Content

C. Die Einzelperson im Blick – Methoden in:

Ingo Recker, Petra von der Weien (Ed.)

Mediation, Moderation und Coaching, page 145 - 220

Erfolgreiche Methoden und Strategien aus der Praxis für die Praxis

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4363-9, ISBN online: 978-3-8288-7320-9, https://doi.org/10.5771/9783828873209-145

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
145 C Die Einzelperson im Blick – Methoden 147 149 C1 Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten (Petra von der Weien) Wir selbst müssen die Veränderung sein, die wir in der Welt sehen wollen. Mahatma Gandhi In diesem Artikel soll verdeutlicht werden, inwieweit das Coaching von Einzelpersonen einen positiven Beitrag zu Mediations- und/oder auch anderen Gruppenprozessen leisten kann. Zielsetzung/Nutzen Im Coachingprozess erarbeiten die Klienten neue Perspektiven und lösungsorientierte Handlungsmöglichkeiten. Werden diese im beruflichen Alltag umgesetzt, wirkt sich dies positiv auf laufende Mediations-, Change- oder Teamentwicklungsprozesse aus. Damit ist ein Coaching als begleitende Maßnahme in Transformationsprozessen eine sinnvolle Begleitung des Einzelnen, um bei einem sich verändernden Umfeld persönliche Stabilität zu erlangen, damit der Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden wird und eigene Handlungen sowie deren Auswirkungen im Arbeitskontext reflektiert werden. Dies bewirkt, dass laufende Unternehmensprozesse individuell unterstützt und somit aktiv vorangetrieben werden können. Einleitung Der Auftrag zur Begleitung eines Change-Projektes im IT-Bereich eines großen Konzerns kam wie gerufen. Ich hatte gerade ein Projekt erfolgreich abgeschlossen, als meine Kollegin Heike Claussen mich anrief, ob ich nicht Lust hätte, dieses Projekt gemeinsam mit ihr zu begleiten. Oh ja, ich hatte Lust! 150 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Unser Auftrag war es, den Bereich mit insgesamt 100 Führungskräften und Mitarbeitern standortübergreifend und zukunftsfähig aufzustellen. Der IT-Leiter hatte den Bereich vor Kurzem übernommen. Nachdem er sich einen umfassenden Überblick verschafft hatte, sah er dringenden Handlungsbedarf, überzeugte den Vorstand von der Notwendigkeit eines größeren Change-Projektes und engagierte uns zu dessen Begleitung. Es standen Themen im Raum wie die Vereinheitlichung der Toollandschaft und -systeme, die Veränderung der Aufbau- und Ablauforganisation, die Bildung von standortübergreifenden virtuellen Teams, die zukünftig zusammenarbeiten sollten. Und das, wo der eine oder andere die Kollegen teilweise lediglich vom Namen her oder vom Telefon kannte. Von übergreifender Zusammenarbeit konnte hier bisher nicht die Rede sein. Das Standortdenken war sehr ausgeprägt, übergreifende Zusammenarbeit wurde bis dato nicht gefördert. Man denke nur an die Reisekosten … Der neue IT-Leiter, nennen wir in Herrn Wolters, brachte mit seiner Dynamik, seinen Ideen und Innovationen frischen Wind in die seit Jahrzehnten gewachsenen Strukturen. Das bedeutete für die Mitarbeiter und Führungskräfte teilweise einen absoluten Richtungswechsel und ein komplettes Umdenken. Plötzlich war alles anders, es taten sich neue Möglichkeiten auf. Das war überfällig, da der Ruf der IT im Unternehmen nicht der beste war. Die Fachbereiche beschwerten sich über lange Umsetzungszeiten von Projekten, unklare Ansprechpartner und fehlende Beratung. Das ging so weit, dass die Fachbereiche sich als die IT-Experten verstanden, die der IT sagten, welche Lösungen umzusetzen seien, trotz unzureichenden Fachwissens. Diese Sichtweise von außen wurde dem IT-Bereich nicht gerecht. Es arbeiteten dort überwiegend ausgesprochen motivierte und engagierte Mitarbeiter, die in den eigenen verkrusteten Strukturen gefangen waren. Dem Großteil der Mitarbeiter und Führungskräfte war bewusst, dass so ein ‚Kulturwechsel‘ innerhalb der IT überfällig war. Für Herrn Wolters war es darüber hinaus, neben der neuen standortübergreifenden Aufbau- und Ablauforganisation, wichtig, die Einstellung der Mitarbeiter in Richtung Proaktivität, Kunden- und Serviceorientierung weiter auszubauen. Diese Aufgabe stand auf der menschlichen Seite im Mittelpunkt des Change-Projektes. Aus seiner langjährigen Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen mit Change-Projekten war Herrn Wolters klar, dass eine erfolgreiche Umsetzung nur dann stattfindet, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter von Anfang an einbezogen werden – idealerweise mit der Begleitung von erfahrenen externen BeraterInnen wie uns. Unsere Aufgabe war es, den Prozess zu begleiten und die Menschen dort abzuholen, wo sie standen. Auf Augenhöhe, partnerschaftlich und alle miteinander sollten wir das Projekt vorantreiben, den fachlichen Change moderieren sowie den nötigen Mind Change bei den Mitarbeitern mit Hilfe von Teamworkshops, Führungskräfteworkshops, Mediationen und Coachings auslösen. Unser Motto hierbei waren drei Grundsätze der Organisationsentwicklung: 151 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten • Betroffene zu Beteiligten machen, • keine Maßnahme ohne Diagnose und • Hilfe zur Selbsthilfe. In dem gesamten Projekt wurde von Anfang an darauf Wert gelegt, viele Mitarbeiter in den Changeprozess einzubeziehen, um eine große Trägerschaft zu erlangen. Dies geschah u. a. durch die Durchführung diverser moderierter Workshops zur Erarbeitung des Change- Konzeptes, an denen die Mitarbeiter sich inhaltlich beteiligen konnten. Genauso wichtig waren Herrn Wolters aber auch die von uns vorgeschlagenen begleitenden Coachingmaßnahmen, die allen Führungskräften und Mitarbeitern zur Verfügung stehen sollten. Das ist in so einem Projekt nach meiner Erfahrung in diesem Umfang eher die Ausnahme. Jetzt, nach eineinhalb Jahren, wird der Nutzen erkennbar und wie sinnvoll und weitsichtig diese Investition in seine Mitarbeiter war. Denn, wie bereits in ähnlichen Change-Projekten in anderen Unternehmen, gab es auch in diesem die üblichen Ängste und Befürchtungen wie: Was passiert mit meinem Job? Werden Arbeitsplätze abgebaut? In welchem Team werde ich zukünftig sein? Werde ich noch die gleichen Aufgaben haben? Wie kann ich mein Team standortübergreifend führen? Die gewünschte neue, standortübergreifende Organisationsform war für alle Ebenen, Führungskräfte wie Mitarbeiter, eine Herausforderung. Das Angebot einer persönlichen, individuellen Begleitung machte daher Sinn. Befürchtungen, Ängste und Blockaden können im direkten Gespräch aufgelöst werden. Wenn sie nicht mit den Betroffenen angeschaut und ernst genommen werden, besteht das Risiko, dass diese ein Projekt komplett blockieren und damit zum Scheitern bringen können. Natürlich kann jemand, der es nicht möchte, nicht zum ‚Jagen getragen‘ werden. Dennoch, je positiver die Stimmung zu einem solchen Projekt wird, desto schwieriger ist es für den Einzelnen, sich dem zu entziehen, da er in der Mitarbeiterschaft keine Trägerschaft für seine negative Stimme mehr bekommt. Die Mitarbeiter haben durch das ernst gemeinte Coachingangebot wahrgenommen, dass jeder Einzelne von ihnen für das Unternehmen wichtig ist und ernst genommen wird. Das Unternehmen ist bereit ihnen Unterstützung zur Seite zu stellen, sofern der Bedarf daran besteht, und dafür Geld in die Hand zu nehmen. Was für ein Signal! Warum ist dies so entscheidend? Der Gallup Engagement Index 2018[1] in Deutschland zeigt auf, dass lediglich 15 % der Arbeitnehmer eine starke Bindung zu Ihrem Unternehmen haben. Von den restlichen 85 % haben ca. 70 % eine geringe und 15 % gar keine Bindung an ihr Unternehmen. Eine geringe Bindung erhöht die Wechselbereitschaft der Mit- 152 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching arbeiter, was beim aktuellen Fachkräftemangel ein Risiko darstellt. Gerade im Bereich der IT, wo es schwierig ist, auf dem Arbeitsmarkt qualifizierte Mitarbeiter zu finden, ist diese emotionale Bindung so wichtig. Der Schlüssel dazu ist Wertschätzung. Es ist Wertschätzung, Zeit in eine Person zu investieren, zuzuhören, die Menschen einzubeziehen und teilhaben zu lassen. Genau dies hat Herr W. getan, indem er Führungskräften und Mitarbeitern die Möglichkeit gab, Coachings in Anspruch zu nehmen. Zielsetzung und Vorgehen beim Coaching Herr Wolters hat auf diversen Mitarbeiterveranstaltungen und Teamworkshops immer wieder darauf hingewiesen, dass es die Möglichkeit des Coachings gibt. Das gesamte Projekt hat davon profitiert. Es war deutlich sichtbar, dass er komplett hinter dem Projekt steht und volles Vertrauen in seine Mitarbeiter hat, dass gemeinsam etwas Gutes geschaffen wird. U. a. diese Signale haben auch die eher skeptischen Mitarbeiter überzeugt, dass es sich lohnt, sich einzubringen. Die Ziele der Coachings in diesem Projekt waren vielfältig und individuell unterschiedlich. Führungskräfte wie auch Mitarbeiter konnten auf freiwilliger Basis von diesem Angebot Gebrauch machen. Einige vereinbarten sofort Termine, andere warteten erst einmal ab, was da so passiert und welche Auswirkungen dies haben könnte. Wer weiß, ob nicht doch vertrauliche Themen an anderer Stelle verwendet werden. Diese anfängliche Skepsis hat sich aber schnell gelegt und nach und nach nahmen ca. 80 % der Führungskräfte das Angebot in Anspruch. Es hat sich schnell herumgesprochen, dass nicht nur Verlass auf Verschwiegenheit und vertrauensvolle Zusammenarbeit war, sondern dass diese individuelle Begleitung in dieser von Veränderung geprägten Zeit auch die Möglichkeit bot, neue Impulse, Perspektivenwechsel und Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Dies hat den Einzelnen dabei unterstützt, mit den anstehenden Veränderungen durch das Projekt proaktiv umgehen zu können. Es wurden innerhalb der Coachings Ideen zur Umsetzung der neuen Organisation im eigenen Team erarbeitet oder auch einigen Führungskräften der Einstieg in neu zusammengestellte virtuelle Teams erleichtert. Es konnten individuelle und projektbezogene Themenstellungen bearbeitet werden, aber auch Ängste, Vorbehalte und Unsicherheiten aufgelöst werden, die das Projekt ohne dieses Angebot der Bearbeitung mit Sicherheit blockiert hätten. Auch der Flurfunk war das eine oder andere Mal ein Thema und konnte konstruktiv bearbeitet werden. Die Mitarbeiter haben das Angebot etwas später angenommen als die Führungskräfte. Vermutlich, weil ihnen nicht klar war, was genau in so einem Coaching passiert und welchen Nutzen sie für sich daraus ziehen können. Diejenigen, die sich dazu entschlossen haben, waren begeistert. Es haben nicht alle ca. 80 Mitarbeiter dieses Angebot angenommen, obwohl es allen offenstand. Hier waren es ca. 20 %. Im Wesentlichen ging es um Themen wie Zusammenarbeit mit den Kollegen im Team und Fragen wie: Wie kann ich mich persönlich weiterentwickeln? Wie kann ich meine Perspektive zu bestimmten Themenstellungen 153 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten oder Personen wechseln? Was bedeutet für mich der standortübergreifende Aspekt? Wie kann ich mit den Fachbereichen professionell zusammenarbeiten? Was bedeutet die Ver- änderung für mich? Wie kann ich mit meinen Ängsten und Vorbehalten umgehen? – aber auch: Wie kann ich mich in das laufende Projekt einbringen? Durchführung der Coachings Die Coachingeinheiten waren ca. eineinhalb bis zwei Stunden lang und fanden im ersten Jahr in Abständen von ca. zwei Monaten statt. Wir haben diese standortbezogen durchgeführt, an aufeinanderfolgenden Tagen, jeweils vier bis sechs Coachings pro Tag, um Reisekosten zu minimieren. Das bedarf guter Vorbereitung auf jedes einzelne Coaching im Vorwege. Meiner Erfahrung nach ergeben sich darüber hinaus auch häufig aktuelle Themen aus dem Gespräch heraus. Hier heißt es, flexibel zu sein, damit der Klient den größtmöglichen Nutzen aus diesen Terminen für sich ziehen kann. Das bedeutet, dass der Coach einen gewissen Erfahrungsschatz und Methodenkoffer mitbringt, um situativ reagieren zu können. Es standen für diese Tage im Unternehmen oder auch extern in Hotels Räume zur Verfügung, damit wir ungestört arbeiten konnten. Coaching über digitale Medien Hier möchte ich einen neuen Trend im Rahmen der Digitalisierung nicht unerwähnt lassen, der auch im Bereich des Coachings vermehrt ein Thema ist: das digitale Coaching. Digitales Coaching habe ich bisher nur im Ausnahmefall eingesetzt, z. B. wenn es dringenden Gesprächsbedarf des Coachee gab. Dies erfolgte dann telefonisch, per Skype oder per Mail. Meine Erfahrung mit digitalem Coaching ist, dass dies den Präsenztermin nicht ad- äquat ersetzt. Die Aufnahmefähigkeit ist begrenzter und es ist deutlich schwieriger, die notwendige Nähe, die aus meiner Sicht für einen erfolgreichen Coachingprozess unabdingbar ist, aufzubauen. Diese Nähe gibt mir die Möglichkeit, Themen zu erspüren, die vom Klienten nicht bewusst angesprochen werden, aber im Raum mitschwingen und deren Betrachtung ggf. wichtig ist. Dies zu erkennen und in diesen Momenten die richtigen Fragen zu stellen ist für mich bei einem Präsenztermin deutlich leichter als bei einem Coaching über digitale Medien. Der digitale Weg ist jedoch natürlich hilfreich, um die im Coaching besprochenen Methoden oder Inputs im Nachgang digital zu versenden, sowie in ‚Notsituationen‘, bei denen der Klient umgehend Unterstützungs- oder Austauschbedarf zu einem aktuellen Thema hat und kurzfristig ein Vororttermin nicht zu realisieren ist. 154 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Methoden und Tools So vielfältig die individuellen Themen und Menschen in diesen Coachings waren, so unterschiedlich waren auch die eingesetzten Methoden. Vermehrt zum Einsatz kamen die folgenden vier Methoden, die ich im nachstehenden Fallbeispiel näher beschreiben werde: • Umgang mit Veränderung – raus aus bekannten Mustern • Verabschieden vom ‚Alten‘ • Stärken-Schwächen-Analyse [2] • Circles of Influence [3] Die höchste Wirkung neben allen Methoden entsteht meiner Erfahrung nach durch das Verständnis, die Wertschätzung und die emotionale Unterstützung, die der Coachee durch den Coach erfährt. Dies wiederum gibt ihm Sicherheit in dem sich verändernden Umfeld und bietet ihm die Möglichkeit, sich mit Offenheit, gestärkt und konstruktiv bei geplanten Workshops oder Mediationen in das Projekt einzubringen. Fallbeispiel: Coaching einer Führungskraft Für die Führungskräfte, u. a. auch für Herrn Ratjen (Name geändert), gab es einige Ver- änderungen durch den Change. Daher hat Herr Ratjen sich entschieden ein Coaching in Anspruch zu nehmen. Neben einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation bedeutete es für ihn den Aufstieg in eine neue Führungsebene und die Übernahme eines neu zusammengestellten, standort- übergreifenden Teams mit neuen Aufgabenzuschnitten. Hierbei sei erwähnt, dass keiner um seinen Job bangen musste, da es keinen Abbau von Führungspositionen gab, sondern vielmehr Personal aufgebaut wurde. Herr Ratjen übernahm nun also in der neuen Struktur einen neuen Aufgabenbereich mit einem neuen Team. Zum einen freute er sich auf die neue Aufgabe, zum anderen hatte er sich in seinem alten Team sehr wohlgefühlt und der Abschied fiel ihm schwer. Das alte Team befand sich komplett an einem Standort, hingegen war das neue Team auf fünf Standorte verteilt. Das bedeutete eine neue Führungssituation für ihn, denn virtuell hatte er noch nie ein Team geführt. Dies würde auch eine erhöhte Reisetätigkeit mit sich bringen, nicht nur wegen des Teams, sondern auch, weil die Führungsmannschaft vereinbart hat, ihre Managementmeetings an wechselnden Standorten durchzuführen, um den Mitarbeitern Präsenz zu zeigen und das Signal zu setzen, dass alle Standorte gleich wichtig sind. Er hatte einen hohen Anspruch an sich, die an ihn gesetzten Anforderungen möglichst schnell und professionell umzusetzen – und setzte sich damit unter Druck. 155 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten Umgang mit Veränderung – Raus aus bekannten Mustern Im ersten Coaching, direkt zum Einstieg, habe ich Herrn Ratjen das Wort ‚Veränderung‘ aufschreiben lassen; im ersten Schritt mit seiner rechten, seiner dominanten Hand und im zweiten Schritt mit der linken Hand. Ich habe ihn gefragt, was für einen Unterschied er wahrgenommen hat. (Dies ist auch eine schöne Übung für einen Teamworkshop im Ver- änderungskontext.) Er sagte, es sei langsamer gegangen, er sei nicht zufrieden mit dem Ergebnis, er musste sich mehr konzentrieren, es hat mehr Kraft gekostet, es fühlte sich ungewohnt an … Ich fragte, was er schätzt, wie lange er bei täglichem Üben bräuchte, bis er mit seiner nicht dominanten Hand so gut wie mit seiner Schreibhand schreiben würde. Er tippte auf zwei Monate. (Bei täglichem Üben braucht ein Erwachsener tatsächlich durchschnittlich ca. sechs Monate.) Ein sportlicher Anspruch, der sich bei ihm als Muster durchzog. Sein Glaubenssatz: Wenn ich schnell bin, werde ich auch anerkannt. Ich fragte ihn dann, welche Hand er unter Druck/Stress verwenden würde. Antwort: Natürlich die Schreibhand. Das ginge schneller, er müsse nicht so viel nachdenken. Herr Ratjen hat aus der Übung zwei Erkenntnisse mitgenommen: 1. Veränderung passiert nicht von heute auf morgen. Es braucht Zeit, bis neue Vorgehensweisen zur Routine geworden sind. Meist länger, als wir es uns vorstellen können. Vor allem, wenn wir die Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Geschwindigkeiten mitnehmen möchten. 2. Unter Druck fällt man gerne in alte Muster zurück, auch wenn diese ggf. nicht mehr zu einem passen. Wenn es also um Veränderung geht, braucht es Übung, Geduld und Zeit, um neue Muster leben zu können. Das bedeutet, nachsichtig mit sich und seinem Umfeld zu sein, Fehler weniger kritisch zu sehen, sondern sie zu erkennen und es beim nächsten Mal neu zu versuchen. Es kommt in der Umsetzung nicht auf die Schnelligkeit, sondern vielmehr auf die Nachhaltigkeit an. Verabschieden vom Alten – Postkarten und Aufstellungsarbeit Herr Ratjen kam sich vor, als stehe er zwischen den Welten. Mit dem einen Fuß noch beim alten Team, mit dem anderen schon im neuen. In dieser Coachingeinheit war das Thema, sich vom Alten zu verabschieden und sich auf die neue Aufgabenstellung und das Team vorzubereiten. Nicht mit dem Verstand, sondern vielmehr mit dem Herzen. Unser Kopf ist oft viel schneller als unsere Seele, sie kommt nicht so schnell hinterher. Das passiert 156 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching oft mit Menschen in einem Changeprozess. Der Verstand ist bereit sich dem Neuen zu stellen, aber emotional hinkt man noch hinterher. Herr Ratjen sollte mit Hilfe von Holzfiguren sein altes Team, sein neues Team und eine Figur für sich selbst aufstellen. Darüber hinaus sollte er zwei Postkarten auswählen, von denen die erste veranschaulichen sollte, wie er sich mit der momentanen Situation fühlte, und die zweite, was er sich für die Zukunft wünschte. Auf der Karte für die aktuelle Situation war ein Steinbruch abgebildet, auf der für die Zukunft sah man funktionierende Zahnräder, die ineinandergreifen. Er beschrieb sein Gefühl dazu so, dass er momentan durch die neue Organisation den Eindruck habe, es liege alles wie in einem Steinbruch ungeordnet herum. Riesige Brocken, die es aufzuräumen gilt. Für die Zukunft wünschte er sich eine gut funktionierende Organisation und ein schlagkräftiges Team, das den neu gestellten Anforderungen gerecht wird. Der Weg dahin war ihm noch nicht klar. Wir legten daraufhin die nächsten Schritte fest, die ihn weg von dem Steinbruch und hin zur funktionierenden neuen Aufgabe bringen sollten: 1. Verabschieden vom alten Team und Dank für die gute Zusammenarbeit in den letzten Jahren aussprechen. Die gemeinsamen Erfolge hervorheben und erklären, warum dennoch diese Neuorganisation für den Gesamterfolg notwendig ist. 2. In der nächsten Coachingeinheit beschäftigen wir uns mit den neuen Teammitgliedern. Wir betrachten die Teammitglieder mit Hilfe des Charak ter tableaus. Aufbauend auf den daraus erhaltenen Erkenntnissen bereitet Herr Ratjen Gespräche vor. 3. Gesprächstermine mit jedem einzelnen Mitarbeiter des neuen Teams durchführen. Sich vorstellen, Erwartungen, Wünsche und ggf. Befürchtungen abfragen und wer in welcher Aufgabe unterwegs ist. 4. Sich auf Grundlage der Gespräche ein Gesamtbild des Teams machen. Wer kann was, hat welche Erfahrungen, etc. 5. Einen Teamworkshop zum besseren Kennenlernen organisieren. In diesem Workshop gemeinsam getragene Regelungen für die (für alle ungewohnte) virtuelle Zusammenarbeit finden. 