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B. Die Gruppe im Blick – Moderation in:

Ingo Recker, Petra von der Weien (ed.)

Mediation, Moderation und Coaching, page 95 - 144

Erfolgreiche Methoden und Strategien aus der Praxis für die Praxis

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4363-9, ISBN online: 978-3-8288-7320-9, https://doi.org/10.5771/9783828873209-95

Tectum, Baden-Baden
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95 B Die Gruppe im Blick – Moderation 97 99 B1 Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation – Werkzeugkasten der Moderation (Daniela Stricker) Die Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden Vorbereitungen einer Moderation sind vielfältig, komplex und so individuell, wie die Teilnehmer eines Gruppenprozesses selbst. Auf den folgenden Seiten beschreibe ich das Handwerkszeug für die Moderatorin bzw. den Moderator, um sich auf die Moderation vorzubereiten. [1] Sowohl die theoretisch-inhaltliche als auch die praktische Planung anhand der Rahmenbedingungen einer Moderation sind im Kontext der Grundsätze der Organisationsentwicklung (OE- Grundsätze) zu sehen und zu verstehen. Diese wirken sich auf die gesamte Planung und Vorbereitung aus und lassen sich überall wiederfinden. • Keine Maßnahme ohne Diagnose • Ganzheitlich denken und handeln • Hilfe zur Selbsthilfe • Beteiligung der Betroffenen • Rollende Planung (Flexibilität) Da diese OE-Grundsätze ganzheitlich auch die Rahmenbedingungen der Moderation beeinflussen, ist somit auch die Vorbereitung darauf abzustimmen. Es ist wichtig, sich immer wieder an diesen roten Faden zu erinnern und ggf. am Ende der Vorbereitungen nochmals einen Abgleich durchzuführen, ob sich die OE-Grundsätze auch in den Maßnahmen wiederfinden lassen. Selbstvorbereitung Die Steuerung von Gruppenprozessen ist naturgemäß sehr komplex, da es meist um anspruchsvolle Zielsetzungen geht und Zeit natürlich knapp ist. Darüber hinaus sind die Gruppen oft heterogen und es „menschelt“ überall. Daher ist die Vorbereitung eines moderierten Gruppenprozesses, z. B. eines Workshops, nicht zu unterschätzen und nimmt erfahrungsgemäß ein Vielfaches der Zeit in Anspruch, die für die Durchführung selbst angesetzt ist. Plane ich für den Workshop beispielsweise 3 Stunden Durchführungszeit, also z. B. eine gute Vormittagseinheit, rechne ich im Vorwege locker mit 9 bis 12 Stunden Vorbereitungszeit. Natürlich ist das nur ein Richtwert, soll aber eine Orientierung ermögli- 100 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching chen. Daraus wird deutlich, dass ein gewisser Anspruch an die Qualität des Ergebnisses des Gruppenprozesses Vorbereitung bedingt, und Vorbereitung kostet Zeit. Diese Vorbereitungszeit ist aber eine direkte Investition in die Qualität des Gruppenprozesses und damit wahrscheinlich auch des Ergebnisses. Diese Zeit zur Vorbereitung wird allerdings oft von Teilnehmern und vor allem auch von Auftraggebern nicht richtig wahrgenommen und häufig unterschätzt. Hier ist es an der Moderatorin bzw. am Moderator selbst, immer wieder deutlich zu machen, dass diese Vorbereitungszeit auch verfügbar ist oder möglich gemacht wird, und dass alle Beteiligten sich darauf einstellen, um einen hohen Qualitätsanspruch ermöglichen und erfüllen zu können. Als Faustregel kann man sagen, dass die Ergebnisqualität zu 80 % von der Vorbereitung abhängig ist. Nur ca. 20 % hängen vom Tag selbst ab. Und diese 80 % Vorbereitung müssen Raum, Zeit und teilweise auch etwas Muße haben, damit Ideen reifen, sich entfalten, und ggf. neu überdacht und diskutiert werden können. Natürlich liegt die Hauptverantwortung für die Vorbereitung bei der Moderatorin bzw. beim Moderator selbst. Diese Vorlaufzeit muss aber gegeben sein. Für die Vorbereitung gibt es Hilfsmittel und Techniken, vor allem Struktur. Damit wird es deutlich leichter, diese teilweise sehr umfangreichen Rahmenbedingungen einzuschätzen, und die Aufgabe der Vorbereitung zu bewältigen und sich bestmöglich darauf einzustellen und zu organisieren. Ganz besonders wichtig ist mir, (nochmals) darauf hinzuweisen, dass die Zielsetzung gerade in der Vorbereitung eindeutig geklärt, diskutiert und gemeinsam gleich verstanden wird. [2] Es ist immer besser, sie ein weiteres Mal zu überdenken und ggf. abzuändern oder umzuformulieren. Denn damit steht oder fällt das Ergebnis des ganzen Gruppenprozesses oder kann in eine andere (falsche) Richtung laufen. Auch kann es sehr viel Zeit in Anspruch nehmen, die Zielsetzung erst im Gruppenprozess selbst genauer zu durchdenken. Sollte die Zielsetzung z. B. nicht konkret genug sein oder anders verstanden werden, kommen immer fragende Blicke, und der Ball ist ganz schnell wieder bei der Moderatorin. Manchmal ist die Zielsetzung auch einfach zu kompliziert formuliert, und eine einfachere Ausdrucksweise ggf. mit Teilzielen und Unterpunkten wird deutlich einfacher verstanden. Also: Zielsetzung immer tausendprozentig mit dem Auftraggeber und den Teilnehmern klären! Empfehlenswert kann es auch sein, die Zielsetzung mit einem unbeteiligten Dritten zu erörtern. Ist alles hinlänglich geklärt, füge ich alle Informationen zusammen. Ich persönlich mache mir dann immer einen Regieplan. Hier sind alle relevanten Informationen für mich als Moderatorin enthalten. Dieser ist minutengenau getaktet und alle Einheiten sind genau beschrieben. Relevante Personen sind benannt, Räumlichkeiten sind beschrieben, Hilfsmittel, die ich benötige, sind erfasst und erinnern mich zu gegebener Zeit. Einheiten, die von anderen Personen übernommen werden, sind hier ebenfalls aufgeführt. Besonders wichtig ist mir hier, darauf hinzuweisen, dass besonders bei längeren Einheiten immer genügend sogenannte Pufferzeit eingeplant werden sollte. Damit ist die Zeit gemeint, um z. B. Stühle für die nächste Einheit umzustellen oder sich auf eventuelle Kleingruppen zu 101 Stricker: Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation verteilen. Denn diese Zeit wird oft vergessen, und schon hinkt ein Gruppenprozess dem Zeitplan unnötigerweise hinterher. Auch die Einführungszeit in eine Aufgabenstellung sollte nicht unterschätzt werden! Mit Rückfragen und erneuten Erläuterungen dazu sind manchmal ganz schnell zehn weitere Minuten weg. Letzten Endes ist es aber immer noch besser, klarzustellen, dass die Aufgabe verstanden wurde und damit auch mal Verzögerung in Kauf zu nehmen, als unbedingt am Zeitplan zu kleben (siehe hierzu OE-Grundsätze 4 und 5). Um alle Teilnehmer gut abzuholen und als Gruppe auf Augenhöhe zu bringen, sind zwei Aushänge (Flipcharts) bei mir immer dabei, die wir aus den OE-Grundsätzen entwickelt haben: TEAM-Chart: „Tatkräftiges Einbringen aller Mitglieder“. Dieses soll der Gruppe deutlich machen, dass jeder im Team mitarbeiten darf, kann und vor allem auch soll. Im Gegensatz zu „Toll, ein anderer machts“ ist hier die Gruppe als Gemeinschaft angesprochen, gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Eine Gruppe oder auch Kleingruppe stellt also immer ein Team dar, das sich gegenseitig befruchtet und idealerweise eine Gruppendynamik entstehen lässt. Weiterhin liste ich einige für mich wichtige Regeln auf, die Verhaltensorientierungen für den Aufenthalt im Gruppenprozess darstellen. Bei mir sind das: • Nicht ins Wort fallen! • Ausreden lassen! • Handy- und rauchfreie Zone! • Kurz fassen und Wiederholungen vermeiden! • Jeder ist für die Ergebnisse und das Vorgehen mit verantwortlich! Beide Auflistungen machen nochmals deutlich, dass alle auf Augenhöhe arbeiten, sich gegenseitig respektieren und Ergebnisverantwortung tragen. Die beiden Übersichten hängen den ganzen Gruppenprozess über an der Wand und sind so immer präsent. Für die Ergebnisträgerschaft heißt das, dass Teilnehmer innerhalb des Workshops diskutieren, ändern, sich beschweren oder meckern können. Hinterher wird das Ergebnis aber nicht mehr angezweifelt sondern von allen mitgetragen. Am Rande sei noch zu erwähnen, dass ein aushängender Ablaufplan immer gut ist, denn nichts ist schlimmer, als wenn Teilnehmer nicht wissen, wann die Einheit zu Ende ist, oder wann die nächste Kaffeepause anfängt. Jeder hat natürlich neben seiner Teilnahme am Gruppenprozess auch ein anderes Leben, und der Ablaufplan respektiert das und gibt den Teilnehmern Orientierung. Das geplante Ende sollte allerdings dann auch möglichst eingehalten werden. Die beste Vorbereitung für mich als Moderatorin selbst ist es aber, Selbstvertrauen aufzubauen. Selbstvertrauen baut sich bei mir durch Erfahrung und fachliche Kompetenz auf. Beides befähigt mich, den Gruppenprozess besser einschätzen zu können und kompeten- 102 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching ter reagieren zu können und ggf. in eine von mir gewünschte Richtung zu steuern, subtil oder auch etwas offensichtlicher. Natürlich sind ein bisschen Aufregung und Adrenalin immer gut. Aber mit einer guten Vorbereitung bin ich immer auf der sicheren Seite und manövriere und steuere meinen Einfluss in viel ruhigerem Fahrwasser. Räumlichkeiten und Raumausstattung Den richtigen Raum für den richtigen Gruppenprozess zu finden, ist ein wichtiger Aspekt der Vorbereitung. Um hier eine Lösung zu finden, gebe ich ein paar Denkanstöße, über die ich vor einer Moderation nachdenke: Passen Raumgröße und Gruppengröße zusammen? Eine große Gruppe braucht nicht nur einen größeren Raum sondern auch Bewegungsfreiräume. Also ist ein großer Raum vielleicht doch nicht so groß, wenn ich von aktiven, sich bewegenden Teilnehmern ausgehe. Manchmal sind dann selbst größere Räume noch zu klein. Wird der Workshop im Hause durchgeführt oder extern organisiert? Dabei bedenke ich, dass intern im Betrieb oder der Organisationseinheit zwar den Vorteil hat, dass keiner gesondert anreisen muss, die räumliche Nähe aber in manchen Fällen eine emotionale Barriere darstellen könnte. In diesen Fällen kann es Sinn machen, sich außerhalb der Organisationseinheit zu treffen, um räumlich und emotional befreit viel konstruktiver an einer Problemlösung zu arbeiten. Hierbei ist zu erwähnen, dass der Gruppenprozess einen geschützten Raum darstellt und damit intimen Charakter hat. Das heißt, alles, was in dieser Zeit und in diesem Raum erarbeitet und gedanklich ausgetauscht wird, sollte auch mit der nötigen Vertraulichkeit behandelt werden und innerhalb der Gruppe bleiben. Die Räumlichkeiten sollten das also hergeben. Eine Glaswand könnte hier zu einsehbar sein, Türen sind von Vorteil. Die Teilnehmer sollten die Möglichkeit haben, sie als Gruppe abgrenzen zu können und sich als Einheit zu verstehen. Beides wird so räumlich leichter gemacht. Die Möblierung ist meines Erachtens relativ unerheblich, da ich meist selbst einiges umstellen kann. Tische sind allerdings bei den meisten Gruppenprozessen