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Thomas Batz (Ed.)

Zentrale Herausforderungen des Bildungsmarketings

Resultate einer Studie der DHBW Heilbronn und der Universität Stettin

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4329-5, ISBN online: 978-3-8288-7273-8, https://doi.org/10.5771/9783828872738

Tectum, Baden-Baden
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Te ct u m Thomas Batz (Hg.) Zentrale Herausforderungen des Bildungsmarketings Resultate einer Studie der DHBW Heilbronn und der Universität Stettin Thomas Batz (Hg.) Zentrale Herausforderungen des Bildungsmarketings Thomas Batz (Hg.) Zentrale Herausforderungen des Bildungsmarketings Resultate einer Studie der DHBW Heilbronn und der Universität Stettin Tectum Verlag m s ; U N IW E R S Y T E TS Z C Z E C IN S K I Thomas Batz (Hg.) Zentrale Herausforderungen des Bildungsmarketings. Resultate einer Studie der DHBW Heilbronn und der Universität Stettin © Tectum - ein Verlag in der Nomos Verlagsgesellschaft, Baden-Baden 2019 ePDF: 978-3-8288-7273-8 (Dieser Titel ist zugleich als gedrucktes W erk unter der ISBN 978-3-8288-4329-5 im Tectum Verlag erschienen.) Besuchen Sie uns im Internet www.tectum-verlag.de B ibliografische Informationen der Deutschen N ationalb ib lio thek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Inhaltsverzeichnis Zentrale Herausforderungen des Bildungsmarketings.................... 11 Ausgangslage.........................................................................................................11 Verständnis des Begriffs Bildungsmarketing...............................................14 Stufe 1: 100 % K und en or ien tieru n g ......................................................15 Stufe 2: M ark tforschung ............................................................................ 16 Stufe 3: D enken in Z ie lg rupp en ...............................................................17 Stufe 4: Strategisches B ildungsm ark eting ...............................................17 Stufe 5: O peratives B ildungsm ark eting..................................................18 Stufe 6: U nique S ellin g P roposition (USP)...........................................18 Das Projekt...........................................................................................................19 Literatur................................................................................................................. 22 Nachfrage nach Hochschuldienstleistungen in Polen — Aktueller Stand und Perspektiven.............................................. 23 1 Einleitung.............. 28 1.1 Problemstellung.........................................................................................28 1.2 Zielsetzung................................................................................................. 29 1.3 Vorgehensweise.........................................................................................29 2 Bildungsmarketing ................................................ 30 2.1 Bildung und Marketing.......................................................................... 30 2.2 Marketing....................................................................................................31 V 2.3 Bildung als Produkt................................................................................. 31 2.4 Bildungsmarketing....................................................................................32 2.5 Hochschulmarketing...............................................................................33 2.5.1 Hochschulmarketing der Universität Stettin...................... 36 2.5.2 Maßnahmen der Universität Stettin...................................... 36 2.6 Literatur...................................................................................................... 39 2.7 Abbildungsverzeichnis............................................................................40 3 Arbeitsm arkt.............................................................................. 46 3.1 Definition Arbeitsmarkt........................................................................ 46 3.2 Begriffsdefinitionen................................................................................. 46 3.2.1 Erwerbspersonen.......................................................................... 47 3.2.2 Erwerbstätigenquote...................................................................47 3.2.3 Erwerbslosenquote......................................................................47 3.2.4 Ungenutztes Arbeitskräftepotenzial....................................... 47 3.2.5 Personen in Stiller Reserve........................................................47 3.2.6 NEET-Rate...................................................................................47 3.3 Arbeitsmarkt in Deutschland............................................................... 48 3.4 Arbeitsmarkt in Polen............................................................................. 50 3.5 Literatur...................................................................................................... 52 4 Bildungssystem ..............................................................53 4.1 Bildungssystem im Deutschland..........................................................53 4.1.1 Hintergrundinformationen.......................................................53 4.1.2 Aufbau und Struktur................................................................. 54 4.2 Bildungssystem in Polen.........................................................................57 4.2.1 Hintergrundinformationen.......................................................57 4.2.2 Aufbau und Struktur................................................................. 58 4.2.3 Weitere Informationen..............................................................60 4.3 Literatur...................................................................................................... 63 5 Analyse der externen Faktoren.................................................. 65 5.1 Definition....................................................................................................65 VI 5.2 Analyse..........................................................................................................66 5.3 Fazit.............................................................................................................. 71 5.4 Literatur....................................................................................................... 74 6 Interne Analyse...............................................................................75 6.1 Hinführung.................................................................................................75 Die Universität Stettin............................................................................. 75 6.2 Literatur....................................................................................................... 78 7 Erhebungsmethode....................................................................... 79 Begründung der Erhebungsmethode..................................................79 Bestimmung der Zielgruppe.................................................................. 80 Aufbau und Gestaltung des Fragebogens...........................................80 8 Auswertung des Fragebogens...................................................... 83 9 Interpretation der Ergebnisse......................................................91 10 Handlungsempfehlung I: Mobile Websites - Betrachtung von mobilen Websites als Chance für die Universität Stettin, auch mobil für ihre Zielgruppe erreichbar zu sein .. 94 10.1 Was zeichnet mobile Websites aus?.....................................................95 10.2 Was ist beim Aufbau einer mobilen Website zu beachten? 96 10.3 Was macht eine mobile Website benutzerfreundlich?................... 97 10.4 Fazit...............................................................................................................98 10.5 Literatur....................................................................................................... 99 11 Handlungsempfehlung II: Hochschulmarketing 2.0 — Nutzung von Social-Media-Kanälen zur Gewinnung von Studienbewerbern an der Universität Stettin ........................ 100 11.1 „Auf dem Weg vom statischen Web 1.0 zum Social Web“ 100 11.2 „Guter wie schlechter Ruf eilt einem voraus“............................... 101 11.3 „Ohne durchdachte Planung fährt der Karren gegen die W and“ .....................................................101 11.4 „Ohne Kenntnis der Zielgruppe ist das Schiff führerlos“ ......... 102 11.5 „Die Wahl des geeigneten Social-Media-Kanals will gut überlegt sein“ ............................................................................ 104 VII 11.5.1 YouTube.................................................................................... 104 11.5.2 Twitter........................................................................................ 105 11.5.3 Instagram................................................................................... 105 11.5.4 Facebook................................................................................... 106 11.6 „Nicht den richtigen Erfolg messen, sondern den Erfolg richtig messen“ .........................................................................................106 11.7 Fazit..............................................................................................................107 11.8 Literatur.....................................................................................................109 12 Handlungsempfehlung III: Was macht eine Hochschule attraktiv? — Betrachtung von Verbesserungspotenzialen bezüglich der allgemeinen Hochschulattraktivität an der Universität Stettin........................................................................11 1 12.1 Lage und Anbindung der Universität................................................111 12.2 Aufbau und Ausstattung der Universität..........................................112 12.3 Das Campusleben....................................................................................113 12.4 Universitäre und weitere Angebote................................................... 114 12.5 Fazit..............................................................................................................115 13 Handlungsempfehlung IV: Alumni-Management — Persönlicher Kontakt zu Interessenten................................... 1 1 6 13.1 Wie kann ein gelungenes Alumni Management aufgebaut sein?...............................................................117 13.2 Welche Schulungen/Trainings/Aktionen sollte es geben, um Alumni als Werbebotschafter einzusetzen?......................................120 13.3 Welche Eigenschaften sollte ein authentischer Werbebotschafter mit sich bringen?.................................................. 122 13.4 Fazit..............................................................................................................123 13.5 Literatur.....................................................................................................124 14 Handlungsempfehlung V: „Live vor O rt“ — Messebesuche als Erfolgsgeheimnis......................................... 126 14.1 Einleitung.................................................................................................. 126 14.2 Ziele und Nutzen von Messeteilnahmen..........................................126 14.3 Erfolgsfaktoren von Messteilnahmen................................................127 VIII 14.4 Auswahl der richtigen M esse............................................................. 128 14.5 Vorbereitung und Planung.................................................................. 128 14.6 Messephase.............................................................................................. 130 14.7 Fazit.............................................................................................................131 14.8 Literatur..................................................................................................... 132 15 Handlungsempfehlung VI: Ein Hochschulevent — Potenziell Studierende für die Universität Stettin gewinnen........................................................................................133 15.1 Die Terminfindung................................................................................ 133 15.2 Die Bekanntmachung............................................................................ 134 15.3 M obilität....................................................................................................134 15.4 Das Programm.........................................................................................135 15.5 Ende der Veranstaltung.........................................................................138 15.6 Fazit.............................................................................................................138 15.7 Literatur..................................................................................................... 139 16 A nhang.......................................................................................... 140 16.1 Anhang 1: Interview mit Frau Dr. Kordela zu Studierenden an der Universität Stettin.................................................................... 140 16.1.1 Erhalten Familien/Studenten mit geringem Einkommen eine finanzielle Unterstützung? Wenn ja, welche?.................................................................... 140 16.1.2 W ie viele Studierende studieren derzeit an der Universität Stettin? (Hier benötigen wir die aktuellen Zahlen und die der vergangenen 3-5 Jahre.)................... 141 16.1.3 W ie viele Studierende haben 2018 an der Universität Stettin angefangen zu studieren? (Hier benötigen wir auch die Zahlen der vergangenen 3-5 Jahre.)................ 141 16.1.4 W ie viele Studierende befinden sich in den einzelnen Studienfächern?........................................ 142 16.2 Anhang 2: Verwendeter Fragebogen............................... 144 16.3 Anhang 3: Auswertung des Fragebogens......................... 146 16.3.1 Frage 1: Please indicate your gender........................ 146 16.3.2 Frage 2: Please indicate your age:............................. 146 IX 16.3.3 Frage 3: Please indicate your course of study...........146 16.3.4 Frage 4: W hy did you decide to study at a university?..........................................................................147 16.3.5 Frage 5: W hy did you choose the University of Szczecin?............................................................................ 148 16.3.6 Frage 6: In your opinion, what are the negative aspects of studying at a university?...........149 16.3.7 Frage 7: How did you learn about the University of Szczecin?...........................................150 16.3.8 Frage 8: In your opinion, what can the University of Szczecin do to acquire more students?.................151 16.3.9 Frage 9: What kind of support does the University of Szczecin currently offer?......................152 X Zentrale Herausforderungen des Bildungsmarketings Thomas Batz, im M ai 2019 Prof. Dr. Thomas Batz, MBA D uale H ochschu le Baden-W ürttem berg, H eilbronn Studiendekan BW L-D ienstleistungsmanagem ent Studiengangsleiter BW L-D ienstleistungsmanagement, S chwerpunkt H uman Resources Bildungscam pus 5 74076H eilbronn Ausgangslage Noch vor kurzem erschien der Gedanke an eine gezielte Vermarktung von Bildungsinstitutionen wenig sinnvoll. Warum eine Hochschule ver markten, die sich über lange Jahre mit Hilfe von Zugangsbeschränkun gen auf die Begrenzung der Studierendenzahlen konzentrieren musste? Viele Bildungsträger wären gar nicht in der Lage gewesen, mit den vor handenen Budgets, dem Personal und Räumlichkeiten der tatsächlich vorhandenen Flut von Studierenden gerecht zu werden. Zumindest in Deutschland waren private Hochschulen, die sich primär über zahlende Studierende finanzieren, über lange Jahre weitgehend unbekannt oder zumindest untypisch und damit kein wahrzunehmender Faktor auf den Bildungsmärkten. Erst seit den 90er Jahren sind erste wissenschaftliche Beiträge zum Themenfeld Bildungsmarketing zu verzeichnen (vgl. Barz 2010, S. 415). 11 Doch diese Situation hat sich aktuell grundlegend geändert und dafür sind verschiedene Faktoren verantwortlich, die nachfolgend in Anleh nung an das Branchenstrukturmodell nach Porter (1980), das auch als „Five Forces“ der Wettbewerbskräfte bekannt ist, kurz skizziert werden. Abb. 1: Branchenstrukturanalyse / “Five Forces“ der Wettbewerbskräfte Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an Porter (1980) In diesem Zusammenhang werden Wettbewerbstreiber wie die Konkur renzaktivitäten der aktuellen und unmittelbaren Wettbewerber, neue Konkurrenten, Substitutionsmöglichkeiten sowie die Macht der Anbie ter und der Nachfrager betrachtet. Was bedeutet dies für die vorliegende Fragestellung konkret? • Zum einen hat sich die einstmals enorme Zahl der Bewerber um einen Studienplatz in Zeiten der Generation Babyboomer deutlich reduziert, was insbesondere auf die geburtenschwachen Jahrgänge zurückzuführen ist. • Zum anderen stellen neue Generationen von Studierenden ganz neue Ansprüche an ihr Studium. Insbesondere steht dabei aktuell die sogenannte „Generation Z“ im Fokus, worunter die nach 1995 geborene Generation zu verstehen ist. Diese jungen Menschen sind sehr internetaffin und haben eigene, durchaus spezielle Ansprüche auch an ihre Ausbildung (vgl. Eberhardt 2016, S. 25 ff.). Es fragt sich, ob und inwieweit Hochschulen in der Lage sind, diesen An sprüchen zu genügen. 12 • Zudem sorgt die seit mehreren Jahren boomende Konjunktur zu mindest in Deutschland dafür, dass sich viele junge Menschen mit dem Gedanken tragen, direkt in den Arbeitsmarkt einzusteigen, ohne ein Studium zu absolvieren. Auf den in vielen Bereichen leer gefegten Arbeitsmärkten finden diese Kandidaten gute Chancen. Der Arbeitsmarkt hat sich längst von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. • Schließlich konkurrieren nicht mehr nur staatliche Universitäten und Hochschulen um die Studieninteressenten, vielmehr haben sich insbesondere im privaten Sektor sehr viele Neugründungen ergeben, die sich nicht selten zu wichtigen Mitbewerbern auf dem Bildungsmarkt entwickelt haben. • Überdies hat sich in den vergangenen Jahren die internationale Mobilität stark erhöht. Während in der Vergangenheit ein Aus landsstudium eine Besonderheit war, studieren aktuell viele junge Menschen im Ausland. Überdies ergeben sich zahlreiche Alternati ven im Hinblick auf zeitliche Modelle (Vollzeitstudium bzw. Teil zeitmöglichkeiten) sowie die Kanäle, auf denen Bildung vermittelt wird (z. B. Online-Angebote, Präsenzvorlesung sowie Blended Learning). Somit haben Studieninteressenten aktuell die Auswahl zwischen sehr vielen verschiedenen Angeboten und Bildungsträger stehen in einem ausgeprägten Wettbewerb. Dies zwingt Bildungsträger dazu Studie rende auch als Kunden zu betrachten, was für viele Bildungsträger be deutet, eine völlig neue Perspektive einzunehmen. In diesem Zusammenhang ist das Verständnis des Begriffs „Konsumen tenverhalten“ wichtig, um den Kunden bzw. Studenten bei dessen Aus wahl, Bewertung und Nutzung des Wirtschaftsguts Bildung zu verste hen. „Unter Konsumentenverhalten im engeren Sinne versteht man das beobachtbare „äußere“ und das nicht beobachtbare „innere“ Verhalten von Menschen beim Kauf und Konsum wirtschaftlicher Güter. Letzt lich versucht die Konsumentenverhaltensforschung, Fragen nach dem „Warum“ und „Wie“ des Käuferverhaltens zu beantworten“ (Kroeber- Riel & Gröppel-Klein 2013, S. 3). Damit stellt das Verständnis des Konsumentenverhaltens eine wesentliche Voraussetzung für erfolgrei ches Bildungsmarketing dar. 13 Verständnis des Begriffs Bildungsmarketing Um den Begriff Bildungsmarketing verstehen zu können, ist es zunächst sinnvoll den übergeordneten Begriff Marketing zu beleuchten. In der Literatur sind zahlreiche verschiedene Definitionen zum Marketing vor zufinden. Diese beschäftigen sich unter verschiedenen Blickwinkeln und verschiedenen Schwerpunkten mit der Thematik. Um zu einem nachvollziehbaren und im Sinn der hier vorliegenden Aufgabenstellung relevanten Verständnis des Marketings zu gelangen, ist es sinnvoll, wichtige Kernaspekte zu beleuchten. Die wichtigsten Aspekte werden von Meffert et al. (2015, S. 3 ff.), wie nachfolgend kurz skizziert, zu sammengefasst. In den Fokus der relevanten Überlegungen stellen die Autoren dabei den sogenannten „Market B ased View“ und damit im engen Zusammen hang stehend auch den „C om peten ce B ased View“, wodurch die enge Verbindung und die Interdependenzen zwischen dem Blickwinkel der Anbieter und der Nachfrager bezeichnet werden (vgl. Meffert et al. 2015, S. IX). Im Kern geht es darum, „ [...] wie kunden- und marktre levante Kompetenzen im Unternehmen identifiziert, aufeinander abge stimmt und entwickelt werden, [sowie, TB] [...] um die Frage der Ef fektivität und Effizienz des Marketing [ . . . ] “ (Meffert et al. 2015, S. IX). Dabei sind die Ansprüche an das Marketing, u. a. verursacht durch die zunehmende Komplexität, durch die Nachhaltigkeitsdiskussion, die In ternationalisierung und die Digitalisierung, stark angestiegen. Auch zur Erläuterung des Begriffs Bildungsmarketing sind zahlreiche Definitionen in der Literatur zu finden. Die im Hinblick auf diese spe zielle und auf das Wirtschaftsgut „Bildung“ gerichtete Ausprägung des Marketings relevanten und wesentlichen Aspekte fasst die nachfolgende Erklärung kurz und prägnant zusammen: „Als Bildungsmarketing wer den Methoden zur Vermarktung von Angeboten im Bildungswesen be zeichnet. Es hat zur Aufgabe, den Aufbau, die Aufrechterhaltung und die Verstärkung der Beziehungen zum Bildungsnachfrager, anderen Partnern und gesellschaftlichen Anspruchsgruppen zu gestalten. M it der Siche rung der Unternehmensziele sollen auch die Bedürfnisse der beteiligten Gruppen befriedigt werden“ (DIM Deutsches Institut für Marketing GmbH 2007, o. S.). 14 Neben dieser generellen Erklärung stellt sich die Frage nach der kon kreten Anwendung des Bildungsmarketings. Diese soll mit Hilfe eines Sechs-Faktoren-Modells beantwortet werden: Stufe 1 :100 % Kundenorientierung Häufig wird vermutet, dass es schon ausreicht, lange und intensiv genug zu werben, um Bedürfnisse in einem Kunden zu wecken und diesen zum Kauf zu bewegen. Aber diese Überlegung greift zu kurz. Nur wenn dem Vermarkter auch tatsächlich klar ist, welche Bedürfnisse für einen potenziellen Nachfrager relevant sind, können diese auch aktiviert wer den. Nicht vorhandene Bedürfnisse können mit Werbekampagnen auch nicht aktiviert werden. Egal mit welcher Werbung, ein überzeugter Vegetarier wird sich im Normalfall für ein saftiges Rindersteak nicht erwärmen können. Der Kunde wird sich einem Unternehmen zuliebe niemals verändern. Er wird sich immer, soweit irgendwie möglich, an seinen eigenen Vorstellungen orientieren. Andererseits führen eine 100 % Kundenorientierung und das Verständnis des Kundenverhaltens zu klaren Wettbewerbsvorteilen, insbesondere wenn man diesen Bedürf nissen innovativ und zielgerichtet entspricht. Ein interessantes Beispiel findet man beim Elektro-Pkw Pionier Tesla. Tesla setzt die vorhandene Umweltorientierung ihrer Kunden nicht nur durch einen umweltschonenden Antrieb um, vielmehr verwendet Tesla beim Bau ihrer Autos auch Materialien, die der „grünen Orientierung“ ihrer Kunden entsprechen. So verwendet Tesla kein Leder, sondern Kunstleder und bezeichnet seine Pkws als vegan (vgl. z. B. Imhof 2017, o. S.). Eigentlich wird damit ein minderwertiges Material verwendet, die Kunden von Tesla aber bewerten diese Vorgehensweise als positiv und zahlen vergleichsweise hohe Preise für eine vergleichsweise einfache Ausstattung. Tesla versteht seine Kunden und ist deshalb erfolgreich. Wie aber kann nun man dieses Kundenverhalten eindeutig erfassen, nachvollziehen und verstehen? 15 Stufe 2: Marktforschung Optimale Kundenorientierung ist aber nur dann möglich, wenn Bildungs träger auch genau wissen, wer ihre Kunden sind, wie sich diese verhalten und worauf Kunden W ert legen. In Anlehnung an verschiedene Autoren der Marktforschung (z. B. Olbrich et al. 2012, S. 9) kann Marktforschung definiert werden als permanenter Prozess, in dessen Rahmen alle relevanten Informationen über externe und interne Arbeitsumfelder und Arbeitsmärkte erhoben, ausgewertet und interpretiert werden. Dazu sind entsprechende Qualitätskriterien, Strukturen und Methoden erforderlich. Durch die Vermittlung weitrei chender Transparenz wird die Grundlage für die zielgerichtete Gestal tung des strategischen Marketings sowie die Planung, Gestaltung und Bewertung der daraus abgeleiteten operativen Marketingmaßnahmen geschaffen. Um erfolgreich Marktforschung gestalten zu können, müssen Qualitäts anforderungen Validität, Reliabilität, Aktualität und Wirtschaftlichkeit gegeben sein. Um zu aussagestarken Daten zu gelangen, kann auf so wohl auf die Sekundär- als auch auf die Primärforschung zurückgegrif fen werden (vgl. z. B. Olbrich et al. 2012). „Die Informationsgewinnung durch Sekundärforschung hat die Beschaf fung, Zusammenstellung und Auswertung bereits vorhandenen Daten materials zum Gegenstand“ (Meffert et al. 2015, S. 146). Die Nutzung von Sekundärquellen ist häufig relativ preisgünstig, die Daten könnten aber veraltet bzw. nicht eindeutig genug auf den Erhebungszweck zuge schnitten sein. Wenn nun die vorhandenen Sekundärdaten nicht ausrei chen, um hinreichende Erkenntnisfortschritte zu gewinnen, ist es erfor derlich, neue, originäre Daten (also Daten, die es so bisher noch nicht gegeben hat) zu erheben, dies wird mithilfe einer sogenannten Primär forschung möglich (vgl. Koch 2012, S. 47; Meffert et al. 2015, S. 147). Die großen Vorteile der Primärforschung liegen insbesondere im Bereich der Qualität. So sind die selbst erhobenen Daten bei einer Primärfor schung in der Regel sehr aktuell und genau auf den Forschungszweck zugeschnitten. Nachteilig anzumerken ist der hohe Kosten- und Zeitauf wand. Originäre Daten können z. B. mithilfe von Befragungen, Panels, Beobachtungen und Experimenten gewonnen werden (vgl. Meffert et al. 2015, S. 147 ff.). 16 Interessant ist in diesem Zusammenhang aber auch, dass die klassische Marktforschung an Grenzen stößt. Der Grund dafür ist, dass Konsu menten nur Auskünfte über Motive und Beweggründe geben können, die diesen auch bewusst sind und die diese auch klar nachvollziehen können. Zudem sind die Probleme der Antwortverweigerer und der Probanden, die bewusst falsche Auskünfte geben, zu berücksichtigen. Die Zukunft der Marktforschung gehört vermutlich den sogenannten „Datenkraken“. So gibt zum Beispiel das amerikanische Unternehmen Facebook an, einen jährlichen Umsatz von 55 Milliarden US Dollar mit personalisierter Werbung zu erzielen. Der Grund für diesen unglaubli chen Umsatz? Facebook geht davon aus, ihre Kunden über die zahlrei chen persönlichen Informationen auf Facebook, Instagram etc. besser zu kennen, als diese sich selbst kennen. Ein enormer Informations- und damit auch Wettbewerbsvorteil. Stufe 3: Denken in Zielgruppen Unterschiedliche Zielgruppen stellen ganz unterschiedliche Ansprüche und Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Dies gilt auch und vielleicht sogar in besonderem Maße für Nachfrager nach dem Wirtschaftsgut „Bildung“. Zielgruppen können klassisch nach demo graphischen, geographischen, sozioökonomischen und psychographischen Kriterien differenziert werden. Interessant könnte es für Bildungs träger im Hinblick auf die korrekte Einschätzung der für sie relevanten Zielgruppen auch sein, die Besonderheiten der verschiedenen Generati onen zu berücksichtigen, da Bildungsträger im Lauf der Zeit mit immer wieder neuen Generationen konfrontiert werden (in Anlehnung an Chaney et al. 2017). Dabei kann aktuell nicht mehr davon ausgegangen werden, dass nur die aktuell junge Generation und damit aktuell die Generation Z studiert. Auch Menschen jenseits der 40 oder der 50 ent scheiden sich noch für ein Studium, was auch auf die deutlich verlän gerten Lebensarbeitszeiten zurückzuführen ist. Stufe 4: Strategisches Bildungsmarketing Erfolgreiches Bildungsmarketing ist ohne strategische Komponente nicht denkbar. Unter Strategie wird eine prinzipielle und langfristige Vorge hensweise zur Erreichung zentraler Ziele verstanden. Auf der Basis dieser Ziele eines Bildungsträgers sowie dessen vorhandener Ressourcen, Kom petenzen und Budgets können sinnvolle Marketingstrategien zur Bear beitung der relevanten Bildungsmärkte abgeleitet werden. Vereinfacht 17 könnte Strategie damit auch als Grundsatzentscheidung verstanden wer den. Im Fokus steht die Herausforderung, sich für „die richtigen Dinge“ zu entscheiden. Für das Bildungsmarketing stehen hierfür zahlreiche Marketingstrategien zur Verfügung, das Spektrum reicht dabei von einer Präferenz- bis hin zu einer Preis- bzw. Mengenstrategie. Stufe 5: Operatives Bildungsmarketing Bildungsmarketing gehört thematisch in den Bereich des Dienstleis tungsmarketings. Zur erfolgreichen Umsetzung des Marketings sind die sogenannten Marketing-Mix-Instrumente erforderlich. Da aber die Vermarktung von Dienstleistungen, die vielfach u. a. immateriell und unsichtbar sind, besonders komplex ist, reichen die klassischen 4Ps (product, price, place und promotion) anders als bei Konsum- und In vestitionsgütern nicht aus. Vielmehr sind die Mix-Instrumente p eop le (Welche Personen, z. B. Lehrkräfte, üben die Dienstleistung aus?) p h y sica l fa c i li t ie s (Welche Räumlichkeiten, z. B. Lehrsäle und Ausstat tungen, stehen zur Verfügung?) und process (z. B. sind die erzielbaren Abschlüsse akkreditiert?) zur erfolgreichen Vermarktung von Dienst leistungen von großer Relevanz. Stufe 6: Unique Selling Proposition (USP) Es ist für die in einer starken und vielfältigen Konkurrenz stehenden Bildungsträger aktuell unverzichtbar, sich einen USP (Unique Selling Proposition) und damit ein Alleinstellungsmerkmal zu erarbeiten, das in der Wahrnehmung ihrer Zielgruppen den Unterschied ausmacht und damit einen echten Wettbewerbsvorteil begründet (vgl. Meffert et al. 2015, S. 338). Dies kann für Bildungsträger z. B. durch den Aufbau einer starken Marke, durch berühmte Lehrkräfte oder durch beeindru ckende Gebäude möglich werden. Weltberühmten Universitäten wie der Harvard University gelingt es in sehr vielen Bereichen USPs zu rea lisieren und sich damit von konkurrierenden Universitäten abzusetzen. 