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Ingo Recker, Petra von der Weien (Ed.)

Mediation, Moderation und Coaching

Erfolgreiche Methoden und Strategien aus der Praxis für die Praxis

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4363-9, ISBN online: 978-3-8288-7320-9, https://doi.org/10.5771/9783828873209

Tectum, Baden-Baden
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Ingo Recker Petra von der Weien (Hrsg.) Mediation, Moderation und Coaching Ingo Recker, Petra von der Weien (Hrsg.) Mediation, Moderation und Coaching Erfolgreiche Methoden und Strategien aus der Praxis für die Praxis Tectum Verlag Ingo Recker, Petra von der Weien (Hrsg.) Mediation, Moderation und Coaching Erfolgreiche Methoden und Strategien aus der Praxis für die Praxis © Tectum – ein Verlag in der Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2019 E-Book: 978-3-8288-7320-9 (Dieser Titel ist zugleich als gedrucktes Werk unter der ISBN 978-3-8288-4363-9 im Tectum Verlag erschienen.) Umschlagabbildung: shutterstock.com © maradon 333 Druck und Verarbeitung: CPI buchbuecher.de, Birkach Printed in Germany Alle Rechte vorbehalten Informationen zum Verlagsprogramm finden Sie unter www.tectum-verlag.de Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar. Bibliographic information published by the Deutsche Nationalbibliothek The Deutsche Nationalbibliothek lists this publication in the Deutsche Nationalbibliografie; detailed bibliographic data are available online at http://dnb.ddb.de. 5 Inhaltsverzeichnis 0 Allgemeine Einleitung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 A Die Gruppe im Blick – Mediation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 A1 Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben (Cornelia Prestin) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 A2 Unternehmensinterne Mediation: Promotoren und Besonderheiten (Ingo Recker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 A3 Zukunft im Jetzt – Mit wenigen Beteiligten von der Konfliktebene auf die Lösungsebene (Tanja le Forestier) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 A4 Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation – Besonderheiten und Vorteile der alternativen Streitbeilegung (Hendrik Hilmer) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 A5 Mediation und Verkauf – Hinweise und Erfahrungen zum Verkaufen für Mediatoren, Berater und Dienstleister (Thomas Reich). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 A6 Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ (Ingo Recker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 B Die Gruppe im Blick – Moderation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 B1 Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation – Werkzeugkasten der Moderation (Daniela Stricker) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 B2 Moderation von Großgruppen (Birgit Müller) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109 B3 Moderation im Rahmen von Change-Projekten (Heike Claussen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 B4 Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams (Thomas Müller/Matthias Möller). . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 C Die Einzelperson im Blick – Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 C1 Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten (Petra von der Weien) . . . . . . . . . . . . . . . .149 C2 Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe (Ulrike Braun-Lück) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165 C3 Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten (Petra von der Weien) . . . . . . . . . . . . . . . . . .179 C4 Coaching – Verhaltensänderung (Heike Claussen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 C5 Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme (Sabine Piemeisl). . . . . . . . . .197 C6 Datenschutz (Ingo Recker). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Autorenprofile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 7 0 Allgemeine Einleitung Wenn tatsächlich – frei nach Hermann Hesse – jedem Buchprojektanfang ein Zauber innewohnt, dann hat dieser Zauber für uns immerhin mehr als zwei Jahre vorgehalten. So lange hat es nämlich gebraucht, bis aus einer ersten Buchidee eine fertige Druckvorlage geworden ist. In Teilen hatten diese zwei Jahre gelegentlich etwas von „Loriot’s dramatischen Werken“ – mal komisch, mal traurig, oft etwas irgendwo dazwischen. Immer aber hatten diese zwei Jahre etwas mit Menschen zu tun, und genau darum soll es schließlich auch in unserem Buch gehen. Wir hatten uns nämlich das Ziel gesetzt, die Themenbereiche von Mediation, Moderation und Coaching einmal nebeneinander zu stellen und gemeinsame Schnittstellen herauszuarbeiten. Nicht zufällig heißt es beispielsweise immer wieder, dass der Mediator den Mediationsprozess moderiert. Wer aber sagt, dass man nur Konflikte moderieren kann? Und während sich diese ersten beiden Bereiche primär auf Gruppen bzw. Gruppenprozesse beziehen, fokussiert Coaching dagegen auf individuelle Themen und Fragestellungen. Da aber eine Gruppe stets aus Individuen besteht, ist auch der Blick auf die Einzelperson und ihre Rolle in der Gruppe oder innerhalb eines Konflikts von Belang. Freilich ist damit nicht gemeint, dass die Begriffe Moderation, Mediation und Coaching beliebig austauschbar wären. Ganz im Gegenteil! Bei allen Unterschieden gibt es aber eben immer wieder auch Gemeinsamkeiten, mindestens aber Ähnlichkeiten. Für uns bedeutet dies, dass wir es immer wieder mit verschiedenen Ausprägungen der gleichen Medaille zu tun haben. Sei es allein, als Einzelperson, als Teil einer Gruppe oder eines Konflikts oder eines Gruppenprozesses, als Teil der Umwelt, mittendrin oder am Rande, von außen oder innen betrachtet. Eine Medaille, verschiedene Blickwinkel. Also haben wir uns spezielle Menschen für dieses Buch gesucht. Genauer: Autorinnen und Autoren, allesamt Fachleute auf ihrem jeweiligen Gebiet. Eben Mediatorinnen und Mediatoren, Moderatorinnen und Moderatoren sowie Coaches. Wir haben sie gebeten, ihre Sichtweise, ihren Ansatz und ihre Erfahrungen zu Papier zu bringen. Herausgekommen ist ein bunter Strauß an Beiträgen, Meinungen und Ansätzen, der diese drei Themengebiete aus teils sehr unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet. So bunt und unterschiedlich, wie man sich das eben nur vorstellen und wünschen kann. Wir denken und hoffen, dass wir mit dieser Sammlung interessante Denkanstöße und Ideen liefern können. 8 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vielleicht, und das ist unsere große Hoffnung, ermöglichen wir unseren Leserinnen und Lesern so den berühmten Blick über den eigenen Tellerrand und sorgen damit für zusätzliche Impulse und Ideen für die eigene Arbeit! Aus jenen verschiedenen Blickwinkeln sollen die drei Bereiche betrachtet, an der einen oder anderen Stelle dabei ein thematischer Anker geworfen und so ein Denk- und Überdenkprozess initiiert werden. Wir hoffen, dass uns dieser Spagat gelungen ist und der Spaß am Lesen unseres Buches von der ersten bis zur letzten Seite anhält. Petra von der Weien & Ingo Recker 9 A Die Gruppe im Blick – Mediation 11 13 A1 Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben (Cornelia Prestin) Die einvernehmliche Streitlösung vor Gericht wird im ersten Teil des Kapitels erörtert. Der zweite Teil des Kapitels ist der Bedeutung des Mediationsgesetzes über die gerichtliche Mediation hinaus gewidmet; das Mediationsgesetz und europäische Rechtsvorgaben zur au- ßergerichtlichen und gerichtlichen Mediation werden erörtert, die heute verbindliche Zertifizierung wird diskutiert. Die grundsätzlichen Fragen der Gestaltung eines Mediationsvertrages werden im dritten und letzten Teil des Kapitels behandelt. Einvernehmliche Streitlösung vor Gericht Rechtsphilosophisch und zugleich sehr einfach gesehen, könnte man sagen: Streit gab es schon immer, und es gab auch schon immer verschiedene Methoden der Streitlösung. Vermutlich hat schon sehr früh ein männlicher oder weiblicher Häuptling deshalb diese heraus ra gende Aufgabe innerhalb einer Menschengruppe eingenommen, weil er gleichermaßen Stärke nach außen mit streitschlichtenden Eigenschaften nach innen als Fähigkeiten verkörperte. Es wird berichtet, dass bereits im 13. Jahrhundert in Östringen – gelegen im Ostfriesischen nahe Jever – Richter für ein Jahr von der freien Gemeinschaft einer Gemeinde gewählt wurden, um Streit zu schlichten. [1] Menschengruppen, Gesellschaften, Individuen brauchen Streitschlichtung, will man sich nicht wegen jeder konfliktbeladenen Angelegenheit die Köpfe einschlagen. Weise Richter, die komplexe und streitlösende Funktionen wahrnahmen, sind uns von alters her aus der Bibel und in neuerer Zeit aus der Literatur bekannt (König Salomon, Dorfrichter Azdak) [2]. Konsensuale Streitschlichtung im engeren Sinne ist klassisch im Zivilrecht angesiedelt. Seit mehr als 100 Jahren gibt es, im BGB – Bürgerlichen Gesetzbuch – verankert, den Vergleich. Der Vergleich ist immer eine Einigung zweier Parteien auf der Basis eines gegenseitigen Nachgebens, § 779 BGB. Streiten sich Personen um eine zivilrechtliche Angelegenheit und können sie den Streit nicht selbst einvernehmlich auf der Basis gegenseitigen Nachgebens durch Vergleich lösen, werden Rechtsbeistände bemüht und/oder die Gerichte angerufen. Wer vor dem Zivilgericht klagt, hat in der Regel schon außergerichtlich versucht, seine Vorstellung von gerechter Streitlösung dem „Gegner“/der „Gegnerin“ gegenüber darzulegen und ist offensichtlich nicht damit durchgedrungen. Eine Situation, die man als verfahren bezeichnen könnte. Ein Gericht wird als neutrale Instanz angerufen, um der eigenen 14 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vorstellung von gerechter Streitlösung zum Siege zu verhelfen. Deshalb verklagt man den Gegner/die Gegnerin, und siegt – Rechtsbeistände sprechen von „obsiegen“ – oder verliert. Das angerufene und zuständige Gericht ist selbstverständlich zur Neutralität verpflichtet. Eine Entscheidung per Urteil wird daher im Modell immer die gerechte Entscheidung sein, von einer neutralen gerichtlichen Instanz verkündet und den Regeln des materiellen wie des prozessualen Rechts folgend. Und dennoch: sie wird oft nicht befriedigen, und zumeist ist die eine Partei, die verliert, unzufrieden. Nach einem Urteil tritt mit dem Rechtsfrieden im Namen des Volkes oft kein Frieden zwischen den Parteien ein. Der Rechtslaie vor Gericht kennt die komplexen Spielregeln des Zivilprozesses nicht und auch Volljuristen/Volljuristinnen können in der Wahrnehmung der Rechte ihrer Parteien irren oder – auch das ist möglich – sie streiten für ihre Mandantschaft wider eigenen besseren Wissens, weil es so gewünscht wird. Öfter geht es weniger um eine gerechte Lösung eines Konflikts, als im Alltag vor Gericht um die Beweisbarkeit eines vorgebrachten Sachverhalts. Die Notwendigkeit, auch vor Gericht eine streitschlichtende und beide Seiten befriedigende Mediation anzubieten, liegt daher auf der Hand. Der deutsche Gesetzgeber hat für die Präferenz einer einvernehmlichen Streitlösung zwei Wege beschritten. Der erste vom Gesetz vorgesehene Weg einer einvernehmlichen Streitlösung ist der Gütetermin. Er hat zu Beginn einer mündlichen Verhandlung in erster Instanz stattzufinden. Im Rahmen des Gütetermins wird das Gericht versuchen, die Parteien einer einvernehmlichen Lösung nahezubringen. Der Gütetermin ist in § 278 der Zivilprozessordnung – im Folgenden: ZPO – geregelt. Zunächst erörtert das Gericht den Sach- und Streitstand mit den Parteien; diese werden angehört, ihr persönliches Erscheinen ist regelmäßig vom Gericht angeordnet worden. Das Gericht stellt dann die alternativen Entwicklungen dar, die der Prozess nehmen könnte. Ein Vorschlag für eine Einigung vor der streitigen Verhandlung wird von den Gerichten dann häufig in zivilrechtlichen Streitigkeiten auf der Basis eines 50 %igen Obsiegens der klägerischen Seite unterbreitet. Im Kündigungsschutzprozess vor dem Arbeitsgericht beginnt bereits in dieser frühen Phase ein Feilschen um eine „gerechte Abfindung“. Gelingt die Einigung, wird der Vergleich vom Gericht protokolliert. Alle erstinstanzlichen Gerichte in Zivil- und Arbeitsgerichtsverfahren sind verpflichtet, den Gütetermin durchzuführen, es sei denn, es hatte bereits im Vorfeld des Prozesses einen Einigungsversuch gegeben. Den zweiten Weg, mehr Zufriedenheit mit gerichtlichen Entscheidungen – und damit Frieden zwischen den Parteien – herbeizuführen, beschritt der Gesetzgeber im Jahre 2012 mit dem Mediationsgesetz.[3] Das Mediationsgesetz ist die Rechtsgrundlage für ein formelles Streitschlichtungsverfahren, welches heute Güterichterverhandlung [4] genannt wird, geregelt im Absatz 5 des § 278 ZPO. Dabei gelten folgende Prämissen. 15 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben Strikte Trennung vom streitigen Verfahren, keine Öffentlichkeit Selbstverständlich ist das streitige Verfahren anzuhalten, um der einvernehmlichen Konfliktlösung überhaupt einen Raum zu geben. Das streitige Verfahren wird also ausgesetzt, und ein von dem befassten Spruchkörper unabhängiger, neutraler, bisher nicht involvierter Richter/eine nicht involvierte Richterin wird als Güterichter/Güterichterin versuchen, den Konflikt für beide Seiten annehmbar zu lösen. Während eine Gerichtsverhandlung grundsätzlich der Öffentlichkeit zugänglich ist, als ein wesentliches Element der Kontrolle der dritten Gewalt, ist das Güterichterverfahren vertraulich; die Inhalte sollen nicht allgemein bekannt werden. Gerade auch die an Wirtschaftskonflikten Beteiligten können so Lösungen ihrer Konflikte ohne Beteiligung der Öffentlichkeit erarbeiten und dadurch auch vertrauliche Inhalte schützen. Qualifikation des Güterichters/der Güterichterin Die Güterichterin/der Güterichter muss neutral sein und darf nicht in den bisherigen Verlauf des Streits vor Gericht mit einbezogen gewesen sein. Sie/Er müsste im gegebenen Fall die Umstände offenlegen, die Zweifel an Neutralität wecken könnten. Die Güterichterin/ der Güterichter muss sich durch einen bzw. mehrere Lehrgänge qualifizieren. Er/Sie gilt dann im Sinne des § 5 des Mediationsgesetzes als zertifiziert. (siehe dazu mehr in diesem Kapitel weiter unten). Freie Wahl der Themen der Güteverhandlung Der Güterichter/die Güterichterin ist in der Wahl der Themen frei, ist also nicht, im Gegensatz zum gesetzlichen Gericht des Zivilprozesses, an den Sachvortrag der Parteien gebunden. Damit ist die Chance gegeben zu ergründen, ob der eigentliche Konflikt der Parteien womöglich einen anderen Hintergrund hat. Der Güterichter/die Güterichterin ist in der Vorgehensweise und auch in der Ausgestaltung von Lösungsvorschlägen frei. Es heißt im Gesetz: „Der Güterichter kann alle Methoden der Konfliktbeilegung einschließlich der Mediation einsetzen.“ Die Güterichterin/der Güterichter vergewissert sich, dass die Parteien die Grundsätze und den Ablauf einer Mediation verstanden haben und freiwillig teilnehmen. Er/Sie ist allen Parteien gleichermaßen verpflichtet, fördert die Kommunikation zwischen ihnen und vergewissert sich, dass die Parteien in angemessener und fairer Weise in die Mediation eingebunden sind. Er/sie wirkt auf eine Vereinbarung hin, welche die Parteien in Kenntnis der Sachlage treffen. Freiwillige, einvernehmliche und eigenverantwortliche Beilegung des Konflikts Es steht nach dem Gesetz sowohl den Konfliktparteien als auch dem Güterichter/der Güterichterin jederzeit frei, das Güterichterverfahren zu beenden. Ein mächtiger Anreiz, die Konfliktlösung in diesem Verfahren zu versuchen. Es gibt kaum Risiken – wenn man von 16 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching dem Zeitaufwand absieht – dafür aber wesentliche Chancen zu einer oft schnelleren, eigenverantwortlichen und einvernehmlichen Konfliktlösung. Trotz der beruflichen Erfahrung jedes Güterichters/jeder Güterichterin geht es im Schwerpunkt nicht um Rechtsfragen, sondern darum, eine für alle Beteiligten sinnvolle Lösung des Konflikts zu finden. Für beide Seiten tragbare Lösungen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nach Abschluss des Verfahrens respektiert; dieses erhöht auch die Wahrscheinlichkeit für eine Durchsetzung des erzielten Ergebnisses ohne die Einleitung eines Zwangsvollstreckungsverfahrens. Der Güterichter/Die Güterichterin kann zum Abschluss einen sogenannten gerichtlichen Vergleich protokollieren, § 794 Abs. 1 Nr. 1 ZPO. Damit ist der Rechtsstreit beendet. Die Güterichterin/der Güterichter ist aber in keinem Fall entscheidungsbefugt. Kommt es nicht zu einer Einigung, wird das streitige Gerichtsverfahren vor dem dann wieder zuständigen „gesetzlichen Richter“ bzw. der zuständigen Kammer fortgesetzt. Statistik der Güterichterverhandlung in Bremen Das Landgericht Bremen stellt auf seiner Homepage [5] die gerichtliche Mediation vor und beschreibt die Rahmenbedingungen. Als Güterichter/Güterichterinnen werden nur in der Methodik der Mediation ausgebildete Richterinnen und Richter eingesetzt. Die Gü te richter hand lung wird in einem besonderen Raum des Gerichts möglichst zeitnah und im Sinne der Parteien an einer flexiblen und interessengerechten Lösung durchgeführt. Mediationen in diesen Verfahren seien in allen Teilbereichen des Zivilrechts nachgefragt, nicht nur in erb-, familien-, oder nachbarschaftlichen Streitigkeiten. Die praktizierten Mediationen seien Hilfen für die Streitparteien, ihre rechtshängigen Rechtsstreitigkeiten zeitnah, kostengünstig und in Form eines größtmöglichen Interessenausgleichs zu lösen. Es heißt dort weiter: „Nicht selten konnten komplexe Übereinkünfte der Parteien auch unter Beteiligung von außen stehenden Dritten erzielt werden, tiefer gehende Konflikte gelöst und dauerhafte Beziehungen der Parteien auf eine neue einvernehmliche Grundlage gestellt werden.“ Die Erfolgsquote bestätigt den richtigen Ansatz und den richtigen Weg. Der Prozentsatz der erfolgreichen Güterichterverhandlungen lag in jedem Jahr der Statistik bei bzw. über 73 %. Die absoluten Zahlen der Verfahren von 2013 bis 2016 bewegten sich allerdings im Bereich zwischen 116 bis 183 pro Jahr. Damit gilt für diesen Gerichtsbezirk wie auch für alle anderen, dass angesichts des ambitionierten Ziels, über das Instrumentarium der Güterichterverhandlung mit einvernehmlichen Streitlösungen mehr Akzeptanz und damit Frieden zwischen den Parteien herbeizuführen, die gerichtliche Mediation weiterhin ein Schattendasein führt. Jedoch gewinnt sie an Bedeutung. Es gilt, diese Tendenz nachhaltig zu stützen und zu fördern. Die Bedeutung des Mediationsgesetzes Das Mediationsgesetz aus dem Jahre 2012 war Kernstück eines großen gesetzgeberischen Vorhabens, die Mediation und andere Verfahren außergerichtlicher Konfliktbeilegung zu 17 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben fördern, auch, um eine europäische Richtlinie umzusetzen. [6] Die im Folgenden zitierten Paragraphen sind solche des Mediationsgesetzes. Der europarechtliche Impuls entstand primär aus der Notwendigkeit, die grenzübergreifende Rechtsdurchsetzung zu erleichtern, nachdem sich Gerichtsverfahren als langwierig und teuer und damit auch ineffektiv erwiesen hatten. Die Europäische Kommission erließ 2002 ein sogenanntes Grünbuch mit dem Schwerpunkt der Förderung von Formen alternativer Streitbeilegung. [7] Ausgeklammert wurden allerdings sogenannte Schiedsgerichtsverfahren und Schlichtungen. [8] Von Anfang an wurde neben dem so prognostizierten verbesserten Zugang zum Recht auch hervorgehoben, dass die alternative Streitbeilegung sich wegen ihres konsensualen Charakters in besonderer Weise als Instrument zur Friedenssicherung eigne. Es soll die außergerichtliche Streitbeilegung gefördert, die Eigenverantwortung bei einer Konfliktlösung bestärkt werden. § 1 Abs. 1 lautet: „Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben.“ Die Mediation steht gleichberechtigt neben der ordentlichen Gerichtsbarkeit mit dem Güterichterverfahren (siehe oben), neben den Schiedsgerichtsverfahren und der Schlichtung (siehe dazu Fußnote 8). Ihr kommt damit in der Praxis eine erhebliche Bedeutung zu. Im Zentrum der Mediation steht der Mediator/die Mediatorin. Diese Berufsbezeichnung gilt es, näher zu beleuchten. Die Berufsbezeichnung Mediator/Mediatorin In Deutschland wird unterschieden zwischen geschützten und nicht geschützten Berufsbezeichnungen. Geschützt sind solche Berufsbezeichnungen, welche in § 132a Strafgesetzbuch – StGB – aufgeführt und damit bei Missbrauch strafbewehrt sind: z. B. Apotheker, Arzt, Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer und zum Beispiel die staatlichen Abschlussbezeichnungen, wie z. B. Staatlich geprüfter Betriebswirt oder Abschlüsse auf der Ebene von Berufsfachschulen. Hinzu kommen geschützte Berufsbezeichnungen, deren Missbrauch als Ordnungswidrigkeit geahndet werden kann: z. B. Rettungsassistent, Altenpfleger, Hebamme. Und dann gibt es schließlich die Berufsbezeichnungen, deren Missbrauch nicht strafbewehrt ist und auch keine Ordnungswidrigkeit darstellt, die aber dennoch gesetzlich geregelt sind, z. B. der zertifizierte Mediator, § 5. Solche Berufe, deren Berufsbezeichnungen nicht geschützt sind, wie z. B. Lehrbeauftragter, Jurist, Coach, Designer oder Mediator (ohne Zertifizierung!) können von jeder Person aufgrund nicht vorhandener gesetzlicher Bestimmungen legal geführt werden. Werden sie allerdings im Berufsleben verwendet, also z. B. bei Vertragsabschlüssen, kann dieses eine irreführende Werbung darstellen – dazu gleich mehr. 18 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Der zertifizierte Mediator/die zertifizierte Mediatorin Das Mediationsgesetz schreibt in § 5 vor: Der Mediator muss über eine geeignete Ausbildung verfügen und sich regelmäßig fortbilden. Im Rahmen der Zertifizierte-Mediatoren- Ausbildungsverordnung – kurz: ZMediatAusbV – [9] des Bundesministeriums für Justiz und Verbraucherschutz wurde mit Wirkung ab 1.09.2017 präzisiert, was eine Zertifizierung, § 6, im Einzelnen voraussetzt, welche inhaltlichen und zeitlichen Anforderungen an die Aus- und Fortbildung eines Mediators zu stellen sind. Eine solide Ausbildung zum Mediator steht auf drei Säulen: Wissen, Methodik und Haltung, „… wobei eine von Empathie und Verfahrenskompetenz geprägte mediative Grundhaltung ebenso zum Rüstzeug des guten Mediators gehört, wie seine persönlich-sozialen Kompetenzen und die Fähigkeit zur kritischen und professionellen Selbstreflexion“. [10] Gesetz und Verordnung betonen die Eigenverantwortung des Mediators, sich in geeigneter Form aus- und fortzubilden. Es gibt weder eine Zulassung zum Beruf des Mediators (so wie z. B. bei Rechtsanwälten über eine Kammer), noch gibt es eine gesetzlich geschützte Berufsbezeichnung, siehe oben. Jeder kann sich also auch nach der Einführung der Rechtsverordnung „Mediator“ nennen. Allerdings, so betonen die Juristen, hat auch der nicht zertifizierte Mediator die Pflicht, gemäß § 5 Abs. 1 eine geeignete Aus- und Fortbildung sicherzustellen. Es geht also nicht um das „Ob“, sondern um das „Wie“ einer Ausbildung bzw. Fortbildung. Die Wahl wird in die Eigenverantwortung des Mediators gestellt. Damit wird auch in Deutschland der europarechtliche Ansatz gewählt, die Sicherung der Qualität einer Dienstleistung nicht restriktiv, durch strikte Vorgaben des Staates und eine strikte Kontrolle der Berufszulassung, gewährleisten zu wollen. Wird der Mediator den Anforderungen nicht gerecht, so könnte der Vorwurf der Schlechterfüllung des Mediationsvertrages erhoben werden; auch hat der Mediator gemäß § 3 Abs. 5 die Pflicht: „…die Parteien [der Mediation, Anm. der Verfasserin] auf deren Verlangen über seinen fachlichen Hintergrund, seine Ausbildung und seine Erfahrung auf dem Gebiet der Mediation zu informieren.“ Nicht jeder Mediator darf sich allerdings „zertifizierter Mediator“ nennen. Bei Verstößen im Umgang mit der Bezeichnung „zertifizierter Mediator“ drohen also seit September 2017 neben haftungsrechtlichen Ansprüchen auch Unterlassungsansprüche und sonstige Folgen nach den Bestimmungen des Gesetzes gegen den Unlauteren Wettbewerb (UWG), welches Mitbewerber/-innen, Verbraucher/-innen und die Allgemeinheit vor unfairer Verzerrung des Wettbewerbs schützen soll. In Frage kommt hier z. B. eine Abmahnung gemäß § 8 Abs. 1 UWG mit der Aufforderung, eine unfaire und daher wettbewerbswidrige Handlung, z. B. eine Darstellung auf einer Homepage, zu unterlassen. Weiterhin könnten, bei Nachweis eines schuldhaften Verstoßes zur Verschaffung von Wettbewerbsvorteilen, Schadensansprüche gemäß § 9 UWG geltend gemacht werden. Der „Markt“ der Mediation, Angebot und Nachfrage sowie die Qualitätssicherung über diejenigen Anbieter, die ein Zertifikat anbieten, bestimmen also in erster Linie darüber, wer sich in diesem Beruf durchsetzt. 19 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben Ausbildungsinhalte Die in der Anlage zur Verordnung im Einzelnen aufgeführten Ausbildungsinhalte sind zu absolvieren, praktische Übungen und Rollenspiele sind deren Bestandteil; der Umfang ist auf mindestens 120 Stunden Präsenz festgelegt. Ein Zertifikat setzt weiterhin mindestens eine Mediation und eine Supervision voraus. Im Einzelnen wird die folgende prozentuale Verteilung auf die Stunden der Ausbildung vorgegeben: — Einführung und Grundlagen der Mediation (15 %); — Ablauf und Rahmenbedingungen der Mediation (25 %); — Verhandlungstechniken und -kompetenz (15 %); — Gesprächsführung, Kommunikationstechniken (15 %); — Konfliktkompetenz (10 %); — Recht der Mediation (5 %); — Recht in der Mediation (10 %); — Persönliche Kompetenz, Haltung und Rollenverständnis (10 %). Leider wurde der Grundgedanke der Eigenverantwortung des Mediators/der Mediatorin ein wenig aufgegeben, in dem dieses starre Gerüst vorgesehen ist. Dabei gilt gerade für Mediatoren und Mediatorinnen, dass sie ganz verschiedene Herkunftsberufe haben, wie z. B. aus dem psychosozialen Bereich einerseits und dem juristischen Bereich andererseits. Fortbildungsinhalte Entsprechende Fortbildungen sind regelmäßig, in einem Zeitraum von vier Jahren mit jeweils 40 Zeitstunden, zu absolvieren. Weiterhin hat der ausgebildete Mediator in einem Zeitraum von zwei Jahren nach seiner Zertifizierung mindestens vier Mediationen mit anschließender Einzelsupervision nachzuweisen. Schließlich gibt es für zertifizierte Mediatoren, die ihren Abschluss vor dem In-Kraft-Treten dieser Verordnung absolviert hatten, Übergangsbestimmungen, § 7 ZMediatAusbV. Das Mediationsverfahren Für das Verfahren, geregelt in § 2, gelten die gleichen Grundsätze wie in diesem Kapitel im ersten Teil zum Güterichterverfahren ausgeführt und wie auch ausführlicher an anderer Stelle dieses Buches dargestellt, so dass an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet werden kann. 20 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Evaluation nach fünf Jahren Mediationsgesetz Der Gesetzgeber hatte von vornherein vorgesehen, dass gemäß § 8 MediationsG nach fünf Jahren durch die Bundesregierung über die Auswirkungen des Gesetzes auf die Entwicklung der Mediation zu berichten sei. Der Evaluationsbericht von 2017 der Bundesregierung [12] macht auf 219 Seiten deutlich, dass die Zahl der in Deutschland durch organisierte Mediatorinnen und Mediatoren durchgeführten Mediationen mit ca. 7 500 bis 8 500 pro Jahr sich nach Einführung des Gesetzes nicht deutlich erhöht habe und sich damit „auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau“ befand. Die Zertifizierung von Mediatoren habe für die Nutzer wenig Relevanz. Inwieweit ein öffentlich-rechtliches Zertifizierungssystem dies zu ändern vermöge, sei empirisch nicht belegbar. Diese Ergebnisse sind ernüchternd. Der Mediations-Rahmenvertrag In Deutschland herrscht generell Vertragsgestaltungsfreiheit, und auch die Vertragstypen, welche im Bürgerlichen Gesetzbuch – im Folgenden: BGB – beschrieben sind, sind weder abschließend normiert noch abschließend typisiert. Dem Charakter einer Mediation als einer Unterstützung einer ergebnisoffenen Konfliktschlichtung entspricht in vielen Fällen am ehesten der Dienstvertrag des BGB, siehe § 611 BGB. Der Mediator/Die Mediatorin ist bei der Ausübung seiner/ihrer Dienste nicht an Weisungen gebunden. Er/Sie wird zwar mit den Konfliktparteien festlegen wollen, in welchem zeitlichen, örtlichen und organisatorischen Rahmen er/sie sich bewegt. Der Mediator/die Mediatorin wird innerhalb der Mediationsarbeit keine Weisungen annehmen, sondern autark handeln und souverän selbst entscheiden wollen, wie durch aktive Einbeziehung der Konfliktparteien eine freiwillige und selbstverantwortliche Entscheidung der Beteiligten, welche sich in der Zukunft als nachhaltig und tragfähig erweisen soll, herbeigeführt werden könnte. Im Internet existieren Musterverträge. Hier sollen deshalb nur die Eckpunkte eines schriftlichen, d. h. von den Konfliktparteien und von der Mediatorin/dem Mediator unterschriebenen, Mediations-Rahmenvertrages erörtert werden. Im Mediations-Rahmenvertrag werden zunächst wesentliche verbindliche Verabredungen festgehalten wie: Klageverzicht für die Dauer des laufenden Mediationsverfahrens oder die allseitige Beantragung des Ruhens eines laufenden Verfahrens; Absprachen zur Verjährung, Vertraulichkeitsabreden, Regelungen zur Kostentragung. Geht es um Rechtsfragen, sollte immer auch der Hinweis aufgenommen werden, dass nach den deutschen Bestimmungen des Rechtsdienstleistungsgesetzes nur bestimmte Personengruppen einen Rechtsrat erteilen dürfen. Ggf. wird vereinbart, dass eine Anwältin/ein Anwalt beratend hinzugezogen wird. 21 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben Als äußerer Rahmen der Mediation sollten Ressourcen, wie Ort, Zeitrahmen (Regelungen zur Terminabsprache) und sonstige äußere Bedingungen festgeschrieben werden. Sodann wird der Verfahrensgegenstand der Mediation beschrieben. Hierbei ist sorgfältig auf die Ergebnisoffenheit zu achten. Je nachdem kann hier die Historie und der Gegenstand eines Konflikts geschildert werden oder aber eine angestrebte Lösung in den Vordergrund gestellt werden. Weiterhin sollten Pflichten der Medianden untereinander fixiert werden: Mitwirkungspflichten, wie z. B. die Verpflichtung zum respektvollen Umgang miteinander – unter Beachtung der Freiwilligkeit der Teilnahme, aber nicht der Freiwilligkeit der Teilnahme an einmal vereinbarten Terminen. Eventuell ist es wichtig, die Vertraulichkeit durch ergänzende Festschreibungen zu manifestieren, so z. B., dass Unterlagen, welche im Mediationsverfahren überreicht wurden, nur dann verwendet werden dürfen, wenn sich nicht alle Medianden damit einverstanden erklären. Weiterhin ist die Hauptleistungspflicht des Mediators/der Mediatorin zu umschreiben: die Durchführung eines Mediationsverfahrens. Die Ausgestaltung der Mediation als solcher ist das „Spielfeld“ eines Mediators/einer Mediatorin. Hier werden idealerweise ein Phasenmodell und ein Verhaltenskodex festgeschrieben. Das Phasenmodell dient der Aufklärung darüber, dass eine Konfliktlösung verschiedene Etappen durchlaufen kann. Der Verhaltenskodex soll sicherstellen, dass der Mediator/die Mediatorin und die Medianden stets als eigenverantwortlich handelnde Subjekte wahrgenommen und respektiert werden. Jedem Medianden wird die Möglichkeit eröffnet, seine Sicht der Konfliktgründe und seine Vorstellung von einer möglichen Lösung des Konflikts offen zu legen. Elementare Regeln der Höflichkeit im Umgang miteinander (Rederecht, Vermeidung von persönlichen Angriffen, usf.) werden festgelegt und in der Umsetzung überwacht. Die Hauptleistungspflicht der Medianden ist die Zahlung der vereinbarten Vergütung des Mediators/der Mediatorin. Ein Stundensatz – ggf. mit MwSt. – sollte festgelegt werden, ebenso die Frage der Berechnung von Vorarbeiten und Nacharbeiten; die Erstattung von Auslagen, usf. Der Rahmen-Mediationsvertrag enthält schließlich auch Schlussbestimmungen wie eine salvatorische Klausel oder eine Klausel bei Abbruch der Mediation. Anmerkungen [1] Prof. Dr. Heinrich Schmidt am 20.03.2006 im Internet unter „Damals.de“: „Aufstieg und Herrschaft der „Häuptlinge“ im mittelalterlichen Friesland – Piraten gern gesehen“. Er zitiert den Satz: „Durch uns selbst, indem wir jährlich unsere Richter wählen, regieren wir unser Volk“ [2] Das salomonische Urteil: König Salomo entschied über den Streit zweier Frauen, die beide behaupteten, Mutter eines Neugeborenen zu sein. Er gibt die Anweisung, das Kind mit einem Schwert zu teilen, so dass jede Frau eine Hälfte bekomme. Da zeigt sich die wahre Mutter. Sie verzichtet, um 22 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching des Lebens des Kindes willen. (1 Könige 3,16–28) Die Figur des Dorfschreibers/Dorfrichters Azdak entstammt aus dem Theaterstück von Berthold Brecht: „Der kaukasische Kreidekreis“ [3] Das ‚Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbeilegung‘, kurz: Mediationsgesetz bzw. MediationsG vom 21.07.2012 (BGBl. I, 1577) in Kraft seit dem 26.07.2012; zuletzt geändert durch Artikel 135 V der Verordnung vom 31.08.2015 (BGBl. I, S. 1474) [4] Bereits vor dem Mediationsgesetz von 2012 gab es die gerichtliche Mediation, damals genannt „gerichtlicher Mediator“ [5] Ohne Verfasser, Seite des Landgerichts Bremen: „Güterichter“, Überschrift: „Von der Mediation zur Güterichterverhandlung“, URL: https://landgericht.bremen.de, zuletzt aufgerufen am: 15.12.2018. Mit freundlicher Gestattung der Präsidentin des Landgerichts Bremen vom 2.11.18 [6] Zum Mediationsgesetz (MediationsG) siehe oben Randnummer 3; Richtlinie 2008/52/EG des Europäischen Parlaments und des Rates über bestimmte Aspekte der Mediation in Zivil- und Handelssachen (Mediations-Richtlinie oder Med-RiLi) vom 21.05.2008 [7] Grünbuch der Kommission vom 19.04.2002 über Alternative Verfahren zur Streitbeilegung im Zivil- und Handelsrecht, KOM (2002), 196, Rn 10 [8] Vereinbaren Parteien für den Fall eines Konflikts im Wege einer Schiedsvereinbarung die Schiedsgerichtsbarkeit, §§ 1025–1066 ZPO, so schließen sie die staatlichen Gerichte aus und übertragen das Verfahren stattdessen an ein Schiedsgericht – im Englischen: arbitration. Vorteile können sein: die Schiedsgerichte haben Detailkenntnisse aus einem spezifischen Wirtschaftsbereich; es kann eine fremde Verfahrenssprache gewählt werden; die Kommunikation per E-Mail ist geläufig; ebenso gibt es häufiger Videokonferenzen statt einer mündlichen Verhandlung. Schließlich finden Schiedsgerichtsverfahren unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt. Unter Schlichtung versteht man eine außergerichtliche Streitbeilegung unter Annahme eines von einer neutralen Person vorgeschlagenen Kompromisses. Kann ein Schlichter/eine Schlichterin auch mit der Methodik der Mediation arbeiten, so besteht ein wesentlicher Unterschied darin, dass zusätzlich Ergebnisvorschläge von der schlichtenden Person gemacht werden. Ist der Schlichter/die Schlichterin zur Rechtsberatung befugt, kann die Schlichtung auch einen Rechtsrat beinhalten [9] Verordnung über die Aus- und Fortbildung von zertifizierten Mediatoren – ZmediatAusbV, vom 21.08.2016, (BGBl. I, S. 1994), nebst der Anlage mit den Ausbildungsinhalten (BGBl. I, S. 1996– 1997) in Kraft seit dem 1.09.2017 [10] Zitat aus Klowait/Gläßer/HK-Kommentar MediationsG, 2. Auflage 2018, Klowait, § 5, Rn. 20; Klowait verweist auf die Monographie von Wolfgang Paul Reutter: „Die Achtsamkeit des Mediators: Einführung in die achtsamkeitsbasierte Haltung in der Mediation“, Nomos, 2017 [11] Die Bundesregierung, Bericht der Bundesregierung über die Auswirkungen des Mediationsgesetzes auf die Entwicklung der Mediation in Deutschland und über die Situation der Aus- und Fortbildung des Mediators, 2017; im Internet über das BMJV.de 23 25 A2 Unternehmensinterne Mediation: Promotoren und Besonderheiten (Ingo Recker) Anwendungsbereich – „Mit oder ohne?“ Konflikte innerhalb eines Unternehmens – egal ob zwischen einzelnen Mitarbeitern, Abteilungen oder auch Standorten – bilden die Spielwiese der unternehmensinternen bzw. innerbetrieblichen Mediation. Sofern denn überhaupt an den Einsatz eines Mediators zur Lösung eines spezifischen Konflikts gedacht wird, ist es zunächst unerheblich, ob es sich hierbei um einen internen oder externen Mediator handelt. Große Unternehmen haben teils einen eigenen Pool an Mediatoren zur Verfügung. Tatsächlich sind hier Unternehmen vertreten, von denen man dies auf den ersten Blick gar nicht vermuten würde, da ihnen etwa ein eher konservatives oder gar angestaubtes Image anhaftet. Die Deutsche Bahn AG ist nur ein Beispiel dafür. Das Unternehmen hat eine gro- ße Zahl von ausgebildeten Mediatoren zur Verfügung, wobei sich diese nicht selten aus Juristen des Unternehmens rekrutieren. Mittelständische Unternehmen in Deutschland tun sich hier offensichtlich schwerer. Mediation scheint primär dann ein wirkliches Thema zu werden, wenn es insbesondere um die Betriebsübergabe an einen Nachfolger oder die nächste Familiengeneration geht. Vielleicht lässt sich das damit erklären, dass die Kosten eines Rechtsanwalts zur Klärung von Konflikten in der Regel die des Mediators bei Weitem übersteigen. Insgesamt erscheint der Stellenwert der Mediation im deutschen Mittelstand primär am Inhaber und seiner Einstellung zur Mediation aufgehängt zu sein. Fraglich ist allerdings, ob zur Förderung des Mediationsgedankens in mittelständischen Unternehmen tatsächlich ein komplettes Konfliktmanagementsystem aufgebaut werden sollte, wie dies so manche Studie postuliert. Starre Systeme wirken auf viele „typische Mittelständler“ eher abschreckend. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich im Übrigen auf genau die innerbetriebliche Mediation in ebensolchen KMU – Kleinen und Mittelständischen Unternehmen. Dabei geht es nicht primär um die Darstellung eines mustergültigen Mediationsverfahrens. Vielmehr sollen Schwierigkeiten bei der Implementierung der Mediation in KMU sowie Möglichkeiten zur Überwindung dieser Schwierigkeiten und Besonderheiten bei der innerbetrieblichen Mediation diskutiert und beleuchtet werden. 26 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Zielsetzung/Nutzen – „Soll und Haben“ Es wird allzu oft betont, dass innerbetriebliche Konflikte in der Mehrheit aus Störungen auf der Beziehungsebene resultieren. Mitarbeiter einer Abteilung können sich sprichwörtlich nicht riechen, wiederum Abteilungen oder gar Standorte werden anhand von ggf. als unfair empfundenen Kennzahlen verglichen. All das sorgt für reichlich Konfliktstoff: „Einer gegen den anderen“ oder auch: „Wir gegen die!“ Der Begriff des Konflikts ist unmittelbar mit einem weiteren Begriff verbunden: Empörung! Ohne Empörung gibt es keinen Konflikt im engeren Sinne, denn sonst wäre beispielsweise auch jede sportliche Auseinandersetzung als Konflikt anzusehen. Empörung fußt wiederum auf der (empfundenen) Verletzung einer moralischen oder sozialen Norm des Anstands, des Respekts oder der Gerechtigkeit und damit insbesondere auf der Beziehungsebene. [1] Es wäre allerdings übertrieben zu sagen, dass der Ursprung innerbetrieblicher Konflikte praktisch ausnahmslos auf der Beziehungsebene zu suchen ist. Beispielsweise haben Konflikte zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat oft eine Stellvertreterfunktion (proxy war) und rühren mitnichten ausschließlich aus direkten Konflikten auf der Beziehungsebene. Jedenfalls nicht zwangsläufig mit Blick auf die direkten Akteure, die diesen Konflikt (nach außen hin) austragen. Fakt ist dennoch, dass Störungen auf der Beziehungsebene oft Ursache innerbetrieblicher Konflikte sind. Es lohnt sich also, und dies wird ein Mediator sicher instinktiv immer zu tun versuchen, einen Blick auch auf vor- oder nachgelagerte Ebenen und damit auf den Ursprung des Konflikts zu werfen. Nach Alfred Herrhausen, dem früheren Vorstand einer großen deutschen Bank, besteht Wirtschaft mindestens zur Hälfte aus Psychologie. Wirtschaft, so Herrhausen, sei eine „Veranstaltung von Menschen, nicht von Computern“. Ein erster Schritt zur Lösung von innerbetrieblichen Konflikten ist es daher, anzuerkennen, dass es überhaupt einen Konflikt gibt. Denn überall dort, wo Menschen miteinander zu tun haben, sind Konflikte auf die Dauer unausweichlich. Die Frage ist nur, wie man mit dieser Feststellung umgeht. Ignorieren? Verdrängen? Oder gar als Chance betrachten? Es gilt also zunächst, die Mediation als Lösungsoption im Unternehmen überhaupt zu etablie ren und ein Mindestmaß an Akzeptanz auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens zu schaffen. Damit ist natürlich nicht gemeint, dass Management und Geschäftsführung aus ihrer Verantwortung quasi entlassen werden, um dann alles das, was nur irgendwie den Anschein eines Konflikts erweckt, eben jenem Mediator zur Lösung zu überlassen. Das Management, die einzelne Führungskraft im Unternehmen, bleibt natürlich auch weiterhin in der Verantwortung. Nur muss jede Führungskraft im Unternehmen, jeder Manager also, von der Möglichkeit einer betriebsinternen Mediation zumindest Kenntnis haben. Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter im Unternehmen sollte zudem die oben angerissene Akzeptanz der Mediation an den Tag legen. Wie schafft man aber die notwendige 27 Recker: Unternehmensinterne Mediation Akzeptanz, von der Möglichkeit einer Mediation dann auch Gebrauch zu machen? Fredmund Malik beschreibt in einem seiner Bücher, was nach seinem Verständnis (gutes) Management ausmacht und welche Irrtümer und Missverständnisse es zum Managementbegriff zu vermeiden gilt [2]. Seiner Meinung nach ist insbesondere eine übertriebene „Psychologisierung von Management“ als unangebracht und schädlich zu betrachten. „Die Fixierung auf Schwierigkeiten, Probleme, Konflikte, Beziehungs- und Kommunikationsstörungen, die so oft in der Managementausbildung zu beobachten ist, führt entweder zu einer Abstumpfung der Menschen für tatsächlich wichtige psychologische Fragen oder“ – so Malik weiter – „zu ihrer Neurotisierung“. Es bedarf nur wenig Phantasie, sich vorzustellen, dass Geschäftsführung und Management eines typischen mittelständischen Unternehmens – wie immer diese Mustermann GmbH auch aussehen mag – genau hier eine gewisse Hemmschwelle im Hinblick auf den Einsatz der Mediation zu überwinden haben. Also helfen an dieser Stelle, soll denn die Mediation als wirklicher Ansatz einer Problem- und Konfliktlösung ernst genommen werden, insbesondere die berühmten harten Fakten. Raus aus der Voodoo-Kiste – rein in eine konkrete Beschreibung der Vorteile einer Mediation. Und zwar auf das Unternehmen zugeschnitten! Es gilt hier also, die üblichen Allgemeinplätze zur Mediation zu vermeiden und auf das Unternehmen fokussiert zu argumentieren. Ja, eine Mediation spart Zeit und Geld im Vergleich zu einem Gerichtsprozess. Das wird kaum jemand ernsthaft in Abrede stellen wollen. Und sonst? Für eine innerbetriebliche Mediation spricht insbesondere die Entlastung der Führungsmannschaft in konfliktträchtigen Situationen bzw. – umgekehrt formuliert – die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der jeweiligen Konfliktparteien im Unternehmen. In einem gewissen Rahmen erarbeiten die Medianten die Lösung des Konflikts. In einem gewissen Rahmen deshalb, weil sie – anders als im rein privaten Umfeld – die betrieblichen Belange und Gegebenheiten zu beachten und ggf. das Okay der Bereichs- oder Geschäftsleitung zur Umsetzung ihrer Lösung einzuholen haben. Dies ist eine der Besonderheiten, die eine innerbetriebliche Mediation im Vergleich zu einer Mediation auf rein privater Ebene aufweist. Die Eigenverantwortlichkeit der Medianten bei innerbetrieblichen Mediationen endet also unter Umständen durch einen negativen Bescheid der nächsthöheren Ebene. Aber immerhin bietet die Mediation zumindest die Chance einer eigenverantwortlichen Konfliktlösung im Unternehmen durch die Mitarbeiter quer durch alle Hierarchieebenen. Der Mediator wird zudem eine neutrale Instanz im Unternehmen darstellen und stärkt in diesem Sinne auch die gefühlte Eigenverantwortlichkeit. Die beschriebene Stärkung der Eigenverantwortlichkeit kommt primär immer dann in Betracht, wenn die Medianten aus den gleichen oder zumindest ähnlichen Hierarchieebenen stammen. Im direkten Verhältnis von vorgesetzter zu unterstellter Stelle mag dies zwar seltener der Fall sein – denn immer noch gilt der alte Grundsatz von „Ober sticht Unter“ – 28 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching aber dennoch bietet eine Mediation zumindest kurzweilig die Chance einer Argumentation auf Augenhöhe. Eine innerbetriebliche Mediation bietet zudem die Chance, Kündigungen zu vermeiden. In spezifischen Branchen oder Bereichen, etwa dem IT-Sektor oder auch im Hinblick auf Berufskraftfahrer und Handwerker, mag dies auch für das betroffene Unternehmen von besonderer Bedeutung sein. Wo immer Fachkräfte fehlen, da wird die Senkung der Mitarbeiterfluktuation ein wesentliches Element einer guten Personalpolitik sein. Hier kann eine Mediation zur Konfliktlösung beitragen und mittelbar das Erreichen weiterer Unternehmensziele – namentlich die Senkung der Fluktuation – unterstützen. Die Vermeidung von Mobbing im Unternehmen ist ein weiteres wichtiges Argument, das für eine Etablierung der Mediation im Unternehmen angeführt werden kann. Wobei hier allerdings zunächst einmal näher zu beschreiben wäre, was denn genau unter dem Mobbingbegriff zu verstehen ist bzw. verstanden werden soll. Die inflationäre Verwendung dieses Begriffs scheint wenig hilfreich zu sein. Gleiches gilt sicher auch für die Verwendung wissenschaftlicher Definitionen, zumal Mobbing hier teils über einen Katalog von mehr als vierzig Einzelhandlungen definiert wird. [3] Immer dann aber, wenn einzelne Mitarbeiter durch Führungskräfte oder Kollegen über längere Zeit und immer wieder systematisch angegangen werden, ist zumindest von einem Anfangsverdacht auszugehen. Mobbing kann einen gewaltigen Imageschaden für das Unternehmen zur Folge haben. Es schadet dem Betriebsklima sowie dem Ruf des Unternehmens und gefährdet mittelbar und langfristig damit auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Trotz aller guten Argumente, wie ist es zu erklären, dass Mediation so oft keinen rechten Zugang ins Unternehmen findet? Oder anders gefragt, was wird – außer guten Argumenten – noch benötigt, um das Thema Mediation im Unternehmen zu etablieren? Das Promotorenmodell, das im Folgenden in seinen Grundzügen zu beschreiben ist, kann hier Hilfestellung leisten. Vorgehen/Beschreibung – „Die Glorreichen 4 der Mediation“ Eigentlich kommt das Promotorenmodell aus der Innovationsforschung, geht schon auf die 1970er Jahre zurück und wurde im Zusammenhang mit der Beschaffung erster EDV- Anlagen erstmalig beschrieben. [4] Das Promotorenmodell veranschaulicht, dass bei der Implementierung einer (soziokulturellen) Innovation im Unternehmen gewisse Barrieren zu überwinden sind. Diese werden als Barriere des Nicht-Wissens (Fähigkeitsbarriere) und als Barriere des Nicht-Wollens (Willensbarriere) bezeichnet. Zur Überwindung dieser Barrieren werden nun ein Fachpromotor zur Überwindung der Fähigkeitsbarriere und ein Machtpromotor zur Überwindung der Willensbarriere benötigt. Der Fachpromotor – von Gemuenden und Hölzle als „Keimzelle jeglicher Innovation“ bezeichnet – verfügt über das nötige Fachwissen zur Überwindung der Fähigkeitsbarriere („nicht wollen“), während der Machtpromotor die Willensbarriere durch seine Stellung im Unternehmen überwinden 29 Recker: Unternehmensinterne Mediation kann. Es ist einleuchtend, dass ein Gespann aus Fach- und Machtpromotor wiederum dem Einzelpromotor überlegen ist. „Mediation ist Handeln in komplexen Situationen“ [5] – so beschreibt Yvonne Hofstetter Rogger sehr treffend das Wesen der Mediation. Mit zunehmender Komplexität wird, das zeigten weitere Untersuchungen zum Promotorenmodell, die Einbindung eines weiteren Promotors, des Prozesspromotors, immer wichtiger. Dieser Prozesspromotor sorgt für die Überwindung möglicher administrativer bzw. bürokratischer Barrieren. Er wirkt als „Verknüpfer“ der verschiedenen Ebenen im Unternehmen. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass für die Einführung einer (soziokulturellen) Innovation im Unternehmen, also etwa der Mediation in einem KMU, drei dieser Promotoren zu einem Gespann verbunden werden müssen. Oder zumindest sollten. Bezogen auf die Einführung der Mediation in einem KMU kann die Rolle des Fachpromotors beispielsweise durch (als Mediator) ausgebildete Mitarbeiter ausgefüllt werden, die des Prozesspromotors durch die Leitung der Personalabteilung oder der Personalentwicklung, während die Bereichs- oder Geschäftsleitung als Beispiel für den Machtpromotor genannt werden kann. Anders formuliert lassen sich aus der Kombination der drei Promotoren die Fragen nach dem Warum, Was und Wie der innerbetrieblichen Mediation ableiten. Der Fachpromotor schiebt den Prozess zunächst an und überzeugt den Machtpromotor von der Wichtigkeit und dem Nutzen der innerbetrieblichen Mediation (dem Warum) für das Unternehmen. Fach- und Prozesspromotor sorgen in enger Abstimmung für die konkrete Ausgestaltung eines innerbetrieblichen Mediationsangebots (das Wie), während Macht- und Prozesspromotor zuvor die groben Rahmenbedingungen (das Was) abgesteckt haben. 30 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Es entsteht also eine Art Getriebe aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor, in dem allerdings noch eine wichtige Gruppe fehlt: die Betroffenen! Also die Mitarbeiter aus den Abteilungen, den verschiedenen Unternehmensbereichen und Standorten, die das Angebot einer innerbetrieblichen Mediation schließlich nutzen sollen. Damit sind sie komplett, die Glorreichen 4 der Mediation. Und wie bringt man eine betriebliche Mediation zur Konfliktlösung an die Frau oder an den Mann? Bedarf schaffen! Die klassische Antwort des Vertrieblers würde sicher so oder ähnlich lauten. Wer etwas verkaufen möchte, der muss zunächst den entsprechenden Bedarf bei seinen Kunden wecken. Nur ist Mediation eben kein klassisches Produkt, das es aktiv zu verkaufen gilt. Bedarf zu schaffen kann schließlich nicht bedeuten, Konflikte innerhalb des Unternehmens zu schüren, um dann als Feuerwehr zum Löschen des Brandes bereitzustehen. Informationsbroschüren, ein Aushang am Schwarzen Brett oder – etwas moderner – im Intranet? Auf einen Versuch kommt es sicher an, aber die Erfolgsaussichten einer bloßen „Kundeninformation“ sind sicher nicht übermäßig groß. Was tatsächlich fehlt, das ist ein Vorbild, eine Referenz. Multiplikatoren im Unternehmen sind notwendig, um Erfahrungen mit dem Mediationsprozess möglichst breit zu streuen und die Akzeptanz der Mediation als Lösungsoption für eigene Konflikte zu wecken. So wird gewissermaßen Bedarf auch an der Mediation „geschaffen“, so lässt sich Mediation im besten Sinne des Wortes „verkaufen“. Aber: Ohne Referenzen keine Kunden, ohne Kunden keine Referenzen! Vor diesem Problem werden viele Organisationen, Menschen und damit auch Ideen am Anfang stehen. Wie also anfangen? Das Gespann aus Macht- und Prozesspromotor ist hier gefragt! Wenn diese beiden es schaffen, die innerbetriebliche Mediation als positiven Beitrag zur Unternehmensphilosophie darzustellen, ist zumindest ein erster Schritt in Richtung einer Etablie rung der Mediation ins Unternehmen getan. Macht- und Prozesspromotor – etwa als Gespann aus Geschäftsleitung und der Leitung der Personalabteilung – können sich hierzu der internen Unternehmenskommunikation bedienen und so die Mediation gewissermaßen bewerben. Letztlich wird der Etablierungsprozess im Unternehmen aber nur gelingen, wenn Mediation durch die Mitarbeiter als ernst zu nehmende Lösungsmöglichkeit für innerbetriebliche Konflikte gesehen wird. Eine Feigenblattmentalität und ein augenzwinkerndes „Na ja, ist ja ein netter Versuch“ bringen da sicher nichts. Ein großes Maß an Glaubwürdigkeit ist stattdessen gefragt. Die Auftragsanbahnungs- und Auftragsklärungsphase bei „normalen“ Mediationen ist in der Regel schon kompliziert genug. Es würde dem Wesen der Mediation allerdings zuwiderlaufen, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens quasi zu ihrem Glück gezwungen werden sollten. Dies bringt uns nun gleich zu einer Besonderheit in der unternehmensinternen Mediation, nämlich zu folgender Frage: Wer ist eigentlich der Auftraggeber? Mitarbeiter können also, wie wir oben kurz angerissen haben, nicht zu einer Mediation verdonnert werden. Zwang steht dem Wesen der Mediation diametral entgegen. Müller 31 Recker: Unternehmensinterne Mediation und Meier können schließlich nicht von ihrem Vorgesetzten zum Mediator abkommandiert werden. Die freiwillige Nutzung des Mediationsangebots durch die (potentiellen) Medianten ist aber immer mit einem gewissen Grad an Überwindung verbunden. Da ist zunächst das eigene Eingeständnis, dass hier offensichtlich eine Situation vorliegt, aus der man allein aus eigener Kraft nicht oder aber nur schwer herauskommt. Hinzu kommt dann die nächste Hürde: „Wie stoße ich eine Mediation an, ohne hier gleich ein Blaulicht oder eine Sirene einzuschalten?