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E Anhang in:

Elisabeth Wesser

Global Cities: Neue Global Player in der internationalen Politik?, page 321 - 494

Das Beispiel der Klimapolitik Londons

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4390-5, ISBN online: 978-3-8288-7375-9, https://doi.org/10.5771/9783828873759-321

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Politikwissenschaften, vol. 87

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Anhang Tabellen Chronologie der internationalen Klimapolitik von der Weltumweltkonferenz 1972 bis zur Vertragsstaatenkonferenz 2017 Datum Staatlicher Akteur/politische Ebene Inhalte/Ziele Substaatlicher Akteur/ politische Ebene Inhalte/Ziele 1972 März Club of Rome – Limit to Growth-Bericht legt Spannungsfeld von wirtschaftlicher Entwicklung und Umweltverträglichkeit offen 5.–16.Juni UNCHE – Startschuss der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit im Umweltschutz – internationales Erdbeobachtungssystem und Umweltmanagement – Gründung UNEP 1973 2.Nov. Internationales Abkommen – Übereinkommen über die Verhütung der Meeresverschmutzung durch Schiffe 29.Dez. Internationales Abkommen – Übereinkommen über die Verhütung der Meeresverschmutzung durch das Einbringen von Abfällen und anderen Stoffen bis 1976 EU – Erstes Umweltaktionsprogramm 1974 22.März Internationales Abkommen – Übereinkommen über den Schutz der Meeresumwelt des Ostseegebiets 1976 31. Mai – 11. Juni Habitat I, Vancouver – Ergebnis: Gründung der UNCHS 1978 1977 bis 1981 EU – Zweites Umweltaktionsprogramm 1979 12.–23.Feb. 1. UNWCC, Genf – Gründung des WCP 13.Nov. Internationales Abkommen – Übereinkommen über weiträumige grenzüberschreitende Luftverunreinigung 1982 20. Mai – 2. Juni UNEP-Konferenz, Nairobi – Erste wissenschaftliche Studien über den Klimawandel Dez. InternationalesAbkommen – Seerechtsübereinkommen der Vereinten Nationen E 1. Tabelle 4: 321 bis 1986 EU – Drittes Umweltaktionsprogramm 1983 UN – Gründung der WCED 1985 22.März Internationales Abkommen – Übereinkommen zum Schutz der Ozonschicht 1987 April WCED – Our Common Future-Bericht: Konzept einer nachhaltigen Entwicklung 16.Sep. Internationales Abkommen – Protokoll über Stoffe, die zum Abbau der Ozonschicht führen 1.Juli EU – Einheitliche Europäische Akte tritt in Kraft – formale Verankerung des Umweltschutzes als Kompetenzbereich der EU bis 1992 EU – Viertes Umweltaktionsprogramm Juni Konferenz über Klima und globale Sicherheit, Toronto – Forderung die CO2- Emissionen weltweit um 20% bis 2005 zu reduzieren 1988 Dez. UN – Gründung des IPCC 1989 11.März internationale Konferenz, Den Haag – Konkretisierung des Klimaschutzes im Rahmen der UN – Verantwortung der Industrieländer für den Klimawandel 1990 Sept. World Congress of Local Governments for a Sustainable Future, New York – Gründung von ICLEI IPCC – Erster Sachstandsbericht: hoher wissenschaftlicher Konsens über anthropogene Klimaveränderung 29. Okt. – 7. Nov. 2. UNWCC, Genf – Diskussion des IPCC-Berichts 21.Dez. INC – Aushandlung eines Konventionsentwurfs bis zum Erdgipfel 1992 EuropäischesNetzwerk – Gründung von Energy Cities EuropäischesNetzwerk – Gründung der Climate Alliance 1991 InternationalerBeschluss – Gründung der GEF zur Finanzierung von Klimaprojekten in Entwicklungsländern E Anhang 322 1992 1. WSSD,Rio de Janeiro – Erster WSSD (Erdgipfel) – 154 Staaten unterzeichnen die UNFCCC – jährliche Ausrichtung einer COP – Gründung des Klimasekretariats – Festlegung von Finanztransfers an die Entwicklungsländer 1993 bis 2000 EU – Fünftes Umweltaktionsprogramm 25.–26.Jan. 1. Municipal Leaders Summit on Climate Change and the Urban Environment – Start der Cities for Climate Protection- Kampagne 1994 17.Jan. Europarat – Gründung des KGRE 21.März UN – Die UNFCCC tritt in Kraft 24.–27. Mai 1. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Aalborg – Aalborg-Charta: Lokale Agenda 21 – 80 Kommunen und 253 Vertreter nationaler und internationaler Organisationen 7.–9.Sept. ICLEI- Konferenz, Heidelberg – How to Combat Global Warming at the Local Level? – Reduktion der CO2-Emissionen bis 2005 um 20% im Vergleich zu 1987 1995 IPCC – Zweiter Sachstandsbericht bestätigt den anthropogenen Klimawandels 28. März – 7. April COP1, Berlin – Gründung der Nebenorgane SBSTA und SBI 2. Municipal Leaders Summit on Climate Change and the Urban Environment, Berlin – Registrierung und Akkreditierung von ICLEI beim ECOSOC und UN-Klimasekretariat 24.–26.Okt. 3. World Mayors Summit on Climate Change and the Urban Environment, Saitama – Start der Asian Cities for Climate Protection- Kampagne 1. Tabellen 323 ICLEI – European Local Agenda 21 Planning Guide 1996 30.–31.Mai WACLAC – Towards a World Charter of Local Self- Government 3.–14.Juni Habitat II, Vancouver – Habitat-Agenda: Verbesserung der Qualität menschlicher Siedlungen – Die UN fordern die Städte auf, sich zu einer Stimme zusammenzuschließen – Die UN erkennen die lokale Ebene als eigenständige Regierungsebene an 23.–27. Juni UN – Earth Summit+5 – Die Staaten ziehen eine nüchterne Bilanz zur bisherigen Implementierung der Agenda 21 – Ziel bleibt die Umsetzung des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung 8.–19.Juli COP2, Genf – Anerkennung der Genfer ministeriellen Erklärung: IPCC-Bericht Grundlage der Verhandlungen, USA für einen internationalen Klimavertrag 6.–8.Okt. 2. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Lissabon – Kommunale Ebene als Erfolgsfaktor der Aalborg- Charta und der Lokalen Agenda 21 2. ICLEI- Konferenz, Heidelberg – Bericht über die Entwicklungen – seit 1992 1997 1.–11.Dez. COP 3, Kyoto – Unterzeichnung des Kyoto- Protokolls – Verpflichtende THG-Reduktionssziele für Annex-I-Länder um durchschnittlich 5,2% gegenüber 1990 von 2008 bis 2012 ICLEI – ICLEI repräsentiert 240 Städte mit 100 Mio. Einwohnern 1998 2.–13.Nov. COP4, Buenos Aires – Klärung offener Fragen des Kyoto-Protokolls bis zur COP6: – Verpflichtungen von Entwicklungsländern – Finanzierung des Klimaschutzes – Anrechnung von Senken 1999 13.Mai UN-Habitat – Gründung von UNACLA – High-level Panel und Beratungsorgan der Kommunen UCLG – UCLG hält die Mehrheit gemessen an der Mitgliederanzahl E Anhang 324 25. Okt. – 5. Nov. COP5, Bonn – Weitere offene Fragen: Messung und Kontrolle der Vereinbarungen, Ausgestaltung CDM/NDCs 22.März Weltkongress der IULA – Towards a World Charter of Local Self-Government- Forum – Ziel der Charter: Stärkung der Good Governance 2000 Feb. 3. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Hannover – Bekenntnis zur Lokalen Agenda 21 – 1.300 Teilnehmer Mai IULA – Entwurf einer World Charter of Local Government 13.–24.Nov. COP6, Den Haag – Keine Einigung in offenen Fragen – Vertagung auf die COP6–2 2001 2.–6.Juni UN – USA und China lehnen den World Charter-Entwurf der Kommunen auf der Sondertagung der UN-Generalversammlung ab – Die Kommunen sollen einen Framework of Guidelines for Decentralization and the Stengthening of Local Authorities erarbeiten 16.–27.Juli COP6–2, Bonn – Einigung bzgl. der Anrechnung von Senken auf die THG- Reduktionswerte – Bonner Beschluss verhinderte so das Scheitern des Kyoto- Protokolls IPCC – Dritter Sachstandsbericht: Korrektur des Temperaturund Meeresspiegelanstiegs bis 2100 nach oben auf bis zu 5,8 Grad Celsius bzw. 80 Zentimeter 29. Okt. – 9. Nov. COP7, Marrakesch – OEPC-Staaten, USA und China lehnen IPCC-Bericht als wissenschaftliche Grundlage der Verhandlungen ab – Einigung bei der Ausgestaltung der JI und des Emissionshandels 2002 29. April – 3. Mai 1. World Urban Forum, Nairobi – UN-Habitat richtet erstmals ein Expertentreffen zu den Herausforderungen in der Stadtentwicklung aus – Sustainable Urbanization – 1.200 Teilnehmer 1. Tabellen 325 26. Aug. – 4. Sept. 2. WSSD, Rio de Janeiro – Millenniumsziele als Kern des Aktionsplans 23. Okt. – 9 Nov. COP8, Neu Dehli – Ausgestaltung des CDM im Fokus bis 2012 EU – Sechstes Umweltaktionsprogramm 2003 1.–12.Dez. COP9, Mailand – REDD-Programm zum Schutz der Wälder in Entwicklungsländern 2004 6.–17.Dez. COP10, Buenos Aires – Im Fokus: Finanzierung von Anpassungsmaßnahmen in Entwicklungsländern Internationaler Kommunalverband – Gründung von UCLG 9.–11.Juni 4. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Aalborg+10 – Implementierung des Lokalen Agenda 21-Prozesses – 3.000 Städte und Gemeinden 13.–17.Sept. 2. World Urban Forum, Barcelona – Cities: Crossroads of Cultures, Inclusiveness and Integration – 4.300 Teilnehmer 2005 16.Feb. UN – Das Kyoto-Protokoll tritt in Kraft Juni USamerikanisches Abkommen – Gründung des U.S. Mayors Climate Protection Agreement – mehr als 1.000 U.S.-Städte Juli 1. C40 Mayors Summit, London – Ken Livingstone, läd anlässlich des G20-Gipfels vom 6. bis 8. Juli, die Bürgermeister der 20 führenden Weltstädte nach London ein 14.–16.Sept. Millennium+5- Gipfel, New York – Human Security-Konzept als Zukunftsaufgabe der UN 28. Nov. – 9. Dez. COP11, Montreal – Wie geht es nach dem Auslaufen des Kyoto- Protokolls weiter? – Zwei zukünftige Verhandlungsstränge: – Ausgestaltung und Fortentwicklung des Kyoto-Protokolls – Ziel: neue THG-Grenzwerte festlegen 4. Municipal Leaders Summit on Climate Change and the Urban Environment – Gründung WMCCC – über 300 lokale Regierungsvertreter – Ziel: THG-Emissionen bis 2020 um 30% zu reduzieren 2006 9.–23.Juni 3. World Urban Forum, Vancouver – Our Sustainable Cities − Turning Ideas into Action – 10.400 Teilnehmer E Anhang 326 6.–17.Nov. COP12, Nairobi – Der Stern-Report wird vorgestellt: Klimaschutz als ökologische und ökonomische Notwendigkeit 2007 21.–24.März 5. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Sevilla – 1.500 Teilnehmer – lokale, nachhaltige Entwicklung vorantreiben 20.April UN-Habitat – UN-Habitat: Annahme der International Guidelines on Decentralization and Strengthening of Local Authorities UCLG – Stärkung der Mitspracherecht und Ressourcenausstattung der Kommunen 14.–17.Mai 2. C40 Mayors Summit, New York IPCC – Vierter Sachstandsbericht: bestätigt den anthropogenen Klimawandel 3.–14.Dez. COP13, Bali – USA beharren auf freiwillige Selbstverpflichtung der Staaten – Bali-Roadmap wird dennoch möglich – auch Entwicklungsländer sollen messbare Beiträge zur Emissionsreduktion leisten – Kyoto-Nachfolgeabkommen soll bis 2009 erarbeitet werden ICLEI – Local Government Climate Roadmap – Erste Local Government Climate Session – 430 Kommunen 2008 Juni Eurocities – Declaration onClimate Change 23.–25.Juni ICLEI – Local Government Climate Session 3.–6.Nov. 4. World Urban Forum, Nanjing – Harmonious Urbanization: The Challenge of Balanced Territorial Development – 8.000 Teilnehmer 1.–12.Dez. COP14, Posen – Aufgabe: von Verhandlungspositionen zu konkreten Inhalten gelangen Dez. EU – Energie- und Klimapaket: – Ziele bis 2020: – THG-Emissionen um mind. 20% im Vergleich zu 1990 reduzieren – Erhöhung des Anteils erneuerbarer Energien am Energieverbrauch um 20% – 20% Einsparungen im Energieverbrauch 1. Tabellen 327 EU – Die EU-Kommission gründet den Konvent der Bürgermeister zur Unterstützung einer nachhaltigen Energiepolitik der lokalen Ebene Europäische Initiative – Das 20%-Ziel der EU übertreffen – repräsentiert ca. 1/3 der EU- Bürger aus 58 Ländern UN-Habitat – Cities on Climate Change Initiative: Unterstützung für Städte, sich an den Klimawandel anzupassen 2009 7.–18.Dez. COP15, Kopenhagen Interessenkonflikte um: – Energiesicherheit – ökonomische Führung – militärische Sicherheit 3. C40 Mayors Summit, Seoul City Climate Conference, Hamburg – 7 Selbstverpflichtungen und 7 Forderungen der Städte an die Vertragsstaaten der COP15 2010 22.–26.März 4. World Urban Forum, Rio de Janeiro – The Right to the City: Bridging the Urban Divide – 13.800 Teilnehmer 30.Mai 1. Resilient Cities Congress, Bonn – ICLEI, WMCCC bringen über 500 Teilnehmer und 30 Partnerorganisationen zu einem Klimadialog zusammen1295 – WMCCC richtet jedes Jahr das Mayors Adaption Forum als High-level Meeting aus – Bürgermeister von 22 Städten aus 19 Ländern 21.Nov. 1. World Mayors Summit on Climate, Mexico City – ICLEI und WMCCC: Carbonn Climate Registry zur Berichterstattung 29. Nov. – 10. Dez. COP16, Cancun – Beschluss, Kyoto-Protokoll bis 2012 zu verlängern und einen Hilfsfond für Entwicklungsländer einzurichten 1295 Vgl. ICLEI (j): The Resilient Cities Congress Series. E Anhang 328 6. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Dunkerque – Call on Global Action 2011 1.Juni 4. C40 Mayors Summit, Sao Paulo – globaler Standard für die Berichterstattung von THG- Emissionen 2.–5.Juni 2. Resilient Cities Congress, Bonn – Finanz- Ausstattung der Kommunen – Mayors Adaption Forum: 35 Städte 28. Nov. – 11. Dez. COP17, Durban – Einigung auf eine zweite Verpflichtungsperiode des Kyoto-Protokolls nach 2013 – Verhandlungen über ein neues, rechtsverbindliches Klimaabkommen zwischen 2012 und 2015 abschließen 2012 12.–15.Mai 3. Resilient Cities Congress, Bonn – Foren: Resilient Urban Logistics & Urban Risk 20.–22.Juni 3. WSSD, Rio de Janeiro – The Future We Want: – Kampf gegen die Armut – Green Economy – Sustainability als Leitkonzept der UN – UNEP wird vollwertige UN- Institution 1.–7.Sept. 6. World Urban Forum, Naples (Italien) – The Urban Future – 8.200 Teilnehmer 26. Nov. – 8. Dez. COP18, Doha – 37 Industrieländer verlängern das Kyoto-Protokoll – USA, Kanada und Japan beteiligen sich nicht 2013 17.–19.April 7. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Genf – Ökologische und ökonomische Dimension im Klimaschutz zusammenführen – PPP als mögliche Lösung 31. Mai – 2. Juni 4. Resilient Cities Congress, Bonn – Resilient Urban Food Systems – Resilient Building and Construction 1. Tabellen 329 28.Sept. 2. World Mayors Summit on Climate Change, Nantes – 50 Bürgermeister aus 30 Ländern – 20 regionale und globale Netzwerke IPCC – Fünfter Sachstandsbericht 11.–23.Nov. COP19, Warschau – Erderwärmung soll auf 2 Grad Celsius begrenzt werden – 100 Mrd. US-Dollar für Entwicklungsländer bis 2020 EU – Siebtes Umweltaktionsprogramm 2014 4.–6.Feb. 5. C40 Mayors Summit, Johannesburg – nachhaltiger Verkehr – intelligente Stadtplanung 19.März EU – EU-Kommission ruft Mayors Adapt ins Leben zur Unterstützung von Stadtoberhäuptern bei Anpassungsmaßnahmen an die klimatischen Veränderungen 5.–11.April 7. World Urban Forum, Medellin – Urban Equity in Development − Cities for Life – 22.000 Teilnehmer 29.–31.Mai 5. Resilient Cities Congress, Bonn – Multistakeholder – Zusammenarbeit 23.Sept. World Mayors Summit on Climate Change, New York – Gründung des Compact of Mayors – 228 Städte, die 436 Mio. Menschen repräsentieren – Ziel: bis 2050 13 Gt THG-Emissionen einsparen1296 1.–14.Dez. COP20, Lima – Annahme eines Vertragsentwurfs für ein neues Klimaabkommen – 10 Mrd. US-Dollar für den Green Climate Fund C40, UCLG, ICLEI und UN-Generalsekretär Ban Ki-moon – Bekanntgabe der Gründung des Compact of Mayors 2015 8.–10.Juni 6. Resilient Cities Congress, Bonn – Resilient Infrastructure – Disaster Risk Reduction 1296 Vgl. Lane, Clayton (2014): With Compact of Mayors, Cities Lead on Tackling Climate Change at UN Summit, vom 30. September 2014. E Anhang 330 25.–27.Sept. UN Sustainable Development Summit – Agenda 2030 – 17 Sustainable Development Goals – Gültig für Industrie- und Entwicklungsländer 30. Nov. – 12. Dez. COP21, Paris – Pariser Klimaabkommen: verbindliche Klimaziele für alle 195 Mitgliedsstaaten der UNFCCC – Ziel: Netto-Null-THG-Emissionen in der 2. Hälfte des 21. Jahrhunderts um die Erderwärmung auf deutlich unter 2 Grad Celsius zu begrenzen 1. Climate Summit for Local and Regional Leaders – Gründung der C40 Cities Finance Facility 2016 27.–29.April 8. European Conference on Sustainable Cities & Towns, Basque Country Thematiken: – Flüchtlinge – Wirtschaftskrise – Anti-Europäische Strömungen Juni Internationales Städtenetzwerk – Global Covenant of Mayors for Climate & Energy – von über 7.100 Städten aus 119 Ländern – Aktionspläne mit einem Investitionsvolumen von über 110 Mrd. Euro – Ziel: Reduktion der THG-Emissionen um 40% bis 2030 6.–8.Juli 7. Resilient Cities Congress, Bonn – Financing & Inclusive Resilience 10.–12.Sep. Internationales Städtenetzwerk – Global Parliament of Mayor – als Leitungsorgan der Städte 17.–20.Okt. UN-Habitat III, Ecuador – New Urban Agenda: zur Implementierung der Agenda 2030, der 17 SDGs und des Pariser Klimaabkommens – Städte als Schlüsselakteure einer nachhaltigen, klimagerechten Welt 1. Tabellen 331 7.–18.Nov. COP22, Marrakesch – Erstellung eines Regelbuchs zur Umsetzung des Pariser Klimaabkommens – unter anderem zur Vergleichbarkeit der NDCs – 100 Mrd. US-Dollar bis 2020 für die Klimafinanzierung in Entwicklungsländern 2. Climate Summit for Local and Regional Leaders – Finanzkraft der Kommunen stärken – Global Action Framework towards Localizing Climate Finance bis 2020 – Start der Global Campaign for Localizing Finance 30. Nov. – 2. Dez. 6. C40 Mayors Summit, Mexico City – Die C40-Städte fordern US-Präsident Trump auf, die Realität anzuerkennen und den Kampf gegen den Klimawandel zu unterstützen 2017 4.–6.Mai 8. Resilient Cities Congress, Bonn – Die neue, urbane Welt braucht einen neuen Nachhaltigkeitsansatz 6.–17.Nov. COP23, Bonn – Beginn der Ausarbeitung des Regelwerks zur Umsetzung des Pariser Klimaabkommens – Powering Past Coal Alliance: 20 Staaten beschließen den Ausstieg aus der Kohle, darunter Frankreich (2023) und Großbritannien (2025), Deutschland ist nicht dabei Internationale Initiative Gipfel der Städte und Regionen – Teil der Powering Past Coal Alliance sind auch Städte und Regionen wie Washington und die kanadische Provinz British Columbia.1297 – Städte und Regionen intensivieren ihre Zusammenarbeit – lokale und regionale Akteure als fester Bestandteil der internationalen Klimapolitik Quelle: eigene Darstellung ausgewählter Ereignisse, Konferenzen und Übereinkommen entsprechend der Priorisierung innerhalb der empirischen Analyse. Die Quellenbelege sind im Text enthalten und werden nur bei Erstnennung der Information angegeben. 1297 Vgl. UK Government (2017c): Powering Past Coal Alliance: Declaration, vom 16. November 2017. E Anhang 332 Literatur- und Quellenverzeichnis Printquellen Abbott, Carl (1997): The International City Hypothesis. An Approach to the Recent History of U.S. Cities, in: Journal of Urban History, Volume 24, No. 1, S. 28–52. Acuto, Michele (2010): Global Cities: Gorillas in Our Midst, in: Alternatives, Volume 35, No. 4, S. 425–448. Acuto, Michele (2013a): Global Cities, Governance and Diplomacy. The Urban Link, London und New York. Acuto, Michele (2013b): World Politics by Other Means? London, City Diplomacy and the Olympics, in: The Hague Journal of Diplomacy, Volume 8, Issue 3–4, S. 287–311. Acuto, Michele/Curtis, Simon (2014): Reassembling International Theory: Assemblage Thinking and International Theory, Basingstoke und New York. Acuto, Michele/Rayner, Steve (2016): City Networks: Breaking Gridlocks or Forging (New) Lock- Ins? In: International Affairs, Volume 92, Issue 5, S. 1147–1166. Acuto, Michele/Steele, Wendy (Hrsg.) (2013): Global City Challenges. 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Teil: Einstiegsfrage – Funktion und Aufgaben – Start des Projekts (The Crystal − A Sustainable Cities Initiative) 2. Teil: Hauptteil mit thematischen Frageblöcken I. City Management a) Aufbau und Ausgestaltung des City Managements der Siemens AG b) Beziehung von Unternehmen und Städten/Städtenetzwerken im Kontext der internationalen Klimapolitik c) Projektspezifische Fragen zu The Crystal − A Sustainable Cities Initiative II. Umwelt und Nachhaltigkeit a) Umweltportfolio und Nachhaltigkeitsmanagement im Kontext der internationalen Klimapolitik b) Umweltschutz und Nachhaltigkeitsberichterstattung im Kontext der internationalen Klimapolitik 3. Teil: Gesprächsabschluss mit Dank und Ausblick – Thematischer Blick in die Zukunft 3. 3.1. 3. Interviews 425 Experteninterviews Experteninterview mit Kevin Worster, City Account Manager, zum City Management der Siemens AG vom 6. Februar 2015, London Leitfaden: City Management (a, b, c) Elisabeth Wesser: First, can you tell me a little bit more about your former role at Siemens? What exactly is a City Key Account Manager? Kevin Worster: I was the first City Key Account Manager for Siemens per se. For nearly four years from 2009 until the end of 2012. Obviously it was a very exciting job. It was brand new and has never been done before. A city was not one of Siemens customers. It is not like a traditionally customer, you have in a b-to-b relationship. The first task was to discover the structure, the polity of the city: how it worked, what kind of effect and what kind of specification it could have in terms of the city infrastructure. I really do a business panorama. The first task was to find out who controls the city, what’s in their jurisdiction, what are their Capex plans for the next three to five years. Then to find out what their strategy was. That is a interesting task. The nice thing is it is all in the public round, so you can look out in terms of the internet and find out but obviously you have to go there, knock on the door and say: “Hi, I am from Siemens, we really like to talk to you about cities and we have things to help you.” And you really have to change your business language and almost become part of the city. So you had to understand that you had to talk about mitigating things like pollution. So you can`t go and say: “I have a train and it’s uses X percent less energy and you can get this many more people on block. The normal kind of value proposition in another twenty years it uses that less energy.” It is interesting but it’s not really going to hit the city sweet spot. They want to know how much it could potentially reduce congestion, how much you can clean the air, these type of topics will what we had to make our solutions central too. After establishing that is the polity of the city, get in some context in there − you don’t have regular meetings with them − tell them about our strategy of cities and how we think we can help and then going to understand how they will going to implement a plan which is the London plan. Most cities have a strategic plan. Then you look in the hierarchy in terms of policy which is normally from the EU. Then it comes down to national government in a particular country in the EU and then down to the city. How they have to interpretate and implement those in the city. If you look at any city, especially European city, brown-field city, you can look at four or five clear areas and it is always the same thing of investment and it is: energy, buildings, transport and waste. These are always the topics. What we did then is trying matrix, those four areas, what the cities issues were, what are their matrix, understand how they want to perform, understand the strategy how they 3.2. E Anhang 426 are going to get from A to B and then overline on top of their A-product systems and solutions. Then making a value proposition out of those and then taking a value proposition to the stakeholders. That very often involves third parties and partners because we can’t deliberate with them. Wesser: Was London happy to have a special contact person from the side of Siemens from the very first beginning? Worster: Absolutely. Obviously they were looking for investment as well. So they knew that we potentially could invest. They also knew that we could probably entrance PPPs. They were very interested in that. We obviously are a bank as well. So we have equity in that which they are very interested in. Maybe doing some form of lease. There were open arms to help us. I’ve been there for a long time but more in terms of a consultancy and I would probably say in our field in industrial manufacturing electronics company to go to a city I’ll be the first. It was great and really exciting. Wesser: Did you work most of the time on the level of the city or did you also speak to the national or the European representatives regarding London specific topics? Worster: Yes, I did. I also spoke to national government and quite a lot of members of parliament. I chaired round tables in the House of Commons on very difficult topics: cities and transport, almost trying to shape policy as well. From a bottom up perspective because they really want to know how we can help and how we can work with the city to hit their particular level. It is like unpeeling a union; former different levels of policy and complexity. It was a very interesting piece of work. Wesser: That was a new kind of working together that you, a representative of Siemens, was involved in all the policy stuff? Worster: Yes, absolutely. Siemens is also a silo. But I would say maybe the city is worse. They have more silos. For instance the finance guys, it is pretty much a monolog to the different areas: “This is your budget, make sure you hit it, don’t go over what you are going to spent it on.” Then you have a transport silo, they may talk very rarely to the environmental silo, the planning silo and on and on you go. They are very divided and it is quite frustrating sometimes and that is even in national government as well where you have to pull treasury into the department of energy and climate change, they don’t really know each other, it is a big clemency and you are trying to pull things together to say: “We want to do some formal energy rejuvenation on the national landscape, on the public buildings. How could make that work?” These are quite interest things to see. It helps the city as well, because we are pulling different people from silos into one meeting to look at a specific topic. Sometimes we were a catalyst for them. Wesser: Would you say the function of the City Account Manager is the decisive interface between public and private actor to keep the network going on in an effective way? 3. Interviews 427 Worster: Yes. The word I would use would be orchestrator. It is almost like orchestrating an orchestra. Externally and internally to keep the focus. I had a focus group of all the businesses and I would bring those opportunities in because I have the businesses and Siemens. So we had a focus group that would look at those opportunities and say if that was a go or no go and I introduced those people into the various different part of value chain of city hall. Wesser: Who were the decisive stakeholders you met in order to bring the Crystal alive? Worster: The Crystal was an investment. We had the Greater London Authority. So Boris was fully behind this. Boris Johnson, the Mayor of London, he was very excited about this project. This whole area where we are sitting now in the Crystal is in the Green Enterprise District. Here are certain incentives, rent brakes et cetera. So we wanted that. That was all in a planning commission. We looked at two pieces of land. One over by Silvertown and own here in the Royal Victoria Docks. The latter we chose, because this position is closer to the transport and the Docklands Light Railway. Newham council were involved because this is their land, the Homes and Communities Agency were involved as well because they owned the land around here as well. Obviously Siemens Real Estate. There were four or five stakeholders that had to align to make this happen. If you are familiar with London planning it is very difficult to make this happen quickly. But it happened. We built in 18 months, from foundation stone to finish the building for the Olympics and it was opened by mayor Johnson and by the Ex-President and CEO Peter Löscher. Wesser: In the Siemens Annual Report 2011 you said “[...] it took just 6 months from idea to inception [...].”1298 This means from the moment the idea was born within Siemens, right? And what does inception mean exactly? Worster: The whole project was 18 months that means from inception to finish it was 18 months. There was a critical date where we didn’t start. We knew we wouldn’t get a finish before the Olympics. It would just be impossible. With this building, it is a complex construction, not a straightforward construction because of all the sustainability and technology. Wesser: The exhibition had to be finished until the start of the Olympics, right? Worster: Yes. That was a real challenge. They were working for 24 hours to get that finished. Wesser: Do you think the Crystal has changed the way of communicating with the political actors and decision makers and the cities around the world thinking at the C40? Worster: Yes, sure, absolutely. This building is created not just for London. It is in London but it is an attraction point for people. We had over 210,000 hundred visitors in here. It is a Global Center of Competence. I’m sure you can get furnish with 1298 Siemens AG (2011a): Siemens Geschäftsbericht 2011, S. 7. E Anhang 428 who has been here, which mayors have been here, the demographic of people that come here, the different types weather from business or in terms of the demographic. The G8s have been here and also different people. What we do find is if we have a b-to-b-customer here we usually would do the tour first and it really opens their mind to sustainability and the reason why they would put more technology into perhaps some infrastructure that traditionally hasn`t been that rich in infrastructure. The Opex and also the carbon footprint in the sustainability of that particular piece of infrastructure really brings them home to them. They need to be proactive. So I think it is a great building totally unique and it is a very profound forward thinking statement by Siemens. Unique. Wesser: What do you think about the future of the Crystal? Will it remain an important part of the strategy of the company? Worster: I really do hope so. More people are moving to cities, the demographic change in cities, the megatrends: urbanization, climate change, demographic change, all are hungry for infrastructure, more healthcare, more transport, transport as a direct correlation on the real estate prices. On and on you can go: energy, cities are crying out for energy, they can`t get enough of energy and also clean water. You need people who understand cities and infrastructure going forward and more and more because we did really advance cities like London and most of the Western European cities. If you look at the states along their infrastructures, they are very specialist. I have done a some resilient for New York, they really need some help. But if you look at African cities, cities in the middle East, these are the ones who needs help. To make sure they have the right provision for this explosion of population that will going to be happen. In Europe it’s getting smaller in the next 20 to 30 years but in Africa and in Asia it is exploding. Wesser: Thank you very much for your time and the interesting information! 