18 w kJ 100% jndenorientierurLa r rMarktforschung Unique Selling Pro position ^ A H;chs-Faktoren-Mod des angewandten Jildungsmarketing eil ”s A Denken in Zielgruppen b : Operatives ildungsmarketir Strategisches ildungsmarketir Abb. 2: Sechs-Faktoren-Modell des angewandten Bildungsmarketings Quelle: Eigene Darstellung Das Projekt Das vorliegende Buch ist als Dokumentation eines gemeinsamen Pro jekts der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Heilbronn und der Universität Stettin in Polen im Dezember 2018 zu verstehen. Die Idee, sich auf die Thematik Bildungsmarketing im Rahmen des Projekts zu beziehen, entstand, weil sich die Universität Stettin trotz exzellentem wissenschaftlichen Personal, enormem Engagement und einer sehr guten Ressourcenausstattung mit seit einiger Zeit zurückgehenden Studieren denzahlen konfrontiert sieht. Deshalb stellte sich für Studierende des Fachbereichs Dienstleistungsmanagement mit der Vertiefung Human Resources im Rahmen ihres Besuchs in Stettin und im Verlauf der nach folgenden Arbeit die Aufgabe, einerseits die Ursachen für diesen Rück gang zu analysieren und andererseits Konzepte zu erarbeiten, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken. Es war dabei von besonderem Interesse, eine polnisch-deutsche Zusam menarbeit zu ermöglichen. Die Geschichte der beiden Nachbarländer ist in der Vergangenheit durch viele tragische und traurige Ereignisse gekennzeichnet. Der Überfall Polens durch Nazi-Deutschland, die ver abscheuungswürdige Ermordung unzähliger Menschen jüdischen Glau bens und in der Konsequenz des Untergangs des sogenannten „Dritten 19 Reichs“ die Vertreibung der deutschen Bevölkerung aus ihrer Heimat kennzeichnen sicher besonders dunkle Kapitel der Geschichte. Doch die aktuelle Geschichte gibt spätestens seit dem Fall des Eisernen Vor hangs auch wieder sehr viel Anlass zur Hoffnung und zum Optimismus. Im vereinten Europa sind die Nachbarländer Polen und Deutschland eng zusammengerückt und arbeiten in vielen Bereichen eng zusammen. Trotzdem sind vielen deutschen Studierenden ferne Länder wie die USA, China oder Singapur besser bekannt als Polen — ein Land, das unmit telbar an Deutschland angrenzt — und Städte wie London, Paris oder Mailand besser bekannt als Stettin, obwohl Stettin nur wenige Kilome ter von der deutschen Grenze entfernt liegt. Aus diesem Grunde und aufgrund der engen vertrauensvollen Zusam menarbeit der Dualen Hochschule Baden-Württemberg und der Uni versität Stettin wird seit 2017 ein regelmäßiger Austausch mit Studie renden und Lehrpersonal durchgeführt. Dieser Austausch erweist sich für alle Beteiligten und auf allen Ebenen als ausgesprochen wertvoll und lehrreich. Eine Fortsetzung in der Zukunft ist vorgesehen. Projekte wie diese wären ohne Unterstützung nicht möglich. Aus die sem Grund gilt ein sehr herzlicher Dank den ebenso freundlichen wie hochkompetenten Partner der Universität Stettin, dem Rektor der Fakultät Dienstleistungsökonomie Herrn Prof. Engelhardt, Frau Prof. Porada-Rochon, der Vize-Dekanin und Frau Dr. Kordela, der Leiterin des International Office. Im Rahmen der Dualen Hochschule gilt ein sehr herzlicher Dank dem International Office der Dualen Hochschule vertreten durch Frau Dr. Theis und Frau Söhner, die beide in der Vorbereitung des Austauschs mit ihrer unermüdlichen Unterstützung und ihrer herausragenden Fach kenntnis von unschätzbaren Wert für den Erfolg des Projekts waren. Zudem haben sich die Studierenden der Vertiefung Human Resources durch großes Engagement und enormen Fleiß ausgezeichnet und sich in Stettin als sehr gute, freundliche und respektvolle Botschafter erwie sen. All dies wäre aber ohne die vielfältigen internationalen Kontakte und die große Unterstützung der Rektorin der Dualen Hochschule Heilbronn, Frau Prof. Dr. Nicole Graf, nicht möglich gewesen. An die ser Stelle nochmals ein sehr herzlicher Dank. Nicht zuletzt gilt mein besonderer Dank unserem akademischen Mitarbeiter Christian Spletter im Fachbereich BWL-Dienstleistungsmanagement, der dieses Buchpro jekt redaktionell begleitet hat. 20 In den nachfolgenden Kapiteln haben sich die Studierenden der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn mit Schwerpunkt Human Resources strukturiert Gedanken zu Ursachen und Lösungsansätzen gemacht, um einen kleinen partnerschaftlichen Beitrag zur positiven Weiterentwicklung der Universität Stettin leisten zu können. 21 Literatur BARZ , H. (2010). Bildungsmarketing. In: Barz, H. (Hrsg.): Handbuch Bildungsfinanzierung (S. 415-427). Wiesbaden: VS. CHANEY, D., TOUZANI, M. & SLIMANE, K. B. (2017). Marketing to the (new) generations: summary and perspectives. Journa l o f Strategie Marketing, 25 (3), 179-189. DIM De u t s c h e s In s t i t u t f ü r Ma r k e t i n g Gm b H (2007). Definition Bildungsmarketing. Online unter: https://www.marketinginstitut.biz/blog/definition-bildungsmarketing/ (zuletzt abgerufen am 15.03.2019). EBERHARDT, D. (2016). Generationen zusammen führen: Mit Millennials, Generation X und Babyboomern die Arbeitswelt gestalten. Freiburg: Haufe-Lexware. IM HO F , T. (2017). Jetzt werden sogar unsere Autos vegan. Online abrufbar unter: https://www.welt.de/motor/article161699621/Jetzt-werdensogar-unsere-Autos-vegan.html (zuletzt abgerufen am 15.03.2019). KO CH , J. (2012). Marktforschung: Grundlagen und praktische Anwendungen. München: Oldenbourg. KROEBER-RIEL, W. & GRÖPPEL-KLEIN, A. (2013). Konsumentenverhalten. München: Franz Vahlen. Me f f e r t , H., Bu r m a n n , C. & Ki r c h g e o r g , M. (2015). Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung: Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. Ol b r i c h , R., Ba t t e n f e l d , D. & Bu h r , C.-C. (2012). Marktforschung: Ein einführendes Lehr- und Übungsbuch. Berlin, Heidelberg: Springer Gabler. PORTER, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press (Republished with a new introduction, 1998). 22 Nachfrage nach Hochschuldienstleistungen in P olen -A ktuellerS tand und Perspektiven Dr. D ominika K ordela Zur Beschreibung der Hochbildung in Polen sollte man die wichtigsten Daten und Fakten geben. Laut der Regierung in Polen gibt es über 400 staatliche und nicht-staatliche Hochschulen (unter anderem Fach hochschulen, Universitäten, Technische Universitäten). Das Ministe rium für Wissenschaft und Hochschulbildung beaufsichtigt die Mehr heit unter ihnen, jedoch stehen bestimmte Hochschulen unter der Kon trolle anderer Ministerien: Zum Beispiel unterstehen die medizinischen Universitäten dem Ministerium für Gesundheit; für die Militärhoch schulen ist das Ministerium für nationale Verteidigung zuständig1. In Polen, genauso wie in den anderen EU-Mitgliedstaaten, gibt es eine dreistufige Struktur in der Hochschulbildung. Auch das European Credit Transfer System (ECTS) wurde erfolgreich eingeführt, was die Anerken nung von Qualifikationen in anderen Ländern ermöglicht2. www.gov.pl, Zugriff am 15.05.2019 www.go-poland.pl, Zugriff am 15.05.2019 23 CO 3 r\T Bachelor (ca. 3 Jahre) CO r\T Master (ca. 2 Jahre) CO r\T Promotions studium Abb. 1: Die Struktur der Hochschulbildung in Polen Nach dem ersten Studienzyklus erhält man die Berufsbezeichnung licen c ja t oder inzyn ier (Ingenieur im Fachgebiet Technik, Landwirtschaft oder Wirtschaft). Dies ist ein polnisches Äquivalent zum Bachelor. Der zweite Studienzyklus — ein Masterstudiengang (1,5 bis 2 Jahre) nach dem ersten Studienzyklus — führt zur Berufsbezeichnung Master (magister, oder ein gleichwertiger Abschluss je nach Kursprofil) (vgl. auch Abb. 1)3. Die Hochschulen in Polen bieten nicht nur ein Vollzeitstudium (im Werktagezyklus), sondern auch ein Wochenend- oder Abendstudium (für berufstätige Personen) an. An den Hochschulen und Universitäten werden zudem außeruniversitäre und externe Kurse angeboten, unab hängig von den Zugängen zu Kinder- und Seniorenuniversitäten. Die lebenslange Bildung ist für viele Leute in Polen von großer Bedeutung. Im Zuge politischer Veränderungen Anfang der 90er Jahre haben sich neue Zielsetzungen und Entwicklungen in der Gesellschaft ergeben. Eine sehr wichtige Angelegenheit sowohl für die Regierung als auch die Bevölkerung war der Anstieg der Studierendenzahl. M it nur 404.000 im Jahr 1990 stieg die Zahl der Studierenden auf fast zwei Millionen im Jahr 20 0 54. www.go-poland.pl, Zugriff am 15.05.2019 www.edulider.pl, Zugriff am 10.05.2019 24 4 Das Jahr 2005 war jedoch eines der letzten Jahre des Anstiegs. Seit dem akademischen Jahr 2007/2008 sinkt die Anzahl der Studierenden, aber dies war erst in 2010/2011 sehr deutlich zu spüren. Noch in 2006/2007 studierten in Polen fast zwei Millionen Menschen, dann waren es in 2011/2012 1.764.000 Studierende und im Jahr 2017 betrug die Anzahl der Studierenden 1.292.0005. Insgesamt geht laut den in den letzten Jahren veröffentlichten Daten des Statistikamts die Zahl der Studieren den systematisch zurück (vgl. Abb. 2): Abb. 2: Die Entwicklung der Studierendenzahl in Polen von 2008/2009 bis 2017/2018 (Angabe in Tsd.), Quelle: www.stat.gov.pl www.stat.gov.pl 25 Als wichtigste Gründe für den Rückgang sind zu nennen: • Die demografischen Veränderungen mit dem Rückgang der Zahl an Kindern und Jugendlichen und der Konsequenz, dass es immer weniger Schüler, die das Abitur bestehen, und es dadurch auch weniger Studierende gibt. • Die in Polen zunehmende Wahl nicht-akademischer Bildungswege: Die Zahl der Personen, die sich für non-formales und informelles Lernen entscheiden, steigt. Immer mehr Leute wählen gerne Kurse, Workshops, Privatstunden oder Umschulungen am Arbeitsplatz6. • Die gute wirtschaftliche Lage, weswegen sich immer mehr junge Leute für eine Arbeitstätigkeit anstatt eines Studiums entscheiden. Gleichzeitlich steigt die Anzahl der ausländischen Studierenden; mehr als die Hälfte davon kommt aus der Ukraine7. Der Wettbewerb unter den Hochschulen nimmt zu. Daher versuchen sie, entsprechende Lösungen zu entwickeln, um nicht nur dem Rück gang der Studierendenzahl entgegenzuwirken, sondern auch um neue Studenten anzuwerben. Auch die Entwicklung der Informationstechnologie hat einen Einfluss auf Hochschuldienstleistungen. Die Menschen, die Interesse an einem Studium haben, suchen hierzu immer häufiger gezielt nach für sie rele vanten Informationen. Es bleibt nicht ohne Bedeutung, dass es heutzu tage — u. a. dank der EU-Mitgliedschaft — erweiterte Studienwahlmög lichkeiten gibt; nicht nur auf nationaler Ebene, sondern auch im Aus land. Die Marke bzw. das Image, das eine Hochschule hat, spielt daher auch eine Rolle im Entscheidungsprozess. Wie Leute über eine Hoch schule sprechen und wie sie sie sehen (auch kommuniziert über die sozialen Medien), sind demnach Aspekte, die diesen beeinflussen8. A. Wittenberg, Uczelniom ubywa studentöw . Puste m iejsca zajmujq cudzoziem cy, 27.06.2018, www.serwisy.gazetaprawna.pl ww.perspektywy.pl, Zugriff am 12.05.2019 A. Draprnska (2010), Z achowania klientöw na rynku uslug edukacyjnych szkol wyzszych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecrnskiego, Ekonomiczne Problemy Usfug nr 54, (Nr. 594). 6 7 26 Beispiele für Aktivitäten zur Gewinnung neuer Studenten sind9: • Die Internationalisierung der Ausbildung durch die Rekrutierung ausländischer Studierender • Die Steigerung von Aktivitäten, die das Unternehmensumfeld in der Region miteinbeziehen (z. B. durch die Veranstaltung von Seminaren bzw. Workshops, kooperative Forschung, Austausch mit der Lokalpolitik, etc.) • Ein größeres Bildungsangebot für Menschen ab 30 und über 40 Jahren • Die Erweiterung des Studienangebots um neue, attraktive Studienfächer • Die Schaffung der Möglichkeit, ein Praktikum während der Studienzeit zu absolvieren Im akademischen Jahr 2017/2018 gehörten laut Statistikamt zu den be liebtesten Studienfächern in Polen10: • Business Studies, Verwaltung und Recht (21,9 %) • Technologie, Industrie, Bauwesen (18,2 %) • Sozialwissenschaften, Journalismus und Information (11,6 %) • Gesundheits- und Sozialwesen (10,9 %) In der Literatur wird auf die schwierigen Bedingungen für das Funktio nieren der Hochschulen auf dem Bildungsmarkt hingewiesen. Deswe gen sind Universitäten gezwungen, Marketingaktivitäten durchzufüh ren, die an ihre Zielgruppe, d. h. potenzielle Studenten, gerichtet sind11. 9 www.edulider.pl, Zugriff am 12.05.2019 10 www.stat.gov.pl, Zugriff am 20.05.2019 11 A. Drapinska (2010), Z achowania klientow na rynku uslug edukacyjnych szkol wyzszych, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecinskiego, Ekonomiczne Problemy Usfug nr 54, (Nr. 594). 27 1 Einleitung M arvin Grabs & K laus-H enning H offm ann 1.1 Problemstellung Aufgrund des Organisationsgestaltungskonzepts Industrie 4.0 und der generellen Digitalisierung benötigen alle Organisationen (Unterneh men, Behörden, soziale Einrichtungen) immer mehr hochqualifizierte Mitarbeiter. Die Anzahl an spezialisierten Studiengängen nimmt stetig zu und somit auch die Zahl an Hochschulen, Universitäten und priva ten Hochschulen, die diesen Bedarf decken wollen. Die Hochschulen stehen dementsprechend im Wettbewerb, um Studenten für sich zu ge winnen. Sie müssen auf sich aufmerksam machen, um als attraktive Hochschule wahrgenommen zu werden und sich mitunter gegen be kannte, große und renommierte Hochschulen durchzusetzen. Hochschulmarketing ist hierbei von wichtiger Bedeutung, um sich von ande ren Hochschulen abzuheben. Vergleichbar mit einem USP aus dem Produktmarketing muss die Einzigartigkeit der Hochschule zur Gel tung kommen. Das Hochschulmarketing der Universität Stettin über zeugt bisher zu wenig potenzielle Studierende. Daher hat die Universität Stettin einen Rückgang von Studierenden zu verzeichnen. Bisher hat sie jedoch keine Gegenmaßnahmen ergriffen, um dem Rückgang entge genzuwirken. 28 1.2 Zielsetzung Ziel der Arbeit ist es, die Beweggründe der aktuellen Studenten zu erfas sen, weshalb sie sich für ein Studium an der Universität Stettin entschie den haben. Des Weiteren werden die aktuellen Bildungsmarketingmaß nahmen sowie die Merkmale des polnischen Arbeitsmarktes und Bil dungsmarktes im Vergleich zum deutschen erfasst. Aus diesen Erkennt nissen sollen Maßnahmen für ein erfolgreiches Bildungsmarketing ab geleitet und konzipiert werden. Daraus entstehen Handlungsempfehlun gen, um mehr Studenten für die Universität Stettin zu begeistern und gewinnen. 1.3 Vorgehensweise Die Arbeit gliedert sich in eine externe und interne Analyse mit daraus resultierenden Handlungsempfehlungen für zukünftige Marketingmaß nahmen. Die externe Analyse beginnt mit der Auseinandersetzung mit dem Bildungsmarketing. Es werden Begriffsdefinitionen erläutert und allgemeine Informationen zum Begriff Bildungsmarketing gegeben. An schließend wird das Hochschulmarketing bezüglich des Social-Media- Auftritts bewertet, um Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. Im zweiten Schritt werden das Schulsystem und der Arbeitsmarkt von Deutschland und Polen beleuchtet. Dabei sollen eventuelle Unterschiede oder Paral lelen aufgezeigt werden. Abschließend werden die externen Faktoren analysiert und systematisch geordnet, um die Chancen und Risiken des Umfeldes der Universität aufzuzeigen. Im Rahmen der internen Analyse wird ein Fragebogen konzipiert, um die aktuellen Beweggründe der Stu denten zu erfassen, weshalb sie sich für die Universität Stettin entschie den haben. Dieser wird anschließend ausgewertet und interpretiert, um ein speziell auf die Zielgruppe ausgerichtetes Bildungsmarketingkon zept zu entwerfen. Hier werden die Handlungsempfehlungen gezielt Anregungen für mobile Websites, Social Media, Messebesuche, Hochschulevents und Alumni Management liefern. 29 2 Bildungsmarketing M arvin Grabs & K laus-H enning H offm ann Im vorliegenden Kapitel wird das Thema Bildungsmarketing, wie das integrierte Hochschulmarketing in seinen Grundlagen und Möglichkei ten beleuchtet. Dabei wird auf die Zusammenführung der Bereiche Bil dung und Marketing eingegangen, wie die Begriffe Marketing und Bil dungsmarketing definiert. 2.1 Bildung und Marketing Bevor eine Definition des Begriffs „Bildungsmarketing“ vorgenommen werden kann, ist festzuhalten, dass die Integration des betriebswirt schaftlichen Instrumentes Marketing in den Bereich Bildung mit gro ßem Widerstand zu kämpfen hatte. Die Grundlage hierfür bildete die Wahrnehmung des Marketings als Manipulation und Betrug, die im Bildungsbereich fehl am Platz sei (i.S.v. reiner Warenwerbung). Doch klar ist, ohne betriebswirtschaftliche Grundeinsichten und Basiskennt nisse klassischer Marketinginstrumente sind Bildungseinrichtungen im Hinblick auf die Angebotsfinanzierung in der heutigen Zeit immer we niger gut zu führen. Somit mussten zahlreiche Vorbehalte gegen die be triebswirtschaftliche Diktion, wie entsprechende Denkweisen im Mar keting überwunden werden, um diese Integration zu vollführen (inter nes Marketing). Dabei kann die Implementierung einer Marketingstra tegie im Idealfall als Organisationentwicklung im Zuge eines Change Prozesses integriert werden. Hierbei darf die Marketingstrategie nicht im Gegensatz zu pädagogisch didaktischen Zielvorstellungen betrachtet werden, sondern eher als Hilfsmittel zu deren Realisierung (vgl. Barz 2010, S. 415; Dybrowski 2002, S. 3). 30 2.2 Marketing Marketing befasst sich mit allen Maßnahmen einer Organisation oder eines Betriebes, die sich am Marktgeschehen, am Kundennutzen, am Angebot oder der Strategie orientieren und darauf abzielen, den Absatz zu fördern. Erweiternde Aspekte des Marketings sind die Kundenbin dung zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse, Nachhaltigkeit und die Berücksichtigung der Interessen vorhandener Stakeholder. Jedoch ha ben sich neben dem Ziel der starren Absatzförderung weitere Aspekte des Marketingbegriffs etabliert (vgl. Barz 2010, S. 416). Diese beziehen sich auf den Ansatz, „dass es sich bereits bei der Produktentwicklung und bei der strategischen Ausrichtung der Unternehmens- bzw. Organi sationsaktivitäten um elementare Marketingprozesse handelt“ (Barz 2010, S. 416; siehe auch Günter & Hausmann 2009, S. 9 ff.). 2.3 BildungalsProdukt Klar ist, dass Bildungsinstitutionen somit von Marketingansätzen pro fitieren können. Die Frage lautet nun: Wie lassen sich klassische Mar ketinginstrumente auf den Bildungsmarkt übertragen? In diesem Zu sammenhang wird Bildung als „Produkt wie jedes andere auch“ oder mindestens als Bildungsangebot in Form einer Dienstleistung wie jede andere auch wahrgenommen. Dies bildet die Grundlage dieser Adap tion. Doch genau das ist Bildung nicht, da beispielsweise kein vergleich bares Produkt für Bildung vorliegt. Dadurch wird Bildung zu einem besonderen bzw. komplexen Produkt. Eine dieser Besonderheiten ist, dass Bildung sowohl als konsumtives als auch investives Gut auftreten kann. Denn Bildung kann der absichtslosen Horizonterweiterung, der freizeitorientierten Unterhaltung und der Investition in Humankapital dienen (spezifische Qualifikation). Erweiternd ist zu sagen, dass der Kunde bzw. Teilnehmer selbst wesentlich an der Leistungserstellung des Produkts „Bildung“ beteiligt ist. Dies zeigt sich in der Interaktion zwi schen Anbieter und Nachfrager, ohne die das Produkt „Bildung“ nicht erstellt werden kann. Dazu ist Bildung immaterieller Natur, was die Übereinstimmung mit dem Dienstleistungsbereich erhöht. Dadurch liegt jedoch eine Schwie rigkeit in der Kommunikation und Darstellbarkeit vor. Ein Beispiel: „Ein Lehrbuch ist zwar stapel-, transport- und lagerfähig - eine Bildungsveranstaltung aber nicht“ (Barz, 2010, S. 417). Somit können Bildungsleistungen als Vertrauensgüter bezeichnet werden, solange zu sätzlich zu den objektiven Informationen auch weiche Faktoren wie 31 Empfehlungen durch vermittelte Einschätzungen kaufentscheidend sind. Dies bedeutet, der Nachfrager vertraut auf den Nutzwert bezüg lich der Anwendbarkeit des Bildungsinhaltes, der eventuell erst mit ge wisser Verzögerung zur persönlichen Anwendung kommen kann. Hier mit ist die Entscheidung für ein Bildungsangebot durch einen Unsi cherheitsfaktor geprägt. Dies spiegelt sich auch bei der Interpretation des Preises einer Bildungsdienstleistung wider, wobei es hier an eindeu tigen Maßstäben fehlt, da Bildung einerseits kostenlos und andererseits sogar verpflichtend angeboten wird. Ein wichtiger Aspekt dieser Be trachtung ist, dass Bildungsangebote nicht unbedingt direkt durch den Endkonsumenten beim Lehrer bzw. Trainer erworben werden können. Dazwischen liegt einerseits ein Auftraggeber bzw. Finanzier - dies kann beispielweise die Agentur für Arbeit oder die Personalabteilung eines Unternehmens sein - und andererseits die Bildungseinrichtung der Ar beitgeber des Lehrbeauftragten. Dadurch entsteht eine „doppelstö ckige“ Kundenbeziehung, da Teilnehmer und Lernende sich direkt ge genüberstehen, der Vertrag über Bildungsmaßnahmen aber z. B. durch Unternehmen und Bildungsträger geschlossen wird. Abschließend ist festzuhalten, dass Bildungsangebote in unterschiedliche Konstellationen auf dem Bildungsmarkt auftreten. So wird beispiels weise zwischen privaten und öffentlichen Trägern unterschieden (Bei spiel: öffentliche Grundschule vs. private Hochschulangebote) (vgl. Barz 2010, S. 416 ff.). 2.4 Bildungsmarketing Marketing für Bildungsanbieter wird nach Meffert folgendermaßen de finiert, wobei Bildungsinstitute im engeren Sinn keine Unternehmen darstellen: „Marketing hat als Unternehmensaufgabe den Aufbau, die Aufrechter haltung und die Verstärkung der Beziehungen zum Bildungsnachfrager, anderen Partner und gesellschaftliche Anspruchsgruppen zu gestalten. M it der Sicherung der Unternehmensziele sollen auch die Bedürfnisse der beteiligten Gruppen befriedigt werden“ (Bernecker 2007, S. 44). Bei Bildungsmarketing handelt es sich im engeren Sinn um eine Art des Dienstleistungs- bzw. Non-Profit-Marketings. Dies lässt sich anhand des Marketingvorgehens eines Bildungsanbieters erklären, das sich maßgeb lich von der Vorgehensweise eines Konsumgüterherstellers unterschei det. So besteht das Marketingkonzept eines Bildungsanbieters zwar aus 32 den klassischen Bestandteilen eines Marketingkonzepts: der Marktana lyse, dem Marketing-Mix und einem daraus ausformulierten Marke tingplan (vgl. Barz 2010, S. 416). Jedoch werden diese im Bereich des Marketing-Mix erweitert. Die Basis bilden hier die 4 Ps, die im Dienstleistungsmarketing um 3 Ps erweitert werden (vgl. Meffert & Bruhn 2006, S. 388): • „people“ (Personalpolitik, Dienstleistungspersonal) • „process“ (Dienstleistungserstellungsprozess) • „physical facilities“ (Physisches Leistungspotenzial) 2.5 Hochschulmarketing Hochschulen sind ein existenzieller Bestandteil unseres heutigen Bildungs systems. Sie sind wichtiger Pfeiler der Aus- und Weiterbildung und der Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses und tragen somit zur Entwicklung des Arbeitsmarktes bei (vgl. Schavan 2009, S. 1 ff.). Je doch unterliegen Hochschulen traditionell einer „doppelten Systembin dung“. Zum einen sind sie den Qualitätsstandards des Hochschul- und Wissenschaftssystem unterworfen. Zum anderen unterliegen sie den Anforderungen des in erster Linie bedarfs- und nachfrageorientierten Weiterbildungssektors und müssen diesem genügen. Dazu ist der W ei terbildungssektor durch zahlreiche privatrechtlich verfasste Einrichtun gen sehr konkurrenzstark (vgl. Banscherus et al. 2016, S. 105). Dieser Wettbewerb macht es Hochschulen unmöglich, sich ohne Marketing bzw. Bildungsmarketing voneinander zu differenzieren und auf sich aufmerksam zu machen. Dies ist vor allem auf neu entwickelte Bil dungskonzepte und Leistungskategorie zurückzuführen. Hochschulmar keting ist somit Bestandteil des Bildungsmarketings. Aus diesem Wett bewerb ergibt sich ein marktorientiertes Verhalten seitens der Hochschu len. Sie müssen daher in dieser Situation eine eigene Identität entwi ckeln und sich als unverkennbare Bildungsinstitution mit prägnanten Profilen der Ziel- bzw. Anspruchsgruppe präsentieren (vgl. Schneider 2012, S. 39). Daraus erlangen Hochschulen die Erkenntnis, dass eine langfristige Existenzsicherung anders nicht zu erreichen sein wird. Aus dieser Vorstellung müssen langfristige Marketingmaßnahmen entwi ckelt werden, die unter anderem zu folgenden Aspekten beitragen res pektive eingesetzt werden: 33 • S tud ierendenw erbungl-recru itm en t: Erhöhung der Auslastung der Ka pazitäten (Programm- und Produktionspolitik = Leistungspolitik) • Studiengebühren : Steigerung der Preispolitik bzw. der Bedeutung von Studiengebühren (Preispolitik = Gegenleistungspolitik) • Schulprogram m e: Erhöhung des Bekanntheitsgrades/frühe Festlegung von Präferenzen/Erhöhung der Studienbereitschaft/ Nachkommen ihrer bildungspolitischen Verantwortung • Im agepolitik : Optimierung des Außenbildes (Stakeholder: Gesellschafft, Bevölkerung, Politiker, Arbeitgeber .. .)/positive Gestaltungsmöglichkeit • P ub lic U nderstanding o f S ciences andH um an ities („Push“) : Förderung der Allgemeinbildung/Wissenschaft für breite Schichten der Bevölkerung begreifbar bzw. greifbar machen/Bedeutung von Hochschulen für Gesellschaft und Region darstellen • Internetkom m unikation: Entsprechend der hohen Bedeutung des Internets in der Außenkommunikation richten Hochschulen ihrer Internetauftritte auf die Bedürfnisse der Zielgruppe aus • A lum iniarbeit: Netzwerken und Beziehungspflege • Fundraising: Umfängliche wissenschaftliche, praktische und beraterische Aktivitäten charakterisieren diesen Bereich des Beschaffungsmarketings • H ochschu lsponsoring • Sonstiges: Optimierung des Studierendenservices sowie des Umfeldes/Optimierung des Auslandskontakts (Studienpro gramme/Weiterbildungsangebote) Daraus ergibt sich, wie umfangreich das Thema Hochschulmarketing aufgestellt ist. Vor diesem Hintergrund lassen sich strategische Zielvor stellungen des Hochschulmarketings ableiten: • Lebenslange Bildung für Studierende und Alumni • Kapazitätsauslastung in der Lehre • Gestaltung und Pflege der Beziehung zu aktuell und potenziell Be schäftigten potenziellen Mitarbeiterinnen • Verbesserung und Diversifizierung der finanziellen Basis • Entwicklung eines positiven Images in der Öffentlichkeit Dabei ordnen sich die aufgezählten Ziele dem genannten Oberziel der Existenzsicherung der jeweiligen Hochschule unter. Diese Ziele machen 34 deutlich, dass es angesichts der Vielzahl an Stakeholdern erforderlich ist, dass die unterschiedlichen Aufgabenfelder Public Relations, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Kommunikation und Marketing ihre Zusam menarbeit stärken, um den bestmöglichen Erfolg zu erreichen (vgl. Müller-Böling 2007, S. 266 ff.). Neben den Möglichkeiten stößt das Marketing im Hochschulbereich jedoch auch an Grenzen der Umsetzbarkeit. Unterschiede zum privaten Dienstleistungssektor liegen zum einen im Bildungsauftrag der Hoch schulen und zum anderen in der hochschulbezogenen Freiheit der For schung. Hierbei legen bzw. formulieren unterschiedliche Anspruchs gruppen (z. B. Gesellschaft im Allgemeinen, Arbeitgeber, etc.) eigene Anforderungen hinsichtlich universitärer Forschung und Lehre. Dies bedeutet, dass die Hochschule sich nicht nur an den Wünschen ihrer Kunden im engeren Sinn (Studierende) orientieren kann, sondern sich auch nach den Interessen der Anspruchsgruppen richten muss. Zudem liegt ein durch den Staat festgeschriebener Bildungsauftrag vor, womit ein reiner Aufbau bezüglich der Wünsche und Bedürfnisse dieser zwei Interessengruppen nicht möglich ist. Der Bildungsauftrag beinhaltet darüber hinaus eine Angebotsorientierung, die unabhängig von der Nachfrage zu sehen ist. Dies bedeutet, es ist erforderlich, dass jeder Do zierende im Rahmen seiner grundgesetzlich garantierten Autonomie entsprechende Inhalte bzw. Werte in die Lehrgestaltung mit einbringt. Dabei ist es nicht notwendig, dass diese nachgefragt werden (vgl. Müller-Böling 2007, S. 266 ff.). In den Mittelpunkt der Diskussion rücken demnach die Studierenden. So stellt sich die Frage, ob sie wirklich als Kunden betrachtet werden können. Denn wenn Studierende sich als Kunde fühlen, glauben sie das Recht zu haben, welches sie im alltägli chen Marktgeschehen als Kunde besitzen. Aber anders als beim Bezah len eines Produktes in der Wirtschaft reicht die Zahlung der Studienge bühr nicht aus, um einen akademischen Abschluss zu erwerben. Ab schließend kann festgehalten werden, dass Hochschulmarketing in der kritischen Betrachtung im Hinblick auf Lehre, Forschungsfreiheit und die Betrachtung des Kundenverhältnisses an seine Grenzen stößt. Diese Gesichtspunkte machen Hochschulmarketing aber keineswegs überflüs sig (vgl. Röttger & Laukötter 2019, S. 173 ff.). 35 2.5.1 Hochschulmarketing der Universität Stettin Im Folgenden wird eine externe Betrachtung der Universität Stettin vorgenommen. Dabei wird die jeweilige Hochschulwebsite inkl. exter ner Darstellungsmöglichkeiten im Bereich Social Media analysiert (In ternet-Kommunikation). Erweiternd wird auf vor Ort wahrzuneh mende Aspekte wie die bereits aktuell durchgeführten Marketingmaß nahmen der Universität Stettin eingegangen. 2.5.2 Maßnahmen der Universität Stettin Die in der Problemstellung erläuternde sinkende Studierendenzahl bzw. sinkender Zuwachs an Studierenden, zwang die Universität Stettin im letzten Jahr aktiv in den Bereich Marketing zu investieren. Dabei wurden folgende Maßnahmen durchgeführt: • Schülerprogramme: Besuch von und Führung mit Partnern des Schulsystems über einen Zeitraum von 3 Monaten (jeden M itt woch) • Kostenaufwendige Platzierungsmaßnahmen: Buswerbung, Radiowerbung, Zeitungswerbung, etc. • Promotionskampagne: Facebook-Aktion (offene Vorlesungen) • Angebotene Führungen durch die Laborräume • Durchführung von Workshops mit Partnerunternehmen (aus der Region Stettin) • Tag der offenen Tür/Konferenz der Lehrer (im Bereich BWL) Eine Analyse der Hochschulwebsite der Universität Stettin ergab, dass die Universität Stettin gebündelt alle ihre Fakultäten auf einer Hoch schulwebsite darstellt (Abb. 2)12. Diese bildet die Grundwebsite zu den vorhandenen Fakultäten und entspricht in dieser Darstellungsform, subjektiv betrachtet, nicht den zeitlich-technischen Standards. Sie er scheint somit nicht nutzerfreundlich und vom Design her nicht ergrei fend (Webdesign)13. Die Websites der Fakultäten können über einen Link auf der Hochschulwebsite erreicht werden. Dadurch ist Schritt 1, 12 Geisteswissenschaften, Rechtwissenschaften und Verwaltung, Naturwissenschaf ten, Mathematik und Physik, Wirtschaftswissenschaften und Management, Ma nagement und Dienstleistungsökonomie, Theologie, Geowissenschaften, Philo logie 13 Es werden unterschiedliche Schriftsätze, Pop-Ups, Werbeclips, etc. verwendet. 36 die Erreichbarkeit dieser Website, sehr komplex bzw. kompliziert. Dar über hinaus ist der Informationsfluss in Schritt 1 (Grundwebseite) sehr begrenzt (vgl. Abb. 2, Abschnitt 2.7). Über den angegebenen Link erreicht der Nutzer nun die fakultäts bezogene Website. Im Falle der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management wird kurz auf die Fakultät und ihre Geschichte, die angebotenen Studiengänge, die Bibliothek und deren Stärken eingegan gen. Dabei ist es für den Nutzer möglich, zu den anderen Fakultätsweb seiten zu wechseln (durch den Link oben rechts) (vgl. Abb. 3, Abschnitt 2.7). Einerseits bietet dies den Vorteil der schnellen Erreichbarkeit. An dererseits besitzt jede Fakultät einen anderen Aufbau, wie z. B. ein un terschiedliches Webdesign. Für den fremden Nutzer kann dies proble matisch sein. Gerade in Bezug auf ein gemeinsames öffentliches Auftre ten der Universität Stettin ist dies nicht zielführend (Imagepolitik). Aus den unterschiedlichen Webseiten stechen jedoch die der Fakultäten14 heraus, die sich technisch wie optisch sehr von den anderen Fakultätswebseiten15 unterscheiden. Diese Fakultäten nutzen jeweils ein einstim miges Template bzw. Webdesign und bieten dabei auch direkte Verbin dungen zu Instagram und Facebook (vgl. Abb. 4, Abschnitt 2.7). Im weiteren Verlauf der Analyse beziehen wir uns nun auf die Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie (vgl. Abb. 5, Abschnitt 2.7). Interessierte erhalten auf dieser Webseite Informationen über: • Die Fakultät (Informationen über das Studium/Absolventen/Ar beitgeber, etc.) (vgl. Abb. 6, Abschnitt 2.7) • Möglichkeiten im Service Inter-Lab (Was ist das Service Inter- Lab?