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11. Fazit in:

Michael Gaßner

Illusionen und Irrwege?, page 325 - 346

Wettbewerbliche und regulatorische Herausforderungen und Chancen von Stadtwerke-Kooperationen - eine kritische Analyse

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4331-8, ISBN online: 978-3-8288-7278-3, https://doi.org/10.5771/9783828872783-325

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 90

Tectum, Baden-Baden
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Fazit Die bestehenden Stadtwerke-Kooperationen sind fast alle – reaktiv – in konkreten historischen Situationen entstanden, erst zu Beginn der Liberalisierung des Strommarkts, dann als Reaktion auf die Wiedererstarkung des Oligopols durch Investitionen in der Erzeugung und schließlich in der Phase der sog. Rekommunalisierung. Auch wenn die damaligen Motive für Stadtwerke-Kooperationen so nicht mehr bestehen, existieren die Kooperationen weiter, da gesellschaftsrechtlich dauerhaft hinterlegt und entweder wirtschaftlich erfolgreich oder durch eine gemeinsame Großinvestition und entsprechende Verträge aneinander gefesselt. Ob es in näherer Zukunft neue Kooperationen geben wird, ist nicht entschieden; ein Druck, neue Kooperationspartner zu finden zeichnet sich ab. Dabei wird für es Stadtwerke oder bestehende Kooperationen eine große Herausforderung, geeignete Partner zu finden. Die relative wettbewerbliche Situation der Stadtwerke im Energiemarkt hat sich seit 1997, dem Beginn der Liberalisierung, bis heute verbessert, ohne dass dies groß auf eigenem Zutun beruhen würde. Anders als zu Beginn der Liberalisierung eingeschätzt, kam es nicht zu einem großen Konzentrationsprozess oder gar zu einem Sterben von Stadtwerken; verglichen mit den großen vier Unternehmen im Energiemarkt haben sie sich relativ gut gehalten, auch wenn sich die Unternehmensergebnisse der untersuchten Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen in der Betrachtung der 10 Jahre von 2005 bis 2014 – unterschiedlich stark – verschlechterten. Wie beschrieben, gab es anfangs und in zwei späteren Phasen bedrohliche Szenarien, was zahlreiche Stadtwerke damals zu unterschiedlichen Kooperationen ermutigte. Für Stadtwerke-Kooperationen hat sich daraus kein durchgängiges Modell entwickelt, sie sind sehr stark differenziert und haben in ihrer Zahl in den letzten Jahren nicht wirklich zugenommen: – Ursache dafür ist zum einen die E.ON-Eschwege-Entscheidung des Bundeskartellamts vom 12. September 2003 und der Beschluss des BGH in dieser Sache vom 11. November 2008. Danach gehören die gesellschaftsrechtlichen Verbindungen eines Stadtwerks mit einem mächtigen Vorlieferanten aus der Gruppe der großen Vier einer aussterbenden Art an. Die häufige Form der Kooperation auf der Ebene der Gesellschafter eines Stadtwerks hat damit (soweit marktrelevant) massiv an Bedeutung verloren, sieht man von den beiden Sonderfällen STEAG und Thüga einmal ab. – Ursache dafür ist weiter der extreme Verlust an Marktmacht auf Seiten der großen Vier; gleichermaßen hervorgerufen durch die politische Entscheidung, aus der Kernenergie auszusteigen, wie den erneuerbaren Energien regulatorisch einen 11. 325 Einspeisevorrang zu gewähren. Letztere Entscheidung hat zu einem dramatischen Verfall der Preise für kWh Strom aus konventioneller Erzeugung geführt und alle entsprechenden Kraftwerksinvestitionen nachhaltig entwertet. Dadurch war die Marktmacht des Oligopols der großen Vier auf der Erzeugungs- und Großhandelsebene gebrochen. Kooperationsgesellschaften zwischen Stadtwerken, welche die großen Vier mit einer "me too Strategie" im Erzeugungsbereich hatten kopieren wollen, sind in der Folge zu "stranded investments" geworden. Dabei gilt "je jünger, je schlimmer"; soweit konventionelle Erzeugung in der Form alter abgeschriebener Bestandskraftwerke, häufig mit Fernwärmeauskopplung, vorhanden ist, wie z.B. bei STEAG, dürfte die Situation schmerzlich, aber noch beherrschbar sein. Alle, die neu investierten, wie z.B. in den von Trianel initiierten Gesellschaften, befinden sich in der Situation, das investierte Kapital jetzt und jedenfalls in naher und mittlerer Zukunft nicht verdienen zu können. Die entsprechenden Kooperationen der Stadtwerke in gemeinsamen Asset-Töchtern sind deshalb kein Zukunftsmodell. Ob dies bei Investitionen in Erzeugungsanlagen im Bereich der erneuerbaren Energien strukturell anders sein wird, ist längst nicht bewiesen; Stadtwerke-Kooperationen mit einer Vielzahl von Beteiligten haben weder im Zeitpunkt der Investitionsentscheidung noch bei der Steuerung der Beteiligung wirklich gut funktioniert. Ob dies an der Art der Willensbildung im Kreis der entsprechenden Stadtwerke-Gesellschafter lag oder daran, dass man kollektiv meinte, politische Signale ohne eingehende Risikoabschätzung in Investitionen umsetzen zu sollen, sei dahingestellt. Alles, was in Stadtwerke-Kooperationen nicht aus eigener Zielorientierung, nicht auf Basis eines eigenen Geschäftsmodells getan wurde, sondern entweder in der feindlichen Abgrenzung zu den großen Vier oder in einer "me too Strategie" wurde jedenfalls kein Erfolg. – Ursache dafür ist drittens eine gewisse Zurückhaltung der Regulierungsbehörden, was die Absenkung der Netzentgelte anbetraf; die Profitabilität der Netzbereiche als Kerngeschäft der Stadtwerke ist nach wie vor intakt. Kooperationsdruck entstand bislang daraus noch nicht. Die Stadtwerke können sich insoweit als die Profiteure der Entwicklung im Energiemarkt fühlen, jedenfalls, soweit sie sich auf ihre Kernkompetenzen im Netz konzentriert haben. Ob es ihnen durch die Absenkung der kalkulatorischen Zinsen656 und andere Maßnahmen der Regulierungsbehörden zur Reduzierung der Netzentgelte künftig wirklich "an den Kragen geht" und daraus eine neue Kooperationswelle entsteht, wird vom Autor mit Blick auf ihren politischen Einfluss als wenig wahrscheinlich angesehen.657 656 Für die Bestimmung der Erlösobergrenze zu Beginn der Anreizregulierung nach § 4 Anreizregulierungsverordnung (ARegV) i.V.m. § 6 ARegV wird für die Dauer der dritten Regulierungsperiode für Neuanlagen ein Eigenkapitalzinssatz in Höhe von 6,91 % vor Steuer und für Altanlagen ein Eigenkapitalzinssatz in Höhe von 5,12 % vor Steuer festgelegt. https://www.bundesnetzagentur.de/DE/ Service-Funktionen/Beschlusskammern/Beschlusskammer4/BK4_74_Eigenkapitalzinssaetze/BK4_ Beschluesse_Eigenkapitalzinssatz_node.html (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 657 Auch PwC (2017), Herausforderungen der Zukunft a.a.O. S. 25 sieht Kooperationen im Netzbereich sehr skeptisch. 11. Fazit 326 Renate Mayntz und Fritz Scharpf658 betonen, dass das Handeln der Akteure immer in den konkreten Situationen zu analysieren ist. Dieser Versuch wurde unternommen; die verschiedenen Kooperationstypen wurden vor dem Hintergrund der sich laufend verändernden politischen, ökonomischen Rahmenbedingungen und der gruppenbzw. branchenspezifischen Interaktionen analysiert. So wurden sowohl die Entscheidungsprozesse bei der Aufnahme eines Minderheitsgesellschafters in den Gesellschafterkreis eines Stadtwerks, als auch das Wirken der vier Komponenten des akteurzentrierten Institutionalismus – Akteure, Institutionen, Handlungsorientierungen, Konstellationen – an den Fallbeispielen Trianel, SüdWestStrom, STEAG und Thüga analysiert. Welche vielschichtigen Einflussfaktoren auf eine Kooperationsgesellschaft wirken, wurde bereits im Methodenteil des ersten Kapitels ausgeführt. Die Einflussfaktoren von außen, seien es die politisch-rechtlichen, die regulatorischen oder die wettbewerblichen und die Art und Weise, wie die in dem jeweiligen Stadtwerk oder der Stadtwerke-Kooperation handelnden Akteure diese externen Einflüsse verarbeiten, konnten jeweils deutlich gemacht