3. Interviews 429 Experteninterview mit Wilfried Wienholt, Vice President Urban Development, zum City Management der Siemens AG vom 6. Februar 2015, London Leitfaden: City Management (a, b, c) Elisabeth Wesser: How did the story of the Crystal begin? How many people where involved in the Crystal project? Wilfried Wienholt: The core strategy project team was about eight people, who really were the core to design the Center of Competence Cities. Developing the Crystal were about 30–50 people. Overall when we included the businesses 60 to 70 people. It was quite a complex project. Wesser: What was the timeline of the project? Wienholt: Let me start from the beginning: We started with the cities initiative in 2005 at Siemens. That was related to the megacities challenges report which was published to that time. We said: “If we take a look into the megatrends like globalization, digitalization and aging population, cities play a major role because urbanization is one of the megatrends.” Then the question came up: “How does a city impact the development of technology?” We are a technology and engineering company, so we were always looking for fields which helps us to develop new technologies. We figured out that cities are an excellent playground to even sell our products much better. The basic problem in the past in many years ago was, when you were with friends and explaining what Siemens is doing you usually said: “We do everything from a lightbulb to a powerplant.” In between you could talk about ten to hundred different elements of what you do. I don’t know how good your capacity is, once you start to talk with me about the tenth idea I’m lost which one was the first one. It needed to have a better story to understand how we can better position ourselves in the market. Therefore we created the market by saying: “The infrastructure market and cities is something where we create increasingly benefit for the people with our technologies. You want to have more convenience in time; you want to compute less, so you do a certain type of signaling in your metro substation. Or you want to improve the polluting time with your car, you have traffic magic system to do so, you want to reduce your CO2 emission by 20 percent. What shall I do in terms of refurbishing buildings?” It became always tenable from a user perspective. Not so much from the thinking that we do light bulbs and power plants but it is more like: “Ah, you do this because it helps me.” That was the basic idea. Then, the next question came up: “How can we make it a business? What do we need to make it a business?” I was travelling around the world talking to different urban stakeholders like urban planners in Singapore, in Abu Dhabi, in Dubai, in United States, even in Germany and in Europe. I was asking: “Look, if you are going for the climate change debate which is a strong driver for your cities you have different options to do that. You can achieve 40, 50, 100 percent CO2 abatement if E Anhang 430 you do this and that and we can tell you how much it costs.” People got excited but I figured out if I am in a region like in Dubai I do this talks, then I go back home, nobody follows up. So you need to have someone in the region who is taking care. That was the time in 2008 where we said we should have City Account Managers in the place. A city account manager is the front man to the customer understanding his needs and translating this into our portfolio. So we installed city account managers and left the decision to the region to install someone, because this is always end up in big companies who is wearing the cost. The cost should be beard by the one who is really taking care of the benefit. That’s the region. They installed City Account Managers. Then we figured out this poor guy is a good frontend to the customer but he also needs a frontend into the company. This is why we said he needs to have a team of business experts in the region who are selling specific elements of the portfolio. By this you get the interface established from city over City Account Managers to our Business Developers. They anyway do business, going for the tenders and selling the products and that stuff. That is not touched by. That is called demand fulfillment. So you have usually a tender coming up and you bit for the tender and if you get it you are lucky and can book money into your books. The step before is a bit different, because what we would like to do is to influence the tender but not by specification. That is a very tricky thing. But when you do early engagement with the city, we do this as a technology advisor in the master planning phase. We give cities an idea of how they can solve problems. If you have set up your land use, you know where you city business district is. You know where your residential district is, you know the main arteries to direct the traffic then you can set up quite a good plan on which time of technology you need to make it happen: traffic management and building technologies. The City Account Managers need to have this team of local people in Siemens because we do not sell everything everywhere. We use portfolio but only parts of it are sold in regions. So, it is most important for the City Account Manager also to know what we do not sell. Nothing is more awful if you suggest: “Oh, you want to built a train into the Himalaya; it is very easy, we can sell it.” Then they figured out the slop is 10 percent and a usual train is not done for this purpose of making a slop of 10 percent. So you promised something which you cannot fulfill is not an good idea. In the end we ended up with 60 City Account Managers and each City Account Manager is about five to ten people around him. So you have a team of about 500 people taking care of these demands. It is called demand creation. This means I sit together with a city. The city has a vision: “I need to move two million people in the morning from eight to nine, how do I do this?” That is the challenge. And we have to translate this into something he wants to have. That is the demand creation process. This is where the City Account Managers come into place. Then we figured out: “How do we make it a business?” We installed the market development board cities in 2009. This is a structure that helps to collect all the portfolio elements from the different businesses towards the specific market. There was a market for security, for oil and gas and for automotive. For each of these sectors like the verticals, we pulled together from the different businesses the ca- 3. Interviews 431 pabilities to serve the market. Now we said: “Why not saying that cities are the market?” This is where the entire story gets very awkward for the typical notion of account management because the city is not a customer, it is not one person, it is a set of persons, a set of affiliates and a set of agencies. You’re talking to a network of people. That was quite a new approach. We said: “It is account management, it has a very strategic component, because you have to talk to your stakeholders at an early stage, you need to understand what they need, you need to translate this into something that might end up in a tender, which you then bit for.” That is the logic. Doing so, we figured out in the market development board cities. We had 60 to 70 City Account Managers to that time and we were just two people who managed everything, all questions on urban development and all questions on portfolio, on infrastructure. That was not reliable. You cannot turn such a big deal with two people. It’s impossible. So we said: “What does it need to make it really a business, a global business for Siemens?” That is when we set up a strategy project from corporate development in April 2010. Based on what we have done in the market development board cities for example, how do I define a market? We made a very simplistic approach. Very handsome, this helps us to estimate what the market potential of cities is. How many billions are going to be invested into infrastructure? We used all this information to refine it more, to better understand; also to get rid of errors it was all handmade. Within that project we want to understand what is it that we need to really serve a city at an early stage of such a process. This is when the idea of the Center of Competence Cities was born. And we said it is not efficient to have one serving the world, we need to have three: one is steering the global initiative and we have one in Shanghai, serving the Chinese market in Asia and we have one in U.S. in Atlanta, serving the North American market. We have also groups of people are doing Latin America and Europe. So, 50 percent of the City Account Managers are in Europe, 25 percent in Asia and 25 percent in Americas, so northern and southern America. We asked: “If we do this, what is it that such a Center of Competence should do?” First of all is urban development. This is all about policy making, support at an early stage, master planning, urban planning, to speak the language of the customer without with some knowledge of the portfolio. We always say: “It is a portfolio independent consultant dependency”, which is a nightmare for company. You spend on something where even your competitors could benefit from but you. That could happen. But we need to have that expertise on how do I do a good master plan and how can I enrich this. Why do we need this? I remember a nice conference, which really brought the problem to its best. It was in 2008 in Hongkong and called Sustainable Cities. A small unit and they had three parts: the government talking, the architects talking, the solution providers talking. Government was on policy and we need to debate the greenhouse gas emission. Then the architects came across with beautiful pictures and how this could be like. Then the suppliers came out and said: “How much does it cost?” And this blew up the entire debate. It was very good, because it showed that this three really need to talk. Architects usually do not have a clou E Anhang 432 about costs on technology. They are more like artists, I say this with all the respect, they are genius in how to design an iconic space. But, if you do it like that it could cost a hell lot of money and you might do it a bit different you can save a hell of money but achieving the same goal. That is why we said, if we want really talk to this people in their language we need to have urban developers, urban planners, engineers, civil engineers with that background. That`s one. The second one is we also need to understand what is viable in terms of technologies. We have a unit here with colleagues that are for solutions and integration. So, given you have the idea of making a transport system: “What is it that makes this system fly? How can we contribute to this?” That is where we take a look into technology. Third element what we need is to have good marketing and communication. So, do the good and talk about it in brochures, videos and stuff like that. The fourth is: “How do we make it a business? How do we imbed this all in the company having a good understanding of what the projects are, how the pipeline works, how much money is in this fiscal year, next fiscal year, in the next five years?” We coordinate this 60 City Account Managers. We’re ensuring that they maintain a pipeline of all the projects and they get education, because the City Account Manager − remember were we started with − this guy or this lady who is working for the city, need to have support in their side channel. They need to have instruments. So, we developed a lot of these during the recent two years: we have the city performance tool that tries to answer those questions of the city about how to abate their CO2, to improve the air quality and they want to know how many jobs it creates. We developed a tool which helps us to show the city on how our technology portfolio can contribute to this. There are many examples, which have the city to set priorities. Because today the city has to be resilient, smart, sustainable. They all have lack of the same problem: a long list of challenges and a small budget. So, they need to set priorities. And that is, where we said, we need to support our account managers and providing these viable answers to the city stakeholders. We give them an idea: “That costs you so much, it helps you so much, and it creates so many jobs and so on.” The other is, if a city is growing by many people, ten to thirty thousand: “How much more infrastructure do I need? How much more electricity do I need, how much more water, how much more floor space for living, how much more floor space for commercial? How many more road kilometers do I need?” To answer these questions in a proper way we need to have different capabilities and also to develop the tools. And also the sales instruments: “How do I sell the portfolio? How do I structure the complex portfolio of Siemens?” That’s also what we have done here for the City Account Managers: all have an iPad and they can play and flip and show to get rid of the complexity of the customers. That was one of the major topics we identified, when we said we need a Center of Competence: we must not confront a customer with technical details in the beginning. We need to understand what is his problem, in his language and it is our job to translate it. You see now, when you start with a market development board cities, three people cannot do this. It is impossible. You need to increase the stuff, you need to vertica- 3. Interviews 433 lize different tasks and this is what happened in the Crystal: the Crystal is the home of the Center of Competence Cities. Now, let’s go to the Crystal: We have a home here, right? The question was: “Why do we just go into London? Not into Köln or Helsinki?” It is a very simple thing: if we want to talk to customers we need to get to them in a short period of time. London has the largest airport in Europe. You get to almost every destination in two hops. Maybe direct, or with a stop, but you get there. Vice versa: Customers are used to come to London much more than they are used to come to Germany, to Munich, to Hamburg and so on. It’s much easier for them in a global perspective. We said: London is a good choice. Second is, we have since the foundation of Siemens relationships on a business as well as on a family level, because one of the Siemens brothers married a Scottish lady here 160 years ago. Since then we always, and even during world war I and II, had a good business relationship here in the UK. We build up a strong community; we were an employer for many jobs and also have a broad installed base of our portfolio. Almost everything we have in the portfolio you find here in the UK. Just one example I like very much: When you think about Canary Wharf: 90+ percent of the fire detectors is from Siemens. It is just a small place but it explains how complex the different city businesses are. But even so you have London; it is not enough if you want to do this for China. So, we also have adapted our tools in different languages, because the people in China think different, act different, work different. So, it is also a communication barrier how to do this. We always leave it to the colleagues in the region in their local language to do this. What we do is: we give governance; we give guidance on what to do and how to do. We need to pull together this expertise all together in one place: it is London and it is the Crystal. The purpose of the Crystal is threefold: one is the Center of Competence on the second floor. We have the auditorium on the first floor for workshops and we have the exhibition. Additionally, one thing I am very proud of: you don`t see any Siemens logo in the exhibition − zero. Just at the reception desk, that’s it. Because we just want to show the problems of cities. How cities deal with it and what we can contribute. From more than 300 delegations we had in the past they walked through the exhibition and you can be sure, there is a point, sooner or later, that they say: “This is my problem.” That is when the debate starts. We have our delegations here, go to the board room, and talk about their business, their challenges. This is the state of being science 2012. The building was started in January 2011. That was just after the foundation of the sector. It was quite a commitment: 35 million British pounds for the building. We said: “If we want to do sustainable development, we have to make sure that this is one of the most sustainable buildings in the world.” We do it with existing Siemens technology, just to show. It is a real showcase. We always have this when delegations come over, take a look into the technology then they are so frustrated and say: “This is standard technology? Nothing mind blowing, nothing rocket size.” We say: “Yes, right. This is existing technology. Take it and the innovation comes through how to combine these things to E Anhang 434 make it happen.” We perform platinum standard. It works. It is a proven example that it works. That is why the people come over and they want to replicate. I had people from Oman who said: “We would like to make a donation to our population and would like to make an education center. We are inspired by the center here of the Crystal. How can we do that?” We have people in United States who got so inspired by this building and the exhibition that they say: “We would like to do similar for our people to show American citizens who they will live in the 21st century.” The same in China: almost every province in China wanted us to build the Crystal there. We said: “No, we are not about to build a Crystal.” It was amazing, if you imagine the planning was two years and the implementation was one year. We wanted to have it ready to the opening of the Olympic Games in 2012 here in London. That was quite ambitious, but it worked out. The Greater London Authority needed just one year to assign the ground to Siemens. It was not an easy task, I was told. Usually it takes much more time, but they made it happen. In one year we started with the construction and we got it almost open to the beginning of the Olympic Games. At that time you had first delegations coming through. So, you see the development part what happened from the idea over megacities as a megatrend and with cities as part of urbanization. Then how to make it a business you need the City Account Managers. But then you need to have interfaces to the inside and to the outside. How to do that and what type of instruments do I need to really supply these interfaces? Not just people, the people need to have something at their fingertips they can work with. This is where we ended up. It all started in 2005, in 2008 we had the city account management and the market development board, then in 2010 we had the strategy of the project to understand how to make it better and bigger and in 2012 we opened the Crystal. Now we are in 2015 and growing. There is some much more background on why we did it and what the motivation was. So, you have big networks to talk to and this is also something I like very much: the complexity of a city really challenges the complexity of the organization, because it is not a one on one interface. In the beginning it is one. The one who is managing the city needs to keep the complexity away. You do not want to get to know all the different segments, you just want to get to know this is the problem and to whom do I need to talk and vice versa. I heard from many customers: “Siemens is so complex.” They are frustrated, because five to seven people line up to them, talking about different things. They would love to have one person, which helps them then to coordinate all the other stuff. In cities as you have transport, buildings, energy, water, waste. All these segments are somehow supplied by our different businesses in Siemens, which are structured in a different way, like energy management, like mobility. You never get a one on one fit. That’s why you always need this interface in a data base. It is a M-to-M relation what you have to address. When you now turn into the business you almost always end up in a matrix, because you have to do to the function as well to the local as to the global responsible person. I don’t see a simpler structure than this to do that. I always understand us as a hub. A hub is mediating between the different needs of a city 3. Interviews 435 and the different expectations of the businesses and to do that in the right way. The Crystal helps us a lot because it really became a place of innovation. Many companies who want to be innovate, like BMW when they release the hybrid driven cars, Honda, many car factories come here, even Tesla, to launch their market sales in UK here in the Crystal, because our association is with innovation. That is what we have never thought in the beginning. We thought we will going to have maybe ten to twenty thousand visitors. We have ten times more. It is really a successful approach. To be honest, we were not envisioning this. Wesser: So, the idea of the Crystal was born in Siemens. Was there a specific person or a group of person that developed this idea? Wienholt: When you think about where the Competence Center should be, you soon come up with London. Then you come up with the local people who had to be involved. The former CEO was a strong promoter of the city initiative. He was also collaborating with architectural burros. You see downstairs in the exhibition who contributed to the plan of this building. And then they made a proposal. This is the way it goes. You go into the region; the region has to build it. They make a proposal to the management board; the management board is saying “yes” or “no”. How many people? I would say a dozen in the beginning. It was also just for the exhibition. It took a huge effort together with a company to develop the entire exhibition it was really an effort. The Crystal has operational costs. How do you cover the costs? We take a small entrance fee for the exhibition for the people who are not living in this borough, but it is a valid question on how do to it. When it comes to spending money everybody gets very sensitive and would like to know if this is really the best way to spend the money. That’s what we have to prove every day. That’s about cost and involved people. Wesser: How did the London government react to your idea of building the Crystal? Wienholt: Every politician gets excited if you show him that you create employment. It is even more, because to that time Boris Johnson was working on the sustainability plan for London. It perfectly matched with his ideas. It was really a perfect match of what we wanted to do from a technology point of view and also from the point of the view from the city to see: “Wow, now we get here an entity, which is able to support us in that regard.” Of course, London is not focusing on us, they are collaborating with many, many companies, but to do it in this way is quite iconic. I haven’t seen any competitor doing similar things. Investing so much money in one place and also investing a premium into this presales channel, because all what we, it’s not guaranteed that it generates more orders. It’s an investment. Besides, from the very first beginning it was clear, that the Crystal should be in the east. The east needs to be more economically developed than the west. The west is economically developed in London. The government was witnessing an increased unbalance between these two parts, the east and the west. So, they said what we have to do is to improve the economic viability of the eastern part of London. That was also the main motivator for the Olympic Games. That’s why they put it here E Anhang 436 and not into the west. We also were one of the incumbents to generate business and to get attract more businesses here into the east. They want to develop the east. London is also growing, the people need to live somewhere and you could not put anybody into Chelsea and all these nice places. They need to have affordable space and rooms. It was really a decision to