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A. Die Gruppe im Blick – Mediation in:

Ingo Recker, Petra von der Weien (Ed.)

Mediation, Moderation und Coaching, page 9 - 94

Erfolgreiche Methoden und Strategien aus der Praxis für die Praxis

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4363-9, ISBN online: 978-3-8288-7320-9, https://doi.org/10.5771/9783828873209-9

Tectum, Baden-Baden
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9 A Die Gruppe im Blick – Mediation 11 13 A1 Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben (Cornelia Prestin) Die einvernehmliche Streitlösung vor Gericht wird im ersten Teil des Kapitels erörtert. Der zweite Teil des Kapitels ist der Bedeutung des Mediationsgesetzes über die gerichtliche Mediation hinaus gewidmet; das Mediationsgesetz und europäische Rechtsvorgaben zur au- ßergerichtlichen und gerichtlichen Mediation werden erörtert, die heute verbindliche Zertifizierung wird diskutiert. Die grundsätzlichen Fragen der Gestaltung eines Mediationsvertrages werden im dritten und letzten Teil des Kapitels behandelt. Einvernehmliche Streitlösung vor Gericht Rechtsphilosophisch und zugleich sehr einfach gesehen, könnte man sagen: Streit gab es schon immer, und es gab auch schon immer verschiedene Methoden der Streitlösung. Vermutlich hat schon sehr früh ein männlicher oder weiblicher Häuptling deshalb diese heraus ra gende Aufgabe innerhalb einer Menschengruppe eingenommen, weil er gleichermaßen Stärke nach außen mit streitschlichtenden Eigenschaften nach innen als Fähigkeiten verkörperte. Es wird berichtet, dass bereits im 13. Jahrhundert in Östringen – gelegen im Ostfriesischen nahe Jever – Richter für ein Jahr von der freien Gemeinschaft einer Gemeinde gewählt wurden, um Streit zu schlichten. [1] Menschengruppen, Gesellschaften, Individuen brauchen Streitschlichtung, will man sich nicht wegen jeder konfliktbeladenen Angelegenheit die Köpfe einschlagen. Weise Richter, die komplexe und streitlösende Funktionen wahrnahmen, sind uns von alters her aus der Bibel und in neuerer Zeit aus der Literatur bekannt (König Salomon, Dorfrichter Azdak) [2]. Konsensuale Streitschlichtung im engeren Sinne ist klassisch im Zivilrecht angesiedelt. Seit mehr als 100 Jahren gibt es, im BGB – Bürgerlichen Gesetzbuch – verankert, den Vergleich. Der Vergleich ist immer eine Einigung zweier Parteien auf der Basis eines gegenseitigen Nachgebens, § 779 BGB. Streiten sich Personen um eine zivilrechtliche Angelegenheit und können sie den Streit nicht selbst einvernehmlich auf der Basis gegenseitigen Nachgebens durch Vergleich lösen, werden Rechtsbeistände bemüht und/oder die Gerichte angerufen. Wer vor dem Zivilgericht klagt, hat in der Regel schon außergerichtlich versucht, seine Vorstellung von gerechter Streitlösung dem „Gegner“/der „Gegnerin“ gegenüber darzulegen und ist offensichtlich nicht damit durchgedrungen. Eine Situation, die man als verfahren bezeichnen könnte. Ein Gericht wird als neutrale Instanz angerufen, um der eigenen 14 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vorstellung von gerechter Streitlösung zum Siege zu verhelfen. Deshalb verklagt man den Gegner/die Gegnerin, und siegt – Rechtsbeistände sprechen von „obsiegen“ – oder verliert. Das angerufene und zuständige Gericht ist selbstverständlich zur Neutralität verpflichtet. Eine Entscheidung per Urteil wird daher im Modell immer die gerechte Entscheidung sein, von einer neutralen gerichtlichen Instanz verkündet und den Regeln des materiellen wie des prozessualen Rechts folgend. Und dennoch: sie wird oft nicht befriedigen, und zumeist ist die eine Partei, die verliert, unzufrieden. Nach einem Urteil tritt mit dem Rechtsfrieden im Namen des Volkes oft kein Frieden zwischen den Parteien ein. Der Rechtslaie vor Gericht kennt die komplexen Spielregeln des Zivilprozesses nicht und auch Volljuristen/Volljuristinnen können in der Wahrnehmung der Rechte ihrer Parteien irren oder – auch das ist möglich – sie streiten für ihre Mandantschaft wider eigenen besseren Wissens, weil es so gewünscht wird. Öfter geht es weniger um eine gerechte Lösung eines Konflikts, als im Alltag vor Gericht um die Beweisbarkeit eines vorgebrachten Sachverhalts. Die Notwendigkeit, auch vor Gericht eine streitschlichtende und beide Seiten befriedigende Mediation anzubieten, liegt daher auf der Hand. Der deutsche Gesetzgeber hat für die Präferenz einer einvernehmlichen Streitlösung zwei Wege beschritten. Der erste vom Gesetz vorgesehene Weg einer einvernehmlichen Streitlösung ist der Gütetermin. Er hat zu Beginn einer mündlichen Verhandlung in erster Instanz stattzufinden. Im Rahmen des Gütetermins wird das Gericht versuchen, die Parteien einer einvernehmlichen Lösung nahezubringen. Der Gütetermin ist in § 278 der Zivilprozessordnung – im Folgenden: ZPO – geregelt. Zunächst erörtert das Gericht den Sach- und Streitstand mit den Parteien; diese werden angehört, ihr persönliches Erscheinen ist regelmäßig vom Gericht angeordnet worden. Das Gericht stellt dann die alternativen Entwicklungen dar, die der Prozess nehmen könnte. Ein Vorschlag für eine Einigung vor der streitigen Verhandlung wird von den Gerichten dann häufig in zivilrechtlichen Streitigkeiten auf der Basis eines 50 %igen Obsiegens der klägerischen Seite unterbreitet. Im Kündigungsschutzprozess vor dem Arbeitsgericht beginnt bereits in dieser frühen Phase ein Feilschen um eine „gerechte Abfindung“. Gelingt die Einigung, wird der Vergleich vom Gericht protokolliert. Alle erstinstanzlichen Gerichte in Zivil- und Arbeitsgerichtsverfahren sind verpflichtet, den Gütetermin durchzuführen, es sei denn, es hatte bereits im Vorfeld des Prozesses einen Einigungsversuch gegeben. Den zweiten Weg, mehr Zufriedenheit mit gerichtlichen Entscheidungen – und damit Frieden zwischen den Parteien – herbeizuführen, beschritt der Gesetzgeber im Jahre 2012 mit dem Mediationsgesetz.[3] Das Mediationsgesetz ist die Rechtsgrundlage für ein formelles Streitschlichtungsverfahren, welches heute Güterichterverhandlung [4] genannt wird, geregelt im Absatz 5 des § 278 ZPO. Dabei gelten folgende Prämissen. 15 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben Strikte Trennung vom streitigen Verfahren, keine Öffentlichkeit Selbstverständlich ist das streitige Verfahren anzuhalten, um der einvernehmlichen Konfliktlösung überhaupt einen Raum zu geben. Das streitige Verfahren wird also ausgesetzt, und ein von dem befassten Spruchkörper unabhängiger, neutraler, bisher nicht involvierter Richter/eine nicht involvierte Richterin wird als Güterichter/Güterichterin versuchen, den Konflikt für beide Seiten annehmbar zu lösen. Während eine Gerichtsverhandlung grundsätzlich der Öffentlichkeit zugänglich ist, als ein wesentliches Element der Kontrolle der dritten Gewalt, ist das Güterichterverfahren vertraulich; die Inhalte sollen nicht allgemein bekannt werden. Gerade auch die an Wirtschaftskonflikten Beteiligten können so Lösungen ihrer Konflikte ohne Beteiligung der Öffentlichkeit erarbeiten und dadurch auch vertrauliche Inhalte schützen. Qualifikation des Güterichters/der Güterichterin Die Güterichterin/der Güterichter muss neutral sein und darf nicht in den bisherigen Verlauf des Streits vor Gericht mit einbezogen gewesen sein. Sie/Er müsste im gegebenen Fall die Umstände offenlegen, die Zweifel an Neutralität wecken könnten. Die Güterichterin/ der Güterichter muss sich durch einen bzw. mehrere Lehrgänge qualifizieren. Er/Sie gilt dann im Sinne des § 5 des Mediationsgesetzes als zertifiziert. (siehe dazu mehr in diesem Kapitel weiter unten). Freie Wahl der Themen der Güteverhandlung Der Güterichter/die Güterichterin ist in der Wahl der Themen frei, ist also nicht, im Gegensatz zum gesetzlichen Gericht des Zivilprozesses, an den Sachvortrag der Parteien gebunden. Damit ist die Chance gegeben zu ergründen, ob der eigentliche Konflikt der Parteien womöglich einen anderen Hintergrund hat. Der Güterichter/die Güterichterin ist in der Vorgehensweise und auch in der Ausgestaltung von Lösungsvorschlägen frei. Es heißt im Gesetz: „Der Güterichter kann alle Methoden der Konfliktbeilegung einschließlich der Mediation einsetzen.“ Die Güterichterin/der Güterichter vergewissert sich, dass die Parteien die Grundsätze und den Ablauf einer Mediation verstanden haben und freiwillig teilnehmen. Er/Sie ist allen Parteien gleichermaßen verpflichtet, fördert die Kommunikation zwischen ihnen und vergewissert sich, dass die Parteien in angemessener und fairer Weise in die Mediation eingebunden sind. Er/sie wirkt auf eine Vereinbarung hin, welche die Parteien in Kenntnis der Sachlage treffen. Freiwillige, einvernehmliche und eigenverantwortliche Beilegung des Konflikts Es steht nach dem Gesetz sowohl den Konfliktparteien als auch dem Güterichter/der Güterichterin jederzeit frei, das Güterichterverfahren zu beenden. Ein mächtiger Anreiz, die Konfliktlösung in diesem Verfahren zu versuchen. Es gibt kaum Risiken – wenn man von 16 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching dem Zeitaufwand absieht – dafür aber wesentliche Chancen zu einer oft schnelleren, eigenverantwortlichen und einvernehmlichen Konfliktlösung. Trotz der beruflichen Erfahrung jedes Güterichters/jeder Güterichterin geht es im Schwerpunkt nicht um Rechtsfragen, sondern darum, eine für alle Beteiligten sinnvolle Lösung des Konflikts zu finden. Für beide Seiten tragbare Lösungen werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auch nach Abschluss des Verfahrens respektiert; dieses erhöht auch die Wahrscheinlichkeit für eine Durchsetzung des erzielten Ergebnisses ohne die Einleitung eines Zwangsvollstreckungsverfahrens. Der Güterichter/Die Güterichterin kann zum Abschluss einen sogenannten gerichtlichen Vergleich protokollieren, § 794 Abs. 1 Nr. 1 ZPO. Damit ist der Rechtsstreit beendet. Die Güterichterin/der Güterichter ist aber in keinem Fall entscheidungsbefugt. Kommt es nicht zu einer Einigung, wird das streitige Gerichtsverfahren vor dem dann wieder zuständigen „gesetzlichen Richter“ bzw. der zuständigen Kammer fortgesetzt. Statistik der Güterichterverhandlung in Bremen Das Landgericht Bremen stellt auf seiner Homepage [5] die gerichtliche Mediation vor und beschreibt die Rahmenbedingungen. Als Güterichter/Güterichterinnen werden nur in der Methodik der Mediation ausgebildete Richterinnen und Richter eingesetzt. Die Gü te richter hand lung wird in einem besonderen Raum des Gerichts möglichst zeitnah und im Sinne der Parteien an einer flexiblen und interessengerechten Lösung durchgeführt. Mediationen in diesen Verfahren seien in allen Teilbereichen des Zivilrechts nachgefragt, nicht nur in erb-, familien-, oder nachbarschaftlichen Streitigkeiten. Die praktizierten Mediationen seien Hilfen für die Streitparteien, ihre rechtshängigen Rechtsstreitigkeiten zeitnah, kostengünstig und in Form eines größtmöglichen Interessenausgleichs zu lösen. Es heißt dort weiter: „Nicht selten konnten komplexe Übereinkünfte der Parteien auch unter Beteiligung von außen stehenden Dritten erzielt werden, tiefer gehende Konflikte gelöst und dauerhafte Beziehungen der Parteien auf eine neue einvernehmliche Grundlage gestellt werden.“ Die Erfolgsquote bestätigt den richtigen Ansatz und den richtigen Weg. Der Prozentsatz der erfolgreichen Güterichterverhandlungen lag in jedem Jahr der Statistik bei bzw. über 73 %. Die absoluten Zahlen der Verfahren von 2013 bis 2016 bewegten sich allerdings im Bereich zwischen 116 bis 183 pro Jahr. Damit gilt für diesen Gerichtsbezirk wie auch für alle anderen, dass angesichts des ambitionierten Ziels, über das Instrumentarium der Güterichterverhandlung mit einvernehmlichen Streitlösungen mehr Akzeptanz und damit Frieden zwischen den Parteien herbeizuführen, die gerichtliche Mediation weiterhin ein Schattendasein führt. Jedoch gewinnt sie an Bedeutung. Es gilt, diese Tendenz nachhaltig zu stützen und zu fördern. Die Bedeutung des Mediationsgesetzes Das Mediationsgesetz aus dem Jahre 2012 war Kernstück eines großen gesetzgeberischen Vorhabens, die Mediation und andere Verfahren außergerichtlicher Konfliktbeilegung zu 17 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben fördern, auch, um eine europäische Richtlinie umzusetzen. [6] Die im Folgenden zitierten Paragraphen sind solche des Mediationsgesetzes. Der europarechtliche Impuls entstand primär aus der Notwendigkeit, die grenzübergreifende Rechtsdurchsetzung zu erleichtern, nachdem sich Gerichtsverfahren als langwierig und teuer und damit auch ineffektiv erwiesen hatten. Die Europäische Kommission erließ 2002 ein sogenanntes Grünbuch mit dem Schwerpunkt der Förderung von Formen alternativer Streitbeilegung. [7] Ausgeklammert wurden allerdings sogenannte Schiedsgerichtsverfahren und Schlichtungen. [8] Von Anfang an wurde neben dem so prognostizierten verbesserten Zugang zum Recht auch hervorgehoben, dass die alternative Streitbeilegung sich wegen ihres konsensualen Charakters in besonderer Weise als Instrument zur Friedenssicherung eigne. Es soll die außergerichtliche Streitbeilegung gefördert, die Eigenverantwortung bei einer Konfliktlösung bestärkt werden. § 1 Abs. 1 lautet: „Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben.“ Die Mediation steht gleichberechtigt neben der ordentlichen Gerichtsbarkeit mit dem Güterichterverfahren (siehe oben), neben den Schiedsgerichtsverfahren und der Schlichtung (siehe dazu Fußnote 8). Ihr kommt damit in der Praxis eine erhebliche Bedeutung zu. Im Zentrum der Mediation steht der Mediator/die Mediatorin. Diese Berufsbezeichnung gilt es, näher zu beleuchten. Die Berufsbezeichnung Mediator/Mediatorin In Deutschland wird unterschieden zwischen geschützten und nicht geschützten Berufsbezeichnungen. Geschützt sind solche Berufsbezeichnungen, welche in § 132a Strafgesetzbuch – StGB – aufgeführt und damit bei Missbrauch strafbewehrt sind: z. B. Apotheker, Arzt, Rechtsanwalt, Wirtschaftsprüfer und zum Beispiel die staatlichen Abschlussbezeichnungen, wie z. B. Staatlich geprüfter Betriebswirt oder Abschlüsse auf der Ebene von Berufsfachschulen. Hinzu kommen geschützte Berufsbezeichnungen, deren Missbrauch als Ordnungswidrigkeit geahndet werden kann: z. B. Rettungsassistent, Altenpfleger, Hebamme. Und dann gibt es schließlich die Berufsbezeichnungen, deren Missbrauch nicht strafbewehrt ist und auch keine Ordnungswidrigkeit darstellt, die aber dennoch gesetzlich geregelt sind, z. B. der zertifizierte Mediator, § 5. Solche Berufe, deren Berufsbezeichnungen nicht geschützt sind, wie z. B. Lehrbeauftragter, Jurist, Coach, Designer oder Mediator (ohne Zertifizierung!) können von jeder Person aufgrund nicht vorhandener gesetzlicher Bestimmungen legal geführt werden. Werden sie allerdings im Berufsleben verwendet, also z. B. bei Vertragsabschlüssen, kann dieses eine irreführende Werbung darstellen – dazu gleich mehr. 18 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Der zertifizierte Mediator/die zertifizierte Mediatorin Das Mediationsgesetz schreibt in § 5 vor: Der Mediator muss über eine geeignete Ausbildung verfügen und sich regelmäßig fortbilden. Im Rahmen der Zertifizierte-Mediatoren- Ausbildungsverordnung – kurz: ZMediatAusbV – [9] des Bundesministeriums für Justiz und Verbraucherschutz wurde mit Wirkung ab 1.09.2017 präzisiert, was eine Zertifizierung, § 6, im Einzelnen voraussetzt, welche inhaltlichen und zeitlichen Anforderungen an die Aus- und Fortbildung eines Mediators zu stellen sind. Eine solide Ausbildung zum Mediator steht auf drei Säulen: Wissen, Methodik und Haltung, „… wobei eine von Empathie und Verfahrenskompetenz geprägte mediative Grundhaltung ebenso zum Rüstzeug des guten Mediators gehört, wie seine persönlich-sozialen Kompetenzen und die Fähigkeit zur kritischen und professionellen Selbstreflexion“. [10] Gesetz und Verordnung betonen die Eigenverantwortung des Mediators, sich in geeigneter Form aus- und fortzubilden. Es gibt weder eine Zulassung zum Beruf des Mediators (so wie z. B. bei Rechtsanwälten über eine Kammer), noch gibt es eine gesetzlich geschützte Berufsbezeichnung, siehe oben. Jeder kann sich also auch nach der Einführung der Rechtsverordnung „Mediator“ nennen. Allerdings, so betonen die Juristen, hat auch der nicht zertifizierte Mediator die Pflicht, gemäß § 5 Abs. 1 eine geeignete Aus- und Fortbildung sicherzustellen. Es geht also nicht um das „Ob“, sondern um das „Wie“ einer Ausbildung bzw. Fortbildung. Die Wahl wird in die Eigenverantwortung des Mediators gestellt. Damit wird auch in Deutschland der europarechtliche Ansatz gewählt, die Sicherung der Qualität einer Dienstleistung nicht restriktiv, durch strikte Vorgaben des Staates und eine strikte Kontrolle der Berufszulassung, gewährleisten zu wollen. Wird der Mediator den Anforderungen nicht gerecht, so könnte der Vorwurf der Schlechterfüllung des Mediationsvertrages erhoben werden; auch hat der Mediator gemäß § 3 Abs. 5 die Pflicht: „…die Parteien [der Mediation, Anm. der Verfasserin] auf deren Verlangen über seinen fachlichen Hintergrund, seine Ausbildung und seine Erfahrung auf dem Gebiet der Mediation zu informieren.“ Nicht jeder Mediator darf sich allerdings „zertifizierter Mediator“ nennen. Bei Verstößen im Umgang mit der Bezeichnung „zertifizierter Mediator“ drohen also seit September 2017 neben haftungsrechtlichen Ansprüchen auch Unterlassungsansprüche und sonstige Folgen nach den Bestimmungen des Gesetzes gegen den Unlauteren Wettbewerb (UWG), welches Mitbewerber/-innen, Verbraucher/-innen und die Allgemeinheit vor unfairer Verzerrung des Wettbewerbs schützen soll. In Frage kommt hier z. B. eine Abmahnung gemäß § 8 Abs. 1 UWG mit der Aufforderung, eine unfaire und daher wettbewerbswidrige Handlung, z. B. eine Darstellung auf einer Homepage, zu unterlassen. Weiterhin könnten, bei Nachweis eines schuldhaften Verstoßes zur Verschaffung von Wettbewerbsvorteilen, Schadensansprüche gemäß § 9 UWG geltend gemacht werden. Der „Markt“ der Mediation, Angebot und Nachfrage sowie die Qualitätssicherung über diejenigen Anbieter, die ein Zertifikat anbieten, bestimmen also in erster Linie darüber, wer sich in diesem Beruf durchsetzt. 19 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben Ausbildungsinhalte Die in der Anlage zur Verordnung im Einzelnen aufgeführten Ausbildungsinhalte sind zu absolvieren, praktische Übungen und Rollenspiele sind deren Bestandteil; der Umfang ist auf mindestens 120 Stunden Präsenz festgelegt. Ein Zertifikat setzt weiterhin mindestens eine Mediation und eine Supervision voraus. Im Einzelnen wird die folgende prozentuale Verteilung auf die Stunden der Ausbildung vorgegeben: — Einführung und Grundlagen der Mediation (15 %); — Ablauf und Rahmenbedingungen der Mediation (25 %); — Verhandlungstechniken und -kompetenz (15 %); — Gesprächsführung, Kommunikationstechniken (15 %); — Konfliktkompetenz (10 %); — Recht der Mediation (5 %); — Recht in der Mediation (10 %); — Persönliche Kompetenz, Haltung und Rollenverständnis (10 %). Leider wurde der Grundgedanke der Eigenverantwortung des Mediators/der Mediatorin ein wenig aufgegeben, in dem dieses starre Gerüst vorgesehen ist. Dabei gilt gerade für Mediatoren und Mediatorinnen, dass sie ganz verschiedene Herkunftsberufe haben, wie z. B. aus dem psychosozialen Bereich einerseits und dem juristischen Bereich andererseits. Fortbildungsinhalte Entsprechende Fortbildungen sind regelmäßig, in einem Zeitraum von vier Jahren mit jeweils 40 Zeitstunden, zu absolvieren. Weiterhin hat der ausgebildete Mediator in einem Zeitraum von zwei Jahren nach seiner Zertifizierung mindestens vier Mediationen mit anschließender Einzelsupervision nachzuweisen. Schließlich gibt es für zertifizierte Mediatoren, die ihren Abschluss vor dem In-Kraft-Treten dieser Verordnung absolviert hatten, Übergangsbestimmungen, § 7 ZMediatAusbV. Das Mediationsverfahren Für das Verfahren, geregelt in § 2, gelten die gleichen Grundsätze wie in diesem Kapitel im ersten Teil zum Güterichterverfahren ausgeführt und wie auch ausführlicher an anderer Stelle dieses Buches dargestellt, so dass an dieser Stelle auf eine Darstellung verzichtet werden kann. 20 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Evaluation nach fünf Jahren Mediationsgesetz Der Gesetzgeber hatte von vornherein vorgesehen, dass gemäß § 8 MediationsG nach fünf Jahren durch die Bundesregierung über die Auswirkungen des Gesetzes auf die Entwicklung der Mediation zu berichten sei. Der Evaluationsbericht von 2017 der Bundesregierung [12] macht auf 219 Seiten deutlich, dass die Zahl der in Deutschland durch organisierte Mediatorinnen und Mediatoren durchgeführten Mediationen mit ca. 7 500 bis 8 500 pro Jahr sich nach Einführung des Gesetzes nicht deutlich erhöht habe und sich damit „auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau“ befand. Die Zertifizierung von Mediatoren habe für die Nutzer wenig Relevanz. Inwieweit ein öffentlich-rechtliches Zertifizierungssystem dies zu ändern vermöge, sei empirisch nicht belegbar. Diese Ergebnisse sind ernüchternd. Der Mediations-Rahmenvertrag In Deutschland herrscht generell Vertragsgestaltungsfreiheit, und auch die Vertragstypen, welche im Bürgerlichen Gesetzbuch – im Folgenden: BGB – beschrieben sind, sind weder abschließend normiert noch abschließend typisiert. Dem Charakter einer Mediation als einer Unterstützung einer ergebnisoffenen