszubauen. Im Hinblick auf den individuellen Umgang mit belastenden Situationen der Mittelmanager bildet das Kennenlernen formaler Achtsamkeitsübungen den Kern der Programmplanung innerhalb der jeweiligen Modulbausteine. Die Programmplanung innerhalb eines Moduls orientiert sich an der Zielgruppe mit Sandwichposition.188 Die praktischen Modulbestandteile werden erklärt, eingeübt und sollen 3.4 187 Vgl. Rössler, W. et al. (2015), S. 72 f. 188 Vgl. Faulstich, P. / Zeuner, C.: Erwachsenenbildung, Basel 2010 S. 57 ff. 3.4 Aufbau des Trainingsmanuals 61 Einzug in den Alltag der Mittelmanager halten. Mit diesen grundlegenden Modulinhalten hinsichtlich des verbesserten und aufmerksameren achtsamen Umgangs mit sich selbst soll positiver Einfluss genommen werden auf das individuelle Belastungserleben der Teilnehmer und gleichzeitig der Weg für darauf aufbauende Entlastung erzeugende Themenstellungen geebnet werden. Grundlegend in der Programmplanung ist die Lernzieldefinition innerhalb eines Modulbausteins. An dieser Stelle wird verdeutlicht, welche Lernergebnisse bzw. beobachtbaren Verhaltensänderungen beim Lernenden als Resultat des Trainingsmanuals angestrebt werden. Aus der Lernzieldefinition folgen im darauffolgenden Schritt auch die Planung der inhaltlichen Durchführung mittels Medien- und Methodeneinsatz sowie die Evaluation der Lehr-/Lernprozesse im jeweiligen Modul.189 Diese Zwischenevaluation ermöglicht es den Teilnehmern, den individuellen Lernfortschritt sowie den eigenen Grad der Zielerreichung einordnen und bewerten zu können.190 Zur Sicherstellung bzw. Unterstützung des Lerntransfers in die Praxis des Arbeitsalltags stehen den Kursteilnehmern ab Beginn des Trainings Arbeitsmaterialien und Checklisten (Arbeitsblätter, Bilder, Jonglierbälle, Musikempfehlungen) zur Vertiefung und Einübung bereit. Auch Übungen, in denen Alltagssituationen nachgestellt werden, um neue Verhaltensbestandteile erstmalig bewusst auf den Arbeitsalltag zu übertragen („die Praxis in das Seminar holen“), finden in den Trainings statt. Das individuell geführte Trainingsprotokoll dient dazu, den Verlauf des Einübens darzustellen und an einer gut sichtbaren Stelle aufbewahrt, immer wieder an das individuelle Training zu erinnern (Ankerwirkung). „Transfer bedeutet, dass Neues so stimmig in die Person integriert wird und zum Umfeld passt, dass es wie selbstverständlich umgesetzt wird.“191 189 Vgl. Arnold, R. et al. (2001) S. 208.; Meyerhoff, J. / Brühl, C.: Fachwissen lebendig vermitteln. Das Methodenhandbuch für Trainer und Dozenten, Leonberg 2004 S. 24 ff. 190 Vgl. Mayerhoff, J. / Brühl, C.: Fachwissen lebendig vermitteln. Das Methodenhandbuch für Dozenten, Leonberg 2004 S. 72 ff. 191 Besser, R.: Transfer: Damit Seminare Früchte tragen. Strategien, Übungen und Methoden, die eine konkrete Umsetzung in die Praxis sichern, Weinheim3 2004, S. 13. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 62 Durch das Achtsamkeitstraining lässt sich die Aufmerksamkeit in eine für den einzelnen „heilsame“ Richtung entwickeln. Damit sich aus den trainierten Methoden entlastende Verhaltensmuster verfestigen lassen, ist eine konsequente Wiederholung der Übungen über den Zeitraum des Manuals hinaus unabdingbar.192 Im Nachfolgenden ist der Aufbau des Trainingsmanuals dargestellt: Aufbau des Trainingsmanuals in Basis- und Ergänzungsmodule Die Basismodule bilden die Grundlage für den Einstieg in das achtsamkeitsbasierte Training. Diese werden im Nachfolgenden hinsicht- Abbildung 8: 192 Vgl. Steiner, A. (2016), S. 73. 3.4 Aufbau des Trainingsmanuals 63 lich Zielsetzung, Ablauf / Inhalt und Evaluation erläutert. Aufgrund der formalen Beschränkung der Masterarbeit bleiben die Ergänzungsmodule hinsichtlich Ausarbeitung für das Training lediglich in Abbildung acht dargestellt. Die Ergänzungsmodule knüpfen inhaltlich an die Basismodule an, damit weitere konkrete verhaltensbezogene Ergänzungsmodule für den achtsamen Umgang im Setting des beruflichen Umfeldes ihren Platz finden. Hier kann in Anlehnung an individuell festgestellte Problemfelder das zutreffende Ergänzungsmodul aus dem Katalog der Bausteine gewählt werden. Zur Durchdringung des achtsamkeitsbasierten Ansatzes lassen sich die Module zugänglich für alle hierarchischen Ebenen im Gesundheitswesen didaktisch vor- und aufbereiten, um achtsamkeitsbasierte Aspekte dauerhaft in der Unternehmenskultur zu etablieren, die sodann schließlich eine kulturelle Transformation ermöglichen. Um dem Regelkreis von Diagnose, Interventionsplanung, Interventionsdurchführung und Evaluation zu entsprechen, startet das Trainingsmanual mit der Identifikation der Arbeitsbelastungen der Mittelmanager.193 Der eingesetzte Fragebogen mit der Ermittlung des individuellen WAI zur Ist-Stand-Analyse im Vorfeld findet auch nach Abschluss der Trainingsmaßnahme Anwendung, um die Wirksamkeit der erlernten Bewältigungsmaßnahmen am Ende der Basismodule des Trainingsmanuals erneut zu messen. Vorstellung der Basismodule Analysemodul zur Standortbestimmung Vorab, zwei Wochen vor dem ersten Basismodul, erfolgt die strukturierte Einschätzung der individuellen psychischen Belastungs- und Beanspruchungssituation mittels standardisiertem Fragebogen des Arbeitsbewältigungs-Coachings nach Ilmanrinen (siehe Anhang A 1). Ziel des strukturierten Fragebogens sind die Ermittlung des Work Abi- 3.5 3.5.1 193 Vgl. Oppolzer, A.: Gesundheitsmanagement im Betrieb. Integration und Koordination menschengerechter Gestaltung der Arbeit, Hamburg 2006 S. 37 f. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 64 lity Index, um Förderfelder im Bereich der individuellen Ressourcen zu identifizieren, die es Teilnehmenden erleichtern und ermöglichen sollen, den Arbeitsanforderungen des Berufsfeldes zukünftig – möglichst unter geringerer psychischer Belastung – nachkommen zu können. Der Fragebogen dient als individuelles und beteiligungsorientiertes Instrument zur Früherkennung für physische und psychische Belastungssituationen, die auf die Arbeitsfähigkeit einwirken. Basisdaten für die Ist-Analyse hinsichtlich der arbeitsbedingten Risiken, die mittel- und langfristig zu arbeitsbedingten (psychischen) Erkrankungen führen können, werden erhoben. Darauf aufbauend erfolgt hier gezielt ein Maßnahmenprogramm, das möglichst den Verbleib bis zur Regelrente durch erlernte, gesundheitsfördernde belastungsreduzierende Strategien ermöglichen soll.194 Dies findet seinen Beginn durch die individuelle Beratung im einstündigen vertraulichen Coaching-Gespräch, bei dem der ab-c®-Fragebogen ausgefüllt und besprochen wird. Bereits an dieser frühen Stelle im Prozess wird der Teilnehmer ermutigt, Eigeninitiative für sein Gesundheitsverhalten zu übernehmen und (auch) durch Fördermaßnahmen seitens der Organisation ermuntert, gesundheitsfördernde Kompetenzen (weiter) zu entwickeln.195 Konkret angestrebt wird eine Verbesserung der persönlichen Voraussetzungen, um den bestehenden Arbeitsanforderungen auch in ansteigendem Lebensalter nachkommen zu können und den Verbleib in der Position der Mittelmanager möglichst bis zum Regeleintrittsalter in die Rente zu verlängern. Gleichzeitig dient der standardisierte Fragebogen nach Ilmarinen als Evaluationsinstrument nach Abschluss des Basismoduls. So lässt die Ermittlung des WAI (siehe Kapitel 2, Abschnitt 2.1) Rückschlüsse auf die individuelle Einschätzung zur Erhaltung und Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zu und macht Entwicklungen bei einer Vorher-Nachher-Erhebung deutlich. 194 Vgl. Tempel, J.: Nachhaltiger Druck beugt das Knie. Ergebnisse der psychischen Gefährdungsbeurteilung in einer Stadtverwaltung, in: Giesert, M. (Hrsg.) Psychisch gesund bleiben. Betriebliche Gesundheitspolitik für die Praxis – in der Praxis, Hamburg 2010 S. 131–144. 195 Vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 103 ff.; Badura, B. et al. (2018), S. 303 ff. 3.5 Vorstellung der Basismodule 65 Darüber hinaus trägt das persönliche Coaching-Gespräch zum Aufbau einer adäquaten Beziehung zwischen Trainer und den einzelnen Teilnehmern bei, da Unklarheiten, Fragen, Vorerfahrungen mit Stressbewältigungsmaßnahmen sowie die Teilnahmemotivation ohne Zeitverlust geklärt werden können.196 Da die Autorin selbst die Weiterbildung zur Beraterin für Arbeitsbwältigungscoaching (ab-c®) nach dem Arbeitsfähigkeitsmodell von Ilmarinen erfolgreich absolviert hat, und folglich auch berechtigt ist diese Instrumente anzuwenden, dürfen der ab-c®-Fragebogen (Anhang A 1) sowie die standardisierte Kodieranleitung (Anhang A 2) im Anhang aufgenommen werden. Basismodul 1 – Achtsamkeit kennenlernen (Lern-)Ziele des Modulbausteins: – Aufbau und Ablauf des Trainingsmanuals sind erläutert und besprochen – Individuelle psychische Belastungen aus dem Arbeitsalltag sind durch die Analyse im Vorfeld bekannt und fließen in die Seminararbeit ein – Grundlagen der Balastungsentstehung und -wirkung sind bekannt – Motivation zum eigenverantwortlichen Gesundheitsmanagement ist gestärkt – Praktische Hinweise zur Einübung von Achtsamkeit sind vermittelt Methoden: Vortrag im Seminarstil, Kartenabfrage der konkreten individuellen Erwartungen an das Seminar, Einübung formaler Achtsamkeitsübungen, Storytelling, Feedback 3.5.2 196 Vgl. Krampen, G.: Entspannungsverfahren in Therapie und Prävention, Göttingen3 2013, S. 361 ff. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 66 Inhalt / Ablauf: (Er)Klärung der Rahmenbedingungen: Die Rahmenbedingungen des Trainingsmanuals werden hinsichtlich Terminen sowie deren Gestaltung und Taktung seitens des Trainers vermittelt und am Flip-Chart dargestellt. Die Erwartungen seitens der Teilnehmer sowie Voraussetzungen für die Teilnahme (beispielsweise Zuverlässigkeit in der Teilnahme, Bereitschaft zu Hausaufgaben) sowie die Zielvorstellungen werden mittels Kartenabfrage und Präsentation durch die Teilnehmer an der Pinnwand vorgestellt. Da der Trainer bereits durch das Analyse-Gespräch im Vorfeld bekannt ist, lassen sich schnell Berührungsängste abbauen und Vorbehalte minimieren. Grundlegendes zu Stress / Stressoren / Stresserleben: Ausgehend von der Analyse im Vorfeld werden individuelle Stressoren ermittelt sowie die klare Botschaft kommuniziert, dass Stress ein biologischer Vorgang ist, der zunächst neutral einzustufen ist und die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit erhöht. Die Stressantwort wird verursacht durch Stressoren in Verbindung mit individuellen Stressverstärkern wie Ungeduld, Perfektionismus, Einzelkämpfertum usw., welche wiederum durch Stresswarnsignale des Körpers begleitet werden. Lang anhaltender oder inadäquater Stress begünstigt die Entstehung von Krankheiten.197 Die Stress-Ampel (siehe Anhang B 1) nach Kaluza macht das deutlich. Mit Hilfe von Achtsamkeitstraining wird angestrebt, dass das individuelle Erleben positiv für den Einzelnen beeinflusst wird. Aus diesem Themenblock soll für den Teilnehmer auch die Einsicht in die Notwendigkeit in die Investition in ein eigenverantwortliches Gesundheitsmanagement gefördert werden. Ermunterung und Nutzendarstellung eigenverantwortlichen Gesundheitsmanagements durch Achtsamkeit: Aufgrund der vorab durchgeführten Coaching-Gespräche nach dem Arbeitsbewältigungskonzept wird die Dringlichkeit für das Eigenengagement der Teilnehmer zu gesundheitsförderlichem Verhalten deutlich. An dieser Stelle wird darauf aufmerksam gemacht, dass sich der Blick für das Ganze -sowie die individuelle Einstellung dazu – als rele- 197 Vgl. Esch, T. / Esch S. (2013), S. 19.; vgl. Kaluza, G. (2018) S. 15 ff. 3.5 Vorstellung der Basismodule 67 vant für Bewältigung stressauslösender Situationen im Arbeitsalltag herausstellt. Die Teilnehmer werden aus diesem Grund motiviert, in die Meta-Ebene einzutauchen, um aus der Vogelperspektive „das Ganze“ und nicht lediglich die zergliederten Bestandteile des Arbeitsalltags wahrzunehmen.198 Der zugrunde liegende Achtsamkeitsbegriff wird für die Zielgruppe beschrieben sowie die Wirkungen der Achtsamkeit deutlich herausgestellt. Mittels Storytelling wird dies anhand der Geschichte „Die Maurer vom Petersdom“deutlich gemacht sowie durch die Darstellung des Zusammenhangs von Gedanken, Einstellungen, Verhalten und Schicksal (siehe Anhang B 2).199 In der anschließenden Reflexion treten die stattgefundenen Automatismen ans Tageslicht und lassen Raum für die Entwicklung wirksamer Strategien in vergleichbaren Belastungssituationen (siehe Anhang B 3). Persönliche Widerstandsfähigkeit – was ist Resilienz? Aufgenommen in das Trainingsmanual werden an dieser Stelle auch der Resilienzbegriff, sowie Faktoren, die die eigene Resilienzfähigkeit erhöhen. Dies wird durch die Erläuterung des Konzeptes der psychischen Widerstandsfähigkeit verdeutlicht, das zwei Arten von Phänomenen kennt: a) die Aufrechterhaltung normaler Entwicklung bzw. Funktionsfähigkeit trotz vorliegender Risiken und Beeinträchtigung b) die Wiederherstellung normaler Funktionsfähigkeit nach erlittenem Trauma.200 Im Anhang findet sich ein Arbeitsblatt mit den wichtigsten Resilienzfaktoren (Anhang B 4). 198 Vgl. Martens, J.-U.: Einstellungen erkennen, beeinflussen und nachhaltig verändern. Von der Kunst das Leben aktiv zu gestalten, Stuttgart 2009 S. 44 ff. 199 Vgl. ebd. S. 46 ff. 200 Vgl. Staudinger, U.: Grenzen der Bewältigung und ihre Überschreitung: Vom Entweder-Oder zum Sowohl-Als-Auch und weiter, in: Tesch-Römer, C. et al. (Hrsg.): Psychologie der Bewältigung Weinheim 1997 S. 249. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 68 Anleitung und Einüben des Body Scan: „Das Hier und Jetzt ist der einzige Ort, an dem Sie zur Ruhe kommen können. Tun Sie es mit einem Lächeln.“201 beschreibt Maex die Einleitung in die Übung des Bodyscan. Sie dient dazu, sich von innen heraus Aufmerksamkeit zu schenken. Die Konzentration der Bewusstheit liegt bei dieser Übung im Körper. Bewusst wird jeder Stelle milde Aufmerksamkeit entgegengebracht, da geistig niemals der ganze Körper auf einmal erfasst werden kann. Das „Wandern“ durch den Körper ist wichtig, da körperliche Empfindungen wie Pulsschlag, Anspannung, Schwere, Brennen oder Steifheit bewusst werden.202 Gerade an diesen Empfindungen ist Aufmerksamkeit wichtig, da der Geist dazu neigt, sich an unbehaglichen und unangenehmen (Körper-)Empfindungen festzusetzen. Die Übung soll deutlich machen, dass es trotz körperlicher Beschwerden immer auch angenehme und behagliche Körperempfindungen gibt. Es ist folglich eine tiefe Art der Entspannung möglich, wenn die Aufmerksamkeit bei der Konzentration auf die jeweiligen Körperregionen fokussiert bleibt und der Geist nicht abschweift in beispielsweise seelisches Leiden, Pläne oder Erinnerungen. Vielmehr soll die ganze Aufmerksamkeit auf den Körper gerichtet sein, während alle anderen geistigen Aktivitäten für diese Zeit ruhen – was nicht mit dem Ignorieren geistiger Prozesse gleichgesetzt werden soll. Nach Maex stellt sich genau aus diesem Grund Entspannung ein.203 Anhang B 5 zeigt die Anleitung zum Body-Scan. Hausaufgabe: In Anknüpfung an die Übung des Bodyscan sind die Teilnehmer aufgefordert, ihre eigenen Körperhaltungen bewusst wahrzunehmen. Wichtig ist es, mehrmals die eigene Haltung im Stehen, Sitzen oder Liegen wahrzunehmen. Daraus resultiert die formale Einübung des Bodyscan. Die Teilnehmer erhalten an dieser Stelle das Trainingsprotokoll zum Ausfüllen, und mit hilfreichen Tipps zum selbständigen Einüben (Anhang B 6). 201 Vgl. Maex, E.: Mindfulness. Der achtsame Weg durch die Turbulenzen des Lebens, Freiamt 2009 S. 65. 