6. Ggf. einen zweiten Workshop vereinbaren, bei dem es um Rollen und Aufgabenverteilung im Team geht. 157 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten Methode Stärken-Schwächen-Analyse (SSA) Keiner ist auf der Welt, um so zu sein, wie andere ihn gerne hätten. (Verfasser unbekannt) Diese Methode setze ich gerne für einen Selbst-/Fremdbildabgleich des Coachee ein. Ziel ist es, dass er sich seiner Stärken und Schwächen bewusster wird. Aufgrund der Vorgehensweise können auch sogenannte ‚blinde Flecken‘ (Johari Fenster) minimiert werden. In einer Coachingsequenz habe ich Herrn Ratjen aufgefordert, fünf Stärken und fünf Schwächen, die er aus seiner Sicht hat, aufzuschreiben. Der Fokus sollte auf den persönlich empfundenen prägnantesten Stärken und Schwächen liegen (selbstverständlich hat jeder Mensch deutlich mehr Stärken und Schwächen). Im zweiten Schritt sollte er diese fünf Stärken und Schwächen priorisieren: Welche Stärke sieht er als seine größte an und damit auf Position 1, welche der Stärken setzt er auf die Positionen 2–5? Das Gleiche erfolgte für die Schwächen. Im dritten Schritt sollte Herr Ratjen sich je fünf Personen aus seinem beruflichen und privaten Umfeld überlegen, von denen er ein Feedback zu seinem Selbstbild erhalten möchte. Bei der Auswahl der Personen sollte Herr Ratjen berücksichtigen, dass er in unterschiedlichen Rollen, beruflich und privat, erlebt wird. Im Beruflichen könnten es verschiedene Kollegen, Vorgesetzte, Mitarbeiter und der Coach sein. Es sollten Personen sein, zu denen er Vertrauen hat und die ihn in den letzten zwei Jahren erlebt haben. Privat könnten Personen wie Partner, Kinder, Eltern, Geschwister, Freunde, Sportkollegen etc. ausgewählt werden. Diese können die Stärken und Schwächen aus dem Selbstbild • bestätigen, • die Priorisierung verändern oder • Stärken bzw. Schwächen austauschen, wenn sie der Meinung sind, dass sie andere als die genannten sehen (wichtig: es sollen jeweils ebenfalls nur fünf sein.) Wenn der Coachee alle Feedbacks zusammen hat, wird das Gesamtergebnis in einer der nächsten Sitzungen besprochen und ein modifiziertes Selbstbild erstellt. Er kann Stärken oder Schwächen in seinem ursprünglichen Selbstbild austauschen, wenn er zu der Erkenntnis kommt, dass mehrfach in den Fremdbildern genannte Stärken und Schwächen ggf. passender sind, er sie bei sich selber nur nicht bewusst wahrgenommen hat. Im Anschluss kann gemeinsam erarbeitet werden, welche der Stärken er weiter ausbauen möchte und ob er an seinen Schwächen ggf. etwas verändern möchte, ganz konkret mit Maßnahmen und Übungen. 158 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beispielübersicht für eine SSA: Circles of Influence Es gab immer wieder Momente im Coaching bei Herrn X., in denen er sich über Themen ärgerte, die an anderer Stelle entschieden wurden und die aus seiner Sicht so nicht tragbar waren. Dies nahm ich zum Anlass, mit ihm die Circles of Influence zu besprechen, ein Modell, das Stephen Covey entwickelt bzw. populär gemacht hat. Die Kernaussage ist: Einfluss nehmen, dort, wo man es kann. In diesem Modell geht es darum, den eigenen Fokus auf das zu lenken, was man direkt beeinflussen kann. Herr Ratjen kann sich darüber ärgern, dass es draußen kalt ist und schneit, ändern wird er es nicht. Es kostet nur Kraft und Zeit und macht zudem noch unzufrieden. Stattdessen schlug ich ihm vor, dem Modell folgend, sich auf das zu besinnen, was er auch beeinflussen kann. Bezogen auf das Beispiel kann er dafür sorgen, dass seine Wohnung warm ist und er sich wetterfest anzieht, wenn er die Wohnung verlassen möchte. Diese Dinge kann er direkt beeinflussen. Das Wetter nicht. Es geht darum, in Lösungen zu denken und Ideen zu entwickeln, die im eigenen Einflussbereich liegen. Damit ist verbunden, jenen Dingen gegenüber, die man selbst nicht beeinflussen kann, eine größere Gelassenheit an den Tag zu legen. Dabei können zwei Fragen helfen: • Kann ich die Situation beeinflussen? • Wenn ja, zu einem Aufwand, den es mir wert ist? Beantwortet der Coachee eine der beiden Fragen mit einem Nein, lohnt es sich nicht, sich mit diesem Thema weiter auseinanderzusetzen. Kann er beide Fragen mit einem Ja beant- 159 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten worten, lohnt es sich, ein Thema anzugehen. Beeinflussbare Themen liegen meist im direkten Arbeitsumfeld. Dies beschreibt der innere Kreis in der nachfolgenden Abbildung. Circles of Influence, angelehnt an das Modell von Stephen Covey Es gibt darüber hinaus Themen, die er indirekt beeinflussen kann (mittlerer Kreis), indem er sein Know-how einbringt, berät oder Informationen weitergibt, die ihm zu einem Thema, das an anderer Stelle entschieden wird, wichtig erscheinen. Herr Ratjen hat das in seinem Einflussbereich Liegende dazu beigetragen. Wird eine Entscheidung getroffen, die nicht seinen Vorstellungen entspricht, wird er dies nicht ändern können, dennoch hat er auf die Themen, die für das Treffen der Entscheidung wichtig sind, hingewiesen und den Einfluss wahrgenommen, der möglich war. Der dritte, äußere Kreis beschreibt z. B. Unternehmensentscheidungen, auf die der Coachee in seiner Position keinen Einfluss hat und bei denen er auch nicht beratend tätig werden kann. Dies können Entscheidungen wie die Schließung von Standorten oder die Einführung einer neuen Methode (Lean, QM etc.) sein. Als Führungskraft hat Herr Ratjen die Aufgabe, die Unternehmensinteressen zu vertreten. Die strategische Entscheidung wird er nicht verändern können, aber ggf. kann er die Art und Weise der Umsetzung in seinem Bereich beeinflussen und prägen. Dieses Modell war für Herrn Ratjen sehr hilfreich und hat ihn und sein Team im Changeprozess das eine oder andere Mal davor bewahrt, Energie oder Aufmerksamkeit auf unveränderbare Themen zu verschwenden. 160 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Fazit Nach dem Coaching fühlte sich Herr Ratjen für die anstehenden Herausforderungen gut aufgestellt. Durch die Möglichkeit, seine Erkenntnisse des Coachings direkt im beruflichen Alltag umsetzen zu können, konnte sich Herr Ratjen positiv gestärkt in den Changeprozess und laufende Mediations- und Teamentwicklungsprozesse einbringen. Auch die ersten 100 Tage mit seinem neuen Team wurden ein Erfolg. Er erlangte dort eine gute Trägerschaft. Es wurde in diesem Projekt einmal mehr sichtbar, dass Coaching eine sinnvolle Begleitung des Einzelnen ist. Gerade bei Transformationsprozessen, in denen vertraute Wege verlassen werden, gibt dies Sicherheit und Orientierung. Es trägt dazu bei, sich der Wirkung seiner Handlungen bewusst zu werden und Veränderungen in dem laufenden Changeprozess individuell und aktiv vorantreiben zu können. Fachliche Workshops, Teamentwicklungsworkshops und auch Mediationen waren in diesem Projekt durchgängig konstruktiver und vorbehaltsloser als in vergleichbaren Projekten, da den individuellen Befindlichkeiten, Ängsten oder gar Blockaden im Rahmen der Coachings Raum gegeben werden konnte. Sie wurden gehört, bearbeitet und machten eine lösungsorientierte Mitarbeit im Gesamtprojekt möglich. Ausblick Die Rolle der Führungskräfte wird sich in den nächsten Jahren komplett verändern. Weg von der Haltung ‚alles hört auf mein Kommando‘ hin zu einer agilen Führungskraft mit Trainermentalität. Die zukünftigen Führungsaufgaben werden es sein, mit Hilfe von Coaching-, Problemlöser- und Unterstützerqualitäten Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, eigenverantwortlich und proaktiv zu handeln. Das bedeutet auch für die Führungskräfte ein Umdenken und eine Änderung von Verhaltensweisen. Dies kann in Workshops und Trainings angestoßen werden. Mit Hilfe einer Begleitung durch ein Coaching werden diese Maßnahmen nachhaltiger und wesentlich individueller. Die Führungskraft kann sich in zukünftig anstehenden Transformationsprozessen wie Industrialisierung 4.0, Digitalisierung und dergleichen gegenüber Kollegen und Mitarbeitern durch innerliche Stärkung reflektierter und konstruk ti ver einbringen. Und zum Schluss noch mein momentanes Lieblingszitat: Falls du glaubst, dass du zu klein bist, um etwas zu bewirken, dann versuche mal zu schlafen, wenn eine Mücke im Raum ist. (Dalai Lama) 161 von der Weien: Coaching einer Führungskraft im Rahmen von Change-Projekten Anmerkungen [1] Gallup Engagement Index 2018, https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx, Zugriff am 23.06.2019 [2] Die Handhabung des Instruments der SSA habe ich am ISS Institut für Systementwicklung und Systemsteuerung, http://iss-glathe.com/, bei Bernd und Susan Glathe erlernt und ich wende es noch heute – auf meine persönliche Arbeitsweise hin leicht angepasst – so an. [3] Circles of Influence, Stephen Covey; https://www.hrweb.at/2015/02/stephen-covey-circle-of-influ ence, Zugriff am 30.07.2019 163 165 C2 Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe (Ulrike Braun-Lück) Sprechen wir über den Bedarf einer Mediation, so liegt uns immer ein Konflikt zwischen Menschen vor, der zu klären ist. Auch in der Moderation sind wir bedacht, Menschen zueinander zu führen, zu leiten, um einen gewissen Verlauf oder ein Ergebnis eines Gespräches zu erzielen oder Sachverhalte aufzudecken. Dabei kann es ebenso zu konflikthaften Situationen kommen. Doch was heißt überhaupt Konflikt? Wann wird eine einfache Meinungsverschiedenheit zum Konflikt und welche Grundlagen hat er menschlich gesehen? Muss es überhaupt zu einem Konflikt kommen oder gibt es im Vorwege Möglichkeiten, diesen zu umgehen? Konflikte finden wir in unserer gesamten Zeitgeschichte wieder, im Kleinen wie im Gro- ßen: Meinungsverschiedenheiten und Anmaßungen, die auf privater, kleiner Ebene zur Kündigung von Freund- und Partnerschaft führen, Arbeitsverhältnisse beenden und im Großen gar Kriege auslösen. Der Mensch ist das einzige Lebewesen auf Erden, das ein hoch entwickeltes Gehirn hat. Unser Gehirn ist nicht mehr – wie die Tierwelt – nur darauf eingestellt, unser Überleben, d. h. Essen, Schlafen und Fortpflanzen, zu beachten, sondern hat sich so weit entwickelt, dass wir u. a. aus 1 und 0 einen Computer, ja ein ganzes Weltnetzwerk erstellt haben. Wir können analysieren, erklären. Wir haben Gerätschaften entwickelt, um bis in die kleinste Zelle des Menschen sowie in den großen Kosmos zu schauen. Wir haben einen Komfort und Wohlstand erreicht, den bis dato noch keine Generation genießen durfte. Und doch ist es uns nicht möglich, so weit zu denken, über uns nachzudenken, dass wir konfliktfrei leben können. Woran liegt das? Zum einen hat jedes Individuum seine eigene Meinung. Die Bezeichnung als Individuum beinhaltet die Einzigartigkeit. Somit ist unsere Meinung auch individuell. Daher kann eine einzigartige Meinung oftmals nicht mit einer anderen individuellen Ansicht koexistieren. Findet das Individuum Gleichgesinnte, ist ein gemeinsames Arbeiten oder Leben problemlos(er). Bedenkt man aber, wie viele Menschen in einem Unternehmen arbeiten, ja gar auf den Kontinenten leben, sind Konflikte vorprogrammiert. Schauen wir uns Individuum und Meinung genauer an. 166 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Unsere Gesellschaft steht darauf, individuell und bloß nicht wie alle zu sein. Erfolg hat der, der sich von den anderen abhebt. Dazu gehört, eine eigene Meinung zu haben. Egal ob wir „Meinung“ auf ein Arbeitsgebiet oder ein partnerschaftliches Thema beziehen, diese ist stets wie eine Mindmap mit Informationen aus den folgenden Schubladen zusammengesetzt: Erziehung, Bildung und eigene Erfahrung, worauf ich später noch genauer eingehen werde. Folglich gibt es nur wenige Menschen, denen es möglich ist, reine Objektivität in ihrem Standpunkt zu präsentieren. Doch sollte sich jeder in konflikthaften Situationen fragen, ob die eigene Meinung wirklich alle Aspekte für diese Situation einbezieht. Sehe ich die Wahrheit hinter der Wahrheit oder ist es mehr eine Selbstbehauptung, um nicht im Konflikt unterzugehen, sondern meine Individualität zu erhalten? Inwieweit ist der äußere Konflikt ein Abbild meines inneren Konfliktes? Genau betrachtet, denkst du nur in deiner Individualität, aber du bist es nicht. Denken und Sein sind separat zu betrachten. Definitiv gehörst du zur Spezies Mensch. Du bist und lebst als Mensch auf dieser Erde. Egal ob weiß oder schwarz, arm oder reich, gebildet oder nicht. Deine gedachte Individualität unterteilt dich jedoch in die diversen Kategorien wie u. a. Hautfarbe, Sozialstatus oder Religion und wird damit zum Hindernis. Würde man vier Reporter zu einem Fußballspiel schicken und jeden an eine andere Ecke des Stadions platzieren, würden vier unterschiedliche Reportagen entstehen. Jeder würde seine Darstellung als einzig wahr bezeichnen. Die Unterschiede entstehen durch unsere Wahrnehmung, die vom eigenen Empfinden und Wissensstand geprägt ist. Wissen kann man sich durch Schule, Studium, Lehre und Bücher aneignen – doch wie entsteht die eigene Empfindung? Bei unserer Entstehung im Mutterleib bildet sich in unserem System ein riesiger Speicherplatz, vergleichbar mit einem Schallplattenrohling. In den ersten sieben Lebensjahren werden wir durch unsere Eltern, Familienmitglieder und andere Erziehungspersonen geprägt. So, wie sie das Leben erfahren und gelernt haben, geben sie es an uns weiter. Durch ihre Augen lernen wir die Welt und die Art zu leben kennen. Wir werden durch sie wie eine Schallplatte bespielt, mitsamt ihren Vorlieben und Abneigungen gegenüber Menschen, Natur und Weltansicht. Leben wir als Kind z. B. in Kriegsgebieten, werden wir „Leben“ anders kennenlernen, als würden wir in Hamburg Blankenese aufwachsen. Werte über Familie in Indien unterscheiden sich von jenen in China. Als Kind im Waisenhaus, in einer gewaltausübenden Familie oder in einem behüteten Elternhaus erfahren wir „Leben“ grundverschieden. In den nächsten sieben Jahren lernen wir im Alltag, in der Schule und im Hobby durch ständige Wiederholung. Basics wie Rechnen, Schreiben, Lesen bis hin zu komplexen Themen geben uns einen Einblick, womit sich die Menschheit beschäftigt, damit wir später selbstständig unser Leben beschreiten können. 167 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe Danach folgen sieben Jahre, in denen wir feststellen, dass vielleicht nicht alles, was uns erzählt wurde, für uns persönlich Geltung und Sinn hat, und wir fangen an, einen eigenen Weg zu erkunden. [1] Doch unsere Schallplatte ist nun bespielt und die Kratzer der Erfahrungen, gute wie schlechte, sitzen tief. In den Yogaschriften (Yogasutra) von Patanjali [2] werden fünf Ursachen (Kleshas) für Schmerz und Leid, d. h. Probleme im Leben, aufgeführt: Unwissenheit, Identifikation, Wünsche, Abneigung, Angst. Unwissenheit bedeutet das Nicht-Wissen darüber, wer oder was du bist. Du siehst dich als Menschen in deinem Alter, in dieser Stadt und in diesen Umständen lebend, mit jetzigem Hab und Gut. Laut Yogaschriften hast du vergessen, dass du eine unsterbliche Energie bist, die für eine gewisse Zeit als manifestierte Energie auf dem Planeten Erde verweilen darf. Und bezogen auf das unendlich große Universum und dessen Komplexität bist du weniger groß und wichtig als ein Sandkorn. Trotzdem hältst du dich und deine Meinung samt deinen Anliegen für das Wichtigste auf der Welt; diese Einstellung formt deine Identifikation – dein Ego. Doch du identifizierst dich über die Dinge, die du besitzt und um dich herum gesammelt hast, wie Geld, Arbeit, Auto, Haus, Familie und Freunde. Und egal wie viel du bereits besitzt, du willst immer noch mehr oder anderes haben. Dein Wunsch, dich zu vergrößern, treibt dich voran. Jedoch kann und wird nicht jeder Wunsch erfüllt und so entstehen in dir Sehnsüchte, starke Emotionen, die dein Denken, deinen Verstand beeinflussen. Du schwankst zwischen Mögen und Nicht-Mögen (Abneigung), woraus Annehmen und Ablehnung entsteht, und bist somit wie durch einen Zaun dieser Gefühle gefangen. All unser Bemühen, zu wachsen, erwacht stets aus einem Zustand des Mangels heraus. „Ich muss einen besser bezahlten Job bekommen, damit ich mir dieses tolle Auto kaufen kann!“, „Ich muss unbedingt in die Führungsebene gelangen, damit die Menschen mich endlich respektieren!“, „Wenn ich die Küche aufräume, ist meine Frau endlich ruhig und ich hab meinen Frieden!“. Aus dem Mangel heraus entsteht schnell die Angst, etwas nicht zu bekommen oder zu werden. „Wenn ich diesen Job nicht bekomme, bin ich wohl dessen nicht wert und werde nicht genügend Geld verdienen, um mir meine Wünsche zu erfüllen!“ Das Gefühl der Angst – Angst zu versagen, Angst verlassen zu werden, ja darüber hinaus auch die Angst vor dem Tod – schränken dich ein. Dies ergibt eine Spirale, in der wir leider vergessen haben, unser Leben richtig zu leben. Zudem hat unsere heutige Gesellschaft einen hohen Anspruch an Wachstum und Besitz. Profit-Denken zerschlägt die Möglichkeit, mit dem Herzen zu entscheiden und auf die innere kleine Seele zu hören. Die Anzahl an psychisch Erkrankten, u. a. mit Burn-out, Depressionen oder Angstzuständen, wächst von Jahr zu Jahr. [3] Kurse für Einklang von Körper, Geist und Seele, Yoga, Body-Mind-Coaches und Soul-Food sprießen aus allen Ecken. Der Bedarf scheint so groß wie nie zuvor zu sein. Das mag daran liegen, dass jeder Mensch in einer für sich lebensbedrohlichen Position oder ab einer gewissen Lebensphase feststellt, dass die bis dato gelebten Werte wackeln und das Leben nicht gut läuft. Leider müssen wir immer erst mit lebenseinschneidenden Situationen konfrontiert werden, damit wir uns 168 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching unseres Lebens bewusst werden. Dies kann der Verlust eines Familienmitgliedes oder anderen geliebten Menschen sein, eine schwere Krankheit, Trennung, Unfälle oder Terroranschläge. Spätestens, wenn wir sterben, stellen wir fest, dass all die gesellschaftlichen Werte nicht von Bedeutung waren. Von Bedeutung war, was wir erleben durften, wie, mit welcher Einstellung, wie bewusst oder unbewusst wir gelebt haben und inwieweit wir positive Spuren hinterlassen haben. Auf unsere bespielte Schallplatte und Kleshas bezogen bedeutet dies, dass wir heute – im Zeitalter der CD! – den Inhalt wieder löschen können, egal wie alt unsere CD ist. Wir können sie neu bespielen, und zwar mit den unglaublichen Möglichkeiten, die das Leben uns gibt, wir können sie mit dem Herzen bemalen. Wir können uns unserer Kleshas bewusst werden und sie bereinigen. Doch wie geht das? Ich möchte in diesem Zusammenhang betonen, dass stets zwischen wirklichen Krankheitsbildern, wie z. B. Depressionen, und einer Überbeanspruchung zu unterscheiden ist. Diese hier gegebenen Anregungen ersetzen keine ärztliche Diagnose oder notwendige Therapieform. Sie können unterstützend helfen, verdeutlichen und aufzeigen. “You cannot be receptive when you are too full of yourself. The less you are, the more you receive. The more you are, the less you receive.”