Konfliktschlichtung entspricht in vielen Fällen am ehesten der Dienstvertrag des BGB, siehe § 611 BGB. Der Mediator/Die Mediatorin ist bei der Ausübung seiner/ihrer Dienste nicht an Weisungen gebunden. Er/Sie wird zwar mit den Konfliktparteien festlegen wollen, in welchem zeitlichen, örtlichen und organisatorischen Rahmen er/sie sich bewegt. Der Mediator/die Mediatorin wird innerhalb der Mediationsarbeit keine Weisungen annehmen, sondern autark handeln und souverän selbst entscheiden wollen, wie durch aktive Einbeziehung der Konfliktparteien eine freiwillige und selbstverantwortliche Entscheidung der Beteiligten, welche sich in der Zukunft als nachhaltig und tragfähig erweisen soll, herbeigeführt werden könnte. Im Internet existieren Musterverträge. Hier sollen deshalb nur die Eckpunkte eines schriftlichen, d. h. von den Konfliktparteien und von der Mediatorin/dem Mediator unterschriebenen, Mediations-Rahmenvertrages erörtert werden. Im Mediations-Rahmenvertrag werden zunächst wesentliche verbindliche Verabredungen festgehalten wie: Klageverzicht für die Dauer des laufenden Mediationsverfahrens oder die allseitige Beantragung des Ruhens eines laufenden Verfahrens; Absprachen zur Verjährung, Vertraulichkeitsabreden, Regelungen zur Kostentragung. Geht es um Rechtsfragen, sollte immer auch der Hinweis aufgenommen werden, dass nach den deutschen Bestimmungen des Rechtsdienstleistungsgesetzes nur bestimmte Personengruppen einen Rechtsrat erteilen dürfen. Ggf. wird vereinbart, dass eine Anwältin/ein Anwalt beratend hinzugezogen wird. 21 Prestin: Mediationsgesetz, Mediationsvereinbarung und rechtliche Vorgaben Als äußerer Rahmen der Mediation sollten Ressourcen, wie Ort, Zeitrahmen (Regelungen zur Terminabsprache) und sonstige äußere Bedingungen festgeschrieben werden. Sodann wird der Verfahrensgegenstand der Mediation beschrieben. Hierbei ist sorgfältig auf die Ergebnisoffenheit zu achten. Je nachdem kann hier die Historie und der Gegenstand eines Konflikts geschildert werden oder aber eine angestrebte Lösung in den Vordergrund gestellt werden. Weiterhin sollten Pflichten der Medianden untereinander fixiert werden: Mitwirkungspflichten, wie z. B. die Verpflichtung zum respektvollen Umgang miteinander – unter Beachtung der Freiwilligkeit der Teilnahme, aber nicht der Freiwilligkeit der Teilnahme an einmal vereinbarten Terminen. Eventuell ist es wichtig, die Vertraulichkeit durch ergänzende Festschreibungen zu manifestieren, so z. B., dass Unterlagen, welche im Mediationsverfahren überreicht wurden, nur dann verwendet werden dürfen, wenn sich nicht alle Medianden damit einverstanden erklären. Weiterhin ist die Hauptleistungspflicht des Mediators/der Mediatorin zu umschreiben: die Durchführung eines Mediationsverfahrens. Die Ausgestaltung der Mediation als solcher ist das „Spielfeld“ eines Mediators/einer Mediatorin. Hier werden idealerweise ein Phasenmodell und ein Verhaltenskodex festgeschrieben. Das Phasenmodell dient der Aufklärung darüber, dass eine Konfliktlösung verschiedene Etappen durchlaufen kann. Der Verhaltenskodex soll sicherstellen, dass der Mediator/die Mediatorin und die Medianden stets als eigenverantwortlich handelnde Subjekte wahrgenommen und respektiert werden. Jedem Medianden wird die Möglichkeit eröffnet, seine Sicht der Konfliktgründe und seine Vorstellung von einer möglichen Lösung des Konflikts offen zu legen. Elementare Regeln der Höflichkeit im Umgang miteinander (Rederecht, Vermeidung von persönlichen Angriffen, usf.) werden festgelegt und in der Umsetzung überwacht. Die Hauptleistungspflicht der Medianden ist die Zahlung der vereinbarten Vergütung des Mediators/der Mediatorin. Ein Stundensatz – ggf. mit MwSt. – sollte festgelegt werden, ebenso die Frage der Berechnung von Vorarbeiten und Nacharbeiten; die Erstattung von Auslagen, usf. Der Rahmen-Mediationsvertrag enthält schließlich auch Schlussbestimmungen wie eine salvatorische Klausel oder eine Klausel bei Abbruch der Mediation. Anmerkungen [1] Prof. Dr. Heinrich Schmidt am 20.03.2006 im Internet unter „Damals.de“: „Aufstieg und Herrschaft der „Häuptlinge“ im mittelalterlichen Friesland – Piraten gern gesehen“. Er zitiert den Satz: „Durch uns selbst, indem wir jährlich unsere Richter wählen, regieren wir unser Volk“ [2] Das salomonische Urteil: König Salomo entschied über den Streit zweier Frauen, die beide behaupteten, Mutter eines Neugeborenen zu sein. Er gibt die Anweisung, das Kind mit einem Schwert zu teilen, so dass jede Frau eine Hälfte bekomme. Da zeigt sich die wahre Mutter. Sie verzichtet, um 22 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching des Lebens des Kindes willen. (1 Könige 3,16–28) Die Figur des Dorfschreibers/Dorfrichters Azdak entstammt aus dem Theaterstück von Berthold Brecht: „Der kaukasische Kreidekreis“ [3] Das ‚Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Konfliktbeilegung‘, kurz: Mediationsgesetz bzw. MediationsG vom 21.07.2012 (BGBl. I, 1577) in Kraft seit dem 26.07.2012; zuletzt geändert durch Artikel 135 V der Verordnung vom 31.08.2015 (BGBl. I, S. 1474) [4] Bereits vor dem Mediationsgesetz von 2012 gab es die gerichtliche Mediation, damals genannt „gerichtlicher Mediator“ [5] Ohne Verfasser, Seite des Landgerichts Bremen: „Güterichter“, Überschrift: „Von der Mediation zur Güterichterverhandlung“, URL: https://landgericht.bremen.de, zuletzt aufgerufen am: 15.12.2018. Mit freundlicher Gestattung der Präsidentin des Landgerichts Bremen vom 2.11.18 [6] Zum Mediationsgesetz (MediationsG) siehe oben Randnummer 3; Richtlinie 2008/52/EG des Europäischen Parlaments und des Rates über bestimmte Aspekte der Mediation in Zivil- und Handelssachen (Mediations-Richtlinie oder Med-RiLi) vom 21.05.2008 [7] Grünbuch der Kommission vom 19.04.2002 über Alternative Verfahren zur Streitbeilegung im Zivil- und Handelsrecht, KOM (2002), 196, Rn 10 [8] Vereinbaren Parteien für den Fall eines Konflikts im Wege einer Schiedsvereinbarung die Schiedsgerichtsbarkeit, §§ 1025–1066 ZPO, so schließen sie die staatlichen Gerichte aus und übertragen das Verfahren stattdessen an ein Schiedsgericht – im Englischen: arbitration. Vorteile können sein: die Schiedsgerichte haben Detailkenntnisse aus einem spezifischen Wirtschaftsbereich; es kann eine fremde Verfahrenssprache gewählt werden; die Kommunikation per E-Mail ist geläufig; ebenso gibt es häufiger Videokonferenzen statt einer mündlichen Verhandlung. Schließlich finden Schiedsgerichtsverfahren unter Ausschluss der Öffentlichkeit statt. Unter Schlichtung versteht man eine außergerichtliche Streitbeilegung unter Annahme eines von einer neutralen Person vorgeschlagenen Kompromisses. Kann ein Schlichter/eine Schlichterin auch mit der Methodik der Mediation arbeiten, so besteht ein wesentlicher Unterschied darin, dass zusätzlich Ergebnisvorschläge von der schlichtenden Person gemacht werden. Ist der Schlichter/die Schlichterin zur Rechtsberatung befugt, kann die Schlichtung auch einen Rechtsrat beinhalten [9] Verordnung über die Aus- und Fortbildung von zertifizierten Mediatoren – ZmediatAusbV, vom 21.08.2016, (BGBl. I, S. 1994), nebst der Anlage mit den Ausbildungsinhalten (BGBl. I, S. 1996– 1997) in Kraft seit dem 1.09.2017 [10] Zitat aus Klowait/Gläßer/HK-Kommentar MediationsG, 2. Auflage 2018, Klowait, § 5, Rn. 20; Klowait verweist auf die Monographie von Wolfgang Paul Reutter: „Die Achtsamkeit des Mediators: Einführung in die achtsamkeitsbasierte Haltung in der Mediation“, Nomos, 2017 [11] Die Bundesregierung, Bericht der Bundesregierung über die Auswirkungen des Mediationsgesetzes auf die Entwicklung der Mediation in Deutschland und über die Situation der Aus- und Fortbildung des Mediators, 2017; im Internet über das BMJV.de 23 25 A2 Unternehmensinterne Mediation: Promotoren und Besonderheiten (Ingo Recker) Anwendungsbereich – „Mit oder ohne?“ Konflikte innerhalb eines Unternehmens – egal ob zwischen einzelnen Mitarbeitern, Abteilungen oder auch Standorten – bilden die Spielwiese der unternehmensinternen bzw. innerbetrieblichen Mediation. Sofern denn überhaupt an den Einsatz eines Mediators zur Lösung eines spezifischen Konflikts gedacht wird, ist es zunächst unerheblich, ob es sich hierbei um einen internen oder externen Mediator handelt. Große Unternehmen haben teils einen eigenen Pool an Mediatoren zur Verfügung. Tatsächlich sind hier Unternehmen vertreten, von denen man dies auf den ersten Blick gar nicht vermuten würde, da ihnen etwa ein eher konservatives oder gar angestaubtes Image anhaftet. Die Deutsche Bahn AG ist nur ein Beispiel dafür. Das Unternehmen hat eine gro- ße Zahl von ausgebildeten Mediatoren zur Verfügung, wobei sich diese nicht selten aus Juristen des Unternehmens rekrutieren. Mittelständische Unternehmen in Deutschland tun sich hier offensichtlich schwerer. Mediation scheint primär dann ein wirkliches Thema zu werden, wenn es insbesondere um die Betriebsübergabe an einen Nachfolger oder die nächste Familiengeneration geht. Vielleicht lässt sich das damit erklären, dass die Kosten eines Rechtsanwalts zur Klärung von Konflikten in der Regel die des Mediators bei Weitem übersteigen. Insgesamt erscheint der Stellenwert der Mediation im deutschen Mittelstand primär am Inhaber und seiner Einstellung zur Mediation aufgehängt zu sein. Fraglich ist allerdings, ob zur Förderung des Mediationsgedankens in mittelständischen Unternehmen tatsächlich ein komplettes Konfliktmanagementsystem aufgebaut werden sollte, wie dies so manche Studie postuliert. Starre Systeme wirken auf viele „typische Mittelständler“ eher abschreckend. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich im Übrigen auf genau die innerbetriebliche Mediation in ebensolchen KMU – Kleinen und Mittelständischen Unternehmen. Dabei geht es nicht primär um die Darstellung eines mustergültigen Mediationsverfahrens. Vielmehr sollen Schwierigkeiten bei der Implementierung der Mediation in KMU sowie Möglichkeiten zur Überwindung dieser Schwierigkeiten und Besonderheiten bei der innerbetrieblichen Mediation diskutiert und beleuchtet werden. 26 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Zielsetzung/Nutzen – „Soll und Haben“ Es wird allzu oft betont, dass innerbetriebliche Konflikte in der Mehrheit aus Störungen auf der Beziehungsebene resultieren. Mitarbeiter einer Abteilung können sich sprichwörtlich nicht riechen, wiederum Abteilungen oder gar Standorte werden anhand von ggf. als unfair empfundenen Kennzahlen verglichen. All das sorgt für reichlich Konfliktstoff: „Einer gegen den anderen“ oder auch: „Wir gegen die!“ Der Begriff des Konflikts ist unmittelbar mit einem weiteren Begriff verbunden: Empörung! Ohne Empörung gibt es keinen Konflikt im engeren Sinne, denn sonst wäre beispielsweise auch jede sportliche Auseinandersetzung als Konflikt anzusehen. Empörung fußt wiederum auf der (empfundenen) Verletzung einer moralischen oder sozialen Norm des Anstands, des Respekts oder der Gerechtigkeit und damit insbesondere auf der Beziehungsebene. [1] Es wäre allerdings übertrieben zu sagen, dass der Ursprung innerbetrieblicher Konflikte praktisch ausnahmslos auf der Beziehungsebene zu suchen ist. Beispielsweise haben Konflikte zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat oft eine Stellvertreterfunktion (proxy war) und rühren mitnichten ausschließlich aus direkten Konflikten auf der Beziehungsebene. Jedenfalls nicht zwangsläufig mit Blick auf die direkten Akteure, die diesen Konflikt (nach außen hin) austragen. Fakt ist dennoch, dass Störungen auf der Beziehungsebene oft Ursache innerbetrieblicher Konflikte sind. Es lohnt sich also, und dies wird ein Mediator sicher instinktiv immer zu tun versuchen, einen Blick auch auf vor- oder nachgelagerte Ebenen und damit auf den Ursprung des Konflikts zu werfen. Nach Alfred Herrhausen, dem früheren Vorstand einer großen deutschen Bank, besteht Wirtschaft mindestens zur Hälfte aus Psychologie. Wirtschaft, so Herrhausen, sei eine „Veranstaltung von Menschen, nicht von Computern“. Ein erster Schritt zur Lösung von innerbetrieblichen Konflikten ist es daher, anzuerkennen, dass es überhaupt einen Konflikt gibt. Denn überall dort, wo Menschen miteinander zu tun haben, sind Konflikte auf die Dauer unausweichlich. Die Frage ist nur, wie man mit dieser Feststellung umgeht. Ignorieren? Verdrängen? Oder gar als Chance betrachten? Es gilt also zunächst, die Mediation als Lösungsoption im Unternehmen überhaupt zu etablie ren und ein Mindestmaß an Akzeptanz auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens zu schaffen. Damit ist natürlich nicht gemeint, dass Management und Geschäftsführung aus ihrer Verantwortung quasi entlassen werden, um dann alles das, was nur irgendwie den Anschein eines Konflikts erweckt, eben jenem Mediator zur Lösung zu überlassen. Das Management, die einzelne Führungskraft im Unternehmen, bleibt natürlich auch weiterhin in der Verantwortung. Nur muss jede Führungskraft im Unternehmen, jeder Manager also, von der Möglichkeit einer betriebsinternen Mediation zumindest Kenntnis haben. Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter im Unternehmen sollte zudem die oben angerissene Akzeptanz der Mediation an den Tag legen. Wie schafft man aber die notwendige 27 Recker: Unternehmensinterne Mediation Akzeptanz, von der Möglichkeit einer Mediation dann auch Gebrauch zu machen? Fredmund Malik beschreibt in einem seiner Bücher, was nach seinem Verständnis (gutes) Management ausmacht und welche Irrtümer und Missverständnisse es zum Managementbegriff zu vermeiden gilt [2]. Seiner Meinung nach ist insbesondere eine übertriebene „Psychologisierung von Management“ als unangebracht und schädlich zu betrachten. „Die Fixierung auf Schwierigkeiten, Probleme, Konflikte, Beziehungs- und Kommunikationsstörungen, die so oft in der Managementausbildung zu beobachten ist, führt entweder zu einer Abstumpfung der Menschen für tatsächlich wichtige psychologische Fragen oder“ – so Malik weiter – „zu ihrer Neurotisierung“. Es bedarf nur wenig Phantasie, sich vorzustellen, dass Geschäftsführung und Management eines typischen mittelständischen Unternehmens – wie immer diese Mustermann GmbH auch aussehen mag – genau hier eine gewisse Hemmschwelle im Hinblick auf den Einsatz der Mediation zu überwinden haben. Also helfen an dieser Stelle, soll denn die Mediation als wirklicher Ansatz einer Problem- und Konfliktlösung ernst genommen werden, insbesondere die berühmten harten Fakten. Raus aus der Voodoo-Kiste – rein in eine konkrete Beschreibung der Vorteile einer Mediation. Und zwar auf das Unternehmen zugeschnitten! Es gilt hier also, die üblichen Allgemeinplätze zur Mediation zu vermeiden und auf das Unternehmen fokussiert zu argumentieren. Ja, eine Mediation spart Zeit und Geld im Vergleich zu einem Gerichtsprozess. Das wird kaum jemand ernsthaft in Abrede stellen wollen. Und sonst? Für eine innerbetriebliche Mediation spricht insbesondere die Entlastung der Führungsmannschaft in konfliktträchtigen Situationen bzw. – umgekehrt formuliert – die Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der jeweiligen Konfliktparteien im Unternehmen. In einem gewissen Rahmen erarbeiten die Medianten die Lösung des Konflikts. In einem gewissen Rahmen deshalb, weil sie – anders als im rein privaten Umfeld – die betrieblichen Belange und Gegebenheiten zu beachten und ggf. das Okay der Bereichs- oder Geschäftsleitung zur Umsetzung ihrer Lösung einzuholen haben. Dies ist eine der Besonderheiten, die eine innerbetriebliche Mediation im Vergleich zu einer Mediation auf rein privater Ebene aufweist. Die Eigenverantwortlichkeit der Medianten bei innerbetrieblichen Mediationen endet also unter Umständen durch einen negativen Bescheid der nächsthöheren Ebene. Aber immerhin bietet die Mediation zumindest die Chance einer eigenverantwortlichen Konfliktlösung im Unternehmen durch die Mitarbeiter quer durch alle Hierarchieebenen. Der Mediator wird zudem eine neutrale Instanz im Unternehmen darstellen und stärkt in diesem Sinne auch die gefühlte Eigenverantwortlichkeit. Die beschriebene Stärkung der Eigenverantwortlichkeit kommt primär immer dann in Betracht, wenn die Medianten aus den gleichen oder zumindest ähnlichen Hierarchieebenen stammen. Im direkten Verhältnis von vorgesetzter zu unterstellter Stelle mag dies zwar seltener der Fall sein – denn immer noch gilt der alte Grundsatz von „Ober sticht Unter“ – 28 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching aber dennoch bietet eine Mediation zumindest kurzweilig die Chance einer Argumentation auf Augenhöhe. Eine innerbetriebliche Mediation bietet zudem die Chance, Kündigungen zu vermeiden. In spezifischen Branchen oder Bereichen, etwa dem IT-Sektor oder auch im Hinblick auf Berufskraftfahrer und Handwerker, mag dies auch für das betroffene Unternehmen von besonderer Bedeutung sein. Wo immer Fachkräfte fehlen, da wird die Senkung der Mitarbeiterfluktuation ein wesentliches Element einer guten Personalpolitik sein. Hier kann eine Mediation zur Konfliktlösung beitragen und mittelbar das Erreichen weiterer Unternehmensziele – namentlich die Senkung der Fluktuation – unterstützen. Die Vermeidung von Mobbing im Unternehmen ist ein weiteres wichtiges Argument, das für eine Etablierung der Mediation im Unternehmen angeführt werden kann. Wobei hier allerdings zunächst einmal näher zu beschreiben wäre, was denn genau unter dem Mobbingbegriff zu verstehen ist bzw. verstanden werden soll. Die inflationäre Verwendung dieses Begriffs scheint wenig hilfreich zu sein. Gleiches gilt sicher auch für die Verwendung wissenschaftlicher Definitionen, zumal Mobbing hier teils über einen Katalog von mehr als vierzig Einzelhandlungen definiert wird. [3] Immer dann aber, wenn einzelne Mitarbeiter durch Führungskräfte oder Kollegen über längere Zeit und immer wieder systematisch angegangen werden, ist zumindest von einem Anfangsverdacht auszugehen. Mobbing kann einen gewaltigen Imageschaden für das Unternehmen zur Folge haben. Es schadet dem Betriebsklima sowie dem Ruf des Unternehmens und gefährdet mittelbar und langfristig damit auch die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Trotz aller guten Argumente, wie ist es zu erklären, dass Mediation so oft keinen rechten Zugang ins Unternehmen findet? Oder anders gefragt, was wird – außer guten Argumenten – noch benötigt, um das Thema Mediation im Unternehmen zu etablieren? Das Promotorenmodell, das im Folgenden in seinen Grundzügen zu beschreiben ist, kann hier Hilfestellung leisten. Vorgehen/Beschreibung – „Die Glorreichen 4 der Mediation“ Eigentlich kommt das Promotorenmodell aus der Innovationsforschung, geht schon auf die 1970er Jahre zurück und wurde im Zusammenhang mit der Beschaffung erster EDV- Anlagen erstmalig beschrieben. [4] Das Promotorenmodell veranschaulicht, dass bei der Implementierung einer (soziokulturellen) Innovation im Unternehmen gewisse Barrieren zu überwinden sind. Diese werden als Barriere des Nicht-Wissens (Fähigkeitsbarriere) und als Barriere des Nicht-Wollens (Willensbarriere) bezeichnet. Zur Überwindung dieser Barrieren werden nun ein Fachpromotor zur Überwindung der Fähigkeitsbarriere und ein Machtpromotor zur Überwindung der Willensbarriere benötigt. Der Fachpromotor – von Gemuenden und Hölzle als „Keimzelle jeglicher Innovation“ bezeichnet – verfügt über das nötige Fachwissen zur Überwindung der Fähigkeitsbarriere („nicht wollen“), während der Machtpromotor die Willensbarriere durch seine Stellung im Unternehmen überwinden 29 Recker: Unternehmensinterne Mediation kann. Es ist einleuchtend, dass ein Gespann aus Fach- und Machtpromotor wiederum dem Einzelpromotor überlegen ist. „Mediation ist Handeln in komplexen Situationen“ [5] – so beschreibt Yvonne Hofstetter Rogger sehr treffend das Wesen der Mediation. Mit zunehmender Komplexität wird, das zeigten weitere Untersuchungen zum Promotorenmodell, die Einbindung eines weiteren Promotors, des Prozesspromotors, immer wichtiger. Dieser Prozesspromotor sorgt für die Überwindung möglicher administrativer bzw. bürokratischer Barrieren. Er wirkt als „Verknüpfer“ der verschiedenen Ebenen im Unternehmen. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass für die Einführung einer (soziokulturellen) Innovation im Unternehmen, also etwa der Mediation in einem KMU, drei dieser Promotoren zu einem Gespann verbunden werden müssen. Oder zumindest sollten. Bezogen auf die Einführung der Mediation in einem KMU kann die Rolle des Fachpromotors beispielsweise durch (als Mediator) ausgebildete Mitarbeiter ausgefüllt werden, die des Prozesspromotors durch die Leitung der Personalabteilung oder der Personalentwicklung, während die Bereichs- oder Geschäftsleitung als Beispiel für den Machtpromotor genannt werden kann. Anders formuliert lassen sich aus der Kombination der drei Promotoren die Fragen nach dem Warum, Was und Wie der innerbetrieblichen Mediation ableiten. Der Fachpromotor schiebt den Prozess zunächst an und überzeugt den Machtpromotor von der Wichtigkeit und dem Nutzen der innerbetrieblichen Mediation (dem Warum) für das Unternehmen. Fach- und Prozesspromotor sorgen in enger Abstimmung für die konkrete Ausgestaltung eines innerbetrieblichen Mediationsangebots (das Wie), während Macht- und Prozesspromotor zuvor die groben Rahmenbedingungen (das Was) abgesteckt haben. 