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Michael Gaßner

Illusionen und Irrwege?

Wettbewerbliche und regulatorische Herausforderungen und Chancen von Stadtwerke-Kooperationen - eine kritische Analyse

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4331-8, ISBN online: 978-3-8288-7278-3, https://doi.org/10.5771/9783828872783

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 90

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag Reihe Wirtschaftswissenschaften Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag Reihe Wirtschaftswissenschaften Band 90 Michael Gaßner Illusionen und Irrwege? Wettbewerbliche und regulatorische Herausforderungen und Chancen von Stadtwerke-Kooperationen – eine kritische Analyse Tectum Verlag Michael Gaßner Illusionen und Irrwege? Wettbewerbliche und regulatorische Herausforderungen und Chancen von Stadtwerke-Kooperationen – eine kritische Analyse Zugl. Diss. Deutsche Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer 2019 Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag, Reihe: Wirtschaftswissenschaften; Bd. 90 © Tectum Verlag – ein Verlag in der Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2019 ePDF: 978-3-8288-7278-3 (Dieser Titel ist zugleich als gedrucktes Werk unter der ISBN 978-3-8288-4331-8 im Tectum Verlag erschienen.) ISSN: 1861-8073 Umschlaggestaltung: Tectum Verlag Alle Rechte vorbehalten Besuchen Sie uns im Internet www.tectum-verlag.de Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX Tabellenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIX Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XXI Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. 1 Fragestellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1 1 Ausgewählte Kooperationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.2 4 Vorgehen und Quellenbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.3 5 Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.4 6 Akteurzentrierter Institutionalismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.4.1 7 Variablenkomplexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.4.2 14 Teilnehmende Beobachtung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.4.3 15 Kennzahlenvergleiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.4.4 17 Hypothesen zu Erfolgsfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.4.5 18 Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.5 19 Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. 31 Ausgangsbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1 31 Interessenlage der klassischen im Bereich Strom tätigen Unternehmen nach der Liberalisierung des Energiemarkts in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 38 Frühphase der Liberalisierung des Strommarkts bis zur Eschwege-Entscheidung des Bundeskartellamts 1998-2003. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 39 Die Phase der vorübergehenden “Restauration des Oligopols“ 2003–2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.4 43 Die Phase des Strukturwandels ab 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.5 46 Die Phase der Rekommunalisierung – „Kommunale Scheinblüte?“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.6 49 Verunsicherung und Neuorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7 54 V Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ . . . . . . . . . . .3. 57 Motive der Rekommunalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1 57 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2 75 Beispiele gescheiterter Zusammenschlüsse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.3 92 Zwischenfazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.4 95 Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. 97 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.1 97 Verhältnis zwischen § 1 GWB und §§ 35 ff. GWB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.2 100 Art und Weise des Zusammenwirkens zwischen einzelnen großen Energieversorgungsunternehmen und Stadtwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 104 Ist diese Praxis kartellrechtlich zu beanstanden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.4 107 Zwischenergebnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4.5 111 Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5. 115 Trianel GmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.1 115 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.2 123 Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.3 139 Das Steinkohlenkraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH . . . . . . .5.4 144 GEKKO / GECCO Beteiligungsgesellschaften der RWE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.5 150 „Black GEKKO“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.5.1 150 „Green GECCO“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.5.2 158 STEAG GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.6 161 Südwestdeutsche Stromhandels GmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5.7 175 Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6. 183 Vergleich der Kennzahlen von Thüga, Trianel, SüdWestStrom und STEAG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7. 211 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand- Alone-Stadtwerken“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. 217 Methodische Erläuterungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.1 218 Inhaltsverzeichnis VI Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 224 Vergleich nach Größenklassen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.1 224 Vergleich von Kooperationsgruppen untereinander. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.2 229 Zwischenergebnis Phase 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2.3 239 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2: Thesen zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerke-Kooperationen . . . . . . . . . . . . 8.3 240 Methodik des Kennzahlenvergleichs in Phase 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.3.1 240 Hypothesen zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerken in Kooperation im Vergleich. . . . . . . . . . .8.3.2 243 Kommunale Kooperationen im Wärmebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9. 263 Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft in Deutschland hinreichend vorbereitet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. 281 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11. 325 Quellenverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Anlagenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Inhaltsverzeichnis VII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1, Analytisches Modell des Akteurzentrierten Institutionalismus 9 Abbildung 2, Einflussfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen 12 Abbildung 3, Variablenkomplexe für die empirische Analyse von Stadtwerke-Kooperationen 14 Abbildung 4, Kooperationserfahrung von kommunalen Energieversorgern 20 Abbildung 5, Kooperationserfahrung nach Unternehmensbereichen 27 Abbildung 6, Wirtschaftlicher Erfolg nach Branchen 37 Abbildung 7, Stufen der Kooperationsintensität 58 Abbildung 8, Kategorien legitimer Motive für Rekommunalisierungsvorhaben 61 Abbildung 9, Sind die Rekommunalisierungsziele erreichbar? Bewertung der Experten aus Wissenschaft und Praxis 66 Abbildung 10, Preis- bzw. Kosten-Strategien 68 Abbildung 11, Produkt-Strategien 68 Abbildung 12, Maßnahmengewichtung 69 Abbildung 13, Beteiligungsorganigramm Stadtwerke am See 75 Abbildung 14, Beteiligungsorganigramm Mainova 76 Abbildung 15, Beteiligungsorganigramm ENNI 77 Abbildung 16, Beteiligungsorganigramm badenova 78 Abbildung 17, Beteiligungsorganigramm Vereinigte Stadtwerke 79 IX Abbildung 18, Beteiligungsorganigramm Donau-Stadtwerke Dillingen- Lauingen 80 Abbildung 19, Beteiligungsorganigramm EWR AG 81 Abbildung 20, Beteiligungsorganigramm BEW 82 Abbildung 21 Beteiligungsorganigramm Energie Waldeck-Frankenberg GmbH 83 Abbildung 22, Beteiligungsorganigramm eins energie 84 Abbildung 23, Beteiligungsorganigramm ETO 85 Abbildung 24, Beteiligungsorganigramm Enervie 85 Abbildung 25, Beteiligungsorganigramm Verbundwerke Südwestsachsen 87 Abbildung 26, Beteiligungsorganigramm Osterholzer Stadtwerke 88 Abbildung 27, Beteiligungsorganigramm SWK 89 Abbildung 28, Beteiligungsorganigramm BIGGE ENERGIE 90 Abbildung 29, Beteiligungsorganigramm BeSte Stadtwerke 90 Abbildung 30, "Das Geschäftsmodell der Trianel ist vielseitig und eher komplex" 119 Abbildung 31, Entwicklung der Bilanz im 5-Jahresvergleich in € 126 Abbildung 32, Entwicklung der Gewinn- und Verlustrechnung im 5- Jahresvergleich in € 127 Abbildung 33, Stadtwerke Bonn – Trianel Hamm, Ertragsstruktur 127 Abbildung 34, Stadtwerke Bonn – Trianel Hamm, Aufwandsstruktur 128 Abbildung 35, Stadtwerke Bonn – Trianel Hamm, Entwicklung des Jahresergebnisses 128 Abbildung 36, Kennzahlen zur wirtschaftlichen Analyse des Unternehmens 129 Abbildung 37, Investitionsstruktur 129 Abbildungsverzeichnis X Abbildung 38, Aufwandsstruktur des Trianel Kohlekraftwerks Lünen in € 142 Abbildung 39, Ertragsstruktur des Trianel Kohlekraftwerks Lünen in € 142 Abbildung 40, Entwicklung des Jahresergebnisses des Trianel Kohlekraftwerks Lünen in € 143 Abbildung 41, Kennzahlen zur wirtschaftlichen Analyse des Trianel Kohlekraftwerks Lünen 143 Abbildung 42, Beteiligungsstruktur Green GECCO 158 Abbildung 43, KSBG Kommunale Beteiligungsgesellschaft GmbH & Co. KG 163 Abbildung 44, Steag Geschäftsfelder 164 Abbildung 45, Eigenmittelausstattung der KSBG 172 Abbildung 46, SüdWestStrom Portfolio-Pool 179 Abbildung 47, Anteilseigner- und Beteiligungsstruktur der Thüga Holding GmbH & Co. KG 184 Abbildung 48, Leistungen der Thüga und ihrer Servicegesellschaften für das Netzwerk 189 Abbildung 49, Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrags 2 der Mainova Aktiengesellschaft 201 Abbildung 50, Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 201 Abbildung 51, Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 der Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft 202 Abbildung 52, Rohertrag 2 und EGT in % der Umsatzerlöse der Stadtwerke Hannover AG 202 Abbildung 53, Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 N- ERGIE Aktiengesellschaft 203 Abbildung 54, Entwicklung des Rohertrag 2 und der EGT in % der Umsatzerlöse der N-ERGIE AG 203 Abbildungsverzeichnis XI Abbildung 55, Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH 204 Abbildung 56, Entwicklung des Anteils des Rohertrag 2 und der EGT an den Umsatzerlösen der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH 204 Abbildung 57, Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG 205 Abbildung 58, Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit und Entwicklung der Erträge aus Beteiligungen der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG 205 Abbildung 59, Vergleich der Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 206 Abbildung 60, Erträge der Integra-Gesellschaften aus der Thüga-Beteiligung absolut und in % des EGT 207 Abbildung 61, Vergleich der Entwicklung der Ergebnisse ohne die Erträge aus Beteiligungen 208 Abbildung 62 Umsatzrentabilität im Vergleich: Stadtwerke + Trianel, STEAG, SüdWestStrom, Thüga 212 Abbildung 63 Eigenkapitalrentabilität im Vergleich: Stadtwerke + Trianel, STEAG, SüdWestStrom, Thüga 212 Abbildung 64 Umsatzrentabilität "Stand -Alone" 213 Abbildung 65 Eigenkapitalrentabilität "Stand-Alone" 213 Abbildung 66 Vergleich der Umsatzrentabilität ausgewählter Stadtwerke 214 Abbildung 67 Vergleich der Eigenkapitalrentabilität ausgewählter Stadtwerke 214 Abbildung 68, Nominale Entwicklung des Strompreisindizes für Deutschland, Sondervertragskunden > 1kV, 2010 = 100 222 Abbildung 69, Jahresmittelwerte der nominalen Börsenpreise für Strom am Spotmarkt 223 Abbildungsverzeichnis XII Abbildung 70, Entwicklung der Preise für die Einfuhr bzw. Erzeugung fossiler Energieträger (nominal) 223 Abbildung 71, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Größenklassen gesamt 224 Abbildung 72, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Größenklassen 225 Abbildung 73, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse 226 Abbildung 74, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse 226 Abbildung 75, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse 228 Abbildung 76, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse 229 Abbildung 77, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Gruppen 230 Abbildung 78, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Gruppen ab 2010 231 Abbildung 79, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 232 Abbildung 80, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse ab 2010 233 Abbildung 81, Entwicklung des Mittelwert Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse 234 Abbildung 82, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % 235 Abbildung 83, Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse ab 2010 235 Abbildung 84, Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse – Stand Alone, Vergleich mit Trianel Kraftwerksbeteiligung und ohne Trianel Kraftwerksbeteiligung 237 Abbildungsverzeichnis XIII Abbildung 85, Entwicklung des Mittelwerts der EGT in % der Umsatzerlöse – Stand Alone, Vergleich mit Trianel Kraftwerksbeteiligung und ohne Trianel Kraftwerksbeteiligung 238 Abbildung 86, Durchschnittliches operatives Betriebsergebnis regionaler Energieversorger nach Geschäftsmodell 239 Abbildung 87, Vergleich Kooperationen zu Stand Alone. Rohertrag 2-Marge 244 Abbildung 88, Vergleich Kooperationen zu Stand Alone. EGT-Marge 244 Abbildung 89, Vergleich Kooperationen zu Stand Alone. mod. EGT-Marge 245 Abbildung 90, Mann-Whitney-U-Test. Ergebnis zu Hypothese 1 245 Abbildung 91, Personalaufwand im Vergleich. Personalaufwandsquote 246 Abbildung 92, Personalaufwand im Vergleich. Kosten pro Mitarbeiter p.a. 247 Abbildung 93, Personalaufwand im Vergleich. Umsatz pro Mitarbeiter p.a. 247 Abbildung 94, SW Kooperationen mit E.ON, RWE und EnBW. EGT-Marge 249 Abbildung 95, SW Kooperationen mit E.ON, RWE und EnBW. mod. EGT- Marge 249 Abbildung 96, SW Kooperationen mit E.ON, RWE und EnBW. EGT-Marge 250 Abbildung 97, SW Kooperationen mit E.ON, RWE. und EnBW mod. EGT- Marge 250 Abbildung 98, Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse in % – Stand Alone 252 Abbildung 99, Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse in % – RWE 252 Abbildung 100, Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse in % – EnBW 253 Abbildung 101, Entwicklung Mittelwert des EGT in % der Umsatzerlöse – Stand Alone 254 Abbildung 102, Stadtwerketrend. mod. Delta EGT vs. Gesamt- Stadtwerketrend 255 Abbildung 103, Kruskal-Wallis-Test. Ergebnis zur Hypothese 4 255 Abbildungsverzeichnis XIV Abbildung 104, Investition in Trianel Kraftwerksprojekt. mod. EGT-Marge 256 Abbildung 105, Kolmogorov-Smirnov-T-Test. Ergebnis zu Hypothese 5 256 Abbildung 106, Größenvergleich SW + Thüga. EGT-Marge 257 Abbildung 107, Größenvergleich SW + Thüga. mod. EGT-Marge 258 Abbildung 108, Größenvergleich SW + Thüga. Delta EGT vs. Gesamt- Stadtwerketrend 259 Abbildung 109, Größenvergleich SW + Thüga. mod. Delta EGT vs. Gesamt- Stadtwerketrend 259 Abbildung 110, Wilcoxon-Test. Ergebnis zu Hypothese 6 260 Abbildung 111, Mann-Whitney-U-Test. Ergebnis zu Hypothese 7 261 Abbildung 112, Entwicklung des Energieverbrauchs nach Sektoren 265 Abbildung 113, Energieverbrauch nach Anwendungsbereich in Deutschland 2014 266 Abbildung 114, Verhältnis Primärenergieverbrauch Wärme zu Endenergieverbrauch Wärme 267 Abbildung 115, Fernwärmeversorgung im Ruhrgebiet 271 Abbildung 116, Fernwärmebezug GKM AG 275 Abbildung 117, Zusammensetzung der Gesamtkosten bei unterschiedlichen Szenarien im Wärmesektor 279 Abbildung 118, Benachteiligung von Kooperationen im Bereich Netz 282 Abbildung 119, Auswirkungen gesetzlicher Rahmenbedingungen 283 Abbildung 120, Notwendigkeit der Strategieanpassungen 284 Abbildung 121, Kooperationen mit anderen Unternehmen in 2014 nach Wertschöpfungsstufen 284 Abbildung 122, Neue Wertschöpfungsstufen im Geschäftsjahr 2014 286 Abbildungsverzeichnis XV Abbildung 123, Notwendigkeit zur Strategieanpassung aufgrund Erneuerbarer Energien 287 Abbildung 124, Entwicklung der installierten und durchschnittlich gesicherten Leistung in Deutschland bis 2030 291 Abbildung 125, Nord-Süd-Gefälle / Situation 2015 293 Abbildung 126, Übertragungsleistung HGÜ 10 GW 294 Abbildung 127, Systembilanzierung 296 Abbildung 128, Entwicklung der installierten Leistungen erneuerbarer Erzeuger in Deutschland 296 Abbildung 129, Entwicklung der regionalen Energiebilanzen 297 Abbildung 130, Megatrends und Wandel in der deutschen Energiewirtschaft 298 Abbildung 131, Margendruck und wachsende Komplexität durch kleinteilige Geschäftsmodelle mit Energiedienstleistungen 299 Abbildung 132, Bewältigung zusätzlicher Komplexität 299 Abbildung 133, Digitalisierung ermöglicht neue Prozesse – Produkte, Kommunikations-, Vertriebswege 304 Abbildung 134, Vereinfachte Darstellung der Profit-Pool-Entwicklung in der Energiebranche für die Jahre 2011 bis 2014 in Deutschland 307 Abbildung 135, Projekt "Strategiereview": Handlungsfelder und Herausforderungen für alle Thüga-Partnerunternehmen 309 Abbildung 136, Projekt "Strategiereview": Resultate 310 Abbildung 137, Wo wird in der Energiewirtschaft nach Ihrer Einschätzung in 5-10 Jahren Geld verdient? 314 Abbildung 138, In welchen Bereichen sind Stadtwerke oder Stadtwerke- Kooperationen heute stark? 316 Abbildung 139, In welchen Bereichen werden Stadtwerke oder Stadtwerke- Kooperationen in 5-10 Jahren stark sein? 317 Abbildung 140, Auswertung der Fragebogen (Mittelwerte) 318 Abbildungsverzeichnis XVI Abbildung 141, Traut man sich Stärke zu in den Bereichen, in denen in 5-10 Jahren Geld verdient wird? 319 Abbildung 142, Vergleich der Entwicklung der Stärken in den nächsten 5-10 Jahren 320 Abbildung 143, Stadtwerk/ Stadtwerke-Kooperationen in der Befragung – Gesamtergebnis 321 Abbildung 144, Einschätzung der Risiken in den Wertschöpfungsstufen 323 Abbildung 145, Einflussfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen 334 Abbildungsverzeichnis XVII Tabellenverzeichnis Tabelle 1, Angezeigte/angemeldete Zusammenschlüsse nach den Hauptgutachten der Monopolkommission 43 Tabelle 2, Stadtwerkebeteiligungen 2014/2015, RWE/ EnBW 53 Tabelle 3, Stadtwerkebeteiligungen der "großen Vier" 98 Tabelle 4, Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG Gesellschafterliste 124 Tabelle 5, Liste umgesetzter Gaskraftwerkbauprojekte 138 Tabelle 6, Gesellschafterliste Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG 139 Tabelle 7, Gesellschafter der Gemeinschaftswerke Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG 152 Tabelle 8, Gesellschafterliste der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH 176 Tabelle 9, Gesellschafter der KOM9 GmbH & Co. KG 185 Tabelle 10, Dienstleistungen Thüga, Energiebeschaffung/ -erzeugung 187 Tabelle 11, Dienstleistungen Thüga, Vertrieb 188 Tabelle 12, Dienstleistungen Thüga, Netz 188 Tabelle 13, Dienstleistungen Thüga, Übergreifende Funktionen 188 XIX Abkürzungsverzeichnis a.D. außer Dienst AG Aktiengesellschaft AEUV Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union AGEB Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen AGEE-Stat Arbeitsgruppe Erneuerbare Energie-Statistik ASEAG Aachener Straßenbahn und Energieversorgungs-AG BDEW Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e.V. BEV Badische Energieaktionärs-Vereinigung Bewag Berliner Städtische Stadtwerke AG BGH Bundesgerichtshof BGL mbH Beteiligungsgesellschaft der Stadt Lampertheim mbH BKartA Bundeskartellamt BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BNetzA Bundesnetzagentur BVerfGE Entscheidungen des Bundesverfassungsgerichts DÖV Zeitschrift für öffentliches Recht und Verwaltungswissenschaften DSL Digital Subscriber Line/ Digitaler Teilnehmeranschluss e.V. eingetragener Verein EAM Energie aus der Mitte EBIT earnings before interests and taxes/ Gewinn vor Zinsen und Steuern EBITDA earnings before interests, taxes, depreciation and amortisation/ Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen EEG Erneuerbare-Energien-Gesetz EEX European Energy Exchange eG eingetragene Genossenschaft EGT Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit EnBW Energie Baden-Württemberg AG ene Energie Nordeifel GmbH & Co. KG EnWG Energiewirtschaftsgesetz evb Energieversorger Beckum EVS Energieversorgung Schwaben EVU Energieversorgungsunternehmen EWR Elektrizitätswerk Rheinhessen AG FRN Fernwärme Rhein-Neckar G.S.D. Gemeindeelektrizitätsverband Schwarzwald-Donau GECCO Gemeinsam clever CO2 optimieren GEKKO Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle GEW Gas-, Elektrizitäts- und Wasserwerke GG Grundgesetz GGEW Gruppen-Gas- und Elektrizitätswerk Bergstraße AG GKM Großkraftwerk Mannheim XXI GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH & Co. KG Gesellschaft mit beschränkter Haftung & Compagnie Kommanditgesellschaft GWB Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen HEW Hamburger Electricitäts Werke HGB Handelsgesetzbuch HGÜ Hochspannungs-Gleichstrom-Übertragung HRB Handelsregister Abteilung B IG BCE Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie IKT Informations- und Kommunikationstechnik IT Informationstechnik KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien KSBG Kommunale Stadtwerke Beteiligungsgesellschaft KVVH Karlsruher Versorgungs-, Verkehrs- und Hafen GmbH KWG Gesetz über das Kreditwesen kWh Kilowatt Stunde KWI Kommunalwissenschaftliches Institut KWK Kraft-Wärme-Kopplung MdB Mitglied des Bundestages Mio. Millionen Mrd. Milliarden MVV (Energie/RHE) Mannheimer Versorgungs- und Verkehrsgesellschaft mbH MW Megawatt MWh Megawattstunde NEV Neckar-Elektrizitätsverband NL Niederlande OEW Zweckverband Oberschwäbische Elektrizitätswerke OLG Oberlandesgericht ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr OTC over the counter PJ Petajoule PV-Contracting Photovoltaik-Contracting PwC PricewaterhouseCoopers AG RAG Ruhrkohle AG RWKS Rheinisch-Westfälisches Kohlen-Syndikat SICAR Société d’investissement en capital à risque STAWAG Stadtwerke Aachen AG STEAG Steinkohle-Elektrizität AG Süwag Firmenname der Süwag Energie AG Frankfurt SÜWESA Südwestsachsen GmbH SW Stadtwerk/ Stadtwerke SWK Stadtwerke Kaiserslautern SWLB Stadtwerke Ludwigsburg SWSE Stadtwerke Schüttdorf Emsbüren SWU Stadtwerke Ulm TH Technische Hochschule Thüga Thüringer Gas TWh Terawattstunde TWK Technische Werke Kaiserslautern Abkürzungsverzeichnis XXII USV unterbrechungsfreie Stromversorgung VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik VDEW Verband der Elektrizitätswirtschaft VEBA Vereinigte Elektrizitäts- und Bergwerke AG VEW Vereinigte Elektrizitätswerke Westfalen VIAG Vereinigte Industrieunternehmungen AG VKU Verband Kommunaler Unternehmen VSE Vereinigte Saarländische Elektrizitätswerke VSW Verbundwerke Südwestsachsen VWEW Vereinigte Wertach-Elektrizitätswerke GmbH WEMAG Westmecklenburgische Energieversorgung AG WPG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft WuW Wirtschaft und Wettbewerb WWU Westfälische Wilhelms-Universität Münster ZfU Zeitschrift für Umweltpolitik & Umweltrecht ZNER Zeitschrift für Neues Energierecht ZögU Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen Abkürzungsverzeichnis XXIII Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema Fragestellung Als Stadtwerke durch wettbewerbliche oder regulatorische Herausforderungen mit Beginn der Liberalisierung der Energiemärkte nach 1997 an Grenzen stießen, allein nicht weiterzukommen glaubten, sahen sie sich veranlasst, ihre Geschäftsmodelle zu verändern und über Kooperationen nachzudenken. Hatte man sich bislang als Erbringer von Leistungen der Daseinsfürsorge, d.h. über die Sicherstellung der Infrastruktur für die Versorgung von Unternehmen und Haushalten im eigenen Gemeindegebiet definiert, so sah man sich jetzt der Situation ausgesetzt, dass der Markt liberalisiert, Gebietsschutz nicht mehr vorhanden und damit jedem Wettbewerber der Zugang zu den bislang versorgten Abnehmern im eigenen Netzgebiet möglich war; Abnehmer wurden zu Kunden, welche die Wahl hatten, sich ihren Lieferanten frei zu wählen. Die Stadtwerke waren insbesondere mit Blick auf ihre größten industriellen Abnehmer bzw. Kunden in großer Sorge, diese an die jeweiligen „Verbundunternehmen“, ihre damals regelmäßig festen Vorlieferanten zu verlieren. Das zur Gewährleistung einer sicheren Versorgung notwendige Erzeugungsportfolio war ebenso in der Hand dieser „Verbundunternehmen“, wie diese beste Kenntnisse von den Bedarfen der größten Kunden der Stadtwerke und deren Abnahmestruktur hatten. Man war also in den Squeeze zwischen Vorlieferant und Kunde geraten, hatte regelmäßig wenig Zugriff auf eigene Erzeugungskapazitäten und sah sich der Erwartung der Kunden ausgesetzt, Preise zu senken – „Liberalisierungsgewinne“ waren der Wirtschaft von Seiten der Politik versprochen worden. Keinesfalls wollte man seitens der Stadtwerke auf das Geschäft verzichten, so dass als Alternative nur gesehen wurde, in bestimmten Feldern mit anderen zu kooperieren. Zwei grundsätzlich verschiedene Arten zu kooperieren wurden gewählt, wobei in dieser Arbeit nur gesellschaftsrechtlich verankerte Kooperationen analysiert werden sollen: – Die Aufnahme eines Partners in den eigenen Gesellschafterkreis. – Die Gründung einer gemeinsamen Gesellschaft mit anderen Stadtwerken, der Kooperation also unterhalb der eigenen Gesellschaft. Stadtwerke-Kooperationen entstanden so reaktiv aufgrund dieser wettbewerblichen und regulatorischen Herausforderungen bestehender Stadtwerke. Damals nur selten entstanden solche Kooperationen durch eine gemeinsame Entscheidung von Städten und Gemeinden, bislang über Konzessionen vergebene energiewirtschaftliche Aktivitäten gemeinsam in eigene Hände zu nehmen, „Rekommunalisierung“ also nicht allein, sondern in Kooperation anzugehen; dies war einer späteren Phase vorbehalten. 1. 1.1 1 Politik, Verbände und Berater haben die Stadtwerke in der Vergangenheit und in der Gegenwart mehr oder minder stark ermutigt, Kooperationen miteinander einzugehen; häufig getrieben in der Abgrenzung zu den Geschäftsmodellen der großen „Verbundunternehmen“, aus denen sich die damals dominanten Energieversorger E.ON, RWE, EnBW und Vattenfall entwickelten. Kollektiv sollten die Stadtwerke energiewirtschaftliche Alternativmodelle entwickeln: „ökologisch“, „dezentral“, „basisdemokratisch“. Politische Motive vermischten sich dabei wild mit neuen, ökonomisch angeblich besseren Geschäftsmodellen oder überlagerten diese sogar. Stadtwerke-Kooperationen wurden also in der Erwartung eingegangen, dass zusammen bessere politische und kommerzielle Ergebnisse für den jeweiligen Kooperationspartner entstünden, als in einer Alleinstellung des jeweiligen Stadtwerks. Wenigstens gab es die Erwartung, über Kooperationen ließen sich Chancen nutzen, die einem alleine verschlossen blieben. In dieser Arbeit soll die Frage geklärt werden, ob sich diese Erwartungen nach „besseren“ oder wenigstens nach ökonomisch „mehr“ Ergebnissen für Stadtwerke in Kooperation erfüllt haben. Es ist also zu analysieren: Welche Faktoren waren für den Erfolg bzw. Misserfolg von Stadtwerke-Kooperationen entscheidend? Welche Kooperationstypen haben sich weshalb herausgebildet? Haben sich die Erwartungen nach „besseren“ oder wenigstens ökonomisch „mehr-" Ergebnissen für Stadtwerke in Kooperation erfüllt? Welche Erfolgsfaktoren waren es in der Vergangenheit, welche werden es künftig sein? Diese Forschungsziele sollen also behandelt werden. Die Erfolge oder Misserfolge von Stadtwerke-Kooperationen wurden bislang kaum übergreifend gemessen; die Erfolgsfaktoren wurden häufig nur zum Zeitpunkt des Eingehens der Kooperation abstrakt beschrieben, selten aber nachträglich „controlled“. Dies gilt auch für die Arbeit von Carsten Sander, der eine umfassende und systematisch empirische Erhebung der Kooperationsaktivitäten von Stadtwerken im deutschen Energiemarkt vornimmt, nachdem in dieser zuvor deren Kooperationspotenziale analysiert wurden.1 Sanders theoretische Konzeptualisierung und empirische Überprüfung der zentralen Erfolgsfaktoren von Kooperationen kommunaler Energieversorgungsunternehmen bleibt sehr stark im Theoretischen verhaftet – und dies ist die Stärke seiner Arbeit. Auf einen Abgleich mit den sich aus den Gewinn- und Verlustrechnungen der befragten Unternehmen ergebenden tatsächlichen Erfolgen oder Misserfolgen oder auf eine Betrachtung der Analyse der Entscheidungsprozesse von außen hat er verzichtet. 1 Carsten Sander, Kooperationen in der Energiewirtschaft. Eine empirische Analyse kommunaler Energieversorgungsunternehmen, Aachen 2011. Vgl. dort Ziele S. 4f. 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 2 Insoweit bewegt sich die jetzt vorgelegte Arbeit nicht nur in den Feldern, in denen Sander selbst künftigen Forschungsbedarf sah2, sondern geht erheblich tiefer, als nicht nur die Draufsicht der Beteiligten, also deren Selbstbild abgefragt wird, sondern einzelne Unternehmensgruppen von den Entscheidungsprozessen und Entwicklungen her tiefer analysiert und wirtschaftliche Ergebnisse und deren Ursachen gegeneinandergestellt werden. Fast mystisch wurden von Verbands- wie Beraterseite und auch von Teilen der Politik die kooperativen Modelle als ideal beschrieben, um eine positive Veränderung der Energiewirtschaft, um die Energiewende zu bewirken. In der Arbeit soll der Versuch unternommen werden, die Erfolgsfaktoren von Kooperationsformen zwischen Stadtwerken ohne Festlegung auf ein Modell zu analysieren. Im demokratischen Rechtsstaat gilt das Primat der Politik, gerade auch in der bzw. für die Energiewirtschaft. Eine Stadtwerke-Kooperation als unternehmerische kommunalwirtschaftliche Aktivität muss sich daran orientieren. Dies bedeutet, dass die Geschäftsführung einer kooperativ gehaltenen Gesellschaft gefordert ist, in dem vom Gesetzgeber vorgegebenen Rahmen, der legislativer Umsetzung der Politikziele, möglichst hohe Ergebnisse für die Kooperationspartner zu generieren. Dies bedeutet also auch, dass man gefordert ist, weder selbst Politik machen zu wollen, noch sich an allgemeinen politischen Zielen zu orientieren, wenn sich aus diesen keine wirtschaftlich sinnvollen Ergebnisse für die Gesellschaft generieren lassen; ein allgemeines Politikziel, und sei es noch so edel, begründet noch keine unternehmerische Handlungspflicht. Wenn eine tiefer gehende Analyse von Stadtwerke-Kooperationen gelingen soll, muss sie die vielfältigen Kräfte einbeziehen, die auf das Branchensegment wirken, d.h. interdisziplinär ausgerichtet sein. Folgende Teilfragen sind deshalb bei jeder der in dieser Arbeit behandelten Kooperationen zu stellen: – Gibt es historisch bedingt typische Phasen für bestimmte Kooperationen? – Vor welchem politischen, ökonomischen und rechtlichen Hintergrund wurde die jeweilige Kooperation angebahnt? – Wie sah das historische Umfeld aus und welche Gründe gab es für die spezielle Kooperationsart? – Welches waren die Treiber oder die Hemmnisse für die Kooperation? – Wurde das Modell von den Beteiligten zu Ende gedacht? – Wer von den Beteiligten profitiert mehr von der Kooperation? – Wer verdient das Geld in einer Kooperation oder wo entsteht der Profit? – Welches Kooperationsmodell erweist sich als das erfolgreichste? – Wie sehen künftige Kooperationsmodelle aus? – Wie „kommunal“ können diese trotz oder wegen der Rekommunalisierung noch sein? 2 Sander, Kooperationen in der Energiewirtschaft a.a.O. S. 228ff. 1.1 Fragestellung 3 – Welche Prioritäten sind bei den Stadtwerken derzeit zu erkennen? Welche Kooperationsfelder rücken stärker in den Vordergrund (Erzeugung, Handel, Vertrieb, Netz, Services/IT etc.)? Die vorliegende Arbeit will versuchen, Antworten darauf zu geben. Sie nimmt deshalb einen anderen Ansatz; sie geht davon aus, dass Kooperationen in der Energiewirtschaft nicht abstrakt für sich betrachtet werden können. Vielmehr verlaufen sie in typischen Zyklen und unterliegen dem jeweiligen Einfluss des Marktes, politischen Trends oder wesentlichen politischen Akteuren, technologischem Wandel, dem regulatorischen System und oft auch zeitlichen Zufällen (wie der Vielzahl gleichzeitig auslaufender Konzessionsverträge). Wenn man den Zeitpunkt, in dem eine Kooperation entstanden ist, kennt, dann kann man deshalb in der Regel auch sagen, aus welchen Beweggründen diese Kooperation eingegangen wurde. So eindeutig lassen sich typische Erscheinungsformen und Wellen von Kooperationen festmachen: 1. In der Frühphase der Liberalisierung des Strommarktes bis zur Eschwege-Entscheidung des Bundeskartellamts 2003 2. In der Phase der vorübergehenden „Restauration des Oligopols“ 2003-2008 3. In der Phase des Strukturwandels ab 2008 4. In der sich teilweise mit Phase 3 überlagernden Phase der „Rekommunalisierung“ (neu erwachtes Selbstbewusstsein der Stadtwerke, „stand-alone“, aber dann, von Markt und Regulierung überfordert, nach neuen Kooperations-Anbindungen suchend) 2008-2012 5. In der aktuellen „Phase der Desorientierung“ und der wenig zielgerichteten Suche nach neuen Geschäftsmodellen. Ausgewählte Kooperationen Angesichts der Vielzahl unterschiedlicher Kooperationen in der Energiewirtschaft ist es nötig, eine Auswahl zu treffen und diese zu begründen. Für diese Untersuchung werden typische Kooperationen ausgewählt. Auf der Basis von ausführlichen Recherchen, statistischen Erhebungen, Geschäftsberichten und gestützt auf Interviews wird das jeweilige kooperative Geschäftsmodell analysiert. Geht man aus von der Kooperationsstruktur, so gibt es zwei grundlegend unterschiedliche kooperative Konstellationen im Stadtwerkebereich: 1. Kooperationen auf der Gesellschafterebene des einzelnen Stadtwerkes. 2. Kooperationen auf der Ebene unterhalb des einzelnen Stadtwerks, also in Form von gemeinsam gehaltenen Beteiligungen. – sei es als Projektgesellschaft, um Assets z.B. an Kraftwerken zu halten – sei es als Servicegesellschaft, um gemeinsam Synergien zu heben, z.B. im Handelsbereich oder in vertriebsnahen Bereichen, etc. Die häufig vorkommenden lediglich vertraglich vereinbarten Formen der Zusammenarbeit von Stadtwerken, die gesellschaftsrechtlich nicht hinterlegt sind, werden in 1.2 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 4 dieser Arbeit nicht analysiert; sie im Einzelnen zu identifizieren und zu beschreiben, erschien als nicht leistbar. Zur Konstellation 1 gehören die „klassischen“ Kooperationen mit ehemaligen Verbundunternehmen, also zwischen Stadtwerken und ehemaligen Oligopolisten aus der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe. Hier werden vor allem Beteiligungen der „gro- ßen Vier“ im Strombereich betrachtet. Auch die Großkooperation zwischen großen und kleinen Mitgliedern am Beispiel der Thüga AG mit ihrem großen bundesweiten Netzwerk von lokalen und regionalen Energieversorgern wird hier einbezogen. Zur Konstellation 2 gehören z.B. die Kooperationen mit Schwerpunkt in der Erzeugung: – Die Trianel GmbH und die beiden von Trianel initiierten „Kraftwerksgesellschaften“ Hamm und Lünen – Das Steinkohlekraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH – Die Kooperationsprojekte „GEKKO“ und „Green GECCO“ der RWE – Die Kooperation des Stadtwerke-Konsortiums Rhein-Ruhr als Gesellschafter der STEAG GmbH. – Die Kooperation unter regional nahen Gesellschaften: Südwestdeutsche Stromhandels GmbH (SüdWestStrom), in der 30 überwiegend baden-württembergische Stadtwerke verbunden sind. Es werden in der vorliegenden Arbeit beide Kooperationsformen in ihren jeweiligen Ausprägungen und Beispielen dargestellt und anschließend miteinander verglichen. Vorgehen und Quellenbasis Zunächst untersucht diese Arbeit den politischen, energiewirtschaftlichen und kartellrechtlichen Hintergrund, in den die verschiedenen Kooperationstypen eingebettet sind. Dabei wird auch die historische Bedingtheit einzelner Typen herausgestrichen. Sie sind jeweils verbunden mit einer konkreten Situation, die auch erklärt, warum die Branche fast im „Geleitzug“ vorzugehen pflegte und ein angesichts der historischen Bedingungen angesagter Kooperationstyp sofort viele Nachahmer fand. Danach werden die unterschiedlichen Typen von Stadtwerke-Kooperationen beschrieben und analysiert. Es wird hierbei auf folgende Datenbasis zurückgegriffen: – Geschäftsführern von Stadtwerken in Kooperation (nach Konstellationen 1 und 2; bei Konstellation 1 Thüga, bei Konstellation 2 Trianel) wurden umfangreiche Fragebögen zur Beantwortung übersandt. Darin wird detailliert nach Kennzahlen, Zielgrößen, Kosten usw. in der Kooperation und dem Nutzen derselben gefragt. – Die Geschäftszahlen von Stadtwerke-Kooperationen und Stadtwerken wurden über den Zeitraum von 10 Jahren analysiert. Dabei wurde auf eine möglichst breite Datenbasis geachtet und es wurden in zwei Phasen verschiedene Datensätze mit statistischen Methoden analysiert. Es wurden Umsatz, Rohertrag und Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit nach einzelnen Stadtwerke-Klassen erhoben 1.3 1.3 Vorgehen und Quellenbasis 5 und verglichen, wobei zum Vergleich auch Stand-Alone-Stadtwerke herangezogen wurden. Aus diesen Daten wurden Vergleichsgruppen gebildet – nach dem Muster Stadtwerk mit Thüga, mit E.ON, mit RWE, mit EnBW oder im Vergleich mit „Stand Alone“, um eine hinlänglich objektivierbare Basis zu erhalten. So soll herausgefunden werden, welchen Einfluss Kooperationen auf die Entwicklung der Kennzahlen von Stadtwerken haben. – In einem Workshop mit 12 Geschäftsführern baden-württembergischer Stadtwerke wurde nach den Ergebnissen und Zukunftsaussichten von Stadtwerke-Kooperationen gefragt. Dieses in mehreren Fragebögen erhobene Material wurde statistisch ausgewertet. – Der Verfasser hat Telefoninterviews mit Branchenkennern geführt, die er aus seinem in der Branche entstandenen Netzwerk gut kennt. Ein großer Vorteil liegt dabei im Zugang zu „Insiderwissen“ und einer Perspektive, die ein Außenstehender selten erlangen kann. Reicht dies aus, um als hinreichend belastbare Datengrundlage zu dienen? Ein weiterer persönlicher Aspekt kommt hinzu: Der Autor dieser Arbeit verfügt über eine jahrzehntelange Erfahrung in der Energiewirtschaft und der öffentlichen Verwaltung oder als Berater, hat den kaufmännisch-energiewirtschaftlichen Bereich eines sehr großen Unternehmens der Energiewirtschaft geführt und Entscheidungen maßgeblich mitverantwortet. Er bringt daraus persönliche Erfahrungen und Kenntnisse mit, die über das aus veröffentlichten Quellen und hinterlegtem Zahlenmaterial Verfügbare hinausgehen. Der Autor ist sich der Gefahr bewusst, dass privilegierte Einsichten vordergründig nur subjektive Erkenntnisse liefern, die häufig interessengeleitet sind und auf normativen Vorannahmen beruhen mögen. Deshalb sind hier einige methodische Vor- überlegungen angebracht. Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse Die Arbeit ist bewusst interdisziplinär angelegt.3 Sie analysiert die Stadtwerke-Kooperationen sowohl über die Auswertung von Kennzahlen wie auch über die Analyse sozialer Phänomene. Darüber hinaus betrachtet sie typische zeitliche Entwicklungen der Unternehmen der Branche und Verhaltensformen ihrer Entscheider. Die Analyse sozialer Phänomene erfordert einen theoretischen Bezugsrahmen, der die beschriebenen empirischen Sachverhalte ordnet und erklärt, aber auch erläutert, nach welchen Kriterien ausgewählt und geurteilt wurde. Daraus lassen sich die zu untersuchenden Variablenkomplexe ableiten, um schließlich die Faktoren, die den Erfolg bzw. Misserfolg von Stadtwerke-Kooperationen begünstigen, herauszuarbeiten. 1.4 3 Zur Interdisziplinarität in öffentlichen Organisationen vgl. Eberhard, Bohne; Verwaltungswissenschaft. Eine interdisziplinäre Einführung in die Grundlagen, Wiesbaden 2018, S. 23f., 34f. 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 6 Akteurzentrierter Institutionalismus Der Akteurzentrierte Institutionalismus ist ein Theorieansatz, der die Schwäche des Neo-Institutionalismus – das ist die Ausblendung von Akteurvariablen – überwinden soll.4 Der Akteurzentrierte Institutionalismus, den die Soziologen Renate Mayntz und Fritz Scharpf5 Mitte der 1990er Jahre am Kölner Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung entwickelt haben, hilft, analytische Kategorien zu bilden und die Akteurkonstellationen in einem breiteren, komplexeren Spektrum zu untersuchen. Ausgangspunkt ist die Beobachtung, dass „die Analyse von Strukturen ohne Bezug auf Akteure“ genauso defizitär bleibe wie die „Analyse von Akteurhandeln ohne Bezug auf Strukturen“.6 Der Akteurzentrierte Institutionalismus ist kein Erklärungsmodell, sondern nur eine „Forschungsheuristik“7. D.h. sie bietet einen Ordnungsrahmen, der relevante Fragestellungen und Vaiablenkomplexe zu identifizieren hilft sowie unterschiedliche „Partialtheorien“ (z.B. Ansätze der Neuen Insitutionenökonomik, des Neo-Institutionalismus, der Systemtheorie etc.) und Kausalmechanismen kombiniert, die als Theoriemodule zur Erklärung sozialen Handelns herangezogen werden. Beispielsweise wird in der energiewirtschaftlichen Kooperationsforschung auf die Transaktionskostentheorie, die Agenturtheorie und auf spieltheoretische Ansätze zurückgegriffen8. Das Mittel, um Strukturen und Akteure in Bezug miteinander zu setzen, ist die „kausale Rekonstruktion“. Dies ist eine, so Renate Mayntz, aus der Empirie erwachsende Analyse: „Diese sucht keine statischen Zusammenhänge zwischen Variablen, sondern eine Erklärung des fraglichen Makrophänomens durch die Identifikation der an seinem Zustandekommen beteiligten Prozesse und Interdependenzen.“9 An anderer Stelle erläutert sie diesen Vorgang genauer: „Nicht Abstraktion und maximale Vereinfachung sind dabei das Ziel, sondern Konkretisierung und hinreichende Komplexität der Erklärung.“10 „Die kausale Rekonstruktion wählt deshalb die Strategie der empirischen Identifikation von Kausalzusammenhängen auf der Basis einer möglichst breiten Erfassung der an der ‚Bewirkung einer Wirkung‘ beteiligten situativen Gegebenheiten und Handlungen korporativer und kollektiver Akteure.“11 1.4.1 4 Bohne; Verwaltungswissenschaft a.a.O. S. 153 5 Zur Theorie des akteurzentrierten Institutionalismus: Renate Mayntz u. Fritz Scharpf, Der Ansatz des akteurzentrierten Institutionalismus, in: dies. (Hg.): Gesellschaftliche Selbstregelung und politische Steuerung, Frankfurt/M 1995, S. 39-72 6 ebd. S. 46 7 ebd. S. 39 8 vgl. Sander 2011, S. 113f 9 Renate Mayntz, Zur Theoriefähigkeit makro-sozialer Analysen, in: dies. (Hg.), Akteure –Mechanismen – Modelle: Zur Theoriefähigkeit makro-sozialer Analysen. Frankfurt a.M. 2002, S. 7–43, hier S. 13. 10 Renate Mayntz, Kausale Rekonstruktion: Theoretische Aussagen im Akteurzentrierten Institutionalismus, in: dies. (Hg.), Sozialwissenschaftliches Erklären. Probleme der Theoriebildung und Methodologie, Frankfurt a.M. 2009, S. 83-95, hier S. 84 11 ebd. S. 85 1.4 Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse 7 Die „kausale Rekonstruktion“ ist Voraussetzung und methodischer Kern dessen, was Renate Mayntz und Fritz Scharpf mit dem Begriff des Akteurzentrierten Institutionalismus bezeichnen. Dieser macht es sich zur Aufgabe, einen analytischen Rahmen zu definieren, der das Verständnis komplexer sozialer Makrophänome in ihrem institutionellen Zusammenhang erlaubt. Verständnis bedeutet bei einem solchen Vorhaben nicht, einen subjektiven oder objektiven Sinn nachzuvollziehen, sondern das Aufzeigen eines jeweiligen Verursachungszusammenhanges.12 Institutionen beschränken auf der einen Seite die Handlungsmöglichkeiten der Akteure, schaffen auf der anderen Seite aber auch erst die Bedingungen für soziales Handeln, setzen soziale und rechtliche Normen. Ein zentraler Punkt des Akteurzentrierten Institutionalismus liegt in dem Postulat, dass Akteure nicht als Individuen verstanden werden, sondern in erster Linie als kollektive Akteure. Wie können wir die Abläufe in Stadtwerken, Stadtwerke-Kooperationen und den sie umgebenden Institutionen und das Handeln der in ihnen tätigen korporativen Akteure analysieren? Es handelt sich um gesellschaftliche Teilsysteme – unterhalb eigentlicher politischer Institutionen. Sie sind hochorganisiert, mehr oder minder staatsnah und staatlich reglementiert und organisieren sich doch selbst. Sie nehmen damit eine Zwitterstellung ein, die sich zumindest vordergründig einer eindeutigen politischen Zuordnung entzieht. Als Institutionen werden in diesem Sinne Stadtwerke, ihre Kooperationen und andere Unternehmen der Energiewirtschaft verstanden, sowie die Gremien und Organe, die sie führen, d.h. die sie auf vielfältige Weise managen, beeinflussen und kontrollieren. Dieser institutionelle Rahmen dient, soweit dies für die Beurteilung der einzelnen Kooperationsmodelle erforderlich ist, als Grundgerüst der Analyse im Hinblick auf die – Konstellation der Akteure und ihre Interaktionsformen – Konfliktart und Problemsituation – Konfliktlösungsfähigkeit und Entscheidungen – Bewältigung von zukünftigen Herausforderungen. Die Betrachtung aus den Perspektiven dieses Ansatzes soll helfen, „bereits vorhandenes wissenschaftliches und vorwissenschaftliches Wissen“ prüfend zu strukturieren, um die wesentlichen Erklärungsfaktoren herausarbeiten zu können.13 Er stellt damit eine Brücke zur Teilnehmenden Beobachtung dar. Schlüsselbegriffe sind der institutionelle Rahmen, der Zugriff auf die Akteure, die Akteurkonstellationen und die Interaktionsformen. Ein Vorteil des Ansatzes ist, dass es sich hierbei um einen offenen Theorierahmen handelt, der für alle Konstellationen und auf allen Ebenen des Komplexes Stadtwerke- Kooperationen einsetzbar ist und die Akteurs- mit der Institutionsperspektive verbindet. Der Ansatz verbindet zwei eigentlich heterogene Faktoren miteinander: Den „Eigennutz der Akteure, der ihr Handeln antreibt und Institutionen (rechtliche und so- 12 ebd. S. 84 13 So Fritz W. Scharpf, Interaktionsformen. Akteurzentrierter Institutionalismus in der Politikforschung, Wiesbaden 2000, S. 64 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 8 ziale Regeln), die das Akteurhandeln beeinflussen, lenken und begrenzen“.14 Vergegenwärtigt man sich das Modell des Akteurzentrierten Institutionalismus anhand eines Schaubildes, so wird deutlich, dass innerhalb des institutionellen Kontextes die internen Bedingungen und Möglichkeiten des Interaktionsraumes wichtig sind. Analytisches Modell des Akteurzentrierten Institutionalismus Analytisches Modell des Akteurzentrierten Institutionalismus Quelle: Mayntz / Scharpf, Der Ansatz des Akteurzentrierten Institutionalismus S. 45 Dieses Modell lässt sich auf die inneren Strukturen und internen Abläufe der Stadtwerke-Kooperationen bzw. der an ihnen beteiligten Stadtwerke beziehen. Hier bieten sich konkrete Anknüpfungspunkte. Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen der Geschäftsführung eines Stadtwerks und seinem Gesellschafter/seinen Gesellschaftern? Ist diese Zusammenarbeit eine andere, wenn in der Kooperation auf der Gesellschafterebene ein weiterer Gesellschafter hinzu tritt? Mindert eine solche Kooperation den politischen Einfluss, den Kommune(n) auf ein Stadtwerk ausübt/ausüben? Wie sieht dies bei einer Kooperation auf Gesellschaftsebene aus? Sicher ist: Ein Stadtwerk, das eine Kooperation auf Gesellschafterebene eingeht, hat eine anderes Verhältnis zu seiner Kommune als ein Stadtwerk, das z.B. als Eigen- Abbildung 1, 14 Christian Bauer, Die Energieversorgung zwischen Regulierungs- und Gewährleistungsstaat. Die Gasnetzzugangs- und Gasnetzentgeltregulierung durch Bundesnetzagentur und Landesregulierungsbehörden, Berlin 2014, S. 35 sowie Eberhard Bohne/Christian Bauer, Ansätze einer verhaltens- und vollzugsorientierten Regulierungstheorie unter besonderer Berücksichtigung der Energiemarktliberalisierung, in: Jahrbuch des Umwelt- und Technikrechts 2011, S. 209-317, 264. 1.4 Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse 9 betrieb des „Gesamtkonzerns Stadt“ geführt wird. Im ersteren Fall sorgt der Mitgesellschafter spätestens über den Aufsichtsrat der Gesellschaft dafür, dass der Einfluss der Kommune einen anderen Charakter erhält, handels- und gesellschaftsrechtlichen Regeln unterworfen wird. Die Geschäftsführung des Stadtwerks wird gegenüber den Vertretern der Kommune darauf verweisen; dies ist anders, als wenn die Vertreter der Kommune im jeweiligen Gremium, einem Werkausschuss oder einer Gesellschafterversammlung, alleine das Sagen haben und vorrangig Kommunalwirtschaftsrecht gilt. Mitglieder eines Gemeinderats, die im Aufsichtsrat ihres Stadtwerks sitzen, sind regelmäßig „Diener zweier Herren“. Sie stehen in einem Konflikt zwischen der Verpflichtung, das Wohl des Unternehmens zu fördern, und dem, was sie glauben, aus ihrem Mandat heraus, ihren Wählern gegenüber tun zu müssen. Auch ihre Interaktion mit der Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat ist von ihrer politischen Herkunft und ihren Zielsetzungen nicht unbeeinflusst. Im Aufsichtsrat eines öffentlichen Unternehmens finden sich verschiedene Akteure mit jeweils sehr unterschiedlichen Interessenlagen: „Im Gemeinderat ist man Mitglied einer kommunalen Vertretung, um bei der Verwaltung der eigenen Gemeinde zu helfen und für die Bürgerinnen und Bürger am Ort zu wirken. Im Aufsichtsrat steht dies zwar auch im Hintergrund, aber hier ist man Mitglied eines Unternehmensorgans und prinzipiell dem Wohl des Unternehmens verpflichtet. Im ersteren Fall befinden wir uns in der Welt von Politik und Verwaltung, im letzteren Fall hingegen in der Welt der (öffentlichen) Wirtschaft. Das ist auch rechtlich ein erheblicher Unterschied: Auf der einen Seite gilt öffentliches Recht, auf der anderen Handels- und Gesellschaftsrecht.“15 Die Gemeinde ist schließlich kommunalrechtlich dazu verpflichtet, auf ein in einer privatrechtlichen Organisationsform betriebenes öffentliches Unternehmen mit geeigneten Mitteln so einzuwirken, dass die Einhaltung der durch das öffentliche Recht bestimmten besonderen rechtlichen Bindungen jederzeit sichergestellt werden kann.16 Die Zusammenarbeit zwischen der Geschäftsführung eines Stadtwerks und dem Gesellschafter funktioniert bei kooperierenden Stadtwerken anders als bei „Stand- Alone“-Stadtwerken. Eine Pluralität von Gesellschaftern hat andere Motive, als es diese bei „Stand-Alone“-Stadtwerken gibt. Im Gegensatz zum Eigenbetrieb bietet die Rechtsform der GmbH einen gewissen Schutz gegen den Direktdurchgriff der kommunalen Ebene. Es sind die Regeln des GmbH-Rechts einzuhalten und auch die des Körperschaftsteuergesetzes, d.h. eine Gewinnausschüttung darf nur auf Grund eines Gesellschafterbeschlusses erfolgen und nicht freihändig. Verträge zwischen dem Stadtwerk und der Stadt müssen „at arm’s length“ (wie zwischen fremden Dritten) geschlossen werden. Aufgaben, die gesetzlich der Stadt zugewiesen sind, dürfen vom Stadtwerk zwar erbracht werden, aber nur gegen angemessenes Entgelt, wie es zwischen „fremden Dritten“ üblich ist. Ein di- 15 Plötzlich Aufsichtsrat – was nun? Das Taschenbuch für Aufsichtsräte in öffentlichen Unternehmen, Institut für den öffentlichen Sektor e.V., Berlin 2016 S. 8 16 Tobias Faber, Gesellschaftsrechtliche Bindungen für Aufsichtsratsmitglieder von kommunalen Eigengesellschaften im Spannungsfeld zum hessischen Kommunalverfassungsrecht, Frankfurt/M usw. 2010, S. 162 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 10 rekter Zugriff des Oberbürgermeisters auf sein Stadtwerk, dessen Aufsichtsrat er in der Regel vorsitzt, wäre formal untreu, weil er sich nicht – auch nicht für seine Stadt – mit freier Hand bedienen darf. Dies ist anders als beim Eigenbetrieb, wo es zwar einen eigenen Buchungskreis, aber keine verschiedenen Rechtspersönlichkeiten gibt. Natürlich gibt es in der GmbH die direkte Weisungsmöglichkeit des Gesellschafters an die Geschäftsführung, aber dies ist nur in formalisierter, gesetzlich begründeter Weise möglich. Dies stärkt die Geschäftsführung, versachlicht die Beziehung und verobjektiviert durch den Drittvergleich die Leistungsbeziehungen. In der Kooperation kommt ein wichtiger Gesichtspunkt hinzu. Die Gesellschafter haben in ihrer Pluralität den Anspruch an die Geschäftsführung, im gesellschaftsrechtlichen Sinne gleich behandelt zu werden. Die Geschäftsführung des Stadtwerks wird im eigenen Interesse als Advokat des Minderheitsgesellschafters auftreten, auch wenn das Stadtwerk weiterhin im Mehrheitseigentum der Stadt ist. Dies stärkt den Geschäftsführer vor einer „Ausplünderung“ seiner Kasse ohne Gesellschafterbeschluss und macht ihn stark gegenüber eventuell geschäftswidrigen politischen Wünschen der Stadt. Eine Kooperation auf Gesellschafterebene bedeutet für den Geschäftsführer zwar mehr Abstimmungsbedarf und eine hohe sowie arbeitsintensive Komplexität, schafft aber zugleich ein Korrektiv, das es ihm ermöglicht, sich gegen- über fachfremden Anmutungen der städtischen Funktionsträger zu behaupten. Über diese internen Strukturen und Abhängigkeiten hinaus höchst unterschiedlich sind die Konstellationen, mit denen die Akteure im Entscheidungsumfeld der Stadtwerke und ihrer Kooperationen zu tun haben. Vielfältig sind die Einflüsse: – Eigennutz der Akteure, einzeln oder für die jeweilige Gruppe, d.h. egoistische oder machtpolitische – Eigennutz der Institutionen, vertreten durch die Geschäftsführung oder durch Mitarbeiterinteressen oder auf der Gesellschafterebene – Externe: – aus dem Wettbewerb kommende (horizontal und vertikal) – andere marktökonomische – politische, auch geopolitische – energiewirtschaftliche, regulatorische – kartellrechtliche – technologische, informationstechnische – fiskalische – ökologische – gesellschaftliche, soziale und solche aus Kundenverhalten – verbandliche, gruppendynamische. Das nachfolgende Schaubild soll die Problemsituation, die einzelnen Akteure, ihren institutionellen Kontext und die daraus resultierenden Interaktionsformen beleuchten. Für die empirische Analyse der Stadtwerke-Kooperationen ist es wichtig, diese integrierenden Zusammenhänge im Auge zu behalten. 1.4 Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse 11 Einflussnehmer und Einflussfaktoren Kooperationsgesellschaft Oberbürgermeister Finanz-/Baubürgermeister Gemeinderäte, Kommune(n) Fiskalinteresse ⇔ Bürgerinteressen Stadtwerk als Haupt- bzw. Minderheitsgesellschafter Aufsichtsrat Wettbewerber Lieferanten (Dienstleistung, Technologie) Vorlieferanten Strom und Gas Politik Regulierungsbehörden öffentliche Meinung Medien Kunden Mode/Zeitgeist? Berater Verbände Arbeitsgemeinschaften Fachbruderschaften informelle Zirkel Geschäftsführung(en) Mitarbeiter Gremien auf Gesellschafterebene Betriebsräte Arbeitnehmervertretungen Gewerkschaften Wissenschaft Basis- und Informations- Technologien Einflussfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen Die Kooperationsgesellschaft wird von außen von ihren Gesellschaftern, deren Geschäftsführern und Gesellschaftern und den dahinter stehenden Institutionen und Personen beeinflusst. Daneben sind Einflüsse u.a. aus dem politisch-rechtlichen, bürokratisch-regulatorischen, wettbewerblichen, mitarbeiterbezogenen, verbandlichen Bereich zu nennen. Viele dieser externen Faktoren sind von den Akteuren nicht direkt beeinflussbar, denkt man nur an geopolitische und andere makroökologische Er- Abbildung 2, 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 12 eignisse, an technologische Sprünge, gesellschaftlichen Wandel und verändertes Kundenverhalten durch Lebensumstände wie durch Informationstechnologien. Die Vielfalt der Einflüsse erklärt noch nicht, warum Kooperationen eingegangen werden und ob sie überhaupt wirtschaftlich erfolgreich sind. Einflüsse sind nicht selbsterklärend, sie müssen analytisch gewichtet werden. Selbst wenn viele Stadtwerke über einen bestimmten Zeitraum nach ähnlichem Muster Kooperationen eingegangen sind, lässt sich daraus nicht ableiten, dass diese Kooperationen dann wirklich langfristig erfolgreich sein werden. Das breite Geflecht an Einflussfaktoren ist zudem nicht statisch. Die institutionellen Rahmenbedingungen für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen haben sich in den letzten ca. 20 Jahren laufend verändert, zunächst durch die Liberalisierung des Strommarktes, dann durch die Restrukturierung des Oligopols der großen vier Energieversorgungsunternehmen mit ihren damals mächtigen Erzeugungssparten und schließlich durch den beschlossenen Vorrang der erneuerbaren Energien. Vorgaben seitens der Politik befanden sich im Fluss, oder besser im Strudel; man kann und konnte sich nie sicher sein, ob auf politischer Ebene getroffene Grundsatzentscheidungen wirklich dauerhaft Bestand hatten oder haben. Auch aus dieser Verunsicherung heraus entstand ein Antrieb, eine Kooperation mit einem Großen oder untereinander einzugehen. Auch dieser Aspekt der grundlegenden Veränderung des regulatorischen Fundaments sollte bei der Frage nach dem Erfolg von Stadtwerke-Kooperationen beleuchtet werden. „Die Versorgungswirtschaft hat sich in den vergangenen Jahren wie kaum ein anderer Wirtschaftszweig verändert. Als ursächlich hierfür erweisen sich ökonomische, politische und rechtliche Handlungszwänge. Inmitten dieser Umbrüche befinden sich die Stadtwerke als kommunale Versorgungsunternehmen. Positionieren müssen sie sich heute zwischen öffentlichem Auftrag und marktwirtschaftlichem Wettbewerb, kommunaler Kundennähe und internationalen Strommärkten, unternehmerischer Eigenverantwortung und politischer Instrumentalisierung.“17 So resümierte dies eine Gesamtdarstellung über Stadtwerke, die im Umkreis einer ihrer Lobbyorganisationen, dem Bundesverband Öffentliche Dienstleistungen, veröffentlicht wurde. Es ist auch eine Frage der normativen Wertung, welchen Stellenwert man Stadtwerken und ihren Kooperationen zuweist. Ist eine Kooperation per se gut oder ist ein unabhängiges Stadtwerk auch Ausweis kommunaler Selbständigkeit? Sind kommunale Stadtwerke ein höheres Gut als privatisierte? Wer soll überhaupt profitieren, wenn es dem Stadtwerk gut geht – der Gesellschafter, der kommunale Haushalt, die Kunden, das Erdklima …? 17 Dietmar Bräunig u. Wolf Gottschalk (Hg,), Stadtwerke. Grundlagen, Rahmenbedingungen, Führung und Betrieb, Schriftenreihe Öffentliche Dienstleistungen, Band 56, Baden-Baden 2012, S. 11 1.4 Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse 13 Variablenkomplexe Die nachfolgende Abbildung zeigt die Variablenkomplexe für die empirische Analyse von Stadtwerke-Kooperationen, die aus den genannten theoretischen Überlegungen zum Akteurzentrierten Institutionalismus und den gezeigten Einflussfaktoren abgeleitet werden können. unabhängige Variablen organisatorische, wirtschaftliche, rechtliche, wettbewerbliche, zukunftsorientierte Merkmale von Stadtwerke- Kooperationen abhängige Variablen - Vergleich der Ergebnisse gewöhnlicher Geschäftstätigkeit (EGT) von Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern gegenüber „stand alone“ - Erfolgskennzahlen von Gesellschaftern, die von Stadtwerken gemeinsam gehalten werden. Variablenkomplexe für die empirische Analyse von Stadtwerke-Kooperationen Die unabhängigen Variablen, d.h. die bereits mehrfach angesprochenen Einflussgrö- ßen, stellen solche dar, mit deren Hilfe eine abhängige Variable erklärt werden soll. Die unabhängigen Variablen sind die organisatorischen, wirtschaftlichen, rechtlichen, wettbewerblichen, zukunftsorientierten Merkmale von Stadtwerke-Kooperationen. Die Struktur der Kooperationen soll – insoweit kongruent mit der Abfolge der einzelnen Kapitel – historisch, auf der Gesellschafterebene, der Gesellschaftsebene, im wirtschaftlichen Ergebnis, in den internen Spannungsfeldern und in ihrer Reaktion auf neue Herausforderungen und veränderte Geschäftsmodelle untersucht werden. Als Ergebnis erhalten wir als abhängige Variablen die Antwort auf die Frage, ob und wie Stadtwerke-Kooperationen erfolgreich sind: – Vergleich der Ergebnisse gewöhnlicher Geschäftstätigkeit (EGT) von Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern gegenüber „stand alone“ 1.4.2 Abbildung 3, 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 14 – Erfolgskennzahlen von Gesellschaften, die von Stadtwerken gemeinsam gehalten werden; gemessen an der Rentabilität des eingesetzten Kapitals im Vergleich zwischen neuer, gemeinsamer Gesellschaft und einer Investition im „Stammgeschäft“. Um eine abhängige Variable messen zu können, muss sie zunächst operationalisiert werden. Dies geschieht zum einen, indem neben der Hauptgruppe Stadtwerke in Kooperation eine Vergleichsgruppe gebildet wird aus Stadtwerken, die keine Kooperation auf Gesellschafterebene eingegangen sind. So soll festgestellt werden, wie wirksam die Maßnahme „Kooperation“ (unabhängige Variable) ist. Zum anderen muss gemessen werden, ob sich der Einsatz des Kapitals in einer neuen gemeinsamen Gesellschaft besser verzinste, als im Stammgeschäft des investierenden Stadtwerks. Darüber hinaus ist auch der Begriff Stadtwerke-Kooperation zu operationalisieren und die einzelnen Kooperationsmodelle sind zu hinterfragen in Bezug – auf ihren Zeithintergrund – auf ihre kartellrechtliche Relevanz – auf ihre energiewirtschaftliche Tauglichkeit – auf ihre innere Widersprüchlichkeit – auf ihre ökonomische Tragfähigkeit – auf ihre Zukunftstauglichkeit. Dies wird im Einzelnen Aufgabe der vorliegenden Arbeit sein. Teilnehmende Beobachtung Die Soziologin Renate Mayntz hat sich in ihrer Erkenntnistheorie immer wieder intensiv mit dem Verhältnis von Erfahrung und Wissen und deren Theoriefähigkeit auseinandergesetzt. Sie hat damit Orientierungspunkte gegeben, subjektive Erfahrung wissenschaftlich adäquat nutzbar zu machen. Mit Renate Mayntz lässt sich konstatieren, dass sich die Sozialwissenschaften gerade als Erfahrungswissenschaft verstehen. „Der Begriff Erfahrung spielt in der Wissenschaftstheorie eine zentrale Rolle, die ganze Methodologie der Sozialwissenschaften bezieht sich darauf.“18 Erfahrung ist ein Teil dessen, was gemeinhin als Lebenswelt beschrieben wird. Das bedeutet, dass Wissen auch aus der Alltagserfahrung und aus dem sozialen Kontext heraus schöpft. Die „Teilnehmende Beobachtung“ ist eine Methode aus der Feldforschung. Sie ermöglicht dem Wissenschaftler Teilhabe an seinem Forschungsgegenstand. Voraussetzungen für eine Beobachtung sind Absicht, Selektion und Auswertung.19 1.4.3 18 Gespräch mit Prof. Dr. Renate Mayntz, Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung, http://www. rfh-koeln.de/forschung-projekte/metis/presse/gespraech_mit_prof_dr_renate_mayntz/index_ger.ht ml 19 Schöne, Helmar; Die teilnehmende Beobachtung als Datenerhebungsmethode in der Politikwissenschaft. Methodologische Reflexion und Werkstattbericht, in Historical Social Research, Vol. 30 – 2005 – No. 1, 168-199, S. 171 1.4 Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse 15 „Das Verfahren der empirischen Beobachtung […] richtet sich auf soziale Prozesse und Verhaltensabläufe, also auf Gegebenheiten, die während des Beobachtens, des ‚Identifizierens der Elemente der Beobachtungssituation‘ ablaufen und sich dabei ständig verändern.“20 Das Ergebnis der Beobachtung ist nur eingeschränkt nachprüfbar, es fußt überwiegend auf der Analyse des Beobachters. Die Beobachtung wird dabei wie folgt systematisiert: 1) verdeckt – offen 2) nicht teilnehmend – teilnehmend 3) systematisch – unsystematisch 4) natürlich – künstlich 5) selbst – fremd21 Bei der langen beruflichen Erfahrung des Autors im Beobachtungsfeld, d.h. dem Wissen über die Branche und deren Arbeitsweise, bzw. ihre typischen Entscheidungsund Erkenntnisfindungsprozesse handelt es sich nicht um klassische wissenschaftliche Beobachtung. Der Autor wusste zum damaligen Zeitpunkt weder, dass er dieses Wissen wissenschaftlich verarbeiten würde, noch lag damals schon eine Forschungsfrage zu Grunde, gleichwohl können diese Erkenntnisse in die Arbeit einfließen. Der Vorteil der „unbeabsichtigten“ Beobachtung ist der ungehinderte Zugang zu den Akteuren, während bei einer teilnehmenden Beobachtung, bei der die Akteure vom Beobachter wissen, der Zugang zu bestimmten Bereichen verwehrt bleibt und nur Informationen geteilt werden, die der Beobachtete wirklich teilen will. Mit „teilnehmender Beobachtung“, durch die „Teilnahme an face-to-face-Interaktionen bzw. die unmittelbare Erfahrung von Situationen“22 werden Aspekte des Handelns und Denkens beobachtbar, die ansonsten nicht oder nur schwer zugänglich wären. Um der Gefahr einer zu großen Nähe zum Untersuchungsgegenstand zu entgehen, wird der Interpretation der oben beschriebenen umfangreichen Datenbasis eine zentrale Rolle zukommen. Die in langjähriger Erfahrung erworbenen Einsichten müssen so im Vergleich ihre Qualität beweisen. Mag die individuelle Erfahrung auch auf den ersten Blick singuläre und zufällige Züge aufweisen, so ist wissenschaftliche Objektivität doch möglich, wenn sich die Beobachtungen nicht in der Beschreibung erschöpfen, sondern wenn sie auch erklärend sind. „Die Möglichkeit, einen Sachverhalt so darzustellen, dass er mit gebotener Genauigkeit nachvollziehbar ist und somit intersubjektiv nachprüfbar wird“, so wird Objektivierbarkeit definiert.23 20 Kromrey, Helmut; Rosse, Jochen; Strübing, Jörg; Empirische Sozialforschung – Modelle und Methoden der standardisierten Datenerhebung und Datenauswertung mit Annotationen aus qualitativ-interpretativer Perspektive, 13. Aufl. München 2016, S. 341 21 Jürgen, Friedrichs; Methoden empirischer Sozialforschung, 10. Aufl. 1982 22 Christian Lüders, Teilnehmende Beobachtung, in: Ralf Bohnsack et al. (Hg.), Hauptbegriffe Qualitativer Sozialforschung. Opladen 2001, S. 151-153. 23 Universal-Lexikon, Objektivierbarkeit, http://universal_lexikon.deacademic.com/279917/Objektivier barkeit 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 16 Kennzahlenvergleiche Über Kennzahlenvergleiche soll versucht werden, zahlenbasiert nachzuweisen, ob, ggf. welchen Einfluss Kooperationen auf die Entwicklung des wirtschaftlichen Erfolgs von Stadtwerken haben. Dies ist bisher in der Kooperationsforschung noch nicht geschehen; Kooperationen wurden wohl noch nie einer ex post Bewertung unterzogen. Zunächst waren die Geschäftsberichte von ca. 70 Stadtwerken für die Jahre 2005 – 2014 analysiert worden (Phase 1).24 Dann entstanden Zweifel daran, ob diese Auswahl wirklich hinreichend repräsentativ sei. Deshalb wurden in einer Phase 2 für die Jahre 2007 – 2015 (2016) die Geschäftszahlen aus einer Unternehmensdatenbank herangezogen, um so eine breitere Basis des Vergleichs zu erzielen.25 Auf diese Weise wurden knapp 650 Unternehmen der kommunalen Energiewirtschaft identifiziert. Aus diesem Sample wurden diejenigen eliminiert, die nicht überwiegend im Strombereich tätig sind, z.B. als reine Gasversorger agieren oder als Regionalversorger nur schwächere kommunale Wurzeln aufweisen. Der in dieser Phase 2 betrachtete Datensatz umfasst so die Daten von 491 deutschen Stadtwerken. Von diesen Stadtwerken sind 187 als einer Kooperation zugehörig zu klassifizieren und 304 als „Stand Alone“-Stadtwerke, d.h. diese weisen als Gesellschafter ausschließlich ihre Kommune auf. Die Stadtwerke in Kooperation sind zu spezifischen Gruppen von Kooperationen zugeordnet worden. Dass einzelne Unternehmen auch in Kooperationsgesellschaften miteinander verbunden sind, wird in diesem Sample nicht berücksichtigt. Hier interessieren nur die Kooperationen auf der Ebene der Gesellschafter. Die erhobenen Daten sind insoweit repräsentativ, da sie – mit den geschilderten Ausnahmen –wohl einen Großteil der in öffentlichen Quellen verfügbaren relevanten Stadtwerke abbilden. Für die ausgewählten Stadtwerke wurden umfangreiche Datenreihen, die Einblick in die Performance der betreffenden Stadtwerke bieten, ermittelt und verglichen. Die Kennzahlen sind zumeist allgemeingültige Kennzahlen aus der Praxis, die jedoch zur besseren Vergleichbarkeit in Quoten betrachtet werden, um nicht aufgrund von Größeneffekten die Vergleichbarkeit zu verlieren. Der Fokus liegt auf Performancekennzahlen und Personalkennzahlen. Die Analyse der Kennzahlen erfolgt in der Phase 2 unter Verwendung der Statistiksoftware IBM SPSS Statistics 25. Dabei werden Tests auf Normalverteilung und andere nicht-parametrische Testverfahren angewandt, Testverfahren, die zum Standardrepertoire von SPSS Statistics gehören, wie z.B. der Kolmogorov Smirnov Test auf Normalverteilung, die Unterschiedlichkeitstestverfahren Mann-Whitney-U-Test und Kruskal-Wallis-Test.26 1.4.4 24 Zur Vorgehensweise in dieser „Phase 1“ s. unten S. 240f. 25 Zur genaueren Vorgehensweise in der „Phase 2“ s. unten S. 242f., 261f. 26 Achim Bühl, SPSS 16. Einführung in die moderne Datenanalyse, 11. Aufl. München 2008, S. 317ff.; Peter P. Eckstein, Angewandte Statistik mit SPSS. Praktische Einführung für Wirtschaftswissenschafter, 8. Aufl. Wiesbaden 2016, S. 99f., 133f., 149f. 1.4 Theoretischer und methodischer Bezugsrahmen für die Analyse 17 Das empirische Material wird anhand verschiedener Hypothesen zu Erfolgsfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen strukturiert. Diese Hypothesen werden anhand der Kennzahlen verifiziert, die in verschiedenen Gruppen in Relation zueinander gesetzt werden. Hypothesen zu Erfolgsfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen Generelle Fragestellung bzw. Forschungsthema dieser Arbeit sind die Erfolgsfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen: Welche Faktoren sind es, die hier über den Erfolg bzw. Misserfolg entscheiden? Haben sich die Erwartungen nach „besseren“ oder wenigstens ökonomisch „mehr-" Ergebnissen für Stadtwerke in Kooperation erfüllt? Zur Erfolgskontrolle werden, wie erläutert, umfangreiche Daten zu Jahresabschlüssen erhoben, auf deren Basis mit statistischen Methoden Erkenntnisse gewonnen werden sollen. Diese werden mit den Methoden der Teilnehmenden Beobachtung und des Akteurzentrierten Institutionalismus kombiniert und systematisiert. Eingangs werden auf Basis der Beobachtungen und Erfahrungen des Verfassers Hypothesen zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerke-Kooperationen aufgestellt. Sie werden bereits hier in diesem Methodenteil vorgestellt. Dies hat verschiedene Motive: Zum einen soll die innere Logik der Arbeit dadurch nachvollziehbarer und anschaulicher gemacht werden und zum anderen sollen die forschungsleitenden Annahmen, die auf den methodischen Ausführungen beruhen sowie auf der Operationalisierung der Variablen, besser kenntlich gemacht werden. Hypothesen sind schließlich empirisch zu prüfenden Annahmen über den Zusammenhang von Variablen. Die abhängigen Variablen (Erfolgsfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen) stellen somit die Zielgröße dar, über die in der Hypothese eine Prognose aufgestellt wird. Die Hypothesen sollen im Fortgang der Untersuchung verifiziert werden. 1.4.5 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 18 Hypothesen zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerke-Kooperationen 1. Stadtwerke-Kooperationen zeigen im Vergleich zu „Stand-Alone“-Stadtwerken im Verlauf der Jahre 2007-2015 üblicherweise eine bessere Performance. 2. „Stand-Alone“-Stadtwerke haben typischerweise eine deutlich höhere Personalausstattung und zahlen je Mitarbeiter weniger. Ihre Personalkostenquote zeigt, dass der Effekt der höheren Beschäftigung die schlechtere Bezahlung überkompensiert. 3. Nur die wettbewerbsrechtlich unerwünschten Kooperationen mit ehemaligen vorgelagerten Oligopolisten zeigen geringe Vorteile gegenüber „Stand-Alone“- Stadtwerken. 4. Es sind bei Umsatz und Ergebnisentwicklung eher Gesamt-Stadtwerketrends, die beobachtet werden können, als Einflüsse unterschiedlicher Kooperationsmodelle. 5. „Stand-Alone“-Stadtwerke, die nicht in Großkraftwerksprojekten investiert haben und Stadtwerke mit „Oligopolpartner“ performen besser als solche, die in Großkraftwerksprojekte investiert und sich damit vom Netzgeschäft stärker entfernt haben. 6. Der Gesellschafterwechsel der Thüga ab 2010 von E.ON zu zwei Stadtwerke- Konsortien hat die Performance der Thüga nicht verbessert. Die kleineren Thüga-Stadtwerke haben spezifisch bessere Roherträge als die drei großen aus Frankfurt/M, Hannover und Nürnberg. Die drei großen leben letztlich von den Ergebnissen der kleineren, die sie via ihrer Gesellschafterrolle in der Thüga zugewiesen erhalten. 7. Eine Mindestgröße eines Stadtwerks war bislang nicht erforderlich, um ausreichende Ergebnisse zu erwirtschaften. Ob künftig gilt, „wer zu klein ist, hat es schwer; kleine sollten deshalb besser kooperieren“, bleibt zu prüfen. Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht Genauso heterogen wie die Stadtwerke-Landschaft mit über 800 kommunalen Energieversorgern27 sind auch die Kooperationen, die Stadtwerke untereinander oder mit anderen Partnern eingehen. Nach den Daten von Carsten Sander sind rund 72% dieser Unternehmen Teil mindestens einer Kooperation, 40,1% sind zwei oder noch mehr Kooperationen eingegangen (s. nachfolgendes Diagramm):28 1.5 27 So das Resultat der umfangreichen Datenbank von Carsten Sander, Kooperationen in der Energiewirtschaft. Eine empirische Analyse kommunaler Energieversorgungsunternehmen, Aachen 2011 und ders., Kooperationen kommunaler Energieversorger – eine empirische Bestandsaufnahme, März 2009 (Arbeitspapiere des Instituts für Genossenschaftswesen der Westfälischen-Wilhelms-Universität Münster) S. 8 28 Carsten Sander, Kooperationen kommunaler EVU -Verbreitung & Erfolgsfaktoren. Konferenz Kommunales Infrastruktur-Management Berlin, 11. Juni 2010, S. 8 1.5 Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht 19 Kooperationserfahrung von kommunalen Energieversorgern Quelle: Carsten Sander, Kooperationen kommunaler EVU – Verbreitung & Erfolgsfaktoren, 2010, Konferenz Kommunales Infrastruktur-Management Berlin, 11. Juni 2010, S. 8 Kooperationen werden gewählt, um den großen Herausforderungen des sich wandelnden Energiemarktes, den neuen gesetzlichen Anforderungen und dem regulierungsbedingten Kostendruck gemeinsam besser begegnen und gegebenenfalls neue Geschäftsfelder erschließen, aber zugleich die Eigenständigkeit als kommunales Unternehmen bewahren zu können. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche Studien auf unterschiedlicher Datenbasis mit Stadtwerke-Kooperationen befasst. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young GmbH (in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e.V. – BDEW) ermittelt in jährlichen Befragungen unter den Vorständen und Geschäftsführern von ca. 100 Stadtwerken ein kontinuierliches Stimmungsbild. Dadurch kann Ernst & Young gut langfristige Entwicklungen abbilden und Trends ermitteln. Diesen Umfragen kann man entnehmen, dass für die Stadtwerke-Chefs das Thema Kooperationen und strategische Allianzen von Jahr zu Jahr immer wichtiger wurde. Die Studie des Jahres 2014 über „Nachhaltige Geschäftsmodelle für Stadtwerke und EVU. Stadtwerkestudie Juni 2014“29 urteilt dementsprechend: „Deutlich mehr Vorstände und Geschäftsführer deutscher Stadtwerke als in den vorausgegangenen Studien haben den Veränderungsbedarf in ihrer Branche erkannt. Nur noch je- Abbildung 4, 29 Helmut Edelmann, Summary der Stadtwerkestudie „Nachhaltige Geschäftsmodelle für Stadtwerke und EVU“, Ernst & Young GmbH, 2014 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 20 der vierte geht davon aus, dass er sein Geschäftsmodell in den kommenden fünf Jahren weitestgehend unverändert fortführen kann. Mehr als 40 Prozent dagegen rechnen mit starken oder sehr starken Veränderungen. Im Vordergrund des erwarteten Wandels stehen Kooperationen und die Erschließung neuer Geschäftsfelder.“ Ernst & Young weist aber auch darauf hin, dass es vielen Stadtwerken noch schwer fällt, sich auf die veränderte Lage einzustellen. Einsicht in die künftigen Notwendigkeiten und das tatsächliche Handeln klafften noch weit auseinander: „‚Abwarten und schauen, wie es die anderen machen ist offenbar eine weitverbreitete Haltung.“30 In der nachfolgenden Erhebung des Jahres 2015 über „Gewohnte Wege verlassen. Innovation in der Energiewirtschaft. Stadtwerkestudie Juni 2015“ sieht Ernst & Young sich in dieser Einschätzung bestätigt. Strategische Themen wie das Eingehen von Allianzen und Kooperationen würden hinter die Erfordernisse des Tagesgeschäfts und die Umsetzung der „Energiewende“ in die zweite Reihe zurücktreten.31 Über Jahre hatte das Thema Kooperationen ganz vorne auf der Agenda der Geschäftsführer von Stadtwerken gestanden. Langfristige Perspektiven werden angesichts aktueller Herausforderungen nun wohl zweitrangig, ein Indiz dafür, dass derzeit eher Ratlosigkeit und Unsicherheit den Blick über die weitere Zukunft verstellen. Ungleich differenzierter hat sich ein anderes Beratungsunternehmen mit dem Thema Stadtwerke und Kooperationen befasst. PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) befragte in seiner 2011 erschienen Studie über „Kooperation von Stadtwerken heute noch ein Erfolgsmodell“32 149 Geschäftsführer von Stadtwerken und bündelte diese Ergebnisse systematisch in der im Folgejahr erschienenen 3. Auflage des Handbuchs zur „Entflechtung und Regulierung in der Energiewirtschaft“.33 Dort beschreibt PwC detailliert die unternehmensübergreifenden Strategien, die Erfolgsfaktoren für Kooperationen, die einzelnen Kooperationsformen und –felder und die möglichen Synergieeffekte von Kooperationen. Damit versucht PwC auch, umfassende Antworten auf die Entflechtung und Regulierung zu geben und detaillierte Handlungsanweisungen zu formulieren. Diese Handlungsanweisungen erscheinen dann aber doch sehr interessengeleitet. Das Beratungsunternehmen zielt damit auf potentielle Kunden und möchte ihnen die fundierte PwC-Expertise für Kooperationen auf dem Energiemarkt nahebringen. Im Endeffekt werden so viele Aspekte dargestellt, eine breite „Werkzeugpalette“ wird präsentiert, ohne zu erläutern, wie die Werkzeuge im Einzelfall anzuwenden sind und wo 30 ebd. Fazit 31 Helmut Edelmann, Stadtwerkestudie „Gewohnte Wege verlassen, Ernst & Young GmbH, 2015, S. 3, https://www.bdew.de/internet.nsf/id/20150819-pi-neue-stadtwerkestudie-von-ey-und-bdew-de/$file /Stadtwerkestudie_2015.pdf 32 PricewaterhouseCoopers AG WPG (Hg.), Kooperation von Stadtwerken- heute noch ein Erfolgsmodell?, Ergebnisse einer Befragung von Stadtwerke-Geschäftsführern (2011), https://www.pwc.de/de/ energiewirtschaft/assets/kooperation-von-stadtwerken-heute-noch-ein-erfolgsmodell.pdf 33 PricewaterhouseCoopers AG WPG (Hg.), Entflechtung und Regulierung in der deutschen Energiewirtschaft. Praxishandbuch zum neuen Energiewirtschaftsgesetz, Freiburg u. München, 3. Aufl. 2012, Kapitel 13.3 Stadtwerke-Kooperationen als unternehmensübergreifende Strategie (S. 618-667) 1.5 Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht 21 sie mit welchen Konsequenzen umsetzbar sind. Die tatsächlichen Kooperationsaktivitäten können so nur wenig erhellt werden. Carsten Sander vom Institut für Genossenschaftswesen an der Universität Münster stammt nicht aus der Beraterbranche und hat dafür einen wissenschaftlichen Zugang zu dem Thema der Kooperationen. Er hat für den Zeitraum bis 2009 eine umfangreiche Datenbank aufgebaut, in der insgesamt 820 kommunale Unternehmen erfasst wurden. Davon sind 202 reine Elektrizitätsversorger (24,6%) und 131 reine Gasunternehmen (16,0%), während 487 Unternehmen beide Sparten aufweisen (59,4%) und damit wohl typische kommunale Querverbundunternehmen sind. 430 (52,4%) der Unternehmen sind zu 100% im Besitz der Kommune, 240 weisen eine private Konzernbeteiligung von über 25% auf.34 Damit hat Carsten Sander einen Großteil der kommunalen EVU35 Deutschlands erfasst. Für diese Unternehmen wurden von ihm zu diesem Zeitpunkt insgesamt 277 Kooperationen identifiziert. Hierbei besteht ein Spektrum von Kooperationen zwischen zwei Unternehmen bis hin zu Netzwerken, in denen über 60 Mitglieder zusammenarbeiten. Er hatte sich 4 Ziele gesetzt: – Analyse der Kooperationspotentiale in den verschiedenen Bereichen der unternehmerischen Wertkette – Umfassende und systematische empirische Erhebung der Kooperationsaktivitäten von Stadtwerken im deutschen Energiemarkt – Theoretische Konzeptualisierung und empirische Überprüfung der zentralen Erfolgsfaktoren von kommunaler Energieversorgungsunternehmen – Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen für das Kooperationsmanagement in der kommunalen Energiewirtschaft.36 Aus seinen Erhebungen zieht Carsten Sander folgende Schlussfolgerungen: Kooperationen37 seien in der Energiewirtschaft ein weit verbreitetes Phänomen. Nahezu drei Viertel aller kommunalen EVU wiesen mindestens eine Kooperation auf. Über 40 Prozent seien in mehr als einer Kooperation engagiert. Wichtig sei hierbei die Unternehmensgröße: Die Wahrscheinlichkeit zu kooperieren und die Anzahl der Kooperation nehme mit der Größe des Energieversorgers zu. 34 Sander, Kooperationen in der Energiewirtschaft (2011); ders., Kooperationen kommunaler Energieversorger (2009) 35 Als kommunale EVU werden Unternehmen verstanden, die zwei Eigenschaften erfüllen: sie müssen im Vertrieb von Elektrizität und/oder Gas aktiv sein bzw. ein entsprechendes Energieversorgungsnetz betreiben, zum anderen muss der kommunale Anteil am Nennkapital mindestens 50 Prozent betragen oder die Direktionsgewalt der Kommune über andere rechtliche Regelungen sichergestellt sein. 36 Sander, Kooperationen a.a.O. (2011), S. 6 f. 37 Kooperation bezeichnet, so die Definition von Theresia Theurl, alle Formen der nicht auf einmalige Transaktionen angelegten, vertraglich abgesicherten und freiwilligen, intensiven Zusammenarbeit mit anderen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen, die einzelne Unternehmensaktivitäten betreffen. Theurl, Die Kooperation von Unternehmen: Facetten der Dynamik, Ahlert, D. (Hg.): Handbuch für Franchising und Kooperation, S. 73-91 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 22 Kommunale EVU, die sowohl im Strom- als auch im Gasmarkt vertreten seien, kooperierten häufiger als Unternehmen, die nur über eine der beiden Sparten verfügten. Am wenigsten kooperierten die reinen Gasversorger. Unternehmen mit einem Minderheitsgesellschafter hätten dann weniger Kooperationen, wenn dieser einen starken Einfluss auf die Geschäftspolitik habe. Wenn diese EVU kooperierten, hätten sie in der Mehrzahl der Fälle auch eine Kooperation mit diesem Gesellschafter. Ein erheblicher Anteil dieser Gruppe setze sogar ausschließlich auf Kooperationen, an denen auch der eigene Minderheitsgesellschafter beteiligt sei. EVU im Alleinbesitz der Kommune kooperierten hingegen nur zu einem geringen Anteil mit den großen privaten Energiekonzernen. Sie bevorzugten stattdessen Kooperationen mit anderen kommunalen Unternehmen.38 Carsten Sander geht von dem aus der Regulierung der Strom- und Gasnetze resultierenden Wettbewerbsdruck aus, der dazu führte, effizientere Unternehmensstrukturen zu schaffen und neue Aufgaben zu bewältigen. Da oftmals mangelnde Unternehmensgröße ein Problem darstelle, müsste man mehrere Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen diskutieren: Den Verkauf von Unternehmensanteilen an einen Investor, die Fusion mit anderen Stadtwerken sowie das Eingehen bereichsspezifischer Kooperationen. Sander sagt,39 Kooperationen hätten sich als vorteilhaft erwiesen. Denn einerseits könnten die notwendigen Skaleneffekte durch eine Zusammenarbeit mit Partnern erzielt werden, andererseits blieben die Eigenständigkeit und somit auch die politischen Steuerungsmöglichkeiten der Kommune sowie der lokale Bezug als Alleinstellungsmerkmal im Wettbewerb gewahrt. Sander geht davon aus, dass in nahezu allen Wertschöpfungsstufen Kooperationen eine sinnvolle Möglichkeit darstellen könnten. In den meisten Fällen gehe es um die Bündelung von Ressourcen, um Kosten zu senken oder bestimmte Aktivitäten wie die Stromerzeugung oder den Einstieg in den Energiehandel überhaupt erst realisieren zu können. Differenzierter seien die Aktivitäten der Stadtwerke in den Kernbereichen Vertrieb und Netz zu beurteilen. So erschienen Kooperationen mit anderen EVU im Vertrieb innerhalb der eigenen kommunalen Grenzen nicht als adäquat die Option, da hierdurch die eigene Marke gefährdet werden kann und ggf. auch kartellrechtliche Probleme entstehen. Im Bereich Netz würden bislang zwei Modelle diskutiert. Typischen Kooperationsfelder sind für Carsten Sander auch die unterstützenden Funktionen wie Mess- und Zählerwesen, Abrechnung oder IT. Diagonale Kooperationen mit branchenfremden Unternehmen existierten insbesondere im Bereich der energienahen Dienstleistungen, der IT sowie bei der Energieerzeugung aus erneuerbaren Energien. Insbesondere in den Bereichen Energiebeschaffung und –handel, Marketing und Vertrieb sowie den Shared Services gebe es tendenziell eher große Netzwerke. Bei den Netzaktivitäten, den energienahen Dienstleistungen, bei Projekten im Bereich Gas- 38 Sander, Kooperationen a.a.O. (2011), S. 13 ff. 39 ebd. S. 225 1.5 Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht 23 speicher und Gas Upstream sowie der Stromerzeugung kooperierten hingegen meist weniger Partner. Insgesamt seien 77 Prozent der Kooperationen als Joint Venture organisiert. Dies gelte vor allem für die Bereiche Stromerzeugung und Netz. Vertriebs- und Marketingkooperationen seien weniger verbindlich gestaltet.“40 Diese Befunde sagen aber nichts darüber aus, wann, wie und ob solche Kooperationen wirklich erfolgreich sind. Carsten Sanders Ansatz zur Analyse der zentralen Erfolgsfaktoren des Kooperationsmanagements ist komplex. Er arbeitet mit Mitteln der Transaktionskostentheorie, des Prinzipal Agentenansatzes sowie der Spieltheorie. Er versucht dann, die daraus aufgestellten Hypothesen einer empirischen Überprüfung zu unterziehen. Dabei seien die strategische Kompatibilität hinsichtlich der Kooperationsziele sowie eine ähnliche Organisationsstruktur der Partner wichtig für den Erfolg. Überraschenderweise ergebe sich, dass eine gemeinsame Historie der Partner nicht immer vorteilhaft sein müsse. Auch ein Erfolgszusammenhang der Einbindung von Anteilseignern und Mitarbeitern konnte von ihm nicht nachgewiesen werden. In der operativen Phase der Kooperation habe sich der Aufbau gegenseitigen Vertrauens sowie kontinuierliche Erfolgskontrolle als wichtige Erfolgsfaktoren ergeben. Die Autonomie des Joint Venture Managements gegenüber den kooperierenden Partnerunternehmen lieferte hingegen nach seinen Untersuchungen keinen eigenen Erklärungsbeitrag für den Kooperationserfolg. Des Weiteren habe sich gezeigt, dass die Bedeutung der Überprüfung der Zielerreichung besonders für kleinere Stadtwerke und in Kooperationen mit Beteiligung vieler Partner groß ist. In großen Netzwerken würde die Erfolgsrelevanz des gegenseitigen Vertrauens abnehmen. Für das Kooperationsmanagement stellt Sander Handlungsempfehlungen auf. Neben einer strukturierten Partnerselektion spielten ähnliche Unternehmensgrößen, Kulturen sowie Führungsstile eine Rolle. Man dürfe nicht darauf beharren, eigene Kompetenzen behalten zu wollen. Abgabebereitschaft sei erforderlich. Die eigenen Kooperationsziele müssten soweit möglich messbar gemacht werden, kontinuierlich hinsichtlich ihrer Erreichung geprüft und auf Gesellschafterebene korrigierend in die strategische Ausrichtung eingegriffen werden. Sander nennt sodann die Notwendigkeit, in künftigen Forschungen das Thema der Kooperationen wegen des dynamischen Umfelds aus Politik, Recht und Ökonomie zu vertiefen. Er regt die Einbeziehung der Wärmeversorgung und der Dienstleistungen an. Zunehmend praxisrelevant ist für ihn die Zusammenarbeit mit anderen Partnern, insbesondere außerhalb der Branche. Eine wichtige Erweiterung sieht er auch in der Analyse der politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen für Kooperationen. Abschließend stellt er fest, angesichts der zunehmenden Wettbewerbsintensität und der zunehmenden Regulierung werde eine Effizienzsteigerung essenziell. Die Anzahl der Bereiche, in denen ein Stadtwerk weiterhin alleine agieren könne, werde zurückgehen. Während bisher Kooperationen primär zur Bewältigung neuer Aufgaben eingegangen worden seien, werde langfristig die Erzielung von Synergien in den traditionellen Kernbereichen an Bedeutung gewinnen. Daher sei es nicht un- 40 Sander, Kooperationen kommunaler Energieversorger (2009), S. 37f. 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 24 wahrscheinlich, dass es gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen zu mehr Fusionen komme. Er räumt ein, deren Umsetzung sei nicht nur eine kommunalpolitische Herausforderung. Bereichsspezifische Kooperationen könnten insbesondere im Netz womöglich eine Vorstufe zu einer Fusion darstellen. Auch heute existierende Kooperationsgesellschaften müssten sich weiter entwickeln. Nicht alle von ihnen würden dauerhaft am Markt bestehen können.41 Die Arbeiten von Carsten Sander verharren auf dem Erkenntnisstand der Phase bis 2010. Neuere Entwicklungen und Tendenzen sind demzufolge nicht abgebildet. Die VKU-Stadtwerkestudie (2010) Die VKU-Stadtwerkestudie beruht auf einer kleineren Datengrundlage als die Studie von Carsten Sander. Sie umfasst nur die Daten aus einer Mitgliederbefragung zu Kooperationen aus dem Jahr 2009.42 Sie kann deshalb keine so umfassenden und systematischen Erkenntnisse vermitteln und lässt nur begrenzte Rückschlüsse zu. 62 Kooperationen werden in dieser Verbandsstudie namentlich identifiziert. Die Studie dient in hohem Maße auch der verbandsinternen Orientierung und Mitgliederbindung und soll zeigen „wie Entscheider in kommunalen Energieversorgungsunternehmen aktuell die Schließung von Kooperationen“ beurteilen.43 Positiv hervorzuheben ist, dass die Studie die große Bedeutung des Themas Kooperation bei ihren Mitgliedsfirmen im Untersuchungszeitraum belegen kann. Der Kooperationsgrad der befragten Mitgliedsunternehmen nahm im Vergleich zur Umfrage des Jahres 2007 von 59% auf 84% zu. Somit war die übergroße Anzahl der Unternehmen in Kooperationen mit einem oder mehreren (bis zu 90) Partnern eingebunden. Die befragten Unternehmen schätzten – unabhängig von ihren eigenen unternehmensindividuellen Überlegungen – zu 93 % Kooperationen als eines der Megathemen der nächsten 5 Jahre ein. Bezogen auf einzelne Geschäftsbereiche dominierten die Beschaffungskooperationen mit 49%, dicht gefolgt von den Kooperationen im Bereich Marketing/Vertrieb mit 40%. „Dieser zunächst überraschend anmutende hohe Kooperationsgrad im Bereich Marketing/Vertrieb ist u.a. darauf zurückzuführen, dass einzelne große Beschaffungskooperationen in einer Art „Doppelfunktion“ auch vertriebliche Aufgaben als Geschäftszweck verfolgen (z.B. Vertrieb in fremde Netze außerhalb der Marktgebiete der Partner).“44 41 ebd. Sander, (2009), S. 38 42 Verband kommunaler Unternehmen e.V. (Hg.), „Stadtwerk der Zukunft II – Perspektiven kommunaler Kooperationen im Energiesektor“, 2010 43 ebd. S. 5 44 ebd. S. 9 1.5 Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht 25 Aufschlussreich sind die Motive, die in der VKU-Studie für die Kooperation ausschlaggebend waren. Die Kooperationen sollten vorrangig der Erreichung folgender Ziele dienen:45 – Erreichung gemeinsamer Ziele unter Ausnutzung von finanziellen und prozessualen Synergieeffekten – Erreichen „kritischer Größen“ / Stärkung der Wettbewerbsposition – Schnellere, rechtssichere Bewältigung regulatorischer Vorgaben – Know-how/Wissenstransfer / gemeinsamer Einsatz von qualifiziertem Personal – Ausbau/Verbesserung der strategischen Position – Ergänzung des Aufgaben- und Leistungsspektrums – Generierung von Wachstumszielen – Grundsteinlegung für weitere Kooperationen Umfrage der Unternehmensberatung Rödl & Partner aus dem Jahr 2013 Schwerpunkt der Umfrage der Unternehmensberatung Rödl & Partner war die Frage, ob kleine und mittlere Versorgungsunternehmen / Stadtwerke aktuelle und zukünftige Herausforderungen alleine oder besser mit einem Partner bewältigen können.46 Welche Gründe sprechen dafür, welche dagegen? In welchem Umfang und wie kann eine mögliche Kooperation umgesetzt werden? Was sind die größten Hürden? Welche Faktoren sind ausschlaggebend für eine erfolgreiche Kooperation? Den Erhalt der Eigenständigkeit (88 Prozent), die Verteilung der Kooperationslasten auf die Partner (49 Prozent) sowie die Sicherstellung des beherrschenden Einflusses der jetzigen Gesellschafter (36 Prozent) bewerten die Befragten als wesentliche Voraussetzung für eine Kooperation. Auch bei den Erfolgsfaktoren für eine gelungene Kooperation zeichnet sich ein deutliches Meinungsbild ab: Die Teilnehmer nennen hier eine vergleichbare Unternehmensstrategie (72 Prozent), Synergieeffekte (62 Prozent) und vergleichbare Unternehmenskulturen (59 Prozent) als wichtigste Faktoren. Klare Erwartungen werden auch an mögliche Kooperationspartner gestellt. Dieser sollte ein Partner auf Augenhöhe (80 Prozent), regional verbunden (72 Prozent) und Know-how-Träger (54 Prozent) sein. 45 ebd., S. 12 46 Rödl & Partner, Gemeinsam stärker – Kooperationsstudie Energie, September 2013, http://www. roedl.de/themen/kursbuch-stadtwerke/september-2013/kooperationsstudie-energie 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 26 Die Studie Kommunale Netzwerke am Beispiel von Stadtwerke-Kooperationen im Kontext der Energiewende des Kompetenzzentrums Öffentliche Wirtschaft, Infrastruktur und Daseinsvorsorge e. V. gemeinsam erstellt mit der HypoVereinsbank und der Vi-Strategie GmbH47 aus dem Sommer 2013 Im Rahmen dieser Studie wurden im Juli/August 2013 insgesamt 600 Stadtwerke befragt, von denen sich 90 Versorger beteiligt haben. In der Analyse der erhobenen Daten bleibt die Studie leider oberflächlich und urteilt wenig differenziert. Sie stellt beispielsweise das Kriterium privater Beteiligungsverhältnisse heraus, aber unterscheidet nicht, um welche Art der Beteiligung es sich im Einzelnen handelt. Auf einer viel kleineren Datenbasis als Carsten Sander kommt diese Studie zu ähnlichen Ergebnissen, es erfolgt dann aber keine Einordnung in einen größeren analytischen Zusammenhang. Aus der Studie wird zitiert: Kooperationserfahrung nach Unternehmensbereichen, n = 90 Quelle: Studie Kommunale Netzwerke am Beispiel von Stadtwerke-Kooperationen im Kontext der Energiewende, 2013, S. 35 Abbildung 5, 47 Studie Kommunale Netzwerke am Beispiel von Stadtwerke-Kooperationen im Kontext der Energiewende, erstellt vom Kompetenzzentrum Öffentliche Wirtschaft, Infrastruktur und Daseinsvorsorge e. V., HypoVereinsbank und Vi-Strategie GmbH, 2013 1.5 Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht 27 Die an der Untersuchung beteiligten Stadtwerke berichteten über Kooperationserfahrungen in den Bereichen Erzeugung (vor allem im Bau und Betrieb erneuerbarer Anlagen) und im Handel (besonders in der Strom- und Gasbeschaffung), jedoch auch im Vertrieb, was wettbewerbsrechtlich durchaus interessante Fragen aufwerfen könnte. Studie Herausforderungen von Stadtwerken aus der Energiewende, Kompetenzzentrum Öffentliche Wirtschaft Thomas Lenk et al. haben für die Commerzbank über das Kompetenzzentrum Öffentliche Wirtschaft, Infrastruktur und Daseinsvorsorge e.V. an der Universität Leipzig48 eine Studie mit Stand 09/2014 erstellt, in der zwar weniger Aspekte der Kooperation behandelt sind, jedoch viele Einschätzungen von Verantwortlichen in Stadtwerken erfragt werden, welche Herausforderungen sich aus deren Sicht aus der Energiewende ergeben (Marktveränderung durch Dezentralisierung, eigenes Geschäftsmodell, Anforderungen an Verteilernetzausbau, Auswirkungen von Bürger- EEG- Projekten auf Stadtwerke, Chancen und Risiken eines neuen Marktdesigns, EEG 2014 und Bereitschaft zu entsprechenden Investitionen sowie Finanzierungsmodelle, Versorgungssicherheit). Die Studie untersucht den Einfluss dieser energiepolitischen Rahmenbedingungen auf betriebliche und strategische Ziele von Energieversorgern, das entsprechende Marktdesign und mögliche Folgen für Erzeugung, Verteilung und Versorgungssicherheit. Insbesondere steht die Frage im Vordergrund, ob eine dezentrale Energieerzeugung zu mehr Eigenerzeugung beispielsweise durch Kommunen und ihre Gesellschaften führt und ob diese damit unabhängiger von größeren Energieversorgungsunternehmen werden. Weiterhin ist von Interesse, ob die dezentrale Energieerzeugung gegebenenfalls Rekommunalisierungsmaßnahmen verstärken kann. Außerdem wird beleuchtet, wie sich die Energiewende auf die Energieversorgungsunternehmen selbst und deren Marktumfeld auswirkt. Hierbei sind vor allem mögliche Folgen für die Gesellschafterstruktur, für Investitionsmaßnahmen und Unternehmenstätigkeit von Interesse. Abschließend soll gezeigt werden, welche möglichen Risiken sich aus der Energiewende für die Stromversorgung ergeben. Dabei standen Aspekte wie Versorgungssicherheit, Sicherstellung von Grundund Spitzenlast und Netzstabilität im Mittelpunkt. 48 Thomas Lenk,/Oliver Rottmann/André Grüttner: Herausforderungen von Stadtwerken aus der Energiewende, Stand 09/2014, Kompetenzzentrum Öffentliche Wirtschaft, Infrastruktur und Daseinsvorsorge e.V. an der Universität Leipzig 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 28 Studie „Die Energiewirtschaft im Wandel – Herausforderungen und Strategien der Energieversorgungsunternehmen, Köln, August 2015 Die Studie „Die Energiewirtschaft im Wandel – Herausforderungen und Strategien der Energieversorgungsunternehmen Auswertung der Ergebnisse einer Branchenumfrage im Rahmen des vom BMBF geförderten Projekts: „Die Energiewende im Spannungsfeld zwischen Regionalisierung und Dezentralisierung (ENERGIO)“ Köln, August 2015“ zeigt die Energiewirtschaft in ihrem Transformationsprozess zu einem zum Großteil auf erneuerbaren Energien basierenden Gesamtsystem. Der politisch forcierte Ausbau Erneuerbarer Energien sowie der schrittweise Ausstieg aus der Kernenergie bis 2022 stelle Energieversorgungsunternehmen (EVU) vor neue Herausforderungen.49 PwC-Studie (Dezember 2017): Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern. Stadtwerke 2030 – eine empirische Studie zu den strategischen Perspektiven eines Energieversorgers Die Studie basiert auf einer Umfrage von 10 Entscheidungsträgern (Vorstände oder Geschäftsführer) von EVUs; aus den Inhalten diese Interviews wurde dann ein Fragebogen entwickelt, der rund 300 Mitgliedsunternehmen des VKU zugeleitet wurde, von denen rund ein Drittel dann an der Befragung teilnahmen. Die Rolle von Kooperationen wurde als vierter Schritt in der Studie abgefragt. Die Frage lautete: „Wo entstehen Kooperationsfelder, um neue Wertschöpfungsbereiche zu erschließen?“ Zuvor wurde(n) erfragt – Risiken in den Wertschöpfungsstufen und Sparten (Marktüberblick) – mögliche Veränderungen in der integrierten Wertschöpfungskette (Strategische Optionen im Gesamtunternehmen) – mögliche Veränderungen in der Wertschöpfungstiefe oder -breite (Strategie für die Wertschöpfungsbereiche).50 Die Studie geht davon aus, dass durch zunehmende Regulierung, fortschreitende Digitalisierung und steigenden Wettbewerb die Ergebnisse der Energieversorger in der Zukunft voraussichtlich sinken werden. Sie sieht die Notwendigkeit, deshalb stärker in Infrastruktur, Informationstechnologie, neue Geschäftsmodelle und -abläufe und in Personal zu investieren. Sodann stellt sie die These auf, um künftige Chancen zu nutzen, böten sich Kooperationspartner an, die möglicherweise bisher noch nicht Teil der Energiebranche seien. Im Management Summary wird zum Ausdruck gebracht, dass trotz fortschreitender Energiewende und Digitalisierung neue Geschäftsmodelle bislang nur in Ansätzen erkennbar seien und neue Geschäftsfelder noch nicht gefunden wurden. 49 Lenk et al. a.a.O. S. 2 50 Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern. Stadtwerke 2030 – eine empirische Studie zu den strategischen Perspektiven eines Energieversorgers, PwC GmbH Dezember 2017, S. 10 1.5 Stadtwerke-Kooperationen: Forschungsübersicht 29 Aus den Interviews wird die überwiegende Meinung der Befragten wiedergegeben, die bislang bestehende integrierte Wertschöpfungskette bleibe wesentlicher Erfolgsfaktor; man sieht zwar Rationalisierungsnotwendigkeiten, will aber vom bisher gepflegten Geschäftsmodell nicht abweichen; allerdings sehen 49 % der Teilnehmer in der Fokussierung auf die reine Infrastrukturdienstleistung rund um die Netze eine sinnvolle strategische Alternative, wogegen eine ähnlich große Gruppe ihre Zukunft als Digitaler Service Provider sieht.51 Eingehend wird die besondere Rolle von Kooperationen in der Bewältigung der Herausforderungen beleuchtet. Die Erschließung neuer Geschäftsfelder lasse sich aufgrund der Risikoteilung und des beidseitigen Know-how-Transfers am effektivsten in Kooperationen bewältigen, wobei gemeinderechtliche und regulatorische Hürden bestünden. So scheiterten Kooperationen im Netzbereich regelmäßig am Regulierungsrahmen, da dieser Effizienzsteigerungen nicht langfristig vergüte oder bei der Auslagerung von Netzpersonal aufgrund der Nicht-Anerkennung von dauerhaft nicht beeinflussbaren Kostenanteilen Nachteile biete.52 Forschungsstand – Fazit: Die bisher vorliegenden bedeutenden Stadtwerkestudien von Carsten Sander, Ernst & Young GmbH, PricewaterhouseCoopers AG sowie des VKU verharren auf dem Erhebungsstand der Phase vor 2010. Wichtige Kooperationen, wie die heutige Thüga und die „rekommunalisierte“ STEAG können deshalb beispielsweise in der VKU-Studie nicht auftauchen. Sie folgen einem Paradigma des Energiemarktes, das heute so nicht mehr uneingeschränkt gültig ist. Die Studien sind eher deskriptiv und suchen den kleinsten gemeinsamen Nenner der heterogenen Kooperationslandschaft, auf den hin sie ihre mehr oder weniger großen Datenbanken abfragen. Ihre Schlussfolgerungen bleiben damit der Querschnittsperspektive verhaftet, sind oft nur Stimmungsbarometer und bieten darüber hinaus nur allgemeine Handlungsanweisungen ohne die notwendige Differenzierung und Tiefenschärfe. Sie unterscheiden nicht zwischen den extern für die Kooperation maßgeblichen Faktoren, den Motiven oder den spezifischen Kooperationsformen. Die zeitlich nachfolgenden Studien sind eher „Akquisitionspapiere“ von Beratungsunternehmen oder Banken; sie gehen in ihrer Analyse nicht hinreichend tief und beleuchten nicht, welche konkreten Vor- oder Nachteile sich aus Kooperationen ergeben könnten. Die Studie von Lenk über Herausforderungen von Stadtwerken aus der Energiewende, behandelt das Thema der Kooperationen nur am Rande; dabei wird der Unterschied zur Situation der Branche nicht wirklich substanziell analysiert. 51 ebd. S. 14 52 ebd. S. 5 1. Stadtwerke-Kooperationen als Forschungsthema 30 Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel Ausgangsbasis Kein anderer Wirtschaftszweig steht so sehr im Spannungsfeld zwischen Regulierung und Deregulierung, zwischen öffentlichem und privatem Interesse, zwischen politischen und unternehmerischen Zielen, wie die Energiewirtschaft. Kein anderer Wirtschaftszweig ist so sehr von politischen Strömungen beeinflusst, so stark politisiert.53 Theron Advisory Group titelte 2011 (noch vor dem Unglück in Fukushima und deshalb nicht darauf bezogen) in den Theron Sight 01/2011 “‘Blindflug einer Branche‘ – Politische Entscheidungen schaffen erhebliche versteckte Risiken im Geschäft der Energieversorger“.54 Stadtwerke waren und sind ein wesentlicher Teil dieser Branche. Ihre Anteilseigner, die Städte, sind Teil der Politik, die Gemeinderäte werden oft und gern als „Schule der Politik“ bezeichnet.55 Was prägt bzw. was prägte die Branche? Welche Rolle haben bzw. hatten die Stadtwerke, welche Stadtwerke-Kooperationen dabei? In der Präambel des Energiewirtschaftsgesetzes von 1935,56 das erst nach der Europäischen Richtlinie über den Elektrizitätsbinnenmarkt vom 19. Dez. 199657 durch das Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts vom 29. April 199858 abgelöst wurde, war noch formuliert, es seien „ … im Interesse des Gemeinwohls die Energiearten wirtschaftlich einzusetzen, den notwendigen öffentlichen Einfluss in allen Angelegenheiten der Energieversorgung zu sichern, volkswirtschaftlich schädliche Auswirkungen des Wettbewerbs (wie z.B. Doppel- bzw. Parallelinvestitionen) zu verhindern …“. 2. 