202 Vgl. Annesley, M. / Verni K.: Anleitung zur Achtsamkeit, München 2016 S. 120 f. 203 Vgl. Maex, E.: S. 63 ff. 3.5 Vorstellung der Basismodule 69 Evaluation des Modulbausteins: Das Feedback erfolgt hinsichtlich des individuell empfundenen Ablaufs des Modulbausteins sowie der Praktikabilität der Übungen für den Alltag. – Erscheint den Teilnehmern die Umsetzung im Alltag möglich? – Wurden die gelehrten Bestandteile verstanden? – An welchem Ort wird das Trainingsprotokoll zu Hause aufbewahrt? Basismodul 2 – Körperliche Achtsamkeit und mentale Achtsamkeit vertiefen (Lern-)Ziele des Modulbausteins: – Reflexion der durchgeführten Hausaufgaben – Eigene unbewusste Wahrnehmungsmuster (Autopilot) werden erkannt – Möglichkeiten zur Unterbrechung des Autopiloten sind bekannt – Einübung achtsamer Wahrnehmungsgewohnheiten auf körperlicher und mentaler Ebene – Einübung der achtsamen Atmung und Meditation (formale Achtsamkeitsübungen) Methoden: Vortrag im Seminarstil, Einübung formaler Achtsamkeitsübungen Inhalt / Ablauf: Wirkungsweise des Autopiloten: Da Erleben und Handeln oft schematisch ablaufen, sind sehr viele Bestandteile unbewusst. Bei vielen Tätigkeiten ist dies sinnvoll und handlungserleichternd, allerdings kann sich diese Dynamik auch in bis zu seelisch quälenden Prozessen niederschlagen. Es besteht die Gefahr, dass Betroffene Gedanken nicht als Gedanken wahrnehmen, sondern als wahre und valide Aussagen in Bezug auf Person und Situation. Die Gefahr, sich mit aktuellen Erlebnisinhalten zu identifizieren, in Gedanken und Gefühlen verstrickt zu werden, welche die ungünstige Eigen- 3.5.3 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 70 dynamik eher befördern als unterbrechen, ist in diesen als Belastung empfundenen Situationen sehr groß. Gedanken werden irrtümlicherweise als Tatsachen identifiziert, was fatalerweise die eigene Fähigkeit lähmt, fürsorglich und wohlwollend mit sich selbst umzugehen. Dargestellt ist die subjektiv empfundene Bedrohlichkeit durch die primäre Bewertung des Individuums in Kapitel 2, Abschnitt 2.4 anhand des transaktionalen Stressmodells nach Lazarus (Anhang C 1). Ziel der Bewusstmachung ist es, den sich gedanklich aufschaukelnden Prozess zu erkennen, zu unterbrechen und schließlich eine Änderung der eigenen inneren Haltung gegenüber inneren Bildern, Gedanken oder auch gerade stattfindenden Ereignissen gegenüber zu gewinnen.204 Anderssen-Reuster benennt dies das „ABC der Gefühle“. A – Auslösende Situation B – Bewertung C – Konsequenz hinsichtlich körperlicher, emotionaler, gedanklicher Reaktion.205 Das bewusste Nicht-Identifizieren, „decentering“, mit Erlebnisinhalten wird von der gedanklichen Ebene auf die emotionale und körperliche Sphäre ausgeweitet, um ein möglichst frühzeitiges Wahrnehmen von Veränderungen in Gefühlen und Gedanken zu erreichen, die das Verfestigen ungünstiger Geisteszustände bedingen. Grundlegend ist, allen wahrgenommenen Geisteszuständen mit einer offenen und akzeptierenden Haltung zu begegnen, die vorschnelles Reagieren und „Loswerden-Wollen“ verhindert, um die Etablierung kognitiv verarbeitender Prozesse zu ermöglichen. Diese werden gefördert durch die Einübung des aktiven Kontakts mit dem Hier und Jetzt, um ungünstige oder irrelevante Geistesinhalte Zug um Zug auszubremsen. Das trainieren des „Sich-Besinnens“ führt durch den anhaltenden Übungseffekt zu einer aktiven Verschiebung der Handlungssteuerung von häufig ungünstigen Lageorientierungen hin zu begünstigten handlungsorientierten Verhaltensregulationen.206 204 Vgl. Anderssen-Reuster, U. (2011), S. 281 ff. 205 Vgl. ebd. S. 225. 206 Vgl. ebd. S. 281 ff. 3.5 Vorstellung der Basismodule 71 Übung zum achtsamen Atmen: Die Wirkungsweise des Autopiloten wurde bereits in der Bodyscan- Übung erfahren und wird in der Einübung des achtsamen Atmens fortgeführt. Die Teilnehmer erkennen dabei die Option, jederzeit aus dem Modus des Autopiloten auszusteigen und das Leben bewusst wahrzunehmen.207 Elementar ist, alle Empfindungen beim Atmen zu akzeptieren und wohlwollend wahrzunehmen, ohne dabei die Atmung auf eine bestimmte Weise zu verändern. Der Mensch befindet sich immer innerhalb des Atemkreislaufs von Ein- und Ausatmung sowie den Pausen. Da dieser Ablauf immer stattfindet, als selbstverständlich erlebt wird und unbewusst erfolgt, wird der Prozess des Atmens weitgehend ausgeblendet. Bei Meditationsübungen nähert sich die Aufmerksamkeit dem Atem auf behutsame und wohlwollende Weise. Zentral ist hierbei, die Atemempfindungen ähnlich wie Wellenbewegungen zu fühlen, um von Moment zu Moment zu gleiten. Das Beobachten des Atems soll dazu führen, dass Subjekt (Ich) und Objekt (der Atem) sich in ein schlichtes und einfaches „Gewahrsein“ auflösen, das kein „Ich“ des Wissenden und Denkenden braucht. Schweift der Geist ab in Denken, Erinnerungen oder Erwartungen, bringt die bewusste Fokussierung auf den Atem die Achtsamkeit für das Hier und Jetzt zurück.208 Die Praxis der Achtsamkeit fordert auf, im Hier und Jetzt zu sein. Körperbetonte Übungen wie die des Body-Scan oder der achtsamen Atmung fördern dies gerade im Zusammenhang mit täglichen Übungseinheiten, die zwar kurz sein können, dafür aber regelmäßig stattfinden sollen.209 Auch die Integration in den Alltag als informelle Achtsamkeits- übung sollte hier erläutert und somit in die Wege geleitet werden. Die Übung zum achtsamen Atmen findet sich im Anhang C 2. Angeleitete Meditation: Ziel der Meditation ist das Finden der eigenen Balance. Sie ist nach Linneweh die Voraussetzung zur individuellen Selbstverwirklichung, 207 Vgl. ebd. S. 284. 208 Vgl. Kabat-Zinn, J.: Zur Besinnung kommen. Die Weisheit der Sinne und der Sinn der Achtsamkeit in einer aus den Fugen geratenen Welt, Freiamt3 2008, S. 289 f. 209 Vgl. Maex, E. (2009), S. 41.; Michalak, J. et al. (2018), S. 26. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 72 die es erst ermöglicht, Kraft und Bewältigungskompetenzen für die Anforderungen des beruflichen Alltags zu generieren.210 Der Geist, der häufig umherspringt und abschweift, wird durch die Fokussierung auf das Hier und Jetzt in der angeleiteten Meditation zentriert(er) und gesammelt(er). Nach Thich Nhat Hanh ist nicht die Form der Achtsamkeitsübung relevant, sondern das Prinzip der Achtsamkeit an sich. Dies findet in formalen Achtsamkeitsübungen statt sowie in normalen Alltagshandlungen.211 Diese informalen Achtsamkeitsübungen erleichtern den Transfer in den Alltag, da Routinetätigkeiten wie Duschen oder Abwaschen in achtsamer Aufmerksamkeit ausgeführt werden. Die damit einhergehende Bewusstheit im Alltag führt wiederum zu mehr Steuerungsmöglichkeiten des Individuums mit sich selbst.212 Eine Meditation zum Finden eines wohlwollenden Umgangs mit sich selbst findet sich im Anhang C 3. Im Anhang C4 ist eine Anleitung für Achtsamkeit im Alltäglichen. Hausaufgabe: Die Teilnehmer sind aufgefordert ihre Selbstbeobachtung im Alltag zu aktivieren. – Welche Situationen führen in meinem beruflichen Alltag dazu, dass sich der Modus des Autopiloten automatisch einstellt? – Kann ich diese Anfänge auf gedanklicher, emotionaler und körperlicher Ebene erkennen? – Einübung des Bodyscan – Informelle Achtsamkeitsübungen (Duschen, Abwaschen) einüben – Wiederholung bzw. Einübung der kennengelernten Achtsamkeits- übungen (Protokollierung) 210 Vgl. Linneweh, K.: Stressmanagement – Der erfolgreiche Umgang mit sich selbst, Weinheim 1998 S. 195. 211 Vgl. Thich N. (2005) S. 17. 212 Vgl. Knuf, A. / Hammer, M. (Hrsg.): Die Entdeckung der Achtsamkeit in der Arbeit mit psychisch erkrankten Menschen, Köln 2013 S. 208 f. 3.5 Vorstellung der Basismodule 73 Evaluation des Modulbausteins: Das Feedback erfolgt hinsichtlich des individuell empfundenen Ablaufs des Modulbausteins sowie der Praktikabilität der Übungen für den Alltag. – Wurden die Themeninhalte verstanden? – Wurde etwas Neues hinzugelernt? Basismodul 3 – Erste Hilfe bei Stress am Arbeitsplatz (Lern-)Ziele des Modulbausteins: – Reflexion der durchgeführten Hausaufgaben – Innere Antreiber sind bekannt und identifiziert – weitere Stressauslösende Situationen im Arbeitsalltag identifizieren – Achtsamkeitsbasierende Körperübungen kennenlernen und ein- üben – Erste-Hilfe-Maßnahmen in Stresssituationen kennen und abrufen können Methoden: Vortrag im Seminarstil, eigenständiges Erschließen und Reflektieren von Informationen, Einübung formaler Achtsamkeitsübungen, kreative Methoden, Storytelling, Evaluation Inhalt / Ablauf: Erläuterung und Durchführung des Antreiber-Tests: Den inneren Antreibern liegen grundlegende Skripte, meist aus der Kindheit, zugrunde. Durch das (häufig elterliche) Umfeld entstehen nach Rüttinger unbewusste Lebenspläne, die Kindern von frühester Kindheit sagen, wie „man“ lebt, d. h. welche Gebote, Verbote, Prinzipien und Maximen gelten und welche Handlungen zu tun und zu lassen sind. Dies geschieht auf verbaler und nonverbaler Ebene. Im Kindesalter sind diese Botschaften absolut, d. h. es besteht keine Möglichkeit, diese gesetzten Normen anzuzweifeln, da erst im Laufe der Jahre Alternativen zu den elterlichen Botschaften erschlossen werden. Die Transaktionsanalyse hilft, sich dieser Skripte, die zum „Antreiben“ oder 3.5.4 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 74 „Stoppen“ veranlassen, zunehmend bewusst zu werden und ein realistisches Auseinandersetzen zu ermöglichen. Die typischen Antreiber / Stopper sind „Sei perfekt“, „Streng dich an“, „Beeil dich“, „Sei gefällig“ und „Sei stark“. Antreiber lassen sich durch sog. „Erlauber“ beeinflussen.213 Der Antreiber-Test sowie die Auswertung und deren Beschreibung inklusive „Erlauber“ sind im Anhang dargestellt (Anhang D 1 und D 2). Storytelling: Die Methode des Storytelling unterstützt im vorliegenden Trainingsmanual die Entwicklung der Achtsamkeitspraxis. Das Zuhören lässt beim Teilnehmer Bilder und das Erlebnis des Gehörten im Kopf entstehen. Die Geschichte des Wunschbrunnens zeigt die Haltung, in Stresssituationen reflexartig und vorschnell zu urteilen und automatisiert zu handeln. Im achtsamen Handeln tritt jedoch der Dreischritt der Stop-Look-Act-Formel nach Edel Maex an die Stelle des reflexartigen Handelns. Im Nachgang der Geschichte werden die sog. „Aha“-Erlebnisse der Teilnehmer erfragt. Die Geschichte „Der Wunschbrunnen“ ist im Anhang D 3 abgedruckt. „Erste Hilfe“ durch Achtsamkeit in akuten Stresssituationen: Dadurch wird angestrebt, entstehende Erregungsspitzen zu kappen, um die Eskalationsentstehung der betroffenen Person zu unterbrechen oder zumindest das Erregungsniveau zu senken. Nach Wagner-Link sind vier Stressbewältigungstechniken zur kurzfristigen Erleichterung beschrieben. Diese teilen sich auf in spontane Entspannung, positive Selbstgespräche, kontrollierte Abreaktion und schließlich die aktive Wahrnehmungslenkung, auf die auch im Nachfolgenden eingegangen wird. Nach Wagener-Link ist diese nochmals in äußere und innere Wahrnehmungslenkung zu differenzieren, wobei der Gedankenstrom der Aufmerksamkeit bewusst kurzfristig auf neue, möglichst neutrale, nicht belastende bzw. positive Ereignisse und Bilder gelenkt wird. Dies kann beispielsweise durch das Denken an angenehme Freizeitaktivitäten, Hobbys, nette Menschen oder auch schöne Tagträume oder die 213 Vgl. Rüttinger, R.: Transaktions-Analyse. Hamburg10 2010, S. 37 ff. 3.5 Vorstellung der Basismodule 75 Konzentration auf individuell Ruhe auslösende Bilder (Wiese, Berglandschaft, Badewanne etc.) erreicht werden. Voraussetzung für das Gelingen ist nach Wagner-Link die bereits vorhandene Koppelung mit (emotionaler) Entspannung.214 Im Anhang D 4 ist eine Auswahl an Bildern dargestellt, die beispielhaft verschiedene Möglichkeiten der visuellen Aufmerksamkeitslenkung mit dem Ziel der Entspannung zeigen. Gehmeditation zum körperlichen und mentalen Entschleunigen: Ist der Geist unruhig und gehetzt, ist es der Körper auch. Ebenso verhält es sich mit Wahrnehmungen, die das Interesse meist unbewusst auf sich ziehen und fesseln.215 Die Ausübung einer (Geh-)Meditation wird im Rahmen des Manuals nicht als Bestandteil einer Religion verstanden, sondern als komplexe Technik zum bewussten Umgang mit der Konzentration auf die Gegenwart, und das Wiedererlernen des verbesserten Umgangs mit sich selbst – dem Körper, den Gefühlen und Gedanken. Die Methode fördert Konzentration auf den Augenblick und schult gleichzeitig die Achtsamkeit.216 Die Gehmeditation ist als Methode des absichtslosen Gehens zu verstehen – es wird gegangen um zu gehen, nicht um ein räumliches Ziel zu erreichen. Anstelle des Ankommens erfolgt die Fokussierung auf den gegenwärtigen Augenblick, auf die Kontinuität der Bewegung und auf die Monotonie der Abläufe. Während der Körper geht, ist der Geist automatisch mit gedanklichen Prozessen jenseits dessen beschäftigt. Durch das Erkennen des Abschweifens erfolgt die wohlwollende Steuerung der Aufmerksamkeit wieder auf den Bewegungsablauf der Schrittfolge. Gleichzeitig stellt diese Übung eine Art Brückenschlag zwischen formaler und informeller Achtsamkeitsübung dar. Das bewusste Erleben für aktuelle Erfahrungen und Körperempfindungen „erdet“ und hilft damit, unnütze Gedankenschleifen zu unterbrechen.217 214 Vgl. Wagner-Link, A.: Verhaltenstraining zur Stressbewältigung. Arbeitsbuch für Therapeuten und Trainer, Stuttgart 2010, S. 90 ff. 215 Vgl. Kabat-Zinn, J.: Gesund durch Meditation. Das große Buch der Selbstheilung, München 2011, S. 117. 216 Vgl. Esch, T. / Esch, S. (2013), S. 150. 217 Vgl. Crane, R.: Achtsamkeitsbasierte Kognitive Therapie, Freiamt 2011, S. 144 f. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 76 Die achtsame Gehmeditation ist im Anhang D 5 dargestellt. Jonglieren mit Tüchern: Durch das Erlernen der Technik des Jonglierens ist die Aufmerksamkeit auf die körperlichen Prozesse und Handlungsabläufe unerlässlich. Ein erleichterter Einstieg in das Jonglieren kann durch Tücher gefunden werden.218 Auch aus dem Bereich des Mentaltrainings im Sport ist bekannt, dass die Aufmerksamkeit des Individuums Kapazitätsgrenzen unterliegt und somit die Fokussierung auf den gerade jetzt stattfindenden Augenblick in der Bewegung wesentlich für den Erfolg der Ausführung ist.219 Der Ablauf ist im Anhang D 6 dargestellt. Übung zum Loslassen am Abend: Gerade die auf belastende Weise fordernden Situationen führen häufig dazu, dass die Geschehnisse des Arbeitstages bis in den Feierabend geistig präsent sind und immer wieder repetiert werden. In diesen Situationen, wenn stattgefundene Handlungsabfolgen, stressauslösende Gesprächsbestandteile wie beispielsweise Ärger um abzudeckende Dienste aufgrund von Mitarbeitererkrankungen, Beschwerdegespräche mit Patienten bzw. Angehörigen usw. geistig nicht „abgelegt“ werden können, hat dies Folgen für das Individuum. Die Wahrnehmung ist fokussiert auf die Vergangenheit und verschließt sich in der Wahrnehmung dem Hier und Jetzt. Umgebungsfaktoren treten in diesen Situationen in der Bewusstmachung weit zurück sowie die Möglichkeit, trotz unangenehmer Belastungssituationen Positives und Angenehmes zu erleben. Durch das „Klammern“ an die vergangenen Situationen wird der gerade stattfindende Augenblick mit allen Facetten verpasst.220 Die Geschichte zum Loslassen ist im Anhang D 7 abgedruckt. 218 Vgl. Ebenherr, S. / Loeffl, T.: Das grosse Limpert-Buch der Zirkuskünste und Akrobatik. Ein umfassendes Praxisbuch für Schule und Verein, Wiebelsheim 2013, S. 67 f. 219 Vgl. Ziemainz, H. / Rentschler, W.: Mentaltraining im Triathlon. Ein Handbuch für Praktiker, Hamburg 2014, S. 51 f. 220 Vgl. Wilker, J.: Das Einmaleins der Achtsamkeit. Vom täglichen Umgang mit alltäglichen Gefühlen, Bielefeld 2010 S. 33 ff.; McCown, D. (2011), S. 278. 3.5 Vorstellung der Basismodule 77 Hausaufgabe: – Sensibilisierung der Selbstwahrnehmung: – Welche „Antreiber“ nehme ich im Arbeitsalltag wahr? Welche „Erlauber“ könnten konkret entlasten? – Einübung der Bewegungsabläufe beim Jonglieren mit Tüchern – Wiederholung bzw. Einübung der kennengelernten Achtsamkeits- übungen (Protokollierung) Evaluation des Modulbausteins: Das Feedback erfolgt hinsichtlich des individuell empfundenen Ablaufs des Modulbausteins sowie der Praktikabilität der Übungen für den Alltag. – War der Antreiber-Test hilfreich? – Wo konkret im eigenen Umfeld kann die Gehmeditation eingeübt werden? – Kann ich am Abend die Geschehnisse des Tages loslassen – vielleicht mit Unterstützung der Geschichte vom „Loslassen“? Basismodul 4 – Mindful Leadership Wie gehe ich gesundheitsorientiert mit meinen Mitarbeitern um? (Lern-)Ziele des Modulbausteins: Die Maximen des Mindful Leadership nach Fuhrhans 1. Mache Achtsamkeit mit dir selbst! 2. Mache Achtsamkeit mit deinem Team! 3. Mache Achtsamkeit mit deinen Patienten! sind bekannt und für die Praxistauglichkeit erläutert.221 3.5.5 221 Vgl. Fuhrhaus, C.: Implementierung von Achtsamkeit im Team einer Psychotherapiestation, in Knuf, A. / Hammer, M. (Hg.): Die Entdeckung der Achtsamkeit in der Arbeit mit psychisch erkrankten Menschen, Köln 2013 S. 222 ff. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 78 Methoden: Vortrag im Seminarstil, eigenständiges Erschließen und Reflektieren von Informationen, Einübung formaler Achtsamkeitsübungen, geführte Meditation, kreative Methoden, Storytelling, Evaluation Inhalt / Ablauf: Mache Achtsamkeit mit dir selbst – Selbstkompetenzen einüben: In den Basismodulen eins bis drei sind die grundlegenden Inhalte für einen achtsamen Umgang mit sich selbst gelehrt und eingeübt. Da der Arbeitsalltag der Mittelmanager häufig durch Veränderungen, Stress, Konfliktsituationen usw. geprägt ist, nach Malik der Managementberuf sogar als „Schlechtwetter-Beruf zu verstehen ist222, ist es elementar, dass die Mittelmanager diese Übungen nach und nach in belastungsauslösenden Situationen auch als präventive Methode abrufen und ausführen können.223 Davon ausgehend trägt die Inspiration durch das Vorbildverhalten der Mittelmanager dazu bei, dass bei Mitarbeitern deshalb das Interesse am Thema Achtsamkeit entsteht und schließlich zur Durchdringung des Teams führen kann.224 Mache Achtsamkeit mit deinem Team – wie stärke ich mein Team wohlwollend? „Wenn Ihre Handlungen andere dazu inspirieren, mehr zu träumen, mehr zu lernen, mehr zu tun und mehr zu werden, dann führen Sie.“ (John Quincy Adams) Ausgangspunkt für die Etablierung von Achtsamkeit innerhalb des Teams stellt die Einigung auf die Arbeitsdefinition von Achtsamkeit dar. Davon ausgehend bieten Workshops die Möglichkeit, die einzelnen Teammitglieder in formalen und informellen Achtsamkeitsübungen zu unterrichten und diese direkt einzuüben. Wichtig ist die Über- 222 Vgl. Malik, F.: Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt 2006 S. 65. 