30 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Es entsteht also eine Art Getriebe aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor, in dem allerdings noch eine wichtige Gruppe fehlt: die Betroffenen! Also die Mitarbeiter aus den Abteilungen, den verschiedenen Unternehmensbereichen und Standorten, die das Angebot einer innerbetrieblichen Mediation schließlich nutzen sollen. Damit sind sie komplett, die Glorreichen 4 der Mediation. Und wie bringt man eine betriebliche Mediation zur Konfliktlösung an die Frau oder an den Mann? Bedarf schaffen! Die klassische Antwort des Vertrieblers würde sicher so oder ähnlich lauten. Wer etwas verkaufen möchte, der muss zunächst den entsprechenden Bedarf bei seinen Kunden wecken. Nur ist Mediation eben kein klassisches Produkt, das es aktiv zu verkaufen gilt. Bedarf zu schaffen kann schließlich nicht bedeuten, Konflikte innerhalb des Unternehmens zu schüren, um dann als Feuerwehr zum Löschen des Brandes bereitzustehen. Informationsbroschüren, ein Aushang am Schwarzen Brett oder – etwas moderner – im Intranet? Auf einen Versuch kommt es sicher an, aber die Erfolgsaussichten einer bloßen „Kundeninformation“ sind sicher nicht übermäßig groß. Was tatsächlich fehlt, das ist ein Vorbild, eine Referenz. Multiplikatoren im Unternehmen sind notwendig, um Erfahrungen mit dem Mediationsprozess möglichst breit zu streuen und die Akzeptanz der Mediation als Lösungsoption für eigene Konflikte zu wecken. So wird gewissermaßen Bedarf auch an der Mediation „geschaffen“, so lässt sich Mediation im besten Sinne des Wortes „verkaufen“. Aber: Ohne Referenzen keine Kunden, ohne Kunden keine Referenzen! Vor diesem Problem werden viele Organisationen, Menschen und damit auch Ideen am Anfang stehen. Wie also anfangen? Das Gespann aus Macht- und Prozesspromotor ist hier gefragt! Wenn diese beiden es schaffen, die innerbetriebliche Mediation als positiven Beitrag zur Unternehmensphilosophie darzustellen, ist zumindest ein erster Schritt in Richtung einer Etablie rung der Mediation ins Unternehmen getan. Macht- und Prozesspromotor – etwa als Gespann aus Geschäftsleitung und der Leitung der Personalabteilung – können sich hierzu der internen Unternehmenskommunikation bedienen und so die Mediation gewissermaßen bewerben. Letztlich wird der Etablierungsprozess im Unternehmen aber nur gelingen, wenn Mediation durch die Mitarbeiter als ernst zu nehmende Lösungsmöglichkeit für innerbetriebliche Konflikte gesehen wird. Eine Feigenblattmentalität und ein augenzwinkerndes „Na ja, ist ja ein netter Versuch“ bringen da sicher nichts. Ein großes Maß an Glaubwürdigkeit ist stattdessen gefragt. Die Auftragsanbahnungs- und Auftragsklärungsphase bei „normalen“ Mediationen ist in der Regel schon kompliziert genug. Es würde dem Wesen der Mediation allerdings zuwiderlaufen, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens quasi zu ihrem Glück gezwungen werden sollten. Dies bringt uns nun gleich zu einer Besonderheit in der unternehmensinternen Mediation, nämlich zu folgender Frage: Wer ist eigentlich der Auftraggeber? Mitarbeiter können also, wie wir oben kurz angerissen haben, nicht zu einer Mediation verdonnert werden. Zwang steht dem Wesen der Mediation diametral entgegen. Müller 31 Recker: Unternehmensinterne Mediation und Meier können schließlich nicht von ihrem Vorgesetzten zum Mediator abkommandiert werden. Die freiwillige Nutzung des Mediationsangebots durch die (potentiellen) Medianten ist aber immer mit einem gewissen Grad an Überwindung verbunden. Da ist zunächst das eigene Eingeständnis, dass hier offensichtlich eine Situation vorliegt, aus der man allein aus eigener Kraft nicht oder aber nur schwer herauskommt. Hinzu kommt dann die nächste Hürde: „Wie stoße ich eine Mediation an, ohne hier gleich ein Blaulicht oder eine Sirene einzuschalten?“ Gefragt ist also die Schaffung einer einfach zugänglichen und vertraulichen Möglichkeit zur Kontaktaufnahme mit dem Mediator. Der klassische Kummerkasten, wie ihn viele noch aus der Schulzeit kennen, wäre eine Möglichkeit dazu. Die elektronische Variante, etwa in Form eines Kontaktformulars im Intranet, erfüllt den gleichen Zweck. Ist diese Hürde genommen, schließt sich sogleich die nächste Fragestellung an: Interner oder externer Mediator? Die Frage nach dem Einsatz eines internen oder externen Mediators hatten wir zunächst zurückgestellt. Um die Antwort gleich vorwegzunehmen: Beides hat spezifische Vor- und Nachteile. Die Vorteile eines unternehmensinternen Mediators sind insbesondere in den entstehenden Kosten zu sehen. Interne Mediatoren werden ihre übrigen Aufgaben in der Regel im gewohnten Umfang weiterführen, d. h. dass eine Mediation lediglich ein zusätzliches „Arbeitsparkett“ darstellt, ohne dass daraus auch ein zusätzliches Salär resultieren würde. Es entfallen zudem Kosten für Reise, Unterkunft sowie Spesen. Ein interner Mediator ist in der Regel auch deutlich schneller verfügbar, eine Mediation damit regelmäßig schneller am Start. Aber auch ein interner Mediator ist ein soziales Wesen, unterhält also Kontakte oder gar Freundschaften zu anderen Mitarbeitern des Unternehmens. Kann das zu einem Problem werden? Die Frage, ob die Kenntnis von internen Strukturen, Personen und Zusammenhängen letztlich als Vor- oder Nachteil einer Mediation zu werten ist, lässt sich wiederum nicht pauschal beantworten. Hier wird schlicht der Einzelfall zu betrachten sein, denn aus Kenntnis der Situation kann auch schnell eine Art Voreingenommenheit resultieren, d. h. dass eine gewollte Unkenntnis der internen Gegebenheiten auch von Vorteil sein kann. Dem externen Mediator kann also unterstellt werden, dass er den betriebsinternen Gefügen ein hohes Maß an Unbefangenheit entgegenbringt. Ob dagegen die Wahrung der Vertraulichkeit, die ja wesentliches Merkmal der Tätigkeit des Mediators ist, eher mit einem internen oder externen Mediator zu gewährleisten ist, das hängt wiederum allein vom Mediator selbst ab und hier lässt sich kaum eine allgemeingültige Aussage treffen. Unterstellt werden kann allerdings regelmäßig, dass der Einsatz eines internen Mediators mit einer zunehmend höheren Position der Medianten – ggf. auch nur einem der betroffenen Medianten – immer unwahrscheinlicher wird. Das ist allerdings nicht als spezifischer Vor- oder Nachteil einer internen oder externen Lösung zu sehen, sondern eher als Besonderheit dieser Konstellation. Aber zurück zur Ausgangsfrage und damit zum Thema des Auftraggebers. Hier ist festzustellen, dass der Einsatz eines externen Mediators mit Kosten verbunden ist, während die 32 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Nutzung eines internen Mediators in der Tendenz eher als Nullsummenspiel im Sinne von „Eh-da-Kosten“ gesehen wird. Während also der interne Mediator irgendwie in die Kostenstruktur des Unternehmens eingebunden ist, wird der externe Mediator eine Rechnung stellen. Mit Rechnungsnummer, Mehrwertsteuer und allem, was so dazugehört. Aus welchem Topf soll aber so eine Rechnung bezahlt werden und wer darf über diesen Topf bestimmen? Es ist also klar, dass bei der Beauftragung eines externen Mediators weitere Mechanismen in Gang zu setzen sind. Hier kann wiederum der Fachpromotor ins Spiel kommen und als eine Art Entkopplungspunkt fungieren. In diesem Sinne wäre er primärer Ansprechpartner der (potentiellen) Medianten und würde auf Basis des Einzelfalls entscheiden – also etwa anhand der konkreten Fallkonstellation oder der notwendigen zeitlichen Kapazitäten – ob die Mediation allein mit Bordmitteln oder aber mit Hilfe eines externen Mediators durchgeführt werden soll. In Absprache mit dem Prozesspromotor können im zweiten Fall dann auch entsprechende Mittel freigegeben werden, ohne dass der Fachpromotor gegenüber dem Prozesspromotor zu sehr ins Detail gehen muss, was die konkrete Mediation betrifft. Damit wäre dann mittelbar auch geklärt, wer denn als Auftraggeber der innerbetrieblichen Mediation anzusehen ist. Im Falle, dass der interne Mediator die Mediation selbst durchführen kann, sind selbstverständlich die Medianten als Auftraggeber anzusehen, wenngleich sie für die Durchführung der Mediation nicht bezahlen müssen. Auftrag und Kostenträgerschaft gehen hier also auseinander. Zumindest dann, wenn nicht ein findiger Controller doch noch nach einer Möglichkeit zur internen Kostenzuordnung sucht und einen internen Kostensatz für die Zeit von Mediator und Medianten sowie für eventuelle Raum- oder gar Verpflegungskosten findet. Für den Fall, dass die Mediation mit Hilfe eines oder mehrerer externer Mediatoren durchgeführt wird, würde damit der innerbetriebliche Mediator (Fachpromotor) als mittelbarer Auftraggeber auftreten. Der Fachpromotor klärt im Vorfeld die notwendigen Rahmenbedingungen mit dem Prozesspromotor – also insbesondere die Kostenfrage – und schlägt den Medianten einen externen Mediator vor. Natürlich können die Medianten ihrerseits einen Mediator vorschlagen, was letztlich dann nur mit den gegebenen Rahmenvorgaben abzugleichen wäre. Im Sinne der Mediation wären die Medianten damit weiterhin primärer Auftraggeber. Im Evaluierungsbericht der Bundesregierung heißt es schlicht: „In der Literatur wird vertreten, dass der Mediator grundsätzlich auch durch den Vorschlag eines Dritten ausgewählt werden könne; allerdings müsse die Möglichkeit bestehen, dem Vorschlag nicht zuzustimmen.“ [6] Insofern ist der hier beschriebene Ansatz des mittelbaren Auftraggebers als grundsätzlich konform zum Mediationsgesetz anzusehen. Der Evaluierungsbericht beschreibt im Übrigen auch, was denn einen guten Mediator eigentlich ausmacht, d. h. an welchen Kriterien ein guter Mediator festzumachen sei. Die Ergebnisse sind relativ eindeutig, denn Haltung (83 %) und Persönlichkeit (76 %) wurden hier als wesentliche Merkmale herausgearbeitet. Darüber hinaus ist darin zu lesen, dass obwohl „[…] sich die Mediatorinnen und Mediatoren i. d. R. am ‚formellen‘ oder ‚schul- 33 Recker: Unternehmensinterne Mediation mäßigen‘ Mediationsverfahren orientieren, arbeiten sie in der Praxis zumeist mit ‚situationsbezogenen Abweichungen‘: 91 % von 818 Antwortenden gaben an, dies zu tun“. Dies bedeutet also zusammengefasst, dass Haltung und Persönlichkeit des Mediators als Kriterium für die Auswahl eines guten Mediators entscheidend sind, und dass Mediatoren sich zwar an den vorgegebenen Strukturen des schulmäßigen Mediationsverfahrens orientieren, diese aber situationsabhängig ggf. modifizieren und damit ein gewisses Maß an Flexibilität in den eigentlich starr strukturierten Mediationsablauf einbringen. Haltung und Persönlichkeit und ein gewisses Maß an Flexibilität sind im Übrigen auch bei der unternehmensspezifischen Ausgestaltung gefragt. Kein Unternehmen gleicht schließlich dem anderen. Praxistipps zum Thema • Ein gewisses Maß an Harmonie im Unternehmen ist sicher wünschenswert. Unternehmen ohne Konflikte gibt es aber nicht. Es ist Vorsicht geboten, wenn ein übertriebenes Harmoniedenken nach außen getragen wird. Vielmehr sollte das Verständnis vorhanden sein, dass Konflikte „dazugehören“! • Eine alleinige Verordnung von oben – „wir machen nun Mediation“ – wird nicht funktionieren. Führen durch Vorbild ist vielmehr die Maxime. Es braucht ein glaubhaftes Gespann aus Fach-, Macht- und Prozesspromotor zur Implementierung der innerbetrieblichen Mediation. • Jeder Mediator – ob interner oder externer – sollte penibel darauf achten, keinem der Medianten gewisse Heimvorteile zu verschaffen. Das fängt schon bei der Wahl des Ortes einer Mediation an. • Mediation sollte nicht zum Dogma verkommen. Wer partout keiner Mediation zustimmen will, aus welchem Grunde auch immer, der sollte nicht in eine solche (durch Vorgesetzte oder Kollegen) gedrängt werden. • Bei der Wahl des Mediators sollte das Bauchgefühl der Medianten die ausschlaggebende Entscheidungsgrundlage sein. • Letztlich sollte im Einzelfall immer auch überlegt werden, ob denn die Mediation tatsächlich der geeignete Ansatz für eine Konfliktlösung ist. Vielleicht ist in einem ersten Schritt auch ein Coaching oder ein moderiertes Schlichtungsgespräch vorzuziehen. • Und: Mediation ist kein Selbstzweck, sondern eine lösungsorientierte Herangehensweise der Konfliktlösung. Fazit/Kurzzusammenfassung – „Es ist kompliziert!“ Kleine und Mittelständische Unternehmen (KMU) tun sich noch immer schwer mit der Einführung der innerbetrieblichen Mediation, während große, oft auch börsennotierte Unternehmen deren Vorteile schon länger erkannt haben. Für die erfolgreiche Implemen- 34 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching tierung der Mediation in KMU ist es besonders wichtig, ein geeignetes Gespann aus Fach- , Macht- und Prozesspromotoren, die gemeinsam an der schrittweisen Einführung der Mediation im Unternehmen arbeiten, im Unternehmen zu etablieren. Dieser Prozess benötigt offensichtlich einen längeren Atem und sollte mittel- bis langfristig geplant werden. Schon die Identifizierung der einzelnen Promotoren kann mitunter eine Herausforderung darstellen. Die bloße Ansage reicht also nicht; es bedarf stattdessen einer regelrechten Strategie, um auch die Mitarbeiter mitzunehmen und innerbetriebliche Hindernisse und Bedenken hinter sich zu lassen. Der Einsatz interner oder externer Mediatoren hat zudem jeweils spezifische Vor- und Nachteile und auch diese sind in die Umsetzungsplanung einzubeziehen. Anmerkungen [1] Kalisch, D. (2007): Empörung. Psychologische Grundlagen ihrer gezielten Veränderung. [2] Malik, F. (2002): Führen Leisten Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit. [3] Die Gesellschaft gegen psychosozialen Stress und Mobbing e. V. beschreibt Mobbing etwas lebensnäher als „konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen […], bei der die angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch, oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet“. [4] Gemuenden, H. G./Hölzle, K. (2006): Promotoren: Schlüsselpersonen im Innovationsprozess. [5] Hofstetter Rogger, Y. (2005): Mediation und berufliche Sozialisation. In: Sinner, A. von/Zirkler, M. (Hrsg.): Hinter den Kulissen der Mediation: 85–100. [6] Evaluierungsbericht der Bundesregierung zum Mediationsgesetz (2017). Drucksache 18/13178. 35 37 A3 Zukunft im Jetzt – Mit wenigen Beteiligten von der Konfliktebene auf die Lösungsebene (Tanja le Forestier) „Reden über Probleme erzeugt Probleme, Reden über Lösungen erzeugt Lösungen.“ Steve de Shazer Anwendungsbereich Mit der lösungsfokussierten Mediation öffnen wir einen Raum, in dem die Beteiligten ihre ideale Zukunft erschaffen und gemeinsam gestalten. Der Mediationsprozess mit wenigen Beteiligten kann mit Einzelgesprächen begonnen und in der Gruppe fortgeführt werden. Oder die Mediation wird von Beginn an mit allen Beteiligten gemeinsam in der Gruppe durchgeführt. Zielsetzung/Nutzen Ziel der lösungsfokussierten Mediation ist es, Handlungsräume zu öffnen, die in unserem gewohnten linearen Denken meist verschlossen bleiben. Dieser Ansatz benennt den Konflikt wenig bis gar nicht und richtet sich stattdessen auf die Ressourcen und Lösungskompetenzen der Beteiligten aus. Damit unterscheidet sich die lösungsfokussierte Mediation von der klassischen Mediation. Wir denken von der idealen Zukunft her – über diese Zeitumkehr verlassen wir gewohnte Denkpfade und erzeugen Lösungen. Vorgehen/Beschreibung Einführung Mediation dient primär der Lösung von Konflikten und birgt gleichzeitig die Chance, gemeinsam Neues zu kreieren und in die Welt zu bringen. Um sich auf den Findungsprozess des Neuen einzulassen, mag der Konflikt ein Auslöser gewesen sein. Beyond Win-Win- Lösungen entstehen auf einer anderen Ebene – oft nicht einmal in Zusammenhang mit 38 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching dem Konflikt. Beyond Win-Win-Lösungen heben sich von einer ursprünglich gedachten Win-Win-Situation ab, gehen darüber hinaus und schaffen Neues. Um den Raum für solche Lösungen zu öffnen, ist eine Haltung des Nicht-Wissens seitens des Mediators hilfreich. Sie erlaubt ihm, nicht allein auf eine Lösung des Konflikts ausgerichtet zu sein, sondern offen und neugierig für das Entstehende zu bleiben. Konflikte entstehen da, wo es Missverständnisse gibt, Wünsche und Erwartungen nicht erfüllt sind, Werte nicht geteilt und respektiert werden, um nur einige Möglichkeiten zu nennen. Konflikte ohne Emotionen und ohne eigene Interessen sind fast undenkbar. Meist entstehen sie aus der eigenen Sicht auf die Welt im Sinne des Konstruktivismus. Das bedeutet: Das Bild der Welt, in der wir leben, das wir uns mithilfe unserer Sinnesorgane, unserer Emotionen und unseres Gehirns machen, ist kein Abbild der Wirklichkeit, sondern eine Konstruktion unseres Gehirns. Aus Sicht des Konstruktivismus verarbeitet unser Gehirn die Nervenimpulse der Sinnesorgane und die damit einhergehenden Emotionen eigenständig und eigenen Gesetzmä- ßigkeiten folgend. Unsere Welt ist für uns nur so erkennbar, wie unser Gehirn es uns ermöglicht. Diesen Ansatz als Grundlage für den Mediationsprozess anzunehmen, ist nützlich für einen Mediator. Auch sollte er stets davon ausgehen, dass jeder Mensch zu jeder Zeit das für ihn bestmögliche Verhalten wählt und damit keine Wahl hat, sich anders zu verhalten. Das bestmögliche Verhalten muss nicht gut sein – es ist aber das beste in der konkreten Situation zur Verfügung stehende Verhalten. Im Folgenden gehe ich davon aus, dass die Beteiligten eine grundsätzliche Bereitschaft mitbringen, den Konflikt lösen zu wollen, und dass es für sie hilfreich ist, dabei von einem Mediator begleitet zu werden. Ich setze weiter voraus, dass die Beteiligten freiwillig eine Lösung suchen. Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit wähle ich im Text die männliche Form. Alle anderen Geschlechter mögen sich ebenso angesprochen und einbezogen fühlen. Ablauf der Mediation 1. Etappe – das Einzelgespräch Um einen Konflikt mit wenigen Beteiligten zu lösen, beginnen wir vorzugsweise mit Einzelgesprächen. Diese können die Basis für eine größere Offenheit und Ehrlichkeit schaffen. 39 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Rahmen schaffen Für Ihren Gesprächspartner und am Konflikt Beteiligten ist es vor einem Einzelgespräch wichtig zu wissen, wie Sie mit den Gesprächsinhalten umgehen. Vertraulichkeit ist in Einzelgesprächen genauso relevant wie später in der Mediation mit allen Beteiligten. Sie können als Mediator mit Ihrem Gesprächspartner auch vereinbaren, dass Inhalte in der Gruppe transparent gemacht werden dürfen und unter welchen Voraussetzungen. Am Ende des Gesprächs sollte diese Vereinbarung hinsichtlich der Inhalte konkretisiert werden. Ausrichtung Ziel des Einzelgesprächs ist es, mit dem Gesprächspartner herauszuarbeiten, was wäre, wenn der Konflikt bereits vollständig gelöst wäre und sich alles in bester Weise entwickelt hätte. Ich nenne diesen Teil des Gesprächs gerne „die ideale Zukunft erschaffen“. In der Welt der Lösungsfokussierung ist auch von der „gewünschten Zukunft“ die Rede. Als Mediator habe ich die Verantwortung, meinen Gesprächspartner dabei zu unterstützen, die Lösung – die ideale Zukunft – zu entwickeln und seinen Fokus auf die Zukunft ausgerichtet zu halten. Menschen haben das Bedürfnis, über einen Konflikt und die Konflikthistorie zu sprechen und ihren Emotionen Raum zu geben. Bleiben Sie achtsam: Auch in der Rolle des Mediators neigen wir dazu, verstehen zu wollen, vielleicht sogar den Konflikt und seine Ursachen. Ich empfehle, darauf zu verzichten, denn es ist für die Lösungsfindung wenig hilfreich. Als Mediator muss ich den Konflikt und seine Ursachen nicht verstehen, sondern darf – und sollte – im Raum des Nicht-Wissens bleiben. Dennoch ist es wichtig, dem Beteiligten den Raum für sein Bedürfnis zu geben, seine Sicht der Dinge und seine Emotionen zu benennen. Es empfiehlt sich, die Zeit für diesen Teil des Gespräches mit einer Frage zu beschränken, zum Beispiel: „Wie viel unserer gemeinsamen Zeit möchten Sie darauf verwenden, die für Sie wichtigen Punkte zu schildern?“ Ressourcenorientierung und Wertschätzung Ein wertschätzender, ressourcenorientierter Einstieg eignet sich besonders als Intervention, die im besten Sinne irritiert und den Fokus auf etwas Positives, Stärkendes lenkt. Gleichzeitig laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, auch den anderen Beteiligten mit Wertschätzung zu begegnen. 