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6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? in:

Michael Gaßner

Illusionen und Irrwege?, page 183 - 210

Wettbewerbliche und regulatorische Herausforderungen und Chancen von Stadtwerke-Kooperationen - eine kritische Analyse

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4331-8, ISBN online: 978-3-8288-7278-3, https://doi.org/10.5771/9783828872783-183

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 90

Tectum, Baden-Baden
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Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? Rechtsform und Gründung Die Thüga ist gesellschaftsrechtlich heute sehr kompliziert organisiert. Nach der Struktur der Kooperationsmodelle ist sie ein "Hybrid"; es kooperieren bei ihr zahlreiche Stadtwerke auf der Gesellschafterebene ebenso wie Thüga in über 100 Stadtwerken als Gesellschafter beteiligt ist – dabei sind es manchmal die Gleichen. Konzernobergesellschaft ist die Thüga Holding GmbH & Co. KGaA, die auf Organebene ihrer Komplementär GmbH personenidentisch mit der Thüga AG aufgestellt ist. Die Thüga AG ist die Gesellschaft, die das eigentliche Geschäft der Thüga betreibt. Thüga Holding GmbH & Co. KGaA Die Thüga Holding GmbH & Co. KGaA ist als Kommanditgesellschaft auf Aktien organisiert; die Gesellschaft wurde bereits 1867 in Gotha als Thüringer Gasgesellschaft gegründet. Gesellschaftsvertrag Laut Gesellschaftsvertrag der Thüga Holding GmbH & Co. KG vom 15.04.2015 ist der Geschäftszweck folgender: „Gegenstand des Unternehmens ist der Erwerb, das Halten und Verwalten sowie die Ver- äußerung von Beteiligungen an anderen Unternehmen, insbesondere an Unternehmen, deren Gegenstand die Versorgung mit Energie und Wasser sowie artverwandte Dienstleistungen ist. Die Gesellschaft kann in diesen Geschäftsbereichen auch selbst tätig werden.“ Gesellschafter der Gesellschaft Das Grundkapital beträgt EUR 10.000.100,-- (eingeteilt in 10.000.100 Stückaktien, Aktien ohne Nennbetrag) 6. 183 Gemäß Gesellschafterliste sind an der Gesellschaft beteiligt: Anteilseigner- und Beteiligungsstruktur der Thüga Holding GmbH & Co. KG Quelle: Thüga Geschäftsbericht 2015494 Der Aufsichtsrat der Thüga Holding GmbH & Co. KGaA besteht aus 12 Personen. Ihm gehören an (Stand März 2017):495 Aufsichtsrat der Thüga Holding GmbH & Co. KGaA – Stand März 2017 – Hofmann-Göttig, Prof. Dr. Joachim; Vorsitzender; Oberbürgermeister der Stadt Koblenz – Roth, Dr. h.c. Petra; stellvertretende Vorsitzende; Oberbürgermeisterin a. D. der Stadt Frankfurt/M – Bauta, Michael; Diplom-Ingenieur – Hansmann, Dr. Marc; Stadtkämmerer der Landeshauptstadt Hannover – Imholz, Axel; Kämmerer der Stadt Wiesbaden – Köngeter, Ulrich; Gseschäftsführer der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH – Maly, Dr. Ulrich; Oberbürgermeister der Stadt Nürnberg – Meinhold, Walter; Ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrates der Stadtwerke Hannover AG – Riedel, Harald; Finanzreferent der Stadt Nürnberg – Schultz, Simona; Kaufmännische Angestellte – Wildt, Hans-Joachim; Gas-Wasser-Installateur Abbildung 47, 494 Thüga Geschäftsbericht 2015, http://www.thuega.de/fileadmin/media/Thuega/PDF/GB_2015 _gesamt.pdf (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 495 Laut Homepage der Thüga, http://www.thuega.de/thuega/ergebnisse/gremien-und-organe.html (zuletzt abgerufen am 23.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 184 Die Historie Im Jahr 2009 wurden die bis dahin von der E.ON gehaltenen Anteile an der Thüga durch Stadtwerke, organisiert in den Konsortien „Integra“ und „Kom9 GmbH & Co. KG“, übernommen. „Integra“ bezeichnet die drei großen Stadtwerke aus Hannover, Frankfurt und Nürnberg (enercity, Mainova, N-ERGIE); sie halten jeweils 20,53% der Thüga-Anteile, ob und inwieweit sie als Konsortium auftreten oder einzeln Aktionär der Thüga sind, bleibt zu prüfen. Die Stadtwerkegruppe „Kom9“ besteht ihrerseits aus rund 50 größeren, mittleren und kleineren Stadtwerken und hat als größten Partner die Freiburger badenova AG & Co. KG. „Kom9“ hält die weiteren 38,41% an der Thüga. Gesellschafter der KOM9 GmbH & Co. KG KOM9 GmbH & Co. KG Kommanditist Anteil in absoluten Zahlen Anteil in % 1 Beteiligungsgesellschaft WVV Wiesbaden Holding mbH 11.832,79 € 2,47% 2 ENERGIE MOM9 Beteiligungs-GmbH 10.000,00 € 2,08% 3 ESB Beteiligungsgesellschaft mbH 10.000,00 € 2,08% 4 EWG Shareholder GmbH 10.000,00 € 2,08% 5 EnergieStern GmbH 11.244,46 € 2,34% 6 Energieversorgung Limburg GmbH 10.064,76 € 2,10% 7 Energieversorgung Pirna GmbH 10.049,34 € 2,09% 8 Energieversorgung Selb-Marktredwitz GmbH 10.000,00 € 2,08% 9 Energieversorgung Sylt GmbH 10.000,00 € 2,08% 10 Erdgas Mittelsachsen GmbH 10.049,34 € 2,09% 11 Gasversorgung Westerwald GmbH 10.719,42 € 2,23% 12 Gemeindewerke Haßloch GmbH 10.000,00 € 2,08% 13 Grevener Beteiligungs-GmbH 10.065,73 € 2,10% 14 Halberstadtwerke GmbH 10.000,00 € 2,08% 15 Harz Energie GmbH & Co. KG 10.539,33 € 2,20% 16 Kur-, Tourismus- und Wirtschaftsbetriebe der Stadt Bad Harzburg GmbH 10.000,00 € 2,08% 17 Licht- und Kraftwerke Sonneberg GmbH 10.049,33 € 2,09% 18 Licht-, Kraft- und Wasserwerke Kitzingen GmbH 10.000,00 € 2,08% 19 Rheinhessische Energie- und Wasserversorgungs-Gesellschaft mit beschränkter Haftung 10.098,51 € 2,10% 20 RhönEnergie Fulda Beteiligungs GmbH 10.000,00 € 2,08% 21 Stadtwerke Kehlheim GmbH & Co. KG 10.000,00 € 2,08% 22 SVS Thüga Beteiligungsgesellschaft mbH 10.213,41 € 2,13% 23 SWE Stadtwerke Erfurt GmbH 10.082,12 € 2,10% 24 SWK Stadtwerke Kaiserslautern Versorgungs-AG 10.164,07 € 2,12% 25 SWN Verkehrs- und Service AG 10.000,00 € 2,08% 26 Stadtwerke Tauberfranken Kom9-Beteiligungs-GmbH 10.293,63 € 2,15% 27 Stadtwerke Ansbach GmbH 10.000,00 € 2,08% Tabelle 9, 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 185 KOM9 GmbH & Co. KG Kommanditist Anteil in absoluten Zahlen Anteil in % 28 Stadtwerke Aue GmbH 10.048,92 € 2,09% 29 Stadtwerke Bad Harzburg GmbH 10.000,00 € 2,08% 30 Stadtwerke Bad Hersfeld GmbH 10.065,73 € 2,10% 31 Stadtwerke ETO GmbH & Co. KG 10.048,05 € 2,09% 32 Stadtwerke Meerane GmbH 10.049,34 € 2,09% 33 Stadtwerke Neuss Energie und Wasser GmbH 10.211,84 € 2,13% 34 Stadtwerke Pforzheim Beteiligungsgesellschaft mbH 10.000,00 € 2,08% 35 Stadtwerke Pirmasens Holding GmbH 10.098,51 € 2,10% 36 Stadtwerke Reichenbach/Vogtland GmbH 10.049,34 € 2,09% 37 Stadtwerke Remscheid Gesellschaft mit beschränkter Haftung 10.573,84 € 2,20% 38 Stadtwerke Singen 10.000,00 € 2,08% 39 Stadtwerke Stade GmbH 10.000,00 € 2,08% 40 Stadtwerke Tuttlingen GmbH 10.000,00 € 2,08% 41 Stadtwerke Wilhelmshaven GmbH 10.000,00 € 2,08% 42 Stadtwerke Zweibrücken Service GmbH 10.098,51 € 2,10% 43 Städtische Holding Wertheim GmbH 10.098,51 € 2,10% 44 WEMAG AG 10.000,00 € 2,08% 45 Zwickauer Energieversorgung GmbH 10.131,29 € 2,11% 46 badenova Beteiligungs-GmbH 11.832,79 € 2,47% 47 erdgas schwaben Beteiligungsgesellschaft mbH 11.080,36 € 2,31% 479.853,27 € 100% Quelle: gemäß Handelsregister beim Amtsgericht Freiburg Mit diesem Gesellschafterwechsel ist die Thüga nun ein gesellschaftsrechtliches Gebilde, das auf der Großmutter- wie auf der Enkelseite manche identische Unternehmen zeigt. Es ist darüber ein Netzwerk aus über 100 deutschen Stadtwerken und Regionalunternehmen entstanden, was auf der Firmenwebseite der Thüga entsprechend gefeiert wird: „560 Städte und Gemeinden bilden gemeinsam mit ihren rund 100 kommunalen Energie- und Wasserdienstleistern und der Thüga als Bindeglied das größte Netz an eigenständigen Energieunternehmen in Deutschland: die Thüga-Gruppe. Das große Plus für alle.