“ Gefragt ist also die Schaffung einer einfach zugänglichen und vertraulichen Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit dem Mediator. Der klassische Kummerkasten, wie ihn viele noch aus der Schulzeit kennen, wäre eine Möglichkeit dazu. Die elektronische Variante, etwa in Form eines Kontaktformulars im Intranet, erfüllt den gleichen Zweck. Ist diese Hürde genommen, schließt sich sogleich die nächste Fragestellung an: Interner oder externer Mediator? Die Frage nach dem Einsatz eines internen oder externen Mediators hatten wir zunächst zurückgestellt. Um die Antwort gleich vorwegzunehmen: Beides hat spezifische Vor- und Nachteile. Die Vorteile eines unternehmensinternen Mediators sind insbesondere in den entstehenden Kosten zu sehen. Interne Mediatoren werden ihre übrigen Aufgaben in der Regel im gewohnten Umfang weiterführen, d. h. dass eine Mediation lediglich ein zusätzliches „Arbeitsparkett“ darstellt, ohne dass daraus auch ein zusätzliches Salär resultieren würde. Es entfallen zudem Kosten für Reise, Unterkunft sowie Spesen. Ein interner Mediator ist in der Regel auch deutlich schneller verfügbar, eine Mediation damit regelmäßig schneller am Start. Aber auch ein interner Mediator ist ein soziales Wesen, unterhält also Kontakte oder gar Freundschaften zu anderen Mitarbeitern des Unternehmens. Kann das zu einem Problem werden? Die Frage, ob die Kenntnis von internen Strukturen, Personen und Zusammenhängen letztlich als Vor- oder Nachteil einer Mediation zu werten ist, lässt sich wiederum nicht pauschal beantworten. Hier wird schlicht der Einzelfall zu betrachten sein, denn aus Kenntnis der Situation kann auch schnell eine Art Voreingenommenheit resultieren, d. h. dass eine gewollte Unkenntnis der internen Gegebenheiten auch von Vorteil sein kann. Dem externen Mediator kann also unterstellt werden, dass er den betriebsinternen Gefügen ein hohes Maß an Unbefangenheit entgegenbringt. Ob dagegen die Wahrung der Vertraulichkeit, die ja wesentliches Merkmal der Tätigkeit des Mediators ist, eher mit einem internen oder externen Mediator zu gewährleisten ist, das hängt wiederum allein vom Mediator selbst ab und hier lässt sich kaum eine allgemeingültige Aussage treffen. Unterstellt werden kann allerdings regelmäßig, dass der Einsatz eines internen Mediators mit einer zunehmend höheren Position der Medianten – ggf. auch nur einem der betroffenen Medianten – immer unwahrscheinlicher wird. Das ist allerdings nicht als spezifischer Vor- oder Nachteil einer internen oder externen Lösung zu sehen, sondern eher als Besonderheit dieser Konstellation. Aber zurück zur Ausgangsfrage und damit zum Thema des Auftraggebers. Hier ist festzustellen, dass der Einsatz eines externen Mediators mit Kosten verbunden ist, während die 32 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Nutzung eines internen Mediators in der Tendenz eher als Nullsummenspiel im Sinne von „Eh-da-Kosten“ gesehen wird. Während also der interne Mediator irgendwie in die Kostenstruktur des Unternehmens eingebunden ist, wird der externe Mediator eine Rechnung stellen. Mit Rechnungsnummer, Mehrwertsteuer und allem, was so dazugehört. Aus welchem Topf soll aber so eine Rechnung bezahlt werden und wer darf über diesen Topf bestimmen? Es ist also klar, dass bei der Beauftragung eines externen Mediators weitere Mechanismen in Gang zu setzen sind. Hier kann wiederum der Fachpromotor ins Spiel kommen und als eine Art Entkopplungspunkt fungieren. In diesem Sinne wäre er primärer Ansprechpartner der (potentiellen) Medianten und würde auf Basis des Einzelfalls entscheiden – also etwa anhand der konkreten Fallkonstellation oder der notwendigen zeitlichen Kapazitäten – ob die Mediation allein mit Bordmitteln oder aber mit Hilfe eines externen Mediators durchgeführt werden soll. In Absprache mit dem Prozesspromotor können im zweiten Fall dann auch entsprechende Mittel freigegeben werden, ohne dass der Fachpromotor gegenüber dem Prozesspromotor zu sehr ins Detail gehen muss, was die konkrete Mediation betrifft. Damit wäre dann mittelbar auch geklärt, wer denn als Auftraggeber der innerbetrieblichen Mediation anzusehen ist. Im Falle, dass der interne Mediator die Mediation selbst durchführen kann, sind selbstverständlich die Medianten als Auftraggeber anzusehen, wenngleich sie für die Durchführung der Mediation nicht bezahlen müssen. Auftrag und Kostenträgerschaft gehen hier also auseinander. Zumindest dann, wenn nicht ein findiger Controller doch noch nach einer Möglichkeit zur internen Kostenzuordnung sucht und einen internen Kostensatz für die Zeit von Mediator und Medianten sowie für eventuelle Raum- oder gar Verpflegungskosten findet. Für den Fall, dass die Mediation mit Hilfe eines oder mehrerer externer Mediatoren durchgeführt wird, würde damit der innerbetriebliche Mediator (Fachpromotor) als mittelbarer Auftraggeber auftreten. Der Fachpromotor klärt im Vorfeld die notwendigen Rahmenbedingungen mit dem Prozesspromotor – also insbesondere die Kostenfrage – und schlägt den Medianten einen externen Mediator vor. Natürlich können die Medianten ihrerseits einen Mediator vorschlagen, was letztlich dann nur mit den gegebenen Rahmenvorgaben abzugleichen wäre. Im Sinne der Mediation wären die Medianten damit weiterhin primärer Auftraggeber. Im Evaluierungsbericht der Bundesregierung heißt es schlicht: „In der Literatur wird vertreten, dass der Mediator grundsätzlich auch durch den Vorschlag eines Dritten ausgewählt werden könne; allerdings müsse die Möglichkeit bestehen, dem Vorschlag nicht zuzustimmen.“ [6] Insofern ist der hier beschriebene Ansatz des mittelbaren Auftraggebers als grundsätzlich konform zum Mediationsgesetz anzusehen. Der Evaluierungsbericht beschreibt im Übrigen auch, was denn einen guten Mediator eigentlich ausmacht, d. h. an welchen Kriterien ein guter Mediator festzumachen sei. Die Ergebnisse sind relativ eindeutig, denn Haltung (83 %) und Persönlichkeit (76 %) wurden hier als wesentliche Merkmale herausgearbeitet. Darüber hinaus ist darin zu lesen, dass obwohl „[…] sich die Mediatorinnen und Mediatoren i. d. R. am ‚formellen‘ oder ‚schul- 33 Recker: Unternehmensinterne Mediation mäßigen‘ Mediationsverfahren orientieren, arbeiten sie in der Praxis zumeist mit ‚situationsbezogenen Abweichungen‘: 91 % von 818 Antwortenden gaben an, dies zu tun“. Dies bedeutet also zusammengefasst, dass Haltung und Persönlichkeit des Mediators als Kriterium für die Auswahl eines guten Mediators entscheidend sind, und dass Mediatoren sich zwar an den vorgegebenen Strukturen des schulmäßigen Mediationsverfahrens orientieren, diese aber situationsabhängig ggf. modifizieren und damit ein gewisses Maß an Flexibilität in den eigentlich starr strukturierten Mediationsablauf einbringen. Haltung und Persönlichkeit und ein gewisses Maß an Flexibilität sind im Übrigen auch bei der unternehmensspezifischen Ausgestaltung gefragt. Kein Unternehmen gleicht schließlich dem anderen. Praxistipps zum Thema • Ein gewisses Maß an Harmonie im Unternehmen ist sicher wünschenswert. Unternehmen ohne Konflikte gibt es aber nicht. Es ist Vorsicht geboten, wenn ein übertriebenes Harmoniedenken nach außen getragen wird. Vielmehr sollte das Verständnis vorhanden sein, dass Konflikte „dazugehören“! • Eine alleinige Verordnung von oben – „wir machen nun Mediation“ – wird nicht funktionieren. Führen durch Vorbild ist vielmehr die Maxime. Es braucht ein glaubhaftes Gespann aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor zur Implementierung der innerbetrieblichen Mediation. • Jeder Mediator – ob interner oder externer – sollte penibel darauf achten, keinem der Medianten gewisse Heimvorteile zu verschaffen. Das fängt schon bei der Wahl des Ortes einer Mediation an. • Mediation sollte nicht zum Dogma verkommen. Wer partout keiner Mediation zustimmen will, aus welchem Grunde auch immer, der sollte nicht in eine solche (durch Vorgesetzte oder Kollegen) gedrängt werden. • Bei der Wahl des Mediators sollte das Bauchgefühl der Medianten die ausschlaggebende Entscheidungsgrundlage sein. • Letztlich sollte im Einzelfall immer auch überlegt werden, ob denn die Mediation tatsächlich der geeignete Ansatz für eine Konfliktlösung ist. Vielleicht ist in einem ersten Schritt auch ein Coaching oder ein moderiertes Schlichtungsgespräch vorzuziehen. • Und: Mediation ist kein Selbstzweck, sondern eine lösungsorientierte Herangehensweise der Konfliktlösung. Fazit/Kurzzusammenfassung – „Es ist kompliziert!“ Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU) tun sich noch immer schwer mit der Einführung der innerbetrieblichen Mediation, während große, oft auch börsennotierte Unternehmen deren Vorteile schon länger erkannt haben. Für die erfolgreiche Implemen- 34 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching tierung der Mediation in KMU ist es besonders wichtig, ein geeignetes Gespann aus Fach- , Macht- und Prozesspromotoren, die gemeinsam an der schrittweisen Einführung der Mediation im Unternehmen arbeiten, im Unternehmen zu etablieren. Dieser Prozess benötigt offensichtlich einen längeren Atem und sollte mittel- bis langfristig geplant werden. Schon die Identifizierung der einzelnen Promotoren kann mitunter eine Herausforderung darstellen. Die bloße Ansage reicht also nicht; es bedarf stattdessen einer regelrechten Strategie, um auch die Mitarbeiter mitzunehmen und innerbetriebliche Hindernisse und Bedenken hinter sich zu lassen. Der Einsatz interner oder externer Mediatoren hat zudem jeweils spezifische Vor- und Nachteile und auch diese sind in die Umsetzungsplanung einzubeziehen. Anmerkungen [1] Kalisch, D. (2007): Empörung. Psychologische Grundlagen ihrer gezielten Veränderung. [2] Malik, F. (2002): Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit. [3] Die Gesellschaft gegen psychosozialen Stress und Mobbing e. V. beschreibt Mobbing etwas lebensnäher als „konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen […], bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch, oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet“. [4] Gemuenden, H. G./Hölzle, K. (2006): Promotoren: Schlüsselpersonen im Innovationsprozess. [5] Hofstetter Rogger, Y. (2005): Mediation und berufliche Sozialisation. In: Sinner, A. von/Zirkler, M. (Hrsg.): Hinter den Kulissen der Mediation: 85–100. [6] Evaluierungsbericht der Bundesregierung zum Mediationsgesetz (2017). Drucksache 18/13178. 35 37 A3 Zukunft im Jetzt – Mit wenigen Beteiligten von der Konfliktebene auf die Lösungsebene (Tanja le Forestier) „Reden über Probleme erzeugt Probleme, Reden über Lösungen erzeugt Lösungen.“ Steve de Shazer Anwendungsbereich Mit der lösungsfokussierten Mediation öffnen wir einen Raum, in dem die Beteiligten ihre ideale Zukunft erschaffen und gemeinsam gestalten. Der Mediationsprozess mit wenigen Beteiligten kann mit Einzelgesprächen begonnen und in der Gruppe fortgeführt werden. Oder die Mediation wird von Beginn an mit allen Beteiligten gemeinsam in der Gruppe durchgeführt. Zielsetzung/Nutzen Ziel der lösungsfokussierten Mediation ist es, Handlungsräume zu öffnen, die in unserem gewohnten linearen Denken meist verschlossen bleiben. Dieser Ansatz benennt den Konflikt wenig bis gar nicht und richtet sich stattdessen auf die Ressourcen und Lösungskompetenzen der Beteiligten aus. Damit unterscheidet sich die lösungsfokussierte Mediation von der klassischen Mediation. Wir denken von der idealen Zukunft her – über diese Zeitumkehr verlassen wir gewohnte Denkpfade und erzeugen Lösungen. Vorgehen/Beschreibung Einführung Mediation dient primär der Lösung von Konflikten und birgt gleichzeitig die Chance, gemeinsam Neues zu kreieren und in die Welt zu bringen. Um sich auf den Findungsprozess des Neuen einzulassen, mag der Konflikt ein Auslöser gewesen sein. Beyond Win-Win- Lösungen entstehen auf einer anderen Ebene – oft nicht einmal in Zusammenhang mit 38 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching dem Konflikt. Beyond Win-Win-Lösungen heben sich von einer ursprünglich gedachten Win-Win-Situation ab, gehen darüber hinaus und schaffen Neues. Um den Raum für solche Lösungen zu öffnen, ist eine Haltung des Nicht-Wissens seitens des Mediators hilfreich. Sie erlaubt ihm, nicht allein auf eine Lösung des Konflikts ausgerichtet zu sein, sondern offen und neugierig für das Entstehende zu bleiben. Konflikte entstehen da, wo es Missverständnisse gibt, Wünsche und Erwartungen nicht erfüllt sind, Werte nicht geteilt und respektiert werden, um nur einige Möglichkeiten zu nennen. Konflikte ohne Emotionen und ohne eigene Interessen sind fast undenkbar. Meist entstehen sie aus der eigenen Sicht auf die Welt im Sinne des Konstruktivismus. Das bedeutet: Das Bild der Welt, in der wir leben, das wir uns mithilfe unserer Sinnesorgane, unserer Emotionen und unseres Gehirns machen, ist kein Abbild der Wirklichkeit, sondern eine Konstruktion unseres Gehirns. Aus Sicht des Konstruktivismus verarbeitet unser Gehirn die Nervenimpulse der Sinnesorgane und die damit einhergehenden Emotionen eigenständig und eigenen Gesetzmä- ßigkeiten folgend. Unsere Welt ist für uns nur so erkennbar, wie unser Gehirn es uns ermöglicht. Diesen Ansatz als Grundlage für den Mediationsprozess anzunehmen, ist nützlich für einen Mediator. Auch sollte er stets davon ausgehen, dass jeder Mensch zu jeder Zeit das für ihn bestmögliche Verhalten wählt und damit keine Wahl hat, sich anders zu verhalten. Das bestmögliche Verhalten muss nicht gut sein – es ist aber das beste in der konkreten Situation zur Verfügung stehende Verhalten. Im Folgenden gehe ich davon aus, dass die Beteiligten eine grundsätzliche Bereitschaft mitbringen, den Konflikt lösen zu wollen, und dass es für sie hilfreich ist, dabei von einem Mediator begleitet zu werden. Ich setze weiter voraus, dass die Beteiligten freiwillig eine Lösung suchen. Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wähle ich im Text die männliche Form. Alle anderen Geschlechter mögen sich ebenso angesprochen und einbezogen fühlen. Ablauf der Mediation 1. Etappe – das Einzelgespräch Um einen Konflikt mit wenigen Beteiligten zu lösen, beginnen wir vorzugsweise mit Einzelgesprächen. Diese können die Basis für eine größere Offenheit und Ehrlichkeit schaffen. 39 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Rahmen schaffen Für Ihren Gesprächspartner und am Konflikt Beteiligten ist es vor einem Einzelgespräch wichtig zu wissen, wie Sie mit den Gesprächsinhalten umgehen. Vertraulichkeit ist in Einzelgesprächen genauso relevant wie später in der Mediation mit allen Beteiligten. Sie können als Mediator mit Ihrem Gesprächspartner auch vereinbaren, dass Inhalte in der Gruppe transparent gemacht werden dürfen und unter welchen Voraussetzungen. Am Ende des Gesprächs sollte diese Vereinbarung hinsichtlich der Inhalte konkretisiert werden. Ausrichtung Ziel des Einzelgesprächs ist es, mit dem Gesprächspartner herauszuarbeiten, was wäre, wenn der Konflikt bereits vollständig gelöst wäre und sich alles in bester Weise entwickelt hätte. Ich nenne diesen Teil des Gesprächs gerne „die ideale Zukunft erschaffen“. In der Welt der Lösungsfokussierung ist auch von der „gewünschten Zukunft“ die Rede. Als Mediator habe ich die Verantwortung, meinen Gesprächspartner dabei zu unterstützen, die Lösung – die ideale Zukunft – zu entwickeln und seinen Fokus auf die Zukunft ausgerichtet zu halten. Menschen haben das Bedürfnis, über einen Konflikt und die Konflikthistorie zu sprechen und ihren Emotionen Raum zu geben. Bleiben Sie achtsam: Auch in der Rolle des Mediators neigen wir dazu, verstehen zu wollen, vielleicht sogar den Konflikt und seine Ursachen. Ich empfehle, darauf zu verzichten, denn es ist für die Lösungsfindung wenig hilfreich. Als Mediator muss ich den Konflikt und seine Ursachen nicht verstehen, sondern darf – und sollte – im Raum des Nicht-Wissens bleiben. Dennoch ist es wichtig, dem Beteiligten den Raum für sein Bedürfnis zu geben, seine Sicht der Dinge und seine Emotionen zu benennen. Es empfiehlt sich, die Zeit für diesen Teil des Gespräches mit einer Frage zu beschränken, zum Beispiel: „Wie viel unserer gemeinsamen Zeit möchten Sie darauf verwenden, die für Sie wichtigen Punkte zu schildern?“ Ressourcenorientierung und Wertschätzung Ein wertschätzender, ressourcenorientierter Einstieg eignet sich besonders als Intervention, die im besten Sinne irritiert und den Fokus auf etwas Positives, Stärkendes lenkt. Gleichzeitig laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, auch den anderen Beteiligten mit Wertschätzung zu begegnen. 40 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beispiele für ressourcenorientierte Fragen: — Was machen Sie gerne? Was denken Sie – was machen die anderen gerne? — Was können Sie besonders gut? Was denken Sie – was können die anderen besonders gut? — Was ist Ihnen wichtig? Was meinen Sie – was ist den anderen wichtig? Sinn und Zweck der Ressourcenorientierung Wenn wir uns neu auf etwas fokussieren, das uns Freude macht, das funktioniert, dann öffnet sich unser Blick. Dann haben wir die Möglichkeit, über eine festgefahrene Konfliktsituation hinauszuschauen, uns davon freizumachen. Wir bekommen Zugang zu unseren Kompetenzen und Fähigkeiten. Dieser Zugang ist für die Lösungsfindung von entscheidendem Nutzen. Laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, seinen Geist für das ihn Stärkende zu öffnen, seinen eigenen Zustand zu verbessern und sich so den Zugang zu seinen Ressourcen zu erleichtern. Gesprächsvereinbarung Zu Beginn des Gesprächs vereinbaren Sie mit Ihrem Gesprächspartner, worüber Sie sprechen werden und mit welchem Ziel. Lassen Sie Achtsamkeit walten und wenden den Fokus nur bedingt dem Konflikt zu – siehe oben. In dieser Gesprächsphase ist der Raum da, die für den Beteiligten wesentlichen Aspekte des Konflikts zu benennen, soweit erforderlich. Der eigentliche Fokus in dieser Gesprächsphase sollte auf dem Gesprächskontext und -ziel liegen. Beispiele für Fragen zum Gesprächsziel — Woran werden Sie am Ende des Gesprächs erkennen, dass es sich für Sie gelohnt hat, hier gewesen zu sein? — Und woran noch? Ideale Zukunft Die „ideale Zukunft“ ist das Herzstück des Gesprächs. Gemeinsam mit dem Beteiligten entwickeln Sie die Zukunft, die Destination, die dieser gerne erreichen möchte. Ein Beispiel zeigt, wozu es nützlich ist, die ideale Zukunft benennen zu können und von der Konfliktebene auf die Lösungsebene zu kommen: Es ist schön zu wissen, dass ich kei- 41 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene nen Urlaub in Deutschland machen möchte. Es wäre gut zu wissen, wo ich stattdessen Urlaub machen möchte, damit ich eine Chance habe, dort auch anzukommen. Bei Konflikten ist es ähnlich. Es ist gut zu wissen, dass ich den Konflikt nicht mehr haben möchte. Es wäre nützlich zu wissen, was ich stattdessen möchte. Laden Sie den Beteiligten dazu ein, eine Art Drehbuch über die ideale Zukunft zu (be-)schreiben und dabei sehr detailreich zu sein. Die ideale Zukunft ist, wenn der Konflikt gelöst ist und sich alles in bester Weise entwickelt hat. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner nach Erkennungskriterien, nach Auswirkungen auf ihn selbst, auf die anderen am Konflikt Beteiligten und sein Umfeld, zum Beispiel Freunde oder Familie. Auf diese Weise integrieren Sie sein System in die Lösung. Beispiele für unterstützende Fragen — Angenommen, zu einem bestimmten Zeitpunkt X hat sich alles in bester Weise gelöst und weiterentwickelt. Woran erkennen Sie das? — Was machen Sie dann ander(e)s? — Was machen die anderen Beteiligten dann ander(e)s? — Wer bemerkt den Unterschied noch? Die Lösungsfokussierung arbeitet hier mit der Zeitumkehr. Die meisten anderen Ansätze verbleiben bei einem linearen Zeitverständnis, das sich aus der Vergangenheit über das Jetzt in die Zukunft entwickelt. Handlungs- und Lösungsoptionen werden aus unseren – bestehenden – Erfahrungen und Erinnerungen heraus entwickelt. Bei der Lösungsfokussierung werden die Beteiligten eingeladen, einen Zeitsprung zu machen und die ideale Zukunft zu beschreiben, losgelöst von der Vergangenheit. Wir laden sie ein, ihre kühnsten Hoffnungen und Träume zu artikulieren und diese ideale Zukunft zu beschreiben. Damit lösen die Beteiligten die Zukunft aus der linearen Verknüpfung von „Vergangenheit – Jetzt – Zukunft“ und geben ihr einen eigenen, freien, offenen Raum. Je detaillierter die Beschreibung der Zukunft ist und je größer die mit der Beschreibung des Idealen verknüpften Emotionen sind, desto stärker ist die damit einhergehende Erfahrung für unser Gehirn. Im Gehirn werden diese Beschreibungen wie neue Erfahrungen abgespeichert. So kommen neue, bisher nicht bekannte Handlungsmöglichkeiten ins Bewusstsein. Die gewünschte Zukunft wird, gut beschrieben und mit stärkenden Emotionen aufgeladen, zu einer Erinnerung an die Zukunft im Jetzt. Es öffnet sich der Raum, aus der Zukunft heraus zu handeln, das heißt: heute so zu agieren, als wäre die Zukunft schon jetzt. 42 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vorzeichen In jedem Konflikt gibt es auch Ausnahmen, „Auszeiten“ vom Konflikt, Zeiten, in denen der Konflikt nicht auftritt. Diese Zeiten liefern wertvolle Informationen über die zur Verfügung stehenden Ressourcen der Beteiligten. Darüber hinaus ist es sehr wahrscheinlich, dass Teile der idealen Zukunft bereits in der nahen Vergangenheit stattgefunden haben. In dieser Gesprächsphase geht es darum, die guten Aspekte und Ressourcen herauszuarbeiten. Sie sind die Samenkörner, auf denen die Zukunft aufgebaut wird. Beispiele für Fragen nach Vorzeichen und Ausnahmen — Was von dem, das Sie eben beschrieben haben, hat so oder in Teilen bereits in der nahen Vergangenheit stattgefunden? — Wenn der Konflikt abwesend ist, was machen Sie dann ander(e)s? — Was machen die anderen Beteiligten dann ander(e)s? — Und was noch? Erste kleine Schritte Laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, aus der nahen Zukunft heraus die ersten kleinen Anzeichen dafür zu beschreiben, dass er sich Richtung ideale Zukunft bewegt. Beispiele für Fragen zu ersten Anzeichen — Woran werden Sie in der näheren Zukunft erkennen, dass Sie sich Richtung ideale Zukunft bewegen? — Was werden noch erste kleine Anzeichen sein? — Was können Sie dazu beitragen, um auf Ihre ideale Zukunft zuzugehen? Gesprächsabschluss Zum Gesprächsabschluss öffnen Sie den Raum und geben Ihrem Gesprächspartner die Möglichkeit zu sagen, was er noch loswerden möchte. Beispiel für eine Frage zum Gesprächsabschluss — Gibt es eine Frage, die ich Ihnen noch nicht gestellt habe und die Sie gerne noch gestellt bekommen möchten? Im Anschluss nehmen Sie nochmals Bezug auf die zu Beginn vereinbarte Vertraulichkeit. Ermutigende Aspekte können sich aus der Beschreibung der idealen Zukunft ebenso ergeben wie aus den Anzeichen aus der nahen Vergangenheit. Bei der Entwicklung der ide- 43 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene alen Zukunft können sich zwischen den Beteiligten Parallelen zeigen, und es kann wertvoll sein, diese zu Beginn der Mediation in der Gruppe transparent zu machen. Die Zuversicht der Beteiligten, eine gemeinsame Lösung zu entwickeln, kann dadurch steigen. Aus diesem Grund stimmen Sie zum Abschluss des Einzelgesprächs ab, was Sie als Mediator transparent machen dürfen, wenn es sinnvoll ist. Ein Einzelgespräch dauert circa bis zu einer Stunde. 2. Etappe – die Mediation mit allen Beteiligten Die Grundstruktur weist viele Parallelen zum Einzelgespräch auf. Im Folgenden thematisiere ich insbesondere die Abweichungen. Rahmen schaffen Schaffen Sie, abhängig von den vorhandenen Räumlichkeiten, eine angenehme Atmosphäre, in der sich die Beteiligten wohlfühlen können. Eine größere Offenheit entsteht, wenn die Stühle kreisförmig oder im U angeordnet sind und es keinen Tisch zwischen den Beteiligten gibt. Gab es in den Beschreibungen der idealen Zukunft Parallelen in den Einzelgesprächen und ein Einverständnis zur „Veröffentlichung“, so können Sie einzelne Statements im Raum oder an Metaplanwänden sichtbar machen. Ressourcenorientierung Auch wenn die Beteiligten gerade Meinungsverschiedenheiten haben und angespannt sind, wird es eine Zeit gegeben haben, in der sie Wertschätzung füreinander hatten, oder sie haben diese auch heute noch. Die Beteiligten in eine Haltung der Wertschätzung zu bringen, ermöglicht ihnen auch in der Gruppe, die anderen wieder aus einer anderen Perspektive wahrzunehmen und Zugang zu ihren eigenen Ressourcen zu bekommen. So kann sich ein Lösungsraum öffnen. Wenn Sie die Wertschätzung der anderen Beteiligten in Einzelgesprächen bereits vorbereiten konnten, können Sie hieran anknüpfen. Vorschlag einer Ressourcenorientierung Die Gruppe bildet Dreiergruppen. A erzählt B und C, was die beiden anderen – seiner Vermutung nach – jeweils besonders gerne machen bzw. besonders gut können. A sollte sich dabei in gleichem Maß an B und an C wenden. Es geht nicht darum, dass A etwas mit Ge- 44 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching wissheit über B und C weiß – er darf im besten Sinne auch hypothetisieren. A hat für seine Annahmen etwa drei Minuten Zeit. Dann werden die Rollen gewechselt, sodass jeder einmal über die zwei anderen gemutmaßt hat. Der Ressourcenorientierung sind kaum Grenzen gesetzt. Es geht stets darum, den Fokus auf Talente, Stärken, Fähigkeiten oder kleine und große Erfolge sowie bereits Funktionierendes auszurichten. Mediationsvereinbarung Starten Sie mit der gemeinsamen Vereinbarung, wofür diese Mediation, dieser Workshop für alle Beteiligten nützlich sein soll. So unterstützen Sie die Beteiligten, den Fokus von der Problemebene auf die Lösungsebene zu heben. Beispiele für Fragen nach dem Nutzen der Mediation — Woran werden Sie am Ende der Mediation erkennen, dass sie sich für Sie alle gelohnt hat? — Woran noch? — Was sind Ihre größten Hoffnungen für dieses Gespräch? Wenn es funktioniert, mache mehr davon „Wenn es funktioniert, mache mehr davon“ ist eine Grundregel der Lösungsfokussierung. Da wo es Konflikte zwischen den Beteiligten gibt, gibt es immer auch Funktionierendes. Dies hervorzuheben und das Bewusstsein darauf zu lenken, stärkt die Beteiligten in der Zuversicht, gemeinsam eine Lösung zu kreieren. Gerade, wenn Menschen im Problemfokus sind, vergessen sie oft das Funktionierende, in dem Teile der Lösung liegen können. Beteiligte sind dann erstaunt wahrzunehmen, wie viel Funktionierendes es gibt, wenn sie den Fokus bewusst darauf richten. Beispiele für Fragen nach Funktionierendem — Was funktioniert bereits gut? — Was soll erhalten bleiben? — Und was noch? Mit der Frage nach dem, was bleiben soll, unterstützen Sie die Beteiligten darin, sich bewusst zu werden, dass manches Bestehende auch im Kontext der Lösungsfindung erhalten bleiben soll. 45 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Ideale Zukunft – Zeitumkehr In den Einzelgesprächen haben die Beteiligten ihre individuelle ideale Zukunft ggf. bereits erdacht. Jetzt entwickeln alle gemeinsam ein Zukunftsbild. Laden Sie die Beteiligten ein, gemeinsam ihre kühnsten Träume zu träumen, frei von der Vergangenheit und vom Jetzt. Möglicherweise kommen einigen vorab Hindernisse und Hürden in den Sinn. Im Moment müssen die Beteiligten diese nicht unbedingt benennen. Wir schaffen dafür später Raum, wenn es nützlich sein sollte. Je nach Stimmungslage kann es jedoch sinnvoll sein, kritische Themen und Anliegen vor Entwicklung des idealen Zukunftsbildes zu benennen. Diese halten Sie in einer Art Themenspeicher fest, ohne in den Problemfokus zu rutschen und jetzt schon Lösungen zu finden. Den Themenspeicher besprechen Sie, wenn nötig, zu einem späteren Zeitpunkt. Siehe unten: Im späteren Ablauf ist er nochmals aufgeführt. Die im Punkt „Einzelgespräch – ideale Zukunft“ genannten Fragen eignen sich auch in der Gruppe zur Entwicklung des Zukunftsbildes. Je nach Gruppengröße – bis maximal fünf Personen – arbeiten Sie im Plenum oder ansonsten in Dreiergruppen. Der Mediator hat diskret ein Ohr in den Gruppen und unterstützt die Beteiligten dabei, nicht in den Problemfokus zu rutschen und die Zukunft positiv zu formulieren. Ein Beispiel: „Wir möchten nicht mehr diese Endlos-Meetings ohne Ergebnis, in denen nur Herr XY redet“ zeigt die negative Formulierung. Die gewünschte Ausrichtung wird nicht deutlich. Anders, wenn die Beteiligten so formulieren: „Unsere Meetings sind ergebnis- und zielorientiert. Jeder weiß am Ende, was seine nächste Aufgabe ist, und jeder hat den gleichen Redeanteil.“ Diese Konkretisierung hilft den Beteiligten, ein gemeinsames Verständnis von der idealen Zukunft zu entwickeln. Es empfiehlt sich, auch allgemeine Formulierungen wie „Wir arbeiten harmonisch zusammen“ zu spezifizieren. Jeder versteht etwas anderes unter harmonischer Zusammenarbeit. Eindeutige Beschreibungen und Erkennungskriterien erhöhen die Chance, eine größtmögliche Übereinstimmung und gemeinsame Vorstellung aller zu erzielen. Für die Gruppenarbeit ist ein straffes Zeitfenster von circa 15 Minuten sinnvoll, in dem die Beteiligten ihr Zukunftsbild entwickeln. Das hilft ihnen, den Fokus zu halten. Sollten die Dreiergruppen nach dieser Zeit noch intensiv am Zukunftsbild arbeiten, können Sie ggf. einige Minuten verlängern. Anschließend vergrößern Sie die Gruppen, indem Sie zum Beispiel zwei Dreiergruppen verbinden. In den größeren Gruppen bringen die Beteiligten die entwickelten Zukunftsbilder zusammen und stimmen sie aufeinander ab. Im Anschluss wird im Plenum ein gemeinsames Zukunftsbild abgestimmt, mit dem sich alle identifizieren und in das sie bereit sind, zu investieren. Wenn Sie von vornherein mit einer kleineren Gruppe im Plenum arbeiten, nehmen Sie sich etwa 30 Minuten Zeit zur Entwicklung des idealen Zukunftsbildes. 46 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Falls Sie vorher vereinbarte Themen aus den Einzelgesprächen sichtbar gemacht hatten, können Sie diese mit dem entwickelten Zukunftsbild abgleichen. Vorzeichen Kein Konflikt ist immer da, hieß es auch im Einzelgespräch. Es ging darum, die Ausnahmen vom Konflikt zu finden. Es geht um noch mehr. Wenn sich die Beteiligten gemeinsam bewusst werden, dass es Ausnahmen vom Konflikt gibt, und wenn erste Anzeichen der gewünschten Zukunft erkennbar sind, so stärkt das das Vertrauen, das entwickelte Zukunftsbild zu erreichen. Beginnen Sie auch hier in Kleingruppen, je nach Größe der gesamten Gruppe. Nach der ersten Arbeitsrunde in kleinen Gruppen können Sie die Themen im Plenum sammeln und abstimmen. Nützliche Fragen finden Sie oben im Punkt „Einzelgespräch – Vorzeichen“. Die Fragen können Sie auf die Situation anpassen und spezifizieren. Ein Blick auf die Hindernisse Ob es für die Gruppe sinnvoll ist, einen Blick auf die Hindernisse zu werfen, hängt von der geleisteten Vorarbeit ab. In jedem Fall sollte die Gruppe an dieser Stelle einen Blick auf den ggf. erstellten Themenspeicher werfen und abgleichen, ob die benannten Hindernisse eine Lösung im Zukunftsbild gefunden haben. Wenn nicht, ist es sinnvoll, diese Hindernisse zu betrachten und abhängig von der Anzahl und Zeit zu priorisieren. Hindernisse „betrachten“ meint nicht, sie genau zu analysieren und verstehen zu wollen. Wir begegnen Hindernissen vielmehr mit der Frage, wie diese zu Ressourcen auf dem Weg in die ideale Zukunft werden können. In solchen Hindernissen ist manches Mal viel Energie gebündelt. Freigesetzt liegt dort eine große Unterstützung zur Realisierung des Zukunftsbildes. Zum einen empfiehlt es sich, die Anliegen hinter den vermeintlichen Hindernissen zu erkennen und zu integrieren, zum anderen können für diese Hindernisse wieder kleine Bilder der idealen Zukunft entwickelt werden. Die Fragen bleiben dabei unverändert. Beispiele für Fragen nach Hindernissen: Angenommen, dieses Hindernis ist zu einem Zeitpunkt X vollständig gelöst, … — was ist dann anders? — was genau machen Sie dann ander(e)s? — was machen andere ander(e)s? — welche positive Wirkung hat das auf das unmittelbare Umfeld, auf die anderen Beteiligten? — Was noch? 47 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Erste kleine Schritte Kleine Schritte gemeinsam zu definieren, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Beteiligten tatsächlich auf den Weg machen – der erste Schritt zum zukünftigen Erfolg. Kleine Schritte sind erfolgversprechender als ein langfristiger Maßnahmenplan, da die Beteiligten sich in einem dynamischen Umfeld bewegen. Heutige Rahmenbedingungen können morgen ganz anders aussehen und eine gemeinsame Anpassung erforderlich machen. Der Ressourceneinsatz für kleine Schritte ist geringer, ebenso das Risiko. Damit können kleine Schritte einfacher bewältigt werden. Beispiele für Fragen zu den nächsten Schritten: — Was wird jeder von Ihnen nach diesem Workshop tun, das Sie ein bisschen näher an die ideale Zukunft bringt? — Welche positive Wirkung wird das auf jeden der Beteiligten haben? — Welche positive Wirkung wird das auf das Umfeld haben? — Haben Sie ein gemeinsames Verständnis von den definierten Schritten? — Besteht Hoffnung, dass Sie diese kleinen Schritte näher ans Ziel bringen? Alle Beteiligten sollten sich einbringen, um der idealen Zukunft näher zu kommen. Beginnen Sie mit einer Einzelarbeit: Jeder überlegt für sich, was er beitragen kann und welchen kleinen Schritt er für sich für leicht umsetzbar hält. Richten Sie den Fokus der Beteiligten in der Einzelarbeit zunächst auf die drei erstgenannten Fragen oben. Anschließend bearbeiten Sie alle Fragen im Plenum und führen diese zusammen. Abschluss der Mediation Am Ende der Mediation oder des Workshops lassen Sie den Tag Revue passieren. Beispiele für abschließende Fragen: Angenommen, der Tag hätte nicht oder nicht so stattgefunden, … — um welche Erfahrung, um welches Erleben wären Sie dann jetzt ärmer? — welche Erkenntnisse hätten Sie dann nicht gewonnen? — welche Ergebnisse hätten Sie nicht erzielt? Diese Umkehrfragen mögen etwas irritierend daherkommen. Das buchstäbliche Nach- Denken der Mediation hilft den Beteiligten, sich die Ernte der gemeinsamen Arbeit vor Augen zu führen und zusammenzufassen. Auch ist es zum Abschluss sinnvoll, einen Folgetermin zu vereinbaren. Zu diesem Folgetermin kommen alle Beteiligten wieder zusammen, um gemeinsam auf die positiven Unterschiede zu schauen, Funktionierendes zu erkennen und noch nicht Funktionierendes 48 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching weiter zu entwickeln. In einem dynamischen Umfeld kann es zudem erforderlich sein, gemeinsam auf Veränderungen zu reagieren und die nächsten Schritte anzupassen. Der Folgetermin kann je nach Spannung mit oder ohne den Mediator stattfinden. Fazit/Kurzzusammenfassung Sowohl die Einzelgespräche als auch die Mediation mit allen Beteiligten setzen sich aus sechs Elementen zusammen. — Die Ressourcenorientierung schafft eine positive Grundhaltung und gibt jedem Beteiligten einen größtmöglichen Zugang zu seinen eigenen Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten. Das erweitert den Fokus und öffnet den Lösungsraum. — Die Vereinbarung, der Rahmen der Mediation, lädt die Beteiligten dazu ein, von der Problemebene auf die Lösungsebene zu kommen und den Fokus auf die Lösung auszurichten. — Die ideale Zukunft ist das Kernstück der Mediation. Konkret, wie in einem Drehbuch, wird die gewünschte Destination bzw. Ausrichtung sichtbar, die die Beteiligten gemeinsam erreichen wollen – die ideale Zukunft. — Die Vorzeichen steigern die Zuversicht, die ideale Zukunft erreichen zu können, weil hierin Aspekte der idealen Zukunft, und seien sie auch noch so klein, erkannt werden. Auf diesen Samen der Zukunft lässt sich aufbauen. — Die ersten kleinen Schritte zu benennen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Beteiligten auf den Weg Richtung ideale Zukunft machen. — Der Abschluss der Mediation gibt allen Beteiligten nochmals die Möglichkeit, sich die Ernte der Meditation bewusst zu machen und diese gestärkt abzuschließen. Zwei weitere, vorab beschriebene Elemente sind optional und darum im obigen Ablauf der Mediation nicht aufgeführt: — Wenn etwas funktioniert, mache mehr davon. — ein Blick auf die Hindernisse Der Mediator entscheidet, ob diese Elemente hilfreich sind und ob es der zeitliche Rahmen erlaubt, ein oder beide Elemente in den Ablauf aufzunehmen. Als Mediator agieren Sie stets aus der Haltung des Nicht-Wissens. Es ist hilfreich, wenn Sie sich vor der Mediation Ihrer eigenen Vorannahmen bewusst werden und diese loslassen. Im Buddhismus wird diese Haltung Anfänger-Geist genannt. 49 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Anmerkungen und weiterführende Literatur Der Text basiert auf dem Wissen und der langjährigen praktischen Erfahrung in der Mediation und im lösungsfokussierten Wandel von Tanja le Forestier als Autorin. Wesentliche Literaturquellen „Lösungen auf der Spur“ von Dominik Godat,Versus-Verlag, 2014 „Charakteristika lösungsfokussierter Konfliktberatung und Mediation“ von Marco Ronzani in: „Lösungsfokus in Organisationen“ von Susanne Burgstaller (Hrsg.), Carl-Auer Verlag, 2015 „Beratung ohne Ratschlag“ von Sonja Radtz, literatur-vsm, 2000 „Der Dreh“ von Steve de Shazer, Carl-Auer Verlag, 1998 „Worte waren ursprünglich Zauber“ von Steve de Shazer, Carl-Auer Verlag, 2009 51 53 A4 Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation – Besonderheiten und Vorteile der alternativen Streitbeilegung (Hendrik Hilmer) Die Mediation wird in diesem Artikel [1] vor dem Hintergrund größerer bis großer Gruppen im Mittelpunkt öffentlichen Interesses betrachtet, da diese einige Besonderheiten aufweisen, die verschiedene Auswirkungen auf die praktische Anwendung des Mediationsgesetzes von 2012 haben. Beispiele sind u. a. das allgemeine öffentliche Interesse und die gesetzliche Rahmensetzung. 1 Besonderheiten der fünf Phasen Verstehen Sie den folgenden Phasenaufbau der Mediation als idealtypisch. Er gilt generell für jede Mediation, unterscheidet sich in Hinblick auf Ausgestaltung und Dauer jedoch deutlich zwischen den verschiedenen Mediationstypen (z. B. Familienmediation, Mediation im öffentlichen Bereich oder Wirtschaftsmediation). Die Abfolge sollten Sie grundsätzlich einhalten. Ein Zurückspringen in eine vorgelagerte Phase ist jedoch möglich und manchmal sinnvoll: Sind z. B. bei der Suche nach Lösungsoptionen noch immer verborgene Sticheleien erkennbar, sollten Sie in die Themensammlung zurückkehren, da offenbar noch nicht alle wesentlichen Punkte geklärt sind. 1. Phase: Auftragsklärung – worum geht es? In der Auftragsklärung gilt es für den Mediator zunächst, Ordnung zu schaffen. Der Mediator wird sich bemühen, die Erwartungen zu klären und ggf. zu korrigieren. Im öffentlichen Bereich und großen Gruppen können die Konstellationen für Konflikte sehr komplex sein: Auftraggeber, Planer, Unternehmen, betroffene Anwohner, Genehmigungsstellen, Bürgerinitiativen, Träger öffentlicher Belange usw. können beteiligt sein. Der Mediator muss zunächst herausfinden, wer alles an dem Konflikt beteiligt ist und, ob alle Beteiligten mit einer Mediation einverstanden sind. Dies kann einige Zeit in Anspruch nehmen, in der nicht am Konflikt selbst, sondern am Setting gearbeitet wird. Folgende Fragen müssen beantwortet werden: Wer muss beteiligt 54 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching werden? Machen alle mit? Wie wird die Mediation zeitlich und räumlich organisiert? Wie muss sich der Mediator aufstellen? Ist ein Mediationsteam nötig oder kann ein Mediator allein aktiv werden? Wer bezahlt? Was sind die Rahmenbedingungen (z. B. Gesetze), die Grenzen für mögliche Vereinbarungen setzen? Was geschieht mit möglicherweise begonnenen Rechtsstreitigkeiten? Bleibt der Rechtsweg bei Scheitern der Verhandlung offen? Der Mediator versucht Grundlagen zu ermitteln, die ein Gelingen der Mediation möglichst wahrscheinlich machen. Für die Konfliktbeteiligten bedeutet dies zunächst, Geduld zu beweisen. Ein tiefer Einstieg in den Konflikt oder seinen Gegenstand erfolgt in der Auftragsklärung nicht, obgleich jede Partei versuchen wird, sofort die ersten (eigenen) Eindrücke und Perspektiven zu vermitteln. Hiervor muss sich der Mediator verwahren und „an der Oberfläche“ bleiben. Bei einem laufenden Projekt unter Termin- und Kostendruck kann an dieser Stelle möglicherweise nicht so gründlich verfahren werden, als wenn der Konflikt z. B. in einer frühen Phase der Zusammenarbeit erkannt wird. Hier muss der Fokus auf ein schnelleres (Teil-)Ergebnis gelegt werden, weil die Mediation sonst am Zeitfaktor scheitert. Beim Balanceakt zwischen den terminlichen Anforderungen des Umfelds und gründlicher Konfliktbearbeitung bedarf es besonderes Fingerspitzengefühl des Mediators. 2. Phase: Themensammlung – was soll geklärt werden? Während der Themensammlung arbeiten alle Beteiligten heraus, worüber man in der Mediation sprechen muss, um zu einem guten Ergebnis zu kommen. Die Konfliktbeteiligten sehen oft die Gelegenheit, vor allen anderen noch einmal Stellung zu beziehen und Positionen zu formulieren. Das kann der Mediator unterbinden, indem er nach den übergeordneten Themen fragt, die hinter den Positionen stehen. Hier hilft es, „Headlines“ im Sinne von Kapitelüberschriften zu formulieren. Beispiel: Statt der Position „Ich will hier keinen Durchgangsverkehr“ können Sie folgende Headlines formulieren: „Lärmbelästigung“, „Sicherheit für spielende Kinder“ usw. Der Charme bei dieser Umformulierung: Häufig sind bereits erste Interessen erkennbar. Dies erleichtert den Einstig in die nächste Phase der Mediation. Bei einer größeren Anzahl an Themen ist die Priorisierung wichtig. Insbesondere bei laufenden Projekten oder Prozessen (also Termindruck) gibt es Themen, die zuerst behandelt werden müssen, um Teilergebnisse zu erzielen, die das zügige Fortkommen erlauben. Leitfragen sind: Welches Thema soll zuerst behandelt werden? Wo gibt es Gemeinsamkeiten bei der Bewertung der Wichtigkeit? Für die Medianden bietet sich in dieser Phase die Gelegenheit, quasi auf einer Metaebene, das erste Mal Einigkeit im Konflikt zu erzielen und gegenseitige Konsensfähigkeit wahrzunehmen. Der Mediator wird bei der Themensammlung möglicherweise weiterhin als bremsend wahrgenommen, da er nicht gleich beim ersten Ansatz in die Tiefe arbeitet. Viel- 55 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation mehr sollte er weiter nach zu bearbeitenden Themen suchen. Ein Einstieg in die nächste Phase (Interessenklärung) erfolgt nicht am selben Termin wie die Themensammlung. 3. Phase: Interessenklärung – was sind die Hintergründe? Die Interessenklärung ist in jeder Mediation die schwierigste aber wichtigste Phase. Auf der Grundlage bekannter Interessen kann man ein viel weiteres Feld an Lösungsoptionen eröffnen, als vor dem Hintergrund sehr spezifischer Positionen, die sich häufig deutlich entgegenstehen. Oft sind sich die Beteiligten ihrer Interessen nicht einmal selbst bewusst und von der Gegenseite gibt es lediglich Vermutungen und Unterstellungen. Außerdem gibt es Interessen- und Motivlagen, die gesellschaftlich nicht anerkannt oder tabuisiert werden (z. B. Profit- und Machtstreben oder Vorteilsnahme). In diesen Fällen können sie hartnäckig zurückgehalten oder rationalisiert werden. Dies verhindert jedoch die Lösungsfindung in der nächsten Phase. Überdies kann die Offenlegung der Interessen, insbesondere im wirtschaftlichen oder politischen Kontext, problematisch sein, da in der Regel Vertreter von ganzen Interessengruppen in die Verhandlungen/Vermittlungen geschickt werden. Mit diesen Mandaten sind politische Interessen verbunden, die nicht immer allen klar sind und teilweise auch den persönlichen Interessen der Vertreter entgegenstehen. Die Vertreter müssen sich in ihren Interessengruppen absichern, wie weit Interessen offen kommuniziert und ausgelegt werden können bzw. wo die «roten Linien» verlaufen. Wegen dieser Hemmschuhe bei der Interessenklärung kann es hilfreich sein, in Kleingruppen oder „unter vier Augen“ zu arbeiten. Die Ergebnisse dieser Arbeit können zwar möglicherweise nicht oder nur in Auszügen in der großen Gruppe präsentiert werden, wirken sich in aller Regel aber positiv auf das Verhalten des jeweiligen Medianden aus: Die Reflexion der eigenen Motivlage bewirkt, Positionen aufzugeben, selbst andere Lösungen zur Bedienung der eigenen Interessen zu finden und klare Grenzen für die Bewertung von potentiellen Lösungsoptionen der anderen Medianden zu definieren. Tipp: Erfolgskontrolle für den Mediator Ideal wäre, wenn der Mediator deutlich und akustisch vernehmbare „Aha-Momente“ registrieren könnte. Jedenfalls sollte er eine Änderung (Öffnung) der Körperhaltung bei den Konfliktparteien beobachten und bemerken, wenn die Formulierungen gegenüber dem Konfliktpartner entschärft werden und moderater ausfallen. Die Parteien selbst werden diese Veränderungen möglicherweise nicht bewusst wahrnehmen, unbewusst jedoch sehr deutlich ihr Verhalten auf die neuerliche Öffnung des Gegenübers anpassen. 56 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 4. Phase: Lösungsoptionen – welche Möglichkeiten haben wir? Die Arbeit an den Lösungsoptionen wird im Anschluss an die Interessenklärung als sehr schnell empfunden. Hier kommen Methoden wie Brainstorming, Brainwriting, Mind Mapping o. ä. – mit allen bekannten Regeln – zum Einsatz. Hier wird auf die Themensammlung zurückgegriffen, um alle wichtigen Punkte zu bearbeiten. Ein mögliches Vorgehen ist: viele Optionen erarbeiten, Varianten der Optionen finden, Kombinationen der Optionen und Ihrer Varianten geistig durchspielen. Die Bewertung der gesammelten Lösungsoptionen sollte auf weitgehend neutralen Bewertungskriterien basieren, die gemeinsam erarbeitet werden. In der Regel stellen die Medianden fest, dass die Erarbeitung der Bewertungskriterien durch die Interessenklärung stark (positiv) beeinflusst wird, weil dort Klarheit über die eigenen Prioritäten und Motive geschaffen wurde. Tipp: Erfolgskontrolle für den Mediator Das gesamte Gesprächsklima sollte an dieser Stelle der Mediation verhältnismäßig entspannt, offen und wieder von gegenseitiger Höflichkeit geprägt sein. Sollten Sie jetzt noch deutliche Spannungen wahrnehmen, muss das offen angesprochen und ggf. in den Phasen Themensammlung oder Interessenklärung nachgearbeitet werden. 5. Phase: Vereinbarung – wie setzen wir es um? Ist bis hierhin alles gut verlaufen und sind alle Themen behandelt, hat man einen Fundus von einzelnen bewerteten Lösungsoptionen, verschiedenen Umsetzungsvarianten etc., die in der Vereinbarungsphase abschließend ausgewählt und durch die Vereinbarung festgeschrieben werden. Die Vereinbarung muss messbar sein: Die Einhaltung oder der Verstoß gegen die Vereinbarung muss darstellbar und nachvollziehbar sein, sowie Sanktionen beschreiben, falls gegen die Vereinbarung verstoßen wird. Antworten auf folgende Fragen sollte die Vereinbarung enthalten: Wer macht was mit wem bis wann? Wer kontrolliert die Umsetzung? Gibt es Sanktionen bei Nicht-Einhaltung von Vereinbarungsgegenständen? Bleibt der Rechtsweg weiterhin offen? Welche Wege sollen beschritten werden, wenn die Umsetzung der Vereinbarung gefährdet ist? 2 Besonderheiten der Grundsätze der Mediation Die Mediation besitzt charakteristische Grundsätze, die grundsätzlich für alle Anwendungsfelder der Mediation gelten. Vor dem Hintergrund der Mediation im öffentlichen Bereich und mit Großgruppen gibt es jedoch einige Konzessionen hinsichtlich deren Aus- 57 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation legung bzw. praktischer Anwendung. Da diese variieren, konzentriere ich mich auf Aspekte, die meiner Meinung nach besonders wichtig sind. Der neutrale Dritte oder Allparteilichkeit des Mediators In der Mediation gibt es einen neutralen Dritten, der von allen Parteien anerkannt wird. Dieser ist Prozessexperte und verantwortet die korrekte Durchführung. Durch sein Prozesswissen, aber auch durch seine Qualifikationen in Gesprächsführung und den psychologischen Aspekten des Konflikts, ist er in der Lage, das Vermittlungsgespräch kompetent zu leiten. Der Dritte wird in der Literatur zwar als neutral, also eher passiv, beschrieben, kann sich aber auch aktiver einbringen und die Haltung der Allparteilichkeit einnehmen. Hierdurch erweitert sich der Handlungsspielraum des Mediators, da er z. B. auf den Ausgleich von Machtgefällen oder Informationshoheiten hinarbeiten kann. Sind Fachkenntnisse des Mediators gewollt und/oder hilfreich? Häufig stellt sich die Frage, ob der Mediator Fachkenntnisse in dem Bereich haben sollte, in dem der Konflikt behandelt wird. Hierzu gibt es keine eindeutige Antwort. Einerseits darf sich der Mediator inhaltlich nicht (oder nur sehr eingeschränkt) beteiligen. Verfügt er über spezifische Kenntnisse, besteht die Gefahr, diese einseitig einzusetzen, bestimmte Tendenzen zu verfolgen und damit die Neutralität zu verlieren. Zudem kann dem Mediator Parteilichkeit vorgeworfen werden, wenn er in einem bestimmten Bereich des Konfliktfelds über Spezialwissen verfügt. Andererseits kann ein Mediator ohne jegliche Kenntnisse des Konfliktfelds ebenso pro blema tisch sein, da er nicht um versteckte Fallstricke oder mögliche Hintergründe weiß. In der Mediation im öffentlichen Bereich oder bei Umweltmediationen spielen z. B. politische Aspekte, Verpflichtungen, verdeckte Gruppenkonflikte und die besondere Rolle des entsandten Verhandlungsführers eine wichtige Rolle. Die sich daraus ergebenden Mechanismen nicht zu kennen, kann schnell zum Scheitern der Mediation führen. Ob Fachkenntnisse gewünscht sind oder Probleme bereiten können, müssen die Medianden selbst und situationsbezogen abwägen. Letztlich gilt: Es macht derjenige, dem alle vertrauen und zutrauen, eine Vermittlung erfolgreich durchzuführen. Dies ist in der Regel eine reine Bauchentscheidung. Vertraulichkeit vs. Informiertheit Für die Mediation und ihre Inhalte gilt grundsätzlich die Vertraulichkeit. Obwohl sie gesetzlich vorgeschrieben ist, sollte sie mindestens zu Beginn der Mediation angesprochen 58 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching und ggf. schriftlich vereinbart werden. Die Vertraulichkeitspflicht hat grundsätzlich nur dort ihre Grenzen, wo Straftaten bekannt werden. Die vollständige Informiertheit der Medianden ist ein weiteres Prinzip der Mediation. In Familienmediationen z. B. stellt die Informiertheit der Medianden bei gleichzeitiger Einhaltung der Vertraulichkeit theoretisch keine Probleme dar. Bei größeren öffentlichen Projekten oder globalen Themen jedoch herrscht in der Regel stets ein gewisses öffentliches Interesse, da sie weitreichende Auswirkungen mit vielen verschiedenen Betroffenen haben. Die Öffentlichkeit wird – zumindest über die Presse – ihr Recht auf Informiertheit einfordern. Dieses Recht ist überall dort unbestreitbar, wo die öffentliche Hand als Konfliktbeteiligter auftritt. Denkt man dies konsequent zu Ende, ist die Öffentlichkeit (also Sie und ich), vertreten durch Ihre gewählten Volksvertreter, Mediand in jeder Mediation unter Beteiligung der öffentlichen Hand, für die wiederum der Grundsatz der Informiertheit gilt. Die Prinzipien Vertraulichkeit und Informiertheit führen zu einer paradoxen Situation: Weder das Prinzip der Vertraulichkeit noch das der vollständigen Informiertheit kann uneingeschränkt aufrechterhalten werden, wenn man das jeweils andere streng auslegt. Praktisch löst man es in Mediationen mit besonderem öffentlichem Interesse so, dass die Medianden einen oder mehrere Sprecher wählen. Über dieses Organ werden abgestimmte Statements zum Fortgang der Vermittlung an die Presse und Öffentlichkeit abgegeben. Das strukturierte Verfahren Die Mediation ist ein strukturiertes Verfahren zur Behandlung von Konflikten. Sie folgt den oben dargestellten Prozessschritten und ist kein loses Gespräch zwischen mehreren Parteien. Über den Prozess(fortschritt) gibt der Mediator regelmäßig Rückmeldung, damit die Medianden Orientierung und somit Sicherheit gewinnen. Der Phasenübergang wird idealerweise in Form eines Zwischenfazits dokumentiert. In der Mediation stellt der Mediator den Phasenübergang aktiv heraus, indem er die Medianden z. B. fragt, ob nun alle Themen benannt seien. Wird dies abgenickt, stellt der Mediator fest, dass beim folgenden Termin mit der Arbeit an den hinter den Positionen liegenden Interessen fortgefahren wird. Falls nötig stellt der Mediator die Rückkehr zu einer vorangegangenen Phase fest, erläutert die Gründe und lässt die Mediation von diesem Punkt an fortfahren. Freiwilligkeit oder „Geben Sie der Mediation eine Chance!“ Nehmen die Konfliktparteien nicht freiwillig an der Mediation teil, wird sie früher oder später scheitern. Selbst vereinbarte Ergebnisse werden Ergebnisse zweiter Klasse sein und/ oder nicht lange Bestand haben. In letzter Konsequenz müsste ein Mediator eine Mediation also ablehnen, wenn er davon ausgehen muss, dass mindestens eine Partei nicht frei- 59 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation willig daran teilnimmt. In großen Gruppen und im öffentlichen Bereich ist die Chance, dass nicht alle wirklich freiwillig an der Mediation teilnehmen, allein durch die Anzahl der Beteiligten besonders groß. In der Praxis werden Streitenden und Beteiligten Mediationen häufig durch Gerichte oder Vorgesetzte „empfohlen“. In diesem Fall steht der Mediator vor der Herausforderung, mit Medianden zu arbeiten, die ohne eigenen Antrieb in die Vermittlung geschickt wurden. Haben Sie schon einmal mit jemandem verhandelt, der sich gar nicht einigen wollte? Tipp: Geben Sie der Mediation eine Chance! Hat man als Mediator den Verdacht, dass die Medianden nicht freiwillig teilnehmen, kann er darum werben, der Mediation eine Chance zu geben. Die Mediation wird sozusagen auf Bewährung betrieben. Da sie das aufgrund des Prinzips der Freiwilligkeit sowieso ist, handelt es sich hierbei eher um einen (zielführenden) Taschenspielertrick. Dieser Kniff mag nicht besonders elegant sein, verschafft dem Mediator jedoch Zeit und die Möglichkeit, auf dem Vermittlungsweg alle Parteien dazu zu bewegen, miteinander zu reden. Eigenverantwortlichkeit Die Parteien in einer Mediation sind grundsätzlich selbst für die Ergebnisse verantwortlich. Der Mediator stellt dies sicher, indem er sich inhaltlich aus der Lösungsfindung heraus hält. Andererseits sucht er aufmerksam nach Anzeichen von „Fremdsteuerung“ und thematisiert diese notfalls. Bei Mediationen im öffentlichen Bereich und bei Umweltmediationen hat die Eigenverantwortlichkeit einen großen Haken: Die Vermittlung findet häufig zumindest teilweise mit Vertretern größerer Gruppen statt. Während zwei streitende Nachbarn üblicherweise für sich selbst sprechen und in ihrem Namen Ergebnisse verhandeln, sind die Medianden hier häufig Vertreter von Interessengruppen. Diese Vertreter sind nicht sich selbst gegen- über verantwortlich, sondern ihrer „Basis“. Es kommt vor, dass Mediationen bis zu einem bestimmten Punkt sehr gut verlaufen, dann aber der Vertreter einer Gruppe ausgetauscht wird, weil er Zugeständnisse gemacht hat, die die dahinter stehende Gruppe nicht mittragen will. Durch den neuen Vertreter (den „Hardliner“) fällt die Vermittlung wieder in ein frühes Stadium zurück und wird durch diese Erfahrung deutlich erschwert, da bei den verbliebenen Medianden Verunsicherung und Frustration hinsichtlich der Beständigkeit der Vermittlungsfortschritte um sich greifen. Möglicherweise wird eine Kettenreaktion ausgelöst, die die ganze Mediation durch Abberufungen oder personelle Wechsel zum Scheitern bringt. 