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6 Coachingtools – Werkzeuge für ganzheitliches Selbstmanagement in:

Thomas Hanstein

Selbstmanagement - mit Coachingtools, page 69 - 224

Ressourcen erkennen, nutzen und pflegen

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4196-3, ISBN online: 978-3-8288-7116-8, https://doi.org/10.5771/9783828871168-69

Series: Tectum - Ratgeber

Tectum, Baden-Baden
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69 6 Coachingtools – Werkzeuge für ganzheitliches Selbstmanagement Vom Ziel zur Umsetzung – eine Einleitung: Warum der „Rubikon“ so steinig ist „Der Weg ist das Ziel“, so lautet eine Einsicht, die seit Jahrzehnten in der Pädagogik zu gelten scheint, und die zur Absicherung ihres Wahrheitsgehaltes keinem Geringeren als Konfuzius zugeschrieben wird. Doch bedeutet dies umgekehrt auch, dass jeder, der das Ziel kennt, seinen Weg auch gehen kann? Schüler starten in ihren ersten Schuljahren durchaus mit ehrgeizigen Zielen ihre Schulkarriere, und nach wenigen Jahren holt sie oft die „Realität“ ein. Was nützt das Fernziel Abitur, wenn die lateinische Grammatik einem das Leben erschwert – und man am Abschluss zu zweifeln beginnt? Ein Seminar mit Fach- und Führungskräften zum Thema „Motivation und Teamziele“ wurde mit der Auftaktfrage begonnen, wie viele Teilnehmer ihre Vorsätze für das neue Jahr bislang erreicht hätten. Verschwindend wenige hoben spontan die Hand, einige harrten im Schweigen aus, wieder andere schauten verschmitzt in die Runde. Die Mehrzahl war sich einig: Sinnvolle Ziele hatten sich alle gestreckt, doch irgendwie und irgendwann sei dann – so bemerkte es jemand – die Umsetzung „im Alltag auf der Strecke geblieben“. Die Psychologie weiß seit Jahren, dass eine starke Motivation keine hinreichende Garantie ist, ein bestimmtes Ziel auch tatsächlich zu erreichen. Sogenannte konkurrierende Ziele werden – im Zuge der Forschungen auf dem Gebiet der Motivationspsychologie – als Grund dafür ebenso angeführt wie eine unzureichende Stimulierung in den für Emotionen zuständigen Gehirn arealen.37 37 Vgl. im Theorieteil Kap. „Neurowissenschaftliche Fundierung“. 70 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Und so kann es nicht wundern, dass dieses Thema zu einer neuen Fachdisziplin geführt hat, zur sogenannten Zielpsychologie. Diese untersucht, welche Prozesse ablaufen, um vom Ziel auch wirklich – und nachhaltig – zur Handlung zu kommen. Und sie erarbeitet Methoden, die bei der Umsetzung praktisch helfen sollen. Studien belegen, dass diese Art der Zielsetzung selbst in emotional stark besetzten Situationen gut praktizierbar ist, indem sie mit Motivatoren auch im Bereich des Unbewussten arbeitet.38 Bis dahin bewegen sich Menschen in gewohnten Gleisen – und in den mit ihnen ganzheitlich verbundenen Musterzuständen.39 Aufgrund des buchstäblich eingefahrenen Zusammenspiels zwischen Geist, Körper, Seele und sozialer Interaktion fühlen sich Menschen i. d. R. in diesen Zuständen auch sicher und zufrieden. Bis irgendetwas oder irgendein Ereignis dieses Wissen und diese Empfindung in Frage stellt. Bis zur ersten Maßnahme in Richtung einer Veränderung kann es jedoch noch immer ein langer Weg sein, oft bringt erst ein erhöhter Leidensdruck Menschen an den Punkt, aus dem bewährten Muster willentlich ausbrechen zu wollen. Auch, wenn sich dann immer noch die Frage nach dem Wie stellt, so ist in solchen Momenten innerlich doch der erste Schritt vollzogen. Für dieses Phänomen wurde in der Psychologie der Begriff des Rubikon (wieder)entdeckt.40 Die Bezeichnung geht auf den bei Gatteo a Mare in die Adria mündenden Fluss italienischen Fluss Rubicone zurück. Mit Gaius Julius Caesars‘ Übertritt über den – seiner Zeit – Grenzfluss zwischen der Provinz Gallia cisalpina und Italien gab es für Caesar buchstäblich kein Zurück mehr. Mit seinem eigenmächtigen Schritt hatte er sich im Kontext des römischen Bürgerkrieges gegen den Senat gestellt und marschierte nun mit 5000 Soldaten gen Rom. Dabei nahm er in einem militärischem Durchritt die bedeutendsten italienischen Städte auf diesem Weg ein. Vor diesem geschichtlichen Kontext ist der „Rubikon“ zur Metapher für ein tief einschneidendes Ereignis geworden, bezüglich dessen „die Würfel gefallen sind“41. Auch beim psychologischen Rubi- 38 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Wenn-Dann-Pläne“. 39 Vgl. im Theorieteil Kap. „Systemisches Coaching“. 40 Vgl. Heckhausen/Gollwitzer/Weinert, 1987; Achtziger/Gollwitzer, 2018. 41 Die diesbezügliche lateinische Redewendung „alea iacta est“ (wörtlich: „der Würfel wurde geworfen“) wird ebenfalls G. J. Caesar (und seinem Schritt über 71 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent kon ist kein Rückweg mehr vorhanden, was durch die deutliche, emotional empfundene und rational bewertete Grenzziehung deutlich wird: Es gibt ein „Davor“ und ein „Danach“. Angestrebte Ziele bekommen nun den Charakter des Verbindlichen, was nicht nur „kopfmäßig“ gilt, sondern auch körperlich unterstrichen wird. Es ist plötzlich – woher auch immer – genügend Energie spürbar, gesteckte Ziele auch wirklich in Angriff zu nehmen. Maßnahmen vor dem Rubikon können daher als „goal setting“ bezeichnet werden, Aktionen nach dem Übertritt über diese entscheidende Stelle als „goal striving“ (Gollwitzer 2012, S. 527). Statt „weiter auf der Bewusstseinsebene über Lösungen zu grübeln“, empfiehlt es sich im Coaching an diesem neuralgischen Punkt, „den Fokus auf das Auftauchen von aus dem Unbewussten kommenden somatischen Markern zu richten“ (Storch/Krause, 2017, S. 95)42. An dieser Stelle kommen im Coaching Tools und Techniken zum Einsatz, die eine hohe Bindung mit dem Unbewussten aufbauen und dem Klienten auch nach dem Coachinggespräch bzw. -prozess noch verfügbar sind. Doch wenn der Klient auch nur einmal intensiv ganzheitlich erlebt hat, was die Energie jenseits des Rubikon in ihm auszulösen fähig ist, dann ist die Muster irritation i. d. R. so stark, ihn von der Intention zur Handlung zu führen. Der Coach hat dann die Aufgabe, den Klienten sicher durch aufkommende „Handlungskrisen“ zu geleiten und mit ihm die nötige „Persistenz“ für diese – natürlichen – Phasen zu entwickeln (vgl. Brandstätter/Herrmann, 2017). Das heißt nicht, dass der „Schritt über den Rubikon“ in jedem Fall ein unbeschwerlicher ist. Der „tiefe Brunnen der Vergangenheit“, mit dem Thomas Mann das Vorspiel seiner Roman-Tertralogie „Joseph und seine Brüder“ beginnt, ist auch hier ein sprechendes Bild: Als „Höllenfahrt“ hat er dieses Kapitel überschrieben, was im Blick auf den psychologischen Rubikon bedeutet, dass alte, verinnerlichte Muster sehr wirkmächtig sein können. → Insofern kann der Weg über den Rubikon steinig sein und auch Rückschläge mit sich bringen. Aber wen die jenseitige Seite seines ureigenen „Grenzflusses“ so intensiv anzieht, dass er ausgehend von diesem Erleben neue, attraktive und realisierbare Ziele formulieren kann, den schrecken diese Phasen nicht von der „Wanderung“ ab. den Rubicone) zugeschrieben. 42 In Ergänzung der Vorarbeiten von Gollwitzer und Heckhausen arbeitet das Züricher Ressourcenmodell mit einem „Rubikon-Prozess“ in 7 Schritten (vgl. ebd., S. 87–112). Diese sind im → Anhang 1 skizziert. 72 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Empirische Untersuchungen haben bestätigt: Nach den ersten Jahren der Einarbeitung im Coaching eignet sich der Coach nicht unbedingt weitere und neue Tools an, sondern die praktische Arbeit konzentriert sich – neben dem Fokus Gesprächs- und Beziehungsgestaltung – auf eine überschaubare Zahl bewährter Methoden.43 Dieses – nicht unbedingt erwartete – Phänomen scheint vergleichbar mit dem Einstieg in den Alltag als Lehrer zu sein: Während Referendare und Junglehrer sich i. d. R. als grenzenlose „Jäger und Sammler“ entpuppen können, schälen sich in den ersten Jahren bestimmte Methoden heraus, die der einzelne Lehrer für sich als geeignete Wege der Stoffvermittlung erfahren hat. Diese baut er i. d. R. aus und adaptiert sie thematisch und situativ stimmig auf die jeweilige Klientel. Ebenso wie diese Kunst der methodisch-didaktischen Klaviatur des guten Pädagogen verhält es sich mit dem erfahrenen Coach: → Er greift aus seinem Fundus Tools als Angebote heraus, die ihm stimmig erscheinen, und registriert die – verbalen und nonverbale – Reaktion des Klienten, um ausgehend von dessen Zustimmung/Ablehnung weitere Methoden aus dem reichhaltigen Werkzeugkoffer offerieren zu können! Das bedeutet aus der Perspektive des Klienten und für das Selbstcoaching: Der Klient ist nicht für die Tools da, sondern die Tools für den Klienten! Menschen unterscheiden sich bereits durch den von ihnen – unbewusst – präferierten Wahrnehmungstyp.44 → Prüfen Sie daher, ob die angebotene Methode in Ihrer konkreten Situation Regungen in Ihnen auslöst, die etwas so verändern, dass Sie dieser Gedanke bzw. das entstandene innere Bild positiv anspricht! 43 Vgl. z. B. Besserer, 2018. 44 Das Wissen um die persönliche Präferenz eines speziellen Wahrnehmungssinns (auditiv: Gehör, gustatorisch: Geschmack, kinästhetisch: Tastsinn, olfaktorisch: Geruch, visuell: Augen) ist für das Coaching zwar wesentlich. Je mehr Sinne im Coaching aber angesprochen werden können, umso nachhaltiger wird der Erfolg sein. 73 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 75 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Interventionen: Den Schatten durchbrechen und neu sehen lernen Begonnen mit oben45 dargelegten Gesprächsführung und -haltung hat sich mittlerweile ein sehr umfangreicher „Werkzeugkoffer“ für das Coaching herausgebildet, der die Gesprächsstruktur mit Leben füllt. Diese Methoden fließen aus verschiedenen theoretischen Konzepten und psychologischen Ansätzen im Coaching zusammen, wie – zum Beispiel – das Element der Musterzustandsunterbrechung, die Ressourcenarbeit mit inneren Anteilen46 oder auch die Maßnahmenplanung mit Hilfe der Timeline aus der klinischen Hypnose, der vorrangige Aspekt der Handlungsbezogenheit aus der Verhaltenstherapie, oder der Perspektivwechsel aus der Familientherapie (vgl. Berninger-Schäfer, 2014). Sie setzen jeweils an der aufgezeigten Haltung an, dem Klienten je passende Angebote zu unterbreiten, mit deren Hilfe dieser ganzheitlich zu einer neuen Perspektive und schließlich zu echten, authentischen Zielen und realisierbaren Lösungen gelangen kann. Von Interventionen wird in diesem Zusammenhang gesprochen, weil die Tools, die dem erfahrenen Coach zur Verfügung stehen, im besten Falle eingefahrene Muster beim Klienten in Frage stellen – im Sinne des Wortes „intervenieren“. Nur so können sie den Schritt über den „Rubikon“ unterstützen und einen ganzheitlichen Weg zum Lösungszustand – und zur Salutogenese47 – anbahnen helfen. Auch wenn die Übertragung des lateinischen Wortes – mit „dazwischenfahren oder umgangssprachlich -funken“, „eingreifen“ oder gar „protestieren“ – der asketischen Grundhaltung des Coaches auf den ersten Blick zu widersprechen scheint, so ist es das methodische „Einschreiten“, das beim Klienten Wirkung zeigt. Psychologisch kann dies damit erklärt werden, dass sich der Bereich des „Schattens“ dadurch verringert – bzw. der Klient in einem ersten Schritt beginnt, diesen Bereich als solchen wahrzunehmen. Auch die Umgangssprache kennt dieses Phänomen, wenn sie davon spricht, dass wohl „jemand einen Schatten“ habe. Fachlich korrekt wird es so jedoch nicht verwendet, was ein Hinweis auf das sogenannte Joha- 45 Vgl. im Theorieteil Kap. „Menschenbild, Grundhaltungen, Standards“ sowie „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 46 Vgl. im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“. 47 Vgl. im Theorieteil Kap. „Systemisch-lösungsorientiertes Coaching …“. 76 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools ri-Fenster verdeutlichen kann: Dieses Modell, das heute in Kommunikationstheorien und in Gesprächstherapien durchgängig anerkannt ist, wurde vor über fünf Jahrzehnten von den Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt.48 Die Forscher hatten (bereits) damals herausgefunden, dass sich die bewussten und unbewussten Anteile unserer Persönlichkeit strukturieren und veranschaulichen lassen – was sie, eben in Form eines Fensters, dann auch taten. Der Begriff des Schattens, der genuin auf das psychologische Konzept Carl Gustav Jungs zurückgeht, ist bei der Fenster-Visualisierung49 als der Bereich eingeflossen, der auch „mir selbst“ verborgen ist. In beiden Modellen gilt der Anteil des „mir“ Unbekannten aber als Normalität, jeder Mensch besitzt diesen Bereich in seiner Persönlichkeit. Die Psychoanalyse ging ebenso wie heutige Begleitungsansätze davon aus, dass Menschen in ihrem Verhalten stärker als bisher gedacht – und vielleicht auch gewollt – vom Unbewussten gelenkt werden. Da aber die Großzahl der Reaktionen unbewusst und unkontrolliert ablaufen, gehen sie unbemerkt von statten: die leicht abfällige Handbewegung, die skeptischen Stirnfalten oder das Grinsen, das für das eigene Selbst Ausdruck von Ironie ist, für das Gegenüber aber vielleicht nach Arroganz aussieht. Im Coaching lassen sich „blinder Fleck“ und „geheimer Bereich“ verringern. Wenn dies sensibel geschieht, besteht die Chance, bislang verborgene Anteile in den „öffentlichen Bereich“ zu übertragen. Der „Schatten“ der eigenen unbewussten Verhaltensmuster kann sich so teilweise auflösen, der „Nebel“ in der (Selbst-)Wahrnehmung lichten. Und neue, bislang ungedachte Möglichkeiten treten ans Licht. Im Laufe der Entwicklung als Coach bildet sich ein je eigener „Werkzeugkoffer“ mit Tools, also „Lieblingsinterventionen“ heraus. Im Folgenden werden exemplarisch nur diejenigen Tools beschrieben und an anonymisierten und verfremdeten Beispielsitzungen veranschaulicht, die in der bisherigen Praxis des Autors von wiederkehrender Bedeutung wa- 48 Vgl. Luft, 1971. 49 Die Felder symbolisieren (oben links) den „öffentlichen Bereich“, (oben rechts) den „blinden Fleck“, (unten links) den „geheimen Bereich“ und (unten rechts) den „unbekannten Bereich“. Die ersteren drei Felder sind „mir bekannt“. Das drittgenannte Feld ist zudem „anderen unbekannt“. Das vierte Feld ist „mir unbekannt“ und „anderen unbekannt“. 77 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ren. Hinsichtlich des Ablaufs sei nochmals daran erinnert, dass diese Methoden – nach dem oben50 dargelegten systemisch-lösungsorientierten Coachingverständnis – erst dann zum Einsatz kommen sollten, wenn sie auch ganzheitlich wirken können: Eben während, zur bzw. nach erfolgter Änderung des bisherigen Musters bzw. nach dem Übertritt des Rubikons. Ein nicht eintretender Erfolg wäre ansonsten kein Hinweis auf einen bei Ihnen (noch) nicht „funktionierenden“ Tool, sondern ggf. ein Anzeichen dafür, dass der zweite Schritt vor dem ersten gegangen worden ist. → Prüfen Sie deshalb im Vorfeld der Verwendung einer Interventionsmethode, ob Sie – wodurch auch immer51 – eine Vorstellung, leise Ahnung oder ein Gefühl davon hatten, dass die aktuelle Situation sich anders und – in Ihrer Bewertung – positiver zeigen könnte! Achten Sie dabei auch auf die Signale Ihres Körpers!52 Paradox intervenieren: Gezielte Durchkreuzung des Gewohnten Menschen suchen Beratung oder Coaching auf, weil sie mit den bisherigen Wegen – warum53 auch immer – nicht mehr weiterkommen. Insofern ist es im Grunde auch nicht abwegig, mit Interventionen zu arbeiten, die auf den ersten Blick „schräg“ wirken. Ein „Paradoxon“ (griech.) war in der Philosophie der Antike ein Denkansatz, der „entgegen der üblichen Meinung/Lehre“ galt. Umgangssprachlich wird das Adjektiv „paradox“ auch als „widersinnig“ übertragen, was allerdings zu kurz greift. Vielmehr erschließt sich der „Sinn dahinter“ erst mit buchstäblich mitgedachter bzw. mitgegangener Paradoxie. Bereits in der anfänglich aufkommenden Irritation, die durch paradoxes Intervenieren entsteht, liegt 50 Vgl. im Theorieteil Kap. „Systemisches Coaching“. 51 Z. B. kann dies eine innovative Idee sein, ein anderer Ort, an dem Sie sich zukünftig sehen, ein neues Hobby, eine „innere Stimme“, der Sie folgen, oder ein Mensch, der Sie „mitreißt“. 52 Somatische Marker für einen veränderten Musterzustand könnten z. B. sein, dass sich Ihr Gesicht aufhellt oder dass Sie sich innerlich freier fühlen, dass Ihr Atem tiefer fließt und Ihr Herz ruhiger schlägt. → Versuchen Sie dann, im Bewusstsein und Bewussthalten dieses geistigen und körperlichen Zustandes, ein Tool anzuwenden. 