“496 Die Strategie der Thüga, sich an Stadtwerken minderheitlich zu beteiligen, entstand lange bevor Thüga selbst kommunale Aktionäre hatte. Schon 1912 ging die Thüga sog. Gemischtwirtschaftliche Beteiligungen ein, viel später, 1972, als die Thüga noch Thüringer Gas AG (ThGG) hieß und noch die Preussische Elektrizitäts-AG, die später (2000) in der E.ON aufgegangene PreussenElektra AG, Hannover und die Elektra AG, Dresden (später: Aktiengesellschaft Sächsische Werke, ASW) zu gleichen 496 Thüga Geschäftsbericht 2015 a.a.O. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 186 Teilen die Mehrheit an der Gesellschaft hatten, übernahm sie Minderheitsanteile an der Freiburger Energie- und Wasserversorgungs- AG. Die Strategie, sich an anderen Unternehmen minderheitlich zu beteiligen, rückte in der Folgezeit gegenüber dem eigenen Gasgeschäft zunehmend in den Vordergrund. Anfang der neunziger Jahre, in der Phase der damaligen Konzessionsvergaben der Kommunen, wurde die ab 1986 dann offiziell "Thüga AG" genannte Gesellschaft damit zum „Schreckgespenst“ der ehemaligen Verbundunternehmen Badenwerk und EVS; man wusste dem im Umgang mit den Kommunen wenig entgegen zu setzen und hatte versäumt, ein vergleichbares Netzwerk aus kommunalen Kontakten aufzubauen. So waren die ehemaligen Verbundunternehmen in der öffentlichen Wahrnehmung und in der Diskussion in den Gemeinderäten häufig in die Rolle der "Bevormunder" gedrängt, die kommunale Belange eben nicht verstanden, während "partnerschaftlicher Umgang mit Kommunen oder Stadtwerken und Minderheitsbeteiligung als Selbstverständnis" Etikett der Thüga waren, selbst noch, als die Thüga 2001 Tochter der E.ON AG war und auch, nachdem sie 2004 über die 100% E.ON Gesellschaft E.ON Ruhrgas Thüga Holding GmbH zu E.ON Ruhrgas AG gehörte. Das schon aus dem Jahr 1912 stammende, damals von der Thüga entwickelte Modell, „gemischtwirtschaftliche“, also von öffentlichen und privaten Gesellschaftern gemeinsam gehaltene Versorgungsunternehmen zu betreiben, wirkte wohl nach.497 Selbstbild der Gesellschaft Im Internet präsentiert sich die Gesellschaft mit Geschäftszweck und Zielen wie folgt: Die Aufgabe der Thüga ist laut eigener Homepage, Stadtwerke in der Kooperation zu stärken und durch innovative Dienstleistungen zukunftsfähig zu machen. Während die Stadtwerke sich um die regionalen Märkte kümmern sollen, versteht sich die Thüga als Koordinator, Berater und Dienstleister, um die Stadtwerke in der Zusammenarbeit zu stärken. Zu den Beratungs- und Dienstleistungen der Thüga gehören gemäß ihrem Internetauftritt: Dienstleistungen Thüga, Energiebeschaffung/ -erzeugung Energiebeschaffung/-erzeugung Aktuelle Marktinformationen Rechtliche und energiewirtschaftliche Bewertung von Vertragsangeboten Beratung zu Beschaffungsstrategien Risk- / Portfolio-Management Risikooptimierter Zugang zu Energiehandelsmärkten: Syneco Erzeugung erneuerbarer Energien: Thüga Erneuerbare Energien Tabelle 10, 497 https:// www.thuega.de/die-thuega/150-jahre-thuega.de 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 187 Dienstleistungen Thüga, Vertrieb Vertrieb Musterverträge: Extranet Produktentwicklung & Pricing Konzeption von Marketing-Kampagnen Aktuelle Informationen zum Preisniveau wichtiger Wettbewerber: Extranet Marktforschung Dienstleistungen Thüga, Netz Netz Strategieberatung und Umsetzungsunterstützung im Bereich Asset Management Unterstützung beim Regulierungsmanagement Standardisierung und Beschaffung von Material und Dienstleistungen Beratung zu Messwesen und innovativer Messtechnik Dienstleistungen Thüga, Übergreifende Funktionen Übergreifende Funktionen Entwicklung, Implementierung und Betrieb von SAP-Lösungen Maßgeschneiderte Lösungen für sämtliche Backoffice-Prozesse von Energielieferanten Produkte für Netzbetreiber und Energielieferanten Zentrales Rechenzentrum Dienstleistungen rund um das Thema Energiedatenmanagement und Smart-Meter-Anwendungen Versicherungen Unterstützung beim Organisationsmanagement Innovationsmanagement Unterstützung der Thüga-Partnerunternehmen im Bereich von Energieeffizienzdienstleistungen und -produkten Quelle für vorstehende Tabellen: http://www.thuega.de/thuega-gruppe/loesungen/beratung-und-di enstleistungen.html (zuletzt abgerufen am 03.05.2016) Die Thüga AG ist damit Kern des deutschlandweit größten kommunalen Netzwerks lokaler und regionaler Energieversorger; diese haben in aller Regel als mehrheitlichen Gesellschafter die jeweilige Stadt und Thüga als Minderheitsgesellschafter. Die Thüga AG koordiniert und moderiert gemeinsame Projekte für die Beteiligungsgesellschaft bzw. die Gruppe und steuert die jeweilige Zusammenarbeit und bietet ein breites Spektrum an Leistungen und Servicegesellschaften an. Diese Servicegesellschaften sind aus der Perspektive der Thüga auf die Bedürfnisse der beteiligten kommunalen Energieversorgungsunternehmen ausgerichtet und bieten konkrete Leistungen an im Bereich der Energiebeschaffung z.B. über die Handelsplattform Syneco, im Vertrieb bzw. Marketing, im Netzbereich und in den Unterstützungsprozessen. Tabelle 11, Tabelle 12, Tabelle 13, 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 188 Leistungen der Thüga und ihrer Servicegesellschaften für das Netzwerk Quelle: Thüga Geschäftsbericht 2015, S. 62 Diese gesellschaftsrechtliche Organisation und Verwobenheit wirft die Frage auf, wie diese Gruppe oder „Kooperation“ zu steuern ist. Am Beispiel der Thüga ist zu analysieren, wie schwierig es ist, die Beziehungen zwischen heterogenen und selbstbewusst auf Eigenständigkeit pochenden Stadtwerken auf der einen und der sich als Player am deutschen Strommarkt positionierenden Gesellschaft selbst auf der anderen Seite zu regeln und Interessenkonflikte innerhalb der Kooperation zu bewältigen. „Projekte würden entweder vor Ort mit dem jeweiligen Stadtwerk gemacht oder in Gemeinschaftsprojekten gebündelt. Für das Engagement im Bereich der erneuerbaren Energien gründete man extra eine eigene Gesellschaft. Die Thüga Erneuerbare Energien GmbH & Co. KG ist ein Gemeinschaftsunternehmen von 46 Gesellschaften der Thüga-Gruppe. Sie plant bis 2020 ca. 1 Mrd. € in Erzeugungsprojekte im Bereich regenerativer Energien zu investieren. Ziel des gemeinsamen Vorgehens sei die Bündelung von Know-how und Kapital sowie die Verteilung der Investitionen auf mehrere Projekte, um so die Risiken für die beteiligten Stadtwerke und Regionalversorger optimal zu streuen. Bislang, so berichte Christoph Kahlen, Thüga. Man habe bereits 400 Mio. € in konkrete Projekte investieren können. Hauptgrund für Stadtwerke, sich an der neuen Gesellschaft zu beteiligen, sei der Aufbau von Expertise zum Ausbau der erneuerbaren Energien. Für ein kleines Stadtwerk sei es nicht zielführend, sich für ein paar wenige Windenergieprojekte mit großem Aufwand eigene Expertise aufzubauen. In der Kooperation könnten zudem Investitionen gepoolt und auf mehrere Projekte zur Risikostreuung verteilt werden.