hinderlich, es sei denn, es handelt sich um kreatives Schreiben o. ä., wo unbedingt Tische gebraucht werden. Ansonsten stören Tische in den meisten Fällen die Gruppenkommunikation und stellen unnötige Hindernisse dar. Auch dämpfen sie die sonst eher aktive Atmosphäre eines Gruppenprozesses und machen unnötig passiv. Teilnehmer fühlen sich dann oftmals nur empfangend, dabei sind sie ja Input-Geber. Hell sollten die Räume auf jeden Fall sein, d. h. Licht spielt eine entscheidende Rolle. Helligkeit und eine warme Atmosphäre entspannen die Gemüter und wirken sich immer positiv auf den Gruppenprozess aus. 103 Stricker: Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation Von der Ausstattung her sind Ständer für Flipcharts und Metaplanwände hilfreich. Oftmals muss es aber auch keine (teure) Metaplanwand sein, sondern freie (weiße) Wände, die zur Not mit braunem Papier abgeklebt werden können, reichen völlig. Allerdings müssen diese Wände dann auch wirklich frei von Bildern o. ä. sein. Angenehm ist auch, wenn alle vier Raumseiten einbezogen werden können. Schön an dieser 4-Raumseiten-Visualisierung ist, dass die Teilnehmer an allen 4 Wänden Input bekommen, d. h. es gibt kein Vorn und kein Hinten. Die Visualisierung findet gruppenumgreifend statt. Das gibt den Teilnehmern ein Gefühl von Zugehörigkeit und Integrität. Aus meiner Erfahrung wird auch ein Beamer nicht allzu oft benötigt, es sei denn, der Gruppenprozess umfasst Präsentationen oder ähnliche Einheiten. Hilfreich sind aber oft mehrere (kleinere) Räume um den Gruppenraum herum, u. a. für Kleingruppenarbeiten und sonstige Teilungen der Großgruppe. Nicht zu vergessen ist die Infrastruktur um die Gruppenräume herum: Toiletten, Restaurants, Verkehrsanbindung, Übernachtungsmöglichkeiten, was eben gewünscht und voraus ge setzt wird. Abschließend muss es nicht der beste, teuerste oder größte Raum sein. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass sich viele Räume eignen, um guten Ergebnissen auf die Welt zu helfen. Hauptsache es herrscht eine Wohlfühlatmosphäre. Der Raum muss zum Charakter des Gruppenprozesses passen. Ein Workshop mit Sportstudenten zum Thema Sportmöglichkeiten an der Uni sollte eher nicht im Hinterzimmer einer verstaubten Kneipe stattfinden. Stattdessen eignet sich aber ein schöner, heller Gymnastikraum, je nach Größe. Sitzordnung Wie oben erwähnt, bilden Tische in einem Gruppenprozess unnötige räumliche Barrieren und schaffen eine zu passive Atmosphäre. Daher entledige ich mich fast immer der Tische und favorisiere den klassischen Stuhlkreis. Der Vorteil liegt auf der Hand: Die Gruppe sieht sich viel besser, hat mehr Bewegungsfreiheit und kann besser interagieren. Kommunikation und Augenkontakt werden so viel einfacher und positiver möglich. Denn es ist ja ein Workshop, kein Restshop, bei dem man sich ausruhen soll. Manchmal eignet sich auch ein Loslegen ganz ohne Stühle, um die Teilnehmer auf Betriebstemperatur zu bringen (Aktivierungsübungen). Es kann passieren, dass Teilnehmer Tische als Sicherheit brauchen oder wünschen. Hier führte ein Stuhlkreis natürlich in die falsche Richtung und verunsicherte die Teilnehmer unnötig. In diesen Fällen, in denen ich eine solche Einstellung erahne, empfiehlt es sich daher, mit den betroffenen Teilnehmern im Vorwege das Gespräch zu suchen. Entweder werden Zweifel ausgeräumt oder ich finde Kompromisse und lasse (teilweise) die Tische im Raum (siehe hierzu auch wieder OE-Grundsätze 4 und 5). Um auch für die Augen eine aktive Atmosphäre zu ermöglichen, stelle ich manchmal in die Mitte des Stuhlkreises ein Objekt, was als Blickfang dient. Es ist auf jeden Fall auch gut, 104 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching manchmal etwas anderes als sein Gegenüber anschauen zu dürfen. Auch ist dieses Objekt meist Gesprächsthema und dienst als Anspannungslöser, um in den Prozess einzusteigen. Die Sitzordnung an sich bleibt dann entweder optional frei wählbar oder wird nach bestimmten Kriterien vorgegeben. Hier gibt es nahezu unendlich viele Möglichkeiten, oft platziere ich jedoch nach Vertrautheitsgrad der Teilnehmer oder Abteilungszugehörigkeit. Ein weiterer Gesichtspunkt ist dann entweder die homogene Gruppe oder eben das bewusste Mischen verschiedener Aspekte und damit heterogene Gruppenbildung. Ich bilde gern heterogene Gruppen, um hier neugierig auf die anderen Teilnehmer zu machen. Neugier wecken ist der erste Schritt zu einer guten Teamarbeit. Moderationskoffer Die Wahl des Moderationskoffers ist meines Erachtens eine sehr individuelle Entscheidung. Es gibt eine große Auswahl. Meiner Meinung nach macht es aber Sinn, ein paar Kriterien im Auge zu behalten: Bezüglich des Inhaltes sollte der Koffer die gängigen Kärtchen und Stifte sowie sonstiges Visualisierungszubehör enthalten, wie es eigentlich jeder (gute) Koffer hat. Verschiedene Formen, Farben und Größen der Kärtchen, Klebefilm, Schere und Stecknadeln, viel mehr braucht es schon nicht. An dieser Stelle ein Exkurs zum Thema Visualisierung: Es mag der Gruppe manchmal in dem Moment der Präsentation nicht wichtig erscheinen, möglichst leserlich und strukturiert zu schreiben und zu präsentieren, beim Festhalten der Inhalte für die Nachbereitung aber ist es außerordentlich wichtig. In irgendeiner Form (z. B. Maßnahmenplan, Projektplan) werden die generierten Ergebnisse des Gruppenprozesses weiter verarbeitet, und das geht am besten mit Struktur und Lesbarkeit. Zur Sicherheit bewahre ich die Kärtchen auch immer noch ein paar Tage nach Versenden des Fotoprotokolls (siehe unten) auf. Ich weiß ja nie, was kommt. Das Gewicht des Moderationskoffers ist für mich persönlich ein wichtigerer Aspekt. Bei allem nützlichen Inhalt sollte er nicht zu schwer sein. Dieser Koffer geht unter Umständen öfter mit seiner Trägerin auf Reisen, und so ein Koffer macht sich bei mir beliebt, in dem er einfach und leicht über die Schulter genommen werden kann. Nachbereitung Um die Ergebnisse des Gruppenprozesses festzuhalten und zur Weiterverwendung zur Verfügung zu stellen eignet sich ein Fotoprotokoll besonders gut. Jede Einheit wird mit Ergebnissen abfotografiert. Das zwingt die Moderatorin oft, das Handy zu nehmen und zu fotografieren. Das kann unter Umständen leicht lästig sein, aber für die Nachbereitung ist 105 Stricker: Rahmenbedingungen und Vorbereitungen einer Moderation es wirklich nützlich. Denn neben den Inhalten, Ergebnissen und sonstigen Aushängen halte ich oft auch ein paar atmosphärische Szenen fest: von der Gruppe, den einzelnen Teilnehmern, den Räumlichkeiten oder einigen witzigen Szenen. Denn der Gruppenprozess findet nicht nur auf rationaler sondern auch auf emotionaler Ebene statt. Ebenso verhält es sich mit der Erinnerung und Nachbereitung. Und wenn ich mich bei der Nachbereitung über witzige Fotos freue, ist das doch sehr angenehm. Den Teilnehmern geht es meist ähnlich und damit trägt ein gut gemachtes Fotoprotokoll zur Festsetzung der Ergebnisse bei. Mit dem Fotoprotokoll kann der Inhalt zu einem großen Teil konserviert werden, und Ergebnisse können den Teilnehmern zurück gespielt werden. Die Moderatorin ist als „Hebamme“ nicht für das Ergebnis selbst verantwortlich, sondern hilft ihm nur auf die Welt. Danach spielt sie das Ergebnis an die Teilnehmer und – ganz wichtig – den Auftraggeber zurück. Natürlich können sich hieraus weitere Maßnahmen oder Gruppenprozesse ergeben. Besonders wenn der Gruppenprozess besonders gut (oder auch schlecht!) war. Hier kann die Moderatorin gut ihre Beratungsfunktion gegenüber dem Auftraggeber wahrnehmen und weitere Maßnahmen empfehlen. Fettnäpfchen Abschließend möchte ich auf ein paar Vermeidbarkeiten hinweisen, für mich sogenannte No Gos. Denn bei gewissen Dingen verlieren alle, besonders die Moderatorin selbst, aber auch die Teilnehmer und der Auftraggeber. Besonders schädlich ist es, einen Gruppenprozess im Tagesgeschäft dazwischen zu quetschen. Das kann eigentlich nur schief gehen. Es leidet besonders die Vorbereitung und dadurch letzten Endes der ganze Gruppenprozess. Dazu kommt, dass die Teilnehmer meistens nicht frei genug für den Gruppenprozess sind, was die Ergebnisqualität erheblich mindern kann. Dies ist dem Auftraggeber deutlich zu machen, der natürlich oft ein Interesse an einer schnellen und kurzfristigen Durchführung hat. Letzten Endes tut er sich aber selbst damit keinen Gefallen. Das erkläre ich meinen Auftraggebern mit stetig wachsendem Selbstbewusstsein. Weiterhin wird die Einführungsphase in die Aufgabenstellung – wie schon angedeutet – oft zu kurz geplant. Das Abholen der Teilnehmer ist extrem wichtig, denn nichts ist schlimmer, als wenn keiner die Aufgabe versteht oder sich überrumpelt fühlt. Daher besser einen kurzen Exkurs einschieben, gern auch im Plenum, mit welchen Gedanken der einzelne hier gerade sitzt. Und schon wird der Kopf frei für Neues und jeder fühlt sich respektiert und abgeholt. Und auch hier gewinnt die Teamqualität und im Endeffekt die Ergebnisqualität. Die Nachbereitung zu weit hinauszuzögern ist auch schlecht, da die Teilnehmer dann schon zu weit Abstand von den Inhalten des Gruppenprozesses bekommen haben. Ein zeitnahes Fotoprotokoll verfestigt dagegen die Eindrücke und Ergebnisse und wirkt nachhaltiger. Auch ist die zeitnahe Nachbereitung für mich als Moderatorin einfach leichter und bindet 106 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching insgesamt weniger Zeit, als wenn ich Wochen danach die einzelnen Bilder kaum noch erinnern kann. Abschließend erwähne ich noch, dass der wichtigste Aspekt des Handwerkszeugs der Moderation die Persönlichkeit und die Erfahrung der Moderatorin selber ist. Die Erfahrung steigt mit jeder Moderation und die Moderatorin wird besser, geschickter, lockerer. Die Persönlichkeit kommt klarer hervor. Sie wird mit jeder Moderation weiter geschliffen und ein Stück weit authentischer. Ich lerne mich besser kennen und weiß einfach, wie ich in gewissen Situationen reagiere. Authentizität kommt immer am besten an und wirkt einfach professionell. Daher: einfach mal moderieren und Erfahrung sammeln. Mit jeder Moderation wird der eigene Werkzeugkasten besser ausgestattet und das Selbstbewusstsein steigt. Und der Spaßfaktor steigt übrigens auch, was ja auch nicht ganz unerheblich ist! Denn es macht einfach Spaß, sich sicher zu fühlen, mir zumindest! Anmerkungen [1] Abzugrenzen ist dies natürlich von der inhaltlichen Planung. Im Übrigen habe ich meine Moderationsausbildung am ISS Institut für Systementwicklung und Systemsteuerung bei Bernd und Susan Glathe absolviert. Am ISS wird immer wieder Bezug auf die Grundsätze der Organisationsentwicklung (OE) genommen und diese werden in das Konzept der dera®-Moderation integriert. Wesentlicher Bestandteil der dera®-Moderation bildet die am ISS entwickelte „Kontraktstrategie“. Letztere wird in einem Blogbeitrag von Birgit Müller sehr schön am praktischen Beispiel illustriert: https://issglathe.wordpress.com/2016/03/01/dera-moderations-blog-birgit/– Abruf am 15.04.2019. [2] Eine zentrale Rolle spielt dabei die Kontraktstrategie mit den 4 Eckpunkten der Moderation, wiederum nachzulesen im bereits oben zitierten Blogbeitrag von Birgit Müller. 