2.1 53 Falk Illing, Energiepolitik in Deutschland: Die energiepolitischen Maßnahmen der Bundesregierung 1949 – 2013, Baden-Baden, 2012, S. 16 ff. 54 Theron Advisory Group, Theron Sights, 01/2011 “Blindflug einer Branche” – Politische Entscheidungen schaffen erhebliche versteckte Risiken im Geschäft der Energieversorger, http://www.theron.com/downloads/15-THERONSight-0111.pdf 55 Vgl. z.B. Gerhard Henkel, Rettet das Dorf. Was jetzt zu tun ist, München 2016, S. 40 56 Gesetz zur Förderung der Energiewirtschaft (Energiewirtschaftsgesetz) vom 13. Dezember 1935 (2 RGB l. 1935 I, S. 1451-1456). 57 Richtlinie 96/92/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19. Dezember 1996 betreffend gemeinsame Vorschriften für den Elektrizitätsbinnenmarkt (AB/EG Nr. L 27/20 v. 10.1.1997) 58 Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts vom 24. April 1998, Bundesgesetzblatt Jahrgang 1998, Teil I Nr. 23, 28. April 1998, S 730 31 Die Branche war also im Rechtsrahmen der Bundesrepublik Deutschland fast 50 Jahre lang bestimmt von Gebietsmonopolen, Demarkation und der Absage an Wettbewerb als Ordnungsinstrument; diesem wurden gesetzlich „schädliche Auswirkungen“ attestiert.59 Stadtwerke hatten dadurch eine klar zugewiesene Rolle. Sie waren auf das Gebiet ihrer Stadt beschränkt, dort aber gleichzeitig allzuständig und von äußeren Einflüssen der anderen demarkierten Unternehmen geschützt. Zudem gewährleistet Art. 28 Abs. 2 Grundgesetz den Gemeinden, alle Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft im Rahmen der Gesetze in eigener Verantwortung zu regeln. Über diese „Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft“ erfolgt eine weitere Rollendefinition auf das eigene Gebiet. Für Stadtwerke-Kooperationen spricht in einer solchen Staats- und Branchenorganisation deshalb wenig. Energierechtliche Demarkation und Unternehmens-Kooperation gehen zunächst nicht zusammen; man könnte fast vermuten, sie schlössen sich aus. Wenn jedoch die Interessenlage durch eine solche Organisation völlig parallel gerichtet wird, wenn das Ziel im Konsens ist, vom jeweiligen Nachbarn ungestört zu bleiben und die Organisation dem folgt, dann ist diese Interessenshomogenität die beste Basis für Kooperation, zwar nicht auf Unternehmens–, aber auf politischer, auf Interessens- und Verbandsebene. Stadtwerke-Kooperation hat deshalb auf politischer und Verbandsebene lange Tradition; sie hat mit dem Verband kommunaler Unternehmen e.V. (VKU)60 seit 1949 als Interessenvertretung von kommunalen Unternehmen gegenüber Gesetzgebungsorganen auf Landes–, Bundes- und europäischer Ebene sogar einen Namen. Energiewirtschaft zu betreiben bedeutete nicht nur in der Vergangenheit, bedeutete schon vor den Zeiten der Marktliberalisierung, aus spezifischen, sehr langfristigen, regelmäßig über 40 Jahre kalkulierten Anlageninvestitionen in Kraftwerke und Netze laufende Erlöse zu generieren. Eine möglichst sichere, preisgünstige und umweltverträgliche leitungsgebundene Versorgung mit Elektrizität und Gas im Interesse der Allgemeinheit war nach § 1 des EnWG 1998 dabei sicherzustellen.61 Änderungen des Energiewirtschaftsrechts gab es zwischen 1949 und 1998 im Grunde insbesondere auch wegen der eindeutigen Interessen der Kommunen an der Beibehaltung des bestehenden Systems nicht. Änderungen ergaben sich in der Zeit immer nur über Änderungen des Kartellrechts, insbesondere im Rahmen der 4. Kartellgesetznovelle von 1980;62 mit der die Laufzeiten von Gebietsschutzverträgen auf 20 Jahre begrenzt, der Wettbewerb um Versorgungsgebiete intensiviert und die Missbrauchsaufsicht durch Beispiele, die auch die Durchleitung erfassten, konkretisiert und verschärft wurde. 59 Alexandra von Künsberg, „Vom heiligen Geist der Elektrizitätswirtschaft“, Der Kampf um die Regulierung der Stromwirtschaft in der Bundesrepublik Deutschland (1950 – 1980), Berlin 2012 S. 114 f. 60 Homepage der Verband Kommunaler Unternehmen e.V.: http://www.vku.de/startseite.html 61 Gesetz zu Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts (1998) a.a.O. 62 Bekanntmachung der Neufassung des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen vom 24. September 1980, BGBl. I 1980, S. 1761 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 32 Künsberg beschreibt in ihrer Arbeit „Vom heiligen Geist der Elektrizitätswirtschaft“ die politische Auseinandersetzung um die Neuordnung des Rechts der leitungsgebundenen Energien und die Kartellrechtsnovellen insbesondere seit 1968.63 Danner stellte dies im Rahmen des Festaktes „75 Jahre Energiewirtschaftsgesetz – 5 Jahre Energieregulierung“ umfassend dar.64 Alle anderen Versuche einer Änderung waren an den Interessen der Energiewirtschaft, insbesondere auch der Stadtwerke und der deutschen Kohlewirtschaft gescheitert.65 Danner, schreibt „nicht zuletzt initiiert von der kommunalen Seite, gab es heftige Ablehnung“66 gegenüber dem Referentenentwurf des Bundeswirtschaftsministeriums zum Energiewirtschaftsrecht von 1973. Dabei verfolgte der Entwurf nicht etwa revolutionäre Ziele. Er sollte die Staatsaufsicht präzisieren und einengen, d.h. sie auf eine verwaltungsrechtlich moderne Basis stellen. Freilich war auch angestrebt, im Interesse einer eher vorsichtigen Annäherung an den Wettbewerbsgedanken Monopolstrukturen tendenziell aufzulockern und die kartellrechtliche Missbrauchsaufsicht zu verschärfen. Dies war der eigentliche Kern des Anstoßes. Künsberg verweist in diesem Zusammenhang auch auf das Hauptgutachten der Monopolkommission 1975, die dazu verfasste umfangreiche Stellungnahme des VDEW von 1977 und die auch auf wissenschaftlicher Ebene geführte Auseinandersetzung, in der sich Volker Emmerich, Universität Bielefeld als Reformbefürworter und Jürgen Baur, Direktor des Instituts für Energierecht Köln als Reformgegner gegenüberstanden.67 Das Ganze endete, so Danner, ziemlich unspektakulär: Die Arbeit am Gesetzentwurf wurde letztlich auf Druck der SPD-Zentrale eingestellt.68 Der wohl entscheidende politische Hintergrund war, dass die Elektrizitätswirtschaft gedroht hatte, die Verstromung teurer deutscher Steinkohle zu drosseln, falls der energiewirtschaftsrechtliche Ordnungsrahmen verändert werde. Dies hat gewirkt, denn kohlepolitische Fragen waren in Nordrhein-Westfalen und im Saarland jedenfalls damals immer auch Fragen der politischen Macht. Das Interesse der Stadtwerke an dem Schutz ihres Betätigungsfeldes war also immer (und ist immer noch) sehr groß. Die kommunalen Spitzenverbände lehnten so auch die Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes 1998 entschieden ab, weil sie tief in die kommunale Selbstverwaltung und die Kommunalwirtschaft eingreife und damit kommunale Interessen massiv verletze, so ist in ihrer Stellungnahme, zitiert nach einem Dokument der Friedrich- Ebert-Stiftung, zu lesen.69 63 Künsberg, a.a.O. S. 114 ff. 64 Wolfgang Danner, Der Energieblog, 75 Jahre Energiewirtschaftsgesetz, 13.04.2011: http://www.deren ergieblog.de/alle-themen/energie/75-jahre-energiewirtschaftsgesetz/ 65 Danner, a.a.O. 66 Danner, a.a.O. 67 Künsberg, a.a.O. S. 117 68 Danner, a.a.O. 69 Nationale und europäische Entwicklungen im Energiewirtschaftsrecht – Auswirkungen auf die Kommune – Stellungnahme der kommunalen Spitzenverbände – Digitale Bibliothek der Friedrich-Ebert- Stiftung: 2.1 Ausgangsbasis 33 Die Liberalisierung der Energiemärkte wurde als Eingriff in das kommunale Selbstverwaltungsrecht verstanden: „Nach Auffassung des Bundesverfassungsgerichts (Beschluss vom 16. Mai 1989) und des Bundesverwaltungsgerichtes (Urteil vom 18. Mai 1995) gehört die örtliche Energieversorgung "zu den typischen, die Daseinsvorsorge betreffenden Aufgaben der kommunalen Gebietskörperschaften" bzw. "zu den durch Art. 28 Abs. 2 Satz 1 GG gewährleisteten Selbstverwaltungsangelegenheiten örtlich-relevanten Charakters." Der Bundesgesetzgeber beseitigt durch die Aufhebung geschlossener Versorgungsgebiete und zugleich ausschließender Wegerechte die verfassungsgerichtlich gewährleistete Regelungskompetenz der Gemeinden für die örtliche Versorgung der Bevölkerung mit Energie. Entscheidungen über die örtliche Energieversorgung werden zukünftig im Ergebnis nicht mehr – wie von der Verfassung vorgesehen – durch die Kommune getroffen, sondern durch jeden interessierten Bewerber im Wettbewerb.“70 Schon damals waren es vor allem drei Punkte, die den kommunalen Verbänden ein Dorn im Auge waren: – Befürchtet wurde „Konzentration statt Wettbewerb“: Keine Chancengleichheit für kommunale Unternehmen im Energiewettbewerb sei die Folge; der mit der Reform des Energiewirtschaftsrechts gewollte ausschließliche Preiswettbewerb werde zu mehr Verdrängung und Konzentration in der europaweit vergleichsweise pluralistischen Struktur der bundesdeutschen Energieversorgungslandschaft führen. Am Ende der Entwicklung werde eine oligopolistische Struktur mit wenigen gro- ßen Verbundunternehmen stehen. Im Ergebnis gehe diese Entwicklung insbesondere zu Lasten der Stadtwerke, denen die Reform die Teilhabe am Wettbewerb im Bereich der leitungsgebundenen Energiewirtschaft erschwert, wenn nicht gar unmöglich gemacht werde. Außerdem sei es den kommunalen Unternehmen untersagt, jenseits der Gemeindegrenzen tätig zu werden, so dass die Stadtwerke bereits rechtlich nicht in den politisch gewollten Wettbewerb eintreten könnten. – Befürchtet wurde ökologische Unverträglichkeit: Der Umweltschutz bleibe auf der Strecke; die Zielvorstellungen seien ausschließlich wettbewerbsorientiert und lie- ßen den Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen und Umweltpolitik und Klimaschutz unberücksichtigt. Ein hemmungsloser Preiswettbewerb und das nahezu alleinige Ziel, wenigen Energiegroßverbrauchern in der Industrie besonders günstige Preise anbieten zu können, werde keinen Raum für ein freiwilliges Engagement der Energieversorgungsunternehmen bei der Energieeinsparung, rationellen Energienutzung und der Ausschöpfung regenerativer Energiepotentiale belassen. Eine Fernwärmeversorgung auf der Basis der Kraft-Wärme-Kopplung stehe vor dem Aus, weil die gleichzeitige Erzeugung von Strom und Wärme im Verbundbetrieb am gleichen Ort im Wettbewerb um Großkunden nicht mehr möglich wäre. In einem Preiswettbewerb setze sich der billigste Anbieter durch; eine kostspieligere, aber umweltfreundlichere Stromerzeugung, die bisher auch von Bundesseite unterstützt wurde, werde unterbleiben. – Befürchtet wurde zuletzt soziale Schieflage: Gewerbe, Mittelstand und Haushalte würden die Verlierer sein; der Preiswettbewerb werde einen gespalteten Markt 70 ebd. 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 34 hervorrufen, wettbewerbsbegünstigt würden nur wenige industrielle Großabnehmer sein. Fixkosten, die auf diesem Wettbewerbsmarkt nicht gedeckt werden, müssten von den übrigen Verbrauchern, also den Bürgern und dem gewerblichen Mittelstand, übernommen werden. Ein Teil der Kunden zahle damit Wettbewerbspreise, der andere Teil zwingend Vollkostenpreise. Die Vorteile für die Großindustrie werden damit durch Energiepreissteigerungen der Tarifabnehmer erkauft, im Ergebnis sei dies ein sozial unausgewogenes Wettbewerbssystem.71 Rückblickend auf die knapp 20 Jahre seit der Liberalisierung der Strommärkte kann festgestellt werden, dass die Diskussion sich im Kern immer um diese drei Punkte drehte und noch dreht. Zwar kam das in der Frühphase der Liberalisierung u.a. vom Deutschen Städtetag befürchtete72 bzw. beraterseitig prognostizierte73 „Stadtwerke-Sterben“ nicht. Die Gründe dafür sind vielfältig. Über unternehmerische Stadtwerke-Kooperationen redete damals nach meinen Recherchen noch niemand. Ein Konzentrationsprozess wurde auf der Ebene der privaten Unternehmen, also der wettbewerblichen Gegner der Stadtwerke befürchtet. Überlegungen, die Energieaktivitäten über die örtliche Gemeinschaft hinaus künftig in „Gemeindeverbänden“ unternehmerisch zu regeln, für die es ja historisch Vorbilder74 gab, wurden damals nicht angestellt. Die Historie der Energiewirtschaft zeigt, dass diese einst zu einem guten Teil über unternehmerische Aktivitäten der Gemeinden, Landkreise und Länder entstand.75 Zudem gab es ein „gemischtwirtschaftliches System“, in welchem private und öffentliche Aktivitäten nebeneinander bestanden. Dabei konzentrierten sich die privaten Industrieunternehmen häufig auf die Energieerzeugung, während sich die Städte damals vor über hundert Jahren häufig über eigene Stadtwerke organisierten und die Kommunen im ländlicheren Bereich, soweit 71 ebd. 72 „Die Stadtwerke sterben“, erschienen in der Welt, 25.08.1999: http://www.welt.de/print-welt/article58 1603/Die-Stadtwerke-sterben.html 73 Volker Lang, Die Rolle kommunaler Unternehmen im Strommarkt, WIRTSCHAFTSDIENST 1999/IV S. 246 74 so waren bzw. sind z.B. Teile der Aktionäre der RWE AG in einer Kommunale Energie-Beteiligungsgesellschaft mbH (KEB GmbH), später als Verband der kommunaler RWE-Aktionäre GmbH (RW Energie-Beteiligungsgesellschaft mbH & Co. KG organisiert: http://www.vka-rwe.de/index.php?id=4 896); ein wesentlicher Teil der Aktionäre der EnBW AG sind solche kommunalen Verbände, u.a. der Zweckverband Oberschwäbische Elektrizitätswerke OEW (http://www.oew-energie.de/Pages/untern ehmen/zweck-und-auftrag.php), die Badische Energieaktionärs-Vereinigung (BEV), der Gemeindeelektrizitätsverband Schwarzwald-Donau (G.S.D.), (https://www.enbw.com/unternehmen/investoren /anleihen-und-aktien/aktie/aktionaersstruktur.html), der Neckar-Elektrizitätsverband (NEV) (http:// www.nev-bw.de/) 75 beispielhaft die 1909 mit dem Ziel gegründete OEW, das ländliche Oberschwaben flächendeckend mit Energie zu versorgen – gemeinsam, ohne dass jede Gemeinde eine eigene Stromerzeugung und ein eigenes Netz aufbauen musste., http://www.oew-energie.de/Pages/highlights/oew-100-jahre-alt.p hp vgl. auch die historische Perspektive des VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e.V. https://www.vde.com/de/ueber-uns/geschichte 2.1 Ausgangsbasis 35 die Aufgabe der Elektrizitätsversorgung nicht von den Landkreisen oder Ländern übernommen wurde, sich in unterschiedlichen Kooperationsformen organisierten mussten. Wegen dieser historischen Rolle der Städte ging und geht man davon aus, dass es im System der Energiewirtschaft einen legitimen Raum für die Betätigung öffentlicher Unternehmen, und solche sind Stadtwerke, gibt. Spätestens seit der Liberalisierung geht es hier um die Kernfrage »Staat oder Markt«, also darum, welche Aufgaben eine Kommune als Teil des Staates selbst erfüllen soll und welche privaten Unternehmen vorbehalten bleiben sollen. Man muss nicht bis zu Forsthoff76 und seiner „Daseinsvorsorge“ zurückgehen, um diesen Konflikt dogmatisch zu beleuchten. Ausführlich tun dies z.B. das Bundesverfassungsgericht in seinem Beschluss vom 23.11.1988,77 und danach Kenntner,78 sowie Franz,79 bzw. Geer.80 Hieraus folgt die kommunalverfassungspolitische Diskussion über die Schrankentrias im kommunalen Wirtschaftsrecht – Rechtfertigung durch einen öffentlichen Zweck, angemessenes Verhältnis zur kommunalen Leistungsfähigkeit und Subsidiarität – und über das Regionalprinzip, also die Begrenzung kommunaler Tätigkeit auf das Gemeindegebiet. Hierher gehört auch die Diskussion, die insbesondere das europäische Recht ausgelöst hat, über die Regeln, die die Kommunen zu beachten haben, wenn sie denn am Markt im (potenziellen) Wettbewerb tätig sind.81 Dabei stellt sich durchaus die Frage nach der Legitimation öffentlicher Unternehmen in einem wettbewerblich organisierten Markt. Die zur Zeit der Liberalisierung erfolgten Privatisierungen im Versorgungssektor haben deutlich werden lassen, dass eine wettbewerbliche Organisation der Märkte durchaus möglich ist, ohne dass Marktversagen auftritt. 76 Ernst Forsthoff: Die Verwaltung als Leistungsträger. Stuttgart 1938, zitiert nach Ernst Forsthoff: Der Staat der Industriegesellschaft. 1971, S. 75f. 77 BVerfGE 79, 127, 151 (Rastede-Entscheidung), Daseinsvorsorge als eine Leistung, „derer der Bürger zur Sicherung einer menschenwürdigen Existenz unumgänglich bedarf… „Zum Wesensgehalt der gemeindlichen Selbstverwaltung gehört kein gegenständlich bestimmter oder nach feststehenden Merkmalen bestimmbarer Aufgabenkatalog, wohl aber die Befugnis, sich aller Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft, die nicht durch Gesetz bereits anderen Trägern öffentlicher Verwaltung übertragen sind, ohne besonderen Kompetenztitel anzunehmen.“ Während dort das Spannungsverhältnis zwischen Verwaltungseffizienz und Bürgernähe besprochen wird, fehlt die Beleuchtung des Spannungsverhältnisses der privaten zur öffentlichen Aufgabenerledigung. 78 Markus Kenntner, Zehn Jahre nach Rastede, Zur dogmatischen Konzeption der kommunalen Selbstverwaltung im Grundgesetz, DÖV 1998, S. 701 ff. 79 Thorsten, Franz: Gewinnerzielung durch kommunale Daseinsvorsorge. 2005, S. 75. 80 Thomas Geer: Zur Verantwortung der sozialen Marktwirtschaft. In: Verantwortung als marktwirtschaftliches Prinzip: zum Verhältnis von Moral und Ökonomie. Campus Verlag, 2008, S. 536. 81 Wolfram Bremeier, Hans Brinckmann, Werner Killian, Public Governance kommunaler Unternehmen, 2006, http://www.boeckler.de/pdf/p_edition_hbs_173.pdf 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 36 Wenn Helm82 und Rieder,83 meinen, die Kommunen würden ihre wirtschaftliche Betätigung daher nicht länger mit dem bloßen Verweis auf die öffentliche Daseinsvorsorge und die Funktion der Unternehmen als Instrument öffentlicher Infrastrukturpolitik rechtfertigen können, so verkennen sie die politische Macht, welche bei den Kommunen als den Vertretern der Stadtwerkeinteressen liegt. Hubertus Bardt et al. zeigen in ihrer Abbildung84 Wirtschaftlicher Erfolg nach Branchen Quelle: Bardt et al. Kommunale Unternehmen auf Expansionskurs, IW-Trends – Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung, aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 37. Jahrgang, Heft 3/2010 „Wirtschaftlicher Erfolg nach Branchen“, welches Gewicht der Stadtwerks- und damit im Schwerpunkt der Energiebereich für die Einnahmesituation der kommunalen Ebene hat. Es wird deutlich, dass die deutschen Stadtwerke 2007 rund 5 Mrd. € an Beiträgen an Jahresergebnissen oder Gewinnabführungen für die Städte generiert haben, was gegenüber dem Jahr 2000 eine Steigerung um 2,1 Mrd. € bedeutet habe.85 Abbildung 6, 82 Thorsten Matthias Helm, Rechtspflicht zur Privatisierung, 1999, S. 27, f., S. 40 83 Niels Ridder, Öffentliche Energieversorgungsunternehmen im Wandel, Marburg 2003 S. 160 84 Hubertus Bardt, Winfried Fuest, Karl Lichtblau, Kommunale Unternehmen auf Expansionskurs, IW- Trends – Vierteljahresschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung, aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln, 37. Jahrgang, Heft 3/2010, S. 57-69 85 Bardt et al. a.a.O. S. 8 2.1 Ausgangsbasis 37 Der Umsatz habe sich im Zeitraum 2000 bis 2007 von 51,9 Mrd. € auf 106,2 Mrd. € mehr als verdoppelt, wofür zwei miteinander zusammenhängende Entwicklungen als Erklärung heranzuziehen seien: Zum einen sorgten die in den letzten Jahren stark gestiegenen Energiepreise bei vergleichsweise stabilen Verbräuchen für deutliche Umsatzsteigerungen bei den kommunalen Energieversorgern. Gleichzeitig habe die hohe Profitabilität der Unternehmen in dieser Branche einen Anreiz für die Kommunen gebildet, sich stärker im Energiesektor zu engagieren, um Gewinne für die öffentliche Hand zu erzielen. Dies alles macht deutlich, welch besondere Bedeutung Stadtwerke gerade wirtschafts- und finanzpolitisch für die Städte haben. Interessenlage der klassischen im Bereich Strom tätigen Unternehmen nach der Liberalisierung des Energiemarkts in Deutschland Die Wettbewerbssituation der Stadtwerke kann nicht betrachtet werden, ohne deren Verhältnis zu den „großen Vier“, den Energieunternehmen E.ON, RWE, Vattenfall und EnBW – die damals erst in voller Größe entstanden –, ins Visier zu nehmen. Die Beschreibung der Interessenlage ist erforderlich, um das Motiv für die Beteiligung der vier großen Energieunternehmen an Stadtwerken und das System der Kooperation zwischen ihnen in ihrer Rolle als Vorlieferanten und Minderheitsgesellschafter und den Stadtwerken oder Regionalunternehmen und ihren kommunalen Mehrheitsgesellschaftern zu verstehen. Solche Minderheitsbeteiligungen gab es auch schon vor der Liberalisierung des Strommarktes 1998. Schon in der Runde um die Konzessionsvergaben Anfang der Neunziger Jahre hatten manche Stadtwerke Sorge, gegenüber den weitaus größeren sog. „Verbundunternehmen“ unter die Räder zu kommen. Demgegenüber stand schon damals die Diskussion um die „bürgereigene ökologische Strompolitik“, voran durch die „Schönauer Stromrebellen“.86 Löbbe/Jochum zeigen in ihrem frühen Aufsatz „Diversifizieren – ein Baustein des Modells der kooperativen Energiewirtschaft“87 auf, welche Formen der Kooperation damals, in der Phase vor der Liberalisierung des Strommarkts, als angebracht erachtet wurden; u.a. waren Energiedienstleistungen und technische Services aus einer Hand Gegenstand von Kooperationsüberlegungen.88 2.2 86 Elektrizitätswerke Schönau, Vom Kampf um das eigene Stromnetz – vom Rebellen zum Ökostromanbieter, Tagungsbeitrag von Ursula Sladek, in Glocalist Review, Ausgabe Nr. 136/2007, S. 22-24, http:// www.ev-akademie-boll.de/fileadmin/res/otg/450806.pdf 87 Sabine Löbbe u. Gerhard Jochum „Diversifizieren – ein Baustein des Modells der kooperativen Energiewirtschaft, in: Management von Innovation und Wachstum, Arthur D. Little (Hg.), Wiesbaden 1997 88 Löbbe/Jochum, Diversifizieren a.a.O. S. 94 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 38 Folgt man Ulrich Scholz89, so war jedoch wegen der besonderen Marktstrukturen in der Zeit vor 1998 die Fusionskontrolle in der Energiewirtschaft sehr streng, so dass Fusionen und Übernahmen über geraume Zeit eine wenig prominente Rolle in der Tätigkeit der zuständigen 8. Beschlussabteilung des Bundeskartellamts gespielt hätten. Erst mit der Liberalisierung sind danach verbesserte Möglichkeiten für Zusammenschlüsse eröffnet worden. In der strukturell vergleichsweise stark zersplitterten Branche (mit damals ca. 900 Elektrizitätsversorgungsunternehmen und 700 Gasversorgungsunternehmen in Deutschland)90 sah man aus ökonomischer Sicht – aufgrund erhöhten Wettbewerbsdrucks – auch zunehmende Notwendigkeiten für Zusammenschlüsse. Der durch die Liberalisierung einsetzende Kostendruck im Erzeugungsbereich in der sehr stark zersplitterten und traditionell durch ihre monopolistische Historie ineffizienten Branche erbrachte als Reaktion zunächst nicht mehr Wettbewerb, sondern Konzentrationsbestrebungen, sowohl in horizontaler Hinsicht, wie die Fusionen der großen Verbundunternehmen PreussenElektra und Bayernwerk zu E.ON, RWE und VEW zu RWE und Badenwerk AG und EVS AG zu EnBW AG zeigten, sondern auch vertikal, d.h. in dem Versuch der Großen, sich an Stadtwerken zu beteiligen. Diese Geschäftspolitik der zu dieser Zeit noch 7 Verbundunternehmen91 soll – abhängig von der jeweiligen Phase seit der Marktöffnung – nachfolgend beschrieben werden. Frühphase der Liberalisierung des Strommarkts bis zur Eschwege-Entscheidung des Bundeskartellamts 199892-2003 Hohe Erzeugungskapazitäten, tiefe Produktpreise, schwierige Durchleitung durch fremde Netze, hohe Netzentgelte mangels wirksamer Regulation und Kontrolle und extrem starke Unternehmenskonzentration kennzeichneten diese Frühphase des Strommarktes. Wettbewerb gab es in dieser Zeit – vom Werben um andere Unternehmen der Branche („Fusionsbemühungen“) und vom Phänomen „Yello“ einmal abgesehen – fast nur um große und größte Kunden, weil 2.3 89 Ulrich Scholz in: Gerhard Wiedemann (Hg.), Handbuch des Kartellrechts, 2. Aufl. München 2008, zu § 34 RN 90 Wiedemann, a.a.O. Fußnote 283. Ziffern über die Versorgungsunternehmen aus dem Sondergutachten der Monopolkommission gemäß § 62 Abs. 1 des Energiewirtschaftsgesetzes aus dem Jahr 2007, Deutscher Bundestag, Drucksache 16/7087, 20.11.2007 (http://dip21.bundestag.de/dip21/btd/16/070 /1607087.pdf) 91 BKartA in Sachen VEBA/VIAG vom 13.06.2000 COMP/M. 1673 – VEBA/VIAG und in Sachen RWE/VEW vom 03.07.2000 B 8 309/99;. Zur Marktentwicklung in den 90er Jahren auch Sebastian Haslinger, Netzmonopole in der Elektrizitätswirtschaft und Wettbewerb, Diss Jur. Kassel 2006, S. 61f. 92 Liberalisierung durch Gesetz über die Elektrizitäts- und Gasversorgung (Energiewirtschaftsgesetz – EnWG) vom 24. April 1998 (BGBl I S. 730), dadurch Umsetzung der Elektrizitätsbinnenmarktrichtlinie. 2.3 Frühphase der Liberalisierung des Strommarkts bis zur Eschwege-Entscheidung des Bundeskartellamts 1998-2003 39 – die Systeme für die Belieferung einer Vielzahl von Kunden noch nicht entwickelt waren, – die administrativen Prozesse der Netzentgeltabrechnung noch nicht funktionierten, – in vielen Fällen die tatsächliche Belieferung, d.h. der Netzzugang nur über den Weg vor den Gerichten durchsetzbar war, – die Kosten der Kundenakquisition im Verhältnis zum dort erzielbaren Deckungsbeitrag immens waren und immer noch sind. Dieser Wettbewerb war hart. Es ging vor allem um Wachstum, Größe und Dominanz im Konzentrationsprozess („Wer schluckt wen?“) und um Attraktivität bei der Suche nach einem – damals häufig ausländischen – Partner. Die Ertragssituation in der Wertschöpfung eines integrierten Unternehmens war Folgende: Erzeugung: stark unter Druck, Verluste Transport: noch unberührt vom Geschehen, sehr profitabel Großhandel: nicht wirklich etabliert; Ergebnis abhängig von seiner Rolle im jeweiligen Konzern Vertrieb: sehr expansiv, tritt vielfach mit „strategischen Preisen“ an – ist hoch defizitär in fast allen Segmenten Verteilnetz: kann Profit aus der alten Welt herüberretten. In dieser Phase war es deshalb ein weiteres wichtiges Ziel der großen EVU, in der Rolle als Vorlieferant die Stadtwerke und Weiterverteiler vorrangig im „eigenen Gebiet“ an sich zu binden, um so den Absatz der Produktionsmengen zu sichern. Dies geschah unter Einsatz des ganzen Instrumentariums, auch über hohe Preiszugeständnisse und gezielte „Rabatte“ auf Mengen, die für die Belieferung von Großkunden im jeweiligen Stadtwerkgebiet erforderlich wurden – für Kunden, die sonst zu einem konkurrierenden Unternehmen mit großer Eigenerzeugung – und das waren alle damaligen Verbundunternehmen – gewechselt hätten. Die Bedeutung, die E.ON dieser Beteiligungsstrategie zur Absatzsicherung in dieser Phase beigemessen hat, wurde vom Bundeskartellamt im Zusammenhang mit der Markterhebung zum Beschwerdeverfahren „Eschwege“ gut recherchiert und dokumentiert.93 2003/2004 hatten dann die Verbundunternehmen E.ON, RWE und EnBW bei jeweils über 70% ihrer Minderheitsbeteiligungen im Strombereich eine Vorlieferantenposition inne, lediglich Vattenfall wich nach den Feststellungen des Bundeskartellamts mit einem Prozentwert von rund 50% davon ab.94 Nach dieser Erhebung waren 93 Die Strommärkte in Deutschland 2003 und 2004. Erhebung des Bundeskartellamts im Zusammenhang mit dem Beschwerdeverfahren E.ON Mitte / Stadtwerke Eschwege (B8 – 21/03 – B), in: Zeitschrift für Neues Energierecht (ZNER) H. 4, 2008, S. 345-356, S. 354. Einen guten Überblick über die Fusionsaktivitäten in der Branche gibt Martina Margret Lauk, Fusionskontrolle in der leitungsgebundenen Energiewirtschaft – Eine empirische Untersuchung für Deutschland (Dissertation), 2009, S. 113 ff. 94 Die Strommärkte in Deutschland, a.a.O., S. 354. 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 40 die Verbundunternehmen an rund 25% aller Elektrizitätsversorgungsunternehmen und rund 40% aller Gasversorgungsunternehmen in Deutschland mit Minderheit beteiligt. Eine Einbeziehung der Mehrheitsbeteiligungen hätte danach zu einer „Beteiligungsquote“ von über 33% im Strom- und über 50% im Gasbereich geführt.95 Die Preisstruktur war „verkehrt“ – die Preise für Groß- und Größtkunden lagen unter den Großhandelspreisen96, was die Stadtwerke schnell merkten und dann „Gleichstellung“ mit den großen energieverbrauchenden Unternehmen mit Blick auf ihre Bezugskonditionen verlangten. Der Kampf um die Belieferung insbesondere dieser „freien Stadtwerke“ wurde von den großen Vier so hart ausgetragen, dass für alle Stadtwerke, jedenfalls die ohne Eigenerzeugung, „goldene Jahre“ anbrachen. Sie konnten – beste Bezugskonditionen97, also niedrige Kosten – hohe Netzentgelte bzw. hohe Durchleistungsentgelte, also hohe Erlöse – Subventionen im Fernwärmebereich über die Förderung der Kraft-Wärme- Kopplung98 verzeichnen und erzielten sehr gute Ergebnisse, so dass es erstrebenswert erschien, sich an ihnen zu beteiligen und die Wertschöpfungskette in diese Richtung zu verlängern. Innerhalb der EnBW war diese Strategie aber wohl nicht unumstritten. Anders als innerhalb der E.ON hatte man nicht nur positive Erfahrungen mit der Steuerbarkeit von Stadtwerkebeteiligungen. Es kam zu hitzigen Debatten über die Sinnhaftigkeit, gleichzeitig in den Direktvertrieb mit Yello zu investieren und auf Stadtwerke als Vertriebspartner Rücksicht nehmen zu müssen.99 Eine Rücksichtnahme auf die Stadtwerke fiel auch deshalb schwer, weil es ausgerechnet die von der öffentlichen Hand gehaltenen Unternehmen waren, die Recht und Gesetz der Liberalisierung missachteten und, wo auch immer möglich, die Durchleitung, zu der sie bereits verpflichtet waren, verweigerten, oder Netzentgelte verlangten, die zumindest in starkem Verdacht standen, völlig überhöht zu sein. So kam es zu einer Häufung von Klagen gegen sie und auch von Ermittlungen der Wettbewerbsbehörden, so z.B. gegen Stadtwerke Mainz AG.100 95 ebd. 96 Befragung von Marktteilnehmern. 97 Dow Jones/VIK-Strompreisindex von März 1998 bis März 2002 – dieser weist einen stetigen Rückgang des Preises für Mittelspannungsstrom in Deutschland von April 1998 (15,261 Pf./kWh) bis zum Januar 2000 (11,244 Pf./kWh), also um ca. 26% und dann einen leichten Anstieg bis Januar 2002 auf 12,496 Pf./kWh, d.h. um rund 11% aus. Vergleicht man also den Indexstand an seinem Ende im März 2002 mit dem Monat vor der Liberalisierung, d.h. dem März 1998, so ergibt sich ein Rückgang von 15,405 Pf./kWh auf 12,496 Pf./kWh, also um 2,909 Pf./kWh oder um nominal rund 18,9%. 98 Mit langfristig fragwürdigen Auswirkungen, vgl. Energiemärkte im Spannungsfeld von Politik und Wettbewerb. Monopolkommission, 54. Sondergutachten vom 1. 7. 2009 – Strom und Gas 2009, DE- V 1762, in: WuW 10/2009, S. 1088-1094, S. 1089. 99 Befragung damaliger Entscheidungsträger. 100 Bundeskartellamt B 11 - 40100 T - 38/01 vom 17.04.2003, Befragung damaliger Entscheidungsträger. 2.3 Frühphase der Liberalisierung des Strommarkts bis zur Eschwege-Entscheidung des Bundeskartellamts 1998-2003 41 So waren in der Frühphase der Liberalisierung die eigentlichen wettbewerbsrechtlichen „bad guys“ die Stadtwerke; sie veranstalteten eine regelrechte Abwehrschlacht gegen die Marktliberalisierung. Waren sie auch – wegen ihrer häufig offenkundigen Überforderung, die neuen Durchleitungsregeln organisatorisch umzusetzen und wegen ihrer Schwäche in der Erzeugung – von den großen Unternehmen und einigen der für die Branche tätigen Strategieberatern schon totgesagt, so feierten sie auch dank der damals fehlenden Präsenz einer wirksamen Wettbewerbsbehörde und dank ihres hohen politischen Einflusses fröhliche Urständ. In der EnBW setzten sich die kommunal affinen, sprich die „Traditionalisten“ gegen die direktvertriebsaffinen, sprich die „Wettbewerbler“ durch, was dann insbesondere in einem als extrem teuer eingeschätzten Kauf einer 29,9 % Beteiligung an den Stadtwerken Düsseldorf im Jahr 2001 zum Ausdruck kam.101 Auch diese Minderheitsbeteiligung gibt es heute nicht mehr – 2005 kam EnBW in die Position des Mehrheitsgesellschafters. Das Bundeskartellamt war in dieser Phase alleine mit den Zusammenschlussprüfungen überlastet und meinte, über Auflagen an die Unternehmen im Rahmen dieser Verfahren die Öffnung der Netze für Dritte schnell bewirken zu können, was ihm z.B. die Kritik der Monopolkommission102 einbrachte. Die erste Phase von 1998 bis 2003, die Frühphase der Liberalisierung, lässt sich zusammenfassend so charakterisieren: Sie war geprägt durch die Angst vieler Stadtwerke, im liberalisierten Energiemarkt unter die Räder zu kommen. Dies führte dazu, dass sie versuchten, sich mit den großen Vorlieferanten, d.h. einem der vier ehemaligen Verbundunternehmen, zu verbünden, indem man diesem die Minderheitsbeteiligung an seinem Stadtwerk anbot. „Im Jahr 2000 hielten E.ON 90 und RWE 35 Minderheitsbeteiligungen (insgesamt 125) an knapp 900 regionalen und lokalen Stromversorgern in Deutschland. Ende 2002 waren es 134 bei E.ON und 59 bei RWE (insgesamt 193)“, so resümierte das OLG Düsseldorf in seiner Eschwege-Entscheidung vom Jahre 2007.103 Addiert man die von der Monopolkommission genannten Zahlen für die angezeigten bzw. angemeldeten Zusammenschlüsse (s. nachfolgende Tabelle) in den alle zwei Jahren erstellten Hauptgutachten, so erhält man ein ungefähres Bild der Beteiligungsdynamik im Energiebereich. E.ON und RWE dominierten das Feld mit einem markanten Schwerpunkt um die Jahrtausendwende. Nach 2003 haben wir eine deutliche Trendwende zu verzeichnen. Zusammenschlüsse mit den Großen Vier waren nicht mehr in dem Maße gefragt, wie in den Jahren zuvor. Auf die Gründe dafür wird im Folgenden eingegangen. 101 Befragung damaliger Entscheidungsträger. 102 Monopolkommission, XVI. Hauptgutachten (2004/2005), Deutscher Bundestag ders. 16/2460, Tz. 527. 103 OLG Düsseldorf, B. v. 06.06.2007, VI-2 Kart 7/04 (V) in: ZNER 2007, Heft 3, S. 327-337 oder siehe Monopolkommission (Hg.), XV. Hauptgutachten – 2004 – BT-Drs. 15/3610, S. 288 f. (Tab. III/22): Dem Bundeskartellamt wurden in den Jahren 2002/2003 210 Unternehmenszusammenschlüsse oder Anteilsübernahmen angezeigt, an denen die vier Verbundunternehmen beteiligt waren. 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 42 Angezeigte/angemeldete Zusammenschlüsse nach den Hauptgutachten der Monopolkommission 1994/5 1996/7 1998/9 2000/1 2002/3 2004/5 2006/7 2008/9 2010/1 E.ON 1711 1191 1311 218 87 27 39 36 12 RWE 1992 83 100 252 94 30 11 35 26 EnBW 233 193 256 32 23 8 4 24 12 Vattenfall 24 305 315 74 6 8 13 4 2 Summe 395 251 287 509 210 73 67 99 52 1 VEBA, VIAG 2 VEW Westfalen AG 3 EVS 4 Bewag 5 Bewag, VEW, VEAG 6 incl. Neckarwerke Stuttgart Monopolkommission Hauptgutachten XI bis XIX, jeweils Tabelle Beteiligung der „100 Größten“ an den beim Bundeskartellamt angemeldeten bzw. angezeigten Zusammenschlüssen Die Phase der vorübergehenden “Restauration des Oligopols“ 2003–2008 2003 war ein Jahr der Veränderung. So wechselten z.B. die Vorstandsvorsitzenden bei E.ON und EnBW. Die Preise begannen signifikant zu steigen, d.h. die Branche konzentrierte sich wieder auf die Gewinnmaximierung und „ihr Kerngeschäft“. Dann kam noch die „Eschwege“-Entscheidung des Bundeskartellamts hinzu. Wodurch auch immer – jedenfalls nahm die Wettbewerbsintensität zwischen den großen Vier in dieser Zeit signifikant ab. In der Folge stiegen die Gewinne sehr deutlich. Die Bundesregierung zitierte in ihrer Antwort vom 29. September 2008 auf eine Kleine Anfrage104 eine Studie der Hochschule Saarbrücken, welche diese Gewinnentwicklungen auf Basis der EBIT sehr deutlich zeigt. Zugrunde liegen zunächst folgende Fakten: – die Erzeugungskapazitäten waren entscheidend reduziert – die Kosten in der Erzeugung waren erheblich gesenkt – die Großhandelspreise waren Maßstab für die Preise geworden, die wettbewerbsintensive Kunden zu zahlen hatten. Die – von den großen Vier beeinflussten – EEX-Preise wurden „Referenzpreise“ im Markt – weil gleichzeitig eine Phase konjunktureller Erholung eingesetzt hatte, welche die Nachfrageseite günstig beeinflusste, steigen die Preise kontinuierlich105 und ohne großen Widerstand der industriellen Kunden, die wohl auch spätestens nach der Genehmigung der E.ON-Ruhrgas-Fusion durch die Bundesregierung den Glauben an die segensreichen Wirkungen des Wettbewerbs verloren hatten Tabelle 1, 2.4 104 Deutscher Bundestag, Antwort der Bundesregierung auf eine kleine Anfrage zur Wettbewerbssituation auf dem Strom- und Gasmarkt, Drucksache 16/11538, 29.12.2008, Zitat, zu Frage 16. 105 Vgl. VIK-Strompreisindex für Mittelspannung (http://vik.de/tl_files/downloads/public/stromprei sindex/VIK_Index_Daten_Version1.pdf); dieser weist einen Preisanstieg von Januar 2003 von einem Indexstand von 102,62 auf 183,20 im Januar 2008 und gar 236,49 zum Hochpunkt im August 2008, d.h. um 78,5, bzw. 130,5% aus. 2.4 Die Phase der vorübergehenden “Restauration des Oligopols“ 2003–2008 43 – der Gleichklang der Interessen im Oligopol der großen Vier war – wie auch immer – wieder hergestellt. Die Profitabilität in der Wertschöpfung änderte sich – „alle (mit Ausnahme der Kunden) waren glücklich“: Die Gewinne wurden wieder in der Erzeugung gemacht und im Großhandel ausgewiesen. Der Vertrieb verließ die Verlustzone allmählich. Das Verteilnetz schrieb stabil schwarz, die Anreizregulierung griff noch nicht. Wettbewerb bestand nur im Zukauf von anderen Unternehmen. Ansonsten hat man sich „freundlich demarkiert“ – die Zahl der Wettbewerbsangebote, die Großkunden erhielten, war gering106, die Preise der großen „Wettbewerber“ für Anfragen aus anderen Gebieten waren häufig „prohibitiv“.107 Man investierte im Kernbereich, wo immer sinnvoll möglich und in der Orientierung auf dem Shareholder Value gerne auch „auf Pump“. Auch die Stadtwerke waren glücklich, weil sie mit ihrem Schwerpunkt im Verteilnetzgeschäft gute Gewinne schrieben, die Preise kalkulierbar waren und nur die Richtung „nach oben“ kannten und gar manche sich in der Phase starken Wettbewerbs längerfristig vertraglich eingedeckt hatten. Und mit „Fristentransformation“ lebt es sich in Zeiten steigender Preise vorzüglich. Der Wettbewerb machte Pause, die Kunden meckerten nicht zu laut; da auch die Ölpreise stiegen, hatte man einen Schuldigen und wenn das nicht alleine half, reichte es nachzuweisen, dass es besonders auch die Steuern und anderen staatlichen Maßnahmen waren, welche den Energiepreis trieben und schon verstummte selbst die Kritik aus der Politik. Die Gemeinsamkeit in der Branche war so groß, dass z. B „Yello“ alle Klagen wegen der Durchleitungsbehinderungen und -entgelte zurücknahm, wohl nicht aus eigenem Antrieb, sondern aus „Konzernvernunft“.108 Die Kämmerer freuten sich über die Beträge, die (soweit es das Kartellamt noch zuließ) von den großen Vier und von ausländischen Energieversorgern für Beteiligungen an Stadtwerken geboten wurden und hofften, dass diese Situation möglichst lange stabil bleibe. Die Privatisierung kommunaler Unternehmen wurde, abgesehen von der Gewerkschaftsseite, überwiegend positiv gesehen. Wettbewerb im Energiebereich bestand, wie gesagt, in dieser Phase weitgehend im Zukauf von anderen Unternehmen, ausländischen Energieversorgern und Stadtwerkebeteiligungen. Private Equity Unternehmen und Shareholder Value-Orientierung trieben die Preise auch für solche Unternehmen nach oben. Die großen Vier wollten weiter wachsen, die ausländischen Energieversorger waren nach dem EN- RON Debakel 2001 als potentielle Wettbewerber verschwunden, wechselseitig und 106 Carsten Becker, Auswirkungen vertikaler Stadtwerksbeteiligungen von Verbundunternehmen auf den Wettbewerb im Strommarkt und Kartellaufsicht, in: Eberhard Bohne u. Dorothea Jansen (Hg.), Strategien von Stadtwerken im liberalisierten Strommarkt, Berlin 2007, S. 67-79, S. 73 – Insbesondere der Wettbewerb um Großkunden in den Stammgebieten anderer Verbundunternehmen, so sein Eindruck, scheint nachzulassen. 107 Befragung damaliger Entscheidungsträger. 108 Befragung damaliger Entscheidungsträger. 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 44 beim Endkunden wollte man sich nicht weh tun, also blieb die Verlängerung der Wertschöpfungskette hin zu den Stadtwerken. Die Verflechtung der großen Vier mit ihren „Kunden“ auf der Stadtwerke-Seite kam in eine reife Phase; zwischen dem Beschluss des Bundeskartellamts in Sachen E.ON/EAM/Stadtwerke Eschwege vom 12. September 2003 und dem Entscheid des OLG Düsseldorf vom 6. Juni 2007 in dieser Sache blieb immer noch die Hoffnung, dass diese Strategie sich doch durchsetzen lassen würde, zumal das Bundeskartellamt nach der Sache E.ON/Ruhrgas eine Zeitlang als ziemlich „zahnlos“ eingeschätzt worden war. Denn der Konzentrationsprozess in der deutschen Energiewirtschaft war politisch begünstigt worden; die Regierung Schröder setzte viel daran, national die Entstehung von Unternehmen zu unterstützen, die als Player im europäischen Kontext hinreichend wettbewerbsfähig sein sollten. So hatte z.B. das Bundeskartellamt im Jahr 2002 die Übernahme der Essener Ruhrgas durch die E.ON untersagt, dieser Entscheid wurde jedoch von der Bundesregierung aus angeblich übergeordneten Gründen durch Ministererlaubnis wieder aufgehoben,109 eine Entscheidung, deren wettbewerbspolitische Fragwürdigkeit rückblickend überdeutlich wurde und die weder der Branche, noch den einzelnen Unternehmen, noch der Politik, noch den Kunden, noch Umweltzielen Positives gebracht hätte. E.ON war gleichwohl das einzige der vier großen Unternehmen, welches strategisch an einer „Zeit danach“, also nach dem mit der „Eschwege“-Entscheidung beendeten Kooperationsmodell der Vorlieferanten mit den Stadtwerken gearbeitet hatte. Als von den Kartellbehörden und Gerichten direkt an den Pranger gestellter „Wettbewerbsverletzer“ zog man dann mit dem Thüga-Verkauf zeitnah die Konsequenzen. Die Phase der aktiven Verlängerung der Wertschöpfungskette in Richtung der Stadtwerke war vorüber. Kooperationen von Stadtwerken in der 2. Phase von 2003 bis 2008 lassen sich zusammenfassend folgendermaßen charakterisieren: Das Oligopol der großen Vier hatte sich restrukturiert. Die Strompreise am Großhandelsmarkt stiegen wieder deutlich an. Zunehmend wurde mit der Erzeugung wieder Geld verdient. Dieser Zustand hielt an, bis die konventionelle Erzeugung durch die Begünstigung der Erneuerbaren Energien entwertet wurde. Zunächst wollten in dieser Zeit die Stadtwerke in das Segment der konventionellen Energieerzeugung einsteigen. Weil die Kapitalbedarfe für Investitionen in Kohlekraftwerke oder in ein Gaskraftwerk sehr hoch waren und sind, entschlossen sich manche Stadtwerke dazu, dies wiederum in Kooperation zu vollziehen. Beispiele für Kooperationen in dieser Phase sind die beiden Trianel Kraftwerksgesellschaften. Es soll aber durchaus auch Erwähnung finden, dass dies nicht die einzigen Versuche von Stadtwerken waren, im konventionellen Erzeugungsbereich kooperative Projekte zu realisieren. So initiierte RWE in dieser Zeit ein mit „GEKKO“ bezeichnetes Stadtwer- 109 Dietmar Bleidick, Die Ruhrgas 1926 bis 2013. Aufstieg und Ende eines Marktführers, Berlin 2018, S. 488f. 2.4 Die Phase der vorübergehenden “Restauration des Oligopols“ 2003–2008 45 ke-Kooperationskraftwerk mit 23 kommunalen Beteiligten („Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle“) in Hamm.110 Die SüdWestStrom, zusammen mit der Schweizerischen Repower und anderen, planten das „seinerzeit größte“ – aber nie realisierte Steinkohlekraftwerk in Brunsbüttel an der Unterelbe. Diese Partner scheiterten mit ihrem Prestigeprojekt jedoch vor Baubeginn an den energiepolitischen Turbulenzen, den ökonomischen Verwerfungen und dem ökologischen Gegenwind, was sich rückblickend betrachtet für sie als reiner Glücksfall erwies – diejenigen, die damals „professioneller“ oder „glücklicher“ vorgingen, müssen heute mit ihren nicht mehr wirtschaftlichen Investitionen leben. Die Phase des Strukturwandels ab 2008 Die durch die Finanzkrise ausgelöste Krise der Weltwirtschaft ließ die Rohölpreise als „Referenzpreise“ für die ganze Energiebranche nach „Lehman Brothers“ seit September 2008 massiv einbrechen. Die Nachfrage aus dem industriellen Sektor nach Strom ging zeitversetzt ebenso massiv zurück. Die Preise für Strom an der EEX für base und peak verfielen. Der Großhandelspreis halbierte sich fast von 90 € MW peak auf 50 € MW peak, was damals als extrem tief angesehen wurde. Alle, die mit „Fristentransformation“ gearbeitet, d.h. sich auf weiter steigende Preise eingestellt und künftige Jahre an Strom schon im Großhandel eingedeckt hatten, voran etliche Stadtwerke, verloren viel Geld. Auf der einen Seite stand infolge der wirtschaftlichen Krise ein sehr deutlich sinkender Strom- und Wärmebedarf der Industrie, auf der anderen Seite herrschte aufgrund der hohen Erzeugungskapazitäten in Mitteleuropa gleichzeitig ein hohes Angebot. Durch diesen extremen Ertragseinbruch war das vorläufige Ende aller konventionellen Erzeugungsinvestitionen eingeläutet. Besonders schlimm traf es Unternehmen, die bereits in Phase 2 eigenständig oder in Kooperationen in diesem Bereich investiert hatten. Denn ihre Investitionen hatten sie schon so weit getrieben, dass sie nicht mehr gegensteuern oder gar aussteigen konnten.111 2.5 110 Udo Leuschner, Energiechronik, GEKKO wird für 23 Stadtwerke zum Fass ohne Boden, http://www .udo-leuschner.de/energie-chronik/140911.htm 111 Dies gab der Hauptgeschäftsführer des Verbandes Kommunaler Unternehmen (VKU) Hans-Joachim Reck in einem Interview mit der Zeitung „Die Welt“ bereits 2012 zu: „Das ist genau das Problem. Stadtwerke, die beim Bau von Großkraftwerken kooperieren, haben zurzeit große Schwierigkeiten. Der Stadtwerkeverbund Trianel etwa mit dem Kraftwerk in Lünen, oder der Kraftwerksbetreiber STEAG, an dem Kommunen maßgeblich beteiligt sind, mit seinen inländischen Anlagen. Auch das Stadtwerke-Konsortium Thüga hat alle Neubaupläne auf Eis gelegt, ebenso andere Stadtwerke wie Mainz oder Ulm. Bei einer Großzahl von Kraftwerksprojekten sind die Schubladen wieder zugemacht worden.“ (http://www.welt.de/wirtschaft/article111681599/Stadtwerke-stoehnenueber-die-teure-Energiewende.html) 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 46 Gleichzeitig begannen die Maßnahmen der Wettbewerbsbehörden Wirkung zu zeigen: – der Zukauf von Stadtwerksbeteiligungen durch die großen Vier war spätestens seit dem Eschwege-Urteil des BGH vom 11.11.2008 Vergangenheit – drei gleichzeitig wirkende Einflüsse trafen zusammen: „Eschwege“, der Ausstieg aus der Kernenergie, der Primat der regenerativen Energien. Sie brachen die Marktmacht der oligopolistischen großen Vier und schufen stattdessen ein Polypol, dessen Nutzen durch staatliche Überregulierung aber sofort wieder zunichte gemacht wurde – die Anreizregulierung für die Netzentgelte im Verteilnetz führte zur Abwärtskorrektur der Unternehmensplanungen der Stadtwerke – die Liberalisierung im Gasmarkt kam mit Verzögerung, aber wirkte in die gleiche Richtung – die nach Fukushima rasch einsetzende politische Wende in der Kernenergie mit dem Ausstieg aus der Kernkraft bis 2022 lässt bei den großen Vier ein ganzes Geschäftsmodell wegbrechen. Die teure und riskante Entwöhnung von der Kernenergie, die bei EnBW beispielsweise 57 % der Erzeugung stellte, ist aber nicht die einzige große Herausforderung. Das Rating vieler großer Energie-Unternehmen gerät durch viele dieser Faktoren in Gefahr – an größere Zukäufe ist kaum noch zu denken. Die in der letzten Phase getätigten, fremdfinanzierten Investitionen in Unternehmen und Anlagen belasten die Bilanzrelationen der großen Vier erheblich. Die Anreizwirkung des Erneuerbare-Energien-Gesetzes verstärkt sich extrem: Auf 20 Jahre garantierte spezifische Erlöse locken institutionelles Kapital ebenso, wie sehr niedrige nominale und reale Zinsen. Technologische Sprünge bei Offshore- Windkraftwerken und bei den Produktionskosten für Photovoltaikmodule lassen die Zahl der Anlagen und deren Output rapide steigen. Die hohe EEG-Förderung und der Hype um Investitionen in erneuerbare Energien spiegeln sich beispielhaft in den Zuwachsraten von Windkraft und Photovoltaik. Weil die Photovoltaik eine vergleichsweise kleinräumige und kleinpreisige Investition darstellt, kann sie auch ohne die Stadtwerke und die traditionellen Energieunternehmen durchgeführt werden. Im Bereich Windkraft ist dies anders. Hier sind Projektentwicklung, Technik und Betrieb deutlich komplizierter; auch die Investitionskosten sind, nicht etwa an den spezifischen Kosten, sondern an den absoluten Kosten der Anlage gemessen deutlich höher. Der typische mittlere Windpark mit 6 Anlagen zu je 2,5 MW kostete eben ca. 24 Mio. € und war deshalb für ein kleines bis mittleres Stadtwerk schon anstrengend zu finanzieren, weshalb man dann bei großen Windparks wiederum in Kooperationsmodellen seine Zuflucht suchte und Stadtwerke sich zusammenschlossen. 2.5 Die Phase des Strukturwandels ab 2008 47 Hierzu gehören die gemeinsamen Windparkinvestitionen der SüdWestStrom,112 der EnBW,113 Thüga Erneuerbare Energien,114 der RWE in ihrem zusammen mit 29 Stadtwerken gegründeten Projekt Green GECCO115 aber auch der Stadtwerke München. Josef Gochermann, Experte der Energiewende, berichtet, dort habe man sich an zwei großen Offshore-Windparks mit Vattenfall, am Nordseewindpark Global Tech 1, einem großen Onshore-Portfolio beteiligt.116 Mittlerweile ist der Einfluss der Erneuerbaren Energien auf den Strommarkt, die dort festzustellenden Preise und Strukturen so stark, dass selbst die Monopolkommission in ihrem Sondergutachten Energie 2015 feststellen kann, „dass derzeit keine Marktbeherrschung der großen Energieversorger [mehr] vorliegt“;117 gleiches konnte sie bereits in ihrem Sondergutachten 65 „Energie 2013: Wettbewerb in Zeiten der Energiewende“,118 feststellen. Bezeichnend für die zwischen 2008 und 2012 eingetretene Entwicklung ist die Aussage der Monopolkommission zur Marktstruktur und Marktmacht auf dem Erstabsatzmarkt für konventionell erzeugten Strom: „Der Stromgroßhandelsmarkt war in der Vergangenheit geprägt durch den Verdacht auf eine marktbeherrschende Stellung einzelner Anbieter. Noch in seiner letzten Sektoruntersuchung aus dem Jahre 2011 kommt das Bundeskartellamt zu dem Schluss, dass die Energieversorger RWE, E.ON und Vattenfall im Untersuchungszeitraum 2007 und 2008 jeweils individuell über eine marktbeherrschende Stellung verfügten. Auf den Energieversorger EnBW traf dies für das Jahr 2007 zu. Seither ist der gesamte Strommarkt weitreichenden Veränderungen ausgesetzt, bspw. durch zunehmende Einspeisungen aus EEG- geförderten erneuerbaren Energiequellen und das Fortschreiten der Bemühungen um einen europäischen Energiebinnenmarkt. In ihrem letzten Sondergutachten kam die Monopolkommission nach Untersuchungen für das Jahr 2012 bereits zu dem Ergebnis, dass eine marktbeherrschende Stellung einzelner Energieversorger auf dem Erstabsatzmarkt für konventionell erzeugten Strom für den untersuchten Zeitraum – nicht mehr anzunehmen sei.“119 Einzig RWE glaubte noch an die Profitabilität des Großkunden- und Handelsgeschäfts, während insbesondere E.ON das nationale politisierte und regulierte Geschäft als weniger attraktiv ansah und deshalb – siehe die Entscheidung, sich von der Thüga zu trennen – in internationale Aktivitäten und neue Bereiche diversifizierte. 112 Kooperationsprojekte Erneuerbare Energien, http://www.suedweststrom.de/erzeugung/erneuerbareenergien-projekte.html (zuletzt abgerufen am 12.03.2017); Onshore-Projekt (http://www.suedwests trom.de/erzeugung/referenzen/onshore-windpark-suckow.html (zuletzt abgerufen am 12.03.2017) 113 Zu den Onshore-Windkraftprojekten der EnBW: https://www.enbw.com/unternehmen/konzern/ energieerzeugung/erneuerbare-energien/windkraft-an-land/index.html (zuletzt abgerufen am 12.03.2017) 114 Standorte der Thüga Windparks (http://ee.thuega.de/projekte/windparkportfolio.html); Projekte Erneuerbare Energien (http://ee.thuega.de/gesellschafter/auf-einen-blick.html#) 115 Projekte Erneuerbare Energien RWE (http://www.rwe.com/web/cms/de/431164/rwe/ueber-rwe/ kommunen/green-gecco/) 116 Josef Gochermann, Expedition Energiewende, Wiesbaden 2016, S. 165 117 ebd. 118 ebd. S. 12, Sondergutachten 65 der Monopolkommission, Energie 2013: Wettbewerb in Zeiten der Energiewende 119 Sondergutachten 65 a.a.O. S. 32 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 48 In einer Presseerklärung vom 14. Juni 2016 erklärte die EnBW ihren Rückzug aus dem Großkundengeschäft. 250 Mio. Euro sollten auf diesem Weg eingespart werden. Besonders betroffen sind die Geschäftsfelder Vertrieb, Erzeugung und Handel, die zugunsten des Geschäfts mit Privatkunden verkleinert bzw. verändert werden.120 Zu den Großkunden mit denen die EnBW in Zukunft kein Geschäft mehr betreiben möchte, gehören Kunden die mehr als 100.000 kWh beziehen. Die Veränderungen sollen der Marktsituation Rechnung tragen, da so EnBW das „Geschäft mit Großabnehmern zwar Umsatz [erzeugt], aber keinen Gewinn.“121 Nicht mehr beliefert werden sollen damit auch Stadtwerke mit Handelsprodukten, bei denen sich gegenüber dem Börsenpreis kein Mehrwert generieren lässt. Die Phase der Rekommunalisierung – „Kommunale Scheinblüte?“ Parallel zur 3. Phase verlief bzw. verläuft die Phase 4. Erträge aus Konzessionsverträgen für Energieversorgungsnetze stellen für die meisten deutschen Städte und Gemeinden eine wichtige Einnahmequelle dar. In aller Regel haben in den 80er und 90er Jahren die Kommunen einem der großen Versorgungskonzerne die Aufgaben rund um die Netze übertragen. Auch das Eigentum an den Netzen wurde in diesem Rahmen meist an den Versorger übertragen. Während der Blütezeit der Liberalisierung der Strom- und Gasmärkte in Deutschland, die im letzten Jahrzehnt begann, wurden diese privatwirtschaftlichen Strukturen kaum ernsthaft infrage gestellt. Mit dieser Ruhe ist es seit einiger Zeit allerdings vorbei. Denn Enttäuschung über die Ergebnisse der Privatisierung macht sich breit. Das Pendel schwingt zurück.122 Etwa 80% der Stadtwerke und kommunalen Versorgungsunternehmen hätten zum Zeitpunkt der Studie (2012) aktiv über eine Rekommunalisierung oder über stärkere interkommunale Zusammenarbeit im Sinne einer horizontalen Integration von Aufgaben nachgedacht. Eine Studie der Universität Leipzig123 nenne einen Anteil von etwa 15% der Kommunen, die ausdrücklich mit ihrem bisherigen privaten Netzbetreiber unzufrieden seien. Da viele der mehr als 20.000 bestehenden Konzessionsverträge in den Jahren 2016 und 2017 auslaufen, würden auch viele Städte und Gemeinden intensiv über eine Rekommunalisierung nachdenken, stellte Theron in der Veröffentlichung 2011 fest. 2.6 120 EnBW intensiviert Effizienzmaßnahmen und beschleunigt die Neuausrichtung im Vertrieb, Pressemitteilung vom 14.06.2016, https://www.enbw.com/unternehmen/presse/pressemitteilungen/pressedetailseite_134912.html;jsessionid=CEB36286C7FAFEC04F3115BB98DCB0A6.nbwroot43 (zuletzt abgerufen am 12.03.20017) 121 EnBW zieht sich aus Großkundengeschäft zurück, Stuttgarter Zeitung, 15.06.2016 122 Rekommunalisierung mit Augenmaß – Wirtschaftliche und strategische Steuerung von Chancen und Risiken für Kommunen und Stadtwerke, TheronSight 01/2012, S. 2, http://www.theron.com/ downloads/THERONSight-0112.pdf (zuletzt abgerufen am 12.03.2017) 123 ebd. 2.6 Die Phase der Rekommunalisierung – „Kommunale Scheinblüte?“ 49 Gestützt werde dieser Trend durch die öffentliche Meinung, die inzwischen deutlich in Richtung staatlicher Einflussnahme auf die Aufgaben der Ver- und Entsorgung zu tendieren scheine. Nach einer Studie des Verbands kommunaler Unternehmen (VKU) aus dem Jahr 2008 bevorzugten über 50% der Bürger ein öffentliches Unternehmen als Strom- bzw. Gasversorger; nur 20% bzw. 25% der Befragten bevorzugten ein privates Unternehmen.124 Wenngleich solchen Befragungen „pro domo“ des VKU nicht zu viel Glaubwürdigkeit innewohnen dürften, so lässt dies jedenfalls das Misstrauen erkennen, das die Energiekunden den großen privat geführten Unternehmen gegenüber hatten. Schließlich war nichts von den Liberalisierungsgewinnen des vergangenen Jahrzehnts in den Taschen der Bürger angekommen, auch wenn daran eben nicht diese Unternehmen, vielmehr die von der Bundespolitik beschlossene zusätzliche Abgaben- und Umschuldungslast schuld war. E.ON hatte da schon beschlossen, sich von Thüga als ihrer über Jahrzehnte aufgebauten und hoch profitablen Stadtwerke-Koordinierungsgesellschaft zu trennen und dies schon Ende 2009 vollzogen. E.ON wollte nichts mehr mit diesem extrem regulierten Bereich zu tun haben und war der ständigen Auseinandersetzungen mit den vielen selbstbewusster gewordenen Stadtwerken, aber auch mit den Wettbewerbshütern leid. Die Übernahme der Thüga durch die Stadtwerke war ein deutliches Indiz des neuen Trends der „Rekommunalisierung. „Not macht erfinderisch“ – die „Rekommunalisierung“ bekam flächendeckend Aufwind auch im Zuge des aktuellen Trends, der Staat könne in der Wirtschaft sowieso alles besser. Unter der geistigen Führung der Staatsgläubigen in den Stadträten, voran der Grünen und der SPD, aber auch in Teilen der CDU, postulierte man, die Großen verdienten mit Energie Geld und das könne man kommunal dann mindestens genauso gut125, zumal man über die Konzessionen erst die Basis für das Geschäft der Großen bereitet habe. Der Interessenverband der Stadtwerke VKU verzeichnete zwischen 2007 und August 2012 über 60 Neugründungen von Stadtwerken und mehr als 170 Konzessions- übernahmen durch kommunale Unternehmen.126 „Vollständige Angaben über den quantitativen Umfang von Stadtwerkegründungen und Netzübernahmen liegen derzeit nicht vor“, stellt das Wuppertal-Institut für 124 ebd. 125 als Beispiel sei auf folgende Presseartikel und Foren hingewiesen, die die aktuelle Diskussion im Großraum Stuttgart beleuchten, http://www.kommunale-stadtwerke.de/fileadmin/user_upload/pdf s/stuttgart/presse/2009/2009-12-15-stz_traum%20von%20stadtwerken.pdf (zuletzt abgerufen am 12.03.2017) (http://www.kommunale-stadtwerke.de/) (http://www.kus-stuttgart.de/fileadmin/user_ upload/dokumente/Energie/Stadtwerke/Stadtwerke_Flugblatt.pdf) (http://www.esslinger-zeitung. de/lokal/stuttgart/stuttgart/Artikel535391.cfm) 126 VKU (Hg.), Konzessionsverträge. Handlungsoptionen für Kommunen und Stadtwerke. Stadtwerk der Zukunft IV, September 2012, S. 8 (http://www.vku.de/index.php?eID=tx_nawsecuredl&u=0&g= 0&t=1490183205&hash=dfdb630781c45eeb47fad3ddb67f62cd86777623&file=fileadmin/media/ Dokumente/Zukunftsthemen/Stadtentwicklung/SdZ/Pub_VKU_Konzessionsvertraege__2_.pdf) Aus Gewerkschaftssicht: Jens Libbe: Rekommunalisierung in Deutschland – eine empirische Bestandsaufnahme, in: Claus Matecki, Thorsten Schulten (Hg.): Zurück zur öffentlichen Hand?, Hamburg 2013, S. 18-36 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 50 Klima, Umwelt, Energie GmbH in einer Sondierungsstudie über „Stadtwerke-Neugründungen und Rekommunalisierungen“ aus dem Jahr 2013 fest.127 Ausschlaggebend war natürlich insbesondere, dass sich dafür ein – wie oben schon angesprochen – besonderes zeitliches Fenster der Gelegenheit auftat. Deutschlandweit liefen in den Jahren 2010 bis 2015 allein etwa 8.000 (von insoweit insgesamt rund 14.000 Konzessionen) im Strombereich aus, so dass Kommunen über die Zukunft der politisch besonders im Augenmerk stehenden Stromversorgung neu befinden konnten. Zudem erzwang die Energiewende ohnehin eine stärkere Dezentralisierung der Versorgung. Mit dem Kernenergieausstieg signalisierte die Politik auch überdeutlich, dass „dezentral“ das neue Leitmotiv der Energiepolitik sein sollte. Die Übernahme der STEAG durch ein Stadtwerkekonsortium aus dem Ruhrgebiet ist zwar als Sonderfall zu betrachten, unterstreicht aber die politischen Motive, die das energiepolitische Vorgehen überlagern. Ging es den kommunalen Unternehmen im Ruhrgebiet schlicht und ergreifend um reine Standortrettung, fragt man sich – oder welche unternehmerischen Motive standen hier dahinter? Der Trend zur Rekommunalisierung hat sich mittlerweile merklich abgeschwächt, nachdem es bis 2012 einen richtigen öffentlichen Hype gegeben hatte. Dafür sprechen auch die Daten über die Neugründung von Stadtwerken zwischen 2004 und 2013, die Benjamin Friedländer zusammengetragen hat. Als das Jahr mit den meisten Neugründungen nennt er das Jahr 2009. Danach sind abnehmende Ziffern zu verzeichnen.128 Neueste Daten über die Rekommunalisierung von Stadtwerken sind nicht verfügbar. Auch der VKU hält sich seit 2013 merklich zurück, eine vom Wuppertal Institut angekündigte zweite Studie über Rekommunalisierungen lässt auf sich warten. Erfolgsmeldungen verkaufen sich eben besser. Der Grund für das Abflauen der Rekommunalisierung ist wohl darin zu sehen, dass das ökonomische und regulatorische Umfeld für Stadtwerke offensichtlich deutlich schwieriger geworden ist. Neugegründete Stadtwerke bleiben in ihren wirtschaftlichen Erwartungen weit hinter der Planung zurück. Dies mussten nicht nur die neuen Stadtwerke in Stuttgart und Ditzingen oder die neue Energieversorgung Dietzenbach GmbH129 zur Kenntnis nehmen. Zum Begriff Rekommunalisierung: Benjamin Friedländer, Rekommunalisierung öffentlicher Dienstleistungen Konzept – Entwicklungstendenzen – Perspektive, Arbeitspapier des Lehrstuhls Finanzwissenschaft der Universität Leipzig Nr. 45, 2013, S. 6ff. 127 Kurt Berlo u. Oliver Wagner, Stadtwerke-Neugründungen und Rekommunalisierungen, Energieversorgung in kommunaler Verantwortung, Bewertung der 10 wichtigsten Ziele und deren Erreichbarkeit, Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH, Wuppertal 2013, S. 6 128 Friedländer a.a.O. S. 30f. 129 Die 2014 neugründete kommunale Energieversorgung Dietzenbach GmbH stießen mit ihrer Preiserhöhung für Fernwärmekunden auf geharnischten Protest in der Öffentlichkeit. „Das ist nicht das, was wir mit der Übernahme der Fernwärme in kommunale Verantwortung erreichen wollten.“ Anette Schlegl, Parlamentarier fühlen sich verschaukelt, 21.12.2015, Frankfurter Rundschau (http:// www.fr-online.de/kreis-offenbach/dietzenbach-parlamentarier-fuehlen-sich-verschaukelt,1473032, 32975932.html), zuletzt aufgerufen am 21.03.2017 2.6 Die Phase der Rekommunalisierung – „Kommunale Scheinblüte?“ 51 Jörg Lichter kommt in einer Untersuchung des Handelsblatt Research Institute auf der Basis von Zahlen der Monopolkommission wie auch eigener umfangreicher Erhebungen zum Schluss, dass die wettbewerbliche Situation so einfach nicht ist, so dass das jeweilige Stadtwerk vor Ort beileibe nicht der billigste Anbieter ist. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, sei auch der günstigste Tarif des jeweiligen kommunalen Energieversorgers teurer als die der günstigsten privaten Wettbewerber. Kommunale Energieversorger hätten nur in Ausnahmefällen die niedrigsten Strompreise. Und er kommt zu dem Fazit: „Die kommunalen Energieversorger schöpfen durch den Grundversorgungstarif Quasi-Monopolrenten bei den Kunden ab, die nicht in einen anderen Tarif oder zu einem anderen Anbieter wechseln.“130 Wie haben sich die „großen Vier“ in der Phase der Rekommunalisierung verhalten? Der Drang, sich an Stadtwerken zu beteiligen, ist marktseitig Vergangenheit. Verursacht durch die Wettbewerbsbehörden, hatten sie insoweit keine rechtliche Möglichkeit mehr, sich an integrierten Stadtwerken zu beteiligen. E.ON und Vattenfall waren schon aufgrund ihrer strategischen Ausrichtung nicht länger daran interessiert, denn auch die Anreizregulierung der Netzentgelte entfaltet zunehmend Wirkung, so dass das Netzgeschäft in der Rendite gegenüber den anderen Geschäftsfeldern zurückgefallen war; anders EnBW und RWE, die immer noch ihre kommunale Nähe pflegen und, wie ausgeführt, das Netzgeschäft als weiterhin profitabel einschätzten. Kampflos wollte man die Konzessionen nicht verloren geben, schon gar nicht an den jeweiligen anderen als Wettbewerber im Verfahren oder an neu gegründete Stadtwerke in Großstädten oder deren Speckgürtel mit attraktiver urbaner Versorgungsstruktur und hoher Siedlungsdichte, d.h. vergleichsweise geringen Leitungskosten je Haushalt. Was blieb, war so ihr Versuch, die Kommunen wenigstens netzseitig für Kooperationen zu gewinnen. So versucht man parallel, wie zuletzt Süwag als Tochter der RWE sowie EnBW mit einem „NEV-Modell“, die Städte in gemeinsame Netzgesellschaften zu locken131, um dem Trend der Rekommunalisierung etwas entgegensetzen zu können und die Konzessionen, wenn schon nicht alleine, dann wenigstens für eine solche gemeinsame Gesellschaft zu gewinnen. In der Folge kam es zu den in der nachfolgenden Tabelle dargestellten Beteiligungen, auf die, weil auf das Netzgeschäft konzentriert und deshalb wettbewerblich uninteressant, nicht weiter eingegangen wird. 130 Jörg Lichter, Rekommunalisierung – zwischen Wunsch und Wirklichkeit, Handelsblatt Research Institute, 2015 S. 34 (http://www.bdi.eu/Publikationen-Flyer_20536.htm), zuletzt aufgerufen am 21.03.2017 131 Der Neckar-Elektrizitätsverband, möglichst viele seiner Mitglieds-Kommunen und die EnBW sollten, so die Planung, eine Netz-Gesellschaft gründen, die das Stromnetz Anfang 2013 übernehmen sollte. Die kommunale Seite sollte 51 Prozent der Anteile halten, während die EnBW 49 Prozent halten und das Netz betreiben würde. 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 52 Stadtwerkebeteiligungen 2014/2015, RWE/ EnBW Unternehmen Stadtwerkebeteiligungen 2014/2015 RWE 194132 (davon 88 bereits 2009/10, 106 neu) EnBW 94133 (davon 24 bereits 2009/10, 70 neu) RWE und EnBW buhlten auch darum, Stadtwerke als Mitinvestoren in Investitionen in Regenerativprojekte, sogar in Offshore-Windparks zu gewinnen. Die verschlechterten eigenen Refinanzierungsmöglichkeiten und das spezifische Risiko, das man sah, machten insoweit partnerfähig. Ein Schelm ist, wer Böses dabei denkt. Auch solche gemeinsamen Aktivitäten eignen sich als Plattform, „gemeinsame Marktbetrachtungen anzustellen“. Oliver Krischer, MdB, Bündnis 90/DIE GRÜNEN hat in seinem Beitrag „Das „Green-Gecco“-Projekt von RWE – Eine kritische Betrachtung – Zukunftsprojekt oder Fehlinvestition für kommunale Stadtwerke?“134 detailliert analysiert, wie gering die Einflussmöglichkeiten der Stadtwerke in einer für eine solche Beteiligung gebildeten doppelstöckigen GmbH & Co. KG sind und welche Risikostrukturen sich dabei für die Stadtwerke ergeben. Der Trend zur Rekommunalisierung hat jedoch mittlerweile seinen Höhepunkt nicht nur längst überschritten, sondern ist zum Stillstand gekommen. Mit ursächlich dafür ist sicher auch, dass den Städten seitens des Bundeskartellamts135 aber auch einzelner Gerichte136 deutlich gemacht wurde, dass bei der Ausschreibung der Konzessionen klare Regeln einzuhalten sind und es keine Einbahnstraße geben darf, dem neu gegründeten eigenen Stadtwerk die Konzession zu geben. Auch renommierte Beratungsunternehmen haben sich offenkundig blamiert bei dem Versuch, Städten Lösungen aufzuschwatzen, die sich dann als nicht gerichtsfest erwiesen. Das Bundeskartellamt hat klar die Auffassung vertreten, dass die Kommune als Anbieter der Konzession in ihrem Gemeindegebiet marktbeherrschend ist. Dies hat zu Missbrauchsverfahren gegen Kommunen geführt, die kein diskriminierungsfreies Tabelle 2, 132 RWE, Aufstellung des Anteilsbesitzes nach den Geschäftsberichten 2010 und 2015: http://www.rwe. com/web/cms/mediablob/de/575234/data/414532/9/rwe/investor-relations/berichte/2010/RWE- Geschaeftsbericht-2010-Gesetzesversion.pdf; http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/2974770 / data/2705502/9/rwe/investor-relations/berichte/2015/RWE-Geschaeftsbericht-2015.pdf 133 Ausweislich der im Internet veröffentlichten Angaben zum Anteilsbesitz EnBW-Publikation „Was uns verbindet – Die Partner der EnBW“, Hg. EnBW Regional AG, 2. Aufl. August 2009 und Auswertung des EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Karlsruhe Bericht über das Geschäftsjahr 2015, https://www.enbw.com/media/downloadcenter-konzern/geschaeftsberichte/bericht-ueber-das-gesc haeftsjahr-2015-der-enbw-ag.pdf 134 Oliver Krischer, Das „Green-Gecco“ – Projekt von RWE, Solarzeitalter 3 /2010, S. 46 ff, http://oliverkrischer.eu/fileadmin/user_upload/gruene_btf_krischer/2010/SolarzeitalterDrei2010.pdf 135 Bundeskartellamt. Der Staat als Unternehmer. Diskussionspapier für die Sitzung des Arbeitskreises Kartellrecht, Oktober 2014 https://www.bundeskartellamt.de/SharedDocs/Publikation/DE/Diskussions_Hintergrundpapier/ Bundeskartellamt%20-%20Der%20Staat%20als%20Unternehmer.pdf?__blob=publicationFile&v=2 136 Beispiel: Landgericht München I Az.: 37 O 1781/13 in Sachen Bayernwerk gegen die oberbayerischen Gemeinden Gauting, Krailling und Planegg wegen Regionalwerk Würmtal 2.6 Die Phase der Rekommunalisierung – „Kommunale Scheinblüte?“ 53 und transparentes Auswahlverfahren durchgeführt haben. Diese Rechtsauffassung ist mittlerweile vom Bundesgerichtshof in zwei Kartellzivilverfahren bestätigt worden.137 "Als marktbeherrschende Anbieter der Wegenutzungsrechte in ihrem Gebiet sind die Gemeinden verpflichtet, den Konzessionär für den Betrieb eines Energieversorgungsnetzes in einem diskriminierungsfreien Wettbewerb auszuwählen. Die Auswahl muss in einem transparenten Verfahren erfolgen und ist vorrangig an Kriterien auszurichten, die das Ziel des § 1 Abs. 1 EnWG (Gewährleistung einer sicheren, preisgünstigen, verbraucherfreundlichen, effizienten und umweltverträglichen leitungsgebundenen örtlichen Versorgung der Allgemeinheit mit Elektrizität und Gas) konkretisieren." Auch durch weitere neue Regulierungen und zusätzliche Überlegungen zu intelligenten Netzen hat die Bundesregierung dazu beigetragen, dass die administrativen und die Systemkosten nach oben gehen. Stadtwerke-Vorstände beklagten unisono die unklaren und sich stetig verändernden rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen.138 Für kleinere Stadtwerke wird es immer schwieriger, Gewinn zu erwirtschaften. Die Margen im klassischen Stromvertrieb dürften wegen der hohen Wettbewerbsintensität stark unter Druck sein. Im Netzbereich greift die Anreizregulierung zunehmend, was zu einem Absinken der Netzentgelte und der Erlösobergrenzen führt. Im Wärmebereich sind es zudem die letzten milden Winter, die den Unternehmen durch die damit verbundenen Umsatz- und Ertragsrückgänge Probleme bereiten. Echte neue Kooperationen waren in den Jahren 2014/15/16 kaum festzustellen, insbesondere wenn man auf gesellschaftsrechtlich hinterlegte Kooperationen abstellt. Die Kooperationen wandeln sich und verlagern sich zunehmend in der Wertschöpfungskette und im Charakter. Aber nun sind den (ehemals) „großen Vier“ neue Konkurrenten entstanden in Gestalt der großen Stadtwerke-Kooperationen wie besonders der Thüga. Verunsicherung und Neuorientierung Die aktuelle Phase, nach dem Ende der Rekommunalisierung, nach ersten Stadtwerke- Pleiten, nach der „Entwaffnung“ der „großen Vier“, ist von grundlegender Verunsicherung geprägt. Eine ehemals blühende Branche ist – jedenfalls marktseitig (deutlich weniger, was die Unternehmen mit Schwerpunkten im Netz angeht) – regulatorischpolitisch weitgehend zugrunde gerichtet. Mit Erzeugung, mit Handel und Vertrieb von klassischen Commodity-Produkten lässt sich kein Geld mehr verdienen. Nur wer frei von „Altlasten“, insbesondere noch nicht abgeschriebenen Investitionen in konventioneller Erzeugung ist, hat noch das Geld, in neue Produkte und Dienstleistungen zu gehen. 2.7 137 BGH KZR 65/12 und KZR 66/12 in Sachen Stromnetz Berkenthin und Heiligenhafen jeweils am 17.12.2013, http://juris.bundesgerichtshof.de/cgi-bin/rechtsprechung/document.py?Gericht=bgh& Art=en&sid=430e6ebc951fed198237813e402e26b7&nr=67072&pos=6&anz=8 138 Stadtwerkestudie 2015 a.a.O. 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 54 Die Energiewirtschaft muss sich grundlegend neu orientieren. Dies betrifft nicht nur die alten großen Unternehmen, auch die Stadtwerke müssen nach neuen Geschäftsmodellen Ausschau halten. Bisher lässt sich dabei noch kein bestimmender Trend ausmachen. Damit könnte auch die Zeit für neue Kooperationsmodelle eingeläutet sein. Sie werden mit den alten, bereits beschriebenen Modellen nicht unbedingt etwas zu tun haben. Sie zielen auf andere Glieder der Wertschöpfungskette, auf andere Bezeichnungen und veränderte rechtliche Bindungen. Die kommunalen Bezüge können dabei sogar hinter verselbstständigten Betriebsformen verblassen. Große Kooperationen wie in der 2. Phase sind damit nicht mehr zeitgemäß, schwächere und auf andere Bereiche zielende Kooperationen, z.B. mit Dritten, sind angesagt, so die Prognose von Ernst & Young und auch PricewaterhouseCoopers in neuen Erhebungen. „Um den Anschluss nicht zu verpassen, bietet es sich für EVUs an, Kooperationen mit digitalisierungserfahrenen Dritten einzugehen. Dies können z. B. andere EVUs, kommunale Unternehmen, digitale Start-Ups oder auch Beratungsunternehmen sein.“139 Dabei ist deutlich zu unterscheiden, auf welcher Ebene die Kooperation wirksam wird, ob in der Erzeugung, im Netz, im Handel, im Vertrieb oder in der Administration, insbesondere der IT. Die Stadtwerke-Landschaft – unabhängig davon, ob einzeln oder in Kooperation agierend – steht als Teil der Energiewirtschaft, aber auch ganz speziell nun jedoch vor großen Herausforderungen: – Auf der wettbewerblichen Seite kann festgestellt werden, dass durch das regulatorische System, mit dem die sog. „Energiewende“ umgesetzt wird, der Wert konventioneller Erzeugung und in der Folge das Preisniveau für Strom im Großhandelsmarkt extrem gesunken sind und schwache Margen das Geschäft sehr beeinträchtigen. – Die Fähigkeit der Unternehmen, auch der Stadtwerke, Kapital für Investitionen in die zukünftig wirtschaftlich richtigen Technologien zu schaffen, steht dadurch in Frage. – Die zum Netzbereich komplementären Bereiche „Messen, Zählen, Abrechnen“ werden liberalisiert, so dass den Stadtwerken durch neue Dienstleister Wettbewerb ganz unbekannter Art entsteht. – Im Netzbereich selbst kommen die Stadtwerke durch die Anreizregulierung unter speziellen Ergebnisdruck. – Den künftigen Anforderungen aus Dezentralisierung, Digitalisierung, Dienstleistung wird nicht auf Basis der bekannten Geschäftsmodelle erfolgreich begegnet werden können. – Der Hype um die Rekommunalisierung ist mittlerweile der Ernüchterung gewichen. 139 PwC, Deutschlands Energieversorger werden digital, Januar 2016, S. 29; Stadtwerkestudie 2015 a.a.O. 2.7 Verunsicherung und Neuorientierung 55 – Schenkt man aktuellen Meldungen Glauben, dann stehen viele Stadtwerke sogar mittlerweile vor einer Krise, manche sogar vor der Pleite.140 In dem mittlerweile extrem regulierten Rechtsrahmen müssen die Stadtwerke nach neuen Geschäftsmodellen suchen. Wesentlich sind für sie dabei die folgenden externen Einflussfaktoren: – Ziele und Entscheidungen der Politik – Marktgegebenheiten und –veränderungen – unterschiedliche Auswirkungen rechtlicher Faktoren auf die einzelnen Unternehmen – Wettbewerbsrecht – Entscheidungen der Regulierungsbehörden. Stadtwerke stehen vor der Frage, wie eine erfolgreiche Positionierung künftig aussehen kann. Sind die bisherigen Konzepte noch tragfähig? Welche neuen Perspektiven sind vorhanden? Manche der Unternehmen planen, neue Kooperationen einzugehen, weil die Margen im Commodity-Geschäft und im Netzgeschäft deutlich bescheidener werden und die Kosten der administrativen Systeme, insbesondere regulierungsbedingt, deutlich zunehmen („Digitalisierung der Energiewelt“) und deshalb „economies of scale“ angestrebt werden. Das geltende Wettbewerbsrecht setzt hier u.U. Grenzen; sowohl der Bereich der Zusammenschlusskontrolle wie auch das Kartellverbot könnten hier direkt tangiert sein. Wie sich das Wettbewerbs- und Regulierungsrecht konkret im Strom- und Wärmebereich auf die Marktsituation und die zu betrachtenden Marktteilnehmer auswirkt und welche Chancen und Herausforderungen daraus für kooperationswillige bzw. für bereits in irgendeiner Weise kooperierende Stadtwerke erwachsen, ist deshalb ein wesentlicher Teil der Arbeit. Auch nach der Eschwege-Entscheidung von 2008 ist das Kartellrecht weiterhin relevant. Es geht bei Kooperationen schließlich auch um das Thema des koordinierten Verhaltens nach § 1 GWB. Die Phase des Strukturwandels in der Energiewirtschaft ist noch längst nicht abgeschlossen und so bleibt es spannend, wie sich die Kooperationslandschaft weiter entwickeln wird. Welche Herausforderungen von den Stadtwerken künftig zu bewältigen sein werden, ist schwer abzuschätzen. Denn der Blick auf die 5 Phasen seit 1998 hat eines gezeigt, nämlich dass eine verlässliche und langfristige Trendvorhersage in dieser Branche auch wegen nicht abschätzbarer politischer Moden und Entscheidungen kaum möglich ist. 140 Carsten Dierig, Daniel Wetzel; Dutzende deutsche Stadtwerke stehen vor der Pleite, erschienen in der Welt, 03.03.2017 (http://www.welt.de/wirtschaft/article152480955/Dutzende-deutsche-Stadtwer ke-stehen-vor-der-Pleite.html) unter Bezugnahme auf die neueste KPMG-Studie „Der ‚Konzern Kommune‘ in der Krise“ (Franziska Holler, Dr. Ferdinand Schuster, Jana Hamdan) (https://home.kp mg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/02/studienbericht-konzern-kommune-kpmg-2016.pdf) 2. Die Entwicklung von 1998 bis 2018 – Stadtwerke-Kooperationen im Wandel 56 Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ Motive der Rekommunalisierung Gerade die kleinen und mittleren Stadtwerke werden Probleme haben, die Herausforderungen des Wettbewerbs wie der Regulierung „stand-alone“ zu bewältigen und dürften deshalb nach Handlungsoptionen suchen. Zwei Alternativen bieten sich theoretisch an: Der Anteilsverkauf an andere, auch an Investoren sowie die Fusion mit anderen Stadtwerken.141 Josef Gochermann, verweist142 auf die oben schon zitierte bundesweite Befragung zur Kooperationsbereitschaft und zu Erfahrungen mit Kooperationsvorhaben, welche die Unternehmensberatung Rödl & Partner 2012 durchgeführt hat, wohl weniger wegen der zentralen Rolle, die kleine und mittelständisch geprägte Energieversorgungsunternehmen und Stadtwerke einnehmen würden, als wegen der Zielschärfe dieser Unternehmen für künftige Beratungsprojekte. Fast zwei Drittel der befragten Unternehmen gaben dabei an, schon einmal kommunale Kooperationen ins Auge gefasst oder diskutiert zu haben. Immerhin hatte ein Drittel noch gar keine Kooperationserfahrung. Äußere Gründe seien vor allem zunehmender Wettbewerb, regulatorische Risiken und die Notwendigkeit des Ausbaus neuer Geschäftsfelder. Als interne Argumente für eine unternehmerische Partnerschaft wurden fehlendes Know-how und Kosten- und Erlösdruck angegeben. Kooperationen bestanden dabei vorwiegend in den klassischen Sparten Strom und Gas, sowohl beim Einkauf als auch bei der Erzeugung. Die Finanzierung von Erzeugungsanlagen wie Windparks, Pumpspeicherkraftwerken oder Solarparks sei nach Meinung der befragten Stadtwerke mit Partnern besser zu organisieren. Dabei wollten die Unternehmen jedoch ihre Selbstständigkeit bewahren. Von ihnen gaben 88 % an, dass der Erhalt der Eigenständigkeit ein wichtiger Erfolgsfaktor sei. Für das Scheitern von Kooperationen wurden an erster Stelle kommunale und lokalpolitische Gründe angeführt. Fusionen können, anders als Sander143 meint, als die intensivste Form der Kooperation betrachten werden. Richtig ist, dass die fusionierenden Stadtwerke ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren und somit im eigentlichen Sinn nicht mehr kooperieren können. Da dann jedoch im Gesellschafterkreis des fusionierten Unternehmens 3. 3.1 141 Sander (2011), a.a.O. S. 27 142 Gochermann a.a.O., S. 188 143 Sander (2011), a.a.O. S. 42 57 zwei oder mehr Kommunen zusammenwirken, ist es sinnvoll, auch diese Erscheinungsform als Kooperation zu betrachten. So wird dies auch in der „Kooperationsstudie Energie“ von Rödl & Partner verstanden: Stufen der Kooperationsintensität Stufen der Kooperationsintensität Quelle: Rödl & Partner, Kooperationsstudie Energie. Bundesweite Untersuchung für kleine und mittlere Versorgungsunternehmen / Stadtwerke, Köln/Nürnberg 2013, S. 39 Festgestellt werden kann: Vollfusionen von Stadtwerken sind vergleichsweise selten; es konnten insgesamt nur ca. 20 gefunden werden. Was in anderen Industrien oder in der Frühphase der Liberalisierung des Strommarktes unter den Großen der Branche gang und gäbe war, hat sich im Bereich der Stadtwerke nicht niedergeschlagen. Warum gab es keinen Trend, Stadtwerke zu fusionieren? Obwohl es von der wirtschaftlichen Seite her durchaus indiziert wäre, räumlich nahe beieinander liegende Stadtwerke zu fusionieren, um darüber Synergien zu schöpfen, ist dies in den seltensten Fällen auch geschehen. Abbildung 7, 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 58 Höffler144 et al, zeigen in ihrem Aufsatz: „Rekommunalisierung: Renaissance öffentlicher Unternehmen?“ sehr differenziert ihre Sicht auf Effizienz und (politische) Steuerungsmöglichkeiten öffentlicher Unternehmen in der Energie- und Wasserversorgung. Sie beleuchten auch, ob private Betreiber natürlicher Monopole effizienter sind,145 und führen u.a. unter Verweis146 auf Libbe et al., „Rekommunalisierung – Eine Bestandsaufnahme“, – dort allerdings überwiegend zur Abfallentsorgung –, aus: „Unterstellt man für Deutschland ebenfalls Größenvorteile (was nicht ganz klar ist), so wäre zu fragen, ob eher eine kommunale oder eine private Eigentümerstruktur geeignet wäre, durch Zusammenschlüsse die richtige Größe zu erreichen. Auch wenn es regionale kommunale Zusammenschlüsse gibt (siehe das Beispiel Bergkamen), so wird man vermuten, dass eher private als kommunale Anteilseigner bereit sind, Eigentum an Stadtwerken aufzugeben, um Größenvorteile zu realisieren.“147 Gründe dafür, d.h. gegen Fusionen von Stadtwerken, gibt es mehrere. Zum einen ist es natürlich „gegen den Trend“, solche Fusionen in einer Zeit zu überlegen, in der „Rekommunalisierung“ aus der politischen Motivlage betrieben wird, „die Energiewirtschaft zu dezentralisieren und zu demokratisieren,148 d.h. den Bürgern ihr eigenes Strom- und Gasnetz zurück zu geben“, damit auf diesem Weg „ökologische“ Energiepolitik gemacht werden kann.149 Die politische Entscheidungsbasis „Kommune“ wäre nach einer Fusion von Stadtwerken keine unmittelbare mehr; man müsste sich mit der Partnergemeinde abstimmen, könnte Beschlüsse nicht mehr im eigenen Rat fassen. Höffler et al., fassen dies in einem einzigen Satz zusammen: „Kommunale Stadtwerke können genutzt werden, um kommunalpolitische Interessen durchzusetzen.“150 Wenn man daran glaubt, der Staat bzw. die Kommune seien primär für die Leistungen im Sektor der Energiewirtschaft zuständig, so kann man sich auf den Standpunkt stellen, „öffentliche Daseinsvorsorge, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, Klimaschutz, Beschäftigungspolitik und regionale Wirtschaftsförderung unter einen Hut bringen und eine ausgewogene Berücksichtigung wirtschaftlicher, politischer, sozialer 144 Felix Höffler, Christina Schaefer, Ulf Papenfuß, Martin T. W. Rosenfeld, Gerd Landsberg, Rekommunalisierung: Renaissance öffentlicher Unternehmen?, Wirtschaftsdienst, Heft 2, 2013, S. 71-86 145 ebd. S. 71 146 Libbe., J., Hanke, S, Verbücheln, M.: Rekommunalisierung – Eine Bestandsaufnahme, DifU-Papers, S. 5 – dort allerdings überwiegend zur Abfallentsorgung –, Berlin, 2011 147 Höffler et al. Mit Bezug auf Libbe et al. S. 73 148 Kurt Berlo, Demokratisierung und Dezentralisierung der Energiewirtschaft: Stadtwerke als Schlüsselakteure der Energiewende, Wuppertal Institut für Klima, Umwelt, Energie GmbH, 8. Oktober 2015, (http://ilmkreis.de/PDF/Vortrag_Herr_Berlo.PDF?ObjSvrID=1626&ObjID=3646&ObjLa=1 &Ext=PDF&WTR=1&_ts=1445947834) 149 Stadtwerke der Zukunft IV a.a.O.; Deutscher Bundestag, 12. Wahlperiode, Drucksache 12/1294 10.10.91 Sachgebiet 754 Antrag der Abgeordneten Jutta Braband, Bernd Henn und der Gruppe der PDS/Linke Liste Rekommunalisierung und Demokratisierung der Energiewirtschaft sowie Novellierung des Energierechts: Grundvoraussetzung eines energiewirtschaftlichen Gesamtkonzeptes für die Bundesrepublik Deutschland 150 Höffler et al. a.a.O., S. 75 3.1 Motive der Rekommunalisierung 59 und ökologischer Kriterien zu gewährleisten“ sei nur in öffentlich-rechtlicher Betätigungsform möglich.151 Die angeblich überwiegend negativen Erfahrungen mit Privatisierungen in den letzten 20 Jahren veranlassen den Verfasser am Beispiel der Energieversorgung zu einem Plädoyer für „starke, bürgernahe und transparente Stadtwerke“. Christina Schaefer und Ulf Papenfuß fassen als Gründe und Treiber von Rekommunalisierungen zusammen: – „Durch die weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrisen wurde das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Märkte übergreifend erschüttert. In der Folge können sich Politiker bei einer Entscheidung für eine Rekommunalisierung zumeist auf eine breite Unterstützung der Bevölkerung berufen. – In vielen Fällen wurden die an Privatisierungen gestellten Erwartungen nicht erfüllt. Konkret werden Enttäuschungen hinsichtlich der Qualität der Leistungserbringung und Preissteigerungen genannt. Als Gründe werden die oft nur unzureichenden Abwägungen von Privatisierungsentscheidungen durch die Politik sowie ein Politik- und Marktversagen angeführt; aufgrund der Entstehung von oligopol- ähnlichen Strukturen war eine Voraussetzung für wettbewerbsorientierte Preise, ein funktionierender Markt, nicht erfüllt. – Kommunen verfügen nach nunmehr knapp 20 Jahren managementorientierter Verwaltungsreformen insgesamt betrachtet mittlerweile über ein besseres betriebswirtschaftliches Know-how. Dieses neu erwachte Selbstbewusstsein der Kommunen, in Wettbewerb mit privaten Anbietern zu treten und damit die strategische Position der Kommunalwirtschaft stärken zu können, hat zu einer Wiederbelebung der Selbstverwaltungsidee geführt. – Die Wahrung des kommunalen Einflusses und die Rückgewinnung kommunaler Steuerungsoptionen bzw. die Sorge, dass die kommunale Selbstverwaltung trotz grundgesetzlicher Garantie faktisch durch Ausgliederung öffentlicher Aufgaben aus der Kernverwaltung Schritt für Schritt ausgehöhlt wird, liegt auf der Hand. Der hohe Stellenwert dieses Grundes wird in der Studie von Albrecht/Lenk/Rottmann besonders deutlich:152 So führten von den befragten Kommunen, die eine Rekommunalisierung im Energiesektor für vorstellbar halten, 94,2% die Wahrung des kommunalen Einflusses als Grund für eine mögliche Rekommunalisierung an. Weit vor der Nennung einer fehlenden Zielkongruenz zwischen privater und öffentlicher Seite (44,2%), einer fehlenden Kontrolle (20,8%), sozialpolitischer Gründe (20,8%), zu hoher Transaktionskosten (7,5%) und nicht zufriedenstellender Leistungserbringung durch die private Seite (7,5%). – Als weitere Gründe werden Ökologie- und Ressourcenargumente, das Wettbewerbsrecht (insbesondere Vergabe- und Beihilferecht) mit der dazu ergangenen 151 Wolfgang Gerstlberger, Zwei Jahrzehnte Privatisierung in deutschen Kommunen – Herausforderungen und Argumente für den Erhalt der Stadtwerke, WISO direkt – Analysen und Konzepte zur Wirtschafts- und Sozialpolitik (Friedrich Ebert Stiftung), 2009, S. 1 152 Thomas Lenk/Oliver Rottmann/Romy Albrecht: Renaissance der Kommunalwirtschaft – Rekommunalisierung öffentlicher Dienstleistungen, Leipzig 2011. 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 60 Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) sowie das gerade kleinere Kommunen vor große Herausforderungen stellende und für einen Ausschreibungswettbewerb notwendige effiziente Ausschreibungsmanagement genannt.“153 Ein weiteres Motiv der Rekommunalisierung nennen Papenfuß und Schaefer: Bei einer Studie154 hätten 80,6% der Befragten angegeben, dass mit einer Rekommunalisierung die zielgenauere Steuerung und Wahrung des kommunalen Einflusses verfolgt werde. 73,4% verbinden mit einer Rekommunalisierung das Ziel der Einnahmengenerierung. 53,8% der Kommunen, die im Zeitverlauf eine Erhöhung ihrer Einnahmen durch Rekommunalisierung beabsichtigen, wollen auf diese Weise ihren Querverbund sichern, indem sie defizitäre Bereiche durch die Erträge der Energiesparte stützen. Die Sicherung des kommunalen Querverbundes geben 46% der Befragten als Ziel einer Rekommunalisierung an, gefolgt von der Erzielung günstigerer Preise für den Bürger (37,9%) und der Nennung ökologischer Ziele (33,9%). Dem „Primat der Politik in dieser für viele Städte und Gemeinden wichtigen Zukunftsfrage ist wieder mehr Geltung zu verschaffen“.155 Als legitime Motive für Rekommunalisierungsvorhaben nennt Theron156 Kategorien legitimer Motive für Rekommunalisierungsvorhaben Quelle: TheronSight, 2012, S. 5 Abbildung 8, 153 Höffler et al. Mit Bezug auf: Papenfuß, U./Schaefer, C. (2013): Renaissance öffentlicher Unternehmen? Ein Überblick zu Rekommunalisierungsstudien, in: Wirtschaftsdienst – Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, 93. Jg., Heft 2, S. 75-79, S. 76 154 Schaefer und Papenfuß beziehen sich auf die Studie: Lenk et al., Renaissance a.a.O., S. 8. 155 Berlo et al., 2013 a.a.O. 156 TheronSight 01/2012 a.a.O. S. 5 3.1 Motive der Rekommunalisierung 61 Die Hauptargumente für die Rekommunalisierung lauten nach Theron: – „Wirtschaftliche Gestaltungsmacht Die Kommunen wollen durch die Übernahme der Netze unmittelbar (d.h. Gewinne aus dem Netzbetrieb) oder mittelbar (z.B. durch den Aufbau und Ausbau neuer Geschäftsfelder) Erträge erwirtschaften, um diese in andere Tätigkeitsfelder investieren zu können oder um andere kommunale Tätigkeitsfelder (z.B. Sport, Kultur, ÖPNV etc.) zu subventionieren. Dieses Argument wird weniger von Kommunen oder Stadtwerken selbst, aber fast immer von Kommunalpolitikern genannt. – Ausschöpfung von wirtschaftlichen Synergien und Skaleneffekten Viele Gemeinden hoffen, durch ein integriertes Straßen-Tiefbau-Management und Netz-Management in den Bereichen Energie, Wasser und Kommunikation leistungs-, qualitäts-, kostenbezogene und technische Synergien zu heben. Eine besondere Rolle spielt hier der kommunale Ausbau des DSL-Breitbandkommunikationsnetzes. Synergien können zudem in den sog. ‚Overhead‘-Funktionen gehoben werden. Durch eine Vergrößerung des Netzgebiets können zusätzliche Skaleneffekte realisiert werden. Vor allem kleinere Stadtwerke und Gemeinden erhoffen sich aus solch überregionalen Kooperationen wirtschaftliche Vorteile. – Steuervorteile Für Unternehmen im steuerlichen Querverbund, d.h. in der gemeinsamen körperschaftsteuerlichen Bewertung mit anderen kommunalen Versorgungsunternehmen, wird durch Verlustverrechnungen die Steuerlast insgesamt gesenkt. – Schaffung/Sicherung von Arbeitsplätzen Durch den Auf-/Ausbau der kommunalen Energieversorgung sollen Arbeitsplätze vor Ort geschaffen bzw. gesichert werden. Dies gilt insbesondere auch für Ausbildungsplätze. So nannten die Befürworter des Bürgerbegehrens in Leipzig im Januar 2008 das Argument „Arbeitsplatzerhalt“ als Hauptgrund für den Erhalt kommunalen Eigentums. – Verbleib der Gewinne in der Region Bei Privatisierungen kann ein Teil der erwirtschafteten Gewinne und Steuern aus der Region abfließen. Bleiben diese in der Region, stärkt dies die Wirtschaft vor Ort. – Standortpolitik Das Risiko, dass Unternehmenssitze bzw. -zentralen aus der eigenen Region abwandern, soll vermieden werden. Die Argumente „Standort, Arbeitsplätze und lokale Wertschöpfung“ waren beispielsweise für die Stadt Dresden ausschlaggebend, um die Energie-Holding GESO zurückzukaufen. – Politische Gestaltungsmacht Viele Kommunen möchten einen stärkeren inhaltlichen und direkten Einfluss auf die kommunale Energieversorgung nehmen, insbesondere hinsichtlich umweltpolitischer Ziele (z.B. Forcierung dezentraler und regenerativer Strom- und Wärmeerzeugung sowie Energieeffizienz in Form eines kommunalen Klimaschutzkonzepts). Dies ist z.B. das Hauptargument in der derzeitigen Diskussion des Berliner Senats über eine Beteiligung an den Strom- und Gasverteilnetzen in der Stadt. In 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 62 der oben erwähnten Studie der Universität Leipzig nennen mehr als 60% der Kommunen dies als ein wesentliches Motiv. – Öffentliche Daseinsvorsorge Kommunale Gremien sehen die Aufgaben der Energieversorgung als wichtigen Bestandteil der Daseinsvorsorge an, die mit anderen Aufgaben wie Kunst & Kultur oder der Verkehrsinfrastruktur in Bezug auf die Bedeutung für das Leben der Bürger mindestens gleichzusetzen sind. Die Hamburger Volksinitiative ‚Unser Hamburg – unser Netz‘ z.B. nennt die Daseinsvorsorge in öffentlicher Hand als Kernargument für die Rückübereignung der Verteilnetze an die Stadt. – Steigerung der Kundennähe Viele Kommunen hoffen, dass sie durch die Nutzung der Kenntnisse der lokalen Gegebenheiten eine größere Kundennähe erzielen können. Das heißt, dass sie hoffen, hinsichtlich der Produkt- und Servicemerkmale sowie der Preise attraktive Angebote machen zu können, die den lokalen Gegebenheiten und Anforderungen in besonderer Weise entsprechen.“157 Was hier insbesondere als Gründe für die Rekommunalisierung vorgebracht wird, ist ebenso ganz wesentlicher Grund gegen die Fusion von Stadtwerken: Das „selbst gestalten wollen“, „selbst beeinflussen können“, die „Vorteile ganz für sich haben und sie nicht teilen müssen“, spricht eindeutig gegen Fusionen, gegen die Schwierigkeiten, die aus Abstimmungsprozessen mit anderen zwangsläufig resultieren, für einen Erfolg eines gemeinsamen Unternehmens aber maßgeblich sind. Das Vertrauen in die kommunale „Daseinsvorsorge“ und die „Staatswirtschaft“ wäre aber nur wenig gestört, wenn zwei Stadtwerke zusammen fusionieren würden. Wesentliche Argumente liegen also an der Art der Beziehung zwischen Stadt und Stadtwerk; am liebsten, so scheint es, wäre den Bürgern und Gemeinderäten die Integration des jeweiligen Stadtwerks in die Verwaltung und damit in die Weisungsabhängigkeit von der politischen Willensbildung. Welches verquere Markt- und Staatsverständnis ist da entstanden? Solange das Stadtwerk ein Eigenbetrieb einer Stadt oder eine 100% Tochtergesellschaft der Stadt ist, gibt es eine klare Ausrichtung des Stadtwerks auf die städtischen Interessen. In solchen Fällen ist das Stadtwerk „verlängerter Arm“ nicht so sehr des Gemeinderats, als vielmehr der Stadtverwaltung. Regelmäßig ist der Oberbürgermeister bzw. der Finanzbürgermeister Vorsitzender des „Werkausschusses“ oder Aufsichtsrats, so es einen solchen gibt und insoweit auch der direkte „Ansprechpartner“ der Geschäftsführung des Stadtwerks, auch was Erfolgs- und Finanzplanung des Stadtwerks angeht. Der städtische Haushalt und die Ergebnisbeiträge des Stadtwerks stehen in direkter Beziehung; häufig sind das Stadtwerk und seine Überschüsse die Herzkammer, die das Blut auch in die übrigen Bereiche der Stadt pumpt, die nicht Pflichtaufgabe sind. Hier soll auf den eingangs beschriebenen „Akteurzentrierten Institutionalismus“ verwiesen werden, den Renate Mayntz und Fritz Scharpf entwickelt haben. Ihre Be- 157 ebd. S. 3-4 3.1 Motive der Rekommunalisierung 63 obachtung, dass die Analyse von Strukturen ohne Bezug auf die Akteure genauso defizitär sei wie die Analyse von Akteurhandeln ohne Bezug auf die Strukturen,158 beschreibt treffend, wie sich Personen im institutionellen Kontext von Stadtwerk, Kommune und Stadtverwaltung bewegen und darüber hinaus, sich zum einen durch die Institution definieren und zum anderen diese individuell prägen. Häufig sind Stadtwerke Gegenstand eines „kommunalen Querverbunds“, so dass defizitäre Verkehrs- und /oder Bäderbetriebe in direkter Ergebnisverrechnung mit den Stadtwerken stehen und sich die Verluste aus den dortigen Geschäftsfeldern direkt mit den Überschüssen der Stadtwerke verrechnen. Auf die steuerrechtliche und wettbewerbsrechtliche Problematik eines solchen Querverbunds, der zunehmend auch aus europäischer Sicht kritisch betrachtet wird,159 soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Es gilt nur zu beschreiben, dass für die städtischen Interessen die Steuerung eines Eigenbetriebs oder einer aus einem solchen entstandenen selbständigen Gesellschaft, die sich im Alleineigentum der Stadt befindet, sehr viel einfacher ist, als wenn im Gesellschafterkreis einer solcher Gesellschaft keine heterogenen Interessen bestehen, also auf Mitgesellschafter Rücksicht genommen werden muss. Höffler et al. schreiben unter Verweis auf die Aussagen des VKU unmissverständlich: „Das Stadtwerk dient hierbei dann ganz wesentlich als Finanzierungsinstrument zur Umsetzung dieser politischen Ziele. Quersubventionierung kann hierbei ganz allgemein als Mittel verstanden werden, die Überschüsse aus bestimmten Bereichen für andere, politisch erwünschte Aktivitäten zu nutzen, worunter z.B. auch kommunale Beschäftigungsförderung (das Stadtwerk verzichtet auf Gewinne und beschäftigt dafür mehr Mitarbeiter als nötig) oder "regionale Wertschöpfung" (das Stadtwerk kauft teurer ein als notwendig) fallen. Der Verband kommunaler Unternehmen spricht in seiner Aufzählung der Chancen der Rekommunalisierung ganz offen von Möglichkeiten der Quersubventionierung.“160 Insoweit wird ein Oberbürgermeister, sein Kämmerer, bzw. der Gemeinderat einer Stadt immer vor der Entscheidung stehen, sich diese Gestaltungsmöglichkeiten, diesen Einfluss zu bewahren oder zu lockern oder gar in wesentlichen Teilen aufgeben zu müssen. Die Geschäftsführung des Stadtwerks wiederum hat dazu typischerweise gegenlaufende Interessen. Sie muss das Interesse haben, einen möglichst hohen Anteil der erwirtschafteten Ergebnisse thesaurieren zu können, um so für zukünftige Investitionen Ansparungen vorzunehmen. Ob die Finanzierung der so subventionierten Bereiche der Stadt gesichert werden kann, ist für den Geschäftsführer zunächst irrelevant. Zumindest im Energiesektor wird ihm dies auch als ambitioniert vorkommen. Der Wettbewerb im Endkundenmarkt wird eine dauerhafte Finanzierung über höhere Strom- und Gaspreise kaum 158 s. oben Anm. 5 159 Bernd Kaiser, Der kommunale Querverbund: Eine Analyse aktueller ökonomischer und rechtlicher Einflussfaktoren, Diss. rer. pol. Ruhruniversität Bochum 2011 160 Höffler et al. a.a.O. S. 74 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 64 zulassen. Auch setzt die Anreizregulierung einer Finanzierung über höhere Netzentgelte Grenzen.161 Die Abführung der Mittel an den städtischen Haushalt nutzt der Gesellschaft nicht. Der „Schutz vor dem ungehemmten Durchgriff des Kämmerers oder des Oberbürgermeisters in den Stadtwerkegeldbeutel“ gelingt der Geschäftsführung eines Stadtwerks natürlich viel einfacher, wenn es einen weiteren Gesellschafter gibt, völlig unabhängig davon, in welchem Umfang dieser beteiligt ist. Auch hier zeigt sich wieder das im „Akteurzentrierten Institutionalismus“ beschriebene Wechselspiel zwischen Akteuren und Institutionen, das durch Interessen, Einflusspotenziale, institutionelle Verfahren, Entscheidungsregeln sowie die Autonomie und Handlungsfähigkeit von Akteuren zusätzlich geprägt wird. Johanna Hartog, beschreibt die Rolle und Einflussmöglichkeiten des Minderheitengesellschafters auf ein Unternehmen ausführlich.162 Allerdings werden von ihr die Einflussmöglichkeiten, insbesondere am Fall RWE/Wuppertaler Stadtwerke und der dazu ergangenen Entscheidung des Bundeskartellamts in der anderen Richtung analysiert, also inwieweit der Minderheitsgesellschafter kartellrechtlich schädlichen Einfluss nehmen könne. Die nützliche Rolle des Minderheitengesellschafters wird von ihr nicht betrachtet. Auch aus der Sicht des Bundeskartellamts gab es damals keinen Anlass, eine Betrachtung aus dieser Warte heraus anzustellen.163 Allein aus der gesellschaftsrechtlichen Notwendigkeit der Gleichbehandlung der Gesellschafter (kapitalistisch betrachtet) steht „das Unternehmen“ in einer solchen Konstellation sehr viel selbständiger dar. Es wird als eigenes mit einem konkreten Unternehmenszweck definiertes Gebilde viel eher wahr- und ernst genommen, als wenn ein solches Stadtwerk als verlängerter Arm der Verwaltung organisiert ist. Gerd Landsberg, räumt ein, dass selbstverständlich auch finanzielle Erwägungen bei der kommunalwirtschaftlichen Betätigung eine Rolle spielten.164 Gewinnabführungen und Steuermehreinnahmen seien auch Städten und Gemeinden willkommen. Ordnungspolitisch und wettbewerbsrechtlich gefährlich wird es, wenn er dann noch hinzufügt, auch die Vorwürfe, Kommunen würden sich in daseinsvorsorgefremden Bereichen engagieren, bedürften einer genaueren Betrachtung. Der Bürger erwartet von seiner Kommunen immer mehr einen "Rundum-Service". Als Hauptgeschäftsführer sowie Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städte- und Gemeindebundes erkennt man unschwer die Interessenlage. Wenn eine Stadt ein lokales Klimaschutzkonzept habe, könne dieses besser umgesetzt werden, wenn sie über ihre Stadtwerke den Einsatz erneuerbarer Energien und die Kraft-Wärme-Kopplung vorantreibe. Man muss hier allerdings die Frage stellen, warum die Stadt „Klimaschutz“ über ein Unternehmen und nicht über Anreizsyste- 161 ebd. 162 Johanna Hartog, Der Zusammenschlusstatbestand des wettbewerblichen erheblichen Einflusses, Köln 2009, S. 88 163 Bundeskartellamt Beschluss vom 21.12.2004 164 Gerd Landsberg, Wirtschaftliche Betätigung von Kommunen – Chancen und Risiken, Wirtschaftsdienst, 93. Jahrgang, 2013/2, S. 20 3.1 Motive der Rekommunalisierung 65 me, bauplanungs- und ordnungsrechtliche Maßnahmen oder aus Steuermittel betreibt.165 Sind die Rekommunalisierungsziele erreichbar? Bewertung der Experten aus Wissenschaft und Praxis Quelle: Demokratisierung und Dezentralisierung der Energiewirtschaft: Stadtwerke als Schlüsselakteure der Energiewende Einfügung Wuppertal Institut, S. 15 Wenn der Bürgermeister von Bergkamen, Roland Schäfer, schreibt, die Orientierung am Gemeinwohl – verstanden als Gesamtinteresse der Bürgerschaft – sei zentrale Idee der Daseinsvorsorge und beinhalte Gedanken wie Ver- und Entsorgungssicherheit, Nachhaltigkeit, Transparenz, Erschwinglichkeit einer Leistung für breite Bevölkerungsschichten sowie den Erhalt von Qualitäts-,Umwelt- und Sozialstandards, so wird damit laut ein kommunalpolitischer Macht–, wenigstens aber Bestimmungsoder Gestaltungsanspruch postuliert, dass der Ruf nach der Besinnung auf Subsidiarität deutlich übertönt wird, zumal der Zeitgeist aus den Ansprüchen solcher Bürgermeister ein ganzes Konzert wird.166 Die Gemeinwohlorientierung als Widerspruch Abbildung 9, 165 Vgl. Demokratisierung und Dezentralisierung der Energiewirtschaft: Stadtwerke als Schlüsselakteure der Energiewende Einfügung Wuppertal Institut, S. 15 166 Roland Schäfer, Rekommunalisierung – Fallstricke in der Praxis Erfahrungen aus Bergkamen, Rekommunalisierung öffentlicher Daseinsvorsorge, KWI Schriften 6, S. 73-80 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 66 zum Ziel reiner Profitmaximierung, nicht aber zu betriebswirtschaftlichem Denken oder Gewinnerzielung darzustellen, ist dann reine emotionalisierte Interessensvertretung. Viele kommunale Verantwortungsträger seien inzwischen davon überzeugt, dass sich die Privatunternehmen nicht nach der „Theorie des Rosinenpickens“ die lukrativen Geschäftsfelder sichern und den Kommunen allein die defizitären Bereiche überlassen könnten, so Schäfer. So wird versucht, den bürgermeisterlichen Drang nach Quersubventionierung theoretisch zu untermauern. Auf die wettbewerbspolitische Problematik öffentlicher Unternehmen wurde vom Autor schon an anderer Stelle hingewiesen.167 Letztlich geht es doch darum, politische Gestaltungsfelder in der Kür der Bürgermeister bedienen zu können, für welche aus Steuer- und Gebührenaufkommen keine Mittel da sind. "So viel Staat wie nötig – so viel Privat wie möglich" – dieses aus den Gemeindeordnungen und Gemeindehaushaltsverordnungen aller Länder ableitbare Prinzip, verbunden mit einer wirtschaftlichen und sparsamen Führung der Hauswirtschaft, wird in Zeiten enormen (häufig durch eigene politische Entscheidungen hervorgerufenen) Finanzbedarfs und einer gleichzeitig steigenden Staatsverschuldung gerne ignoriert. Einer Arbeit der Hans-Böckler-Stiftung168 zufolge ist die Bilanz der deutschen Stadtwerke eher positiv zu bewerten. Bontrup und Marquardt schreiben, dass die negativen Prognosen, die in den Jahren zuvor gemacht worden waren, nicht eingetroffen seien, sondern die Entwicklung sogar positiv gewesen sei. So heißt es, dass die Stadtwerke konkurrenzfähig zu den „Großen 4“ seien und dass sie die Umstellung von Monopolisten zu marktwirtschaften Akteuren mit Erfolg vollzogen hätten. Kritisch sehen die Autoren die Entwicklung bei der Preisgestaltung gegenüber Kunden, da der „Vorteil aus Effizienzreserven“ nicht an Kunden weitergeben wurde. Auch für Mitarbeiter der Stadtwerke sieht die Bilanz eher negativ aus. Mit Einzug der Liberalisierung wurden auch viele Stellen abgebaut. Auch hier wird moniert, dass Gewinne von kommunalen Anteilseignern eher für den Ausgleich schwächerer kommunaler Wirkungsbereiche genutzt wurden. Aus gewerkschaftlicher Sicht steht die Gewinnoptimierung stark im Vordergrund, während die Daseinsvorsorge darunter leidet. So stehen interne Preissenkungsfaktoren, laut einer Befragung von Betriebsräten, im Vordergrund, während eine externe Anpassung nachrangig ist. Die Reaktion der Stadtwerke auf die Liberalisierung wurde dabei wie folgt wahrgenommen: 167 Michael Gassner, Wettbewerbspolitische Problematik öffentlicher Unternehmen, Potsdam 2012 (Position Liberal 107) 168 Heinz-J. Bontrup u. Ralf-M. Marquardt, Kritisches Handbuch der deutschen Elektrizitätswirtschaft, Berlin 2010 3.1 Motive der Rekommunalisierung 67 Preis- bzw. Kosten-Strategien Quelle: Bontrup, Marquardt, Kritisches Handbuch der deutschen Energiewirtschaft, Abb. 41, S. 356 Produkt-Strategien Quelle: Bontrup, Marquardt, Kritisches Handbuch der deutschen Energiewirtschaft, Abb. 42, S. 356 Abbildung 10, Abbildung 11, 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 68 Maßnahmengewichtung Quelle: Bontrup, Marquardt, Kritisches Handbuch der deutschen Energiewirtschaft, Abb. 43, S. 357 Der wirtschaftliche Erfolgt der Stadtwerke wird also in erster Linie der Kostenminimierung zugeordnet. Dazu lässt sich jedoch anmerken, dass besonders im Rahmen der großen Stadtwerkekooperationen die Geschäftsfelder (z.B. im Bereich Erneuerbare Energien und Digitalisierung) erweitert und der Kundenservice optimiert wurden, also insgesamt auch in Bezug auf externe Faktoren eine Umstrukturierung stattgefunden hat. Nach Bontrup und Marquardt kann festgestellt werden, dass das Handeln bzw. die Entwicklung der Stadtwerke durch die Interessen der kommunalen Anteilseigner, aber auch z.B. durch Interessen der großen privaten Anteilseigner sowie durch gesetzliche Voraussetzungen beeinflusst wird. Vier Strategien leiten die Autoren ab: – die Ausweitung der bestehenden Angebote über die kommunalen Grenzen hinaus, – Fusionen und/oder Kooperationen – Einführung neuer energienaher Geschäftsfelder – Aufbau neuer Organisationsstrukturen, produktionssteigernde Maßnahmen und die Einführung neuer Produkte.169 Im Folgenden analysieren die Autoren die Auswirkungen des Wettbewerbs und die daraus entstehenden Konsequenzen bzw. Möglichkeiten für die Stadtwerke. Mit der Anpassung der Gesetze haben sie sich mit dem schärferen Wettbewerb auseinander zu setzen. Zum einen können die großen Vier einen gewissen Druck aufbauen, zum anderen treten neue Anbieter in den Markt ein, die z.B. Nischen wie den Ökostrom abdecken. Da die Verbraucher zwischen verschiedenen Anbietern wählen können Abbildung 12, 169 ebd. S. 358 3.1 Motive der Rekommunalisierung 69 und damit auch auf günstigere Anbieter zurückgreifen können, müssen Stadtwerke neue Wege finden, Verbraucher an sich zu binden. Durch Kooperationen bekommen Stadtwerke nun die Gelegenheit, Geschäftssparten und ihren Versorgungsbereich zusammen zu legen. Bontrup und Marquardt sprechen dabei die bereits bekannten Probleme an. Kommunale Anbieter seien häufig mit mindestens einem der großen EVUs verbunden und besonders bei der Energieproduktion von ihnen abhängig. Um an Unabhängigkeit zu gewinnen, wird die Gründung von Netzgesellschaften oder auch Netzkooperationen erwähnt. Diese sollen, besonders bei Gründung einer neuen Gesellschaft, Synergieeffekte freisetzen und Kostenminderung, flexiblen Personaleinsatz und Produktivitätssteigerungen zur Folge haben.170 Wie zu erwarten, hat die Arbeit der Hans-Böckler-Stiftung den Stellenabbau zum Fokus. Dementsprechend werden die Konsequenzen aus der Liberalisierung des Energiemarktes verstärkt auf diesen Aspekt hin untersucht. Die Fusion- bzw. Kooperationstaktik wird mit Blick auf den Kostendruck und die internen Maßnahmen zur Kostensenkung eher kritisch gesehen. Weitere Chancen werden im Bereich der Innovationen, insbesondere im Bereich der Energiewende gesehen. Betont werden hier der Ausbau von Ökostromangeboten oder das Anbieten von Billigstrom. Eine Discount- Marke würde laut Autoren eventuell zwar neue Kunden mobilisieren, im Wettbewerb mit den „Großen 4“ jedoch keine dauerhafte Lösung darstellen. Ökostrom soll hingegen im „Qualitätswettbewerb“ die bessere Alternative sein. Völlig in Vergessenheit scheint bei den kommunalpolitischen Entscheidungsträgern und wegen deren Einflusses wohl auch bei vielen Bürgerinnen und Bürgern geraten zu sein, dass die Ausgliederung der Stadtwerke in eine private Rechtsform als Antwort auf die verwaltungsseitigen Ineffizienzen erfolgte; in der Erkenntnis, dass wenigstens damals innovatives, kundennahes, serviceorientiertes, preisgünstiges Handeln selten Behörden zugetraut wurde. Auch erfolgten die heute kritisierten Strukturentscheidungen im Erzeugungsbereich in der deutschen Energiewirtschaft auf der Basis von Kohle und Kernenergie zu einem Zeitpunkt, in dem sich die Mehrheit der beteiligten Unternehmen, ein Bayernwerk, eine RWE, eine EVS, ein Badenwerk, eine Bewag, eine HEW und bis 1959 auch eine Preussag in öffentlichem Eigentum befanden; auch waren diese Entscheidungen von breitem, (auch partei-) politischen Konsens getragen. In Zeiten des politischen Trends der Rekommunalisierung und des „Zurück zum starken Staat“ wird vielerorts wieder der Versuch unternommen, die Effizienzvorteile privater Handlungsformen in Frage zu stellen. Mühlenkamp sagt,171 die verbreitete Ansicht, öffentliche Unternehmen seien effizienter als private Unternehmen, werde konterkariert durch die Ergebnisse der Neue Institutionenökonomik. Theoretische Betrachtungen aus verschiedenen Feldern der 170 ebd. S. 364 171 Holger Mühlenkamp, Öffentliche Unternehmen aus der Sicht der Neuen Institutionenökonomik, ZögU, Band 29, Heft 4, 2006, S. 390-417; zur Definition der öffentlichen Unternehmen vgl. Bohne, Verwaltungswissenschaft a.a.O. S. 15 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 70 Neuen Institutionenökonomik zeigten – in Verbindung mit empirischen Belegen – mehrdeutige Resultate. Unter bestimmten Rahmenbedingungen verkörperten regulierte private Unternehmen eine bessere Lösung als öffentliche Unternehmen, wobei auch das Gegenteil denkbar sei. Im Allgemeinen belegten weder die Neue Institutionenökonomik noch empirische Erkenntnisse die Überlegenheit regulierter privater über öffentliche Unternehmen. Eine wichtige Erkenntnis der Neuen Institutionen- ökonomik sei die Relevanz der Informationen zwischen den Beteiligten, z.B. Politikern, Verwaltungsbevollmächtigten, Eigentümern, Firmenmanagern und Gerichten. Mühlenkamp selbst legt jedoch eine Zusammenstellung von Untersuchungen zu diesem Thema vor, die nur in einer Studie172 ein Gleichgewicht der Fallzahlen im Vergleich der Effizienz privater und öffentlicher Unternehmen zeigt. Ansonsten hätten sich in allen Studien zahlenmäßig Effizienzvorteile bei den privaten Unternehmen gezeigt. Es ist ihm beizupflichten, dass dies ein Hinweis, aber im Einzelfall kein Beweis ist. Natürlich ist es so, dass kapitalintensive Unternehmen der öffentlichen Hand einen Vorteil bei den Finanzierungskosten gegenüber Privaten haben, insbesondere, wenn der dahinterstehende öffentliche Eigentümer eine Gewähr für die Schulden leistet. Auch neigen privatisierte Unternehmen dazu, Löhne und Gehälter rasch vom niedrigen Niveau des öffentlichen Dienstes nach oben zu bewegen. Das vom Land Nordrhein-Westfalen grundfinanzierte und auch sonst weit überwiegend von öffentlichen Aufträgen lebende Wuppertal Institut schreibt zurecht: „Die Arbeitsbedingungen und die Entlohnung nach erfolgter Überleitung in private Hand waren dann nicht selten besser als davor.