“498 Abbildung 48, 498 So Gochermann, a.a.O. S. 189 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 189 Um die Frage zu beantworten, wie diese Thüga-Gruppe oder „Kooperation“ sich insgesamt steuert und wie sich die Beziehungen zwischen heterogenen und selbstbewusst auf Eigenständigkeit pochenden Stadtwerken und Gesellschaft organisieren lassen, wurde das in der Anlage beigefügte, 41 Fragen umfassende schriftliche Interview an über 100 Geschäftsführungen von Stadtwerken mit Thüga-Beteiligung versandt. Obwohl das Vorgehen mit einem Mitglied des Vorstands der Thüga vorbesprochen war, hat die Interviewanfrage dort wohl große Sorgen ausgelöst. Ein leitender Mitarbeiter des die Stadtwerkebeteiligungen koordinierenden Bereichs der Thüga hatte deshalb die Aufgabe bekommen, alle Geschäftsführungen der Beteiligungen per Mail anzuschreiben, um sie von der Beantwortung abzuhalten, da „Antworten auf einige Fragestellungen einen sehr tiefen Einblick in unsere strategischen Ausrichtungen und Einschätzungen geben würden“.499 Auf die telefonische Rückfrage des Bearbeiters, warum er von ihm denn das schriftliche Interview nicht zurückgesandt erhalte, verwies einer der Geschäftsführer zu seiner Rechtfertigung auf diese ihm zugegangene Mail, die er dann freundlicherweise an den Bearbeiter übersandte. Andere der angeschriebenen Geschäftsführer waren schneller und hatten das schriftliche Interview bereits zurückgesandt, bevor die "Handreichung" aus München eingegangen war. Um sie nicht in Probleme zu bringen, entschied der Bearbeiter, diese Antworten nur anonymisiert wiederzugeben. Wie funktionierte die Thüga AG noch in ihrer Zeit als E.ON-Tochter? Es ist der Thüga in jener Zeit stets gelungen, diese Konzernzugehörigkeit zum größten und gerade im Gasbereich dominantesten deutschen Energiekonzern in den Hintergrund zu rücken. Während die anderen großen deutschen Energieunternehmen wegen ihrer Dominanz im Erzeugungsbereich und wegen ihrer Investitionen in Kernkraft stets am Pranger vieler Städte standen, störte bei der E.ON Tochter Thüga diese Konzernzugehörigkeit überraschenderweise niemanden wirklich. So lobte der damalige Oberbürgermeister der Stadt Freiburg, Rolf Böhme, in einem Redebeitrag zum SPD Bundesparteitag am 9. Dezember 1999500 die Partnerschaft seines Stadtwerks mit der Thüga AG ausdrücklich und forderte bei der damals laufenden Liberalisierung des Strommarktes die Bundespolitik auf, dafür zu sorgen, dass die Stadtwerke nicht zu Schaden kommen dürften. Die sozialdemokratischen Oberbürgermeister hätten die Beschlüsse der SPD ernst genommen: Gegen Atomkraft, gegen Atomstromproduktion und gegen die Verwendung von Atomstrom. Sie hätten unter dem Stichwort "Rekommunalisierung der Energiepolitik" auch dafür gesorgt, dass neuer "sauberer" Strom produziert wird, dass eine neue innovative Energiepolitik entstan- 499 Zitat aus der Rundmail, liegt vor 500 Rolf Boehme, Eine Chance für die Selbstverwaltung, Redebeitrag "Liberalisierung des Strommarktes" SPD-Bundesparteitag Berlin 9. Dezember 1999, http://rolfboehme.de/docs/1999_SPD_Bundesparte itag.pdf (zuletzt abgerufen am 22.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 190 den sei mit Energiesparen, Einsatz von regenerativen Energiearten, also vor allem Sonnen- und Windenergie und rationaler Energieverwendung, also Blockheizkraftwerken. Diese ganze Politik werde durch die sogenannte Liberalisierung auf dem Strommarkt praktisch zur Disposition gestellt und zur Makulatur. "Schauen wir uns um. Wir erleben am mittleren Neckar in Stuttgart und Umgebung einen Aufkauf der kommunalen Stadtwerke durch große Energiekonzerne. Die EdF ist der Aufkäufer. Ein Monopolist im eigenen Lande, in Frankreich, lehrt uns jetzt also die Liberalisierung in Deutschland! Ich meine, deswegen müssen wir auch einige Worte zur Wichtigkeit, zur Funktion und zur Bedeutung der Stadtwerke sagen. Deswegen bitte ich darum, keinen Wettbewerbszaun um die Stadtwerke zu ziehen, sondern vielmehr die Wettbewerbsfähigkeit der Kommunen und der Stadtwerke zu sichern. Das kann mit der Aufgabe des Örtlichkeitsprinzips geschehen. Es ist ein Witz, dass die EVUs in großen Konzentrationsbewegungen auf den Markt kommen und die dezentralen Stadtwerke gezwungen sind, allein in ihrem Bereich tätig zu werden. Wir brauchen also die Aufgabe des Örtlichkeitsprinzips und die Möglichkeit, dass sich die Stadtwerke regional betätigen können",501 so Böhme. Mit dieser "möglichen regionalen Betätigung", die Böhme forderte, waren eben Partnerschaften, wie die der südbadischen Kommunen in der badenova mit der Thüga AG gemeint. Insoweit war es auch eine zutiefst politische Grenzziehung: "Kommunalpartnerschaftlich" bedeutete die politische Positionierung gegen Liberalisierung, gegen die Ausdehnung der ausländischen, hauptsächlich staatlichen Energieunternehmen auf den deutschen Markt, gegen Marktkonzentration, gegen Großkraftwerke, besonders auf Basis Kernenergie, für die Positionen des von SPD Oberbürgermeistern stark dominierten deutschen Städtetags, gegen die beschlossene Energiemarktliberalisierung der noch bis zum 26. Oktober 1998 von der CDU geführten Bundesregierung.502 Erfolgsrezept der Thüga war – zitiert nach ihrer damaligen Homepage – wie sie später, aber noch 2009 vor dem Verkauf durch die E.ON bestand, das Motto „Überzeugen, nicht überstimmen“. Die Grundphilosophie der Thüga AG prägte die Zusammenarbeit mit ihren Partnern. Durch „Beteiligung mit Beratung“ wollte Thüga AG unternehmerische Mitverantwortung auf partnerschaftlicher Basis übernehmen. Die Interviewpartner antworteten entsprechend auf die Frage nach dem historischen Motiv für die Kooperation auch, neben den finanziellen Mitteln, die der Stadt für eine Teilveräußerung der Stadtwerke an die Thüga zugeflossen seien, habe insbesondere der Wunsch gestanden, einen Partner mit hoher energiewirtschaftlicher Kompetenz zu erhalten, der die Rolle als Minderheitsgesellschafter dauerhaft akzeptiere. Man habe sich darüber eine Verstärkung der eigenen Rolle versprochen, den Zugang zu Informationen und Netzwerken und die Kooperation in Bereichen, die alleine anstrengend oder gar überfordernd geworden wären, insbesondere im Handel, der IT und später dem Datenmanagement. Dabei sah Thüga AG „die Rollen klar verteilt: Die Partner-Unternehmen sollen für die aktive Marktbearbeitung mit ihren lokalen und regionalen Marken sorgen, die 501 ebd. 502 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 191 Thüga Netzwerkfunktionen übernehmen. Sie solle neue Partner gewinnen, Fachberatung sowie Koordination, sowie die Moderation von Projekten leisten.“ Als Schlüssel des Erfolgs der Thüga AG sah sie selbst ihr „Prinzip der Minderheitsbeteiligungen.“ Sie wolle „die kommunale Selbständigkeit garantieren und zugleich die Performance des Stadtwerks fördern.“ Darüber hinaus nahm Thüga AG in Anspruch, dass „ihr Geschäftsmodell auf gegenseitigem Vertrauen und den folgenden Leitgedanken getragen wird. Sie betonte die „Interessenidentität zur Erzielung eines gemeinsamen Optimums, die Berücksichtigung kommunaler Anliegen, die Kommunikation auf Augenhöhe und die gute Zusammenarbeit.