/Manager Information Center/Laboratorien und Forschungs labore, etc.) (vgl. Abb. 7, Abschnitt 2.7) • Die Gestaltung des Studiums (ECTS Punkte, Vollzeit/Teilzeit, Studiengänge, Erasmus-Programme, Bewerbungsmöglichkeiten) (vgl. Abb. 8, Abschnitt 2.7) • Die Anzahl/Ausstattung von zu vermietenden Zimmern (vgl. Abb. 9, Abschnitt 2.7) 14 Geisteswissenschaften, Rechtwissenschaften und Verwaltung, Naturwissenschaf ten, Mathematik und Physik, Theologie, Philologie, Körperkultur und Gesund heitsförderung 15 Wirtschaftswissenschaften und Management 37 Im Bereich der Internetkommunikation (Studierendenwerbung/-recruitment) sind die Aktivitäten der Universität Stettin begrenzt. Eine Betrachtung der Facebook-Seiten der Universität Stettin ergibt, dass zwei unterschiedliche Webseiten vorliegen. Zum einen das „Internatio nal Office — University of Szczecin“ (868 Abonnenten): Die Zielgruppe dieser Webseite sind Erasmus-Studenten bzw. Austauschstudenten oder Interessenten. Die Webseite ist größtenteils auf Polnisch aufgebaut, ent hält jedoch auch einen kurzen Werbeclip auf Englisch (vgl. Abb. 10, Abschnitt 2.7). Die zweite Webseite „Uniwersytet Szczecinski“ (18.913 Abonnenten) bezieht sich auf die polnischen Studierenden. Leider ist nicht ersichtlich, durch welche Fakultät diese Website betrie ben wird (vgl. Abb. 11, Abschnitt 2.7). Auch gibt es eine Instagram- Seite („Uniwersytet Szczecinski“). Hier wird jedoch ebenso nicht klar, durch welche Fakultät sie betrieben wird. Aktuell liegt hier noch kein Content vor. Anhand der Anzahl der Follower (291 Abonnenten) ist zu schließen, dass diese Webseite neu eingerichtet worden ist. Im Bereich der Public Understanding o f Sciences a n d Humanities („Push“) undS chu lp rogram m e ist die Universität Stettin, wie das Land Polen, sehr aktiv. Dies spiegelt sich in der wirtschaftsorientierten Kinderuni und Akademie des jungen Ökonomen wider. Nachfolgend stehen ein paar Informationen diesen Aktivitäten (vgl. Abb. 1): 9 EUD ^^AME CI/KR.OWA 8EhoowwciwrUnrawraytel Dx»*ciqCy Modogo EfconodVSty ^ ttOHMMyiffn« MtfdtffltCfcK' Ö KO N O M ISCH ES AUSBILDUNGSPROGRAM M FÜR K IN D ER UN D JU G E N D LIC H E Das WZiEU ist Partner eines landesweiten wirtschaftlichen Bildungsprogramms für Kinder und Jugendliche. Projektleiter ist die Stiftung zur Förderung und Akkreditierung wirtschaftlicher Richtungen an der Warschauer Wirtschaftsschule. Die Schirmherrschaft über die Veranstaltung wurde vom Bildungsminister übernommen. Das Programm wird in mehreren polnischen Städten durchgeführt: Warschau, Katowice, Biatystok, Poznan, Wroclaw, Stettin und Danzig. Die Aufzeichnungen werden zweimal im Jahr geführt - im September und Februar. Details finden Sie auf den Projektwebseiten unter diesem Programm: • Economic Children's University - EUD - für Schüler der Grundschulen der 5. und 6. Klasse - www.uniwersytet-dzieciecy.pl • Akadem ie des jungen W irtschaftswissenschaftlers - AME - für Schüler der 7 . Klasse der Grund- und Mittelschule - www.gimversity.pl • Gleichzeitig finden Schulungen für Eltern oder Erziehungsberechtigte beider Gruppen statt. Abb. 1: Ökonomisches Ausbildungsprogramm für Kinder und Jugendliche 38 2.6 Literatur Ba n s c h e r u s , U., Pi c k e r t , A. & Ne u m e r k e l , J. (2016). Bildungsmarketing in der Hochschulweiterbildung: Bedarfsermittlung und Zielgruppenanalyse im Spannungsfeld zwischen Adressaten- und Marktorientierung. In: Wölter, A., Banscherus, U. & Kamm, C. (Hrsg.): Zielgruppen lebenslangen Lernens an Hochschulen (S. 105 136). Münster: Waxmann. Online abrufbar unter: https://www.unitrier.de/fileadmin/forschung/weiterbildung/Seniorenstudium/2016/Wo lter-et-al_open-access.pdf BARZ , H. (2010). Bildungsmarketing. In: Barz, H. (Hrsg.): Handbuch Bildungsfinanzierung (S. 415-427). Wiesbaden: VS. BERNECKER, M. (2007). Bildungsmarketing. Köln: Johanna. DYBOWSKI, G. (2002). Neue Dimensionen für ein internationales Bildungsmarketing. Online abrufbar unter: https://www.bibb.de/veroeffentlichungen/de/bwp/show/738 GÜNTER , B. & HAUSMANN , A. (2009). Kulturmarketing. Wiesbaden: Springer VS. MEFFERT, H. & BRUHN , M. (2006). Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden: Springer Gabler. MÜLLER-BÖLING, D. (2007). Marketing von Hochschulen - Ein Rückund Ausblick. In: Bruhn, M, Kirchgeorg, M & Meier, J. (Hrsg.): Marktorientierte Führung im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel (S. 263-279). Wiesbaden: Springer Gabler. RÖTTGER , U. & LAUKÖTTER, E. (2019). Hochschulmarketing. In: Fähnrich, B., Metag, J., Post, S. & Schäfer, M. S. (Hrsg.): Forschungsfeld Hochschulkommunikation (S. 165-179). Wiesbaden: Springer VS. SCHAVAN , A. (2009). Die Aufgabe der Hochschulen in der Wissensgesellschaft. Forschung und Lehre im 21.Jahrhundert, Berlin, Bildungsministerium für Bildung und Forschung. Online abrufbar unter: https://www.bmbf.de/pub/reden/mr090218.pdf SCHNEIDER, A. (2012). Events als Kommunikationsinstrument im Hochschulmarketing. In: Zanger, C. (Hrsg.): Erfolg mit nachhaltigen Eventkonzepten (S. 39-54). Tagungsband zur 2. Konferenz für Eventforschung an der TU Chemnitz, Wiesbaden: Gabler. 39 2.7 Abbildungsverzeichnis \ U niversität Sz cz ecin g Geisteswissenschaftliche Fakultät g Fakultät für Rechtswissenscha ften und Verwaltung g Naturwissenschaftliche Fakultät g Fakultät für Mathematik und Physik. g Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management g Fakultät für Management und Dienstleistu ngsokonomi e g Theologische Fakultät g Fakultät für Geowissenschaften g Philologische Fakultät Schloss- und Parkanlag Kontakt Fakultäten Geisteswissenschaftliche Fakultät . Fakultät für Rechtswissenschaften und Verwaltungswesen l Naturwissenschaftliche Fakultät : Mathematisch - Physische Fakultät - Fakultät für Verwaltung Und Ökonomik der Dienstleistungen ; Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management : Theologische Fakultät Abb. 2: Hochschulwebsite der Universität Stettin 40 Unrwersytet Szczecmski | Universität Szczecin | Fakultäten Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management ul. Micfciewicza 64, 71-101 Szczecin tel.: + 48 91 444 18 01 fax + 48 91 444 19 25 www.wneiz.pl Die Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management setzt sich aus 13 Lehrstühlen zusammen. Die wissenschaftlichen Mitarbeiter, deren Forschungstätigkeit auf Weltniveau steht, gehören zu den hochqualifizierten Spezialisten. Ihr Wissen und ihre Erfahrung nutzen nicht nur die Studierenden, sondern auch die ganze Region. Die wissenschaftlichen Lehrkräfte dieser Fakultät bestehen aus fast 200 Personen, darunter über 40 Professoren. Die Fakultät besitzt volle akademische Rechte im Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Sie ist berechtigt, den Grad eines Doktors und eines habilitierten Doktors zu vergeben sowie den Antrag auf Verleihung des Professorstitels für Wirtschaftswissenschaften zu stellen. Seit 2006 ist die Fakultät berechtigt, den Grad eines Doktors der Managementwissenschaft zu vergeben. Zu den Stärken der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management zählt die Wirtschaftswissenschaftliche Bibliothek - die älteste und größte wirtschaftswissenschaftliche Bibliothek an der Universität Szczecin und eine der modernsten Bibliotheken in der Region und im Lande. Drei Lesesäle mit unbegrenztem Zugang zu den Bibliotheksammlungen auf der ganzen Welt und das Zentrum für wissenschaftliche Information bieten über 100 Sitzplätze und über 60 Computerplätze für die Eigenarbeit der Studierenden. An der Fakultät werden die Lehrveranstaltungen sowohl in Polnisch, als auch in Englisch angeboten, Es besteht auch die Möglichkeit, einen binationalen deutsch-polnischen Studiengang abzuschlieBen, nach dem der Absolvent ein Doppeldiplom bekommt: Diplom der Universität Szczecin und der Hochschule Wismar. Die Veranstaltungen finden grundsätzlich in der polnischen Sprache, in einigen ausgewäblten Fächern jedoch in anderen Sprachen statt Studiengänge: 1. Wirtschaftswissenschaften 2. Rechnungs- und Finanzwesen 3. Informatik und Ökonometrie Abb. 3: Website der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Management Abb. 4: Website der Fakultät für Rechtswissenschaften und Verwaltung 41 UNTYVTRSYTET SZCZECINS*! WYDZIAL ZARZADZANIA I EKONOMIKI USLUG m i^j] Dekanat - Anzeigen Q Konferenzen Galerie Q Arbeit □ Vermietung von Zimmern □ Drucke zum Download HMuster von Dokumenten und Grafiken Erasmus-Programm H Wirtschaftliche Kinderuni und Akademie des jungen Ökonomen Q Zusa m me na rb eit □ Absolvent 4 Proje^ ^ Management f \ Training» liiieijto » * Abb. 5: Webseite der Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie UNIWERSYTET SZCZECINSKI WYDZIAL ZARZADZANIA I EKONOMIKI USLUG «> # C U K R 0 W A tu zaczyna si§ T w o ja p rz y s z to s c Was macht uns anders? D Warum wir? □ Sehen uns D Unsere Absolventen Q Arbeitgeber über uns □ So finden Sie uns Was zeichnet uns aus? Warum wir? © Wir sind eine der wenigen Universitäten in Polen, die von der polnischen Akkreditierungskommission eine eindeutige Bewertung erhalten hat, was bedeutet, dass wir auf sehr hohem Niveau ausbilden. © Im Ranking der Studienorientierungen, Perspektywy 2017, wurden Wirtschaft und Finanzen und Rechnungswesen an unserer Fakultät in Szczecin am höchsten bewertet! © Im Jahr 2017 belegten wir erneut den ersten Platz im Ranking der Universitäten, die in touristischen Fächern 9 Als einzige Abteilung in der Region bereiten wir uns auf das IPMA-Zertifikat vor, eines der beliebtesten und anerkanntesten Zertifikate im Bereich Projektmanagement. 9 Unsere Mitarbeiter sind hauptsächlich Praktiker, die ihr Wissen auf eine interessante und moderne Art und Weise weitergeben. 9 Unsere Studierenden führen in Zusammenarbeit mit Wirtschaft und Kommunen gemeinsame (auch internationale) Entwicklungs- und Forschungsprojekte durch, mit denen sie problemlos ein Praktikum, bezahlte Praktika und gute Jobs finden können. 9 Wir ermöglichen und helfen unseren Studenten, zu Austauschprogrammen für Studenten zu reisen, ob in Polen im Rahmen des MOST-Programms oder im Ausland - Erasmus +. 9 Wir organisieren zahlreiche zusätzliche Vorlesungen und Treffen für Studenten mit bekannten Geschäftsleuten, um die Besonderheiten einer Branche näher zu bringen und einen Platz auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Abb. 6: „Warum wir?“ (Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie) 42 ■ ■ ■ ■ Startseite ■ Was ist Service Inter-Lab? ■ Manager Information Center ■ Laboratorien und Forschungslabors ■ Konferenzund Schulungsräume ■ Kontakt ■ Ausschreibungen ■ Visuelles Identifikationssystem Für wen ist Service Inter-Lab zuständig? DNIO TW AR TE Funduszy Europejskich U n title d Prezi Von Kamila Peszko ► P r ä s e n t ie r e n Abb. 7: Service Inter-Lab (Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie) Dienstleistungsökonomie ■ Theologische Takultät ■ Fakultät für Philologie ■ Fakultät für Geowissenschaften ■ Abteilung für Körperkultur und US Femabteilung: • Sozial- und Wirtschaftsabteilung außerhalb des Campus in Gorzow Wielkopobki US-Verwaltungseinheiten UMWKsmszoF.cwai W YD ZIA l ZARZ/\DZANIA m l I EKONOMIKIUSLUG STARTSEITE KANDIDATEN STUDENT Doktorandin POSTGRADUATE STUDIES SERVICE INTER-LAR Nachrichten Abteilung Lernen Studium j 'J'qiiiijjtijn des I.tfn i·- 0 Organisation des akademischen Jahres m Einen Dozenten suchen [ 0 Wegbeschreibung und Spezialitäten 0 Die Silhouette des Absolventen m Suche durch Google Weybtvch etbuiig und ” Spw id litik" 0 ECTS (S tud ienprog ran im ) D e S Ihouette des ’ Assolvcnter. ·■ r.'li S (Μ 11; ' p'ltqiillll li, § N etzw erk 1 w w w .w zieu .p l Suche Abb. 8: Studium (Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie) 43 Β ·Η ·Η · ν ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Nachrichten Abteilung Lernen Studium Dekanat - Anzeigen Konferenzen Vermietung von Zimmern und Grafiken Eras mus-Programm Wirtschaftliche Kinderuni und Akademie des jungen Ökonomen Zusammenarbeit Absolvent Abb. 9: ü Netzwerk ® www.wzleu.pl Vermietung von Zimmern (Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie) Abb. 10: Facebook-Website des International Office der Universität Stettin 44 Info I ifr Gefällt mir Abonnieren /♦ "feilen | · · · | ©Nachricht Beiträge Veranstaltungen Notizen Community Seiteninfos & Werbung Abb. 11: Facebook-Website der Universität Stettin 45 3 Arbeitsmarkt Ju lia Ih len fe ld 3.1 Definition Arbeitsmarkt Der Arbeitsmarkt ist ein „Markt, auf dem das Arbeitsangebot der priva ten Haushalte und die Arbeitsnachfrage der Unternehmen sowie des Staates Zusammentreffen“ (Henneberger et al. 2018, o. S.). Die vorwiegenden Marktteilnehmer sind folglich auf der Nachfrageseite die privaten Unternehmen und öffentliche Haushalte, auf der Anbieter seite die privaten Haushalte. Aufteilungen des Gesamtarbeitsmarktes zum Zweck der besseren Betrachtung erfolgen in die Teilarbeitsmärkte nach Regionen, nach Berufen, nach Qualifikationen oder nach Perso nengruppen. Der Unterschied des Arbeitsmarktes im Vergleich zu an deren Märkten sind die Sonderbedingungen, denen er unterliegt. Hierzu zählt beispielsweise, dass die Höhe der Löhne und Gehälter nicht durch den, durch Angebot und Nachfrage bestimmten, Preis ge bildet werden, sondern, dass die Höhe durch Tarifverhandlungen der Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften entsteht. Zusätzlich herrscht auf dem Arbeitsmarkt der Einfluss von Verordnungen aus dem Arbeits und Sozialrecht. Des Weiteren wird die Funktionsfähigkeit des Arbeits marktes durch die fehlende Flexibilität und Mobilität der Arbeitnehmer gedämpft. Durch diese Sonderbedingungen wird der Arbeitsmarkt folg lich nicht ausschließlich durch das Gesetz von Angebot und Nachfrage geregelt (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung 2018, o. S.). 3.2 Begriffsdefinitionen Im folgenden Kapitel werden einige Begriffe erläutert, welche in den kommenden Kapiteln verwendet werden. Die Begriffe sind essenziell für das Verständnis dieser Arbeit. 46 3.2.1 Erwerbspersonen Unter dem Begriff der Erwerbspersonen werden alle Erwerbstätigen und Erwerbslosen zusammengefasst (vgl. Statistisches Bundesamt 2018, S. 11). 3.2.2 Erwerbstätigenquote Unter der Erwerbstätigenquote versteht man den „Anteil der Erwerbs tätigen an der Gesamtbevölkerung der gleichen Altersgruppe. Dabei werden alle Personen als erwerbstätig gezählt, die eine bezahlte Tätigkeit ausüben, unabhängig davon, ob diese in Vollzeit oder lediglich in einer Stunde pro Woche stattfindet“ (Statistisches Bundesamt 2018, S. 7). 3.2.3 Erwerbslosenquote Die Erwerbslosenquote bezeichnet den „Anteil der Erwerbslosen an der Erwerbsbevölkerung der gleichen Altersgruppe. Als erwerbslos gilt, wer im betreffenden Zeitraum nicht erwerbstätig war, aber nach eigener Auskunft in den letzten vier Wochen vor der Befragung aktiv nach einer Tätigkeit gesucht hat und eine neue Arbeit innerhalb von zwei Wochen aufnehmen könnte“ (Statistisches Bundesamt 2018, S. 11). 3.2.4 Ungenutztes Arbeitskräftepotenzial Das ungenutzte Arbeitskräftepotenzial bezeichnet die Summe aller Un terbeschäftigten, Erwerbslosen und Nichterwerbspersonen in Stiller Re serve (vgl. Statistisches Bundesamt 2018, S. 15). 3.2.5 Personen in Stiller Reserve Unter der Stillen Reserve versteht man Personen, die eine gewisse Nähe zum Arbeitsmarkt aufweisen (vgl. Statistisches Bundesamt 2018, S. 15). Zum einen zählen hierunter Personen, die Arbeit suchen, „aber im Un terschied zu Erwerbslosen kurzfristig keine Arbeit aufnehmen können. Zum anderen sind dies Personen, die sich generell Arbeit wünschen und für diese auch verfügbar wären, aber [ .. .] in den letzten vier Wochen nicht danach gesucht haben“ (Statistisches Bundesamt 2018, S. 15). 3.2.6 NEET-Rate Die NEET-Rate, ausgeschrieben „Neither in Education nor Employment or Training“, bezeichnet junge Menschen „im Alter von 20 bis 24 Jahren, die weder in Aus- oder Weiterbildung noch erwerbstätig sind“ (Statistisches Bundesamt 2018, S. 26). Sie unterscheidet sich 47 dadurch von der Jugenderwerbslosenquote, indem nicht nur erwerbs lose Personen, sondern auch Personen, die nicht zu den Erwerbslosen zählen, enthalten sind. Diese sind ohne Beschäftigung, suchen nicht ak tiv nach Arbeit und stehen dem Arbeitsmarkt nicht kurzfristig zur Ver fügung (vgl. Statistisches Bundesamt 2018, S. 26). 3.3 Arbeitsmarkt in Deutschland Die Erwerbstätigenquote in Deutschland beträgt für die Gesamtbevöl kerung derzeit 79 Prozent. Bei den jüngeren Menschen in Deutschland im Alter zwischen 20 bis 24 Jahren beträgt die Erwerbstätigenquote 70.3 Prozent. Seit 2005 bedeutet dies eine Steigerung von über 10 Pro zent, was hauptsächlich durch die europaweite Einführung der Bache lor-Abschlüsse im Zuge der Bologna-Reform zustande kommt. Bei den älteren Menschen in Deutschland im Alter zwischen 60 und 64 Jahren beträgt die Erwerbstätigenquote 56,8 Prozent — der EU-Durchschnitt liegt bei 37 Prozent. Diese Zahl wurde maßgeblich durch die Anhebung des Renteneintrittsalters sowie durch die Abschaffung von Frühverren tungsoptionen beeinflusst. Die Erwerbstätigkeit der Frauen in Deutsch land beträgt 74,5 Prozent und liegt somit deutlich über dem EU- Durchschnitt von 66 Prozent (vgl. Wilke 2019, S. 43 f.; Eurostat 2018, o. S.). Der Arbeitsmarkt in Deutschland befindet sich aktuell in einer sehr gu ten Verfassung, was auch die Erwerbslosenquote zeigt. Diese befand sich 2017 mit 1,6 Millionen Erwerbslosen bei lediglich 3,8 Prozent. Seit 2007 hat sich die Erwerbslosenquote mehr als halbiert. Der Zusammen hang zwischen dem Bildungsabschluss und dem Risiko der Erwerbslo sigkeit wurde in den vergangenen Jahren jedoch immer deutlicher. Die Erwerbslosenquote der Männer mit einer geringen Qualifikation betrug 2017 bei 10,7 Prozent, wohingegen sie bei den Hochqualifizierten ledig lich 2 Prozent betrug. Bei Frauen lagen die Anteile bei 8 Prozent für Geringqualifizierte und 2 Prozent für Hochqualifizierte. Die Jugender werbslosenquote betrug 2017 6 Prozent — seit 2007 bedeutet dies eine Reduktion um fast die Hälfte. Die NEET-Rate in Deutschland betrug 2017 bei den jungen Menschen zwischen 20 und 24 Jahren 9 Prozent (vgl. Statistisches Bundesamt 2018, S. 10 ff.). 39.4 Millionen Menschen im Alter zwischen 20 bis 64 Jahren waren im Jahr 2017 erwerbstätig, was einem Anstieg von 6 Prozentpunkten seit 2007 entspricht. Auch das Bildungsniveau in Deutschland ist seit 2007 48 deutlich gestiegen. Der Grund dafür ist vor allem die zunehmende Be deutung von Berufen mit einem hohen Anforderungsniveau, wozu spe zialisierte Kenntnisse im jeweiligen Fachgebiet benötigt werden. Der Anteil der Erwerbspersonen mit einem hohen Bildungsabschluss stieg um 4 Prozentpunkte auf 29 Prozent. Trotz der hohen Erwerbstätigkeit in Deutschland bleibt ein großes Potenzial an Arbeitskräften ungenutzt. Im Jahr 2017 waren es knapp 5,1 Millionen Menschen im Alter zwi schen 15 bis 74 J ahren, welche sich eine Arbeitsstelle oder mehr Arbeits stunden wünschten. Die Zahl setzt sich zusammen aus 1,6 Millionen Erwerbslosen, 2,4 Millionen Unterbeschäftigten sowie 1 Million Perso nen in Stiller Reserve. Seit dem Jahr 2007 hat sich der Anteil der Er werbstätigen in Deutschland mit einer ausländischen Staatsbürgerschaft um 48 Prozent auf 4,5 Millionen erhöht. Diese 4,5 Millionen Arbeits kräfte teilen sich auf in 2,4 Millionen Personen aus dem EU-Ausland und 2,2 Millionen Personen aus dem Nicht-EU-Ausland. Der Gesamt anteil der ausländischen Staatsbürger an allen Erwerbstätigen lag 2017 bei 11,5 Prozent. Diese Zahl verdeutlicht, dass die Bedeutung von aus ländischen Arbeitskräften auf dem deutschen Arbeitsmarkt immer wei ter zunimmt (vgl. Statistisches Bundesamt 2018, S. 6 ff.). Die Arbeitswelt in Deutschland wird sich in den kommenden Jahren immer weiter verändern. Gerade der demografische Wandel wird in den kommenden Jahrzehnten neue Herausforderungen für Deutschland hervorbringen. Die Bevölkerung wird altern und gleichzeitig schrump fen, zudem werden immer mehr Bürger mit Migrationshintergrund da zukommen (vgl. Wilke 2019, S. 37 f.). Die Herausforderung für den Arbeitsmarkt besteht in den kommenden Jahrzehnten darin, den Folgen des demografischen Wandels entgegen zuwirken, um weiterhin wirtschaftliches Wachstum generieren zu kön nen. Das Erwerbspersonenpotenzial, also die Anzahl an Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 64 Jahren mit Wohnsitz in Deutschland, wird nach heutigen Modellen bis zum Jahr 2060 um 20 bis 30 Prozent zurückgegangen sein. Dies entspricht einem Rückgang von heute 49 Millionen auf 34 bis 38 Millionen Personen. Das Poten zial am Arbeitsmarkt wird somit weiter schrumpfen, als die Bevölkerung insgesamt. Um dem Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials entge genzuwirken, muss die Erwerbsbeteiligung von Frauen — besonders auch nach der Elternzeit — sowie die Beschäftigung von älteren Bürgern weiter erhöht werden. Die Arbeit muss alters- und altengerecht sowie familienfreundlich gestaltet werden (vgl. Wilke 2019, S. 41 ff.). 49 3.4 Arbeitsmarkt in Polen Die Erwerbstätigenquote in Polen für die Gesamtbevölkerung beträgt im dritten Quartal 2018 70,7 Prozent. Die Zahl der Erwerbstätigen liegt somit bei 16,84 Millionen. Die Erwerbstätigkeit der Frauen liegt bei 63,8 Prozent und damit etwas unter dem EU-Durchschnitt von 66 Prozent. Bei den jüngeren Menschen in Polen im Alter zwischen 20 und 24 Jahren beträgt die Erwerbstätigenquote 60 Prozent. Die Erwerbs tätigenquote der älteren Bevölkerung in Polen im Alter zwischen 60 und 64 J ahren beträgt lediglich 20,2 Prozent — diese Zahl liegt deutlich unter dem EU-Durchschnitt von 37 Prozent (vgl. Eurostat 2018, o. S.). In Polen werden mehr Arbeitsplätze geschaffen als in irgendeinem an deren Land der Europäischen Union. Seit 2004 sank die Erwerbslosen anzahl in Polen um 75 Prozent auf eine Anzahl von 812.000 Personen. Die Anzahl an Beschäftigten betrug 2017 3,5 Millionen, womit Polen direkt hinter Deutschland und Italien auf Platz drei steht. Die Erwerbs losenquote liegt dabei unter 4,5 Prozent. Das ungenutzte Arbeitskräfte potenzial in Polen betrug 2017 13 Prozent, was unter dem EU-Durchschnitt von 18 Prozent liegt. Die Anzahl der Erwerbstätigen mit auslän discher Staatsbürgerschaft in Polen liegt 2017 bei 0,5 Millionen, womit Polen auch deutlich unter dem EU-Durchschnitt von 8 Millionen liegt. Die NEET-Rate in Polen betrug 2017 15,4 Prozent, womit sich Polen im Mittelfeld des EU-Vergleichs befindet und im EU-Durchschnitt von 15,5 Prozent liegt. Auch mit der Anzahl an hochqualifizierten Erwerbs personen im Alter zwischen 20 und 64 Jahren befindet sich Polen mit einer Anzahl von 34 Prozent genau im EU-Durchschnitt (vgl. Wozniak 2017, o. S.; Statistisches Bundesamt 2018, S. 17 ff.). Allein im ersten Halbjahr 2017 konnte die verarbeitende Industrie in der Europäischen Union einen Zuwachs von 345.000 Arbeitsplätzen melden. Davon kamen 223.000 Arbeitsplätze aus in Polen ansässigen Werken. Unternehmen in Polen haben deshalb das Problem, Fachkräfte zu finden. Jedes zweite Unternehmen klagt über den Mangel an Perso nal und über Probleme bei der Personalgewinnung. Laut einer Erhe bung der Personalberatung „Work Service“ „müssen bereits heute knapp ein Drittel der Unternehmen wegen Personalmangel auf neue Aufträge verzichten“ (Wozniak 2017, o. S.). Nach Zahlen des Statisti schen Hauptamtes GUS gab es gegen Ende des zweiten Quartals 2018 bereits über 165.000 unbesetzte Arbeitsstellen. Binnen eines Jahres ist diese Zahl um 35 Prozent gestiegen. Die Gründe für den Personalman gel sind die finanziellen Erwartungen der Bewerber, die einhergehen mit 50 unzureichend vorhandenen Kompetenzen. Besonders stark trifft es hier bei das verarbeitende Gewerbe, die Bauindustrie sowie den Handel. Zum Ende des 1. Halbjahres 2018 gab es 38.000 unbesetzte Arbeits stellen im verarbeitenden Gewerbe, 31.000 im Bausektor und 28.000 freie Stellen im Handel. Die Schätzungen gehen davon aus, dass diese Anzahl zunimmt. Jedoch ist dieser Engpass am polnischen Arbeits markt regional unterschiedlich. Während in den Woiwodschaften, den polnischen Verwaltungsbezirken, Masowien, Großpolen, Schlesien so wie auch Kleinpolen große Engpässe herrschen, gibt es in nordöstlichen Regionen weniger unbesetzte Stellen. Die Arbeitslosigkeit ist aber im Nordosten Polens höher. Prognosen gehen davon aus, dass diese Un gleichheiten mit der Zeit abnehmen werden (vgl. Becker 2018, o. S.). Der Fachkräftemangel, der sich aus der Menge der unbesetzten Stellen ergibt, wirkt sich zudem negativ auf die Investitionsaktivitäten der Unternehmen aus. Innerhalb eines Jahres stieg der Anteil der Firmen, die ihre Investitionen kürzen oder sogar ganz streichen mussten, auf 16,4 Prozent. Dies entspricht einer Erhöhung um 4 Prozentpunkte. Diese Fakten wirken sich auch auf die gezahlten Gehälter aus. Elektro nikhersteller in Polen mussten innerhalb eines Jahres knapp 9 Prozent Gehaltserhöhungen gewähren; im Einzelhandel und der Produktion lagen die Erhöhungen ebenfalls bei einer hohen Quote (8 Prozent). Im Baugewerbe, der Nahrungsmittelbranche oder bei KFZ-Betrieben be trugen die Steigerungen zwischen 6 und 6,5 Prozent (vgl. Becker 2018, o. S.; Wozniak 2017, o. S.). Für die Zukunft Polens und die Bekämpfung des herrschenden Fach kräftemangels gilt es, zusätzlich zu der Migration, die Beschäftigung von älteren Personen zu erhöhen, da die Beschäftigungsquote ebendieser weit unter dem EU-Durchschnitt liegt. Zudem ist eine Nachbesserung des Berufsausbildungssystems eine weitere Möglichkeit zur Bekämp fung des Fachkräftemangels. Eine Anlehnung an das deutsche Modell einer dualen Berufsausbildung wäre hier eine Möglichkeit (vgl. Becker 2018, o. S.). 51 3.5 Literatur BECKER, N. (Hrsg.) (2018). Engpässe am polnischen Arbeitsmarkt werden deutlicher. Online abrufbar unter: https://www.gtai.de/GTAI/ Navigation/DE/Trade/Maerkte/suche,t=engpaesse-am-polnischenarbeitsmarkt-werden-deutlicher,did=2149150.html (zuletzt abgerufen am 21.12.2018). Bu n d e s z e n t r a l e f ü r p o l i t i s c h e Bi l d u n g (Hrsg.) (2018). Arbeitsmarkt. Online abrufbar unter: http://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/lexikon-derwirtschaft/18677/arbeitsmarkt (zuletzt abgerufen am 14.12.2018). EUROSTAT (Hrsg.) (2018). Erwerbsquoten nach Geschlecht, Alter und Staatsangehörigkeit. Online abrufbar unter: https://ec.europa.eu/eurostat/web/lfs/data/database (zuletzt abgerufen am 28.12.2018). He n n e b e r g e r , F., Ke l l e r , B. & W o h l t m a n n , H.-W. (Hrsg.) (2018). Arbeitsmarkt. Online abrufbar unter: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/arbeitsmarkt-28241/ version-251876 (zuletzt abgerufen am 27.12.2018). St a t i s t i s c h e s Bu n d e s a m t (Hrsg.) (2018). Arbeitsmarkt auf einen Blick — Deutschland und Europa. Online abrufbar unter: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/Arbeitsmarkt/ Erwerbstaetige/BroeschuereArbeitsmarktBlick0010022189004.pdf?__ blob=publicationFile (zuletzt abgerufen am 28.12.2018). W ILKE, C. (2019). Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt. In: Hermeier, B., Heupel, T. & Fichtner-Rosada, S. (Hrsg.): Arbeitswelten der Zukunft - Wie die Digitalisierung unsere Arbeitsplätze und Arbeitsweisen verändert (S. 37-48). Wiesbaden: Springer Gabler. W OZNIAK, M. (Hrsg.) (2017). Polnischer Arbeitsmarkt wird zur Herausforderung. Online abrufbar unter: https://www.gtai.de/GTAI/ Navigation/DE/Trade/Maerkte/suche,t=polnischer-arbeitsmarkt-wirdzur-herausforderung,did=1801094.html (zuletzt abgerufen am 22.12.2018). 52 4 Bildungssystem A licia-M arie W olpert Im nachfolgenden Kapitel wird auf die Struktur und den Aufbau des Bildungssystems in Deutschland und Polen eingegangen. 4.1 Bildungssystem im Deutschland 4.1.1 Hintergrundinformationen In Deutschland sind Kinder in der Regel ab dem Jahr der Vollendung des sechsten Lebensjahres gesetzlich zum Schulbesuch verpflichtet. Darü ber hinaus gibt es jedoch auch die Möglichkeit, dass man die Einschu lung in bestimmten Fällen auch um ein Jahr zurückstellen kann. Es gibt eine „Vollzeitschulpflicht“, die neun bis zehn Jahre an einer allgemein bildenden Schule (je nach Bundesland) umfasst. Zum anderen gibt es für diejenigen, die keine allgemeinbildende oder berufliche Schule in Vollzeit besuchen, die „Teilzeitschulpflicht“ oder auch „Berufsschul pflicht“ genannt. Diese endet folglich mit einem Berufsausbildungsab schluss (vgl. Edelstein 2013, o. S.). Das deutsche Bildungssystem ist föderal geordnet: der größte Teil be findet sich in staatlicher Trägerschaft, was bedeutet, dass die „Hoheit“ und somit die Organisation und Finanzierung der Bildungsstruktur in der Hand der Bundesländer selbst liegt. Die übergreifenden Aspekte obliegen dem Bundesbildungsministerium, wie z. B. der Ausbau der Ganztagsschulen oder die internationalen Vergleichsstudien (vgl. Dreyer, D (o. J.), o. S.). Im Grundgesetz ist festgelegt, dass die Bildung über die Bereiche der Primarstufe, Sekundarstufe I und Sekundarstufe II kostenlos sein müs 53 sen. Im Bereich der frühkindlichen und tertiären Bildung jedoch kön nen die Kommunen und Städte Gebühren verlangen. Parallel dazu wur den verschiedene Finanzierungsoptionen entwickelt, um u. a. Abitu rienten nicht durch anfallende Studiengebühren von einem Studium abzuhalten. Die quartäre Bildung wird ebenso privat organisiert und finanziert, wobei oftmals die Arbeitgeber die anfallenden Kosten für eine Weiterbildung tragen. Private Weiterbildung muss jeder Einzelne selbst bezahlen (vgl. Dreyer, D (o. J.), o. S.). 4.1.2 Aufbau und Struktur W ie bereits erwähnt sind für die Bildungspolitik in erster Linie die je weiligen Bundesländer zuständig. Aus diesem Grund gibt es genauer gesagt gar kein „deutsches Bildungssystem“ an sich. Die Landesregie rungen entscheiden aufgrund ihrer „Kulturhoheit“ über die Ausgestal tung ihrer Bildungssysteme weitestgehend selbst. Jedoch weisen alle eine gemeinsame Grundstruktur auf. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die sechs großen Bildungsbereiche und deren Bildungs einrichtungen bzw. Bildungsgänge gegeben. Neben den üblichen Schulformen werden in Deutschland viele Schülerinnen und Schüler mit son derpädagogischem Förderbedarf in spezifischen Förderschulen unter richtet (z. B. für Blinde, Sprachbehinderte, Gehörlose oder Lernbehin derte) (vgl. Edelstein 2013, o. S.). Der Elementarbereich bildet die Basis des Bildungssystems und steht für die Bildungs- und Betreuungsangebote für Kinder im Alter von we nigen Monaten bis hin zum Schuleintrittsalter. Somit umfasst er Ein richtungen wie Kinderkrippen, Kindergärten, die Kindertagespflege o der auch Vorschulangebote an Grundschulen. Kinder sind nicht dazu verpflichtet, an Angeboten des Elementarbereichs teilzunehmen. Die ersten Lebensjahre bilden eine bedeutende Grundlage für das spätere Lernen und die persönliche Entwicklung. Es werden früh Wissengrund lagen durch Sprache, Kunst, Musik oder Bewegung vermittelt, um in dividuellen Förderbedarf früh zu erkennen und Fähigkeiten spezifisch zu fördern. Länder, Kommunen und sonstige Träger werden hierbei vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) durch verschiedene Maßnahmen unterstützt, mit dem Ziel, durch frühkindli che Bildung die Chancengleichheit der Kinder in ihrem zukünftigen Leben zu verbessern (vgl. Bundesministerium für Bildung und For schung (Hrsg.), B (o. J.), o. S. / vgl. Edelstein 2013, o. S.). 