werden. Alle Stadtwerke-Kooperationen – auch die Gesellschafterwechsel bei Thüga und STEAG – waren reaktiv veranlasst. Sie waren entstanden aus der Sorge, bestimmten Marktanforderungen alleine nicht mehr gerecht werden zu können (oder aber, bei Thüga und STEAG, weil sich die bisherigen Gesellschafter von der jeweiligen Gesellschaft trennen wollten und man von "falschen" neuen Gesellschaftern nachteilige Auswirkungen auf die eigenen Stadtwerkeaktivitäten befürchtete). Dabei gab es zwei Grundtypen: Entweder hat man sich mit dem als übermächtig angesehenen Vorlieferanten verbunden oder aber ist eine Koalition mit Seinesgleichen gegen diese Gruppe der Vorlieferanten eingegangen. Grundtypus 1 wurde durch die E.ON/Eschwege Entscheidung als weiteres Modell unmöglich, Grundtypus 2 hat sich im Wesentlichen überholt, da das frühere Oligopol so nicht mehr besteht. Thüga und STEAG, Trianel und SüdWestStrom sind individuell zu betrachten. In der Arbeit wurde jeweils analysiert, wie sich die wettbewerbliche und regulatorische Positionierung der einzelnen untersuchten Gesellschaft darstellt bzw. entwickelt hat. Dabei wurden jeweils folgende Fragen gestellt: – Welche Positionierung ergibt sich für die Gesellschaft am Markt? – Wie funktioniert das Kooperationsmodell in der Gesellschaft? – Ist die Arbeitsteilung zwischen den Beteiligten eindeutig geregelt? – Sind Chancen und Risiken fair verteilt? – Entsteht durch die Gesellschaft ein Zusatznutzen für die Beteiligten? Trianel und SüdWestStrom waren beide in der Frühphase der Liberalisierung des Strommarktes entstanden und hatten dort eine erhebliche Berechtigung als Kooperationsmodell für die Stadtwerke. Die Positionierung als Stromhändler war nachvollziehbar und richtig, die Entscheidung der Akteure, die konkrete Herausforderung im Handelsbereich gemeinsam anzunehmen, gut nachvollziehbar. Gerade in diesem Feld 658 Mayntz/Scharpf, Der Ansatz des Akteurzentrierten Institutionalismus a.a.O. S. 58 11. Fazit 327 fehlte den Stadtwerken Kompetenz, die einzeln aufzubauen nicht sinnvoll gewesen wäre. Der dafür erforderliche Kompetenz- und Kapitalbedarf war geteilt wesentlich leichter zu bewirken. Nachdem ab 2003 durch die Restaurierung des Oligopols der großen Vier im Strommarkt in der Wertschöpfungskette im Bereich des Handels nur noch schwer Geld zu verdienen war, stockte das Geschäftsmodell. Trianel und Süd- WestStrom hatten damals alle Voraussetzungen, erfolgreich zu werden und haben dies anfangs auch genutzt; beide hatten aber m.E. kein Geschäftsmodell, das im Wandel der Zeit dauerhaft gewesen wäre. In der Folge, auf der Suche nach einem neuen Geschäftsmodell, machte man dann häufig den Fehler, die großen Vier kopieren zu wollen. Zu sehr blieben die Akteure im Denken in der Rivalität zu den großen Vier verhaftet; besonders auf der Ebene der jeweiligen Geschäftsführungen. Da der politische Trend, da die Stimmung in den Verbänden dies begünstigte und bei Aufsichtsräten und Gesellschaftern weitgehende Einigkeit in der Analyse der Situation bestand, glaubte man, dies sei bereits eine ausreichende Entscheidungsgrundlage für Neuinvestitionen, ohne die Risiken in Szenarien zu bedenken. Wegen der kollektiven Fehleinschätzung der Branche (ausgenommen sei hier die Thüga-Gruppe) über die Entwicklung der wettbewerblichen und regulatorischen Situation wurden die Investitionen in neue konventionelle Kraftwerke "Milliardengräber." Dass gerade politisch dominierte Gremien, unterstützt von Verbänden, die weitgehend politikverflochten waren und sind, in Milliardeninvestitionen gehen, ohne zuvor die regulatorischen Rahmenbedingungen hart abzusichern, kann nur verwundern. Die Frage, wie sich der Preis für CO2 Zertifikate entwickeln würde und wie die Wechselwirkungen zwischen dem europäisch regulierten CO2 Zertifikatehandel und der nationalen Förderung der erneuerbaren Energien sein würden und welche Rückwirkungen sich daraus auf konventionelle Erzeugungsinvestitionen ergeben würden, war zum Zeitpunkt der jeweiligen Investitionsentscheidungen nicht zu beantworten. Ohne verlässliche Rahmenbedingungen darf es in diesem politischen Umfeld aber keine Investitionsentscheidungen mit einer Assetbindung auf 25–40 Jahre geben. Wie das künftige Geschäftsmodell dieser Unternehmen aussehen wird, ist aus der Sicht des Autors offen. Spiegelt man die Ergebnisse von PwC in ihrer neuesten Stadtwerkestudie659 auf diese Unternehmen, so ergeben sich mehr Fragen, als Antworten. Die politisch und wettbewerbsrechtlich unerwünschten Kooperationsgesellschaften zwischen Städten und einem der ehemaligen Oligopolisten aus dem Kreis der gro- ßen Vier schneiden bei den vorstehenden Fragen vergleichsweise gut ab. Das jeweilige Stadtwerk hat sich meist vertrieblich nicht in stürmische See begeben. Teure Fehlinvestitionen in die konventionelle Erzeugung blieben ihm meist auch erspart; diesen Teil der Wertschöpfungskette hat man regelmäßig gerne dem minderheitsbeteiligten großen Gesellschafter überlassen. Das Kooperationsmodell hat funktioniert, die Arbeitsteilung war eindeutig. Auch Chancen und Risiken waren fair verteilt, weil wegen der hohen Aufmerksamkeit der Wettbewerbsbehörden diese Stadtwerke normaler- 659 PwC (2017). Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern a.a.O. S. 14, 16f. 11. Fazit 328 weise sehr günstige Bezugskonditionen erhalten haben. Ein wirklicher Zusatznutzen bzw. ein Zukunftsmodell ist aus einem solchen Zusammenwirken jedoch nicht entstanden. Sie leben aber noch ganz fröhlich und ertragreich, weil sie ihre Rolle gefunden haben und sich im Großen und Ganzen auf das noch lukrative Netzgeschäft beschränken und sie segeln verglichen mit anderen Stadtwerken in gutem, ruhigem Fahrwasser, wie sich an den Jahresabschlüssen vieler einzelner solcher Stadtwerke beweisen lässt. Ob die Kooperationsform trotz der weggefallenen Grundannahme gleichwohl jetzt und künftig funktioniert, hängt an wenigen Personen: – der Geschäftsführung – dem Aufsichtsrat, insbesondere seinem Vorsitzenden, der ja in der Regel der Oberbürgermeister ist – den Gesellschaftervertretern des Minderheitsgesellschafters im Aufsichtsrat. Bei den Kooperationsgesellschaften unterhalb der Stadtwerkeebene fällt das Bild deutlich differenzierter aus. Die Markpositionierung der Kraftwerksgesellschaften, z.B. der Trianel war, wie beschrieben, riskant; die eigentliche Annahme, dass man durch ein Verteilen eines Risikoinvestments auf viele Schultern das Risiko mindern würde, ist hier nicht richtig. Keiner der Beteiligten hätte sich einzeln einem solchen Risiko ausgesetzt; erst der Mut in der Gruppe hat dazu geführt, das Risiko einzugehen. "Kollektiver Mut tut nicht immer gut." Häufig ist es bei vergleichsweise homogenen Gruppen zu beobachten, dass Risiken eingegangen werden, die der Einzelne ohne Gruppen-Euphorie nie eingehen würde. Wenn man dann noch einen gemeinsamen externen "Feind" ausmacht, gegen den sich diese Risikoentscheidung richtet, dann wäre ein interner Kritiker schon fast ein "Verräter". Die Kooperationsmodelle, in denen einer der Gesellschafter der Initiator und Projektentwickler ist, während die anderen das Kapital- und spätere Betriebsrisiko haben, funktionieren nur bei bestem Wetter. Von einer fairen Verteilung der Chancen und Risiken entfernt man sich in dem Maße, in dem der Initiator und Projektentwickler die Vorlauf- und Projektierungskosten und seinen Gewinnanteil unabhängig vom wirtschaftlichen Gesamterfolg der Investition erhält. Klare Verantwortungsstrukturen und – übernahmen bei der Entscheidungsfindung einschließlich einer Prüfung der Risiken in Szenarien wurden jedenfalls bei der Analyse nicht gefunden; trotz Unterschieden in der Interessenlage hat man sich auf die Treiber (Initiator und Projektentwickler) und die wenigen damals auf der Gesellschafterebene dominant auftretenden Personen verlassen. STEAG und Thüga waren beide zum Zeitpunkt ihrer "Rekommunalisierung" schon lange eindeutig und gut im Markt positioniert; STEAG mit deutlich anstrengenderem Geschäftsmodell, da einst in der Rolle des "Lohnverstromers" und Dienstleisters der mächtigen Energieunternehmen RWE und VEW. Nur die in dieser harten Abhängigkeit erworbene Kompetenz als Kraftwerksbetreiber und -erbauer führte zur heutigen Wettbewerbsfähigkeit. Beide, STEAG und Thüga, haben m.E. nicht die idealsten Gesellschafter. Beide Vorstände, so darf man annehmen, würden sich erheblich wohler fühlen, wenn es für die Gesellschaften andere bzw. weitere Gesellschafter geben würde. 