“ Die Interviewpartner nannten wichtige Kooperationsbereiche und als Vorteile der Thüga-Kooperation folgende: – Know-how-Transfer – Politische Einflussnahme – Planungsinstrumente im Netzbereich – Digitalisierung – Mess- und Abrechnungsdienstleistungen – Erfahrungsaustausch – Investitionen in Erneuerbare Energien – Einkauf bzw. Beschaffungsplattform. Soweit Thüga „hohe Verhandlungsmacht durch Nachfragebündelung im Gas- und Stromeinkauf “ versprach, stand sie im Verdacht, auf zwei Seiten des gleichen Tisches zu sitzen, war sie doch gleichzeitig Teil der E.ON Konzerns und damit Konzernschwester des mächtigsten deutschen Gas-Vorlieferanten, der Ruhrgas AG. Sie spielte ihre Rolle jedoch so geschickt, dass keines ihrer Beteiligungsunternehmen daran jemals öffentlich laut Anstoß genommen hätte. Thüga heute Fast ein Jahrzehnt nach der Trennung von der E.ON / Ruhrgas und der Übernahme durch die beiden Stadtwerke-Konsortien Integra und KOM9 kann festgestellt werden, dass diese Grundphilosophie „überzeugen, nicht überstimmen“ nach wie vor Bestand hat und den „Markenkern“ der Thüga ausmacht. Damit könnte Thüga AG ihre besondere und eigenständige Rolle in der deutschen Energielandschaft eigentlich gefunden haben. Sie sieht sich als spezifischer Dienstleister und Optimierer für die verbundenen Stadtwerke und will darüber anders sein, als andere große Stadtwerke-Kooperationen. Ein Vergleich mit der Trianel, die sich ja als „die große Stadtwerke-Kooperation in Deutschland und Europa“ bezeichnet; zeigt die wesentlichen Unterschiede. Die Kooperationsmodelle von Thüga und Trianel unterscheiden sich fundamental voneinander. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 192 U.a. ist dies deutlich im Bereich erneuerbare Energien zu sehen. Thüga geht mit ins unternehmerische Risiko, während Trianel das Risiko bei den Partnern lässt und als reiner Projektentwickler für diese und Dritte tätig wird. Thüga beteiligt sich dagegen kapitalmäßig an Windpark-Investitionen. Thüga scheint insoweit das Zeug zu haben, ein „Modell kommunaler Selbstrettung“ zu werden; die Bedeutung der Thüga könnte so in den nächsten Jahren erheblich zunehmen. Gerade kleine Stadtwerke könnten verstärkt die Thüga brauchen, weil die Anforderungen der Regulierung dramatisch steigen. Früher waren die Städte in einer starken Position und konnten sehr viel Geld verlangen – für die Stadtkasse – wenn sich jemand an ihrem Stadtwerk beteiligen wollte. Jetzt geht es den Stadtwerken vergleichsweise schlecht, sie kommen unter erheblichen Handlungsdruck. Konsequenz: die Privatisierungserlöse werden stark sinken. Die Städte und Stadtwerke könnten in die Lage kommen, die Thüga zu Hilfe zu rufen und ihr im Gegenzug eine Beteiligung anzubieten. Es wird sich zeigen, zu welchem Preis. Früher musste die Thüga die Stadtwerke locken und ziehen, damit sie eine Beteiligung der Thüga zuließen, künftig könnte sich ergeben, dass die Stadtwerke bei der Thüga Schutz suchen. Thüga könnte damit in eine noch viel bessere Verhandlungsposition kommen als früher. Es herrscht weitgehend Einigkeit: Eine neue Konsolidierung im Stadtwerkebereich ist vonnöten, um die künftigen Herausforderungen zu bewältigen Dafür könnte die Kooperation/Zusammenarbeit mit der Thüga die geeigneten Instrumente bieten. Als Vorteil der Thüga für die Stadtwerke zeigen sich: Thüga fungiert als Dienstleister und Optimierer, ohne den Anspruch zu erheben, den kommunalen Kooperationspartner beherrschen zu wollen. Das Angebot der Thüga, die im Jahr 2017 ihren 150. Geburtstag feierte, an ihre Partner lautet: Wir bieten Dienstleistungen und Optimierungen an, nicht selbstlos, sondern gegen angemessene Vergütung, aber wir streben keine Dominanz an, wollen den Partner nicht beherrschen, ihn zu keiner von uns auferlegten Strategie zwingen. Die operative Verantwortung liegt beim Stadtwerkepartner vor Ort. Wir streben nur eine Minderheitsbeteiligung an und wollen überzeugen und nicht beherrschen. Das Thüga Rezept heißt: Netzwerk / Plattformstrategien. Thüga stellt also die Plattform zur Verfügung, auf der sich dann die Stadtwerke, Stadtwerke-Geschäftsführer und Stadtwerke-Mitarbeiter vernetzen können. Es liegt die wesentliche Stärke der Thüga darin, dass die operativ tätigen Mitarbeiter auf Seiten der Stadtwerke von den Thüga Produkten und Dienstleistungen tatsächlich profitieren, dass dadurch ihre tägliche Arbeit erleichtert wird. Thüga ist über solche praxisnahen Produkte und Dienstleistungen attraktiv, so sehr, dass sie es dem einzelnen Stadtwerk freistellen kann, ob es das Angebot nutzt. Die Thüga Gesellschaftsidee besteht nicht darin, aus der Thüga- Zentrale der Stadtwerke-Peripherie bestimmte Dienstleistungsprodukte aufzudrängen, sie beruht auf der Freiwilligkeit. Das Motto heißt „beraten und nicht befehlen!“ Im Vordergrund steht nicht die Thüga, sondern die lokale Marke des Stadtwerks vor Ort. Die Interviewpartner bezeichneten insbesondere die Hinweise der Thüga nach Gesetzesänderungen bzw. bei der Anwendung neuer gesetzlicher Vorschriften und 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 193 bei Anforderungen der Regulierungsbehörden als besonders hilfreich. So gebe es ein Tool "Integrierte Planung", das auch die regulierungsrelevanten Sachverhalte berücksichtige. Nachteil der „Führungsmethode“ der Thüga ist zum einen: Es dauert manchmal länger, bis sich die Verbreitung eines Dienstleistungsprodukts durchsetzt. Vorteil dieser Methode ist: Sie ist kommunaladäquat. Thüga befiehlt den Stadtwerken nichts, man gibt ihnen nichts vor, sondern berät sie. Es existieren also keine Konzernstrukturen mit klaren Weisungssträngen nach dem Prinzip des Befehls und Gehorsams, sondern man geht bislang kooperativ, freundschaftlich, auf Augenhöhe miteinander um. Ein Anhänger des Konzernprinzips würde einwenden, dass dies nicht die effizienteste Struktur sei, eine Organisation zu führen. Eine zentralistische, schlanke Befehlsstruktur wäre weitaus schneller, schlagkräftiger und effizienter. Das mag zutreffend sein, das Thüga Modell ist jedoch den kommunalen Strukturen sehr viel angepasster. Denn die einzelnen Stadtwerke erheben den Anspruch, „Daseinsvorsorge“ in einer konkreten Stadt zu erbringen und eben nicht Teil einer „kommunalen Deutschland AG“ zu sein. Die gegenseitige Beteiligung der Stadtwerke bei der Thüga schafft Anreize und erweitert die Möglichkeiten vor allem der kleineren Stadtwerke, sie schafft aber keine Abhängigkeiten. Die Interviewpartner bezeichneten das "Führungsmodell", das von der Thüga gelebt werde, als eher das einer Finanzbeteiligung, denn einer strategischen Beteiligung. Im Kontakt mit dem zuständigen Mitglied des Vorstands der Thüga, den zuständigen Abteilungsleitern und Beteiligungscontrollern erhalte man wertvolle Hinweise; der sachbezogene und persönliche Umgang sei gut. Der Einfluss der Thüga konzentriere sich auf die Finanz- und Erfolgsplanung; Investitionsentscheidungen würden nur mittelbar, über die Vorbereitung der von Thüga gestellten Mitglieder im Aufsichtsrat beeinflusst. Es gebe zwar ein Kennzahlensystem, über das jährlich intensiv diskutiert werde, man habe jedoch keine monetären oder anderen Zielgrößen, wenngleich innerhalb der Gruppe Kennzahlen verglichen würden. Synergieziele gebe es für die Kooperation keine. Mit Blick auf die Gremienarbeit kann man an dieser Stelle die Frage stellen, ob Stadtwerke wegen der dahintersteckenden kommunalen Strukturen überhaupt partnerfähig sind. Ein Oberbürgermeister hat seine Stadt im Auge und sein politischer Auftrag lautet nicht, sich um das Wohlergehen von anderen Städten oder von einem Stadtwerkeverbund zu kümmern. Das wird er regelmäßig dann tun, wenn es darum geht, politische Interessen kollektiv voran zu bringen. Vielleicht ist eine Stadtwerke-Kooperation überhaupt nur dann erfolgreich möglich, wenn sich das jeweilige Stadtoberhaupt, das ja häufig auch Aufsichtsratsvorsitzender des örtlichen Stadtwerks ist, einen konkreten Vorteil an einer solchen Kooperation oder der Beteiligung der Thüga an seinem Stadtwerk verspricht. Vielleicht tut er dies aber auch aus der Erkenntnis heraus, dass er selbst keine hinreichend große Fachkompetenz hat, um ein Energieunternehmen unternehmerisch zu führen und deshalb nach einer festen Partnerschaft sucht. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 194 An eine solche Partnerschaft werden dann die folgenden Anforderungen erhoben: 1. Es soll die Mehrheit nicht abgegeben werden: Die jeweilige Kommune will im Zweifel letztbestimmend sein. 2. Der Partner soll vor allem höchst fachkundig sein. Deshalb kommt dann auch keine andere Kommune/ kein anderes Stadtwerk mit einem ähnlich ausgeprägten schwächeren Wissensstand in Frage. 3. Der Partner sollte auch über eine entsprechende Kommunalerfahrung verfügen, d.h. er sollte nach der Art eines Verbandes ohne Beherrschungsanspruch Rat geben, zugleich aber das Gefühl vermitteln, dass man sich versteht, auch wenn die Kommune letztlich alleinverantwortlich eine abweichende Entscheidung trifft. Das gesamte Führungsmodell der Thüga besteht aus intelligenter Nutzung der Beziehungsstrukturen der Akteure, die kollektiv die Interessen des Unternehmens nicht als solche benennen, sondern vorrangig über die Interessen des jeweiligen Stadtwerks und der jeweiligen Stadt reden, Vertrauen schaffen und Beziehungen und Netzwerk aufbauen.503 Interessanterweise gibt es deshalb mit wenigen Ausnahmen (s. oben Kap. 3.2) kaum Fusionen von Stadtwerken, wie vorstehend beschrieben, obwohl die Kommunen dies im Bankensektor schon praktizieren, wo Sparkassen häufig so lange zusammengelegt wurden, bis eine wirtschaftliche Größe gegeben war. Dies findet im Stadtwerkebereich nicht statt. Es gibt Firmen, die von Stadtwerken gemeinsam gehalten werden, aber es gibt kaum Fusionen von Stadtwerken. Auf der Ebene der Tochterfirmen sind es dann die Geschäftsführer der Stadtwerke, die kooperativ zusammenwirken, aber nicht die Oberbürgermeister oder Bürgermeister. Die Interviewpartner waren mit der Zusammenarbeit ihres Unternehmens mit der Thüga "mittel" bis "recht" zufrieden. Der Grad der Abhängigkeit von der Thüga wurde als "mittel" eingeschätzt; die bisherige Zielerreichung in der Kooperation durchschnittlich mit 7 von 10 möglichen Punkten. Interessant ist, dass sich die Interviewpartner künftig eine bessere Zielerreichung aus der Kooperation erhofften. Auch auf der Gesellschafterebene der Thüga hat kein einzelnes Stadtwerk das Sagen. Allerdings hält das "Konsortium" Integra der drei großen Stadtwerke aus Hannover, Frankfurt und Nürnberg (enercity, Mainova, N-ERGIE) mit jeweils 20,53% der Thüga-Anteile die Mehrheit. Warum findet das Erfolgsrezept der Thüga so viel Resonanz, obwohl es nur auf der Kraft der Überzeugung beruht? Eine der wesentlichen Ursachen ist eben jener Netzwerk-Gedanke. Dieses Prinzip ist auch karriereförderlich: Der Personalbereich der Thüga versteht es geschickt, Führungskräfte zu entwickeln und von einem Stadtwerk zum anderen zu schicken. Häufig sind die Stadtwerke so klein, dass es schwierig ist, innerhalb der gleichen Organisation Karriere zu machen. Deshalb wäre ein Energiekonzern aus Karriereperspektiven einem Stadtwerk strukturell immer überlegen. 503 Eine eingehende spezielle Analyse nach der Methode des „Akteurzentrierten Institutionalismus“ würde jedoch erfordern, diese Prozesse wissenschaftlich tiefgehend über nur intern ermittelbare Daten aufzuarbeiten. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 195 Dieser Nachteil wird weitgehend dadurch kompensiert, dass Führungskräfte in der Thüga wie in einem Familienverband gefördert und entwickelt werden. So stammen z.B. viele Thüga Vorstände aus Thüga Beteiligungen. Auch ist der Wechsel von Führungskräften der ersten Ebene in einem Stadtwerk in die Geschäftsführerebene in einer anderen Thüga Beteiligung häufig. Ein Beleg für die Wirksamkeit des Markenkerns der Thüga ist, dass ihre eigenen stärksten Nachwuchskräfte die Möglichkeit haben, in die Geschäftsführungen der kommunalen Beteiligungsunternehmen aufzurücken. So haben viele der dort tätigen Manager „Thüga Stallgeruch“. Auch bietet Thüga – wie der Blick auf die Lebensläufe von Thüga Vorständen beweist – die Chance, zurückzukehren und damit die Karriereleiter noch weiter aufzusteigen. Auch dies wird von den Interviewpartnern als wichtig angesehen. Die Thüga ist nicht nur eine Angelegenheit auf der Ebene der Geschäftsführer, die ja ohnehin nur sehr ungern Aufgaben abgeben, nein, gerade auf der Mitarbeiterebene ist die Bereitschaft sehr groß, aus dem Spektrum des Dienstleistungsangebots der Thüga Kompetenz einzukaufen. Mit zunehmender Regulierungsdichte und zunehmenden Anforderungen an Spezialisten-Know-How dürften die Mitarbeiter fachlich extrem gefordert sein. Dann werden Fortbildungsangebote, Handreichungen, Hilfestellungen seitens der Thüga zunehmend gerne in Anspruch genommen. „Das ist ja nicht anstößig, es kommt ja aus der Familie“ könnte man entschuldigend sagen. Man muss dann auch nicht einen Unternehmensberater um Hilfe bitten, was als Zeichen der Schwäche gedeutet werden könnte, sondern kann quasi im Kollegenkreis nachfragen, auch wenn dies dann doch Geld kostet. Vor allem die Dienste der Energiehandelsplattform Syneco Trading GmbH werden so in Anspruch genommen, dies gerade von kleineren Stadtwerken. Kleinere Stadtwerke sind eher bereit, bei der Thüga Leistungen zu „buchen“ als die großen, wo man eher meint, alles selbst bewältigen zu können. Syneco wird deshalb als das „führende kommunale Unternehmen im Energiehandel in Deutschland“504 herausgestellt. Die Energiehandelsplattform steht auch externen Partnern zur Verfügung. Thüga hat vor kurzem seine Beteiligung an der syneco von 51% auf 100% aufgestockt, weil sich herausstellte, dass die Gesellschaft klare und einfache Strukturen brauchte. Denn der Handelsbereich ist mittlerweile wohl so margenschwach und schnelllebig, dass kurzfristige Entscheidungen erforderlich sind und einer Gesellschaft mit vielen Gesellschaftern den Anforderungen mit Blick auf die Entscheidungswege nicht mehr gerecht würde. Neue gesetzliche Regelungen und neue regulatorische Bestimmungen im Energiebereich werden die Bedeutung des Dienstleistungsangebots der Thüga eher noch verstärken. Das neue Messstellengesetz wird dazu führen, dass man operativer wird und mehr Dienstleistungen für Stadtwerke oder in Form eines Outsourcing Lösungen anbieten muss. 504 Syneco, Portrait, http://www.syneco.net/portraet/strategie.html (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 196 Lebt Thüga tatsächlich in einer "heilen Welt"? Kritische Betrachter sagen, Thüga habe ihr Geschäftsmodell mit der "Rekommunalisierung" verloren und entwickle sich längst nicht mehr so gut, wie man eigentlich hätte erwarten müssen. Dafür spricht m.E. einiges. Thüga wächst längst nicht so