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10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft in Deutschland hinreichend vorbereitet? in:

Michael Gaßner

Illusionen und Irrwege?, page 281 - 324

Wettbewerbliche und regulatorische Herausforderungen und Chancen von Stadtwerke-Kooperationen - eine kritische Analyse

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4331-8, ISBN online: 978-3-8288-7278-3, https://doi.org/10.5771/9783828872783-281

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 90

Tectum, Baden-Baden
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Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft in Deutschland hinreichend vorbereitet? Wenn „Knappheit“ den Preis bestimmt – und das wird in einem marktwirtschaftlichen System so sein –, dann werden Anbieter einer knappen Ressource den größten Unternehmenserfolg haben. Deshalb stellt sich für Stadtwerke als Gruppe und auch für Stadtwerke-Kooperationen die Frage, welches die Produkte, Technologien und Dienstleistungen sind, die künftig knapp sein werden. Abgesehen von marktverfälschenden staatlichen Eingriffen, die nicht abschätzbar sind – wird sich darüber die künftige Profitabilität der Anbieter im Energiebereich entscheiden. Sicher wird der regulierte Bereich der Netze eigenen – außerhalb der Marktmechanismen stehenden – Gesetzen folgen. Im natürlichen Monopol mit seinen regulierten Entgelten wird immer kostennah kalkuliert und bepreist werden (müssen). Allein das Verteilungsgeschäft wird für viele Stadtwerke aber nicht ausreichen, ihr heutiges Geschäftsvolumen abzusichern, zumal auch in den davon unmittelbar komplementären Bereichen, dem Messen, Regeln und Abrechnen, Wettbewerb entsteht. Hinzu kommt, dass durch den Ausbau der regenerativen Energien und die Dezentralisierung der Erzeugung der Anteil des vom Netzkunden eigenerzeugten Stroms deutlich zunehmen wird. Strom, der vom angeschlossenen Netzkunden selbst erzeugt wird, geht jedoch dem Verteilnetzbetreiber als Umsatzträger verloren, weil er nicht durch das Netz geleitet werden muss. Welche Konsequenzen sich daraus ergeben, soll anschließend noch beleuchtet werden. Für Kooperationen intensiver betrachtet werden muss also der Marktbereich mit allen neuen Technologien und Dienstleistungen. Der Geschäftsbereich Netz steht unter steigendem Regulierungsdruck. Kosteneinsparungen müssen durch Digitalisierung erzielt, Prozesse effizienter gestaltet werden. Kooperationen böten sich hier also an. Im regulierten Bereich Netze bringen sie die Stadtwerke jedoch leider aus regulatorischen Gründen nicht wirklich voran. PwC hat beispielhaft dargestellt, dass Rationalisierungsmaßnahmen durch Kooperation nicht dauerhaft belohnt werden, da sie zu einer Benachteiligung bei der Berücksichtigung der Personalzusatzkosten führten: 10. 281 Benachteiligung von Kooperationen im Bereich Netz Quelle: PwC (2017), Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern S. 25 Gründeten Netzbetreiber eine gemeinsame Service-Gesellschaft, würden dadurch zwar Kosten eingespart. Durch eine Verlagerung des Personals in eine neugegründete Gesellschaft arbeiteten beim Netzbetreiber dann jedoch weniger Mitarbeiter, was zu geringeren Personalzusatzkosten bei den dauerhaft nicht beinflussbaren Kosten führe. Der Vorteil durch einen höheren Effizienzwert sei deshalb nur von kurzer Dauer. Die niedrigen Personalzusatzkosten blieben jedoch dauerhaft bestehen.589 Wenn es also gilt, die Technologien und Dienstleistungen unternehmensstrategisch zu identifizieren, die künftig knapp sind, so sollte man sich – nicht politisch weichgespült, sondern ganz real – mit den Problemen der sog. Energiewende auseinandersetzen. Physikalische Gesetze lassen sich auch durch politische Beschlüsse, Ziele und Träume nicht außer Kraft setzen. In der Studie „Die Energiewirtschaft im Wandel – Herausforderungen und Strategien der Energieversorgungsunternehmen“ wurden Ergebnisse einer Branchenumfrage im Rahmen des vom BMBF geförderten Projekts: „Die Energiewende im Spannungsfeld zwischen Regionalisierung und Dezentralisierung (ENERGIO)“ Köln, August 2015“590 ausgewertet. Es wird die Aussage getroffen, die Energiewirtschaft befinde sich in einem Transformationsprozess zu einem zum Großteil auf erneuerbaren Energien basierenden Gesamtsystem. Der politisch forcierte Ausbau erneuerbarer Energien sowie der schrittweise Ausstieg aus der Kernenergie bis 2022 stelle Energieversorgungsunternehmen (EVU) vor neue Herausforderungen.591 Auch wenn ihre zukünftige Ertragslage von einem Großteil der befragten Unternehmen noch als positiv beurteilt wurde, werden die Auswirkungen aktueller gesetzlicher Rahmenbedingungen mit großer Sorge betrachtet (siehe Abbildung). So schät- Abbildung 118, 589 Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern. Stadtwerke 2030 – Eine empirische Studie zu den strategischen Perspektiven eines Energieversorgers, PricewaterhouseCoopers GmbH, Dezember 2017, S. 25. 590 Christian Growitsch/Lisa Just/Helena Schweter/Thomas Triebs/Heike Wetzel, Die Energiewirtschaft im Wandel – Herausforderungen und Strategien der Energieversorgungsunternehmen, ewi, Köln 2015, http://www.ewi.uni-koeln.de/fileadmin/user_upload/Publikationen/Studien/Politik_und_Ges ellschaft/2015/Energiewirtschaft_im_Wandel_Branchenumfrage_Energio_web_2015-08.pdf (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 591 Ebd. Growitsch et al. 2015, S. 2 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 282 zen 54% der Befragungsteilnehmer die Auswirkungen als schlecht und 18% sogar als sehr schlecht ein, wobei die Schwankungen in der Gruppe „sehr schlecht“ in Abhängigkeit von der Untersuchungsgröße vergleichsweise sehr stark sind. Auswirkungen gesetzlicher Rahmenbedingungen Quelle: Growitsch et al., S. 7 Die Unternehmen wurden auch befragt, inwiefern für sie eine Strategieanpassung infolge bestehender gesetzlicher Rahmenbedingungen notwendig sei. Korrespondierend zu obigen Einschätzungen wird die Notwendigkeit einer Strategieanpassung als erforderlich erachtet: nur 1% sieht hierzu keine Notwendigkeit. Hingegen erachten 56% der EVU eine starke Anpassung als notwendig und 17% eine sehr starke Anpassung. Unternehmen mit über 500 Mio. Euro Umsatz sehen eine (sehr) starke Anpassung ihrer Strategie mit 65% seltener erforderlich, als Unternehmen mit bis 50 Mio. Euro Umsatz, von denen 76% eine (sehr) starke Anpassung für erforderlich halten. Abbildung 119, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 283 Notwendigkeit der Strategieanpassungen Quelle: Growitsch et al., S. 7 Sodann wurden die Kooperationsstrategien der Unternehmen untersucht. Diese könnten beispielsweise projektbezogen, in einem Stadtwerkeverbund oder durch Beteiligungen erfolgen (S. 8). Es wird deutlich, dass Kooperationen mit anderen Unternehmen vor allem im Strom- und Gasbereich stattfinden sollen. Kooperationen mit anderen Unternehmen in 2014 nach Wertschöpfungsstufen Quelle: Growitsch et al., S. 8 Am häufigsten finden Kooperationen auf der Wertschöpfungsstufe der Strom- und Gasnetze statt (44% und 36%). Horizontale Kooperationen im Netzbereich, d.h. Ko- Abbildung 120, Abbildung 121, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 284 operationen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe, könnten unter anderem mit der hohen regulatorischen Komplexität begründet werden. Durch eine Kooperation im Regulierungsmanagement können möglicherweise die durch die Bundesnetzagentur (BNetzA) definierten Standards zu Berichtspflichten und deren Umsetzung effizienter erfüllt werden.592 Ebenso können beispielsweise Einsparpotenziale beim gemeinsamen Betrieb des IT-Systems oder des 24/7 Bereitschaftsdienstes erzielt werden.593 Insgesamt könnten durch Kooperationen Kostensenkungs- und damit einhergehende Effizienzpotentiale schneller und effizienter erschlossen werden.594 Neben Kooperationen sollen die Erschließung neuer Wertschöpfungsstufen (Diversifikation) sowie der Rückzug aus Wertschöpfungsstufen (Spezialisierung) zwei weitere mögliche Strategien für EVU darstellen. Knapp 30% der EVU gaben an, im Jahr 2014 neue Wertschöpfungsstufen erschlossen zu haben. Fast die Hälfte der Angaben zu neu aufgenommen Wertschöpfungsstufen betreffen den Strombereich. Dabei wurden Erzeugung und Vertrieb am häufigsten als neue Tätigkeiten aufgenommen. Weiterhin nahm ein Viertel der Unternehmen Tätigkeiten im Bereich Wärme/ Kälte auf (Abbildung 6) neu auf. Nur wenige Unternehmen gaben an, sich im Jahr 2014 aus Wertschöpfungsstufen zurückgezogen zu haben. Hierbei ist nicht erkennbar, dass bestimmte Wertschöpfungsstufen besonders betroffen waren. 592 LBD-Beratungsgesellschaft mbH (2015): „Asset Management und Asset Services“, http://www.lbd .de/cms/5.0-effizienz/asset-management-und-asset-service.php (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 593 Jens Apelt (2015): „Individuelle Kooperationen – mehr Effizienz“, THEMEN: Magazin 3/15, S. 12-13, http://www.themen-magazin.de/artikel/individuelle-kooperationen-mehr-effizienz/ (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 594 Carsten Sander, Perspektive Praxis (2009): „Kooperationen in der Energiewirtschaft – Chancen für Stadt- und Gemeindewerke“, 3/2009, S. 6-7. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 285 Neue Wertschöpfungsstufen im Geschäftsjahr 2014 Quelle: Growitsch et al. S. 9 Vor allem wurden Aktivitäten in den Bereichen dezentrale Erzeugung, Energiedienstleistungen und Dienstleistungen mit und für andere EVU neu aufgenommen. Die Zunahme des Betriebs virtueller Kraftwerke korrespondiert mit dem hohen Anteil dezentraler Erzeugung. Insbesondere die Geschäftsfelder Smart Meter, Smart Home sowie Breitband und Mobilitätskonzepte würden meist in Form einer Kooperation erschlossen. Ein Drittel der Befragungsteilnehmer gab an, im Jahr 2014 in Erzeugungskapazitäten erneuerbarer Energien investiert zu haben. Dabei wurden 56 % dieser Investitionen in Form von Kooperationen getätigt. Rund 50 % aller Unternehmen über alle Größenklassen hinweg sahen eine starke Notwendigkeit der Anpassung ihrer Strategie aufgrund der erneuerbaren Energien als erforderlich an. Abbildung 122, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 286 Notwendigkeit zur Strategieanpassung aufgrund Erneuerbarer Energien Quelle: Growitsch et al. S. 12 Die 24. Handelsblatt Jahrestagung Energiewirtschaft 2017 vom 24. bis 26. Januar 2017 stand unter dem Titel „Herausforderung Digitalisierung“,595 nachdem bereits der E-World Kongress 2016596 einen Schwerpunkt im Thema Digitalisierung hatte. Energieerzeuger, Stromnetze und Verbraucher müssten in Zukunft immer stärker vernetzt sein, um zum Beispiel die Herausforderungen der Energiewende zu bewältigen. Um die Potenziale dieser Entwicklung zu nutzen und die Digitalisierung der Energiewirtschaft wissenschaftlich zu begleiten, haben die Westfälische Wilhelms-Universität Münster (WWU) und die Technische Hochschule (TH) Köln die Forschungsgruppe „SmartEnergy NRW“ gegründet.597 Sind dies wirklich die Knappheitsbereiche in der Energiewirtschaft, oder sind diese in Deutschland in anderen Bereichen zu finden? Anlagen zur Erzeugung von kWh aus erneuerbarer Energie und die daraus stammenden kWh sind ganz sicher nicht mehr knapp. Hierin zu investieren, wäre also nach der eingangs aufgestellten These völlig falsch. Strom aus Windkraft wird mehr produziert, als nach dem Wachstumspfad der Bundesregierung für sinnvoll erachtet wird, Abbildung 123, 595 Sandra Busch-Janser, Herausforderung Digitalisierung, Handelsblatt, 06.01.2016, http://veranstaltu ngen.handelsblatt.com/energie/herausforderung-digitalisierung/ (zuletzt geprüft am 17.03.2017) 596 E-world Kongress 2016: Die Herausforderungen der Energiewirtschaft im Mittelpunkt, Energiewirtschaftliche Tagesfragen, http://www.et-energie-online.de/Aktuelles/Meldungen/tabid/68/NewsId/1 610/Eworld-Kongress-2016-Die-Herausforderungen-der-Energiewirtschaft-im-Mittelpunkt.aspx (zuletzt geprüft am 17.03.2017) 597 Strategien für die Digitalisierung der Energiewirtschaft, 22.04.2016, http://www.transforming-cities. de/strategien-fuer-die-digitalisierung-der-energiewirtschaft/ (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 287 weshalb es notwendig wurde, einen "Ausbaukorridor" zu definieren.598 Die Investitionen in Photovoltaik schwächeln trotz weiter fallender Modulpreise.599 Solche in PV- Dächer rechnen sich insbesondere für im Haushalts- und Gewerbebereich für diejenigen, die daraus ihren Eigenverbrauch decken und so die teuren Umlagen sparen, die eben aus dem System der Förderung erneuerbarer Energien resultieren; "Umlagenvermeidung" und die Orientierung an dem der Marketingwelt für Erneuerbare entstammenden Begriff der "grid parity" können für den Einzelnen wirtschaftlich interessant sein, als Geschäftsmodell für Stadtwerke oder Stadtwerks-Kooperationen tragen sie sicher nicht, auch wenn dort auf dieser Modewelle zu Lasten der Kosten des Gesamtsystems teilweise kräftig mitgeschwommen wird. Knapp sind also nicht die kWh, knapp ist nicht die elektrische Arbeit, im Gegenteil, knapp sind die kW, knapp ist die Leistung, also die Fähigkeit, immer dann sekundengenau zu liefern, wenn Nachfrage vorhanden ist. Tatsächlich knapp sind die Technologien und Systeme, welche künftig Versorgungssicherheit und Wirtschaftlichkeit der Energieversorgung gewährleisten. Hier geht es um Transportleitungen und Energiespeicher zur Abdeckung langfristiger Unterdeckung und um die Beeinflussung der Erzeugung aus sehr vielen Quellen und des Verbrauchs an noch mehr Stellen, was nur über eine weitestgehend Digitalisierung gelingen kann. Wenn die kW, wenn die Leistung knapp ist, so hat man einen Impuls, in diesem Bereich zu investieren. Die günstigste konventionelle Art, dies zu tun, wäre, Gaskraftwerke zu bauen.600 Solange aber der "Markt" nach dem Prinzip "energy only" organisiert ist, also im Wesentlichen nur die Arbeit, nicht aber die Leistung vergütet wird, wäre dies gefährlich; auf die (leider im Westen der Republik und nicht im Süden) gebauten, schon lange nicht auskömmlich beschäftigten Gaskraftwerke, die vorstehend am Beispiel Trianel beschrieben wurden, sei hingewiesen. Diese Knappheit erzeugt also wegen zweifelhafter regulatorischer Rahmenbedingungen keine höheren Preise. Auch die Höhe der typischerweise dafür erforderlichen Investitionskosten und die Rollenverteilung zwischen Transportnetzbetreibern und Stadtwerken spricht dagegen, dass letztere einzeln oder in Kooperation hier investieren, auch wenn sie sich natürlich im Rahmen einer Ausschreibung von neuen Erzeugungskapazitäten im Elektrizitätsbereich nach § 53 EnWG601 bewerben könnten. 598 BMWI, Erneuerbare Energien, https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/erneuerbare-energien. html Bund will Windkraftausbau im Norden drosseln http://www.zeit.de/wirtschaft/2016-10/energiewen de-windenergie-ausbau-norddeutschland-windraeder (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 599 Milena Merten, Photovoltaik-Markt: Das Ende der Sonnenfinsternis naht, Handelsblatt, http://www .handelsblatt.com/unternehmen/industrie/photovoltaik-markt-das-ende-der-sonnenfinsternis-naht /19211312.html (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 600 Die Transportnetzbetreiber verlangen von der Bundesnetzagentur solche Investitionen im Süden der Republik mittlerweile, vgl. Andreas Mihm, Energiemangel: Süddeutschland braucht neue Gaskraftwerke, FAZ, 24.02.2017, http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/energiepolitik/energiemangel-su eddeutschland-braucht-neue-gaskraftwerke-14892434.html (zuletzt abgerufen am 17.03.2017) 601 Energiewirtschaftsgesetz vom 07.07.2005, zuletzt geändert durch Gesetz vom 27.01.2017 BGBl. I S. 130 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 288 Investitionen in Transportnetze selbst werden kein Geschäft für Stadtwerke-Kooperationen werden; hier ist die Infrastruktur in den festen Händen von vier Unternehmen; bei EnBW noch im Konzern aufgehängt, bei den anderen dreien, Amprion, Tennet TSO, 50Hertz Transmission, nicht nur entflochten, sondern schon bei neuen Gesellschaftern – ausländischen Übertragungsnetzbetreibern oder Finanzinvestoren. Die in § 12 Abs. 3 EnWG geregelten Aufgaben der Übertragungsnetzbetreiber und ihre in § 13 EnWG geregelte Systemverantwortung reichen so weit, dass es nicht realistisch ist anzunehmen, hier Raum für einen weiteren Akteur mit dann neuer Infrastruktur zu sehen. Wiederum ist es die Monopolkommission,602 welche die aus dem starken Anwachsen der erneuerbaren Energien resultierende Situation aus meiner Sicht am prägnantesten beschreibt: „Mit einem stetig steigenden Anteil erneuerbarer Energien an der Stromerzeugung wächst aufgrund deren höherer Volatilität bei vielen Akteuren die Verunsicherung, ob eine Deckung der Stromnachfrage weiterhin jederzeit gewährleistet ist.“ Als Grund nennt sie zusammenfassend: „Der Ausbau erneuerbarer Energien bringt weitreichende Veränderungen in der Erzeugerstruktur mit sich. So werden Standorte für Erzeugungsanlagen aus erneuerbaren Energien – im Gegensatz zu konventionellen Anlagen – hauptsächlich auf Basis meteorologischer Faktoren gewählt. Windkraftanlagen siedeln sich folglich überwiegend im Norden, Photovoltaikanlagen im Osten und Süden der Bundesrepublik an. Da die Verbrauchszentren indes eher in den Ballungsräumen im Westen und Süden zu finden sind, entsteht ein räumliches Ungleichgewicht zwischen Erzeugung und Verbrauch. Dieses wird dadurch verstärkt, dass mit dem Atomausstieg insbesondere im Süden viele konventionelle Kraftwerke vom Netz gehen, wodurch die Verteilung der Erzeugungskapazität noch unausgeglichener wird. Zudem sind EE-Anlagen typischerweise kleiner und örtlich dezentraler verteilt, sodass sie – im Gegensatz zu konventionellen Anlagen – i. d. R. nicht mehr in die Übertragungsnetze, sondern meist direkt in untergeordnete Verteilernetze einspeisen. Während die Verteilernetze lange Zeit fast ausschließlich in eine Richtung genutzt wurden – für den Transport des aus den Übertragungsnetzen entnommenen Stroms zu den Verbrauchern – wird mittlerweile auch in beachtlichem Umfang Strom eingespeist. Dafür sind Verteilernetze nicht zwangsläufig überall ausgelegt. Diese durch die Energiewende bedingten Strukturveränderungen verursachen einen hohen Anpassungs- bzw. Ausbaubedarf im Bereich der Netzinfrastruktur, um den produzierten Strom auch jederzeit im benötigten Umfang von den Erzeugungsstandorten zu den Lastzentren transportieren zu können und die Netzstabilität stets aufrechtzuerhalten. Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass Erzeuger bisher nicht an den durch die Anlage verursachten Netzanschluss und Netzausbaukosten beteiligt werden und somit keinen Anreiz haben, diese bei ihrer Planung zu berücksichtigen.“603 602 Monopolkommission Energie 2015: Ein wettbewerbliches Marktdesign für die Energiewende, Sondergutachten 71, 2015, a.a.O., S. 91 603 ebd. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 289 Möst et al.604 haben bereits im Oktober 2012 aufgezeigt, welche Herausforderungen sich stellen, um vom heutigen Energiesystem zu einem nachhaltigeren unter Berücksichtigung des energiewirtschaftlichen Zieldreiecks zu gelangen.605 So habe die Windeinspeisung in Deutschland im Jahr 2011 zwischen 22.656 MW und nur 92 MW variiert.606 Dies zeige, dass die zugebauten Kapazitäten nicht jederzeit vollständig zur Lastdeckung zur Verfügung stehen würden. Die Prognosefehler erreichten teilweise eine Größenordnung von bis zu 7 GW im Day-Ahead-Markt und müssten im Intraday- Markt oder spätestens mit Hilfe von Regelenergie kurzfristig ausgeglichen werden. Mit dem Anstieg der dargebotsabhängigen Einspeisung wachse das Risiko, dass Angebot und Nachfrage zunehmend auseinanderfallen würden. Um die Fluktuationen ausgleichen und die damit verbundenen Herausforderungen bewerkstelligen zu können, könnten prinzipiell fünf Möglichkeiten unterschieden werden: 1. Erhöhung der Flexibilität der Fahrweise von konventionellen Kraftwerken (angebotsseitige Flexibilität) 2. Erhöhung der nachfrageseitigen Flexibilität (u.a. Smart Grids und Smart Markets) 3. Ausbau der Übertragungsnetze (Was nicht lokal verbraucht werden kann, wird ggf. in der angrenzenden Region benötigt) 4. Erweiterung der Elektrizitätsspeicherkapazität (entspricht prinzipiell einer Kombination der und 2. Möglichkeit) 5. Aufheben des Einspeisevorrangs in Zeiten des Überschusses elektrischer Energie. Hierin, so meine ich, liegen zunächst die Knappheitsbereiche. Möst et al.607 sagen, auch wenn in Zukunft nur ein Teil der Fluktuationen mit Hilfe von Energiespeichern ausgeglichen werden könne, werde der Bedarf an zusätzlichen Speichern mit dem Ausbau dargebotsabhängiger erneuerbaren Quellen steigen und diese Technologien zunehmend an Bedeutung gewinnen. Sie beschreiben die hohe Korrelation zwischen Spitzenlast (zur Mittagszeit) und Photovoltaikeinspeisung, welche die Spitzenlast in den Mittagsstunden und damit auch die Preise in dieser Zeit reduziere. Die von ihnen damals tendenziell prognostizierten beiden Effekte, eines Anstiegs der Grundlastpreise und die Reduzierung der Spitzenlastpreise, sind so aber nicht eingetreten. Auch die Grundlastpreise sind seit 2012 weiter dramatisch verfallen, weil die Vorrang-einspeisung der Erneuerbaren Energien weiter stark zunahm und die Preismechanismen an der EEX die regional unterschiedlichen Bedarfe nicht abbilden konnten. 