put it off center into the east because of that. To make sure that we have an economic development, you see the ExCel exhibition Center, which is driven by the Emirates, Dubai. In the beginning there were just one or two shops where you could go for lunch or something and when I now look around there are many more shops. People start to live here, they now have plans to deliver to further develop the Dock over here, so it’s an economic decision. It’s a decision to ensure that the city is growing in a balanced way. London has a long history on that imbalance of west and east and north and south. Life expectation between west and east was a difference of ten years in the former times. Wesser: What do you think of the future of the Crystal? Will it remain the same way it is used today or will there be any changes? Wienholt: Sustainable cities, resilient cities, smart cities, this question will stay for decades. For me it is not a question if this idea here will change. What will change are the exposes in the exhibition. We will add something, we will remove something, and we go with the stream, what are the major challenges. From a conceptual point of view, what our task is that is set, if Siemens decide for something they go for it and go on in that regard. That is why I think it will become an even more exposed place for developing solutions for the cities. It is always a question of man power. We could easily grow by four or five, because there is so much demand. But to fulfill every demand is not very economically viable. One should focus on what is really important, keep the teams small. We have top people here − best in class. I have seen this. I was in Seoul in a big company and we were talking about cities and he explained to me: “We are considering how to include the generation of jobs from a technology point of view.” And he told me: “Okay, you need to talk to my team.” He gave a call and ten people came into the rooms. All economists and I was thinking: “My goodness, they need ten people and now they ask me what to do what we do with two people?” But these two people, to that time, plan and develop things. That is enough. It’s not rocket science. It is a clever way to apply what is in the market in a very efficient way. That is what we take care of here. We have a lot of interns, sure, but when we hire people on management level and the level below, we always try to get the best. Otherwise it makes no sense. Because when you stay small you have to have good people and they have to stay for quite a while to maintain all the tools and instruments and to take it to the next level. I see a big future for the urban development and for the solution and integration team, because this is where the demand is, this is what we have to fulfill. My role, I think this is stable. We established this sales channel. We know how it goes, we know what to do, how to gather the people together, how to train them on portfolio, how to train them on the different instruments. We started quite well and we are on a very good way forward. The demand is there. If you just take India, the 100 smart 3. Interviews 437 cities initiative. Imagine there is a government telling you: “We want to make 100 cities smart.” So, what is smart? They have a clear understanding, which is in our notion quite normal. They tell smart like: twenty-four hours, seven days week electricity. Twenty-four-seven water supply and twenty-four-seven sanitation. These are very basic things. But a 100 cities in the next decade − how to do this? How to plan, how to implement? How to set up key performance indicators? What is it that I need to make sure how to I distribute my budget to the cities? It is not clear. If you go to cities they have a plan, they have long list, but what is it, how much budget should I assign to the different items on my list? These are big questions. So what we do is setting priorities. It is so important, because you don’t have enough money. The normal average city has a limited budget and needs to make sure and also justify to their citizens that they spend the money in the best way possible. Wesser: Thank you very much for your time today and this interesting conversation! E Anhang 438 Experteninterview mit Martin Powell, Head of Urban Development, zu The Crystal − A Sustainable Cities Initiative der Siemens AG, vom 6. Februar 2015, London Leitfaden: City Management (b, c) Elisabeth Wesser: From the perspective of the Greater London Authority: How did the project of the Crystal started and how was the implementation process organized between Siemens and London? Martin Powell: On the side of London there were several people. Siemens first approached the Greater London Authority. They put me as head of infrastructure environment and another guy, who was director of land. He and I looked at the land deal to say whether we could give a puzzle of land owned by the city to meet this requirement. Siemens came with the proposition that they wanted to build a world class building and exhibition to underpin their city strategy. We spoke directly with the mayor to say we want to ensure that it is done before the Olympics. They escalated immediately to say we need your support and background to deliver this before the Olympics. Wesser: What were the main challenges for the implementation of the project? Powell: Time. We had to find a piece of land that was right. Then Siemens pulled together quite a big project team and employed an architect quite quickly, Wilkinson Air. They came to look at a view sides and I came with them. We looked at the side next to Silvertown and the western end of the Royal Victoria Docks. The latter I chose. Wesser: Why exactly did you choose this side? Powell: Just because I thought it was a better location, better accessibility to public transport and more people were expected to come. But this land wasn’t solely owned by the Greater London Authority. It is also owned by Newham. Newham is one of the 33 London boroughs. It required the mayor of Newham and the mayor of London to agree on a land sale, which also happened quite quickly. The mayor of London said to the mayor of Newham: “We have this proposition and we should offer a land deal.” Both put a project director from Newham in charge to the land deal. My counterpart agreed a strategy for the sale of the land. The mayor of Newham was delighted, because they want to the high-tech company and they knew that having this visitor attraction would attract people into the borough. That was immediately a common goal. This was good for both of us, so we should work together and make the deal work. Despite the major of London being Conservatives and the major of Newham being Labour. That was about what makes sense for this place. Wesser: This means that more people from the Siemens side were involved in that project than from the part of London, right? 3. Interviews 439 Powell: Probably a similar number. It is an exciting project in an exciting time. I would say there were about twelve people involved from the London side for a period of three to four months, quite solidly. Three or four land specialists, two or three people from Designed for London to look whether this fits in the wider strategy for the Royal Docks. Ten to twelve people for a period of four to five months, because Siemens were working up a concept for the sight, which was slightly a different Crystal, it had other features. The city wanted to influence what this look like and Siemens wanted the city to feel probably happy with the concept. At this point, as this concept was drawn up, I moved into the mayors` office directly. Then I became even more heavily involved. So, we tightened up the concept quite quickly and put that into planning. That process didn`t take very long but the planning process took less than 12 weeks, which is the fastest ever planning consent issued by a local authority in the UK. That was by a work combination of the mayor of Newham pushing the mayor of London working quite closely with Siemens on a concept which they knew would be proved. Wesser: Why could this project be managed that faster than others? Powell: It was a combination of factors. It was an important site for Newham. They give money to attract a global company that fits the aspiration of the London borough of Newham, which is to have engineering, high-tech, technology companies here and also to have place for people to visit, see and use. So, this obviously became a priority for them. The mayor of London had been happy, because a part of wider London strategy was to attract big businesses like Siemens to invest in London. So, the mayor wanted to take a good share of credit for bringing Siemens here. So, the two parties aligned with this, but what made it really drive forward is that Siemens said before they signed the land deal: “This need to be finished before the Olympics.” That Siemens committed to a date to submit for planning gave a real incentive. Then Newham paved the way while the land deal was still being finalized. If Siemens had signed the land deal, things would have slowed down a little bit. Tensions would have gone higher but as it was the London borough of Newham knew they had to really pave the way for this incent to go through. There were a lot of projects to be completed by the Olympics. It was an exciting time for London and because Siemens said this really needs to be done by the Olympics. This is when we need our planning consent, they met deadline. Wesser: You said in the Siemens Annual Report 2011: “There were a lot of parties that we had to convince and get on board.”1299 Can you please explain this further? Powell: This is true of any big projects in London. This is just about getting the local authority to approve a planning consent. There are number of stakeholders involved in a project of this size and scale: The Royal Docks Management Company that is responsible for the water and the waterline of the Docks. But, under the agreement with Newham they need to sign off this land of document. Design for 1299 Siemens AG (2011a): Siemens Geschäftsbericht, S. 8. E Anhang 440 London needs to put this through their advisory board, the local authority needs to approve, the mayors` office signs the land, joined even Newham, so all of the people with land interests need to approve it. Then you have got overinterested parties like the airport. You have to understand that there are air rights affecting this particular plot. The cable car was about to be conceived and built over here, so we have to check how is the planning consent around this. Then you have all the other statutory bodies like English Heritage, the environment agency and for Transport of London and future projects. There were 200 different organizations included. This is true of any big project in a big city like London. There are residents, local businesses that can be affected by this operation. There are statutory consultation periods that have to be edited. To ensure that all of this people are going to respond to your enquiries, that they are going to react, answer the questions or raise objections you really need to sell these projects to the mall and get them to climb on board. Wesser: How exactly did you ensure getting the approval from the different stakeholders? Powell: All of the people that needed to sign off were consulted individually in order to secure their sign off. We used an awful lot of press to push their public perception of the project and also to commit different parties to it. Even if you have a contractually commitment to something, if you jointly sign off a press release you`re kind of morally committed or you are openly backing a project. When we did press releases we ensured that all of these people had assigned a press release. Just again to get some momentum. Wesser: Who was the driving force to ensure this involvement of the stakeholders: Siemens or the Greater London Authority? Powell: It was a project team mainly driven by Siemens and their professional consultants. But obviously they used and pulled in various experts of the Greater London Authority to ensure that they can get meetings with the local authority or other people. If they really felt the deadlines with threaten they could contact the mayor directly. Again, it’s having the deadline of the Olympics, which made everybody really drive things forward. Nothing better, a deadline you can’t move. The reason that made the deal work wasn’t the city just selling a piece of land and Siemens promising to build a great building with an exhibition. The terms of the lease, it is a long lease. Siemens is on the land now. The way it worked these days: the city and the borough sold Siemens the land from the footprint of the building, but they own the land one meter outside of the footprint of the building. So the cost of the land could be significantly lower in order to attract a company like Siemens to build it. It also meant though that Siemens and the London borough of Newham and the Greater London Authority will locked in on any changes that they do subsequently for ten years broadly. We have to run this part of the building as an exhibition for that period of time. This safeguards Newham, ensuring that Siemens didn`t suddenly build it in a year later demolishing builder twenty story blocker flat and it safeguards Siemens, too, to ensure that they could build a 3. Interviews 441 really fantastic building with that hand of pail of lot a money for the land that you would normally do. This was quite a main iterative approach for local authority. Wesser: Thank you very much for your time and this interesting conversation! E Anhang 442 Experteninterview mit Werner Kruckow, Project Director, zu The Crystal − A Sustainable Cities Initiative der Siemens AG, vom 25. Februar 2015, München Leitfaden: City Management (b, c) Elisabeth Wesser: Herr Kruckow, zum Zeitpunkt als Ihnen die Projektleitung des Crystal angeboten wurden, waren Sie CEO von Irland. Was waren die Gründe dafür, dass Sie diese Aufgabe übernommen haben? Werner Kruckow: Es gibt mehrere Dimensionen bei dem Crystal-Projekt. Die erste ist die Headquarter-Dimension: „Was will Siemens mit dem Crystal erreichen?“ Zum einen Nachhaltigkeit, und zum anderen sich positionieren in der Weltöffentlichkeit als das grüne Unternehmen, das ein Environment Portfolio hat und vorne dran ist, ganz vorne mit diskutiert. Das zweite ist das politische Thema: Die Kooperation von Siemens mit einer Stadt, warum London gewählt wurde und welche Stakeholder waren dabei. Das dritte große Thema ist das Projektmanagement. Hierzu zählt die Zeitachse: Was ist passiert und wie sind wir zu dem Ergebnis gekommen? Eine vierte Dimension betrifft die Fragen: Wie kommt das Crystal an? Wie sind die Pläne erfüllt worden? Wie ist die Wirkung der Public Exhibition? Ich hatte zwei Rollen: Ich hatte die Gesamtprojektleitung, und die Teilprojektleitung für das Thema Exhibition. Wie ich dazu gekommen bin überschneidet sich mit der Zeitachse. Ich war vertraglich gebunden bis Ende Dezember 2010 als Landesleiter bei Siemens. Normalerweise sind das Verträge, die gehen drei Jahre. Ich hatte aber einen Vierjahresvertrag. Von 2006 bis 2009. Den haben wir verlängert. Eine weitere Verlängerung war in Diskussion, aber da redet man bei Siemens normalerweise nur über ein paar Monate. Während dieser Phase der Planung wie es weiter gehen soll, hatte mein Chef gewechselt. Wir hatten als Landesleitung bis zu dem Zeitpunkt bzw. bis kurz davor nach München an den Zentralvorstand berichtet. Mit der Einführung der Cluster wechselte mein Chef, das heißt, ich habe ab dem Zeitpunkt an den Cluster CEO Nord-Westeuropa berichtet. Mit diesem habe ich die Diskussion geführt wie könnte es weitergehen, was könnte als nächstes kommen? Hierzu gab es Headquarter-Gespräche. Ich hatte ein paar Angebote. Die waren aber nicht ganz so prickelnd, dass ich gesagt hätte: „Das machst Du.“ Die zweite Option wäre gewesen, einfach den Vertrag nochmal ein paar Monate zu verlängern. Als dritte Möglichkeit − da kommt jetzt das Crystal ins Spiel − sagte mein Chef zu mir: „Wir haben ein großes, strategisches Thema für das ich jemanden brauche. Möchtest Du das nicht machen?“ Ich habe es ja dann gemacht. Und was waren die Beweggründe? Einer war, dass es ein sehr spannendes Thema ist mit dem ich mich in Irland schon in vertriebsstrategischer Sicht beschäftigt hatte. Das geht darauf zurück, dass in Irland in den ersten Jahren noch ein wirtschaftlicher Boom war. 2008 kam dann die Rezession. Wir haben uns als Firma natürlich vorbereitet. Firma 3. Interviews 443 heißt in diesem Falle Siemens Regionalgesellschaft. Wie gehen wir mit der Rezession um? Eines der Themen war genau diese Nachhaltigkeitsdiskussion. Wir haben mit unserem Leitungskreis schon seit 2008 versucht entstehende Lücken über die Rezession durch neue Themen zu adressieren: In der Energieversorgung, d.h. mehr über erneuerbare Energien in Irland, Verkehrstechnik-Themen, Gebäudethemen, Monitoring und Energieeffizienz. Also überall wo Siemens tatsächlich etwas anzubieten hatte. Das hat dann gut zum Thema Crystal gepasst. Punkt zwei, warum ich mich für die Übernahme der Projektleitung entschieden habe, ist der, dass es ein reizvolles Thema ist. Ich habe auch genügend Projekterfahrung, zwar nicht im Gebäudesektor selber, aber im Verkehrstechniksektor. Dadurch, dass es auch ein Thema war mit einer visibility, war es sehr reizvoll es zu machen. Natürlich war es auch mit risk verbunden. Ich habe es mir durch den Kopf gehen lassen und habe dann gesagt: „Okay, es reizt mich. Ich mache das.“ Meine Frau und ich sind dann nach Deutschland zurückgezogen. Ich habe das Projekt 50:50 je nach Phasen aus Deutschland und aus London gemacht. Diese Phasen hängen damit zusammen, dass es bei dem Crystal-Projekt zwei Stakeholder gab, das darf man nicht vergessen. Die eine Stakeholdergruppe war fast ausschließlich in Deutschland, nämlich das Headquarter mit den Standorten in Erlangen und München und der Schweiz. Wie wollen wir uns als Siemens im Sinne von Nachhaltigkeit positionieren? Welche Messages wollen wir geben? Wie soll das Gebäude auf diese Messages antworten? Was wollen wir mit der Public Exhibition kommunizieren? Welche Inhalte? Wie nahe soll es am Brand Siemens oder wie weit weg vom Brand Siemens sein? Was ist mit dem Thema Glaubwürdigkeit? Es gab sehr viel Diskussion mit nahezu allen relevanten Firmenteilen und auch einigen corporate stakeholders inklusive Corporate Communications, um das ganze strategisch-strukturell aufzusetzen. Die zweite Gruppe war in London selber. Es ging hier um das Management von Stakeholdern und darum, das Projekt selber nach vorne zu bringen. Ein Termin stand da: Der Sommer 2012. Die Olympischen Spiele verschiebt keiner. Wir mussten das hinbekommen. Wesser: Wie haben Sie die Projektorganisation aufgestellt? Wie viele andere Teilprojekte, neben der Exhibition, gab es noch? Kruckow: Da hat mir glücklicherweise meine Projekterfahrung geholfen. Ich habe rekapituliert was zu tun ist. Was müssen wir erreichen? Ich habe dann ein Team, das schon da war, komplimentiert. Als ich das Projekt übernommen hatte waren wir noch nicht bei einem Spatenstich, sondern die Entscheidung war getroffen, an welchem Standort und mit welchen Partnern das Projekt gemacht werden soll. Zu meinem Erschrecken musste ich feststellen, dass fast alle externe Partner waren. Was macht man dann? Dann schaut man sich die Projektstruktur an. Dann habe ich ein Projektteam aufgesetzt, das mehr Vollzeitkräfte hatte, inklusive meiner Person selbst. Zusätzlich die Teilprojekte. Ein Teilprojekt ist die construction selber. Hier hatte ich einen Teilprojektleiter von der Siemens Real Estate und unter ihm eine breite Spannweite von construction firms und Projektmanager wie Turner & Townsend für das ganze Materialmanagement und die Terminplanung. Dann E Anhang 444 habe ich mir selber noch einen Terminplaner dazu geholt, sowie einen Vollzeit- Kaufmann und habe das Exhibition-Projekt parallel mit aufgebaut. Wir hatten zudem einen sehr kompetenten Kommunikationsast mit starker Anbindung an das Stammhaus und die Regionalgesellschaft in UK. Das Projekt war so strukturiert, dass es eine saubere, auch nach PM@Siemens nachvollziehbare Projektorganisation war. Wesser: Welche Kategorisierung hatte das Projekt? Kruckow: Das weiß ich nicht mehr. Uns war klar, wir haben ein bestimmtes Budget und wir hatten den wahnsinnigen wichtigen Aspekt des Termins. Denn wenn wir da terminlich gescheitert wären, wäre das eine Katastrophe geworden. Wenn da eine Bauruine steht, mitten im olympischen Geschehen... nicht auszudenken. Wesser: Das heißt, der interne Abstimmungsprozess hat stattgefunden bis zum Juni 2010 bis das Vorhaben an die Greater London Authority ging und dann hat, nach einer ungewöhnlich kurzen Entscheidungsphase, sehr schnell die Planungsphase für das Bauvorhaben gestartet, richtig? Kruckow: Ja. Wesser: Das waren dann ungefähr eineinhalb Jahre. Gab es in dieser Zeit nochmal Wendepunkte oder Meilensteine, die für Sie ganz entscheidend waren oder Herausforderungen, die so am Anfang nicht abzusehen waren? Kruckow: Da gab es leider, wie bei allen Projekten, relativ viele. Der erste und wichtigste war: Ich hatte mit einem sehr guten, professionellen und erfahrenen Kollegen von der Kommunikationsseite an der Exhibition gearbeitet. Das Projekt und die Exhibition sind gleichzeitig gewachsen. Wir mussten uns sehr stark darauf konzentrieren was wir mit der Exhibition eigentlich erreichen wollen. Ich nehme es mal vorweg: Wir haben uns entschieden für eine brand-neutrale Darstellung der Exhibition. Das heißt, wir haben uns dafür entschieden, dass keine Siemens- Flagge oben drüber weht, sondern es ein relativ neutraler, unabhängiger Ort ist wo man sich zum Thema Nachhaltigkeit gut und fachkundig, aber auch publikumswirksam informieren kann. Gleichzeitig führten wir auch über den Namen Crystal ein icon ein. Wie es in London typisch ist kriegen alle Gebäude einen nickname. Also haben wir gleich dafür gesorgt, dass der Name auch passt. Und auch vor allem und das ist das wichtige, dass der Inhalt dazu passt. Jetzt kam es zu einem sehr großen Konflikt in der Frühphase. Das, was wir kommunizieren wollten, wurde mit dem Gebäudedesign des Crystals abgeglichen. Da waren zwei Dinge extrem auffällig: das eine hatte mit dem Energieaspekt zu tun. Das Gebäude war mit einer Gasheizung geplant. In der Exhibition reden wir aber über erneuerbare Energien im Rahmen des Electricity Age. Das ist ein vom Siemens-Energy Sector strategischer Weg des Energiesystems der Zukunft. Das passt nicht. Wir haben dann in einer sehr frühen Phase und das obwohl wir keine Zeit hatten, das ganze Gebäude bzgl. Energieversorgung auf den Kopf gestellt. Wir sind dann übergegangen auf eine Erdwärmeversorgung mit Tiefenbohrungen. Das bedeutete eine Vielzahl an Genehmigungen für das Gebäude, also für das Gelände von der Stadt Lon- 3. Interviews 445 don bzw. der Stadt Newham einzuholen. Das hat uns ziemlich viel Druck gemacht, aber es war notwendig und auch die einzig richtige Entscheidung in Richtung Glaubwürdigkeit. Ein zweites großes Thema kam fast in der Endphase und zwischendrin gab es natürlich immer wieder ups and downs. Wir sind nicht weit weg von ExCel, dem Messegelände und Canary Wharf, dem Financial District und zudem sind wir ein Ort mit viel Öffentlichkeitswirksamkeit. Wie müsste man also unter Security-Gesichtspunkten Gebäude und Gelände schützen? Das ist eine Diskussion von mehreren Wochen, in der wir natürlich die Expertise der Stadt London, der Polizei, der Feuerwehr und auch unsere eigene Siemens-Expertise eingeholt haben. Das hat auch gut funktioniert, aber das hat zu Budget-Schwierigkeiten geführt, weil das so nicht geplant war. Es mussten massive Aufwendungen gemacht werden, die man heute so gar nicht sieht, nur beispielsweise an der Schranke. Aber das musste so gemacht werden, damit es auch den lokalen Anforderungen − die sich stark von den deutschen Anforderungen unterscheiden − entspricht und auch technisch machbar ist in der Zeit. Das war schon eine größere Krise im Frühjahr 2012 durch die wir nochmal durch mussten. Ansonsten gab es fast tagtäglich Terminverschiebungen, Kostenüberschreitungen und verschiedenes Nachjustieren, die ich mit dem Team managen musste. Wesser: Gab es eine Instanz, die sowohl aus Mitarbeitern von Siemens und der Greater London Authority bzw. Newham und anderen Stakeholdern bestand, die beide Seiten koordiniert hat? Kruckow: Nein. Von der Reporting-Seite können Sie sich das so vorstellen: Ich hatte ein relativ großes Projektteam. Wir haben uns regelmäßig getroffen und sind bei Bedarf wöchentlich durch die Themen durch gegangen. Dann hat es eine Gruppe gegeben, die nenne ich mal Stakeholder-Management. Dieses Stakeholder- Management habe ich teilweise selbst gemacht, zusammen mit einer Kollegin von Siemens plc. Das day-to-day-Stakeholder-Management haben wir mit der Greater London Authority und mit Newham, einem Stadtteil von London, gemacht. Das ging dann soweit, dass beispielsweise während der Olympischen Spiele die Mülleimer immer voll waren, weil wahnsinnig viele Leute da waren. Newham war für das Leeren der Mülleimer verantwortlich, da es deren Gelände ist. Das haben sie aber nicht notwendigerweise on time gemacht. Dann habe ich den Bürgermeister angerufen bzw. seinen Planungsdirektor gesagt: „Da ist ein Problem, Du musst das jetzt lösen.“ Und das Problem wurde sehr zeitnah gelöst. Das heißt, wir waren nahe dran an Newham. Wir hatten regelmäßige Meetings mit Newham und der Greater London Authority und haben das dortige Management zeitnah in wichtige Themen eingebunden. Die waren alle extrem konstruktiv und immer lösungsorientiert. Das war ein gutes Beispiel für das Thema Public Private Partnership, denn in diesem Fall hatten beide das gleiche Ziel. Wir wollten zu den Olympischen Spielen etwas schaffen, das uns als Siemens mit unseren Zielen hilft und das Newham darstellt als lebens- und wohnenswerter Ort, an dem es Arbeitsplätze E Anhang 446 gibt. Es war natürlich auch ein Highlight für die Oympic Scenery. Das ist ein riesen Vorteil, den man nicht immer hat. Wesser: Welche Bedeutung hatte es, einen Dialog mit Politik, Wissenschaft und Unternehmen, aber eben auch mit den Bürgern vor Ort zu schaffen? Kruckow: Das war ein sehr großes Thema. Diese Arbeit haben die lokalen Kommunikationsleute bei uns gemacht in Frimley. Das Organisationsteam hatte mehrere Äste und ein Ast ging in Richtung local. Bei den Kommunikationsmaßnahmen haben wir uns sowohl auf die Vorbereitung der Olympics selber als auch auf die Gemeinde Newham konzentriert, denn es sind ja nicht nur Olypmics. Wir haben alle gesagt: „Die Olympics sind da und bis zu diesem Zeitpunkt müssen wir es schaffen, aber wir bauen etwas für die Post-Olympics.“ Das ist zu sehen, im Kontext der politischen Argumente des Redevelopment der Docks und der Aufwertung der Gemeinde. Wir schaffen indirekt Arbeitsplätze in high quality work. Deswegen ist zwar auf die Olympics geschaut worden, aber eigentlich ging der Blick weiter in die Zukunft. Wesser: In einem Interview im September 2012 haben Sie auf die Frage nach den frustrierendsten Momenten geantwortet: „If you have to work aganst internal resistance − so, politics.