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2. Theoretische Grundlagen in:

Maria Schraud

Arbeitsfähigkeit durch Achtsamkeit, page 9 - 52

Entwicklung eines Trainingsmanuals zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung in Gesundheitsberufen

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4413-1, ISBN online: 978-3-8288-7416-9, https://doi.org/10.5771/9783828874169-9

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Sozialwissenschaften, vol. 91

Tectum, Baden-Baden
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Theoretische Grundlagen Arbeitsfähigkeit Nach Giesert steht im Mittelpunkt der Arbeitsfähigkeit die Balance zwischen der Arbeitsanforderung und dem individuellen Potenzial der einzelnen Person. Auch entstandene Konzepte und Modelle hierzu, wie beispielsweise das finnische Modell zur „Förderung der Arbeitsfähigkeit“ nach Ilmarinen, haben die Verbesserung des Wohlbefindens und der Lebensqualität für den Arbeitnehmer und gleichzeitig die bessere Produktivität und Qualität für den Arbeitgeber im Blick. Die Entstehung des Modells geht auf die Grundlage des Belastungs-Beanspruchungskonzeptes nach Rohmert und Rutenfranz zurück und wurde in den 1980er Jahren von Rutenfranz und Ilmarinen systematisch bis zum Modell der Arbeitsfähigkeit, das sich der Stockwerkstruktur eines Hauses („Haus der Arbeitsfähigkeit“) bedient, weiterentwickelt.17 Zentrum des Modells ist die Arbeitsfähigkeit bzw. Arbeitsbewältigungsfähigkeit (work ability) des Individuums. Sie beschreibt sein Potenzial aus Stärken und Schwächen, das auf vier verschiedenen Komponenten (siehe Abbildung 1) beruht; Ausgangsbasis bildet die physische und psychische Gesundheit des einzelnen, die nach Ilmarinen noch weit über die Erwerbstätigkeit bis ins Rentenalter wirkt und aus diesem Grund das Fundament der Arbeitsfähigkeit darstellt. Einschränkungen bzw. Defizite in diesem Bereich bedrohen nach Ilmarinen immer das gesamte Potenzial des Einzelnen.18 2. 2.1 17 Vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J.: Arbeitsleben 2025. Das Haus der Arbeitsfähigkeit im Unternehmen bauen, Hamburg 2013, S. 102. 18 Vgl. ebd.: S. 20 ff. 9 Haus der Arbeitsfähigkeit nach Ilmarinen19 Darstellung findet die Arbeitsbewältigungsfähigkeit in einer Kennzahl – dem sogenannten Work Ability Index (kurz: WAI). Er basiert auf einem standardisierten Fragebogen, der in einer Kurz- oder Langversion vorliegt und feststellt, wie der Nutzer seine Arbeitsbewältigungsfähigkeit einschätzt. Ermittelt werden Gefährdungen, welche „die Möglichkeit eines Schadens oder einer gesundheitlichen Beeinträchtigung ohne bestimmte Anforderung an deren Ausmaß oder Eintrittswahrscheinlichkeit abfragen.“20 Die auf dem vorgegebenen Fragebogen angegebene Berechnungsart für den WAI ist für die Validität des Instruments unbedingt einzuhalten. Die ermittelten Fragebogenwerte des WAI liefern ein Ergebnis zwischen 7 (keine Arbeitsfähigkeit) und 49 (maximale Arbeitsfähigkeit). Ein niedriger WAI-Wert beschreibt ein Missverhältnis zwischen Person und Situation, also der Arbeitsfähigkeit der Person und den aktuellen Arbeitsanforderungen des Unternehmens. Daraus abgeleitet werden Maßnahmen zur Stärkung der Ressourcen (Stärken stärken – Schwächen schwächen) und folglich Abbildung 1: 19 Vgl. http://arbeitsfaehigkeit.org/arbeitsfaehigkeit/haus-arbeitsfaehigkeit aufgerufen am 25.9.2018. 20 Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 103 f. 2. Theoretische Grundlagen 10 auch zur Verbesserung des WAI auf individueller und unternehmerischer Ebene in die Wege geleitet.21 Da das Arbeitsverhalten des einzelnen als wechselseitiger Prozess situativer Problemlösung zu verstehen ist, ist eine Kompetenzverbesserung in den Bereichen der Gefühlsregulierung und Problemlösung immer zielführend und dient der Erhaltung der Arbeitsfähigkeit. Unterschieden werden in dem Modell zur „Förderung der Arbeitsfähigkeit“ situative Voraussetzungen der (Arbeits-)Umwelt und persönliche Voraussetzungen, die durch Bildung, Qualifikation oder auch Beratung beeinflussbar sind.22 Den größten positiven oder negativen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit der nachgeordneten Mitarbeiter hat, gemäß durchgeführter Längsschnittuntersuchungen an mehr als 6000 Personen über mehrere Jahrzehnte in Finnland, die unmittelbare Führungskraft inne. Sie trifft Entscheidungen hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitsanforderungen und trägt unter anderem durch ihre Vorbildfunktion, wie also beispielsweise Wertschätzung und Anerkennung den Mitarbeitern gegen- über geäußert werden, maßgeblich zur (gelingenden) Gestaltung des Betriebsklimas bei. Deutlich wird dabei, dass aktive Maßnahmen zur Stabilisierung und Verbesserung der betrieblichen Balance den Work Ability Index um den Wert 3,6 ansteigen lassen. Um dies zu erreichen, benötigen Führungskräfte unter anderem eine entsprechende Methodenkompetenz, welche die Verbesserung des WAI ermöglicht.23 Abschließend bleibt an dieser Stelle festzuhalten, dass das Instrument immer die subjektiv empfundene Beanspruchung eines Mitarbeiters erfasst. Die gleiche Art der Belastung kann individuell immer eine unterschiedliche Beanspruchungslage bewirken. Dies findet seine Begründung in der Unterschiedlichkeit des Vorhandenseins von biologischen, psychischen und sozialen Ressourcen des Menschen.24 21 Vgl. Giesert, M. (Hrsg.): Arbeitsfähig in die Zukunft. Willkommen im Haus der Arbeitsfähigkeit, Hamburg 2011, S. 32 ff. 22 Vgl. Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Der Weg zur gesunden Organisation, Berlin2 2010, S. 33. 23 Vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 77 ff. 24 Vgl. Tempel, J: Arbeitsbewältigungsindex, in: Badura, B. / Walter, U. / Hehlmann, T.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Der Weg zur gesunden Organisation, Berlin2 2010 S. 233 f. 2.1 Arbeitsfähigkeit 11 Gesundheit Badura versteht unter dem Begriff Gesundheit „eine Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wiederhergestellt wird.“25 Diese neue Fassung des Gesundheitsbegriffs macht deutlich, dass Gesundheit aktiv durch das Individuum beeinflusst werden kann. Der Mensch ist heute gefordert, sich mit der immer komplexer werdenden Umwelt kompetent auseinanderzusetzen. Menschliche Fähigkeiten wie Gefühlsregulierung, die Beeinflussung der eigenen Lebens- und Arbeitsbedingungen, die Fähigkeit zur Sinngebung sowie die Vermeidung bzw. Toleranz unerwünschter Emotionen oder die Herbeiführung erwünschter emotionaler Zustände stellen wichtige Bestandteile eines salutogenen, also gesundheitsfördernden Verhaltensstils dar.26 Dieses Verständnis von Gesundheit differenziert und verfeinert die Definition nach der Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation aus dem Jahre 1986 und stellt gleichzeitig die Arbeitsdefinition für Gesundheit in der vorliegenden Arbeit dar. Bezogen auf die Arbeitswelt von heute wird Gesundheit folglich als Produkt des (Arbeits-)Alltags gesehen, dadurch beeinflusst, was Menschen erleben, welche Herausforderungen sie zu meistern haben und schließlich welche Kompetenzen sie besitzen, damit ein gelingender Umgang möglich wird. Folglich liegt Gesundheit bzw. gesundheitsförderndes Verhalten in der Verantwortung des Einzelnen – ist nicht länger ausschließlich gesellschaftliche oder unternehmerische Verantwortung.27 Die praktische Funktion des Gesundheitsbegriffs hängt demzufolge vom entsprechenden Bezugsrahmen ab.28 2.2 25 Badura, B. et al. (2010), S. 32. 26 Vgl. Badura, et al. (2010), S. 32 f. 27 Vgl. Badura et al. (2010), S. 34. 28 Vgl. Vgl.: Niehoff, J. / Braun, B.: Sozialmedizin und Public Health. Baden-Baden2 2010, S. 108. 2. Theoretische Grundlagen 12 Psychische Belastung und psychische Beanspruchung Nach DIN EN ISO 10075–1 wird psychische Belastung definiert als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken.“29 Dies bezeichnet vor allem kognitive, informationsverarbeitende und emotionale Vorgänge des Individuums, als Reaktion auf äußere Bedingungen und Anforderungen im (Arbeits-)Leben. Grundsätzlich sind somit alle Menschen davon betroffen, der Begriff der psychischen Belastung ist neutral zu betrachten. Ob ein arbeitsbedingter Einfluss als Belastung empfunden wird, hängt nicht nur von seiner Intensität, zeitlichen Dauer, Kombination und Vorhersehbarkeit ab, sondern auch von der individuellen Konstitution der Beschäftigten. Individuen reagieren unterschiedlich auf diese Anforderungen. So können subjektiv Überforderung und negative Assoziationen hervorgerufen werden, beispielsweise durch das Erleben anhaltend hohen Zeit- und Leistungsdrucks oder das Empfinden über ungünstig gestaltete Schichtarbeit.30 Ebenso können sich positive Wirkungen hinsichtlich der individuellen Herausforderung und Leistungssteigerung ergeben durch die Unterstützung von Kollegen oder die Möglichkeit der individuellen Weiterentwicklung.31 Arbeitsbedingte Belastungen sind nicht zwangsläufig als schädigend zu kategorisieren. Sie können jedoch die Vorstufe der psychischen Beanspruchung darstellen.32 Nach DIN EN ISO 10075–1 ist psychische Beanspruchung „die unmittelbare (nicht die langfristige) Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum in Abhängigkeit von seinen jeweiligen überdauernden und augenblicklichen Voraussetzungen, einschließlich der individuellen Bewältigungsstrategien.“33 2.3 29 auA (Hrsg.): Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Erfahrungen und Empfehlungen, Berlin 2014, S. 20. 30 Vgl. Tempel; J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 102. 31 Vgl. BAuA (2014), S. 13 f. 32 Poppelreuter, S. / Mierke, K.: Psychische Belastungen am Arbeitsplatz. Ursachen- Auswirkungen-Handlungsmöglichkeiten, Berlin2 2005, S. 16 f.; vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 101. 