60 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Tipp: Win-Win-Denken macht Verhandlungen und Vermittlungen sicherer In der Mediation im öffentlichen Bereich müssen alle Beteiligten darauf achten, dass alle übrigen ihr Gesicht wahren können und aus der Vermittlung etwas für ihre Gruppe mitnehmen. Stellen Sie – egal, ob als Mediator oder Gegenpartei – sicher, dass Ihr Gegenüber etwas Wertvolles für seine Gruppe erhält oder behält. Tun Sie das nicht, riskieren Sie, dass Ihnen demnächst ein anderer – meist radikalerer – Verhandlungspartner gegenübersitzt. Zukunftsorientierung Grundsätzlich gilt für die Mediation, dass nicht die Fehler der Vergangenheit behandelt werden sollen, sondern das künftige Miteinander. Der Mediator ist mit den Parteien gemeinsam auf der Suche nach einem modus operandi für die Zusammenarbeit in der Zukunft. Im wirtschaftlichen Kontext mit befristeten Beziehungen ist dies in der Regel relativ einfach. Die Parteien haben noch keine tiefsitzenden schlechten Erfahrungen miteinander gemacht. Diese beruhen vielmehr auf generellen Vorurteilen z. B. gegen einen Berufsstand oder konkreten Konfliktfeldern der jüngeren Vergangenheit. Zudem sind diese Konflikte häufig emotional weniger aufgeladen, da die Beteiligten Berufliches und Privates trennen können. Alle wissen, dass es bald wieder vorbei ist und man selbst bei Nicht-Einigung irgendwie zurechtkommen wird. Bei einer Beteiligung von Politik oder regionalen Unternehmen, also lokal verwurzelten Konfliktparteien, können Konflikte sehr weit zurückreichende Historien haben, die immer wieder zu Irritationen in der Mediation führen und ggf. teilweise aufgearbeitet werden müssen. Je weiter die Konflikthistorie zurückreicht, desto wahrscheinlicher ist die Beteiligung von tiefer sitzenden Gefühlen. Dies erschwert die Konfliktbehandlung. Selbst größere Projekte sind zeitlich begrenzt, für deren Zeitraum könnte also einiges an Ärger heruntergeschluckt werden. Häufig stehen die Beteiligten jedoch vor dem Projekt und über dessen Laufzeit hinaus in Beziehung zueinander, z. B. treten der Landkreis oder die Kommune zu unterschiedlichen Anlässen und in ganz unterschiedlichen Konstellationen immer wieder mit Anliegern in Kontakt. Der Konflikt darf vom Vermittler und den Parteien nicht vor dem Hintergrund einer befristeten Zusammenarbeit gesehen werden, sondern muss im Kontext langfristiger Beziehungen behandelt werden. Dabei kann die ausschließliche Zukunftsorientierung nicht immer eingehalten werden. Tipp: Verdeutlichen Sie als Vermittler die langfristige Perspektive Als Mediator sollten Sie – schon aus eigenem Interesse – bereits in der Klärungsphase die Beziehungen der Beteiligten zueinander herausarbeiten. Dies sollten Sie in aller Deutlichkeit tun, u. U. durch entsprechende Zeichnungen (z. B. mit einem Soziogramm). Durch 61 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation die plakative Darstellung wird den Medianden verdeutlicht, welcher Natur ihre Beziehungen zueinander sind. Sie können auch offen formulieren, dass Sie erkennen, dass sich die Beteiligten wohl auch nach dem Projekt und in anderen Konstellationen wieder sehen werden. Dies birgt die Chance, die Einigungsbereitschaft der Parteien zu verbessern. Ergebnisoffenheit Der Grundsatz der Ergebnisoffenheit muss nicht nur für Mediationen im öffentlichen Bereich und Umweltmediationen relativiert werden. Einerseits gilt zwar in der Mediation, dass Ergebnisse nicht vorweggenommen werden sollen und alle beteiligten Parteien eine möglichst offene Haltung zu möglichen Zielfeldern einnehmen sollen. Andererseits sind allen Vermittlungen durch die guten Sitten (§ 138 BGB) und geltendes Recht Grenzen gesetzt. Eine Mediationsvereinbarung darf nicht gegen Gesetze verstoßen – egal, wie einig sich die Parteien sind. Im öffentlichen Bereich und in Umweltmediationen müssen die vermittelten Ergebnisse im Spannungsfeld vieler verschiedener Gesetze bestand haben. Sofern eine Finanzierung durch öffentliche Stellen erfolgt, sind entsprechende Richtlinien zu beachten, um die Finanzierung nicht zu gefährden. Insbesondere hat auch eine Gemeinwohlabwägung besonderes Gewicht. Auch wenn sich die Beteiligten über mögliche Mediationsergebnisse einig sind, sollten sie diese unter Gemeinwohlaspekten noch einmal prüfen. Zudem gibt es fachliche Grenzen, wie etwa statische oder technische Anforderungen an denkbare Lösungsoptionen. Kosten/Nutzen-Abwägungen spielen im öffentlichen Bereich eine besondere Rolle und setzen ihrerseits rote Linien für mögliche Verhandlungsergebnisse. Die vielen Restriktionen bei Mediationen im öffentlichen Bereich und bei Umweltmediationen stellen hohe Anforderungen an den Mediator. Dieser sollte zumindest in Grundzügen über mögliche Hürden und deren Vielfalt Kenntnis haben. Ich empfehle deshalb einen fachlich versierten Mediator. Tipp: Nutzen Sie Gutachten, um technische und rechtliche Rahmenbedingungen zu klären In der Regel werden Sie in der Mediation nicht vermeiden können, Expertisen (z. B. Rechtsgutachten) einzuholen. Dies dient – vor dem Hintergrund gesetzlicher Rahmenbedingungen und möglicher Folgen aus deren Nichteinhaltung – insbesondere der Informiertheit der Parteien, denn es ist nicht davon auszugehen, dass jeder Experte über tiefgehende Rechtskenntnisse eines fremden Fachs verfügt. Will man zunächst abklären, inwieweit ein schriftliches Gutachten erforderlich oder erwünscht ist, spricht nichts dagegen, Experten in eine gesonderte Mediationssitzung einzuladen, in der ausschließlich Fachliches zur Klärung der offenen Fragen oder zu den Inhalten und dem Umfang zu beauftragender Gutachten besprochen wird. 62 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 3 Vorteile der Mediation im öffentlichen Bereich Die folgenden Aspekte sprechen aus meiner Sicht eindeutig dafür, der Mediation eine Chance zu geben statt sofort den Weg zum Gericht zu suchen. Faktor Zeit Sobald Sie sich für eine Mediation entschieden haben, kann der Mediator mit der Arbeit beginnen. Es gibt kein Vorgeplänkel der jeweiligen Anwälte, keine langfristig anberaumten Verhandlungstermine, Stellungnahme- und Einspruchsfristen oder eine langwierige Urteilsfindung. Auch können Sie den Sitzungsrhythmus bei Mediationen nach Bedarf bestimmen. Vor allem bei laufenden Projekten und gefährdeten Terminplanungen ist das ein erheblicher Vorteil. Aus dem zeitlichen Vorteil erwächst m. E. gleichzeitig ein besonderer finanzieller Anreiz, Mediationen dem Rechtsstreit vorzuziehen. Faktor Geld Die Kosten für Gerichtsprozesse resultieren in der Regel aus dem Streitwert. Je höher dieser ausfällt, desto mehr kostet das Gerichtsverfahren. In der Mediation richten sich die Kosten in der Regel nach dem Stundensatz der Mediatoren und der Dauer der Vermittlung. Insbesondere bei Konflikten mit einem hohen Streitwert kann die Mediation die günstigere Option zur Konfliktbeilegung sein. Qualität und Nachhaltigkeit des Ergebnisses – Ursachen statt Symptome bekämpfen Vor Gerichten sind die entscheidenden Richter in der Regel fachliche Laien. Zudem haben die Konfliktparteien wenig Einfluss auf das Ergebnis eines Richterspruchs. Zwar werden die Anwälte ihr Bestes geben, bei der richterlichen Entscheidung kann jedoch ein Ergebnis herauskommen, mit dem die streitenden Parteien mehr oder weniger zufrieden sind. Bei einer Mediation bestimmen die Parteien selbst das Ergebnis ihrer Verhandlung. Dieser erhöhte Eigenanteil bringt eine höhere Chance mit sich, dass die Konflikte im Anschluss tatsächlich behoben sind. Ziel der Vermittlung ist, dass beide Parteien „Ja“ zum Ergebnis sagen können. Das gelingt in der Regel durch die Vereinbarung eines geeigneten Vorgehens oder Verhaltens, um eine grundsätzliche Lösung des Problems zu erzielen. Auch Rand- und Nebenaspekte werden berücksichtigt, um die Stabilität der Lösung zu verbessern. Bei einem richterlichen Urteil wird nicht nach Nebenaspekten gefragt, der Fokus liegt auf der Entscheidung eines isolierten Sachverhalts. 63 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation Win-Win statt Sieger vs. Verlierer Im Rechtsstreit wird per richterlichen Entscheid Recht hinsichtlich der aufgebauten Positionen zugesprochen. Dabei gibt es einen Sieger und einen Verlierer. Vielleicht gefällt das Urteil auch keiner der beiden Parteien. Weitreichende Aspekte des Konflikts, z. B. hinter den Positionen stehende Interessen, werden ausgeklammert und bei den Parteien unbehandelt zurückgelassen. In der Mediation wird versucht, das Feld für mögliche Kompromisse und Optionen zu erweitern und kreativere Lösungen zu finden, als schwarz/weiß, ja/nein, „halbe-halbe“ etc. Schulung der Konfliktkompetenz – Hilfe zur Selbsthilfe Durch dieses Beispiel wird deutlich, dass die – zugegebenermaßen schwierige – Aus ei nander set zung mit dem Konflikt eine grundsätzliche Konfliktschulung der beteiligten Parteien erreicht. Bei künftigen Konflikten können die Parteien auf die Erfahrungen und das positive Ergebnis der vergangenen Konfliktbewältigung zurückgreifen. Das Konfliktverhalten kann sich grundsätzlich verbessern. Zeichen nach außen und langfristige Beziehungen Wie beschrieben kennen sich bei einem Konflikt im öffentlichen Bereich einige Akteure wahrscheinlich bereits vorher und stehen auch danach noch in Beziehung zueinander. Die gründliche Aufarbeitung eines aktuellen Konflikts in einer Mediation bietet somit für die Beteiligten die Chance, (wieder) in Kontakt und Austausch miteinander zu treten. Zudem kann ein erfolgreicher Mediationsverlauf ein gutes Fundament für künftige Konflikte sein. Die Beziehungen werden nachhaltig verbessert, denn grundsätzlich signalisieren die Parteien, dass man mit sich reden lässt und dem anderen Raum für die Darstellung seiner Gesichtspunkte gibt. Insbesondere für die politischen Spieler im öffentlichen Bereich kann dies von hohem mittel- und langfristigem Wert sein. Mediation ist auch im Fall eines Scheiterns sinnvoll! Was aber, wenn die Mediation scheitert? Oder nicht zustande kommt, weil eine Partei die Mitarbeit verweigert und auf ein (richterliches) Urteil besteht? Mediationen scheitern immer wieder – das kommt vor. Häufig ist aber allein die Demonstration „des guten Willens“, auf einem konsensualen Weg zu einer Vereinbarung zu kommen, ein wichtiges Politikum im öffentlichen Bereich und in Umweltbelangen und kann die eigene Position stärken bzw. das Image verbessern. Zudem sind auch abgebrochene Mediationen geeignet, um die Konfliktkompetenz der Beteiligten zu verbessern. Denn: „Irgendetwas wird man schon mitgenommen haben“ – und 64 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching wenn es nur die Erkenntnis ist, dass es da eine rote Linie gibt, die man selbst oder der Gegenüber nicht überschreiten kann. 4 Fazit Die Mediation ist eine von den Gesetzgebern grundsätzlich gewollte, jedoch noch wenig in Anspruch genommene Form der Konfliktbehandlung. Dennoch wurden laut statistischem Bundesamt im Jahr 2015 147 293 Verwaltungsgerichtsverfahren und sogar 1 451 589 Zivilgerichtsverfahren durchgeführt. Dem stehen laut Evaluationsbericht der Bundesregierung auch fünf Jahre nach Inkrafttreten des Mediationsgesetzes unter Berücksichtigung aller Mediationsfelder lediglich zwischen 7 000 und 8 500 Mediationen jährlich gegenüber (S. 85) – und das obwohl die Mediation die Möglichkeit zu einer schnellen, meist kostengünstigeren und von allen Seiten getragenen Lösung des Konflikts bietet. Die Mediation zielt auf die Entwicklung einvernehmlicher Vereinbarungen (Konsens) der beteiligten Parteien ab. Die Vorteile der Mediation sind nicht nur finanzieller und zeitlicher Natur, sondern spiegeln sich auch in politischen und zwischenmenschlichen Dimensionen wider. Als Projektmanager in öffentlichen Bauprojekten, Mediator und Coach kann ich Ihnen aus eigener Erfahrung und voller Überzeugung nur empfehlen, der Mediation eine Chance zu geben. Sollte sie scheitern, bleibt Ihnen der Rechtsweg unbenommen. Anmerkungen [1] Dieser Artikel ist ein (modifizierter) Auszug aus einem früheren Artikel erschienen im Projekt Magazin – Das Fachportal für Projektmanagement, Ausgabe 02/2018, dort unter dem Titel: „Warum Sie Mediation statt Rechtsstreit vor Gericht wählen sollten – Alternative Konfliktbehandlung im Bauprojektmanagement“. Verwendete und empfohlene Literatur Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (Hrsg.): Bericht zur Evaluierung des Mediationsgesetzes; Speyer, 2017 Edmüller, A., Jiranek, H.: Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen; Haufe, Freiburg, 2010 Fisher, R., Ury, W., Patton, B.: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik; Campus, Frankfurt a. M., 2009 Glasl, F.: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater; Haup, Bern, 2011 Hösl, G. G.: Mediation – die erfolgreiche Konfliktlösung. Grundlagen und praktische Anwendung; Kösel, München, 2013 Köstler, A.: Mediation; Ernst Reinhardt, München, 2010 65 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation Schreyögg, A.: Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach; Campus, Frankfurt a. M., 2011 Simon, F. B.: Einführung in die Systemtheorie des Konflikts; Carl-Auer, Heidelberg, 2012 Statistisches Bundesamt: Justiz- & Rechtspflege. Gerichtsverfahren, https://www.destatis. de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Rechtspflege/Tabellen/Gerichtsverfahren. html; Zugriff 16.10.2017 67 69 A5 Mediation und Verkauf – Hinweise und Erfahrungen zum Verkaufen für Mediatoren, Berater und Dienstleister (Thomas Reich) 1 Motivation und Angebot Ein Satz vorweg: Ich arbeite als Verkäufer für Technologieanbieter und als Mediator. Eine vielleicht ungewöhnliche Kombination. Ich nutze die Mediation als Methode zur Lösung meiner Verkaufsaufgaben: für Technologieanbieter und zur Akquise von Beratungs- und Mediationsaufträgen. Als Technologieverkäufer stehe ich immer wieder vor der Situation, dass ein Kunde mir erklärt, sein Markt würde ganz anders funktionieren. Er habe schon einen Lieferanten, die Anlage sei viel zu komplex oder der Preis viel zu hoch. Killerargumente. Mit anderen Worten: Der potentielle Kunde will nicht von mir kaufen. Hier setzen viele Verkaufstrainings und die Verkaufsrhetorik an. Sie bieten Ratschläge, wie ich mit diesen Situationen, mit der Ablehnung umgehen soll. Die Grundidee: Ich soll mit Beharrlichkeit und guten Argumenten den Kunden von meiner Position überzeugen. Im Ergebnis stoße ich damit dann aber meist auf noch mehr Ablehnung. Verkaufssituationen sind mit Konflikten vergleichbar. Dementsprechend nutze ich die Mediation zur Gestaltung meiner Verkaufsprozesse. Die Mediation erklärt mir, warum ich mit der Verkaufsrhetorik und Argumenten bei Kunden wenig Erfolg habe. Gleichzeitig zeigt sie mir, wie ich erfolgreich Technologieprojekte oder Mediationsaufträge akquirieren kann. Erfahrungen, die ich gern teilen möchte. Die Erfahrungen lassen sich sicher nicht einfach auf Ihre Situation übertragen. Vielleicht geben sie Ihnen aber einen Impuls oder helfen Ihnen, Fehler, die ich gemacht habe, nicht zu wiederholen. Das ist das Anliegen dieses Beitrages. 2 Die Mediation als Verkaufstechnik Bei der Akquise eines Mediationsauftrages stehe ich oft vor der gleichen Situation wie beim Verkauf einer Software oder einer hochpräzisen Antriebslösung. Die potentiellen Median- 70 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching ten sehen keinen Sinn darin, sich mit der anderen Partei an einen Tisch zu setzen. Sie wollen aus Prinzip nicht mit den Anderen kommunizieren oder die Honorarforderungen sind ihnen zu hoch. An Stelle der Verkaufsrhetorik habe ich als Mediator gelernt auf die Marketingargumente zurückzugreifen, die ich während der Ausbildung kennengelernt habe. Gute und richtige Argumente. Nur halfen sie nicht, die Kunden zu halten. In der ersten Zeit war es so, dass viele potentielle Medianten kurz vor einer Auftragserteilung trotz guter Argumente wieder absprangen. Lag das am Markt oder an den Kunden? Oder an mir? Wie realistisch ist es, dass ich die Haltung des Marktes zu meinem Angebot ändern kann? Wie wahrscheinlich ist es, dass ich die Haltung eines einzelnen Kunden zur Mediation ändern kann? Oder ist es vielleicht besser, dass ich meine Arbeitsweise, meine Kommunikation verändere? Ich habe meine Arbeitsweise geändert. Darauf habe ich Einfluss. Das ist aussichtsreicher, als wenn ich versuche, den Markt oder den einzelnen Medianten mit meinen Argumenten in seiner Überzeugung zu ändern. Was mir zunächst fehlte und was ich als Verkäufer suchte, war der Zugang zur Motivation, zu den Interessen der Kunden. Die Idee: Wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung als Nutzen wahrnehmen, als Unterstützung, die ihnen hilft ihre Interessen zu befriedigen, sind sie wahrscheinlich auch gewillt das Angebot zu prüfen. Genau das bietet die Mediation: Den Zugang zur Motivation. Dass dabei nicht jedes Angebot passt, das ist eine andere Baustelle. Für mich ist die Mediation als Methode heute eine große Hilfe im Verkauf. Sie ist für mich der Schlüssel, um verstehen zu können, was einen Kunden aus seiner Sicht zu einem kooperativen Handeln, zur Zusammenarbeit mit mir – sei es als Technologie-Anbieter oder als Mediator – motiviert. Für mich hat dieses Vorgehen noch einen anderen Vorteil: Ich muss nicht warten, bis sich die Anderen ändern. Ich kann selbst agieren. Ich brauche nicht zu warten, dass einzelne Kunden mich finden. Ich gehe auf sie zu. Vielleicht trage ich so auch etwas dazu bei, dass sich der Markt ändert. Auf jeden Fall hat sich das Verhalten meiner Kunden geändert, seit ich meine Art im Verkauf geändert habe. Sie springen nicht mehr ab. 3 Auftragsklärung und Verkaufsgespräch. Ein Beispiel „Sie wurden mir vom Betriebsrat vorgesetzt! Ich soll mich bei Ihnen wegen der Einigungsstelle melden.“ Der Anrufer ist der Geschäftsführer eines Logistik-Unternehmens. Der Betriebsrat hatte mich gebeten, ihn bei der Lösung eines Streits mit der Geschäftsführung zu unterstützen. 71 Reich: Mediation und Verkauf Sie wollten mich dem Geschäftsführer als Mediator vorschlagen. Ich sollte ihn von einer Mediation überzeugen. So weit die Vorgeschichte. Er hat also angerufen. Er war sehr verärgert und abweisend. Etwas anderes hatte ich auch nicht erwartet. Keine guten Voraussetzungen, um ihn von einer möglichen Mediation zu überzeugen. „Danke für den Anruf, Herr G. Herr B hat mir Ihren Anruf schon angekündigt. Ich habe den Eindruck, Sie sind sehr verärgert.“ „Ich bin nicht verärgert. Ich bin stinksauer! Wütend! Der Betriebsrat entscheidet und ich soll springen. […]“ Nach einer Weile konnte ich wieder einhaken: „Herr G, wenn ich Sie richtig verstanden habe, hat der Betriebsrat (BR) Sie ‚überfahren‘. Und das nicht zum ersten Mal. Sie erwarten, dass der Sie genauso respektiert, wie der BR von Ihnen Respekt verlangt?!“ „Sicher. Das ist das Mindeste! […]“ Schritt für Schritt habe ich verstanden, wie es dem Geschäftsführer ging. Bislang hatten wir noch nicht einmal über den eigentlichen Konflikt oder die Mediation gesprochen. „Herr G, ist es okay, wenn ich jetzt einmal zusammenfasse, was ich verstanden habe?“ „Ja, sicher.“ „Sie wollen in den Gesprächen mit dem BR nicht vorgeführt werden. Sie wollen respektvoll behandelt werden. Das heißt, Sie dürfen genauso ausreden, wie das zwischen normalen Geschäftspartnern üblich ist? Sie wollen, […].“ „Ja, das trifft es eigentlich ganz gut.“ „Darf ich Ihnen sagen, was ich machen möchte? Wie ich meine Rolle sehe und was ich machen will.“ „Ja. Erzählen Sie.“ Der Geschäftsführer war inzwischen etwas entspannter. „Ich verstehe meine Aufgabe so, dass ich dafür sorge, dass der BR Sie nicht überfährt. Dass in einem Termin jeder gleichermaßen respektvoll wahrgenommen und behandelt wird. […] Ich werde eingreifen, wenn ich den Eindruck habe, dass es unsachlich wird – von beiden Seiten. Ist das für Sie okay?“ „Passt.“ „Okay, noch eine Bitte. Ich sehe mich der Sache verpflichtet. Ich will, dass es eine gute Verhandlung wird, dass Sie wieder störungsfrei zusammenarbeiten können. Deshalb meine Bitte: Wenn Sie den Eindruck haben, dass der BR Sie unangemessen angreift und ich nicht rechtzeitig eingreife, oder dass ich in Ihrer Wahrnehmung den BR irgendwie mehr unter- 72 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching stütze oder sich irgendetwas für Sie nicht richtig anfühlt, unterbrechen Sie mich. Sofort. Sie können mich auch vors Schienbein treten oder gehen. Mir ist wichtig, dass es eine faire Diskussion ist! Wäre das für Sie okay?“ „Ja! Das können wir machen.“ Im Weiteren haben wir die technischen Details, Termin, Ort, Honorar, Kosten etc. besprochen. Die Mediation haben wir einige Wochen später durchgeführt. Er hat mich nicht vors Schienbein getreten, und er ist auch nicht vorzeitig gegangen. Meine wichtigste Erkenntnis damals: Das Verkaufsgespräch nimmt große Teile der Auftragsklärung vorweg. Damit entsteht aber auch das „Risiko“, dass ein gutes Verkaufsgespräch bei einer oder auch bei mehreren Parteien bereits zur Lösung ihres Konfliktes führen kann. 4 Konflikte und Konfliktlösungen. Der Markt und seine Größe Was haben eine Mediation, eine Konfliktlösung und ein Einkaufs-/Verkaufsprozess gemeinsam? Die Situationen beschreiben alle einen Zustand, in dem wenigstens einer der Beteiligten den aktuellen Zustand verändern will. Interessanterweise stimmen dabei beide Seiten in der Beurteilung ihrer aktuellen Situation überein: Ihnen erscheint diese Situation im Weiteren als unvereinbar mit ihrem Denken, Wahrnehmen oder Wollen. Sie nehmen die Situation als eine Beeinträchtigung in dem wahr, was sie erreichen wollen. Damit entspricht auch eine Verkaufssituation weitestgehend der Definition eines sozialen Konfliktes von Friedrich Glasl: „Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Akteuren, wobei wenigstens ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Akteur in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Akteur erfolgt.“ [1] Durch diesen Vergleich lässt sich erklären, dass ein erfolgreicher Einkaufs-/Verkaufsprozess im Ergebnis zu den gleichen Resultaten wie die Mediation in einem Konfliktfall führt. Am Ende eines erfolgreichen Einkaufs-/Verkaufsprozesses können alle, Kunde und Anbieter, ihre unterschiedlichen Interessen erfüllen. Der Einkaufs-/Verkaufsprozess wird so von allen Beteiligten als eine Bereicherung, als Nutzen, als eine Win-win-Situation wahrgenommen. Gleichzeitig bietet die Definition von Friedrich Glasl aus meiner Sicht einen zusätzlichen Nutzen: Sie beschreibt die Größe des Mediations-Marktes. Nach seiner Definition sind Konflikte Ergebnisse von Interaktionen, die von wenigstens einer Partei emotional als unzureichend, als Beeinträchtigung (ihrer Bedürfnisse) wahrgenommen werden. Konflikte sind also ein Ergebnis emotional unzureichend gelöster Entscheidungsaufgaben. Wenn die Mediation als Methode geeignet ist, die Beziehung zwi- 73 Reich: Mediation und Verkauf schen den Konfliktparteien wiederherzustellen, ist sie sicher auch geeignet, die ursprüngliche, emotional unzureichend gelöste Entscheidungsaufgabe selbst besser zu lösen. Solche Entscheidungsaufgaben finden sich überall da, wo Menschen nicht nur rational, sondern auch emotional interagieren. Das passiert in der Wirtschaft, in der Gesellschaft, in Kultur und Politik. Das heißt, auch wenn ich nicht direkt als Mediator tätig bin, kann ich die Mediation als Methode einsetzen. Ich kann sie als Werkzeug zur Gestaltung der Zusammenarbeit nutzen. So kann ich z. B. in den rationalen Führungs- und Managementsystemen die emotionale Ebene sichtbar machen. Damit kann ich in Unternehmen solche „raren Güter“ wie Gerechtigkeit, Wertschätzung und Respekt aktiv im Management und in der Organisations-, Team- und Führungskräfteentwicklung nutzen. Eine Investition, die sich für jedes Unternehmen lohnt. Mitarbeiter verlassen ihr Unternehmen oft aus Frust, aus Enttäuschung darüber, dass ihre Arbeit und damit in der Folge sie selbst sich durch das Management nicht hinreichend beachtet, nicht hinreichend respektiert fühlen. Ein unendlich gro- ßer Markt – und weit weg von Gerichten und juristischen Auseinandersetzungen. 5 Konfliktauslöser: Entscheidungen Bezogen auf den Verkauf der Mediation als Dienstleistung ist eine der ersten Entscheidungen, welche die Interessenten zu treffen haben, die Wahl der Methode. Mit welcher Methode sollen die Parteien ihren Konflikt lösen? Im Vergleich mit dem Verkaufsprozess ist dieser Schritt vergleichbar mit dem Akquise-Gespräch. Ziel des Gespräches ist es, die Bereitschaft für eine Zusammenarbeit mit dem potentiellen Kunden, in dem Fall mit dem Medianten, zu prüfen und, wenn möglich, herzustellen. Dabei ist die zentrale Frage, ob eine oder alle der beteiligten Parteien grundsätzlich bereit ist/sind, das von mir zur Konfliktlösung geplante Vorgehen zu akzeptieren. Wollen sie den Konflikt klären und wenn ja, wie? Dabei nimmt nicht jede der Parteien eine Situation gleichermaßen als Störung oder als Konflikt wahr. Dementsprechend unterschiedlich sind die Erwartungen an den Umgang mit der Situation. Das sollte ich als Mediator beachten. Selbst dann, wenn eine Partei auf mich zukommt und um Unterstützung bei einer Problem- oder Konfliktlösung bittet, kann ich nicht automatisch davon ausgehen, dass sie eine Mediation anstrebt oder das gleiche Verständnis von einer Mediation hat wie ich selbst. Wenn ich einen Interessenten auf dem Weg zu einem Auftrag verliere, dann meist hier, auf dieser sehr frühen Stufe. Dabei machen die potentiellen Kunden es mir ja scheinbar einfach. Wenn sie mich als Mediator ansprechen, muss das „Eis“ für die Mediation nicht erst „gebrochen werden“. Ich kann ihnen ja unterstellen, dass sie grundsätzlich gewillt sind, meine Unterstützung, mein Angebot in Anspruch zu nehmen. Würden sie sich sonst an mich wenden? 74 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vorsicht! Ich setze damit, aus Sicht des Mediators, Interessen und Positionen gleich. Tatsächlich ist das Interesse der Kunden oftmals doch ein anderes. Sie wollen primär Unterstützung. Unterstützung im Umgang mit der Situation, mit dem/den Anderen. Meist wollen sie in diesem Moment keine bestimmte Lösung. Sie suchen in diesem Moment auch noch nicht nach alternativen Formen der Streitlösung. Sie suchen nach Struktur, nach Orientierung, Aufmerksamkeit – nach allem, was Mediatoren an Unterstützung bieten können. Sie suchen nicht nach Belehrungen, nach Marketingaussagen und zusätzlichen Problemen. Doch genau vor diese stelle ich sie: Sie sollen jetzt selbst, eigenverantwortlich über das weitere Verfahren entscheiden. Nicht alles, was für mich als Mediator vernünftig klingt und in der Umsetzung auch sinnvoll und richtig ist, wird von einem zukünftigen Medianten in gleicher Weise als Unterstützung wahrgenommen. Das zu verwechseln, ist aus Sicht des Verkaufes fatal. Dies hat mir ein Mediant einmal sehr nachdrücklich gezeigt: „Junger Mann, wissen Sie, was ich will? Ich will ja, dass der [Andere] leidet. Auf die Woche mehr oder weniger kommt es mir nicht an. Im Gegenteil: je länger, desto besser … Und es soll auch jeder wissen, was für ein […] der ist! […] Mit dem soll ich mich an einen Tisch setzen? Nie!“ Hier zeigt sich, warum die Methode, die Trennung von Interesse und Position auch im Verkaufsgespräch wichtig ist: Mit einem Angebot vertrete ich eine Position. Gleichzeitig fordere ich von den Parteien eine Entscheidung. Statt der erwarteten Unterstützung im Umgang mit ihrem Konflikt stelle ich die Interessenten zunächst vor eine neue, zusätzliche Entscheidungsaufgabe. Schlimmer noch, ich stelle die zuvor von den Parteien eigenverantwortlich getroffene Entscheidung, bei einem Mediator nach Unterstützung zu suchen, wieder in Frage. Es fällt potentiellen Medianten in diesem Moment wahrscheinlich schwer, in meinem Angebot eine Unterstützung zu sehen. Im Gegenteil. Das Angebot führt in ihrer Wahrnehmung eher zu einer „Beeinträchtigung im Realisieren eines oder mehrerer anderer Akteure […]“. Als Mediator erfülle ich damit alle Anforderungen, um selbst einen Konflikt auszulösen. 6 Der Mediator als Konfliktpartei Wenn ein Interessent die Situation also anders wahrnimmt als ein Mediator und der Mediator das nicht beachtet, ist der Mediator plötzlich selbst Partei. Er ist Partei im „Streit um die Methode der Konfliktlösung“! Als Mediator bin ich in der Situation nicht allparteilich. Aber ich weiß, dass ich allparteilich handeln muss, um den Konflikt zu lösen. Und ich weiß, wie ich allparteilich handeln kann, selbst jetzt, wenn ich Partei bin. Deshalb nenne ich das Verkaufsgespräch im Kontext der Mediation: die „Mediation vor der Mediation“. 75 Reich: Mediation und Verkauf Bezogen auf den klassischen Verkauf lässt sich diese „Mediation vor der Mediation“ wiederum am ehesten mit der Akquise vergleichen. Dabei geht es darum, mit dem Kunden den Konflikt um die Aufmerksamkeit für mein Angebot zu lösen. Und Aufmerksamkeit bekomme ich nur, wenn mein Angebot die Bedürfnisse des Kunden erfüllt. Die Bedürfnisse, die Interessen des Kunden oder Medianten zu ermitteln, ist eine klassische Mediationsaufgabe. Tatsächlich hat es sich bewährt, die Struktur und die Techniken der Mediation auf die Akquise- und Verkaufsgespräche in anderen Branchen zu übertragen. 7 Marketing verkauft nicht. Positionen und Interessen im Verkaufsprozess Als Mediator unterscheide ich zwischen Positionen und Interessen. Diese Unterscheidung ist auch für das Verkaufen wichtig: Sie ist direkt erfolgs- und umsatzwirksam. Marketingargumente sind Positionen. Das sind gute Gründe, die einen Kunden aus Sicht des Anbieters überzeugen sollen, sein Angebot zu nutzen. Sicher kennen Sie diese Argumente für die Mediation: Die Mediation ist ein strukturiertes Verfahren, in dem Sie eigenverantwortlich, diskret, schnell und mit geringen Kosten und wenig Aufwand einen Konflikt lösen und dabei oft eine Win-win-Situation zwischen den Parteien erzielen. Diese Argumente sind richtig. Falsch eingesetzt wirken sie jedoch der Kaufentscheidung des Kunden entgegen. Sie entsprechen nicht zwangsläufig den Interessen der Medianten oder des Mediators. Sie erinnern sich? „Junger Mann, wissen Sie, was ich will? Ich will ja, dass der [Andere] leidet.“ Was würde passieren, wenn ich jetzt versuchen würde, ihm die Vorteile der Mediation noch einmal zu erklären? Ich würde ihn sehr wahrscheinlich als potentiellen Medianten verlieren. Warum? Weil ich mit der Argumentation meine Position als Mediator zementiere. Ich mache genau das, was der Grundidee der Mediation widerspricht: Ich verteidige, ich beharre auf meiner Position. Statt zuzuhören, seine Interessen zu erfragen und damit seine Bedürfnisse und den Kunden selbst zu respektieren, versuche ich ihn mit meinen Argumenten zu überzeugen. Dies führt dazu, dass ich seine Bedürfnisse, z. B. nach Wertschätzung, Autonomie, vielleicht auch nach Zugehörigkeit oder Anerkennung und Respekt, verletze. Das kann nur „schiefgehen“ und trifft nach meiner Erfahrung auch auf andere Angebote und andere Branchen zu. Das Wiederholen von Marketingaussagen führt dazu, die Bedürfnisse des Kunden zu verletzen. Die meist gut klingenden und im Grundsatz richtigen Marketingaussagen sind Gift 76 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching für das konkrete Akquise- und Verkaufsgespräch, in der Mediation und in den anderen Märkten, beim Verkauf von IT-, Technologie- und Beratungsdienstleistungen. Deshalb unterscheide ich bewusst zwischen einer Marketingveranstaltung und einem Verkaufsgespräch. In einer Marketingveranstaltung informiere ich „den Markt“ über mein Angebot und meine Leistungen. Ich beschreibe meine Position. In einem Verkaufsgespräch geht es um den einzelnen Kunden, um seine Interessen, um seine Ziele und seine Probleme. Hier höre ich zu. Ich frage, bis ich sicher bin, dass er mein Angebot wahrnehmen will und wertschätzen kann. Dabei erfahre ich, welche meiner Positionen mit seinem Interesse übereinstimmen, und wo ich mein Angebot anpassen muss. Die Frage nach den Interessen hilft mir, mögliche Unterschiede zu erkennen. Oft verbergen sich die Interessen hinter einer bis ins kleinste Detail beschriebenen Anforderung (Position). Eine bekannte Anekdote dazu ist die Frage nach dem Betriebssystem (BS), das für den Einsatz einer Software notwendig ist. Ein Kunde fragte den Anbieter, ob seine Software auch unter einem bestimmten Microsoft-Betriebssystem liefe. Voller Stolz berichtete der Anbieter, wie geschickt die Entwickler die Funktionen des BS in dieser Anwendung genutzt hätten. Woraufhin der Kunde sagte, dass für ihn eine so stark auf Microsoft ausgerichtete Lösung „nicht ins Haus kommt“. Die Suche nach den Interessen des Kunden/Medianten erlaubt mir, seine Entscheidungskriterien und sein Entscheidungsverhalten zu verstehen. Wenn Sie vielleicht selbst im Verkauf arbeiten, wissen Sie, wie schnell das „Tagesgeschäft“ Prioritäten und Termine verändert. Dieses Wissen zeigt aber auch auf die Verantwortung und ein Problem, das ich als Mediator/Verkäufer für den potentiellen Medianten und Kunden habe: ihn nicht in eine Mediation zu führen oder ihm eine Leistung zu verkaufen, wenn diese nicht seinen Interessen entspricht, auch wenn es aus eigener Sicht vielleicht wünschenswert oder sinnvoll erscheint. 8 Die Prinzipien der Mediation. Ihre Rolle für die Kaufentscheidung Neben der Technik sind die Prinzipien der Mediation wichtige Faktoren für den Erfolg einer Mediation. Die Prinzipien: Allparteilichkeit, Freiwilligkeit, Informiertheit, Selbstbestimmtheit und Vertraulichkeit sind auch für den klassischen Verkaufsprozess relevant. Sie erklären, warum Kunden lieber kaufen, als etwas verkauft zu bekommen. Die Prinzipien stellen sicher, dass zentrale Bedürfnisse der Kunden, wie zum Beispiel die Bedürfnisse nach Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness, nicht verletzt werden. Sie „schützen“ alle Beteiligten, Anbieter und Kunden, Mediator und Medianten, vor selbst verursachten Blockaden und Widerständen. 77 Reich: Mediation und Verkauf Mit der Übertragung dieser Prinzipien auf den Einkaufsprozess bestimmt der Kunde den Fokus und den Verlauf der Kommunikation. Der Kunde erarbeitet so mit dem Verkäufer in der „Rolle“ des „Mediators“ seine Interessen: seinen Nutzen. Diese Art des Verkaufens erschließt dem Verkäufer so die inneren Entscheidungskriterien des Kunden, die neben dem Preis und anderen Produkteigenschaften den Verlauf der Kaufentscheidung bestimmen. Ganz anders verläuft der Versuch eines Anbieters, einem Kunden etwas zu verkaufen. Hier bestimmt der Anbieter die Kommunikation. Ohne ihm bösen Willen oder schlechte Absichten unterstellen zu wollen, tatsächlich ist es oft der berechtigte Stolz auf das eigene Angebot, der vor allem unerfahrene Verkäufer dazu verleitet, ihre Kommunikation auf ihre Leistungen – und damit nur auf ihre Positionen – zu fokussieren. Vielleicht kennen Sie solche Produktpräsentationen? Oft ist es eine Aufzählung von unendlich vielen Produkteigenschaften und Hinweisen auf die wenigen, nur noch heute für einen unschlagbaren Preis verfügbaren Produkte. Es gibt nur ein Interesse: den erfolgreichen Vertragsabschluss des Anbieters. Prinzipien wie Allparteilichkeit und Freiwilligkeit bleiben dabei auf der Strecke. Erzwingt der Anbieter mit dem Festhalten oder Wiederholen seiner Marketingaussagen die Aufmerksamkeit des Kunden, verletzt er so mit hoher Wahrscheinlichkeit dessen Bedürfnisse nach Status, Autonomie und Fairness. Er provoziert Widerstand und Ablehnung des Kunden – und stellt sich damit selbst ins Abseits. 9 Hypothesen. Unwiderstehliche Angebote Kauf- und Entscheidungsprozesse sind oft komplex. Das heißt, neben den inhaltlichen Fragen, den Positionen müssen oft die Interessen vieler unterschiedlicher Parteien berücksichtigt und „unter einen Hut“ gebracht werden. Himbeermarmelade oder Honig? So ist durch das Wissen um die einzelnen Vorlieben (Positionen) bei dem einfachen Einkauf im Laden um die Ecke die ganze Familie an der Kaufentscheidung beteiligt, ohne dass sie anwesend ist. Noch komplizierter wird es bei Investitionsentscheidungen in Unternehmen. An diesen Entscheidungen sind oft verschiedene Mitarbeiter und Teams des Kunden und des Anbieters beteiligt. Dabei vertritt jeder der Beteiligten (bewusst oder unbewusst) eigene Interessen. Vor allem aber vertreten sie ihre verschiedenen, in Ausschreibungsunterlagen und Anforderungskatalogen sowie in den Angeboten festgeschriebenen Positionen. Einkaufs- und Entscheidungsprozesse entsprechen so in vielen Punkten den Anforderungen komplexer Konfliktlösungen. Hier hilft wieder der Rückgriff auf die Definition von F. Glasl. Konflikte entstehen aus der Interaktion zwischen Akteuren, wobei ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken/Fühlen […] mit dem anderen Akteur in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Akteur erfolgt. [vgl. 1] 78 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Die Definition zeigt eine grundlegende und einfache Möglichkeit, Konflikte im Zusammenleben oder -arbeiten zu vermeiden: Ich nehme das mögliche Denken und Fühlen vorweg und frage den anderen Akteur, ob mein hypothetisch geplantes Handeln im Ergebnis seinen Zielen (Interessen) entspricht. Mit anderen Worten, ich kann mit einer Hypothese auch bei unklaren, lückenhaften, falschen oder paradoxen Ausgangsinformationen die tatsächliche Motivation eines Kunden/Medianten erfassen, ohne dass dies aus seiner Sicht zu einer Beeinträchtigung und damit zu Widerstand oder Blockade führt. Die Hypothesen erlauben mir, mich schrittweise, durch das Feedback des Kunden, seinen tatsächlichen Interessen, seinen tatsächlichen Zielen und Entscheidungskriterien zu nähern. So habe ich vor einigen Jahren den Auftrag zu einer Mediation durch eine Hypothese bekommen, die auf eine ungewöhnliche Art entstand. Ich hatte keinen direkten Zugang zu den Parteien. Der Konflikt wurde öffentlich, in den Medien ausgetragen. Dadurch waren die Positionen der Parteien hinreichend bekannt. In einem 17-zeiligen „fiktiven Interview“ habe ich die verschiedenen Interessen zusammengefasst, hypothetisch in den Raum gestellt und mit Bezug auf die jeweiligen Positionen begründet. In dem Anschreiben habe ich die Parteien gebeten, meine Hypothese – ihre Interessen, die ich „unterstellt habe“ – zu prüfen und, wenn nötig, zu korrigieren oder zu ergänzen. Wenn eine Partei ihre Interessen erkennt, können sich ihr verschiedene Lösungsoptionen erschließen. Das schafft Vertrauen. Nach wenigen Tagen rief mich das Sekretariat einer der Parteien an. Sie möchten sich mit mir treffen. Ob ich für ein erstes Gespräch zur Verfügung stünde? Diese Art der Akquise hat sich in den verschiedenen Branchen bewährt. Ich stelle den möglichen Nutzen eines Angebotes als Hypothese in den Raum und bitte die potentiellen Kunden, diese Hypothese zu prüfen und ggf. zu ergänzen oder zu korrigieren. Nach diesem Muster lassen sich „Akquise-Stories“ für die Neukunden- und Projektakquise in den verschiedenen Branchen erarbeiten. Diese führen dazu, dass die Anfragen selbst bei der sonst schwierigen Kaltakquise von den Kunden durchweg als Unterstützung wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Kein Widerstand, keine Ablehnung. Absagen, welche die Kunden schicken, resultieren daraus, dass sie aktuell tatsächlich keinen Bedarf an den speziellen Angeboten haben. Interessant ist, dass sie dabei ihre Absage begründen und oft auf einen bestimmten Termin hinweisen, zu dem sie die Anfrage neu besprechen wollen. 10 Mediation und das eigene Angebot. Ein Risiko birgt dieses Vorgehen. Durch die Fokussierung der Kommunikation auf die Interessen der Beteiligten passiert es häufig, dass die potentiellen Medianten im Ergebnis eines Vorgespräches feststellen, dass sie keine weitere Unterstützung mehr brauchen. Sie ha- 79 Reich: Mediation und Verkauf ben in dem Gespräch das wiedergefunden, was durch den Konflikt als Erstes beeinträchtigt, vielleicht sogar verloren war: ihre Orientierung. Sie können ihre Interessen gegenüber der aktuellen Position plötzlich wieder verorten. Sie erkennen selbst die verschiedenen Optionen, wie sie ihre Ziele erreichen können. Nicht selten auch ganz ohne die andere Partei. Eine Erkenntnis, die mich als Mediator erfreut, als Dienstleister aber um die Möglichkeit bringt, meine Mediationsleistung in Rechnung zu stellen. Für mich ist das einer der Gründe, genau zu überlegen, was ich meinen Kunden anbiete und wie ich die Mediation als Methode in diesem Angebot platziere. Mit anderen Worten, der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht allein in der Methode, er liegt auch in dem Geschäftsmodell, in das Sie Ihre Leistungsangebote einbetten. In dem Beispiel mit dem fiktiven Interview habe ich meine Unterstützung bei der Konfliktlösung angeboten. Dabei habe ich offengelassen, wie diese konkret aussehen kann. Tatsächlich haben die Parteien diesen Fall, der Anlass für meine Intervention war, selbstständig auf einem anderen Weg geklärt, haben im Ergebnis des Vorstellungsgespräches aber so viel Vertrauen gewonnen, dass sie mich mit der Klärung anderer Konflikte beauftragt haben. Meines Erachtens sind nicht die Konflikte das Problem. Weder bei einem Streit noch bei einem Verkaufsgespräch. Die Probleme entstehen in der Art, damit umzugehen. Konflikte sind für mich Indikatoren. Sie zeigen eine Notwendigkeit, anders mit einer Situation umzugehen als bisher. Das „anders“ kann eine andere Maschine, eine andere Software, eine andere Anlage – oder ein anderer Umgang miteinander sein. Für die Suche danach, WIE und WOMIT dieses Andere erreicht oder umgesetzt werden kann, bietet die Mediation aus meiner Sicht die besten Techniken. Sie ist für mich deshalb die vorzugswürdigste Technik, weil sie sich für alle gemeinsam an ihrem Erfolg und Nutzen orientiert und so meist zu einer befriedigenden und gelungenen Interaktion führt. Anmerkungen [1] Glasl, Friedrich (2009): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 81 83 A6 Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ (Ingo Recker) Anwendungsbereich – „Schmeiß deine Ruder weg!“ Konflikte sind so alt wie die Menschheit. Eine Binsenweisheit. Mediation ist allerdings auch keine wirklich neue Geschichte. Joseph Duss-von Wendt weist völlig richtig immer wieder darauf hin und beschreibt den homo mediator und wiederum dessen Quellberufe, namentlich die Philosophen, Theologen und Juristen. [1] Nun muss man wahrscheinlich keinem der drei genannten Berufsstände angehören, um einen guten Mediator abgeben zu können. Dazu bedarf es nämlich – wie schon im vorhergehenden Buchbeitrag festgestellt wurde – nicht nur eines gewissen Grads an Haltung und Persönlichkeit, sondern auch Flexibilität. Die Anwendungsgebiete der Mediation sind vielfältig. Weiler und Schlickum unterscheiden beispielsweise nicht weniger als 14 Anwendungsgebiete für den Einsatz der Mediation. Diese gehen von der Familienmediation, der Mediation im Arbeits- oder Gesellschaftsrecht bis hin zu einer Mediation im Strafrecht. [2] Ein großer Vorrat an Konfliktfeldern also, die mittels Mediation beackert werden können. Etwas Struktur gibt da Halt für die Arbeit als Mediator. Aber passen die Standards tatsächlich immer und überall? Dieser Beitrag widmet sich im Kern einer flexiblen Handhabung der einzelnen Stufen oder Phasen der Mediation und namentlich dem Paternostermodell der Mediation von Adrian Schweizer. Und noch einigen Gedanken drumherum. Das Paternostermodell von Schweizer – „Wer hat’s erfunden?“ Zunächst einmal ist es wichtig, zu betonen, dass Schweizers Paternoster der Mediation ein Modell zur eigenverantwortlichen Konfliktbeilegung darstellt. Mediation ist das Stichwort, d. h. dass ein Mediator von mindestens zwei Medianten damit beauftragt wurde, ihnen bei der Beilegung eines Konfliktes zu helfen. So weit, so bekannt. Üblicherweise werden Mediationsverfahren etwas schablonenhaft in starre Schrittfolgen oder Ablaufphasen gezwängt. Als Standard haben sich hier fünf bis sieben verschiedene 84 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Phasen etabliert. [3] Eine solche Schrittfolge mag zwar grundsätzlich richtig und zielführend sein. Allerdings kann jeder Mediationsprozess im Grunde als ein Einzelstück angesehen werden und sollte auch als solches behandelt werden. Daraus folgt mittelbar, dass eine starre Schrittfolge primär im Hinblick auf einfache Mediationsprozesse als probate Herangehensweise anzusehen ist, während sie mit Blick auf komplexere Mediationen nur bedingt zielführend zu sein scheint. Schweizers Paternostermodell zielt entsprechend darauf ab, eine möglichst flexible und auf den Einzelfall bezogene Herangehensweise zu ermöglichen, mit der auch komplexe Mediationsprozesse gemeistert werden können. Eine gewisse Flexibilität in Bezug auf die konkrete Schrittfolge ist also als erstes Ziel von Schweizers Modell festzuhalten. Das Handling komplexer Sachverhalte bzw. die möglichst universelle Einsetzbarkeit kann entsprechend als das zweite Ziel seines Modells festgehalten werden. Schweizer postuliert letztlich, dass die im Mediationsprozess gefundene Lösung des Konflikts unbedingt nachhaltig sein muss. Nachhaltigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine für alle Medianten tatsächlich zufriedenstellende und dauerhaft akzeptable Lösung zu suchen ist. Die Problemlösung muss sich auch beim wiederholten Durchdenken für alle Beteiligten gut anfühlen. Schweizer stellte sein Paternoster-Konzept, das überblicksartig in Abbildung 1 dargestellt wird, vor einigen Jahren auf einer Tagung an der Universität in Bielefeld vor. [4] Das Modell ist dreidimensional angelegt, d. h. es basiert (i.) auf einem klassischen siebenphasigen Mediationsmodell in Kombination mit (ii.) dem geringfügig erweiterten Modell der vier Wahrnehmungspositionen nach Grinder/DeLozier bzw. dem inhaltlich sehr ähnlichen AQAL-Modell von Ken Wilber. Ergänzt werden diese außerdem durch die (iii.) neurologischen Ebenen nach Robert Dilts et al. Durch die Verknüpfung aller drei Einzelteile wird nun ein Gesamtkonzept modelliert, das sich – bildhaft gesprochen – als eben jenen Paternoster beschreiben lässt, in dem sich wiederum Mediator und Medianten in einer stetigen Auf- und Abwärtsbewegung befinden. [5] Eine Warnung gleich vorweg: Der Paternoster ist wirklich keine leichte Kost und man muss schon ein ausgewiesener Meister seiner Kunst sein (als solcher sehe ich mich nicht), um diesen dann virtuos bedienen bzw. steuern zu können. Es kann also primär nur darum gehen, einige Denkanstöße jenseits des Mainstreams zu geben und dazu zu ermuntern, einmal über den eigenen Tellerrand zu schauen! Oder zu denken. 85 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Abbildung 1: Der Paternoster der Mediation 86 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Zielsetzung/Nutzen – „Die Spielanleitung“ Ohne allzu tief in die theoretischen Details einzusteigen, soll hier nun die eigentliche Grundidee bzw. Vorgehensweise des Paternosters beschrieben werden. Es scheint dabei sinnvoll zu sein, zu den einzelnen Textabschnitten auch immer wieder einen Blick auf die Abbildung 1 zu werfen, um so die Inhalte und Erläuterungen besser einordnen und im Kopf sortieren zu können. Eine buddhistische Definition des Menschen oder Menschseins nimmt – und dies sei als kleine Randbemerkung gestattet – in gewisser Weise den Paternostergedanken vorweg. Der Mensch, dozierte die deutsche Buddhistin Lama Yeshe Sangmo in einem Radiobeitrag, lässt sich demnach als ein stetiges Auf und Ab definieren und verstehen. Dies ist eine interessante Parallele zum Paternoster mit seinem stetigen Auf und Ab. Zurück zu Schweizers Modell: Der Mediator steigt mit seinen Medianten gedanklich in den Paternoster („Opening“) und hat nun die Möglichkeit, gemeinsam mit ihnen im Uhrzeigersinn die einzelnen Phasen der Mediation mittels des Paternosters – in einem steten Auf und Ab – zu durchlaufen. Jede dieser Phasen ist wiederum auf einem bestimmten Stockwerk, einer bestimmten Ebene, angeordnet. Diese Ebenen, und das wird sicher nicht überraschen, entsprechen wiederum den neurologischen Ebenen von Dilts et al. Die Phasen der Risikoanalyse und der Optionen sind so beispielsweise auf der Fähigkeiten-Ebene, die Phase der Interessen ist entsprechend auf der Belief-Ebene angeordnet. Lediglich die Phase der Positionen hängt auf halbem Wege zwischen der Umwelt- und der Verhaltensebene, ist also keiner der beiden Ebenen klar zuzuordnen. Was nun noch fehlt, das ist die dritte Dimension des Modells. Diese wird durch die vier Wahrnehmungspositionen gebildet, die jeder Phase des Mediationsprozesses auf den jeweiligen Ebenen individuell zugeordnet sind und durch die der Mediator die Medianten entsprechend zu führen hat. Sie sind in Abbildung 1 jeweils in eckigen Klammern (grau unterlegt) an den Ecken der einzelnen Mediationsphasen eingetragen. Bei der Risikoanalyse, die wiederum auf der Fähigkeiten-Ebene zu finden ist, sind dies beispielsweise die sogenannte „3rd position“ und die „4th position“. Statt nun im Mediationsprozess sklavisch die einzelnen Phasen der Reihe nach durcharbeiten zu müssen, bietet der Paternoster dem Mediator die Möglichkeit zur Adaption an die jeweilige Situation. Um es etwas bildhafter zu sagen: Der Mediator kann – wenn es ihm denn sinnvoll erscheint – mit seinen Medianten in einer bestimmten Phase und damit auf einer bestimmten Ebene gedanklich aussteigen und an die Arbeit gehen. Er muss es aber nicht! Die Gruppe aus Mediator und Medianten kann auch einfach eine Phase bzw. Ebene auslassen, um gleich in die nächste Phase auf der folgenden Ebene aus- und damit in die Arbeit einzusteigen. So muss beispielsweise eine Risikoanalyse nicht für jede Mediation notwendig oder sinnvoll sein. 87 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Auf der anderen Seite kann es aber auch notwendig sein, zu einem späteren Zeitpunkt nochmals in eine eigentlich schon passierte Phase zurückzukehren, da beispielsweise bisher nicht offensichtliche Hindernisse auftreten oder sich schlicht bestimmte Rahmenbedingungen geändert haben. Auch dies ist in Schweizers Modell kein Problem. Mediator und Medianten verweilen einfach im Paternoster, drehen also gewissermaßen eine Ehrenrunde, und steigen in der anvisierten Phase auf der jeweiligen Ebene wieder aus. Voilà! Was sich bisher nach reiner Gedankenspielerei anhört, basiert allerdings auf praktischen Erkenntnissen und Expertenwissen. Und, das darf und sollte man nicht verschweigen, ist nahe an die NLP-Systematik angelehnt. Unabhängig davon, wie man nun selbst zur NLP steht, sollte die Beschäftigung mit einigen ihrer Aussagen und Vertretern aber nicht schädlich sein. Tatsächlich erscheint dieser Ansatz beinahe wie ein Wechsel aus der Pflicht in die Kür der Mediation. Allerdings in eine zunächst kaum zu durchdringende Kür, da beispielsweise der Text von Wilber nur sehr schwer (wenn denn überhaupt) lesbar sowie mit rund 900 Seiten schon als Taschenbuch mehr als umfangreich ist. Aber immerhin hat Schweizer selbst eine kurze Zusammenfassung der vier Wahrnehmungspositionen geliefert, auf die hier im Folgenden Bezug genommen werden soll. [6] Diese vier Wahrnehmungsphasen bzw. Positionen sind: 1. Position: „Ich sehe die Welt mit meinen Augen“ (fühlen), 2. Position: „Ich sehe die Welt und mich selbst mit den Augen eines anderen“ (einfühlen), 3. Position: „Ich sehe die Welt, mich selbst und die andere Person aus der Position eines Beobachters“ (denken), 4. Position: „Ich sehe mich, den anderen, den Beobachter und das ganze System, in dem wir uns bewegen, von außerhalb“ (erkennen). Im Regelfall sehen wir alle die Welt aus der 1. Position. Rückblickend, wenn wir uns also eine bestimmte Situation noch einmal ins Gedächtnis rufen, können wir diese oft in der 3. Position vor uns abrufen, also aus der Beobachterperspektive. Fähige Vorgesetzte, Berater und Verhandler sowie die meisten Frauen(!) – so Schweizer weiter – haben die „[…] Fähigkeit entwickelt, in die Schuhe eines anderen zu steigen und die Welt aus dessen Augen zu sehen“. Das ist die 2. Position. Die letzte, die 4. Position, erscheint wie der Blick vom Mond aus auf die Erde. Darf man sagen: eine Art göttlicher Perspektive? Der Mediator hat nun also die Aufgabe, seine Medianten durch alle diese vier Wahrnehmungsphasen zu führen und stellt so letztlich die Nachhaltigkeit einer gefundenen Konfliktlösung sicher. Der Ausgangspunkt der neurologischen Ebenen nach Dilts ist nun die schlichte Feststellung Einsteins, dass Probleme nicht auf derselben Ebene zu lösen seien, auf der sie ent- 88 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching standen sind. Probleme sind vielmehr auf der nächsthöheren Ebene zu lösen. Ein Blick auf Abbildung 1 zeigt, dass folgende Ebenen zu unterscheiden sind: Umwelt (wo und wann?), Verhalten (was?), Fähigkeiten (wie?), Werte und Motive (warum?), Identität (wer?) und Zugehörigkeit (mit wem bzw. für wen?). Schweizer ordnet nun die verschiedenen Phasen des Mediationsprozesses den neurologischen Ebenen und Phasen der Mediation zu. Der Paternoster startet auf der Umweltebene (Opening) und es wird beispielsweise geklärt, welche Spielregeln für den aktuellen Mediationsprozess gelten sollen: wertschätzende Kommunikation, Ich-Botschaften, einander ausreden zu lassen, die notwendige Vertraulichkeit, das Wesen der Mediation sowie die Rolle des Mediators und dergleichen mehr. Die Medianten sind primär in der 3. Position, beobachten also, während der Mediator hier die aktivere Rolle einnimmt. Nach der Eröffnung kommt die nächste Phase im Mediationsprozess: die Position, welche zwischen Umwelt- und Verhaltensebene gelegen ist. Was soll die jeweils andere Partei wann und wo genau tun? Jede Partei kann sich hier Luft machen und ihre Sichtweise der Situation schildern. Hier sind die Medianten durchweg in der 1. Position, schildern die Welt bzw. das Problem mit ihren Augen. Darauf folgt dann die Risikoanalyse. Diese ist auf der Ebene der Fähigkeiten angesiedelt und die Medianten bewerten hier ihre jeweiligen Erfolgsaussichten im Hinblick auf die Durchsetzung ihrer Position, also etwa im Hinblick auf eine gerichtliche Auseinandersetzung, sowie die daraus resultierenden Kosten bzw. Aufwände. Der Mediator führt die Medianten dabei in die 3./4. Position, d. h. dass diese ihre Ausgangslage möglichst realistisch aus einer Beobachterrolle heraus einschätzen sollen. Hieran schließt sich die Phase der Interessen an. Die Medianten klären mit Hilfe des Mediators, welche (wirklichen) Interessen hinter ihren Positionen liegen. Das jeweils eigene sowie (wahrscheinliche) Interesse der anderen Seite wird durch die Medianten dargestellt. Diese Phase ist auf der Ebene der Werte und Motive gelegen und der Mediator führt seine Medianten wiederum durch die 1. und 2. Position, fordert beide Seiten also dazu auf, auch in die Sichtweise der jeweils anderen Partei einzusteigen („in deren Schuhe zu steigen“). Es folgen sodann die Ebenen der Identität und Zugehörigkeiten – die aus Gründen der Praktikabilität hier nicht näher beleuchtet werden sollen und zu deren Erklärung auf den Vortrag von Schweizer verwiesen wird [4] – bevor es nun endlich mit dem Paternoster auch wieder runter geht. Der Paternoster hat seine höchste Stelle erreicht und ist nun wieder in der Abwärtsbewegung. Wir sind gedanklich wieder auf der Ebene der Fähigkeiten angekommen und in die Mediationsphase der Optionen eingetreten. Hier sollen die entwickelten Lösungsoptionen aus allen Positionen heraus betrachtet werden, um dann – in der darunterliegenden Ebene – in einer konkreten und nachhaltigen Lösung zu münden. 