604 Dominik Möst, Theresa Müller, Daniel Schubert, Herausforderungen und Entwicklungen in der deutschen Energiewirtschaft – Auswirkungen des steigenden Anteils an erneuerbarer Energien auf die EEG – Umlagekosten und die Versorgungssicherheit, https://tu-dresden.de/die_tu_dresden/faku ltaeten/fakultaet_wirtschaftswissenschaften/bwl/ee2/lehrstuhlseiten/ordner_programmes/ordner_p rojekte/ordner_electricitymarkets/ordner_ge/wp_em_52_moest_mueller_schubert_herausforderun gen_und_entwicklungen.pdf (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 605 Ebd. Möst et al. in ihrem Kapitel „Herausforderung Versorgungssicherheit“, S. 13 ff. 606 Vgl. Hans-Wilhelm Schiffer, Fachfestvortrag zum Thema „Quo vadis Energiemarkt?“, Dresden 2011 607 Möst et al. a.a.O. S. 213ff. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 290 Neben der Möglichkeit der Speicherung könnten auch konventionelle Backup- Kapazitäten dazu beitragen, um eine weiterhin hohe Versorgungssicherheit zu gewährleisten. In den kommenden Jahren werde der Anteil an ungesicherter Leistung in Deutschland weiter zunehmen.608 Allerdings würden in den kommenden Jahren zunehmend konventionelle Kraftwerke vom Netz gehen, da diese ihre technische Nutzungsdauer erreicht hätten. Wenn die wegfallenden Kapazitäten nicht durch neue Anlagen ersetzt würden, sinke zukünftig die installierte Leistung an konventionellen Kraftwerken. Ein Teil der gesicherten Leistung werde dadurch wegfallen, der durch den starken Zubau an erneuerbaren Energien nur teilweise kompensiert werden könne. Entwicklung der installierten und durchschnittlich gesicherten Leistung in Deutschland bis 2030 Quelle: Möst et al. S. 19 Die obige Abbildung der "Entwicklung der installierten und durchschnittlich gesicherten Leistung in Deutschland bis 2013" verdeutliche, dass bei diesen Entwicklungen, die gesicherte Leistung die Jahresspitzenlast mittelfristig unterschritten werde, woraus in gewissen Situationen Versorgungsengpässe resultieren könnten. Die Bundesnetzagentur habe in ihrem Bericht zum Zustand der leitungsgebundenen Energieversorgung vor dem Hintergrund der Verzögerungen beim Bau neuer Kraftwerkskapazitäten davor gewarnt, dass „Stilllegungen weiterer konventioneller Kraftwerke derzeit nicht vertretbar“609 seien. Abbildung 124, 608 ebd. s. die Abb. 8 auf S. 14 609 Bericht der Bundesnetzagentur 2011/ 2012, http://www.pfbach.dk/firma_pfb/bundesnetzagentur_n etzbericht_zustandwinter11_12.pdf (abgerufen am 24.05.2016) 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 291 Wellßow wird nicht müde, darauf hinzuweisen, dass die derzeitige Situation des Ausbaus der Transportnetze in Deutschland nicht annähernd ausreichend ist, um die Folgen der sog. Energiewende zu bewältigen.610 Die Monopolkommission hat in ihrem Sondergutachten „Energie 2015“611 im Kapital zur Versorgungssicherheit I (Strom) – Erzeugungsstandorte und Versorgungsnetze u.a. ausgeführt „zudem fallen Erzeugung und Verbrauch räumlich immer weiter auseinander, weshalb Engpasssituationen im Stromnetz stetig zunehmen. Über die Vorhaltung von Kapazität hinaus gilt es deshalb sicherzustellen, dass mithilfe des Leitungsnetzes der produzierte Strom von den Erzeugungsstandorten zu den Verbrauchsstandorten transportiert werden kann. Derzeit werden auftretende Engpässe mit Redispatch Maßnahmen behoben, indem Kraftwerke vor dem Engpass heruntergefahren bzw. Kraftwerke hinter dem Engpass hochgefahren werden.“612 Die GKM AG stellte in einer Präsentation die Verteilung der Kraftwerksleistung in Deutschland aufgeteilt in eine "Netzsicht Norden" und eine "Netzsicht Süden" wie folgt dar: 610 Helge Pluntke; Wolfram H. Wellssow: Elimination of Structural Bottlenecks in Transmission Systems by an Automated Network Planning Process. IEEE Power Tech, Eindhoven, 2015 611 Bundesnetzagentur, Sondergutachten 71, a.a.O. S. 5, S. 91 ff. 612 ebd. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 292 Nord-Süd-Gefälle / Situation 2015 Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Es wird deutlich gemacht, dass auch beim Bau von Übertragungsleitungen HGÜ von 10 GW keine Entspannung eintreten würde. Die im Norden installierte Leistung an Erneuerbaren Energien wird mit voraussichtlich 103 GW in 2025 die durch konventionelle Kraftwerksleistung abgesicherte Leistung von dann voraussichtlich noch 57 GW um 46 GW übersteigen, während im Süden dann voraussichtlich 39 GW Leistung an Erneuerbaren Energien nur noch rund 20 GW konventionelle Leistung gegenübersteht. Wenn im Süden dann die Last höher wird, als aus dem aktuellen Dargebot an regenerativen Energien darstellbar, so müsste die entsprechende fehlende Menge aus dem Norden Deutschlands zur Verfügung gestellt werden. Selbst wenn dort die entsprechende Menge zur Verfügung stünde, wäre die Differenz (rechnerisch 19 GW) mit dem Bau einer Übertragungsleitung mit einer Kapazität von nur 10 GW nicht darstellbar. Abbildung 125, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 293 Übertragungsleistung HGÜ 10 GW Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Aus Abbildung 126 lässt sich die Residuallast am Tag der höchsten Einspeisung von Erneuerbaren Energien entnehmen; die Werte "heute" sind auf 2015 zu beziehen. Geht man von einem weiteren Zubau von 43 GW (33 GW im Norden gegenüber heute sowie rund 10 GW im Süden gegenüber heute) aus, so wird deutlich, dass die bislang noch vorhandene Residuallast von 9 GW dann deutlich negativ wird. Hochgerechnet mit der bisherigen Quote der Einspeisung in Bezug auf die installierte Kapazität von 54 % würde sich eine überschüssige, dann nicht mehr mögliche Einspeisung in einer Dimension von 14 GW ergeben, wobei das Problem des Auseinanderfallens des Orts/ Gebiets der Erzeugung vom Ort/ Gebiet des Verbrauchs noch völlig vernachlässigt ist. Die Residuallast am Tag der niedrigsten Einspeisung von Erneuerbarer Energien hat im Jahr 2015 ca. 72,7 GW betragen. Sie würde sich zwar bei einem Zubau der Erneuerbaren Energien von 43 GW – unterstellt, der Prozentsatz der Einspeisung läge weiterhin bei 8 % der installierten Kapazität – um ca. 3,5 GW verringern, dann aber immer noch 69,2 GW betragen. Dies bedeutet, dass an einem solchen Tag die dann noch in Deutschland vorhandene konventionelle Leistung von 57 GW im Norden und 20 GW im Süden mit ca. 90 % zum Einsatz kommen müsste – wiederum unter Abbildung 126, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 294 Außerachtlassung des Problems des Auseinanderfallens des Orts/ Gebiets der Erzeugung vom Ort/ Gebiet des Verbrauchs. Im Ergebnis wird es deshalb in häufigen Fällen zu der Situation kommen, dass der Park der konventionellen Erzeugung in vollem Umfang zur Verfügung stehen muss, um dann fehlende Einspeisungen aus Erneuerbaren Energien zu ersetzen und andererseits Fälle häufig sein werden, in denen Erneuerbare Anlagen zwangsweise vom Netz genommen werden müssen, weil dem Dargebot kein gleichzeitiger Verbrauch – schon gar nicht am Ort des Dargebots – gegenübersteht. Dies bedeutet, dass sich die Volkswirtschaft ein System leistet, in dem das Kapital zur Darstellung der Stromversorgung "doppelt" aufgebracht werden muss, einmal im regenerativen Sektor und einmal im konventionellen Sektor. Völlig eindeutig ist auch, dass kein heute bekanntes System zu vernünftigen Kosten in der Lage wäre, die "Überproduktion" aus den Erneuerbaren Energien zu speichern, um sie in Zeiträume fehlender Last zu verlagern. Wellßow hat dargestellt, dass die entsprechende Installation von Batterien zur Speicherung dieser Überproduktion einen Kapitalwert von 3 Mrd. Euro p.a. erfordern würde.613 Der eigentliche Knappheitsbereich wird also in der Notwendigkeit der Ausbalancierung dieser Situation entstehen. Inwieweit sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in der Lage, hierzu einen eigenen Beitrag zu leisten? Vorrangig dürfte diese Aufgabe den Übertragungsnetzbetreibern zufallen und im regulierten, also "cost plus" zu kalkulierenden Bereich angesiedelt sein.614 Da allerdings insoweit deren Möglichkeiten nicht ausreichen dürften, könnten darüber hinaus die Stadtwerke und Stadtwerkekooperationen gefragt sein, ihren Beitrag zur Flexibilisierung des Systems auf Seiten der Bereitstellung wie der Speicherung zu leisten um im Netz die Sollfrequenz von 50 Watt zu erreichen. 613 Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 614 Deren Rolle und faktische Macht wurde vorstehend bereits beschrieben. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 295 Systembilanzierung Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Wellßow zeigt auf, dass die installierten Leistungen erneuerbarer Erzeugung in Deutschland bereits im Jahr 2022 dazu führen, dass die maximale Last von 50 GW um über 50 % überschritten wird, Entwicklung der installierten Leistungen erneuerbarer Erzeuger in Deutschland Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Abbildung 127, Abbildung 128, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 296 was dazu führt, dass diese Energie entweder gar nicht ins Netz eingespeist werden darf, oder "vernichtet" werden muss. Auf Basis der Kraftwerkliste der Bundesnetzagentur hat der Vorstand eines der betroffenen Kraftwerke, die GKM AG, Mannheim dargestellt, wie sich die installierte Kraftwerksleistung in Deutschland regional verteilt und nach dem Ausstieg aus der Kernenergie verändert. Entwicklung der regionalen Energiebilanzen Quelle: Wellßow, Wolfram H., Energiewende in Deutschland – Grenzen und Herausforderungen für Erzeuger und Netzbetreiber, GKM Kraftwerksgespräch 12. Mai 2016 Man kann feststellen, dass die technischen Fragen der Zukunft von den dortigen Fakultäten intensiv wissenschaftlich bearbeitet werden, während die ökonomischen und regulatorischen Fragen entweder stark interessensgerichtet oder aber rückwärtsgewandt behandelt werden. Interessensgerichtet deshalb, weil es bei der Diskussion um den „Kapazitätsmarkt“ häufig darum geht, bestehenden Kraftwerken zusätzliche Erlöse zu verschaffen, um ihrer aufgrund falscher Regulierung fehlenden Profitabilität zu begegnen. Dies alles führt doch zu den Fragen: Sind Stadtwerkekooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft in Deutschland hinreichend vorbereitet? Abbildung 129, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 297 Sind die Betätigungsfelder, die sinnvollerweise Gegenstand von Stadtwerkekooperationen sind, diejenigen, die technologisch oder wirtschaftlich für die Bewältigung der Energiewende entscheidend sind? Werden sie Beiträge können sie zum Ausbau der Transportnetze, der Energiespeicher, zu Power-to-X, insbesondere Power-to-Gas oder Power-to-heat leisten? Alexander Kox, Leiter Energiewirtschaft der Trianel, hat die Einschätzung615, dass es eben branchenfremde Wettbewerber und Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen sind, die in der Phase bis 2025, im „Megatrend der Digitalisierung“ die Zeichen setzen Megatrends und Wandel in der deutschen Energiewirtschaft Quelle: Alexander Kox, Herausforderungen von Dezentralisierung und Digitalisierung aus Vertriebssicht, 2015, S. 2616 und es nach der oben zitierten Stadtwerke-Studie von Ernst & Young617 die Bereiche Energiedienstleistungen, Contracting, Marktkommunikation, Messdienstleistungen, Smart Grids und Smart Home sowie Elektromobilität seien, auf welche die Stadtwerke ihre Kernkompetenzen ausweiten müssten. Nun dürfte aber nichts herausfordernder sein, als in einem klassischen Stadtwerk mit einem nicht gerade innovationsfreudigen oberen und mittleren Management einen solchen Transformationsprozess umzusetzen. Kox räumt selbst ein, dass Margendruck und zunehmende Komplexität die kleinteiligen Geschäftsmodelle mit Energiedienstleistungen schwierig machen dürften. Abbildung 130, 615 Herausforderungen von Dezentralisierung und Digitalisierung aus Vertriebssicht, https://www.dnvg l.de/Images/Vortrag_Dr_Kox_Trianel_tcm26-46040.pdf 616 Alexander Kox, Herausforderungen von Dezentralisierung und Digitalisierung aus Vertriebssicht, 12. Bonner Energiegespräche, Bonn, 2015, https://www.dnvgl.de/Images/Vortrag_Dr_Kox_Trianel _tcm26-46040.pdf abgerufen am 15.05.2016) 617 Edelmann, 2015 a.a.O. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 298 Margendruck und wachsende Komplexität durch kleinteilige Geschäftsmodelle mit Energiedienstleistungen Quelle: Kox, 2015 S. 5 Alexander Kox fordert in für Trianel gewohnter Art die Herangehensweise an die Herausforderung durch Kooperation (möglichst unter Führung der Trianel), um Skalenvorteile zu nutzen, Zugang zu Know-how und Fachexperten zu gewinnen, das Risiko auf viele Schultern zu verteilen und politische und wirtschaftliche Interessen zu bündeln. Bewältigung zusätzlicher Komplexität Quelle: Kox, 2015 S. 9 Abbildung 131, Abbildung 132, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 299 „In der Gemeinschaft wegweisende Trends umsetzen“, so seine Devise, treu nach dem dortigen Geschäftsmodell, „wir machen das gegen teuer Geld für euch, das Risiko bleibt aber bei euch, den Kunden“. Denn als konkrete Beispiele kommen dann Beratungsdienstleistungen beim „Energiedach“ und beim „PV-Contracting“, also nichts, was der Mensch wirklich zur Lösung der Herausforderungen der Energiewende braucht. Heidemarie Schutt und Anna Paltauf vom „Advisory House“ sprechen deshalb auch von markanten und nachhaltigen Veränderungen, sowohl organisatorisch wie auch kulturell.618 Neue Geschäftsfelder, wie z.B. smart Energy oder Energiedienstleistungen erforderten eine marktwirtschaftliche Kultur mit unternehmerisch denkenden Mitarbeitern und Managern, eine entsprechende Servicekultur und Cross-Selling- Kompetenzen. Im Gegensatz dazu liege der Fokus des traditionellen Energiegeschäfts auf dem Effizienzmanagement. Insbesondere Kostenminimierung solle dabei trotz sinkender Margen ein positives Ergebnis sicherstellen. Diese unterschiedlichen Anforderungen führten zu unterschiedlichen Unternehmenskulturen, die nur schwer parallel geführt werden könnten: „One size fits all“ funktioniere vielerorts nicht mehr, stellen sie zurecht fest. Sabine Löbbe und Gerhard Jochum619 stellen in ihrem Beitrag in einer 4-Feld- Matrix die "Predictability" und die "Stability" künftiger Technologien für "Utilities" dar. Inwieweit "Bridging technologies", "Smart home systems" und "Battery systems" eine wesentliche Rolle spielen werden, gilt ihnen gleichermaßen noch als "unpredictable", die Technologie als "disruptive". Interessanterweise kategorisieren sie das "Regulatory regime" und die Entwicklung im Bereich "Partners/Competitors" in einer gleichlautenden Kategorisierung ebenso als "unpredictable" und "disruptive". Viel spricht gleichwohl dafür, dass auch die zunehmend komplexen regulatorischen Themen Stadtwerke veranlassen werden, verstärkt Kooperationen einzugehen,620 weil die Umsetzung dieser dichten Regelwerke für kleinere und mittlere Stadtwerke nicht leistbar sein wird. Allein die Fülle der 2016 verabschiedeten Gesetze, wie das unter dem Stichwort „Digitalisierung der Energiewende“ beschlossene Messstellenbetriebsgesetz621, die Novelle des Energiewirtschaftsgesetzes, die Novelle der Anreizregulierungsverordnung und die Novelle des Erneuerbaren Energien Gesetzes machen dies deutlich. Zudem werden die Fristen bis zur Umsetzung der in den Gesetzen vorgesehenen neuen Regelungen immer kürzer. Kleine und mittlere Stadtwerke werden die notwendigen personellen Ressourcen im Regulierungsmanagement weder gewinnen noch finanziell darstellen können. Entweder bekommen sie die ent- 618 Heidemarie Schutt; Anna Paltauf, Kulturwandel in der Energiewende, Herausforderungen für das Personal- und Organisationsmanagement, Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 63. Jg. (2013) Heft 6 619 Sabine Löbbe; Gerhard Jochum, Thriving Despite Disruptive Technologies: A German Utilities' Case Study, in: Fereidoon P. Sioshansi, (Hg.), Future of Utilities – Utilities of the Future, Amsterdam 2016. S. 323-341, insbes. S. 328 620 PwC, Energy M&A Outlook. Transaktionen und Kooperationen als strategische Antwort auf die Energiewende, Januar 2017, S. 19 621 Gesetz zur Digitalisierung der Energiewende vom 29. August 2016, Gesetz über den Messstellenbetrieb und die Datenkommunikation in intelligenten Energienetzen, Bundesgesetzblatt 2016 Teil I Nr. 43, ausgegeben zu Bonn am 1. September 2016 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 300 sprechenden Umsetzungshilfen als Beratungsservice standardisiert zur Verfügung gestellt oder sie sind gezwungen, die entsprechenden Geschäftsprozesse in eine gemeinsame Aktivität mit anderen betroffenen Gesellschaften auszulagern. Auch wird man sich im Wettbewerb um spezifische IT-bezogene Dienstleistungen mit neuen Marktakteuren auseinandersetzen müssen. Durch die Novelle der Anreizregulierungsverordnung sinkt die kalkulatorische Verzinsung des Eigenkapitals deutlich, so dass der Druck zur Verschlankung von administrativen Prozessen im Unternehmen erheblich zunehmen wird. Die nach Anreizregulierung beeinflussbaren Kosten müssen deutlich gesenkt werden, will man die Ertragssituation halten. Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse und Kundenschnittstellen wird dringend geboten sein, um Prozesse zu vereinfachen und Kosten zu senken. Die Überlegung, der Kostensenkung nur zweite Priorität einzuräumen und stattdessen nach neuen Ertragsquellen Ausschau zu halten, ist verführerisch, aber höchst gefährlich. Diese neuen Ertragsquellen werden nicht so kräftig sprudeln, dass aus ihnen das Volumen der wegfallenden Erlöse kompensiert werden könnte. Auch wird man an diesen Quellen nicht allein sein, sondern branchenfremde, schlank und effizient organisierte Wettbewerber finden. Ebenso wird die Entwicklung neuer Produkte Ressourcen im finanziellen und personellen Bereich erfordern, die nicht überall vorhanden sind. Die an mancher Stelle geäußerte Vorstellung, die Digitalisierung biete für Stadtwerke ein Potential für neue Geschäftsmodelle, dürfte wohl im Bereich der Phantasie bleiben.622 Hier ist zu erwarten, dass branchenfremde international aufgestellte ITspezialisierte Unternehmen technologisch und prozessbezogen um ein Vielfaches besser sein werden und zudem wegen einer deutlich weiteren Marktbearbeitung viel höhere Skaleneffekte werden darstellen können, was gerade im Software-Bereich entscheidend ist. Das Forum für Zukunftsenergien e.V. Berlin, eine Plattform für den energiepolitischen Dialog, hat im Februar 2016 eine ganze Schriftenreihe zu „Chancen und Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft“ herausgebracht.623 Darin beschreiben zahlreiche Referenten in ausführlichen Beiträgen die möglichen Wirkungen der Digitalisierung auf die Energiewirtschaft. Sven Becker624 räumt darin ein, die Energiewirtschaft müsse noch viel tun, um sich von einem klassischen Energieversorger zu einem Energiemanager zu wandeln und verweist auf die heute schon mehr als 1,4 Mio. PV-Anlagen und über 25.000 Windenergieanlagen im Netz, die rein erzeugungsseitig zu steuern seien. Hinzu kämen die ganzen meteorologischen Daten, die für die möglichst genaue Prognose der Einspeisemöglichkeiten notwendig würden. Er verweist im Übrigen auf Peter Peters und Niko Mohr625, die selbst bei konservativer 622 PwC, Energy M&A Outlook (2017) S. 13. 623 Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen durch die Digitalisierung der Wirtschaft, Schriftenreihe des Kuratoriums Band 9, Berlin Februar 2016 624 Sven Becker, Digitalisierung ist ein nötiger Innovationstreiber, in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 28-35, 31 625 Peter Peters u. Niko Mohr, Digitalisierung im Energiemarkt: Neue Chancen, neue Herausforderungen, in: et – Energiewirtschaftliche Tagesfragen 65. 