—Yogi Sadhguru [4] Zuerst mache dir bewusst, dass du nur eine gewisse Zeit hier auf Erden verweilen wirst. An deinem Tod geht kein Weg vorbei. Jede Minute, die du lebst, kommst du deinem Tod näher. Auch wenn der Tod zum Leben gehört, im Wahn unseres Alltages vergessen wir oft diese Endlichkeit. Sind wir Kinder, können wir nicht schnell genug erwachsen sein. Im Erwachsenenalter rotieren wir in der Spirale aus Geld verdienen müssen, Beziehung finden, Familie gründen, Familie versorgen müssen, Wohlstand sichern wollen. Schnell kommen die Verbrauchserscheinungen wie körperliche Probleme und geistige Überlastung. Siehst du auf der Straße Menschen, die bedingungslos glücklich sind? Menschen, die ohne Grund strahlen und dir ein Lächeln schenken? Was siehst du, wenn du in den Spiegel schaust? Ist dein Gesicht besorgt und verbraucht gezeichnet oder strahlt es – unabhängig von deiner derzeitigen Situation? Es ist dein natürliches Geburtsrecht, glücklich zu sein. Nur basiert dieses Glück nicht auf äußeren Umständen oder Hab und Gut. Dies sind Nebenerscheinungen, wie Accessoires eines im vollen Potential gelebten Lebens. Durch das Bewusstmachen deiner Platte und der Bereinigung deiner Kleshas hast du die Möglichkeit, dein volles Potential zu leben. Somit starte mit folgenden Schritten: 169 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe 1.) Lasse dich nicht durch externe Einflüsse definieren. Nimm dir die Zeit, ggf. weit weg von allen alten Einflüssen, um deine stets nach außen gerichteten Sensoren nach innen zu ziehen, und lerne auf deine feine Stimme zu hören. Manche nennen sie reine Energie, dein wahres Selbst oder kleine Seele. Wenn dir der Zugang dazu fehlt, helfen z. B. Coachings, Yoga oder einfache Waldspaziergänge. Bei einem guten Coaching wirst du zu deiner inneren Stimme begleitet und daraus werden dir deine Möglichkeiten gezeigt, wie du dein Potential nutzen kannst. Das sogenannte „Waldbaden“ (Shinrin Yoku) [5] – einfache, teils geleitete Waldspaziergänge – reguliert deinen Stresspegel und reduziert deinen Gehalt an Cortisol im Blut. Dieses Stresshormon sorgt dafür, dass du ständig auf der Hut bist, und verhindert die Möglichkeit der „Nachinnenschau“. Indem du in die Geräusche der Natur eintauchst und deine Atemzüge ruhiger sowie tiefer werden, wird dein immerwährend mit dir sprechender Verstand leiser und du kannst in die Wahrnehmung deiner Umgebung eintauchen. Über die reine Wahrnehmung deiner Umgebung, die Wahrnehmung ohne Bewertung, erreichst du das Tor der Wahrnehmung deines Inneren und somit den Zugang zur inneren Stimme. Hatha Yoga als Urform des Yogaweges übt ebenfalls die Nachinnenschau. Das indisch-indianische Yoga (WAKAN TANKA Yoga) verbindet zudem in seiner Praxis die Körper- übungen (Asanas) mit den Jahreszeiten und nutzt zusätzlich die Weisheiten der Indianer über das Wissen der Energien, um den Weg zur inneren Stimme zu erreichen. Diese Stimme wird dir sagen, ob es dir wirklich gut geht, ob du glücklich bist. Dein innerer Zustand ist Dreh- und Angelpunkt für jeden Anfang und Ausgang einer Diskussion. Eine Diskussion wird ggf. gar nicht erst entstehen, wenn du in deiner Mitte bist, inneren Frieden verspürst, bedingungslos glückselig und freudig bist. Diese Stimme wird dir aber auch sagen, was dir fehlt, und sie wird dir die falsch bespielten Partien deiner Platte zeigen. Hierbei handelt es sich nicht um das neue Auto, mehr Gehalt, den gewünschten Urlaub, ersehnten Sex oder eine Liebesbeziehung. Deine Stimme wird dir sagen, was nötig ist, damit du mit dir ganz alleine, unabhängig von Umständen und Beziehungen, glücklich bist. Deine äußeren Umstände wirst du nie zu 100 Prozent so erhalten, wie du es dir wünschst. Du kannst nicht alles beeinflussen. Aber du kannst entscheiden, wie du damit umgehst. Hast du durch deine Erziehung erlebt, dass Wut immer in Gewalt endet, kannst du nun frei entscheiden, Wut auf eine gewaltfreie Art zu entladen, wie durch Sport oder Atem- übungen. Wurde dir in jungen Jahren beigebracht, dass Tiere im Haus nur Dreck und Arbeit machen, kannst du dich bewusst für deine Liebe zu Haustieren entscheiden, deine Abläufe umstellen und ein Tier in dein Heim aufnehmen. Musstest du als Kind stets aufessen, so kannst du entscheiden, den Rest bei Seite zu stellen. Ist eine dir nahestehende Person verstorben, kannst du in Trauer versinken oder trotz des Trauerns in Dankbarkeit für 170 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching die gemeinsame Zeit und der daraus entstandenen Kraft weiter deinen Weg gehen. Du beschreibst deine Platte in allen Bereichen neu. 2.) Beleuchte deine Unwissenheit. Für viele ist der Ansatz, dass wir Menschen reine Energie sind, zu spirituell und ungreifbar. Jedoch bietet die Wissenschaft bereits ein weites Spektrum an Kenntnissen, dass unsere Energie messbar ist. Zum Beispiel sind deine Hirnströme elektromagnetische Impulse, dein Körper strahlt Wärmeenergie aus. Im feinstofflichen Bereich zeichnet sich um deinen Körper herum ein farbenfrohes Bild durch deine Energiewirbel (Chakren) ab. [6] Nach yogischer Weisheit durchlaufen und umgeben dich mehr als 72 000 eigene Energiebahnen. Auf der anderen Seite sind wir von reiner Energie umgeben. Zum Beispiel zeigen Wind, Mond und Sonne ganz offensichtlich ihre Energien. Diese nehmen wir über unsere Sinne als Temperatur, Licht oder Ebbe und Flut wahr. Darüber hinaus gibt es laut Forschern wie Dr. Joe Dispenza [7] noch weitere Energie- bzw. Informationsfelder (einheitliches Quantenfeld), die du jedoch nur über dein Gewahrsein erreichst. Gewahrsein ist ein Zustand in einer Dimension, in der du dir deines reinen Seins bewusst (gewahr) wirst. Dein bewusstes Denken verstummt und dein Unterbewusstsein öffnet sich. In diesem Zustand kannst du deine Energien mit denen der Erde und des Universums koppeln, damit deinen Energiekörper aufladen und im Einklang mit ihnen leben. Diesen Einklang erlebst du erst, wenn du deine fünf Sinne Sehen, Hören, Riechen, Schmecken und Fühlen, über die du deine Außenwelt erfährst, abkoppelst und in den diesen Gewahrseinszustand gelangst. Die Meditation ist eine Möglichkeit, dich von deinen Sinnen und damit der Außenwelt zu lösen, dir deiner Energien bewusst zu werden und dich zu verbinden. Es gibt viele und ganz unterschiedliche Meditationsübungen und -inhalte. Manche sind auf ein bestimmtes Ziel wie z. B. Vergebung, Herzliebe oder Heilung ausgerichtet. Um dir deines wahren Selbst und deiner Energien bewusst zu werden, entwickelte Yogi und Mystiker Sadhguru [3] eine einfache Meditation mit den Worten: “I’m not the body, I’m not even the mind.” Setze dich in bequemer Sitzposition auf den Boden oder Stuhl, richte deine Wirbelsäule auf, lege deine Hände mit den Handinnenflächen nach oben auf deine Knie oder deinen Schoß, schlie- ße deine Augen und lasse deinen inneren Blick auf den Punkt zwischen deinen Augenbrauen fließen. Atme in Ruhe ein und aus. Mit dem Einatmen sage dir innerlich: “I’m not the body.” Mit dem Ausatmen: “I’m not even the mind.” Dein Verstand wird verstummen und du tauchst ein in das Hier und Jetzt. Du ziehst Stück für Stück deine Sinne zurück und wirst dir mehr und mehr deiner Energie bewusst. Das Eintauchen in das Hier und Jetzt geschieht automatisch. Denn Energie gibt es nur im Hier und Jetzt. Du kannst keine Gehirnströme aus gestrigen Gedanken, die du wie gekochtes Essen wieder hervorholst, messen. Du denkst sie als Erinnerung an diese Gedanken, aber nicht den Gedanken selbst. Du kannst auch keinen Gedanken messen, der in den nächsten fünf Minuten oder zwei Tagen durch deinen Kopf gehen wird. Denn den gibt es noch nicht. Du denkst ihn als eine Vorstellung, aber tatsächlich besteht er im Hier und Jetzt nicht. Dein Gehirn ist wie ein Regal voller Schubladen. Die Schubladen sind zu einem Teil mit Erlebnissen und damit verbundenen Gefühlen aus der Vergangenheit gefüllt. Dies ist deine Erinnerung. Im Hier und Jetzt haben sie keinen Bestand. Der andere Teil der Schubladen ist mit Ängsten und Bil- 171 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe dern für die Zukunft gefüllt, für die nächsten Stunden, Tage und Jahre. Doch im Hier und Jetzt haben auch diese keinen Bestand. Es gibt sie nicht. Sie entstehen aus deiner Vorstellungskraft. Im Hier und Jetzt kannst du nun alle Schubladen leeren. Leere alle Schubladen, die damit verbundenen Emotionen, Identifikationen und Ängste, so dass du freie Schubladen zur neuen Befüllung hast, wie die Platte zum neuen Bespielen. Vielleicht erfährst du diesen Zustand nicht gleich beim ersten Mal. Nutze jeden Tag als Übungstag, zu empfehlen ist der frühe Morgen, bevor du in deinen Familien- und/oder Arbeitstag startest. Durch die tägliche Anwendung der Meditation lernst du schnell, das Hier und Jetzt in jeder Situation im Alltag wahrzunehmen. So erhältst du einen gelasseneren, dafür achtsameren Standpunkt bei einer Arbeitsbesprechung mit schwierigen Themen, Familientreffen mit anstrengenden Verwandten oder Streitigkeiten in der Partnerschaft und wirst mit einem Lächeln begreifen, dass dies in der Gesamtbetrachtung für dein Leben eine Bereicherung und keine Qual ist. Und du kannst jede unliebsame Schublade wieder leeren. 3.) Lasse dein Ego in strahlendem Licht scheinen. Wie bereits erwähnt, identifizierst du dich über deine äußeren Umstände, deine Familie, deinen Job, deinen sozialen Status und Wohlstand. Vielleicht gilt für dich als Erfolg und ein starkes Ego, dass du andere beherrschen kannst (darfst), deine Sichtweisen durchsetzt und immer ein bisschen besser bist als die anderen. Dein Erfolg basiert auf der Niederlage des anderen. Es ist dein Erfolg, der dein Ego blühen lässt. Doch wie kannst du jemanden lenken und leiten, wenn du mit deinen eigenen Gedanken nicht klarkommst, wenn du stets in Konkurrenz mit allem und jedem stehst? Wenn dein für dich vermeintlich erfülltes Leben ein ständiger Kampf ist? Stoppe den Kampf und öffne Augen und Herz. Egal ob du gerade in Wohlstand lebst oder um die Minimalversorgung deiner Familie kämpfst, begreife, dass dies im großen Sinne nichts mit deinem wahren Selbst zu tun hat. Dein wahres Selbst durftest du nun schon kennenlernen. Somit brauchst du nicht mehr die Karten „Mein Haus, mein Boot, mein Hund“ zu ziehen und jedem zeigen zu wollen. Genauso bedaure nicht deinen Dauermissstand an Geld oder materiellen Werten. Begreife, dass deine Gedanken deine Gefühle steuern und diese Gefühle dich traurig oder fröhlich stimmen. Wenn du nun morgens aufwachst, egal ob reich oder arm, öffne deine Augen für das Schöne in der Welt, z. B. den Sonnenaufgang. Für dich ist es normal, dass die Sonne aufgeht, doch es ist nicht als selbstverständlich zu betrachten, denn wir haben keinen Einfluss darauf. Dann öffne deine Augen und sieh, dass jeder Mensch seine Schallplatte und Kleshas hat, deren er sich ggf. noch nicht bewusst ist. Schau dir durch dein liebevolles Herz dein Gegenüber an, Menschen auf der Straße, in der Familie, im Büro, deine Mitarbeiter und die Chefetage. Egal welche äußeren Hürden dir dein Gegenüber in den Weg legt, was in dir passiert, sollte von dir bestimmt werden. Lasse Hirn und Herz zusammenkommen und du wirst Probleme nicht mehr als solche sehen, sondern als Situationen, die zu lösen sind. 172 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching 4.) Überprüfe deine Wünsche und Ablehnungen. Wünsche und Ablehnungen stehen mit starken Gefühlen in Wechselwirkung. Wie bereits gesagt, entsteht ein Wunsch immer aus einem Gefühl des Mangels heraus. Ob dieser Mangel tatsächlich vorhanden ist oder nur von deinem Verstand gedacht, ist für deinen Körper, der dieses Wunsch-Gefühl ertragen muss, kein Unterschied. Dieses Mangel-Gefühl hängt in deinem Körper fest und löst sich erst, wenn der Wunsch erfüllt ist. Überprüfe stets, ob die Erfüllung deines Wunsches nur zur Vergrößerung deines Egos und damit deiner falschen Identifikation dient oder wirklich ein Herzenswunsch ist. Damit sind nicht die neuen Schuhe gemeint, das 33. Paar, weil es so hübsch ist. Wenn du 32 Paare hast, brauchst du kein Dreiunddreißigstes. Ist es jedoch der Ruf nach einem neuen Arbeitsweg, weil deine innere Stimme dir sagt, dass die derzeitige Position dich unglücklich macht, solltest du dich auf den Weg begeben und deinen Wunsch zu einer Visualisierung verändern. Denn was in dir passiert, trägt sich nach außen. Wenn du von innen her strahlen kannst, strahlst du auch nach außen und schenkst den Menschen dein Strahlen. Bist du missmutig, genervt und ausgelaugt, überträgt sich deine schwarze Stimmung wie eine dunkle Wolke auf andere. Dementsprechend erhältst du eine Resonanz von deinem Gegenüber. Und Gleiches zieht Gleiches an. [8] Deine Gedanken sind riesige Energiewellen. Im Kopf können sie mit einem EEG [9] gemessen werden. Zudem ist es möglich, deine Gedanken au- ßerhalb deines Kopfes magnetisch zu messen. [10] Du sendest beim Denken Energien. Nutze die Kraft deiner Gedanken für positive Veränderungen in deinem Leben. Vielleicht ist es der Wunsch, einfach nur glücklich zu sein, oder der Wunsch nach innerem Frieden. Die Hürden dazu können ganz unterschiedlich sein. Energie folgt der Aufmerksamkeit. Wachst du morgens auf und denkst an die Toilette, wirst du deine volle Blase spüren, dann aufstehen und das WC aufsuchen. Dein Gedanke (Aufmerksamkeit) ist die Toilette, deine Energie (Körperbewegung zur Toilette) folgt. So funktioniert vereinfacht auch die Visualisierung. [11] Bei einer Visualisierung ist es wichtig, sich das reine positive Endergebnis vorzustellen, nicht den Weg zum Ziel, und nicht die zeitliche Abfolge oder Zweifel aufkommen zu lassen. Eine Visualisierung hat eine immense Kraft und sollte bedacht eingesetzt werden. Oft kommt besonders der Zweifel auf: „Das klappt doch nie! Alles, was ich mir wünsche, erfüllt sich, das kann nicht sein!“ Der Spruch „Du kannst dir alles wünschen, aber du kriegst nicht alles“ hat auch seine Berechtigung. Denn dieser Wunsch muss wieder von deiner reinen inneren Stimme kommen, deiner reinen Energie. Wenn es stimmig ist, öffnen sich Türen, die zu Anfang kaum denkbar waren. Plötzlich kreuzen Menschen deinen Weg und Möglichkeiten zeigen sich, die zu deinem Ziel führen. Somit gehe mit offenen, unbeeinflussten Augen und einem offenen Herzen weiter. Wenn deine Visualisierung nicht real wird, hat dies einen Grund, der für dich in diesem Moment noch nicht ersichtlich ist. Oftmals öffnet sich aber eine andere Tür zu einer Gegebenheit, die dann viel bedeutsamer wird. Solltest du auf Menschen treffen, die dir Ablehnung entgegenbringen, wird es Zeit, deine eigenen Ablehnungen zu betrachten. Zur Erinnerung: Was in dir passiert, trägt sich nach außen. Es gibt Parameter, die ein jeder „vernünftig“ denkender Mensch ablehnen sollte. Dazu sollten u. a. Gewalt, Missbrauch und Verletzung gehören – das heißt, anderen Menschen zu schaden. Die Ablehnung, die hier zu betrachten ist, ist das eigene Empfinden, etwas zu mögen oder nicht. „Ich mag diesen 173 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe Menschen nicht, der mir auf der Straße begegnet, weil er anders aussieht.“ – „Ich mag meine Arbeitskollegin nicht, weil sie sich immer so komisch verhält.“ – „Das haben wir schon immer so gemacht, ich will das so nicht machen.“ Überprüfe deine Ablehnung. Sie ist aus den Schubladen deiner Erfahrungen entstanden. Das Gefühl der Ablehnung gegenüber Dingen, Menschen, Sachverhalten ist in deinem Unterbewusstsein gespeichert, genährt durch deine Erfahrungen. In dem Moment, in dem du etwas siehst, riechst, schmeckst oder fühlst, vergleicht dein Unterbewusstsein es mit ihm bereits bekannten Dingen, schiebt es in die Schublade ‚Mögen‘ oder ‚Nicht Mögen‘ und lehnt es ggf. ab. Vielleicht kannst du dir in gewissen Situationen deine Ablehnung nicht erklären, manchmal ist es für dich ganz logisch. Triffst du auf Menschen oder Sachverhalte, greift dein Unterbewusstsein nicht nur in diese Schubladen, sondern nutzt auch die Schubladen ‚Wohlig‘ und ‚Gefahr‘. Haben wir bereits zuvor ähnliche Sachverhalte oder ähnliche Menschen erleben dürfen, mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben, fühlen wir uns wohlig und sicher und das Erlebte wird vom Unterbewusstsein entsprechend in diese Erinnerungsschublade gespeichert. Hatten ähnliche Situationen oder Kontakte zu Menschen schlechte Folgen für dich, speichert dein Unterbewusstsein es in die Angstschublade. Sind Situationen für dich ganz neu, zieht dein Unterbewusstsein die Schublade deiner momentan entsprechenden Gefühlslage. Ist diese positiv gestimmt, wird deine Neugier zu Tage kommen. Bist du bedrückt und missgestimmt, ruft dein Unterbewusstsein das Gefühl der Ablehnung und Gefahr hervor. Es sieht dein Leben bzw. deine Position als bedroht. Geht es dabei um deine Position in der Gruppe oder Gesellschaft, handelt es sich wieder um dein Ego – deine falsche Identifikation – die nun angegriffen wird. Daraus entsteht Angst. 5.) Beobachte dich, um deine Ängste zu sehen, und siebe sie aus. Angst ist unser Schutzmechanismus in Gefahrensituationen. Sie zeigt uns gefährliche Situationen auf, in denen wir besonders handeln müssen. Wir bekommen z. B. Angst, wenn der Zähne fletschende Hund vor uns steht, weil wir wissen, jetzt wird unser Leben bedroht. Wenn diese Angst aber nur gedacht ist – die Angst, zu versagen oder zu verlieren – so ist dies eine Angst vor einem Zustand in der Zukunft und, wie bereits erläutert, hat die Zukunft im Jetzt keinen Bestand. FOMO – ‚Fear of missing out‘ ist ein Zustand unserer heutigen Jugend: die Angst, etwas zu verpassen, sei es die angesagte Party, das neueste Handy oder den Sommerschlussverkauf. Dein Lebenszustand ist wieder nicht von innen geregelt, sondern durch äußere Einflüsse bestimmt. Hast du zum Beispiel ein wichtiges Mitarbeitergespräch und die Angst, kein Wort herauszubekommen oder niedergemacht zu werden, lähmt dich, solltest du zurücktreten und deine Angst beobachten. Das Gespräch hat hier und jetzt noch keinen Bestand, es ist deine reine Vorstellungkraft. Bereite dich auf fachlicher Ebene vor. Auf geistiger Ebene mache dir bewusst, dass das Ergebnis nicht existenziell ist, sondern nur dein Ego streichelt oder verletzt. Setze dich wieder mit deiner Energie und deiner inneren Stimme in Verbindung, ggf. visualisiere dich in diesem Gespräch. 