33 BAuA (2014), S. 21 f. 2.3 Psychische Belastung und psychische Beanspruchung 13 Beanspruchungsfolgen können demzufolge positiv als Anregungseffekte oder negativ als Beeinträchtigung des Einzelnen erlebt werden – es handelt sich um ein subjektives Empfinden. Beeinträchtigende Effekte sind beispielsweise Monotonie oder Stress, die unter langanhaltender Beanspruchung für den Organismus schädigende Folgen haben. Die empfundene Beanspruchungssituation ist individuell aufgrund der vorhandenen Ressourcen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten, Erfahrungen, Gesundheit, Alter, aktueller Verfassung und Bewältigungsstrategien.34 Stress und Stresserleben in der Belastungs- und Beanspruchungssituation Im Arbeitsleben ist Stress existent – und er lässt sich nicht vermeiden. Physiologischer Stress stellt zunächst eine Antwort auf jegliche Art von Anforderung an den Körper dar. Jeder Faktor, der Stress erzeugt, wird in der Fachsprache als Stressor bezeichnet, der biochemische Stressreaktionen auslöst. Diese Stressreaktionen benötigen vom Organismus eine anpassende Reaktion, welche zunächst unspezifisch ist und angenehme oder unangenehme Ausprägungen haben kann. Die unangenehmen Ausprägungen und Reaktionen sind als Distress zu bezeichnen, da sie entweder durch das völlige Fehlen oder das übermäßige Vorhandensein von belastenden Umständen gekennzeichnet sind.35 Wechseln sich Phasen der An- und Entspannung ab, ist diese Aktivierung als „Kennzeichen der Lebendigkeit“ zu verstehen und wird subjektiv als angenehm, leistungssteigernd und schließlich motivierend erlebt (Eustress). Ausschlaggebend für das Empfinden der psychischen Belastungssituation ist folglich das subjektive Stresserleben.36 Auch die Definition nach Sonntag et al. macht deutlich: „Stress wird als Zustand des Organismus verstanden, bei dem als Ergebnis einer inneren oder äußeren Bedrohung das Wohlbefinden als gefährdet wahrgenommen 2.4 34 Vgl. BAuA (2014), S. 10. 35 Vgl. Selye, H.: Stress. Bewältigung und Lebensgewinn, München 1974, S. 57 ff. 36 Vgl. Kaluza, G.: Stressbewältigung. Trainingsmanual zur psychologischen Gesundheitsförderung, Berlin4 2018, S. 38 ff. 2. Theoretische Grundlagen 14 wird.“37 Weitere Autoren wie Schaper oder die Europäische Kommission definieren Stress auf vergleichbare Weise.38 Es handelt sich folglich nicht um eine physikalische Konstante, sondern um eine Denkweise hinsichtlich der individuellen Einstellungen – und diese lässt sich ver- ändern. Hierin liegt nach Selye auch die „radikale Freiheit in der Ver- änderung“ zur individuellen Bewältigung des Menschen.39 Ob eine Situation Stress auslöst, hängt folglich von der subjektiv empfundenen Bedrohlichkeit des erlebten Ereignisses sowie von den vorhandenen eigenen Bewältigungsstrategien hinsichtlich des Stresserlebnisses ab. Besteht ein starkes Ungleichgewicht zwischen den äußeren Anforderungen (Stressoren) und den subjektiv eingeschätzten vorhandenen Ressourcen im Hinblick auf die Stressbewältigung, fällt Stress stärker aus.40 Hinzu kommt, dass das Belastungsempfinden die Betroffenen nicht „überfällt“, sondern über lange Zeit „langsam und unmerklich in die Seele krieche.“41 Individuelle Bewältigungs- und Bewertungsprozesse stellen somit die entscheidende Bedeutung für Stressentstehung, Ausprägung und Form der Stressreaktion dar.42 Aus diesem Grund wird aufgrund der Zielsetzung der Arbeit die transaktionale Stresstheorie nach Lazarus näher beleuchtet. Diese geht davon aus, dass Stress in der Auseinandersetzung des Individuums mit seiner Umwelt entsteht.43 Unterschieden werden in der kognitiven Verarbeitung hierbei drei Bewertungszyklen einer Situation: In der Primärbewertung erfolgt die Einschätzung der Situation hinsichtlich des Bedrohungspotentials für das eigene Wohlbefinden. 37 Sonntag, K. / Frieling, E. / Stegmaier, R.: Lehrbuch Arbeitspsychologie, Bern3 2012, S. 47. 38 Schaper, N.: Wirkungen der Arbeit, in: Nerdinger, F. W. / Blickle, G. / Schaper, N. (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie, Berlin3 2014, S. 517.; Europäische Kommission: Stress am Arbeitsplatz – ein Leitfaden. Luxemburg 2000. Abgerufen am 30.6.2018 von https://menschenrechtsverfahren.files.wordpress.com/2013/10/ wc3bcrze-des-lebens-e28094-oder-gifthauch-des-todes.pdf, S. V. 39 Selye, H.: (1974), S. 34. 40 Vgl. Poppelreuter, S. / Mierke, K. (2005), S. 25; vgl. Tempel, J./ Ilmarinen, J. (2010), S. 101. 41 Kullman, K.: Komm runter – wie Körper und Geist zur Gelassenheit finden, nicht nur im Urlaub, in: Der Spiegel Nr. 30/2018, S. 98. 42 Vgl. Schuster, N / Haun, S. / Hiller, W.: Psychische Belastungen im Arbeitsalltag, Basel 2011, S. 31. 43 Vgl. Schuster, N. et al. (2011), S 31. 2.4 Stress und Stresserleben in der Belastungs- und Beanspruchungssituation 15 Die so erlebte Situation kann demzufolge als irrelevant, günstig oder potentiell gefährlich bzw. herausfordernd vom Individuum empfunden werden. Darauf folgt nach Lazarus die sekundäre Bewertung – gerade in als potentiell gefährlich eingeschätzten Situationen, die für das Individuum ein Stresserlebnis darstellen, erfolgt die internale Überprüfung, ob die zur Verfügung stehenden Bewältigungsstrategien ausreichen, um adäquat mit den empfundenen Reizen umzugehen. Transaktionale Stresstheorie nach Lazarus44 Per se ist Stress also nicht krankheitsauslösend – dies liegt nach Kaluza daran, dass sich an Belastungsphasen auch immer Phasen der Entspannung anschließen. Bleiben diese Entspannungsphasen jedoch aus, ist negativen Folgen für die physische und psychische Gesundheit der Weg geebnet. An dieser Art „Scheideweg“ können nun allgemeine psychosomatische Störungen und Erkrankungen wie beispielsweise Kopfschmerzen oder Burnout entstehen. Auch die Extremform der psychischen Belastung, die Entstehung von Burnout-Problematiken, die durch den Verlust von natürlichen Regenerationsfähigkeiten gekennzeichnet sind – Betroffene „können“ sich schlichtweg nicht mehr erholen – finden an dieser Stelle ihren Ausgangspunkt. Symptomatische Überlappungen führen zu vielfältigen Störungsbildern – gerade auf der Abbildung 2: 44 Vgl. Schuster et al. (2011), S. 32. 2. Theoretische Grundlagen 16 psychischen Ebene und häufig in Verbindung mit körperlichen Symptomen.45 Folglich bestehen Gefahren erhöhter Fehlzeiten, Fluktuation oder Frühverrentung.46 Darüber hinaus können zur Erklärung und Analyse psychischer Belastungen weitere verschiedene psychologische Modelle herangezogen werden. In der Wissenschaft finden am häufigsten Verwendung: – Das Belastungs-Beanspruchungs-Modell nach Rohmert & Rutenfranz 1975 – Das transaktionale Stressmodell nach Lazarus & Folkman 1984 – Das Modell beruflicher Gratifkiationskrisen nach Siegrist 1996 – Das Anforderungs-Kontroll-Modell (Job-Demand-Control-Modell) nach Karasek 1979 Innerhalb der letzten 25 Jahre wurden in epidemiologischen Studien in besonderer Weise das Anforderungs-Kontroll-Modell und das Modell beruflicher Gratifikationskrisen untersucht. Beide Modelle ergänzen sich, da sie jeweils einen unterschiedlichen Fokus aufweisen – ersteres legt Schwerpunkte auf Arbeitsorganisation und Tätigkeitsprofile, zweitgenanntes hingegen fokussiert die Beschäftigungsbedingungen, die stark von der Verbreitung ökonomischer Globalisierung und resultierenden Folgen beeinflusst werden. Die Ergebnisse anhand standardisierter Skalen lassen Rückschlüsse auf stressbedingte Erkrankungsrisiken zu. So lässt sich beispielsweise das Erleben von Arbeitsstress innerhalb einer bestimmten Berufsgruppe, beispielsweise Mittelmanager in Gesundheitsberufen, erfassen und anschließend beurteilen (siehe Kapitel 2, Abschnitt 2.5.3).47 Zur abschließenden Veranschaulichung der Zusammenhänge zwischen psychischer Belastung und psychischer Beanspruchung dient die nachfolgende Abbildung. 45 Vgl. Kaluza, G. (2005), S. 21 ff.; vgl. Tempel, J. / Ilmarinen, J. (2013), S. 99 ff.; vgl. Kullmann, K. (2018), S. 96 ff. 46 Vgl. BAuA (2014), S. 19 ff. 47 Vgl. Siegrist, J.: Arbeitswelten und psychische Störung. Psychotherapie im Dialog, Jg. 17 (2), S. 17–21. 2.4 Stress und Stresserleben in der Belastungs- und Beanspruchungssituation 17 Zusammenhänge psychischer Belastung und Beanspruchung48 Es wird nochmals deutlich, dass das Vorhandensein individueller und nutzenstiftender Ressourcen davor schützt, dass sich negative Auswirkungen des Arbeitslebens gesundheitlich beeinträchtigend auswirken. Unterschieden wird in externe Ressourcen, also beispielsweise das soziale und kulturelle Umfeld, sowie in interne Ressourcen wie beispielsweise Gesundheit, Ausgeglichenheit oder Problemlösungskompetenz. Eine hohe Arbeitsbelastung führt folglich nur dann zur Beanspruchung, wenn die notwendigen Ressourcen gering vorhanden sind oder gänzlich fehlen.49 Abbildung 3: 48 Vgl. Siegrist, J.: Arbeitswelten und psychische Störung. Psychotherapie im Dialog, Jg. 17 (2), S. 20. 49 Vgl. Prümper, J.: Arbeitstätigkeit, in Martin, P. / Prümper, J. / v. Harten, G. (Hrsg.): Ergonomieprüfer, Frankfurt 2008, S. 19 ff. 2. Theoretische Grundlagen 18 An der Stelle der internen Ressourcenstärkung soll das achtsamkeitsbasierte Trainingsmanual für Mittelmanager in Gesundheitsberufen ansetzen. Das Repertoire an zur Verfügung stehenden Strategien, um individuell mit stressauslösenden Situationen adäquat umgehen zu können, soll in der Neubewertung der Situation somit zielführend erweitert bzw. ergänzt werden. Die Neubewertung der Situation unter Abruf der neuen Bewältigungsstrategie soll idealerweise zu einer kognitiven Umstrukturierung der Bewertung ebendieser führen, um Gesundheit sowie Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden erhalten und fördern.50 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich Nach Siebert ist das gemeinsame Merkmal von Zielgruppenarbeit der Erwachsenenbildung die vergleichbare Problemlage sowie das Interesse der Teilnehmenden, durch Bildungsarbeit die aktuelle, in diesem Fall als belastend wahrgenommene Situation entlastend(er) zu empfinden.51 Aufgrund der Einschränkung der Zielgruppe ist von homogenen Vorkenntnissen in Bezug auf Ausbildung, Berufsausübung sowie die Problemlagen des Alltags der Sandwichpositionsinhaber im Gesundheitswesen auszugehen. Pflegefachpersonen mit Führungsaufgaben Die Zielgruppe wird in der vorliegenden Arbeit eingeschränkt auf Pflegefachpersonal mit Führungsaufgaben innerhalb des Gesundheitswesens in mittleren Managementpositionen. Pflegefachpersonal verfügt über eine dreijährige Ausbildung mit staatlicher Abschlussprüfung. Zugehörig sind hier Altenpfleger, Gesundheits- und Krankenpfleger sowie Gesundheits- und Kinderkrankenpfleger, die darüber hinaus eine Qualifizierung zur Stations- oder Wohnbereichsleitung ab- 2.5 2.5.1 50 Vgl. Schuster, N. (2011), S. 33 f. 51 Vgl. Siebert, H.: Didaktisches Handeln in der Erwachsenenbildung. Didaktik aus konstruktivistischer Sicht, Augsburg6 2009 S. 102. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 19 solviert haben. Klassischerweise handelt es sich hierbei um sogenannte Sandwichpositionen im mittleren Management. Hölterhoff versteht das mittlere Management als Bindeglied zwischen der strategischen Spitze und dem operativen Kern einer Organisation.52 Es verbindet die vorliegende Zielgruppe mit übergeordneten Führungspositionen sowie mit hierarchisch nachfolgenden Ausführungsstellen.53 Die Heterogenität der Anforderungen innerhalb dieser Systeme führt dazu, dass arbeitsbezogene Abhängigkeiten, also Interdependenzen sowie Schnittstellen, zunehmen und für einen möglichst reibungslosen Ablauf durch Führungskräfte koordiniert werden sollen bzw. müssen.54 Die Begrifflichkeiten „Pflegefachpersonen mit Führungsaufgaben“, „Mittelmanager“, „Stations- und / oder Wohnbereichsleitungen“ sowie „Führungskräfte einer Sandwichposition“ sind in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet. Situation des mittleren Managements in Gesundheitsberufen Mittlere Manager – sie gelten nach Bergdolt in Strukturen des Gesundheitswesen häufig als „Top-Sorgenkinder und gleichzeitig als „unsichtbare Leistungsträger“ in Gesundheitsbetrieben55 – sind das zutreffende Bezeichnungen? Auf die hierarchische Einordnung blickend sind Mittelmanager in der klassischen „Sandwichposition“ anzutreffen. Sie befindet sich zwischen der hierarchisch übergeordneten Pflegedienstleitung und den weisungsgebundenen Mitarbeitenden. Die Stelleninhaber haben ein breit gefächertes Feld an Aufgaben; diese lassen sich in Fach- und Führungsaufgaben unterteilen. Im Nachfolgenden ist ein Überblick nach Schäfer und Jacobs über das Aufgabenspektrum in Aufzählungsform dargestellt: 2.5.2 52 Vgl. Hölterhoff, M. et al., in: Dr. Jürgen Meyer Stiftung (Hrsg.): Das mittlere Management. Die unsichtbaren Leistungsträger, Berlin 2011 S. 12. 53 Vgl. Vahs, D.: Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch, Stuttgart7 2009, S. 110 f. 54 Vgl. ebd. S. 106 f. 55 Vgl. Bergdolt, R.: Erfolgreich führen in der Sandwichposition. Der ungewöhnliche Kompass für das mittlere Management, Freiburg 2016, S. 11 f. 2. Theoretische Grundlagen 20 Führungsaufgaben: – Planung und Gestaltung des Personaleinsatzes – Gestaltung des Dienstplanes inklusive Urlaubsplanung – Anordnung von Überstunden und Freizeitausgleich Personalentwicklung: – Förderung der Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft sowie der Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeiter – Mitarbeiterbeurteilung – Mitarbeitergespräche / Bewerbungsgespräche – laufende Information der Mitarbeiter – Durchführung von Teambesprechungen – Einteilung der Mitarbeiter in die einzelnen Pflegebereiche der Station / des Wohnbereiches – Einführung neuer Pflegemethoden und -konzepte – Mitwirkung bei der wirtschaftlichen Betriebsführung der Station Kontrollfunktionen: – Überwachung der Aufgabenerfüllung – Kontrolle der Dienstzeiten und deren Abrechnung – Führen von Statistiken Zusammenarbeit: – Gestaltung der interdisziplinären Zusammenarbeit und Teamarbeit – Vertretung der Station / des Wohnbereiches nach außen Arbeitssicherheit: – Überwachung der Hygiene- und Sicherheitsvorschriften – Einhaltung gesetzlicher Vorgaben Fachaufgaben Pflege: – Erstellung, Förderung und Umsetzung zeitgemäßer Pflegestandards – Überwachung der Pflegequalität – Planung der Bettenbelegung und Verlegung der Patienten in Absprache mit Ärzten – Überwachung des Dokumentationssystems 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 21 Persönliche Aufgaben: – Teilnahme an Fort- und Weiterbildungen – Bereitschaft zur kontinuierlichen Fortbildung – Bereitschaft zur Reflexion der Führungsposition Diese Tätigkeiten sind nach Schäfer und Jacobs in den verschiedenen Aufgabenbereichen der Mittelmanager anzusiedeln und machen die breite Vielfalt der Aufgaben deutlich.56 Darüber hinaus wünschen sich Mitarbeiter von ihren Führungskräften Offenheit für individuelle Wünsche, ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Arbeitsinhalte sowie die Etablierung einer konstruktiven Kommunikation, die Konflikte lösen kann.57 Auch die „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ definiert Handlungsfelder für eine „gesunde Pflege“, die an dieser Stelle jedoch aufgrund der Zielsetzung der Arbeit lediglich erwähnt, jedoch nicht näher ausgeführt bzw. im Trainingsmanual themenzentriert aufgenommen werden. Des Weiteren sind Mittelmanager Vermittler und Ansprechpartner zwischen den hierarchischen Ebenen. Sie sind häufig erste Ansprechpartner für Patienten, Bewohner, Angehörige, Kollegen sowie Belange der Ärzte und Therapeuten.58 Der Arbeitsalltag ist häufig geprägt von Arbeitsunterbrechungen, ständiger Aufmerksamkeit, hohem Arbeitstempo und einem großen Maß an Verantwortung. Sie sind zuständig für ihren „Mikrokosmos“ des Wohnbereichs oder der Station, und haben die Fachaufsicht für Pflege, Betreuung und Versorgung der Bewohner oder Patienten auf der Station oder dem Wohnbereich – und gleichzeitig gilt es Unternehmensziele im Blick zu behalten.59 Hinzu kommt der Umgang mit der wirtschaftlichen Gesamtsituation, die sich im operativen Bereich auf Stationen und Wohnbereichen deutlich wird. So wurden nach Hoefert zwischen 1995 und 2008 trotz steigender Fallzahlen in deutschen Kliniken circa 50.000 Stellen im Pflegebereich ab- 56 Vgl. Schäfer, W. / Jacobs, P.: Praxisleitfaden Stationsleitung. Handbuch für die stationäre und ambulante Pflege, Stuttgart 2002 S. 296 ff. 57 Vgl. Bendig, H.: iga.wegweiser. Gesundheit für Pflegekräfte im Berufsalltag, Empfehlungen für die betriebliche Gesundheitsförderung, Dresden 2017 S. 12f. 58 Vgl. Kiem, H.: Zwischen den Stühlen. Altenpflege, Jg. 33 (8), S. 34–36. 59 Vgl. Sträßner, H. / Ill-Groß, M.: Das Recht der Stationsleitung. Ein Leitfaden für Alten- und Krankenpflegepersonal, Stuttgart2 2002, S. 42 f. 2. Theoretische Grundlagen 22 gebaut – die Folgen reichen von weiter steigendem Arbeitsdruck bis hin zu Einbußen der Arbeitsqualität.60 Dies macht die Führungs- und Anordnungsverantwortung der Mittelmanager deutlich sowie das multiple Beziehungsgeflecht, in das Mittelmanager im Gesundheitsberufen eingebunden sind. Lag es bis vor einigen Jahren – trotz bereits vorhandener Standards – lediglich an der persönlichen Neigung des jeweiligen Mittelmanagers, dass viele Fachaufgaben wahrgenommen wurden, so ist dies mittlerweile aufgrund von Personalknappheit und Leistungsverdichtung kaum anders möglich. Der Fachkräftemangel ist in Alten- und Krankenpflege indes angekommen.61 Know-how über wirksame Priorisierung von Tätigkeiten sowie Wissen über eine nutzenstiftende Interaktion mit anderen Berufsgruppen und nachgeordneten Mitarbeitern muss geschult und eingeübt werden. Gleichzeitig ist Pflege Beziehungsarbeit – um das notwendige Commitment herzustellen, ist eine gute Beziehung zwischen Mittelmanagern und Mitarbeitern notwendig.62 Zudem sind selbstwirksame Mechanismen hinsichtlich Selbstmanagement kaum unter Mittelmanagern etabliert. Befragungen durch den Deutschen Berufsverband für Krankenpflege (DBfK) aus dem Jahr 2016 machen jedoch deutlich, dass der Kompetenzerwerb zur Kompensation von hohen psychischen Arbeitsanforderungen ein großes Anliegen darstellt, vor allem vor dem Hintergrund, dass psychische Belastung eng mit der Absicht assoziiert ist, den Beruf zu verlassen.63 Laut iga.wegweiser haben Bildungsmaßnahmen zur Stärkung der Bewältigungskompetenzen einen hohen Wirkungsgrad hinsichtlich der eigenen Emotionswahrnehmung sowie im Umgang mit Stresssituationen und negativen Gefühlen. Die Schulung der individuellen Wahrnehmung in Bezug auf Überforderungsanzeichen bei Mitarbeitern trägt ebenso zur erfolgreichen Stressbewältigung bei, sofern Maßnahmen daraus abgeleitet werden.64 60 Vgl. Hoefert, H.-W. (2011), S. 125. 61 Vgl. Sträßner, H. / Ill-Groß, M. (2002), S. 48. 62 Vgl. Perschke-Hartmann, / Drupp, M.: Ressourcen stärken in der Altenpflege in: Badura, B. / Ducki, A. / Schröder, H. / Klose, J. / Mayer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten- Report 2018. Sinn erleben – Arbeit und Gesundheit, Heidelberg 2018, S. 303. 63 Vgl. Zimber, A. (2011), S. 157. 64 Vgl. Bendig, H.: (2017), S. 7 ff. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 23 Mit Hilfe des Achtsamkeitstrainings haben Mittelmanager ein Werkzeug an der Hand, das dabei helfen kann, in der Fülle an Aufgaben Stärke und Klarheit für sich und andere (durch die Vorbildfunktion der Mittelmanager) zu gewinnen und zu bewahren. Damit verbunden ist eine Aufwertung der Position der Mittelmanager. Belastungs- und Beanspruchungssituation Die Gesundheitsbranche stellt nach Schwarz einen Bereich dar, der mit sehr vielen Ansprüchen, Anforderungen, Auflagen und auch Zwängen angereichert ist.65 Pflegekräfte stellen die größte Personengruppe innerhalb des Altenheim- und Klinikalltags dar – ökonomischer Druck, häufig in Form von Rationalisierungsmaßnahmen um Personalkosten zu senken, wirkt sich jedoch auch immer arbeitsverdichtend für Mittelmanager und nachgeordnete Mitarbeiter aus. Anhand einer im Jahr 2015 durchgeführten Befragung von 2496 Pflegekräften eines Akutkrankenhauses sind Pflegekräfte mit Leitungsfunktionen vor allem psychisch belastet durch: – einen engen Handlungsspielraum – ein hohes quantitatives Arbeitspensum – vorhandene Arbeitsabläufe – die vorhandene Arbeitsumgebung – Defizite in Information und Mitsprache – Beeinträchtigung der Work-Life-Balance – Fehlen von Anerkennung66 Diese vom Max-Weber-Institut der Universität Heidelberg für Soziologie festgestellten psychischen Belastungen der Mittelmanager im Gesundheitswesen werden unter anderem auch bestätigt durch den iga.wegweiser Gesundheit für Pflegekräfte im Berufsalltag. Ergänzt wird innerhalb dieser Berichterstattung die Schwierigkeit von Verein- 2.5.3 65 Vgl. Schwarz, R.: Supervision in der Pflege. Leitfaden für Pflegemanager und -praktiker, Bern 2007, S. 11. 66 Vgl. Bär, S. / Starystach, S.: Psychische Belastungen des Pflegepersonals im Krankenhaus: Effekte von Status und Organisationsstrukturen. Das Gesundheitswesen, Jg. 80 (8/9), S. 693 ff. 2. Theoretische Grundlagen 24 barkeit des Schichtdienstes mit familiären und sozialen Strukturen.67 Die Aufgabenmerkmale der hohen Arbeitsintensität (Job demand) in Verbindung mit einem geringen Handlungs-/Entscheidungsspielraum (Job control) stellen nach Karasek ein signifikant erhöhtes Gesundheits- und Fehlbeanspruchungsrisiko für Betroffene („High Strain Job“) dar.68 Zudem verbringen Arbeitnehmer in der Gesundheitsbranche einen Großteil ihrer Zeit mit den Lebensschicksalen anderer Menschen. Häufig müssen Grenzen des Mach- und Leistbaren erlebt und schließlich auch verarbeitet werden. Der häufig erlebte Dauerdruck, ausgelöst durch (zwischen-)menschliche Situationen in Verbindung mit Zeitdruck, Schichtarbeit, Terminhetze, Entscheidungsnotwendigkeiten und den bereits angesprochenen Erwartungen und Anforderungen, macht die Mehrdimensionalität des psychischen Belastungsgeschehens deutlich – ob in der Ärzteschaft oder bei Pflegepersonal.69 „Heutzutage müssen Krankenhäuser wie ein Wirtschaftsunternehmen handeln und unternehmerische Risiken tragen.