54 Mit dem sechsten Lebensjahr und somit der Schulpflicht beginnt auch die Bildung in der Primarstufe. Diese wird in der Regel innerhalb der Grundschule von der Klassenstufe eins bis vier (je nach Bundesland ggf. auch sechs) vermittelt. Durch den Umgang mit Gleichaltrigen erlernen die Kinder wichtige soziale Kompetenzen, erfahren systematisch Wissen und bekommen eine Grundbildung in den wichtigsten Fächern wie z. B. Mathematik, Deutsch, Musik oder ersten Fremdsprachen. In der Grundschule werden im Normalfall alle Kinder einer Altersklasse ge meinsam unterrichtet und noch nicht nach Leistungsniveau unterschie den. Erst nach Besuch der Grundschule werden die schulischen Leis tungen sowie das Sozial- und Arbeitsverhalten der Kinder betrachtet und anhand dessen eine Empfehlung für eine weiterführende Schule im Sekundarbereich ausgesprochen. Diese ist in den meisten Bundeslän dern aber nicht bindend für die Eltern (vgl. Bundesministerium für Bil dung und Forschung (Hrsg.), A (o. J.), o. S.; Dreyer, B (o. J.), o. S.; Edelstein 2013, o. S.). Nach der Grundschule sollen die Kinder ihren Leistungen entsprechend auf Gymnasien, Realschulen oder Hauptschulen verteilt werden. Dort werden die erlernten Grundkenntnisse aus der Grundschule vertieft und spezifisch erweitert. Die Schulformen bzw. Bildungsgänge des Sekundarbereichs I (i.d.R. Klasse 5 bis 10) unterscheiden sich anhand der Lernmethoden und der unterschiedlichen Lehrpläne. Es gibt außerdem Gesamtschulen, die zwei oder drei verschiedene Bildungsgänge anbie ten. Schülerinnen und Schüler, die eine integrierte Gesamtschule besu chen, sind auf keinen bestimmten Bildungsgang spezialisiert, sondern haben die Möglichkeit, innerhalb der einzelnen Fächer zwischen ver schiedenen Leistungsniveaus (Förder-, Grund- und Erweiterungskurs) zu wählen. An allen Schulformen kann ein allgemeinbildender Ab schluss erworben werden, der zum Besuch weiterführender Bildungsan gebote aus dem Sekundarbereich II berechtigt (vgl. Bax, A, (o. J.), o. S; Edelstein 2013, o. S.; Schulsystem.info (Hrsg.) (o. J.), o. S.). Zum Sekundarbereich II zählen allgemeinbildende und berufliche Vollzeitschulen sowie die duale Berufsausbildung mit einer jeweiligen Dauer von zwei bis drei Jahren. Die Schularten, Dauer und Abschlüsse unterscheiden sich je nach Bundesland teilweise sehr deutlich. Es hängt vom erlangten Schulabschluss ab, für welchen weiteren Bildungsweg die Jugendlichen qualifiziert sind. Falls nach einem Hauptschulabschluss keine Lehrstelle in einer Firma gefunden wurde und die Jugendlichen meist noch im schulpflichtigen Alter sind, müssen diese übergangsweise 55 eine berufsvorbereitende Maßnahme absolvieren. Der Mittlere Schul abschluss ermöglicht bereits ein viel größeres Spektrum. Neben der Be rufsausbildung (dual oder Vollzeit) sind je nach Notendurchschnitt auch verschiedene Oberschultypen eine Option. Ebenso zählt die gym nasiale Oberstufe zum Sekundarbereich II. Die Berufsausbildung qua lifiziert zur Aufnahme einer Erwerbstätigkeit, abhängig vom erlernten Berufsbild. Die Abschlüsse, zu denen die weiteren Bildungsgänge füh ren, sind die allgemeine oder fachgebundene Hochschulreife und die Fachhochschulreife. Diese berechtigen zur Aufnahme eines Studiums. Viele Inhaber dieser Abschlüsse nehmen jedoch trotzdem eine Berufs ausbildung auf (vgl. Bax, B, (o. J.), o. S.; Edelstein 2013, o. S.; Schulsystem.info (Hrsg.) (o. J.), o. S.). Universitäten, Fachhochschulen und andere Hochschularten, die zu ei nem akademischen Abschluss führen, gehören zum Tertiärbereich, qualifizieren zur Aufnahme einer Erwerbstätigkeit und berechtigen je nach Notenschnitt zur Promotion. Durch den Bologna-Prozess wurden die Abschlüsse auf die international vergleichbaren und anerkannten Bachelor- und Master-Abschlüsse umgestellt, die in der Regel sechs bzw. vier Semester dauern. Für die Chancengleichheit beim Studieren sollen die finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten wie „BAföG“, „Bildungs darlehen“ und Stipendien sorgen. Ebenso zählen berufsqualifizierende Studiengänge sowie Einrichtungen der beruflichen Bildung und W ei terbildung zum tertiären Bildungsbereich. Berufsakademien vermitteln in Form dualer Studiengänge in Kooperation mit einer Anstellung in einem Unternehmen eine theoretische sowie praktische berufliche Bil dung. Des Weiteren gibt es Schulen des Gesundheitswesens oder Fach schulen für die berufliche Weiterbildung. Voraussetzung hierfür ist eine abgeschlossene Berufsausbildung sowie Berufserfahrung. M it den beruf lichen Weiterbildungsabschlüssen „Meister“ und „Industriemeister“ wird zudem die Hochschulzugangsberechtigung erlangt (vgl. Bundes ministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.), C (o. J.), o. S.; Dreyer, A (o. J.), o. S.; Edelstein 2013, o. S.). Der Quartärbereich umfasst allgemeine, politische oder berufliche Weiterbildung sowie Weiterbildung an Hochschulen. Darunter fallen z. B. Umschulungen, Sprachkurse oder das Nachholen von Abschlüs sen. Die Konzepte der Weiterbildung dienen der Persönlichkeitsent wicklung und dem Erlernen von Wissen und Kompetenzen, um neue berufliche Chancen zu eröffnen. Außerdem sichern sie die Leistungsfä higkeit der Gesellschaft. Im Regelfall tragen Unternehmen die Kosten 56 der Weiterbildungsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter (vgl. Bundesministe rium für Bildung und Forschung (Hrsg.), D (o. J.), o. S.; Dreyer, C (o. J.), o. S.). 4.2 Bildungssystem in Polen 4.2.1 Hintergrundinformationen Nach der im Jahr 1999 begonnenen Reform wurden einige Aspekte des Bildungssystems modifiziert. Zum einen wurde die Schulpflicht bis zum 18. Lebensjahr verlängert. Außerdem wurde ab dem Schuljahr 2012 das Einschulungsalter auf sechs Jahre nach vorne verlegt. Zusätz lich wurde ein obligatorisches Vorschuljahr eingerichtet (vgl. Steier 2010, S. 3). Im Unterschied zu Deutschland werden die Wojewodschaften lediglich als Verwaltungsbezirke angesehen und verfügen hinsichtlich der Hoch schulpolitik, die aus zentraler Ebene gesteuert wird, über keine organi satorischen Kompetenzen. Durch den Erlass der Hochschulreform im Jahr 2011 wurde den Hochschulen selbst mehr Autonomie in der Ge staltung der Lehre zuerkannt, wobei immer der allgemeine nationale Qualifikationsrahmen berücksichtigt werden muss. Seit 2006 ist das Ministerstwo Nauki i Szolnictwa Wyzszego - M niSW (Ministerium für Wissenschaft und Hochschulwesen) für die Hochschulpolitik verant wortlich (vgl. Deutscher Akademischer Austauschdienst 2017, S. 11). Die Finanzierung der Bildungseinrichtungen erfolgt überwiegend aus öffentlichen Mitteln. Im Tertiärbereich ist der Anteil der privaten Finanzierung wesentlich höher als im Primär- und Sekundärbereich. Generell existiert in der polnischen Bevölkerung eine relativ hohe Be reitschaft, in Bildung zu investieren. Das Ministerium für Wissenschaft und Hochschulen sorgt, neben der Erhebung von Studiengebühren und Forschungsaufträgen oder Dienstleistungen, für die zentrale Finanzie rung der staatlichen Hochschulen. Nichtstaatliche Hochschulen wer den fast ausschließlich über Studiengebühren finanziert. Fachgebun dene Hochschulen erhalten die Finanzierungsmittel aus den jeweiligen fachlich zuständigen Ministerien. Für polnische Studierende sowie Studierende aus dem Ausland, die unter den gleichen Bedingungen ein Studium in polnischer Sprache beginnen, ist ein Vollzeitstudium an öffentlichen Einrichtungen kostenfrei. Für Studierende aus Nicht-EU- 57 Ländern ist auch das Studium an staatlichen Hochschulen gebühren pflichtig (vgl. Deutscher Akademischer Austauschdienst 2017, S. 13; Knabel 2018, o. S.). Durch den Systemwechsel in Polen im Jahr 1990 von der sozialistischen Volksrepublik Polen zur demokratischen Republik Polen wurde auch ein Wandel in den Werten im Hochschulwesen deutlich. Die dritte Republik verfolgte das Ziel einer Steigerung des allgemeinen Bildungs niveaus und einer Erweiterung des Bildungsangebots. Die neuen demo kratischen Strukturen erforderten rechtliche Rahmenbedingungen, die 1990 im Hochschulgesetz verankert wurden. Dadurch wurde u. a. das Prinzip der Freiheit von Forschung und Lehre eingeführt, das den Hochschulen ihre Autonomie als eigenständige Institution zurückgab. Außerdem durften im Zuge dessen private Hochschulen eröffnet wer den. Die Zahl der Studierenden konnte rasant in die Höhe getrieben werden. Aus diesem Grund stieg auch die Anzahl an tertiären Einrich tungen. Im akademischen Jahr 1990/1991 gab es noch 112, 20 Jahre später dann um die 470 Hochschulen in Polen. Die meisten davon wa ren neu gegründete private Einrichtungen. 2015/2016 existierten ins gesamt 415 Hochschulen, davon 132 staatliche und 283 private. Einen ähnlich rasanten Anstieg erfuhren die Studierendenzahlen. Im Jahr 2013 wurde eine Anzahl von 1.902.718 Studierenden verzeichnet, wäh rend es knapp 20 Jahre zuvor gerade einmal knapp über 400.000 Stu dierende gab. Im Vergleich dazu zählte man 2013 in Deutschland 2.616.881 Studierende (vgl. Deutscher Akademischer Austauschdienst 2017, S. 10 f.). 4.2.2 Aufbau und Struktur Die Vorschulerziehung im Rahmen von Kindergärten oder vorschuli schen Angeboten an Schulen sind fester Bestandteil des polnischen Bildungswesens. Diese sollen auf das schulische Lernen vorbereiten, Bil dungsbenachteiligungen durch soziale Defizite kompensieren und auch dem frühzeitigen Erkennen von spezifischen Begabungen dienen. Es handelt sich um ein Betreuungsangebot für Kinder im Alter von 3 bis 6 Jahren. Das letzte Kindergartenjahr wurde als verpflichtend fest gelegt. Somit hat jedes Kind mit 5 Jahren das Recht auf einen Kinder gartenplatz (vgl. Steier 2010, S. 4; Institut für ökonomische Bildung (Hrsg.) 2018, o. S.). Darauf baut die Pflichtschulbildung auf. Die sechsjährige Grundschule (poln. szkola podstawowa) gliedert sich in die Klassen 1 bis 3, die nach 58 dem Klassenlehrerprinzip mit integriertem Fachunterricht erfolgen, und in die Klassen 4 bis 6, in denen Blockunterricht in den einzelnen Fächern wie Naturwissenschaft oder Sprache stattfindet. Abschließend absolvieren die Kinder einen verpflichtenden Grundschultest, der keine Selektionsfunktion besitzt, jedoch Auskunft über die individuelle Ent wicklung und den Wissenstand geben soll (vgl. Steier 2010, S. 4; Insti tut für ökonomische Bildung (Hrsg.) 2018, o. S.). Anschließend besuchen die Schülerinnen und Schüler ein dreijähriges allgemeinbildendes Gymnasium (poln. gimnazjum) im Sekundarbereich I. Es besteht ein relativ dichtes Netz an Gymnasien, das für eine hochwertige Grundbildung sorgen soll. Diese Schulform führt jedoch nicht zum Abitur, sondern deckt nur einen Teil der Schulpflicht und schließt nach der 9. Klasse ab. Die weiterführenden Sekundarschulen selektieren dann anhand der Ergebnisse der externen Gymnasialprüfung und entscheiden über eine Aufnahme oder Ablehnung. Eine gesonderte Eingangsprüfung gibt es nicht (vgl. Steier 2010, S. 4 f.; Institut für öko nomische Bildung (Hrsg.) 2018, o. S.). Wenn die Jugendlichen die zweite Sekundarstufe besuchen, befinden sie sich in einem Altersrahmen von 16 bis ca. 20 Jahren. Dieser Sektor des Bildungssystems umfasst allgemeinbildende, berufliche und doppelt qualifizierende Schulen. In der Regel wird nach 12 Jahren das Abitur abgelegt. Die obere Sekundarstufe lässt sich in vier Schulformen unter scheiden: es gibt zum einen das dreijährige allgemeinbildende Lyceum (poln. liceum ogolnoksztalcqce), das für eine klassische und breit gefä cherte Allgemeinbildung steht sowie durch das Abiturexamen für den Hochschulzugang berechtigt und vergleichbar mit den deutschen Gym nasien ist. Zudem gibt es das profilierte Lyceum (poln. liceum profilowanie). Dabei handelt es sich um einen eher neuen und wenig nachge fragten Schultyp, der nach drei Jahren ebenfalls mit dem Abitur ab schließt und fünfzehn Profile (z. B. Umwelttechnik, Verwaltung, Infor matik und Ökonomie) inkludiert. Das Technikum (poln. technikum) ist eine vierjährige berufsbildende und doppelt qualifizierende Schule und ist in Polen sehr anerkannt. Es verleiht seinen Absolventen eine Technikerqualifikation und parallel dazu auch das Abitur. Durch den Besuch einer drei- bzw. vierjährigen Berufsgrundschule (poln. zasadnicza szkola zawodowa) absolvieren die Jugendlichen in zwei bis drei Jahren eine Facharbeiterausbildung. Die abschließende Berufsprüfung ermöglicht den Einstieg in das Berufsleben. Jedoch berechtigt sie auch 59 dazu, die Ausbildung an ergänzenden allgemeinbildenden oder profi lierten Lyzeen sowie an einem Technikum fortzusetzen. Im Unterschied zur deutschen dualen Berufsausbildung ist diese Ausbildungsform nicht betriebsgestützt und mit berufspraktischen Elementen ausgestattet, son dern vollzeitschulisch organisiert. Die Abschlüsse der Sekundarstufe II sind somit das Zentralabitur (poln. egzamin maturalny) und die externe Berufsprüfung (poln. egzamin zawodowy) (vgl. Steier 2010, S. 4 f.; Institut für ökonomische Bildung (Hrsg.) 2018, o. S.). Der Bildungsweg kann im Tertiärbereich auf klassischen Universitä ten, Technischen und Pädagogischen Hochschulen aber auch Akade mien fortgesetzt werden. Für die Aufnahme eines Studiums an allen Hochschultypen wird in Polen die allgemeine Hochschulreife voraus gesetzt, die durch das Bestehen der Abiturprüfung erlangt wird (pol nisch „matura“). Zugelassen wird je nach Abiturnote sowie teilweise durch spezielle Aufnahmeprüfungen. Das Studium ist in drei Zyklen gegliedert. Der erste Abschluss ist der „Bachelor“ und wird nach 3 bis 3,5 Jahren erreicht (polnisch „licencjat“/an Technischen Hochschulen „inzynier“). Daran knüpft der „Master“-Abschluss an, der ca. 1,5 bis 2,5 Jahre dauert (polnisch „magister“). Dieser Magistertitel berechtigt zu einem Doktorandenstudium. Zusätzlich gibt es noch die Möglichkeit eines Studiums in Rechtwissenschaften und in Medizin, die gesondert behandelt werden. Außerdem ist die Möglichkeit eines Abend- und Fernstudiums eine sehr beliebte tertiäre Bildungsform, wofür private als auch öffentliche Einrichtungen Studiengebühren erheben (vgl. Institut für ökonomische Bildung (Hrsg.) 2018, o. S.; Knabel 2018, o. S.). 4.2.3 Weitere Informationen Durch den politischen Umbruch konnte sich das polnische Bildungs system erweitern und differenzieren. Dies verdeutlicht sich an den un terschiedlichen Schulangeboten und der Pluralität an Trägerschaften, wodurch sich das System auch an die Heterogenität gesellschaftlicher Gruppen anpasst. Die Anzahl nichtstaatlicher Schulen, aber auch die Zahl der Schulen mit einem reformpädagogischen Profil ist gewachsen. Letztere Schulformen zeichnen sich oftmals durch besser ausgebildetes und junges Personal, kleinere Lerngruppen und eine bessere Gesamt ausstattung aus. Auf Zahlen aus dem akademischen J ahr 2015/2016 ba sierend studierten ca. 30 % aller Studierenden an 19 Volluniversitäten, ca. 21 % an 23 Technischen Hochschulen und ca. 13 % an 67 wirt schaftlichen Hochschulen. Darüber hinaus gibt es noch agrarwirtschaft liche, medizinische und pädagogische Hochschulen sowie z. B. Sport 60 oder Kunsthochschulen (vgl. Steier 2010, S. 5; Deutscher Akademischer Austauschdienst 2017, S. 12). Für die polnischen Hochschulen stellt der demografisch bedingte Rück gang der Studierendenzahlen innerhalb der letzten zehn Jahre ein großes Problem dar. Laut einer Erhebung gab es im Jahr 2016/2017 1.348.822 eingeschriebene Studierende und somit 4 % weniger als im Jahr zuvor. Im Hochschulsystem werden einige Auswirkungen der fallenden Zahl an Studienanfängern sichtbar: staatliche Hochschulen müssen Studiengänge streichen, Personal einsparen oder die Fristen zur Immatrikulation flexibilisieren. Oftmals werden alle Studienbewerber angenommen, da es mehr Plätze als Kandidaten gibt. Zudem müssen viele private Hochschulen komplett schließen. Aus diesem Grund wurde durch gezieltes Marketing versucht, mehr Studierende aus dem Ausland, v. a. aus nichteuropäischen Ländern, zu akquirieren, um somit die durch die demografische Entwicklung entstandene Lücke zu schlie ßen und gleichzeitig die Qualität des Studiums zu verbessern. Des W ei teren haben die sinkenden Studierendenzahlen auch finanzielle Auswir kungen, was z. B. bedeutet, dass die Zahl gebührenpflichtiger Studien plätze zurückgeht, um mehr Interessenten zu generieren. Dasselbe gilt für gebührenpflichtige Abend- oder Fernstudiengänge, die aus dem Be werbungsverfahren ausgeschiedenen Studienbewerbern angeboten wur den. Lediglich die Anzahl an Studierenden in einem Doktorandenstu dium steigt stetig. Aufgrund der hohen Arbeitslosenquote nach einem Hochschulstudium ist daher ein starker Trend zu einem Promotions studium sichtbar (vgl. Deutscher Akademischer Austauschdienst 2017, S. 5 ff.; Knabel 2018, o. S.). Eine weitere Auffälligkeit ist auch der hohe Frauenanteil in allen Stu dienstufen und -bereichen. Im Jahr 2007 lag dieser bei ca. 57,5 %, sechs Jahre später bereits bei ca. 59,7 %. Dieser Trend wird als überraschend hinsichtlich der traditionellen Ansichten der polnischen Kultur bewer tet. Um die 90 Prozent der polnischen Bevölkerung gehört der katholi schen Kirche an. Dies bedeutet, dass die Ansichten in der Regel sehr konservativ geprägt sind. Darunter fällt auch die bedeutende Rolle von Kirche und Familie im Leben der Polen, was auch auf ein eher traditio nelles Frauenbild schließen lässt (vgl. Deutscher Akademischer Aus tauschdienst 2017, S. 16 ff.). Viele Polen studieren im Ausland. Im Jahr 2013 wurden ca. 23.000 Per sonen erfasst. Das Absolvieren eines Studiums in Deutschland sowie ein 61 deutscher Studienabschluss sind in Polen sehr begehrt. Ebenso werden „Erasmus+“-Programme im Rahmen der EU stark genutzt. 2014/2015 gingen um die 2.600 polnische Stipendiaten für ein Studium nach Deutschland (vgl. Deutscher Akademischer Austauschdienst 2017, S. 24 ff.). Generell werden in Polen höhere Bildungsabschlüsse gesellschaftlich stark geschätzt. Dies ist in der Bildungsexpansion in den 90er Jahren durch die unspezifischen Erfordernisse des Arbeitsmarktes begründet. Es lässt sich feststellen, dass das Interesse an beruflichen Ausbildungs gängen seit einigen Jahren immer mehr zunimmt. Somit generierten v. a. Berufsgrundschulen mit konkreter beruflicher Ausbildungsmög lichkeit immer mehr Zuwachs. Die Zusammenarbeit zwischen der Wirtschaft und den Hochschulen ist jedoch ausbaufähig. Daher wurde 2014 im neuen Hochschulgesetz für praxisrelevante Studiengänge ein jeweiliges Pflichtpraktikum vorgeschrieben. Es gibt zudem Ansätze, das Bildungswesen enger mit der Wirtschaft zu verknüpfen. Das Ziel be steht darin, eine Art duales Bildungssystem auf akademischer und nicht akademischer Ebene zu etablieren und die wenigen bereits existierenden universitären dualen Programme auszubauen (vergleichbar mit den deutschen Strukturen) (vgl. Steier 2010, S. 4; Deutscher Akademischer Austauschdienst 2017, S. 11). 62 4.3 Literatur BAX, M., A (o. J.). Was ist die Sekundarstufe I? Von der Hauptschule bis zum Gymnasium. Online abrufbar unter: https://www.bildungsxperten.net/wissen/was-ist-die-sekundarstufe-i/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 07.02.2019). BAX, M., B (o. J.). Was ist die Sekundarstufe II? Online abrufbar unter: https://www.bildungsxperten.net/wissen/was-ist-die-sekundarstufe-ii/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 07.02.2019). Bu n d e s m i n i s t e r i u m f ü r Bi l d u n g u n d Fo r s c h u n g (Hrsg.), a (o. J.). Bildung im Schulalter. 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Online abrufbar unter: https://www.daad.de/medien/ der-daad/analysen-studien/bildungssystemanalyse/polen_daad_bsa.pdf, veröffentlicht vom Deutschen Akademischen Austauschdienst (DAAD); Änderungen vorgenommen; ist lizenziert unter einer Creative Commons-Lizenz: https://creativecommons.org/licenses/ by/4.0/deed.de (o. D.) (zuletzt abgerufen am 12.01.2019). DREYER, S., A (o. J.). Was ist der Tertiärbereich? Uni, FH & Co. Online abrufbar unter: https://www.bildungsxperten.net/wissen/ was-ist-der-tertiaerbereich/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 07.02.2019). DREYER, S., B (o. J.). Was ist die Primarstufe? Online abrufbar unter: https://www.bildungsxperten.net/wissen/was-ist-die-primarstufe/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 07.02.2019). DREYER, S., C (o. J.). Weiterbildung und Lebenslanges Lernen — Was ist der Quartärbereich? Online abrufbar unter: https://www. bildungsxperten.net/wissen/was-ist-der-quartaerbereich/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 07.02.2019). 63 DREYER, S., D (o. J.). 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Online abrufbar unter: http://www.laender-analysen.de/polen/pdf/ PolenAnalysen76.pdf, vom 05.10.2010 (zuletzt abgerufen am 10.01.2019). In s t i t u t f ü r Ök o n o m i s c h e Bi l d u n g (Hrsg.) (2018). Das polnische Bildungssystem. Online abrufbar unter: http://www.ioeb.de/ bildungssystem (o. D.) (zuletzt abgerufen am 12.01.2019). 64 5 Analyse der externen Faktoren Tamara Stutz Wie die vorangegangenen Kapitel aufgezeigt haben, gibt es eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die auf die Situation der Universität Stettin ein wirken. Das Ziel dieser Analyse ist es, diese Einflussfaktoren systema tisch zu ordnen, um im Sinne der externen Analyse die Chancen und Risiken des Umfeldes der Universität aufzuzeigen. Die vorliegende finale Analyse wird dementsprechend die herausgear beiteten Informationen zu den Themengebieten Arbeitsmarkt, Bil dungsmarketing sowie Bildungssystem aufbereiten und bewertend ge genüberstellen. Durch die Bewertung der einzelnen Informationen kön nen so im letzten Schritt der Analyse Empfehlungen für die Universität Stettin ausgesprochen werden. 5.1 Definition Bezüglich ihrer Marketingsituation befindet sich die Universität inmit ten vieler Einflussvariablen. Ein Teil dieser Einflussvariablen kann durch die Universität beeinflusst werden, während ein großer Teil der Variablen nicht direkt oder nur in einem geringen Maße durch die Uni versität beeinflussbar ist. Die externe Analyse berücksichtigt die weniger beeinflussbaren Einflussvariablen im Umfeld der Universität. Dement sprechend werden im Rahmen der externen Analyse die Chancen und Risiken, die den Markt und das Umfeld kennzeichnen, systematisch aufgezeigt. In der Theorie existieren zu Bestimmung und Analyse der Marketingsi tuation sechs Analysefelder, zu denen jeweils verschiedene Einflussgrö 65 ßen zählen. Die sechs Felder lauten: Marktsituation, Konkurrenzsitua tion, Lieferantensituation, Handelssituation, Kundensituation und Umfeldsituation. Zur Marktsituation zählen Einflussgrößen wie Marktaufteilung, Markt trends und Marktentwicklung. Die Konkurrenzsituation wird von bspw. der Anzahl und Größe der Konkurrenten, Kooperationsmöglich keiten und der „Produktqualität“ der Konkurrenz beeinflusst. Die Han delssituation ist durch Einflussfaktoren wie Informationslage und Mar ketingaktivitäten gekennzeichnet. Zuletzt wird die Umfeldsituation durch Einflussgrößen wie politische Rahmenbedingungen, Wettbe werbsrecht, Umweltschutzgesetzgebung, gesellschaftliche Normen, kul turelle Entwicklungen, gesamtwirtschaftliches Wachstum sowie techno logische Dynamik charakterisiert (vgl. Bruhn 2016, S. 25). Die Lieferantensituation kann im Kontext dieser Analyse vernachlässigt werden, da die Universität nicht beliefert wird. Selbstverständlich kön nen die Professoren und Dozenten der Universität als eine Art Lieferan ten angesehen werden. Diese Sicht wird für die Arbeit allerdings nicht angewendet. Die Kundensituation wird im Rahmen einer Zielgrup penanalyse durch die interne Analyse abgedeckt (vgl. Kapitel 6). 5.2 Analyse Das Studium an der Universität Stettin ist eine von vielen Möglichkei ten für junge Polen, ihre Laufbahn nach dem Erhalten des Schulab schlusses fortzusetzen. Der Markt ist durch viele verschiedene Anbieter von Bildungsmöglichkeiten gekennzeichnet. An dieser Stelle der Ana lyse soll für die Betrachtung der Markt- und Konkurrenzsituation der Arbeitsmarkt ausgeklammert werden und das Augenmerk lediglich auf dem Bildungsmarkt liegen. Abgesehen von der Universität Stettin gibt es eine Vielzahl von Mög lichkeiten, in Polen sowie im näheren Umfeld von Stettin zu studieren. In Polen gibt es 390 Hochschulen, die sich mehrheitlich in privater Hand befinden. Dieser Überhang kann als Risiko gedeutet werden, da alle Hochschulen zunächst eine Konkurrenz für die Universität Stettin darstellen. Weiterhin gibt es ein breit gefächertes Angebot an Fernstu diengängen, die vorrangig zur Qualifizierung neben der Berufstätigkeit genutzt werden. Wie jeder Konkurrent können auch Fernstudiengänge ein Risiko darstellen, da sie potenzielle Studierende abwerben können. 66 Die Entwicklung der Studierenden ist ebenfalls als risikoreich zu bewer ten: Die Zahl der Studienanfänger ist seit dem Jahr 2005 stark rückläu fig (vgl. Kapitel 4). Die Existenz vieler privater Hochschulen ist nicht ausschließlich als Ri siko zu sehen, da diese lediglich ein Viertel der Studierenden in Polen ausbilden. Als große Chance für die Universität Stettin ist an dieser Stelle die Kostenfreiheit für EU-Bürger an öffentlichen Hochschulen zu nennen. Eine weitere Chance sind die Investitionen des Staates in die Wissenschaft, da diese seit 2017 um mehrere Prozentpunkte angestie gen sind. Zudem ist die Entwicklung der Anzahl von Doktoranden rela tiv stabil und nicht mit der rückläufigen Entwicklung der Studierenden in Bachelor- und Masterstudiengängen zu vergleichen. Zu diesen Chan cen hinzu kommt außerdem die Kooperationsmöglichkeit zwischen Bil dungssystem und Wirtschaft: Aktuell befindet sich dieser Bereich noch im Aufbau, jedoch existieren bereits erste Grundzüge, um eine Art du ales System aufzubauen. Ziel könnte, wie z. B. in Deutschland, eine Art duales Studium sein. In der jungen polnischen Bevölkerung ist eine Tendenz zu beruflichen Ausbildungsgängen deutlich zu erkennen. Dies könnte man mit einem universitären Bildungsteil kombinieren. Hierzu müssten die tertiären Einrichtungen in Kontakt mit Unternehmen tre ten, ein Konzept entwickeln und ihre Studienangebote dementspre chend erweitern oder neu ausrichten (vgl. Kapitel 4). Die alternativen Möglichkeiten auf dem Bildungsmarkt stellen natür lich eine Art Konkurrenzsituation für die Universität Stettin dar. Wie bereits in der Analyse der Marktsituation dargelegt, gibt es dementspre chend ca. 400 Konkurrenten. Da die Polen eher zu einem Studium an staatlichen Hochschulen neigen, kann man diese wohl als größte Kon kurrenten sehen. Das Fernstudium kann aufgrund der hauptsächlichen Nachfrage eines Studiums für neben dem Beruf als Konkurrenz eher vernachlässigt werden (vgl. Kapitel 4). Um die Handelssituation zu beschreiben, ist die Informationslage zu analysieren. Da die Fragen, wie die Studierenden auf die Universität Stettin aufmerksam geworden sind und weswegen sie sich für die Hoch schule entschieden haben, Teil der internen Analyse sind, kann die In formationslage in der externen Analyse eher vernachlässigt werden. Es lässt sich allerdings festhalten, dass die Schüler des polnischen Bildungs systems nach Bestehen der Maturaprüfung zwischen einer Vielzahl von 67 Hochschulen entscheiden können. Demensprechend sollten jene Mar ketingmaßnahmen analysiert werden, mithilfe derer die Universität Stettin potenzielle Studierende auf sich aufmerksam machen will. An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass das Hochschulmarketing einige Grenzen der Umsetzbarkeit hat. Diese Grenzen sind vor allem in einer fehlenden bzw. geringen Kundenorientierung begründet. Da Hochschulen einen festgeschriebenen Bildungsauftrag haben, müs sen sie sich bei ihrem Leistungsangebot auch an diesem Auftrag orien tieren und können nicht vollständig nachfrageorientiert und demensprechend kundengerecht agieren (vgl. Kapitel 2). Generell hat die Universität Stettin bereits einige Hochschulmarketingaktivitäten ergriffen. Dazu zählen beispielsweise die Website der Uni versität, Platzierungsmaßnahmen, Veranstaltungen an der Hochschule sowie die Aktivität in sozialen Netzwerken. Es lassen sich verschiedene Risiken in der Aktivität der Universität festhalten. Zunächst ist fraglich, weswegen die hohe Aktivität im Marketing nicht zu einem Erfolg beim Rekrutieren neuer Studierender geführt hat. Weiterhin ist die Durch führung der einzelnen Maßnahmen teilweise als problematisch anzuse hen. Die hiermit gemeinten Maßnahmen sind vor allem die Aktivität auf der Universitätswebsite, auf Facebook und auf Instagram. Begin nend mit den Marketingaktivitäten im sozialen Netzwerk Instagram ist vor allem der fehlende Content zu erwähnen. Die Bedeutung von Instagram als Kommunikationsplattform ist weltweit mit rund einer M il liarde aktiver Nutzer im Monat nicht von der Hand zu weisen (vgl. Statista 2019, o. S.). Fehlende Aktivität auf dieser Plattform birgt dement sprechend das Risiko, die Zielgruppe nicht zu erreichen. Auf Facebook ist die Universität Stettin wie in Kapitel 2 erwähnt aktiver. Hier besitzt die Universität zwei verschiedene Profile, eines für ausländische Studie rende (bspw. Erasmus) und eines für polnische Studierende. Das Vor handensein zweier Profile an sich kann bereits ein Risiko darstellen, da potenzielle Studierende verwirrt werden können. Häufig ist nicht klar, welches Profil das „echte“ Profil der Hochschule ist. Der Unterschied und Nutzen beider Profile muss dementsprechend logisch aufgezeigt und erklärt werden. Des Weiteren stellen die Profile den Nutzer vor ein weiteres Rätsel: Die betreibende Fakultät ist nicht klar ersichtlich. Ein weiteres Problem der Facebook-Profile ist die sprachliche Barriere. Die Profile werden vor allem auf Polnisch gepflegt, was für ausländische Stu dierende, die kein Polnisch sprechen und lesen können, wenig anspre chend wirken dürfte. Grundsätzlich lässt sich die Tatsache, dass die Universität in der Internetkommunikation, insbesondere in der Online- 68 Werbung, wenig aktiv ist, als großen Nachteil charakterisieren. Zuletzt ist die Website der Universität in Teilen als Risiko zu nennen. Die ein geschränkte Usability sowie das nur in geringem Maße ansprechende Design der Homepage können bspw. eine hohe Absprungrate nach sich ziehen. Auch eine nicht einwandfreie Erreichbarkeit der Homepage (z. B. durch Google AdWords) führt nicht zur gewünschten Erreichung der Zielgruppe. An letzter Stelle ist noch die Art der Informationen zu nennen. Zum einen könnte man Interessenten mehr Informationen, bspw. zu den einzelnen Studiengängen, präsentieren, zum anderen könnte man diese Informationen — seither nur im Fließtext — optisch ansprechender aufbereiten (vgl. Kapitel 2). Die seither unternommenen Marketingaktivitäten bringen allerdings auch Chancen mit sich. Vor allem die aktive Investition in Marketing aktivitäten bewirkt bereits eine Sensibilisierung der zuständigen Ak teure. So gelingt der Einstieg in neue, zielgerichtete Maßnahmen einfa cher. Ebenfalls haben die bisherigen Maßnahmen eventuell bereits Er folgspotenziale bzw. Misserfolgsursachen aufgezeigt. Die Verantwortli chen haben vermutlich bereits eine Einschätzung gewonnen, welche ih rer Maßnahmen funktioniert haben und welche nicht. Die nächste Chance liegt bei der Website der Universität. Wenngleich diese als ne gativ hinsichtlich Design und Usability zu bewerten ist, ist teilweise be reits eine Verbindung der Website zu Facebook und Instagram vorhan den. Diese Verknüpfung birgt Chancen für einen einheitlichen und stimmigen Auftritt. Auch die zwei verschiedenen Facebook-Profile kön nen eine Chance für die Hochschule darstellen. Die Aufteilung in ein Profil für potenzielle polnische und eines für potenzielle ausländische Studierende ist an sich schlüssig. W ird der Unterschied zwischen den Profilen klar hervorgehoben und die Sprache für das nicht polnische Profil entsprechend angepasst, kann so eine einheitliche Ansprache weltweit gewährleistet werden. Eine weitere Chance ist die Aktivität der Universität Stettin im Bereich „Public Understanding of Sciences and Humanities“ und „Schulprogramme“. M it Projekten wie der Kinderuni kann die Universität einen Teil ihrer Zielgruppe bereits früh und teil weise spielerisch erreichen (vgl. Kapitel 2). Im letzten Schritt wird nun die Umfeldsituation beleuchtet. Dazu wird zunächst auf den polnischen Arbeitsmarkt eingegangen. Wie bereits skizziert, ist zu großen Teilen der einfache Einstieg nach der Schule in den Arbeitsmarkt für die sinkenden Zahlen der Studierenden verant wortlich. Daher zeichnet sich als Risiko für die Universität Stettin vor 69 allem die Entwicklung der Anzahl an Arbeitsplätzen auf dem polnischen Arbeitsmarkt ab. Es ist eine kontinuierliche Steigung der Anzahl an Ar beitsplätzen erkennbar. Diese Anzahl stieg so stark, dass es 2018 rund 165.000 unbesetzte Stellen gab. Folglich sinkt auch die Erwerbslosen anzahl in Polen. Dementsprechend gibt es auch für Schüler mit Berufs ausbildung und ohne Studium genügend Arbeitsplätze (vgl. Kapitel 3). Doch diese Entwicklung bringt gleichzeitig auch Chancen für ein Stu dium an einer Universität oder Hochschule mit sich. Unternehmen in Polen haben vor allem das Problem, fachlich geeignete und qualifizierte Fachkräfte zu finden. Ein Studium an einer Universität sorgt für eine höhere Qualifizierung und zahlreiche Kompetenzen, die Studierte als geeignetere Fachkräfte erscheinen lassen. Die Anzahl der hoch qualifi zierten Erwerbspersonen liegt aktuell bei 34 Prozent. Als weitere Chance zeichnet sich in diesem Zusammenhang auch die Erwerbstätig keit von Frauen ab. Auch wenn die Erwerbstätigenquote grundsätzlich steigt, liegt die Erwerbstätigkeit bei Frauen aktuell mit 63,8 Prozent noch unter dem EU-Durchschnitt (vgl. Kapitel 3). Auch die rechtlichen und gesetzlichen Gegebenheiten werden im Rah men einer solchen Analyse für gewöhnlich betrachtet. Für die Marke tingmaßnahmen der Universität Stettin wäre grundsätzlich das Wettbe werbsrecht relevant. Jedoch zielen die Maßnahmen der Universität nicht darauf ab, Studierende von anderen Hochschulen abzuwerben, weswegen die Gesetzgebung in diesem Bereich vernachlässigt werden kann und weder als Chance noch als Risiko zu betrachten ist (vgl. Ka pitel 2). Die gesellschaftlichen Normen sowie die kulturellen Entwicklungen in Polen stellen für die Universität sowohl ein Risiko als auch eine Chance dar. Ein Risiko ist die Tradition der polnischen Kultur. Bedingt durch den hohen katholischen Anteil in der Bevölkerung besteht die Gefahr einer konservativen Lebensausrichtung, je nach Auslegung des Glau bens. Trotz des aktuell hohen Frauenanteils unter den Studierenden kann dies bedeuten, dass für den weiblichen Teil der Bevölkerung je derzeit die Familie und damit verbunden auch die traditionelle Mutter rolle von höherer Bedeutung sein können (vgl. Kapitel 4). Als Chance in den gesellschaftlichen Normen kann allerdings die Hal tung gegenüber Studienabschlüssen angeführt werden. Die hohe Wert schätzung höherer Bildungsabschlüsse sowie generell eines Studiums 70 sind positiv für die Entwicklungsmöglichkeiten des polnischen Hoch schulwesens. Somit können grundsätzlich stets Interessenten für ein Studium gefunden werden, da man dadurch gegebenenfalls ein höheres gesellschaftliches Ansehen erlangen kann (vgl. Kapitel 4). 