174 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Fazit Jeder Mensch hat seine Gründe, warum er so ist, wie er ist. Jeder hat seine Platte und seine Kleshas. Und nur wenige sind sich ihrer Schubladen bewusst. Dies solltest du immer berücksichtigen, wenn du Menschen begegnest und mit ihnen gemeinsam glücklich leben sowie friedvoll und effektiv arbeiten willst. Dein persönliches Empfinden für einen Aspekt, der zur Diskussion steht, ist mit das größte Hindernis bei der Konfliktlösung. Jedoch können Konflikte mit diesem aufgeführten Wissen im Hintergrund ihre Brisanz verlieren und zu reinen unterschiedlichen Ansichten werden, die das gemeinsame Ziel bereichern. So wird ein Thema kein Konflikt, der in einzelne Steine zerbröselt, sondern ein Gebäude auf mehreren stützenden Säulen. Gib deine egoistische Individualität auf und werde zu einem bzw. einer von allen. Das heißt nicht, dass wir alle gleich denken, fühlen und leben sollten, als seien wir Roboter. Es gilt vielmehr, deine Individualität für das ‚Große Ganze‘ zu nutzen. Dies kann auf Firmenebene das Erarbeiten und Durchführen von gemeinsamen Projekten sein, im privaten Bereich Freunde und Familie zu unterstützen, oder, noch größer betrachtet, sich landes- und weltweit zu engagieren, um Menschen, Natur und Tieren zu helfen. Arbeite und lebe aus deinem Selbst selbstlos heraus mit Spaß und Herz! Dies ist eine große Kunst und wir sind noch weit davon entfernt, so zu leben, aber es ist ein Ziel, das es zu erreichen gilt. Du brauchst dich nicht auf etwas zu fokussieren, wenn du mit vollem Herzen dabei bist. [12] Dieses Involvement erreichst du 24 Stunden am Tag, wenn du bewusst und positiv dein Leben gestaltest, wenn du dir Raum und Zeit für Gesundheit und Entwicklung gibst. Neben gesunder Ernährung, Sport und Entspannung nimm dir Zeit für deine Bildung und setze dich mit deinem Leben als solchem, materiell und spirituell, auseinander. “Only if you are in touch with the innermost core of who you are, you will live a complete life.” – Sadhguru [13] „Folge deiner klaren und wahren Sicht, sprich stets liebevolle und weise Worte und gehe mit offenem Herzen durchs Leben. Dann ist die Welt für dich und alle anderen um dich herum um ein Vielfaches schöner!“ – Ulrike Braun-Lück 175 Braun-Lück: Bewusste und positive Lebensgestaltung als Konfliktprophylaxe Anmerkungen [1] Aus dem Englischen übersetzt aus der Aussage von Dr. Bruce Lipton bei der Podiums-Diskussion auf der „Conference for Consciousness & Human Evolution“ (2017) mit Dr. Joe Dispenza und Gregg Braden. [2] Patanjali war ein indischer Gelehrter und der Verfasser des Leitfadens des Yoga, genannt Yo ga sutra. [3] Laut aerzteblatt.de v. 23.2.2017. [4] Aus „Mystic quotes“ von Sadhguru (Sadhuru Jaggi Vasudev, Yogi, Mystiker und Visionär). [5] Professor Yoshifumi Miyazaki, Experte für SHINRIN YOKU: „Heilsames Waldbaden“, Irisiana Verlag, 1. Auflage 2018. [6] Aus „Das Chakra-Handbuch“ von Shalila Sharamon und Bodo J. Baginski. [7] Dr. Joe Dispenza, amerikanischer Wissenschaftler, Autor, Redner & Trainer: “Redesigning your destiny”. [8] Rhonda Byrne, The Secret – Das Geheimnis, Arkana Verlag. [9] EEG: Elektroenzephalogramm ist die grafische Darstellung von Schwankungen bei der Messung der summierten elektrischen Aktivität des Gehirns. [10] Studie: Joseph Kirschvink, Carlifonia Institute of Technology by www.eggetsberger-info.de [11] Dr. Joe Dispenza, übersetzt aus dem Englischen Redesigning your Destinity [12/13] Aus dem Englischen, Mystic quotes, Sadhguru, „Die Weisheit eines Yogi, O. W. Barth Verlag, in Englisch Sadhguru, „Inner Egeineering – A Yogi’s Guide to joy“, Penguin Random House India 177 179 C3 Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten (Petra von der Weien) Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber so viel kann ich sagen: Es muss anders werden, wenn es besser werden soll! (Lichtenberg) In diesem Artikel werde ich darauf eingehen, inwieweit das Coaching von Einzelpersonen einen positiven Beitrag zu Mediations- und/oder auch anderen Gruppenprozessen leisten kann, am Beispiel eines Mitarbeitercoachings. Einleitung Den Auftrag, für die Durchführung eines Changeprojektes einen IT-Bereich mit insgesamt 100 Führungskräften und Mitarbeitern standortübergreifend, zukunftsfähig aufzustellen, habe ich bereits in meinem vorhergehenden Artikel umfassend beschrieben. In diesem Artikel möchte ich nun ein Einzelcoaching beschreiben, das auch im Rahmen dieses Projektes stattfand. Hier geht es um einen Mitarbeiter, der Bedarf für ein Coaching angemeldet hatte. Nennen wir ihn Herrn Buchert. Zielsetzung und Vorgehen beim Coaching Der Mitarbeiter Herr Buchert fühlte sich in seinem Team nicht integriert. Die letzten zwei Jahre hatte sein Schwerpunkt auf privaten Themen wie Hochzeit, Hausbau und Nachwuchs gelegen. Er hatte sich wenig ins Team eingebracht. Er machte viele Fehler und hatte Angst, den Anschluss bei der Umstrukturierung zu verpassen. Außerdem hatte er Schwierigkeiten damit, Grenzen zu setzen, setzte sich unter Druck und auch finanziell war es sehr knapp. Beruf und Familie – ein Spagat, der alles andere als einfach für ihn war. Am Anfang unserer Arbeit stand er innerlich vor der Kündigung, war demotiviert und suchte die Schuld an seiner Situation bei den Anderen. Ein kleines Wunder war es also, 180 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching dass er sich selber um ein Coaching bemüht hatte. Meiner Einschätzung nach war er burnoutgefährdet. Sein Ziel in diesem Coaching war es, eine positivere Perspektive im Hinblick auf seine Arbeit und das Team einnehmen zu können, interessante Aufgabengebiete durch die Umstrukturierung zu erhalten, bei der Verteilung neuer Aufgaben nicht übersehen zu werden und in seinem Team positiver wahrgenommen zu werden. Zudem wollte er nicht mehr das Gefühl haben, sich zwischen Job und Familie entscheiden zu müssen. Ich schreibe hier über einen Auszug des Coachings, insgesamt haben in einem Zeitraum von 12 Monaten acht Sitzungen à 1,5 Stunden stattgefunden, in denen unterschiedliche Themenbereiche bearbeitet wurden. Methoden und Tools So vielfältig die individuellen Themen und Menschen in Coachings sind, so unterschiedlich sind auch die eingesetzten Methoden. In diesem Coaching kamen unter anderem die folgenden drei Methoden zum Einsatz, die Herrn Buchert maßgeblich weiterbrachten und die ich im folgenden Fallbeispiel näher beschreiben werde: • Lebenslaufanalyse mit dem Lebensbaum, • innere Antreiber, • Affirmationen. Fallbeispiel: Coaching eines Mitarbeiters Lebenslaufbaum Wir machten uns in der ersten Sitzung an eine Ist-Aufnahme seines Lebens. Ich wollte einen Überblick bekommen, was ihn geprägt und zu dem Menschen gemacht hat, der an jenem Tag vor mir saß. Dazu bat ich ihn, zur nächsten Sitzung einen Lebenslaufbaum zu zeichnen, der alle wichtigen Ereignisse, Menschen, Höhen und Tiefen in seinem Leben enthalten sollte – angefangen in der Kindheit, soweit er sich erinnern konnte, bis zum aktuellen Datum. Meine Erfahrung mit dieser Aufgabe ist, dass ich zuerst ungläubige Blicke ernte. Es soll ein Baum gemalt werden? In der Art der Erstellung des Baumes lasse ich dem Coachee freie Hand, da die Art und Weise, wie dieser gestaltet wird, schon viel über die Person erzählt. Ist er mit der Hand gezeichnet oder am Computer erstellt, oder ein Mix aus beidem? Wird er mit oder ohne Wurzeln gezeichnet, hat er einen dicken oder dünnen Stamm, eine breite oder schmale Krone, viele oder wenige Zweige, ist er bunt oder einfarbig, …? Herr Buchert erzählte mir im nächsten Termin, er sei in dieser Aufgabe komplett versunken und es habe ihm Spaß gemacht. Sein Leben in einem Baum vor sich zu sehen, fand er 181 von der Weien: Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten sehr beeindruckend. Es waren die Wurzeln da, die für sein Elternhaus standen, ein kräftiger Stamm für seinen Weg vom Kind zum Erwachsenen, mit den Stationen Schule, Ausbildung und erste Arbeit. In den Zweigen fanden sich Freunde, prägende Erlebnisse sowie verschiedene Stationen seines Arbeitslebens wieder. Ein besonders dicker Zweig stellte das Kennenlernen seiner Frau und die Gründung der gemeinsamen Familie mit mittlerweile drei Kindern dar. Diese waren sehr schnell hintereinander auf die Welt gebracht worden. Das älteste war vier Jahre alt. An dieser Stelle erklärte sich seine Zerrissenheit zwischen Beruf und Familie. Er hatte den Anspruch, seiner Familie gerecht zu werden, mit Hausbau und Entlastung seiner Frau, die ihm glaubhaft versicherte, ihn dringend zu brauchen, und der Firma, bei der er durch seine Konzentration auf die Familie gerade in den letzten zwei Jahren irgendwie den Anschluss verloren hatte. Insgesamt, wenn es auch ein paar Rückschläge in seinem Leben gegeben hatte, hatte er die Erkenntnis, dass diese ihn stärker gemacht hatten und meist etwas danach kam, was ihn in seiner Entwicklung weitergebracht hat, und dass aus vermeintlichen Krisen neue Chancen und positive Entwicklungen gefolgt waren, die er selber im Vorwege nicht für möglich gehalten hatte. Seine Erkenntnisse: • Schließt sich eine Tür, geht eine neue auf. • Ich kann die Sicherheit haben, dass das Leben mich trägt. • Ich habe auch in Krisen Entscheidungen getroffen, die mich im Leben weitergebracht und gestärkt haben. Ich kann mich auf MICH verlassen. Er erkannte, dass er selber die Kraft hat, Dinge für sich positiv zu verändern und zu gestalten. Das hatte er schon mehrfach im Leben bewiesen. Warum sollte es jetzt also nicht klappen, sich sein Aufgabenfeld zu gestalten, sich in das Team zu integrieren und dennoch für die Familie da zu sein? Bei näherer Betrachtung wurde ihm bewusst, dass es im Wesentlichen an ihm selber lag, im aktuellen Team eine Außenseiterrolle zu spielen. Die letzten Jahre hatte er seinen Fokus auf sein Familienleben gelegt, war zur Arbeit gekommen, ohne aber ein sonderlich großes Engagement zu zeigen. Wenn er Kollegen Aufgaben abnahm, erledigte er sie oft fehlerhaft, so dass eine Nacharbeit nötig war und sie es fortan lieber gleich selber machten. Er ging überpünktlich, war oft krank und machte keinen motivierten Eindruck. Das hatte zur Folge, dass er nach und nach immer weniger Aufgaben bekam und auch schon sein Chef ein Gespräch mit ihm geführt hatte. Dieser war mit seiner Leistung mehr als unzufrieden, da sich Herr Buchert bei seiner Einstellung völlig anders „verkauft“ hatte. Er erkannte, dass es an ihm war, seinen Kollegen und seinem Chef zu zeigen, dass er auch anders konnte. Und dass es nötig zu sein schien, auch zuhause mit seiner Frau über ihre Erwartungen an ihn ins Gespräch zu gehen und Grenzen zu setzen. Denn Herr Buchert fühlte sich müde, erschöpft und litt unter Schlafstörungen. 182 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Er musste sich wieder Freiräume schaffen, um Zeit für sich zu haben. Wir erstellten einen Plan, damit er dies umsetzen konnte. Er wollte aktiver sein, sich in den Teamrunden mehr beteiligen, zugewiesene Aufgaben gewissenhafter und konzentrierter erledigen und sich auch wieder mehr an den gemeinsamen Mittagessen beteiligen. Das hatte er schon lange nicht mehr gemacht. Darüber hinaus wollte er mit seiner Frau ein Gespräch darüber führen, wie sie zuhause mehr Unterstützung von außen organisieren können (Haushaltshilfe alle zwei Wochen, mehr Kinderbetreuung durch Freunde/Verwandte), um für ihn Freiräume zu schaffen. Regelmäßig wieder zum Sport zu gehen und Partnerabende mit seiner Frau zu verbringen, stand ebenfalls auf der Liste. Ich bat ihn allerdings, keine Wunder zu erwarten. Denn die Kollegen bräuchten sicherlich Zeit, um zu erkennen, dass Herr Buchert sich neu aufstellt, und auch zu Hause würden die Neuerungen ihre Zeit brauchen. Innere Antreiber In einer der nächsten Coaching-Sitzungen berichtete Herr Buchert, dass er sich mehr erhofft hatte und eine Veränderung bei den Kollegen noch nicht bemerkte. Zudem fiele es ihm zunehmend schwer, sich abzugrenzen. Er sei das Mädchen für alles. Ungeliebte Aufgaben im Team wurden an ihn „abgeschoben“. So empfand er es zumindest. Auch zuhause hatte sich nicht viel verändert. Er fühlte sich dort für alles verantwortlich und fand bei seiner Frau wenig Verständnis für seine Situation. Ich merkte an, dass Reaktionen bei anderen auch immer etwas mit einem selbst und dem eigenen Verhalten zu tun haben, und schlug vor, seine inneren Antreiber, basierend auf der Transaktionsanalyse von Eric Berne[1], gemeinsam anzuschauen. Innere Antreiber sind innere Stimmen und Denkmuster, die eine Person zu mehr Leistung, Perfektion, Geschwindigkeit, Freundlichkeit oder auch Stärke antreiben wollen. Sie helfen, um leistungsfähig zu werden, können aber auch zu Stress, Überanstrengung und Burnout führen. Das Ziel im Coaching ist es, sich die eigene Ausprägung der Antreiber bewusst zu machen, zu lernen gut mit Ihnen umzugehen und sie als Helfer zu nutzen, statt sich durch sie dauerhaft zu überfordern. Es gibt hierzu einen Test[2], der auch im Internet zu finden ist (siehe Quellennachweis) und den ich für die Analyse gerne nutze. Herr Buchert sollte 50 Aussagen mit Punkten auf einer Skala von eins bis fünf bewerten. Am Ende ergibt sich ein Überblick über die Ausprägungen der Antreiber „Sei stark!“, „Mach es allen recht!“, „Sei schnell!“, „Sei perfekt!“ und „Streng dich an!“. Je höher der Wert eines Antreibers ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass dieser im Alltag sehr ausgeprägt gelebt wird, was leistungsmindernd wirken oder im schlimmsten Fall auch die Gesundheit beeinträchtigen kann. Bei Herrn Buchert war der Antreiber „Mach es allen recht!“ extrem hoch ausgeprägt, sogar schon im gesundheitsgefährdenden Bereich. Personen mit hohen Werten bei diesem Antreiber fällt es oft sehr schwer, sich abzugrenzen, „nein“ zu sagen und eigene Standpunkte zu vertreten. Dies geschieht aus der unbewussten Angst heraus, nicht mehr von der Gruppe oder einem Einzelnen akzeptiert und gemocht zu werden. Kindheitserfahrungen im Alter von zwei bis sechs Jahren können hier prägend gewirkt haben. Muster, die man sich in diesem Alter angeeignet hat, um maximale Liebe und Aufmerksamkeit zu er- 183 von der Weien: Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten halten, werden im Erwachsenenalter unbewusst weiter gelebt. In der Durchsprache der Ergebnisse erkannte Herr Buchert diese Muster sofort bei sich wieder. Es wurde ihm klar, weshalb es ihm beruflich und auch privat so schwer fiel, seine eigene Meinung und seine Bedürfnisse zu vertreten. Er hatte die unbewusste Angst, die Zuneigung der Personen zu verlieren, wenn er nicht deren Erwartungen entsprechen würde. Wir haben deshalb Strategien erarbeitet, wie er mit bestimmten Situationen zukünftig anders umgehen kann. Sich abzugrenzen, einen Standpunkt zu beziehen und auch mal „nein“ zu sagen, wenn es zu viel wird. In kleinen, überschaubaren Schritten. Er merkte dann, dass nicht wirklich etwas Schlimmes passierte. Seine Kollegen wendeten sich nicht ab und auch seine Frau reichte nicht gleich die Scheidung ein. Eher das Gegenteil war der Fall. Er erarbeitete sich mehr Respekt und wirkte authentischer. Seine wesentliche Erkenntnis war: „Ich darf es mir auch selber recht machen.“ Das bedeutet, eigene Interessen und Wünsche verfolgen zu können und diese nicht zu Gunsten anderer permanent zurückstellen zu müssen. Menschen mit diesem hohen „Mach es allen recht!“-Antreiber sind bereit, eigene Grenzen zu missachten, um den Menschen in ihrem Umfeld gerecht zu werden. Das Risiko ist, dass sie selber nicht mehr merken, wo ihre Grenzen sind, diese dauerhaft überschreiten und im schlimmsten Fall in eine psychische und körperliche Überlastungssituation geraten, die zum Burnout führen kann. Dies ist noch wahrscheinlicher, wenn die Antreiber „Sei perfekt!“ und „Streng dich an!“ ebenfalls sehr ausgeprägt sind. Bei Menschen mit diesen ausgeprägten Antreibern kommt noch hinzu, dass eigene Ergebnisse perfekt sein müssen und erst dann gut sein können, wenn die Erarbeitung auch dem eigenen Gefühl nach anstrengend genug war. Die schnelle Lösung, die einem morgens unter der Dusche plötzlich einfällt, kann nicht gut genug sein, da sie zu einfach ist. Nur, wenn es aus der eigenen Wahrnehmung heraus anstrengend genug war, hat das Ergebnis auch vor anderen Bestand und ist qualitativ gut genug. Der Antreiber „Sei stark!“ beschreibt, den Anspruch an sich selbst zu haben, keine Fehler machen zu dürfen und für jede Situation eine Lösung parat haben zu müssen. Andere um Hilfe oder Rat zu fragen, ist für Menschen mit einer großen Ausprägung bei diesem Antreiber meist keine Option. Denn sie haben die Idee, keine Schwäche zeigen zu dürfen und in jeder Situation stark sein zu müssen. Auch dies sind Prägungen aus frühester Kindheit, die sich, wenn sie dem Coachee bewusst gemacht werden, nach und nach im Coaching aufgelöst werden können. Affirmationen Der nächste Schritt war, das neue Bewusstsein bei Herrn Buchert zu verankern, damit es nicht wieder verloren geht. Um dies sicherzustellen, arbeite ich u. a. mit Affirmationen [3]. Dies sind positiv formulierte Sätze, die etwas, was in der Zukunft eintreten oder gelebt werden soll, im Hier und Jetzt beschreiben,. Es ist eine der einfachsten Methoden, wenn man bei sich selbst etwas verändern möchte. Eine Affirmation ist ein selbstbejahender Satz, den 184 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching wir uns mehrmals am Tag wieder und wieder sagen, um unsere Gedanken positiv umzuprogrammieren. Das Ziel dabei ist, unser Verhalten und unsere Gefühle dauerhaft und bewusst zu verändern. Denken, Fühlen und Handeln hängen wechselseitig zusammen. Wenn ich meine Gedanken mit Hilfe von Affirmationen verändere, ändern sich nach einer Weile auch mein Verhalten und meine Gefühle. Es braucht Zeit, aber wenn der Coachee durchhält, wird er seine Zweifel an sich und seine negativen Gedanken über sich positiv umprogrammieren können. Dies wird eine Veränderung in seinem Verhalten und Auftreten bewirken und damit Auswirkungen darauf haben, wie er in seinem Umfeld bzw. von seinen Kollegen wahrgenommen wird. Auch mit Herrn Buchert habe ich solche Sätze formuliert: • Ich bin im Team integriert. • Die Arbeit macht mir Spaß. • Ich darf es auch mir selbst recht machen und „nein“ sagen. Diese Sätze sollte er sich jeden Tag mehrmals bewusst machen, damit er sie sich langsam in sein Unterbewusstsein einprägt und das alte Muster überschreibt. Er hat sie sich außerdem auf Zettel geschrieben, die er an den Badezimmerspiegel und in die Küche gehängt hat. Außerdem hat er sich einen „Anker“ gesucht, eine kleine Kiste, die er sich auf den Schreibtisch stellte und die ihn auch bei der Arbeit an das Besprochene und seine Sätze erinnerte. Seine alten Antreiber zu verlassen, ist nicht einfach, da es auch Angst machen kann. Wie wird sich das veränderte Verhalten bei den Kollegen auswirken? Überrascht stellte Herr Buchert über die Zeit fest, dass die Kollegen respektvoller mit ihm umzugehen begannen und sich seine Rolle im Team positiv veränderte. Seine Grenzen aufzuzeigen und für sich einzustehen verschaffte ihm bei seinen Kollegen den Respekt und die Wertschätzung, die er vorher vermisst hatte. Die Kollegen hörten auf, die ungeliebten Aufgaben bei ihm abzuladen, da dies nicht mehr so einfach ging. Es wurden andere Lösungen gefunden. Herr Buchert hat gelernt, dass es sich mehr lohnt, für sich selbst einzustehen, als es allen recht machen zu wollen. Die Veränderung, die er sich von seinem Umfeld gewünscht hat, ist eingetreten – durch die Veränderung seines eigenen Verhaltens. Fazit Herr Buchert hat es geschafft, seine alten Muster zu verändern und ressourcenschonender mit sich umzugehen. Gleichzeitig hat er seine Rolle im Team neu definiert. Durch seine veränderten Verhaltensweisen gehen auch die Kollegen im Team anders mit ihm um. Er hat mittlerweile ein fest definiertes Aufgabengebiet und ist nicht mehr Mädchen für alles. Da kam ihm sicherlich der Change in der Abteilung auch ein Stück weit entgegen. Herr Buchert ist mit mehr Selbstbewusstsein aufgetreten, hat Interesse signalisiert und sich da- 185 von der Weien: Coaching eines Mitarbeiters im Rahmen von Change-Projekten für eingesetzt, auf neue Aufgaben geschult zu werden. In den laufenden Changeprozess hat er sich aktiv eingebracht und diesen bei einer der Projektgruppen mitgestaltet. In den Teamworkshops, die mit seinem Team stattfanden, fand er eine vermittelnde, lösungsorientierte Rolle, die seinem Team guttat. Nach und nach hat er das Vertrauen der Kollegen und seines Chefs wiedergewonnen. Insgesamt ist er viel ausgeglichener und zufriedener und die Abteilung hat einen motivierten Mitarbeiter zurückgewonnen, der schon innerlich gekündigt hatte. Anmerkungen [1] Transaktionsanalyse, Eric Berne, https://de.wikipedia.org/wiki/Transaktionsanalyse, Zugriff am 30.07.2019 [2] Innere-Antreiber-Test, https://www.transaktionsanalyse-online.de/wp-content/uploads/2017/09/ Die-inneren-Antreiber.pdf, Zugriff am 30.07.2019 [3] Das große Buch der Affirmationen, Dr. Susanne Marx, Erscheinungsjahr 22. Sept. 2015, ISBN 9783867311304 187 189 C4 Coaching – Verhaltensänderung (Heike Claussen) „Die Definition von Wahnsinn ist, immer das Gleiche zu tun und ein anderes Ergebnis zu erwarten.