53 Diese Frage stellt sich systemisch-lösungsorientiertes Coaching, wie oben dargelegt (im Gegensatz zu anderen Begleitungsformen), nicht. 78 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools ein nicht zu unterschätzendes Potenzial. Dieses wurde bereits in den 1970er Jahren in der Systemischen Therapie erkannt.54 Hintergrund war die oben55 dargelegte Erkenntnis, dass jedes Verhalten in sozialen Systemen eine Wirkung mit sich bringt. Folglich stören unerwartete Reaktionen das soziale Spiel. Diese Irritation kann – bezogen auf das eigene System eines Klienten und mit den sie begleitenden Emotionen – als „Opener“ für eine „innere Kreativwerkstatt“ fungieren. Körperlich wird dies i. d. R. deutlich erkennbar unterstrichen, was auf die Musterunterbrechung hinweist. Diese somatischen Marker werden im Coaching vom Coach gespiegelt oder – später bei der Lösungssuche56 – rückgemeldet. → Im Selbstcoaching ist es daher umso wichtiger, allein auf seine körperlichen Signale zu achten; ggf. sollte man sich diese – mit dem jeweiligen Zeitpunkt und Kontext – notieren. Transfer Fallbeispiel57 Frau A. klagte darüber, dass sie in ihren „Reaktionen so berechenbar“ sei. Ihr Chef wisse immer gleich, was sie sagen wolle, er brauche sie dazu „nur anzuschauen“. Zur Situation befragt, äußerte Frau A., dass es sich bei den Sitzungen um feste Meetings handle, die sie mit ihrem Chef zu Beginn einer jeden Woche habe. Tag, Ort, Dauer und auch der Ablauf stünden genauestens fest, weil ihr Vorgesetzter danach gleich zu einer nächsten Sitzung müsse. Mittlerweile sei es schon so, dass sie an den Sonntagabenden Bauchweh bekäme und schlecht einschlafen würde – in Gedanken an den Jour fixe am nächsten Morgen. Aus der Situationsbeschreibung kristallisierten sich – was nicht wunderte – mehrere Anliegen bei Frau A. heraus. Der Umgang mit den Zeichen ihres Körpers am Vorabend wurde mit mehreren Sitzungen 54 Vgl. Boscolo/Cecchin/Palazzoli/Prata, 21978. 55 Vgl. im Theorieteil Kap. „Systemisches Coaching“. 56 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“, zzgl. Abb. 1. 57 Bei den folgenden Fallbeispielen sind die – anonymisierten/verfremdeten – Zitate durch Anführungszeichen erkennbar. 79 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent als ▶ Körperarbeit vertieft behandelt. Die aufkommende Frage nach der Life-Work-Balance und der von ihr gewünschten Verweildauer auf dieser Position wurde mit dem ▶ Identitätshaus weiterbearbeitet. Die an dieser Stelle wichtigste Frage betraf die Wahrnehmung der Klientin, „auf seine Bemerkungen wie automatisch zu reagieren“. Nach einem Bild gefragt, äußerte sich Frau A., dass es „wie ein Schalter“ sei, den ihr Vorgesetzter bediene, auf den sie in einem nicht erklärlichen Automatismus reagiere. Dieser Zustand war der Klientin nicht nur „unerklärlich, sondern schon fast unheimlich“. Ihr Ziel sei es, das „Gefühl, 100 %-ig berechenbar zu sein, los zu werden“. Im weiteren Coaching erkannte die Klientin ihre Empathie als Ressource, aber in dieser Konstellation auch als Kompetenz, die ausgenutzt wurde. Wie selbstverständlich war es der Vorgesetzte, der den Rahmen für den Jour fixe festlegte – unabhängig davon, wie viele Anträge sie zur heutigen Besprechung mitbrachte. Auch, wenn er den Termin erst später beginnen konnte oder kurzfristig frühe gehen musste, war das Verständnis für die Situation des Gegenübers immer einseitig. Frau A. ließ sich auf Umstände wie diese immer bereitwillig ein. Im Coaching wurde eine Szene gespielt. Die Klientin übernahm die Rolle ihres Vorgesetzten und wurde daraufhin nach ihrem Gefühl befragt, das sie in ein Bild bringen könne. Sie habe sich gefühlt „wie ein Pascha“, was ihr aber „sehr unangenehm“ gewesen sei. Nach spontanen Ideen befragt, wie dieses Gefühl hätte unterbrochen werden können, erklärte Frau A.: Sie könne es am kommenden Montag ja „ein einziges Mal so machen, wie er so oft“. Allerdings sei ihr auch ihre Zuverlässigkeit sehr wichtig, v. a. pünktlich zu sein. Das Bild des Paschas brachte im weiteren Coaching eine Reihe möglicher Verhaltensweisen mit sich, v. a. aber erkannte die Klientin daran, dass es um die Frage ging, wer das Thema bestimmt. Obwohl ihr Vorgesetzter voll und ganz auf ihre Vorbereitungen angewiesen sei, nehme er es sich als Chef „frank und frei raus thematisch zu springen“ – und Frau A. hatte ihm stets zu folgen. Ihn kommunikativ „aber wieder zurückzuholen“, war ihr bislang gescheitert. In diese Versuche wollte sie auch keine neue Energie geben. Sie meinte schließlich – mit einem selbstbewussten Lächeln auf den Wangen – es sei „an der Zeit, den Spieß umzudrehen“. 80 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Auf die Frage, ob sie eine Figur mit der Vorstellung vom Pascha verbinde, benannte die Klientin, ohne lange nachzudenken, Donald Trump. Denn der mache doch schließlich, „was er will“. Und er sei „ein Vorbild in Sachen Unberechenbarkeit“. Was sie von diesem für ihre Situation lernen könne, wurde Frau A. gefragt. Sie erarbeitete daraufhin konkrete Maßnahmen: • ihn reden zu lassen und einfach weiter in die Unterlagen zu sichten • statt gleich zu antworten (und sich auch zu rechtfertigen), die Mimik einzusetzen, z. B. durch bloßes Nicken oder Schütteln • oder, wenn Frau A. die Situation nicht mehr aushalte, „einfach mal zum Taschentuch zu greifen“, um sich die Nase zu putzen Die Klientin symbolisierte sich dieses „Vorbild“ durch einen Scherzartikel, den ihr eine amerikanische Freundin zum Geburtstag mal geschickt hatte: Eine Toilettenpapierrolle, die umlaufend das Conterfei Trumps trug, nutzte Frau A. nun als Stifthalter und gleichzeitig als potenzielles Taschentuch. So konnte dieser Artikel auf dem Besprechungstisch Platz finden. Besprechung ✓ Die anfänglichen, im Coaching bearbeiteten Maßnahmen bildeten für die Klientin erst den Auftakt, sich wieder freier in ihrer Mitarbeiterinnenrolle und v. a. D. – in einem guten, humanistischen Sinne – unberechenbarer zu fühlen. Später gelang es der Klientin, das Gespräch bzw. die Dominanz des Chefs dadurch paradox zu intervenieren, dass sie aufstand und spontan nach den Blumen schaute, zuweilen diese sogar goss. Damit übertrug sie die Erfahrungen das paradoxe Intervenieren aus der eigenen Erfahrung auf den Kontext mit ihrem Vorgesetzten. ✓ Dadurch verschaffte sich die Klientin Zeit für ihre Reaktionen,58 brach zugleich, aber auf moderate Weise aus dem gesetzten Ge- 58 Vgl. im Theorieteil Kap. „Vom Verhalten zur Handlung“. 81 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent sprächsrahmen aus, blieb aber immer noch im Konferenzzimmer, so dass sie den Anstand wahren konnte. ✓ Durch diese Maßnahmen und weiteres Coaching veränderten sich die körperlichen Signale bei der Klientin, nicht nur am Vorabend. Während sie zuvor ihre „Kehle wie zugeschnürt“ beschrieben hatte, konnte sie nun mit Humor reagieren. ✓ Mit Humor parierte die Klientin auch die aufkommenden Irritationen beim Chef. Auf seine („auch oft beleidigenden“) Bemerkungen bezüglich ihrer Maßnahmen reagierte sie nicht direkt. Stattdessen konnte sie Bemerkungen einwerfen (die zwar im Coaching vorbereitet waren, sich aber mehr und mehr spontan entwickelten), mit denen sie für kurze Zeit – und das genügte für die Veränderung des sozialen Spielplans – das Thema umlenkte, z. B.: Dass es „doch wirklich traurig“ sei, „wenn bei den Gewinnspannen die Blumen ihre Köpfe fallen lassen“. Und bevor ihr Vorgesetzter ebenso kontern konnte, waren die Töpfe schon gegossen und die Klientin mit einem fröhlichen Lächeln am Tisch zurück. ✓ Für die Nachhaltigkeit der begonnenen paradoxen Interventionen wurde im Coaching mit ▶ Wenn-Dann-Plänen59 weitergearbeitet, was sich in solchen Fällen als effektiv und wirkungsvoll herausgestellt hat. Dieses Beispiel verdeutlicht, wie buchstäblich „Quergedachtes“ intervenieren kann. Bei aller Offenheit, die ein Klient ins Coaching einbringen mag, bearbeitet sein Geist – und spiegelt sein Körper – die Situation und die Fragestellung, wegen der er Coaching gebucht hat. Eine übliche Beschreibung ist dann, dass sich die „Gedanken darum kreisen“. Dieses Karussell und die damit verbundene Dynamik zu stoppen, gelingt durch Paradoxie. Gedankengänge und ggf. sogar Lösungswege können ähnlich auch schon selbst (vor)gedacht worden sein, aber erst paradoxe Interventionen, die so „schräg“ sind, dass sie nicht – darin gründet ihr Erfolg – ins Muster passen, vermögen es, bisherige Denkschleifen zu unterbrechen – so dass eine neue Spur für den Klienten erkennbar wird. Assoziationen, die aufgrund dieser paradoxen Einwürfe oder Fragen des Coachs beim Klienten hervorgerufen werden, sind oft voller neuer Gedanken, innerer Bilder und neuartiger Emotionen. Entscheidend ist dann 59 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 82 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools nicht, wie der Klient sonst zu dem Einfall steht, ob er den dafür in den Sinn kommenden „Repräsentanten“ politisch oder moralisch für integer hält – wichtig ist einzig, dass die paradoxe Idee und Intervention wirkt und wirksam werden kann. Mythologische Perspektiven: Die Macht des Archaischen in sich nutzen Die ganzheitliche Relevanz des ▶ Perspektivwechsels hat wieder die systemische Therapie, speziell die Familientherapie, erkannt. Wo er ermöglicht werden kann, werden gewohnte Denkschleifen und eingefahrene Muster unterbrochen. Die Veränderung des Blickwinkels setzt hinreichend Distanzierung von der Situation und vom geschilderten Problem(zustand) voraus. In der Begleitung wird zwischen ▶ inneren, äu- ßeren und auch mythologischen Perspektiven unterscheiden, die – je nach Situation, Anliegen und Präferenz beim Klienten – im Coaching angewandt werden können. Bei der Arbeit mit inneren Perspektiven kann, entsprechend des Modells vom Inneren Team,60 an jene inneren Anteile des Klienten angeknüpft werden, die für die Erreichung des Zieles relevant erscheinen. Beim Coaching mit äußeren Perspektiven setzt der Coach, je nach Situation und dem, was der Klient anbietet, entweder an realen oder fiktiven Personen an. Die historischen Fakten sind dabei für die Ressourcenarbeit und Lösungsfindung des Klienten weniger wichtig. Entscheidend ist das „innere Bild“ und die „gefühlte Bedeutung“ dieser Figur für den Klienten, so dass die – Relevanz dieser – Person für den Klienten zur Ressource werden kann bzw. sich von dessen Blickrichtung aus neue Handlungsoptionen erschließen lassen. Von besonders intensiver Bedeutung können an dieser Stelle mythologischen Perspektiven sein. Figuren aus diesem Bereich symbolisieren Anteile archetypischer Figuren61 und stellen von daher eine Brücke zu Ih- 60 Vgl. im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“. 61 Vgl. ebd. 83 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 85 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent rem Unbewussten dar. Gleichzeitig wahrt die Perspektivenarbeit mit fiktiven und mythologischen Figuren eine gewisse, dem Prozess zuträgliche Distanz. Wie bei dem soeben angesprochenen Beispiel einer paradoxen Intervention ist es irrelevant, was die jeweilige Person in „echt“ dazu gesagt hätte bzw. sagen würde. Entscheidend ist Ihre Phantasie bei dieser Anwendung und Ihre – gefühlte – Nähe zu der bestreffenden Figur. Warum sie diese Bedeutung für Sie hat, spielt im Coaching keine Rolle. Es ist also (objektiv gesehen) unerheblich, ob es sich um „König Artus“, „Jeanne d’Arc“, den „Heiligen Franziskus“, „Gandalf “, „Robin Hood“, „Merlin“, „Mutter Teresa“, „Wicki“, „Josephine Baker“ … oder andere handelt. Transfer Szenario • Überlegen Sie, welche Figur aus Büchern oder Filmen (in Ihrer Kindheit oder Jugend) eine prägende Rolle für Sie gespielt hat. • Machen Sie sich diese Figur präsent, z. B., indem Sie eine Visualisierung beginnen mit: „N. N. bedeutet für mich“. Formulieren Sie im weiteren Brainstorming, was diese Figur für Sie verkörpert, z. B., welche Glaubenssätze sie vertritt, welches Verständnis von Moral sie hat oder auch, wodurch sie für Sie so besonders ist. • Bringen Sie Ihre Visualisierung am Ende in eine knappe, aus einem Wort62 bestehende Zusammenfassung: „N. N. ist …“ • An dieser Beschäftigung spüren Sie, dass die Figur für Sie keine Vergangenheit ist. Sie ist in Ihnen präsent und hat vermutlich auch Ihre Haltung zur Welt und zu Menschen geprägt. Insofern dürfen Sie sich auf den abschließenden Schritt entspannt einlassen – auch wenn er vielleicht ungewöhnlich klingen mag: • Laden Sie die Person zu sich ein. Stellen Sie sich vor, sie nimmt bei Ihnen (in der zuvor geschilderten Situation) als Souffleur unsichtbar Platz. So, dass Sie jederzeit Kontakt zu ihr haben – und 62 ▶ TIPP: Es hat sich bewährt, entweder ein Adjektiv oder ein Substantiv zu formulieren. 86 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools sie Ihnen jederzeit (unbemerkt von anderen) etwas zuflüstern kann. Fallbeispiel Herr B. kam mit dem Anliegen ins Coaching zu überprüfen, ob er seine Stelle kündigen solle. In der Situationsbeschreibung erklärte er, „innerlich nicht mehr für dieses Haus arbeiten“ zu können. Er stehe in einer inneren Zwickmühle. Dieses Bild wurde körpersprachlich unterlegt. Der Klient litt sichtlich unter der Spannung zwischen seinen persönlichen Grundwerten und dem, was er als Vorgesetzter zu vertreten hatte. Vor allem leide er aber darunter, dass er sich nur noch bedingt mit dem Haus – nicht mit seiner Arbeit an sich – identifizieren könne, weil „außen was anderes draufsteht, als das, was innen gelebt wird“, wie Herr B. es beschrieb. Gefragt, wie die Umstände sein müssten, damit es ihm so richtig gut gehe, entwarf Herr B. ein Zielbild, das er rasch selbst als unrealistisch bewertete. Nach einem angeschlossenen ▶ Wertecoaching63, das seine persönlichen Grundwerte bestätigte, fühlte sich der Klient innerlich stärker. Auch sein Körper unterstrich diese Wahrnehmung. Herr B. wurde gebeten, sich einen beliebigen Tag vorzustellen, an dem er mindestens zu 70 % zufrieden sei in „diesem Haus“, wie er seinen Arbeitsplatz ausschließlich bezeichnete. Dann wurde er eingeladen, die Umstände und seine Wahrnehmungen in dieser Situation möglichst genau zu beschreiben. Auf die erste Frage entsprechend des Szenarios (oben) lächelt Herr B. und nennt relativ schnell: Robinson Crusoe. „Ein Lebenskünstler“, fällt bei der dritten Frage. Danach befragt, ob der Romanheld aus Kindertagen Herrn B. in seinem Büro noch etwas zu sagen hätte, zitiert der Klient: „Mach das Beste draus, es geht alles irgendwie weiter!