40 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beispiele für ressourcenorientierte Fragen: — Was machen Sie gerne? Was denken Sie – was machen die anderen gerne? — Was können Sie besonders gut? Was denken Sie – was können die anderen besonders gut? — Was ist Ihnen wichtig? Was meinen Sie – was ist den anderen wichtig? Sinn und Zweck der Ressourcenorientierung Wenn wir uns neu auf etwas fokussieren, das uns Freude macht, das funktioniert, dann öffnet sich unser Blick. Dann haben wir die Möglichkeit, über eine festgefahrene Konfliktsituation hinauszuschauen, uns davon freizumachen. Wir bekommen Zugang zu unseren Kompetenzen und Fähigkeiten. Dieser Zugang ist für die Lösungsfindung von entscheidendem Nutzen. Laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, seinen Geist für das ihn Stärkende zu öffnen, seinen eigenen Zustand zu verbessern und sich so den Zugang zu seinen Ressourcen zu erleichtern. Gesprächsvereinbarung Zu Beginn des Gesprächs vereinbaren Sie mit Ihrem Gesprächspartner, worüber Sie sprechen werden und mit welchem Ziel. Lassen Sie Achtsamkeit walten und wenden den Fokus nur bedingt dem Konflikt zu – siehe oben. In dieser Gesprächsphase ist der Raum da, die für den Beteiligten wesentlichen Aspekte des Konflikts zu benennen, soweit erforderlich. Der eigentliche Fokus in dieser Gesprächsphase sollte auf dem Gesprächskontext und -ziel liegen. Beispiele für Fragen zum Gesprächsziel — Woran werden Sie am Ende des Gesprächs erkennen, dass es sich für Sie gelohnt hat, hier gewesen zu sein? — Und woran noch? Ideale Zukunft Die „ideale Zukunft“ ist das Herzstück des Gesprächs. Gemeinsam mit dem Beteiligten entwickeln Sie die Zukunft, die Destination, die dieser gerne erreichen möchte. Ein Beispiel zeigt, wozu es nützlich ist, die ideale Zukunft benennen zu können und von der Konfliktebene auf die Lösungsebene zu kommen: Es ist schön zu wissen, dass ich kei- 41 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene nen Urlaub in Deutschland machen möchte. Es wäre gut zu wissen, wo ich stattdessen Urlaub machen möchte, damit ich eine Chance habe, dort auch anzukommen. Bei Konflikten ist es ähnlich. Es ist gut zu wissen, dass ich den Konflikt nicht mehr haben möchte. Es wäre nützlich zu wissen, was ich stattdessen möchte. Laden Sie den Beteiligten dazu ein, eine Art Drehbuch über die ideale Zukunft zu (be-)schreiben und dabei sehr detailreich zu sein. Die ideale Zukunft ist, wenn der Konflikt gelöst ist und sich alles in bester Weise entwickelt hat. Fragen Sie Ihren Gesprächspartner nach Erkennungskriterien, nach Auswirkungen auf ihn selbst, auf die anderen am Konflikt Beteiligten und sein Umfeld, zum Beispiel Freunde oder Familie. Auf diese Weise integrieren Sie sein System in die Lösung. Beispiele für unterstützende Fragen — Angenommen, zu einem bestimmten Zeitpunkt X hat sich alles in bester Weise gelöst und weiterentwickelt. Woran erkennen Sie das? — Was machen Sie dann ander(e)s? — Was machen die anderen Beteiligten dann ander(e)s? — Wer bemerkt den Unterschied noch? Die Lösungsfokussierung arbeitet hier mit der Zeitumkehr. Die meisten anderen Ansätze verbleiben bei einem linearen Zeitverständnis, das sich aus der Vergangenheit über das Jetzt in die Zukunft entwickelt. Handlungs- und Lösungsoptionen werden aus unseren – bestehenden – Erfahrungen und Erinnerungen heraus entwickelt. Bei der Lösungsfokussierung werden die Beteiligten eingeladen, einen Zeitsprung zu machen und die ideale Zukunft zu beschreiben, losgelöst von der Vergangenheit. Wir laden sie ein, ihre kühnsten Hoffnungen und Träume zu artikulieren und diese ideale Zukunft zu beschreiben. Damit lösen die Beteiligten die Zukunft aus der linearen Verknüpfung von „Vergangenheit – Jetzt – Zukunft“ und geben ihr einen eigenen, freien, offenen Raum. Je detaillierter die Beschreibung der Zukunft ist und je größer die mit der Beschreibung des Idealen verknüpften Emotionen sind, desto stärker ist die damit einhergehende Erfahrung für unser Gehirn. Im Gehirn werden diese Beschreibungen wie neue Erfahrungen abgespeichert. So kommen neue, bisher nicht bekannte Handlungsmöglichkeiten ins Bewusstsein. Die gewünschte Zukunft wird, gut beschrieben und mit stärkenden Emotionen aufgeladen, zu einer Erinnerung an die Zukunft im Jetzt. Es öffnet sich der Raum, aus der Zukunft heraus zu handeln, das heißt: heute so zu agieren, als wäre die Zukunft schon jetzt. 42 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vorzeichen In jedem Konflikt gibt es auch Ausnahmen, „Auszeiten“ vom Konflikt, Zeiten, in denen der Konflikt nicht auftritt. Diese Zeiten liefern wertvolle Informationen über die zur Verfügung stehenden Ressourcen der Beteiligten. Darüber hinaus ist es sehr wahrscheinlich, dass Teile der idealen Zukunft bereits in der nahen Vergangenheit stattgefunden haben. In dieser Gesprächsphase geht es darum, die guten Aspekte und Ressourcen herauszuarbeiten. Sie sind die Samenkörner, auf denen die Zukunft aufgebaut wird. Beispiele für Fragen nach Vorzeichen und Ausnahmen — Was von dem, das Sie eben beschrieben haben, hat so oder in Teilen bereits in der nahen Vergangenheit stattgefunden? — Wenn der Konflikt abwesend ist, was machen Sie dann ander(e)s? — Was machen die anderen Beteiligten dann ander(e)s? — Und was noch? Erste kleine Schritte Laden Sie Ihren Gesprächspartner ein, aus der nahen Zukunft heraus die ersten kleinen Anzeichen dafür zu beschreiben, dass er sich Richtung ideale Zukunft bewegt. Beispiele für Fragen zu ersten Anzeichen — Woran werden Sie in der näheren Zukunft erkennen, dass Sie sich Richtung ideale Zukunft bewegen? — Was werden noch erste kleine Anzeichen sein? — Was können Sie dazu beitragen, um auf Ihre ideale Zukunft zuzugehen? Gesprächsabschluss Zum Gesprächsabschluss öffnen Sie den Raum und geben Ihrem Gesprächspartner die Möglichkeit zu sagen, was er noch loswerden möchte. Beispiel für eine Frage zum Gesprächsabschluss — Gibt es eine Frage, die ich Ihnen noch nicht gestellt habe und die Sie gerne noch gestellt bekommen möchten? Im Anschluss nehmen Sie nochmals Bezug auf die zu Beginn vereinbarte Vertraulichkeit. Ermutigende Aspekte können sich aus der Beschreibung der idealen Zukunft ebenso ergeben wie aus den Anzeichen aus der nahen Vergangenheit. Bei der Entwicklung der ide- 43 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene alen Zukunft können sich zwischen den Beteiligten Parallelen zeigen, und es kann wertvoll sein, diese zu Beginn der Mediation in der Gruppe transparent zu machen. Die Zuversicht der Beteiligten, eine gemeinsame Lösung zu entwickeln, kann dadurch steigen. Aus diesem Grund stimmen Sie zum Abschluss des Einzelgesprächs ab, was Sie als Mediator transparent machen dürfen, wenn es sinnvoll ist. Ein Einzelgespräch dauert circa bis zu einer Stunde. 2. Etappe – die Mediation mit allen Beteiligten Die Grundstruktur weist viele Parallelen zum Einzelgespräch auf. Im Folgenden thematisiere ich insbesondere die Abweichungen. Rahmen schaffen Schaffen Sie, abhängig von den vorhandenen Räumlichkeiten, eine angenehme Atmosphäre, in der sich die Beteiligten wohlfühlen können. Eine größere Offenheit entsteht, wenn die Stühle kreisförmig oder im U angeordnet sind und es keinen Tisch zwischen den Beteiligten gibt. Gab es in den Beschreibungen der idealen Zukunft Parallelen in den Einzelgesprächen und ein Einverständnis zur „Veröffentlichung“, so können Sie einzelne Statements im Raum oder an Metaplanwänden sichtbar machen. Ressourcenorientierung Auch wenn die Beteiligten gerade Meinungsverschiedenheiten haben und angespannt sind, wird es eine Zeit gegeben haben, in der sie Wertschätzung füreinander hatten, oder sie haben diese auch heute noch. Die Beteiligten in eine Haltung der Wertschätzung zu bringen, ermöglicht ihnen auch in der Gruppe, die anderen wieder aus einer anderen Perspektive wahrzunehmen und Zugang zu ihren eigenen Ressourcen zu bekommen. So kann sich ein Lösungsraum öffnen. Wenn Sie die Wertschätzung der anderen Beteiligten in Einzelgesprächen bereits vorbereiten konnten, können Sie hieran anknüpfen. Vorschlag einer Ressourcenorientierung Die Gruppe bildet Dreiergruppen. A erzählt B und C, was die beiden anderen – seiner Vermutung nach – jeweils besonders gerne machen bzw. besonders gut können. A sollte sich dabei in gleichem Maß an B und an C wenden. Es geht nicht darum, dass A etwas mit Ge- 44 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching wissheit über B und C weiß – er darf im besten Sinne auch hypothetisieren. A hat für seine Annahmen etwa drei Minuten Zeit. Dann werden die Rollen gewechselt, sodass jeder einmal über die zwei anderen gemutmaßt hat. Der Ressourcenorientierung sind kaum Grenzen gesetzt. Es geht stets darum, den Fokus auf Talente, Stärken, Fähigkeiten oder kleine und große Erfolge sowie bereits Funktionierendes auszurichten. Mediationsvereinbarung Starten Sie mit der gemeinsamen Vereinbarung, wofür diese Mediation, dieser Workshop für alle Beteiligten nützlich sein soll. So unterstützen Sie die Beteiligten, den Fokus von der Problemebene auf die Lösungsebene zu heben. Beispiele für Fragen nach dem Nutzen der Mediation — Woran werden Sie am Ende der Mediation erkennen, dass sie sich für Sie alle gelohnt hat? — Woran noch? — Was sind Ihre größten Hoffnungen für dieses Gespräch? Wenn es funktioniert, mache mehr davon „Wenn es funktioniert, mache mehr davon“ ist eine Grundregel der Lösungsfokussierung. Da wo es Konflikte zwischen den Beteiligten gibt, gibt es immer auch Funktionierendes. Dies hervorzuheben und das Bewusstsein darauf zu lenken, stärkt die Beteiligten in der Zuversicht, gemeinsam eine Lösung zu kreieren. Gerade, wenn Menschen im Problemfokus sind, vergessen sie oft das Funktionierende, in dem Teile der Lösung liegen können. Beteiligte sind dann erstaunt wahrzunehmen, wie viel Funktionierendes es gibt, wenn sie den Fokus bewusst darauf richten. Beispiele für Fragen nach Funktionierendem — Was funktioniert bereits gut? — Was soll erhalten bleiben? — Und was noch? Mit der Frage nach dem, was bleiben soll, unterstützen Sie die Beteiligten darin, sich bewusst zu werden, dass manches Bestehende auch im Kontext der Lösungsfindung erhalten bleiben soll. 45 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Ideale Zukunft – Zeitumkehr In den Einzelgesprächen haben die Beteiligten ihre individuelle ideale Zukunft ggf. bereits erdacht. Jetzt entwickeln alle gemeinsam ein Zukunftsbild. Laden Sie die Beteiligten ein, gemeinsam ihre kühnsten Träume zu träumen, frei von der Vergangenheit und vom Jetzt. Möglicherweise kommen einigen vorab Hindernisse und Hürden in den Sinn. Im Moment müssen die Beteiligten diese nicht unbedingt benennen. Wir schaffen dafür später Raum, wenn es nützlich sein sollte. Je nach Stimmungslage kann es jedoch sinnvoll sein, kritische Themen und Anliegen vor Entwicklung des idealen Zukunftsbildes zu benennen. Diese halten Sie in einer Art Themenspeicher fest, ohne in den Problemfokus zu rutschen und jetzt schon Lösungen zu finden. Den Themenspeicher besprechen Sie, wenn nötig, zu einem späteren Zeitpunkt. Siehe unten: Im späteren Ablauf ist er nochmals aufgeführt. Die im Punkt „Einzelgespräch – ideale Zukunft“ genannten Fragen eignen sich auch in der Gruppe zur Entwicklung des Zukunftsbildes. Je nach Gruppengröße – bis maximal fünf Personen – arbeiten Sie im Plenum oder ansonsten in Dreiergruppen. Der Mediator hat diskret ein Ohr in den Gruppen und unterstützt die Beteiligten dabei, nicht in den Problemfokus zu rutschen und die Zukunft positiv zu formulieren. Ein Beispiel: „Wir möchten nicht mehr diese Endlos-Meetings ohne Ergebnis, in denen nur Herr XY redet“ zeigt die negative Formulierung. Die gewünschte Ausrichtung wird nicht deutlich. Anders, wenn die Beteiligten so formulieren: „Unsere Meetings sind ergebnis- und zielorientiert. Jeder weiß am Ende, was seine nächste Aufgabe ist, und jeder hat den gleichen Redeanteil.“ Diese Konkretisierung hilft den Beteiligten, ein gemeinsames Verständnis von der idealen Zukunft zu entwickeln. Es empfiehlt sich, auch allgemeine Formulierungen wie „Wir arbeiten harmonisch zusammen“ zu spezifizieren. Jeder versteht etwas anderes unter harmonischer Zusammenarbeit. Eindeutige Beschreibungen und Erkennungskriterien erhöhen die Chance, eine größtmögliche Übereinstimmung und gemeinsame Vorstellung aller zu erzielen. Für die Gruppenarbeit ist ein straffes Zeitfenster von circa 15 Minuten sinnvoll, in dem die Beteiligten ihr Zukunftsbild entwickeln. Das hilft ihnen, den Fokus zu halten. Sollten die Dreiergruppen nach dieser Zeit noch intensiv am Zukunftsbild arbeiten, können Sie ggf. einige Minuten verlängern. Anschließend vergrößern Sie die Gruppen, indem Sie zum Beispiel zwei Dreiergruppen verbinden. In den größeren Gruppen bringen die Beteiligten die entwickelten Zukunftsbilder zusammen und stimmen sie aufeinander ab. Im Anschluss wird im Plenum ein gemeinsames Zukunftsbild abgestimmt, mit dem sich alle identifizieren und in das sie bereit sind, zu investieren. Wenn Sie von vornherein mit einer kleineren Gruppe im Plenum arbeiten, nehmen Sie sich etwa 30 Minuten Zeit zur Entwicklung des idealen Zukunftsbildes. 46 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Falls Sie vorher vereinbarte Themen aus den Einzelgesprächen sichtbar gemacht hatten, können Sie diese mit dem entwickelten Zukunftsbild abgleichen. Vorzeichen Kein Konflikt ist immer da, hieß es auch im Einzelgespräch. Es ging darum, die Ausnahmen vom Konflikt zu finden. Es geht um noch mehr. Wenn sich die Beteiligten gemeinsam bewusst werden, dass es Ausnahmen vom Konflikt gibt, und wenn erste Anzeichen der gewünschten Zukunft erkennbar sind, so stärkt das das Vertrauen, das entwickelte Zukunftsbild zu erreichen. Beginnen Sie auch hier in Kleingruppen, je nach Größe der gesamten Gruppe. Nach der ersten Arbeitsrunde in kleinen Gruppen können Sie die Themen im Plenum sammeln und abstimmen. Nützliche Fragen finden Sie oben im Punkt „Einzelgespräch – Vorzeichen“. Die Fragen können Sie auf die Situation anpassen und spezifizieren. Ein Blick auf die Hindernisse Ob es für die Gruppe sinnvoll ist, einen Blick auf die Hindernisse zu werfen, hängt von der geleisteten Vorarbeit ab. In jedem Fall sollte die Gruppe an dieser Stelle einen Blick auf den ggf. erstellten Themenspeicher werfen und abgleichen, ob die benannten Hindernisse eine Lösung im Zukunftsbild gefunden haben. Wenn nicht, ist es sinnvoll, diese Hindernisse zu betrachten und abhängig von der Anzahl und Zeit zu priorisieren. Hindernisse „betrachten“ meint nicht, sie genau zu analysieren und verstehen zu wollen. Wir begegnen Hindernissen vielmehr mit der Frage, wie diese zu Ressourcen auf dem Weg in die ideale Zukunft werden können. In solchen Hindernissen ist manches Mal viel Energie gebündelt. Freigesetzt liegt dort eine große Unterstützung zur Realisierung des Zukunftsbildes. Zum einen empfiehlt es sich, die Anliegen hinter den vermeintlichen Hindernissen zu erkennen und zu integrieren, zum anderen können für diese Hindernisse wieder kleine Bilder der idealen Zukunft entwickelt werden. Die Fragen bleiben dabei unverändert. Beispiele für Fragen nach Hindernissen: Angenommen, dieses Hindernis ist zu einem Zeitpunkt X vollständig gelöst, … — was ist dann anders? — was genau machen Sie dann ander(e)s? — was machen andere ander(e)s? — welche positive Wirkung hat das auf das unmittelbare Umfeld, auf die anderen Beteiligten? — Was noch? 47 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Erste kleine Schritte Kleine Schritte gemeinsam zu definieren, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Beteiligten tatsächlich auf den Weg machen – der erste Schritt zum zukünftigen Erfolg. Kleine Schritte sind erfolgversprechender als ein langfristiger Maßnahmenplan, da die Beteiligten sich in einem dynamischen Umfeld bewegen. Heutige Rahmenbedingungen können morgen ganz anders aussehen und eine gemeinsame Anpassung erforderlich machen. Der Ressourceneinsatz für kleine Schritte ist geringer, ebenso das Risiko. Damit können kleine Schritte einfacher bewältigt werden. Beispiele für Fragen zu den nächsten Schritten: — Was wird jeder von Ihnen nach diesem Workshop tun, das Sie ein bisschen näher an die ideale Zukunft bringt? — Welche positive Wirkung wird das auf jeden der Beteiligten haben? — Welche positive Wirkung wird das auf das Umfeld haben? — Haben Sie ein gemeinsames Verständnis von den definierten Schritten? — Besteht Hoffnung, dass Sie diese kleinen Schritte näher ans Ziel bringen? Alle Beteiligten sollten sich einbringen, um der idealen Zukunft näher zu kommen. Beginnen Sie mit einer Einzelarbeit: Jeder überlegt für sich, was er beitragen kann und welchen kleinen Schritt er für sich für leicht umsetzbar hält. Richten Sie den Fokus der Beteiligten in der Einzelarbeit zunächst auf die drei erstgenannten Fragen oben. Anschließend bearbeiten Sie alle Fragen im Plenum und führen diese zusammen. Abschluss der Mediation Am Ende der Mediation oder des Workshops lassen Sie den Tag Revue passieren. Beispiele für abschließende Fragen: Angenommen, der Tag hätte nicht oder nicht so stattgefunden, … — um welche Erfahrung, um welches Erleben wären Sie dann jetzt ärmer? — welche Erkenntnisse hätten Sie dann nicht gewonnen? — welche Ergebnisse hätten Sie nicht erzielt? Diese Umkehrfragen mögen etwas irritierend daherkommen. Das buchstäbliche Nach- Denken der Mediation hilft den Beteiligten, sich die Ernte der gemeinsamen Arbeit vor Augen zu führen und zusammenzufassen. Auch ist es zum Abschluss sinnvoll, einen Folgetermin zu vereinbaren. Zu diesem Folgetermin kommen alle Beteiligten wieder zusammen, um gemeinsam auf die positiven Unterschiede zu schauen, Funktionierendes zu erkennen und noch nicht Funktionierendes 48 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching weiter zu entwickeln. In einem dynamischen Umfeld kann es zudem erforderlich sein, gemeinsam auf Veränderungen zu reagieren und die nächsten Schritte anzupassen. Der Folgetermin kann je nach Spannung mit oder ohne den Mediator stattfinden. Fazit/Kurzzusammenfassung Sowohl die Einzelgespräche als auch die Mediation mit allen Beteiligten setzen sich aus sechs Elementen zusammen. — Die Ressourcenorientierung schafft eine positive Grundhaltung und gibt jedem Beteiligten einen größtmöglichen Zugang zu seinen eigenen Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten. Das erweitert den Fokus und öffnet den Lösungsraum. — Die Vereinbarung, der Rahmen der Mediation, lädt die Beteiligten dazu ein, von der Problemebene auf die Lösungsebene zu kommen und den Fokus auf die Lösung auszurichten. — Die ideale Zukunft ist das Kernstück der Mediation. Konkret, wie in einem Drehbuch, wird die gewünschte Destination bzw. Ausrichtung sichtbar, die die Beteiligten gemeinsam erreichen wollen – die ideale Zukunft. — Die Vorzeichen steigern die Zuversicht, die ideale Zukunft erreichen zu können, weil hierin Aspekte der idealen Zukunft, und seien sie auch noch so klein, erkannt werden. Auf diesen Samen der Zukunft lässt sich aufbauen. — Die ersten kleinen Schritte zu benennen, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Beteiligten auf den Weg Richtung ideale Zukunft machen. — Der Abschluss der Mediation gibt allen Beteiligten nochmals die Möglichkeit, sich die Ernte der Meditation bewusst zu machen und diese gestärkt abzuschließen. Zwei weitere, vorab beschriebene Elemente sind optional und darum im obigen Ablauf der Mediation nicht aufgeführt: — Wenn etwas funktioniert, mache mehr davon. — ein Blick auf die Hindernisse Der Mediator entscheidet, ob diese Elemente hilfreich sind und ob es der zeitliche Rahmen erlaubt, ein oder beide Elemente in den Ablauf aufzunehmen. Als Mediator agieren Sie stets aus der Haltung des Nicht-Wissens. Es ist hilfreich, wenn Sie sich vor der Mediation Ihrer eigenen Vorannahmen bewusst werden und diese loslassen. Im Buddhismus wird diese Haltung Anfänger-Geist genannt. 49 le Forestier: Von der Konfliktebene auf die Lösungsebene Anmerkungen und weiterführende Literatur Der Text basiert auf dem Wissen und der langjährigen praktischen Erfahrung in der Mediation und im lösungsfokussierten Wandel von Tanja le Forestier als Autorin. Wesentliche Literaturquellen „Lösungen auf der Spur“ von Dominik Godat,Versus-Verlag, 2014 „Charakteristika lösungsfokussierter Konfliktberatung und Mediation“ von Marco Ronzani in: „Lösungsfokus in Organisationen“ von Susanne Burgstaller (Hrsg.), Carl-Auer Verlag, 2015 „Beratung ohne Ratschlag“ von Sonja Radtz, literatur-vsm, 2000 „Der Dreh“ von Steve de Shazer, Carl-Auer Verlag, 1998 „Worte waren ursprünglich Zauber“ von Steve de Shazer, Carl-Auer Verlag, 2009 51 53 A4 Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation – Besonderheiten und Vorteile der alternativen Streitbeilegung (Hendrik Hilmer) Die Mediation wird in diesem Artikel [1] vor dem Hintergrund größerer bis großer Gruppen im Mittelpunkt öffentlichen Interesses betrachtet, da diese einige Besonderheiten aufweisen, die verschiedene Auswirkungen auf die praktische Anwendung des Mediationsgesetzes von 2012 haben. Beispiele sind u. a. das allgemeine öffentliche Interesse und die gesetzliche Rahmensetzung. 