“1300 Was genau haben Sie damit gemeint? Kruckow: Man kann es fast plakativ machen in Bezug auf die Außenwirkung und die Innenwirkung von dem Crystal. Die Außenwirkung war zu 100 Prozent positiv bis zu euphorisch und zielorientiert. Ich kann mich in Richtung Newham oder Greater London an nichts erinnern, wo uns irgendjemand mal einen Stolperstein vor die Füße gelegt hätte. Es war immer konstruktiv. Manchmal ging etwas nicht schnell genug, dann mussten wir nachhaken und sagen, wir brauchen jetzt die Entscheidung. Beispielsweise wenn Telekommunikationsleitungen gelegt werden mussten und irgendein Behördenteil nicht ganz so schnell gearbeitet hat, dann sind wir oben eingestiegen und haben gesagt: „Hier ist ein Problem, helft uns.“ Das ist dann aber auch passiert. Wo das Crystal heute noch leidet, ist Siemensintern. Ich bin der Meinung − und jetzt wird es richtig politisch − das Crystal ist etwas Langfristiges und Einmaliges in seiner Art. Es geht um fünf Jahre, 10 Jahre, 20 Jahre oder vielleicht sogar noch länger, für die sich unser Konzern positioniert hat: „Wir spielen da mit und nicht nur das, sondern wir sind da vorne dran.“ Aber dann stehen auf der anderen Seite vertikale business units owner, die gerade mal an morgen Früh denken. Das ist das interne Gesicht; garniert auch mit dem einen oder anderen Punkt, der uns im Management nicht so einfach fiel. Denn, und das ist die letzte Kategorie, nach oben habe ich berichtet erst an meinen Chef im Cluster und dann an ein Gremium, bestehend aus mehreren Stakeholdern: Siemens, London, die Siemens Real Estate-Leitung war dabei und der Head of Siemens Global Center of Competence Cities. Das ist etwas, das hat sich über die Zeit entwickelt. Ich hatte letztlich vier verschiedene Management-Strukturen über mir. Da 1300 Shankleman, Jessica (2012): In the Green Room with Siemens’ Werner Kruckow, vom 24. September 2012. 3. Interviews 447 stehen sich manchmal der kommunikativ-visionäre Aspekt und kurzfristiges Denken gegenüber. Der Zeitdruck und die Bedeutung des Projektes haben aber geholfen, denn irgendwann kann nicht mehr diskutiert werden. Irgendwann ist Schluss, dann muss das einfach gemacht werden. Wesser: Hatten Sie einen bestimmten Gegenspieler auf der Seite der Stadt London, der Sie unterstützt hat? Kruckow: Man kann es relativ gut fokussieren: Das Gelände, auf dem wir sind gehört sowohl Greater London als auch Newham gehört. Aber genau genommen war unser Ansprechpartner die Gemeinde Newham. Die hat ihren Director for Development und das war unser wichtigster Partner. Wenn es dann ein Thema gab, bei dem wir noch höhere Hilfe gebraucht haben, dann hat er sich darum gekümmert. Ich hatte noch den Siemens-Landeschef von England als Ansprechpartner, wo die richtige politische Ebene war. Es gab es immer wieder mal Treffen, wo wir geschaut haben wo wir stehen und ob alles im Lot ist. Das hat dahingehend wunderbar funktioniert: Ich als Projektleiter, unterstützt von meinen Kollegen und auf der anderen Seite der Director for Development, der seine politische Organisation im Griff hatte. Wesser: Wer hatte die Idee für das Crystal, den glitzernden Kristall? Kruckow: Zunächst, das Crystal ist mehr als nur ein Gebäude. Es ist eine Idee. Eine Konzeption, die sich physikalisch niederschlägt in einem Gebäude. Das Gebäude wiederum hat ein paar Features, inklusive der Exhibition. Das war eine glückliche Koinzidenz. Einerseits gab es diese Idee von Siemens, das war zu Löschers Zeiten. Wir als Siemens wollen uns in Richtung Nachhaltigkeit positionieren. Dieses Positionieren hätte man wahrscheinlich genauso gut in München machen können wie in London wie in Shanghai oder New York. Jetzt kamen die Olympischen Spiele. Da ist eine Stadt, mit der wir gute Beziehungen haben und diese Stadt sucht nach Sponsoren im weiteren Sinne. Also Partner für das Redevelopment und ein Element dieses Redevelopment waren die Olympischen Spiele. Es waren nicht zuerst die Olympischen Spiele da, sondern es gab den strategischen Plan der Stadt London: „Ich muss auf diesem Gebiet etwas tun, also hole ich mir die Olympischen Spiele und reichere dieses Thema an mit anderen Ideen, um die Stadt und insbesondere den Stadtteil Newham strategisch besser für die Zukunft auszurichten.“ Da kamen wir London mit unserer Idee ganz recht: „Siemens will da was machen, das klingt ja genial. Engineering und world-brand, das machen wir.“ Dann kommen noch Einzelspieler dazu, die Sie auf Londoner Seite ja auch kennen: Ein interessanter Mensch, der Bürgermeister der Stadt London, der offen ist für solche Dinge. Er hat wirklich etwas. Vielleicht ist es Unbekümmertheit, Charisma, Tatendrang, wie man es auch immer umbeschreiben mag. So ein Typ trifft dann auf meinen engagierten und zielstrebigen Chef vom Cluster. Und daneben gibt es noch Peter Löscher, der das Thema Nachhaltigkeit politisch-strategisch positionieren will. Das ist wirklich eine Koinzidenz von drei solcher Figuren, die zum richtigen Zeitpunkt zusammengekommen sind. E Anhang 448 Wesser: Die Wertsteigerung, die Siemens durch das Crystal erfährt, wird sich erst über lange Zeit zeigen. Kruckow: … und nicht messbar sein, das ist der schlimme Punkt. Man braucht hier tatsächlich eine Vision, ein Gefühl, dass so eine Investition sich tatsächlich für das Haus Siemens lohnt. Wenn ich das nur aus kaufmännischer Sicht sehe: „Jetzt habe ich hier X Millionen stehen und was bringt mir das denn eigentlich?“ Da kann ich nur sagen: „Wenn Du so ran gehst, dann mach es gleich gar nicht.“ Wir hatten ein riesen Dusel, dass die Olympischen Spiele einfach da waren und auch, dass die Hierarchieebenen, an die ich berichten musste auch gewechselt haben. Wir haben als Projektteam einfach vollzogen ohne Wenn und Aber im Rahmen der anfangs gesetzten Vorgaben hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität. Wenn wir uns durch die internen Rentabilitätsdiskussionen noch hätten wühlen müssen, dann stände das Gebäude heute noch nicht. Wesser: War es dann auch wichtig mit Herrn Löscher einen großen Befürworter des Zentrums der nachhaltigen Stadtentwicklung zu haben? Kruckow: Ja, natürlich. Die Kern-Stakeholder, die sind ja geblieben. Und auch die englische Seite war stabil. Meine Diskussion geht mehr in die Richtung: Haben es die Divisionen, die Sektoren wirklich begriffen oder sind sie zu etwas genötigt worden? Wesser: Und wie schätzen Sie die Zukunft des Crystals ein, jetzt wo es die Sektoren nicht mehr gibt? Kruckow: Ich bin da skeptisch. Da ist viel Kommunikations- und Überzeugungsarbeit notwendig, denn man kann das Gebäude nicht umwidmen. Wenn wir irgendeine Art von Rückzieher machen würden, dann würde uns das politisch weltweit, aber natürlich in London und damit in UK wehtun. Deswegen muss ein Weg gesucht werden, das Thema noch einmal aufzuwerten. Wahrscheinlich beginnend beim CEO. Die Entscheidung muss einfach getroffen werden. Es ist ein Cost Center. Lass uns weiter optimieren. Ich habe mal einen Vorschlag gemacht: Wir haben Feldafing, warum kann ich nicht auch das Crystal als Trainingscenter nutzen? Da gibt es bestimmt Möglichkeiten, aber es würde uns keinen Profit abwerfen. Es wird irgendeine Kostenposition sein, die als zentrale Umlage einfach so gesehen werden muss. Gerade jetzt im Umbruch von den Sektoren habe ich kein gutes Gefühl wie das jetzt gesehen wird. Jetzt kann es nicht mehr von einem Sektor oder einer Division getragen werden. Jetzt muss es wieder dahin wo es auch hingehört, in die Zentrale. Wesser: Wie zentral war für Ihre Arbeit als Projektleiter die Position des City Account Managers? Kruckow: Das war ein wichtiger, interner Partner, insbesondere wegen der Kontakte zur Stadt London. Ausschlaggebend waren die drei Key Players, die ich vorhin genannt hatte. Im Bereich Vertrieb und Key Account Management sind die City Account Manager eine elementare Facette. Ich persönlich komme aus dem Vertrieb und Engineering und ich glaube an das City Account Management, weil sich 3. Interviews 449 eben vieles in den Städten abspielt. Da bin ich ganz überzeugt. Da muss man nur auch wieder vorsichtig sein: Wenn ich ein Key Account Manager von BMW bin kann ich relativ gut messen was ich da für ein Umsatzvolumen generieren kann. Ob ich selber einen messbaren Beitrag geleistet habe oder nicht. Bei einer Stadt ist das schon schwieriger, weil die Städte ja sehr divers sind. Wenn der Boris Johnson sagt: „Ich will einen neuen Flughafen haben und berücksichtige doch mal Siemens“, wird das so nicht funktionieren, sondern das ist alles freier Wettbewerb. Was die City Account Manager nur machen können und was trotzdem sehr wichtig ist, ist Themen adressieren, Vorschläge machen, Lösungen aufbereiten, Diskussionen anregen. Deswegen ist das aus meiner Sicht für den Konzern eine sehr wichtige Funktion, aber auch schwierig, weil der return nicht so deutlich messbar ist. Das ist auch eine Investition. Darum muss ich an dieses Thema glauben. Deswegen ist es auch eine gewisse Symbolik, auch zum Crystal. Ich muss daran glauben, dass mir das hilft. Wesser: Hat Siemens seine Vision von der Zukunft der Städte auch mit den Stakeholdern diskutiert? Kruckow: Auf der einen Seite war das Projekt. Wir haben ein paar Facilitators gebraucht. Hier waren auch die City Account Manager dabei und haben ihre Beiträge geleistet, weil sie das politische Netzwerk hatten. Im Projektgeschäft ist es häufig so, wenn der Zuschlag da ist, dann ist es eine andere Welt. Nachdem der Zuschlag da war, war für uns die Aufgabe klar, das haben wir zu tun. Deswegen trenne ich das Gebäude mal mit allen Themen, die dazu gehören, von der Exhibition und schlag dann wieder den Bogen zurück. Über die Exhibition haben wir natürlich sehr viele politische Diskussionen geführt. Die waren aber weniger mit der Stadt London, sondern sehr stark Siemens-intern, aber auch extern. Ich habe beispielsweise dafür gesorgt, und das sieht man auch in der Exhibition, dass ich für alle Kernthemen sogenannten Scientific Advisors hatte. Die Wasserzone haben wir, das heißt, unsere Einheit Water Technologies, beispielsweise zusammen mit einem emeritierten Professor von der TU in München, Prof. Wilderer, inhaltlich gestaltet. Er hat sich die gesamte Konzeption der Exhibition und des Gebäudes angeschaut und geprüft ob das wissenschaftlich korrekt ist. Ist das im Sinne einer Zukunftsentwicklung, einer Vision? Ich habe letztendlich über seinen Namen, der auch in der Exhibition zu sehen ist, sein acknowledgement. Das war mir sehr wichtig, weil er als promovierter Ingenieur auch sehr stark wissenschaftlich ausgerichtet ist. Weil ich mir nicht den Vorwurf machen lassen wollte, wenn jemand durch die Exhibition und durch das Gebäude geht und sagt: „So ein Blödsinn.“ Man kann eine Diskussion führen beispielsweise, ob Kernkraft ja oder nein, aber nur das was wirklich positioniert ist, ist wissenschaftlich haltbar. Dann haben wir auch die zweite Kategorie gemacht zum Gebäude, indem wir sagen: „Wenn ich etwas theoretisch machen kann und ich kann das auch im Crystal theoretisch machen, dann mache ich es auch praktisch − we walk the talk.“ Das hat natürlich auch Geld gekostet. Wir haben eine eigene Kläranlage drin. Wir haben eine Regenwasseraufbereitungsanlage, wofür wir Kritik bekommen haben: „Was machst Du da eigentlich E Anhang 450 für einen Blödsinn? In London brauche ich keine Regenwasseraufbereitungsanlage.“ Ja, das ist schon richtig, aber wir haben hier ein weltweit einmaliges Objekt und das könntest Du nach Dubai genauso stellen wie nach Nowosibirsk. Natürlich passt man das immer lokal an, aber es nicht unsere Aufgabe ein für London optimiertes Thema zu positionieren, sondern wir wollen weltweit Themen zur Diskussion stellen. Darum haben wir alles, was in der öffentlichen Diskussion ist und unseren strategischen Gedanken folgt, versucht in das Crystal reinzubringen, auch als Technologie. Hier wollten wir zum Ausdruck bringen, dass die Technologien und Innovationen schon heute verfügbar sind und zur Anwendung gebracht werden können. Wenn uns ein Windrad geglückt wäre, wäre auch ein Windrad neben dem Gebäude gestanden. Aber das ging nicht wegen der Einflugschneise des City Airports. Über diese Dinge haben wir den visionären Teil gemacht. Wir haben natürlich auch immer wieder Newham und die City of London mit einbezogen, aber die waren eigentlich nur mit offenem Mund dagestanden und haben gesagt: „Natürlich unterstützen wir das.“ Wir haben auch Public Lighting mit LED. Das sind ganz simple Dinge, die heute schon machbar sind, aber trotzdem nicht in der realen Welt in dem Maße umgesetzt werden wie es technisch möglich wäre. Das hat verschiedene Gründe. Da haben wir immer die Analogie zwischen visionärer Exhibition und unserem Kapitel Future Life, wo wir auch die Stadt London nochmal gefeatured haben. Das ist auch noch ein Punkt, wo die Stadt London dann natürlich dieses Skript abgesegnet hat. Ja, diesen Messages stimmen wir zu. Wesser: Gab es Vorgaben von der Stadt London? Kruckow: Nein. Die hatten ein paar Ideen, die wir berücksichtigt haben. Aber mir ist nichts in Erinnerung wo die Stadt London gesagt hat: „Das will ich unbedingt haben oder das darf auf keinen Fall mit rein.“ Es war ein sehr guter Dialog, den wir teilweise über eine Agentur geführt haben, die uns die Exhibition designed hat. Wesser: Lag die Auswahl des Architekten Wilkinson Eyre auch bei Ihnen? Kruckow: Nein, das war vor meiner Zeit. Ich bin wie berichtet etwas später zum Team gestoßen. Die Sitzung vergesse ich auch nie in meinem Leben: irgendwo in Westminster in einem Büro. Mein Chef hatte mich überzeugt gehabt, dass ich die Projektleitung übernehme. Ich wusste ja noch nicht gut genug was ich im Detail machen soll und komme in einen Raum rein, in dem ungefähr 15 Personen − Siemens und Partner − auf mich gewartet haben. Im wahrsten Sinne auf mich gewartet haben: „Endlich ist einer da, mit dem wir unser Projekt nach vorne bringen können.“ Da waren Wilkinson Eyre Architects natürlich dabei, Turner & Townsend, Siemens Real Estate, also alle wichtigen externen und ein paar wichtige interne Partner. Wesser: Wie groß war dann ihr Team? Kruckow: Das Kernteam bestand ungefähr aus 30 Personen. Insgesamt waren noch viel mehr an dem Projekt beteiligt, gerade auf der Construction-Seite, der Siemens Real Estate. Ich habe zusätzlich einen sehr guten Partner gekriegt von der IT, der dieses ganze Thema unter IT-Gesichtspunkten positioniert hat inklusive 3. Interviews 451 dem Management-Meeting-Room, dem Auditorium und der Exhibition. In einem normalen Projekt gibt es Teilprojektleiter, die mehrere Mitarbeiter führen. Wesser: Woran lag diese anfängliche Unstrukturiertheit? Weil es im Bereich des Urban Development, der Urban Sustainability, diese Art von Projekten bisher so nicht gab? Kruckow: Genau. Es war wirklich etwas Einmaliges. Es gab auch verschiedene Managementphasen. Das heißt erst in der letzten Phase, erst nach der Gründung des I&C-Sektors bin ich dann auch versetzt worden in die Einheit des Head of Siemens Global Center of Competence Cities. Dort, in seiner Organisation, war ich ein Alien, weil er eine andere Aufgabenstellung hatte als ein Crystal zu bauen. Das war dann nur zugeordnet. Es gab in dem Sinn anfangs tatsächlich keine passende Heimat für dieses Projekt. Es ist auch nicht einfach. Wenn der Konzern heute so etwas machen würde, wäre es ein CEO-Thema. Wo hänge ich das auf? Das ist natürlich eines der Probleme, das man heute bei Siemens hat. Man schaue sich nur die Wittelsbacherplatz-Entwicklung an. Das war jetzt zwar nicht so visionär wie das Crystal, aber dann heißt es, es ist ein Gebäude und das liegt im Verantwortungsbereich der Siemens Real Estate. Dieser Ansatz hat und hätte beim Crystal nicht funktioniert. Keine Kritik an der Siemens Real Estate, aber die müssen ein Gebäude bauen zu möglichst günstigen Kosten und das war nicht die Zielsetzung des Crystal. Zudem ist die Zweckbestimmung des Crystal vollkommen anders gelagert. Wesser: Als Sie vor ein paar Jahren gefragt wurden, wie Sie die Zukunft der Stadt im Jahr 2050 sehen, haben Sie geantwortet, dass es wichtig sei, die politischen Rahmenbedingungen aufzusetzen und dass „[t]he gap will be much wieder between the ones who did it and the ones who didn’t get it.“1301 Wie sehen Sie das heute und was sind für Sie die wichtigsten Rahmenbedingen, die geschaffen werden müssen? Kruckow: Wir sind in der Konzeption des Crystal auf dieses Kapitel gekommen: Future Life. Ich bin froh, dass wir das gemacht haben. Ich habe eine einfache Frage gestellt an unsere Kollegen von Siemens Corporate Technology, die das Pictures of the Future machen: „Wie sehen unsere Städte im Zeitraum 2030 bis 2050 aus?“ Den Inhalt haben wir dann ausgewertet und der findet sich in dem Film wieder, der im Crystal, aber auch auf Youtube zu sehen ist. Ich halte seit einem Jahr eine Vorlesung an der TU in Nürnberg zum Thema Nachhaltigkeit als Treiber von Innovation. Dort nehme ich die ganze Wissensbasis des Crystal mit hinein. Zu den Parametern bzw. was dabei herauskommt, ist letztendes relativ klar: Es gibt fünf Haupttrends, die die Welt in Zukunft bewegen werden und damit auch die Städte. Das eine ist das Thema ökologisches Gleichgewicht. Die Welt, die Regionen, die Städte müssen versuchen eine Lösung zu finden, damit die Stadt unter diesem Gesichtspunkt attraktiv bleibt und im ökologischen Gleichgewicht ist. Ein zweites 1301 Shankleman, Jessica (2012): In the Green Room with Siemens’ Werner Kruckow, vom 24. September 2012. E Anhang 452 großes Thema ist Dezentralisierung. Wir haben heute sehr viel zentralisierte Infrastruktur. Das weicht so langsam auf in der Energieversorgung, wo man beides hat: zentral und dezentral. Unsere Philosophie ist, dass wird noch stärker dezentral werden müssen. Auch wird beispielsweise unser Grundsystem der Wasserversorgung, das von der Römerzeit stammt, eine große Pipeline rein, eine große Pipeline wieder raus, nicht so bleiben können. Die Städte werden wachsen. Die Stadtinfrastruktur wird sich neue Modelle einfallen lassen müssen. Jetzt sind wir wieder sofort bei der Stadtplanung, die unter mehreren Gesichtspunkten gerecht werden muss. Dazu gehört high-rise buildings, multipurpose buildings, green spaces und da sind wir teilweise wieder beim Thema Umwelt. Dann wird sich unser Lebensstil ändern. Wir haben es genannt Me X-Lifestyle. Das heißt immer stärkere Individualisierung. Dann gibt es das Thema der Digitalisierung, die uns durchdringen wird. Und letzten Endes das Thema der Mobilität. Nur wenn eine Stadt in der Lage ist all diese Dinge richtig zu positionieren, dann gestaltet sich eine Stadt und macht sie damit attraktiv. Wenn die Stadt attraktiv ist, kommen die Arbeitsplätze, kommen die Industrieansiedlungen, kommt Geld und dann schließt sich der Kreis des Wachstums und des Prosperierens. Es gibt kein einheitliches Mittel, aber wenn Städte das verschlafen dann kann es schlimm aussehen. Wenn man dann noch das Thema Klimawandel dazu nimmt, wo dann noch die Bedrohungen dazukommen. Wie bereite ich mich eigentlich auf Krisen vor? Von der Cyberattack bis hin zu einem weiteren Schmelzen der Pole, wo eine Stadt wie Manhattan oder die Holländer möglicherweise mehr tun müssen als andere. Da muss ein Staatenlenker viel tun und wir als Individuen können auch viel tun. Aber der Staat hat eine große Verantwortung über seine planerische-strategische Sichtweise. Wesser: Vielen herzlichen Dank für dieses Gespräch und die vielen interessanten Informationen! 3. Interviews 453 Experteninterview mit Michael Stevns, Partnership Manager, zum City Management der Siemens AG am 14. August 2015, London und München Leitfaden: City Management (a, b, c) Elisabeth Wesser: First, can you tell me a little bit more about your role at Siemens? What exactly is a Partnership Manager? Michael Stevns: Since the opening of the Crystal I’ve been working as Partnership Manager. The role of a Partnership Manager is identifying non-profit partnerships. Those are non-commercial relationships. It could be with the C40, with ARUP and other partners, that we think it would be interesting to work with in the urban domain. So other companies and NGOs like C40. Sometimes it would just be to enter into conversations to see what is on their agenda. You could find out what are different topics that are relevant for cities. For instance it could be resilience. Other times we would take a more active role. We connect to do something together with them. For instance, we worked with the Regional Plan Association in New York. It is a civic organization that is responsible for the urban planning of the greater New York area. The New York metropolitan area goes across different states. They have this civic organization that tries to pull together and put together an overall planning for the Greater New York metropolitan area. We worked with them and after Hurricane Sandy we decided this would be a really interesting partner to work with in regard to exploring the different fields of urban resilience and how technology and planning could go hand in hand. So we worked together with ARUP, the Regional Plan Association in New York and everyone contributed with their bit. The planning association knows what are the planning issues and the building codes and we had some knowledge of infrastructure systems and how they interact. ARUP had a lot of experience in delivering sustainable planning and engineering. That is sort of a complete example of one of the projects that I’ve been involved. There are other projects where we don’t take a active role, but we feel we can contribute to this conference and then we participate in the panel. The C40 partnership has two lakes: it had one sort of communication oriented aspect, which were the Awards. Then it has this strategic partnership. A colleague has been working with them in regards to promoting a carbon protocol and establishing action plans of how to mitigate CO2 emissions. Sometimes it is only hand-shake with someone but there is no space to work together and other times it is a good topic and we have something to contribute to this globe discussion. So we want to be part of and take a proactive role. Wesser: How did the elimination of the sector structure, in particular the Infrastructure and Cities Sector, impact the global business with cities and infrastructure and also your role as Partnership Manager? Stevns: I was taking out of the Center of Competence Cities and put into one of the centralized functions. So my role is less focused on issues. That is my personal fo- E Anhang 454 cus. In general it didn’t change the focus very much. We still have twenty people who are working in the Center of Competence Cities, we still have this network of City Account Managers that is not diminished in size. So essentially it is more a sort of organizational structure and reporting lines have changed but the focus on cities is undiminished. It is still there. Wesser: Is it easier for Siemens if there is a mayor you can directly talk to instead of only just regional governance? Is this an important element for collaborating? Stevns: That’s a good question. If there is an organizational structure it doesn’t matter if it’s a mayor. If there is a structure that is well functioning and have a plan for a specific urban area of course it is easier to interact and contribute and also sell stuff. If you have a regional governor and they have a wider responsibility then of course there can be more of a challenge. It is helpful having a well functioning urban governance system you can interact with and who have different strategies and plans for the urban area. That’s of course the benefit. Wesser: Which are the most important NGOs and international organizations for Siemens? Stevns: From an urban perspective you have the three big: C40, ICLEI which is based in Germany and you have UCLG on a policy which is based in Barcelona. Those are the big NGOs. However, there are so many: from the international organizations you have UN-Habitat, which is the UN body with focus on urban development and human habitat. The urban topic has grown and this is pumping up different organizations. I also worked with OECD who also have some people who have focused on the green economy and urban areas. But I think the UN Habitat and the three NGOs are probably the most important stakeholders globally. How much influence they have in making things happen on the ground I don’t want to estimate. It is always a challenge in the context they operate in. Wesser: How is the collaboration between Siemens and the C40 organized within Siemens internally? Stevns: That is a very small team. The Awards was a project where a few people were allocated to. But for the other work on carbon mitigation strategies and measuring we have one person who is going working on that for two years now. This expert used to be Head of Energy Policy at the Greater London Authority. So he knows the C40 group quite well because he used to work together with Mark Watts who is heading it now. We have more a supporting role, we want to see what comes up and of course cities can measure it. That is the Bloomberg idea: “If you can’t measure it than you can’t manage it somehow.” That is why it is so interesting for Siemens, because if you can measure it than you can manage it and we can come with some suggestions of how implementing the different infrastructure technologies that will impact the CO2 level in the cities. Wesser: How was the European Green City Index created and what other elements includes the Siemens research program on sustainable infrastructure and resource efficiency in urban agglomerations? 