107 109 B2 Moderation von Großgruppen (Birgit Müller) Moderation – was ist das eigentlich? Folgen wir einer ausführlichen Erläuterung, beispielsweise vom Gabler-Wirtschaftslexikon [www.wirtschafts-lexikon-gabler.de], dann sagen dieses Folgendes: Moderation ist ein Instrument, welches die Kommunikation in Teams in der Art und Weise unterstützt und ordnet, dass die Ressourcen der Teilnehmer bestmöglich zum Einsatz kommen. Sie ist weiterhin eine Arbeits- und Darstellungstechnik, die der Moderator in Arbeitsgruppen, bei Konferenzen oder in ähnlichen Situationen einsetzt. Der Moderator bietet Hilfen methodischer Art zur Problemlösung oder auch Konfliktregelung an, ohne dabei inhaltlich Stellung zu beziehen bzw. Partei zu ergreifen. Fakt ist aber, Moderation wird immer dann benötigt, wenn mehrere Menschen zusammen arbeiten, zusammen lernen, zusammen etwas bewegen wollen, sei es im beruflichen, im politischen wie auch im privaten Umfeld. Interessant ist bei der Erläuterung, dass der Moderator zwar eingreift, aber keine Stellung inhaltlicher Art bezieht bzw. Partei ergreift. Aus meiner Sicht zeigt sich hier die erste Abgrenzung zum Coaching/zur Beratung. Ich moderiere ständig. Als Beraterin im Sekretariat und Office Management betreue ich bundesweit die Katholische Kirche, Verbände, Krankenhäuser, Wirtschaftsunternehmen, Industrieunternehmen, kleine Unternehmen – halt überall dort, wo Sekretariat, Office Management und Assistenz gefragt ist. Immer gehen mit einem Beratungsauftrag und dessen Durchführung Moderationen einher, oft in Form eines Teamtages. Die Teilnehmerzahl liegt zwischen 4 bis 12. Die Moderation von Großgruppen ist immer dann gefordert, wenn beispielsweise alle Gruppen oder Abteilungen eines Unternehmens zu einem Thema oder zu einer Fachtagung zusammenkommen. Die Gruppengröße dieser „großen“ Gruppen liegt bei mir zwischen 50–90. Mir ist vollkommen klar, dass es sehr viel größere Gruppen gibt. Meine erste Moderation vor einer großen Gruppe (es waren 50 Teilnehmer) stellte mich dann vor die Aufgabe, wie ich hier vorgehen soll. Mir persönlich liegt die Moderation von Kleingruppen viel mehr, weil ich hier – aus meiner ureigenen Moderatorensicht – viel mehr bewegen kann. Ich habe alle TeilnehmerInnen im Blick, im Kopf, mir entgeht nichts. Ich 110 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching habe den persönlichen Kontakt zu allen TeilnehmerInnen, zumindest nach sehr kurzer Zeit. Das geht in Großgruppen ganz anders. Es macht aber durchaus Sinn, viele kleine Teams zu einer Großgruppe zusammenzurufen. Ich hänge dies am Beispiel einer Fachtagung auf. Ich bilde in der Katholischen Kirche Büroleitungen aus, schule und coache diese, führe mit ihr zusammen Umstrukturierungen in den einzelnen Pfarreien durch und bringe das Team in Teamtagen auf eine Arbeitsebene. Einmal jährlich kommen diese von mir ausgebildeten Büroleitungen auf einer Fachtagung zusammen. Diese Fachtagung nehme ich als Leitfaden, wie ich vorgehe: Herausforderung 1: Lösungsmöglichkeiten: „Formlose“ Masse Individualisierung Persönliche Einladung Identität/Herkunft sichtbar machen Zunächst ist diese große Gruppe für den Moderator eine „formlose“ Masse. Gut, da sind mir viele bekannt, einige kennen sich ggf. auch, aber bei einer Menge von 50+ ist die Masse „formlos“. Daher beginnt es für mich mit der Einladung. Wie bei all meinen Einsätzen ist mir der persönliche Kontakt fast am Allerwichtigsten. Aber das ist meine ganz individuelle Herangehensweise. Ich möchte, dass die Menschen in ihrer Individualität mir nahe/vertraut sind. Ich muss also die formlose „Masse“ aufheben! Mir ist es wichtig, die TeilnehmerInnen „warm“ zu machen für die Veranstaltung. Sie sollen sich mit der Veranstaltung beschäftigen. Also gebe ich Ihnen eine „Hausaufgabe“ im Vorwege. Beispiele: • Ich bat eine Gruppe von Büroleitungen, die ich zu einer zweitägigen Fachtagung eingeladen hatte, ein A3-Blatt mitzubringen, auf dem sie ihr Unternehmen bzw. ihre Abteilung, ihr Büro vorstellen. Sie konnten sich frei entfalten (malen, schreiben, dichten, kleben – alles!). Diese wunderbaren Werke, die mir am Anfang übergeben wurden, blieben zwei Tage an einer speziellen Wand hängen. Sie können sich vorstellen, wie viel „Small Talk“, wie viel Netzwerken hierüber passierte. • Ich bat eine andere Gruppe, einen Talisman von ihrem Arbeitsplatz mitzubringen (als Geschenk verpackt), den sie nicht wieder zurückbekämen. Das Ganze wurde als Joule Klapp so organisiert, dass alle „Geschenke“ in einen großen Korb kamen und jeder durfte am Ende der Veranstaltung ein Paket ziehen als „neuen“ Talisman für den Arbeitsplatz. Viele waren mit wunderbaren netten Worten verpackt worden – ich habe viele feuchte Augen gesehen. 111 B. Müller: Moderation von Großgruppen So gibt es sicher noch viele Beispiele, was mir dabei wichtig ist – der einzelne Teilnehmer bekommt eine Identität, etwas Besonders, Einzigartiges – er bekommt eine Herkunft. Dass „nebenbei“ Gespräche entstehen, Fragen gestellt werden ist ein wunderbarer „Nebeneffekt“. Herausforderung 2: Lösungsmöglichkeiten: „Warm Up“ – der Einstieg Vorstellungsrunden Begrüßung Aufwärm-Spiele usw. Dennoch die Masse ist noch Masse, noch nicht individualisiert – das Warm Up am Anfang der Tagung/der Veranstaltung ist umso wichtiger. Am Anfang meiner Moderatorinnentätigkeit war mir der Teil „Warm Up“ suspekt. Ich dachte, dass die TeilnehmerInnen diesen Teil als unwichtig erachten, so nach dem Motto „dafür bekommt die Geld, die soll ‚zu Potte‘ kommen“. Inzwischen weiß ich, dass das totaler Quatsch. Gerade diese Phase ist wichtig, die Teilnehmer wollen ankommen, wollen begrüßt werden, wollen „angewärmt“ werden. Vorstellungsrunden gibt es unzählige. Sucht man im Netz, kommt man auf Hunderte, wenn nicht gar Tausende. Nur … es ist fast unmöglich, bei derart großen Gruppen allen die Möglichkeit der Vorstellung zu geben. Beispiele: • So kann man Gruppen bilden. Gehen wir von 60 Teilnehmern aus, können 10 Gruppen á 6 Personen gebildet werden. • Eine weitere – wie ich finde – wunderbare Möglichkeit ist das sogenannte „Bingo- Spiel“. Hierbei bereitet man – angepasst an die jeweilige Gruppe ein Bingoformular (siehe Abbildung) vor, in dem fachliche/berufliche wie persönliche Kernaussagen stehen. Herausforderung 3: Lösungsmöglichkeiten: Referenten„test“ „Was kann die/der überhaupt ….?“ Input Beweis der Fachlichkeit ReferentIn/ModeratorIn ist Mutter/Vater Die Teilnehmer sind angekommen, sie sind neugierig, sie sind „angewärmt“ und nun? Nun setzt der Test des Moderators/des Referenten ein. Das läuft unbewusst ab, aber dieser Zeitpunkt ist ganz klar – liefern! Liefern vom Moderator/vom Referenten. Manche sprechen auch davon, dass die Teilnehmer den Referenten/die Referentin als Mutter/Vater sehen wollen. Das ist mir persönlich ein wenig viel, aber letztlich trifft es die Aussage – jetzt startet der Test. 112 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Die Fachlichkeit ist gefragt. Jetzt heißt es Input geben. Auch hier kommt es natürlich auf die Gruppe und auf das Thema an. Der Input kann aus einer Zusammenfassung der Themen, die auf die Teilnehmer zukommen bestehen, das kann eine ausführliche Zielsetzung mit Tagesordnung sein, das kann ein fachlicher Input sein, um das Thema in den Focus zu heben. Wichtig dabei ist es, die Fachlichkeit der eigenen Person unter Beweis zu stellen und zwar so, dass die Teilnehmer dies abnehmen – authentisch sein! Herausforderung 4: Lösungsmöglichkeiten: Methoden, um Inhalte zu vermitteln Arbeitsaufträge Arbeitsgruppen Fish Bowl Murmelgruppen Worldcafé Stille Diskussionen Input Aus den vielen vielen Methoden habe ich mir einige wenige, die ich persönlich schon angewendet habe und die ich persönlich auch unterstütze, vor: Arbeitsaufträge/Arbeitsgruppen: Der klassische Weg, einen Arbeitsauftrag Fish Bowl Dies ist eine wunderbare Methode für eine Podiumsdiskussion. In der Mitte sitzen 4 bis maximal 6 Teilnehmer auf sogenannten Diskussionssesseln (siehe Abbildung), alle weiteren Personen stehen drum herum, hören zu, können aber in den Innenkreis gehen, um mit zu diskutieren. Dafür „klatschen“ sie einen Diskutierer ab (sie tauschen die Plätze, nachdem der Vor-Diskutierer den Satz zu Ende gebracht hat) oder als Alternative gibt es einen freien „Flex-Diskussionssessel“. Ansonsten sind die Zuhörer (die in das Fischglas schauen) still. Ganz wichtig bei dieser Methode – miteinander reden statt Reden halten. Murmelgruppen Das Problem einer größeren Gruppe besteht oft darin, die Individualität der einzelnen Teilnehmer sichtbar zu machen. Mit dieser Methode biete ich die Möglichkeit, in kleinen Grup- 113 B. Müller: Moderation von Großgruppen pen zu diskutieren. In den kleineren Gruppen kann jeder viel leichter in einem geschützteren Raum zu Wort kommen als in der Großgruppe. So erreiche ich auch die etwas Stilleren oder die, die sich in der Großgruppe nicht trauen. Dabei bietet der Prozess, dass die Murmelgruppen zu Ergebnissen kommen, ein geschütztes Diskussions- und Meinungsforum. Die Murmelgruppe bietet den Vorteil, einen Input des Referenten zu analysieren, zu diskutieren und auch ggf. konstruktiv zu kritisieren bzw. zu ergänzen. Beispielsweise gebe ich zu einem speziellen Thema oder einem Teil des Themas einen zehnminütigen Input/Vortrag und stelle danach 2 oder mehr Fragen in die Murmelgruppen. Eine Murmelgruppe sollte nicht aus mehr als vier Personen bestehen, da die Personen nebeneinander oder sich gegenübersitzen und diskutieren sollen! Noch besser ist eine 3er Gruppe. Die Diskussionszeit in den Murmelgruppen sollte nie mehr als fünf Minuten betragen, eher weniger. Ein guter Indikator für die Beendigung ist die Lautstärke im Forum, schwillt diese an, sind sie in der Regel fertig. Danach biete ich den Murmelgruppen an, ihre Ergebnisse mündlich zu präsentieren. In der Regel nutzen dies 5–6 Gruppen bei meiner Beispielsgruppe von 60 Teilnehmern. Daraus ergeben sich idealerweise Diskussionen der vortragen Murmelgruppen bzw. werden neue Sichtweisen analysiert und präsentiert. Die Kunst liegt darin, die Fragen an die Murmelgruppen so zu stellen, dass man in etwa in geplanter Weise weiter vortragen kann bzw. Input geben kann. Sollten die Ergebnisse nicht wie erwartet ausfallen, muss der Referent in der Lage sein, dies aufzufangen und einzubauen. Das ist einerseits eine Herausforderung, andererseits auch eine Chance, die eigene Sichtweise noch mal zu überdenken – in der Schnelle der Zeit. Es verlangt schon ein gewisses „Standing“ des Moderators/Vortragenden. World Café Diese Methode liebe ich besonders. Ich bleibe bei dem Beispiel der Fachtagung. Wir hatten ca. 60 Teilnehmer. Wir haben die Gruppe in vier Untergruppen á 15 Teilnehmer aufgeteilt. Es gibt vier Fragen zu dem Thema der Fachtagung (Fragen oder Aussagen). Es ist wichtig, sich vor dem World Café eine „kraftvolle“ Frage zu überlegen. Sie muss einfach und klar sein, dennoch provozieren und neue Perspektiven öffnen. Wichtig ist es auch, auf die „Café Etikette“ hinzuweisen und das Flipchart sichtbar in den Raum zu hängen. 