1 Besonderheiten der fünf Phasen Verstehen Sie den folgenden Phasenaufbau der Mediation als idealtypisch. Er gilt generell für jede Mediation, unterscheidet sich in Hinblick auf Ausgestaltung und Dauer jedoch deutlich zwischen den verschiedenen Mediationstypen (z. B. Familienmediation, Mediation im öffentlichen Bereich oder Wirtschaftsmediation). Die Abfolge sollten Sie grundsätzlich einhalten. Ein Zurückspringen in eine vorgelagerte Phase ist jedoch möglich und manchmal sinnvoll: Sind z. B. bei der Suche nach Lösungsoptionen noch immer verborgene Sticheleien erkennbar, sollten Sie in die Themensammlung zurückkehren, da offenbar noch nicht alle wesentlichen Punkte geklärt sind. 1. Phase: Auftragsklärung – worum geht es? In der Auftragsklärung gilt es für den Mediator zunächst, Ordnung zu schaffen. Der Mediator wird sich bemühen, die Erwartungen zu klären und ggf. zu korrigieren. Im öffentlichen Bereich und großen Gruppen können die Konstellationen für Konflikte sehr komplex sein: Auftraggeber, Planer, Unternehmen, betroffene Anwohner, Genehmigungsstellen, Bürgerinitiativen, Träger öffentlicher Belange usw. können beteiligt sein. Der Mediator muss zunächst herausfinden, wer alles an dem Konflikt beteiligt ist und, ob alle Beteiligten mit einer Mediation einverstanden sind. Dies kann einige Zeit in Anspruch nehmen, in der nicht am Konflikt selbst, sondern am Setting gearbeitet wird. Folgende Fragen müssen beantwortet werden: Wer muss beteiligt 54 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching werden? Machen alle mit? Wie wird die Mediation zeitlich und räumlich organisiert? Wie muss sich der Mediator aufstellen? Ist ein Mediationsteam nötig oder kann ein Mediator allein aktiv werden? Wer bezahlt? Was sind die Rahmenbedingungen (z. B. Gesetze), die Grenzen für mögliche Vereinbarungen setzen? Was geschieht mit möglicherweise begonnenen Rechtsstreitigkeiten? Bleibt der Rechtsweg bei Scheitern der Verhandlung offen? Der Mediator versucht Grundlagen zu ermitteln, die ein Gelingen der Mediation möglichst wahrscheinlich machen. Für die Konfliktbeteiligten bedeutet dies zunächst, Geduld zu beweisen. Ein tiefer Einstieg in den Konflikt oder seinen Gegenstand erfolgt in der Auftragsklärung nicht, obgleich jede Partei versuchen wird, sofort die ersten (eigenen) Eindrücke und Perspektiven zu vermitteln. Hiervor muss sich der Mediator verwahren und „an der Oberfläche“ bleiben. Bei einem laufenden Projekt unter Termin- und Kostendruck kann an dieser Stelle möglicherweise nicht so gründlich verfahren werden, als wenn der Konflikt z. B. in einer frühen Phase der Zusammenarbeit erkannt wird. Hier muss der Fokus auf ein schnelleres (Teil-)Ergebnis gelegt werden, weil die Mediation sonst am Zeitfaktor scheitert. Beim Balanceakt zwischen den terminlichen Anforderungen des Umfelds und gründlicher Konfliktbearbeitung bedarf es besonderes Fingerspitzengefühl des Mediators. 2. Phase: Themensammlung – was soll geklärt werden? Während der Themensammlung arbeiten alle Beteiligten heraus, worüber man in der Mediation sprechen muss, um zu einem guten Ergebnis zu kommen. Die Konfliktbeteiligten sehen oft die Gelegenheit, vor allen anderen noch einmal Stellung zu beziehen und Positionen zu formulieren. Das kann der Mediator unterbinden, indem er nach den übergeordneten Themen fragt, die hinter den Positionen stehen. Hier hilft es, „Headlines“ im Sinne von Kapitelüberschriften zu formulieren. Beispiel: Statt der Position „Ich will hier keinen Durchgangsverkehr“ können Sie folgende Headlines formulieren: „Lärmbelästigung“, „Sicherheit für spielende Kinder“ usw. Der Charme bei dieser Umformulierung: Häufig sind bereits erste Interessen erkennbar. Dies erleichtert den Einstig in die nächste Phase der Mediation. Bei einer größeren Anzahl an Themen ist die Priorisierung wichtig. Insbesondere bei laufenden Projekten oder Prozessen (also Termindruck) gibt es Themen, die zuerst behandelt werden müssen, um Teilergebnisse zu erzielen, die das zügige Fortkommen erlauben. Leitfragen sind: Welches Thema soll zuerst behandelt werden? Wo gibt es Gemeinsamkeiten bei der Bewertung der Wichtigkeit? Für die Medianden bietet sich in dieser Phase die Gelegenheit, quasi auf einer Metaebene, das erste Mal Einigkeit im Konflikt zu erzielen und gegenseitige Konsensfähigkeit wahrzunehmen. Der Mediator wird bei der Themensammlung möglicherweise weiterhin als bremsend wahrgenommen, da er nicht gleich beim ersten Ansatz in die Tiefe arbeitet. Viel- 55 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation mehr sollte er weiter nach zu bearbeitenden Themen suchen. Ein Einstieg in die nächste Phase (Interessenklärung) erfolgt nicht am selben Termin wie die Themensammlung. 3. Phase: Interessenklärung – was sind die Hintergründe? Die Interessenklärung ist in jeder Mediation die schwierigste aber wichtigste Phase. Auf der Grundlage bekannter Interessen kann man ein viel weiteres Feld an Lösungsoptionen eröffnen, als vor dem Hintergrund sehr spezifischer Positionen, die sich häufig deutlich entgegenstehen. Oft sind sich die Beteiligten ihrer Interessen nicht einmal selbst bewusst und von der Gegenseite gibt es lediglich Vermutungen und Unterstellungen. Außerdem gibt es Interessen- und Motivlagen, die gesellschaftlich nicht anerkannt oder tabuisiert werden (z. B. Profit- und Machtstreben oder Vorteilsnahme). In diesen Fällen können sie hartnäckig zurückgehalten oder rationalisiert werden. Dies verhindert jedoch die Lösungsfindung in der nächsten Phase. Überdies kann die Offenlegung der Interessen, insbesondere im wirtschaftlichen oder politischen Kontext, problematisch sein, da in der Regel Vertreter von ganzen Interessengruppen in die Verhandlungen/Vermittlungen geschickt werden. Mit diesen Mandaten sind politische Interessen verbunden, die nicht immer allen klar sind und teilweise auch den persönlichen Interessen der Vertreter entgegenstehen. Die Vertreter müssen sich in ihren Interessengruppen absichern, wie weit Interessen offen kommuniziert und ausgelegt werden können bzw. wo die «roten Linien» verlaufen. Wegen dieser Hemmschuhe bei der Interessenklärung kann es hilfreich sein, in Kleingruppen oder „unter vier Augen“ zu arbeiten. Die Ergebnisse dieser Arbeit können zwar möglicherweise nicht oder nur in Auszügen in der großen Gruppe präsentiert werden, wirken sich in aller Regel aber positiv auf das Verhalten des jeweiligen Medianden aus: Die Reflexion der eigenen Motivlage bewirkt, Positionen aufzugeben, selbst andere Lösungen zur Bedienung der eigenen Interessen zu finden und klare Grenzen für die Bewertung von potentiellen Lösungsoptionen der anderen Medianden zu definieren. Tipp: Erfolgskontrolle für den Mediator Ideal wäre, wenn der Mediator deutlich und akustisch vernehmbare „Aha-Momente“ registrieren könnte. Jedenfalls sollte er eine Änderung (Öffnung) der Körperhaltung bei den Konfliktparteien beobachten und bemerken, wenn die Formulierungen gegenüber dem Konfliktpartner entschärft werden und moderater ausfallen. Die Parteien selbst werden diese Veränderungen möglicherweise nicht bewusst wahrnehmen, unbewusst jedoch sehr deutlich ihr Verhalten auf die neuerliche Öffnung des Gegenübers anpassen. 56 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 4. Phase: Lösungsoptionen – welche Möglichkeiten haben wir? Die Arbeit an den Lösungsoptionen wird im Anschluss an die Interessenklärung als sehr schnell empfunden. Hier kommen Methoden wie Brainstorming, Brainwriting, Mind Mapping o. ä. – mit allen bekannten Regeln – zum Einsatz. Hier wird auf die Themensammlung zurückgegriffen, um alle wichtigen Punkte zu bearbeiten. Ein mögliches Vorgehen ist: viele Optionen erarbeiten, Varianten der Optionen finden, Kombinationen der Optionen und Ihrer Varianten geistig durchspielen. Die Bewertung der gesammelten Lösungsoptionen sollte auf weitgehend neutralen Bewertungskriterien basieren, die gemeinsam erarbeitet werden. In der Regel stellen die Medianden fest, dass die Erarbeitung der Bewertungskriterien durch die Interessenklärung stark (positiv) beeinflusst wird, weil dort Klarheit über die eigenen Prioritäten und Motive geschaffen wurde. Tipp: Erfolgskontrolle für den Mediator Das gesamte Gesprächsklima sollte an dieser Stelle der Mediation verhältnismäßig entspannt, offen und wieder von gegenseitiger Höflichkeit geprägt sein. Sollten Sie jetzt noch deutliche Spannungen wahrnehmen, muss das offen angesprochen und ggf. in den Phasen Themensammlung oder Interessenklärung nachgearbeitet werden. 5. Phase: Vereinbarung – wie setzen wir es um? Ist bis hierhin alles gut verlaufen und sind alle Themen behandelt, hat man einen Fundus von einzelnen bewerteten Lösungsoptionen, verschiedenen Umsetzungsvarianten etc., die in der Vereinbarungsphase abschließend ausgewählt und durch die Vereinbarung festgeschrieben werden. Die Vereinbarung muss messbar sein: Die Einhaltung oder der Verstoß gegen die Vereinbarung muss darstellbar und nachvollziehbar sein, sowie Sanktionen beschreiben, falls gegen die Vereinbarung verstoßen wird. Antworten auf folgende Fragen sollte die Vereinbarung enthalten: Wer macht was mit wem bis wann? Wer kontrolliert die Umsetzung? Gibt es Sanktionen bei Nicht-Einhaltung von Vereinbarungsgegenständen? Bleibt der Rechtsweg weiterhin offen? Welche Wege sollen beschritten werden, wenn die Umsetzung der Vereinbarung gefährdet ist? 2 Besonderheiten der Grundsätze der Mediation Die Mediation besitzt charakteristische Grundsätze, die grundsätzlich für alle Anwendungsfelder der Mediation gelten. Vor dem Hintergrund der Mediation im öffentlichen Bereich und mit Großgruppen gibt es jedoch einige Konzessionen hinsichtlich deren Aus- 57 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation legung bzw. praktischer Anwendung. Da diese variieren, konzentriere ich mich auf Aspekte, die meiner Meinung nach besonders wichtig sind. Der neutrale Dritte oder Allparteilichkeit des Mediators In der Mediation gibt es einen neutralen Dritten, der von allen Parteien anerkannt wird. Dieser ist Prozessexperte und verantwortet die korrekte Durchführung. Durch sein Prozesswissen, aber auch durch seine Qualifikationen in Gesprächsführung und den psychologischen Aspekten des Konflikts, ist er in der Lage, das Vermittlungsgespräch kompetent zu leiten. Der Dritte wird in der Literatur zwar als neutral, also eher passiv, beschrieben, kann sich aber auch aktiver einbringen und die Haltung der Allparteilichkeit einnehmen. Hierdurch erweitert sich der Handlungsspielraum des Mediators, da er z. B. auf den Ausgleich von Machtgefällen oder Informationshoheiten hinarbeiten kann. Sind Fachkenntnisse des Mediators gewollt und/oder hilfreich? Häufig stellt sich die Frage, ob der Mediator Fachkenntnisse in dem Bereich haben sollte, in dem der Konflikt behandelt wird. Hierzu gibt es keine eindeutige Antwort. Einerseits darf sich der Mediator inhaltlich nicht (oder nur sehr eingeschränkt) beteiligen. Verfügt er über spezifische Kenntnisse, besteht die Gefahr, diese einseitig einzusetzen, bestimmte Tendenzen zu verfolgen und damit die Neutralität zu verlieren. Zudem kann dem Mediator Parteilichkeit vorgeworfen werden, wenn er in einem bestimmten Bereich des Konfliktfelds über Spezialwissen verfügt. Andererseits kann ein Mediator ohne jegliche Kenntnisse des Konfliktfelds ebenso pro blema tisch sein, da er nicht um versteckte Fallstricke oder mögliche Hintergründe weiß. In der Mediation im öffentlichen Bereich oder bei Umweltmediationen spielen z. B. politische Aspekte, Verpflichtungen, verdeckte Gruppenkonflikte und die besondere Rolle des entsandten Verhandlungsführers eine wichtige Rolle. Die sich daraus ergebenden Mechanismen nicht zu kennen, kann schnell zum Scheitern der Mediation führen. Ob Fachkenntnisse gewünscht sind oder Probleme bereiten können, müssen die Medianden selbst und situationsbezogen abwägen. Letztlich gilt: Es macht derjenige, dem alle vertrauen und zutrauen, eine Vermittlung erfolgreich durchzuführen. Dies ist in der Regel eine reine Bauchentscheidung. Vertraulichkeit vs. Informiertheit Für die Mediation und ihre Inhalte gilt grundsätzlich die Vertraulichkeit. Obwohl sie gesetzlich vorgeschrieben ist, sollte sie mindestens zu Beginn der Mediation angesprochen 58 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching und ggf. schriftlich vereinbart werden. Die Vertraulichkeitspflicht hat grundsätzlich nur dort ihre Grenzen, wo Straftaten bekannt werden. Die vollständige Informiertheit der Medianden ist ein weiteres Prinzip der Mediation. In Familienmediationen z. B. stellt die Informiertheit der Medianden bei gleichzeitiger Einhaltung der Vertraulichkeit theoretisch keine Probleme dar. Bei größeren öffentlichen Projekten oder globalen Themen jedoch herrscht in der Regel stets ein gewisses öffentliches Interesse, da sie weitreichende Auswirkungen mit vielen verschiedenen Betroffenen haben. Die Öffentlichkeit wird – zumindest über die Presse – ihr Recht auf Informiertheit einfordern. Dieses Recht ist überall dort unbestreitbar, wo die öffentliche Hand als Konfliktbeteiligter auftritt. Denkt man dies konsequent zu Ende, ist die Öffentlichkeit (also Sie und ich), vertreten durch Ihre gewählten Volksvertreter, Mediand in jeder Mediation unter Beteiligung der öffentlichen Hand, für die wiederum der Grundsatz der Informiertheit gilt. Die Prinzipien Vertraulichkeit und Informiertheit führen zu einer paradoxen Situation: Weder das Prinzip der Vertraulichkeit noch das der vollständigen Informiertheit kann uneingeschränkt aufrechterhalten werden, wenn man das jeweils andere streng auslegt. Praktisch löst man es in Mediationen mit besonderem öffentlichem Interesse so, dass die Medianden einen oder mehrere Sprecher wählen. Über dieses Organ werden abgestimmte Statements zum Fortgang der Vermittlung an die Presse und Öffentlichkeit abgegeben. Das strukturierte Verfahren Die Mediation ist ein strukturiertes Verfahren zur Behandlung von Konflikten. Sie folgt den oben dargestellten Prozessschritten und ist kein loses Gespräch zwischen mehreren Parteien. Über den Prozess(fortschritt) gibt der Mediator regelmäßig Rückmeldung, damit die Medianden Orientierung und somit Sicherheit gewinnen. Der Phasenübergang wird idealerweise in Form eines Zwischenfazits dokumentiert. In der Mediation stellt der Mediator den Phasenübergang aktiv heraus, indem er die Medianden z. B. fragt, ob nun alle Themen benannt seien. Wird dies abgenickt, stellt der Mediator fest, dass beim folgenden Termin mit der Arbeit an den hinter den Positionen liegenden Interessen fortgefahren wird. Falls nötig stellt der Mediator die Rückkehr zu einer vorangegangenen Phase fest, erläutert die Gründe und lässt die Mediation von diesem Punkt an fortfahren. Freiwilligkeit oder „Geben Sie der Mediation eine Chance!“ Nehmen die Konfliktparteien nicht freiwillig an der Mediation teil, wird sie früher oder später scheitern. Selbst vereinbarte Ergebnisse werden Ergebnisse zweiter Klasse sein und/ oder nicht lange Bestand haben. In letzter Konsequenz müsste ein Mediator eine Mediation also ablehnen, wenn er davon ausgehen muss, dass mindestens eine Partei nicht frei- 59 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation willig daran teilnimmt. In großen Gruppen und im öffentlichen Bereich ist die Chance, dass nicht alle wirklich freiwillig an der Mediation teilnehmen, allein durch die Anzahl der Beteiligten besonders groß. In der Praxis werden Streitenden und Beteiligten Mediationen häufig durch Gerichte oder Vorgesetzte „empfohlen“. In diesem Fall steht der Mediator vor der Herausforderung, mit Medianden zu arbeiten, die ohne eigenen Antrieb in die Vermittlung geschickt wurden. Haben Sie schon einmal mit jemandem verhandelt, der sich gar nicht einigen wollte? Tipp: Geben Sie der Mediation eine Chance! Hat man als Mediator den Verdacht, dass die Medianden nicht freiwillig teilnehmen, kann er darum werben, der Mediation eine Chance zu geben. Die Mediation wird sozusagen auf Bewährung betrieben. Da sie das aufgrund des Prinzips der Freiwilligkeit sowieso ist, handelt es sich hierbei eher um einen (zielführenden) Taschenspielertrick. Dieser Kniff mag nicht besonders elegant sein, verschafft dem Mediator jedoch Zeit und die Möglichkeit, auf dem Vermittlungsweg alle Parteien dazu zu bewegen, miteinander zu reden. Eigenverantwortlichkeit Die Parteien in einer Mediation sind grundsätzlich selbst für die Ergebnisse verantwortlich. Der Mediator stellt dies sicher, indem er sich inhaltlich aus der Lösungsfindung heraus hält. Andererseits sucht er aufmerksam nach Anzeichen von „Fremdsteuerung“ und thematisiert diese notfalls. Bei Mediationen im öffentlichen Bereich und bei Umweltmediationen hat die Eigenverantwortlichkeit einen großen Haken: Die Vermittlung findet häufig zumindest teilweise mit Vertretern größerer Gruppen statt. Während zwei streitende Nachbarn üblicherweise für sich selbst sprechen und in ihrem Namen Ergebnisse verhandeln, sind die Medianden hier häufig Vertreter von Interessengruppen. Diese Vertreter sind nicht sich selbst gegen- über verantwortlich, sondern ihrer „Basis“. Es kommt vor, dass Mediationen bis zu einem bestimmten Punkt sehr gut verlaufen, dann aber der Vertreter einer Gruppe ausgetauscht wird, weil er Zugeständnisse gemacht hat, die die dahinter stehende Gruppe nicht mittragen will. Durch den neuen Vertreter (den „Hardliner“) fällt die Vermittlung wieder in ein frühes Stadium zurück und wird durch diese Erfahrung deutlich erschwert, da bei den verbliebenen Medianden Verunsicherung und Frustration hinsichtlich der Beständigkeit der Vermittlungsfortschritte um sich greifen. Möglicherweise wird eine Kettenreaktion ausgelöst, die die ganze Mediation durch Abberufungen oder personelle Wechsel zum Scheitern bringt. 60 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Tipp: Win-Win-Denken macht Verhandlungen und Vermittlungen sicherer In der Mediation im öffentlichen Bereich müssen alle Beteiligten darauf achten, dass alle übrigen ihr Gesicht wahren können und aus der Vermittlung etwas für ihre Gruppe mitnehmen. Stellen Sie – egal, ob als Mediator oder Gegenpartei – sicher, dass Ihr Gegenüber etwas Wertvolles für seine Gruppe erhält oder behält. Tun Sie das nicht, riskieren Sie, dass Ihnen demnächst ein anderer – meist radikalerer – Verhandlungspartner gegenübersitzt. Zukunftsorientierung Grundsätzlich gilt für die Mediation, dass nicht die Fehler der Vergangenheit behandelt werden sollen, sondern das künftige Miteinander. Der Mediator ist mit den Parteien gemeinsam auf der Suche nach einem modus operandi für die Zusammenarbeit in der Zukunft. Im wirtschaftlichen Kontext mit befristeten Beziehungen ist dies in der Regel relativ einfach. Die Parteien haben noch keine tiefsitzenden schlechten Erfahrungen miteinander gemacht. Diese beruhen vielmehr auf generellen Vorurteilen z. B. gegen einen Berufsstand oder konkreten Konfliktfeldern der jüngeren Vergangenheit. Zudem sind diese Konflikte häufig emotional weniger aufgeladen, da die Beteiligten Berufliches und Privates trennen können. Alle wissen, dass es bald wieder vorbei ist und man selbst bei Nicht-Einigung irgendwie zurechtkommen wird. Bei einer Beteiligung von Politik oder regionalen Unternehmen, also lokal verwurzelten Konfliktparteien, können Konflikte sehr weit zurückreichende Historien haben, die immer wieder zu Irritationen in der Mediation führen und ggf. teilweise aufgearbeitet werden müssen. Je weiter die Konflikthistorie zurückreicht, desto wahrscheinlicher ist die Beteiligung von tiefer sitzenden Gefühlen. Dies erschwert die Konfliktbehandlung. Selbst größere Projekte sind zeitlich begrenzt, für deren Zeitraum könnte also einiges an Ärger heruntergeschluckt werden. Häufig stehen die Beteiligten jedoch vor dem Projekt und über dessen Laufzeit hinaus in Beziehung zueinander, z. B. treten der Landkreis oder die Kommune zu unterschiedlichen Anlässen und in ganz unterschiedlichen Konstellationen immer wieder mit Anliegern in Kontakt. Der Konflikt darf vom Vermittler und den Parteien nicht vor dem Hintergrund einer befristeten Zusammenarbeit gesehen werden, sondern muss im Kontext langfristiger Beziehungen behandelt werden. Dabei kann die ausschließliche Zukunftsorientierung nicht immer eingehalten werden. Tipp: Verdeutlichen Sie als Vermittler die langfristige Perspektive Als Mediator sollten Sie – schon aus eigenem Interesse – bereits in der Klärungsphase die Beziehungen der Beteiligten zueinander herausarbeiten. Dies sollten Sie in aller Deutlichkeit tun, u. U. durch entsprechende Zeichnungen (z. B. mit einem Soziogramm). Durch 61 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation die plakative Darstellung wird den Medianden verdeutlicht, welcher Natur ihre Beziehungen zueinander sind. Sie können auch offen formulieren, dass Sie erkennen, dass sich die Beteiligten wohl auch nach dem Projekt und in anderen Konstellationen wieder sehen werden. Dies birgt die Chance, die Einigungsbereitschaft der Parteien zu verbessern. Ergebnisoffenheit Der Grundsatz der Ergebnisoffenheit muss nicht nur für Mediationen im öffentlichen Bereich und Umweltmediationen relativiert werden. Einerseits gilt zwar in der Mediation, dass Ergebnisse nicht vorweggenommen werden sollen und alle beteiligten Parteien eine möglichst offene Haltung zu möglichen Zielfeldern einnehmen sollen. Andererseits sind allen Vermittlungen durch die guten Sitten (§ 138 BGB) und geltendes Recht Grenzen gesetzt. Eine Mediationsvereinbarung darf nicht gegen Gesetze verstoßen – egal, wie einig sich die Parteien sind. Im öffentlichen Bereich und in Umweltmediationen müssen die vermittelten Ergebnisse im Spannungsfeld vieler verschiedener Gesetze bestand haben. Sofern eine Finanzierung durch öffentliche Stellen erfolgt, sind entsprechende Richtlinien zu beachten, um die Finanzierung nicht zu gefährden. Insbesondere hat auch eine Gemeinwohlabwägung besonderes Gewicht. Auch wenn sich die Beteiligten über mögliche Mediationsergebnisse einig sind, sollten sie diese unter Gemeinwohlaspekten noch einmal prüfen. Zudem gibt es fachliche Grenzen, wie etwa statische oder technische Anforderungen an denkbare Lösungsoptionen. Kosten/Nutzen-Abwägungen spielen im öffentlichen Bereich eine besondere Rolle und setzen ihrerseits rote Linien für mögliche Verhandlungsergebnisse. Die vielen Restriktionen bei Mediationen im öffentlichen Bereich und bei Umweltmediationen stellen hohe Anforderungen an den Mediator. Dieser sollte zumindest in Grundzügen über mögliche Hürden