11. Fazit 329 STEAG hätte es verdient, einen (weiteren) Gesellschafter zu haben, der die Gesellschaft im internationalen Projektgeschäft wenigstens gut versteht, wenn schon nicht entschieden fördert. Die Herausforderungen, die vor der Gesellschaft im Inland liegen, um die angekündigten Kraftwerksstilllegungen vorzunehmen, werden Spuren hinterlassen. Thüga "alt"660 war das Schreckgespenst für EnBW, RWE, Vattenfall und ihre Vorgängerunternehmen – schon in den frühen 90er Jahren in der vorletzten Phase der großen Konzessionsvergaben. Thüga war, obwohl damals noch konzernabhängig, auf Kommunalpartnerschaften spezialisiert und hat diese wirklich gelebt. Die Arroganz, die häufig bei den ehemaligen Verbundunternehmen in kommunalen Partnerschaften festzustellen war, gab es bei Thüga deutlich weniger. Thüga wollte Beteiligungsoptimierer sein und nicht dominieren. Überall, wo Thüga Kommunen Beteiligungsangebote machte, hat dies bei den Verbundunternehmen fast Panik ausgelöst. Thüga "alt" hat funktioniert; es war eines der erfolgreichsten Unternehmen im Energiebereich. Häufig wollten es andere kopieren. Die neue, rekommunalisierte Thüga ist mit einer Struktur ausgestattet, die wenigstens als schwierig anzusehen ist. Keiner weiß m.E. sicher, wer wen führt. – Führen die Gesellschafter die Thüga gemeinsam und einheitlich? – "Führt" der Beteiligungsoptimierer, als der sich die Thüga versteht, auch diese ihre Stadtwerkebeteiligungen, die gleichzeitig im Kreis ihrer Gesellschafter sind? Auch diejenigen drei, die zusammen im Konsortium "Integra" die Mehrheit haben? Wie sollte das gehen? – Wie werden nicht gleichlaufende Interessen zwischen den großen und den kleinen Thüga-Gesellschaftern ausgeglichen? – Wer profitiert, wer verliert? – Wie sieht das zukünftige Geschäftsmodell aus? Steht Kapital für Wachstum vorrangig auf der Ebene der Thüga oder auf der Ebene der Gesellschafter zur Verfügung? Da diese Fragen weitgehend offen sind, ist die Struktur der Thüga mittel- bis langfristig m.E. konfliktgeneigt. Analysiert man die Jahresabschlüsse, so geht es den Integra Gesellschaften deshalb gut, weil sie die Beteiligungsergebnisse der Thüga haben, während viele aus dem Kreis der KOM9 mit ihrem stabilen Netzgeschäft dafür sorgen, dass es der Thüga gut geht. Damit ergibt sich ein Transfer – über Beteiligungsergebnisse – von den Kleinen zu den Großen. Thüga "neu" hätte es m.E. verdient, eine ausgewogenere Gesellschafterstruktur zu haben. Gesellschafter mit teilweise konkurrierenden Interessen und Tätigkeitsfeldern sind immer anstrengend, weil eben die Arbeitsteilung zwischen den Beteiligten dann selten eindeutig geregelt, sondern häufig konfliktär ist. Daraus resultiert dann auch eine Beschränkung der Funktionsfähigkeit des Kooperationsmodells. Sicher ergibt sich für die beteiligten Stadtwerke und die Thüga selbst aus der Kooperation ein Zu- 660 d.h. vor dem Gesellschafterwechsel von E.ON zu den kommunalen Konsortien 11. Fazit 330 satznutzen; dieser wäre aber – ebenso wie die Chancen und Risiken – fairer verteilt, wenn (was natürlich illusorisch ist) die Beteiligungsquoten der Thüga auf der Mutterund Tochterebene symmetrisch oder wenigstens ausgewogener wären. Auf das Problem, das sich zwischen den Integra-Gesellschaften und den kleineren Stadtwerken in der Thüga-Familie entwickeln dürfte, wurde ausführlich hingewiesen. Es wird wohl nicht lange dauern, bis die Kleinen darüber meckern werden, dass sie die Großen füttern müssen. Aus Sicht des Autors wäre der Thüga geholfen, wenn z.B. ein Investor aus dem Kreis der Finanzinvestoren Anteile von den Integra-Gesellschaften in einem angemessenen Umfang übernehmen würde. Haben sich die Integra-Gesellschaften erst einmal dauerhaft darauf eingestellt, dass Thüga ihnen mit ihren Beteiligungsergebnissen die häuslichen Jahresabschlüsse rettet, wird es immer schwerer, die konfliktträchtige Situation im Gesellschafterkreis aufzulösen. Wegen der gesellschaftsrechtlichen Struktur wird es m.E. dazu allerdings nur kommen, wenn die großen Gesellschafter über ihre Eigeninteressen hinwegsehen und den Nutzen der Gesellschaft und ihre zukünftige Entwicklung in den Mittelpunkt stellen. Sollte es zukünftig wieder einmal zu einer Phase kommen, in der Stadtwerke oder Stadtwerkebeteiligungen seitens der Städte verkauft werden, so entstünde bei Thüga ein hoher Kapitalbedarf, wollte man dann offensiv wachsen, was sich anbieten würde. Dieses Kapital dürfte in der heutigen Gesellschafterkonstellation nicht zu generieren sein, die Integra-Gesellschafter brauchen die Ausschüttung und werden ggf. größeren Thesaurierungen nicht zustimmen; schon deshalb wäre die Erweiterung des Gesellschafterkreises von Nutzen. Alle, die gehofft hatten, Stadtwerke-Kooperationen wären ein Wert an sich und aus ihnen würde automatisch eine Verbesserung der Situation der Kooperierenden, z.B. über eine höhere Kapitalverzinsung resultieren, muss der Autor leider enttäuschen. Die vorstehend gemachten Kennzahlenvergleiche zeigen eine Vorteilhaftigkeit von Stadtwerke-Kooperationen nicht bzw. nur eingeschränkt für die wettbewerbsrechtlich und politisch ungeliebten Verbindungen mit einem der großen Vier. Weder beim gemessenen Rohertrag 2 noch beim Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ergeben sich wirklich entscheidende Vorteile solcher Zusammenschlüsse. Der Rohertrag der Stadtwerke mit E.ON- Beteiligung liegt über die Jahre trotz Rückgangs dauerhaft bei 20% oder darüber und damit etwa auf dem gleichen Niveau als derjenige der Stadtwerke mit RWE- Beteiligung und derjenigen mit EnBW- Beteiligung. Die Stadtwerke mit Thüga- Beteiligung fallen von einst (2005) ca. 20% auf dann (2014) knapp unter 10% zurück, die Stand Alone Stadtwerke liegen besser als die Thüga- Beteiligungen und erreichen 2014 ca. 13% (2005 war man auch knapp über 20%). Das Ausgangsniveau 2005 war also ein Ähnliches; alle lagen beim Rohertrag bei einem Wert von über 20% des Umsatzes, die Entwicklung ging gleicherma- ßen nach unten, das Gefälle war aber unterschiedlich steil.661 Die EGT-Marge der Stadtwerke mit E.ON- Beteiligung liegt über die Jahre regelmäßig höher (zumeist über 10%), als das derjenigen mit RWE- Beteiligung (zuletzt 661 s. oben Abb. 81 11. Fazit 331 ca. 9%) und derjenigen mit EnBW- Beteiligung (zuletzt ca. 7%) und damit ebenso wie die Stand Alone Stadtwerke.662 In der Betrachtung der Zeitreihen zeigt sich Folgendes: Bei der Entwicklung des Rohertrag 2 laufen die Kurven der Stand Alone Stadtwerke in den Jahren 2005–2011 fast parallel mit denen der Stadtwerke mit E.ONoder RWE Beteiligung. Diese beiden Gruppen verbessern sich dann aber ab 2012 (E.ON) bzw. ab 2014 (RWE). Die bis 2008 ebenfalls fast parallellaufenden Stadtwerke mit EnBW- Beteiligung zeigen in den beiden Jahren nach der Krise (2009 und 2010) deutlich bessere Ergebnisse als der Rest der Gruppe, verlieren ihren Vorsprung aber wieder bis 2014, so dass diese drei Gruppen "Stadtwerke mit ehemaligem Oligopolisten" auf ca.74% des Ausgangswerts aus 2005 landen. Stadtwerke mit Thüga- Beteiligung liegen dagegen anfangs und fallen dann