“ Im weiteren Prozess wird mit dieser Perspektive in Form der Figur Robinson weitergearbeitet. Wie dieser jeden Tag neu sehen musste, was auf ihn zukam, so entschloss sich Herr B. dazu, „keinen Schnellschuss“ zu star- 63 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 87 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ten, sondern „auszuharren und mal zu schauen, was noch kommt“. Das Bild vom Papagei, dem der Romanheld das Sprechen beigebracht haben soll, brachte sich der Klient übrigens an seiner Bürotür an. Besprechung ✓ Die vom Klienten gewählte mythologische Perspektive erinnerte Herrn B. nicht nur an seine eigene Jugendliteratur, sondern der im Roman beschriebene Reifungsprozess des Protagonisten schien sich auf ihn regelrecht zu übertragen. Wie die Hitzigkeit des jungen Seefahrers vor allem das Abenteuer suchte, so reifte der ausharrende Crusoe, auf der einsamen Insel auf sich zurückgeworfen, zum verantwortungsbewussten Mann – der das Leben annahm, wie es ist, dadurch aber auch Talente in sich entdeckte, um eben „das Beste draus zu machen“. ✓ Als verantwortungsbewusste, wenn auch junge Führungskraft sich diesen Helden von einst im Büro eines angesehenen Hauses anzubringen, mag auf den ersten Blick als Widerspruch erscheinen. Diese Idee verdeutlichte im Coachingprozess aber zweierlei: Sie verweist auf die Kraft, Energie und Kreativität, die in der Arbeit mit Perspektiven liegt. Und zeigt an, wie stimmig und authentisch beide Ebenen – der Jugendheld und ein kaufmännisches Büro auf Chefetage – verbunden werden können. Herr B. begann damit, seine „Insel“ einzurichten – jedoch in der Haltung, dass jeder Tag eine neue Entscheidung fallen kann. Doch das fühle sich für ihn „frei und locker“ an. Ähnlich kann im Coaching auch mit personifizierten äußeren Perspektiven gearbeitet werden. Hierzu ist entscheidend, welche Person aus Sicht des Klienten – vor der momentanen Situation und der zu erarbeitenden Lösung – hinreichend Ressourcen verspricht. Da sich jeder Mensch auch in derselben Situation anders verhält, kann das andersartige Verhalten als Muster für die eigene Handlung herangezogen werden. Es kann sich bei der gewählten äußeren Perspektive um den großen Bruder, die Oma, den Aufsichtsratsvorsitzenden, die Bäckerin an der Ecke mit ihren knackigen Sprüchen am Morgen … oder wen auch immer handeln. → Verfahren Sie im Selbstcoaching mit einer äußeren Perspektive so, wie im Sze- 88 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools nario oben dargelegt. Im Fall von Personen aus der eigenen Familie kann sich die ▶ Systemaufstellung64 als Anschlusstool im Coaching möglicherweise gut anbieten. Asketisches Zuhören: Vom Vorwurf zum Bedürfnis Das griechische Wort „Askesis“ bezieht sich auf philosophische Strömungen der Antike, die die wahre Freiheit des Menschen an seiner Fähigkeit maßen, maximale Selbstkontrolle über seine Regungen und Bedürfnisse zu erlangen. Diese Praxis stand in direktem Zusammenhang mit der klassischen Tugendlehre: Wer asketisch leben konnte, der war auch z. B. zur Tugend der Mäßigung bzw. Besonnenheit (griech: So phrosy ne) fähig.65 Vor diesem Hintergrund mag es vielleicht weniger verwunderlich erscheinen, dass dieses durchaus gewöhnungsbedürftige und alte Wort in einen so jungen Bereich wie Coaching Einfluss gefunden hat. Askese gehört zu den Grundhaltungen eines Coachings auf der Basis des humanistischen Menschenbildes.66 Praktisch bedeutet es die Haltung, sich mit eigenen Deutungen zurückzuhalten, und zwar nicht nur sprachlich, sondern auch gedanklich, d. h.: die eigenen Interpretationen als „Wegweiser“ für den „Weg“ des Klienten auszublenden. Sprachlich, sowohl verbal wie nonverbal, bewährt sich eine asketische Gesprächsführung darin, erst einmal ruhig und zugleich aufmerksam zuhören zu können. Deshalb bildet aktives Zuhören die Grundlage und den Anfang eines Coachings. Auf jedem der beiden Wörter liegt dabei ein eigener Akzent: Man kann zuhören, und sich dabei passiv zurücklehnen; oder man kann aktiv im Zuhören sein, dabei aber selbst mehr sagen als hören. Bereits am Coaching von Frau A.67 wurde deutlich, wie eine zeitversetzte oder ausbleibende verbale Reaktion eine entsprechende – irritierende – Wirkung beim Gegenüber (in diesem Fall ihrem Vorgesetzten) her- 64 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 65 Anm.: Diese philosophischen Ansätze haben später auch Einzug in die Lehren des Christentums gefunden, bedauerlicher Weise auch verkürzt auf die Einschränkung der sexuellen Bedürfnisse des Menschen. 66 Vgl. im Theorieteil Kap. „Menschenbild, Grundhaltungen, Standards“. 67 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Paradox intervenieren“. 89 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent vorruft. Auf das Coachinggepräch übertragen bedeutet dies, dass das asketische/aktive Zuhören auch zielgerichtet als Intervention genutzt werden kann. Aktives Zuhören ist zwar trainierbar, allerdings nicht möglich ohne die verinnerlichte Haltung dazu. Insofern wird asketisches Zuhören vorliegend nicht als Methode im engeren Sinne verstanden, sondern als Haltungstechnik. Sie kann sich in einer buchstäblich besonnenen Technik der Gesprächsführung zeigen, wenn der → Coach auf folgende Aspekte achtet: - Beschränken Sie sich darauf, das Wesentliche erfassen zu wollen! - Spiegeln Sie dem Klienten, ggf. paraphrasiert,68 zurück, was bei Ihnen als Hörer „angekommen“ ist! - Verinnerlichen Sie, dass Ihr Hören und Spiegeln frei von Wertungen sein soll. - Verbalisieren Sie auch körperliche Regungen (v. a. im Gesicht, in der Haltung, im Hinblick auf die Arm- und Beinstellung …) und deutliche emotionale Zeichen (z. B.: erhöhte Stimmlage und -frequenz)! - Formulieren Sie in offenen Fragen (und vermeiden Sie enge)! Denn nur offene Fragen öffnen, enge begrenzen die Perspektive (auf ein Ja oder Nein). - Lassen Sie Pausen im Gespräch zu, sowohl beim Klienten wie bei sich selbst, ggf. können Sie auch dazu auffordern, sich Zeit zu nehmen (z. B., wenn sich der Klient selbst unter Druck bringt)! Die Kunst achtsamen Zuhörens kann sich an den Grundhaltungen der Gesprächsführung nach Carl Rogers69 orientieren. Die Haltung der Wahrhaftigkeit schließt Interpretationen beim Coach bzw. – im Selbstcoaching – dem entsprechenden Gesprächspartner aus, der sich seinerseits aber auch echt zeigen muss. Empathie kann als inneres Mitschwingen mit dem Gegenüber verstanden werden, und wertschätzende Anteilnahme als Respekt vor dem, was der Klient erfahren – und nun mitzuteilen – hat. Als Coach müssen Sie nicht das Gefühl haben, alles verstanden zu 68 Vgl. dazu die Hinführung, Fallbeispiele und Besprechung im Kap. „Reframing“. 69 Vgl. im Theorieteil Kap. „Selbstkonzept und Kongruenz“ sowie „Fazit“. 90 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools haben.70 Aber als Klient sollten Sie das Gefühl bekommen, dass sich Ihr Coach für alles interessiert, was Sie ihm anvertrauen. Transfer Übung: Achtsames Zuhören • Beschreiben Sie wertneutral Ihre Beobachtung. • Benutzen Sie die Begrifflichkeiten Ihres Gegenübers und halten Sie Blickkontakt. • Fragen Sie nach, ob es so bei Ihnen ankam, wie vom Gegenüber intendiert (alternativ können Sie ggf. paraphrasiert formulieren71). • Bitten Sie Ihr Gegenüber um Ergänzungen und Korrekturen. • Leben Sie die Kunst der Pause vor. So lassen Sie zu, dass sich Eindrücke setzen und Ungedachtes im Gegenüber aufsteigen kann. • Bauen Sie bei Bedarf Rückmeldeschleifen ein. So verhindern Sie auch in stressigen Situationen bei Ihrem Gegenüber, dass wichtige Inhalte untergehen. • Fassen Sie die wichtigsten Punkte zusammen. Holen Sie sich dazu abschließend die Bestätigung Ihres Gegenübers (i. d. R. genügen Gestik und Mimik) ein. Anleitung: Spiegeln • Verinnerlichen Sie – als Coach – das Bild des Spiegels. Wie jeder Mensch, verfügt auch Ihr aktueller Klient über einen „blinden Fleck“72. Indem Sie ihm spiegeln, was er nicht wahrnehmen kann, leisten Sie Ihrem Klienten einen wichtigen Dienst. • Halten Sie sich – als Grundhaltung – wach, keinerlei Bewertung vorzunehmen. Allein Ihr Klient entscheidet darüber, ob und wie er das Gespiegelte verwenden wird. 70 Dieser evtl. Anspruch wird von Seiten des Konstruktivismus relativiert; vgl. dazu im Theorieteil Kap. „Systemisches Coaching“. 71 Vgl. dazu die Hinführung, Fallbeispiele und Besprechung im Kap. „Reframing“. 72 Vgl. dazu zu Beginn des praktischen Teils Kap. „Interventionen“. 91 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent • Leiten Sie Ihre Spiegelung sprachlich ein. Verbalisieren Sie dabei, dass es sich um Ihre Beobachtungen und Empfindungen handelt. • Fragen Sie zudem, ob Ihr Klient an einer Rückmeldung als Spiegelung interessiert ist. Beherzigen Sie den Grundsatz: Ohne Auftrag keine Spiegelung! • Sie können verbal – durch Wiederholung des Satzes oder Spiegelung von Betonung oder Tonlage entscheidender Wörter – oder nonverbal – durch Gestik, Mimik oder Körpersprache – spiegeln. Achten Sie dabei auf die Präferenz Ihres Klienten (um selbst in der Askese zu bleiben). • Erkundigen Sie sich abschließend, wie das Gespiegelte auf Ihren Klienten gewirkt hat und „stellen“ Sie den Spiegel – für Ihren Klienten erkennbar – „beiseite“. Neben dieser Form des direkten Spiegelns ist im Coaching auch indirektes Spiegeln möglich, das auch ▶ Über-Kreuz-Spiegeln genannt wird. Damit ist gemeint, dass die Spiegelung auf einem anderen Wahrnehmungskanal erfolgt. Dieses Vorgehen kann sinnvoll sein, wenn die erfolgte Handlung des Klienten auf einen problembeladenen Bereich fixiert ist. Dann kann der Klient durch das indirekte Spiegeln von diesem weggeführt werden, seine Regung wird aber gleichermaßen und in derselben Intensität rückgemeldet. Wenn Ihnen – als Klient – diese Bereiche bereits bekannt sind oder sie sich im bisherigen Coaching zu erkennen gegeben haben, können Sie diese Ihrem Coach als „Tabu-Zonen“ nennen. Er wird sie dann auch nicht ansprechen, egal was von Ihnen bewusst oder unbewusst kommt. Eine Steigerung der Spiegel-Technik kommt mit ▶ Pacing & Leading im Coaching zum Einsatz. Aufgrund des – oben73 angesprochenen – Zusammenhangs zwischen unbewussten Anteilen und körperlichen Signalen (somatischen Markern) bietet das Tool eine ganzheitliche Ergänzung des asketischen/aktiven Zuhörens, besonders im Einzelcoaching. Der Coach kann damit Verschiedenes initiieren oder intendieren: Er spiegelt verbal Ihre Betonung, Tonlage, das Sprechtempo oder auch Pausen sowie somatisch Ihre Körpersprache, welche Sie als Klient im – emotional unterlegten – Erzählen – derart – selbst nicht wahrnehmen können. So 73 Vgl. im Theorieteil Kap. „Coaching praktisch“. 92 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools wird es Ihnen – im Anblick des Coachs – als Klient möglich, Ihren eigenen Körperausdruck wahrzunehmen, und auf diese Wahrnehmung wiederum körperlich, gedanklich oder auch sprachlich zu reagieren. Ein einfühlsamer und achtsamer Coach wird Sie, ausgehend von Ihrer Rückmeldung und den somatischen Markern, die Sie – unbewusst – setzen, über das Leading zu einem positiven Musterzustand74 geleiten, welchen Sie für Ihre Zielfindung und -erreichung benötigen. Er wird diese Wechselwirkung von Pacing & Leading bewusst einsetzen, um Sie geistig, seelisch und körperlich auf Ihre Ressourcen zu lenken. Anleitung: Pacing & Leading • Setzen Sie sich – als Coach – Ihrem Klienten in einer offenen Sitzposition gegenüber. Achten Sie im Vorfeld darauf, dass beide Stühle sich nicht frontal gegenüberstehen, sondern leicht im Winkel aus der Achse herausgenommen zueinander positioniert sind. • Animieren Sie nicht nur Ihren Klienten zu einer angemessenen Sitzhaltung, sondern achten Sie auch bei sich selbst darauf. • Hören Sie Ihrem Gegenüber aufmerksam zu und bleiben Sie gleichzeitig so gut wie möglich bei sich, dann können Sie gegenläufige Gesprächsphänomene, wie z. B. das „Anstandsnicken“, vermeiden. • Konzentrieren Sie sich aufmerksam auf die Mimik und Gestik Ihres Gegenübers, seine Stimme und Stimmlage bei Signalwörtern sowie seinen Wortschatz. • Bevor Sie – als Coach – Ihren Klienten leaden können, müssen Sie ein Pacing, idealer Weise über mehrere Wahrnehmungsebenen, durchführen. 74 Vgl. im Theorieteil Kap. „Systemisches Coaching“ sowie „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 93 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent • Gleichen Sie dazu Ihre Haltung der des Klienten an. Analog können Sie mit dessen Mimik und Gestik, seiner Sprechgeschwindigkeit, den Pausen beim Reden oder dem Atemrhythmus verfahren. • Achten Sie besonders auf die somatischen Marker in der Stimme Ihres Klienten, die feinen Bewegungen der Gesichtsmuskulatur und die sich verändernde Körperhaltung, wenn sich die Musterzustandsänderung anbahnt. • Leaden Sie Ihren Klienten nun, indem Sie diese von ihm gezeigten Signale mit Ihrer Gestik, Mimik, Haltung, Stimme oder Atmung verstärken. Er wird darauf reagieren und diese verstärkten Marker wieder in seine somatischen Reaktionen integrieren. Denn es sind seine ureigenen Regungen. Im systemisch-lösungsorientierten Coaching nach humanistischem Menschenbild ist es im Anschluss geboten, das Verfahren darzustellen; auch um auszuschließen, dass sich der Klient manipuliert fühlt. Einleitend kann nach der Wirkung, speziell des Leadings, beim Klienten gefragt werden. I. d. R. überzeugt diese Methode aufgrund ihrer eindrücklichen Wirksamkeit. Den eigenen, subjektiven Deutungen bezüglich einer Äußerung keinen Raum zu geben, kann auch mit der sogenannten ▶ V-W-Regel eingeübt werden. Gut geeignet ist diese Technik für Beziehungskonstellationen auf gleicher Ebene, also vorrangig unter Kollegen auf derselben Hierarchieebene und in Partnerschaften. Was einfach klingt, ist in der Praxis oft schwierig: eine Formulierung, die als Vorwurf – V – ankommt, als Wunsch – W – des Gegenübers zu interpretieren. Auch wenn es dabei auf den ersten Blick darum zu gehen scheint, diese Person „besser“ zu verstehen, besteht das grundlegende Ziel in der Vermeidung negativer Emotionen – wie sich angegriffen oder verletzt zu fühlen –, da diese zumeist neue emotionale Reaktionen freisetzen und schließlich die Kommunikation dominieren können. Weil – nach dem Johari-Modell75 und anderer Kommunikationstheorien – die Botschaft des „Senders“ erst im Ohr – „Empfängers“ entsteht, setzt diese Regel auch beim achtsamen 75 Vgl. zu Beginn des praktischen Teils Kap. „Interventionen“. 94 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Hören an, und nicht bei der – vermuteten – Aussageintention des Gegenübers. • Die grundlegende Frage lautet daher: „Wie schaffen Sie es, aus den Worten, die Sie hören, zuerst einmal ein Bedürfnis herauszuhören?“ • Die Grundannahme, auf der die V-W-Regel basiert, lautet: „Mein Gegenüber hat ein Interesse an einer guten Zusammenarbeit (und Kommunikation)!“ • Die Basis Ihrer Kommunikation ist somit: Wertschätzung und Wertneutralität! Transfer Fallbeispiel Herr C. beschäftige die wiederkehrende Bemerkung seines Vorgesetzten, die dieser für gewöhnlich nicht weiter ausführte: „Machen Sie das beim nächsten Mal unbedingt anders!“ Obwohl der Satz sprachlich zweifelsfrei Ausdruck eines Wunsches ist, kam beim Klienten – als „V“ – an: „Der muss mit meiner ganzen Arbeit absolut unzufrieden sein.“ Zur Situation befragt, beschrieb Herr C., dass es derzeit große Veränderungen in Produktion und Vertrieb gab, was eine entsprechend „angespannte Stimmung“ nach sich zog. Gerüchte um beabsichtigte Freistellungen heizten diese Atmosphäre zusätzlich an. Im Coaching konnte – als „W“ – herausgearbeitet – und vom Klienten, der in die Perspektive seines Abteilungsleiters wechselte dann auch so formuliert werden: „Ich wünsche mir einen effizienteren Ablauf. Deshalb schlage ich dieses Vorgehen vor!“ Durch den mentalen Rollenwechsel verstand Herr C. auch die Motive des Vorgesetzten, der v. a. sein Team im Blick hatte. Zusätzlich erarbeite der Klient mögliche Rückfragen, wie z. B.: „Heißt das, Sie hätten beim nächsten Mal gern ein anderes Vorgehen? … Haben Sie dazu konkrete Vorstellungen? … Wie kann ich Sie dabei unterstützen, damit unser Ablauf reibungsfreier läuft?“ 95 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 97 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Bereits die Verwendung der V-W-Technik brachte Veränderungen mit sich, und zwar auf mehreren Ebenen: Der Klient konnte seinen Blick wieder nach vorn richten, weg vom Wortwechsel in der Vergangenheit. Er erfuhr sich als der Aktive, der situationsangemessen und sachlich reagieren konnte. Das „Unausgesprochene“ zwischen ihm und seinem Vorgesetzten bekam dadurch eine Gestalt. Dabei nahm Herr C. den „Ball“ seines Vorgesetzten souverän und konstruktiv auf und ging in die Offensive. Sein Selbsterleben veränderte sich dadurch, was sich auch sprachlich niederschlug, indem die hyperbolische Formulierung („ganz“ und „absolut“) verschwand, ebenso seine entsprechende emotionale Empfindung. In der Alltagskommunikation wurde es dem Klienten schließlich möglich, anstatt der eingeübten Frage ein authentisches „Das heißt, wir brauchen…“ zu entgegnen. Damit öffnete er (als Mitarbeiter) seinem Vorgesetzten die „Tür“ für die weitere Erklärung, an welchen Stellen genau optimiert werden muss. Und der Klient konnte so sein Gefühl „Er gegen mich“ überwinden, indem er sprachlich (mit „Wir“) die Teamebene und die gemeinsamen Teamaufgaben betonte. Der Schritt vom „V“-Hören zum „W“-Formulieren war ein wichtiger Teilerfolg in dieser Begleitung. Wie an den verschiedenen Teilbereichen zu sehen, ist asketisches/achtsames Zuhören eine komplexe Thematik. Einige davon, z. B. die Grundtechniken des achtsamen Zuhörens, der gewaltfreien Kommunikation oder auch die V-W-Regel, können Sie mit Ihrem Partner oder mit Personen Ihres Vertrauens gut trainieren. An andere, v. a. das Spiegeln und besonders Pacing & Leading, wurde hier eher für Ihren Coach erinnert. Als Interventionen werden diese Tools vorliegend betrachtet, weil bereits asketisches Zuhören Irritationen alter Muster zulassen kann – allein, weil üblicherweise erwartete (verbalisierte oder körpersprachliche) Reaktionen beim Gegenüber ausbleiben und Sie dadurch eine Veränderung in Ihrer Wahrnehmung spüren werden. Offene Sinne für diese neuartigen Wahrnehmungen bei sich zu üben – als Klient oder im Selbstcoaching –, setzt auch bei Ihnen ein wenig Achtsamkeit und Askese voraus. 