“173 Es zitiert Libbe,174 wonach es deshalb zuweilen zu „erheblichen Bedenken komme, wieder unter das Dach der öffentlichen Hand zu treten“ und merkt an, dass sich in Hamburg und Berlin viele der Beschäftigten der ehemals öffentlicher Unternehmen gegen eine Rekommunalisierung ausgesprochen hätten; ich meine, nicht nur der Vergütung wegen, sondern auch, weil sie selbst den Unterschied in der Aufgabenerledigung zwischen öffentlicher und privater Wirtschaft erlebt hatten und sicher daran zweifelten, ob ihr Unternehmen „rekommunalisiert“ konkurrenzfähig wäre.175 Auch Gewerkschaften bewegen sich in dieser Frage daher in einem schwierigen Spannungsfeld. Einerseits sind sie Kritiker von Privatisierungen in Kernbereichen der Daseinsvorsorge, andererseits müssen ihre Positionen auch im Sinne der betroffenen Belegschaften sein. In Sektoren, wo Privatisierungen zu einer Verschlechterung der Arbeitsbedingungen geführt hat, ist dies leichter möglich als im Energiesektor, in dem gerade die großen Energieunternehmen ihre Mitarbeiter teilweise erheblich über Tarif beschäftigen.176 Auch haben die Entscheider in den Gewerkschaften mit ihren Sitzen in den Aufsichtsräten der großen Energieunternehmen spezifische Interessen 172 Mühlenkamp mit Bezug auf: Johan O. Willner, (2001), Ownership, Efficiency, and Political Interference, in: European Journal of Political Economy, Vol. 17, S. 723-748 173 Wuppertal Institut, a.a.O., S. 50 174 Bezug auf: Jens Libbe: Das städtische Energiekonzept von morgen. 3. Speyerer Kommunaltage „Energy goes lokal – Kommunen in der Energiewende" am 1. bis 2. Oktober 2012 175 Wuppertal Institut, a.a.O. S. 51 176 Libbe, (2013), Rekommunalisierung der Energiewirtschaft, a.a.O. S. 45 f. 3.1 Motive der Rekommunalisierung 71 und Erkenntnisse, die sie sicher nicht zu geborenen Befürwortern einer Rekommunalisierung machen – da sie hier in der Mitbestimmung mit gemeinderätlicher Einflussnahme konkurrieren. Der Autor selbst hat erlebt, wie sich einzelne Aufsichtsräte auf der Arbeitnehmerbank in diesem schwierigen politisch-wirtschaftlichen Konflikt bewegt und letztlich in aller Regel zugunsten des Unternehmens und der in ihm beschäftigten Arbeitnehmer entschieden haben.177 So hat sich beispielsweise in Hamburg der von der Gewerkschaft Ver.di betroffene Fachbereich Ver- und Entsorgung eindeutig gegen den Volksentscheid zur Rekommunalisierung ausgesprochen. Sander178 macht es sich mit Verweis auf Brunekreeft/ Keller179 zu einfach, wenn er sagt, im Energiemarkt liege grundsätzlich Marktversagen durch die Existenz natürlicher Monopole im Bereich der Netze vor. Er schränkt dann auch unter Verweis auf Ridder180 Schwintowski,181 und Hartwig,182 ein, „eine darüber hinausgehende Betätigung der öffentlichen Hand erscheint aus ordnungstheoretischer Sicht aufgrund des Subsidiaritätsprinzips nicht hinreichend gerechtfertigt, zumal in vielen Kommunen auch private EVU die Versorgung ohne Qualitätsverlust sicherstellen.“ Martin T. W. Rosenfeld sagt, in diesem Zusammenhang werde offenbar davon ausgegangen, dass private Anbieter nicht hinreichend dazu bereit wären, für die von vielen Bürgern befürwortete dezentrale Energieerzeugung zu sorgen.183 Soweit dies zutreffe, solle allerdings zunächst im Einzelfall geprüft werden, ob die privaten Anbieter mit Hilfe von Zuschüssen und/oder einer Neuaushandlung der bisherigen vertraglichen Regelungen zu einer stärkeren Dezentralisierung ihrer Energieerzeugung veranlasst werden könnten, bevor zur Eigenproduktion übergegangen werde. Ob die Eigenproduktion in Anbetracht ihrer oben angeführten allgemeinen Nachteile – selbst unter der Annahme, dass es durch die Dezentralisierung zu einer kostengünstigeren Energieerzeugung kommen würde – tatsächlich effizienter als ein privater Anbieter sein könne, sei zumindest fraglich. 177 Vgl. dazu die eingangs gemachten Ausführungen zur „Teilnehmenden Beobachtung“ in Kap. 1.4.1 178 Sander 2011, a.a.O. S. 13 179 G. Brunekreeft, K. Keller, Elektrizität – verhandelter vs. Regulierter Netzzugang; in: Knieps, G. u. Weiss, H.-J. (Hg.): Zwischen Regulierung und Wettbewerb – Netzsektoren in Deutschland, 2. Auflage, Heidelberg, S. 135 180 N. Ridder, Vom monopolitischen Stromversorger zum kundenorientierten Energiedienstleister – die strategische Neuausrichtung kommunaler Energieversorgungsunternehmen im liberalisierten deutschen Strommarkt, Hamburg 2007, S. 561 181 H.-P. Schwintowski, Gemeinwohl, öffentliche Daseinsvorsorge und Funktionen öffentlicher Unternehmen im europäischen Binnenmarkt, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Jg. 26, 2003/3, S. 301 182 K.-H. Hartwig, Staat als Unternehmer: Zur Rolle der öffentlichen Unternehmen in der Sozialen Marktwirtschaft, in: Cassel, D. (Hg.): 50 Jahre Soziale Marktwirtschaft – Ordnungstheoretische Grundlagen, Realisierungsprobleme und Zukunftsperspektiven einer wirtschaftspolitischen Konzeption, Stuttgart 1998, S. 656 183 Martin T. W. Rosenfeld, Rekommunalisierung statt Privatisierung: Die richtige Antwort auf veränderte Bedingungen?, in Rekommunalisierung: Renaissance öffentlicher Unternehmen?, Wirtschaftsdienst, 93. Jg., 2/2013 2013 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 72 Die Interessenlage einer Kommune in Richtung (Teil-)Privatisierung ergibt sich deshalb jedenfalls nur dann, wenn entweder – akute Finanznot die jeweilige Kommune dazu veranlasst, Teile ihres Stadtwerks gegen einen hohen Kaufpreis zu verkaufen, um Haushaltslöcher zu stopfen bzw. strukturelle Problem im Haushalt zu bereinigen – oder seitens der Kommune die Erkenntnis besteht, dass das Stadtwerk „stand alone“ keine erquickliche Zukunft haben würden bzw. sich die künftigen Ergebnisse negativ entwickeln würden – man sich aus einer Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen ggf. beides versprechen kann, gleichzeitig Privatisierungserlöse zu erzielen und eine deutlich besser aufgestellte wettbewerbliche Situation des Stadtwerks zu erreichen. Man könnte insoweit auch den Versuch unternehmen, nach Korrelationen zwischen der Finanzkraft der Kommunen und der Bereitschaft zu Privatisierungen zu suchen, allerdings würde dies den Umfang dieser Arbeit sprengen. Der Autor konnte beobachten, wie sehr die finanzielle Situation mancher Kommune und die Notwendigkeit der Finanzierung der dem Stadtoberhaupt politisch wichtigen Projekte die Entscheidungsfindung beeinflusst hat. Interessant ist, dass die meisten Autoren der Artikel zur Rekommunalisierung Bürgermeister bzw. Oberbürgermeister oder Vertreter der kommunalen Verbände sind, während spezifische Aufsätze von Stadtwerkegeschäftsführern nicht zu finden waren, Fusionen oder Gemeinschaftsunternehmen zwischen gleich großen Stadtwerken habe ich nur in solchen Fällen gefunden, in denen es um Stadtwerkeneugründungen ging, wie z.B. bei Regionalwerk Würmtal. Hier haben sich drei nebeneinanderliegende Städte (Planegg, Krailling und Gauting) parallel zur Neuvergabe ihrer Stromkonzessionen entschlossen, ein Stadtwerk zu gründen und die gemeinsame Erkenntnis gehabt, dass dies zusammen sicher einfacher geht, als allein. Zudem sind diese drei Städte sowohl von ihrer Größe her vergleichsweise ähnlich, als auch in der „Gefechtslage“, weil bislang ihre Gemeindegebiete in der Konzession der E.ON. Bayern standen. Da die Konzessionsverträge (Strom) in etwa zur selben Zeit ausliefen, ergab sich die Chance, die Netze zurückzukaufen und mit einem anderen Anbieter gemeinsam zu betreiben (Rekommunalisierung). Die Fälle hingegen, in denen ein bestehendes Stadtwerk mit einem räumlich anderen fusioniert hat, sind äußerst selten. Sie würden vom jeweiligen Oberbürgermeister verlangen, dass er einen autonomen Gestaltungbereich aufgibt und diesen mit einem Kollegen/einer Kollegin aus der Nachbargemeinde zusammenlegt. Was würde ihn motivieren, dies zu tun? Er wäre dann motiviert, wenn das Nachbarstadtwerk für sein Stadtwerk einen zusätzlichen zählbaren Wert bringen würde und gleichzeitig sein Kollege abgabebereit wäre – aus welchem Grund auch immer. Sollte das Nachbarstadtwerk ein schwaches, problembehaftetes sein, so wird er selten die Bereitschaft haben, sich diese Problemlösung anzutun – ein vom Volk gewählter Oberbürgermeister ist selten in Bereichen 3.1 Motive der Rekommunalisierung 73 altruistisch, die außerhalb seines Wahlgebiets liegen. Übergreifende wirtschaftliche Überlegungen stehen hier regelmäßig nicht im Vordergrund. Es sind seltene, dann häufig von der Geschäftsführung eines der kleineren Stadtwerke getriebene Fälle, in denen es zu solchen Zusammenschlüssen kam. Dann musste regelmäßig die Geschäftsführung des kleineren Stadtwerks beim eigenen Oberbürgermeister/Bürgermeister ein hohes Maß an Überzeugungsarbeit leisten, um eine solche Fusion zu befördern. Die Herausforderungen im „political engineering“ dürften die gesellschaftsrechtlichen und technischen Fragen fast verblassen lassen. Interessant wäre es hier, die Rolle der Geschäftsführung des ehemaligen Stadtwerks Überlingen bei dem Zustandekommen des „Stadtwerks am See“ unter der Dominanz der sehr viel größeren Technischen Werke Friedrichshafen zu analysieren. Interessant ist, zu sehen, wie systematisch das damalige Vorgehen organisiert wurde. Es wurden ausdrücklich die verschiedensten Formen der Zusammenarbeit analysiert und gegeneinandergestellt, bevor man dann zur Entscheidung kam, das „Stadtwerk am See“ zu bilden. Auf die diesbezügliche Arbeit zu den untersuchenden Kooperationsvarianten wird verwiesen.184 Die Verfasser, unter ihnen zwei damalige Stadtwerke-Geschäftsführer, Alfred Müllner von Technische Werke Friedrichshafen und Klaus Eder von Stadtwerke Überlingen, haben unter dem Titel „Stadtwerkefusionen als Zukunftsmodell?“ ausführlich dargestellt, warum hier keine horizontale Kooperation, sondern darüber hinaus eine komplette Fusion angestrebt und realisiert worden ist. Treiber dafür war wohl die Erkenntnis, dass man insbesondere im Bereich der neuen Geschäftsfelder, der technischen Dienstleistungen, wie der Telekommunikation einer gewissen Größe bedarf, um überhaupt ein vernünftiges Geschäftsmodell darstellen zu können. Gleiches gilt für die Nutzung der überregionalen Präsenz und dem damit verbundenen Anteilsgrad und der Erwartung eines Wachstums im Vertrieb außerhalb des eigenen Netzgebiets, der ohne eine entsprechende Bekanntheit des Unternehmens gar nicht gelingen kann.185 Die Beteiligten haben deutlich gemacht, dass nur über die Vollfusion die Minimierung von Schnittstellenproblemen erfolgen konnte. Interessant ist auch, wie sie in ihrem Aufsatz die unternehmenskulturelle und auf die Führungskräfte wirkende Dimension eines solchen Prozesses beschreiben. Sie lassen offen, ob ihr Modell ein Einzelbeispiel oder ein Zukunftsmodell für weitere Kooperationen in der Energiewirtschaft beinhalten könnte. Informationen zu dem Fusionsunternehmen Stadtwerke am See:186 Die Stadtwerke am See GmbH & Co. KG ist als GmbH & Co. KG organisiert. Die Gesellschaft wurde 1.1.2012 gegründet. Nach dem Gesellschaftsvertrag vom 29.03.2007 (Swü Netz GmbH) ist Gegenstand des Unternehmens der Betrieb von Versorgungsnetzen einschließlich aller damit verbundenen Dienstleistungen. 184 Klaus Neuhäuser, Sebastian Rothe, Klaus Eder und Alfred Müller, Stadtwerkefusionen als Zukunftsmodell? Energiewirtschaftliche Tagesfragen 62. Jg. (2012) Heft 11, S. 82-86 185 ebd. S. 84 186 http://www.stadtwerk-am-see.de/de/ueber-uns/portrait/portrait/portrait.php 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 74 Gemäß Gesellschafterliste sind an der Gesellschaft beteiligt: Beteiligungsorganigramm Stadtwerke am See Quelle: http://www.stadtwerk-am-see.de/de/ueber-uns/beteiligungsgesellschaft/beteiligungsgesellsc haft.php Durchaus spannend wäre, zu analysieren, welche Wirtschaftsbereiche der Städte aus der Fusion ausgenommen worden sind; so sind Teilbereiche beschrieben, in denen das fusionierte Unternehmen nur die Rolle des Betriebsführers hat, man aber darauf verzichtete – vielleicht aus steuerlichen, vielleicht aus sonstigen Gründen – die vorhandenen Assets auf die neue Gesellschaft zu übertragen. Die Auswertung der Jahresabschlüsse und Pressemeldungen zu den vollzogenen und gescheiterten Fusionen ergab Folgendes: Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse Mainova Die Stadtwerke Frankfurt am Main GmbH und die Maingas AG fusionierten bereits im Jahr 1998 zur Mainova AG. Alleingesellschafter des Maingas-Hauptaktionärs Stadtwerke Frankfurt am Main GmbH war damals schon die Stadt Frankfurt am Main;187 Man kann sicher sagen, dass es sich im Wesentlichen um die Fusion der Gas- mit der Stromsparte handelte und es nicht um einen „interkommunalen Zusammenschluss“ ging.188 Anteilseigner Stand 06/2016 sind die Stadtwerke Frankfurt am Main Holding GmbH (75,2 %) und die Thüga AG (24,5 %). 0,3 % sind nach wie vor in Streubesitz.189 Abbildung 13, 3.2 187 Über die Zustimmung des Vorstandes der Maingas AG zum Zusammenschluss: http://www.dgap.de/dgap/News/adhoc/ad-hocservice-maingas-de/?newsID=5532 188 Bontrup et al., 2010, a.a.O. S. 87 189 Mainova Anteilseigner, https://www.mainova.de/ueber_uns/unternehmensprofil/anteilseigner.html 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 75 Beteiligungsorganigramm Mainova Quelle: https://www.mainova.de/ueber_uns/unternehmensprofil/anteilseigner.html Die Stadtwerke Frankfurt am Main Holding GmbH bietet der Mainova, wie acht anderen städtischen Unternehmen, an denen sie Anteile hält, Unterstützung an. Dienstleistungen werden in den Bereichen Finanzen, Recht & Versicherungen, Immobilienmanagement, Revision, Betriebsärztlicher Dienst und Konzernberufsausbildung geleistet.190 Unterstützung in anderen, insbesondere energiewirtschaftlichen Themen wird der Mainova auch von der Thüga angeboten, konfliktäre Überschneidungen in den Angeboten konnten nicht festgestellt werden. Stadtwerke Energie Jena-Pößneck Die Stadtwerke Jena und die Stadtwerke Pößneck sind im Jahr 2000 zu den Stadtwerken Jena-Pößneck GmbH fusioniert und haben sich im Jahr 2010 in Stadtwerke Energie Jena-Pößneck umbenannt. Die Jahre seit der Fusion sind gezeichnet durch Umstrukturierung, Erweiterung der Geschäftsfelder und die Aufnahme neuer Mitglieder.191 Im Jahr 2012 sind die Thüga und die BürgerEnergie Jena der Stadtwerke Energie als Gesellschafter beigetreten. Die Thüga übernimmt mit 20 % die Anteile der Abbildung 14, 190 Zu den Aufgaben der Stadtwerke Frankfurt am Main Holding GmbH, http://www.stadtwerke-frank furt.de/aufgaben 191 Chronik der Stadtwerke Jena-Pößneck, http://www.stadtwerke-jena.de/privatkunden/unternehmen /chronik.html (2011) 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 76 E.ON Thüringer Energie AG (10 %) und der STEAG New Energies (10%), die die Stadtwerke Energie durch ihr Optionsrecht zurückgekauft hat. Über 10 Jahre war die Stadtwerke Energie nur Kommissionär des Stromhandels. Nach dem Gebrauch des Optionsrechts befindet sich der Stromvertrieb wieder in der Hand der Stadtwerke Energie.192 2015 haben die Stadtwerke Jena die Anteile von 10 % der Erdgasversorgungsgesellschaft Thüringen-Sachsen gekauft.193 Die Gesellschafter der Stadtwerke Energie Jena-Pößneck sind dann die Stadtwerke Jena GmbH mit 72,1 %, die Bürgerenergie Jena eG mit 2 %, die Stadtmarketing Pößneck GmbH mit 5,9 % und die Thüga AG mit 20 %.194 ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH Die ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH (vormals Energie Wasser Niederrhein GmbH) ist eine Fusion der Stadtwerke Moers und der Stadtwerke Neukirchen- Vluyn unter Beteiligung der RWE. Im Jahr 2000 wurde die damalige Energie Wasser Niederrhein GmbH durch die sich in öffentlicher Hand befindlichen Stadtwerke Moers und Neukirchen-Vluyn zusammen mit den beiden privaten Unternehmen Rheinische Energie AG (rhenag) und RWE, gegründet.195 Die Anteile der rhenag wurden im Jahr 2008 auf die RWE übertragen. Die Gesellschafterstruktur der ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH ist dem nachfolgenden Schaubild zu entnehmen. Beteiligungsorganigramm ENNI Quelle: https://www.enni.de/energie-umwelt/ueber-uns/organe/ Abbildung 15, 192 Vgl. Geschäftsbericht Stadtwerke Energie Jena-Pößneck GmbH, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2011 bis zum 31.12.2011 193 Stadtwerke Jena kaufen Geschäftsanteile, 24.09.2015, http://www.stadtwerke-jena-gruppe.de/aktuell /stadtwerke-jena-aktuell/archivdetail/article/stadtwerke-jena-kaufen-geschaeftsanteile.html 194 Portrait des Unternehmens: http://www.stadtwerke-jena.de/privatkunden/unternehmen.html, Überblick über die Beteiligungen der Stadtwerke Energie Jena-Pößneck, http://www.stadtwerke-jen a.de/fileadmin/user_upload/Dokumente/Organigramme/organigramm_energie_02_2015_quer.pdf, Stand 2015 195 Zur Historie der ENNI: https://www.enni.de/energie-umwelt/ueber-uns/historie/ 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 77 Nach den Angaben auf der Homepage der ENNI Energie & Umwelt GmbH, brachten die kommunalen Unternehmen vor allem bestehende Unternehmensstrukturen in die Fusion ein, während die rhenag Know-How und das schon von ihr bewirtschaftete Gasnetz der Stadt Neukirchen-Vluyn und die RWE den Zugang zu ihrem umfangreichen Stromnetz einbrachten.196 Laut Homepage der Stadt Moers kam es dabei auf die „Rundumversorgung der Menschen in Moers und Neukirchen-Vluyn mit Strom, Gas und Wasser ‚aus einer Hand‘ “197 an. badenova Die badenova war eines der größeren Fusionsprojekte. Ca. 15 Gesellschafter gründeten die das Unternehmen 2001 gemeinsam.198 Die heutigen Gesellschafter sind dem Beteiligungsorganigramm zu entnehmen.199 Laut Homepage der badenova gehören damit gut 96 Gesellschafter zu den direkten Anteilshaltern und ca. 50 weitere mittelbar über die Thüga. Beteiligungsorganigramm badenova Quelle: Beteiligungsbericht Freiburg (2015), S. 26, http://www.freiburg.de/pb/site/Freiburg/get/para ms_E2132524479/924750/Beteiligungsbericht_2016.pdf,200 https://www.badenova.de/web/de/uebe rbadenova/datenundfakten/organisation_und_gremien/gesellschafter/badenova-gesellschafter.htm l201 Abbildung 16, 196 ebd. 197 Zur Geschichte der ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH in Moers: https://www.moers.de/ de/geodaten/geschichtsstation-47-enni/ 198 Liste der Gründungsgesellschafter der badenova: https://www.badenova.de/web/de/kommunen_1/ kompas_die_kommunen/kompasgemeinden_4.html 199 Gesellschafter und Anteile der badenova, https://www.badenova.de/web/de/ueberbadenova/datenu ndfakten/organisation_und_gremien/gesellschafter/badenova-gesellschafter.html 200 Unter den weiteren Kommunen und Zweckverbände: Stadt Wehr (1,0 %), Stadt Kehl (0,6 %), Stadt Bad Krozingen (0,4 %), ZV für die Gas- und Stromversorgung Lörrach und Umgebung (0,4 %), Stadt Laufenburg (0,4 %), Stadt an der Weil am Rhein (0,3 %), Gemeinde Ihringen (0,3 %), Gemeinde Albbruck (0,2 %), Gemeinde Murg (0,2 %), Stadt Achern (0,2 %), 80 weitere Kommanditisten (2,3 %), zum Anteil der Thüga siehe auch den Thüga-Geschäftsbericht 2015, S. 20 201 Homepage der badenova, https://www.badenova.de/web/de/ueberbadenova/datenundfakten/organi sation_und_gremien/gesellschafter/badenova-gesellschafter.html 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 78 Zusätzlich zu den üblichen Leistungen bietet die badenova „ökologische Dienstleistungen“ und Dienstleistungen wie IT-, Telekommunikations- und Abrechnungsleistungen an.202 Vereinigte Stadtwerke Die Vereinigten Stadtwerke sind ein Zusammenschluss der Stadtwerke Bad Oldesloe, Mölln und Ratzeburg. Die Gesellschafter halten jeweils einen Anteil von 33,33 % am Unternehmen.203 Beteiligungsorganigramm Vereinigte Stadtwerke Quelle: Unternehmensstruktur Vereinigte Stadtwerke, http://www.vereinigte-stadtwerke.de/unterne hmen/unternehmen/unternehmensverbund Abbildung 17, 202 badenova Geschäftsbericht 2014, https://www.badenova.de/mediapool/media/dokumente/unterneh mensbereiche_1/kommunikation_1/printmedien_1/gesch_ftsbericht_1/2014_19/Geschaeftsbericht _2014.pdf 203 Zu den Beteiligungen Ratzeburgs: http://www.ratzeburg.de/index.phtml?frame_frei=1&sNavID=12 81.284&La=1 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 79 Die Vereinigten Stadtwerke haben sich inzwischen in die Unternehmen Vereinigte Stadtwerke Netz, Vereinigte Stadtwerke Media und Vereinigte Stadtwerke Service angegliedert. Das Ziel der Gesellschaft ist, gemeinsam wettbewerbsfähig zu bleiben.204 Donau Stadtwerke Dillingen-Lauingen Die Donau Stadtwerke Dillingen-Lauingen gehören zu 60 % der Stadt Dillingen an der Donau und zu 40 % Lauingen (Donau).205 Auch diese Fusion bezweckt die Bündelung der Stärken und somit die Stärkung der Position. Beteiligungsorganigramm Donau-Stadtwerke Dillingen-Lauingen Quelle: Donau-Stadtwerke Dillingen-Lauingen, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss Stadtwerke Schaumburg-Lippe Die Gesellschafter der 2002 gegründeten Gesellschaft sind die Bückeburger Bäder GmbH mit 51,27 %, die Wirtschaftsbetriebe Stadthagen mit 25,80 %, die Oberkirchener Stadtentwicklungs- und Beteiligungsgesellschaft mbH mit 4,93 %, die Samtgemeinde Eilsen mit 2,41 %, die Samtgemeinde Nienstädt mit 4 % und die Westfalen Weser Netz GmbH mit 11,59 %.206 Abbildung 18, 204 Vereinigte Stadtwerk – Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014, auf der Homepage des Bundesanzeigers abrufbar 205 Donau-Stadtwerke Dillingen-Lauingen, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss, auf der Homepage des Bundesanzeigers abrufbar 206 Übersicht über die Beteiligungen, http://www.stadtwerke-schaumburg-lippe.de/unternehmen/ 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 80 EWR AG Die Anteilseigner der EWR AG sind mit 95 % die EWR Dienstleistungen GmbH & Co. KG, mit 2,5 % die Stadt Worms Beteiligungs GmbH und mit 2,5 % die RWE Rheinhessen Beteiligungs GmbH, eine 100 %ige Tochter der RWE AG. Die Gesellschafter der EWR Dienstleistungen GmbH & Co. KG sind die Stadt Worms Beteiligungs-GmbH (50 %), die RWE Rheinhessen Beteiligungs GmbH und als persönlich haftende Gesellschafterin die EWR Verwaltungs GmbH.207 Hinter der Stadt Worms Beteiligungs GmbH steht alleine die Stadt Worms,208 die EWR Verwaltungs GmbH gehört wiederum zur EWR Dienstleistungen GmbH & Co. KG. In der Liste der RWE Beteiligungen an verbundenen Unternehmen findet sich mit 20 % eine Beteiligung an einer EWR GmbH.209 Beteiligungsorganigramm EWR AG Quelle: Beteiligungsbericht 2013 der Stadt Worms,210 Jahresabschluss 2014 EWR Dienstleistungs GmbH Co. KG, Jahresabschluss 2014 der Stadt Worms Beteiligungs GmbH, Liste der Beteiligungen der RWE AG Abbildung 19, 207 EWR Dienstleistungen GmbH & Co. KG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 208 Stadt Worms Beteiligungs GmbH, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014, 209 Liste der Beteiligungen der RWE AG, im aktuellen Jahresabschluss 2016, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 210 Beteiligungsbericht der Stadt Worms, http://www.worms.de/de-wAssets/docs/formulare/Bereich_2/ Beteiligungsbericht-2013.pdf 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 81 BEW Bergische Energie- und Wasser GmbH Es handelt sich um eine Fusion der BEW Bergische Energie- und Wasser- GmbH und den Stadtwerken Wermelskirchen im Jahr 2002. Die Stadt Wermelskirchen ist mit 25, 1 % an der Gesellschaft beteiligt.211 Die ehemaligen Stadtwerke Wermelskirchen übernehmen die Geschäftsführung sowie die kaufmännische und technische Verwaltung.212 Beteiligungsorganigramm BEW Quelle: BEW Bergische Energie- und Wasser GmbH, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss Energie Waldeck-Frankenberg GmbH Gesellschafter der im Jahr 2003 gegründeten Gesellschaft sind der Zweckverband Energie Waldeck-Frankenberg mit 54,7 % und die Thüga AG mit 45,3 %.213 Die 18 Mitglieder des Zweckverbandes sind der Landkreis Waldeck-Frankenberg (ca. 75 %), die Stadt Korbach (ca. 10,4 %) und 16 weitere Gebietskörperschaften. Abbildung 20, 211 Haushalt der Stadt Wermelskirchen (2015), http://www.wermelskirchen.de/leben/stadtverwaltung/ buergerinfo/formulare/Haushaltsplan_2015_Internet.pdf, S. 204 212 Historie der BEW: http://www.bergische-energie.de/die-bew/ueber-uns/geschichte-der-bew/ 213 Die Energie Waldeck-Frankenberg GmbH in Zahlen: https://www.ewf.de/unternehmen/zahlen-undfakten/ 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 82 ,Beteiligungsorganigramm Energie Waldeck-Frankenberg GmbH Quelle: https://www.ewf.de/unternehmen/zahlen-und-fakten/; http://www.bad-arolsen.de/stadtpor tal/files/vorstellung_planung_windenergie_langenberg.pdf Laut Gesellschaftsvertrag ist der Gegenstand der Energie Waldeck-Frankenberg GmbH „die Errichtung, der Erwerb und der Betrieb unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten von Unternehmungen auf folgenden Geschäftsfeldern: – Versorgung, insbesondere mit elektrischer Energie, Gas, Fernwärme und Wasser – Öffentlicher Personenverkehr und sonstige Verkehre – Entsorgung – Kommunale Dienstleistungen – Betrieb öffentlicher Bäder.“214 Hier ging der Zusammenschluss wohl vergleichsweise einfach, weil bereits über den Zweckverband der unmittelbare Einfluss einer Kommune nicht mehr überwunden werden musste. ENERGIERIED GmbH & Co. KG Die Stadtwerke Lampertheim und die Stadtwerke Bürstadt gründeten 2006 die EN- ERGIERIED GmbH & Co. KG. Kommanditisten sind die Beteiligungsgesellschaft der Stadt Lampertheim mbH (BGL mbH) mit 40,4 %, die GGEW – Gruppen-Gas- und Elektrizitätswerk Bergstraße AG mit 34,5 % und die Stadt Bürstadt mit 25,1 %.215 Abbildung 21 214 Gesellschaftsvertrag der Energie Waldeck-Frankenberg GmbH, Fassung gemäß Beschluss der Gesellschafterversammlung vom 29. Dezember 2011, http://www.landkreis-waldeck-frankenberg.de/ city_info/display/dokument/show.cfm?region_id=81&id=11398&design_id=2993&type_id=0 215 Informationen über das Unternehmen, u.a. die Beteiligungen: http://www.energieried.de/aktuelles/ unternehmen/ 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 83 Gründe für die Fusion war das Ziel der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. EN- ERGIERIED GmbH & Co. KG will laut Homepage vor allem die Dienstleistungen auf weitere Regionen und Geschäftsfelder ausweiten.216 eins energie in sachsen GmbH & Co. KG Die Stadtwerke Chemnitz AG und die Erdgas Südsachsen GmbH fusionierten im August 2010 zur eins energie in sachsen GmbH & Co. KG.217 Laut Homepage der eins energie liegt der Zweck der Fusion vor allem im Wunsch nach wirtschaftlichem Wachstum.218 Die Stadtwerke Chemnitz und die Erdgas Südsachsen sind jeweils mit 25,5 % an der eins energie beteiligt. Weitere große Gesellschafter sind direkt die Thüga AG und auch die KOM9 GmbH & Co. KG (Gesellschafterin der Thüga).219 Beteiligungsorganigramm eins energie Quelle: eins energie in sachsen GmbH & Co. KG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers Stadtwerke ETO GmbH & Co. KG Kommanditisten der Stadtwerke ETO (ETO: Ennigerloh, Telgte, Ostbevern) sind verschiedene Städte und Gemeinden im Ostmünsterland.220 Persönlich haftende Gesellschafterin ist die Stadtwerke ETO Beteiligungs-GmbH. Abbildung 22, 216 Informationen über das Unternehmen, u.a. die Beteiligungen: http://www.energieried.de/aktuelles/ unternehmen/ 217 eins energie in sachsen GmbH & Co. KG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2010 bis zum 31.12.2010 218 Zur Geschichte der ein energie in sachsen GmbH & Co. KG: http://www.eins.de/ueber-eins/portrae t/eins-geschichte/ (abgerufen am 04.05.2014) 219 Über die Gesellschafter der eins energie in sachsen GmbH & Co. KG: http://www.eins.de/ueber-ein s/portraet/gesellschafter/ (abgerufen am 04.05.2016) 220 Gesellschafter Stadtwerke ETO: https://www.stadtwerke-eto.de/unternehmen/gesellschafter 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 84 Beteiligungsorganigramm ETO Quelle: https://www.stadtwerke-eto.de/unternehmen/gesellschafter Die Stadtwerke Ennigerloh, Telgte und Ostbevern waren Gründungsgesellschafter der Stadtwerke ETO GmbH & Co. KG. Die Entscheidung für die Fusion 2007 fiel mit der drohenden Verpflichtung zum rechtlichen Unbundling, die so laut Geschäftsbericht von 2007 vermieden werden konnte. Bei der Fusion wurden die Stadtwerke von der Thüga unterstützt, die ihren Anteil seit der Gründung 2007 halten.221 Auch hier sieht man wieder wie im Fall badenova, eins energie in sachsen GmbH & Co. KG oder Energie Waldeck-Frankenberg GmbH, welche unterstützende Rolle die Thüga AG bei der Fusion von Stadtwerken einnahm. Enervie Die Aktionäre der Enervie sind der nachfolgenden Übersicht zu entnehmen. Beteiligungsorganigramm Enervie Quelle: Aktionäre Enervie, http://www.enervie-gruppe.de/Home/ENERVIE-Gruppe/Konzern/Akti onaere/Aktionaere.aspx Enervie ist zunächst unter dem Namen SEWAG (Südwestfalen Energie und Wasser AG) gegründet worden. Die Ähnlichkeit zu dem Namen der Süwag-Gruppe führte aber zu einem Namenswechsel, u.a. um rechtliche Konsequenzen zu vermeiden.222 Abbildung 23, Abbildung 24, 221 Stadtwerke ETO GmbH & Co. KG, Jahresabschluss zum 31. Dezember 2007, Geschäftsbericht für das Geschäftsjahr 2007, auf der Homepage des Bundesanzeiger abrufbar 222 „Aus Sewag wird Enervie“, Westfalenpost, 20.11.2009, http://www.derwesten.de/wp/wp-info/aussewag-wird-enervie-id2134269.html 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 85 Mit der Enervie sollte ein wettbewerbsfähiges Unternehmen, das die regionale Selbstständigkeit stützt, entstehen.223 Stadtwerke Ludwigsburg-Kornwestheim Die Stadt Ludwigsburg hält 74,9 % und die Stadt Kornwestheim 25,1 % der Gesellschaftsanteile.224 Im Geschäftsbericht der Stadtwerke Ludwigsburg-Kornwestheim von 2008 ist explizit die Sprache von einer Eingliederung des Stadtwerks Kornwestheim.225 Der Wunsch nach einer Fusion scheint von der Stadt Kornwestheim ausgegangen zu sein. Ziel war es, einen Partner zu finden, der aus der Region kommt und eine ähnliche Größe hat. Zweifel bestanden, weil sich die damaligen Bürgermeister als Initiatoren bereits bewusst waren, dass sie an Mitspracherecht einbüßen würden. Auch hier waren die Auslöser sich verändernde gesetzliche Regelungen, die den Wettbewerb für kleinere Unternehmen erschwerten.226 Die endgültige Entscheidung für die Fusion im Jahr 2008 führte u.a. zum Parteiaustritt des Stellvertretenden Vorsitzenden der SPD. Dieser war nicht damit einverstanden, dass die Stadt Kornwestheim ihren Einfluss aufgab. Zwar hatte man eine Sperrminorität vereinbart, diese sah man jedoch in Gefahr, sobald weitere Städte dem Projekt beitreten würden.227 In dem Jahresabschlussbericht der Stadtwerke Ludwigsburg heißt es zu Kooperationen: „Eine weitere Möglichkeit zur Synergieschöpfung für die SWLB ist die verstärkte Kooperation bis hin zum Zusammenschluss mit anderen Stadtwerken. Auch zukünftig wird die SWLB umliegenden Gemeinden die Übernahme von technischerund kaufmännischer Betriebsführung der Gas- und Wasserversorgung sowie die technische Betriebsführung von Bädern anbieten. Die Möglichkeiten hierzu werden von der Geschäftsleitung kontinuierlich untersucht.“228 Verbundwerke Südwestsachsen Die Verbundwerke Südwestsachsen sind Ergebnis einer Fusion der Stadtwerke Crimmitschau, Lichtenstein und Stollberg im Jahr 2009. In Folge der Fusion musste die 223 Mark-E Aktiengesellschaft, Jahresabschluss zum 31. Dezember 2006, auf der Homepage des Bundesanzeiger abrufbar 224 Gesellschaftsverhältnisse SW Ludwigsburg-Kornwestheim, http://www.swlb.de/de/Kopfnavigation/ Unternehmen/Unternehmen/Strucktur-2014.pdf 225 Stadtwerke Ludwigsburg-Kornwestheim, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2008 bis zum 31.12.2008, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 226 Werner Waldner, Die Braut, die sich bisher nicht traut, Kornwestheimer Zeitung, http://www.spdkornwestheim.de/index.php?nr=11257&menu=407 227 Werner Waldner, Zu wenig Demokratie: Mader-Amort verlässt die SPD, Kornwestheimer Zeitung, 26.07.2008, http://www.cdu-kornwestheim.de/lokal_1_1_108_Zu-wenig-Demokratie-Mader- Amort-verlaesst-SPD.html 228 Stadtwerke Ludwigsburg, Jahresabschlussbericht 2007, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 86 Gesellschaft nach dem legal Unbundling, Vertrieb und Netz trennen. Also wurde neben der VSW Verbundwerke Südwestsachsen GmbH noch die VSW Netz GmbH (SÜWESA Netz GmbH) gegründet.229 Ihre Aufgabe ist Betrieb und Ausbau der Netze.230 Beteiligungsorganigramm Verbundwerke Südwestsachsen Quelle: VWS Verbundwerke Südwestsachsen GmbH, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2015 bis zum 31.12.2015, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers231 Osterholzer Stadtwerke Die Gesellschafter der Osterholzer Stadtwerke sind der nachfolgenden Grafik zu entnehmen.232 Abbildung 25, 229 VSW Verbundwerke Südwestsachsen GmbH, Jahresabschluss zum 31. Dezember 2010, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 230 Zur Information über die Struktur der Verbundwerke Südwestsachsen, https://www.vws-verbundw erke.de/, zuletzt geprüft am 22.03.2017 231 VWS Verbundwerke Südwestsachsen GmbH, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2015 bis zum 31.12.2015 232 Geschäftsbericht 2015 der Osterholzer Stadtwerke, https://www.osterholzer-stadtwerke.de/fileadmi n/redakteure/docs/Unternehmen/OSW_GB_2015_web.pdf, zuletzt geprüft 22.03.2017 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 87 Beteiligungsorganigramm Osterholzer Stadtwerke Quelle: Osterholzer Stadtwerke Geschäftsbericht 2015 Dem Geschäftsbericht der Osterholzer Stadtwerke ist als Motiv der Fusion folgendes zu entnehmen: „Der Wettbewerbsdruck in den Sparten Strom und Gas steigt kontinuierlich an, so dass Kundenwechsel in allen Segmenten zur Normalität geworden sind. Kommunale Energieversorger sehen sich aufgrund dieser Rahmenbedingungen verstärkt der Notwendigkeit ausgesetzt, mit anderen Marktteilnehmern zu kooperieren. Gleichzeitig verzeichnet die Branche einerseits einen Trend zu Fusionen, andererseits eine Bewegung in Richtung Rekommunalisierung. Bei auslaufenden Konzessionsverträgen findet im Rahmen der Neuvergabe ein verstärkter Wettbewerb statt.“233 SWK Stadtwerke Kaiserslautern Versorgungs-AG Die Gasanstalt Kaiserslautern AG und die TWK Technischen Werke Kaiserslautern Versorgungs-AG haben 2011 zu den SWK Stadtwerken Kaiserslautern fusioniert. Die neue Gesellschaft ist ein vertikal integriertes Versorgungsunternehmen und fungiert als Energie- und Wasserversorger für die Stadt. Die Fusion ist Folge der ohnehin bereits engen Kooperation seit dem Jahr 2010.234 Hier handelt es sich also um die Fusion unterschiedlicher Spartenunternehmen einer Stadt in ein spartenübergreifendes Unternehmen und nicht um eine „überregionale“ Fusion. Die Stadt Kaiserslautern hält jetzt mittelbar über die SWK GmbH 74,9 % an der Gesellschaft, 25,1 % gehören der Thüga AG.235 Abbildung 26, 233 ebd. Osterholzer Stadtwerke GmbH & Co. KG, Jahresabschluss 2010 234 SWK Stadtwerke Kaiserslautern Versorgungs-AG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2011 bis zum 31.12.2011 und Tätigkeitsabschluss, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 235 Der Anteil der Stadt Kaiserlautern an der Versorgung AG: https://www.kaiserslautern.de/buerger_ rathaus_politik/medienportal/pressemitteilungen/06312/index.html.de, abgerufen am 22.03.2017; 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 88 Beteiligungsorganigramm SWK Quelle: SWK Stadtwerke Kaiserslautern Versorgungs-AG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2011 bis zum 31.12.2011 und Tätigkeitsabschluss BIGGE ENERGIE GmbH & Co. KG Was 1999 als Kooperation im Bereich Marketing und Vertrieb begann, entwickelte sich zu einem Fusionsprojekt. Das Projekt BIGGE ENERGIE – die Fusion der Stadtwerke Attendorn, Olpe und der Lister- und Lennekraftwerke. Ziel der Stadtwerkefusion war „die Bündelung der Finanz- und Innovationskraft, des Know-Hows und der Erfahrung der drei Stadtwerke“. Das Stadtwerk Attendorn hat die Strom-. Erdgas-, Trinkwasser- und Wärmeversorgung auf die BIGGE ENERGIE GmbH & Co. KG mit Wirkung zum 01. Januar 2013 übertragen. Die Stadtwerke Attendorn GmbH hält 30,12 % des verbundenen Unternehmens. Die Stadtwerke Olpe hat den gesamten Strom-, Gas-, Wasser- und Wärmeversorgungsbetrieb sowie die Querschnittsaufgaben an die BIGGE ENERGIE GmbH & Co. KG übertragen und dafür 33,26 % Anteile an der Gesellschaft erhalten. Die Lister-Lennekraftwerke GmbH hat 2013 ebenfalls alle Netz- und Vertriebsaktivitäten der BIGGE ENERGIE GmbH & Co. KG. übertragen.236 Die Gesellschaftsanteile belaufen sich auf 36,62 %. Abbildung 27, Zum Anteil der Thüga AG: http://www.thuega.de/thuega-gruppe/ergebnisse/firmensitze-und-portr aets-der-thuega-partner.html?bet_id=95 (abgerufen am 10.05.2016) 236 Historie der Lister- Lennekraftwerke unter: http://www.llk.de/ueber-uns/historie/ (abgerufen am 04.05.2016) 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 89 Beteiligungsorganigramm BIGGE ENERGIE Quelle: BIGGE ENERGIE GmbH & Co. KG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers Die Stadtwerke ließen vor dem Fusionsbeschluss (2011) eine Machbarkeitsstudie anfertigen, haben daraufhin ein Konzept erstellt und alle danach notwendigen Beschlüsse gefasst. BeSte Stadtwerke GmbH Die BeSte Stadtwerke GmbH ist durch die Stadtwerke Borgentreich, die Stadtwerke Steinheim GmbH und die Stadtwerke Warburg GmbH gegründet worden.237 Die Beteiligungsverhältnisse sind dem nachfolgenden Organigramm zu entnehmen. Beteiligungsorganigramm BeSte Stadtwerke Quelle: Liste der Gesellschafter der BeSte Stadtwerke GmbH mit Sitz in Steinheim, AG Paderborn – HRB 10898 Ziel der Gesellschaft ist die Ausweitung der Versorgung und der Produktpalette. Zudem will die neue Gesellschaft versuchen, in den kommenden Jahren die Netzkonzessionen der Städte zu halten, die sich im Gesellschafterkreis befinden, sowie die Be- Abbildung 28, Abbildung 29, 237 Liste der Gesellschafter der BeSte Stadtwerke GmbH mit Sitz in Steinheim, AG Paderborn – HRB 10898 (Stand zum 01.01.2015) 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 90 schaffung elektrischer Energie und die Erbringung von Vertriebsdienstleistungen zusammen zu leisten.238 Stadtwerke Schüttdorf-Emsbüren (SWSE) Die Stadtwerke Schüttorf Emsbüren entstanden am 01.01.2016 durch Fusion der Stadtwerke Schüttorf und Energieversorger Emsbüren.239 Anteilseigner sind zu 100 % die Wirtschaftsbetriebe Schüttorf-Emsbüren, die zu 83 % der Stadt Schüttorf und zu 17 % der Gemeinde Emsbüren gehören.240 Stadtwerke Ostmünsterland GmbH & Co. KG (SO) Das Fusionsprojekt Stadtwerke Ostmünsterland GmbH & Co. KG (SO) ist neueren Datums. Im Juli 2018 unterzeichneten die Geschäftsführer der Stadtwerke ETO in Telgte und der Energieversorgung Oelde GmbH den Konsortialvertrag. Größter Anteilseigner der Stadtwerke Ostmünsterland wird die Thüga mit rund 32,6 % der Anteile, Innogy hält 9,5 %. Größter kommunaler Anteilseigner wird Oelde (22,3 %), gefolgt von Ennigerloh (17 %) und Telgte (14 %). Kleinere Anteile erhalten zudem Ostbevern (3,6 %), Drensteinfurt und Sendenhorst (je 0,35 %). Die beiden kommunalen Unternehmen hatten bereits seit 2016 in der Erdgasversorgung zusammengearbeitet.241 Zwischenergebnis: Von den über 1000 Stadtwerken, die es in Deutschland gibt242, sind nach vorliegenden Recherchen nur 24 solche, die durch Fusion zustande gekommen sind. Zwei der großen Fusionen in Frankfurt und Kaiserslautern waren solche von unterschiedlichen Sparten und vorher in unterschiedlichen Unternehmen der gleichen Stadt organisierten Einheiten. Sie waren deshalb kommunalpolitisch im Wesentlichen konfliktfrei. In zahlreichen anderen Fällen ging es darum, Aktivitäten schwächerer, lokal benachbarter Stadtwerke unter das Dach eines größeren zu vereinen, so z.B. bei Stadtwerke Energie Jena-Pößneck (mit nur 5,9% Gesellschaftsanteil von Stadtmarke- 238 BeSte Stadtwerke GmbH, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2013 bis zum 31.12.2013 und Tätigkeitsabschluss 239 Stadtwerke Schüttorf GmbH, Jahresbericht zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss 240 Zur Unternehmensstruktur der Stadtwerke Schüttorf-Emsbüren: ht tps : / /www.swse .de/unte rnehmen/unternehmenstruktur/ (abgerufen am 22.03.2017) 241 https://www.stadtwerke-eto.de/unternehmen/archiv/403-fusionsvertrag-unterzeichnet; ZfK August 2018 – Stadtwerke ETO und EVO Oelde unterzeichnen Verträge 242 Über 1000 Stadtwerke agieren auf dem Strommarkt, Strom Magazin der Verivox https://www.strom-magazin.de/info/stadtwerke/, (abgerufen am 22.03.2017) 3.2 Beispiele erfolgreich verlaufener Zusammenschlüsse 91 ting Pößneck GmbH) oder ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH (mit nur jeweils 5% seitens Stadt Neukirchen-Vluyn und Stadt Dinslaken) oder Stadtwerke Ludwigsburg-Kornwestheim (mit nur 25,1% Stadt Kornwestheim) oder Verbundwerke Südwestsachsen (mit 97,85% Envia Mitteldeutsche Energie AG) oder Stadtwerke Schüttdorf-Emsbüren (mit nur 17% Gemeinde Emsbüren). Es handelte sich also um kleinere Unternehmen, die sich an einen größeren benachbarten Partner anschlossen, da sie sich als alleine nicht marktfähig ansahen. Größere Zusammenschlüsse auf etwa gleicher Augenhöhe sind noch seltener wie z.B. die Vereinigten Stadtwerke (Zusammenschluss der Stadtwerke Bad Oldesloe, Mölln und Ratzeburg mit einem Anteil von jeweils 33,33 %) oder die Donau Stadtwerke Dillingen-Lauingen (60% Stadt Dillingen 40 % Stadt Lauingen) oder die BEW Bergische Energie- und Wasser- GmbH (Stadt Wermelskirchen, Wipperfürth und Hückeswagen). Ein Sonderfall ist die badenova, in der sich die südbadischen Städte, getragen von städtischem Selbstbewusstsein, ein Stück weit vom „Landesunternehmen“ Badenwerk AG und dessen Engagement in Großkraftwerken auch im nuklearen Bereich abgrenzen wollen. Eine Vielzahl lokaler Sondereinflüsse spielte demnach bei diesen Fusionen eine Rolle; Fusionen sind kein Modell, das sich beliebig ausrollen ließe. Beispiele gescheiterter Zusammenschlüsse GEW Rheinland Die GEW Rheinland ist ein Projekt aus dem Jahr 2002, das mit der GEW Köln AG und RWE begann. Die GEW Rheinland sollte die regionalen Unternehmen in der Strom- und Wasserversorgung, sowie im Nahverkehr gegen die Großkonzerne wettbewerbsfähig halten. Als weiterer Partner standen die Stadtwerke Bonn im Fokus. Durch die Fusion sollte eines der größten Versorgungsunternehmen Deutschlands entstehen. Unter dem Namen Rhein Energie AG hatten die GEW Köln AG (74,9 %) und die RWE (25,1 %) einen Versorger gegründet, der ehemals als Fusion gedacht war, heute aber (unter dem Namen RheinEnergie AG) in Kooperation mit regionalen Anbietern arbeitet.243 Heute gehört die RheinEnergie AG zu 80 % der GEW Köln AG (gehört zu 100 % der Stadt Köln) und zu 20 % der RWE. Weitere Gesellschafter sind nicht hinzugekommen.244 Der Anteil der RWE wurde reduziert, um den Vorgaben des Bundeskartellamts gerecht zu werden.245 3.3 243 Andreas Damm, GEW will das Rheinland erobern, http://www.ksta.de/gew-will-das-rheinland-ero bern-14865702 (abgerufen am 22.03.2017) 244 Gesellschafter und Organe, http://www.rheinenergie.com/de/unternehmensportal/ueber_uns/rhein energie/gesellschafter_und_organe/index.php (abgerufen am 22.03.2017) 245 RWE: Grünes Licht wegen GEW Rheinland vom Kartellamt, 01.02.02, http://www.shortnews.de/id/350894/rwe-gruenes-licht-wegen-gew-rheinland-vom-kartellamt 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 92 Die anstehende Fusion zwischen der GEW Köln AG und SWB Energie und Wasser Bonn Rhein Sieg wurde am 13.09.2001 für den 01.01.2002 angekündigt.246 Im Dezember 2002 wurde berichtet, dass die Beteiligten versuchten, die vor dem Scheitern stehende Fusion noch zu retten. Uneinigkeit bestand bei dem Betrag, den Bonn bei der Fusion erhalten solle.247 2003 scheiterte das Fusionsprojekt jedoch endgültig am Stadtparlament Bonn, weil ein Großteil der Mitglieder darin keinen finanziellen Vorteil sah.248 Stadtwerke Krefeld/Neuss Die Stadtwerke Krefeld und Neuss wollten mit dem Ziel fusionieren, „den wachsenden externen Herausforderungen mit der Sicherstellung des kommunalen Einflusses, der Umsetzung von Effizienzsteigerung und mit einer Wachstumsstrategie zu begegnen.“249 Die Fusion scheiterte an den Stadtwerken Neuss, die sich gegen ein Gemeinschaftsunternehmen entschieden, grundsätzlich aber offen für eine Kooperation blieben.250 Rheinisch-Bergischer-Stadtwerke-Verbund Verhandlung über die Gründung des Rheinisch-Bergischen Stadtwerke-Verbundes liefen seit 2007 zwischen den Stadtwerken Velbert, Remscheid und Solingen. Die Stadtwerke Velbert entschlossen sich zum 01. Januar 2009 gegen einen Zusammenschluss, laut Angaben im Jahresabschluss für das Geschäftsjahr 2008 wegen mangelnder Überzeugung von der Wirtschaftlichkeit einer solchen Fusion: dies brachte das Projekt zum Scheitern. 246 Kölner Stadtrat gibt grünes Licht für "GEW Rheinland AG" – Fusion mit Bonn vereinbart, GEW Köln AG, 12.09.2001, http://presseservice.pressrelations.de/pressemitteilung/koelner-stadtrat-gibtgruenes-licht-fuer-gew-rheinland-ag--fusion-mit-bonn-vereinbart-75811.html (abgerufen am 22.03.2017) 247 Gipfel in Köln soll die Fusion retten, 06.12.2002, http://www.general-anzeiger-bonn.de/region/Gipfel-in-K%C3%B6ln-soll-die-Fusion-retten-article6 578.html 248 C. Graf Hoensbroech, Stadtwerke-Fusion im Rheinland gescheitert, Die Welt, 10.05.2003, http:// www.welt.de/print-welt/article693426/Stadtwerke-Fusion-im-Rheinland-gescheitert.html 249 SWK Stadtwerke Krefeld AG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2007 bis zum 31.12.2007, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 250 Stadtwerke Neuss Energie und Wasser GmbH, Jahresabschluss zum 31. Dezember 2007, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 3.3 Beispiele gescheiterter Zusammenschlüsse 93 Stadtwerke Mittelrhein Das Stadtwerke Gründungsprojekt der Stadtwerke Bonn und Neuwied konnte laut Geschäftsbericht von 2008 nicht umgesetzt werde. Eine genauere Begründung fehlt jedoch.251 Im Geschäftsbericht 2007 hieß es noch: „2007 stand vor diesem Hintergrund besonders im Zeichen der Strategieentwicklung und -umsetzung. Als ein Ergebnis hieraus hat man sich auf Seiten der Stadtwerke Neuwied entschlossen, gemeinsam mit einem Kooperationspartner die Herausforderungen der Zukunft anzunehmen. Der Aufsichtsrat hat sich in 2007 auf einen Partner festgelegt. Gemeinsam mit diesem ausgewählten Partner — den Stadtwerken Bonn — arbeiten wir an neuen Strukturen für die Zukunft. Neben dieser Neuausrichtung des Unternehmens mit einem starken Partner erfolgen im Innenverhältnis umfangreiche Maßnahmen zur Kostendämpfung.“252 Das Kooperationsprojekt scheint von den Stadtwerke Neuwied angestoßen worden zu sein. Denn im Jahresabschlussbericht des Jahres 2006 ist zu lesen, die Stadtwerke würden sich bemühen, einen geeigneten Kooperationspartner zu finden. Hierzu wurde ein externes Team von Experten herangezogen, das eine Auswahl von möglichen Partnern herausfilterte, die dann von den Stadtwerken Neuwied angeschrieben wurden. Dies alles, um das Geschäftsfeld zu erweitern und damit Effektivität und Umsatz zu steigern.253 Stadtwerke Rostock, WEMAG Die mögliche Fusion der Stadtwerke Rostock und der WEMAG werden im Geschäftsbericht 2008 erwähnt und aufgrund „der schwierigen Rahmenbedingungen“ für einvernehmlich beendet erklärt.254 Laut Pressemitteilung vom 09.07.2008 haben die Parteien über Details Stillschweigen vereinbart.255 251 Stadtwerke Neuwied GmbH, Jahresabschluss zum 31.12.2008, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 252 Stadtwerke Neuwied GmbH, Jahresabschluss zum 31.12.2007, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 253 Stadtwerke Neuwied GmbH, Jahresabschluss zum 31.12.2006, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 254 Stadtwerke Rostock Aktiengesellschaft, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2008 bis zum 31.12.2008 255 Schneider, Fusionsgespräche mit WEMAG AG beendet, Pressemitteilung der Stadtwerke Rostock AG vom 09.07.2008, https://www.swrag.de/aktuelles/presse/detail-ansicht/article/fusionsgespraechemit-wemag-ag-beendet.html (abgerufen am 22.03.2017) 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 94 Pinneberg/Quickborn/Halstenbek Die Stadtwerke Pinneberg, Quickborn und Halstenbek haben extern prüfen lassen, ob eine gemeinsame Gesellschaft zur Stärkung der Position sinnvoll wäre. Die Fusionspläne wurden von der lokalen Politik jedoch 2015 abgelehnt.256 Zwischenfazit Aus rein nachvollziehbaren Gründen individueller Macht sind es also Ausnahmefälle, in denen Fusionen auf der Stadtwerkeebene erfolgreich sind. Wer teilt schon gerne? Wer holt sich schon Probleme ins Haus, die er vermeiden kann? Wer gibt schon gerne ab, auch wenn er der Schwächere ist und sich dies eigentlich anbieten würde? Vergleicht man die Anzahl der Fusionen mit der Anzahl der Fälle, in denen dann Beteiligungskonzepte unterhalb der Fusion gefunden wurden, stellt man fest, dass eher nach kooperativen Lösungen denn nach Fusionen gesucht wird. Interessanterweise gibt es wohl nur einen Fall, in denen Städte einen Anteil an ihrem Stadtwerk an einen reinen Finanzinvestor verkauften. Da ein solcher auf einen direkten Einfluss auf das operative Geschäft weitgehend verzichten würde, wäre dies doch eine Variante, meint Lafrenz.257 Es war ein vergleichsweise kurzes Intermezzo: Der H/H Stadtwerkefonds KGaA der HSH Nordbank und der Landesbank Hessen-Thüringen habe sich u.a. an den Technische Werke Delitzsch beteiligt, so Rieck.258 Es war aus einer Ratsvorlage der Stadt Delitzsch zu recherchieren, dass diese Beteiligung dann im Jahr 2010 an die Gelsenwasser AG mittelbar verkauft wurde.259 Die Vereinbarungen mit der H/H Stadtwerkefonds KGaA, SICAR enthielt kein Sonderkündigungsrecht zugunsten der Stadt Delitzsch für den Fall, dass sich nur die Beteiligungsstruktur bei der H/H Stadtwerkefonds KGaA, SICAR selbst änderte (sog. Change-of-Control-Klausel), weshalb ein Rückkauf nicht möglich war. Bei der Stadt Oranienburg war die Stadtwerkebeteiligung einem häufigen Wechsel unterworfen. 2006 wurden 49,9 % der Anteile an den H/H Stadtwerkefonds KGaA verkauft. Durch eine Kapitalerhöhung des H/H Stadtwerkefonds KGaA im Jahr 2007 stieg deren Beteiligung an den Stadtwerken Oranienburg auf 64,9 %. 2010 erwarb wiederum die Gelsenwasser AG vom H/H Stadtwerkefonds KGaA die Anteile an den 3.4 256 Hamburger Abendblatt „Abgelehnt: Stadtwerke-Trio darf keine Gesellschaft gründen“ 21.05.2015: http://www.abendblatt.de/region/pinneberg/article205327833/Abgelehnt-Stadtwerke-Trio-darf-kei ne-Gesellschaft-gruenden.html (abgerufen am 04.05.2016) 257 Ulf Lafrenz, Vertikale strategische Minderheitsbeteiligungen als Gegenstand der Kartellverbote in Europa, Baden-Baden, 2007, S. 24 258 Landratsamt genehmigt Ratsbeschlüsse (Leipziger Volkszeitung, Delitzsch, LOKALES, Seite 19, 10/11.11.2007), Partnertreff und Kampfansage (Dominic Welters; Leipziger Volkszeitung, Delitzsch, LOKALES, Seite 19, 10/11.11.2007), http://www.muellverbrennung-delitzsch-nein.de/zeitung/lvz/2 007/2007_11_10a.html 259 Amt für Recht und städtische Beteiligungen, Informationsvorlage, Verkauf der H/H-Stadtwerkefonds KGgA, SICAR an die Gelsenwasser AG, Drucksache-Nr. 205/2010 3.4 Zwischenfazit 95 Stadtwerken von 64,9 %. 2012 wurden diese dann von der Stadt zurückgekauft („rekommunalisiert“), 2013 übernahmen die Stadtwerke sodann noch alle Geschäftsteile der Erdgasversorgung Oranienburg, mit dem Ziel, beide Unternehmen zu verschmelzen, was dann auch zum 01. Jan. 2014 erfolgte.260 Aus wettbewerblicher Sicht sind diese Stadtwerkefusionen alle unproblematisch, da die Stadtwerke im relevanten Markt keinen Anteil haben, der gegen eine Fusion sprechen würde. Der relevante Markt ist mit dem bundesweiten Strom-Weiterverteiler bzw. dem ebenfalls bundesweiten Strom-Großkundenmarkt definiert; im Strom- Kleinkundenmarkt im Netzgebiet des betroffenen Stadtwerks ist das jeweils andere Stadtwerk keine relevante Größe. 260 Zur Historie der Stadtwerke Oranienburg: http://www.sw-or.de/unternehmen/geschichte/ (abgerufen am 26.07.2016) 3. Zusammenschlüsse von Stadtwerken und der Einfluss der „Rekommunalisierung“ 96 Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten Ausgangslage Die früheren sog. „Verbundunternehmen“261 E.ON, RWE AG, EnBW AG und Vattenfall Europe AG sind immer noch an einer Vielzahl von Stadtwerken minderheitlich beteiligt. Der Beschluss des OLG Düsseldorf262 gibt die Erhebungen des Bundeskartellamtes wieder263, welche Minderheitsbeteiligungen im Jahr 2004 von den diesen Unternehmen an Stadtwerken gehalten wurden. Die Zahl dieser Beteiligungen hat sich seit dieser Zeit dadurch verringert, dass E.ON sich 2009264 von seiner „kommunalen Zwischenholding“ Thüga AG getrennt265 und diese an die zwei Konsortien „Integra“ und „KOM 9“ veräußert hat.266 Zum Stand 31.12.2009 lagen nach unseren Recherchen folgende Minderheitsbeteiligungen dieser vier großen Unternehmen an Stadtwerken vor: 4. 4.1 261 Als „Verbundunternehmen“ wurden die Energieversorgungsunternehmen (EVU) bezeichnet, die das deutschlandweite Höchstspannungsnetz (Verbundnetz) und die Regelzonen betrieben haben. 2003 gab es in Deutschland vier Verbundunternehmen: E.ON Netz, RWE Net, Vattenfall Europe Transmission, EnBW Transportnetze AG. 2010 hat sich die Landschaft nochmals geändert. 262 Oberlandesgericht Düsseldorf, Beschluss vom 6.6.2007 – 2 Kart 7/04. 263 Die Strommärkte in Deutschland 2003 und 2004 – Erhebung des Bundeskartellamts im Zusammenhang mit dem Beschwerdeverfahren E.ON Mitte / Stadtwerke Eschwege (B8 - 21/03 - B), veröffentlicht in ZNER 2008, S. 345ff, insb. S. 354. 264 Thüga AG Pressemitteilung vom 08.10.2014, http://www.thuega.de/fileadmin/media/pdf_2009/Pres semitteilung_02.12.09.pdf (abgerufen am 22.03.2017) 265 Die beiden Erwerbskonsortien gliedern sich wie folgt: Das Konsortium „Integra“ wurde von den drei Unternehmen Stadtwerke Hannover „enercity“; Mainova, Frankfurt und N-ERGIE, Nürnberg gebildet, wobei die drei Beteiligten jeweils 20,75 % der Anteile halten. Das Konsortium KOM 9 besteht aus ca. 45 städtischen und regionalen Gesellschaften, von denen Führungsgesellschaft die badenova GmbH & Co KG ist. 266 Thüga AG wies an dem Tag insgesamt ca. 120 Beteiligungen auf. Dabei handelte es sich überwiegend um Minderheitsbeteiligungen an Stadtwerken zwischen 10 u. 49 %, aber auch um sonstige Beteiligungen. 97 Stadtwerkebeteiligungen der "großen Vier" Unternehmen Stadtwerkebeteiligungen 2009/2010 E.ON 110267 RWE 91268 EnBW 31269 Vattenfall Europe AG 3270 Nicht umfasst sind Stadtwerkebeteiligungen, die nur mittelbar über andere, nicht konsolidierte Gesellschaften gehalten werden. Da die ehemaligen Verbundunternehmen im Strombereich im Jahr 2009 noch über rund 80 % der Erzeugungskapazitäten verfügten271 und – vorrangig E.ON – auch im Gasbereich eine bedeutende Rolle als Vorlieferanten für die Stadtwerke spielten, bedarf es der eingehenden Analyse, inwieweit das Halten solcher Beteiligungen – mit allem, was dazu gehört – gegen Art. 101 Konsolidierte Fassung des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV), früher Art. 81 EG und/oder § 1 Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) verstoßen könnte. Es stellt sich die Frage, ob solche Minderheitsbeteiligungen wie wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen wirken. „Nach § 1 GWB gilt ein generelles Kartellverbot, d.h. Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, sind verboten. Vom Kartellverbot erfasst sind nicht nur […] [klassische] Kartelle zwischen Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen (horizontale Vereinbarungen), sondern auch sonstige wettbewerbsbeschränkende Vereinbarung zwischen Unternehmen, die in einem Lieferanten-/ Abnehmerverhältnis zueinander stehen (vertikale Vereinbarungen).“272 Diese Art. 101 AEUV inhaltlich entsprechende Regelung273 verzichtet damit auf das vor der 7. GWB-Novelle noch enthaltene Tatbestandsmerkmal „zwischen mitein- Tabelle 3, 267 Ausweislich der im Internet veröffentlichten Angaben zum Anteilsbesitz gem. § 313 Abs. 2 HGB http://www.eon.com/de/corporate/2033.jsp 268 RWE, Aufstellung des Anteilsbesitzes gemäß § 285 Nr. 11 und § 313 Abs. 2 (i.V.m. § 315 a I) HGB zum 31.12.2010, http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/111450/data/111486/62064/rwe/rwekonzern/rwe-gesellschaften/download-MTL.pdf (abgerufen am 12.04.2016) 269 Ausweislich der im Internet veröffentlichten Angaben zum Anteilsbesitz EnBW-Publikation „Was uns verbindet – Die Partner der EnBW“, Hg. EnBW Regional AG, 2. Aufl. August 2009. 270 Davon ist jedoch nur noch die Städtische Werke Kassel AG relevant, weil es sich bei den anderen beiden Beteiligungen nicht um mehrheitlich kommunal beherrschte Unternehmen handelt. – ausweislich des vorab elektronisch übersandten Geschäftsberichts, nachdem 2009 die WEMAG AG und die darüber gehaltenen Stadtwerke Eilenburg, Parchim, Rostock und Wittenberg veräußert wurden. http://www.vattenfall.de/www/vf/vf_de/225583xberx/231617finan/231647finan/index.jsp (zuletzt abgerufen am 12.03.2016) und Auskunft des Unternehmens 271 Bundesnetzagentur, Monitoring-Bericht 2009, S. 59. 272 Bundeskartellamt, Das Bundeskartellamt in Bonn – Organisation, Aufgaben und Tätigkeit, September 2011, S. 15, http://www.bundeskartellamt.de/SharedDocs/Publikation/DE/Broschueren/Inform ationsbrosch%C3%BCre%20-%20Das%20Bundeskartellamt%20in%20Bonn.pdf?__blob=publicatio nFile&v=10 (abgerufen am 23.08.2016) 273 Wiedemann, 2008, a.a.O., § 3 Rn. 1, S. 49. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 98 ander im Wettbewerb stehender Unternehmen“274 und hat damit die Rechtslage für Vertikalvereinbarungen verschärft.275 Das Bundeskartellamt wendet Art. 101 AEUV neben § 1 GWB an, wenn die wettbewerbsbeschränkende Vereinbarung dazu geeignet ist, den zwischenstaatlichen Handel zu beeinträchtigen.276 Nur unter bestimmten engen Voraussetzungen sind unter das generelle Kartellverbot fallende Vereinbarungen erlaubt.277 Auch nicht unter Art. 101 AEUV und unter § 1 GWB fallen „konzerninterne“ Wettbewerbsbeschränkungen.278 Da Konzerngesellschaften regelmäßig keine wirtschaftliche Handlungsfreiheit haben, könnten Gebiets- und Produktaufteilungen durch Weisung des Mehrheitsgesellschafters vorgegeben werden.279 Wettbewerbsbeschränkungen sind in solchen Fällen häufig Ausdruck gesellschaftsrechtlicher Treuepflicht.280 Das Bundeskartellamt sieht konzerninterne Allianzen als generell nicht vom Kartellverbot erfasst.281 Nun könnte man behaupten, die Aufgabenstellung dieser Arbeit behandle ein Problem der Vergangenheit, das spätestens seit dem Beschluss des Bundesgerichtshofs282 einen Abschluss gefunden habe.283 Dem ist jedoch nicht so, da der BGH seinen Beschluss nicht zum Kartellverbot des Art. 101 AEUV bzw. § 1 GWB gefasst hat, sondern seine Entscheidung zu der nach §§ 35, 37, 39, 40 GWB beantragten Zustimmung der E.ON Energie AG bzw. der E.ON Mitte AG, 33% der Geschäftsanteile an 274 ebd. § 2 Rn. 1, S. 25. 275 ebd. § 3 Rn. 2, S. 51. 276 Bundeskartellamt, 2011 a.a.O., S. 9 277 Solche Freistellungen vom generellen Kartellverbot nach § 2 GWB bzw. dem entsprechenden Art. 101 Abs. III AEUV, bzw. die speziellen Kooperationserleichterungen für kleine und mittlere Unternehmen („Mittelstandkartelle“) nach § 3 GWB brauchen hier jedoch wegen der Größe der betroffenen Unternehmen nicht betrachtet werden. 278 Vgl. Wiedemann, 2008 a.a.O., S. 52, m.w.N., Eugen Langen/Hermann-Josef Bunte (Hg.) Kommentar zum deutschen und europäischen Kartellrecht, 10. Aufl. Neuwied u.a. 2006, § 1 Randnummer 116ff, kritisch Volker Emmerich, Kartellrecht, 10. Aufl. München 2008, S. 32f. 279 Fritz Rittner/Michael Kulka, Wettbewerbs- und Kartellrecht. Eine systematische Darstellung des deutschen und europäischen Rechts, 7. Aufl. Heidelberg 2008, S. 241. Rittner/Kulka weisen zu Recht darauf hin, dass bei Anwendung des Kartellrechts auf das Innenverhältnis verbundener Unternehmen die konzerngesellschaftlich erforderlichen Regelungen beeinträchtigt würden. 280 Siegfried Klaue/Hans-Peter Schwintowski, Strategische Minderheitsbeteiligungen in der deutschen Energiewirtschaft im Spannungsfeld zwischen Fusionskontrolle und Kartellverbot, Baden-Baden 2004, S. 25. Für das europäische Recht entschieden wurde schon 1996 im Fall „Viho“, dass konzerninterne Bindungen solcher Unternehmen kartellrechtlich nicht zu beanstanden sind EuGH, 24.10.1996 „Viho“ Slg. 1996 I-5457, s. Rn 454. Damit ist auch die Anwendung des Kartellrechts auf Lieferverträge im Konzern ausgeschlossen. Dazu Mirka Senke, Elektrizitätslieferverträge nach der Liberalisierung der Elektrizitätsmärkte im Lichte des europäischen und deutschen Kartellrechts, Berlin 2003, S. 80f. 281 Bundeskartellamt, Tätigkeitsbericht 1989/1990, S. 31, zu strategischen Allianzen. Auch deshalb beschränkt sich diese Arbeit auf die Problemstellung bei Minderheitsbeteiligungen. 282 BGH vom 11.11.2008–KVR 60 / 07 – E.ON./.Stadtwerke Eschwege; OLG Düsseldorf. 283 So bestätigt nun selbst die Monopolkommission, Deutscher Bundestag, Drs. 16/14060 S. 123, dass das Bundeskartellamt spätestens seit dem Beschluss zu RWE/SaarFerngas vom 12.03.2007 B8-62-06 eine strikte Untersagungspolitik verfolge. 4.1 Ausgangslage 99 der Stadtwerke Eschwege GmbH zu erwerben284, erging, also in einem Verfahren der Zusammenschlusskontrolle erfolgte. Fest steht, dass es nach dem Beschluss des BGH für E.ON und RWE als Duopol285 nicht mehr möglich sein wird, neue wesentliche Minderheitsbeteiligungen an Stadtwerken in Deutschland zu erwerben und es auch für EnBW AG und Vattenfall AG aus nämlichen Gründen äußerst schwierig sein dürfte, sich in räumlicher Nähe zu ihren bestehenden, durch das jeweilige Netz beschriebenen Hauptabsatzgebieten in dieser Weise zu beteiligen. Nicht erfasst von der Rechtsprechung des BGH im Rahmen der Zusammenschluss-Kontrolle sind neben den schon bestehenden Beteiligungen der vier großen Unternehmen auch solche, welche unter der für die Zusammenschlusskontrolle erheblichen Grenze von 25 % des Kapitals oder der Stimmrechte nach § 37 Abs. 1 Ziff. 3 b) GWB oder der Grenze des „wettbewerblich erheblichen Einflusses“ nach § 37 Abs. 1 Nr. 4 GWB liegen. Verhältnis zwischen § 1 GWB und §§ 35 ff. GWB Die Vorschriften des § 1 GWB und der §§ 35ff GWB betrachten ein mögliches wettbewerbsschädliches Verhalten aus ganz unterschiedlicher Perspektive. Da in einem marktwirtschaftlichen System sowohl wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen der Marktteilnehmer, als auch ihre starke Konzentration eine Störung bedeuten, bedarf es in beiden Bereichen gesetzlicher Regulierung und nachfolgend behördlicher Gesetzesdurchsetzung. Nicht nur die Unternehmen selbst, sondern besonders auch unternehmerische Kooperationen unterliegen entsprechend den Regeln des Kartellrechts, insbesondere dem Kartellverbot des § 1 und der Fusionskontrolle der § 35 – 43 GWB; der Energieversorgungsbereich bildet insofern keine Ausnahme.286 Bei Kooperationen, bei denen wenigstens zwei Unternehmen gleichzeitig oder nacheinander mindestens 25% oder 50% an einem anderen Unternehmen erwerben (Gemeinschaftsunternehmen, § 37 Abs. 2 Satz 2 GWB), sind regelmäßig beide Komplexe tangiert.287 Inwiefern hier eine Doppelkontrolle stattzufinden habe oder das sog. „Konzentrationsprivileg“ eingreife, sei nach wie vor eines der schwierigsten kartellrechtlichen Themen, so Britsch/Küper288. Fest steht, dass insoweit eine Würdigung der Gesamtumstände des Einzelfalles erforderlich ist, d.h. eine Prüfung der Ausgestaltung 4.2 284 Wie von dort mit Schreiben vom 27.01.2003 angemeldet. BKartA B 8 – Fa – 21/03 (E.ON/Eschwege). 285 so BGH-Beschluss vom 11.11.2008–KVR 60/07, Randziffer 35. 286 Entflechtung und Regulierung in der deutschen Energiewirtschaft, Praxishandbuch zum Energiewirtschaftsgesetz, PriceWaterhouseCoopers AG WPG (Hg.), 2. Aufl., Freiburg/Berlin/München 2008, S. 520 (Wolfgang Britsch/Michael H. Küper). 287 So genügt nach § 37 Abs. 1 Nr. 4 GWB schon jede sonstige Verbindung, die einen wettbewerblich erheblichen Einfluss auf das andere Unternehmen vermitteln kann. 288 Entflechtung und Regulierung, a.a.O., S. 519. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 100 des Gesamtvertragswerks und darüber hinaus der relevanten wettbewerblichen Umstände zu erfolgen hat.289 Horst Satzky290 beschreibt ausführlich die wettbewerbspolitische Gefahr des Foreclosure- oder Marktverschließungseffekts von vertikalen und Marktverkettungs- Zusammenschlüssen. Diese sind im Energiebereich bislang wenig aufgetreten, weil die Beherrschung der Gesamtwertschöpfungskette von der Erzeugung bis zum Kunden in der Hand der 4 großen EVU lag, bzw. in der Vergangenheit der Markt (trotz der Sicht des BGH in seiner Erstabsatzmarktbetrachtung) so liquide war, dass auch die wenigen unabhängigen Stadtwerke stets zu vernünftigen Konditionen den für ihr Geschäft notwendigen Strom, sei es über Vollversorgungsverträge, sei es an der Börse, sei es OTC, beziehen konnten. Schwierig würde dies bei einer Verknappung der Erzeugungsressourcen, wenn dann die Macht der Erzeuger zu einer – wie auch immer entstehenden – Illiquidität des Marktes führen würde. Der Europäische Gerichtshof hat hierzu auf Basis von Art. 82 EG (Rechtssache BAT und Reynolds „Philip Morris“) festgestellt, dass auch beim Erwerb von Minderheitsbeteiligungen die missbräuchliche Ausnutzung einer marktbeherrschenden Stellung durch das erwerbende Unternehmen jedenfalls dann anzunehmen sei, wenn die „fragliche Beteiligung eine effektive Kontrolle über das andere Unternehmen oder zumindest einen Einfluss auf dessen Geschäftspolitik“ vermittele.291 Klaue / Schwintowski erörtern in ihrer Publikation „Strategische Minderheitsbeteiligungen in der deutschen Energiewirtschaft“292 aus dem Jahr 2004 ausführlich das Spannungsfeld zwischen Fusionskontrolle und Kartellverbot. Sie weisen darauf hin, dass Minderheitsbeteiligungen nicht grundsätzlich vom Kartellverbot freigestellt sind.293 Klaue / Schwintowski haben alsbald nach der Entscheidung des Bundeskartellamts vom 12.09.2003 in Sachen Eschwege – allerdings ohne diese Entscheidung zu zitieren und zu verarbeiten – einen grundlegenden Abriss über die Bedeutung von Minderheitenbeteiligungen in der Energiewirtschaft, ihre wettbewerbsbeschränkende Funktion und die Interessenlage aller daran Beteiligten gegeben haben. Ihr Appell, § 1 GWB hier konsequent anzuwenden, hat jedoch keine Resonanz gefunden.294 Dies 289 Langen; Bunte § 1 RN 251 ff zu konzentrativen und kooperativen GU sowie m. w. N. 290 Horst Satzky, Die Beurteilung vertikaler und konglomerater Zusammenschlüsse nach dem GWB, in: WuW 09/2006, S. 870-880. 291 So Thomas Lübbig, in Ulrich Loewenheim/Karl M. Meessen/Alexander Riesenkampff (Hg.), Kartellrecht. Kommentar, 2. Auflage München, 2009, Art. 82 EG Rn. 198 (S. 475) unter Verweis auf EuGH verb. Rs. 142 und 156/84 – BAT und Reynolds/Kommission Slg. 1987, 4487 Rn 65. 292 Klaue at al., 2004 a.a.O. 293 Die Anwendung der Fusionskontrollvorschrift schließt die Anwendung des § 1 GWB nicht aus. Nachfolgend auch Lafrenz, der zurecht darauf hinweist, dass der Fusionskontrolle ein anderer materieller Prüfungsmaßstab zugrunde liegt, als dem Kartellverbot, S. 68, ausführlich zum Verfahren der §§ 39 ff GWB Jörg Philipp Terhechte (Hg.), Internationales Kartell- und Fusionskontrollverfahrensrecht, Bielefeld 2008, S. 466 auch: Monopolkommission, Hauptgutachten, Deutscher Bundestag, Drs. 16/10140, S. 259 (Siebzehntes Hauptgutachten der Monopolkommission 2006/2007). 294 das BKartA lehnt es offenbar bislang ab, ergänzende Prüfungen zu unternehmen, vgl. Lafrenz, a.a.O., S. 69, unter Verweis auf Reinhard Vieth, Die Entwicklung der Fusionskontrolle im Energiewirtschaftsbereich in den letzten beiden Jahren, in: ZNER H.2, 2003, S. 90-92. 4.2 Verhältnis zwischen § 1 GWB und §§ 35 ff. GWB 101 liegt sicher auch daran, dass ihre Annahmen zum koordinierten Verhalten der Unternehmen zu pauschal und die von ihnen aufgezeigten Rechtsfolgen – die Nichtigkeit des gesamten Vertragswerks über die Minderheitsbeteiligung und die Notwendigkeit der Rückabwicklung – wohl von keiner Seite gewollt sind. Auch mag es daran liegen, dass sich das Bundeskartellamt – anders als in den Fällen, in denen seine Entscheidung von zusammenschlusswilligen Unternehmen nach den Vorschriften der §§ 35 ff GWB begehrt wird – erheblich schwerer tut, das Vorliegen eines Verstoßes nach § 1 GWB nachzuweisen und entsprechend seiner Befugnisse nach §§ 54 ff. GWB von Amts wegen tätig zu werden, als im Rahmen der Zusammenschlusskontrolle zu handeln. Zwar haben Klaue/Schwintowski295 schön systematisiert, wie die typische Motivlage zwischen weiterverteilenden Unternehmen bzw. Stadtwerken einerseits und den großen EVU als Vorlieferanten andererseits ausgestaltet ist und in welchen Bereichen markt- und wettbewerbsrelevante Absprachen regelmäßig vorliegen dürften oder zumindest vermutet werden können. Auch äußern sie direkt, „es brauche an dieser Stelle nicht besonders betont werden, dass es sich bei diesen Tätigkeitsfeldern nicht um beweispflichtige Tatsachen aus der Sphäre der Unternehmen, sondern um offenkundige Tatsachen handelt, die in jedem Verfahren berücksichtigt werden müssen.296 Jedoch können bei näherer Betrachtung diese „offenkundigen Tatsachen“ durchaus anders gesehen werden, weshalb das Bundeskartellamt um eine detaillierte Tatsachenermittlung und Beweisführung nicht herumkommen dürfte, was dann doch erheblichen Aufwand erfordern würde und wohl bislang so noch nicht opportun war. Was also in verbundenen Unternehmen kein kartellrechtliches Problem ist, wird im Beteiligungsbereich ein solches. Klaue/Schwintowski297, sehen selbst in Fällen, in denen das Kartellamt eine Prüfung nach § 35 ff. GWB vorgenommen und den Zusammenschluss freigegeben hat, ein koordiniertes Marktverhalten der Partner des Zusammenschlusses als Verstoß gegen § 1 GWB an. Wie ist es aber, wenn Art und Umfang der Kooperation, einschließlich des Verständnisses der beteiligten Unternehmen in der beabsichtigten Marktbearbeitung im Verfahren nach §§ 35 ff. angezeigt worden sind? Wie wäre es, wenn alle wesentlichen Punkte von den Beteiligten offengelegt worden wären? Wäre die Freigabe dann nicht erfolgt? Wenn alles im Verhalten der kooperierenden Unternehmen so zwingend auf eine unzulässige Absprache angelegt, so naheliegend und so weit verbreitet, ja durchgängig in der Branche ist, warum hat es das Kartellamt dann nicht beanstandet oder kein Verfahren wegen Verstoßes gegen § 1 GWB eingeleitet? War oder ist das Kartellamt blind? Oder hat es eine – vielleicht sogar zutreffende – andere Rechtsmeinung, als Klaue/Schwintowski? Im Ergebnis erreichte das Bundeskartellamt wohl mit geringerem Aufwand über die Prüfung im Rahmen eines Verfahrens der Zusammenschlusskontrolle ein vorläu- 295 Klaue/Schwintowski, a.a.O., S. 19-22. 296 ebd. S. 21. 297 ebd. S. 26-31. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 102 figes – und nach der letztinstanzlichen Entscheidung des BGH ein endgültiges Ende der Praxis der großen EVU, sich an Stadtwerken wesentlich zu beteiligen.298, 299Dass das Beschwerdegericht und der BGH300 die Entscheidung des Amtes letztinstanzlich bestätigt haben, ist zwar in der Sache sicher richtig, allerdings in der Begründung doch sehr diskussionswürdig. Das zugrundeliegende Marktverständnis hat Metzenthin in seinem Aufsatz „Die Irrwege von Eschwege“301 in eindrucksvoller Weise als nicht realitätsbezogen302 dargestellt. Sowohl die vom Kartellamt und den Gerichten verwendeten Modelle zum Erstabsatzmarkt als auch das Ausklammern des Termin- und Spot-Stromhandels in der Betrachtung, als auch die Äußerungen zur Markttransparenz als Basis für Kontrollund Sanktionsmöglichkeiten der Oligopolisten werden von Metzenthin zurecht als unzutreffend bzw. widersprüchlich qualifiziert. Er schreibt303, der Beschluss lese sich so, als habe das Verdikt der Marktbeherrschung von vornherein festgestanden und es wäre nur noch um die Entwicklung einer dazu passenden Marktdefinition gegangen. In derselben Logik scheinen ihm die Hinweise von BGH und OLG zu stehen, wonach die Erzeuger das Preisniveau für die nachfolgenden Marktstufen bestimmten.304 Im Ergebnis hat der BGH trotz der Probleme in der Sachargumentation sicher recht, wenn er das Beschwerdegericht in der Feststellung bestätigte, dass zwischen E.ON und RWE in den für die Entscheidung relevanten Jahren kein wesentlicher Wettbewerb bestand und wegen der zahlreichen strukturellen Gemeinsamkeiten und Verflechtungen ein wettbewerbsbeschränkendes Parallelverhalten vorlag305, oder eine enge Reaktionsverbundenheit und „implizite Kollusion“ bestand. Betrachtet man die vom Kartellamt ermittelten Kundenwechselquoten zwischen E.ON und RWE, so kann dies nur als Bestätigung oligopolistischen Verhaltens gesehen werden. 298 Das Bundeskartellamt hat seit „Eschwege“ nachgelegt; auf Basis § 37 Abs. 1 Nr. 4 GWB „jede sonstige Verbindung von Unternehmen, auf Grund deren ein oder mehrere Unternehmen unmittelbar oder mittelbar einen wettbewerblich erheblichen Einfluss auf ein anderes Unternehmen ausüben können“, senkte das Amt die Aufgriffsgrenze für wesentliche Beteiligungen auf unter 20% (im Fall Mainova / Aschaffenburger Versorgungs GmbH und Stadt A. erfolgte eine Untersagung gar bei nur 17.5%–B 8 -40200 -Fa. 27/04 vom 22.07.2004, bestätigt durch OLG Düsseldorf), hat diese Haltung in anderen Fällen aber teilweise wieder aufgegeben, wenn nicht weitere Faktoren hinzutraten, so Scholz, in Wiedemann, a.a.O. Rn 153 -155, vgl. auch Christiane Nill-Theobald/Christian Theobald, Grundzüge des Energiewirtschaftsrechts, München 2008, S. 203; zu Einzelfällen vgl. Andreas Röhling, in Michael Bartsch/Peter Salje/Andreas Röhling/Ulrich Scholz (Hg.), Stromwirtschaft. Ein Praxishandbuch, München 2008, S. 293. 299 Eine Übersicht über die Fusionskontrollpraxis (Aggertal, Heide, Lübeck, Bremen, Garbsen, Neuss, Fair Energy, Straubing, Eberswalde, Eschwege, Wuppertal, Aschaffenburg) gibt ausführlich Lafrenz a.a.O., S. 54ff. 300 Beschluss vom 11. November 2008 KVR 60/07 – OLG Düsseldorf. 301 Andreas Metzenthin, Die Irrwege von Eschwege – Anmerkungen zu Erstabsatzmarkt und Oligopolmarktbeherrschung im Energiekartellrecht, in: Jürgen F. Baur u.a. (Hg.), Festschrift für Gunther Kühne zum 70. Geburtstag, Frankfurt, 2009, S. 207-228. 302 Metzenthin, a.a.O., S. 208. 303 ebd. S. 210. 304 OLG Düsseldorf a.a.O.; BGH a.a.O., S. 8. 305 BGH a.a.O., S. 15. 4.2 Verhältnis zwischen § 1 GWB und §§ 35 ff. GWB 103 Wenn das Bundeskartellamt306 feststellen kann, dass in der Frühphase des Marktes fast kein Beteiligungsunternehmen im Versorgungsgebiet seines Gesellschafters oder im Gebiet anderer Verbundunternehmen akquiriert habe und nie als unabhängige Wettbewerber aufgetreten seien, so kennzeichnet dies das damalige Nichtfunktionieren des Marktes deutlich. Auch hat der Markt im Zeitraum des Verfahrens vom Beschluss des Amts am 12. Sept. 2003 bis zum Urteil am 11. Nov. 2008 eine Phase fast stetig steigender Preise gezeigt und gleichzeitig aus Kundensicht wenig Wettbewerbsaktivität unter den großen vier EVU spüren lassen, so dass der Verdacht eines abgestimmten Verhaltens durchaus hat entstehen können. Dies allerdings hätte das Kartellamt zu einem Verfahren wegen eines Verstoßes gegen ein Wettbewerbsverbot veranlassen können – mit ggf. weiterreichenden Konsequenzen. Letztlich beendet das Kartellamt mit der Eschwege-Entscheidung die extrem großzügige Haltung der europäischen307 und nationalen308 Wettbewerbsbehörden, in der Frühphase der Liberalisierung Zukäufe und Fusionen unter Auflagen zu genehmigen; einer Haltung, die für die Entstehung des dann beanstandeten Oligopols wesentlich ursächlich war. Dass die Entscheidung im Rahmen eines Verfahrens zur Zusammenschlusskontrolle erfolgte und nicht im Rahmen einer Prüfung nach § 1 GWB, könnte zum einen an historischen Zufällen und zum anderen an der Unterschiedlichkeit der Verfahren liegen. Überhaupt ist festzustellen, dass das Kartellamt in der Vergangenheit häufig Mühe hatte, den Entwicklungen der Branche zu folgen. Art und Weise des Zusammenwirkens zwischen einzelnen großen Energieversorgungsunternehmen und Stadtwerken Es wird nachstehend der Versuch unternommen, typische Muster des Zusammenwirkens bei entsprechenden Minderheitsbeteiligungen als „strategischen Partnerschaften“ zu beschreiben. Dabei wurde die inzwischen insoweit historische Situation der Thüga-Beteiligungen ausgewertet, weil diese in der Branche als „Benchmark“ galten.309 Zunächst ist zwischen der formellen Ebene des Zusammenwirkens, wie sie im jeweiligen Gesellschaftsvertrag und in den typischerweise danebenstehenden „Shareholder-Agreements“ bzw. den „Grundsätzen der Vertragsparteien, über die Ziele und die Art und Weise ihres Zusammenwirkens“ bestehen und der informellen Ebene des Zusammenwirkens zu unterscheiden. 4.3 306 Bundeskartellamt in Sachen RWE/VEW vom 03.07.2000 B 8 309/99, S. 53. 307 so z.B. in Sachen VEBA/VIAG vom 13.06.2000 COMP/M. 1673 – VEBA/VIAG. 308 so z.B. in Sachen RWE/VEW vom 03.07.2000 B 8 309/99; BKartA, v. 12.9.2003, B 8 – Fa – 21/03, E.ON/Eschwege. 309 Thüga hatte als selbstbewusstes Unternehmen seine Beteiligungsstrategie damals im Internet transparent gemacht, während andere ihre Philosophie weder so deutlich formuliert hatten, noch so erfolgreich umsetzten, was insbesondere an der Zahl der Beteiligungen zu sehen ist. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 104 Die Grundstruktur solcher Verträge kann z. B. den dem Bundeskartellamt jeweils in Zusammenschlussverfahren vorgelegten Unterlagen310 entnommen werden.311 Typischerweise erfolgt eine solche Beteiligung im Wege einer Kapitalerhöhung und der anschließenden Neufassung des Gesellschaftsvertrags. Der Gesellschaftsvertrag ist dann häufig verbunden mit einem Konsortialvertrag, sowie mit Geschäftsordnungen für den Aufsichtsrat und die Geschäftsführung. Im Konsortialvertrag wird regelmäßig formuliert, dass das beitretende Unternehmen die Rolle eines langfristigen strategischen Partners habe und vor dem eigenen Kompetenzhintergrund im Energiebereich die Interessen der Gesellschaft fördern solle. Häufig wird dann eine regionale Wachstumsstrategie und ein zur Verfügung stellen von zentralen Serviceleistungen und ein „Know-How-Transfer“ formuliert. Sodann werden insbesondere die Zusammensetzung des Aufsichtsrats und die Vorgehensweise bei der Bestellung neuer Geschäftsführer geregelt. Grundsätze werden auch regelmäßig zum Energiebezug formuliert, um das Ziel einer möglichst preisgünstigen Versorgung sicher zu stellen.312 Weitreichende Abreden bestehen häufig mit Blick auf das Abstimmungsverhalten in Gesellschafterversammlungen und Aufsichtsräten (hier wird häufig ein von der Beteiligungshöhe im Stimmrecht abweichender Konsortialausschuss vorgeschaltet), sowie mit Blick auf mögliche Satzungsänderungen und Anteilsveräußerungen (hier werden häufig Zustimmungserfordernisse des Minderheitsgesellschafters, bzw. Vorkaufsrechte formuliert). Energiewirtschaftlich wesentlich ist dann noch – häufig im vorauseilenden Gehorsam gegenüber dem Kartellamt – eine vertragliche Vereinbarung über die Abkürzung der Laufzeiten der bestehenden Lieferverträge, sowie eine „Öffnungsklausel“ für Bezüge von anderer Seite und anderen Partnern, insbesondere in kommunaler Kooperation. Daneben wird es immer einen Bereich abgestimmten Verhaltens geben, ohne dass dieser vertraglich zwingend fixiert werden müsste. Informell kann dieser Instrumentenkasten, der zu einer „einheitlichen Willensbildung“, bzw. zu einer „aufeinander abgestimmten Verhaltensweise“ im Sinne § 1 GWB führen könnte, durchaus umfassend sein. Vorbild im Ausleben dieses informellen Instrumentenkastens war wiederum Thüga AG.313 Obwohl RWE und EnBW einen aus ihrer Aktionärsstruktur heraus stark kommunal geprägten Hintergrund haben, konnten sie das Erfolgsrezept der Thüga nur im Ansatz nachbilden. Dies bedeutet nicht, dass die in der Sphäre der RWE und EnBW herrschende „Kooperationskultur“ kartellrechtlich unverdächtiger 310 in Sachen E.ON AG / E.ON Hanse AG/Hansestadt und Stadtwerke Lübeck GmbH Bundeskartellamt B 8 – 40000 – Fa – 84/03 vom 20. November 2003 (ausführlicher); Mainova AG / Stadt /Versorgungswerke Aschaffenburg Bundeskartellamt B 8 – 40200 – Fa – 27/04 vom 22. Juli 2004. 311 eine Übersicht gibt im Ansatz auch Lafrenz, a.a.O., S. 54ff. 312 Typischerweise wird der für die Energiebeschaffung und den Vertrieb zuständige Geschäftsführer vom städtischen Partner vorgeschlagen, um einen Interessenkonflikt zu vermeiden – der vom Minderheitsgesellschafter und bisherigen Vorlieferanten vorgeschlagene Geschäftsführer soll nicht für die Betreuung dieses Bezugsverhältnisses zuständig sein. 313 Die anderen 3 Unternehmen haben die E.ON ob dieser erfolgreichen Tochter deshalb immer beneidet. In all den Jahren ist es den anderen drei EVU nicht im Ansatz gelungen, die alte Thüga zu kopieren oder entsprechende vergleichbare Instrumente aufzubauen. 4.3 Art und Weise des Zusammenwirkens zwischen einzelnen großen Energieversorgungsunternehmen und Stadtwerken 105 wäre – vielleicht war die Thüga sogar insoweit viel gefährlicher, als man dort die „Unabhängigkeit“ vom Konzern und das „Prinzip der Minderheitsbeteiligungen“ überzeugend zelebrierte, während man bei einem Partner RWE und EnBW nie wusste, ob nicht doch langfristig von dort eine Mehrheitsübernahme angestrebt war. Besonderes Augenmerk verdienen zuletzt die in der Branche typischen und selten oder wohl nie schriftlich festgelegten Vereinbarungen zwischen den großen Vorlieferanten und den jeweiligen Stadtwerken mit Minderheitsbeteiligung über den „last call“ bei großen Energiebezugsverträgen der Stadtwerke sowie in der „Betreuung“ von sehr großen Industriekunden in deren Gebiet. Interessant ist auch die Betrachtung, welche kartellrechtlichen Risiken die Branche selbst gesehen hat.314 Wer Gremiensitzungen solcher Unternehmen erlebt hat, konnte leicht erkennen, wie inhaltlich dominant die Argumente der Vertreter des Minderheitsgesellschafters waren und wie häufig eine Vorabstimmung der Geschäftsführung mit den energiewirtschaftlichen Bereichen des Minderheitsgesellschafters erfolgte. Typischerweise wurde dort jede größere Investitionsentscheidung kontrollgerechnet (wenn sie nicht von dort schon „als Dienstleistung“ erstellt wurde). Auch finden regelmäßige „Fachgespräche“ statt; selbstverständlich erfolgt vor der Verabschiedung der jährlichen Planung im Aufsichtsrat ein „Beauty Contest“ mit den Controllern und Energiewirtschaftlern des Minderheitsgesellschafters statt – und niemand in den Reihen des kommunalen Mehrheitsgesellschafters nimmt an dieser – gesellschaftsrechtlich nicht sauberen – Ungleichbehandlung der Gesellschafter Anstoß.315 Natürlich sind solche Beobachtungen mangels Öffentlichkeit für die Wettbewerbsebene nicht hinreichend konkret, um darauf Eingriffsentscheidungen abstützen zu können, zumal die Gesellschafterrollen und -konstellationen häufig auch sehr unterschiedlich sind und vom Bestehen einer Minderheitsbeteiligung nicht pauschal auf kartellrechtswidriges Verhalten geschlossen werden darf. So ist z.B. auch eine EnBW an einer MVV Energie AG minderheitlich beteiligt, ohne dort aber unternehmerischen Einfluss zu haben; auch gibt es eine Vielzahl von Stadtwerken, an denen E.ON bzw. Thüga als Vorlieferant im Gas beteiligt sind und gleichzeitig ein anderes der drei großen Unternehmen. Beispielhaft seien hier die Stadtwerke Essen316, die Stadtwerke 314 So sollte z.B. der der damalige Leiter der Rechtsabteilung der Thüga AG München, Rechtsanwalt Caspar Baumgart auf einer für den 18.11.2008 terminierten Fortbildungsveranstaltung des VWEW- Energieverlags zum Thema „Kartellrecht 2008 – begrenzte Handlungsspielräume für EVU“ sprechen und konkret über „Stadtwerkekooperationen – kartellrechtliche Risiken“ und die dabei entstehenden Praxisprobleme informieren, namentlich Informationsaustausch, Bietergemeinschaften, Einkaufsgemeinschaften, Arbeitsgemeinschaften, Gemeinschaftsunternehmen. http://www.tam.de/eventManager/Files/ProspKartellrecht_EV%5B3%5D.pdf (abgerufen am 08.07.2016) Veranstaltung hat wohl aber nicht stattgefunden. 315 Im Gegenteil, der Mehrheitsgesellschafter und seine Vertreter fragten in den Sitzungen regelmäßig, ob denn eine entsprechende kritische Kontrolle durch die Arbeitsebene des Minderheitsgesellschafters erfolgt sei. Man verlässt sich manchmal lieber auf die dortige Meinung und hört gerne auf den fachkundigen Rat der Kollegen aus der Branche und deren Mitarbeiter. Wen wundert es, wenn dann die Geschäftsführung dorthin einen starken Kontakt sucht. 316 Stadtwerke Essen – Beteiligungsverhältnis: Stadt Essen (mittelbar über die Essener Versorgungsund Verkehrsgesellschaft mbH) 51%, Thüga 20 %, RWE Deutschland AG 29 %, Beteiligungsbericht 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 106 Langenfeld317 und die Zwickauer Energieversorgung GmbH318 genannt. Welchem „Lager“ soll eine solche Beteiligung dann zugerechnet werden? Ist diese Praxis kartellrechtlich zu beanstanden? Da § 1 GWB319 abgestimmte Verhaltensweisen zwischen den Unternehmen verbieten, wenn diese (spürbar) eine Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, ist zu untersuchen, ob die vorstehend beschriebenen Muster des Zusammenwirkens diesen Zweck verfolgen und ausreichend spürbare Wettbewerbsverfälschungen beinhalten. Die Monopolkommission hat schon in ihrem Hauptgutachten VI 1984/85 hervorgehoben, dass kapitalmäßig verflochtene Unternehmen in der Praxis häufig nicht mehr als unabhängige Wettbewerber handeln320, und festgestellt, dass dies auch auf Minderheitsbeteiligungen ohne Kontrollmöglichkeiten zutreffen kann. Bei vertikalen Beteiligungen ist das Interesse des Minderheitsgesellschafters regelmäßig darauf gerichtet, einen günstigen Zugang zum Absatzmarkt zu erlangen. Im Verhältnis zwischen „Verbundunternehmen“ und Stadtwerken gilt die Besonderheit, dass diese für den Vorlieferanten zunächst weniger Zugang zum Absatzmarkt sind, als selbst direkter Kunde. Insoweit sind beide Ebenen zu betrachten. Mit Becker321 soll bei dieser kartellrechtlichen Prüfung unterschieden werden zwischen – dem bundesweiten Strom-Weiterverteilermarkt – dem ebenfalls bundesweiten Strom-Großkundenmarkt – dem Strom-Kleinkundenmarkt im Netzgebiet des betroffenen Stadtwerks. Man läuft leicht Gefahr, die Tatbestandsmerkmale der Fusionskontrolle und der Marktbeherrschung mit denen des § 1 GWB zu vermengen. Dass E.ON und RWE (wenn auch wohl noch nicht zusammen mit EnBW und Vattenfall in der Vierer-Kon- 4.4 Stadt Essen (2014), https://www.essen.de/rathaus/aemter/ordner_0202/essen_de_basisvorlage_zwei spaltig_155.de.html (abgerufen am 22.03.2017) 317 Stadtentwicklungsgesellschaft Langenfeld mbH (60 %), Thüga AG (20 %) und RWE Deutschland AG (20%), Geschäftsbericht 2014 der Stadtwerke Langenfeld GmbH, http://www.stw-langenfeld.de/ de/Kopfnavigation/Unternehmen/Geschaeftsbericht/Geschaeftsbericht/2014-STW-Geschaeftsberic ht.pdf 318 Zwickauer Energieversorgung GmbH – Beteiligungsverhältnis: Stadtwerke Zwickau Holding GmbH 50 % +1 Anteil, enviaM Energie AG (RWE Tochter) 27 %, Thüga AG 23 % – 1 Anteil, Beteiligungsbericht Stadt Zwickau (2014), https://www.zwickau.de/de/politik/verwaltung/aemter/dezernat1/fina nzen/medien/00_Beteiligungsbericht_2014.pdf (abgerufen am 22.03.2016) 319 ebenso wie das europäische Recht. 320 Monopolkommission, Hauptgutachten VI, 1984/85, Rn. 435. Dazu auch Jens Gräfer, Die Erfassung von Minderheitsbeteiligungen durch das Europäische Wettbewerbsrecht. Unter besonderer Berücksichtigung des Zusammenschlussbegriffs in der Fusionskontrollverordnung, Frankfurt/M, 2004, S. 34f. 321 Becker, a.a.O., S. 71. 4.4 Ist diese Praxis kartellrechtlich zu beanstanden? 107 stellation322) als Oligopol marktbeherrschend i.S.v. § 19 Abs. 2–4 GWB323 sind, steht außer Frage, ist aber im Zusammenhang mit § 1 GWB nicht relevant. § 1 GWB gilt unabhängig davon; eine „Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs“ setzt nicht voraus, dass die „Vereinbarung“ unter Teilnahme eines marktbeherrschenden Unternehmens erfolgte. Abgestimmtes Verhalten für Marktbeeinflussung324 hat sich aus einer Bezugsbindung und Beschränkung der Absatzmöglichkeit der Konkurrenz, einem Gruppeneffekt und der Verhinderung potentiellen Wettbewerbs, aus dem Zugang zu wettbewerbsrelevanter Information und der Beschränkung des Geheimwettbewerbs, sowie der Begünstigung von Absprachen ergeben. Das Problem der Bezugsbindung und Beschränkung der Absatzmöglichkeit der Konkurrenz hat nur im Segment des bundesweiten Strom-Weiterverteilermarkts Relevanz. Becker führt dazu aus325, das Bundeskartellamt behaupte nicht, dass Beteiligungsunternehmen ihren Strom überteuert, nicht einmal, dass sie ihren Strom immer beim Minderheitsgesellschafter einkauften. Die Verschlechterung für den Wettbewerb sei darin zu sehen, dass die Chance des Duopolisten auf den Fortbestand seiner Strom-Lieferbeziehung zum Stadtwerk gegenüber einem nicht kapitalmäßig beteiligten Lieferanten verbessert werde. Er erlange Kenntnis von diesen Angeboten326 und könne in sie einsteigen. In der Tat ist es in der Praxis kaum vermeidbar, dass der Minderheitsgesellschafter von den Angeboten der Wettbewerber Kenntnis erhält. Da alle diese Bezugsverträge von entscheidender Bedeutung für die Wirtschaftlichkeit des Stadtwerks sind, werden sich die Aufsichtsgremien mit den Inhalten der Angebote vertraut machen und dies nicht der alleinigen Entscheidung der Geschäftsführung überlassen. Es ist Illusion zu glauben, eine Geschäftsführung könne mit Verweis auf das Wettbewerbsrecht einen entsprechenden Informationsfluss verhindern. Auch bestehen vielleicht Zweifel, ob im Rahmen einer öffentlichen Ausschreibung (die wohl nicht in allen eigentlich vorgeschriebenen Fällen erfolgt) eine entsprechende Kenntniserlangung vermieden werden kann. Der Druck auf die Geschäftsführungen und ihre Abhängigkeit vom Know-how und Wohlwollen ihres Minderheitsgesellschafters ist hier zu groß.327 Es steht doch das Angebot des Minderheitsgesellschafters im Raum, das Angebot der Konkurrenz mit einem „last call“ zu unterbieten, also der Gesellschaft vordergründig Gutes zu tun. Und welcher Geschäftsführer holt sich freiwillig Probleme mit einem Gesellschafter ins Haus, dessen Votum er an anderer Stelle braucht, wenn es für ihn und die Gesellschaft nicht zu Nachteilen führt? Da die Konkurrenz dieses Verhalten erwartet, wird sie im Zweifel schon gar nicht anbieten. Es ist Merkmal des Oligopols, solche „Störungen“ in der Einflusssphäre des Nachbarn zu 322 ebd. S. 73. 323 vgl. auch Eckart Wagner, Die Analyse kollektiver Marktbeherrschung in der deutschen Fusionskontrolle im Vergleich zur europäischen Fusionskontrolle, in: Wirtschaft und Wettbewerb 2009, S. 619-631. 324 Lafrenz, a.a.O., S. 85 – 168. 325 Becker, a.a.O., S. 74. 326 vgl. auch Gutachten der Monopolkommission Deutscher Bundestag, Drs. 16/7087, S. 111. 327 Lafrenz, a.a.O. S. 120f.; Klaue/Schwintowski a.a.O., S. 25, 49. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 108 unterlassen. Auch würden Rückwirkungen auf die eigene Preisgestaltung gegenüber eigenen Stadtwerkebeteiligungen drohen. Der kleine Kreis der handelnden Personen, die hohe Zahl von Kontakten untereinander auf der Ebene von Verbänden oder Fachzirkeln oder in Bezug auf die Kommunen auch auf der politischen Ebene würde rasch dazu führen, dass entsprechendes Verhalten publik würde. Lafrenz328 weist im Detail und unter Verweis auf alle öffentlich gewordenen Sachverhalte für jede einzelne Fallgestaltung nach, welche rechtlichen und faktischen Einflussmöglichkeiten vorhanden sind, welche Motive und Einflüsse in den zugrunde liegenden „strategischen Partnerschaften“ wirken, und kommt, wie auch Immenga329 zu dem Schluss330, dass die Gesellschaft einer faktischen Bezugsbindung unterliegt, die, weil zeitlich nicht begrenzt, damit wettbewerbsschädlicher ist, als die von den Behörden beanstandeten lang laufenden Alleinbezugsverpflichtungen aus der Monopolzeit.331 Lafrenz beschreibt sodann die Wirkungsweise der „Englischen Klauseln“332 sehr gut, wenngleich er zu wenig auf die längerfristig eintretenden schädlichen Folgen für eine Gesellschaft eingeht, da kein vernünftiger potentieller Anbieter sich jemals mehr in einen Angebotsprozess mit all seinen Kosten begibt, wenn er von vorne herein davon ausgehen kann, bestenfalls als Preisdrücker zu wirken. Im Ergebnis sind in den faktischen Bezugsbindungen, insbesondere auch in den „last call Vereinbarungen“, klassische Verstöße gegen § 1 GWB zu sehen, da in der Gesamtsicht eine im Markt spürbare abgestimmte Verhaltensweise dauerhaft gesichert wird, wenngleich es im Einzelfall schwierig sein dürfte, diese ohne weitergehende Ermittlungen den Beteiligten im Einzelnen nachzuweisen. Wegen der hohen Zahl der bestehenden Minderheitsbeteiligungen und des daraus resultierenden Verschlusseffekts,333 besonders für neue Eintreter in den Markt, sind sie schädlich und letztlich für die Gesellschaften334 von erheblichem Nachteil, weshalb es angebracht wäre, in den Gremien der Gesellschaften offen darüber zu reden, ob nicht alles dafür spricht, diese häufigen Verstöße gegen § 1 GWB335 – auch mit Blick auf eine drohende Haftung im nicht unwahrscheinlichen Fall ihrer Aufdeckung abzustellen.336 Nahezu unmöglich ist es, die vielfältige Art der Zusammenarbeit zwischen solchen Vorlieferanten und dem Stadtwerk in Bezug auf die gemeinsame Marktbearbei- 328 Lafrenz, a.a.O., S. 86–121. 329 Ulrich Immenga, Vertikale Verflechtungen – Strategische Allianzen auf deutschen Energiemärkten – Konsequenzen für die Fusionskontrolle, ZNER H. 3, 2002, S. 152-158, 152, 157. 330 Lafrenz, a.a.O., S. 103. 331 ebd. S. 104-106 mit umfassenden weiteren Nachweisen in Fußnoten 343, 348, 349. 332 also den vertraglichen oder stillschweigenden Vereinbarungen, nach denen der Abnehmer seinem Lieferanten günstigere Angebote anderer vorlegen muss und nur von diesen beziehen darf, wenn der vertragliche Lieferant nicht bereit ist, in dieses Angebot einzusteigen, „last call“. 333 ausführlich beschrieben im Gutachten der Monopolkommission Deutscher Bundestag, Drs. 16/7087, S. 110. Zur Analyse der Vorlieferantenbeziehungen Lauk, a.a.O., S. 143. 334 und ihre Mehrheitsgesellschafter, die Kommunen. 335 im Ergebnis gleich mit Lafrenz, a.a.O., S. 120, 121, Franz Jürgen Säcker/ Katharina Vera Boesche, Vertikale Fusionen im Energiesektor gefährden wirksamen Wettbewerb, in: BB 2001, S. 2329-2337, S. 2329, 2335; Immenga, a.a.O., S 157; Klaue/Schwintowski, a.a.O., S. 46,47. 336 Leider war bislang ein entsprechendes Unrechtsbewusstsein in den Organen der Gesellschaften selten vorhanden. 4.4 Ist diese Praxis kartellrechtlich zu beanstanden? 109 tung im Strom-Großkundenmarkt und im Kleinkundenmarkt im Netzgebiet des betroffenen Stadtwerks und ggf. darüber hinaus, rechtlich zutreffend zu würdigen. Lafrenz diskutiert, ob die großen Vier ihren Einfluss als Minderheitsgesellschafter geltend gemacht hätten, um die Stadtwerke davon abzuhalten, außerhalb ihrer Gebiete, also in den Konzessionsgebieten ihres Minderheitsgesellschafters aktiv zu werden.337 Das erscheint mir mit Blick auf die Interessenlagen der Beteiligten wenig real zu sein. Von entsprechenden Unschärfen abgesehen, gibt es dafür überhaupt keine Notwendigkeit. In den Fällen, in denen das Stadtwerk weit vom Stammgebiet des Minderheitsgesellschafters entfernt liegt, könnte es dagegen zu vertrieblichen Absprachen kommen. Dann böte es sich an, das Stadtwerk als „regionale Vertriebsplattform“ des großen Vorlieferanten einzubinden. Solche Überlegungen könnten z.B. zwischen EnBW und Stadtwerke Düsseldorf mit Blick auf die Marktbearbeitung in Nordrhein- Westfalen bestanden haben. Hier hätte sich, solange nur eine Minderheitsbeteiligung bestand, sofort die Frage der kartellrechtlichen Zulässigkeit gestellt, da sicher eine „aufeinander abgestimmte Verhaltensweise“ vorliegen würde. Nur dient diese eben nicht einer „Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs“, im Gegenteil. Ein Kunde „im RWE Gebiet“ hätte von einem Konsortium von Stadtwerke Düsseldorf/EnBW eher ein günstiges Angebot erwarten dürfen, als von einem der beiden Unternehmen alleine. Für die Wettbewerbssituation dieses Kunden ist es also vorteilhaft, wenn gegen den traditionellen Anbieter RWE ein solches Konsortium anbietet, dann kann im Ergebnis eine Absprache zwischen den beiden Konsorten, die jeweils alleine nicht angeboten hätten, nicht wettbewerbswidrig sein. Während Absprachen in Bezug auf Großkunden außerhalb des Gebiets des jeweiligen Stadtwerks in der Praxis weniger relevant werden dürften, waren solche Absprachen im Gebiet des jeweiligen Stadtwerks durchaus feststellbar. Gerade der Kampf um die Größtkunden war häufig Motivation für die Stadtwerke, sich strategisch mit dem Vorlieferanten zu verbünden. Diese Kunden sind sehr wettbewerbsorientiert, preissensibel und anbieterseitig stark umworben. Kaum ein Stadtwerk hätte einen solchen Kunden halten können, es sei denn, man hätte die Möglichkeit einer Quersubventionierung über Fernwärmeversorgung gehabt.338 Entweder hätte das Stadtwerk den Kunden an den Vorlieferanten, d.h. den Minderheitsgesellschafter verloren, oder man hat „in Bietergemeinschaft“ angeboten, damit das Stadtwerk das Gesicht wahren konnte und darüber gleichzeitig zu vermeiden, dass der Kunde zu einem Wettbewerber wechselt. Die gemeinsame Gesellschaft soll also vor Angriffen der vorgelagerten Ebene dadurch schützen, dass man einen aus diesem Kreis zum Mitgesellschafter macht. Dass solche Absprachen von Bietergemeinschaften nach § 1 GWB zulässig wären, ist zumindest zweifelhaft, da sie im Ergebnis die Zahl der Bieter für diesen Kunden reduzieren. Auch im Bereich der kleineren RLM-Kunden und der SLP-Kunden wäre ein Entschluss des Minderheitsgesellschafters, mit Rücksicht auf das Stadtwerk 337 Lafrenz, a.a.O., S. 124. 