223 Vgl. Langer, E.: Mindfulness: Das Prinzip Achtsamkeit. Die Anti-Burn-out-Strategie, München 2015 S. 127 ff. 224 Vgl. Marturano, J. (2015), S. 143 ff. 3.5 Vorstellung der Basismodule 79 tragung der formalen Übungen in den Arbeitsalltag der Pflegekräfte. So lässt sich durch das Commitment, achtsamkeitsbasierte Bestandteile in den Alltag zu integrieren, eine Haltung des „tätigen Mitgefühls“ erreichen. Neben dem Bewusstsein der Freiheit der individuellen Wahrnehmung eines jeden wird durch gedankliche Aufgeschlossenheit angestrebt, die Gemeinsamkeiten im Team herauszustellen und auf das Ziel der Arbeitsaufgabe zu fokussieren, um ein wohlwollendes Miteinander zu fördern. Das bedeutet, dass im Umgang miteinander eine Kultur der wertschätzenden Achtsamkeit dazu führt, dass Unmut und Ärger respektvoll geäußert werden können, die Einleitung von Konfliktbearbeitung bzw. -lösung zeitnah stattfindet, damit die vorhandenen belastungsauslösenden Emotionen wie Ärger und Stress sich nicht in ungünstigen, häufig verstärkenden Kaskaden auf- und entladen, sondern durch den Rahmen des tätigen Mitgefühls als lediglich eine Facette der gerade stattfindenden Wirklichkeit wahrgenommen werden. Die Relativität der belastungsauslösenden Situationen wird dadurch vor Augen geführt und ein wohlwollendes Miteinander, das nicht im Ärger und der daraus entstehenden Belastung stecken bleibt, gefördert. Auch Grenzziehungen innerhalb des Teams durch die Mittelmanager finden auf diese Weise ihren Platz in diesem Kontext.225 Methodisch finden die Modulinhalte aus den Basisbausteinen eins bis drei an dieser Stelle statt. Zur Stärkung eines mitfühlenden Miteinanders wird eine Meditation über Freundlichkeit eingeübt. Sie ist im Anhang E 1 abgedruckt. Ebenso im Anhang sind Arbeitsmaterialien zu: – Achtsame Kommunikation im Arbeitsalltag (siehe Anhang E 2). – Wirkung des wertschätzenden Umgangs im Miteinander n. John Gottman (siehe Anhang E 3) 225 Vgl. Fuhrhaus, C.: (2013), S. 232 ff. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 80 Mache Achtsamkeit mit deinem Bewohner oder Patient – Beziehungen nachhaltig verbessern „Es gibt weder gute noch schlechte Jobs. Gut oder schlecht ist das, was jeder aus seinem Job macht.“ (Edward Teller) Gibt es problematische Patienten und Bewohner – oder haben problematische Patienten lediglich ein Problem? Empathie – das sich Einfühlen in das Gegenüber ist in der Pflege elementar. Erwartungen von Patienten, Angehörigen, gesellschaftlicher Natur und nicht zuletzt die hohen Erwartungen an sich selbst lassen Pflegende immer wieder an Grenzen des eigenen Ressourcenpotentials oder mitunter über Grenzen des mental Leistbaren treten, wenn keine oder kaum stabilisierende Strategien im eigenen Repertoire vorhanden sind. Schmidt schreibt dazu: „Der Patient befolgt alle Anordnungen, solle außerdem geduldig und verständnisvoll sein. Er muss motiviert sein, möglichst schnell gesund zu werden oder möglichst wenig Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Der Patient darf nicht zu anspruchsvoll sein. Verhaltensregeln sollten akzeptiert und berücksichtigt werden, ohne dass sie mehrfach erklärt werden müssen.“226 Diese von Schmidt formulierten Erwartungen an Patienten bauen in Verbindung mit dem noch immer historisch eingefärbten Berufsbild der Pflegenden und den straffen Rahmenbedingungen einen großen Spannungsbogen auf. Patienten oder Bewohner fühlen sich häufig unverstanden, da für sie die organisatorischen Abläufe nicht nachvollziehbar erscheinen – und seitens der Pflegenden eine zielführende und klärende Kommunikation fehlt. Wie lässt sich jedoch in jenen akuten Situationen und darüber hinaus ein Miteinander gestalten, das von Wahrnehmen anstelle von reflexartigem Bewerten und einer wertschätzenden Akzeptanz zu einem empathischen Umgang im Zwischenmenschlichen führen kann? Dabei wird deutlich, dass es nicht um die Beantwortung der Frage geht, welche Erwartungen oder welches Verhalten/Handeln richtig 226 Schmidt, S.: Achtsamkeit und Wahrnehmung in Gesundheitsfachberufen, Berlin 2012 S. 33. 3.5 Vorstellung der Basismodule 81 oder falsch sind – sondern vielmehr anzuerkennen, dass alle Haltungen vorhanden sind. Das Abrufen informeller Achtsamkeitsübungen sowie „Erste-Hilfe-Maßnahmen in Stresssituationen“ (siehe Modulbaustein 3) können neben der Einübung von achtsamkeitsbasierten Übungen, die eine Grundhaltung des Gleichmütigen entstehen lassen sollen, zur Deeskalation und folglich zu einem geringeren Maß an psychischer Belastung der Pflegenden führen. Die Schulung der Pflegekräfte mittels achtsamkeitsbasiertem Training führt dazu, dass die positiven Effekte der bewussten Aufmerksamkeitssteuerung auch im Kontakt zu Patienten und Bewohnern greifen. Siehe dazu Anhang E 4. Evaluation: Da die Einheiten der Basismodule vier Trainingsbausteine enthalten, die immer in zweiwöchigem Rhythmus stattfinden, wird zum Abschluss des Basismoduls erneut der Fragebogen des Arbeitsbewältigungscoachings nach Ilmarinen zur Ermittlung des WAI eingesetzt. Der Zeitpunkt der erneuten Erhebung ist zwar zeitlich verhältnismä- ßig nah an der Ersterhebung, kann aber bereits erste Informationen und Entwicklungen in Richtung individueller psychischer Gesundheitsförderung auf Basis von Achtsamkeit zeigen. Eine Kontrollerhebung des WAI ein Jahr nach Beendigung des Basismanuals ist auf jeden Fall anzustreben, da sich die Wirkungen der Achtsamkeit wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt, erst über die Zeit und Übungsspanne hin entfalten. Der Frage- und Auswertungsbogen zum Arbeitsbewältigungscoaching nach Ilmarinen ist im Anhang A 1 und A 2 zu finden. 3. Die Entwicklung eines achtsamkeitsbasierten Trainingsmanuals 82 Fazit und Ausblick Aus den dargelegten theoretischen Grundlagen geht hervor, dass Mittelmanager bedeutenden Einfluss auf ihre Mitarbeiter haben. Dieser Einfluss ist u. a. davon abhängig, welchen Bezug die Führungskraft zur eigenen Gesundheit hat – und dies schließlich im Rahmen der Vorbildfunktion auch vorlebt. Kein leichtes Unterfangen, wie die Darstellung der Belastungsfelder in Kapitel 2, Abschnitt 2.5.3 deutlich machen. Ziel ist es deshalb, im Rahmen der BGF bei Mittelmanagern das Bewusstsein dafür zu schaffen, selbst aktiv Einfluss auf die individuelle Gesundheit zu nehmen, was sich wiederum auf die Mitarbeitergesundheit und die ökonomischen Folgen für das Unternehmen auswirkt (vgl. Gerardi 2014). Anhand der vorhandenen pflegerisch-medizinischen Fachausbildung der Mittelmanager im Gesundheitswesen könnte die Frage gestellt werden, ob es denn überhaupt ein Manual braucht – das im Rahmen des BGM Unternehmen veranlasst, die Bewältigungsstrategien des Einzelnen auf Basis von Achtsamkeit zu unterstützen. Besteht denn tatsächlich ein Zusammenhang zwischen Körper und Psyche? Die Antwort auf beide Fragen lautet klar – ja. Auch wenn medizinisch ausgebildete Menschen in der Regel um gesundheitsförderndes Verhalten wissen, zieht dies leider in der Realität keine konsequente Umsetzung ebendiesen Verhaltens und Handelns nach sich. Häufig haben Menschen durch die vielfältige Einbindung in Beruf, Privatleben oder sozialem Engagement kaum inneren Bezug zu aktiven gesundheitsfördernden Maßnahmen, um die psychische Gesundheit zu erhalten bzw. zu verbessern. Die dadurch entstehenden Folgen, dass sich Mitarbeiter des Unternehmens unzureichend um die individuelle Gesundheit sorgen, tragen die Unternehmen durch die hohen Ausfallzahlen mit – motivationale Einbußen hier nicht mit eingerechnet. Viele Krankheitstage, ein hohes Maß an Fluktuation und eine große Zahl an Frühverrentungen sind flankierend für Berufsbilder pflegerischen Bereich – kein Wunder, denn der Anteil psychosomatischer Beschwerden in diesen Berufen liegt circa 44 Prozent über dem Durchschnitt im 4. 83 Vergleich mit anderen Berufsgruppen.227 Folglich liegt Gesundheit bzw. gesundheitsförderndes Verhalten in der Verantwortung des Einzelnen – ist nicht länger ausschließlich gesellschaftliche oder unternehmerische Verantwortung228 – dies wurde in Kapitel 2.2 festgestellt. Die Realisierung, also die Bereitschaft sowie das Aufrechterhalten für die kennengelernten Achtsamkeitsübungen, liegen in der Verantwortung jedes Einzelnen – leicht ebben „gut gemeinte“ Impulse, die während der Zeit des aktiven Trainingsmoduls entstehen, wieder ab und verlieren sich in der Vielschichtigkeit des Alltags. Es mag zwar pardox klingen, dennoch fehlt häufig aufgrund von psychischen Belastungssituationen die Muße, für die bewusste Auseinandersetzung des Belastenden, um die gewohnten gedanklichen Endlosschleifen zu unterbrechen und den Autopiloten auszubremsen. Gerade für die Neubewertung kritischer Situationen im Alltag der Mittelmanager ist dies jedoch von großem Nutzen, da hierin die Stärke des achtsamen Umgangs mit sich und dem eigenen Umfeld im facettenreichen Führungskräftealltag liegt. Kabat-Zinn nennt dies einen Wandel im Bewusstsein – „ein Umschalten von der gewohnheitsmäßigen blinden Daseinsweise zu wacher Präsenz.“229 Nichtsdestotrotz bleibt die Aufforderung, Zug um Zug Inhalte aus dem Manual in die Lebensrealität zu integrieren, um vom gewohnheitsmäßigen und häufig gedankenlos stattfindenden mentalen Alltag der Gefühle und reflexartigen Reaktionen, gerade in schwierigen und fordernden Managementsituationen, auf deeskalierende und innerlich beruhigende Strategien zuzugreifen – die sich in einem Zustand des „Seins“ begründet wissen. Besonders Alltagstätigkeiten laden ein, sich an bewusste Gedankengänge zu gewöhnen, um aus den vielen Facetten des Alltags verschiedene Perspektiven zu gewinnen – und ggf. die Perspektive auch zu wechseln, wahrnehmend und beobachtend. Die Basismodule legen den Grundstein für achtsamkeitsbasiertes Verhalten und Handeln im Arbeitsalltag der Mittelmanager. Zur Kompetenzerweiterung der Führungskräfte lohnen sich die Bausteine des Ergänzungsmoduls, da an dieser Stelle gezielt Problemlagen aufgegriffen werden, die durch achtsamkeitsbasiertes Training entschärft bzw. ver- 227 Vgl. Zimber, A. (2011), S. 157. 228 Vgl. Badura et al. (2010), S. 34. 229 Vgl. Kabat-Zinn, J. / Kesper-Grossman, U. (1999), S. 19. 4. Fazit und Ausblick 84 bessert werden können, und somit das im Basismodul Gelernte weiter vertieft und auf neue Situationen angewendet werden kann. Zeit in Verbindung mit Übung lässt allmählich eine innere Distanz zu Emotionen und gedanklichen Anhaftungen entstehen, was mit positiven Effekten auf das individuelle Belastungserleben sowie auf das soziale Arbeitsumfeld belohnt wird. Auch in Hinblick auf die Forschungen Ilmarinens bezüglich der Wirkung des Vorgesetztenverhaltens ist die Etablierung und Aufrechterhaltung einer achtsamkeitsbasierten Grundhaltung der Mitarbeiter sehr wünschenswert. Das vorgestellte Manual stellt anhand der Vielzahl an Möglichkeiten, Achtsamkeit formal sowie informell im Alltag zu integrieren, lediglich eine Auswahl an Möglichkeiten und Methoden dar. Das Ritualisieren nützlicher Methoden, wie beispielsweise einer achtsamen Tagesrückschau, die Entwicklung eines wohlwollenden und freundlichen Umgangs mit sich selbst, Mahlzeiten achtsam einzunehmen oder belastenden Gefühlen auf Abruf mit Achtsamkeit zu begegnen, fordern den Einzelnen, damit sich speziell in belastenden Führungssituationen die Wirkungen der Achtsamkeit einstellen. Gerade Führungsmethoden, Kommunikations- und Kooperationsstrukturen können von den weitreichenden Effekten zehren. Die Verbesserung des eigenen psychischen Erlebens sowie die Wirkung dessen auf Arbeitsbedingungen, einhergehend durch eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit mit einer Steigerung der Leistungsbereitschaft, stellen anzustrebende positive Wirkungen dar, die sich unter Umständen auch auf Abwesenheitsquoten niederschlagen.230 Maßnahmen zur Gesunderhaltung sind eine Möglichkeit, die Mittelmanager zu stärken, um den Herausforderungen des facettenreichen Alltags gestärkt und klarer zu begegnen. Für das Gelingen ist die Einbindung weiterer Berufsgruppen in den Prozess des Achtsamkeitstrainings innerhalb der Organisation von gro- ßem Vorteil. Das Trainingsmanual stellt ein Unterstützungsinstrument zur Handhabe der hohen psychischen Arbeitsbelastung der Mittelmanager dar. Die Erweiterung der Bewältigungskompetenzen der Mittelmanager führt zur Festigung der Position sowie zu einem verbesserten teamorientierten Handeln. 230 Vgl. Schmidt, C. et al. (2013), S. 21 f. 4. Fazit und Ausblick 85 Für eine nachhaltige Wirkung ist es notwendig, regelmäßig zu üben, dabei gehen Regelmäßigkeit und Häufigkeit vor Dauer der Übung. Nach Kabat-Zinn ist es zwar einfach, Achtsamkeit zu praktizieren – jedoch nicht leicht.231 Das Anbieten einer Trainerhotline zwischen den einzelnen Modulbausteinen sowie im Anschluss daran, kann den Transfer in den Alltag ebenfalls unterstützen.232 Um das Einüben von Achtsamkeit zu vertiefen, eignen sich nach Beendigung des Trainingsmanuals auch sog. Retreats. Sie stellen Auszeiten dar, innerhalb derer in Stille und unter Anleitung eines Meditationslehrers einige Tage zur inneren Sammlung dienen. Zustände tiefer innerer Ruhe und Ausgeglichenheit führen zur Verfestigung der gesundheitsfördernden Verhaltensweisen, so dass diese im Alltag leichter abrufbar werden. Auch der Einsatz von Handyapps will den achtsamen Umgang mit sich und der eigenen Lebenszeit unterstützen – immer verfügbar, bietet eine wachsende Zahl an Appherstellern ihre Dienste auch im Themenbereich der Achtsamkeit an. Erste Studien kommen laut Lehr zu dem Ergebnis, dass sich aufgrund einer 2016 durchgeführten Metaanalyse in den Niederlanden „kleine aber signifikante“ Verbesserungen u.a. im Bereich der Achtsamkeit feststellen lassen. Für gesunde Menschen ein leichter Einstieg, der noch auf viel Potential hoffen lässt.233 Dennoch bleiben Grenzen des achtsamkeitsbasierten Ansatzes. Strukturelle Problemstellungen an sich können mit Hilfe des Manuals nicht gelöst werden, jedoch kann sich die Herangehensweise an Fachund Führungsaufgaben in eine positive Richtung verändern. Siegel bezeichnet Achtsamkeit als eine Form der gesunden Beziehung zu sich selbst.234 „Einfach ein bisschen auf den Atem achten, dann kommt man viel besser mit den Anforderungen der Arbeitswelt klar.“ Ganz so einfach 231 Vgl. Kabat-Zinn, J.: Im Alltag Ruhe finden: Meditationen für ein gelassenes Leben. München 2010 S. 21. 232 Vgl. Besser, R.: Transfer: Damit Seminare Früchte tragen. Strategien, Übungen und Methoden, die eine konkrete Umsetzung in die Praxis sichern, Weinheim3 2004, S. 179. 233 Vgl. v. Rutenberg, J.: Buddha to go. Meditations-Apps sind zu einem Massenphänomen geworden. Können Sie die Ruhe zurückbringen, die andere Apps geraubt haben?, in: ZEIT Magazin No 9 22.2.2018, S. 18 ff. 234 Vgl. Siegel, D. J.: Das achtsame Gehirn, Freiamt 2007, S. 11. 4. Fazit und Ausblick 86 stellt sich die Realität leider nicht dar. Vielmehr ist es häufig so, dass gerade anfänglich beim Training auch negative Effekte auftreten können, wie Ängste oder Traurigkeit – hier ist es von Vorteil, die innen aufsteigenden Emotionen wahrzunehmen und weiterziehen zu lassen. Die Tatsache, dass sich körperliche Schmerzen oder starke Unruhe entfalten, kann irritieren. Viele Prozesse aus dem Unbewussten treten in diesen Phasen in das Bewusstsein des Einübenden. Um die Auswirkungen des achtsamkeitsbasierten Trainings mit all seinen Facetten und Herausforderungen zu erfahren, ist es notwendig, mit Entschlossenheit, Wohlwollen und Geduld – in erster Linie sich selbst gegen- über – ans Werk zu gehen, und diese auftretenden fordernden Phasen mit Durchhaltevermögen auszuhalten.235 Es bleibt festzuhalten, dass die Folgen der psychischen Belastung und Beanspruchung für Mittelmanager im Gesundheitswesen ein erhebliches Ausmaß besitzen, und die Stärkung des eigenverantwortlichen Umgangs mit der physischen und psychischen Gesundheit im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung eine zunehmend wichtigere Rolle erhalten soll – nicht zuletzt auch aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit. 235 Vgl. Michalak J. et al. (2018), S. 47 ff. 4. Fazit und Ausblick 87 Literaturverzeichnis Altner, N.: Achtsamkeit und Gesundheit. Auf dem Weg zu einer achtsamen Pädagogik, Kassel 2006. Amberg, M.: Führungskompetenz Achtsamkeit. 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Über die genauen und persönlichen Inhalte herrscht völlige Schweigepflicht. Um anonym Vergleiche von heute mit Werten der Zukunft machen zu können, bitten wir Sie um ein unverwechselbares Kennwort, das nur für Sie erkennbar ist. a1) Kennwort = Anfangsbuchstabe des Vornamens der Mutter = Geburtsmonat des Vaters (zweistellig z.B. 02 für Februar) = Anfangsbuchstabe des eigenen Geburtsortes a0) Erstgespräch Wiederholungsgespräch Allgemeine Angaben a2) Arbeitsbereich: a3) Geschlecht: weiblich männlich a4) Alter in Jahren: .................. a6) Familiensituation: a) Leben Kinder im Haushalt Ja Nein c) Gibt es pflegebedürftige Familienangehörige? Ja Nein a16) Beschäftigung: Vollzeit Geringfügig Teilzeit ............ Wochenstunden a17) Arbeitszeit: Feste zusammenhängende Arbeitszeit Schichtarbeit OHNE regelmäßige Nachtarbeit Schichtarbeit MIT regelmäßiger Nachtarbeit Sonstige Arbeitszeit, wie ........................................................... 