114 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vor dem Seminarraum im Flurbereich haben wir vier Stehtische aufgestellt. Die jeweilige Aussage/Frage auf einem Flip an die Wand gehangen (vor dem Stehtisch) und auf dem Tisch eine Metaplanwand als „Tischdecke“. Zuvor habe ich mir 4 Gastgeber dieser vier Cafétische „ausgeguckt“ (allerdings können die sich auch freiwillig melden oder ausgelost werden). Diese Gastgeber bleiben an ihrem jeweiligen Cafétisch stehen. Die vier Gruppen wechseln nach einer festzulegenden Zeit, so dass alle vier Gruppen an allen vier Tischen verweilen. Die Zeit sollte zwischen 3–6 Minuten liegen. Der Gastgeber steuert ein wenig den Ablauf und bringt (nach dem Wechsel) die jeweils nächste Gruppe ganz kurz ins Thema. Die „Tischdecke“ dient als Festhalten der Ideen/Gedanken/Fragen/Anmerkungen – dabei dürfen die TeilnehmerInnen ihre Stärken im Festhalten von Gedanken und Ergebnissen ohne Einschränkungen einsetzen. Es darf geschrieben, gemalt, gezeichnet werden. Es können Ablauf- oder Organisationsdiagramme entstehen. Es darf und soll mit farbigen Stiften gearbeitet werden. Nach Durchlauf der vier Gruppen präsentiert der Gastgeber die „Tischdecke“ im Plenum vor der Gesamtgruppe. Stille Diskussion Eine sehr gute Möglichkeit, um möglichst viel Gedankengut der Teilnehmer zu bekommen auf „intimen“ Boden sind stille Diskussionen. Ich stelle 4–5 Metaplanwände auf mit jeweils einer Frage/Aussage etc. Diese verteile ich im Seminarraum oder davor (vor den Wänden muss ein wenig Platz sein). Auch hier teile ich die Gruppe wieder in 4–5 Untergruppen und diese gehen – ebenfalls in einer festen Zeitfolge – von Wand zu Wand und schreiben ihre Gedanken/Fragen/Anmerkungen auf. Dabei können die Teilnehmerinnen Gedanken ihrer Vorgängerinnen ergänzen, verstärken oder Kritik äußern. Dabei sind den Gestaltungsmöglichkeiten keine Grenzen gesetzt. Es darf gezeichnet, gemalt, unterstrichen oder mit Klebepunkten pointiert werden. Nachdem jede Gruppe alle Wände durchlaufen hat, hänge ich die Flipcharts im Seminarraum nebeneinander auf und gehe kurz drauf ein (wichtig, um Feedback zu geben, um ggf. zu clustern und um mögliche Nachfragen zu beantworten). Herausforderung 5: Lösungsmöglichkeiten: Darstellung Power Point? Flipchart? Unterlagen aushändigen (vorher) Bei der Darstellungsform scheiden sich die Geister. Ich habe unzählige Veranstaltungen – auch in Großgruppen – miterlebt, wo die ganze Zeit ein surrender Beamer lief, der Raum 115 B. Müller: Moderation von Großgruppen war abgedunkelt und die Folien waren überfüllt – ein Graus! Hier steht – aus meiner Sicht – nicht der Moderator im Mittelpunkt, sondern eine an die Wand geworfene Folie. Ich persönlich bin ein absoluter Fan von Flipcharts, von Metaplanwänden, von illustrierten Charts, die ich selbst (!) erstellt habe (siehe Abbildungen). Das hat für mich einen Doppeleffekt – erstens merken die Teilnehmer, dass der Moderator/die Moderatorin sich Gedanken gemacht hat, sich vorbereitet hat, seine ureigene Schrift/ Illustration kommt zum Tragen, zweitens können die Charts hängen bleiben im Raum (die Teilnehmer haben sie vor Augen oder haben die Möglichkeit in den Pausen noch mal die Themen Revue passieren lassen). Wenn Sie Probleme mit dem Illustrieren haben – so wie ich – gibt es mittlerweile gute Seminare und sehr gute Literatur auf dem Markt, wie man mit einfachen Handgriffen gute Charts erzeugen kann (Buch: siehe Literaturhinweis am Ende des Textes) Herausforderung 6: Lösungsmöglichkeiten: Abschluss Feedback Bewertung Materialversendung Verabschiedung Der Abschluss ist aus meiner Sicht genauso wichtig die der Einstieg. Dies kann wunderbar über eine Abschlussübung passieren (siehe Beispiel). Der Vorteil ist, dass die TeilnehmerInnen sich dem Seminarverlauf noch einmal beschäftigen (müssen) und die Themen noch einmal Revue passieren lassen. Des Weiteren ist dies auch ein erstes Feedback für den Referenten/den Moderator. 116 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beispiel Abschluss-Auftrag Das gleiche gilt auch als Gruppenarbeit für größere Gruppen. Die Abschlussrunde (egal ob mit Auftrag oder ohne) nutze ich immer auch mit einem kurzen Feedback. Bei einer größeren oder großen Gruppe kann das Feedback aus der Gruppe kommen. 60–100 x Feedback zu hören ermüdet jeden und ist absolut nicht gewollt. Feedback/Bewertung Es gibt zig Möglichkeiten Feedback bzw. Bewertungen einzuholen. In größeren Gruppen macht es Sinn, diese an der Metaplanwand zu erstellen, damit nicht zu viel in der Gruppe preisgegeben werden muss. Auf alle Fälle verschicke ich IMMER das Material der Veranstaltung als Simultanprotokoll. Erstens ist es eine Wertschätzung für die Teilnehmenden, zum zweiten ist es eine großartige Dienstleistung für die Teilnehmenden, daher ein gutes Zeichen für den Moderator/die Moderatorin und …. „wer schreibt – bleibt“. Und ich bin fest überzeugt, da ist was dran. Simultanprotokoll Alle Flips werden abfotografiert und mit einem Deckblatt, einem Vorwort des Moderators/ der Moderatorin und einer letzten Impressums-Seite an die Teilnehmen versandt (natürlich als PDF-Dokument). Verabschiedung Ich habe auch in fast jeder Veranstaltung ein kleines Give Away mit letzten Worten von mir als Moderatorin/als Referentin. Da mache ich mir viel Gedanken, um einen Zusammenhang zur Gruppe herzustellen. So gab es beispielsweise für eine Fachtagung mit Büroleitungen einen Schlumpf als Staffelläufer (sinnbildlich für die Büroleitungen, dass die abgeben und nicht alles selbst machen). Es gab Schokolade mit unserem Logo (kann man über Hachez beispielsweise herstellen lassen). Es gab für Teamveranstaltungen kleine Teamkreise (Figuren) usw. 117 B. Müller: Moderation von Großgruppen Literatur Lancker, Janine „Flipchartdesign“, Beltz Verlag, 2017 Rachow, Axel; Sauer, Johannes, „Der Flipchart-Coach“, manager Seminare, 2015 Weiss, Anja „Sketchnotes“, dpunkt.verlag, 2016 Wendorff, Jörg, „Das LEHRbuch“, manager Seminare, 2009 119 121 B3 Moderation im Rahmen von Change-Projekten (Heike Claussen) „Wenn Du etwas wirklich verstehen willst, versuche, es zu verändern.“ (Kurt Lewin) Wir leben in einer Zeit zunehmender und rasanter Veränderungen. Digitalisierung und Industrie 4.0 sind da nur wenige Stichworte. Häufig ist den Unternehmen noch nicht klar, was da eigentlich auf sie zukommt. Wenn der Inhalt und die Ausmaße der Veränderung deutlicher werden, fehlen Ideen und das Verständnis, wie so eine Veränderung methodisch umgesetzt werden kann. Meist gibt es dann eine Ansage, z. B. auf der Betriebsversammlung oder im Meeting. Und die generiert Widerstand. Warum? Weil die betroffenen Beteiligten anfangen zu interpretieren, diverse Befürchtungen kreieren, Ängste entstehen und häufig auch einiges an Hilflosigkeit. Wer mag das schon? Keiner! Daher gehen viele Menschen erst einmal in eine Abwehrhaltung. Die meisten Projekte scheitern am Widerstand der Menschen, die etwas verändern SOLLEN! Dabei könnte es ganz anders laufen: Statt ein großes Geheimnis zu machen, das eh schneller bekannt wird, als man denkt, und einiges an Misstrauen bewirkt – frei nach dem Motto: „Wenn es so geheim ist, dann muss es ja etwas ganz Schlimmes sein.“ – wäre der Ansatz der Mitgestaltung und Einbeziehung ab einem sehr frühen Zeitpunkt hilfreicher und würde die Organisation in eine konstruktivere Grundhaltung bringen. Weg von „ihr müsst“ – hin zu „wir laden euch ein/ihr könnt“! Der Schwerpunkt dieses Beitrags liegt in der Umsetzung der Veränderung. Ein wesentlicher Baustein in einem Veränderungsprozess ist die Moderation von Changeworkshops, in denen Mitarbeiter und Führungskräfte die Möglichkeit erhalten, ihre Gedanken zu der Veränderung frei zu äußern. Sie werden gehört und ernst genommen und können dadurch schneller in Lösungen und Ideen denken. Mitgestaltung erhöht die Akzeptanz der Veränderung! Wie das geht, erfahren Sie jetzt und hier! 122 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching „Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen!“ (Aristoteles) Bevor Sie jedoch in irgendeiner Form losgehen, sollten Sie folgende Fragen klären: Warum/Wozu gibt es die Veränderung? Was ist der Sinn? Warum ist es jetzt notwendig? Mit wem auch immer Sie diese Fragen beantworten (nur im Top-Management, erweiterter Führungskreis, Mitarbeiter) – sie sind wichtig für den weiteren Verlauf des Changeprozesses: Ihre Meetings, Ihre Gespräche, Ihre Workshops – diese Fragen werden Ihnen immer wieder gestellt und Sie sollten schlüssige Antworten dazu haben und nicht nur Worthül sen bringen! Gefolgt von: Wo wollen wir hin? Also: Was ist das Bild von der Zukunft – die Vision – und: Wie kommen wir dahin – die Strategie der Umsetzung? Die Beantwortung dieser Fragen allein füllt übrigens schon einen mehrtägigen Workshop … Gehen wir davon aus, Sie haben diese Fragen geklärt, der Rahmen des Changes ist also bekannt und das Kommunikationskonzept steht … Jetzt geht es in die Umsetzung in den Abteilungen. Hier empfehlen wir die Durchführung von Workshops, die sowohl auf der fachlichen bzw. sachlichen Ebene als auch auf der Beziehungsebene arbeiten. Und auf letzterer sogar zuerst. Also: Wer sind meine (neuen) Mitarbeiter und/oder Kollegen? Was ist ihnen wichtig? Wie ticken sie? Was bedeutet ihnen Change, wie gehen sie mit Veränderung um … Es geht also um Verhalten und Einstellung. Vielfach werden diese Themen in Veränderungsprojekten vernachlässigt und stattdessen wird gleich in Themen wie Prozessbeschreibung und -optimierung, Schnittstellendefinition etc. eingestiegen. Warum ist es jedoch so wichtig, mit den sogenannten weichen Themen zu beginnen? Wie schon eingangs gesagt: Change löst Emotionen aus und Emotionen können nur auf der emotionalen Ebene gelöst werden, nicht jedoch durch rationale Themenbearbeitung. Wenn Sie die Akzeptanz der Veränderung zügig erhalten wollen, gilt es am Anfang, Zeit zu investieren, indem Sie Ihren Mitarbeitern zuhören, ihnen erklären, worum es geht, und versuchen zu verstehen, was diese in der Veränderung wirklich brauchen. 