und deren Vielfalt Kenntnis haben. Ich empfehle deshalb einen fachlich versierten Mediator. Tipp: Nutzen Sie Gutachten, um technische und rechtliche Rahmenbedingungen zu klären In der Regel werden Sie in der Mediation nicht vermeiden können, Expertisen (z. B. Rechtsgutachten) einzuholen. Dies dient – vor dem Hintergrund gesetzlicher Rahmenbedingungen und möglicher Folgen aus deren Nichteinhaltung – insbesondere der Informiertheit der Parteien, denn es ist nicht davon auszugehen, dass jeder Experte über tiefgehende Rechtskenntnisse eines fremden Fachs verfügt. Will man zunächst abklären, inwieweit ein schriftliches Gutachten erforderlich oder erwünscht ist, spricht nichts dagegen, Experten in eine gesonderte Mediationssitzung einzuladen, in der ausschließlich Fachliches zur Klärung der offenen Fragen oder zu den Inhalten und dem Umfang zu beauftragender Gutachten besprochen wird. 62 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 3 Vorteile der Mediation im öffentlichen Bereich Die folgenden Aspekte sprechen aus meiner Sicht eindeutig dafür, der Mediation eine Chance zu geben statt sofort den Weg zum Gericht zu suchen. Faktor Zeit Sobald Sie sich für eine Mediation entschieden haben, kann der Mediator mit der Arbeit beginnen. Es gibt kein Vorgeplänkel der jeweiligen Anwälte, keine langfristig anberaumten Verhandlungstermine, Stellungnahme- und Einspruchsfristen oder eine langwierige Urteilsfindung. Auch können Sie den Sitzungsrhythmus bei Mediationen nach Bedarf bestimmen. Vor allem bei laufenden Projekten und gefährdeten Terminplanungen ist das ein erheblicher Vorteil. Aus dem zeitlichen Vorteil erwächst m. E. gleichzeitig ein besonderer finanzieller Anreiz, Mediationen dem Rechtsstreit vorzuziehen. Faktor Geld Die Kosten für Gerichtsprozesse resultieren in der Regel aus dem Streitwert. Je höher dieser ausfällt, desto mehr kostet das Gerichtsverfahren. In der Mediation richten sich die Kosten in der Regel nach dem Stundensatz der Mediatoren und der Dauer der Vermittlung. Insbesondere bei Konflikten mit einem hohen Streitwert kann die Mediation die günstigere Option zur Konfliktbeilegung sein. Qualität und Nachhaltigkeit des Ergebnisses – Ursachen statt Symptome bekämpfen Vor Gerichten sind die entscheidenden Richter in der Regel fachliche Laien. Zudem haben die Konfliktparteien wenig Einfluss auf das Ergebnis eines Richterspruchs. Zwar werden die Anwälte ihr Bestes geben, bei der richterlichen Entscheidung kann jedoch ein Ergebnis herauskommen, mit dem die streitenden Parteien mehr oder weniger zufrieden sind. Bei einer Mediation bestimmen die Parteien selbst das Ergebnis ihrer Verhandlung. Dieser erhöhte Eigenanteil bringt eine höhere Chance mit sich, dass die Konflikte im Anschluss tatsächlich behoben sind. Ziel der Vermittlung ist, dass beide Parteien „Ja“ zum Ergebnis sagen können. Das gelingt in der Regel durch die Vereinbarung eines geeigneten Vorgehens oder Verhaltens, um eine grundsätzliche Lösung des Problems zu erzielen. Auch Rand- und Nebenaspekte werden berücksichtigt, um die Stabilität der Lösung zu verbessern. Bei einem richterlichen Urteil wird nicht nach Nebenaspekten gefragt, der Fokus liegt auf der Entscheidung eines isolierten Sachverhalts. 63 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation Win-Win statt Sieger vs. Verlierer Im Rechtsstreit wird per richterlichen Entscheid Recht hinsichtlich der aufgebauten Positionen zugesprochen. Dabei gibt es einen Sieger und einen Verlierer. Vielleicht gefällt das Urteil auch keiner der beiden Parteien. Weitreichende Aspekte des Konflikts, z. B. hinter den Positionen stehende Interessen, werden ausgeklammert und bei den Parteien unbehandelt zurückgelassen. In der Mediation wird versucht, das Feld für mögliche Kompromisse und Optionen zu erweitern und kreativere Lösungen zu finden, als schwarz/weiß, ja/nein, „halbe-halbe“ etc. Schulung der Konfliktkompetenz – Hilfe zur Selbsthilfe Durch dieses Beispiel wird deutlich, dass die – zugegebenermaßen schwierige – Aus ei nander set zung mit dem Konflikt eine grundsätzliche Konfliktschulung der beteiligten Parteien erreicht. Bei künftigen Konflikten können die Parteien auf die Erfahrungen und das positive Ergebnis der vergangenen Konfliktbewältigung zurückgreifen. Das Konfliktverhalten kann sich grundsätzlich verbessern. Zeichen nach außen und langfristige Beziehungen Wie beschrieben kennen sich bei einem Konflikt im öffentlichen Bereich einige Akteure wahrscheinlich bereits vorher und stehen auch danach noch in Beziehung zueinander. Die gründliche Aufarbeitung eines aktuellen Konflikts in einer Mediation bietet somit für die Beteiligten die Chance, (wieder) in Kontakt und Austausch miteinander zu treten. Zudem kann ein erfolgreicher Mediationsverlauf ein gutes Fundament für künftige Konflikte sein. Die Beziehungen werden nachhaltig verbessert, denn grundsätzlich signalisieren die Parteien, dass man mit sich reden lässt und dem anderen Raum für die Darstellung seiner Gesichtspunkte gibt. Insbesondere für die politischen Spieler im öffentlichen Bereich kann dies von hohem mittel- und langfristigem Wert sein. Mediation ist auch im Fall eines Scheiterns sinnvoll! Was aber, wenn die Mediation scheitert? Oder nicht zustande kommt, weil eine Partei die Mitarbeit verweigert und auf ein (richterliches) Urteil besteht? Mediationen scheitern immer wieder – das kommt vor. Häufig ist aber allein die Demonstration „des guten Willens“, auf einem konsensualen Weg zu einer Vereinbarung zu kommen, ein wichtiges Politikum im öffentlichen Bereich und in Umweltbelangen und kann die eigene Position stärken bzw. das Image verbessern. Zudem sind auch abgebrochene Mediationen geeignet, um die Konfliktkompetenz der Beteiligten zu verbessern. Denn: „Irgendetwas wird man schon mitgenommen haben“ – und 64 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching wenn es nur die Erkenntnis ist, dass es da eine rote Linie gibt, die man selbst oder der Gegenüber nicht überschreiten kann. 4 Fazit Die Mediation ist eine von den Gesetzgebern grundsätzlich gewollte, jedoch noch wenig in Anspruch genommene Form der Konfliktbehandlung. Dennoch wurden laut statistischem Bundesamt im Jahr 2015 147 293 Verwaltungsgerichtsverfahren und sogar 1 451 589 Zivilgerichtsverfahren durchgeführt. Dem stehen laut Evaluationsbericht der Bundesregierung auch fünf Jahre nach Inkrafttreten des Mediationsgesetzes unter Berücksichtigung aller Mediationsfelder lediglich zwischen 7 000 und 8 500 Mediationen jährlich gegenüber (S. 85) – und das obwohl die Mediation die Möglichkeit zu einer schnellen, meist kostengünstigeren und von allen Seiten getragenen Lösung des Konflikts bietet. Die Mediation zielt auf die Entwicklung einvernehmlicher Vereinbarungen (Konsens) der beteiligten Parteien ab. Die Vorteile der Mediation sind nicht nur finanzieller und zeitlicher Natur, sondern spiegeln sich auch in politischen und zwischenmenschlichen Dimensionen wider. Als Projektmanager in öffentlichen Bauprojekten, Mediator und Coach kann ich Ihnen aus eigener Erfahrung und voller Überzeugung nur empfehlen, der Mediation eine Chance zu geben. Sollte sie scheitern, bleibt Ihnen der Rechtsweg unbenommen. Anmerkungen [1] Dieser Artikel ist ein (modifizierter) Auszug aus einem früheren Artikel erschienen im Projekt Magazin – Das Fachportal für Projektmanagement, Ausgabe 02/2018, dort unter dem Titel: „Warum Sie Mediation statt Rechtsstreit vor Gericht wählen sollten – Alternative Konfliktbehandlung im Bauprojektmanagement“. Verwendete und empfohlene Literatur Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (Hrsg.): Bericht zur Evaluierung des Mediationsgesetzes; Speyer, 2017 Edmüller, A., Jiranek, H.: Konfliktmanagement. Konflikten vorbeugen, sie erkennen und lösen; Haufe, Freiburg, 2010 Fisher, R., Ury, W., Patton, B.: Das Harvard-Konzept. Der Klassiker der Verhandlungstechnik; Campus, Frankfurt a. M., 2009 Glasl, F.: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater; Haup, Bern, 2011 Hösl, G. G.: Mediation – die erfolgreiche Konfliktlösung. Grundlagen und praktische Anwendung; Kösel, München, 2013 Köstler, A.: Mediation; Ernst Reinhardt, München, 2010 65 Hilmer: Mediation im öffentlichen Bereich und Umweltmediation Schreyögg, A.: Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach; Campus, Frankfurt a. M., 2011 Simon, F. B.: Einführung in die Systemtheorie des Konflikts; Carl-Auer, Heidelberg, 2012 Statistisches Bundesamt: Justiz- & Rechtspflege. Gerichtsverfahren, https://www.destatis. de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Rechtspflege/Tabellen/Gerichtsverfahren. html; Zugriff 16.10.2017 67 69 A5 Mediation und Verkauf – Hinweise und Erfahrungen zum Verkaufen für Mediatoren, Berater und Dienstleister (Thomas Reich) 1 Motivation und Angebot Ein Satz vorweg: Ich arbeite als Verkäufer für Technologieanbieter und als Mediator. Eine vielleicht ungewöhnliche Kombination. Ich nutze die Mediation als Methode zur Lösung meiner Verkaufsaufgaben: für Technologieanbieter und zur Akquise von Beratungs- und Mediationsaufträgen. Als Technologieverkäufer stehe ich immer wieder vor der Situation, dass ein Kunde mir erklärt, sein Markt würde ganz anders funktionieren. Er habe schon einen Lieferanten, die Anlage sei viel zu komplex oder der Preis viel zu hoch. Killerargumente. Mit anderen Worten: Der potentielle Kunde will nicht von mir kaufen. Hier setzen viele Verkaufstrainings und die Verkaufsrhetorik an. Sie bieten Ratschläge, wie ich mit diesen Situationen, mit der Ablehnung umgehen soll. Die Grundidee: Ich soll mit Beharrlichkeit und guten Argumenten den Kunden von meiner Position überzeugen. Im Ergebnis stoße ich damit dann aber meist auf noch mehr Ablehnung. Verkaufssituationen sind mit Konflikten vergleichbar. Dementsprechend nutze ich die Mediation zur Gestaltung meiner Verkaufsprozesse. Die Mediation erklärt mir, warum ich mit der Verkaufsrhetorik und Argumenten bei Kunden wenig Erfolg habe. Gleichzeitig zeigt sie mir, wie ich erfolgreich Technologieprojekte oder Mediationsaufträge akquirieren kann. Erfahrungen, die ich gern teilen möchte. Die Erfahrungen lassen sich sicher nicht einfach auf Ihre Situation übertragen. Vielleicht geben sie Ihnen aber einen Impuls oder helfen Ihnen, Fehler, die ich gemacht habe, nicht zu wiederholen. Das ist das Anliegen dieses Beitrages. 2 Die Mediation als Verkaufstechnik Bei der Akquise eines Mediationsauftrages stehe ich oft vor der gleichen Situation wie beim Verkauf einer Software oder einer hochpräzisen Antriebslösung. Die potentiellen Median- 70 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching ten sehen keinen Sinn darin, sich mit der anderen Partei an einen Tisch zu setzen. Sie wollen aus Prinzip nicht mit den Anderen kommunizieren oder die Honorarforderungen sind ihnen zu hoch. An Stelle der Verkaufsrhetorik habe ich als Mediator gelernt auf die Marketingargumente zurückzugreifen, die ich während der Ausbildung kennengelernt habe. Gute und richtige Argumente. Nur halfen sie nicht, die Kunden zu halten. In der ersten Zeit war es so, dass viele potentielle Medianten kurz vor einer Auftragserteilung trotz guter Argumente wieder absprangen. Lag das am Markt oder an den Kunden? Oder an mir? Wie realistisch ist es, dass ich die Haltung des Marktes zu meinem Angebot ändern kann? Wie wahrscheinlich ist es, dass ich die Haltung eines einzelnen Kunden zur Mediation ändern kann? Oder ist es vielleicht besser, dass ich meine Arbeitsweise, meine Kommunikation verändere? Ich habe meine Arbeitsweise geändert. Darauf habe ich Einfluss. Das ist aussichtsreicher, als wenn ich versuche, den Markt oder den einzelnen Medianten mit meinen Argumenten in seiner Überzeugung zu ändern. Was mir zunächst fehlte und was ich als Verkäufer suchte, war der Zugang zur Motivation, zu den Interessen der Kunden. Die Idee: Wenn sie ein Produkt oder eine Dienstleistung als Nutzen wahrnehmen, als Unterstützung, die ihnen hilft ihre Interessen zu befriedigen, sind sie wahrscheinlich auch gewillt das Angebot zu prüfen. Genau das bietet die Mediation: Den Zugang zur Motivation. Dass dabei nicht jedes Angebot passt, das ist eine andere Baustelle. Für mich ist die Mediation als Methode heute eine große Hilfe im Verkauf. Sie ist für mich der Schlüssel, um verstehen zu können, was einen Kunden aus seiner Sicht zu einem kooperativen Handeln, zur Zusammenarbeit mit mir – sei es als Technologie-Anbieter oder als Mediator – motiviert. Für mich hat dieses Vorgehen noch einen anderen Vorteil: Ich muss nicht warten, bis sich die Anderen ändern. Ich kann selbst agieren. Ich brauche nicht zu warten, dass einzelne Kunden mich finden. Ich gehe auf sie zu. Vielleicht trage ich so auch etwas dazu bei, dass sich der Markt ändert. Auf jeden Fall hat sich das Verhalten meiner Kunden geändert, seit ich meine Art im Verkauf geändert habe. Sie springen nicht mehr ab. 3 Auftragsklärung und Verkaufsgespräch. Ein Beispiel „Sie wurden mir vom Betriebsrat vorgesetzt! Ich soll mich bei Ihnen wegen der Einigungsstelle melden.“ Der Anrufer ist der Geschäftsführer eines Logistik-Unternehmens. Der Betriebsrat hatte mich gebeten, ihn bei der Lösung eines Streits mit der Geschäftsführung zu unterstützen. 71 Reich: Mediation und Verkauf Sie wollten mich dem Geschäftsführer als Mediator vorschlagen. Ich sollte ihn von einer Mediation überzeugen. So weit die Vorgeschichte. Er hat also angerufen. Er war sehr verärgert und abweisend. Etwas anderes hatte ich auch nicht erwartet. Keine guten Voraussetzungen, um ihn von einer möglichen Mediation zu überzeugen. „Danke für den Anruf, Herr G. Herr B hat mir Ihren Anruf schon angekündigt. Ich habe den Eindruck, Sie sind sehr verärgert.“ „Ich bin nicht verärgert. Ich bin stinksauer! Wütend! Der Betriebsrat entscheidet und ich soll springen. […]“ Nach einer Weile konnte ich wieder einhaken: „Herr G, wenn ich Sie richtig verstanden habe, hat der Betriebsrat (BR) Sie ‚überfahren‘. Und das nicht zum ersten Mal. Sie erwarten, dass der Sie genauso respektiert, wie der BR von Ihnen Respekt verlangt?!“ „Sicher. Das ist das Mindeste! […]“ Schritt für Schritt habe ich verstanden, wie es dem Geschäftsführer ging. Bislang hatten wir noch nicht einmal über den eigentlichen Konflikt oder die Mediation gesprochen. „Herr G, ist es okay, wenn ich jetzt einmal zusammenfasse, was ich verstanden habe?“ „Ja, sicher.“ „Sie wollen in den Gesprächen mit dem BR nicht vorgeführt werden. Sie wollen respektvoll behandelt werden. Das heißt, Sie dürfen genauso ausreden, wie das zwischen normalen Geschäftspartnern üblich ist? Sie wollen, […].“ „Ja, das trifft es eigentlich ganz gut.“ „Darf ich Ihnen sagen, was ich machen möchte? Wie ich meine Rolle sehe und was ich machen will.“ „Ja. Erzählen Sie.“ Der Geschäftsführer war inzwischen etwas entspannter. „Ich verstehe meine Aufgabe so, dass ich dafür sorge, dass der BR Sie nicht überfährt. Dass in einem Termin jeder gleichermaßen respektvoll wahrgenommen und behandelt wird. […] Ich werde eingreifen, wenn ich den Eindruck habe, dass es unsachlich wird – von beiden Seiten. Ist das für Sie okay?“ „Passt.“ „Okay, noch eine Bitte. Ich sehe mich der Sache verpflichtet. Ich will, dass es eine gute Verhandlung wird, dass Sie wieder störungsfrei zusammenarbeiten können. Deshalb meine Bitte: Wenn Sie den Eindruck haben, dass der BR Sie unangemessen angreift und ich nicht rechtzeitig eingreife, oder dass ich in Ihrer Wahrnehmung den BR irgendwie mehr unter- 72 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching stütze oder sich irgendetwas für Sie nicht richtig anfühlt, unterbrechen Sie mich. Sofort. Sie können mich auch vors Schienbein treten oder gehen. Mir ist wichtig, dass es eine faire Diskussion ist! Wäre das für Sie okay?“ „Ja! Das können wir machen.“ Im Weiteren haben wir die technischen Details, Termin, Ort, Honorar, Kosten etc. besprochen. Die Mediation haben wir einige Wochen später durchgeführt. Er hat mich nicht vors Schienbein getreten, und er ist auch nicht vorzeitig gegangen. Meine wichtigste Erkenntnis damals: Das Verkaufsgespräch nimmt große Teile der Auftragsklärung vorweg. Damit entsteht aber auch das „Risiko“, dass ein gutes Verkaufsgespräch bei einer oder auch bei mehreren Parteien bereits zur Lösung ihres Konfliktes führen kann. 4 Konflikte und Konfliktlösungen. Der Markt und seine Größe Was haben eine Mediation, eine Konfliktlösung und ein Einkaufs-/Verkaufsprozess gemeinsam? Die Situationen beschreiben alle einen Zustand, in dem wenigstens einer der Beteiligten den aktuellen Zustand verändern will. Interessanterweise stimmen dabei beide Seiten in der Beurteilung ihrer aktuellen Situation überein: Ihnen erscheint diese Situation im Weiteren als unvereinbar mit ihrem Denken, Wahrnehmen oder Wollen. Sie nehmen die Situation als eine Beeinträchtigung in dem wahr, was sie erreichen wollen. Damit entspricht auch eine Verkaufssituation weitestgehend der Definition eines sozialen Konfliktes von Friedrich Glasl: „Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Akteuren, wobei wenigstens ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Akteur in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Akteur erfolgt.“ [1] Durch diesen Vergleich lässt sich erklären, dass ein erfolgreicher Einkaufs-/Verkaufsprozess im Ergebnis zu den gleichen Resultaten wie die Mediation in einem Konfliktfall führt. Am Ende eines erfolgreichen Einkaufs-/Verkaufsprozesses können alle, Kunde und Anbieter, ihre unterschiedlichen Interessen erfüllen. Der Einkaufs-/Verkaufsprozess wird so von allen Beteiligten als eine Bereicherung, als Nutzen, als eine Win-win-Situation wahrgenommen. Gleichzeitig bietet die Definition von Friedrich Glasl aus meiner Sicht einen zusätzlichen Nutzen: Sie beschreibt die Größe des Mediations-Marktes. Nach seiner Definition sind Konflikte Ergebnisse von Interaktionen, die von wenigstens einer Partei emotional als unzureichend, als Beeinträchtigung (ihrer Bedürfnisse) wahrgenommen werden. Konflikte sind also ein Ergebnis emotional unzureichend gelöster Entscheidungsaufgaben. Wenn die Mediation als Methode geeignet ist, die Beziehung zwi- 73 Reich: Mediation und Verkauf schen den Konfliktparteien wiederherzustellen, ist sie sicher auch geeignet, die ursprüngliche, emotional unzureichend gelöste Entscheidungsaufgabe selbst besser zu lösen. Solche Entscheidungsaufgaben finden sich überall da, wo Menschen nicht nur rational, sondern auch emotional interagieren. Das passiert in der Wirtschaft, in der Gesellschaft, in Kultur und Politik. Das heißt, auch wenn ich nicht direkt als Mediator tätig bin, kann ich die Mediation als Methode einsetzen. Ich kann sie als Werkzeug zur Gestaltung der Zusammenarbeit nutzen. So kann ich z. B. in den rationalen Führungs- und Managementsystemen die emotionale Ebene sichtbar machen. Damit kann ich in Unternehmen solche „raren Güter“ wie Gerechtigkeit, Wertschätzung und Respekt aktiv im Management und in der Organisations-, Team- und Führungskräfteentwicklung nutzen. Eine Investition, die sich für jedes Unternehmen lohnt. Mitarbeiter verlassen ihr Unternehmen oft aus Frust, aus Enttäuschung darüber, dass ihre Arbeit und damit in der Folge sie selbst sich durch das Management nicht hinreichend beachtet, nicht hinreichend respektiert fühlen. Ein unendlich gro- ßer Markt – und weit weg von Gerichten und juristischen Auseinandersetzungen. 5 Konfliktauslöser: Entscheidungen Bezogen auf den Verkauf der Mediation als Dienstleistung ist eine der ersten Entscheidungen, welche die Interessenten zu treffen haben, die Wahl der Methode. Mit welcher Methode sollen die Parteien ihren Konflikt lösen? Im Vergleich mit dem Verkaufsprozess ist dieser Schritt vergleichbar mit dem Akquise-Gespräch. Ziel des Gespräches ist es, die Bereitschaft für eine Zusammenarbeit mit dem potentiellen Kunden, in dem Fall mit dem Medianten, zu prüfen und, wenn möglich, herzustellen. Dabei ist die zentrale Frage, ob eine oder alle der beteiligten Parteien grundsätzlich bereit ist/sind, das von mir zur Konfliktlösung geplante Vorgehen zu akzeptieren. Wollen sie den Konflikt klären und wenn ja, wie? Dabei nimmt nicht jede der Parteien eine Situation gleichermaßen als Störung oder als Konflikt wahr. Dementsprechend unterschiedlich sind die Erwartungen an den Umgang mit der Situation. Das sollte ich als Mediator beachten. Selbst dann, wenn eine Partei auf mich zukommt und um Unterstützung bei einer Problem- oder Konfliktlösung bittet, kann ich nicht automatisch davon ausgehen, dass sie eine Mediation anstrebt oder das gleiche Verständnis von einer Mediation hat wie ich selbst. Wenn ich einen Interessenten auf dem Weg zu einem Auftrag verliere, dann meist hier, auf dieser sehr frühen Stufe. Dabei machen die potentiellen Kunden es mir ja scheinbar einfach. Wenn sie mich als Mediator ansprechen, muss das „Eis“ für die Mediation nicht erst „gebrochen werden“. Ich kann ihnen ja unterstellen, dass sie grundsätzlich gewillt sind, meine Unterstützung, mein Angebot in Anspruch zu nehmen. Würden sie sich sonst an mich wenden? 