stark im Jahr 2014 auf nur noch 45% des Ausgangswerts 2005 zurück. Stand Alone Stadtwerke liegen mit einem Rückgang auf 61% des Ausgangswerts näher an der Spitzengruppe, denn an der "Thüga- Gruppe".663 Auch in der Betrachtung des Rohertrags 2 in der Zeit zwischen 2010 und 2014 fallen die Stadtwerke Stand Alone nicht auffällig ab (insgesamt - 14%) – hier ergibt sich ein besserer Verlauf für die Stadtwerke mit E.ON- Beteiligung (+ 2%), während alle anderen bis 2013 nicht allzu weit auseinanderliegen. Erst 2014 verbessern sich die mit RWE- Beteiligung (insgesamt dann - 5%), die mit EnBW- Beteiligung (insgesamt - 13%) laufen weiter parallel zu denen Stand Alone, während die mit Thüga- Beteiligung stark verlieren (insgesamt dann - 26%).664 Das fast konstante Absinken der Ergebnisse gewöhnlicher Geschäftstätigkeit innerhalb von 10 Jahren zwischen ca. - 15% (Stadtwerk + RWE bzw. Stadtwerk + E.ON) und ca. - 40 bis - 45 % (Stadtwerk + EnBW bzw. Stadtwerke + Thüga) zeigt in eine Richtung, die für die kommunalen Eigentümer, die mit planbaren Einnahmen auf möglichst gleichbleibendem Niveau rechnen, besorgniserregend ist. Da hilft es wenig, dass Stand Alone Stadtwerke (- 43%) sich ähnlich schlecht entwickelt haben.665 Es wirft dies auch die Frage auf, welche Ursache diese Entwicklung haben könnte, zumal nach jeder ersten Schlüssigkeit solche Kooperationen doch zu einer verbesserten Arbeitsteilung und zu Skaleneffekten und daraus resultierenden Ergebnisverbesserungen führen müssten. Wahrscheinlich ist es nicht allein die solchen Kooperationen anhaftende Komplexität, welche diese erwarteten positiven Effekte überkompensiert. Die Orientierung an den Minderheitsgesellschaftern mit ihren – auch im Branchenvergleich – hohen Gehältern ist für Geschäftsführungen und Arbeitnehmervertretungen verführerisch; gegen diese Koalition setzt sich kein kommunaler Gesellschafter dauerhaft durch. Für das Bestandsgeschäft mit Netzen ließ sich ermitteln, dass dies durchaus profitabel ist. 662 s. oben Abb. 96 663 s. oben Abb. 79-81 664 s. oben Abb. 80 665 s. oben Abb. 82f. 11. Fazit 332 Wegen der Weiterentwicklung der Anreizregulierung werden die Stadtwerke jedoch künftig geringere Margen aus dem Netzgeschäft erlösen; der Regulierer wird bestrebt sein, die Erlöse weiter nach unten zu drücken. Ein zusätzlicher Druck auf die Erlöse ergibt sich aus der Entwicklung der Menge an kWh, die durch die Netze, Strom wie Gas, transportiert werden; durch die verstärkte Eigenerzeugung in Mini-BHKWs, zusätzliche PV-Anlagen, durch Sonnenkollektoren, die erschwinglicher und leistungsstärker werden und noch mehr durch Energieeinsparungen bei der Wärmedämmung von Gebäuden. „Energy only“ bedeutet: Bei dem heutigen Tarifmodell bringen weniger Kilowattstunden auch weniger Umsatz und Ertrag. In These 6 wurde oben nachgewiesen, dass es nicht von der Größe eines Stadtwerks abhängt, ob gute Ergebnisse erwirtschaftet werden können (auch wenn im Fall Thüga die kleinen und mittleren Stadtwerke erfolgreicher wirtschafteten als die drei großen Enercity, Mainova und N-ERGIE). Insgesamt den Schluss zu ziehen, "small" sei "beautiful", ist ebenso wenig richtig, wie Größe von vornherein bei der vorhandenen Struktur des Geschäfts ein Vorteil wäre. Da diese Art der Kooperationen keine echten Größengewinne erzeugen und im Netzgeschäft Größe nicht automatisch zu einem Vorteil führt, lässt sich ein Kooperationsnutzen daraus nicht zwingend begründen. Die Einflussfaktoren auf eine Kooperationsgesellschaft wurden bereits im Methodenteil des ersten Kapitels aufgeführt und im Laufe der Darstellung auf verschiedenen Ebenen immer wieder beispielhaft angesprochen: 11. Fazit 333 Einflussfaktoren von Stadtwerke-Kooperationen Es ist zu sehen, welch schwierige Situation sich für die Geschäftsführung einer Kooperationsgesellschaft ergibt; es finden sich Entscheidungsstrukturen, die durch Interdependenzen verschiedener Ebenen gekennzeichnet sind. Den verschiedenen Ebenen lassen sich nicht nur unterschiedliche Interessen, sondern auch unterschiedliche Wertvorstellungen und Deutungszusammenhänge zuordnen. Dies macht Entscheidungsprozesse komplexer, als es die rein ökonomischen Interessen erwarten ließen. Jede Form der Kooperation zwischen Unternehmen führt immer auch zu einem Verzicht auf unternehmerische Steuerungsautonomie und damit auf Individualität. Abbildung 145, 11. Fazit 334 Die zuständigen Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens müssen deshalb in der Lage sein, eine Kooperation auf Basis unternehmerischer – nicht persönlicher – Kriterien zu organisieren.666 Was für die Mitarbeiter des Unternehmens hier beschrieben ist, gilt für die Mächtigen im Gesellschafterkreis wenigstens in gleicher Weise. Das Modell des „Akteurzentrierten Institutionalismus“, das oben bereits (Kap. 1.4.1) als Bezugsrahmen für diese Arbeit herausgestellt worden ist, bietet sich zur Klärung an. Institutionen beschränken auf der einen Seite die Handlungsmöglichkeiten der Akteure, schaffen auf der anderen Seite aber auch erst die Bedingungen für das Handeln, setzen soziale und rechtliche Normen. Es reicht nicht, die Komplexität der Entscheidungsebenen zu konstatieren, sie müssen auch in ihren institutionellen und den jeweiligen Verursachungszusammenhang gebracht werden. Es geht um die Konstellation, in der die Akteure agieren. Es geht um die sie rahmenden Institutionen und deren Motive und Zielvorstellungen. Es geht um die Abhängigkeiten, die daraus resultieren. Es geht um Mobilisierung und Koordinierung im Handeln der Akteure/Institutionen. Es geht schließlich darum, wie Herausforderungen und Konflikte angegangen und gelöst werden. Es würde zu weit führen, alle Handlungsebenen hier nachzuzeichnen. Ist schon die Beziehung zwischen einem normalen Stadtwerk und seiner Stadt als Gesellschafter typischerweise konfliktär, so gilt dies umso mehr für Kooperationsgesellschaften. Die Erwartungen einer Stadt an ihre Gesellschaft unter dem Begriff des "Gemeinwohls" zu beschreiben, zeugt von einem romantischen Politikverständnis. Was hat denn Vorrang, die Fiskalinteressen der Stadt an einem hohen Beitrag der Stadtwerke für den öffentlichen Haushalt oder die kollektive Wahrung der Bürgerinteressen oder Standortinteressen an möglichst niedrigen Energiepreisen (sozialpolitische oder gewerbe- bzw. industriepolitische Ziele)? Das Beispiel Schweiz zeigt, dass bei den dortigen Gemeindewerken wegen des Effekts der direkten Demokratie die Energiepreise für die Bürger tiefer sind als für Handel und Gewerbe. Auflösbar ist weder der Widerspruch zwischen Fiskalinteressen und Bürgerinteressen noch der zwischen Stadt und Stadtwerk in der Frage der Gewinnthesaurierung oder -ausschüttung. Gerade, um dem direkten städtischen Durchgriff und dem Vorrang der Fiskalinteressen zu entgehen, war es für viele der Geschäftsführer von Stadtwerken doch ein hoch willkommener Schritt, sich aus dem Eigenbetrieb in die selbständige Gesellschaft und dabei möglichst mit einem Minderheitsaktionär zu entwickeln. Die Orientierung des Minderheitsaktionärs an der Ergebnis- und Wertentwicklung dieser Gesellschaft und das Prinzip der Gleichbehandlung der Aktionäre befreite die Geschäftsführer aus mancher Gängelei der kommunalen Machtinhaber, seien es Ober-, Finanz- oder Bau- 666 vgl. oben S. 310 Anm. 637 11. Fazit 335 bürgermeister. Natürlich wurden die ökonomischen Zielsetzungen dadurch andere, ehrgeizigere; dem sah man sich aber durchaus gewachsen. Sind Kooperationen mit Kommunen oder kommunalen Gesellschaften auf Gesellschafterebene überhaupt sinnvoll, wo sie doch zu erheblich mehr Komplexität in der Willensbildung und Entscheidungsfindung führen? Bedarf es in einer Zeit schnellen Wandels nicht einer gesellschaftsrechtlichen Struktur, die kurze Reaktionszeiten zulässt? Dass