89 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ So wird der Paternoster der Mediation zu einer im wahrsten Sinne des Wortes runden Sache und kommt der Forderung nach einem gewissen Grad an Flexibilität im Rahmen eines Mediationsprozesses entgegen, ohne den Mediationsgedanken und seine Struktur dabei zu vernachlässigen. Falls nötig, geht es gleich in die nächste Runde. Interessenfindung – “Again she orders: ‘A chicken salad, please!’” Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Wieder so eine Platitude. Aber dennoch: Ist es nicht so? Wer kann schon aus seiner Haut? Jeder Mensch hat ein bestimmtes Set an Werten, das sie oder er mit sich herumträgt. Oft sind diese Werte wiederum direkt mit entsprechenden Interessen verbunden, wobei das Interesse hier nun auf die Mediation bzw. einen Mediationsprozess zu beziehen ist. Nicht zufällig wird das Herausarbeiten der Interessen oft als Kernelement einer erfolgreichen Mediation angesehen. Wenn dann aber die Interessen klar sind, was unterscheidet diese dann von den Positionen? Fisher und Ury haben dies in ihrem Buchklassiker „Getting to Yes“ [7] bildhaft dargestellt. Dieses Beispiel sei im Folgenden kurz zusammengefasst: Zwei Männer (A und B) streiten sich in einer Bibliothek sehr heftig darüber, ob ein Fenster am Leseplatz der beiden geöffnet werden oder aber geschlossen bleiben soll. Als die Bibliothekarin hinzukommt, fragt sie den einen der beiden (A), warum dieser das Fenster öffnen möchte: „Um frische Luft herein zu lassen.“ Daraufhin fragt sie den zweiten Mann (B), warum dieser das Fenster geschlossen halten möchte: „Um Zugluft zu vermeiden.“ Sie überlegt kurz, geht dann in einen Nebenraum und öffnet dort das Fenster. So sorgt sie für frische Luft im Lesesaal und verhindert gleichzeitig Zugluft. Dies ist – etwas bildhalft dargestellt – der Unterschied zwischen Positionen (Fenster auf oder zu) und Interessen (frische Luft und das Vermeiden von Zugluft). Während A in diesem Beispiel etwa Freiheit (Natur) oder Intensität (Lebensfreude) als Interesse und damit als Wert oder Motiv an sich verfolgt, könnten dies bei B etwa Sicherheit (Ordnung) oder Anerkennung (Akzeptanz) sein. Interessen und deren Herausarbeitung sind also Kern bzw. Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Mediation. Sie sind folgerichtig im Paternostermodell auf der Ebene der Werte und Motive zu finden. Im Kern, so Schweizer, sind hier neun verhaltenssteuernde Werte – Schweizer spricht auch von Leitwerten – zu unterscheiden, aus denen sich die jeweiligen Interessen ableiten lassen: • Anerkennung (etwa in Form von Respekt) • Freiheit (die Freiheit, tun und lassen zu können, was man möchte), • Sicherheit (als Vermeidung von Risiken), • Macht („Bestimmer“ sein zu wollen), • Intensität (hohe Drehzahl, Geschwindigkeit um ihrer selbst willen), • Harmonie (Friedfertigkeit als Lebenseinstellung), • Neugier (Forscherdrang), 90 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching • Integrität (sich selbst in die Augen schauen zu können) und • Fürsorge (für andere da zu sein). Kein Mensch wird natürlich ausschließlich ein einziges Interesse verfolgen bzw. ausschließlich in eine „Schublade“ zu stecken sein. Aber eine gewisse Grundtendenz ist in der Regel vorherrschend. Die oben aufgeführte Liste an Leitwerten korrespondiert im Übrigen mit den Bedürfnissen, wie sie Rosenberg [8] in seiner gewaltfreien Kommunikation beschrieben hat. Schweizer nimmt diese Bedürfnisse also auf und integriert diese indirekt in seine Paternosteridee. In Abbildung 2 werden diese neun Leitwerte bzw. Bedürfnisse dargestellt. Abbildung 2: Schweizer bringt den Unterschied zwischen Positionen und Interessen auf den Punkt. Für ihn sind Positionen die Antwort auf folgende Fragen: Wo? Wann? Was? Dagegen lassen sich Interessen mit nur einer Frage herausarbeiten: Warum? Wenn dem Mediator also klar ist, dass Positionen und Interessen auf unterschiedlichen Ebenen angelegt sind, und sich insbesondere die Interessen aus dahinterliegenden Leitwerten oder Bedürfnissen ableiten lassen, dann ist dies für die Lösung eines spezifischen Konflikts kaum zu überschätzen. Denn dann kann der Mediator diese neun Leitwerte als eine Art Schablone ansetzen und durch gezielte Fragen den Kern der hinter den jeweiligen Positionen liegenden Interessen herausschälen. 91 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Transzendierung des Konflikts – „May the force be with you.“ „Die Kunst des Fragens gehört zum wichtigsten Handwerkszeug des Mediators“ – so beschreiben Weiler und Schlickum [2] die Wichtigkeit des Fragens als Instrument der Mediation. Nun muss dieses Paternostermodell ja nicht für jeden (Mediator) passen. Wie kann man also insbesondere das Thema der richtigen Frage zur richtigen Zeit besser handhaben? Weiler und Schlickum systematisieren die Kunst des Fragens in ihrem Buch. Sie beschreiben bzw. kategorisieren: • Fragen nach Haynes, • Fragen nach Tomm, • Fragen nach Schweizer sowie die • Wunderfrage. Haynes beschreibt neben offenen und geschlossenen Fragen unter anderem Eröffnungs-, Informations- und Beurteilungsfragen. Während die ersten beiden Kategorien regelmäßig mit einem Was beginnen: • Was erwarten Sie von der Mediation? (Eröffnungsfrage) • Was verdienen Sie? (Informationsfrage), steht der Beurteilungsfrage regelmäßig ein Warum voran: • Warum ist Ihnen das wichtig? • Warum glauben Sie, dass …? Wem kommt das bekannt vor? Beantwortet das Interesse nicht immer die Frage nach dem Warum? Aber ein bisschen Vorsicht ist gleich wieder angebracht, denn nicht jede Frage, der ein Warum vorangestellt ist, hilft auch wirklich bei der Klärung der Interessenlagen. Nach Timm sind strategische Fragen, wie etwa „Warum sagen Sie Ihrer Frau nicht, dass Sie bei Gericht keine Chance hätten, die Ehewohnung zugesprochen zu bekommen?“ im Rahmen einer Mediation grundsätzlich als ungeeignetes Kommunikationsmodell anzusehen. Strategische Fragen dieser Art nehmen Einfluss auf die Medianten, bringen sie in eine bestimmte Denkrichtung und beeinflussen bzw. korrigieren diese. Ein solches Vorgehen ist im Übrigen nicht oder nur sehr schwer mit der Idee einer selbstbestimmten Mediation, bei der ein Mediator den Mediationsprozess als überparteiliche Instanz leitet, in Einklang zu bringen. 92 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Was noch bleibt, das sind also die Fragen nach Schweizer und die Wunderfrage. Schweizer unterscheidet allein 13 Fragetypen, die wiederum durch Weiler und Schlickum nur angerissen werden können. Eine dieser Kategorien ist die interessenorientierte Frage. Die einfachste Art und Weise, mit einer einzelnen Fragestellung das Interesse eines Medianten herauszufinden, ist für Schweizer ungefähr die folgende Frage: Was würden Sie verlieren, wenn Sie mit Ihrer Vorstellung nicht durchkommen und die Gegenseite tatsächlich gewinnen würde? Hier heißt es als Mediator wiederum, der Antwort der jeweiligen Partei genau zu lauschen. Denn aus dieser Antwort lässt sich oftmals direkt auf das Interesse schließen. Der Verweis auf die Gefährdung der wirtschaftlichen Existenz würde beispielsweise auf ein primäres Sicherheitsinteresse schließen lassen, während etwa der Hinweis auf einen eventuellen Gesichtsverlust die Integrität des Medianten als dessen Hauptinteresse herausstellen würde. Die Frage nach dem Warum kann also durchaus mit einem „Was …?“ beginnen! Es lohnt sich also, dem Thema der richtigen Fragetechnik im Rahmen der Mediation ausreichend Beachtung zu schenken. Und wenn das auch nicht hilft, dann kommt die Wunderfrage? Als letzte Option immerhin denkbar. Bei dieser Wunderfrage handelt es sich allerdings nicht um die(!) eine Frage. Vielmehr werden die Medianten gebeten, sich vorzustellen, dass ihr Konflikt wie durch ein Wunder gelöst wurde. Die Idee bei dieser Wunderfrage – so stellen es Weiler und Schlickum etwas verkürzt dar – ist schlicht, dass mit der Frage ein Umschalten von der Problem- zur Lösungsorientierung erfolgen soll. Die beschriebene Wunderfrage könnte demnach ungefähr so lauten: „Woran merken Sie als erstes, dass ein Wunder geschehen ist?“ Und wenn auch das nicht hilft? Dann könnte der Mediator mit seinen Medianten zumindest zeitweise aus dem Paternoster aussteigen und eine Transzendierung des Konflikts versuchen. Nach Montada und Kals [9] bedeutet dieses hochtrabende Wortungetüm schlicht, den Konflikt aus einer anderen Perspektive zu betrachten, um so zu erreichen, dass dieser für die Medianten weniger wichtig erscheint. Dieser veränderte Blickwinkel kann beispielsweise durch das Aufzeigen der mit dem Konflikt verbundenen Opportunitätskosten geschaffen werden. Was versäumen die Medianten also dadurch, welche sonstigen wichtigen Anliegen können sie nicht verfolgen, weil viel Zeit, Kraft und Energie in die Fortführung des Konflikts fließt? Diese Strategie kann auch gleich in die Schaffung von Kompromissen überführt werden, wie das etwa im politischen Umfeld so oft der Fall ist: „Kommst du mir hier entgegen, bekommst du von mir das.“ Damit ist eine nachhaltige Konfliktbeilegung freilich kaum möglich, aber immerhin wäre so ggf. die vorläufige Entschärfung eines eskalierenden Konflikts denkbar. 93 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Fazit – „Wie ich mit einer dämlichen Idee ein Vermögen machte“ Es lohnt sich, einmal mit dieser Idee des stetig in Bewegung befindlichen Paternosters zu spielen. Fraglich ist freilich auch, ob sich dieses Modell in der Live-Praxis so stringent anwenden lässt. Zumindest scheint der Mediator über ein gehöriges Maß an Routine verfügen zu müssen, um sich nicht nur auf den Konflikt und die Medianten zu fokussieren, sondern dabei auch noch den Paternoster im Auge zu haben. Vielleicht ist es aber auch so ähnlich wie beim Autofahren. Der Wald an Schildern, die Kupplung, der Motor, die anderen Verkehrsteilnehmer, all das überfordert zunächst. Vielleicht, und das ist meine Vermutung, ist der Paternoster aber auch besonders dazu geeignet, sich eine Mediation im Nachgang noch einmal vor das eigene geistige Auge zu führen und Schritt für Schritt die einzelnen Stationen noch einmal Revue passieren zu lassen. Der Paternoster dient also als Klärungshilfe und Übungsfeld für den Mediator, um zukünftige und ähnlich gelagerte Mediationsprozesse einer Lösung zuzuführen. Die Überschrift „Wie ich mit einer dämlichen Idee ein Vermögen machte“ ist übrigens aus einer Werbekampagne entnommen und stellt mitnichten mein Fazit zu Schweizers Paternosterkonzept dar. Sie ist vielmehr ein echter Eye-Catcher – und als einen solchen sehe ich auch den Paternoster. Anmerkungen [1] Duss-von Wendt, J. (2005): Gestalten des vermittelnden Menschseins. In: Sinner, A. von/Zirkler, M. (Hrsg.): Hinter den Kulissen der Mediation: 50–62. [2] Weiler, E./Schlickum, G. (2012): Praxisbuch Mediation. Falldokumentationen und Methodik zur Konfliktlösung. [3] Etwa Eröffnung (Phase 1), Positionen (Phase 2), Interessen (Phase 3), Optionen (Phase 4) sowie als letzter Schritt die Lösung (Phase 5). [4] Schweizer, A. (2009): „Wie man Konflikte nachhaltig löst: Vom einfachen Win-win zum komplexen Win-win-win-win!“ – Vortrag an der Universität Bielefeld am 27. Oktober 2009. http://www.jurabielefeld.de/institute/anwaltsinstitut/archiv/mediationskongress2009/schweizer [Download am 26- 07-2019] [5] Die grafische Darstellung seines Modells durch Schweizer erschien mir wenig überzeugend und nur schwer fassbar, weshalb ich mich um eine etwas plastischere Darstellung bemüht habe. [6] Ponschab, R./Schweizer, A. (1997): Kooperation statt Konfrontation – Neue Wege anwaltlichen Verhandelns. [7] Fisher, R./Ury, W. (1981): Getting to Yes – Negotiating Agreement Without Giving In. [8] Rosenberg, M. (2013): Gewaltfreie Kommunikation – Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen. [9] Montada, L./Kals, E. (2007): Mediation – Ein Lehrbuch auf psychologischer Grundlage. 95 B Die Gruppe im Blick – Moderation 97 99 B1 Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation – Werkzeugkasten der Moderation (Daniela Stricker) Die Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden Vorbereitungen einer Moderation sind vielfältig, komplex und so individuell, wie die Teilnehmer eines Gruppenprozesses selbst. Auf den folgenden Seiten beschreibe ich das Handwerkszeug für die Moderatorin bzw. den Moderator, um sich auf die Moderation vorzubereiten. [1] Sowohl die theoretisch-inhaltliche als auch die praktische Planung anhand der Rahmenbedingungen einer Moderation sind im Kontext der Grundsätze der Organisationsentwicklung (OE- Grundsätze) zu sehen und zu verstehen. Diese wirken sich auf die gesamte Planung und Vorbereitung aus und lassen sich überall wiederfinden. • Keine Maßnahme ohne Diagnose • Ganzheitlich denken und handeln • Hilfe zur Selbsthilfe • Beteiligung der Betroffenen • Rollende Planung (Flexibilität) Da diese OE-Grundsätze ganzheitlich auch die Rahmenbedingungen der Moderation beeinflussen, ist somit auch die Vorbereitung darauf abzustimmen. Es ist wichtig, sich immer wieder an diesen roten Faden zu erinnern und ggf. am Ende der Vorbereitungen nochmals einen Abgleich durchzuführen, ob sich die OE-Grundsätze auch in den Maßnahmen wiederfinden lassen. Selbstvorbereitung Die Steuerung von Gruppenprozessen ist naturgemäß sehr komplex, da es meist um anspruchsvolle Zielsetzungen geht und Zeit natürlich knapp ist. Darüber hinaus sind die Gruppen oft heterogen und es „menschelt“ überall. Daher ist die Vorbereitung eines moderierten Gruppenprozesses, z. B. eines Workshops, nicht zu unterschätzen und nimmt erfahrungsgemäß ein Vielfaches der Zeit in Anspruch, die für die Durchführung selbst angesetzt ist. Plane ich für den Workshop beispielsweise 3 Stunden Durchführungszeit, also z. B. eine gute Vormittagseinheit, rechne ich im Vorwege locker mit 9 bis 12 Stunden Vorbereitungszeit. Natürlich ist das nur ein Richtwert, soll aber eine Orientierung ermögli- 100 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching chen. Daraus wird deutlich, dass ein gewisser Anspruch an die Qualität des Ergebnisses des Gruppenprozesses Vorbereitung bedingt, und Vorbereitung kostet Zeit. Diese Vorbereitungszeit ist aber eine direkte Investition in die Qualität des Gruppenprozesses und damit wahrscheinlich auch des Ergebnisses. Diese Zeit zur Vorbereitung wird allerdings oft von Teilnehmern und vor allem auch von Auftraggebern nicht richtig wahrgenommen und häufig unterschätzt. Hier ist es an der Moderatorin bzw. am Moderator selbst, immer wieder deutlich zu machen, dass diese Vorbereitungszeit auch verfügbar ist oder möglich gemacht wird, und dass alle Beteiligten sich darauf einstellen, um einen hohen Qualitätsanspruch ermöglichen und erfüllen zu können. Als Faustregel kann man sagen, dass die Ergebnisqualität zu 80 % von der Vorbereitung abhängig ist. Nur ca. 20 % hängen vom Tag selbst ab. Und diese 80 % Vorbereitung müssen Raum, Zeit und teilweise auch etwas Muße haben, damit Ideen reifen, sich entfalten, und ggf. neu überdacht und diskutiert werden können. Natürlich liegt die Hauptverantwortung für die Vorbereitung bei der Moderatorin bzw. beim Moderator selbst. Diese Vorlaufzeit muss aber gegeben sein. Für die Vorbereitung gibt es Hilfsmittel und Techniken, vor allem Struktur. Damit wird es deutlich leichter, diese teilweise sehr umfangreichen Rahmenbedingungen einzuschätzen, und die Aufgabe der Vorbereitung zu bewältigen und sich bestmöglich darauf einzustellen und zu organisieren. Ganz besonders wichtig ist mir, (nochmals) darauf hinzuweisen, dass die Zielsetzung gerade in der Vorbereitung eindeutig geklärt, diskutiert und gemeinsam gleich verstanden wird. [2] Es ist immer besser, sie ein weiteres Mal zu überdenken und ggf. abzuändern oder umzuformulieren. Denn damit steht oder fällt das Ergebnis des ganzen Gruppenprozesses oder kann in eine andere (falsche) Richtung laufen. Auch kann es sehr viel Zeit in Anspruch nehmen, die Zielsetzung erst im Gruppenprozess selbst genauer zu durchdenken. Sollte die Zielsetzung z. B. nicht konkret genug sein oder anders verstanden werden, kommen immer fragende Blicke, und der Ball ist ganz schnell wieder bei der Moderatorin. Manchmal ist die Zielsetzung auch einfach zu kompliziert formuliert, und eine einfachere Ausdrucksweise ggf. mit Teilzielen und Unterpunkten wird deutlich einfacher verstanden. Also: Zielsetzung immer tausendprozentig mit dem Auftraggeber und den Teilnehmern klären! Empfehlenswert kann es auch sein, die Zielsetzung mit einem unbeteiligten Dritten zu erörtern. Ist alles hinlänglich geklärt, füge ich alle Informationen zusammen. Ich persönlich mache mir dann immer einen Regieplan. Hier sind alle relevanten Informationen für mich als Moderatorin enthalten. Dieser ist minutengenau getaktet und alle Einheiten sind genau beschrieben. Relevante Personen sind benannt, Räumlichkeiten sind beschrieben, Hilfsmittel, die ich benötige, sind erfasst und erinnern mich zu gegebener Zeit. Einheiten, die von anderen Personen übernommen werden, sind hier ebenfalls aufgeführt. Besonders wichtig ist mir hier, darauf hinzuweisen, dass besonders bei längeren Einheiten immer genügend sogenannte Pufferzeit eingeplant werden sollte. Damit ist die Zeit gemeint, um z. B. Stühle für die nächste Einheit umzustellen oder sich auf eventuelle Kleingruppen zu 101 Stricker: Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation verteilen. Denn diese Zeit wird oft vergessen, und schon hinkt ein Gruppenprozess dem Zeitplan unnötigerweise hinterher. Auch die Einführungszeit in eine Aufgabenstellung sollte nicht unterschätzt werden! Mit Rückfragen und erneuten Erläuterungen dazu sind manchmal ganz schnell zehn weitere Minuten weg. Letzten Endes ist es aber immer noch besser, klarzustellen, dass die Aufgabe verstanden wurde und damit auch mal Verzögerung in Kauf zu nehmen, als unbedingt am Zeitplan zu kleben (siehe hierzu OE-Grundsätze 4 und 5). Um alle Teilnehmer gut abzuholen und als Gruppe auf Augenhöhe zu bringen, sind zwei Aushänge (Flipcharts) bei mir immer dabei, die wir aus den OE-Grundsätzen entwickelt haben: TEAM-Chart: „Tatkräftiges Einbringen aller Mitglieder“. Dieses soll der Gruppe deutlich machen, dass jeder im Team mitarbeiten darf, kann und vor allem auch soll. Im Gegensatz zu „Toll, ein anderer machts“ ist hier die Gruppe als Gemeinschaft angesprochen, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Eine Gruppe oder auch Kleingruppe stellt also immer ein Team dar, das sich gegenseitig befruchtet und idealerweise eine Gruppendynamik entstehen lässt. Weiterhin liste ich einige für mich wichtige Regeln auf, die Verhaltensorientierungen für den Aufenthalt im Gruppenprozess darstellen. Bei mir sind das: • Nicht ins Wort fallen! • Ausreden lassen! • Handy- und rauchfreie Zone! • Kurz fassen und Wiederholungen vermeiden! • Jeder ist für die Ergebnisse und das Vorgehen mit verantwortlich! Beide Auflistungen machen nochmals deutlich, dass alle auf Augenhöhe arbeiten, sich gegenseitig respektieren und Ergebnisverantwortung tragen. Die beiden Übersichten hängen den ganzen Gruppenprozess über an der Wand und sind so immer präsent. Für die Ergebnisträgerschaft heißt das, dass Teilnehmer innerhalb des Workshops diskutieren, ändern, sich beschweren oder meckern können. Hinterher wird das Ergebnis aber nicht mehr angezweifelt sondern von allen mitgetragen. Am Rande sei noch zu erwähnen, dass ein aushängender Ablaufplan immer gut ist, denn nichts ist schlimmer, als wenn Teilnehmer nicht wissen, wann die Einheit zu Ende ist, oder wann die nächste Kaffeepause anfängt. Jeder hat natürlich neben seiner Teilnahme am Gruppenprozess auch ein anderes Leben, und der Ablaufplan respektiert das und gibt den Teilnehmern Orientierung. Das geplante Ende sollte allerdings dann auch möglichst eingehalten werden. Die beste Vorbereitung für mich als Moderatorin selbst ist es aber, Selbstvertrauen aufzubauen. Selbstvertrauen baut sich bei mir durch Erfahrung und fachliche Kompetenz auf. Beides befähigt mich, den Gruppenprozess besser einschätzen zu können und kompeten- 102 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching ter reagieren zu können und ggf. in eine von mir gewünschte Richtung zu steuern, subtil oder auch etwas offensichtlicher. Natürlich sind ein bisschen Aufregung und Adrenalin immer gut. Aber mit einer guten Vorbereitung bin ich immer auf der sicheren Seite und manövriere und steuere meinen Einfluss in viel ruhigerem Fahrwasser. Räumlichkeiten und Raumausstattung Den richtigen Raum für den richtigen Gruppenprozess zu finden, ist ein wichtiger Aspekt der Vorbereitung. Um hier eine Lösung zu finden, gebe ich ein paar Denkanstöße, über die ich vor einer Moderation nachdenke: Passen Raumgröße und Gruppengröße zusammen? Eine große Gruppe braucht nicht nur einen größeren Raum sondern auch Bewegungsfreiräume. Also ist ein großer Raum vielleicht doch nicht so groß, wenn ich von aktiven, sich bewegenden Teilnehmern ausgehe. Manchmal sind dann selbst größere Räume noch zu klein. Wird der Workshop im Hause durchgeführt oder extern organisiert? Dabei bedenke ich, dass intern im Betrieb oder der Organisationseinheit zwar den Vorteil hat, dass keiner gesondert anreisen muss, die räumliche Nähe aber in manchen Fällen eine emotionale Barriere darstellen könnte. In diesen Fällen kann es Sinn machen, sich außerhalb der Organisationseinheit zu treffen, um räumlich und emotional befreit viel konstruktiver an einer Problemlösung zu arbeiten. Hierbei ist zu erwähnen, dass der Gruppenprozess einen geschützten Raum darstellt und damit intimen Charakter hat. Das heißt, alles, was in dieser Zeit und in diesem Raum erarbeitet und gedanklich ausgetauscht wird, sollte auch mit der nötigen Vertraulichkeit behandelt werden und innerhalb der Gruppe bleiben. Die Räumlichkeiten sollten das also hergeben. Eine Glaswand könnte hier zu einsehbar sein, Türen sind von Vorteil. Die Teilnehmer sollten die Möglichkeit haben, sie als Gruppe abgrenzen zu können und sich als Einheit zu verstehen. Beides wird so räumlich leichter gemacht. Die Möblierung ist meines Erachtens relativ unerheblich, da ich meist selbst einiges umstellen kann. Tische sind allerdings bei den meisten Gruppenprozessen hinderlich, es sei denn, es handelt sich um kreatives Schreiben o. ä., wo unbedingt Tische gebraucht werden. Ansonsten stören Tische in den meisten Fällen die Gruppenkommunikation und stellen unnötige Hindernisse dar. Auch dämpfen sie die sonst eher aktive Atmosphäre eines Gruppenprozesses und machen unnötig passiv. Teilnehmer fühlen sich dann oftmals nur empfangend, dabei sind sie ja Input-Geber. Hell sollten die Räume auf jeden Fall sein, d. h. Licht spielt eine entscheidende Rolle. Helligkeit und eine warme Atmosphäre entspannen die Gemüter und wirken sich immer positiv auf den Gruppenprozess aus. 103 Stricker: Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation Von der Ausstattung her sind Ständer für Flipcharts und Metaplanwände hilfreich. Oftmals muss es aber auch keine (teure) Metaplanwand sein, sondern freie (weiße) Wände, die zur Not mit braunem Papier abgeklebt werden können, reichen völlig. Allerdings müssen diese Wände dann auch wirklich frei von Bildern o. ä. sein. Angenehm ist auch, wenn alle vier Raumseiten einbezogen werden können. Schön an dieser 4-Raumseiten-Visualisierung ist, dass die Teilnehmer an allen 4 Wänden Input bekommen, d. h. es gibt kein Vorn und kein Hinten. Die Visualisierung findet gruppenumgreifend statt. Das gibt den Teilnehmern ein Gefühl von Zugehörigkeit und Integrität. Aus meiner Erfahrung wird auch ein Beamer nicht allzu oft benötigt, es sei denn, der Gruppenprozess umfasst Präsentationen oder ähnliche Einheiten. Hilfreich sind aber oft mehrere (kleinere) Räume um den Gruppenraum herum, u. a. für Kleingruppenarbeiten und sonstige Teilungen der Großgruppe. Nicht zu vergessen ist die Infrastruktur um die Gruppenräume herum: Toiletten, Restaurants, Verkehrsanbindung, Übernachtungsmöglichkeiten, was eben gewünscht und voraus ge setzt wird. Abschließend muss es nicht der beste, teuerste oder größte Raum sein. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass sich viele Räume eignen, um guten Ergebnissen auf die Welt zu helfen. Hauptsache es herrscht eine Wohlfühlatmosphäre. Der Raum muss zum Charakter des Gruppenprozesses passen. Ein Workshop mit Sportstudenten zum Thema Sportmöglichkeiten an der Uni sollte eher nicht im Hinterzimmer einer verstaubten Kneipe stattfinden. Stattdessen eignet sich aber ein schöner, heller Gymnastikraum, je nach Größe. Sitzordnung Wie oben erwähnt, bilden Tische in einem Gruppenprozess unnötige räumliche Barrieren und schaffen eine zu passive Atmosphäre. Daher entledige ich mich fast immer der Tische und favorisiere den klassischen Stuhlkreis. Der Vorteil liegt auf der Hand: Die Gruppe sieht sich viel besser, hat mehr Bewegungsfreiheit und kann besser interagieren. Kommunikation und Augenkontakt werden so viel einfacher und positiver möglich. Denn es ist ja ein Workshop, kein Restshop, bei dem man sich ausruhen soll. Manchmal eignet sich auch ein Loslegen ganz ohne Stühle, um die Teilnehmer auf Betriebstemperatur zu bringen (Aktivierungsübungen). Es kann passieren, dass Teilnehmer Tische als Sicherheit brauchen oder wünschen. Hier führte ein Stuhlkreis natürlich in die falsche Richtung und verunsicherte die Teilnehmer unnötig. In diesen Fällen, in denen ich eine solche Einstellung erahne, empfiehlt es sich daher, mit den betroffenen Teilnehmern im Vorwege das Gespräch zu suchen. Entweder werden Zweifel ausgeräumt oder ich finde Kompromisse und lasse (teilweise) die Tische im Raum (siehe hierzu auch wieder OE-Grundsätze 4 und 5). Um auch für die Augen eine aktive Atmosphäre zu ermöglichen, stelle ich manchmal in die Mitte des Stuhlkreises ein Objekt, was als Blickfang dient. Es ist auf jeden Fall auch gut, 104 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching manchmal etwas anderes als sein Gegenüber anschauen zu dürfen. Auch ist dieses Objekt meist Gesprächsthema und dienst als Anspannungslöser, um in den Prozess einzusteigen. Die Sitzordnung an sich bleibt dann entweder optional frei wählbar oder wird nach bestimmten Kriterien vorgegeben. Hier gibt es nahezu unendlich viele Möglichkeiten, oft platziere ich jedoch nach Vertrautheitsgrad der Teilnehmer oder Abteilungszugehörigkeit. Ein weiterer Gesichtspunkt ist dann entweder die homogene Gruppe oder eben das bewusste Mischen verschiedener Aspekte und damit heterogene Gruppenbildung. Ich bilde gern heterogene Gruppen, um hier neugierig auf die anderen Teilnehmer zu machen. Neugier wecken ist der erste Schritt zu einer guten Teamarbeit. Moderationskoffer Die Wahl des Moderationskoffers ist meines Erachtens eine sehr individuelle Entscheidung. Es gibt eine große Auswahl. Meiner Meinung nach macht es aber Sinn, ein paar Kriterien im Auge zu behalten: Bezüglich des Inhaltes sollte der Koffer die gängigen Kärtchen und Stifte sowie sonstiges Visualisierungszubehör enthalten, wie es eigentlich jeder (gute) Koffer hat. Verschiedene Formen, Farben und Größen der Kärtchen, Klebefilm, Schere und Stecknadeln, viel mehr braucht es schon nicht. An dieser Stelle ein Exkurs zum Thema Visualisierung: Es mag der Gruppe manchmal in dem Moment der Präsentation nicht wichtig erscheinen, möglichst leserlich und strukturiert zu schreiben und zu präsentieren, beim Festhalten der Inhalte für die Nachbereitung aber ist es außerordentlich wichtig. In irgendeiner Form (z. B. Maßnahmenplan, Projektplan) werden die generierten Ergebnisse des Gruppenprozesses weiter verarbeitet, und das geht am besten mit Struktur und Lesbarkeit. Zur Sicherheit bewahre ich die Kärtchen auch immer noch ein paar Tage nach Versenden des Fotoprotokolls (siehe unten) auf. Ich weiß ja nie, was kommt. Das Gewicht des Moderationskoffers ist für mich persönlich ein wichtigerer Aspekt. Bei allem nützlichen Inhalt sollte er nicht zu schwer sein. Dieser Koffer geht unter Umständen öfter mit seiner Trägerin auf Reisen, und so ein Koffer macht sich bei mir beliebt, in dem er einfach und leicht über die Schulter genommen werden kann. Nachbereitung Um die Ergebnisse des Gruppenprozesses festzuhalten und zur Weiterverwendung zur Verfügung zu stellen eignet sich ein Fotoprotokoll besonders gut. Jede Einheit wird mit Ergebnissen abfotografiert. Das zwingt die Moderatorin oft, das Handy zu nehmen und zu fotografieren. Das kann unter Umständen leicht lästig sein, aber für die Nachbereitung ist 105 Stricker: Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation es wirklich nützlich. Denn neben den Inhalten, Ergebnissen und sonstigen Aushängen halte ich oft auch ein paar atmosphärische Szenen fest: von der Gruppe, den einzelnen Teilnehmern, den Räumlichkeiten oder einigen witzigen Szenen. Denn der Gruppenprozess findet nicht nur auf rationaler sondern auch auf emotionaler Ebene statt. Ebenso verhält es sich mit der Erinnerung und Nachbereitung. Und wenn ich mich bei der Nachbereitung über witzige Fotos freue, ist das doch sehr angenehm. Den Teilnehmern geht es meist ähnlich und damit trägt ein gut gemachtes Fotoprotokoll zur Festsetzung der Ergebnisse bei. Mit dem Fotoprotokoll kann der Inhalt zu einem großen Teil konserviert werden, und Ergebnisse können den Teilnehmern zurück gespielt werden. Die Moderatorin ist als „Hebamme“ nicht für das Ergebnis selbst verantwortlich, sondern hilft ihm nur auf die Welt. Danach spielt sie das Ergebnis an die Teilnehmer und – ganz wichtig – den Auftraggeber zurück. Natürlich können sich hieraus weitere Maßnahmen oder Gruppenprozesse ergeben. Besonders wenn der Gruppenprozess besonders gut (oder auch schlecht!) war. Hier kann die Moderatorin gut ihre Beratungsfunktion gegenüber dem Auftraggeber wahrnehmen und weitere Maßnahmen empfehlen. Fettnäpfchen Abschließend möchte ich auf ein paar Vermeidbarkeiten hinweisen, für mich sogenannte No Gos. Denn bei gewissen Dingen verlieren alle, besonders die Moderatorin selbst, aber auch die Teilnehmer und der Auftraggeber. Besonders schädlich ist es, einen Gruppenprozess im Tagesgeschäft dazwischen zu quetschen. Das kann eigentlich nur schief gehen. Es leidet besonders die Vorbereitung und dadurch letzten Endes der ganze Gruppenprozess. Dazu kommt, dass die Teilnehmer meistens nicht frei genug für den Gruppenprozess sind, was die Ergebnisqualität erheblich mindern kann. Dies ist dem Auftraggeber deutlich zu machen, der natürlich oft ein Interesse an einer schnellen und kurzfristigen Durchführung hat. Letzten Endes tut er sich aber selbst damit keinen Gefallen. Das erkläre ich meinen Auftraggebern mit stetig wachsendem Selbstbewusstsein. Weiterhin wird die Einführungsphase in die Aufgabenstellung – wie schon angedeutet – oft zu kurz geplant. Das Abholen der Teilnehmer ist extrem wichtig, denn nichts ist schlimmer, als wenn keiner die Aufgabe versteht oder sich überrumpelt fühlt. Daher besser einen kurzen Exkurs einschieben, gern auch im Plenum, mit welchen Gedanken der einzelne hier gerade sitzt. Und schon wird der Kopf frei für Neues und jeder fühlt sich respektiert und abgeholt. Und auch hier gewinnt die Teamqualität und im Endeffekt die Ergebnisqualität. Die Nachbereitung zu weit hinauszuzögern ist auch schlecht, da die Teilnehmer dann schon zu weit Abstand von den Inhalten des Gruppenprozesses bekommen haben. Ein zeitnahes Fotoprotokoll verfestigt dagegen die Eindrücke und Ergebnisse und wirkt nachhaltiger. Auch ist die zeitnahe Nachbereitung für mich als Moderatorin einfach leichter und bindet 106 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching insgesamt weniger Zeit, als wenn ich Wochen danach die einzelnen Bilder kaum noch erinnern kann. Abschließend erwähne ich noch, dass der wichtigste Aspekt des Handwerkszeugs der Moderation die Persönlichkeit und die Erfahrung der Moderatorin selber ist. Die Erfahrung steigt mit jeder Moderation und die Moderatorin wird besser, geschickter, lockerer. Die Persönlichkeit kommt klarer hervor. Sie wird mit jeder Moderation weiter geschliffen und ein Stück weit authentischer. Ich lerne mich besser kennen und weiß einfach, wie ich in gewissen Situationen reagiere. Authentizität kommt immer am besten an und wirkt einfach professionell. Daher: einfach mal moderieren und Erfahrung sammeln. Mit jeder Moderation wird der eigene Werkzeugkasten besser ausgestattet und das Selbstbewusstsein steigt. Und der Spaßfaktor steigt übrigens auch, was ja auch nicht ganz unerheblich ist! Denn es macht einfach Spaß, sich sicher zu fühlen, mir zumindest! Anmerkungen [1] Abzugrenzen ist dies natürlich von der inhaltlichen Planung. Im Übrigen habe ich meine Moderationsausbildung am ISS Institut für Systementwicklung und Systemsteuerung bei Bernd und Susan Glathe absolviert. Am ISS wird immer wieder Bezug auf die Grundsätze der Organisationsentwicklung (OE) genommen und diese werden in das Konzept der dera®-Moderation integriert. Wesentlicher Bestandteil der dera®-Moderation bildet die am ISS entwickelte „Kontraktstrategie“. Letztere wird in einem Blogbeitrag von Birgit Müller sehr schön am praktischen Beispiel illustriert: https://issglathe.wordpress.com/2016/03/01/dera-moderations-blog-birgit/– Abruf am 15.04.2019. [2] Eine zentrale Rolle spielt dabei die Kontraktstrategie mit den 4 Eckpunkten der Moderation, wiederum nachzulesen im bereits oben zitierten Blogbeitrag von Birgit Müller. 107 109 B2 Moderation von Großgruppen (Birgit Müller) Moderation – was ist das eigentlich? Folgen wir einer ausführlichen Erläuterung, beispielsweise vom Gabler-Wirtschaftslexikon [www.wirtschafts-lexikon-gabler.de], dann sagen dieses Folgendes: Moderation ist ein Instrument, welches die Kommunikation in Teams in der Art und Weise unterstützt und ordnet, dass die Ressourcen der Teilnehmer bestmöglich zum Einsatz kommen. Sie ist weiterhin eine Arbeits- und Darstellungstechnik, die der Moderator in Arbeitsgruppen, bei Konferenzen oder in ähnlichen Situationen einsetzt. Der Moderator bietet Hilfen methodischer Art zur Problemlösung oder auch Konfliktregelung an, ohne dabei inhaltlich Stellung zu beziehen bzw. Partei zu ergreifen. Fakt ist aber, Moderation wird immer dann benötigt, wenn mehrere Menschen zusammen arbeiten, zusammen lernen, zusammen etwas bewegen wollen, sei es im beruflichen, im politischen wie auch im privaten Umfeld. Interessant ist bei der Erläuterung, dass der Moderator zwar eingreift, aber keine Stellung inhaltlicher Art bezieht bzw. Partei ergreift. Aus meiner Sicht zeigt sich hier die erste Abgrenzung zum Coaching/zur Beratung. Ich moderiere ständig. Als Beraterin im Sekretariat und Office Management betreue ich bundesweit die Katholische Kirche, Verbände, Krankenhäuser, Wirtschaftsunternehmen, Industrieunternehmen, kleine Unternehmen – halt überall dort, wo Sekretariat, Office Management und Assistenz gefragt ist. Immer gehen mit einem Beratungsauftrag und dessen Durchführung Moderationen einher, oft in Form eines Teamtages. Die Teilnehmerzahl liegt zwischen 4 bis 12. Die Moderation von Großgruppen ist immer dann gefordert, wenn beispielsweise alle Gruppen oder Abteilungen eines Unternehmens zu einem Thema oder zu einer Fachtagung zusammenkommen. Die Gruppengröße dieser „großen“ Gruppen liegt bei mir zwischen 50–90. Mir ist vollkommen klar, dass es sehr viel größere Gruppen gibt. Meine erste Moderation vor einer großen Gruppe (es waren 50 Teilnehmer) stellte mich dann vor die Aufgabe, wie ich hier vorgehen soll. Mir persönlich liegt die Moderation von Kleingruppen viel mehr, weil ich hier – aus meiner ureigenen Moderatorensicht – viel mehr bewegen kann. Ich habe alle TeilnehmerInnen im Blick, im Kopf, mir entgeht nichts. Ich 110 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching habe den persönlichen Kontakt zu allen TeilnehmerInnen, zumindest nach sehr kurzer Zeit. Das geht in Großgruppen ganz anders. Es macht aber durchaus Sinn, viele kleine Teams zu einer Großgruppe zusammenzurufen. Ich hänge dies am Beispiel einer Fachtagung auf. Ich bilde in der Katholischen Kirche Büroleitungen aus, schule und coache diese, führe mit ihr zusammen Umstrukturierungen in den einzelnen Pfarreien durch und bringe das Team in Teamtagen auf eine Arbeitsebene. Einmal jährlich kommen diese von mir ausgebildeten Büroleitungen auf einer Fachtagung zusammen. Diese Fachtagung nehme ich als Leitfaden, wie ich vorgehe: Herausforderung 1: Lösungsmöglichkeiten: „Formlose“ Masse Individualisierung Persönliche Einladung Identität/Herkunft sichtbar machen Zunächst ist diese große Gruppe für den Moderator eine „formlose“ Masse. Gut, da sind mir viele bekannt, einige kennen sich ggf. auch, aber bei einer Menge von 50+ ist die Masse „formlos“. Daher beginnt es für mich mit der Einladung. Wie bei all meinen Einsätzen ist mir der persönliche Kontakt fast am Allerwichtigsten. Aber das ist meine ganz individuelle Herangehensweise. Ich möchte, dass die Menschen in ihrer Individualität mir nahe/vertraut sind. Ich muss also die formlose „Masse“ aufheben! Mir ist es wichtig, die TeilnehmerInnen „warm“ zu machen für die Veranstaltung. Sie sollen sich mit der Veranstaltung beschäftigen. Also gebe ich Ihnen eine „Hausaufgabe“ im Vorwege. Beispiele: • Ich bat eine Gruppe von Büroleitungen, die ich zu einer zweitägigen Fachtagung eingeladen hatte, ein A3-Blatt mitzubringen, auf dem sie ihr Unternehmen bzw. ihre Abteilung, ihr Büro vorstellen. Sie konnten sich frei entfalten (malen, schreiben, dichten, kleben – alles!). Diese wunderbaren Werke, die mir am Anfang übergeben wurden, blieben zwei Tage an einer speziellen Wand hängen. Sie können sich vorstellen, wie viel „Small Talk“, wie viel Netzwerken hierüber passierte. • Ich bat eine andere Gruppe, einen Talisman von ihrem Arbeitsplatz mitzubringen (als Geschenk verpackt), den sie nicht wieder zurückbekämen. Das Ganze wurde als Joule Klapp so organisiert, dass alle „Geschenke“ in einen großen Korb kamen und jeder durfte am Ende der Veranstaltung ein Paket ziehen als „neuen“ Talisman für den Arbeitsplatz. Viele waren mit wunderbaren netten Worten verpackt worden – ich habe viele feuchte Augen gesehen. 111 B. Müller: Moderation von Großgruppen So gibt es sicher noch viele Beispiele, was mir dabei wichtig ist – der einzelne Teilnehmer bekommt eine Identität, etwas Besonders, Einzigartiges – er bekommt eine Herkunft. Dass „nebenbei“ Gespräche entstehen, Fragen gestellt werden ist ein wunderbarer „Nebeneffekt“. Herausforderung 2: Lösungsmöglichkeiten: „Warm Up“ – der Einstieg Vorstellungsrunden Begrüßung Aufwärm-Spiele usw. Dennoch die Masse ist noch Masse, noch nicht individualisiert – das Warm Up am Anfang der Tagung/der Veranstaltung ist umso wichtiger. Am Anfang meiner Moderatorinnentätigkeit war mir der Teil „Warm Up“ suspekt. Ich dachte, dass die TeilnehmerInnen diesen Teil als unwichtig erachten, so nach dem Motto „dafür bekommt die Geld, die soll ‚zu Potte‘ kommen“. Inzwischen weiß ich, dass das totaler Quatsch. Gerade diese Phase ist wichtig, die Teilnehmer wollen ankommen, wollen begrüßt werden, wollen „angewärmt“ werden. Vorstellungsrunden gibt es unzählige. Sucht man im Netz, kommt man auf Hunderte, wenn nicht gar Tausende. Nur … es ist fast unmöglich, bei derart großen Gruppen allen die Möglichkeit der Vorstellung zu geben. Beispiele: • So kann man Gruppen bilden. Gehen wir von 60 Teilnehmern aus, können 10 Gruppen á 6 Personen gebildet werden. • Eine weitere – wie ich finde – wunderbare Möglichkeit ist das sogenannte „Bingo- Spiel“. Hierbei bereitet man – angepasst an die jeweilige Gruppe ein Bingoformular (siehe Abbildung) vor, in dem fachliche/berufliche wie persönliche Kernaussagen stehen. Herausforderung 3: Lösungsmöglichkeiten: Referenten„test“ „Was kann die/der überhaupt ….?“ Input Beweis der Fachlichkeit ReferentIn/ModeratorIn ist Mutter/Vater Die Teilnehmer sind angekommen, sie sind neugierig, sie sind „angewärmt“ und nun? Nun setzt der Test des Moderators/des Referenten ein. Das läuft unbewusst ab, aber dieser Zeitpunkt ist ganz klar – liefern! Liefern vom Moderator/vom Referenten. Manche sprechen auch davon, dass die Teilnehmer den Referenten/die Referentin als Mutter/Vater sehen wollen. Das ist mir persönlich ein wenig viel, aber letztlich trifft es die Aussage – jetzt startet der Test. 112 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Die Fachlichkeit ist gefragt. Jetzt heißt es Input geben. Auch hier kommt es natürlich auf die Gruppe und auf das Thema an. Der Input kann aus einer Zusammenfassung der Themen, die auf die Teilnehmer zukommen bestehen, das kann eine ausführliche Zielsetzung mit Tagesordnung sein, das kann ein fachlicher Input sein, um das Thema in den Focus zu heben. Wichtig dabei ist es, die Fachlichkeit der eigenen Person unter Beweis zu stellen und zwar so, dass die Teilnehmer dies abnehmen – authentisch sein! Herausforderung 4: Lösungsmöglichkeiten: Methoden, um Inhalte zu vermitteln Arbeitsaufträge Arbeitsgruppen Fish Bowl Murmelgruppen Worldcafé Stille Diskussionen Input Aus den vielen vielen Methoden habe ich mir einige wenige, die ich persönlich schon angewendet habe und die ich persönlich auch unterstütze, vor: Arbeitsaufträge/Arbeitsgruppen: Der klassische Weg, einen Arbeitsauftrag Fish Bowl Dies ist eine wunderbare Methode für eine Podiumsdiskussion. In der Mitte sitzen 4 bis maximal 6 Teilnehmer auf sogenannten Diskussionssesseln (siehe Abbildung), alle weiteren Personen stehen drum herum, hören zu, können aber in den Innenkreis gehen, um mit zu diskutieren. Dafür „klatschen“ sie einen Diskutierer ab (sie tauschen die Plätze, nachdem der Vor-Diskutierer den Satz zu Ende gebracht hat) oder als Alternative gibt es einen freien „Flex-Diskussionssessel“. Ansonsten sind die Zuhörer (die in das Fischglas schauen) still. Ganz wichtig bei dieser Methode – miteinander reden statt Reden halten. Murmelgruppen Das Problem einer größeren Gruppe besteht oft darin, die Individualität der einzelnen Teilnehmer sichtbar zu machen. Mit dieser Methode biete ich die Möglichkeit, in kleinen Grup- 113 B. Müller: Moderation von Großgruppen pen zu diskutieren. In den kleineren Gruppen kann jeder viel leichter in einem geschützteren Raum zu Wort kommen als in der Großgruppe. So erreiche ich auch die etwas Stilleren oder die, die sich in der Großgruppe nicht trauen. Dabei bietet der Prozess, dass die Murmelgruppen zu Ergebnissen kommen, ein geschütztes Diskussions- und Meinungsforum. Die Murmelgruppe bietet den Vorteil, einen Input des Referenten zu analysieren, zu diskutieren und auch ggf. konstruktiv zu kritisieren bzw. zu ergänzen. Beispielsweise gebe ich zu einem speziellen Thema oder einem Teil des Themas einen zehnminütigen Input/Vortrag und stelle danach 2 oder mehr Fragen in die Murmelgruppen. Eine Murmelgruppe sollte nicht aus mehr als vier Personen bestehen, da die Personen nebeneinander oder sich gegenübersitzen und diskutieren sollen! Noch besser ist eine 3er Gruppe. Die Diskussionszeit in den Murmelgruppen sollte nie mehr als fünf Minuten betragen, eher weniger. Ein guter Indikator für die Beendigung ist die Lautstärke im Forum, schwillt diese an, sind sie in der Regel fertig. Danach biete ich den Murmelgruppen an, ihre Ergebnisse mündlich zu präsentieren. In der Regel nutzen dies 5–6 Gruppen bei meiner Beispielsgruppe von 60 Teilnehmern. Daraus ergeben sich idealerweise Diskussionen der vortragen Murmelgruppen bzw. werden neue Sichtweisen analysiert und präsentiert. Die Kunst liegt darin, die Fragen an die Murmelgruppen so zu stellen, dass man in etwa in geplanter Weise weiter vortragen kann bzw. Input geben kann. Sollten die Ergebnisse nicht wie erwartet ausfallen, muss der Referent in der Lage sein, dies aufzufangen und einzubauen. Das ist einerseits eine Herausforderung, andererseits auch eine Chance, die eigene Sichtweise noch mal zu überdenken – in der Schnelle der Zeit. Es verlangt schon ein gewisses „Standing“ des Moderators/Vortragenden. World Café Diese Methode liebe ich besonders. Ich bleibe bei dem Beispiel der Fachtagung. Wir hatten ca. 60 Teilnehmer. Wir haben die Gruppe in vier Untergruppen á 15 Teilnehmer aufgeteilt. Es gibt vier Fragen zu dem Thema der Fachtagung (Fragen oder Aussagen). Es ist wichtig, sich vor dem World Café eine „kraftvolle“ Frage zu überlegen. Sie muss einfach und klar sein, dennoch provozieren und neue Perspektiven öffnen. Wichtig ist es auch, auf die „Café Etikette“ hinzuweisen und das Flipchart sichtbar in den Raum zu hängen. 114 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vor dem Seminarraum im Flurbereich haben wir vier Stehtische aufgestellt. Die jeweilige Aussage/Frage auf einem Flip an die Wand gehangen (vor dem Stehtisch) und auf dem Tisch eine Metaplanwand als „Tischdecke“. Zuvor habe ich mir 4 Gastgeber dieser vier Cafétische „ausgeguckt“ (allerdings können die sich auch freiwillig melden oder ausgelost werden). Diese Gastgeber bleiben an ihrem jeweiligen Cafétisch stehen. Die vier Gruppen wechseln nach einer festzulegenden Zeit, so dass alle vier Gruppen an allen vier Tischen verweilen. Die Zeit sollte zwischen 3–6 Minuten liegen. Der Gastgeber steuert ein wenig den Ablauf und bringt (nach dem Wechsel) die jeweils nächste Gruppe ganz kurz ins Thema. Die „Tischdecke“ dient als Festhalten der Ideen/Gedanken/Fragen/Anmerkungen – dabei dürfen die TeilnehmerInnen ihre Stärken im Festhalten von Gedanken und Ergebnissen ohne Einschränkungen einsetzen. Es darf geschrieben, gemalt, gezeichnet werden. Es können Ablauf- oder Organisationsdiagramme entstehen. Es darf und soll mit farbigen Stiften gearbeitet werden. Nach Durchlauf der vier Gruppen präsentiert der Gastgeber die „Tischdecke“ im Plenum vor der Gesamtgruppe. Stille Diskussion Eine sehr gute Möglichkeit, um möglichst viel Gedankengut der Teilnehmer zu bekommen auf „intimen“ Boden sind stille Diskussionen. Ich stelle 4–5 Metaplanwände auf mit jeweils einer Frage/Aussage etc. Diese verteile ich im Seminarraum oder davor (vor den Wänden muss ein wenig Platz sein). Auch hier teile ich die Gruppe wieder in 4–5 Untergruppen und diese gehen – ebenfalls in einer festen Zeitfolge – von Wand zu Wand und schreiben ihre Gedanken/Fragen/Anmerkungen auf. Dabei können die Teilnehmerinnen Gedanken ihrer Vorgängerinnen ergänzen, verstärken oder Kritik äußern. Dabei sind den Gestaltungsmöglichkeiten keine Grenzen gesetzt. Es darf gezeichnet, gemalt, unterstrichen oder mit Klebepunkten pointiert werden. Nachdem jede Gruppe alle Wände durchlaufen hat, hänge ich die Flipcharts im Seminarraum nebeneinander auf und gehe kurz drauf ein (wichtig, um Feedback zu geben, um ggf. zu clustern und um mögliche Nachfragen zu beantworten). Herausforderung 5: Lösungsmöglichkeiten: Darstellung Power Point? Flipchart? Unterlagen aushändigen (vorher) Bei der Darstellungsform scheiden sich die Geister. Ich habe unzählige Veranstaltungen – auch in Großgruppen – miterlebt, wo die ganze Zeit ein surrender Beamer lief, der Raum 115 B. Müller: Moderation von Großgruppen war abgedunkelt und die Folien waren überfüllt – ein Graus! Hier steht – aus meiner Sicht – nicht der Moderator im Mittelpunkt, sondern eine an die Wand geworfene Folie. Ich persönlich bin ein absoluter Fan von Flipcharts, von Metaplanwänden, von illustrierten Charts, die ich selbst (!) erstellt habe (siehe Abbildungen). Das hat für mich einen Doppeleffekt – erstens merken die Teilnehmer, dass der Moderator/die Moderatorin sich Gedanken gemacht hat, sich vorbereitet hat, seine ureigene Schrift/ Illustration kommt zum Tragen, zweitens können die Charts hängen bleiben im Raum (die Teilnehmer haben sie vor Augen oder haben die Möglichkeit in den Pausen noch mal die Themen Revue passieren lassen). Wenn Sie Probleme mit dem Illustrieren haben – so wie ich – gibt es mittlerweile gute Seminare und sehr gute Literatur auf dem Markt, wie man mit einfachen Handgriffen gute Charts erzeugen kann (Buch: siehe Literaturhinweis am Ende des Textes) Herausforderung 6: Lösungsmöglichkeiten: Abschluss Feedback Bewertung Materialversendung Verabschiedung Der Abschluss ist aus meiner Sicht genauso wichtig die der Einstieg. Dies kann wunderbar über eine Abschlussübung passieren (siehe Beispiel). Der Vorteil ist, dass die TeilnehmerInnen sich dem Seminarverlauf noch einmal beschäftigen (müssen) und die Themen noch einmal Revue passieren lassen. Des Weiteren ist dies auch ein erstes Feedback für den Referenten/den Moderator. 116 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beispiel Abschluss-Auftrag Das gleiche gilt auch als Gruppenarbeit für größere Gruppen. Die Abschlussrunde (egal ob mit Auftrag oder ohne) nutze ich immer auch mit einem kurzen Feedback. Bei einer größeren oder großen Gruppe kann das Feedback aus der Gruppe kommen. 60–100 x Feedback zu hören ermüdet jeden und ist absolut nicht gewollt. Feedback/Bewertung Es gibt zig Möglichkeiten Feedback bzw. Bewertungen einzuholen. In größeren Gruppen macht es Sinn, diese an der Metaplanwand zu erstellen, damit nicht zu viel in der Gruppe preisgegeben werden muss. Auf alle Fälle verschicke ich IMMER das Material der Veranstaltung als Simultanprotokoll. Erstens ist es eine Wertschätzung für die Teilnehmenden, zum zweiten ist es eine großartige Dienstleistung für die Teilnehmenden, daher ein gutes Zeichen für den Moderator/die Moderatorin und …. „wer schreibt – bleibt“. Und ich bin fest überzeugt, da ist was dran. Simultanprotokoll Alle Flips werden abfotografiert und mit einem Deckblatt, einem Vorwort des Moderators/ der Moderatorin und einer letzten Impressums-Seite an die Teilnehmen versandt (natürlich als PDF-Dokument). Verabschiedung Ich habe auch in fast jeder Veranstaltung ein kleines Give Away mit letzten Worten von mir als Moderatorin/als Referentin. Da mache ich mir viel Gedanken, um einen Zusammenhang zur Gruppe herzustellen. So gab es beispielsweise für eine Fachtagung mit Büroleitungen einen Schlumpf als Staffelläufer (sinnbildlich für die Büroleitungen, dass die abgeben und nicht alles selbst machen). Es gab Schokolade mit unserem Logo (kann man über Hachez beispielsweise herstellen lassen). Es gab für Teamveranstaltungen kleine Teamkreise (Figuren) usw. 117 B. Müller: Moderation von Großgruppen Literatur Lancker, Janine „Flipchartdesign“, Beltz Verlag, 2017 Rachow, Axel; Sauer, Johannes, „Der Flipchart-Coach“, manager Seminare, 2015 Weiss, Anja „Sketchnotes“, dpunkt.verlag, 2016 Wendorff, Jörg, „Das LEHRbuch“, manager Seminare, 2009 119 121 B3 Moderation im Rahmen von Change-Projekten (Heike Claussen) „Wenn Du etwas wirklich verstehen willst, versuche, es zu verändern.