74 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Vorsicht! Ich setze damit, aus Sicht des Mediators, Interessen und Positionen gleich. Tatsächlich ist das Interesse der Kunden oftmals doch ein anderes. Sie wollen primär Unterstützung. Unterstützung im Umgang mit der Situation, mit dem/den Anderen. Meist wollen sie in diesem Moment keine bestimmte Lösung. Sie suchen in diesem Moment auch noch nicht nach alternativen Formen der Streitlösung. Sie suchen nach Struktur, nach Orientierung, Aufmerksamkeit – nach allem, was Mediatoren an Unterstützung bieten können. Sie suchen nicht nach Belehrungen, nach Marketingaussagen und zusätzlichen Problemen. Doch genau vor diese stelle ich sie: Sie sollen jetzt selbst, eigenverantwortlich über das weitere Verfahren entscheiden. Nicht alles, was für mich als Mediator vernünftig klingt und in der Umsetzung auch sinnvoll und richtig ist, wird von einem zukünftigen Medianten in gleicher Weise als Unterstützung wahrgenommen. Das zu verwechseln, ist aus Sicht des Verkaufes fatal. Dies hat mir ein Mediant einmal sehr nachdrücklich gezeigt: „Junger Mann, wissen Sie, was ich will? Ich will ja, dass der [Andere] leidet. Auf die Woche mehr oder weniger kommt es mir nicht an. Im Gegenteil: je länger, desto besser … Und es soll auch jeder wissen, was für ein […] der ist! […] Mit dem soll ich mich an einen Tisch setzen? Nie!“ Hier zeigt sich, warum die Methode, die Trennung von Interesse und Position auch im Verkaufsgespräch wichtig ist: Mit einem Angebot vertrete ich eine Position. Gleichzeitig fordere ich von den Parteien eine Entscheidung. Statt der erwarteten Unterstützung im Umgang mit ihrem Konflikt stelle ich die Interessenten zunächst vor eine neue, zusätzliche Entscheidungsaufgabe. Schlimmer noch, ich stelle die zuvor von den Parteien eigenverantwortlich getroffene Entscheidung, bei einem Mediator nach Unterstützung zu suchen, wieder in Frage. Es fällt potentiellen Medianten in diesem Moment wahrscheinlich schwer, in meinem Angebot eine Unterstützung zu sehen. Im Gegenteil. Das Angebot führt in ihrer Wahrnehmung eher zu einer „Beeinträchtigung im Realisieren eines oder mehrerer anderer Akteure […]“. Als Mediator erfülle ich damit alle Anforderungen, um selbst einen Konflikt auszulösen. 6 Der Mediator als Konfliktpartei Wenn ein Interessent die Situation also anders wahrnimmt als ein Mediator und der Mediator das nicht beachtet, ist der Mediator plötzlich selbst Partei. Er ist Partei im „Streit um die Methode der Konfliktlösung“! Als Mediator bin ich in der Situation nicht allparteilich. Aber ich weiß, dass ich allparteilich handeln muss, um den Konflikt zu lösen. Und ich weiß, wie ich allparteilich handeln kann, selbst jetzt, wenn ich Partei bin. Deshalb nenne ich das Verkaufsgespräch im Kontext der Mediation: die „Mediation vor der Mediation“. 75 Reich: Mediation und Verkauf Bezogen auf den klassischen Verkauf lässt sich diese „Mediation vor der Mediation“ wiederum am ehesten mit der Akquise vergleichen. Dabei geht es darum, mit dem Kunden den Konflikt um die Aufmerksamkeit für mein Angebot zu lösen. Und Aufmerksamkeit bekomme ich nur, wenn mein Angebot die Bedürfnisse des Kunden erfüllt. Die Bedürfnisse, die Interessen des Kunden oder Medianten zu ermitteln, ist eine klassische Mediationsaufgabe. Tatsächlich hat es sich bewährt, die Struktur und die Techniken der Mediation auf die Akquise- und Verkaufsgespräche in anderen Branchen zu übertragen. 7 Marketing verkauft nicht. Positionen und Interessen im Verkaufsprozess Als Mediator unterscheide ich zwischen Positionen und Interessen. Diese Unterscheidung ist auch für das Verkaufen wichtig: Sie ist direkt erfolgs- und umsatzwirksam. Marketingargumente sind Positionen. Das sind gute Gründe, die einen Kunden aus Sicht des Anbieters überzeugen sollen, sein Angebot zu nutzen. Sicher kennen Sie diese Argumente für die Mediation: Die Mediation ist ein strukturiertes Verfahren, in dem Sie eigenverantwortlich, diskret, schnell und mit geringen Kosten und wenig Aufwand einen Konflikt lösen und dabei oft eine Win-win-Situation zwischen den Parteien erzielen. Diese Argumente sind richtig. Falsch eingesetzt wirken sie jedoch der Kaufentscheidung des Kunden entgegen. Sie entsprechen nicht zwangsläufig den Interessen der Medianten oder des Mediators. Sie erinnern sich? „Junger Mann, wissen Sie, was ich will? Ich will ja, dass der [Andere] leidet.“ Was würde passieren, wenn ich jetzt versuchen würde, ihm die Vorteile der Mediation noch einmal zu erklären? Ich würde ihn sehr wahrscheinlich als potentiellen Medianten verlieren. Warum? Weil ich mit der Argumentation meine Position als Mediator zementiere. Ich mache genau das, was der Grundidee der Mediation widerspricht: Ich verteidige, ich beharre auf meiner Position. Statt zuzuhören, seine Interessen zu erfragen und damit seine Bedürfnisse und den Kunden selbst zu respektieren, versuche ich ihn mit meinen Argumenten zu überzeugen. Dies führt dazu, dass ich seine Bedürfnisse, z. B. nach Wertschätzung, Autonomie, vielleicht auch nach Zugehörigkeit oder Anerkennung und Respekt, verletze. Das kann nur „schiefgehen“ und trifft nach meiner Erfahrung auch auf andere Angebote und andere Branchen zu. Das Wiederholen von Marketingaussagen führt dazu, die Bedürfnisse des Kunden zu verletzen. Die meist gut klingenden und im Grundsatz richtigen Marketingaussagen sind Gift 76 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching für das konkrete Akquise- und Verkaufsgespräch, in der Mediation und in den anderen Märkten, beim Verkauf von IT-, Technologie- und Beratungsdienstleistungen. Deshalb unterscheide ich bewusst zwischen einer Marketingveranstaltung und einem Verkaufsgespräch. In einer Marketingveranstaltung informiere ich „den Markt“ über mein Angebot und meine Leistungen. Ich beschreibe meine Position. In einem Verkaufsgespräch geht es um den einzelnen Kunden, um seine Interessen, um seine Ziele und seine Probleme. Hier höre ich zu. Ich frage, bis ich sicher bin, dass er mein Angebot wahrnehmen will und wertschätzen kann. Dabei erfahre ich, welche meiner Positionen mit seinem Interesse übereinstimmen, und wo ich mein Angebot anpassen muss. Die Frage nach den Interessen hilft mir, mögliche Unterschiede zu erkennen. Oft verbergen sich die Interessen hinter einer bis ins kleinste Detail beschriebenen Anforderung (Position). Eine bekannte Anekdote dazu ist die Frage nach dem Betriebssystem (BS), das für den Einsatz einer Software notwendig ist. Ein Kunde fragte den Anbieter, ob seine Software auch unter einem bestimmten Microsoft-Betriebssystem liefe. Voller Stolz berichtete der Anbieter, wie geschickt die Entwickler die Funktionen des BS in dieser Anwendung genutzt hätten. Woraufhin der Kunde sagte, dass für ihn eine so stark auf Microsoft ausgerichtete Lösung „nicht ins Haus kommt“. Die Suche nach den Interessen des Kunden/Medianten erlaubt mir, seine Entscheidungskriterien und sein Entscheidungsverhalten zu verstehen. Wenn Sie vielleicht selbst im Verkauf arbeiten, wissen Sie, wie schnell das „Tagesgeschäft“ Prioritäten und Termine verändert. Dieses Wissen zeigt aber auch auf die Verantwortung und ein Problem, das ich als Mediator/Verkäufer für den potentiellen Medianten und Kunden habe: ihn nicht in eine Mediation zu führen oder ihm eine Leistung zu verkaufen, wenn diese nicht seinen Interessen entspricht, auch wenn es aus eigener Sicht vielleicht wünschenswert oder sinnvoll erscheint. 8 Die Prinzipien der Mediation. Ihre Rolle für die Kaufentscheidung Neben der Technik sind die Prinzipien der Mediation wichtige Faktoren für den Erfolg einer Mediation. Die Prinzipien: Allparteilichkeit, Freiwilligkeit, Informiertheit, Selbstbestimmtheit und Vertraulichkeit sind auch für den klassischen Verkaufsprozess relevant. Sie erklären, warum Kunden lieber kaufen, als etwas verkauft zu bekommen. Die Prinzipien stellen sicher, dass zentrale Bedürfnisse der Kunden, wie zum Beispiel die Bedürfnisse nach Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit und Fairness, nicht verletzt werden. Sie „schützen“ alle Beteiligten, Anbieter und Kunden, Mediator und Medianten, vor selbst verursachten Blockaden und Widerständen. 77 Reich: Mediation und Verkauf Mit der Übertragung dieser Prinzipien auf den Einkaufsprozess bestimmt der Kunde den Fokus und den Verlauf der Kommunikation. Der Kunde erarbeitet so mit dem Verkäufer in der „Rolle“ des „Mediators“ seine Interessen: seinen Nutzen. Diese Art des Verkaufens erschließt dem Verkäufer so die inneren Entscheidungskriterien des Kunden, die neben dem Preis und anderen Produkteigenschaften den Verlauf der Kaufentscheidung bestimmen. Ganz anders verläuft der Versuch eines Anbieters, einem Kunden etwas zu verkaufen. Hier bestimmt der Anbieter die Kommunikation. Ohne ihm bösen Willen oder schlechte Absichten unterstellen zu wollen, tatsächlich ist es oft der berechtigte Stolz auf das eigene Angebot, der vor allem unerfahrene Verkäufer dazu verleitet, ihre Kommunikation auf ihre Leistungen – und damit nur auf ihre Positionen – zu fokussieren. Vielleicht kennen Sie solche Produktpräsentationen? Oft ist es eine Aufzählung von unendlich vielen Produkteigenschaften und Hinweisen auf die wenigen, nur noch heute für einen unschlagbaren Preis verfügbaren Produkte. Es gibt nur ein Interesse: den erfolgreichen Vertragsabschluss des Anbieters. Prinzipien wie Allparteilichkeit und Freiwilligkeit bleiben dabei auf der Strecke. Erzwingt der Anbieter mit dem Festhalten oder Wiederholen seiner Marketingaussagen die Aufmerksamkeit des Kunden, verletzt er so mit hoher Wahrscheinlichkeit dessen Bedürfnisse nach Status, Autonomie und Fairness. Er provoziert Widerstand und Ablehnung des Kunden – und stellt sich damit selbst ins Abseits. 9 Hypothesen. Unwiderstehliche Angebote Kauf- und Entscheidungsprozesse sind oft komplex. Das heißt, neben den inhaltlichen Fragen, den Positionen müssen oft die Interessen vieler unterschiedlicher Parteien berücksichtigt und „unter einen Hut“ gebracht werden. Himbeermarmelade oder Honig? So ist durch das Wissen um die einzelnen Vorlieben (Positionen) bei dem einfachen Einkauf im Laden um die Ecke die ganze Familie an der Kaufentscheidung beteiligt, ohne dass sie anwesend ist. Noch komplizierter wird es bei Investitionsentscheidungen in Unternehmen. An diesen Entscheidungen sind oft verschiedene Mitarbeiter und Teams des Kunden und des Anbieters beteiligt. Dabei vertritt jeder der Beteiligten (bewusst oder unbewusst) eigene Interessen. Vor allem aber vertreten sie ihre verschiedenen, in Ausschreibungsunterlagen und Anforderungskatalogen sowie in den Angeboten festgeschriebenen Positionen. Einkaufs- und Entscheidungsprozesse entsprechen so in vielen Punkten den Anforderungen komplexer Konfliktlösungen. Hier hilft wieder der Rückgriff auf die Definition von F. Glasl. Konflikte entstehen aus der Interaktion zwischen Akteuren, wobei ein Akteur Unvereinbarkeiten im Denken/Fühlen […] mit dem anderen Akteur in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Akteur erfolgt. [vgl. 1] 78 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Die Definition zeigt eine grundlegende und einfache Möglichkeit, Konflikte im Zusammenleben oder -arbeiten zu vermeiden: Ich nehme das mögliche Denken und Fühlen vorweg und frage den anderen Akteur, ob mein hypothetisch geplantes Handeln im Ergebnis seinen Zielen (Interessen) entspricht. Mit anderen Worten, ich kann mit einer Hypothese auch bei unklaren, lückenhaften, falschen oder paradoxen Ausgangsinformationen die tatsächliche Motivation eines Kunden/Medianten erfassen, ohne dass dies aus seiner Sicht zu einer Beeinträchtigung und damit zu Widerstand oder Blockade führt. Die Hypothesen erlauben mir, mich schrittweise, durch das Feedback des Kunden, seinen tatsächlichen Interessen, seinen tatsächlichen Zielen und Entscheidungskriterien zu nähern. So habe ich vor einigen Jahren den Auftrag zu einer Mediation durch eine Hypothese bekommen, die auf eine ungewöhnliche Art entstand. Ich hatte keinen direkten Zugang zu den Parteien. Der Konflikt wurde öffentlich, in den Medien ausgetragen. Dadurch waren die Positionen der Parteien hinreichend bekannt. In einem 17-zeiligen „fiktiven Interview“ habe ich die verschiedenen Interessen zusammengefasst, hypothetisch in den Raum gestellt und mit Bezug auf die jeweiligen Positionen begründet. In dem Anschreiben habe ich die Parteien gebeten, meine Hypothese – ihre Interessen, die ich „unterstellt habe“ – zu prüfen und, wenn nötig, zu korrigieren oder zu ergänzen. Wenn eine Partei ihre Interessen erkennt, können sich ihr verschiedene Lösungsoptionen erschließen. Das schafft Vertrauen. Nach wenigen Tagen rief mich das Sekretariat einer der Parteien an. Sie möchten sich mit mir treffen. Ob ich für ein erstes Gespräch zur Verfügung stünde? Diese Art der Akquise hat sich in den verschiedenen Branchen bewährt. Ich stelle den möglichen Nutzen eines Angebotes als Hypothese in den Raum und bitte die potentiellen Kunden, diese Hypothese zu prüfen und ggf. zu ergänzen oder zu korrigieren. Nach diesem Muster lassen sich „Akquise-Stories“ für die Neukunden- und Projektakquise in den verschiedenen Branchen erarbeiten. Diese führen dazu, dass die Anfragen selbst bei der sonst schwierigen Kaltakquise von den Kunden durchweg als Unterstützung wahrgenommen und wertgeschätzt werden. Kein Widerstand, keine Ablehnung. Absagen, welche die Kunden schicken, resultieren daraus, dass sie aktuell tatsächlich keinen Bedarf an den speziellen Angeboten haben. Interessant ist, dass sie dabei ihre Absage begründen und oft auf einen bestimmten Termin hinweisen, zu dem sie die Anfrage neu besprechen wollen. 10 Mediation und das eigene Angebot. Ein Risiko birgt dieses Vorgehen. Durch die Fokussierung der Kommunikation auf die Interessen der Beteiligten passiert es häufig, dass die potentiellen Medianten im Ergebnis eines Vorgespräches feststellen, dass sie keine weitere Unterstützung mehr brauchen. Sie ha- 79 Reich: Mediation und Verkauf ben in dem Gespräch das wiedergefunden, was durch den Konflikt als Erstes beeinträchtigt, vielleicht sogar verloren war: ihre Orientierung. Sie können ihre Interessen gegenüber der aktuellen Position plötzlich wieder verorten. Sie erkennen selbst die verschiedenen Optionen, wie sie ihre Ziele erreichen können. Nicht selten auch ganz ohne die andere Partei. Eine Erkenntnis, die mich als Mediator erfreut, als Dienstleister aber um die Möglichkeit bringt, meine Mediationsleistung in Rechnung zu stellen. Für mich ist das einer der Gründe, genau zu überlegen, was ich meinen Kunden anbiete und wie ich die Mediation als Methode in diesem Angebot platziere. Mit anderen Worten, der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht allein in der Methode, er liegt auch in dem Geschäftsmodell, in das Sie Ihre Leistungsangebote einbetten. In dem Beispiel mit dem fiktiven Interview habe ich meine Unterstützung bei der Konfliktlösung angeboten. Dabei habe ich offengelassen, wie diese konkret aussehen kann. Tatsächlich haben die Parteien diesen Fall, der Anlass für meine Intervention war, selbstständig auf einem anderen Weg geklärt, haben im Ergebnis des Vorstellungsgespräches aber so viel Vertrauen gewonnen, dass sie mich mit der Klärung anderer Konflikte beauftragt haben. Meines Erachtens sind nicht die Konflikte das Problem. Weder bei einem Streit noch bei einem Verkaufsgespräch. Die Probleme entstehen in der Art, damit umzugehen. Konflikte sind für mich Indikatoren. Sie zeigen eine Notwendigkeit, anders mit einer Situation umzugehen als bisher. Das „anders“ kann eine andere Maschine, eine andere Software, eine andere Anlage – oder ein anderer Umgang miteinander sein. Für die Suche danach, WIE und WOMIT dieses Andere erreicht oder umgesetzt werden kann, bietet die Mediation aus meiner Sicht die besten Techniken. Sie ist für mich deshalb die vorzugswürdigste Technik, weil sie sich für alle gemeinsam an ihrem Erfolg und Nutzen orientiert und so meist zu einer befriedigenden und gelungenen Interaktion führt. Anmerkungen [1] Glasl, Friedrich (2009): Konfliktmanagement: Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. 81 83 A6 Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ (Ingo Recker) Anwendungsbereich – „Schmeiß deine Ruder weg!“ Konflikte sind so alt wie die Menschheit. Eine Binsenweisheit. Mediation ist allerdings auch keine wirklich neue Geschichte. Joseph Duss-von Wendt weist völlig richtig immer wieder darauf hin und beschreibt den homo mediator und wiederum dessen Quellberufe, namentlich die Philosophen, Theologen und Juristen. [1] Nun muss man wahrscheinlich keinem der drei genannten Berufsstände angehören, um einen guten Mediator abgeben zu können. Dazu bedarf es nämlich – wie schon im vorhergehenden Buchbeitrag festgestellt wurde – nicht nur eines gewissen Grads an Haltung und Persönlichkeit, sondern auch Flexibilität. Die Anwendungsgebiete der Mediation sind vielfältig. Weiler und Schlickum unterscheiden beispielsweise nicht weniger als 14 Anwendungsgebiete für den Einsatz der Mediation. Diese gehen von der Familienmediation, der Mediation im Arbeits- oder Gesellschaftsrecht bis hin zu einer Mediation im Strafrecht. [2] Ein großer Vorrat an Konfliktfeldern also, die mittels Mediation beackert werden können. Etwas Struktur gibt da Halt für die Arbeit als Mediator. Aber passen die Standards tatsächlich immer und überall? Dieser Beitrag widmet sich im Kern einer flexiblen Handhabung der einzelnen Stufen oder Phasen der Mediation und namentlich dem Paternostermodell der Mediation von Adrian Schweizer. Und noch einigen Gedanken drumherum. Das Paternostermodell von Schweizer – „Wer hat’s erfunden?“ Zunächst einmal ist es wichtig, zu betonen, dass Schweizers Paternoster der Mediation ein Modell zur eigenverantwortlichen Konfliktbeilegung darstellt. Mediation ist das Stichwort, d. h. dass ein Mediator von mindestens zwei Medianten damit beauftragt wurde, ihnen bei der Beilegung eines Konfliktes zu helfen. So weit, so bekannt. Üblicherweise werden Mediationsverfahren etwas schablonenhaft in starre Schrittfolgen oder Ablaufphasen gezwängt. Als Standard haben sich hier fünf bis sieben verschiedene 84 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Phasen etabliert. [3] Eine solche Schrittfolge mag zwar grundsätzlich richtig und zielführend sein. Allerdings kann jeder Mediationsprozess im Grunde als ein Einzelstück angesehen werden und sollte auch als solches behandelt werden. Daraus folgt mittelbar, dass eine starre Schrittfolge primär im Hinblick auf einfache Mediationsprozesse als probate Herangehensweise anzusehen ist, während sie mit Blick auf komplexere Mediationen nur bedingt zielführend zu sein scheint. Schweizers Paternostermodell zielt entsprechend darauf ab, eine möglichst flexible und auf den Einzelfall bezogene Herangehensweise zu ermöglichen, mit der auch komplexe Mediationsprozesse gemeistert werden können. Eine gewisse Flexibilität in Bezug auf die konkrete Schrittfolge ist also als erstes Ziel von Schweizers Modell festzuhalten. Das Handling komplexer Sachverhalte bzw. die möglichst universelle Einsetzbarkeit kann entsprechend als das zweite Ziel seines Modells festgehalten werden. Schweizer postuliert letztlich, dass die im Mediationsprozess gefundene Lösung des Konflikts unbedingt nachhaltig sein muss. Nachhaltigkeit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass eine für alle Medianten tatsächlich zufriedenstellende und dauerhaft akzeptable Lösung zu suchen ist. Die Problemlösung muss sich auch beim wiederholten Durchdenken für alle Beteiligten gut anfühlen. Schweizer stellte sein Paternoster-Konzept, das überblicksartig in Abbildung 1 dargestellt wird, vor einigen Jahren auf einer Tagung an der Universität in Bielefeld vor. [4] Das Modell ist dreidimensional angelegt, d. h. es basiert (i.) auf einem klassischen siebenphasigen Mediationsmodell in Kombination mit (ii.) dem geringfügig erweiterten Modell der vier Wahrnehmungspositionen nach Grinder/DeLozier bzw. dem inhaltlich sehr ähnlichen AQAL-Modell von Ken Wilber. Ergänzt werden diese außerdem durch die (iii.) neurologischen Ebenen nach Robert Dilts et al. Durch die Verknüpfung aller drei Einzelteile wird nun ein Gesamtkonzept modelliert, das sich – bildhaft gesprochen – als eben jenen Paternoster beschreiben lässt, in dem sich wiederum Mediator und Medianten in einer stetigen Auf- und Abwärtsbewegung befinden. [5] Eine Warnung gleich vorweg: Der Paternoster ist wirklich keine leichte Kost und man muss schon ein ausgewiesener Meister seiner Kunst sein (als solcher sehe ich mich nicht), um diesen dann virtuos bedienen bzw. steuern zu können. Es kann also primär nur darum gehen, einige Denkanstöße jenseits des Mainstreams zu geben und dazu zu ermuntern, einmal über den eigenen Tellerrand zu schauen! Oder zu denken. 