die Thüga-Gruppe ihre Gesellschaft Syneco in neue Gesellschafterstrukturen gegeben hat, zeigt dies für den Handelsbereich nachdrücklich. Sind neue Geschäftsmodelle in der schnellen Welt der Digitalisierung umsetzbar und durchsetzbar, wenn darüber nicht auf der Ebene der Gesellschaft entschieden würde, sondern neben dem Aufsichtsrat auch noch politische Gremien auf der Ebene des Gesellschafters gefragt werden müssten? Trotz der Notwendigkeit, Großinvestitionen vom kommunalen Partner auch auf Gesellschafterebene genehmigen lassen zu müssen (Trianel-Beteiligungen, SüdWest- Strom-Projekt), ist es selten geschehen, dass auf dieser Ebene Fehler verhindert wurden. Nur wenige Gemeinderäte haben, wie z.B. Radolfzell, ihre Zustimmung zum Beitritt ihrer Stadtwerke zu Kohlekraftwerksgesellschaften versagt. Und wenn sie es getan haben, dann regelmäßig aus allgemein- oder umweltpolitischen Aspekten und nicht aus Gründen der ökonomischen Risikoabschätzung. Wenn dies so ist, so zeigt sich doch, dass diese Art von Kontrolle nicht geeignet ist. Eine Fehlentscheidung bleibt eine solche, auch wenn sie demokratisch legitimiert ist. Andererseits muss man einräumen, dass es im einen oder anderen Fall Oberbürgermeister als Aufsichtsräte waren, welche den Mut hatten, den Ausstieg aus einem teuren Projekt zu erzwingen, obwohl die Geschäftsführung noch an die Fortführung glaubte. Bei den gesellschaftsrechtlichen Partnern aus der Branche (E.ON, EnBW oder Thüga) war dies normalerweise anders; dort haben schon die Beteiligungscontroller bzw. die Mitglieder im Aufsichtsrat solche Großinvestitionen regelmäßig verhindert. Die Komplexität der Entscheidungen für die Gremien nimmt zu; hinzu kommt der Druck von verschiedener politischer Seite, das Stimmverhalten in den Gremien der Gesellschaft in anderen Gremien vorabzustimmen oder zu rechtfertigen oder gar über diese Tür "Bürger" an den Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Der vom BGH667 bestimmte "Vorrang des Gesellschaftsrechts" wird von "bürgerbewegten" Kommunalpolitikern zunehmend weniger akzeptiert. Aufsichtsratsmitglieder, auch von Kommunen entsandte, handeln gem. § 52 Abs. 1 GmbHG i.V.m. §§ 116, 93, 111 Abs. 5 AktG jedoch stets persönlich, eigenverantwortlich und weisungsfrei, sofern keine anderslautenden Regelungen im Gesellschaftsvertrag getroffen sind. Die Kontrollrechte und Einwirkungspflichten der Kommunen auf Beteiligungsgesellschaften leiteten sich zwar aus dem Rechtsstaats- und Demokratieprinzip sowie der kommunalen Selbstverwaltungsgarantie her. Allerdings führten diese Regelungen weder zur Modifizierung noch zur Suspendierung der bundesrechtlichen Regeln des Gesellschaftsrechts; dieses geht dem landesrechtlichen Kommunalrecht vor. Weisungsrechte 667 BGHZ 36, 296, (306) 11. Fazit 336 kann es deshalb an Aufsichtsratsmitglieder nicht geben, deren Verschwiegenheitspflichten sind zu beachten. In kleineren Kommunen gibt es meist keine eigenständige Organisationseinheit, die für die Steuerung einer Beteiligung zuständig wäre. Es ist deshalb eher zufällig, wie gut oder wie schlecht die kommunalen Vertreter im Aufsichtsrat einer Kooperationsgesellschaft vorbereitet sind. Viel hängt an der Person selbst, die natürlich dann ganz stark von der Qualität der Information und Entscheidungsvorbereitung der Geschäftsführung abhängt. Soweit kritische Informationen von der Geschäftsführung nicht gegeben werden, müsste das Mitglied im Gremium dies schon durch eigene Analysen oder anderweitige Erkenntnisse bemerken; regelmäßig wird nur das diskutiert, was als Entscheidungsvorlage auf der Tagesordnung ist. Subjektiv haben kommunale Vertreter in Aufsichtsräten von Stadtwerke-Gesellschaften einen hohen Einfluss und bezeichnen die Steuerungsintensität des Gremiums als intensiv. Meist sind die Vertreter der Partner aus der Branche gleichwohl besser informiert und damit vorbereitet, weil sie auf vorhandene Strukturen im Beteiligungscontrolling ihres Unternehmens zurückgreifen können. Aufsichtsräte von gemeinsamen Stadtwerkegesellschaften haben häufig eine stark vom persönlichen Beziehungsgeflecht der Mitglieder abhängige Kultur. Die Gesellschafter der STEAG haben es offensichtlich für notwendig erachtet, die Beteiligungssteuerung in einer gemeinsamen Gesellschaft zusammenzuführen. Wie aber finden sich die Unternehmensziele für Kooperationsgesellschaften? Die Sachinteressen (nicht aber die Finanzinteressen) der einzelnen Kommune müssen in den Hintergrund treten. Die Gesellschaftsinteressen werden automatisch stärker. Die Verantwortung und Gestaltungsmacht der Geschäftsführung und ihre Rolle bei der Zielfindung nehmen zu, soweit sie mit ihrem Unternehmen ökonomisch Erfolg hat. Die Rolle der Arbeitnehmervertreter gewinnt automatisch an Bedeutung; man ist nicht mehr Teil eines "zahnlosen" Personalrats, sondern echter Betriebsrat mit allen Regeln, die das Mitbestimmungsgesetz vorsieht, einschließlich der Einbeziehung in die Strategieprozesse des Unternehmens über den Wirtschaftsausschuss. Strukturell muss man sicher unterscheiden, ob in einer Kooperation viele Gesellschafter zu koordinieren sind, oder nur zwei. Insoweit haben es besonderes die Kooperationen mit mehreren, häufig sogar vielen Stadtwerken auf der Gesellschafterebene natürlich ungleich schwerer, diese Koordinationsaufgabe zu lösen. Eine Energiehandelsgesellschaft mit vielen Beteiligten neu aufzubauen, wie es Trianel und Süd- WestStrom getan haben, ist eine beachtliche Managementleistung. Mit neuer Ausrichtung kam es jeweils zu einer neuen Besetzung in den Geschäftsführungen. Insoweit ist das Verhältnis zwischen Aufsichtsrat und Geschäftsführungsebene doch fragiler, als in größeren, mit breiterer eigener Struktur ausgestatteten Gesellschaften wie Thüga und STEAG. Auch wenn eine Gesellschafterversammlung direkt oder unter Einbeziehung eines Ausschusses oder Aufsichtsrats die Geschäftsführung einer Gesellschaft kontrollieren, so gibt es zwischen den Organen idealerweise doch eine gewisse Machtbalance. Jeder hat seine Rolle, jeder sollte vom anderen respektiert und geachtet werden. Eine Balance verträgt kein Übergewicht. "Gewichtsvergleiche" sind aber – bei aller Subjek- 11. Fazit 337 tivität – zwischen Aufsichtsgremien ebenso wie zwischen Geschäftsführungen möglich. Eine Gesellschafterversammlung aus sehr vielen einzelnen Gesellschaften unterschiedlichen Gewichts oder ein Aufsichtsrat, der eine Vielzahl von beteiligten Gesellschaften vertritt, werden nur dann gegenüber einer Geschäftsführung bzw. einem Vorstand ausreichendes Gewicht haben, wenn sie von starken Unternehmerpersönlichkeiten geführt werden (auch entsprechenden Oberbürgermeistern). Ansonsten werden überwiegend mit Kommunalpolitikern besetzte Gremien damit leben müssen, dass die Geschäftsführung einen erheblichen Wissensvorsprung hat, nicht nur im Tagesgeschäft, sondern auch in der Einschätzung des Markts und zukünftiger Entwicklungen. Zu größeren unternehmerischen Fehlentscheidungen ist es regelmäßig dann gekommen, wenn eine fachlich oder methodisch schwächere Geschäftsführung einem Aufsichtsgremium Entscheidungsvorschläge macht, die gefällig sind, opportunistisch. Das Aufsichtsgremium muss sich bewusst sein, dass der bzw. die Geschäftsführer einer kleineren Gesellschaft häufig wenig echte Sparringspartner haben und wenn, dann im Stadtwerkebereich, dann aus Fachbruderschaften und Verbänden mit regelmäßig ähnlichen, sich bestätigenden oder gar verstärkenden Ansichten. Auch sind die Unternehmensgrößen und -kulturen häufig nicht ausreichend, um im Bereich der Führungskräfte Themen sehr kritisch zu diskutieren oder in Frage zu stellen. Ein übergroßes Harmoniebedürfnis ist deshalb ebenso problematisch wie andererseits Dominanz- oder Machtstreben. Häufig waren für große unternehmerische Fehlentscheidungen