98 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Ankern: Nur wer Halt hat, strauchelt nicht Wer auf See einen Zwischenstopp einlegen will oder an der angezielten Stelle zum Fischen angekommen ist, setzt den Anker. Das Ankern löst weitere Handlungsschritte aus, denen der Bootsführer, der Fischer, der Seemann oder die Crew nun „wie am Schnürchen“ nachgehen. „Wie am Schnürchen“ laufen auch alltäglich Reaktionen in und zwischen Menschen ab, die mit äußeren Reizen verbunden sind. Denn wie auf See geben diese Reize Orientierung und Halt. Sie verhindern, dass der Verstand immer wieder neu eine mögliche Handlung ersinnen muss, und, dass Menschen in unsicheren Situationen handlungsunfähig werden. Diese – ansonsten unbewusst ablaufende – Folge von Reiz und Reaktion aufgrund äußerer Reizgeber, der Anker, nutzt das – bewusste – Ankern im Coaching. Diese Interventionsmethode ist mittlerweile in höchsten Kreisen gebräuchlich: Sie wird immer dann genutzt, wenn sich eine Person mit Hilfe eines Symbols oder einer bewussten Handlung in einen gewünschten Zustand bringt, die mit der hinter diesem Symbol stehenden Haltung – und der mit ihr verwobenen Emotion verbunden – ist. So ist dies bei Angela Merkel offensichtlich die berühmte Raute ihrer Hände, bei manchen Führungskräften der kinästhetische Druckpunkt an der Handwurzel oder das Tempo in der Handtasche, nach dem während der unangenehmen Konferenz gesucht wird. Und wenn Sie aus einer Generation stammen, in der noch Stofftaschentücher verwendet wurden, kennen Sie vielleicht den Hinweis Ihrer Eltern oder Großeltern, sich einen „Knoten ins Taschentuch“ zu machen, z. B., um den beauftragten Einkauf auf Ihrem Heimweg von der Schule nicht zu vergessen. Im Prinzip liegt in solchen praktischen Erfahrungen der Ursprung dieser Methode. Sie nutzt verschiedene Wahrnehmungsebenen76 und verbindet diese im Ankern neurologisch. Das positive Gefühl – z. B., ganz bei sich zu sein und in sich zu ruhen, egal, welcher Politiker übergriffig werden will, oder im Symbol des Tempos für sich zu sorgen und jetzt erstmal Zeit für sich einzufordern – überwiegt dann, und lässt Sie die Situation strahlend überstehen. 76 Vgl. zu Beginn des praktischen Teils Kap. „Vom Ziel zur Umsetzung“. 99 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 101 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Die Funktionalität dieser Technik wird im Coaching mit ▶ Bodenankern weitergeführt.77 Dieses, besonders für handwerklich begabte Menschen sehr sprechende Bild, versinnbildlicht Halt. Denn körperlich zu spüren, was einen Klienten buchstäblich trägt, wie die sprichwörtliche Erdung in einer bestimmten Situation war, was ihm der Bodenkontakt bedeutet, kennen Menschen, die sich in Ausnahmesituationen behaupten mussten, gut. Ihr Körper hat sich diese Erfahrungen eingeprägt, ihre Amygdala im limbischen System78 hat die entsprechenden Bewertungen fest gespeichert. Insofern kommt dem Boden, auf dem der ganze Körper eines Menschen aufruht – und auf dem schließlich auch seine Schritte hin zur Lösung zurückgelegt werden müssen –, für die Arbeit an Entscheidungen eine wichtige Rolle zu. Dieser ganzheitliche Zusammenhang, der auch durch die Embodimentforschung79 unterstützt wird, wird im Coaching genutzt. Das körperliche und seelische Erleben des Klienten wird vom Coach achtsam begleitet, bis das dieser durch den äußeren Anker-Reiz seine innere Emotion abrufen kann. Transfer Fallbeispiel Frau D. kam in einer beruflichen Veränderungssituation ins Coaching. Im gebuchten ▶ Change Coaching80 erkannte die neue Ressortleiterin sehr schnell, dass ihre größte Herausforderung nicht in fachlichen Fragen bestand, sondern im Umgang mit Stress. In der Situationsbeschreibung führte Frau D. aus, dass nach wenigen Stunden im Büro „alles nur noch hektisch und farblos“ sei. Wenn dann noch „quengelnde Mitarbeiter“ käme, sei es „völlig vorbei“ mit ihr. Sie reagiere dann „oft gereizt und manchmal sogar ungehalten“. Es gehe ihr „dann einfach selbst nicht mehr so gut“. Im ▶ Wertecoaching81 wurde deutlich, dass Frau 77 Diese Technik kann mit anderen Methoden gut verknüpft werden, vgl. z. B. Kap. „Konfliktgeometrie“, „Tetralemma“, „Identitäts-Haus“, „Innere Teamaufstellung“ oder „Komfortzonenarbeit“. 78 Vgl. im Theorieteil Kap. „Neurowissenschaftliche Fundierung“. 79 Vgl. im Theorieteil Kap. „Embodiment“. 80 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 81 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 102 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools D. die letzten fünfzehn Jahre über beruflich „genau die Felder bespielt“ hatte, die ihr zutiefst entsprachen: Das viele Reisen hatte der Tourismuskauffrau nichts ausgemacht, vielmehr waren damit unbewusst ihre Grundwerte „Freiheit“ und „Unabhängigkeit“ verbunden. Nun war sie beruflich aufgestiegen, registrierte aber erst nach einigen Monaten, dass ihr „was fehlt“. Benennen konnte sie dieses „Etwas“ zu dieser Zeit (noch) nicht konkret. Auf die Bitte zu schildern, wie der neue Arbeitsplatz noch gestaltet oder wie Aufgaben umorganisiert werden müssten, damit sie das bekannte Gefühl der „Freiheit“ wieder fühlen könne, äußerte Frau D. zuerst: „farblos, es ist alles so farblos“ und später (nachdem vom Coach keine Erwiderung kam): „viel mehr Leben“. Damit war die Klientin ihren Bedürfnissen auf der Spur. Nach einigen Coachingsitzungen stellte sich Frau D. (an einer geeigneten Stelle) eine gemütliche Liege im Büro auf, über der sie ein Foto mit Meer und Strandbar anbrachte. Diesen Bereich nutzte die Klientin ausschließlich in den Pausenzeiten und zum Entspannen. Sie trug dafür Sorge, dass alle Unterlagen und auch ihr Smartphone nicht mit in diesen „Liegenbereich“ gelangten. Dies erreichte Frau D. zusätzlich durch eine Tagescreme, die sie nach der Toilette erst auf der Liege auftrug. Es war ein Präparat, das zusätzlich einen erhöhten Lichtschutzfaktor besaß. Die Klientin hatte die Creme nach ihren Auslandseinsätzen „eigentlich nur noch im Sommerurlaub“ im Einsatz, sie roch für sie „nach früher“. Bevor Frau D. merkte, wie „der Stresspegel mal wieder anstieg“,82 nutzte sie den „Liegenbereich“, um sich „wieder runter zu fahren“. Das Auftragen der Creme bildete dazu den Auftakt, den sie bald automatisiert und ritualisiert hatte. Besprechung ✓ Durch die Berücksichtigung mehrere Wahrnehmungskanäle gelangte die Klientin zu einem veränderten Gefühl: Die Fotografie 82 Anm.: Das Aussteigen aus diesem Muster wurde mit einem passenden „Wenn- Dann-Plan“ erarbeitet. Vgl. dazu das praktische Bsp. im entsprechenden Kap. 103 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent sprach ihren visuellen Sinn an, die Liege setzte einen – ganzkörperlichen – kinästhetischen Reiz und die Hautcreme unterstrich diese positiven Empfindungen olfaktorisch, mit dem Wohlgeruch ihrer – im Außendienst empfundenen – Freiheit. ✓ Der stärkste Anker bildete für die Klientin die Creme, die sie von ihren Dienstreisen mitgebracht hatte. Der Blick zum Bild an der Wand, nachdem sie es sich bequem gemacht hatte, wie die Liege selbst, fungierten ebenfalls nach dem Anker-Prinzip. ✓ Die intensivste Wirkung hatte die Entspannung der Klientin in der Kombination dieser drei Elemente. Allerdings genügte ihr später auch die einzelne Verwendung, entweder nur der Creme oder eines – als Einlage für ihren Timer verkleinerten – Fotos. Ebenso trainierte die Klientin selbstständig ihre Entspannungsposition, um sich durch reines Zurücklehnen in die „Liegenposition“ und in das damit nun neurologisch verbundene Gefühl zu versetzen. Diese Technik funktionierte nach kurzer Zeit, egal, auf welchem Bürostuhl. Szenario: Bodenanker • Visualisieren Sie die entsprechenden Bereiche oder Themen auf je einem Blatt, als Größe wird mindestens DIN-A2-Bogen empfohlen. • Verfahren Sie wie beim Tool Tetralemma83, Schritte 4 und 5. Achten Sie darauf, den Reiz, den die Visualisierung auslöst, mit einem positiv besetzten körperlichen Signal bzw. einer entsprechenden Emotion zu verbinden. • Lenken Sie Ihre innere Achtsamkeit auch darauf, was Sie auf den Bodenankern nach innen gerichtet sehen, hören, riechen oder schmecken. • Setzen Sie Ihren Anker in der Situation, in der Sie das angenehmste, stimmigste Gefühl empfinden. Lassen Sie sich dabei von ihrem vordergründigen Sinneskanal leiten. Bei Menschen mit kin- ästhetischer Präferenz kann dies z. B. der feste Druck auf den Boden sein. In diesem Fall würde der bewusste Druck auf den 83 Vgl. das praktische Bsp. im entsprechenden Kap. 104 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Boden (auch im Sitzen) Ihren Körper später an diese Situation erinnern. Bei olfaktorischer Präferenz und der inneren Wahrnehmung eines bestimmten Geruchs auf dem Bodenanker kann dies z. B. durch die Konzentration auf die Atmung (Nasenatmung während des bewussten Einatmens) nachempfunden werden. • Überlegen Sie, wie Sie diese Empfindungen und die Visualisierung (die nun noch am Boden liegt) für Ihren Alltag sichern können.84 • Suchen Sie einen anderen Ort (im Raum) auf und versuchen Sie, die Empfindungen von eben durch mentale Konzentration auf den Bodenanker, Ihre Körpersignale sowie inneren Bilder, Töne, Gerüche oder Geschmäcke abzurufen. • Trainieren Sie dieses Vorgehen, anfangs in ruhiger Atmosphäre, später im Alltag. Konfliktgeometrie: Was das Kreisen aus spitzen Dreiecken machen kann Niemand käme wohl auf die Idee, dass ein, mit einer Spitze in den Raum gestelltes Dreieck (z. B. ein Geo-Dreieck) von allein – unter den physikalischen Gesetzen auf der Erde – so stehen bleiben würde. Stellt man sich vor, dass eine solch wackelige Figur einen Konflikt darstellen kann, lässt sich aus dieser Visualisierung für den Umgang mit Konflikten viel ableiten. Überall, wo Menschen miteinander leben und arbeiten, kann es konfliktive Situationen geben. Jedoch ist der Umgang mit Konflikten auch stark milieuabhängig. Während in der einen Organisation Konflikte offen zu Tage treten, dann aber auch explizit „am Schopf gepackt“ werden dürfen, scheinen sie in der anderen klammheimlich permanent zu schwelen. Und eine unheimliche Ruhe um die bestreffenden Themen steht im Raum. Konflikte binden aber immer Energie, nicht nur bei denen, die sie „aushalten“ müssen, sondern auch bei denen, die sie – wie im ▶ Konfliktdreieck erarbeitet werden kann – buchstäblich stützen. Bereits das Wissen um diese Energieströme kann die Einstellung zu einem Konflikt 84 Vgl. das Fallbeispiel mit Frau D. oben. 105 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 107 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent verändern. Denn die Bereitschaft, ein „labiles Dreieck“ aufrecht zu halten, weist auf Motive hin, die Sie vielleicht noch gar nicht im Blick hatten. Durch einen – aufrechtgehaltenen – Konflikt bekommen Personen eine gewisse Zuschreibung oder auch Rolle. Die diesen zu Grunde liegenden – bislang nicht formulierten – verschiedenartige Motive der Beteiligten sind wiederum auf verschiedenen Ebenen angesiedelt und hängen mit Bewertungen und Interpretationen zusammen. Insofern enthält jeder Konflikt Botschaften über das jeweilige System und seine Akteure; Botschaften, die die Beteiligten sich besser verstehen lassen können, wenn der Konflikt auch Thema sein darf. Und Botschaften, die, falls sie möglichst sachlich betrachtet werden können, die Wahrnehmungen, Einstellungen und Haltungen der Einzelnen ernst nehmen – statt die volle Energie des Konfliktes auf einen oder einige wenige „Schuldige“ abzuwälzen, und dabei doch nichts in der Sache zu lösen. Den intrapersonellen Konflikt in diesem Zusammenhang unberücksichtigt lassend, hängen – interpersonelle und organisatorische – Konflikte auch stark mit dem Faktor Macht zusammen. Konflikte spiegeln dabei oft nicht formal vorgegebene Machtstrukturen, sondern sie weisen auf das „inoffizielle Organigramm“ des Systems hin. Aufgrund dieser Komplexität von Konflikten bietet sich das labile Dreieck für den Einstieg in ein ▶ Konfliktcoaching85 an. Dieses Tool visualisiert die Konfliktsituation mit Hilfe eines vereinfachten Modells. Transfer Szenario • Fertigen Sie, z. B. aus einem DIN-A3-Bogen, ein ungefähr gleichschenkliges Dreieck an. Bringen Sie dieses – bei Möglichkeit – an ein Flipchart oder anderweitig an einer Wand an, so dass eine Spitze des Dreiecks nach unten zeigt. • Beschriften Sie das Dreieck mit der Konfliktsituation. Achten Sie dabei auf eine knappe und präzise Sprache. • Was Sie nun vor sich sehen, soll als Symbol für den aktuellen Konflikt, der Sie belastet, stehen. Da die Methode schon vielfach wir- 85 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 108 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools kungsvoll war, werden Sie gebeten, sich auf diese reduzierte Darstellung einzulassen – auch wenn es in Ihnen nur so „sprudeln“ sollte vor Eindrücken. • Für den Fall, dass Sie sich mit der Vereinfachung im Moment noch schwertun, können Sie auch einen dreidimensionalen Holzklotz (z. B. aus dem Spielzimmer Ihrer Kinder) zur Unterstützung verwenden: Wie der Holzklotz nicht von selbst „auf Spitze“ stehen bleiben würde – oder das dreieckige Blatt, wenn Sie die Pinnadeln lösen würden –, ist es auch mit dem von Ihnen beschriebenen Konflikt: Er ist in sich labil, hat – von sich aus – keinerlei Halt, sondern „steht und fällt“ durch „Stützen“, die ihn halten. • Bringen Sie deshalb nun (längliche) Papierstreifen an die beiden Seiten des Dreiecks an. Diese symbolisieren die „Stützen“. Beachten Sie dabei: Die Stützen müssen nicht dieselbe Breite haben, auch kann die Anzahl rechts und links variieren. Versuchen Sie nun, den „Stützen“ Namen zu geben, ihnen Personen oder auch Abläufe und Muster im Verhalten zuzuschreiben. • Überlegen Sie dabei: Wer profitiert von dem Konflikt (am meisten)?86 Wessen Position wird (dauerhaft) gestärkt? Welche Haltung (zum Thema, zu anderen Beteiligten …) befördert den Konflikt?“ • Betrachten Sie die Visulisierung mit ein wenig Abstand und achten Sie dabei darauf, was sie in Ihnen auslöst. Welche Signale sendet Ihr Körper? Halten Sie diese Zeichen auf einem anderen Papier fest. Und legen Sie sie damit – für den Moment – ab. • Nutzen Sie nun all Ihre Kreativität und Inspiration, die Visualisierung so zu verändern, wie sie Ihnen am liebsten wäre. Lassen Sie sich dabei nicht nur von Ihren persönlichen Regungen und Interessen leiten, sondern auch von der Verantwortung, die Sie für die Einheit haben. In Ihrem Zielbild können Sie alle Säulen 86 Werden mehrere Personen als „Nutznießer“ bestimmt, kann es sinnvoll sein, mit dem ▶ Skalierten Bewerten fortzufahren, um das Ranking abbilden zu können. Derjenige, der am meisten vom Konflikt profitiert, hat die Aufrechterhaltung des Konfliktes erfahrungsgemäß – sei es z. B., zur Befriedigung persönlicher Interessen, sei es zur Erhaltung seiner Machtstellung im System – nicht selten auch am „nötigsten“. Insofern muss an dieser Stelle auch mit – offenen oder zumeist indirekten – Widerständen gerechnet werden. 109 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent an eine andere Stelle bringen, Sie können diese auch „absägen“, umwerfen“ oder „verschlanken“. Betrachten Sie das neu entstandene Bild wieder, achten Sie dabei wieder auf Ihre körperlichen Signale. Nehmen Sie die „abgesägten“ Teile dazu gern in die Hand. Wie fühlt es sich an, wenn Sie ihnen Einhalt geboten haben? Welche Gefühle dominieren?87 • Nachdem Sie ein Zielbild entwickelt haben, das Sie für umsetzbar halten, können Sie an die Planung der Umsetzbarkeit gehen. Überprüfen Sie dazu nochmals Ihr Ziel – das sich im Verlauf des Coachings verändert haben könnte – und planen Sie die nächsten Schritte dosiert und mit „kühlem Kopf “. Fallbeispiel Nach einem gemeinsamen Seminar formulierte Herr E. sein Anliegen für ein Coaching so: Am liebsten würde er ein ▶ Teamcoaching88 mit seinen zwei Stellvertretern buchen, doch der eine lehne dies grundsätzlich ab, und die andere finde immer wieder Wege, das Angebot zu unterlaufen. Dabei sei es aus seiner Sicht dringend geboten, über die „immer wieder neu aufkommenden Konflikte mal gründlich zu reden“. Natürlich würden diese Sitzungen während der Arbeitszeit auch bezahlt werden. Der Klient – so viel sei als Wertung gesagt – tat gut daran, keine weitere Energie in unnötige Motivationsversuche bei seinen Mitarbeitern zu investieren, stattdessen konzentrierte er sich in einem Einzelcoaching nun darauf, an sich und den Möglichkeiten, die sich ihm boten, zu arbeiten. Die Frage, wer von den (schwelenden) Konflikten profitiere, irritierte Herrn E. als erstes. Es schien schwer vorstellbar für ihn zu sein, dass jemand aus seiner Abteilung ein Interesse daran haben könnte, Kon- 87 ▶ TIPP: Achten Sie darauf, dass Ihre persönlichen Interessen nicht die Überhand gewinnen und dass Sie – buchstäblich – bei der Sache bleiben. Erfahrungsgemäß bauen sich in solchen Prozessen auch Versuchungen auf, sich bei Mitarbeitern für vergangene Illoyalität zu „rächen“. Derartige Gefühle wären hier nicht nur ein unredliches Motiv, sondern sie würden sich systemisch selbst wieder rächen. 