2015, S. 8-12, 9 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 301 Betrachtung auf gute alte McKinsey-Art Optimierungen mit einer Profitabilitätssteigerung von 20 – 30% für möglich erachteten. Wer relative Zahlen liebt, fängt hier schon an zu träumen. Wer die Ergebnisentwicklung der Vergangenheit betrachten würde, wüsste, dass selbst dieser Prozentsatz nicht ausreichen würde, das alte Ergebnisniveau zu erreichen. Einig sind sich alle Referenten weitgehend in der Analyse, dass die hohe Zahl der zu integrierenden Anlagen, ihre höchste Volatilität in der Einspeisung, die fehlende Abschätzbarkeit und Nutzbarkeit von zentralen oder dezentralen Speichern, Wärmepumpen- und Wärmespeichersystemen und die völlige Unbekannte des Verlaufs der Elektrifizierung des Verkehrs auf der technischen Seite schon zu unermesslichen Herausforderungen führt, von der unbekannten Entwicklung des Kundenverhaltens ganz abgesehen.626 Recht hat jedenfalls Björn Broda627, der ausführt, nicht nur die alten, sondern auch neue Unternehmen müssten die wirtschaftliche Tragfähigkeit ihres Geschäftsmodells erst noch beweisen, bestehe doch die besondere Herausforderung, die digitale Veränderungsgeschwindigkeit der eigenen Branche zu prognostizieren und damit den eigenen Handlungsdruck zu ermitteln. Am Ende entscheide immer der Kunde über den richtigen Zeitpunkt! Die Erfahrung aus anderen digitalisierten Branchen zeige, dass diese Entwicklung (sprich: die Einschätzung des richtigen Zeitpunkts) häufig unterschätzt werde.628 Volker Flegel629 meint, aus der Digitalisierung resultiere eine grundlegende Verschiebung der Machtverhältnisse vom Anbieter zum Nachfrager infolge der signifikanten Erhöhung der Vernetzungsdichte, den mit Einführung des Web 2.0 ermöglichten „Spontanaktivitäten“ sowie „kreisenden Erregungen“. Derartige Systeme könnten plötzlich sehr mächtig werden, ohne dass dies vorhersehbar sei. Dazu gehörten aufwendige Dienstleistungen mit hohem Nutzen, die ohne Entgelt zur Verfügung stünden (Kommunikationsmittel wie WhatsApp, soziale Netzwerke wie Facebook, Internetsuchmaschinen wie BING und Navigationssysteme wie Google Maps). Die Kunden zahlten dafür (mehr oder weniger bewusst) mit ihren Daten. Von allen völlig unbeantwortet bleibt die Frage, welche Rolle die Stadtwerke in dieser Welt je einnehmen könnten. Interessanterweise war die Welt der Stadtwerke bei dem Forum auch nur mit einem Beitrag, dem von Björn Broda, vertreten. Blockchain ist das neueste Zauberwort in der energiewirtschaftlichen Diskussion. Die Dena gab dafür wohl den Startschuss im Mai 2018, nachdem das Beratungshaus Pöyry Management Consulting im Rahmen seiner Publikation „Energie für Deutschland 2017“630 der Blockchain ein Schwerpunktthema gewidmet hatte. Es sei zwar 626 Für viele Sven Becker a.a.O.; Peters/Mohr a.a.O.; Werner Brinker, Wie die Stromverteilnetze von der Digitalisierung profitieren, in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 44-49 627 Björn Broda, Die Digitalisierung der Energiewirtschaft – ein strategischer Imperativ? in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 50-59, 51f., 56 628 ebd. S. 55 629 Volker Flegel, Erfolgsaussichten datenbasierter Geschäftsmodelle im Energiesektor, in: Forum für Zukunftsenergien e.V., Chancen und Herausforderungen a.a.O. S. 98-109 S. 101f. 630 Weltenergierat – Deutschland e.V., Energie für Deutschland. Blockchain – Digitaler Treiber für die Energiewende, Berlin 2017 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 302 noch zu früh, von einem Siegeszug zu sprechen, Blockchain müsse seine Wertversprechen erst noch einlösen, so wird Pöyry-Experte Eckart Lindwedel zitiert. Andere sehen in der Blockchain für die Stadtwerke dagegen eine immense Gefahr. Eine digitale Transformationstechnologie, die es mehreren Parteien ermöglicht, Geschäfte direkt miteinander abzuwickeln, ohne dass ein vermittelndes Energieversorgungsunternehmen diese „Prosumer“ koordinieren müsste, das kann doch nicht vorrangig als Chance gesehen werden! Wie modernistisch technologiegetrieben muss denn die Denke sein, dass man hierin für eine assetverhaftete Bestandsbranche eine Chance und keine Gefahr sieht? Cloud Computing, Mobile Computing (einschließlich der Apps zur Beeinflussung des Verbraucherverhaltens), das Internet der Dinge (einschließlich der Steuerung von energieerzeugenden und -verbrauchenden Geräten, z.B. zur Lastverschiebung), Big Data (im Bereich der genaueren Prognoseverfahren, sowohl verbrauchs-, als auch last- und einspeiseseitig) und Web 2.0 in der Kundeninteraktion und als neuer Vertriebskanal631 – all dies sind Entwicklungen, bei denen man nicht zuerst an ein klassisches Stadtwerk denkt. Der Einsatz solcher Software und Systeme durch Stadtwerke, also ihre Anwendung, wird sicher alsbald verstärkt zu beobachten sein; die Entwicklung der Software und der Systeme dürfte eher bei Amazon Web Service (AWS), Microsofts Azure, IBMs Bluemix und Google Cloud erfolgen, als in Unternehmen mit ursprünglich lokalem Fokus. Damit wird die Verteilung der Wertschöpfung klar: Nicht der Anwender, sondern der Anbieter wird den größeren ökonomischen Nutzen haben. Ein digitales Gut lässt sich annähernd kostenfrei vervielfältigen, hat also nur minimalste variablen Kosten, weshalb die Stückkosten eines Anbieters mit dem höchsten Marktanteil bei steigenden Absatzzahlen schneller sinken, als die Stückkosten der Wettbewerber. Der Drang zur Größe und zur Internationalisierung des Produkts resultiert zwangsläufig aus dieser Gesetzmäßigkeit. "Wir leben in Excel-Spalten, die neuen Mitbewerber leben in der Cloud", so wird Barbara Schmidt, Generalsekretärin der "Österreichs Energie", dem dortigen Interessenverband zitiert. Löbbe632 zeigt auf, welch hohe Anteile sich künftige neue Wettbewerber in sowohl in internen Bereichen, als auch in den kundenbezogenen Prozessen der Energiedienstleistung, der Energieeffizienzdienstleistungen Steuerung und Automatisierung und bei lokalen und vernetzten Angeboten erobern könnten. 631 Löbbe, Sabine, Innovative Geschäftsmodelle im Kontext Digitalisierung, Energiewirtschaft und Energiemärkte, Reutlinger Energiezentrum, Präsentation April 2016 632 Löbbe, 2016 a.a.O. S. 15 ff. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 303 Digitalisierung ermöglicht neue Prozesse – Produkte, Kommunikations-, Vertriebswege Quelle: Sabine Löbbe, Innovative Geschäftsmodelle im Kontext Digitalisierung, Energiewirtschaft und Energiemärkte, Reutlinger Energiezentrum, Präsentation April 2016, F. 13 Eine alternative Darstellung mit Anwendungsbeispielen der Digitalisierung findet sich bei Björn Broda.633 Während aus der Digitalisierung der internen Prozesse, soweit anlagenbezogen, über "predictive maintenance" Kostenvorteile entstehen, werden es bei den administrativen, kundenbezogenen Prozessen neben Kostenvorteilen insbesondere auch ein optimiertes Marketing, eine Ausrichtung an den über Kundendaten gewonnen Erkenntnissen hin zu einer "Individualisierung der Leistung" sein, die Wettbewerbsvorteile bringen werden. Vielleicht lassen sich so bessere Margen erzielen, als über die reine Preis- weil Kostenführerschaft im Commodity-Bereich. Mit der Dezentralisierung der Erzeugungsanlagen und ihrer "Miniaturisierung" werden die Anforderungen an das Bilanzkreismanagement weiter steigen. Um teure Regel- und Ausgleichsenergie zu vermeiden und die Vielzahl von lokal einspeisenden "Prosumenten" zufrieden zu stellen, sind neue Prozesse unerlässlich. Löbbe nennt in der Folge 10 Erfolgsfaktoren für EVU-Geschäftsmodelle:634 1. „Erkenntnis-Falle vermeiden: Maßstab ist die zukünftige Markt-Logik 2. Selbstvertrauens-Falle vermeiden: Altes Geschäftsmodell retten reicht à la longue nicht 3. Klare Ausrichtung und konsequente Positionierung Abbildung 133, 633 Broda, Die Digitalisierung der Energiewirtschaft a.a.O. S. 55 634 Löbbe 2016, a.a.O. S. 21 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 304 4. Konventionelles Geschäft stringent und inkrementell weiterentwickeln 5. Neues Geschäft mit der richtigen Wertschöpfungstiefe erbringen 6. Kooperation führen & nutzen 7. Nachhaltige Geschäftsmodelle am Markt statt am Regulator ausrichten – Timing ist wichtig 8. Flexibilisieren für mehr Optionen, mehr Professionalität, mehr Geschwindigkeit 9. Parallelwelten führen: unterschiedliche Geschäftsmodelle managen 10. Unternehmenskultur, die alte und neue Geschäftsmodelle produktiv macht.“ Unter Punkt 6 nennt sie "Kooperationen führen und nutzen". Die Notwendigkeit kooperativer Ansätze geschieht aus der Erkenntnis heraus, dass zu einen der Deckungsbeitrag aus dem neuen Geschäft nicht schnell genug wächst, als dass darüber Verluste in den alten Bereichen kompensieren werden könnten. Zum anderen haben die Stadtwerke weder die finanziellen noch insbesondere die personellen Ressourcen, den Umbau ihrer Geschäftsmodelle hinreichend rasch zu betreiben. Ob sie die Fähigkeit haben, "Kooperationen zu führen und zu nutzen", müssen sie erst noch beweisen; der Koordinationsaufwand steigt erheblich, die Komplexität der Organisation nimmt zu, der notwendige Ausgleich unterschiedlicher Interessen muss geleistet, eine faire Verteilung von Kosten und Nutzen geregelt werden. Ob es überhaupt gelingen kann, solche Herausforderungen in gemischten Strukturen zu leisten, denen dann eigene ökonomische Ziele fehlen, die also "fremdnützig" handeln müssten, wird meinerseits bezweifelt. Neue Wettbewerber, die ihre Mitarbeiter zielgerichtet auf Ergebnisse motivieren können, werden effizienter und profitabler sein. Aktuell werden die Kommunen und über sie die Stadtwerke von der Bundesregierung und den Landesregierungen in die Pflicht genommen, eine flächendeckende Versorgung mit schnellem Internet zu realisieren. Dies gilt besonders für den ländlichen Raum, da in den Ballungszentren dieses Geschäft von den Telekommunikations- Unternehmen bereits gemacht wird. Die Erwartung mancher Stadtwerke, hieraus Profite generieren zu können, erscheint naiv. Die Telekommunikations-Unternehmen wären schon dort, wenn sich entsprechende Investitionen rechnen würden. Es ist dies eher Wirtschaftsförderung seitens des Stadtwerks für die jeweilige Stadt, wenn man sich hier betätigt, zumal das eigene Know-how stand alone wenig Beitrag zur Wertschöpfung generieren wird. Nur die Infrastruktur bereit zu stellen, ohne Mehrwertdienste anbieten zu können, dies haben die Telekommunikations-Unternehmen schon vor 15 Jahren als wenig profitabel erkannt. Ob hier die Situation über kooperative Modelle zwischen den Stadtwerken besser würde, ist mehr als fraglich; gegen kooperative Modelle spricht hier auch, dass Motiv für den Breitbandausbau eben der Versuch ist, neue Unternehmen anzusiedeln – und wo sonst ist man mehr im Wettbewerb als mit der Nachbargemeinde. Niemand wird heute der Schätzung des Bundeswirtschaftsministeriums zur digitalen Strategie 2025635 widersprechen, dass daraus eine Steigerung der Wirtschaftsleistung um 82 Mrd. Euro bis 2020 zu erwarten sei. 635 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Digitalisierung und du, 2016, http://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/C-D/digitalisierung-und-du.pdf?