stark, wie von Brancheninsidern 2010 erwartet worden war. Es ist nicht nur das Abflauen des Trends der "Rekommunalisierung", also der Tatsache, dass weniger Stadtwerke neu – gerne mit einem fachkundigen Partner – gegründet werden; es ist wohl auch ein Stück verlorenes Selbstverständnis, das man feststellen kann. Thüga vermittelte in den letzten Jahren häufig den Eindruck, mehr mit sich selbst beschäftigt zu sein, als mit der Erschließung neuer Partnerschaften. Dass diese "Selbstbeschäftigung" nach Aussagen von Beobachtern in Richtung Selbstzerfleischung zu gehen drohte und öffentlich wurde, ist Grund für die Beschädigung des Geschäftsmodells, das so sehr auf Partnerschaft und Harmonie angelegt war. Es soll 2013/14 heftige Auseinandersetzungen zwischen dem Thüga-Vorstand und den Geschäftsführern der Integra-Stadtwerke um die künftige Strategie und die Rolle dieser Thüga-Gesellschafter im Verhältnis zur Thüga stattgefunden haben. Dem Verfasser stehen natürlich interne Unterlagen nicht zur Verfügung. Er kann deshalb nicht abschätzen, welche Diskussionen um das Selbstverständnis der Thüga zwischen den Geschäftsführern der großen selbstbewussten Stadtwerke Hannover, Frankfurt oder Nürnberg einerseits und dem Thüga Vorstand andererseits gelaufen sind; am Ende stand aber wohl die Ablösung des ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Thüga, Ewald Woste.505 Man kann wohl davon ausgehen, dass das Ringen um dieses grundsätzliche strategische Thema eine Rolle gespielt haben dürfte. Jedenfalls wurde in Pressemeldungen vermutet, dass um die Zukunft der Thüga eine heftige Auseinandersetzung tobe: „Die Thüga, eigentlich gedacht als Hilfsmittel der Kommunen, entwickelt sich selbst zunehmend zum machtbewussten Akteur und versucht über ihre Kontakte zu den Städtechefs ihrerseits auf die Stadtwerke Einfluss zu nehmen. ‚Das löst immer mehr Ärger aus‘, sagt ein Insider. ‚Viele Stadtwerke, die den Riesen geschaffen haben, würden ihn nun gerne in Ketten legen.‘“506 Zwar hat auf der Gesellschafterebene der Thüga kein einzelnes Stadtwerk das Sagen. Allerdings hat das "Konsortium" Integra der drei großen Stadtwerke aus Hannover, Frankfurt und Nürnberg (enercity, Mainova, N-ERGIE) mit jeweils 20,53% der Thüga-Anteile die Mehrheit inne. Es dürfte nach aller Analyse erhebliche Interessengegensätze zwischen den gro- ßen Stadtwerken der "Integra" und der Thüga selbst, aber auch den kleinen in der "KOM9" zusammengeschlossenen Stadtwerken geben. Zum einen wirft die „faktische 505 Pressemitteilung der Thüga vom 08.10.2014 a.a.O. 506 Markus Balser; Michael Bauchmüller, „Blackout bei der Thüga“, Süddeutsche Zeitung vom 17.09. 2014, http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/machtkampf-im-energiekonzern-blackout, (zuletzt abgerufen am 16.03.2017) 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 197 Mehrheit“ der Integra – sollte man sie als Konsortium verstehen, und nicht die drei Stadtwerke einzeln dahinter sehen – die Frage auf, inwiefern daraus koordiniertes Verhalten und in der Folge doch Beherrschung der Thüga vorliegt. Dies hätte nicht nur erhebliche gesellschaftsrechtliche und sogar kartellrechtliche Konsequenzen, auch der Markenkern der Thüga als „sich selbst steuerndes konzernfreies kommunalfreundliches Unternehmen“ wäre m.E. gefährdet. Sodann ist es wohl so, dass die drei großen Stadtwerke die Dienste der Thüga nicht brauchen, weil sie eigene Strukturen in ihrem Unternehmen haben, welche die entsprechenden Leistungen entlang der jeweiligen Geschäftsprozesse erbringen oder erbringen könnten. Warum sollte man sich mit einer Thüga über die Ausgestaltung von Dienstleistungen abstimmen, wenn man diese "in house" erbringen und sie nach eigenem Gusto gestalten könnte. Persönliche Interessen und persönliches Machtgefühl stehen dem häufig entgegen, sich von außen Rat und Dienstleistungsprodukt geben zu lassen. Man rechtfertigt dies allgemein dann mit der notwendigen Entscheidungsgeschwindigkeit, die der Markt fordere. Abstimmungsnotwendigkeiten und komplexe Strukturen werden in der Folge vielfach als schädlich für den Erfolg im Wettbewerb beschrieben. Im Handels- und Vertriebsbereich werden solche Positionen viel Unterstützung finden und, wie immer, ist damit ein Stückchen Wahrheit verbunden. Es ist von außen nicht erkennbar, welche Leistungen die drei großen Stadtwerke von einer Thüga-Handelstochter Syneco bezogen haben und ob man mit diesen Leistungen immer zufrieden war oder gar die Behauptung aufstellte, "das könne man doch selbst besser" oder "man brauche mehr Individualität und Flexibilität in der Produktgestaltung für einen erfolgreichen Vertrieb". Auch in der Frage, wer neue Investitionen z.B. im Bereich der Erneuerbaren Energien tätigen dürfe, das einzelne Stadtwerk selbst oder das Stadtwerk via der Thüga-Tochter "Erneuerbare Energien" ist natürlich konfliktär – das Geld ist jeweils nur einmal vorhanden. Die von der Thüga zur Verfügung gestellten Tools im Controlling, in der Produktentwicklung, in den geschäftsprozessbezogenen Services nutzen den kleineren Stadtwerken sicher erheblich mehr als den größeren. Innovationen generiert man doch lieber selbst, als jemand anderem zuzugestehen, dass er eine gute Idee gehabt habe, dies gilt allgemein, Thüga wäre hier keine Ausnahme. Insoweit gibt es m.E. für die Thüga idealere Gesellschafter als Unternehmen, die in weiten Bereichen ähnliches tun und damit im Wesentlichen potentiell Konkurrenz sind, wenn auch nicht im externen Markt, so doch in der Gruppe. Man könnte natürlich die Frage stellen, warum die Unternehmen der "Integra" sich für eine Beteiligung am Erwerb der Thüga entschieden haben, wenn man die Thüga-Leistungen doch absehbar gar nicht unbedingt brauchte. Die Frage verkennt, dass die Thüga Minderheitsgesellschafter dieser Stadtwerke war und ist. Wäre die Thüga also in die Hände eines ausländischen Energieunternehmens oder gar eines "Private Equity-Haifischs" geraten, was durchaus im Veräußerungsprozess der E.ON als Gefahr gesehen wurde, dann hätte man im eigenen Aufsichtsrat Vertreter des entsprechenden Unternehmens ertragen müssen. Am Schluss hätte man dort Englisch reden müssen oder sich als vielleicht traditionell sozialdemokratisch regierte Stadt mit Finanzinvestoren abgeben müssen. Insoweit war die damalige Entscheidung, als "Thüga-Tochter" gleichzeitig auf 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 198 die Großmutterebene zu gehen, m.E. eine defensive, weil schlimmere Alternativen abwehrende, aber zunächst keine zukunftsgerichtete. Es gab dem Vernehmen nach zwischenzeitlich Überlegungen, einen weiteren Gesellschafter für die Thüga außerhalb des Stadtwerkebereichs zu gewinnen.507 Verhandlungen mit potentiellen Interessenten sind wohl an Interessengegensätzen zwischen den "Integra-Unternehmen" und "KOM9" gescheitert. "KOM9" hätte ein Interesse daran gehabt, den Einfluss der "Integra-Unternehmen" zu mindern und die Polarität zwischen den beiden Gruppen aufzulösen. Dort hat man aber, so ein Insider, wohl scharf gerechnet und die negativen Auswirkungen auf das eigene Ergebnis gesehen; man lebt von den Thüga-Ergebnissen sehr gut. Sodann geriet man durch diese "Rekommunalisierung der Thüga" in die Situation, dass ihre Gremien, z.B. ihr Aufsichtsrat, nicht mehr von Brancheninsidern besetzt