3. Interviews 455 Stevns: That was a flagship program for Siemens. Martin’s team did different reports for different cities. They had done one on Moscow, Ho Chi Min City and Cairo. They do consultancy reports on urban cities. They say: “This is the situation now, these are the cities’ aspirations and this is what their infrastructure requirement could be and how you can achieve it.” If you decide to use gas turbines or to integrate renewable solar how would that impact your CO2? We do have a lot of reports that are not so much communicated like the Green City Index because they are more on internal making partnership with the city. We also have the CyPT-City Performance Tool were we also do a number of reports with cities. We do one with Copenhagen and one with Munich, with Vienna. We have done a couple in China and in the US. We establish a baseline of the CO2 footprint of the city, look at the buildings and the transportation system. Then we marble how several different technologies would impact the CO2 emission and air quality. Cities build scenarios for investment for a long term. Then we can say: if your target is to reduce air pollution then you get your most value for money by implementing your next vehicles or a CHP plant. If you are to about reduce CO2 then it could be another option to invest in public transportation and you need to reduce car uses of the city. We do a number of things that are similar to the Green City Index but we don’t use as much a external communication. They are not made necessary for communication. They are more of a stakeholder engagement. We want to work with the city and decision makers and act as a partner. So we can contribute to a city’s development in regards to sustainability. Wesser: Your focus recently is on how to increase the resilience of infrastructure assets. What exactly is the difference between resilience and sustainability? Stevns: That is a good question. I was in the US where they had sustainability officers and had chief resilience officers. It depends on what you put into the terminology because they’re building very broad. Sustainability can be everything: it can be economic, it can be social sustainability. Resilience has the same sort of touch all. What we’re looking at is a little bit closer to climate change. That is the point of view we have to this resilience conversation. We see the adaptation of our infrastructure assets. So they are better able to cope with shocks and stresses. Extreme weather: flooding, for instance. Urbanization could be a stress. You could have your systems are being overused. If you were in London you took the tube and you see how many people come in the tube and London is growing with a hundred of thousand people every year. There is sort of stress on many infrastructure assets. We want to explore how we could make them more resilient to these stresses and shocks. Especially shocks, because with regard to natural hazards we were looking at extreme weather. That are main points were we came from. Here we have to look at all different types of assets and what could be done of infrastructure assets. We’ve done a couple reports, where I have been the project lead. For Ho Chi Min City we looked into the transportation system and we did one for New York City because of the blackout in Manhattan after Sandy. We looked into what will be needed to make the energy system of New York City more resilient to this type of E Anhang 456 events. We didn’t just look at what type of technology. We also look at the economic case for the city. You have to calculate the cost for the city, the direct and indirect damage that an event like Sandy has on the city. We could then look if that is a business case essentially. What would it cost to upgrade, make your infrastructure more resilient to this external shocks and what would the benefits be if you could keep power running instead of having a blackout of the whole city? What would that provide an economic benefit to the city? We had a sort of a technology aspect but we also want to establish an economic case for investing if these types of economics. Wesser: What do you think: how resilient will be the future of cities? Are you optimistic? Stevns: I think there is a strong focus on these kind of events like Sandy. They have a catalystic impact. New York City is a good example: one of the last things Bloomberg was focused on was to get this massive plan ready for New York City. What are the different initiatives that would make New York City more resilient to future events like Sandy? He put it in and shows a sort of leadership, priorities it very high and he put it into a very big plan that hopefully Bill de Blasio will take over. Of course it depends on leadership of individual mayors but I think events like Sandy have shown the importance of adapting our cities to climate change. It seems to be happening now. We are experiencing more extreme weather. There is understanding that you need to protect the people and your assets. Wesser: Does that mean that resilience requires a new approach to governance? Stevns: To some extent, yes, I would definitely say that. A city is a system of systems. There are so many different systems that are interconnected. It is correct that you have this sort of break away from the silos. The energy people need to know what is happening at the transportation sector from an infrastructure perspective. You need to have governance structures that can address these sudden shocks to the systems because it has an impact of all systems. So you need to have a governance structure that can prioritise and identify where you have to take key action. I think you see that very much that a lot of people are talking about this holistic governance approach. You can’t operate within silos as cities and companies often do, even so they say they don’t. Wesser: How would you define Siemens understanding of holistic approach to a layperson in 100 words or less? Stevns: We don’t necessary look into how governance structures are. That is not our role. We don’t come with specific recommendations if we work with a city like Moscow. We don’t say: “You need to do this”, but of course we try to highlight some sort of best practices in our reports where you share information. When we talk about a holistic approach: these reports that I was mentioning before to you are these examples where we look across different systems. We look at buildings, we look at transportation, and we look at the interactions between different systems. With regard to the value add of the Center of Competence Cities: we have 3. Interviews 457 people here that actually are not bound to specific business division within Siemens. The people here have an overview of all the different types of infrastructure that Siemens has and also how things can be implemented in interaction with other things. When I say “holistic” it is someone who has a larger focus on this bottom line on a specific division or a specific product. It is someone who can look across the different divisions. Wesser: You were once asked why a private company like Siemens gets involved in the communication of urban development. And you answered that the international society has not managed to create a satisfactory framework for meeting the challenges of climate change and sustainability. Therefore it would be essential that other actors take part in looking for those solutions. Cities would be such actors and Siemens. Whom did you mean exactly with the international society? Stevns: Very specific would be the UNFCCC. You wouldn’t want put them responsible because they are looking to establish a global framework for reducing CO2 emission and also how to help countries adapt to climate change. In this context there is a lack of a global framework. A sort of a guide everyone and of course what cities, I mean this is something that the C40 and ICLEI would say as well that cities have a role. You can’t fix the whole world but you can start with your own city. Cities actually do have a lot of assets under their control and their do can contribute to reducing CO2 emissions. I mentioned the global society in connection to the UNFCCC at the COP. Everyone was very disappointed after Copenhagen. There were hopes that there would be some sort of global framework but it didn’t happen. Let’s see what will happen in Paris. Wesser: How does Siemens ensure that the individual measures in the different cities will be merged into comprehensive strategy projects? Stevns: We don’t do that. When we partner with cities it would be on strategy documents and scenarios of cities of what they could do. Then you have a procurement process. Sometimes it could be procurements of different types of infrastructure. That is the very transparent process. That is put out to tender. Sometimes Siemens wants and sometimes we don’t. If we are not involved in the products that are implemented then of course we don’t have any role. However, you are very often when you do turnkey solutions. You promised a service level. In Bangkok, for example, there is the sky train which is Siemens technology and solutions. During the floods in Thailand Siemens did have a lot of people that ensured on site in Thailand that the system worked and who had helped delivering the infrastructure. They ensured that the substations didn’t get flooded, so they could power the trains in the systems. It depends on how things are implemented and delivered on specific sites and specific cities. Wesser: Do you have any specific focus on a city or a region with regard to your focus on increasing the resilience of infrastructure assets? Stevns: We used iconic cities that were representatives for many cities. We had these two reports: New York City to look at the energy system and Ho Chi Min E Anhang 458 City to look at the increase of transportation resilience. Both cities were representatives. Ho Chi Min City is a vast growing city in a developing world that is struggling with congestion and we can see that the city is growing so fast that the problems could not easily be calculated. We also worked with the Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit. We worked together with our infrastructure consultancy that was part of the Infrastructure and Cities Sector. They looked at if they can do some sort of consultancy, evaluation, assessment of cities and infrastructure and if they could commercialize this kind of work. They have bit for quite a few projects. Wesser: How important will be the centers for sustainable urban development in the next 10 years? Stevns: That is a good question. It is really linked to what Siemens want to do. We can see that our business that is related to our city network is increasing. The network to the City Account Managers is increasing. So I would say that if this continuous to happen, then the centers will grow on importance but of course if the business doesn’t grow the centers would be less important. Wesser: Let’s take a look into the future: Will the business relevance of cities for Siemens increase or decrease? Stevns: That’s a good question. I think, for now it has not decreased at least. You never know what will happen. If we look at the long-term strategy of Siemens: it’s business is around megatrends like urbanization, then I would say there is still room and in my feeling it is important for a complex organization like Siemens to have someone who actually can bundle the different product offerings that are relevant for different segments like urban decision makers or urban stakeholders − the latter maybe more than decision makers. The different cities have many challenges: they have governance structures, they have different assets under control and what is maybe relevant in the UK could probably not be relevant in another region. If you don’t have a mayor for example but you only have a regional governor, there are still many challenges. So I think it is important to have someone who has an overview of the relevant portfolio and also can engage with the stakeholders. 3. Interviews 459 Experteninterview mit Pete Daw, Project Manager, zum City Management der Siemens AG, vom 30. November 2015, London und München Leitfaden: City Management (a, b) Elisabeth Wesser: Creating resilience cities requires collaborative action. How important is the collaboration with the C40 Cities Climate Leadership Group for Siemens? Pete Daw: Important. It gives us insight into the challenges and thinking of policy makers in Cities. It allows us to share our own inputs with them. However it is one of many important routes for collaboration with Cities. Wesser: How frequently has Siemens contact with the institutions of C40 and how frequently takes Siemens part in workshops or is hosting events in order to exchange best practices? Daw: Very frequently. During our two year partnership it was at least weekly. Even following the end of our first partnership agreement we continue to work with C40 on areas of specific joint interest. For example we are working together on a conference in India in 2016. We are also working on two guides for Cities. One on Climate Financing in Cities with Citi bank and C40. The other on preparing Climate Strategies. We are frequently involved in either direct workshops with cities or workshops with a number of cities. As well as the two Leadership Awards events, we have hosted workshops and undertaken topics directly with cities. In total we have undertaken direct work with circa 30+ cities Wesser: Who is the central point of contact within the C40 for Siemens? Daw: Martin Powell, Urban Development, Center of Competence for Cities. Wesser: To what extent is the technical know-how of Siemens directly available for cities? Daw: We offer direct support to cities in agreement with C40 Cities. That support is either in reviewing or producing city wide greenhouse gas inventories or in assessing existing or new Climate Action Plans, or hosting events related specifically to aspects of policy the city might wish to explore in further detail, for example Melbourne smart grid workshop. Wesser: How important is the City Climate Leadership Award? Daw: Very important for cities. It gives them a platform to promote what they are doing and prioritizing. I think that is demonstrated by the number of entries: 87 applications from over 40 cities (two-thirds of the membership of C40 at that time). Speaking with Melbourne after they won in 2013, their Head of Planning told me that their buildings program only got acknowledgement and interest in the local press following the Global recognition attained by the C40 award. E Anhang 460 Cities learn through innovation in other cities. It is important that those lessons (good and bad) are shared. Wesser: The Clinton Foundation played a major role for the establishment of relations between Siemens and the C40. How important was it for Siemens that the former President Bill Clinton was involved? Daw: Clinton Foundation is one of many important stakeholders in C40. I don’t think I would single them out specifically. The reality is that we had extremely good relationships with a number of important stakeholders. C40 is a City owned organization and we had extremely good links in a number of key cities. London, where the C40 was born and Siemens have a close relationship. In addition we also had very good relationships with a number of other key people. Mayor Paes (Rio), Bloomberg (former NYC) and Bloomberg Philanthropies and the Children’s Investment Foundation Fund. I think what was most important for Siemens was the fact that C40 focused on mega-cities and innovators cities in terms of climate policy. And crucially it was an organization that is run by City Mayors. Wesser: How active is the exchange with the World Bank and the Local Governments for Sustainability? Daw: That is a very open question. World Bank is doing a number of things that support local governments. Their interests are around improving city data, strategy making and credit worthiness. All topics we have worked on with them through the C40. Wesser: Which other networks are important for Siemens in the field of climate policy? Daw: ICLEI, World Council for City Data, Rockefeller 100 cities Wesser: What would you consider as the main challenges and successes of city networks such as the C40 up to now? Daw: With regard to challenges it is: – Identifying common ground between its members. Motives, priorities, commitment vary from city to city. – Decision making can be slow. – Funding. There is a balance to be struck between identifying and securing funding from numerous sources and the priorities that organization sets. With regard to successes it is: – Gives the Cities a stronger voice. This is very clear when looking at the increasing importance being placed upon cities between the Copenhagen and Paris climate conferences – Allows cities to learn from each other and share best and worst practices. This engagement between city officials in a closed environment is important for allowing honest and open discussions around the challenges they can face in implementation. 3. Interviews 461 – Priorities are set by Cities. Networks are agreed by the cities. Where cities actively support the running of networks they are very successful. Wesser: How do you ensure an efficient communication with politicians and city management? Daw: That is a very difficult question and depends on the city, personalities involved and cultures. However Cities (politicians and city management) must have a clear and agreed understanding of the Vision and objectives. Regular feedback on key programs / targets is essential including performance against agreed Key Performance Indicators. There needs to be clearly defined roles and accountabilities for Strategies/ Programs. Who owns them, who is responsible for delivering them. There needs to be a forum at which open dialogue is allowed to happen. Wesser: Why is mayoral accountability essential? Daw: Because Delivery relies on strong leadership. Ultimately someone needs to be responsible for delivery. If the Mayor isn’t accountable then who is? How can you expect to deliver in the interests of a city without accountability? Wesser: What is necessary to create a satisfactory framework for meeting the challenges of climate change and sustainability? Daw: – Strong leadership – An understanding of the baseline – A clear Vision and actionable Strategy based on objective information – Monitoring of performance against key Key Performace Indicators and feedback loops to keep policy under review – Funding – Financing models that attract private sector investment – Buy in from the public and other relevant stakeholders – Technical capability – Coordinated support across tiers of government and city departments Wesser: Thank you very much for your time and this interesting conversation! E Anhang 462 Experteninterview mit Brooke Flanagan, Principal Policy and Programme Officer der Greater London Authority, über Londons Klimapolitik, vom 20. April 2016, London und München Leitfaden: City Management (b, c) Elisabeth Wesser: First, can you tell me a little bit more about your role at the Greater London Authority? What exactly is a Principal Policy and Programme Officer? Brooke Flanagan: I work in the environment team at the Greater London Authority. I focus specifically on energy and climate change. Beside me there are a couple of other Principal and Programme Officers that work on energy and climate change. Our main topics across the Environment Team are: green infrastructure, air quality, climate change adaption, water, decentralized energy, waste and smart networks. The exact role is depending on the subject areas that people are covering. My focus has been more on external policy with central government and the implications for that one and the delivery. I cover buildings related policy, energy and buildings as well as solar and fuel poverty. We commission research, we analyse data as it comes out particularly from central government. A couple of my colleagues are recently developing the London Energy Plan which is a spatial analysis of London’s energy needs through to 2050 which has been quite an expensive exercises in data and modeling. This modeling is now being used to determine pathways to achieve the Mayor’s ambition of a zero carbon London by 2050. So, there is a strategic part of our work, a policy part and sometimes there is liaising with delivery. It’s quite an external focus role talking to a lot of key stakeholders in the industry sector. We talk to the boroughs from time to time but probably sometimes not as much as we should. Wesser: What are the main challenges in working with the London Boroughs? Flanagan: I can only speak for the field of energy and climate change and fuel poverty areas. The boroughs have their own role in energy and climate change and fuel poverty. It is not a statutory role. But obviously the leaders of some boroughs have other priorities. Some of them have done a lot of work in these areas, some of them not so much. There is not always a clear line between the Greater London Authority’s role and the borough’s role. It is quite similar. There are a lot of opportunities for working more closely but also barriers like the boroughs want to maintain their autonomy as well. So, it is quite a delicate relationship to balance in that regard. But it is important especially as the local government funding and budgets are being cut. It becomes more important to try and work together and to develop programmes and initiatives that can address these issues. But obviously the people working in the boroughs know their areas very well and very specifically. Obviously we have got a more pan London approach. It is a little bit the same as try- 3. Interviews 463 ing the central government and cities to line up. It is different levels of understandings of the issues. Wesser: How does the collaboration with the central government work exactly? Flanagan: It is a highly variable relationship depending on the respective policy positions of central government and the Mayor. In a lot of cases London is trying to implement higher standards environmentally than is central government policy. So, sometimes it is a slightly uneasy relationship there. A lot of the work that I’ve been doing more recently was around trying to influence central government policy making to make sure that it was better for London and for the environment. I tell you a recent example: the central government was looking to significantly cut the solar Feed-in-Tariff by about 80.7 per cent. London obviously is quite keen on solar, although if we don’t have a high implement rate as we would like. But we do have quite a few solar businesses in London as well. It is very important for us to ensure that the Feed-in-Tariff was not cut so drastically and so quickly. So, that we could sustain solar industry and not lose so many jobs. It was an influencing exercise with them and with the industry to ensure that there is a better policy in place. However, sometimes it is a lot more collaborative. It just really depends on the issue at the time and it depends on the relationship of the Mayor with central government. The current Mayor is a Conservative as is central government and he is now part of the central government since the general elections last year. That relationship also has a bearing on how we are represented in government. Wesser: Do you think it is an advantage or a disadvantage that the Mayor and the Prime Minister belong to the same political party? Flanagan: This is hard to say without being involved in some of those very high level conversations. I think it is not as important as you would think it was, because London is the centre for employment and population growth. I think it is important that the Mayor tries to develop a strong relationship with central government. However, the Mayor previous to the current one was also in the same political party as the government at that time. But he was also quite vocal and sometimes quite vocal opponent of things that they were doing. So, I think it might come down to personality but I think it is not as important as you might think it would be. We only had two Mayors of Greater London. I think both have been very strong independent characters. Their relationships to central governments had been slightly different because the Mayors had high profiles, too. The Mayor of London continues to be a high profile role. Wesser: What are the most important challenges in promoting higher environmental standards? Flanagan: One of the specific areas that I had in mind, was around new building and housing and new development. London has a policy of going beyond building regulation standards to a higher standard and building regulations. About a year ago successive governments have had a policy of moving forwards zero carbon homes in 2016. The current government then decided to scrap that policy, except E Anhang 464 London has decided to keep moving towards it. There is a possibility that this will creates some tension but one of the reasons central government claims that they were doing it was because it was slowing down house building, but it is needed to build more homes in the UK. London is a desirable location for development and housing. London is able to grow. There are additional standards on likely to influence the market but they are import for future carbon dioxide emissions reduction and climate change targets. I think policy for a city is sometimes easier than policy for a whole country. The other important challenge for London in promoting higher environmental standards is that the Mayor has only limited regulatory powers in this area. He has powers in new build developments, but none with regards to existing buildings. Many of the environmental standards are set at EU and national level, so London has limited say in them. Wesser: How difficult is it to convince central government that further funding for environmental matters is needed? Flanagan: Coming from energy and climate change the central government funding is being cut back quite substantially. The department’s budget has being cut by 20.4 per cent. The amount of funding that is available is a lot less than it used to be because there is not a lot of money to go around. It’s sometimes even harder to claim that London should be getting a big chunk of that. The challenge there and it is not just a London challenge but across the country’s energy and environment, is to look at how you can leverage private sector investment into energy efficiency and energy renewable. Wesser: What are your most important partnerships in order to develop policies and strategies? Flanagan: We try to talk to a lot of stakeholders. There are a lot of other ones in the energy sector that we talk to. For example in the energy efficiency and renewable energy industry, energy providers, companies that run the electricity grid, environment groups and other research organizations and think thanks. It’s a wide mixes of organizations. We do try to have as much research and data and different perspectives coming into our policies. Academia as well, we work quite closely with some of the universities in London. Wesser: How important is the collaboration with the private sector especially engineering and technology services companies such as Siemens in order to tackle climate change? Flanagan: It is vitally important to be working with the private sector on climate change. It is such a huge issue that it is important to work with everyone. We work quite closely with Siemens. They have been involved in some of the work of the London Energy Plan amongst other things. There are a couple of people working at Siemens that used to work at the GLA. That is the relationship there. I think technology is that a vital task of what we do and the majority of that is coming from the private sector. 