5.3 Fazit Tabelle 1 zeigt nochmals eine Übersicht zu Chancen und Risiken als Ergebnis der externen Analyse für die Universität Stettin. Durch die Gegenüberstellung dieser Chancen und Risiken lassen sich Handlungs empfehlungen für kommende Marketingaktivitäten der Universität Stettin ableiten. Chancen Risiken Marktsituation Studium an öffentli chen Hochschulen ist für EU-Bürger kostenfrei Staatliche Investitio nen in Forschung steigen Stabile Anzahl von Doktoranden Viele Anbieter auf dem Bildungsmarkt Fernstudiengänge Rückläufige Entwick lung der Studierenden anzahl Konkurrenz situation Private Hochschulen sind kostenpflichtig Fernstudiengänge werden eher neben beruflich nachgefragt Kooperationsmöglich keit von Wirtschaft und Bildungssystem ca. 400 Konkurrenten, zu großen Teilen in privater Hand Lieferanten situation 71 Chancen Risiken Handels situation Bereits Sensibilisie rung für Marketing maßnahmen Evtl. bereits Kenntnis des Marktes und der Zielgruppe durch unternommene Aktivitäten Sinnvolle Verknüp fung von Website und sozialen Netzwerken Ansprache von polnischen und weltweiten potenziel len Studieren den durch separate Facebook-Profile Aktivität im schuli schen Bereich Grenzen der Umsetz barkeit (geringe Kun denorientierung) Bisherige Maßnahmen wenig erfolgreich Soziale Netzwerke (Instagram, Facebook) nicht optimal genutzt Usability und Design der Homepage Kunden situation vgl. Interne Analyse (Kapitel 6) vgl. Interne Analyse (Kapitel 6) Umfeldsituation Unternehmen suchen vor allem Fachkräfte Erwerbstätigenquote von Frauen liegt un ter EU-Durchschnitt Bildungsabschlüsse genießen ein hohes Ansehen Steigende Anzahl an Arbeitsplätzen und damit einfacher Einstieg in den Arbeitsmarkt Konservative Lebensausrichtung Tab. 1: Übersicht zu Chancen und Risiken als Ergebnis der externen Analyse 72 Die Universität hat viele Konkurrenten bei einer gleichzeitig sinkenden Anzahl von Studierenden in Polen. Gegenüber diesen Konkurrenten muss die Universität Stettin ein klares Alleinstellungsmerkmal haben. Die Kostenfreiheit des Studiums an der Universität Stettin ist hier bei spielsweise ein geeignetes Argument, um einen Vorteil gegenüber priva ten Hochschulen zu bieten. Die Handelssituation, also die aktuellen Marketingmaßnahmen, bieten am meisten Raum für Handlungsempfehlungen. Vor allem ist es zu Be ginn empfehlenswert, die seitherigen Maßnahmen hinreichend zu ana lysieren, um Erfolgspotenziale sowie Misserfolge und deren Ursachen zu identifizieren. Weiterhin ist die Optimierung der Homepage der Universität wesentlich für die nächsten Schritte. Hierbei ist auf eine ver besserte Usability, eine verbesserte Verbindung von sozialen Netzwer ken und der Homepage sowie eine bessere optische Aufbereitung der Informationen und der Website allgemein zu achten. Auch die Aktivi täten auf Instagram und Facebook können zielorientierter eingesetzt werden. Bei Facebook eignet sich die Ausrichtung der jeweiligen Profile an der entsprechenden Zielgruppe. Das heißt, dass das polnische Profil ausschließlich polnische Inhalte enthalten, während das internationale Profil auf Englisch gehalten werden sollte. Eine klare Trennung der Pro file ist durch diese sprachliche Abgrenzung gegeben. Hinsichtlich Instagram ist eine generelle Aktivität empfehlenswert, um Einblicke in das Studium an der Universität Stettin geben zu können. Durch kontinu ierlichen Content auf Facebook und Instagram ist die Universität somit nah an der Zielgruppe. Der Problematik des einfachen Einstiegs auf den Arbeitsmarkt entge genzuwirken, ist für eine Hochschule allein schwierig. Generell haben andere Hochschulen bereits Maßnahmen ergriffen, wie beispielsweise das Streichen von Studiengängen, die Flexibilisierung von Immatriku lationsfristen sowie die Einsparung von Personal. Die Auswirkungen und der Erfolg dieser Maßnahmen wurden allerdings im Rahmen der Analyse nicht betrachtet, weswegen sie in dieser Arbeit nicht empfohlen werden. Dennoch bietet sich — trotz teilweiser konservativer Lebensaus richtung — eine verstärkte Konzentration auf weibliche Studierende an, da die Erwerbslosigkeit bei Frauen höher als bei Männern ist. Unter nehmen suchen vor allem nach qualifizierten Fachkräften. Daher kann die Universität den dortigen Kompetenz- und Qualifikationserwerb als Argument für ein Hochschulstudium verwenden. 73 5.4 Literatur BRU H N , M. (2016). Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler. STATISTA (Hrsg.) (2019). Anzahl der monatlich aktiven Instagram Nutzer weltweit in ausgewählten Monaten von Januar 2013 bis Juni 2018 (in Millionen). Online abrufbar unter: https://de.statista.com/statistik/ daten/studie/300347/umfrage/monatlich-aktive-nutzer-mau-voninstagram-weltweit/ (zuletzt abgerufen am 04.02.2019). 74 6 InterneAnalyse Charleen H ohmann 6.1 Hinführung Nachdem im vorherigen Kapitel die Allgemeinsituation des Bildungs marktes in Polen ausführlich beschrieben wurde, wird im Folgenden die Universität Stettin als Grundlage für die interne Analyse näher beleuch tet. Dieses und die nachfolgenden Kapitel behandeln daher folgende Themen: Darlegung der Ausgangssituation und Vorstellung der Univer sität Stettin, Beschreibung der ausgewählten Erhebungsmethode sowie die Auswertung des Fragebogens und die Interpretation der Ergebnisse. Die Universität Stettin Die Stadt Stettin befindet sich im Nordosten Polens in der Nähe zur deutschen Grenze. M it etwas mehr als 400.000 Einwohnern (vgl. STA- TISTA 2019, o. S.) gehört Stettin zu den größten Städten Polens. Die heutige Universität Stettin wurde bereits im Oktober 1985 für die ers ten Studierenden eröffnet. Aktuell bietet sie ein breites Spektrum an wirtschaftlichen Studiengängen an, mit welchen 2017 eine Studieren denanzahl von fast 13.000 erzielt werden konnte (vgl. Anhang 1, Ab schnitt 16.1). Hierzu gehören: • Ökonomie, • Finanzen & Buchhaltung, • Tourismusmanagement, • Logistik sowie • Allgemeines Management. 75 Diese Fächer können nicht nur von Vollzeitstudierenden, sondern auch von berufstätigen Studenten am Wochenende oder von ausländischen Studierenden, belegt werden. W ie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, sinkt die Zahl der Studie renden an der Universität seit 2014 erheblich. So waren es 2014 noch mehr als 16.000 Studierende in der Zahl, welche sich jedoch bis 2017 um ca. 3.000 Studierende verringerte (vgl. Anhang 1 , Abschnitt 16.1). Beleuchtet man die Hintergründe des Rückgangs genauer, ist dieser un ter anderem auf die sinkende Zahl der Studienanfänger zurückzuführen. Somit entscheiden sich immer weniger potenzielle Studenten für ein Studium an der Universität Stettin, sodass eine Differenz zwischen 2015 und 2017 von mehr als 1.000 Studierenden zu verzeichnen ist. Nichtsdestotrotz konnte, wie der folgenden Abbildung zu entnehmen ist, die gesunkene Studierendenzahl von 2017 auf 2018 um fast 100 Neu zugänge gesteigert werden. Dies kann unter anderem durch die im Frühjahr 2018 durchgeführte Promotionskampagne begründet werden. Im Zuge dieser Kampagne wurde unter anderem eine Facebook-Aktion ins Leben gerufen, aktiv Schulen besucht oder offene Vorlesungen für alle Schüler angeboten (vgl. Anhang 1, Abschnitt 16.1). 76 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Anzahl Studienanfänger an der Universität Stettin (Fakultät Management und Dienstleistungsökonomie) 5914 5820 1 - 5=7 - 7 5 11111 2014 2015 2016 2017 2018 ■ Anzahl Studienanfänger W ie bereits im vorherigen Kapitel der externen Analyse erläutert wurde, entscheiden sich immer mehr Jugendliche und somit auch potenzielle Studierende durch die günstigen Arbeitsmarktangebote anstatt eines Studiums für eine Ausbildung. Aus diesem Grund steht die Universität Stettin vor der Aufgabe, aktives Bildungsmarketing zu betreiben, um wieder mehr Jugendliche für ein Studium an ihrer Fakultät zu begeis tern. Daher wird innerhalb des folgenden Kapitels erforscht, was die aktuel len Studierenden der Universität Stettin dazu bewegte, sich für ein Stu dium und gegen eine berufliche Ausbildung zu entscheiden. Des W ei teren wird analysiert, wie sie auf die Universität Stettin aufmerksam ge worden sind und welche weiteren Faktoren und Angebote sie angetrie ben haben, an der Universität Stettin zu studieren. Um diese Erkennt nisse zu gewinnen, wurde eine Onlineumfrage mittels eines Fragebo gens erstellt, welcher von den aktuellen Studierenden der Universität beantwortet wurde. 77 6.2 Literatur STATISTA (Hrsg.) (2019). Polen: Die zehn größten Städte in Polen im Jahr 2018 (nach Einwohnerzahl). Online abrufbar unter: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/943516/umfrage/groesstestaedte-in-polen/ (zuletzt abgerufen am 11.02.2019). 78 7 Erhebungsmethode Jessica W enzel & Laura E isenhardt Im Folgenden werden verschiedene Aspekte, welche für die Definition der Zielgruppe und die Wahl der Erhebungsmethode bestimmend sind, in Betracht gezogen und begründet. Im Rahmen der Analyse des Studienverhaltens an der Universität Stettin ist es hilfreich, bestehende Gründe, welche für das Studium als auschlaggebend gelten, zu hinterfragen und zu analysieren. Ausgehend hiervon können Handlungsempfehlungen für das zukünftige Hochschulmarketing an der Universität Stettin ausgesprochen werden. Begründung der Erhebungsmethode Um eine möglichst gegenstandsnahe Einschätzung zu erhalten, wurde eine schriftliche, webbasierte Umfrage als geeignete Erhebungsmethode defi niert. Die W ahl begründet sich aus verschiedenen Gesichtspunkten: Um eine umfassende Einschätzung erhalten zu können, ist nicht nur die alleinige Meinung eines Studierenden bestimmend. Vielmehr kann durch die Ansprache einer großen Zielgruppe das Meinungsbild eines repräsentativen Kollektivs erfragt werden, was für die Ableitung der Hochschulmarketingmaßnahmen von Relevanz ist. Durch die Standar disierung der einzelnen Fragen kann ebenso eine leichtere Vergleichbar keit der Antworten hergestellt werden. Zugleich können die Ergebnisse der Befragung direkt und einfach im Online-Umfragetool ausgewertet 79 werden16. Dieses Vorgehen stellt eine greifbare Auswertung der Ergeb nisse sicher, worauf aufbauend dann valide Aussagen abgeleitet werden können. Die webbasierte Anwendung des Fragebogens begründet sich haupt sächlich in der Ansprache der Zielgruppe. Hierbei wird einerseits die Ansprache einer großen Zielgruppe innerhalb eines kurzen Zeitraums ermöglicht. Gleichzeitig kann durch die hohe Internetfrequenz und der gegenwärtigen Nutzung von Smartphones, Tablets und Laptops an der Universität Stettin eine direkte Beantwortung der Fragen sichergestellt werden. Ebenso ermöglicht der kostenfreie WLAN-Zugang einen direk ten, reibungslosen Zugang vom Nutzungsmedium auf den Fragebogen. Weiterhin kann durch die persönliche Präsenz der Befragenden der DHBW Heilbronn sofort auf mögliche Verständnisprobleme eingegan gen werden. Aufgrund dessen wird eine differenzierte und qualitativ hochwertige Grundlage für die Auswertung der Befragung geschaffen. Bestimmung der Zielgruppe Ein weiterer zu betrachtender Aspekt ist die Wahl einer geeigneten und repräsentativen Zielgruppe. Da sich die Untersuchung auf die Univer sität Stettin bezieht, wurden ausschließlich Studierende dieser Univer sität für die Befragung herangezogen. Um die Repräsentanz und Allge meingültigkeit der Untersuchungsergebnisse sicherstellen zu können, wurden alle vertretenen Studienrichtungen (Ökonomie, Finanzen und Buchhaltung, Tourismusmanagement, Logistik und Allgemeines Ma nagement) befragt und im Untersuchungsprozess berücksichtigt. Aufbau und Gestaltung des Fragebogens Für die Durchführung der Umfrage wurde mithilfe eines webbasierten Tools vorab der Fragebogen von den Studierenden der DHBW Heil bronn konzipiert. Hierfür wurden im Voraus relevante Fragen gesam melt und anschließend in sinngemäße Aussagen zusammengeführt. Dann wurden die Fragen im Online-Umfragetool eingegeben und in die englische Sprache übersetzt werden. Die Wahl der englischen Spra che begründet sich aus der bestehenden Sprachbarriere zwischen den deutschen Studierenden der DHBW und den polnischen Studierenden 16 Es wurde das Tool Survey M onkey verwendet. 80 der universität Stettin. u m diese zu vermeiden und gleichzeitig ein ein heitliches Verständnis sicherstellen zu können, wurde während der Un tersuchung die englische Sprache gewählt. Der Fragebogen besteht aus einer kurzen Einführung in die Thematik, insgesamt neun Fragen sowie einer Schlussformel. Die Hinführung zu Beginn des Fragebogens dient dazu, der Zielgruppe einen ersten Ein blick in die Thematik zu geben. Diese beinhaltet eine kurze Vorstellung der Studierenden der DHBW Heilbronn und des Forschungsgrundes. Der Forschungsgrund beinhaltet: die Verbesserung des Bildungsmar ketings an der Universität in Stettin. Es folgen sechs spezifische Fragen zum bereits vorgestellten Themenge biet ein. Es handelt sich dabei um halboffene Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten und einem Zusatzfeld für weitere Angaben. Die Entscheidung für diese Frageform wurde getroffen, um nachfolgend eine leichtere Auswertung der Ergebnisse zu gewährleisten. Im Fragebogen wird das Prinzip „vom Allgemeinen zum Spezifischen“ angewandt, da zu Beginn die Hintergründe für ein Studium an einer Universität erfragt werden und anschließend die Frage nach den Beweg gründen für ein Studium an der Universität in Stettin gestellt wird. Im weiteren Verlauf der Befragung sind spezifischere Fragen zur universität in Stettin vorzufinden, mithilfe derer unter anderem die Kanäle ermit telt werden, über welche die Zielgruppe auf ihre Universität aufmerk sam geworden ist. Weiterhin werden Faktoren und Angebote abgefragt, welche eine entscheidende Rolle für die Akquisition neuer Studierenden spielen. Fortführend werden ebenso bestehende Angebote, welche be reits den Studenten an der universität in Stettin zur Verfügung stehen, ermittelt. Das können beispielsweise Events, Sportangebote oder Ver günstigen für öffentliche Verkehrsmittel sein. Am Ende der Befragung befinden sich drei Fragen zur Ermittlung der soziodemographischen Merkmale. Dazu gehören die Abfrage des Ge schlechts, des Alters sowie der jeweiligen Studienrichtung. Eine ange messene Schlussformel rundet den Fragebogen ab. Insgesamt wird in der webbasierten umfrage ein ansprechendes Layout verwendet, um dem Prinzip der Einheitlichkeit gerecht zu werden. Des Weiteren findet der Befragte jeweils eine Frage pro Seite sowie einen Fortschrittsbalken zur Orientierung. Durch die Beantwortung einer 81 Frage gelangt der Befragte zur nächsten. Das genannte Vorgehen redu ziert die Wahrscheinlichkeit eines vorzeitigen Abbruchs, stellt die Be antwortung aller Fragen sicher und fördert das Erreichen eines reprä sentativen Ergebnisses mit einer hohen Rücklaufquote. 82 8 Auswertung des Fragebogens B ianca Tunger Im Folgenden werden die Ergebnisse der Umfrage ausgewertet und analysiert. Der Fragebogen wurde von insgesamt 48 Studierenden beantwortet. Die durchschnittliche Beantwortungsdauer lag bei ca. 4,5 Minuten. Die befragten Personen sind mit 72,92 % überwiegend weiblich. Please indicate your gender. Answered: 48 Sklpped: 0 Female Male 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANSWER CHOICES ^ RESP0N5ES - ▼ Female 72.92% 35 ▼ Male 27.08% 13 TOTAL 48 83 Die Altersspanne der Befragten reicht von 20 Jahren bis 25 Jahren. Der Großteil der befragten Studierenden ist 22 Jahre alt (17 Personen) bzw. 23 Jahre alt (20 Personen): • Alter 20: ein/-e Studierende/-r • Alter 21: zwei Studierende • Alter 22: 17 Studierende • Alter 23: 20 Studierende • Alter 24: fünf Studierende • Alter 25: drei Studierende Die befragten Personen studieren in den Studiengängen Finance and Accounting (19 Studierende), Management (ein/-e Studierende/-r) und Logistics (22 Studierende). Bei dieser Frage waren drei Antworten un brauchbar. Außerdem haben drei Personen diese Frage nicht beantwor tet: • Finance and Accounting: 19 Studierende • Management: ein/e Studierende/-r • Logistics: 22 Studierende Auf die Frage (Frage 4, vgl. Anhang 3, Abschnitt 16.3), warum sich die Studierenden dafür entschieden haben, überhaupt an einer Universität zu studieren, antworteten 33 Personen, also 68,75 %, dass sie sich aufgrund besserer Karrierechancen dazu entschlossen haben. 17 Personen entschieden sich für die Antwort, dass der Besuch einer Universität zwingend notwendig sei, um später ihren Traumjob ausüben zu können. 20,83 % der Studierenden haben sich für diesen Weg entscheiden, weil sie nicht wussten, was sie ansonsten nach der Schule hätten machen sollen. Weitere Entscheidungsgründe waren: persönliches Interesse (16,67 %) oder Erwartungen seitens der Familie (12,50 %). Als weitere Gründe gaben 4,17 % der Studenten an, dass es sehr leicht sei, an einer Universität zu studieren. 84 W hy did you decide to study at a university? Answered: 48 Skipped: 0 Mandatory for the Job I wi... Career perspectives I was not sure what to do... Interest Aspirations of my family Other(please specify) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANSWER CHOICES RESPONSES - ▼ Mandatory for the job 1 wish to do 35.42% 17 ▼ Caree r pe rs pectives 68.75% 33 1 was not sure what to do after schoot 20.83% 10 ■» Personal interest 16.67% 8 Aspirations of my family 12.50% 6 ▼ Other (please specify) Responses 4.17% 2 Total Respondents: 48 85 Die Frage (Frage 5, vgl. Anhang 3, Abschnitt 16.3), warum die Univer sität in Stettin ausgewählt wurde, beantworteten 52,08 % damit, dass diese Universität sehr nah am Heimatort liegt. Ein weiterer häufig ge nannter Grund ist, dass die Universität in Stettin von Eltern bzw. Freunden empfohlen wurde (37,50 %). Das Image der Universität hat 22,92 % der befragten Studierenden in ihrer Wahl beeinflusst und 16,67 % haben die Universität von Stettin ausgewählt, da sie die Stadt als attraktiv empfinden. Lediglich 4,17 % wählten die Universität auf Grund der angebotenen Studiengänge aus. Why did you choose the University of Szczecin? Answered: 48 Skipped: 0 R e c o m m e n d e d b y m friends/family Reputation/publ icimageof... Attractive city Fields of study Other (please specify) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 00% 100% ANSWER CHOICES ~ RESPONSES - ·*■ Close to home 52.08% 25 ▼ Recommended by friends/family 37.50% 18 ▼ Reputation/public image of the university 22.92% 11 ■w Attractive city 16.67% 8 ▼ Fields of study 4.17% 2 ▼ Other (please specify) Responses 6.25% 3 Total Respondents: 48 ■ I ■ 86 Weiter wurden die Studierenden befragt, was ihrer Ansicht nach die ne gativen Aspekte des Studierens an einer Universität seien (Frage 6, vgl. Anhang 3, Abschnitt 16.3). Hierbei waren die Meinungen recht aufge teilt zwischen den Antworten, dass man nebenher noch einen Teil zeitjob benötigt (37,50 %) und dass die Studierenden ihrem Empfin den nach zu wenig Praxiserfahrung sammeln können (52,08 %). Die weiteren Antworten, aufgrund der Studiengebühren (8,33 %) und der Abhängigkeit von den Eltern (10,42 %), wurden nur selten ausgewählt. Eine Initiativantwort war, dass es keine negativen Aspekte gibt. ANSWER CHOICES - RESPONSES - ▼ Dependency on parents 10.42% 5 ▼ Need to have a part time job 37.50% 18 ▼ Study fees 8.33% 4 ▼ Lack of practicaL experience 52.08% 25 ·* Other (please specify) Responses 4.17% 2 Total Respondents: 48 87 Weiter sollte mit Hilfe der Umfrage herausgefunden werden, wie Stu dierende von der Universität in Stettin erfahren haben (Frage 7, vgl. Anhang 3, Abschnitt 16.3). Die meistgegebene Antwort war mit 62,50 %, dass die Studierenden durch ihre Familie oder ihren Freunden davon gehört hatten. Des Weiteren sind 47,92 % der Befragten durch den Internet- bzw. Social-Media-Auftritt auf die Universität Stettin auf merksam geworden. Ein weiterer Hauptgrund dafür, dass die Studie renden diese Bildungseinrichtung kennen, ist, dass sie nah bei ihrem Heimatort liegt (37,50 %). Über Infoveranstaltungen bzw. den Tag der offenen Tür sind lediglich 4,17 % der Befragten auf die Universität auf merksam geworden. How did you learn about the University o f Szczecin? Answered: 48 Sklpped: 0 Close to home Friends/family Study fairs/open... Internet/Social Media Print marketing... Other (please specify) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANSWER CHOICES ▼ RESPONSES - Close to home 37.50% 18 ▼ Friends/family 62.50% 30 Study fairs/open house 4.17% 2 Internet/Social Media 47.92% 23 ▼ Print marketing (brochures, posters) 8.33% 4 Other (please specify) Responses 2.08% ' Total Respondents: 48 88 Auch wurden die Studierenden dazu befragt, was die Universität Stettin ihrer Meinung nach machen könne, um attraktiver für Bewerber zu sein (Frage 8, vgl. Anhang 3, Abschnitt 16.3). 56,25 % der Befragten ant worteten hier, dass die Universität mehr Praktika bzw. praktische Er fahrungen anbieten sollte oder, wie sich 31,25 % der Studierenden wünschen, mehr finanzielle Unterstützung anbieten sollte. 39,58 % sind der Meinung, dass mehr Marketing über Social Media sinnvoll wäre. Für mehr Tage der offenen Tür oder Vertretungen auf Messen, um mehr Studierende akquirieren zu können, sprachen sich 12,50 % der Befragten aus. Eine Person wies darauf hin, dass der akademische Ruf verbessert werden sollte. In your opinion, what can the University of Szczecin do to acquire more students? Answered: 48 Skipped: 0 offer financial... Offer more internships/_ More Social Media Market... More study fairs/open... Other (please specify) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANSWER CHOICES ▼ RESPONSES - ▼ Offer financial support 31.25% 15 Offer more internships/practical experiences 56.25% 27 More Social Media Marketing 39.58% 19 ▼ More study fairs/open houses 12.50% 6 Other (please specify) Responses 2.08% 1 Total Respondents: 48 ■ 89 Laut den befragten Studierenden bietet die Universität Stettin aktuell Events an (60,42 %) und unterstützt die Studierenden, indem sie billi gere Tickets für die öffentlichen Verkehrsmittel (52,08 %) erwerben können. Weitere Vorteile seien, dass die Universität außerschulische Aktivitäten wie Sport oder Ähnliches anbietet (25,00 %) oder die Stu dierenden einen kostenlosen Zugang zu akademischen Daten bekom men (25,00 %). Weiter bietet die Universität Unterstützung bei der Wohnungssuche an (18,75 %) (Frage 9, vgl. Anhang 3, Abschnitt 16.3). 90 9 Interpretation der Ergebnisse Antonia B raesel & Larissa F ischer Im Anschluss an die Auswertung der Umfrage werden die Ergebnisse nun im Folgenden interpretiert: Frage 4 zeigt, dass sich viele Studierende für ein Universitätsstudium entschieden haben, weil sie sich davon bessere Karriereperspektiven er hoffen. Ein Studienabschluss wird also mit höheren Jobchancen in Ver bindung gebracht. In Bezug auf das Bildungsmarketing der Universität Stettin kann dies als wesentlicher Vorteil eines Studiums hervorgehoben und ggf. mit entsprechenden Studien belegt werden. Auch dass zahl reiche Studierende an der Universität Stettin eingeschrieben sind, um persönlichen Interessen nachzugehen oder weil sie sich unsicher über ihre berufliche Zukunft nach der Schule waren, kann für Marketingak tivitäten genutzt werden. Die Universität Stettin kann hier mit ihren Möglichkeiten zur persönlichen Orientierung und Entfaltung werben. Der Hauptgrund vieler Befragter für ein Studium an der Universität Stettin war laut Frage 5 die räumliche Nähe zur Heimat und die Emp fehlung von Familie und Freunden. Hier kann das Bildungsmarketing der Universität Stettin anknüpfen: Es können innovative und praxisnahe Studiengänge angepriesen werden, für die Studierende aus der Region nicht ihre Heimat, Familie und Freunde verlassen müssen. Die Univer sität kann betonen, dass sie einzigartige Möglichkeiten sowie ein mo dernes Lernumfeld in einer vergleichsweise kleinen Stadt anbietet und beispielsweise durch Unternehmenspartnerschaften regional verankert ist. Da sich ein eher geringer Anteil der Befragten für die Universität Stettin aufgrund der Attraktivität der Stadt entschieden hat, ist es mög licherweise sinnvoll, das Bildungsmarketing der Universität mit dem 91 Stadtmarketing der Stadt Stettin zu verknüpfen. So könnte man poten zielle Studierende für den Standort begeistern und in Kombination mit den Angeboten der Universität dazu bewegen, für ihr Studium nach Stettin zu kommen. Frage 6 hat ergeben, dass Studierende die mangelnde Praxiserfahrung während eines Universitätsstudiums als besonders negativ wahrnehmen. Das Bildungsmarketing der Universität Stettin sollte also hervorheben, welche Möglichkeiten die Universität zum Sammeln praktischer Erfah rungen bietet und dass die Studiengänge in Stettin sehr praxisnah aufge baut sind. Weiterhin sollten Optionen zur Finanzierung des Studiums aufgelistet werden. Möglicherweise gibt es Stipendien oder eine polni sche Variante des deutschen Bafög, auf die sich Studierende bewerben können. Außerdem könnte man Hilfestellungen zum schnellen Finden eines attraktiven Nebenjobs anbieten, der sich gut mit dem Studium vereinbaren lässt. Frage 7 zeigt zudem, dass der Großteil der Studierenden zum einen durch ihre Freunde und Familie und zum anderen durch den Social Media-Auftritt auf die Universität Stettin aufmerksam wurde. Viele Schulabgänger lassen sich also von der Familie, den Freunden sowie den sozialen Medien leiten. Hinsichtlich des Bildungsmarketings der Univer sität Stettin kann auf diese Faktoren stärker eingegangen werden. Um deutlich mehr Studierende rekrutieren zu können, sollte daher noch stärker am Marketing angesetzt werden. Um die nachfolgenden Gene rationen zielorientiert zu erreichen, sollte diese Zielgruppe zunächst un tersucht werden. Hierbei muss im Speziellen erforscht werden, auf wel chen Kanälen die Nachfolgegeneration unterwegs ist. Diese Untersu chung soll zur Folge haben, dass bspw. die Ansprache zielgruppenge recht angepasst wird und neue Kanäle hinzugezogen werden. Frage 8 hat ergeben, dass die Universität Stettin mehr Praktika-Möglichkeiten bzw. einen größeren Bezug zur praktischen Anwendung anbieten sollte, um mehr Studierende für sich zu gewinnen. Dieser Aspekt wurde bereits in Frage 6 deutlich. Klar wurde allerdings auch, dass die Univer sität deutlich stärker auf Messen präsent sein sollte. Um das Sammeln praktischer Erfahrungen auszubauen, sollte das Bildungsmarketing Partnerschaften mit im Umkreis gelegenen Firmen aufbauen. Pflicht praktika können in das Curriculum integriert bzw. aufgenommen wer den, sodass die Studierende ihren praktischen Horizont bei den Part nerunternehmen erweitern können. So sind die Studierenden zum Ende 92 des Studiums in der Lage, praktische Erfahrungen vorzuweisen und he ben sich bei der Berufsfindung deutlich von anderen Absolventen ab. Zudem sollte die Universität Stettin nicht nur im Umkreis auf Messen vertreten sein, sondern ebenfalls über die Region hinaus. Somit besteht die Möglichkeit, dass „Neuzuwachs“, welcher eine größere Entfernung nach Stettin aufweist, ggfs. für das Studium nach Stettin zieht und so mit der Bekanntheitsgrad der Universität auch in der Ferne steigt. Die letzte Frage (Frage 9) hat gezeigt, dass die Universität viele Events anbietet, um die bestehenden Studierenden zu binden und zufrieden zustellen. Geradewegs solche Events sollten gemäß dem Grundsatz „Tue Gutes und rede darüber!“ nach außen kommuniziert werden, um zukünftige Studierende von der Universität Stettin zu überzeugen. Um das Bildungsmarketing weiter auszubauen, könnte zudem eine Auftakt veranstaltung für die Erstsemester konzipiert werden. Damit soll dem Neuzuwachs der Einstieg erleichtert, aber auch die Möglichkeit geboten werden, erste Kontakte zu knüpfen. 93 10 Handlungsempfehlung I: Mobile Websites - Betrachtung von mobilen Websites als Chance für die Universität Stettin, auch mobil für ihre Zielgruppe erreichbar zu sein Ja sm in H eyd In dem vorliegenden Kapitel werden mobile Websites bzw. Websites mit responsivem Design näher beleuchtet. Diese dienen als Marke tinginstrument, um die Zielgruppe der Universität Stettin auch mobil erreichen zu können. Außerdem wird in diesem Kapitel darauf einge gangen, auf welche Aspekte bei der Erstellung einer mobilen Website geachtet werden sollte. Das Internet bietet unter anderem auch Bildungseinrichtungen, wie zum Beispiel Universitäten, neue Möglichkeiten, Informationen über ihr Bildungsangebot und deren Bildungseinrichtung zu streuen, sowie neue Alternativen der Kommunikation und Interaktion mit ihrer Ziel gruppe. Die größte Zielgruppe von Universitäten sind Schulabgänger mit der allgemeinen Hochschulreife. Nahezu alle, die dieser Zielgruppe angehören, sind mit mobilen Endgeräten wie dem Smartphone ausge stattet. Abiturienten der heutigen Zeit gehören der Generation Z an. Von der Generation Z wird ab dem Geburtsjahrgang 1995 gesprochen (vgl. Kamluk 2017, S. 208). Diese Generation ist mit zahlreichen neuen Technologien wie beispielsweise dem Smartphone aufgewachsen. Das sind unter anderem Gründe, weshalb mobile Applikationen, wie zum Beispiel mobile Websites, immer mehr in den Fokus des Marketings rücken (vgl. Geyer et al. 2017, S. 215). Deswegen macht es Sinn, dass sich auch eine Universität mit der Konzeption einer mobilen Website 94 beschäftigt, um für die potenziellen Studenten auch mobil erreichbar zu sein (vgl. Holland 2016, S. 131 f.). 