338 es besteht dann die Tendenz, den Strom unter Kosten anzubieten und bei der Fernwärme, die schwerer ersetzt werden kann, den Preis auskömmlich zu halten, um in der Summe wenigstens einen Deckungsbeitrag zu erzielen. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 110 und aufgrund einer Absprache oder eines stillen Konsenses keine Angebote zu legen, ein Verstoß gegen § 1 GWB. Sicher hat der Minderheitsgesellschafter kein wirtschaftliches Interesse, margenstarke Bestandskunden durch niedrigere Preise vom Stadtwerk abzuwerben; aber aus Sicht des Kunden führt gerade dieses Verhalten zu einem Nachteil durch einen entsprechend reduzierten Wettbewerb. Die Hoffnung der Stadtwerke, durch eine strategische Hereinnahme des Vorlieferanten in den Gesellschafterkreis vor Angriffen dieser Seite auf die eigenen Bestandskunden geschützt zu sein, darf also nicht zu laut geäußert werden – sie basiert auf einem klaren Verstoß gegen § 1 GWB. Aber auch hier dürfte ein Nachweis seitens der Wettbewerbsbehörden nicht einfach zu führen sein. Nur, wenn in den Portalen für Preisvergleiche plötzlich bestimmte Städte von günstigen Angeboten ausgenommen wären, hätte das Kartellamt einen greifbaren Ansatz. Zu prüfen ist, inwieweit Stadtwerke, die den gleichen Minderheitsgesellschafter haben, dadurch untereinander den Wettbewerb ausschalten. Solche „Gruppeneffekte“ könnten zum einen vermittels einer „Gleichschaltung“ durch den Minderheitsbeteiligten erfolgen, oder zum anderen durch das bloße Bewusstsein, dadurch zur gleichen Familie zu gehören.339 Dann hätte das Beteiligungsgeflecht eine horizontale Demarkationswirkung. Angesichts der zurückhaltenden Strategie der Stadtwerke, bundesweit Angebote vorzulegen, wird es selten nachweisbar sein, dass das „Nichtanbieten“ aufgrund „familiärer Rücksichtnahmen“ erfolgt. Eine Steuerung über den gemeinsamen Gesellschafter dürfte jedoch nach allen Beobachtungen nicht erfolgen. Zunächst unproblematisch dürften dagegen künftige horizontale oder diagonale Kooperationen sein, die ausschließlich die Netzinfrastruktur zum Ziel haben. Da diese Netzinfrastruktur vom Marktgeschäft getrennt ist, können solche Kooperationen nicht als „Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs“ angesehen werden.340 Zwischenergebnis Die Anwendung des Kartellverbots nach § 1 GWB durch das Bundeskartellamt in Bezug auf Minderheitsbeteiligungen an Stadtwerken, die unterhalb der Grenzen der §§ 37 Abs. 1 Nr. 3 und 4 GWB liegen oder vor der Eschwege-Entscheidung freigegeben worden sind, ist im Einzelfall immer dann geboten, wenn die unter Kap. 4.4 genannten Sachverhalte bekannt werden. Vielleicht böte es sich für das Kartellamt deshalb an, alle entsprechenden Gesellschaften z. B. auf die Handhabung ihrer Beschaffungsverträge341 abzufragen, um hier auf die Einhaltung des geltenden Wettbewerbsrechts hinzuwirken und ggf. Missstände abzustellen. 4.5 339 Lafrenz, a.a.O., S. 122 ff. 340 Kurt Markert, Die Anwendung des deutschen und europäischen Kartellrechts und der zivilrechtlichen Preiskontrolle nach §§ 307, 315 BGB im Strom- und Gassektor im zweiten Jahrzehnt der Marktliberalisierung, in: ZNER H. 3, 2009, S. 193-204, 195 sowie Becker a.a.O., S. 78. 341 insbes. in Bezug auf Englische Klauseln. 4.5 Zwischenergebnis 111 Für ein generelles Vorgehen gegen solche Beteiligungen auf der Grundlage des § 1 GWB, abgestützt auf einen in Folge der Thesen von Klaue/Schwintowski342 aufgestellten „Generalverdacht“, ist aber m. E. kein Raum. Trotz vieler Indizien dürfte sich ein Nachweis, dass die jeweilige Beteiligung eingegangen wurde, um den Wettbewerb rechtwidrig zu verhindern oder einzuschränken, nur bei Hinzutreten weiterer Umstände und damit nur ausnahmsweise im konkreten Einzelfall führen lassen. Ein „aktionsmäßiges“ Vorgehen gegen alle diese Beteiligungen erscheint mir nicht als zielführend. Kartellaufsicht muss sich, trotz der aus der Offizialmaxime folgenden Ermittlungspflicht, bei jedem Eingriff die Frage stellen, was dadurch besser wird, wie also Markt und Wettbewerb reagieren, ob mehr Wettbewerb entsteht, oder gar das Gegenteil bewirkt wird. Die Behörde kann nicht selbst Wettbewerb machen, das ist weder ihre Aufgabe noch überhaupt möglich, da die Behörde selbst nicht Marktteilnehmer ist. Unter aktuellen technologischen Rahmenbedingungen wird sie es sicher nicht erreichen können, dass sich der Energiemarkt als bilaterales Polypol organisiert. Solange Großkraftwerke oder andere Großinvestitionen die Erzeugung von Strom bestimmen, wird wegen der damit verbundenen Kapitalintensität und Risikostruktur Energie wesentlich von großen Kapitalsammelstellen beeinflusst und damit ein Feld für Unternehmenskonzentration bleiben. Im Bereich Gas mit den dort vorhandenen Kosten- und Machtstrukturen343 gilt dies noch mehr. Und jeder Erzeuger hat – und auch dies ist Folge funktionierenden Wettbewerbs und nicht a priori schädlich, den Drang, die Wertschöpfungskette zum Kunden hin effizient zu gestalten und seine Gewinne nicht durch ineffiziente Distributionsstrukturen wieder zu verlieren. Nur in der staatlich bestimmten Monopolwelt war deshalb das Entstehen gesamtwirtschaftlich unsinniger vielstufiger Verteilerebenen, wie heute noch im Gas feststellbar, möglich. Wettbewerb bewirkt optimale Ressourcenallokation und lässt solche Strukturen auf Dauer nicht zu. Auch gebrochene oder konkurrierende Vertriebssysteme, also z.B. die Parallelität von Direktvertrieb und mittelbarem Vertrieb via Stadtwerke, werden sich auf mittlere Sicht, weil ineffizient, wenig kundenorientiert, schlecht kommunizierbar und damit nicht an der Konsumentensouveränität ausgerichtet, nicht halten lassen. Sie sind zwar historisch gewachsen, haben sich aber überlebt. Reinhard Vieth hat sich 2003 zur Problematik wettbewerbsbeschränkender Vereinbarungen im Sinne von § 1 GWB durch Minderheitsbeteiligungen an Stadtwerken wie folgt geäußert: „Die rechtsdogmatischen Probleme, die sich aus einem Ja zu dieser Frage ergeben würden, sollen hier nicht im Einzelnen analysiert werden. Dieser Ansatz, der im Ergebnis sämtliche vertikalen Zusammenschlüsse zu unzulässigen Kartellen erklären würde, geht aber wohl über das zu erreichende Ziel hinaus. Die kommunale Seite der Elektrizitäts- und Gaswirtschaft steht vor weitgehenden strukturellen Umgestaltungen. Ziel muss es sein, zu verhindern, dass dieser Prozess zur Begründung oder Verstärkung bereits bestehender marktbeherrschender Stellungen 342 Klaue/Schwintowski, a.a.O., S. 19ff. 343 vgl. dazu Gutachten der Monopolkommission Deutscher Bundestag, Drs. 16/7087, S. 111ff. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 112 führt. Das Ziel sollte und kann nicht die generelle Unterbindung dieser Entwicklung sein.“344 Anders als die reine Lehre muss sich eine Wettbewerbsbehörde die Frage stellen: Was wäre, wenn…? Dies gilt insbesondere wegen der weitreichenden Rechtsfolgen, die sich bei der konsequenten Anwendung von § 1 GWB ergeben würden, nämlich der schon anfänglichen Nichtigkeit der zugrundeliegenden Geschäfte, also im Zweifel sogar der Gründung der gemeinsamen Gesellschaft bzw. der Anteilveräußerung seitens der Kommune345, vgl. § 134 BGB. Hätten z.B. die Kommunen die finanziellen Ressourcen, die Minderheitsanteile der Großen zurück zu kaufen? Oder wären nicht viele gezwungen, dann die Mehrheit an den Unternehmen abzugeben? Bewirkt die heutige Struktur nicht im Ergebnis mehr Angebotsvielfalt, als ein solcher nochmals verstärkter (in der Frühphase des Wettbewerbs schon prognostizierter346) Konzentrationsprozess zulassen würde? Wäre ein Rückkauf, also eine Ausdehnung staatlichen Wirtschaftens ordnungspolitisch in unserer sozialen Marktwirtschaft denn überhaupt besser? Die Stadtwerke haben den Abschied aus dem Monopol nur mühsam vollzogen und standen dieser Entwicklung und dem Wettbewerb an sich sehr skeptisch gegen- über. Eine Rechtfertigung für öffentliche Kapitalbindung in diesem Bereich gibt es aus meiner Sicht, wenn überhaupt, seit der Liberalisierung des Energiemarkts nur dann, wenn sich die Stadtwerke in aller Konsequenz den Anforderungen des Wettbewerbs stellen und seitens der Städte auf eine politische Steuerung des Unternehmens verzichtet wird347, wenn sie also Teil des Wettbewerbs sind, eine klare Rolle für sich definieren, ihren Kunden einen Mehrwert und ihren Anteilseignern einen stetigen finanziellen Beitrag zur Deckung der öffentlichen Haushalte leisten und nicht auf einer geschützten Insel leben. Ob es den Stadtwerken, wo sinnvoll, gelingt, einen Wechsel in ihrer Anteilseignerstruktur herbeizuführen und die Bindung an eines der großen Unternehmen zu lösen, bleibt abzuwarten. Der Fall Thüga zeigt, dass solche Optionen bestehen. Die notwendige Trennung des Netzes von den Marktbereichen bietet aktuell jedenfalls Anlass, darüber nachzudenken. Wenn also einer der vier Großen derzeit daran denkt, den Stadtwerken die Schaffung einer gemeinsamen regionalen Netzgesellschaft anzubieten und dazu eigene Assets einbringen will, um die Kosten der „Infrastruktur Netz“ zu senken, dann ginge dies in die richtige Richtung, wenn dieser Schritt gleichzeitig damit verbunden wäre, die Marktseite gesellschaftsrechtlich zu entflechten, wenn also ein singuläres Motiv „Kostensenkung im Netz“ und nicht ein weiteres, 344 Reinhard Vieth, Die Entwicklung der Fusionskontrolle im Energiewirtschaftsbereich in den letzten zwei Jahren, in: ZNER 2003, S. 90-92 Vieth war bis 2003 Vorsitzender der 8. Beschlussabteilung des Bundeskartellamts. 345 vgl. Klaue/Schwintowski, a.a.O., S. 53ff.; Lafrenz, a.a.O., S. 249ff, 265. 346 vgl. Meldung des Veranstalters Euroforum vom 14.03.2001 Stadtwerke-Tagung: „Totgesagt und doch sind sie da“ – mit der These: „Prognosen zufolge werden von den derzeit 950 Stadtwerken nur wenige in der bisherigen Position überleben können“, zitiert nach https://www.stromtip.de/News/61 76/Stadtwerke-Tagung-Totgesagt-und-doch-sind-sie-da-.html (abgerufen am 03.07.2016) 347 so auch Jörg Walendy, Theorie kommunaler Wettbewerbsunternehmen, Berlin 2008, S. 311. 4.5 Zwischenergebnis 113 nämlich „Erhalt der Kontrolle im Markt“ damit verbunden wäre. Prüfstein ist, ob das Unternehmen bereit wäre, die von ihm gehaltenen Stadtwerkeanteile auf der Marktseite abzugeben. Dies ist wegen der nicht vollzogenen gesellschaftsrechtlichen Trennung der Bereiche „Markt“ und „Netz“ nicht ohne größere Schritte machbar. Auch darin wird deutlich, dass das nicht konsequent vollzogene Unbundling ein Hemmschuh und struktureller Nachteil für alle ist, die in diesem Markt tätig sind. Gelingt das Unbundling und die daraus konsequenterweise notwendige Neudefinition der Rolle der Gesellschaften und ihrer Gesellschafter nicht, so müsste das Thema politisch und nicht über die Kartellaufsicht angegangen werden. Das Kartellamt hat nicht die Funktion, ordnend Zukunftsentscheidungen der Energiewirtschaft zu treffen, dies wäre eine Überforderung. Eine Behörde vorzuschicken würde aber ganz auf der derzeit zu beobachtenden Linie liegen, politisch schwierige Entscheidungen nicht legislativ zu treffen. Denn dazu müsste man ja klare politische Zielvorgaben entwickeln und dafür dann auch Mehrheiten gewinnen, was den Parteien angesichts eines verloren gegangenen Grundkonsenses über die Balance zwischen Markt und Staat aktuell sehr schwer fällt. 4. Kartellrechtliche Probleme für Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in Verbindung mit einem Vorlieferanten 114 Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften Zur Konstellation 2 gehören Kooperationen bzw. Partnerschaften auf der Ebene unterhalb des einzelnen Stadtwerks, also in Form gemeinsam gehaltener Beteiligungen. In diesem Kapitel werden folgende behandelt: 1. Die Trianel GmbH und die beiden von Trianel initiierten „Kraftwerksgesellschaften“ Hamm und Lünen 2. Das Steinkohlekraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH 3. Die Kooperationsprojekte „GEKKO“ und „Green GECCO“ der RWE 4. Die Kooperationen einiger Stadtwerke als Gesellschafter der STEAG GmbH 5. Kooperationen unter regional nahen Gesellschaften, z.B. im Rahmen der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH Trianel GmbH Trianel GmbH ist ein ausgeprägtes Beispiel für die Konstellation 2 insoweit, als die Gesellschaft von einer Vielzahl von Stadtwerken gehalten wird und auch anders als die Thüga nicht an Stadtwerken beteiligt ist, sondern von diesen das Kapital für gemeinsame Beteiligungen einsammelt. Dies bedeutet, dass man als Trianel nicht die Risiken des Geschäfts einzelner oder mehrerer Stadtwerke übernimmt, sondern anders herum, die beteiligten Stadtwerke das Kapitalrisiko der Trianel GmbH tragen. Schon daraus ergibt sich, dass das Selbstbild der Trianel, das sie nach außen darstellt, zumindest leicht verzerrt ist. „Trianel und Stadtwerke – Eine Partnerschaft auf Augenhöhe“ lautet die Überschrift des Trianel-Homepage-Teils „Über uns“.348 Dass sich die Gesellschaft „auf Augenhöhe“ mit ihren Gesellschaftern sieht, ist jedenfalls nach der gesellschaftsrechtlichen Hierarchie nicht begründet. Man könnte es auch als arrogant bezeichnen, oder mit den Worten Carl Fürstenbergs persiflieren, der über Aktionäre gesagt haben soll „[sie seien] dumm und frech. 5. 5.1 348 Trianel Homepage: https://www.trianel.com/trianel/ueber-uns/, (zuletzt aufgerufen am 07.03.2017) 115 Dumm, weil sie Aktien kaufen, und frech, weil sie dann noch Dividenden fordern, also für ihre Dummheit auch noch belohnt werden wollen.“349 Rechtsform und Gründung Die Trianel GmbH ist als GmbH organisiert. Die Gesellschaft wurde im Dezember 2008 umbenannt; bis dahin hieß sie seit Gründung am 08.06.1999 Trianel European Trading GmbH – zunächst eine internationale Handels- und Beschaffungsplattform; Gründungsgesellschafter waren die STAWAG Stadtwerke Aachen AG, Niederrheinwerke Viersen GmbH, ASEAG Energie GmbH (Aachener Straßenbahn und Energieversorgung) und Nutsbedrijven Maastricht (NL),350 eine Energietochter der niederländischen Stadt Maastricht, die auf diese Weise Zugang zum deutschen Strommarkt gewinnen wollte. Zweck des Unternehmens war der Handel mit Energie, Energiederivaten und auf die Versorgung bezogenen Finanzprodukten, der Vertrieb von Energie und die Erbringung von Dienstleistungen in der Energieversorgung.351 50 von 56 Gesellschaftern halten Anteile von unterhalb 3%; die 5 größten Gesellschafter haben zusammen über 50% der Anteile.352 Dem Aufsichtsrat, der aus mindestens 12 und höchstens 15 Personen besteht, gehören die Geschäftsführer der größeren beteiligten Unternehmen an, der größte Anteilseigner, die Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH Bochum, stellt den Vorsitzenden. Dem Aufsichtsrat gehören keine politischen Mandatsträger an, vielmehr wurde Wert auf zusätzlichen wirtschaftlichen Sachverstand gelegt, z.B. in Form des Direktors des Energiewirtschaftlichen Instituts an der Universität Köln Marc Bettzüge und des ehemaligen Präsidenten des Bundeskartellamts Ulf Böge.353 Der Autor hat keine Kenntnis vom internen Zusammenwirken des Gremiums. Allerdings gab es aus dem Kreis der beteiligten Akteure durchaus Hinweise darauf, dass dem Vorsitzenden in vielen Phasen – auch wegen seines Hintergrunds als Vertreter des größten Gesellschafters – eine in bestimmten Phasen dominante Rolle zukam. 349 Zitat Carl Fürstenberg (1850-1933, deutscher Bankier) so gefunden unter: http://www.zitate-online.de/sprueche/allgemein/18312/aktionaere-sind-dumm-und-frech-dummweil.html, (zuletzt aufgerufen am 15.02.2017) 350 Zur Historie der Trianel, http://www.trianel.com/de/trianel-gruppe/geschichte.html (abgerufen am 07.04.2016) 351 Gesellschaftsvertrag der Trianel GmbH in der Fassung vom 15.09.2014, verfügbar im Handelsregister 352 Struktur der Trianel mit Angabe der Gesellschafter und der Größe der Anteile, http://www.trianel .com/de/trianel-gruppe/struktur.html. Die vollständige Gesellschafterliste befindet sich im Anhang. 353 https://www.trianel.com/media/trianel.com/Info/Downloads/GB/Trianel_GB_2015_final_Doppe lseite.pdf, abgerufen am 7.3.2017 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 116 Selbstbild der Gesellschaft In und mit der Trianel GmbH mit Sitz Aachen haben sich viele größere und kleinere Stadtwerke verbunden. Trianel ist in ganz Deutschland, im Benelux-Raum, in Österreich und der Schweiz aktiv, allerdings mit einem deutlichen Schwerpunkt in Nordrhein-Westfalen, wo vor allem auch ihre beiden größten Gesellschafter die Energieund Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH, Bochum und Stadtwerke Aachen AG ihren Sitz haben. Die Gesellschaft „steht für die gebündelten Kräfte eines großen Netzwerks unabhängiger Stadtwerke“, so ist dies auf ihrer Website zu lesen.354 Dem Ziel „Leistung im Netzwerk zu bündeln“, folgen mittlerweile fast 60 Gesellschafter, mittelbar etwa hundert Partner aus dem kommunalen Bereich. Aufgabe der Gesellschaft ist es demnach, die Stadtwerke bei ihren Aufgaben zu unterstützen. Laut Trianel Homepage sind die Geschäftsfelder: – Energiebeschaffung – Energieerzeugung – Energiehandel – Gasspeicherung – Beratung von Stadtwerken.355 Gleichzeitig koordiniert die Trianel GmbH alle nationalen und internationalen Aktivitäten und verantwortet die strategische Ausrichtung der Trianel-Gruppe.356 Leider weist der Geschäftsbericht der Trianel keine Spartenergebnisse aus; auch sonstige auf Sparten bezogene Kennzahlen fehlen. Die Trianel hat zum Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der kommunalen Energiedienstleister zu erhalten bzw. zu stärken und ihre Unabhängigkeit von den großen Anbietern zu gewährleisten. Sie nimmt für sich in Anspruch das „führende Stadtwerke-Netzwerk in Deutschland und Europa“357 zu sein. Trianel gilt als sehr innovatives Unternehmen und will über energiewirtschaftliches Trendscouting gemeinsam mit ihren Gesellschaftern diese in die Lage versetzen, mögliche Geschäftschancen aus den sich ändernden Rahmenbedingungen frühzeitig zu identifizieren, um daraus bei entsprechendem Potential neue Produkte und Dienstleistungen für die Kunden zu entwickeln, so der Geschäftsbericht 2015358. Hier gibt man sich folgende neue Betätigungsfelder: – Erzeugungsflexibilitäten im industriellen Umfeld in Verbindung mit einem Dienstleistungsprodukt „24/7 Market Access“. 354 Homepage der Trianel, http://www.trianel.com/ 355 http://www.trianel.com/de/trianel-gruppe.html (abgerufen am 02.05.2016) 356 Trianel, Struktur Tochter-Gesellschaften, http://www.trianel.com/de/trianel-gruppe/gesellschafte n.html (abgerufen am 02.05.2016) 357 Trianel, über den Verbund: http://www.trianel.com/de/trianel-gruppe.html (abgerufen am 25.05.2016) 358 Geschäftsbericht der Trianel von 2015, https://www.trianel.com/media/trianel.com/Info/Dow nloads/GB/Trianel_GB_2015_final_Doppelseite.pdf (abgerufen am 12.03.2017) 5.1 Trianel GmbH 117 – Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle für die Stadtwerke und zentrale Steuerung dezentraler Erzeugungs- und Verbrauchsanlagen. – kleinteilige dezentrale Anbindung von Speichern, Erzeugern und Verbrauchern – Steuern und Optimieren von Flexibilitäten im Zuge des Demand-Response-Managements – Dienstleistungen für Verteilnetzbetreiber, die durch die sich laufend verändernde Situation beim Lastverhalten von Kunden – z. B. durch Zunahme von Prosumer- Kunden – zukünftig deutlich stärker gefordert sind, den Einsatz von Systemplattformen im Umfeld virtueller Kraftwerke zu nutzen. – Smart Metering – Konsolidierung verschiedener energiewirtschaftlicher Dienstleistungen. Die Digitalisierung der Energiewirtschaft und die Dezentralisierung der Erzeugung werden als zukunftsweisend angesehen. Man sieht die Notwendigkeit, auch deshalb die IT- und Prozesslandschaft grundlegend umzugestalten. Trianel glaubt, einen aktuellen Trend weg von der strukturierten Beschaffung hin zur Vollversorgung feststellen zu können und will als Vollversorger der kleineren Stadtwerke dieser Entwicklung mit passenden Produkten begegnen, wobei Prognoseverbesserungen und eine untertägige Bewirtschaftung auf Basis von Online- Messdaten zur Optimierung beitragen sollen. Um Skalen- und Portfoliovorteile realisieren zu können, strebt Trianel in diesem Kernsegment ein weiteres Wachstum des Marktanteils an, wobei verstärkt auch grö- ßere Stadtwerke und regionale Kooperationen in den Fokus rücken. Unternehmen und regionale Einkaufsgemeinschaften, die bisher die Wertschöpfungsstufe „Großhandel“ eigenständig abdecken konnten, seien inzwischen zunehmend gezwungen, Ergänzungsdienstleistungen extern zu vergeben, um den fortschreitenden regulatorischen Anforderungen, z. B. Meldeverpflichtungen und Bilanzkreistreue betreffend, zu erfüllen. Auch als Direktvermarkter und in der Regelenergievermarktung im Umfeld der industriellen Kunden verspricht man sich ein erheblicher Zugewinn unter den Stichworten „Flexibilitätsmanagement“ und „Market Access“. Einer verstärkten Nachfrage von Stadtwerken nach regenerativen Erzeugungskapazitäten will die Trianel GmbH mit einem Schwerpunkt in der Projektentwicklung regenerativer Erzeugungsanlagen begegnen. Dabei traut man sich auch Offshore- Windkraftanlagen zu. Die weitere Zunahme der wetterabhängigen Energieeinspeisungen und damit einhergehender Preisdruck an den Strombörsen werde zu einer Verdrängung von Grundlastkraftwerken auch bei der Bereitstellung von Regelenergie führen. Soweit das aktuelle Angebot an Dienstleistungsprodukten und der Ausblick auf die kommenden Jahre in diesem Bereich. Betrachtet man die Ergebnisse der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit der Trianel359, insbesondere der Jahre 2012-2015, so erscheinen diese äußerst mager. Die Umsatz- 359 ebd. Trianel Geschäftsbericht 2015 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 118 rentabilität liegt gemittelt nur noch bei ca. 0,2 %, die Eigenkapitalrentabilität unter 5 %. Wenn man dann gleichzeitig noch die Risiken in Betracht zieht, die sich aus den Energiehandels-Geschäft ebenso wie aus dem Projektentwicklungs-Geschäft ergeben, so kann man schon die Frage stellen, ob die kommunalen Gesellschafter mit der Performance der Gesellschaft zufrieden sein können. War in den frühen Jahren die Marktpositionierung der Trianel im Handel noch einigermaßen eindeutig, ist man heute doch sehr viel komplexer aufgestellt. "Das Geschäftsmodell der Trianel ist vielseitig und eher komplex" Quelle: http://www.finance-magazin.de/fileadmin/PDF/Events/SF/SF9-2013/Session-III/SF2013 _Schwache_Kennzahlen_trotzdem_Investment_Grade_Braun_Schmerkotte.pdf Auf dieser vorstehenden Abbildung werden auch die „risikobehafteten Mandate“ und die reinen „Dienstleistungsmandate“ deutlich und unterschieden. Wenigstens im Bereich der „Dienstleistungsmandate“ stellt sich die Frage, welchen Mehrwert ein Stadtwerk hat, wenn es sich an der Trianel beteiligt. Solche Dienstleistungen dürften wohl auch zu gleichen Konditionen bezogen werden können, wenn man gesellschaftsrechtlich nicht beteiligt ist. Jedenfalls kann es für die Arbeitsteilung zwischen dem Erbringer der Dienstleistung und seinen Kunden nicht maßgeblich sein, ob der Kunde gesellschaftsrechtlich beteiligt ist. Natürlich entsteht durch die Trianel als Gesellschaft ein Zusatznutzen für die Beteiligten; dieser hält sich aber in engen Grenzen, weil die Gesellschaft als solche auch allgemein am Markt tätig ist (und sein muss, weil ansonsten die notwendigen Skaleneffekte geringer erzielt würden) und nicht exklusiv für ihre Gesellschafter wirkt. Abbildung 30, 5.1 Trianel GmbH 119 Für den Handels- und Vertriebsbereich kann unterstellt werden, dass für den einzelnen Kunden jeweils getrennte Bücher bzw. Portfolien geführt werden; insoweit handelt Trianel auf fremde Rechnung und fremdes Risiko. Diese Arbeitsteilung ist sicher eindeutig geregelt; ob sie in unserer schnelllebigen Zeit noch ein tragfähiges Geschäftsmodell bildet, ist zu bezweifeln. Die Konkurrenzgesellschaft Thüga jedenfalls hat ihren entsprechenden Dienstleister „Syneco“ schon erheblich gestrafft und gesellschaftsrechtlich neu aufgehängt. Für die kommunalen Gesellschafter der Trianel muss sich schon die Frage stellen, ob ein Handelsgeschäft mit einer Dimension von über 1 Mrd. € richtig aufgestellt ist, wenn am Schluss das Gesamtunternehmen auf eine solch niedrige Umsatzrentabilität kommt. Auch dürfte im Raum stehen, wie sich das Handelsgeschäft im Commodity- Bereich überhaupt entwickelt, wenn die von der Trianel selbst abgegebene Prognose zutrifft, dass die Stadtwerke wohl aus Risikogründen und wegen der Komplexität der Aufgabe wieder weg von der strukturierten Beschaffung und hin zur Vollversorgung gehen wollten. Wie riskant das Handelsgeschäft ist, hat die Trianel an ihrer eigenen niederländischen Tochter Trianel Energie B.V. gesehen, die nach einer Meldung von dapd vom 28.12.2012 mit einem Jahresumsatz von ca. 70 Mio. € insolvent wurde und Forderungsausfälle in Millionenhöhe verursachte.360 Es stellt sich damit die Frage, ob Trianel insoweit im Markt wirklich gut positioniert ist. Denn es ist ein Unterschied, ob man Stadtwerke als Zielkunden hat oder eine gemeinsame Gesellschaft von Stadtwerken in dem Sinne ist, dass Teile der Wertschöpfungskette dieser Stadtwerke abschließend und ausschließlich in die gemeinsame Gesellschaft übertragen sind. Aus den großen Unterschieden in der Höhe der Geschäftsanteile kann geschlossen werden, dass die beteiligten Stadtwerke die Verantwortung für ihre Geschäftsprozesse nicht an die Trianel übertragen haben, sondern diese nur als Dienstleister eingesetzt wird. Offen bleibt damit, warum überhaupt sich die einzelnen Stadtwerke mit teilweise minimalen Anteilen an der Trianel beteiligt haben. Sicher könnten sie Dienstleistungen auch ohne eine solche Beteiligung beziehen. Wäre man lediglich Dienstleister für die eigenen Gesellschafter, nach Art einer Genossenschaft, so wäre man sicher zu groß. Wenn aber die Kapitalanteile der Gesellschafter in der Höhe so stark voneinander abweichen, also das kapitalistische das genossenschaftliche Prinzip doch offenkundig überwiegt, so drängt sich die Frage auf, wie mit den Interessengegensätzen zwischen Gesellschafterbeziehung und schuldrechtlicher Leistungsbeziehung umgegangen wird. Wer soll im Zweifel Geld verdienen – die Trianel als Dienstleister (oder ihre großen Gesellschafter) oder das einzelne Stadtwerk als Leistungsbezieher? Der Verweis darauf, dass man eine kommunale Partnerschaft sei, ist doch kein Maßstab für die Frage, ob Leistungsbeziehungen fair bepreist sind. Hier unterscheidet sich Trianel z.B. von SüdWestStrom, wo die Bezieher von Dienstleistungen Incentives für ihre Gesellschafterrolle bekommen. 360 „Niederländische Trianel-Tochter meldet Insolvenz an, Welt, 28.12.2012, https://www.welt.de/ newsticker/news3/article112266394/Niederlaendische-Trianel-Tochter-meldet-Insolvenz-an.html (abgerufen am 12.07.2016); Insolvenz Trianel Energie Bv, Binq Media, http://www.faillissementsdos sier.nl/de/insolvenz/604327/trianel-energie-bv.aspx (abgerufen am 22.01.2017) 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 120 Wie der Gesellschaftereinfluss auf die Trianel wirklich funktioniert, ist angesichts der Vielzahl der Gesellschafter, der Heterogenität ihrer Anteile und ihrer unterschiedlichen Regionalität schwer zu sagen. Unter den Kleinen in der Trianel gibt es wohl einige, die in der Trianel eher eine Art Interessenverband sehen; sie sehen ihren Gesellschaftsanteil wohl eher als „Verbandsbeitrag“ an. Es scheint doch sehr deutlich der Einfluss der ewmr-Gesellschafter und der Stadtwerke Aachen zu überwiegen. Die Geschäftsführung hatte angesichts dieser Heterogenität auf Gesellschafterebene wohl wenigstens so lange eine eher starke Rolle, als sie erfolgreich war. Als Projektentwickler war Trianel m.E. nur höchst eingeschränkt erfolgreich. Zugute gehalten werden muss dem Unternehmen, dass die technischen Herausforderungen beim jeweiligen Kraftwerksbau sowohl im kohlebasierten, wie im gasbasierten, wie im regenerativen Bereich ohne größere öffentlich gewordene Schwierigkeiten bewältigt wurden. Anders sieht dies im regulatorischen und rechtlichen Bereich aus. Hier hat man sich m.E. nicht mit Ruhm bekleckert. Mit Tochtergesellschaften ist Trianel neben dem Handel seit einigen Jahren vor allem in der Energieerzeugung als Betreiber von Kraftwerken tätig. Im liberalisierten Strommarkt sah die Stadtwerke-Kooperation die Chance, es den großen Vier der Branche gleich zu tun und an der Stromerzeugung kräftig Geld zu verdienen. Dazu wurde die Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG gegründet, die seit 2007 das erste kommunale Gas- und Dampfturbinenkraftwerk in Hamm-Uentrop betreibt. Am 1. Dezember 2013 kam ein durch die Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG neu errichtetes Steinkohlekraftwerk hinzu. Die Gesellschafter beider Kraftwerksgesellschaften – jeweils an die 30 – sind kommunale Unternehmen und stammen mehrheitlich aus Deutschland, aber auch aus Österreich, Benelux und der Schweiz. Es sind Stadtwerke und regionale Versorger, „die gemeinsam Strom erzeugen, um so ihre Unabhängigkeit zu sichern“.361 Wie schnell solche hoch gesteckten Unternehmensziele fraglich werden, dafür bietet die Trianel Gruppe bestes Anschauungsmaterial. Die kommunalen Vorzeigeprojekte wurden angesichts der von der Politik veränderten Rahmenbedingungen im Energiemarkt und demzufolge geringer Auslastung zum Verlustbringer.362 Trianel scheint mir Beispiel für eine Kooperation zu sein, die zeigt, wie man es nicht machen 361 Über die Trianel Kraftwerke Hamm und Lünen: http://www.trianel-hamm.de/unternehmen/wirueber-uns/ ; http://www.trianel-luenen.de/unternehmen/wir-ueber-uns/ (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 362 Statt vieler Belege nur einige Zeitungsmeldungen z.T. aus der Region: Robin Patzwaldt, Kreis Unna: Lange Pause für das ‚Trianel‘-Kraftwerk Lünen führt zu Spekulationen, 08.09.2015, http://www.ruhrbarone.de/kreis-unna-lange-pause-fuer-das-trianel-kraftwerk-in-luene n-fuehrt-zu-spekulationen/113487 (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) Christian Rein, Energiewende: Kraftwerks-Projekten von Trianel drohen Verluste, 28.05.2013, http:/ /www.aachener-zeitung.de/news/wirtschaft/energiewende-kraftwerks-projekten-von-trianel-drohe n-verluste-1.584295 (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) Hohe Rückstellungen für Kraftwerke verhageln Trianel die Bilanz, 07.07.2014, http://www.handelsbl att.com/unternehmen/industrie/stadtwerke-konsortium-hohe-rueckstellungen-fuer-kraftwerke-ver hageln-trianel-die-bilanz/10163588.html (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 5.1 Trianel GmbH 121 soll. Dieses Beispiel trägt auch dazu bei, den Blick auf die wettbewerblichen Herausforderungen von Stadtwerke-Kooperationen zu schärfen. Man wollte den Stadtwerken den Zugang zu allen Stufen der Wertschöpfungskette im Energiemarkt eröffnen – also auch zur Energieerzeugung. Den „Großen“ sollte Konkurrenz gemacht werden. Trianel betreibt heute eigene Kraftwerke. Am 01. Dezember 2013 nahm ein großer Block des Trianel Kohlekraftwerks Lünen nach fünf Jahren Bauzeit den regulären Dauerbetrieb auf. Am Lüner Stummhafen war ein hocheffizientes Steinkohlekraftwerk mit einem Wirkungsgrad von rund 46 % realisiert worden. Mit der Leistung von 750 MW könnten jährlich rund 1,6 Mio. Haushalte mit Strom versorgt werden. In Krefeld-Uerdingen auf dem Gelände des CHEM- PARKS (Currenta) wird derzeit ein weiteres Gas- und Dampfturbinenkraftwerk (Doppelblockanlage) mit einer Leistung von bis zu 1.200 MW projektiert363 – soweit die Darstellung auf den Internetseiten. Und die Realität? Das Kraftwerk mache Trianel „wenig Freude“, so heißt es in einem Artikel des Handelsblatts.364 Aufgrund der fallenden Preise am Strommarkt rechne man in den ersten Jahren mit höher ausfallenden Verlusten als geplant. Zwar seien 2008 beim Baubeschluss für die 750 MW- Anlage Anfangsverluste einkalkuliert worden. Die jetzige Entwicklung der Börsenpreise sei aber nicht absehbar gewesen.365 Gehört es wirklich zum Geschäftsmodell und zur Aufgabe eines mittleren oder kleineren Stadtwerks, sich an großtechnischer Stromerzeugung zu beteiligen?366 Diese Frage stellten sich wohl auch die Gesellschafter der ewmr, der Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH mit Sitz in Bochum, die mit 24,69 % den bei weitem größten Anteil an der Trianel GmbH hält. Das Stammkapital dieser ewmr verteilt sich auf die Städte Bochum mit 57 %, Herne mit 27,8 % und Witten mit 15,2 %. Da sich zwischen diesen drei bisher gemeinsam handelnden Städten „divergierende Interessen über die zukünftige strategische Ausrichtung der Trianel GmbH sowie über Art und Umfang dortiger Investitionsmaßnahmen“367 entwickelten, wurden die bis dahin von der ewmr bisher gehaltenen Anteile der Trianel GmbH in die Konzerngesellschaften der drei Ruhrgebietsstädte übertragen, „um Entscheidungen in Bezug auf die zukünftige strategische Ausrichtung der Trianel GmbH sowie über Art und Umfang dortiger Investitionsmaßnahmen unabhängig von den Interessen der anderen Gesellschafterstädte bzw. unabhängig von den Interessen der anderen hinter den jeweiligen Konzernsträngen stehenden Stadtwerke zu treffen“.368 363 Trianel, Funktionsschema, http://www.trianel-krefeld.de/kraftwerk/funktionsschema/ 364 Ein Kohlekraftwerk macht wenig Freude, 05.02.2013, http://www.handelsblatt.com/unternehmen/ industrie/trianel-ein-kohlekraftwerk-macht-wenig-freude/7739116.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 365 So Gochermann, S. 187 366 So ebd. S. 188 367 https://politik-bei-uns.de/paper/57043d5b1ae6a039ea56619f -Genehmigung von Beschlüssen der Gesellschafterversammlungen der Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH (ewmr) und der Stadtwerke Bochum Holding GmbH, Mitteilung der Verwaltung der Stadt Bochum vom 23.3.2016 368 ebd. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 122 Offensichtlich waren die kleineren Kommunen Herne und Witten mit dem Kurs nicht mehr einverstanden, den die ewmr mit Sitz in Bochum unter dem wohl bestimmenden Einfluss des früheren Geschäftsführers der Stadtwerke Bochum gefahren war. Dies scheint umso verständlicher, als das Kraftwerksinvestment der Trianel wenig erfolgreich verlaufen war und den Beteiligten herbe Verluste einbrachte. Interessant ist es für den Autor, dass wohl erst nach einem personellen Wechsel bei ewmr oder im Zusammenhang mit diesem diese Diskussion im Gesellschafterkreis geführt wurde; eigentlich wäre zu erwarten gewesen, dass bestimmte Entwicklungen nicht nur im Gesellschafterkreis, sondern auch im Aufsichtsrat des betroffenen Unternehmens selbst viel früher heftig thematisiert worden wären.369 Inzwischen setzt Trianel verstärkt „auch auf die erneuerbaren Energien als festen Bestandteil ihres Energiemixes“ und dies vor allen Dingen in der Windkraft. Der erste Trianel OnshoreWindpark mit einer Gesamtleistung von 27 MW entstand in Eisleben und soll den Stadtwerken ermöglichen, ihre Erzeugungskapazitäten im Bereich der erneuerbaren Energien auszubauen. Darüber hinaus hat man Windparks in Schleswig-Holstein, Sachsen-Anhalt, Brandenburg und Hessen in Planung und Betrieb. Bis 2018 plante Trianel danach den Ankauf und den Bau weiterer Onshore- Windparks mit einer Gesamtleistung von 275 MW.370 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG Rechtsform und Gründung Die Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG ist als GmbH & Co. KG organisiert. Die Gesellschaft (vorher Trianel Power Projektentwicklung GmbH & Co. KG und Trianel Power – Kraftwerk Hamm-Uentrop GmbH & Co. KG) wurde im Juli 2004 gegründet und ist im Handelsregister des Amtsgerichts Aachen unter Registernummer HRA 6198 eingetragen. 5.2 369 vgl. Ausführungen im Abschnitt 1.4.3 zur Teilnehmenden Beobachtung 370 https://www.trianel.com/trianel/ee-anlagen/ (zuletzt abgerufen 13.03.2017) 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 123 Gesellschafter der Gesellschaft Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG Gesellschafterliste Gesellschafter Anteil in % Energie und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH 18,35 SWU Energie GmbH 9,36 Trianel GmbH 6,12 Überlandwerk Fulda AG 4,67 Salzburg AG für Energie, Verkehr und Telekommunikation 3,74 Cogas Infra & Beheer B.V. 3,67 Stadtwerke Hamm GmbH 3,43 Allgäuer Überlandwerke GmbH 2,80 Stadtwerke Lengerich GmbH 2,45 Stadtwerke Osnabrück AG 2,45 Stadtwerke Solingen GmbH 2,45 SWK Energie GmbH 2,45 Teutoburger Energie Netzwerk e.G. 2,45 Gemeinschaftsstadtwerke GmbH Kamen-Bönen-Bergkamen 2,20 Energiehandel Lünen GmbH 1,96 Stadtwerke Aachen GmbH 1,87 Stadtwerke Schwäbisch Hall GmbH 1,87 Stadtwerke Soest GmbH 1,83 Enwor – energie und wasser vor ort GmbH 1,22 Hertener Energiehandelsgesellschaft mbH 1,22 ONS Facilitair Bedrijf B.V. 1,22 Stadtwerke Fröndenberg GmbH 0,98 Energie und Wasserversorgung Rheine GmbH 0,93 ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH 0,93 Stadtwerke Borken/Westf. GmbH 0,93 Stadtwerke Dachau 0,93 Stadtwerke Unna GmbH 0,61 Quelle: Beteiligungsbericht 2014 der Stadt Lünen, https://www.luenen.de/medien/rathaus/dok/Bete iligungsbericht_2014.pdf Die Trianel Gaskraftwerk Verwaltungs- GmbH ist eine 100 % Tochter der Trianel GmbH mit einem Stammkapital von 25.000 Euro. Sie ist nicht am Kapital der Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG beteiligt. Tabelle 4, 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 124 Selbstbild der Gesellschaft „Bauherren und Eigentümer des Kraftwerks sind 27 Stadtwerke sowie regionale Energieversorger und die Stadtwerke-Kooperation Trianel, die gemeinsam Strom erzeugen, um so ihre Unabhängigkeit zu sichern.“371 Historisch lag der Gesellschaft folgende Überlegung zugrunde: „Die Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG ist eine Kooperation von Stadtwerken für Stadtwerke. Statt Strom teuer über den Großhandelsmarkt zu beschaffen, erzeugen die Stadtwerke einen Teil der Energie für die über drei Millionen Bürger in ihren Versorgungsgebieten umweltfreundlich selbst. Dadurch sind die beteiligten Gesellschafter flexibler und unabhängiger – ein Vorteil, der den Wettbewerb im Energiemarkt vorantreibt und den Kunden zugutekommt.“372 „Als Pilotprojekt zur gemeinschaftlichen Stromerzeugung entstand das erste kommunale Gasund Dampfturbinenkraftwerk am Standort Hamm-Uentrop. Die hochmoderne Anlage ging nach zweijähriger Bauphase Ende 2007 ans Netz und versorgt bis zu 1,8 Millionen Haushalte mit umweltfreundlichem Strom.“373 Es wurden zwei Kraftwerksblöcke mit jeweils 425 MW Leistung bebaut. Die Investitionskosten haben in der Bauzeit von 2005 bis 2007 (wenigstens) 450 Millionen Euro betragen. Es war mit einem elektrischen Wirkungsgrad von 57,7 %, einer jährlichen Betriebsdauer von bis zu 8.000 Stunden, einem jährlichen Erdgaseinsatz von 12,9 Mio. MWh und daraus einer jährlichen Stromerzeugung von 6,9 Mio. MWh gerechnet worden.374 Die Geschäftsführer der beteiligten Gesellschafter sollten mittels des im Anhang beigefügten Fragebogens schriftlich interviewt werden, wie sie ihre Beteiligung sehen. Leider war der Rücklauf bei diesem Fragebogen extrem dürftig. Von 51 versandten Fragebögen wurden nur 18 beantwortet; leider waren die Antworten zudem größtenteils „standardisiert“, d.h. die Antworten von einer koordinierenden Stelle vermutlich auf Ebene eines Gesellschafters vorformuliert. Es wurde regelmäßig geantwortet, man könne den Fragebogen nicht ausfüllen, da dies Vertraulichkeiten verletze. Eine gewählte Formulierung war z.B. „vielen Dank für Anfrage vom 12.04.2016. Leider sehen wir uns außer Stande, an der Umfrage teilzunehmen. Durch die Beantwortung einiger Fragen würden wir gegen uns obliegende Verschwiegenheitsverpflichtungen verstoßen, weshalb wir um Verständnis bitten dürfen, dass wir den Fragebogen nicht ausfüllen werden.“375 Aus dem Gesellschaftsvertrag der Gesellschaft, der beim Handelsregister abgerufen werden kann, ergeben sich solche gesellschaftsrechtlichen Beschränkungen nicht. 371 Portrait der Trianel Hamm, http://www.trianel-hamm.de/unternehmen/wir-ueber-uns/ (abgerufen am 14.11.2016) 372 ebd. Portrait der Trianel Hamm 373 Homepage der Trianel Hamm, http://www.trianel-hamm.de/home/ (abgerufen am 14.11.2016) 374 ebd. Homepage der Trianel Hamm 375 Entnommen aus dem Antwortschreiben des Vertreters eines Gesellschafters der Trianel GmbH & Co. KG 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 125 Sollten sie tatsächlich bestehen, so würden sich weitergehende Fragen nach der Einhaltung gesellschaftsrechtlicher Regeln ergeben.376 Zwei der Geschäftsführer waren wenigstens trotz des koordinierenden Einflusses mutig genug, den Fragebogen wenigstens anonymisiert zurückzusenden. Es mutet insgesamt seltsam an, dass man verstecken will, was schon öffentlich ist, oder sich jedem in der Branche Kundigen erschließt: Die Jahresergebnisse der Gesellschaft und ihre wesentlichen Bilanzpositionen sind in vollem Umfang aus dem Beteiligungsbericht 2014 der Stadt Bonn, deren Stadtwerk mit gerade einmal 1,9 % an der Gesellschaft beteiligt ist, in Form eines ausführlichen 5 -Jahresvergleichs mit Kommentierung ersichtlich.377 Entwicklung der Bilanz im 5-Jahresvergleich in €Abbildung 31, 376 Vergleiche Gesellschaftsvertrag der Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG gemäß Handelsregister beim Amtsgericht Aachen 377 die einzelnen Abschnitte des Beteiligungsberichtes der Stadt Bonn sind online abrufbar unter: http://www.bonn.de/rat_verwaltung_buergerdienste/aktuelles/beteiligungen/16784/index.html?lan g=de (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 126 Entwicklung der Gewinn- und Verlustrechnung im 5-Jahresvergleich in € Stadtwerke Bonn – Trianel Hamm, Ertragsstruktur Abbildung 32, Abbildung 33, 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 127 Stadtwerke Bonn – Trianel Hamm, Aufwandsstruktur Stadtwerke Bonn – Trianel Hamm, Entwicklung des Jahresergebnisses Abbildung 34, Abbildung 35, 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 128 Kennzahlen zur wirtschaftlichen Analyse des Unternehmens Investitionsstruktur Quelle: Alle vorstehenden Abbildungen entstammen dem Beteiligungsbericht Bonn zur Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG, 2014378 Aus der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung der Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG (und der Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG) kann man die problematische Situation der beiden Kraftwerksgesellschaften nicht ersehen. Grund dafür ist, dass zwischen Kraftwerksgesellschaften und deren Gesellschaftern regelmäßig langfristige, auf die planmäßige Lebensdauer des Kraftwerks laufen- Abbildung 36, Abbildung 37, 378 Anmerkung zu der Investitionsstruktur: „Die Investitionen in 2013 in Höhe von rd. 2 Mio. € betreffen mit rd. 91 T€ im immateriellen Anlagevermögen erworbene Nutzungs- und ähnliche Rechte. Die Zugänge des Sachanlagevermögens entfallen im Wesentlichen mit rd. 1,9 Mio. € auf Verbesserungen der Anlage.“ Beteiligungsbericht Bonn zur Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 129 de Verträge abgeschlossen werden, über die den Kraftwerksgesellschaften die für die Deckung der Kosten nötigen Mittel – einschließlich eines Betrags für die Eigenkapitalverzinsung – zufließen. Bei Gaskraftwerken liegt die Laufzeit eines solchen Vertrags normalerweise bei 20 Jahren, bei Kohlekraftwerken normalerweise bei 35 – 40 Jahren. Es besteht mehr als Anlass zu der Vermutung, dass dies auch bei den Kraftwerksgesellschaften der Trianel so geregelt ist. Typischerweise erhält der Gesellschafter einer solchen Kraftwerksgesellschaft das Recht an einer „Kraftwerksscheibe“. Dieses über die anteilige Leistung (bei einem Gesellschaftsanteil von 10%, also z.B. 80 MW der Gesamtleistung von 800 MW) beschriebene Bezugs- oder Verfügungsrecht gibt dem Gesellschafter, natürlich in der Abhängigkeit der technischen und auch tatsächlichen Verfügbarkeit des Kraftwerks, die Möglichkeit, die Leistung aus dem Kraftwerk abzurufen. Bei Gaskraftwerken sind regelmäßig noch die Bezugskonditionen des Kraftwerks beim Vorlieferanten beschrieben (Gasbezugsvertrag), die wirtschaftlich 1:1 an den jeweiligen Berechtigten aus der Kraftwerksscheibe (den jeweiligen Gesellschafter) durchgereicht werden. Die Beträge, die bei der Kraftwerksgesellschaft für die Kapitalkosten, d.h. die planmäßige Abschreibung und die Zinsen anfallen, werden in aller Regel über einen sog. „Leistungspreis I“ an den jeweiligen Gesellschafter als Strombezieher weiterberechnet, soweit sie nicht schon in der Investitionsphase von diesem über Gesellschafterdarlehen oder Eigenkapitalanteile aufgebracht werden mussten. Die typischerweise entstehenden Betriebskosten des Kraftwerks, d.h., die Kosten der Betriebsmannschaft und der Instandhaltungen und Revisionen, sowie der sonstigen betrieblichen Kosten werden quotal leistungsabhängig über einen sog. „Leistungspreis II“ an den Strombezieher weiterberechnet. In manchen Verträgen wird nicht zwischen Leistungspreis I und Leistungspreis II differenziert, vielmehr werden diese Kostenarten in einem einheitlichen Leistungspreis zusammengeführt. Die Brennstoffkosten und ggf. weitere eng umgrenzte variable Kosten werden über einen sog. „Arbeitspreis“ an den Bezugsberechtigten der Kraftwerksscheibe – abhängig davon, wie er den Einsatz seiner Scheibe konkret abruft, weiter berechnet. Um die zusätzlichen Kosten des Abrufs des Kraftwerks in Abhängigkeit der energiewirtschaftlichen Entscheidungen des Bezugsberechtigten der Kraftwerksscheibe abzubilden, wird typischerweise noch ein Anfahrt- und Benutzungspreis festgelegt; auch werden Vorgaben gemacht, wie die Anforderung der Kraftwerksscheibe zu erfolgen hat. Der „Leistungspreis I“ steht, da regelmäßig gut kalkulierbar, weitgehend über die Jahre fest, während für die Leistungspreise II und den Arbeitspreis zunächst unterjährig vorläufige Größen angesetzt werden, die sodann typischerweise in einer Jahresrechnung (getrennt) endabgerechnet werden. Dies gilt insbesondere für den Arbeitspreis, der ja in höchstem Maße davon abhängt, in wieweit das Kraftwerk tatsächlich für den Bezugsberechtigten und insgesamt in Betrieb war, also Brennstoffe benötigte. Gemeinsames Ziel zwischen Kraftwerksgesellschaften und Strombezugsberechtigten ist, den Arbeitspreis möglichst tief anzusetzen und nur die wirklichen Brenn- 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 130 stoffkosten und eng variable Kosten über den Arbeitspreis abzubilden und alle anderen Kosten im Leistungspreis darzustellen, da die Höhe des Arbeitspreises ganz maßgeblich die Einsatzreihenfolge des Kraftwerks (Merit-Order) bestimmt. Da nur aus einem laufenden Kraftwerk Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden können, besteht also das gemeinsame große Interesse daran, diesen Arbeitspreis so hart zu kalkulieren, dass das Kraftwerk dann auch – wenn immer möglich – zum Einsatz kommt. Bei Gaskraftwerken werden dann noch Regelungen erforderlich sein, wie die Erlöse aus Regelenergievermarktung und anderen Zusatzgeschäften verteilt werden und welche Möglichkeiten der Kraftwerksbetreiber hat, anstelle der Lieferung aus einer Kraftwerksscheibe heraus die Energie aus einer anderen Quelle zur Verfügung zu stellen, soweit dies für ihn wirtschaftlich günstiger ist. Die entsprechenden Vertragsgestaltungen dürften sich auch im Verhältnis der Kraftwerksgesellschaften der Trianel zu ihren Gesellschaftern finden. In der Konsequenz wird man dann auch bei den jeweiligen Gesellschaftern keine Notwendigkeit haben, die Beteiligungswerte der eigentlich unwirtschaftlichen Kraftwerksgesellschaft abzuschreiben, weil diese ja – trotz dieser schwierigen Situation – wegen der vertraglichen Konstruktion immer noch ihre Aufwendungen gedeckt erhalten. Die entsprechende Verlustposition ist deshalb bei den Beteiligten in der Position „Drohverlustrückstellungen“ zu finden; diese sind handelsrechtlich zu bilden, soweit die Bezugskosten für Leistung und Arbeit aus dem Kraftwerk bzw. den Kraftwerksscheiben höher sind, als vergleichbare Kontrakte für einen entsprechenden Strombezug über die EEX. Ein Blick in die Bilanzen der strombeziehenden Unternehmen gibt insoweit Auskunft. So haben SWU Stadtwerke Ulm GmbH als Beteiligte das Folgende öffentlich gemacht: „SWU: Trotz Erfolg ein Defizit Die Stadtwerke haben im vergangenen Jahr erfolgreich gewirtschaftet und dennoch ein dickes Defizit verbucht. Rückstellungen, so hieß es im Ulmer Hauptausschuss, haben ihnen das Geschäft vermasselt. Hauptursächlich seien dafür die Drohverlust-Rückstellungen, führte SWU-Chef Matthias Berz am Dienstagabend vor den Mitgliedern des Ulmer Hauptausschusses an. Rückstellungen für das im Dezember 2013 in den Regelbetrieb genommene Kohlekraftwerk im westfälischen Lünen, an dem die SWU zu 5,3 Prozent beteiligt sind. Und für das Gas-und-Dampfturbinen-Kraftwerk in Hamm-Uentrop. Für Lünen ist für den Zeitraum bis 2016 eine Drohverlust-Rückstellung von 20,3 Millionen Euro angesetzt. Für Hamm-Uentrop, das im vergangenen Jahr noch einen leichten Gewinn erzielte, ebenfalls bis 2016 eine Summe von 10,7 Millionen Euro. Das Risiko, dem durch die Rückstellungen begegnet wird, ergibt sich daraus, dass der aktuelle Strompreis an der Leipziger Strombörse die Kapitalkosten für die beiden Kraftwerke nicht deckt. Als das Kraftwerk Lünen 2008 geplant wurde, "gingen wir von einem Strompreis von 18 Cent pro Kilowatt-Stunde aus", berichtete Berz. Heute werde nur 3 bis 3,5 Cent für die Kilowatt-Stunde bezahlt. Der Grüne Stadtrat Michael Joukov regte an, sich vom Kraftwerk Lünen zu trennen. 'Auch wenn wir dadurch mehr als ein blaues Auge davontragen sollten.' Das sei nicht möglich, ent- 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 131 gegnete ihm [der damalige] Finanzbürgermeister Gunter Czisch. 'Die SWU sind durch Verträge gebunden.' Und für Berz steht fest, dass man 'für dieses modernste Kohlekraftwerk in ganz Europa' überhaupt keinen Käufer findet. 'Vielmehr müsste man jemanden Geld geben, damit er es nimmt.' Allerdings sei die Betreibergesellschaft des Kraftwerks damit befasst, Wege zur Konsolidierung zu suchen.“379 Die mit 3.958,7 T€ (9,4 %) an der Gesellschaft beteiligte SWU Energie GmbH musste, so der Geschäftsbericht für 2014, für die Beteiligung allein im Berichtsjahr einen Verlust von 8,3 Mio. € ausweisen.380 Zudem wurde eine Rückstellung in Höhe von rund 11 Mio. € gebildet.381 In der Summe wurden also im Jahr 2014 insgesamt nochmals 19,3 Mio. € aufgewendet, um die Lasten aus der Beteiligung zu bewältigen. Es zeigt sich also, dass diese langlaufenden – auf die typische Lebensdauer des Kraftwerks unkündbar abgeschlossenen – Verträge das Gesamtrisiko aus der Kraftwerksinvestition auf die Summe der Inhaber der jeweiligen Kraftwerksscheiben verlagern. Um solche Kraftwerksverträge projektfinanzierbar zu machen, ist dies auch erforderlich, andererseits darf nicht übersehen werden, wer dadurch der wirtschaftliche Eigentümer ist, wer das Risiko der Investition trägt und wer für die Rentabilität des Kraftwerks einstehen muss. Es ist regelmäßig nicht der Initiator der Kraftwerksgesellschaften und auch nicht deren Betreiber, es sind die Kommanditisten, die – nicht als solche – sondern über die symmetrisch zu ihrer Beteiligung abgeschlossenen Stromlieferverträge das gesamte wirtschaftliche Risiko übernehmen. Insoweit sind die gesellschaftsrechtliche Situation und der Rolle, die dem jeweiligen Kommanditisten in einer solchen Kraftwerksgesellschaft zukommt, vergleichsweise unerheblich gegenüber den Rechten und Pflichten, die ihm aus dem parallel dazu abgeschlossenen Stromlieferungsvertrag obliegen. Nicht übersehen werden darf, dass diese Stromlieferungsverträge nicht von der gesellschaftsrechtlichen Beteiligung getrennt betrachtet werden können; insbesondere also niemand sich an der Gesellschaft beteiligen kann, ohne gleichzeitig den entsprechenden Stromlieferungsvertrag abgeschlossen zu haben. Die äußerst schwierige wirtschaftliche Situation wird von der Geschäftsführung der Gesellschaft öffentlich auch eingeräumt: „Die konventionelle Erzeugung steht aktuell massiv unter Druck. Hocheffiziente Gaskraftwerke wie in Hamm sorgen für Versorgungssicherheit, indem sie die wetterabhängige Produktion der Erneuerbaren ausgleichen. Doch diese Flexibilität und Bereitschaft wird nicht angemessen vergütet“, erläutert Dr. Buschmeier die aktuelle Situation am Hammer Gaskraftwerk. Im Sommer 2015 haben die beteiligten 28 Stadtwerke und die Stadtwerke-Kooperation Trianel auf die aktuelle Lage am Strommarkt reagiert und das Gaskraftwerk in einen Minimalbetrieb überführt. Buschmeier: 'Wir wollen den Standort in Hamm erhalten und haben den kompletten Kraftwerkseinsatz an die aktuelle Situation angepasst. Wenn die Erneuerbaren 379 Jürgen Buchta, SWU: Trotz Erfolg Defizit, 02.05.2014, http://www.swp.de/ulm/lokales/ulm_neu _ulm/SWU-Trotz-Erfolg-ein-Defizit;art4329,2581269 (abgerufen am 12.06.2017) 380 Geschäftsbericht der SWU Energie GmbH (2014), S. 15 381 ebd. S. 29 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 132 nicht produzieren und der Börsenstrompreis entsprechend hoch ist, springen wir ein. Ansonsten bleibt das Kraftwerk aus, weil wir sonst draufzahlen müssten.' Im aktuellen Strommarkt wird der produzierte und verkaufte Strom vergütet, aber nicht die Vorhaltung für den Fall, wenn der Strom knapp wird und die Netzstabilität gefährdet ist. 'Die Energiewende kann nur gelingen, wenn gerade die effizientesten Kraftwerke zur Versorgungssicherheit bereitstehen. Wir müssen hier die Reform des Strommarkts mit Augenmaß angehen. Letztlich geht es um den Erhalt von Arbeitsplätzen am Standort Hamm, Lünen, Werne und in unserer Region', betont Thews.' „Am Beispiel Hamm ist abzulesen, dass effiziente Kraftwerke im heutigen Strommarkt auf immer weniger Betriebsstunden kommen. Annahmen zu Betriebsstunden, die vor zehn Jahren getroffen wurden, spiegeln nicht die aktuelle Realität wider' so Dr. Buschmeier."382 Man musste also den Versuch unternehmen, über eine „teure Einigung“ mit dem E.ON-Konzern über den Gasliefervertrag das Gaskraftwerk für seine Gesellschafter auf neue Füße zu stellen. Ob die 28 Gesellschafter, die sich vor gut einem Jahrzehnt am Trianel-Gaskraftwerk beteiligt haben, tatsächlich aufatmen können, ließe sich nur beurteilen, wenn man sehen könnte, ob sie alle in ausreichendem Umfang Drohverlustrückstellungen gebildet hatten. Öffentlich verlautbart wurde, „positiv sei für die Stadtwerke zudem die Einigung im Trianel- Kreis zu werten, dass sie künftig nicht weiter verpflichtet sind, Strommengen aus Hamm- Uentrop abzunehmen. Noch offen ist allerdings, ob das 850-MW-Kraftwerk weiter am Netz bleibt. Darüber wollen die beteiligten Stadtwerke auf der nächsten Gesellschafterversammlung in den Sommerwochen entscheiden. Rückblick: Groß war die Freude in der Aachener Trianel-Zentrale, als Ende 2004 die Tinte unter dem Gasliefervertrag mit E.ON Ruhrgas trocken war. Wenige Tage vor dem damaligen Weihnachtsfest hatte sich Trianel quasi selbst beschenkt. 'Mit diesem Abschluss haben wir einen entscheidenden Meilenstein zur Realisierung des Gemeinschaftskraftwerks der Stadtwerke gesetzt', betonte Christian Becker, in jenen Tagen Geschäftsführer der Trianel European Energy Trading GmbH (der heutigen Trianel GmbH). Mit Hamm-Uentrop machte sich Trianel, das bis dahin sein Geld im Energiehandel verdient hatte, auf zu neuen Ufern: Die Erzeugungssparte sollte als neues Geschäftsfeld aufgebaut werden, um sich so ein Stück unabhängiger von den in jenen Tagen noch wirklich großen vier Stromkonzernen zu machen. Ganz nebenbei etablierte sich Trianel als feste Größe im deutschen Energiemarkt. Bei den Verhandlungen mit E.ON-Ruhrgas war es dem Verhandlungsteam von Trianel auch gelungen, eigene Duftmarken zu setzen: Für den Kontrakt mit einem Gesamtvolumen von rund 125 Mrd. kWh, der mit Inbetriebnahme von Hamm-Uentrop im September 2007 eine Laufzeit vor 15 Jahren haben sollte, konnte sich Trianel – aus damaliger Sicht – attraktive Konditionen für das Kraftwerksgas sichern. Trotzdem hatte gerade dieser Vertrag in den vergangenen Monaten zunehmend für Verdruss bei den Gesellschaftern gesorgt. Die für die Energiewende politisch falsch justierten Rahmenbedingungen (Stichwort: Überangebot von billigen CO2-Zertifikaten, auf Volllast laufende Braunkohlekraftwerke bei gleichzeitig dynamisch steigender Ökostromerzeugung) ließen die Betriebsstunden in Hamm-Uentrop drastisch sinken. Hatten die Anteilseigner des Trianel- Gasblocks in den ersten Jahren nach Aussagen eines westfälischen Stadtwerkes 'wunderbare Renditen' verdient, so stand für die Kraftwerksgesellschaft für Ende 2014 nach Informationen von E&M Powernews ein Verlust von annähernd 20 Mio. Euro in der Bilanz. Tendenz weiter steigend. Für die Gesellschafter hieß das, Rückstellungen zu bilden. Dass damit die Ausschüt- 382 Michael Thews MdB besucht Trianel Gaskraftwerk Hamm, 27.01.2016, http://www.trianel-hamm .de/unternehmen/aktuelles/ (abgerufen am 18.05.2016) 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 133 tung an die meist kommunalen Eigentümer vielerorts sank, sorgte in manchen Rathäusern für Unmut. 'Jetzt sind wir frei, was wir mit dem Kraftwerk machen. Das werden wir im Trianel-Verbund gemeinsam überlegen', betonte Günter Bury, Geschäftsführer der RhönEnergie, jüngst gegen- über der Lokalpresse: 'Jedenfalls fallen keine neuen Verluste an.'“383 Es steht zu befürchten, dass dies keinesfalls gesichert ist. Solange die Förderung der erneuerbaren Energien über das aktuell geltende regulatorische System erfolgt, dürfte Stromerzeugung aus Gas- oder Steinkohlekraftwerken – von besonderen Witterungssituationen abgesehen –, nicht wirtschaftlich sein. Grund ist die durch das Erneuerbare-Energien-Gesetz bewirkte Benachteiligung dieser Formen der Erzeugung. Justine Hutsch, schreibt,384 es sei der sogenannte „Institutionelle Interplay“ zu untersuchen, um den Konflikt zwischen den Regelungen des EEG und des Emissionshandels aufzulösen. Das Regelungsziel des EEG, die fossil basierte Energieerzeugung durch den Ausbau regenerativer Energieerzeugungsanlagen in genau diesem Umfang drosseln zu können. werde in der Anwendungspraxis widerlegt. Aus regulatorischer Perspektive sei zu kritisieren, dass die Abstimmung zwischen den Regelungsinstrumenten und das Offenhalten einer nachträglichen Korrekturoption unterbliebenen sei. Die „einseitige“ Beförderung durch das EEG gefährde insgesamt das Ziel.385 Langfristig beeinträchtige die vorrangige Einspeisung die Verpflichtung von EEG-Strom damit sogar das energiewirtschaftlich übergeordnete Ziel der Förderung der Versorgungssicherheit.386 Die Konkurrenzsituation zwischen Gaskraftwerken und erneuerbaren Energien sollte daher Gegenstand von energiepolitischen Maßnahmen werden, fordert sie. Eine „Stand-By-Prämie“ für Gaskraftwerke, eine Art „Ausfallvergütung“ bringt sie ins Gespräch, um darüber Investitionssicherheit zu erreichen.387 Sie verweist auf den Aufsatz von Zimmer und seine Nachweise.388 Naturgemäß anders sieht dies der Bundesminister für Umwelt, der in einer Pressemitteilung vom 11.03.2009 titeln ließ: „Ein erfolgreiches Team: Emissionshandel und Erneuerbare-Energien-Gesetz.“389 Zuletzt haben Ausfelder und Wagner dargestellt, dass sich das Gesetz zur Förderung erneuerbarer Energien und das Europäische Emissionshandelssystem widersprechen 383 Ralf Köpke, Neue Basis für Gaskraftwerk Hamm-Uentrop, Energie & Management, 2016: http://www.energie-und-management.de/nachrichten/alle/detail/neue-basis-fuer-gaskraftwerk-ha mm-uentrop-110071 (abgerufen am 18.05.2016) 384 Justine Hutsch, Klimaschutz im Anlagenrecht – eine kritische Analyse, Freiberg/Sachsen 2015, S. 607 385 ebd. S. 532 386 ebd. S. 534 387 ebd. S. 534 388 Johann Wackerbauer et al., Die Kosten der klimapolitischen Instrumente in der Infrastrukturgebundenen Energieversorgung, Zeitschrift für Umweltpolitik & Umweltrecht (ZfU) 2012, 335-362 (347ff.) 389 Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit, Ein erfolgreiches Team: Emissionshandel und Erneuerbare-Energien-Gesetz, http://www.bmub.bund.de/presse/pressemittei lungen/pm/artikel/ein-erfolgreiches-team-emissionshandel-und-erneuerbare-energien-gesetz/ (zuletzt abgerufen am 08.03.2017) 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 134 und im Ergebnis zu Problemen führen.390 Sie beschreiben, wie Steinkohlekraftwerke dadurch aus dem Markt gedrängt werden und jene Anlagen mit den geringsten Grenzkosten bevorzugt werden, also die Kernkraftwerke, gefolgt von den Braunkohlekraftwerken. Erst dann werden die Steinkohlekraftwerke und erst dann die Gaskraftwerke eingesetzt. Durch diesen Effekt halten erneuerbare Energien im Stromsektor mit den Braunkohlekraftwerken gerade jene Kraftwerke konkurrenzfähig, deren Abschaltung die höchste Minderung an Treibhausgasen versprechen würde (ohne Berücksichtigung der Kernkraftwerke, so der Verfasser) und drängen zudem neue Kraftwerke, insbesondere neue Steinkohlekraftwerke trotz verbesserten Wirkungsgrads und noch mehr die Gaskraftwerke aus dem Markt, obwohl diese geringere Treibhausgase Emissionen versprechen würden. Mit Blick auf den politischen ökonomischen und rechtlichen Hintergrund der Kooperation Trianel Gaskraftwerk Hamm, lässt sich m.E. festhalten, dass die kommunalen Beteiligten die politisch gesendeten Signale aus dem Kyoto-Protokoll vorzeitig, man kann sagen verfrüht, aufgenommen haben und dadurch in eine Falle gelaufen sind. Die nationale Politik hat die Umsetzung der CO2-Minderungsziele auf verschiedene, nicht harmonisierte Weisen verfolgt und bewirkt – bis heute – dass solche „politisch korrekten“ Investitionsentscheidungen in Gaskraftwerke unwirtschaftlich wurden. Betrachtet man das historische Umfeld, so sind in diese Falle nicht nur kommunale Kooperationsgesellschaften (wie die Trianel Gaskraftwerk Hamm), sondern auch die großen Konzerne RWE, E.ON sowie die Statkraft gelaufen. Festgehalten werden kann, dass die „politisch denkenden“ Stadtwerkegeschäftsführer und ihre regelmäßig aus der Politik stammenden Oberbürgermeister diese Falle genau so wenig erkannten, wie die großen Konzerne. Vorzuwerfen ist ihnen nur, dass es ihnen nicht gelungen ist, der Politik deutlich zu machen, welche nachteiligen Auswirkungen sich aus dieser Fehlsteuerung ergeben. Den Stadtwerkegeschäftsführern als den Vertretern der Beteiligten in der Trianel Gaskraftwerk Hamm muss m.E. vorgehalten werden, dass sie wohl in der Phase des Beitritts nicht analysiert haben, dass letztlich die Projektentwicklungsgesellschaft, die Trianel, von der Kooperation jedenfalls weit mehr profitiert, als die Beteiligten, die sämtliche Risiken aus der Investition in ihre kaufmännischen- und Energiebilanzen übernehmen. Das Geld verdient wird in der Projektentwicklung, ggf. noch im Betrieb des Kraftwerks, einfach wegen der gewählten Vertragskonstruktion; das Risiko liegt dagegen bei den Beteiligten, welche das Investitionskapital aufbringen. Es stellt sich abschließend die Frage, inwieweit kommunale Kooperation in diesem Fall eher vorteilhaft oder nachteilig ist. Zynisch könnte man sagen, allein wäre jedem der Beteiligten eine entsprechende Fehlinvestition erspart geblieben, weil jeder erkannt hätte, dass die Investition für ihn alleine zu groß sei. Insoweit erwächst aus einer gemeinsamen Investition auch die Gefahr, zusammen etwas zu riskieren, was 390 Florian Ausfelder, Hermann-Josef Wagner, Wechselwirkungen im Energiesystem: Das EEG und das Europäische Emissionshandelssystem, Energiewirtschaftlichen Tagesfragen 65. Jg., Heft 6 (2015), S. 41ff. 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 135 man allein nicht getan hätte. Dabei darf nicht mit Risikoverminderungsaspekten, also der Verteilung eines größeren Risikos auf viele Schultern, argumentiert werden. Kein einziger der Beteiligten hätte sich einzeln zugetraut, ein 400 MW Kraftwerk oder gar zwei Blöcke, zusammen also 800 MW, zu bauen. Dass jeder einzelne Beteiligte geprüft hätte, ob die entsprechende Kraftwerksscheibe in sein Energieportfolio passt, kann m.E. nicht unterstellt werden. Zum Zeitpunkt der Beitrittsentscheidung war der Strommarkt hinreichend liquide, um sich am Großhandelsmarkt mit adäquaten Produkten diversifiziert einzudecken. Solche Produkte wären m.E. ungleich risikoärmer gewesen, als z.B. jeder Erwerb einer 80 MW Gaskraftwerksscheibe und damit der Bindung an ein solches Asset für 20 Jahre. Bezogen auf Stadtwerke Ulm GmbH bedeutet eine Gaskraftwerksscheibe mit 80 MW geschätzt die Eindeckung des eigenen Stromverkaufs zu rund 1/3 (gemessen an den Zahlen 2014). Ob dies zu viel ist oder zu wenig, muss als Managemententscheidung angesehen und kann von außen nicht kritisiert werden. Vergleicht man es mit der Kraftwerksscheibe, die STAWAG Energie GmbH unter Vertrag genommen hat, so zeigt sich die Relativität dieser Zahl. STAWAG hat, vergleicht man die Jahre 2014, rund 23% weniger Strom verkauft als SWU GmbH (1219 Mio. kWh / 964,8 Mio. kWh). Die Leistungsscheibe der Stadtwerke Energie GmbH wird auf 135 MW geschätzt. Der Eindeckungsgrad die STAWAG durch die Gasscheibe hätte demnach ca. 70% betragen. Demensprechend hat die STAWAG laut ihres Geschäftsberichts 2013 den hohen Betrag von 18.473 TEUR „Sonstige Rückstellungen aus schwebenden Geschäften“ gebildet (S. 87 des Geschäftsberichts). In 2014 wurden weitere Drohverlustrückstellungen im konventionellen Erzeugungsbereich aufgrund der Beteiligungen der STAWAG am Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG und am Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG gebildet. Die sonstigen Rückstellungen stiegen deshalb zum 31.12.2014 auf 36 Mio. EUR. Leider liegen keine Erkenntnisse darüber vor, inwieweit die Beteiligten zum Zeitpunkt des Beitritts eine spezielle Risikobewertung vorgenommen haben oder inwieweit ihre Entscheidung zum Beitritt eher einer „kollektiven Einschätzung“ entsprungen ist. Politikziele und Branchentrends dürften jedenfalls nicht ohne Bedeutung gewesen sein. Leider liegt auch der langlaufende Gasbezugsvertrag mit E.ON Ruhrgas nicht vor, so dass nicht analysiert werden kann, inwieweit dieser Vertrag richtig risikobewertet worden ist. Von E.ON Ruhrgas ist bekannt, dass zu der damaligen Zeit keine kraftwerksspezifischen langlaufenden Gaslieferverträge geschlossen worden wären, die eine Bindung an den Endkundenstrompreisen (vor Abgaben und Umlagen) oder an den Preis für Importsteinkohle vorgenommen hätten. Bei allem Druck der E.ON Ruhrgas, zusätzliche Gasmengen zu verkaufen, hat man es dort abgelehnt, Preisrisiken außerhalb des Gasmarkts zu übernehmen. Insoweit blieb das Risiko bei den aus den Kraftwerksscheiben Bezugsberechtigten, das entsprechende Gas zu verstromen und den so gewonnenen Strom marktgerecht zu verkaufen. Natürlich kann man sich bei anderen der Beteiligten, besonders denen mit kleinen und kleinsten Anteilen, die Frage stellen, warum es einer gesellschaftsrechtlichen Beteiligung und der Übernahme eines Kraftwerksscheibenvertrags bedarf, um sich 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 136 letztlich z. B. mit 0,5 % = einem Bezugsrecht von 4 MW zu beteiligen. Hier stehen die administrativen Kosten, die mit einer solchen Beteiligung und der Administration des entsprechenden Vertragswerks verbunden sind, doch außer Verhältnis zum Nutzen. Dies gilt umso mehr, als ein Standardprodukt zwar nicht über 20 Jahre, aber doch mindestens über 10 Jahre OTC jederzeit hätte bezogen werden können. Nun ist es in einer wissenschaftlichen Arbeit weder zulässig noch fair, sich über unternehmerisches Missgeschick auszulassen. Jedoch wurden eingangs u.a. folgende Fragen gestellt: – Vor welchem politischen, ökonomischen und rechtlichen Hintergrund wurde die jeweilige Kooperation angebahnt? – Wie sah das historische Umfeld aus und warum wurde die spezielle Kooperationsart gewählt? – Welches waren die Treiber oder die Hemmnisse für die Kooperation? – Gibt es historisch bedingte typische Phasen für bestimmte Kooperationen? – Wurde das Modell von den Beteiligten zu Ende gedacht? – Wer von den Beteiligten profitiert mehr von der Kooperation? – Wer verdient das Geld in einer Kooperation oder wo entsteht der Profit? – Welches Kooperationsmodell erweist sich als das erfolgreichste? Nun müssen diese auch beantwortet werden: Trianel war in der Phase der Projektentwicklung nicht allein mit der Idee, Gaskraftwerke zu bauen. Ausweislich einer Aufstellung der RWE Power391 waren damals noch folgende Projekte im Gespräch: - Erdgas: - RWE Lingen 800 MW - E.ON Irsching 800 MW - Concord/EnBW Lubmin 1.200 MW - Statkraft Hürth 800 MW - Statkraft/Mark-E Herdecke 400 MW - Trianel Hamm 800 MW Es war also offenkundig in der Zeit „en vogue“, oder Branchentrend, über den Bau von Gaskraftwerken nachzudenken. Das Protokoll von Kyoto zum Rahmenübereinkommen der Vereinten Nationen über Klimaänderungen (kurz: Kyoto-Protokoll vom 11. Dezember 1997 ließ die Unternehmen darüber nachdenken, bei künftigen Kraftwerksinvestitionen eher auf CO2 ärmere Brennstoffe zu setzen. Auch wenn der EU- Emissionshandel (European Union Emission Trading System) erst 2003 vom Europäischen Parlament und dem Rat der EU beschlossen wurde und erst am 1. Januar 2005 in Kraft trat, so sah man doch, dass es für Investitionen, bei denen zwischen dem Beginn der Projektentwicklung und dem Ende der Nutzungsdauer des Kraftwerks mehr als 25 Jahre liegen, erforderlich sein könnte, künftige regulatorische Entwicklungen 391 RWE Power AG, Kraftwerksprojekte in Deutschland, September 2005; vgl. auch die Übersicht des VDEW https://www.energie-und-management.de/free-archive/feview3/9645 (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 5.2 Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG 137 zu antizipieren, auch wenn man deren konkrete Ausgestaltung noch nicht absehen konnte. Wie wenig Verlässlichkeit sich allerdings aus einem abstrakten politischen Ziel, der CO2 Minderung für die Rahmenbedingungen einer konkreten Investition ergibt, wurde im Falle der Gaskraftwerke mehr als deutlich. Von den oben aufgelisteten Projekten wurden fast alle umgesetzt (Jahr der Inbetriebnahme): Liste umgesetzter Gaskraftwerkbauprojekte RWE Lingen 800 MW 2009392 E.ON Irsching 800 MW 2010/2011393 Statkraft394 Hürth 800 MW 2007/2013 Statkraft/Mark-E395 Herdecke 400 MW 2007 Trianel Hamm 800 MW 2007 Quellen: siehe Fußnoten Durch das EEG wurden regenerative Energien in einem Maße gefördert, dass die Wirkungen des Emissionsrechtehandels daneben völlig zu vernachlässigen sind.396 Der Hauptgeschäftsführer des Verbandes Kommunaler Unternehmen (VKU) Hans-Joachim Reck gab in einem Interview mit der Zeitung „Die Welt“ bereits 2012 zu: „Das ist genau das Problem. Stadtwerke, die beim Bau von Großkraftwerken kooperieren, haben zurzeit große Schwierigkeiten. Der Stadtwerkeverbund Trianel etwa mit dem Kraftwerk in Lünen, oder der Kraftwerksbetreiber STEAG, an dem Kommunen maßgeblich beteiligt sind, mit seinen inländischen Anlagen. Auch das Stadtwerke-Konsortium Thüga hat alle Neubaupläne auf Eis gelegt, ebenso andere Stadtwerke wie z.B. Mainz. Bei einer Großzahl von Kraftwerksprojekten sind die Schubladen wieder zugemacht worden.“397 Treiber für die Investitionen in gemeinsame Gaskraftwerke von Stadtwerken waren sicher auch Politikerinnen und Politiker nicht nur auf der kommunalen Ebene, die versuchten, globale Klimaziele in unternehmerisches Handeln umzusetzen; offensichtlich in breitem Gruppenkonsens, getragen von einem trügerischen Zeitgeist. Zu Tabelle 5, 392 RWE, GUD-Anlage Lingen, http://www.rwe.com/web/cms/de/16680/rwe-power-ag/gud-anlage-lin gen/ (zuletzt abgerufen am 12.03.2017) 393 Seit 2013 Reservekraftwerk im Auftrag von Tennet, soll in Kaltreserve genommen werden http:// www.eon.com/de/presse/pressemitteilungen/pressemitteilungen/2015/3/30/no-economic-prospect s-owners-of-the-irsching-4-and-5-gas-fired-power-stations-announce-their-closure.html (zuletzt abgerufen am 12.03.2017) 394 Statkraft, Pressemitteilung, 13.06.2013, http://statkraft.de/presse/Pressemitteilungen/Pressemitteilu ngen-archiv/2013/statkraft-nimmt-neues-gaskraftwerk-in-hurth-knapsack-in-betrieb (zuletzt abgerufen am 13.03.2017) 395 Mark E, Das Gas- und Dampfturbinenkraftwerk in Herdecke, http://www.mark-e.de/Portaldata/1/ Resources/downloads/marke/erzeugung/Gas_Dampfturbinenkraftwerk_Herdecke.pdf, (zuletzt abgerufen am 13.03.2017) 396 Florian Ausfelder/ Hermann-Josef Wagner, (2015) a.a.O. 397 Daniel Wetzel, Stadtwerke stöhnen über die teure Energiewende, 29.11.2012, http://www.welt.de/ wirtschaft/article111681599/Stadtwerke-stoehnen-ueber-die-teure-Energiewende.html (zuletzt abgerufen am 13.03.2017) 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 138 Ende gedacht war das Modell leider nicht, wenngleich zynischer Weise es wiederum Politikerinnen und Politiker waren (aus durchaus verwandten politischen Strömungen), welche die regulatorischen Rahmenbedingungen so setzten, dass diese Projekte unwirtschaftlich wurden. Profitiert hat von diesen Projekten vielleicht der Projektentwickler Trianel (der allerdings 6,12% der Investition übernommen hat), sicher nicht die beteiligten Stadtwerke. Kritik an den Projekten wurde öffentlich erst über die Stadträte der beteiligten Kommunen geäußert und nicht von den in die Investitionsentscheidung eingebundenen Geschäftsführungen der beteiligten Gesellschaften. Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG Rechtsform und Gründung Die Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG wurde 2006 (unter dem Namen Trianel Power Kohlekraftwerk GmbH & Co. KG) gegründet. Gesellschafter der Gesellschaft Gemäß Gesellschafterliste sind an der Gesellschaft als Kommanditisten beteiligt: Gesellschafterliste Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG Gesellschafter Anteil in % AET – Azienda Elettrica Ticinese 15,84 Energie- und Wasserversorgung Mittleres Ruhrgebiet GmbH 15,84 STAWAG Stadtwerke Aachen AG 8,45 RhönEnergie Fulda GmbH 8,45 Trianel GmbH 6,34 Allgäuer Überlandwerk GmbH 5,28 Salzburg AG 5,28 SWU Energie GmbH 5,28 Stadtwerke Osnabrück GmbH 4,22 Energie- und Wasserversorgung Bonn/ Rhein-Sieg GmbH 2,11 Stadtwerke Lübeck GmbH 2,11 Flensburger Förde Energiegesellschaft mbH (Insolvent) 2,11 ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH 2,11 Stadtwerke Lengerich GmbH 2,11 Teutoburger Energie Netzwerk eG 2,11 Energiehandel Lünen GmbH 1,58 nvb Nordhorner Versorgungsbetriebe GmbH 1,58 enwor- energie & wasser vor ort GmbH 1,27 Stadtwerke Soest GmbH 1,06 5.3 Tabelle 6, 5.3 Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG 139 Gesellschafter Anteil in % Stadtwerke Verden GmbH 1,06 Energie- und Wasserversorgung Rheine GmbH 0,53 GWS Stadtwerke Hameln GmbH 0,53 Regio Energie Solothurn 0,53 Stadtwerke Dachau 0,53 Stadtwerke Dinslaken GmbH 0,53 Stadtwerke Energie Jena-Pößneck GmbH 0,53 Stadtwerke EVB Huntetal GmbH 0,53 Stadtwerke Georgsmarienhütte GmbH 0,53 Stadtwerke Gronau GmbH 0,53 Stadtwerke Sindelfingen GmbH 0,53 Stadtwerke Tuttlingen GmbH 0,53 Quellen: Beteiligungsbericht 2014 der Stadt Lünen, https://www.luenen.de/medien/rathaus/dok/Bet eiligungsbericht_2014.pdf Selbstbild der Gesellschaft Im Internet präsentiert sich die Gesellschaft von ihrem Geschäftszweck und Zielen wie folgt: „Die Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG ist eine Kooperation von Stadtwerken für Stadtwerke. Sie wurde 2006 von zunächst zehn kommunalen und regionalen Energieversorgern aus Deutschland, Österreich und der Schweiz unter dem Namen Trianel Power Kohlekraftwerk GmbH & Co. KG gegründet. Die Hauptaufgabe bestand in der Detailplanung und Konzeptionierung des Lüner Kraftwerks. Mit dem Beschluss zum Bau des Kohlekraftwerks durch die 31 Gesellschafter im Mai 2008 firmiert das nunmehr eigenständige Unternehmen unter dem Namen Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG. Aktuell sind am Kraftwerksstandort rund 90 Kolleginnen und Kollegen bei Trianel, der STEAG-Betriebsführung und dem Microca-Hafenbetrieb beschäftigt. Hinzukommen mehrere hundert Fachkräfte bei Vertragspartnern und Zulieferern, die unmittelbar in Prozessketten des Kraftwerksbetriebs eingebunden sind. Statt Strom bei Konzern-Kraftwerken über den Großhandelsmarkt zu beschaffen, erzeugen die Stadtwerke einen Teil der Energie für die über drei Millionen Bürger in ihren Versorgungsgebieten selbst. Dadurch werden die beteiligten Gesellschafter flexibler und unabhängiger – ein Vorteil, der den Wettbewerb im Energiemarkt vorantreibt und den Kunden zugutekommt. Das Lüner Trianel Kraftwerk als eines der effizientesten Steinkohlekraftwerke weltweit leistet hier einen wichtigen Beitrag für die Versorgungssicherheit, zu mehr Wettbewerb und damit günstigeren Preisen für die Verbraucher.“398 Auch hier war also dahinterstehende Idee, als kommunale und regionale Gesellschafter „gemeinsam Strom zu erzeugen, um so die eigene Unabhängigkeit zu sichern.“ Im 398 Über die Trianel Lünen: http://www.trianel-luenen.de/unternehmen/wir-ueber-uns/ (abgerufen am 03.05.2016) 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 140 Gründungsjahr 2006 sah der Markt hohe Strompreise, auch perspektivisch. Wie beschrieben, wurde das Geld im Oligopol der Erzeugung verdient, so dass die Stadtwerke schon daraus motiviert waren, mit eigenen Investitionen in diesen Sektor zu gehen. Auch insoweit waren Trianel und die beteiligten Stadtwerke Teil einer Branchenbewegung, eines Trends oder einer Mode. Alle planten zu dieser Zeit neue Steinkohlekraftwerke: – STEAG AG mit Walsum 10 – E.ON AG (heute Uniper) mit Datteln IV sowie Staudinger VI in Großkrotzenburg – Vattenfall AG in Moorburg – GdF Suez AG in Wilhelmshaven – EnBW AG in Karlsruhe RDK Block 8 – GKM Großkraftwerk Mannheim AG mit Block 9 (mit den Aktionären RWE, En- BW und MVV Energie AG) – SüdWestStrom in Brunsbüttel – RWE AG in Hamm STEAG und Vattenfall waren wohl die ersten, die in diese Richtung dachten. Es war der Einbruch der Konjunktur nach der Finanzkrise 2008, der die Strompreise abstürzen ließ und all diese Projekte nachhaltig erschütterte. Pech hatte, wer schon mit dem Bau begonnen und diesen weit getrieben hatte. Alle anderen hätten aus den Projekten unter Abschreibung der Planungskosten wieder aussteigen können. Zur Struktur des Funktionierens der Gesellschaft wird auf die Ausführungen zu Trianel Gaskraftwerk Hamm GmbH & Co. KG verwiesen. Über die wirtschaftliche Situation der Gesellschaft gibt auch hier der Beteiligungsbericht der Stadt Bonn399 am besten Auskunft. 399 die einzelnen Abschnitte des Beteiligungsberichtes der Stadt Bonn sind online abrufbar unter: http://www.bonn.de/rat_verwaltung_buergerdienste/aktuelles/beteiligungen/16784/index.html?lan g=de (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 5.3 Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG 141 Aufwandsstruktur des Trianel Kohlekraftwerks Lünen in € Quelle: Beteiligungsbericht 2014 der Stadt Bonn, S. 151 Ertragsstruktur des Trianel Kohlekraftwerks Lünen in € Quelle: ebd. Abbildung 38, Abbildung 39, 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 142 Entwicklung des Jahresergebnisses des Trianel Kohlekraftwerks Lünen in € Quelle: ebd. Kennzahlen zur wirtschaftlichen Analyse des Trianel Kohlekraftwerks Lünen Quelle: ebd., S. 152 Es überrascht nicht, dass für die Kraftwerksprojektgesellschaften jeweils die Rechtsform der GmbH und Co. KG gewählt wurde. Die Kommanditisten sind von der Geschäftsführung (§ 164 HGB) und der Vertretung der Gesellschaft (§ 170 HGB) ausgeschlossen und in ihren Kontrollrechten stark beschränkt (z.B. § 166 HGB). Bislang fand man diese Rechtsform regelmäßig auch in initiatorengeprägten Projekten, so im Bereich der steuermotiviert aufgelegten Immobilien-und Filmfonds, wo es den Initiatoren auch darauf ankam, die Anleger von der Geschäftsführung möglichst fernzuhalten. Abbildung 40, Abbildung 41, 5.3 Trianel Kohlekraftwerk Lünen GmbH & Co. KG 143 Das Steinkohlenkraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH Die Stadtwerke als „Community“ sahen sich insbesondere in den Jahren 2004 und 2005 in einer Phase, in der sie glaubten, es gelinge dem ehemaligen Oligopol der Verbundunternehmen, die Gewinne in den Bereich der Stromerzeugung zu verlagern. Sie sahen sich deshalb berufen, gerade in diesem Bereich, in dem sie bislang nicht wirklich präsent waren, zu investieren.400 Ihre Situation schätzten sie durchaus richtig ein. Die Kraftwerkskapazitäten in Deutschland befanden sich zum überwiegenden Teil im Eigentum der damaligen Oligopolisten. Hatte sich zu Beginn der Liberalisierung in den Jahren 1999 bis 2001 für kurze Zeit ein intensiver Wettbewerb zwischen den Erzeugern gebildet, so war es wegen des daraus resultierenden Preisverfalls zu einer Stilllegung von Kraftwerkskapazitäten und zur Verknappung des Angebots gekommen. Wie beschrieben, kam es dann, ab Mitte 2003 zu einer Restaurierung des Oligopols und zu wieder steigenden Preisen am Großhandelsmarkt. Auch die Südwestdeutsche Stromhandels GmbH sah sich als kleinere Gesellschaft in dieser Phase motiviert, Partner zu suchen, um ein großes Kraftwerksprojekt auf den Weg zu bringen. Der Autor hat nie unmittelbare Informationen aus einer Gremiensitzung der SüdWestStrom erlangt, allerdings an verschiedenen Stellen sehr dichte Hinweise auf die Rolle erhalten, die frühere Mitglieder der Geschäftsführung auf die Entscheidungsprozesse hatten; dabei fiel das in Teilen bestehende energiewirtschaftliche Wissensgefälle zu rein kommunalen Vertretern auf.401 SüdWestStrom warb in einem Informationsbrief an mögliche Partner im März 2005 um den Beitritt zu einer SüdWestStrom Kraftwerk GmbH & Co. KG. Zur Begründung für einen Beitritt wurde ausgeführt: In den nächsten 15 Jahren müssten nach übereinstimmender Ansicht der Fachleute in Deutschland Altkraftwerke mit einer Leistung von 30.000-40.000 MW stillgelegt werden, woraus eine zunehmende Verknappung des Angebots resultiere und in der Folge mit steigenden Bezugskosten für die Stadtwerke zu rechnen sei. Die Einkaufspreise für Stadtwerke würden sich dann an den Erzeugungskosten neuer, mit dem vollen Kapitaldienst belasteter Kraftwerke orientieren, während ihre Wettbewerber mit den Durchschnittspreisen ihres bestehenden Kraftwerksparks kalkulieren könnten. Damit wäre die Wettbewerbsfähigkeit der Stadtwerke im Stromgeschäft nicht mehr gewährleistet. Dieser Gefahr könne nur durch den schrittweisen Aufbau eigener Erzeugungskapazitäten begegnet werden. Da einzelne Stadtwerke nur einen Bruchteil an Leistung eines Großkraftwerks benötigten, komme nur der Erwerb von Geschäftsanteilen an einer Kraftwerks- Beteiligungsgesellschaft in Betracht. An anderer Stelle wird in diesem Informationsbrief ausgeführt, der vor der Liberalisierung übliche integrierte Strompreis werde ins- 5.4 400 Informationsbrief 1 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH (März 2005), Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 401 Auf die Ausführungen zur „Teilnehmenden Beobachtung“ in Kap. 1.4.3 wird hingewiesen. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 144 besondere im Großkundensektor in die drei voneinander unabhängigen Komponenten Netzentgelte, Erzeugungskosten und Vertriebserlöse aufgeteilt. Stadtwerke generierten ihre Erträge hauptsächlich im Netzbereich und dem Kleinkundensektor. Bei Großkunden seien sie derzeit nicht mehr wettbewerbsfähig, da das Oligopol der Verbundunternehmen diesen Sektor günstiger bediene, als den Großhandelsmarkt, auf dem sich die Stadtwerke eindecken müssen. Weiterhin sei zu erwarten, dass der Regulator die bisher auskömmlichen Margen im Netzbereich erheblich beschneiden werde."402 Weiter wurde ausgeführt, um nicht durch die Verlagerung der Margen in den Erzeugungsbereich und die Reduktion der Netzentgelte die betriebswirtschaftlich notwendigen Erträge zu verlieren, müssten die Stadtwerke auch in die Stromerzeugung investieren, um weiter an der gesamten Wertschöpfungskette teil zu haben. Dies gelte umso mehr, als nach übereinstimmender Meinung der Fachleute bis zum Jahr 2020 circa 40.000 MW Kraftwerkskapazität errichtet werden müssten, da die bestehenden Kraftwerke ihre technische Lebensdauer erreicht hätten oder wegen schlechter Wirkungsgrade unwirtschaftlich würden. Getrieben aus der damaligen Marktsituation heraus wurde dann dargelegt, die optimale wirtschaftliche Größe einzelner Kraftwerksstandorte liege zwischen 800 und 2000 MW. Dies entspreche in etwa 10-20-fachen Bedarfs eines Stadtwerks mittlerer Größe. Aus Gründen des Investitionsrisikos sei es nicht sinnvoll, die gesamte Erzeugungsleistung eines Unternehmens in einem Schritt zu investieren, sondern im Laufe der Zeit ein Erzeugungsportfolio mit Kraftwerken unterschiedlicher Restlaufzeit und Brennstoffqualität aufzubauen. Es wurde die Empfehlung gegeben, die Einzelinvestition solle zwischen 10 und 20 % des Gesamtbedarfs eines Unternehmens abdecken. Dies bedeutet für ein mittleres Stadtwerk mit einem Stromabsatz von 300 GWh pro Jahr, einen Anteil an einem Großkraftwerk von ca. 1%. Da ein Prozent nicht genügt, um an eine Investition zu denken, habe der Aufsichtsrat der SüdWestStrom beschlossen, den Leistungsbedarf von Stadtwerken in einer Kraftwerksbeteiligungsgesellschaft zu bündeln. Diese Kraftwerksbeteiligungsgesellschaft wolle die in Deutschland in der Realisierungsphase befindlichen Projekte miteinander vergleichen und Beteiligungsangebote der Kraftwerksbetreiber einholen. Um eine Verbindlichkeit zwischen den Gesellschaftern herzustellen, wurde eine Kapitaleinlage von 25 € je kW eingefordert. Es wurde beschlossen, die Gesellschaft als GmbH & Co. KG zu gründen, um das Hinzutreten neuer Gesellschafter zu erleichtern. Im internen, nur dem Kreis der Gesellschafter zugänglichen Informationsbrief Nummer zwei403 wird dann beschrieben, dass der Bau eines Kraftwerks oder eine Beteiligung wirtschaftlich nur möglich sei, wenn in der Lebensdauer von ca. 40 Jahren der Kapitaldienst, das heißt Zinsen und Abschreibungen erwirtschaftet würden. Da 402 ebd. Informationsbrief 1, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 403 Informationsbrief 2 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 5.4 Das Steinkohlenkraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH 145 niemand die Preisentwicklung an den Energiemärkten der nächsten 40 Jahre voraussagen und damit eine verbindliche Wirtschaftlichkeitsrechnung erstellen könne, gebe es nur viele strategische und wirtschaftliche Argumente für eine Beteiligung, aber keinen Beweis. Unsicher seien die Preisprognosen insbesondere einerseits für Strom und andererseits für die Brennstoffe. In der Logik der Argumentation kam man gleichwohl zu so einer Investitionsempfehlung, weil man davon ausging, dass die variablen Erzeugungskosten immer unter den Preisen des Großhandelsmarkt liegen würden, bzw. die Preise an den Strombörsen immer oberhalb der variablen Kosten der teuersten für die Bedarfsdeckung notwendigen Kraftwerke. Über diese Argumentationskette wurde ausgerechnet, dass sich immer ein Fixkostendeckungsbeitrag ergeben würde. Da ein neues Kraftwerk gegenüber dem bestehenden Kraftwerkspark einen besseren technologischen Stand, insbesondere einen höheren Wirkungsgrad, geringere Personalkosten und eine günstigere Wartung habe, könnten die Investitionskosten abgedeckt werden. Welch einem Irrtum ist man hier aufgesessen! Man ging schlicht davon aus, dass sich die damalige regulatorische Situation einigermaßen konstant entwickeln und die Politik sich rational an den Gegebenheiten der Energiewirtschaft orientieren würde. Man konnte sich überhaupt nicht vorstellen und es ist im Ergebnis ja auch kaum nachvollziehbar, dass man sich auf Bundesebene auf ein System der Förderung der regenerativen Energien geeinigt hat, das mit den damals bestehenden energiewirtschaftlichen Systemen überhaupt nicht harmonisiert war und deshalb dort zu Störungen führt, die für einige Unternehmen geradezu existenziell werden. SüdWestStrom hatte damals ein Preismodell hinterlegt, das leider nicht mehr recherchiert werden konnte. In den Prämissen war vorsichtig angenommen worden, dass sich die Strompreise nicht so stark erhöhen würden, wie die Brennstoffpreise, sondern nur mit zwei Dritteln davon. Andererseits wurde angenommen, dass die Steigerung der Brennstoffpreise über der allgemeinen Inflationsrate liegen würde. Über politische Preiselemente, wie zum Beispiel CO2 Zertifikatspreise oder ähnliche Einflussfaktoren war in den Prämissen nichts zu lesen. Der Rechengang für die Investitionsrechnung folgte dann der klassischen Methode: Zur Abdeckung der Investitionskosten einschließlich der Kosten des Fremdkapitals und der Inbetriebnahmekosten wurde ein Leistungspreis 1 errechnet. Die Fixkosten des Kraftwerkbetriebs, vor allem die Personalkosten, die Instandhaltung und Wartung bzw. der O&M‑Vertrag, die Verwaltungskosten und die Pachtkosten wurden in einem Leistungspreis 2 zusammengeführt. Der Arbeitspreis wird vor allem durch die Brennstoffkosten bestimmt. Sodann hat man wohl die Spot-Markt-Preise des Jahres 2003 hochgerechnet und ermittelt, an wie vielen der 8.760 Stunden des Jahres die Börsenpreise über den variablen Kosten des Kraftwerks liegen würden, um darüber die Betriebsstunden des Kraftwerks zu ermitteln und auf den Fixkostendeckungsbeitrag zu schließen. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 146 Aus der Summe der so ermittelten Deckungsbeiträge wurden nach einer Abzinsung ein möglicher Überschuss und daraus eine jährliche Eigenkapitalverzinsung ermittelt. Gegen diese Methode kann man zunächst keine Einwände erheben; der einzige wirkliche Fehler lag m.E. darin, von der Konstanz der politischen Entwicklung auszugehen und weder regulatorische Veränderungen noch neue, insbesondere umweltbezogene fixe oder variable Kosten in die Rechnung aufzunehmen. Wohl hatte man sich kein eigenständiges Bild gemacht, sondern sich vorwiegend in Rivalität zu den damaligen vier großen oligopolistischen Unternehmen definiert. Man sah wohl, dass sich der Strompreis und mit ihm die Beschaffungskosten für ein Stadtwerk von rund 18 € je MWh im April des Jahres 2000 aufgrund 40 € je MWh im Oktober 2004 erhöht hatte und ging davon aus, dass über den Erzeugungspreis der Konkurrenzkampf der großen mit den Stadtwerken entschieden würde. Aus der damaligen Sicht und orientiert an den Regeln von Commodity-Märkten war diese Annahme in allem nachvollziehbar. In der Wettbewerbssituation zu den großen Energieproduzenten wählte man bewusst den Weg, selbst kollektiv das Investitionsrisiko auf sich zu nehmen. Selbst kleine Gemeinden und deren Eigenbetriebe, wie z.B. Hermaringen und Krauchenwies, ließen sich für ein Steinkohlekraftwerksprojekt von wenigstens 800 MW an einem fernen Standort begeistern und traten der Gesellschaft in einem frühen Stadium bei.404 Nach ausführlichen Verhandlungen mit Brennstofflieferanten erstellte SüdWest- Strom nach diesen Quellen sodann einen Kostenvergleich und verglich dabei die Forwards der Börsenpreise für Strom mit dem Modell der virtuellen Kraftwerke, also der Zusammenbetrachtung vieler kleiner Kraftwerke mit der Investition in ein Gaskraftwerk beziehungsweise ein Kohlekraftwerk. In den Vergleich einbezogen wurde auch ein Strombezugsvertrag eines größeren schweizerischen Unternehmens, der damals als 50 MW Grundlastband für fast 20 Jahre abgeschlossen und an Kunden weiterverkauft worden war. Wenn man die Kostenerwartungen der damaligen Zeit mit den heutigen Kosten eines typischen Kraftwerks vergleicht, so sieht man, dass die damaligen Schätzungen so falsch nicht lagen. Mit ca. 40 € je Megawattstunde Vollkosten des Kohlekraftwerks und ca. 45 € je Megawattstunde für ein GuD-Kraftwerk liegt man, verglichen mit heute vorstellbaren Kosten, gar nicht so schlecht. Völlig daneben lag man jedoch in der Annahme, dass sich die Preise kostenbasiert oder wenigstens kostenorientiert bilden würden. Jedoch haben die Entscheidungen der Politik zur Begünstigung der erneuerbaren Energien den Annahmen erlösseitig einen mehr als dicken Strich durch die Rechnung gemacht. 404 Informationsbrief 6 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 5.4 Das Steinkohlenkraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH 147 Im Informationsbrief Nummer acht405 räumt SüdWestStrom ein, dass man kein eigenes Know-How im Kraftwerksbau und -betrieb habe und deshalb der Erfolg des Projektes von zwei Faktoren wesentlich abhänge: einem guten Standort und einem guten Partner. Man führte aus, Stand August 2006, man habe einen sehr kompetenten Partner gefunden, der auf dem deutschen Markt gleichgerichtete Interessen wie die Stadtwerke habe, ohne seinen Namen zu nennen. Dieser Partner habe vor, auf Basis von 25.000 MW, die er insgesamt an Referenzen international vorweisen könne, nun auch in Deutschland zu investieren; an diesen neuen Kraftwerken könne sich Süd- WestStrom beteiligen. Zusammen mit diesem Partner habe man in Wertheim am Main einen Optionsvertrag für den Kauf eines Grundstücks, geeignet für ein 400 MW GuD-Kraftwerk abgeschlossen; das Kraftwerk liege in der Nähe einer geeigneten Ferngasleitung, einer geeigneten Hochspannungstrasse und am Fluss, so dass auch die Situation für die Kraftwerkskühlung wie die gesamte sonstige Infrastruktur ideal seien. Im Januar 2007 gab SüdWestStrom dann bekannt, dass es sich bei dem Kooperationspartner um die Iberdrola aus Spanien handle. In der gleichen Verlautbarung wurde dann mitgeteilt, dass man Ende 2006 einen Optionsvertrag für den Standort Brunsbüttel bei Hamburg für ein Kohlekraftwerk habe schließen können. Dies sei einer der besten Standorte für ein Steinkohlekraftwerk in Deutschland, da hier die Anlieferung direkt mit Hochseeschiffen möglich sei, so dass man je Tonne Kohle ca. 3,50 € gegenüber einem Binnenstandort sparen könne. Gemeinsam mit Iberdrola Spanien machte man sich nach diesen Quellen im Jahr 2007 daran, mit den Behörden in Schleswig-Holstein die Grundlagen für ein Genehmigungsverfahren zu schaffen und die frühzeitige Bürgerbeteiligung zu beginnen. Man teilte auch mit, dass die Rätia Energie als Gesellschafter beigetreten sei. Im Mai 2008 schrieb SüdWestStrom sodann die Generalplanerleistungen europaweit aus und vergab erste Planungsaufträge. Im Juni 2008 habe man eine rechtskräftige Bauleitplanung erreicht gehabt.406 Im Informationsbrief 15407 ist dann die Rede davon, dass man zusammen mit der Rätia AG und 90 weiteren Gesellschaftern, die 450 MW Kraftwerksleistung gezeichnet hätten, einen eigenen Block von 800 MW realisieren könne. Noch im Oktober 2009 sprach man von weiterhin guten Fortschritten, die das Projekt in Brunsbüttel mache; man erwarte eine Teilerrichtungsgenehmigung im zweiten Quartal 2010. Im Informationsbrief 17 vom April 2010408 war dann erstmals davon die Rede, dass es Probleme mit einer "Klima Allianz" gebe, die auf der Gesellschafterebene zu 405 Informationsbrief 8 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 406 Informationsbrief 14 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 407 Informationsbrief 15 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 408 Informationsbrief 17 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 148 Verunsicherung führe. Auch räumte man ein, dass die Annahmen zum Kraftwerkspark politischen Beschlüssen unterworfen seien und die damals prognostizierten Marktpreise wenigstens für die nahe Zukunft nicht stimmen würden; Gründe seien die CO2- und Brennstoffpreise. Gleichwohl wolle man die damals prognostizierten Preise weiterverwenden, da letztendlich die Relation von Brennstoff-, CO2- und Marktpreisen ausschlaggebend sei. Als positiv sah man an, dass konkurrierende Großkraftwerksprojekte in der Nähe von Brunsbüttel, in Stade, abgesagt worden seien, weshalb man in der Merit Order Reihenfolge nach vorne rücke. Im Informationsbrief 18409 vom August 2011 war dann von Anweisungen des Beirats zur neuen strategischen Ausrichtung des Projekts die Rede. Man erklärte, dass man bereits im April 2010 kostenintensive Aufgaben weitestgehend eingestellt bzw. auf ein Minimum reduziert habe. Da der Beratungsvertrag für die Finanzierungsberatung mit einer internationalen Bank Ende April 2010 vorerst unterbrochen worden sei, könne derzeit keine weitere aktualisierte Wirtschaftlichkeitsberechnung vorgelegt werden; das Ergebnis der bisher aufgestellten Wirtschaftlichkeitsberechnung der Bank würden die Gesellschafter in Kürze erhalten. Auch setzte man sich intensiver mit den Normenkontrollklagen gegen die Bebauungspläne am Standort auseinander, die von Seiten verschiedener Umweltverbände erhoben worden waren. Der Informationsbrief Nummer 21410 hatte dann das neue Energiekonzept 2011 und seine Folgen für das Steinkohlekraftwerk Brunsbüttel zum Gegenstand. Man besprach das Moratorium der Bundesregierung vom 17. März 2011 und zeigte die Entwicklung der Großhandelspreise in der Struktur 2/3 Base und 1/3 Peak. Man räumte ein, dass Kraftwerksprojekte, die sich bereits im Bau befänden, trotz der veränderten Bedingungen wohl auch zu Ende gebaut würden und fragte sich, ob für eine sichere Stromversorgung die gesamte wegfallende Kraftwerksleistung ersetzt werden müsse. Auch erkannte man, dass regionale Aspekte, insbesondere hoher industrieller Strombezug, beim Bau von Kraftwerken stärker berücksichtigt werden müssten und führte aus, konventionelle Kraftwerke seien zur Netzstabilisierung auch, aber nicht nur, in Offshore Regionen erforderlich. Da die Strompreisprognosen vage seien und es derzeit keinen Impuls, gemeint ist wohl marktseitig, für den Bau von konventionellen Kraftwerken gebe, überlege sich die Bundesregierung, ob sie den Bau von Kapazitätskraftwerken fördere. Die Chancen für das Projekt in Brunsbüttel hingen von zwei Kriterien ab: Der Netzstabilisierung und der Frage, ob das Kraftwerk als "Kapazitätskraftwerk" definiert werde. Auf einer außerordentlichen Gesellschafterversammlung am 19. Juli 2012 beschloss die Gesellschaft dann, das Projekt nicht weiter zu verfolgen. Treibend für diesen Beschluss sei nach vertraulichen Informationen nicht etwa die Geschäftsführung gewesen, vielmehr sei es ein politisch exponierter Oberbürgermeister gewesen, der in 409 Informationsbrief 18 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 410 Informationsbrief 21 der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH, Quelle nicht öffentlich, sollte nur dem Kreis der damaligen Gesellschafter zugänglich gemacht werden. 5.4 Das Steinkohlenkraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH 149 der Gesamtbewertung der Risiken des Projekts – politisch wie wirtschaftlich – ein entscheidendes Wort gesprochen habe.411 Damit wird von den drei in Brunsbüttel damals geplanten Steinkohlekraftwerken keines verwirklicht. Planungskosten in Höhe von knapp 20 Mio. Euro waren wohl entstanden und sind verloren. Den letzten Anstoß für den Abbruch der weit gediehenen Vorarbeiten habe der Beschluss der neuen schleswig-holsteinischen Landesregierung gegeben, den Optionsvertrag für das Kraftwerksgrundstück nicht zu verlängern, weil man sich im Koalitionsvertrag am 11. Juni 2012 zwischen SPD, Grünen und SSW geeinigt habe, den Bau neuer Kohlekraftwerke zu verhindern. Als weitere Gründe habe SüdWestStrom fehlende bundespolitische Gesetze mit Aussagen zur Zukunft der Stromerzeugung aus fossilen Energien sowie aktuell mangelnde Wirtschaftlichkeit genannt, so Udo Leuschner in seiner Energiechronik vom 04. Juli 2012.412 GEKKO / GECCO Beteiligungsgesellschaften der RWE „Black GEKKO“ Hinter dem mit dem Namen „(Black) GEKKO“ vermarkteten Kraftwerk verbirgt sich die Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG; ein Unternehmen der RWE Power AG (auf der dortigen Homepage wurde am 26.02.2017 noch ein Anteil von 77 % angegeben; dies dürfte falsch sein)413. Die Gesellschaft wurde im Februar 2008 gegründet. Die Geschäftsführung oblag der Steinkohledoppelblock Verwaltungs- GmbH, die eine 100 % Tochter der RWE Generation war. Zweck der Gesellschaft war der Bau und Betrieb eines Steinkohlekraftwerks. Die Kraftwerksblöcke sind auf der Homepage der RWE Power AG (Abruf am 26.02.2017) als "Kraftwerk Westfalen Blöcke D und E" zu finden; Angaben zu technischen Problemen bei Block D finden sich weder dort, noch auch der verlinkten Seite "Energie für die Zukunft – Das neue Kraftwerk Westfalen"414 Im Geschäftsbericht der RWE AG für 2015415 ist zu lesen: "Bei Block D waren dagegen erhebliche Verspätungen eingetreten, u. a. wegen Mängeln am Dampferzeuger. Im Dezember 2015 haben wir entschieden, dass der Block nicht mehr fertiggestellt wird. Für die gravierenden, von RWE nicht zu vertretenden Sach- und Verzögerungs- 5.5 5.5.1 411 Auf die eingangs gemachten Ausführungen zur „Teilnehmenden Beobachtung“ in Kap. 1.4.3 wird verwiesen. 