Persönlichkeiten verantwortlich, die entweder sehr dominant oder überzeugend auftraten oder aber solche, die Kollegen in der Branche fast blind gefolgt sind. Was macht eine Kooperation erfolgreich? In dem Workshop mit den Geschäftsführern der Stadtwerke im Herbst 2016 wurde folgendes bestätigt: Erfolgsfaktoren für Kooperationen 1. Wechselseitiges Vertrauen und wechselseitige Kritikfähigkeit 2. Homogenität der Interessen – auf Gesellschafterebene und zwischen den Gesellschaftern und ihrer Gesellschaft 3. Gemeinsame Ziele, gemeinsame Zukunftsbilder 4. Ähnlichkeiten in der Unternehmenskultur 5. Klare Arbeitsteilung, d.h. – klare Strukturen, auch in der Steuerung – klare Prozesse, Schnitt- und Konfliktstellendefinition – klare Berichts- und Kommunikationsregeln 6. Unternehmerische Handlungsfreiheit im Rahmen der Arbeitsteilung durch – Rollenklarheit – Verantwortungsübernahme – Verbindlichkeit, Verlässlichkeit – 7. Zukunftsfähigkeit – Innovationsfähigkeit – Anpassungsbereitschaft und Bereitschaft, Herausforderungen anzunehmen – Lernbereitschaft, auch wechselseitig 11. Fazit 338 8. Teamgeist – Gemeinsames Streben nach Erfolg und Spaß – Bereitschaft zur Transparenz, zur wechselseitigen Information und Kommunikation – Toleranz. Wie sich aus der Analyse der Bilanzen und der Kapitalumschlagshäufigkeit der kooperativ organisierten Stadtwerke ergibt, sind diese häufig sehr gut mit Kapital ausgestattet; manche haben erheblich mehr, als dies für ihr eigenes Geschäft eigentlich erforderlich wäre. Ursache dafür ist, dass man sich in einer reifen Phase des Unternehmens befindet; die Investitionen im Netz, z.B. die Verkabelung der Ortsnetze, sind im Schwerpunkt schon vor Jahren erfolgt – die Investitionsquote der aktuellen Jahre liegt unter derjenigen früherer Jahre, so dass über die Netzentgelte viel des investierten Kapitals schon wieder zurückgeflossen und im Unternehmen als Liquidität vorhanden ist. Daraus resultiert ein doppelter Druck, zum einen das Geld zur Sicherung der Finanzierungskraft für künftige Investitionen vor den Gesellschaftern zu verstecken668, zum anderen auch tatsächlich zu investieren. Angesichts der aktuellen Situation auf dem Kapitalmarkt (und auch, weil dies für die Gesellschafter zu transparent wäre) sucht man nach unternehmerischen Anlagemöglichkeiten. Leicht ist es nicht; solange man das Ziel nicht kennt, sollte man sich nicht auf den Weg begeben, die Richtung könnte die völlig falsche sein. Die Erfahrung hat gelehrt, dass man hart abgestraft wurde, wenn man zu früh in neue Technologien investiert hat, aber ebenso, wenn man Signale des Marktes zu spät zur Kenntnis genommen hat. Investitionen in teure technische Assets haben sich dabei als größtes Risiko erwiesen. Seitens der Politik gibt es eine hohe Erwartungshaltung an die Stadtwerke und ihre Rolle bei der Umsetzung der Energiewende. Beraterseitig wird mit großer Intensität für kommunale Kooperationen und Transaktionen im Energiebereich geworben. Einiges davon mag Eigeninteresse sein. Richtig ist jedenfalls daran, dass die Stadtwerke vor großen Herausforderungen stehen und ihnen nicht unbedingt zugetraut werden kann, diese alleine in ihrer heutigen Aufstellung zu bewältigen. Der Blick auf bestehende Kooperationen führt eher zu Skepsis, ob diese Modelle aus sich heraus wirklich Lösungen bringen. Selbst die formal stärkeren, weil gesellschaftsrechtlich hinterlegten Kooperationen, die in der Arbeit untersucht wurden, beweisen nicht, dass aus ihnen regelmäßig ein höherer Mehrwert für die Beteiligten resultiert. Insoweit ist das Ergebnis ernüchternd. Die von der Politik, auch in der Kommunalpolitik prioritär verfolgten umweltund klimapolitischen Ziele stehen doch häufig im Widerspruch zu den betriebswirtschaftlichen Zielen des jeweiligen Stadtwerks oder der jeweiligen Stadtwerke-Kooperation. Nun steht wieder die Frage an, welche technologischen Entwicklungen für die wirtschaftliche Situation der Stadtwerke-Kooperationen künftig entscheidend sein werden. Dies ist nicht nur eine technologische, sondern zugleich eine Kompetenz- 668 nach der Ausarbeitung von PwC, Energy M&A Outlook a.a.O. S. 11 lag die Ausschüttungsquote der kommunalen EVU bei 92,7 % 11. Fazit 339 Frage und damit auch die Frage nach der Geeignetheit eines künftigen Partners. Dezentralisierung und Digitalisierung der Produktion und intensive Interaktion mit den Verbrauchern werden in den Unternehmen der Energiewirtschaft und in der Branche selbst die Strukturen in den nächsten Jahren massiv verändern. Waren die bisherigen Kooperationsmodelle, egal ob auf der Gesellschafterebene oder der Gesellschaftsebene solche innerhalb des Beziehungsgeflechts zwischen Kommunen und Energiewirtschaft, so treten jetzt völlig neue Marktteilnehmer hinzu. Den künftigen Anforderungen aus Dezentralisierung, Digitalisierung und Dienstleistung wird man nicht auf Basis der bekannten Geschäftsmodelle erfolgreich begegnet können. Zu diesem Ergebnis kommt auch PwC in seiner neuesten Stadtwerkestudie. Hier wird die Veränderung durch die Digitalisierung als eines der „zentralen Risiken im Geschäftsbereich Vertrieb“ bezeichnet. Als Ergebnis dieser Branchenbefragung hält PwC fest: – 85% erkennen in der Digitalisierung der Schnittstelle zum Kunden eine Herausforderung und 36% empfinden dies als zentrales Risiko im Kundenvertrieb, da der persönliche Kontakt zunehmend verloren gehe – Digitalisierung werde zu einer Verschärfung des Wettbewerbs führen, 69% sähen Internetunternehmen, 45% Vergleichsportale als künftige Wettbewerber – Zusätzlich hätten Geschäftsmodelle wie Amazon & Co. die Einflussfaktoren einer Kaufentscheidung und Erwartungen hinsichtlich Service, Reaktionszeit etc. stark verändert – Der durchschnittliche Kunde wandle sich und bestimme und übernehme Teile der Wertschöpfung (=Prosumer). Den Prosumer sehen aber nur 26% als künftigen Wettbewerber – Die Anwendung der Blockchain-Technologie beinhalte aber durchaus das Risiko, dass Prosumer und kleine Anlagenbetreiber direkt an den Letztverbraucher vermarkteten, ohne dass dafür ein Energieversorger nötig sei.669 Die Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen werden die neuen "intelligenten" Produkte und Systeme, die einer globalisierten IT- und Gerätewelt entstammen, möglichst rasch einsetzen (müssen), um ihre Kostenstruktur und ihre Kundenbindung positiv zu beeinflussen. Da sie weder bei der Entwicklung der Software noch der Geräte beteiligt sind, wird die Wertschöpfung daraus auch nicht bei ihnen liegen. Es wird eine Kunst sein, in der zunehmend unmittelbarer werdenden Kette zwischen Produkt und Kunde noch einen eigenen Nutzen oder auch nur eine eigene Wahrnehmbarkeit erreichen zu können, von einem Anteil für die eigene Wertschöpfung ganz abgesehen. Der Handel mit Commodities und der vertriebliche Bereich mit nicht unterscheidbaren Produkten wird für die Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen zunehmend schwieriger werden. Hier kann man nur alle Anstrengungen unternehmen, um den Verlust bestehender Kunden zu verlangsamen und wenigstens in Nischen mit Koppelprodukten oder lokalem Marketing Kunden zu binden. Wenn selbst die EnBW ihren Rückzug aus dem Großkundengeschäft erklärt, dass dies kein profitables Ge- 669 PwC (2017). Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern a.a.O. S. 18. 