“ (Kurt Lewin) Wir leben in einer Zeit zunehmender und rasanter Veränderungen. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind da nur wenige Stichworte. Häufig ist den Unternehmen noch nicht klar, was da eigentlich auf sie zukommt. Wenn der Inhalt und die Ausmaße der Veränderung deutlicher werden, fehlen Ideen und das Verständnis, wie so eine Veränderung methodisch umgesetzt werden kann. Meist gibt es dann eine Ansage, z. B. auf der Betriebsversammlung oder im Meeting. Und die generiert Widerstand. Warum? Weil die betroffenen Beteiligten anfangen zu interpretieren, diverse Befürchtungen kreieren, Ängste entstehen und häufig auch einiges an Hilflosigkeit. Wer mag das schon? Keiner! Daher gehen viele Menschen erst einmal in eine Abwehrhaltung. Die meisten Projekte scheitern am Widerstand der Menschen, die etwas verändern SOLLEN! Dabei könnte es ganz anders laufen: Statt ein großes Geheimnis zu machen, das eh schneller bekannt wird, als man denkt, und einiges an Misstrauen bewirkt – frei nach dem Motto: „Wenn es so geheim ist, dann muss es ja etwas ganz Schlimmes sein.“ – wäre der Ansatz der Mitgestaltung und Einbeziehung ab einem sehr frühen Zeitpunkt hilfreicher und würde die Organisation in eine konstruktivere Grundhaltung bringen. Weg von „ihr müsst“ – hin zu „wir laden euch ein/ihr könnt“! Der Schwerpunkt dieses Beitrags liegt in der Umsetzung der Veränderung. Ein wesentlicher Baustein in einem Veränderungsprozess ist die Moderation von Changeworkshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte die Möglichkeit erhalten, ihre Gedanken zu der Veränderung frei zu äußern. Sie werden gehört und ernst genommen und können dadurch schneller in Lösungen und Ideen denken. Mitgestaltung erhöht die Akzeptanz der Veränderung! Wie das geht, erfahren Sie jetzt und hier! 122 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching „Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen!“ (Aristoteles) Bevor Sie jedoch in irgendeiner Form losgehen, sollten Sie folgende Fragen klären: Warum/Wozu gibt es die Veränderung? Was ist der Sinn? Warum ist es jetzt notwendig? Mit wem auch immer Sie diese Fragen beantworten (nur im Top-Management, erweiterter Führungskreis, Mitarbeiter) – sie sind wichtig für den weiteren Verlauf des Changeprozesses: Ihre Meetings, Ihre Gespräche, Ihre Workshops – diese Fragen werden Ihnen immer wieder gestellt und Sie sollten schlüssige Antworten dazu haben und nicht nur Worthül sen bringen! Gefolgt von: Wo wollen wir hin? Also: Was ist das Bild von der Zukunft – die Vision – und: Wie kommen wir dahin – die Strategie der Umsetzung? Die Beantwortung dieser Fragen allein füllt übrigens schon einen mehrtägigen Workshop … Gehen wir davon aus, Sie haben diese Fragen geklärt, der Rahmen des Changes ist also bekannt und das Kommunikationskonzept steht … Jetzt geht es in die Umsetzung in den Abteilungen. Hier empfehlen wir die Durchführung von Workshops, die sowohl auf der fachlichen bzw. sachlichen Ebene als auch auf der Beziehungsebene arbeiten. Und auf letzterer sogar zuerst. Also: Wer sind meine (neuen) Mitarbeiter und/oder Kollegen? Was ist ihnen wichtig? Wie ticken sie? Was bedeutet ihnen Change, wie gehen sie mit Veränderung um … Es geht also um Verhalten und Einstellung. Vielfach werden diese Themen in Veränderungsprojekten vernachlässigt und stattdessen wird gleich in Themen wie Prozessbeschreibung und -optimierung, Schnittstellendefinition etc. eingestiegen. Warum ist es jedoch so wichtig, mit den sogenannten weichen Themen zu beginnen? Wie schon eingangs gesagt: Change löst Emotionen aus und Emotionen können nur auf der emotionalen Ebene gelöst werden, nicht jedoch durch rationale Themenbearbeitung. Wenn Sie die Akzeptanz der Veränderung zügig erhalten wollen, gilt es am Anfang, Zeit zu investieren, indem Sie Ihren Mitarbeitern zuhören, ihnen erklären, worum es geht, und versuchen zu verstehen, was diese in der Veränderung wirklich brauchen. 123 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Ein Beispiel aus der Praxis Wir (HC Forum u. a. mit meiner Kollegin Petra von der Weien – siehe Beitrag „Coaching“) erhielten den Auftrag, mit HC Forum den Changeprozess eines Konzerns zu begleiten. Es ging darum, vier Unternehmen unterschiedlicher Größe zu einem zusammenzuführen, dieses für die Zukunft gut aufzustellen, die Anforderungen der Kunden besser bedienen zu können und dabei Einsparungen zu erwirtschaften. Um die Komplexität der Veränderung zu erhöhen: Die Unternehmen waren an sieben Standorten beheimatet (einer davon im Ausland, allerdings wenig betroffen), die auch erhalten bleiben sollten. Jedes dieser Unternehmen hatte natürlich eine eigene Organisation, individuelle Prozesse, Software-Landschaften etc. Als wir dazukamen, war bereits seit einem halben Jahr ein großes Beratungshaus dabei, die Prozesse zu beschreiben und die neue Organisation zu entwickeln. Statt einer Matrix-Organisation sollte zukünftig eine standortübergreifende Linien-Organisation gelten. Also statt z. B. vier Einkaufsleitern nur noch einer, der Mitarbeiter und Führungskräfte an allen Standorten zu führen hatte. Betriebsbedingte Kündigungen sollten möglichst vermieden werden. Unser Auftrag bestand darin, die Veränderungen umzusetzen. Wir installierten ein Change- Team und starteten mit einem Workshop für dieses Team, gefolgt von einem Führungskräfteworkshop auf Top-Management-Ebene, danach haben wir in den Bereichen mit Führungskräften und Teams weitergearbeitet. Jeder Workshop wurde individuell konzipiert, abhängig davon, inwieweit die Teilnehmer von der Veränderung betroffen waren, in welcher Situation sie sich befanden und wie sie zusammengestellt waren (ob beispielsweise das Team komplett oder nur teilweise neu war). Workshop im Engineering Leadership Team Der Bereich Engineering sollte in der zukünftigen Organisation rund 600 Mitarbeiter an schwerpunktmäßig fünf Standorten umfassen. Neuentwicklungen waren in eine eigene Abteilung ausgegliedert worden, was als großer Verlust wahrgenommen wurde (das „Sahnestück“ für jeden Ingenieur war verloren gegangen). Die Produkte, die bis dato entwickelt und gefertigt wurden, waren sehr verschieden. Somit auch sämtliche Tools, Vorgehensweisen, Meetingkultur, Führungsverständnis … Die zwölf Abteilungsleiter kannten sich zum Teil, sofern sie vom gleichen Unternehmen kamen, überwiegend kannten sie sich jedoch nicht. Der Bereichsleiter kam aus dem kleinsten Unternehmen, kannte somit weder die meisten seiner zukünftigen Führungskräfte noch das größte Unternehmen. Hier spielte jedoch die Musik – auch der Vorstand war hier ansässig. Bisher wurden die Mitarbeiter durch Führungskräfte vor Ort geführt. Nun hieß es, virtuelle Teams zu bilden und diese zu führen. Die Situation stellte sich insgesamt als äußerst komplex dar. Es gab diverse Ängste und Befürchtungen auf allen Ebenen. 124 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Im ersten Workshop ging es daher darum, dass die Führungskräfte • einander (besser) kennen lernen • die Veränderungen mit ihren Auswirkungen verstehen • das Bisherige würdig verabschieden • die nächsten Schritte vereinbaren. Die Atmosphäre der Location, an dem ein Workshop stattfindet, beeinflusst massiv, was in einem Workshop passieren kann. Daher wählten wir Buschhof Kattendorf, der durch seine Alleinlage konzentriertes und ungestörtes Arbeiten ermöglicht. Zudem wirken die Natur und die Tiere auf dem landwirtschaftlichen Betrieb beruhigend und Mut machend. Genau das wollten wir im ersten Workshop erreichen. Engineering Leadership Team Workshop, Tag 1 Zeit Min. Thema Medien Methode Moderation 11:00 90 Einstieg: Begrüßung, kurze Vorstellungsrunde und Einstimmung (8 Gemeinsamkeiten), Ziele des Workshops, Tagesablauf, Workshop-Vereinbarungen, Erwartungen an den Workshop Flipchart, Pinnwand Begrüßung Präsentation Erwartungsabfrage Bereichsleiter Moderatorinnen 12:30 60 Mittagspause 13:30 60 Rückblick: • Wo kommen wir her/Was macht uns aus? Was sind unsere Erfolge?/Welche Krisen haben wir gemeistert? • Anschl. Präsentation, Fragen + Antworten Collage Gruppenarbeit Präsentation Teilnehmer 14:30 60 Who is Who: 1. Eignung und Neigung (Stärken, Schwächen, Vorlieben, Abneigungen) 2. Vorstellen der individuellen Ergebnisse Karten/PW Einzelarbeit Präsentation TN 15:30 15 Kaffeepause 15:45 30 Teamübung (z. B. Pipeline) Diverse 16:15 75 Verhalten im Change verstehen: - Charaktertableau vorstellen - Ggf. Eigen- und Fremdwahrnehmung, Ergebnispräsentation und Auswertung FC, Handout Kleingruppen Moderatorinnen TN 18:00 Ende 18:30 Gemeinsames Abendessen/Barbecue: Team grillt selbst Legende: FC = Flipchart, PW = Pinnwand, AB = Arbeitsblatt, TN = Teilnehmer 125 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Inhalte Tag 1 Einstieg Wir starteten mit der Einstimmung „8 Gemeinsamkeiten“. Hier werden Gruppen à drei bis vier Teilnehmer gebildet, deren Aufgabe es ist, acht Dinge zu finden, die sie gemeinsam haben, und diese auf jeweils eine Karte zu schreiben. Gewünscht ist, sowohl über das Berufs- als auch das Privatleben zu sprechen; „wir arbeiten alle in der gleichen Firma“ oder wir tragen alle Jeans“ gelten nicht. Das ist zu offensichtlich und verrät zu wenig über die Person. Hintergrund der Übung ist es, einfach und mit Leichtigkeit ins Gespräch zu kommen, dabei relativ schnell einiges über den Anderen zu erfahren. Ähnlichkeit verbindet – es entsteht gleich am Anfang schon ein Gefühl der Zugehörigkeit: „Ich bin nicht allein hier.“ Das stärkt das Vertrauen und bringt Offenheit in den Workshop, was im Kontext von Change sehr wichtig ist. Wenn alle Gruppen fertig sind (nach ca. 10–15 Minuten), stellen sich die Gruppen im Kreis oder Viereck auf (die Mitglieder jeder Gruppe stehen zusammen). Der Moderator fragt nach der Einschätzung der Gruppe, wie viel von ihren Karten alle gemeinsam haben werden. Dann beginnt der Austausch folgendermaßen: eine Gruppe geht in die Mitte, hält eine Karte hoch und liest vor, was darauf steht – also z. B. „Urlaub an der See“. Jeder Teilnehmer, der auch gern „Urlaub an der See“ macht, geht nun in die Mitte. Dadurch ist erkennbar, wie viele und welche Kollegen diese Gemeinsamkeit teilen. Die Karte erhält nun der Moderator, der sie an eine vorbereitete Moderationswand mit den Rubriken „alle“, „50 %“ und „eine Gruppe“ pinnt. Der Vorteil dieser Art der Präsentation liegt darin, dass die Teilnehmer etwas anderes erwarten (nämlich, dass jede Gruppe ihre Karten hintereinander weg präsentiert), der Spannungsbogen wird erhöht, es ist interaktiv und es wird viel gelacht. Das „Eis ist gebrochen“. Rückblick Die Fragen – „Wo kommen wir her? Was macht uns aus? Erfolge und Krisen, die wir gemeistert haben?“ – helfen zu verstehen, was die Kollegen bisher bewegt hat. Worauf sie stolz sind, was schwierig und vielleicht nicht so klasse war, aber auch, was ihnen in ihrer Arbeit bisher wichtig gewesen ist. Wir lassen diese Fragen mit Hilfe einer Collage beantworten – im vorliegenden Engineering Leadership Workshop firmenbezogen. 126 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching In der Mitte des Stuhlkreises liegen jede Menge Zeitschriften, Scheren und Klebstoff. In Kleingruppen wird nun eine Collage zu den genannten Fragen erstellt. Zuerst kann es passieren, dass die Teilnehmer nicht genau wissen, wie sie das machen sollen, aber sehr schnell kommen sie ins Arbeiten – und haben sogar Spaß an so einer kreativen Übung. Menschen aus technischen Berufen tun sich häufig schwer mit Malen oder anderen kreativen Aufgaben. Unsere Erfahrung mit Collagen ist sehr positiv – das Wesentliche wird dargestellt ohne in Perfektionismus zu geraten. Wenn alle fertig sind (ca. 30 Minuten), geht die Gruppe von Exponat zu Exponat. Bei jedem Bild wird geraten, was die Collage aussagen soll. Erst danach erzählt die Gruppe ihre Absicht hinter den Bildern. Die Trefferquote ist gewöhnlich sehr hoch. Who is who? Bei dieser Übung kommt es darauf an, die eigenen Stärken und Schwächen, Vorlieben und Abneigungen preiszugeben. Also wieder etwas zum besseren Kennenlernen der Teilnehmer. Gegebenenfalls. kann das Ergebnis für eine spätere Aufgabenverteilung im Team genutzt werden. Denn warum soll sich z. B. jemand mit einer Excel-Tabelle quälen, wenn ein anderes Teammitglied der Excel-König ist? Vorgehen: Es gibt eine vorbereitete Moderationswand mit den Überschriften Name, Stärken, Schwächen, Vorlieben, Abneigungen – jeweils in einer anderen Farbe. Jeder Teilnehmer erhält nun eine runde Karte, auf die er den eigenen Namen schreibt, und vier eckige Karten, auf die jeweils maximal drei Punkte notiert werden. Also z. B. bei Stärken: ziel orien tiert, zuverlässig, Excel – bei den Schwächen z. B. ungeduldig, präsentieren, zuhören. Teamübung Die Teamübung dient der Auflockerung, indem die Teilnehmer etwas anderes tun als nur miteinander zu reden – dem aktiven Kennenlernen, Spaß haben etc. Wir wählen die Übungen passend zum dynamischen Gruppenprozess aus. Das Beispiel hier ist die Pipeline: Ein Ball soll mit Hilfe mehrerer Rohrstücke über eine bestimmte Distanz transportiert werden. Es gibt weniger Rohrstücke als Teilnehmer und einige Rohrstücke sind geschlossen, so dass nicht erkennbar ist, wie weit der sich darin befindende Ball schon gerollt ist. Fällt der Ball auf den Boden, startet das Team vom Startpunkt aus neu. Es kommt auf Kommunikation, Koordination, Kooperation und Schnelligkeit an und bringt sehr viel Spaß. In der Auswertung können Fragen in Richtung Zusammenarbeit, Kommunikation, Schnittstellen etc. gestellt werden. 127 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Sie können entweder zwei Regenrinnen (eine offene, eine geschlossene) aus dem Baumarkt in ca. 40 cm große Stücke schneiden und eine Holzkugel hindurch rollen lassen oder das Ganze fertig bei www.metalog.de kaufen. Verhalten im Change verstehen Wir arbeiten gern mit dem Persönlichkeitsmodell „Character Tableau“, welches unser Kollege Kaleb Utecht von FaktorMensch entwickelt hat (auf der Basis von Fritz Riemanns Beziehungsfeldtheorie und Lifo). Das Modell bringt Nähe und Distanz sowie Kontinuität und Veränderung zusammen und verdeutlicht, dass Menschen im Change unterschiedliche Dinge benötigen. Sehr verkürzt gesagt, z. B. will der eine den Sinn verstehen, der nächste freut sich über das Neue, der dritte will einfach machen, der vierte braucht Details, um das Ganze zu verstehen. Auch ein anderes Modell ist hier denkbar, nämlich „Profile Dynamics“, welches noch dazu die Sicht auf das Team bietet und somit in der Auswertung etwas komfortabler zu handhaben ist (www.profiledynamics.de). Abendessen: Team-BBQ Die Erfahrung zeigt, dass Menschen, die eine Mahlzeit zusammen zubereitet haben, enger zusammenwachsen. Aus diesem Grund lassen wir die Teilnehmer ihre Steaks, Würste etc. selber grillen. Engineering Leadership Team Workshop, Tag 2 Zeit Min. Thema Medien Methode Moderation 09:00 15 Reste von gestern … FC Moderatorinnen 09:15 75 Werte der Zusammenarbeit: Jeder schreibt 3 Dinge auf, die ihm wichtig sind, und eines, womit man es sich mit ihm verscherzen kann Präsentation und Auswertung nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden, ggf. erste Ideen für Vereinbarungen zur Zusammenarbeit Karten, PW Einzelarbeit, Präsentation (3 grüne/ 1 rote Karte) TN, Moderatorinnen 10:30 15 Pause (Aktivierung im Anschluss) Stühle kippen 10:45 75 Zukünftige Zusammenarbeit innerhalb des Engineering Leadership-Teams: Erwartungen aneinander zur Zusammenarbeit formulieren Treffen von Vereinbarungen und Aktionen PW Plenum Bereichsleiter, Teilnehmer 12:00 60 Mittagspause 128 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 13:00 30 Gemeinsame Teamübung: Changemanagement-Teppich und Auswertung Diverse Übung Moderatorinnen 13:30 90 Organisatorische Teamstrukturen: Welche Strukturen brauchen wir, um unsere standortübergreifende Zusammenarbeit sicherzustellen und weiter zusammenzuwachsen (z. B. Meetings)? Was sind Themen, die wir als nächstes angehen wollen? Präsentation und Aktionsplan ableiten FC oder Karten, FC Kleingruppen, Aktionsplan Teilnehmer, TN und Moderatorinnen 15:00 30 Abschluss Letzte Fragen, Feedback etc. Feedback Moderatorinnen/TN 15:30 Ende Legende: FC = Flipchart, PW = Pinnwand, AB = Arbeitsblatt, TN = Teilnehmer Werte der Zusammenarbeit Werte beeinflussen unser Denken und Handeln. Wir sind uns dessen meistens nicht bewusst, da sie tief in uns verankert sind. Sie werden im Laufe unserer Entwicklung ausgeprägt, abhängig z. B. von unserem Umfeld, Elternhaus, Schule, Berufswahl, Kultur, Religion, Erlebnissen und Erfahrungen. Der Einblick in die persönlichen Werte, also die Fragestellung: „Was ist Dir in der Zusammenarbeit wichtig?” und das Gegenteil: „Worauf reagierst Du allergisch?”, führt Teams stark zusammen. Insbesondere wenn herauskommt, dass die Werte sehr ähnlich sind, was den Schluss nahelegt, dass dann auch die Zusammenarbeit relativ einfach ist. Der Vorteil von sehr unterschiedlichen Werten ist die Vielfalt im Team. Zukünftige Zusammenarbeit In dieser Sequenz geht es darum, die Erwartungen aneinander vor dem Hintergrund des Change Prozesses, den die Führungskräfte vor der Brust hatten, auszutauschen und ggf. Vereinbarungen und/oder Aktionen abzuleiten. Im Engineering Leadership Workshop konnten die Kollegen ihre Erwartungen an die Kollegen der anderen Standorte und an den neuen Bereichsleiter formulieren. Nichts ist selbstverständlich in der Zusammenarbeit! Insbesondere nicht im Kontext von Veränderung, daher ist das Formulieren der Erwartungen sehr wichtig. So kann von Anfang an sichergestellt werden, dass Missverständnisse reduziert oder ganz vermieden werden. Häufig ist das die Gelegenheit, eine gute Kommunikation im Alltag – also nach dem Workshop – zu initiieren. 129 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Teamübung Wir haben uns an dieser Stelle für die Übung „Changemanagement-Teppich” entschieden. Dabei wird auf dem Boden des Seminarraumes ein Spielbrett mit 6x5 Feldern aufgeklebt. Das Team soll nun das Feld durchqueren – einer nach dem anderen. Es gibt nur einen richtigen Weg; wird ein falsches Feld betreten, ertönt ein akustisches Signal, die Person muss das Feld verlassen und ein anderes Teammitglied darf in das Feld. Der Clou ist, dass sich der Weg ändert, sobald er vom Team herausgefunden und von drei bis vier Teammitgliedern erfolgreich gegangen wurde, und zwar ohne dass dies angekündigt wird. Das Signal ertönt also plötzlich immer wieder – obwohl die Person das vermeintlich und eben noch richtige Feld betritt. In diesem Moment ist immer Irritation im Team, die sich ganz unterschiedlich äußern kann: von Verunsicherung über Humor bis zu Empörung und Wut haben wir schon alles erlebt. Auch im Leadership Team war die Freude gering und es wurde uns (auch noch in der Auswertung) alles Mögliche unterstellt. Es war für einige Teilnehmer sehr schwierig, die Übung als lehrreich und gewinnbringend zu verstehen. Ihre Werte von Ehrlichkeit und Offenheit waren getroffen und sie fühlten sich von uns „verraten“. Am Ende stand jedoch die Erkenntnis, dass im Change Prozess ggf. alles verändert wird. Dinge, die gestern noch gültig waren, sind dann anders. Und das nicht, um jemanden zu ärgern, sondern weil es einen Grund dafür gibt, der vielleicht im ersten Moment nicht zu erkennen ist. Statt also Annahmen zu treffen, gilt es, Dinge zu hinterfragen und sich ggf. neu aufzustellen! Organisatorische Strukturen Hier wurden die ersten Meetings vereinbart und die Themen für den Folgeworkshop gesammelt. Der zweite Workshop fand vier Wochen später statt und stand ganz im Zeichen der inhaltlichen Arbeit. So wurden u. a. die Bereiche in der Tiefe, das Besondere der Abteilung und die Hauptprozesse präsentiert. Ergebnis des Workshops Es stellte sich heraus, dass die Führungskräfte ein sehr ähnliches Verständnis von der Art und Weise ihrer Zusammenarbeit mitbrachten. Zuverlässigkeit, Offenheit und Ehrlichkeit waren die Top-Werte, die von ihnen genannt wurden. Und genau das lebten sie auch im Workshop. Die Atmosphäre war respektvoll und wertschätzend, gleichzeitig zielorientiert, konstruktiv und positiv. Vertrauen entstand sehr schnell, so dass kritische Themen angesprochen werden konnten. Es war zu dem Zeitpunkt noch ganz und gar nicht klar, wie es sachlich/fachlich zukünftig funktionieren kann, und es gab daher natürlich auch Skepsis, ob es überhaupt gehen wird. 130 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Der Bereichsleiter fand sehr schnell eine hohe Akzeptanz durch seine ruhige und unaufgeregte Art der Kommunikation. Überhaupt zeichnet dieses Führungsteam eine hohe Gelassenheit und Lösungsorientiertheit bzgl. der anstehenden Herausforderungen aus – vermutlich weil sie das durch ihr Tagesgeschäft verinnerlicht haben. Einzig die Erkenntnis, dass sie ab jetzt virtuelle Teams mit Mitarbeitern an allen Standorten zu führen haben, war eine Überraschung für sie. Obwohl ihnen das so im Vorwege nicht klar war, wurde es aber zügig gelöst, z. B. mit Team-Meetings rotierend an allen Standorten. Fazit Die wirkliche Arbeit liegt nach dem Workshop noch vor den Führungskräften. Es ist jedoch gelungen, sie gut auf die Veränderung vorzubereiten und ihnen das eine oder andere Handwerkszeug mitzugeben. So haben wir z. B. die Changekurve an passender Stelle erläutert. Die Gruppe ist als Team zusammen gewachsen und hat sowohl das Vertrauen als auch die Offenheit und Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen. Das ist eine Grundvoraussetzung bei dem, was nun ansteht. Im zweiten Workshop wurden die Unterschiede in der Arbeitsweise und den Prozessen deutlich, aber auch einige Anknüpfungspunkte kristallisierten sich heraus. Im weiteren Verlauf werden die Abteilungsleiter mit ihrer nächsten Ebene ebenfalls Teamworkshops durchführen, um die breite Akzeptanz der Veränderung zu erreichen und den Einstieg in das standortübergreifende Arbeiten zu vereinfachen. Zum Schluss hier mein aktuelles Lieblingszitat von Albert Einstein: Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Freude und Erfolg beim Erkennen der vielen Chancen im Change! 131 133 B4 Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams (Thomas Müller/Matthias Möller) Ein Praxistraining, das Ihnen Handlungssicherheit im interkulturellen Kontext bietet, zwischenmenschliche Beziehungen verbessert, Ihre Nerven schont und Ihr Team nachhaltig entwickelt. Interkulturelle Kompetenz? Mit interkultureller Kompetenz sollen die Vorrausetzungen für das erfolgreiche Bewältigen von Situationen geschaff en werden, in denen sich Kulturen begegnen. Dabei steht zunächst der Wissenstransfer im Fokus der Zielgruppe. Es bestehen der Wunsch und der Anspruch, möglichst viel Wissen über fremde Kulturen zu erlangen, um damit einen Schlüssel für einen guten Zugang zu ihnen zu haben. Außerdem geht es den Teilnehmenden um reproduzierbare Erklärungsmuster für bestimmte Verhaltensweisen. Daraus sollen sich dann erfolgreiche Vorgehensweisen und Standardmaßnahmen entwickeln. Kulturen und natürliche Weltanschauung [1] Kultur wird sehr oft in Kategorien von Landesgrenzen, Sprachgemeinschaft en oder als „fremd“ wahrgenommen. Auf Basis dieser Vorstellung von Kultur wünschen sich die Teilnehmenden Lösungsstrategien für die Begegnung von Menschen. So fi nden sich in jedem Seminar die Wünsche nach Checklisten für Kulturen und Gruppen oder Regeln und Tipps für den einfachen Umgang. Diese Vorstellungen und Wünsche der Teilnehmenden sind ernst zu nehmen und bilden die Grundlage für eine weitere erfolgreiche Seminararbeit. 134 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Transkulturalität Die tatsächliche Lebenswirklichkeit ist aber geprägt von einer großen Diversität und Verschiedenartigkeit unserer Mitmenschen trotz gleicher Herkunft oder Religion. Es gilt also über den Begriff „Kultur“ zu refl ektieren und die eigene Kulturgebundenheit zu erkennen. Wenn es gilt, Abschied vom homogenen Kulturmodell zu nehmen und das Entwickeln von situativen Konfl iktlösungsstrategien zu unterstützen, muss den Teilnehmerinnen und Teilnehmern ein anderes Gesellschaft smodell vorgeschlagen werden. Das Modell der „Transkulturalität“ des deutschen Philosophen Wolfgang Welsch ist ein Dreh- und Angelpunkt der Inhalte im Seminar: „Menschen mit unterschiedlichen Biographien und Migrationsgeschichten vorwiegend auf Ihre Herkunft skultur zu reduzieren und allein von diesem kulturellen Hintergrund aus Erklärungen Ihres Handelns zu gewinnen entspricht nicht der Realität. Die Idee der Transkulturalität geht davon aus, dass sich Menschen und Kulturen, ihre Konzepte, Ideen und Leistungen immer wieder überschneiden, überlagern und vermischen, sich immer wieder neu entwickeln, defi nieren und gegenseitig inspirieren – und das alles vor dem Hintergrund sich ständig wandelnder sozialer, politischer, wirtschaft licher und religiöser Einstellungen, Aspekte und Interessen“. [2] Kulturen und Perspektivenvielfalt [3] Im Seminaralltag zeigt es sich, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sehr schnell Abschied von einem Modell der homogenen Kulturkugel nehmen. Viel wichtiger für das Verhalten der Menschen sind deren Identität, das Milieu und der Kontext in dem sich ein Mensch gerade befi ndet. Diese Erkenntnisse fördern auch die Entwicklung von situativen Konfl iktlösungsstrategien. 135 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams Interkulturelle Inhalte, wie z. B. Kulturdimensionen der Familienorganisation der Macht oder der Unsicherheitsvermeidung können nun viel differenzierter betrachtet werden ohne als ganze Blaupause für eine Kultur zu gelten. Wenn es im Seminar gelingt, das homogene Kulturmodell aufzubrechen, macht Sinn mit den Kulturdimensionen von Hofstede, Hall oder Trompenaars zu arbeiten. Eigenreflektion Die Veränderung von einem reinen interkulturellen Seminar hin zu transkulturellen Inhalten lässt die Möglichkeit der Eigenreflektion viel besser zu. Das bedeutet, dass Inhalte wie eigene Stereotype und Vorurteile mehr Raum bekommen können. Selbst Themen wie Rassismus und institutioneller Rassismus können nun thematisch behandelt und diskutiert werden. Im Vordergrund steht dabei über das eigene Kulturverständnis und die eigenen Kulturgebundenheit und deren Werte und Normen nachzudenken und eigene Erfahrungen einzubringen. Dadurch kann gelernt werden, sicherer mit kultureller Diversität umgehen zu können und diese als gewinnbringend für das sich und das Unternehmen zu nutzen. Dies gilt intern für Mitarbeiter oder multikulturelle Teams, aber auch im externen Kundenverhältnis. Der Blick auf die eigene Kultur und die Kulturgebundenheit wird geschärft, um dann mit Hilfe von Kulturdimensionen „Leitplanken“ für den Umgang mit „fremden“ Kulturen zu nutzen. Dies gilt insbesondere für Kulturdimensionen der Familienorganisation, der Macht, der Arbeits- und Organisationstile oder der Umgang mit Zeit. Hinzu kommt, dass bei Reaktionsmustern von Menschen oftmals kulturelle oder religiöse Gründe angenommen, behauptet oder unterstellt werden. Hier ist Raum und Platz um zu klären, ob solche Gründe überhaupt eine Rolle spielen und wie man angemessen – eben kulturell kompetent – mit solchen Sachlagen umgehen kann? Interkulturelle Teams? Aus der vorherigen Betrachtung wird deutlich, dass sich der Begriff der Interkulturalität aus dem alltagsweltlichen Verständnis von „Deutsche trifft Engländer“ gelöst hat. Interkulturelle Kommunikation findet nicht nur zwischen verschiedenen Nationen statt, sondern auch bei Menschen, die je nach Situation, Interaktion und Konstellation durch die Einflüsse ihrer Sprache, kollektiven Hintergründe, ihre Identität, ihrer aktuellen sozialen Lage und Ressourcen bestimmt sind. 136 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Kultur und Identität [4] Es geht darum, Kulturen als nicht geschlossene Netzwerke zu betrachten deren Mitglieder sich durch eine hohe Diversität, Heterogenität und kulturelle Mehrfachidentität auszeichnen. Verschiedenartigkeit sollte nicht von vornherein als Problem, sondern als Chance und Mehrwert betrachtet werden. Betrachtet man die Inhalte der Schnittmengen in der Grafi k „Kultur und Identität“ wie z. B. Macht, Autorität, Kunde, Geschlecht usw., so wird deutlich, dass der interkulturelle Ansatz allein Probleme und Schwierigkeiten in der Begegnung nicht vollständig lösen kann. Zu klären ist, auf welcher Ebene Probleme auft reten? Ist dies eine strukturelle, gesetzliche, persönliche oder Beziehungsebene? Spielen verschiedene Ebenen in unterschiedlichen Intensitäten eine Rolle? Wie kann dann ein guter Dialog gelingen? Deshalb sollte zunächst die „kulturelle Kompetenz“ die sozialen und situativen Kompetenzen stärken und dazu das vorhanden Wissen, die eigenen Erfahrungen und Fertigkeiten der Teilnehmenden nutzen. 137 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams Situative Handlungskompetenz [5] Die situative Handlungskompetenz kann durch eigene Vorurteile und eigene Ängste eingeschränkt sein. Deshalb bildet die Grundlage unseres Seminaransatzes eine phänomenologische Haltung der Offenheit. Diese zieht sich wie ein roter Faden durch unsere Seminar. Wir wollen die Teilnehmenden dazu befähigen, das Phänomen (z. B. Angst, Wut, Ärger usw.) als solches zu verstehen und darüber in den dialogischen Austausch zu kommen (s. u.) Letztendlich geht es dabei um die Dekonstruktion von Vorurteilen und Setzungen, die zu einer Kultur der Offenheit, des Dialogs und der vom Wert getragenen Abstimmung führt. Vom Austausch zum Dialog Wir sind bei unserer Arbeit täglich von anderen Menschen umgeben. Täglich führen wir Gespräche, gehen auf andere zu, suchen Beziehungen und tauschen uns aus. Dabei vermitteln und erfahren wir Gefühle, tauschen Sachinformationen aus und lernen etwas von unserem Gegenüber. Ein Gespräch wird dann als gelungen erlebt, wenn es kein „Monolog zu Zweit“ ist, sondern ein Dialog stattfinden kann, auch wenn dieser konfrontativ ist. Wenn es im gemeinsamen Austausch darum geht, verstehen zu wollen, was für unser Gegenüber bedeutsam ist, worum es ihm/ihr eigentlich geht, dann sprechen wir von einem echten Dialog. Dieser eröffnet die Möglichkeit, sich von unterschiedlichen Sichtweisen her anzunähern und zu gemeinsam abgestimmten, von Nachhaltigkeit getragenen Entscheidungen zu gelangen. Dieses gilt nicht nur für Führungskräfte, sondern für uns alle, die wir täglich miteinander in Kontakt treten. Vom systemischen Denken zur phänomenologischen Betrachtung Systemisches Denken ist gut und sinnvoll anzuwenden, wenn es darum geht, die Komplexität als solche zu sehen. Es ist nach Luhmann keine Theorie, sondern eine Supra- oder 138 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Metatheorie, es sind also Theorien selbstreferentieller Systeme. Durch dieses Denken wird nachvollziehbar, warum es zu erheblichen Konflikten und Schwierigkeiten führen kann, wenn versucht wird, (Unternehmens) Kulturen zu ändern. In unserem Seminarkonzept soll der Fokus nicht auf der Frage liegen, wie stark jener Teil diesen Teil beeinflusst. Wir haben in unserer Seminarkonzeption den Schwerpunkt da rauf gelegt, wie sehr das Ganze vom „Phänomen“ her erscheint. Durch die phänomenologische Betrachtung, soll ein Raum entstehen, in dem die Einzelnen ihr Erleben verstehen und sich mit diesem stärker einbringen können. Es soll dabei darum gehen zu verstehen, was dem Einzelnen und der Gesamtsituation gerecht werden kann. Phänomenologischer Dreischritt Der phänomenologische Dreischritt besteht aus Reduktion, Destruktion und Konstruktion. Er ist immer verbunden mit der offenen Anfrage an den anderen. Die Reduktion besteht darin, sich zum anderen zu öffnen, zu spüren und sich auf diesen einzulassen. In der Phase der Destruktion geht es darum wahrzunehmen, worum es dem anderen im Grunde geht. Verbunden ist dieser Prozess mit der Offenheit mich selber in meinen Setzungen, Vorerfahrungen, Vorurteilen usw. in Frage zu stellen und diese auszuklammern. „Ist es wirklich so?“ ist die Leitfrage in dieser Phase. In der Phase der Konstruktion ist bei mir ein Eindruck entstanden, den ich als Anfrage in das Gespräch bringe. Die Person zeigt sich in dem, wovon sie berührt ist, wie sie zu etwas steht und wofür sie sich einsetzt. Das ist die Grundlage für ein verstehen wollenden dialogischen Ansatz, der durch anfragen statt durch abfragen geprägt ist. Für diese Betrachtungsweise dient als Fundament die Existenzanalyse und Logotherapie. Wie gelingt guter Dialog? Ein guter Dialog gelingt, wenn die Gesprächspartner sich aufeinander einlassen und miteinander in Beziehung treten können. Die Tiefe des Dialoges entsteht, wenn es gelingt, die Bedeutsamkeit für beide Gesprächspartner zu Tage treten zu lassen, sich und den anderen darin zu verstehen. Bedeutsamkeit bedeutet, dass es im Gespräch um etwas gehen muss, was über die reine Bedürfnisbefriedigung herausgeht. Es geht darum zu entdecken, worum es im Grunde geht. Es geht darum, bei einer Aussage nicht nur den Sachverhalt zu erfassen, sondern auch die damit verbundene Selbstaussage, sowie die darin enthaltene Wertbezogenheit und Sinnfülle. Über diese gilt es in den Dialog zu kommen, so dass die Per- 139 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams son hinter der Aussage zu Tage treten, sich zeigen und darin verstanden wird, worum es ihr im Grunde geht. „Der Ursprung aller Konflikte zwischen mir Und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage“ Martin Buber, 1878–1965 Haltung und Menschenbild Wir gehen in unserem Handeln von einem humanistischen Menschenbild aus, dass diesen als geistiges Wesen betrachtet, das danach strebt, für sein Leben selbst einzutreten und es autonom und eigenverantwortlich zu führen. Das bedeutet für uns, dass die in einer Organisation Tätigen ein Interesse daran haben, sich mit ihrer Umwelt auseinanderzusetzen, dabei nicht nur zu funktionieren, sondern sinnvoll leben zu wollen. Wir gehen dabei von der Grundannahme aus, dass Leben ständig im Fluss ist und nichts bleibt, wie es ist. Jede Lebens- und Arbeitssituation stellt den Menschen vor die Wahl, verlangt eine Entscheidung. Der Mensch verantwortet damit sein Leben, indem er Antworten auf die Fragen gibt, die das Leben an ihn stellt. Das Entscheidende für die sinnvolle Gestaltung des Lebens ist daher die Antwort auf die Anfrage der Situation. Sinn wird in diesem Kontext betrachtet als die wertvollste Möglichkeit, die es in einer Situation zu finden gilt. Sinn kann nur über die Eigenverantwortung entstehen. Der Mensch ist dabei aufgerufen zur aktiven Mitgestaltung seines Lebens und seiner Welt. Existenziell erfülltes Leben beruht auf den vier Grunddimensionen der Existenz [6] Im Verständnis der Existenzanalyse und Logotherapie, die das anthropologische Gerüst dieser Seminarkonstruktion bilden, wird der Begriff „Existenz“ definiert als ein sinnvolles, in Freiheit und Verantwortung gestaltetes Leben. Das Handeln eines Menschen geschieht nicht nur in Konflikten, sondern in jeder alltäglichen Bewegung niemals kontext- 140 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching frei. Der Mensch nimmt in seinem Handeln immer Bezug zu den vier Grunddimensionen der Existenz, die mit dem Mensch-Sein verbunden sind. Je mehr sich der Mensch in diesen Grunddimensionen und deren Einfluss auf sein Handeln versteht, desto eher ist ein sinnvolles, in Freiheit und Verantwortung gestaltetes Leben möglich. Was verhindert den Dialog? Häufig wird ein guter Dialog verhindert, weil es nicht gelingt, dass Bedeutsame in den Dialog einzubringen. Es geht dann bei einer Aussage mehr um die Selbstaussage und weniger um die darin enthaltene Wertbezogenheit und Sinnfülle. Diese tritt immer dann zu wenig in Erscheinung, wenn eine der mit dem Menschsein in Verbindung stehenden Grundmotivationen bzw. Daseinsthemen nicht beruhigt sind. Menschliches Dasein ist immer mit drei wesentlichen Strebungen verbunden (vgl. Längle: „Existenzielles Coaching“, 2014) Das Daseinsthema Sicherheit ist verbunden mit der Strebung nach Halt, Sicherheit durch Verlässlichkeit und klare Strukturen. Das Thema Beziehung ist verbunden mit der Strebung danach gemocht und geliebt zu werden durch die Nähe und Verbundenheit zu Anderen. Im Daseinsthema des Selbstseins geht es darum, dass wir in unserer Individualität und Leistung gesehen werden und unsere Einzigartigkeit entfalten können. Wenn nun diese Daseinsthemen z. B. durch ungerechte Behandlung, Auftauchen von Gefahren, Umstrukturierungen, Veränderungen in der Beziehungskultur o. ä. in Bedrohung geraten, wird guter Dialog dadurch verhindert, dass die Beruhigung des Daseinsthemas sich vor das Spüren des Wertvollen, des Eigentlichen, dem Worum es im Grunde geht, schieben. So führt die Bedrohung der Sicherheit (Ich kann) zur Unsicherheit, die Kompetenz nicht zu besitzen, dem Leben gewachsen zu sein. Die Bedrohung der Beziehung (Ich mag) führt zum Alleingelassen und ungeliebt zu sein, zum Gefühl verlassen, unwichtig und wertlos zu sein. Die Bedrohung des Selbstseins (Ich darf) führt zum Gefühl der Verletzung und Verunsicherung im Selbstwert. Die Bedrohung des Werterlebens bzw. der Wertberührung (Ich soll) führt zum Gefühl der Leere (was geht mich das an?) Wenn eines oder mehrere der genannten Daseinsthemen bedroht bzw. erschüttert oder verunsichert werden kann dieses, je nach Grad der Verunsicherung, mit einem Gefühl der Angst einher gehen. Die Psyche des Menschen wird nun dadurch geschützt, dass eine automatisierte Schutzreaktion ausgelöst wird, die der unmittelbaren Bewältigung der Situa- 141 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams tion dienen, aber keine ursächliche Lösung des Problems darstellen. Sie kommen dabei nicht aus der Freiheit der Person, sondern aus der Psychodynamik (vgl. Längle: Existenzielles Coaching, 2014) Sie schützen zwar die Psyche, stellen aber kein entschiedenes Verhalten dar, eröffnen nicht die Welt und sind von einem hohen Maß an Unfreiheit im Erleben und Handeln geprägt. Wenn es gelingt, sich in diesen Reaktionen in seinem Gefühl zu verstehen und in einem nächsten Schritt die Emotion in das Handeln zu integrieren und das Bedeutsame, das Wertvolle zu heben und sich darin vertreten zu können, führt das zu freiem erleben und zu authentischem Handeln. Der Mensch wird dadurch nicht nur von seiner Persönlichkeitsstruktur her sichtbar, sondern als Person und Charakter. Er wird dann sich und der Gesamtsituation gerecht und lebt nicht an sich und seinen Werten vorbei. Er wird dadurch zum Gestalter der Situation. Fokus des Seminars – Was hat uns bewogen dieses Seminar gemeinsam zu planen und durchzuführen? In der täglichen Begegnung kann es immer dann zu Konflikten kommen, wenn es nicht gelingt, einen echten Dialog zu führen. Im interkulturellen Kontext spielen unserer Erfahrung nach zusätzlich Vorurteile und Setzungen, die wiederum zu Ängsten in den Daseinsthemen führen (kann, mag und darf ich in der Begegnung sein), eine große Rolle. Für uns bietet sich daher der phänomenologischer Ansatz, vor allem mit seiner Ebene der Dekonstruktion an. Es geht uns darum, dass die Teilnehmenden sich und die anderen in ihren Daseinsthemen, erleben und verstehen und so ein freier Dialog möglich wird, in dem es gelingt das Bedeutsame zu heben. Beispiel: Eine Teilnehmerin, Grundschullehrerin, ärgert sich darüber, dass ein Vater mit muslimischem Glaubenshintergrund ihr zur Begrüßung den Handschlag verweigert. Hier gilt es das Phänomen zunächst zu verstehen. Worum geht es eigentlich? Geht es um den Wert, des Gesehen Werdens und der Beachtung in der Begrüßung, geht es um den Wert der Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern oder eher um den Ärger? Ist es Ärger über die vermeintliche Nichtbeachtung als Mensch, als Frau, als Autoritätsperson? Oder ist es gar kein Ärger, sondern mehr Verletzung, Enttäuschung? Dieses sind nur einige mögliche Facetten, die den Konflikt bedingen. Der Schlüssel der Konfliktprävention und Deeskalation liegt einerseits im Verstehen und Kommunizieren dessen, worum es in den Gefühlen wie Ärger, Verletzung geht und andererseits darum, das in den Dialog bringen zu können, was das Wertvolle ist. Das Wertvolle ist das Leben des Wertes, wie hier zum Beispiel die Gleichberechtigung. 142 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Diese Werte gilt es dann im Gespräch auszuhandeln. Dadurch lassen wir uns weniger von angenommenen Erwartungen und den damit verbundenen Ängsten beeinflussen und im Handeln leiten, sondern gelangen zu einem freien, verantworteten Leben. In unserem Trainingsaufbau nutzen wir Bausteine aus dem Methodeninventar des Euro Instituts und der Landeszentrale für politische Bildung Thüringen. Wir nutzen informatorische, interaktionsorientierte, selbstreflexive und sensorische Methoden [7], wobei die Grenzen zwischen den Methoden fließend sind. Zum Ende des Trainings stehen die Bearbeitung, Umsetzung und der Transfer im Mittelpunkt. Die folgende Tabelle ist nicht als statisch zu betrachten. Vielmehr verändern sich die Inhalte und die Wahl der Methoden an den Vorkenntnissen und Bedürfnissen der Teilnehmenden. In der Planung unseres Trainings dienen die Methoden immer nur als Vehikel, um einen Sensibilisierungsprozess bei den Teilnehmenden zu initiieren. Entscheidender als die Methode ist für uns die Arbeit an Haltungen der Teilnehmenden. Wir haben das u. a. in Darstellungen zur phänomenologischen Haltung der Offenheit und zur Destruktion von Vorurteilen beschrieben. Eine Methode kann dabei nie die Arbeit an Haltungen ersetzen. Im Gegenteil, unserer Erfahrung nach, haben viele Teilnehmenden die Erwartung, eine Methode würde ihnen helfen das Problem zu lösen. Darin liegt allerdings gerade die Schwierigkeit, wenn Methoden im Glauben an Handlungssicherheit nicht nur angewendet, sondern teilweise geradezu vollstreckt werden. Dieses methodenfokussierte Denken wie derum kategorisiert den Menschen, determiniert ihn und impliziert damit Setzungen und (Vor)urteile. Wir setzten die unten genannten Methoden daher im Bewusstsein des oben dargestellten ein. Trainingsaufbau [8]: Lehrprozess: Aufgabe des Trainers Realisiert durch Übungsformen wie z. B.: Lernprozess: Intendierte Wirkung auf Seiten des Trainees Warm-up Kennenlernen in der Gruppe Hinleiten zum Thema Kennenlernen, Fallbeispiele sammeln „offene Metaplanwand“ (Themenspeicher, Erwartungen) Geschichte meines Namens, Meinungsgeografie Sicherheit in der Gruppe Unterschiede/Identitäten erkennen. Reflektion über eigene Herkunft und Geschichte 1 (Selbst-)reflexive Methoden Brainstorming, offene Fragen Mind Map erstellen Quiz Assoziogramm Übung Weltkarte Was ist Kultur? Wertereduktion Reaktivierung des Vorwissens der Vorerfahrungen zum Themenbereich; Einstieg in das Thema finden 143 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams 2 Informatorische Methoden Materialsammlung via Internetrecherche Filme, Kurzvortrag Kontexterklärungen (z. B. zu Spielen) Spiele/Simulationen durchführen Was ist meine Kultur? Was ist deutsche Kultur? Was ist Leitkultur? Zielgerichtete Erweiterung des Vorwissens/der Vorerfahrungen 3 Interaktionsorientierte Methoden Spiele/Simulationen durchführen Kartenspiel „Branga“ Übung Petra Werteversteigerung Insel Albatros Übungen kultureller Situationen. Lernen durch Erfahrungen. Reflexion in der Gruppe. Eigene Identität/Kultur erkennen bewusst machen. 4 Sensorische Methoden Simulationen Spiele Kartenspiel Branga Übungen: Petra Werteversteigerung Die Karten werden neu gemischt Sensibilisieren für Wahrnehmung, Empfinden und Gefühle. Sicherheit mit Stress und Unsicherheit umzugehen 5 Bearbeitung einer Kern- übung zum Themenfocus; Realisierung der kognitiven Anforderung des Lernziels problemorientierte Gruppendiskussion Videoanalyse Fallanalyse Auswertung eines Rollenspiels o. ä. Inselübung Fishbowl-Methode Stille Diskussion World-Café „Verstehen” der Problemstellung/des Themas und ggf. der Problemlösungswege 6 Umsetzung/Anwendung der erworbenen Kenntnisse/ Fähigkeiten in vergleichbaren Zusammenhängen wie denen der Kernübung; Wissensüberprüfung multiple-choice-Übungen Kritische Zusammenfassung von Sachverhalten/Ergebnissen Lösungen zu vorgegebenem Problem erarbeiten Anwendung des Gelernten in einem Planspiel Kollegiale Beratung mit erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten unter Anleitung experimentieren können 7 Transfer der erworbenen Kenntnisse/Fähigkeiten auf andere Zusammenhänge als auf die gelernten eigenes Fallbeispiel finden/ formulieren Projektauftrag selbstständig durchführen Kollegiale Beratung erworbene Kenntnisse/ Fähigkeiten in anderen Zusammenhängen als in den gelernten selbstständig anwenden können Anmerkungen [1] Kulturreflexivität statt Interkulturalität, Kirsten Nazarkiewicz in interculture Journal Nr. 15/26 2016, S. 26, Hrsg. J. Bolten. [2] Welsch, Wolfgang „Transkulturalität – Die veränderte Verfassung heutiger Kulturen“, 28.02.97 144 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching [3] Kulturreflexivität statt Interkulturalität, Kirsten Nazarkiewicz in interculture Journal Nr. 15/26 2016, S. 27, Hrsg. J. Bolten. [4] vgl. Kulturreflexivität statt Interkulturalität, Kirsten Nazarkiewicz in interculture Journal Nr. 15/26 2016, S. 29, Hrsg. J. Bolten. [5] Prof. Astrid Jacobsen, Interkulturelle Kompetenz in „Die Polizei“ 8/2013, S. 231. [6] Alfried Längle, Existenzielles Coaching, 2014. [7] vgl. Wunram, Hannah, Dussap, Anne, Methodeninventar für interkulturelles Lernen, Euro Institut, 2015 [8] vgl. Bolten, Jürgen, Interkulturelle Kompetenz, Landeszentrale für politische Bildung Thüringen, Erfurt, 2007. Weiterführende Literatur: Längle, Alfried: Existenzielles Coaching, 1. Auflage 2014 Längle, Alfried: Lehrbuch zur Existenzanalyse – Grundlagen, 2013 Längle, Alfried: Sinnvoll leben – Eine praktische Anleitung der Logotherapie, 2007 145 C Die Einzelperson im Blick – Methoden 147 149 C1 Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten (Petra von der Weien) Wir selbst müssen die Veränderung sein, die wir in der Welt sehen wollen. Mahatma Gandhi In diesem Artikel soll verdeutlicht werden, inwieweit das Coaching von Einzelpersonen einen positiven Beitrag zu Mediations- und/oder auch anderen Gruppenprozessen leisten kann. Zielsetzung/Nutzen Im Coachingprozess erarbeiten die Klienten neue Perspektiven und lösungsorientierte Handlungsmöglichkeiten. Werden diese im beruflichen Alltag umgesetzt, wirkt sich dies positiv auf laufende Mediations-, Change- oder Teamentwicklungsprozesse aus. Damit ist ein Coaching als begleitende Maßnahme in Transformationsprozessen eine sinnvolle Begleitung des Einzelnen, um bei einem sich verändernden Umfeld persönliche Stabilität zu erlangen, damit der Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden wird und eigene Handlungen sowie deren Auswirkungen im Arbeitskontext reflektiert werden. Dies bewirkt, dass laufende Unternehmensprozesse individuell unterstützt und somit aktiv vorangetrieben werden können. Einleitung Der Auftrag zur Begleitung eines Change-Projektes im IT-Bereich eines großen Konzerns kam wie gerufen. Ich hatte gerade ein Projekt erfolgreich abgeschlossen, als meine Kollegin Heike Claussen mich anrief, ob ich nicht Lust hätte, dieses Projekt gemeinsam mit ihr zu begleiten. Oh ja, ich hatte Lust! 150 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Unser Auftrag war es, den Bereich mit insgesamt 100 Führungskräften und Mitarbeitern standortübergreifend und zukunftsfähig aufzustellen. Der IT-Leiter hatte den Bereich vor Kurzem übernommen. Nachdem er sich einen umfassenden Überblick verschafft hatte, sah er dringenden Handlungsbedarf, überzeugte den Vorstand von der Notwendigkeit eines größeren Change-Projektes und engagierte uns zu dessen Begleitung. Es standen Themen im Raum wie die Vereinheitlichung der Toollandschaft und -systeme, die Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation, die Bildung von standortübergreifenden virtuellen Teams, die zukünftig zusammenarbeiten sollten. Und das, wo der eine oder andere die Kollegen teilweise lediglich vom Namen her oder vom Telefon kannte. Von übergreifender Zusammenarbeit konnte hier bisher nicht die Rede sein. Das Standortdenken war sehr ausgeprägt, übergreifende Zusammenarbeit wurde bis dato nicht gefördert. Man denke nur an die Reisekosten … Der neue IT-Leiter, nennen wir in Herrn Wolters, brachte mit seiner Dynamik, seinen Ideen und Innovationen frischen Wind in die seit Jahrzehnten gewachsenen Strukturen. Das bedeutete für die Mitarbeiter und Führungskräfte teilweise einen absoluten Richtungswechsel und ein komplettes Umdenken. Plötzlich war alles anders, es taten sich neue Möglichkeiten auf. Das war überfällig, da der Ruf der IT im Unternehmen nicht der beste war. Die Fachbereiche beschwerten sich über lange Umsetzungszeiten von Projekten, unklare Ansprechpartner und fehlende Beratung. Das ging so weit, dass die Fachbereiche sich als die IT-Experten verstanden, die der IT sagten, welche Lösungen umzusetzen seien, trotz unzureichenden Fachwissens. Diese Sichtweise von außen wurde dem IT-Bereich nicht gerecht. Es arbeiteten dort überwiegend ausgesprochen motivierte und engagierte Mitarbeiter, die in den eigenen verkrusteten Strukturen gefangen waren. Dem Großteil der Mitarbeiter und Führungskräfte war bewusst, dass so ein ‚Kulturwechsel‘ innerhalb der IT überfällig war. Für Herrn Wolters war es darüber hinaus, neben der neuen standortübergreifenden Aufbau- und Ablauforganisation, wichtig, die Einstellung der Mitarbeiter in Richtung Proaktivität, Kunden- und Serviceorientierung weiter auszubauen. Diese Aufgabe stand auf der menschlichen Seite im Mittelpunkt des Change-Projektes. Aus seiner langjährigen Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen mit Change-Projekten war Herrn Wolters klar, dass eine erfolgreiche Umsetzung nur dann stattfindet, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter von Anfang an einbezogen werden – idealerweise mit der Begleitung von erfahrenen externen BeraterInnen wie uns. Unsere Aufgabe war es, den Prozess zu begleiten und die Menschen dort abzuholen, wo sie standen. Auf Augenhöhe, partnerschaftlich und alle miteinander sollten wir das Projekt vorantreiben, den fachlichen Change moderieren sowie den nötigen Mind Change bei den Mitarbeitern mit Hilfe von Teamworkshops, Führungskräfteworkshops, Mediationen und Coachings auslösen. Unser Motto hierbei waren drei Grundsätze der Organisationsentwicklung: 151 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten • Betroffene zu Beteiligten machen, • keine Maßnahme ohne Diagnose und • Hilfe zur Selbsthilfe. In dem gesamten Projekt wurde von Anfang an darauf Wert gelegt, viele Mitarbeiter in den Changeprozess einzubeziehen, um eine große Trägerschaft zu erlangen. Dies geschah u. a. durch die Durchführung diverser moderierter Workshops zur Erarbeitung des Change- Konzeptes, an denen die Mitarbeiter sich inhaltlich beteiligen konnten. Genauso wichtig waren Herrn Wolters aber auch die von uns vorgeschlagenen begleitenden Coachingmaßnahmen, die allen Führungskräften und Mitarbeitern zur Verfügung stehen sollten. Das ist in so einem Projekt nach meiner Erfahrung in diesem Umfang eher die Ausnahme. Jetzt, nach eineinhalb Jahren, wird der Nutzen erkennbar und wie sinnvoll und weitsichtig diese Investition in seine Mitarbeiter war. Denn, wie bereits in ähnlichen Change-Projekten in anderen Unternehmen, gab es auch in diesem die üblichen Ängste und Befürchtungen wie: Was passiert mit meinem Job? Werden Arbeitsplätze abgebaut? In welchem Team werde ich zukünftig sein? Werde ich noch die gleichen Aufgaben haben? Wie kann ich mein Team standortübergreifend führen? Die gewünschte neue, standortübergreifende Organisationsform war für alle Ebenen, Führungskräfte wie Mitarbeiter, eine Herausforderung. Das Angebot einer persönlichen, individuellen Begleitung machte daher Sinn. Befürchtungen, Ängste und Blockaden können im direkten Gespräch aufgelöst werden. Wenn sie nicht mit den Betroffenen angeschaut und ernst genommen werden, besteht das Risiko, dass diese ein Projekt komplett blockieren und damit zum Scheitern bringen können. Natürlich kann jemand, der es nicht möchte, nicht zum ‚Jagen getragen‘ werden. Dennoch, je positiver die Stimmung zu einem solchen Projekt wird, desto schwieriger ist es für den Einzelnen, sich dem zu entziehen, da er in der Mitarbeiterschaft keine Trägerschaft für seine negative Stimme mehr bekommt. Die Mitarbeiter haben durch das ernst gemeinte Coachingangebot wahrgenommen, dass jeder Einzelne von ihnen für das Unternehmen wichtig ist und ernst genommen wird. Das Unternehmen ist bereit ihnen Unterstützung zur Seite zu stellen, sofern der Bedarf daran besteht, und dafür Geld in die Hand zu nehmen. Was für ein Signal! Warum ist dies so entscheidend? Der Gallup Engagement Index 2018[1] in Deutschland zeigt auf, dass lediglich 15 % der Arbeitnehmer eine starke Bindung zu Ihrem Unternehmen haben. Von den restlichen 85 % haben ca. 70 % eine geringe und 15 % gar keine Bindung an ihr Unternehmen. Eine geringe Bindung erhöht die Wechselbereitschaft der Mit- 152 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching arbeiter, was beim aktuellen Fachkräftemangel ein Risiko darstellt. Gerade im Bereich der IT, wo es schwierig ist, auf dem Arbeitsmarkt qualifizierte Mitarbeiter zu finden, ist diese emotionale Bindung so wichtig. Der Schlüssel dazu ist Wertschätzung. Es ist Wertschätzung, Zeit in eine Person zu investieren, zuzuhören, die Menschen einzubeziehen und teilhaben zu lassen. Genau dies hat Herr W. getan, indem er Führungskräften und Mitarbeitern die Möglichkeit gab, Coachings in Anspruch zu nehmen. Zielsetzung und Vorgehen beim Coaching Herr Wolters hat auf diversen Mitarbeiterveranstaltungen und Teamworkshops immer wieder darauf hingewiesen, dass es die Möglichkeit des Coachings gibt. Das gesamte Projekt hat davon profitiert. Es war deutlich sichtbar, dass er komplett hinter dem Projekt steht und volles Vertrauen in seine Mitarbeiter hat, dass gemeinsam etwas Gutes geschaffen wird. U. a. diese Signale haben auch die eher skeptischen Mitarbeiter überzeugt, dass es sich lohnt, sich einzubringen. Die Ziele der Coachings in diesem Projekt waren vielfältig und individuell unterschiedlich. Führungskräfte wie auch Mitarbeiter konnten auf freiwilliger Basis von diesem Angebot Gebrauch machen. Einige vereinbarten sofort Termine, andere warteten erst einmal ab, was da so passiert und welche Auswirkungen dies haben könnte. Wer weiß, ob nicht doch vertrauliche Themen an anderer Stelle verwendet werden. Diese anfängliche Skepsis hat sich aber schnell gelegt und nach und nach nahmen ca. 80 % der Führungskräfte das Angebot in Anspruch. Es hat sich schnell herumgesprochen, dass nicht nur Verlass auf Verschwiegenheit und vertrauensvolle Zusammenarbeit war, sondern dass diese individuelle Begleitung in dieser von Veränderung geprägten Zeit auch die Möglichkeit bot, neue Impulse, Perspektivenwechsel und Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Dies hat den Einzelnen dabei unterstützt, mit den anstehenden Veränderungen durch das Projekt proaktiv umgehen zu können. Es wurden innerhalb der Coachings Ideen zur Umsetzung der neuen Organisation im eigenen Team erarbeitet oder auch einigen Führungskräften der Einstieg in neu zusammengestellte virtuelle Teams erleichtert. Es konnten individuelle und projektbezogene Themenstellungen bearbeitet werden, aber auch Ängste, Vorbehalte und Unsicherheiten aufgelöst werden, die das Projekt ohne dieses Angebot der Bearbeitung mit Sicherheit blockiert hätten. Auch der Flurfunk war das eine oder andere Mal ein Thema und konnte konstruktiv bearbeitet werden. Die Mitarbeiter haben das Angebot etwas später angenommen als die Führungskräfte. Vermutlich, weil ihnen nicht klar war, was genau in so einem Coaching passiert und welchen Nutzen sie für sich daraus ziehen können. Diejenigen, die sich dazu entschlossen haben, waren begeistert. Es haben nicht alle ca. 80 Mitarbeiter dieses Angebot angenommen, obwohl es allen offenstand. Hier waren es ca. 20 %. Im Wesentlichen ging es um Themen wie Zusammenarbeit mit den Kollegen im Team und Fragen wie: Wie kann ich mich persönlich weiterentwickeln? Wie kann ich meine Perspektive zu bestimmten Themenstellungen 153 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten oder Personen wechseln? Was bedeutet für mich der standortübergreifende Aspekt? Wie kann ich mit den Fachbereichen professionell zusammenarbeiten? Was bedeutet die Ver- änderung für mich? Wie kann ich mit meinen Ängsten und Vorbehalten umgehen? – aber auch: Wie kann ich mich in das laufende Projekt einbringen? Durchführung der Coachings Die Coachingeinheiten waren ca. eineinhalb bis zwei Stunden lang und fanden im ersten Jahr in Abständen von ca. zwei Monaten statt. Wir haben diese standortbezogen durchgeführt, an aufeinanderfolgenden Tagen, jeweils vier bis sechs Coachings pro Tag, um Reisekosten zu minimieren. Das bedarf guter Vorbereitung auf jedes einzelne Coaching im Vorwege. Meiner Erfahrung nach ergeben sich darüber hinaus auch häufig aktuelle Themen aus dem Gespräch heraus. Hier heißt es, flexibel zu sein, damit der Klient den größtmöglichen Nutzen aus diesen Terminen für sich ziehen kann. Das bedeutet, dass der Coach einen gewissen Erfahrungsschatz und Methodenkoffer mitbringt, um situativ reagieren zu können. Es standen für diese Tage im Unternehmen oder auch extern in Hotels Räume zur Verfügung, damit wir ungestört arbeiten konnten. Coaching über digitale Medien Hier möchte ich einen neuen Trend im Rahmen der Digitalisierung nicht unerwähnt lassen, der auch im Bereich des Coachings vermehrt ein Thema ist: das digitale Coaching. Digitales Coaching habe ich bisher nur im Ausnahmefall eingesetzt, z. B. wenn es dringenden Gesprächsbedarf des Coachee gab. Dies erfolgte dann telefonisch, per Skype oder per Mail. Meine Erfahrung mit digitalem Coaching ist, dass dies den Präsenztermin nicht ad- äquat ersetzt. Die Aufnahmefähigkeit ist begrenzter und es ist deutlich schwieriger, die notwendige Nähe, die aus meiner Sicht für einen erfolgreichen Coachingprozess unabdingbar ist, aufzubauen. Diese Nähe gibt mir die Möglichkeit, Themen zu erspüren, die vom Klienten nicht bewusst angesprochen werden, aber im Raum mitschwingen und deren Betrachtung ggf. wichtig ist. Dies zu erkennen und in diesen Momenten die richtigen Fragen zu stellen ist für mich bei einem Präsenztermin deutlich leichter als bei einem Coaching über digitale Medien. Der digitale Weg ist jedoch natürlich hilfreich, um die im Coaching besprochenen Methoden oder Inputs im Nachgang digital zu versenden, sowie in ‚Notsituationen‘, bei denen der Klient umgehend Unterstützungs- oder Austauschbedarf zu einem aktuellen Thema hat und kurzfristig ein Vororttermin nicht zu realisieren ist. 154 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Methoden und Tools So vielfältig die individuellen Themen und Menschen in diesen Coachings waren, so unterschiedlich waren auch die eingesetzten Methoden. Vermehrt zum Einsatz kamen die folgenden vier Methoden, die ich im nachstehenden Fallbeispiel näher beschreiben werde: • Umgang mit Veränderung – raus aus bekannten Mustern • Verabschieden vom ‚Alten‘ • Stärken-Schwächen-Analyse [2] • Circles of Influence [3] Die höchste Wirkung neben allen Methoden entsteht meiner Erfahrung nach durch das Verständnis, die Wertschätzung und die emotionale Unterstützung, die der Coachee durch den Coach erfährt. Dies wiederum gibt ihm Sicherheit in dem sich verändernden Umfeld und bietet ihm die Möglichkeit, sich mit Offenheit, gestärkt und konstruktiv bei geplanten Workshops oder Mediationen in das Projekt einzubringen. Fallbeispiel: Coaching einer Führungskraft Für die Führungskräfte, u. a. auch für Herrn Ratjen (Name geändert), gab es einige Ver- änderungen durch den Change. Daher hat Herr Ratjen sich entschieden ein Coaching in Anspruch zu nehmen. Neben einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation bedeutete es für ihn den Aufstieg in eine neue Führungsebene und die Übernahme eines neu zusammengestellten, standort- übergreifenden Teams mit neuen Aufgabenzuschnitten. Hierbei sei erwähnt, dass keiner um seinen Job bangen musste, da es keinen Abbau von Führungspositionen gab, sondern vielmehr Personal aufgebaut wurde. Herr Ratjen übernahm nun also in der neuen Struktur einen neuen Aufgabenbereich mit einem neuen Team. Zum einen freute er sich auf die neue Aufgabe, zum anderen hatte er sich in seinem alten Team sehr wohlgefühlt und der Abschied fiel ihm schwer. Das alte Team befand sich komplett an einem Standort, hingegen war das neue Team auf fünf Standorte verteilt. Das bedeutete eine neue Führungssituation für ihn, denn virtuell hatte er noch nie ein Team geführt. Dies würde auch eine erhöhte Reisetätigkeit mit sich bringen, nicht nur wegen des Teams, sondern auch, weil die Führungsmannschaft vereinbart hat, ihre Managementmeetings an wechselnden Standorten durchzuführen, um den Mitarbeitern Präsenz zu zeigen und das Signal zu setzen, dass alle Standorte gleich wichtig sind. Er hatte einen hohen Anspruch an sich, die an ihn gesetzten Anforderungen möglichst schnell und professionell umzusetzen – und setzte sich damit unter Druck. 