“ Albert Einstein Seit über 20 Jahren bin ich als Coach tätig und in nahezu jedem Coachingprozess geht es irgendwann auch um eine Verhaltensveränderung. Eine Änderung des Verhaltens setzt eine Einstellungsänderung voraus und das geht im Coaching nur dann, wenn der Coachee das möchte. „Verordnete“ Änderung ist unmöglich, da der innere Widerstand des Coachees dafür sorgt, dass der Erfolg ausbleibt. Überhaupt sei an dieser Stelle angemerkt, dass Coaching nur dann funktioniert, wenn die Person dazu bereit ist. Wichtig ist darüber hinaus, dass zwischen dem Coach und dem Coachee eine vertrauensvolle Basis vorhanden ist. Aus diesem Grund führe ich immer ein Kennenlerngespräch und erst, wenn beide sagen, sie können sich die Zusammenarbeit vorstellen, kann es losgehen. Also hat auch der Coach die Möglichkeit, den Auftrag abzulehnen. Im vorliegenden Fall war der Coachee in der Situation, dass seine Karriere ins Stocken geraten war. Mitte Dreißig, ehemals hoch gelobt und mit Vorzeigelaufbahn (überwiegend als Projektleiter), hatte sich seit drei Jahren bei ihm nichts mehr getan. Er – nennen wir ihn Bernd Meinert – gehörte nun nicht einmal mehr zu den Potentialträgern des Unternehmens, obwohl er sich als solcher nach wie vor fühlte. Sein sehr erfahrener und wohlmeinender Chef kannte durchaus sein Potential, machte ihm jedoch deutlich, dass er auf der Ebene des Top-Managements nicht (mehr) gut angesehen sei. In Meetings neigte Herr Meinert nämlich dazu, ungeduldig zu sein, wenn die Diskussion aus seiner Sicht zu lange dauerte. Wenn Entscheidungen nicht in seinem Sinne getroffen wurden, machte er das durch zynische Bemerkungen deutlich und scheute auch nicht davor zurück, höhere Führungskräfte vor versammelter Mannschaft bloßzustellen. Das kam nicht gut an, wie man sich vorstellen kann. Auf der anderen Seite verfügte Herr Meinert über fundiertes Wissen, einiges an Erfahrung, eine schnelle Auffassungsgabe, hohe Intelligenz und die Fähigkeit, Menschen zusammenzubringen. Diese positiven Eigenschaften führten dazu, dass sein Chef ihm ein Coaching 190 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching anbot, in der Hoffnung, dass sich der Zynismus, der Perfektionismus, der Frust und Ärger damit auflösen ließen. So kam ich ins Spiel. „Selbst der längste Weg beginnt mit einem ersten kleinen Schritt.“ Lao Tse Rahmen des Coachings Für das Coaching hatten wir ein Kontingent von zwölf Stunden zur Verfügung, aufgeteilt in sechs Sessions à zwei Stunden. Die ersten drei Sessions fanden im Abstand von zwei bis drei Wochen statt, der Rest mit einem Abstand von vier bis sechs Wochen. Nach acht Monaten war der Coachingprozess erfolgreich beendet. Ziele des Coachings Im Kern ging es um folgende drei Zielsetzungen: Herr Meinert sollte eine insgesamt positivere Grundhaltung entwickeln, in der Lage sein, einen Perspektivwechsel vornehmen zu können und sein Verhalten reflektieren, d. h. eigenes Verhalten bewusst wahrnehmen und steuern können. Vorgehen Es ging also im Kern um eine Verhaltensveränderung, nach außen sichtbar und von innen gesteuert. Das hieß für mich, von der Einsicht (die war vorhanden) in die Möglichkeiten zu kommen. Welche alternativen Verhaltensweisen gibt es, die Herr Meinert auf der Basis seiner Werte, Einstellungen und Glaubenssätze gut umsetzen und leben kann? Mir ging es um kongruentes Verhalten (d. h. Inhalt des Gesagten und Gestik, Mimik etc. stimmen überein), also weniger um kognitiv erlerntes Verhalten, welches eventuell nicht passend und somit ggf. schräg für das Gegenüber erscheint, sondern um Verhalten, das für ihn stimmig ist – und somit auch stimmig beim Gegenüber ankommt. Inhalte/Interventionen Äußere Wirkung Schon bei unserem Kennenlernen fiel mir auf, dass Herr Meinert nach einem positiven, sympathischen ersten Eindruck im weiteren Verlauf des Gespräches eine negative Ausstrahlung hatte. Ich konnte nicht festmachen, woran das lag, und nahm mir vor, ganz bewusst und mit geschärfter Wahrnehmung ins zweite Gespräch zu gehen. Dann hatte ich 191 Claussen: Coaching – Verhaltensänderung es ziemlich schnell: Er lächelte so gut wie nie, guckte sehr ernsthaft und vor allem zog er manchmal, während er eine Situation schilderte, seinen rechten Mundwinkel nach unten – mit unglaublichem Effekt. Es ging ganz schnell und wirkte total negativ. Diese kleine mimische Bewegung überlagerte den Gesamteindruck. Ich gab ihm dieses Feedback, mit dem er erst nichts anfangen konnte. Daraufhin betrachteten wir unsere Gesichter in einem gro- ßen Spiegel und ich konnte ihm vermitteln, was er tat, indem ich ihm die Bewegung vormachte. Er machte sie mir nach und über das Gefühl der Bewegung bekam er eine Idee, was da passierte. Im weiteren Verlauf des Gespräches richtete er die Aufmerksamkeit auf das Bewegungsgefühl und ich zeigte ihm durch Heben meiner rechten Hand an, wenn es wieder zu sehen war. In der folgenden Session berichtete er mir davon, dass er kaum noch diese Bewegung machen würde, und bat mich, falls doch, weiterhin meine rechte Hand zu heben. Ich war sehr beeindruckt, dass ich im gesamten Meeting nur dreimal die Hand heben musste. Er hatte sehr schnell etwas umgesetzt, von dem er kurz vorher noch nicht einmal wusste, dass er das tat. Respekt für diese Leistung – selbst in den nächsten Monaten war die Bewegung nicht mehr zu sehen. Herr Meinert hat es in kürzester Zeit geschafft, die vier Lernphasen zu durchschreiten: 1. Unbewusste Inkompetenz: Ich weiß nicht, dass ich nichts weiß. (Er wusste nicht, dass er seinen Mundwinkel nach unten zieht.) 2. Bewusste Inkompetenz: Ich weiß, dass ich nichts weiß. (Er weiß, dass er seinen Mundwinkel nach unten zieht.) 3. Bewusste Kompetenz: Ich weiß, dass ich das kann, muss aber noch sehr bewusst und konzentriert vorgehen. (Er unterlässt die Bewegung und versucht stattdessen ein Lächeln.) 4. Unbewusste Kompetenz: Ich tue es automatisch, d. h. ich denke nicht mehr darüber nach, sondern tue es einfach. (Er verzichtet auf die Bewegung – auch im Unterbewusstsein ist verankert, dass er sie nicht will und stattdessen etwas anderes tut. Das hilft übrigens immer – etwas anderes tun …) (Quelle: Die 4 Phasen des Lernens, Joseph O’Connor und John Seymour) Bei ihm war dieses Lernen dadurch erschwert, dass er etwas weglassen wollte, anstatt etwas Neues zu lernen. Der Prozess ist der gleiche, jedoch erheblich schwieriger! Etwas nicht zu tun. Daher empfahl ich ihm, an geeigneter Stelle zu lächeln, also die Lücke mit einer alternativen Mimik zu füllen. Das erschien ihm merkwürdig, er befürchtete, es wirke wie „blödes Grinsen“. Hier war ebenfalls der Spiegel hilfreich, vor dem wir ausprobierten, wie viele unterschiedliche Möglichkeiten des Lächelns bis zum Lachen möglich sind. Wenn 192 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Herr Meinert lächelte, wirkte er sofort positiv und sympathisch. Es ist immer wieder spannend, wie weit Selbst- und Fremdbild zum Teil voneinander entfernt sind. Warum war das Kontrollieren seines Mundwinkels so wichtig? Herr Meinert wollte bei Entscheidern bzgl. seiner beruflichen Zukunft den negativen Eindruck in einen positiven umdrehen. Und da kann so eine Kleinigkeit das Zünglein an der Waage sein. Zum sichtbaren Verhalten hatten wir also einen Schritt getan, nun ging es an die inneren Prozesse. Verhalten verstehen Schon vor unserer ersten Session führte Herr Meinert die Profile Dynamics Triebfeder- Analyse (mehr dazu unter www.profile-dynamics.nl) durch. PD ist ein auf Werten basierendes Persönlichkeitsmodell, mit dem ich seit einigen Jahren arbeite. Das Ergebnis zeigte, dass bei Herrn Meinert am stärksten die Werte im blauen Bereich ausgeprägt sind, gefolgt von lila. Was heißt das? Laut Profile Dynamics ist Herr Meinert ein traditioneller, konservativer Organisator, ordentlich und transparent. Er ist sehr strukturiert und darum bemüht, Ordnung ins Chaos zu bringen, um eine Übersicht zu erhalten. Er will Dinge zu Ende bringen und trifft Entscheidungen wohlüberlegt. Er ist auf ga benori en tiert und sehr sachlich unterwegs, eher wenig bis gar nicht emotional. Dabei ist er sehr verantwortungsbewusst, zuverlässig und ehrlich. Er schätzt die Disziplin und Regeln, die unbedingt einzuhalten sind, und er vermeidet Kompromisse. Interessanterweise arbeitet Herr Meinert in einem Produktionsunternehmen, das äußerst komplex ist, sowohl von der Herstellung des Produktes als auch von der Organisation, und noch dazu sehr groß. Es erscheint zum Teil ziemlich chaotisch und Entscheidungen sind nicht immer nachzuvollziehen. Der Druck, der insbesondere auf der Produktion lastet, ist sehr hoch. Die Produktionszeiten sind eng getaktet, z. T. kommt es zu Ad-hoc-Entscheidungen. Es muss schnell gehen!!! Dem aufmerksamen Leser fällt auf, dass hier eine Ursache für das Anecken von Herrn Meinert liegen könnte. Er strebt nach wohlüberlegten Entscheidungen, gut durchdacht und möglichst endgültig, sowie nach Transparenz und Übersicht. Die schnellen Ad-hoc-Entscheidungen kann er nicht nachvollziehen. Das erscheint ihm unlauter – erst recht vor dem Hintergrund seiner Aufgabe, die darin besteht, mit seinem Team die Produktion in ihrem reibungslosen Ablauf zu unterstützen. Also z. T. durch clevere Wartungs- und/oder Reparaturzeiten. Ebenso werden innovative Ideen zur Verbesserung der Produktion erwartet. Die schnellen und für ihn unüberlegten Entscheidungen waren für ihn ein Greuel und führten zu hohem Frust. Zum Teil wusste er es aufgrund seiner tiefen fachlichen Kompe- 193 Claussen: Coaching – Verhaltensänderung tenz auch einfach besser, fand aber kein Gehör. Bisher verfiel er dann schnell in Sarkasmus oder Ironie. Um dieses Verhalten verändern zu können, musste er aus meiner Sicht verstehen, wie sein Verhalten wirkte. Daher bat ich ihn sich vorzustellen, er wäre die Führungskraft und hätte einen Mitarbeiter wie ihn als Gegenüber. Er erkannte, dass sein Verhalten z. T. wirklich verletzend war und er so einem Mitarbeiter nicht unbedingt zuhören würde, geschweige denn ihn promoten. Der erste Schritt in die Veränderung war getan – die Akzeptanz, dass es anders werden musste, wenn auch noch unklar war, wie es werden könnte. Wir erarbeiteten im nächsten Schritt einen Leitsatz (positive Affirmation), der ihn dabei zukünftig unterstützen sollte, konstruktiv zu bleiben. Seine herausragende Stärke ist die Fähigkeit, strukturiert zu arbeiten. Eine wesentliche Erkenntnis war, dass nicht alle Menschen über diese Stärke in so hoher Ausprägung wie er verfügen. Anstatt sich nun auf den Mangel bei den Anderen zu konzentrieren, fasste er den Entschluss, sich zukünftig auf seine Stärke konzentrieren und diese ggf. anderen zur Verfügung stellen. Sein Leitsatz lautete: „Ich freue mich über meine Struktur!“ Was bewirkt so ein Leitsatz? Wenn er formuliert ist (positiv, aktiv, in Ich-Form …), muss er trainiert werden – wie alles, was wir Menschen lernen wollen. Man muss möglichst häufig in Kontakt mit dem Satz kommen, ihn denken und innerlich sprechen – gern schon am Morgen zur Begrüßung vor dem Spiegel. Visualisieren als Erinnerung, z. B. auf Visitenkartenformat im Portemonnaie. Wenn er dann verinnerlicht ist, wirkt er in Situationen, wo wir ihn brauchen. Es ist wirklich ganz erstaunlich, aber es funktioniert (siehe die vier Lernphasen)! Wir hatten nun also sowohl im Innen (Leitsatz) als auch im Außen (Mimik) etwas verändert. Neben vielen anderen Themen (Fragen stellen, Meta-Programme, Querdenken, sich vermarkten …) war noch ein weiteres sehr interessant. Herrn Meinerts Zuverlässigkeit, Ehrlichkeit und Gewissenhaftigkeit standen ihm manchmal selbst im Weg. Aus jedem Meeting nahm er Aktionen mit, die er umsetzen wollte oder sollte. Seine Arbeitstage bestehen von Montag bis Freitag aus ca. acht Stunden an Meetings täglich. Er hat also niemals Zeit, seine Aufgaben zu erledigen. Seine To-do-Liste wurde immer länger und seine Unzufriedenheit immer größer – kollidierte diese Situation doch mit seiner Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit sowie seinem Perfektionismus. Nach fünf Monaten Coaching war seine To-do-Liste auf fünf eng beschriebene Seiten angewachsen. Er machte sich Sorgen, nahm die Themen gedanklich mit nach Hause, schlief schlecht und sah entsprechend aus. Er glaubte tatsächlich, dass er alle To-dos noch erledigen würde. Dabei kam ihm gar nicht in den Sinn, dass diese vielleicht gar nicht mehr relevant waren. 194 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Im Coaching fragte ich ihn, wie realistisch dieses Vorhaben sei. Er erkannte, dass er seine Liste niemals abarbeiten würde. Dass viele Dinge sich eigentlich auch schon erledigt hatten, er viel zu sehr im Detail steckte, dass er anders priorisieren muss und vor allem delegieren kann. Seitdem kommt er mit einer Seite aus, die gern auch groß geschrieben sein darf … Fazit Herr Meinert war für mich ein absolutes Phänomen, weil er das, was er als notwendig erkannte, unglaublich schnell, gut und nachhaltig umsetzte. Er ist ein überaus intelligenter Mensch, der in erster Linie kopfgesteuert unterwegs ist. Damit ist gemeint, dass er sich überwiegend auf der sachlichen Ebene befindet. Die Erkenntnis, dass Emotionen immer eine Rolle spielen, wichtig sind und sogar sein dürfen, war sehr hilfreich in seinem Lernprozess. Die Ziele des Coachings wurden voll erreicht: Herr Meinert geht entspannter mit den vermeintlichen Fehlern anderer um, denkt deutlich positiver und ist wohlwollender gegenüber seinen Mitmenschen – auch Führungskräften. Er hat erkannt, dass sein Perfektionismus ihm im Wege steht, und Möglichkeiten gefunden, sein Verhalten zu hinterfragen. Es war mir eine Freude, ihn begleiten zu dürfen, und ich bin guter Dinge, was seine berufliche Karriere angeht. Danke für den gemeinsamen Weg! 195 197 C5 Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme (Sabine Piemeisl) Als Supervisorin wurde ich von einer Führungskraft angefragt. Das Anliegen des Klienten: Die Fähigkeit zur Selbstführung und Selbstorganisation stärken, um seine Mitarbeitenden in ein Mehr an eigenverantwortlichem Arbeiten und Handeln begleiten zu können. Tätig ist der Klient in einem Sozialunternehmen, welches sich in einem gravierenden Veränderungsprozess von einer streng hierarchisch hin zu einer horizontal strukturierten Organisation befindet. Er formulierte das Problem wie folgt: „Ich stoße an die Grenzen meines eigenen Handlungsrepertoires zur Bewältigung von empfundener Dysfunktionalität.“ Für die äußeren und inneren Spannungen, die er zunehmend erlebte, konnte er keine angemessenen Regulationsmöglichkeiten mehr finden. Interessant an dieser Anfrage war: Der Klient fragte explizit Supervision im Einzelsetting an. Coaching wollte er nicht in Anspruch nehmen. Den Unterschied, den er zwischen den beiden Beratungsformaten vermutete, benannte er nicht, war sich jedoch ganz sicher, Supervision sollte das Label der Beratung sein. Nun gut, ich ließ mich als Supervisorin auf diese Beratungsreise ein, deren Ausgang selbstverständlich ungewiss war. Ich packte meinen Koffer, den ich auf diese Reise mitnehmen wollte. Die unterschiedlichen Verständnisse von Supervision im deutschsprachigen Raum und deren historische Entwicklungsverläufe nahm ich nicht mit. Auch hatte ich wenig Interesse daran, mich beim Packen von Unterscheidungs- und Abgrenzungskriterien zwischen Supervision und Coaching leiten zu lassen. Der Inhalt meines Reisekoffers würde mich im Beratungssystem unterstützen. Er sollte mir helfen, mit meinem Klienten eine gemeinsame Orientierung herzustellen. Orientierung ist aber nur zu erreichen, wenn ich mich als Supervisorin mit dem Klienten darum bemühe, ein Spannungsoptimum mit einan der herzustellen, in dem sich Interesse und Neugier entwickeln können. Der Inhalt des Koffers sollte dazu dienen, aktiv und gezielt Angebote zur Regulation von Spannungen und Irritationen zu machen. Es waren unterschiedliche Brillen im Koffer zu finden, damit ich Neubewertungen auf der Basis einer Pluralität von Theorien, Konzepten und Methoden vornehmen konnte, über Denkgrenzen hinweg. Dieser Kofferinhalt befähigte mich, als Beraterin immer wieder innezuhalten und zu reflektieren. Ich fand im Koffer Möglichkeiten zur Stabilisierung der Beziehung zu meinem Klienten. Manche Inhalte weckten mein Interesse an der Herausarbeitung systemspezifischer Muster, im Sinne einer gemeinsamen Reorientierung auf das vorgestellte Problem. Ich fühlte mich also durch den Inhalt des Koffers gerüstet, das Fremde, das Dritte, Außenstehende (vgl. Erlinghagen 2016) zu sein, um in einem intensiven Beratungsprozess wirksam bleiben zu können. Sie sind herz- 198 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching lich eingeladen, hinzuschauen, was sich alles in meinem Koffer befand, den ich auf diese Beratungsreise mitnahm. Der Gegenstand „Supervision ist ein Beratungsverfahren, das sich auf Abläufe und Fragen bei der beruflichen Arbeit bezieht, auf Probleme der darin involvierten Menschen und auf ihre Beziehungen. Sie dient gleichermaßen der Emanzipation als auch der Bindung, der Ermöglichung neuer Sichtweisen und der persönlich-professionellen Weiterentwicklung von Einzelnen, Gruppen, Teams und Organisationen. Dabei werden verschiedene Dimensionen einbezogen: Person, beruflicher Auftrag und Rolle, Organisation, Zusammenarbeit und Abgrenzung, Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Bezüge“ (Ethische Leitlinien der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V. 2003, S. 1). Das Anliegen meines Klienten war demnach im Beratungsverfahren der Supervision gut aufgehoben. Seine berufliche Arbeit ist es, als Führungskraft tätig zu sein. Sein Anliegen war es, diese Tätigkeit im Setting der Einzelsupervision zu reflektieren und Lösungen zu finden, um tätig bleiben zu wollen und zu können. Der Klient arbeitet in einer Organisation, die sich zunehmend verändert. Durch grundlegende Veränderungen und den damit einhergehenden Kulturwandel innerhalb der Organisation entstanden Wechselwirkungen und bisher unbekannte Dynamiken, die Auswirkungen auf seine Rolle als Führungskraft und seine Arbeit hatten und weiterhin haben. Somit wurden die Dynamik der Organisation, die Eigendynamik seiner Arbeit, die Dynamik der Kommunikation im Unternehmen, die Eigendynamik seiner Person sowie auch die vermuteten Wirkungszusammenhänge integrale Bestandteile der Supervision. Dieser so definierte Gegenstand der Supervision befand sich zuunterst in meinem Reisekoffer. Die innere Haltung Wer Menschen in ihrer Entwicklung im arbeitsweltlichen Kontext begleiten möchte, braucht eine klare innere Haltung, sie ist sowohl Dreh- und Angelpunkt für Handlungswirksamkeit als auch für die berufliche Identität. Was aber ist unter innerer Haltung zu verstehen? Die Philosophin Frauke Annegret Kurbacher schreibt: „Haltungen [sind] nicht etwas, was uns zusätzlich zukommt, sondern, was wir sind, indem wir sie umsetzen […]. Es ist unser je konkretes, prinzipiell veränderliches und doch eben „So (und gerade nicht anders)-Sein“ (Kurbacher 2006, S. 6). Im professionellen Kontext von Beratung, in meinem Fall der Supervision, ist die innere Haltung also um ein Vielfaches mehr als die sichtbare Anwendung von Methoden, Konzepten und Instrumenten. A fool with a tool is still a fool. Die innere Haltung ist das Unsichtbare im professionellen Können und Tun. „Der innere Prozess ist nie ohne Weltbezug. Er kann sich nur aus der Welt heraus und in diesen Verwicklungen verstehen. Das Innere ist kein authentischer Bezugspunkt mit irgendeinem Vorrang vor der Außenwelt.