88 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 110 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools flikte, die „eine Menge an Manpower, die für die eigentliche Arbeit benötigt wird“, aufrecht zu erhalten. Das Modell des labilen Dreiecks überzeugte ihn. Dass es nicht ohne eine stützende Konstruktion halten würde, war dem Physiker sofort klar. Der Klient brachte in die vorgefertigte Visualisierung – statt Stützen, die dem Dreieck von unten Halt geben – Seile an.89 Damit symbolisierte er die spezielle Charakteristik der Konflikte in seiner Abteilung: Manche Seile seien offensichtlich „nur dazu da, um einen Konflikt am Haken zu halten“, andere verdeutlichten ihm „Seilschaften, die durch Konflikte offenbar erst entstanden sind“, manche müsse man „eigentlich gleich durchtrennen“, wieder andere „vielleicht ganz fein und unbemerkt mal ausdünnen oder wenigstens verkürzen“. Herr E. erkannte, warum sein Stellvertreter auf Konflikte angewiesen war, und deshalb auch so vehement gegen ein Teamcoaching war. Indem es in der Abteilung immer wieder Konflikte nach denselben Mustern gab, die sich stets um die Zuständigkeit des Mitarbeiters rankten, wurde das „Machtseil“ des Stellvertreters immer kräftiger. In Phasen aber, in denen „es lief wie am Schnürchen“, wurde es auch um den Stellvertreter sehr ruhig – bis es zu einem neuen Konflikt kam (aus dem sich dieser übrigens immer geschickt heraushielt). Zusätzlich wurden in der Konflikt-Visualisierung zwei weitere Mitarbeiter erkennbar, die „beim Konfliktschüren für ihn die Drecksarbeit“ übernahmen (und dafür wieder gewisse Privilegien in Form von dankbaren Arbeitsaufträgen mit lukrativen Dienstreisen vom Stellvertreter erhielten). Der Klient formulierte im weiteren Prozess als Ziel – wider Erwarten und entgegen seines Anliegens zu Beginn – nicht, den Konflikt zu beseitigen, da ihm das Konfliktbild viel über die Machtverteilung in seiner Abteilung zeige. Stattdessen erarbeitete Herr E. im Coaching Maßnahmen, wie er auf spezielle „Seile“ zu ganz bestimmten Zeiten Einfluss nehmen konnte: 89 Bei Bedarf finden Sie eine blanko → Kopiervorlage dieser Variante bei Hanstein, 2017, S. 115. 111 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent • Das „Unterstützungssystem“ des Stellvertreters „schnitt“ der Klient buchstäblich dadurch an, dass er ein internes Bewerbungssystem für Einsätze außer Haus einführte. • Unter Verweis auf den Gleichbehandlungsgrundsatz der Mitarbeiter wurden diese Entscheidungen zukünftig nur noch zu zweit und mit Beteiligung des Betriebsrates entschieden. Dann ließ sich Herr E. Zeit. Er beobachtete einige Wochen das Geschehen. Ihm fiel dabei auf, dass seine Stellvertreterin (die in der Visualisierung nicht aufgetaucht war), „irgendwie aufgeblüht“ war. Im ▶ Führungscoaching90 zu einem späteren Zeitpunkt erarbeitete der Klient, davon ausgehend, einen veränderten Umgang mit High- und Low-Performern91 seiner Abteilung. Besprechung ✓ Die Beschäftigung mit dem Konfliktdreieck ermöglichte dem Klienten einen neuen Blick – auch ganz unabhängig von Konfliktereignissen – auf seine Abteilung. Mit Hilfe dieser symbolischen Visualisierung konnte der Klient „Stützen“ und im Hintergrund liegende „Seilschaften“ des Konfliktsystems erkennen, die ihm – als Vorgesetztem – bislang verborgen waren. ✓ Durch das Coaching mit diesem Tool war es dem Klienten möglich, zu entscheiden, ob er in den Konflikt eingreifen oder das dadurch zu Tage getretene Wissen anderweitig nutzen will. Seine Handlungskompetenz – als Führungskraft – wurde dadurch spürbar erweitert. Nachdem mit Hilfe des Konfliktdreiecks erkannt worden ist, dass der bestehende Konflikt zu seiner weiteren Aufrechterhaltung bestimmte Personen und gewisse Mechanismen benötigt, kann die Visualisierung der 90 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 91 Obwohl sein Stellvertreter „immer schnaufte vor lauter Arbeit und wie ein Windhund durch den Flur gefegt“ sei, ordnete Herr E. diesen der ersten Kategorie zu. Seine Stellvertreterin, die „eigentlich nie erkennbar war mit dem, was sie gemacht hat“, erkannte der Klient neuartig als Vertreterin der zweiten Kategorie. 112 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools ▶ Konfliktgeometrie92 als Ergänzung dazu beitragen, Konflikttypen zu analysieren und Konfliktdynamiken besser zu verstehen. Mit Hilfe dieses Tools werden Sie in die Lage versetzt, an Ihrem Konflikttyp zu arbeiten. Das Ziel dieser Intervention besteht zum einen darin, im Konflikt aus der Perspektive anderer Konflikttypen her denken zu lernen. Dadurch weitet sich die Wahrnehmung für die Komplexität eines Konfliktes und möglicher Verhaltensweisen wie der Konfliktdynamik. Zum anderen können Sie mit diesem Modell Ihr Handlungsrepertoire in Konflik ten ausbauen. Sie gelangen vom reaktiven Verhalten zum aktiven Handeln93 und können Ihre Selbstregulation optimieren.94 Szenario95 • Zeichnen Sie (mindestens auf DIN-A2-Blätter) pro Blatt einen großen Kreis, ein großes gleichschenkliges Dreieck und ein großes Quadrat. • Legen Sie die (ersten) drei Blätter auf dem Boden aus. Stellen Sie sich auf das Blatt, das Sie von der Form am meisten anspricht. • Notieren Sie sich dann diejenigen Stichwörter auf die Blätter (in die Felder hinein), die den Sinn der Visualisierung für Sie am deutlichsten erschließen: • Das → Quadrat steht für: „auf die Sache fokussiert“, „entschlossen“, „stabil und ruhig“ (in der Wirkung); das Dreieck symbolisiert: „engagiertes Vorgehen“, „dynamisch“, „die Initiative ergreifend“; und der → Kreis versinnbildlicht: „zustimmendes Verhalten“, „harmonisierend“ (in der Wirkung), „Stimmungen und Positionen aufnehmend“. • Was Sie hier visualisiert sehen, sind klassische, Konflikttyp gerechte Verhaltensweisen in – noch nicht eskalierten – Konflikten.96 92 Vgl. Crum, 1987; Penzel, 2017, hier ausgebaut. 93 Vgl. Kap. „Vom Verhalten zur Handlung“. 94 Vgl. Kap. „Selbstregulation“. 95 ▶ TIPP: Aufgrund der Komplexität dieser – vorliegend erweiterten – Methode finden Sie im → Anhang 2 die entsprechenden Arbeitsblätter für die Durchführung der folgenden 4 Schritte (optional). 96 Berücksichtigen Sie bitte, dass es sich hierbei um ein Modell handelt, das die Realität folglich auch nur modellhaft abbilden kann. Vielleicht erkennen Sie 113 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent • Gehen Sie ein wenig auf Abstand und finden Sie dann Ihren dominierenden Stil heraus. Schreiben Sie Ihre konkreten Verhaltensweisen dazu. • Mögliche Weiterarbeit 1: Analysieren Sie mit diesem Modell Konfliktstil und Verhalten im Konfliktfall einer anderen Person! • Bitte beachten Sie bei Ihrer (Selbst-)Analyse: Es gibt keinen „besseren“ und keinen „schlechteren“ Konfliktstil. Jeder Stil bringt auch „Nachteile“ in die Konfliktdynamik ein, die Sie bei Ihrer Analyse vielleicht schon entdeckt haben. Falls nicht, können Sie diese Aspekte (mit einer anderen, aber kräftigen Farbe) auf den Blättern wie folgt nachtragen: • Zum→ Quadrat, dass die Entschlossenheit sich auch zum „dogmatischen Insistieren“ ausbauen kann; zum → Dreieck, dass aus der Initiative zur Konfliktlösung auch „starke emotionale Reaktionen“ erwachsen können; und zum → Kreis, dass aus Zustimmung und aufnehmendem Charakter unter Druck die Tendenz zum „Ausweichen“ entsteht, zumindest zur „Unverbindlichkeit“. • Mögliche Weiterarbeit 2: Analysieren Sie an konkreten Konfliktsituationen, was das „quadratische“, „dreieckige“ und „kreisende“ Verhalten bei Ihnen/Ihrem dominierenden Konflikttyp auslöst! • Bitte beachten Sie: Es handelt sich um ein und denselben Konflikt. Ihnen gegenüber liegen jedoch zwei verschiedene Möglichkeiten des Umgangs damit. Registrieren Sie, wie (verschieden) Kreis/Dreieck, Quadrat/Kreis, Dreieck/Quadrat, Dreieck/Kreis … auf Sie wirken. Notieren Sie sich diese Wahrnehmungen. • Formulieren Sie, was/welchen Anteil des „dreieckigen“, „kreisenden“ … Konflikttyps Sie gebraucht hätten, um nicht symboltypisch zu reagieren. bei sich eine Mischung von Konfliktstilen, wobei einer in einer bestimmten Situation und sozialen Konstellation dominiert. Die Berücksichtigung dieses ganz bestimmten sozialen Kontextes ist daher grundlegend bei der Verwendung dieses Tools. 114 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools • Mögliche Weiterarbeit 3: Analysieren Sie Ihre persönliche „Grund- Geometrie“! • Legen Sie dazu die drei Visualisierungen wieder nebeneinander. Quantifizieren Sie die einzelnen Anteile in Prozent (insgesamt 100 %).97 • Betrachten Sie dieses Bild vor Ihnen. Wo sehen Sie aufgrund der bisherigen Übungen Veränderungsbedarf? • Entwerfen Sie, ausgehend davon, ein Zielbild: Nehmen Sie die (zweiten, zu Beginn mit vorbereiteten) drei Blätter – die bis auf die Symbole noch leer sind – und tragen Sie in diese hinein die gewünschten Prozentzahlen ein. • Alternativ haben Sie die Möglichkeit, die drei Symbole so zu einer neuen Visualisierung zu verbinden, so dass ein ganz eigenes, kreatives Zielbild entsteht. Geben Sie dieser dann auch die Überschrift: „Mein Ziel für den nächsten Konflikt“. • Mögliche Weiterarbeit 4: Finden Sie Ihr „inneres Konfliktteam“98 heraus!99 • Legen Sie die (dritten, zu Beginn mit vorbereiteten) drei Blätter wieder nebeneinander. • Stellen Sie sich nun vor, Sie haben im Konfliktfall in der Freiheit, Verhaltensweisen aus einem, bei Ihnen nicht dominierenden Konfliktstil frei und entspannt zu wählen. • Konkretisieren Sie diese in dem entsprechenden Symbol. • Entwerfen Sie ausgehend davon neue Konfliktszenarien mit ver- ändertem Verhalten. • Notieren Sie sich Ihre Beobachtungen.100 • Spielen Sie diese Szenarien mit einer Person Ihres Vertrauens durch. 97 Alternativ können Sie verfahren wir beim Tool ▶ Skaliertes Bewerten beschrieben. 98 Dies geschieht in Anlehnung an die ▶ Innere Teamaufstellung; vgl. zudem im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“ sowie „Ressourcen und innere Bilder“. 99 ▶ TIPP: Es hat sich bewährt, spätestens an diesem Punkt mit einem Coach weiterzuarbeiten. 100 Dies kann auch für ein evtl. weiterführendes Coaching mit den Anschlusstools ▶ Wenn-Dann-Ziele oder gar ▶ Motto-Ziele zweckdienlich sein. 115 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Fallbeispiel Herr E. war in der Konfliktbewältigung in seiner Abteilung und hinsichtlich des Umgangs mit der besonderen Persönlichkeit seines Stellvertreters (der im Übrigen nach einiger Zeit gekündigt hatte) auch deshalb so erfolgreich, weil er zwischen den Konfliktstilen wechseln bzw. sich Reaktionsweisen aus dem „quadratischen“, „dreieckigen“ und „runden“ Stil aneignen konnte. Zudem hatte er beobachtet, dass er zwischen seinen Reaktionsweisen im Privaten und im Beruf – unbewusst – differenziert hatte. Erst im Laufe eines späteren ▶ Biographiecoachings101 wurde dem Klienten bewusst, dass diese Fähigkeit (die ihn übrigens zur idealen Führungskraft machte) biographisch konditioniert war: Er erkannte sich erst im Coaching wieder als „zwar biologisch zweites, aber sozial erstes Kind“. Die Erfahrung der Kindheit, ein Geschwister verloren zu haben, hatte auch Ressourcen in ihm freigesetzt, die er nun dankbar nutzen konnte.102 Das Tool Konfliktdreieck ist wirkungsvoll, weil es wesentliche Charakteristika eines Konfliktes veranschaulicht. Gleichzeitig legt es systemische Zusammenhänge frei. So kann die Arbeit mit dieser Methode → im Selbstcoaching zu neuen Handlungsmöglichkeiten anleiten.103 Dieser Aspekt ist umso bedeutender, je passiver Sie im Konflikt sind und je „ohnmächtiger“ Sie sich dabei fühlen. Auch mit Hilfe des Tools Konfliktgeometrie war es möglich, den Konflikt aus seinem aktuellen Energiebild heraus für sich positiv zu verändern. Dabei wurde deutlich, dass Veränderung nur am eigenen Verhalten bzw. Handeln möglich ist, dass dies – 101 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 102 Anm.: Bei einem solch positiven Bezug zur eigenen Lebensgeschichte würde sich bei Bedarf eine ▶ äußere Perspektivenarbeit gut anbieten (vgl. Kap. „Mythologische Perspektiven“). 103 Im weiteren Coaching könnte es in Fällen wie diesen zielführend sein, mit der ▶ Systemaufstellung am Thema anzusetzen (an diesem Beispiel bzgl. Teamleiter, erstem Stellvertreter und seinen „Konfliktgehilfen“, zweiter Stellvertreterin sowie weiteren Beteiligten). 116 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools systemisch betrachtet104 – aber immer eine Auswirkung auf alle Beteiligten und auf die „Spielregeln“ des Konfliktes hat.105 Märchenwelten: Auf Feen, Elfen und Schatten achten Die Arbeit mit Märchen im Coaching entspricht zwar nicht dem klassischen Vorgehen, hat sich in einzelnen Fällen aber als sinnvolle Ergänzung herausgestellt. Wie im Theorieteil ausgeführt, wird im ressourcenorientierten Coachingansatz106 v. a. auf die Attraktoren geachtet, die beim jeweiligen Klienten vorherrschend sind. Sie allein besitzen genügend Energie, nachhaltige Veränderungen zu bewirken – setzen sie doch an förderlichen Vorerfahrungen und Prägungen in der Sozialisation an. Es ist auch möglich, von der ▶ Perspektivenarbeit107 zu Figuren und Charakteren aus der Welt der Märchen überzuwechseln, wenn bei der → Frage nach wichtigen Persönlichkeiten ein Märchenmotiv fällt. Dabei müssen diese Motive nicht unbedingt Figuren sein. Die Sprache der Märchen ist die Sprache des Unbewussten und der Archetypen,108 womit sie auch Urwünsche, Ursehnsüchte und auch Urängste des Menschen thematisiert. Daher ist es auch ein Irrglaube anzunehmen, klassische Märchen seien (nur) für Kinder geschrieben. Für sie sind Märchen so eingängig, weil Kinder noch über einen direkteren Bezug zu den Tiefen ihrer Seele verfügen, und weil die durch Märchen assoziierten Bilder mit den inneren Bildern ihres Unbewussten korrespondieren. Insofern können auch Furcht und Tod Themen sein, ohne dass es Kinder in die Krise bringt. Vielmehr können diese Existenziale mit Märchen psychisch ohne Belastung verarbeitet werden. Im sozialen Arbeitsfeld, z. B. bei Erziehern und 104 Vgl. im Theorieteil Kap. „Die Bedeutung (organisations-)theoretischer Ansätze“. 105 ▶ TIPP: Für die „Selbstregulation im Konflikt“ hat Mechthild Erpenbeck eine „Roadmap“ erarbeitet, vgl. Erpenbeck, 22018. Bei Interesse an der eigenen Weiterführung finden Sie im → Anhang 3 eine – vorliegend weiter ausgebaute – Strukturierung dieser Roadmap. Ergänzend wurde in→ Anhang 4 ein Schema zur „gewaltfreien Kommunikation“ zusammengestellt, angelehnt an Rosenberg, 102010. 106 Vgl. Kap. „Fazit“ sowie „Ressourcen und innere Bilder“. 107 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Mythologische Perspektiven“. 108 Vgl. Kap. im Theorieteil „Archetypen und innere Landschaft“. 