123 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Ein Beispiel aus der Praxis Wir (HC Forum u. a. mit meiner Kollegin Petra von der Weien – siehe Beitrag „Coaching“) erhielten den Auftrag, mit HC Forum den Changeprozess eines Konzerns zu begleiten. Es ging darum, vier Unternehmen unterschiedlicher Größe zu einem zusammenzuführen, dieses für die Zukunft gut aufzustellen, die Anforderungen der Kunden besser bedienen zu können und dabei Einsparungen zu erwirtschaften. Um die Komplexität der Veränderung zu erhöhen: Die Unternehmen waren an sieben Standorten beheimatet (einer davon im Ausland, allerdings wenig betroffen), die auch erhalten bleiben sollten. Jedes dieser Unternehmen hatte natürlich eine eigene Organisation, individuelle Prozesse, Software-Landschaften etc. Als wir dazukamen, war bereits seit einem halben Jahr ein großes Beratungshaus dabei, die Prozesse zu beschreiben und die neue Organisation zu entwickeln. Statt einer Matrix-Organisation sollte zukünftig eine standortübergreifende Linien-Organisation gelten. Also statt z. B. vier Einkaufsleitern nur noch einer, der Mitarbeiter und Führungskräfte an allen Standorten zu führen hatte. Betriebsbedingte Kündigungen sollten möglichst vermieden werden. Unser Auftrag bestand darin, die Veränderungen umzusetzen. Wir installierten ein Change- Team und starteten mit einem Workshop für dieses Team, gefolgt von einem Führungskräfteworkshop auf Top-Management-Ebene, danach haben wir in den Bereichen mit Führungskräften und Teams weitergearbeitet. Jeder Workshop wurde individuell konzipiert, abhängig davon, inwieweit die Teilnehmer von der Veränderung betroffen waren, in welcher Situation sie sich befanden und wie sie zusammengestellt waren (ob beispielsweise das Team komplett oder nur teilweise neu war). Workshop im Engineering Leadership Team Der Bereich Engineering sollte in der zukünftigen Organisation rund 600 Mitarbeiter an schwerpunktmäßig fünf Standorten umfassen. Neuentwicklungen waren in eine eigene Abteilung ausgegliedert worden, was als großer Verlust wahrgenommen wurde (das „Sahnestück“ für jeden Ingenieur war verloren gegangen). Die Produkte, die bis dato entwickelt und gefertigt wurden, waren sehr verschieden. Somit auch sämtliche Tools, Vorgehensweisen, Meetingkultur, Führungsverständnis … Die zwölf Abteilungsleiter kannten sich zum Teil, sofern sie vom gleichen Unternehmen kamen, überwiegend kannten sie sich jedoch nicht. Der Bereichsleiter kam aus dem kleinsten Unternehmen, kannte somit weder die meisten seiner zukünftigen Führungskräfte noch das größte Unternehmen. Hier spielte jedoch die Musik – auch der Vorstand war hier ansässig. Bisher wurden die Mitarbeiter durch Führungskräfte vor Ort geführt. Nun hieß es, virtuelle Teams zu bilden und diese zu führen. Die Situation stellte sich insgesamt als äußerst komplex dar. Es gab diverse Ängste und Befürchtungen auf allen Ebenen. 124 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Im ersten Workshop ging es daher darum, dass die Führungskräfte • einander (besser) kennen lernen • die Veränderungen mit ihren Auswirkungen verstehen • das Bisherige würdig verabschieden • die nächsten Schritte vereinbaren. Die Atmosphäre der Location, an dem ein Workshop stattfindet, beeinflusst massiv, was in einem Workshop passieren kann. Daher wählten wir Buschhof Kattendorf, der durch seine Alleinlage konzentriertes und ungestörtes Arbeiten ermöglicht. Zudem wirken die Natur und die Tiere auf dem landwirtschaftlichen Betrieb beruhigend und Mut machend. Genau das wollten wir im ersten Workshop erreichen. Engineering Leadership Team Workshop, Tag 1 Zeit Min. Thema Medien Methode Moderation 11:00 90 Einstieg: Begrüßung, kurze Vorstellungsrunde und Einstimmung (8 Gemeinsamkeiten), Ziele des Workshops, Tagesablauf, Workshop-Vereinbarungen, Erwartungen an den Workshop Flipchart, Pinnwand Begrüßung Präsentation Erwartungsabfrage Bereichsleiter Moderatorinnen 12:30 60 Mittagspause 13:30 60 Rückblick: • Wo kommen wir her/Was macht uns aus? Was sind unsere Erfolge?/Welche Krisen haben wir gemeistert? • Anschl. Präsentation, Fragen + Antworten Collage Gruppenarbeit Präsentation Teilnehmer 14:30 60 Who is Who: 1. Eignung und Neigung (Stärken, Schwächen, Vorlieben, Abneigungen) 2. Vorstellen der individuellen Ergebnisse Karten/PW Einzelarbeit Präsentation TN 15:30 15 Kaffeepause 15:45 30 Teamübung (z. B. Pipeline) Diverse 16:15 75 Verhalten im Change verstehen: - Charaktertableau vorstellen - Ggf. Eigen- und Fremdwahrnehmung, Ergebnispräsentation und Auswertung FC, Handout Kleingruppen Moderatorinnen TN 18:00 Ende 18:30 Gemeinsames Abendessen/Barbecue: Team grillt selbst Legende: FC = Flipchart, PW = Pinnwand, AB = Arbeitsblatt, TN = Teilnehmer 125 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Inhalte Tag 1 Einstieg Wir starteten mit der Einstimmung „8 Gemeinsamkeiten“. Hier werden Gruppen à drei bis vier Teilnehmer gebildet, deren Aufgabe es ist, acht Dinge zu finden, die sie gemeinsam haben, und diese auf jeweils eine Karte zu schreiben. Gewünscht ist, sowohl über das Berufs- als auch das Privatleben zu sprechen; „wir arbeiten alle in der gleichen Firma“ oder wir tragen alle Jeans“ gelten nicht. Das ist zu offensichtlich und verrät zu wenig über die Person. Hintergrund der Übung ist es, einfach und mit Leichtigkeit ins Gespräch zu kommen, dabei relativ schnell einiges über den Anderen zu erfahren. Ähnlichkeit verbindet – es entsteht gleich am Anfang schon ein Gefühl der Zugehörigkeit: „Ich bin nicht allein hier.“ Das stärkt das Vertrauen und bringt Offenheit in den Workshop, was im Kontext von Change sehr wichtig ist. Wenn alle Gruppen fertig sind (nach ca. 10–15 Minuten), stellen sich die Gruppen im Kreis oder Viereck auf (die Mitglieder jeder Gruppe stehen zusammen). Der Moderator fragt nach der Einschätzung der Gruppe, wie viel von ihren Karten alle gemeinsam haben werden. Dann beginnt der Austausch folgendermaßen: eine Gruppe geht in die Mitte, hält eine Karte hoch und liest vor, was darauf steht – also z. B. „Urlaub an der See“. Jeder Teilnehmer, der auch gern „Urlaub an der See“ macht, geht nun in die Mitte. Dadurch ist erkennbar, wie viele und welche Kollegen diese Gemeinsamkeit teilen. Die Karte erhält nun der Moderator, der sie an eine vorbereitete Moderationswand mit den Rubriken „alle“, „50 %“ und „eine Gruppe“ pinnt. Der Vorteil dieser Art der Präsentation liegt darin, dass die Teilnehmer etwas anderes erwarten (nämlich, dass jede Gruppe ihre Karten hintereinander weg präsentiert), der Spannungsbogen wird erhöht, es ist interaktiv und es wird viel gelacht. Das „Eis ist gebrochen“. Rückblick Die Fragen – „Wo kommen wir her? Was macht uns aus? Erfolge und Krisen, die wir gemeistert haben?“ – helfen zu verstehen, was die Kollegen bisher bewegt hat. Worauf sie stolz sind, was schwierig und vielleicht nicht so klasse war, aber auch, was ihnen in ihrer Arbeit bisher wichtig gewesen ist. Wir lassen diese Fragen mit Hilfe einer Collage beantworten – im vorliegenden Engineering Leadership Workshop firmenbezogen. 126 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching In der Mitte des Stuhlkreises liegen jede Menge Zeitschriften, Scheren und Klebstoff. In Kleingruppen wird nun eine Collage zu den genannten Fragen erstellt. Zuerst kann es passieren, dass die Teilnehmer nicht genau wissen, wie sie das machen sollen, aber sehr schnell kommen sie ins Arbeiten – und haben sogar Spaß an so einer kreativen Übung. Menschen aus technischen Berufen tun sich häufig schwer mit Malen oder anderen kreativen Aufgaben. Unsere Erfahrung mit Collagen ist sehr positiv – das Wesentliche wird dargestellt ohne in Perfektionismus zu geraten. Wenn alle fertig sind (ca. 30 Minuten), geht die Gruppe von Exponat zu Exponat. Bei jedem Bild wird geraten, was die Collage aussagen soll. Erst danach erzählt die Gruppe ihre Absicht hinter den Bildern. Die Trefferquote ist gewöhnlich sehr hoch. Who is who? Bei dieser Übung kommt es darauf an, die eigenen Stärken und Schwächen, Vorlieben und Abneigungen preiszugeben. Also wieder etwas zum besseren Kennenlernen der Teilnehmer. Gegebenenfalls. kann das Ergebnis für eine spätere Aufgabenverteilung im Team genutzt werden. Denn warum soll sich z. B. jemand mit einer Excel-Tabelle quälen, wenn ein anderes Teammitglied der Excel-König ist? Vorgehen: Es gibt eine vorbereitete Moderationswand mit den Überschriften Name, Stärken, Schwächen, Vorlieben, Abneigungen – jeweils in einer anderen Farbe. Jeder Teilnehmer erhält nun eine runde Karte, auf die er den eigenen Namen schreibt, und vier eckige Karten, auf die jeweils maximal drei Punkte notiert werden. Also z. B. bei Stärken: ziel orien tiert, zuverlässig, Excel – bei den Schwächen z. B. ungeduldig, präsentieren, zuhören. Teamübung Die Teamübung dient der Auflockerung, indem die Teilnehmer etwas anderes tun als nur miteinander zu reden – dem aktiven Kennenlernen, Spaß haben etc. Wir wählen die Übungen passend zum dynamischen Gruppenprozess aus. Das Beispiel hier ist die Pipeline: Ein Ball soll mit Hilfe mehrerer Rohrstücke über eine bestimmte Distanz transportiert werden. Es gibt weniger Rohrstücke als Teilnehmer und einige Rohrstücke sind geschlossen, so dass nicht erkennbar ist, wie weit der sich darin befindende Ball schon gerollt ist. Fällt der Ball auf den Boden, startet das Team vom Startpunkt aus neu. Es kommt auf Kommunikation, Koordination, Kooperation und Schnelligkeit an und bringt sehr viel Spaß. In der Auswertung können Fragen in Richtung Zusammenarbeit, Kommunikation, Schnittstellen etc. gestellt werden. 