236 INQA (Hg.) / Gruber, B. & Frevel, A.: Arbeitsbewältigungs-Coaching . Leitfaden zur Anwendung im Betrieb. Bericht Nr. 38, Dortmund, 2012 und Tuomi, K. et. al.: Arbeitsbewältigungsindex, hrsg. von BAUA, Dortmund-Berlin, 2001 A 1 236 INQA (Hg.) / Gruber, B. & Frevel, A.: Arbeitsbewältigungs-Coaching . Leitfaden zur Anwendung im Betrieb. Bericht Nr. 38, Dortmund, 2012 und Tuomi, K. et. al.: Arbeitsbewältigungsindex, hrsg. von BAUA, Dortmund-Berlin, 2001 Anhang 100 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXI Angaben zur Arbeitsbewältigung w0) Sind Sie bei Ihrer Arbeit ... vorwiegend geistig tätig vorwiegend körperlich tätig etwa gleichermaßen geistig und körperlich tätig w1) Derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zu der besten je erreichten Arbeitsfähigkeit. Wenn Sie Ihre beste je erreichte Arbeitsfähigkeit mit 10 Punkten bewerten: Wie viele Punkte würden Sie dann für Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit geben. (0 bedeutet, dass Sie derzeit arbeitsunfähig sind)? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 völlig arbeits- derzeit die beste unfähig Arbeitsfähigkeit w2) Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die Anforderungen der Arbeit Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die körperlichen Anforderungen ein? sehr gut ................................................................................... eher gut ................................................................................... mittelmäßig ............................................................................. eher schlecht ........................................................................... sehr schlecht ........................................................................... Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die seelischen, geistigen Arbeitsanforderungen ein? sehr gut ................................................................................... eher gut ................................................................................... mittelmäßig ............................................................................. eher schlecht ........................................................................... sehr schlecht ........................................................................... w3) Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten Krankheiten Kreuzen Sie in der folgenden Liste Ihre aktuellen Krankheiten oder Verletzungen an. Geben Sie bitte auch an, ob ein Arzt diese Krankheiten diagnostiziert oder behandelt hat. JA eigene Diagnose Diagnose vom Arzt Unfallverletzungen 01 Rücken 02 Arm/Hand 03 Bein/Fuß 04 anderer Körperteil A 1 ABI Fragebogen und Auswertungsblätter 2012 101 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXII Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems 05 oberer Bereich des Rückens oder der Halswirbelsäule, wiederholte Schmerzen 06 Beschwerden im unteren Bereich des Rückens, wiederholte Schmerzen 07 vom Rücken in das Bein ausstrahlender Schmerz, Ischias 08 Muskel-Skelett-Beschwerden der Gliedmaßen (Hand, Fuß), wiederholte Schmerzen 09 rheumatische Gelenkbeschwerden 10 andere Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems JA eigene Diagnose Diagnose vom Arzt Herz-Kreislauf-Erkrankungen 11 Hypertonie (Bluthochdruck) 12 koronare Herzkrankheit, Brustschmerzen bei körperlicher Anstrengung (Angina pectoris) 13 Herzinfarkt 14 Herzleistungsschwäche 15 andere Herz-Kreislauferkrankungen Atemwegserkrankungen 16 wiederholte Atemwegsinfektionen (auch Mandel-, Nasennebenhöhlenentzündung, Bronchitis) 17 chronische Bronchitis 18 chronische Nasennebenhöhlenentzündung 19 Bronchialasthma 20 Lungenemphysem 21 Lungentuberkulose 22 andere Atemwegserkrankungen Psychische Erkrankungen 23 schwere psychische Erkrankungen (z.B. schwere Depressionen, Psychosen, Verwirrtheit, Halluzinationen) 24 leichte psychische Störungen oder Probleme (z.B. leichte Depressionen, Angespanntheit, Angstzustände, Schlaflosigkeit) Neurologische und sensorische Erkrankungen 25 Schwerhörigkeit oder Hörschaden 26 Erkrankungen oder Verletzungen der Augen 27 neurologische Krankheit (z.B. Schlaganfall, Neuralgie, Migräne, Epilepsie) 28 andere neurologische oder sensorische Erkrankungen Erkrankungen des Verdauungs-Systems Anhang 102 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXIII 29 Erkrankungen der Galle, Gallensteine 30 Leber- und Bauspeicheldrüsenerkrankungen 31 Magen- oder Zwölffingerdarmgeschwür 32 Gastritis oder Zwölffingerdarmreizung 33 Dickdarmreizung, Colitis 34 andere Krankheiten des Verdauungssystems Geschlechts- und Harnwegserkrankungen 35 Harnwegserkrankungen 36 Nierenleiden 37 Krankheit der Geschlechtsorgane (z.B. Eileiterinfektion bei Frauen oder Prostatainfektion bei Männern) 38 andere Geschlechts- oder Harnwegserkrankungen JA eigene Diagnose Diagnose vom Arzt Hautkrankheiten 39 allergischer Hautausschlag, Ekzeme 40 anderer Hautausschlag 41 andere Hautinfektion Tumore 42 gutartiger Tumor 43 bösartiger Tumor (Krebs) Hormon- und Stoffwechsel-Erkrankungen 44 Übergewicht (siehe BMI) 45 Diabetes (Blutzuckererkrankung) 46 Kropf oder Schilddrüsenerkrankungen 47 andere Hormon- und Stoffwechselerkrankung Blutkrankheiten 48 Anämie 49 andere Blutkrankheiten Geburtsfehler 50 Geburtsfehler Andere Leiden oder Krankheiten 51 ............................................................................. A 1 ABI Fragebogen und Auswertungsblätter 2012 103 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXIV w4) Geschätzte Beeinträchtigung der Arbeitsleistung durch die Krankheiten Behindert Sie derzeit eine Erkrankungen oder Verletzung bei der Ausübung Ihrer Arbeit? Falls nötig, kreuzen Sie bitte mehr als eine Antwortmöglichkeit an. Keine Beeinträchtigung / Ich habe keine Erkrankung. ............................................... Ich kann meine Arbeit ausführen, aber sie verursacht mir Beschwerden. ................. Ich bin manchmal gezwungen, langsamer zu arbeiten oder meine Arbeitsmethoden zu ändern. ................................................................... Ich bin oft gezwungen, langsamer zu arbeiten oder meine Arbeitsmethoden zu ändern. ................................................................... Wegen meiner Krankheit bin ich nur in der Lage, Teilzeitarbeit zu verrichten. ....... Meiner Meinung nach bin ich völlig arbeitsunfähig. ................................................. w5) Krankenstand im vergangenen Jahr (in den letzten 12 Monate) Wie viele ganze Tage blieben Sie auf Grund eines gesundheitlichen Problems (Krankheit, Gesundheitsvorsorge oder Untersuchung) im letzten Jahr (12 Monate) der Arbeit fern? überhaupt keinen ......................................................................... höchstens 9 Tage ........................................................................ 10 - 24 Tage ................................................................................ 25 - 99 Tage ................................................................................ 100 - 365 Tage ............................................................................ w6) Einschätzung der eigenen Arbeitsfähigkeit in zwei Jahren Glauben Sie, dass Sie, ausgehend von Ihrem jetzigen Gesundheitszustand, Ihre derzeitige Arbeit auch in den nächsten zwei Jahren ausüben können? unwahrscheinlich ......................................................................... nicht sicher .................................................................................. ziemlich sicher ............................................................................. w7) Seelische, geistige Leistungsreserven Haben Sie in der letzten Zeit Ihre täglichen Aufgaben mit Freude erledigt? häufig ........................................................................................... eher häufig ................................................................................... manchmal .................................................................................... eher selten ................................................................................... niemals ........................................................................................ Anhang 104 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXV Waren Sie in letzter Zeit aktiv und rege? häufig ........................................................................................... eher häufig ................................................................................... manchmal .................................................................................... eher selten ................................................................................... niemals ........................................................................................ Waren Sie in der letzten Zeit zuversichtlich, was die Zukunft betrifft? häufig ........................................................................................... eher häufig ................................................................................... manchmal .................................................................................... eher selten ................................................................................... niemals ........................................................................................ 28) Können Sie sich vorstellen, bis zum regulären Pensions-/Rentenalter Ihren derzeitigen Beruf auszuüben? JA, kann und will NEIN, kann nicht Weiß nicht NEIN, will nicht 29) Was muss erfüllt sein, dass Sie bis zum regulären Pensions-/Rentenalter gerne und gesund arbeiten können? Mehrfachantworten sind möglich. o Unternehmens- und Arbeitsbedingungen sollen so bleiben wie bisher o Verminderung körperlicher Arbeitsbelastungen, wie z.B. ........................................................ o Verminderung seelischer Arbeitsbelastungen, wie z.B. ............................................................ o Mehr inhaltliche Herausforderungen bei der Arbeit o Bessere Arbeitsmöglichkeiten nach Erkrankung/bei körperlicher Beeinträchtigung o Bessere Führung o Höhere Entlohnung o Mehr betriebliche Weiterbildungsmöglichkeiten o Andere Arbeitszeiten wie ............................................................................................. o Bessere betriebliche Gesundheitsversorgung o Anderes: ....................................................................................................................... Vielen Dank Sie erhalten jetzt sofort eine erste persönliche Rückmeldung. Die anonymisierte Gesamtauswertung wird dem Team vorgetragen. Ihre Gesundheits-/Arbeitsbewältigungsberaterin Maria Schraud A 1 ABI Fragebogen und Auswertungsblätter 2012 105 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXVI Code: ................................ Arbeitsbewältigungs-Coaching Erreichte Punkte im Jahr .... .... .... w1. Derzeitige Arbeitsfähigkeit (AF) - siehe FB w2. Derzeitige Bewältigung der Anforderungen Entsprechend w0-Frage-Beantwortung; o geistig tätig ... (Punkt x 0,5)+(Punkt x 1,5) = o körperlich tätig ... (Punkt x 1,5)+(Punkt x 0,5) = o in gleichen Maße ... Punkt+Punkt = w3. Aktuelle, vom Arzt diagnostizierte Krankheiten 0 Krankheiten = 7 Punkte 1 Krankheit = 5 Punkte 2 Krankheiten = 4 Punkte 3 Krankheiten = 3 Punkte 4 Krankheiten = 2 Punkte 5+ Krankheiten = 1 Punkt w4. Geschätzte Beeinträchtigung durch die Krankheit(en) siehe angekreuzter Punkt – bei Mehrfachnennung der niedrigste Wert w5. Krankenstandstage siehe angekreuzter Punkt w6. Eigene AF in den nächsten zwei Jahren siehe angekreuzter Punkt w7. Psychische Leistungsreserven Summe 0 – 3 = 1 Punkt Summe 4 – 6 = 2 Punkte Summe 7 – 9 = 3 Punkte Summe 10-12= 4 Punkte Punkte insgesamt = Arbeitsbewältigungs-Index Einstufung und Empfehlung: Arbeitsbewältigungs-Konstellation Schutz- und Förderziel 44 - 49 1. Sehr gut 2. Gut Arbeitsbewältigung erhalten 4. Schlecht 37 - 43 2. Gut Arbeitsbewältigung unterstützen 28 - 36 3. Mäßig Arbeitsbewältigung verbessern 07 - 27 4. Kritisch Arbeitsbewältigung wiederherstellen Bemerkungen zum IST-Stand: Anhang 106 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXVII Code: ................................ Arbeitsbewältigungs-Coaching Erreichte Punkte im Jahr .... .... .... w1. Derzeitige Arbeitsfähigkeit (AF) - siehe FB w2. Derzeitige Bewältigung der Anforderungen w3. Aktuelle, vom Arzt diagnostizierte Krankheiten w4. Geschätzte Beeinträchtigung durch die Krankheit(en) w5. Krankenstandstage w6. Eigene AF in den nächsten zwei Jahren w7. Psychische Leistungsreserven Punkte insgesamt = Arbeitsbewältigungs–Index Einstufung und Empfehlung: Arbeitsbewältigungs-Konstellation Schutz- und Förderziel 44 - 49 1. Sehr gut 2. Gut Arbeitsbewältigung erhalten 4. Schlecht 37 - 43 2. Gut Arbeitsbewältigung unterstützen 28 - 36 3. Mäßig Arbeitsbewältigung verbessern 07 - 27 4. Kritisch Arbeitsbewältigung wiederherstellen Bemerkungen zum IST-Stand: A 1 ABI Fragebogen und Auswertungsblätter 2012 107 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXVIII Jahr: .......... Arbeitsbewältigungs-Coaching Code: ................................ Das Förderziel: Arbeitsbedingungen Führung und Arbeitsorganisation Entwicklungsmöglichkeiten Gesundheit Jahr: .......... Arbeitsbewältigungs-Coaching Code: ................................ Anhang 108 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXIX Das Förderziel: Arbeitsbedingungen Führung und Arbeitsorganisation Entwicklungsmöglichkeiten Gesundheit A 1 ABI Fragebogen und Auswertungsblätter 2012 109 Kodieranleitung zu ABI Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXX A 2 Kodieranleitung zu ABI Kodieranleitung für die Auswertung der Förderthemen des erstellt von Martin Helfer & Mag. Brigitta Gruber Dezember 2009 A 2 Anhang 110 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXI Inhalt Förderfeld: Individuelle / Persönliche Gesundheit 3 Förderfeld: Arbeitsbedingungen 6 Förderfeld: Kompetenz und persönliche wie berufliche Entwicklung 8 Förderfeld: Führungs‐ und Arbeitsorganisation 10 Literaturverzeichnis 12 A 2 Kodieranleitung zu ABI 111 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXII Förderfeld: Individuelle / Persönliche Gesundheit Beschreibung: „Gesundheit ist ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen.“ (Verfassung der WHO, 1947: 1) Die funktionellen Kapazitäten, die mit persönlicher Gesundheitsförderung gestärkt werden sollen, sind nach Ilmarinen „die Gesamtheit aus physischen,(…) psychischer und sozialen Leistungsfähigkeit.“ (Geiß‐ ler‐Gruber & Frevel, 2009: 12) Subkategorien auf einen Blick: Bewegung – Ernährung – Entspannung – Gesundheitsgerechtes Arbeiten – Lebensbalance ‐ Untersuchung und –behandlung – Sonstiges Subkategorie Definition/Kodierregel Ankerbeispiele Bewegung Gesundheitsförderliche körperliche Aktivitäten, die in der Freizeit oder z.T. in der Arbeitszeit ausgeübt werden. Dies kann vom Betrieb angeboten sein. Es dient dem Ausgleich und der Stärkung physischer Kapazitäten allgemein. Im Vordergrund steht hier: − Stärkung oder Regeneration körperlicher Kapa‐ zitäten allgemein − körperliches Wohlbefinden durch sportliche Aktivitäten − Freizeiterlebnis. Abgrenzung zu gesundheitsgerechtem Arbeiten: Wenn körperliche Ausgleichsübungen (Pausenübun‐ gen, Rückenschule etc.) mit dem Ziel Gesundheits‐ schonung beim Arbeiten verbunden sind, dann ist es als „gesundheitsgerechtes Arbeiten“ zu verschlag‐ worten. Sonderfall 1: Manchmal ist der Vorsatz „Gewichtsregulation“ kombiniert mit Bewegungsabsichten, dann unter ‚Bewegung’ verschlagworten. Sollte dieser Vorsatz mit Bewegungsabsichten und Ernährung kombiniert sein, liegt die Priorisierung im Ermessen der Berate‐ rin/des Beraters. Sonderfall 2: Werden körperliche Aktivitäten überwiegend als kurative Maßnahme ausgeführt, ist dies unter Ge‐ sundheitsuntersuchung und –behandlung zu ver‐ schlagworten. Fehlt diese Bedeutung, dann ist die Aussage unter Bewegung einzuordnen. persönlich:1 − sportlichen Ausgleich durch z.B. Radfahren, Schwimmen, Bergsteigen,… − Mit dem Fahrrad zur Arbeit fahren. betrieblich:2 − Zuschüsse für sportliche Aktivitäten (z.B. Fitnessstudio, Schwimmbadeintritt) − Teilnahme an einem bewegungsorientierten betrieblichen Gesundheitsangebot − Einrichtung eines betrieblichen Gesundheits‐ angebots: Rückengymnastik 1 Antwort auf die ab‐c Frage: „Was können Sie für sich tun?“ 2 Antwort auf die ab‐c Frage: „Was kann der Betrieb für Sie tun?“ HINWEIS: Diese Kodieranleitung basiert auf der Haltung, dass unsere GesprächspartnerInnen die Zuteilung ihrer Förder‐ themen zu den Handlungsfeldern selbst vornehmen und nicht die BeraterInnen. So könnte es sich beispielsweise ergeben, dass der Vorsatz „ein gutes Verhältnis zu den Kollegen pflegen“ von der Gesprächspartnerin/dem Gesprächspartner bei persönlicher Gesundheit genannt wird und nicht, wie man annehmen möchte, bei Führung. Als Voraussetzung für die Durchführung des ab‐c, ist es unbedingt notwendig als Einleitung den Gesprächspart‐ nerInnen die vier Handlungsfelder mit den 2 zentralen Fragen [siehe Fußnote 1 und 2] vorzustellen. Anhang 112 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXIII Ernährung „Unter Ernährung ist nicht nur ein auf die Nahrungs‐ aufnahme gerichtetes Verhalten zu verstehen das den physiologischen Bedarf optimal decken soll,“ (Dorsch, 2009: 283) auch sollte auf deren Ausgewo‐ genheit geachtet werden, da sie eine Quelle des physischen, psychischen und sozialen Wohlbefin‐ dens darstellt. Sonderfall: Manchmal ist der Vorsatz „Gewichtsregulation“ kombiniert mit Ernährungsumstellung etc., dann unter ‚Ernährung’ verschlagworten. Sollte dieser Vorsatz mit Bewegungsabsichten und Ernährung kombiniert sein, liegt die Verschlagwortung im Er‐ messen der Beraterin/des Beraters. persönlich: − Erstellen eines Ernährungsplanes. − Gewichtsabnahme durch gesündere Ernäh‐ rung. betrieblich: − In der Kantine ausgewogenere Mahlzeiten anbieten. − Obsttag im Betrieb einführen oder weiterfüh‐ ren Entspannung „Psychophysiologischer Zustand, der sich im Gegen‐ satz zur Erregung oder Belastung durch Wohlbefin‐ den, positive Grundstimmung, Abklingen des Muskeltonus (…) kennzeichnen lässt.