117 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Grundschullehrern, ist Coaching mit Märchenelementen ohne Weiteres – so vom Klienten als Tool ausgewählt bzw. befürwortet – anwendbar. Doch auch darüber hinaus ist es nicht von vornherein ausgeschlossen. Erfahrungsgemäß bekommen Männer oft durch ihre Vaterrolle (erst) wieder diesen natürlichen Zugang zur Welt und Sprache der Märchen. Auf ein Szenario wird an dieser Stelle verzichtet, da sich die Arbeit mit Märchen als situatives Anschlusstool versteht. Ein Beispiel kann aber die mögliche Relevanz von Märchenwelten im Coaching verdeutlichen und zum eigenen Erproben einladen. Transfer Fallbeispiel Herr F. berichtete im Coaching, dass ihm sein Beruf immer mehr Energie raube. Selbst in den Ferien könne sich der Deutschlehrer nicht mehr richtig erholen. Die Freude am Lehrerdasein komme so gut wie nie mehr auf, und seinen Freunden sei aufgefallen, dass er immer wieder beim Thema Rente und Pensionseinstieg hängenblieb. Gefragt, wie er sich seinen Beruf vorstelle, um eine andere Energiebilanz zu haben, beschrieb der Klient ein idealisiertes Lehrerbild – was er aber von selbst auch wieder in Frage stellte. Seine geschilderten Problemfelder wurden im Coaching priorisiert, wobei sich das Gefühl, dass ihn „immer wieder eine schwere und dunkle Kraft nach unten ziehen“ wolle, als eine der ersten Anliegen herausstellte. Seine Situation hatte Herr F. mit dem Märchen „Der Schatten“ des Dänen Hans Christian Andersen verglichen. Wie der Schatten des Pro tago nisten darin größer und mächtiger, aber auch selbstständiger und schließlich nicht mehr händelbar wird, so sei auch in ihm diese „Macht, die die Lebenskraft nimmt und sich einen unfassbar großen Platz erobert hat“. Als Ziel dieses Coachings zeigte sich: „den Schatten wieder an die Leine zu bekommen“. 118 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Besprechung ✓ Hierbei handelt es sich nicht um ein klassisches Märchen, bei dem am Ende „alles gut“ ausgeht und das Gute – personifiziert in der Figur des Gelehrten und Schreibenden – triumphiert. Insofern stellt sich, vor dem dargelegten humanistischen Menschenbild109 des vorliegenden Ansatzes grundsätzlich die Frage, ob man derartige Assoziationen als Coach überhaupt befördern sollte. Andererseits war darin eine deutliche Ressource beim Klienten erkennbar (da dieser Zugang mit seiner beruflichen Profession und mit seinem Selbstbild110 in Zusammenhang stand) – was die wesentliche Orientierung für den Gesprächsverlauf im Coaching darstellt. ✓ Der Einstieg über dieses Märchen führte zu einem ▶ Motivationsund schließlich ▶ Veränderungscoaching111 des Klienten, mit einer Lösung, durch die er – beruflich und persönlich – wieder deutlich zufriedener wurde. Dieser Coachingprozess wurde durch psychosoziale Maßnahmen flankiert.112 Im Coaching/Selbstcoaching kann wie mit ▶ Mythologischen Perspektiven weitergearbeitet werden. Bitte verwenden Sie für das Selbstcoaching mit Märchenwelten und -figuren solche Märchen, mit denen Sie positive Ereignisse und Ausgänge assoziieren. Reframing: Neue Perspektive durch veränderten Kontext Jeder, der gelegentlich wegfährt und mit einer achtsamen Haltung zurückkehrt, kennt dieses Phänomen: Dass Sie Ihre eigentlich vertraute Umgebung – Ihr Haus, Ihren Garten, vielleicht sogar Ihren Partner und Ihre Kinder – mit „anderen Augen“ wahrnehmen. Es kann sogar sein, dass Sie Dinge entdecken, die Sie vorher – mit der „Nase auf der Sache“ – gar nicht bemerkt haben. Und wenn Menschen sagen, dass es „Zeit für ei- 109 Vgl. im Theorieteil Kap. „Menschenbild, Grundhaltungen, Standards“. 110 Vgl. im Theorieteil Kap. „Selbstkonzept und Kongruenz“. 111 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 112 Vgl. im Theorieteil Kap. „Was Coaching leisten kann …“. 119 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent nen Tapetenwechsel“ ist, deutet es genau dieses Bedürfnis an – nach Abstand und einer anderen Perspektive auf die Dinge. Im Prinzip wenden Sie, wenn Sie sich davon leiten lassen, bereits – unbewusst und unreflektiert, aber das sagt hier nichts über die Qualität aus – die Methode des Reframings bereits an. Sie folgt dem systemtheoretischen Prinzip, wonach der Kontext – frame (engl): „Rahmen“ – die Bedeutung des Inhaltes bestimmt. Folglich führt eine Kontextveränderung auch zu einer Ver- änderung der Bedeutung. Künstler kennen diesen Effekt seit jeher, wenn sie einen großen Wert auf einen ganz bestimmten Rahmen für ihr Gemälde – oder eben bewusst keinen – legen. So finden sich in historischen Galerien mitunter sehr kleine Porträts von Menschen, deren prachtvolle und aufwändige Rahmung die politische Bedeutung der bestimmten Person erst demonstrieren. Im sozialen Kontext wurde die „Neurahmung“ von der Systemischen Therapie und Familientherapie113 als Methode entdeckt und weiterentwickelt. Erickson griff sie in seinem hypnotherapeutischen Ansatz114 auf. Als Nachhaltig hat es sich erwiesen, wenn die Umdeutung körperlich unterstützt wird.115 Die Kontextveränderung kann von Seiten des Coachs durch verbales ▶ Paraphrasieren – der vom Klienten berichteten Inhalte – eingeleitet werden. Da das Geschilderte auch aufgrund der Erfahrung des Klienten entsprechend konnotiert – und damit bewertet ist –, würde es ohne einen Anstoß „von außen“ im alten Bezugsrahmen verbleiben. Da dieser vom Klienten aber – entsprechend seines Anliegens – in der Regel als suboptimal erlebt wird, gilt es hier, aus der Formulierung des Klienten das zu betonen, was für die nächsten Schritte weiterführend sein kann. Oft erlebt der Klient an dieser Stelle einen Aha-Effekt. Reframing und Paraphrasieren können als grundsätzliche, aus einer professionellen Coachinghaltung – und ein wenig Übung – resultierende Inter ven ti onsmethoden verstanden werden, da sie bereits Ausdruck des aktiven und empathischen – v. a. bzgl. der Emotionen des Klienten – Zuhörens116 sind. 113 Vgl. Satir/Baldwin, 31991. 114 Vgl. im Theorieteil Kap. „Neurowissenschaftliche Fundierung“. 115 Vgl. im Theorieteil Kap. „Embodiment“. 116 Vgl. Kap. „Asketisches Zuhören“. 120 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Durch die Intervention zur Umdeutung kommt der Klient weg von der Fixierung auf seinen erlebten Problemzustand; er wird animiert, gedanklich und emotional buchstäblich seinen Blick zu weiten und den bisherigen „Tellerrand“ zu verlassen. An den folgenden Beispielen aus der Coachingpraxis kann dies verdeutlicht werden. Transfer Fallbeispiele Reframing durch verbales Paraphrasieren Aussagen, die auf Muster des Problemzustandes hinweisen Paraphrasierte Aussagen/Fragen als Intervention zur Einleitung des Reframings „Immer kriege ich die heftigsten Aufgaben ab!“ „Sie verfügen offenbar über eine hohe Belastbarkeit und Zuverlässigkeit.“ „Ich hatte schon immer mein Kreuz zu tragen.“ „Sie haben schon oft schwierige Situationen erlebt, v. a. aber erfolgreich bewältigt.“ „Mir geht es nur noch schlecht!“ „Wann ging es Ihnen in letzter Zeit so richtig gut?“ „Es ist alles so schlimm in meiner Beziehung!“ „Wo sehen Sie den größten Bedarf an Optimierung im Zusammenleben mit Ihrem Partner?“ „Ich glaube, ich habe psychische Probleme!“ „Wie würden Sie Ihre aktuelle mentale Verfassung beschreiben?“ „Ich gehe überhaupt nicht mehr gern zur Arbeit!“ „Wann bereitet Ihnen Ihre Arbeit die größte Freude?“ Besprechung ✓ Ohne das Erleben und Fühlen des Klienten in Frage zu stellen, wird sprachlich an den entsprechenden Signalwörtern angesetzt: „heftigste Aufgaben“, „Kreuz“, „schlecht“, „schlimm“, „psychische Probleme“ und „überhaupt nicht“. ✓ Versuchen Sie als → Coach, die Verwendung dieser Wörter zu vermeiden! Überlegen Sie stattdessen, welche Ressource hinter dieser Aussage steht. Ihre Paraphrasierung lenkt den Klienten in den Bereich seiner Wahrnehmung, den er aktuell weder sehen noch spüren kann. Achten Sie darauf, generalisierte Aussagen (z. B.: 121 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent „immer“, „alle“) situativ umzuformulieren (z. B.: „momentan“, „aktuell“). Bereits dadurch bieten Sie dem Klienten eine Veränderung des Kontextes an. ✓ Über die sprachliche Einladung und Intervention zum Reframing (statt „heftigste“: „hohe“; „schon immer“: „oft“; „nur noch“: „richtig gut“; „so schlimm“: „Optimierung“; „psychische Probleme“: „aktuelle mentale“; „überhaupt nicht“: „größte“) kann es dem Klienten gelingen, die – im Problemzustand – überlagerten Aspekte zu erkennen. Ab diesem Zeitpunkt ist es auch (erst) möglich, an die Lösungssuche zu gehen. ✓ Setzen Sie im → Selbstcoaching an den Situationen an, die Sie als Veränderung – wenn auch nur situativ – Ihres Problemzustandes erlebt und genossen (und nun im Reframing und Paraphrasieren wiederentdeckt) haben: Stellen Sie sich z. B. die Frage: „Was muss ich tun, damit ich es wieder so erlebe?“ Von hier aus können Sie erste Schritte in Richtung Ihres Zieles planen. ✓ Im Blick auf die → Fallbeispiele: Im ersten Fall half die Frage nach den Strategien für die eigene Belastbarkeit. Die Klientin verstand diese Kompetenz als „Begabung“, durch die sie auch „viel Respekt von anderen“ erhalte. In Situationen, in denen „andere wohl zusammenbrechen“ würden, suche man sie auf. Diese Betrachtung stärkte die Frau, im weiteren Coaching schaffte sie es aber auch, sich Möglichkeiten zu erarbeiten, um sich „nicht jede Bürde anderer Menschen“ auferlegen zu lassen. – Im zweiten Beispiel bekam die Klientin wieder Zugang zu Ihrer Ressource, einer starken Resilienz. – Der dritte Fall ließ sich mit den Begünstigungsfaktoren des positiven Selbsterlebens dieses Klienten zielführend bearbeiten. Seine gefühlte Zufriedenheit in „Glücksmomenten“ wurde skaliert.117 Leitfragen/Impulse waren: „Stellen Sie sich vor, das Gefühl, dass es Ihnen gut geht, ist auf der Skala beim Wert 8 oder 9 von 10. Woran merken Sie das, was hat sich verändert?“118 Daraufhin war die Zielformulierung und die Planung weiterer Schritte möglich, um wieder in die Nähe dieser Zufriedenheitswerte zu gelangen. Die Leitfrage lautete hier: „Was 117 Vgl. Kap. „Skaliertes Bewerten“. 118 ▶ TIPP: Denken Sie daran, nicht im Konjunktiv zu formulieren! Vgl. die Hintergründe im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 122 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools werden Sie als nächstes tun, damit Sie sich wieder so zufrieden fühlen?“ – Ähnlich wurde im vierten Fallbeispiel gearbeitet. – Der fünfte Fall zeigte die Bereitschaft der Klientin, nach Unterstützungsfaktoren Ausschau zu halten und diese im Bedarfsfall auch anzunehmen. Diese Motivation wurde als Ressource rückgespiegelt. – Und im sechsten Beispiel wurde an bereichernden Momenten im Arbeitsleben des Klienten angesetzt. Das tragende Beziehungsnetzwerk der Kollegen wurde als Ressource erkannt und die „Arbeit an sich“ konnte aus dem Problembereich herausgenommen werden. Die personelle Veränderung im Unternehmen des Klienten hatte seine Unlust ausgelöst. Maßnahmen und Ziele konnten sachlich auf dieser Ebene formuliert und auch erfolgreich angegangen werden. Ebenso kann im Coaching das ▶ Focusing als Tool genutzt werden, da seine Wirkung durch zahlreiche Untersuchungen bestätigt wurde und der Begründer dieser Methode Focusing als Selbsthilfetechnik entwickelt hat. Der amerikanische Psychologe Eugene Gendlin,119 der sich besonders durch die Psychotherapieforschung einen Namen gemacht hat, hat die somatische Bedeutung besonders ernst genommen. Da (bis zu) 80 % der menschlichen Kommunikation nonverbal geschieht, der Körper aber nicht rational nach der Logik der Sprache kommuniziert, ist der felt sense120 – der „gefühlte Sinn“ oder die „gespürte Bedeutung“ – auf der Suche nach Botschaften für subjektive Erklärungen von besonderer Wichtigkeit. 121 Der Körper des Klienten spürt die für ihn stimmige Bedeutung der jeweiligen Situation und hält diesen Zustand fest, während Verstand und Vernunft bereits an anderen Themen arbeiten. In Problemen sind diese ursprünglichen Zusammenhänge daher nicht mehr präsent. Focusing nimmt die Anzeichen des Körpers buchstäblich in den Mittelpunkt (lat.: „focus“) und verhilft dem Klienten zur inneren Achtsamkeit. Durch diese erhält er einen Zugang zu seinen inneren Bildern, die dem Klienten rückmelden, dass er dem Thema und damit persönlichen Lösungsoptionen „auf der Spur“ ist. Auf diesen feinen Grad zwischen den Bereichen des Denkens und Fühlens zu achten und den Kli- 119 Vgl. Gendlin, 1981. 120 Vgl. im Theorieteil Kap. „Coaching praktisch“. 121 Vgl. Sachse/Langens, 2014. 123 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 125 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent enten dabei zu unterstützen, seine eigenen inneren Regungen wahrzunehmen und adäquat auszudrücken, ist die – anspruchsvolle – Aufgabe und Verantwortung des Coachs dabei. Diese Intervention gründet theoretisch auf der Erkenntnis, dass in der Emotion gewissermaßen die ganze Geschichte steckt – damit aber auch, nach Auflösung der inneren „Verwickeltheit“ (engl. „intricacy“), die Spur zu den eigenen Ressourcen, und damit letztlich zur Lösung. Szenario: Focusing • Setzen Sie sich bequem hin und nehmen Sie eine entspannte, aber aufgerichtete Körperhaltung ein. Atmen Sie ruhig, lassen Sie Ihren Atem fließen. Schließen Sie Ihre Augen, sobald Ihnen danach zumute ist. • Wenden Sie Ihre Aufmerksamkeit nun nach innen. Lassen Sie sich von dem Bild leiten: „Mein Körper ist wie ein Kind. Es sagt mir, wie es ihm geht und auch, was ihm fehlt.“ • Achten Sie auf die Stelle, die Ihnen Ihr Atem zeigt, wo er sich angenehm anfühlt. Bringen Sie dieses Gefühl in ein Bild (alternativ können Sie der Stelle eine Überschrift geben). Halten Sie sich diesen inneren Ort derart präsent, so dass Sie jederzeit zu ihm zurückkehren können. • Ihr Atem unterstützt Sie nun dabei, Ihren Körper mental zu durchwandern. Sie spüren auch Stellen, an denen der Atem schwerer geht oder gar stockt, an denen es Ihnen vielleicht auch unangenehm oder eng wird. Auch diese Stellen gehören zu Ihnen, auch hier haben sich Emotionen körperlich angesiedelt. Bewerten Sie dies nicht, spüren Sie nur achtsam in diese Stellen hinein. • Gehen Sie von diesen weniger positiv markierten Stellen wieder zurück zu dem Platz, den Sie als erstes gespürt haben. Das Bild, das Sie dem Ort damals gegeben haben (oder die Überschrift) unterstützt Sie dabei, Energien zwischen beiden Stellen fließen zu lassen. Sobald Sie die Verbindung zwischen beiden Stellen spüren, den Eindruck bekommen, dass „etwas fließt“, sind Sie bereits der Lösung auf der Spur. 126 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Besprechung ✓ Besprechen Sie das Ergebnis mit einem Coach bzw. mit einer Person Ihres Vertrauens. Berichten Sie von den – auch noch so verrückt erscheinenden – Ideen, die Ihnen dabei in den Sinn gekommen sind. Erkundigen Sie sich bei Ihrem Gegenüber, in welchen Momenten Ihrer Ausführungen die meiste Energie spürbar war und auch, woran dies körperlich erkennbar war. Diese körperlichen Signale sind Hinweise auf Ressourcen in Ihnen, die für Sie auch genügend Kraft für die Umsetzung Ihrer nächsten Schritte hin zum Ziel bereithalten. ✓ Sobald Sie (durch Reframing/Focusing) Ihr Kongruenzgefühl122 wiedererlangt haben, das durch die verschiedensten Herausforderungen, Pläne und Vorhaben aus der Balance gebracht sein kann, ist Ihr Körpergefühl (felt sense) auch (wieder) in der Lage, Ihnen eine authentische Antwort auf Ihre aktuelle Lebensfrage zu geben. Die Signale, die Sie auf dem Weg zwischen Ihrem „Kraftort“ und den „Orten mit Herausforderungen“ in sich gespürt haben, sind wichtige Hinweiszeichen zur Formulierung Ihrer inneren Antwort. Notieren Sie sich diese Gefühle, inneren Bilder, Regungen und Gedanken. Beide Möglichkeiten der praktischen Umsetzung von Reframing sind zwar im Selbstcoaching möglich, werden durch achtsames Zuhören und gekonntes Spiegeln123 i. d. R. jedoch verstärkt. Tetralemma: Weil es immer mehrere Möglichkeiten gibt „Soll ich dieses oder jenes machen …?“, oder auch als klassisches Blüten zupfendes Motiv: „Sie liebt mich nicht, sie liebt mich doch …“ – Oft fühlen sich Menschen, besonders in extremen Stress-Situationen, in einem Dilemma zwischen Option „A“ und Möglichkeit „B“. Die Fähigkeit, rational und strategisch in solchen Momenten weiterzudenken, wird dann vom steinzeitlichen Hirnareal blockiert, das Ihnen – entsprechend emo- 122 Vgl. im Theorieteil Kap. „Fazit“. 123 Vgl. Kap. „Asketisches Zuhören“. 127 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent tional unterlegt – signalisiert: „Es geht um Leben oder Tod …“ – und wieder (nur) um zwei Denkrichtungen. Kein Wunder, dass „Angst“ sprachlich von „Enge“ (wörtlich „schmale Passage“, von lat. „angustia“) herrührt. Denken Sie an den Straßenverkehr in einer Ihnen bislang unbekannten Stadt: Vor Ihnen gabelt sich der Weg, sie wollen eigentlich stehenbleiben und in Ruhe überlegen, haben wegen des Radweges neben Ihnen aber keine Möglichkeit, rechts ran zu fahren. Und hinter Ihnen hupen schon die ersten Ungeduldigen. Sie schauen auf den Beifahrersitz und fragen: „Was jetzt, rechts oder links?