“ 199 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme (Obermeyer 2016, S. 8). Die innere Haltung ist somit ein grundlegender Teil des beraterischen Handwerks. Sie ist die Kompetenz, „die mit der interaktionellen Verflochtenheit verbundenen Verwicklungen, Zwickmühlen, Ängste und Verheißungen bei sich wahrzunehmen, vor dem Hintergrund der Organisationsdynamik, sowie der eigenen Subjektivität zu verstehen und schließlich bei der Gestaltung angemessener Interventionen zu nutzen […]“ (ebenda). Durch welche Brillen erlaube ich es mir, auf den Beratungsprozess zu schauen? Die innere Haltung unterstützt mich, Fragen über meine innere Verfasstheit im Beratungsprozess zu stellen und ggf. zu beantworten. Wie viel Distanz und wie viel Nähe zum Klienten und seinem Anliegen sind brauchbar? Welche eigenen inneren Widerstände und Blockaden nehme ich wahr? An welchen Stellen im Beratungsprozess bin verführt, mich an Musterverstrickungen zu beteiligen? „Wie kann es mir gelingen, selber in jedem Moment in der Unmöglichkeit die Möglichkeit im Blick zu haben? Wie kann ich durch mein So-Sein dazu beitragen, dass mein Gegenüber berührt wird und in Kontakt mit sich selber kommt?“ (Erpenbeck 2017, S. 9). Meine Haltung ermöglicht es mir, die im Beratungsprozess auftretenden Verwicklungen zu verstehen und meinen eigenen Anteil am Zustandekommen möglicher Komplikationen oder auch Nicht-Komplikationen zu erkennen. So erhielt meine innere Haltung, als wesentlicher Teil meines beraterischen Handwerkszeugs, einen angemessenen Platz in meinem Koffer. Aufmerksamkeitsschwerpunkte Als Supervisorin lasse ich mich im Beratungsprozess von folgenden Aufmerksamkeitsschwerpunkten leiten: Ich richte die Aufmerksamkeit auf die Eigendynamik der Organisation. In welcher Organisation befinde ich mich? Wie lassen sich ihre Zielsetzungen, ihr Aufbau und ihre Strukturen, Vernetzungen, internen Abläufe und Widersprüche hinreichend beschreiben? Wie reagiert die Organisation auf Impulse ihrer relevanten Umwelten? Was leistet sich die Organisation zu bewahren, was traut sie sich in welcher Geschwindigkeit an Veränderung zu, was ignoriert sie? Auf welchen Kulturwandel lässt sie sich ein? Welche Dynamiken, die aus den unterschiedlichen Wirkungszusammenhängen entstehen, sind erkennbar? „In Organisationen gilt das Primat der Rolle vor der Person. […] Beziehungen haben zunächst funktionalen Charakter“ (Weigand 2016, S. 35). Einen weiteren Aufmerksamkeitsschwerpunkt lege ich daher auf die Dynamik der beruflichen Arbeit des Klienten, seine Rolle als Führungskraft und den Einfluss der Organisationsdynamik auf seine Arbeit und Rolle. Konkret achte ich auf die Logik, Struktur, Einbettung in die Ver- änderungen und die sich wandelnde Kultur der Organisation sowie auch auf die Eigendynamik der Tätigkeiten an sich. Als soziale Systeme sind Organisationen dadurch gekennzeichnet, dass ihre internen Prozesse aus Kommunikationen bestehen. Der Sinn dieser Kommunikation ist primär auf der Sachebene angesiedelt. Er liegt darin, Tätigkeiten und Informationen so weit miteinander zu vernetzen, wie es der Lösung von anstehenden Aufgaben und dem Treffen von Entscheidungen dienlich ist. Besonders bedarf es bei einem Wandel von einer vertikalen Organisationsstruktur hin zu einer horizontalen Ausrichtung, wie es in der Organisation meines Klienten der Fall war, eines hohen kommunikativen Aufwands an Klärungen von Unsicherheiten, gegenseitigen Erwartungen und Missver- 200 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching ständnissen. So ist es unerlässlich, als Supervisorin die Aufmerksamkeit auf die Eigendynamik, die Kommunikation in der Organisation, zu richten. Folgende Fragen sind mir für die Beobachtung dieser Eigendynamik als Leitfragen dienlich: Was wird in der Organisation derzeit besonders genau beobachtet? Wer beobachtet was, wer bewertet welches Verhalten wie? Wie werden die Beobachtungen kommuniziert und gedeutet? Was steht weniger im Fokus? Welche Annahmen stehen hinter der Art zu beobachten und zu bewerten? Zu welchen Entscheidungen und Handlungen führen sie? Wer redet wo und wie wird darüber geredet? Wer hört wem zu und wer hört wem nicht zu? (in Anlehnung an Schober- Ehmer 2018) Es stellt sich die Frage, welche Aufmerksamkeit dem Klienten als Person zukommt. Selbstverständlich gibt es von mir als Supervisorin zu meinem Klienten immer eine größtmögliche und achtsame Zugewandtheit, die ich mit meiner inneren Haltung während des gesamten Beratungsprozesses zu tragen und zu halten versuche. Ohne diese Zugewandtheit wäre die gemeinsame Suche und Generierung von Informationen durch das Stellen von Fragen, Spiegelungen, die Bereitstellung einer externen Wahrnehmung und Perspektive etc. erst gar nicht möglich (vgl. Erlinghagen 2016). Doch könnte ich meine Qualität in der Beratung halten, wenn mein Aufmerksamkeitsschwerpunkt sich in erster Linie auf die Charakterstruktur und Persönlichkeit des Klienten richten würde? Täte ich das, wäre da nicht die Gefahr des „Grasens im Nachbargebiet der Therapie“ und des psychotherapeutischen Pfuschens groß? Das supervisorische Selbstverständnis, dem ich mich als Mitglied der Deutschen Gesellschaft für Supervision verpflichtet habe, drückt sich in folgender Leitlinie aus: „Trotz der Vielfältigkeit und Komplexität der Aspekte ist Supervision eine Form der Beratung neben anderen – ergänzenden und/oder konkurrierenden – Verfahren. So werden Grenzen u. a. zu psychotherapeutischen Prozessen, zur Organisationsentwicklung, Unternehmensberatung, Mediation, Moderation, Unterricht und Selbsterfahrung gewahrt, auch wenn Kolleginnen und Kollegen über Mehrfachqualifikationen verfügen“ (DGSv Leitlinien 2017, S. 2). In der Therapie geht es ganz klar um das System im Individuum, während es in der Supervision vorrangig um die Person im System der Organisation geht. Überschneidungen sind an dieser Stelle nicht unbedingt zu vermeiden. Sicher suche ich bei Bedarf gemeinsam mit dem Klienten in seinem individuellen System nach Glaubenssätzen, Übertragungs- und Gegenübertragungsphänomenen, schauen wir in seinem Ver hal tenspro fil nach den im Prozess förderlichen und hinderlichen Mustern etc. Dennoch lasse ich als Supervisorin an dieser Stelle professionelle Vorsicht walten, die aus meiner inneren Haltung gespeist wird. „In dem Moment, in dem du dich vor etwas nicht Benennbarem fürchtest oder – andersherum – sobald dich ein klammheimlicher Rettungsimpuls befällt, lass die Finger davon. Das gilt auch für Fälle, in denen sich eine solche Situation erst im Laufe des Prozesses ergibt“ (Erpenbeck 2017, S. 77). In meinem Tun als Supervisorin lasse ich mich also vorrangig leiten, erst die Eigendynamik der Organisation, die Arbeit, die Arbeitsbeziehungen, die beruflichen Tätigkeiten, die Rolle sowie die Interaktionen, deren gegenseitige Einflüsse, Wirkungszusammenhänge und die daraus entstehenden Dynamiken gemeinsam mit meinem Klienten ausreichend zu betrachten und zu analysieren. Und, falls nötig, meine Aufmerksamkeit auch auf das Innensystem des Klienten zu richten. Diese Aufmerksamkeitsschwerpunkte legte ich der Reihe nach in meinen Koffer. 201 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme Die Methoden Die von der Supervision eingesetzten Methoden weisen bei genauerem Hinschauen nichts explizit Supervisionsspezifisches auf. „Alles, was wir an methodischen Instrumenten benutzen, sind Vorgehensweisen, wie sie in anderen Disziplinen entwickelt wurden und von den Supervisoren dann auch in der Supervision angewendet werden. […] Ich kann nicht erkennen, dass wir uns in der Supervision an einer spezifischen, nur für diese Beratungsform praktizierten Methodik zu orientieren hätten“ (Weigand 1987, S. 30). Wenn es so sein sollte, dass sich Supervision eher durch ihren Gegenstand definiert und nicht durch die Methoden, derer sie sich bedient, dann stellt sich nun die Frage, welche Methoden in meinem Reisekoffer Platz gefunden haben. Methoden braucht es, um in der Supervision professionell tätig sein zu können. Sie wurden und werden jedoch weiterhin in anderen Formen der Beratung entwickelt und von der Supervision aus diesen Formen entliehen (vgl. Buchinger 1999). Supervisorinnen und Supervisoren unterscheiden sich in ihrer Arbeit bisweilen dadurch, dass sie z. B. psychoanalytisch, systemisch, gestaltpsychologisch oder am Psychodrama orientiert sind. In diesen vier Schulen werden unterschiedliche Ziele mit jeweils anderen methodischen Schwerpunkten verfolgt: • Psychodynamische Supervision – unbewusste Dynamiken erkennen und bearbeiten. Hauptwerkzeug sind Siegelphänomene; • Systemische Supervision – Schaffen von Bewusstsein der eigenen selektiven und konstruierten Wahrnehmung. Zentral sind Wechselwirkungen und Unterschiede; • Gestaltsupervision – die Förderung des Gewahrseins im Hier und Jetzt. Projektionen auslösen, Zugang zum unbewusst aufgenommenen leibhaften Wissen. Zentral sind Awareness-Übungen; • Psychodrama-Supervision – spontanes, kreatives und authentisches Handeln ermöglichen. Die Einfühlung in Situationen und in die Wahrnehmung von anderen Menschen verbessern. Das Vergrößern des Rollenspektrums. Zentrale Handlungstechniken sind das Spiegeln, das Doppeln, der Rollentausch und das Rollenspiel (vgl. Curiger 2016). Diese Unterscheidungen reichen nicht aus, um Professionalität zu bestimmen. Sie sagen lediglich etwas über eine mögliche Schulzugehörigkeit von Supervisorinnen und Supervisoren aus. Es ist durchaus möglich, dass unter korrektem Einsatz der jeweiligen Methoden und Techniken nicht sauber gearbeitet wird, wenn nicht gleichzeitig der Gegenstand der Supervision, sein Wechselspiel mit den Methoden, den entsprechenden Aufmerksamkeitsschwerpunkten und vor allem die innere professionelle Haltung beachtet werden. In diesem Sinne ist mir ein pluralistisches Verständnis im Supervisionsprozess mit meinem Klienten das praktikabelste. Ich ließ mich auf der Reise nicht ausschließlich an eine bestimmte Theorie und deren Konzepte und Methoden binden. Gleichwohl wird bereits aufgefallen sein, dass ich dem systemischen Ansatz zugeneigt bin. Ganz pragmatisch verstaute ich nun unterschiedliche Hintergrundtheorien, Konzepte, Techniken und Methoden in den Koffer. 202 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Die Arbeitswelt Die Verdichtung von Arbeitsprozessen und vor allem die Komplexität haben in den letzten Jahren in der Arbeitswelt zugenommen. Die wertschöpfenden Unternehmensbereiche haben eine Grenze zum Außen des Unternehmens, direkt zum Markt und zu den Kunden. Dort an der Peripherie sind Veränderungs- und Beschleunigungsimpulse, die von außen in die Arbeitswelt hineingesendet werden, besonders spürbar. Industrie 4.0 fordert Tribut. „Insbesondere Globalisierung und Digitalisierung haben dazu geführt, dass berufliches Handeln immer schnellere Wechselwirkungen mit immer mehr Akteuren in immer grö- ßeren räumlichen Zusammenhängen auslöst. Hinzu kommt ein geschärftes Bewusstsein bei Führungskräften und Mitarbeiter/innen für die Unkalkulierbarkeit dieser Wechselwirkungen und eine daraus resultierende Angst vor Fehlentscheidungen. Der Bedarf an Selbstreflexion wächst“ (Erlinghagen 2016, S. 3). Viele Unternehmensbereiche an der Peripherie sind schon längst von der VUKA-Welt [1] in Empfang genommen worden und arbeiten bereits mit entsprechender Agilität. Diese Entwicklungen in der Arbeitswelt fordern in Organisationen zunehmend selbstständiges und eigenverantwortliches Handeln und Arbeiten der Mitarbeitenden. Täglich zu treffende Entscheidungen verlagern sich zunehmend von oben nach unten. Es entstehen besondere Wechselwirkungen und Dynamiken, wenn eine vertikale Führung einer hierarchisch-funktional gegliederten Organisation auf eine horizontale, nämlich verstärkt kunden- und prozessorientierte, Ausrichtung der Organisationsstruktur trifft. Das Bedürfnis der Mitarbeitenden, sich zu den jeweiligen Zielvorstellungen und Strategien (gesamte Organisation, Abteilung, Team, Projekt) äußern zu können und an deren Umsetzung beteiligt zu sein, wird stärker. Frédéric Laloux schreibt in diesem Zusammenhang über ein neues evolutionäres Organisationsmodell (Laloux 2017). Organisationen werden von ihm als lebendige Systeme interpretiert, die vor allem drei Ziele zu realisieren versuchen, auf die bisher kein Fokus gerichtet schien: 1. Selbstführung – von hierarchisch-bürokratischen, starren Pyramiden hin zu wirkungsvoll fließenden Systemen; 2. Ganzheitlichkeit – vom begrenzten „professionellen“ Selbst zu innerer Klarheit und Ganzheit; 3. Evolutionäre Sinnhaftigkeit – von der Kontrolle, Vorhersehbarkeit und Machbarkeit der Zukunft der Organisation hin zum aufmerksamen Beobachten und zum Verstehen, wie sich die Organisation entwickelt. Diese Beobachtungen der Entwicklungen in der Arbeitswelt sind mir im Beratungskontext von Supervision und im speziellen Auftrag wichtig. Auf jeden Fall räumte ich diesen Beobachtungen hinreichend Platz in meinem Beratungskoffer ein. 203 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme Wandel der Führungskultur Das klassisch-hierarchische Führungsmodell hat schon längst ausgedient. In Unternehmen sind Führungskulturen logischerweise auch einem zunehmenden Wandel ausgesetzt. Kooperation gewinnt gegenüber hierarchischen Strukturen der Ein- und Unterordnung an Bedeutung. Mitarbeitende sollen und wollen (bisweilen wollen sie auch nicht) in Planung und Entscheidungsfindung eingebunden und gehört werden. Der Aufbau und die stetige Weiterentwicklung einer konstruktiven und funktionalen Konfliktkultur, die Ausrichtung eines sinnstiftenden, tragenden Kommunikationsverhaltens in der Organisation können förderlich auf die drei oben genannten Komponenten Selbstführung, Ganzheitlichkeit und evolutionäre Sinnhaftigkeit wirken. Agilere und auf mehr Beteiligung ausgerichtete Arbeitskontexte erfordern Experimentier- und Fehlerfreundlichkeit; Führungskräfte können sich befähigen, mehr loszulassen und auf die Kompetenzen der Mitarbeitenden zu vertrauen. An die Stelle von Anweisung und Kontrolle tritt ein Führungsverhalten, das inspiriert, motiviert und unterstützt. Mit dem Einzug neuer Arbeitsformen, die auf Augenhöhe, Partizipation, Vernetzung aufbauen und mit weniger Hierarchie einhergehen, erlebt das Konzept „Führungskraft als Kontextarchitekt/in“ (Gunter Schmidt) mehr Gewicht. Die Führungskraft entwickelt sich eher hin zur Rolle des Beraters/der Beraterin: Unterstützend die Entwicklung der Mitarbeitenden begleiten, hin zu mehr Eigenständigkeit, Selbstorganisation und Übernahme von Selbstverantwortung. So gesehen ist Führung vor allen Dingen Beziehungsgestaltung. „Gleichzeitig schauen die Mitarbeitenden wie auch Führungskräfte auf der mittleren Ebene erst einmal sehr genau hin, wie weit die Chefin und der Chef ihre Aufforderungen ‚übernehmt Verantwortung und entscheidet selbstständig‘ ernst nehmen und nicht selbst in gewohnte Verhaltensmuster zurückfallen. Können sie dem mehr oder weniger offen ausgedrückten Wunsch der Mitarbeitenden nach Führung von oben alten Musters standhalten? Wenn Führungskräfte aller Ebenen ihr Führungsverhalten nicht entsprechend nachhaltig an die Anforderungen der Markt-, Kunden- und Prozessorientierung der Organisation anpassen, können die Dilemmata langwierig und folgenreich sein. Führungskräfte können sich als Gestaltende von nützenden Bedingungen verstehen. Führungskräfte als servant leaders, die die Mitarbeiter unterstützen. Mittlere Manager werden als Berater für ihre Teams ausgebildet, um aus dem Hintergrund zu führen und zu inspirieren, statt von oben Befehle zu geben (vgl. Laloux 2017). Kulturwandel in der Führung erfordert besondere Kompetenzen und Achtsamkeit. Das Managen von Paradoxien – einerseits zu beraten, andererseits formal der Vorgesetzte zu sein, loszulassen und gleichzeitig Verantwortung zu tragen, die Richtung vorzugeben und gleichzeitig nur mitzugehen, zielgerichtet zuzupacken und auch aufmerksam abzuwarten – wird zur stetigen Herausforderung (vgl. Schober-Ehmer/Ehmer/Regele 2017). Dass der beschriebene Wandel in der Arbeitswelt Entwicklungsanforderungen an die Führungskultur in Unternehmen stellt, ist nachvollziehbar und wirkmächtig. Dieser Inhalt diente auf meiner Beratungsreise als unverzichtbare „Hintergrundfolie“ und ich war dankbar, ihn in meinem Koffer zu finden. 