412 Udo Leuschner, Energiechronik, 04. Juli 2012; http://www.udo-leuschner.de/energie-chronik/chfra me.htm 413 Wesentliche Beteiligungen der RWE Power AG: http://www.rwe.com/web/cms/de/3076/rwe-powerag/unser-unternehmen/beteiligungen/inlandsbeteiligungen/ (zuletzt abgerufen am 13.03.2017) 414 Energie für die Zukunft, RWE Power GmbH, 2005 http://www.rwe.com/web/cms/mediablob/de/12 418/data/12428/6/rwe-power-ag/kraftwerk-westfalen-bloecke-d-und-e/de-Das-neue-Kraftwerk-We stfalen.pdf (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 415 Geschäftsbericht 20015, RWE Power GmbH, S. 40 S. 51, S. 153 http://www.rwe.com/web/cms/medi ablob/de/2974770/data/105818/9/rwe/investor-relations/RWE-Geschaeftsbericht-2015.pdf (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 150 schäden haben wir gegenüber dem Zulieferer und den Versicherungen Ausgleichsansprüche geltend gemacht. An dem Kraftwerk in Hamm waren neben dem Mehrheitseigentümer RWE zunächst noch 23 Stadtwerke beteiligt, die sich mit uns in der Gesellschaft Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle Hamm (GSH) zusammengeschlossen hatten. Da sich die Wirtschaftlichkeit des Kraftwerksprojekts deutlich verringert hat, haben die Stadtwerke ihre Anteile an der GSH zum 31. Dezember 2015 an uns verkauft und Verträge zum Strombezug aus dem Kraftwerk aufgelöst." Sodann wird erläutert: "Unser Entschluss, Block D nicht fertigzubauen, machte zugleich eine Wertberichtigung in Höhe von 654 Mio. € erforderlich, die aber nicht ins EBITDA einging. Wir erfassen sie im betrieblichen Ergebnis, das somit nicht nur die Einmalerträge, sondern auch die – höheren – Belastungen aus dem Kraftwerksprojekt enthält." Das Jahresergebnis der Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG wird in derselben Quelle mit T€ -70.268 angegeben. Aus Seite 175 ergibt sich dann der Zugang des Anteils; hier wird der Anteil zum 31.12.2015 nicht mehr mit 78%, so Vorjahr, sondern mit 100% angegeben. Damit ist das Ende der ca. 8-jährigen Geschichte des von RWE speziell für Stadtwerke aufgelegten Kooperationsprojekts beschrieben. Im Februar 2008, also ca. ein halbes Jahr vor dem Ausbruch der Finanzkrise und ca. 7 Monate vor dem Zusammenbruch der US-amerikanischen Großbank Lehman Brothers am 15. September 2008 und dem Absturz der Börsenstrompreise am Jahresende 2008 sah sich die RWE in der Situation, ihr freundschaftlich verbundenen Stadtwerke ein "Konkurrenzprodukt" zu den Angeboten u.a. der Trianel und der SüdWestStrom zu machen. "Trianel-Investoren wollen mit Kraftwerk Strom-Monopol knacken", titelten die Ruhr Nachrichten am 03.09.2008 und führten aus: "RWE, E.ON, EnBW, Vattenfall: Beim ersten Spatenstich für das Trianel-Steinkohlekraftwerk in Lünen fielen die Namen der Energieriesen nicht ein einziges Mal. Und doch waren sie fortwährend gemeint. Mehr Wettbewerb auf dem Strommarkt ist das Ziel der Trianel-Investoren. Beim Spatenstich klar formuliert als Kampfansage."416 Wenige Tage zuvor, am 29.08.2008 war Bundeskanzlerin Merkel zusammen mit dem damaligen Ministerpräsidenten von Nordrhein-Westfalen, Jürgen Rüttgers und dem damaligen Vorstandsvorsitzenden der RWE, Jürgen Großmann bei der Grundsteinlegung für das neue Steinkohlekraftwerk in Hamm.417 Es gab also einen wahren Wettlauf um Investitionen in diese Technologie. Im Jahr davon war die RWE intensiv darum bemüht gewesen, Kommunen als Partner für das Projekt zu gewinnen, so z.B. Stadtwerke Trier. Diese hatten zur Frage "Sollen sich die Stadtwerke Trier an dem Bau eines Steinkohlekraftwerks der RWE im nordrhein-westfälischen Hamm beteiligen?" Mitte November 2007 zur Vorbereitung 416 Peter Fiedler, Trianel-Investoren wollen mit Kraftwerk Strom-Monopol knacken, RuhrNachrichten.de, 03.09.2008 https://www.ruhrnachrichten.de/staedte/luenen/Trianel-Investoren-wollen-mit- Kraftwerk-Strom-Monopol-knacken;art928,349080 (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 417 Moritz Schröder, Kanzlerin adelt Kohlekraftwerke, taz 29.081008, http://www.taz.de/!5176568/ (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 5.5 GEKKO / GECCO Beteiligungsgesellschaften der RWE 151 einer Entscheidung des Gremiums eine öffentliche Expertenanhörung des Stadtrats veranstaltet.418 Laut der Rathaus Zeitung, Wochenzeitung der Stadt Trier, begründete der Vorstand der Stadtwerke, Dr. Olaf Hornfeck die Beteiligungsnotwendigkeit mehr mit Gründen der nationalen Versorgungssicherheit, als mit betriebswirtschaftlichen Überlegungen der Stadtwerke selbst. Er wird wie folgt zitiert: „Neue Steinkohlekraftwerke werden dringend zur Sicherstellung der Energieversorgung in Deutschland benötigt. Im Jahr 2020 hinterlässt der Ausstieg aus der Kernenergie verglichen mit dem heutigen Strommix eine Versorgungslücke von rund 30 Prozent. Darüber hinaus wird schätzungsweise die Hälfte des Kohlekraftwerk-Parks im Jahr 2020 altersbedingt nicht mehr in Betrieb sein." Peter Puppe als RWE-Sprecher soll auf der gleichen Veranstaltung sein Unternehmen so beschrieben haben: RWE sei "ein Unternehmen, das als einer der Marktführer weltweit den technischen Herausforderungen moderner Energieerzeugung und somit dem Bau zukunftsorientierter Kohlekraftwerke gewachsen sei." Wer ließ sich als Gesellschafter der Gemeinschaftskraftwerke Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG gewinnen? Dies waren laut einer Antwort der Landesregierung Nordrhein-Westfalen419 und des Beteiligungsberichts der Stadt Herne für 2014420 damals: Gesellschafter der Gemeinschaftswerke Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG: Dortmunder Energie- und Wasserversorgungs- GmbH Energieversorgung Beckum GmbH & Co KG Energieversorgung Leverkusen GmbH & Co. KG Energieversorgung Limburg GmbH Energie Nordeifel GmbH & Co KG GEKKO Vorschaltgesellschaft mbH & Co. KG NEW AG RWE Generation SE Stadtwerke Bochum GmbH Stadtwerke Attendorn GmbH Stadtwerke Coesfeld GmbH Stadtwerke Emmerich GmbH Stadtwerke Hamm GmbH Stadtwerke Münster GmbH Stadtwerke Troisdorf GmbH Stadtwerke Herne AG SWT Stadtwerke Trier Versorgungs-GmbH Tabelle 7, 418 Stadt Trier: Pro und Contra Kohlekraftwerk, Rathaus Zeitung, http://www.trier.de/Rathaus-Buergerin/Aktuelles/Rathaus-Zeitung/Pro-und-Contra-Kohlekraftwerk/ (zuletzt abgerufen am 13.03.2017) 419 Laut: Landtag Nordrhein-Westfalen, Antwort der Landesregierung auf kleine Anfrage 3978 vom 18.10. 2015, Drucksache 16 / 10007, 16.11.2015 420 Beteiligungsbericht 2014 Stadt Herne, http://www.herne.de/kommunen/herne/ttw.nsf/files/_Beteili gungsbericht/$file/Beteiligungsbericht_2014.pdf, zuletzt abgerufen am 14.03.2017), S. 53 ff. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 152 Der Beteiligungsbericht der Stadt Herne informierte in seinem "Ausblick 2015": "Der Wettbewerb auf dem Energiemarkt ist u.a. geprägt durch hohe Investitionen der Stromwirtschaft in Energieeffizienz und Klimaschutz durch Modernisierung und Erneuerung des Kraftwerksparks. Durch die Errichtung des neuen Doppelblocks in Hamm stellt sich auch die GSH mit ihren Gesellschaftern dieser Herausforderung, um zukünftig im Wettbewerb zu bestehen. Im kommenden Geschäftsjahr 2015 steht mit Blick auf den Block D des Gemeinschaftskraftwerks die Einigung auf ein Reparaturkonzept im Fokus, um die Errichtung und anschließende Inbetriebsetzung fortführen bzw. zukünftig abschließen zu können. Block E des Gemeinschaftskraftwerks befindet sich in 2015 ganzjährig in der so genannten kommerziellen Betriebsphase, in der die beteiligten Kommanditisten sowie die Gesellschafter der GEKKO Vorschaltgesellschaft mbH & Co. KG ihr Strombezugsrecht entsprechend ihrer Kraftwerksscheibe mittels angemeldeter Fahrpläne ausüben können. Anfallende Verluste in der Errichtungsphase der Doppelblockanlage in Hamm sind jährlich durch die Kommanditisten auszugleichen. Sämtliche leistungs- und arbeitsabhängigen Aufwendungen der Gesellschaft werden, zuzüglich der vereinbarten Verzinsung der Gesellschaftereinlagen, mit Beginn des kommerziellen Betriebs durch die mit den Gesellschaftern vertraglich vereinbarten Strompreise gedeckt."421 Aus diesem Bericht wird wieder die Vertragsstruktur der auch hier als GmbH & Co. KG organisierten Gesellschaft erkennbar, welche der "branchenüblichen" entspricht, die schon bei dem entsprechenden Trianel Projekt beschrieben wurde. So wird der Jahresfehlbetrag mit 0 € ausgewiesen, da die Gesellschaft im Jahr 2014 dann 130.073.000 € Erträge aus Verlustübernahme der Beteiligten ausweisen konnte; allein in der Summe der Jahre 2012 bis 2014 waren dies knapp 400 Mio. €. Zu ahnen ist aus dem Text auch eine gewisse Ferne der Beteiligten zu den damals schon großen Problemen dieses Bauprojekts. Beim Bau des Blocks D gebe es anhaltende technische Probleme beim Dampferzeuger, war dem Geschäftsbericht der Gesellschaft für 2014 zu entnehmen, der wohl zum Zeitpunkt der Erstellung des Beteiligungsberichts dort noch nicht vorlag.422 Aus dem Geschäftsbericht 2015 der ebenso beteiligten Stadtwerke Münster ergibt sich sodann u.a. die Notwendigkeit einer Wertberichtung auf das Darlehen an die Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG.423 Man freute sich schon fast über das Gelingen der ab Dezember 2014 mit dem Mehrheitsgesellschafter, der RWE Generation SE, Essen, geführten Verhandlungen, die dann im Dezember 2015 – aus Sicht der Geschäftsführung – dadurch erfolgreich abgeschlossen werden konnten, dass die Beteiligung an den Mehrheitsgesellschafter veräußert wurde. Mit dem Verkauf des Kommanditanteils sei ein Erlös von 5.452 TEUR erzielt worden. Für die Aufhebung des Stromliefervertrages sei ein Abgeltungs- 421 Beteiligungsbericht 2015 mit den Ergebnissen des Geschäftsjahres 2014, Stadt Herne, https://www .herne.de/Migration/_Beteiligungsbericht/Beteiligungsbericht_2015.pdf.pdf (zuletzt abgerufen 14.03.2019) 422 Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG, Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014, abrufbar auf der Homepage des Bundesanzeigers 423 Stadtwerke Münster Geschäftsbericht 2015, https://www.stadtwerke-muenster.de/fileadmin/presse/ mediathek/publikationen/geschaeftsberichte/Geschäftsbericht_2015_final.pdf, S. 19 (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 5.5 GEKKO / GECCO Beteiligungsgesellschaften der RWE 153 betrag mit der Tilgung der ausgereichten Gesellschafterdarlehen verrechnet, der Stromliefervertrag zum 31. Dezember 2015 beendet worden. Eine weitere Risikovorsorge für drohende Verluste aus dem Strombezug sei damit nicht mehr notwendig.424 In diesem Zusammenhang berichtete die Presse dann, dass es sich bei dem Gemeinschaftskraftwerk um ein riesiges Verlustgeschäft für die Stadtwerke handele. Die WAZ schreibt: „So bekommen die Gesellschafter für ihre Anteile nur noch sehr wenig Geld. Der Bau des Kraftwerks startete bereits 2008. Die Fertigstellung der beiden Blöcke E und D verzögerte sich immer wieder und damit auch die Rentabilität des Kraftwerks. Während der Block E inzwischen ans Netz gegangen ist, steht Block D aufgrund technischer Fehler immer noch still.“425 Das Handelsblatt titelt im Dezember 2015 „RWE zieht bei Pannenkraftwerk den Stecker“.426 Laut Artikel dürften durch diese Probleme Kosten in Höhe eines dreistelligen Millionenbetrages entstanden sein. Laut der „DEW-Kommunal“ war es eine Mischung zwischen Planungsfehlern, untauglichem Material und Pfusch am Bau, der zum Scheitern des Blocks D führte. Das Projekt hatte bereits vorher bei den Grünen, Linken sowie verschiedenen Umwelt- und Politikverbänden aus ganz anderen Gründen zu Kritik geführt.427 Auch im Dezember 2015 hieß es in einem Bericht des WDR, dass sich Dortmund als letzter Gesellschafter unter hohen Verlusten von seinen Anteilen trennen würde. 525 Millionen hätten die Kommunen laut WDR in das Kraftwerk investiert.428 Das Projekt hatte zu Beginn als hoch attraktiv gegolten. Die Baupläne entstanden zu einer Zeit, in welcher der Trend zum Bau von Steinkohlekraftwerken jung bzw. noch stabil war. Im Rückblick gesehen gingen die Kommunen damals ein Geschäft ein, das für jede von ihnen einen Verlust von mehreren Millionen Euro bedeutet hat. Insgesamt waren 15 Stadtwerke direkt und acht indirekt an 23% der Gemeinschaftskraftwerk Steinkohle Hamm GmbH & Co. KG beteiligt.429 424 ebd. Stadtwerke Münster Geschäftsbericht 2015, S. 46 425 WAZ, RWE will Anteile von Pleite-Kraftwerk Gekko wohl billig kaufen, 14.07.2015, http://www.der westen.de/staedte/dortmund/pleite-kraftwerk-gekko-bietet-rwe-den-1-euro-ausstieg-id10879804.ht ml#plx857423516 (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 426 Jürgen Flauger, RWE zieht bei Pannenkraftwerk den Stecker, Handelsblatt, 18.12.2015, http://www. handelsblatt.com/unternehmen/industrie/kohlekraftwerk-hamm-rwe-zieht-bei-pannenkraftwerk-d en-stecker/12741680.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 427 Flyer: Das Bündnis DEW-kommunal fordert: Ausstieg aus dem RWE-Pannenkraftwerk GEKKO!, Mai 2015, http://www.dew-kommunal.de/wp-content/uploads/2015/06/GEKKO_Flugi-2.pdf (zuletzt abgerufen am 14.03.2017)- selbst das ansonsten sehr kommunalaffine "Wuppertal-Institut" äußerte sich selbst kritisch zu Stadtwerkebeteiligungen an Großkraftwerken: "Allein für die Dortmunder DEW21 entsteht laut Zeitungsberichten durch die Beteiligung bei GEKKO ein Verlust von 14 bis 16 Millionen Euro und von 70 Arbeitsplätzen." https://epub.wupperinst.ort/files/5040/5040_ Rekommunalisierungen.pdf (zuletzt abgerufen am 14.06.2016) 428 Sabine Tenta, RWE-Fiasko-Kraftwerk bleibt halbe Ruine, Homepage der WDR, 18.12.2015, http:// www1.wdr.de/nachrichten/rwe-steinkohle-kraftwerk-hamm-100.html abgerufen am 12.05.2016) 429 Udo Leuschner, Energiechronik 151202, http://www.udo-leuschner.de/energie-chronik/151202 .htm 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 154 Der Trend zu Steinkohlekraftwerken ebbte 2009 mit Verfall des Börsenstrompreises rapide ab. Weder die energiepolitische- noch die wirtschaftliche Situation waren in diesen Jahren geeignet, den Stromabsatz aus Steinkohlekraftwerken rentabel zu machen. Die Kommunen stiegen also zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt in ein dazu auch noch pannenreiches Projekt ein. Den Stadtwerken blieb danach nur noch die Wahl zwischen noch höheren Verlusten, dem Verkauf ihrer auf den Block D bezogenen Anteile und dem Verkauf aller Anteile an dem Gemeinschaftskraftwerk. Alle 23 Stadtwerke entschieden sich letztendlich für den Ausstieg. Über die genauen Vereinbarungen herrscht Stillschweigen.430 In einer RWE Pressemitteilung heißt es: „Im Vergleich zur Ausgangsituation sind die Strom-Großhandelspreise wegen geänderter energiepolitischer Rahmenbedingungen um über 50 Prozent gefallen. Aufgrund technischer Probleme ist es bei der Errichtung der Dampferzeuger zu Verzögerungen gekommen, die Investitionserhöhungen zur Folge hatten, so dass sich die Wirtschaftlichkeit des Kraftwerkprojekts aus Sicht aller Gesellschafter deutlich verschlechtert hat.“431 Alle vier beschriebenen kommunalen Beteiligungsprojekte in fossile Kraftwerke endeten also in einem Desaster. Man fragt sich, ob es an völlig unvorhersehbaren externen Entwicklungen lag, oder ob solche Risiken hätten zuvor abgeschätzt werden können. Wie einheitliche Einschätzungen zu solchen Großinvestitionen "kollektiv" oder jedenfalls als einheitlicher Branchentrend zustande kommen, ist spannend zu untersuchen. Man kann sich eigentlich nur wundern: – Zum einen liegt es doch auf der Hand, dass sich niemand Gutes tut, die wenigen Anlagenbauer auf Angebote in einer Zeit abzufragen, in der dies alle in der Branche tun. – Zum anderen sind auch die zugrundeliegenden strategischen Annahmen kritisch zu beleuchten. – „Me too" als Strategie ist in den meisten Branchen als gefährlich verpönt; die wenigen Bereiche, in denen die Strategie erfolgversprechend sein dürfte, beschreibt Matys in seinem Praxishandbuch Produktmanagement.432 – „Me too but cheaper" dürfte für Stadtwerkekooperationen im Vergleich zu den Investitionen der "big four" nie realistisch gewesen sein, "me too but better" ist im Commoditybereich schon logisch ausgeschlossen. Zwischenfazit 430 vgl. Udo Leuschner, Energiechronik 151202, http://www.udo-leuschner.de/energie-chronik/151202. htm zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 431 Steinkohlenkraftwerk Westfalen, Stadtwerke scheiden zum 31. Dezember 2015 aus gemeinsamer Gesellschaft aus, Essen / Osnabrück, 15. Dezember 2015, RWE Generation, http://www.rwe.com/ web/cms/de/1755180/rwe-generation-se/presse/pressemitteilungen/pressemitteilungen/?pmid=401 4370 (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 432 Erwin Matys, Praxishandbuch Produktmanagement, Frankfurt/New York, 2013, S. 339 5.5 GEKKO / GECCO Beteiligungsgesellschaften der RWE 155 Dorothea Jansen et al. beklagen in ihrer Studie über „Innovationsstrategien von Stadtwerken“ aus dem Jahr 2007 noch den machtmissbräuchlichen, beschränkenden Einfluss der großen Vier, der die Stadtwerke daran hindere, in „innovative Eigenerzeugung“ zu gehen und hier zeige sich eine klare Signifikanz für den „negativen Effekt vertikaler Beteiligungen“.433 Im Nachgang kann man – jedenfalls für den Bereich der großen Eigenerzeugung434 – nur sagen, dass dieser Einfluss für die Beteiligten, die solche Investitionen dann unterlassen haben, ein großes Glück war. Die horizontalen Kooperationen insbesondere in institutionalisierter Form, die nach Jansen et al. „ein hohes Maß an Vertrauen und damit eine wichtige Basis für zukünftige Investitionsentscheidungen“ geschaffen hätten, erwiesen sich als schlimme Fehlinvestitionen. Wie doch politisch einseitig motivierte Einschätzungen ökonomisch nachteilige Konsequenzen haben können! Was also waren die Motive für diese horizontalen Kooperationen? Es muss schon als Trotzreaktion eingeschätzt werden, diesen Weg als Kommunalkooperation im Wettbewerb in der Erzeugung zu den "großen Vier" zu gehen. Im Kollektiv ist man stark – aber nur in der Phantasie. Jeder in der Gruppe verlässt sich auf jeden, keiner nimmt hier kritische Distanz, jeder stützt sich auf die gleichen Prämissen ab – keiner will das Worst Case Scenario betrachten, keiner in der Gruppe diskutiert Alternativen, die es sicher gab. Wenn eine Gruppe insgesamt meint, man werde vom Oligopol ausgetrickst, so wende sie sich doch besser an das Bundeskartellamt oder als kommunale Unternehmen an die Politik, der man doch eng verbunden ist, als Millionen Euro ins Risiko zu stellen. Spätestens mit der Erkenntnis, dass man die Investition nicht betriebswirtschaftlich begründen konnte, sondern in einer Sicht auf einen "Gesamtmarkt" und dessen voraussichtliche Entwicklung, hätten die Aufsichtsgremien der Gesellschaften oder die Aktionäre die Ampel auf "rot" stellen müssen. Sie haben es nicht getan, weil sie häufig von Politikern besetzt waren und diese sich eben eher an "nationaler Energiepolitik", Umwelt- und anderen Politikzielen orientierten oder über Verbands- oder andere Kollektivgremien Meinungen bildeten, denn über betriebswirtschaftliche und managementorientierte Modelle und Szenarien. Das scheint mir ein echter Mangel in der Struktur der Branche und der Besetzung der Aufsichtsräte ihrer Gremien zu sein – hier herrscht zu wenig Pluralität, zu wenig betriebswirtschaftlicher und methodischer Sachverstand.435 Schlimm dürfte es insbesondere dort werden, wo dann die Aufsichtsräte von der Gesellschafterebene nach einem Fraktionen-Proporz (überwiegend) mit Mitgliedern des Stadtrats besetzt sind und damit Fachkundige eher nur zufällig zur Verfügung stehen. Dann haben die Geschäftsführungen häufig weder Aufsicht noch Rat – was umso schwerer wiegt, als viele der Stadtwerke in den Kooperationen selbst zu klein sind, um eigenen energiewirtschaftlichen Sachverstand unterhalb der Ebene der Geschäftsführung bzw. eines Al- 433 Jansen, Dorothea; Barnekow, Sven; Stoll,Ulrike; Innovationsstrategien von Stadtwerken – lokale Stromversorger zwischen Liberalisierungsdruck und Nachhaltigkeitszielen, Speyer 2007, S. 32 434 Jansen et al. unterscheiden insoweit nicht zwischen großer und dezentraler Eigenerzeugung und solcher mit Erneuerbaren Energien. 435 Hier wird auf die eingangs gemachten Ausführungen zur Methode der „Teilnehmenden Beobachtung“ in Kap. 1.4.3 verwiesen. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 156 leingeschäftsführers aufbauen zu können. Mit wem soll dieser dann reden, wer ist ihm kritischer Widerpart? Wer ist in der Rolle des advocatus diaboli, oder wenigstens des strategischen Controllers oder des Risikomanagers? Wo waren die Wirtschaftsprüfer, was war ihre Rolle? Wer hat daran verdient und wer war zufrieden? Die finanzierenden Banken jedenfalls hatten angesichts der hinter den Stadtwerken stehenden Städte und der Struktur der Gesellschaften keine Risiken – projektfinanziert war keines der Kraftwerke, überall waren über die langfristigen Bezugsverträge zwischen Kraftwerksgesellschaften und beteiligten Stadtwerken die Risiken auf die Ebene der Stadtwerke selbst verlagert und diese werden entsprechend jeder Lebenserfahrung und meist auch auf Basis von Verträgen von ihren Städten als Gesellschafter aufgefangen. Welche externen Risiken haben sich denn realisiert, die zu dem jeweiligen Desaster führten? Bei "Black GEKKO" hat sich die Ausgangslage durchaus unterschieden, auch gab es einen Mix an Problemen, zugegeben. Letztlich scheiterten aber alle diese Projekte an der politischen Entscheidung zur Regulierung der erneuerbaren Energien, deren starker Bevorzugung und ebensolcher Förderung. Dass Großinvestitionen kommunaler, stark politikbeeinflusster Unternehmen dann wegen nationaler politischer Entscheidungen sehenden Auges in größte Probleme geraten, ist sicher kein Idealszenario für die Verlässlichkeit von Rahmenbedingungen oder den politischen Diskurs. Dies gilt umso mehr, als Investitionen in Steinkohlekraftwerke solche sind, die auf 30 bis 40 Jahre getätigt werden und vorlaufend mit acht bis zehn Jahren Planungs- und Bauzeit gerechnet werden muss. Die Verlässlichkeit energiewirtschaftlicher und politischer Rahmenbedingungen kann sicher nicht für eine solch lange Zeit eingefordert werden; dass sich allerdings die politisch gesetzten Grundlagen einer Investitionsentscheidung so dramatisch ändern, wie in der Zeit zwischen der Entscheidung für solche Projekte, also 2005/2006 und 2011 erscheint gesamtwirtschaftlich kontraproduktiv. Der Osnabrücker Stadtwerke-Chef Manfred Hülsmann, der für die 23 Stadtwerke federführend die Verhandlungen zum GEKKO-Ausstieg geführt hatte, wird zitiert, er habe wenig amüsiert gesagt: „Wir müssen einfach zur Kenntnis nehmen, dass die Verlässlichkeit auf Bundes- und Landesebene in Sachen Energiepolitik in den letzten Jahren verloren gegangen ist.“ Es sei die Politik gewesen, die eine Reihe von Stadtwerken Mitte des zurückliegenden Jahrzehnts „gedrängt“ habe, in die fossile Stromerzeugung einzusteigen. „Die Politik hat sich für die Stadtwerke-Seite aber als ein solch großer Risikofaktor erwiesen, dass ich für die kommunale Seite künftige Engagements in konventionelle Großkraftwerke ausschließe.“436 436 Ralf Köpke, Fast alle Stadtwerke beenden Gekko-Abenteuer, Energie & Management, https://www.e nergie-und-management.de/nachrichten/detail/fast-alle-stadtwerke-beenden-gekko-abenteuer-112 546 (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 5.5 GEKKO / GECCO Beteiligungsgesellschaften der RWE 157 „Green GECCO“ Beteiligungsstruktur Seit Februar 2010 sind 29 Stadtwerke und regionale Energieversorger in einer eigenen Beteiligungsgesellschaft zusammengeschlossen. Diese hält 49 Prozent am Green GECCO-Gemeinschaftsunternehmen (Green GECCO GmbH & Co. KG), die übrigen 51 Prozent der Anteile liegen bei RWE Innogy, dem Unternehmen für Erneuerbare Energien im RWE Konzern. Beteiligungsstruktur Green GECCO Quelle: http://www.greengecco.de/web/cms/de/404874/green-gecco/ueber-green-gecco/beteiligung sstruktur/ Im Geschäftsbericht der RWE AG des Jahres 2015437 sind folgende Green GECCO Gesellschaften zu finden: – Green GECCO GmbH & Co. KG, Essen (als verbundenes, in den Konzernabschluss einbezogenes Unternehmen) – Green GECCO Verwaltungs GmbH, Essen (als verbundenes, in den Konzernabschluss wegen untergeordneter Bedeutung nicht einbezogenes Unternehmen) – Green GECCO Beteiligungsgesellschaft mbH & Co. KG, Troisdorf (als Unternehmen, das wegen untergeordneter Bedeutung auch nicht nach der Equity-Methode bilanziert wurde) 5.5.2 Abbildung 42, 437 RWE AG, Geschäftsbericht 2015, a.a.O. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 158 – Green GECCO Beteiligungsgesellschaft-Verwaltungs GmbH, Troisdorf (als Unternehmen, das wegen untergeordneter Bedeutung auch nicht nach der Equity-Methode bilanziert wurde) Die Green GECCO-Gesellschaft mit Sitz in Troisdorf ist an der Green GECCO-Gesellschaft in Essen beteiligt. Ziel der Gesellschaft Green GECCO GmbH & Co. KG, Essen ist die gemeinsame Entwicklung und Umsetzung von Projekten zur regenerativen Energieerzeugung. Die Zusammenarbeit erstreckt sich auf deutsche und europäische Projekte in den Bereichen Windkraft, Biomasse, Geothermie, Biogas, Wasser und Solarthermie. Hinter Green GECCO steckt der Anspruch “Gemeinsam clever CO2optimieren“. Green GECCO GmbH & Co. KG, Essen, weist zum 31.12.2015 ein Anlagevermögen von rund 107,6 Mio. € aus, das zu rund 30 % aus Anteilen an verbundenen Unternehmen und dann zu ca. 70 % aus Ausleihungen an solche Unternehmen resultiert.438 In dieser Weise dürften die an anderer Stelle beschriebenen Onshore-Windparks finanziert sein. Nach Pressemeldungen hat Green GECCO 2014 ihren fünften Onshore-Windpark in Betrieb genommen und das bestehende Portfolio damit um 26 auf über 80 Megawatt installierte Leistung erweitert.439 Die beteiligten 29 Stadtwerke stammen – mit zwei Ausnahmen – alle aus Nordrhein-Westfalen. In den Planungen für die Gesellschaft war ursprünglich von mehr als 50 interessierten Stadtwerken gesprochen worden. Am Ende blieb es bei 29 regional eng kooperierenden Stadtwerken, die ohnehin schon mit RWE über Beteiligungen oder Konzessionsverträge verbunden sind.440 Man geht wohl nicht fehl in der Annahme, dass es drei Motive waren, die die Stadtwerke bewogen, in die Green GECCO Beteiligung zu gehen: Es hat etwas mit „Regenerativ“ zu tun, „das Nachbarstadtwerk macht auch mit“ und „RWE kümmert sich schon“ um die Projekte. Im Einzelnen handelt es sich um die Stadtwerke Borken, Detmold, Duisburg, Dülmen, Düren, Emmerich, Geldern, Greven, Hamm, Herne, Iserlohn, Kempen, Krefeld (SWK), Moers (ENNI), Münster, Neuss, Osnabrück, Ratingen, Remscheid (EWR), Schüttorf, Schleiden (ENE), Stolberg (EWV), Troisdorf, Werl und Willich. Kritiker monieren, dass Green GECCO mit Windparks in Schottland und Schleswig-Holstein die regionale und lokale Verankerung der Stadtwerke „konterkariere“.441 Der Rat der Stadt Beckum, vor allem CDU und FDP, sah dies am 3. Dezember 2009 ebenso. Er lehnte die von der Stadtverwaltung und der Energieversorgung Beckum (evb) geplante Beteiligung an Green GECCO in Höhe von 1,2 Millionen Euro ab. 438 Die Zahlen sind den jeweiligen Jahresabschlüssen entnommen. 439 Aktuelles und Pressemitteilungen der Green GECCO GmbH, https://www.greengecco.de/web/cms/ de/403724/green-gecco/aktuelles/ (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 440 Udo Leuschner, RWE gründet mit 26 Stadtwerken das Beteiligungsunternehmen „Green GECCO“, (April 2010), http://www.udo-leuschner.de/energie-chronik/100406.htm (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 441 Oliver Krischer, Das „Green-Gecco“ – Projekt von RWE, Solarzeitalter 3/ 2010, S. 46 ff, http://oliverkrischer.eu/fileadmin/user_upload/gruene_btf_krischer/2010/SolarzeitalterDrei2010.pdf (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 5.5 GEKKO / GECCO Beteiligungsgesellschaften der RWE 159 Er kritisierte eben die fehlende regionale Ausrichtung, einen mangelnden ökologischen Wert des Unternehmens und die fraglichen Renditeversprechungen der RWE und fürchtete insgesamt um die kommunale Unabhängigkeit. „Wir meinen, die RWE versucht über dieses Projekt, die Kommunen mit „goldenen Fesseln“ an sich zu binden und neue marktbeherrschende Strukturen zu schaffen. Wir befürchten, RWE versucht mit diesem Zusammenschluss einen dominierenden Einfluss auch im Bereich regenerativer Stromerzeugung zu nehmen.“442 Der Vorsitzende der SPD-Fraktion in Beckum, der mehr aus politischen als ökologischen Motiven für das Projekt geworben hatte, scheute sich nicht vor einer dramatischen Wertung. „Die Ratsentscheidung ist in jeder Hinsicht ein Super-Gau. Da ist mit einer nicht nachvollziehbaren Abstimmung ein unermesslicher Schaden für alle Beteiligten entstanden.“443 RWE kann mit 51% Anteil gesellschaftsrechtlich typischerweise bestimmen, wo es bei Green GECCO langgeht; sekundiert von politischen Entscheidungsträgern in nordrhein-westfälischen Kommunen, für die sich Energie immer noch auf RWE reimt: „Ein reines Bankgeschäft … Da können wir doch auch gleich RWE-Aktien kaufen“, so kommentiert die FDP-Fraktion im Gemeinderat in Greven.444 Auch der grüne Bundestagsabgeordnete Oliver Krischer zieht in seiner Analyse in der Zeitschrift „Solarzeitalter“ ein kritisches Fazit: „Und schaut man sich die Konstruktion von „Green GECCO“ an, so drängt sich der Eindruck auf, dass es hier für RWE nicht vordergründig um den Ausbau der Erneuerbaren Energien geht, sondern über die Stadtwerke um Sicherung von Einfluss und Marktmacht. Nicht umsonst steht die Beteiligung von Stadtwerken über Kraftwerksscheiben an Kohlekraftwerken auch namentlich Pate. Stadtwerke sollten ihre Kernkompetenz der regionalen Verankerungen durch Ausbau der dezentralen und klimafreundlichen Eigenerzeugung stärken. Green GECCO führt zum Gegenteil und zementiert letztlich die Marktmacht von RWE.“445 Betrachtet man die von den GECCO Gesellschaften ausgewiesenen Jahresergebnisse, so haben sie sich wohl ganz erfreulich entwickelt. Die Green GECCO GmbH & Co. KG Essen weist zum 31.12.2015 immerhin einen Jahresüberschuss von fast 5,9 Mio. € aus, die Gesellschaft in Troisdorf einen solchen von rund 2,6 Mio. €. Allerdings beträgt dort die ausstehende Einlage der Kommanditisten noch fast 75 Mio. € (von 129 Mio. €) bedungener Einlage.446 Offensichtlich wurden die Projekte von der RWE Innogy entwickelt und dann von der Green GECCO übernommen. Wie dabei die Preisgestaltung war, wurde nicht 442 FDP Beckum, FDP-Ratsfraktion – Keine Beteiligung am Projekt Green Gecco, 10.12.2009, http:// www.fdp-beckum.de/248/ (zuletzt abgerufen am 09.03.2017) 443 Aktuelles und Pressemitteilungen – Projekt Green GECCO, SPD Beckum, http://www.spd-beckum. de/index.php?nr=25529&menu=1 (zuletzt abgerufen am 16.03.2016) 444 So die Kritik einer FDP-Ratsfrau in Greven: http://www.wn.de/Muensterland/Kreis-Steinfurt/Greve n/2009/09/Greven-Da-koennen-wir-gleich-RWE-Aktien-kaufen (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 445 Krischer, 2010, a.a.O. S. 36 446 Die Zahlen sind den jeweiligen Jahresabschlüssen entnommen. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 160 transparent. Insoweit kann keine Aussage getroffen werden, ob die Chancen und Risiken zwischen dem Konzern RWE und den Stadtwerken fair verteilt sind. Allein dieses Verhältnis wäre es wert, die Konstellation der Akteure, ihre Interessenlage und Interaktionsformen zu hinterfragen.447 Die bisherigen Zahlen sprechen allerdings dafür, dass es für die beteiligten Stadtwerke – anders als bei Black GEKKO – ein vernünftiges Geschäft war. Auf den volkswirtschaftlichen Wert der Beteiligungen kann vor dem Hintergrund der Aussage des Geschäftsführers der Green GECCO Norbert Ohlms rückgeschlossen werden, der auf einer Veranstaltung sagte, nur über Subventionen seien die ehrgeizigen Ziele der Energiewende erreichbar.448 Ob RWE und die beteiligten Stadtwerke zurecht Subventionen für solche Projekte im Rahmen des EEG erhalten, die dann von den allgemeinen Stromkunden über Preisaufschläge erbracht werden müssen, kann politisch und ökonomisch durchaus kritisch gesehen werden. Die Gesetzeslage ist aber so. Klimaziele haben offensichtlich vor Ordnungspolitik Vorrang. STEAG GmbH Bei der STEAG GmbH kooperieren sieben Stadtwerke einer Region. Die STEAG ging aus der traditionsreichen Steinkohlen-Elektrizität AG der Ruhrkohle, später Evonik Industries hervor. Sie betreibt hauptsächlich Steinkohlekraftwerke im Ruhrgebiet, dem Rheinland und im Saarland mit einer installierten Leistung von – in Deutschland – rund 8.200 MW. In zwei Schritten übernahm ein Stadtwerke-Konsortium Rhein-Ruhr in den Jahren 2011 und 2014 dieses Unternehmen zu einem Preis von zusammen 1,22 Mrd. Euro.449 Dieses Stadtwerke-Konsortium selbst ist ein Zusammenschluss von sieben kommunalen Unternehmen aus dem Ruhrgebiet: Stadtwerke Duisburg AG, Dortmunder Stadtwerke AG, Dortmunder Energie- und Wasserversorgung GmbH, Stadtwerke Bochum GmbH, Stadtwerke Essen AG, Stadtwerke Dinslaken GmbH, Energieversorgung Oberhausen AG. Über die KSBG Kommunale Beteiligungsgesellschaft GmbH & Co. KG halten diese Stadtwerke 100% der Anteile an der STEAG AG.450 5.6 447 Nach dem eingangs beschriebenen „Akteurzentrierten Institutionalismus“ zur Beobachtung von Akteurhandeln im institutionellen Kontext 448 zu Norbert Ohlms, http://muenster.rotaract.de/2015/09/20/dr-ing-norbert-ohlms/ (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) – am 20.9.2015 449 Nach Pressemeldungen betrug der Preis für 51 % der Anteile im Frühjahr 2011 zunächst 651 Mio. Euro; nach einer Pressemitteilung der Evonik wurden für die übrigen 49 % dann 570 Mio. Euro bezahlt – die KSBG hatte insoweit eine Option verhandelt. Vgl. auch Heinz-J. Bontrup u. Ralf-M. Marquardt, Perspektiven der STEAG GmbH als kommunales Energieunternehmen im Kontext der Energiewende. Wissenschaftliches Gutachten, Hannover 2012, S. 93ff. Zusammenfassung der öffentlichen Diskussion –, S. 10, http://www.nrw.rosalux.de/fileadmin/ls_nrw/dokumente/Publikatio nen/kopie1_120520_brosch%C3%BCre_endfassung_ff.pdf (abgerufen am 13.06.2016) 450 Gesellschafter STEAG, https://www.steag.com/s-eigentuemer.html (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 5.6 STEAG GmbH 161 Beim Zusammenwirken in der STEAG könnten starke standortpolitische Motive und Einflüsse vermutet werden. Denn als die beteiligten Kommunen des Ruhrgebiets in der STEAG die endgültige Übernahme der Anteile im Jahr 2014 vollzogen, sprachen die Ertragsaussichten eher gegen diesen Schritt.451 Rechtsform und Gründung Die STEAG GmbH ist als GmbH organisiert und wurde bereits 1937 gegründet. Gründungsgesellschafter waren einst das Rheinisch-Westfälische Kohlen Syndikat (RWKS), die Gutehoffnungshütte, die Gelsenkirchener Bergwerks AG, die Harpener Bergbau AG und die Essener Steinkohlebergwerke AG. Gesellschaftsvertrag Nach dem Gesellschaftsvertrag vom 06.08.2015 ist der Geschäftszweck folgender: „a) Planung, Errichtung, Erwerb und Betrieb von Energieerzeugungsanlagen und hiermit verbundene Dienstleistungen, b) Beschaffung und Vermarktung, Vertrieb und Handel von Energien, Energieträgern, sonstigen Medien hauptsächlich Hilfsstoffe für den Kraftwerksbetrieb genannt, so z: B. Schmierstoffe oder Feststoffe zur Abgasreinigung sowie Reststoffen und Herstellung, Anschaffung sowie verbundene Dienstleistungen, Leistungen, die notwendig sein können, um die vorgenannten Aktivitäten zu erbringen, z. B. Ingenieurleistungen bei der Herstellung von Anlagen sowie die Reststoffverwertung.“452 Das Stammkapital beträgt EUR 128.000.000 451 Handelsblatt, Stadtwerke-Konsortium übernimmt Steag ganz, 29.08.2014, http://www.handelsblatt. com/unternehmen/industrie/ex-evonik-tochter-stadtwerke-konsortium-uebernimmt-steag-ganz/1 0628492.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 452 Gesellschaftsvertrag der STEAG GmbH vom 06.08.2015, Handelsregister 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 162 Gesellschafter der Gesellschaft Gemäß Gesellschafterliste sind an der Gesellschaft beteiligt: KSBG Kommunale Beteiligungsgesellschaft GmbH & Co. KG Quelle: Gesellschafter STEAG: https://www.steag.com/s-eigentuemer.html Im Aufsichtsrat der Gesellschaft sind neben den Vorständen der beteiligten Stadtwerke aufgrund der paritätischen Mitbestimmung Arbeitnehmervertreter stark vertreten. Es könnte so unterstellt werden, dass dezidierte politische Einflüsse – wir befinden uns im Herzen des Ruhrgebiets – auf das Gremium wirken. Selbstbild der Gesellschaft Im Internet präsentiert sich die Gesellschaft von Geschäftszweck und Zielen wie folgt: "Voller Energie in die Zukunft Wohlstand und Wachstum sind auf Energie gebaut. Seit fast 80 Jahren steht die STEAG GmbH national und international für effiziente und sichere Energieerzeugung. Als erfahrener Partner unterstützen wir unsere Kunden umfassend in allen Phasen der Energieversorgung. Wir planen, entwickeln, realisieren, betreiben und vermarkten hocheffiziente Kraftwerke sowie deren Nebenprodukte. Neben maßgeschneiderten Lösungen im Bereich der Strom- und Wärmeversorgung bieten wir ein breites Spektrum an Energiedienstleistungen. Mit rund 5.920 Mitarbeitern konnten wir im Jahr 2015 einen Umsatz von 3.568 Millionen Euro erwirtschaften. Als einer der größten Stromerzeuger Deutschlands verfügt der STEAG-Konzern über eine installierte Leistung von insgesamt 10.150 Megawatt (MW), davon allein rund 8.200 MW in Deutschland. In Deutschland betreibt der STEAG-Konzern zehn Kraftwerke an neun Standorten sowie über 200 dezentrale Anlagen zur Energieerzeugung aus Erneuerbaren Energien bzw. dezentrale Anlagen für die Industrie und zur Wärmeversorgung.“453 Abbildung 43, 453 Profil der STEAG, https://www.steag.com/s-profil.html (zuletzt abgerufen am 08.03.2017) 5.6 STEAG GmbH 163 Mit einem Mix aus fossilen Brennstoffen und erneuerbaren Energien solle ein Beitrag zur Energiewende geleistet werden; mit Großkraftwerken, wie auch mit flexiblen, dezentralen Anlagen. Den Ausbau erneuerbarer Energien solle konsequent vorangetrieben werden. Gemeinsam mit Tochtergesellschaften werde die gesamte Wertschöpfungskette der Energieversorgung abgebildet. Den Kunden sollten Lösungen aus einer Hand und gebündeltes Know-how sowohl national und als auch international angeboten werden.454 Geschäftsfelder der STEAG Steag Geschäftsfelder Quelle: STEAG-Webseite, zit. nach Bontrup/Marquardt S. 29. Unter dem Dach des STEAG-Konzerns sind nach der Angabe der Homepage fünf wesentliche Tochtergesellschaften angesiedelt. – STEAG Energy Services GmbH – STEAG New Energies GmbH – STEAG Fernwärme GmbH – STEAG Power Minerals GmbH – STEAG Technischer Service GmbH.455 Nach dem im Bundesanzeiger veröffentlichten Geschäftsbericht für 2015 gibt es insgesamt 154 Beteiligungen, davon 77 konsolidierte, 30 nicht konsolidierte und etliche anders verbundene Unternehmen.456 Bis ungefähr 2010 war STEAG im Inland zum großen Teil "Lohnverstromer" für die RWE, was eine entsprechende vertragliche Abhängigkeit bedeutete. Entsprechend Abbildung 44, 454 ebd. 455 STEAG Tochtergesellschaften: https://www.steag.com/s-tochtergesellschaften.html (zuletzt abgerufen 14.03.2017) 456 STEAG GmbH Essen, Jahresabschluss 2015 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 164 wichtig für das Selbstbild der STEAG waren damals deshalb die ausländischen Aktivitäten, sowohl in der Projektentwicklung als auch im Betrieb von Kraftwerken. Der inländische Kraftwerkspark der STEAG ist vergleichsweise alt; viele der Anlagen wurden in den 70er Jahren und teilweise noch früher errichtet; im November 2016 hatte STEAG deshalb angekündigt, auch wegen der aktuellen Marktsituation, fünf kohlebasierte Kraftwerksblöcke im Jahr 2017 stilllegen zu wollen.457 Dies waren die Kraftwerke Voerde (4 Blöcke mit zusammen 2.234 MW), Bexbach (773 MW) und Weiher (697 MW)458 sowie Block 3 von Kraftwerk Herne (300 MW), insgesamt also ca. 4.000 MW, das waren knapp 50 % des deutschen STEAG-Parks. Übrig blieben damit mittelfristig die Kraftwerke – Bergkamen (780 MW) – Herne Block 4 (500 MW, Fernwärmeauskopplung möglich) – Duisburg-Walsum Block 9 (410 MW, Fernwärmeauskopplung), Block 7 in Kaltreserve, Block 10 (ca. 775 MW) – Heizkraftwerk Fenne (200 MW Strom und 185 MW Fernwärme sowie Gasmotoren) – Lünen (507 MW, zusätzlich 110 MW Bahnstrom, Fernwärmeauskopplung für die Stadt Lünen) – Raffineriekraftwerk Leuna (158 MW). Dies hatte einschneidende Folgen für das Unternehmen. "In Deutschland werden wohl 800 bis 1000 Stellen wegfallen“, sagte STEAG-Chef Joachim Rumstadt im September 2016 dem „Handelsblatt“459 Die entsprechenden Anträge auf Kraftwerksstilllegung wurden bei der Bundesnetzagentur gestellt.460 STEAG wurde 2017 daraufhin aufgefordert, die Betriebsbereitschaft der beiden Kraftwerke Bexbach und Weiher zunächst bis Anfang November 2019 aufrecht zu erhalten, weil sie im Redispatch benötigt werden, um die Netzstabilität zu sichern.461 Die ausländischen Kraftwerksstandorte Iskenderun (Türkei), Mindanao (Philippinen) und Tempopaipa (Kolumbien) bleiben, da von der deutschen Energiepolitik nicht unmittelbar betroffen, in Betrieb. Neben diesen großen Kohlekraftwerken ist STEAG Eigentümer oder Betreiber (häufig im Contracting) zahlreicher kleinerer Kraftwerke, meist Kraft-Wärme-gekop- 457 Pressemitteilung vom 20.01.2017, Netzbetreiber stuft STEAG-Kraftwerke Bexbach und Weiher als systemrelevant ein, https://www.steag.com/s-pressemeldungen-detailansicht+M578c7d5982f.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 458 Pressemitteilung vom 02.11.2016, STEAG meldet fünf Steinkohle-Kraftwerksblöcke zur Stilllegung an https://www.steag.com/s-pressemeldungen-detailansicht+M516b2ee639c.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 459 Wirtschafts Woche, Konzern streicht bis zu 1000 Arbeitsplätze, 12.09.2016, http://www.wiwo.de/un ternehmen/energie/steag-energiekonzern-streicht-bis-zu-1000-arbeitsplaetze/14533394.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 460 Müller, Armin, Steag will fünf Steinkohleblöcke stilllegen, 02.11.2016, https://www.energie-und-ma nagement.de/nachrichten/strom/kohle/detail/steag-will-fuenf-steinkohlebloecke-stilllegen-116598 (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 461 STEAG Pressemitteilung vom 20.01.2017 a.a.O. 5.6 STEAG GmbH 165 pelt, sowie Betreiber des Trianel Kohlekraftwerks Lünen mit 750 MW, das dem eigenen Kraftwerk benachbart ist. Die "Haltedauer" der im Jahr 2017 in die Stilllegung kommenden Kraftwerke hat deshalb, stellt man auf die Zeit ab, ab welcher das Stadtwerkekonsortium Rhein-Ruhr Eigentümer der STEAG ist, 3 bis 6 Jahre, gemittelt 4 Jahre betragen. Es steht für das Konsortium zu hoffen, dass dies im Kaufpreis der Anteile Berücksichtigung gefunden hat. Unumstritten war die Übernahme der STEAG weder 2010 noch 2014 bei der Ausübung der Option auf den Restanteil.462 Düsseldorfer Regierungskreisen zufolge gebe es „immense verfassungsrechtliche und haushaltsrechtliche Bedenken“ gegen die Komplettübernahme. Besonders die Tatsache, dass sich kommunale Versorger hoch verschuldeter Städte ihrerseits hoch verschuldeten, um ausgerechnet in Zeiten der Energiewende Gesamtverantwortung für ein privatwirtschaftliches Unternehmen zu übernehmen, das erklärtermaßen auf Strom aus Steinkohleproduktion setzt, sei manchem Vertreter der rot-grünen Koalition ein Dorn im Auge. Erschwerend komme hinzu: Einigen der Stadtwerke verhagelte gerade schon eine andere Energie-Beteiligung die Bilanzen: die am schwächelnden Stromriesen RWE.463 "Das ist ein Skandal", sagte der nordrhein-westfälische FDP-Abgeordnete Dieter Brockes. "Es wurde so lange geprüft, bis unumkehrbare Tatsachen geschaffen wurden und man nichts mehr widerrufen kann."464 Die zuständige Bezirksregierung Düsseldorf hatte als Kommunalaufsicht den Erwerb der STEAG durch die kommunalen Konsorten nicht beanstandet.465 Sie hatte jedoch auferlegt, den Gesellschaftsvertrag an die Regelungen der Kommunalwirtschaft anzupassen. So wurden neben Berichtspflichten Zustimmungsvorbehalte für kommunale Gremien und Prüfungsrechte öffentlicher Stellen eingefügt. Ob solche Regelungen dazu führen, dass eine Gesellschaft wettbewerbsfähiger und darüber das angelegte Kapital der einzelnen Kommunen sicherer wird, kann stark bezweifelt werden. Im internationalen Projektgeschäft – konventionell wie regenerativ – mit seiner Notwendigkeit, sich Verfahrensregeln zu unterwerfen, die von 462 Michael Kohlstadt, Steag-Übernahme durch Kommunen immer noch nicht genehmigt, 15.12.2014, http://www.derwesten.de/politik/steag-uebernahme-durch-kommunen-immer-noch-nicht-genehm igt-id10147978.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 463 ebd. 464 Antje Höning, Düsseldorf: Land winkt Steag-Deal mit Bauchschmerzen durch, 07.02.2015, RP Online, http://www.rp-online.de/wirtschaft/land-winkt-steag-deal-mit-bauchschmerzen-durch-aid-1.4 855119 (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 465 Pressemitteilung der Bezirksregierung Düsseldorf vom 18.12.2014, https://www.brd.nrw.de/presse/ pressemitteilungen/2014/12Dezember/101_2014.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017): Auszug: "Mit dieser Entscheidung wird nicht nur der erforderlichen engen Anbindung des Konzerns und seiner Gesellschaften an die Organe der beteiligten Kommunen, sondern auch dem Aspekt einer marktgerechten Führung des Steag-Konzerns Rechnung getragen. Nach der Verfügung der Bezirksregierung ist für eine stringente und fortdauernde Berichtspflicht gegenüber den Räten der beteiligten Gebietskörperschaften Sorge zu tragen. Damit wird dem kommunalverfassungsrechtlichen Leitbild einer möglichst engen Anbindung des Konzerns und seiner Gesellschaften an die Organe der beteiligten Kommunen Rechnung getragen." 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 166 ausländischen Regierungen oder Unternehmen und von dort beauftragten Investmentbanken bestimmt werden, kann es nur hinderlich sein, wenn man solche Zustimmungsvorbehalte beachten muss, zumal zu befürchten ist, dass die Mehrheit der Entscheider in den Gremien der Gesellschafter in Bezug auf diese Projekte keine Fachkompetenz haben dürfte. Nach welchen Kriterien entscheiden denn die Gemeinderäte der Gesellschafter? Warum sollten unternehmerische Entscheidungen in dieser Weise „demokratisch“ legitimiert werden? Es kann hier sicher nicht um "Daseinsvorsorge" gehen, sondern nur darum, ob sich fiskalische Erwartungen der Gesellschafter an das Unternehmen verwirklichen lassen. Jeder der beteiligten Stadträte wusste beim Anteilserwerb, dass STEAG international im konventionellen und regenerativen Projektgeschäft auch in Ländern mit anderen Rechtssystemen und durchaus abweichenden Wertvorstellungen tätig ist und künftig sein wird. Wenn man diesen Geschäftsumfang nicht akzeptiert will, so muss dies doch vor dem Eingehen der Beteiligung politisch gewertet und in die Entscheidung einbezogen werden; der Gesellschafter, auch der kommunale, darf doch später nicht aus politischen Gründen in das operative Geschäft der Gesellschaft eingreifen – so kann doch die Gesellschafterrolle nicht vernünftig gelebt werden. Ohne die parallel zum Erwerb verabschiedete Novelle des Gemeindewirtschaftsrechts wäre eine Übernahme der STEAG durch das kommunale Konsortium rechtlich kaum zulässig gewesen.466 Erklärtes Ziel des Landesgesetzgebers – laut Gesetzentwurf vom Juli 2010 (Drucksache 15/27) – ist es, „die Wettbewerbsfähigkeit der Kommunalwirtschaft in Zeiten von deregulierten Märkten zu erhalten und wieder zu verbessern" sowie „bestehende Wettbewerbsbeschränkungen für kommunale Stadtwerke aufzuheben". Zum Spannungsverhältnis zwischen Kommunalwirtschaft und der Privatwirtschaft und zur Notwendigkeit der Änderung heißt es: „Die letzten Jahre haben gezeigt, dass eine Privatisierung von in öffentlicher Trägerschaft erbrachten Leistungen nicht zwangsläufig mehr Verbraucherrechte, preisgünstigere Angebote, höheres Qualitätsniveau oder höheren Gemeinwohlnutzen erzeugt. Im Gegenteil, wenn wenige große Unternehmen die Märkte beherrschen, bleiben Angebotsvielfalt und Wahlfreiheit für die Verbraucher meist auf der Strecke." Die Änderungen zur bisherigen Rechtslage belaufen sich im Wesentlichen auf Folgende: – Abschwächung der Zweckbindung – Lockerung der Subsidiaritätsklausel (§ 107 Abs. 1 GO) – Einfügung von § 107a GO: Eine energiewirtschaftliche Betätigung (Strom-, Gasund Wärmeversorgung) ist zulässig, sobald sie in einem angemessenen Verhältnis zur Leistungsfähigkeit der Gemeinde steht (Abs. 1). Auch die Aufnahme einer 466 Vgl. Ralf.-M. Marquardt, Stellungnahme zum Gesetzentwurf "Revitalisierung des Gemeindewirtschaftsrechts in NRW", Landtag Nordrhein-Westfalen. Stellungnahme 15/83, 2010. http://www.land tag.nrw.de/portal/WWW/dokumentenarchiv/Dokument/MMST15-83.pdf (zuletzt abgerufen 14.03.2017) 5.6 STEAG GmbH 167 überörtlichen energiewirtschaftlichen Betätigung ist unter den Voraussetzungen des Absatzes 1 zulässig, wenn die berechtigten Interessen der betroffenen kommunalen Gebietskörperschaften gewahrt sind (Abs. 3). Die Aufnahme einer energiewirtschaftlichen Betätigung auf ausländischen Märkten ist ebenfalls unter den Voraussetzungen des Absatzes 1 zulässig und steht unter Genehmigungsvorbehalt. … – Ausweitung der interkommunalen Zusammenarbeit und der Kooperationsformen: In § 108 GO NRW wird eine Regelung aufgehoben, der zufolge die Möglichkeiten kommunaler Kooperation eingeschränkt werden,467 so die Stellungnahme zum Gesetzentwurf des Gesetzes zur Revitalisierung des Gemeindewirtschaftsrechts NRW. Schwintowski hat für die verfassungs- und europarechtliche Zulässigkeit dieser Regelungen mühsam Begründungen geliefert.468 Dass sie ordnungspolitisch kaum richtig sein können, tritt zurück, wenn eine Mehrheit im Landtag anderes bestimmt. Die Motivlage für den damaligen Erwerb durch das kommunale Konsortium liegt trotz ausführlicher eigener und vorangegangener Recherchen469 etwas im Nebel. Waren es unternehmerische oder politische Ziele? Sah man sich in der Rolle, in "nordrhein-westfälischer Tradition" einen Wirtschaftszweig durch "staatsnahe Betätigung" verbessern zu wollen? Welches glückliche politische Zeitfenster und welche günstige Entscheiderkonstellation zwischen Landesregierung, politischen Parteien, finanzierenden Banken, Oberbürgermeistern und Geschäftsführern konnte man nutzen, um eine normalerweise hoch konfliktäre und problematische Entscheidung ohne allzu großes Aufsehen zum Abschluss zu bringen? Die formalen kommunalrechtlichen Genehmigungen der beteiligten Ministerien wurden jedenfalls erst erteilt, als so viele Fakten geschaffen waren, dass anders nicht mehr zu entscheiden war.470 Die Befürworter hatten folgende Argumente:471 – Synergieeffekte: Während die STEAG über große Erzeugungskapazitäten verfüge, aber als sogenannter „Lohnverstromer“ vorrangig seinen Strom indirekt über RWE abgebe und ansonsten kaum private Abnehmer habe, hätten die Stadtwerke ein riesiges Kundenpotenzial ohne ausreichende Eigenerzeugung. Die Erzeugungskapazitäten der STEAG und die Vermarktungskapazitäten der Stadtwerke ergänzten sich somit in idealer Weise. – Überschneidungen von Geschäftsfeldern gebe es mit den Stadtwerken im Bereich der Fernwärmeversorgung. 467 Nordrhein-Westfalen reformiert Gemeindewirtschaftsrecht, Forschungsinstitut für Wirtschaftsverfassung und Wettbewerb e.V., 2011, http://www.fiw-online.de/de/aktuelles/archiv-2011/nordrheinwestfalen-reformiert-gemeindewirtschaftsrecht (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 468 Prof. Dr. Hans-Peter Schwintowski, Gesetz zur Revitalisierung des Gemeindewirtschaftsrechts NRW – Stellungnahme zum Gesetzentwurf, http://www.ewerk.nomos.de/fileadmin/ewerk/doc/Ewe rk_10_05_14.pdf (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 469 Bontrup et al. 2012 a.a.O. S. 93ff. 470 Ein im Sinne des „Akteurzentrierten Institutionalismus“ hoch spannender und komplexer Vorgang. 471 Bontrup et al. 2012 a.a.O. S. 93ff. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 168 – Man könne unabhängig von den „Big Four“ werden und habe damit die Chance, zur "fünften" Kraft im deutschen Energiesektor zu werden. – Es sei ein Schritt in Richtung Rekommunalisierung. – Der Kaufpreis von 1,2 Mrd. EUR sei vergleichsweise günstig. – Das Ergebnis der STEAG habe sich in den vergangenen Jahren stabil entwickelt. Mit Hilfe der Zuflüsse ließen sich nicht nur der Schuldendienst der KSBG, sondern nach der Gewinnabführung an die Stadtwerke auch Zins- und Tilgungszahlung für Kredite leisten, welche die Stadtwerke zur Refinanzierung der KSBG-Eigenmittel aufgenommen hätten. Schließlich sei eine Eigenkapitalrendite von 10 % für die Stadtwerke durchaus realistisch. Sie liege damit bei dem gegenwärtig niedrigen Zinsniveau deutlich über dem Zins- und Tilgungssatz. – Über die Quersubventionierung profitierten die Kommunalhaushalte von dem Erwerb. – Mit Aussicht auf die hohe Rendite bestehe die Möglichkeit, den Konzern aus eigener Kraft längerfristig ökologisch umzubauen. – "Ethisch bedenkliche" Randgeschäfte – wie das Nukleargeschäft – könnten abgestoßen werden. – Man könne die Zusammenarbeit unter den Stadtwerken und mit der STEAG vertiefen und damit den Standort an Rhein- und Ruhr stärken. – Die Alternative zum Erwerb durch das Stadtwerkekonsortium wäre der Erwerb der STEAG durch einen internationalen Investor bzw. ein ausländisches EVU. – Dem Beispiel der Trianel-Gruppe wolle man erfolgreich nachfolgen. – Vision einer kommunalen Erzeugungsplattform: Stadtwerke mit dem direkten Draht zum Endverbrauchermarkt könnten ihre Stärken bündeln und alle Schritte entlang der Wertschöpfungskette in einem integralen Energieverbund zusammenfassen. – Auch die Renditeerwartung spreche für die Transaktion. Zwar beinhalte der Erwerb auch Risiken, das Konsortium habe aber im Vorfeld eine sehr gründliche und detaillierte Bewertung aller Geschäftsaktivitäten der STEAG vorgenommen. – Das Auslandsgeschäft der STEAG sei unproblematisch, stütze sich auf eine weltweite anerkannte Reputation und wirke erfolgsstabilisierend. Gegenargumente – aus politisch völlig unterschiedlicher Richtung – waren seltener zu hören: – Angesichts der maroden Haushalte der Eigentümer der Stadtwerke und der enormen Defizite in der öffentlichen Versorgung fehlte manchem das Verständnis dafür, dass die knappen Finanzmittel nicht anderweitig in den Kommunen eingesetzt würden. – Die STEAG sei ein hochgradig kohlelastiger Konzern. Die Zusammensetzung des Kraftwerksportfolios sei daher aus ökologischer Perspektive bedenklich. – Die Größe des Zusammenschlusses laufe den Bestrebungen einer Dezentralisierung der Energieversorgung zuwider. – Ordnungspolitische Bedenken bestünden hinsichtlich der weiteren Verdrängung privatwirtschaftlicher durch staatliche Akteure. In einer marktwirtschaftlichen 5.6 STEAG GmbH 169 Ordnung müsse das Prinzip „Privat vor Staat“ gelten. Solange sich private Investoren fänden, müssten diese auch den ersten Zugriff auf die STEAG erhalten. – Problematisch sei auch der Bruch mit dem Örtlichkeitsprinzip, wonach sich die Aktivitäten gemeinwohlorientierter Stadtwerke auf die eigene Region beschränken sollten. Dies gelte umso mehr, als die regionale Verankerung der Stadtwerke ein großes strategisches Plus im Wettbewerb mit den „Big-4“ darstelle. – Fraglich sei überdies, ob der Deal die Stadtwerke nicht langfristig hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit überfordere.472 Nachdem frühere Gespräche mit der RWE und der EnBW nicht zu einem Ergebnis geführt hatten, wurde von Evonik dann im Februar 2010 ein „Teaser“ an 50 potenzielle Investoren versandt, in dem die STEAG angepriesen und die Investoren zur Abgabe eines Kaufgebotes bis Mai 2010 aufgefordert wurde. Daraus gab es mehrere Bieter. Letztlich kam auch das Entsorgungsunternehmen Remondis trotz des dortigen Versuchs, auf politische Entscheider Einfluss zu nehmen, in der schrittweise organisierten Auktion nicht in das Bieterfinale. In der Endausscheidung mit dem Unternehmen EPH aus Tschechien setzte sich dann das „Stadtwerkekonsortium Rhein-Ruhr“ durch. Wie beschrieben war zu vermuten, dass es starke standortpolitische Motive und Einflüsse gab, die dazu geführt haben könnten, dass also die Treiber die Städte waren. Dem wurde von Insidern jedoch widersprochen. Es seien die Stadtwerke selbst gewesen und nicht die dahinterstehenden Kommunen, die ein großes Interesse am Erwerb der STEAG gehabt hätten. Zentrales Thema sei die Notwendigkeit der Konsolidierung der Fernwärmestrukturen in Nordrhein-Westfalen gewesen, um hier zu größerer Effizienz, zu Synergien und zur Sicherstellung der Versorgung zu kommen. Die Situation bei der ursprünglichen Entscheidungsfindung war energiewirtschaftlich wenig sicher, die Entscheidung also „mutig“. Man befand sich im Herbst 2010 in der Phase, in der die Verlängerung der Laufzeit der Kernkraftwerke beschlossen worden war. Am 5. September 2010 war es zur Verständigung darüber gekommen, dass die deutschen Kernkraftwerke „Reststrommengen“ in Höhe von 1.804,278 TWh bekommen sollten. Am 28. September beschloss das Bundeskabinett das entsprechende „Energiekonzept“, dessen abschließende Lesung im Deutschen Bundestag dann am 28. Oktober 2010 war.473 Die Kommunen bzw. Stadtwerke fühlten sich durch diese Entscheidung stark belastet. Sie forderten eine finanzielle Entschädigung – unter Berufung auf Vertrauensschutz: Die Investitionen in Kraftwerke seien im Glauben auf politische Verlässlichkeit geschehen. Die Auslastung ihrer Kraftwerksparks sinke durch die längeren Laufzeiten deutlich. Die Entscheidung entziehe auch allen zukünftigen Investitionen in Kraftwerke die Grundlage. Bis 2030 sei so viel Erzeugungskapazität vorhanden, dass es keine neuen Bauvorhaben geben werde.474 472 ebd. 473 Deutscher Bundestag, Plenarprotokoll 17/63, http://dipbt.bundestag.de/dip21/btp/17/17063.pdf (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 474 Stadtwerke erwarten Milliardenverluste, Süddeutsche.de GmbH, 07.09.2010, http://www.sueddeutsc he.de/politik/atomkompromiss-von-schwarz-gelb-stadtwerke-erwarten-milliardenverluste-1.99660 9, (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 170 Die Idee der Kommunen von einer kommunal geprägten Erzeugungs- und Vermarktungsplattform wurde seitens des Stadtwerkekonsortiums trotz dieser Entscheidung auf Bundesebene nicht aufgegeben. Wichtiges Motiv war wohl, dass die dahinterstehenden Stadtwerke aus ihrer regionalen Beschränkung ausbrechen wollten und die ausländischen Aktivitäten der STEAG zu Recht als durchaus attraktiv angesehen haben, zumal von ihnen erhebliche Beiträge zum gesamten Unternehmensergebnis stammten, während das inländische Geschäft – auch das der konsortial verbundenen Stadtwerke – weniger attraktiv war. Man hatte begleitend die Idee, ausländische Investoren mit ins Boot zu holen, allerdings unter der konsortialen Führung der Stadtwerke; Evonik hatte schon im Verkaufsprozess, wie oben dargestellt, mit ausländischen, auch privaten Equity Firmen verhandelt, was in der Branche bekannt geworden war. Als Treiber der Übernahme der STEAG durch das Stadtwerkekonsortium galt Hermann Janning, damaliger Chef der Stadtwerke Duisburg und erster Vorsitzender des Aufsichtsrats der STEAG nach der erfolgten Akquisition. In den ersten Jahren hat die STEAG dann die Erwartungen des Konsortiums auch durchaus erfüllt. Guntram Pehlke, dann Vorsitzender des Aufsichtsrats der STEAG AG, hatte jedenfalls noch 2014 erklärt, die Beteiligung an der STEAG habe sich bis dahin als profitabel erwiesen; die bisherigen Ausschüttungen an die Stadtwerke hätten die planmä- ßigen Erwartungen übertroffen und auch in unternehmerischer Hinsicht seien die Erwartungen vollauf erfüllt worden. Daher blicke man optimistisch in die Zukunft. Nach der vollständigen Übernahme wolle man die Suche nach Partnern fortsetzen, mit denen das Konsortium die Beteiligung weiter entwickeln könne.475 Die künftigen Ertragsaussichten sprachen aber schon eher gegen diesen Schritt, als die beteiligten Kommunen des Ruhrgebiets die endgültige Übernahme der Anteile im Jahr 2014 vollzogen.476 Da man aber schon mit 51 % in der unternehmerischen Verantwortung war und die Regelungen des Optionsvertrags die Ausübung wohl nahelegten, zudem die Zinsen niedrig waren, sah man sich motiviert, den Schritt doch zu gehen. Später mussten sich die beteiligten Stadtwerke auf harte Zeiten einstellen. Sie drohen bei künftigen Ausschüttungen leer auszugehen. "Wegen der Lage der Branche ist auch bei der STEAG zu erwarten, dass die Ausschüttungen an die Beteiligungsgesellschaft KSBG, in der die Stadtwerke ihre Beteiligung gebündelt haben, tendenziell sinken", sagte Bernd Winkelmann von den Dortmunder Stadtwerken im Presseinterview schon 2016. Die STEAG werde zwar auch in absehbarer Zukunft so viel ausschütten, dass die KSBG ihren Schuldendienst bedienen könne. Sinken werde aber möglicherweise die Summe, die die KSBG von der STEAG-Ausschüttung an die Stadtwerke 475 „Stadtwerke übernehmen Steag komplett für 570 Millionen Euro“, in der Zeitung "Der Westen" am 29.8.2014: http://www.derwesten.de/wirtschaft/stadtwerke-uebernehmen-steag-komplett-fuer-570millionen-euro-id9757440.html (zuletzt abgerufen am 14.02.2017) 476 Handelsblatt, Stadtwerke-Konsortium übernimmt Steag ganz, 29.08.2014, http://www.handelsblatt. com/unternehmen/industrie/ex-evonik-tochter-stadtwerke-konsortium-uebernimmt-steag-ganz/1 0628492.html (zuletzt abgerufen am 14.03.2017) 5.6 STEAG GmbH 171 weitergebe. "Es kann auch ein Jahr dabei sein, in dem die Stadtwerke gar kein Geld mehr erhalten."477 "Zunächst hatte die Steag versprochen, rund 80 Millionen Euro pro Jahr auszuschütten. Das wurde für 2015 auch noch mit Ach und Krach geschafft. Hierfür hat die Steag an die KSBG 80 Millionen ausgeschüttet, davon hat diese rund 31 Millionen an die Stadtwerke weitergereicht, so Winkelmann. 49 Millionen gehen demnach vor allem für den Schuldendienst drauf. Die KSBG hatte einst hohe Kredite aufgenommen, um den Kauf der Steag finanzieren zu können. Nun bangen die Stadtwerke, ob die Ausschüttung künftig wenigstens hierfür reichen werden, sonst bekommt ihre Beteiligungsgesellschaft ein Problem, so RP online.478 Finanziert wurde die Kaufsumme der ersten Tranche von rund 650 Mio. EUR zu 30 % über Eigenkapital der KSBG, das zuvor vom Konsortium aufgebracht wurde (nicht von jedem der Konsorten aus Eigenmitteln), und zu 70 % über von der KSBG aufgenommenes Fremdkapital in Höhe von rund 456 Mio. EUR. Das Fremdkapital wurde von einer Bankengruppe bestehend aus Bayern LB, Commerzbank, IKB, Nord LB und West LB bereitgestellt. Eigenmittelausstattung der KSBG Quelle: Heinz-J. Bontrup u. Ralf-M. Marquardt, Perspektiven der STEAG GmbH als kommunales Energieunternehmen im Kontext der Energiewende. Wissenschaftliches Gutachten, Hannover 2012, S. 13 Abbildung 45, 477 Antje Höning, „Stadtwerke drohen bei Steag leer auszugehen“, RP online, 16.07.2016, http://www.rponline.de/wirtschaft/stadtwerke-drohen-bei-steag-leer-auszugehen-aid-1.6123690 (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 478 ebd. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 172 Ergebnisbringer für die STEAG sind insbesondere das Auslandsgeschäft (allein die Beteiligungen in der Türkei und auf den Philippinen weisen 2015 Jahresüberschüsse von 139, 5 Mio. Euro bzw. 28,3 Mio. Euro aus, die in Botswana ca. 14,5 Mio. Euro, die 11 Gesellschaften in Polen zusammen ca. 9,7 Mio. Euro – verglichen mit einem Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit der Steag gesamt von nur 73,7 Mio. Euro)479 und die Fernwärme, deren Gesellschaften aber wegen Abführungsverträgen keine erkennbaren Ergebnisse erkennen lassen. Insoweit ist die Gesellschaft trotz der Probleme im Stromerzeugungsbereich noch vergleichsweise gut positioniert. Sicher ist das Auslandsgeschäft in der Sicht der Städte als Beteiligte an der KSBG nicht das primär "kommunalpolitisch" interessante, aber die STEAG lebt davon und ohne das Auslandsgeschäft wäre die Gesellschaft m.E. in Problemen. Auch insoweit ist es spannend, zu prüfen, wer welchen Einfluss auf die STEAG hat. Sie wird als mitbestimmte Gesellschaft zunächst vom Vorstand und vom Aufsichtsrat geführt. Zudem ist die KSBG nicht unbedingt ein starker Gesellschafter, da sie selbst ja kein operatives Geschäft hat, sondern nur die Anteile der beteiligten Stadtwerke bündelt, also Beteiligungsverwaltung, bestenfalls Beteiligungsmanagement betreibt. Sie selbst hat einen Aufsichtsrat, der durch die Oberbürgermeister der Städte geprägt ist, die typischerweise Fiskal- und Standortinteressen haben, aber eher kein spezifisches energiewirtschaftliches oder unternehmerisches Know-how einbringen können. Als Zwischenebene gibt es wohl noch einen "Lenkungsausschuss", gebildet aus Geschäftsführern der Stadtwerke. Dieses Gremium gilt als informell sehr stark, so dass ihm eher die Rolle zukommt, die sonst der Gesellschafter einnimmt. Der Aufsichtsrat der STEAG GmbH ist paritätisch besetzt; die Gewerkschaftsvertreter werden von der Gewerkschaft IGBCE gestellt, die in der Branche als sehr sachkundig und strategisch aufgeschlossen gilt und die Herausforderungen des Marktes regelmäßig besser kennt, als viele kommunalpolitisch geprägte Vertreter. Im Gremium sitzen zudem externe Experten, so dass die Gesellschaft wenig direkten kommunalen Einfluss spüren dürfte. Seitens des Gesellschafters dürfte eindeutig das finanzwirtschaftliche Interesse überwiegen, auch weil das Geschäft der STEAG insgesamt zu komplex ist, um darauf im Einzelnen Einfluss zu nehmen; es gibt eindeutige Hinweise, dass die STEAG deshalb wie eine Finanzbeteiligung der KSBG geführt wird, auch wenn strategische Diskussionen über Investitionen und Desinvestitionen zwischen Geschäftsführung und Lenkungsausschuss sicher geführt werden. Da es Konsorten gibt, die ihren Anteil an der KSBG aus Eigenmitteln finanziert haben und andere, die dies teilweise oder vollständig mit Fremdkapital getan haben, ergeben sich unterschiedliche (Zwangs-)lagen. Es ist bislang jedoch nicht erkennbar, dass dies auf das Kooperationsmodell Auswirkungen hätte. 479 2014 laut Jahresabschluss STEAG zum Vergleich: EGT: 70,9 Mio. Euro, Iskenderun Enerji 96,2 Mio. Euro, Philippinen STEAG State Power 8,8 Mio. Euro, Botswana 1,4 Mio. Euro, Polen – 11 Gesellschaften, ca. 10,3 Mio. Euro 5.6 STEAG GmbH 173 Grund zu klagen dürften die beteiligten Stadtwerke trotz der Ergebnisabschwächung der STEAG nicht haben; im Vergleich mit anderen der Branche, gerade auch in NRW, schlägt sich das Unternehmen selbst in einer Phase von Standortschließungen erstaunlich gut. Sicher gibt es Bereiche, in denen es zwischen STEAG und den in der KSBG beteiligten Stadtwerken Überschneidungen in den Aufgaben gibt, insbesondere im Bereich der Fernwärme, aber auch in anderen energiewirtschaftlichen Feldern. Hier fehlt es in der Außensicht an Klarheit in der Zuordnung. Manche der beteiligten Stadtwerke, z.B. Bochum und die ewmr kooperieren mit Trianel im Trading oder in Themen der Vertriebsunterstützung oder der Kraftwerksbeteiligung oder der Beschaffung. Teilweise werden auch Aufgaben auf der Ebene der Stadtwerke selbst erledigt, die bei einer Übertragung an die STEAG m.E. mit Einspareffekten verbunden wären. Andererseits dürften die Internationalität der STEAG und ihre notwendige technologische und projektbezogene Kompetenz viele auf der Gesellschafterebene auch überfordern, so dass sich die Frage stellt, ob STEAG einen Gesellschafter hat, der sie strategisch fördern kann, oder in seiner Gedankenwelt zu regional geprägt ist. Wenn in dem Papier "STEAG 2022: Strategische Perspektive in der Energiewirtschaft" vom September 2016480 verstärkte Aktivitäten im internationalen Markt für Energiedienstleistungen und Kraftwerksbetriebe, im Rückbau von Nuklearanlagen und als wachsender Entwickler von dezentraler Energieversorgung und Neuprojekten in attraktiven Wachstumsmärkten ins Auge genommen wurden, so sind dies Felder, die sich der Perspektive der kommunalen Gesellschafter womöglich entziehen. Joachim Rumstadt, Vorsitzender der Geschäftsführung der STEAG, sagte: Internationale Aktivitäten behalten hohe Bedeutung, da sie bessere Chancen bieten, als das rückläufige Deutschlandgeschäft."481 Die Ankündigung des Vorsitzenden des Aufsichtsrats Pehlke aus dem Jahr 2014, man wolle nach weiteren Partnern Ausschau halten, wurde damals schon vom Management der STEAG wohl sehr positiv aufgenommen, auch wenn sich in den letzten Jahren und auch aktuell wenig mögliche wirklich neue Partner auftun. Die Frage, ob durch die Kooperation zwischen den in der KSBG verbundenen Stadtwerken und der STEAG ein Zusatznutzen entsteht, ist sicher im Fernwärmebereich – auch wegen der Projektgesellschaft "Fernwärmeschiene Rhein-Ruhr GmbH" – positiv zu beantworten; ob dies darüber hinaus in strategischen Fragen der Fall ist, möchte ich eher bezweifeln. Hier könnten die Stadtwerke wohl mehr Nutzen haben, wenn sie die STEAG als gemeinsames Instrument und Dienstleistungsplattform stärker und systematischer nutzen würden. STEAG hingegen hätte sicher Freude an einem anderen oder weiteren Gesellschafter, der ihre Kompetenz und Internationalität fördern könnte. 480 STEAG Pressedienst, „STEAG 2022“: Strategische Perspektive in der Energiewirtschaft, 12.09.2016 481 ebd. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 174 Südwestdeutsche Stromhandels GmbH Die Südwestdeutsche Stromhandels GmbH (SüdWestStrom) unterstützt überwiegend südwestdeutsche Stadtwerke im Strom- und Gashandel und übernimmt Dienstleistungen im Energiedatenmanagement. Als der Strommarkt Ende der 1990er Jahre liberalisiert wurde, hatten viele kleine und mittlere Stadtwerke Bedenken: Würden sie in der Beschaffung gegenüber den großen Energieversorgern konkurrenzfähig bleiben? Wie sollten sie ohne eigenen Zugang zum Großhandelsmarkt ihren Kunden attraktive Preise bieten? Aus dieser (zumindest tief empfundenen) Not heraus, besonders aber vom Willen getragen, dem bisherigen Vorlieferanten ihre Unabhängigkeit zu zeigen, beschlossen mehrere Stadtwerke aus Baden-Württemberg, sich zusammen zu tun. Ihr Ziel war es, über eine Beschaffungsplattform – einen Strom-Portfolio-Pool ihre Strommengen zusammenzulegen. Die gebündelten Mengen wollten sie günstig am Großhandelsmarkt beschaffen. Auch die Bedarfsprognose, die Strukturierung am Vortag der Lieferung sowie die Bilanzkreisführung sollte „der Pool“ übernehmen. Die entstehenden Kosten sollten gerecht auf die Pool-Mitglieder umgelegt werden – auch die Gewinne. Die Unternehmensidee von SüdWestStrom war geboren.482 SüdWestStrom wurde so im Jahr 1999 als Beschaffungsplattform von 30 Stadtwerken aus Baden-Württemberg gegründet. Inzwischen zählt sie bundesweit 59 Gesellschafter. Am Strom-Portfolio-Pool von SüdWestStrom sind etwa 150 Energieversorger beteiligt, am Gas-Portfolio-Pool nehmen etwa 80 Energieversorger teil. Im Bereich Energiedatenmanagement übernimmt SüdWestStrom Dienstleistungen für etwa 40 Stadtwerke-Verteilnetzbetreiber sowie für etwa 40 Stadtwerke-Vertriebe.483 SüdWestStrom ist nach dem Ende des Projekts in Brunsbüttel, abgesehen von neueren Investitionen in Windparks, nicht in der Erzeugung vertreten, sondern konzentriert sich auf Dienstleistungen für Netz und Vertrieb, Vermarktung, Last- und Datenmanagement.484 Ob ein weiteres Wachstum der Kooperation geplant ist, muss mittlerweile als offen angesehen werden. Rechtsform und Gründung Die Südwestdeutsche Stromhandels GmbH wurde im Februar 1999 gegründet. 5.7 482 SüdWestStrom, Geschichte & Philosophie, http://www.suedweststrom.de/unternehmen/geschichtephilosophie.html (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 483 Dienstleistungen der SüdWestStrom, http://www.suedweststrom.de/dienstleistungen.html (zuletzt abgerufen am 21.06.2016) 484 Ebd. SüdWestStrom, Dienstleistungen 5.7 Südwestdeutsche Stromhandels GmbH 175 Gesellschaftsvertrag Laut Gesellschaftsvertrag vom 17.12.2015 ist der Geschäftszweck folgender: „Gegenstand des Unternehmens ist die kostengünstige Beschaffung von Energie für die Gesellschafter, der Handel (Einkauf/Verkauf) mit Energie einschließlich der Besorgung von Durchleitungsrechten sowie die Durchführung weiterer energiewirtschaftlicher Aufgaben und Dienstleistungen.“ Das Stammkapital beträgt ca. 16,4 Mio. Euro. Gesellschafter der Gesellschaft Gemäß Gesellschafterliste sind an der Gesellschaft beteiligt: Gesellschafterliste der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH Beteiligte Anteil Stadtwerke Tübingen GmbH 6,77% STADTWERK AM SEE GmbH & Co. KG 6,66% Energieversorgung Filstal GmbH & Co. KG 6,12% Stadtwerke Bietigheim-Bissingen GmbH 4,83% Netzkauf EWS eG 4,61% Technische Werke Schussental GmbH & Co. KG 4,31% Aschaffenburger Versorgungs GmbH 4,26% Stadtwerke Aalen GmbH 4,26% Stadtwerke Schwäbisch Gmünd GmbH 4,26% Stadtwerke Sindelfingen GmbH 4,13% Stadtwerke Mühlacker GmbH 4,06% Stadtwerke Konstanz GmbH 3,88% SWF Stadtwerke Fellbach GmbH 3,21% Stadtwerke Ettlingen GmbH 2,84% Stadtwerke Heidenheim AG 2,58% Stadtwerke Bretten GmbH 2,26% ENRW Energieversorgung Rottweil GmbH & Co. KG 1,81% Stadtwerke Tuttlingen GmbH 1,81% Stadtwerke Hockenheim (Eigenbetrieb der Stadt Hockenheim) 1,55% Stadtwerke Rottenburg am Neckar GmbH 1,39% Stadtwerke Walldorf GmbH & Co. KG 1,39% Stadtwerke Schwäbisch Hall GmbH 1,29% Stadtwerke Oberursel (Taunus) GmbH 1,23% Stadtwerke Schorndorf GmbH 1,23% Stadtwerke Freudenstadt GmbH & Co. KG 1,16% Tabelle 8, 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 176 Beteiligte Anteil Stadtwerke Pfullendorf GmbH 1,16% Stadtwerke Eberbach (Eigenbetrieb der Stadt Eberbach) 1,03% Stadtwerke Sigmaringen (Eigenbetrieb der Stadt Sigmaringen) 1,03% Stadtwerke Wertheim GmbH 0,90% Stadtwerke Engen GmbH 0,86% Energieversorgung Trossingen GmbH 0,78% Stadtwerke Finsterwalde GmbH 0,78% Stadtwerke Mosbach GmbH 0,78% eneREGIO GmbH 0,76% Gemeindewerke Baiersbronn (Eigenbetrieb der Gemeinde Baiersbronn) 0,65% Kommunalunternehmen Gemeindewerke Peißenberg 0,65% Stadtwerke Bad Saulgau (Eigenbetrieb der Stadt Bad Saulgau) 0,65% Gemeindewerke Gundelfingen GmbH 0,62% Stadtwerke Waldshut-Tiengen GmbH 0,62% Stadtwerke Haslach i.K. 0,52% Stadtwerke Mengen (Eigenbetrieb der Stadt Mengen) 0,52% Stadtwerke Oberkirch GmbH 0,52% Stadtwerke Stockach GmbH 0,52% Stadtwerke Wildbad (Eigenbetrieb der Stadt Bad Wildbad) 0,52% Stadtwerke Müllheim Staufen GmbH 0,49% Stadtwerke Altensteig (Eigenbetrieb der Stadt Altensteig) 0,39% Stadtwerke Gengenbach- Versorgungsbetriebe (Eigenbetrieb der Stadt Gengenbach) 0,39% Stadtwerke Walldürn GmbH 0,39% Stromversorgung Sulz am Neckar GmbH 0,39% Stadtwerke Horb am Neckar (Eigenbetrieb der Stadt Horb am Neckar) 0,27% Gammertinger Energie- und Wasserversorgung GmbH 0,26% Gemeinde Krauchenwies 0,26% Gemeindewerke Hardt Eigenbetrieb 0,26% Gebr. Heinzelmann GmbH & Co. KG Elektrizitätswerk 0,25% Gemeindewerke Hermaringen GmbH 0,13% Überlandwerk Eppler GmbH 0,13% Quelle: Gesellschaftsvertrag der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH von 2015 Eine weitere Änderung der Gesellschafterliste dürfte sich danach durch den Beitritt von neuen Gesellschaftern ergeben haben; die spätere Veränderung der Anteile war noch nicht nachvollziehbar. 5.7 Südwestdeutsche Stromhandels GmbH 177 Organe der Gesellschaft Geschäftsführer Geschäftsführer: Daniel Klaus Henne485; die beiden anderen Geschäftsführer sind Anfang März 2017 wegen Differenzen mit dem Aufsichtsrat über die strategische Ausrichtung der Gesellschaft ausgeschieden. Der Geschäftsführer stammt nicht aus dem Kreis der Gesellschafter. Beitritt neuer Gesellschaft Der Gesellschaftsvertrag der SüdWestStrom beinhaltet eine Besonderheit. In § 4 Abs. 1 des Gesellschaftsvertrags heißt es zu "Stammkapitals und der Finanzierung": Jedes bereitwillige Unternehmen hat sich beim Beitritt zur Gesellschaft entsprechend seinem Strom- und Gasabsatz an Endkunden zu beteiligen. Die Höhe der Beteiligung errechnet sich mit je 5.000,00 € bis 20.000,00 € je angefangene 10 Mio. kwH Jahres-Stromabsatz und zu je 5.000,00 € bis 20.000,00 € je angefangene 20 Mio. kwH Jahres-Gasabsatz. Der Beitritt der Gesellschafter und ihre Gesellschafterleistung werden also über deren Strom- und Gasabsatz an den Endkunden definiert. Dies wird wohl als Maßstab für die Leistungsfähigkeit der einzelnen Gesellschafter angesehen. Entsprechende Regelungen würde man eher bei einer Arbeitsgemeinschaft als Schlüssel für eine Kostentragung vermuten; gesellschaftsförderlich wäre es stattdessen, wenn als Größe die voraussichtlichen Leistungen gewählt worden wären, die von SüdWestStrom bezogen werden sollten. Anders entsteht die Vermutung, dass beabsichtigt war, die Vorteile aus der Gesellschaft eher auf der Gesellschafterebene, quotal nach der dortigen Größe, als bei der Gesellschaft selbst ankommen zu lassen. 485 Pressemitteilung der SüdWestStrom vom 02.03.2017, http://www.suedweststrom.de/neuigkeiten/sin gleview.html?tx_news_pi1%5Bnews%5D=107&cHash=7ed206adfff1497b4d3103a81e1c4e9b (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) "SüdWestStrom stärkt das Kerngeschäft und ordnet die Geschäftsführung neu Die erfolgreiche Wachstumsstrategie der SüdWestStrom wird weiterverfolgt. Angesichts der zunehmend komplexeren Lage in der Energiewirtschaft ist der Aufsichtsrat übereingekommen, eine stärkere Fokussierung auf die Kerngeschäftsfelder zu legen. Dabei wurde deutlich, dass der Aufsichtsrat in Teilen der Gesamtstrategie eine andere Auffassung vertritt als einzelne Mitglieder der Geschäftsführung. Deshalb wurde im Rahmen anstehender Vertragsverlängerungen der Geschäftsführung beschlossen, diese neu zu ordnen. Daniel-Klaus Henne, der bereits seit 2007 im Unternehmen tätig ist, wird für weitere fünf Jahre als Geschäftsführer bestellt. Sein Vertrag läuft bis Ende 2022 – er führt das Unternehmen bis auf weiteres als alleiniger Geschäftsführer. Der Aufsichtsrat dankt den einvernehmlich ausscheidenden Geschäftsführern, Christian Köhler und Stefan Fella, für ihre Tätigkeit im Unternehmen." 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 178 Selbstbild der Gesellschaft Die Gesellschaft bietet danach folgende Dienstleistungen an: – Portfoliomanagement Strom- und Erdgas – Energiedatenmanagement für Vertriebe – Energiedatenmanagement für Netzbetreiber – Lastmanagement – Flexibilisierung der Anlagen – Erneuerbare-Energien-Projekte entwickeln und betreiben – Projektdienstleistungen für Stadtwerke – Intelligente Messsysteme – Pflichtaufgaben der Smart-Meter-Gateway-Administration – Innovative Wärmeversorgungskonzepte – praxisorientierte Schulungen für den Wettbewerb auf dem liberalisierten Energiemarkt, abgestimmt mit der Dienstleistungspalette. Beispiel für das Portfolio-Management im Pool der SüdWestStrom SüdWestStrom Portfolio-Pool Quelle: http://www.suedweststrom.de/beschaffung-und-vertrieb.html (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 2017 zählte die Südwestdeutschen Stromhandels GmbH 59 Gesellschafter und mehr als 90 Mitarbeiter.486 Abbildung 46, 486 Historie der SüdWestStrom a.a.O. 5.7 Südwestdeutsche Stromhandels GmbH 179 Der Streit, der zum Ausscheiden der beiden Geschäftsführer Anfang März 2017 führte, betraf offensichtlich direkt das Spannungsverhältnis zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern. Es war wohl streitig, in welchem Umfang die Gesellschaft Projekte und Dienstleistungen in Angriff nehmen bzw. anbieten sollte, die auch bei den jeweiligen Gesellschaftern vorhanden sind. Zum einen sind besonders große Gesellschafter, wie z.B. Stadtwerke Schwäbisch-Hall, aber auch Stadtwerke Tübingen, Stadtwerk am See, Energieversorgung Filstal und Stadtwerke Bietigheim-Bissingen mittlerweile sehr gut selbst in der Lage, viele der von SüdWestStrom angebotenen Dienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette selbst zu erbringen. Zum anderen war zwar der Ausflug in die Projektentwicklungen für die SüdWestStrom noch vergleichsweise glimpflich verlaufen; auch waren die beiden ausscheidenden Geschäftsführer "damals" noch nicht dabei, das Image der SüdWestStrom schien bei ihren Partnern aber nachhaltig lädiert.487 Damals war wohl zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern sowie im Kreis der Gesellschafter nicht klar, inwieweit die Gesellschaft wachsen, oder eine "stärkere Fokussierung auf die Kerngeschäftsfelder" erfolgen solle, wie der Vorsitzende des Aufsichtsrats, Stefan Kleck, dies in der oben zitierten Pressemeldung vom 02. März 2017 anlässlich des Ausscheidens der beiden Geschäftsführer erklärt hatte. Für die Gesellschaft war es sicher auch nicht vorteilhaft, dass sechs ihrer Gesellschafter, die Stadtwerke Bietigheim-Bissingen, Mühlacker, Schwäbisch Hall, Tübingen sowie die Stadtwerke am See und die Energieversorgung Filstal Göppingen eine weitere Partnergesellschaft gegründet hatten, die EnergiePartner GmbH.488 Diese Gesellschaft hat zur SüdWestStrom wenigstens komplementäre Geschäftsfelder.489 So gehört dort das Energiedatenmanagement ebenso zum Geschäftsumfang wie eine "StadtwerkeAkademie" und ein "StadtwerkeRadar", mit dem intelligente Instrumente für die Marktforschung angeboten werden. Auch die Zählerfernauslesung, sicherheitstechnische Dienstleistungen sowie das Forderungsmanagement, also das Inkasso gehören dazu. Insoweit scheint SüdWestStrom am eigenen Wachsen in solch komplementäre Geschäftsfelder gehindert.490 Auf der Homepage der "EnergiePartner" wird in zwei Zeilen untereinander betont, "jeder EnergiePartner …behält die kommunale Entscheidungsfreiheit und … agiert selbstständig und besitzt die volle Entscheidungsfreiheit."491 Diese Berufung auf die Entscheidungsfreiheit der Partner, auf das Prinzip der "gleichen Augenhöhe" und die "Freiwilligkeit" sowie ein "Neutralitätsprinzip"492 macht die Probleme deutlich, die solche gemeinsamen kommunalen Gesellschaften 487 Auf die Ausführungen zur „Teilnehmenden Beobachtung“ unter Kap. 1.4.3 wird verwiesen 488 Impressum der Homepage der EnergiePartner. http://www.energiepartner.de/Start/Impressum (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 489 Homepage der EnergiePartner, http://www.energiepartner.de/ (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 490 Dienstleistungen der EnergiePartner, http://www.energiepartner.de/Dienstleistungen (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 491 Die Gesellschafter der EnergiePartner, http://www.energiepartner.de/Die+EnergiePartner (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 492 ebd. 5. Kooperation von Stadtwerken in gemeinsamen Gesellschaften 180 haben: Jeder Gesellschafter ist ängstlich darauf bedacht, nicht zu viel seines eigenen Geschäfts abzugeben. Im Zweifel wird er also eine Entscheidung gegen eine gemeinsame Aufgabenerledigung treffen. Wie daraus die von den Partnern proklamierte "Sicherung der Zukunft", "Bündelung von Kräften" und "Gewinnung von Stärke – Steigerung von Kompetenz, Effizienz, Innovation und Investitionskraft"493 entstehen soll, erschließt sich dem Betrachter nicht. Es dürfte spannend werden, die künftige Entwicklung der Gesellschaft zu beobachten; jeder, der hier angesichts des m.E. nicht gelösten Spannungsverhältnisses zwischen Gesellschafts- und Gesellschafterinteressen operativ Organverantwortung nimmt, zeigt jedenfalls (oder bestenfalls) Mut. 493 ebd. 5.7 Südwestdeutsche Stromhandels GmbH 181 Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? Rechtsform und Gründung Die Thüga ist gesellschaftsrechtlich heute sehr kompliziert organisiert. Nach der Struktur der Kooperationsmodelle ist sie ein "Hybrid"; es kooperieren bei ihr zahlreiche Stadtwerke auf der Gesellschafterebene ebenso wie Thüga in über 100 Stadtwerken als Gesellschafter beteiligt ist – dabei sind es manchmal die Gleichen. Konzernobergesellschaft ist die Thüga Holding GmbH & Co. KGaA, die auf Organebene ihrer Komplementär GmbH personenidentisch mit der Thüga AG aufgestellt ist. Die Thüga AG ist die Gesellschaft, die das eigentliche Geschäft der Thüga betreibt. Thüga Holding GmbH & Co. KGaA Die Thüga Holding GmbH & Co. KGaA ist als Kommanditgesellschaft auf Aktien organisiert; die Gesellschaft wurde bereits 1867 in Gotha als Thüringer Gasgesellschaft gegründet. Gesellschaftsvertrag Laut Gesellschaftsvertrag der Thüga Holding GmbH & Co. KG vom 15.04.2015 ist der Geschäftszweck folgender: „Gegenstand des Unternehmens ist der Erwerb, das Halten und Verwalten sowie die Ver- äußerung von Beteiligungen an anderen Unternehmen, insbesondere an Unternehmen, deren Gegenstand die Versorgung mit Energie und Wasser sowie artverwandte Dienstleistungen ist. Die Gesellschaft kann in diesen Geschäftsbereichen auch selbst tätig werden.“ Gesellschafter der Gesellschaft Das Grundkapital beträgt EUR 10.000.100,-- (eingeteilt in 10.000.100 Stückaktien, Aktien ohne Nennbetrag) 6. 183 Gemäß Gesellschafterliste sind an der Gesellschaft beteiligt: Anteilseigner- und Beteiligungsstruktur der Thüga Holding GmbH & Co. KG Quelle: Thüga Geschäftsbericht 2015494 Der Aufsichtsrat der Thüga Holding GmbH & Co. KGaA besteht aus 12 Personen. Ihm gehören an (Stand März 2017):495 Aufsichtsrat der Thüga Holding GmbH & Co. KGaA – Stand März 2017 – Hofmann-Göttig, Prof. Dr. Joachim; Vorsitzender; Oberbürgermeister der Stadt Koblenz – Roth, Dr. h.c. Petra; stellvertretende Vorsitzende; Oberbürgermeisterin a. D. der Stadt Frankfurt/M – Bauta, Michael; Diplom-Ingenieur – Hansmann, Dr. Marc; Stadtkämmerer der Landeshauptstadt Hannover – Imholz, Axel; Kämmerer der Stadt Wiesbaden – Köngeter, Ulrich; Gseschäftsführer der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH – Maly, Dr. Ulrich; Oberbürgermeister der Stadt Nürnberg – Meinhold, Walter; Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrates der Stadtwerke Hannover AG – Riedel, Harald; Finanzreferent der Stadt Nürnberg – Schultz, Simona; Kaufmännische Angestellte – Wildt, Hans-Joachim; Gas-Wasser-Installateur Abbildung 47, 494 Thüga Geschäftsbericht 2015, http://www.thuega.de/fileadmin/media/Thuega/PDF/GB_2015 _gesamt.pdf (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 495 Laut Homepage der Thüga, http://www.thuega.de/thuega/ergebnisse/gremien-und-organe.html (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 184 Die Historie Im Jahr 2009 wurden die bis dahin von der E.ON gehaltenen Anteile an der Thüga durch Stadtwerke, organisiert in den Konsortien „Integra“ und „Kom9 GmbH & Co. KG“, übernommen. „Integra“ bezeichnet die drei großen Stadtwerke aus Hannover, Frankfurt und Nürnberg (enercity, Mainova, N-ERGIE); sie halten jeweils 20,53% der Thüga-Anteile, ob und inwieweit sie als Konsortium auftreten oder einzeln Aktionär der Thüga sind, bleibt zu prüfen. Die Stadtwerkegruppe „Kom9“ besteht ihrerseits aus rund 50 größeren, mittleren und kleineren Stadtwerken und hat als größten Partner die Freiburger badenova AG & Co. KG. „Kom9“ hält die weiteren 38,41% an der Thüga. Gesellschafter der KOM9 GmbH & Co. KG KOM9 GmbH & Co. KG Kommanditist Anteil in absoluten Zahlen Anteil in % 1 Beteiligungsgesellschaft WVV Wiesbaden Holding mbH 11.832,79 € 2,47% 2 ENERGIE MOM9 Beteiligungs-GmbH 10.000,00 € 2,08% 3 ESB Beteiligungsgesellschaft mbH 10.000,00 € 2,08% 4 EWG Shareholder GmbH 10.000,00 € 2,08% 5 EnergieStern GmbH 11.244,46 € 2,34% 6 Energieversorgung Limburg GmbH 10.064,76 € 2,10% 7 Energieversorgung Pirna GmbH 10.049,34 € 2,09% 8 Energieversorgung Selb-Marktredwitz GmbH 10.000,00 € 2,08% 9 Energieversorgung Sylt GmbH 10.000,00 € 2,08% 10 Erdgas Mittelsachsen GmbH 10.049,34 € 2,09% 11 Gasversorgung Westerwald GmbH 10.719,42 € 2,23% 12 Gemeindewerke Haßloch GmbH 10.000,00 € 2,08% 13 Grevener Beteiligungs-GmbH 10.065,73 € 2,10% 14 Halberstadtwerke GmbH 10.000,00 € 2,08% 15 Harz Energie GmbH & Co. KG 10.539,33 € 2,20% 16 Kur-, Tourismus- und Wirtschaftsbetriebe der Stadt Bad Harzburg GmbH 10.000,00 € 2,08% 17 Licht- und Kraftwerke Sonneberg GmbH 10.049,33 € 2,09% 18 Licht-, Kraft- und Wasserwerke Kitzingen GmbH 10.000,00 € 2,08% 19 Rheinhessische Energie- und Wasserversorgungs-Gesellschaft mit beschränkter Haftung 10.098,51 € 2,10% 20 RhönEnergie Fulda Beteiligungs GmbH 10.000,00 € 2,08% 21 Stadtwerke Kehlheim GmbH & Co. KG 10.000,00 € 2,08% 22 SVS Thüga Beteiligungsgesellschaft mbH 10.213,41 € 2,13% 23 SWE Stadtwerke Erfurt GmbH 10.082,12 € 2,10% 24 SWK Stadtwerke Kaiserslautern Versorgungs-AG 10.164,07 € 2,12% 25 SWN Verkehrs- und Service AG 10.000,00 € 2,08% 26 Stadtwerke Tauberfranken Kom9-Beteiligungs-GmbH 10.293,63 € 2,15% 27 Stadtwerke Ansbach GmbH 10.000,00 € 2,08% Tabelle 9, 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 185 KOM9 GmbH & Co. KG Kommanditist Anteil in absoluten Zahlen Anteil in % 28 Stadtwerke Aue GmbH 10.048,92 € 2,09% 29 Stadtwerke Bad Harzburg GmbH 10.000,00 € 2,08% 30 Stadtwerke Bad Hersfeld GmbH 10.065,73 € 2,10% 31 Stadtwerke ETO GmbH & Co. KG 10.048,05 € 2,09% 32 Stadtwerke Meerane GmbH 10.049,34 € 2,09% 33 Stadtwerke Neuss Energie und Wasser GmbH 10.211,84 € 2,13% 34 Stadtwerke Pforzheim Beteiligungsgesellschaft mbH 10.000,00 € 2,08% 35 Stadtwerke Pirmasens Holding GmbH 10.098,51 € 2,10% 36 Stadtwerke Reichenbach/Vogtland GmbH 10.049,34 € 2,09% 37 Stadtwerke Remscheid Gesellschaft mit beschränkter Haftung 10.573,84 € 2,20% 38 Stadtwerke Singen 10.000,00 € 2,08% 39 Stadtwerke Stade GmbH 10.000,00 € 2,08% 40 Stadtwerke Tuttlingen GmbH 10.000,00 € 2,08% 41 Stadtwerke Wilhelmshaven GmbH 10.000,00 € 2,08% 42 Stadtwerke Zweibrücken Service GmbH 10.098,51 € 2,10% 43 Städtische Holding Wertheim GmbH 10.098,51 € 2,10% 44 WEMAG AG 10.000,00 € 2,08% 45 Zwickauer Energieversorgung GmbH 10.131,29 € 2,11% 46 badenova Beteiligungs-GmbH 11.832,79 € 2,47% 47 erdgas schwaben Beteiligungsgesellschaft mbH 11.080,36 € 2,31% 479.853,27 € 100% Quelle: gemäß Handelsregister beim Amtsgericht Freiburg Mit diesem Gesellschafterwechsel ist die Thüga nun ein gesellschaftsrechtliches Gebilde, das auf der Großmutter- wie auf der Enkelseite manche identische Unternehmen zeigt. Es ist darüber ein Netzwerk aus über 100 deutschen Stadtwerken und Regionalunternehmen entstanden, was auf der Firmenwebseite der Thüga entsprechend gefeiert wird: „560 Städte und Gemeinden bilden gemeinsam mit ihren rund 100 kommunalen Energie- und Wasserdienstleistern und der Thüga als Bindeglied das größte Netz an eigenständigen Energieunternehmen in Deutschland: die Thüga-Gruppe. Das große Plus für alle.“496 Die Strategie der Thüga, sich an Stadtwerken minderheitlich zu beteiligen, entstand lange bevor Thüga selbst kommunale Aktionäre hatte. Schon 1912 ging die Thüga sog. Gemischtwirtschaftliche Beteiligungen ein, viel später, 1972, als die Thüga noch Thüringer Gas AG (ThGG) hieß und noch die Preussische Elektrizitäts-AG, die später (2000) in der E.ON aufgegangene PreussenElektra AG, Hannover und die Elektra AG, Dresden (später: Aktiengesellschaft Sächsische Werke, ASW) zu gleichen 496 Thüga Geschäftsbericht 2015 a.a.O. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 186 Teilen die Mehrheit an der Gesellschaft hatten, übernahm sie Minderheitsanteile an der Freiburger Energie- und Wasserversorgungs- AG. Die Strategie, sich an anderen Unternehmen minderheitlich zu beteiligen, rückte in der Folgezeit gegenüber dem eigenen Gasgeschäft zunehmend in den Vordergrund. Anfang der neunziger Jahre, in der Phase der damaligen Konzessionsvergaben der Kommunen, wurde die ab 1986 dann offiziell "Thüga AG" genannte Gesellschaft damit zum „Schreckgespenst“ der ehemaligen Verbundunternehmen Badenwerk und EVS; man wusste dem im Umgang mit den Kommunen wenig entgegen zu setzen und hatte versäumt, ein vergleichbares Netzwerk aus kommunalen Kontakten aufzubauen. So waren die ehemaligen Verbundunternehmen in der öffentlichen Wahrnehmung und in der Diskussion in den Gemeinderäten häufig in die Rolle der "Bevormunder" gedrängt, die kommunale Belange eben nicht verstanden, während "partnerschaftlicher Umgang mit Kommunen oder Stadtwerken und Minderheitsbeteiligung als Selbstverständnis" Etikett der Thüga waren, selbst noch, als die Thüga 2001 Tochter der E.ON AG war und auch, nachdem sie 2004 über die 100% E.ON Gesellschaft E.ON Ruhrgas Thüga Holding GmbH zu E.ON Ruhrgas AG gehörte. Das schon aus dem Jahr 1912 stammende, damals von der Thüga entwickelte Modell, „gemischtwirtschaftliche“, also von öffentlichen und privaten Gesellschaftern gemeinsam gehaltene Versorgungsunternehmen zu betreiben, wirkte wohl nach.497 Selbstbild der Gesellschaft Im Internet präsentiert sich die Gesellschaft mit Geschäftszweck und Zielen wie folgt: Die Aufgabe der Thüga ist laut eigener Homepage, Stadtwerke in der Kooperation zu stärken und durch innovative Dienstleistungen zukunftsfähig zu machen. Während die Stadtwerke sich um die regionalen Märkte kümmern sollen, versteht sich die Thüga als Koordinator, Berater und Dienstleister, um die Stadtwerke in der Zusammenarbeit zu stärken. Zu den Beratungs- und Dienstleistungen der Thüga gehören gemäß ihrem Internetauftritt: Dienstleistungen Thüga, Energiebeschaffung/ -erzeugung Energiebeschaffung/-erzeugung Aktuelle Marktinformationen Rechtliche und energiewirtschaftliche Bewertung von Vertragsangeboten Beratung zu Beschaffungsstrategien Risk- / Portfolio-Management Risikooptimierter Zugang zu Energiehandelsmärkten: Syneco Erzeugung erneuerbarer Energien: Thüga Erneuerbare Energien Tabelle 10, 497 https:// www.thuega.de/die-thuega/150-jahre-thuega.de 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 187 Dienstleistungen Thüga, Vertrieb Vertrieb Musterverträge: Extranet Produktentwicklung & Pricing Konzeption von Marketing-Kampagnen Aktuelle Informationen zum Preisniveau wichtiger Wettbewerber: Extranet Marktforschung Dienstleistungen Thüga, Netz Netz Strategieberatung und Umsetzungsunterstützung im Bereich Asset Management Unterstützung beim Regulierungsmanagement Standardisierung und Beschaffung von Material und Dienstleistungen Beratung zu Messwesen und innovativer Messtechnik Dienstleistungen Thüga, Übergreifende Funktionen Übergreifende Funktionen Entwicklung, Implementierung und Betrieb von SAP-Lösungen Maßgeschneiderte Lösungen für sämtliche Backoffice-Prozesse von Energielieferanten Produkte für Netzbetreiber und Energielieferanten Zentrales Rechenzentrum Dienstleistungen rund um das Thema Energiedatenmanagement und Smart-Meter-Anwendungen Versicherungen Unterstützung beim Organisationsmanagement Innovationsmanagement Unterstützung der Thüga-Partnerunternehmen im Bereich von Energieeffizienzdienstleistungen und -produkten Quelle für vorstehende Tabellen: http://www.thuega.de/thuega-gruppe/loesungen/beratung-und-di enstleistungen.html (zuletzt abgerufen am 03.05.2016) Die Thüga AG ist damit Kern des deutschlandweit größten kommunalen Netzwerks lokaler und regionaler Energieversorger; diese haben in aller Regel als mehrheitlichen Gesellschafter die jeweilige Stadt und Thüga als Minderheitsgesellschafter. Die Thüga AG koordiniert und moderiert gemeinsame Projekte für die Beteiligungsgesellschaft bzw. die Gruppe und steuert die jeweilige Zusammenarbeit und bietet ein breites Spektrum an Leistungen und Servicegesellschaften an. Diese Servicegesellschaften sind aus der Perspektive der Thüga auf die Bedürfnisse der beteiligten kommunalen Energieversorgungsunternehmen ausgerichtet und bieten konkrete Leistungen an im Bereich der Energiebeschaffung z.B. über die Handelsplattform Syneco, im Vertrieb bzw. Marketing, im Netzbereich und in den Unterstützungsprozessen. Tabelle 11, Tabelle 12, Tabelle 13, 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 188 Leistungen der Thüga und ihrer Servicegesellschaften für das Netzwerk Quelle: Thüga Geschäftsbericht 2015, S. 62 Diese gesellschaftsrechtliche Organisation und Verwobenheit wirft die Frage auf, wie diese Gruppe oder „Kooperation“ zu steuern ist. Am Beispiel der Thüga ist zu analysieren, wie schwierig es ist, die Beziehungen zwischen heterogenen und selbstbewusst auf Eigenständigkeit pochenden Stadtwerken auf der einen und der sich als Player am deutschen Strommarkt positionierenden Gesellschaft selbst auf der anderen Seite zu regeln und Interessenkonflikte innerhalb der Kooperation zu bewältigen. „Projekte würden entweder vor Ort mit dem jeweiligen Stadtwerk gemacht oder in Gemeinschaftsprojekten gebündelt. Für das Engagement im Bereich der erneuerbaren Energien gründete man extra eine eigene Gesellschaft. Die Thüga Erneuerbare Energien GmbH & Co. KG ist ein Gemeinschaftsunternehmen von 46 Gesellschaften der Thüga-Gruppe. Sie plant bis 2020 ca. 1 Mrd. € in Erzeugungsprojekte im Bereich regenerativer Energien zu investieren. Ziel des gemeinsamen Vorgehens sei die Bündelung von Know-how und Kapital sowie die Verteilung der Investitionen auf mehrere Projekte, um so die Risiken für die beteiligten Stadtwerke und Regionalversorger optimal zu streuen. Bislang, so berichte Christoph Kahlen, Thüga. Man habe bereits 400 Mio. € in konkrete Projekte investieren können. Hauptgrund für Stadtwerke, sich an der neuen Gesellschaft zu beteiligen, sei der Aufbau von Expertise zum Ausbau der erneuerbaren Energien. Für ein kleines Stadtwerk sei es nicht zielführend, sich für ein paar wenige Windenergieprojekte mit großem Aufwand eigene Expertise aufzubauen. In der Kooperation könnten zudem Investitionen gepoolt und auf mehrere Projekte zur Risikostreuung verteilt werden.“498 Abbildung 48, 498 So Gochermann, a.a.O. S. 189 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 189 Um die Frage zu beantworten, wie diese Thüga-Gruppe oder „Kooperation“ sich insgesamt steuert und wie sich die Beziehungen zwischen heterogenen und selbstbewusst auf Eigenständigkeit pochenden Stadtwerken und Gesellschaft organisieren lassen, wurde das in der Anlage beigefügte, 41 Fragen umfassende schriftliche Interview an über 100 Geschäftsführungen von Stadtwerken mit Thüga-Beteiligung versandt. Obwohl das Vorgehen mit einem Mitglied des Vorstands der Thüga vorbesprochen war, hat die Interviewanfrage dort wohl große Sorgen ausgelöst. Ein leitender Mitarbeiter des die Stadtwerkebeteiligungen koordinierenden Bereichs der Thüga hatte deshalb die Aufgabe bekommen, alle Geschäftsführungen der Beteiligungen per Mail anzuschreiben, um sie von der Beantwortung abzuhalten, da „Antworten auf einige Fragestellungen einen sehr tiefen Einblick in unsere strategischen Ausrichtungen und Einschätzungen geben würden“.499 Auf die telefonische Rückfrage des Bearbeiters, warum er von ihm denn das schriftliche Interview nicht zurückgesandt erhalte, verwies einer der Geschäftsführer zu seiner Rechtfertigung auf diese ihm zugegangene Mail, die er dann freundlicherweise an den Bearbeiter übersandte. Andere der angeschriebenen Geschäftsführer waren schneller und hatten das schriftliche Interview bereits zurückgesandt, bevor die "Handreichung" aus München eingegangen war. Um sie nicht in Probleme zu bringen, entschied der Bearbeiter, diese Antworten nur anonymisiert wiederzugeben. Wie funktionierte die Thüga AG noch in ihrer Zeit als E.ON-Tochter? Es ist der Thüga in jener Zeit stets gelungen, diese Konzernzugehörigkeit zum größten und gerade im Gasbereich dominantesten deutschen Energiekonzern in den Hintergrund zu rücken. Während die anderen großen deutschen Energieunternehmen wegen ihrer Dominanz im Erzeugungsbereich und wegen ihrer Investitionen in Kernkraft stets am Pranger vieler Städte standen, störte bei der E.ON Tochter Thüga diese Konzernzugehörigkeit überraschenderweise niemanden wirklich. So lobte der damalige Oberbürgermeister der Stadt Freiburg, Rolf Böhme, in einem Redebeitrag zum SPD Bundesparteitag am 9. Dezember 1999500 die Partnerschaft seines Stadtwerks mit der Thüga AG ausdrücklich und forderte bei der damals laufenden Liberalisierung des Strommarktes die Bundespolitik auf, dafür zu sorgen, dass die Stadtwerke nicht zu Schaden kommen dürften. Die sozialdemokratischen Oberbürgermeister hätten die Beschlüsse der SPD ernst genommen: Gegen Atomkraft, gegen Atomstromproduktion und gegen die Verwendung von Atomstrom. Sie hätten unter dem Stichwort "Rekommunalisierung der Energiepolitik" auch dafür gesorgt, dass neuer "sauberer" Strom produziert wird, dass eine neue innovative Energiepolitik entstan- 499 Zitat aus der Rundmail, liegt vor 500 Rolf Boehme, Eine Chance für die Selbstverwaltung, Redebeitrag "Liberalisierung des Strommarktes" SPD-Bundesparteitag Berlin 9. Dezember 1999, http://rolfboehme.de/docs/1999_SPD_Bundesparte itag.pdf (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 190 den sei mit Energiesparen, Einsatz von regenerativen Energiearten, also vor allem Sonnen- und Windenergie und rationaler Energieverwendung, also Blockheizkraftwerken. Diese ganze Politik werde durch die sogenannte Liberalisierung auf dem Strommarkt praktisch zur Disposition gestellt und zur Makulatur. "Schauen wir uns um. Wir erleben am mittleren Neckar in Stuttgart und Umgebung einen Aufkauf der kommunalen Stadtwerke durch große Energiekonzerne. Die EdF ist der Aufkäufer. Ein Monopolist im eigenen Lande, in Frankreich, lehrt uns jetzt also die Liberalisierung in Deutschland! Ich meine, deswegen müssen wir auch einige Worte zur Wichtigkeit, zur Funktion und zur Bedeutung der Stadtwerke sagen. Deswegen bitte ich darum, keinen Wettbewerbszaun um die Stadtwerke zu ziehen, sondern vielmehr die Wettbewerbsfähigkeit der Kommunen und der Stadtwerke zu sichern. Das kann mit der Aufgabe des Örtlichkeitsprinzips geschehen. Es ist ein Witz, dass die EVUs in großen Konzentrationsbewegungen auf den Markt kommen und die dezentralen Stadtwerke gezwungen sind, allein in ihrem Bereich tätig zu werden. Wir brauchen also die Aufgabe des Örtlichkeitsprinzips und die Möglichkeit, dass sich die Stadtwerke regional betätigen können",501 so Böhme. Mit dieser "möglichen regionalen Betätigung", die Böhme forderte, waren eben Partnerschaften, wie die der südbadischen Kommunen in der badenova mit der Thüga AG gemeint. Insoweit war es auch eine zutiefst politische Grenzziehung: "Kommunalpartnerschaftlich" bedeutete die politische Positionierung gegen Liberalisierung, gegen die Ausdehnung der ausländischen, hauptsächlich staatlichen Energieunternehmen auf den deutschen Markt, gegen Marktkonzentration, gegen Großkraftwerke, besonders auf Basis Kernenergie, für die Positionen des von SPD Oberbürgermeistern stark dominierten deutschen Städtetags, gegen die beschlossene Energiemarktliberalisierung der noch bis zum 26. Oktober 1998 von der CDU geführten Bundesregierung.502 Erfolgsrezept der Thüga war – zitiert nach ihrer damaligen Homepage – wie sie später, aber noch 2009 vor dem Verkauf durch die E.ON bestand, das Motto „Überzeugen, nicht überstimmen“. Die Grundphilosophie der Thüga AG prägte die Zusammenarbeit mit ihren Partnern. Durch „Beteiligung mit Beratung“ wollte Thüga AG unternehmerische Mitverantwortung auf partnerschaftlicher Basis übernehmen. Die Interviewpartner antworteten entsprechend auf die Frage nach dem historischen Motiv für die Kooperation auch, neben den finanziellen Mitteln, die der Stadt für eine Teilveräußerung der Stadtwerke an die Thüga zugeflossen seien, habe insbesondere der Wunsch gestanden, einen Partner mit hoher energiewirtschaftlicher Kompetenz zu erhalten, der die Rolle als Minderheitsgesellschafter dauerhaft akzeptiere. Man habe sich darüber eine Verstärkung der eigenen Rolle versprochen, den Zugang zu Informationen und Netzwerken und die Kooperation in Bereichen, die alleine anstrengend oder gar überfordernd geworden wären, insbesondere im Handel, der IT und später dem Datenmanagement. Dabei sah Thüga AG „die Rollen klar verteilt: Die Partner-Unternehmen sollen für die aktive Marktbearbeitung mit ihren lokalen und regionalen Marken sorgen, die 501 ebd. 502 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 191 Thüga Netzwerkfunktionen übernehmen. Sie solle neue Partner gewinnen, Fachberatung sowie Koordination, sowie die Moderation von Projekten leisten.“ Als Schlüssel des Erfolgs der Thüga AG sah sie selbst ihr „Prinzip der Minderheitsbeteiligungen.“ Sie wolle „die kommunale Selbständigkeit garantieren und zugleich die Performance des Stadtwerks fördern.“ Darüber hinaus nahm Thüga AG in Anspruch, dass „ihr Geschäftsmodell auf gegenseitigem Vertrauen und den folgenden Leitgedanken getragen wird. Sie betonte die „Interessenidentität zur Erzielung eines gemeinsamen Optimums, die Berücksichtigung kommunaler Anliegen, die Kommunikation auf Augenhöhe und die gute Zusammenarbeit.“ Die Interviewpartner nannten wichtige Kooperationsbereiche und als Vorteile der Thüga-Kooperation folgende: – Know-how-Transfer – Politische Einflussnahme – Planungsinstrumente im Netzbereich – Digitalisierung – Mess- und Abrechnungsdienstleistungen – Erfahrungsaustausch – Investitionen in Erneuerbare Energien – Einkauf bzw. Beschaffungsplattform. Soweit Thüga „hohe Verhandlungsmacht durch Nachfragebündelung im Gas- und Stromeinkauf “ versprach, stand sie im Verdacht, auf zwei Seiten des gleichen Tisches zu sitzen, war sie doch gleichzeitig Teil der E.ON Konzerns und damit Konzernschwester des mächtigsten deutschen Gas-Vorlieferanten, der Ruhrgas AG. Sie spielte ihre Rolle jedoch so geschickt, dass keines ihrer Beteiligungsunternehmen daran jemals öffentlich laut Anstoß genommen hätte. Thüga heute Fast ein Jahrzehnt nach der Trennung von der E.ON / Ruhrgas und der Übernahme durch die beiden Stadtwerke-Konsortien Integra und KOM9 kann festgestellt werden, dass diese Grundphilosophie „überzeugen, nicht überstimmen“ nach wie vor Bestand hat und den „Markenkern“ der Thüga ausmacht. Damit könnte Thüga AG ihre besondere und eigenständige Rolle in der deutschen Energielandschaft eigentlich gefunden haben. Sie sieht sich als spezifischer Dienstleister und Optimierer für die verbundenen Stadtwerke und will darüber anders sein, als andere große Stadtwerke-Kooperationen. Ein Vergleich mit der Trianel, die sich ja als „die große Stadtwerke-Kooperation in Deutschland und Europa“ bezeichnet; zeigt die wesentlichen Unterschiede. Die Kooperationsmodelle von Thüga und Trianel unterscheiden sich fundamental voneinander. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 192 U.a. ist dies deutlich im Bereich erneuerbare Energien zu sehen. Thüga geht mit ins unternehmerische Risiko, während Trianel das Risiko bei den Partnern lässt und als reiner Projektentwickler für diese und Dritte tätig wird. Thüga beteiligt sich dagegen kapitalmäßig an Windpark-Investitionen. Thüga scheint insoweit das Zeug zu haben, ein „Modell kommunaler Selbstrettung“ zu werden; die Bedeutung der Thüga könnte so in den nächsten Jahren erheblich zunehmen. Gerade kleine Stadtwerke könnten verstärkt die Thüga brauchen, weil die Anforderungen der Regulierung dramatisch steigen. Früher waren die Städte in einer starken Position und konnten sehr viel Geld verlangen – für die Stadtkasse – wenn sich jemand an ihrem Stadtwerk beteiligen wollte. Jetzt geht es den Stadtwerken vergleichsweise schlecht, sie kommen unter erheblichen Handlungsdruck. Konsequenz: die Privatisierungserlöse werden stark sinken. Die Städte und Stadtwerke könnten in die Lage kommen, die Thüga zu Hilfe zu rufen und ihr im Gegenzug eine Beteiligung anzubieten. Es wird sich zeigen, zu welchem Preis. Früher musste die Thüga die Stadtwerke locken und ziehen, damit sie eine Beteiligung der Thüga zuließen, künftig könnte sich ergeben, dass die Stadtwerke bei der Thüga Schutz suchen. Thüga könnte damit in eine noch viel bessere Verhandlungsposition kommen als früher. Es herrscht weitgehend Einigkeit: Eine neue Konsolidierung im Stadtwerkebereich ist vonnöten, um die künftigen Herausforderungen zu bewältigen Dafür könnte die Kooperation/Zusammenarbeit mit der Thüga die geeigneten Instrumente bieten. Als Vorteil der Thüga für die Stadtwerke zeigen sich: Thüga fungiert als Dienstleister und Optimierer, ohne den Anspruch zu erheben, den kommunalen Kooperationspartner beherrschen zu wollen. Das Angebot der Thüga, die im Jahr 2017 ihren 150. Geburtstag feierte, an ihre Partner lautet: Wir bieten Dienstleistungen und Optimierungen an, nicht selbstlos, sondern gegen angemessene Vergütung, aber wir streben keine Dominanz an, wollen den Partner nicht beherrschen, ihn zu keiner von uns auferlegten Strategie zwingen. Die operative Verantwortung liegt beim Stadtwerkepartner vor Ort. Wir streben nur eine Minderheitsbeteiligung an und wollen überzeugen und nicht beherrschen. Das Thüga Rezept heißt: Netzwerk / Plattformstrategien. Thüga stellt also die Plattform zur Verfügung, auf der sich dann die Stadtwerke, Stadtwerke-Geschäftsführer und Stadtwerke-Mitarbeiter vernetzen können. Es liegt die wesentliche Stärke der Thüga darin, dass die operativ tätigen Mitarbeiter auf Seiten der Stadtwerke von den Thüga Produkten und Dienstleistungen tatsächlich profitieren, dass dadurch ihre tägliche Arbeit erleichtert wird. Thüga ist über solche praxisnahen Produkte und Dienstleistungen attraktiv, so sehr, dass sie es dem einzelnen Stadtwerk freistellen kann, ob es das Angebot nutzt. Die Thüga Gesellschaftsidee besteht nicht darin, aus der Thüga- Zentrale der Stadtwerke-Peripherie bestimmte Dienstleistungsprodukte aufzudrängen, sie beruht auf der Freiwilligkeit. Das Motto heißt „beraten und nicht befehlen!“ Im Vordergrund steht nicht die Thüga, sondern die lokale Marke des Stadtwerks vor Ort. Die Interviewpartner bezeichneten insbesondere die Hinweise der Thüga nach Gesetzesänderungen bzw. bei der Anwendung neuer gesetzlicher Vorschriften und 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 193 bei Anforderungen der Regulierungsbehörden als besonders hilfreich. So gebe es ein Tool "Integrierte Planung", das auch die regulierungsrelevanten Sachverhalte berücksichtige. Nachteil der „Führungsmethode“ der Thüga ist zum einen: Es dauert manchmal länger, bis sich die Verbreitung eines Dienstleistungsprodukts durchsetzt. Vorteil dieser Methode ist: Sie ist kommunaladäquat. Thüga befiehlt den Stadtwerken nichts, man gibt ihnen nichts vor, sondern berät sie. Es existieren also keine Konzernstrukturen mit klaren Weisungssträngen nach dem Prinzip des Befehls und Gehorsams, sondern man geht bislang kooperativ, freundschaftlich, auf Augenhöhe miteinander um. Ein Anhänger des Konzernprinzips würde einwenden, dass dies nicht die effizienteste Struktur sei, eine Organisation zu führen. Eine zentralistische, schlanke Befehlsstruktur wäre weitaus schneller, schlagkräftiger und effizienter. Das mag zutreffend sein, das Thüga Modell ist jedoch den kommunalen Strukturen sehr viel angepasster. Denn die einzelnen Stadtwerke erheben den Anspruch, „Daseinsvorsorge“ in einer konkreten Stadt zu erbringen und eben nicht Teil einer „kommunalen Deutschland AG“ zu sein. Die gegenseitige Beteiligung der Stadtwerke bei der Thüga schafft Anreize und erweitert die Möglichkeiten vor allem der kleineren Stadtwerke, sie schafft aber keine Abhängigkeiten. Die Interviewpartner bezeichneten das "Führungsmodell", das von der Thüga gelebt werde, als eher das einer Finanzbeteiligung, denn einer strategischen Beteiligung. Im Kontakt mit dem zuständigen Mitglied des Vorstands der Thüga, den zuständigen Abteilungsleitern und Beteiligungscontrollern erhalte man wertvolle Hinweise; der sachbezogene und persönliche Umgang sei gut. Der Einfluss der Thüga konzentriere sich auf die Finanz- und Erfolgsplanung; Investitionsentscheidungen würden nur mittelbar, über die Vorbereitung der von Thüga gestellten Mitglieder im Aufsichtsrat beeinflusst. Es gebe zwar ein Kennzahlensystem, über das jährlich intensiv diskutiert werde, man habe jedoch keine monetären oder anderen Zielgrößen, wenngleich innerhalb der Gruppe Kennzahlen verglichen würden. Synergieziele gebe es für die Kooperation keine. Mit Blick auf die Gremienarbeit kann man an dieser Stelle die Frage stellen, ob Stadtwerke wegen der dahintersteckenden kommunalen Strukturen überhaupt partnerfähig sind. Ein Oberbürgermeister hat seine Stadt im Auge und sein politischer Auftrag lautet nicht, sich um das Wohlergehen von anderen Städten oder von einem Stadtwerkeverbund zu kümmern. Das wird er regelmäßig dann tun, wenn es darum geht, politische Interessen kollektiv voran zu bringen. Vielleicht ist eine Stadtwerke-Kooperation überhaupt nur dann erfolgreich möglich, wenn sich das jeweilige Stadtoberhaupt, das ja häufig auch Aufsichtsratsvorsitzender des örtlichen Stadtwerks ist, einen konkreten Vorteil an einer solchen Kooperation oder der Beteiligung der Thüga an seinem Stadtwerk verspricht. Vielleicht tut er dies aber auch aus der Erkenntnis heraus, dass er selbst keine hinreichend große Fachkompetenz hat, um ein Energieunternehmen unternehmerisch zu führen und deshalb nach einer festen Partnerschaft sucht. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 194 An eine solche Partnerschaft werden dann die folgenden Anforderungen erhoben: 1. Es soll die Mehrheit nicht abgegeben werden: Die jeweilige Kommune will im Zweifel letztbestimmend sein. 2. Der Partner soll vor allem höchst fachkundig sein. Deshalb kommt dann auch keine andere Kommune/ kein anderes Stadtwerk mit einem ähnlich ausgeprägten schwächeren Wissensstand in Frage. 3. Der Partner sollte auch über eine entsprechende Kommunalerfahrung verfügen, d.h. er sollte nach der Art eines Verbandes ohne Beherrschungsanspruch Rat geben, zugleich aber das Gefühl vermitteln, dass man sich versteht, auch wenn die Kommune letztlich alleinverantwortlich eine abweichende Entscheidung trifft. Das gesamte Führungsmodell der Thüga besteht aus intelligenter Nutzung der Beziehungsstrukturen der Akteure, die kollektiv die Interessen des Unternehmens nicht als solche benennen, sondern vorrangig über die Interessen des jeweiligen Stadtwerks und der jeweiligen Stadt reden, Vertrauen schaffen und Beziehungen und Netzwerk aufbauen.503 Interessanterweise gibt es deshalb mit wenigen Ausnahmen (s. oben Kap. 3.2) kaum Fusionen von Stadtwerken, wie vorstehend beschrieben, obwohl die Kommunen dies im Bankensektor schon praktizieren, wo Sparkassen häufig so lange zusammengelegt wurden, bis eine wirtschaftliche Größe gegeben war. Dies findet im Stadtwerkebereich nicht statt. Es gibt Firmen, die von Stadtwerken gemeinsam gehalten werden, aber es gibt kaum Fusionen von Stadtwerken. Auf der Ebene der Tochterfirmen sind es dann die Geschäftsführer der Stadtwerke, die kooperativ zusammenwirken, aber nicht die Oberbürgermeister oder Bürgermeister. Die Interviewpartner waren mit der Zusammenarbeit ihres Unternehmens mit der Thüga "mittel" bis "recht" zufrieden. Der Grad der Abhängigkeit von der Thüga wurde als "mittel" eingeschätzt; die bisherige Zielerreichung in der Kooperation durchschnittlich mit 7 von 10 möglichen Punkten. Interessant ist, dass sich die Interviewpartner künftig eine bessere Zielerreichung aus der Kooperation erhofften. Auch auf der Gesellschafterebene der Thüga hat kein einzelnes Stadtwerk das Sagen. Allerdings hält das "Konsortium" Integra der drei großen Stadtwerke aus Hannover, Frankfurt und Nürnberg (enercity, Mainova, N-ERGIE) mit jeweils 20,53% der Thüga-Anteile die Mehrheit. Warum findet das Erfolgsrezept der Thüga so viel Resonanz, obwohl es nur auf der Kraft der Überzeugung beruht? Eine der wesentlichen Ursachen ist eben jener Netzwerk-Gedanke. Dieses Prinzip ist auch karriereförderlich: Der Personalbereich der Thüga versteht es geschickt, Führungskräfte zu entwickeln und von einem Stadtwerk zum anderen zu schicken. Häufig sind die Stadtwerke so klein, dass es schwierig ist, innerhalb der gleichen Organisation Karriere zu machen. Deshalb wäre ein Energiekonzern aus Karriereperspektiven einem Stadtwerk strukturell immer überlegen. 503 Eine eingehende spezielle Analyse nach der Methode des „Akteurzentrierten Institutionalismus“ würde jedoch erfordern, diese Prozesse wissenschaftlich tiefgehend über nur intern ermittelbare Daten aufzuarbeiten. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 195 Dieser Nachteil wird weitgehend dadurch kompensiert, dass Führungskräfte in der Thüga wie in einem Familienverband gefördert und entwickelt werden. So stammen z.B. viele Thüga Vorstände aus Thüga Beteiligungen. Auch ist der Wechsel von Führungskräften der ersten Ebene in einem Stadtwerk in die Geschäftsführerebene in einer anderen Thüga Beteiligung häufig. Ein Beleg für die Wirksamkeit des Markenkerns der Thüga ist, dass ihre eigenen stärksten Nachwuchskräfte die Möglichkeit haben, in die Geschäftsführungen der kommunalen Beteiligungsunternehmen aufzurücken. So haben viele der dort tätigen Manager „Thüga Stallgeruch“. Auch bietet Thüga – wie der Blick auf die Lebensläufe von Thüga Vorständen beweist – die Chance, zurückzukehren und damit die Karriereleiter noch weiter aufzusteigen. Auch dies wird von den Interviewpartnern als wichtig angesehen. Die Thüga ist nicht nur eine Angelegenheit auf der Ebene der Geschäftsführer, die ja ohnehin nur sehr ungern Aufgaben abgeben, nein, gerade auf der Mitarbeiterebene ist die Bereitschaft sehr groß, aus dem Spektrum des Dienstleistungsangebots der Thüga Kompetenz einzukaufen. Mit zunehmender Regulierungsdichte und zunehmenden Anforderungen an Spezialisten-Know-How dürften die Mitarbeiter fachlich extrem gefordert sein. Dann werden Fortbildungsangebote, Handreichungen, Hilfestellungen seitens der Thüga zunehmend gerne in Anspruch genommen. „Das ist ja nicht anstößig, es kommt ja aus der Familie“ könnte man entschuldigend sagen. Man muss dann auch nicht einen Unternehmensberater um Hilfe bitten, was als Zeichen der Schwäche gedeutet werden könnte, sondern kann quasi im Kollegenkreis nachfragen, auch wenn dies dann doch Geld kostet. Vor allem die Dienste der Energiehandelsplattform Syneco Trading GmbH werden so in Anspruch genommen, dies gerade von kleineren Stadtwerken. Kleinere Stadtwerke sind eher bereit, bei der Thüga Leistungen zu „buchen“ als die großen, wo man eher meint, alles selbst bewältigen zu können. Syneco wird deshalb als das „führende kommunale Unternehmen im Energiehandel in Deutschland“504 herausgestellt. Die Energiehandelsplattform steht auch externen Partnern zur Verfügung. Thüga hat vor kurzem seine Beteiligung an der syneco von 51% auf 100% aufgestockt, weil sich herausstellte, dass die Gesellschaft klare und einfache Strukturen brauchte. Denn der Handelsbereich ist mittlerweile wohl so margenschwach und schnelllebig, dass kurzfristige Entscheidungen erforderlich sind und einer Gesellschaft mit vielen Gesellschaftern den Anforderungen mit Blick auf die Entscheidungswege nicht mehr gerecht würde. Neue gesetzliche Regelungen und neue regulatorische Bestimmungen im Energiebereich werden die Bedeutung des Dienstleistungsangebots der Thüga eher noch verstärken. Das neue Messstellengesetz wird dazu führen, dass man operativer wird und mehr Dienstleistungen für Stadtwerke oder in Form eines Outsourcing Lösungen anbieten muss. 504 Syneco, Portrait, http://www.syneco.net/portraet/strategie.html (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 196 Lebt Thüga tatsächlich in einer "heilen Welt"? Kritische Betrachter sagen, Thüga habe ihr Geschäftsmodell mit der "Rekommunalisierung" verloren und entwickle sich längst nicht mehr so gut, wie man eigentlich hätte erwarten müssen. Dafür spricht m.E. einiges. Thüga wächst längst nicht so stark, wie von Brancheninsidern 2010 erwartet worden war. Es ist nicht nur das Abflauen des Trends der "Rekommunalisierung", also der Tatsache, dass weniger Stadtwerke neu – gerne mit einem fachkundigen Partner – gegründet werden; es ist wohl auch ein Stück verlorenes Selbstverständnis, das man feststellen kann. Thüga vermittelte in den letzten Jahren häufig den Eindruck, mehr mit sich selbst beschäftigt zu sein, als mit der Erschließung neuer Partnerschaften. Dass diese "Selbstbeschäftigung" nach Aussagen von Beobachtern in Richtung Selbstzerfleischung zu gehen drohte und öffentlich wurde, ist Grund für die Beschädigung des Geschäftsmodells, das so sehr auf Partnerschaft und Harmonie angelegt war. Es soll 2013/14 heftige Auseinandersetzungen zwischen dem Thüga-Vorstand und den Geschäftsführern der Integra-Stadtwerke um die künftige Strategie und die Rolle dieser Thüga-Gesellschafter im Verhältnis zur Thüga stattgefunden haben. Dem Verfasser stehen natürlich interne Unterlagen nicht zur Verfügung. Er kann deshalb nicht abschätzen, welche Diskussionen um das Selbstverständnis der Thüga zwischen den Geschäftsführern der großen selbstbewussten Stadtwerke Hannover, Frankfurt oder Nürnberg einerseits und dem Thüga Vorstand andererseits gelaufen sind; am Ende stand aber wohl die Ablösung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Thüga, Ewald Woste.505 Man kann wohl davon ausgehen, dass das Ringen um dieses grundsätzliche strategische Thema eine Rolle gespielt haben dürfte. Jedenfalls wurde in Pressemeldungen vermutet, dass um die Zukunft der Thüga eine heftige Auseinandersetzung tobe: „Die Thüga, eigentlich gedacht als Hilfsmittel der Kommunen, entwickelt sich selbst zunehmend zum machtbewussten Akteur und versucht über ihre Kontakte zu den Städtechefs ihrerseits auf die Stadtwerke Einfluss zu nehmen. ‚Das löst immer mehr Ärger aus‘, sagt ein Insider. ‚Viele Stadtwerke, die den Riesen geschaffen haben, würden ihn nun gerne in Ketten legen.‘“506 Zwar hat auf der Gesellschafterebene der Thüga kein einzelnes Stadtwerk das Sagen. Allerdings hat das "Konsortium" Integra der drei großen Stadtwerke aus Hannover, Frankfurt und Nürnberg (enercity, Mainova, N-ERGIE) mit jeweils 20,53% der Thüga-Anteile die Mehrheit inne. Es dürfte nach aller Analyse erhebliche Interessengegensätze zwischen den gro- ßen Stadtwerken der "Integra" und der Thüga selbst, aber auch den kleinen in der "KOM9" zusammengeschlossenen Stadtwerken geben. Zum einen wirft die „faktische 505 Pressemitteilung der Thüga vom 08.10.2014 a.a.O. 506 Markus Balser; Michael Bauchmüller, „Blackout bei der Thüga“, Süddeutsche Zeitung vom 17.09. 2014, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/machtkampf-im-energiekonzern-blackout, (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 197 Mehrheit“ der Integra – sollte man sie als Konsortium verstehen, und nicht die drei Stadtwerke einzeln dahinter sehen – die Frage auf, inwiefern daraus koordiniertes Verhalten und in der Folge doch Beherrschung der Thüga vorliegt. Dies hätte nicht nur erhebliche gesellschaftsrechtliche und sogar kartellrechtliche Konsequenzen, auch der Markenkern der Thüga als „sich selbst steuerndes konzernfreies kommunalfreundliches Unternehmen“ wäre m.E. gefährdet. Sodann ist es wohl so, dass die drei großen Stadtwerke die Dienste der Thüga nicht brauchen, weil sie eigene Strukturen in ihrem Unternehmen haben, welche die entsprechenden Leistungen entlang der jeweiligen Geschäftsprozesse erbringen oder erbringen könnten. Warum sollte man sich mit einer Thüga über die Ausgestaltung von Dienstleistungen abstimmen, wenn man diese "in house" erbringen und sie nach eigenem Gusto gestalten könnte. Persönliche Interessen und persönliches Machtgefühl stehen dem häufig entgegen, sich von außen Rat und Dienstleistungsprodukt geben zu lassen. Man rechtfertigt dies allgemein dann mit der notwendigen Entscheidungsgeschwindigkeit, die der Markt fordere. Abstimmungsnotwendigkeiten und komplexe Strukturen werden in der Folge vielfach als schädlich für den Erfolg im Wettbewerb beschrieben. Im Handels- und Vertriebsbereich werden solche Positionen viel Unterstützung finden und, wie immer, ist damit ein Stückchen Wahrheit verbunden. Es ist von außen nicht erkennbar, welche Leistungen die drei großen Stadtwerke von einer Thüga-Handelstochter Syneco bezogen haben und ob man mit diesen Leistungen immer zufrieden war oder gar die Behauptung aufstellte, "das könne man doch selbst besser" oder "man brauche mehr Individualität und Flexibilität in der Produktgestaltung für einen erfolgreichen Vertrieb". Auch in der Frage, wer neue Investitionen z.B. im Bereich der Erneuerbaren Energien tätigen dürfe, das einzelne Stadtwerk selbst oder das Stadtwerk via der Thüga-Tochter "Erneuerbare Energien" ist natürlich konfliktär – das Geld ist jeweils nur einmal vorhanden. Die von der Thüga zur Verfügung gestellten Tools im Controlling, in der Produktentwicklung, in den geschäftsprozessbezogenen Services nutzen den kleineren Stadtwerken sicher erheblich mehr als den größeren. Innovationen generiert man doch lieber selbst, als jemand anderem zuzugestehen, dass er eine gute Idee gehabt habe, dies gilt allgemein, Thüga wäre hier keine Ausnahme. Insoweit gibt es m.E. für die Thüga idealere Gesellschafter als Unternehmen, die in weiten Bereichen ähnliches tun und damit im Wesentlichen potentiell Konkurrenz sind, wenn auch nicht im externen Markt, so doch in der Gruppe. Man könnte natürlich die Frage stellen, warum die Unternehmen der "Integra" sich für eine Beteiligung am Erwerb der Thüga entschieden haben, wenn man die Thüga-Leistungen doch absehbar gar nicht unbedingt brauchte. Die Frage verkennt, dass die Thüga Minderheitsgesellschafter dieser Stadtwerke war und ist. Wäre die Thüga also in die Hände eines ausländischen Energieunternehmens oder gar eines "Private Equity-Haifischs" geraten, was durchaus im Veräußerungsprozess der E.ON als Gefahr gesehen wurde, dann hätte man im eigenen Aufsichtsrat Vertreter des entsprechenden Unternehmens ertragen müssen. Am Schluss hätte man dort Englisch reden müssen oder sich als vielleicht traditionell sozialdemokratisch regierte Stadt mit Finanzinvestoren abgeben müssen. Insoweit war die damalige Entscheidung, als "Thüga-Tochter" gleichzeitig auf 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 198 die Großmutterebene zu gehen, m.E. eine defensive, weil schlimmere Alternativen abwehrende, aber zunächst keine zukunftsgerichtete. Es gab dem Vernehmen nach zwischenzeitlich Überlegungen, einen weiteren Gesellschafter für die Thüga außerhalb des Stadtwerkebereichs zu gewinnen.507 Verhandlungen mit potentiellen Interessenten sind wohl an Interessengegensätzen zwischen den "Integra-Unternehmen" und "KOM9" gescheitert. "KOM9" hätte ein Interesse daran gehabt, den Einfluss der "Integra-Unternehmen" zu mindern und die Polarität zwischen den beiden Gruppen aufzulösen. Dort hat man aber, so ein Insider, wohl scharf gerechnet und die negativen Auswirkungen auf das eigene Ergebnis gesehen; man lebt von den Thüga-Ergebnissen sehr gut. Sodann geriet man durch diese "Rekommunalisierung der Thüga" in die Situation, dass ihre Gremien, z.B. ihr Aufsichtsrat, nicht mehr von Brancheninsidern besetzt wurde, sondern überwiegend von Oberbürgermeistern, Finanzbürgermeistern oder anderen Repräsentanten der eigenen Gesellschafterebene der Stadtwerke. So sind es für die drei großen Stadtwerke die aktiven oder ehemaligen Oberbürgermeister oder die Finanzreferenten, die im Aufsichtsrat sitzen. Kritiker sagen, nun habe man die Urgroßmutterebene am Tisch. Man brauche schon ein inniges Familien- oder Gruppengefühl, um diese Strukturen als geeignet anzusehen, ein modernes, zukunftsorientiertes, schlankes, auf Partnerschaft angelegtes Unternehmen zu führen. Der kommunale Stallgeruch, den man für die Partnerschaften, für bestehende wie neue, braucht, ist sicher vorhanden. Vielleicht ist er aber nun zu intensiv, um für die Thüga als Gesellschaft vorteilhaft zu sein. Die Gruppenstruktur der Thüga gilt vielen externen Beobachtern als problematisch, die Besetzung des Aufsichtsrats der Thüga mit Personen aus der Gesellschafternicht aber der Geschäftsführungsebene der beteiligten Stadtwerke hat aber einen Grund. Es stellte sich sonst die Frage, wer letztlich wen kontrolliere bzw. ob Gremien, in denen häufig die gleichen Personen sitzen würden, denn funktionieren könnten. Zugunsten der Thüga ist vorzubringen, dass offensichtlich stark darauf geachtet wird, die Strukturen möglichst sauber zu halten. So sitzen im Aufsichtsrat der Thüga regelmäßig keine Geschäftsführer der Stadtwerke – sieht man von Ulrich Köngeter, Geschäftsführer der Stadtwerke Villingen-Schwenningen, einmal ab. In dessen Aufsichtsrat wiederum sitzen keine Mitglieder des Vorstands der Thüga, sondern Führungskräfte der nächsten Ebene. Die Thüga-Vorstände Christof Schulte und Matthias Cord sitzen im Aufsichtsrat der Mainova, "Frankfurter" Mitglied im Aufsichtsrat der Thüga ist die ehemalige Oberbürgermeisterin Petra Roth. Matthias Cord und Michael Riechel sind im Aufsichtsrat der Stadtwerke Hannover; "Hannoveraner" Mitglied im Aufsichtsrat der Thüga ist Walter Meinhold, ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats der Stadtwerke Hannover und Kommunalpolitiker. In Nürnberg sitzen seitens der Thüga Cord, Riechel und Schulte im Aufsichtsrat, "Nürnberger" Vertreter im Auf- 507 Der Vorstandsvorsitzende der Thüga AG, Michael Riechel, hat solchen Überlegungen jüngst nicht von vorherein eine Absage erteilt. Dies würde dann zum gegebenen Zeitpunkt diskutiert: ZfK August 2018, Interview mit dem Thüga-Vorstandschef 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 199 sichtsrat der Thüga sind Oberbürgermeister Ulrich Maly und Finanzreferent Harald Riedel. Man kann die Interessenlage der drei großen Stadtwerke aber auch verstehen. Alle drei mussten den Kauf ihrer Thüga-Anteile fremdfinanzieren und haben seither entsprechend hohe Verbindlichkeiten in ihren Bilanzen. So musste enercity/Hannover zum Kauf der im Jahr 2009 mit ca. 467 Mio. Euro bilanzierten Thüga-Beteiligung ein langfristiges Darlehen von 409 Mio. Euro aufnehmen; das Zinsergebnis verschlechterte sich im Folgejahr entsprechend um knapp 19 Mio. Euro. Mainova/Frankfurt a.M. musste die Finanzierung über eine Mainova Beteiligungsgesellschaft vornehmen und für 415 Mio. Euro Patronatserklärungen abgeben. Bei N-ERGIE/Nürnberg stiegen die Finanzanlagen 2009 um ca. 467 Mio. Euro; die Verbindlichkeiten nahmen in diesem Jahr um ca. 382 Mio. Euro zu; der Zinsaufwand im Folgejahr stieg um 28 Mio. Euro auf ca. 36 Mio. Euro. All dies wird aus den jeweiligen Jahresabschlüssen der Gesellschaften gut transparent. Zur Abdeckung dieser finanziellen Belastungen braucht man entsprechende Ergebnisbeiträge der Thüga, weshalb an diese wohl konkrete Erwartungen gerichtet werden. In der Vergangenheit war es für die Thüga vergleichsweise leicht, die Stadtwerke über Beratung für Ergebnisverbesserungen zu motivieren. Die ersten Prozente der Kosteneinsparungen lassen sich leichter heben als die nächsten. Mit dem Wirksamwerden der Anreizregulierungsverordnung nimmt aber der Druck auf die Stadtwerke und damit auf die ganze Gruppe zu. Deshalb hat man seitens der Thüga neben dem Instrument der steuernden „Thüga-Kennzahlen“ neue Dienstleistungsprodukte, so z.B. auch im Messstellenbereich entwickelt und denkt wohl zudem daran, den Stadtwerken das outsourcing von netzbezogenem Service anzubieten, auch, weil die kleinen Stadtwerke durch diese Neuerungen überfordert sein dürften. Dies wäre das erste Mal, dass Thüga im „Kernbereich Netze“ operative Funktionen ausüben würde. Der Kernbereich Netze war als regulierter Bereich für Stadtwerke bisher recht profitabel. Deshalb bestand hier bisher weniger Handlungsdruck. Aus diesem eigentlichen Kernbereich der Stadtwerke hatte Thüga sich bisher eher herausgehalten, vermutlich um absehbare Rivalitäten zu vermeiden. Es wird spannend zu beobachten, ob dies zu neuen Konflikten führt. Es wird m.E. nicht der einzige Konflikt bleiben. Viel stärker dürfte der Interessengegensatz aus der unterschiedlichen Interessenlage im Gesellschafterkreis wiegen. Hier geht es um "klein" gegen "groß" – oder noch pointierter ausgedrückt, wer bekommt mehr vom Kuchen. Analysiert man die Jahresabschlüsse der großen und der kleinen Stadtwerke, an denen die Thüga beteiligt ist, so verdienen die kleineren erheblich bessere Renditen als die größeren. Da die drei größeren Stadtwerke enercity, Mainova, N-ERGIE zusammen über 60 % der Gesellschaftsanteile der Thüga haben, die kleinen Stadtwerke aber mehr an Ergebnis erwirtschaften, bedeutet dies, dass die kleineren via Thüga die großen durchfüttern. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 200 Vergleich der Unternehmen im „Thüga-Kreis“ Mainova Aktiengesellschaft Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrags 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrags 2 der Mainova Aktiengesellschaft Quelle: Jahresabschlüsse der Mainova Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014508 Entwicklung der Anteile Rohertrag 2 und EGT an den Umsatzerlösen Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Quelle: Jahresabschlüsse der Mainova Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014509 Abbildung 49, Abbildung 50, 508 Mainova Aktiengesellschaft, Konzern- und Jahresabschluss zum Geschäftsjahr per 2009 bis 2014 509 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 201 Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 der Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014510 Entwicklung des Anteils des Rohertrags 2 und der EGT an den Umsatzerlösen Rohertrag 2 und EGT in % der Umsatzerlöse der Stadtwerke Hannover AG Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014511 Abbildung 51, Abbildung 52, 510 Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, Jahresabschluss per 2009 bis 2014 511 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 202 N-ERGIE Aktiengesellschaft Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 N-ERGIE Aktiengesellschaft Quelle: Jahresabschlüsse der N-ERGIE Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014512 Entwicklung des Rohertrag 2 und der EGT in % der Umsatzerlöse Entwicklung des Rohertrag 2 und der EGT in % der Umsatzerlöse der N- ERGIE AG Quelle: Jahresabschlüsse der N-ERGIE Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014513 Abbildung 53, Abbildung 54, 512 N-ERGIE Aktiengesellschaft, Jahresabschluss zum per 2009 bis 2014 513 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 203 Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH per 2009 bis 2014514 Entwicklung des Anteils des Rohertrag 2 und der EGT an den Umsatzerlösen Entwicklung des Anteils des Rohertrag 2 und der EGT an den Umsatzerlösen der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH per 2009 bis 2014515 Abbildung 55, Abbildung 56, 514 Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH, Jahresabschluss per 2009 bis 2014 515 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 204 SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG Quelle: Jahresabschlüsse der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG per 2009 bis 2014516 Entwicklung des Anteils des Rohertrag 2 und der EGT an den Umsatzerlösen Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit und Entwicklung der Erträge aus Beteiligungen der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG Quelle: Jahresabschlüsse der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG per 2009 bis 2014517 Abbildung 57, Abbildung 58, 516 SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG, Jahresabschluss per 2009 bis 2014 517 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 205 Vergleich der Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Vergleich der Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Quelle: Jahresabschlüsse der betreffenden Unternehmen per 2009 bis 2015518 Die obige Abbildung zeigt, dass – verglichen mit dem Jahr 2010 – Stadtwerke Hannover ihre Ergebnisse aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit in der Gesamtsicht deutlich verschlechterten, nicht viel besser lief es für N-ERGIE und Mainova. Unter den KOM9-Konsorten, die zum Vergleich herangezogen wurden, beispielhaft Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH und auch SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG, gab es zum Teil vergleichsweise bessere Ergebnisverläufe, wenngleich badenova AG & Co. KG auch Ergebnisverluste hinnehmen musste. Gleichzeitig sind aber die Beteiligungserträge der Stadtwerke Hannover durch den Erwerb der Thüga ab 2010 dramatisch gestiegen; gleiches gilt, da die Ergebnisanteile identisch sind, auch für Mainova und N-ERGIE. Thüga-Ertragsanteile der Integra-Gesellschaften Mainova AG (Beteiligungsanteil 20,53%) TEURO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 115.124 81.633 81.665 94.633 89.939 110.166 davon Erträge von Thüga 42.394 45.972 76.935 77.414 55.743 55.800 Abbildung 59, 518 ebd., Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH, SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG, badenova AG & Co. KG, Mainova Aktiengesellschaft, Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, N- ERGIE Aktiengesellschaft 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 206 Thüga-Ertragsanteile der Integra-Gesellschaften in % des EGT 36,82% 56,31% 94,21% 81,80% 61,98% 50,65% N-ERGIE AG (Beteiligungsanteil 20,53%) TEURO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 140.768 125.287 101.076 107.465 114.455 119.221 davon Erträge von Thüga 42.394 45.972 76.935 77.414 55.743 55.800 in % des EGT 30,12% 36,69% 76,12% 72,04% 48,70% 46,80% enercity/Stadtwerke Hannover AG (Beteiligungsanteil 20,53%) TEURO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 146.286 127.230 119.744 111.899 103.382 93.232 davon Erträge von Thüga 42.394 45.972 76.935 77.414 55.743 55.800 in % des EGT 28,98% 36,13% 64,25% 69,18% 53,92% 59,85% Erträge der Integra-Gesellschaften aus der Thüga-Beteiligung absolut und in % des EGT Quelle: Jahresabschlüsse der betreffenden Unternehmen. Die Thüga-Erträge wurden nach den Jahresberichten der Thüga Holding GmbH & Co. KGaA im Verhältnis ermittelt.519 Abbildung 60, 519 Mainova Aktiengesellschaft, Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, N-ERGIE Aktiengesellschaft 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 207 Entwicklung der Ergebnisse ohne die Erträge aus Beteiligungen Vergleich der Entwicklung der Ergebnisse ohne die Erträge aus Beteiligungen Quelle: Jahresabschlüsse der betreffenden Unternehmen520 Betrachtet man die Entwicklung der Ergebnisse der Stadtwerke Hannover/enercity ohne die Erträge aus Beteiligungen ab 2010, so sieht man, dass diese ca. 64 % zurückgingen. Ohne die Ergebnisbeiträge der Thüga wäre dies also eine drastische Entwicklung für die Stadtwerke Hannover. Dies gilt abgeschwächt auch für Mainova (- 25 % bis 2015) und N-ERGIE (- 36 % bis 2015). Bezogen auf die gesamte deutsche Energiewirtschaft ist Thüga immer noch ein Anbieter, der keine Marktdominanz hat oder anstrebt. Thüga kann gut damit leben, sich gegenüber den klassischen vier großen Energieversorgungsunternehmen abzugrenzen und diese Unterschiede auch in seinem Markenkern zu betonen. Sollten sich – wie teilweise angekündigt – die großen Anbieter auf dem Energiemarkt aus der Fläche im Vertrieb an Großkunden zurückziehen, könnte für Thüga der Anreiz entstehen, darüber stärker zu wachsen. Dann wäre Thüga gezwungen, konzernähnliche Strukturen aufzubauen mit der Gefahr, seinen Markenkern zu verwässern. Die abschließende Bewertung durch meine wenigen Interviewpartner, wie sich die Kooperation ihres Stadtwerks mit der Thüga voraussichtlich entwickeln werde, ob sie schwächer oder intensiver werde, wurde – für mich überraschend – einheitlich so beantwortet: Die Kooperation werde schwächer. Als Grund dafür wurden eben die Abbildung 61, 520 Mainova Aktiengesellschaft, Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, N-ERGIE Aktiengesellschaft 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 208 strukturellen Probleme der Thüga genannt, die auch die Abstimmungsprozesse schwieriger machen würden. Ein Wortkommentar soll direkt wiedergegeben werden: "Thüga ist und sollte Beteiligungsoptimierer bleiben!" Daraus wird m.E. der Wunsch erkennbar, Thüga möge sich auf seine historische Rolle konzentrieren. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 209 Vergleich der Kennzahlen521 von Thüga, Trianel, SüdWestStrom und STEAG Umsatzrentabilität, Eigenkapitalrentabilität und Kapitalumschlagshäufigkeit ausgewählter Stadtwerke im Vergleich Bevor sein Stadtwerk eine Beteiligung eingeht, müsste sich jeder Oberbürgermeister als Aufsichtsratsvorsitzender doch die Frage stellen, ob die Kapitalrentabilität seines eigenen Stadtwerks oder die eines typischen Stadtwerks höher oder niedriger ist, als die einer Stadtwerke-Kooperation. Wäre die eigene Kapitalrentabilität höher, so wären doch sehr große Zweifel angebracht, ob eine Kooperation eingegangen werden sollte. Normalerweise würde ein Geschäftsführer einwenden, dies sei keine zulässige Betrachtung; hier werde dann ja eine Bestandsinvestition mit einer Neuinvestition verglichen. Erstens sehe er nicht, wie er im Stammgeschäft seines Unternehmens vergleichbar ertragreiche Neuinvestitionen vornehmen solle, zweitens dürfe die Vergleichsgröße nur eine andere Investition in eine vergleichbare Finanzanlage sein. Sein Aufsichtsratsvorsitzender wird, soweit nicht die Stadt Überschüsse hat, dagegen die Frage stellen, ob sein Stadtwerk vielleicht nicht zu viel Geld hat, wenn Neuinvestitionen im Stammgeschäft nicht mehr getätigt werden müssen und man stattdessen nach Beteiligungsinvestitionen sucht. Ein Vergleich der Umsatz- und der Eigenkapitalrenditen der Unternehmen könnte helfen, eine solche Diskussion zu versachlichen. Ein solcher Vergleich wurde deshalb nachfolgend für die vier untersuchten Kooperationsunternehmen Trianel, STEAG, SüdWestStrom und Thüga mit anderen Stadtwerken vorgenommen. 7. 521 Die Kennzahlen wurden wie folgt ermittelt: Zur Berechnung der Eigenkapitalrentabilität wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ins Verhältnis zu dem zu Beginn der Periode zur Verfügung stehenden Eigenkapital gesetzt. Zur Berechnung der Umsatzrentabilität wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit durch den Umsatz dividiert. Es handelt sich um die Kennzahlen der in „Phase 1“ betrachteten Unternehmen. 211 Umsatzrentabilität der Trianel, STEAG, SüdWestStrom, Thüga im Vergleich Umsatzrentabilität im Vergleich: Stadtwerke + Trianel, STEAG, Süd- WestStrom, Thüga Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen per 2011 bis 2015 (Zur Berechnung der Umsatzrentabilität wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit durch den Umsatz dividiert) Eigenkapitalrentabilität der Trianel, STEAG, SüdWestStrom, Thüga im Vergleich Eigenkapitalrentabilität im Vergleich: Stadtwerke + Trianel, STEAG, SüdWestStrom, Thüga Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen per 2011 bis 2015 (Zur Berechnung der EKR wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ins Verhältnis zu dem zu Beginn der Periode zur Verfügung stehenden Eigenkapital gesetzt) Abbildung 62 Abbildung 63 7. Vergleich der Kennzahlen von Thüga, Trianel, SüdWestStrom und STEAG 212 Umsatzrentabilität "Stand -Alone" Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen per 2011 bis 2015 (Zur Berechnung der Umsatzrentabilität wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit durch den Umsatz dividiert. Zahlen der Stadtwerke Münster für 2015 wurden bisher nicht veröffentlicht, es wurden hier die Zahlen für 2014 verwendet.) Eigenkapitalrentabilität "Stand-Alone" Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen per 2011 bis 2015 (Zur Berechnung der EKR wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ins Verhältnis zu dem zu Beginn der Periode zur Verfügung stehenden Eigenkapital gesetzt. Zahlen der Stadtwerke Münster für 2015 wurden bisher nicht veröffentlicht, es wurden hier die Zahlen für 2014 verwendet) Abbildung 64 Abbildung 65 7. Vergleich der Kennzahlen von Thüga, Trianel, SüdWestStrom und STEAG 213 Vergleich der Umsatzrentabilität ausgewählter Stadtwerke Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen per 2011 bis 2015 (Zur Berechnung der Umsatzrentabilität wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit durch den Umsatz dividiert) Vergleich der Eigenkapitalrentabilität ausgewählter Stadtwerke Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Unternehmen per 2011 bis 2015 (Zur Berechnung der EKR wurde das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ins Verhältnis zu dem zu Beginn der Periode zur Verfügung stehenden Eigenkapital gesetzt) Vergleicht man die Eigenkapitalrentabilität der Stand-Alone-Stadtwerke bzw. der "anderen Stadtwerke" mit denen der Stadtwerke-Kooperationen, so zeigt sich kein einheitliches Bild. Die Eigenkapitalrentabilität der Trianel liegt seit 2012 auf einem Niveau, das deutlich unter dem der klassischen Stadtwerke "Stand-Alone" bzw. "andere" liegt. Nur Stadtwerke Münster, Stadtwerke Rottenburg und Stadtwerke Bietigheim- Bissingen haben eine vergleichsweise bescheidene Eigenkapitalrentabilität. "Typische" Eigenkapitalrenditen der ausgewählten Stadtwerke gibt es wohl nicht; sie liegen – von Abbildung 66 Abbildung 67 7. Vergleich der Kennzahlen von Thüga, Trianel, SüdWestStrom und STEAG 214 Ausreißern abgesehen – in einem breiten Band zwischen 4 und 30 %. Es wurde versucht, mit einfachen Mitteln dafür Erklärungen zu finden. Es liegt nahe zu vermuten, dass Stadtwerke wohlhabender Städte mit vergleichsweise hohem (vielleicht zu hohem) Eigenkapital eine entsprechend geringere Eigenkapitalrentabilität haben. Deshalb wurde in die Analyse die Kapitalumschlagshäufigkeit einbezogen. Sie gibt an, wie häufig sich das eingesetzte Gesamtkapital des betrachteten Jahres im Umsatzprozess erneuert hat.522 Dementsprechend ist der Return on Investment (ROI) das Produkt aus Umsatzrentabilität und Kapitalumschlagshäufigkeit. Günter Wöhe et al. definieren Kapitalumschlagshäufigkeit als Quotient aus Gesamtleistung und Gesamtkapital.523 Betrachtet man in den Jahren 2014 und 2015 die Kapitalumschlagshäufigkeit und die Eigenkapitalrentabilität zusammen, so verstärkt sich die Vermutung, dass es Stadtwerke gibt, die von ihren Städten so großzügig mit Eigenkapital ausgestattet sind, dass trotz guter Umsatzrentabilität die Eigenkapitalrentabilität schwach ist. So liegt z.B. bei Stadtwerke Rottenburg die Kapitalumschlagshäufigkeit nur bei 0,9%, die der Stadtwerke der sehr reichen Stadt Bietigheim-Bissingen nur bei 1,3%. Die Umsatzrentabilität der Stadtwerke der beiden Städte liegt im Betrachtungszeitraum zwischen 2,8 und 3,8% und damit im Mittelfeld aller betrachteten Stadtwerke. Die Umsatzrentabilität der Thüga selbst liegt in diesen Jahren bei 4,9 und 6,2 % – hier wird das Ergebnis durch Beteiligungserträge positiv beeinflusst, so dass dies zu erwarten war. Schwach in der Umsatzrentabilität liegen dagegen die Trianel mit 0,3 bzw. nahe 0,0 %, bzw. die SüdWestStrom mit 1,1 bzw. 0,4 %. Trianel und SüdWestStrom haben, da stark vom Handel geprägt, eine Kapitalumschlagshäufigkeit zwischen 17,4 und 24,2. Typische Kapitalumschlagshäufigkeiten der betrachteten Stadtwerke liegen zwischen 6,5 (N-ERGIE) und 0,9 (Stadtwerke Rottenburg). Dazwischen finden wir Stadtwerke von relativ steueraufkommensschwachen Städten wie Frankenthal mit 3,8, Münster mit 3,1 und Emmerich mit 3,1. Eine Beteiligung an der Thüga und der STEAG hat sich mit Blick auf die Eigenkapitalrentabilität in der Vergangenheit sicher gelohnt. Beide lagen im Mittel bei diesem Wert etwas über 10%. Einzelne Stadtwerke, wie z.B. Stadtwerke Pforzheim kommen auf durchschnittlich knapp 14% und Stadtwerke Frankenthal wegen des deutlich schwächeren Eigenkapitals von nur 24 Mio. Euro auf hohe 27 % – ein Wert, der unter den ausgewählten Unternehmen "best of class" ist. Insoweit ist es, wie oben gesagt, nicht eindeutig, ob man besser in das eigene Unternehmen oder in die Beteiligung investieren sollte. Außer Acht gelassen ist bei der Betrachtung nur dieser Zahlen natürlich auch der Wert der hohen Verfügbarkeit von Informationen und Beratungsdienstleistungen aus der jeweiligen Gruppe heraus, die man „Stand-Alone“ so nicht erhält. 522 Peter Posluschny, Die wichtigsten Kennzahlen, Heidelberg 2007, S. 17 523 Günter Wöhe et al., Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, München 11. Aufl. 2013, S. 58 7. Vergleich der Kennzahlen von Thüga, Trianel, SüdWestStrom und STEAG 215 Eindeutig ist allerdings auch, dass eine Eigenkapitalrentabilität der Trianel in den letzten Jahren mit höchstens 6 % m.E. nicht mehr risikoadäquat war. Diejenige der SüdWestStrom ist von über 30 % in 2011 auf nur noch 7,1 % in 2015 gefallen. Bei SüdWestStrom gab es in der Vergangenheit gemessen an der Eigenkapitalrentabilität durchaus berechtigte Motive, sich zu beteiligen. Im letzten Jahr des Betrachtungszeitraums kann die Eigenkapitalverzinsung dort aber m.E. kaum noch als risikoadäquat angesehen werden, schon gleich, wenn man das doch weit überwiegend aus Handelsgeschäften resultierende Umsatzvolumen von 700 Mio. Euro und die daraus resultierenden Risiken berücksichtigt. Eine Umsatzrendite von nur noch 0,4 % ist selbst in diesem stark kompetitiven Umfeld recht bescheiden. Es bleibt beim Rat: „Gut prüfe, wer sich ewig bindet!“ Die Beteiligung an der Thüga hat sich trotz der Abschwächung der Thüga-Ergebnisse als profitabel erwiesen. Ebenso profitabel zeigte sich die Beteiligung an der STEAG. Bei der STEAG – mit ihrem hohen Anteil an Kohlekraftwerken – liegen die Risiken eher in der Zeit nach Abschluss des Betrachtungszeitraums. 7. Vergleich der Kennzahlen von Thüga, Trianel, SüdWestStrom und STEAG 216 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ Wie bereits eingangs in Kapitel 1.2 beschrieben, gibt es zwei grundlegend unterschiedliche kooperative Konstellationen im Stadtwerkebereich: Kooperationen auf der Gesellschafterebene des einzelnen Stadtwerks (Gruppe 1): Dies sind – die „klassischen“ Kooperationen zwischen Stadtwerken und ehemaligen Oligopolisten aus der vorgelagerten Wertschöpfungsstufe. Hier werden vor allem Beteiligungen der „großen Vier“ im Strombereich betrachtet. – die Kooperation zwischen großen und kleinen Stadtwerken in der Thüga AG mit ihrem großen bundesweiten Netzwerk von lokalen und regionalen Energieversorgern. Kooperationen auf der Ebene unterhalb des einzelnen Stadtwerks, also in Form von gemeinsam gehaltenen Beteiligungen (Gruppe 2): Dazu gehören beispielhaft die Kooperationen mit Schwerpunkt in der Erzeugung, wie – die beiden von Trianel initiierten „Kraftwerksgesellschaften“ Hamm und Lünen – das Steinkohlekraftwerksprojekt Brunsbüttel der Südwestdeutschen Stromhandels GmbH – die Kooperation zwischen Gesellschaften aus einer Region, wie die Südwestdeutsche Stromhandels GmbH (SüdWestStrom), in der 30 überwiegend baden-württembergische Stadtwerke verbunden sind. Obwohl nicht projektbezogen, gehört auch die Kooperation des Stadtwerke-Konsortiums Rhein-Ruhr als Gesellschafter der STEAG GmbH von der Systematik her zu dieser Gruppe, da Gesellschafter hier die Stadtwerke und nicht die Städte selbst sind. Zunächst soll zur Analyse der unterschiedlichen Ergebnisentwicklung der Stadtwerke- und Stadtwerkekooperationen ein Kennzahlenvergleich dieser Stadtwerkegruppen mit „Stand Alone“ Stadtwerken erfolgen (Gruppe 1). Auch Kooperationen in der Konstellation nach Gruppe 2 werden dann (vgl. Hypothese 5 und Kapitel 8.3.2) einem Kennzahlenvergleich unterzogen. Ergebnisrelevante Entwicklungen werden dabei teilweise auf der Ebene der Gesellschaft, die von den jeweiligen Stadtwerken gemeinsam gehalten wird, zu sehen sein. Da aber regel- 8. 1. 2. 217 mäßig projektbezogene „Vollkosten-Stromverträge“ zwischen der jeweiligen Projektgesellschaft und ihren Gesellschaftern bestehen, werden sich die ergebnisrelevanten Entwicklungen insbesondere auf der Gesellschafterebene zeigen. Verglichen wird hier deshalb die Entwicklung der Ergebniszahlen der jeweiligen Stadtwerkegruppen. Methodische Erläuterungen Diese Arbeit fragt nach den Erfolgsfaktoren für Stadtwerke-Kooperationen und ganz konkret danach, ob sich die Erwartungen nach „besseren“ oder ökonomisch „mehr“ Betriebsergebnissen für Stadtwerke in Kooperation erfüllt haben. Dies soll in diesem Teil der Arbeit durch den Vergleich betriebswirtschaftlicher Kennzahlen überprüft werden. Dabei erfolgte ein Vorgehen in zwei Phasen und auf der Grundlage unterschiedlicher Datensammlungen. Phase 1 In Phase 1524 waren zunächst die veröffentlichten Jahresabschlüsse zu rund 70 Stadtwerken erhoben worden. Diese waren über Handelsregisterabfragen erlangt worden, wobei ein wichtiges Auswahlkriterien darin bestand, dass veröffentlichte Daten über die untersuchte Reihe von Jahren durchgängig verfügbar waren. Durch die Selektionsmethode der Suche in den Handelsregistern erhielten Stadtwerke, die dem Verfasser bekannt waren, eine höhere Aufmerksamkeit bei der Auswahl; positiv daran war, dass die Zahlen so nach "Art des Stadtwerks" besser eingeschätzt werden konnten. Die Schwierigkeit eines repräsentativen Stadtwerkevergleichs besteht auch darin, dass Stadtwerke einzelne Geschäftsfelder höchst unterschiedlich bedienen. So gibt es Stadtwerke, die ausschließlich Stromnetze betreiben, andere Strom-, Gas- und Wassernetze, sehr viele andere nicht nur den Netzbereich, sondern auch den vertrieblichen Bereich in diesen Geschäftsfeldern bedienen. Letztlich gibt es Stadtwerke, die noch viel mehr Sparten bzw. Geschäftsfelder bedienen: Strom, Gas, Wärme, Dienstleistungen, Wasser, Abwasser, Bäder, Telekommunikation, Verkehr, usw. Darunter leidet die Vergleichbarkeit selbstverständlich; in der Konsequenz wurden in dieser Phase nur Stadtwerke einbezogen, die wenigstens die Sparten Strom und Wärme bedienen; aus der Analyse ausgeschieden wurden dagegen solche, die nach Kenntnis des Verfassers nur Gas- und Wassernetze betreiben. Zunächst wurden die Stadtwerke in den einzelnen Größenklassen daraufhin analysiert, wie sich ihr Umsatz in den Jahren 2005 bis 2014 entwickelt hat; sodann wurde ein "Rohertrag 2" in Prozent des Umsatzes (ohne Stromsteuer) im Verlauf dieser Jahre ermittelt; letztlich das vom jeweiligen Unternehmen ausgewiesene Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) in Prozent des Umsatzes im Verlauf dieser Jahre festgestellt. 8.1 524 Eine Liste der betreffenden Stadtwerke nach Größenklassen befindet sich im Anhang. 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 218 Als "Rohertrag 2" wurden die Umsatzerlöse ohne Stromsteuer abzüglich der im Jahresabschluss ausgewiesenen Positionen Materialaufwand (einschließlich der Bezugsaufwendungen) zuzüglich Personalaufwand. Dieser "Rohertrag 2" wurde gewählt, da eine Kennzahl gesucht wurde, die unabhängig davon ist, ob stromseitig Fremdbezug oder Eigenerzeugung vorliegt; deshalb wurden hier auch die Personalaufwendungen ausgeschieden; sie wurden später separat untersucht. Beide Kostenarten zusammen, Bezugsaufwendungen und Personalkosten, stellen typischerweise die größten Kostenblöcke eines Stadtwerks dar. Kleinere, weil stärker auf die Assets Netze fokussierte Stadtwerke dürften bei dieser Kennzahl "Rohertrag 2" tendenziell besser abschneiden, als solche mit stärkerem Handels- und/oder Vertriebsgeschäft. Als dritte Kennzahl wurde das von dem jeweiligen Stadtwerk ausgewiesene „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit – EGT“ in Prozent des Umsatzes verglichen. Das EGT gibt Auskunft über den Erfolg im Kerngeschäft eines Unternehmens. Sicher kann man die Frage stellen, ob ein Kennzahlenvergleich solch unterschiedlicher Stadtwerke auf der Ebene dieser drei Kennzahlen zulässig ist. Für ein „Benchmarking“, d.h. einen Vergleich der Wettbewerbs- oder Leistungsfähigkeit der Stadtwerke untereinander müsste man sicher in die betriebswirtschaftlichen Zahlen viel tiefer einsteigen. Doch das würde voraussetzen, gesamthaft in die Spartenergebnisse des „Konzerns Kommune“ einzusteigen, ein Unterfangen, das auf der Basis der veröffentlichten Geschäftszahlen mangels fehlender Einheitlichkeit in der Darstellung nicht möglich ist. Phase 2 Es wurde eine Phase 2 angeschlossen: Da gewichtige Zweifel geäußert wurden, ob die Auswahl dieser Stadtwerke hinreichend repräsentativ sei, wurden weitere Wege gesucht, zusätzlich zu den bereits erhobenen Daten andere belastbare repräsentative Informationen über Kennzahlen von Stadtwerken bzw. deren Jahresabschlüsse zu finden. Dies gestaltet sich als nicht einfach. Die Erhebung der Zahlen aller Stadtwerke scheiterte schon daran, dass die Angaben über die genaue Zahl von Stadtwerken in Deutschland schwanken. Nach dem Internetanbieter Verivox gibt es über 1.000 Stadtwerke im Deutschland525, der Verband kommunaler Unternehmen gibt deren Zahl mit ca. 900526 an; die Zählung wird künftig noch schwieriger, da viele Stadtwerke eigene Netzgesellschaften gründen und sich dann die systematische Frage stellt, ob diese zusätzlich gezählt werden müssen, oder in der Zahl ihrer Muttergesellschaften enthalten sind – dies gilt umso mehr, als auch 525 https://www.strom-magazin.de/info/stadtwerke/ 526 https://www.vku.de/presse/pressemitteilungen/archiv-2017-pressemitteilungen/stadtwerke-setzenenergiewende-um/ 8.1 Methodische Erläuterungen 219 die bilanzielle Darstellung nicht einheitlich ist (u.a. abhängig davon, bei wem das wirtschaftliche Eigentum des Netzes liegt). Eine große Zahl von Stadtwerken, schon alle als Eigenbetrieb organisierten, hat zudem keine Jahresergebnisse veröffentlicht, die systematisiert abfragbar wären. Gleiches gilt auch für jene Stadtwerke, die so klein sind, dass sie unterhalb der Veröffentlichungspflicht nach § 264 HGB liegen. Anders als in vielen anderen Branchen im Bereich der Kapitalgesellschaften üblich, findet man bei Stadtwerken über deren jeweilige Homepage die veröffentlichten Jahresabschlüsse sehr häufig nicht. Über einen an einer anderen Hochschule tätigen Projektpartner ist es dann gelungen, Zugang zu den Daten einer Unternehmensdatenbank527 zu gewinnen, die Finanzinformationen zu 1,3 Millionen Unternehmen in Deutschland enthält; Datengrundlage bilden die Wirtschaftsinformationen sowie das „Rating“ der CREDITRE- FORM e.V.528 CREDITREFORM wiederum wertet systematisiert die Veröffentlichungen der Jahresabschlüsse im Bundesanzeiger aus, mit allen Fehlerquellen und Unsicherheiten, die damit verbunden sind. Aus dieser Datenbank wurden dann über Stichwortabfragen alle kommunalen im Energiebereich tätigen Unternehmen bestimmt. Im Ergebnis waren dies ca. 650 Unternehmen; das Delta zu den von Verivox genannten über 1.000 Stadtwerke im Deutschland ist damit sehr groß. Der Datensatz der 650 Unternehmen wurde sodann noch um Holding- und Verwaltungsgesellschaften (da ohne operatives Geschäft), Regionalgesellschaften, Töchter mit reinem Netzgeschäft und reine Gasgesellschaften bereinigt. Dies war erforderlich, um wie oben beschrieben, eine hinreichende Vergleichbarkeit zu erzielen. Der in dieser Arbeit so betrachtete Datensatz umfasst danach die Daten von 491 deutschen Stadtwerken. 529 Von diesen Stadtwerken waren 187 als einer Kooperation zugehörig zu klassifizieren, 304 dagegen als „Stand Alone“-Stadtwerke, d.h. solche, die als Gesellschafter ausschließlich ihre jeweilige Kommune aufweisen. Die 187 Stadtwerke in Kooperation sind dann einzelnen Gruppen von Kooperationen zugeordnet worden: – 29 Stadtwerke mit einer E.ON- Minderheitsbeteiligung – 47 mit einer RWE- Minderheitsbeteiligung – 19 mit EnBW- Minderheitsbeteiligung – 46 mit einer solchen der Thüga – 46 mit anderen Partnern (wie z.B. Engie, enviaM, Gelsenwasser, TEAG, EAM, Veolia, Gasag, MVV und andere). 527 Benutzt wurde dabei die Unternehmensdatenbank Dafne. 528 https://www.zu.de/studium-weiterbildung/das-studium/bibliothek/datenbanken.php 529 Eine Liste der Unternehmen befindet sich im Anhang. 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 220 Trotz der hohen Zahl der in dieser Datenbank enthaltenen Stadtwerke muss doch gesehen werden, dass sie Lücken aufweist. So sind z.B. von 62 Stadtwerken, die lt. Beteiligungsbericht 2009 eine Minderheitsbeteiligung der E.ON aufweisen (ohne Gas-, Verwaltungsgesellschaften etc.) nur 29 in dem gefundenen Datensatz „Dafne“ enthalten. Ebenso verhält es sich mit den Stadtwerken, die eine EnBW-Minderheitsbeteiligung aufweisen. 19 Stadtwerke sind in der Datenbank vorhanden, 24 nicht. Bei RWE- Minderheitsbeteiligungen sind es 47 von 80 Stadtwerken, die in der Datenbank verfügbar sind.530 Dies mag mit den Erhebungskriterien und der Verfügbarkeit der Daten der Stadtwerke, ggf. auch an dem Weg über die CREDITREFORM zusammenhängen. Da anders keine systematischen Auswertungen nach den gleichen Kriterien möglich waren, wurde entschieden, sich gleichwohl auf die Daten von „Dafne“ zu beschränken. So ist jedenfalls eine große Anzahl von Daten verfügbar, die nach den gleichen Auswahlkriterien und Kategorien erhoben worden sind. Sicherheitshalber wurden in einigen Bereichen die direkt erhobenen Daten der Phase 1 mit denen der Untersuchung nach Phase 2 verglichen. In der weiteren Folge wurden die betrachteten Stadtwerke noch in 2 Größenklassen unterteilt. Nach der KMU-Definition der Europäischen Kommission wurden dabei alle kleinst-, klein- und mittleren Unternehmen in der folgenden Untersuchung als „Klein“ klassifiziert. Dies sind regelmäßig Stadtwerke mit einem Umsatz bis zu 50 Mio. Euro. Stadtwerke, die darüber liegen, werden als „Groß“ bezeichnet. Zu den kleinen Unternehmen gehören 306, wohingegen als groß 185 Unternehmen gelten. Alle 491 Klein 306 Groß 185 Die erhobenen Daten sind insoweit repräsentativ, da sie den überwiegenden Teil der in öffentlichen Quellen verfügbaren relevanten Stadtwerke abbilden; zusätzlich werden die Ergebnisse durch die Zahlen der „Phase 1“ abgestützt. Der Betrachtung der Entwicklung der Umsatzzahlen der einzelnen Stadtwerke muss eine Darstellung der Entwicklung der Strompreise und der Primärenergiepreise vorangestellt werden, damit preisbedingte externe Faktoren besser gesehen werden können. 530 Zu den Minderheitsbeteiligungen von EnBW, E.ON und RWE siehe die Aufstellungen zum Anteilsbesitz im Anhang. 8.1 Methodische Erläuterungen 221 Die Entwicklung des Strompreises für Sondervertragskunden nominal ergibt sich aus nachstehender Grafik: Nominale Entwicklung des Strompreisindizes für Deutschland, Sondervertragskunden > 1kV, 2010 = 100 Quelle: Energiepreisbericht Baden-Württemberg, Abbildung 7, S. 16, nach Destatis 2016 Die Entwicklung der Jahresmittelwerte der nominalen Börsenpreise für Strom am Spotmarkt und die der Einfuhrpreise für die wichtigsten Energieträger hätten eine andere Entwicklung der Preise bei den Sondervertragskunden vermuten lassen; Steuer, Abgaben, Umlagen und regulierungsbedingte Kosten verändern das Bild jedoch entsprechend. Abbildung 68, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 222 Jahresmittelwerte der nominalen Börsenpreise für Strom am Spotmarkt Quelle: Energiepreisbericht für Baden-Württemberg 2015, Leipziger Institut für Energie, 2016, S. 21, nach [EPEX 2013] [EPEX 2014] [EEX 2016a], Daten für Grundlast (Phelix Base) Entwicklung der Preise für die Einfuhr bzw. Erzeugung fossiler Energieträger (nominal) Quelle: ebd., S. 22, nach BMWI 2016, Destatis 2015, Cameco 2016 Abbildung 69, Abbildung 70, 8.1 Methodische Erläuterungen 223 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 Vergleich nach Größenklassen Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Größenklassen gesamt Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Aus der Betrachtung der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse aller Stadtwerke der Phase 1531 zeigt sich eine Korrelation zum Anstieg des Strompreisindex insbes. in den Jahren 2005 bis 2008 sowie dessen Abflachung in Folge der Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 bis 2010. 8.2 8.2.1 Abbildung 71, 531 Siehe die Liste der Stadtwerke und ihre Aufteilung in Größenklassen im Anhang 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 224 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Größenklassen Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Vergleicht man die Entwicklung getrennt nach Größenklassen, so zeigt sich im Wesentlichen eine Parallelität, wobei auffällt, dass die Krise in 2008 und 2009 bei „sehr großen“ Stadtwerken umsatzseitig dynamischer bzw. einschneidender verlief, als bei „großen“ Stadtwerken. Es steht zu vermuten, dass dies am höheren Eigenerzeugungsanteil der „sehr großen“ Stadtwerke lag. Über alle Gruppen hinweg sieht man einen Rückgang der Umsatzerlöse im Jahr 2014 im Vergleich zum Vorjahr. Ursache dafür sind auch die sehr milden Temperaturen in 2014. Gemessen an Gradtagszahlen lag 2014 auf nur 80 % des langjährigen Mittels.532 Dementsprechend hatten alle Unternehmen Rückgänge beim Absatz von Gas und Strom hinzunehmen, da der Absatz beider Produkte doch stark außentemperaturabhängig ist. Zum anderen sind zwischen 2013 und 2014 auch die Preise der Primärenergieträger und in der Folge die Marktpreise für Strom gefallen. Die nachfolgende Grafik zeigt, dass im Laufe des betrachteten 10-Jahreszeitraums der Rückgang im Rohertrag 2 die ganze Branche in erheblichem Umfang getroffen hat. Abbildung 72, 532 Zu den Gradtagszahlen: www.iwu.de/fileadmin/user_upload/dateien/…/Gradtagszahlen_Deutschla nd.xls, (zuletzt abgerufen am 27.03.2017) 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 225 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Abbildung 73, Abbildung 74, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 226 Auffällig ist bei einigen Stadtwerken die Entwicklung des Rohertrags 2 in und nach der Finanzkrise 2008. Insbesondere in der Größenklasse der "kleineren Stadtwerke", aber auch bei einzelnen "mittleren" und "größeren" Stadtwerken hatte man vermutet, dass diese in den Jahren stetig steigender Preise bis 2008 "long" gegangen waren, also sich für die Zukunft stärker mit Strombezugsverträgen eingedeckt hatten, als es ihre Absatzseite eigentlich gerechtfertigt hätte. Sich in Zeiten stetig steigender Preise lang einzudecken, um dann kurz auf höherem Preisniveau zu verkaufen, ist zunächst einfach. Wehe dem, der dann in eine Phase fallender Preise gerät; wenn der Preiseinbruch so steil ist, wie zum Jahreswechsel 2008 auf 2009, kann man nur hoffen, große Anteile im damals noch weniger preiselastischen Privatkundengeschäft zu haben. Ansonsten hilft nur ein "gnädiger Wirtschaftsprüfer“, der die Argumentation mitgeht, man müsse nicht die gesamte Übermenge in Drohverlustrückstellungen berücksichtigen, weil die Zeiten auch wieder besser würden. An den Kurven des "Rohertrags 2" sieht man diese Verhaltensweise aber nicht; da sind es die "ganz großen" Stadtwerke, die in 2008 einen starken Einbruch hinnehmen müssen, obwohl sie in diesem Jahr beim Umsatzwachstum im Vergleich der Gruppen in diesem Jahr ganz vorne lagen. Die „mittleren Stadtwerke“ sind im Gruppenvergleich beim "Rohertrag 2" mit Abstand die erfolgreichsten. „Große“ und „sehr große“ Stadtwerke schneiden sehr viel schlechter ab; auffällig ist der volatile Verlauf der Entwicklung bei den „sehr großen Stadtwerken“, die sowohl in der Krise 2008 als auch 2013 und 2014 erheblich gelitten haben. 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 227 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Bei der Entwicklung des Anteils der Ergebnisse aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit in Prozent der Umsatzerlöse müsste man erwarten, diese verliefe in etwa parallel zu der des Rohertrags. Abbildung 75, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 228 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Allerdings ist hier die Entwicklung bis auf die Größenklasse der „mittleren Stadtwerke“ nicht ganz so extrem. Hier liegen die „kleinen Stadtwerke“ bei einem Rückgang um 12 % (Rohertrag – 38%), die mittleren bei – 36 % (Rohertrag nur – 28 %), die gro- ßen bei einem Rückgang von 23 % (Rohertrag -52 %) und sehr großen bei einem Rückgang um 36 % (Rohertrag – 49 %). Offensichtlich ist es vielen der Unternehmen gelungen, den Rückgang im Rohertrag durch Einsparungen bei sonstigen Aufwendungen teilweise zu kompensieren. Nur Stadtwerke, die Abschreibungen auf große Investitionen oder Drohverlustrückstellungen für (mit solchen Investitionen verbundenen) langlaufende Bezugsverträge vornehmen mussten, wie zum Beispiel Stadtwerke Hamm, Bonn und Aachen sowie SWU Stadtwerke Ulm und RhönEnergie Fulda in den Jahren 2011 und 2012 und ggf. folgende, zeigen hier negative Auffälligkeiten. Vergleich von Kooperationsgruppen untereinander In einem weiteren Schritt werden die ca. 70 Stadtwerke sodann einzelnen "Kooperations-Gruppen" zugeordnet533 und die Gruppen werden untereinander verglichen. Stadtwerke ohne Kooperationspartner auf der Gesellschafterebene werden der Gruppe "Stand Alone" zugeordnet und als Kontrollgruppe verwendet. Im Rahmen dieses Abbildung 76, 8.2.2 533 Eine Liste der Stadtwerke aufgeteilt nach Gruppen findet sich im Anhang. 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 229 Kennzahlenvergleichs werden, wo möglich, auch die unterschiedlichen Entwicklungen in den einzelnen zeitlichen Phasen – 2003/2005–2008 – 2009–2012 – 2012–2014/2015 analysiert. Es werden folgende Gruppen unterschieden: – Stadtwerke der Vergleichsgruppe „Stand Alone“ – Stadtwerke mit der E.ON im Gesellschafterkreis – Stadtwerke mit der RWE im Gesellschafterkreis – Stadtwerke mit der EnBW im Gesellschafterkreis – Stadtwerke mit der Thüga im Gesellschafterkreis Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Gruppen Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Vergleicht man die Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Gruppe Stadtwerke „Stand Alone“ mit jener der Stadtwerke mit E.ON, RWE oder EnBW-Beteiligung, so stellt man fest, dass die „Unabhängigen“ deutlich stärker gewachsen sind. Verglichen mit den Umsätzen, die sie 2005 erzielten, liegt das Wachstum bei circa 65 %. Fast alle diese „Stand Alone“ Stadtwerke haben in der zehn Jahresperiode also einen mehr oder minder starken Wachstumskurs gefahren, wenn auch unterschiedlich stark. Abbildung 77, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 230 Die Stadtwerke mit E.ON Beteiligung sind mit durchschnittlich 46 % ebenfalls stark gewachsen, dagegen haben Stadtwerke mit EnBW-Beteiligung (96 % des Ausgangswerts) und solche mit RWE-Beteiligung (99 % des Ausgangswerts) wenige Prozentpunkte bei der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse verloren. Bei der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Stadtwerke mit Thüga- Beteiligung muss man zwei Zeitabschnitte unterscheiden: die Zeit vor der "Rekommunalisierung" der Thüga Ende 2009 und die Zeit danach. Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse der Gruppen ab 2010 Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Während diese Stadtwerke in der Zeit der Zugehörigkeit der Thüga zum E.ON Konzern deutlich gewachsen sind – circa 36 %, ist danach, 2010–2014, das Wachstum in der Gesamtsicht schwach ausgefallen (insgesamt ca. 8 %). Abbildung 78, 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 231 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Stellt man auf die Entwicklung des Rohertrags in Prozent der Umsatzerlöse ab, so ist dieser bei den „Stand Alone“ Stadtwerken trotz des hohen mittleren Umsatzzuwachses deutlich gefallen. Zuletzt liegt der Mittelwert nur noch auf 61 % des Ausgangswertes des Jahres 2005. Besser haben hier die Stadtwerke mit E.ON-, EnBW oder RWE- Beteiligung abgeschnitten. Hier hat sich dieser Wert „nur“ auf 74 % (E.ON und EnBW), bzw. 73 % (RWE) verschlechtert. Bei den Stadtwerken mit Thüga Beteiligung muss wieder unterschieden werden in die Zeit vor der „Rekommunalisierung“ Ende 2009 und die Zeit danach. In der Zeit davor fiel der Wert bereits auf 67 % in 2009, um dann ab 2012 steil weiter bis auf 45 % in 2014 abzufallen. Abbildung 79, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 232 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse ab 2010 Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Der Rohertrag der Stadtwerke mit E.ON- Beteiligung liegt über die Jahre trotz Rückgangs dauerhaft bei 20% oder darüber und damit etwa auf dem gleichen Niveau als derjenige der Stadtwerke mit RWE- Beteiligung und derjenigen mit EnBW- Beteiligung. Die Stadtwerke mit Thüga- Beteiligung fallen von einst (2005) ca. 20% auf dann (2014) knapp unter 10% zurück, die Stand Alone Stadtwerke liegen besser als die Thüga- Beteiligungen und erreichen 2014 ca. 13% (2005 war man auch knapp über 20%). Das Ausgangsniveau 2005 war also ein Ähnliches; alle lagen beim Rohertrag bei einem Wert von über 20% des Umsatzes, die Entwicklung ging gleichermaßen nach unten, das Gefälle war aber unterschiedlich steil. Abbildung 80, 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 233 Entwicklung des Mittelwert Rohertrags 2 in % der Umsatzerlöse Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Vergleicht man alle fünf Gruppen bezogen auf das Basisjahr 2010, so schneiden die Stadtwerke mit E.ON-Beteiligung deutlich am besten ab; hier ist eine leichte Verbesserung des Rohertrags (+ 2 %) innerhalb dieser fünf Jahre zu verzeichnen. Stadtwerke mit RWE-Beteiligung verlieren hier circa 5 %, solche mit EnBW-Beteiligung circa 13 %, solche mit Thüga-Beteiligung circa 26 %, solche ohne gesellschaftsrechtlichen Partner, also „Stand Alone“ circa 14 %. Dies könnte im Ergebnis bedeuten, dass sich Partnerschaften mit den ehemaligen Verbundunternehmen auf der gesellschaftsrechtlichen Ebene für Stadtwerke positiv auswirken – während solche mit der Thüga eher ohne Vorteil wären. Viel spricht dafür, dass die günstige Entwicklung im Rohertrag daraus resultierte, dass E.ON, RWE und EnBW entweder ihren Stadtwerkebeteiligungen Bezugskonditionen ermöglichten, die hart an den Referenzpreisen für Börsenprodukte kalkuliert waren, oder ihnen entsprechende Marktinformationen zugänglich machten, so dass diese günstiger einkaufen konnten, als Stadtwerke in den anderen Gruppen. Abbildung 81, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 234 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse ab 2010 Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Abbildung 82, Abbildung 83, 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 235 Vergleicht man die fünf Gruppen dann in Hinblick auf die Entwicklung des Mittelwerts des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in Prozent der Umsatzerlöse (EGT), dann bestätigt sich die schon beim Rohertrag getroffene Aussage sowohl im Betrachtungszeitraum 2005 bis 2014, als auch im Zeitraum 2010 bis 2014. In der 10-Jahres-Periode ist die Performance der Stadtwerke mit RWE-Beteiligung am besten; in der zehn Jahresperiode verlieren sie 15 % Punkte, in der fünf-Jahresperiode sogar 17 %, womit sie dort nur auf Platz 2 liegen. Dahinter rangieren in der 10-Jahres-Periode die Stadtwerke mit E.ON-Beteiligung; in der 10-Jahres-Periode verlieren diese 20 %-Punkte, in der 5-Jahres-Periode gelingt es ihnen, das durchschnittliche Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit zu halten, womit sie bei Betrachtung dieses Zeitraums an Platz 1 liegen. Auf Platz 3 rangieren in der 10-Jahres-Periode mit weiterem Abstand Stadtwerke mit einer EnBW-Beteiligung (- 39 %); in der 5-Jahres-Periode rutschen diese Stadtwerke sogar auf Platz 4 ab (- 23 %). Stadtwerke mit Thüga-Beteiligung liegen in der Betrachtung der 10-Jahres-Periode auf dem letzten Platz, mit einem Wert von – 46 %. In der Betrachtung der 5 Jahre von 2010 bis 2014 liegen sie (- 19 %) etwas besser als die mit EnBW- Beteiligung. Knapp auf dem vorletzten Platz in der 10-Jahres-Betrachtung (- 43 %) und mit Abstand auf dem letzten Platz in der 5-Jahres-Betrachtung (- 27 %) liegen die „Stand Alone“ Stadtwerke. Im Vergleich der Gruppen zeigt sich also, dass die „Stand Alone“ Stadtwerke trotz höheren Umsatzwachstums dann im Rohertrag und im Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit gegenüber den Stadtwerken mit Minderheitsgesellschaftern erheblich zurückfallen. Dies gilt über alle Größenklassen hinweg. Es steht daraus zu vermuten, dass die ehemaligen Verbundunternehmen „ihre“ Stadtwerke- Beteiligungen stärker auf Ertrag trimmen, als die Geschäftsführung eines allein stehenden Stadtwerks dies in der Auseinandersetzung mit ihren Gremien oder der Stadt als Gesellschafter tun muss. Betrachtet man die Entwicklung des Rohertrags der Stadtwerke mit Thüga im Gesellschafterkreis, so zeigt sich, dass die Stadtwerke mittlerer Größe 2014 sehr viel besser liegen, als die „sehr großen Stadtwerke“. Während der Rohertrag in % der Umsatzerträge der mittelgroßen Stadtwerke, z.B. Stadtwerke Villingen-Schwenningen und Stadtwerke Frankenthal, bis zum Jahr 2014 nur circa 7 % bzw. 10 %-Punkte auf dann 16,72 % bzw. 14,33 % zurück geht, fällt er bei den sehr großen Stadtwerken Mainova (9,66 %), Stadtwerke Hannover (5,34 %) und N-ERGIE (2,55 %) stark; das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit in % der Umsatzerlöse sinkt bei den mittleren Stadtwerken mit Thüga-Beteiligung von durchschnittlich über 12% im Jahr 2005 auf etwas über 6 % im Jahr 2014 ab, während die sehr großen Stadtwerke mit Thüga-Beteiligung hier von durchschnittlich ca. 6,5% auf ca. 4,6 % fallen. Welche Auswirkungen dies auf die Gruppe haben dürfte, muss anschließend noch untersucht werden. Es stellt sich die Frage, ob die schlechte Performance der „Stand Alone“ Stadtwerke nur aus Fehlern im Zusammenhang mit Kraftwerksinvestitionen resultiert und das Gesamtergebnis der Gruppe beeinflusst. 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 236 Deshalb wurden aus der Gruppe der „Stand Alone“ Stadtwerke diejenigen herausgenommen, die solche "Fehlinvestitionen", insbesondere im Rahmen von Trianel- Aktivitäten getätigt haben. Dies waren insbesondere die Stadtwerke Aachen, Bonn, Ulm und Hamm. RhönEnergie Fulda wurde hier, da der Thüga-Gruppe zuzurechnen, nicht ausgeschieden. Entwicklung des Mittelwerts des EGT in % der Umsatzerlöse – Stand Alone, Vergleich mit Trianel Kraftwerksbeteiligung und ohne Trianel Kraftwerksbeteiligung Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Abbildung 84, 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 237 Entwicklung des Mittelwerts der EGT in % der Umsatzerlöse – Stand Alone, Vergleich mit Trianel Kraftwerksbeteiligung und ohne Trianel Kraftwerksbeteiligung Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Beim EGT der betroffenen Stadtwerke wirkten sich die Drohverlustrückstellungen bzw. Abschreibungen auf die Kraftwerksinvestitionen deutlich aus. So verschlechterte sich das EGT der Stadtwerke Hamm von ca. 5 % in den Jahren 2009 und 2010 auf 1,7 % in 2011 bzw. ca. 4 % in 2012 bis 2014. Bei Energie und Wasserversorgung Bonn/ Rhein-Sieg blieb das EGT in den Jahren trotz dieses Effekts im Wesentlichen stabil. Bei Stadtwerke Aachen dagegen sank das EGT von durchschnittlich ca. 10 % in den Jahren 2009 und 2010 auf nur ca. 4,5 % in den Jahren 2011 bis 2014; bei SWU Energie, Ulm lagen die entsprechenden Zahlen bei ca. 11 % in den Jahren 2009 und 2010 und ca. 4 % in den Jahren 2011 bis 2014. Roland Berger hat in der Studie vom August 2014 "Erfolgreich in der Energiewende"534 dargestellt, wie unterschiedlich sich die Profitabilität regionaler Energieversorger in Abhängigkeit davon entwickelt hat, ob diese konventionelle Erzeugung hatten oder nicht. Abbildung 85, 534 Roland Berger, Erfolgreich in der Energiewende, August 2014 – https://www.rolandberger.com/pub lications/publication_pdf/roland_berger_energiewirtschaft_2014_20140801.pdf (abgerufen am 12.01.2017) 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 238 Durchschnittliches operatives Betriebsergebnis regionaler Energieversorger nach Geschäftsmodell Quelle: Roland Berger, Erfolgreich in der Energiewende August 2014, S. 7 – https://www.rolandberg er.com/publications/publication_pdf/roland_berger_energiewirtschaft_2014_20140801.pdf Auch hier zeigt sich – trotz aller Schmerzen, die mit einer solchen Fehlinvestition verbunden sind, dass die EBITDA-Margen so gewaltig unterschiedlich nicht sind. Roland Berger schließt daraus, jeder regionale Energieversorger könne es schaffen, sehr effizient zu agieren – unabhängig von seiner Größe. Umgekehrt betrachtet zeige sich auch, dass es – trotz der beschriebenen Skaleneffekte – in allen Größenklassen ineffiziente und damit mittelfristig gefährdete Unternehmen gebe.535 Zwischenergebnis Phase 1 Gestützt auf die Auswertung der veröffentlichten Zahlen dieser ca. 70 Stadtwerke lässt sich damit feststellen, dass sich solche, die einen der „Großen Vier“ als Minderheitsgesellschafter hatten, mit Blick auf einen „Rohertrag 2“ und das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit besser entwickelten als solche, bei denen die Thüga Minderheitsgesellschafter war oder verglichen mit den Stand-Alone-Stadtwerken. Abbildung 86, 8.2.3 535 ebd. S. 12 8.2 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 1 239 Obwohl kartellrechtlich problematisch und aktuell politisch nicht mehr im Trend, waren solche Minderheitsbeteiligungen für die jeweiligen Stadtwerke also nach diesen Zahlen eher nützlich. Die Kooperation mit anderen Unternehmen auf der Gesellschafterebene eines Stadtwerks bringt offensichtlich Vorteile; offenbar führt der Input des Minderheitsgesellschafters wenigstens dazu, dass – sieht man von den entsprechenden RWE-Projekten einmal ab – Fehlinvestitionen in Großprojekte eher vermieden werden und eine ergebnisorientierte Steuerung vor einer auf reinem Umsatzwachstum beruhenden Steuerung Vorrang erhält. Offensichtlich kennt das Großunternehmen als Minderheitsgesellschafter die Risiken der Eigenerzeugung und bewirkt eher, dass sich das Stadtwerk auf seine Kernkompetenzen beschränkt. Das in der Untersuchung festgestellte schlechtere Abschneiden der Stadtwerke mit Thüga-Beteiligung hat überrascht. Es hat sicher eine Ursache darin, dass die ausgewählten Stadtwerke mit Thüga-Beteiligung verstärkt unter den „großen“ und insbesondere den „sehr großen“ Stadtwerken zu finden sind und in diesen Gruppen der durchschnittliche Rohertrag bei allen Gruppen deutlich schlechter liegt als bei kleineren und mittleren Stadtwerken, bei denen das in diesen Jahren gut profitable Netzgeschäft die Gesamtentwicklung stabilisiert. Thüga wäre eigentlich das ideale Modell kollektiver "kommunaler Selbstrettung". Leider mussten in der Analyse bei den drei größten Gesellschaftern der Gruppe deutliche Ergebnisschwächen festgestellt werden, welche die Gesamtperformance der Gruppe nach unten ziehen. Dies gilt nicht nur im Vergleich mit den kleineren Stadtwerken der Thüga-Gruppe, sondern auch im Vergleich mit den anderen Gruppen. Wie schon im Kapitel 6 festgestellt, hätte Thüga m.E. eine ausgewogene Gesellschafterstruktur verdient und dann die Chance, wirklich erfolgreich zu sein. Da die drei größten Gesellschaften gleichzeitig über ein Konsortium die dominierenden Gesellschafter der Thüga sind, droht m.E. die Rollenverteilung zwischen Thüga und diesen dauerhaft streitig zu bleiben. Ergebnisseitig sind sie für die Gruppe eher eine Last, keinesfalls aber Vorbilder. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2: Thesen zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerke-Kooperationen Methodik des Kennzahlenvergleichs in Phase 2 Wie bereits in den methodischen Vorbemerkungen zu Kapitel 1 und in diesem Kapitel eingangs erläutert,536 wurde in Phase 2 ein breiteres Sample von 491 Stadtwerken herangezogen. Diese wurden unter Verwendung der Statistiksoftware IBM SPSS Statistics 25 einer eingehenden Analyse unterzogen. Dabei wurden gängige nicht-para- 8.3 8.3.1 536 Siehe oben Kapitel 1.4.4 und 8.1 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 240 metrische Testverfahren verwendet, wie z.B. Tests auf Normalverteilung nach Kolmogorov Smirnov oder die Unterschiedlichkeitstestverfahren Mann-Whitney-U-Test und Kruskal-Wallis-Test.537 Die Datenanalyse stand unter der grundlegenden Frage, ob sich auf diesem Wege ein messbarer Erfolg von Stadtwerke-Kooperationen im Vergleich ausmachen lässt. Diesem Ziel entsprechend wurden auch die erhobenen Kennzahlen analysiert und miteinander in Beziehung gesetzt. Die in Phase 2 verwendeten Kennzahlen sind folgende: Umsatz Der Umsatz wird ausschließlich als Relationsmaß genutzt. Rohertrag 2 Der Rohertrag 2 setzt sich (anders als in Phase 1, wo auch noch die Personalkosten zum Abzug gebracht wurden) zusammen aus den Umsatzerlösen ./. Erlösschmälerungen ./. Stromsteuern ./. Materialeinsatz. Rohertrag 2-Marge Die Marge des Rohertrag 2 errechnet sich aus dem Rohertrag 2 / Umsatz. Diese Kennzahl ist so größenbereinigt und kann damit leichter verglichen werden.Roℎertrag 2 Marge = Roℎertrag 2 Umsatz   EGT (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) Diese Kennzahl zeigt den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens, ohne außergewöhnliche Ergebnisse miteinzubeziehen. EGT-Marge Die Kennzahl gibt die Marge an, die das EGT am Umsatz hat. Die EGT-Marge ist eine wesentliche Kennzahl zur Bestimmung des Unternehmenserfolgs. Diese Kennzahl wird wie folgt errechnet:EGTMarge = EGT Umsatz  537 S. hierzu Bühl, SPSS a.a.O. S. 317f. und Eckstein, Angewandte Statistik mit SPSS a.a.O. S. 99f., 133f., 149f. 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 241 Da auch diese Kennzahl damit um die Größeneffekte bereinigt ist, kann sie als allgemeine Vergleichsgröße zwischen den Unternehmen herangezogen werden. Modifizierte EGT-Marge Die modifizierte Fassung der EGT-Marge ist in der Definition dieser Phase 2 dann um den Personalaufwand bereinigt; dieser wird hinzugerechnet. Dies ist notwendig, da sich sonst teilweise störende Abweichungen ergeben. Diese Kennzahl ist selbst gebildet und dient der Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Gruppen von Stadtwerken. Die Formel zur Errechnung der Kennzahl lautet:mod .  EGTX, tMarge = EGTX, t+ PersonalaufwandX, tUmsatzX, t   Die Kennzahl wird in Prozent angegeben. Modifizierte Delta EGT-Marge Die modifizierte Delta EGT-Marge ist um den Personalaufwand und zusätzlich um die Branchenentwicklung bereinigt, um genaue Unterschiede in der Entwicklung einzelner Gruppen ohne störende Einflüsse abbilden zu können.mod .  Delta EGTX, tMarge = mod .  EGTX, tMarge−mod .EGTReferenzwert, tMarge   Diese Kennzahl ist selbst gebildet und dient der Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Gruppen. Der Referenzwert kann entweder der Branchendurchschnitt/-trend sein, oder der Mittelwert einer Kontrollgruppe. Branchentrend Der Branchentrend ist in Phase 2 definiert als Mittelwert aller 491 kommunalen Unternehmen, die in dieser Erhebung auf der Basis der verwendeten Datenbank ausgewertet werden. Es handelt sich also um einen relativen Gesamt-Stadtwerketrend. Um die Kennzahlen, die in Phase 2 ermittelt wurden, in einen systematischen Bezug zur Fragestellung zu bringen, wurden Hypothesen zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerke-Kooperationen aus unterschiedlicher Perspektive formuliert. Diese sind im ersten Kapitel bereits genannt worden. Über die Analysen der Kennzahlen sollen diese Hypothesen bewiesen werden. Die „Stand-Alone-Stadtwerke“ wurden als Referenzgruppe ausgewählt und mit allen Kooperationen auf Gesellschafterebene über den Zeitraum von 2007 bis 2015 verglichen. Das Jahr 2016 wurde in der Betrachtung weggelassen, da die Zahl der Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Auswertung der Daten bereits ihre Ergebniszahlen für 2016 veröffentlicht hatten, noch nicht repräsentativ war. Zumeist waren es wohl 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 242 die gut geführten und profitableren Unternehmen, die ihre Zahlen schnell publizierten. Zur Messung der Unterschiedlichkeiten zweier Stichproben werden parametrische Tests, wie der t-Test oder auch nicht parametrische-Tests durchgeführt. Sollten die Tests auf Normalverteilung diese signifikant ablehnen, muss zur Prüfung der Unterschiedlichkeit ein nicht-parametrischer Test gewählt werden. Hierzu wird bei zwei unabhängigen Stichproben der Mann-Whitney U-Test538 angeboten. Der Mann-Whitney U-Test gilt als relativ liberal. Die nachfolgenden Schaubilder zum Rohertrag 2-Marge, EGT-Marge und modifizierter EGT-Marge sind unter Verwendung des Mann-Whitney-U-Test zur Unterschiedlichkeitsmessung erstellt worden. Dieser Test wird bei statistischen Daten angewandt, wo eine Normalverteilung nicht gegeben ist und testet, ob die zentralen Tendenzen unabhängiger Stichproben verschieden sind, d.h. er ermittelt, ob statistische Unterschiede wirklich signifikant sind. Die Angabe der Irrtumswahrscheinlichkeit erfolgt dreistufig, wobei von einem signifikanten Unterschied ab einer Wahrscheinlichkeit von p<0,01539 ausgegangen wird. Zusätzlich wird eine Betrachtung des Mittelwertes zur Bewertung des Ergebnisses vorgenommen Die Ergebnisse werden hier in der Regel in Liniengrafiken dargestellt, um eine größere Anschaulichkeit zu gewährleisten. Hypothesen zur Wirtschaftlichkeit von Stadtwerken in Kooperation im Vergleich Hypothese 1: Stadtwerke-Kooperationen zeigen im Vergleich zu „Stand-Alone“-Stadtwerken im Verlauf der Jahre 2007-2015 üblicherweise eine bessere Performance. In der Untersuchung in Phase 1 wurde hier ein Vorteil für die kooperativen Stadtwerke gegenüber den Stand Alone Stadtwerken ermittelt, sowohl beim Rohertrag 2 als auch beim EGT. In der Untersuchung in Phase 2 ergeben sich für in Kooperation organisierten Stadtwerke in der Betrachtung von 2007-2015 bei durchgehend parallel verlaufender Entwicklung zunächst sogar leichte Nachteile in der Performance beim Rohertrag 2.540 8.3.2 538 Bühl, SPSS a.a.O. S. 317ff., Eckstein, Angewandte Statistik a.a.O. S. 133f. Jürgen Janssen / Wilfried Laatz; Statistische Datenanalyse mit SPSS, 9. Aufl. Berlin, Heidelberg 2017, S. 257-260. 539 p-value (probability) = Signifikanzwert. Je kleiner, desto wahrscheinlicher. Dazu auch Philipp Sibbertsen / Hartmut Lehne, Statistik. Einführung für Wirtschafts- und Sozialwissenschaftler, Berlin/Heidelberg 2012, S. 393. 540 Anders als in Phase 1 wurden beim Rohertrag 2 in Phase 2 die Personalkosten nicht abgezogen. 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 243 Vergleich Kooperationen zu Stand Alone. Rohertrag 2-Marge Allerdings ergeben sich Unterschiede bei der Betrachtung des EGT. Die EGT-Marge liegt bei den Stadtwerken in Kooperation im Schnitt um 2% (2014 = 3%) höher als bei den „Stand-Alone“-Stadtwerken. Vergleich Kooperationen zu Stand Alone. EGT-Marge Warum bei der EGT-Marge ein derart statistisch signifikanter Unterschied festgestellt werden kann, erklärt die nachfolgende Grafik. Offenkundig hängt dies mit den Personalkosten zusammen, die in Hypothese 2 angesprochen werden. Denn bei der um den Effekt der Personalkosten bereinigten modifizierten EGT-Marge dreht sich das Verhältnis und die Kurven nähern sich wieder einander an. Nimmt man also den Per- Abbildung 87, Abbildung 88, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 244 sonalaufwand mit hinzu, dann ist das Ergebnis statistisch nicht mehr signifikant. Die Unterschiede sind methodisch zu vernachlässigen. Vergleich Kooperationen zu Stand Alone. mod. EGT-Marge Das numerische Ergebnis des Mann-Whitney-U-Tests zur Unterschiedlichkeitsmessung zeigt dies deutlich anhand der Mittelwerte. Rohertrag 2-Marge EGT-Marge mod. EGT-Marge Kooperation 35,422%n.S. 8,836%*** 18,519%n.S. Kontrollgruppe 37,326%n.S. 6,287%*** 19,741%n.S. Insgesamt 36,610% 7,246% 19,273% ***p<0,01; **p<0,05; *p<0,1; n.S. nicht Signifikant Mann-Whitney-U-Test. Ergebnis zu Hypothese 1 Die Unterschiede in der Rohertrag 2-Marge sind „nicht signifikant“, ebenso in der modifizierten EGT-Marge. Alleine in der EGT-Marge liegen die Deltas weit auseinander, was sich auch im höchsten statistischen Signifikanzwert, des „p-value“, ausdrückt. Damit kann konstatiert werden, dass Stadtwerke in Kooperation eine bessere Performance erzielen, wenn man ihre EGT-Marge betrachtet. Wenn man dagegen das EGT vor Personalkosten betrachtet, ist diese bessere Performance nicht mehr gegeben. Es würde zu weit führen, hier auch detailliert auf die Ergebnisse in den verschiedenen Größenklassen einzugehen. Grundsätzlich lässt sich jedoch festhalten, dass in der Tendenz das Gesamtergebnis für alle Größenklassen gilt. Damit ist die Hypothese 1 bewiesen. Der Hinweis auf die Abweichung bei den Personalkosten ist deutlich. Abbildung 89, Abbildung 90, 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 245 Hypothese 2: „Stand-Alone“-Stadtwerke haben typischerweise eine deutlich höhere Personalausstattung und zahlen je Mitarbeiter weniger. Ihre Personalkostenquote zeigt, dass der Effekt der höheren Beschäftigung die schlechtere Bezahlung überkompensiert. Es wird klar deutlich, dass die Personalaufwandsquote (Personalaufwand in Prozent des Umsatzes) der Stadtwerke mit E.ON-, RWE- oder EnBW-Kooperationspartner deutlich unter der Personalaufwandsquote der „Stand-Alone“-Stadtwerke liegt – durchschnittlich um 2 bis 3%. Wegen nicht vollständiger Daten konnten die Werte für 2007 und 2016 nicht verwendet werden. Personalaufwand im Vergleich. Personalaufwandsquote Damit ist nicht erklärt, welche Ursache dies hat. An den Kosten je Mitarbeiter liegt es jedenfalls nicht. Diese liegen bei den „Stand-Alone“-Stadtwerken in den ganzen Jahren unter den Stadtwerken mit E.ON-, RWE- und EnBW-Kooperation. Dies bedeutet, dass z.B. im Jahr 2015 im Schnitt für das „Stand-Alone“-Stadtwerk Löhne und Gehälter, aber auch sonstige Lohnaufwendungen, pro Mitarbeiter in Höhe von 57.704 € zu Buche schlugen, während dies im kooperierenden Stadtwerk 2015 im Schnitt 63.470 € waren. Abbildung 91, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 246 Personalaufwand im Vergleich. Kosten pro Mitarbeiter p.a. Im Umkehrschluss ergibt sich daraus, dass der spezifische Personalbestand bei den „Stand-Alone“-Stadtwerken erheblich höher ist als bei den kooperierenden Stadtwerken. Betrachtet man den Umsatz pro Kopf, so zeigt sich, dass dieser bei „Stand-Alone“ in den Jahren ab 2012 um rund 20-25% schlechter ist als bei den Stadtwerken mit großem Minderheitsgesellschafter. Personalaufwand im Vergleich. Umsatz pro Mitarbeiter p.a. Böse interpretiert wäre dies mit „Stadtwerk als kommunale Beschäftigungsgesellschaft“ zu kommentieren. Vielleicht aber gibt es auch andere Gründe. So könnten „Stand-Alone“-Stadtwerke insbes. durch kommunale Verkehrs- und Bäderbetriebe etc. stärker belastet sein, bei denen der pro Kopf Umsatz je Mitarbeiter typischerweise Abbildung 92, Abbildung 93, 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 247 geringer ist, als im Energiebereich. Die Wahrheit ist wohl differenziert und von beiden Faktoren beeinflusst. Deutliche Unterschiede zwischen Stadtwerken in Kooperation und solchen „Stand-Alone“ liegen demnach in den Personalaufwendungen. Die „Stand-Alone“- Stadtwerke beschäftigen mehr Mitarbeiter und sind damit einer höheren Kostenbelastung ausgesetzt als Stadtwerke mit einem weiteren Gesellschafter. Die statistischen Unterschiede zwischen beiden Gruppen sind hoch signifikant. Die Hypothese 2 lässt sich uneingeschränkt beweisen – mit Auswirkungen auf die anderen ertragsbezogenen Kennzahlen. Hypothese 3. Nur die wettbewerbsrechtlich unerwünschten Kooperationen mit ehemaligen vorgelagerten Oligopolisten zeigen geringe Vorteile gegenüber „Stand-Alone“-Stadtwerken. Der Vergleich der Entwicklung des Mittelwerts des Rohertrag 2 in Phase 1541 zeigte, dass nur die Stadtwerke mit Thüga-Kooperation sich noch schlechter entwickelten als die „Stand-Alone“-Stadtwerke, während insbes. die Stadtwerke mit E.ON-Kooperation (eingeschränkt auch mit EnBW-Kooperation) zumindest in den letzten Jahren des Betrachtungszeitraums bessere Ergebnisse brachten. Gleiches galt in der Betrachtung des Mittelwerts des EGT. In der Phase 2 wurden die Stadtwerke mit E.ON-, RWE- und EnBW-Beteiligung aggregiert mit der Kontrollgruppe, d.h. allen anderen Stadtwerken (Rest), über die Jahre 2007 bis 2015 verglichen. Unter Verwendung des Mann-Whitney-U-Test zur Unterschiedlichkeitsmessung sollten die signifikanten Unterschiede herausgearbeitet werden. 541 S. oben S. 206 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 248 SW Kooperationen mit E.ON, RWE und EnBW. EGT-Marge Stadtwerke-Kooperationen mit den ehemaligen Oligopolisten EnBW, E.ON und RWE liegen mit ihrer EGT-Marge um 2 bis 3% über der Kontrollgruppe der anderen Stadtwerke. Wird das EGT um den Personalaufwand erhöht, schiebt sich die Kontrollgruppe über die kooperierenden Stadtwerke. Die letzteren verlieren ihren Vorteil in der Performance. SW Kooperationen mit E.ON, RWE und EnBW. mod. EGT-Marge Auf der Ebene der einzelnen Stadtwerkegruppen erhält man ein differenzierteres Bild. Zunächst der Blick auf die EGT-Marge: Abbildung 94, Abbildung 95, 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 249 SW Kooperationen mit E.ON, RWE und EnBW. EGT-Marge Stadtwerke, deren Minderheitsgesellschafter E.ON heißt, liegen weit vorne, danach folgen im zweiten Rang Stadtwerke mit RWE. Stadtwerke mit EnBW bewegen sich dagegen auf dem niedrigeren Niveau der Kontrollgruppe. Beim modifizierten EGT, das den Personalaufwand einbezieht, verschiebt sich das Spektrum. SW Kooperationen mit E.ON, RWE. und EnBW mod. EGT-Marge Die Stadtwerke mit E.ON-Beteiligung performen deutlich besser als die Kontrollgruppe der „Stand-Alone“ – ab 2012 durchschnittlich mit einer 1,5-2% höheren Marge, während die Stadtwerke mit RWE- und EnBW-Beteiligung schlechter abschnei- Abbildung 96, Abbildung 97, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 250 den. Dies deckt sich mit den Ergebnissen der Phase 1 – mit dem Unterschied, dass dort „Stand-Alone“ ganz unten rangierte. Die Kooperationen mit den ehemaligen Oligopolunternehmen E.ON, RWE und EnBW sind aus wettbewerbsrechtlicher Sicht unerwünscht. Die Ergebnisse von Phase 1 ließen vermuten, dass Stadtwerken daraus ein genereller Vorteil in der Performance erwachsen könne. Dies gilt jedoch nicht für jeden der genannten Minderheitsgesellschafter in gleichem Maße. Es zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen Stadtwerken mit E.ON-, RWE- und EnBW- Beteiligung, ohne dass die Unterschiede aus dem Kooperationsverhältnis heraus erklärt werden könnten. Die These 3 kann deshalb mit Einschränkung bewiesen werden; nicht alle Kooperationen performen besser. Hypothese 4: Es sind bei Umsatz und Ergebnisentwicklung eher Gesamt-Stadtwerketrends, die beobachtet werden können, als Einflüsse unterschiedlicher Kooperationsmodelle. In Phase 1 wurde bereits die Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse in den unterschiedlichen Gruppen untersucht („Stand Alone“, Stadtwerk + E.ON, Stadtwerk + RWE, Stadtwerk + EnBW, Stadtwerk + Thüga).542 Es wurde gezeigt, dass es zwar einen in etwa parallel verlaufenden Branchentrend gibt, jedoch die „Stand-Alone“- Stadtwerke umsatzbezogen deutlich stärker gewachsen sind, als kooperativ organisierte Stadtwerke. Offensichtlich haben Stadtwerke mit EnBW- und RWE-Beteiligung vermehrt die Order gehabt, sich auf das sichere Netzgeschäft zu konzentrieren und keine vertrieblichen „Ausflüge“ in andere Gebiete zu unternehmen. Anders war dies offenkundig bei den „Stand-Alone“-Stadtwerken, die zwischen 2005 und 2014 ein Umsatzwachstum von 65% zeigten, während die Stadtwerke mit RWE- und EnBW- Beteiligung sich im Betrachtungszeitraum bei deutlichen Schwankungen letztlich aber nicht steigerten. 542 S. oben S. 208 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 251 Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse in % – Stand Alone Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 (Phase 1) Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse in % – RWE Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Abbildung 98, Abbildung 99, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 252 Entwicklung des Mittelwerts der Umsatzerlöse in % – EnBW Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Betrachtet man dann die Entwicklung des Mittelwerts des EGT in Phase 1, so ergibt sich, dass dieses Umsatzwachstum der „Stand-Alone“-Stadtwerke in keiner Weise belohnt wurde. Der Mittelwert des EGT ist im Vergleich der Jahre 2005-2014 von 100 auf 57 gefallen. Abbildung 100, 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 253 Entwicklung Mittelwert des EGT in % der Umsatzerlöse – Stand Alone Quelle: Jahresabschlüsse der jeweiligen Stadtwerke per 2005 bis 2014 Zwar war auch bei allen anderen Gruppen das EGT in der Betrachtung dieser Jahre rückläufig, allerdings nicht so stark. Der Rückgang bei Stadtwerken mit E.ON-Beteiligung beträgt hier 20%, bei solchen mit RWE-Beteiligung 15% und bei Stadtwerken mit EnBW-Beteiligung 39%. In Phase 2 wurde dann eine Analyse der Ergebnisentwicklung auf Basis der Betrachtung der modifizierten EGT-Marge vorgenommen. Auch hier bestätigt sich das Ergebnis der Analyse in Phase 1 weitgehend. Verwendet wurde der Kruskal-Wallis- Test543 zur Unterschiedlichkeitsmessung in mehreren Ausprägungsstufen. Hier wird getestet, ob sich die zentralen Tendenzen mehrerer unabhängiger Stichproben unterscheiden. Die modifizierte Delta EGT-Margen geben Aufschluss über die Abweichungen einzelner Kooperationsgruppen. Sie dienen zur Analyse von Abweichungen von einem Gesamttrend. Hierzu wird ein Referenzwert ermittelt, der den Gesamt-Stadtwerketrend abbildet und hier als Null-Linie zu verstehen ist. Abbildung 101, 543 Eckstein, Angewandte Statistik a.a.O. S. 125 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 254 Stadtwerketrend. mod. Delta EGT vs. Gesamt-Stadtwerketrend Insgesamt halten sich alle Stadtwerkskooperationen nah am Trend und fallen kaum durch Sonderwege auf. Die Kooperationen mit RWE und EnBW bleiben aber durchgängig schwach unterhalb des Branchentrends. Der statistische Test auf Unterschiedlichkeit bestätigt diese Trendannahme, da keine statistisch signifikanten Unterschiede nachgewiesen werden können. Rohertrag II-Marge mod. EGT-Marge Kontrollgruppe (Rest) 37,326%n.S. 19,741%n.S. SW + E.ON 38,494%n.S. 20,179%n.S. SW + RWE 35,053%n.S. 18,009%n.S. SW + EnBW 35,970%n.S. 17,052%n.S. Insgesamt 37,085% 19,445% ***p<0,01; **p<0,05; *p<0,1; n.S. nicht Signifikant Kruskal-Wallis-Test. Ergebnis zur Hypothese 4 These 4 ist damit bewiesen. Hypothese 5: „Stand-Alone“-Stadtwerke, die nicht in Großkraftwerksprojekten investiert haben und Stadtwerke mit „Oligopolpartner“ performen besser als solche, die in Großkraftwerksprojekte investiert und sich damit vom Netzgeschäft stärker entfernt haben. Verglichen wurden die Stadtwerke, die sich an Trianel Kraftwerksprojekten beteiligt hatten mit allen anderen Stadtwerken. Analysiert wurden die Jahre 2012-2016. Hier zeigt sich im Vergleich der modifizierten EGT-Margen klar die schwächere Perfor- Abbildung 102, Abbildung 103, 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 255 mance der Stadtwerke, die in die entsprechenden Trianel Kraftwerksprojekte investiert hatten. Dies ist deutlicher als in der entsprechenden Darstellung der Phase 1 zu sehen. Investition in Trianel Kraftwerksprojekt. mod. EGT-Marge Die modifizierte EGT-Marge wurde unter Verwendung des Kolmogorov-Smirnov-T- Test zur Unterschiedlichkeitsmessung bei kleinen Stichproben analysiert. H5 Mod. EGT-Marge Kontrollgruppe 19,364* SW+Trianel 15,819* Insgesamt 19,303 ***p<0,01; **p<0,05; *p<0,1 Kolmogorov-Smirnov-T-Test. Ergebnis zu Hypothese 5 Die Unterschiede zwischen der Kontrollgruppe (alle anderen Stadtwerke des Samples) und den in den Trianel-Großkraftwerksprojekten engagierten Stadtwerken weisen eine bemerkenswerte statistische Signifikanz auf. Die Auswirkungen dieser Investitionen schlagen sich deutlich in Abschreibungen oder Drohverlustrückstellungen nieder und wirken damit negativ auf die Performance der betroffenen Stadtwerke. Die EGT-Marge dieser Stadtwerke ist klar erkennbar schwächer als die der Kontrollgruppe. Gerade im Jahr 2014, ein Jahr nach der Inbetriebnahme des zweiten und letzten Projekts in Lünen, ist eine Bewegung nach unten abseits des Trends erkennbar. Die These ist also bewiesen. Abbildung 104, Abbildung 105, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 256 Hypothese 6: Der Gesellschafterwechsel der Thüga ab 2010 von E.ON zu zwei Stadtwerke-Konsortien hat die Performance der Thüga nicht verbessert. Die kleineren Thüga-Stadtwerke haben spezifisch bessere Roherträge als die drei großen aus Frankfurt/M, Hannover und Nürnberg. Die drei großen leben letztlich von den Ergebnissen der kleineren, die sie via ihrer Gesellschafterrolle in der Thüga zugewiesen erhalten. Diese Hypothese wurde bereits in Phase 1 durch den Vergleich der Entwicklung des unbereinigten Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit einzelner Thüga- Stadtwerke belegt.544 Die prozentualen Anteile des EGT der Mainova, N-Ergie, enercity haben sich zwischen 2010 und 2015 nach unten entwickelt, wenn man die Beteiligungserträge aus der Thüga eliminiert. Dies wurde bereits deutlich aufgezeigt.545 In Phase 2 wurden erheblich mehr Thüga-Stadtwerke in die Auswertung einbezogen – das Ergebnis bleibt das gleiche. Die „Großen“ in der Thüga sind deutlich schwächer als die kleinen Thüga-Stadtwerke. Den „Großen“ in der Thüga kommen die Ergebnisse der kleinen Thüga-Stadtwerke zugute. Größenvergleich SW + Thüga. EGT-Marge In dieser Grafik wird verglichen Thüga-Groß (Mainova, N-ENERGIE, enercity) mit der Kontrollgruppe (Thüga-Rest) in der EGT-Marge ab 2011 – unter Verwendung des Kolmogorov-Smirnov-T-Test zur Unterschiedlichkeitsmessung in kleinen Stichproben. Es zeigt sich die signifikant schwächere Leistung der Großen Drei in der Thüga. Die großen Thüga-Gesellschaften performen im Zeitverlauf im Durchschnitt 2 bis 3 Prozentpunkte unter dem Branchentrend. Das Ergebnis würde auf Seiten der Großen noch schwächer ausfallen, wenn sie sich nicht an den kleineren Thüga-Stadtwerken „bedienen“ würden. Der Rückgang der drei großen Thüga Stadtwerke zeigt sich hier Abbildung 106, 544 S. oben S. 229 545 S. oben S. 231 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 257 im Gegensatz zur Untersuchung in Phase 1 etwas abgeschwächt. Dies liegt am Umstand, dass hier die Beteiligungsergebnisse aus der Thüga noch mit enthalten sind. In der modifizierten EGT-Marge zeigt sich kein Unterschied zur vorstehenden Grafik. Die kleineren Stadtwerke Thüga-Stadtwerke performen besser. Größenvergleich SW + Thüga. mod. EGT-Marge Verwendet man die Delta EGT-Marge mit Referenzwert zum Gesamt-Stadtwerketrend, so erhält man bei EGT-Marge und modifizierter EGT-Marge unterschiedliche Ergebnisse. Abbildung 107, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 258 Größenvergleich SW + Thüga. Delta EGT vs. Gesamt-Stadtwerketrend Die hier errechnete Kennzahl setzt sich folgendermaßen zusammen:Delta EGTX, tMarge = EGTX, tMarge− EGTReferenzwert, tMarge   In der nachfolgenden Grafik wird dann der um die Personalkosten modifizierte Wert herangezogen:mod .  Delta EGTX, tMarge = mod .  EGTX, tMarge−mod .EGTReferenzwert, tMarge   Größenvergleich SW + Thüga. mod. Delta EGT vs. Gesamt-Stadtwerketrend Abbildung 108, Abbildung 109, 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 259 Berücksichtigt man die Personalkosten, dann liegen die drei großen Thüga Stadtwerke unterhalb des Stadtwerketrends, während die anderen Thüga Stadtwerke erheblich besser abschneiden. Ab 2010 liegen im Schnitt 4 Prozentpunkte Differenz zwischen den „Großen“ und den „Kleinen“, während es in der Zeit davor noch kaum nennenswerte Unterschiede gegeben hatte. Bei Hypothese 4 wurde bereits ein ähnlicher Vergleich angestellt, modifiziertes Delta EGT vs. Gesamt-Stadtwerketrend. Die (relativ) kleineren Thüga Stadtwerke liegen hier dicht beim „Spitzenreiter“ Stadtwerk + E.ON. Die großen Stadtwerke der Thüga liegen in etwa im gleichen Bereich wie die anderen Kooperationen bei Hypothese 4. Wenn man alle vier Thüga-Grafiken insgesamt betrachtet, wird die Entwicklung der Thüga im Zeitverlauf deutlich ersichtlich. Die kleinen Thüga-Stadtwerke haben nach dem Erwerb der Thüga, die im Dezember 2009 erfolgte, ab 2011 verloren, wie aus den Grafiken zur EGT-Marge und zur modifizierten EGT-Marge hervorgeht. In der Betrachtung des Branchentrends unter Einschluss der Personalkosten (modifiziertes Delta EGT-Marge vs. Gesamt-Stadtwerketrend) wird aber deutlich, dass sie im Vergleich zu der Kontrollgruppe eine Verbesserung ihrer Performance erreicht haben, da die restliche Branche sich gleichzeitig nach unten bewegt hat. Die Performance der Thüga Stadtwerke hat deutlich nachgelassen. aber auch gerade die großen Thüga Stadtwerke erzielen nachfolgend schlechtere Ergebnisse. Da die Gesamtbranche insgesamt schwächere Ergebnisse zeigt, relativiert sich der Rückgang im Vergleich. Thüga „Klein“ und Thüga „Groß“ unterscheiden sich in ihrer Performance und in Bezug auf den Gesamttrend signifikant. Dies zeigt der Vergleich in der EGT-Marge und der Delta EGT-Marge – unter Verwendung des Wilcoxon-Tests zur Unterschiedlichkeitsmessung innerhalb einer Stichprobe. Thüga ab 2011 – EGT-Marge Thüga ab 2011 – Delta EGT- Marge (Ref. Gesamt-Stadtwerketrend) Kleine Thüga Kooperationspartner 9,377%* 2,267%* Große Thüga Kooperationspartner 3,132%* -3,928%* Insgesamt 8,969% 1,863% ***p<0,01; **p<0,05; *p<0,1; n.S. nicht Signifikant Wilcoxon-Test. Ergebnis zu Hypothese 6 These 6 ist hiermit bewiesen. Abbildung 110, 8. Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone-Stadtwerken“ 260 Hypothese 7. Eine Mindestgröße eines Stadtwerks war bislang nicht erforderlich, um ausreichende Ergebnisse zu erwirtschaften. Ob künftig gilt, „wer zu klein ist, hat es schwer; kleine sollten deshalb besser kooperieren“, bleibt zu prüfen. Hier wurde die Untersuchung in der Phase 2 auf Basis des Vergleichs der Rohertrag 2-Marge und der modifizierten EGT-Marge vorgenommen. Verwendet wurde der Mann-Whitney-U-Test zur Unterschiedlichkeitsmessung. Verglichen wurden Kleinstunternehmen mit einem Umsatz unter 10 Mio. Euro mit der Kontrollgruppe (alle anderen, aggregiert). Vergleichszeitraum waren die Jahre 2006-2016, für die jeweils Mittelwerte ermittelt wurden. 10 Mio Umsatz Rohertrag 2-Marge mod. EGT-Marge Kontrollgruppe (Rest) 36,623% 18,929% Kleinstunternehmen 36,521%n.S. 21,790%n.S. Insgesamt 36,610%n.S. 19,273%n.S. ***p<0,01; **p<0,05; *p<0,1; n.S. nicht signifikant Mann-Whitney-U-Test. Ergebnis zu Hypothese 7 Es können bei diesem Vergleich keine Unterschiede festgestellt werden. Somit muss davon ausgegangen werden, dass die Größe eines Stadtwerkes nicht entscheidend ist. Deutlich zeigt sich dabei, dass es keinen Unterschied im Rohertrag 2 gibt, da die Bezugskonditionen für alle Unternehmensgrößen nach der Auswertung gleich ausfallen. Auch die modifizierte EGT-Marge ist nicht unterschiedlich zur Kontrollgruppe. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die kleinsten Stadtwerke nicht wesentlich von der Kontrollgruppe unterschieden. Diese Stadtwerke performen auf einem identischen Niveau wie die Vergleichsgruppe der größeren Stadtwerke. Ob künftig gilt, „wer zu klein ist, hat es schwer; kleine sollten deshalb besser kooperieren“ bleibt zu prüfen. Insoweit ist keine Aussage aus den Kennzahlen zur Notwendigkeit künftiger Kooperationen möglich. These 7 ist hiermit bewiesen. Abbildung 111, 8.3 Kennzahlenvergleich zwischen Stadtwerken mit mehreren Gesellschaftern und „Stand-Alone Stadtwerken“ – Phase 2 261 Kommunale Kooperationen im Wärmebereich Der Abschnitt zum Sektor Wärme ist verglichen mit dem zum Sektor Strom sehr kurz in dieser Untersuchung. Dies liegt nicht daran, dass dem Wärmebereich weniger Bedeutung beigemessen würde, sondern daran, dass die Zahl der vorhandenen Kooperationen im Bereich Wärme vergleichsweise sehr gering ist. Diese Feststellung ist für den Kenner der Branche nicht überraschend. Der Grund dafür liegt letztlich in der Physik: Wärme ist ohne Verlust wirtschaftlich nur äußerst begrenzt transportierbar und deshalb kein handelbares Commodity – anders als Strom, wo häufig von einer „Kupferplatte Europa“546 gesprochen wird. Kooperationen in der Wärme gibt es typischerweise nur unter Gesellschaftern, die gleichzeitig Mitgesellschafter an dem Großkraftwerk mit Wärmeauskopplung sind, sowie in hochindustrialisierten Regionen mit „alten Industrien“ und entsprechend vielen Kohlekraftwerken. Beispielhaft stehen dafür die Fernwärmeschiene Saar und die Fernwärmeschiene Rhein-Ruhr. Es gilt zunächst zu unterscheiden und zu definieren, was zum Wärmebereich gehört. Das Statistische Bundesamt gibt im Rahmen seiner Erläuterungen zu den Umweltökonomischen Gesamtrechnungen auch solche zu den volkswirtschaftlichen Energierechnungen.547 Danach werden in den Energierechnungen die Energieflüsse der Volkswirtschaft, das heißt Aufkommen und Verwendung von Energie in Heizwerten (Joule) nachgewiesen. Bei den Berechnungen wird eine Vielzahl von einzelnen Energiestatistiken ausgewertet. Die wichtigsten Statistiken sind danach bei Elektrizität, Wärme und Gas die "amtlichen Energiestatistiken des Statistischen Bundesamtes" zur Erzeugung und Verwendung dieser Energieträger. Im Bereich der Erneuerbaren Energien werden die Statistiken zu Aufkommen und Verwendung von der Arbeitsgruppe Erneuerbare Energie- Statistik (AGEE-Stat) erstellt. Die Eckdaten der Berechnungen bilden die Energiebilanzen der Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen (AGEB). Für die erneuerbaren Energien werden detaillierte Angaben in den sogenannten "Satellitenbilanzen" – ebenfalls von der Arbeitsgemeinschaft Energiebilanzen – nachgewiesen. Um die Verwendung von Energie zu berechnen, werden getrennte Berechnungen für die in den Energiebi- 9. 546 z.B. PwC Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Regulierung in der deutschen Energiewirtschaft, Band II Strommarkt, Freiburg 2017, S. 89 547 Statistisches Bundesamt, Energierechnungen, https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Gesamtwir tschaftUmwelt/Umwelt/UmweltoekonomischeGesamtrechnungen/Methoden/Energieverbrauch.ht ml (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 263 lanzen nachgewiesen Endenergie-Sektoren (Industrie, Verkehr, Kleinverbraucher, private Haushalte) durchgeführt. Wärmewirtschaft umfasst nach der Definition des Statistischen Bundesamts die Wärmeerzeugung in Heizkraftwerken, die Kraft-Wärme-Kopplung in Heizkraftwerken und den Betrieb von Versorgungsnetzen. Zur Fernwärme gehören physikalisch gesehen auch die Fernwärme mit nahen Transportwegen (sog. Nahwärme) sowie die Kälteerzeugung aus Absorptionsanlagen.548 Der Bereich der Gaswirtschaft wird getrennt von dem der Wärmewirtschaft statistisch erfasst, obwohl Gas überwiegend für die Erzeugung von Raumwärme Verwendung findet. Der Länderarbeitskreis Energiebilanzen definiert den "Endenergieverbrauch" als Differenz zwischen "Primärenergieverbrauch" abzüglich der Ergebnisse der "Umwandlungsbilanz".549 Da Endenergieverbrauchszahlen für 2014 zum Zeitpunkt der Erhebung noch nicht von allen Ländern der Bundesrepublik Deutschland gemeldet wurden und es nur auf das ungefähre Verhältnis zwischen den Verbrauchergruppen ankommt, wurden die Zahlen für Baden-Württemberg zugrunde gelegt. Danach fallen beim "Endenergieverbrauch" ca. 45 % im Sektor "Haushalte, Gewerbe, Handel, Dienstl., übrige Verbraucher" an.550 Davon entfällt der überwiegende Teil auf den Bereich der Wärme, allerdings nicht im statistischen Sinne, sondern unter Einbeziehung von Öl, Gas und Strom, soweit dies für den Wärmebereich eingesetzt wird. Das Umweltbundesamt unterscheidet in seiner Studie vom 15. April 2016 den Energieverbrauch nach Energieträgern, Sektoren und Anwendungen.551 548 Statistisches Bundesamt, Wirtschaftsbereiche – Energie – Erzeugung, https://www.destatis.de/DE/ ZahlenFakten/Wirtschaftsbereiche/Energie/Methoden/Erzeugung.html (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 549 Länderarbeitskreis Energiebilanzen http://www.lak-energiebilanzen.de/methodik-der-energiebilanz en/ (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 550 Energieverbrauch nach Verbrauchergruppen, Länderarbeitskreis Energiebilanzen, http://www.lak-e nergiebilanzen.de/endenergieverbrauch-nach-verbrauchergruppen-in-terajoule-2014/ (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 551 Umwelt Bundesamt, Energieverbrauch nach Energieträgern, Sektoren und Anwendungen, http:// www.umweltbundesamt.de/daten/energiebereitstellung-verbrauch/energieverbrauch-nach-energiet raegern-sektoren (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 264 Entwicklung des Energieverbrauchs nach Sektoren Quelle: http://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/384/bilder/dateien/2_abb_ent w-eev-sektoren_2016-04-15.pdf (zuletzt abgerufen am 15.05.2016) Nach der Statistik des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie zur Struktur des Energieverbrauchs wird im Wesentlichen zwischen den Bereichen "Haushalte" mit einem Anteil am Endenergieverbrauch in Petajoule (PJ) gemessen von 25 %, dem Bereich " Verkehr" mit einem Anteil von 30 % und dem Bereich der "Industrie" (mit 29 %) unterschieden. Für den Bereich "Industrie" stellt das Bundesumweltamt fest, etwa zwei Drittel des Endenergieverbrauchs werde hier für Prozesswärme benötigt. Mechanische Energie sorge für circa ein Viertel des Verbrauchs, Raumwärme habe nur einen kleinen Anteil.552 Bei den "privaten Haushalten" mache die Raumwärme rund drei Viertel des Energieverbrauchs aus, da über die Jahre unter anderem die zu beheizende Wohnfläche zugenommen hat. Sodann wird auf die Arten der Beheizung nach Quelle unterschieden, Erdgas und Heizöl mit dem höchsten Verbrauch, erneuerbare Wärme und Fernwärme mit deutlichen Zuwächsen. In der Studie "Energieverbrauch der privaten Haushalte" wird für das Jahr 2012 die Verwendung wie folgt strukturiert: etwa 69 % der Energie werde für das Heizen, 15 % für das Warmwasser, 6 % für das Kochen, 4 % für Kühl-und Kälteanwendungen, 4 % für Information- und Kommunikationstechnologien, 2 % für die Beleuchtung sowie weniger als 1 % für sonstige Elektrogeräte eingesetzt. Hier überlagern sich also wieder die Zahlen zwischen Strom und Wärme. Abbildung 112, 552 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWI), Energiegewinnung und Energieverbrauch, http://www.bmwi.de/DE/Themen/Energie/Energiedaten-und-analysen/Energiedaten/energiegewin nung-energieverbrauch.html 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 265 Betrachtet man den Endenergieverbrauch nach Energieträgern (2014) so sind die Anteile der Energieträger Gas mit 24,3 % und Strom mit 21,2 % fast gleich groß, während der Anteil der Fernwärme 4,5 % ausmacht. Heizöl hat einen Anteil von 8 %. Die vom Bundeswirtschaftsministerium veröffentlichte Grafik zum Energieverbrauch nach Anwendungsbereichen in Deutschland 2014 zeigt, welchen hohen Anteil der Bereich Raumwärme am Energieverbrauch insgesamt hat. Zusammen mit dem Bereich Warmwasser kommt man auf 32 %.553 Energieverbrauch nach Anwendungsbereich in Deutschland 2014 Quelle: https://www.bmwi.de/DE/Themen/Energie/Energiedaten-und-analysen/Energiedaten/ener giegewinnung-energieverbrauch.html Struktur des Energieverbrauchs und Anteil der Wärme PWC gibt in seiner "Kurzstudie Wärme"554 an, mehr als 50 % des Endenergieverbrauchs in Deutschland seien 2013 auf den Wärmebereich entfallen (1.500 TWh).555 Dabei beruft man sich auf eigene Berechnungen auf Grundlage der AGEB- und BMWI-Energiedaten. Abbildung 113, 553 ebd. 554 PwC. Energiewende-Outlook: Kurzstudie Wärme, Januar 2015, S. 11ff. und 55ff. https://www.pwc .de/de/energiewende/assets/pwc-ewo-kurzstudie-waerme-2015.pdf (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 555 ebd. S. 10, 17. 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 266 Sodann wird ausgeführt: "Die Bedeutung des Wärmesektors lässt sich mit einem Vergleich zum gesamten Primär- und Endenergieverbrauch in Deutschland verdeutlichen. Der gesamte Primärenergieverbrauch betrug in den letzten drei bis vier Jahren im Mittel etwa 3.850 TWh. Für energetische Zwecke, also für die Stromerzeugung, für die Wärmeerzeugung, für den Verkehr und für sonstige energetische Umwandlungen, wurden rund 3.550 TWh genutzt. Strom steht grundsätzlich erst nach der Umwandlung von Primärenergie in Kraftwerken als Endenergie zur Verfügung. Endenergie für Wärmezwecke kann hingegen zu einem großen Teil unmittelbar durch Verbrennung von Primärenergieträgern (z. B. Erdgas) erzeugt oder aber auch als Abwärme aus der Stromerzeugung nutzbar gemacht werden. Darüber hinaus erfolgt ein Teil der Wärmeerzeugung durch zentrale Heizkraftwerke oder dezentral durch Strom. [Die nachfolgende Abbildung] stellt den Aufwand an Primärenergie dar, der für die Bereitstellung der Endenergie für Wärme notwendig ist. Im Jahr 2013 wurden 1.830 TWh Primärenergie aufgewendet, um 1.499 TWh Endenergie für Wärme zu erzeugen.3 Die Umwandlungsverluste von Primär- zu Endenergie im Wärmebereich sind somit deutlich geringer als zum Beispiel bei der Stromproduktion aus fossilen Energieträgern."556 Verhältnis Primärenergieverbrauch Wärme zu Endenergieverbrauch Wärme Verhältnis Primärenergieverbrauch Wärme zu Endenergieverbrauch Wärme Quelle: www.pwc.de/energiewende Energiewende – Outlook. Kurzstudie Wärme, PwC, 2015, S. 18. Für die Frage nach der Strukturierung des Bereichs "Wärme" als Produkt für Energieversorgungsunternehmen geben diese Statistiken und Untersuchungen zwar wertvolle Hinweise, ohne dass daraus aber eine konkrete Ableitung möglich wäre. Abbildung 114, 556 ebd. S. 18 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 267 Klassisch wird in den Energieversorgungsunternehmen unterschieden zwischen – Gas (Industrie, Gewerbe, Privat), wobei dies überwiegend für Wärme eingesetzt wird, sieht man von industriellen Verwendungen in Prozessen oder von "Kochgas" im Haushaltsbereich und gewerblichen Bereich einmal ab. – Fernwärme (Industrie, Gewerbe, Privat) im industriellen Bereich auch Ferndampf, aus Heizwerken, überwiegend aber aus der Auskoppelung von Kraftwerken (Großkraftwerken) – Nahwärme (Wärmegewinnung und -verteilung aus Heizwerken oder Wärmeauskoppelung aus Blockheizkraftwerken) – Wärmedienstleistungen (Messen, Abrechnen, Heizungs- Contracting, u.ä.) – Heizöl (typischerweise selten im Angebot der klassischen Stadtwerke, vielmehr Konkurrenzprodukt von Seiten der Mineralölwirtschaft bzw. des -Handels). In der Strukturierung für diese Arbeit soll für den "Wärmebereich" nach dieser vorstehenden Unterscheidung vorgegangen werden. Wettbewerb im leitungsgebundenen Wärmebereich gibt es regelmäßig nur einmal je Generation. Wenn für ein Baugebiet oder ein Haus entschieden ist, welche Beheizungsform gewählt werden soll, ist ein Wechsel der Beheizungsart nur unter äußerst großem Aufwand möglich. Das Bundeskartellamt führt deshalb aus: „Der Verbraucher ist hier allerdings in besonderem Maße schutzbedürftig. Er hat in der Regel keine Wechselmöglichkeiten zu einem anderen Fernwärmeversorger. Selbst die Umstellung auf eine andere Heizenergieform ist – wenn überhaupt – nur in längeren zeitlichen Abständen und nicht ohne größeren finanziellen Aufwand möglich.“557 Kommunale Kooperationen im Bereich Gas Diese unterschieden sich nicht erheblich von der Struktur im Bereich Strom. Sie sind zum einen zu finden in der Kooperation mit einem Vorlieferanten. Hier hat sich vor allem die Ruhrgas AG, auch später als E.ON Ruhrgas positioniert, teilweise auch die im Rahmen der Fusion von VEBA und VIAG zur E.ON AG zur Thüga gekommene Contigas Deutsche Energie-AG. Auch die RWE hat kommunale Beteiligungen, die ausschließlich bzw. nicht nur im Strom-, sondern auch im Gasinteresse eingegangen wurden. Im Bereich der horizontalen Kooperation von Stadtwerken ist der Gasbereich ebenso zu finden. Dies gilt natürlich für die Thüga selbst, die insoweit eine besondere Stellung hat. Als sie noch Konzernschwester der E.ON Ruhrgas war, hätte man sie ggf. zur Gruppe der "Vorlieferanten" zählen können; wegen ihrer bewussten Strategie der "Eigenständigkeit" und der 2010 erfolgten Loslösung aus dem E.ON Konzern ist es systematisch aber einfacher, sie zur Gruppe der "horizontalen Kooperationen" zu zählen. 557 Andreas Mundt, Präsident des Bundeskartellamtes: http://www.bundeskartellamt.de/SharedDocs/ Meldung/DE/Pressemitteilungen/2017/14_02_2017_Fernwärme.html (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 268 Kommunale Kooperationen im Bereich Fernwärme und Nahwärme Kommunale Kooperationen im Bereich der Fernwärme und der Nahwärme sind dagegen sehr selten. Dies dürfte zwei Gründe haben. – Der Wärmebereich ist nicht liberalisiert; sobald sich ein Kunde für einen Anschluss an das Nahwärme- oder Fernwärmesystem entschieden hat, ist die Lieferstruktur monopolistisch organisiert und vergleichsweise hoch profitabel. – Wärme ist kein handelbares "Commodity", weil nicht über längere Strecken transportierbar; die physikalischen Grenzen durch die Wärmeverluste in den Leitungssystemen begrenzen die Entfernung, die zwischen dem Ort der Erzeugung und dem Ort des Verbrauchs liegen können, erheblich. Dies führt dazu, dass die Grenzen der politischen Gemeinde häufig nicht überschritten werden, so dass sich aus diesem Grund keine Kooperationen anbieten. Ausnahmen sind hier nur Fälle, in denen sehr große Wärmeauskoppelungen aus Großkraftwerken vorgenommen werden und über weiterführende Fernwärmeleitungen andere Stadtwerke oder gemeinsame Gesellschaften versorgt werden. Als kommunale Kooperationen im Bereich Wärme sollen näher beschrieben werden: – Fernwärme-Verbund Saar GmbH, Saarbrücken (FVS). Die Fernwärme-Verbund Saar GmbH plant, baut und betreibt die Fernwärmeschiene Saar. Sie wurde 1979 als gemeinsame Gesellschaft von STEAG Power Saar GmbH (74%) und der Stadtwerke Saarbrücken AG (26%) gegründet. Besonderheiten im Umgang der Gesellschafter untereinander sind aus dem Gesellschaftsvertrag nicht erkennbar. Die Gesellschaft hat mindestens zwei Geschäftsführer; es wird vermutet, dass jeder Gesellschafter das Vorschlags- bzw. Benennungsrecht für einen Geschäftsführer hat. Bis Ende 2013 investierte die FVS insgesamt 257 Millionen Euro in die 35 Kilometer lange Schiene von Dillingen bis Saarbrücken, die überwiegend durch Zuschüsse der öffentlichen Hand (72 Mio. Euro) gefördert worden war. Sie wurde im Zuge der Energiekrise 1973 konzipiert, um die Energieversorgung durch regionale Strukturen zu sichern. Die Vision war, Primärenergie – die immer teurer wurde – einzusparen und durch die Nutzung von Kraft-Wärme-Kopplung u.a. in Völklingen/Fenne, Ensdorf, Weiher, aus den Kraftwerken und industrieller Abwärme, vor allem der Dillinger Hütte, zu ersetzen. Fernwärme-Verbund Saar GmbH ist eines der größten regionalen Fernwärmeverbundsysteme in Deutschland und schließt neben den Städten Saarbrücken und Dillingen u.a. die Ford-Werke, Saarlouis mit den Stadtteilen Roden, Fraulautern, Steinrausch und Lisdorf, Stadt Dillingen sowie die Gemeinden Wallerfangen, Ensdorf und Wadgassen an.558 – Projektgesellschaft Fernwärme Rhein-Ruhr GmbH mit Sitz in Essen559: Beteiligte sind die unmittelbar oder mittelbar kommunalen Unternehmen STEAG Fernwär- 558 Fernwärme-Verbund-Saar GmbH (FVS), Einspeisequellen und Versorgungsgebiete, http://www.fvs. de/einspeisung_versorgung.php (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 559 Fernwärmeschiene Rhein-Ruhr GmbH (FWSRR), http://www.fwsrr.de/home/ (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 269 me GmbH (56,6%), die Fernwärmeversorgung Niederrhein GmbH (25,1%)560 und die Energieversorgung Oberhausen AG (18,3%). Zweck der Gesellschaft ist die Planung, Errichtung und der Betrieb einer neu zu errichtenden Verbindungsleitung zwecks Herstellung einer überörtlichen Fernwärmeverbundleitung (Fernwärmeschiene Rhein-Ruhr), bestehend aus der Fernwärmeschiene Niederrhein und der Fernwärmeschiene Ruhr sowie der ab 2017 neu zu errichtenden Verbindungsleitung zwischen diesen Fernwärmeschienen, sowie die Beschaffung und der Verkauf von Wärme. Auch der optimierte Betrieb gehört dazu.561 Die dichte Besiedlung des Ruhrgebiets macht es möglich, mittels Auskopplung von Wärme aus den Kohlekraftwerken (Kraft-Wärme-Kopplung) Fernwärme kostengünstig für Raumwärmezwecke bereitzustellen und damit die Edel- und Importenergien Öl und Erdgas zu substituieren. Zu diesem Zweck wurden bereits die Fernwärmeschiene Ruhr von Herne bis Essen und die Fernwärmeschiene Niederrhein von Dinslaken bis Moers gebaut. Bereits im Zeichen der Energiewende war 2013 von der Landesregierung Nordrhein-Westfalen dazu eine grundlegende Studie in Auftrag gegeben worden. Untersucht werden sollten die Potenziale für die Schaffung des größten zusammenhängenden Fernwärmeversorgungsgebietes in Europa. Die Ergebnisse mündeten in der Empfehlung, unternehmensübergreifend ein geschlossenes Netz zu schaffen. Mit ersten Schritten zur Umsetzung wurde im gleichen Jahr durch die Fernwärmegesellschaften der STEAG in Essen, der Energieversorgung Oberhausen und der Fernwärmeversorgung Niederrhein in Dinslaken als Gemeinschaftsprojekt begonnen. Dies führte im März 2015 zur Gründung der Projektgesellschaft Fernwärme Rhein-Ruhr GmbH mit Sitz in Essen. Durch den Bau einer 25 km langen Verbundleitung zwischen den Fernwärmeschienen Ruhr und Niederrhein soll dann das Fernwärmeverbundnetz von Moers im Westen bis nach Herne im Osten reichen. Eine Einbindung von Oberhausen mit dem Holzheizkraftwerk Oberhausen-Sterkrade und der Abwärmenutzung aus dem Chemiewerk in Oberhausen-Holten ist vorgesehen. Nach heutiger Planung soll der Verbund der Netze 2019 abgeschlossen sein.562 560 Diese hat ihrerseits folgende Gesellschafter: Gesellschafter Stadtwerke Dinslaken GmbH (62,1%), Steag Fernwärme GmbH, Essen (26,0%), ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH, Moers (6,9%) und Stadtwerke Duisburg AG, Duisburg (5%), http://www.stadtwerke-dinslaken.de/privatku nden/fernwaerme/fernwaerme-uebersicht/wir-ueber-uns.html (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 561 Gesellschaftsvertrag der Fernwärmeschiene Rhein-Ruhr GmbH gem. Handelsregister 562 Helmut Völcker u. Peter Preusser, "Quo vadis Energycity? Das Ruhrgebiet im Zeichen der Energiewende", Mai 2016, http://www.senior-energy-experts.de/pdf/veroeffentlichungen/voelcker-preusser _01.pdf (zuletzt abgerufen 15.03.2017) 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 270 Fernwärmeversorgung im Ruhrgebiet Quelle: Helmut Völcker u. Peter Preusser, "Quo vadis Energycity? Das Ruhrgebiet im Zeichen der Energiewende", Mai 2016 Die Gesellschaft unterliegt nach Gesellschaftsvertrag vollständig kommunalrechtlichen Vorschriften, obwohl sie als Mehrheitsesellschafter die STEAG hat. Für den Aufsichtsrat bestehen teilweise kommunale Entsendungsrechte (Stadt Dinslaken 3 Mitglieder, Energieversorgung Oberhausen AG 2 Mitglieder). STEAG Fernwärme kann 5 Mitglieder entsenden. Trotz dieser weitreichenden Ausbauplanung im Ruhrgebiet gibt es zwischen STEAG und einzelnen Städten wohl konfliktäre Interessenfelder. So hat die Stadt Essen der STEAG den Gestattungsvertrag für die Fernwärmeleitungen nicht verlängert, sondern will dieses wohl einträgliche Geschäft selbst machen. Die Verhandlungen sollen entsprechend mit harten Bandagen geführt worden sein.563 – Fernwärme Rhein-Neckar GmbH (FRN), ein Gemeinschaftsunternehmen der Netze BW GmbH und die MVV RHE AG (jeweils 50 %). Die FRN versorgt über eine 6,4 km lange Transportleitung die Städte Heidelberg und Schwetzingen sowie die Gemeinde Edingen-Neckarhausen inklusive der Liegenschaften der US-Army mit Fernwärme aus dem Großkraftwerk Mannheim (GKM). Insgesamt werden pro Jahr ca. 700 Millionen Kilowattstunden bei einer maximalen Fernwärmeleistung von 165 MW transportiert, wobei der überwiegende Anteil an die Stadtwerke Heidelberg geliefert wird, die dann die weitere Verteilung im Stadtgebiet übernehmen.564 Abbildung 115, 563 Janet Lindgens, Essen ringt der Steag ein Stück Fernwärme-Geschäft ab, 13.02.2017, https://www.wa z.de/staedte/essen/essen-ringt-der-steag-ein-stueck-vom-fernwaerme-geschaeft-ab-id209584479.ht ml (zuletzt abgerufen am 15.07.2017) 564 EnBW, Fernwärme – Energie mit Zukunft, https://www.enbw.com/unternehmen/konzern/energiee rzeugung/fernwaerme/versorgungsgebiet.html (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 271 – Verschiedene ostdeutsche Kooperationen, über die allerdings wenige Informationen zu ermitteln sind. Wie das Bundeskartellamt in seinem „Abschlussbericht Sektoruntersuchung Fernwärme“565 vom August 2012 feststellte, handelt es sich bei Fernwärmeversorgern regelmäßig um vertikal integrierte Unternehmen, die das Fernwärmeverteilnetz betreiben und zumeist eigens erzeugte Wärme an die an das Netz angeschlossenen Abnehmer liefern. Aus der Sicht des Bundeskartellamts sind Fernwärmeunternehmen somit auf mehreren Märkten tätig. Das Bundeskartellamt hat im Rahmen der Sektoruntersuchung 74 Fernwärmeunternehmen befragt, die schätzungsweise rund 80% des Fernwärmeabsatzes an private Endkunden in Deutschland abdecken566. Es war nicht erkennbar, dass sich darunter kommunale Kooperationen befunden hätten. Dies lässt sich auch daraus schließen, dass das Bundeskartellamt bei seiner Erhebung weitestgehend auf Kostendaten und detaillierte technische Informationen zu Netzen und Erzeugungsanlagen verzichtet567 und statistisch insbesondere nach Netzkategorien (Netzlänge) unterschieden hat568. Von den im Rahmen der Untersuchung erfassten knapp 1.500 wärmeerzeugenden Anlagen waren rund 330 Kraft-Wärme gekoppelt569. Auf sie entfielen jedoch mehr als ¾ der insgesamt produzierten Wärmemenge570. Da es an Kooperationsmodellen in diesem Bereich mangelt, muss auch die Wertschöpfungskette im Fernwärmebereich gesellschaftsrechtlich selten gegliedert werden. Da es sich, wie gesagt, bei den Fernwärmeversorgern traditionell um vertikal integrierte Unternehmen handelt, konnten dem „Abschlussbericht Sektoruntersuchung Fernwärme“ keine Aussagen bzw. Daten, zu gesellschaftsrechtlichen Strukturen, Kosten oder Preisen auf einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette entnommen werden. Dabei wäre dies ein durchaus spannendes Thema gerade im Rahmen der Untersuchung von Kooperationsmodellen. Kaum etwas dürfte schwieriger sein, als die faire Gestaltung der Leistungsbeziehungen im Fernwärmebereich. Welcher Anteil der beim Kunden zu erzielenden Vergütung ist welchem Teil der Wertschöpfungskette zuzuordnen? Das Kraftwerk, aus dem die Wärme stammt, produziert diese als sog. "Koppelprodukt", da Wärme zwangsläufig bei der Stromerzeugung aus Brennstoffen entsteht. Man könnte deshalb argumentieren, das Kraftwerk habe nur Anspruch auf die Erstattung der Kosten derjenigen Anlagenteile, die unmittelbar der Fernwärme zugeordnet werden könnten sowie auf den Teil der variablen Kosten, der sich aus dem Wirkungsgradverlust ergibt, der von der Fernwärmeauskopplung verursacht ist. Häufig werden in der Zukunft aber Fälle eintreten, in denen das Kraftwerk nur deshalb betrieben 565 vgl. Bundeskartellamt (2012), Abschlussbericht Sektoruntersuchung Fernwärme, http://www.bundesk artellamt.de/SharedDocs/Publikation/DE/Sektoruntersuchungen/Sektoruntersuchung%20Fernwaer me%20-%20Abschlussbericht.pdf?__blob=publicationFile&v=3 (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 566 ebd. S. 12 567 ebd. S. 10 568 vgl. ebd. S. 13-19 569 vgl. ebd. S. 22 570 vgl. ebd. S. 21-22 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 272 wird, weil die Fernwärmeversorgung dargestellt werden muss; wegen des Überangebots von kWh aus Windstrom und/oder tiefer Börsenpreise für Strom würde das Kraftwerk stromseitig nicht eingesetzt. Auch sind die Preise für kWh aus thermischen Kraftwerken aktuell so tief, dass damit kein Geld mehr zu verdienen ist. Das Kraftwerk braucht also die zusätzlichen Erlöse aus der Fernwärme dringend, um darüber wenigstens Deckungsbeiträge zu erzielen. In der Vergangenheit hatte man aus umweltund strukturpolitischen Gründen dem Kraftwerk eher tiefe Preise für die Fernwärme bezahlt, um den raschen Ausbau des Netzes und die Herbeiführung einer hohen Anschlussdichte im Netz zu erreichen. Es gibt wenige Kraftwerke, aus denen Fernwärme ausgekoppelt wird und die als Gesellschaft selbständig sind, so dass aus veröffentlichten Jahresabschlüssen ihre Fernwärmepreise abgeleitet werden können. Es sind dies: – Großkraftwerk Mannheim AG – Gemeinschaftskraftwerk Bergkamen A OHG – Gemeinschaftskraftwerk Schweinfurt GmbH – Heizkraftwerk Pforzheim GmbH – Modellkraftwerk Völklingen GmbH – Kraftwerk Rostock, welches durch die KNG Kraftwerks- und Netzgesellschaft mbH betrieben wird. Die Fernwärmeerlöse und daraus abgeleitet die Fernwärmepreise schwanken erheblich. Sie liegen zwischen ca. 15 und ca. 40 Cent pro MWh Wärme.571 Dagegen liegen die Mischpreise für Fernwärme nach der AGFW-Studie für große Unternehmenskunden typischerweise zwischen 60 und 75 Cent je MWh Wärme.572 MVV Energie AG (Mannheim) lag 2013 auf einem Arbeitspreis von rund 47 Cent je MWh, Stadtwerke München GmbH dagegen auf 77,4 Cent pro MWh Wärme.573 Den Netzbereich cost plus zu kalkulieren, ist üblich. Letztlich ist es also ein Konflikt zwischen Vertrieb und Kraftwerk um Erlösanteile, der gelöst werden muss. Der Vertrieb wird mangels echter Wettbewerbspreise immer mit den Kosten der Kunden für Gasheizungen argumentieren. Insoweit wird in Zeiten tiefer Öl- und Gaspreise Fernwärme weniger attraktiv sein. Der Wettbewerb um die Beheizungsart findet deshalb nicht jährlich statt, sondern regelmäßig mit der Erschließung eines Wohngebiets. Dabei haben die Gemeinden zusammen mit den Fernwärmeversorgern ein berechtigtes Interesse daran, eine möglichst hohe Anschlussdichte zu erreichen. Dazu bedarf es normalerweise eines Anschluss- und Benutzungszwangs, der vom Bundesverwaltungsgericht aus klimapolitischen Gründen für zulässig erachtet wird.574 571 Die Daten wurden den Geschäftsberichten der Kraftwerksgesellschaften des Jahres 2011 entnommen. 572 vgl. Energieeffizienzverband für Wärme, Kälte und KWK e.V. (AGFW) (2012), Fernwärme-Preis- übersicht 573 vgl. München (2013); Amtsblatt Nr. 17/20. Juni 2013, S. 252; https://www.mvv-energie.de/media/m edia/downloads/privatkunden/preisblaetter/Datenblatt_THERMA_PK_GK_aktuell~2.pdf (zuletzt abgerufen am 15.03.2017) 574 BVerwG Urt. v. 08.09.2016, Az. 10 CN 1.15 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 273 Was aber passiert mit einem Netz, das übermorgen gebaut wird und die Versorgung für wenigstens 40 Jahre sicherstellen soll, wenn die politisch angestrebte "Dekarbonisierung" der Stromerzeugung voranschreitet und 2050 vielleicht die für die Wärmeversorgung erforderlichen thermischen Kraftwerke stillgelegt sind? Die notwendigen Wärmemengen sind viel zu groß, als dass die Energie anders dargestellt werden könnte. Dies gilt insbesondere dort, wo industrielle Kunden für Fertigungsprozesse bedient werden müssen. Andererseits wird schon heute kein weiterer Ausbau eines Fernwärmenetzes für neue Wohngebiete darstellbar sein, weil die dort benötigten Wärmemengen bei dem aktuell geltenden energetischen Standard nicht ausreichen, um die Kapitalkosten der Investition zu erwirtschaften. Solange alles im gleichen Unternehmen abgebildet werden muss, ist die Erlösverteilung auf die einzelnen Ebenen der Wertschöpfungskette kein wirkliches Problem. Sollten jedoch die Gesellschafts- bzw. Kapitalanteile in der Wertschöpfungskette unterschiedlich sein, so bedarf es der Verständigung, um Konflikt zu vermeiden. 2017 hat das Bundeskartellamt seine Preismissbrauchsverfahren gegen Fernwärmeversorger ohne harte Entscheidungen abschließen müssen. Bei einer Reihe von Fernwärmeversorgungsgebieten haben die Versorger aufgrund der Bedenken des Bundeskartellamtes bezüglich missbräuchlicher Preisüberhöhungen in den Jahren 2010 bis 2012 Zusagen abgegeben.575 Es zeigte sich wiederum, dass der Nachweis eines im kartellrechtlichen Sinne missbräuchlich überhöhten Preises im Fernwärmebereich ausgesprochen schwierig ist. Die Arbeitsgemeinschaft Fernwärme (AGFW) erstellt Jahr für Jahr eine Preis- übersicht über die Fernwärmepreise von knapp 200 Fernwärmeversorgungsunternehmen. Dabei werden die Nettopreise jeweils zum Stichtag (01. Oktober) dargestellt. Auch der Preisübersicht der AGFW sind keine kommunalen Kooperationen zu entnehmen; interessant sind alleine die allgemeinen Erläuterungen zum Preisvergleich: „Fernwärme kommt als fertige Dienstleistung ins Haus und nutzt alle Vorteile der effizienten Energieverwendung, speziell die Kraft-Wärme-Kopplung. Aber auch diese Wärme wird aus Brennstoffen erzeugt, die auf dem Markt beschafft werden müssen und die den Schwankungen des Marktes unterliegen. Diese Kosten werden im Arbeitspreis abgebildet. Für Erzeugung und Verteilung wurden Investitionen getätigt, die gewartet und instandgehalten werden müssen. Zur Deckung dieser Kosten und des Kapitaldienstes dient der Leistungs- oder Grundpreis. Das bewährte Preissystem von Leistungs- und Arbeitspreis fängt größere Schwankungen bei den Brennstoffpreisen ab. Die vom Gesetzgeber vorgeschriebene zusätzliche Einbeziehung eines 'Wärmemarktgliedes' in die Preisgleitung sorgt zudem für zusätzliche Neutralität und Objektivität. Dadurch entwickeln sich die Fernwärmepreise zwar analog zu den anderen Energiepreisen, jedoch in wesentlich abgeschwächter Form. Dabei erfolgt die Anpassung der Preise rein mathematischen Formeln und lässt keinen individuellen Spielraum für das Unternehmen.“576 575 Bundeskartellamt, „Verfahren gegen Fernwärmeversorger abgeschlossen“, Pressemitteilung vom 14.02.2017, http://www.bundeskartellamt.de/SharedDocs/Meldung/DE/Pressemitteilungen/2017 /14_02_2017_Fernwärme.html 576 vgl. AGFW (2012), Fernwärme-Preisübersicht, S. 1 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 274 „Der Fernwärmepreis wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst. Diese sind hauptsächlich der Erzeugertyp und die eingesetzten Brennstoffe. Darüber hinaus hat natürlich die Tiefe der Dienstleistungen (z.B. Eigentum und Wartung der Hausstationen, Störungsdienste usw.) enormen Einfluss auf die Höhe der Fernwärmepreise. Auch geologische Gegebenheiten beeinflussen die Kosten für den Bau der Fernwärmeleitungen. […] Daher ist es schwierig, die Preise ohne weitere Detaillierung zu vergleichen.“577 Konfliktträchtig sind, wie oben bereits ausgeführt, Kooperationen im Wärmebereich vor allem dort, wo die gesellschaftsrechtlichen Beteiligungsverhältnisse im Kraftwerk, also dem Ort der Entstehung oder "Produktion" der Wärme von den Beteiligungsverhältnissen auf der Wertschöpfungsstufe "Wärmeverteilung" bzw. "Wärmekunden" abweichen. Ein Beispiel dafür ist das Großkraftwerk Mannheim als Gemeinschaftskraftwerk mit den Gesellschaftern RWE Generation SE (40 %), EnBW Energie Baden-Württemberg AG (32 %) und MVV RHE GmbH (28 %).578 Die Wärmebezugsberechtigung aus dem Kraftwerk hat aufgrund eines langlaufenden Vertrags die MVV. MVV wiederum liefert einen Teil dieser Fernwärme an die Fernwärme-Rhein-Neckar GmbH, ein Unternehmen, das zu jeweils 50% zu MVV und zu EnBW gehört und einen anderen Teil dieser Fernwärme direkt an Kunden der MVV Energie in der Stadt Mannheim. Fernwärmebezug GKM AGAbbildung 116, 577 vgl. ebd. S. 2 578 https://www.gkm.de/unternehmen/aktionaere/ 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 275 Wo welcher Teil des beim Kunden generierten Erlöses in der Wertschöpfungskette ankommt, im Vertrieb und der Verteilung – mangels Unbundling in diesem Bereich nicht getrennt – oder aber in der Erzeugung, darüber kann dort wie anderswo reichlich diskutiert werden. Dies umso mehr, als natürlich zum Zeitpunkt der Investition eine Verständigung auf verteilende Bezugsverträge auf Basis der damals geltenden Prämissen und Konditionen erfolgte, diese sich aber innerhalb einer auf mehr als 40 Jahre angelegten Investitionszeit erheblich verändern. Typischerweise ist in solchen Lieferverträgen für Fernwärme vorgesehen, dass diese so wirtschaftlich wie möglich erfolgen muss. Die Wärme ist normalerweise durch einen Leistungspreis und einen Mengenpreis nach einem Arbeitswertverfahren zu vergüten. Da der Auf- und Ausbau von Fernwärmeinfrastruktur häufig aus öffentlichen Mittel gefördert wurde,579 wurden in vielen Fällen Wege gesucht, die hohen Kapitalkosten "vernünftig", d.h. zuschussoptimierend anzulasten. In der Folge wurden dann die von der Fernwärme zu tragenden Kapitalkosten, um diese zu entlasten, so bestimmt, dass der Leistungspreis nicht die ganzen Kapitalkosten abdecken musste, sondern nur anteilig, ermittelt aus der Leistungseinbuße durch die Fernwärmeauskoppelung verglichen mit der installierten Nettodrehstromleistung. Nur dieser Betrag wurde dann laufend auf die Jahresfestkosten des Kraftwerks gutgeschrieben. Der Wärmemengenpreis wird als Produkt aus der Stromeinbuße und dem mittleren jährlichen Arbeitspreis für Drehstrom ermittelt, der im Wesentlichen die Brennstoffkosten enthält. Man sah natürlich, dass dies dauerhaft Probleme verursachen könnte und versuchte, sich, wie bei solch langfristigen Verträgen üblich, mit Vertragsanpassungsklauseln zu helfen. Soweit sich die wirtschaftlichen Verhältnisse oder der allgemeine Stand der Technik auf dem Gebiet der Kraft-Wärme-Kopplung gegenüber dem Zeitpunkt des Vertragsabschlusses so erheblich ändern sollten, dass die vereinbarten gegenseitigen Leistungen oder sonstigen Bestimmungen des Vertrages dem ursprünglichen Willen der Vertragsschließenden nicht mehr entsprechen würden, so müsse dieser angepasst werden. Sollte sich für einen Kraftwerksbetreiber also die Situation ergeben, in der der Betrieb eines Kraftwerksblocks unwirtschaftlich werde, so sei eine Anpassung des Fernwärmevertrags erforderlich. Letztlich hat man damit in all diesen Fällen in die entsprechenden Kooperationen einen Konflikt auf später gelegt. Und "später" steht jetzt zeitlich unmittelbar bevor. Wenn konventionelle Erzeugung zunehmend unwirtschaftlich wird, wie soll dann in einer solch wirtschaftlich harten Zeit eine vernünftige Neuregelung der Fernwärmebezugsverträge erfolgen? Zumal niemand weiß, wie lange kohlebasierte Erzeugung überhaupt einen gesellschaftlich akzeptierten Platz in der Sicherstellung der Versorgung hat. Und was passiert mit den Kosten, die in der Übergangs- und der Sommer- 579 Eine Beschreibung der Programme für Zukunftsinvestitionen (ZIP I und ZIP II) der damaligen sozial-liberalen Bundesregierung Schmitt zwischen 1975 und 1981 – wirksam geworden ist das ZIP I richtig ab 1979, Schwerpunkt war dann in 1981, findet sich in: Gerhardt, Deuster; Die Einbindung der Fernwärme in Energieversorgungskonzepte, in: Helmut Schaefer (Hg.), Energieversorgungskonzepte, Heidelberg 1983, S. 27-34, 28f. 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 276 zeit nur wegen der Sicherstellung der Fernwärmeversorgung entstehen, das Kraftwerk also in den "Zwangseinsatz" zur Herstellung von Fernwärme kommt, um die Haushalte und Industrie auch im Sommer mit Heißwasser zu versorgen, während der Marktpreis für Strom seinen Einsatz wirtschaftlich eigentlich an den Tagen (z.B. wegen hoher Wind und PV-Einspeisung) verbietet? Die großen "ZIP- Projekte in der Fernwärme sind jetzt rund 35–40 Jahre alt, die Erzeugungsseite ist weitgehend durch neuere Kraftwerksblöcke ersetzt, die daraus versorgte große Netzinfrastruktur besteht und wäre so einfach nicht zu ersetzen. Sie ist von den Mengen, Temperaturen und Drücken auf zentrale Einspeisung ausgelegt. Wenn im Rahmen der Energiewende der "Ausstieg" auch aus der Steinkohleverstromung kommen würde – und daran wird bereits in einer "Kommission zur Vorbereitung des Kohleausstiegs" in der Bundesregierung gearbeitet, um "die über 2020 hinausgehenden Klimaziele im Stromsektor erreichen können",580 berührt dies die Fernwärme – obwohl als ökologisches Koppelprodukt mit höchstem Wirkungsgrad allseits gelobt – nicht nur negativ, sie gefährdet ihre wirtschaftliche Basis insgesamt. Tatsächlich soll die Kommission bereits bis Dezember 2018 einen Kohleausstiegspfad erarbeiten, so das Bundesumweltministerium.581 Abzuschätzen, was dies volkswirtschaftlich bedeuten würde, ist wohl nicht Aufgabe der Kommission; es geht wohl vorrangig um die Erreichung der Klimaziele und die Abfederung der Folgen durch den mit den Entscheidungen verbundenen Arbeitsplatzverlust; der Wert und Nutzen der einst mit öffentlichen Mitteln geförderten Infrastruktur, die aktuell vorhanden ist, dürfte in der Betrachtung nicht im Vordergrund stehen. Der VKU Verband kommunaler Unternehmen malt deshalb auch ein neues Bild von der Zukunft. Diese ist hier schon "dezentral"; beworben werden statt Kooperationen zwischen Stadtwerken solche zwischen Stadtwerken und Wohnungsunternehmen als Partnern bei der Energie- und Wärmeversorgung der Wohnungseigentümer/ Mieter; hier geht es also nicht vorrangig um Fernwärme, sondern insbesondere um kleinere dezentrale Kraft-Wärme-Koppelungsanlagen und haushaltsnahe Lösungen. Dabei sieht der VKU in folgenden Produkten/Innovationen einen Mehrwert: – Smart Meter, Smart Home-Anwendungen – Partnerschaft schon bei Planung von Neubaugebieten – Gemeinsame Erschließung energetischer Potentiale (Geothermie, Solar) 580 Wirtschaftsminister Peter Altmaier (CDU), Umweltministerin Svenja Schulze (SPD), Arbeitsminister Huberts Heil (SPD) und Innenminister Horst Seehofer (CSU) würden "gemeinsam in dieser Kommission arbeiten", kündigte Bundeskanzlerin Angela Merkel (CDU) während der Klausurtagung des Bundeskabinetts in Meseberg an. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/kohleausstiegvier-minister-sollen-kommission-steuern-a-1202376.html Position November 2017 Kohleverstromung und Klimaschutz bis 2030. Diskussionsbeitrag des Umweltbundesamts zur Erreichung der Klimaziele in Deutschland. https://www.umweltbundesamt.de/sites/default/files/medien/1410/publ ikationen/2017-11-02_position_kohleverstromung-klimaschutz_fin_0.pdf 581 https://www.bmu.de/meldung/kommission-wachstum-strukturwandel-und-beschaeftigung-nimmtarbeit-auf/ 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 277 Erst am Ende der Aufzählungen findet sich dann noch das Produkt "Anschluss an bestehende Nah- und Fernwärmenetze".582 Der VKU weist wenigstens darauf hin, dass in Deutschland noch sehr große ungenutzte Potenziale für KWK und Fernwärme bestehen würden. Dies gelte nicht nur für die Versorgung von Neubaugebieten, sondern auch für die Versorgung bestehender Stadtteile und Gemeinden, die bislang nicht an eine Fernwärmeversorgung angebunden seien, sowie für die Gewinnung neuer Kunden innerhalb bestehender Fernwärmenetze.583 PwC584 hält den Wärmebereich für die Umsetzung der Energiewende aus anderen Gründen von entscheidender Bedeutung. In dieser Studie geht es darum, die Gesamtkosten der einzelnen CO2 Vermeidungszenarien zu betrachten, wenn die Energiewende auch den Wärmebereich einbezieht. Diese Gesamtkosten der Wärmeerzeugung werden im dort aufgeführten Referenzscenario von jährlich rd. 118 Mrd. € in 2014 um rd. 13,5 % auf 134 Mrd. € in 2050 ansteigen.585 Neben dem Referenzszenario werden Alternativszenarien gerechnet und auf ihre Auswirkungen auf künftige CO2-Emissionen und Kosten untersucht. Dabei wird unterschieden: – ein Sanierungsszenario – ein Stromszenario – ein Gas- und KWK-Szenario – ein Bioszenario – eine Kombination aus Bioszenario und Sanierungsszenario. Deutlich wird, dass in allen Szenarien die Brennstoffkosten den größten Anteil an den Gesamtkosten haben, während die Investitionskosten vergleichsweise verschwindend gering sind. Die Barwertdifferenzen der Szenarien liegen im deutlich dreistelligen Milliardenbereich. 582 Fabian Schmitz-Grethlein, „Möglichkeiten und Grenzen der Kooperation von Wohnungsunternehmen und Stadtwerken bei der Energieerzeugung“, VKU 2013, http://web.gdw.de/uploads/pdf/veran staltungen/wzt2013/panel_1/B_P1_Schmitz-Grethlein.pdf (zuletzt abgerufen 17.03.2017) 583 VKU: Fernwärme darf nicht ausgebremst werden, 15.10.2013, http://www.vku.de/energie/energieer zeugung/erneuerbare-energien/vku-fernwaerme-darf-nicht-ausgebremst-werden.html (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 584 PwC, 2015 a.a.O. S. 11ff. und 55ff 585 ebd. S. 10 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 278 Zusammensetzung der Gesamtkosten bei unterschiedlichen Szenarien im Wärmesektor Quelle: PwC. Energiewende-Outlook: Kurzstudie Wärme S. 13 Festgehalten wird,586 dass die Energiewende im Wärmesektor in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit bzw. Bezahlbarkeit noch keine Erfolge vorweisen kann. Als Handlungsempfehlung wird u.a. vorgeschlagen, sowohl die Raumwärme als auch die Prozesswärme in den Fokus zu nehmen, um eine tiefergreifende Energiewende darüber zu erreichen. Die Verknüpfung des Stroms- mit dem Wärmemarkt sei erforderlich, um einem verstärkten Einsatz erneuerbarer Energien Rechnung zu tragen.587 Hier dürfte sich ein künftiges Handlungsfeld für kommunale Kooperationen abzeichnen, weil die Entwicklung und die Markteinführung der dafür erforderlichen Technologien die Kraft eines einzelnen Stadtwerks sicher übersteigen. Dies könnte damit ein Feld für die Intensivierung bestehender oder den Aufbau neuer Kooperationen sein. Regulatorisch liegen die Voraussetzungen für einen Markterfolg für "Power-to-Heat" in der Fläche aber noch nicht vor. Das Gesetz für den Ausbau erneuerbarer Energien sieht die Befreiung des Stroms für Wärmeanwendungen anders als für "Power-to-Gas588 nicht vor; der Wärmeverbraucher gilt hier als Letztverbraucher. Für Power-to-Gas gilt der Strombezug über negative Regelleistung als derzeit günstigste Möglichkeit, ohne dass daraus schon ein tragfähiges Geschäftsmodell entstehen könnte. Ob die Stadtwerke den Mut haben, sich in breiter Fläche gegen die Lobby der Heizungsinstallateure in eine intensive Bearbeitung des Wärmemarkts zu begeben, ist offen. Gerade Stadtwerke mit hohem eigenem Gasabsatz im häuslichen Wärmemarkt Abbildung 117, 586 Ebd. S. 22 587 Ebd. S. 57 588 Carolin Schenuit, Reemt Heuke, Jan Paschke, Potenzialatlas "Power to Gas", 2016, S. 29, http://www. powertogas.info/fileadmin/content/Downloads_PtG_neu/Potenzialatlas/dena_Potenzialatlas_Powe rToGas_2016-07-01.pdf 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 279 werden intern und extern viele Widerstände überwinden müssen, um hier zu neuen Geschäftsmodellen zu kommen. Dass hingegen neue Kooperationen im Bereich der leitungsgebundenen Wärme entstehen könnten, ist wenig wahrscheinlich, zumal, wie oben ausgeführt, die Wärmeauskopplung bei thermischen Großkraftwerken – da diese, da regelmäßig kohlebasiert, ins Abseits geraten – eher der Vergangenheit angehört, zumindest aber entsprechende Neuinvestitionen nicht zu erwarten sind. Hier wird die Dezentralität der kleinen Kraft-Wärme-Kopplung die Energielandschaft künftig prägen, sofern nicht im industriellen Bereich außergewöhnlich große Wärme- oder Prozessdampfmengen gebraucht werden. Insoweit wären dann auch Kooperationen sinnvoll, allerdings nicht interkommunal, sondern zwischen Stadtwerk und Industriebetrieb. Im klassischen Feld der leitungsgebundenen Wärmeversorgung dürfte kurzfristig die Motivation, ein solches Geschäft in interkommunaler Kooperation durchzuführen, wegen seiner heute noch gegebenen hohen Profitabilität für das einzelne Stadtwerk und der fehlenden räumlichen und technischen Synergien regelmäßig reduziert sein. Wenn dann die vorhandene zentrale Einspeisung aus Kohlekraftwerken nach politischen Entscheidungen einmal wegfällt, wird sicher keine Zeit mehr für interkommunale Kooperationen sein, weil niemand Neues in die Kooperation mit einem Partner geht, der dann größte Probleme hat, weil seine große Wärmeverteilinfrastruktur technisch nicht mehr passt. 9. Kommunale Kooperationen im Wärmebereich 280 Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft in Deutschland hinreichend vorbereitet? Wenn „Knappheit“ den Preis bestimmt – und das wird in einem marktwirtschaftlichen System so sein –, dann werden Anbieter einer knappen Ressource den größten Unternehmenserfolg haben. Deshalb stellt sich für Stadtwerke als Gruppe und auch für Stadtwerke-Kooperationen die Frage, welches die Produkte, Technologien und Dienstleistungen sind, die künftig knapp sein werden. Abgesehen von marktverfälschenden staatlichen Eingriffen, die nicht abschätzbar sind – wird sich darüber die künftige Profitabilität der Anbieter im Energiebereich entscheiden. Sicher wird der regulierte Bereich der Netze eigenen – außerhalb der Marktmechanismen stehenden – Gesetzen folgen. Im natürlichen Monopol mit seinen regulierten Entgelten wird immer kostennah kalkuliert und bepreist werden (müssen). Allein das Verteilungsgeschäft wird für viele Stadtwerke aber nicht ausreichen, ihr heutiges Geschäftsvolumen abzusichern, zumal auch in den davon unmittelbar komplementären Bereichen, dem Messen, Regeln und Abrechnen, Wettbewerb entsteht. Hinzu kommt, dass durch den Ausbau der regenerativen Energien und die Dezentralisierung der Erzeugung der Anteil des vom Netzkunden eigenerzeugten Stroms deutlich zunehmen wird. Strom, der vom angeschlossenen Netzkunden selbst erzeugt wird, geht jedoch dem Verteilnetzbetreiber als Umsatzträger verloren, weil er nicht durch das Netz geleitet werden muss. Welche Konsequenzen sich daraus ergeben, soll anschließend noch beleuchtet werden. Für Kooperationen intensiver betrachtet werden muss also der Marktbereich mit allen neuen Technologien und Dienstleistungen. Der Geschäftsbereich Netz steht unter steigendem Regulierungsdruck. Kosteneinsparungen müssen durch Digitalisierung erzielt, Prozesse effizienter gestaltet werden. Kooperationen böten sich hier also an. Im regulierten Bereich Netze bringen sie die Stadtwerke jedoch leider aus regulatorischen Gründen nicht wirklich voran. PwC hat beispielhaft dargestellt, dass Rationalisierungsmaßnahmen durch Kooperation nicht dauerhaft belohnt werden, da sie zu einer Benachteiligung bei der Berücksichtigung der Personalzusatzkosten führten: 10. 281 Benachteiligung von Kooperationen im Bereich Netz Quelle: PwC (2017), Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern S. 25 Gründeten Netzbetreiber eine gemeinsame Service-Gesellschaft, würden dadurch zwar Kosten eingespart. Durch eine Verlagerung des Personals in eine neugegründete Gesellschaft arbeiteten beim Netzbetreiber dann jedoch weniger Mitarbeiter, was zu geringeren Personalzusatzkosten bei den dauerhaft nicht beinflussbaren Kosten führe. Der Vorteil durch einen höheren Effizienzwert sei deshalb nur von kurzer Dauer. Die niedrigen Personalzusatzkosten blieben jedoch dauerhaft bestehen.589 Wenn es also gilt, die Technologien und Dienstleistungen unternehmensstrategisch zu identifizieren, die künftig knapp sind, so sollte man sich – nicht politisch weichgespült, sondern ganz real – mit den Problemen der sog. Energiewende auseinandersetzen. Physikalische Gesetze lassen sich auch durch politische Beschlüsse, Ziele und Träume nicht außer Kraft setzen. In der Studie „Die Energiewirtschaft im Wandel – Herausforderungen und Strategien der Energieversorgungsunternehmen“ wurden Ergebnisse einer Branchenumfrage im Rahmen des vom BMBF geförderten Projekts: „Die Energiewende im Spannungsfeld zwischen Regionalisierung und Dezentralisierung (ENERGIO)“ Köln, August 2015“590 ausgewertet. Es wird die Aussage getroffen, die Energiewirtschaft befinde sich in einem Transformationsprozess zu einem zum Großteil auf erneuerbaren Energien basierenden Gesamtsystem. Der politisch forcierte Ausbau erneuerbarer Energien sowie der schrittweise Ausstieg aus der Kernenergie bis 2022 stelle Energieversorgungsunternehmen (EVU) vor neue Herausforderungen.591 Auch wenn ihre zukünftige Ertragslage von einem Großteil der befragten Unternehmen noch als positiv beurteilt wurde, werden die Auswirkungen aktueller gesetzlicher Rahmenbedingungen mit großer Sorge betrachtet (siehe Abbildung). So schät- Abbildung 118, 589 Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern. Stadtwerke 2030 – Eine empirische Studie zu den strategischen Perspektiven eines Energieversorgers, PricewaterhouseCoopers GmbH, Dezember 2017, S. 25. 590 Christian Growitsch/Lisa Just/Helena Schweter/Thomas Triebs/Heike Wetzel, Die Energiewirtschaft im Wandel – Herausforderungen und Strategien der Energieversorgungsunternehmen, ewi, Köln 2015, http://www.ewi.uni-koeln.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/Studien/Politik_und_Ges ellschaft/2015/Energiewirtschaft_im_Wandel_Branchenumfrage_Energio_web_2015-08.pdf (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 591 Ebd. Growitsch et al. 2015, S. 2 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 282 zen 54% der Befragungsteilnehmer die Auswirkungen als schlecht und 18% sogar als sehr schlecht ein, wobei die Schwankungen in der Gruppe „sehr schlecht“ in Abhängigkeit von der Untersuchungsgröße vergleichsweise sehr stark sind. Auswirkungen gesetzlicher Rahmenbedingungen Quelle: Growitsch et al., S. 7 Die Unternehmen wurden auch befragt, inwiefern für sie eine Strategieanpassung infolge bestehender gesetzlicher Rahmenbedingungen notwendig sei. Korrespondierend zu obigen Einschätzungen wird die Notwendigkeit einer Strategieanpassung als erforderlich erachtet: nur 1% sieht hierzu keine Notwendigkeit. Hingegen erachten 56% der EVU eine starke Anpassung als notwendig und 17% eine sehr starke Anpassung. Unternehmen mit über 500 Mio. Euro Umsatz sehen eine (sehr) starke Anpassung ihrer Strategie mit 65% seltener erforderlich, als Unternehmen mit bis 50 Mio. Euro Umsatz, von denen 76% eine (sehr) starke Anpassung für erforderlich halten. Abbildung 119, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 283 Notwendigkeit der Strategieanpassungen Quelle: Growitsch et al., S. 7 Sodann wurden die Kooperationsstrategien der Unternehmen untersucht. Diese könnten beispielsweise projektbezogen, in einem Stadtwerkeverbund oder durch Beteiligungen erfolgen (S. 8). Es wird deutlich, dass Kooperationen mit anderen Unternehmen vor allem im Strom- und Gasbereich stattfinden sollen. Kooperationen mit anderen Unternehmen in 2014 nach Wertschöpfungsstufen Quelle: Growitsch et al., S. 8 Am häufigsten finden Kooperationen auf der Wertschöpfungsstufe der Strom- und Gasnetze statt (44% und 36%). Horizontale Kooperationen im Netzbereich, d.h. Ko- Abbildung 120, Abbildung 121, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 284 operationen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, könnten unter anderem mit der hohen regulatorischen Komplexität begründet werden. Durch eine Kooperation im Regulierungsmanagement können möglicherweise die durch die Bundesnetzagentur (BNetzA) definierten Standards zu Berichtspflichten und deren Umsetzung effizienter erfüllt werden.592 Ebenso können beispielsweise Einsparpotenziale beim gemeinsamen Betrieb des IT-Systems oder des 24/7 Bereitschaftsdienstes erzielt werden.593 Insgesamt könnten durch Kooperationen Kostensenkungs- und damit einhergehende Effizienzpotentiale schneller und effizienter erschlossen werden.594 Neben Kooperationen sollen die Erschließung neuer Wertschöpfungsstufen (Diversifikation) sowie der Rückzug aus Wertschöpfungsstufen (Spezialisierung) zwei weitere mögliche Strategien für EVU darstellen. Knapp 30% der EVU gaben an, im Jahr 2014 neue Wertschöpfungsstufen erschlossen zu haben. Fast die Hälfte der Angaben zu neu aufgenommen Wertschöpfungsstufen betreffen den Strombereich. Dabei wurden Erzeugung und Vertrieb am häufigsten als neue Tätigkeiten aufgenommen. Weiterhin nahm ein Viertel der Unternehmen Tätigkeiten im Bereich Wärme/ Kälte auf (Abbildung 6) neu auf. Nur wenige Unternehmen gaben an, sich im Jahr 2014 aus Wertschöpfungsstufen zurückgezogen zu haben. Hierbei ist nicht erkennbar, dass bestimmte Wertschöpfungsstufen besonders betroffen waren. 592 LBD-Beratungsgesellschaft mbH (2015): „Asset Management und Asset Services“, http://www.lbd .de/cms/5.0-effizienz/asset-management-und-asset-service.php (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 593 Jens Apelt (2015): „Individuelle Kooperationen – mehr Effizienz“, THEMEN: Magazin 3/15, S. 12-13, http://www.themen-magazin.de/artikel/individuelle-kooperationen-mehr-effizienz/ (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 594 Carsten Sander, Perspektive Praxis (2009): „Kooperationen in der Energiewirtschaft – Chancen für Stadt- und Gemeindewerke“, 3/2009, S. 6-7. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 285 Neue Wertschöpfungsstufen im Geschäftsjahr 2014 Quelle: Growitsch et al. S. 9 Vor allem wurden Aktivitäten in den Bereichen dezentrale Erzeugung, Energiedienstleistungen und Dienstleistungen mit und für andere EVU neu aufgenommen. Die Zunahme des Betriebs virtueller Kraftwerke korrespondiert mit dem hohen Anteil dezentraler Erzeugung. Insbesondere die Geschäftsfelder Smart Meter, Smart Home sowie Breitband und Mobilitätskonzepte würden meist in Form einer Kooperation erschlossen. Ein Drittel der Befragungsteilnehmer gab an, im Jahr 2014 in Erzeugungskapazitäten erneuerbarer Energien investiert zu haben. Dabei wurden 56 % dieser Investitionen in Form von Kooperationen getätigt. Rund 50 % aller Unternehmen über alle Größenklassen hinweg sahen eine starke Notwendigkeit der Anpassung ihrer Strategie aufgrund der erneuerbaren Energien als erforderlich an. Abbildung 122, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 286 Notwendigkeit zur Strategieanpassung aufgrund Erneuerbarer Energien Quelle: Growitsch et al. S. 12 Die 24. Handelsblatt Jahrestagung Energiewirtschaft 2017 vom 24. bis 26. Januar 2017 stand unter dem Titel „Herausforderung Digitalisierung“,595 nachdem bereits der E-World Kongress 2016596 einen Schwerpunkt im Thema Digitalisierung hatte. Energieerzeuger, Stromnetze und Verbraucher müssten in Zukunft immer stärker vernetzt sein, um zum Beispiel die Herausforderungen der Energiewende zu bewältigen. Um die Potenziale dieser Entwicklung zu nutzen und die Digitalisierung der Energiewirtschaft wissenschaftlich zu begleiten, haben die Westfälische Wilhelms-Universität Münster (WWU) und die Technische Hochschule (TH) Köln die Forschungsgruppe „SmartEnergy NRW“ gegründet.597 Sind dies wirklich die Knappheitsbereiche in der Energiewirtschaft, oder sind diese in Deutschland in anderen Bereichen zu finden? Anlagen zur Erzeugung von kWh aus erneuerbarer Energie und die daraus stammenden kWh sind ganz sicher nicht mehr knapp. Hierin zu investieren, wäre also nach der eingangs aufgestellten These völlig falsch. Strom aus Windkraft wird mehr produziert, als nach dem Wachstumspfad der Bundesregierung für sinnvoll erachtet wird, Abbildung 123, 595 Sandra Busch-Janser, Herausforderung Digitalisierung, Handelsblatt, 06.01.2016, http://veranstaltu ngen.handelsblatt.com/energie/herausforderung-digitalisierung/ (zuletzt geprüft am 17.03.2017) 596 E-world Kongress 2016: Die Herausforderungen der Energiewirtschaft im Mittelpunkt, Energiewirtschaftliche Tagesfragen, http://www.et-energie-online.de/Aktuelles/Meldungen/tabid/68/NewsId/1 610/Eworld-Kongress-2016-Die-Herausforderungen-der-Energiewirtschaft-im-Mittelpunkt.aspx (zuletzt geprüft am 17.03.2017) 597 Strategien für die Digitalisierung der Energiewirtschaft, 22.04.2016, http://www.transforming-cities. de/strategien-fuer-die-digitalisierung-der-energiewirtschaft/ (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 287 weshalb es notwendig wurde, einen "Ausbaukorridor" zu definieren.598 Die Investitionen in Photovoltaik schwächeln trotz weiter fallender Modulpreise.599 Solche in PV- Dächer rechnen sich insbesondere für im Haushalts- und Gewerbebereich für diejenigen, die daraus ihren Eigenverbrauch decken und so die teuren Umlagen sparen, die eben aus dem System der Förderung erneuerbarer Energien resultieren; "Umlagenvermeidung" und die Orientierung an dem der Marketingwelt für Erneuerbare entstammenden Begriff der "grid parity" können für den Einzelnen wirtschaftlich interessant sein, als Geschäftsmodell für Stadtwerke oder Stadtwerks-Kooperationen tragen sie sicher nicht, auch wenn dort auf dieser Modewelle zu Lasten der Kosten des Gesamtsystems teilweise kräftig mitgeschwommen wird. Knapp sind also nicht die kWh, knapp ist nicht die elektrische Arbeit, im Gegenteil, knapp sind die kW, knapp ist die Leistung, also die Fähigkeit, immer dann sekundengenau zu liefern, wenn Nachfrage vorhanden ist. Tatsächlich knapp sind die Technologien und Systeme, welche künftig Versorgungssicherheit und Wirtschaftlichkeit der Energieversorgung gewährleisten. Hier geht es um Transportleitungen und Energiespeicher zur Abdeckung langfristiger Unterdeckung und um die Beeinflussung der Erzeugung aus sehr vielen Quellen und des Verbrauchs an noch mehr Stellen, was nur über eine weitestgehend Digitalisierung gelingen kann. Wenn die kW, wenn die Leistung knapp ist, so hat man einen Impuls, in diesem Bereich zu investieren. Die günstigste konventionelle Art, dies zu tun, wäre, Gaskraftwerke zu bauen.600 Solange aber der "Markt" nach dem Prinzip "energy only" organisiert ist, also im Wesentlichen nur die Arbeit, nicht aber die Leistung vergütet wird, wäre dies gefährlich; auf die (leider im Westen der Republik und nicht im Süden) gebauten, schon lange nicht auskömmlich beschäftigten Gaskraftwerke, die vorstehend am Beispiel Trianel beschrieben wurden, sei hingewiesen. Diese Knappheit erzeugt also wegen zweifelhafter regulatorischer Rahmenbedingungen keine höheren Preise. Auch die Höhe der typischerweise dafür erforderlichen Investitionskosten und die Rollenverteilung zwischen Transportnetzbetreibern und Stadtwerken spricht dagegen, dass letztere einzeln oder in Kooperation hier investieren, auch wenn sie sich natürlich im Rahmen einer Ausschreibung von neuen Erzeugungskapazitäten im Elektrizitätsbereich nach § 53 EnWG601 bewerben könnten. 598 BMWI, Erneuerbare Energien, https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/erneuerbare-energien. html Bund will Windkraftausbau im Norden drosseln http://www.zeit.de/wirtschaft/2016-10/energiewen de-windenergie-ausbau-norddeutschland-windraeder (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 599 Milena Merten, Photovoltaik-Markt: Das Ende der Sonnenfinsternis naht, Handelsblatt, http://www .handelsblatt.com/unternehmen/industrie/photovoltaik-markt-das-ende-der-sonnenfinsternis-naht /19211312.html (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 600 Die Transportnetzbetreiber verlangen von der Bundesnetzagentur solche Investitionen im Süden der Republik mittlerweile, vgl. Andreas Mihm, Energiemangel: Süddeutschland braucht neue Gaskraftwerke, FAZ, 24.02.2017, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/energiepolitik/energiemangel-su eddeutschland-braucht-neue-gaskraftwerke-14892434.html (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 601 Energiewirtschaftsgesetz vom 07.07.2005, zuletzt geändert durch Gesetz vom 27.01.2017 BGBl. I S. 130 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 288 Investitionen in Transportnetze selbst werden kein Geschäft für Stadtwerke-Kooperationen werden; hier ist die Infrastruktur in den festen Händen von vier Unternehmen; bei EnBW noch im Konzern aufgehängt, bei den anderen dreien, Amprion, Tennet TSO, 50Hertz Transmission, nicht nur entflochten, sondern schon bei neuen Gesellschaftern – ausländischen Übertragungsnetzbetreibern oder Finanzinvestoren. Die in § 12 Abs. 3 EnWG geregelten Aufgaben der Übertragungsnetzbetreiber und ihre in § 13 EnWG geregelte Systemverantwortung reichen so weit, dass es nicht realistisch ist anzunehmen, hier Raum für einen weiteren Akteur mit dann neuer Infrastruktur zu sehen. Wiederum ist es die Monopolkommission,602 welche die aus dem starken Anwachsen der erneuerbaren Energien resultierende Situation aus meiner Sicht am prägnantesten beschreibt: „Mit einem stetig steigenden Anteil erneuerbarer Energien an der Stromerzeugung wächst aufgrund deren höherer Volatilität bei vielen Akteuren die Verunsicherung, ob eine Deckung der Stromnachfrage weiterhin jederzeit gewährleistet ist.“ Als Grund nennt sie zusammenfassend: „Der Ausbau erneuerbarer Energien bringt weitreichende Veränderungen in der Erzeugerstruktur mit sich. So werden Standorte für Erzeugungsanlagen aus erneuerbaren Energien – im Gegensatz zu konventionellen Anlagen – hauptsächlich auf Basis meteorologischer Faktoren gewählt. Windkraftanlagen siedeln sich folglich überwiegend im Norden, Photovoltaikanlagen im Osten und Süden der Bundesrepublik an. Da die Verbrauchszentren indes eher in den Ballungsräumen im Westen und Süden zu finden sind, entsteht ein räumliches Ungleichgewicht zwischen Erzeugung und Verbrauch. Dieses wird dadurch verstärkt, dass mit dem Atomausstieg insbesondere im Süden viele konventionelle Kraftwerke vom Netz gehen, wodurch die Verteilung der Erzeugungskapazität noch unausgeglichener wird. Zudem sind EE-Anlagen typischerweise kleiner und örtlich dezentraler verteilt, sodass sie – im Gegensatz zu konventionellen Anlagen – i. d. R. nicht mehr in die Übertragungsnetze, sondern meist direkt in untergeordnete Verteilernetze einspeisen. Während die Verteilernetze lange Zeit fast ausschließlich in eine Richtung genutzt wurden – für den Transport des aus den Übertragungsnetzen entnommenen Stroms zu den Verbrauchern – wird mittlerweile auch in beachtlichem Umfang Strom eingespeist. Dafür sind Verteilernetze nicht zwangsläufig überall ausgelegt. Diese durch die Energiewende bedingten Strukturveränderungen verursachen einen hohen Anpassungs- bzw. Ausbaubedarf im Bereich der Netzinfrastruktur, um den produzierten Strom auch jederzeit im benötigten Umfang von den Erzeugungsstandorten zu den Lastzentren transportieren zu können und die Netzstabilität stets aufrechtzuerhalten. Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass Erzeuger bisher nicht an den durch die Anlage verursachten Netzanschluss und Netzausbaukosten beteiligt werden und somit keinen Anreiz haben, diese bei ihrer Planung zu berücksichtigen.“603 602 Monopolkommission Energie 2015: Ein wettbewerbliches Marktdesign für die Energiewende, Sondergutachten 71, 2015, a.a.O., S. 91 603 ebd. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 289 Möst et al.604 haben bereits im Oktober 2012 aufgezeigt, welche Herausforderungen sich stellen, um vom heutigen Energiesystem zu einem nachhaltigeren unter Berücksichtigung des energiewirtschaftlichen Zieldreiecks zu gelangen.605 So habe die Windeinspeisung in Deutschland im Jahr 2011 zwischen 22.656 MW und nur 92 MW variiert.606 Dies zeige, dass die zugebauten Kapazitäten nicht jederzeit vollständig zur Lastdeckung zur Verfügung stehen würden. Die Prognosefehler erreichten teilweise eine Größenordnung von bis zu 7 GW im Day-Ahead-Markt und müssten im Intraday- Markt oder spätestens mit Hilfe von Regelenergie kurzfristig ausgeglichen werden. Mit dem Anstieg der dargebotsabhängigen Einspeisung wachse das Risiko, dass Angebot und Nachfrage zunehmend auseinanderfallen würden. Um die Fluktuationen ausgleichen und die damit verbundenen Herausforderungen bewerkstelligen zu können, könnten prinzipiell fünf Möglichkeiten unterschieden werden: 1. Erhöhung der Flexibilität der Fahrweise von konventionellen Kraftwerken (angebotsseitige Flexibilität) 2. Erhöhung der nachfrageseitigen Flexibilität (u.a. Smart Grids und Smart Markets) 3. Ausbau der Übertragungsnetze (Was nicht lokal verbraucht werden kann, wird ggf. in der angrenzenden Region benötigt) 4. Erweiterung der Elektrizitätsspeicherkapazität (entspricht prinzipiell einer Kombination der und 2. Möglichkeit) 5. Aufheben des Einspeisevorrangs in Zeiten des Überschusses elektrischer Energie. Hierin, so meine ich, liegen zunächst die Knappheitsbereiche. Möst et al.607 sagen, auch wenn in Zukunft nur ein Teil der Fluktuationen mit Hilfe von Energiespeichern ausgeglichen werden könne, werde der Bedarf an zusätzlichen Speichern mit dem Ausbau dargebotsabhängiger erneuerbaren Quellen steigen und diese Technologien zunehmend an Bedeutung gewinnen. Sie beschreiben die hohe Korrelation zwischen Spitzenlast (zur Mittagszeit) und Photovoltaikeinspeisung, welche die Spitzenlast in den Mittagsstunden und damit auch die Preise in dieser Zeit reduziere. Die von ihnen damals tendenziell prognostizierten beiden Effekte, eines Anstiegs der Grundlastpreise und die Reduzierung der Spitzenlastpreise, sind so aber nicht eingetreten. Auch die Grundlastpreise sind seit 2012 weiter dramatisch verfallen, weil die Vorrang-einspeisung der Erneuerbaren Energien weiter stark zunahm und die Preismechanismen an der EEX die regional unterschiedlichen Bedarfe nicht abbilden konnten. 604 Dominik Möst, Theresa Müller, Daniel Schubert, Herausforderungen und Entwicklungen in der deutschen Energiewirtschaft – Auswirkungen des steigenden Anteils an erneuerbarer Energien auf die EEG – Umlagekosten und die Versorgungssicherheit, https://tu-dresden.de/die_tu_dresden/faku ltaeten/fakultaet_wirtschaftswissenschaften/bwl/ee2/lehrstuhlseiten/ordner_programmes/ordner_p rojekte/ordner_electricitymarkets/ordner_ge/wp_em_52_moest_mueller_schubert_herausforderun gen_und_entwicklungen.pdf (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 605 Ebd. Möst et al. in ihrem Kapitel „Herausforderung Versorgungssicherheit“, S. 13 ff. 606 Vgl. Hans-Wilhelm Schiffer, Fachfestvortrag zum Thema „Quo vadis Energiemarkt?“, Dresden 2011 607 Möst et al. a.a.O. S. 213ff. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 290 Neben der Möglichkeit der Speicherung könnten auch konventionelle Backup- Kapazitäten dazu beitragen, um eine weiterhin hohe Versorgungssicherheit zu gewährleisten. In den kommenden Jahren werde der Anteil an ungesicherter Leistung in Deutschland weiter zunehmen.608 Allerdings würden in den kommenden Jahren zunehmend konventionelle Kraftwerke vom Netz gehen, da diese ihre technische Nutzungsdauer erreicht hätten. Wenn die wegfallenden Kapazitäten nicht durch neue Anlagen ersetzt würden, sinke zukünftig die installierte Leistung an konventionellen Kraftwerken. Ein Teil der gesicherten Leistung werde dadurch wegfallen, der durch den starken Zubau an erneuerbaren Energien nur teilweise kompensiert werden könne. Entwicklung der installierten und durchschnittlich gesicherten Leistung in Deutschland bis 2030 Quelle: Möst et al. S. 19 Die obige Abbildung der "Entwicklung der installierten und durchschnittlich gesicherten Leistung in Deutschland bis 2013" verdeutliche, dass bei diesen Entwicklungen, die gesicherte Leistung die Jahresspitzenlast mittelfristig unterschritten werde, woraus in gewissen Situationen Versorgungsengpässe resultieren könnten. Die Bundesnetzagentur habe in ihrem Bericht zum Zustand der leitungsgebundenen Energieversorgung vor dem Hintergrund der Verzögerungen beim Bau neuer Kraftwerkskapazitäten davor gewarnt, dass „Stilllegungen weiterer konventioneller Kraftwerke derzeit nicht vertretbar“609 seien. Abbildung 124, 608 ebd. s. die Abb. 8 auf S. 14 609 Bericht der Bundesnetzagentur 2011/ 2012, http://www.pfbach.dk/firma_pfb/bundesnetzagentur_n etzbericht_zustandwinter11_12.pdf (abgerufen am 24.05.2016) 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 291 Wellßow wird nicht müde, darauf hinzuweisen, dass die derzeitige Situation des Ausbaus der Transportnetze in Deutschland nicht annähernd ausreichend ist, um die Folgen der sog. Energiewende zu bewältigen.610 Die Monopolkommission hat in ihrem Sondergutachten „Energie 2015“611 im Kapital zur Versorgungssicherheit I (Strom) – Erzeugungsstandorte und Versorgungsnetze u.a. ausgeführt „zudem fallen Erzeugung und Verbrauch räumlich immer weiter auseinander, weshalb Engpasssituationen im Stromnetz stetig zunehmen. Über die Vorhaltung von Kapazität hinaus gilt es deshalb sicherzustellen, dass mithilfe des Leitungsnetzes der produzierte Strom von den Erzeugungsstandorten zu den Verbrauchsstandorten transportiert werden kann. Derzeit werden auftretende Engpässe mit Redispatch Maßnahmen behoben, indem Kraftwerke vor dem Engpass heruntergefahren bzw. Kraftwerke hinter dem Engpass hochgefahren werden.“612 Die GKM AG stellte in einer Präsentation die Verteilung der Kraftwerksleistung in Deutschland aufgeteilt in eine "Netzsicht Norden" und eine "Netzsicht Süden" wie folgt dar: 610 Helge Pluntke; Wolfram H. Wellssow: Elimination of Structural Bottlenecks in Transmission Systems by an Automated Network Planning Process. IEEE Power Tech, Eindhoven, 2015 611 Bundesnetzagentur, Sondergutachten 71, a.a.O. S. 5, S. 91 ff. 612 ebd. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 292 Nord-Süd-Gefälle / Situation 2015 Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Es wird deutlich gemacht, dass auch beim Bau von Übertragungsleitungen HGÜ von 10 GW keine Entspannung eintreten würde. Die im Norden installierte Leistung an Erneuerbaren Energien wird mit voraussichtlich 103 GW in 2025 die durch konventionelle Kraftwerksleistung abgesicherte Leistung von dann voraussichtlich noch 57 GW um 46 GW übersteigen, während im Süden dann voraussichtlich 39 GW Leistung an Erneuerbaren Energien nur noch rund 20 GW konventionelle Leistung gegenübersteht. Wenn im Süden dann die Last höher wird, als aus dem aktuellen Dargebot an regenerativen Energien darstellbar, so müsste die entsprechende fehlende Menge aus dem Norden Deutschlands zur Verfügung gestellt werden. Selbst wenn dort die entsprechende Menge zur Verfügung stünde, wäre die Differenz (rechnerisch 19 GW) mit dem Bau einer Übertragungsleitung mit einer Kapazität von nur 10 GW nicht darstellbar. Abbildung 125, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 293 Übertragungsleistung HGÜ 10 GW Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Aus Abbildung 126 lässt sich die Residuallast am Tag der höchsten Einspeisung von Erneuerbaren Energien entnehmen; die Werte "heute" sind auf 2015 zu beziehen. Geht man von einem weiteren Zubau von 43 GW (33 GW im Norden gegenüber heute sowie rund 10 GW im Süden gegenüber heute) aus, so wird deutlich, dass die bislang noch vorhandene Residuallast von 9 GW dann deutlich negativ wird. Hochgerechnet mit der bisherigen Quote der Einspeisung in Bezug auf die installierte Kapazität von 54 % würde sich eine überschüssige, dann nicht mehr mögliche Einspeisung in einer Dimension von 14 GW ergeben, wobei das Problem des Auseinanderfallens des Orts/ Gebiets der Erzeugung vom Ort/ Gebiet des Verbrauchs noch völlig vernachlässigt ist. Die Residuallast am Tag der niedrigsten Einspeisung von Erneuerbarer Energien hat im Jahr 2015 ca. 72,7 GW betragen. Sie würde sich zwar bei einem Zubau der Erneuerbaren Energien von 43 GW – unterstellt, der Prozentsatz der Einspeisung läge weiterhin bei 8 % der installierten Kapazität – um ca. 3,5 GW verringern, dann aber immer noch 69,2 GW betragen. Dies bedeutet, dass an einem solchen Tag die dann noch in Deutschland vorhandene konventionelle Leistung von 57 GW im Norden und 20 GW im Süden mit ca. 90 % zum Einsatz kommen müsste – wiederum unter Abbildung 126, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 294 Außerachtlassung des Problems des Auseinanderfallens des Orts/ Gebiets der Erzeugung vom Ort/ Gebiet des Verbrauchs. Im Ergebnis wird es deshalb in häufigen Fällen zu der Situation kommen, dass der Park der konventionellen Erzeugung in vollem Umfang zur Verfügung stehen muss, um dann fehlende Einspeisungen aus Erneuerbaren Energien zu ersetzen und andererseits Fälle häufig sein werden, in denen Erneuerbare Anlagen zwangsweise vom Netz genommen werden müssen, weil dem Dargebot kein gleichzeitiger Verbrauch – schon gar nicht am Ort des Dargebots – gegenübersteht. Dies bedeutet, dass sich die Volkswirtschaft ein System leistet, in dem das Kapital zur Darstellung der Stromversorgung "doppelt" aufgebracht werden muss, einmal im regenerativen Sektor und einmal im konventionellen Sektor. Völlig eindeutig ist auch, dass kein heute bekanntes System zu vernünftigen Kosten in der Lage wäre, die "Überproduktion" aus den Erneuerbaren Energien zu speichern, um sie in Zeiträume fehlender Last zu verlagern. Wellßow hat dargestellt, dass die entsprechende Installation von Batterien zur Speicherung dieser Überproduktion einen Kapitalwert von 3 Mrd. Euro p.a. erfordern würde.613 Der eigentliche Knappheitsbereich wird also in der Notwendigkeit der Ausbalancierung dieser Situation entstehen. Inwieweit sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in der Lage, hierzu einen eigenen Beitrag zu leisten? Vorrangig dürfte diese Aufgabe den Übertragungsnetzbetreibern zufallen und im regulierten, also "cost plus" zu kalkulierenden Bereich angesiedelt sein.614 Da allerdings insoweit deren Möglichkeiten nicht ausreichen dürften, könnten darüber hinaus die Stadtwerke und Stadtwerkekooperationen gefragt sein, ihren Beitrag zur Flexibilisierung des Systems auf Seiten der Bereitstellung wie der Speicherung zu leisten um im Netz die Sollfrequenz von 50 Watt zu erreichen. 613 Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 614 Deren Rolle und faktische Macht wurde vorstehend bereits beschrieben. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 295 Systembilanzierung Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Wellßow zeigt auf, dass die installierten Leistungen erneuerbarer Erzeugung in Deutschland bereits im Jahr 2022 dazu führen, dass die maximale Last von 50 GW um über 50 % überschritten wird, Entwicklung der installierten Leistungen erneuerbarer Erzeuger in Deutschland Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Abbildung 127, Abbildung 128, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 296 was dazu führt, dass diese Energie entweder gar nicht ins Netz eingespeist werden darf, oder "vernichtet" werden muss. Auf Basis der Kraftwerkliste der Bundesnetzagentur hat der Vorstand eines der betroffenen Kraftwerke, die GKM AG, Mannheim dargestellt, wie sich die installierte Kraftwerksleistung in Deutschland regional verteilt und nach dem Ausstieg aus der Kernenergie verändert. Entwicklung der regionalen Energiebilanzen Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Man kann feststellen, dass die technischen Fragen der Zukunft von den dortigen Fakultäten intensiv wissenschaftlich bearbeitet werden, während die ökonomischen und regulatorischen Fragen entweder stark interessensgerichtet oder aber rückwärtsgewandt behandelt werden. Interessensgerichtet deshalb, weil es bei der Diskussion um den „Kapazitätsmarkt“ häufig darum geht, bestehenden Kraftwerken zusätzliche Erlöse zu verschaffen, um ihrer aufgrund falscher Regulierung fehlenden Profitabilität zu begegnen. Dies alles führt doch zu den Fragen: Sind Stadtwerkekooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft in Deutschland hinreichend vorbereitet? Abbildung 129, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 297 Sind die Betätigungsfelder, die sinnvollerweise Gegenstand von Stadtwerkekooperationen sind, diejenigen, die technologisch oder wirtschaftlich für die Bewältigung der Energiewende entscheidend sind? Werden sie Beiträge können sie zum Ausbau der Transportnetze, der Energiespeicher, zu Power-to-X, insbesondere Power-to-Gas oder Power-to-heat leisten? Alexander Kox, Leiter Energiewirtschaft der Trianel, hat die Einschätzung615, dass es eben branchenfremde Wettbewerber und Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen sind, die in der Phase bis 2025, im „Megatrend der Digitalisierung“ die Zeichen setzen Megatrends und Wandel in der deutschen Energiewirtschaft Quelle: Alexander Kox, Herausforderungen von Dezentralisierung und Digitalisierung aus Vertriebssicht, 2015, S. 2616 und es nach der oben zitierten Stadtwerke-Studie von Ernst & Young617 die Bereiche Energiedienstleistungen, Contracting, Marktkommunikation, Messdienstleistungen, Smart Grids und Smart Home sowie Elektromobilität seien, auf welche die Stadtwerke ihre Kernkompetenzen ausweiten müssten. Nun dürfte aber nichts herausfordernder sein, als in einem klassischen Stadtwerk mit einem nicht gerade innovationsfreudigen oberen und mittleren Management einen solchen Transformationsprozess umzusetzen. Kox räumt selbst ein, dass Margendruck und zunehmende Komplexität die kleinteiligen Geschäftsmodelle mit Energiedienstleistungen schwierig machen dürften. Abbildung 130, 615 Herausforderungen von Dezentralisierung und Digitalisierung aus Vertriebssicht, https://www.dnvg l.de/Images/Vortrag_Dr_Kox_Trianel_tcm26-46040.pdf 616 Alexander Kox, Herausforderungen von Dezentralisierung und Digitalisierung aus Vertriebssicht, 12. Bonner Energiegespräche, Bonn, 2015, https://www.dnvgl.de/Images/Vortrag_Dr_Kox_Trianel _tcm26-46040.pdf abgerufen am 15.05.2016) 617 Edelmann, 2015 a.a.O. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 298 Margendruck und wachsende Komplexität durch kleinteilige Geschäftsmodelle mit Energiedienstleistungen Quelle: Kox, 2015 S. 5 Alexander Kox fordert in für Trianel gewohnter Art die Herangehensweise an die Herausforderung durch Kooperation (möglichst unter Führung der Trianel), um Skalenvorteile zu nutzen, Zugang zu Know-how und Fachexperten zu gewinnen, das Risiko auf viele Schultern zu verteilen und politische und wirtschaftliche Interessen zu bündeln. Bewältigung zusätzlicher Komplexität Quelle: Kox, 2015 S. 9 Abbildung 131, Abbildung 132, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 299 „In der Gemeinschaft wegweisende Trends umsetzen“, so seine Devise, treu nach dem dortigen Geschäftsmodell, „wir machen das gegen teuer Geld für euch, das Risiko bleibt aber bei euch, den Kunden“. Denn als konkrete Beispiele kommen dann Beratungsdienstleistungen beim „Energiedach“ und beim „PV-Contracting“, also nichts, was der Mensch wirklich zur Lösung der Herausforderungen der Energiewende braucht. Heidemarie Schutt und Anna Paltauf vom „Advisory House“ sprechen deshalb auch von markanten und nachhaltigen Veränderungen, sowohl organisatorisch wie auch kulturell.618 Neue Geschäftsfelder, wie z.B. smart Energy oder Energiedienstleistungen erforderten eine marktwirtschaftliche Kultur mit unternehmerisch denkenden Mitarbeitern und Managern, eine entsprechende Servicekultur und Cross-Selling- Kompetenzen. Im Gegensatz dazu liege der Fokus des traditionellen Energiegeschäfts auf dem Effizienzmanagement. Insbesondere Kostenminimierung solle dabei trotz sinkender Margen ein positives Ergebnis sicherstellen. Diese unterschiedlichen Anforderungen führten zu unterschiedlichen Unternehmenskulturen, die nur schwer parallel geführt werden könnten: „One size fits all“ funktioniere vielerorts nicht mehr, stellen sie zurecht fest. Sabine Löbbe und Gerhard Jochum619 stellen in ihrem Beitrag in einer 4-Feld- Matrix die "Predictability" und die "Stability" künftiger Technologien für "Utilities" dar. Inwieweit "Bridging technologies", "Smart home systems" und "Battery systems" eine wesentliche Rolle spielen werden, gilt ihnen gleichermaßen noch als "unpredictable", die Technologie als "disruptive". Interessanterweise kategorisieren sie das "Regulatory regime" und die Entwicklung im Bereich "Partners/Competitors" in einer gleichlautenden Kategorisierung ebenso als "unpredictable" und "disruptive". Viel spricht gleichwohl dafür, dass auch die zunehmend komplexen regulatorischen Themen Stadtwerke veranlassen werden, verstärkt Kooperationen einzugehen,620 weil die Umsetzung dieser dichten Regelwerke für kleinere und mittlere Stadtwerke nicht leistbar sein wird. Allein die Fülle der 2016 verabschiedeten Gesetze, wie das unter dem Stichwort „Digitalisierung der Energiewende“ beschlossene Messstellenbetriebsgesetz621, die Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes, die Novelle der Anreizregulierungsverordnung und die Novelle des Erneuerbaren Energien Gesetzes machen dies deutlich. Zudem werden die Fristen bis zur Umsetzung der in den Gesetzen vorgesehenen neuen Regelungen immer kürzer. Kleine und mittlere Stadtwerke werden die notwendigen personellen Ressourcen im Regulierungsmanagement weder gewinnen noch finanziell darstellen können. Entweder bekommen sie die ent- 618 Heidemarie Schutt; Anna Paltauf, Kulturwandel in der Energiewende, Herausforderungen für das Personal- und Organisationsmanagement, Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 63. Jg. (2013) Heft 6 619 Sabine Löbbe; Gerhard Jochum, Thriving Despite Disruptive Technologies: A German Utilities' Case Study, in: Fereidoon P. Sioshansi, (Hg.), Future of Utilities – Utilities of the Future, Amsterdam 2016. S. 323-341, insbes. S. 328 620 PwC, Energy M&A Outlook. Transaktionen und Kooperationen als strategische Antwort auf die Energiewende, Januar 2017, S. 19 621 Gesetz zur Digitalisierung der Energiewende vom 29. August 2016, Gesetz über den Messstellenbetrieb und die Datenkommunikation in intelligenten Energienetzen, Bundesgesetzblatt 2016 Teil I Nr. 43, ausgegeben zu Bonn am 1. September 2016 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 300 sprechenden Umsetzungshilfen als Beratungsservice standardisiert zur Verfügung gestellt oder sie sind gezwungen, die entsprechenden Geschäftsprozesse in eine gemeinsame Aktivität mit anderen betroffenen Gesellschaften auszulagern. Auch wird man sich im Wettbewerb um spezifische IT-bezogene Dienstleistungen mit neuen Marktakteuren auseinandersetzen müssen. Durch die Novelle der Anreizregulierungsverordnung sinkt die kalkulatorische Verzinsung des Eigenkapitals deutlich, so dass der Druck zur Verschlankung von administrativen Prozessen im Unternehmen erheblich zunehmen wird. Die nach Anreizregulierung beeinflussbaren Kosten müssen deutlich gesenkt werden, will man die Ertragssituation halten. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse und Kundenschnittstellen wird dringend geboten sein, um Prozesse zu vereinfachen und Kosten zu senken. Die Überlegung, der Kostensenkung nur zweite Priorität einzuräumen und stattdessen nach neuen Ertragsquellen Ausschau zu halten, ist verführerisch, aber höchst gefährlich. Diese neuen Ertragsquellen werden nicht so kräftig sprudeln, dass aus ihnen das Volumen der wegfallenden Erlöse kompensiert werden könnte. Auch wird man an diesen Quellen nicht allein sein, sondern branchenfremde, schlank und effizient organisierte Wettbewerber finden. Ebenso wird die Entwicklung neuer Produkte Ressourcen im finanziellen und personellen Bereich erfordern, die nicht überall vorhanden sind. Die an mancher Stelle geäußerte Vorstellung, die Digitalisierung biete für Stadtwerke ein Potential für neue Geschäftsmodelle, dürfte wohl im Bereich der Phantasie bleiben.622 Hier ist zu erwarten, dass branchenfremde international aufgestellte ITspezialisierte Unternehmen technologisch und prozessbezogen um ein Vielfaches besser sein werden und zudem wegen einer deutlich weiteren Marktbearbeitung viel höhere Skaleneffekte werden darstellen können, was gerade im Software-Bereich entscheidend ist. Das Forum für Zukunftsenergien e.V. Berlin, eine Plattform für den energiepolitischen Dialog, hat im Februar 2016 eine ganze Schriftenreihe zu „Chancen und Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft“ herausgebracht.623 Darin beschreiben zahlreiche Referenten in ausführlichen Beiträgen die möglichen Wirkungen der Digitalisierung auf die Energiewirtschaft. Sven Becker624 räumt darin ein, die Energiewirtschaft müsse noch viel tun, um sich von einem klassischen Energieversorger zu einem Energiemanager zu wandeln und verweist auf die heute schon mehr als 1,4 Mio. PV-Anlagen und über 25.000 Windenergieanlagen im Netz, die rein erzeugungsseitig zu steuern seien. Hinzu kämen die ganzen meteorologischen Daten, die für die möglichst genaue Prognose der Einspeisemöglichkeiten notwendig würden. Er verweist im Übrigen auf Peter Peters und Niko Mohr625, die selbst bei konservativer 622 PwC, Energy M&A Outlook (2017) S. 13. 623 Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft, Schriftenreihe des Kuratoriums Band 9, Berlin Februar 2016 624 Sven Becker, Digitalisierung ist ein nötiger Innovationstreiber, in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 28-35, 31 625 Peter Peters u. Niko Mohr, Digitalisierung im Energiemarkt: Neue Chancen, neue Herausforderungen, in: et – Energiewirtschaftliche Tagesfragen 65. 2015, S. 8-12, 9 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 301 Betrachtung auf gute alte McKinsey-Art Optimierungen mit einer Profitabilitätssteigerung von 20 – 30% für möglich erachteten. Wer relative Zahlen liebt, fängt hier schon an zu träumen. Wer die Ergebnisentwicklung der Vergangenheit betrachten würde, wüsste, dass selbst dieser Prozentsatz nicht ausreichen würde, das alte Ergebnisniveau zu erreichen. Einig sind sich alle Referenten weitgehend in der Analyse, dass die hohe Zahl der zu integrierenden Anlagen, ihre höchste Volatilität in der Einspeisung, die fehlende Abschätzbarkeit und Nutzbarkeit von zentralen oder dezentralen Speichern, Wärmepumpen- und Wärmespeichersystemen und die völlige Unbekannte des Verlaufs der Elektrifizierung des Verkehrs auf der technischen Seite schon zu unermesslichen Herausforderungen führt, von der unbekannten Entwicklung des Kundenverhaltens ganz abgesehen.626 Recht hat jedenfalls Björn Broda627, der ausführt, nicht nur die alten, sondern auch neue Unternehmen müssten die wirtschaftliche Tragfähigkeit ihres Geschäftsmodells erst noch beweisen, bestehe doch die besondere Herausforderung, die digitale Veränderungsgeschwindigkeit der eigenen Branche zu prognostizieren und damit den eigenen Handlungsdruck zu ermitteln. Am Ende entscheide immer der Kunde über den richtigen Zeitpunkt! Die Erfahrung aus anderen digitalisierten Branchen zeige, dass diese Entwicklung (sprich: die Einschätzung des richtigen Zeitpunkts) häufig unterschätzt werde.628 Volker Flegel629 meint, aus der Digitalisierung resultiere eine grundlegende Verschiebung der Machtverhältnisse vom Anbieter zum Nachfrager infolge der signifikanten Erhöhung der Vernetzungsdichte, den mit Einführung des Web 2.0 ermöglichten „Spontanaktivitäten“ sowie „kreisenden Erregungen“. Derartige Systeme könnten plötzlich sehr mächtig werden, ohne dass dies vorhersehbar sei. Dazu gehörten aufwendige Dienstleistungen mit hohem Nutzen, die ohne Entgelt zur Verfügung stünden (Kommunikationsmittel wie WhatsApp, soziale Netzwerke wie Facebook, Internetsuchmaschinen wie BING und Navigationssysteme wie Google Maps). Die Kunden zahlten dafür (mehr oder weniger bewusst) mit ihren Daten. Von allen völlig unbeantwortet bleibt die Frage, welche Rolle die Stadtwerke in dieser Welt je einnehmen könnten. Interessanterweise war die Welt der Stadtwerke bei dem Forum auch nur mit einem Beitrag, dem von Björn Broda, vertreten. Blockchain ist das neueste Zauberwort in der energiewirtschaftlichen Diskussion. Die Dena gab dafür wohl den Startschuss im Mai 2018, nachdem das Beratungshaus Pöyry Management Consulting im Rahmen seiner Publikation „Energie für Deutschland 2017“630 der Blockchain ein Schwerpunktthema gewidmet hatte. Es sei zwar 626 Für viele Sven Becker a.a.O.; Peters/Mohr a.a.O.; Werner Brinker, Wie die Stromverteilnetze von der Digitalisierung profitieren, in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 44-49 627 Björn Broda, Die Digitalisierung der Energiewirtschaft – ein strategischer Imperativ? in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 50-59, 51f., 56 628 ebd. S. 55 629 Volker Flegel, Erfolgsaussichten datenbasierter Geschäftsmodelle im Energiesektor, in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 98-109 S. 101f. 630 Weltenergierat – Deutschland e.V., Energie für Deutschland. Blockchain – Digitaler Treiber für die Energiewende, Berlin 2017 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 302 noch zu früh, von einem Siegeszug zu sprechen, Blockchain müsse seine Wertversprechen erst noch einlösen, so wird Pöyry-Experte Eckart Lindwedel zitiert. Andere sehen in der Blockchain für die Stadtwerke dagegen eine immense Gefahr. Eine digitale Transformationstechnologie, die es mehreren Parteien ermöglicht, Geschäfte direkt miteinander abzuwickeln, ohne dass ein vermittelndes Energieversorgungsunternehmen diese „Prosumer“ koordinieren müsste, das kann doch nicht vorrangig als Chance gesehen werden! Wie modernistisch technologiegetrieben muss denn die Denke sein, dass man hierin für eine assetverhaftete Bestandsbranche eine Chance und keine Gefahr sieht? Cloud Computing, Mobile Computing (einschließlich der Apps zur Beeinflussung des Verbraucherverhaltens), das Internet der Dinge (einschließlich der Steuerung von energieerzeugenden und -verbrauchenden Geräten, z.B. zur Lastverschiebung), Big Data (im Bereich der genaueren Prognoseverfahren, sowohl verbrauchs-, als auch last- und einspeiseseitig) und Web 2.0 in der Kundeninteraktion und als neuer Vertriebskanal631 – all dies sind Entwicklungen, bei denen man nicht zuerst an ein klassisches Stadtwerk denkt. Der Einsatz solcher Software und Systeme durch Stadtwerke, also ihre Anwendung, wird sicher alsbald verstärkt zu beobachten sein; die Entwicklung der Software und der Systeme dürfte eher bei Amazon Web Service (AWS), Microsofts Azure, IBMs Bluemix und Google Cloud erfolgen, als in Unternehmen mit ursprünglich lokalem Fokus. Damit wird die Verteilung der Wertschöpfung klar: Nicht der Anwender, sondern der Anbieter wird den größeren ökonomischen Nutzen haben. Ein digitales Gut lässt sich annähernd kostenfrei vervielfältigen, hat also nur minimalste variablen Kosten, weshalb die Stückkosten eines Anbieters mit dem höchsten Marktanteil bei steigenden Absatzzahlen schneller sinken, als die Stückkosten der Wettbewerber. Der Drang zur Größe und zur Internationalisierung des Produkts resultiert zwangsläufig aus dieser Gesetzmäßigkeit. "Wir leben in Excel-Spalten, die neuen Mitbewerber leben in der Cloud", so wird Barbara Schmidt, Generalsekretärin der "Österreichs Energie", dem dortigen Interessenverband zitiert. Löbbe632 zeigt auf, welch hohe Anteile sich künftige neue Wettbewerber in sowohl in internen Bereichen, als auch in den kundenbezogenen Prozessen der Energiedienstleistung, der Energieeffizienzdienstleistungen Steuerung und Automatisierung und bei lokalen und vernetzten Angeboten erobern könnten. 631 Löbbe, Sabine, Innovative Geschäftsmodelle im Kontext Digitalisierung, Energiewirtschaft und Energiemärkte, Reutlinger Energiezentrum, Präsentation April 2016 632 Löbbe, 2016 a.a.O. S. 15 ff. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 303 Digitalisierung ermöglicht neue Prozesse – Produkte, Kommunikations-, Vertriebswege Quelle: Sabine Löbbe, Innovative Geschäftsmodelle im Kontext Digitalisierung, Energiewirtschaft und Energiemärkte, Reutlinger Energiezentrum, Präsentation April 2016, F. 13 Eine alternative Darstellung mit Anwendungsbeispielen der Digitalisierung findet sich bei Björn Broda.633 Während aus der Digitalisierung der internen Prozesse, soweit anlagenbezogen, über "predictive maintenance" Kostenvorteile entstehen, werden es bei den administrativen, kundenbezogenen Prozessen neben Kostenvorteilen insbesondere auch ein optimiertes Marketing, eine Ausrichtung an den über Kundendaten gewonnen Erkenntnissen hin zu einer "Individualisierung der Leistung" sein, die Wettbewerbsvorteile bringen werden. Vielleicht lassen sich so bessere Margen erzielen, als über die reine Preis- weil Kostenführerschaft im Commodity-Bereich. Mit der Dezentralisierung der Erzeugungsanlagen und ihrer "Miniaturisierung" werden die Anforderungen an das Bilanzkreismanagement weiter steigen. Um teure Regel- und Ausgleichsenergie zu vermeiden und die Vielzahl von lokal einspeisenden "Prosumenten" zufrieden zu stellen, sind neue Prozesse unerlässlich. Löbbe nennt in der Folge 10 Erfolgsfaktoren für EVU-Geschäftsmodelle:634 1. „Erkenntnis-Falle vermeiden: Maßstab ist die zukünftige Markt-Logik 2. Selbstvertrauens-Falle vermeiden: Altes Geschäftsmodell retten reicht à la longue nicht 3. Klare Ausrichtung und konsequente Positionierung Abbildung 133, 633 Broda, Die Digitalisierung der Energiewirtschaft a.a.O. S. 55 634 Löbbe 2016, a.a.O. S. 21 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 304 4. Konventionelles Geschäft stringent und inkrementell weiterentwickeln 5. Neues Geschäft mit der richtigen Wertschöpfungstiefe erbringen 6. Kooperation führen & nutzen 7. Nachhaltige Geschäftsmodelle am Markt statt am Regulator ausrichten – Timing ist wichtig 8. Flexibilisieren für mehr Optionen, mehr Professionalität, mehr Geschwindigkeit 9. Parallelwelten führen: unterschiedliche Geschäftsmodelle managen 10. Unternehmenskultur, die alte und neue Geschäftsmodelle produktiv macht.“ Unter Punkt 6 nennt sie "Kooperationen führen und nutzen". Die Notwendigkeit kooperativer Ansätze geschieht aus der Erkenntnis heraus, dass zu einen der Deckungsbeitrag aus dem neuen Geschäft nicht schnell genug wächst, als dass darüber Verluste in den alten Bereichen kompensieren werden könnten. Zum anderen haben die Stadtwerke weder die finanziellen noch insbesondere die personellen Ressourcen, den Umbau ihrer Geschäftsmodelle hinreichend rasch zu betreiben. Ob sie die Fähigkeit haben, "Kooperationen zu führen und zu nutzen", müssen sie erst noch beweisen; der Koordinationsaufwand steigt erheblich, die Komplexität der Organisation nimmt zu, der notwendige Ausgleich unterschiedlicher Interessen muss geleistet, eine faire Verteilung von Kosten und Nutzen geregelt werden. Ob es überhaupt gelingen kann, solche Herausforderungen in gemischten Strukturen zu leisten, denen dann eigene ökonomische Ziele fehlen, die also "fremdnützig" handeln müssten, wird meinerseits bezweifelt. Neue Wettbewerber, die ihre Mitarbeiter zielgerichtet auf Ergebnisse motivieren können, werden effizienter und profitabler sein. Aktuell werden die Kommunen und über sie die Stadtwerke von der Bundesregierung und den Landesregierungen in die Pflicht genommen, eine flächendeckende Versorgung mit schnellem Internet zu realisieren. Dies gilt besonders für den ländlichen Raum, da in den Ballungszentren dieses Geschäft von den Telekommunikations- Unternehmen bereits gemacht wird. Die Erwartung mancher Stadtwerke, hieraus Profite generieren zu können, erscheint naiv. Die Telekommunikations-Unternehmen wären schon dort, wenn sich entsprechende Investitionen rechnen würden. Es ist dies eher Wirtschaftsförderung seitens des Stadtwerks für die jeweilige Stadt, wenn man sich hier betätigt, zumal das eigene Know-how stand alone wenig Beitrag zur Wertschöpfung generieren wird. Nur die Infrastruktur bereit zu stellen, ohne Mehrwertdienste anbieten zu können, dies haben die Telekommunikations-Unternehmen schon vor 15 Jahren als wenig profitabel erkannt. Ob hier die Situation über kooperative Modelle zwischen den Stadtwerken besser würde, ist mehr als fraglich; gegen kooperative Modelle spricht hier auch, dass Motiv für den Breitbandausbau eben der Versuch ist, neue Unternehmen anzusiedeln – und wo sonst ist man mehr im Wettbewerb als mit der Nachbargemeinde. Niemand wird heute der Schätzung des Bundeswirtschaftsministeriums zur digitalen Strategie 2025635 widersprechen, dass daraus eine Steigerung der Wirtschaftsleistung um 82 Mrd. Euro bis 2020 zu erwarten sei. 635 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Digitalisierung und du, 2016, http://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/C-D/digitalisierung-und-du.pdf?__blob=publicati onFile&v=4 (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 305 Der Infrastrukturausbau ist für die Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit unerlässlich; warum er nicht wie im Bereich Straße und Schiene vom Staat selbst finanziert wird, ist damit aber noch nicht hinreichend begründet. Darin ein Geschäftsmodell für Stadtwerke oder Stadtwerkekooperationen zu sehen, erscheint bestenfalls mutig – eher ist es die Auslagerung einer öffentlichen Aufgabe in einen "Nebenhaushalt", ins Stadtwerk als öffentliches Unternehmen. Die Orientierung an "Milliardenmärkten" scheint mir insgesamt zu verführerisch. Als solcher wird auch der Bereich "Smart Home" beschrieben. Netzbetreiber, Stromversorger und Gerätehersteller wollen Wohnungen vernetzen. Entsprechende Ideen werden seit rund einem Jahrzehnt öffentlich laut geäußert. Da der Kundennutzen offensichtlich die Investitionskosten nicht rechtfertigt, bleibt es Wunschbild der Nachrichtentechnik-Ingenieure, dass sich daraus künftig daraus ihre Arbeitsplätze sichern ließen. Apple, die Alphabet-Tochter "Nest", Google-Home und Amazon gehen mit global standardisierten Systemen hier in den Markt. Andererseits sind es ganz großen Telekommunikationsanbieter oder Router-Produzenten wie Gigaset oder AVM, sowie die Hersteller der Geräte, z.B. die Bosch-Tochter BSH oder Philips, die schon in diese Richtung arbeiten. Letztere Gruppe, weil es wenig Aufwand erzeugt, die entsprechenden Hausgeräte mit den notwendigen Sensoren und Software auszustatten. Wem es nützt, wenn die Espressomaschine ihre Kapseln automatisch nachbestellt, liegt auf der Hand. Wo in diesem Haifischteich der Großen ein Platz für Stadtwerke bestünde, ist mir nicht ersichtlich; als Anwender der entsprechenden Systeme oder als trouble shooter für Kunden, die mit dieser neuen Technik nicht zurechtkommen und deshalb ihren Energieversorger um Hilfe rufen, lässt sich sicher kein Geld verdienen. Ob die Novelle des Erneuerbare-Energien-Gesetzes mit der Regelung der Ausschreibungen der Projekte Kooperationslösungen erfordert, weil anders kleine und mittlere Stadtwerke wenig Chancen haben dürften, in diesem Feld attraktive Investitionen zu tätigen, ist fraglich. Vielleicht ginge man dann auf ein Feld, das, weil subventionsgetrieben, weniger nachhaltig ist, als manche glauben wollen. Politischen Moden nachzulaufen, hat sich, wie bisher schon mehrfach aufgezeigt, selten gerechnet. Manche haben Geld verloren, weil sie hier zu früh starteten und es dann politisch ganz anders kam, viele deshalb, weil sie zu spät auf einen solchen Zug aufspringen wollten. PwC636 rät, „mit Transaktionen und Kooperationen den Wandel voranzutreiben“. Transaktionen werden für sinnvoll erachtet, um Unternehmensteile zu trennen, dies sich kulturell stören könnten („neu“ darf von „alt“ nicht gestört werden), um Randaktivitäten abzuspalten oder um neue Bereiche zuzukaufen. Dies scheint für die größten Stadtwerke leichter machbar, als für die Vielzahl der anderen kleineren Stadtwerke. Das von PwC als möglich ausgegebene Ziel von Fusionen zwischen Stadtwerken und Übernahmen von Stadtwerken wird auf zahlreiche, vorstehend beschriebene Widerstände in den Kommunen stoßen; ohne große Not werden dazu wenige bereit sein, den Aktions- und Einflussbereich kommunaler Interessen aufzugeben – und ist die 636 PwC, Energy M&A Outlook (2017) a.a.O. S. 16-20 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 306 Not erst groß, wird man keinen „Freier“ mehr finden. Der Traum von der Querfinanzierung defizitärer Bereiche in den freiwilligen Aufgaben der Kommune durch Stadtwerke-Ausschüttungen würde jäh enden. Kooperative Modelle in der Form, dass Stadtwerke Geschäftsprozesse in gemeinsame Gesellschaften auslagern, scheinen dagegen eher geeignet. Aber auch hier stellt sich die Frage, ob dies nicht die zweitbeste Lösung ist. Hierfür gibt bereits hinreichend viele Anbieter entsprechender Dienstleistungen, kommunalkooperative (wie z.B. eine SüdWestStrom) und private, welche entsprechende administrative Prozesse erledigen könnten. Nur wenn ein Personalabbau anders nicht gelingt, ist die Überführung in eine gemeinsame Gesellschaft mit Partnern („Shared-Service-Center“) sinnvoll. Abrechnungsprozesse und andere kaufmännische Dienstleistungen in neu zu bildenden „Shared-Service-Centern“ abwickeln zu lassen, ist schwierig: Notwendig ist, Prozesse zu standardisieren und zu verschlanken, um zu Kostensenkungen zu kommen. Baut man einen solchen Bereich „partnerschaftlich“ auf, so wird erfahrungsgemäß zunächst der Streit um Systeme geführt werden, was einer raschen Standardisierung und Verschlankung im Weg steht. Somit ist auch hier der Weg sehr steinig. Nach den Darstellungen im Thüga-Geschäftsbericht 2015 wird dort mit einem "signifikanten Rückgang des deutschen Gesamt-Profit-Pools in der Energiebranche" bis 2024 gerechnet, wobei man gleichzeitig von einem dramatischen Verfall der Ergebnisbeiträge der Bereiche zentrale Erzeugung (- 4,2 Mrd. Euro, ca. - 52 %), des Bereichs Handel (- 2,1 Mrd. Euro, ca. - 75 %) und auch des Vertriebs (- 0,4 Mrd. Euro, ca. - 21 %) ausgeht. Vereinfachte Darstellung der Profit-Pool-Entwicklung in der Energiebranche für die Jahre 2011 bis 2014 in Deutschland Quelle: Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG, S. 36 Abbildung 134, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 307 Höchste Steigerungen sieht man im Bereich dezentrale Erzeugung (+ 3 Mrd. Euro, oder ca. + 158 %), während der Bereich Netz/Metering absolut fast gleich hoch bleibt. Setzt man die geschätzten EBIT-Ergebnisse des Netzbereichs in Prozent zum EBIT-Gesamtergebnis der Branche, so würde das daraus resultierende anteilige Ergebnis (4,9 Mrd. Euro aus 19,8 Mrd. Euro in 2011 zu 4,7 Mrd. Euro aus 15,6 Mrd. Euro in 2024) von knapp 25 % auf knapp über 30 % steigen. Die würde bedeuten, dass der Netzbereich als der Kernbereich der Stadtwerke nicht nur ergebnismäßig in absoluten Zahlen fast stabil bliebe, sondern anteilsmäßig sogar erheblich wachsen würde. Die Welt dreht sich und die Stadtwerke-EBIT bleiben stabil; der Autor dieser Arbeit glaubt nicht daran und die Regulierungsbehörden werden solche Prognosen mit Blick auf Ziele für die Anreizregulierung sicherlich interessiert lesen. Thüga rechnet zum Bereich der zentralen Erzeugung auch die Offshore-Windkraft und führt aus, würde man diese herausrechnen, so würde der Gewinnrückgang im Profit-Pool für die verbleibenden konventionellen Anlagen noch deutlicher ausfallen. Im Bereich der dezentralen Erzeugung gibt es aus der Sicht der Thüga einen Wermutstropfen: Wesentlich Teile der dezentralen Erzeugung werden sich nicht im Eigentum der Energieversorgungsunternehmen befinden, sondern in der Hand privater Investoren. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 308 Thüga sieht in der Folge als Handlungsfelder und Herausforderungen: Projekt "Strategiereview": Handlungsfelder und Herausforderungen für alle Thüga-Partnerunternehmen Quelle: Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG, S. 46 Thüga stellt mit Blick auf die Stadtwerke-Landschaft die Frage, "was ein Versorger künftig noch selbst leisten kann? Welche Leistung kauft er besser zu und was er organsiert er durch Kooperationen? Der Auf- und Ausbau einer Auftraggeber- und Partnerschaftskompetenz hilft hierbei. Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen gemeinsame Ziele definieren, die Zielerreichung in der Kooperation sicherstellen und auch geeignete Formen zur Lösung von Abbildung 135, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 309 möglichen Zielkonflikten vereinbaren. Auch eine angemessene Verteilung der entstandenen Synergieeffekte ist zu organisieren. Je nach Kooperationsform ist dieser Prozess unterschiedlich herausfordernd: Sogenannte synergetische Kooperationen, also Zusammenarbeitsformen, die das Ziel haben, ein neues Produkt, eine neue Leistung oder eine neue Kompetenz zu schaffen, sind in der Regel leichter zu organisieren. Additive Kooperationen, bei denen Prozesse oder Abläufe durch die Kooperationspartner zusammengefasst werden, sind typischerweise herausfordernder. Schließlich müssen die Kooperationskoordinatoren bestehende Strukturen in ihren Unternehmen auf die neue Kooperation hin anpassen und diese in ihren Unternehmen überzeugend vertreten.“637. Die Thüga-Autoren geben hier sehr detaillierte Einblicke in die internen Abläufe unterschiedlicher Kooperationsformen und sie sagen auch deutlich, dass Kooperationen einen Verlust an Autonomie zu Folge haben können, ein Gesichtspunkt, der in der Binnensicht der hier behandelten Kooperationen schon wiederholt angesprochen worden ist: „Dies zählt aus Sicht der Experten der Projektgruppe auch zu den Kompetenzen des Netzwerkmanagements. Jede Form der Kooperation zwischen Unternehmen führt immer auch zu einem Verzicht auf unternehmerische Steuerungsautonomie und damit auf Individualität. Die zuständigen Mitarbeiter eines Unternehmens müssen deshalb in der Lage sein, eine Kooperation auf Basis unternehmerischer – nicht persönlicher – Kriterien zu organisieren.