__blob=publicati onFile&v=4 (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 305 Der Infrastrukturausbau ist für die Steigerung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit unerlässlich; warum er nicht wie im Bereich Straße und Schiene vom Staat selbst finanziert wird, ist damit aber noch nicht hinreichend begründet. Darin ein Geschäftsmodell für Stadtwerke oder Stadtwerkekooperationen zu sehen, erscheint bestenfalls mutig – eher ist es die Auslagerung einer öffentlichen Aufgabe in einen "Nebenhaushalt", ins Stadtwerk als öffentliches Unternehmen. Die Orientierung an "Milliardenmärkten" scheint mir insgesamt zu verführerisch. Als solcher wird auch der Bereich "Smart Home" beschrieben. Netzbetreiber, Stromversorger und Gerätehersteller wollen Wohnungen vernetzen. Entsprechende Ideen werden seit rund einem Jahrzehnt öffentlich laut geäußert. Da der Kundennutzen offensichtlich die Investitionskosten nicht rechtfertigt, bleibt es Wunschbild der Nachrichtentechnik-Ingenieure, dass sich daraus künftig daraus ihre Arbeitsplätze sichern ließen. Apple, die Alphabet-Tochter "Nest", Google-Home und Amazon gehen mit global standardisierten Systemen hier in den Markt. Andererseits sind es ganz großen Telekommunikationsanbieter oder Router-Produzenten wie Gigaset oder AVM, sowie die Hersteller der Geräte, z.B. die Bosch-Tochter BSH oder Philips, die schon in diese Richtung arbeiten. Letztere Gruppe, weil es wenig Aufwand erzeugt, die entsprechenden Hausgeräte mit den notwendigen Sensoren und Software auszustatten. Wem es nützt, wenn die Espressomaschine ihre Kapseln automatisch nachbestellt, liegt auf der Hand. Wo in diesem Haifischteich der Großen ein Platz für Stadtwerke bestünde, ist mir nicht ersichtlich; als Anwender der entsprechenden Systeme oder als trouble shooter für Kunden, die mit dieser neuen Technik nicht zurechtkommen und deshalb ihren Energieversorger um Hilfe rufen, lässt sich sicher kein Geld verdienen. Ob die Novelle des Erneuerbare-Energien-Gesetzes mit der Regelung der Ausschreibungen der Projekte Kooperationslösungen erfordert, weil anders kleine und mittlere Stadtwerke wenig Chancen haben dürften, in diesem Feld attraktive Investitionen zu tätigen, ist fraglich. Vielleicht ginge man dann auf ein Feld, das, weil subventionsgetrieben, weniger nachhaltig ist, als manche glauben wollen. Politischen Moden nachzulaufen, hat sich, wie bisher schon mehrfach aufgezeigt, selten gerechnet. Manche haben Geld verloren, weil sie hier zu früh starteten und es dann politisch ganz anders kam, viele deshalb, weil sie zu spät auf einen solchen Zug aufspringen wollten. PwC636 rät, „mit Transaktionen und Kooperationen den Wandel voranzutreiben“. Transaktionen werden für sinnvoll erachtet, um Unternehmensteile zu trennen, dies sich kulturell stören könnten („neu“ darf von „alt“ nicht gestört werden), um Randaktivitäten abzuspalten oder um neue Bereiche zuzukaufen. Dies scheint für die größten Stadtwerke leichter machbar, als für die Vielzahl der anderen kleineren Stadtwerke. Das von PwC als möglich ausgegebene Ziel von Fusionen zwischen Stadtwerken und Übernahmen von Stadtwerken wird auf zahlreiche, vorstehend beschriebene Widerstände in den Kommunen stoßen; ohne große Not werden dazu wenige bereit sein, den Aktions- und Einflussbereich kommunaler Interessen aufzugeben – und ist die 636 PwC, Energy M&A Outlook (2017) a.a.O. S. 16-20 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 306 Not erst groß, wird man keinen „Freier“ mehr finden. Der Traum von der Querfinanzierung defizitärer Bereiche in den freiwilligen Aufgaben der Kommune durch Stadtwerke-Ausschüttungen würde jäh enden. Kooperative Modelle in der Form, dass Stadtwerke Geschäftsprozesse in gemeinsame Gesellschaften auslagern, scheinen dagegen eher geeignet. Aber auch hier stellt sich die Frage, ob dies nicht die zweitbeste Lösung ist. Hierfür gibt bereits hinreichend viele Anbieter entsprechender Dienstleistungen, kommunalkooperative (wie z.B. eine SüdWestStrom) und private, welche entsprechende administrative Prozesse erledigen könnten. Nur wenn ein Personalabbau anders nicht gelingt, ist die Überführung in eine gemeinsame Gesellschaft mit Partnern („Shared-Service-Center“) sinnvoll. Abrechnungsprozesse und andere kaufmännische Dienstleistungen in neu zu bildenden „Shared-Service-Centern“ abwickeln zu lassen, ist schwierig: Notwendig ist, Prozesse zu standardisieren und zu verschlanken, um zu Kostensenkungen zu kommen. Baut man einen solchen Bereich „partnerschaftlich“ auf, so wird erfahrungsgemäß zunächst der Streit um Systeme geführt werden, was einer raschen Standardisierung und Verschlankung im Weg steht. Somit ist auch hier der Weg sehr steinig. Nach den Darstellungen im Thüga-Geschäftsbericht 2015 wird dort mit einem "signifikanten Rückgang des deutschen Gesamt-Profit-Pools in der Energiebranche" bis 2024 gerechnet, wobei man gleichzeitig von einem dramatischen Verfall der Ergebnisbeiträge der Bereiche zentrale Erzeugung (- 4,2 Mrd. Euro, ca. - 52 %), des Bereichs Handel (- 2,1 Mrd. Euro, ca. - 75 %) und auch des Vertriebs (- 0,4 Mrd. Euro, ca. - 21 %) ausgeht. Vereinfachte Darstellung der Profit-Pool-Entwicklung in der Energiebranche für die Jahre 2011 bis 2014 in Deutschland Quelle: Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG, S. 36 Abbildung 134, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 307 Höchste Steigerungen sieht man im Bereich dezentrale Erzeugung (+ 3 Mrd. Euro, oder ca. + 158 %), während der Bereich Netz/Metering absolut fast gleich hoch bleibt. Setzt man die geschätzten EBIT-Ergebnisse des Netzbereichs in Prozent zum EBIT-Gesamtergebnis der Branche, so würde das daraus resultierende anteilige Ergebnis (4,9 Mrd. Euro aus 19,8 Mrd. Euro in 2011 zu 4,7 Mrd. Euro aus 15,6 Mrd. Euro in 2024) von knapp 25 % auf knapp über 30 % steigen. Die würde bedeuten, dass der Netzbereich als der Kernbereich der Stadtwerke nicht nur ergebnismäßig in absoluten Zahlen fast stabil bliebe, sondern anteilsmäßig sogar erheblich wachsen würde. Die Welt dreht sich und die Stadtwerke-EBIT bleiben stabil; der Autor dieser Arbeit glaubt nicht daran und die Regulierungsbehörden werden solche Prognosen mit Blick auf Ziele für die Anreizregulierung sicherlich interessiert lesen. Thüga rechnet zum Bereich der zentralen Erzeugung auch die Offshore-Windkraft und führt aus, würde man diese herausrechnen, so würde der Gewinnrückgang im Profit-Pool für die verbleibenden konventionellen Anlagen noch deutlicher ausfallen. Im Bereich der dezentralen Erzeugung gibt es aus der Sicht der Thüga einen Wermutstropfen: Wesentlich Teile der dezentralen Erzeugung werden sich nicht im Eigentum der Energieversorgungsunternehmen befinden, sondern in der Hand privater Investoren. 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 308 Thüga sieht in der Folge als Handlungsfelder und Herausforderungen: Projekt "Strategiereview": Handlungsfelder und Herausforderungen für alle Thüga-Partnerunternehmen Quelle: Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG, S. 46 Thüga stellt mit Blick auf die Stadtwerke-Landschaft die Frage, "was ein Versorger künftig noch selbst leisten kann? Welche Leistung kauft er besser zu und was er organsiert er durch Kooperationen? Der Auf- und Ausbau einer Auftraggeber- und Partnerschaftskompetenz hilft hierbei. Unternehmen und ihre Mitarbeiter müssen gemeinsame Ziele definieren, die Zielerreichung in der Kooperation sicherstellen und auch geeignete Formen zur Lösung von Abbildung 135, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 309 möglichen Zielkonflikten vereinbaren. Auch eine angemessene Verteilung der entstandenen Synergieeffekte ist zu organisieren. Je nach Kooperationsform ist dieser Prozess unterschiedlich herausfordernd: Sogenannte synergetische Kooperationen, also Zusammenarbeitsformen, die das Ziel haben, ein neues Produkt, eine neue Leistung oder eine neue Kompetenz zu schaffen, sind in der Regel leichter zu organisieren. Additive Kooperationen, bei denen Prozesse oder Abläufe durch die Kooperationspartner zusammengefasst werden, sind typischerweise herausfordernder. Schließlich müssen die Kooperationskoordinatoren bestehende Strukturen in ihren Unternehmen auf die neue Kooperation hin anpassen und diese in ihren Unternehmen überzeugend vertreten.“637. Die Thüga-Autoren geben hier sehr detaillierte Einblicke in die internen Abläufe unterschiedlicher Kooperationsformen und sie sagen auch deutlich, dass Kooperationen einen Verlust an Autonomie zu Folge haben können, ein Gesichtspunkt, der in der Binnensicht der hier behandelten Kooperationen schon wiederholt angesprochen worden ist: „Dies zählt aus Sicht der Experten der Projektgruppe auch zu den Kompetenzen des Netzwerkmanagements. Jede Form der Kooperation zwischen Unternehmen führt immer auch zu einem Verzicht auf unternehmerische Steuerungsautonomie und damit auf Individualität. Die zuständigen Mitarbeiter eines Unternehmens müssen deshalb in der Lage sein, eine Kooperation auf Basis unternehmerischer – nicht persönlicher – Kriterien zu organisieren.