“ (Fröhlich, 2008: 167) Entspannung bedeutet Reduktion von Anspan‐ nung/Erregung und findet hier ausschließlich in der Freizeit statt. Abgrenzung zu Lebensbalance: Entspannung hat eher mit Techniken und Verhal‐ tensweisen zu tun, die aus der psychophysiologi‐ schen Anspannung/Erregung herausführen. Lebens‐ balance hat eher mit der (zeitlichen) Vereinbarkeit von beruflichen und außerberuflichen Lebensbe‐ dürfnissen zu tun. Abgrenzung zu gesundheitsgerechtem Arbeiten: Entspannung während der Arbeit, um den nächsten Arbeitsschritt wieder setzen zu können, werden gesundheitsgerechtem Arbeiten zugeordnet. „Einrichtung eines Erholungsraumes und einer Du‐ sche” Nicht unter Entspannung verschlagworten, da es sich auf die Arbeit bezieht und daher gesund‐ heitsgerechtem Arbeiten zuzuordnen ist. Arbeitspausen werden nicht zur Freizeit gezählt und sind daher nicht unter Entspannung zu verschlag‐ worten. persönlich: − Wellness, Sauna,… − Yoga − autogenes Training − Biofeedback − Meditationsübung betrieblich: − Bildung einer betrieblichen Yoga‐Gruppe (die Yoga‐Übungen finden allerdings nur in der Freizeit statt!) gesundheits‐ gerechtes Arbeiten Bezieht sich auf die Vermeidung von potentiellen gesundheitlichen Risikofaktoren der Arbeitstätigkeit (in physischer, psychischer und sozialer Hinsicht) und schlägt sich auf individueller Ebene in folgenden Bereichen nieder: − Arbeitsweisen − Arbeitshaltungen (ergonomisch) − Einstellungen zur Arbeit − Umgang mit KollegInnen und Vorgesetzten. persönlich: − regelmäßige Pausen während der Arbeit einhalten/nehmen − schwere Gegenstände nicht alleine Heben bzw. Einsatz von Hebe‐ und Transporthilfen − Anwendung von Techniken und/oder Hilfsmit‐ teln zum rückenschonenden Arbeiten − auf Sicherheit achten − sich die Arbeit nicht zu sehr zu Herzen gehen lassen − sich nicht selbst überfordern − Verhältnis zu KollegInnen pflegen und/oder intensivieren A 2 Kodieranleitung zu ABI 113 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXIV Fortsetzung: gesundheits‐ gerechtes Arbeiten Sonderfall 1: Ist der Wunsch nach Änderung der Arbeitszeit u./od. des Arbeitszeitmodells auf die Vermeidung einer gesundheitlichen Beeinträchtigung zurückzuführen, dann unter gesundheitsgerechtem Arbeiten ver‐ schlagworten. Ansonsten ist in diesem Fall auch eine Zuordnung zu Lebensbalance denkbar. Sonderfall 2: „Sich selbst weniger unter Druck setzen“ ist der Lebensbalance zuzuordnen, insofern diese Eigen‐ schaft nicht nur arbeitsbezogen ist. Sollte dieser Vorsatz rein arbeitsbezogen sein, wird er unter gesundheitsgerechtem Arbeiten verschlagwortet. betrieblich: − betriebliche Angebote zum Erlernen/Einüben rückenschonender Arbeitsweisen − Schulung der Mitarbeiter zur Risikoabschät‐ zung am Arbeitsplatz − ergonomische Stühle anschaffen − individuelle Pausen während der Arbeit er‐ möglichen/zulassen − betriebliche Berücksichtigung von Gesund‐ heitsbedürfnissen − kompetenter Betriebsarzt Lebensbalance „Verhältnis der Hauptlebenssphären, des Berufs‐ und Privatlebens (das auch die unbezahlte Arbeit in Haushalt und Familie umfasst). (…) Als gelungen gilt eine Form der Lebensgestaltung, bei der das Ver‐ hältnis von Berufs‐ und Privatleben ausgeglichen bzw. ausbalanciert ist. “ (Hoff et al., S.196f.) Sonderfall 1: „Sich selbst weniger unter Druck setzen“ ist der Lebensbalance zuzuordnen, insofern diese Eigen‐ schaft nicht nur arbeitsbezogen ist. Sollte dieser Vorsatz rein arbeitsbezogen sein, wird er unter gesundheitsgerechtem Arbeiten verschlagwortet. Sonderfall 2: Wird die Arbeitszeit mit Bezugnahme auf das Privat‐ und Familienleben genannt, wird dieser Vorsatz unter Lebensbalance verschlagwortet. persönlich: − sich mit Freunden Treffen − mit der Familie etwas unternehmen − eine Auszeit für sich selbst nehmen − sich in einem Verein engagieren − beruflicher Ausstieg, um Buch zu schreiben betrieblich: − Urlaub mit der Familie − familienfreundliche Arbeitszeiten Untersuchung und Behand‐ lung „Vorsorgeuntersuchungen: der Verhütung und Früherkennung von Krankheiten dienende Untersu‐ chungen, die Maßnahmen gegen Krankheitserreger und –ursachen, Erkrankungen und Krankheitsver‐ schlimmerungen einleiten.“ (Pschyrembel, 1998: 1675) Mögliches Resultat einer Gesundheitsuntersu‐ chung ist eine Gesundheitsbehandlung. Weiters fallen darunter rehabilitative oder arbeitsbegleiten‐ de Untersuchungen und insbesondere Behandlun‐ gen ohne die ein Arbeiten nur schwer/ggf. unter Schmerzen möglich wäre. Sonderfall: Werden körperliche Aktivitäten überwiegend als kurative Maßnahme ausgeführt, ist dies unter Ge‐ sundheitsuntersuchung und –behandlung zu ver‐ schlagworten. Fehlt diese Bedeutung, dann ist die Aussage unter Bewegung einzuordnen. persönlich: − regelmäßig Gesundenuntersuchung in An‐ spruch nehmen − Kur beantragen − Selbstkontrolle der gesunden Werte − Massagen fortführen − Physiotherapie beginnen/fortsetzen − Kurübungen wieder aufnehmen oder fortfüh‐ ren betrieblich: − anerkennendes Klima, das gesundheitsför‐ dernde Maßnahmen stützt (z.B. Operation, Kur) − Zeitplanung für Operationen Sonstiges − Rauchen aufhören Anhang 114 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXV Förderfeld: Arbeitsbedingungen Beschreibung: Arbeitsbedingungen beziehen sich auf Rahmenbedingungen, die Einfluss auf Ausführung der Aufgaben und auf die Beschäftigung haben. Subkategorien auf einen Blick: Arbeitsaufgabe – Arbeitsmittel – Arbeitsplatz – Arbeitsmenge – Arbeitsstoffe – Arbeitsumgebung ‐ Ar‐ beitszeit – Information und Mitsprache ‐ Sonstiges Subkategorie Definition/Kodierregel Ankerbeispiele Arbeitsaufgabe „Die Ziele der Arbeit und die Vorgehensweisen wer‐ den unter dem Oberbegriff Arbeitsaufgabe zusam‐ mengefasst.“ (Fröhlich, 2008: 71) Sonderfall: Wenn Arbeitsaufgaben im Hinblick auf Arbeitskapazi‐ täten thematisiert werden, dann unter Arbeitsmenge verschlagworten. Beispiel: „Derzeit immer öfter Zusatzarbeiten wie Fensterreinigung.“ persönlich: − Vorsprache bei Vorgesetztem, um abwechs‐ lungsreichere Aufgabe anvertraut zu be‐ kommen betrieblich: − Tätigkeitswechsel, job rotation, etc. ermögli‐ chen − klare Zielvorgaben − Wahl‐ und Gestaltungsmöglichkeit der Vor‐ gehensweise zum Erledigen der Aufgabe − abwechslungsreichere Aufgaben ermögli‐ chen Arbeitsmenge "Arbeitsaufwand, der mit der Durchführung eines Vorganges, Arbeitspaketes oder Projektes verbun‐ den ist" (DIN 69902) im Verhältnis zu den zur Verfü‐ gung stehenden Arbeitskapazitäten. Sonderfall: Wenn Arbeitsaufgaben im Hinblick auf Arbeitskapazi‐ täten thematisiert werden, dann unter Arbeitsmenge verschlagworten. Beispiel: „Derzeit immer öfter Zusatzarbeiten wie Fensterreinigung.“ persönlich: − zeitgleiches Verrichten mehrerer Arbeiten vermeiden betrieblich: − Auf Zeitdruck mit Personalaufstockung rea‐ gieren. − „Arbeitsstau“ durch arbeitsangepasste Dienstplanung verhindern. − Mehr Zeit für Gespräche mit Klienten ein‐ räumen. − Auf Anforderungs‐ und Intensitätssteigerun‐ gen der Arbeit reagieren. Arbeitsmittel „Unter Arbeitsmitteln werden alle betrieblichen Gegenstände verstanden, die die [bzw. der] Arbei‐ tende zur Ausführung ihrer [seiner] Arbeitsaufgabe benutzt.“ (RHIA/VERA, 1993: 34) Sie sind für Erreichung des Arbeitsziels erforderlich (technische Gerätschaften, Fahrzeuge, Ausrüstung) oder hilfreich für gute bzw. auch gesundheitsgerech‐ te Ausführung. Sonderfall: Arbeitsmittel dienen ausschließlich der Erreichung des Arbeitsziels und sind mit „Arbeitsmittel“ zu ver‐ schlagworten. Mittel und Maßnahmen, die zur Ver‐ minderung von Umgebungsbelastungen beitragen wie z.B. Gehörschutz, Absauganlage etc. sind nicht den „Arbeitsmittel“, sondern der „Arbeitsumge‐ bung“ zuzuordnen. persönlich: − Verwendung von persönlicher Schutzausrüs‐ tung betrieblich: − Anschaffung neuer PC‐Software − Anschaffung neuer Hebevorrichtungen − neue Arbeitskleidung Arbeitsplatz „Räumliche[r] Bereich im Arbeitssystem, in dem die Arbeitsaufgabe erfüllt wird.“ (Luczak & Schlick, 2007: 175) Darunter fallen Immobilien und Räume, sowie der „Arbeitsplatz im engeren Sinne“ (Schreibtisch). persönlich: − Schreibtisch „ausmisten“ (Vorsatz) betrieblich: − Einrichtung des Büros mitgestalten können (z.B. Pflanzen, Bilder, etc.) − Anschaffung ergonomischer Stühle − größere Räume Arbeitsstoffe „Arbeitsstoffe sind alle Stoffe, Zubereitungen (Mi‐ schungen) und biologische Agenzien, die bei der Arbeit verwendet werden.“ (ASchG, 2006: 4) A 2 Kodieranleitung zu ABI 115 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXVI Arbeits‐ umgebung Physikalische Umgebungseinflüsse: „Lärm, Klima, Beleuchtung, Luftverunreinigungen (Gefahrstoffe).“ (Rentzsch, 1997: 1056) Abgrenzung zu Arbeitsmittel: Arbeitsmittel dienen ausschließlich der Erreichung des Arbeitsziels und sind mit „Arbeitsmittel“ zu ver‐ schlagworten. Mittel und Maßnahmen, die zur Ver‐ minderung von Umgebungsbelastungen beitragen wie z.B. Gehörschutz, Absauganlage etc. sind nicht den „Arbeitsmittel“, sondern der „Arbeitsumge‐ bung“ zuzuordnen. Soziale Einflüsse, wie das Arbeitsteam, werden hier nicht subsumiert. betrieblich: − mehr Fenster in der Werkshalle, bessere Beleuchtung − Zugluft im Büro vermeiden − besseres Belüftungssystem oder bessere Absauganlage Arbeitszeit Arbeitszeit bezieht sich auf die tägliche Arbeit, sowie die Beschäftigung insgesamt und umfasst äußere Merkmale wie: − Beginn‐ und Endzeitpunkt, − Länge, Dauer und Lage des Dienstes, − Dienstplanung − Arbeitszeitmodelle, sowie innere Merkmale wie: − Arbeitspausen. Sonderfall: Wenn Arbeitszeit im Hinblick auf Arbeitskapazitäten thematisiert wird, dann unter Arbeitsmenge ver‐ schlagworten. Beispiel: „Zeitdruck nimmt zu.“ persönlich: − Ansuchen um Altersteilzeit, Reduktion der Stundenanzahl auf 75%, … − Ruhepausen einhalten betrieblich: − Klarheit über Verrechnung der Arbeitszeit − flexible Arbeitszeitmodelle ermöglichen − geregelte Arbeitszeiten − Wünsche in die Dienstplanung aufnehmen − weniger Überstunden Information und Mitspra‐ che „Partizipation bezeichnet jede Form der direkten oder delegativen Beteiligung an (aufgrund der herr‐ schenden Machtverhältnisse) einseitig dominierten Entscheidungsprozessen mit dem Ziel, die eigenen Interessen zur Geltung zu bringen.“ (Kißler, 1997: 763) Es handelt sich um keine Mitsprache, wenn lediglich ein konkreter Änderungswunsch an zuständiger Stelle vorgebracht wird ohne, dass die Person allge‐ mein an Gestaltungsprozessen beteiligt werden möchte. Informationsfluss sowohl auf vertikaler als auch horizontaler Hierarchieebene ist Voraussetzung für Mitsprache. persönlich: − Foren zur Meinungsäußerung nutzen betrieblich: − Teilnahme an Teambesprechungen ermögli‐ chen − bessere Informationsweitergabe − Entscheidungsspielräume geben − Einbeziehung bei Neuanschaffungen Sonstiges − Forderung nach höherer Entlohnung − Wunsch nach gesellschaftlicher Anerken‐ nung der eigenen Berufsgruppe − soziale Umgebung/Kollegen Fortsetzung Förderfeld: Arbeitsbedingungen Anhang 116 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXVII Förderfeld: Kompetenz und persönliche wie berufliche Entwicklung Beschreibung: „Unter Kompetenzen versteht man im allgemeinen Sinne Wissen, Fähigkeiten, Motivation, Interesse, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und andere Merkmale, die im Zusammenhang mit den Anforderungen einer bestimmten Arbeitsaufgabe stehen“ (Schmidt‐Rathjens, 2007: 593) und darüber hinaus stellen sie die Grundlage/Möglichkeit für Tätigkeitswechsel, Berufsverläufe/Karrieren und im allgemeinen für Be‐ schäftigungsfähigkeit dar. Subkategorien auf einen Blick: (betriebliche) Weiterbildung – Einsatz des Erfahrungswissens – Fachausbildung – Karrieremöglichkeiten – Persönlichkeitsentwicklung – Trainings zur professionellen Gesundheitskompetenz – Sonstiges Subkategorie Definition/Kodierregel Ankerbeispiele (betriebliche) Weiterbildung „Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach der Erstausbildung in einem institutio‐ nellen Rahmen (z.B. einer Volkshochschule oder im Rahmen von Personalentwicklung“ (Dorsch, 2009: 1088) und von Training on the Job. Die Weiterbildung wird gegebenenfalls betrieblich organisiert und hat unmittelbar oder mittelbar mit der Arbeit zu tun. Ziel der Weiterbildung ist die Förderung von skills bzw. Fertigkeiten. persönlich: − das Weiterbildungsangebot mehr in Anspruch nehmen − Besuch von Rhetorikkurs, Sprachkurs, Füh‐ rungskräfteschulung,… betrieblich: − Wünsche nach speziellen Angeboten und ReferentInnen berücksichtigen − in der Planung des Weiterbildungsangebots auf terminliche Wünsche eingehen − Weiterbildungen werden als Arbeitszeit ver‐ rechnet − Führungskräfteentwicklungsseminar besuchen Einsatz des Erfahrungs‐ wissens „Das Erfahrungswissen besteht (…) aus • explizitem praktischen Wissen, (…) • explizitem theoretischen Wissen, wie technischem Wissen, (…) Prozesswissen, Maßnahmenwissen usw., und es schließt das • implizite Wissen über Wirkzusammenhänge, funk‐ tionale Abhängigkeiten usw. mit ein.“ (H.‐E. Plath, 2002: 518) Hierbei geht es um den Wunsch der Person, dass ihr Erfahrungswissen erkannt, anerkannt und eingebun‐ den wird. persönlich: − bei Problemen erfahrene KollegInnen um Hilfe bitten betrieblich: − Weitergabe des Wissens von erfahrenen MitarbeiterInnen − bei der Planung von neuen Projekten ältere MitarbeiterInnen miteinbeziehen − Nachfolge regeln und Wissenstransfer an Nachfolger ermöglichen Fachaus‐ bildung Qualifizierungsangebot zum Erlernen eines Berufes. Sonderfall: Wenn der Wunsch zum Erlernen eines Berufes mit Aspekten der Persönlichkeitsentwicklung verknüpft ist, dann dennoch unter Fachausbildung verschlag‐ worten. persönlich: − Informieren über angebotene Fachausbildun‐ gen − Meisterprüfung machen betrieblich: − finanzielle Unterstützung für Fachausbildun‐ gen gewähren − Lehrlingsausbildung im Betrieb verbessern Karriere‐ möglichkeiten Vorhandensein von Möglichkeiten zur beruflichen Höherqualifizierung oder zu horizontalen Berufsver‐ läufen mit Aufgaben‐ und Tätigkeitswechsel. Dieser berufliche Aufstieg oder Umstieg ist mit der Beklei‐ dung eines neuen Postens verbunden. Weiterbildung und Fachausbildung können Voraus‐ setzung für Karriere sein, sind aber an keinen Posten gebunden. Eine erfolgreiche Laufbahn kann etwa auch heißen neben dem Beruf genug Zeit für die Familie zu haben. Daher übernehmen wir auch hier die Realisierung(swünsche) von Beschäftigungsan‐ passungen im Sinne der Lebensbalance und des Berufswechsel ebenfalls in diese Rubrik. Sonderfall: Den Wunsch zum Erlernen eines anderen Berufes unter Fachausbildung verschlagworten. persönlich: − sich bei Vorgesetzten über innerbetriebliche Karrieremöglichkeiten erkundigen − Berufsorientierungsberatung in Anspruch nehmen betrieblich: − Abteilungswechsel ermöglichen − Angebot einer innerbetrieblichen Laufbahn‐ planung − Wiedereingliederungsprogramme nach Krankheit anbieten A 2 Kodieranleitung zu ABI 117 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXVIII Persönlickeits‐ entwicklung Positive Wirkung der Arbeit auf (relativ stabile) Per‐ sönlichkeitsmerkmale wie z.B.: Selbstvertrauen, intellektuelle Flexibilität, Moralbewusstsein, soziale Kompetenz, Kooperationsbereitschaft, Einstellungen und Werteorientierungen,…. Weiter nehmen wir außerberufliche Entwicklungen und Aneignung von vorerst außerhalb des Aufgaben‐ feldes liegende Kompetenzen mit kurz‐ oder mittel‐ fristiger Wirkung auf die Beschäftigungsfähigkeit und die Bedürfnisbefriedigung der Person hier mit auf. Hier geht es also nicht um die Förderung von skills bzw. Fertigkeiten (z.B. rhetorische Fähigkeiten, Füh‐ rungswissen,…), sondern um stabile Eigenschaf‐ ten/Einstellungen eines Menschen! Sonderfall 1: Wenn der Wunsch zum Erlernen eines Berufes mit Aspekten der Persönlichkeitsentwicklung verknüpft ist, dann dennoch unter Fachausbildung verschlag‐ worten. Sonderfall 2: Trainings, bei denen arbeits‐/gesundheitsförderliche Komponenten im Vordergrund stehen, unter Trai‐ nings zur professionellen Gesundheitskompetenz verschlagworten. Gleichwohl kann natürlich eine persönlichkeitsförderliche Wirkung der Trainings bestehen, wie dies z.B. bei Seminaren zum besseren Umgang mit Ärger oder zum Ärgerabbau der Fall ist. persönlich: − Teilnahme an einem Seminar zur Steigerung der moralischen Urteilskompetenz − Inanspruchnahme eines Coachings betrieblich: − Kurse zu „gender mainstreaming“ oder „diver‐ sity management“ anbieten − Organisation und Durchführung der Wande‐ rung auf dem Jakobweg − Ausübung der Väterkarenz Trainings zur professionellen Gesundheits‐ kompetenz Gesundheitskompetenz beschreibt „die Fähigkeit des Einzelnen, im täglichen Leben Entscheidungen zu treffen, die sich positiv auf die Gesundheit auswirken − zu Hause, am Arbeitsplatz, im Gesundheitssystem und in der Gesellschaft ganz allgemein.