“70 So stellen Salfeld et al. fest, dass alleine diese Veränderung – weg vom Regiebetrieb der Vergangenheit – zu einer „merklichen Verschlechterung des Arbeitsklimas geführt hat, was wiederum erhöhte Anforderungen an die Personalführung stellt.“71 Hoher Veränderungsdruck hervorgerufen durch Sparmaßnahmen, Verkürzung von Verweildauer der Patienten sowie Dokumentationserfordernisse kommt zu dem Arbeiten im Schichtbetrieb neben den körperlichen Anforderungen noch hinzu. Auch die Konfrontation mit Tod und Sterben ist Gegenstand der psychischen Belastungen in Sandwichpositionen der Pflege.72 Gleichzeitig sind finanzielle Ressourcen für die Personalentwicklung endlich und werden unter der Maxime „Wirtschaftlichkeit unter Wettbewerbsbedingungen mit unzureichenden Investitionsmitteln 67 Vgl. Bendig, H. (2017), S. 5. 68 Vgl. Rau, R.: iga.Report 31. Risikobereiche für psychische Belastungen, Berlin 2015, S. 12 f. 69 Vgl. Domnowski, Manfred: Burnout und Stress in Pflegeberufen. Hannover3 2010, S. 35 f. 70 Salfeld, R. / Hehner, S. / Wichels, R.: Modernes Krankenhausmanagement. Konzepte und Lösungen, Heidelberg2 2009, S. 23. 71 Ebd. S. 24. 72 Vgl. Zimber, A. (2011), S. 156. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 25 und bei hohen Qualitätsstandards“73 sparsam eingesetzt. So berichten Salfeld et al., dass sich Führungskräfte im mittleren Management aufgrund der großen Leitungsspanne in Verbindung mit bestehenden organisatorischen Unzulänglichkeiten hinsichtlich der jeweiligen Zuständig- und Verantwortlichkeiten häufig unsicher fühlen, und auch deshalb Interaktionsprobleme in der Weiterleitung der Kommunikation verstärkt auftreten. Hinzu kommt häufig fehlende Klarheit hinsichtlich der Freiheitsgrade, was das zur Verfügung stehende zeitliche Budget für Führungsaufgaben betrifft. Folglich leidet die Serviceorientierung am Patienten bzw. Bewohner, da immer wieder Zeitbudgets für interne Klärungsversuche in Anspruch genommen werden (müssen). Auch die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen gestaltet sich mitunter schwierig, da bei Schnittstellenproblematiken häufig unklar ist, wer die entsprechende Kompetenz zur Klärung der Sachverhalte innehat. Die Integration der verschiedenen Prozessbeteiligten im Hinblick auf das Erreichen notwendiger und nützlicher Ziele ist jedoch sehr wichtig.74 Daraus resultierende langwierige Konsultierungsverfahren führen in der Realität häufig dazu, dass sich informelle – häufig ungünstig wirkende Strukturen – verstärken.75 Durch die Übertragung von Führungsaufgaben wird zwar der direkte Dienstweg verkürzt; dennoch führt diese Aufgaben- und Funktionszuschreibung oft zur Überforderung der Mittelmanager.76 Dem Arbeitsreport Krankenhaus aus dem Jahr 2014 zufolge bemängeln 41 Prozent der Mitarbeiter unter anderem die fehlende Motivation durch direkte Führungskräfte.77 Aufgrund der vorliegenden Arbeitsverdichtung können ca. 80 Prozent der Befragten aus dem Pflegebereich (n=1638) mehrmals monatlich keine Pause einhalten – ein Umstand, den vor allem die direkt Vorgesetzten unmittelbar miterleben und ge- 73 Salfeld, R. et al. (2009), S. 23. 74 Vgl. Braun v. Reinersdorff, A.: Strategische Krankenhausführung, Bern2 2007, S. 93 f. 75 Vgl. ebd.: S. 37 ff. 76 Vgl. Müller, H.: Arbeitsorganisation in der Altenpflege. Ein Beitrag zur Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung, Hannover4 2011, S. 29. 77 Vgl. Bräutigeam, C. / Evans, M. / Hilbert, J.: Arbeitsreport Krankenhaus. Eine Online-Befragung von Beschäftigten deutscher Krankenhäuser, Düsseldorf 2014, S. 38. 2. Theoretische Grundlagen 26 stalten sollen.78 So stellt die fachgerechte Pflege der Bewohner und Patienten häufig ein großes Anliegen der Teamleitungen dar – dabei würde nach Müller allein die verantwortungsvolle Übernahme der Führungsaufgaben eine Vollzeitstelle ausfüllen.79 Erschwerend kommt hinzu, dass es innerhalb der Kliniklandschaft zu einer internen Verschiebung von Tätigkeiten kommt. So geben rund 79 Prozent der befragten Pflegekräfte (n=1749) an, dass Aufgaben vom ärztlichen Dienst an Pflegekräfte „weitergereicht“ werden – Konfliktpotential ist vorprogrammiert. Auch Ärzte sind also durch das hohe Maß an Verantwortung sowie lange Dienstzeiten psychisch stark beansprucht.80 Die Zunahme an Dokumentations- und Verwaltungsaufgaben verstärkt die belastenden Effekte.81 Darüber hinaus entscheiden nach Bergdolt auch die persönliche Performance und das Können der mittleren Manager über den Erfolg des Tuns.82 Hölterhoff klassifiziert die auftretenden psychischen Belastungen der Mittelmanager in fünf Problemfelder: 1. Rollenwahrnehmung: Stations- oder Wohnbereichsleitungen haben die Aufgabe, das Team im Hinblick auf zielgerichtete Ergebnisse zu koordinieren; damit obliegt der Rollenwahrnehmung die zentrale Aufgabe der Steuerung von Organisationseinheiten.83 Neben den Anforderungen der Mitarbeiter gilt es jedoch mit vielfältigen weiteren Erwartungen umzugehen. So sind Mittelmanager gleichzeitig Vorgesetzter und Mitarbeiter, Motivator und Kommunikator, Wissensträger und -vermittler.84 Ein Bündel an vielfältigen Erwartungen und Anforderungen, das sich an die Mittelmanager stellt. So müssen unentwegt Entscheidungen und Prioritäten getroffen werden. Nicht selten sind neben den Führungsaufgaben auch noch Fachaufgaben im pflegerischen Bereich zu verrichten, so dass für Mittelmanager 78 Vgl. ebd. S. 40. 79 Vgl. Müller, H. (2011), S. 29. 80 Vgl. Hoefert, H. W. (2011), S. 53. 81 Vgl. Bräutigeam, C. et al. (2014), S. 47. 82 Vgl. Bergdolt, R. (2016), S. 12. 83 Vgl. Walton, M.: Selbst- und Stationsmanagement. Praxishandbuch für Stationsund Wohnbereichsleitungen, Bern 2004, S. 34. 84 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 17 f. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 27 sowie für deren Umfeld ein unklares Rollenbild entsteht. Auch die Erreichbarkeit der Mittelmanager im Feierabend wird als Belastung empfunden.85 2. Qualifikation der Mittelmanager: Meist erfolgt der Aufstieg der Mittelmanager in eine Führungsposition über die fachliche Eignung, so dass Managementkompetenzen häufig parallel zur bereits stattfindenden Rollenausübung erworben werden müssen. Dies stellt einen enormen Kraftakt für die neuen Führungskräfte dar. Neben der Einarbeitung in das breite Aufgabenspektrum müssen noch Managementqualifikationen erworben werden. Aus dieser Konstellation resultiert häufig die Neigung zur Überlastung der eigenen Person.86 3. Ethische Konflikte: Das mittlere Management bildet in der Organisation die Schnittstelle der Wertvorstellungen. So sind eigene Wertvorstellungen, verschiedene interne hierarchische Ebenen sowie externe Stakeholder in Einklang zu bringen – mitunter kein leichtes Unterfangen. Konflikte flammen besonders dann auf, wenn die individuellen Wertvorstellungen nicht mit den Entscheidungen der Unternehmensspitze übereinstimmen. Auch die häufig praktizierte „Misserfolgsattribuierung“ ist hier angesiedelt. So werden Erfolge des Unternehmens häufig der Führungsspitze zuerkannt, während Misserfolge dem mittleren Management auf operativer Ebene zugeordnet werden. Das verdeutlicht, dass auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen häufig nicht dieselben Wertvorstellungen im Verhalten verankert sind.87 4. Leistungsdruck: Die Sandwichposition gilt nach Groth als eine der größten Herausforderungen im Berufsleben der Nachwuchsführungskräfte. Häufig sind 10-Stunden-Arbeitstage, mitunter auch länger, die Regel der Mittelmanager geworden.88 Wünsche und Forderungen – wenn 85 Vgl. Schuster, T. / Kohorst, J.: Wenn Pflege krank macht. Belastung und ihre Bewältigung: Strategien für Pflegekräfte, in: Pflegezeitschrift 69 (8), S. 447 ff. 86 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 24 f. 87 Vgl. ebd. S. 27f. 88 Vgl. Groth, A.: Führungsstark in alle Richtungen. 360-Grad-Leadership für das mittlere Management, Frankfurt3 2013, S. 8. 2. Theoretische Grundlagen 28 auch häufig widersprüchlich – von verschiedenen Interessensträgern prallen auf die Mittelmanager. Abfederung von Druck, bzw. das Aushalten und / oder Abschwächen sind dann zentrale Kompetenzen, um der Situation gerecht werden zu können.89 Nach Gerardi fühlen sich die Mittelmanager neben starken Erfolgs-, Terminund Zeitdruck, ständiger Erreichbarkeit und zunehmender Arbeitsverdichtung durch häufige Unterbrechungen, Informationsflut sowie die zunehmende Komplexität belastet.90 Individuelle Interessen außerhalb des Berufsalltags können beeinträchtigt sein. 5. Strategie: Das fünfte von Hölterhoff festgestellte Problemfeld stellt die fehlende Einbindung des mittleren Managements in die Strategieentwicklung dar. Meist werden diese kaum zur Planung von Strategien und Vorgehensweisen einbezogen, obgleich sie für deren Umsetzung die fachliche Verantwortung tragen. Dieser Sachverhalt, häufig in Verbindung mit der Zuschreibung des Scheiterns von Vorgehensweisen, wirkt demotivierend und frustrierend für Mittelmanager.91 Der Arbeitsreport Krankenhaus verweist auf fast 75 Prozent der Befragten, die sich kaum informiert und einbezogen fühlen in strategische Entscheidungen (siehe Job-Demand-Control-Modell).92 Die Auswirkungen der dargestellten Problemfelder in Verbindung mit den hohen Anforderungen an das mittlere Management spiegeln sich in der Erhöhung des arbeitsbezogenen Stresserlebens wider.93 Auch die demographische Entwicklung fordert ihren Tribut. So sehen sich Mittelmanager heute einer deutlicheren Zunahme an multimorbiden und dementen Patienten gegenüber bei gleichzeitigem Voranschreiten technischer Entwicklungen. Eine Zunahme der Arbeitsverdichtung folgt bereits aus diesen beiden Gründen.94 Hinzu kommen nach 89 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 21 f. 90 Vgl. Gerardi, C. et al. in DGUV (Hrsg.): Fachkonzept Führung und psychische Gesundheit, Berlin 2014, S. 18. 91 Vgl. Hölterhoff et al. (2011), S. 31 f. 92 Vgl. Bräutigeam, C. et al. (2014), S. 39. 93 Vgl. Wieser, D. / Bungard, W.: Der praktische Nutzen von Stresstheorien. Studie zur Belastung mittlerer Manager in Veränderungsprozessen. Zeitschrift Führung + Organisation 85: S. 59–66. 94 Vgl. Holzäpfel, S. / Neufang, A. / Mischo, J.: Neue Arbeitsverteilung im Gesundheitswesen. Risiko? Herausforderung? Gewinn? Marburg 2011, S. 15. 