11. Fazit 340 schäft mehr sei, wie wollen dann kleinere hier Geld verdienen?670 Von EnBW nicht mehr beliefert werden sollen damit auch Stadtwerke mit Handelsprodukten, bei denen sich gegenüber dem Börsenpreis kein Mehrwert generieren lässt. Die Dezentralisierung der Erzeugung wird für die Stadtwerke einen strukturellen Vorteil bedeuten, wenn daraus gleichzeitig Strom und Wärme generiert werden können; in der Herstellung der Commodities wird das Großkraftwerk, solange es solche gibt, wegen der daraus gegebenen Größe immer Vorteile haben. Letztlich bleibt dem Stadtwerk die Betreuung der Infrastruktur der Netze, also Planung, Bau, Betriebsführung, Instandhaltung, Regelung und Lastmanagement. Hinzu kommt der Bereich der Dienstleistungen für die lokalen Kunden. Soweit solche Dienstleistungen nicht über Apps erbracht werden, sondern eine Servicekraft oder eine Analyse und Beratung vor Ort erfordern, hat der Stadtwerkebereich Chancen, solche Leistungen gegen Entgelt erbringen zu können. STEAG und Thüga werden ihre jeweiligen Geschäftsmodelle weiterentwickeln müssen. Bei Thüga und bei Trianel stellt sich jeweils die Aufgabe, wie von dort die Unterstützung der Stadtwerke in diese neue Welt ausreichend geleistet und verrechnet werden kann. Ob Thüga oder Trianel die Herausforderungen an seine Beteiligungen oder Partnerunternehmen über arbeitsteiliges Herangehen lösen oder in anderer Weise Berater oder "Technologie-Pfadfinder" werden, ist von außen noch nicht erkennbar. Stets stellt sich die Frage des eigenen Wertschöpfungsanteils sowohl auf der Ebene des Stadtwerks wie auf der Ebene der Thüga oder der Trianel. Denkt man an einen Anbieter von IT-Leistungen oder technischen Komponenten aus dieser neuen Welt und fragt, welchen Nutzen ein Stadtwerk oder eine Stadtwerke- Kooperation für einen solchen Anbieter haben könnte, so fallen Antworten schwer. Da diese Anbieter regelmäßig global agieren und ihre Leistungen und Produkte typischerweise direkt vermarkten, wird auch eine starke Stadtwerke-Plattform wie Thüga als Partner für einen solchen Anbieter nicht attraktiv sein können, das einzelne Stadtwerk schon gar nicht. Die Art der Kundenbindung, welche die Stadtwerke-Welt heute hat, wird einem globalisierten Anbieter von IT-Systemen oder technischen Komponenten keinen Mehrwert liefern. Auch wird er sich mit entsprechenden Strukturen nicht zurechtfinden. Betrachtet man die Abbildung von Sabine Löbbe671 "Digitalisierung ermöglicht neue Prozesse – Produkte, Kommunikations-, Vertriebswege" so findet man viele Ansatzpunkte, in denen Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen Digitalisierungsprodukte einsetzen können, aber keinen Bereich, in welchem einem Anbieter dieser Produkte auf seinem Weg zum Kunden ein Vorteil aus einer Kooperation mit einem Stadtwerk oder einer Stadtwerke-Kooperation entstehen würde. Dies gilt für alle Bereiche in der Digitalisierung; es steht in keiner Weise in Abrede, dass diese dringend 670 EnBW intensiviert Effizienzmaßnahmen und beschleunigt die Neuausrichtung im Vertrieb, 14.06.2016, https://www.enbw.com/unternehmen/presse/pressemitteilungen/presse-detailseite_134 912.html;jsessionid=CEB36286C7FAFEC04F3115BB98DCB0A6.nbwroot43 671 s. oben Abb. 133 auf S. 304 11. Fazit 341 gebraucht wird, um die Unternehmen angesichts der Vervielfachung der auf der Produktions- wie Kundenseite anfallenden Daten und in ihren Abläufen zu optimieren. Kein einziges der bestehenden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen ist jedoch bislang dafür bekannt, aus der Digitalisierung ein neues profitables Geschäftsfeld entwickelt zu haben. Neue Unternehmen, die ihren Schwerpunkt im IT- und Digitalisierungsbereich haben, werden als Wettbewerber zu Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen entstehen und sich nicht einmal in der Abgrenzung zu deren Welt definieren, sondern völlig neu. In den Geschäftsfeldern der dezentralen Erzeugung, des Zusammenschaltens sog. virtueller Kraftwerke, der Direktvermarktung erneuerbarer Energien, der energiewirtschaftlichen und kundenbezogenen Prozesse und der Analytics, ebenso wie bei dem Management der "Prosumenten" sind solche Unternehmen bereits entstanden und werden schnell zusätzliche Marktanteile gewinnen. Betrachtet man die oben aufgeführten "Erfolgsfaktoren für Kooperationen", so wird schnell klar, dass die neuen Unternehmen und die Stadtwerke oder Stadtwerke- Kooperationen nicht partnerfähig sein können. Wo z.B. wäre die Homogenität der Interessen, wo die Ähnlichkeit in der Unternehmenskultur, wo die gemeinsamen Ziele oder die gemeinsamen Zukunftsbilder? Dass es einem Stadtwerk oder einer Stadtwerke-Kooperation gelingen könnte, eine "Parallelwelt" zwischen altem und neuem Geschäft in einheitlicher Unternehmenskultur zu generieren, scheint ausgeschlossen. Letztlich wird neben dem Netz und der persönlich zu erbringenden Dienstleistung nur ein Bereich ersichtlich, in dem Stadtwerk oder Stadtwerke-Kooperation wachsen könnte: der Wärmemarkt. Da Wärme kein beliebig transportierbares Commodity ist, kommt der Örtlichkeit des Angebots entscheidende Bedeutung zu. Hinzu tritt, dass mit dem politischen Ziel der Sektorkopplung der Wärmemarkt ein völlig neues Gewicht bekommt. Ohne die Einbeziehung des Wärmemarkts lassen sich weder CO2-Minderungsziele noch die Speicherung des Überschussstroms aus erneuerbaren Energien realisieren. Insoweit ist der Autor mit den Ergebnissen der Dena-Leitstudie vom Juli 2018672 vollständig im Konsens. Ohne die Einbeziehung des Wärmebereichs, sprich des Gebäudebestands in die Betrachtung, ohne die Interaktion zwischen den Sektoren, ohne stoffliche Speicherung und Power-Fuels, ohne Methan, Methanol und Liquefied Natural Gas werden sich die politischen Ziele für 2050 nicht erreichen lassen. Da in diesem Kontext das einzelne kleinere und mittlere Stadtwerk von der technischen Kompetenz und der Notwendigkeit der Produktentwicklung aber völlig überfordert sein dürfte, ist dies auch ein weites Feld für die Intensivierung bestehender oder den Aufbau neuer Kooperationen. 672 Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena), Leitstudie Integrierte Energiewende. Impulse für die Gestaltung des Energiesystems bis 2050. Ergebnisbericht und Handlungsempfehlungen, Berlin Juli 2018 11. Fazit 342 Insgesamt ergeben sich daraus folgende wettbewerbliche und regulatorische Chancen und Herausforderungen für Stadtwerke-Kooperationen in den Bereichen Strom und Wärme: 1. Die Auswirkungen aktueller oder bevorstehender regulatorischer Entscheidungen auf die Erlösentwicklung im Netzbereich sind nicht sicher absehbar. Die Tendenz ist aber eindeutig: Die Absenkung der kalkulatorischen Zinsen ist für die nächste Regulierungsperiode beschlossen, weitere Maßnahmen zur Senkung der Erlösobergrenzen im Rahmen der Anreizregulierung stehen bevor. Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen werden deshalb weiter Marge in ihrem Stammgeschäft "Netze" verlieren. Zudem werden sich aus der Dezentralisierung der Erzeugung und der Entwicklung der "Konsumenten" zu "Prosumenten" auch nachteilige Mengeneffekte für das Stromnetz ergeben, ebenso wie aus Energieeinsparungen im Gebäudebereich für das Gasnetz; gleichbleibende regulatorische Regelungen würden auch hier starke Erlöseinbußen für die Stadtwerke bewirken und ihre Wettbewerbsposition schwächen. 2. Bisherige Geschäftsmodelle werden auch deshalb nicht mehr funktionieren. Neue Geschäftsfelder lassen sich nicht schnell genug aufbauen, um die wegfallenden Erlöse wesentlich zu kompensieren. Auch dies führt zu einem wettbewerblichen Nachteil für die Stadtwerke. Hinzu kommt, dass die Regulierungsdichte extrem zugenommen hat und weiter zunimmt.673 Die daraus resultierenden Anforderungen und werden für kleine und kleinste Stadtwerke kaum leistbar sein, was Stadtwerken zu neuen Kooperationen ermutigen könnte. Dauerhaft helfen wird dies aber höchstens eingeschränkt, wie PwC in einer neueren Studie674 festgestellt hat, dass der aktuelle Regulierungsrahmen wenigstens im Netzbereich Kooperation nicht fördert. 