“638 Als Resultate aus dem Strategiereview werden folgende dargestellt: Projekt "Strategiereview": Resultate Quelle: Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG, S. 48 Ein neues Handlungsfeld könnte sich für Stadtwerke-Kooperationen aus Sicht des Autors dieser Arbeit ergeben, wenn sich die Ziele der Bundesregierung erfüllen, die im Klimaschutzplan 2050639 niedergelegt sind. Diesem liegen die Absprachen vom G7-Gipfel in Elmau zu Grunde, im Laufe dieses Jahrhunderts die Weltwirtschaft zu dekarbonisieren. Etliches könnte an diesem Plan kritisiert werden, teilweise hinterlässt er mit Blick auf die Auswirkungen politischer Entscheidungen in der Vergangenheit einen bitte- Abbildung 136, 637 Geschäftsbericht 2015 der Thüga Holding GmbH & Co. KG S. 46f. 638 ebd. S. 48 639 Klimaschutzplan 2050, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit, 11.11.2016 http://www.bmub.bund.de/fileadmin/Daten_BMU/Download_PDF/Klimaschutz/klima schutzplan_2050_bf.pdf 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 310 ren Geschmack, so, wenn davon die Rede ist, man wolle klare Rahmenbedingungen definieren und Unternehmen dabei unterstützen, in zukunftsfähige Technologien zu investieren und somit Fehlinvestitionen zu vermeiden.640 Marc Oliver Bettzüge641, der Direktor des Energiewirtschaftlichen Instituts an der Universität zu Köln, sagt zu Recht, gewinnen würden im globalen Wettbewerb diejenigen Technologien, die sich – weltweit! – als wirtschaftlich erweisen, nicht diejenigen, die den Ministerialen in deutschen Amtsstuben oder den Delegierten auf deutschen Parteitagen am besten gefielen. Und gewinnen würden diejenigen Gesellschaften, die schnell und effizient auf neue technologische Möglichkeiten und auf veränderte globale Rahmenbedingungen reagieren könnten. War es doch die Politik, die gerade die Stadtwerkelandschaft ermutigte, vor gut zehn Jahren noch in Kohlekraftwerke zu investieren642, ist sie es heute, die aktuell an Rahmenbedingungen festhält, die getätigte Investitionen weitgehend wertlos macht und – noch riskanter – keine verlässlichen Rahmenbedingungen für dringend gebotene Neuinvestitionen schafft. Der Klimaschutzplan 2050 geht von Sektorzielen zur Beschreibung eines Pfads zur anteiligen Reduktion der Treibhausgasemissionen bis zum Jahr 2030 aus. Angesichts einer Abschreibungsdauer für Kraftwerke von 25–40 Jahren und einem Planungsvorlauf von wenigstens 3-5 Jahren ist dies für die Branche sicher nicht die erhoffte "langfristige Orientierung"643. Die Orientierung an den Sektorzielen ist jedoch insoweit vorteilhaft, als daraus die Erkenntnis gewonnen wird, dass die Fokussierung auf den Stromsektor, die in der Vergangenheit mit Blick auf die CO2 Minderungsziele von der Umweltpolitik sehr kritisch vorgenommen wurde, zu kurz greift. Man merkt, dass der Stromerzeugung eine Schlüsselrolle zukommt, weil die Dekarbonisierung der anderen Sektoren (nach Effizienzsteigerung und direkter Nutzung von erneuerbaren Energien) nur gelingt, wenn es zu einem verstärkten Einsatz von Strom kommt.644 Es wird dort prognostiziert, wir würden in Zukunft voraussichtlich sowohl mit Strom Auto fahren, als auch Teile des geringen Restwärmebedarfs von hocheffizienten Gebäuden decken. Der Gebäude- und der Verkehrsbereich werden nun als die Handlungsfelder mit den größten Herausforderungen bezeichnet. Dies gelte insbesondere für den Gebäudebestand.645 Daraus wird dann die Forderung nach einer Sektorkopplung abgeleitet, d.h. nach einer großen Interaktion zwischen den Sektoren als einem Zusammenspiel, das die Bundesregierung "aktiv gestalten wolle".646 640 ebd. S. 3 641 Marc Oliver Bettzüge, Ein Vierzigstel der Welt – oder: den Tatsachen ins Auge sehen, Leitartikel zur Handelsblatt Jahrestagung Energiewirtschaft 2015, http://www.ewi.uni-koeln.de/fileadmin/user_upl oad/Publikationen/Zeitschriften/2015/2015-01_HBJ-Energiewirtschaft_II_3.pdf (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 642 Klimaschutzplan, a.a.O, und heute dort auf S. 10 zynischer Weise vom Risiko spricht, dass Investitionen zu verlorenen Vermögenswerten werden könnten "stranded assets" 643 Klimaschutzplan, a.a.O., S. 5 das ist der dort formulierte Anspruch für den Klimaschutz 644 ebd. S. 11 645 ebd. 646 ebd. S. 22 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 311 So macht man aus einer Not eine Tugend. Weil man seitens der Bundesregierung erkennt, dass die mit erneuerbaren Energien erzeugten Kilowattstunden mittel- und langfristig den Bedarf in Schwachlastzeiten und alle technischen Möglichkeiten einer Speicherbarkeit im Strombereich bei weitem übersteigen werden, folgt daraus die Forderung, den Wärme- und den Verkehrsbereich auch wegen der Potenziale zur Speicherung in die Betrachtung einzubeziehen. Zwar findet die kommunale Ebene im Klimaschutzplan 2050 nur als Mittel der Bürgerbeteiligung und für notwendige Informations- und Bildungsangebote statt,647 allerdings erscheint mir gerade aus der Sektorkopplung ein neues Geschäftsfeld für Stadtwerke und Stadtwerke- Kooperationen zu erwachsen. Es ist ausgerechnet die Studie eines Ölmultis, der Shell,648 welche den Gedanken der Sektorkopplung aufgreift. Dort wird ausgeführt:649 "Übersteigt der Anteil erneuerbarer Energien etwa ein Viertel der Stromerzeugung, sind besondere/zusätzliche Maßnahmen zur Integration fluktuierender erneuerbarer Energiebereitstellung erforderlich. Anderenfalls kann es zur Beschränkung erneuerbarer Energieerzeugung bzw. ihrer Nutzung kommen. Neben weiteren nachfrage- und angebotsseitigen Maßnahmen kann die Energiespeicherung eine wichtige Rolle zur Systemintegration übernehmen. Bislang dominieren Pumpspeicherkraftwerke die Stromspeicherkapazitäten – allerdings in Höhe von weniger als 3 % der globalen Stromerzeugung. Sehr dynamisch entwickelt sich die kurzzeitige Stromspeicherung in Batterien für Kleinanlagen. Eine länger währende Speicherung größerer überschüssiger Strommengen erfordert jedoch neue Speicherformen wie die chemische Speicherung in Form von Wasserstoff ", so unter Berufung auf "International Energy Agency"650. Die Gliederung der Konvertierung von erneuerbarem Strom über Wasserstoff in andere Energieträger, das Power-to-X-Konzept wird ausführlich auch von Dena beschrieben.651 Shell sieht als energetische stationäre Anwendungen die Brennstoffzelle zur Stromerzeugung zunächst in netzfernen Gebieten und Spezialanwendungen (USV) und im Bereich der Hausenergie Kraft-Wärme-gekoppelt, sodann in allen mobilen Anwendungen,652 insbesondere im Bereich Schiene, LKW, Busse, PKW und Flurförderfahrzeuge. In ihrer neuesten Studie vom Juli 2018653 führt Dena aus, Power Fuels böten die Chance, erneuerbaren Strom unter Nutzung der entsprechenden Infrastrukturen saisonal zu speichern. Das mache erneuerbare Energien im internationalen Handel weiträumig verfügbar. Power Fuels würden deshalb künftig insbesondere dort eingesetzt werden, wo strombasierte Anwendungen nicht möglich oder nicht 647 Klimaschutzplan, a.a.O., S. 25 648 SHELL, Wasserstoff-Studie. Energie der Zukunft? Nachhaltige Mobilität durch Brennstoffzelle und H2, Hamburg 2017, http://www.shell.de/medien/shell-publikationen/shell-hydrogen-study/_jcr_co ntent/par/relatedtopics_623b.stream/1489002570116/c68b09b1f84e56056be77f696e118ad29226c07 d9fd2c64845528f38e7bb622f/shell-wasserstoff-studie.pdf (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 649 SHELL a.a.O. S. 16 650 International Energy Agency (IEA), World Energy Outlook, Paris 2016; Shell a.a.O. S. 16 651 Dena. Energiesysteme der Zukunft – Power to Gas – Strategieplattform Power to Gas, Berlin 2015 652 Der höchste Technologiereifegrad wird dabei in der Raumfahrt festgestellt. SHELL a.a.O. S. 46 653 Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) (2018): Leitstudie Integrierte Energiewende. Impulse für die Gestaltung des Energiesystems bis 2050. Ergebnisbericht und Handlungsempfehlungen, Berlin Juli 2018 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 312 wirtschaftlich seien. Man ist geneigt, hinzuzufügen, und überall dort, wo über Netze die ungeheuren Mengen an Strom nicht transportierbar sein werden. Dena sagt, 654Die hierfür benötigten Technologien seien weitgehend vorhanden, bedürften aber eines zügigen Markthochlaufs, damit Praxiserfahrungen in den realen Netzen, weitere Innovationen und Skaleneffekte erzielt werden könnten. Inwieweit diese technologischen Zukunftsüberlegungen bereits Einfluss auf Strategiebetrachtungen im Stadtwerkebereich haben, konnte konkret nicht festgestellt werden. In einem Workshop mit Stadtwerke-Geschäftsführern wurde näher an der heutigen Situation nachgefragt, wo Stärken und Schwächen von Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen in der Zukunft gesehen werden. Stärken und Schwächen von Stadtwerken und Stadtwerke-Kooperationen in Zukunft. Einschätzungen von Stadtwerke-Geschäftsführern In diesem Workshop wurden nachfolgende Fragebögen zum Ausfüllen ausgegeben: Wo wird in der Energiewirtschaft nach Ihrer Einschätzung in 5-10 Jahren Geld verdient? sehr viel Geld verdienen = 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – in der Erzeugung konventionell? – in der Erzeugung (Gaskraftwerke, neu; andere)? – in der Erzeugung regenerativ (Wind, Solar, Sonstige)? – im Energiehandel von Commodity-Produkten? – im Energiehandel von Flexibilitätsprodukten? – im Vertrieb von Energieprodukten? – im Kundenkontakt („Who owns the customer?“)? – in der Organisation oder der Koordination vieler „Prosumenten“? – im Demand Side Management? – im Stromnetz? – im Gasnetz? – im Wassernetz? – in der Fernwärme? – in Power-to-Gas/Liquid-Fuel-Anlagen? – in Power-to-Heat-Anlagen? – in der Lieferung von oder dem Contracting mit neuartigen Heizsystemen? 654 Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena) (2018): Leitstudie Integrierte Energiewende. Impulse für die Ge-staltung des Energiesystems bis 2050. Teil B: Gutachterbericht, Berlin Juli 2018, S. 10, 29 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 313 – in der Gebäude-Beheizung und Klimatisierung? – in der Bereitstellung von Wärmepumpensystemen? – in der Technologieentwicklung neuer Energiesysteme? – in der IT-Entwicklung oder -Bereitstellung? – in der Erbringung von Dienstleistungen allgemein? – in der Dienstleistung mit Flexibilitätsprodukten? – in der Dienstleistung mit Energieeinsparprodukten? – in der Dienstleistung mit Smart-Meter-Produkten? – in der Erbringung von Dienstleistungen mit gebäudebezogenen Produkten (Facility-Management)? – in der Dienstleistung für Kundenanlagen im regenerativen Bereich (PV-Dächer, Mikro-BHKWs)? – in der Dienstleistung mit Smart-Home-Produkten? – im ÖPNV? – in der Elektrifizierung des ÖPNV und/oder des Lieferverkehrs? – in der Lieferung von Strom für die E-Mobilität? – in der Bereitstellung von Infrastruktur für die E-Mobilität? – in der Herstellung von Batteriesystemen? – in der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Batterieoder anderen Speichersystemen? – in folgenden anderen Bereichen… – … – … – … – … – … Wo wird in der Energiewirtschaft nach Ihrer Einschätzung in 5-10 Jahren Geld verdient? Abbildung 137, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 314 In welchen Bereichen sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen heute stark? sehr viel Geld verdienen = 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – in der Erzeugung konventionell? – in der Erzeugung (Gaskraftwerke, neu; andere)? – in der Erzeugung regenerativ (Wind, Solar, Sonstige)? – im Energiehandel von Commodity-Produkten? – im Energiehandel von Flexibilitätsprodukten? – im Vertrieb von Energieprodukten? – im Kundenkontakt („Who owns the customer?