3. Interviews 465 Wesser: Today London is one of the greenest cities in the word. What were the most important things that paved the way to that position? Flanagan: Having ambitious targets and plans around the environment and climate change and trying to put those and make those a priority is important. There is always room to improve that. And funding is always a challenge. That is certainly an important one. London’s profile and its ability to attract investment and expertise and having a lot of organizations in finance and technology and universities based in London help provide a focal point. There is a general pro-environmental population. And also the fact that London has a lot of green space helps to set the target. Wesser: What are currently the most important and urgent environmental tasks of the city? Flanagan: The biggest challenge is population growth. London is at its highest population. The previous peak was in the 1930s. It is now 8.4 Million people and that is expected to rise quite substantially until 2050. That presents the biggest challenges: How do we have enough homes for those people? How do we have the jobs for them? How do we have a clean environment and minimize their impact on it? How do we provide clean energy for them? How do we have a safe environment? Wesser: How important are city networks such as the C40 Group and city-to-city cooperation for achieving these goals? Flanagan: We work with a lot of networks. The C40 is one of the more prominent networks. We also work on quite a few European funded projects with other cities. That is always very useful and provides experience. Carbon Neutral Cities Alliance is another network we work close with. But there are always opportunities to do more and work better. Learning from others experiences is the best way to move forward as quickly as possible. C40 have a strong political element with the Mayors of the cities involved. That helps to get political buy-in to some of the initiatives and to the general direction of moving towards lower zero carbon. It is good to have the Mayors associating with each other at that political level to give them some ideas and get them thinking about it and making sure that it is a priority for them because there are so many other priorities as well. You can get lost in the mix at time. Therefore it is a good high profile reminder for them that this is an important issue and it’s not going away. They are not on their road either. Wesser: Do you think the Crystal contributes to the rebirth of East London and the inclusion of the public in sustainable urban development? Flanagan: There is still a lot of development happening in the areas near the Crystal. The Crystal was quite ahead of its time with its location and everything but it is starting to build up around it. I think it is providing a focal point. It is quite very close to transport, hubs and things like that. People often hold events at the Crystal. The Crystal does also serve as sort of educational facility with the exhibition there and most people know about it. They go to events there. Certainly it is very well known within the sustainability community. So, ensuring high levels of sus- E Anhang 466 tainability in those areas and the construction and the creation of those communities is incredible important. It is quite useful for getting into East London and seeing the works that are going out there. Wesser: Thank you very much for your time today and the pleasant conversation! 3. Interviews 467 Experteninterview mit Olaf Hansen, Commercial, Fundamentals & Sustainability Reporting, zum Corporate Sustainability Report der Siemens AG, Schwerpunkt Umweltportfolio, vom 22. März 2017, München Leitfaden: Umwelt und Nachhaltigkeit (b) Elisabeth Wesser: Herr Hansen, wie hat sich die nachhaltige Berichtserstattung bei Siemens gewandelt und welchen Stellenwert nimmt sie heute im Unternehmen ein? Olaf Hansen: Oftmals wird kombinierte und integrierte Berichterstattung in einen Topf geworfen. Wir sprechen in Bezug auf unsere Berichterstattung von einer Kombinierten. Eine im engeren Sinne integrierte Berichterstattung würden wir dann sehen, wenn es eine wirkliche inhaltliche Integration gibt. SAP hat sich bisher am weitesten vorgewagt und gefragt: „Wie wirkt sich die Entwicklung der Nachhaltigkeitskennzeichen auf die Finanzkennzahlen aus?“ Bringt also beispielsweise ein besseres Health-Management weniger Krankheitstage und was macht das finanziell aus? Das ist wirklich eine integrierte Berichterstattung. Was wir bei Siemens machen ist eine Kombination. Wesser: Der Umsatz mit Produkten und Lösungen aus dem Umweltportfolio wird ja aber auch in Relation mit dem Gesamtumsatz bewertet. Hansen: Ja, das ist der einzige Punkt bei dem ich sagen würde, da haben wir auch tatsächlich etwas Integriertes gemacht. Unter dem Punkt Umsatz im Geschäftsbericht kommt direkt der Punkt Environmental Portfolio-Umsatz. Direkt nebeneinander also. Aber wirklich integriert wäre es eigentlich erst dann gewesen, wenn wir gesagt hätten: „Das Wachstum des Gesamtumsatzes und der Umsatz des Environmental Portfolio-Umsatzes ist jeweils so und so.“ Und dann die Schlussfolgerung gezogen hätten: „Der Gesamtumsatz ist überproportional vom Environmental Portfolio getragen.“ Diesen Prozentsatz bilden wir zwar, aber er ist nicht immer in der Berichterstattung drin. Aber im Prinzip arbeiten wir selber intern sehr stark mit diesem Prozentsatz. Wesser: Das heißt, im Hinblick auf das Environmental Portfolio, Health & Savety- Management des Unternehmens ist größtenteils von einer kombinierten Berichterstattung zu sprechen? Hansen: Klar, wird hier auch mal der Umweltausstoß des Mülls gemessen und das ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt, weil man sagt: „Wenn wir eine bestimmte Abfallkategorie senken wollen, müssen wir auch unser Wirtschaftswachstum, das wir intern bei Siemens haben, dazu in eine Relation setzen.“ Das machen wir über die Umsatzentwicklung. Das wäre für mich eine Kombination von Umsatz mit einer Umweltkennzahl, wäre aber noch keine Integration, weil es nicht sagt: „Durch die aktive Vermeidung beispielsweise von Abfallstoffen kann ich auch die Kosten sen- E Anhang 468 ken.“ Und damit meine ich nicht nur, dass die Müllabfuhr drei Mal weniger gekommen ist, sondern wie macht sich das auf unsere Produkte bemerkbar, wie kriegen wir dadurch einen besseren Zugang zum Kunden und wie können wir hier langfristig Änderung schaffen. Eben nicht nur kurzfristig gedacht, jeden zweiten Flug einsparen, selbst wenn das natürlich auch einen CO2-Effekt hat, aber das reicht noch nicht, das wäre für mich noch nicht integriert. Das ist es dann, wenn ich echte Kausalzusammenhänge herstelle. Wesser: In the long run: Geht die Reise in Richtung einer integrierten Berichterstattung? Hansen: In the long run ist es sicherlich der Wunsch von allen, die sich mit den Nachhaltigkeitsthemen bei Siemens auseinandersetzen diesen Zusammenhang zwischen Finanzkennzahlen und prefinancial Kennzahlen zu bekommen. Diesen Begriff prefinancial hat neulich ein Teilnehmer einer Konferenz geprägt, den ich sehr gut finde, denn er zeigt, da steckt das drin was uns langfristig erwartet, wenn auch nicht in jeder Kennzahl, aber im Prinzip schon. Die Frage ist aber natürlich wie das obere Management das sieht. Was das Kombinieren angeht haben wir gesagt: „Es ist jetzt zwar nicht in dem Buchdeckel mit drin, was aber in Ordnung ist, in Anbetracht dessen, dass auch der Umfang des Geschäftsberichts halbiert wurde.“ Das fand die Finanz-Community wirklich sehr gut und viele andere Unternehmen ziehen nach und prüfen wie sie ihren eigenen Bericht schlanker machen können. Wir sehen auch, dass der Trend generell auch bei den Stakeholdern dahin geht, den Geschäftsbericht nicht gedruckt, sondern digital zu verwenden. Deswegen sind auch die Nachhaltigkeitsinformationen von Siemens nicht in gedruckter Form erhältlich, sondern nur im Internet, direkt neben dem Geschäftsbericht. Beide haben auch das gleiche Look and Feel von der Sache her. Und dadurch, dass die Nachhaltigkeitsinformationen nicht drin sind im Geschäftsbericht haben wir den Vorteil gehabt, dass wir bei der Geschäftsbericht-Halbe-Aktion, also der Halbierung des Umfangs des Geschäftsberichts, nicht das Risiko hatten unter die Räder zu kommen. Auch in der Nachhaltigkeitsinformation hat man sich über Jahre bemüht wirklich auf das Wesentliche zu gehen. Man hat nicht mehr diese Fotolove-Stories drin, die den gesellschaftlichen Wert, den Siemens in anderen Ländern schafft widergeben sollen, sondern man versucht es in klare Aussagen zu bekommen und man merkt auch, dass man die Informationen verstärkt nach den verschiedenen Stakeholdern aufteilt. Der Bericht wird zwar nie ein reines Zahlenwerk sein, weil es immer Aussagen geben wird, die man eher qualitativ trifft als quantitativ in Zahlen, aber wir werden es im Trend eher runter fahren. Die EU-Direktive lässt uns gerade schon darüber nachdenken. Wesser: Auf Grundlage der Richtlinie 2014/95/EU der Europäischen Kommission hat sich zum 31 Dezember 2016 das Bilanzrichtliniengesetz geändert: der Nachhaltigkeitsbericht wird zur Pflicht für Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern. Dies betrifft rund 6.000 europäische Unternehmen. Inwiefern nimmt die neue Gesetzeslage Einfluss auf Siemens? 3. Interviews 469 Hansen: Die Richtlinie sollte zum 1. Januar 2017 von allen Mitgliedsstaaten umgesetzt werden. Das Gesetz ist in Deutschland im Bundestag durch die drei Lesungen durch, jetzt muss es noch durch den Bundesrat und dann kriegt es seine Gesetzeskraft, wird aber rückwirkend zum 1. Januar 2017 Anwendung finden. In vielen anderen europäischen Ländern ist es auch noch nicht in Gesetzesform. Wir schauen derzeit sehr stark nach Spanien wegen Gamesa. Dort liegt es auch noch nicht vor, geplant ist aber dann auch die rückwirkende Anwendung zum 1. Januar 17. Das deutsche Gesetz hat die EU-Richtlinie jetzt mehr oder weniger eins zu eins umgesetzt, ist noch in einigen Punkten konkreter geworden, hat noch mehr Beispiele gebracht, sind aber auch nicht darüber hinausgegangen, was auch in Ordnung ist. Aus heutiger Sicht kann man sagen, dass das was Siemens macht, dem entspricht was dort gefordert wird. Man kann natürlich noch klarer die wichtigen Punkte herausstellen. Nicht mehr die einzelnen Abteilungen darzustellen und jeder schreibt was er bei sich gemacht hat, sondern Siemens mehr als Einheit zu sehen, also zu fragen: „Was haben wir als Siemens in Summe gemacht und wie kriegen wir einen roten Faden rein?“ Der Aspekt der für uns neu ist, ist die Prüfungspflicht durch den Aufsichtsrat, die war bisher nicht gegeben. Es gibt hier bereits einen Prüfungsausschuss, der sich die Finanzkennzahlen anschaut und der wird zukünftig auch die Nachhaltigkeitszahlen prüfen. Wir lassen es ja heute schon von einer Wirtschaftsprüfung anschauen mit einer sogenannten limited assurance im Gegensatz zu einer reasonable assurance. Erstes heißt, dass der Prüfer sich anschaut, ob nichts dagegen spricht, dass es so ist wie Siemens sagt. Zweiteres würde bedeuten, dass sich der Prüfer anschaut, ob es so ist wie es ist. Heute beauftragen wir, Siemens selber, unsere Prüfer, dass sie sich das anschauen. Es könnte sein, dass in Zukunft der Aufsichtsrat derjenige ist, der offiziell beauftragt, aber das ist eher eine Formalie. Insofern bekommt es hier eine andere Brisanz. Und das ist ja auch die Idee dahinter gewesen, weil es das Thema noch anders in den Fokus bringt. Und noch klarer macht, das ist nicht ein Marketing-Instrument, sondern das sind klare und hart basierende Fakten und nur mit so etwas wird darin gearbeitet. Und der Aufsichtsrat hat sich auch damit auseinanderzusetzen was da dahinter steckt. Insofern erwarten wir schon, dass da ein gewisser Fokus drauf ist. Es könnte auch sein, dass man sagt, man nimmt bestimmte Bereiche wieder in den Hauptgeschäftsbericht auf und das sind dann auch die, die der Prüfungsaufsicht durch den Aufsichtsrat unterliegen. Das wäre dann nochmal komprimierter und kleiner. Das könnte dazu führen, dass man sagt: „Wir haben heute bestimmte Informationen im Nachhaltigkeitsbericht drin, die wir auch gerne beibehalten würden, die aber nach CSR-Richtlinie da nicht dringend drin sein müssten.“ Dann könnte es beispielsweise einen sehr abgespeckten, kleinen Teil geben, der in den Geschäftsbericht mit rein kommt und einen etwas anderen Teil, der dann noch in einer Nachhaltigkeitsinformation mit drin ist. Aber das ist noch offen, da wird diskutiert. Und man kann erst noch schauen was die gemacht haben, die zum 1. Januar 2017 berichten und der Prüfungsausschuss wird da sicherlich auch noch eine Meinung dazu haben was sie E Anhang 470 sich anschauen und wie sie das gerne hätten. Es könnte auch sein, dass der Wirtschaftsprüfer bei ihm vorstellig wird. Wesser: Welche Rolle spielen Siemens Sustainability Board und Chief Sustainability Officer für das Sustainability Reporting? Hansen: Das Sustainability Board ist bei Siemens ja mittlerweile sehr stark mit Vorstandsmitgliedern besetzt. Insofern sind das schon auch diejenigen die Veränderungen in der Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsberichterstattung mit voran treiben und prüfen. Hier haben wir auch teilweise formale Schritte mit drin. Beispielsweise wenn wir im Environmental Portfolio etwas neu mit aufnehmen oder rausnehmen, dann lassen wir uns das offiziell vom Sustainability Board bestätigen. Da hat das Board seine feste Rolle. Hier läuft auch die Entscheidung durch was Siemens stärker in den Fokus nimmt wie beispielsweise Menschenrechte. Die Strategieabteilung, die CD ST SU, versucht möglichst nicht von denen getrieben zu sein, sondern Ideen die im Raum liegen, aufzunehmen und dann dort zu platzieren. Wesser: Lassen Sie uns nochmal einen Schritt zurück gehen: Siemens legt seine Informationen zur Nachhaltigkeit entlang der Global Reporting Initiative dar. Diese Richtlinie besteht mittlerweile in der 4. Generation und beinhaltet einen ausführlichen Katalog mit 95 Indikatoren, die die verschiedenen Bereiche der Nachhaltigkeit abdecken. Wie kann sichergestellt werden, dass der Nachhaltigkeitsbericht die für die Interessensgruppen von Siemens relevanten Kategorien abdeckt? Hansen: Ja, Generation bedeutet eben so viel wie Version. Es gab bisher Version 1.0, Version 2.0 und Version 3.0. Nun sind wir eben bei Version 4.0. Dazwischen gab es auch Zwischenversionen wie 3.1 beispielsweise. Das wird jetzt umgestellt auf den GRI-Standard. Der wird aus verschiedenen Einzelblöcken bestehen. Das hat den Vorteil: bisher war es so, dass wenn man irgendwo eine Kleinigkeit geändert hat, hätte man die ganze Version updaten müssen, von 4.0 auf 4.1 beispielsweise. Mit dem Nachteil, dass jedes Unternehmen, das nach GRI 4.0 berichtet prüfen muss, was die Änderungen an diesem Punkt bedeutet, ob das eine Relevanz für das Unternehmen hat und ob man jetzt schreibt, ich berichte nach 4.1 obwohl ich alles wie bei 4.0 vorher mache. Wir waren letztes Jahr in Amsterdam bei der GRI-Tagung, die alle drei Jahre stattfindet. Dort waren auch Lateinamerikanische Länder vertreten, die gesagt haben, dass sie damit echt ein Thema haben. Denn die haben gesagt: „Damit das in unserem Land eine Akzeptanz findet, müssen wir das in lokaler Sprache machen. Und wir müssen jedes Mal das komplette Werk neu übersetzen und das müssen wir selbst machen, bei uns gibt es keine GRI-Organisation.“ In Spanien da funktioniert es schon, das legt es jemand aus den grö- ßeren Ländern vor und dann können es die kleineren übernehmen, aber mit einer eigenen Landessprache haben die da echt ein Thema. Jetzt im Standard, hat man eben diese einzelnen Kapitel, wo man sich raus sucht, die für einen relevant sind. Es gibt welche, die für alle Pflicht sind und dann gibt es branchenspezifische Dinge. Da kann sich dann jeder das raussuchen was für ihn am besten ist: Pflichteil plus individuelle Teile und man kann dann in einzelnen Modulen Anpassungen 3. Interviews 471 machen und muss nicht mehr wie heute die ganze Version ändern. Insofern ist der GRI-Standard aber noch inhaltlich das was 4.0 ist. Wesser: Weitere wichtige externe Rahmenbedingungen für die Nachhaltigkeitsberichterstattung sind die Sustainable Development Goals und die 10 Prinzipien des UN Global Compact der Vereinten Nationen. Hansen: Genau. Es geht darum, inwiefern matchen wir unsere Sachen da rein. Das ist die Idee für nächstes Jahr, die noch stärker als roten Faden rein zu bekommen. Und nicht zu sagen: „Die Abteilung X, die Abteilung Y und dann macht noch die Abteilung Z etwas, sondern was machen wir beispielsweise zum Thema Verbesserung der Lebenssituation der Menschen und dann kämen hier die Aktivitäten des Bereichs Business to Society rein oder wo machen wir Voluntary Hours, Spenden et cetera, diese Komplexe, wo machen wir was.“ Wesser: Diese externen Rahmenbedingungen geben folglich den Rahmen vor innerhalb dessen Siemens seinen spezifischen roten Faden spinnt? Hansen: Ja, auch im letzten Nachhaltigkeitsbericht war schon die Kachel-Grafik drin, was die Kollegen des eigentlichen Jahresbericht jetzt allein optisch nicht so toll fanden, aber das ist eben der Erkennungseffekt um den es dabei geht. Bei jeder Konferenz taucht das Bild auf, jeder erkennt das wieder. Wesser: Herr Hansen, lassen Sie uns bis hier her ein kleines Fazit ziehen: Was zeichnet Ihrer Meinung nach ein gutes Sustainability Reporting aus? Hansen: Dass man eine klare Aussage hat, das sind für uns die wichtigen Punkte. Und die dann auch intensiv bespricht. Das man diese strategische Ausrichtung hat: „Was sehen wir als strategisch wichtig an von diesen ganzen Umweltzielen?“ Dabei ist auch die Anbindung an die Strategieabteilung enorm wichtig. Wesser: Siemens ist in über 200 Ländern tätig. Wie gehen Sie angesichts dieser weltweiten Präsenz mit der logistischen Herausforderung der Datenerfassung und nationaler Regelungen um? Hansen: Die Projekte schaut man sich dann hinsichtlich umwelt- und menschenrechtlicher Aspekte an. In diesem Kernteam ist auch ein Kollege von Compliance dabei. Dort wird im Vorfeld geschaut, ob das sauber ist, was wir da machen. Wichtig ist auch, dass man vielleicht bei dem ein oder anderen Projekt auch mal sagt: „Das machen wir nicht.“ Oder dass man dann auch Bedingungen setzt wie beispielsweise die Berücksichtigung der Interessen indigener Völker. Was das Berichten angeht: Wir haben letztendlich für die verschiedenen Kennzahlen unterschiedliche Formen der Erfassung. Da haben wir schon noch das Prinzip: Abteilung X, Abteilung Y, Abteilung Z mit ihren jeweiligen Tools. Wichtigstes Tool ist das SESIS-Tool, das die ganzen Umweltdaten erfasst, also betrieblicher Umweltschutz. Die sind weltweit ausgerollt, die Basis sind dort aber Standorte, dort wird nicht in der Landesorganisation gefragt. Dort gibt es eine gewisse Größenbeschränkung. Die wollen ganz bewusst die ganz Kleinen nicht drin haben. Nicht nur um die vor der Arbeit zu schonen, sondern auch weil sich gezeigt hat, dass in den Kleinen die Datenqualität eher mies ist. Also, das Risiko, dass dort einer sich E Anhang 472 mit der Kommastelle verhaut, ist deutlich höher als bei den Größeren, wo stärker die Ressourcen da sind, um sich damit auseinanderzusetzen. Da geht man ein 90:10 Prinzip und auch Ernst & Young trägt das mit. Als wir beispielsweise Dresser-Rand integriert haben, hat Ernst & Young angemerkt, dass da doch viele drin sind und ob es das denn braucht. Weil sie das genau sehen: lieber die guten Gro- ßen erfassen und dort qualitativ hinter her sein und die Kleinen außen vor lassen und anteilig mit hoch rechnen oder ganz weg lassen. So wird es auch in Zukunft sein. So gibt es für jede Kennzahl eine eigene Logik. Environmental Portfolio haben die Divisionen abzugeben. Wie die die Daten ziehen ist denen ihre Lösung. Der eine hat zentrale Listen und zieht sich es da zentral in der Division raus, ein anderer muss so und so viele AREn anschreiben. Da gibt es ganz unterschiedliche Wege. In der Matrix ist das echt interessant. Der eine geht auf die Standorte, egal welche Division da drin ist und egal in welchem Land, der andere geht wie beim Environmental Portfolio über die Divisonsorganisation und die schauen sich das dann an wie sie es lokal machen. Bei Business to Society hingegen ist die Landesgesellschaft der Ansprechpartner. Wesser: Die Auswahlkriterien für Elemente des Umweltportfolios von Siemens sind Energieeffizienz und Einsatz erneuerbarer Energien. Welchen Prozess durchlaufen Lösungen und Produkte bevor sie ins Portfolio aufgenommen werden? Wie wird ihr Qualitätsmanagement sichergestellt? Hansen: Vom Ablauf her läuft es beim Environmental Portfolio so: Als erstes gibt es die Phase Inclusion-Exclusion-Prozess. Hier gibt es zentral von uns die Aufforderungen an die Divisionen: „Bitte überprüft euer Portfolio dahingehend, ob alles was heute drin ist noch die Kriterien erfüllt und ob es irgendwo was gibt was wir aufnehmen sollten bzw. müssten.“ Die geben das dann an die Business Units weiter oder machen das zentral, je nachdem wie sie ihre Sachen erfassen. In der Regel wird aber bis zu den Segmenten runter gefragt. Am Ende des Prozesses, der jedes Geschäftsjahr abläuft, kommt Ernst & Young und greift sich beispielsweise drei Divisionen raus und die präsentieren dann wie sie den Prozess durchlaufen sind. Da werden dann auch Muster-Emails gezogen. Wesser: Gibt es hier aktuell noch viel Veränderung? Hansen: Nein. Am Anfang war da noch sehr viel Veränderung. Mittlerweile nicht mehr. Es überlegt sich natürlich auch jeder sehr gut, ob er etwas anmeldet. Früher war es einem CEO sehr wichtig, dass immer was new dabei war und dann wurde da auch etwas aufgenommen was zwar die Kriterien erfüllte, aber dessen Output nicht so groß ist, hinsichtlich des Umsatzes, aber vielleicht auch noch ein riesiger Aufwand dahinter ist es zu erfassen. Insofern wenn eine Einheit kommt und sagt: „Wir haben da etwas“, dann werden wir beratend tätig und sagen: „Bevor ihr das Ernst & Young erklärt, erklärt das uns erst mal. Wie seht ihr die Geschäftsaussichten, wo steht es heute und wie viel Aufwand bei der Ermittlung steckt dahinter?“ Da muss Aufwand und Nutzen in ein vernünftiges Verhältnis gestellt werden. Aber es muss sichergestellt sein, dass wir die sogenannte Completeness haben. Das 3. Interviews 473 ist z.B. dann entscheidend, wenn der CEO einer Division, der es gerade nicht so gut geht, für ein Jahr aussetzen möchte. Das geht nicht, dass würde das Prinzip der Completeness verletzen. Wir würden uns nach außen besser darstellen, aber das geht nicht. Wesser: Das Prinzip stammt aus den GRI-Richtlinien? Hansen: Richtig. Die CSR-Richtlinie schreibt nicht vor, dass man nach GRI berichtet, aber dass man nach einer international anerkennten Richtline berichtet. Wir könnten auch nach dem deutschen Nachhaltigkeitsstandard berichten. Alle multinationalen Unternehmen berichten nach GRI, das ist der beste Qualitätsstempel. Wesser: Die Europäische Kommission hat unverbindliche Leitlinien zur Methode der Berichterstattung über nichtfinanzielle Informationen verfasst. Welche Chancen und Risiken würden in international einheitlichen Richtlinien und Standards für die Berichterstattung und Identifizierung grüner Produkte und Lösungen liegen? Hansen: Ich glaube schon, dass die Form die gerade in Europa kommt Nachahmer finden kann, aber dass das auch von alleine eine Dynamik hat. Ein Beispiel war für mich, da war ich zunächst total baff, bei der GRI-Tagung: Wir hatten uns mit einer Mitarbeiterin von GRI darüber unterhalten welches denn die Top-Länder sind von der Anzahl der Firmen her, die nach GRI berichten und darauf Bezug nehmen und mit GRI im Austausch stehen. Da stand ganz oben Brasilien. Dann dachten wir: „Hm, das ist jetzt nicht das Land, das uns als besonders umweltfreundlich aufgefallen wäre.“ Dann sagte sie: „Ja, der Umweltaspekt ist auch nicht das was bei denen im Vordergrund steht, aber dort ist sehr stark das Risiko von Compliance im Fokus.“ Insofern ist eine Berichterstattung über solche Sachen sehr wichtig und es gibt international keine so gute Richtlinie nach der man berichten kann für Compliance. Insofern ist die GRI-Richtlinie eine gute Möglichkeit, dieses Thema mit aufzugreifen und das ist für viele Firmen mittlerweile existentiell sagen zu können: „Wir berichten nach einem international anerkannten Standard auch über so ein Thema und bieten eine Aussage, wo wir sagen können, wir sind sauber.“ Wesser: Worauf liegt der Fokus von Siemens in der Nachhaltigkeitsberichterstattung? Hansen: Es gibt nicht einen spezifischen Schwerpunkt, aber zwei neue Aspekte als Schwerpunkte: Das CO2-neutral-Thema, was eng anknüpft ist mit dem Thema Environmental Portfolio, weil das eine ist das was wir selber machen und das andere ist was mit unseren Produkten beim Kunden passiert. Und das andere ist das Business-to-Society-Thema. Das wird stärker im Reporting mit raus gestellt werden. Wesser: Bislang sind es ja Business-to-Society-Projekte für einzelne Länder. Hansen: Das wird auch so bleiben, aber es wird weiter ausgerollt werden und wenn wir irgendwann eine gute Abdeckung haben, wird man auch wieder von E Anhang 474 vorne anfangen, nach dem Motto Business-to-Society-Teil 2: Was hat sich seit dem letzten Bericht getan? Was hat sich im Land getan? Was hat sich bei Siemens getan? Wie hat sich Siemens an die Veränderungen im Land angepasst? Passt das dazu was wir im Land machen? Wesser: Gerade in diesem Bereich ist ein Qualitätsmanagement ja auch besonders wichtig, damit deutlich wird, dass es nicht nur ums Image geht. Hansen: Ich persönlich würde mir auch wünschen, dass man in dem Business-to- Society-Bereich nicht nur das feiert was man Gutes tut, sondern auch die Punkte angeht wo man vielleicht mehr tun könnte. Das würde für mich das Ganze auch glaubwürdig machen. Wenn ich beispielsweise in Deutschland in einer strukturschwachen Region, die von wenigen Arbeitgebern abhängig ist, plötzlich 500 Arbeitsplätze abbaue, was hat das eigentlich für eine Wirkung, was habe ich da eigentlich für eine Verantwortung? Es is ja schön, dass ich woanders gerade Arbeitsplätze aufbaue, aber keiner aus beispielweise Ruhstorf wird nach Cuxhaven gehen. Und das muss ich dann auch mal mit beleuchten was dort passiert. Und dass es dann nicht nur um 500 Arbeitsplätze geht, sondern dass ich auch frage: „Was passiert rund herum in diesem Ort sonst noch, wenn ich diese Arbeitsplätze abbaue?“ Zu sagen, wir sind uns dieser Verantwortung bewusst und wir haben das abgewogen, das ist wichtig. Wesser: Vielen Dank für Ihre Zeit und dieses interessante Gespräch, Herr Hansen! 3. Interviews 475 Experteninterview mit Klaus Lützenkirchen, Head of Environmental Protection, zum Umweltschutz der Siemens AG, vom 18. April 2017, München Leitfaden: Umwelt und Nachhaltigkeit (a, b) Elisabeth Wesser: Herr Lützenkirchen, Sie sind Leiter von Corporate Environmental Protection bei Siemens. Welchen Stellenwert nehmen betrieblicher und produktbezogener Umweltschutz in der Unternehmensstrategie von Siemens ein? Klaus Lützenkirchen: Sie nehmen einen sehr hohen Stellenwert ein. Das wird alleine dadurch schon deutlich, dass wir Umweltschutz schon seit sehr langer Zeit in der Zentralabteilung verankert haben. Wir haben zum ersten Mal in den 1970er Jahren von Umweltschutz in einer zentralen Organisation gesprochen. In den 1990er Jahren haben wir mit einem weltweiten Umwelt-Reporting angefangen. Später haben wir die ISO 14001 der Umweltmanagement-Systeme eingeführt, die keine Gesetzesgrundlage sind, aber gesetzesähnlichen Charakter haben. Umweltschutz hat also schon seit Jahrzehnten einen sehr hohen Stellenwert bei Siemens. Ende 2011 wurden die Umweltprogramme bestätigt. Das war ein Statement und Bekenntnis vom Unternehmen zum Umweltschutz. 