wurde, sondern überwiegend von Oberbürgermeistern, Finanzbürgermeistern oder anderen Repräsentanten der eigenen Gesellschafterebene der Stadtwerke. So sind es für die drei großen Stadtwerke die aktiven oder ehemaligen Oberbürgermeister oder die Finanzreferenten, die im Aufsichtsrat sitzen. Kritiker sagen, nun habe man die Urgroßmutterebene am Tisch. Man brauche schon ein inniges Familien- oder Gruppengefühl, um diese Strukturen als geeignet anzusehen, ein modernes, zukunftsorientiertes, schlankes, auf Partnerschaft angelegtes Unternehmen zu führen. Der kommunale Stallgeruch, den man für die Partnerschaften, für bestehende wie neue, braucht, ist sicher vorhanden. Vielleicht ist er aber nun zu intensiv, um für die Thüga als Gesellschaft vorteilhaft zu sein. Die Gruppenstruktur der Thüga gilt vielen externen Beobachtern als problematisch, die Besetzung des Aufsichtsrats der Thüga mit Personen aus der Gesellschafternicht aber der Geschäftsführungsebene der beteiligten Stadtwerke hat aber einen Grund. Es stellte sich sonst die Frage, wer letztlich wen kontrolliere bzw. ob Gremien, in denen häufig die gleichen Personen sitzen würden, denn funktionieren könnten. Zugunsten der Thüga ist vorzubringen, dass offensichtlich stark darauf geachtet wird, die Strukturen möglichst sauber zu halten. So sitzen im Aufsichtsrat der Thüga regelmäßig keine Geschäftsführer der Stadtwerke – sieht man von Ulrich Köngeter, Geschäftsführer der Stadtwerke Villingen-Schwenningen, einmal ab. In dessen Aufsichtsrat wiederum sitzen keine Mitglieder des Vorstands der Thüga, sondern Führungskräfte der nächsten Ebene. Die Thüga-Vorstände Christof Schulte und Matthias Cord sitzen im Aufsichtsrat der Mainova, "Frankfurter" Mitglied im Aufsichtsrat der Thüga ist die ehemalige Oberbürgermeisterin Petra Roth. Matthias Cord und Michael Riechel sind im Aufsichtsrat der Stadtwerke Hannover; "Hannoveraner" Mitglied im Aufsichtsrat der Thüga ist Walter Meinhold, ehemaliger Vorsitzender des Aufsichtsrats der Stadtwerke Hannover und Kommunalpolitiker. In Nürnberg sitzen seitens der Thüga Cord, Riechel und Schulte im Aufsichtsrat, "Nürnberger" Vertreter im Auf- 507 Der Vorstandsvorsitzende der Thüga AG, Michael Riechel, hat solchen Überlegungen jüngst nicht von vorherein eine Absage erteilt. Dies würde dann zum gegebenen Zeitpunkt diskutiert: ZfK August 2018, Interview mit dem Thüga-Vorstandschef 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 199 sichtsrat der Thüga sind Oberbürgermeister Ulrich Maly und Finanzreferent Harald Riedel. Man kann die Interessenlage der drei großen Stadtwerke aber auch verstehen. Alle drei mussten den Kauf ihrer Thüga-Anteile fremdfinanzieren und haben seither entsprechend hohe Verbindlichkeiten in ihren Bilanzen. So musste enercity/Hannover zum Kauf der im Jahr 2009 mit ca. 467 Mio. Euro bilanzierten Thüga-Beteiligung ein langfristiges Darlehen von 409 Mio. Euro aufnehmen; das Zinsergebnis verschlechterte sich im Folgejahr entsprechend um knapp 19 Mio. Euro. Mainova/Frankfurt a.M. musste die Finanzierung über eine Mainova Beteiligungsgesellschaft vornehmen und für 415 Mio. Euro Patronatserklärungen abgeben. Bei N-ERGIE/Nürnberg stiegen die Finanzanlagen 2009 um ca. 467 Mio. Euro; die Verbindlichkeiten nahmen in diesem Jahr um ca. 382 Mio. Euro zu; der Zinsaufwand im Folgejahr stieg um 28 Mio. Euro auf ca. 36 Mio. Euro. All dies wird aus den jeweiligen Jahresabschlüssen der Gesellschaften gut transparent. Zur Abdeckung dieser finanziellen Belastungen braucht man entsprechende Ergebnisbeiträge der Thüga, weshalb an diese wohl konkrete Erwartungen gerichtet werden. In der Vergangenheit war es für die Thüga vergleichsweise leicht, die Stadtwerke über Beratung für Ergebnisverbesserungen zu motivieren. Die ersten Prozente der Kosteneinsparungen lassen sich leichter heben als die nächsten. Mit dem Wirksamwerden der Anreizregulierungsverordnung nimmt aber der Druck auf die Stadtwerke und damit auf die ganze Gruppe zu. Deshalb hat man seitens der Thüga neben dem Instrument der steuernden „Thüga-Kennzahlen“ neue Dienstleistungsprodukte, so z.B. auch im Messstellenbereich entwickelt und denkt wohl zudem daran, den Stadtwerken das outsourcing von netzbezogenem Service anzubieten, auch, weil die kleinen Stadtwerke durch diese Neuerungen überfordert sein dürften. Dies wäre das erste Mal, dass Thüga im „Kernbereich Netze“ operative Funktionen ausüben würde. Der Kernbereich Netze war als regulierter Bereich für Stadtwerke bisher recht profitabel. Deshalb bestand hier bisher weniger Handlungsdruck. Aus diesem eigentlichen Kernbereich der Stadtwerke hatte Thüga sich bisher eher herausgehalten, vermutlich um absehbare Rivalitäten zu vermeiden. Es wird spannend zu beobachten, ob dies zu neuen Konflikten führt. Es wird m.E. nicht der einzige Konflikt bleiben. Viel stärker dürfte der Interessengegensatz aus der unterschiedlichen Interessenlage im Gesellschafterkreis wiegen. Hier geht es um "klein" gegen "groß" – oder noch pointierter ausgedrückt, wer bekommt mehr vom Kuchen. Analysiert man die Jahresabschlüsse der großen und der kleinen Stadtwerke, an denen die Thüga beteiligt ist, so verdienen die kleineren erheblich bessere Renditen als die größeren. Da die drei größeren Stadtwerke enercity, Mainova, N-ERGIE zusammen über 60 % der Gesellschaftsanteile der Thüga haben, die kleinen Stadtwerke aber mehr an Ergebnis erwirtschaften, bedeutet dies, dass die kleineren via Thüga die großen durchfüttern. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 200 Vergleich der Unternehmen im „Thüga-Kreis“ Mainova Aktiengesellschaft Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrags 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrags 2 der Mainova Aktiengesellschaft Quelle: Jahresabschlüsse der Mainova Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014508 Entwicklung der Anteile Rohertrag 2 und EGT an den Umsatzerlösen Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Quelle: Jahresabschlüsse der Mainova Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014509 Abbildung 49, Abbildung 50, 508 Mainova Aktiengesellschaft, Konzern- und Jahresabschluss zum Geschäftsjahr per 2009 bis 2014 509 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 201 Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 der Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014510 Entwicklung des Anteils des Rohertrags 2 und der EGT an den Umsatzerlösen Rohertrag 2 und EGT in % der Umsatzerlöse der Stadtwerke Hannover AG Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014511 Abbildung 51, Abbildung 52, 510 Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, Jahresabschluss per 2009 bis 2014 511 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 202 N-ERGIE Aktiengesellschaft Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 N-ERGIE Aktiengesellschaft Quelle: Jahresabschlüsse der N-ERGIE Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014512 Entwicklung des Rohertrag 2 und der EGT in % der Umsatzerlöse Entwicklung des Rohertrag 2 und der EGT in % der Umsatzerlöse der N- ERGIE AG Quelle: Jahresabschlüsse der N-ERGIE Aktiengesellschaft per 2009 bis 2014513 Abbildung 53, Abbildung 54, 512 N-ERGIE Aktiengesellschaft, Jahresabschluss zum per 2009 bis 2014 513 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 