“ ( Kickbusch, 2006: 10) Sonderfall : Trainings, bei denen arbeits‐/gesundheitsförderliche Komponenten im Vordergrund stehen, unter Trai‐ nings zur professionellen Gesundheitskompetenz verschlagworten. Gleichwohl kann natürlich eine persönlichkeitsförderliche Wirkung der Trainings bestehen. persönlich: − Rückenschule besuchen − Inhalte aus Training, in der Arbeit anwenden betrieblich: − Erste Hilfe Kurs im Betrieb anbieten − schonendes Arbeiten ermöglichen (z.B. durch Bereitstellung von Hebevorrichtungen) Sonstiges Fortsetzung Förderf.: Kompetenz und persönliche wie berufliche Entwicklung Anhang 118 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XXXIX Förderfeld: Führungs‐ und Arbeitsorganisation Beschreibung: „Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einfluss‐ nahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer struk‐ turierten Arbeitssituation zu Grunde liegt.“ (Wegge & Rosenstiel, 2007: 348) Hier kommen auch Hinwei‐ se zur Arbeitsorganisation. „Der Gestaltungsbereich der Arbeitsorganisation umfasst: Aufgabenvertei‐ lung, Entscheidungsstruktur, Kooperationsbeziehungen, zeitliche Abläufe und räumliche Aufteilung im Betrieb.“ (Martin, 1994: 291) Subkategorien auf einen Blick: Arbeitsabläufe – Arbeitsaufgabe – Betriebsklima – Information – Kollegialität – Mitsprache – Vorgesetzten‐Mitarbeiter‐Beziehung – Sonstiges Subkategorie Definition/Kodierregel Ankerbeispiele Arbeitsabläufe Eine vorbestimmte Folge von Operationen zum Erreichen eines Zieles. Wesentliche Merkmale von Arbeitsabläufen sind: − der technisch‐informatorisch‐prozesshafte Cha‐ rakter der Operationen, − Vernetzung (mehrerer Stationen/Arbeitsschritte) und − Organisation. persönlich: − Termindruck durch bessere Planung / Selbst‐ organisation vermeiden − bessere Absprache mit den Vorgesetzten betrieblich: − Reibungsverluste an Schnittstellen zwischen den Abteilungen vermeiden − Verbesserung der strukturellen Zusammenar‐ beit − Freiheiten in der Arbeitsorganisation gewäh‐ ren Arbeitsaufgabe „Die Ziele der Arbeit und die Vorgehensweisen wer‐ den unter dem Oberbegriff Arbeitsaufgabe zusam‐ mengefaßt.“ (Fröhlich, 2008: 71) Das Ziel der Arbeit ist die Arbeitsaufgabe, die einzel‐ nen Schritte zur Erreichung werden in den Arbeits‐ abläufen beschrieben. persönlich: − Vorsprache bei Vorgesetztem, um abwechs‐ lungsreichere Aufgabe anvertraut zu be‐ kommen betrieblich: − selbstständiges Arbeiten ermöglichen − klare Zielvorgaben − Wahl‐ und Gestaltungsmöglichkeit der Vor‐ gehensweise zum Erledigen der Aufgabe Betriebsklima „Betriebsklima ist die subjektiv erlebte und wahrge‐ nommene längerfristige Qualität des Zusammenwir‐ kens, der Zusammenarbeit der Beschäftigten eines Wirtschafts‐ oder Verwaltungsbetriebes.“ (Projekt EIBE) Abgrenzung zu Kollegialität und zur Vorgesetzten‐ Mitarbeiter‐Beziehung: Das Betriebsklima bezieht sich auf das Zusammen‐ wirken aller Akteure in der Organisation. Betriebsklima unterscheidet sich von Kollegialität und Vorgesetzten‐Mitarbeiter‐Beziehung durch die umfassendere Bedeutung. Werden in einem Vorsatz sowohl Aussagen getätigt, die Kollegialität und der Vorgesetzten‐Mitarbeiter‐Beziehung zugeordnet werden können, dann unter Betriebsklima verschlagworten. persönlich: − bei betrieblichen Gemeinschaftsaktionen mitmachen − Wertschätzung der unterschiedlichen Kompe‐ tenzen und Leistungen der einzelnen Professi‐ onen im Betrieb betrieblich: − Zusammenarbeit und Kommunikation zwi‐ schen den Abteilungen fördern − generelle Offenheit für Innovationen − einen Rahmen für regelmäßige Besprechungen zwischen den Abteilungen geben − Betrieb spendiert an Geburtstagen eine Jause für die MitarbeiterInnen A 2 Kodieranleitung zu ABI 119 Arbeitsfähig durch Achtsamkeit – Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Belastung in Gesundheitsberufen XL Information Sie ist Voraussetzung für die reibungslosen Ausfüh‐ rung von Arbeitsabläufen und Mitwirkung im Be‐ trieb. Es werden verschiedene Ebenen der Information unterschieden: − Information über Arbeitsabläufe und –prozesse − Informationen über Neuerungen (technisch, orga‐ nisatorisch, personalpolitisch,…) − Informationen über Entscheidungsprozesse (Transparenz) − strategische Informationen (inner‐ und außerbe‐ trieblich) − Information über „ungeschriebene Regeln“ der Unternehmenskultur persönlich: − keine Informationen zurückhalten betrieblich: − Transparentmachen der Informationsflüsse − Verbesserung der Informationsweitergabe zwischen verschiedenen Berufsgruppen − regelmäßige E‐Mails an alle MitarbeiterInnen versenden − alle Filialen auf demselben Informationsstand halten Kollegialität Diese beschreibt die Qualität der Beziehung zwi‐ schen MitarbeiterInnen der selben Hierarchieebene und ist gekennzeichnet durch: − Umgang − Einstellung − zwischenmenschliches Handeln. Abgrenzung zu Betriebsklima und zur Vorgesetzten‐ Mitarbeiter‐Beziehung: Es handelt sich um eine dyadische‐ oder Gruppenbe‐ ziehung auf derselben Hierarchieebene. persönlich: − KollegInnen bei Fragen und Problemen wei‐ terhelfen − Probleme im Team ansprechen − persönliche Schwierigkeiten mit Kollegen nicht eskalieren lassen (aktiv nach Lösungen suchen) betrieblich: − Zusammenarbeit im Team fördern (um ein angenehmes Miteinander zu gestalten) Mitsprache Art der Teilhabe an betrieblichen Entscheidungspro‐ zessen durch (z.T. institutionalisierte Formen der) Einbringung der eigenen Meinung. persönlich: − Foren zur Meinungsäußerung nutzen betrieblich: − Vorschläge der MitarbeiterInnen werden gesammelt und gegebenenfalls umgesetzt − betriebliches Vorschlagewesen institutionali‐ sieren (z.B. durch Briefkasten) − Möglichkeiten für Angestellte schaffen, um Anteilseigner im Betrieb zu werden Vorgesetzten‐ Mitarbeiter‐ Bezi‐ ehung Diese beschreibt die Qualität des Umgangs zwischen Vorgesetztem und MitarbeiterIn und bezieht sich in der Regel auf dyadische Beziehungen. Abgrenzung zu Kollegialität und zum Betriebsklima: Hier geht es ausschließlich um die Beziehung zwi‐ schen Vorgesetztem und Mitarbeiter(n). persönlich: − Unstimmigkeiten im Mitarbeitergespräch zum Thema machen − Ich grüße den Chef „bewußt“, obwohl er das nicht tut. betrieblich: − feedback durch den unmittelbaren Vorgesetz‐ ten − Chef hat Verständnis für Sorgen und Wünsche von Angestellten mit Kind/ern − Vorgesetzter honoriert gute Arbeitsleistungen durch Lob − die Betriebsleitung unterstützt motivations‐ steigernde Maßnahmen der Führungskraft (z.B. Ausflüge, Pausenräume einrichten,…) Sonstiges − Wunsch nach neuem Betriebsrat − Wunsch nach besserer Entlohnung Fortsetzung Förderfeld: Führungs‐ und Arbeitsorganisation Anhang 120 Literaturverzeichnis Bundesgesetz über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit (ArbeitnehmerInnenschutzgesetz – ASchG). (2006). Wien : Allg. Unfallversicherungsanstalt DIN 69902 Fröhlich, W. (2008). Wörterbuch Psychologie. München: dtv Geißler‐Gruber, B. & Frevel, A. (2009). Arbeitsbewältigungs‐Coaching®. Neue Herausforderungen erfordern neue Beratungswerkzeuge. In: Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). (Hrsg.), INQA‐Bericht Nr. 27. Dortmund: INQA Häcker, H. & Stapf, K.‐H. (Hrsg). (2009). Dorsch. Psychologisches Wörterbuch (15. überarb. u. erw. Aufl.). Bern: Huber Hoff, E.‐H. (2005). Work‐Life‐Balance: Berufliche und private Lebensgestaltung von Frauen und Männern in hochqualifizierten Berufen. In: Zeitschrift für Arbeits‐ und Organisationspsychologie, 49 (4), 196‐207 Kickbusch, I. (2006). Gesundheitskompetenz. In: Public Health Schweiz, Nr. 3, 10 Kirchner, J.‐H. (1997). Arbeitssystem‐Konzept. In: H. Luczak &. Volpert, W. (Hrsg.): Handbuch Arbeitswissenschaft, (S. 606‐608). Stuttgart: Schäffer‐Poeschel Kißler, L. (1997). Mitbestimmung und Partizipation. In: H. Luczak &. Volpert, W. (Hrsg.): Handbuch Arbeitswissenschaft, (S. 763‐766). Stuttgart: Schäffer‐Poeschel Leitner, K. et al. (1993). Analyse psychischer Anforderungen und Belastungen in der Büroarbeit. Das RHIA/VERA‐Büroverfahren. Handbuch und Manual. Göttingen: Hogrefe Luczak, H. & Schlick, C. (2007): Gestaltung des Arbeitsplatzes. In: H. Schuler & Sonntag, K. (Hrsg.): Handbuch der Arbeits‐ und Organisationspsychologie, (S. 175‐183). Göttingen: Hogrefe Martin, H. (1994):Grundlagen der menschengerechten Arbeitsgestaltung. Handbuch für die betriebliche Praxis. Köln. Plath, H.‐E. (2002). Erfahrungswissen und Handlungskompetenz – Konsequenzen für die berufliche Weiterbildung. In: G. Kleinhenz (Hrsg.): IAB‐Kompendium Arbeitsmarkt‐ und Berufsforschung. Beiträge zur Arbeitsmarkt‐ und Berufsforschung, (S. 517‐529). BeitrAB 250 Pschyrembel (1998). Klinisches Wörterbuch. Berlin: Walter de Gruyter Rentzsch, M. (1997): Umgebungsbedingungen. In: H. Luczak &. Volpert, W. (Hrsg.): Handbuch Arbeitswissenschaft, (S. 1056‐1060). Stuttgart: Schäffer‐Poeschel Schmidt‐Rathjens, C. (2007). Anforderungsanalyse und Kompetenzmodellierung. In: H. Schuler & Sonntag, K. (Hrsg.): Handbuch der Arbeits‐ und Organisationspsychologie, (S. 592‐601). Göttingen: Hogrefe A 2 Kodieranleitung zu ABI 121 Wegge, J. & Rosenstiel, L. v. (2007): In: Häcker, H. & Stapf, K.‐H. (Hrsg). (2009). Dorsch. Psychologisches Wörterbuch (15. überarb. u. erw. Aufl.). Bern: Huber World Health Organization (1947). Verfassung der Weltgesundheitsorganisation. Stand 2009 Internet Web 1: Projekt EIBE -Entwicklung und Integration eines Betrieblichen Eingliederungsmanagements (http://www.eibe‐projekt.de/eibe/seiten/glossar/glossar‐neu‐ de.asp?buchstabe=B) Zugriff am 29.09.2009 um 11:02 Anhang 122 Stressampel Quelle: Kaluza, G.: Stressbewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsforderung, Berlin 4 2018, S. 203 B 1 B 1 Stressampel 123 Die Maurer vom Petersdom Drei Maurer am Petersdom wurden gefragt: „Was machen Sie gerade?“ Der erste sagt ohne aufzusehen: „Ich tue meine Pflicht, damit ich am Ende meinen Lohn bekomme.“ Der zweite antwortet und zeigt dabei auf eine halbfertige Mauer: „ Das sehen Sie doch! Ich mauere Ziegel, ich baue eine Mauer, ich tue meine Arbeit.“ Der dritte wendet sich dem Fragenden zu und mit leuchtenden Augen führt er aus: „ Ich arbeite am Bau einer der größten Kathedralen der Welt, an einem Gebäude, das viele Hunderte von Jahre Zeugnis davon ablegen wird, was Menschen mit Hilfe der Inspiration Gottes leisten können.“ Folgende Grafik macht den in der Geschichte dargestellten Zusammenhang nochmals deutlich: Quelle: Martens, J.-U.: Einstellungen erkennen, beeinflussen und nachhaltig ver- ändern. Von der Kunst, das Leben aktiv zu gestalten, Stuttgart 2009, S. 48 ff. B 2 Anhang 124 Die Geschichte vom verdorbenen Sonntag Frau Kraus ist Wohnbereichsleitung in einem Pflegeheim. Sie engagiert sich sehr für ihre Kollegen. Sie ist erster Ansprechpartner, wenn es Probleme im Arbeitsalltag gibt, oder Bewohner und deren Angehörige ein Gespräch suchen. Häufig handelt es sich in Gesprächen um Beschwerden und die Äußerung von Unzufriedenheit. Am Sonntagmorgen, Frau Kraus freut sich gerade auf ihr Frühstück im Kreis der Familie – klingelt ihr Handy. Frau Schlee ist am Apparat – sie ist die Heimfürsprecherin und wendet sich mit einer Beschwerde über einen stattgefundenen Ausflug mit den Bewohnern in der vergangenen Woche an sie. Für Frau Kraus ist Frau Schlee ein „rotes Tuch“. Schon öfters in der Vergangenheit hat sie mit ihren abwertenden, unverschämten und gedankenlosen Äußerungen Frau Kraus in der Anwesenheit anderer Angehöriger in Schwierigkeiten gebracht. Aus diesem Grund sind die Gedanken von Frau Kraus zwiespältig: Zwar sollte sie als Wohnbereichsleitung ein offenes Ohr für die Belange der Angehörigen haben, dennoch ist der Zeitpunkt für den Anruf aus Sicht von Frau Kraus mehr als ungünstig. Soll sie sich wirklich stören lassen? Frau Kraus nimmt das Gespräch an, in dem Frau Schlee gleich zur Sache kommt: „Bei dem Bewohnerausflug letzte Woche haben Sie sich, Frau Kraus, ungerecht gegenüber meinem Vater, der bei Ihnen auf dem Wohnbereich lebt verhalten!“ Frau Kraus ist erstmal sprachlos. Jeden Tag setzt sie sich für Bewohner und Mitarbeiter ein, opfert sogar ihre Freizeit – und erntet dafür Undank und Vorwürfe. Auch, dass ihre Mitarbeiter vor Ort die Situation scheinbar nicht lösen können, ärgert sie. Offensichtlich hat sie sich in Frau Schlee, und wohl auch zum Teil in ihren Mitarbeitern getäuscht. Frau Kraus weist die Vorwürfe von sich, sie müsse sich ja schließlich nicht alles gefallen lassen. Das Telefonat nimmt an Fahrt auf und wird immer heftiger. Man lässt sich gegenseitig nicht mehr aussprechen und zuletzt beendet Frau Kraus das Gespräch unerwartet. Der Sonntag ist für Frau Kraus gelaufen. Sie wird ihren Ärger nicht so schnell los. Sie nimmt sich vor, den Kontakt zu Frau Schlee vorerst zu meiden und betont kühl zu reagieren. Mit ihren Mitarbeitern muss sie B 3 B 3 Die Geschichte vom verdorbenen Sonntag 125 wohl ein „ernstes Wörtchen“ sprechen, da sie sich aus ihrer Sicht zu wenig füreinander einsetzen. Sie will ihnen mit Konsequenzen drohen. Fragen zur Reflexion: – Was hat diese Geschichte mit Einstellungen zu tun? – Hätte man durch eine andere Einstellung den unerfreulichen Ausgang der Geschichte ändern können? – Liegen sog. Fehlannahmen in den Einstellungen von Frau Kraus zugrunde? Wozu führen die „Fehlannahmen“ von Frau Kraus? – Wie könnte Frau Kraus ihr Verhalten zukünftig in stressauslösenden Situationen steuern und den entstandenen destruktiven gedanklichen Kreislauf unterbrechen? Quelle: in Anlehnung an Martens, J.: Einstellungen erkennen, beeinflussen und nachhaltig verändern. Von der Kunst, das Leben aktiv zu gestalten, Stuttgart 2009 S. 52 ff. Anhang 126 Resilienz Sieben Faktoren der Resilienz Selbstwirksamkeit gehört mit zu den wichtigsten Eigenschaften im heutigen Berufsleben. Sie bringt mit sich, dass Menschen unabhängig von verfügbaren materiellen und personellen Ressourcen ihre Möglichkeiten entfalten können. Der Fokus der Wahrnehmung schwenkt von der Bedürfnisorientierung hin zur Ressourcenorientierung des Individuums – ein wahrer Gewinn an Selbstwirksamkeit!237 Ein ganzes Bündel von Faktoren bestimmt, wie Misserfolge und Lebenskrisen verarbeitet werden. 1. Optimismus Eine optimistische Lebenseinstellung ist das wichtigste Merkmal der Resilienz: Krisen werden nicht als unüberwindbares Hindernis gesehen. Optimisten erkennen die Realität an, gehen aber davon aus, dass negative Ereignisse grundsätzlich eine befristete Angelegenheit sind, auf deren Verlauf sie Einfluss haben. 2. Akzeptanz Wenn die Gefühle nach einem schweren Schlag abflauen, wird es Zeit für eine nüchterne Bestandsaufnahme: Was kann ich aus dieser Situation machen? Wer die Lage akzeptiert und sie als Herausforderung versteht, nimmt sein Schicksal wieder selbst in die Hand. 3. Lösungen finden Schicksalsschläge sind nicht zu beeinflussen. Die Konsequenz liegt jedoch bei jedem selbst. Welche potentiellen Lösungen gibt es für den Konflikt? Wie bekomme ich wieder Kontrolle über die Situation? Was sind meine Ziele? Wie gehe ich mit dem Stress um, der Krisen begleitet? 4. Die Opferrolle verlassen Auch resiliente Menschen sind vor der Opferrolle nicht gefeit. Nach einer gewissen Zeit gelingt es ihnen jedoch, anders über die Situation zu denken. Wer das Gefühl hat, wieder selbst am Ruder zu sein, fühlt sich nicht als Marionette und denkt in die Zukunft. B 4 237 Vgl. Kothes, P. / Rosmann, N.: Mit Achtsamkeit in Führung. Was Meditation für Unternehmen bringt, Stuttgart 2014 S. 130 ff. B 4 Resilienz 127 5. Verantwortung übernehmen Sich automatisch den schwarzen Peter zuzuschieben ist kontraproduktiv. Wer den eigenen Anteil an der Krise realistisch einschätzt und zugleich analysiert, welche äußeren Umstände zu den Problemen geführt haben, ist schneller über den Berg. Unfallopfer beispielsweise, die mit ihrem Schicksal hadern, erholen sich langsamer von ihren Verletzungen als Patienten, die daran glauben, nicht oder nicht ausschließlich schuld zu sein. 6. Netzwerke bilden Widerstandsfähige Menschen versuchen erst gar nicht ihre Probleme im Alleingang zu lösen. Sie suchen Ansprechpartner, die nicht nur Sprüche klopfen, sondern effektiv weiterhelfen können. Zwei Drittel aller Jobs tauchen niemals in Stellenanzeigen auf. Wer beruflich neue Perspektiven sucht, muss den Hörer in die Hand nehmen: Wer kennt wen, wer hat wohin Verbindungen, welche Gerüchte über Jobs und Pleiten gehen um? 7. Zukunftsplanung Hier geht es um eine solide und umsichtige Zukunftsplanung. Entwicklungspotentiale (beruflich und privat) sollten realistisch ausgelotet werden. Dazu gehört auch, zu versuchen, sich durch gute Vorbereitung gegen die mit großer Wahrscheinlichkeit eintretenden Wechselfälle des Lebens zu schützen. Quelle: in Anlehnung an Heller, J.: Resilienz. 