2014 wurden die Programme nochmal bestätigt, mit einem Zielhorizont von 2020. Das ist alles ein Commitment des Unternehmens und zeigt den hohen Stellenwert des Themas. Die zwei Programme − Serve the Environment und Product Eco Excellence − sehen wir als Vehicle für die Umsetzung der 140001 und der produktbezogenen Themen im Umweltschutz. Daneben haben wir auch neuere Programme wie das CO2 Carbon Neutral Program, darin verankert auch das das Energieeffizienz-Programm. Das sind alles Commitments des Unternehmens und zeigen den hohen Stellenwert von Umweltschutz in unserem Unternehmen. Wesser: Die Umweltschutzprogramme Serve the Environment (der Umwelt dienen) im betrieblichen Umweltschutz und Product Eco Excellence (ökoeffiziente Produktgestaltung) im produktbezogenen Umweltschutz wurden im Geschäftsjahr 2012 auf den Weg gebracht. Wie kann mit Hilfe solcher Programme die Energie- und Ressourceneffizienz verbessert werden? Lützenkirchen: Diese Programme bestehen aus insgesamt sieben Modulen. Für den betrieblichen Umweltschutz haben wir die klassischen Module: Energie, Wasser, Abfall und Luft. Für die produktbezogenen Themen haben wir drei Module: Chemikalien und Substanzen, das Thema ökologischer Fußabdruck, vor allem mit Life Cycle-Assessments und den Environmental Product Declarations sowie kritische Materialien. Alle sind so designt und konzipiert, dass wir damit effizienter werden und die negativen Umweltauswirkungen unseres Unternehmens reduzieren. Ich gebe Ihnen zwei Beispiele. Das erste ist das Energiemodul im betrieblichen Umweltschutzprogramm. Was uns vor allem im letzten Jahr sehr geholfen hat, energieeffizienter zu werden ist die Verankerung der Energieeffizienz in der Spezifikation des technischen Einkaufs. Das heißt, nicht nur wenn wir unsere Pro- E Anhang 476 dukte an Kunden verkaufen, wollen wir, dass unsere Kunden energieeffizienter sind, sondern wir wollen auch Energieeffizienz als Kriterium anlegen, wenn wir technische Maschinen und Equipment einkaufen für unsere eigenen Werke und Standorte. Ein weiteres Beispiel, das ganz aktuell aus dem Energiemodul im Serve the Environment-Programm kommt, sind die dezentralen Energiesysteme. Ziel ist es, energieautonomer zu werden. Wie haben uns mit unserem Modul zum Anliegen gemacht hier eine sogenannte Promotion und Trainings durchzuführen. Die Trainings sehen so aus, dass wir weltweit alle Standorte einladen, um erst mal auf das Thema aufmerksam zu machen. Dann können wir auf Grund eines Assessment, das wir designt haben, jedem Standort etwas an die Hand geben. Mit diesem kann man nachher auch bewerten, ob ein Standort überhaupt für ein derartiges System geeignet ist. Die Verbesserung kann aus der Kraft-Wärme-Koppelung kommen, aus Photovoltaik oder aus Windkraft. Die Bewertung hat aber verschiedene Kriterien. Es gibt zwei Beispiele wie die Energieeffizienz mit den Programmen transportiert werden kann. Aus dem produktbezogenen Umweltschutz nehme ich mal aus den drei Modulen Life Cycle-Assessment und ökologischer Fußabdruck heraus: hiermit ist eine Ressourceneffizienz verbunden. Wir promoten über das Programm Life Cycle-Assessments und zwar in Richtung eines strategischen Gebrauchs und der führt automatisch zur Ressourceneffizienz, weil ich mich mit allen Themen, die ein Produkt in der Designphase verlangt, wie Materialien oder wie Zulieferer, auseinander setzten muss. Das wären zwei Beispiele für Ressourcenund Energieeffizienz wie wir mit Programmen das im Konzern erreichen können. Wesser: Es geht also um das Denken in Kreisläufen? Lützenkirchen: Ja, das ist die große Überschrift unter dem Schlagwort: Circular Economy. auf der anderen Seite ist Kreislaufwirtschaft kein neues Thema für den Umweltschutz, aber das steht da definitiv drüber. Das zeigt auch die geschichtliche Entwicklung des Umweltschutzes. Am Anfang standen End of Pipe-Solutions, als man sich angeschaut hat was oben aus den Schornsteinen rauskommt und heute spricht man von Cradle-to-Cradle. Also eine Betrachtung von der Beschaffung bis zur Nutzungs- und Wiederverwertungsphase. Da decken wir alle Phasen dieses Kreislaufes ab. Wesser: Siemens ist in über 190 Ländern tätig und hat weltweit 289 Produktionsund Fertigungsstätten. 2009 wurden die drei Bereiche Environmental Protection, Health Management und Safety in einer Zentralabteilung gebündelt, der EHS. Die Gruppe hat konzernweite Richtlinienkompetenz. Wie definieren Sie konzernweit gültige Grundsätze und Standard und können dabei den regionalen Unterschieden und lokalen Gegebenheiten gerecht werden? Lützenkirchen: Es gibt verschiedene Ansatzmöglichkeiten. Zum einen haben wir die Richtlinienkompetenz für EHS. Da haben wir unsere sogenannten Regelwerke, die weltweit Anwendung finden. Das eine sind unsere EHS-Principles. Zu denen gibt es drei Anhänge, einmal für E, einmal für H, einmal für S. Diese geben verschiedene Rahmen für Länder und Divisionen. Zum anderen gibt es unseren EHS-Standard. Für den Umweltbereich gibt es einen Standard weltweit, der den 3. Interviews 477 Rahmen vorgibt für die produktbezogenen Themen. Dann haben wir runter gebrochen von den Principles ausgehend die Organisations- und Aufsichtspflichten geregelt. Zudem haben wir Regelwerke, die heißen EHS-Guidance, EHS-Recommended Practices und EHS-Informationen. Das sind keine verbindlichen Richtlinien und Rahmenwerke, aber es sind Rahmenwerke, bei denen wir sehen, dass Länder und Divisionen ein Anliegen haben und nach verschiedenen Regeln oder Informationen fragen. Ein Beispiel ist hier REACH. Das sind die Registration-Evaluation von Chemikalien sowohl bei Importen als auch nachher in der Deklaration, wenn wir unsere Produkte verkaufen. Wir haben dann aufgrund zahlreicher E- Mails, Telefonaten und Gesprächen gesehen, dass das ein großes Anliegen des Konzerns ist, dass hier FAQs, also Fragen und Antworten gegeben werden. Und das in einer derartigen Menge, das wir beschlossen haben, das als Dokument zu verfassen. Das haben wir zusammen mit Kooperationspartnern wie Legal und anderen abgestimmt. Somit haben intern unsere Kollegen Antworten, wenn sie von externen Lieferanten kommen, aber auch die Möglichkeit direkt vorgefertigte Antworten an die Lieferanten zu senden. Das ist eine sognannten Recommended Practice, die nicht angewendet werden muss, aber wir haben gesehen, es ist Bedarf da. Bei den Programmen ist es so, dass man nicht von 200 Ländern 60.000 Umweltschutzgesetze, so viele gibt es im Moment, permanent auf dem Radar haben kann. Wir haben hier unsere Quellen, die uns über verschiedene Umweltgesetze in allen Ländern informieren, die Anwendung finden für unsere Produkt-Portfolio-Paletten. Aber ich nehme mal als Beispiel die Programme heraus: bei den Programmen arbeiten wir eng zusammen mit den Divisionen und den Ländern. Es gibt sogenannte Center of Competence zu den verschiedenen sieben Modulen, das heißt wir haben ein großes Center of Competence für die vier Module von Serve the Environment und jeweils ein Center of Competence für die drei Module aus dem produktbezogenen Umweltschutz. Dort treffen sich regelmäßig unter unserer Leitung die Kollegen von den Divisionen, Ländern und ausgewählter Corporate Functions, um Aktivitäten in den Modulen zu besprechen. Wir haben in sogenannten Set-Karten für jedes Modul schon am Anfang, das war das letzte Mal 2014, mit Divisionen und Ländern bis 2020 vor diagnostiziert. Aber die Auswirkungen oder die Bewertung, ob sich vielleicht in der Zwischenzeit was geändert hat, wird in diesen Center of Competences vorbereitet als sogenannte Entscheidungsgrundlage, die dann wiederum in einem Global EHS Board verabschiedet werden. Im Global EHS Board sitzen unter Leitung von Dr. Franke, dem EHS-Leiter von Siemens in der Core Function die EHS-Leitungen der Divisionen, der verschiedenen Säulen, wie wir es nennen, aus dem Bereich Zentrale-EHS, als auch aus den Regionen, als auch aus ausgewählten Corporate Functions. Sie sehen, es findet ein sehr enger Austausch statt und der muss auch da sein. Denn es kann nicht sein, dass eine Aktivität bzw. Maßnahme, die umgesetzt werden soll, hier in München im 7. Stock in Perlach entsteht, sondern wir müssen und wollen am Ende sehr nah dran sein am Kunden. Auf der anderen Seite findet auch sehr häufig die Praxis Anwendung, dass man erst mal mit einem Land, einer Division oder einem Standort einen Piloten durchführt und dann basierend auf diesem einen Blueprint erstellt für verschiedene an- E Anhang 478 dere Länder. Wir haben beispielsweise vor zwei Jahren in dem Modul Luft für den Serve the Environment-Bereich einen Ozonzerstörende-Stoffe-Blueprint erstellt, basierend auf Piloten in Brasilien und den USA. Es ist gang und gäbe, dass wir einen Piloten durchführen. Wir haben eine sehr enge Vernetzung sowohl mit den Kollegen aus den Divisionen, den Business Units und den Regionen und Ländern. Wesser: Welche Rolle wird Umweltschutz Ihrer Meinung nach zukünftig im Unternehmen spielen? Lützenkirchen: Ich denke, es wird in Zukunft eine noch größere Rolle spielen. Wir bei Siemens setzen bereits die Weichen im Produktdesign, also ganz am Anfang im Entwicklungsprozess. Wenn wir uns heute beispielsweise den Entwicklungsprozess unseres EP-Standards für den produktbezogenen Umweltschutz anschauen, sehen wir, dass der heute schon alle Eco-Design Richtlinien und Prozesse abdeckt. Eco-Design ist ein ganz großes Thema auch mit der neuen Eco-Design Richtlinie der Europäischen Union. Hier sind wir immer mehr aufgefordert unsere Produkte unter dem Gesichtspunkt Umweltschutz zu designen beispielsweise hinsichtlich der Verwendung von recyceltem Material. Ich denke, das kommt beiden − uns und auch dem Kunden− nachher in der Nutzungsphase zu Gute. Wir sind da sehr gut aufgestellt. Die Business Units sind die Eigentümer der Produkte und die Verantwortlichen für die Produkte. Wir haben auf Grund unserer EHS- Principles und des Annex für den Umweltschutz eine Rolle verankert in EHS, die nennt sich PREP. Das ist der produktbezogene Umweltschutz-Officer. Jede Business Unit hat einen PREP und jede Division hat strategisch in der EHS-Zentrale auch noch einen PREP. Das sind die Verbindungen zwischen Umweltschutz und dem Produkt-Design. Das heißt, dass es für uns nicht nur eine Strategie ist, sondern wir es auch organisatorisch umgesetzt haben. Damit fließen schon ab dieser Phase, wir nennen es PLM-Prozesse, wie Product-Life-Cycle-Management-Prozesse, alle Anforderungen zum Eco-Design ein. Unser Anliegen ist es seit langem schon dieses voranzutreiben. Wir sehen auch, dass die Regierungen hier mit verschiedenen Regularien wie der eben erwähnten Eco-Design-Richtlinie nachrücken. Das sieht man auch bezogen auf Circular Economy anhand der verschiedenen Richtlinien, angefangen bei den Sustainability Development Goals, runter gebrochen auf die verschiedenen europäischen Gesetze bis zu deutschen, chinesischen und japanischen Gesetzen. Es erhält also Einzug in alle Ebenen. Insofern ist Umweltschutz salonfähig geworden. Während meines Studiums, ich bin Umweltingenieur und habe Umweltplanung studiert, da war das noch anders. Da gab es Expertengruppen und es hatte noch nicht den Einzug in die Politik erhalten wie heute. Ich denke, die Gründe liegen auf der Hand warum das so ist. Es ist auf jeden Fall präsenter und es wird ernster genommen. Nicht nur unter dem Risikoaspekt, sondern auch unter dem Chancen-Gesichtspunkt. Wesser: Helfen diese Richtlinien die Nachhaltigkeit und Qualität der Produkte sicher zu stellen? Lützenkirchen: Definitiv. Nachhaltigkeit ist ein integraler Bestandteil des EP- Standards. Die Richtlinien unterstützten die Nachhaltigkeit der Produkte. Es gibt 3. Interviews 479 Assessments, Audits und die verschiedenen klassischen Module des Qualitätsmanagements, die hier Anwendung finden. Wir sind hier auch auf allen Ebenen beteiligt. Mein Team besteht aus insgesamt 10 Personen, wir sind alle zertifizierte Auditoren und begleiten auch die Audits der Divisionen. Aufgrund unserer Richtlinienkompetenz sind wir auch diejenigen, bei denen die Texte und Daten des Umweltschutzes für das Sustainability Reporting abgestimmt werden. Wir sind auch die Verbindung für Umweltschutz zu Ernst & Young, die dann auch wiederum Audits durchführen und sich mit uns in sogenannten Management Letters besprechen bevor die Erlaubnis und die Freigabe gegeben werden, solche Daten zu verwenden. Das heißt, solche Überprüfungen und Assessments geschehen auf den verschiedensten Ebenen sowohl Corporate Ebene als auch auf der Divisions- und Länder-Ebene. Wesser: Vom Geschäftsjahr 2016 an werden bis 2020 über 100 Mio. Euro in die Verbesserung der Energieeffizienz der Siemens eigenen Standorte investiert. Die Siemens-Nachhaltigkeitsstrategie sieht vor, bis 2020 die CO2-Bilanz des operativen Geschäfts zu halbieren, die derzeit bei 2,2 Mio. Tonnen Kohlendioxid-Emissionen jährlich liegt und bis 2030 klimaneutral zu sein. Was sind die größten Herausforderungen bei der Erreichung der Umweltziele? Lützenkirchen: Für uns sind vier große Hebel im Fokus für die Dekarbonisierung. Erstens: Energieeffizienz. Hier haben wir das EEP, das ist ja schon das zweite bei Siemens das wir umsetzen. Es geht darum, mit Siemens Real Estate und Building Technology vor Ort an ausgewählten Standorten, bei denen sehr hohe Hebel anzusetzen sind, zusammen zu arbeiten, um energieeffizienter zu werden. Wir reisen an diese Standorte, sprechen mit den Kollegen vor Ort und führen verschiedene Assessments durch. Dann werden Maßnahmen umgesetzt, die auch aus eigenen Siemens-Produkten bestehen können. Der zweite Hebel sind dezentrale Energiesysteme. Wir bieten hier sehr viel hinsichtlich Promotion an, aber auch Trainings. Wir haben im Dezember 2016 und Januar 2017 für alle unsere Trainings in den Programmen 1000 Mitarbeiter weltweit trainiert. Jetzt kommen die Rückmeldungen und da sagen viele sie möchten nun einen detaillierten Workshop durchführen und fragen, wie sie das umsetzen können. In dieser Richtung wird gerade viel unternommen. Der dritte große Hebel sind die intelligenten E-Mobilitätslösungen. Wir haben im 5-stelligen Bereich Fleet und versuchen die CO2-Emissionen mit zahlreichen Maßnahmen zu reduzieren. Diese beziehen sich auf die E- Mobilität, aber auch auf die Reduzierung von Flotten. Der größte Hebel ist der Bezug von sauberem Strom. Hier erreichen wir die höchsten CO2-Reduzierungen. Im vergangenen Jahr haben wir aus diesen vier Hebeln plus aus 8.000 Maßnahmen von Mitarbeitern bei Serve the Environment und Product Eco Excellence insgesamt bereits 400.000 Tonnen CO2-Emissionen eingespart. Das sind unsere Hebel und unsere Herausforderung, die wir hier um die Welt tragen und gemeinsam, denn es geht nicht alleine − nicht alleine die Zentrale, nicht alleine ein Land, nicht diese eine Corporate-Abteilung − Hand in Hand mit verschiedenen Experten, Strategen und operativen Einheiten daran arbeiten. E Anhang 480 Wesser: In München und London stehen mit der neuen Konzernzentrale und dem Crystal zwei der nachhaltigsten Gebäude der Welt. Inwiefern verbinden diese Gebäudekonzepte Effizienz und Umweltschutz? Lützenkirchen: Diese beiden Beispiele sind beides Musterbeispiele für Energieeffizienz und Ressourcenschonung. Um ein paar Zahlen zur Münchner-Zentrale zu nennen: hier fallen 90 Prozent weniger Strom, 75 Prozent weniger Wasser und 90 Prozent weniger CO2-Emissionen im Vergleich zum alten Gebäude an. Ähnlich wie ich es eben beschrieben habe für die Produktdesign-Phase sind hier auch vielfältigste Aspekte der Gebäude-Konzeptionsphase berücksichtigt worden. Beispiel hierfür sind zahlreicher Natur: die Verdämmung, der Einfall des Sonnenlichts und die Wölbung der Fenster. Das sind Beispiele dafür, wie hier Energiebedarf minimalisiert wird. Des Weiteren findet in München Erdwärme und Wasser Anwendung für die Heizung und die Kühlung. Darüber hinaus wird Regenwasser aufgefangen für die Toilettenspülung und die Außenpflanzen-Bewässerung. Zudem haben wir die Photovoltaikanlage auf dem Dach, die ein Drittel des Gesamtstroms abdeckt. Wir haben bei der Umsetzung, also aus der Konzeption in der Umsetzungsphase, Materialien berücksichtigt, die umweltschonend sind sowohl bei den Böden als auch bei den Wänden als auch den Klebern. Wir haben nur schadstoffarme Materialien verwendet, die dann auch wieder die Emissionen reduzieren. Wir haben auch Wert daraufgelegt, aus einem regionalen Lieferanten unsere Materialien zu beziehen. Ich gebe Ihnen hier zwei Beispiele: die Natursteinpflasterplatten kommen aus dem Altmühltal und gehen in den fünfstelligen Bereich, das geordert wurde. Die Hölzer die verwendet wurden kommen aus nachhaltiger Forstwirtschaft. Das sind Begründungen dafür, dass wir über die Konzernzentrale und das Crystal sagen, das sind Musterbeispiele. Des Weiteren haben wir Energieverbesserungen vor allem auch in München durchführen können, weil wir unsere eigenen Produkte angewendet haben. Also, nicht nur dass wir das unseren Kunden versprechen, sondern auch selber daran glauben im Rahmen von walk the talk. Hier haben wir von Building Technologies beispielsweise sehr viele Produkte wie die Systemsteuerung, die Smart-Steuerung, eingesetzt, die im Rahmen von EEP Anwendung findet. Auch von Osram, das damals noch ein Teil von Siemens war, die LED-Beleuchtung und LED-Videowände, also die Kommunikationstechnik. Und von EM haben wir sehr viele Produkte eingesetzt, die sich um eine smarte Energieverteilung bemühen. Das sind alles Beispiele dafür, wie wir hier in München Musterbeispiele an Energieeffizienz vorweisen. Im Crystal ist es ähnlich gelagert. Das war das erste Gebäude weltweit, das die nachhaltige Auszeichnung in zwei der großen Kategorien bekommen hat. Einmal in LEED und einmal für BREEAM. Ds waren die beiden Preise für nachhaltiges Bauen, die wir gewonnen haben. Und hier war es ähnlich wie ich es gerade für München beschrieben habe. Es gibt Energieeffizienz und Ressourcenschonung durch die Fassadenanordnung, durch Photovoltaik, durch Erdwärme, durch Regenwasseraufbereitung − hier geht auch kein Tropfen Wasser verloren. Es wird alles aufgefangen, gereinigt und wiederverwendet. Das sind also unsere Beispiele, die wir viel kommunizieren, weil 3. Interviews 481 wir an einen Multiplikations-Effekt glauben, wenn man viel mit Mitarbeitern, aber auch extern kommuniziert. Und diese dazu aufmuntert, das zu kopieren, was hier auch explizit erlaubt ist. Wesser: Logisch weitergedacht würde dies bedeuten, dass Siemens alle seine Standorte entsprechend nachrüstet oder neue Gebäude konzipiert, um energieund ressourceneffizienter zu werden, richtig? Lützenkirchen: Das sind genau unsere zwei Anliegen. Zum einen aus dem Dekarbonisierung- und EEP-Programm heraus, Standorte, die heute noch nicht diese Energieeffizienz vorweisen, zu verbessern. Das ist das eine, dass wir Geld in die Hand nehmen, um nachzurüsten. Das andere ist, und das haben Sie richtig erkannt, ist eine integrale Konzeption für diejenigen Gebäude, die wir besitzen, um diese so Umwelt- und ressourcenschonend wie möglich zu errichten. Aber es gibt noch viel mehr Beispiele als nur das Crystal und München. Es gibt an unserem Standort in Shanghai beispielsweise die Zentrale, die auch sehr viele Preise für Energieeffizienz gewonnen hat. Überall da wo wir wirklich Eigentümer sind, sind das Grundvoraussetzungen für die Konzeption unserer Gebäude. Hier arbeiten wir aus diesem Grund auch sehr eng mit Siemens Real Estate, Building Technologies und Energy Management zusammen, weil verschiedene Abteilungen das Wissen haben wie solche Gebäudekonzeptionen unter einem Nachhaltigkeitsgesichtspunkt auszusehen haben. Wesser: Welche Rolle spielen internationale Abkommen wie die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung und der Global Compact der Vereinten Nationen für die Nachhaltigkeitsbestrebungen von Siemens? Lützenkirchen: Die Agenda 2030 ist für uns eine Reverenz wie wir den Wert berechnen und ausdrücken, den wir nicht nur für unser Unternehmen, sondern auch für Gesellschaften generieren. Es gibt die 17 übergeordneten Ziele des Sustainability Development Goals-Abkommen. Dahinter stehen über 160 Unterziele, die wir uns natürlich auch alle angeschaut haben. Für uns ist es wichtig, hieraus Themen abzuleiten, die auch für ein Land von Bedeutung sind und dann dem Land zu veranschaulichen wie wir dazu beitragen, diese Ziele zu erreichen. Dazu gehört der Begriff Business to Society, mit dem wir alles wiederzusammen führen im Unternehmen. Wenn ich mir hier den Bereich Umweltschutz herausnehme, dann haben wir dort insgesamt sieben der 17 Ziele abgebildet. Wir haben die Energieziele, zu denen das CO2 Neutral Program beiträgt und das Circular Economy- Ziel, das fest verankert ist im Business to Society. Hier wird auch aufgezeigt, welchen Wert wir in den Ländern regenerieren. Beispielsweise wenn im Rahmen von Circular Economy, das sich auf die Recycling-Quoten bezieht, über 90 Prozent Recycling-Quote erreicht wird. Das ist ein Beitrag, den wir in den Ländern ausweisen können für die Gesellschaft. Es gibt aber auch unter dem Circular Economy- Gedanken zahlreiche Business-Initiativen wie Sharing-Plattforms, Product as a Service und andere Business Modelle, die Siemens anwendet und die auch einen Beitrag zur Gesellschaft leisten. Wenn wir über Sharing Economy im Siemens- Konzern sprechen, heißt das, dass wir Kapital länger im Kreislauf halten, damit E Anhang 482 wir weniger Ressourcen insgesamt verwenden müssen und damit unter anderem einen weiteren Beitrag zur Gesellschaft leisten. Das heißt, wir haben die Agenda 2030 ganz stark im Fokus und sind sehr eng verbunden mit Akteuren der Agenda 2030 − ganz klassische bezogen auf Umweltschutz, aber nicht nur. Da spielen auch die Themen aus dem sozialen und ökonomischen Bereich rein, die zusammengeführt werden bei Business to Society und auch den Kollegen von Safety, Health, Human Resources, Sustainability, Siemens Real Estate, Siemens Supply Chain Management, Building Technologies, die hier ihren Beitrag leisten. Seit langem schon bekennen wir uns bei Siemens zum Global Compact und haben auch das CEO Global Water Mandate der Vereinten Nationen unterschrieben. Wir unterstützen alle großen Aspekte, die vom Global Compact aufgeführt werden. Zum einen Human Rights. Wir unterstützen und respektieren natürlich die Menschenrechte. Wir haben das auch in vielfältiger Weise in den Business Conduct Guidelines und den Supplier Conduct Guidelines verankert. Zudem haben wir bezogen auf Labour unterschrieben, dass wir keine Zwangsarbeit, keine Kinderarbeit und keine Diskriminierung tolerieren. Und haben das auch entsprechend in verschiedenen Aktivitäten in Ländern und Regionen auf politischer als auch auf NGO-Ebene verankert. Wenn wir auf den Bereich Umweltschutz blicke, ist es für uns ganz wichtig proaktiv zu sein. Und das auch mitunter zu promoten, das wir Umweltschutz als Mindset im Unternehmen verstehen und nicht nur machen, weil uns ein Kunde oder ein Gesetz dazu zwingt. Wir gehen bei Siemens auch über sehr viele gesetzliche Anforderungen hinaus. Beispiele hierfür sind unsere Ozone Depleting Substances Blueprints, die wir von allen Ländern verlangen obwohl es nicht in allen Ländern Gesetz ist. Dasselbe gilt für die VOCs, die volatilen organischen Verbindungen. Das ist nicht in allen Ländern Gesetzesgrundlage und wird nicht von allen NGOs oder Kunden verlangt. Trotzdem ist es für uns ein Anliegen, diese auszuphasen. So wie auch die ISO 50001, die Energiemanagementsysteme. Wir haben zahlreiche Beispiele wo wir darüber hinaus gehen was die verschiedenen Gesetze von uns verlangen. Das machen wir in einer sehr proaktiven Art und Weise. Und auch über unser Umweltportfolio. Das ist auch ein fest verankerter Teil vom Global Compact, umweltfreundliche Technologien zu promoten. Da sind wir auch ganz stark dahinter. Der große vierte Punkt vom Global Compact ist die Antikorruption. Korruption lassen wir nicht zu. Nicht in unserem eignen Unternehmen und verlangen dasselbe von unseren Kunden und Lieferanten. Wir nehmen gerade auch beim CEO Water Mandate an verschiedenen Carbon Disclosure- Projekten teil, die sich um die Ressource Wasser bemühen. Wir haben unsere Wasserstrategie die wir weltweit in alle Standorten über das Serve the Environment- Programm zum Roll Out bringen. Wir konzentrieren uns auf Wasserstress, das heißt die Verfügbarkeit und die Qualität. Hinzugekommen sind klimabezogene Risiken. Wir verlangen von allen Standorten, ein Assessment durchzuführen, das wir designet haben. Wenn eine gewisse Risikoeben erreicht ist im Assessment werden sogenannte Lokale Wasserstrategien abgewickelt, um diese zu etikettieren. Das wird von allen Standorten verlangt, über das Programm gesteuert und nachher 3. Interviews 483 von verschiedenen NGOs, aber auch verschiedenen Sustainability Reports berichtet. Wesser: Hat Siemens hierbei strategisch auch vom Aufbau des Compliance-Systems gelernt? Lützenkirchen: Was man vor allem lernt, ist den Chancenbereich zu sehen. Sowohl für Compliance als auch für Umweltschutz gibt es zahlreiche Chancen als ein verantwortliches Unternehmen wahrgenommen zu werden und darüber hinaus auch wieder Kunden und Gesellschaften für uns zu begeistern. Das ist etwas was man wirklich gelernt hat. Es nicht nur unter dem Risikogesichtspunkt, sondern dem Chancengesichtspunkt zu sehen. Wesser: Herr Lützenkirchen, wagen wir einen Blick in die Zukunft: Wie sieht für Sie das idealtypische, umweltbewusste Industrieunternehmen im Jahr 2050 aus? Lützenkirchen: Das sind für mich zwei Schlagwörter: klimaneutral und energieautonom. Das sind für mich zwei ganz wichtige Zukunftsvisionen mit Zero CO2, aber auch Zero Landfill, das auch eine Initiative von Siemens ist, um keinen Deponieabfall zu haben. Meine zweite Vision für die Zukunft ist proaktiv ein nachhaltig transparentes Umweltverhalten aller Mitarbeiter zu schaffen. Das ist immer unser ganz großes Anliegen, alle Mitarbeiter zu erreichen. Wir nehmen extern an sehr vielen NGO-getriebenen Befragungen teil wie dem Dow Jones Sustainability Index und dem Carbon Disclosure Project. Für mich ist es aber auch wichtig intern alle Mitarbeiter mitzunehmen und zu animieren dieses Verhalten mehr als Kultur und Mindset zu betrachten. Wir haben die Initiative Wir sagen danke, in der wir Mitarbeiter weltweit identifizieren, die sich besonders um den Umweltschutz hervor getan haben. Wir reisen zu deren Standorten, überraschen sie dort mit dem CEO- Vorgesetzten, Radio, Presse, und Corporate Communication, führen Interviews dazu durch was sie verbessert haben, um dann in einer Foto- und Video-Session das Interview über unsere Kommunikationskanäle wie Siemens Welt, Siemens Social Network oder Techno-Web allen Mitarbeitern mitzuteilen. Das Ziel hierbei ist den angesprochenen Mindset zu erreichen und Mitarbeiter dazu zu animieren, es den Kollegen gleich zu tun. Da gibt es ganz tolle Stories. Wir haben beispielsweise einen Mitarbeiter am Standort Duisburg, der es durch seine Ideen es geschafft hat am Standort Duisburg 40 Mio. Liter Wasser pro Jahr einzusparen. Daneben haben wir einen Kollegen in Peking, der 250.000 m2 LEED zertifiziert hat. Und das ist meine Vision: irgendwann alle Mitarbeiter zu so einem Verhalten zu animieren. Auf der anderen Seite sieht man durch die 10.000 Maßnahmen, die Mitarbeiter durchgeführt, dass schon ein sehr hohes Umweltbewusstsein da ist. Ich hoffe, dass das so weiter geht und sehe, dass da ein sehr großes Interesse im Unternehmen vorhanden ist. Wesser: Wie kann der Mehrwert, den Umweltschutz-Maßnahmen generieren, gemessen werden? Lützenkirchen: Ich denke, die Umweltschutzmaßnahmen sind diejenigen Maßnahmen, die man sehr gut berechnen kann. Wenn jemand das Licht ausmacht E Anhang 484 oder wenn jemand Müll trennt, kann ich das sehr gut berechnen. Wir haben bei Siemens das SESIS-System, das Siemens Environmental Safety Information System, das uns die Verbräuche und verschiedenen 14 Key Performace Indicators für den Umweltschutz berechnet für alle Standorte. Man kann sehr wohl, wenn ein Standort sagt, wir haben eine Maßnahme zum Licht ausschalten umgesetzt – so eine gibt es auch, mit Postern und anderen Kommunikationsaktivitäten – die Einsparungen sehr gut ausrechnen. Uns ist es wichtig, dass Umweltschutz auch von Anfang an den Business Case berechnet. Dabei geht es darum, sich Gehör zu verschaffen, um das Nebenprodukt, das der Umweltschutz erst mal darstellt, zu verkaufen und die Investitionsbudgets zu bekommen. Es ist bei solchen Maßnahmen immer ein Business Case vorhanden. Das heißt, für die zwei Umweltschutzprogramme kann ich heute sagen, weil wir das immer schon ausrechnen, dass wir schon mehr als 150 Mio. Euro eingespart haben. Sie haben also auch einen ökonomischen Wert und liefern nicht nur einen Umweltschutzbeitrag. Wesser: Könnten Umweltschutzbeauftragte dazu