85 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Abbildung 1: Der Paternoster der Mediation 86 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Zielsetzung/Nutzen – „Die Spielanleitung“ Ohne allzu tief in die theoretischen Details einzusteigen, soll hier nun die eigentliche Grundidee bzw. Vorgehensweise des Paternosters beschrieben werden. Es scheint dabei sinnvoll zu sein, zu den einzelnen Textabschnitten auch immer wieder einen Blick auf die Abbildung 1 zu werfen, um so die Inhalte und Erläuterungen besser einordnen und im Kopf sortieren zu können. Eine buddhistische Definition des Menschen oder Menschseins nimmt – und dies sei als kleine Randbemerkung gestattet – in gewisser Weise den Paternostergedanken vorweg. Der Mensch, dozierte die deutsche Buddhistin Lama Yeshe Sangmo in einem Radiobeitrag, lässt sich demnach als ein stetiges Auf und Ab definieren und verstehen. Dies ist eine interessante Parallele zum Paternoster mit seinem stetigen Auf und Ab. Zurück zu Schweizers Modell: Der Mediator steigt mit seinen Medianten gedanklich in den Paternoster („Opening“) und hat nun die Möglichkeit, gemeinsam mit ihnen im Uhrzeigersinn die einzelnen Phasen der Mediation mittels des Paternosters – in einem steten Auf und Ab – zu durchlaufen. Jede dieser Phasen ist wiederum auf einem bestimmten Stockwerk, einer bestimmten Ebene, angeordnet. Diese Ebenen, und das wird sicher nicht überraschen, entsprechen wiederum den neurologischen Ebenen von Dilts et al. Die Phasen der Risikoanalyse und der Optionen sind so beispielsweise auf der Fähigkeiten-Ebene, die Phase der Interessen ist entsprechend auf der Belief-Ebene angeordnet. Lediglich die Phase der Positionen hängt auf halbem Wege zwischen der Umwelt- und der Verhaltensebene, ist also keiner der beiden Ebenen klar zuzuordnen. Was nun noch fehlt, das ist die dritte Dimension des Modells. Diese wird durch die vier Wahrnehmungspositionen gebildet, die jeder Phase des Mediationsprozesses auf den jeweiligen Ebenen individuell zugeordnet sind und durch die der Mediator die Medianten entsprechend zu führen hat. Sie sind in Abbildung 1 jeweils in eckigen Klammern (grau unterlegt) an den Ecken der einzelnen Mediationsphasen eingetragen. Bei der Risikoanalyse, die wiederum auf der Fähigkeiten-Ebene zu finden ist, sind dies beispielsweise die sogenannte „3rd position“ und die „4th position“. Statt nun im Mediationsprozess sklavisch die einzelnen Phasen der Reihe nach durcharbeiten zu müssen, bietet der Paternoster dem Mediator die Möglichkeit zur Adaption an die jeweilige Situation. Um es etwas bildhafter zu sagen: Der Mediator kann – wenn es ihm denn sinnvoll erscheint – mit seinen Medianten in einer bestimmten Phase und damit auf einer bestimmten Ebene gedanklich aussteigen und an die Arbeit gehen. Er muss es aber nicht! Die Gruppe aus Mediator und Medianten kann auch einfach eine Phase bzw. Ebene auslassen, um gleich in die nächste Phase auf der folgenden Ebene aus- und damit in die Arbeit einzusteigen. So muss beispielsweise eine Risikoanalyse nicht für jede Mediation notwendig oder sinnvoll sein. 87 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Auf der anderen Seite kann es aber auch notwendig sein, zu einem späteren Zeitpunkt nochmals in eine eigentlich schon passierte Phase zurückzukehren, da beispielsweise bisher nicht offensichtliche Hindernisse auftreten oder sich schlicht bestimmte Rahmenbedingungen geändert haben. Auch dies ist in Schweizers Modell kein Problem. Mediator und Medianten verweilen einfach im Paternoster, drehen also gewissermaßen eine Ehrenrunde, und steigen in der anvisierten Phase auf der jeweiligen Ebene wieder aus. Voilà! Was sich bisher nach reiner Gedankenspielerei anhört, basiert allerdings auf praktischen Erkenntnissen und Expertenwissen. Und, das darf und sollte man nicht verschweigen, ist nahe an die NLP-Systematik angelehnt. Unabhängig davon, wie man nun selbst zur NLP steht, sollte die Beschäftigung mit einigen ihrer Aussagen und Vertretern aber nicht schädlich sein. Tatsächlich erscheint dieser Ansatz beinahe wie ein Wechsel aus der Pflicht in die Kür der Mediation. Allerdings in eine zunächst kaum zu durchdringende Kür, da beispielsweise der Text von Wilber nur sehr schwer (wenn denn überhaupt) lesbar sowie mit rund 900 Seiten schon als Taschenbuch mehr als umfangreich ist. Aber immerhin hat Schweizer selbst eine kurze Zusammenfassung der vier Wahrnehmungspositionen geliefert, auf die hier im Folgenden Bezug genommen werden soll. [6] Diese vier Wahrnehmungsphasen bzw. Positionen sind: 1. Position: „Ich sehe die Welt mit meinen Augen“ (fühlen), 2. Position: „Ich sehe die Welt und mich selbst mit den Augen eines anderen“ (einfühlen), 3. Position: „Ich sehe die Welt, mich selbst und die andere Person aus der Position eines Beobachters“ (denken), 4. Position: „Ich sehe mich, den anderen, den Beobachter und das ganze System, in dem wir uns bewegen, von außerhalb“ (erkennen). Im Regelfall sehen wir alle die Welt aus der 1. Position. Rückblickend, wenn wir uns also eine bestimmte Situation noch einmal ins Gedächtnis rufen, können wir diese oft in der 3. Position vor uns abrufen, also aus der Beobachterperspektive. Fähige Vorgesetzte, Berater und Verhandler sowie die meisten Frauen(!) – so Schweizer weiter – haben die „[…] Fähigkeit entwickelt, in die Schuhe eines anderen zu steigen und die Welt aus dessen Augen zu sehen“. Das ist die 2. Position. Die letzte, die 4. Position, erscheint wie der Blick vom Mond aus auf die Erde. Darf man sagen: eine Art göttlicher Perspektive? Der Mediator hat nun also die Aufgabe, seine Medianten durch alle diese vier Wahrnehmungsphasen zu führen und stellt so letztlich die Nachhaltigkeit einer gefundenen Konfliktlösung sicher. Der Ausgangspunkt der neurologischen Ebenen nach Dilts ist nun die schlichte Feststellung Einsteins, dass Probleme nicht auf derselben Ebene zu lösen seien, auf der sie ent- 88 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching standen sind. Probleme sind vielmehr auf der nächsthöheren Ebene zu lösen. Ein Blick auf Abbildung 1 zeigt, dass folgende Ebenen zu unterscheiden sind: Umwelt (wo und wann?), Verhalten (was?), Fähigkeiten (wie?), Werte und Motive (warum?), Identität (wer?) und Zugehörigkeit (mit wem bzw. für wen?). Schweizer ordnet nun die verschiedenen Phasen des Mediationsprozesses den neurologischen Ebenen und Phasen der Mediation zu. Der Paternoster startet auf der Umweltebene (Opening) und es wird beispielsweise geklärt, welche Spielregeln für den aktuellen Mediationsprozess gelten sollen: wertschätzende Kommunikation, Ich-Botschaften, einander ausreden zu lassen, die notwendige Vertraulichkeit, das Wesen der Mediation sowie die Rolle des Mediators und dergleichen mehr. Die Medianten sind primär in der 3. Position, beobachten also, während der Mediator hier die aktivere Rolle einnimmt. Nach der Eröffnung kommt die nächste Phase im Mediationsprozess: die Position, welche zwischen Umwelt- und Verhaltensebene gelegen ist. Was soll die jeweils andere Partei wann und wo genau tun? Jede Partei kann sich hier Luft machen und ihre Sichtweise der Situation schildern. Hier sind die Medianten durchweg in der 1. Position, schildern die Welt bzw. das Problem mit ihren Augen. Darauf folgt dann die Risikoanalyse. Diese ist auf der Ebene der Fähigkeiten angesiedelt und die Medianten bewerten hier ihre jeweiligen Erfolgsaussichten im Hinblick auf die Durchsetzung ihrer Position, also etwa im Hinblick auf eine gerichtliche Auseinandersetzung, sowie die daraus resultierenden Kosten bzw. Aufwände. Der Mediator führt die Medianten dabei in die 3./4. Position, d. h. dass diese ihre Ausgangslage möglichst realistisch aus einer Beobachterrolle heraus einschätzen sollen. Hieran schließt sich die Phase der Interessen an. Die Medianten klären mit Hilfe des Mediators, welche (wirklichen) Interessen hinter ihren Positionen liegen. Das jeweils eigene sowie (wahrscheinliche) Interesse der anderen Seite wird durch die Medianten dargestellt. Diese Phase ist auf der Ebene der Werte und Motive gelegen und der Mediator führt seine Medianten wiederum durch die 1. und 2. Position, fordert beide Seiten also dazu auf, auch in die Sichtweise der jeweils anderen Partei einzusteigen („in deren Schuhe zu steigen“). Es folgen sodann die Ebenen der Identität und Zugehörigkeiten – die aus Gründen der Praktikabilität hier nicht näher beleuchtet werden sollen und zu deren Erklärung auf den Vortrag von Schweizer verwiesen wird [4] – bevor es nun endlich mit dem Paternoster auch wieder runter geht. Der Paternoster hat seine höchste Stelle erreicht und ist nun wieder in der Abwärtsbewegung. Wir sind gedanklich wieder auf der Ebene der Fähigkeiten angekommen und in die Mediationsphase der Optionen eingetreten. Hier sollen die entwickelten Lösungsoptionen aus allen Positionen heraus betrachtet werden, um dann – in der darunterliegenden Ebene – in einer konkreten und nachhaltigen Lösung zu münden. 89 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ So wird der Paternoster der Mediation zu einer im wahrsten Sinne des Wortes runden Sache und kommt der Forderung nach einem gewissen Grad an Flexibilität im Rahmen eines Mediationsprozesses entgegen, ohne den Mediationsgedanken und seine Struktur dabei zu vernachlässigen. Falls nötig, geht es gleich in die nächste Runde. Interessenfindung – “Again she orders: ‘A chicken salad, please!’” Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Wieder so eine Platitude. Aber dennoch: Ist es nicht so? Wer kann schon aus seiner Haut? Jeder Mensch hat ein bestimmtes Set an Werten, das sie oder er mit sich herumträgt. Oft sind diese Werte wiederum direkt mit entsprechenden Interessen verbunden, wobei das Interesse hier nun auf die Mediation bzw. einen Mediationsprozess zu beziehen ist. Nicht zufällig wird das Herausarbeiten der Interessen oft als Kernelement einer erfolgreichen Mediation angesehen. Wenn dann aber die Interessen klar sind, was unterscheidet diese dann von den Positionen? Fisher und Ury haben dies in ihrem Buchklassiker „Getting to Yes“ [7] bildhaft dargestellt. Dieses Beispiel sei im Folgenden kurz zusammengefasst: Zwei Männer (A und B) streiten sich in einer Bibliothek sehr heftig darüber, ob ein Fenster am Leseplatz der beiden geöffnet werden oder aber geschlossen bleiben soll. Als die Bibliothekarin hinzukommt, fragt sie den einen der beiden (A), warum dieser das Fenster öffnen möchte: „Um frische Luft herein zu lassen.“ Daraufhin fragt sie den zweiten Mann (B), warum dieser das Fenster geschlossen halten möchte: „Um Zugluft zu vermeiden.“ Sie überlegt kurz, geht dann in einen Nebenraum und öffnet dort das Fenster. So sorgt sie für frische Luft im Lesesaal und verhindert gleichzeitig Zugluft. Dies ist – etwas bildhalft dargestellt – der Unterschied zwischen Positionen (Fenster auf oder zu) und Interessen (frische Luft und das Vermeiden von Zugluft). Während A in diesem Beispiel etwa Freiheit (Natur) oder Intensität (Lebensfreude) als Interesse und damit als Wert oder Motiv an sich verfolgt, könnten dies bei B etwa Sicherheit (Ordnung) oder Anerkennung (Akzeptanz) sein. Interessen und deren Herausarbeitung sind also Kern bzw. Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Mediation. Sie sind folgerichtig im Paternostermodell auf der Ebene der Werte und Motive zu finden. Im Kern, so Schweizer, sind hier neun verhaltenssteuernde Werte – Schweizer spricht auch von Leitwerten – zu unterscheiden, aus denen sich die jeweiligen Interessen ableiten lassen: • Anerkennung (etwa in Form von Respekt) • Freiheit (die Freiheit, tun und lassen zu können, was man möchte), • Sicherheit (als Vermeidung von Risiken), • Macht („Bestimmer“ sein zu wollen), • Intensität (hohe Drehzahl, Geschwindigkeit um ihrer selbst willen), • Harmonie (Friedfertigkeit als Lebenseinstellung), • Neugier (Forscherdrang), 90 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching • Integrität (sich selbst in die Augen schauen zu können) und • Fürsorge (für andere da zu sein). Kein Mensch wird natürlich ausschließlich ein einziges Interesse verfolgen bzw. ausschließlich in eine „Schublade“ zu stecken sein. Aber eine gewisse Grundtendenz ist in der Regel vorherrschend. Die oben aufgeführte Liste an Leitwerten korrespondiert im Übrigen mit den Bedürfnissen, wie sie Rosenberg [8] in seiner gewaltfreien Kommunikation beschrieben hat. Schweizer nimmt diese Bedürfnisse also auf und integriert diese indirekt in seine Paternosteridee. In Abbildung 2 werden diese neun Leitwerte bzw. Bedürfnisse dargestellt. Abbildung 2: Schweizer bringt den Unterschied zwischen Positionen und Interessen auf den Punkt. Für ihn sind Positionen die Antwort auf folgende Fragen: Wo? Wann? Was? Dagegen lassen sich Interessen mit nur einer Frage herausarbeiten: Warum? Wenn dem Mediator also klar ist, dass Positionen und Interessen auf unterschiedlichen Ebenen angelegt sind, und sich insbesondere die Interessen aus dahinterliegenden Leitwerten oder Bedürfnissen ableiten lassen, dann ist dies für die Lösung eines spezifischen Konflikts kaum zu überschätzen. Denn dann kann der Mediator diese neun Leitwerte als eine Art Schablone ansetzen und durch gezielte Fragen den Kern der hinter den jeweiligen Positionen liegenden Interessen herausschälen. 91 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Transzendierung des Konflikts – „May the force be with you.“ „Die Kunst des Fragens gehört zum wichtigsten Handwerkszeug des Mediators“ – so beschreiben Weiler und Schlickum [2] die Wichtigkeit des Fragens als Instrument der Mediation. Nun muss dieses Paternostermodell ja nicht für jeden (Mediator) passen. Wie kann man also insbesondere das Thema der richtigen Frage zur richtigen Zeit besser handhaben? Weiler und Schlickum systematisieren die Kunst des Fragens in ihrem Buch. Sie beschreiben bzw. kategorisieren: • Fragen nach Haynes, • Fragen nach Tomm, • Fragen nach Schweizer sowie die • Wunderfrage. Haynes beschreibt neben offenen und geschlossenen Fragen unter anderem Eröffnungs-, Informations- und Beurteilungsfragen. Während die ersten beiden Kategorien regelmäßig mit einem Was beginnen: • Was erwarten Sie von der Mediation? (Eröffnungsfrage) • Was verdienen Sie? (Informationsfrage), steht der Beurteilungsfrage regelmäßig ein Warum voran: • Warum ist Ihnen das wichtig? • Warum glauben Sie, dass …? Wem kommt das bekannt vor? Beantwortet das Interesse nicht immer die Frage nach dem Warum? Aber ein bisschen Vorsicht ist gleich wieder angebracht, denn nicht jede Frage, der ein Warum vorangestellt ist, hilft auch wirklich bei der Klärung der Interessenlagen. Nach Timm sind strategische Fragen, wie etwa „Warum sagen Sie Ihrer Frau nicht, dass Sie bei Gericht keine Chance hätten, die Ehewohnung zugesprochen zu bekommen?“ im Rahmen einer Mediation grundsätzlich als ungeeignetes Kommunikationsmodell anzusehen. Strategische Fragen dieser Art nehmen Einfluss auf die Medianten, bringen sie in eine bestimmte Denkrichtung und beeinflussen bzw. korrigieren diese. Ein solches Vorgehen ist im Übrigen nicht oder nur sehr schwer mit der Idee einer selbstbestimmten Mediation, bei der ein Mediator den Mediationsprozess als überparteiliche Instanz leitet, in Einklang zu bringen. 92 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Was noch bleibt, das sind also die Fragen nach Schweizer und die Wunderfrage. Schweizer unterscheidet allein 13 Fragetypen, die wiederum durch Weiler und Schlickum nur angerissen werden können. Eine dieser Kategorien ist die interessenorientierte Frage. Die einfachste Art und Weise, mit einer einzelnen Fragestellung das Interesse eines Medianten herauszufinden, ist für Schweizer ungefähr die folgende Frage: Was würden Sie verlieren, wenn Sie mit Ihrer Vorstellung nicht durchkommen und die Gegenseite tatsächlich gewinnen würde? Hier heißt es als Mediator wiederum, der Antwort der jeweiligen Partei genau zu lauschen. Denn aus dieser Antwort lässt sich oftmals direkt auf das Interesse schließen. Der Verweis auf die Gefährdung der wirtschaftlichen Existenz würde beispielsweise auf ein primäres Sicherheitsinteresse schließen lassen, während etwa der Hinweis auf einen eventuellen Gesichtsverlust die Integrität des Medianten als dessen Hauptinteresse herausstellen würde. Die Frage nach dem Warum kann also durchaus mit einem „Was …?“ beginnen! Es lohnt sich also, dem Thema der richtigen Fragetechnik im Rahmen der Mediation ausreichend Beachtung zu schenken. Und wenn das auch nicht hilft, dann kommt die Wunderfrage? Als letzte Option immerhin denkbar. Bei dieser Wunderfrage handelt es sich allerdings nicht um die(!) eine Frage. Vielmehr werden die Medianten gebeten, sich vorzustellen, dass ihr Konflikt wie durch ein Wunder gelöst wurde. Die Idee bei dieser Wunderfrage – so stellen es Weiler und Schlickum etwas verkürzt dar – ist schlicht, dass mit der Frage ein Umschalten von der Problem- zur Lösungsorientierung erfolgen soll. Die beschriebene Wunderfrage könnte demnach ungefähr so lauten: „Woran merken Sie als erstes, dass ein Wunder geschehen ist?“ Und wenn auch das nicht hilft? Dann könnte der Mediator mit seinen Medianten zumindest zeitweise aus dem Paternoster aussteigen und eine Transzendierung des Konflikts versuchen. Nach Montada und Kals [9] bedeutet dieses hochtrabende Wortungetüm schlicht, den Konflikt aus einer anderen Perspektive zu betrachten, um so zu erreichen, dass dieser für die Medianten weniger wichtig erscheint. Dieser veränderte Blickwinkel kann beispielsweise durch das Aufzeigen der mit dem Konflikt verbundenen Opportunitätskosten geschaffen werden. Was versäumen die Medianten also dadurch, welche sonstigen wichtigen Anliegen können sie nicht verfolgen, weil viel Zeit, Kraft und Energie in die Fortführung des Konflikts fließt? Diese Strategie kann auch gleich in die Schaffung von Kompromissen überführt werden, wie das etwa im politischen Umfeld so oft der Fall ist: „Kommst du mir hier entgegen, bekommst du von mir das.“ Damit ist eine nachhaltige Konfliktbeilegung freilich kaum möglich, aber immerhin wäre so ggf. die vorläufige Entschärfung eines eskalierenden Konflikts denkbar. 93 Recker: Versuch über Adrian Schweizers „Paternoster der Mediation“ Fazit – „Wie ich mit einer dämlichen Idee ein Vermögen machte“ Es lohnt sich, einmal mit dieser Idee des stetig in Bewegung befindlichen Paternosters zu spielen. Fraglich ist freilich auch, ob sich dieses Modell in der Live-Praxis so stringent anwenden lässt. Zumindest scheint der Mediator über ein gehöriges Maß an Routine verfügen zu müssen, um sich nicht nur auf den Konflikt und die Medianten zu fokussieren, sondern dabei auch noch den Paternoster im Auge zu haben. Vielleicht ist es aber auch so ähnlich wie beim Autofahren. Der Wald an Schildern, die Kupplung, der Motor, die anderen Verkehrsteilnehmer, all das überfordert zunächst. Vielleicht, und das ist meine Vermutung, ist der Paternoster aber auch besonders dazu geeignet, sich eine Mediation im Nachgang noch einmal vor das eigene geistige Auge zu führen und Schritt für Schritt die einzelnen Stationen noch einmal Revue passieren zu lassen. Der Paternoster dient also als Klärungshilfe und Übungsfeld für den Mediator, um zukünftige und ähnlich gelagerte Mediationsprozesse einer Lösung zuzuführen. Die Überschrift „Wie ich mit einer dämlichen Idee ein Vermögen machte“ ist übrigens aus einer Werbekampagne entnommen und stellt mitnichten mein Fazit zu Schweizers Paternosterkonzept dar. Sie ist vielmehr ein echter Eye-Catcher – und als einen solchen sehe ich auch den Paternoster. Anmerkungen [1] Duss-von Wendt, J. (2005): Gestalten des vermittelnden Menschseins. In: Sinner, A. von/Zirkler, M. (Hrsg.): Hinter den Kulissen der Mediation: 50–62. [2] Weiler, E./Schlickum, G. (2012): Praxisbuch Mediation. Falldokumentationen und Methodik zur Konfliktlösung. [3] Etwa Eröffnung (Phase 1), Positionen (Phase 2), Interessen (Phase 3), Optionen (Phase 4) sowie als letzter Schritt die Lösung (Phase 5). [4] Schweizer, A. (2009): „Wie man Konflikte nachhaltig löst: Vom einfachen Win-win zum komplexen Win-win-win-win!“ – Vortrag an der Universität Bielefeld am 27. Oktober 2009. http://www.jurabielefeld.de/institute/anwaltsinstitut/archiv/mediationskongress2009/schweizer [Download am 26- 07-2019] [5] Die grafische Darstellung seines Modells durch Schweizer erschien mir wenig überzeugend und nur schwer fassbar, weshalb ich mich um eine etwas plastischere Darstellung bemüht habe. [6] Ponschab, R./Schweizer, A. (1997): Kooperation statt Konfrontation – Neue Wege anwaltlichen Verhandelns. [7] Fisher, R./Ury, W. (1981): Getting to Yes – Negotiating Agreement Without Giving In. [8] Rosenberg, M. (2013): Gewaltfreie Kommunikation – Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen. [9] Montada, L./Kals, E. (2007): Mediation – Ein Lehrbuch auf psychologischer Grundlage.

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References

Zusammenfassung

Mediation, Moderation und Coaching sind eng miteinander verwandt. Nicht zufällig heißt es beispielsweise immer wieder, dass der Mediator den Mediationsprozess moderiert. Wer aber sagt, dass man nur Konflikte moderieren kann? Und welche Rolle spielt die Gruppe, welche das Individuum in den unterschiedlichen Mediations-, Moderations- und Coaching-Kontexten? Um den vielfältigen Gemeinsamkeiten und Unterschieden dieser verwandten Disziplinen gerecht zu werden, haben Ingo Recker und Petra von der Weien eine Vielzahl von Experten versammelt, die kompetent und praxisnah Einblicke in ihre Methoden und Arbeitsweisen bieten. Das Ergebnis ist ein Band, der sowohl bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen weiterhelfen als auch als genereller Überblick genutzt werden kann. Die vielfältigen Denkanstöße und Ideen bieten Mediatoren, Moderatoren und Coaches dabei die Möglichkeit, genau die Verfahren zu entdecken, die ihrer individuellen Arbeitsweise entsprechen und diese optimieren. Mit Beiträgen von Ulrike Braun-Lück, Heike Claussen, Tanja le Forestier, Hendrik Hilmer, Matthias Möller, Birgit Müller, Thomas Müller, Sabine Piemeisl, Cornelia Prestin, Ingo Recker, Thomas Reich, Daniela Stricker, Petra von der Weien