127 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Sie können entweder zwei Regenrinnen (eine offene, eine geschlossene) aus dem Baumarkt in ca. 40 cm große Stücke schneiden und eine Holzkugel hindurch rollen lassen oder das Ganze fertig bei www.metalog.de kaufen. Verhalten im Change verstehen Wir arbeiten gern mit dem Persönlichkeitsmodell „Character Tableau“, welches unser Kollege Kaleb Utecht von FaktorMensch entwickelt hat (auf der Basis von Fritz Riemanns Beziehungsfeldtheorie und Lifo). Das Modell bringt Nähe und Distanz sowie Kontinuität und Veränderung zusammen und verdeutlicht, dass Menschen im Change unterschiedliche Dinge benötigen. Sehr verkürzt gesagt, z. B. will der eine den Sinn verstehen, der nächste freut sich über das Neue, der dritte will einfach machen, der vierte braucht Details, um das Ganze zu verstehen. Auch ein anderes Modell ist hier denkbar, nämlich „Profile Dynamics“, welches noch dazu die Sicht auf das Team bietet und somit in der Auswertung etwas komfortabler zu handhaben ist (www.profiledynamics.de). Abendessen: Team-BBQ Die Erfahrung zeigt, dass Menschen, die eine Mahlzeit zusammen zubereitet haben, enger zusammenwachsen. Aus diesem Grund lassen wir die Teilnehmer ihre Steaks, Würste etc. selber grillen. Engineering Leadership Team Workshop, Tag 2 Zeit Min. Thema Medien Methode Moderation 09:00 15 Reste von gestern … FC Moderatorinnen 09:15 75 Werte der Zusammenarbeit: Jeder schreibt 3 Dinge auf, die ihm wichtig sind, und eines, womit man es sich mit ihm verscherzen kann Präsentation und Auswertung nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden, ggf. erste Ideen für Vereinbarungen zur Zusammenarbeit Karten, PW Einzelarbeit, Präsentation (3 grüne/ 1 rote Karte) TN, Moderatorinnen 10:30 15 Pause (Aktivierung im Anschluss) Stühle kippen 10:45 75 Zukünftige Zusammenarbeit innerhalb des Engineering Leadership-Teams: Erwartungen aneinander zur Zusammenarbeit formulieren Treffen von Vereinbarungen und Aktionen PW Plenum Bereichsleiter, Teilnehmer 12:00 60 Mittagspause 128 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 13:00 30 Gemeinsame Teamübung: Changemanagement-Teppich und Auswertung Diverse Übung Moderatorinnen 13:30 90 Organisatorische Teamstrukturen: Welche Strukturen brauchen wir, um unsere standortübergreifende Zusammenarbeit sicherzustellen und weiter zusammenzuwachsen (z. B. Meetings)? Was sind Themen, die wir als nächstes angehen wollen? Präsentation und Aktionsplan ableiten FC oder Karten, FC Kleingruppen, Aktionsplan Teilnehmer, TN und Moderatorinnen 15:00 30 Abschluss Letzte Fragen, Feedback etc. Feedback Moderatorinnen/TN 15:30 Ende Legende: FC = Flipchart, PW = Pinnwand, AB = Arbeitsblatt, TN = Teilnehmer Werte der Zusammenarbeit Werte beeinflussen unser Denken und Handeln. Wir sind uns dessen meistens nicht bewusst, da sie tief in uns verankert sind. Sie werden im Laufe unserer Entwicklung ausgeprägt, abhängig z. B. von unserem Umfeld, Elternhaus, Schule, Berufswahl, Kultur, Religion, Erlebnissen und Erfahrungen. Der Einblick in die persönlichen Werte, also die Fragestellung: „Was ist Dir in der Zusammenarbeit wichtig?” und das Gegenteil: „Worauf reagierst Du allergisch?”, führt Teams stark zusammen. Insbesondere wenn herauskommt, dass die Werte sehr ähnlich sind, was den Schluss nahelegt, dass dann auch die Zusammenarbeit relativ einfach ist. Der Vorteil von sehr unterschiedlichen Werten ist die Vielfalt im Team. Zukünftige Zusammenarbeit In dieser Sequenz geht es darum, die Erwartungen aneinander vor dem Hintergrund des Change Prozesses, den die Führungskräfte vor der Brust hatten, auszutauschen und ggf. Vereinbarungen und/oder Aktionen abzuleiten. Im Engineering Leadership Workshop konnten die Kollegen ihre Erwartungen an die Kollegen der anderen Standorte und an den neuen Bereichsleiter formulieren. Nichts ist selbstverständlich in der Zusammenarbeit! Insbesondere nicht im Kontext von Veränderung, daher ist das Formulieren der Erwartungen sehr wichtig. So kann von Anfang an sichergestellt werden, dass Missverständnisse reduziert oder ganz vermieden werden. Häufig ist das die Gelegenheit, eine gute Kommunikation im Alltag – also nach dem Workshop – zu initiieren. 129 Claussen: Moderation im Rahmen von Change-Projekten Teamübung Wir haben uns an dieser Stelle für die Übung „Changemanagement-Teppich” entschieden. Dabei wird auf dem Boden des Seminarraumes ein Spielbrett mit 6x5 Feldern aufgeklebt. Das Team soll nun das Feld durchqueren – einer nach dem anderen. Es gibt nur einen richtigen Weg; wird ein falsches Feld betreten, ertönt ein akustisches Signal, die Person muss das Feld verlassen und ein anderes Teammitglied darf in das Feld. Der Clou ist, dass sich der Weg ändert, sobald er vom Team herausgefunden und von drei bis vier Teammitgliedern erfolgreich gegangen wurde, und zwar ohne dass dies angekündigt wird. Das Signal ertönt also plötzlich immer wieder – obwohl die Person das vermeintlich und eben noch richtige Feld betritt. In diesem Moment ist immer Irritation im Team, die sich ganz unterschiedlich äußern kann: von Verunsicherung über Humor bis zu Empörung und Wut haben wir schon alles erlebt. Auch im Leadership Team war die Freude gering und es wurde uns (auch noch in der Auswertung) alles Mögliche unterstellt. Es war für einige Teilnehmer sehr schwierig, die Übung als lehrreich und gewinnbringend zu verstehen. Ihre Werte von Ehrlichkeit und Offenheit waren getroffen und sie fühlten sich von uns „verraten“. Am Ende stand jedoch die Erkenntnis, dass im Change Prozess ggf. alles verändert wird. Dinge, die gestern noch gültig waren, sind dann anders. Und das nicht, um jemanden zu ärgern, sondern weil es einen Grund dafür gibt, der vielleicht im ersten Moment nicht zu erkennen ist. Statt also Annahmen zu treffen, gilt es, Dinge zu hinterfragen und sich ggf. neu aufzustellen! Organisatorische Strukturen Hier wurden die ersten Meetings vereinbart und die Themen für den Folgeworkshop gesammelt. Der zweite Workshop fand vier Wochen später statt und stand ganz im Zeichen der inhaltlichen Arbeit. So wurden u. a. die Bereiche in der Tiefe, das Besondere der Abteilung und die Hauptprozesse präsentiert. Ergebnis des Workshops Es stellte sich heraus, dass die Führungskräfte ein sehr ähnliches Verständnis von der Art und Weise ihrer Zusammenarbeit mitbrachten. Zuverlässigkeit, Offenheit und Ehrlichkeit waren die Top-Werte, die von ihnen genannt wurden. Und genau das lebten sie auch im Workshop. Die Atmosphäre war respektvoll und wertschätzend, gleichzeitig zielorientiert, konstruktiv und positiv. Vertrauen entstand sehr schnell, so dass kritische Themen angesprochen werden konnten. Es war zu dem Zeitpunkt noch ganz und gar nicht klar, wie es sachlich/fachlich zukünftig funktionieren kann, und es gab daher natürlich auch Skepsis, ob es überhaupt gehen wird. 130 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Der Bereichsleiter fand sehr schnell eine hohe Akzeptanz durch seine ruhige und unaufgeregte Art der Kommunikation. Überhaupt zeichnet dieses Führungsteam eine hohe Gelassenheit und Lösungsorientiertheit bzgl. der anstehenden Herausforderungen aus – vermutlich weil sie das durch ihr Tagesgeschäft verinnerlicht haben. Einzig die Erkenntnis, dass sie ab jetzt virtuelle Teams mit Mitarbeitern an allen Standorten zu führen haben, war eine Überraschung für sie. Obwohl ihnen das so im Vorwege nicht klar war, wurde es aber zügig gelöst, z. B. mit Team-Meetings rotierend an allen Standorten. Fazit Die wirkliche Arbeit liegt nach dem Workshop noch vor den Führungskräften. Es ist jedoch gelungen, sie gut auf die Veränderung vorzubereiten und ihnen das eine oder andere Handwerkszeug mitzugeben. So haben wir z. B. die Changekurve an passender Stelle erläutert. Die Gruppe ist als Team zusammen gewachsen und hat sowohl das Vertrauen als auch die Offenheit und Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen. Das ist eine Grundvoraussetzung bei dem, was nun ansteht. Im zweiten Workshop wurden die Unterschiede in der Arbeitsweise und den Prozessen deutlich, aber auch einige Anknüpfungspunkte kristallisierten sich heraus. Im weiteren Verlauf werden die Abteilungsleiter mit ihrer nächsten Ebene ebenfalls Teamworkshops durchführen, um die breite Akzeptanz der Veränderung zu erreichen und den Einstieg in das standortübergreifende Arbeiten zu vereinfachen. Zum Schluss hier mein aktuelles Lieblingszitat von Albert Einstein: Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Freude und Erfolg beim Erkennen der vielen Chancen im Change! 131 133 B4 Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams (Thomas Müller/Matthias Möller) Ein Praxistraining, das Ihnen Handlungssicherheit im interkulturellen Kontext bietet, zwischenmenschliche Beziehungen verbessert, Ihre Nerven schont und Ihr Team nachhaltig entwickelt. Interkulturelle Kompetenz? Mit interkultureller Kompetenz sollen die Vorrausetzungen für das erfolgreiche Bewältigen von Situationen geschaff en werden, in denen sich Kulturen begegnen. Dabei steht zunächst der Wissenstransfer im Fokus der Zielgruppe. Es bestehen der Wunsch und der Anspruch, möglichst viel Wissen über fremde Kulturen zu erlangen, um damit einen Schlüssel für einen guten Zugang zu ihnen zu haben. Außerdem geht es den Teilnehmenden um reproduzierbare Erklärungsmuster für bestimmte Verhaltensweisen. Daraus sollen sich dann erfolgreiche Vorgehensweisen und Standardmaßnahmen entwickeln. Kulturen und natürliche Weltanschauung [1] Kultur wird sehr oft in Kategorien von Landesgrenzen, Sprachgemeinschaft en oder als „fremd“ wahrgenommen. Auf Basis dieser Vorstellung von Kultur wünschen sich die Teilnehmenden Lösungsstrategien für die Begegnung von Menschen. So fi nden sich in jedem Seminar die Wünsche nach Checklisten für Kulturen und Gruppen oder Regeln und Tipps für den einfachen Umgang. Diese Vorstellungen und Wünsche der Teilnehmenden sind ernst zu nehmen und bilden die Grundlage für eine weitere erfolgreiche Seminararbeit. 134 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Transkulturalität Die tatsächliche Lebenswirklichkeit ist aber geprägt von einer großen Diversität und Verschiedenartigkeit unserer Mitmenschen trotz gleicher Herkunft oder Religion. Es gilt also über den Begriff „Kultur“ zu refl ektieren und die eigene Kulturgebundenheit zu erkennen. Wenn es gilt, Abschied vom homogenen Kulturmodell zu nehmen und das Entwickeln von situativen Konfl iktlösungsstrategien zu unterstützen, muss den Teilnehmerinnen und Teilnehmern ein anderes Gesellschaft smodell vorgeschlagen werden. Das Modell der „Transkulturalität“ des deutschen Philosophen Wolfgang Welsch ist ein Dreh- und Angelpunkt der Inhalte im Seminar: „Menschen mit unterschiedlichen Biographien und Migrationsgeschichten vorwiegend auf Ihre Herkunft skultur zu reduzieren und allein von diesem kulturellen Hintergrund aus Erklärungen Ihres Handelns zu gewinnen entspricht nicht der Realität. Die Idee der Transkulturalität geht davon aus, dass sich Menschen und Kulturen, ihre Konzepte, Ideen und Leistungen immer wieder überschneiden, überlagern und vermischen, sich immer wieder neu entwickeln, defi nieren und gegenseitig inspirieren – und das alles vor dem Hintergrund sich ständig wandelnder sozialer, politischer, wirtschaft licher und religiöser Einstellungen, Aspekte und Interessen“. [2] Kulturen und Perspektivenvielfalt [3] Im Seminaralltag zeigt es sich, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sehr schnell Abschied von einem Modell der homogenen Kulturkugel nehmen. Viel wichtiger für das Verhalten der Menschen sind deren Identität, das Milieu und der Kontext in dem sich ein Mensch gerade befi ndet. Diese Erkenntnisse fördern auch die Entwicklung von situativen Konfl iktlösungsstrategien. 