204 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Beziehungssicherheit Gerade wegen und trotz aller Ungewissheiten, die dem Verlauf und Ausgang eines Supervisionsprozesses inne sind, zählt die permanente Ausrichtung auf Beziehungssicherheit zwischen Klient/in und Supervisor/in zu den Kernkompetenzen in der Supervision. Die Klärung von Auftrag und Beratungsanliegen, die in der Kontraktbildung stattfindet und ihren Ausdruck im Supervisionskontrakt selbst findet, ist schon ein Teil der für die gemeinsame Beratungsreise notwendigen Beziehungssicherheit. Das reicht natürlich bei Weitem nicht aus. Denn letztlich geht es darum, gemeinsam Lösungsvorschläge zu entwickeln und Lösungsalternativen zu suchen. Als Supervisorin setze ich bei der Symptomwahrnehmung des Problems des Klienten ein und folge mit Professionalität und Achtsamkeit seinen Ausführungen. Von Wertschätzung und wohldosierter Empathie geleitet, begeben wir uns gemeinsam auf die Suche nach einer tiefergehenden Problemwahrnehmung. Gleichsam einer nichtwissenden, aber neugierigen Naturforscherin tauche ich mit dem Klienten unter die Wasseroberfläche zur Erforschung des Eisberges. Das Eintauchen in kaltes Wasser zur Erforschung von Eisbergen kann bisweilen reichlich unangenehm sein. Die Fähigkeit, geduldig und aktiv zuzuhören, mit dem Bewusstsein, alles Gesagte wird von Beobachtenden gesagt, ist unabdingbar. Ich als Supervisorin bin auch Beobachterin. Lange bevor ich überhaupt zu sprechen beginne, hat sich doch meine Aufmerksamkeit schon einen Fokus gesucht, eine subjektive Perspektive auf das zu beobachtende Geschehen. Was ich in den Blick nehme und was nicht, mit welchen Erfahrungen ich das Wahrgenommene auflade und in welche Schubladen es dabei gerät, sind Abläufe in meinem inneren System, die in Bruchteilen von Sekunden unbewusst vonstatten gehen. So werde ich auch die eigene Beobachtung beobachten, um gegebenenfalls Einfluss nehmen zu können (vgl. Erpenbeck 2017, S. 12). Das stille Anhören dessen, was der Klient sagt, und das Beobachten dessen, was ich höre und verstehe, sind dann Bausteine zur Herstellung von Beziehungssicherheit, wenn ich dem Klienten das, was ich verstanden und auch nicht verstanden habe, wieder zur Verfügung stelle und seine Reaktionen, nonverbal wie verbal, wieder dem Kreislauf des Verstehen-Wollens zuführe. Auch kläre ich Grenzen des Klienten und mögliche Nichtzugänglichkeiten nicht auf und nehme schon gar nicht eine dozierende Position ein. Ich versuche stattdessen, mittels einer erkundenden Fragehaltung für eine „optimale Irritation bzw. Frustration“ des Klienten Sorge zu tragen. Irritiere ich den Klienten durch meine Interventionen zu wenig, würden sich für ihn wahrscheinlich keine neuen Erkenntnisse und Erhellungen ergeben. Ist die Irritation zu heftig, würden meine Interventionen, weil zu fremd, zu angstbesetzt usw., abgewehrt, und im ärgsten Fall wäre ich in meiner Rolle als Supervisorin nicht mehr an das Klientensystem anschlussfähig. Die im Beratungsprozess fortwährende und immer wieder neu zu justierende positive Gestaltung der Beziehungsebene zwischen Supervisor/in und Klient/in ist hilfreich, um die zu Beratenden durch das Dickicht von Irritation, Frustration, Widerstand und Erkenntnis zu geleiten und zu begleiten. Um das, was im Kontrakt beschrieben wurde, zu erreichen, bedarf es im supervisorischen Kontakt der Herstellung und Aufrechterhaltung von Anschlussfähigkeit an das Erleben und die Sichtweisen des Klienten, „und zwar ‚von Moment zu Moment‘. Nur wenn es gelingt, eine gute affektive Rahmung des Gesprächs zu ent- 205 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme wickeln und sowohl bei den Klienten als auch bei sich selbst Interesse zu wecken für das, was war, was ist und was sein könnte, kann Veränderung gelingen“ (Caby 2013, S.10). Nun legte ich in den Koffer alles hinein, was mir beim Aufbau und der Arbeit an der Beziehungssicherheit zwischen mir und dem Klienten dienlich schien. Die Fähigkeit zur Abstinenz bei der Entwicklung von Lösungen Ein Indikator für das Gelingen eines Supervisionsprozesses könnte sich darin zeigen, dass der Klient selbst eigene Lösungsvorschläge und Schritte für den Transfer in seinen Arbeitsalltag entwickelt. Das setzt eine Kompetenz zur rigorosen Abstinenz bei der Entwicklung von Lösungsansätzen seitens des Supervisors/der Supervisorin voraus, eine Fähigkeit, deren Realisierung mir immer wieder als große Herausforderung begegnet. Klar habe ich oft eine Idee davon, welche Lösungen brauchbar wären. Und ja, es fällt mir schwer, diese Lösungsmöglichkeiten nicht einfach zur Verfügung zu stellen. Besonders dann, wenn der Klient von der Vorstellung heimgesucht wird, dass ich die Lösungen kennen könnte und diese explizit von mir erwartet. „Was für eine Beraterin sind Sie denn, wenn Sie mir noch nicht mal sagen können, was ich jetzt sinnvollerweise tun sollte“, war die Reaktion eines Klienten auf meine „Lösungs-Entwicklungs-Abstinenz“. Unversehens befand ich mich im Spannungsfeld meiner professionellen Haltung und der Angst, genau hier, an dieser sensiblen Stelle im Beratungsprozess, vom Klienten als unprofessionelle Versagerin, als inkompetent bewertet zu werden. Das Gefühl der Scham breitete sich in mir aus und mir schien plötzlich meine professionelle Substanz abhandengekommen zu sein. „Der Druck der Angst stellt die professionelle Handlungsfähigkeit grundsätzlich infrage. Der Reflexionsraum im Inneren des Supervisors wird quasi erdrückt oder abgewürgt“ (Obermeyer 2016, S. 91). Die Versuchung, Lösungen zu offerieren, war so groß, dass ich ihm auf der Stelle mehrere Lösungsoptionen für seine verzwickte Lage zur Verfügung stellte. Kein Drama, doch im Nachdenken über die Situation wurde mir wieder klar, dass ich die Verantwortung für Lösungsmöglichkeiten nicht beim Klienten gelassen, sondern zu mir genommen hatte. Damit brachte ich möglicherweise den Klienten um eine eigene Identifikation mit der Problemlösung und förderte mitnichten seine persönliche Problemlösungskompetenz. Die Idee, als Supervisorin mit meinem Klienten „eine Anleitung zum Bau einer Angel“ zu erarbeiten, damit er sich die Angel selbst bauen und fischen gehen kann, scheint mir eine brauchbare Metapher zu sein, mich zu erinnern und mich nicht zur Bereitstellung von Lösungen verführen zu lassen. Also packte ich am Ende noch die Fähigkeit zur Abstinenz bei der Entwicklung von Lösungen ein. Zudem noch große Portionen von der Fähigkeit zur Distanz und Gelassenheit, um immer weiter zu lernen, mit meinen eigenen Affekten freundlich, achtsam und reflektiert umzugehen. Aber die Beratungsreise mit meinem Klienten ist noch nicht Ende. Die Inhalte meines Koffers waren bisher allesamt nützlich. Während der andauernden Reise packe ich noch weitere sinnvolle Inhalte ein. Solche, die ich zu Beginn vergessen habe, und weitere, die ich auf dem Weg entdecke. Gut, dass ich im Koffer genügend Platz zum Verstauen gelassen habe. Übrigens, warum die Reise das Label Supervision trägt und nicht Coaching, ist we- 206 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching der für meinen Klienten noch für mich länger relevant. „Die oft gestellte Frage, was der Unterschied zwischen Supervision und Coaching sei, ist meiner Auffassung nach nicht zu beantworten und wird auch nicht zu beantworten sein“ (Rappe-Giesecke 2017, S. 3). Anmerkungen [1] VUKA ist ein Akronym, mit dem verschiedene Facetten der Unübersichtlichkeit der modernen Arbeitswelt umrissen werden: Die moderne Welt ist … • Volatil: Manche Entwicklungen unterliegen starken Schwankungen, sind wechselhaft. • Unsicher: Wir verfügen nie über alle und selten über alle wesentlichen Informationen, um Situationen zu bewerten und Entscheidungen zu treffen. • Komplex: Wir haben es mit einer immer weiter steigenden Zahl von Einflussfaktoren und Wechselwirkungen zu tun. • Ambivalent: Was heute richtig war, kann morgen falsch und übermorgen wieder richtig oder völlig irrelevant sein – Vieldeutigkeit ist das Thema. (vgl. Lemoine 2015) Literatur Buchinger, Kurt (1999): Die Zukunft der Supervision – Aspekte eines neuen „Berufs“, Heidelberg. Caby, Andrea; Caby, Filip (2013): Die kleine Psychotherapeutische Schatzkiste – Teil 2, Dortmund. Curiger, Michael (2016): Supervision als Theorie, Format, Konzept, Schule, Instrument, Methode? Ja, was denn nun?, in: Journal Supervision, Informationsdienst der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V., Köln, 4/2016, S. 3–4. Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V. (2017): Ethische Leitlinien, https://www.dgsv.de/wpcontent/uploads/2017/08/DGSv_Ethische-Leitlinien_2017_09_22.pdf. Ehmer, S.; Regele, D.; Regele, W.; Schober-Ehmer, H. (2017): ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit, Leadership in der „Organisation N. N.“, Heidelberg. Erlinghagen, Robert (2016): Supervision und Coaching als Krisensymptome: Wie machen wir uns eigentlich überflüssig?, in: POSITIONEN Beiträge zur Beratung in der Arbeitswelt, Kassel, Ausgabe 3/2016. Erpenbeck, Mechtild (2017): Wirksam werden im Kontakt, Heidelberg. Kindl-Beilfuß, Carmen (2015): Fragen können wie Küsse schmecken – Systemische Fragetechniken für Anfänger und Fortgeschrittene, Heidelberg. Kurbacher, Frauke Annegret (2006): Was ist Haltung? Philosophische Verortung von Gefühlen als kritische Sondierung des Subjektbegriffs, in: Magazin für Theologie und Ästhetik, 43/2006, https://www.theomag.de/43/fk6.htm. Laloux, Frédéric (2017): Reinventing Organisations, München. 207 Piemeisl: Supervision – Was ich in meinem „Koffer“ für eine Beratungsreise mitnehme Lemoine, Jim; Eppler, Martin J. (2015): Angemessen antworten, in: OrganisationsEntwicklung, 4/2015, S. 4–6. Obermeyer, Klaus (2016): Hephaistos’ Klumpfuß – Die Angst der Berater vor der Beratung, in: Obermeyer, Klaus; Pühl, Harald (Hg.) (2016): Die innere Arbeit des Beraters – Organisationsberatung zwischen Befangenheit und Bewegungsfreiheit, Gießen, S. 77–98. Obermeyer, Klaus; Pühl, Harald (Hg.) (2016): Die innere Arbeit des Beraters: Organisationsberatung zwischen Befangenheit und Bewegungsfreiheit, Gießen. Rappe-Giesecke, Kornelia (2017): Tiradisch denken, in: Journal Supervision, Informationsdienst der Deutschen Gesellschaft für Supervision und Coaching e. V., Köln, 2/2017, S. 3. Schober-Ehmer, Herbert (2018): Führen in der Ungewissheit – Mut zum Sowohl-alsauch, myMorawa. Weigand, Wolfgang (1987): Zur beruflichen Identität der Supervision, in: Supervision 11, S. 31 ff. Weigand, Wolfgang (2016): Unsere institutionelle Gegenübertragung prägt unseren Umgang mit Macht in Organisationen, in: Obermeyer, Klaus; Pühl, Harald (Hg.) (2016): Die innere Arbeit des Beraters – Organisationsberatung zwischen Befangenheit und Bewegungsfreiheit, Gießen, S. 35–44. 209 211 C6 Datenschutz (Ingo Recker) DSGVO – Verantwortung des für die Verarbeitung Verantwortlichen Die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) und ihre Regelungen sorgten im Mai 2018 für Panik unter den Unternehmen in Deutschland. Ihre Regelungen hatten ab dem 25. Mai 2018 Gültigkeit. Hingegen war sie schon im Mai 2016 in Kraft getreten. Auf den ersten Blick eine juristische Spitzfindigkeit, macht diese Unterscheidung doch einen großen Unterschied. Denn die Unternehmen waren eigentlich aufgefordert, die zwei Jahre zwischen Mai 2016 und Mai 2018 als Übergang zu nutzen und sich intensiv auf die neuen Datenschutzregelungen vorzubereiten. Soweit die Theorie. In der Praxis sah das freilich ganz anders aus. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen sowie Freiberufler hatten – und haben – hier regelmäßig noch keine Anstrengungen unternommen oder mindestens aber ordentlichen Nachholbedarf. Eines vorweg: Dieser Beitrag stellt weder eine juristische Beratung, noch eine anwaltliche Stellungnahme dar – keines von beidem kann ich leisten. Vielmehr fasse ich nach bestem Wissen und Gewissen zusammen und bewerte, welche Regelungen der Verordnung für Moderatoren, Mediatoren und Coaches von besonderer Bedeutung sein können. [1] Es soll umrissen werden, welche Verantwortung diese drei Professionen als „Verantwortliche“ im Zusammenhang mit dem Schutz der Daten natürlicher Personen haben. Der „Verantwortliche“ – eine Wortschöpfung, die sich 1:1 so in der DSGVO findet – das ist im Übrigen im Regelfall der Inhaber bzw. Geschäftsführer eines Unternehmens. Damit ist in schöner Regelmäßigkeit auch der Coach, Mediator und Moderator gemeint. Nebenbei: Auch das Wort „Datenschutz“ ist irreführend, geht es doch vielmehr um den Schutz der Menschen, die hinter diesen Daten stehen. Aber dazu später mehr. Der Ansatzpunkt: Datenschutz von außen nach innen Aus praktischen Erwägungen heraus sollte der Themenbereich des Datenschutzes zunächst von außen nach innen betrachtet werden. Dies bedeutet, dass die eigene Praxis, Kanzlei, das eigene Büro oder ganz allgemein das eigene Unternehmen – wie groß oder klein es auch immer sein mag – zunächst aus den Augen eines externen Betrachters fixiert werden sollte. Was fällt hier zumeist direkt ins Auge? Richtig, die Website! 212 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Der Internetauftritt vermittelt im Regelfall nicht nur den ersten Eindruck, sondern ist ganz allgemein auch der erste Stolperstein im Hinblick auf die Erfüllung der Regelungen der DSGVO. Neben Cookie-Hinweisen, die ja quasi allerorten die Bildschirme zieren, heißt es, hier eine den DSGVO-Vorgaben genügende Datenschutzerklärung bereitzustellen. Artikel 12 ff. DSGVO beschreiben umfangreiche Informationspflichten, denen der Verantwortliche bei der Verarbeitung personenbezogener Daten nachzukommen hat. Auch eine IP- Adres se stellt eine personenbezogene Information dar und jede Internetseite verarbeitet diese. Im Ergebnis bedeutet dies, dass ausnahmslos jede Website eine solche Da ten schutzer klä rung benötigt. Unzählige Generatoren [2] solcher Datenschutzerklärungen sind im Netz zu finden. Teils sind diese kostenlos zu nutzen. Eines haben die Ergebnisse dieser Generatoren aber gemein, nämlich, dass nur die wenigsten „Verantwortlichen“ die mit wenigen Klicks erarbeiteten Datenschutzhinweise auch nur ansatzweise selber verstehen. Objektiv betrachtet könnte schon hier ein Verstoß gegen die Regelungen der DSGVO angenommen werden, denn der Verantwortliche hat seinen Informationspflichten in „präziser, transparenter, verständlicher und leicht zugänglicher Form in einer klaren und einfachen Sprache […]“ nachzukommen, so schreibt es die Verordnung in Artikel 12 fest. Herzlichen Glückwunsch, der Gesetzgeber traut uns damit also etwas zu, was er aus meiner Wahrnehmung heraus selber nicht ansatzweise geschafft hat (Stichwort: klare und einfache Sprache sowie Transparenz). Dennoch: Vor die Wahl gestellt, einen teuren Rechtsanwalt einzuschalten, einen mehrtägigen Kurs zum Datenschutzbeauftragten zu besuchen oder aber einen solchen Generator zu verwenden, wird die Wahl (zu Recht) zumeist auf letzteren fallen. Eines aber sollte der Verantwortliche mindestens beherzigen, nämlich die geforderte leichte Zugänglichkeit. Aus dieser Forderung resultiert nämlich der oft wiederholte Rat, dass die Datenschutzhinweise von jeder (Unter-)Seite einer Website zu erreichen sein sollten. Zudem sollte eine strikte Trennung zwischen Impressum und Datenschutzhinweisen eingehalten werden, was insbesondere durch zwei getrennte Reiter (einen für das Impressum, einen zweiten für die Datenschutzhinweise) erreicht werden kann. Der Einsatz von Kontaktformularen wirkte einmal sehr, sehr modern. Also zumindest zu der Zeit, als das Internet für uns alle noch sprichwörtliches Neuland war. Heute scheint es primär ein Einfallstor für Spam-Mails zu bilden. Eine verschlüsselte Übertragung (SSL/ TLS) – für den Nutzer leicht am grünen Schloss in der Adresszeile des Browsers erkennbar – von Inhalten aus einem Kontaktformular ist allerdings ein absolutes „Must-have“ – will man denn tatsächlich an einem solchen Formular festhalten! Mindestens umstritten ist im Zusammenhang mit Kontaktformularen auch die Frage, ob denn ausnahmslos Check-Boxen zu verwenden sind, um sich so eine Einwilligung des Nutzers für die Verarbeitung seiner Daten zu holen. Objektiv betrachtet ist hier zu sagen, dass der Nutzer mit der Eingabe seiner Daten und dem Versenden des Formulars dieses ja gerade nutzen möchte. Wieso sollte da noch eine Check-Box notwendig sein? Auf jeden Fall müssen aber die einschlägigen Informationspflichten (Artikel 13 DSGVO – siehe dazu wei- 213 Recker: Datenschutz ter unten) gegenüber der „betroffenen Person“ (dem Nutzer) umgesetzt werden. Ein entsprechender Passus über bspw. Zweck und Speicherdauer sowie Rechtsgrundlage der Verarbeitung der Daten aus dem Formular sowie Information über die übrigen Betroffenenrechte (Widerrufbarkeit der Einwilligung!) muss also in die Datenschutzerklärung aufgenommen worden sein. Völlig am Ziel vorbei erscheint dagegen die seltsame Sitte, wonach der Verantwortliche (Webseitenbetreiber) den Nutzer um Einwilligung in die Datenschutzbestimmungen bittet. [3] Sinnvoll wäre hier m. E. allenfalls eine Check-Box, mittels derer der Nutzer (die betroffene Person) die Kenntnisnahme der Datenschutzhinweise bestätigt. Nutzer einer Dienstleistung oder Internetseite können ja immer noch mit den Füßen bzw. der Maus abstimmen und gehen bzw. die Internetseite verlassen, sofern man denn mit den Datenschutzhinweisen nicht einverstanden ist. Praxistipps Internetseite: • Datenschutzhinweise für die Website sind Pflicht! • Cookie-Hinweise sind nervig, aber wichtig! • Ein suboptimaler Datenschutzhinweis ist besser als gar keiner! • Eine verschlüsselte Übertragung bei Kontaktformularen muss sein! • Aber muss das Kontaktformular wirklich sein? Oder ist es verzichtbar? Eng mit der Website verbunden ist auch die E-Mail bzw. elektronische Post! Eine E-Mail wird in der IT-Welt oft mit dem Versand einer „Postkarte durchs Internet“ verglichen, denn deren Inhalte können grundsätzlich auch von Dritten („Unbefugten“) ausgelesen werden. Insbesondere bei E-Mails besteht auch die Gefahr, dass mit einem schnellen Klick ein falscher Empfänger ausgewählt wird – da hilft dann auch kein Hinweis in der E-Mail-Fußzeile, dass diese vertraulich zu behandeln und ggf. zu löschen sei. Es spricht also insbesondere für Coaches und Mediatoren einiges dafür, vertrauliche Daten möglichst nicht in elektronischer Form zu versenden. Falls von diesem Grundsatz aus Gründen der Praktikabilität abgewichen werden muss oder soll, ist zumindest die Verschlüsselung des Inhalts angezeigt. Dies ist leicht zu erreichen, denn die einschlägigen Textverarbeitungsprogramme bieten regelmäßig eine Möglichkeit an, Dateien mit einem Passwort vor unberechtigtem Zugriff zu schützen. Hier sollte natürlich darauf geachtet werden, das Passwort nicht in der selben Nachricht gleich mit zu versenden, sondern ein solches beispielsweise vorab telefonisch zu verabreden. Soll eine E-Mail an mehrere Empfänger verschickt werden, sollte sich der Versender der Nachricht zudem mit den Optionen für die Adressierung vertraut machen (insbesondere „Cc“ und „Bcc“). Im Sinne der DSGVO stellt nämlich der Versand („An“) an mehrere Empfänger bzw. ein „Cc-Setzen“ weiterer Adressaten grundsätzlich eine Datenübermittlung dar, die auf der Basis einer entsprechenden Rechtsgrundlage zu erfolgen hat. 214 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Ein weiterer wichtiger Punkt – jetzt wiederum eher auf der „inneren Seite“ des Datenschutzes – betrifft das Thema der sogenannten Auftragsverarbeitung und der dazugehörigen Verträge. Die Datenschutzkonferenz (DSK) – ein Gremium aus Vertretern der Aufsichtsbehörden aus den einzelnen Bundesländern – hat dazu ein Kurzpapier veröffentlicht und beispielhaft dargestellt, wann denn eine solche Auftragsverarbeitung vorliegt. [4] Eine Auftragsverarbeitung kann demnach zum Beispiel bei einer • „Werbeadressenverarbeitung in einem Lettershop“, • der „Verarbeitung von Kundendaten in einem Callcenter“ • oder auch bei der Auslagerung von „Prüfung oder Wartung (z. B. Fernwartung, externer Support)“ der eigenen IT vorliegen. [4] Habe ich also einen IT-Dienstleister, der mit der Pflege und Wartung der EDV beauftragt ist, so kann im Regelfall eine solche Auftragsverarbeitung angenommen werden. Auch das Betreiben der eigenen Website ist im Regelfall eine solche Auftragsverarbeitung – in diesem Falle durch den Anbieter bzw. Webhost – die wiederum vertraglich geregelt werden muss. Gleiches gilt auch für die Aktenvernichtung oder auch Archivierung von Akten durch spezielle Dienstleister. Und wo bekomme ich einen solchen „AV-Vertrag“ her? Regelmäßig halten die Dienstleister – also „Auftragsverarbeiter“ – entsprechende Vorlagen bereit. Eines vorweg: Kaum ein Auftragsverarbeiter wird einen anderen als „seinen“ AV-Vertrag akzeptieren. Denn ansonsten müssten ja hunderte oder tausende Verträge gelesen, verstanden und ggf. nachverhandelt sowie umgesetzt werden. Da ist es natürlich einfacher, wenn stattdessen auf einen einheitlichen Vertragstext zurückgegriffen werden kann. In einem solchen AV-Vertrag werden nämlich beispielsweise die sogenannten TOM – also technischen und organisatorischen Maßnahmen zum Schutze der Daten – beschrieben. Nicht zuletzt auch vor diesem Hintergrund macht es für den Auftragsverarbeiter Sinn, hier auf einheitliche TOM verweisen zu können. [5] Das muss aber für den Verantwortlichen nicht von Nachteil sein, denn die meisten dieser Verträge orientieren sich wiederum an gängigen und praxistauglichen Vorlagen und enthalten nur in Ausnahmefällen wirkliche