“638 Als Resultate aus dem Strategiereview werden folgende dargestellt: Projekt "Strategiereview": Resultate Quelle: Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG, S. 48 Ein neues Handlungsfeld könnte sich für Stadtwerke-Kooperationen aus Sicht des Autors dieser Arbeit ergeben, wenn sich die Ziele der Bundesregierung erfüllen, die im Klimaschutzplan 2050639 niedergelegt sind. Diesem liegen die Absprachen vom G7-Gipfel in Elmau zu Grunde, im Laufe dieses Jahrhunderts die Weltwirtschaft zu dekarbonisieren. Etliches könnte an diesem Plan kritisiert werden, teilweise hinterlässt er mit Blick auf die Auswirkungen politischer Entscheidungen in der Vergangenheit einen bitte- Abbildung 136, 637 Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG S. 46f. 638 ebd. S. 48 639 Klimaschutzplan 2050, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit, 11.11.2016 http://www.bmub.bund.de/fileadmin/Daten_BMU/Download_PDF/Klimaschutz/klima schutzplan_2050_bf.pdf 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 310 ren Geschmack, so, wenn davon die Rede ist, man wolle klare Rahmenbedingungen definieren und Unternehmen dabei unterstützen, in zukunftsfähige Technologien zu investieren und somit Fehlinvestitionen zu vermeiden.640 Marc Oliver Bettzüge641, der Direktor des Energiewirtschaftlichen Instituts an der Universität zu Köln, sagt zu Recht, gewinnen würden im globalen Wettbewerb diejenigen Technologien, die sich – weltweit! – als wirtschaftlich erweisen, nicht diejenigen, die den Ministerialen in deutschen Amtsstuben oder den Delegierten auf deutschen Parteitagen am besten gefielen. Und gewinnen würden diejenigen Gesellschaften, die schnell und effizient auf neue technologische Möglichkeiten und auf veränderte globale Rahmenbedingungen reagieren könnten. War es doch die Politik, die gerade die Stadtwerkelandschaft ermutigte, vor gut zehn Jahren noch in Kohlekraftwerke zu investieren642, ist sie es heute, die aktuell an Rahmenbedingungen festhält, die getätigte Investitionen weitgehend wertlos macht und – noch riskanter – keine verlässlichen Rahmenbedingungen für dringend gebotene Neuinvestitionen schafft. Der Klimaschutzplan 2050 geht von Sektorzielen zur Beschreibung eines Pfads zur anteiligen Reduktion der Treibhausgasemissionen bis zum Jahr 2030 aus. Angesichts einer Abschreibungsdauer für Kraftwerke von 25–40 Jahren und einem Planungsvorlauf von wenigstens 3-5 Jahren ist dies für die Branche sicher nicht die erhoffte "langfristige Orientierung"643. Die Orientierung an den Sektorzielen ist jedoch insoweit vorteilhaft, als daraus die Erkenntnis gewonnen wird, dass die Fokussierung auf den Stromsektor, die in der Vergangenheit mit Blick auf die CO2 Minderungsziele von der Umweltpolitik sehr kritisch vorgenommen wurde, zu kurz greift. Man merkt, dass der Stromerzeugung eine Schlüsselrolle zukommt, weil die Dekarbonisierung der anderen Sektoren (nach Effizienzsteigerung und direkter Nutzung von erneuerbaren Energien) nur gelingt, wenn es zu einem verstärkten Einsatz von Strom kommt.644 Es wird dort prognostiziert, wir würden in Zukunft voraussichtlich sowohl mit Strom Auto fahren, als auch Teile des geringen Restwärmebedarfs von hocheffizienten Gebäuden decken. Der Gebäude- und der Verkehrsbereich werden nun als die Handlungsfelder mit den größten Herausforderungen bezeichnet. Dies gelte insbesondere für den Gebäudebestand.645 Daraus wird dann die Forderung nach einer Sektorkopplung abgeleitet, d.h. nach einer großen Interaktion zwischen den Sektoren als einem Zusammenspiel, das die Bundesregierung "aktiv gestalten wolle".646 640 ebd. S. 3 641 Marc Oliver Bettzüge, Ein Vierzigstel der Welt – oder: den Tatsachen ins Auge sehen, Leitartikel zur Handelsblatt Jahrestagung Energiewirtschaft 2015, http://www.ewi.uni-koeln.de/fileadmin/user_upl oad/Publikationen/Zeitschriften/2015/2015-01_HBJ-Energiewirtschaft_II_3.pdf (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 642 Klimaschutzplan, a.a.O, und heute dort auf S. 10 zynischer Weise vom Risiko spricht, dass Investitionen zu verlorenen Vermögenswerten werden könnten "stranded assets" 643 Klimaschutzplan, a.a.O., S. 5 das ist der dort formulierte Anspruch für den Klimaschutz 644 ebd. S. 11 645 ebd. 646 ebd. S. 22 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 311 So macht man aus einer Not eine Tugend. Weil man seitens der Bundesregierung erkennt, dass die mit erneuerbaren Energien erzeugten Kilowattstunden mittel- und langfristig den Bedarf in Schwachlastzeiten und alle technischen Möglichkeiten einer Speicherbarkeit im Strombereich bei weitem übersteigen werden, folgt daraus die Forderung, den Wärme- und den Verkehrsbereich auch wegen der Potenziale zur Speicherung in die Betrachtung einzubeziehen. Zwar findet die kommunale Ebene im Klimaschutzplan 2050 nur als Mittel der Bürgerbeteiligung und für notwendige Informations- und Bildungsangebote statt,647 allerdings erscheint mir gerade aus der Sektorkopplung ein neues Geschäftsfeld für Stadtwerke und Stadtwerke- Kooperationen zu erwachsen. Es ist ausgerechnet die Studie eines Ölmultis, der Shell,648 welche den Gedanken der Sektorkopplung aufgreift. Dort wird ausgeführt:649 "Übersteigt der Anteil erneuerbarer Energien etwa ein Viertel der Stromerzeugung, sind besondere/zusätzliche Maßnahmen zur Integration fluktuierender erneuerbarer Energiebereitstellung erforderlich. Anderenfalls kann es zur Beschränkung erneuerbarer Energieerzeugung bzw. ihrer Nutzung kommen. Neben weiteren nachfrage- und angebotsseitigen Maßnahmen kann die Energiespeicherung eine wichtige Rolle zur Systemintegration übernehmen. Bislang dominieren Pumpspeicherkraftwerke die Stromspeicherkapazitäten – allerdings in Höhe von weniger als 3 % der globalen Stromerzeugung. Sehr dynamisch entwickelt sich die kurzzeitige Stromspeicherung in Batterien für Kleinanlagen. Eine länger währende Speicherung größerer überschüssiger Strommengen erfordert jedoch neue Speicherformen wie die chemische Speicherung in Form von Wasserstoff ", so unter Berufung auf "International Energy Agency"650. Die Gliederung der Konvertierung von erneuerbarem Strom über Wasserstoff in andere Energieträger, das Power-to-X-Konzept wird ausführlich auch von Dena beschrieben.651 Shell sieht als energetische stationäre Anwendungen die Brennstoffzelle zur Stromerzeugung zunächst in netzfernen Gebieten und Spezialanwendungen (USV) und im Bereich der Hausenergie Kraft-Wärme-gekoppelt, sodann in allen mobilen Anwendungen,652 insbesondere im Bereich Schiene, LKW, Busse, PKW und Flurförderfahrzeuge. In ihrer neuesten Studie vom Juli 2018653 führt Dena aus, Power Fuels böten die Chance, erneuerbaren Strom unter Nutzung der entsprechenden Infrastrukturen saisonal zu speichern. Das mache erneuerbare Energien im internationalen Handel weiträumig verfügbar. Power Fuels würden deshalb künftig insbesondere dort eingesetzt werden, wo strombasierte Anwendungen nicht möglich oder nicht 647 Klimaschutzplan, a.a.O., S. 25 648 SHELL, Wasserstoff-Studie. Energie der Zukunft? Nachhaltige Mobilität durch Brennstoffzelle und H2, Hamburg 2017, http://www.shell.de/medien/shell-publikationen/shell-hydrogen-study/_jcr_co ntent/par/relatedtopics_623b.stream/1489002570116/c68b09b1f84e56056be77f696e118ad29226c07 d9fd2c64845528f38e7bb622f/shell-wasserstoff-studie.pdf (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 649 SHELL a.a.O. S. 16 650 International Energy Agency (IEA), World Energy Outlook, Paris 2016; Shell a.a.O. S. 16 651 Dena. Energiesysteme der Zukunft – Power to Gas – Strategieplattform Power to Gas, Berlin 2015 652 Der höchste Technologiereifegrad wird dabei in der Raumfahrt festgestellt. SHELL a.a.O. S. 46 653 Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) (2018): Leitstudie Integrierte Energiewende. Impulse für die Gestaltung des Energiesystems bis 2050. Ergebnisbericht und Handlungsempfehlungen, Berlin Juli 2018 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 312 wirtschaftlich seien. Man ist geneigt, hinzuzufügen, und überall dort, wo über Netze die ungeheuren Mengen an Strom nicht transportierbar sein werden. Dena sagt, 654Die hierfür benötigten Technologien seien weitgehend vorhanden, bedürften aber eines zügigen Markthochlaufs, damit Praxiserfahrungen in den realen Netzen, weitere Innovationen und Skaleneffekte erzielt werden könnten. Inwieweit diese technologischen Zukunftsüberlegungen bereits Einfluss auf Strategiebetrachtungen im Stadtwerkebereich haben, konnte konkret nicht festgestellt werden. In einem Workshop mit Stadtwerke-Geschäftsführern wurde näher an der heutigen Situation nachgefragt, wo Stärken und Schwächen von Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen in der Zukunft gesehen werden. Stärken und Schwächen von Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen in Zukunft. Einschätzungen von Stadtwerke-Geschäftsführern In diesem Workshop wurden nachfolgende Fragebögen zum Ausfüllen ausgegeben: Wo wird in der Energiewirtschaft nach Ihrer Einschätzung in 5-10 Jahren Geld verdient? sehr viel Geld verdienen = 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – in der Erzeugung konventionell? – in der Erzeugung (Gaskraftwerke, neu; andere)? – in der Erzeugung regenerativ (Wind, Solar, Sonstige)? – im Energiehandel von Commodity-Produkten? – im Energiehandel von Flexibilitätsprodukten? – im Vertrieb von Energieprodukten? – im Kundenkontakt („Who owns the customer?“)? – in der Organisation oder der Koordination vieler „Prosumenten“? – im Demand Side Management? – im Stromnetz? – im Gasnetz? – im Wassernetz? – in der Fernwärme? – in Power-to-Gas/Liquid-Fuel-Anlagen? – in Power-to-Heat-Anlagen? – in der Lieferung von oder dem Contracting mit neuartigen Heizsystemen? 654 Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) (2018): Leitstudie Integrierte Energiewende. Impulse für die Ge-staltung des Energiesystems bis 2050. Teil B: Gutachterbericht, Berlin Juli 2018, S. 10, 29 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 313 – in der Gebäude-Beheizung und Klimatisierung? – in der Bereitstellung von Wärmepumpensystemen? – in der Technologieentwicklung neuer Energiesysteme? – in der IT-Entwicklung oder -Bereitstellung? – in der Erbringung von Dienstleistungen allgemein? – in der Dienstleistung mit Flexibilitätsprodukten? – in der Dienstleistung mit Energieeinsparprodukten? – in der Dienstleistung mit Smart-Meter-Produkten? – in der Erbringung von Dienstleistungen mit gebäudebezogenen Produkten (Facility-Management)? – in der Dienstleistung für Kundenanlagen im regenerativen Bereich (PV-Dächer, Mikro-BHKWs)? – in der Dienstleistung mit Smart-Home-Produkten? – im ÖPNV? – in der Elektrifizierung des ÖPNV und/oder des Lieferverkehrs? – in der Lieferung von Strom für die E-Mobilität? – in der Bereitstellung von Infrastruktur für die E-Mobilität? – in der Herstellung von Batteriesystemen? – in der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Batterieoder anderen Speichersystemen? – in folgenden anderen Bereichen… – … – … – … – … – … Wo wird in der Energiewirtschaft nach Ihrer Einschätzung in 5-10 Jahren Geld verdient? Abbildung 137, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 314 In welchen Bereichen sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen heute stark? sehr viel Geld verdienen = 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – in der Erzeugung konventionell? – in der Erzeugung (Gaskraftwerke, neu; andere)? – in der Erzeugung regenerativ (Wind, Solar, Sonstige)? – im Energiehandel von Commodity-Produkten? – im Energiehandel von Flexibilitätsprodukten? – im Vertrieb von Energieprodukten? – im Kundenkontakt („Who owns the customer?“)? – in der Organisation oder der Koordination vieler „Prosumenten“? – im Demand Side Management? – im Stromnetz? – im Gasnetz? – im Wassernetz? – in der Fernwärme? – in Power-to-Gas/Liquid-Fuel-Anlagen? – in Power-to-Heat-Anlagen? – in der Lieferung von oder dem Contracting mit neuartigen Heizsystemen? – in der Gebäude-Beheizung und Klimatisierung? – in der Bereitstellung von Wärmepumpensystemen? – in der Technologieentwicklung neuer Energiesysteme? – in der IT-Entwicklung oder -Bereitstellung? – in der Erbringung von Dienstleistungen allgemein? – in der Dienstleistung mit Flexibilitätsprodukten? – in der Dienstleistung mit Energieeinsparprodukten? – in der Dienstleistung mit Smart-Meter-Produkten? – in der Erbringung von Dienstleistungen mit gebäudebezogenen Produkten (Facility-Management)? – in der Dienstleistung für Kundenanlagen im regenerativen Bereich (PV-Dächer, Mikro-BHKWs)? – in der Dienstleistung mit Smart-Home-Produkten? – im ÖPNV? – in der Elektrifizierung des ÖPNV und/oder des Lieferverkehrs? – in der Lieferung von Strom für die E-Mobilität? – in der Bereitstellung von Infrastruktur für die E-Mobilität? – in der Herstellung von Batteriesystemen? 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 315 – in der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Batterieoder anderen Speichersystemen? – in folgenden anderen Bereichen… – … – … – … – … – … In welchen Bereichen sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen heute stark? In welchen Bereichen werden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in 5-10 Jahren stark sein? sehr viel Geld verdienen = 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – in der Erzeugung konventionell? – in der Erzeugung (Gaskraftwerke, neu; andere)? – in der Erzeugung regenerativ (Wind, Solar, Sonstige)? – im Energiehandel von Commodity-Produkten? – im Energiehandel von Flexibilitätsprodukten? – im Vertrieb von Energieprodukten? – im Kundenkontakt („Who owns the customer?“)? – in der Organisation oder der Koordination vieler „Prosumenten“? – im Demand Side Management? – im Stromnetz? – im Gasnetz? – im Wassernetz? – in der Fernwärme? – in Power-to-Gas/Liquid-Fuel-Anlagen? – in Power-to-Heat-Anlagen? – in der Lieferung von oder dem Contracting mit neuartigen Heizsystemen? – in der Gebäude-Beheizung und Klimatisierung? – in der Bereitstellung von Wärmepumpensystemen? – in der Technologieentwicklung neuer Energiesysteme? – in der IT-Entwicklung oder -Bereitstellung? – in der Erbringung von Dienstleistungen allgemein? – in der Dienstleistung mit Flexibilitätsprodukten? Abbildung 138, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 316 – in der Dienstleistung mit Energieeinsparprodukten? – in der Dienstleistung mit Smart-Meter-Produkten? – in der Erbringung von Dienstleistungen mit gebäudebezogenen Produkten (Facility-Management)? – in der Dienstleistung für Kundenanlagen im regenerativen Bereich (PV-Dächer, Mikro-BHKWs)? – in der Dienstleistung mit Smart-Home-Produkten? – im ÖPNV? – in der Elektrifizierung des ÖPNV und/oder des Lieferverkehrs? – in der Lieferung von Strom für die E-Mobilität? – in der Bereitstellung von Infrastruktur für die E-Mobilität? – in der Herstellung von Batteriesystemen? – in der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Batterieoder anderen Speichersystemen? – in folgenden anderen Bereichen… – … – … – … – … – … In welchen Bereichen werden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in 5-10 Jahren stark sein? Der Fragebogen enthielt jeweils ca. 30 Fragen und ließ die Möglichkeit offen, eigene Punkte zu ergänzen. Die Fragen wurden identisch unter der jeweiligen Oberfrage gestellt: 1. Wo wird in der Energiewirtschaft nach Ihrer Einschätzung in 5-10 Jahren Geld verdient? 2. In welchen Bereichen sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen heute stark? 3. In welchen Bereichen werden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in 5-10 Jahren stark sein? Die Befragten hatten die Auswahl auf einer Skala von 1 bis 9, wobei die höchste Zahl bedeutete, dass in diesem Segment besonders viel Geld verdient werde oder eine ausgeprägte Stärke vorherrsche. Die Fragebögen wurden sodann ausgewertet. Aus der Bandbreite an Antworten zwischen 1 und 9 wurde der Mittelwert errechnet. Es ergab sich ein doch recht großes Spektrum an Antworten: Abbildung 139, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 317 Auswertung der Fragebogen (Mittelwerte)Abbildung 140, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 318 Sodann wurden die Ergebnisse der Fragebögen zusammengeführt und miteinander kombiniert. Die nachstehenden Grafiken sind Resultat dieser Auswertungen. Traut man sich Stärke zu in den Bereichen, in denen in 5-10 Jahren Geld verdient wird? Abbildung 141, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 319 Vergleich der Entwicklung der Stärken in den nächsten 5-10 Jahren Bei diesen beiden Auswertungen wurde jeweils nur der Mittelwert der vorliegenden Antworten verglichen. Auswertung: Es fällt auf, dass die Einschätzungen, wo in der Energiewirtschaft in den nächsten 5-10 Jahren Geld verdient wird, ganz erheblich divergieren. Abbildung 142, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 320 Stadtwerk/ Stadtwerke-Kooperationen in der Befragung – Gesamtergebnis So wird die konventionelle Erzeugung als mittelfristig schwach im Ertrag und als kein für Stadtwerke-Kooperationen geeignetes Feld eingeschätzt. Das Urteil über neue Gaskraftwerke ist nicht entscheidend optimistischer. Auffällig ist hier, dass die Möglichkeit, mit Gaskraftwerken Geld zu verdienen, zwar gesehen wird, die Rolle von Stadtwerken in diesem Bereich aber doch eher zurückhaltend eingeschätzt wird. Durchgängig anders ist die Einschätzung in allen „neuen“ Bereichen. Sowohl im Bereich der regenerativen Energien, als auch in der Organisation und Koordination von Prosumenten, im Contracting und der Erbringung von Dienstleistungen wird erwartet, dass hier in 5-10 Jahren Geld zu verdienen sein würde. Nur der Smart-Meter- Bereich fällt im Dienstleistungsbereich in der Einschätzung deutlich ab. Es fällt auf, dass die Stadtwerke sich in all diesen „neuen“ Bereichen heute als vergleichsweise schwach einschätzen, dies auch im Dienstleistungssektor, sich aber in Abbildung 143, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 321 der Perspektive der nächsten 5-10 Jahre hier erheblich stärker sehen. So wollen sie sich zum Beispiel in der Dienstleistung mit Energiesparprodukten von einem Mittelwert von 3,5 auf 5,66 steigern, bei Dienstleistungen mit Smart-Meter-Produkten, obwohl als wenig profitabel eingeschätzt, von 2,3 auf 5,1, im Facility Management von 2,8 auf 4,8. Es überrascht nicht, dass sich die Stadtwerke heute in den klassischen Netzbereichen als besonders stark aufgestellt sehen mit einem Durchschnittswert von über 6, während sie jedoch davon ausgehen, dass sich diese Stärke in der Sicht auf 5-10 Jahre doch deutlich reduziert. Die Einschätzung, ob in diesen Netzbereichen Geld zu verdienen ist, wird eher pessimistischer gesehen. In den Themen Gebäudeheizung, Wärmepumpen, Technologieentwicklung und IT sehen sich die Stadtwerke heute vergleichsweise schwach bis sehr schwach aufgestellt. Hier wollen sie in der 5-10-Jahresfrist teilweise stärker aufholen, als dies, wenn man es mit ihrer Einschätzung vergleicht, ob hier die Möglichkeit besteht, Geld zu verdienen, angebracht erscheint. Das Berater-Prinzip „stärke deine Stärke“ wird aus dieser Abfrage der Geschäftsführer nicht als relevant erkannt; ebenso wenig das Prinzip „konzentriere dich auf den Bereich, wo du glaubst, dass richtig Geld zu verdienen ist“. Vielmehr lässt sich sagen, dass in den Bereichen, die heute Cash Cows sind, Angst vor Ergebnisverlusten zu erkennen ist, während in den „neuen“ Bereichen ein hohes Maß an Optimismus besteht, wie man sich dorthin entwickeln könnte, auch in Bereichen, die als künftig nicht so ertragreich eingeschätzt werden. Insoweit kann man sagen, dass die „neuen“ Bereiche von einem in der Tendenz eher übertriebenen Optimismus und einer Selbstüberschätzung gekennzeichnet sind. Es zeigt sich daher das alte Muster: Man läuft Gefahr, Trends und Schlagworten nachzulaufen, anstatt zu analysieren, worauf man sich tatsächlich auf der Basis der heute vorhandenen Kompetenzen und Potenziale der Führungskräfte und Mitarbeiter konzentrieren kann. Auch kann man festhalten, dass die Einschätzungen, wo man Geld verdienen werde und wo man stark sei, stark auseinanderklaffen. Für die Zukunft der Stadtwerke wäre es kein gutes Zeichen, wenn Stadtwerke vor allem dort Stärke zeigen würden, wo weniger Geld zu verdienen sei. Anders gewendet käme man zu dem Schluss: Das Geld würden dann andere, nämlich branchenfremde verdienen. Die eigenen Analysen decken sich so ganz wesentlich mit den plakativen Aussagen der neuesten Umfrage von PwC. Auch dort wird deutlich, dass die Stadtwerke neben den Netzen einen sehr hohen Aktivitätsgrad im vertrieblichen Bereich erforderlich halten und hier auch einen hohen Handlungsspielraum sehen. Allerdings sehen sie hier auch die größten Risiken, während die Ergebnisse im Erzeugungsbereich sich doch stark zwischen der konventionellen Erzeugung mit wenig Handlungsspielraum und erheblichen Risiken und im regenerativen Bereich mit großem Handlungsspielraum bei gleichzeitig erwartet geringen Risiken unterscheiden.655 655 PwC (2017). Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern a.a.O. S. 13 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 322 Einschätzung der Risiken in den WertschöpfungsstufenAbbildung 144, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 323 Fazit Die bestehenden Stadtwerke-Kooperationen sind fast alle – reaktiv – in konkreten historischen Situationen entstanden, erst zu Beginn der Liberalisierung des Strommarkts, dann als Reaktion auf die Wiedererstarkung des Oligopols durch Investitionen in der Erzeugung und schließlich in der Phase der sog. Rekommunalisierung. Auch wenn die damaligen Motive für Stadtwerke-Kooperationen so nicht mehr bestehen, existieren die Kooperationen weiter, da gesellschaftsrechtlich dauerhaft hinterlegt und entweder wirtschaftlich erfolgreich oder durch eine gemeinsame Großinvestition und entsprechende Verträge aneinander gefesselt. Ob es in näherer Zukunft neue Kooperationen geben wird, ist nicht entschieden; ein Druck, neue Kooperationspartner zu finden zeichnet sich ab. Dabei wird für es Stadtwerke oder bestehende Kooperationen eine große Herausforderung, geeignete Partner zu finden. Die relative wettbewerbliche Situation der Stadtwerke im Energiemarkt hat sich seit 1997, dem Beginn der Liberalisierung, bis heute verbessert, ohne dass dies groß auf eigenem Zutun beruhen würde. Anders als zu Beginn der Liberalisierung eingeschätzt, kam es nicht zu einem großen Konzentrationsprozess oder gar zu einem Sterben von Stadtwerken; verglichen mit den großen vier Unternehmen im Energiemarkt haben sie sich relativ gut gehalten, auch wenn sich die Unternehmensergebnisse der untersuchten Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in der Betrachtung der 10 Jahre von 2005 bis 2014 – unterschiedlich stark – verschlechterten. Wie beschrieben, gab es anfangs und in zwei späteren Phasen bedrohliche Szenarien, was zahlreiche Stadtwerke damals zu unterschiedlichen Kooperationen ermutigte. Für Stadtwerke-Kooperationen hat sich daraus kein durchgängiges Modell entwickelt, sie sind sehr stark differenziert und haben in ihrer Zahl in den letzten Jahren nicht wirklich zugenommen: – Ursache dafür ist zum einen die E.ON-Eschwege-Entscheidung des Bundeskartellamts vom 12. September 2003 und der Beschluss des BGH in dieser Sache vom 11. November 2008. Danach gehören die gesellschaftsrechtlichen Verbindungen eines Stadtwerks mit einem mächtigen Vorlieferanten aus der Gruppe der großen Vier einer aussterbenden Art an. Die häufige Form der Kooperation auf der Ebene der Gesellschafter eines Stadtwerks hat damit (soweit marktrelevant) massiv an Bedeutung verloren, sieht man von den beiden Sonderfällen STEAG und Thüga einmal ab. – Ursache dafür ist weiter der extreme Verlust an Marktmacht auf Seiten der großen Vier; gleichermaßen hervorgerufen durch die politische Entscheidung, aus der Kernenergie auszusteigen, wie den erneuerbaren Energien regulatorisch einen 11. 325 Einspeisevorrang zu gewähren. Letztere Entscheidung hat zu einem dramatischen Verfall der Preise für kWh Strom aus konventioneller Erzeugung geführt und alle entsprechenden Kraftwerksinvestitionen nachhaltig entwertet. Dadurch war die Marktmacht des Oligopols der großen Vier auf der Erzeugungs- und Großhandelsebene gebrochen. Kooperationsgesellschaften zwischen Stadtwerken, welche die großen Vier mit einer "me too Strategie" im Erzeugungsbereich hatten kopieren wollen, sind in der Folge zu "stranded investments" geworden. Dabei gilt "je jünger, je schlimmer"; soweit konventionelle Erzeugung in der Form alter abgeschriebener Bestandskraftwerke, häufig mit Fernwärmeauskopplung, vorhanden ist, wie z.B. bei STEAG, dürfte die Situation schmerzlich, aber noch beherrschbar sein. Alle, die neu investierten, wie z.B. in den von Trianel initiierten Gesellschaften, befinden sich in der Situation, das investierte Kapital jetzt und jedenfalls in naher und mittlerer Zukunft nicht verdienen zu können. Die entsprechenden Kooperationen der Stadtwerke in gemeinsamen Asset-Töchtern sind deshalb kein Zukunftsmodell. Ob dies bei Investitionen in Erzeugungsanlagen im Bereich der erneuerbaren Energien strukturell anders sein wird, ist längst nicht bewiesen; Stadtwerke-Kooperationen mit einer Vielzahl von Beteiligten haben weder im Zeitpunkt der Investitionsentscheidung noch bei der Steuerung der Beteiligung wirklich gut funktioniert. Ob dies an der Art der Willensbildung im Kreis der entsprechenden Stadtwerke-Gesellschafter lag oder daran, dass man kollektiv meinte, politische Signale ohne eingehende Risikoabschätzung in Investitionen umsetzen zu sollen, sei dahingestellt. Alles, was in Stadtwerke-Kooperationen nicht aus eigener Zielorientierung, nicht auf Basis eines eigenen Geschäftsmodells getan wurde, sondern entweder in der feindlichen Abgrenzung zu den großen Vier oder in einer "me too Strategie" wurde jedenfalls kein Erfolg. – Ursache dafür ist drittens eine gewisse Zurückhaltung der Regulierungsbehörden, was die Absenkung der Netzentgelte anbetraf; die Profitabilität der Netzbereiche als Kerngeschäft der Stadtwerke ist nach wie vor intakt. Kooperationsdruck entstand bislang daraus noch nicht. Die Stadtwerke können sich insoweit als die Profiteure der Entwicklung im Energiemarkt fühlen, jedenfalls, soweit sie sich auf ihre Kernkompetenzen im Netz konzentriert haben. Ob es ihnen durch die Absenkung der kalkulatorischen Zinsen656 und andere Maßnahmen der Regulierungsbehörden zur Reduzierung der Netzentgelte künftig wirklich "an den Kragen geht" und daraus eine neue Kooperationswelle entsteht, wird vom Autor mit Blick auf ihren politischen Einfluss als wenig wahrscheinlich angesehen.657 656 Für die Bestimmung der Erlösobergrenze zu Beginn der Anreizregulierung nach § 4 Anreizregulierungsverordnung (ARegV) i.V.m. § 6 ARegV wird für die Dauer der dritten Regulierungsperiode für Neuanlagen ein Eigenkapitalzinssatz in Höhe von 6,91 % vor Steuer und für Altanlagen ein Eigenkapitalzinssatz in Höhe von 5,12 % vor Steuer festgelegt. https://www.bundesnetzagentur.de/DE/ Service-Funktionen/Beschlusskammern/Beschlusskammer4/BK4_74_Eigenkapitalzinssaetze/BK4_ Beschluesse_Eigenkapitalzinssatz_node.html (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 657 Auch PwC (2017), Herausforderungen der Zukunft a.a.O. S. 25 sieht Kooperationen im Netzbereich sehr skeptisch. 11. Fazit 326 Renate Mayntz und Fritz Scharpf658 betonen, dass das Handeln der Akteure immer in den konkreten Situationen zu analysieren ist. Dieser Versuch wurde unternommen; die verschiedenen Kooperationstypen wurden vor dem Hintergrund der sich laufend verändernden politischen, ökonomischen Rahmenbedingungen und der gruppenbzw. branchenspezifischen Interaktionen analysiert. So wurden sowohl die Entscheidungsprozesse bei der Aufnahme eines Minderheitsgesellschafters in den Gesellschafterkreis eines Stadtwerks, als auch das Wirken der vier Komponenten des akteurzentrierten Institutionalismus – Akteure, Institutionen, Handlungsorientierungen, Konstellationen – an den Fallbeispielen Trianel, SüdWestStrom, STEAG und Thüga analysiert. Welche vielschichtigen Einflussfaktoren auf eine Kooperationsgesellschaft wirken, wurde bereits im Methodenteil des ersten Kapitels ausgeführt. Die Einflussfaktoren von außen, seien es die politisch-rechtlichen, die regulatorischen oder die wettbewerblichen und die Art und Weise, wie die in dem jeweiligen Stadtwerk oder der Stadtwerke-Kooperation handelnden Akteure diese externen Einflüsse verarbeiten, konnten jeweils deutlich gemacht werden. Alle Stadtwerke-Kooperationen – auch die Gesellschafterwechsel bei Thüga und STEAG – waren reaktiv veranlasst. Sie waren entstanden aus der Sorge, bestimmten Marktanforderungen alleine nicht mehr gerecht werden zu können (oder aber, bei Thüga und STEAG, weil sich die bisherigen Gesellschafter von der jeweiligen Gesellschaft trennen wollten und man von "falschen" neuen Gesellschaftern nachteilige Auswirkungen auf die eigenen Stadtwerkeaktivitäten befürchtete). Dabei gab es zwei Grundtypen: Entweder hat man sich mit dem als übermächtig angesehenen Vorlieferanten verbunden oder aber ist eine Koalition mit Seinesgleichen gegen diese Gruppe der Vorlieferanten eingegangen. Grundtypus 1 wurde durch die E.ON/Eschwege Entscheidung als weiteres Modell unmöglich, Grundtypus 2 hat sich im Wesentlichen überholt, da das frühere Oligopol so nicht mehr besteht. Thüga und STEAG, Trianel und SüdWestStrom sind individuell zu betrachten. In der Arbeit wurde jeweils analysiert, wie sich die wettbewerbliche und regulatorische Positionierung der einzelnen untersuchten Gesellschaft darstellt bzw. entwickelt hat. Dabei wurden jeweils folgende Fragen gestellt: – Welche Positionierung ergibt sich für die Gesellschaft am Markt? – Wie funktioniert das Kooperationsmodell in der Gesellschaft? – Ist die Arbeitsteilung zwischen den Beteiligten eindeutig geregelt? – Sind Chancen und Risiken fair verteilt? – Entsteht durch die Gesellschaft ein Zusatznutzen für die Beteiligten? Trianel und SüdWestStrom waren beide in der Frühphase der Liberalisierung des Strommarktes entstanden und hatten dort eine erhebliche Berechtigung als Kooperationsmodell für die Stadtwerke. Die Positionierung als Stromhändler war nachvollziehbar und richtig, die Entscheidung der Akteure, die konkrete Herausforderung im Handelsbereich gemeinsam anzunehmen, gut nachvollziehbar. Gerade in diesem Feld 658 Mayntz/Scharpf, Der Ansatz des Akteurzentrierten Institutionalismus a.a.O. S. 58 11. Fazit 327 fehlte den Stadtwerken Kompetenz, die einzeln aufzubauen nicht sinnvoll gewesen wäre. Der dafür erforderliche Kompetenz- und Kapitalbedarf war geteilt wesentlich leichter zu bewirken. Nachdem ab 2003 durch die Restaurierung des Oligopols der großen Vier im Strommarkt in der Wertschöpfungskette im Bereich des Handels nur noch schwer Geld zu verdienen war, stockte das Geschäftsmodell. Trianel und Süd- WestStrom hatten damals alle Voraussetzungen, erfolgreich zu werden und haben dies anfangs auch genutzt; beide hatten aber m.E. kein Geschäftsmodell, das im Wandel der Zeit dauerhaft gewesen wäre. In der Folge, auf der Suche nach einem neuen Geschäftsmodell, machte man dann häufig den Fehler, die großen Vier kopieren zu wollen. Zu sehr blieben die Akteure im Denken in der Rivalität zu den großen Vier verhaftet; besonders auf der Ebene der jeweiligen Geschäftsführungen. Da der politische Trend, da die Stimmung in den Verbänden dies begünstigte und bei Aufsichtsräten und Gesellschaftern weitgehende Einigkeit in der Analyse der Situation bestand, glaubte man, dies sei bereits eine ausreichende Entscheidungsgrundlage für Neuinvestitionen, ohne die Risiken in Szenarien zu bedenken. Wegen der kollektiven Fehleinschätzung der Branche (ausgenommen sei hier die Thüga-Gruppe) über die Entwicklung der wettbewerblichen und regulatorischen Situation wurden die Investitionen in neue konventionelle Kraftwerke "Milliardengräber." Dass gerade politisch dominierte Gremien, unterstützt von Verbänden, die weitgehend politikverflochten waren und sind, in Milliardeninvestitionen gehen, ohne zuvor die regulatorischen Rahmenbedingungen hart abzusichern, kann nur verwundern. Die Frage, wie sich der Preis für CO2 Zertifikate entwickeln würde und wie die Wechselwirkungen zwischen dem europäisch regulierten CO2 Zertifikatehandel und der nationalen Förderung der erneuerbaren Energien sein würden und welche Rückwirkungen sich daraus auf konventionelle Erzeugungsinvestitionen ergeben würden, war zum Zeitpunkt der jeweiligen Investitionsentscheidungen nicht zu beantworten. Ohne verlässliche Rahmenbedingungen darf es in diesem politischen Umfeld aber keine Investitionsentscheidungen mit einer Assetbindung auf 25–40 Jahre geben. Wie das künftige Geschäftsmodell dieser Unternehmen aussehen wird, ist aus der Sicht des Autors offen. Spiegelt man die Ergebnisse von PwC in ihrer neuesten Stadtwerkestudie659 auf diese Unternehmen, so ergeben sich mehr Fragen, als Antworten. Die politisch und wettbewerbsrechtlich unerwünschten Kooperationsgesellschaften zwischen Städten und einem der ehemaligen Oligopolisten aus dem Kreis der gro- ßen Vier schneiden bei den vorstehenden Fragen vergleichsweise gut ab. Das jeweilige Stadtwerk hat sich meist vertrieblich nicht in stürmische See begeben. Teure Fehlinvestitionen in die konventionelle Erzeugung blieben ihm meist auch erspart; diesen Teil der Wertschöpfungskette hat man regelmäßig gerne dem minderheitsbeteiligten großen Gesellschafter überlassen. Das Kooperationsmodell hat funktioniert, die Arbeitsteilung war eindeutig. Auch Chancen und Risiken waren fair verteilt, weil wegen der hohen Aufmerksamkeit der Wettbewerbsbehörden diese Stadtwerke normaler- 659 PwC (2017). Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern a.a.O. S. 14, 16f. 11. Fazit 328 weise sehr günstige Bezugskonditionen erhalten haben. Ein wirklicher Zusatznutzen bzw. ein Zukunftsmodell ist aus einem solchen Zusammenwirken jedoch nicht entstanden. Sie leben aber noch ganz fröhlich und ertragreich, weil sie ihre Rolle gefunden haben und sich im Großen und Ganzen auf das noch lukrative Netzgeschäft beschränken und sie segeln verglichen mit anderen Stadtwerken in gutem, ruhigem Fahrwasser, wie sich an den Jahresabschlüssen vieler einzelner solcher Stadtwerke beweisen lässt. Ob die Kooperationsform trotz der weggefallenen Grundannahme gleichwohl jetzt und künftig funktioniert, hängt an wenigen Personen: – der Geschäftsführung – dem Aufsichtsrat, insbesondere seinem Vorsitzenden, der ja in der Regel der Oberbürgermeister ist – den Gesellschaftervertretern des Minderheitsgesellschafters im Aufsichtsrat. Bei den Kooperationsgesellschaften unterhalb der Stadtwerkeebene fällt das Bild deutlich differenzierter aus. Die Markpositionierung der Kraftwerksgesellschaften, z.B. der Trianel war, wie beschrieben, riskant; die eigentliche Annahme, dass man durch ein Verteilen eines Risikoinvestments auf viele Schultern das Risiko mindern würde, ist hier nicht richtig. Keiner der Beteiligten hätte sich einzeln einem solchen Risiko ausgesetzt; erst der Mut in der Gruppe hat dazu geführt, das Risiko einzugehen. "Kollektiver Mut tut nicht immer gut." Häufig ist es bei vergleichsweise homogenen Gruppen zu beobachten, dass Risiken eingegangen werden, die der Einzelne ohne Gruppen-Euphorie nie eingehen würde. Wenn man dann noch einen gemeinsamen externen "Feind" ausmacht, gegen den sich diese Risikoentscheidung richtet, dann wäre ein interner Kritiker schon fast ein "Verräter". Die Kooperationsmodelle, in denen einer der Gesellschafter der Initiator und Projektentwickler ist, während die anderen das Kapital- und spätere Betriebsrisiko haben, funktionieren nur bei bestem Wetter. Von einer fairen Verteilung der Chancen und Risiken entfernt man sich in dem Maße, in dem der Initiator und Projektentwickler die Vorlauf- und Projektierungskosten und seinen Gewinnanteil unabhängig vom wirtschaftlichen Gesamterfolg der Investition erhält. Klare Verantwortungsstrukturen und – übernahmen bei der Entscheidungsfindung einschließlich einer Prüfung der Risiken in Szenarien wurden jedenfalls bei der Analyse nicht gefunden; trotz Unterschieden in der Interessenlage hat man sich auf die Treiber (Initiator und Projektentwickler) und die wenigen damals auf der Gesellschafterebene dominant auftretenden Personen verlassen. STEAG und Thüga waren beide zum Zeitpunkt ihrer "Rekommunalisierung" schon lange eindeutig und gut im Markt positioniert; STEAG mit deutlich anstrengenderem Geschäftsmodell, da einst in der Rolle des "Lohnverstromers" und Dienstleisters der mächtigen Energieunternehmen RWE und VEW. Nur die in dieser harten Abhängigkeit erworbene Kompetenz als Kraftwerksbetreiber und -erbauer führte zur heutigen Wettbewerbsfähigkeit. Beide, STEAG und Thüga, haben m.E. nicht die idealsten Gesellschafter. Beide Vorstände, so darf man annehmen, würden sich erheblich wohler fühlen, wenn es für die Gesellschaften andere bzw. weitere Gesellschafter geben würde. 11. Fazit 329 STEAG hätte es verdient, einen (weiteren) Gesellschafter zu haben, der die Gesellschaft im internationalen Projektgeschäft wenigstens gut versteht, wenn schon nicht entschieden fördert. Die Herausforderungen, die vor der Gesellschaft im Inland liegen, um die angekündigten Kraftwerksstilllegungen vorzunehmen, werden Spuren hinterlassen. Thüga "alt"660 war das Schreckgespenst für EnBW, RWE, Vattenfall und ihre Vorgängerunternehmen – schon in den frühen 90er Jahren in der vorletzten Phase der großen Konzessionsvergaben. Thüga war, obwohl damals noch konzernabhängig, auf Kommunalpartnerschaften spezialisiert und hat diese wirklich gelebt. Die Arroganz, die häufig bei den ehemaligen Verbundunternehmen in kommunalen Partnerschaften festzustellen war, gab es bei Thüga deutlich weniger. Thüga wollte Beteiligungsoptimierer sein und nicht dominieren. Überall, wo Thüga Kommunen Beteiligungsangebote machte, hat dies bei den Verbundunternehmen fast Panik ausgelöst. Thüga "alt" hat funktioniert; es war eines der erfolgreichsten Unternehmen im Energiebereich. Häufig wollten es andere kopieren. Die neue, rekommunalisierte Thüga ist mit einer Struktur ausgestattet, die wenigstens als schwierig anzusehen ist. Keiner weiß m.E. sicher, wer wen führt. – Führen die Gesellschafter die Thüga gemeinsam und einheitlich? – "Führt" der Beteiligungsoptimierer, als der sich die Thüga versteht, auch diese ihre Stadtwerkebeteiligungen, die gleichzeitig im Kreis ihrer Gesellschafter sind? Auch diejenigen drei, die zusammen im Konsortium "Integra" die Mehrheit haben? Wie sollte das gehen? – Wie werden nicht gleichlaufende Interessen zwischen den großen und den kleinen Thüga-Gesellschaftern ausgeglichen? – Wer profitiert, wer verliert? – Wie sieht das zukünftige Geschäftsmodell aus? Steht Kapital für Wachstum vorrangig auf der Ebene der Thüga oder auf der Ebene der Gesellschafter zur Verfügung? Da diese Fragen weitgehend offen sind, ist die Struktur der Thüga mittel- bis langfristig m.E. konfliktgeneigt. Analysiert man die Jahresabschlüsse, so geht es den Integra Gesellschaften deshalb gut, weil sie die Beteiligungsergebnisse der Thüga haben, während viele aus dem Kreis der KOM9 mit ihrem stabilen Netzgeschäft dafür sorgen, dass es der Thüga gut geht. Damit ergibt sich ein Transfer – über Beteiligungsergebnisse – von den Kleinen zu den Großen. Thüga "neu" hätte es m.E. verdient, eine ausgewogenere Gesellschafterstruktur zu haben. Gesellschafter mit teilweise konkurrierenden Interessen und Tätigkeitsfeldern sind immer anstrengend, weil eben die Arbeitsteilung zwischen den Beteiligten dann selten eindeutig geregelt, sondern häufig konfliktär ist. Daraus resultiert dann auch eine Beschränkung der Funktionsfähigkeit des Kooperationsmodells. Sicher ergibt sich für die beteiligten Stadtwerke und die Thüga selbst aus der Kooperation ein Zu- 660 d.h. vor dem Gesellschafterwechsel von E.ON zu den kommunalen Konsortien 11. Fazit 330 satznutzen; dieser wäre aber – ebenso wie die Chancen und Risiken – fairer verteilt, wenn (was natürlich illusorisch ist) die Beteiligungsquoten der Thüga auf der Mutterund Tochterebene symmetrisch oder wenigstens ausgewogener wären. Auf das Problem, das sich zwischen den Integra-Gesellschaften und den kleineren Stadtwerken in der Thüga-Familie entwickeln dürfte, wurde ausführlich hingewiesen. Es wird wohl nicht lange dauern, bis die Kleinen darüber meckern werden, dass sie die Großen füttern müssen. Aus Sicht des Autors wäre der Thüga geholfen, wenn z.B. ein Investor aus dem Kreis der Finanzinvestoren Anteile von den Integra-Gesellschaften in einem angemessenen Umfang übernehmen würde. Haben sich die Integra-Gesellschaften erst einmal dauerhaft darauf eingestellt, dass Thüga ihnen mit ihren Beteiligungsergebnissen die häuslichen Jahresabschlüsse rettet, wird es immer schwerer, die konfliktträchtige Situation im Gesellschafterkreis aufzulösen. Wegen der gesellschaftsrechtlichen Struktur wird es m.E. dazu allerdings nur kommen, wenn die großen Gesellschafter über ihre Eigeninteressen hinwegsehen und den Nutzen der Gesellschaft und ihre zukünftige Entwicklung in den Mittelpunkt stellen. Sollte es zukünftig wieder einmal zu einer Phase kommen, in der Stadtwerke oder Stadtwerkebeteiligungen seitens der Städte verkauft werden, so entstünde bei Thüga ein hoher Kapitalbedarf, wollte man dann offensiv wachsen, was sich anbieten würde. Dieses Kapital dürfte in der heutigen Gesellschafterkonstellation nicht zu generieren sein, die Integra-Gesellschafter brauchen die Ausschüttung und werden ggf. größeren Thesaurierungen nicht zustimmen; schon deshalb wäre die Erweiterung des Gesellschafterkreises von Nutzen. Alle, die gehofft hatten, Stadtwerke-Kooperationen wären ein Wert an sich und aus ihnen würde automatisch eine Verbesserung der Situation der Kooperierenden, z.B. über eine höhere Kapitalverzinsung resultieren, muss der Autor leider enttäuschen. Die vorstehend gemachten Kennzahlenvergleiche zeigen eine Vorteilhaftigkeit von Stadtwerke-Kooperationen nicht bzw. nur eingeschränkt für die wettbewerbsrechtlich und politisch ungeliebten Verbindungen mit einem der großen Vier. Weder beim gemessenen Rohertrag 2 noch beim Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ergeben sich wirklich entscheidende Vorteile solcher Zusammenschlüsse. Der Rohertrag der Stadtwerke mit E.ON- Beteiligung liegt über die Jahre trotz Rückgangs dauerhaft bei 20% oder darüber und damit etwa auf dem gleichen Niveau als derjenige der Stadtwerke mit RWE- Beteiligung und derjenigen mit EnBW- Beteiligung. Die Stadtwerke mit Thüga- Beteiligung fallen von einst (2005) ca. 20% auf dann (2014) knapp unter 10% zurück, die Stand Alone Stadtwerke liegen besser als die Thüga- Beteiligungen und erreichen 2014 ca. 13% (2005 war man auch knapp über 20%). Das Ausgangsniveau 2005 war also ein Ähnliches; alle lagen beim Rohertrag bei einem Wert von über 20% des Umsatzes, die Entwicklung ging gleicherma- ßen nach unten, das Gefälle war aber unterschiedlich steil.661 Die EGT-Marge der Stadtwerke mit E.ON- Beteiligung liegt über die Jahre regelmäßig höher (zumeist über 10%), als das derjenigen mit RWE- Beteiligung (zuletzt 661 s. oben Abb. 81 11. Fazit 331 ca. 9%) und derjenigen mit EnBW- Beteiligung (zuletzt ca. 7%) und damit ebenso wie die Stand Alone Stadtwerke.662 In der Betrachtung der Zeitreihen zeigt sich Folgendes: Bei der Entwicklung des Rohertrag 2 laufen die Kurven der Stand Alone Stadtwerke in den Jahren 2005–2011 fast parallel mit denen der Stadtwerke mit E.ONoder RWE Beteiligung. Diese beiden Gruppen verbessern sich dann aber ab 2012 (E.ON) bzw. ab 2014 (RWE). Die bis 2008 ebenfalls fast parallellaufenden Stadtwerke mit EnBW- Beteiligung zeigen in den beiden Jahren nach der Krise (2009 und 2010) deutlich bessere Ergebnisse als der Rest der Gruppe, verlieren ihren Vorsprung aber wieder bis 2014, so dass diese drei Gruppen "Stadtwerke mit ehemaligem Oligopolisten" auf ca.74% des Ausgangswerts aus 2005 landen. Stadtwerke mit Thüga- Beteiligung liegen dagegen anfangs und fallen dann stark im Jahr 2014 auf nur noch 45% des Ausgangswerts 2005 zurück. Stand Alone Stadtwerke liegen mit einem Rückgang auf 61% des Ausgangswerts näher an der Spitzengruppe, denn an der "Thüga- Gruppe".663 Auch in der Betrachtung des Rohertrags 2 in der Zeit zwischen 2010 und 2014 fallen die Stadtwerke Stand Alone nicht auffällig ab (insgesamt - 14%) – hier ergibt sich ein besserer Verlauf für die Stadtwerke mit E.ON- Beteiligung (+ 2%), während alle anderen bis 2013 nicht allzu weit auseinanderliegen. Erst 2014 verbessern sich die mit RWE- Beteiligung (insgesamt dann - 5%), die mit EnBW- Beteiligung (insgesamt - 13%) laufen weiter parallel zu denen Stand Alone, während die mit Thüga- Beteiligung stark verlieren (insgesamt dann - 26%).664 Das fast konstante Absinken der Ergebnisse gewöhnlicher Geschäftstätigkeit innerhalb von 10 Jahren zwischen ca. - 15% (Stadtwerk + RWE bzw. Stadtwerk + E.ON) und ca. - 40 bis - 45 % (Stadtwerk + EnBW bzw. Stadtwerke + Thüga) zeigt in eine Richtung, die für die kommunalen Eigentümer, die mit planbaren Einnahmen auf möglichst gleichbleibendem Niveau rechnen, besorgniserregend ist. Da hilft es wenig, dass Stand Alone Stadtwerke (- 43%) sich ähnlich schlecht entwickelt haben.665 Es wirft dies auch die Frage auf, welche Ursache diese Entwicklung haben könnte, zumal nach jeder ersten Schlüssigkeit solche Kooperationen doch zu einer verbesserten Arbeitsteilung und zu Skaleneffekten und daraus resultierenden Ergebnisverbesserungen führen müssten. Wahrscheinlich ist es nicht allein die solchen Kooperationen anhaftende Komplexität, welche diese erwarteten positiven Effekte überkompensiert. Die Orientierung an den Minderheitsgesellschaftern mit ihren – auch im Branchenvergleich – hohen Gehältern ist für Geschäftsführungen und Arbeitnehmervertretungen verführerisch; gegen diese Koalition setzt sich kein kommunaler Gesellschafter dauerhaft durch. Für das Bestandsgeschäft mit Netzen ließ sich ermitteln, dass dies durchaus profitabel ist. 662 s. oben Abb. 96 663 s. oben Abb. 79-81 664 s. oben Abb. 80 665 s. oben Abb. 82f. 11. Fazit 332 Wegen der Weiterentwicklung der Anreizregulierung werden die Stadtwerke jedoch künftig geringere Margen aus dem Netzgeschäft erlösen; der Regulierer wird bestrebt sein, die Erlöse weiter nach unten zu drücken. Ein zusätzlicher Druck auf die Erlöse ergibt sich aus der Entwicklung der Menge an kWh, die durch die Netze, Strom wie Gas, transportiert werden; durch die verstärkte Eigenerzeugung in Mini-BHKWs, zusätzliche PV-Anlagen, durch Sonnenkollektoren, die erschwinglicher und leistungsstärker werden und noch mehr durch Energieeinsparungen bei der Wärmedämmung von Gebäuden. „Energy only“ bedeutet: Bei dem heutigen Tarifmodell bringen weniger Kilowattstunden auch weniger Umsatz und Ertrag. In These 6 wurde oben nachgewiesen, dass es nicht von der Größe eines Stadtwerks abhängt, ob gute Ergebnisse erwirtschaftet werden können (auch wenn im Fall Thüga die kleinen und mittleren Stadtwerke erfolgreicher wirtschafteten als die drei großen Enercity, Mainova und N-ERGIE). Insgesamt den Schluss zu ziehen, "small" sei "beautiful", ist ebenso wenig richtig, wie Größe von vornherein bei der vorhandenen Struktur des Geschäfts ein Vorteil wäre. Da diese Art der Kooperationen keine echten Größengewinne erzeugen und im Netzgeschäft Größe nicht automatisch zu einem Vorteil führt, lässt sich ein Kooperationsnutzen daraus nicht zwingend begründen. Die Einflussfaktoren auf eine Kooperationsgesellschaft wurden bereits im Methodenteil des ersten Kapitels aufgeführt und im Laufe der Darstellung auf verschiedenen Ebenen immer wieder beispielhaft angesprochen: 11. Fazit 333 Einflussfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen Es ist zu sehen, welch schwierige Situation sich für die Geschäftsführung einer Kooperationsgesellschaft ergibt; es finden sich Entscheidungsstrukturen, die durch Interdependenzen verschiedener Ebenen gekennzeichnet sind. Den verschiedenen Ebenen lassen sich nicht nur unterschiedliche Interessen, sondern auch unterschiedliche Wertvorstellungen und Deutungszusammenhänge zuordnen. Dies macht Entscheidungsprozesse komplexer, als es die rein ökonomischen Interessen erwarten ließen. Jede Form der Kooperation zwischen Unternehmen führt immer auch zu einem Verzicht auf unternehmerische Steuerungsautonomie und damit auf Individualität. Abbildung 145, 11. Fazit 334 Die zuständigen Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens müssen deshalb in der Lage sein, eine Kooperation auf Basis unternehmerischer – nicht persönlicher – Kriterien zu organisieren.666 Was für die Mitarbeiter des Unternehmens hier beschrieben ist, gilt für die Mächtigen im Gesellschafterkreis wenigstens in gleicher Weise. Das Modell des „Akteurzentrierten Institutionalismus“, das oben bereits (Kap. 1.4.1) als Bezugsrahmen für diese Arbeit herausgestellt worden ist, bietet sich zur Klärung an. Institutionen beschränken auf der einen Seite die Handlungsmöglichkeiten der Akteure, schaffen auf der anderen Seite aber auch erst die Bedingungen für das Handeln, setzen soziale und rechtliche Normen. Es reicht nicht, die Komplexität der Entscheidungsebenen zu konstatieren, sie müssen auch in ihren institutionellen und den jeweiligen Verursachungszusammenhang gebracht werden. Es geht um die Konstellation, in der die Akteure agieren. Es geht um die sie rahmenden Institutionen und deren Motive und Zielvorstellungen. Es geht um die Abhängigkeiten, die daraus resultieren. Es geht um Mobilisierung und Koordinierung im Handeln der Akteure/Institutionen. Es geht schließlich darum, wie Herausforderungen und Konflikte angegangen und gelöst werden. Es würde zu weit führen, alle Handlungsebenen hier nachzuzeichnen. Ist schon die Beziehung zwischen einem normalen Stadtwerk und seiner Stadt als Gesellschafter typischerweise konfliktär, so gilt dies umso mehr für Kooperationsgesellschaften. Die Erwartungen einer Stadt an ihre Gesellschaft unter dem Begriff des "Gemeinwohls" zu beschreiben, zeugt von einem romantischen Politikverständnis. Was hat denn Vorrang, die Fiskalinteressen der Stadt an einem hohen Beitrag der Stadtwerke für den öffentlichen Haushalt oder die kollektive Wahrung der Bürgerinteressen oder Standortinteressen an möglichst niedrigen Energiepreisen (sozialpolitische oder gewerbe- bzw. industriepolitische Ziele)? Das Beispiel Schweiz zeigt, dass bei den dortigen Gemeindewerken wegen des Effekts der direkten Demokratie die Energiepreise für die Bürger tiefer sind als für Handel und Gewerbe. Auflösbar ist weder der Widerspruch zwischen Fiskalinteressen und Bürgerinteressen noch der zwischen Stadt und Stadtwerk in der Frage der Gewinnthesaurierung oder -ausschüttung. Gerade, um dem direkten städtischen Durchgriff und dem Vorrang der Fiskalinteressen zu entgehen, war es für viele der Geschäftsführer von Stadtwerken doch ein hoch willkommener Schritt, sich aus dem Eigenbetrieb in die selbständige Gesellschaft und dabei möglichst mit einem Minderheitsaktionär zu entwickeln. Die Orientierung des Minderheitsaktionärs an der Ergebnis- und Wertentwicklung dieser Gesellschaft und das Prinzip der Gleichbehandlung der Aktionäre befreite die Geschäftsführer aus mancher Gängelei der kommunalen Machtinhaber, seien es Ober-, Finanz- oder Bau- 666 vgl. oben S. 310 Anm. 637 11. Fazit 335 bürgermeister. Natürlich wurden die ökonomischen Zielsetzungen dadurch andere, ehrgeizigere; dem sah man sich aber durchaus gewachsen. Sind Kooperationen mit Kommunen oder kommunalen Gesellschaften auf Gesellschafterebene überhaupt sinnvoll, wo sie doch zu erheblich mehr Komplexität in der Willensbildung und Entscheidungsfindung führen? Bedarf es in einer Zeit schnellen Wandels nicht einer gesellschaftsrechtlichen Struktur, die kurze Reaktionszeiten zulässt? Dass die Thüga-Gruppe ihre Gesellschaft Syneco in neue Gesellschafterstrukturen gegeben hat, zeigt dies für den Handelsbereich nachdrücklich. Sind neue Geschäftsmodelle in der schnellen Welt der Digitalisierung umsetzbar und durchsetzbar, wenn darüber nicht auf der Ebene der Gesellschaft entschieden würde, sondern neben dem Aufsichtsrat auch noch politische Gremien auf der Ebene des Gesellschafters gefragt werden müssten? Trotz der Notwendigkeit, Großinvestitionen vom kommunalen Partner auch auf Gesellschafterebene genehmigen lassen zu müssen (Trianel-Beteiligungen, SüdWest- Strom-Projekt), ist es selten geschehen, dass auf dieser Ebene Fehler verhindert wurden. Nur wenige Gemeinderäte haben, wie z.B. Radolfzell, ihre Zustimmung zum Beitritt ihrer Stadtwerke zu Kohlekraftwerksgesellschaften versagt. Und wenn sie es getan haben, dann regelmäßig aus allgemein- oder umweltpolitischen Aspekten und nicht aus Gründen der ökonomischen Risikoabschätzung. Wenn dies so ist, so zeigt sich doch, dass diese Art von Kontrolle nicht geeignet ist. Eine Fehlentscheidung bleibt eine solche, auch wenn sie demokratisch legitimiert ist. Andererseits muss man einräumen, dass es im einen oder anderen Fall Oberbürgermeister als Aufsichtsräte waren, welche den Mut hatten, den Ausstieg aus einem teuren Projekt zu erzwingen, obwohl die Geschäftsführung noch an die Fortführung glaubte. Bei den gesellschaftsrechtlichen Partnern aus der Branche (E.ON, EnBW oder Thüga) war dies normalerweise anders; dort haben schon die Beteiligungscontroller bzw. die Mitglieder im Aufsichtsrat solche Großinvestitionen regelmäßig verhindert. Die Komplexität der Entscheidungen für die Gremien nimmt zu; hinzu kommt der Druck von verschiedener politischer Seite, das Stimmverhalten in den Gremien der Gesellschaft in anderen Gremien vorabzustimmen oder zu rechtfertigen oder gar über diese Tür "Bürger" an den Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Der vom BGH667 bestimmte "Vorrang des Gesellschaftsrechts" wird von "bürgerbewegten" Kommunalpolitikern zunehmend weniger akzeptiert. Aufsichtsratsmitglieder, auch von Kommunen entsandte, handeln gem. § 52 Abs. 1 GmbHG i.V.m. §§ 116, 93, 111 Abs. 5 AktG jedoch stets persönlich, eigenverantwortlich und weisungsfrei, sofern keine anderslautenden Regelungen im Gesellschaftsvertrag getroffen sind. Die Kontrollrechte und Einwirkungspflichten der Kommunen auf Beteiligungsgesellschaften leiteten sich zwar aus dem Rechtsstaats- und Demokratieprinzip sowie der kommunalen Selbstverwaltungsgarantie her. Allerdings führten diese Regelungen weder zur Modifizierung noch zur Suspendierung der bundesrechtlichen Regeln des Gesellschaftsrechts; dieses geht dem landesrechtlichen Kommunalrecht vor. Weisungsrechte 667 BGHZ 36, 296, (306) 11. Fazit 336 kann es deshalb an Aufsichtsratsmitglieder nicht geben, deren Verschwiegenheitspflichten sind zu beachten. In kleineren Kommunen gibt es meist keine eigenständige Organisationseinheit, die für die Steuerung einer Beteiligung zuständig wäre. Es ist deshalb eher zufällig, wie gut oder wie schlecht die kommunalen Vertreter im Aufsichtsrat einer Kooperationsgesellschaft vorbereitet sind. Viel hängt an der Person selbst, die natürlich dann ganz stark von der Qualität der Information und Entscheidungsvorbereitung der Geschäftsführung abhängt. Soweit kritische Informationen von der Geschäftsführung nicht gegeben werden, müsste das Mitglied im Gremium dies schon durch eigene Analysen oder anderweitige Erkenntnisse bemerken; regelmäßig wird nur das diskutiert, was als Entscheidungsvorlage auf der Tagesordnung ist. Subjektiv haben kommunale Vertreter in Aufsichtsräten von Stadtwerke-Gesellschaften einen hohen Einfluss und bezeichnen die Steuerungsintensität des Gremiums als intensiv. Meist sind die Vertreter der Partner aus der Branche gleichwohl besser informiert und damit vorbereitet, weil sie auf vorhandene Strukturen im Beteiligungscontrolling ihres Unternehmens zurückgreifen können. Aufsichtsräte von gemeinsamen Stadtwerkegesellschaften haben häufig eine stark vom persönlichen Beziehungsgeflecht der Mitglieder abhängige Kultur. Die Gesellschafter der STEAG haben es offensichtlich für notwendig erachtet, die Beteiligungssteuerung in einer gemeinsamen Gesellschaft zusammenzuführen. Wie aber finden sich die Unternehmensziele für Kooperationsgesellschaften? Die Sachinteressen (nicht aber die Finanzinteressen) der einzelnen Kommune müssen in den Hintergrund treten. Die Gesellschaftsinteressen werden automatisch stärker. Die Verantwortung und Gestaltungsmacht der Geschäftsführung und ihre Rolle bei der Zielfindung nehmen zu, soweit sie mit ihrem Unternehmen ökonomisch Erfolg hat. Die Rolle der Arbeitnehmervertreter gewinnt automatisch an Bedeutung; man ist nicht mehr Teil eines "zahnlosen" Personalrats, sondern echter Betriebsrat mit allen Regeln, die das Mitbestimmungsgesetz vorsieht, einschließlich der Einbeziehung in die Strategieprozesse des Unternehmens über den Wirtschaftsausschuss. Strukturell muss man sicher unterscheiden, ob in einer Kooperation viele Gesellschafter zu koordinieren sind, oder nur zwei. Insoweit haben es besonderes die Kooperationen mit mehreren, häufig sogar vielen Stadtwerken auf der Gesellschafterebene natürlich ungleich schwerer, diese Koordinationsaufgabe zu lösen. Eine Energiehandelsgesellschaft mit vielen Beteiligten neu aufzubauen, wie es Trianel und Süd- WestStrom getan haben, ist eine beachtliche Managementleistung. Mit neuer Ausrichtung kam es jeweils zu einer neuen Besetzung in den Geschäftsführungen. Insoweit ist das Verhältnis zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsführungsebene doch fragiler, als in größeren, mit breiterer eigener Struktur ausgestatteten Gesellschaften wie Thüga und STEAG. Auch wenn eine Gesellschafterversammlung direkt oder unter Einbeziehung eines Ausschusses oder Aufsichtsrats die Geschäftsführung einer Gesellschaft kontrollieren, so gibt es zwischen den Organen idealerweise doch eine gewisse Machtbalance. Jeder hat seine Rolle, jeder sollte vom anderen respektiert und geachtet werden. Eine Balance verträgt kein Übergewicht. "Gewichtsvergleiche" sind aber – bei aller Subjek- 11. Fazit 337 tivität – zwischen Aufsichtsgremien ebenso wie zwischen Geschäftsführungen möglich. Eine Gesellschafterversammlung aus sehr vielen einzelnen Gesellschaften unterschiedlichen Gewichts oder ein Aufsichtsrat, der eine Vielzahl von beteiligten Gesellschaften vertritt, werden nur dann gegenüber einer Geschäftsführung bzw. einem Vorstand ausreichendes Gewicht haben, wenn sie von starken Unternehmerpersönlichkeiten geführt werden (auch entsprechenden Oberbürgermeistern). Ansonsten werden überwiegend mit Kommunalpolitikern besetzte Gremien damit leben müssen, dass die Geschäftsführung einen erheblichen Wissensvorsprung hat, nicht nur im Tagesgeschäft, sondern auch in der Einschätzung des Markts und zukünftiger Entwicklungen. Zu größeren unternehmerischen Fehlentscheidungen ist es regelmäßig dann gekommen, wenn eine fachlich oder methodisch schwächere Geschäftsführung einem Aufsichtsgremium Entscheidungsvorschläge macht, die gefällig sind, opportunistisch. Das Aufsichtsgremium muss sich bewusst sein, dass der bzw. die Geschäftsführer einer kleineren Gesellschaft häufig wenig echte Sparringspartner haben und wenn, dann im Stadtwerkebereich, dann aus Fachbruderschaften und Verbänden mit regelmäßig ähnlichen, sich bestätigenden oder gar verstärkenden Ansichten. Auch sind die Unternehmensgrößen und -kulturen häufig nicht ausreichend, um im Bereich der Führungskräfte Themen sehr kritisch zu diskutieren oder in Frage zu stellen. Ein übergroßes Harmoniebedürfnis ist deshalb ebenso problematisch wie andererseits Dominanz- oder Machtstreben. Häufig waren für große unternehmerische Fehlentscheidungen Persönlichkeiten verantwortlich, die entweder sehr dominant oder überzeugend auftraten oder aber solche, die Kollegen in der Branche fast blind gefolgt sind. Was macht eine Kooperation erfolgreich? In dem Workshop mit den Geschäftsführern der Stadtwerke im Herbst 2016 wurde folgendes bestätigt: Erfolgsfaktoren für Kooperationen 1. Wechselseitiges Vertrauen und wechselseitige Kritikfähigkeit 2. Homogenität der Interessen – auf Gesellschafterebene und zwischen den Gesellschaftern und ihrer Gesellschaft 3. Gemeinsame Ziele, gemeinsame Zukunftsbilder 4. Ähnlichkeiten in der Unternehmenskultur 5. Klare Arbeitsteilung, d.h. – klare Strukturen, auch in der Steuerung – klare Prozesse, Schnitt- und Konfliktstellendefinition – klare Berichts- und Kommunikationsregeln 6. Unternehmerische Handlungsfreiheit im Rahmen der Arbeitsteilung durch – Rollenklarheit – Verantwortungsübernahme – Verbindlichkeit, Verlässlichkeit – 7. Zukunftsfähigkeit – Innovationsfähigkeit – Anpassungsbereitschaft und Bereitschaft, Herausforderungen anzunehmen – Lernbereitschaft, auch wechselseitig 11. Fazit 338 8. Teamgeist – Gemeinsames Streben nach Erfolg und Spaß – Bereitschaft zur Transparenz, zur wechselseitigen Information und Kommunikation – Toleranz. Wie sich aus der Analyse der Bilanzen und der Kapitalumschlagshäufigkeit der kooperativ organisierten Stadtwerke ergibt, sind diese häufig sehr gut mit Kapital ausgestattet; manche haben erheblich mehr, als dies für ihr eigenes Geschäft eigentlich erforderlich wäre. Ursache dafür ist, dass man sich in einer reifen Phase des Unternehmens befindet; die Investitionen im Netz, z.B. die Verkabelung der Ortsnetze, sind im Schwerpunkt schon vor Jahren erfolgt – die Investitionsquote der aktuellen Jahre liegt unter derjenigen früherer Jahre, so dass über die Netzentgelte viel des investierten Kapitals schon wieder zurückgeflossen und im Unternehmen als Liquidität vorhanden ist. Daraus resultiert ein doppelter Druck, zum einen das Geld zur Sicherung der Finanzierungskraft für künftige Investitionen vor den Gesellschaftern zu verstecken668, zum anderen auch tatsächlich zu investieren. Angesichts der aktuellen Situation auf dem Kapitalmarkt (und auch, weil dies für die Gesellschafter zu transparent wäre) sucht man nach unternehmerischen Anlagemöglichkeiten. Leicht ist es nicht; solange man das Ziel nicht kennt, sollte man sich nicht auf den Weg begeben, die Richtung könnte die völlig falsche sein. Die Erfahrung hat gelehrt, dass man hart abgestraft wurde, wenn man zu früh in neue Technologien investiert hat, aber ebenso, wenn man Signale des Marktes zu spät zur Kenntnis genommen hat. Investitionen in teure technische Assets haben sich dabei als größtes Risiko erwiesen. Seitens der Politik gibt es eine hohe Erwartungshaltung an die Stadtwerke und ihre Rolle bei der Umsetzung der Energiewende. Beraterseitig wird mit großer Intensität für kommunale Kooperationen und Transaktionen im Energiebereich geworben. Einiges davon mag Eigeninteresse sein. Richtig ist jedenfalls daran, dass die Stadtwerke vor großen Herausforderungen stehen und ihnen nicht unbedingt zugetraut werden kann, diese alleine in ihrer heutigen Aufstellung zu bewältigen. Der Blick auf bestehende Kooperationen führt eher zu Skepsis, ob diese Modelle aus sich heraus wirklich Lösungen bringen. Selbst die formal stärkeren, weil gesellschaftsrechtlich hinterlegten Kooperationen, die in der Arbeit untersucht wurden, beweisen nicht, dass aus ihnen regelmäßig ein höherer Mehrwert für die Beteiligten resultiert. Insoweit ist das Ergebnis ernüchternd. Die von der Politik, auch in der Kommunalpolitik prioritär verfolgten umweltund klimapolitischen Ziele stehen doch häufig im Widerspruch zu den betriebswirtschaftlichen Zielen des jeweiligen Stadtwerks oder der jeweiligen Stadtwerke-Kooperation. Nun steht wieder die Frage an, welche technologischen Entwicklungen für die wirtschaftliche Situation der Stadtwerke-Kooperationen künftig entscheidend sein werden. Dies ist nicht nur eine technologische, sondern zugleich eine Kompetenz- 668 nach der Ausarbeitung von PwC, Energy M&A Outlook a.a.O. S. 11 lag die Ausschüttungsquote der kommunalen EVU bei 92,7 % 11. Fazit 339 Frage und damit auch die Frage nach der Geeignetheit eines künftigen Partners. Dezentralisierung und Digitalisierung der Produktion und intensive Interaktion mit den Verbrauchern werden in den Unternehmen der Energiewirtschaft und in der Branche selbst die Strukturen in den nächsten Jahren massiv verändern. Waren die bisherigen Kooperationsmodelle, egal ob auf der Gesellschafterebene oder der Gesellschaftsebene solche innerhalb des Beziehungsgeflechts zwischen Kommunen und Energiewirtschaft, so treten jetzt völlig neue Marktteilnehmer hinzu. Den künftigen Anforderungen aus Dezentralisierung, Digitalisierung und Dienstleistung wird man nicht auf Basis der bekannten Geschäftsmodelle erfolgreich begegnet können. Zu diesem Ergebnis kommt auch PwC in seiner neuesten Stadtwerkestudie. Hier wird die Veränderung durch die Digitalisierung als eines der „zentralen Risiken im Geschäftsbereich Vertrieb“ bezeichnet. Als Ergebnis dieser Branchenbefragung hält PwC fest: – 85% erkennen in der Digitalisierung der Schnittstelle zum Kunden eine Herausforderung und 36% empfinden dies als zentrales Risiko im Kundenvertrieb, da der persönliche Kontakt zunehmend verloren gehe – Digitalisierung werde zu einer Verschärfung des Wettbewerbs führen, 69% sähen Internetunternehmen, 45% Vergleichsportale als künftige Wettbewerber – Zusätzlich hätten Geschäftsmodelle wie Amazon & Co. die Einflussfaktoren einer Kaufentscheidung und Erwartungen hinsichtlich Service, Reaktionszeit etc. stark verändert – Der durchschnittliche Kunde wandle sich und bestimme und übernehme Teile der Wertschöpfung (=Prosumer). Den Prosumer sehen aber nur 26% als künftigen Wettbewerber – Die Anwendung der Blockchain-Technologie beinhalte aber durchaus das Risiko, dass Prosumer und kleine Anlagenbetreiber direkt an den Letztverbraucher vermarkteten, ohne dass dafür ein Energieversorger nötig sei.669 Die Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen werden die neuen "intelligenten" Produkte und Systeme, die einer globalisierten IT- und Gerätewelt entstammen, möglichst rasch einsetzen (müssen), um ihre Kostenstruktur und ihre Kundenbindung positiv zu beeinflussen. Da sie weder bei der Entwicklung der Software noch der Geräte beteiligt sind, wird die Wertschöpfung daraus auch nicht bei ihnen liegen. Es wird eine Kunst sein, in der zunehmend unmittelbarer werdenden Kette zwischen Produkt und Kunde noch einen eigenen Nutzen oder auch nur eine eigene Wahrnehmbarkeit erreichen zu können, von einem Anteil für die eigene Wertschöpfung ganz abgesehen. Der Handel mit Commodities und der vertriebliche Bereich mit nicht unterscheidbaren Produkten wird für die Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen zunehmend schwieriger werden. Hier kann man nur alle Anstrengungen unternehmen, um den Verlust bestehender Kunden zu verlangsamen und wenigstens in Nischen mit Koppelprodukten oder lokalem Marketing Kunden zu binden. Wenn selbst die EnBW ihren Rückzug aus dem Großkundengeschäft erklärt, dass dies kein profitables Ge- 669 PwC (2017). Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern a.a.O. S. 18. 11. Fazit 340 schäft mehr sei, wie wollen dann kleinere hier Geld verdienen?670 Von EnBW nicht mehr beliefert werden sollen damit auch Stadtwerke mit Handelsprodukten, bei denen sich gegenüber dem Börsenpreis kein Mehrwert generieren lässt. Die Dezentralisierung der Erzeugung wird für die Stadtwerke einen strukturellen Vorteil bedeuten, wenn daraus gleichzeitig Strom und Wärme generiert werden können; in der Herstellung der Commodities wird das Großkraftwerk, solange es solche gibt, wegen der daraus gegebenen Größe immer Vorteile haben. Letztlich bleibt dem Stadtwerk die Betreuung der Infrastruktur der Netze, also Planung, Bau, Betriebsführung, Instandhaltung, Regelung und Lastmanagement. Hinzu kommt der Bereich der Dienstleistungen für die lokalen Kunden. Soweit solche Dienstleistungen nicht über Apps erbracht werden, sondern eine Servicekraft oder eine Analyse und Beratung vor Ort erfordern, hat der Stadtwerkebereich Chancen, solche Leistungen gegen Entgelt erbringen zu können. STEAG und Thüga werden ihre jeweiligen Geschäftsmodelle weiterentwickeln müssen. Bei Thüga und bei Trianel stellt sich jeweils die Aufgabe, wie von dort die Unterstützung der Stadtwerke in diese neue Welt ausreichend geleistet und verrechnet werden kann. Ob Thüga oder Trianel die Herausforderungen an seine Beteiligungen oder Partnerunternehmen über arbeitsteiliges Herangehen lösen oder in anderer Weise Berater oder "Technologie-Pfadfinder" werden, ist von außen noch nicht erkennbar. Stets stellt sich die Frage des eigenen Wertschöpfungsanteils sowohl auf der Ebene des Stadtwerks wie auf der Ebene der Thüga oder der Trianel. Denkt man an einen Anbieter von IT-Leistungen oder technischen Komponenten aus dieser neuen Welt und fragt, welchen Nutzen ein Stadtwerk oder eine Stadtwerke- Kooperation für einen solchen Anbieter haben könnte, so fallen Antworten schwer. Da diese Anbieter regelmäßig global agieren und ihre Leistungen und Produkte typischerweise direkt vermarkten, wird auch eine starke Stadtwerke-Plattform wie Thüga als Partner für einen solchen Anbieter nicht attraktiv sein können, das einzelne Stadtwerk schon gar nicht. Die Art der Kundenbindung, welche die Stadtwerke-Welt heute hat, wird einem globalisierten Anbieter von IT-Systemen oder technischen Komponenten keinen Mehrwert liefern. Auch wird er sich mit entsprechenden Strukturen nicht zurechtfinden. Betrachtet man die Abbildung von Sabine Löbbe671 "Digitalisierung ermöglicht neue Prozesse – Produkte, Kommunikations-, Vertriebswege" so findet man viele Ansatzpunkte, in denen Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen Digitalisierungsprodukte einsetzen können, aber keinen Bereich, in welchem einem Anbieter dieser Produkte auf seinem Weg zum Kunden ein Vorteil aus einer Kooperation mit einem Stadtwerk oder einer Stadtwerke-Kooperation entstehen würde. Dies gilt für alle Bereiche in der Digitalisierung; es steht in keiner Weise in Abrede, dass diese dringend 670 EnBW intensiviert Effizienzmaßnahmen und beschleunigt die Neuausrichtung im Vertrieb, 14.06.2016, https://www.enbw.com/unternehmen/presse/pressemitteilungen/presse-detailseite_134 912.html;jsessionid=CEB36286C7FAFEC04F3115BB98DCB0A6.nbwroot43 671 s. oben Abb. 133 auf S. 304 11. Fazit 341 gebraucht wird, um die Unternehmen angesichts der Vervielfachung der auf der Produktions- wie Kundenseite anfallenden Daten und in ihren Abläufen zu optimieren. Kein einziges der bestehenden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen ist jedoch bislang dafür bekannt, aus der Digitalisierung ein neues profitables Geschäftsfeld entwickelt zu haben. Neue Unternehmen, die ihren Schwerpunkt im IT- und Digitalisierungsbereich haben, werden als Wettbewerber zu Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen entstehen und sich nicht einmal in der Abgrenzung zu deren Welt definieren, sondern völlig neu. In den Geschäftsfeldern der dezentralen Erzeugung, des Zusammenschaltens sog. virtueller Kraftwerke, der Direktvermarktung erneuerbarer Energien, der energiewirtschaftlichen und kundenbezogenen Prozesse und der Analytics, ebenso wie bei dem Management der "Prosumenten" sind solche Unternehmen bereits entstanden und werden schnell zusätzliche Marktanteile gewinnen. Betrachtet man die oben aufgeführten "Erfolgsfaktoren für Kooperationen", so wird schnell klar, dass die neuen Unternehmen und die Stadtwerke oder Stadtwerke- Kooperationen nicht partnerfähig sein können. Wo z.B. wäre die Homogenität der Interessen, wo die Ähnlichkeit in der Unternehmenskultur, wo die gemeinsamen Ziele oder die gemeinsamen Zukunftsbilder? Dass es einem Stadtwerk oder einer Stadtwerke-Kooperation gelingen könnte, eine "Parallelwelt" zwischen altem und neuem Geschäft in einheitlicher Unternehmenskultur zu generieren, scheint ausgeschlossen. Letztlich wird neben dem Netz und der persönlich zu erbringenden Dienstleistung nur ein Bereich ersichtlich, in dem Stadtwerk oder Stadtwerke-Kooperation wachsen könnte: der Wärmemarkt. Da Wärme kein beliebig transportierbares Commodity ist, kommt der Örtlichkeit des Angebots entscheidende Bedeutung zu. Hinzu tritt, dass mit dem politischen Ziel der Sektorkopplung der Wärmemarkt ein völlig neues Gewicht bekommt. Ohne die Einbeziehung des Wärmemarkts lassen sich weder CO2-Minderungsziele noch die Speicherung des Überschussstroms aus erneuerbaren Energien realisieren. Insoweit ist der Autor mit den Ergebnissen der Dena-Leitstudie vom Juli 2018672 vollständig im Konsens. Ohne die Einbeziehung des Wärmebereichs, sprich des Gebäudebestands in die Betrachtung, ohne die Interaktion zwischen den Sektoren, ohne stoffliche Speicherung und Power-Fuels, ohne Methan, Methanol und Liquefied Natural Gas werden sich die politischen Ziele für 2050 nicht erreichen lassen. Da in diesem Kontext das einzelne kleinere und mittlere Stadtwerk von der technischen Kompetenz und der Notwendigkeit der Produktentwicklung aber völlig überfordert sein dürfte, ist dies auch ein weites Feld für die Intensivierung bestehender oder den Aufbau neuer Kooperationen. 672 Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena), Leitstudie Integrierte Energiewende. Impulse für die Gestaltung des Energiesystems bis 2050. Ergebnisbericht und Handlungsempfehlungen, Berlin Juli 2018 11. Fazit 342 Insgesamt ergeben sich daraus folgende wettbewerbliche und regulatorische Chancen und Herausforderungen für Stadtwerke-Kooperationen in den Bereichen Strom und Wärme: 1. Die Auswirkungen aktueller oder bevorstehender regulatorischer Entscheidungen auf die Erlösentwicklung im Netzbereich sind nicht sicher absehbar. Die Tendenz ist aber eindeutig: Die Absenkung der kalkulatorischen Zinsen ist für die nächste Regulierungsperiode beschlossen, weitere Maßnahmen zur Senkung der Erlösobergrenzen im Rahmen der Anreizregulierung stehen bevor. Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen werden deshalb weiter Marge in ihrem Stammgeschäft "Netze" verlieren. Zudem werden sich aus der Dezentralisierung der Erzeugung und der Entwicklung der "Konsumenten" zu "Prosumenten" auch nachteilige Mengeneffekte für das Stromnetz ergeben, ebenso wie aus Energieeinsparungen im Gebäudebereich für das Gasnetz; gleichbleibende regulatorische Regelungen würden auch hier starke Erlöseinbußen für die Stadtwerke bewirken und ihre Wettbewerbsposition schwächen. 2. Bisherige Geschäftsmodelle werden auch deshalb nicht mehr funktionieren. Neue Geschäftsfelder lassen sich nicht schnell genug aufbauen, um die wegfallenden Erlöse wesentlich zu kompensieren. Auch dies führt zu einem wettbewerblichen Nachteil für die Stadtwerke. Hinzu kommt, dass die Regulierungsdichte extrem zugenommen hat und weiter zunimmt.673 Die daraus resultierenden Anforderungen und werden für kleine und kleinste Stadtwerke kaum leistbar sein, was Stadtwerken zu neuen Kooperationen ermutigen könnte. Dauerhaft helfen wird dies aber höchstens eingeschränkt, wie PwC in einer neueren Studie674 festgestellt hat, dass der aktuelle Regulierungsrahmen wenigstens im Netzbereich Kooperation nicht fördert. 3. Dezentralisierung, Digitalisierung und neue Technologien werden die Energiewirtschaft und ihre Strukturen in den nächsten fünf bis zehn Jahren massiv ver- ändern. Die Anbieter neuer Technologien und am Kundennutzen orientierte und im Massengeschäft versierte Unternehmen werden neu in den Energiemarkt eintreten und den bestehenden Unternehmen harten Wettbewerb leisten. Gerade im Bereich der Digitalisierung werden Skaleneffekte die Geschäftsmodelle prägen, die weder lokal noch durch Kooperation von lokal tätigen Unternehmen dargestellt werden können. 4. Die Wettbewerbssituation der Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen wird sich dadurch in einzelnen Segmenten erheblich verschlechtern (Handel, Vertrieb, neue Produkte), weil die neuen Anbieter wesentliche Teile der Wertschöpfung für sich in Anspruch nehmen werden. 5. Der – auch politisch – bewirkte Wertverfall der großen Erzeugungsanlagen ist bereits eingetreten; der Wertverfall assetlastiger Unternehmen ist die Folge. 673 Auf Anlage 4 wird verwiesen; dort sind die typischerweise in einem Stadtwerk zu beachtenden externen Regeln alphabetisch aufgelistet – Ergebnis eines Compliance-Projekts. 674 PwC (2017) Herausforderungen der Zukunft a.a.O. S. 25 11. Fazit 343 Stadtwerke-Kooperationen sind dadurch in höchst unterschiedlicher Weise betroffen. Soweit sie selbst in Kooperationen in solche Kraftwerke investiert haben, werden sie hohen Abschreibungsbedarf haben bzw. Drohverlustrückstellungen für langlaufende Bezugsverträge bilden müssen. Soweit sie hier nicht investiert haben, hängt es von ihrer Beschaffungsstrategie ab, ob sie von den fallenden Preisen am Großhandelsmarkt profitieren. 6. Die hohe Förderung durch das Gesetz für den Ausbau erneuerbarer Energien und der weitere Rückgang der Kosten für regenerative Systeme (z.B. Windkraftanlagen, PV-Module) werden trotz aller Versuche, dies regulatorisch zu begrenzen, zur Folge haben, dass – regional unterschiedlich – viele neue Anlagen zugebaut und daraus viel zu viele Kilowattstunden produziert werden. Der Ausbau des Transportnetzes soll einem weiteren Auseinanderfallen von Produktion und Verbrauch entgegenwirken. Stadtwerke-Kooperationen werden beim Ausbau des Transportnetzes keine Rolle spielen, weil diese Aufgabe regulatorisch aktuell den bestehenden Transportnetzgesellschaften zugewiesen ist. 7. Die aktuelle Diskussion in der Energiewirtschaft leidet immer noch darunter, dass sie häufig fokussiert auf einzelne Sektoren geführt wird. Der Ausbau der erneuerbaren Energien führt nicht zu erhöhter Versorgungssicherheit, im Gegenteil. Gesicherte Leistung wird daraus nicht zu erhalten sein. Arbeit ersetzt nicht Kraftwerksleistung. Wegen des hohen Anfalls von Überschussstroms, aber auch unter der Prämisse des Klimaschutzes strebt die Politik die „Dekarbonisierung“ des Verkehrs und des Sektors Wärme an, d.h. künftig werden sich Antriebsarten und Primärenergieträger im Verkehrssektor und Heizsysteme stark verändern. Die Speicherung des Überschussstroms wird nicht allein im Sektor Strom möglich sein; auch die Darstellung der gesicherten Leistung wird sektorgekoppelt einfacher darstellbar sein. Diese „Sektorkopplung“ über eine zunehmende Elektrifizierung des Verkehrs und des Heizbereichs, wird die künftige Struktur der Energiewirtschaft erheblich beeinflussen. Stadtwerke-Kooperationen werden im Bereich der Speicherung des Überschussstroms wenig Marktrelevanz haben, soweit nicht aus der beabsichtigten Sektorkopplung eine Speicherung des Stroms auch im Wärmebereich erfolgen wird. Ihre Rolle im Verkehrsbereich wird sich auf eine mögliche weitere Elektrifizierung des ÖPNV einschließlich der Anpassung der Antriebsarten der Busse und vielleicht auf die Herstellung von Infrastruktur für die Elektromobilität beschränken. 8. Power-to-X, d.h. Power-to-Gas, Power-to-Liquid, Power-to-Chemicals, Power-to- Heat und Power-to-Power, werden neue Rollen bekommen. Diese neue Anlagentechnik ist in der energieintensiven Industrie, wie z.B. der Grundchemie, wenigstens ähnlich schon vorhanden. Die Prozesse werden zunächst von Unternehmen aus dem Chemie-, Mineralöl- und Gasbereich angewendet werden, zum einen wegen des dort vorhandenen Know-hows, zum anderen wegen der dort vorhandenen eigenen hohen Verbräuche und der daraus entstehenden spezifischen Optimierungsmöglichkeiten. 11. Fazit 344 Stadtwerke-Kooperationen dürften hier nur in speziellen Anwendungen bei Power-to-Heat und Power-to-Power Wettbewerbschancen haben. 9. Vertrieblich werden künftig Kundennutzen, Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse bestimmend sein. Wer kennt diese(n)? Wer kann diese(n) mit welchen Produkten befriedigen? Stadtwerke haben für sich bislang in Anspruch genommen, nah an ihren Kunden zu sein. Mit der Digitalisierung der Kundenbeziehung, sowohl technisch wie kaufmännisch, entfällt der wettbewerbliche Vorteil der lokalen Nähe für die Stadtwerke; ein solcher Vorteil zeigte sich nur bei einem Entstörfall im Netz und dies ist wegen des Unbundling kein vertrieblicher Sachverhalt mehr und muss vom Stadtwerk in gleicher Weise erledigt werden, auch wenn der Netzkunde die Energie bei einem Dritten bezieht. 10. Neue Player auf dem Energiemarkt (z.B. Alphabet/Google „Nest“, Tesla, Apple Smart Home, Uber, EnerNOC, Softwareanbieter, Technologie- und Gerätehersteller) werden mit neuen Produkten und neuen Anwendungen schnell im Energiemarkt aktiv werden. Kooperationen zwischen Stadtwerken oder Stadtwerke-Kooperationen mit diesen neuen Playern sind kaum vorstellbar: Diese Unternehmen sind regelmäßig global aufgestellt und suchen den Kundenzugang über Internetprodukte und nicht über regionale oder lokale Netzwerke. Jedenfalls sind sie wegen ihrer Internationalität und anderen Philosophie keine natürlichen Partner für Stadtwerke. Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen werden in solch neue Kooperationen keinen Mehrwert einbringen können. Aus ihrer Perspektive stellte sich zudem die Frage, ob die jeweiligen Unternehmenskulturen vereinbar wären und ob gemeinsame Ziele und Zukunftsbilder entwickelt werden könnten. 11. Stadtwerke als Erbringer "öffentlicher Daseinsvorsorge", d.h. einer grundlegenden Versorgung der Bevölkerung mit wesentlichen Gütern und Dienstleistungen, haben in einer solch veränderten Energiewelt kaum noch eine Rechtfertigung, sieht man vom reinen Netzgeschäft und lokal zu erbringenden Dienstleistungen ab. Auch marktseitig droht, dass Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen auf diese Bereiche schrumpfen, wenn sich nicht aus dem Ziel der Sektorkopplung für den Wärmemarkt ein völlig neues Geschäftsmodell ergibt. Da hier kleinere und mittlere Stadtwerke von der technischen Kompetenz und der Fähigkeit zur Produktentwicklung überfordert sein dürften, könnte dies ein Feld für die Intensivierung bestehender oder den Aufbau neuer Kooperationen sein. 11. Fazit 345 Quellenverzeichnis Jahresabschlüsse Alle Jahres- und Tätigkeitsabschlüsse können auf der Homepage des Bundesanzeigers unter der Adresse https://www.bundesanzeiger.de abgerufen werden. Anteilsbesitz gemäß § 285 Nr. 11 und § 313 Abs. 2 (i.V.m. § 315 a I) HGB in den jeweiligen Jahresabschlüssen und/oder Geschäftsberichten der RWE AG, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, E.ON SE und Vattenfall Europe AG verfügbar. badenova AG & Co. KG (Hg.): Jahres- und Tätigkeitsabschluss per 2005 bis 2014. BeSte Stadtwerke GmbH (Hg.): Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2013 bis zum 31.12.2013 und Tätigkeitsabschluss. BEW Bergische Energie- und Wasser GmbH (Hg.): Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss. BIGGE ENERGIE GmbH & Co. KG (Hg.): Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss. Donau-Stadtwerke Dillingen-Lauingen (Hg.) (2014): Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss. eins energie in sachsen GmbH & Co. KG (Hg.): Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2010 bis zum 31.12.2010 und Jahresabschluss zum Geschäftsjahr vom 01.01.2014 bis zum 31.12.2014 und Tätigkeitsabschluss. EnBW Energie Baden-Württemberg AG (Hg.): Jahresabschluss des EnBW-Konzerns 2010 (verfügbar auf bundesanzeiger.de) und 2015. Online verfügbar unter https://www.enbw.com/media/do wnloadcenter-konzern/geschaeftsberichte/bericht-enbw-ag-geschaeftsjahr-2015.pdf, zuletzt geprüft am 21.03.2017. Energie Calw GmbH (Hg.): Jahres- und Tätigkeitsabschluss per 2005 bis 2014. Energie- und Wasserversorgung Bonn/ Rhein-Sieg GmbH (Hg.): Jahres- und Tätigkeitsabschluss per 2005 bis 2014. Energieversorgung Filstal GmbH & Co. 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Literaturverzeichnis 377 Anlagenverzeichnis Anlage 1 Interviewbogen Trianel 380 Anlage 2 Interviewbogen Trianel 389 Anlage 3 Beteiligungsbesitz E.ON, RWE, EnBW 403 Anlage 4 Compliance im Stadtwerk – Zu beachtende externe Normen 412 Anlage 5 Gesellschafterliste der Trianel GmbH 415 Anlage 6 Liste der in Phase 1 des Kennzahlenvergleichs herangezogenen Unternehmen nach Größenklassen 416 Anlage 7 Liste der in Phase 1 des Kennzahlenvergleichs herangezogenen Unternehmen nach Kooperationsgruppen 419 Anlage 8 Liste der in Phase 2 des Kennzahlenvergleichs herangezogenen Unternehmen (n=491) 422 379 Anlage 1 Schriftliches Interview mit Aufsichtsräten und Geschäftsführern ausgewählter kommunaler Unternehmenskooperationen zum Thema Stadtwerke-Kooperationen Trianel I. Fragen zu den Voraussetzungen der Kooperationen 1. Was war historisches Motiv für die Beteiligung an der Kraftwerksgesellschaft und wie sehen Sie die Situation heute? Hat sich die Notwendigkeit zu kooperieren abgeschwächt, bestätigt oder verstärkt? 2. Inwieweit haben Sie sich beim Beitritt zur Gesellschaft davon beeinflussen lassen, dass andere kommunale Gesellschaften bereits dabei waren? - Ist Ihre Entscheidung kollektiv gefallen? - Haben Sie damals eine Due Diligence durchgeführt? (bzw. beschreiben Sie bitte, welche Prüfmaßnahmen Sie damals durchgeführt haben) Anlagenverzeichnis 380 3. Ganz konkret: Haben sich Ihre Erwartungen mit der Beteiligung erfüllt? - Wurden die anfangs prognostizierten Unternehmensziele erreicht? • Ertragsseitig? / In welchem Umfang in % • Risikoseitig? / In welchem Umfang in % • Mit Blick auf die Volllastbenutzungsstunden / In welchem Umfang in % Anlagenverzeichnis 381 II. Fragen zu bestehenden Kooperationen 4. Wie hoch waren die Anschaffungskosten für Ihre Beteiligung? 5. Welche Ausschüttungen erhalten Sie planmäßig von Ihrer Beteiligung? (bitte Angabe der letzten 5 Jahre bzw. durchschnittlich) 6. Welche Ausschüttungen erhalten Sie tatsächlich von Ihrer Beteiligung? (bitte Angabe der letzten 5 Jahre bzw. durchschnittlich) Haben Sie auf Ihre Beteiligung seit der Anschaffung Teilwertabschreibungen vorgenommen? Sind daneben gewährt: - Gesellschafterdarlehen Nein Ja Höhe ________________ - Patronatserklärungen Nein Ja Höhe ________________ - andere Sicherheitsleistungen (Garantien) Nein Ja Höhe ________________ Anlagenverzeichnis 382 7. Welche Vorteile bringt Ihnen die Kooperation? 8. Welche Vorteile bringt Ihnen die Kooperation mit den anderen Stadtwerkspartnern? 9. Welche Leistungen beziehen Sie von Trianel? 10. Gibt es marktseitig Probleme oder Bedenken Ihrerseits mit Blick auf wettbewerbsrechtliche Vorschriften? a) Findet Koordination im Einkaufs-/Beschaffungs-/Angebots-/Vertriebs-/Preisbereich statt? Welche? b) Findet Koordination im Portfoliomanagement oder Handelsbereich statt? Welche? 11. Erhalten Sie Hinweise auf Gesetzesänderungen / Hilfen bei der Anwendung neuer gesetzlicher Vorschriften? Anlagenverzeichnis 383 - Erhalten Sie Hilfen in der Erledigung von Anforderungen von Behörden? 12. Sind Sie mit der Zusammenarbeit zwischen der Trianel und Ihrem Unternehmen insgesamt zufrieden? (sehr zufrieden = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Wie bewerten Sie die Qualität der Kommunikation mit der Trianel? (sehr gut = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Können Sie auf Entscheidungen der Trianel Einfluss nehmen? 15. Wie intensiv ist der Kontakt zur Geschäftsführung anderer Trianel-Stadtwerke? 16. Findet dieser Kontakt direkt statt oder koordiniert durch die Trianel? 17. Wie beurteilen Sie die bisherige Zielerreichung in der Kooperation? (sehr gut = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anlagenverzeichnis 384 18. Entspricht dies Ihren Erwartungen? - Sie haben mehr erwartet. - Sie haben weniger erwartet. 19. Welchen Grad der Zielerreichung sehen Sie auf Sicht der nächsten 5 Jahre? 20. Welche Faktoren oder Personen treiben die Kooperation? 21. Welche Faktoren oder Personen hemmen die Kooperation? 22. Wie wird der Nutzen aus der Kooperation zwischen den Partnern geteilt? 23. Wie wird der Aufwand in der Kooperation zwischen den Partnern geteilt? Anlagenverzeichnis 385 III. Fragen zu neuen Kooperationen oder zur Intensivierung von Kooperationen 24. Reichen die Kooperationen in ihrer bisherigen Ausgestaltung aus? Ja Nein - In welchen Bereichen und mit welchen Partnern sehen Sie Möglichkeiten zur Vertiefung? - Welche Ziele streben Sie dabei an? 25. Sehen Sie die Notwendigkeit, neue Kooperationsfelder zu eröffnen? Ja Nein 26. Sehen Sie die Notwendigkeit, ganz neue Kooperationen einzugehen? Ja Nein 27. Wenn ja, in welchen Bereichen? 28. Mit welchen Zielen? Anlagenverzeichnis 386 IV. Abschließende Bewertung 29. Wie hat sich die Kooperation in der Vergangenheit entwickelt und wie wird sie sich nach Ihren Erwartungen weiter entwickeln? Sie wird schwächer. Sie wird intensiver. Warum? In welchen Bereichen? 30. Auf welcher Ebene werden die Ergebnisse der Kooperation („Synergien“) realisiert? - Auf der Ebene der koordinierenden Gesellschaft - Auf der Ebene des beteiligten Stadtwerks - Bei Beiden - Können Sie ggf. die Aufteilung zwischen den beiden in Prozent angeben? - Der gemeinsame Nutzen aus der Kooperation wird fair geteilt. Stimmen Sie dieser Aussage zu? (stimme sehr zu = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anlagenverzeichnis 387 31. Wäre das Ergebnis Ihres Unternehmens ohne Kooperationen ähnlich gewesen? Ja Eher ja Eher nicht Nein 32. Leisten die Kooperationen einen Beitrag zur Zukunftssicherung Ihres Unternehmens? Ja Eher ja Eher nicht Nein 33. Macht die notwendige Abstimmung in der Kooperation Unternehmensentscheidungen für Sie schwieriger? Ja Nein Danke für Ihre Mitwirkung! Diese Umfrage wird erhoben für meine Dissertation zum Thema „Wettbewerbliche und regulatorische Chancen und Herausforderungen für Stadtwerke-Kooperationen in den Bereichen Strom und Wärme“ an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer Betreuer: Prof. Dr. Eberhard Bohne Prof. Michael Gaßner Anlagenverzeichnis 388 Anlage 2 Thüga I. Fragen zu bestehenden Kooperationen 1. Was war historisches Motiv für die Kooperation und wie sehen Sie die Situation heute? Hat sich die Notwendigkeit zu kooperieren abgeschwächt, bestätigt oder verstärkt? 2. Welche Vorteile bringt Ihnen die Kooperation mit Thüga? 3. Welche Vorteile bringt Ihnen die Kooperation mit anderen Thüga-Stadtwerken? Anlagenverzeichnis 389 4. In welchen Bereichen kooperieren Sie konkret mit der Thüga? 5. In welchen Bereichen kooperieren Sie konkret mit anderen Thüga-Stadtwerken? 6. Welche Leistungen beziehen Sie von Thüga? 7. Gibt es marktseitig Probleme oder Bedenken Ihrerseits mit Blick auf wettbewerbsrechtliche Vorschriften? a) Findet Koordination im Angebots-/Vertriebs-/Preisbereich statt? Welche? Anlagenverzeichnis 390 b) Findet Koordination im Portfoliomanagement oder Handelsbereich statt? Welche? c) Findet Koordination im Einkaufsbereich statt? Welche? 8. Erhalten Sie Hinweise auf Gesetzesänderungen / Hilfen bei der Anwendung neuer gesetzlicher Vorschriften? a) Erhalten Sie Hilfen in der Erledigung von Anforderungen der Regulierungsbehörden / des Regulierungsmanagements und bei der Anwendung der Anreizregulierungsverordnung ? b) Erhalten Sie Hilfen bei der Bewältigung der Anforderungen aus den Verordnungen für Kundenwechselprozesse oder ähnliche Vorgaben im administrativen Bereich? Anlagenverzeichnis 391 9. Wie werden Sie von der Thüga geführt? gar nicht als Finanzbeteiligung als strategische Beteiligung anders 10. Nimmt Thüga Einfluss auf die Finanz- und Erfolgsplanung und die Investitionsentscheidungen Ihres Unternehmens? 11. Gibt es Kennzahlen, an denen Ihr Unternehmen seitens Thüga gemessen wird? 12. Gibt es monetäre oder andere Zielgrößen für Synergien aus der Kooperation mit der Thüga? Anlagenverzeichnis 392 13. Gibt es monetäre oder andere Zielgrößen für Synergien aus der Kooperation mit anderen Thüga-Stadtwerken? 14. Werden diese Zielgrößen über einen Soll-Ist-Vergleich oder in anderer Weise gemessen? 15. Sind Sie mit der Zusammenarbeit zwischen der Thüga und Ihrem Unternehmen insgesamt zufrieden? (sehr zufrieden = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Wie bewerten Sie die Qualität der Kommunikation mit der Thüga? (sehr gut = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anlagenverzeichnis 393 17. Können Sie auf Entscheidungen der Thüga Einfluss nehmen? 18. Wie intensiv ist der Kontakt zur Geschäftsführung anderer Thüga-Stadtwerke? 19. Findet dieser Kontakt direkt statt oder koordiniert durch die Thüga? 20. Wie groß ist insgesamt gesehen der Grad der Abhängigkeit Ihres Unternehmens von der Thüga? (sehr groß = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21. Wie beurteilen Sie die bisherige Zielerreichung in der Kooperation? (sehr gut = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anlagenverzeichnis 394 22. Entspricht dies Ihren Erwartungen? - Sie haben mehr erwartet. - Sie haben weniger erwartet. 23. Gibt es konkrete Synergieziele für die Kooperation? - im Sachmittelbereich? Ja Nein - im Personalbereich? Ja Nein - im Erlösbereich? Ja Nein 24. In welchem Umfang wurden diese Ziele bereits erreicht? - im Sachmittelbereich? (sehr gut erreicht = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 - im Personalbereich? (sehr gut erreicht = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Anlagenverzeichnis 395 - im Erlösbereich? (sehr gut erreicht = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25. Welchen Grad der Zielerreichung sehen Sie auf Sicht der nächsten 5 Jahre? 26. Welche Faktoren oder Personen treiben die Kooperation? 27. Welche Faktoren oder Personen hemmen die Kooperation? Anlagenverzeichnis 396 28. Wie wird der Nutzen aus der Kooperation zwischen den Partnern geteilt? 29. Wie wird der Aufwand in der Kooperation zwischen den Partnern geteilt? 30. In welchen Bereichen sehen Sie den Nutzen für Kooperationen mit anderen Stadtwerken oder in gemeinsamen Unternehmen, wie z.B. der Thüga? a) Reichen die Kooperationen in ihrer bisherigen Ausgestaltung aus? Ja Nein Anlagenverzeichnis 397 b) In welchen Bereichen und mit welchen Partnern sehen Sie Möglichkeiten zur Vertiefung? c) Welche Ziele streben Sie dabei an? Anlagenverzeichnis 398 II. Fragen zu neuen Kooperationen oder zur Intensivierung von Kooperationen 31. Welche externen Herausforderungen sind für Sie Anlass für neue Kooperationen oder zur Intensivierung von Kooperationen? 32. Welche wirtschaftlichen Probleme sind für Sie Anlass für neue Kooperationen oder zur Intensivierung von Kooperationen? 33. Sehen Sie die Notwendigkeit, neue Kooperationsfelder zu eröffnen? Ja Nein 34. Sehen Sie die Notwendigkeit, ganz neue Kooperationen einzugehen? Ja Nein Anlagenverzeichnis 399 35. Wenn ja, in welchen Bereichen? 36. Mit welchen Zielen? Anlagenverzeichnis 400 III. Abschließende Bewertung 37. Wie hat sich die Kooperation in der Vergangenheit entwickelt und wie wird sie sich nach Ihren Erwartungen weiter entwickeln? Sie wird schwächer. Sie wird intensiver. Warum? In welchen Bereichen? 38. Auf welcher Ebene werden die Ergebnisse der Kooperation („Synergien“) realisiert? - Auf der Ebene der koordinierenden Gesellschaft - Auf der Ebene des beteiligten Stadtwerks - Bei Beiden - Können Sie ggf. die Aufteilung zwischen den beiden in Prozent angeben? Anlagenverzeichnis 401 - Der gemeinsame Nutzen aus der Kooperation wird fair geteilt. Stimmen Sie dieser Aussage zu? (stimme sehr zu = 10) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 39. Wäre das Ergebnis Ihres Unternehmens ohne Kooperationen ähnlich gewesen? Ja Eher ja Eher nicht Nein 40. Leisten die Kooperationen einen Beitrag zur Zukunftssicherung Ihres Unternehmens? Ja Eher ja Eher nicht Nein 41. Macht die notwendige Abstimmung in der Kooperation Unternehmensentscheidungen für Sie schwieriger? Ja Nein Anlagenverzeichnis 402 Anlage 3 Beteiligungsbesitz gemäß § 313 Abs. 2 HGB E.ON (2009) Gesellschaft Sitz Kapitalanteil % Stadtwerke Bamberg Energie- und Wasserversorgungs GmbH 10 Stadtwerke Wertheim GmbH 10 e-werk Sachsenwald GmbH 16 HEW Hof Energie + Wasser GmbH 19,9 infra fürth gmbh 19,9 Stadtwerke Straubing Strom und Gas GmbH 19,9 Stadtwerke Wittenberg GmbH 22,7 EFG Erdgas Forchheim GmbH 24,9 Stadtnetze Neustadt a. Rbge. GmbH & Co. KG 24,9 Stadtnetze Neustadt a. Rbge. Verwaltungs-GmbH 24,9 Stadtwerke Bayreuth Energie und Wasser GmbH 24,9 Stadtwerke Geesthacht GmbH 24,9 Stadtwerke Garbsen GmbH 24,9 Stadtwerke Neunburg vorm Wald Strom GmbH 24,9 Stadtwerke Ebermannstadt Versorgungsbetriebe GmbH 25 Stadtwerke Lübz GmbH 25 SVI-Stromversorgung Ismaning GmbH 25,1 Stadtwerke Parchim GmbH 25,2 Stadtwerke Wolfenbüttel GmbH 26 Städtische Werke Magdeburg GmbH & Co. KG 26,7 Städtische Werke Magdeburg Verwaltungs-GmbH 26,7 EZV Energie- und Service Verwaltungsgesellschaft mbH 28,8 EZV Energie- und Service GmbH & Co. KG Untermain 28,9 Städtische Betriebswerke Luckenwalde GmbH 29 Stadtwerke Ludwigsfelde GmbH 29 Energieversorgung Sehnde GmbH 30 Stadtwerke Blankenburg GmbH 30 Regnitzstromverwertung Aktiengesellschaft 33,3 Energieerzeugungswerke Geesthacht GmbH 33,4 Netzanschluss Mürow Oberdorf GbR 34,8 Energie und Wasser Potsdam GmbH 35 Stadtwerke Premnitz GmbH 35 Regensburger Energie- und Wasserversorgung AG 35,5 Stadtwerke Bad Bramstedt GmbH 36 StWB Stadtwerke Brandenburg an der Havel GmbH & Co. KG 36,8 Gasag Berliner Gaswerke Aktiengesellschaft 36,9 Stadtwerke Schwedt GmbH 37,8 Stadtwerke Frankfurt (Oder) GmbH 39 Stadtwerke Ribnitz-Damgarten GmbH 39 Netzgesellschaft Schwerin mbH (NGS) 40 Stadtwerke Bogen GmbH 41 Stadtwerke Vilshofen GmbH 41 BMV Energie GmbH & Co. KG 41,8 ESN EnergieSystemeNord GmbH 47,5 Überlandwerk Leinetal GmbH 48 Cremlinger Energie GmbH 49 Elektrizitätsnetzgesellschaft Grünwald mbH & Co. KG 49 Energieversorgung Vechelde GmbH & Co. KG 49 Anlagenverzeichnis 403 Energiewerke Isenhagen GmbH 49 Energiewerke Osterburg GmbH 49 EVG Energieversorgung Gemünden GmbH 49 Gasversorgung Unterfranken GmbH 49 Gasversorgung Vorpommern GmbH 49 Gasversorgung Wismar Land GmbH 49 Gemeindewerke Gräfelfing GmbH & Co. KG 49 Gemeindewerke Gräfling Verwaltungs GmbH 49 Gemeindewerke Uetze GmbH 49 Gemeindewerke Wedemark GmbH 49 Gemeindewerke Wietze GmbH 49 Havelstrom Zehdenick GmbH 49 Kommunale Energieversorgung GmbH Eisenhüttenstadt 49 Luna Lüneburg GmbH 49 Netzgesellschaft Bad Münder GmbH & Co. KG 49 Netzgesellschaft Barsinghausen GmbH & Co. KG 49 Netzgesellschaft Gehrden mbH 49 Netzgesellschaft Hemmingen mbH 49 Netzgesellschaft Hildesheimer Land GmbH & Co. KG 49 Netzgesellschaft Hohen Neuendorf Strom GmbH & Co. KG 49 Netzgesellschaft Ronnenberg GmbH & Co. KG 49 Netzgesellschaft Syke GmbH 49 Stadtversorgung Pattensen GmbH & Co. KG 49 Stadtversorgung Pattensen Verwaltung GmbH 49 Stadtwerke Barth GmbH 49 Stadtwerke Bergen GmbH 49 Stadtwerke Burgdorf GmbH 49 Stadtwerke Eggenfelde GmbH 49 Stadtwerke Pritzwalk GmbH 49 Stadtwerke Tornesch GmbH 49 Stadtwerke Wismar GmbH 49 Stromnetz Weiden i. d. Opf. GmbH & Co. KG 49 Stromnetzgesellschaft Bad Salzdetfurth-Diekholzen mbH & Co. KG 49 Stromnetzgesellschaft Barsinghausen GmbH & Co. KG 49 Stromversorgung Angermünde GmbH 49 Stromversorgung Unterschleißheim GmbH & Co. KG 49 Stromversorgung Unterschleißheim Verwaltungs GmbH 49 SWS Energie GmbH 49 Versorgungsbetrieb Waldbüttelbrunn GmbH 49 Versorgungsbetriebe Helgoland GmbH 49 Stadtwerke Wolmirstedt GmbH 49,4 Gemeindewerke Leck GmbH 49,9 Infrastrukturgesellschaft Stadt Nienburg/Weser mbH 49,9 Stadtwerke Bredstedt GmbH 49,9 Stadtwerke Husum GmbH 49,9 Stadtwerke Niebüll GmbH 49,9 Energieversorgung Buching-Trauchgau (EBT) GmbH 50 Energieversorgung Putzbrunn GmbH & Co. KG 50 Energieversorgung Putzbrunn Verwaltungs GmbH 50 Gasversorgung Wunsiedel GmbH 50 SVH Stromversorgung Haar GmbH 50 Anlagenverzeichnis 404 Aufstellung des Anteilsbesitzes gemäß § 285 Nr. 11 und Nr. 11a und § 131 Abs. 2 (i.V.m. § 315 a l) HGB RWE (2010) Gesellschaft Sitz Kapitalanteil % Energiehandel Saar GmbH & Co. KG 1 Stadtwerke Tecklenbruger Land GmbH & Co. KG 1 SWTE Verwaltungsgesellschaft mbH 1 Energiehandel Saar Verwaltungs-GmbH 2 EWR Aktiengesellschaft 2 KEV Energie GmbH Kall 2 Kreis-Energie-Versorgung Schleiden GmbH 2 Stadtwerke ETO GmbH & Co. KG 3 Trianel GmbH Aachen 3 Energiegenossenschaft Chemnitz-Zwickau eG 7 eins energie in sachsen GmbH & Co. KG 9 Energieversorgung Limburg GmbH 10 Energieversorgung Oberhausen AG 10 Stadtwerke Detmold GmbH 12 Stadtwerke Porta Westfalica GmbH 12 Energieagentur Region Trier GmbH 14 Stadtwerke Sulzbach GmbH 15 Stadtwerke Tecklenburger Land Energie GmbH 15 SE SAUBER ENERGIE GmbH & Co. KG 17 SE SAUBER ENERGIE Verwaltungs-GmbH 17 Stadtwerke Delitzsch GmbH 18 Stadtwerke Völklingen Netz GmbH 18 Stadtwerke Völklingen Vertrieb GmbH 18 BEW Bergische Energie- und Wasser GmbH 19 SWT Stadtwerke Trier Versorgungs-GmbH 19 EnergiePartner Hermeskeil GmbH 20 ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH 20 EWR GmbH - Energie und Wasser für Remscheid 20 RheinEnergie AG 20 Stadtwerke Duisburg AG 20 Stadtwerke Langenfeld GmbH 20 Stadtwerke Weilburg GmbH 20 STEAG - Kraftwerksbetriebsgesellschaft mit beschränkter Haftung Essen 21 Steag Windpark Ullersdorf GmbH & Co. KG Jamlitz 21 Rhein-Main-Donau AG 22 Stadtwerke Aue GmbH 24 Stadtwerke Meerane GmbH 24 Stadtwerke Reichenbach/Vogtland GmbH 24 Stadtwerke Unna GmbH 24 Stadtwerke Weißenfels GmbH 24 Stadtwerke Zeitz GmbH 24 Energieversorgung Bad Bentheim GmbH & Co. KG 25 Energieversorgung Bad Bentheim Verwaltungs-GmbH 25 Energieversorgung Hürth GmbH 25 Energieversorgung Kranenburg Netze GmbH & Co. KG 25 Energieversorgung Kranenburg Netze Verwaltungs GmbH 25 Energieversorgung Oelde GmbH 25 Gemeindewerke Bad Sassendorf Netze GmbH & Co. KG 25 Gemeindewerke Bad Sassendorf Netze Verwaltungs-GmbH 25 Gichtgaskraftwerk Dillingen GmbH & Co. KG 25 Anlagenverzeichnis 405 Hochsauerland Netze GmbH & Co. KG Meschede 25 Hochsauerland Netze GmbH Verwaltung Meschede 25 Kraftwerk Voerde beschränkt haftende OHG Voerde 25 Naturstrom Betriebsgesellschaft Oberhonnefeld mbH 25 Netzanbindung Tewel OHG Cuxhaven 25 Selm Netz GmbH & Co. KG Selm 25 Siegener Versorgungsbetriebe GmbH 25 Stadtwerke Emmerich GmbH 25 Stadtwerke GmbH Bad Kreuznach 25 Stadtwerke Goch Netze Verwaltungsgesellschaft mbH 25 Stadtwerke Haan GmbH 25 Stadtwerke Neuss Energie und Wasser GmbH 25 Stadtwerke Ratingen GmbH 25 Stadtwerke Vlotho GmbH 25 Stadtwerke Waltrop Netz GmbH & Co. KG 25 Stadtwerke Werl GmbH 25 Stadtwerke Willich GmbH 25 Stromnetz Diez GmbH & Co. KG Diez 25 Stromnetz Diez Verwaltungsgesellschaft mbH Diez 25 Stromnetz Euskirchen GmbH & Co. KG Euskirchen 25 Stromnetzgesellschaft Gescher GmbH & Co. KG Gescher 25 Untermain Erneuerbare Energien Verwaltungs-GmbH 25 Verwaltungsgesellschaft GKW Dillingen mbH 25 WEV Warendorfer Energieversorgung GmbH 25 SWT trilan GmbH Trier 26 Pfalzwerke Aktiengesellschaft 27 Zwickauer Energieversorgung GmbH 27 Propan Rheingas GmbH 28 Stadtwerke Schwarzenberg GmbH 28 Wasser- u. Energieversorgung Kreis St. Wendel GmbH 28 Energie Rur Erft GmbH u. Co. KG 29 Energie Rur Erft Verwaltungs-GmbH 29 KEW Kommunale Energie- und Wasserversorgung AG 29 Stadtwerke Essen AG 29 Energiepartner Wesseling GmbH 30 Renergie Stadt Wittlich GmbH Wittlich 30 Rurenergie GmbH 30 SVS-Versorgungsbetriebe GmbH 30 DES Dezentrale Energien Schmalkalden GmbH 33 Energie Nordeifel Beteiligungs-GmbH 33 Energie Nordeifel GmbH & Co. KG 33 SpreeGas Gesellschaft für Gasversorgung und Energiedienstleistung mbH 33 Stadtwerke Oberkirch GmbH 33 SWT Netz Verwaltungsgesellschaft mbH Ibbenbüren 33 Energieversorgung Beckum GmbH & Co. KG 34 Energieversorgung Beckum Verwaltungs-GmbH 34 Stadtwerke Aschersleben GmbH 35 TWRS Technische Werke der Gemeinde Rehlingen-Siersburg GmbH 35 Verwaltungsgesellschaft Energie Weißenhorn GmbH 35 Stadtwerke Ahaus GmbH 36 Städtische Werke Borna GmbH 37 Stadtwerke Steinfurt GmbH 38 Dortmunder Energie- und Wasserversorgung GmbH 40 Anlagenverzeichnis 406 Energiepartner Elsdorf GmbH 40 Energiepartner Solar Kreuztal GmbH 40 Großkraftwerk Mannheim Aktiengesellschaft 40 KSP Kommunaler Service Püttlingen GmbH 40 Mingas-Power GmbH 40 Stadtwerke Bitterfeld-Wolfen GmbH 40 Stadtwerke Lingen GmbH 40 Stadtwerke Merseburg GmbH 40 WBM Wirtschaftsbetriebe Meerbusch GmbH 40 Stadtwerke Gescher GmbH 42 Stadtwerke Goch Netze GmbH & Co. KG 42 Regionalgas Euskirchen GmbH & Co. KG Euskirchen 43 Energie Schmallenberg GmbH 44 Energieversorgung Guben GmbH 45 Gemeindewerke Everswinkel GmbH 45 Stadtwerke Bernburg GmbH 45 MAINGAU Energie GmbH 47 Technische Werke Naumburg GmbH 47 Dorsten Netz GmbH & Co. KG 49 EfD Energie-für-Dich GmbH 49 Energie Mechernich GmbH & Co. KG 49 Energie Mechernich Verwaltungs-GmbH 49 Energiepartner Dörth GmbH 49 Energiepartner Kerpen GmbH 49 Energiepartner Projekt GmbH 49 En