135 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams Interkulturelle Inhalte, wie z. B. Kulturdimensionen der Familienorganisation der Macht oder der Unsicherheitsvermeidung können nun viel differenzierter betrachtet werden ohne als ganze Blaupause für eine Kultur zu gelten. Wenn es im Seminar gelingt, das homogene Kulturmodell aufzubrechen, macht Sinn mit den Kulturdimensionen von Hofstede, Hall oder Trompenaars zu arbeiten. Eigenreflektion Die Veränderung von einem reinen interkulturellen Seminar hin zu transkulturellen Inhalten lässt die Möglichkeit der Eigenreflektion viel besser zu. Das bedeutet, dass Inhalte wie eigene Stereotype und Vorurteile mehr Raum bekommen können. Selbst Themen wie Rassismus und institutioneller Rassismus können nun thematisch behandelt und diskutiert werden. Im Vordergrund steht dabei über das eigene Kulturverständnis und die eigenen Kulturgebundenheit und deren Werte und Normen nachzudenken und eigene Erfahrungen einzubringen. Dadurch kann gelernt werden, sicherer mit kultureller Diversität umgehen zu können und diese als gewinnbringend für das sich und das Unternehmen zu nutzen. Dies gilt intern für Mitarbeiter oder multikulturelle Teams, aber auch im externen Kundenverhältnis. Der Blick auf die eigene Kultur und die Kulturgebundenheit wird geschärft, um dann mit Hilfe von Kulturdimensionen „Leitplanken“ für den Umgang mit „fremden“ Kulturen zu nutzen. Dies gilt insbesondere für Kulturdimensionen der Familienorganisation, der Macht, der Arbeits- und Organisationstile oder der Umgang mit Zeit. Hinzu kommt, dass bei Reaktionsmustern von Menschen oftmals kulturelle oder religiöse Gründe angenommen, behauptet oder unterstellt werden. Hier ist Raum und Platz um zu klären, ob solche Gründe überhaupt eine Rolle spielen und wie man angemessen – eben kulturell kompetent – mit solchen Sachlagen umgehen kann? Interkulturelle Teams? Aus der vorherigen Betrachtung wird deutlich, dass sich der Begriff der Interkulturalität aus dem alltagsweltlichen Verständnis von „Deutsche trifft Engländer“ gelöst hat. Interkulturelle Kommunikation findet nicht nur zwischen verschiedenen Nationen statt, sondern auch bei Menschen, die je nach Situation, Interaktion und Konstellation durch die Einflüsse ihrer Sprache, kollektiven Hintergründe, ihre Identität, ihrer aktuellen sozialen Lage und Ressourcen bestimmt sind. 136 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Kultur und Identität [4] Es geht darum, Kulturen als nicht geschlossene Netzwerke zu betrachten deren Mitglieder sich durch eine hohe Diversität, Heterogenität und kulturelle Mehrfachidentität auszeichnen. Verschiedenartigkeit sollte nicht von vornherein als Problem, sondern als Chance und Mehrwert betrachtet werden. Betrachtet man die Inhalte der Schnittmengen in der Grafi k „Kultur und Identität“ wie z. B. Macht, Autorität, Kunde, Geschlecht usw., so wird deutlich, dass der interkulturelle Ansatz allein Probleme und Schwierigkeiten in der Begegnung nicht vollständig lösen kann. Zu klären ist, auf welcher Ebene Probleme auft reten? Ist dies eine strukturelle, gesetzliche, persönliche oder Beziehungsebene? Spielen verschiedene Ebenen in unterschiedlichen Intensitäten eine Rolle? Wie kann dann ein guter Dialog gelingen? Deshalb sollte zunächst die „kulturelle Kompetenz“ die sozialen und situativen Kompetenzen stärken und dazu das vorhanden Wissen, die eigenen Erfahrungen und Fertigkeiten der Teilnehmenden nutzen. 137 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams Situative Handlungskompetenz [5] Die situative Handlungskompetenz kann durch eigene Vorurteile und eigene Ängste eingeschränkt sein. Deshalb bildet die Grundlage unseres Seminaransatzes eine phänomenologische Haltung der Offenheit. Diese zieht sich wie ein roter Faden durch unsere Seminar. Wir wollen die Teilnehmenden dazu befähigen, das Phänomen (z. B. Angst, Wut, Ärger usw.) als solches zu verstehen und darüber in den dialogischen Austausch zu kommen (s. u.) Letztendlich geht es dabei um die Dekonstruktion von Vorurteilen und Setzungen, die zu einer Kultur der Offenheit, des Dialogs und der vom Wert getragenen Abstimmung führt. Vom Austausch zum Dialog Wir sind bei unserer Arbeit täglich von anderen Menschen umgeben. Täglich führen wir Gespräche, gehen auf andere zu, suchen Beziehungen und tauschen uns aus. Dabei vermitteln und erfahren wir Gefühle, tauschen Sachinformationen aus und lernen etwas von unserem Gegenüber. Ein Gespräch wird dann als gelungen erlebt, wenn es kein „Monolog zu Zweit“ ist, sondern ein Dialog stattfinden kann, auch wenn dieser konfrontativ ist. Wenn es im gemeinsamen Austausch darum geht, verstehen zu wollen, was für unser Gegenüber bedeutsam ist, worum es ihm/ihr eigentlich geht, dann sprechen wir von einem echten Dialog. Dieser eröffnet die Möglichkeit, sich von unterschiedlichen Sichtweisen her anzunähern und zu gemeinsam abgestimmten, von Nachhaltigkeit getragenen Entscheidungen zu gelangen. Dieses gilt nicht nur für Führungskräfte, sondern für uns alle, die wir täglich miteinander in Kontakt treten. Vom systemischen Denken zur phänomenologischen Betrachtung Systemisches Denken ist gut und sinnvoll anzuwenden, wenn es darum geht, die Komplexität als solche zu sehen. Es ist nach Luhmann keine Theorie, sondern eine Supra- oder 138 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Metatheorie, es sind also Theorien selbstreferentieller Systeme. Durch dieses Denken wird nachvollziehbar, warum es zu erheblichen Konflikten und Schwierigkeiten führen kann, wenn versucht wird, (Unternehmens) Kulturen zu ändern. In unserem Seminarkonzept soll der Fokus nicht auf der Frage liegen, wie stark jener Teil diesen Teil beeinflusst. Wir haben in unserer Seminarkonzeption den Schwerpunkt da rauf gelegt, wie sehr das Ganze vom „Phänomen“ her erscheint. Durch die phänomenologische Betrachtung, soll ein Raum entstehen, in dem die Einzelnen ihr Erleben verstehen und sich mit diesem stärker einbringen können. Es soll dabei darum gehen zu verstehen, was dem Einzelnen und der Gesamtsituation gerecht werden kann. Phänomenologischer Dreischritt Der phänomenologische Dreischritt besteht aus Reduktion, Destruktion und Konstruktion. Er ist immer verbunden mit der offenen Anfrage an den anderen. Die Reduktion besteht darin, sich zum anderen zu öffnen, zu spüren und sich auf diesen einzulassen. In der Phase der Destruktion geht es darum wahrzunehmen, worum es dem anderen im Grunde geht. Verbunden ist dieser Prozess mit der Offenheit mich selber in meinen Setzungen, Vorerfahrungen, Vorurteilen usw. in Frage zu stellen und diese auszuklammern. „Ist es wirklich so?“ ist die Leitfrage in dieser Phase. In der Phase der Konstruktion ist bei mir ein Eindruck entstanden, den ich als Anfrage in das Gespräch bringe. Die Person zeigt sich in dem, wovon sie berührt ist, wie sie zu etwas steht und wofür sie sich einsetzt. Das ist die Grundlage für ein verstehen wollenden dialogischen Ansatz, der durch anfragen statt durch abfragen geprägt ist. Für diese Betrachtungsweise dient als Fundament die Existenzanalyse und Logotherapie. Wie gelingt guter Dialog? Ein guter Dialog gelingt, wenn die Gesprächspartner sich aufeinander einlassen und miteinander in Beziehung treten können. Die Tiefe des Dialoges entsteht, wenn es gelingt, die Bedeutsamkeit für beide Gesprächspartner zu Tage treten zu lassen, sich und den anderen darin zu verstehen. Bedeutsamkeit bedeutet, dass es im Gespräch um etwas gehen muss, was über die reine Bedürfnisbefriedigung herausgeht. Es geht darum zu entdecken, worum es im Grunde geht. Es geht darum, bei einer Aussage nicht nur den Sachverhalt zu erfassen, sondern auch die damit verbundene Selbstaussage, sowie die darin enthaltene Wertbezogenheit und Sinnfülle. Über diese gilt es in den Dialog zu kommen, so dass die Per- 139 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams son hinter der Aussage zu Tage treten, sich zeigen und darin verstanden wird, worum es ihr im Grunde geht. „Der Ursprung aller Konflikte zwischen mir Und meinen Mitmenschen ist, dass ich nicht sage, was ich meine, und dass ich nicht tue, was ich sage“ Martin Buber, 1878–1965 Haltung und Menschenbild Wir gehen in unserem Handeln von einem humanistischen Menschenbild aus, dass diesen als geistiges Wesen betrachtet, das danach strebt, für sein Leben selbst einzutreten und es autonom und eigenverantwortlich zu führen. Das bedeutet für uns, dass die in einer Organisation Tätigen ein Interesse daran haben, sich mit ihrer Umwelt auseinanderzusetzen, dabei nicht nur zu funktionieren, sondern sinnvoll leben zu wollen. Wir gehen dabei von der Grundannahme aus, dass Leben ständig im Fluss ist und nichts bleibt, wie es ist. Jede Lebens- und Arbeitssituation stellt den Menschen vor die Wahl, verlangt eine Entscheidung. Der Mensch verantwortet damit sein Leben, indem er Antworten auf die Fragen gibt, die das Leben an ihn stellt. Das Entscheidende für die sinnvolle Gestaltung des Lebens ist daher die Antwort auf die Anfrage der Situation. Sinn wird in diesem Kontext betrachtet als die wertvollste Möglichkeit, die es in einer Situation zu finden gilt. Sinn kann nur über die Eigenverantwortung entstehen. Der Mensch ist dabei aufgerufen zur aktiven Mitgestaltung seines Lebens und seiner Welt. Existenziell erfülltes Leben beruht auf den vier Grunddimensionen der Existenz [6] Im Verständnis der Existenzanalyse und Logotherapie, die das anthropologische Gerüst dieser Seminarkonstruktion bilden, wird der Begriff „Existenz“ definiert als ein sinnvolles, in Freiheit und Verantwortung gestaltetes Leben. Das Handeln eines Menschen geschieht nicht nur in Konflikten, sondern in jeder alltäglichen Bewegung niemals kontext- 140 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching frei. Der Mensch nimmt in seinem Handeln immer Bezug zu den vier Grunddimensionen der Existenz, die mit dem Mensch-Sein verbunden sind. Je mehr sich der Mensch in diesen Grunddimensionen und deren Einfluss auf sein Handeln versteht, desto eher ist ein sinnvolles, in Freiheit und Verantwortung gestaltetes Leben möglich. Was verhindert den Dialog? Häufig wird ein guter Dialog verhindert, weil es nicht gelingt, dass Bedeutsame in den Dialog einzubringen. Es geht dann bei einer Aussage mehr um die Selbstaussage und weniger um die darin enthaltene Wertbezogenheit und Sinnfülle. Diese tritt immer dann zu wenig in Erscheinung, wenn eine der mit dem Menschsein in Verbindung stehenden Grundmotivationen bzw. Daseinsthemen nicht beruhigt sind. Menschliches Dasein ist immer mit drei wesentlichen Strebungen verbunden (vgl. Längle: „Existenzielles Coaching“, 2014) Das Daseinsthema Sicherheit ist verbunden mit der Strebung nach Halt, Sicherheit durch Verlässlichkeit und klare Strukturen. Das Thema Beziehung ist verbunden mit der Strebung danach gemocht und geliebt zu werden durch die Nähe und Verbundenheit zu Anderen. Im Daseinsthema des Selbstseins geht es darum, dass wir in unserer Individualität und Leistung gesehen werden und unsere Einzigartigkeit entfalten