beitragen, das Thema stärker im Bewusstsein der Mitarbeiter zu verankern? Lützenkirchen: Das gibt es schon bei Siemens. Wir haben an jedem Standort einen Umweltschutzbeauftragten. Das ist nicht gesetzlich verankert, sondern das ist unser Siemens-Anliegen. Das ist in unseren EHS-Principles verankert. Dieser Umweltschutzbeauftragte besteht für jeden Standort weltweit, zusätzlich zu denen, die wir aus den Gesetzen bedienen müssen. Das heißt, es gibt verschiedene Länder wie Deutschland, die aus dem Gesetz heraus Wasserschutzbeauftragte, Abfallschutzbeauftragte, Emissionsschutzbeauftragte verlangen. Diese haben wir auch bestellt und nominiert. Die setzen klassisch die ISO 140001 um im Unternehmen und evaluieren dafür regelmäßig die jeweiligen Aspekte, um Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Dazu gehört Energie, Biodiversität, Wasser, Luft, natürliche Ressourcen und produktbezogener Umweltschutz. Es ist auch regelmäßig Fachveranstaltungen bei denen wir alle zusammen kommen und die sich Community austauscht über die neuesten Trends aus. Unter dem Gesichtspunkt Risiken und Chancen kommen wir auch unter unserer Leitung im Umwelt-Council zusammen. Das Umwelt-Council schaut sich in den Bereichen Umweltschutz-Trends Chemikalien, Substanzen und auch neue Gesetze die Chancen und Risiken im Unternehmen an und kommt hier mit den Divisionen, Ländern, Regionen und Corporate Functions zusammen, um diese zu bewerten. Es geht dabei auch darum, wer nach der Bewertung auf welcher Ebene diese Mitigation oder diese Chance weiter vorantreibt. Das kann beispielsweise auch Lobbying in Brüssel sein oder bedeuten, neue Materialen mit dem Frauenhofer- Institut zusammen zu erforschen. Es gibt Maßnahmen, die in unserer Zentrale weiter vorangetrieben werden, wenn es sich um Konzernchancen oder Konzernrisiken handelt oder welche die auf Länder- oder Divisionsebene weiter voran getrieben werden, weil es vielleicht nur diese eine Division oder Business Unit betrifft. Es gibt zahlreiche Aktivitäten aus denen wir nachher Verbesserungen ableiten. Da gehören auch Komplettkonzepte wie Lichter ausschalten durch den Ein- 3. Interviews 485 satz von Sensoren dazu. Das hat sich an dem einen oder anderen Standort beispielsweise in Brasilien gerechnet, sowohl für die Umwelt als auch ökonomisch. Mit der Siemens Professional Education schärfen wir zudem das Bewusstsein, was dann auch Aktivitäten bei unseren Auszubildenden hervor ruft. Dazu gibt es Leadership Trainings, in denen auch die EHS-Themen verankert sind. Das wird also auf den unterschiedlichsten Ebenen sensibilisiert, um den Einzelnen zu erreichen. Für die Umweltschutz-Programme reisen wir auch um die Welt und trainieren die EHS-Beauftragten in sogenannten Train the Trainers. Diese wiederum laden Kollegen von Sustainability, Quality und Siemens Real Estate ein. Das sind für uns die Multiplikatoren in die Länder hinein. Wir gehen dann durch alle sieben Module und legen Maßnahmen für die Zukunft fest. Wesser: Was sind die größten, zukünftigen Risiken für ein erfolgreiches EHS-Management angesichts der Megatrends Urbanisierung und Klimawandel? Lützenkirchen: Hier geht es um das Thema Umweltstress. Damit ist sowohl Qualität als auch Verfügbarkeit von Ressourcen gemeint. Es ist für uns ganz wichtig den Umweltstressgedanken zu betrachten. Denn aus Ressourcenknappheit folgen Dürre, Hunger, Hungerrevolten und daraus Fluchten. Das sehen wir ganz aktuell. Damit ist das Thema auch immer mehr Gegenstand der internationalen Politik geworden. Vorher war es eher regional oder länderbezogen. Für mich kommt es bezogen auf Urbanisierung im Vergleich zum Klimawandel auch automatisch zur Erhöhung des Umweltstresses. Damit ist es ein Thema, dass besonders durch diese Interaktion zwischen bebauter und unbebauter Umwelt hervorgerufen wird und ist die Ursache für den Anstieg eines negativen Trends. Das gilt bei Wasserverschmutzung, Sanitärproblemen, Müll und Luftverschmutzung. Diese wirken sich dann wieder negativ auf die Gesundheit aus durch eine fehlende Wasserhygiene beispielsweise und werfen dann auch Fragen der Sicherheit auf, auch in Bezug auf eine Folgeerscheinung, wie eben Flucht aus solchen Regionen. Für mich ist EHS ganz klassisch hier diejenige Instanz, die proaktiv die Transparenz zu solchen Zuständen der Umwelt, der Gesundheit, der Sicherheit herstellt, diese bewertet, aber auch mit Mitigations-Maßnahmen antwortet. Das ist die eine Seite, das ist die Risikoseite. Auf der anderen Seite zeigt EHS aber auch proaktiv die Chancen auf für Umwelt, Gesundheit und Sicherheit. Das geschieht durch eine Integration der Themen in die strategischen Business-Prozesse, um hier gemeinsam Konzepte weit im Vorfeld zu finden, um solche Auswirkungen zu vermeiden. Unser Umwelt- Council hat beispielsweise einen Horizont von 10 Jahren in die Zukunft. Wir schauen uns Trends, gesellschaftliche Entwicklungen, Risiken und Chancen an. Das ist schon sehr proaktiv. Wir haben zahlreiche Quellen und sind in zahlreiche Lobbying-Aktivitäten eingebunden, um verschiedene Informationen rechtzeitig zu bekommen bevor sie ein Problem oder ein Gesetz werden. Damit es eben nicht so weit kommt, dass Ressourcen und viel Geld in die Hand genommen werden müssen, um etwas zu verbessern, das sehr häufig gar nicht mehr verbessert werden kann. So gesehen hat EHS eine Schlüsselrolle. E Anhang 486 Wesser: Vielen Dank für Ihre Zeit und dieses interessante Gespräch, Herr Lützenkirchen! 3. Interviews 487 Experteninterview mit Ralf Pfitzner, Head of Environmental Portfolio, zur Nachhaltigkeitsstrategie der Siemens AG vom 16. Mai 2017, München Leitfaden: Umwelt und Nachhaltigkeit (a) Elisabeth Wesser: Siemens ist seit Jahren in den anerkanntesten Nachhaltigkeitsindizes gelistet und wurde im Januar 2017 zum nachhaltigsten Unternehmen der Global 100 Most Sustainable Corporations in the World gewählt. Welche Rolle wird Nachhaltigkeit zukünftig im Unternehmen spielen? Ralf Pfitzner: Nachhaltigkeit ist vielmehr eine Reise als ein Zustand. Daher gibt es in diesem Bereich sukzessive immer noch mehr zu tun. Das Umfeld entwickelt sich, die Megatrends verstärken und verändern sich und Geschäftsmodelle verändern sich. Wir haben in der Vergangenheit viele Erfolge bei den Rankings feiern können. Wir sind beispielsweise beim Dow Jones ausgezeichnet worden, beim Carbon Disclosure Project und Anfang des Jahres auch beim Most Sustainable Companies-Ranking. Dazu muss man sagen, dass diese Indizes eine tolle Anerkennung von außen sind − vorausgesetzt, sie fußen auf einer guten und transparenten Methode, was in der Vergangenheit nicht bei allen der Fall war. Wir haben in der Startphase der Sustainability-Strategie großen Wert darauf gelegt, besonders gut abzuschneiden, aber wir haben nie etwas nur gemacht, um gut in einem Ranking abzuschneiden. Wir machen immer das, was sinnvoll für das Unternehmen ist. Wir haben auch beispielsweise beim Dow Jones Sustainability Index Themenfelder, bei denen wir eine andere Auffassung haben, als deren Erwartungshaltung ist. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: man hat Punkte dafür bekommen, wenn man sich Compliance-Verhalten incentiviert. Wir haben aber gesagt, das machen wir nicht, weil wir nicht gesetzestreues Verhalten belohnen, sondern gesetzesuntreues Verhalten bestrafen wollen. Da haben wir also bewusst auf Punkte im Dow Jones verzichtet, indem wir gesagt haben: „We agree to disagree.“ Insofern betrachten wir die Rankings mit Augenmaß. Es ist ein Spiegel und ein Anreiz, besser zu werden und zu schauen, welche Trends kommen, aber wir optimieren uns nicht darauf bezogen. Intern gibt es im Bereich der Nachhaltigkeit noch mehr als genug zu tun. Dazu haben wir mit Business to Society Initiativen gestartet, in denen wir unseren Impact auf die Gesellschaft darstellen. Ein anderes Beispiel ist das Carbon Neutral- Programm, also Dekarbonisierungsaktivitäten. Hierbei schauen wir auch, welche Rolle Siemens über sein Portfolio bei der Erreichung des 2-Grad-Ziels spielt. Hier gibt es sehr viel zu tun, auch gerade im Kontext der Cities, denn wie Roland Busch sagt: „Der Kampf gegen den Klimawandel wird in den Städten entschieden.“ Wesser: Im jüngsten Dow Jones Sustainability Index von 2016 erreichte Siemens in der Kategorie Wirtschaft Platz eins, im Bereich Ökologie Platz zwei und in der Dimension Soziales Platz drei. Was muss getan werden, um auch hinsichtlich ökologischer und sozialer Kriterien branchenführend zu werden? E Anhang 488 Pfitzner: Es kommt darauf an, welche Unterkategorien sich hinter den drei Hauptkategorien verstecken. Unter Soziales fällt beispielsweise talent attraction and retention, Social Reporting, aber auch Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. Arbeitssicherheit ist im Rahmen des Zero-Harm-Programms ein großer Schwerpunkt, aber wir sind noch nicht da, wo das Unternehmen sein will, denn es gibt immer noch tödliche Arbeitsunfälle. Das merkt man dann eben auch in dem Ranking, das wir noch nicht bei voller Punktzahl sind. Das Thema ist intern aber adressiert. An diesem Punkt ist die Bewertung des Dow Jones auch ziemlich digital, d.h. wenn ein Mitarbeiter einen Arbeitsunfall hat, dann ist volle Punktzahl nicht möglich. Das ist in gewisser Weise auch richtig und Zero Harm ist unsere Intention. Es gibt andere Kategorien wie Corporate Citizenship Impact Reporting, in denen wir früher auch schon mal besser waren. Hier hat gar nicht die Performance nachgelassen, sondern mehr das Reporting-Engagement. Es gibt aber nichts, auch in der ökologischen Kategorie, wo ich sagen würde, da haben wir systematische Defizite. Wir sind immer noch auf sehr hohem Niveau und der Abstand zum Branchenführenden sind 2–3 Punkte, was relativ gering ist. Wesser: Das Strategieprogramm Vision 2020 zielt auf höhere Profitabilität und Wachstum. Die Nachhaltigkeitsstrategie von Siemens sieht vor, bis 2020 die CO2- Bilanz des operativen Geschäfts zu halbieren und bis 2030 klimaneutral zu sein. Der Return on Investment der Zero-Emissions-Strategy soll ab 2020 jährlich 20 Mio. Euro betragen. Welche Herausforderungen sehen Sie auf dem Weg, diese ambitionierten Ziele zu erreichen? Pfitzner: Das Programm ist ambitioniert. Wir haben beim Setup geprüft, ob das in Summe ein positiver Business Case ist. Wir kamen zu dem Ergebnis: „Ja, es lohnt sich auf jeden Fall, unter anderem durch die Energie-Effizienz-Programm- Savings.“ Wir wissen aber auch, dass wir, gerade weil es so ein langfristiges Programm ist, im Setup des Programms nicht alle Maßnahmen schon kennen, sondern sich viele Dinge im Laufe der Zeit erst entwickeln werden. Es geht nun zum einen darum, wachsam zu sein und zu schauen, welche Möglichkeiten es gibt. Wir haben letztes Jahr Möglichkeiten verfolgt, die sich am Ende des Tages nicht haben realisieren lassen. Das betraf einen kostengünstigen Einkauf von grünem Strom in den USA, indem wir mit einem Siemens-Kunden zusammen, der unsere Turbinen kauft, ein sogenanntes synthetisches power budget agreement hätten machen wollen. Das hätte uns auf eine 10 Jahres-Frist betrachtet mit einem positiven Business Case sehr günstig grünen Strom liefern können. Das ist am Ende des Tages an gewissen Accounting-Rules gescheitert nach IRFS. US-GAAP geht, aber IRFS nicht. Das war ein Learning, dass es Stand heute gewisse Regeln gibt, die dem entgegen stehen. Andere Europäer könnten es auch nicht machen oder es hat noch kein Accountant bislang den Weg gefunden, die Regeln so auszulegen, dass es doch geht. Das ist eine Hürde, bei der man über die Zeit schauen muss, was sich verändert an Rahmenbedingungen. Etwas anderes ist, dass wir, wenn wir auf die 0 kommen wollen, den Strom komplett grün machen müssen. Es gibt aber Länder, die haben heute noch keine liberalisierten Energiemärkte. Da kann man noch keinen grünen 3. Interviews 489 Strom kaufen. Da muss man den Markt beobachten, wie sich das entwickelt und inwieweit wir die Liberalisierung von uns aus fordern und vorwärts treiben, um solche Möglichkeiten zu bekommen. Das sind die externen Aspekte. Intern besteht immer noch die Herausforderung, dass es zwar viele Maßnahmen gibt, die sich innerhalb dieses 5-Jahres-Zeitraums ökonomisch rechnen, es aber trotzdem Hürden auf der Divisions- und Business Unit-Ebene gibt. Hier wird zuweilen gesagt: „Ich habe im Moment aber nicht das Kapital, um zu investieren, weil ich etwas umstrukturieren will oder weil ich nicht weiß, wie lange wir diesen Standort noch haben.“ Auf der Real Estate-Seite ist es hingegen recht einfach, weil sie Owner der Gebäude ist und entsprechende Global-Budgets machen kann. Schwieriger ist es auf der divisionalen manufacturing-equipment-Seite. Hier sind eher Hürden da. Das ist ein Überzeugungsprozess und es geht auch darum, eine vom Vorstand getroffene Entscheidung, die auch dem Sustainability Board bekannt ist, weil dort regelmäßig berichtet wird, durch alle Ebenen der Organisation durchzutragen, dass auch auf BU und Side-Level-Seite klar ist, dieses Programm ist beschlossen und es ist mandatory und wenn es wirtschaftlich attraktive Maßnahmen gibt, dann sind die umzusetzen, es sei denn, es gibt besondere Hürden wie eine anstehende Restrukturierung. Wesser: In den USA liegt der Anteil des grünen Stroms bei Siemens bei 20 Prozent, in Deutschland bei 50 Prozent. Wie wichtig sind für den weiteren Ausbau externe Netzwerke mit Politik und Wirtschaft? Wie kann Siemens den Besonderheiten jedes einzelnen Marktes gerecht werden? Pfitzner: Die Zahlen sind erst mal rein technisch, denn: „Wir haben einen Rampup-Plan und wir werden nicht von 0 auf 100 innerhalb eines Jahres gehen.“ Letztendlich kosten Grün-Strom-Zertifikate Geld, so dass wir das sukzessive hochfahren. Das andere ist, dass wir in Ländern, die noch nicht liberalisiert sind, über Verbände und Institutionen gehen. Die USA ist weitgehend liberalisiert, aber auch hier gibt es z.B. eine Business-Renewable-Initiative vom Rockey Mountain Institute, der wir beigetreten sind. Diese Initiative bringt Supply und Demand auf der Erneuerbare-Energien-Seite zusammen und macht Interessensvertretung gegenüber den Bundesstaaten, um dieses Thema weiter voranzutreiben. Hier unterstützen wir. Wesser: Mehr als die Hälfte des Portfolios von Siemens besteht aus umweltfreundlichen Produkten und Lösungen. Mit seinem Umweltportfolio hat Siemens 2016 einen Umsatz von 36,3 Mrd. Euro generiert; Siemens-Kunden haben weltweit 521 Mio. Tonnen CO2 eingespart, was mehr als 60 Prozent des jährlichen Kohlendioxidausstoßes von Deutschland entspricht. Siemens hat aber bereits 2011 das Ziel ausgegeben, den Umsatz von 29,9 Mrd. Euro bis 2014 auf 40 Mrd. Euro zu steigern. Was sind die Gründe dafür, dass dieses Umsatzziel noch nicht erreicht werden konnte? Pfitzner: Das 40 Mrd. Euro-Ziel basierte auf einer fundierten strategischen Planung, die aber keine signifikanten Portfolio-Veränderungen vorausgesehen hat. Damals wären noch OSRAM und Water-Business und Solar-Business dabei gewe- E Anhang 490 sen, sodass sich durch die Portfolio-Veränderung, wie den Verkauf von OSRAM, die Basis total geändert hat. Wenn man die heutigen 36 Mrd. Euro nimmt und dazu das verkaufte Wassergeschäft und die 3 Mrd. Euro aus dem Verkauf von OS- RAM dazurechnet, dann wären wir bei 40 Mrd. Euro. Da ist Siemens einfach insgesamt dynamischer geworfen und deswegen ist ein Umsatzziel an der Stelle schwierig. Um den Switch zum Carbon Neutral-Programm zu machen: Auch da haben wir ein Ziel relativ zum Umsatz genommen, einen Absolutwert rausgegeben, den wir über 2014 halbieren, weil wir wissen, dass es Portfolio-Veränderungen gibt. Wir haben z.B. Dresser Rand gekauft, das 2014 noch nicht in der Baseline war. Das haben wir mit dem Footprint in 2016 „relativ gut veratmet.“ Und so wird es weiter gehen. Aber da haben wir uns im Sinne der Klarheit entschieden, wir nehmen dieses absolute Ziel. Wenn es ganz deutliche Portfolio-Veränderungen geben würde, müsste man sagen, dass ist auf der Basis 2014 vereinbart worden. Vielleicht gibt es aber auch Investments, die uns unserem Ziel näher bringen. Wesser: Der Klimawandel verändert die Rahmenbedingungen für wirtschaftliches Handeln. Die Aufgabe der Politik ist es, verlässliche Korridore für nachhaltiges Wirtschaften zu schaffen. Im Hinblick auf die Dekarbonisierung und Konzepte wie das Carbon-Pricing: welche Maßnahmen erwarten Sie von der internationalen Staatengemeinschaft und den nationalen Regierungen? Welchen Beitrag leistet Siemens mit seinen Dekarbonisierungsmaßnahmen zur Eindämmung der globalen Erwärmung auf unter 2 Grad Celsius? Pfitzner: Paris war sicherlich ein riesiger Meilenstein. Ich war selbst auch mit Kollegen auf der Konferenz. Diese Stimmung hat man auch auf dem Business Event gespürt. Ein CEO sagte „COP21 is the first COP where science won over the climate skeptics.“ Da war schon das Gefühl da: „Ja, endlich haben wir den Durchbruch erreicht.“ Nun gibt es aber die amerikanische Regierung, die hier wieder Unsicherheit rein bringt. Denn eigentlich geht es nun darum, den Worten Taten folgen zu lassen. Denn die INDCs, die die Länder abgegeben haben, bringen uns vielleicht auf einen 3-Grad-Pfad, aber nicht auf einen 2-Grad-Pfad. Da sind noch sehr viel mehr Nachschärfungen und größere Ambitionen erforderlich und das ist nicht einfach. Wenn USA und China ausfallen oder auch noch Indien, dann wird es ganz schwierig. Für einige Schwellenländer wie die Philippinen und Indonesien ist es dies ohnehin momentan, die hängen extrem an Fossilen. Was für einen ambitionierten Klimaschutz spricht ist die Kostendegression der erneuerbaren Energien, das ist einfach ein sehr großer Vorteil. Wo es ökonomisch sinnvoll ist und nicht mehr sagt, dass mache ich jetzt wegen dem Klimaschutz. Natürlich brauchen wir ein Carbon Pricing, um die Transitionen voranzutreiben und zu beschleunigen. Wenn man das 2-Grad-Ziel übersetzt, heißt das, es gibt ein Carbon Budget von 1.000 Gigatonnen, die wir bis Ende des Jahrhunderts in die Erdatmosphäre entlassen dürfen. Je mehr wir davon jetzt aufbrauchen, weil die Transition nicht schnell genug geht, desto schärfer muss die Reduktion nachher sein. Das ist die ganz große Herausforderung. Es ist auch noch nicht entschieden, ob das gelingt, aber wir sollten alles daransetzen. Was wir für uns als Siemens auch angeschaut 3. Interviews 491 haben ist erst einmal die Frage, die man sich stellen muss: „Ist das überhaupt gut für uns oder nicht?“, also jenseits von Umweltschutz und Nachhaltigkeit. Wir haben gerade eine Studie für Deutschland gemacht zusammen mit Corporate Technology, in der wir uns das Energiesystem Deutschlands angeschaut haben. Wir haben gefragt: „Wie könnte kosteneffizient das Ziel der Bundesregierung der CO2- Reduzierung um 80 bis 85 Prozent bis 2050 erreicht werden?“ The good news ist, es geht technisch mit den mehr oder weniger heute verfügbaren Technologien. Es kostet auch nicht mehr im Gesamtsystem, als es heute kostet. Wenn man es erst mal rein kostenoptimiert ohne umweltpolitische Instrumente betrachtet. Das ist gut. Was wir auch sehen, ist ein massiver Ausbau erneuerbarer Energien. Die erste Ebene ist die Dekarbonisierung des Stromsektors über Erneuerbare. Was es aber auch braucht, ist ein signifikantes Back Up für die sogenannte Dunkelflaute. Da kommen wieder Gasturbinen ins Spiel als kosteneffiziente Möglichkeit. Was man auch schnell machen sollte, ist ein Kohleausstieg. Die Kohle sollten wir durch hocheffiziente Gas- und Dampfturbinenkraftwerke ersetzen, denn das sind die günstigsten CO2-Vermeidungsposten. Auch das wäre gut für das PG-Geschäft, auch wenn es 2050 wahrscheinlich nicht mehr eine so große Rolle spielen wird. Insofern sagen wir, in Summe ist das Thema Klimaschutz und Dekarbonisierung für die meisten Teile unseres Geschäftes und eine Business Opportunity, weil auch das ganze Demand-Side-Efficiency-Thema − ob das effiziente Züge, Antriebstechnik oder building technology sind, was wir auch hier in der Konzernzentrale in München haben, das verstärkt sich alles in Punkto Dekarbonisierung. Da sind wir auch gerade dabei, zu prüfen, inwiefern wir das Thema in der Positionierung noch stärker nach außen tragen. Wesser: Die nationalen Energiepolitiken sind sehr unterschiedlich. Großbritannien will bis zum Jahr 2025 alle Kohlekraftwerke schließen und dafür vermehrt auf erneuerbare Energien und Atomkraft setzen. Siemens gemeinsam mit dem Kraftwerksbetreiber Drax in Selby eine umfangreiche Dampfturbinenmodernisierung vorgenommen. In Deutschland hingegen soll die Energiewende durch den Ausstieg aus der Atomkraft erreicht werden. Kritiker befürchten, dass dadurch stärker auf Kohle gesetzt wird. Worauf kommt es an, wenn die Energiewende geschafft werden soll? Pfitzner: In Europa läuft ganz viel natürlich über Brüssel. Hier stehen wir natürlich in Kontakt mit den Governmental-Affairs-Kollegen. Sie bespielen in den USA und China das Feld. Das eine ist also die Politikbeeinflussung, da läuft sehr viel national oder EU-weit. Im Nachgang der erwähnten Deutschland-Studie überlegen wir gerade mit einigen Landesgesellschaften, inwiefern man solche Studien auch für andere Länder machen kann. Wir reden konkret mit UK und mit Kanada, weil es dort national von Regierungsseite oder von Provinzen ambitionierte Pläne gibt, sie aber nicht genau wissen, wie sie es erreichen wollen. Da können wir als Thought Leader reingehen und sagen: „Wir könnten so ein System simulieren und schauen was im Bereich Verkehr, Gebäude, et cetera passiert“, also Möglichkeiten und Szenarien aufzuzeigen. E Anhang 492 Wesser: Jan Rabe, Director Sustainability der Siemens AG, betonte auf dem One Young World Summit 2016, dass nun der Punkt erreicht sei, an dem die Welt nicht mehr darüber diskutiere, ob der Klimawandel ein wichtiges, menschengemachtes Thema sei oder nicht. Sechs Wochen später wurde Trump zum 45. Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika gewählt, der ein erklärter Gegner der These vom anthropogenen Klimawandel ist. Werden der Klimaschutz und die globale Energiewende um wichtige Jahre zurückgeworfen? Welche Auswirkungen erwarten Sie für die strategische Ausrichtung von Siemens? Pfitzner: Die letzte Frage würde ich mit „Nein“ beantworten, weil ich glaube, dass der Klimawandel unaufhaltsam ist. China nimmt mittlerweile auch eine stärkere Rolle ein und ist für freien Welthandel und für den Klimaschutz. Ersteres ist eine sehr schwierige Frage, denn das, was die US-Regierung macht, ist nicht strategische Konsistenz, sondern ist sehr erratisch. In 160 Zeichen politische Entscheidungen einmal so, einmal so zu treffen, da kann man sehr schwierig Schlüsse daraus ziehen. Letzten Dienstag gab es ein Meeting im Weißen Haus, bei dem befürchtet würde, es wird verkündet werden, die USA steigen aus dem Paris Abkommen aus. Im Vorfeld gab es dazu über das Ceres Investor Network, das World Economic Forum und verschiedene andere Verbände wie WWF, eine große Welle des Engagements aus dem Business, die US-Regierung darauf hinzuweisen, besser nicht aus dem Paris-Agreement auszusteigen, weil das schädlich wäre für die US- Wirtschaft, für Export und für Energieeffizienz. Da waren wir auch im Hintergrund mit engagiert. Ich hoffe nach wie vor, dass diese Regierung wenigstens ein paar rationalen Argumenten führender Unternehmen zugänglich ist und nicht aussteigen wird. Die Entscheidung wurde vorerst verschoben bis nach dem G7- Gipfel. Jeff Immelt von General Electric hat u.a. die Anzeige im Wall Street Journal von letztem Freitag unterschrieben, die lautete: „President Trump, stay in the Paris agreement.“ Der Außenminister Rex Tillerson, früherer Präsident und Geschäftsführer von ExxonMobil sowie der jetzige ExxonMobil-CEO, Darren Woods, haben sich für einen Verbleib ausgesprochen. Das gilt zwar sicher nicht für die Kohleindustrie, aber es gibt schon eine breite Koalition, die für einen Verbleib ist. Wie das ausgehen wird, muss man abwarten. Was aber sicherlich für Klimaschutz spricht, ist die ökonomische Dimension. Erneuerbare Energien wie Windpower und Solar sind im Vergleich zu Neubau-Kohlewerken einfach kostengünstiger. Wenn man die Kohle subventioniert und damit die Staatsverschuldung nach oben treibt, dann sollte man besser in Erneuerbare investieren. Wesser: Dr. Roland Busch, Chief Sustainability Officer der Siemens AG, betont stets, dass der Kampf gegen den Klimawandel in den Städten entschieden werde. Welche Entwicklungen erwarten Sie für den Geschäftsbereich der nachhaltigen Stadtentwicklung innerhalb der strategischen Ausrichtung von Siemens? Pfitzner: Es gibt starke Überschneidungen zwischen dem Urban Development und der Strategieabteilung im Bereich Nachhaltigkeit. Roland Busch liegt es sehr am Herzen, diese Themen voran zu treiben. Das eine ist die Dekarbonisierung über das Energiesystem und das andere ist das, was in den Städten steckt wie 3. Interviews 493 schienengebundener Verkehr und Mobilitätslösungen. Das ist noch ganz spannend, was da kommt. Wesser: Wagen wir nun noch einen Blick in die Zukunft: Quo vadis Siemens? Was wird Siemens 2050 vom heutigen Siemens unterscheiden? Pfitzner: Das eine, was bleiben wird, ist unsere Mission − We make real what matters − und der brand claim Ingenuity for Life, der dafür steht, dass wir mit unseren Technologien und Lösungen einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten. Wo es sicherlich massive Veränderung geben wird, sehen wir jetzt schon beim Portfolio und seiner Entwicklung über die Jahre. Bis 2050 sind es noch 23 Jahre. Ich bin vor 13 Jahren zu Siemens gekommen. Da waren noch 40 bis 50 Prozent des Geschäfts Communications und die Siemens-Information Systems, wovon es heute nichts mehr gibt. Solche Veränderungen werden sicherlich auch weitergehen. Zwischendurch hatten wir eine Milliarde in Solar investiert, Water-Technology war ein Thema, das heißt, es wird sicherlich im Portfolio weiterhin Veränderungen geben. Man wird mit Siemens Gamesa einen Weltmarktführer für Windenergie haben. Mit Solar verdient im Moment niemand Geld, auch nicht die Chinesen, da werden wir also eher die Finger von lassen. Zudem wird es sicherlich Wachstum im digitalen Bereich geben, das was heute Digital Factory ist, aber auch cross-divisionale, digitale Services. Es wird wahrscheinlich in dem einen oder anderen Bereich Konsolidierungen geben. Unsere Mission We make real what matters wird 2050 weiterhin gelten und das Portfolio wird sich hier entlang aufstellen. Wesser: Herzlichen Dank für Ihre Zeit und dieses interessante Gespräch, Herr Pfitzner! E Anhang 494

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Zusammenfassung

Internationale Politik wird längst nicht mehr nur von Nationalstaaten betrieben – Global Cities sind insbesondere seit Ende des Kalten Krieges zu neuen Machtzentren aufgestiegen. Die vorliegende Analyse gibt, basierend auf der Theorie des Neoklassischen Realismus, Aufschluss über die Akteursqualität von Global Cities in der internationalen Klimapolitik am Beispiel Londons. Dabei steht die Netzwerkmacht der Städte, also ihr Engagement in Städteverbänden und -netzwerken, im Fokus. Welche Faktoren beeinflussen die Transnationalisierung der Politik globaler Städte? Welche Rolle spielen die Bürgermeister? Welcher Strategien bedienen sie sich, und innerhalb welcher Strukturen handeln sie?

London ist ein besonders ergiebiges Beispiel. Die Weltstadt hatte bis zum Jahr 2000 keine eigene Stadtregierung und -verwaltung; ihre Akteursqualität stieg entscheidend erst mit dem Einsetzen des Mayor of London. Boris Johnson diente diese Funktion gar als Sprungbrett zum britischen Premierminister.