203 Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH per 2009 bis 2014514 Entwicklung des Anteils des Rohertrag 2 und der EGT an den Umsatzerlösen Entwicklung des Anteils des Rohertrag 2 und der EGT an den Umsatzerlösen der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH Quelle: Jahresabschlüsse der Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH per 2009 bis 2014515 Abbildung 55, Abbildung 56, 514 Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH, Jahresabschluss per 2009 bis 2014 515 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 204 SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG Entwicklung der Umsatzerlöse und des Rohertrag 2 Entwicklung der Umsatzerlöse und des Materialaufwands der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG Quelle: Jahresabschlüsse der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG per 2009 bis 2014516 Entwicklung des Anteils des Rohertrag 2 und der EGT an den Umsatzerlösen Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit und Entwicklung der Erträge aus Beteiligungen der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG Quelle: Jahresabschlüsse der SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG per 2009 bis 2014517 Abbildung 57, Abbildung 58, 516 SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG, Jahresabschluss per 2009 bis 2014 517 ebd. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 205 Vergleich der Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Vergleich der Entwicklung des Ergebnisses aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Quelle: Jahresabschlüsse der betreffenden Unternehmen per 2009 bis 2015518 Die obige Abbildung zeigt, dass – verglichen mit dem Jahr 2010 – Stadtwerke Hannover ihre Ergebnisse aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit in der Gesamtsicht deutlich verschlechterten, nicht viel besser lief es für N-ERGIE und Mainova. Unter den KOM9-Konsorten, die zum Vergleich herangezogen wurden, beispielhaft Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH und auch SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG, gab es zum Teil vergleichsweise bessere Ergebnisverläufe, wenngleich badenova AG & Co. KG auch Ergebnisverluste hinnehmen musste. Gleichzeitig sind aber die Beteiligungserträge der Stadtwerke Hannover durch den Erwerb der Thüga ab 2010 dramatisch gestiegen; gleiches gilt, da die Ergebnisanteile identisch sind, auch für Mainova und N-ERGIE. Thüga-Ertragsanteile der Integra-Gesellschaften Mainova AG (Beteiligungsanteil 20,53%) TEURO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 115.124 81.633 81.665 94.633 89.939 110.166 davon Erträge von Thüga 42.394 45.972 76.935 77.414 55.743 55.800 Abbildung 59, 518 ebd., Stadtwerke Villingen-Schwenningen GmbH, SWP Stadtwerke Pforzheim GmbH & Co. KG, badenova AG & Co. KG, Mainova Aktiengesellschaft, Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, N- ERGIE Aktiengesellschaft 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 206 Thüga-Ertragsanteile der Integra-Gesellschaften in % des EGT 36,82% 56,31% 94,21% 81,80% 61,98% 50,65% N-ERGIE AG (Beteiligungsanteil 20,53%) TEURO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 140.768 125.287 101.076 107.465 114.455 119.221 davon Erträge von Thüga 42.394 45.972 76.935 77.414 55.743 55.800 in % des EGT 30,12% 36,69% 76,12% 72,04% 48,70% 46,80% enercity/Stadtwerke Hannover AG (Beteiligungsanteil 20,53%) TEURO 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Ergebnis gewöhnlicher Geschäftstätigkeit 146.286 127.230 119.744 111.899 103.382 93.232 davon Erträge von Thüga 42.394 45.972 76.935 77.414 55.743 55.800 in % des EGT 28,98% 36,13% 64,25% 69,18% 53,92% 59,85% Erträge der Integra-Gesellschaften aus der Thüga-Beteiligung absolut und in % des EGT Quelle: Jahresabschlüsse der betreffenden Unternehmen. Die Thüga-Erträge wurden nach den Jahresberichten der Thüga Holding GmbH & Co. KGaA im Verhältnis ermittelt.519 Abbildung 60, 519 Mainova Aktiengesellschaft, Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, N-ERGIE Aktiengesellschaft 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 207 Entwicklung der Ergebnisse ohne die Erträge aus Beteiligungen Vergleich der Entwicklung der Ergebnisse ohne die Erträge aus Beteiligungen Quelle: Jahresabschlüsse der betreffenden Unternehmen520 Betrachtet man die Entwicklung der Ergebnisse der Stadtwerke Hannover/enercity ohne die Erträge aus Beteiligungen ab 2010, so sieht man, dass diese ca. 64 % zurückgingen. Ohne die Ergebnisbeiträge der Thüga wäre dies also eine drastische Entwicklung für die Stadtwerke Hannover. Dies gilt abgeschwächt auch für Mainova (- 25 % bis 2015) und N-ERGIE (- 36 % bis 2015). Bezogen auf die gesamte deutsche Energiewirtschaft ist Thüga immer noch ein Anbieter, der keine Marktdominanz hat oder anstrebt. Thüga kann gut damit leben, sich gegenüber den klassischen vier großen Energieversorgungsunternehmen abzugrenzen und diese Unterschiede auch in seinem Markenkern zu betonen. Sollten sich – wie teilweise angekündigt – die großen Anbieter auf dem Energiemarkt aus der Fläche im Vertrieb an Großkunden zurückziehen, könnte für Thüga der Anreiz entstehen, darüber stärker zu wachsen. Dann wäre Thüga gezwungen, konzernähnliche Strukturen aufzubauen mit der Gefahr, seinen Markenkern zu verwässern. Die abschließende Bewertung durch meine wenigen Interviewpartner, wie sich die Kooperation ihres Stadtwerks mit der Thüga voraussichtlich entwickeln werde, ob sie schwächer oder intensiver werde, wurde – für mich überraschend – einheitlich so beantwortet: Die Kooperation werde schwächer. Als Grund dafür wurden eben die Abbildung 61, 520 Mainova Aktiengesellschaft, Stadtwerke Hannover Aktiengesellschaft, N-ERGIE Aktiengesellschaft 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 208 strukturellen Probleme der Thüga genannt, die auch die Abstimmungsprozesse schwieriger machen würden. Ein Wortkommentar soll direkt wiedergegeben werden: "Thüga ist und sollte Beteiligungsoptimierer bleiben!" Daraus wird m.E. der Wunsch erkennbar, Thüga möge sich auf seine historische Rolle konzentrieren. 6. Thüga: Modell „kommunaler Selbstrettung“? 209

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References

Zusammenfassung

Kooperationen zwischen Stadtwerken wurden seit Beginn der Liberalisierung des Energiemarktes von vielen Beteiligten als adäquate Antwort auf neue Herausforderungen angesehen. Politische und ökonomische Kooperationsziele wurden dabei bunt vermischt.

Haben sich die Erwartungen nach „besseren“ oder wenigstens nach ökonomisch „mehr“ Ergebnissen für Stadtwerke in Kooperationen erfüllt?

Diese Studie analysiert nicht nur betriebswirtschaftliche Kennzahlen einzelner Gruppen von Stadtwerken, sondern auch die politischen, energiewirtschaftlichen und kartellrechtlichen Rahmenbedingungen unterschiedlicher Modelle vor ihrem jeweiligen Zeithintergrund. Dabei zeigt sich, dass längst nicht alle Stadtwerke-Kooperationen das erreichten, was zuvor angestrebt war.

Michael Gaßner verfügt über profunde Branchenkenntnis und hat in Führungsfunktion und als Berater lange in der Energiewirtschaft gearbeitet. Was für die zukünftige Ausrichtung von Stadtwerken Erfolgsfaktor sein kann, hat er kenntnisreich herausgearbeitet.