7 Schlüssel für innere Stärke, München 2013 Anhang 128 Bodyscan Bei dieser aus der Vipassana-Tradition des Buddhismus bekannten „Reise durch den Körper“ liegen die Teilnehmer in einer entspannten Rückenlage und haben die Augen geschlossen. Der gesamte Körper wird wahrgenommen und die Stimme des Trainers führt die Achtsamkeit des Einzelnen durch den ganzen Körper, beginnend vom linken Fuß bis sich die Aufmerksamkeit über den Rücken zum Oberkörper über Gesicht und Atemzüge ausbreitet. Im Anschluss werden die Teilnehmer gebeten, ihre Aufmerksamkeit wieder zum Alltagsbewusstsein zurückzuführen. Machen Sie es sich bequem. Spüren Sie bewusst Ihren Körper, sein Gewicht, wie er im Boden verankert ist, seine Position im Raum. Machen Sie sich Ihren Atem bewusst, wie er aus- und einströmt. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um die Stellen zu spüren, die in Kontakt mit den Flächen sind, auf denen Sie sitzen oder liegen. Wenn Sie auf einem Stuhl sitzen, dann spüren Sie die Stellen, die in Kontakt mit ihm sind. Wenn Sie im Bett oder auf eine Wiese liegen, spüren Sie die Stellen, die mit dem Gras, der Decke… in Verbindung sind. Durchlaufen Sie alle Körperteile, ohne zu werten, so als wären Sie ein Besucher, der während eines Spaziergangs die einzelnen Orte zum ersten Mal entdeckt. Beginnen Sie ihre Reise bei den Zehen des linken Fußes, wie eine kleine Ameise. Konzentrieren Sie sich auf jeden einzelnen Zeh und auf die jeweiligen Empfindungen: Kontakt mit den Zehen daneben, Temperaturen oder jegliche andere Empfindung. Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit dann auf die Fußsohle, Die Ferse, die Fußoberseite… Nehmen Sie die geringsten Empfindungen achtsam wahr. Wandern Sie dann weiter zum Fußknöchel, zum unteren linken Bein, zur Wade, zum Schienbein, Knie und so weiter. Lassen Sie sich Zeit – eine Ameise kommt nicht sehr schnell voran. Nehmen Sie nacheinander alle Körperteile bewusst wahr: das obere linke Bein; gehen Sie dann zum rechten Fuß, dann zum rechten Bein, Becken, Rücken, Bauch, Brust, Finger, Hände, Arme, Schultern, Hals Kopf und Gesicht. Spüren Sie Ihren Atem im ganzen Körper; beobachten Sie, wie die Empfindungen sich verändern. Dauer: ca. 30 Minuten B 5 B 5 Bodyscan 129 Quellen: Altner, N: Achtsamkeit und Gesundheit. Auf dem Weg zu einer achtsamen Pädagogik, Kassel 2006 S. 114. Weiss, H. / Harrer, M. / Dietz, T.: Das Achtsamkeits-Übungsbuch. Für Beruf und Alltag, Stuttgart 2012 S. 107 ff. Kotsou, I.: Das kleine Übungsheft. Achtsamkeit, Berlin9 2018 S. 18. Anhang 130 Trainingsprotokoll Entspannungsübungen Datum Tageszeit Übungs dauer (Min) Entspannungsverfahren Übungsschritt Zufriedenheitsnote Bemerkungen B 6 B 6 Trainingsprotokoll Entspannungsübungen 131 Tipps für das Training der Übungen: 1. Lieber zwei mal am Tag für 10 Minuten üben, als nur eine Stunde am Samstag. 2. Bereitet das Stillsitzen Schwierigkeiten – dann vor den Achtsamkeitsübungen beispielsweise einen Spaziergang machen. 3. Bei Sitzmeditationen die Füße flach auf den Boden stellen, und Rücken, Nacken und Kopf gerade halten. Die Hände liegen bequem im Schoß. 4. Bei Übungen auf dem Boden, hilft eine zusammengefaltete Decke oder ein bis zwei Kissen. 5. Achtsamkeit ist ein wacher, höchst konzentrierter Zustand. Der Geist muss zum meditieren wach sein – deshalb nicht in schläfrigem und zu erschöpften Zustand üben. 6. Meditation ist nur so stark wie die eigene Entschlossenheit, den Nebel der Unachtsamkeit aufzulösen. Es kann sehr anstrengend sein, sich nicht zu identifizieren, nicht zu bewerten, sondern zu akzeptieren und loszulassen. Durch diesen bewussten Umgang mit schwierigen Situationen entwickelt der Geist größere Stabilität und Widerstandskraft. 7. Um inneren Frieden zu erlangen bedarf es nach Kabat-Zinn einer klaren Vorstellung davon, was man anstrebt, einer Vision, die Schwierigkeiten und auch Hindernisse überwindet. 8. Kontinuität ist auch in Zeiten der Unlust wichtig – die Vorstellung dessen, was angestrebt wird, hilft durch diese Zeit. 9. Neben formalen braucht es auch informelle Achtsamkeitsübungen. 10.Der Atem ist ein starker Verbündeter. 11.Wenn einige Tage nicht geübt wurde – einfach wieder anfangen. Quellen: Wagner-Link, A.: Verhaltenstraining zur Stressbewältigung. Arbeitsbuch für Therapeuten und Trainer, Stuttgart 2010 S. 158. Marturano, J.: Mindful Leadership. Ein Weg zu achtsamer Führungskompetenz, Freiburg 2015 S. 65 f. Kabat-Zinn, J.: Gesund durch Meditation. Das große Buch der Selbstheilung, München 2011 S. 58. Anhang 132 Transaktionales Stressmodell nach Lazarus Transaktionales Stressmodell238 Ziel der Bewusstmachung ist es schließlich, den sich gedanklich aufschaukelnden Prozess zu erkennen, zu unterbrechen und sodann eine Änderung der eigenen inneren Haltung gegenüber inneren Bildern, Gedanken oder auch gerade stattfindenden Ereignissen gegenüber zu gewinnen.239 Anderssen-Reuster benennt dies auch das „ABC der Gefühle“. A – auslösende Situation B – Bewertung C – Konsequenz hinsichtlich körperlicher, emotionaler, gedanklicher Reaktion.240 C 1 238 Vgl. Schuster Schuster, N / Haun, S. / Hiller, W.: Psychische Belastungen im Arbeitsalltag, Basel 2011. 239 Vgl. Anderssen-Reuster, U.: Achtsamkeit in Psychotherapie und Psychosomatik. Haltung und Methode, Stuttgart2 2011 S. 281 ff. 240 Vgl. Anderssen-Reuster, U. (2011): S. 225. C 1 Transaktionales Stressmodell nach Lazarus 133 Achtsames Atmen Dauer: ca. 10 Minuten Körperposition: sitzend oder liegend Medien: leise Hintergrundmusik Anleitung: Wo und wie auch immer Sie jetzt sitzen oder liegen, beginnen Sie damit, dass Sie Ihrer eigenen Atmung Beachtung schenken. Achten Sie nur darauf, wie Ihnen ganz von selbst die Atmung geschieht. Sie erfolgt dreiteilig: Ausatmung … Pause … Einatmung. Probieren Sie jetzt einmal, nicht willentlich Luft zu holen, sondern drei Atemzüge lang den Atem nur gemächlich in sich einströmen zu lassen und ebenso geduldig, ein wenig gebremst, wieder auszuatmen. Erinnern Sie sich dabei, wie Wasser aus einer Kanne in ein Glas gegossen wird. Das Wasser fließt von oben in das Glas hinein, und selbstverständlich füllt das Glas sich nicht von oben nach unten, sondern von unten nach oben. Mit Ihrem Atem ist es genauso: Er strömt von oben durch die Nase ein, aber der Körper füllt sich von unten nach oben, vom Gesäß beginnend bis zur Schulter. In den langsam ausströmenden Atem lassen Sie alle Anspannungen einfließen und auch alles, was Sie seelisch belastet, was Sie ärgert und was Ihnen Sorgen macht. Stellen Sie sich vor, wie der langsame Atemstrom alles mit sich fortnimmt, Sie von allem Belastenden befreit. Ich stelle mir diesen Vorgang so ähnlich vor wie die Entwässerung eines Sumpfgebietes, das mit Hilfe von vielen Gräben getrocknet wird. Wie die Kanäle das Wasser aufnehmen, so sammelt der Atem das zuvor Verspannte, mich Beunruhigende, beginnend an der Vorderseite des Körpers, dann über die Flanken zum Rücken fließend, von wo es dann weiter den Nacken, den C 2 Anhang 134 Hinterkopf und den Scheitel entlang läuft und schließlich, begleitet von meiner Ausatmung, aus der Nase strömt. Das haben Sie gut gemacht!241 Kommentar: Wiederholen Sie dies ruhig mehrmals täglich, bis es Ihnen ganz selbstverständlich ist, zwischendurch mal innezuhalten und achtsam zu sein. 241 Vgl. aus Derbolowsky, J.: Tropho Training. So fühle ich mich wohl Germering3 2000 S. 16 ff. C 2 Achtsames Atmen 135 Geführte Meditation: „Dem Leben mit einem Lächeln begegnen“ Wenn sich Negativität, Misstrauen und Abwehr in unser Leben einschleichen, könnten wir versucht sein, von einer bedingungslosen Umarmung unseres Lebens Abstand zu nehmen. Wir brauchen Übung, bis wir gelernt haben, jedes Mal wieder nach oben zu kommen, wenn wir runtergezogen werden. Diese Meditation kann uns hierbei eine Stütze sein. Setze dich still auf ein Kissen und nehme dir Zeit nach und nach deinen Körper zu entspannen: – die Füße bequem positionieren – die Beine, die Oberschenkel locker lassen – spüre tief in dein Becken und lass mit dem nächsten Ausatem dein Gewicht noch mehr in deine Sitzunterlage sinken – spüre das Heben und Senken deiner Bauchdecke – entspanne den Oberkörper und lass den Atem ganz natürlich ein und ausfließen – Vielleicht gelingt es dir, den Schultergürtel weicher werden zu lassen – richte deine Wirbelsäule mit jedem Einatem sanft auf und lass deine Zungenspitze sanft die Rückseite deiner Schneidezähne berühren – positioniere Hände und Arme so, dass deine Schultern entspannt bleiben können Lass nun vor deinem geistigen Auge das Bild von einem sanft geschwungenen Lächeln entstehen. Achte darauf, wie sich gemeinsam mit dieser Vorstellung Sanftheit und Freundlichkeit entfalten. Stell dir vor, wie ein kleines -aber wirkliches – Lächeln auf deinen Lippen entsteht und beobachte, wie sich deine Gesichtsmuskeln entspannen. Stell dir vor, dass dieses Lächeln auch in deinen Augenwinkeln entsteht und spüre, wie sich deine Augen entspannen. Lass dieses Lächeln in deinen Hals und Nacken wandern und nimm wahr, wie in diesem Bereich sich kleine Muskeln entspannen. Spüre wie die Energie des Lächelns sich sanft um deine Schultern legt, wie ein wärmendes Tuch. Lass es dann deine Arme hinuntergleiten C 3 Anhang 136 und leise in deine Hände hineinschweben. Verweile ein wenig und spüre die Energie in deinen Handflächen. Während dein Atem sanft von innen her Bauch und Brustkorb bewegt, kannst du das Lächeln tief in dein Becken sinken lassen und wahrnehmen wie hier ein weiter, warmer Raum entsteht. Lass das Lächeln in deinen Bauch wandern und nimm wahr, welche Empfindungen dort vorhanden sind. Lass sie in der Offenheit des Lächelns einfach dahintreiben. Entspanne dich weiter, lass das Lächeln in deinen Brustkorb wandern und sich behütend um dein Herz legen. Spüre wie es in deinem Herzen kleine Wellen der Entspanntheit und Leichtigkeit durch deinen Körper schickt – durch die Schultern, die Arme entlang, den Körper hinunter, in die Beine. Kannst du die Offenheit und Lebendigkeit des Lächelns spüren? Lass dich in dem freundlichen und annehmenden Gewahrsein, das von einem Lächeln erzeugt wird eine kleine Weile ruhen. Wie wäre es, wenn du die einfache und kraftvolle Energie des Lächelns mit in deinen Alltag nehmen würdest und dem Leben mit einem Lächeln begegnest. Öffne nun deine Augen, lass deinen Blick jedoch noch weich vor dir, Richtung Boden ruhen und beginne dich allmählich zu bewegen, so wie es sich jetzt gut für dich anfühlt. Quelle: Wagner, Barbara www.sundari-yoga.de 2018 unveröffentlichtes Manuskript C 3 Geführte Meditation: „Dem Leben mit einem Lächeln begegnen“ 137 Achtsamkeit im Alltag Wählen Sie eine alltägliche Aktivität aus, wie z. B. Zähne putzen, duschen, Geschirr spülen…. Nehmen Sie sich vor, diese Aktivität eine Woche lang achtsam auszuführen. Wechseln Sie dann in der darauf folgenden Woche die Aktivität. Beim Zähne putzen: Achten Sie auf den Geschmack, wie Sie die Zahnbürste halten. Nehmen Sie den Geschmack der Zahnpasta, die Beschaffenheit der Borsten bewusst wahr. Machen Sie sich bewusst, wie schwierig es sein kann, auch nur drei Minuten „allein unter vier Augen“ mit seiner Zahnbürste zu sein. Wenn Ihr Geist abschweift, kehren Sie immer wieder zur Zahnbürste zurück. Achten Sie bitte auf Folgendes: Wie lange hat es gedauert, bis Sie an etwas anderes gedacht haben? Wie oft sind Sie „abgedriftet“? Quelle: Kotsou, I.: Das kleine Übungsheft Achtsamkeit, Berlin9 2018, S. 25. C 4 Anhang 138 Selbsttest Antreiber (nach Rüttinger, R.: Transaktionsanalyse, Hamburg 10 2010, S. 37 ff.) Bewerten Sie die folgenden 50 Aussagen und tragen Sie jeweils rechts neben jeder Aussage Ihre Bewertungszahl nach folgender Bewertungsskala ein. D 1 D 1 Selbsttest Antreiber (nach Rüttinger, R.: Transaktionsanalyse, Hamburg 10 2010, S. 37 ff.) 139 Anhang 140 Auswertung Übertragen Sie Ihre jeweilige Bewertungszahl (1–5) in den Auswertungsschlüssel. Jeder Bereich, in dem Sie mehr als 40 Punkte erreichen, zählt zu Ihren persönlichen Antreibern. Überlegen Sie sich, wann an derartiger Antreiber mit Ihnen durchgeht. D 1 Selbsttest Antreiber (nach Rüttinger, R.: Transaktionsanalyse, Hamburg 10 2010, S. 37 ff.) 141 Auswertung Antreiber-Test Als sog. Antreiber bzw. Stopper werden im Rahmen der Transaktionsanalyse absolut verstandene Normen, die im Hinblick auf eine konkrete Situation oder Aufgabenstellung immer wieder zutage treten. Um besser verstehen zu können, warum Menschen auf welche Weise handeln – oder eben nicht, lohnt es, diese fünf Antreiber genauer kennenzulernen. Mit Sei perfekt! wird von jedem – vor allem von sich selbst – ein höchstes Maß an Perfektion, Gründlichkeit und Genauigkeit verlangt. Frühzeitig wurde gelernt, dass man nur dann in Ordnung ist, wenn man von anderen beachtet und geschätzt wird. Kritisch ist dies besonders für die Personen, die selbst zu Perfektion neigen, denn sie stellen dann das perfekte Ergebnis über einen effektiven Einsatz von Arbeitszeit und sonstigen Ressourcen. Doch damit verbaut sich dieser Personenkreis u. U. den Weg einer weiteren Karriere, da man Angst hat, dabei einen guten Fachmann (genau, gründlich, sehr zuverlässig, fast schon pedantisch) zu verlieren und eine schlechte Führungskraft (Ergebnis vor Zeit) zu gewinnen. Zudem löst dieser Antreiber auch Angst davor aus, den Anforderungen nicht zu genügen oder nicht die gewünschten Ergebnisse liefern zu können. Dies kann soweit führen, dass Arbeiten immer wieder verworfen werden, da der Perfektionist von sich erwartet, von Beginn an ohne Fehler zu arbeiten. Kreativen Lösungswegen steht er im Weg. Ständig herrscht Angst, dass etwas nicht klappt oder schief geht – schlimme Katastrophen-Phantasien machen den Betroffenen selbst und sein Umfeld nervös und unsicher. Diesem Personenkreis kann dadurch geholfen werden, besser und differenzierter zu erkennen, wann und bei welchen Gelegenheiten Perfektion wirklich angebracht ist. Erlauber: „Sei du selbst!“ Beim Antreiber Streng dich an! erwarten die Betroffenen von sich und anderen ständige Anstrengungsbereitschaft. Sie sind in der Regel von Problemen, Schwierigkeiten und Krisen umgeben, und kommunizieren dies auch nach außen, da sie zudem Angst davor haben, von „Konkurrenten“ überholt zu werden. Die Angst, dass andere besser sein D 2 Anhang 142 könnten, versuchen sie durch noch mehr Anstrengung zu kompensieren. Lösungswege gelten nur dann, wenn sie langwierig, umständlich und sehr anstrengend sind / waren. Das Verhältnis zwischen Anstrengung und Ergebnis stimmt nicht. Gängige Denkkategorien sind „erfolgreich – erfolglos“ oder „überlegen – unterlegen“. Deshalb sollte diesen Mitarbeitern immer wieder gezeigt werden, wann welches Maß an Anstrengung im Hinblick auf das zu erzielende Ergebnis gerechtfertigt ist. Erlauber: „Mach etwas wirklich, denke zu Ende, bringe das Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss anstatt es nur zu probieren und Ruinen zurückzulassen.“ Personen mit dem Antreiber Beeil dich! machen auf ihr Umfeld einen beschäftigten und umtriebigen Eindruck. Sie erreichen dies durch schnelles Sprechen und dadurch, dass sie ihr Gegenüber immer dann unterbrechen, wenn ihnen das Gespräch nicht zielführend genug erscheint. Alles wird rasch erledigt – am besten mehrere Dinge gleichzeitig, und der Eindruck vermittelt, lieber woanders zu sein. Diese Menschen arbeiten nie im Detail und laufen Gefahr, „Planungs- und Konzeptionsruinen“ zu hinterlassen – Kollegen die nervige und zeitraubende Details erledigen sind absolut vonnöten, da längst schon wieder neue Projekte geplant werden. Dieses Hetzen von Idee zu Idee führt zu teilweise unüberlegtem Handeln (Kopflosigkeit), auch angetrieben von der Angst, Fehler oder Schwächen eingestehen zu müssen. Häufig vermitteln sie den Eindruck keine Zeit zu haben, irgendwo zu spät zu kommen. Die Angst nicht dazu zu gehören, nicht dabei zu sein treibt ihn. Diesem Personenkreis ist durch Beruhigung oder auch Unterstützung bei der eigenen Zeiteinteilung zu helfen. Erlauber: „Lass dir Zeit!“ Immer allen alles recht machen, das ist der Antreiber Sei gefällig! In den Hintergrund treten dabei eigene Bedürfnisse, vielmehr fühlen sich diese Personen auch verantwortlich für den Gemütszustand anderer Menschen. Sie fühlen sich verantwortlich dafür, wie es anderen geht, lesen jeden Wunsch von der Stirn ab, und fühlen sich schuldig, wenn es anderen schlecht geht. Dadurch wird immer auf andere Rücksicht genommen und eigene Bedürfnisse und Wünsche bleiben meist un- D 2 Auswertung Antreiber-Test 143 ausgesprochen. Es liegt auf der Hand, dass eine gute Zusammenarbeit schwierig ist, da sie die Konfrontation scheuen. Die große Befürchtung es anderen nicht recht zu machen steht dabei im Vordergrund. Unterstützung kann Klarheit bringen zu erkennen, was eigene Vorstellungen und Bedürfnisse sind, und dass sie diese dann auch geäu- ßert werden können. Erlauber: „Kümmere dich um deine Bedürfnisse!“ Mit Sei stark! spielt man den „großen Helden“, der durch nichts zu erschüttern ist. Deshalb können diese Personen keine „Schwäche“ zeigen, dadurch, dass sie Fehler eingestehen. Vielmehr wird erwartet, dass sich andere unterwürfig verhalten und bewundernd aufblicken. Frühzeitig wurde gelernt, sich „zusammenzureißen“, und Gefühle lieber nicht zu äußern. Redewendungen wie „Kein Kommentar“ oder „Gelobt sei, was hart macht“ lassen diesen Antreiber erkennen. Häufig wird in der Kategorie „stark-schwach“ gedacht. Für Vorgesetzte ist dieser Antreiber ein zusätzliches Problem, da sie von ihrem Umfeld schnell gelangweilt wirken und den Eindruck von Arroganz und Überheblichkeit vermitteln. Im Umfeld wird derjenige jedoch als schwach und nicht als stark wahrgenommen. Erlauber: „Kenne dich und respektiere dich!