3. Dezentralisierung, Digitalisierung und neue Technologien werden die Energiewirtschaft und ihre Strukturen in den nächsten fünf bis zehn Jahren massiv ver- ändern. Die Anbieter neuer Technologien und am Kundennutzen orientierte und im Massengeschäft versierte Unternehmen werden neu in den Energiemarkt eintreten und den bestehenden Unternehmen harten Wettbewerb leisten. Gerade im Bereich der Digitalisierung werden Skaleneffekte die Geschäftsmodelle prägen, die weder lokal noch durch Kooperation von lokal tätigen Unternehmen dargestellt werden können. 4. Die Wettbewerbssituation der Stadtwerke und Stadtwerke-Kooperationen wird sich dadurch in einzelnen Segmenten erheblich verschlechtern (Handel, Vertrieb, neue Produkte), weil die neuen Anbieter wesentliche Teile der Wertschöpfung für sich in Anspruch nehmen werden. 5. Der – auch politisch – bewirkte Wertverfall der großen Erzeugungsanlagen ist bereits eingetreten; der Wertverfall assetlastiger Unternehmen ist die Folge. 673 Auf Anlage 4 wird verwiesen; dort sind die typischerweise in einem Stadtwerk zu beachtenden externen Regeln alphabetisch aufgelistet – Ergebnis eines Compliance-Projekts. 674 PwC (2017) Herausforderungen der Zukunft a.a.O. S. 25 11. Fazit 343 Stadtwerke-Kooperationen sind dadurch in höchst unterschiedlicher Weise betroffen. Soweit sie selbst in Kooperationen in solche Kraftwerke investiert haben, werden sie hohen Abschreibungsbedarf haben bzw. Drohverlustrückstellungen für langlaufende Bezugsverträge bilden müssen. Soweit sie hier nicht investiert haben, hängt es von ihrer Beschaffungsstrategie ab, ob sie von den fallenden Preisen am Großhandelsmarkt profitieren. 6. Die hohe Förderung durch das Gesetz für den Ausbau erneuerbarer Energien und der weitere Rückgang der Kosten für regenerative Systeme (z.B. Windkraftanlagen, PV-Module) werden trotz aller Versuche, dies regulatorisch zu begrenzen, zur Folge haben, dass – regional unterschiedlich – viele neue Anlagen zugebaut und daraus viel zu viele Kilowattstunden produziert werden. Der Ausbau des Transportnetzes soll einem weiteren Auseinanderfallen von Produktion und Verbrauch entgegenwirken. Stadtwerke-Kooperationen werden beim Ausbau des Transportnetzes keine Rolle spielen, weil diese Aufgabe regulatorisch aktuell den bestehenden Transportnetzgesellschaften zugewiesen ist. 7. Die aktuelle Diskussion in der Energiewirtschaft leidet immer noch darunter, dass sie häufig fokussiert auf einzelne Sektoren geführt wird. Der Ausbau der erneuerbaren Energien führt nicht zu erhöhter Versorgungssicherheit, im Gegenteil. Gesicherte Leistung wird daraus nicht zu erhalten sein. Arbeit ersetzt nicht Kraftwerksleistung. Wegen des hohen Anfalls von Überschussstroms, aber auch unter der Prämisse des Klimaschutzes strebt die Politik die „Dekarbonisierung“ des Verkehrs und des Sektors Wärme an, d.h. künftig werden sich Antriebsarten und Primärenergieträger im Verkehrssektor und Heizsysteme stark verändern. Die Speicherung des Überschussstroms wird nicht allein im Sektor Strom möglich sein; auch die Darstellung der gesicherten Leistung wird sektorgekoppelt einfacher darstellbar sein. Diese „Sektorkopplung“ über eine zunehmende Elektrifizierung des Verkehrs und des Heizbereichs, wird die künftige Struktur der Energiewirtschaft erheblich beeinflussen. Stadtwerke-Kooperationen werden im Bereich der Speicherung des Überschussstroms wenig Marktrelevanz haben, soweit nicht aus der beabsichtigten Sektorkopplung eine Speicherung des Stroms auch im Wärmebereich erfolgen wird. Ihre Rolle im Verkehrsbereich wird sich auf eine mögliche weitere Elektrifizierung des ÖPNV einschließlich der Anpassung der Antriebsarten der Busse und vielleicht auf die Herstellung von Infrastruktur für die Elektromobilität beschränken. 8. Power-to-X, d.h. Power-to-Gas, Power-to-Liquid, Power-to-Chemicals, Power-to- Heat und Power-to-Power, werden neue Rollen bekommen. Diese neue Anlagentechnik ist in der energieintensiven Industrie, wie z.B. der Grundchemie, wenigstens ähnlich schon vorhanden. Die Prozesse werden zunächst von Unternehmen aus dem Chemie-, Mineralöl- und Gasbereich angewendet werden, zum einen wegen des dort vorhandenen Know-hows, zum anderen wegen der dort vorhandenen eigenen hohen Verbräuche und der daraus entstehenden spezifischen Optimierungsmöglichkeiten. 11. Fazit 344 Stadtwerke-Kooperationen dürften hier nur in speziellen Anwendungen bei Power-to-Heat und Power-to-Power Wettbewerbschancen haben. 9. Vertrieblich werden künftig Kundennutzen, Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse bestimmend sein. Wer kennt diese(n)? Wer kann diese(n) mit welchen Produkten befriedigen? Stadtwerke haben für sich bislang in Anspruch genommen, nah an ihren Kunden zu sein. Mit der Digitalisierung der Kundenbeziehung, sowohl technisch wie kaufmännisch, entfällt der wettbewerbliche Vorteil der lokalen Nähe für die Stadtwerke; ein solcher Vorteil zeigte sich nur bei einem Entstörfall im Netz und dies ist wegen des Unbundling kein vertrieblicher Sachverhalt mehr und muss vom Stadtwerk in gleicher Weise erledigt werden, auch wenn der Netzkunde die Energie bei einem Dritten bezieht. 10. Neue Player auf dem Energiemarkt (z.B. Alphabet/Google „Nest“, Tesla, Apple Smart Home, Uber, EnerNOC, Softwareanbieter, Technologie- und Gerätehersteller) werden mit neuen Produkten und neuen Anwendungen schnell im Energiemarkt aktiv werden. Kooperationen zwischen Stadtwerken oder Stadtwerke-Kooperationen mit diesen neuen Playern sind kaum vorstellbar: Diese Unternehmen sind regelmäßig global aufgestellt und suchen den Kundenzugang über Internetprodukte und nicht über regionale oder lokale Netzwerke. Jedenfalls sind sie wegen ihrer Internationalität und anderen Philosophie keine natürlichen Partner für Stadtwerke. Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen werden in solch neue Kooperationen keinen Mehrwert einbringen können. Aus ihrer Perspektive stellte sich zudem die Frage, ob die jeweiligen Unternehmenskulturen vereinbar wären und ob gemeinsame Ziele und Zukunftsbilder entwickelt werden könnten. 11. Stadtwerke als Erbringer "öffentlicher Daseinsvorsorge", d.h. einer grundlegenden Versorgung der Bevölkerung mit wesentlichen Gütern und Dienstleistungen, haben in einer solch veränderten Energiewelt kaum noch eine Rechtfertigung, sieht man vom reinen Netzgeschäft und lokal zu erbringenden Dienstleistungen ab. Auch marktseitig droht, dass Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen auf diese Bereiche schrumpfen, wenn sich nicht aus dem Ziel der Sektorkopplung für den Wärmemarkt ein völlig neues Geschäftsmodell ergibt. Da hier kleinere und mittlere Stadtwerke von der technischen Kompetenz und der Fähigkeit zur Produktentwicklung überfordert sein dürften, könnte dies ein Feld für die Intensivierung bestehender oder den Aufbau neuer Kooperationen sein. 11. Fazit 345

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References

Zusammenfassung

Kooperationen zwischen Stadtwerken wurden seit Beginn der Liberalisierung des Energiemarktes von vielen Beteiligten als adäquate Antwort auf neue Herausforderungen angesehen. Politische und ökonomische Kooperationsziele wurden dabei bunt vermischt.

Haben sich die Erwartungen nach „besseren“ oder wenigstens nach ökonomisch „mehr“ Ergebnissen für Stadtwerke in Kooperationen erfüllt?

Diese Studie analysiert nicht nur betriebswirtschaftliche Kennzahlen einzelner Gruppen von Stadtwerken, sondern auch die politischen, energiewirtschaftlichen und kartellrechtlichen Rahmenbedingungen unterschiedlicher Modelle vor ihrem jeweiligen Zeithintergrund. Dabei zeigt sich, dass längst nicht alle Stadtwerke-Kooperationen das erreichten, was zuvor angestrebt war.

Michael Gaßner verfügt über profunde Branchenkenntnis und hat in Führungsfunktion und als Berater lange in der Energiewirtschaft gearbeitet. Was für die zukünftige Ausrichtung von Stadtwerken Erfolgsfaktor sein kann, hat er kenntnisreich herausgearbeitet.