2.5 Zielgruppe: Mittleres Management im Pflegebereich 29 Kraus-Pfeiffer häufig Ungewissheit und Pessimismus hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Berufsbildes in Verbindung mit Erfolgs-, Termin- und Leistungsdruck, ständiger Erreichbarkeit und zunehmender Arbeitsverdichtung.95 Stressoren wie arbeitsorganisatorische Probleme, Unsicherheit, Arbeitsunterbrechungen, Zeitdruck, emotionale und kognitive Widersprüche sowie soziale Stressoren wirken zudem verschärfend.96 Psychische Erkrankungen stellen bereits seit 2001 die häufigste Ursache für Frühverrentungen dar – mit immer steigender Tendenz. Weitere Krankheitsbilder sind im Hinblick auf die Frühverrentung in der Häufigkeit relativ konstant.97 Das durchschnittliche Alter für Frühverrentungen aufgrund psychischer Erkrankungen lag 2012 bei 49 Jahren.98 Arbeitsunfähigkeitszeiten, lange stationäre Krankenhausaufenthalte sowie die Verordnungszahlen von Psychopharmaka zeigen dies neben den Statistiken der Krankenkassen.99 Die immer weiter zunehmende Problematik schlägt sich auch in gesetzlichen Regelungen nieder. So wurde, wie bereits eingangs beschrieben, das Arbeitsschutzgesetz im Oktober 2013 novelliert. Ein Blick auf die Gesundheit der Führungskräfte von heute ist also lohnend. Die Schilderung der Problemfelder und deren Wirkungen der individuell erlebten psychischen Arbeitsbelastung mittlerer Manager machen deutlich, dass das Vorhandensein bzw. Abrufen wirksamer Ressourcen im Umgang mit den vielfältigen Anforderungen notwendig ist. An dieser Stelle ist nochmals zu erwähnen, dass belastende berufliche Anforderungen nicht zwangsläufig zu einer Beanspruchung führen müssen. 95 Vgl. Kraus-Pfeiffer, G. / Gossow, E. / Kreilein, R. / Löcker-Emgan, P. / Zajontz, A.: Führungspositionen in der Pflege – Der Einfluss des Strukturellen Wandels auf die Position der Stationsleitung, Berlin 2005 S. 93 ff. 96 Vgl. Pangert, B. / Schüpbach, H.: Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Führungskräften auf mittlerer und unterer Hierarchieebene, in: Badura, B. / Ducke, A. / Schröder, A. / Klose, J. / Macco, K. (Hg): Fehlzeiten-Report 2011: Führung und Gesundheit. Zahlen, Daten, Analysen aus allen Bereichen der Wirtschaft, Berlin 2011, S. 73 ff. 97 Vgl. BundesPsychotherapeutenKammer: BPtK-Studie zur Arbeits- und Erwerbsunfähigkeit. Psychische Erkrankungen und gesundheitsbedingte Frühverrentung, Berlin 2013 S. 8 f. 98 Vgl. ebd. S. 15. 99 Vgl. Brodersen S. iga.Report S. 13 ff. 2. Theoretische Grundlagen 30 Neben der unbestrittenen Wichtigkeit struktureller Bedingungen im Gesundheitswesen, die wiederum auf das Stresserleben von Mittelmanager wirken, soll in der vorliegenden Arbeit der Fokus jedoch auf die Herausbildung und / oder Stärkung psychischer und selbstwirksamer Strategien im Umgang mit dem individuellen Belastung- bzw. Beanspruchungserleben liegen. Eingebettet ist die Entwicklung eines Trainingsmanuals auf Basis von Achtsamkeit in das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Dort finden Maßnahmen zur Senkung der psychischen Arbeitsbelastung für Mittelmanager ihren Wirkungs- und Anwendungsbereich. Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen Zur Darstellung der Einflussnahme und der besonderen Position der Mittelmanager in Gesundheitsberufen, dient das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) als Bezugsrahmen. BGM basiert auf den vier Säulen Arbeitsschutz (ArbSchG SGB VII), Betriebliches (Wieder-)Eingliederungsmanagement (§ 84 Abs. 2 SGB IX), Betriebliche Suchtprävention und Betriebliche Gesundheitsförderung (§ 20 SGB V).100 Das vorliegende Thema ist nach Auffassung der Autorin an der Schnittstelle zwischen Gesundheitsförderung als Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie Konzepten der gesunden Führung anzusiedeln. Aus diesem Grund wird neben einer allgemeinen Begriffsbeschreibung besonderer Bezug auf diese beiden Bestandteile genommen. BGM wird eingesetzt, um betriebliche Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die eine gesundheitsförderliche Umsetzung von Arbeit und Organisation ermöglichen und darüber hinaus die Mitarbeiter zu gesundheitsförderlichen Arbeitsweisen befähigen.101 Nach Eikamp stellt die Implementierung eines BGM in der Praxis ein zusammenhängendes Gebilde aus der Komplexität von Arbeits- und Lebenswelt 2.6 100 Vgl. Esslinger, A. S. in Haring, Robin (Hrsg.): Lexikon Gesundheitswissenschaften, Berlin 2018 in print. 101 Vgl. Badura, B. et al. (2010), S. 33. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 31 in Verbindung mit anspruchsvollen und weitreichenden Entscheidungsprozessen dar. Demnach sollen im Verlauf stattfindender BGM- Maßnahmen die Lebensbereiche der Arbeitswelt gesundheitsfördernd verändert und Beteiligte befähigt werden, die individuelle Gesundheit zu stärken. Die erfolgreiche Adaption bzw. neue Planung für Organisation, Steuerung, Regulation sowie Evaluation für Abläufe und Strukturen betrieblicher Gegebenheiten und Kulturen stehen dabei im Fokus.102 Im Einzelnen umfasst BGM neben der im nachfolgenden Punkt ausführlich beschriebenen Gesundheitsförderung noch die Bestandteile Arbeits- und Gesundheitsschutz, Betriebliche Wiedereingliederung und Betriebliche Suchtprävention. Diese Bestandteile werden aufgrund der seitenmäßigen Begrenzung lediglich erwähnt, jedoch nicht näher ausgeführt. Es wird deutlich, dass BGM als sehr umfassend zu bezeichnen ist und viele Handlungsfelder einschließt. Den Stellenwert der Führungskraft im Rahmen des BGM macht nochmals nachfolgendes Schaubild deutlich. Hier wird dargestellt, dass die Führungskraft neben der Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter und der Mitwirkung am betrieblichen Gesundheitsmanagement auch – und in erster Linie für ihr eigenes Gesundheitsverhalten und die zugehörigen Kompetenzen um dies zu verbessern und aufrecht zu erhalten, verantwortlich ist.103 102 Vgl. Schmidt, C. / Bauer, J. / Schmidt, K. / Bauer, M. (Hrsg.): Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus, Berlin 2013 S. 7f.; vgl.: Niehoff, J. / Braun, B. (2010), S. 116. 103 Vgl. DGFP e. V. (Hrsg.): Unternehmenserfolg durch Gesundheitsmanagement, Bielefeld 2004 S. 34 ff. 2. Theoretische Grundlagen 32 Aufgaben der Führungskräfte104 Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements Die Ziele eines BGM lassen sich nach Esslinger in drei Kategorien aufgliedern. Gesundheitsbezogene Ziele: – Steigerung und Erhaltung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Belegschaft – Beeinflussung von gesundheitsbezogenen Einstellungen und Verhaltensweisen – Vermeidung arbeitsbedingter Erkrankungen und Arbeitsunfälle – Schaffung einer gesundheitsgerechten und sicheren Arbeitsumgebung Abbildung 4: 2.6.1 104 Vgl. DGFP e. V. (2004), S. 35. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 33 Organisationale Ziele: – Erprobung neuer Ansätze des BGM – Integration von BGM-Aktivitäten in bestehende Unternehmensstrukturen und -prozesse – Nutzung möglicher Kooperationen – Beachtung der Wirtschaftlichkeit Ökonomische Ziele: – Reduktion von (psychosozialen) Belastungen, Fehlzeiten/Krankenstand und Fluktuationsrate – Steigerung der Arbeitsqualität, Motivation, Kreativität, Leistungsbereitschaft und -fähigkeit, Arbeitszufriedenheit – Identifikation mit dem Unternehmen und daraus resultierende Produktivität, Kundenzufriedenheit und Image Nach Esslinger ist die Zieldefinition im BGM von der betrieblichen Notwendigkeit sowie den geltenden und möglichen Rahmenbedingungen abhängig.105 Betriebliche Gesundheitsförderung „Gesundheitsförderung unterstützt die Entwicklung von Persönlichkeit und sozialen Fähigkeiten durch Information, gesundheitsbezogene Bildung sowie durch die Verbesserung sozialer Kompetenzen im Umgang mit Gesundheit und Krankheit. Sie will den Menschen helfen, mehr Einfluss auf ihre eigene Gesundheit und Lebenswelt auszuüben, und will ihnen zugleich ermöglichen, Entscheidungen in ihrem Lebensalltag zu treffen, die ihrer Gesundheit zugute kommen.“106 Im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) liegt der konzeptionelle Fokus also auf den Bedingungen, die dazu führen, dass Menschen gesund bleiben. Nach Zimber hängt der Gesundheitszustand einer Person in erster Linie davon ab, wie gut Arbeitsanforderungen mittels interner psychischer Ressourcen bewältigt werden kön- 2.6.2 105 Vgl. Esslinger, A. S. (in press). 106 Vgl. https://dngfk.de/wp-content/uploads/2018/02/1991-budapester-erklaerung. pdf, aufgerufen am 22.8.2018. 2. Theoretische Grundlagen 34 nen.107 Forschungen des israelisch-kanadischen Stressforschers Antonowsky sind hier maßgeblich.108 So wurden bereits 1991 in der WHO- Initiative Health Promoting Hospitals (HPH) leitende Grundsätze für das Setting Krankenhaus in der „Budapester Erklärung“ festgelegt. Deutlich wird hier unter anderem, dass das Angebot sowie die Qualität von Ausbildungs- und Trainingsprogrammen für das Personal verbessert und ausgeweitet werden soll.109 Gleichzeitig bleibt anzumerken, dass die Etablierung einer akzeptierten Gesundheitsförderung in Organisationen eine Gemeinschaftsaufgabe darstellt, die viele Akteure benötigt. Darüber hinaus ist organisational auch immer der Spagat zwischen Anspruch und Wirklichkeit in Einklang zu bringen.110 In der vorliegenden Arbeit soll der Schwerpunkt auf der Stärkung der individuellen Gesundheitskompetenz der Mittelmanager liegen. Konkret bedeutet dies, dass sich Entscheidungen bzw. Tätigkeiten positiv auf die Gesundheit auswirken.111 Gesunde Führung Für ein glaubhaftes BGM stellt gesunde Führung den Schlüssel zum Erfolg dar. Der Zusammenhang zwischen guter Führung und Mitarbeitergesundheit wurde beispielsweise in einer Längsschnittstudie von Ilmarinen (siehe Kapitel 2.1) nachgewiesen. Auch nach Münch et al. stellt die Qualität der Führung wahrscheinlich die einflussreichste Größe für Wohlbefinden und Gesundheit dar.112 Gesunde Führung im BGM kann folglich als wirksames Instrument der mitarbeiterorientier- 2.6.3 107 Vgl. Zimber, A. (2011), S. 155. 108 Vgl.: Niehoff, J. / Braun, B. (2010), S. 47. 109 Vgl. https://dngfk.de/wp-content/uploads/2018/02/1991-budapester-erklaerung. pdf, aufgerufen am 22.8.2018. 110 Vgl. Schmidt, B.: Benutzerfreundliche Gesundheitsförderung in Schmidt, B. (Hrsg.): Akzeptierende Gesundheitsförderung. Unterstützung zwischen Einmischung und Vernachlässigung, Weinheim 2014, S. 337 f. 111 Vgl. Franzkowiak, P. / Homfeldt, H. / Mühlum, A.: Lehrbuch Gesundheit. Weinheim 2011, S. 245 ff.; Niehoff, J. / Braun, B. (2010), S. 115. 112 Vgl. Münch, E. / Walter, U. / Badura, B.: Führungsaufgabe Gesundheitsmanagement: Ein Modellprojekt im öffentlichen Sektor, Berlin 2003, S. 20. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 35 ten Führung verstanden werden und im sogenannten „Gesunden Führen“ Entfaltung finden. Nach Badura lassen folgende Faktoren „Gesundes Führen“ entstehen: – Vertrauen bilden, – soziale Vernetzung fördern, – Identifikationsmöglichkeiten schaffen, – Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur pflegen, – Work-Life Balance erhalten, – Mitarbeiter befragen, Führungskräfte schulen und Teams entwickeln, – den persönlichen Dialog mit den Mitarbeitern suchen und – Qualifizieren.113 Der Vorgesetzte wird zum Gesundheitsmanager – eine Notwendigkeit, die durch Studien zur psychischen Belastung in der Pflege gestützt wird. Ehresmann et al. berichten von einer Burnout-Quote unter Pflegefachkräften (auch mit Führungsposition) von 40,7 Prozent (n=387). Es handelt sich hierbei um dokumentierte und empirische Daten aus 21 medizinischen Rehabilitationskliniken. Unter den sogenannten „Sozialkapitalmerkmalen“ dominieren die Führungsqualität und der Kulturfaktor als Burnout-Prädikator. Im Verhalten der Führungskräfte spiegelt sich die Kultur wider, so sind vor allem Fragestellungen hinsichtlich der Fairness und Gerechtigkeit der Führungskräfte laut zitierter Studie für Burnout-Problematiken relevant.114 Nach Ehresmann sind „Fairness und Gerechtigkeit sowie die Anerkennung von Leistungen die Führungsmerkmale, die in der Pflege am stärksten mit Burnout korrelieren.“115 Nach Münch et al. verbindet sich mit dem Begriff „Gesundheitsmanagement“ die Botschaft, das Thema Gesundheit der Mitarbeiter als Führungsaufgabe auch tatsächlich wahrzunehmen.116 Somit gelingt 113 Vgl. Badura et al. (2010), S. 53–56. 114 Vgl. Ehresmann, C. et al. (2015), S. 71 ff. 115 Ebd. S. 82. 116 Vgl. Münch et al. (2003), S. 13. 2. Theoretische Grundlagen 36 ein Ausbalancieren aller Interessen, die an eine Organisation gestellt werden.117 „Gesundheitsmanagement ist gelebte Führungsverantwortung“118, so Jancik – jedoch nicht nur für die nachgeordneten Mitarbeiter, sondern auch im Hinblick auf die Selbstführung. Führungskräfte, die sich nicht angemessen mit ihrer eigenen Gesundheit, persönlichen Stressoren, Ressourcen und Verhaltensweisen auseinandersetzen, können diese Größen auch kaum bei Mitarbeitern angemessen einschätzen und fördern. Das individuelle Gesundheitsverhalten wiederum wird von gesundheitsbezogenen Kognitionen und Emotionen gesteuert. Die Vorbildfunktion der Mittelmanager hinsichtlich der eigenen Gesundheitskompetenz ist hier wichtig, um Prozesse der Gesundheitsförderung glaubhaft zu initiieren.119 Führungsansätze wie „Health-oriented Leadership“ (HoL) setzen genau bei diesen Voraussetzungen an. So wird ein gesundes Maß an Selbstführung – die Vorbildfunktion also – in Verbindung gebracht mit gesundheitsförderndem Führungsstil den Mitarbeitern gegenüber. Mitarbeiter fühlen sich also nicht nur gesünder, sondern auch im Wohlbefinden und der Motivation unterstützt und geachtet. Dies belegen empirische Studien mit über 1000 Führungskräften.120 Individuelle Gesundheitskompetenzentwicklung im BGM Wie bereits ausgeführt, ist das Belastungsempfinden im Hinblick auf identische Stressoren sehr individuell. Lernprozesse auf der dargestellten Basis sollen sicherstellen, dass die Führungskraft in der Sandwichposition die Belange der Mitarbeiter erkennt und sich ggf. auch dafür einsetzt – ebenso aber auch für die eigenen stärkenden Faktoren. Nach 2.6.4 117 Vgl. Esslinger, A. S. (in press). 118 Jancik, J.: Betriebliches Gesundheitsmanagement. Produktivität fördern, Mitarbeiter binden, Kosten senken, Wiesbaden 2002, S. 16. 119 Vgl. Hofer, J.: Wer Achtsamkeit fordert, muss sie auch (vor)leben, in: Sozial Aktuell 5, 2016 S. 24 f.; vgl. DGFP e. V. (2004), S. 35 ff. 120 Vgl. Vgl. Franke, F. et al. Gesundheitsbezogene Führung, in: Bamberg, E. / Ducki, A. / Metz, A. (Hrsg.): Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt, Göttingen 2011, S. 381 ff. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 37 Schulte et al. ist eine positive Identität wichtig, die sich auf das Hier und Jetzt beziehen kann.121 Belastungs-Beanspruchungs-Ressourcen-Konzept122 Kompetentes Handeln – in diesem Fall der Umgang mit belastendenden Situationen – basiert auf individuellen Lernprozessen. Menschen bauen über die Lebensspanne bestimmte Routinen hinsichtlich sich zu stellender Problemlagen auf. Diese „Handlungsroutinen“ können auch unter Druck abgerufen werden – anders als beim ausschließlichen „Verhalten“, das nach Wahl ohne eine kritische Reflexion erfolgt. Damit sich Kompetenzen entwickeln, sind Lernprozesse erforderlich, die das neu Erlernte mit eigenen Erfahrungen verknüpfen und diese somit kontinuierlich zu stabilen zielführenden neuen Bewältigungsstrategien heranwachsen lassen.123 Nach Franke et al. stellt die Kompetenzent- Abbildung 5: 121 Vgl. Schulte, V. / Verkuil, A.: Management for Health Professionals, Bern 2016, S. 40 f. 122 Vgl. Rudow, Bernd: Die gesunde Arbeit. Psychische Belastungen, Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation, München3 2014, S. 55. 123 Vgl. Wahl, D.: Grundkonzeption, in: Wahl, D. / Wölfing, W. / Rapp, G. / Heger, D.: Erwachsenenbildung konkret, Weinheim 1995 S. 95 ff. 2. Theoretische Grundlagen 38 wicklung im Rahmen der BGF einen wichtigen Baustein dar, um psychischer Fehlbeanspruchung und Überforderung vorzubeugen oder entgegenzuwirken. Wesentlich sind die Förderung und Führung der Mitarbeiter sowie die wirkungsvolle Selbstführung der Mittelmanager.124 Dieser Fokus macht deutlich, dass eine Verzahnung aus Inhalten gesunder Führung und stressreduzierenden Anteilen für das Individuum benötigt wird, um die psychische Belastungssituation in der Sekundärbewertung der aktuellen Stresssituation (Lazarus) als weniger belastend zu erleben. Kompetenzentwicklungsprozesse setzen immer selbstgesteuertes Lernen voraus, also die selbständige Organisation der individuellen Lernprozesse. Ausgelöst werden diese mitunter durch formelle Lernprozesse (Seminar). Es ermöglicht den Aufbau auf bereits gemachten Erfahrungen und schlägt sich nach Kuhlmann und Sauter in nachhaltigen Veränderungen des Handelns nieder.125 Aktuell berichten Franke et al., dass die Forschungslücke zwischen Führungs- und Stressforschung hinsichtlich der gesundheitsorientierten Selbstführung von Führungskräften bisher nicht hinreichend geschlossen ist.126 Auch über die Wirkungen achtsamkeitsbasierter Trainings zur Senkung der empfundenen psychischen Arbeitsbelastung speziell bei Mittelmanagern im Gesundheitswesen förderte die Literaturrecherche keine direkt zuordenbaren Ergebnisse zu Tage. Die in der Literatur beschriebenen achtsamkeitsbasierten Trainings für Pflegeteams erlauben aufgrund der Zielgruppenaufbereitung keine Separierung der Mittelmanager im Gesundheitswesen – sondern gelten allgemein für Pflegeteams (Shapiro et al., 1998,Singh et al., 2006, Mackenzie et al., 2006, Schenström et al. 2006).127 Im Nachfolgenden wird aus diesem Grund in das Themenfeld der Achtsamkeit als Basis für die Entwicklung des Trainingsmanuals für Mittelmanager eingeführt. Ausgewählt wurde dieses, da der Fokus auf die Verbesserung des individuellen Umgangs (Kompetenzerweiterung) 124 Vgl. Franke, F. et al. (2011), S. 378 ff. 125 Vgl. Kuhlmann, A. / Sauter, W.: Innovative Lernsysteme – Kompetenzentwicklung mit Blended Learning und Social Software, Heidelberg 2008 S. 144. 126 Vgl. ebd. S. 379. 127 Vgl. Weiss, H. / Harrer, M. / Dietz, T.: Das Achtsamkeitsbuch, Stuttgart4 2010, S. 267 f. 2.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Bezugsrahmen 39 mit stressauslösenden Situationen im Arbeitsalltag gelegt wird. Gesundheitsfördernde Kompetenzen sollen erweitert oder etabliert werden, um die psychische Gesundheit zu stärken und das eigene Bewältigungspotential (Ressourcenstärkung) dahingehend zielführend zu verbessern. Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals Achtsamkeit, engl. „mindfulness“, ist ein Thema, das seit den 1990er Jahren immer mehr an Popularität gewinnt. Nach McCrown et al. sehnen sich die Menschen nach authentischen Ansätzen, um gut in der Welt zu leben und zu handeln. Dazu gehören nach McCrown ein gesundes Maß effektiver Balance und Weisheit, die dazu beitragen, Zugang zum Potenzial der menschlichen Intelligenz und Fähigkeit für Weisheit, inneren Frieden und Freundlichkeit zu erreichen. Leben bedeutet permanentes Wachstum, und die Kultivierung achtsamkeitsbasierter Ansätze hilft dem Menschen, dem Drang nach der Ausschöpfung seiner Potenziale des eigenen Seins und somit Potenziale der Gesellschaft in eine mitfühlende und heilende Richtung zu lenken. Dies geschieht im Wesentlichen dadurch, dass Menschen sich nicht durch eigene unbeständige Emotionen und Leidenschaften steuern lassen und damit Schwierigkeiten unnötig vergrößern.128 Verschiedene Interventionsansätze sind auf Basis von Achtsamkeit bekannt; im Nachfolgenden seien die verbreitesten benannt: – Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion Therapie (MBSR, Mindful-Based Stress Reduction) – Achtsamkeitsbasierte Kognitive Therapie (MBCT, Mindfulness-Based Cognitive Therapy) – Dialektisch-Behaviorale Verhaltenstherapie (DBT, Dialectiacal Behavior Therapy) – Akzeptanz- und Commitmenttherapie (ACT, Acceptance and Commitment Therapy) 2.7 128 Vgl. McCrown, D. / Reibel, D. / Micozzi, M.: Achtsamkeit lehren. Ein Praxisleitfaden für Therapeuten, Ärzte und Kursleiter, Freiburg 2011, S. 37 ff. 2. Theoretische Grundlagen 40 Seit der Veröffentlichung des Buches „Thoughts without a Thinker“ im Jahre 1995 sind nach dem Dalai Lama Ansätze der Psychologie und des Buddhismus keineswegs mehr als gegensätzlich zu betrachten – beide sind als komplementär zu verstehen, um Einsichten hervorzurufen bzw. zu begünstigen.129 So ist auch die Definition von Achtsamkeit von den jeweiligen Strömungen, Strategien und Zielsetzungen abhängig. Im Nachfolgenden sind die Definitionen des Buddhismus, der Psychologie sowie die zugrunde gelegte Arbeitsdefinition aufgeführt. Achtsamkeitsbegriff im Buddhismus Häufig wird der Begriff der Achtsamkeit in buddhistischen Lehren verortet, insbesondere in dem Prinzip der verschiedenen Meditationswege, die vor ca. 2.500 Jahren in Asien entstanden sind und sich später auch in der westlichen Welt entwickelt haben. In buddhistischen Meditationswegen sind Ausprägung und Dimension dieses Konzeptes am meisten mit Inhalt und Leben gefüllt.130 Dem achtsamen Geist werden in der buddhistischen Lehre Stabilität, Klarheit und Stärke zugeschrieben. Häufig fällt es Menschen jedoch schwer, in dieser natürlichen, achtsamen Gegenwärtigkeit zu verweilen, da Stimmungen oder Emotionen wie Leidenschaft, Aggression oder Ignoranz diesen Zustand stören. Inhalt des sog. Erleuchtungserlebnisses, das Erreichen des „Nirvana“, ist im Buddhismus, durch die „Vier Edlen Wahrheiten“ möglich: a) die Wahrheit vom Leiden b) die Wahrheit vom Ursprung des Leidens c) die Wahrheit von der Überwindung des Leidens und d) die Wahrheit vom Weg, der zur Überwindung führt. Zur Überwindung des Leidens, um schließlich Achtsamkeit zu erreichen, führt nach der buddihstischen Lehre der „heilige Weg der acht Glieder“. Dieser beinhaltet die rechte Erkenntnis, rechte Gesinnung, 2.7.1 129 Vgl. ebd. S. 43 ff. 130 Vgl. Michalak, J. / Meibert, P. / Heidenreich, T.: Achtsamkeit üben. Hilfe bei Stress, Depression, Ängsten und häufigem Grübeln, Göttingen 2018, S. 24. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 41 rechte Rede, rechte Tat, rechten Lebenserwerb, rechte Anstrengung, rechte Achtsamkeit sowie die rechte Sammlung. Zwischen den einzelnen Gliedern bestehen Abhängigkeiten, so dass es nicht darauf ankommt, eines nach dem anderen zu erreichen, sondern eher eine Gleichzeitigkeit anzustreben ist, um Achtsamkeit zu erlangen.131 In der buddhistischen Philosophie geht der Begriff „Achtsamkeit“ auf die Lehren des Inders Siddhartha Gautama (560–480 v. Chr.) zurück. Dieser erlang den Sanskrit-Ehrentitel Buddha, was „zur höchsten Wahrheit Erwachter“ bedeutet. Innerhalb des Buddhismus existieren unterschiedliche Meditationstraditionen, die sich je nach Verständnis des Achtsamkeitsbegriffs unterscheiden. Die Resultate der Achtsamkeitspraxis werden in der Satipatthana Sutta oder der Anapanasati Sutta dargestellt. In diesen beiden Lehrreden sind praktische Hinweise enthalten, wie Achtsamkeit systematisch in Meditation und Alltag kultiviert werden sollte. Vier wesentliche Bereiche, in denen Achtsamkeit geschult werden sollte, sind in der Satipatthana Sutta genannt: – alles Körperliche – angenehme, unangenehme und neutrale Gefühlsreaktionen – Geistesqualitäten – natürliche Wahrheiten Dieser Lehre nach ist Aufmerksamkeit dann „rein“, wenn alle Objekte nur so wahrgenommen werden, wie sie tatsächlich sind, ohne vorschnell zu beurteilen, zu kategorisieren oder mit anderen kognitiven Aktivitäten darauf zu reagieren.132 „Das Gesehene soll lediglich ein Gesehenes sein, das Gehörte lediglich ein Gehörtes, das die durch drei anderen Körpersinne Empfundene lediglich ein so Empfundenes und das Erkannte lediglich ein Erkanntes.“133 Auf diese Weise gelingt das Präsentsein im Hier und Jetzt auf einfache, jedoch nicht leichte Art und Weise. Nach dem buddhistischen Verständnis charakterisiert sich Achtsamkeit durch ein aktives Nichtstun; Nichtdenken; Nichtbewerten 131 Waldenfels, H. (Hrsg.): Lexikon der Religionen, Freiburg 1987 S. 79 ff. 132 Vgl. Thich Nhat Hanh: Achtsam leben – wie geht das denn? Berlin 2005 S. 14. 133 Vgl. Kabat-Zinn, J. / Kesper-Grossman, U.: Stressbewältigung durch die Praxis der Achtsamkeit, Freiamt 1999, S. 12 ff. 2. Theoretische Grundlagen 42 oder -beurteilen; Nichtassoziieren; Nichtplanen; Nichtvorstellen; Nichtinterpretieren. Der Geist soll sich damit konsequent nur von Moment zu Moment, im Hier und Jetzt orientieren. Damit einher geht eine natürliche Akzeptanz gegenüber natürlichen auftretenden körperlichen und geistigen Erfahrungen.134 Phänomene werden alle gleich aufmerksam registriert und beobachtet, dies bedingt auch die sog. „Geschmeidigkeit“, das „shinjang“. Durch Achtsamkeitsmeditationen (vipassana; also „tiefes Schauen) sind nach buddhistischem Verständnis Geschmeidigkeit des Körpers und des Geistes zu erreichen. Damit ist gemeint, dass der Geist nicht mehr durch negative Gedanken oder Emotionen gestört wird. Durch die so entstehende geistige Leichtigkeit, wird auch die körperliche Gesundheit positiv beeinflusst.135 Achtsamkeitsbegriff in der Psychologie Unabhängig aller weltanschaulichen Einbettungen ist Achtsamkeit zunächst als Fähigkeit zu betrachten, die im menschlichen Bewusstsein angelegt ist. Somit ist ein spezifischer kultureller oder religiöser Kontext keine Voraussetzung für die Schulung und Einübung von Achtsamkeit.136 Pionier der Integration von Achtsamkeit in Bereichen der westlichen Medizin, Psychotherapie und Gesundheitsförderung ist Jon Kabat-Zinn. Er entwickelte vor ca. 40 Jahren das weltweit bekannte MBSR an der Universitätsklinik Massachusetts. William James schreibt 1890 in den Prinzipien der Psychologie, „Achtsamkeit ist das Vermögen, eine wandernde Aufmerksamkeit willentlich zurückzubringen, wieder und immer wieder, dies ist die eigentliche Wurzel von Urteilskraft, Charakter und Wille.“137 Er schreibt weiter, dass niemand bei 2.7.2 134 Vgl. Thich N. (2005), S. 14. 135 Vgl. ebd. S. 26 f. 136 Vgl. Amberg, M.: Führungskompetenz Achtsamkeit. Eine Einführung für Führungskräfte und Personalverantwortliche, Wiesbaden 2016, S. 16.; vgl. Michalak, J. et al. (2018), S. 24. 137 James, W.: Die Prinzipien der Psychologie, in: Kabat-Zinn, J.: Zur Besinnung kommen. Die Weisheit der Sinne und der Sinn der Achtsamkeit in einer aus den Fugen geratenen Welt, Freiamt 2008, S. 127. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 43 klarem Verstand ist, der dieses Vermögen nicht besitzt. Eine Erziehung, die dieses Vermögen ausbildet, wäre folglich die Erziehung par excellence.138 Damit drückt Kabat-Zinn sehr deutlich aus, dass die Steuerung der Aufmerksamkeit – das achtsame Umgehen mit Gedanken zu mehr Ordnung, (Selbst-)Regulierung und zur Entfaltung dynamischer Ordnung führen soll, die folglich Kennzeichen von Gesundheit im Gegensatz zu Krankheit sind. Grundlegendes Unwohlsein sei somit die Folge von Unaufmerksamkeit, Unverbundenheit, Fehlwahrnehmung und Fehlzuschreibung, so Kabat-Zinn.139 Conradi schreibt im Rahmen der Care-Ethik, dass mit Achtsamkeit „das starke Anliegen ausgedrückt ist, daß Menschen sich anderen Menschen zuwenden, sie ernst nehmen, auf sie eingehen, für sie sorgen, sowie daß Menschen Zuwendung zulassen, reagieren, sich einlassen.“140 Demnach sollen sich Menschen gegenseitig respektieren; als Grundlage dient nach Conradi hierfür die Akzeptanz der Autonomie des jeweils anderen, die individuell unterschiedlich eingeschätzt wird.141 „Die volle Aufmerksamkeit auf den jetzigen Moment, auf das, was Sie gerade tun mit Ihrer ganzen Präsenz zu legen. … Dort, wo Sie Ihre Achtsamkeit hinlenken, lernt Ihr Gehirn hauptsächlich.“142 definiert Steiner. Demnach umfasst aufmerksames Handeln die Präsenz in allen Handlungen, Bewegungen und Gesprächen. Achtsamkeit ist jedoch mehr als die bloße Konzentration auf den Augenblick, es ist das Erreichen einer offenen Geisteshaltung – eine Geisteshaltung, die gleichmütig-akzeptierend Reize aus dem Umfeld wahrnimmt. Es ist folglich maßgeblich, den sog. „Autopilot“ zu unterbrechen, der automatischimpulsiv zu übereilten und häufig eher hinderlichen Verhaltensmustern führt.143 Nach Kornfield geht es darum, „inmitten von Bewegung 138 Vgl. ebd. S. 127. 139 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2008), S. 132 ff. 140 Conradi, E.: Take Care. Grundlagen einer Ethik der Achtsamkeit, Frankfurt/Main 2001, S. 55 f. 141 Vgl. ebd. S. 56. 142 Steiner, A.: Business Zen. Mit Achtsamkeit zu mehr Gelassenheit in der Führung, Weinheim 2016, S. 161 f. 143 Vgl. ebd. S. 166. 2. Theoretische Grundlagen 44 unbewegt zu bleiben.“144 Damit ist gemeint, dass selbst in alltäglichen Handlungen wie Essen, Spazierengehen oder Telefonieren Teile von Achtsamkeitsübungen integriert werden (informelle Achtsamkeits- übungen). Ziel dessen ist eine „Seinsweise“, die immer beim Anwender ist. Amberg bringt dies wie folgt auf den Punkt: „Der Begriff „Achtsamkeit“ meint die bewusste Lenkung der eigenen Aufmerksamkeit auf den gegenwärtigen Augenblick, verbunden mit einer nichtwertenden Grundhaltung und der Bereitschaft, nicht sofort und automatisch auf das Wahrgenommene zu reagieren.“145 Harrer und Weiss nennen dies ein Achtsamkeitskontinuum, innerhalb dessen die Position des Beobachters bezüglich aller Inhalte des Gewahrseins immer präsenter wird. Der innere Beobachter erwacht, geht über in einen bestimmten Zustand des Gewahrseins oder in eine bestimmte Perspektive der Wahrnehmung.146 Diese bezieht sich dabei auf die innere Situation (Körperempfindungen, Gedanken, Gefühle, Handlungsimpulse) sowie die äußere Situation, beispielsweise Raum und Zeit sowie anwesende Akteure in den jeweiligen Settings. Das Erleben der äußeren und inneren Situation kann in der Intensität unterschiedlich sein.147 Nach Steiner ist das Vorhandensein von Stress, der uns belastet, als Situation des Leidens zu verstehen.148 Wobei Leiden (auch) als das Vorhandensein von Ärger, Wut und Verzweiflung verstanden werden kann.149 Die nackte Wahrnehmung, so Kabat-Zinn ist roh, elementar, vital und damit kreativ, imaginativ und enthüllend.150 Nach Amberg ist es die bewusste Aufmerksamkeitssteuerung, die dem Individuum hilft, sich von den umgebenden Eindrücken der Sinne, Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse „zu befreien“ (Nicht-Reaktivität), und mit Achtsamkeit einen bestimmten Fokus zu wählen – im besten Fall sollte es natürlich eine nützliche Fokussierung sein.151 Daraus resultierend kann die bewusste Aufmerksamkeit auf den Atem, auf alltägliche Verrichtungen oder auch auf einzelne berufliche Aufga- 144 Kornfield, J.: Meditation für Anfänger, München5 2005, S. 10. 145 Amberg, M. (2016), S. 15. 146 Vgl. Harrer, M. / Weiss, H. (2016), S. 33. 147 Vgl. Amberg, M. (2016), S. 16. 148 Vgl. Steiner, A. (2016), S. 44. 149 Vgl. Thich N. (2005), S. 36. 150 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2013), S. 132. 151 Vgl. Amberg, M. (2016), S. 18. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 45 ben gelenkt werden. An dieser Stelle setzt das konzipierte Achtsamkeitstraining an. Es bringt die Wirkungsweisen der Achtsamkeit, den bewussten aufmerksamen Umgang mit sich selbst sowie der facettenreichen äußeren Umwelt in den Arbeitsalltag der Mittelmanager des Gesundheitswesens. Achtsamkeitsbegriff in der vorliegenden Arbeit Auf Basis der umfassenden Recherche ist in der vorliegenden Arbeit der Begriff Achtsamkeit als die Fähigkeit des Präsentseins in jedem Augenblick des täglichen Lebens zu verstehen. Der Mensch wird nicht länger zum Spielball innerer Leidenschaften, unbeständiger Emotionen und impulsiver Handlungen, die häufig durch die problematische Wahrnehmung kritischer Situationen verschärft werden. Vielmehr sollen Stabilität, Klarheit und Stärke zielführende Ressourcen des Mittelmanagers sein bzw. werden. Um dies zu erreichen, soll sich die bewusste Aufmerksamkeit konsequent von Moment zu Moment orientieren, um eine gelassene Akzeptanz gegenüber den Wahrnehmungen innerhalb des Berufslebens zu ermöglichen. Achtsamkeit wird dabei als Potenzial des Einzelnen verstanden, das grundsätzlich jeder hat. Die bewusste Aufmerksamkeitslenkung im gegenwärtigen Augenblick kann folglich trainiert werden. Das bedeutet, dass in allen Handlungen, sei es beispielsweise in belastenden Situationen, wenn Entscheidungsdruck herrscht oder die Aufgabenverdichtung immer weiter zunimmt, die bewusste Aufmerksamkeitssteuerung von zentraler Wichtigkeit ist, um eine offene Geisteshaltung (wieder) zu erlangen. Der sog. „Autopilot“, der impulsive, automatische und häufig vorschnelle Reaktionen auslöst und den „Tunnelblick“ verschärft, wird auf diese Weise durch Einübung achtsamkeitsbasierte Rituale „ausgebremst“. Innere Vorgänge beim Einzelnen werden gleichmütig – zumindest freundlich akzeptierend wahrgenommen – aus einer inneren Beobachterrolle heraus. Die gewohnten Reiz-Reaktionsmuster werden damit unterbrochen und Reaktionen bewusst differenziert wahrgenommen, gesteuert sowie reflektiert. 