“)? – in der Organisation oder der Koordination vieler „Prosumenten“? – im Demand Side Management? – im Stromnetz? – im Gasnetz? – im Wassernetz? – in der Fernwärme? – in Power-to-Gas/Liquid-Fuel-Anlagen? – in Power-to-Heat-Anlagen? – in der Lieferung von oder dem Contracting mit neuartigen Heizsystemen? – in der Gebäude-Beheizung und Klimatisierung? – in der Bereitstellung von Wärmepumpensystemen? – in der Technologieentwicklung neuer Energiesysteme? – in der IT-Entwicklung oder -Bereitstellung? – in der Erbringung von Dienstleistungen allgemein? – in der Dienstleistung mit Flexibilitätsprodukten? – in der Dienstleistung mit Energieeinsparprodukten? – in der Dienstleistung mit Smart-Meter-Produkten? – in der Erbringung von Dienstleistungen mit gebäudebezogenen Produkten (Facility-Management)? – in der Dienstleistung für Kundenanlagen im regenerativen Bereich (PV-Dächer, Mikro-BHKWs)? – in der Dienstleistung mit Smart-Home-Produkten? – im ÖPNV? – in der Elektrifizierung des ÖPNV und/oder des Lieferverkehrs? – in der Lieferung von Strom für die E-Mobilität? – in der Bereitstellung von Infrastruktur für die E-Mobilität? – in der Herstellung von Batteriesystemen? 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 315 – in der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Batterieoder anderen Speichersystemen? – in folgenden anderen Bereichen… – … – … – … – … – … In welchen Bereichen sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen heute stark? In welchen Bereichen werden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in 5-10 Jahren stark sein? sehr viel Geld verdienen = 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 – in der Erzeugung konventionell? – in der Erzeugung (Gaskraftwerke, neu; andere)? – in der Erzeugung regenerativ (Wind, Solar, Sonstige)? – im Energiehandel von Commodity-Produkten? – im Energiehandel von Flexibilitätsprodukten? – im Vertrieb von Energieprodukten? – im Kundenkontakt („Who owns the customer?“)? – in der Organisation oder der Koordination vieler „Prosumenten“? – im Demand Side Management? – im Stromnetz? – im Gasnetz? – im Wassernetz? – in der Fernwärme? – in Power-to-Gas/Liquid-Fuel-Anlagen? – in Power-to-Heat-Anlagen? – in der Lieferung von oder dem Contracting mit neuartigen Heizsystemen? – in der Gebäude-Beheizung und Klimatisierung? – in der Bereitstellung von Wärmepumpensystemen? – in der Technologieentwicklung neuer Energiesysteme? – in der IT-Entwicklung oder -Bereitstellung? – in der Erbringung von Dienstleistungen allgemein? – in der Dienstleistung mit Flexibilitätsprodukten? Abbildung 138, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 316 – in der Dienstleistung mit Energieeinsparprodukten? – in der Dienstleistung mit Smart-Meter-Produkten? – in der Erbringung von Dienstleistungen mit gebäudebezogenen Produkten (Facility-Management)? – in der Dienstleistung für Kundenanlagen im regenerativen Bereich (PV-Dächer, Mikro-BHKWs)? – in der Dienstleistung mit Smart-Home-Produkten? – im ÖPNV? – in der Elektrifizierung des ÖPNV und/oder des Lieferverkehrs? – in der Lieferung von Strom für die E-Mobilität? – in der Bereitstellung von Infrastruktur für die E-Mobilität? – in der Herstellung von Batteriesystemen? – in der Bereitstellung und Bewirtschaftung von Batterieoder anderen Speichersystemen? – in folgenden anderen Bereichen… – … – … – … – … – … In welchen Bereichen werden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in 5-10 Jahren stark sein? Der Fragebogen enthielt jeweils ca. 30 Fragen und ließ die Möglichkeit offen, eigene Punkte zu ergänzen. Die Fragen wurden identisch unter der jeweiligen Oberfrage gestellt: 1. Wo wird in der Energiewirtschaft nach Ihrer Einschätzung in 5-10 Jahren Geld verdient? 2. In welchen Bereichen sind Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen heute stark? 3. In welchen Bereichen werden Stadtwerke oder Stadtwerke-Kooperationen in 5-10 Jahren stark sein? Die Befragten hatten die Auswahl auf einer Skala von 1 bis 9, wobei die höchste Zahl bedeutete, dass in diesem Segment besonders viel Geld verdient werde oder eine ausgeprägte Stärke vorherrsche. Die Fragebögen wurden sodann ausgewertet. Aus der Bandbreite an Antworten zwischen 1 und 9 wurde der Mittelwert errechnet. Es ergab sich ein doch recht großes Spektrum an Antworten: Abbildung 139, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 317 Auswertung der Fragebogen (Mittelwerte)Abbildung 140, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 318 Sodann wurden die Ergebnisse der Fragebögen zusammengeführt und miteinander kombiniert. Die nachstehenden Grafiken sind Resultat dieser Auswertungen. Traut man sich Stärke zu in den Bereichen, in denen in 5-10 Jahren Geld verdient wird? Abbildung 141, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 319 Vergleich der Entwicklung der Stärken in den nächsten 5-10 Jahren Bei diesen beiden Auswertungen wurde jeweils nur der Mittelwert der vorliegenden Antworten verglichen. Auswertung: Es fällt auf, dass die Einschätzungen, wo in der Energiewirtschaft in den nächsten 5-10 Jahren Geld verdient wird, ganz erheblich divergieren. Abbildung 142, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 320 Stadtwerk/ Stadtwerke-Kooperationen in der Befragung – Gesamtergebnis So wird die konventionelle Erzeugung als mittelfristig schwach im Ertrag und als kein für Stadtwerke-Kooperationen geeignetes Feld eingeschätzt. Das Urteil über neue Gaskraftwerke ist nicht entscheidend optimistischer. Auffällig ist hier, dass die Möglichkeit, mit Gaskraftwerken Geld zu verdienen, zwar gesehen wird, die Rolle von Stadtwerken in diesem Bereich aber doch eher zurückhaltend eingeschätzt wird. Durchgängig anders ist die Einschätzung in allen „neuen“ Bereichen. Sowohl im Bereich der regenerativen Energien, als auch in der Organisation und Koordination von Prosumenten, im Contracting und der Erbringung von Dienstleistungen wird erwartet, dass hier in 5-10 Jahren Geld zu verdienen sein würde. Nur der Smart-Meter- Bereich fällt im Dienstleistungsbereich in der Einschätzung deutlich ab. Es fällt auf, dass die Stadtwerke sich in all diesen „neuen“ Bereichen heute als vergleichsweise schwach einschätzen, dies auch im Dienstleistungssektor, sich aber in Abbildung 143, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 321 der Perspektive der nächsten 5-10 Jahre hier erheblich stärker sehen. So wollen sie sich zum Beispiel in der Dienstleistung mit Energiesparprodukten von einem Mittelwert von 3,5 auf 5,66 steigern, bei Dienstleistungen mit Smart-Meter-Produkten, obwohl als wenig profitabel eingeschätzt, von 2,3 auf 5,1, im Facility Management von 2,8 auf 4,8. Es überrascht nicht, dass sich die Stadtwerke heute in den klassischen Netzbereichen als besonders stark aufgestellt sehen mit einem Durchschnittswert von über 6, während sie jedoch davon ausgehen, dass sich diese Stärke in der Sicht auf 5-10 Jahre doch deutlich reduziert. Die Einschätzung, ob in diesen Netzbereichen Geld zu verdienen ist, wird eher pessimistischer gesehen. In den Themen Gebäudeheizung, Wärmepumpen, Technologieentwicklung und IT sehen sich die Stadtwerke heute vergleichsweise schwach bis sehr schwach aufgestellt. Hier wollen sie in der 5-10-Jahresfrist teilweise stärker aufholen, als dies, wenn man es mit ihrer Einschätzung vergleicht, ob hier die Möglichkeit besteht, Geld zu verdienen, angebracht erscheint. Das Berater-Prinzip „stärke deine Stärke“ wird aus dieser Abfrage der Geschäftsführer nicht als relevant erkannt; ebenso wenig das Prinzip „konzentriere dich auf den Bereich, wo du glaubst, dass richtig Geld zu verdienen ist“. Vielmehr lässt sich sagen, dass in den Bereichen, die heute Cash Cows sind, Angst vor Ergebnisverlusten zu erkennen ist, während in den „neuen“ Bereichen ein hohes Maß an Optimismus besteht, wie man sich dorthin entwickeln könnte, auch in Bereichen, die als künftig nicht so ertragreich eingeschätzt werden. Insoweit kann man sagen, dass die „neuen“ Bereiche von einem in der Tendenz eher übertriebenen Optimismus und einer Selbstüberschätzung gekennzeichnet sind. Es zeigt sich daher das alte Muster: Man läuft Gefahr, Trends und Schlagworten nachzulaufen, anstatt zu analysieren, worauf man sich tatsächlich auf der Basis der heute vorhandenen Kompetenzen und Potenziale der Führungskräfte und Mitarbeiter konzentrieren kann. Auch kann man festhalten, dass die Einschätzungen, wo man Geld verdienen werde und wo man stark sei, stark auseinanderklaffen. Für die Zukunft der Stadtwerke wäre es kein gutes Zeichen, wenn Stadtwerke vor allem dort Stärke zeigen würden, wo weniger Geld zu verdienen sei. Anders gewendet käme man zu dem Schluss: Das Geld würden dann andere, nämlich branchenfremde verdienen. Die eigenen Analysen decken sich so ganz wesentlich mit den plakativen Aussagen der neuesten Umfrage von PwC. Auch dort wird deutlich, dass die Stadtwerke neben den Netzen einen sehr hohen Aktivitätsgrad im vertrieblichen Bereich erforderlich halten und hier auch einen hohen Handlungsspielraum sehen. Allerdings sehen sie hier auch die größten Risiken, während die Ergebnisse im Erzeugungsbereich sich doch stark zwischen der konventionellen Erzeugung mit wenig Handlungsspielraum und erheblichen Risiken und im regenerativen Bereich mit großem Handlungsspielraum bei gleichzeitig erwartet geringen Risiken unterscheiden.655 655 PwC (2017). Herausforderungen der Zukunft in der Energieversorgung meistern a.a.O. S. 13 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 322 Einschätzung der Risiken in den WertschöpfungsstufenAbbildung 144, 10. Sind Stadtwerke-Kooperationen auf die Herausforderungen der Zukunft der Energiewirtschaft hinreichend vorbereitet? 323

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Zusammenfassung

Kooperationen zwischen Stadtwerken wurden seit Beginn der Liberalisierung des Energiemarktes von vielen Beteiligten als adäquate Antwort auf neue Herausforderungen angesehen. Politische und ökonomische Kooperationsziele wurden dabei bunt vermischt.

Haben sich die Erwartungen nach „besseren“ oder wenigstens nach ökonomisch „mehr“ Ergebnissen für Stadtwerke in Kooperationen erfüllt?

Diese Studie analysiert nicht nur betriebswirtschaftliche Kennzahlen einzelner Gruppen von Stadtwerken, sondern auch die politischen, energiewirtschaftlichen und kartellrechtlichen Rahmenbedingungen unterschiedlicher Modelle vor ihrem jeweiligen Zeithintergrund. Dabei zeigt sich, dass längst nicht alle Stadtwerke-Kooperationen das erreichten, was zuvor angestrebt war.

Michael Gaßner verfügt über profunde Branchenkenntnis und hat in Führungsfunktion und als Berater lange in der Energiewirtschaft gearbeitet. Was für die zukünftige Ausrichtung von Stadtwerken Erfolgsfaktor sein kann, hat er kenntnisreich herausgearbeitet.