Überraschungen. Hand aufs Herz: Es wird auch kaum ein Coach, Moderator oder Mediator tatsächlich die technischen und organisatorischen Maßnahmen seines Auftragsverarbeiters überprüfen wollen. Es reicht im Regelfall völlig aus, wenn entsprechende vertragliche Regelungen vorliegen und den Aufsichtsbehörden auf Verlangen ein entsprechender Vertrag vorgelegt werden kann, sofern ansonsten keine Anhaltspunkte gegen die Beauftragung des Auftragsverarbeiters vorliegen bzw. bekannt sind. Keine Auftragsverarbeitung liegt aber zum Beispiel im Zusammenspiel mit dem Steuerberater oder Rechtsanwalt vor, denn beide Berufsgruppen sind spezielle Berufsgeheimnisträger und dem Schutz der Daten verpflichtet. Der Steuerberater kann so zum Beispiel die Buchführung sowie Lohn- und Gehaltsabrechnung durchführen, ohne dass ein „AV-Ver- 215 Recker: Datenschutz trag“ geschlossen werden muss. Aber Achtung: Wird die Lohn- und Gehaltsabrechnung durch ein Lohnabrechnungsbüro durchgeführt, so liegt hier wiederum eine Auftragsverarbeitung vor. Es ist kompliziert. Im Zweifelsfall lohnt es sich, beispielsweise im eigenen Verband oder auch bei der GDD oder BITKom anzufragen. [6] Umwege erhöhen die Ortskenntnis: Rechtsgrundlagen Wieso Rechtsgrundlage und wieso ist das wichtig? Das ist schnell erklärt. Die DSGVO sieht nämlich ein sogenanntes Verbot mit Erlaubnisvorbehalt für die Verarbeitung personenbezogener Daten vor. Einfach ausgedrückt bedeutet dies, dass die Verarbeitung personenbezogener Daten verboten ist – es sei denn, dass sie in bestimmten Fällen ausdrücklich erlaubt ist. Die Begriffe der Verarbeitung sowie der personenbezogenen Daten sind dabei in Artikel 4 DSGVO definiert. Kurz gefasst kann man sagen, dass der Begriff der Verarbeitung (personenbezogener Daten) so ziemlich alles abdeckt, was man mit Daten eben überhaupt so anstellen kann. Das reicht von ihrer Erfassung und Sammlung, Speicherung, Weiterleitung bis hin zur Löschung und Vernichtung. Im gleichen Artikel ist auch der Begriff der personenbezogenen Daten definiert, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen. Grob übersetzt bedeutet dies, dass beispielsweise eine E-Mailadresse, eine Kontonummer oder auch eine IP-Adresse personenbezogene Daten darstellen, da die dahinterstehende natürliche Person mittels dieser Daten identifiziert werden kann. Hier schließt sich auch der Kreis zur Eingangsbemerkung, wonach schon das Wort Datenschutz irreführend ist, denn es geht ja nicht um den Schutz der E-Mailadresse von Max Mustermann, sondern darum, dass eben jener Max Mustermann mittels E-Mailadresse identifizierbar ist – und geschützt werden soll! Aber zurück zum Thema und der Frage nach der Rechtsgrundlage für eine Verarbeitung. In Artikel 6 Absatz 1 der DSGVO sind die wesentlichen Rechtsgrundlagen für eine Verarbeitung personenbezogener Daten festgehalten. Eine Verarbeitung ist demnach insbesondere für folgende Fälle erlaubt: 1. „Die betroffene Person hat ihre Einwilligung […] für einen oder mehrere bestimmte Zwecke gegeben“ (Artikel 6 Abs. 1 lit. a DSGVO), 2. „die Verarbeitung ist für die Erfüllung eines Vertrages […]“ (Artikel 6 Abs. 1 lit b. DSGVO) notwendig, 3. dient „[…] zur Erfüllung einer rechtlichen Verpflichtung […]“ (Artikel 6 Abs. 1 lit. c DSGVO) oder 4. „ist zur Wahrung der berechtigten Interessen des Verantwortlichen oder eines Dritten erforderlich, […]“ (Artikel 6 Abs. 1 lit f. DSGVO). 216 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Ohne nun allzu sehr in die Feinheiten einzusteigen, sind die oben genannten Rechtsgrundlagen für die Verarbeitung personenbezogener Daten die mit Abstand wichtigsten für Unternehmen. Grundsätzlich sind sie gleichrangig, d. h. dass keine spezifische Rang- oder Reihenfolge zu beachten ist. Es muss nur eben mindestens eine Rechtsgrundlage vorliegen! Die auf den ersten Blick eingängigste Rechtsgrundlage bildet sicherlich die Einwilligung. Hier ist aber zu beachten, dass eine Einwilligung jederzeit durch die betroffene Person widerrufbar ist. Zudem hat der Verantwortliche das Vorliegen einer rechtsgültigen Einwilligung nachzuweisen. Die Verarbeitung zur Erfüllung eines Vertrags (oder für vorvertragliche Maßnahmen) wird gelegentlich – und insbesondere von einem Datenschützer aus der Flensburger Ecke – als „Brot- und Butternorm“ bezeichnet. Es ist klar, dass beispielsweise Name, Adresse und E- Mailadresse eines Kunden verarbeitet (sprich: gespeichert und genutzt) werden müssen, um den Vertrag ordentlich abwickeln zu können. Wie sonst sollte beispielsweise ein Angebot den Adressaten erreichen, könnten Informationen ausgetauscht werden und sollte letztlich auch eine Rechnung erstellt werden können? Auch die Erfüllung einer rechtlichen Verpflichtung kann die Rechtsgrundlage für eine Verarbeitung (insbesondere Speicherung) von personenbezogenen Daten sein. Dies gilt beispielsweise im Hinblick auf die Aufbewahrungsfristen von Rechnungen gemäß Abgabenordnung. Rechnungen enthalten regelmäßig personenbezogene Daten (Name, Anschrift etc.) und sind für die Behörden aufzubewahren, wobei Artikel 6 Abs. 1 lit. c DSGVO als Rechtsgrundlage dient. Der neue Stern am Himmel des Datenschutzes ist das berechtigte Interesse bzw. die In teres sen abwägung (Artikel 6 Abs. 1 lit. f DSGVO). Anders als insbesondere bei der Einwilligung vermag aber derzeit kaum jemand rechtssicher zu beurteilen, was denn als ein eben solches berechtigtes Interesse auch bei Gericht durchgeht. Hier fehlen schlicht die Erfahrungswerte. Prominentes Beispiel einer solchen Interessenabwägung ist beispielsweise die Werbung. Ein Coach oder Moderator kann regelmäßig ein berechtigtes Interesse daran geltend machen, Bestandskunden mit entsprechenden (Kunden-)Informationen in Form von Werbeflyern und Broschüren per Post zu versorgen. Die Interessenabwägung wird in der Regel zu dem Ergebnis kommen, dass ein übergeordnetes Interesse oder gar Grundrecht der betroffenen Person (des Beworbenen) dem nicht entgegensteht. Aber Achtung: Das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) regelt in Deutschland, was denn genau als überwiegende schutzwürdige Interessen der betroffenen Person im Hinblick auf Werbung per E-Mail anzusehen ist. Genau beschrieben wird dies in § 7 Abs. 3 UWG und Verstöße gegen diese Regelungen können wiederum zu Abmahnungen durch Wettbewerber und „Abmahnanwälte“ führen. So wurden beispielsweise Hinweise auf eine Kundenzufriedenheitsumfrage in der E-Mail-Signatur als Werbung gewertet und abgemahnt, weil eben jene Bestimmungen des UWG nicht eingehalten wurden. [7] Bei E- Mail-Werbung ist also Vorsicht angebracht! 217 Recker: Datenschutz Schweigen ist nicht immer Gold: Informationspflichten Wozu nun aber die Ausführungen zu den Rechtsgrundlagen überhaupt wichtig waren, kann mit Blick auf die Informationspflichten schnell geklärt werden. Die DSGVO schreibt nämlich in Artikel 13 – also bei der Datenerhebung direkt bei der betroffenen Person, und genau das dürfte der Standardfall sein – vor, dass bei der Erhebung personenbezogener Daten die betroffene Person mit einschlägigen Informationen zu versorgen ist. Unter anderem ist hier die Rechtsgrundlage genannt, d. h. dass der Verantwortliche der betroffenen Person mitzuteilen hat, auf welcher Rechtsgrundlage die Verarbeitung seiner Daten erfolgt. Hinzu kommen noch Informationen zum Verantwortlichen, also insbesondere dessen Kontaktdaten, ggf. zu den Empfängern der erfassten Daten, ein Hinweis darauf, ob Daten in einem Drittland verarbeitet werden sollen und dergleichen mehr. Ein ganzer Kanon an Informationen, der der betroffenen Person an die Hand zu geben ist. Und den diese im Zweifel wahrscheinlich gar nicht haben will. Zugegeben also, diese Informationen nach Artikel 13 DSGVO wird kaum jemand ernsthaft lesen – oder wer hat schon einmal die AGB seines Lieblingsversandhändlers vom ersten bis zum letzten Buchstaben gelesen? Dennoch ist es wichtig, diesen Informationspflichten nachzukommen, um Abmahnungen und Beschwerden bei den Aufsichtsbehörden zuvorzukommen. Nur schreibt die DSGVO nicht konkret vor, in welcher Form das zu geschehen hat. Genau hier liegt der Schlüssel, sich das Leben etwas leichter zu machen. Der erste Ansatz wäre natürlich, dass alle Verträge und Papiere mit entsprechenden Datenschutzhinweisen versehen werden. Es gibt Muster, beispielsweise für Coaching-Verträge sowie zu entsprechenden Vertragsanlagen oder -nachträgen, die genau diesen Ansatz verfolgen und die Informationspflichten quasi einschließen. Wäre es aber nicht einfacher, wenn man dazu auf seine Internetseiten und die dort eingetragenen Datenschutzhinweise verweisen könnte? Zumindest im Zusammenhang mit E-Mails bzw. E-Mail-Signaturen setzt sich diese Vorgehensweise immer mehr durch. Das Stichwort heißt Linklösung! Die Linklösung ist ein Zusatz zur E-Mail-Signatur, die direkt auf die Datenschutzhinweise der eigenen Website verlinkt. Die Idee dabei ist also schlicht, dass jeder Empfänger einer E-Mail mit einem Klick auf den Link alle notwendigen Informationen nach DSGVO bekommt, also direkt von bzw. auf der Website des Verantwortlichen! Neben den üblichen Informationen zur Website selbst – etwa zu Cookies, Web-Fonts, Google & Co. – sind hier auch die allgemeinen Informationspflichten integriert. Manche Datenschützer empfehlen dazu einen eigenen „Deep-Link“ – der nicht von der Website direkt zugänglich ist – aber auch mit etwas weniger Aufwand sollte ein DSGVO-konformes Informationspaket geschnürt werden können. Diese Link-Lösung in Verbindung mit einem kurzen Hinweis bspw. auf Angeboten und Rechnungen („Der Schutz personenbezogener Daten ist mir/uns wichtig. Meine/unsere Datenschutzhinweise finden Sie unter https://…“) stellt eine effektive und sinnvolle Art der Informationsbereitstellung dar. Mit ihr sollten zudem 95 % aller Informationspflichten erledigt sein und für die verbliebenen 5 % kann auch noch ein kleiner Flyer bereitge- 218 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching halten werden bzw. können die Datenschutzhinweise schlicht in ausgedruckter Form übergeben werden. Verbände – Oder: Die Heide ist kein Atheist Nun aber auch einmal konkret zu all den anderen Regelungen der Datenschutzgrundverordnung rund um den Schutz der Daten eines Klienten bzw. Kunden. Diesen Pflichten hat der Verantwortliche ja generell nachzukommen, also nicht nur im Zusammenhang mit dem Betrieb einer eigenen Internetseite. Wer kann hier Hilfestellung bieten, wie und was genau zu tun ist? Verbände! Leicht gewinnt man allerdings den Eindruck, dass die Frage von Verbänden und einer Mitgliedschaft in einem solchen Verband oder Verein eine Art Glaubensfrage darstellt. Manche lehnen Verbände als bloße Lobbyvertreter oder gar als unnötigem Wasserkopf generell ab. Andere sehen dagegen eher den Nutzen einer gemeinsamen Interessenvertretung. Aus praktischen Erwägungen heraus kann sich eine Mitgliedschaft nämlich durchaus lohnen, denn Verbände und Vereine prüfen aktuelle Entwicklungen im Hinblick auf einschlägige gesetzliche Regelungen häufig sehr genau und halten entsprechende Handlungsempfehlungen für ihre Mitglieder vor. Und wer will schon von sich behaupten, stets und vollumfänglich alles Wichtige im Blick zu haben? Eine kurze Recherche mittels der Suchmaschine des Vertrauens – wenn es sowas denn gibt – liefert sicher eine Vielzahl teils bundesweit tätiger Fachverbände und Vereine. Egal ob Mediator, Coach oder Moderator – die Mitgliedschaft in einem Verein oder Verband kann schon allein durch den Austausch mit anderen „Kollegen“ wertvolle Impulse liefern. Ein pfleglicher Umgang mit den Daten der Kunden, Klienten und Mandanten ist wohl für alle Beteiligten eine Selbstverständlichkeit und gewissermaßen auch eine Frage der guten Kinderstube. Die DSGVO legt darüber hinaus auch einen hohen Anspruch an die Dokumentation der Verarbeitung personenbezogener Daten durch den Verantwortlichen. Zwei der wichtigsten Punkte wurden bereits oben angesprochen, nämlich die Auftragsverarbeitung und die Einwilligung in die Verarbeitung durch die betroffene Person. Beides ist durch den Verantwortlichen zu dokumentieren, d. h. dass der Auftragsverarbeitungsvertrag bzw. die Einwilligung vorgelegt werden können müssen. Artikel 26 der DSGVO beschreibt daneben die gemeinsame Verantwortlichkeit bei der Verarbeitung personenbezogener Daten. Prominentes Beispiel für diese gemeinsame Verantwortung für die Verarbeitung stellt die Facebook-Fanpage – also die Facebook-Seite eines Unternehmens – dar. Ein einschlägiges Urteil hat dazu festgestellt, dass eine gemeinsame Verantwortlichkeit von Facebook und Unternehmen vorliegt, ergo muss auch der dazugehörige Vertrag vorliegen, in dem dann die konkreten Einzelheiten der Verarbeitung geregelt werden. Rein praktisch bedeutet dies wiederum, dass Facebook auf Nachfrage ein entsprechendes Dokument vorlegt und auf dessen Basis eine Vereinbarung geschlossen wird. [8] 219 Recker: Datenschutz Immer wieder durch die Presse geisterte zudem das sogenannte „Verarbeitungsverzeichnis“ – genauer: Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten gemäß Artikel 30 DSGVO – das als eine Art Dashboard für die Aufsichtsbehörden dienen soll. Auf einen Blick sollen hier alle relevanten Verarbeitungsprozesse beschrieben und erläutert werden. Für die meisten Freiberufler ist hier allerdings in der Regel Entwarnung angesagt, denn als klassischer Einzelkämpfer ohne eigenes Personal ist ein solches „VVT“ regelmäßig nicht verpflichtend. Letztlich ist im Übrigen auch die Handhabung von Datenschutzverletzungen zu dokumentieren. Hier sind insbesondere zwei Fragen zu klären: Wann liegt eine Datenschutzverletzung vor und muss diese im konkreten Fall den Aufsichtsbehörden oder gar der betroffenen Person gemeldet werden? Dazu hat dankenswerterweise der Hamburger Datenschutzbeauftragte ein kleines Arbeitspapier herausgebracht [9], in dem – an Beispielen festgemacht – diese Fragestellungen aufgegriffen werden. Das wirkt auf den ersten Blick vielleicht etwas befremdlich. Aber schon das erste Beispiel – der Diebstahl eines USB-Sticks mit verschlüsselten bzw. unverschlüsselten Daten – macht deutlich, dass dieses Thema nicht nur „die Großen“ betrifft. Zusammenfassung und Fazit Die Datenschutzgrundverordnung hat viel Staub aufgewirbelt. Rund um ihre Gültigkeit seit dem 25. Mai 2018 haben sich zudem einige Mythen verselbstständigt. Bricht man es aber einmal auf das Wesentliche herunter, so hat sich aus Sicht des „Verantwortlichen“ hauptsächlich der Dokumentations- und Informationsaufwand wesentlich erhöht. Zugegeben, beides sind keine Themenbereiche, die besondere Sympathiepunkte sammeln könnten. Dennoch scheint der Aufwand mit einer geeigneten Strategie „von außen nach innen“ handhabbar zu sein, auch oder gerade für Freiberufler. Denn wenn man es einmal auf das Wesentliche reduziert betrachtet, dann bleibt nach der „Pflicht“ – die im Großen und Ganzen aus einer ordentlichen Datenschutzerklärung sowie einem Mindestmaß an vertraglichen Vereinbarungen mit verbundenen Dienstleistern besteht – ein überschaubares Maß an Aufwand für die Dokumentation übrig. Der schon oben zitierte Datenschützer aus der Flensburger Ecke fasst seinen Ansatz zum Schutz personenbezogener Daten zudem regelmäßig in einen methodischen Ansatz der besonderen Art zusammen: Gesunder Menschenverstand oder (noch kürzer) auch die „GM-Methode“! Letztlich gilt immer auch der alte Grundsatz, wonach mit den Daten Dritter so umgegangen werden sollte, wie man selber möchte, dass mit den eigenen Daten umgegangen wird. Wer das beherzigt, der hat schon eine Menge Datenschutz umgesetzt. 220 Recker/von der Weien: Mediation, Moderation und Coaching Anmerkungen [1] Insbesondere wird keinerlei Haftung für die Richtigkeit der hier gemachten Ausführungen übernommen, zumal sich einzelne Regelungen dem Wortlaut oder auch der juristischen Auslegung nach durchaus ändern können. [2] Einer der bekanntesten Generatoren ist sicher der von Thomas Schwenke, einem promovierten Juristen aus Berlin (https://datenschutz-generator.de/). [3] Die Informationspflichten nach Artikel 12 ff. DSGVO sind zunächst rein informatorisch, d. h. dass der Verantwortliche diesen Informationspflichten gegenüber der betroffenen Person nachzukommen hat. So gesehen also eine Einbahnstraße in Richtung der betroffenen Person, ohne dass dieser daraus unmittelbar die Pflicht zur aktiven Akzeptanz der Datenschutzhinweise des Verantwortlichen erwachsen würde. [4] DSK Kurzpapier Nummer 13: „Auftragsverarbeitung, Art. 28 DS-GVO“. [5] Diese TOM reichen von einfachen Maßnahmen der Zutrittskontrolle – wie etwa dem Einsatz einer Alarmanlage, einer Klingelanlage oder der Auswahl von Sicherheitspersonal – bis hin zu komplexen IT-gesteuerten Incident-Response-Systemen. [6] Gesellschaft für Datenschutz und Datensicherheit (GDD) e. V. (https://www.gdd.de/) sowie Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. (https://www.bitkom. org/). [7] § 7 Absatz 3 UWG: „Abweichend von Absatz 2 Nummer 3 ist eine unzumutbare Belästigung bei einer Werbung unter Verwendung elektronischer Post nicht anzunehmen, wenn (1.) ein Unternehmer im Zusammenhang mit dem Verkauf einer Ware oder Dienstleistung von dem Kunden dessen elektronische Postadresse erhalten hat, (2.)der Unternehmer die Adresse zur Direktwerbung für eigene ähnliche Waren oder Dienstleistungen verwendet, (3.) der Kunde der Verwendung nicht widersprochen hat und (4.) der Kunde bei Erhebung der Adresse und bei jeder Verwendung klar und deutlich darauf hingewiesen wird, dass er der Verwendung jederzeit widersprechen kann, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen.“ [8] https://www.facebook.com/legal/terms/page_controller_addendum [Zugriff am 26-07-2019] Wobei insbesondere die Aufsichtsbehörden regelmäßig davon ausgehen, dass hierzu von Facebook noch weitere Schritte unternommen werden müssen und aktuell ein verordnungskonformes Betreiben einer Facebook-Fanpage nicht möglich ist. Damit wäre also grundsätzlich zu prüfen, ob es geeignete Alternativen zu einer Facebook-Fanpage gibt und auch die Einbindung entsprechender Datenschutzhinweise sollte hier bedacht werden. [9] https://datenschutz-hamburg.de/pages/hinweise-databreach/ [Zugriff am 26-07-2019]

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Mediation, Moderation und Coaching sind eng miteinander verwandt. Nicht zufällig heißt es beispielsweise immer wieder, dass der Mediator den Mediationsprozess moderiert. Wer aber sagt, dass man nur Konflikte moderieren kann? Und welche Rolle spielt die Gruppe, welche das Individuum in den unterschiedlichen Mediations-, Moderations- und Coaching-Kontexten? Um den vielfältigen Gemeinsamkeiten und Unterschieden dieser verwandten Disziplinen gerecht zu werden, haben Ingo Recker und Petra von der Weien eine Vielzahl von Experten versammelt, die kompetent und praxisnah Einblicke in ihre Methoden und Arbeitsweisen bieten. Das Ergebnis ist ein Band, der sowohl bei konkreten Aufgaben und Herausforderungen weiterhelfen als auch als genereller Überblick genutzt werden kann. Die vielfältigen Denkanstöße und Ideen bieten Mediatoren, Moderatoren und Coaches dabei die Möglichkeit, genau die Verfahren zu entdecken, die ihrer individuellen Arbeitsweise entsprechen und diese optimieren. Mit Beiträgen von Ulrike Braun-Lück, Heike Claussen, Tanja le Forestier, Hendrik Hilmer, Matthias Möller, Birgit Müller, Thomas Müller, Sabine Piemeisl, Cornelia Prestin, Ingo Recker, Thomas Reich, Daniela Stricker, Petra von der Weien