155 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten Umgang mit Veränderung – Raus aus bekannten Mustern Im ersten Coaching, direkt zum Einstieg, habe ich Herrn Ratjen das Wort ‚Veränderung‘ aufschreiben lassen; im ersten Schritt mit seiner rechten, seiner dominanten Hand und im zweiten Schritt mit der linken Hand. Ich habe ihn gefragt, was für einen Unterschied er wahrgenommen hat. (Dies ist auch eine schöne Übung für einen Teamworkshop im Ver- änderungskontext.) Er sagte, es sei langsamer gegangen, er sei nicht zufrieden mit dem Ergebnis, er musste sich mehr konzentrieren, es hat mehr Kraft gekostet, es fühlte sich ungewohnt an … Ich fragte, was er schätzt, wie lange er bei täglichem Üben bräuchte, bis er mit seiner nicht dominanten Hand so gut wie mit seiner Schreibhand schreiben würde. Er tippte auf zwei Monate. (Bei täglichem Üben braucht ein Erwachsener tatsächlich durchschnittlich ca. sechs Monate.) Ein sportlicher Anspruch, der sich bei ihm als Muster durchzog. Sein Glaubenssatz: Wenn ich schnell bin, werde ich auch anerkannt. Ich fragte ihn dann, welche Hand er unter Druck/Stress verwenden würde. Antwort: Natürlich die Schreibhand. Das ginge schneller, er müsse nicht so viel nachdenken. Herr Ratjen hat aus der Übung zwei Erkenntnisse mitgenommen: 1. Veränderung passiert nicht von heute auf morgen. Es braucht Zeit, bis neue Vorgehensweisen zur Routine geworden sind. Meist länger, als wir es uns vorstellen können. Vor allem, wenn wir die Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Geschwindigkeiten mitnehmen möchten. 2. Unter Druck fällt man gerne in alte Muster zurück, auch wenn diese ggf. nicht mehr zu einem passen. Wenn es also um Veränderung geht, braucht es Übung, Geduld und Zeit, um neue Muster leben zu können. Das bedeutet, nachsichtig mit sich und seinem Umfeld zu sein, Fehler weniger kritisch zu sehen, sondern sie zu erkennen und es beim nächsten Mal neu zu versuchen. Es kommt in der Umsetzung nicht auf die Schnelligkeit, sondern vielmehr auf die Nachhaltigkeit an. Verabschieden vom Alten – Postkarten und Aufstellungsarbeit Herr Ratjen kam sich vor, als stehe er zwischen den Welten. Mit dem einen Fuß noch beim alten Team, mit dem anderen schon im neuen. In dieser Coachingeinheit war das Thema, sich vom Alten zu verabschieden und sich auf die neue Aufgabenstellung und das Team vorzubereiten. Nicht mit dem Verstand, sondern vielmehr mit dem Herzen. Unser Kopf ist oft viel schneller als unsere Seele, sie kommt nicht so schnell hinterher. Das passiert 156 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching oft mit Menschen in einem Changeprozess. Der Verstand ist bereit sich dem Neuen zu stellen, aber emotional hinkt man noch hinterher. Herr Ratjen sollte mit Hilfe von Holzfiguren sein altes Team, sein neues Team und eine Figur für sich selbst aufstellen. Darüber hinaus sollte er zwei Postkarten auswählen, von denen die erste veranschaulichen sollte, wie er sich mit der momentanen Situation fühlte, und die zweite, was er sich für die Zukunft wünschte. Auf der Karte für die aktuelle Situation war ein Steinbruch abgebildet, auf der für die Zukunft sah man funktionierende Zahnräder, die ineinandergreifen. Er beschrieb sein Gefühl dazu so, dass er momentan durch die neue Organisation den Eindruck habe, es liege alles wie in einem Steinbruch ungeordnet herum. Riesige Brocken, die es aufzuräumen gilt. Für die Zukunft wünschte er sich eine gut funktionierende Organisation und ein schlagkräftiges Team, das den neu gestellten Anforderungen gerecht wird. Der Weg dahin war ihm noch nicht klar. Wir legten daraufhin die nächsten Schritte fest, die ihn weg von dem Steinbruch und hin zur funktionierenden neuen Aufgabe bringen sollten: 1. Verabschieden vom alten Team und Dank für die gute Zusammenarbeit in den letzten Jahren aussprechen. Die gemeinsamen Erfolge hervorheben und erklären, warum dennoch diese Neuorganisation für den Gesamterfolg notwendig ist. 2. In der nächsten Coachingeinheit beschäftigen wir uns mit den neuen Teammitgliedern. Wir betrachten die Teammitglieder mit Hilfe des Charak ter tableaus. Aufbauend auf den daraus erhaltenen Erkenntnissen bereitet Herr Ratjen Gespräche vor. 3. Gesprächstermine mit jedem einzelnen Mitarbeiter des neuen Teams durchführen. Sich vorstellen, Erwartungen, Wünsche und ggf. Befürchtungen abfragen und wer in welcher Aufgabe unterwegs ist. 4. Sich auf Grundlage der Gespräche ein Gesamtbild des Teams machen. Wer kann was, hat welche Erfahrungen, etc. 5. Einen Teamworkshop zum besseren Kennenlernen organisieren. In diesem Workshop gemeinsam getragene Regelungen für die (für alle ungewohnte) virtuelle Zusammenarbeit finden. 6. Ggf. einen zweiten Workshop vereinbaren, bei dem es um Rollen und Aufgabenverteilung im Team geht. 157 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten Methode Stärken-Schwächen-Analyse (SSA) Keiner ist auf der Welt, um so zu sein, wie andere ihn gerne hätten. (Verfasser unbekannt) Diese Methode setze ich gerne für einen Selbst-/Fremdbildabgleich des Coachee ein. Ziel ist es, dass er sich seiner Stärken und Schwächen bewusster wird. Aufgrund der Vorgehensweise können auch sogenannte ‚blinde Flecken‘ (Johari Fenster) minimiert werden. In einer Coachingsequenz habe ich Herrn Ratjen aufgefordert, fünf Stärken und fünf Schwächen, die er aus seiner Sicht hat, aufzuschreiben. Der Fokus sollte auf den persönlich empfundenen prägnantesten Stärken und Schwächen liegen (selbstverständlich hat jeder Mensch deutlich mehr Stärken und Schwächen). Im zweiten Schritt sollte er diese fünf Stärken und Schwächen priorisieren: Welche Stärke sieht er als seine größte an und damit auf Position 1, welche der Stärken setzt er auf die Positionen 2–5? Das Gleiche erfolgte für die Schwächen. Im dritten Schritt sollte Herr Ratjen sich je fünf Personen aus seinem beruflichen und privaten Umfeld überlegen, von denen er ein Feedback zu seinem Selbstbild erhalten möchte. Bei der Auswahl der Personen sollte Herr Ratjen berücksichtigen, dass er in unterschiedlichen Rollen, beruflich und privat, erlebt wird. Im Beruflichen könnten es verschiedene Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter und der Coach sein. Es sollten Personen sein, zu denen er Vertrauen hat und die ihn in den letzten zwei Jahren erlebt haben. Privat könnten Personen wie Partner, Kinder, Eltern, Geschwister, Freunde, Sportkollegen etc. ausgewählt werden. Diese können die Stärken und Schwächen aus dem Selbstbild • bestätigen, • die Priorisierung verändern oder • Stärken bzw. Schwächen austauschen, wenn sie der Meinung sind, dass sie andere als die genannten sehen (wichtig: es sollen jeweils ebenfalls nur fünf sein.) Wenn der Coachee alle Feedbacks zusammen hat, wird das Gesamtergebnis in einer der nächsten Sitzungen besprochen und ein modifiziertes Selbstbild erstellt. Er kann Stärken oder Schwächen in seinem ursprünglichen Selbstbild austauschen, wenn er zu der Erkenntnis kommt, dass mehrfach in den Fremdbildern genannte Stärken und Schwächen ggf. passender sind, er sie bei sich selber nur nicht bewusst wahrgenommen hat. Im Anschluss kann gemeinsam erarbeitet werden, welche der Stärken er weiter ausbauen möchte und ob er an seinen Schwächen ggf. etwas verändern möchte, ganz konkret mit Maßnahmen und Übungen. 158 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beispielübersicht für eine SSA: Circles of Influence Es gab immer wieder Momente im Coaching bei Herrn X., in denen er sich über Themen ärgerte, die an anderer Stelle entschieden wurden und die aus seiner Sicht so nicht tragbar waren. Dies nahm ich zum Anlass, mit ihm die Circles of Influence zu besprechen, ein Modell, das Stephen Covey entwickelt bzw. populär gemacht hat. Die Kernaussage ist: Einfluss nehmen, dort, wo man es kann. In diesem Modell geht es darum, den eigenen Fokus auf das zu lenken, was man direkt beeinflussen kann. Herr Ratjen kann sich darüber ärgern, dass es draußen kalt ist und schneit, ändern wird er es nicht. Es kostet nur Kraft und Zeit und macht zudem noch unzufrieden. Stattdessen schlug ich ihm vor, dem Modell folgend, sich auf das zu besinnen, was er auch beeinflussen kann. Bezogen auf das Beispiel kann er dafür sorgen, dass seine Wohnung warm ist und er sich wetterfest anzieht, wenn er die Wohnung verlassen möchte. Diese Dinge kann er direkt beeinflussen. Das Wetter nicht. Es geht darum, in Lösungen zu denken und Ideen zu entwickeln, die im eigenen Einflussbereich liegen. Damit ist verbunden, jenen Dingen gegenüber, die man selbst nicht beeinflussen kann, eine größere Gelassenheit an den Tag zu legen. Dabei können zwei Fragen helfen: • Kann ich die Situation beeinflussen? • Wenn ja, zu einem Aufwand, den es mir wert ist? Beantwortet der Coachee eine der beiden Fragen mit einem Nein, lohnt es sich nicht, sich mit diesem Thema weiter auseinanderzusetzen. Kann er beide Fragen mit einem Ja beant- 159 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten worten, lohnt es sich, ein Thema anzugehen. Beeinflussbare Themen liegen meist im direkten Arbeitsumfeld. Dies beschreibt der innere Kreis in der nachfolgenden Abbildung. Circles of Influence, angelehnt an das Modell von Stephen Covey Es gibt darüber hinaus Themen, die er indirekt beeinflussen kann (mittlerer Kreis), indem er sein Know-how einbringt, berät oder Informationen weitergibt, die ihm zu einem Thema, das an anderer Stelle entschieden wird, wichtig erscheinen. Herr Ratjen hat das in seinem Einflussbereich Liegende dazu beigetragen. Wird eine Entscheidung getroffen, die nicht seinen Vorstellungen entspricht, wird er dies nicht ändern können, dennoch hat er auf die Themen, die für das Treffen der Entscheidung wichtig sind, hingewiesen und den Einfluss wahrgenommen, der möglich war. Der dritte, äußere Kreis beschreibt z. B. Unternehmensentscheidungen, auf die der Coachee in seiner Position keinen Einfluss hat und bei denen er auch nicht beratend tätig werden kann. Dies können Entscheidungen wie die Schließung von Standorten oder die Einführung einer neuen Methode (Lean, QM etc.) sein. Als Führungskraft hat Herr Ratjen die Aufgabe, die Unternehmensinteressen zu vertreten. Die strategische Entscheidung wird er nicht verändern können, aber ggf. kann er die Art und Weise der Umsetzung in seinem Bereich beeinflussen und prägen. Dieses Modell war für Herrn Ratjen sehr hilfreich und hat ihn und sein Team im Changeprozess das eine oder andere Mal davor bewahrt, Energie oder Aufmerksamkeit auf unveränderbare Themen zu verschwenden. 160 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Fazit Nach dem Coaching fühlte sich Herr Ratjen für die anstehenden Herausforderungen gut aufgestellt. Durch die Möglichkeit, seine Erkenntnisse des Coachings direkt im beruflichen Alltag umsetzen zu können, konnte sich Herr Ratjen positiv gestärkt in den Changeprozess und laufende Mediations- und Teamentwicklungsprozesse einbringen. Auch die ersten 100 Tage mit seinem neuen Team wurden ein Erfolg. Er erlangte dort eine gute Trägerschaft. Es wurde in diesem Projekt einmal mehr sichtbar, dass Coaching eine sinnvolle Begleitung des Einzelnen ist. Gerade bei Transformationsprozessen, in denen vertraute Wege verlassen werden, gibt dies Sicherheit und Orientierung. Es trägt dazu bei, sich der Wirkung seiner Handlungen bewusst zu werden und Veränderungen in dem laufenden Changeprozess individuell und aktiv vorantreiben zu können. Fachliche Workshops, Teamentwicklungsworkshops und auch Mediationen waren in diesem Projekt durchgängig konstruktiver und vorbehaltsloser als in vergleichbaren Projekten, da den individuellen Befindlichkeiten, Ängsten oder gar Blockaden im Rahmen der Coachings Raum gegeben werden konnte. Sie wurden gehört, bearbeitet und machten eine lösungsorientierte Mitarbeit im Gesamtprojekt möglich. Ausblick Die Rolle der Führungskräfte wird sich in den nächsten Jahren komplett verändern. Weg von der Haltung ‚alles hört auf mein Kommando‘ hin zu einer agilen Führungskraft mit Trainermentalität. Die zukünftigen Führungsaufgaben werden es sein, mit Hilfe von Coaching-, Problemlöser- und Unterstützerqualitäten Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, eigenverantwortlich und proaktiv zu handeln. Das bedeutet auch für die Führungskräfte ein Umdenken und eine Änderung von Verhaltensweisen. Dies kann in Workshops und Trainings angestoßen werden. Mit Hilfe einer Begleitung durch ein Coaching werden diese Maßnahmen nachhaltiger und wesentlich individueller. Die Führungskraft kann sich in zukünftig anstehenden Transformationsprozessen wie Industrialisierung 4.0, Digitalisierung und dergleichen gegenüber Kollegen und Mitarbeitern durch innerliche Stärkung reflektierter und konstruk ti ver einbringen. Und zum Schluss noch mein momentanes Lieblingszitat: Falls du glaubst, dass du zu klein bist, um etwas zu bewirken, dann versuche mal zu schlafen, wenn eine Mücke im Raum ist. (Dalai Lama) 161 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten Anmerkungen [1] Gallup Engagement Index 2018, https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, Zugriff am 23.06.2019 [2] Die Handhabung des Instruments der SSA habe ich am ISS Institut für Systementwicklung und Systemsteuerung, http://iss-glathe.com/, bei Bernd und Susan Glathe erlernt und ich wende es noch heute – auf meine persönliche Arbeitsweise hin leicht angepasst – so an. [3] Circles of Influence, Stephen Covey; https://www.hrweb.at/2015/02/stephen-covey-circle-of-influ ence, Zugriff am 30.07.2019 163 165 C2 Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe (Ulrike Braun-Lück) Sprechen wir über den Bedarf einer Mediation, so liegt uns immer ein Konflikt zwischen Menschen vor, der zu klären ist. Auch in der Moderation sind wir bedacht, Menschen zueinander zu führen, zu leiten, um einen gewissen Verlauf oder ein Ergebnis eines Gespräches zu erzielen oder Sachverhalte aufzudecken. Dabei kann es ebenso zu konflikthaften Situationen kommen. Doch was heißt überhaupt Konflikt? Wann wird eine einfache Meinungsverschiedenheit zum Konflikt und welche Grundlagen hat er menschlich gesehen? Muss es überhaupt zu einem Konflikt kommen oder gibt es im Vorwege Möglichkeiten, diesen zu umgehen? Konflikte finden wir in unserer gesamten Zeitgeschichte wieder, im Kleinen wie im Gro- ßen: Meinungsverschiedenheiten und Anmaßungen, die auf privater, kleiner Ebene zur Kündigung von Freund- und Partnerschaft führen, Arbeitsverhältnisse beenden und im Großen gar Kriege auslösen. Der Mensch ist das einzige Lebewesen auf Erden, das ein hoch entwickeltes Gehirn hat. Unser Gehirn ist nicht mehr – wie die Tierwelt – nur darauf eingestellt, unser Überleben, d. h. Essen, Schlafen und Fortpflanzen, zu beachten, sondern hat sich so weit entwickelt, dass wir u. a. aus 1 und 0 einen Computer, ja ein ganzes Weltnetzwerk erstellt haben. Wir können analysieren, erklären. Wir haben Gerätschaften entwickelt, um bis in die kleinste Zelle des Menschen sowie in den großen Kosmos zu schauen. Wir haben einen Komfort und Wohlstand erreicht, den bis dato noch keine Generation genießen durfte. Und doch ist es uns nicht möglich, so weit zu denken, über uns nachzudenken, dass wir konfliktfrei leben können. Woran liegt das? Zum einen hat jedes Individuum seine eigene Meinung. Die Bezeichnung als Individuum beinhaltet die Einzigartigkeit. Somit ist unsere Meinung auch individuell. Daher kann eine einzigartige Meinung oftmals nicht mit einer anderen individuellen Ansicht koexistieren. Findet das Individuum Gleichgesinnte, ist ein gemeinsames Arbeiten oder Leben problemlos(er). Bedenkt man aber, wie viele Menschen in einem Unternehmen arbeiten, ja gar auf den Kontinenten leben, sind Konflikte vorprogrammiert. Schauen wir uns Individuum und Meinung genauer an. 166 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Unsere Gesellschaft steht darauf, individuell und bloß nicht wie alle zu sein. Erfolg hat der, der sich von den anderen abhebt. Dazu gehört, eine eigene Meinung zu haben. Egal ob wir „Meinung“ auf ein Arbeitsgebiet oder ein partnerschaftliches Thema beziehen, diese ist stets wie eine Mindmap mit Informationen aus den folgenden Schubladen zusammengesetzt: Erziehung, Bildung und eigene Erfahrung, worauf ich später noch genauer eingehen werde. Folglich gibt es nur wenige Menschen, denen es möglich ist, reine Objektivität in ihrem Standpunkt zu präsentieren. Doch sollte sich jeder in konflikthaften Situationen fragen, ob die eigene Meinung wirklich alle Aspekte für diese Situation einbezieht. Sehe ich die Wahrheit hinter der Wahrheit oder ist es mehr eine Selbstbehauptung, um nicht im Konflikt unterzugehen, sondern meine Individualität zu erhalten? Inwieweit ist der äußere Konflikt ein Abbild meines inneren Konfliktes? Genau betrachtet, denkst du nur in deiner Individualität, aber du bist es nicht. Denken und Sein sind separat zu betrachten. Definitiv gehörst du zur Spezies Mensch. Du bist und lebst als Mensch auf dieser Erde. Egal ob weiß oder schwarz, arm oder reich, gebildet oder nicht. Deine gedachte Individualität unterteilt dich jedoch in die diversen Kategorien wie u. a. Hautfarbe, Sozialstatus oder Religion und wird damit zum Hindernis. Würde man vier Reporter zu einem Fußballspiel schicken und jeden an eine andere Ecke des Stadions platzieren, würden vier unterschiedliche Reportagen entstehen. Jeder würde seine Darstellung als einzig wahr bezeichnen. Die Unterschiede entstehen durch unsere Wahrnehmung, die vom eigenen Empfinden und Wissensstand geprägt ist. Wissen kann man sich durch Schule, Studium, Lehre und Bücher aneignen – doch wie entsteht die eigene Empfindung? Bei unserer Entstehung im Mutterleib bildet sich in unserem System ein riesiger Speicherplatz, vergleichbar mit einem Schallplattenrohling. In den ersten sieben Lebensjahren werden wir durch unsere Eltern, Familienmitglieder und andere Erziehungspersonen geprägt. So, wie sie das Leben erfahren und gelernt haben, geben sie es an uns weiter. Durch ihre Augen lernen wir die Welt und die Art zu leben kennen. Wir werden durch sie wie eine Schallplatte bespielt, mitsamt ihren Vorlieben und Abneigungen gegenüber Menschen, Natur und Weltansicht. Leben wir als Kind z. B. in Kriegsgebieten, werden wir „Leben“ anders kennenlernen, als würden wir in Hamburg Blankenese aufwachsen. Werte über Familie in Indien unterscheiden sich von jenen in China. Als Kind im Waisenhaus, in einer gewaltausübenden Familie oder in einem behüteten Elternhaus erfahren wir „Leben“ grundverschieden. In den nächsten sieben Jahren lernen wir im Alltag, in der Schule und im Hobby durch ständige Wiederholung. Basics wie Rechnen, Schreiben, Lesen bis hin zu komplexen Themen geben uns einen Einblick, womit sich die Menschheit beschäftigt, damit wir später selbstständig unser Leben beschreiten können. 167 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe Danach folgen sieben Jahre, in denen wir feststellen, dass vielleicht nicht alles, was uns erzählt wurde, für uns persönlich Geltung und Sinn hat, und wir fangen an, einen eigenen Weg zu erkunden. [1] Doch unsere Schallplatte ist nun bespielt und die Kratzer der Erfahrungen, gute wie schlechte, sitzen tief. In den Yogaschriften (Yogasutra) von Patanjali [2] werden fünf Ursachen (Kleshas) für Schmerz und Leid, d. h. Probleme im Leben, aufgeführt: Unwissenheit, Identifikation, Wünsche, Abneigung, Angst. Unwissenheit bedeutet das Nicht-Wissen darüber, wer oder was du bist. Du siehst dich als Menschen in deinem Alter, in dieser Stadt und in diesen Umständen lebend, mit jetzigem Hab und Gut. Laut Yogaschriften hast du vergessen, dass du eine unsterbliche Energie bist, die für eine gewisse Zeit als manifestierte Energie auf dem Planeten Erde verweilen darf. Und bezogen auf das unendlich große Universum und dessen Komplexität bist du weniger groß und wichtig als ein Sandkorn. Trotzdem hältst du dich und deine Meinung samt deinen Anliegen für das Wichtigste auf der Welt; diese Einstellung formt deine Identifikation – dein Ego. Doch du identifizierst dich über die Dinge, die du besitzt und um dich herum gesammelt hast, wie Geld, Arbeit, Auto, Haus, Familie und Freunde. Und egal wie viel du bereits besitzt, du willst immer noch mehr oder anderes haben. Dein Wunsch, dich zu vergrößern, treibt dich voran. Jedoch kann und wird nicht jeder Wunsch erfüllt und so entstehen in dir Sehnsüchte, starke Emotionen, die dein Denken, deinen Verstand beeinflussen. Du schwankst zwischen Mögen und Nicht-Mögen (Abneigung), woraus Annehmen und Ablehnung entsteht, und bist somit wie durch einen Zaun dieser Gefühle gefangen. All unser Bemühen, zu wachsen, erwacht stets aus einem Zustand des Mangels heraus. „Ich muss einen besser bezahlten Job bekommen, damit ich mir dieses tolle Auto kaufen kann!“, „Ich muss unbedingt in die Führungsebene gelangen, damit die Menschen mich endlich respektieren!“, „Wenn ich die Küche aufräume, ist meine Frau endlich ruhig und ich hab meinen Frieden!“. Aus dem Mangel heraus entsteht schnell die Angst, etwas nicht zu bekommen oder zu werden. „Wenn ich diesen Job nicht bekomme, bin ich wohl dessen nicht wert und werde nicht genügend Geld verdienen, um mir meine Wünsche zu erfüllen!“ Das Gefühl der Angst – Angst zu versagen, Angst verlassen zu werden, ja darüber hinaus auch die Angst vor dem Tod – schränken dich ein. Dies ergibt eine Spirale, in der wir leider vergessen haben, unser Leben richtig zu leben. Zudem hat unsere heutige Gesellschaft einen hohen Anspruch an Wachstum und Besitz. Profit-Denken zerschlägt die Möglichkeit, mit dem Herzen zu entscheiden und auf die innere kleine Seele zu hören. Die Anzahl an psychisch Erkrankten, u. a. mit Burn-out, Depressionen oder Angstzuständen, wächst von Jahr zu Jahr. [3] Kurse für Einklang von Körper, Geist und Seele, Yoga, Body-Mind-Coaches und Soul-Food sprießen aus allen Ecken. Der Bedarf scheint so groß wie nie zuvor zu sein. Das mag daran liegen, dass jeder Mensch in einer für sich lebensbedrohlichen Position oder ab einer gewissen Lebensphase feststellt, dass die bis dato gelebten Werte wackeln und das Leben nicht gut läuft. Leider müssen wir immer erst mit lebenseinschneidenden Situationen konfrontiert werden, damit wir uns 168 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching unseres Lebens bewusst werden. Dies kann der Verlust eines Familienmitgliedes oder anderen geliebten Menschen sein, eine schwere Krankheit, Trennung, Unfälle oder Terroranschläge. Spätestens, wenn wir sterben, stellen wir fest, dass all die gesellschaftlichen Werte nicht von Bedeutung waren. Von Bedeutung war, was wir erleben durften, wie, mit welcher Einstellung, wie bewusst oder unbewusst wir gelebt haben und inwieweit wir positive Spuren hinterlassen haben. Auf unsere bespielte Schallplatte und Kleshas bezogen bedeutet dies, dass wir heute – im Zeitalter der CD! – den Inhalt wieder löschen können, egal wie alt unsere CD ist. Wir können sie neu bespielen, und zwar mit den unglaublichen Möglichkeiten, die das Leben uns gibt, wir können sie mit dem Herzen bemalen. Wir können uns unserer Kleshas bewusst werden und sie bereinigen. Doch wie geht das? Ich möchte in diesem Zusammenhang betonen, dass stets zwischen wirklichen Krankheitsbildern, wie z. B. Depressionen, und einer Überbeanspruchung zu unterscheiden ist. Diese hier gegebenen Anregungen ersetzen keine ärztliche Diagnose oder notwendige Therapieform. Sie können unterstützend helfen, verdeutlichen und aufzeigen. “You cannot be receptive when you are too full of yourself. The less you are, the more you receive. The more you are, the less you receive.”—Yogi Sadhguru [4] Zuerst mache dir bewusst, dass du nur eine gewisse Zeit hier auf Erden verweilen wirst. An deinem Tod geht kein Weg vorbei. Jede Minute, die du lebst, kommst du deinem Tod näher. Auch wenn der Tod zum Leben gehört, im Wahn unseres Alltages vergessen wir oft diese Endlichkeit. Sind wir Kinder, können wir nicht schnell genug erwachsen sein. Im Erwachsenenalter rotieren wir in der Spirale aus Geld verdienen müssen, Beziehung finden, Familie gründen, Familie versorgen müssen, Wohlstand sichern wollen. Schnell kommen die Verbrauchserscheinungen wie körperliche Probleme und geistige Überlastung. Siehst du auf der Straße Menschen, die bedingungslos glücklich sind? Menschen, die ohne Grund strahlen und dir ein Lächeln schenken? Was siehst du, wenn du in den Spiegel schaust? Ist dein Gesicht besorgt und verbraucht gezeichnet oder strahlt es – unabhängig von deiner derzeitigen Situation? Es ist dein natürliches Geburtsrecht, glücklich zu sein. Nur basiert dieses Glück nicht auf äußeren Umständen oder Hab und Gut. Dies sind Nebenerscheinungen, wie Accessoires eines im vollen Potential gelebten Lebens. Durch das Bewusstmachen deiner Platte und der Bereinigung deiner Kleshas hast du die Möglichkeit, dein volles Potential zu leben. Somit starte mit folgenden Schritten: 169 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe 1.) Lasse dich nicht durch externe Einflüsse definieren. Nimm dir die Zeit, ggf. weit weg von allen alten Einflüssen, um deine stets nach außen gerichteten Sensoren nach innen zu ziehen, und lerne auf deine feine Stimme zu hören. Manche nennen sie reine Energie, dein wahres Selbst oder kleine Seele. Wenn dir der Zugang dazu fehlt, helfen z. B. Coachings, Yoga oder einfache Waldspaziergänge. Bei einem guten Coaching wirst du zu deiner inneren Stimme begleitet und daraus werden dir deine Möglichkeiten gezeigt, wie du dein Potential nutzen kannst. Das sogenannte „Waldbaden“ (Shinrin Yoku) [5] – einfache, teils geleitete Waldspaziergänge – reguliert deinen Stresspegel und reduziert deinen Gehalt an Cortisol im Blut. Dieses Stresshormon sorgt dafür, dass du ständig auf der Hut bist, und verhindert die Möglichkeit der „Nachinnenschau“. Indem du in die Geräusche der Natur eintauchst und deine Atemzüge ruhiger sowie tiefer werden, wird dein immerwährend mit dir sprechender Verstand leiser und du kannst in die Wahrnehmung deiner Umgebung eintauchen. Über die reine Wahrnehmung deiner Umgebung, die Wahrnehmung ohne Bewertung, erreichst du das Tor der Wahrnehmung deines Inneren und somit den Zugang zur inneren Stimme. Hatha Yoga als Urform des Yogaweges übt ebenfalls die Nachinnenschau. Das indisch-indianische Yoga (WAKAN TANKA Yoga) verbindet zudem in seiner Praxis die Körper- übungen (Asanas) mit den Jahreszeiten und nutzt zusätzlich die Weisheiten der Indianer über das Wissen der Energien, um den Weg zur inneren Stimme zu erreichen. Diese Stimme wird dir sagen, ob es dir wirklich gut geht, ob du glücklich bist. Dein innerer Zustand ist Dreh- und Angelpunkt für jeden Anfang und Ausgang einer Diskussion. Eine Diskussion wird ggf. gar nicht erst entstehen, wenn du in deiner Mitte bist, inneren Frieden verspürst, bedingungslos glückselig und freudig bist. Diese Stimme wird dir aber auch sagen, was dir fehlt, und sie wird dir die falsch bespielten Partien deiner Platte zeigen. Hierbei handelt es sich nicht um das neue Auto, mehr Gehalt, den gewünschten Urlaub, ersehnten Sex oder eine Liebesbeziehung. Deine Stimme wird dir sagen, was nötig ist, damit du mit dir ganz alleine, unabhängig von Umständen und Beziehungen, glücklich bist. Deine äußeren Umstände wirst du nie zu 100 Prozent so erhalten, wie du es dir wünschst. Du kannst nicht alles beeinflussen. Aber du kannst entscheiden, wie du damit umgehst. Hast du durch deine Erziehung erlebt, dass Wut immer in Gewalt endet, kannst du nun frei entscheiden, Wut auf eine gewaltfreie Art zu entladen, wie durch Sport oder Atem- übungen. Wurde dir in jungen Jahren beigebracht, dass Tiere im Haus nur Dreck und Arbeit machen, kannst du dich bewusst für deine Liebe zu Haustieren entscheiden, deine Abläufe umstellen und ein Tier in dein Heim aufnehmen. Musstest du als Kind stets aufessen, so kannst du entscheiden, den Rest bei Seite zu stellen. Ist eine dir nahestehende Person verstorben, kannst du in Trauer versinken oder trotz des Trauerns in Dankbarkeit für 170 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching die gemeinsame Zeit und der daraus entstandenen Kraft weiter deinen Weg gehen. Du beschreibst deine Platte in allen Bereichen neu. 2.) Beleuchte deine Unwissenheit. Für viele ist der Ansatz, dass wir Menschen reine Energie sind, zu spirituell und ungreifbar. Jedoch bietet die Wissenschaft bereits ein weites Spektrum an Kenntnissen, dass unsere Energie messbar ist. Zum Beispiel sind deine Hirnströme elektromagnetische Impulse, dein Körper strahlt Wärmeenergie aus. Im feinstofflichen Bereich zeichnet sich um deinen Körper herum ein farbenfrohes Bild durch deine Energiewirbel (Chakren) ab. [6] Nach yogischer Weisheit durchlaufen und umgeben dich mehr als 72 000 eigene Energiebahnen. Auf der anderen Seite sind wir von reiner Energie umgeben. Zum Beispiel zeigen Wind, Mond und Sonne ganz offensichtlich ihre Energien. Diese nehmen wir über unsere Sinne als Temperatur, Licht oder Ebbe und Flut wahr. Darüber hinaus gibt es laut Forschern wie Dr. Joe Dispenza [7] noch weitere Energie- bzw. Informationsfelder (einheitliches Quantenfeld), die du jedoch nur über dein Gewahrsein erreichst. Gewahrsein ist ein Zustand in einer Dimension, in der du dir deines reinen Seins bewusst (gewahr) wirst. Dein bewusstes Denken verstummt und dein Unterbewusstsein öffnet sich. In diesem Zustand kannst du deine Energien mit denen der Erde und des Universums koppeln, damit deinen Energiekörper aufladen und im Einklang mit ihnen leben. Diesen Einklang erlebst du erst, wenn du deine fünf Sinne Sehen, Hören, Riechen, Schmecken und Fühlen, über die du deine Außenwelt erfährst, abkoppelst und in den diesen Gewahrseinszustand gelangst. Die Meditation ist eine Möglichkeit, dich von deinen Sinnen und damit der Außenwelt zu lösen, dir deiner Energien bewusst zu werden und dich zu verbinden. Es gibt viele und ganz unterschiedliche Meditationsübungen und -inhalte. Manche sind auf ein bestimmtes Ziel wie z. B. Vergebung, Herzliebe oder Heilung ausgerichtet. Um dir deines wahren Selbst und deiner Energien bewusst zu werden, entwickelte Yogi und Mystiker Sadhguru [3] eine einfache Meditation mit den Worten: “I’m not the body, I’m not even the mind.” Setze dich in bequemer Sitzposition auf den Boden oder Stuhl, richte deine Wirbelsäule auf, lege deine Hände mit den Handinnenflächen nach oben auf deine Knie oder deinen Schoß, schlie- ße deine Augen und lasse deinen inneren Blick auf den Punkt zwischen deinen Augenbrauen fließen. Atme in Ruhe ein und aus. Mit dem Einatmen sage dir innerlich: “I’m not the body.” Mit dem Ausatmen: “I’m not even the mind.” Dein Verstand wird verstummen und du tauchst ein in das Hier und Jetzt. Du ziehst Stück für Stück deine Sinne zurück und wirst dir mehr und mehr deiner Energie bewusst. Das Eintauchen in das Hier und Jetzt geschieht automatisch. Denn Energie gibt es nur im Hier und Jetzt. Du kannst keine Gehirnströme aus gestrigen Gedanken, die du wie gekochtes Essen wieder hervorholst, messen. Du denkst sie als Erinnerung an diese Gedanken, aber nicht den Gedanken selbst. Du kannst auch keinen Gedanken messen, der in den nächsten fünf Minuten oder zwei Tagen durch deinen Kopf gehen wird. Denn den gibt es noch nicht. Du denkst ihn als eine Vorstellung, aber tatsächlich besteht er im Hier und Jetzt nicht. Dein Gehirn ist wie ein Regal voller Schubladen. Die Schubladen sind zu einem Teil mit Erlebnissen und damit verbundenen Gefühlen aus der Vergangenheit gefüllt. Dies ist deine Erinnerung. Im Hier und Jetzt haben sie keinen Bestand. Der andere Teil der Schubladen ist mit Ängsten und Bil- 171 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe dern für die Zukunft gefüllt, für die nächsten Stunden, Tage und Jahre. Doch im Hier und Jetzt haben auch diese keinen Bestand. Es gibt sie nicht. Sie entstehen aus deiner Vorstellungskraft. Im Hier und Jetzt kannst du nun alle Schubladen leeren. Leere alle Schubladen, die damit verbundenen Emotionen, Identifikationen und Ängste, so dass du freie Schubladen zur neuen Befüllung hast, wie die Platte zum neuen Bespielen. Vielleicht erfährst du diesen Zustand nicht gleich beim ersten Mal. Nutze jeden Tag als Übungstag, zu empfehlen ist der frühe Morgen, bevor du in deinen Familien- und/oder Arbeitstag startest. Durch die tägliche Anwendung der Meditation lernst du schnell, das Hier und Jetzt in jeder Situation im Alltag wahrzunehmen. So erhältst du einen gelasseneren, dafür achtsameren Standpunkt bei einer Arbeitsbesprechung mit schwierigen Themen, Familientreffen mit anstrengenden Verwandten oder Streitigkeiten in der Partnerschaft und wirst mit einem Lächeln begreifen, dass dies in der Gesamtbetrachtung für dein Leben eine Bereicherung und keine Qual ist. Und du kannst jede unliebsame Schublade wieder leeren. 3.) Lasse dein Ego in strahlendem Licht scheinen. Wie bereits erwähnt, identifizierst du dich über deine äußeren Umstände, deine Familie, deinen Job, deinen sozialen Status und Wohlstand. Vielleicht gilt für dich als Erfolg und ein starkes Ego, dass du andere beherrschen kannst (darfst), deine Sichtweisen durchsetzt und immer ein bisschen besser bist als die anderen. Dein Erfolg basiert auf der Niederlage des anderen. Es ist dein Erfolg, der dein Ego blühen lässt. Doch wie kannst du jemanden lenken und leiten, wenn du mit deinen eigenen Gedanken nicht klarkommst, wenn du stets in Konkurrenz mit allem und jedem stehst? Wenn dein für dich vermeintlich erfülltes Leben ein ständiger Kampf ist? Stoppe den Kampf und öffne Augen und Herz. Egal ob du gerade in Wohlstand lebst oder um die Minimalversorgung deiner Familie kämpfst, begreife, dass dies im großen Sinne nichts mit deinem wahren Selbst zu tun hat. Dein wahres Selbst durftest du nun schon kennenlernen. Somit brauchst du nicht mehr die Karten „Mein Haus, mein Boot, mein Hund“ zu ziehen und jedem zeigen zu wollen. Genauso bedaure nicht deinen Dauermissstand an Geld oder materiellen Werten. Begreife, dass deine Gedanken deine Gefühle steuern und diese Gefühle dich traurig oder fröhlich stimmen. Wenn du nun morgens aufwachst, egal ob reich oder arm, öffne deine Augen für das Schöne in der Welt, z. B. den Sonnenaufgang. Für dich ist es normal, dass die Sonne aufgeht, doch es ist nicht als selbstverständlich zu betrachten, denn wir haben keinen Einfluss darauf. Dann öffne deine Augen und sieh, dass jeder Mensch seine Schallplatte und Kleshas hat, deren er sich ggf. noch nicht bewusst ist. Schau dir durch dein liebevolles Herz dein Gegenüber an, Menschen auf der Straße, in der Familie, im Büro, deine Mitarbeiter und die Chefetage. Egal welche äußeren Hürden dir dein Gegenüber in den Weg legt, was in dir passiert, sollte von dir bestimmt werden. Lasse Hirn und Herz zusammenkommen und du wirst Probleme nicht mehr als solche sehen, sondern als Situationen, die zu lösen sind. 172 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 4.) Überprüfe deine Wünsche und Ablehnungen. Wünsche und Ablehnungen stehen mit starken Gefühlen in Wechselwirkung. Wie bereits gesagt, entsteht ein Wunsch immer aus einem Gefühl des Mangels heraus. Ob dieser Mangel tatsächlich vorhanden ist oder nur von deinem Verstand gedacht, ist für deinen Körper, der dieses Wunsch-Gefühl ertragen muss, kein Unterschied. Dieses Mangel-Gefühl hängt in deinem Körper fest und löst sich erst, wenn der Wunsch erfüllt ist. Überprüfe stets, ob die Erfüllung deines Wunsches nur zur Vergrößerung deines Egos und damit deiner falschen Identifikation dient oder wirklich ein Herzenswunsch ist. Damit sind nicht die neuen Schuhe gemeint, das 33. Paar, weil es so hübsch ist. Wenn du 32 Paare hast, brauchst du kein Dreiunddreißigstes. Ist es jedoch der Ruf nach einem neuen Arbeitsweg, weil deine innere Stimme dir sagt, dass die derzeitige Position dich unglücklich macht, solltest du dich auf den Weg begeben und deinen Wunsch zu einer Visualisierung verändern. Denn was in dir passiert, trägt sich nach außen. Wenn du von innen her strahlen kannst, strahlst du auch nach außen und schenkst den Menschen dein Strahlen. Bist du missmutig, genervt und ausgelaugt, überträgt sich deine schwarze Stimmung wie eine dunkle Wolke auf andere. Dementsprechend erhältst du eine Resonanz von deinem Gegenüber. Und Gleiches zieht Gleiches an. [8] Deine Gedanken sind riesige Energiewellen. Im Kopf können sie mit einem EEG [9] gemessen werden. Zudem ist es möglich, deine Gedanken au- ßerhalb deines Kopfes magnetisch zu messen. [10] Du sendest beim Denken Energien. Nutze die Kraft deiner Gedanken für positive Veränderungen in deinem Leben. Vielleicht ist es der Wunsch, einfach nur glücklich zu sein, oder der Wunsch nach innerem Frieden. Die Hürden dazu können ganz unterschiedlich sein. Energie folgt der Aufmerksamkeit. Wachst du morgens auf und denkst an die Toilette, wirst du deine volle Blase spüren, dann aufstehen und das WC aufsuchen. Dein Gedanke (Aufmerksamkeit) ist die Toilette, deine Energie (Körperbewegung zur Toilette) folgt. So funktioniert vereinfacht auch die Visualisierung. [11] Bei einer Visualisierung ist es wichtig, sich das reine positive Endergebnis vorzustellen, nicht den Weg zum Ziel, und nicht die zeitliche Abfolge oder Zweifel aufkommen zu lassen. Eine Visualisierung hat eine immense Kraft und sollte bedacht eingesetzt werden. Oft kommt besonders der Zweifel auf: „Das klappt doch nie! Alles, was ich mir wünsche, erfüllt sich, das kann nicht sein!“ Der Spruch „Du kannst dir alles wünschen, aber du kriegst nicht alles“ hat auch seine Berechtigung. Denn dieser Wunsch muss wieder von deiner reinen inneren Stimme kommen, deiner reinen Energie. Wenn es stimmig ist, öffnen sich Türen, die zu Anfang kaum denkbar waren. Plötzlich kreuzen Menschen deinen Weg und Möglichkeiten zeigen sich, die zu deinem Ziel führen. Somit gehe mit offenen, unbeeinflussten Augen und einem offenen Herzen weiter. Wenn deine Visualisierung nicht real wird, hat dies einen Grund, der für dich in diesem Moment noch nicht ersichtlich ist. Oftmals öffnet sich aber eine andere Tür zu einer Gegebenheit, die dann viel bedeutsamer wird. Solltest du auf Menschen treffen, die dir Ablehnung entgegenbringen, wird es Zeit, deine eigenen Ablehnungen zu betrachten. Zur Erinnerung: Was in dir passiert, trägt sich nach außen. Es gibt Parameter, die ein jeder „vernünftig“ denkender Mensch ablehnen sollte. Dazu sollten u. a. Gewalt, Missbrauch und Verletzung gehören – das heißt, anderen Menschen zu schaden. Die Ablehnung, die hier zu betrachten ist, ist das eigene Empfinden, etwas zu mögen oder nicht. „Ich mag diesen 173 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe Menschen nicht, der mir auf der Straße begegnet, weil er anders aussieht.“ – „Ich mag meine Arbeitskollegin nicht, weil sie sich immer so komisch verhält.“ – „Das haben wir schon immer so gemacht, ich will das so nicht machen.“ Überprüfe deine Ablehnung. Sie ist aus den Schubladen deiner Erfahrungen entstanden. Das Gefühl der Ablehnung gegenüber Dingen, Menschen, Sachverhalten ist in deinem Unterbewusstsein gespeichert, genährt durch deine Erfahrungen. In dem Moment, in dem du etwas siehst, riechst, schmeckst oder fühlst, vergleicht dein Unterbewusstsein es mit ihm bereits bekannten Dingen, schiebt es in die Schublade ‚Mögen‘ oder ‚Nicht Mögen‘ und lehnt es ggf. ab. Vielleicht kannst du dir in gewissen Situationen deine Ablehnung nicht erklären, manchmal ist es für dich ganz logisch. Triffst du auf Menschen oder Sachverhalte, greift dein Unterbewusstsein nicht nur in diese Schubladen, sondern nutzt auch die Schubladen ‚Wohlig‘ und ‚Gefahr‘. Haben wir bereits zuvor ähnliche Sachverhalte oder ähnliche Menschen erleben dürfen, mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben, fühlen wir uns wohlig und sicher und das Erlebte wird vom Unterbewusstsein entsprechend in diese Erinnerungsschublade gespeichert. Hatten ähnliche Situationen oder Kontakte zu Menschen schlechte Folgen für dich, speichert dein Unterbewusstsein es in die Angstschublade. Sind Situationen für dich ganz neu, zieht dein Unterbewusstsein die Schublade deiner momentan entsprechenden Gefühlslage. Ist diese positiv gestimmt, wird deine Neugier zu Tage kommen. Bist du bedrückt und missgestimmt, ruft dein Unterbewusstsein das Gefühl der Ablehnung und Gefahr hervor. Es sieht dein Leben bzw. deine Position als bedroht. Geht es dabei um deine Position in der Gruppe oder Gesellschaft, handelt es sich wieder um dein Ego – deine falsche Identifikation – die nun angegriffen wird. Daraus entsteht Angst. 5.) Beobachte dich, um deine Ängste zu sehen, und siebe sie aus. Angst ist unser Schutzmechanismus in Gefahrensituationen. Sie zeigt uns gefährliche Situationen auf, in denen wir besonders handeln müssen. Wir bekommen z. B. Angst, wenn der Zähne fletschende Hund vor uns steht, weil wir wissen, jetzt wird unser Leben bedroht. Wenn diese Angst aber nur gedacht ist – die Angst, zu versagen oder zu verlieren – so ist dies eine Angst vor einem Zustand in der Zukunft und, wie bereits erläutert, hat die Zukunft im Jetzt keinen Bestand. FOMO – ‚Fear of missing out‘ ist ein Zustand unserer heutigen Jugend: die Angst, etwas zu verpassen, sei es die angesagte Party, das neueste Handy oder den Sommerschlussverkauf. Dein Lebenszustand ist wieder nicht von innen geregelt, sondern durch äußere Einflüsse bestimmt. Hast du zum Beispiel ein wichtiges Mitarbeitergespräch und die Angst, kein Wort herauszubekommen oder niedergemacht zu werden, lähmt dich, solltest du zurücktreten und deine Angst beobachten. Das Gespräch hat hier und jetzt noch keinen Bestand, es ist deine reine Vorstellungkraft. Bereite dich auf fachlicher Ebene vor. Auf geistiger Ebene mache dir bewusst, dass das Ergebnis nicht existenziell ist, sondern nur dein Ego streichelt oder verletzt. Setze dich wieder mit deiner Energie und deiner inneren Stimme in Verbindung, ggf. visualisiere dich in diesem Gespräch. 174 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Fazit Jeder Mensch hat seine Gründe, warum er so ist, wie er ist. Jeder hat seine Platte und seine Kleshas. Und nur wenige sind sich ihrer Schubladen bewusst. Dies solltest du immer berücksichtigen, wenn du Menschen begegnest und mit ihnen gemeinsam glücklich leben sowie friedvoll und effektiv arbeiten willst. Dein persönliches Empfinden für einen Aspekt, der zur Diskussion steht, ist mit das größte Hindernis bei der Konfliktlösung. Jedoch können Konflikte mit diesem aufgeführten Wissen im Hintergrund ihre Brisanz verlieren und zu reinen unterschiedlichen Ansichten werden, die das gemeinsame Ziel bereichern. So wird ein Thema kein Konflikt, der in einzelne Steine zerbröselt, sondern ein Gebäude auf mehreren stützenden Säulen. Gib deine egoistische Individualität auf und werde zu einem bzw. einer von allen. Das heißt nicht, dass wir alle gleich denken, fühlen und leben sollten, als seien wir Roboter. Es gilt vielmehr, deine Individualität für das ‚Große Ganze‘ zu nutzen. Dies kann auf Firmenebene das Erarbeiten und Durchführen von gemeinsamen Projekten sein, im privaten Bereich Freunde und Familie zu unterstützen, oder, noch größer betrachtet, sich landes- und weltweit zu engagieren, um Menschen, Natur und Tieren zu helfen. Arbeite und lebe aus deinem Selbst selbstlos heraus mit Spaß und Herz! Dies ist eine große Kunst und wir sind noch weit davon entfernt, so zu leben, aber es ist ein Ziel, das es zu erreichen gilt. Du brauchst dich nicht auf etwas zu fokussieren, wenn du mit vollem Herzen dabei bist. [12] Dieses Involvement erreichst du 24 Stunden am Tag, wenn du bewusst und positiv dein Leben gestaltest, wenn du dir Raum und Zeit für Gesundheit und Entwicklung gibst. Neben gesunder Ernährung, Sport und Entspannung nimm dir Zeit für deine Bildung und setze dich mit deinem Leben als solchem, materiell und spirituell, auseinander. “Only if you are in touch with the innermost core of who you are, you will live a complete life.” – Sadhguru [13] „Folge deiner klaren und wahren Sicht, sprich stets liebevolle und weise Worte und gehe mit offenem Herzen durchs Leben. Dann ist die Welt für dich und alle anderen um dich herum um ein Vielfaches schöner!