10.1 Was zeichnet mobile Websites aus? Bei mobilen Websites handelt es sich um Internetseiten, welche so an gepasst sind, dass diese unter anderem auch auf Smartphones genutzt werden können. Mobile Websites stellen die verkürzte und angepasste Version der Desktop-Website dar und zeichnen sich, im Vergleich zu Computern, durch schnellere Übertragungsraten aus (vgl. Meyer 2014, S. 88). Unterschieden werden die mobile Website und die responsive Website. Mobile Websites werden ausschließlich für mobile Endgeräte konzipiert, weshalb diese auch unter einer eigenständigen URL erreich bar sind (vgl. Keßler et al. 2015, S. 846). Vorteil einer mobilen Website ist, dass Layout und Inhalt zielgerichtet für mobile Endgeräte, wie zum Beispiel Smartphones, angepasst werden können. Außerdem lassen sich speziell für die Displaygröße von Smartphones einzelne Elemente, die zur Benutzerfreundlichkeit beitragen, programmieren. So könnten sich Universitäten beispielsweise auf ihrer mobilen Website inhaltlich aus schließlich auf die optimale Präsentation ihrer Studienangebote kon zentrieren. Nachteil einer mobilen Website ist, dass diese zusätzlich zur Desktop-Website existiert und deshalb inhaltlich regelmäßig auf Aktu alität geprüft und bei Bedarf optimiert werden muss. Im Gegensatz dazu passen sich Websites im responsiven Design per Konfigurierung ent sprechend an den jeweiligen Gerätetyp an. Responsive Websites stellen dieselben Inhalte wie auf der Desktop-Website auf allen Gerätetypen unter derselben URL zur Verfügung (vgl. Keßler et al. 2015, S. 846). Daher ist ein separates Pflegen der Website nicht mehr nötig (vgl. Keßler et al. 2015, S. 849). Allerdings kann bei Websites mit responsivem De sign der Inhalt nicht explizit an die Bedürfnisse eines mobilen Nutzers angepasst werden, welcher häufig schnelle und kurze Antworten auf Fragen sucht und sich erst auf eigenen Wunsch nähere Informationen zu einer Thematik beschaffen möchte (vgl. Meerman Scott 2012, S. 326). Wenn sich die Universität für die Konzeption einer mobilen Website entschieden hat, wird das bisherige Online-Angebot umgestaltet, denn die mobile Version stellt, wie oben schon erwähnt, eine Ergänzung zur Desktop-Website dar (vgl. Meyer 2014, S. 88). Konkret bedeutet das, dass aufgrund des kleineren Displays, im Vergleich zum Computermo 95 nitor, die Informationen entsprechend aufbereitet und das Layout an wenderfreundlich angepasst werden müssen (vgl. Keßler et al. 2015, S. 847). Das Internet und damit auch eine mobile Website ist ein Pull-Medium, da der Nutzer selbst Informationen aus dem Internet anfordert (vgl. Charlesworth 2010, S. 60). Unter der Pull-Kommunikation wird ver standen, dass nur Informationen, die aus Kundensicht relevant sind, übermittelt werden, d. h. der Konsument ergreift die Initiative (vgl. Hol land 2016, S. 129). Das Pendant zur Pull-Kommunikation ist die Push Kommunikation. In dieser Kommunikationsform werden vom Unter nehmen aktive Botschaften an den (potenziellen) Kunden verschickt, wie zum Beispiel E-Mail-Werbung, d. h. hier besteht keine Informationsan forderung der anderen Seite (vgl. Holland 2016, S. 129). Bevor jedoch eine mobile Website erstellt wird, sollte zuerst der Bedarf an Informati onen, die für die Zielgruppe mobil verfügbar sein sollen, evaluiert wer den (vgl. Keßler et al. 2015, S. 849). 10.2 Was ist beim Aufbau einer mobilen Website zu beachten? Für die Entwicklung von mobilen Websites wird aufgrund der immer leistungsstärker werdenden Smartphones auf HTML5, CSS3 und Java Script gesetzt (vgl. Keßler et al. 2015, S. 847). Bezüglich der Architek tur, d. h. wie die Seite der mobilen Website aufgebaut und sortiert wird, sowie an welchem Ort diese Website im Internet abgelegt werden soll, hat der Anwender verschiedene Möglichkeiten. Im Folgenden werden zwei Möglichkeiten vorgestellt: • Die mobile Website könnte eine eigene Domain bekommen. Die Konsequenz wäre, dass die mobile Website unabhängig von der Desktop-Website existieren würde und damit beispielsweise nicht vom Ranking, welche die primäre Website in Suchmaschinen besitzt, profitieren könnte (vgl. Meyer 2014, S. 90). • Eine weitere Möglichkeit wäre eine Subdomain oder ein Unterver zeichnis für mobile Endgeräte auf der Desktop-Website einzurich ten. Dadurch würde die mobile Website von dem oben beschriebe nen Ranking profitieren können (vgl. Meyer 2014, S. 90). Trifft die Wahl der Architektur auf die erste Alternative, sollte ein ge nauerer Blick auf das Rankingsystem für Mobilgeräte geworfen werden. Wichtig ist hierbei beispielsweise, dass Google den mobilen Inhalt der Website findet, damit diese überhaupt gerankt wird. Das kann gelingen, 96 indem eine sogenannte Website-Navigation für den Anwender bereit gestellt wird. Diese Navigation unterscheidet sich auf Grund von Lay out-Anpassungen von der Desktop-Navigation (vgl. Meerman Scott 2012, S. 326). Um mehr Transparenz darüber zu schaffen, über welches mobile Endgerät auf die mobile Website zugegriffen wird, sollte die Website so programmiert werden, dass dies untersucht werden kann; mit dem Ziel, für die verschiedenen Gerätetypen jeweils eine optimierte beziehungsweise angepasste Version zur Verfügung zu stellen. So kann sichergestellt werden, dass die Inhalte der Website auf allen Gerätetypen gut dargestellt werden (vgl. Meyer 2014, S. 88). 10.3 Was macht eine mobile Website benutzerfreundlich? Das Application-Performance-Management-Unternehmen Compuware veröffentlichte in dem Report „What Users Want from Mobile“, dass 72 Prozent der interviewten deutschen Anwender erwarten, dass eine Webseite auf ihrem Smartphone genauso schnell oder gar schneller als auf dem Laptop oder PC lädt (vgl. Hülsbömer 2011, o. S.). Dauert das Laden einer mobilen Website länger als fünf bis sieben Sekunden, führt dies häufig zu Abbrüchen (vgl. Kolbrück 2013, S. 202). Um schnelle und performante mobile Websites anbieten zu können, sollte die Anzahl an Elementen, die die Ladezeit in die Länge ziehen, reduziert werden. Vor allem sollten Grafiken wie Weblinks, welche hin ter den Grafiken liegen, vermieden werden (vgl. Hülsbömer 2011, o. S.). Alternativ könnten diese im Fließtext dargestellt werden, denn „je weniger der Anwender auf einmal laden muss, desto benutzerfreundli cher ist die Seite“ (Hülsbömer 2011, o. S.). Des Weiteren könnten die Dateigrößen verschlankt werden. Im Fokus hierbei stehen besonders Bilder und Grafiken (vgl. Hülsbömer 2011, o. S.). Diese sollten in an gepasster Form auf dem Server abgelegt werden. Eine optimierte Form wird durch Anpassung der Auflösung als auch der Skalierung erreicht. Grafiken, die größer als zehn Kilobyte sind, sollten für die mobile Web seite bestmöglich komprimiert oder komplett ausgetauscht werden (vgl. Hülsbömer 2011, o. S.). Auf einer mobilen Website sollten dem An wender die wichtigsten Informationen präsentiert werden, die er sucht (vgl. Meerman Scott 2012, S. 326). Beispielsweise könnte sich die Uni versität Stettin bei der Konzeption einer mobilen Website auf eine über sichtliche und informative Darstellung der Studiengänge konzentrieren. Neben einer schnell ladenden Seite sollte sich der Benutzer auch gut auf der Website zurechtfinden. Um die Benutzerfreundlichkeit zu erhöhen, 97 sollte die Website eine unkomplizierte, bestenfalls vertikale und klar be titelte Navigationsstruktur aufweisen; in anderen Worten eine leichte und intuitive Bedienbarkeit (vgl. Giesinger 2016, S. 26). Der Grad der Benutzerfreundlichkeit kann erweitert werden, indem der Anwender erst nach ausdrücklichem Wunsch weitere Informationen durch auf klappbare Einstellungsmöglichkeiten bekommen kann (vgl. Hülsbömer 2011, o. S.). Weiterhin ist es hilfreich, vermehrt Bilder einzusetzen und Textumfänge zu kürzen, denn Bilder emotionalisieren und wecken Neugier beim Anwender (vgl. Giesinger 2016, S. 26). Außerdem gilt es zu beachten, dass Smartphones über verschiedene Betriebssysteme, wie zum Beispiel IOS oder Android, verfügen. Deshalb ist es wichtig, dass vor dem Liveschalten einer mobilen Website getestet wird, ob die Inhalte der mobilen Website auf Smartphones mit unterschiedlichen Betriebs systemen in gleichbleibender, guter Qualität dargestellt werden können (vgl. Geyer et al. 2017, S. 237). 10.4 Fazit Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Einrichten einer anwender freundlichen mobilen Website immer wichtiger wird, um die anfangs beschriebene Zielgruppe, die Generation Z, zu erreichen. Ob eine ei genständige mobile Website eingerichtet wird oder doch eine Website mit einem responsiven Design gewählt wird, muss von den Verantwort lichen abgewogen werden. Auf die jeweiligen Vor- und Nachteile wurde in diesem Kapitel eingegangen. Das Einrichten einer mobilen Website kann gelingen, indem vermehrt auf Bilder mit geringem Umfang an Kilobytes gesetzt wird und Textumfänge auf das Wichtigste gekürzt werden. Denn ein mobiler Nutzer möchte tendenziell die wichtigsten Informationen schnell finden und kurz auf den Punkt gebracht präsen tiert bekommen. Die Generation Z ist mit der Technologie Smartphone aufgewachsen und dafür entsprechend affin. Deswegen sollte neben dem Aspekt der mobilen Website als Marketinginstrument auch Social Media als weiteres Marketinginstrument näher beleuchtet werden. 98 10.5 Literatur Ge y e r , H., EPHROSI, L. & MAGERHANS, A. (2017). Crashkurs Marketing: Grundlagen, Strategien, Konzepte. Freiburg: Haufe-Lexware. GIESINGER, G. (2016). Mobile muss selbsterklärend sein. Horizont (Nr.15), S. 26. HOLLAND, H. (2016). Dialog-Marketing: Offline- und Online-Marketing, Mobile- und Social Media-Marketing. München: Franz Vahlen. HÜLSBÖMER , S. (2011). So machen Sie mobile Webseiten flott. Computerwoche, Nr. 44. Online abrufbar unter: https://www. wiso-net.de/document/CW__2011103133521124184682712440 (zuletzt abgerufen am 23.01.2019). KAMLUK , D. (2017). 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Offenbach: Gabal. 99 11 Handlungsempfehlungll: Hochschulmarketing2.0 - Nutzungvon Social-Media-Kanälen zur Gewinnung von Studienbewerbern an der Universität Stettin Florian Claus Schütz Heutzutage gehört es zum gängigen Stadtbild dazu, dass einem eine Viel zahl an Passanten mit gesenktem Blick begegnet und in die Konversa tion mit Freunden in sozialen Netzwerken vertieft scheint (vgl. Mack & Vilberger 2015, S. 1). Im vorliegenden Kapitel wird deshalb betrach tet, wie mithilfe sozialer Medien die Bewerberquote von Studieninteres sierten an der ökonomischen Fakultät der Universität Stettin angesichts einer in Polen herrschenden Vollbeschäftigung nachhaltig gesteigert wer den kann. Es werden nicht alle möglichen Social-Media-Anwendungen einzeln aufgezeigt, sondern eine kompakte Auswahl als Teilhandlungs empfehlung für ein ganzheitliches Hochschulmarketing vorgestellt. 11.1 „Auf dem Weg vom statischen Web 1.0 zum Social Web“ Zunehmend werden statische Websites des Webs 1.0 um interaktive Dia logelemente bzw. Schnittstellen zu sozialen Netzwerken ergänzt (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 7). Angesichts dieses umfassenden Wandels des Internets spricht man vom neu entstehenden Web 2.0 (vgl. Decker 2019, S. 14), dessen mediale Inhalte nunmehr durch die öffentliche Beteiligung einer Vielzahl an Publizisten und Konsumenten generiert und teils mehrfach wiederverwendet werden (vgl. Hinterhol zer & Jooss 2013, S. 226). Damit verbunden fällt häufig der Begriff Social Media, der derzeit in aller Munde ist und insbesondere kleine bzw. mittlere Unternehmen (KMU) vor stetig neu auftretende Heraus 100 forderungen zu stellen scheint (vgl. Mack & Vilberger 2015, S. 1). „Un ter Social Media werden soziale Netzwerke verstanden, die als Plattfor men zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen dienen. Es handelt sich um soziale Netzwerke, Blogs, Online- und Video-Zusammenarbeit“ (Hilker 2012, S. 11). Innerhalb von Social-Media-Anwendungen werden nicht nur real-menschliche Beziehungen abgebildet, sondern darüber hinaus auch ein rein virtueller Beziehungsaufbau — zum Beispiel durch die Funktion eines Followers oder Fans - ermöglicht (vgl. Pein 2015, S. 25). 11.2 „Guter wie schlechter Ruf eilt einem voraus“ Digitale Kommunikation in Social-Media-Kanälen ist dadurch gekenn zeichnet, dass die Nutzer neue Gruppen erstellen oder Beziehungen zu anderen Mitgliedern aufnehmen können (vgl. Wampfler 2018, S. 18). Es handelt sich letztlich um eine Form des sog. Mitmach-Internets, bei welchem die kollektive Intelligenz von den Nutzern als Chance zur Stei gerung des Wissens in der Gesellschaft verstanden wird (vgl. Kreutzer 2014, S. 4). Starken Einfluss auf den Angebotscharakter eines Social Media-Kanals haben zudem auch dessen Design und Programmierung, weil hierdurch unterschiedliche Anreize zur Kommunikation geschaffen bzw. verhindert werden können (vgl. Wampfler 2018, S. 19). Durch den beinahe überall verfügbaren Zugang zum Internet und die Interak tionsmöglichkeiten sozialer Netzwerke erhält jeder einzelne Nutzer die Chance, seine eigenen Inhalte öffentlich zu verbreiten und mit anderen auszutauschen (vgl. Bruhn & Hadwich 2013, S. 5; Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 21). Durch die Möglichkeit der Nutzer sich öffentlich im Internet zu jeglichen Themen austauschen zu können, rückt auch das Thema Hochschulreputation in den Betrachtungsfokus (vgl. Schröder 2013, S. 198). Hinsichtlich der Reputation einer Hochschule bergen so ziale Medien deshalb auch die Gefahr, dass sich schlechte Bewertungen - ungeachtet deren tatsächlicher Berechtigung - rasch erstellen lassen und im Anschluss weltweit eingesehen werden können (vgl. Wampfler 2018, S. 20). Letztlich hat die Reputation — also der Ruf einer Person oder Einrichtung — zentralen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit der ver öffentlichten Inhalte (vgl. Kreutzer 2014, S. 1). 11.3 „Ohne durchdachte Planung fährt der Karren gegen die Wand“ Zur Planung und Durchführung der Aktivitäten in sozialen Medien emp fiehlt es sich, einen Mitarbeiter der Hochschulkommunikation anzustellen 101 (vgl. Schröder 2013, S. 209), der die fachliche und persönliche Eignung für eine tägliche Arbeit mit Social Media aufweisen muss (vgl. Bruhn & Hadwich 2013, S. 30; Weinberg 2012, S. 73 f.). Wenngleich die meisten Stellenprofile von Social-Media-Managern die Koordination der Aktivitäten in den sozialen Netzwerken im Kern umfassen, besteht noch kein einheitliches Berufsbild (vgl. Pein 2015, S. 42 ff.). Für den Erfolg eines Social-Media-Managers kann auch ein konsistentes Auftreten auf Social-Media-Kanälen sowie in der klassischen Öffentlichkeitsarbeit von zentraler Bedeutung sein (vgl. Schröder 2013, S. 209). Die Festlegung der Inhalte sollte jedoch nicht durch diese einzelne Person erfolgen, son dern von einem heterogen zusammengestellten Expertenteam (vgl. Hilker 2012, S. 14) — bezogen auf eine Hochschule bieten sich Vertreter unterschiedlicher Lehr- und Verwaltungsbereiche an (z. B. Lehrfakultäten, Finanzen, Personalwesen, Auslandsamt, Hochschulsport). Zur Durchführung von Social-Media-Aktivitäten ist ein eigenes Budget be reitzustellen (vgl. Mack & Vilberger 2015, S. 2), dessen Höhe häufig bei der Gesamtbudgetplanung jedoch zu sehr vernachlässigt wird (vgl. Heinemann 2017, S. 251). 11.4 „Ohne Kenntnis der Zielgruppe ist das Schiff führerlos“ Zunächst sollten alle Zielgruppen des Social-Media-Hochschulmarketings systematisch erfasst und nach externer (z. B. Studieninteressierte) bzw. interner (z. B. Mitarbeiter) Relevanz unterschieden werden (vgl. Immatrikulierte Studenten Studieninteressierte Schüler Eltern W issen schaftler a n d e re r O rg anisationen o d e r Hochschulen Schröder 2013, S. 197 f.). Alternativ können die Nutzer im Rahmen einer Zielgruppenanalyse auch nach deren Bedarf an Information, Un terhaltung und Selbstdarstellung eingeteilt werden (vgl. Bruhn & Hadwich 2013, S. 12). Angesichts der Steigerung der Bewerberquote ist ins besondere die Zielgruppe der Studieninteressenten und Schüler bei der 102 Konzeption des Hochschulmarketings zu beachten. Aktuelle Untersu chungen belegen, dass sich soziale Medien zum bestimmenden Faktor im Leben vieler Jugendlicher entwickelt haben (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 21). Junge Menschen, die nach 1980 und vor 1995 ge boren wurden, werden auch unter dem Begriff „Generation Y“ zusam mengefasst (vgl. Ciesielski & Schutz 2016, S. 43). Bei kritischer Be trachtung aktueller Massenmedien könnte man den Eindruck erlangen, dass Jugendliche der Generation Y auf die Nutzung sozialer Medien gar nicht mehr verzichten können (vgl. Wampfler 2018, S. 11). Häufig be zeichnet man diese Jugendlichen auch als „Digital Natives“, da sie be reits von Kindesbeinen an mit modernen Informations- und Kommu nikationstechnologien (z. B. E-Mail oder Smartphone) aufgewachsen sind (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 5). Durch das Vorhanden sein sozialer Medien ergeben sich für die Jugendlichen bereits in der Pubertät ganz neue Wege, wenn die Phase des Abnabelns von den sozi alen Strukturen des Elternhauses erfolgt (vgl. Wampfler 2018, S. 21). Soziale Medien (z. B. Blogs, Facebook oder YouTube) haben das Ver halten der Jugendlichen insoweit verändert, als dass nun ein nicht en dend wollender Wissensdrang nach neuen Inhalten entstanden ist (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 7). An sozialen Medien finden Jugend liche zudem großen Gefallen, weil entgegen traditioneller Medien (z. B. Radio oder Zeitung) unmittelbar Einfluss auf den Inhalt genommen werden kann (vgl. Wampfler 2018, S. 11). Insofern die Nutzer einer Plattform selbst zur Inhaltserstellung beitragen, spricht man auch von sog. User Generated Content (vgl. Hinterholzer 2013, S. 104) Jugend liche schenken zudem digitalen Empfehlungen von Freunden oder Kol legen mehr Glaubwürdigkeit als Werbebotschaften in Massenmedien (vgl. Wampfler 2018, S. 13). Je höher die Anzahl derjenigen Personen ist, die eine Aussage in einem Sozialen Netzwerk bestätigen, desto glaubwürdiger erscheint es in der Regel für den Ratsuchenden (vgl. Mack & Vilberger 2015, S. 2). Auch eine Hochschule sollte deshalb bei der Nutzung von Social-Media-Kanälen darauf achten, dass die geäu ßerten Verbesserungsvorschläge der immatrikulierten Studenten wahr genommen und in tatsächlichen Maßnahmen umgesetzt werden (vgl. Schröder 2013, S. 209 f.). Auf die veränderte Mediennutzung der „Di gital Natives hat auch die Wirtschaft in Bereichen wie Recruiting oder Marketing reagiert (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 1). Durch die Vereinheitlichung der Studienstruktur im Rahmen des Bologna-Prozes ses und der höheren Mobilität junger Menschen innerhalb Europas liegt ein anderes Rekrutierungspotential vor (vgl. Reckenfelderbäumer & 103 Kim 2006, S. 183 f.), weshalb die Aktivitäten des Hochschulmarketings der Universität Stettin einen internationalen Fokus haben müssen. 11.5 „Die Wahl des geeigneten Social-Media-Kanals will gut überlegt sein“ Neben der bereits erfolgten Betrachtung der Zielgruppe könnte auch detaillierter analysiert werden, auf welchen Kanälen präferiert intera giert wird (vgl. Bruhn & Hadwich 2013, S. 12). Um einen möglichst großen Erfolg der Social-Media-Aktivitäten hinsichtlich Bekanntheit und Reputation der Universität Stettin zu erreichen, sollten für die Ziel gruppe interessante Inhalte zudem auf mehreren Kommunikationska nälen veröffentlicht werden (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 7). Das Interesse zur Nutzung eines Social-Media-Kanals bestimmt sich in der Regel auch durch den empfundenen Nutzwert der Besucher, wes halb man sowohl für Studieninteressierte als auch bereits immatriku lierte Studenten zum Beispiel den Mitschnitt einer Vorlesung publizie ren könnte (vgl. Schröder 2013, S. 209). Durchschnittlich erinnert sich ein Mensch am Ende eines Tages an drei wahrgenommene Werbebot schaften, was in der zunehmenden Werbeflut begründet liegt (vgl. Bu chenau & Fürtbauer 2015, S. 25). Dennoch bergen soziale Medien auch die Möglichkeit, in der zunehmenden Informationsflut einen bes seren Überblick zu behalten (vgl. Wampfler 2018, S. 11). Eine Hoch schule sollte zudem ihre Social-Media-Aktivitäten lediglich als einzelne Komponente einer ganzheitlichen Marketing-Mix-Strategie betrachten (vgl. Schröder 2013, S. 209): 11.5.1 YouTube Wenngleich sich die meisten der vorgestellten Social-Media-Plattformen eher durch textbasierte Inhalte und imposante Bilder auszeichnen, heben sich Videokanäle wie YouTube durch den Einsatz audiovisueller Medien von der Konkurrenz ab (vgl. Schröder 2013, S. 209; Bruhn & Hadwich 2013, S. 7). Da hinter der Produktion eines Videos häufig noch ein hoher zeitlicher wie finanzieller Aufwand vermutet wird, nut zen bis dato noch wenige Unternehmen oder Hochschulen die Platt form YouTube zu Marketing-Zwecken (vgl. Gerloff 2015, S. 18 ff.). Indem neben dem Studiengang und dem Studentenleben auch mögli che Berufschancen nach dem Studium in Form von kurzen Videos auf gezeigt werden, kann die Aufmerksamkeit und das Interesse der Stu dieninteressierten jedoch sehr gut gewonnen werden (vgl. Schröder 104 2013, S. 209). Darüber hinaus bieten sich kurze Videos über stattge fundene Veranstaltungen (z. B. Graduierungsfeiern, Tag der offenen Tür oder Vorträge) an, um die Besucher auch nach der Veranstaltung auf weitere Hochschulaktivitäten aufmerksam zu machen. Durch die Wahl spannender Titel bewegt man unter Umständen auch Hochschulexterne, die quer durch die Plattform streifen oder sich die vom Algorith mus vorgeschlagenen Videos ansehen, zum Besuch des Hochschul-Videokanals der Universität Stettin. 11.5.2 Twitter Beim Online-Dienst Twitter können die Nutzer mittels Textnachrich ten, deren Umfang ähnlich der SMS-Technologie auf 140 Zeichen be grenzt ist, öffentlich Beiträge oder Meinungen abgeben (vgl. Hinterhol zer 2013, S. 113). Auch wenn Twitter eine neuartige Form des Bloggens in Echtzeit ermöglicht, hat der Anbieter seit dem Börsengang mit stag nierenden Nutzerzahlen und Finanzierungsschwierigkeiten zu kämpfen (vgl. Decker 2019, S. 17). Dennoch eignet sich die Social-Media-Plattform Twitter, um ohne großen Aufwand innerhalb kurzer Zeit präg nante Informationen zu veröffentlichen (vgl. Zarrella 2010, S. 39). Bei spielsweise könnten Hinweise auf beginnende bzw. endende Bewer bungsfristen oder zukünftig stattfindende Infoveranstaltungen gegeben werden. 11.5.3 Instagram Im Jahr 2010 startete die bis heute sehr erfolgreiche Fototauschplattform Instagram (vgl. Fasse 2019, S. 9), welche bereits zwei Jahre später durch den Facebook-Konzern übernommen wurde (vgl. Decker 2019, S. 18). A uf dieser für den Nutzer kostenlosen Plattform finden neben Privatper sonen auch Personen des öffentlichen Lebens sowie Unternehmen eine gute Möglichkeit, um einer möglichst großen Anzahl an Menschen neue Ideen und Inspirationen zu unterbreiten (vgl. Fasse 2019, S. 7). Zum Produktstart wies Instagram als Produktalleinstellungsmerkmal eine integrierte Tool-Box zur Bildbearbeitung — insbesondere mit Vintage- oder Black & White-Filtermöglichkeiten — auf (vgl. Decker 2019, S. 18). Neben einer Web-Version bestehen für das Hochladen, Bearbei ten und Veröffentlichen der gewünschten Aufnahmen sowohl eine App in Android als auch iOS (vgl. Fasse 2019, S. 7 f.). Je nach gewählter Einstellung im Bereich Privatsphäre lassen sich die veröffentlichten In halte nur von einem mit dem Account verbundenen Nutzerkreis einse hen (vgl. Decker 2019, S. 224). Bezogen auf das Hochschulmarketing 105 der Universität Stettin ließe sich die Plattform nutzen, um Fotos aktu eller Veranstaltungen sowie humorvolle Werbeanzeigen zu publizieren. Unter Umständen könnten auch erfolgreiche Absolventen mit ihrer späteren Laufbahn vorgestellt werden, um den Studieninteressierten mögliche Perspektiven aufzuzeigen und ein Verständnis für spätere Be rufsbilder zu vermitteln. 11.5.4 Facebook Für den umgreifenden Erfolg von sozialen Netzwerken ist insbesondere auch die im Jahr 2004 gegründete US-amerikanische Plattform Face book verantwortlich (vgl. Mack & Vilberger 2015, S. 2). Wenngleich die deutschen Medien beinahe turnusmäßig neue Enthüllungen über un berechtigte Datenweitergaben oder gravierende Probleme mit der Da tensicherheit veröffentlichen (vgl. Giesen 2012), hat sich Facebook in nerhalb weniger Jahre zum größten sozialen Netzwerk weltweit entwi ckelt (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 23). Neben der Publikation von Videos auf YouTube lassen sich eben jene auch in Facebook ein binden (vgl. Schröder 2013, S. 209). Selbst bei einem Rückgang der Popularität von Facebook erscheint der Siegeszug sozialer Medien un umkehrbar (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 23). Deshalb sollte Facebook auch seitens der Universität Stettin als Ankermedium genutzt werden. Es empfiehlt sich, die Plattform als eine Art „Dashboard“ zu betrachten und auf neu veröffentlichte Beiträge in anderen Social-Media-Kanälen (z. B. YouTube oder Twitter) zu verweisen. Da Facebook zudem eine integrierte Chatfunktion namens Facebook Messenger an bietet (vgl. Decker 2019, S. 207), könnte den Plattformnutzern zu be stimmten Service-Zeiten eine direkte Kontaktmöglichkeit via Chat an geboten werden. 11.6 „Nicht den richtigen Erfolg messen, sondern den Erfolg richtig messen“ Um den Erfolg der Social-Media-Aktivitäten objektiv zu beurteilen, wer den zudem messbare Kennzahlen definiert und turnusmäßig erhoben (vgl. Schröder 2013, S. 209). Da durch eine zu einseitige Betrachtung falsche Rückschlüsse möglich wären, sollte bei der Wahl aussagekräfti ger Kennzahlen nicht nur die Aufrufrate eines Kanals (z. B. Aufrufe des Twitter-Profils) analysiert werden (vgl. Hinterholzer 2013, S. 10). Eine Vielzahl an Social-Media-Kanälen bietet integrierte Möglichkeiten zur Auswertung bestimmter Kennzahlen an (vgl. Geyer et al. 2017, S. 239). Auch wenn in Abhängigkeit von der gewählten Plattform manche 106 Kennzahlen sinnvoller als andere sein können, eignen sich zur Effekti vitätskontrolle der gewählten Social-Media-Strategie folgende Katego rien (vgl. Lambertin & Ziegler 2013, S. 147; Bärmann 2012, S. 43): • Rate o f Interaction and Engagement Rate, d. h. das Nutzerver halten bezüglich der Anzahl und/oder Schnelligkeit von Kommen taren auf veröffentlichte Beiträge oder eigene Nachrichten • Direct Reach, d. h. der Bekanntheitsgrad einer Seite gemessen an der Anzahl an Fans oder Follower • Click-Through-Rate and Traffic-Pull, d. h. die Klickrate und der dadurch erzeugte Datenverkehr auf der Social-Media-Präsenz • Sharing and Content Amplification, d. h. der Umfang bzw. die Häufigkeit der Weiterverbreitung veröffentlichten Beiträge mittels Teilen oder Twittern Nach erfolgter Zieldefinition der KPI-Werte kann ein Soll-Ist-Abgleich durchgeführt werden (vgl. Bruhn & Hadwich 2013, S. 32), wozu sich auch die Einführung und Nutzung einer Softwarelösung anbietet (vgl. Geyer et al. 2017, S. 239). Im Anschluss kann der festgelegte KPI-Verantwortliche aus den gemessenen Werten geeignete Maßnahmen ablei ten (vgl. Hinterholzer 2013, S. 10), um das Interesse der definierten Zielgruppen zu steigern und eine positive Reputation der Universität Stettin sicherzustellen. 11.7 Fazit Im vorliegenden Kapitel wurde der Trend des Social-Media-Marketings auf einen möglichen Einsatz im Hochschulmarketing der ökonomi schen Fakultät der Universität Stettin beleuchtet. Abschließend bleibt festzuhalten, dass durch die stetige Fortentwicklung des Internets zum Web 2.0 auch die Popularität und Nutzungsfrequenz sozialer Netz werke deutlich angestiegen ist (vgl. Buchenau & Fürtbauer 2015, S. 7). Insbesondere die für das Hochschulmarketing interessante Zielgruppe der Schüler bzw. jungen Menschen bewegen sich in diversen sozialen Medien. Dort schenken sie vor allem Freunden und Bekannten bzw. deren öffentlich geäußerten Erfahrungsberichten das größte Vertrauen (vgl. Wampfler 2018, S. 13). Ein Social-Media-Manager sollte mit der Definition und Erhebung von Kennzahlen betraut werden (vgl. Pein 2015, S. 42 ff.), um die Reputation der Universität Stettin stetig im Auge zu behalten. Nur so können zukünftige Social-Media-Inhalte noch spezifischer auf das Verhalten der Zielgruppe abgestimmt werden. Die Aufmerksamkeit junger Menschen auf das Studienangebot an der 107 Universität wird dadurch geweckt, sodass die Wahrscheinlichkeit einer Bewerbung steigt. 108 11.8 Literatur BÄRMANN , F. (2012). Social Media im Personalmanagement: Facebook, Xing, Blogs, Mobile Recruiting und Co. erfolgreich einsetzen. Heidelberg u.a.: mitp. BRU H N , M. & HAD W ICH , K. (2013). Dienstleistungsmanagement und Social Media: Potenziale, Strategien und Instrumente. Wiesbaden: Springer Gabler. BUCHENAU , P. & FÜRTBAUER, D. (2015). Chefsache Social Media Marketing: Wie erfolgreiche Unternehmen schon heute den Markt der Zukunft bestimmen. Wiesbaden: Springer Gabler. CIESIELSKI, M. A. & SCH U TZ , T. (2016). Digitale Führung: Wie die neuen Technologien unsere Zusammenarbeit wertvoller machen. 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Köln: O'Reilly. 110 12 Handlungsempfehlung III: Was macht eine Hochschule attraktiv? - Betrachtung von Verbesserungspotenzialen bezüglich der allgemeinen Hochschulattraktivität an der Universität Stettin A nn-Katrin Braun Im Folgenden soll die Steigerung der allgemeinen Hochschulattraktivität als ein Faktor zur Erhöhung der Studierendenquote an der Universität in Stettin betrachtet werden. Hierbei werden verschiedene Aspekte und deren Auswirkungen aufgezeigt sowie Handlungsempfehlungen zur Ver besserung der jeweiligen Punkte gegeben. Aufgeteilt werden diese nach den Bereichen Lage und Anbindung der Universität, Aufbau und Ausstattung der Universität, Campusleben sowie universitäre und weitere Angebote. 12.1 Lage und Anbindung der Universität Ein in diesem Bereich wichtiger Aspekt ist die Lage der Universität an sich. Hierbei spielen beispielsweise die Zentralität, vorhandene Grün flächen oder das Einzugsgebiet eine entscheidende Rolle. Da sich in den meisten Fällen keine Möglichkeit bietet, die Lage der Universität zu ver ändern, ist es umso wichtiger, die anderen genannten Bereiche adäquat auszugestalten. Das Image der Universität und die Attraktivität der Stadt Stettin spielen bei etwa 40 % der Studierenden eine Rolle bei der Auswahl der Universität. Große Bedeutung können dem äußeren Er scheinungsbild der Universität sowie der Umgebung zugeschrieben werden. Hier kann über Modernisierungsmaßnahmen sowohl am Ge bäude als auch am Campus eine große Verbesserung erreicht werden. Als gutes Beispiel kann das Anlegen von Grünflächen oder eines Parks angebracht werden. 111 Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Anbindung der Universität. Diese beeinflusst nicht nur die Attraktivität der Universität, sondern auch deren Einzugsgebiet. Weist die Universität eine gute Erreichbarkeit auf, sowohl mit öffentlichen Verkehrsmitteln als auch mit dem Auto, stei gert dies deren Attraktivität und das Einzugsgebiet vergrößert sich un gemein. Dies ist sehr wichtig, da laut der durchgeführten Umfrage knapp 52 % der Studierenden die Universität Stettin aufgrund der Nähe zum Heimatort ausgewählt haben. Hierfür ist es sinnvoll, ausreichend Parkplätze anzubieten und beispielsweise mit den ansässigen Nahverkehrs unternehmen Vereinbarungen zu treffen, sodass die Erreichbarkeit der Universität durchgängig und in einer adäquaten Taktung gewährleistet wird. In diesem Zuge ist es ebenfalls wichtig, besondere Ausgestaltun gen für die Studierenden zu tätigen, sodass diese auch die finanziellen Möglichkeiten haben, dieses Angebot zu nutzen. 