können. Wenn nun diese Daseinsthemen z. B. durch ungerechte Behandlung, Auftauchen von Gefahren, Umstrukturierungen, Veränderungen in der Beziehungskultur o. ä. in Bedrohung geraten, wird guter Dialog dadurch verhindert, dass die Beruhigung des Daseinsthemas sich vor das Spüren des Wertvollen, des Eigentlichen, dem Worum es im Grunde geht, schieben. So führt die Bedrohung der Sicherheit (Ich kann) zur Unsicherheit, die Kompetenz nicht zu besitzen, dem Leben gewachsen zu sein. Die Bedrohung der Beziehung (Ich mag) führt zum Alleingelassen und ungeliebt zu sein, zum Gefühl verlassen, unwichtig und wertlos zu sein. Die Bedrohung des Selbstseins (Ich darf) führt zum Gefühl der Verletzung und Verunsicherung im Selbstwert. Die Bedrohung des Werterlebens bzw. der Wertberührung (Ich soll) führt zum Gefühl der Leere (was geht mich das an?) Wenn eines oder mehrere der genannten Daseinsthemen bedroht bzw. erschüttert oder verunsichert werden kann dieses, je nach Grad der Verunsicherung, mit einem Gefühl der Angst einher gehen. Die Psyche des Menschen wird nun dadurch geschützt, dass eine automatisierte Schutzreaktion ausgelöst wird, die der unmittelbaren Bewältigung der Situa- 141 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams tion dienen, aber keine ursächliche Lösung des Problems darstellen. Sie kommen dabei nicht aus der Freiheit der Person, sondern aus der Psychodynamik (vgl. Längle: Existenzielles Coaching, 2014) Sie schützen zwar die Psyche, stellen aber kein entschiedenes Verhalten dar, eröffnen nicht die Welt und sind von einem hohen Maß an Unfreiheit im Erleben und Handeln geprägt. Wenn es gelingt, sich in diesen Reaktionen in seinem Gefühl zu verstehen und in einem nächsten Schritt die Emotion in das Handeln zu integrieren und das Bedeutsame, das Wertvolle zu heben und sich darin vertreten zu können, führt das zu freiem erleben und zu authentischem Handeln. Der Mensch wird dadurch nicht nur von seiner Persönlichkeitsstruktur her sichtbar, sondern als Person und Charakter. Er wird dann sich und der Gesamtsituation gerecht und lebt nicht an sich und seinen Werten vorbei. Er wird dadurch zum Gestalter der Situation. Fokus des Seminars – Was hat uns bewogen dieses Seminar gemeinsam zu planen und durchzuführen? In der täglichen Begegnung kann es immer dann zu Konflikten kommen, wenn es nicht gelingt, einen echten Dialog zu führen. Im interkulturellen Kontext spielen unserer Erfahrung nach zusätzlich Vorurteile und Setzungen, die wiederum zu Ängsten in den Daseinsthemen führen (kann, mag und darf ich in der Begegnung sein), eine große Rolle. Für uns bietet sich daher der phänomenologischer Ansatz, vor allem mit seiner Ebene der Dekonstruktion an. Es geht uns darum, dass die Teilnehmenden sich und die anderen in ihren Daseinsthemen, erleben und verstehen und so ein freier Dialog möglich wird, in dem es gelingt das Bedeutsame zu heben. Beispiel: Eine Teilnehmerin, Grundschullehrerin, ärgert sich darüber, dass ein Vater mit muslimischem Glaubenshintergrund ihr zur Begrüßung den Handschlag verweigert. Hier gilt es das Phänomen zunächst zu verstehen. Worum geht es eigentlich? Geht es um den Wert, des Gesehen Werdens und der Beachtung in der Begrüßung, geht es um den Wert der Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern oder eher um den Ärger? Ist es Ärger über die vermeintliche Nichtbeachtung als Mensch, als Frau, als Autoritätsperson? Oder ist es gar kein Ärger, sondern mehr Verletzung, Enttäuschung? Dieses sind nur einige mögliche Facetten, die den Konflikt bedingen. Der Schlüssel der Konfliktprävention und Deeskalation liegt einerseits im Verstehen und Kommunizieren dessen, worum es in den Gefühlen wie Ärger, Verletzung geht und andererseits darum, das in den Dialog bringen zu können, was das Wertvolle ist. Das Wertvolle ist das Leben des Wertes, wie hier zum Beispiel die Gleichberechtigung. 142 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Diese Werte gilt es dann im Gespräch auszuhandeln. Dadurch lassen wir uns weniger von angenommenen Erwartungen und den damit verbundenen Ängsten beeinflussen und im Handeln leiten, sondern gelangen zu einem freien, verantworteten Leben. In unserem Trainingsaufbau nutzen wir Bausteine aus dem Methodeninventar des Euro Instituts und der Landeszentrale für politische Bildung Thüringen. Wir nutzen informatorische, interaktionsorientierte, selbstreflexive und sensorische Methoden [7], wobei die Grenzen zwischen den Methoden fließend sind. Zum Ende des Trainings stehen die Bearbeitung, Umsetzung und der Transfer im Mittelpunkt. Die folgende Tabelle ist nicht als statisch zu betrachten. Vielmehr verändern sich die Inhalte und die Wahl der Methoden an den Vorkenntnissen und Bedürfnissen der Teilnehmenden. In der Planung unseres Trainings dienen die Methoden immer nur als Vehikel, um einen Sensibilisierungsprozess bei den Teilnehmenden zu initiieren. Entscheidender als die Methode ist für uns die Arbeit an Haltungen der Teilnehmenden. Wir haben das u. a. in Darstellungen zur phänomenologischen Haltung der Offenheit und zur Destruktion von Vorurteilen beschrieben. Eine Methode kann dabei nie die Arbeit an Haltungen ersetzen. Im Gegenteil, unserer Erfahrung nach, haben viele Teilnehmenden die Erwartung, eine Methode würde ihnen helfen das Problem zu lösen. Darin liegt allerdings gerade die Schwierigkeit, wenn Methoden im Glauben an Handlungssicherheit nicht nur angewendet, sondern teilweise geradezu vollstreckt werden. Dieses methodenfokussierte Denken wie derum kategorisiert den Menschen, determiniert ihn und impliziert damit Setzungen und (Vor)urteile. Wir setzten die unten genannten Methoden daher im Bewusstsein des oben dargestellten ein. Trainingsaufbau [8]: Lehrprozess: Aufgabe des Trainers Realisiert durch Übungsformen wie z. B.: Lernprozess: Intendierte Wirkung auf Seiten des Trainees Warm-up Kennenlernen in der Gruppe Hinleiten zum Thema Kennenlernen, Fallbeispiele sammeln „offene Metaplanwand“ (Themenspeicher, Erwartungen) Geschichte meines Namens, Meinungsgeografie Sicherheit in der Gruppe Unterschiede/Identitäten erkennen. Reflektion über eigene Herkunft und Geschichte 1 (Selbst-)reflexive Methoden Brainstorming, offene Fragen Mind Map erstellen Quiz Assoziogramm Übung Weltkarte Was ist Kultur? Wertereduktion Reaktivierung des Vorwissens der Vorerfahrungen zum Themenbereich; Einstieg in das Thema finden 143 T. Müller/Möller: Vom Führen und Arbeiten in interkulturellen Teams 2 Informatorische Methoden Materialsammlung via Internetrecherche Filme, Kurzvortrag Kontexterklärungen (z. B. zu Spielen) Spiele/Simulationen durchführen Was ist meine Kultur? Was ist deutsche Kultur? Was ist Leitkultur? Zielgerichtete Erweiterung des Vorwissens/der Vorerfahrungen 3 Interaktionsorientierte Methoden Spiele/Simulationen durchführen Kartenspiel „Branga“ Übung Petra Werteversteigerung Insel Albatros Übungen kultureller Situationen. Lernen durch Erfahrungen. Reflexion in der Gruppe. Eigene Identität/Kultur erkennen bewusst machen. 4 Sensorische Methoden Simulationen Spiele Kartenspiel Branga Übungen: Petra Werteversteigerung Die Karten werden neu gemischt Sensibilisieren für Wahrnehmung, Empfinden und Gefühle. Sicherheit mit Stress und Unsicherheit umzugehen 5 Bearbeitung einer Kern- übung zum Themenfocus; Realisierung der kognitiven Anforderung des Lernziels problemorientierte Gruppendiskussion Videoanalyse Fallanalyse Auswertung eines Rollenspiels o. ä. Inselübung Fishbowl-Methode Stille Diskussion World-Café „Verstehen” der Problemstellung/des Themas und ggf. der Problemlösungswege 6 Umsetzung/Anwendung der erworbenen Kenntnisse/ Fähigkeiten in vergleichbaren Zusammenhängen wie denen der Kernübung; Wissensüberprüfung multiple-choice-Übungen Kritische Zusammenfassung von Sachverhalten/Ergebnissen Lösungen zu vorgegebenem Problem erarbeiten Anwendung des Gelernten in einem Planspiel Kollegiale Beratung mit erworbenen Kenntnissen und Fähigkeiten unter Anleitung experimentieren können 7 Transfer der erworbenen Kenntnisse/Fähigkeiten auf andere Zusammenhänge als auf die gelernten eigenes Fallbeispiel finden/ formulieren Projektauftrag selbstständig durchführen Kollegiale Beratung erworbene Kenntnisse/ Fähigkeiten in anderen Zusammenhängen als in den gelernten selbstständig anwenden können Anmerkungen [1] Kulturreflexivität statt Interkulturalität, Kirsten Nazarkiewicz in interculture Journal Nr. 15/26 2016, S. 26, Hrsg. J. Bolten. [2] Welsch, Wolfgang „Transkulturalität – Die veränderte Verfassung heutiger Kulturen“, 28.02.97 144 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching [3] Kulturreflexivität statt Interkulturalität, Kirsten Nazarkiewicz in interculture Journal Nr. 15/26 2016, S. 27, Hrsg. J. Bolten. [4] vgl. Kulturreflexivität statt Interkulturalität, Kirsten Nazarkiewicz in interculture Journal Nr. 15/26 2016, S. 29, Hrsg. J. Bolten. [5] Prof. Astrid Jacobsen, Interkulturelle Kompetenz in „Die Polizei“ 8/2013, S. 231. [6] Alfried Längle, Existenzielles Coaching, 2014. [7] vgl. Wunram, Hannah, Dussap, Anne, Methodeninventar für interkulturelles Lernen, Euro Institut, 2015 [8] vgl. Bolten, Jürgen, Interkulturelle Kompetenz, Landeszentrale für politische Bildung Thüringen, Erfurt, 2007. Weiterführende Literatur: Längle, Alfried: Existenzielles Coaching, 1. Auflage 2014 Längle, Alfried: Lehrbuch zur Existenzanalyse – Grundlagen, 2013 Längle, Alfried: Sinnvoll leben – Eine praktische Anleitung der Logotherapie, 2007

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References

Zusammenfassung

Mediation, Moderation und Coaching sind eng miteinander verwandt. Nicht zufällig heißt es beispielsweise immer wieder, dass der Mediator den Mediationsprozess moderiert. Wer aber sagt, dass man nur Konflikte moderieren kann? Und welche Rolle spielt die Gruppe, welche das Individuum in den unterschiedlichen Mediations-, Moderations- und Coaching-Kontexten? Um den vielfältigen Gemeinsamkeiten und Unterschieden dieser verwandten Disziplinen gerecht zu werden, haben Ingo Recker und Petra von der Weien eine Vielzahl von Experten versammelt, die kompetent und praxisnah Einblicke in ihre Methoden und Arbeitsweisen bieten. Das Ergebnis ist ein Band, der sowohl bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen weiterhelfen als auch als genereller Überblick genutzt werden kann. Die vielfältigen Denkanstöße und Ideen bieten Mediatoren, Moderatoren und Coaches dabei die Möglichkeit, genau die Verfahren zu entdecken, die ihrer individuellen Arbeitsweise entsprechen und diese optimieren. Mit Beiträgen von Ulrike Braun-Lück, Heike Claussen, Tanja le Forestier, Hendrik Hilmer, Matthias Möller, Birgit Müller, Thomas Müller, Sabine Piemeisl, Cornelia Prestin, Ingo Recker, Thomas Reich, Daniela Stricker, Petra von der Weien