“ – Ulrike Braun-Lück 175 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe Anmerkungen [1] Aus dem Englischen übersetzt aus der Aussage von Dr. Bruce Lipton bei der Podiums-Diskussion auf der „Conference for Consciousness & Human Evolution“ (2017) mit Dr. Joe Dispenza und Gregg Braden. [2] Patanjali war ein indischer Gelehrter und der Verfasser des Leitfadens des Yoga, genannt Yo ga sutra. [3] Laut aerzteblatt.de v. 23.2.2017. [4] Aus „Mystic quotes“ von Sadhguru (Sadhuru Jaggi Vasudev, Yogi, Mystiker und Visionär). [5] Professor Yoshifumi Miyazaki, Experte für SHINRIN YOKU: „Heilsames Waldbaden“, Irisiana Verlag, 1. Auflage 2018. [6] Aus „Das Chakra-Handbuch“ von Shalila Sharamon und Bodo J. Baginski. [7] Dr. Joe Dispenza, amerikanischer Wissenschaftler, Autor, Redner & Trainer: “Redesigning your destiny”. [8] Rhonda Byrne, The Secret – Das Geheimnis, Arkana Verlag. [9] EEG: Elektroenzephalogramm ist die grafische Darstellung von Schwankungen bei der Messung der summierten elektrischen Aktivität des Gehirns. [10] Studie: Joseph Kirschvink, Carlifonia Institute of Technology by www.eggetsberger-info.de [11] Dr. Joe Dispenza, übersetzt aus dem Englischen Redesigning your Destinity [12/13] Aus dem Englischen, Mystic quotes, Sadhguru, „Die Weisheit eines Yogi, O. W. Barth Verlag, in Englisch Sadhguru, „Inner Egeineering – A Yogi’s Guide to joy“, Penguin Random House India 177 179 C3 Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten (Petra von der Weien) Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: Es muss anders werden, wenn es besser werden soll! (Lichtenberg) In diesem Artikel werde ich darauf eingehen, inwieweit das Coaching von Einzelpersonen einen positiven Beitrag zu Mediations- und/oder auch anderen Gruppenprozessen leisten kann, am Beispiel eines Mitarbeitercoachings. Einleitung Den Auftrag, für die Durchführung eines Changeprojektes einen IT-Bereich mit insgesamt 100 Führungskräften und Mitarbeitern standortübergreifend, zukunftsfähig aufzustellen, habe ich bereits in meinem vorhergehenden Artikel umfassend beschrieben. In diesem Artikel möchte ich nun ein Einzelcoaching beschreiben, das auch im Rahmen dieses Projektes stattfand. Hier geht es um einen Mitarbeiter, der Bedarf für ein Coaching angemeldet hatte. Nennen wir ihn Herrn Buchert. Zielsetzung und Vorgehen beim Coaching Der Mitarbeiter Herr Buchert fühlte sich in seinem Team nicht integriert. Die letzten zwei Jahre hatte sein Schwerpunkt auf privaten Themen wie Hochzeit, Hausbau und Nachwuchs gelegen. Er hatte sich wenig ins Team eingebracht. Er machte viele Fehler und hatte Angst, den Anschluss bei der Umstrukturierung zu verpassen. Außerdem hatte er Schwierigkeiten damit, Grenzen zu setzen, setzte sich unter Druck und auch finanziell war es sehr knapp. Beruf und Familie – ein Spagat, der alles andere als einfach für ihn war. Am Anfang unserer Arbeit stand er innerlich vor der Kündigung, war demotiviert und suchte die Schuld an seiner Situation bei den Anderen. Ein kleines Wunder war es also, 180 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching dass er sich selber um ein Coaching bemüht hatte. Meiner Einschätzung nach war er burnoutgefährdet. Sein Ziel in diesem Coaching war es, eine positivere Perspektive im Hinblick auf seine Arbeit und das Team einnehmen zu können, interessante Aufgabengebiete durch die Umstrukturierung zu erhalten, bei der Verteilung neuer Aufgaben nicht übersehen zu werden und in seinem Team positiver wahrgenommen zu werden. Zudem wollte er nicht mehr das Gefühl haben, sich zwischen Job und Familie entscheiden zu müssen. Ich schreibe hier über einen Auszug des Coachings, insgesamt haben in einem Zeitraum von 12 Monaten acht Sitzungen à 1,5 Stunden stattgefunden, in denen unterschiedliche Themenbereiche bearbeitet wurden. Methoden und Tools So vielfältig die individuellen Themen und Menschen in Coachings sind, so unterschiedlich sind auch die eingesetzten Methoden. In diesem Coaching kamen unter anderem die folgenden drei Methoden zum Einsatz, die Herrn Buchert maßgeblich weiterbrachten und die ich im folgenden Fallbeispiel näher beschreiben werde: • Lebenslaufanalyse mit dem Lebensbaum, • innere Antreiber, • Affirmationen. Fallbeispiel: Coaching eines Mitarbeiters Lebenslaufbaum Wir machten uns in der ersten Sitzung an eine Ist-Aufnahme seines Lebens. Ich wollte einen Überblick bekommen, was ihn geprägt und zu dem Menschen gemacht hat, der an jenem Tag vor mir saß. Dazu bat ich ihn, zur nächsten Sitzung einen Lebenslaufbaum zu zeichnen, der alle wichtigen Ereignisse, Menschen, Höhen und Tiefen in seinem Leben enthalten sollte – angefangen in der Kindheit, soweit er sich erinnern konnte, bis zum aktuellen Datum. Meine Erfahrung mit dieser Aufgabe ist, dass ich zuerst ungläubige Blicke ernte. Es soll ein Baum gemalt werden? In der Art der Erstellung des Baumes lasse ich dem Coachee freie Hand, da die Art und Weise, wie dieser gestaltet wird, schon viel über die Person erzählt. Ist er mit der Hand gezeichnet oder am Computer erstellt, oder ein Mix aus beidem? Wird er mit oder ohne Wurzeln gezeichnet, hat er einen dicken oder dünnen Stamm, eine breite oder schmale Krone, viele oder wenige Zweige, ist er bunt oder einfarbig, …? Herr Buchert erzählte mir im nächsten Termin, er sei in dieser Aufgabe komplett versunken und es habe ihm Spaß gemacht. Sein Leben in einem Baum vor sich zu sehen, fand er 181 von der Weien: Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten sehr beeindruckend. Es waren die Wurzeln da, die für sein Elternhaus standen, ein kräftiger Stamm für seinen Weg vom Kind zum Erwachsenen, mit den Stationen Schule, Ausbildung und erste Arbeit. In den Zweigen fanden sich Freunde, prägende Erlebnisse sowie verschiedene Stationen seines Arbeitslebens wieder. Ein besonders dicker Zweig stellte das Kennenlernen seiner Frau und die Gründung der gemeinsamen Familie mit mittlerweile drei Kindern dar. Diese waren sehr schnell hintereinander auf die Welt gebracht worden. Das älteste war vier Jahre alt. An dieser Stelle erklärte sich seine Zerrissenheit zwischen Beruf und Familie. Er hatte den Anspruch, seiner Familie gerecht zu werden, mit Hausbau und Entlastung seiner Frau, die ihm glaubhaft versicherte, ihn dringend zu brauchen, und der Firma, bei der er durch seine Konzentration auf die Familie gerade in den letzten zwei Jahren irgendwie den Anschluss verloren hatte. Insgesamt, wenn es auch ein paar Rückschläge in seinem Leben gegeben hatte, hatte er die Erkenntnis, dass diese ihn stärker gemacht hatten und meist etwas danach kam, was ihn in seiner Entwicklung weitergebracht hat, und dass aus vermeintlichen Krisen neue Chancen und positive Entwicklungen gefolgt waren, die er selber im Vorwege nicht für möglich gehalten hatte. Seine Erkenntnisse: • Schließt sich eine Tür, geht eine neue auf. • Ich kann die Sicherheit haben, dass das Leben mich trägt. • Ich habe auch in Krisen Entscheidungen getroffen, die mich im Leben weitergebracht und gestärkt haben. Ich kann mich auf MICH verlassen. Er erkannte, dass er selber die Kraft hat, Dinge für sich positiv zu verändern und zu gestalten. Das hatte er schon mehrfach im Leben bewiesen. Warum sollte es jetzt also nicht klappen, sich sein Aufgabenfeld zu gestalten, sich in das Team zu integrieren und dennoch für die Familie da zu sein? Bei näherer Betrachtung wurde ihm bewusst, dass es im Wesentlichen an ihm selber lag, im aktuellen Team eine Außenseiterrolle zu spielen. Die letzten Jahre hatte er seinen Fokus auf sein Familienleben gelegt, war zur Arbeit gekommen, ohne aber ein sonderlich großes Engagement zu zeigen. Wenn er Kollegen Aufgaben abnahm, erledigte er sie oft fehlerhaft, so dass eine Nacharbeit nötig war und sie es fortan lieber gleich selber machten. Er ging überpünktlich, war oft krank und machte keinen motivierten Eindruck. Das hatte zur Folge, dass er nach und nach immer weniger Aufgaben bekam und auch schon sein Chef ein Gespräch mit ihm geführt hatte. Dieser war mit seiner Leistung mehr als unzufrieden, da sich Herr Buchert bei seiner Einstellung völlig anders „verkauft“ hatte. Er erkannte, dass es an ihm war, seinen Kollegen und seinem Chef zu zeigen, dass er auch anders konnte. Und dass es nötig zu sein schien, auch zuhause mit seiner Frau über ihre Erwartungen an ihn ins Gespräch zu gehen und Grenzen zu setzen. Denn Herr Buchert fühlte sich müde, erschöpft und litt unter Schlafstörungen. 182 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Er musste sich wieder Freiräume schaffen, um Zeit für sich zu haben. Wir erstellten einen Plan, damit er dies umsetzen konnte. Er wollte aktiver sein, sich in den Teamrunden mehr beteiligen, zugewiesene Aufgaben gewissenhafter und konzentrierter erledigen und sich auch wieder mehr an den gemeinsamen Mittagessen beteiligen. Das hatte er schon lange nicht mehr gemacht. Darüber hinaus wollte er mit seiner Frau ein Gespräch darüber führen, wie sie zuhause mehr Unterstützung von außen organisieren können (Haushaltshilfe alle zwei Wochen, mehr Kinderbetreuung durch Freunde/Verwandte), um für ihn Freiräume zu schaffen. Regelmäßig wieder zum Sport zu gehen und Partnerabende mit seiner Frau zu verbringen, stand ebenfalls auf der Liste. Ich bat ihn allerdings, keine Wunder zu erwarten. Denn die Kollegen bräuchten sicherlich Zeit, um zu erkennen, dass Herr Buchert sich neu aufstellt, und auch zu Hause würden die Neuerungen ihre Zeit brauchen. Innere Antreiber In einer der nächsten Coaching-Sitzungen berichtete Herr Buchert, dass er sich mehr erhofft hatte und eine Veränderung bei den Kollegen noch nicht bemerkte. Zudem fiele es ihm zunehmend schwer, sich abzugrenzen. Er sei das Mädchen für alles. Ungeliebte Aufgaben im Team wurden an ihn „abgeschoben“. So empfand er es zumindest. Auch zuhause hatte sich nicht viel verändert. Er fühlte sich dort für alles verantwortlich und fand bei seiner Frau wenig Verständnis für seine Situation. Ich merkte an, dass Reaktionen bei anderen auch immer etwas mit einem selbst und dem eigenen Verhalten zu tun haben, und schlug vor, seine inneren Antreiber, basierend auf der Transaktionsanalyse von Eric Berne[1], gemeinsam anzuschauen. Innere Antreiber sind innere Stimmen und Denkmuster, die eine Person zu mehr Leistung, Perfektion, Geschwindigkeit, Freundlichkeit oder auch Stärke antreiben wollen. Sie helfen, um leistungsfähig zu werden, können aber auch zu Stress, Überanstrengung und Burnout führen. Das Ziel im Coaching ist es, sich die eigene Ausprägung der Antreiber bewusst zu machen, zu lernen gut mit Ihnen umzugehen und sie als Helfer zu nutzen, statt sich durch sie dauerhaft zu überfordern. Es gibt hierzu einen Test[2], der auch im Internet zu finden ist (siehe Quellennachweis) und den ich für die Analyse gerne nutze. Herr Buchert sollte 50 Aussagen mit Punkten auf einer Skala von eins bis fünf bewerten. Am Ende ergibt sich ein Überblick über die Ausprägungen der Antreiber „Sei stark!“, „Mach es allen recht!“, „Sei schnell!“, „Sei perfekt!“ und „Streng dich an!“. Je höher der Wert eines Antreibers ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass dieser im Alltag sehr ausgeprägt gelebt wird, was leistungsmindernd wirken oder im schlimmsten Fall auch die Gesundheit beeinträchtigen kann. Bei Herrn Buchert war der Antreiber „Mach es allen recht!“ extrem hoch ausgeprägt, sogar schon im gesundheitsgefährdenden Bereich. Personen mit hohen Werten bei diesem Antreiber fällt es oft sehr schwer, sich abzugrenzen, „nein“ zu sagen und eigene Standpunkte zu vertreten. Dies geschieht aus der unbewussten Angst heraus, nicht mehr von der Gruppe oder einem Einzelnen akzeptiert und gemocht zu werden. Kindheitserfahrungen im Alter von zwei bis sechs Jahren können hier prägend gewirkt haben. Muster, die man sich in diesem Alter angeeignet hat, um maximale Liebe und Aufmerksamkeit zu er- 183 von der Weien: Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten halten, werden im Erwachsenenalter unbewusst weiter gelebt. In der Durchsprache der Ergebnisse erkannte Herr Buchert diese Muster sofort bei sich wieder. Es wurde ihm klar, weshalb es ihm beruflich und auch privat so schwer fiel, seine eigene Meinung und seine Bedürfnisse zu vertreten. Er hatte die unbewusste Angst, die Zuneigung der Personen zu verlieren, wenn er nicht deren Erwartungen entsprechen würde. Wir haben deshalb Strategien erarbeitet, wie er mit bestimmten Situationen zukünftig anders umgehen kann. Sich abzugrenzen, einen Standpunkt zu beziehen und auch mal „nein“ zu sagen, wenn es zu viel wird. In kleinen, überschaubaren Schritten. Er merkte dann, dass nicht wirklich etwas Schlimmes passierte. Seine Kollegen wendeten sich nicht ab und auch seine Frau reichte nicht gleich die Scheidung ein. Eher das Gegenteil war der Fall. Er erarbeitete sich mehr Respekt und wirkte authentischer. Seine wesentliche Erkenntnis war: „Ich darf es mir auch selber recht machen.“ Das bedeutet, eigene Interessen und Wünsche verfolgen zu können und diese nicht zu Gunsten anderer permanent zurückstellen zu müssen. Menschen mit diesem hohen „Mach es allen recht!“-Antreiber sind bereit, eigene Grenzen zu missachten, um den Menschen in ihrem Umfeld gerecht zu werden. Das Risiko ist, dass sie selber nicht mehr merken, wo ihre Grenzen sind, diese dauerhaft überschreiten und im schlimmsten Fall in eine psychische und körperliche Überlastungssituation geraten, die zum Burnout führen kann. Dies ist noch wahrscheinlicher, wenn die Antreiber „Sei perfekt!“ und „Streng dich an!“ ebenfalls sehr ausgeprägt sind. Bei Menschen mit diesen ausgeprägten Antreibern kommt noch hinzu, dass eigene Ergebnisse perfekt sein müssen und erst dann gut sein können, wenn die Erarbeitung auch dem eigenen Gefühl nach anstrengend genug war. Die schnelle Lösung, die einem morgens unter der Dusche plötzlich einfällt, kann nicht gut genug sein, da sie zu einfach ist. Nur, wenn es aus der eigenen Wahrnehmung heraus anstrengend genug war, hat das Ergebnis auch vor anderen Bestand und ist qualitativ gut genug. Der Antreiber „Sei stark!“ beschreibt, den Anspruch an sich selbst zu haben, keine Fehler machen zu dürfen und für jede Situation eine Lösung parat haben zu müssen. Andere um Hilfe oder Rat zu fragen, ist für Menschen mit einer großen Ausprägung bei diesem Antreiber meist keine Option. Denn sie haben die Idee, keine Schwäche zeigen zu dürfen und in jeder Situation stark sein zu müssen. Auch dies sind Prägungen aus frühester Kindheit, die sich, wenn sie dem Coachee bewusst gemacht werden, nach und nach im Coaching aufgelöst werden können. Affirmationen Der nächste Schritt war, das neue Bewusstsein bei Herrn Buchert zu verankern, damit es nicht wieder verloren geht. Um dies sicherzustellen, arbeite ich u. a. mit Affirmationen [3]. Dies sind positiv formulierte Sätze, die etwas, was in der Zukunft eintreten oder gelebt werden soll, im Hier und Jetzt beschreiben,. Es ist eine der einfachsten Methoden, wenn man bei sich selbst etwas verändern möchte. Eine Affirmation ist ein selbstbejahender Satz, den 184 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching wir uns mehrmals am Tag wieder und wieder sagen, um unsere Gedanken positiv umzuprogrammieren. Das Ziel dabei ist, unser Verhalten und unsere Gefühle dauerhaft und bewusst zu verändern. Denken, Fühlen und Handeln hängen wechselseitig zusammen. Wenn ich meine Gedanken mit Hilfe von Affirmationen verändere, ändern sich nach einer Weile auch mein Verhalten und meine Gefühle. Es braucht Zeit, aber wenn der Coachee durchhält, wird er seine Zweifel an sich und seine negativen Gedanken über sich positiv umprogrammieren können. Dies wird eine Veränderung in seinem Verhalten und Auftreten bewirken und damit Auswirkungen darauf haben, wie er in seinem Umfeld bzw. von seinen Kollegen wahrgenommen wird. Auch mit Herrn Buchert habe ich solche Sätze formuliert: • Ich bin im Team integriert. • Die Arbeit macht mir Spaß. • Ich darf es auch mir selbst recht machen und „nein“ sagen. Diese Sätze sollte er sich jeden Tag mehrmals bewusst machen, damit er sie sich langsam in sein Unterbewusstsein einprägt und das alte Muster überschreibt. Er hat sie sich außerdem auf Zettel geschrieben, die er an den Badezimmerspiegel und in die Küche gehängt hat. Außerdem hat er sich einen „Anker“ gesucht, eine kleine Kiste, die er sich auf den Schreibtisch stellte und die ihn auch bei der Arbeit an das Besprochene und seine Sätze erinnerte. Seine alten Antreiber zu verlassen, ist nicht einfach, da es auch Angst machen kann. Wie wird sich das veränderte Verhalten bei den Kollegen auswirken? Überrascht stellte Herr Buchert über die Zeit fest, dass die Kollegen respektvoller mit ihm umzugehen begannen und sich seine Rolle im Team positiv veränderte. Seine Grenzen aufzuzeigen und für sich einzustehen verschaffte ihm bei seinen Kollegen den Respekt und die Wertschätzung, die er vorher vermisst hatte. Die Kollegen hörten auf, die ungeliebten Aufgaben bei ihm abzuladen, da dies nicht mehr so einfach ging. Es wurden andere Lösungen gefunden. Herr Buchert hat gelernt, dass es sich mehr lohnt, für sich selbst einzustehen, als es allen recht machen zu wollen. Die Veränderung, die er sich von seinem Umfeld gewünscht hat, ist eingetreten – durch die Veränderung seines eigenen Verhaltens. Fazit Herr Buchert hat es geschafft, seine alten Muster zu verändern und ressourcenschonender mit sich umzugehen. Gleichzeitig hat er seine Rolle im Team neu definiert. Durch seine veränderten Verhaltensweisen gehen auch die Kollegen im Team anders mit ihm um. Er hat mittlerweile ein fest definiertes Aufgabengebiet und ist nicht mehr Mädchen für alles. Da kam ihm sicherlich der Change in der Abteilung auch ein Stück weit entgegen. Herr Buchert ist mit mehr Selbstbewusstsein aufgetreten, hat Interesse signalisiert und sich da- 185 von der Weien: Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten für eingesetzt, auf neue Aufgaben geschult zu werden. In den laufenden Changeprozess hat er sich aktiv eingebracht und diesen bei einer der Projektgruppen mitgestaltet. In den Teamworkshops, die mit seinem Team stattfanden, fand er eine vermittelnde, lösungsorientierte Rolle, die seinem Team guttat. Nach und nach hat er das Vertrauen der Kollegen und seines Chefs wiedergewonnen. Insgesamt ist er viel ausgeglichener und zufriedener und die Abteilung hat einen motivierten Mitarbeiter zurückgewonnen, der schon innerlich gekündigt hatte. Anmerkungen [1] Transaktionsanalyse, Eric Berne, https://de.wikipedia.org/wiki/Transaktionsanalyse, Zugriff am 30.07.2019 [2] Innere-Antreiber-Test, https://www.transaktionsanalyse-online.de/wp-content/uploads/2017/09/ Die-inneren-Antreiber.pdf, Zugriff am 30.07.2019 [3] Das große Buch der Affirmationen, Dr. Susanne Marx, Erscheinungsjahr 22. Sept. 2015, ISBN 9783867311304 187 189 C4 Coaching – Verhaltensänderung (Heike Claussen) „Die Definition von Wahnsinn ist, immer das Gleiche zu tun und ein anderes Ergebnis zu erwarten.“ Albert Einstein Seit über 20 Jahren bin ich als Coach tätig und in nahezu jedem Coachingprozess geht es irgendwann auch um eine Verhaltensveränderung. Eine Änderung des Verhaltens setzt eine Einstellungsänderung voraus und das geht im Coaching nur dann, wenn der Coachee das möchte. „Verordnete“ Änderung ist unmöglich, da der innere Widerstand des Coachees dafür sorgt, dass der Erfolg ausbleibt. Überhaupt sei an dieser Stelle angemerkt, dass Coaching nur dann funktioniert, wenn die Person dazu bereit ist. Wichtig ist darüber hinaus, dass zwischen dem Coach und dem Coachee eine vertrauensvolle Basis vorhanden ist. Aus diesem Grund führe ich immer ein Kennenlerngespräch und erst, wenn beide sagen, sie können sich die Zusammenarbeit vorstellen, kann es losgehen. Also hat auch der Coach die Möglichkeit, den Auftrag abzulehnen. Im vorliegenden Fall war der Coachee in der Situation, dass seine Karriere ins Stocken geraten war. Mitte Dreißig, ehemals hoch gelobt und mit Vorzeigelaufbahn (überwiegend als Projektleiter), hatte sich seit drei Jahren bei ihm nichts mehr getan. Er – nennen wir ihn Bernd Meinert – gehörte nun nicht einmal mehr zu den Potentialträgern des Unternehmens, obwohl er sich als solcher nach wie vor fühlte. Sein sehr erfahrener und wohlmeinender Chef kannte durchaus sein Potential, machte ihm jedoch deutlich, dass er auf der Ebene des Top-Managements nicht (mehr) gut angesehen sei. In Meetings neigte Herr Meinert nämlich dazu, ungeduldig zu sein, wenn die Diskussion aus seiner Sicht zu lange dauerte. Wenn Entscheidungen nicht in seinem Sinne getroffen wurden, machte er das durch zynische Bemerkungen deutlich und scheute auch nicht davor zurück, höhere Führungskräfte vor versammelter Mannschaft bloßzustellen. Das kam nicht gut an, wie man sich vorstellen kann. Auf der anderen Seite verfügte Herr Meinert über fundiertes Wissen, einiges an Erfahrung, eine schnelle Auffassungsgabe, hohe Intelligenz und die Fähigkeit, Menschen zusammenzubringen. Diese positiven Eigenschaften führten dazu, dass sein Chef ihm ein Coaching 190 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching anbot, in der Hoffnung, dass sich der Zynismus, der Perfektionismus, der Frust und Ärger damit auflösen ließen. So kam ich ins Spiel. „Selbst der längste Weg beginnt mit einem ersten kleinen Schritt.“ Lao Tse Rahmen des Coachings Für das Coaching hatten wir ein Kontingent von zwölf Stunden zur Verfügung, aufgeteilt in sechs Sessions à zwei Stunden. Die ersten drei Sessions fanden im Abstand von zwei bis drei Wochen statt, der Rest mit einem Abstand von vier bis sechs Wochen. Nach acht Monaten war der Coachingprozess erfolgreich beendet. Ziele des Coachings Im Kern ging es um folgende drei Zielsetzungen: Herr Meinert sollte eine insgesamt positivere Grundhaltung entwickeln, in der Lage sein, einen Perspektivwechsel vornehmen zu können und sein Verhalten reflektieren, d. h. eigenes Verhalten bewusst wahrnehmen und steuern können. Vorgehen Es ging also im Kern um eine Verhaltensveränderung, nach außen sichtbar und von innen gesteuert. Das hieß für mich, von der Einsicht (die war vorhanden) in die Möglichkeiten zu kommen. Welche alternativen Verhaltensweisen gibt es, die Herr Meinert auf der Basis seiner Werte, Einstellungen und Glaubenssätze gut umsetzen und leben kann? Mir ging es um kongruentes Verhalten (d. h. Inhalt des Gesagten und Gestik, Mimik etc. stimmen überein), also weniger um kognitiv erlerntes Verhalten, welches eventuell nicht passend und somit ggf. schräg für das Gegenüber erscheint, sondern um Verhalten, das für ihn stimmig ist – und somit auch stimmig beim Gegenüber ankommt. Inhalte/Interventionen Äußere Wirkung Schon bei unserem Kennenlernen fiel mir auf, dass Herr Meinert nach einem positiven, sympathischen ersten Eindruck im weiteren Verlauf des Gespräches eine negative Ausstrahlung hatte. Ich konnte nicht festmachen, woran das lag, und nahm mir vor, ganz bewusst und mit geschärfter Wahrnehmung ins zweite Gespräch zu gehen. Dann hatte ich 191 Claussen: Coaching – Verhaltensänderung es ziemlich schnell: Er lächelte so gut wie nie, guckte sehr ernsthaft und vor allem zog er manchmal, während er eine Situation schilderte, seinen rechten Mundwinkel nach unten – mit unglaublichem Effekt. Es ging ganz schnell und wirkte total negativ. Diese kleine mimische Bewegung überlagerte den Gesamteindruck. Ich gab ihm dieses Feedback, mit dem er erst nichts anfangen konnte. Daraufhin betrachteten wir unsere Gesichter in einem gro- ßen Spiegel und ich konnte ihm vermitteln, was er tat, indem ich ihm die Bewegung vormachte. Er machte sie mir nach und über das Gefühl der Bewegung bekam er eine Idee, was da passierte. Im weiteren Verlauf des Gespräches richtete er die Aufmerksamkeit auf das Bewegungsgefühl und ich zeigte ihm durch Heben meiner rechten Hand an, wenn es wieder zu sehen war. In der folgenden Session berichtete er mir davon, dass er kaum noch diese Bewegung machen würde, und bat mich, falls doch, weiterhin meine rechte Hand zu heben. Ich war sehr beeindruckt, dass ich im gesamten Meeting nur dreimal die Hand heben musste. Er hatte sehr schnell etwas umgesetzt, von dem er kurz vorher noch nicht einmal wusste, dass er das tat. Respekt für diese Leistung – selbst in den nächsten Monaten war die Bewegung nicht mehr zu sehen. Herr Meinert hat es in kürzester Zeit geschafft, die vier Lernphasen zu durchschreiten: 1. Unbewusste Inkompetenz: Ich weiß nicht, dass ich nichts weiß. (Er wusste nicht, dass er seinen Mundwinkel nach unten zieht.) 2. Bewusste Inkompetenz: Ich weiß, dass ich nichts weiß. (Er weiß, dass er seinen Mundwinkel nach unten zieht.) 3. Bewusste Kompetenz: Ich weiß, dass ich das kann, muss aber noch sehr bewusst und konzentriert vorgehen. (Er unterlässt die Bewegung und versucht stattdessen ein Lächeln.) 4. Unbewusste Kompetenz: Ich tue es automatisch, d. h. ich denke nicht mehr darüber nach, sondern tue es einfach. (Er verzichtet auf die Bewegung – auch im Unterbewusstsein ist verankert, dass er sie nicht will und stattdessen etwas anderes tut. Das hilft übrigens immer – etwas anderes tun …) (Quelle: Die 4 Phasen des Lernens, Joseph O’Connor und John Seymour) Bei ihm war dieses Lernen dadurch erschwert, dass er etwas weglassen wollte, anstatt etwas Neues zu lernen. Der Prozess ist der gleiche, jedoch erheblich schwieriger! Etwas nicht zu tun. Daher empfahl ich ihm, an geeigneter Stelle zu lächeln, also die Lücke mit einer alternativen Mimik zu füllen. Das erschien ihm merkwürdig, er befürchtete, es wirke wie „blödes Grinsen“. Hier war ebenfalls der Spiegel hilfreich, vor dem wir ausprobierten, wie viele unterschiedliche Möglichkeiten des Lächelns bis zum Lachen möglich sind. Wenn 192 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Herr Meinert lächelte, wirkte er sofort positiv und sympathisch. Es ist immer wieder spannend, wie weit Selbst- und Fremdbild zum Teil voneinander entfernt sind. Warum war das Kontrollieren seines Mundwinkels so wichtig? Herr Meinert wollte bei Entscheidern bzgl. seiner beruflichen Zukunft den negativen Eindruck in einen positiven umdrehen. Und da kann so eine Kleinigkeit das Zünglein an der Waage sein. Zum sichtbaren Verhalten hatten wir also einen Schritt getan, nun ging es an die inneren Prozesse. Verhalten verstehen Schon vor unserer ersten Session führte Herr Meinert die Profile Dynamics Triebfeder- Analyse (mehr dazu unter www.profile-dynamics.nl) durch. PD ist ein auf Werten basierendes Persönlichkeitsmodell, mit dem ich seit einigen Jahren arbeite. Das Ergebnis zeigte, dass bei Herrn Meinert am stärksten die Werte im blauen Bereich ausgeprägt sind, gefolgt von lila. Was heißt das? Laut Profile Dynamics ist Herr Meinert ein traditioneller, konservativer Organisator, ordentlich und transparent. Er ist sehr strukturiert und darum bemüht, Ordnung ins Chaos zu bringen, um eine Übersicht zu erhalten. Er will Dinge zu Ende bringen und trifft Entscheidungen wohlüberlegt. Er ist auf ga benori en tiert und sehr sachlich unterwegs, eher wenig bis gar nicht emotional. Dabei ist er sehr verantwortungsbewusst, zuverlässig und ehrlich. Er schätzt die Disziplin und Regeln, die unbedingt einzuhalten sind, und er vermeidet Kompromisse. Interessanterweise arbeitet Herr Meinert in einem Produktionsunternehmen, das äußerst komplex ist, sowohl von der Herstellung des Produktes als auch von der Organisation, und noch dazu sehr groß. Es erscheint zum Teil ziemlich chaotisch und Entscheidungen sind nicht immer nachzuvollziehen. Der Druck, der insbesondere auf der Produktion lastet, ist sehr hoch. Die Produktionszeiten sind eng getaktet, z. T. kommt es zu Ad-hoc-Entscheidungen. Es muss schnell gehen!!! Dem aufmerksamen Leser fällt auf, dass hier eine Ursache für das Anecken von Herrn Meinert liegen könnte. Er strebt nach wohlüberlegten Entscheidungen, gut durchdacht und möglichst endgültig, sowie nach Transparenz und Übersicht. Die schnellen Ad-hoc-Entscheidungen kann er nicht nachvollziehen. Das erscheint ihm unlauter – erst recht vor dem Hintergrund seiner Aufgabe, die darin besteht, mit seinem Team die Produktion in ihrem reibungslosen Ablauf zu unterstützen. Also z. T. durch clevere Wartungs- und/oder Reparaturzeiten. Ebenso werden innovative Ideen zur Verbesserung der Produktion erwartet. Die schnellen und für ihn unüberlegten Entscheidungen waren für ihn ein Greuel und führten zu hohem Frust. Zum Teil wusste er es aufgrund seiner tiefen fachlichen Kompe- 193 Claussen: Coaching – Verhaltensänderung tenz auch einfach besser, fand aber kein Gehör. Bisher verfiel er dann schnell in Sarkasmus oder Ironie. Um dieses Verhalten verändern zu können, musste er aus meiner Sicht verstehen, wie sein Verhalten wirkte. Daher bat ich ihn sich vorzustellen, er wäre die Führungskraft und hätte einen Mitarbeiter wie ihn als Gegenüber. Er erkannte, dass sein Verhalten z. T. wirklich verletzend war und er so einem Mitarbeiter nicht unbedingt zuhören würde, geschweige denn ihn promoten. Der erste Schritt in die Veränderung war getan – die Akzeptanz, dass es anders werden musste, wenn auch noch unklar war, wie es werden könnte. Wir erarbeiteten im nächsten Schritt einen Leitsatz (positive Affirmation), der ihn dabei zukünftig unterstützen sollte, konstruktiv zu bleiben. Seine herausragende Stärke ist die Fähigkeit, strukturiert zu arbeiten. Eine wesentliche Erkenntnis war, dass nicht alle Menschen über diese Stärke in so hoher Ausprägung wie er verfügen. Anstatt sich nun auf den Mangel bei den Anderen zu konzentrieren, fasste er den Entschluss, sich zukünftig auf seine Stärke konzentrieren und diese ggf. anderen zur Verfügung stellen. Sein Leitsatz lautete: „Ich freue mich über meine Struktur!“ Was bewirkt so ein Leitsatz? Wenn er formuliert ist (positiv, aktiv, in Ich-Form …), muss er trainiert werden – wie alles, was wir Menschen lernen wollen. Man muss möglichst häufig in Kontakt mit dem Satz kommen, ihn denken und innerlich sprechen – gern schon am Morgen zur Begrüßung vor dem Spiegel. Visualisieren als Erinnerung, z. B. auf Visitenkartenformat im Portemonnaie. Wenn er dann verinnerlicht ist, wirkt er in Situationen, wo wir ihn brauchen. Es ist wirklich ganz erstaunlich, aber es funktioniert (siehe die vier Lernphasen)! Wir hatten nun also sowohl im Innen (Leitsatz) als auch im Außen (Mimik) etwas verändert. Neben vielen anderen Themen (Fragen stellen, Meta-Programme, Querdenken, sich vermarkten …) war noch ein weiteres sehr interessant. Herrn Meinerts Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Gewissenhaftigkeit standen ihm manchmal selbst im Weg. Aus jedem Meeting nahm er Aktionen mit, die er umsetzen wollte oder sollte. Seine Arbeitstage bestehen von Montag bis Freitag aus ca. acht Stunden an Meetings täglich. Er hat also niemals Zeit, seine Aufgaben zu erledigen. Seine To-do-Liste wurde immer länger und seine Unzufriedenheit immer größer – kollidierte diese Situation doch mit seiner Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit sowie seinem Perfektionismus. Nach fünf Monaten Coaching war seine To-do-Liste auf fünf eng beschriebene Seiten angewachsen. Er machte sich Sorgen, nahm die Themen gedanklich mit nach Hause, schlief schlecht und sah entsprechend aus. Er glaubte tatsächlich, dass er alle To-dos noch erledigen würde. Dabei kam ihm gar nicht in den Sinn, dass diese vielleicht gar nicht mehr relevant waren. 194 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Im Coaching fragte ich ihn, wie realistisch dieses Vorhaben sei. Er erkannte, dass er seine Liste niemals abarbeiten würde. Dass viele Dinge sich eigentlich auch schon erledigt hatten, er viel zu sehr im Detail steckte, dass er anders priorisieren muss und vor allem delegieren kann. Seitdem kommt er mit einer Seite aus, die gern auch groß geschrieben sein darf … Fazit Herr Meinert war für mich ein absolutes Phänomen, weil er das, was er als notwendig erkannte, unglaublich schnell, gut und nachhaltig umsetzte. Er ist ein überaus intelligenter Mensch, der in erster Linie kopfgesteuert unterwegs ist. Damit ist gemeint, dass er sich überwiegend auf der sachlichen Ebene befindet. Die Erkenntnis, dass Emotionen immer eine Rolle spielen, wichtig sind und sogar sein dürfen, war sehr hilfreich in seinem Lernprozess. Die Ziele des Coachings wurden voll erreicht: Herr Meinert geht entspannter mit den vermeintlichen Fehlern anderer um, denkt deutlich positiver und ist wohlwollender gegenüber seinen Mitmenschen – auch Führungskräften. Er hat erkannt, dass sein Perfektionismus ihm im Wege steht, und Möglichkeiten gefunden, sein Verhalten zu hinterfragen. Es war mir eine Freude, ihn begleiten zu dürfen, und ich bin guter Dinge, was seine berufliche Karriere angeht. Danke für den gemeinsamen Weg! 195 197 C5 Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme (Sabine Piemeisl) Als Supervisorin wurde ich von einer Führungskraft angefragt. Das Anliegen des Klienten: Die Fähigkeit zur Selbstführung und Selbstorganisation stärken, um seine Mitarbeitenden in ein Mehr an eigenverantwortlichem Arbeiten und Handeln begleiten zu können. Tätig ist der Klient in einem Sozialunternehmen, welches sich in einem gravierenden Veränderungsprozess von einer streng hierarchisch hin zu einer horizontal strukturierten Organisation befindet. Er formulierte das Problem wie folgt: „Ich stoße an die Grenzen meines eigenen Handlungsrepertoires zur Bewältigung von empfundener Dysfunktionalität.“ Für die äußeren und inneren Spannungen, die er zunehmend erlebte, konnte er keine angemessenen Regulationsmöglichkeiten mehr finden. Interessant an dieser Anfrage war: Der Klient fragte explizit Supervision im Einzelsetting an. Coaching wollte er nicht in Anspruch nehmen. Den Unterschied, den er zwischen den beiden Beratungsformaten vermutete, benannte er nicht, war sich jedoch ganz sicher, Supervision sollte das Label der Beratung sein. Nun gut, ich ließ mich als Supervisorin auf diese Beratungsreise ein, deren Ausgang selbstverständlich ungewiss war. Ich packte meinen Koffer, den ich auf diese Reise mitnehmen wollte. Die unterschiedlichen Verständnisse von Supervision im deutschsprachigen Raum und deren historische Entwicklungsverläufe nahm ich nicht mit. Auch hatte ich wenig Interesse daran, mich beim Packen von Unterscheidungs- und Abgrenzungskriterien zwischen Supervision und Coaching leiten zu lassen. Der Inhalt meines Reisekoffers würde mich im Beratungssystem unterstützen. Er sollte mir helfen, mit meinem Klienten eine gemeinsame Orientierung herzustellen. Orientierung ist aber nur zu erreichen, wenn ich mich als Supervisorin mit dem Klienten darum bemühe, ein Spannungsoptimum mit einan der herzustellen, in dem sich Interesse und Neugier entwickeln können. Der Inhalt des Koffers sollte dazu dienen, aktiv und gezielt Angebote zur Regulation von Spannungen und Irritationen zu machen. Es waren unterschiedliche Brillen im Koffer zu finden, damit ich Neubewertungen auf der Basis einer Pluralität von Theorien, Konzepten und Methoden vornehmen konnte, über Denkgrenzen hinweg. Dieser Kofferinhalt befähigte mich, als Beraterin immer wieder innezuhalten und zu reflektieren. Ich fand im Koffer Möglichkeiten zur Stabilisierung der Beziehung zu meinem Klienten. Manche Inhalte weckten mein Interesse an der Herausarbeitung systemspezifischer Muster, im Sinne einer gemeinsamen Reorientierung auf das vorgestellte Problem. Ich fühlte mich also durch den Inhalt des Koffers gerüstet, das Fremde, das Dritte, Außenstehende (vgl. Erlinghagen 2016) zu sein, um in einem intensiven Beratungsprozess wirksam bleiben zu können. Sie sind herz- 198 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching lich eingeladen, hinzuschauen, was sich alles in meinem Koffer befand, den ich auf diese Beratungsreise mitnahm. Der Gegenstand „Supervision ist ein Beratungsverfahren, das sich auf Abläufe und Fragen bei der beruflichen Arbeit bezieht, auf Probleme der darin involvierten Menschen und auf ihre Beziehungen. Sie dient gleichermaßen der Emanzipation als auch der Bindung, der Ermöglichung neuer Sichtweisen und der persönlich-professionellen Weiterentwicklung von Einzelnen, Gruppen, Teams und Organisationen. Dabei werden verschiedene Dimensionen einbezogen: Person, beruflicher Auftrag und Rolle, Organisation, Zusammenarbeit und Abgrenzung, Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Bezüge“ (Ethische Leitlinien der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V. 2003, S. 1). Das Anliegen meines Klienten war demnach im Beratungsverfahren der Supervision gut aufgehoben. Seine berufliche Arbeit ist es, als Führungskraft tätig zu sein. Sein Anliegen war es, diese Tätigkeit im Setting der Einzelsupervision zu reflektieren und Lösungen zu finden, um tätig bleiben zu wollen und zu können. Der Klient arbeitet in einer Organisation, die sich zunehmend verändert. Durch grundlegende Veränderungen und den damit einhergehenden Kulturwandel innerhalb der Organisation entstanden Wechselwirkungen und bisher unbekannte Dynamiken, die Auswirkungen auf seine Rolle als Führungskraft und seine Arbeit hatten und weiterhin haben. Somit wurden die Dynamik der Organisation, die Eigendynamik seiner Arbeit, die Dynamik der Kommunikation im Unternehmen, die Eigendynamik seiner Person sowie auch die vermuteten Wirkungszusammenhänge integrale Bestandteile der Supervision. Dieser so definierte Gegenstand der Supervision befand sich zuunterst in meinem Reisekoffer. Die innere Haltung Wer Menschen in ihrer Entwicklung im arbeitsweltlichen Kontext begleiten möchte, braucht eine klare innere Haltung, sie ist sowohl Dreh- und Angelpunkt für Handlungswirksamkeit als auch für die berufliche Identität. Was aber ist unter innerer Haltung zu verstehen? Die Philosophin Frauke Annegret Kurbacher schreibt: „Haltungen [sind] nicht etwas, was uns zusätzlich zukommt, sondern, was wir sind, indem wir sie umsetzen […]. Es ist unser je konkretes, prinzipiell veränderliches und doch eben „So (und gerade nicht anders)-Sein“ (Kurbacher 2006, S. 6). Im professionellen Kontext von Beratung, in meinem Fall der Supervision, ist die innere Haltung also um ein Vielfaches mehr als die sichtbare Anwendung von Methoden, Konzepten und Instrumenten. A fool with a tool is still a fool. Die innere Haltung ist das Unsichtbare im professionellen Können und Tun. „Der innere Prozess ist nie ohne Weltbezug. Er kann sich nur aus der Welt heraus und in diesen Verwicklungen verstehen. Das Innere ist kein authentischer Bezugspunkt mit irgendeinem Vorrang vor der Außenwelt.“ 199 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme (Obermeyer 2016, S. 8). Die innere Haltung ist somit ein grundlegender Teil des beraterischen Handwerks. Sie ist die Kompetenz, „die mit der interaktionellen Verflochtenheit verbundenen Verwicklungen, Zwickmühlen, Ängste und Verheißungen bei sich wahrzunehmen, vor dem Hintergrund der Organisationsdynamik, sowie der eigenen Subjektivität zu verstehen und schließlich bei der Gestaltung angemessener Interventionen zu nutzen […]“ (ebenda). Durch welche Brillen erlaube ich es mir, auf den Beratungsprozess zu schauen? Die innere Haltung unterstützt mich, Fragen über meine innere Verfasstheit im Beratungsprozess zu stellen und ggf. zu beantworten. Wie viel Distanz und wie viel Nähe zum Klienten und seinem Anliegen sind brauchbar? Welche eigenen inneren Widerstände und Blockaden nehme ich wahr? An welchen Stellen im Beratungsprozess bin verführt, mich an Musterverstrickungen zu beteiligen? „Wie kann es mir gelingen, selber in jedem Moment in der Unmöglichkeit die Möglichkeit im Blick zu haben? Wie kann ich durch mein So-Sein dazu beitragen, dass mein Gegenüber berührt wird und in Kontakt mit sich selber kommt?“ (Erpenbeck 2017, S. 9). Meine Haltung ermöglicht es mir, die im Beratungsprozess auftretenden Verwicklungen zu verstehen und meinen eigenen Anteil am Zustandekommen möglicher Komplikationen oder auch Nicht-Komplikationen zu erkennen. So erhielt meine innere Haltung, als wesentlicher Teil meines beraterischen Handwerkszeugs, einen angemessenen Platz in meinem Koffer. Aufmerksamkeitsschwerpunkte Als Supervisorin lasse ich mich im Beratungsprozess von folgenden Aufmerksamkeitsschwerpunkten leiten: Ich richte die Aufmerksamkeit auf die Eigendynamik der Organisation. In welcher Organisation befinde ich mich? Wie lassen sich ihre Zielsetzungen, ihr Aufbau und ihre Strukturen, Vernetzungen, internen Abläufe und Widersprüche hinreichend beschreiben? Wie reagiert die Organisation auf Impulse ihrer relevanten Umwelten? Was leistet sich die Organisation zu bewahren, was traut sie sich in welcher Geschwindigkeit an Veränderung zu, was ignoriert sie? Auf welchen Kulturwandel lässt sie sich ein? Welche Dynamiken, die aus den unterschiedlichen Wirkungszusammenhängen entstehen, sind erkennbar? „In Organisationen gilt das Primat der Rolle vor der Person. […] Beziehungen haben zunächst funktionalen Charakter“ (Weigand 2016, S. 35). Einen weiteren Aufmerksamkeitsschwerpunkt lege ich daher auf die Dynamik der beruflichen Arbeit des Klienten, seine Rolle als Führungskraft und den Einfluss der Organisationsdynamik auf seine Arbeit und Rolle. Konkret achte ich auf die Logik, Struktur, Einbettung in die Ver- änderungen und die sich wandelnde Kultur der Organisation sowie auch auf die Eigendynamik der Tätigkeiten an sich. Als soziale Systeme sind Organisationen dadurch gekennzeichnet, dass ihre internen Prozesse aus Kommunikationen bestehen. Der Sinn dieser Kommunikation ist primär auf der Sachebene angesiedelt. Er liegt darin, Tätigkeiten und Informationen so weit miteinander zu vernetzen, wie es der Lösung von anstehenden Aufgaben und dem Treffen von Entscheidungen dienlich ist. Besonders bedarf es bei einem Wandel von einer vertikalen Organisationsstruktur hin zu einer horizontalen Ausrichtung, wie es in der Organisation meines Klienten der Fall war, eines hohen kommunikativen Aufwands an Klärungen von Unsicherheiten, gegenseitigen Erwartungen und Missver- 200 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching ständnissen. So ist es unerlässlich, als Supervisorin die Aufmerksamkeit auf die Eigendynamik, die Kommunikation in der Organisation, zu richten. Folgende Fragen sind mir für die Beobachtung dieser Eigendynamik als Leitfragen dienlich: Was wird in der Organisation derzeit besonders genau beobachtet? Wer beobachtet was, wer bewertet welches Verhalten wie? Wie werden die Beobachtungen kommuniziert und gedeutet? Was steht weniger im Fokus? Welche Annahmen stehen hinter der Art zu beobachten und zu bewerten? Zu welchen Entscheidungen und Handlungen führen sie? Wer redet wo und wie wird darüber geredet? Wer hört wem zu und wer hört wem nicht zu? (in Anlehnung an Schober- Ehmer 2018) Es stellt sich die Frage, welche Aufmerksamkeit dem Klienten als Person zukommt. Selbstverständlich gibt es von mir als Supervisorin zu meinem Klienten immer eine größtmögliche und achtsame Zugewandtheit, die ich mit meiner inneren Haltung während des gesamten Beratungsprozesses zu tragen und zu halten versuche. Ohne diese Zugewandtheit wäre die gemeinsame Suche und Generierung von Informationen durch das Stellen von Fragen, Spiegelungen, die Bereitstellung einer externen Wahrnehmung und Perspektive etc. erst gar nicht möglich (vgl. Erlinghagen 2016). Doch könnte ich meine Qualität in der Beratung halten, wenn mein Aufmerksamkeitsschwerpunkt sich in erster Linie auf die Charakterstruktur und Persönlichkeit des Klienten richten würde? Täte ich das, wäre da nicht die Gefahr des „Grasens im Nachbargebiet der Therapie“ und des psychotherapeutischen Pfuschens groß? Das supervisorische Selbstverständnis, dem ich mich als Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Supervision verpflichtet habe, drückt sich in folgender Leitlinie aus: „Trotz der Vielfältigkeit und Komplexität der Aspekte ist Supervision eine Form der Beratung neben anderen – ergänzenden und/oder konkurrierenden – Verfahren. So werden Grenzen u. a. zu psychotherapeutischen Prozessen, zur Organisationsentwicklung, Unternehmensberatung, Mediation, Moderation, Unterricht und Selbsterfahrung gewahrt, auch wenn Kolleginnen und Kollegen über Mehrfachqualifikationen verfügen“ (DGSv Leitlinien 2017, S. 2). In der Therapie geht es ganz klar um das System im Individuum, während es in der Supervision vorrangig um die Person im System der Organisation geht. Überschneidungen sind an dieser Stelle nicht unbedingt zu vermeiden. Sicher suche ich bei Bedarf gemeinsam mit dem Klienten in seinem individuellen System nach Glaubenssätzen, Übertragungs- und Gegenübertragungsphänomenen, schauen wir in seinem Ver hal tenspro fil nach den im Prozess förderlichen und hinderlichen Mustern etc. Dennoch lasse ich als Supervisorin an dieser Stelle professionelle Vorsicht walten, die aus meiner inneren Haltung gespeist wird. „In dem Moment, in dem du dich vor etwas nicht Benennbarem fürchtest oder – andersherum – sobald dich ein klammheimlicher Rettungsimpuls befällt, lass die Finger davon. Das gilt auch für Fälle, in denen sich eine solche Situation erst im Laufe des Prozesses ergibt“ (Erpenbeck 2017, S. 77). In meinem Tun als Supervisorin lasse ich mich also vorrangig leiten, erst die Eigendynamik der Organisation, die Arbeit, die Arbeitsbeziehungen, die beruflichen Tätigkeiten, die Rolle sowie die Interaktionen, deren gegenseitige Einflüsse, Wirkungszusammenhänge und die daraus entstehenden Dynamiken gemeinsam mit meinem Klienten ausreichend zu betrachten und zu analysieren. Und, falls nötig, meine Aufmerksamkeit auch auf das Innensystem des Klienten zu richten. Diese Aufmerksamkeitsschwerpunkte legte ich der Reihe nach in meinen Koffer. 201 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme Die Methoden Die von der Supervision eingesetzten Methoden weisen bei genauerem Hinschauen nichts explizit Supervisionsspezifisches auf. „Alles, was wir an methodischen Instrumenten benutzen, sind Vorgehensweisen, wie sie in anderen Disziplinen entwickelt wurden und von den Supervisoren dann auch in der Supervision angewendet werden. […] Ich kann nicht erkennen, dass wir uns in der Supervision an einer spezifischen, nur für diese Beratungsform praktizierten Methodik zu orientieren hätten“ (Weigand 1987, S. 30). Wenn es so sein sollte, dass sich Supervision eher durch ihren Gegenstand definiert und nicht durch die Methoden, derer sie sich bedient, dann stellt sich nun die Frage, welche Methoden in meinem Reisekoffer Platz gefunden haben. Methoden braucht es, um in der Supervision professionell tätig sein zu können. Sie wurden und werden jedoch weiterhin in anderen Formen der Beratung entwickelt und von der Supervision aus diesen Formen entliehen (vgl. Buchinger 1999). Supervisorinnen und Supervisoren unterscheiden sich in ihrer Arbeit bisweilen dadurch, dass sie z. B. psychoanalytisch, systemisch, gestaltpsychologisch oder am Psychodrama orientiert sind. In diesen vier Schulen werden unterschiedliche Ziele mit jeweils anderen methodischen Schwerpunkten verfolgt: • Psychodynamische Supervision – unbewusste Dynamiken erkennen und bearbeiten. Hauptwerkzeug sind Siegelphänomene; • Systemische Supervision – Schaffen von Bewusstsein der eigenen selektiven und konstruierten Wahrnehmung. Zentral sind Wechselwirkungen und Unterschiede; • Gestaltsupervision – die Förderung des Gewahrseins im Hier und Jetzt. Projektionen auslösen, Zugang zum unbewusst aufgenommenen leibhaften Wissen. Zentral sind Awareness-Übungen; • Psychodrama-Supervision – spontanes, kreatives und authentisches Handeln ermöglichen. Die Einfühlung in Situationen und in die Wahrnehmung von anderen Menschen verbessern. Das Vergrößern des Rollenspektrums. Zentrale Handlungstechniken sind das Spiegeln, das Doppeln, der Rollentausch und das Rollenspiel (vgl. Curiger 2016). Diese Unterscheidungen reichen nicht aus, um Professionalität zu bestimmen. Sie sagen lediglich etwas über eine mögliche Schulzugehörigkeit von Supervisorinnen und Supervisoren aus. Es ist durchaus möglich, dass unter korrektem Einsatz der jeweiligen Methoden und Techniken nicht sauber gearbeitet wird, wenn nicht gleichzeitig der Gegenstand der Supervision, sein Wechselspiel mit den Methoden, den entsprechenden Aufmerksamkeitsschwerpunkten und vor allem die innere professionelle Haltung beachtet werden. In diesem Sinne ist mir ein pluralistisches Verständnis im Supervisionsprozess mit meinem Klienten das praktikabelste. Ich ließ mich auf der Reise nicht ausschließlich an eine bestimmte Theorie und deren Konzepte und Methoden binden. Gleichwohl wird bereits aufgefallen sein, dass ich dem systemischen Ansatz zugeneigt bin. Ganz pragmatisch verstaute ich nun unterschiedliche Hintergrundtheorien, Konzepte, Techniken und Methoden in den Koffer. 202 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Die Arbeitswelt Die Verdichtung von Arbeitsprozessen und vor allem die Komplexität haben in den letzten Jahren in der Arbeitswelt zugenommen. Die wertschöpfenden Unternehmensbereiche haben eine Grenze zum Außen des Unternehmens, direkt zum Markt und zu den Kunden. Dort an der Peripherie sind Veränderungs- und Beschleunigungsimpulse, die von außen in die Arbeitswelt hineingesendet werden, besonders spürbar. Industrie 4.0 fordert Tribut. „Insbesondere Globalisierung und Digitalisierung haben dazu geführt, dass berufliches Handeln immer schnellere Wechselwirkungen mit immer mehr Akteuren in immer grö- ßeren räumlichen Zusammenhängen auslöst. Hinzu kommt ein geschärftes Bewusstsein bei Führungskräften und Mitarbeiter/innen für die Unkalkulierbarkeit dieser Wechselwirkungen und eine daraus resultierende Angst vor Fehlentscheidungen. Der Bedarf an Selbstreflexion wächst“ (Erlinghagen 2016, S. 3). Viele Unternehmensbereiche an der Peripherie sind schon längst von der VUKA-Welt [1] in Empfang genommen worden und arbeiten bereits mit entsprechender Agilität. Diese Entwicklungen in der Arbeitswelt fordern in Organisationen zunehmend selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln und Arbeiten der Mitarbeitenden. Täglich zu treffende Entscheidungen verlagern sich zunehmend von oben nach unten. Es entstehen besondere Wechselwirkungen und Dynamiken, wenn eine vertikale Führung einer hierarchisch-funktional gegliederten Organisation auf eine horizontale, nämlich verstärkt kunden- und prozessorientierte, Ausrichtung der Organisationsstruktur trifft. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden, sich zu den jeweiligen Zielvorstellungen und Strategien (gesamte Organisation, Abteilung, Team, Projekt) äußern zu können und an deren Umsetzung beteiligt zu sein, wird stärker. Frédéric Laloux schreibt in diesem Zusammenhang über ein neues evolutionäres Organisationsmodell (Laloux 2017). Organisationen werden von ihm als lebendige Systeme interpretiert, die vor allem drei Ziele zu realisieren versuchen, auf die bisher kein Fokus gerichtet schien: 1. Selbstführung – von hierarchisch-bürokratischen, starren Pyramiden hin zu wirkungsvoll fließenden Systemen; 2. Ganzheitlichkeit – vom begrenzten „professionellen“ Selbst zu innerer Klarheit und Ganzheit; 3. Evolutionäre Sinnhaftigkeit – von der Kontrolle, Vorhersehbarkeit und Machbarkeit der Zukunft der Organisation hin zum aufmerksamen Beobachten und zum Verstehen, wie sich die Organisation entwickelt. Diese Beobachtungen der Entwicklungen in der Arbeitswelt sind mir im Beratungskontext von Supervision und im speziellen Auftrag wichtig. Auf jeden Fall räumte ich diesen Beobachtungen hinreichend Platz in meinem Beratungskoffer ein. 203 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme Wandel der Führungskultur Das klassisch-hierarchische Führungsmodell hat schon längst ausgedient. In Unternehmen sind Führungskulturen logischerweise auch einem zunehmenden Wandel ausgesetzt. Kooperation gewinnt gegenüber hierarchischen Strukturen der Ein- und Unterordnung an Bedeutung. Mitarbeitende sollen und wollen (bisweilen wollen sie auch nicht) in Planung und Entscheidungsfindung eingebunden und gehört werden. Der Aufbau und die stetige Weiterentwicklung einer konstruktiven und funktionalen Konfliktkultur, die Ausrichtung eines sinnstiftenden, tragenden Kommunikationsverhaltens in der Organisation können förderlich auf die drei oben genannten Komponenten Selbstführung, Ganzheitlichkeit und evolutionäre Sinnhaftigkeit wirken. Agilere und auf mehr Beteiligung ausgerichtete Arbeitskontexte erfordern Experimentier- und Fehlerfreundlichkeit; Führungskräfte können sich befähigen, mehr loszulassen und auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu vertrauen. An die Stelle von Anweisung und Kontrolle tritt ein Führungsverhalten, das inspiriert, motiviert und unterstützt. Mit dem Einzug neuer Arbeitsformen, die auf Augenhöhe, Partizipation, Vernetzung aufbauen und mit weniger Hierarchie einhergehen, erlebt das Konzept „Führungskraft als Kontextarchitekt/in“ (Gunter Schmidt) mehr Gewicht. Die Führungskraft entwickelt sich eher hin zur Rolle des Beraters/der Beraterin: Unterstützend die Entwicklung der Mitarbeitenden begleiten, hin zu mehr Eigenständigkeit, Selbstorganisation und Übernahme von Selbstverantwortung. So gesehen ist Führung vor allen Dingen Beziehungsgestaltung. „Gleichzeitig schauen die Mitarbeitenden wie auch Führungskräfte auf der mittleren Ebene erst einmal sehr genau hin, wie weit die Chefin und der Chef ihre Aufforderungen ‚übernehmt Verantwortung und entscheidet selbstständig‘ ernst nehmen und nicht selbst in gewohnte Verhaltensmuster zurückfallen. Können sie dem mehr oder weniger offen ausgedrückten Wunsch der Mitarbeitenden nach Führung von oben alten Musters standhalten? Wenn Führungskräfte aller Ebenen ihr Führungsverhalten nicht entsprechend nachhaltig an die Anforderungen der Markt-, Kunden- und Prozessorientierung der Organisation anpassen, können die Dilemmata langwierig und folgenreich sein. Führungskräfte können sich als Gestaltende von nützenden Bedingungen verstehen. Führungskräfte als servant leaders, die die Mitarbeiter unterstützen. Mittlere Manager werden als Berater für ihre Teams ausgebildet, um aus dem Hintergrund zu führen und zu inspirieren, statt von oben Befehle zu geben (vgl. Laloux 2017). Kulturwandel in der Führung erfordert besondere Kompetenzen und Achtsamkeit. Das Managen von Paradoxien – einerseits zu beraten, andererseits formal der Vorgesetzte zu sein, loszulassen und gleichzeitig Verantwortung zu tragen, die Richtung vorzugeben und gleichzeitig nur mitzugehen, zielgerichtet zuzupacken und auch aufmerksam abzuwarten – wird zur stetigen Herausforderung (vgl. Schober-Ehmer/Ehmer/Regele 2017). Dass der beschriebene Wandel in der Arbeitswelt Entwicklungsanforderungen an die Führungskultur in Unternehmen stellt, ist nachvollziehbar und wirkmächtig. Dieser Inhalt diente auf meiner Beratungsreise als unverzichtbare „Hintergrundfolie“ und ich war dankbar, ihn in meinem Koffer zu finden. 