2.7.3 2. Theoretische Grundlagen 46 Achtsamkeit wird in der vorliegenden Arbeit folglich weder religi- ös noch esoterisch verstanden. In Verbindung mit den bereits angesprochenen Problemfeldern der Mittelmanager im Gesundheitswesen sind die positiven Wirkungsweisen der Achtsamkeitspraxis durch das Trainingsmanual anzustreben. Wirkungen der Achtsamkeit Stressbewältigung durch Achtsamkeit (MBSR) wurde in den Anfängen Patienten sowie Personal in Kliniken angeboten. In der sog. Stress Reduction Clinic, einer fachlichen Abteilung in Kliniken wurden in Ergänzung zu laufenden medizinischen Behandlungen, Ratsuchende eingeladen, (wieder) mehr Verantwortung für den Zustand ihres Körpers und ihres Geistes zu übernehmen. Zielsetzung war es, den Menschen Zugang zu ihren Ressourcen des Lernens, des Wachstums und der Heilung finden zu lassen. Angelegt ist das Programm als Acht-Wochen-Plan, der sich im Idealfall lebenslang auswirkt und aufrechterhalten wird.152 Medizin sowie Meditation leiten sich vom selben Wortstamm lat. „mederi“ ab, was „heilen“ bedeutet. Darüber hinaus ist die indogermaische Bedeutung „messen“ – was in diesem Zusammenhang nach Kabat-Zinn bedeutet, dass die Dinge in ihrer „Isthaftigkeit“ wieder das angemessene („rechte“) innere Maß erhalten.153 Nach Burkhard stellen sich die ersten Erfolge nach ca. fünf bis acht Wochen ein. Ruhe und Gelassenheit gehen über in das Stadium des Gleichmutes. Achtsamkeit ist nach Burkhard die Basis aller Fertigkeiten, um mit belastendem Stress in allen Lebensbereichen besser umgehen zu können.154 Studien, welche die Wirksamkeit von Achtsamkeit belegen, beziehen sich im Schwerpunkt auf MBSR.155 Achtsamkeit im Arbeitsalltag zu praktizieren bedeutet, sich dessen im Alltag bewusst zu werden und folglich das eigene Handeln bewusst 2.7.4 152 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2013), S. 143 f. 153 Vgl. Kabat-Zinn, J. (2013), S. 145 f. 154 Vgl. Burkhard, A.: Achtsamkeit. Entscheidung für einen neuen Weg, Stuttgart 2010, S. 24. 155 Vgl. Heidenreich, T. / Michalak, J. (Hrsg.): Achtsamkeit und Akzeptanz in der Psychotherapie, Tübingen3 2009, S. 71. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 47 zu gestalten. Die Wirkung der Achtsamkeit lässt sich mittels Schaubild nach Maex darstellen: STOP LOOK ACT Innehalten Aufmerksamkeit auf – den Atem – und den Körper Wahrnehmen, was ist Annehmen, was ist – Äußere Situation – Gedanken – Gefühle – Handlungsimpulse Erst danach bewusst und achtsam entscheiden, ob und wenn ja, was zu tun ist. innehalten hinschauen handeln STOP – LOOK – ACT-Formel156 Das Schaubild stellt mittels der Drei-Schritt-Formel eine jederzeit mental verfügbare Unterstützung für die aktive Gestaltung in Alltagssowie Berufssituationen dar. Stop: An dieser Stelle steht das Innehalten im Alltag im Mittelpunkt. Der Mensch ist aufgefordert, den eigenen Körper sowie den eigenen Atem wahrzunehmen und auf diese Weise gewohnte Automatismen, die häufig zu vorschnellen Reaktionen führen, zu unterbrechen. Die individuelle Wahrnehmung wird nach Maex dadurch gefördert. Look: Hier wird die Wahrnehmung bewusst auf den gegenwärtigen Moment mit all seinen Facetten gelenkt. Ziel ist, neben der äußeren Situation die eigenen Gedanken, Gefühle und Handlungsimpulse anzuschauen, anzunehmen und zu akzeptieren – die unverzichtbare Grundlage, um bewusst und achtsam handeln zu können. Act: Schließlich folgt als dritter Schritt die achtsame Entscheidung, ob in einer Situation überhaupt gehandelt werden soll oder ob die Reaktion eher allgemein gestaltet wird. Abbildung 6: 156 Vgl. Maex, E.: Mindfulness. Der achtsame Weg durch die Turbulenzen des Lebens, Freiamt 2009, S. 122 ff. 2. Theoretische Grundlagen 48 Die Bewertung nach dem Drei-Schritt-Modell, also Stop-Look- Act, stellt eine Unterbrechung der gewohnten Reiz-Reaktionsmuster dar, die in ihrer Herangehensweise für den Alltag einer grundlegenden Einübung bedürfen – nach Maex ein niemals endender Lernprozess.157 Nach Harrer und Weiss führen Achtsamkeitsübungen zu bestimmten angestrebten Wirkungen wie: – verfeinerte Selbstwahrnehmung – erhöhte Toleranz gegenüber aversivem Erleben – Ruhe, innerer Frieden und Gleichmut – Entwicklung der Freiheit zu handeln oder Handlungen zu unterlassen – Befreiung von Leid in umfassendem Sinne oder von einzelnen Symptomen im Sinne einer Heilung – Entwicklung von liebender Güte, Mitgefühl und Mitfreude – Entwicklung von Selbstmitgefühl – Intensivierung von Wahrnehmung und Erleben – erhöhte Lebensfreude und Lebensqualität – Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen – Verbesserung der Selbstregulation – Erhöhung Effektivität des Handelns – Zunahme der Präsenz – Öffnung für neue Erfahrungen158 Wissenschaftliche Studien sind vor allem in der Erforschung der „Stressbewältigung durch Achtsamkeit nach Kabat-Zinn“ (MBSR) vorhanden. Nach Lehrhaupt sind folgende signifikante Wirkungen nach MBSR-Kursen festgestellt worden: – Erhöhung der Entspannungsfähigkeit – anhaltende Verminderung von körperlichen und psychischen Stress-Symptomen – effektivere Bewältigung von Stresssituationen – wachsendes Selbstvertrauen und Akzeptanz – Erleben von Selbstwirksamkeit und Kontrolle – mehr Lebensfreude und Vitalität 157 Vgl. ebd., S. 144. 158 Vgl. Harrer, M. / Weiss, H. (2016), S. 32. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 49 – verbesserter Zugang zu emotionalem Erleben – verbesserte Abgrenzungsfähigkeit – verbesserter Zugang zu körperlichem Erleben.159 Nach Roedinger entfaltet Achtsamkeit ihre Wirkung „beim: – Distanzieren bzw. Unterbrechen von automatisierten Handlungsimpulsen – Aufbau eines Ich-Erebens jenseits der Identifikation mit emotionalen Zuständen – Training des inneren Zeugen, der erkennen kann, dass die emotionalen Zustände kommen und gehen und nicht unmittelbar mit Handlungen beantwortet werden müssen (Marlatt, 1994) – Aufbau eines „inneren Regisseurs“ (Schwartz, 1997), der als Ich- Funktion jenseits automatisierter Prozesse bzw. Schemata neue Problemlösungen zwischen konfligierenden Schemata „vermitteln“ kann – Begleiten und Evaluieren der neu etablierten Bewältigungsstrategien im Alltag im Rahmen der „Beibehaltung“ von Verhaltensänderungen (Prochaska & di Clemente, 1982).“160 Auch nach Shapiro bringt die Einübung von Achtsamkeit die Entwicklung des Individuums voran, da es ein sich immer wieder veränderndes und bestenfalls weiterentwickelndes Erleben darstellt. Stress, Angst und Dysphorie werden durch MBSR reduziert. Daneben beschreibt Shapiro eine Erweiterung der Perspektive hinsichtlich der Werteklärung. So werden Werte anderer nicht reflexartig übernommen, sondern sie gelangen in die reflexive Betrachtung um eigene Beweggründe und Motive zu klären.161 Aus neuronaler Sicht ist laut Esch der emotionsregulierende Einfluss als „Brücke zwischen Ratio und Kognition einerseits sowie Affek- 159 Vgl. Lehrhaupt, L. Schulung der Achtsamkeit – eine Einführung in die Stressbewältigung durch Achtsamkeit nach Kabat-Zinn in: Anderssen-Reuster, U.: Achtsamkeit in Psychotherapie und Psychosomatik. Haltung und Methode, Stuttgart2 2011, S. 215. 160 Roediger, E.: Achtsamkeit, der „innere Zeuge“ und die Schemamodifikation – Aus der Arbeit einer psychosomatischen Akutstation in: Heidenreich, T. / Michalak, J. (Hrsg.): Achtsamkeit und Akzeptanz in der Psychotherapie, Tübingen2 2006, S. 709. 161 Vgl. Harrer, M. / Weiß, H. (2016), S. 56 f. 2. Theoretische Grundlagen 50 ten bzw. Emotionen andererseits zu deuten – eine neuronale Verbindung von Psyche, Affekt, Ratio, Geist und Soma wird erfahrund messbar. Achtsamkeitsbasiertes Training führt zu einer systematischen Desensibilisierung gegenüber negativen Affekten und Emotionen und zu einer Zunahme von Mitgefühl, Offenheit und Gleichmut, bei der neben den inhibitorischen Einflüssen auf die Amagdyla auch der Hippokampus gestärkt wird sowie der temporoparietale Übergang und der posteriore cinguläre Kortex aktiviert werden, was u. a. das Erkennen von vermeintlich Wichtigem fördert (vgl. u. a. Hölzel et al., 2011; Ott, 2010).“162 Die Studien belegen, so Esch, dass affektive Schaltkreise formbar sind, vergleichbar der Steuerung von Aufmerksamkeit (Newberg et al., 2010), was dazu führt, dass neue Verhaltensweisen (beispielsweise zur Stressreduktion) vorstellbar werden.163 Studien von Kabat-Zinn belegen auch nach vier Jahren Übung eine Reduzierung psychischer Belastungen. Die Forschungen von Kabat-Zinn werden in Forscherkreisen jedoch hinsichtlich des Untersuchungsdesigns (randomisierte kontrollierte Studien, gleichzeitiger Einsatz von Medikamenten, Fehlen von Kontrollgruppen) als methodisch stark limitiert bewertet.164 Weitere Studien finden sich bei empirischen Forschungen von John Teasdale, Mark Williams und Zindel Segal. 162 Esch, M. (2014), S. 23. 163 Vgl. ebd. S. 23. 164 Vgl. Heidenreich, T. et al. Achtsamkeitsbasierte Therapieansätze: Stand der empirischen Forschung in: Anderssen-Reuster, U.: Achtsamkeit in Psychotherapie und Psychosomatik. Haltung und Methode, Stuttgart2 2011, S. 310 ff. 2.7 Achtsamkeit als Grundlage zur Entwicklung eines Trainingsmanuals 51

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References

Zusammenfassung

Psychische Arbeitsbelastungen sind ein Faktum unserer Arbeitswelt. Was sind die Ursachen, die bei Stations- und Wohnbereichsleitungen in Kliniken und Altenheimen zu einem Burnout führen und wie kann ihnen begegnet werden? Führungskräfte und Mitarbeitende profitieren gleichermaßen von einem achtsamkeitsbasierten Ansatz in der Personalführung, da die individuellen Ressourcen zum Umgang mit belastenden Situationen im Beruf und im Alltag von ihnen gestärkt werden.

Der Inhalt des Buches zeigt zum einen die vielschichtige Situation für Leitungskräfte und auch Beschäftigte in der Pflege im Gesundheitswesen auf. Zum anderen wird im Anschluss praxisnah verdeutlicht, wie sich auf Basis von Achtsamkeit individuelle Lernprozesse positiv beeinflussen lassen.