52 % der befragten Studierenden ist dieses Thema wichtig. Des Weiteren ist es wichtig, mit den zuständigen Institutionen dafür zu sorgen, dass ausreichend viele und bezahlbare Wohnungen für die Stu dierenden zur Verfügung stehen. Dies steigert die Attraktivität gegen über Studierenden, welche aus größerer Entfernung stammen oder wäh rend des Studiums in einer eigenen Wohnung leben wollen. Auch dies vergrößert gleichzeitig das Einzugsgebiet der Universität. 12.2 Aufbau und Ausstattung der Universität Einen weiteren wichtigen Punkt stellen der Aufbau und die Ausstattung der Universität dar. Hier soll zum einen die technische und zum ande ren die räumliche Ausstattung thematisiert werden. Zu betrachten ist hier beispielsweise der übersichtliche Aufbau der Universität. Das be deutet, dass alle Räume, Labore und weiteren Veranstaltungsräumlich keiten gut erreichbar und leicht auffindbar sind. Des Weiteren sollten ausreichend viele sanitäre Anlagen vorhanden sein. Zusätzlich hierzu ist es von Vorteil, wenn diese modern, ansprechend und sauber gestaltet sind. Immer wichtiger wird auch der Aspekt der Barrierefreiheit. Um Studierende mit Behinderung optimal in den uni versitären Alltag zu integrieren, ist es unerlässlich, barrierefreie Zugänge, Wege und für deren Bedürfnisse ausgestaltete Bereiche zu schaffen. Dies schließt beispielsweise auch die Installation eines Aufzuges ein. 112 Ein weiterer Punkt im Bereich des Aufbaus und der Ausstattung der Universität, ist die technische Ausstattung. Hierunter fallen die Instal lation und die adäquate Bereitstellung eines WLAN-Netzwerks, welches von den Studierenden überall auf dem Campus genutzt werden kann. Ebenso sollte darauf geachtet werden, dass die Vorlesungsräume mo dern und mit funktionsfähigen Geräten ausgestattet sind. Im besten Fall sollten diese technisch hochwertig und zeitgemäß sein — beispielsweise in Form von Whiteboards, Beamern oder Smartboards. Von Vorteil ist es ebenfalls, wenn in den Vorlesungsräumen verschiedene Medien be reitstehen, sodass nicht nur Frontalunterricht praktiziert werden muss. Denkbar wären hier Metapläne, Tafeln oder Flipcharts. So wäre es mög lich, die Vorlesungen multimedial zu gestalten, Studierende miteinzubeziehen und diese aktiv in den Lernprozess zu integrieren. Zusätzlich hierzu ist die Einrichtung von Laboren oder Bereichen, in denen das theoretisch Gelernte praktisch angewendet werden kann, sehr von Vorteil. Diese Verknüpfung von Theorie und Praxis ist sehr beliebt bei Studierenden und Unternehmen. 52 % der Studierenden empfin den die Praxiserfahrungen während des Studiums als unzureichend. 12.3 Das Campusleben Im Bereich Campusleben werden allgemeine Punkte im Zusammenle ben am Campus sowie spezielle Angebote für die Studierenden thema tisiert. Wichtig für eine hohe Attraktivität der Universität ist der Wohlfühlfaktor am Campus. Hierfür wichtig sind eine ausgeprägte Diversität und keinerlei Platz für Diskriminierung. Dafür ist neben den Studie renden selbst auch die Universität durch die Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen und Vorgaben verantwortlich. Beispielsweise kön nen verschiedene Ämter, wie ein Gleichstellungsbeauftragte/r, einge richtet oder interkulturelle Programme ins Leben gerufen werden. Hier sollen Ansprechpartner in Problemfällen sowie Möglichkeiten zum Aus tausch und gegenseitigen Verständnis der entsprechenden Personen gruppen geboten werden. Um den allgemeinen Austausch und das ge genseitige Kennenlernen zwischen den Studierenden weiter zu verbes sern, müssen ebenfalls verschiedenartige Angebote am Campus der Uni versität aufgebaut werden. Ein wichtiges Thema hierbei ist beispielswei se ein vielseitiges Sportprogramm. Die Umfrage zeigt, dass etwa 25 % der Studierenden dies begrüßen. Des Weiteren gibt es die Möglichkeit Projektgruppen zu verschiedenen Themen oder universitäre Seminare anzubieten. Letztlich können auch studentische Aktionen und Feiern einen positiven Effekt auf die Attraktivität der Universität haben. Etwa 113 60 % der befragten Studierenden geben hierbei an, dass sie Events und Feiern wichtig finden. 12.4 Universitäre und weitere Angebote Als letzter Punkt kann der Ausbau von universitären sowie weiteren An geboten an der Universität Stettin angeführt werden. Mit etwa 38 % spielt die Verfügbarkeit von Studentenjobs bei den befragten Studieren den eine wichtige Rolle in Bezug auf das Studium an einer Universität. Daher wäre es sehr wichtig, dass sowohl die Universität Stettin als auch die Stadt Stettin selbst für ein gutes Angebot an Studentenjobs sorgen. Möglich wären hierbei Kooperationen mit den ansässigen Unterneh men oder klassische Studentenjobs an der Universität selbst. Hier inbe griffen wäre auch der Punkt der fehlenden praktischen Tätigkeiten wäh rend des Studiums. Zum einen können die Studierenden hier erste be rufliche Erfahrungen sammeln und zum anderen auch grundlegende Kontakte in die Arbeitswelt knüpfen. Für knapp 56 % der Befragten ist der Aufbau der Vermittlung von praktischen Inhalten ein Kriterium zur Akquirierung neuer Studierender und zur Steigerung der Attraktivität der Universität. Daraus ergibt sich ebenfalls die Notwendigkeit, dass schon während des Studiums neben der reinen Vermittlung von theo retischem Wissen auch ein stärkerer Fokus auf die Einbindung von praktischen Tätigkeiten gelegt wird. Möglich wäre dies über den Aus bau der bereits vorhandenen Labore, die Erweiterung der vorhandenen Angebote um bisher vernachlässigte Bereiche sowie die Einbindung um liegender Unternehmen, um dort praktische Erfahrungen zu sammeln. Ein weiterer beliebter Ansatz ist das Angebot von Auslandssemestern. Dieses System kann noch weiter ausgebaut und attraktiver gestaltet wer den. Insgesamt steigern die beschriebenen Angebote sowohl die Attrak tivität der Universität sowie des Studiums im Allgemeinen. Wichtig ist dies, da knapp 70 % der befragten Studierenden ein Studium an einer Universität bestreiten, um ihre Karrierechancen zu verbessern. Weitere, nicht direkt mit dem Inhalt oder der Organisation des Studi ums verbundene, Aspekte zur Steigerung der Attraktivität der Universi tät Stettin sind im Folgenden kurz dargestellt. Hierunter fallen die Bereitstellung von genügend Plätzen sowohl in den Vorlesungsräumen als auch anderweitig, um zu lernen; eine gute Belüftung der Vorlesungs räume, Tageslicht und bestenfalls eine Klimaanlage sowie eine gut aus gestattete Bibliothek, in der passende Fachliteratur gefunden werden kann und in ausreichender Menge vorhanden ist. Als letzter Punkt kann das Vorhandensein einer Cafeteria bzw. einer Kantine angebracht werden. 114 Wichtig hierbei ist das Angebot, die Öffnungszeiten sowie die Qualität und Vielfältigkeit der angebotenen Speisen und Getränke. 12.5 Fazit Im vorliegenden Kapitel wurden allgemeine Trends und Aspekte zur Steigerung der Attraktivität der Universität Stettin betrachtet. Schluss endlich kann gesagt werden, dass es vielfältige Möglichkeiten gibt, einen positiven Einfluss auf die Studierendenquote der Universität zu nehmen. Diese variieren von den „hard facts“, wie der Lage und Anbindung, aber auch dem Aufbau sowie der Ausstattung der Universität, bis hin zu den „soft facts“, welche das Campusleben und weitere Angebote der Univer sität betreffen. Allgemein kann festgestellt werden, dass durch jegliche Optimierung in diesen Bereichen eine gewisse Steigerung der Attrakti vität der Universität Stettin bewirkt und somit die Wahrscheinlichkeit einer Bewerbung und letztendlich ein Anstieg der Studierendenquote erreicht werden kann. 115 13 Handlungsempfehlung IV: Alumni-Management - Persönlicher Kontakt zu Interessenten Aileen B urger Die hier dargelegte Ausführung des Alumni Managements soll einen Einblick darin geben, wie die Universität Stettin den persönlichen Kon takt der Studieninteressierten mit den Alumni gestalten kann. Der Be trachtungsgegenstand ist die Universität Stettin und in detaillierterer Betrachtung die Fakultät für Management und Dienstleistungsökono mie. Trotz der nahezu Vollbeschäftigung in Polen und dem gesteigerten Interesse von Studieninteressierten hat die Universität Stettin rückläu fige Studierendenzahlen. Waren es im Jahr 2014 noch 16.329 Studie rende an der Universität, so sind die Studierendenzahlen über die Jahre auf 12.774 Studierende im Jahr 2017 zurückgegangen (vgl. Anhang 1, Abschnitt 16.1). Dieser Rückgang ist von mehreren Aspekten abhängig, wobei sich diese Ausarbeitung auf den verstärkten Wettbewerb unter den Hochschulen konzentriert, welche auch aufgrund der Nähe zur Grenze den Wettbewerb mit deutschen Universitäten miteinschließt. Die Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie hat wegen der schwankenden Zahl an Studienanfängern für den Studienbeginn im Oktober 2018 mehrere Aktionen erarbeitet. Durch diese Aktionen konnte die Fakultät die Zahl der Studienanfänger von 2017 zu 2018 um 8,56 % steigern. Es wurden hierfür Schulbesuche und Vorlesungen für Schüler organisiert, sowie vermehrt über Facebook für die Fakultät ge worben (vgl. Anhang 1, Abschnitt 16.1). An diesen bereits erarbeiteten Aktionen zur Generierung von Studieninteressierten kann ein Alumni Management anknüpfen und einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erarbeiten. 116 Um diesen Vorteil generieren zu können, muss zu Beginn ein professio nelles Alumni-Management für die Universität Stettin und deren Fakul täten definiert werden. Nach der Definition des Managements können die Aktionen für die Alumni genauer ausdifferenziert werden. Hierzu müssen die Verantwortlichen die Zielerwartungen auswerten und defi nieren, welche Alumni am besten für die Akquise der Studienanfänger geeignet sind. 13.1 Wie kann ein gelungenes Alumni Management aufgebaut sein? Um einen geeigneten Aufbau des Alumni-Managements erarbeiten zu können, muss zuerst differenziert werden, wer als Alumni spezifiziert wird. Hier werden diejenigen als Alumni definiert, welche ehemals an der Universität Stettin studierten; unabhängig davon, ob sie einen Ab schluss erworben oder das Studium abgebrochen haben (vgl. Rohlmann 2011, S. 11). Ehemalige können somit zum Zeitpunkt des formalen Austritts aus der Universität Stettin einer Alumni Organisation beitre ten (vgl. Schwägerl 2016, S. 19). Somit sind die Studierenden eine per spektivische Zielgruppe, welche als zukünftige Ehemalige bereits wäh rend des Studiums auf solch eine Organisation aufmerksam gemacht und gewonnen werden können (vgl. Weinmann 2007, S. 30). Beden ken müssen die Verantwortlichen, dass nicht jeder Ehemalige an einer fortlaufenden Verbindung mit der Universität interessiert ist. Durch ein geeignetes Bindungsmanagement kann sie dazu beitragen, dass Studie rende eine starke Loyalität zu ihrer Fakultät ausbilden, welche als Grundlage zum Beitritt als Alumni dient (vgl. Rohlmann 2011, S. 13 nach McClintock 2009). „Alumni are a unique, select, and continuing source of support that is one of the most valuable resources any institution has” (Taylor & Massy 1996, S. 72). Diese Aussage veranschaulicht, dass Ehemalige ein enor mes Potenzial für die Universität darstellen und dass ihnen als Ressource eine weitreichende Bedeutung zukommt. Ehemalige gewinnen nicht nur wegen ihrer steigenden Anzahl, sondern auch in strategischer Hin sicht an Bedeutung (vgl. Melchiori 1988, S. 51). Sie werden durch ihre Positionen in der Gesellschaft immer mehr zu Entscheidungsträgern und einflussreichen Persönlichkeiten in Wirtschaft, Politik und Wissen schaft (vgl. Haslinger & Signitzer 1995, S. 22). 117 Damit diese Ressource in der Universität Stettin richtig eingesetzt wer den kann, muss ein effizientes Management implementiert werden. Die ses kann entweder zentral in der Universität, dezentral in einer eigenstän digen Vereinigung oder als Kombination aus beiden Formen organisiert sein. Da die Universität Stettin keinerlei Instrumente für das Alumni Management implementiert hat, ist es für den Aufbau eines Netzwerkes am vorteilhaftesten, dies zentral in der Universität an das Hochschulmarketing zu koppeln (vgl. Becker 2009, S. 21 f.). Bei einer solch zent ral implementierten Vereinigung kann die Universität in Ruhe eine in stitutionalisierte, hochschulweite und fachübergreifende Betreuung der Alumni anstreben und so gemeinsame Fakultätsangebote koordinieren und die finanziellen Mittel effektiv einteilen (vgl. Becker 2009, S. 22 nach Zech 2002, S. 37). Nach der erfolgreichen Implementation kann die Universität Stettin überlegen, ob dezentrale Vereinigungen an den Fakultäten eingerichtet werden, welche die fachspezifischen Interessen der einzelnen Fakultäten stärker in den Vordergrund stellen können. Dies ist dahingehend sinnvoll, dass die einzelnen Absolventen der jewei ligen Fakultäten eine höhere emotionale Verbundenheit zu ihren Fach richtungen haben und sich mit dieser besser identifizieren, als mit der Universität an sich (vgl. Becker 2009, S. 21 ff.). Die dezentralen Organi sationen der Fakultäten können gemeinsam einen großen Kooperations verbund mit dem zentralen Management eingehen. Dadurch werden dezentrale, personenbezogene Aktivitäten mit starkem persönlichem Kontakt angestrebt (vgl. Klumpp et al. 2004, S. 4). Dieser Verbund sollte eine ähnliche Struktur wie eine Non-Profit-Organisation mit mehrdimensionalem Zielsystem und qualitativen Komponenten haben, welche das Alumni-Management organisiert. Man kann auch andere Organisationsformen nutzen, wobei man immer das zentrale Ziel der Orientierung an den Kundenbedürfnissen priorisieren sollte, da sich diese voneinander unterscheiden und sie abgestimmt werden müssen (vgl. Horak & Heimerl 2002, S. 193). Man sollte dazu die Gewohnheiten der Zielgruppe kennen und wissen, welche Technologien und Kommu nikationswege von ihnen präferiert werden. Mit Hilfe dieser Daten muss ein Marketingmix langfristig geplant und eingesetzt werden, welcher anhand klarer und strategischer Ziele definiert wird (vgl. Borgwardt 2012, S. 20 f.). Die Verantwortlichen der Universität brauchen daher eine betriebswirtschaftliche Ausbildung, damit das Management ziel orientiert ausgerichtet wird und man die Universität durch das überge ordnete Handeln als Marke definieren kann (vgl. Rohlmann 2011, S. 231 f.). Durch diese umfassende und konstante Markenstrategie, 118 welche ein einheitliches Erscheinungsbild in Forschung, Lehre, Weiter bildung und der Alumni-Arbeit aufweist, wird ein einheitliches Profil der Marke zur eindeutigen Identifikation der Leistungen erzielt. Dies trägt dazu bei, dass die Präferenzen der Studieninteressierten sich in der Marke widerspiegeln, was zur Differenzierung gegenüber Wettbewer bern hilft. Dies erhöht gleichzeitig den Bekanntheitsgrad und steigert die Reputation der Universität, an welcher auch die Alumni interessiert sind, da der Wert der erfolgreichen Abschlüsse bedeutend vom Ruf der Universität abhängt. Anhand erarbeiteter Leitbilder zur Bildung von Grundsätzen und Verhaltensanpassungen bildet die Universität Stettin eine umfassende Corporate Identity aus, welche zu einheitlichem Verhal ten, Erscheinungsbild und Kommunikation führt (vgl. Becker 2009, S. 24). Die Kommunikationswege zwischen den Alumni und der Universität müssen dafür genau ausgearbeitet und an die Verhaltensweisen dieser Bezugsgruppe angepasst sein. Eine gute Grundlage wäre eine in die Homepage der Universität Stettin integrierte Kommunikationsplatt form. Diese Plattform bietet genügend sozialen Raum für eine Alumni Community, in welcher die Ehemaligen mit anderen Absolventen oder Universitätsangehörigen in Kontakt treten könnten. Als weiteren Nut zen für die Absolventen könnte die Universität Stettin den Alumni eine eigene Mailadresse generieren, die sie nach Studienabschluss weiterhin uneingeschränkt nutzen könnten. Darüber hinaus wäre diese Plattform dazu nutzbar, Veranstaltungen der einzelnen Fakultäten oder der ge samten Universität zu planen (vgl. Schwägerl 2016, S. 11 ff.). Für die Akquise neuer Studienanfänger hat die Kommunikation nach außen einen großen Einfluss darauf, welche Vorgänge der universitären Arbeit an die Öffentlichkeit getragen werden. Mit gezielten Angeboten kann die gewünschte Reaktion der potenziell interessierten Studieren den ausgelöst werden, was den Nutzen für die Hochschule erhöht. Da mit dies gelingt, muss sich die Universität Stettin gegenüber den kon kurrierenden Universitäten in Polen und aber auch in Deutschland durch gezielte Differenzierung einen strategischen Wettbewerbsvorteil aufbauen. Bei der Differenzierung spielen sowohl die Alumni als auch die aktuell Studierenden eine Rolle, da diese das Bild der Universität durch deren gemachte Aussagen entscheidend prägen und beeinflussen (vgl. Becker 2009, S. 17). 119 Im Rahmen des Relationship-Managements werden Alumni in den Prozess der Leistungserbringung mit einbezogen. Zu Beginn informiert sich der Studienanfänger an Alumni-Veranstaltungen über das Studien angebot der Universität oder speziell der jeweiligen Fakultät. Hier muss eine intensive und maßgeschneiderte Kommunikationspolitik betrieben werden, damit der Interessent von dem Leistungsangebot der Universi tät überzeugt wird. In der angrenzenden Explorationsphase werden die Erwartungen des Interessenten mit dem Angebot der Universität abge glichen. Bei erfolgreichem Abgleich und Einstieg in das Studium wird die Kommunikation der Parteien in der Ausweitungsphase vertieft. Diese Beziehungsvertiefung ist wichtig für die Commitmentphase, in welcher der Studienabschluss erreicht wird. Durch diese enge Verbin dung zur Universität und ein erfolgreiches Beziehungsmarketing kann der Alumni bestenfalls in die Organisation aufgenommen werden. Um diese Motivation zu erhalten, müssen Folgeaktivitäten für die Alumni angeboten werden, damit es nicht zu einer Auflösung der Beziehung durch eine etwaige Interessenwandlung kommt (vgl. Ulrich & Voss 2010, S. 20 ff.). 13.2 Welche Schulungen/Trainings/Aktionen sollte es geben, um Alumni als Werbebotschafter einzusetzen? Nachdem beim Aufbau des Managements vorwiegend die komplette Universität Stettin betrachtet wurde, sollen die Ausführungen der Schu lungen auf die Fakultäten heruntergebrochen werden. Für diese Betrach tung werden zu Beginn eine mögliche Herangehensweise für Schulun gen der Alumni zu Werbebotschaftern und im Anschluss die Angebote für die Akquise von Studieninteressierten der Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie herausgearbeitet. Bevor auf die jeweiligen Angebote eingegangen werden kann, muss de finiert werden, wie die Aktionen gestaltet werden müssen, damit es eine erfolgreiche Akquise der Studieninteressierten gibt. Bevor die einzelne Fakultät Angebote ausarbeiten kann, müssen die Bedürfnisse der Interes sierten mit den Zielen der Organisation abgeglichen werden, um letz tere so zu konzipieren, dass sich die Interessenten verstanden fühlen. Um die generierten Erwartungen erfüllen zu können, muss die Zufrie denheit der Studieninteressenten in den Mittelpunkt der Ausarbeitung gestellt werden (vgl. Borgwardt 2012, S. 19). Die Fakultäten erarbeiten bestenfalls passgenaue Informationen und Materialen, welche einen po sitiven Einfluss auf die Fakultätswahl der Studieninteressierten haben. 120 Damit die wichtigen Informationen richtig bei der Zielgruppe ankom men, muss die Fakultät Schulungen für die Alumni konzipieren, damit diese zu effizienten Werbebotschaftern werden. Diese Schulungen sol len ergebnis- und zielorientiert konzipiert werden, damit die Alumni wissen, wie sie am besten ihre eigene Motivation und Verbundenheit zu ihrem Fachgebiet gegenüber den Studieninteressierten vermitteln kön nen. Es ist daher auch wichtig, dass sich die Werbebotschafter Feedback nach den Veranstaltungen einholen und die dadurch erlangten Er kenntnisse in den Prozess der „strategischen Planung“ integrieren. Dazu sollte die jeweilige Fakultät Alumni als Instrument der Umweltbeobach tung betrachten, welche Veränderungen der Ansprüche und Nutzenkal küle der Interessenten während den Veranstaltungen erkennen. Durch diese Beobachtungen kann die Fakultät die Nutzenquote der Aktivitä ten überprüfen (vgl. Schwägerl 2016, S. 3 ff.). Um einen möglichst gro ßen Effekt zur Akquirierung zu erhalten, sollte eine angemessene und abgestimmte Anzahl an Aktivitäten geplant werden (vgl. Rohlmann 2011). Durch die Kommunikation der einzelnen Fakultäten ist es auch einfacher, eine „Corporate Communication“ zu erzielen, um damit ein einheitliches Auftreten der einzelnen Vereinigungen zu gewährleisten. Mit den bereits erwähnten hochschulweiten Aktionen kann ein fach übergreifender Austausch gepflegt und eine gemeinsame und einheitli che Strategie verfolgt werden, welche einen positiven Effekt auf den Zu wachs der Studierendenzahl haben sollte. Durch diese Strategie werden eine einheitliche, gezielte Ansprache der Zielgruppen gewährleistet und die Erfolgschancen in der Alumni-Arbeit erhöht (vgl. Becker 2009, S. 21 f.). Die Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie kann mit einem implementierten Alumni-Management bei den bereits im Jahr 2018 eingesetzten Aktionen zur Akquise einsteigen. Bei den Schulbesu chen in den Stettiner Schulen könnte die Fakultät gemischte Pärchen aus noch Studierenden und Alumni schicken, um eine möglichst große Informationsquelle bei Fragen der Schüler zu bilden. Des Weiteren könnten die Alumni den Schülern berichten, wie sie aufgrund der guten Reputation der Universität Stettin und den Kooperationen mit Unter nehmen einen einfachen Einstieg in das Berufsleben hatten. Eine weitere Möglichkeit, Alumni in die Akquise einzubeziehen, wäre, dass diese einen Wettbewerb für Studieninteressierte organisieren. Die ser Wettbewerb könnte gemeinsam mit einem Dozenten in den jewei 121 ligen Laboren der Fachbereiche erfolgen. Die Alumni könnten den In teressierten zu Beginn wichtige Details erklären und ihnen von ihrem Arbeitsalltag im Unternehmen berichten. Man könnte den Studieninte ressierten ein fachspezifisches Problem darstellen, welches sie in Grup pen anhand einer Unternehmenssimulation lösen müssten. Während der Bearbeitungszeit könnten die Alumni und der Dozent den Gruppen als „Unternehmensberater“ Tipps und Hilfestellungen geben. Nach Been digung des Wettbewerbs könnte man die einzelnen Lösungsansätze ge meinsam diskutieren und der Gewinnergruppe eine kleine Aufmerk samkeit zukommen lassen. Eine solche Veranstaltung ermöglicht den Studieninteressierten einen kleinen Einblick in die berufliche Praxis, welche bei der Entscheidungsfindung maßgeblich helfen kann. Dies ist gut zur Imagegestaltung der Universität, da solche Aktionen zeigen, dass die Fakultäten ihre Studierenden praxisorientiert auf das Berufsleben vorbereiten und sie nicht ausschließlich theoretisch ausbilden. 13.3 Welche Eigenschaften sollte ein authentischer Werbebotschafter mit sich bringen? Um die Aktionen der Fakultät authentisch zu gestalten und die Marke Universität Stettin zu verkörpern, benötigt ein Alumni als Werbebot schafter besondere Eigenschaften. Vor der Auswahl der Eigenschaften eines authentischen Werbebotschafters muss klar sein, dass nicht alle Ehemaligen, die in eine Alumni Organisation eintreten, auch als Wer bebotschafter fungieren möchten (vgl. Schwägerl 2016, S. 19). Um jedoch möglichst viele Alumni als Werbebotschafter zu akquirie ren, muss die Fakultät in der Commitmentphase des Relationship-Managements bei den Studierenden durch spezielle Veranstaltungen eine emotionale Verbundenheit zu ihrer Fakultät generieren (vgl. Becker 2009, S. 22). Ein wichtiger Faktor ist die Kommunikation der Univer sität mit den Alumni, damit die Ziele für die Werbebotschafter klar kommuniziert werden. Die Alumni können die Ziele der Organisation mit den eigenen abgleichen und eruieren, ob sie sich zutrauen, Studien interessierte auf dem umkämpften Markt zu gewinnen. Dazu müssen die Werbebotschafter extrovertiert sein, auf die Menschen zugehen und beobachten können. Mit den Beobachtungen der Anspruchsänderung der Interessenten können die Aktionen evaluiert und angepasst werden. Wichtig ist auch, dass bereits während des Studiums die Unterstüt zungsbereitschaft gegenüber dem Markenmarketing der Universität Stettin generiert wird. Die meisten empfinden es als positiv, über die Hochschule zu sprechen, deren Inhalte in privaten Netzwerken zu teilen 122 und die Spartenstrategien erfolgreich zu unterstützen. Jedoch brauchen die Alumni auch ihre eigene Plattform, um weiterhin in Kontakt und motiviert zu bleiben (vgl. Schwägerl 2016, S. 13). Daher benötigt man für das Management eine professionelle Beziehungspflege, mit deren Hilfe die Universität das komplette Erfolgspotential dieser Organisation ausschöpfen kann (vgl. Rohlmann & Wömpener 2009, S. 492). Diese „Netzwerke [sind] während des Studiums und nach dem Studium so wohl für die Hochschulen als auch für die Studierenden und Absolven ten von Nutzen [...]“ (Rohlmann 2011, S. 3 nach Hochschulrektoren konferenz 1997, Absatz III). Mit ihrer Motivation sind Alumni Multi plikatoren, welche das Image der Hochschule in der Öffentlichkeit ver bessern und positionieren können (vgl. Ewers 2001, S. 25). 13.4 Fazit Abschließend kann festgehalten werden, dass ein auf die Universität zuge schnittenes Alumni-Management einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz generiert. Dazu werden von den Fakultäten verschie dene Veranstaltungen konzipiert, an welchen die Alumni als Werbebot schafter das Interesse der Studieninteressierten für die Universität Stettin wecken. Damit dies zielorientiert gelingt, werden die Alumni strategisch ausgebildet, um die Erwartungshaltungen der Zielgruppe zu erkennen und die Marke Universität Stettin nach außen zu vertreten. Anhand dieser Ausrichtung des Managements erhöhen die einzelnen Fakultäten die Wahrscheinlichkeit, dass sich unentschlossene Studieninteressierten durch die Ausführungen der Alumni „fesseln“ lassen und ein Studium an der Universität anstreben. 123 13.5 Literatur BECKER, J. (2009). Alumni-Vereinigungen von Universitäten als lohnenswertes Mittel der Kommunikationspolitik, Dissertation. Hamburg: Diplomica. BORGWARDT, A. (2012). Auf dem Weg zur globalen Hochschule — Inter nationales Marketing für Morgen. Bielefeld: W. Bertelsmann. EW ERS, H.-J. (2001). Alumni-Arbeit braucht Kooperation und Konkurrenz. Alumni Netzwerke Strategien der Absolventenarbeit an Hochschulen, Dokumentation des Symposiums „Die Entdeckung der Alumni“, S. 24-36. HASLINGER, M. & SIGNITZER, B. (1995). Die Absolventen als eine zentrale Zielgruppe strategischer Universitäts-Public Relations. Salzburg. Ho c h s c h u l r e k t o r e n k o n f e r e n z (1997). Zur Rolle der Absolventen vereinigungen, Stellungnahme des 183. 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Im Folgenden wird diesem Gedanken folgend betrachtet, wie Universitäten generell und die Universität Stettin im Besonderen Messeteilnahmen nutzen können, um auf deren „Produkt“, nämlich die Bildung, aufmerksam zu machen und damit gleichzeitig das Interesse junger Menschen an einem Studium zu wecken und rückläufigen Stu dierendenzahlen entgegenzuwirken. Zu Beginn wird ein Verständnis da für geschaffen, welchem Ziel Messen generell folgen und welcher kon krete Nutzen hierdurch erzielt wird. Im Anschluss daran wird herausge arbeitet, was die zentralen Erfolgsfaktoren von Messeteilnahmen sind und wie diese umgesetzt werden können. 14.2 Ziele und Nutzen von Messeteilnahmen Primäre Zielsetzung einer Messe ist es, das Leistungsspektrum des Aus stellers zu präsentieren, neue Zielgruppen zu erschließen und/oder das Verbreitungsgebiet zu erweitern (vgl. Clausen 2010, S. 9). Die Messe als Instrument der Kommunikationspolitik hebt sich insbesondere durch 126 die persönliche Ansprache von anderen Kommunikationsinstrumenten ab. Es entsteht ein direkter und persönlicher Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager, welcher von beiden Seiten sehr geschätzt wird. Seitens des Anbieters ergibt sich die Möglichkeit direkt, umfangreich und qua litativ über dessen Leistungsspektrum zu informieren. Seitens der Inte ressenten besteht auch in Zeiten der Digitalisierung oftmals weiterhin der Wunsch des persönlichen Kontakts als Informationsquelle, der durch Messen vollumfänglich befriedigt wird. Zudem ist bei anderen Kom munikationsinstrumenten, wie bspw. Flyer und Anzeigen, häufig ein enormer Streuverlust gegeben, welcher durch die direkte Ansprache auf Messen zugunsten des Anbieters minimiert werden kann. Hinzu kommt, dass auf Messen eine große Anzahl an Wettbewerbern vertreten ist, wodurch sich die Möglichkeit, aber auch die Herausforderung ergibt, sich von anderen abzuheben. Für die Interessenten ist so ein hoher Grad an Transparenz geboten, welcher für deren Entscheidungsfindung von großer Relevanz ist. Zusammenfassend dienen Messen demnach dafür, dass die Aussteller über deren (Bildungs-)Angebote informieren, auf sich aufmerksam ma chen und Interesse wecken können, um damit eine Steigerung des Be kanntheitsgrades sowie eine Imagesteigerung und eine positive Diffe renzierung zu weiteren Anbietern herbeizuführen. Folglich kann so der Grundstein dafür gelegt werden, dass die Anzahl der „Neukunden“ sig nifikant gesteigert wird. Die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Befragung hat ergeben, dass nur 4 ,17 % der Studierenden der Universität Stettin durch Infoveran staltungen, zu denen im weiteren Sinne Messen hinzuzuzählen sind, auf die Universität aufmerksam geworden sind. Dieser Wert verdeutlicht, dass dieser Bereich durch die Universität Stettin bisher vernachlässigt wird. Im Folgenden soll daher aufgezeigt werden wie Messeteilnahmen erfolgreich etabliert und umgesetzt werden können. 14.3 Erfolgsfaktoren von Messteilnahmen Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Messteilnahme ist es, „auf der ,richtigen‘ Messe [...] mit einem attraktiven Angebot und einer über zeugenden Unternehmenspräsentation vertreten zu sein“ (Arnold 2008, S. 9). Wie sich die „richtige“ Messe auswählen lässt, das Angebot attrak tiv dargestellt und die Institution gut präsentiert werden kann, soll im Folgenden näher erläutert werden. 127 14.4 Auswahl der richtigen Messe Die Auswahl der richtigen Messe ist ausschlaggebend für den gesamten Messeerfolg. Wird eine Messe gewählt, die bspw. nicht die richtige Ziel gruppe anspricht oder nicht im idealen Einzugsgebiet liegt, sind schnell alle Kosten und Mühen umsonst investiert. Aufgrund dessen muss im Vorhinein genau geprüft werden, ob die in Betracht gezogenen Messen geeignet sind, um die gesteckten Ziele zu erreichen. Dafür gilt es, einige Faktoren zu betrachten und sich insbesondere folgende Fragen zu stel len: • Passt die thematische Ausrichtung der Messe zum eigenen Angebot? • Welche Zielgruppe soll angesprochen werden und ist diese in der richtigen Anzahl dort zu erwarten? • Liegt die Messe im passenden Einzugsgebiet? • Wie hoch ist die Anzahl der Aussteller und damit der Wettbewerber? • Welche Kosten sind zu erwarten? Ziel muss es also sein, herauszufinden, auf welcher Messe die zuvor dar gestellten Ziele am effizientesten zu erreichen sind, um damit schließlich Kosten und Nutzen miteinander in Einklang zu bringen. Denn auch Bildungseinrichtungen müssen schlussendlich wirtschaftlich agieren. Im Hinblick auf die Universität Stettin ist bei der Messeauswahl die Besonderheit zu beachten, dass diese durch Ihre Nähe zur deutschen Grenze in unmittelbarer und starker Konkurrenz zu deutschen Universtäten steht. Hinzu kommt die stetig zunehmende Mobilität junger Menschen innerhalb Europas, weshalb eine reine Konzentration auf inländische Messeangebote zu kurz gegriffen ist. Die Untersuchungen der Messeangebote sollten daher unbedingt auch einen internationalen Fokus aufweisen. 