“ Um gedanklich, emo tio nal und somatisch aus dieser Engführung herauszufinden, bietet sich im (Selbst-)Coaching methodisch ein Tool an, bei dem es nicht nur „rechts“ oder „links“ gibt: Das Tetralemma124 unterstützt Sie dabei, den dualen Blick des limbischen Systems – das bis heute in der Logik: Kampf oder Flucht, maximal noch ergänzt um die Option Erstarrung „denkt“ – um weitere Möglichkeiten zu erweitern. Der Name stammt von der Zahl Vier (griech.: „Tetra“). Transfer Szenario • Legen Sie vier – gleich große125 – Quadranten aus z. B. DIN-A2- Blättern126 auf dem Boden127 aus. 124 Vgl. Sparrer/Varga von Kibéd, 102018. 125 Dies hat den Grund, damit Sie – unbewusst – nicht von vornherein eine Präferenz vergeben. 126 ▶ TIPP: Bestimmen Sie die Größe so, dass die Bögen Ihnen nicht zu „gewaltig“ vorkommen, aber auch noch genügend Raum zum Beschriften bieten. Manche Kollegen arbeiten hier auch absichtlich mit rundem Papier, um die Offenheit des Prozesses zu beachten. Allerdings gilt auch zu bedenken, dass quadratische Bögen die jeweilige Abgeschlossenheit der Optionen symbolisieren. Offener werden die Gedanken und Emotionen des Klienten i. d. R. erst im Laufe des Prozesses. 127 Dies hat den Vorteil, dass Sie die Methode bei Bedarf mit ▶ Bodenankern weiterführen können. 128 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools • Beschriften Sie die Bögen: Möglichkeit → A bedeutet: „Das Eine“, Alternative → B: „Das Andere“. Zusätzlich gibt es die Option → C: „Beides“ sowie noch → D: „Keines von beiden“.128 • Schreiben Sie die bisherigen Möglichkeiten – i. d. R. sind es zwei – dazu. Wenn Ihnen spontan Bilder oder Symbole dazu einfallen, können Sie auch diese anbringen. • Betrachten Sie das Bild vor sich mit ein wenig Abstand und atmen Sie gut durch. Noch ist keine Entscheidung gefallen. Sie bestimmen das Tempo, dürfen ganz entspannt sein. Dann „betreten“ Sie das erste Feld. Da Sie die Methode von der Rationalität ein wenig wegführen will, ist es wichtig, ganz auf den erstem Bereich – i. d. R. beginnt der Klient auf dem Feld A – zu Stehen zu kommen. (Günstig für diese Übung kann es auch sein, vorher die Schuhe auszuziehen.) • Nachdem Sie sich körperlich auf dem Feld eingefunden haben, lesen Sie die Option, die Sie vorhin unter „Das Eine“ geschrieben haben, laut vor (bitte auch, wenn Sie allein sind). Richten Sie dann Ihren Kopf wieder auf. Achten Sie nun auf Ihre körperlichen Signale: Wie atmet es in Ihnen?129 Wo sitzt Ihr Atem? Bitte verändern Sie nichts daran, beachten Sie es nur aufmerksam! Wie stehen Sie da? Haben Sie das Gefühl, einen festen Stand zu haben? Wie lange könnten Sie hier so stehen? Drängt Sie etwas weiter zu gehen oder haben Sie „alle Zeit der Welt“? Bleiben Sie so lange auf dieser Position, wie es angenehm für Sie ist. Überspannen Sie dieses Gefühl aber auch nicht! • Gehen Sie nun weiter zur nächsten Position, zu Option B. Verfahren Sie ebenso, indem Sie diese Option (laut) benennen und dann ebenso auf Ihre körperlichen Signale Acht geben. • Wechseln Sie dann zum dritten Blatt, Bogen C. Hier steht noch keine weitere Option. Das Wort „Beides“ könnte Sie vielmehr irritieren. Lassen Sie sich davon nicht weiter beeindrucken. Auch wird Ihr Geist kritisch anfragen, wie dies gehen soll (da doch 128 Bei Bedarf finden Sie eine blanko → Kopiervorlage z. B. bei Hanstein, 2017, S. 127 (mit Bitte um Beachtung, dass die Quadranten hier anders bezeichnet worden sind, dafür ist die Struktur um eine fünfte Option erweitert). 129 ▶ TIPP: Auch, wenn diese Formulierung ungewöhnlich sein mag: Versuchen Sie, sie wertneutral auf sich wirken zu lassen. 129 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 131 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent schon A allein z. B. „ein 150 %-Job“ sei). Lassen Sie diese Gedanken zu, aber lassen Sie sie nach Möglichkeit fließen. Hier, in dieser Methode, arbeiten noch andere Bereiche für Sie. Was Sie auf diesem Blatt einzig „tun“ müssen, ist wieder in sich hinein zu spüren: Wie fühlt es sich an, beides auf einem Feld vereint? Sie haben Bodenkontakt zu dieser (hier angenommenen und nicht weiter diskutierten) Möglichkeit. Richten Sie Ihren Kopf wieder auf, stellen Sie sich gerade hin – mit beiden Füßen auf dieser Position (denn wo beides Platz hat, passen auch beide Füße hin). Womöglich können Sie gar Ihre Augen schließen. Und stellen Sie sich nun wieder dieselben Fragen: Wie atmet es in Ihnen? Wo sitzt Ihr Atem? Bitte verändern Sie nichts daran, beachten Sie es nur aufmerksam! Wie stehen Sie da? Haben Sie das Gefühl, einen festen Stand zu haben? Achten Sie dabei auf Ihre körperlichen Signale und auch auf die inneren Bilder, die in Ihnen aufsteigen. • Suchen Sie danach die vierte Position, Blatt D, auf. Verfahren Sie ebenso wie beim dritten Bogen. Sie können wieder nur die vorgegebene Überschrift „Keines von beiden“ lesen. Lesen Sie diese Option wieder (laut) vor, nehmen Sie eine aufrechte Haltung ein und achten Sie wieder auf Ihre körperlichen Signale und auch Gedanken, die Ihnen in den Sinn kommen. • Nehmen Sie dann wieder etwas Abstand zu den Quadranten und betrachten Sie sie gemeinsam. Halten Sie dann Ihre Regungen, Gefühle und Gedanken an den einzelnen Stellen fest – am meisten dort, wo Sie die deutlichsten körperlichen Signale gespürt haben. Besprechung ✓ Besprechen Sie das Ergebnis mit einem Coach bzw. mit einer Person Ihres Vertrauens. Achten Sie darauf, dass Ihnen keine Ratschläge erteilt werden. Fragen Sie sie am Ende des Gespräches, an welcher Stelle der Schilderungen Ihr Gegenüber die meiste Energie und/oder Freude in Ihnen gespürt hat. ✓ Wenn Position A oder B einen neuartigen „Ausschlag“ bei Ihnen gezeigt hat, obwohl Sie bislang dachten, alle Pro- und Contra-Ar- 132 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools gumente berücksichtigt und abgewogen zu haben, besteht ggf. Bedarf an einer weiteren Vertiefung bzw. einem Coaching. ✓ Für den Fall, dass Position C: „Beides“ emotional sehr stark bei Ihnen angeschlagen hat, wurden womöglich Motivatoren in Ihnen freigelegt, die Sie bislang nicht im Blick hatten. Hier gilt es dann abzuwägen, ob und wie beide Optionen miteinander vereinbar sind. Besprechen Sie dieses Anliegen im Coaching, damit Ihr Coach mit Ihnen weitere Tools auswählen kann. ✓ Angenommen, Feld C: „Keines von beiden“ hat bei Ihnen den stärksten – positiven – emotionalen Ausschlag mit sich gebracht. Dieses Selbsterleben bringt meist einen Aha-Effekt mit sich, kann aber auch irritieren und Ihr bisheriges Lebensmodell in Frage stellen. Versuchen Sie dann, diese körperlichen Signale als Hinweis in die Zukunft zu sehen, nicht als „Kritik“ an vergangenen Entscheidungen (auf die Sie ohnehin keinerlei Einfluss mehr nehmen können). Starke somatische Marker auf dieser Position können Ihnen verdeutlichen, dass es noch Potenziale in Ihnen gibt, die gern auch verwirklicht werden wollen. Vielleicht ist es an der Zeit, Ihre Lebensthemen und Glaubenssätze neu zu justieren. Oder ein längst vergessener Jugendtraum drängt unter dem Vorzeichen Ihrer anstehenden Veränderung neu ans Licht. Für gewöhnlich ist die Energie, die in diesem Falle „sprudelt“, so groß, dass Sie entweder selbst Ihren Weg finden, oder sich an einen geeigneten Begleiter wenden werden. Fallbeispiel Herr H. kam mit der Frage ins Coaching, welche der beiden angebotenen Stellen er annehmen solle. Zur Situation befragt, äußerte er sich so: Es habe einen strukturellen Veränderungsprozess gegeben, im Zuge dessen mehrere Stellen – auch leitende – nicht wiederbesetzt worden seien. Auch sein „Stuhl“ sei davon betroffen. Da es sich bei der Stelle ohnehin um eine befristete Stelle (im Rahmen seiner genehmigten Beurlaubung vom Staatsdienst) handle, sei die Frage, ob er sich auf eine neugeschaffene Gesamtleitungsstelle im selben Haus bewerben solle, für ihn sehr schnell beantwortet gewesen. Daraufhin habe er mehrere Bewerbungen getätigt, zwei attraktive Zusagen lägen bereits vor. Und 133 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent er könne sich einfach nicht entscheiden, welche er „lieber annehmen“ würde. Über dieses Dilemma schien gar keine rechte Freude darüber aufzukommen, als „Fastfünfziger“ in solch eine lukrative Lage gekommen zu sein, die Wahl zu haben. Der Klient schien es eher mit der Redewendung zu halten, dass eine solche Art der Wahl eine „Qual“ darstellen müsse. Schließlich bedeutet das „Ja“ zur einen Stelle automatisch das „Nein“ zur anderen – oder? Diesem „Oder“ galt es in Schritt 3 – auf Position C – nachzugehen. Zuvor waren im Tetralemma beide einzelnen Möglichkeiten zu bearbeiten. Der Klient verspürte auf dem einen Bogen mehr „Lust, da los zu legen“, auf dem anderen „aber auch mehr Last wieder leiten zu müssen“. Hier hätte Leitung nochmal mehr Mitarbeiter und einen größeren Bereich bedeutet. Was er auf der ersten Position (wieder) gespürt hatte, war sein Talent zu gestalten, kreativ zu sein und „im Team Ideen auszuprobieren“. Der Klient nahm wahr, dass diese Ressource in den letzten Jahren in Leitung wohl deutlich zu kurz gekommen war. Neben dem interessanten Zuschnitt der Stelle war aber auch eine grö- ßere tägliche Anfahrt zu bewältigen, was er als Familienvater und Person mit mehreren Hobbys als sehr hinderlich erfuhr. „Beides“ zu leben, schien nach den gegenwärtigen Erwartungen ausgeschlossen zu sein. Doch der Klient fühlte sich „auf dieser Karte auch so überhaupt nicht wohl“. Obwohl er sehr viel gearbeitet hatte in all den Jahren, war es ihm immer möglich gewesen, seine „Work-Life-Balance halbwegs stabil zu halten“. Zwei so „große Hüte“ wolle er sich dann doch nicht aufsetzen, „egal, wie man sie jeweils zurechtschneidert“. Deutlich am längsten hatte Herr H. auf der Position D: „Keines von beiden“ gestanden. Sein Körper hatte dabei mehrere Haltungen angenommen, keine davon wirkte – auf Klient wie auf Coach – angespannt. Später hatte Herr H. einen Aha-Effekt so formuliert: Dass es offensichtlich „ja gar nicht um das ‚Wohin‘“ ginge, sondern um das „Wozu“. Er reflektierte es so: „Welche Werte sind mir wichtig? Was muss die neue Stelle auf jeden Fall bieten? Worauf bin ich bereit dafür zu verzichten? Und was geht überhaupt nicht?“ Und so überlagerten ganz grundlegende Fragen nach den eigenen tragenden Motiven des Klienten organisatorische Erwägungen, wie Anfahrtszeit und ggf. zweiter Haushalt. Was ihm „am meisten aufgefallen“ sei, bemerkte der Klient 134 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools von Position 3 aus: Der Strukturprozess habe ihn natürlich „auch persönlich geschüttelt“, auch wenn man ihm eine sehr gute Referenz ausgestellt habe. Da war ein „Rest“, der wehtat, ihn vielleicht sogar kränkte. Dass er unabhängig von diesem Haus – und ohne Beteiligung oder diverse Netzwerke – zwei Mal in aufwändigen, mehrtägigen Assessments auf Platz Eins gelandet sei, das sei „doch wohl auch ganz klar Bestätigung für die Kompetenzen“, die er habe. Was Herr H. bislang nur als „Qual“ interpretiert hatte, spiegelten ihm nun seine eigenen Ressourcen. Er wusste, weshalb die Wahl jeweils auf ihn gefallen war. Und er wusste auch, was er konnte. Was bei der einen Stelle die lange Anfahrt gewesen wäre, wäre bei der anderen ein wieder nur unbefristeter Vertrag gewesen. Und so ließ sich Herr H. schließlich auf seine alte Beamtenstelle in der Verwaltung (ohne Leitungsfunktion, diese hatte er nur außerhalb, in der Zeit seiner Beurlaubung) zurückrufen und erarbeitete im Coaching (sehr schnell) die „Brachfelder“ der letzten Jahre, wie er sich ausdrückte. Aus diesen Hobbys entwickelten sich zwei Nebentätigkeiten, die der Klient bei seinem Dienstherrn anmeldete. Diese bespielen die „Saiten“ ihn ihm, die die staatliche Stelle nicht bieten kann. Herr H. brachte seine Lösung in die Formel: 1+2 ≥ 1+. Sie bedeutete für ihn: Statt wieder eine Leitung „haben“ zu müssen, die in den letzten fünf Jahren viel Zeit und Kapazität gebunden hatte, oder sich als fast Fünfziger „in der Forschung auszutoben“, seine frei gewordene Energie in neue Projekte geben zu können. Im (sehr reflektierten) O-Ton: „Meine Fähigkeit und Lust, kreativ sein zu können, dazu eine maximale innere und äußere Freiheit zu haben, daraus heraus gestalten zu können, die angebotene Bandbreite auch auszufüllen und dabei relativ selbst zu entscheiden, was ich wann mache, gibt mir eine sehr große Zufriedenheit – aus der heraus wieder neue Ideen erwachsen … Das Gefühl, von einer angesehenen Leitungsstelle wieder zurück in die Amtsstube ‚eingeknickt‘ zu sein oder etwas ‚verloren‘ zu haben, blieb aus. Darüber habe ich nicht schlecht gestaunt … Doch es hat mir auch gezeigt, dass ich diese Stelle – und alle Stellen der Welt – nicht für mein Ego gebraucht habe. Das war für mich – als Mann – eine tolle Erfahrung, das hat richtig gutgetan und mich ein ganzes Stück zu mir selbst zurückgebracht … Dabei hat mir aber auch 135 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent der Blick zurück geholfen (muss ich zugeben): Deutlich schwerer war es für mich, wenn auf die ohnehin schon bestehende Verantwortung zusätzliche, meistens ungeplante Aufgaben kamen. Anders erlebe ich es jetzt, nach Abgabe von Leitung, die oft auch Einschränkung von Freiheit, gelegentlich auch Leiden heißen kann … Etwas ‚daneben‘ zu legen – also den Trainer und den Dozentenauftrag – ist was ganz anderes: kein mehr, es fühlt sich nur breiter an, auf eine gute Weise. Und ich habe die Freiheit zu entscheiden, was ich gerade in Angriff nehmen und was ich liegenlassen will – nicht darf. Ein gewaltiger Unterschied. Das ist Freiheit pur … Und mein Beruf, das ist ein guter ‚Brotberuf ‘ … aber es passt vielleicht auch nicht alles in einen Job, was man mag und kann.“ Übergangsbrücke: Altes zurücklassen, Leichtes mitnehmen Die Vorstellung von Fluss und Brücke bietet sich aufgrund ihrer ausdrucksstarken Metaphorik besonders für Übergangssituationen an. Ein Fluss begrenzt zwei naturgemäß voneinander getrennte Bereiche, was sich sowohl in Wortbedeutungen (z. B.: „Rivalen“, von lat. „rivus“) wie in Redewendungen (z. B.: „zum anderen Ufer wechseln“ oder „einem das Wasser abgraben“) sprachlich niedergeschlagen hat. Räumlich kann dieses Bild mit einfachen Mitteln – wie Stühlen und Tischen – ebenfalls gut symbolisiert werden, so dass das Raumerleben die Musterzustands- änderung somatisch unterstützt. Ergänzend kann auch mit ▶ Bodenankern130 gearbeitet werden. Das Überqueren einer Brücke beinhaltet einzelne Schritte, die dem Wechsel eines Arbeitsbereiches in den anderen, einer Abteilung oder Firma ähnlich sind. Analog lässt sich in persönlichen Fragestellungen (z. B. Trennung oder Umzug) arbeiten, in denen „Altes zurückgelassen“ werden soll. 130 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ankern“. 136 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Transfer Szenario • Stellen Sie sich eine reale Brücke vor, die Ihnen als Erstes in den Sinn kommt, die Sie vielleicht schon – als Wanderer, Radfahrer, mit der Bahn … – überquert haben. Für den Fall, dass diese Erinnerung mit negativen Gefühlen oder Erinnerungen besetzt sein sollte: Malen Sie sich eine Brücke in einer für Sie ansprechenden Landschaft aus. • Suchen Sie sich einen inneren Ort, von dem aus Sie die Brücke betrachten. Alternativ können Sie dieses Szenario auch im Raum abbilden. Legen Sie dazu einen Bereich des Übergangs (z. B. mit einer Papier- oder Stoffbahn oder auch einem Teppichläufer) aus und positionieren Sie sich in einem für Sie – im Moment – stimmigen Abstand zur „Brücke“. Sie können sich setzen oder auch stehen. Überlegen Sie dazu nicht lange, sondern achten Sie auf Ihre körperlichen Regungen dazu. Wenn Sie sich z. B. schon „im Absprung“ von einer Arbeitsstelle oder aus einer Beziehung befinden, werden Sie sich – wenn Sie achtsam mit Ihren inneren „Signalgebern“ umgehen – natürlich anders positionieren, als wenn der Wechsel noch in weiter Ferne liegt. • Stellen Sie sich folgende Fragen: „Was hält mich hier (auf der diesseitigen) Seite noch, was zieht mich?“ … „Wie wirkt der bislang unbekannte Bereich auf der anderen Seite auf mich?“ … „Welche Gefühle nehme ich wahr, wenn ich zur Brücke schaue?“ … „Wie fühlt es sich an, diesen Platz, auf dem ich mich gerade befinde, zu verlassen?“ … „Was wird von … (z. B.: meiner Arbeit, Projekten, Kontakten) zurückbleiben?