204 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beziehungssicherheit Gerade wegen und trotz aller Ungewissheiten, die dem Verlauf und Ausgang eines Supervisionsprozesses inne sind, zählt die permanente Ausrichtung auf Beziehungssicherheit zwischen Klient/in und Supervisor/in zu den Kernkompetenzen in der Supervision. Die Klärung von Auftrag und Beratungsanliegen, die in der Kontraktbildung stattfindet und ihren Ausdruck im Supervisionskontrakt selbst findet, ist schon ein Teil der für die gemeinsame Beratungsreise notwendigen Beziehungssicherheit. Das reicht natürlich bei Weitem nicht aus. Denn letztlich geht es darum, gemeinsam Lösungsvorschläge zu entwickeln und Lösungsalternativen zu suchen. Als Supervisorin setze ich bei der Symptomwahrnehmung des Problems des Klienten ein und folge mit Professionalität und Achtsamkeit seinen Ausführungen. Von Wertschätzung und wohldosierter Empathie geleitet, begeben wir uns gemeinsam auf die Suche nach einer tiefergehenden Problemwahrnehmung. Gleichsam einer nichtwissenden, aber neugierigen Naturforscherin tauche ich mit dem Klienten unter die Wasseroberfläche zur Erforschung des Eisberges. Das Eintauchen in kaltes Wasser zur Erforschung von Eisbergen kann bisweilen reichlich unangenehm sein. Die Fähigkeit, geduldig und aktiv zuzuhören, mit dem Bewusstsein, alles Gesagte wird von Beobachtenden gesagt, ist unabdingbar. Ich als Supervisorin bin auch Beobachterin. Lange bevor ich überhaupt zu sprechen beginne, hat sich doch meine Aufmerksamkeit schon einen Fokus gesucht, eine subjektive Perspektive auf das zu beobachtende Geschehen. Was ich in den Blick nehme und was nicht, mit welchen Erfahrungen ich das Wahrgenommene auflade und in welche Schubladen es dabei gerät, sind Abläufe in meinem inneren System, die in Bruchteilen von Sekunden unbewusst vonstatten gehen. So werde ich auch die eigene Beobachtung beobachten, um gegebenenfalls Einfluss nehmen zu können (vgl. Erpenbeck 2017, S. 12). Das stille Anhören dessen, was der Klient sagt, und das Beobachten dessen, was ich höre und verstehe, sind dann Bausteine zur Herstellung von Beziehungssicherheit, wenn ich dem Klienten das, was ich verstanden und auch nicht verstanden habe, wieder zur Verfügung stelle und seine Reaktionen, nonverbal wie verbal, wieder dem Kreislauf des Verstehen-Wollens zuführe. Auch kläre ich Grenzen des Klienten und mögliche Nichtzugänglichkeiten nicht auf und nehme schon gar nicht eine dozierende Position ein. Ich versuche stattdessen, mittels einer erkundenden Fragehaltung für eine „optimale Irritation bzw. Frustration“ des Klienten Sorge zu tragen. Irritiere ich den Klienten durch meine Interventionen zu wenig, würden sich für ihn wahrscheinlich keine neuen Erkenntnisse und Erhellungen ergeben. Ist die Irritation zu heftig, würden meine Interventionen, weil zu fremd, zu angstbesetzt usw., abgewehrt, und im ärgsten Fall wäre ich in meiner Rolle als Supervisorin nicht mehr an das Klientensystem anschlussfähig. Die im Beratungsprozess fortwährende und immer wieder neu zu justierende positive Gestaltung der Beziehungsebene zwischen Supervisor/in und Klient/in ist hilfreich, um die zu Beratenden durch das Dickicht von Irritation, Frustration, Widerstand und Erkenntnis zu geleiten und zu begleiten. Um das, was im Kontrakt beschrieben wurde, zu erreichen, bedarf es im supervisorischen Kontakt der Herstellung und Aufrechterhaltung von Anschlussfähigkeit an das Erleben und die Sichtweisen des Klienten, „und zwar ‚von Moment zu Moment‘. Nur wenn es gelingt, eine gute affektive Rahmung des Gesprächs zu ent- 205 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme wickeln und sowohl bei den Klienten als auch bei sich selbst Interesse zu wecken für das, was war, was ist und was sein könnte, kann Veränderung gelingen“ (Caby 2013, S.10). Nun legte ich in den Koffer alles hinein, was mir beim Aufbau und der Arbeit an der Beziehungssicherheit zwischen mir und dem Klienten dienlich schien. Die Fähigkeit zur Abstinenz bei der Entwicklung von Lösungen Ein Indikator für das Gelingen eines Supervisionsprozesses könnte sich darin zeigen, dass der Klient selbst eigene Lösungsvorschläge und Schritte für den Transfer in seinen Arbeitsalltag entwickelt. Das setzt eine Kompetenz zur rigorosen Abstinenz bei der Entwicklung von Lösungsansätzen seitens des Supervisors/der Supervisorin voraus, eine Fähigkeit, deren Realisierung mir immer wieder als große Herausforderung begegnet. Klar habe ich oft eine Idee davon, welche Lösungen brauchbar wären. Und ja, es fällt mir schwer, diese Lösungsmöglichkeiten nicht einfach zur Verfügung zu stellen. Besonders dann, wenn der Klient von der Vorstellung heimgesucht wird, dass ich die Lösungen kennen könnte und diese explizit von mir erwartet. „Was für eine Beraterin sind Sie denn, wenn Sie mir noch nicht mal sagen können, was ich jetzt sinnvollerweise tun sollte“, war die Reaktion eines Klienten auf meine „Lösungs-Entwicklungs-Abstinenz“. Unversehens befand ich mich im Spannungsfeld meiner professionellen Haltung und der Angst, genau hier, an dieser sensiblen Stelle im Beratungsprozess, vom Klienten als unprofessionelle Versagerin, als inkompetent bewertet zu werden. Das Gefühl der Scham breitete sich in mir aus und mir schien plötzlich meine professionelle Substanz abhandengekommen zu sein. „Der Druck der Angst stellt die professionelle Handlungsfähigkeit grundsätzlich infrage. Der Reflexionsraum im Inneren des Supervisors wird quasi erdrückt oder abgewürgt“ (Obermeyer 2016, S. 91). Die Versuchung, Lösungen zu offerieren, war so groß, dass ich ihm auf der Stelle mehrere Lösungsoptionen für seine verzwickte Lage zur Verfügung stellte. Kein Drama, doch im Nachdenken über die Situation wurde mir wieder klar, dass ich die Verantwortung für Lösungsmöglichkeiten nicht beim Klienten gelassen, sondern zu mir genommen hatte. Damit brachte ich möglicherweise den Klienten um eine eigene Identifikation mit der Problemlösung und förderte mitnichten seine persönliche Problemlösungskompetenz. Die Idee, als Supervisorin mit meinem Klienten „eine Anleitung zum Bau einer Angel“ zu erarbeiten, damit er sich die Angel selbst bauen und fischen gehen kann, scheint mir eine brauchbare Metapher zu sein, mich zu erinnern und mich nicht zur Bereitstellung von Lösungen verführen zu lassen. Also packte ich am Ende noch die Fähigkeit zur Abstinenz bei der Entwicklung von Lösungen ein. Zudem noch große Portionen von der Fähigkeit zur Distanz und Gelassenheit, um immer weiter zu lernen, mit meinen eigenen Affekten freundlich, achtsam und reflektiert umzugehen. Aber die Beratungsreise mit meinem Klienten ist noch nicht Ende. Die Inhalte meines Koffers waren bisher allesamt nützlich. Während der andauernden Reise packe ich noch weitere sinnvolle Inhalte ein. Solche, die ich zu Beginn vergessen habe, und weitere, die ich auf dem Weg entdecke. Gut, dass ich im Koffer genügend Platz zum Verstauen gelassen habe. Übrigens, warum die Reise das Label Supervision trägt und nicht Coaching, ist we- 206 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching der für meinen Klienten noch für mich länger relevant. „Die oft gestellte Frage, was der Unterschied zwischen Supervision und Coaching sei, ist meiner Auffassung nach nicht zu beantworten und wird auch nicht zu beantworten sein“ (Rappe-Giesecke 2017, S. 3). Anmerkungen [1] VUKA ist ein Akronym, mit dem verschiedene Facetten der Unübersichtlichkeit der modernen Arbeitswelt umrissen werden: Die moderne Welt ist … • Volatil: Manche Entwicklungen unterliegen starken Schwankungen, sind wechselhaft. • Unsicher: Wir verfügen nie über alle und selten über alle wesentlichen Informationen, um Situationen zu bewerten und Entscheidungen zu treffen. • Komplex: Wir haben es mit einer immer weiter steigenden Zahl von Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu tun. • Ambivalent: Was heute richtig war, kann morgen falsch und übermorgen wieder richtig oder völlig irrelevant sein – Vieldeutigkeit ist das Thema. (vgl. Lemoine 2015) Literatur Buchinger, Kurt (1999): Die Zukunft der Supervision – Aspekte eines neuen „Berufs“, Heidelberg. Caby, Andrea; Caby, Filip (2013): Die kleine Psychotherapeutische Schatzkiste – Teil 2, Dortmund. Curiger, Michael (2016): Supervision als Theorie, Format, Konzept, Schule, Instrument, Methode? Ja, was denn nun?, in: Journal Supervision, Informationsdienst der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V., Köln, 4/2016, S. 3–4. Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V. (2017): Ethische Leitlinien, https://www.dgsv.de/wpcontent/uploads/2017/08/DGSv_Ethische-Leitlinien_2017_09_22.pdf. Ehmer, S.; Regele, D.; Regele, W.; Schober-Ehmer, H. (2017): ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit, Leadership in der „Organisation N. N.“, Heidelberg. Erlinghagen, Robert (2016): Supervision und Coaching als Krisensymptome: Wie machen wir uns eigentlich überflüssig?, in: POSITIONEN Beiträge zur Beratung in der Arbeitswelt, Kassel, Ausgabe 3/2016. Erpenbeck, Mechtild (2017): Wirksam werden im Kontakt, Heidelberg. Kindl-Beilfuß, Carmen (2015): Fragen können wie Küsse schmecken – Systemische Fragetechniken für Anfänger und Fortgeschrittene, Heidelberg. Kurbacher, Frauke Annegret (2006): Was ist Haltung? Philosophische Verortung von Gefühlen als kritische Sondierung des Subjektbegriffs, in: Magazin für Theologie und Ästhetik, 43/2006, https://www.theomag.de/43/fk6.htm. Laloux, Frédéric (2017): Reinventing Organisations, München. 207 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme Lemoine, Jim; Eppler, Martin J. (2015): Angemessen antworten, in: OrganisationsEntwicklung, 4/2015, S. 4–6. Obermeyer, Klaus (2016): Hephaistos’ Klumpfuß – Die Angst der Berater vor der Beratung, in: Obermeyer, Klaus; Pühl, Harald (Hg.) (2016): Die innere Arbeit des Beraters – Organisationsberatung zwischen Befangenheit und Bewegungsfreiheit, Gießen, S. 77–98. Obermeyer, Klaus; Pühl, Harald (Hg.) (2016): Die innere Arbeit des Beraters: Organisationsberatung zwischen Befangenheit und Bewegungsfreiheit, Gießen. Rappe-Giesecke, Kornelia (2017): Tiradisch denken, in: Journal Supervision, Informationsdienst der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. 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Denn die Unternehmen waren eigentlich aufgefordert, die zwei Jahre zwischen Mai 2016 und Mai 2018 als Übergang zu nutzen und sich intensiv auf die neuen Datenschutzregelungen vorzubereiten. Soweit die Theorie. In der Praxis sah das freilich ganz anders aus. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen sowie Freiberufler hatten – und haben – hier regelmäßig noch keine Anstrengungen unternommen oder mindestens aber ordentlichen Nachholbedarf. Eines vorweg: Dieser Beitrag stellt weder eine juristische Beratung, noch eine anwaltliche Stellungnahme dar – keines von beidem kann ich leisten. Vielmehr fasse ich nach bestem Wissen und Gewissen zusammen und bewerte, welche Regelungen der Verordnung für Moderatoren, Mediatoren und Coaches von besonderer Bedeutung sein können. [1] Es soll umrissen werden, welche Verantwortung diese drei Professionen als „Verantwortliche“ im Zusammenhang mit dem Schutz der Daten natürlicher Personen haben. Der „Verantwortliche“ – eine Wortschöpfung, die sich 1:1 so in der DSGVO findet – das ist im Übrigen im Regelfall der Inhaber bzw. Geschäftsführer eines Unternehmens. Damit ist in schöner Regelmäßigkeit auch der Coach, Mediator und Moderator gemeint. Nebenbei: Auch das Wort „Datenschutz“ ist irreführend, geht es doch vielmehr um den Schutz der Menschen, die hinter diesen Daten stehen. Aber dazu später mehr. Der Ansatzpunkt: Datenschutz von außen nach innen Aus praktischen Erwägungen heraus sollte der Themenbereich des Datenschutzes zunächst von außen nach innen betrachtet werden. Dies bedeutet, dass die eigene Praxis, Kanzlei, das eigene Büro oder ganz allgemein das eigene Unternehmen – wie groß oder klein es auch immer sein mag – zunächst aus den Augen eines externen Betrachters fixiert werden sollte. Was fällt hier zumeist direkt ins Auge? Richtig, die Website! 212 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Der Internetauftritt vermittelt im Regelfall nicht nur den ersten Eindruck, sondern ist ganz allgemein auch der erste Stolperstein im Hinblick auf die Erfüllung der Regelungen der DSGVO. Neben Cookie-Hinweisen, die ja quasi allerorten die Bildschirme zieren, heißt es, hier eine den DSGVO-Vorgaben genügende Datenschutzerklärung bereitzustellen. Artikel 12 ff. DSGVO beschreiben umfangreiche Informationspflichten, denen der Verantwortliche bei der Verarbeitung personenbezogener Daten nachzukommen hat. Auch eine IP- Adres se stellt eine personenbezogene Information dar und jede Internetseite verarbeitet diese. Im Ergebnis bedeutet dies, dass ausnahmslos jede Website eine solche Da ten schutzer klä rung benötigt. Unzählige Generatoren [2] solcher Datenschutzerklärungen sind im Netz zu finden. Teils sind diese kostenlos zu nutzen. Eines haben die Ergebnisse dieser Generatoren aber gemein, nämlich, dass nur die wenigsten „Verantwortlichen“ die mit wenigen Klicks erarbeiteten Datenschutzhinweise auch nur ansatzweise selber verstehen. Objektiv betrachtet könnte schon hier ein Verstoß gegen die Regelungen der DSGVO angenommen werden, denn der Verantwortliche hat seinen Informationspflichten in „präziser, transparenter, verständlicher und leicht zugänglicher Form in einer klaren und einfachen Sprache […]“ nachzukommen, so schreibt es die Verordnung in Artikel 12 fest. Herzlichen Glückwunsch, der Gesetzgeber traut uns damit also etwas zu, was er aus meiner Wahrnehmung heraus selber nicht ansatzweise geschafft hat (Stichwort: klare und einfache Sprache sowie Transparenz). Dennoch: Vor die Wahl gestellt, einen teuren Rechtsanwalt einzuschalten, einen mehrtägigen Kurs zum Datenschutzbeauftragten zu besuchen oder aber einen solchen Generator zu verwenden, wird die Wahl (zu Recht) zumeist auf letzteren fallen. Eines aber sollte der Verantwortliche mindestens beherzigen, nämlich die geforderte leichte Zugänglichkeit. Aus dieser Forderung resultiert nämlich der oft wiederholte Rat, dass die Datenschutzhinweise von jeder (Unter-)Seite einer Website zu erreichen sein sollten. Zudem sollte eine strikte Trennung zwischen Impressum und Datenschutzhinweisen eingehalten werden, was insbesondere durch zwei getrennte Reiter (einen für das Impressum, einen zweiten für die Datenschutzhinweise) erreicht werden kann. Der Einsatz von Kontaktformularen wirkte einmal sehr, sehr modern. Also zumindest zu der Zeit, als das Internet für uns alle noch sprichwörtliches Neuland war. Heute scheint es primär ein Einfallstor für Spam-Mails zu bilden. Eine verschlüsselte Übertragung (SSL/ TLS) – für den Nutzer leicht am grünen Schloss in der Adresszeile des Browsers erkennbar – von Inhalten aus einem Kontaktformular ist allerdings ein absolutes „Must-have“ – will man denn tatsächlich an einem solchen Formular festhalten! Mindestens umstritten ist im Zusammenhang mit Kontaktformularen auch die Frage, ob denn ausnahmslos Check-Boxen zu verwenden sind, um sich so eine Einwilligung des Nutzers für die Verarbeitung seiner Daten zu holen. Objektiv betrachtet ist hier zu sagen, dass der Nutzer mit der Eingabe seiner Daten und dem Versenden des Formulars dieses ja gerade nutzen möchte. Wieso sollte da noch eine Check-Box notwendig sein? Auf jeden Fall müssen aber die einschlägigen Informationspflichten (Artikel 13 DSGVO – siehe dazu wei- 213 Recker: Datenschutz ter unten) gegenüber der „betroffenen Person“ (dem Nutzer) umgesetzt werden. Ein entsprechender Passus über bspw. Zweck und Speicherdauer sowie Rechtsgrundlage der Verarbeitung der Daten aus dem Formular sowie Information über die übrigen Betroffenenrechte (Widerrufbarkeit der Einwilligung!) muss also in die Datenschutzerklärung aufgenommen worden sein. Völlig am Ziel vorbei erscheint dagegen die seltsame Sitte, wonach der Verantwortliche (Webseitenbetreiber) den Nutzer um Einwilligung in die Datenschutzbestimmungen bittet. [3] Sinnvoll wäre hier m. E. allenfalls eine Check-Box, mittels derer der Nutzer (die betroffene Person) die Kenntnisnahme der Datenschutzhinweise bestätigt. Nutzer einer Dienstleistung oder Internetseite können ja immer noch mit den Füßen bzw. der Maus abstimmen und gehen bzw. die Internetseite verlassen, sofern man denn mit den Datenschutzhinweisen nicht einverstanden ist. Praxistipps Internetseite: • Datenschutzhinweise für die Website sind Pflicht! • Cookie-Hinweise sind nervig, aber wichtig! • Ein suboptimaler Datenschutzhinweis ist besser als gar keiner! • Eine verschlüsselte Übertragung bei Kontaktformularen muss sein! • Aber muss das Kontaktformular wirklich sein? Oder ist es verzichtbar? Eng mit der Website verbunden ist auch die E-Mail bzw. elektronische Post! Eine E-Mail wird in der IT-Welt oft mit dem Versand einer „Postkarte durchs Internet“ verglichen, denn deren Inhalte können grundsätzlich auch von Dritten („Unbefugten“) ausgelesen werden. Insbesondere bei E-Mails besteht auch die Gefahr, dass mit einem schnellen Klick ein falscher Empfänger ausgewählt wird – da hilft dann auch kein Hinweis in der E-Mail-Fußzeile, dass diese vertraulich zu behandeln und ggf. zu löschen sei. Es spricht also insbesondere für Coaches und Mediatoren einiges dafür, vertrauliche Daten möglichst nicht in elektronischer Form zu versenden. Falls von diesem Grundsatz aus Gründen der Praktikabilität abgewichen werden muss oder soll, ist zumindest die Verschlüsselung des Inhalts angezeigt. Dies ist leicht zu erreichen, denn die einschlägigen Textverarbeitungsprogramme bieten regelmäßig eine Möglichkeit an, Dateien mit einem Passwort vor unberechtigtem Zugriff zu schützen. Hier sollte natürlich darauf geachtet werden, das Passwort nicht in der selben Nachricht gleich mit zu versenden, sondern ein solches beispielsweise vorab telefonisch zu verabreden. Soll eine E-Mail an mehrere Empfänger verschickt werden, sollte sich der Versender der Nachricht zudem mit den Optionen für die Adressierung vertraut machen (insbesondere „Cc“ und „Bcc“). Im Sinne der DSGVO stellt nämlich der Versand („An“) an mehrere Empfänger bzw. ein „Cc-Setzen“ weiterer Adressaten grundsätzlich eine Datenübermittlung dar, die auf der Basis einer entsprechenden Rechtsgrundlage zu erfolgen hat. 214 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Ein weiterer wichtiger Punkt – jetzt wiederum eher auf der „inneren Seite“ des Datenschutzes – betrifft das Thema der sogenannten Auftragsverarbeitung und der dazugehörigen Verträge. Die Datenschutzkonferenz (DSK) – ein Gremium aus Vertretern der Aufsichtsbehörden aus den einzelnen Bundesländern – hat dazu ein Kurzpapier veröffentlicht und beispielhaft dargestellt, wann denn eine solche Auftragsverarbeitung vorliegt. [4] Eine Auftragsverarbeitung kann demnach zum Beispiel bei einer • „Werbeadressenverarbeitung in einem Lettershop“, • der „Verarbeitung von Kundendaten in einem Callcenter“ • oder auch bei der Auslagerung von „Prüfung oder Wartung (z. B. Fernwartung, externer Support)“ der eigenen IT vorliegen. [4] Habe ich also einen IT-Dienstleister, der mit der Pflege und Wartung der EDV beauftragt ist, so kann im Regelfall eine solche Auftragsverarbeitung angenommen werden. Auch das Betreiben der eigenen Website ist im Regelfall eine solche Auftragsverarbeitung – in diesem Falle durch den Anbieter bzw. Webhost – die wiederum vertraglich geregelt werden muss. Gleiches gilt auch für die Aktenvernichtung oder auch Archivierung von Akten durch spezielle Dienstleister. Und wo bekomme ich einen solchen „AV-Vertrag“ her? Regelmäßig halten die Dienstleister – also „Auftragsverarbeiter“ – entsprechende Vorlagen bereit. Eines vorweg: Kaum ein Auftragsverarbeiter wird einen anderen als „seinen“ AV-Vertrag akzeptieren. Denn ansonsten müssten ja hunderte oder tausende Verträge gelesen, verstanden und ggf. nachverhandelt sowie umgesetzt werden. Da ist es natürlich einfacher, wenn stattdessen auf einen einheitlichen Vertragstext zurückgegriffen werden kann. In einem solchen AV-Vertrag werden nämlich beispielsweise die sogenannten TOM – also technischen und organisatorischen Maßnahmen zum Schutze der Daten – beschrieben. Nicht zuletzt auch vor diesem Hintergrund macht es für den Auftragsverarbeiter Sinn, hier auf einheitliche TOM verweisen zu können. [5] Das muss aber für den Verantwortlichen nicht von Nachteil sein, denn die meisten dieser Verträge orientieren sich wiederum an gängigen und praxistauglichen Vorlagen und enthalten nur in Ausnahmefällen wirkliche Überraschungen. Hand aufs Herz: Es wird auch kaum ein Coach, Moderator oder Mediator tatsächlich die technischen und organisatorischen Maßnahmen seines Auftragsverarbeiters überprüfen wollen. Es reicht im Regelfall völlig aus, wenn entsprechende vertragliche Regelungen vorliegen und den Aufsichtsbehörden auf Verlangen ein entsprechender Vertrag vorgelegt werden kann, sofern ansonsten keine Anhaltspunkte gegen die Beauftragung des Auftragsverarbeiters vorliegen bzw. bekannt sind. Keine Auftragsverarbeitung liegt aber zum Beispiel im Zusammenspiel mit dem Steuerberater oder Rechtsanwalt vor, denn beide Berufsgruppen sind spezielle Berufsgeheimnisträger und dem Schutz der Daten verpflichtet. Der Steuerberater kann so zum Beispiel die Buchführung sowie Lohn- und Gehaltsabrechnung durchführen, ohne dass ein „AV-Ver- 215 Recker: Datenschutz trag“ geschlossen werden muss. Aber Achtung: Wird die Lohn- und Gehaltsabrechnung durch ein Lohnabrechnungsbüro durchgeführt, so liegt hier wiederum eine Auftragsverarbeitung vor. Es ist kompliziert. Im Zweifelsfall lohnt es sich, beispielsweise im eigenen Verband oder auch bei der GDD oder BITKom anzufragen. [6] Umwege erhöhen die Ortskenntnis: Rechtsgrundlagen Wieso Rechtsgrundlage und wieso ist das wichtig? Das ist schnell erklärt. Die DSGVO sieht nämlich ein sogenanntes Verbot mit Erlaubnisvorbehalt für die Verarbeitung personenbezogener Daten vor. Einfach ausgedrückt bedeutet dies, dass die Verarbeitung personenbezogener Daten verboten ist – es sei denn, dass sie in bestimmten Fällen ausdrücklich erlaubt ist. Die Begriffe der Verarbeitung sowie der personenbezogenen Daten sind dabei in Artikel 4 DSGVO definiert. Kurz gefasst kann man sagen, dass der Begriff der Verarbeitung (personenbezogener Daten) so ziemlich alles abdeckt, was man mit Daten eben überhaupt so anstellen kann. Das reicht von ihrer Erfassung und Sammlung, Speicherung, Weiterleitung bis hin zur Löschung und Vernichtung. Im gleichen Artikel ist auch der Begriff der personenbezogenen Daten definiert, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen. Grob übersetzt bedeutet dies, dass beispielsweise eine E-Mailadresse, eine Kontonummer oder auch eine IP-Adresse personenbezogene Daten darstellen, da die dahinterstehende natürliche Person mittels dieser Daten identifiziert werden kann. Hier schließt sich auch der Kreis zur Eingangsbemerkung, wonach schon das Wort Datenschutz irreführend ist, denn es geht ja nicht um den Schutz der E-Mailadresse von Max Mustermann, sondern darum, dass eben jener Max Mustermann mittels E-Mailadresse identifizierbar ist – und geschützt werden soll! Aber zurück zum Thema und der Frage nach der Rechtsgrundlage für eine Verarbeitung. In Artikel 6 Absatz 1 der DSGVO sind die wesentlichen Rechtsgrundlagen für eine Verarbeitung personenbezogener Daten festgehalten. Eine Verarbeitung ist demnach insbesondere für folgende Fälle erlaubt: 1. „Die betroffene Person hat ihre Einwilligung […] für einen oder mehrere bestimmte Zwecke gegeben“ (Artikel 6 Abs. 1 lit. a DSGVO), 2. „die Verarbeitung ist für die Erfüllung eines Vertrages […]“ (Artikel 6 Abs. 1 lit b. DSGVO) notwendig, 3. dient „[…] zur Erfüllung einer rechtlichen Verpflichtung […]“ (Artikel 6 Abs. 1 lit. c DSGVO) oder 4. „ist zur Wahrung der berechtigten Interessen des Verantwortlichen oder eines Dritten erforderlich, […]“ (Artikel 6 Abs. 1 lit f. DSGVO). 216 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Ohne nun allzu sehr in die Feinheiten einzusteigen, sind die oben genannten Rechtsgrundlagen für die Verarbeitung personenbezogener Daten die mit Abstand wichtigsten für Unternehmen. Grundsätzlich sind sie gleichrangig, d. h. dass keine spezifische Rang- oder Reihenfolge zu beachten ist. Es muss nur eben mindestens eine Rechtsgrundlage vorliegen! Die auf den ersten Blick eingängigste Rechtsgrundlage bildet sicherlich die Einwilligung. Hier ist aber zu beachten, dass eine Einwilligung jederzeit durch die betroffene Person widerrufbar ist. Zudem hat der Verantwortliche das Vorliegen einer rechtsgültigen Einwilligung nachzuweisen. Die Verarbeitung zur Erfüllung eines Vertrags (oder für vorvertragliche Maßnahmen) wird gelegentlich – und insbesondere von einem Datenschützer aus der Flensburger Ecke – als „Brot- und Butternorm“ bezeichnet. Es ist klar, dass beispielsweise Name, Adresse und E- Mailadresse eines Kunden verarbeitet (sprich: gespeichert und genutzt) werden müssen, um den Vertrag ordentlich abwickeln zu können. Wie sonst sollte beispielsweise ein Angebot den Adressaten erreichen, könnten Informationen ausgetauscht werden und sollte letztlich auch eine Rechnung erstellt werden können? Auch die Erfüllung einer rechtlichen Verpflichtung kann die Rechtsgrundlage für eine Verarbeitung (insbesondere Speicherung) von personenbezogenen Daten sein. Dies gilt beispielsweise im Hinblick auf die Aufbewahrungsfristen von Rechnungen gemäß Abgabenordnung. Rechnungen enthalten regelmäßig personenbezogene Daten (Name, Anschrift etc.) und sind für die Behörden aufzubewahren, wobei Artikel 6 Abs. 1 lit. c DSGVO als Rechtsgrundlage dient. Der neue Stern am Himmel des Datenschutzes ist das berechtigte Interesse bzw. die In teres sen abwägung (Artikel 6 Abs. 1 lit. f DSGVO). Anders als insbesondere bei der Einwilligung vermag aber derzeit kaum jemand rechtssicher zu beurteilen, was denn als ein eben solches berechtigtes Interesse auch bei Gericht durchgeht. Hier fehlen schlicht die Erfahrungswerte. Prominentes Beispiel einer solchen Interessenabwägung ist beispielsweise die Werbung. Ein Coach oder Moderator kann regelmäßig ein berechtigtes Interesse daran geltend machen, Bestandskunden mit entsprechenden (Kunden-)Informationen in Form von Werbeflyern und Broschüren per Post zu versorgen. Die Interessenabwägung wird in der Regel zu dem Ergebnis kommen, dass ein übergeordnetes Interesse oder gar Grundrecht der betroffenen Person (des Beworbenen) dem nicht entgegensteht. Aber Achtung: Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) regelt in Deutschland, was denn genau als überwiegende schutzwürdige Interessen der betroffenen Person im Hinblick auf Werbung per E-Mail anzusehen ist. Genau beschrieben wird dies in § 7 Abs. 3 UWG und Verstöße gegen diese Regelungen können wiederum zu Abmahnungen durch Wettbewerber und „Abmahnanwälte“ führen. So wurden beispielsweise Hinweise auf eine Kundenzufriedenheitsumfrage in der E-Mail-Signatur als Werbung gewertet und abgemahnt, weil eben jene Bestimmungen des UWG nicht eingehalten wurden. [7] Bei E- Mail-Werbung ist also Vorsicht angebracht! 217 Recker: Datenschutz Schweigen ist nicht immer Gold: Informationspflichten Wozu nun aber die Ausführungen zu den Rechtsgrundlagen überhaupt wichtig waren, kann mit Blick auf die Informationspflichten schnell geklärt werden. Die DSGVO schreibt nämlich in Artikel 13 – also bei der Datenerhebung direkt bei der betroffenen Person, und genau das dürfte der Standardfall sein – vor, dass bei der Erhebung personenbezogener Daten die betroffene Person mit einschlägigen Informationen zu versorgen ist. Unter anderem ist hier die Rechtsgrundlage genannt, d. h. dass der Verantwortliche der betroffenen Person mitzuteilen hat, auf welcher Rechtsgrundlage die Verarbeitung seiner Daten erfolgt. Hinzu kommen noch Informationen zum Verantwortlichen, also insbesondere dessen Kontaktdaten, ggf. zu den Empfängern der erfassten Daten, ein Hinweis darauf, ob Daten in einem Drittland verarbeitet werden sollen und dergleichen mehr. Ein ganzer Kanon an Informationen, der der betroffenen Person an die Hand zu geben ist. Und den diese im Zweifel wahrscheinlich gar nicht haben will. Zugegeben also, diese Informationen nach Artikel 13 DSGVO wird kaum jemand ernsthaft lesen – oder wer hat schon einmal die AGB seines Lieblingsversandhändlers vom ersten bis zum letzten Buchstaben gelesen? Dennoch ist es wichtig, diesen Informationspflichten nachzukommen, um Abmahnungen und Beschwerden bei den Aufsichtsbehörden zuvorzukommen. Nur schreibt die DSGVO nicht konkret vor, in welcher Form das zu geschehen hat. Genau hier liegt der Schlüssel, sich das Leben etwas leichter zu machen. Der erste Ansatz wäre natürlich, dass alle Verträge und Papiere mit entsprechenden Datenschutzhinweisen versehen werden. Es gibt Muster, beispielsweise für Coaching-Verträge sowie zu entsprechenden Vertragsanlagen oder -nachträgen, die genau diesen Ansatz verfolgen und die Informationspflichten quasi einschließen. Wäre es aber nicht einfacher, wenn man dazu auf seine Internetseiten und die dort eingetragenen Datenschutzhinweise verweisen könnte? Zumindest im Zusammenhang mit E-Mails bzw. E-Mail-Signaturen setzt sich diese Vorgehensweise immer mehr durch. Das Stichwort heißt Linklösung! Die Linklösung ist ein Zusatz zur E-Mail-Signatur, die direkt auf die Datenschutzhinweise der eigenen Website verlinkt. Die Idee dabei ist also schlicht, dass jeder Empfänger einer E-Mail mit einem Klick auf den Link alle notwendigen Informationen nach DSGVO bekommt, also direkt von bzw. auf der Website des Verantwortlichen! Neben den üblichen Informationen zur Website selbst – etwa zu Cookies, Web-Fonts, Google & Co. – sind hier auch die allgemeinen Informationspflichten integriert. Manche Datenschützer empfehlen dazu einen eigenen „Deep-Link“ – der nicht von der Website direkt zugänglich ist – aber auch mit etwas weniger Aufwand sollte ein DSGVO-konformes Informationspaket geschnürt werden können. Diese Link-Lösung in Verbindung mit einem kurzen Hinweis bspw. auf Angeboten und Rechnungen („Der Schutz personenbezogener Daten ist mir/uns wichtig. Meine/unsere Datenschutzhinweise finden Sie unter https://…“) stellt eine effektive und sinnvolle Art der Informationsbereitstellung dar. Mit ihr sollten zudem 95 % aller Informationspflichten erledigt sein und für die verbliebenen 5 % kann auch noch ein kleiner Flyer bereitge- 218 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching halten werden bzw. können die Datenschutzhinweise schlicht in ausgedruckter Form übergeben werden. Verbände – Oder: Die Heide ist kein Atheist Nun aber auch einmal konkret zu all den anderen Regelungen der Datenschutzgrundverordnung rund um den Schutz der Daten eines Klienten bzw. Kunden. Diesen Pflichten hat der Verantwortliche ja generell nachzukommen, also nicht nur im Zusammenhang mit dem Betrieb einer eigenen Internetseite. Wer kann hier Hilfestellung bieten, wie und was genau zu tun ist? Verbände! Leicht gewinnt man allerdings den Eindruck, dass die Frage von Verbänden und einer Mitgliedschaft in einem solchen Verband oder Verein eine Art Glaubensfrage darstellt. Manche lehnen Verbände als bloße Lobbyvertreter oder gar als unnötigem Wasserkopf generell ab. Andere sehen dagegen eher den Nutzen einer gemeinsamen Interessenvertretung. Aus praktischen Erwägungen heraus kann sich eine Mitgliedschaft nämlich durchaus lohnen, denn Verbände und Vereine prüfen aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf einschlägige gesetzliche Regelungen häufig sehr genau und halten entsprechende Handlungsempfehlungen für ihre Mitglieder vor. Und wer will schon von sich behaupten, stets und vollumfänglich alles Wichtige im Blick zu haben? Eine kurze Recherche mittels der Suchmaschine des Vertrauens – wenn es sowas denn gibt – liefert sicher eine Vielzahl teils bundesweit tätiger Fachverbände und Vereine. Egal ob Mediator, Coach oder Moderator – die Mitgliedschaft in einem Verein oder Verband kann schon allein durch den Austausch mit anderen „Kollegen“ wertvolle Impulse liefern. Ein pfleglicher Umgang mit den Daten der Kunden, Klienten und Mandanten ist wohl für alle Beteiligten eine Selbstverständlichkeit und gewissermaßen auch eine Frage der guten Kinderstube. Die DSGVO legt darüber hinaus auch einen hohen Anspruch an die Dokumentation der Verarbeitung personenbezogener Daten durch den Verantwortlichen. Zwei der wichtigsten Punkte wurden bereits oben angesprochen, nämlich die Auftragsverarbeitung und die Einwilligung in die Verarbeitung durch die betroffene Person. Beides ist durch den Verantwortlichen zu dokumentieren, d. h. dass der Auftragsverarbeitungsvertrag bzw. die Einwilligung vorgelegt werden können müssen. Artikel 26 der DSGVO beschreibt daneben die gemeinsame Verantwortlichkeit bei der Verarbeitung personenbezogener Daten. Prominentes Beispiel für diese gemeinsame Verantwortung für die Verarbeitung stellt die Facebook-Fanpage – also die Facebook-Seite eines Unternehmens – dar. Ein einschlägiges Urteil hat dazu festgestellt, dass eine gemeinsame Verantwortlichkeit von Facebook und Unternehmen vorliegt, ergo muss auch der dazugehörige Vertrag vorliegen, in dem dann die konkreten Einzelheiten der Verarbeitung geregelt werden. Rein praktisch bedeutet dies wiederum, dass Facebook auf Nachfrage ein entsprechendes Dokument vorlegt und auf dessen Basis eine Vereinbarung geschlossen wird. [8] 219 Recker: Datenschutz Immer wieder durch die Presse geisterte zudem das sogenannte „Verarbeitungsverzeichnis“ – genauer: Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten gemäß Artikel 30 DSGVO – das als eine Art Dashboard für die Aufsichtsbehörden dienen soll. Auf einen Blick sollen hier alle relevanten Verarbeitungsprozesse beschrieben und erläutert werden. Für die meisten Freiberufler ist hier allerdings in der Regel Entwarnung angesagt, denn als klassischer Einzelkämpfer ohne eigenes Personal ist ein solches „VVT“ regelmäßig nicht verpflichtend. Letztlich ist im Übrigen auch die Handhabung von Datenschutzverletzungen zu dokumentieren. Hier sind insbesondere zwei Fragen zu klären: Wann liegt eine Datenschutzverletzung vor und muss diese im konkreten Fall den Aufsichtsbehörden oder gar der betroffenen Person gemeldet werden? Dazu hat dankenswerterweise der Hamburger Datenschutzbeauftragte ein kleines Arbeitspapier herausgebracht [9], in dem – an Beispielen festgemacht – diese Fragestellungen aufgegriffen werden. Das wirkt auf den ersten Blick vielleicht etwas befremdlich. Aber schon das erste Beispiel – der Diebstahl eines USB-Sticks mit verschlüsselten bzw. unverschlüsselten Daten – macht deutlich, dass dieses Thema nicht nur „die Großen“ betrifft. Zusammenfassung und Fazit Die Datenschutzgrundverordnung hat viel Staub aufgewirbelt. Rund um ihre Gültigkeit seit dem 25. Mai 2018 haben sich zudem einige Mythen verselbstständigt. Bricht man es aber einmal auf das Wesentliche herunter, so hat sich aus Sicht des „Verantwortlichen“ hauptsächlich der Dokumentations- und Informationsaufwand wesentlich erhöht. Zugegeben, beides sind keine Themenbereiche, die besondere Sympathiepunkte sammeln könnten. Dennoch scheint der Aufwand mit einer geeigneten Strategie „von außen nach innen“ handhabbar zu sein, auch oder gerade für Freiberufler. Denn wenn man es einmal auf das Wesentliche reduziert betrachtet, dann bleibt nach der „Pflicht“ – die im Großen und Ganzen aus einer ordentlichen Datenschutzerklärung sowie einem Mindestmaß an vertraglichen Vereinbarungen mit verbundenen Dienstleistern besteht – ein überschaubares Maß an Aufwand für die Dokumentation übrig. Der schon oben zitierte Datenschützer aus der Flensburger Ecke fasst seinen Ansatz zum Schutz personenbezogener Daten zudem regelmäßig in einen methodischen Ansatz der besonderen Art zusammen: Gesunder Menschenverstand oder (noch kürzer) auch die „GM-Methode“! Letztlich gilt immer auch der alte Grundsatz, wonach mit den Daten Dritter so umgegangen werden sollte, wie man selber möchte, dass mit den eigenen Daten umgegangen wird. Wer das beherzigt, der hat schon eine Menge Datenschutz umgesetzt. 220 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Anmerkungen [1] Insbesondere wird keinerlei Haftung für die Richtigkeit der hier gemachten Ausführungen übernommen, zumal sich einzelne Regelungen dem Wortlaut oder auch der juristischen Auslegung nach durchaus ändern können. [2] Einer der bekanntesten Generatoren ist sicher der von Thomas Schwenke, einem promovierten Juristen aus Berlin (https://datenschutz-generator.de/). [3] Die Informationspflichten nach Artikel 12 ff. DSGVO sind zunächst rein informatorisch, d. h. dass der Verantwortliche diesen Informationspflichten gegenüber der betroffenen Person nachzukommen hat. So gesehen also eine Einbahnstraße in Richtung der betroffenen Person, ohne dass dieser daraus unmittelbar die Pflicht zur aktiven Akzeptanz der Datenschutzhinweise des Verantwortlichen erwachsen würde. [4] DSK Kurzpapier Nummer 13: „Auftragsverarbeitung, Art. 28 DS-GVO“. [5] Diese TOM reichen von einfachen Maßnahmen der Zutrittskontrolle – wie etwa dem Einsatz einer Alarmanlage, einer Klingelanlage oder der Auswahl von Sicherheitspersonal – bis hin zu komplexen IT-gesteuerten Incident-Response-Systemen. [6] Gesellschaft für Datenschutz und Datensicherheit (GDD) e. V. (https://www.gdd.de/) sowie Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (https://www.bitkom. org/). [7] § 7 Absatz 3 UWG: „Abweichend von Absatz 2 Nummer 3 ist eine unzumutbare Belästigung bei einer Werbung unter Verwendung elektronischer Post nicht anzunehmen, wenn (1.) ein Unternehmer im Zusammenhang mit dem Verkauf einer Ware oder Dienstleistung von dem Kunden dessen elektronische Postadresse erhalten hat, (2.)der Unternehmer die Adresse zur Direktwerbung für eigene ähnliche Waren oder Dienstleistungen verwendet, (3.) der Kunde der Verwendung nicht widersprochen hat und (4.) der Kunde bei Erhebung der Adresse und bei jeder Verwendung klar und deutlich darauf hingewiesen wird, dass er der Verwendung jederzeit widersprechen kann, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen.“ [8] https://www.facebook.com/legal/terms/page_controller_addendum [Zugriff am 26-07-2019] Wobei insbesondere die Aufsichtsbehörden regelmäßig davon ausgehen, dass hierzu von Facebook noch weitere Schritte unternommen werden müssen und aktuell ein verordnungskonformes Betreiben einer Facebook-Fanpage nicht möglich ist. Damit wäre also grundsätzlich zu prüfen, ob es geeignete Alternativen zu einer Facebook-Fanpage gibt und auch die Einbindung entsprechender Datenschutzhinweise sollte hier bedacht werden. [9] https://datenschutz-hamburg.de/pages/hinweise-databreach/ [Zugriff am 26-07-2019] 221 Autorenprofile 222 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Ulrike Braun-Lück Jahrgang 1974, geboren in Düsseldorf, 1985 umgezogen nach Norderstedt, seit 1995 in Hamburg zu Hause, verheiratet, zwei Kinder. Gelernte Bankkauffrau, ausgebildete Fitness- und Reha-Trainerin, zertifizierte DELFI®-Kursleiterin, freie Journalistin und Autorin, Gründerin von LEBÄnGEG® – Zentrum für positive und bewusste Lebensgestaltung sowie Urheberin von WAKAN TANKA Yoga® Ulrike Braun-Lück ist im Rahmen ihrer Tätigkeit als Gründerin und Leiterin des Zen trums LEBÄnGEG auf die Bereiche Mutter-Kind-Kurse, Sport und Reha sowie auf das indischindianische Yoga spezialisiert. Durch ihre berufliche Erfahrung sowie ihren privaten Lebenslauf versteht sie es, Menschen jeden Alters in ihren Lebenslagen helfen zu können. Ihr Team umfasst Ärzte, Therapeuten, Hebammen, Berater, Coaches, Yogalehrer und Sportkursleiter. Internet: www.lebangeg.de Telefon: 0173/90 83 293 E-Mail: mail@lebangeg.de 223 Autorenprofile Heike Claussen … ist seit 1996 als Beraterin in Personal- und Organisationsentwicklungsprojekten tätig. Ihr Schwerpunkt liegt darin, Menschen in Changeprozessen wertschätzend, respektvoll und mit Humor zu begleiten. Ihre Firma HC Forum (Human Change Management) wurde 2001 gegründet und ist ein Netzwerk von verschiedenen Beratern, die projektbezogen zusammenarbeiten. Heike Claussen verfügt über Erfahrungen in der Luftfahrtbranche, Automotive, IT, Lebensmittel, Medizin … Sie moderiert Workshops (Deutsch und Englisch), coacht Führungskräfte und gibt Trainings im Change-Kontext auf dem Buschhof Kattendorf – auf dem sie seit 2001 lebt. Internet: www.buschhof-kattendorf.de Telefon: 04191/956038 www.hc-forum.org E-Mail: info@buschhof-kattendorf.de h.claussen@hc-forum.org 224 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Tanja le Forestier Lösungsfokussierte Transformationsbegleiterin und System-Designerin für die Arbeitswelt von morgen, Mediatorin, SySt-Coach, Rechtsanwältin. Über 15 Jahre Erfahrung in Potenzialentfaltung, Mediation, Coaching, Organisationsberatung und Führung. Seit 2011 begleitet Tanja le Forestier Unternehmen in der Transformation „von innen nach außen“. Im Fokus stehen die Erneuerung der Organisation, der „Betriebssysteme“, und die Überprüfung der Geschäftsmodelle für die Arbeitswelt der Zukunft. Des Weiteren unterstützt sie Einzelpersonen im Coaching bei der Veränderung des eigenen Mindsets und bei Themen wie z. B. Achtsamkeit oder Steigerung der Selbstführungs- & Führungskompetenz. Internet: www.solutionwaves.de Telefon: 0160/94 639 539 E-Mail: tanja.leforestier@solutionwaves.de 225 Autorenprofile Hendrik Hilmer Mediator (univ.) im öffentlichen Bereich und Umweltmediation, Coach (univ.), MBA Performance Management, Dipl. Sportwissenschaftler, Fachkraft für Projektmanagement (IHK). Hendrik Hilmer ist mehrfach von der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) ausgezeichneter Projektmanager für Bauprojekte der öffentlichen Hand (v. a. Hochwasserschutz, Verkehrswege, Sportanlagen). Nebenberuflich ist er für die Leuphana Universität Lüneburg (Professional School u. Institut für Performance Management) Dozent in Modulen für Konflikt und Verhandlung, Kommunikation und Führung sowie Workshopleiter zum Thema „Mikropolitik in Projekten“. Außerdem vermittelt er in der Erwachsenenbildung und in Coachings die Themen Selbst- und Zeitmanagement sowie Projektmanagement. Hendrik Hilmer hat mehrere Artikel zu den Themen Kommunikation, Konflikt und Mikropolitik im Projektmagazin veröffentlicht. Internet: www.hilmer-mediation.de Telefon: 0170/52 63 514 www.xing.de E-Mail: info@hilmer-mediation.de 226 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Matthias Möller ist Schulleiter einer Berufsschule mit gymnasialer Oberstufe, mit Zusatzausbildungen u. a. in Kommunikationspsychologie (Universität Hamburg) und Existenzanalyse und Logotherapie. Er ist Trainer für Kommunikation, Rhetorik, Team-, Führungs-, und Konfliktmanagement und existenzieller Coach. Er war beteiligt an der Entwicklung des Führungskräftenachwuchsförderungsmodells („Fünf “) für Lehrkräfte, das mit dem Innovationspreis des DBB ausgezeichnet wurde. Er ist u. a. Referent beim Landesinstitut für Schule in Bremen, der Zahnärztekammer Bremen, der DAPF und beim Deutschen Schulleiterkongress in Düsseldorf. In seinen Seminaren und Workshops vertritt er den Slogan: „Leben und Handeln mit innerer Zustimmung“ Internet: www.moeller-coaching.com Telefon: 0160/97561299 E-Mail: matthiasmoeller@me.com Adresse: Parkweg 10B 28832 Achim 227 Autorenprofile Birgit Müller Jahrgang 1956, geboren in Bremen, aufgewachsen in Bremen und „Umzu“ und seitdem Bremen treu geblieben („einmal Bremen – immer Bremen“). Selbständige Kauffrau seit 26 Jahren mit eigenem Unternehmen mit 8 MitarbeiterInnen in Bremen an der Schlachte im Bereich Sekretariatsdienstleistungen und Sekretariatsberatung. Davor Geschäftsführungssekretärin, Vorstandssekretärin, Leiterin eines Vorstandssekretariates. Klassische Ausbildung als Bürokauffrau, Staatl. geprüfte Sekretärin, Staatl. geprüfte Direktionsassistentin, Moderatorenausbildung, Weiterbildung im Bereich Training und Coaching. Birgit Müller ist im Rahmen ihrer Tätigkeit als Beraterin und Moderatorin im Bereich Sekretariat, Office Management und in dem Zusammenhang auch im Bereich der damit einhergehenden Führungskräfte tätig. Sie coacht MitarbeiterInnen direkt am Arbeitsplatz oder im Team. Sie berät Industrieunternehmen, kleinere wie mittelständische Unternehmen, die Katholische wie Evangelische Kirche und diverse Krankenhäuser. Im Bereich der Krankenhäuser führt sie Service-Center ein, im Bereich der Kirche begleitet sie Fusionsprozesse und leitet das Projekt „Reorganisation der Pfarrsekretariate“. Tätig ist sie in der gesamten Bundesrepublik. Internet: www.buero-und-sekretariat.de Telefon: 0421/16327-0 01520/8961473 E-Mail: birgit.mueller@buero-und-sekretariat.de 228 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Thomas Müller ist Diplomverwaltungswirt und Kriminologe M. A. Sein derzeitiger Arbeitsschwerpunkt ist die Integrations- und Migrationsarbeit in der Stadt Bremen. Im Zuge dieses Schwerpunktes erfolgte eine Ausbildung zum inter- und transkulturellen Trainer mit Dozententätigkeiten im öffentlichen Dienst und der privaten Wirtschaft. Er verfügt über eine zusätzliche Ausbildung zum Kommunikationstrainer. Innerhalb seiner verschiedenen Studien und beruflichen Erfahrungen hat er festgestellt, dass Heterogenität und Vielfalt Chancen eröffnen, die sich unter anderen Umständen nur schwer erschließen lassen. In seinen Seminaren und Workshops vertritt er den Slogan: „Lieber bunt als grau“. Internet: www.tm-seminare.de Telefon: 01520/8961474 0421/1632772 E-Mail: thomas.mueller@tm-seminare.de Adresse: Schlachte 45 28195 Bremen 229 Autorenprofile Sabine Piemeisl Jahrgang 1962, geboren in Nordrhein-Westfalen, zu Hause in Nordhessen. Mutter eines erwachsenen Sohnes. Seit 25 Jahren erfolgreiche Einzelunternehmerin in ihrem Beratungsunternehmen Organisation Leadership Team. Master of Art Supervision, Coaching Organisationsberatung, Diplom-Politologin, Mediatorin, Trainerin und Moderatorin, Lehrsupervisorin. Sabine Piemeisl bietet ein breites Spektrum an Leistungen innerhalb der übergeordneten Bereiche Organisationsberatung, Coaching, Supervision an. Die Handlungsfähigkeit der Klienten zu stärken und Handlungsoptionen zu erweitern, ist ihre Profession. In Organisationen begleitet Sabine Piemeisl mit ihrem Team Prozesse komplexer Veränderungen. Dabei entwickelt sie mit Management und Mitarbeitenden passend kombinierte Möglichkeiten des Steuerns und Entscheidens, um den jeweils angestrebten „Standort Zukunft“ zu erreichen. Internet: www.consulting-piemeisl.de Telefon: 05665/8009420 E-Mail: sabine.piemeisl@piemeisl.de 230 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Cornelia Prestin Jahrgang 1956, aus Bremen kommend und seit vielen Jahren hier wieder zuhause; Studium und Referendariat in Schleswig-Holstein. Rechtsanwältin, Schwerpunkt Ausländerecht; Qualitätsmanagement-Auditorin, TüV Süd Zertifikat; ausgebildete Moderatorin (Dera); Erfahrung auch in Personalentwicklung; in gemeinnützigen Vereinen engagiert. Die Wahrung von Interessen für Menschen aus anderen Kulturkreisen sehe ich als besondere Herausforderung und sehr befriedigende Aufgabe an. Ich bringe mich, mein Wissen und meine Erfahrung ein, um an der Schnittstelle zwischen abstrakten Normen und konkreten, oft schwierigen Lebenssituationen zu arbeiten. Internet: www.lawyers-office.de Telefon: 0421/5976611 0171/3239535 E-Mail: prestin@nord.com.net 231 Autorenprofile Ingo Recker Jahrgang 1970, geboren im Münsterland, aufgewachsen in Duisburg und seit 2004 in Hamburg zu Hause. Mediator (universitär geprüft), Diplom-Kaufmann, Master of Arts, Speditionskaufmann, Moderationsausbildung. Rund zwanzig Jahre Berufserfahrung in IT, Handel, Spedition und Logistik sowie in der Entsorgungswirtschaft. Ingo Recker ist im Rahmen seiner Tätigkeit als Mediator auf den Bereich der Wirtschaftsmediation sowie insbesondere auf die Arbeit mit und in Start-Ups spezialisiert. Dabei kümmert er sich sowohl um interne Konflikte von Start-Ups, als auch um solche, die beispielsweise zwischen Start-Up und deren Investoren, Kuratoren, Kunden und Marktbegleitern entstehen können. Ergänzt wird sein Engagement unter anderem um die Moderation von (internen) Strategie-, Team- und Projektmeetings. Er ist zudem als (externer) Datenschutzbeauftragter tätig. Internet: www.ingorecker.de Telefon: 0160/99 691 968 E-Mail: frage@ingorecker.de 232 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Thomas Reich Thomas Reich, Jahrgang 1962, Grundberuf Feinmechaniker. Er studierte Automatisierungstechnik (M. Sc.), ist ausgebildeter Projektmanager und geprüfter Wirtschaftsmediator (IHK). Seit 1993 ist Thomas Reich als Interimsmanager im Verkauf, Projekt- und Konfliktmanagement für Technologie-, Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen tätig. Als Mediator berät und unterstützt er sowohl Unternehmen als auch Organisationen auf Bundes- und Vorstandsebene, politische Entscheidungsträger als auch Projekt- und Teamleiter bei der Lösung von Aufgaben zur Verhandlungsführung, Konfliktprävention und Konfliktlösung. Thomas Reich ist Lehrbeauftragter für Mediation und Konfliktmoderation an verschiedenen technischen Hochschulen. Internet: www.otpe.de Telefon: 036481/84485 0172/7986099 E-Mail: reich.thomas@otpe.de 233 Autorenprofile Daniela Stricker Jahrgang 1978, geboren und aufgewachsen in Hamburg, seit 2002 in Lübeck zu Hause. Betriebswirtin und Industriekauffrau, Moderationsausbildung, Weltbürgerin. Rund zwanzig Jahre Berufserfahrung in der internationalen und kulturell sehr diversen Mineralölindustrie sowie in der Verkehrsbranche in verschiedenen Bereichen, zuletzt an einem norddeutschen Regionalflughafen. Daniela Stricker ist im Rahmen ihrer Tätigkeit als Personalleiterin täglich als Moderatorin gefordert, sei es in Mitarbeitergesprächen oder Workshops, mit dem Einzelnen oder einer Gruppe, in Belobigungs- oder Kündigungsgesprächen, auf deutsch oder in einer anderen Sprache, denn: ohne Kommunikation und Veränderung geht es nicht. Ergänzt wird Danielas Persönlichkeit durch ihre Familie mit Mann und 2 Kindern, die sie gelehrt hat, Prioritäten richtig zu setzen, dankbar zu sein und täglich das Beste aus ihr heraus zu holen. Falls Zeit bleibt, geht sie gern ans, ins und unter Wasser, gern mit Tauchgerät in die Ostsee oder Übersee. E-Mail: daniela.stricker@gmx.net 234 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Petra von der Weien Jahrgang 1970, in Hamburg geboren und aufgewachsen. Nach einem BWL-Studium und mehrjähriger Berufserfahrung in den Bereichen Personalentwicklung, Unternehmensstrategie, Outplacement und Beratung ist sie im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung seit 2001 erfolgreich selbstständig tätig. Frau von der Weien kann insgesamt auf rund 24 Jahre Beratungserfahrung in unterschiedlichen Branchen wie Luftfahrt, Produktion, IT-Dienstleistungen, Pharmaindustrie oder auch Hochschulen zurückschauen. Schwerpunktthemen waren und sind hier die Begleitung und Durchführung von Teamentwicklungs- und Changemanagement-Projekten in Form von Coaching, Moderation, Training und Beratung. Mit Herz, Verstand und Erfahrung Führungskräfte und Mitarbeiter begleiten. Gemeinsam mit Elan die Zukunft der Organisation gestalten! Das ist das Motto ihrer Arbeit. Das Fordern und Fördern von Menschen, als Einzelpersonen oder in Teams, ist ihre berufliche Passion. Strategien, Konzepte und Methoden sind wichtig – bei allem ein Gleichgewicht zu finden ist unverzichtbar. Sie bietet die notwendige Flexibilität, individuelle Themen zu integrieren, um Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams optimal zu entwickeln. Es gehört für sie bei ihrer Arbeit dazu, Betroffene teilhaben zu lassen und Hilfe zur Selbsthilfe zu geben. Mehrere Jahrzehnte Lebens- und Berufserfahrung fließen in die Zusammenarbeit mit ein. Internet: www.vonderweien.de E-Mail: petra@vonderweien.de

Zusammenfassung

Mediation, Moderation und Coaching sind eng miteinander verwandt. Nicht zufällig heißt es beispielsweise immer wieder, dass der Mediator den Mediationsprozess moderiert. Wer aber sagt, dass man nur Konflikte moderieren kann? Und welche Rolle spielt die Gruppe, welche das Individuum in den unterschiedlichen Mediations-, Moderations- und Coaching-Kontexten? Um den vielfältigen Gemeinsamkeiten und Unterschieden dieser verwandten Disziplinen gerecht zu werden, haben Ingo Recker und Petra von der Weien eine Vielzahl von Experten versammelt, die kompetent und praxisnah Einblicke in ihre Methoden und Arbeitsweisen bieten. Das Ergebnis ist ein Band, der sowohl bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen weiterhelfen als auch als genereller Überblick genutzt werden kann. Die vielfältigen Denkanstöße und Ideen bieten Mediatoren, Moderatoren und Coaches dabei die Möglichkeit, genau die Verfahren zu entdecken, die ihrer individuellen Arbeitsweise entsprechen und diese optimieren. Mit Beiträgen von Ulrike Braun-Lück, Heike Claussen, Tanja le Forestier, Hendrik Hilmer, Matthias Möller, Birgit Müller, Thomas Müller, Sabine Piemeisl, Cornelia Prestin, Ingo Recker, Thomas Reich, Daniela Stricker, Petra von der Weien

References

Zusammenfassung

Mediation, Moderation und Coaching sind eng miteinander verwandt. Nicht zufällig heißt es beispielsweise immer wieder, dass der Mediator den Mediationsprozess moderiert. Wer aber sagt, dass man nur Konflikte moderieren kann? Und welche Rolle spielt die Gruppe, welche das Individuum in den unterschiedlichen Mediations-, Moderations- und Coaching-Kontexten? Um den vielfältigen Gemeinsamkeiten und Unterschieden dieser verwandten Disziplinen gerecht zu werden, haben Ingo Recker und Petra von der Weien eine Vielzahl von Experten versammelt, die kompetent und praxisnah Einblicke in ihre Methoden und Arbeitsweisen bieten. Das Ergebnis ist ein Band, der sowohl bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen weiterhelfen als auch als genereller Überblick genutzt werden kann. Die vielfältigen Denkanstöße und Ideen bieten Mediatoren, Moderatoren und Coaches dabei die Möglichkeit, genau die Verfahren zu entdecken, die ihrer individuellen Arbeitsweise entsprechen und diese optimieren. Mit Beiträgen von Ulrike Braun-Lück, Heike Claussen, Tanja le Forestier, Hendrik Hilmer, Matthias Möller, Birgit Müller, Thomas Müller, Sabine Piemeisl, Cornelia Prestin, Ingo Recker, Thomas Reich, Daniela Stricker, Petra von der Weien