14.5 VorbereitungundPlanung Nachdem die richtige Messe eruiert wurde, beginnt die Phase der Vor bereitung und Planung, welche ebenfalls von großer Bedeutung ist. Eine Messeteilnahme muss, um den großmöglichsten Nutzen auszuschöp fen, organisatorisch optimal vorbereitet werden. Im Fokus der Vorbe reitungen und Planungen stehen dabei die Standgestaltung, das Stand personal, die Werbung und Öffentlichkeitsarbeit im Vorhinein sowie die Budgetierung und ständige Kostenkontrolle. 128 Der Messestand ist das Aushängeschild der Institution sowie der ange botenen Leistungen und stellt damit ein wichtiges Kommunikations mittel dar. Primäres Ziel der Standgestaltung muss daher sein, dass dieser sich von anderen abhebt, Aufmerksamkeit und Neugierde weckt sowie einen Wiedererkennungswert aufweist. Wichtig ist es demnach, den Stand stets im Sinne der eigenen Corporate Identity zu gestalten. Es ist an dieser Stelle sinnvoll, professionelle Unterstützung durch einen Messebauer heranzuziehen, der diese Ansprüche zielgerichtet umsetzt. Diese Entscheidung ist jedoch stark abhängig von den gegebenen finan ziellen Mitteln sowie von der Größe der Messe und des Standplatzes. Erfolgsentscheidend ist neben der reinen Gestaltung des Standes auch der Standort dessen. Je nach Gegebenheiten und Einflussmöglichkeiten ist sicherzustellen, dass sich der Stand optimaler Weise an den Haupt wegen und in Laufrichtung der Räumlichkeiten befindet und von allen Seiten gut zugänglich ist, um so möglichst viele Messebesucher am Stand vorbeizuleiten und Eintrittshemmnisse zu minimieren. Die Tatsache, dass es sich bei Bildungsangeboten um immaterielle Dienstleistungen handelt, stellt eine besondere Herausforderung dar, da kein greifbares Produkt ausgestellt werden kann. Aufgrund dessen ge winnt in diesem Kontext das Standpersonal an besonderer Bedeutung. Mit dem Standpersonal steht und fällt demnach der gesamte Messeer folg, denn das Personal ist es, welches die Interessenten durch ein kom petentes, professionelles und authentisches Auftreten von den Leistun gen der Institutionen überzeugen muss. Der Stand lockt — das Personal begeistert. Aufgrund dessen ist es zwingend erforderlich, dass vor Be ginn der eigentlichen Messephase eine umfassende Qualifizierung des Personals hinsichtlich Fachwissen über das Leistungsangebot und Prä sentationskompetenz erfolgt. Es muss sich zudem die Frage gestellt wer den, welche Art von Personal eingesetzt werden soll. Für Universitäten ist es zu empfehlen, alle Akteure des universitären Alltags auf der Messe zu platzieren; d. h. sowohl Professoren und Dozenten als auch Studie rende und Alumni. So können die Messebesucher von unterschiedlichs ten Blickwinkeln Informationen über die Universität erhalten. Insbe sondere die Studierende oder die Alumni können durch eine attraktive Vergütung oder sonstige Benefits zur aktiven Mitwirkung motiviert werden. Alle weiteren Informationen zum Thema Alumni-Management wurden bereits in Kapitel 13 ausführlich dargestellt. 129 Der Veranstalter der Messe wirbt im Vorhinein in Eigenregie für die Veranstaltung an sich, um eine möglichst hohe Besucherzahl zu gene rieren. Dieser wirbt allerdings nicht für die Aussteller, weshalb diese selbst durch Marketing und Öffentlichkeitsarbeit aktiv werden und über deren Messeteilnahme informieren müssen. Zu den Maßnahmen hierzu gehören das Verteilen von Flyern und Plakaten, die Veröffentli chung von Anzeigen in Printmedien und/oder über die eigene Home page sowie die Nutzung von Social-Media-Kanälen. Die genannten Aspekte und insbesondere deren Organisation und Koor dination sind mit einem enormen Aufwand verbunden und generieren erhebliche Kosten. Aufgrund dessen ist es zwingend erforderlich, zu Be ginn des Vorhabens ein konkretes Budget zu definieren, welches es ein zuhalten gilt. Im Rahmen eines Projektteams, welches für die gesamte Messeabwicklung erforderlich ist und in welchem jeweils mindestens eine Person für einen der genannten Aspekte zuständig sein sollte, muss auch für den Bereich der Kostenüberwachung eine Person definiert wer den, welche diese unter ständiger Kontrolle hält und überwacht. Ansons ten besteht die Gefahr, dass die Kosten schlussendlich höher sind als der eigentliche Nutzen der Messeteilnahme. 14.6 Messephase Mit einer optimalen und durchdachten Vorbereitung und Organisation ist eine wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Messteilnahme gelegt. Die eigentliche Performance, die ebenfalls über Erfolg oder Misserfolg entscheidet, findet jedoch an den Messetagen selbst statt. Wie bereits zuvor erläutert, ist hier vor allem das Standpersonal entscheidend. Es zeigt sich, wie erfolgreich die vorbereitenden Schulungsmaßnahmen waren. Wichtigste Aktivität des Standpersonals ist es, aktiv auf die Mes seteilnehmer zuzugehen, um einen direkten Kontakt herzustellen. An schließend muss eine kompetente Beratung über alle Bildungsangebote der Universität erfolgen. In den Vordergrund sind hierbei auch jederzeit die Alleinstellungsmerkmale der Universität zu stellen, die die Univer sität als besonders attraktiv erscheinen lassen — bspw. eine besonders gute Ausstattung der Räumlichkeiten, Sportprogramme, Events, Aus stattung der Bibliothek o. Ä. Um Interessenten an den Stand zu locken, können attraktive Werbe mittel ausgegeben oder Gewinnspiele angeboten werden. Die Gewinn spiele können so ausgestaltet werden, dass sie später zur Evaluation des 130 Messeerfolges herangezogen werden können. Beispielsweise ist es mög lich, dass die Besucher eine kurze Befragung über die Wahrnehmung des Messeauftritts durchführen sollen, um so am Gewinnspiel teilneh men zu können. Um eine gleichbleibende Besucherfrequenz am Messestand zu gewähr leisten und somit auch außerhalb von Stoßzeiten immer Besucher am Stand zu halten, ist es darüber hinaus zu empfehlen, regelmäßige Vor träge anzubieten. So kann beispielsweise jeweils ein Vortrag der unter schiedlichen Akteure aus dem universitären Alltag organisiert werden. Ein konkretes Beispiel lautet: Ein Alumni berichtet, welche Karriere chancen ihm die Universität geschaffen hat, wie er diese genutzt und was er bis heute erreicht hat. All diese Aktivitäten können festgehalten und über die Social-Media- Kanäle der Universität, wie in Kapitel 11 detailliert erläutert, publiziert und verbreitet werden. So gelingt es, im Sinne eines ganzheitlichen Marketingkonzeptes mehrere Bildungsmarketingmaßnahmen an einem Ort zusammenzubringen: Die Messe als direkte und persönliche An sprache, die Beteiligung der eigenen Studierenden am Messeauftritt zur Steigerung der Zufriedenheit und Verbundenheit derer mit der Univer sität, die Vorträge als Bestandteil eines Alumni-Managements sowie die Nutzung der Social-Media-Kanäle zur gleichzeitigten Ansprache weite rer junger Menschen, die nicht vor Ort sind. 14.7 Fazit Im vorliegenden Kapitel wurde aufgezeigt, wie Messen als erfolgreiches Instrument des Bildungsmarketings eingesetzt werden können. Zu gleich wurde deutlich, dass Messeteilnahmen ein sehr aufwändiges und kostenintensives Instrument darstellen, die nur bei durchdachter Orga nisation und Durchführung den gewünschten Erfolg zeigen. Hinzu kommt, dass dieser Erfolg nur sehr schwer messbar gemacht werden kann. Zwar können steigende Studierendenquoten als Indikator heran gezogen werden, jedoch ist aufgrund meist parallel stattfindender Mar ketingmaßnahmen eine eindeutige Zuordnung nicht möglich. Den noch sollten Messen aufgrund der aufgezeigten Chancen stets Bestand teil eines ganzheitlichen Marketingkonzepts sein. 131 14.8 Literatur ARNO LD , D. (2008). Messepraxis: Die professionelle Unternehmens präsentation auf Messen und Ausstellungen. Frankfurt a. M.: Deutscher Fachverlag. CLAUSEN, E. (2010). Messemarketing: So führen Sie Messen zum Erfolg. Göttingen: BusinessVillage. 132 15 HandlungsempfehlungVI: Ein Hochschulevent - Potenziell Studierende für die Universität Stettin gewinnen Bettina H olzwarth Ein gut gestaltetes und informatives Hochschulevent oder ein Studien informationstag ist eine weitere Handlungsempfehlung für die Univer sität Stettin. Durch eine solche Veranstaltung lassen sich Faktoren wie Bekanntheit und Attraktivität erheblich steigern. Laut der Umfrage ha ben sich 68,75 % der Befragten für ein Studium an der Universität ent schlossen, da sie dadurch bessere Karrierechancen erwarten. Auf die Vorstellung der besseren Karrierechancen muss man besonders bei ei nem Event oder an einem Informationstag eingehen. 15.1 Die Terminfindung Die Terminfindung eines Hochschulevents oder Studieninformations tages ist schwierig und muss von Beginn an genauestens geplant werden. Zum einen muss der Terminkalender der Hochschule mit den Ferien terminen der umliegenden Schulen übereinstimmen und zum anderen ist die Frage nach dem Wochentag wichtig. Der Samstag stellt sich als ein sehr passender Tag heraus, da dadurch ein ganzer Tag unabhängig von den Schulzeiten der Schüler für die Veranstaltung genutzt werden kann. Des Weiteren muss die Jahreszeit berücksichtigt werden. Es macht wenig Sinn, ein Event kurz vor die Abschlussprüfungstage der Schulabgänger zu setzen, da diese den größten Anteil der Zielgruppe ausmachen und so nicht kommen würden. Hierbei wäre der Herbst oder der Winter ein geeigneter Zeitraum, um ein solches Event durch zuführen. 133 15.2 Die Bekanntmachung Bevor ein Event stattfinden kann, benötigt es eine gute und intensive Kommunikation und Publikation über verschiedene Informationska näle. Möglichkeiten wie Flyer, Radiowerbung, Zeitungsartikel, Plakate z. B. in Bussen, der U-Bahn oder in großen Einkaufszentren, wie auch auf Social-Media-Plattformen wie Facebook oder Instagram, und auf der Schulhomepage, müssen für die Bekanntmachung genutzt werden, um an die Zielgruppe herantreten zu können. Weiterhin sind die Stu dierenden selbst Informationsträger und sollen den Tag des Events an Freunde und/oder Bekannte weitergeben. Laut der Umfrage, mit 62,50 %, wurden die Studierenden hauptsächlich durch ihre Familie oder ihre Freunde auf die Universität Stettin aufmerksam. Des Weite ren wurden 47,92 % der Befragten durch Social Media oder Internet auftritte auf die Universität aufmerksam. Daran erkennt man gut, dass diese zwei Quellen sich als sehr effektiv zeigen und auch für die Wer bung des Informationstages genutzt werden sollten. Die Ansprache der Schulabgänger im letzten Jahr ist ebenfalls besonders wichtig. Diese können über einen persönlichen Besuch, falls dies möglich ist, von Ver tretern der Hochschule vor Ort in der Schule über diesen Tag informiert werden. So wird das persönliche Interesse „auf mehr“ geweckt und der erste persönliche Kontakt zwischen den Jugendlichen und der Hoch schule wird geknüpft. Die ersten Fragen werden geklärt und so fungieren die Schulabgänger wieder als Informationskanal und geben die Infor mation bezüglich des Events weiter. Ob diese Idee in der Realität per sonell gestemmt werden kann, ist fraglich, wäre aber ein guter Anfang. 15.3 Mobilität Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass von vornherein das Thema Mobili tät und Anbindung an diesem Tag geregelt sein muss. Die Interessierten müssen am Tag des Events ohne Probleme mithilfe von öffentlichen Verkehrsmitteln oder dem Auto zum Campus gelangen. Ausschreibun gen der Busverbindung und Zeiten der Haltestelle vor Ort sind essenzi ell und helfen den Interessierten, einfach und schnell zum Campus der Hochschule zu gelangen. Gerade am Wochenende können eventuell die Zeiten von der regulären Fahrtzeit abweichen, was vielen nicht bewusst ist. Ebenfalls wird eine Anfahrtsbeschreibung für Autofahrer mit Park möglichkeiten auf dem Gelände sowie im Umkreis (vgl. Universität Ba sel (o. J.), o. S.) benötigt. 134 15.4 Das Programm Sobald die ersten interessierten jungen Leute in die Universität Stettin kommen, bekommen diese jeweils eine „Welcome“-Tüte. Diese fun giert als weiteres Lockmittel und steigert das Ansehen und die Attrakti vität der Universität. In dieser Tüte können je nach Bedarf und Budget diverse Dinge wie Blöcke, Kugelschreiber, Locher, Post-its, Süßigkeiten oder Werbegeschenke von Unternehmen sein. Durch diesen Anreiz werden sich mehr Jugendliche einfinden und sehen die Stettiner Uni versität im Vergleich zur Konkurrenz „mit anderen Augen“. Das angebotene Programm besitzt höchste Priorität. Dies ist entschei dend für die Bindung und das Interesse der Zielgruppe. Hierfür muss das Programm in einem Flyer festgehalten und kommuniziert werden. Das geschieht am besten über die Schulwebsite und über Flyer vor Ort in der Hochschule am Tag des Events. Zu Beginn der Veranstaltung stellen sich alle Professoren, die an diesem Tag kommen können, vor und der Rektor richtet einige Worte an die Besucher und begrüßt sie herzlich. Des Weiteren erklärt dieser kurz den Ablauf der Veranstaltung und benennt Ehrengäste bzw. Sponsoren des Eventtages. Ebenso wich tig ist, einen Informationsstand mit Professoren und Studenten aufzu bauen, die den Interessierten für Fragen zur Verfügung stehen. Solch ein Informationsstand muss an verschiedenen Orten in der Hochschule platziert werden, um die größtmögliche Reichweite auszuschöpfen. So kann den potenziellen Studierenden auch je nach Fachbereich spezifi sche Informationen gegeben und Fragen beantwortet werden. Wichtige Fragen, die zu klären sind, sind z. B.: • Welche Studiengänge gibt es? • Wie lange dauert das Studium? • Welche Zulassungsvoraussetzungen gibt es? • Wie bewerbe ich mich? • Bis wann muss ich mich bewerben? • Kann ich auch im Ausland studieren? Wenn ja, welcher Studiengang, wo und wie lange? • Wie finanziere ich mein Studium? • W o kann ich wohnen? • Wie studentenfreundlich ist die Stadt Stettin? • Was kann ich nach der Vorlesung alles im Umkreis unternehmen? • Wie gut sind die Anbindungen? 135 • Gibt es auch Masterstudiengänge? Wenn ja, was muss ich hierfür tun? • Welche Studienmöglichkeiten habe ich? • Welche beruflichen Perspektiven habe ich nach dem Studium? Um diese oder ähnliche Fragen bestmöglich beantworten und Informa tionen zum Studium und die einzelnen Fachrichtungen geben zu kön nen, ist es wichtig, dass aktuelle Studierende und eventuell sogar ehe malige Studierende vor Ort anwesend sind und ihre Erfahrungen wei tergeben können. Als Dankeschön für ihren Einsatz können diese einen Gutschein in einer angemessenen Preisklasse erhalten. Eventuell gibt es ehemalige Studierende, die nach dem Studium an der Universität in Stettin Karriere gemacht haben und einen kleinen Kurzvortrag über ih ren Werdegang halten können — als Anreiz für die potenziellen Studie renden. So kann man den Schülern aufzeigen, wohin die Reise einmal gehen könnte (vgl. Universität Oldenburg (o. J.), o. S.). Des Weiteren ist es hilfreich, den Interessierten die Möglichkeit zu bieten, über einen Studium-Interessentest herauszufinden, welche Studienrichtung mit den Hobbies und Interessen der Studierenden zusammenpasst, um so das passende Angebot zu finden (vgl. Zeit Campus (o. J.), o. S.). Von großem Vorteil wären Unternehmen, die als Sponsoren für das Event vor Ort fungieren und sich als potenzielle Arbeitgeber präsentie ren. Somit können die Interessierten aber auch aktiv Studierendenkon takte mit Unternehmen aus der Region knüpfen und Praktika oder Ähnliches ausmachen. Allein 56,25 % der Befragten würden sich mehr Möglichkeiten für Praktikumsangebote an der Universität Stettin wün schen. Diesen Anlass kann man nutzen, um Kontakte zu Unternehmen für die Hochschule und Studierende zu gewinnen, damit erste Eindrü cke aus dem Arbeitsleben gewonnen werden können. Nach dem Ab schluss des Studiums können diese Kontakte genutzt werden und auch die Unternehmen profitieren von dieser Maßnahme. Mithilfe der Spen den der Sponsoren können weitreichende organisatorische Anschaffun gen für das Hochschulevent getätigt werden. Weiterhin sollten an diesem Tag Probevorlesungen stattfinden. Natür lich werden je nach Studiengangsrichtung passende und von einem in teressanten Thema handelnde Vorlesungen zu verschiedenen Uhrzeiten in verschiedenen Sälen angeboten. Im Anschluss daran können dem Dozenten weitere Fragen gestellt werden, um das Gehörte zu vertiefen oder aufgekommene Unklarheiten zu eliminieren (vgl. Hochschule 136 Worms (o. J.), o. S.). In den interaktiven Räumen und Laboren, wie z. B. dem Lagerraum mit Gabelstaplersimulator und angrenzendem Büro, lassen sich hervorragend in kleinen Gruppen kurze Versuche durchführen und das Alltagsgeschäft im Handel simulieren. Die Inte ressierten können den Simulator des Gabelstaplers betätigen und einmal ausprobieren, wie es sich anfühlt, einen solchen zu fahren. Das ist gar nicht so einfach. Durch dieses Labor können die Studierenden unter besten Voraussetzungen lernen und sich auf ihre Zukunft im Berufsle ben vorbereiten (vgl. Hochschule RheinMain (o. J.), o. S.). Studenten, die sich an diesem Tag an ihrer Hochschule engagieren, be gleiten die Interessierten auf einem Rundgang durch die Hochschule und kommen so auch mit ihnen in den Austausch. Es ist eine andere Atmosphäre, wenn ein Student etwa Gleichaltrige durch die Hoch schule führt und ihnen alles zeigt. Die Besucher erhalten dadurch einen guten Eindruck von der Hochschule und lernen die ersten Wege und Räume kennen. So auch wichtige Aufenthaltsorte wie die Cafeteria oder Ähnlichem. Ebenso können sich Eltern an den Informationsständen o der im Austausch mit Professoren oder Studierenden über mögliche Fi nanzierungsmöglichkeiten im Studium unterhalten, bzw. ob und welche Finanzierungshilfen es gibt. Das Hochschulevent gibt den Eltern Sicher heit, da sie hier die Möglichkeit besitzen, alles zu erfragen und etwaige Unsicherheiten aus der W elt zu schaffen. Ebenso müssen Einzeltermine angeboten werden, die nach Terminabsprache mit Eltern oder auch po tenziellen Studenten im Nachhinein ausgemacht werden können, um abschließende oder auch vertrauenswürdige Fragen und Anliegen zu klären (vgl. Hochschule Worms (o. J.), o. S.). Nicht nur Bachelorstudiengänge werden an der Universität Stettin an geboten. Auch Masterstudienplätze sind vorhanden. Hierzu müssen die potenziellen Studierenden oder vielleicht auch aus anderen Hochschu len stammende Studenten unterrichtet und informiert werden. Dieser Bereich ist ebenfalls eine Möglichkeit, neue Studierende für die Hoch schule zu gewinnen (vgl. Hochschule RheinMain (o. J.), o. S.). Den po tenziellen Studierenden müssen im weiteren Verlauf der Veranstaltung mithilfe der sich eingefundenen Unternehmen oder Ex-Studierenden Zukunftsperspektiven aufgezeigt werden. Die große Frage ist, wohin die Reise nach dem Studium bzw. nach dem Studium an der Universität Stettin einmal gehen kann. Ebenso besteht ein Anreiz für Studierende darin, darüber Bescheid zu wissen, wo sich was in Stettin befindet. Auf zuzeigen, was man abends „nach der Uni“ in Stettin und Umgebung 137 machen kann, ist sehr sinnvoll. Nicht nur von Kneipen, Bars oder an deren Ausgehmöglichkeiten ist hier die Rede. Auch Einkaufsmöglich keiten sowie, falls nötig, passende Wohnmöglichkeiten können das Le ben und Studieren in Stettin leichter und attraktiver gestalten und mehr Studenten an die Universität Stettin locken. Nur 16,67 % der Befragten haben bei der Umfrage angegeben, dass sie die Universität in Stettin ausgewählt haben, da sie die Stadt als attraktiv empfinden. Durch In formationen über Stettin lässt sich dieses Defizit etwas verbessern und so die wahrgenommene Attraktivität der Stadt und ihrer Möglichkeiten verbessern. 15.5 Ende der Veranstaltung Gegen Ende der Veranstaltung richtet der Rektor nochmals das W ort an die Studenten und Besucher und bedankt sich für deren Besuch. Zum Abschluss der Hochschulveranstaltung gibt es einen Bericht in der Zeitung und auf den Social-Media-Plattformen, um das Event noch mals zu reflektieren. 15.6 Fazit Das Hochschulevent als Marketingmaßnahme ist ein sehr aufwendiges Konstrukt. Jedoch erhöht es den Bekanntheitsgrad und lässt potenzielle Studierende einen Einblick in das Hochschuleben erhalten. Trotz des hohen Aufwands ist ein solches Event sehr sinnvoll und generiert der Universität Stettin damit einen Mehrwert. 138 15.7 Literatur HOCHSCHULE Rh e in ma i n (o. J.). Hochschulinformationstag. Online abrufbar unter: https://www.hsrm.de/de/studium/studienorientierung/hochschulinformationstag/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 31.01.2019). HOCHSCHULE W o r m s (o. J.). Hochschulinformationstag. Online abrufbar unter: https://www.hs-worms.de/hit/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 31.01.2019). UNIVERSITÄT Ba s e l (o. J.). Leitfaden für nachhaltige Hochschulevents. Online abrufbar unter: https://www.unibas.ch/de/Universitaet/ Administration-Services/Bereich-Rektorin/Hochschulentwicklung/ Nachhaltigkeit/Campus/Nachhaltige-Events.html/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 31.01.2019). UNIVERSITÄT Ol d e n b u r g (o. J.). Hochschulinformationstag - HIT. Online abrufbar unter: https://uol.de/no_cache/hit/ (o. D.) (zuletzt abgerufen am 31.01.2019). ZEIT Ca m p u s (o. J.). Studium-Interessentest. Online abrufbar unter: https://studiengaenge.zeit.de/sit (o. D.) (zuletzt abgerufen am 31.01.2019). 139 16 Anhang 16.1 Anhang 1: Interview mit Frau Dr. Kordela zu Studierenden an der Universität Stettin 16.1.1 Erhalten Familien/Studenten mit geringem Einkommen eine finanzielle Unterstützung? Wenn ja, welche? Die Studierenden können finanzielle Unterstützung erhalten. An der Universität haben wir bestimmte Unterstützungsformen. Diese sind: 1) Sozialstipendium; 2) Sonderstipendium für Menschen mit Behinderungen; 3) Rektorstipendium für die besten Studenten; 4) Stipendium des Ministers für herausragende Leistungen; 5) Besondere Unterstützung Ad. 1 Grundlage für die Vergabe eines Sozialstipendiums ist das monatliche Netto-Einkommen pro Mitglied der Studentenfamilie. Ad. 5 Besondere Unterstützung können diejenigen Studenten bekommen, die sich aus zeitweiligen Gründen vorübergehend in einer schwierigen Si tuation befinden. 140 16.1.2 Wie viele Studierende studieren derzeit an der Universität Stettin? (Hier benötigen wir die aktuellen Zahlen und die der vergangenen 3-5 Jahre.) Die Information über die Universität: Jahr Anzahl an Studierenden 2014 16 329 2015 15 045 2016 14 081 2017 12 774 2018 Noch nicht verfügbar 16.1.3 Wie viele Studierende haben 2018 an der Universität Stettin angefangen zu studieren? (Hier benötigen wir auch die Zahlen der vergangenen 3-5 Jahre.) Jahr Anzahl an neuen Studierenden (erstes Jahr) 2014 5914 2015 5892 2016 5820 2017 4687 2018 4751 141 16.1.4 Wie viele Studierende befinden sich in den einzelnen Studienfächern? Die Daten über die einzelnen Studienfächer sind schwer zugänglich. Die Universität sammelt diese Daten nicht zentral. Nur die einzelnen Fakultäten besitzen diese. W ir haben aber 12 Fakultäten und ich müsste immer die verantwortliche Person aufsuchen, bitten und dann auf die Daten warten. Falls es notwendig ist, sagen Sie mir Bescheid. Dann werde ich es tun. Jetzt kann ich die Informationen nur zu unserer Fa kultät schicken, aber ohne Studienfächer (Die verantwortliche Person ist seit zwei Wochen krank, und jetzt muss ich die ganze Arbeit ma chen). Ich kann aus meiner Sicht sagen, dass seit 4-5 Jahren die Anzahl der Logistik-Studierenden steigt; und nicht so populär ist die reine Ökonomie. Die Daten schicke ich Ihnen noch nächste Woche. Hier sind nun die Informationen über die Studierenden an der Fakultät für Management und Dienstleistungsökonomie (Management and Economics of Services): Hier sind die Informationen zu den Studierenden, die „normal“ unter der Woche studieren (regulär), die Berufstätigen, die am Wochenende studieren (berufsbegleitend) und die ausländischen Studierenden (die meistens aus der Ukraine und Weißrussland kommen): Jahr Regulär Berufs begleitend Ausländische Studierende Gesamt 2014 1545 288 11 1844 2015 1296 263 19 1578 2016 1140 300 21 1461 2017 1162 351 25 1538 2018 1161 383 29 1573 142 Und hier ist die jeweilige Anzahl der neuen Studierenden an der Fakul tät: Datum Anzahl der neuen Studierenden 31.10.2014 705 31.10.2015 680 31.10.2016 649 31.10.2017 701 31.10.2018 761 (Im Frühling haben wir an der Fakultät eine große Promotionskampagne vorbereitet: Facebook-Aktion, Besuche an Schulen, offene Vorlesungen für Schüller - dank dieser Aktionen ist die Anzahl der neuen Studierenden gestiegen.) 143 16.2 Anhang 2: Verwendeter Fragebogen Education Marketing: Universityof Szczecin Introduction We are a group of Business Administration students from Heilbronn, Germany. We are conducting a survey about the reasons for Polish students to study at the University of Szczecin. We are trying to improve the education marbeting o f the university. 1. Why did you decide to study at a university? I Mandatory fbrthejob I w ishtod o ΕΊ Personal interest I Career perspectives ΕΊ Aspirations of my family I I was not sure what to do after school I Other (please specify) 2. Why did you choose the üniversity of Szczecin? I C losetohom e I I Attractive city I Recommended by friends/family C Fieldsof study I I Reputation/public image of the university ΓΊ Other (please spec'rfy) 3. In your opinion, what are the negative aspects of studying at a university? | Dependency on parents | Need tohave apart time job | Study fees Γ ” Lackof practicalexperience | Other (please specrfy) 4. How did you Learn about the University of Szczecin? ET C losetohom e Π Internet/Social Media I Friends/family I Print marketing (brochures, posters) | Study fairs/open house I Other (please specrfy) 5* Ir your opinion, what can the University of Szczecin do to acquire more students? E “ Offerfinancial 3upport E“ Offer more internships/practical experiences I More Social Media Marketing I More study fairs/open houses I Other (please specify) 144 6. What kind of support does the University of Szczecin currentLy offer? I Events Π A cce ss io academic data I Cheaper public transportticket I I Housing support I Ext racu rricu Lar acti vities (spo rts, clu bs) I Other (pLease specify) 7. PLease indicate your gender. O Female Q Male 8. Please indicate your age. 9. Please indicate your course of study. 145 Please indicate your gender. Answered: 48 Skipped: 0 Fem ale M a le 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 16.3 Anhang 3: Auswertung des Fragebogens 16.3.1 Frage 1: Please indicate your gender. ANSWER CHOICES ▼ RESPONSES - ▼ Female 72.92% 35 Male 27.08% 13 TOTAL 48 16.3.2 Frage 2: Please indicate your age: • Alter 20: ein/-e Studierende/-r • Alter 21: zwei Studierende • Alter 22: 17 Studierende • Alter 23: 20 Studierende • Alter 24: fünf Studierende • Alter 25: drei Studierende 16.3.3 Frage 3: Please indicate your course of study Finance and Accounting (19 Studierende) Management (ein/-e Studierende/-r) Logistics (22 Studierende) 146 W hy did you decide to study at a university? Answered: 48 Skipped: 0 Mandatory for the job l wi... Career perspectives 16.3.4 Frage 4: Why did you decide to study at a university? I was not sure what to do... Personal Interest Aspirations of my family Other (please speclfy) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANSWER CHOICES RESPONSES - ▼ Mandatory for the job 1 wish to do 35.42% 17 Career perspectives 68.75% 33 ■*· 1 was not sure what to do after school 20.83% 10 ▼ Personal interest 16.67% 8 •w Aspirations ofmy family 12.50% 6 τ Other (please specify) Responses 4.17% 2 Total Respondents: 48 147 Why did you choose the University of Szczecin? Answered: 48 Skipped: 0 CLose to home Recommended by ■ friends/famiLy H Repu tati o n/p u b l ic image of... 16.3.5 Frage 5: Why did you choose the University of Szczecin? Attractive city Fields of study Other (please specify) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANSWER CHOICES ▼ RESPONSES - ▼ Close to home 52.08% 25 ▼ Recommended by friends/family 37.50% 18 -*■ Reputation/public image of the university 22.92% 11 ▼ Attractive city 16.67% 8 ▼ Fields of study 4.17% 2 » Other (please specify) Responses 6.25% 3 Total Respondents: 48 148 16.3.6 Frage 6: In your opinion, what are the negative aspects of studying at a university? ANSWER CHOICES » RESPONSES - ▼ Dependency on parents 10.42% 5 ▼ Need tohave apart time job 37.50% 18 w Study fees 8.33% 4 'w Lack of practical experience 52.08% 25 ▼ Other (please specify) Responses 4.17% 2 Total Respondents: 48 149 16.3.7 Frage 7: How did you learn about the University of Szczecin? How did you Learn about the University o f Szczecin? Answered: 48 Skipped: 0 CLose to home Friends/famiLy Study fairs/open... Internet/Social Media Print marketing... Other (please specify) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ANSWER CHOICES RESPONSES - ▼ Close to home 37.50% 18 Friends/family 62.50% 30 ▼ Study fairs/open house 4.17% 2 Internet/Social Media 47.92% 23 ▼ Print marketing (brochures, posters) 8.33% 4 Other (please specify) Responses 2.08% Total Respondents: 48 150 16.3.8 Frage 8: In your opinion, what can the University of Szczecin do to acquire more students? ANSWER CHOICES ▼ RESPONSES - Offer financial support 31.25% 15 ▼ Offer more internships/practical experiences 56.25% 27 More Social Media Marketing 39.58% 19 More study fairs/open houses 12.50% 6 ▼ Other (please specify) Responses 2.08% ' Total Respondents: 48 151 What kind of support does the University of Szczecin currently offer? Answered: 48 Skipped: 0 16.3.9 Frage 9: What kind of support does the University of Szczecin currently offer? Events Cheaper public transport... E x tr a c u r ric u la r activities... A c ce ss to academic data Housing support O ther (p lease specify) H 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ▼ Events 60.42% 29 ▼ Cheaper public transport ticket 52.08% 25 ▼ Extracurricular activities (Sports ̂clubs) 25.00% 12 τ Access to academic data 25.00% 12 ▼ Housing support 18.75% 9 T Other (please specify) Responses 4.17% 2 Total Respondents: 48 152

Zusammenfassung

Von Dezember 2018 bis März 2019 führten Studierende des Studienschwerpunkts Human Resources der DHBW Heilbronn in enger Zusammenarbeit mit der Universität Stettin ein gemeinsames Projekt durch. Auslöser für dieses Projekt waren teils deutlich zurückgehende Studierendenzahlen an der Universität Stettin, trotz der dort vorhandenen hervorragenden Rahmenbedingungen und des ausgezeichneten Lehrpersonals – ein Umstand, der an verschiedenen polnischen Universitäten aktuell zu verzeichnen ist.

Die Studierenden stellten sich nun die Frage, welche Ursachen für diese kritische Entwicklung verantwortlich sind und welche Maßnahmen geeignet sein könnten, um mit zielgerichtetem Bildungsmarketing zu einer positiven Entwicklung beitragen zu können. In diesem Buch werden die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der studentischen Studie vorgestellt.

References

Zusammenfassung

Von Dezember 2018 bis März 2019 führten Studierende des Studienschwerpunkts Human Resources der DHBW Heilbronn in enger Zusammenarbeit mit der Universität Stettin ein gemeinsames Projekt durch. Auslöser für dieses Projekt waren teils deutlich zurückgehende Studierendenzahlen an der Universität Stettin, trotz der dort vorhandenen hervorragenden Rahmenbedingungen und des ausgezeichneten Lehrpersonals – ein Umstand, der an verschiedenen polnischen Universitäten aktuell zu verzeichnen ist.

Die Studierenden stellten sich nun die Frage, welche Ursachen für diese kritische Entwicklung verantwortlich sind und welche Maßnahmen geeignet sein könnten, um mit zielgerichtetem Bildungsmarketing zu einer positiven Entwicklung beitragen zu können. In diesem Buch werden die Ergebnisse und Erkenntnisse aus der studentischen Studie vorgestellt.