“ Um ein bestimmtes Ziel zu erreichen ist die vorübergehende starke Ausprägung der Antreiber durchaus sinnvoll. Insgesamt problematisch sind diese Antreiber dann, wenn sie ständig im Vordergrund stehen, da man so den Gesamtüberblick verliert und in dieser „Gefangenheit“ keine angemessene Lösung finden kann. Dann erreicht man mit den Antreibern das Gegenteil, sie – wirken auch als Stopper. Quelle: Hüttinger, R.: Transaktions-Analyse, Hamburg10 2010, S. 38 ff. Anhang 144 Der Wunschbrunnen Ziel: bildliche und räumliche Vorstellungskraft fließt in den Entwicklungsprozess ein Dauer: 15 Minuten Körperpostiton: sitzend oder liegend Medien: evl. leise Musik zur Untermalung Der Wunschbrunnen Eine Maus fand einst einen Wunschbrunnen. „Nun werden alle meine Wünsche wahr!“, rief sie. Sie warf einen Taler in den Brunnen und wünschte sich etwas. „AUTSCH!“, sagte der Wunschbrunnen. Am nächsten Tag kam die Maus wieder zum Wunschbrunnen. Sie warf einen Taler in den Brunnen und wünschte sich etwas. „AUTSCH!“, sagte der Wunschbrunnen. Am nächsten Tag kam die Maus wieder. Sie warf einen Taler in den Brunnen und sagte: „Ich wünschte, der Brunnen würde nicht Autsch sagen.“ „AUTSCH!“, sagte der Brunnen. „Das tut weh!“ „Was soll ich tun?“, rief die Maus. „So werden meine Wünsche nie in Erfüllung gehen.“ Die Maus lief nach Hause. Sie nahm das Kissen von ihrem Bett. „Das wird vielleicht helfen“, sagte die Maus und lief zurück zum Brunnnen. Die Maus warf das Kissen in den Brunnen. Dann warf sie einen Taler in Brunnen und wünschte sich etwas. „Ah, das fühlt sich viel besser an“, sagte der Brunnen. „Gut!“, sagte die Maus, „Dann kann ich mir ja etwas wünschen.“ D 3 D 3 Der Wunschbrunnen 145 Nun wünschte sich die Maus viele Dinge vom Brunnen und sie wurden alle erfüllt.242 Kommentar: Die Geschichte „Wunschbrunnen“ wirkt auf das Dreischrittmodell nach Edel Maex. Die Teilnehmer haben nun Zeit zur individuellen Reflexion erlebter Situationen, in denen immer wieder übereilt und reflexartig reagiert wurde, so dass eine Beruhigung der akuten Situation eher erschwert wurde. Die Identifikation hilft, zukünftig den bewussten Steuerungsprozess einzuleiten. STOP LOOK ACT Innehalten Aufmerksamkeit auf – den Atem – und den Körper Wahrnehmen, was ist Annehmen, was ist – Äußere Situation – Gedanken – Gefühle – Handlungsimpulse Erst danach bewusst und achtsam entscheiden, ob und wenn ja, was zu tun ist. innehalten hinschauen handeln Drei-Schritt-Modell243 242 Vgl. McCown, D. / Reibel, D. / Micozzi, M.: Achtsamkeit lehren. Ein Praxisleitfaden für Therapeuten, Ärzte und Kursleiter, Freiburg 2011 S. 151 f. 243 Vgl. Maex, E.: Mindfulness. Der achtsame Weg durch die Turbulenzen des Lebens, Freiamt 2009, S. 144. Anhang 146 Bilder zum mentalen EntspannnD 4 D 4 Bilder zum mentalen Entspannn 147 Anhang 148 Achtsame Gehmeditation Dauer: ca. 10 Minuten Körperposition: im Stehen Material: ungestörter Ort für die ersten „Gehversuche“ Anleitung: Richten Sie die Aufmerksamkeit auf einen der Aspekte des Gehens – auf die Empfindungen in den Füßen oder auf den Atem, und bleiben Sie dabei, anstatt zwischen Atem, Füßen oder dem Gefühl des Körpers als einem Ganzen hin- und herzuwechseln. Stellen Sie sich zunächst aufrecht hin, die Füße hüftbreit auseinander und stabil im Boden verankert. Machen Sie sich mit dem Schauplatz der Geh-Übung vertraut. Schauen Sie geradeaus. Dann heben Sie langsam Ihren rechten Fuß an. Spüren Sie, wie sich die Ferse vom Boden hebt und Ihr Gewicht sich auf das linke Bein und den linken Fuß verlagert. Sobald der rechte Fuß angehoben ist, nehmen Sie bewusst wahr, wie er sich langsam vorschiebt, und setzen ihn genau in Schrittweite wieder auf. Während Sie das tun, achten Sie auf den linken Fuß, der sich allmählich vom Boden hebt, wobei sich Ihr Gewicht wieder auf das rechte Bein verlagert. Ihre Bewegungen sind so langsam, dass Sie womöglich etwas ins Schwanken geraten. Da kann die Vorstellung hilfreich sein, Sie würden z. B. über einen Strand laufen und tiefe Fußabdrücke im Sand hinterlassen. Ihre ganze Achtsamkeit gilt dem schrittweisen Anheben, Vorschieben und Aufsetzen der Füße und der Verlagerung Ihres Körpergewichts von einer Seite auf die andere. Nachdem Sie etwa 10 Schritte in eine Richtung gegangen sind, drehen Sie sich ganz allmählich um. Achten Sie dabei auf die langsame Drehbewegung Ihrer Hüfte. Bleiben Sie erst noch einen Moment achtsam im Boden verwurzelt stehen, bevor Sie zur nächsten Schrittfolge ansetzen. D 5 D 5 Achtsame Gehmeditation 149 Wahrscheinlich fühlen Sie sich mit jedem Durchgang geerdeter und sicherer, aber das ist nicht bei jedem so. Versuchen Sie die Übung mit der Offenheit und Neugier eines Kindes durchzuführen. Denn ist es nicht wirklich ein Wunder, dass der Körper immer genau weiß, was er zu tun hat?244 Kommentar: Wählen Sie ein Schritttempo, das größtmögliche Aufmerksamkeit gestattet. In der Regel ist das deutlich langsamer als Ihre normale Gangart Die Übung kann ausgeweitet werden zu: Achtsam im Wald spazieren gehen und mit entsprechenden meditativen Anteilen angereichert werden, wie zum Beispiel dem Text über die Jahreszeiten von Khalil Gibran245 Die Jahreszeiten Wie der Kern der Frucht zerbrechen muss, damit sein Herz die Sonne erblicken kann, so müsst auch ihr den Schmerz erleben. Und könntet ihr in euren Herzen das Staunen über die täglichen Dinge des Lebens bewahren, würde euch der Schmerz nicht weniger wundersam scheinen als die Freude. Und ihr würdet die Jahrzeiten eures Herzens hinnehmen, wie ihr stets die Jahreszeiten hingenommen habt, die über eure Felder streifen. Und ihr würdet die Winter eures Kummers mit Heiterkeit überstehen. (Khalil Gibran) 244 Vgl. Collard, P.: Das kleine Buch vom achtsamen Leben. 10 Minuten am Tag für weniger Stress und mehr Gelassenheit, München18 2016 S. 42 ff. 245 Vgl. Kostov, I.: Das kleine Übungsheft. Achtsamkeit, Berlin9 2018, S. 47 ff. Anhang 150 Jonglieren mit Tüchern Dauer: bis zu 30 Minuten Körperpostiton: im Stehen Material: Mindestens 3 Jongliertücher pro Person Anleitung: Die Tücher werden in der Tuchmitte wie eine Marionette gehalten. Dabei hängen alle vier Ecken gleichmäßig nach unten. Daumen, Zeigeund Mittelfinger halten das Tuch, während mit dem Handrücken nach oben zeigend das erste Tuch in die Luft geworfen wird, und erst auf Kopfhöhe losgelassen wird. Beim Einüben von der Grundübung mit drei Tüchern ist wie folgt vorzugehen: Es werden zwei Tücher zwischen jeweils zwei Finder in die rechte Hand genommen: Tuch 1 zwischen Daumen und Zeigefinger, Tuch 3 zwischen Mittel- und Ringfinger Tuch 2 wird in der linken Hand gehalten Tuch 1 wird nun von rechts unten nach links oben gezogen und weggeworfen; Tuch 3 wird dabei festgehalten Nun wird Tuch 2 von links unten nach rechts oben geworfen Die linke Hand ist nun frei und fängt Tuch 1 in Schulterhöhe und zieht es nach links unten Jetzt wird Tuch 3 von rechts unten ach links oben geworfen, in gleicher Weise wie vorher Tuch 1. Die rechte Hand wird somit frei, fängt das langsam fallende Tuch 2 und zieht es nach rechts unten Im Wechsel rechts / links geht es nun im gleichen Muster weiter D 6 D 6 Jonglieren mit Tüchern 151 Zur Motivation sollte die Anzahl der gelungene Würft mitgezählt werden246 Kommentar: auf ruhige fließende Bewegungen achten, die Tücher nicht über den Kopf nach hinten werfen, Tücher nicht zerknüllen, da sie sonst zu schnell fliegen und gerade am Anfang nicht aufgefangen werden können. Die Übung kann dadurch variiert werden, dass die Übenden während des Jonglierens auf Balanceboards stehen, und gleichzeitig das Schwanken des Untergrunds durch fortlaufendes Ausgleichen der Balance regulieren müssen. Das Ausgleichen wird somit als fortlaufender Prozess und nicht statischer Endpunkt erlebt.247 246 Vgl. Ebenherr, S. / Loeffl, T.: Das grosse Limpert-Buch der Zirkuskünste und Akrobatik. Ein umfassendes Praxisbuch für Schule und Verein, Wiebelsheim 2013 S. 73. 247 Vgl. Crane, R.: Achtsamkeitsbasierte kognitive Therapie, Freiamt 2011 S. 145. Anhang 152 Geschichte zum Loslassen Es heißt, dass die Inder sich beim Affenfang einer besonders geschickten Methode bedienen. Sie schneiden in das Ende einer Kokusnuss eine Öffnung, gerade groß genug für eine Affenhand, bohren zwei Löcher in das andere Ende, ziehe einen Draht hindurch und befestigen die Kokusnuss an dem Baum, auf dem der Affe hockt, den sie fangen möchten. Dann schieben sie eine Banane in die Kokusnuss und verstecken sich. Der neugierige Affe kommt alsbald vom Baum, steckt die Hand in die Kokusnuss, fühlt die Banane und packt sie. Das Loch ist so beschaffen, dass die schmale, ausgestreckte Affenhand zwar hineinpasst, die zur Faust geballte Hand samt Banane aber nicht mehr herausgezogen werden kann. Er brauchte die Banane nur loszulassen, um wieder frei zu sein, aber die meisten Affen schaffen es einfach nicht, ihre Beute freizugeben. Reflexion: Welche Parallelen gibt es zwischen dem Inhalt der Geschichte und meinen Problemen? Quelle: Burkhard, A.: Achtsamkeit. Entscheidung für einen neuen Weg, Stuttgart 2010 S. 9. D 7 D 7 Geschichte zum Loslassen 153 Meditation zum wohlwollenden Miteinander Setzen Sie sich an einem ruhigen Ort bequem hin. Nehmen Sie allmählich Ihren Atem bewusst wahr. Wählen Sie einen Menschen, für den Sie warme, positive Gefühle empfinden. Stellen Sie sich diese Person bildlich vor, spüren Sie ihre Gegenwart. Sie können sich vorstellen, dass Sie sie mit einer Wolke des Wohlwollens, der Freundschaft umgeben. Sie können auch einige Sätze verwenden, die Ihnen helfen, diese Gefühle hervorzubringen: Mögest du glücklich sein! Mögest du frei von jeder Form von Gefahr sein! Mögest du so lange wie möglich gesund sein! Mögest du in Frieden leben! Ersetzen Sie nun diesen Menschen durch eine bildliche Vorstellung Ihrer selbst. Bringen Sie diese Gefühle, die Sie eben für einen anderen Menschen erzeugt haben, nun sich selbst gegenüber hervor. Anschlie- ßend können Sie weitere Personen mit einschließen und diese Meditation auf Ihre Freunde, Nachbarn und Kollegen bis hin zu allen Lebewesen erweitern. Sie können auch Menschen mit einschließen, mit denen Sie Schwierigkeiten haben, sogar solche, für die Sie zum Beispiel Gefühle des Zorns hegen. Diese Menschen haben es wahrscheinlich noch nötiger als andere, von Gefühlen der Angst, der Aggressivität, des Grolls, des Hasses geheilt zu werden. Und vor allem: Indem Sie ihnen Liebe senden, tun Sie sich selbst doppelt Gutes. Diese Übung können Sie überall machen: im Stau, in einem Zug, im Garten, vor dem PC. Sie vermittelt ein Gefühl tiefen Friedens und Wohlbefindens. E 1 Anhang 154 Quellen: Kotsou, I.: Das kleine Übungsheft. Achtsamkeit, Berlin9 2018. Anderssen-Reuster, U: Achtsamkeit in Psychotherapie und Psychosomatik. Haltung und Methode, Stuttgart2 2011 S. 231. E 1 Meditation zum wohlwollenden Miteinander 155 Achtsame Kommunikation im Arbeitsalltag 1. Achtsam zuhören Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Art, wie Sie zuhören. Achten Sie besonders auf die verschiedenen Impulse, die Sie möglicherweise haben: Ihrem Gegenüber das Wort abzuschneiden, schon an die Antwort zu denken oder gedanklich abzuschweifen… Ist es möglich, zuzuhören, ohne mit dem Gesagten einverstanden zu sein? Einfach zuzuhören? Achten Sie auf Ihre Empfindungen, Ihren Gesichtsausdruck und lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Stimme Ihres Gesprächspartners: auf ihren Klang, ihre Beschaffenheit, ihre Intensität. 2. Achtsam Gespräche führen Beobachten Sie Ihren Impuls, zu sprechen, etwas zu sagen. Seien Sie sich Ihrer Angst bewusst, sich richtig auszudrücken, falls das der Fall ist. Atmen Sie achtsam und ergreifen Sie dann das Wort. Beobachten Sie, was in Ihrem Geist und in Ihrem Körper vor sich geht, und schaffen Sie Raum, um die Antwort wahr- und anzunehmen. Eine Einladung Da dürfen Sie (…) nicht erschrecken, wenn (…) eine Unruhe, wie Licht und Wolkenschatten, über Ihre Hände geht und über all Ihr Tun. Sie müssen denken, dass etwas an Ihnen geschieht, dass das Leben Sie nicht vergessen hat, dass es Sie in der Hand hält; es wird Sie nicht fallen lassen. Warum wollen Sie irgendeine Beunruhigung, irgendein Weh, irgendeine Schwermut von Ihrem Leben ausschließen, da Sie doch nicht wissen, was diese Zustände an Ihnen arbeiten? Warum wollen Sie sich mit der Frage verfolgen, woher das alles kommen mag und wohin es will? Da Sie doch wissen, dass Sie in den Übergängen sind, und nichts so sehr wünschten, als sich zu verwandeln. Quelle: Rainer Maria Rilke, Briefe an einen jungen Dichter Quelle: Kotsou, I.: Das kleine Übungsheft Achtsamkeit, Berlin9 2018 S. 57 f. E 2 Anhang 156 Wirkung des wertschätzenden Umgangs Ist mein Wertschätzungskonto im Haben? Der Forscher John Gottman hat herausgefunden, was jeder von uns spürt, vielleicht aber nicht so richtig wahrhaben will: Gezeigte Anerkennung und Kritik müssen in einem „guten“ Verhältnis zueinander stehen. Jeder von uns benötigt 5mal mehr Wertschätzung als Kritik. Wenn Sie Menschen in Ihrem Wachstum stärken wollen und Ihnen an einem erfreulichen Zusammenleben gelegen ist, lohnt es sich sehr, auf das Wertschätzungskonto zu schauen. Eine ganze Reihe von weiteren Forschungen haben bewiesen, dass Sie mit mehr Anerkennung – also E 3 E 3 Wirkung des wertschätzenden Umgangs 157 mit gezeigter Wertschätzung – wesentlich mehr Erfolg erzielen als mit Kritik. Man spricht von 20–30 Prozent „Mehrwert“. Als Betriebswirt würde ich sagen, eine Umsatzsteigerung von 30 Prozent bei gleichbleibenden Kosten ist ganz schon ordentlich, oder? Quelle: Gottman, J. M.: Die 7 Geheimnisse der glücklichen Ehe, Berlin4 2016 S. 105 ff. Anhang 158 Achtsamkeit im Umgang mit Patienten und Bewohnern Schwierigkeiten treten nach Sachse immer dann auf, wenn ineraktionale Grundbedürfnisse beeinträchtigt oder vom Patienten/Bewohner als bedroht wahrgenommen sind. Es handelt sich dabei um Bedürfnisse nach – Anerkennung, Wertschätzung – Wichtigkeit – verlässlicher Beziehung – solidarischer Beziehung – Autonomie – Unverletzlichkeit des eigenen Territoriums und der eigenen Grenzen Da Begegnungen mit „schwierigen“ Bewohnern/Patienten immer in einem bestimmten Kontext stattfinden, erfolgt das Zusammentreffen immer im Hier und Jetzt. Eine hilfreiche Frage, die sich Pflegekräfte immer stellen können, um eine Reaktion auf eine eingetretene Situation abzuschätzen ist, ob die Folgen der Interaktion für die Gesundheit und das Wohlbefinden dessen nützlich sein werden. Häufig tragen bereits die räumlichen Bedingungen sowie die gerade vorliegenden Umgebungsfaktoren zur Eskalation oder im besseren Fall zur Deeskalation bei. Pflegende sollten sich daher folgende Fragen stellen: – Steht der Bewohner/Patient unter Zeitdruck? – Gab es belastende Tagesereignisse für den Bewohner/Patient? – Ist der Bewohner/Patient aus einem Interesse hier? – Ist die Finanzierung für den Bewohner/Patient gesichert? – Ist die Situation für den Bewohner/Patient neu? Durch die Achtsamkeit des Pflegepersonals für Person sowie Situation lassen sich Situationen für alle Beteiligten positiv gestalten und Verstrickungen auflösen. Dies geschieht durch: – Empathie im Interaktionsprozess – Akzeptanz und Wertschätzung dem anderen gegenüber – Kommunikationskompetenz – Selbstfürsorge E 4 E 4 Achtsamkeit im Umgang mit Patienten und Bewohnern 159 Quelle: Kowarowsky, G.: Herausforderung im Alltag: Der „schwierige Patient“ – Es gehören immer zwei dazu, in: Pflegezeitschrift 2011 Jg. 64, Heft 12 S. 716 ff. Anhang 160

Zusammenfassung

Psychische Arbeitsbelastungen sind ein Faktum unserer Arbeitswelt. Was sind die Ursachen, die bei Stations- und Wohnbereichsleitungen in Kliniken und Altenheimen zu einem Burnout führen und wie kann ihnen begegnet werden? Führungskräfte und Mitarbeitende profitieren gleichermaßen von einem achtsamkeitsbasierten Ansatz in der Personalführung, da die individuellen Ressourcen zum Umgang mit belastenden Situationen im Beruf und im Alltag von ihnen gestärkt werden.

Der Inhalt des Buches zeigt zum einen die vielschichtige Situation für Leitungskräfte und auch Beschäftigte in der Pflege im Gesundheitswesen auf. Zum anderen wird im Anschluss praxisnah verdeutlicht, wie sich auf Basis von Achtsamkeit individuelle Lernprozesse positiv beeinflussen lassen.

References
Literaturverzeichnis
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Zusammenfassung

Psychische Arbeitsbelastungen sind ein Faktum unserer Arbeitswelt. Was sind die Ursachen, die bei Stations- und Wohnbereichsleitungen in Kliniken und Altenheimen zu einem Burnout führen und wie kann ihnen begegnet werden? Führungskräfte und Mitarbeitende profitieren gleichermaßen von einem achtsamkeitsbasierten Ansatz in der Personalführung, da die individuellen Ressourcen zum Umgang mit belastenden Situationen im Beruf und im Alltag von ihnen gestärkt werden.

Der Inhalt des Buches zeigt zum einen die vielschichtige Situation für Leitungskräfte und auch Beschäftigte in der Pflege im Gesundheitswesen auf. Zum anderen wird im Anschluss praxisnah verdeutlicht, wie sich auf Basis von Achtsamkeit individuelle Lernprozesse positiv beeinflussen lassen.