“ Lassen Sie sich Zeit für die Beantwortung dieser Leitfragen und halten Sie Ihre Emotionen, körperlichen Signale und inneren Bilder fest (ggf. als Notizen oder visualisiert). • Sie haben jetzt die Möglichkeit, den bevorstehenden Wechsel „vorzuerleben“. Anders als später können Sie nachher wieder zurück und Ihre jetzigen Erfahrungen mit in Ihren späteren Wechsel integrieren. Es ist möglich, dass sich Ihr Gang zur und über die Brücke in mehreren oder in weniger Schritten anbietet. Das hängt 137 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 139 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent von Ihren und Ihrer Situation ab. Bewerten Sie dies nicht, es ist authentisch und damit stimmig, so, wie Sie es brauchen. • Gehen Sie los in Richtung „Brücke“, sobald es sich stimmig anfühlt. Bevor Sie Ihren ersten Schritt tun, überlegen Sie: „Was will ich mitnehmen, was muss, was sollte, was darf auf der hiesigen Seite bleiben?“ … „Welcher Dinge will ich mich vorher vielleicht noch entledigen?“ … „Was gilt es ggf. noch zu klären oder auch zu bereinigen?“ Ggf. kommen Ihnen noch weitere Fragen. Stellen Sie sich dieser und versuchen Sie auch hier eine Antwort. Halten Sie diese wieder stichwortartig fest. • Halten Sie, mit diesen Eindrücken und Antworten, nochmal inne. Ihr „Rucksack“ ist noch zu packen (wenn Ihnen die Vorstellung eines Koffers angemessener ist, nutzen Sie dieses Bild). In diesen kommt alles, was Sie für die „ersten 100 Tage“ brauchen: Denken Sie dabei nicht nur an Gegenständliches, sondern besonders an das Leichte, mit dem Sie schöne Tage in Ihrer bisherigen Tätigkeit (oder Beziehung) verbinden. • Bewegen Sie sich nun in der Geschwindigkeit, die Ihnen Ihr Körper zeigt, zur Brücke. Auch dieser Impuls ist ein somatisches Signal und kann Rückschlüsse darauf geben, wie entschlossen oder unsicher Sie – buchstäblich – weitergehen wollen. Betreten Sie die Brücke und achten Sie wieder darauf, was Ihre Seele und Ihr Körper fordern: Wenn ein Rückblick gewünscht ist, nehmen Sie sich dafür wieder Ihre Zeit; überspannen Sie diesen Moment aber auch nicht. Schauen Sie auch nach innen: Mit welchen Gefühlen Sie zurückschauen. Welche Erfahrungen („Rucksack“) Sie mitnehmen. Achten Sie auf Ihr Gesicht und seine Zeichen. • Wenn Sie innerliches und körperliches Zögern bemerken sollten, dann bedenken Sie: Bereits der Wille zur Veränderung und die Inangriffnahme ist eine starke Ressource. Sie haben diese Kraft bereits gespürt, sonst hätten Sie sich nicht auf den Weg gemacht. Achten Sie auf Ihr Gepäck: Wie fühlt es sich an? Sie mussten auch viel „da lassen“. Spüren Sie diese Erleichterung, und wenn ja: Wo spüren Sie sie am meisten im Körper?“ Gehen Sie, mit diesem Eindruck, weiter. Es kann sein, dass Sie eine Veränderung Ihrer Schritte feststellen, so lange Sie „auf der Brücke“ sind. Halten Sie diese Wahrnehmung fest, ebenso mögliche innere Impulse zum 140 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools evtl. Zurückschauen. Bewahren Sie sich die Momente, in denen sie aufkamen. • Für den Fall, dass Sie bereits einen Erstkontakt mit dem neuen Bereich – z. B. ein Assessment, Schnuppertage, Gespräche mit den neuen Mitarbeitern oder Kollegen – hatten, kann der Moment des Verlassens der Brücke und des Ankommens auf der anderen Seite ein bedeutsamer sein, da hier der Ersteindruck mit dem jetzigen in Abgleich gebracht wird. Stellen Sie sich diesen Moment vor: Wie werden die Menschen, denen Sie schon begegnet sind, auf Sie zukommen? … Wie werden Sie ihnen entgegengehen? … Wie werden Sie abgeholt und empfangen? • Für den Fall, dass die „neue Welt“ noch erfahrungsoffen ist, bleiben Sie noch einen Moment stehen. Nehmen Sie wahr, wie sich dieser Augenblick anfühlt: Was spüren Sie in sich? Was brauchen Sie in diesem Moment, um gut „da drüben“ anzukommen und sich auch gut und willkommen zu fühlen. • Richten Sie dann Ihre Konzentration auf das „Neuland“: Was und wen sehen Sie – dort angekommen – als Erstes, dort angekommen? … Wie riecht es dort? … Was hören Sie als Erstes? Ein Blick zurück zur Brücke – und über diese hinaus zum soeben verlassenen Gebiet – kann wieder emotionale und somatische Regungen freisetzen: Wie fühlt es sich gerade für Sie an? … Wo spüren Sie Ihr Herz und Ihren Atem? Gibt es (weitere) Bereiche in Ihrem Körper, die sich gerade melden? Wo und wie nehmen Sie diese wahr? • Fragen Sie sich selbst: „Wonach ist mir im Augenblick zumute?“ Wollen Sie es sich im Gras gemütlich machen? Nach der langen Reise vielleicht erst einmal feiern? Lieber in Ihr Hotel? Oder gar weitergehen? • Wenn es noch einen Zwischenschritt oder eine Nacht bis zur Ankunft am neuen Ort gibt, können Sie die eigentliche Ankunft vorplanen. Lassen Sie sich dabei von Fragen wie diesen leiten: „Was werde ich als Erstes auspacken?“ … „Was bleibt noch (ganz unten) im Rucksack (oder Koffer)?“ … „Was dürfen (oder sollen) andere bald sehen?“ … „Was nicht?“ … „Was davon hat eine persönlichere Bedeutung?“ … Sie bringen Werte, Erwartungen und auch eigene Bedürfnisse in diesen „Gepäckstücken“ mit! 141 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent • Überlegen Sie auch: Wo soll dieses oder jenes (die eine und die andere Erfahrung) in Ihrem Rucksack/Koffer aufbewahrt werden, damit Sie schnellen Zugriff darauf haben? Und: Wie fühlt es sich an, wenn Sie mit diesem Wissen/mit dieser Sicherheit in den neuen Bereich/in Verhandlungen mit bislang noch Unbekannten gehen? • … Besprechung ✓ Es ist abhängig vom Procedere und von den Entwicklungen im Prozess, wie und wann das Tool beendet wird. Wenn Sie es im Einzelcoaching anwenden, wird Sie Ihr Coach aus der Situation „jenseits der Brücke“ in die Metaperspektive führen, um Ihre Erfahrungen mit der Methode besprechen und Ihren realen Übergang angemessen planen zu können. Im → Selbstcoaching131 könnten Sie sich entweder mental aus der Situation bringen – was allerdings ein wenig Übung voraussetzt –, oder Sie könnten (dann aber bitte nicht zu langsam, um die eben gesetzten somatischen Marker nicht zu überlagern) nochmals zu Ihrer Ausgangsposition zurückkehren. Möglich wäre auch, sich ein Coaching in den ersten Tagen „drüben“ vorzustellen und sich für dieses Ihre Notizen anzufertigen. ✓ Für Menschen, besonders Führungskräfte, die ein strukturiertes Arbeiten gewohnt sind, kann sich die Weiterarbeit mit der ▶ Timeline132 anbieten. Ebenso wäre es auch hier wieder möglich, mit ▶ äußeren Perspektiven133 zu arbeiten: „Wer würde Ihnen (was) in dieser Situation zurufen?“ Oder ggf. konkret: „Wie würde Person B darauf reagieren?“ Wo es geeignet erscheint, kann ▶ Naturcoaching134 angeschlossen bzw. dieses Tool ganz als Naturvariante gestaltet werden. 131 Bei Bedarf finden Sie eine blanko → Kopiervorlage z. B. bei Hanstein, 2017, S. 123. 132 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 133 Vgl. Kap. „Mythologische Perspektiven“. 134 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Kraftort Natur“. 142 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools ✓ Wie leicht oder wie schwer „Altes zurückgelassen“ werden kann, hängt auch mit der Persönlichkeit und mit subjektiven Erfahrungen zusammen. Diesen Zusammenhang mit der leitenden „Grundform der Motivation“ (nach Riemann)135 verdeutlicht folgendes Einzelcoaching. Fallbeispiel Frau I. hatte ein ▶ Bewerbungscoaching136 mit dem Anliegen gebucht, sich bestmöglich auf ein Ausschreiben zu bewerben. Nachdem sie die Stellenzusage erhielt, überkam sie kurzerhand „die Panik“, weil sie es sich „so schnell jetzt doch nicht vorgestellt“ hatte. Beim ▶ Ankern innerhalb der ▶ Komfortzonenarbeit hatte sich die Klientin im Bereich zwischen „Dauer“ und „Distanz“ (jeweils ca. 2/3) „am wohlsten“ gefühlt. Hier lagen – für Sie spürbar – auch Ihre Ressourcen: Struktur in Abläufe zu bringen und mit Struktur selbst auch hervorragende Ergebnisse zu erzielen (was den Aspekt „Dauer“ bestätigte) sowie „in Ruhe“ mit viel Kreativität ihren „Job gut zu machen“ (was für ein gewisses Maß an „Distanz“ sprach). Für die neue Stelle lag eine Aufgabenbeschreibung vor, die auch die Anbindung an den Aufsichtsrat vorsah. Für Frau I. war schnell spürbar, dass hierin wie in der Erwartung zu regelmäßigen Dienstreisen und Übernachtungen, bis zu 500 km entfernt, für sie die „größten Hürden“ lagen. Sich „immer wieder auf neue Leute und Sachen einzustellen“, sei einfach nicht ihre Stärke. Das ▶ Tetralemma hatte Frau I. aber eindeutig zur Bewerbung veranlasst – und das Ergebnis (nun aus sieben Mitbewerbern ausgewählt worden zu sein) bestätigte diese Entscheidung ebenfalls. Und es gab der Klientin Sicherheit – eine Komponente, die im Bereich „Dauer“ auch sehr wichtig ist. Insofern setzte das ▶ Veränderungscoaching137 mit der Übergangsbrücke an den Abläufen, Dingen und Vorgängen an, die Frau I. Sicherheit gaben. Diese kamen mit in ihren Trolley und bekamen einen entspre- 135 Vgl. die Einführung und das praktische Bsp. im Kap. „Komfortzonenarbeit“. 136 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 137 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 143 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent chenden Ort, auf den die Klientin im Bedarfsfall schnell Zugriff hatte. Frau I. erstellte sich eine „Inventarliste“, erkannte im Coaching aber auch, dass sie „nicht alles vorpacken“ müsse, da sie „so auf Reisen ja schließlich auch nie alles dabei haben“ könne. Von hier aus konnten alternative Handlungsweisen angedacht werden: „Mitarbeiter, die frühzeitig und gründlich zuarbeiten“, wurden der Klientin sehr wichtig. Von diesen würde sie auch erwarten, dass sie sie nach Ankunft über die „Brücke“ auch empfangen würden und zu dem, was sie jeweils wissen müsse, briefen würden. Da Frau I. mit der Zusage auch gebeten worden war, besondere Wünsche noch nachzureichen, konnte sie diese nun im Hinblick auf ihre eingangs erkannten „zwei Hürden“ nun zu formulieren beginnen. Der Klientin war dabei besonders folgende Leitfrage wichtig: „Wie brauchen Sie es, damit Sie annähernd im selben Bedürfnisbereich aufgestellt sind?“ Ausgehend von diesem Zielbild konnte Frau I. klare Erwartungen zu Papier bringen. Ein erneutes ▶ Ankern bestätigten der Klientin diese Formulierungen. Das „Minenfeld“ Aufsichtsrat plante die Klientin mit Antrittsbesuchen von sich aus zu „betreten“. Indem Sie „doch nicht auf die Einladung zur ersten Sitzung warten“ müsse, sondern selbst die Initiative ergriff, agierte Frau I. authentisch im Bereich ihrer „Distanz“ und „Eigenständigkeit“. So konnte sie hier auch sehr überzeugend, leicht und gewinnend „ankommen“, und die ersten Bedenken relativierten sich. Im Rahmen eines anschließenden ▶ Onboarding-Coachings138 innerhalb der ersten einhundert Tage im Amt wurde der Klientin der wiederholte Blick auf ihre damalige „Inventarliste“ auch sehr wichtig. Sie erarbeitete dann, welche Bedeutung und welcher Wert dieses „Gepäckstück“ für sie hatte – und hat. Besonders an Tagen, die von Zeitdruck und schnellen Entscheidungen geprägt waren, bewies sich dieses – mittlerweile – Ritual als wertvolles Instrument, „sich in den vielen neuen Aufgaben und vor allem überall möglichen Fettnäpfchen treu zu bleiben“ und die „Motivation für den Stellenantritt nicht zu vergessen“. 138 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 144 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Ebenso, wie in diesem Coaching der Schwerpunkt auf dem „Rucksack“ lag, so ist es auch denkbar, an jeder anderen Stelle des „Übergangs“ mit einem Folgecoaching anzusetzen. Als → Coach werden Sie hier inhaltlich vom Klienten geführt, im → Selbstcoaching legen Sie bitte Wert auf eine fachliche Nachbesprechung. Skaliertes Bewerten: Die Dinge in eine Ordnung bringen Umgangssprachliche Superlative wie „mega krass“ oder „voll gefreut“ weisen auf Situationen hin, in denen Wahrnehmungen auf einer empfundenen Bewertungsskala eingeordnet werden – in diesen beiden Fällen mit maximalem Ranking. Gleichzeitig zeigen solche Beispiele die Schwierigkeit an, subjektive Empfindungen zu „messen“. Deshalb behelfen sich Ärzte und Physiotherapeuten mit der skalierten Bewertung des gefühlten Schmerzes – weiß man heute, dass das Schmerzempfinden bei Menschen sehr verschieden ist. Dennoch sind die Angaben Ausdruck des subjektiven Empfindens. Eine „objektive“ Größe Ihres Gefühls würde weder den Arzt noch Sie weiterbringen. Ähnlich veranlassen auch im Coaching Skalierungsfragen den Klienten dazu, sein Gefühl oder seine Vision zu konkretisieren und durch die zahlenmäßige Festlegung eine fassbare Größe zu geben, an der im weiteren Coaching angesetzt werden kann. Skalierungen bieten sich immer dann an, wenn der inhaltliche Bezug oder die gefühlte Bedeutung zum Thema konkreter gefasst werden soll. Die klassische Fragestellung: „Bewerten Sie diese gefundene Möglichkeit auf einer Skala von 1 bis 10 (wobei – 1 – die geringste persönliche Bedeutung meint, – 10 – die höchste) wird vom Coach situativ angepasst. Es bietet sich an, die Skalierung angemessen zu visualisieren. Skalierungen und Skalierungsfragen sind eine bewährte Ergänzung zu einer Reihe anderer Tools, z. B. dem ▶ Bodenanker139 oder dem ▶ Te tralem ma140. Auf ein Szenario wird an dieser Stelle verzichtet, da das Skalierte Bewerten vorliegend als Art Unterstützungsmethode verstanden wird, felt sen- 139 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ankern“. 140 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 145 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ses141 buchstäblich auf die Spur zu kommen und ins Wort zu nehmen. Die untenstehenden Beispiele – aus den bisher angesprochenen Methoden142 – sollen Möglichkeiten des Einsatzes verdeutlichen, von denen ausgehend es leicht möglich ist, das Tool auf andere Situationen und Kontexte zu übertragen. Transfer Unterstützende Hinweise • In der Regel ist es zielführend, wenn Sie für Ihre Antwort nicht zu lange überlegen. Menschen bewerten – bewusst oder unbewusst – täglich. Die Einschätzung, ob Sie noch über die „gelbe“ Ampel fahren können oder wie gefährlich das neue Hobby Ihres Kindes ist. Insofern verlassen Sie sich auch hier bitte auf „Ihr Bauchgefühl“, Ihre Amygdala143 arbeitet für Sie und präsentiert Ihnen den passenden Wert. • Das bedeutet: Antworten Sie relativ spontan, „aus dem Bauch heraus“. So kommen Sie Ihrer inneren Bewertung am nächsten. Für den Fall, dass Sie die klassische Form „von 1 bis 10“ weniger ansprechend empfinden, überlegen Sie, welches Bild aus Ihrer Lebenswelt für Sie brauchbarer ist. • Wird der genannte Wert mit anderen Optionen und deren Bewertung verglichen, kann dem Klienten im→ Coaching seine Antwort rückgespiegelt werden, z. B.: „Wie fühlt es sich für Sie an, wenn Sie diese Möglichkeiten mit Ihren Bewertungen durchspielen?“ • Wenn nach erfolgter Änderung des Ausgangsmusters z. B. spontan eine „8 von 10“ (im Vergleich zur vormaligen Einschätzung „4 von 10“ im Ausgangszustand) genannt wird, sollten zwei Aspekte rückgefragt werden: Erstens: „Woran spüren Sie diesen Wert 8 körperlich?“ Und: „Was müssen Sie tun, um sich diesen Wert zu erhalten?“ Beachten Sie als Coach: Gehen Sie nicht von einem 141 Vgl. im Theorieteil Kap. „Coaching praktisch“. 142 Vgl. die praktischen Bsp. in den entsprechenden zurückliegenden Kap. 143 Vgl. im Theorieteil Kap. „Neurowissenschaftliche Fundierung“. 146 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Wunsch aus, sondern davon, dass der Klient diesen Wert gespürt hat.144 Von hier aus können Sie Lösung und Ziel ins Auge fassen. Beispielformulierungen ▶ Perspektivenarbeit „Bewerten Sie die Relevanz dieser Person/Figur für Ihre aktuelle Herausforderung!“ ▶ Ankern „Geben Sie den Bodenankern Festigkeitswerte. Richten Sie sich danach, wie stabil und sicher Sie auf den Ankern Halt finden!“ ▶ Konfliktgeometrie „Welchen Stabilitätsfaktor geben Sie den visualisierten ‚Stützen‘ im beschriebenen Konflikt?“ ▶ Focusing „Geben Sie den wahrgenommenen Stellen Ihres Körpers Zahlenwerte entsprechend der Intensität Ihres Gefühls!“ ▶ Tetralemma „Geben Sie den vier Bereichen einen Wert entsprechend der aktuellen Bedeutung für Ihre Situation!“ ▶ Übergangsbrücke „Wie bewerten Sie Ihre gefühlte Zufriedenheit nach den ersten zwei Wochen auf der neuen Stelle?“ … auf einer Skala von 1 (sehr schwach)–10 (sehr stark) Im → Coaching wie im → Selbstcoaching hat es sich bewährt, eine grö- ßere Skalierung auszulegen. Diese ermöglicht es, im Raum zu arbeiten und lässt buchstäblich Be-weg-ung zu. So kann der Klient bzw. können Sie einzelne Schritte auch räumlich zurücklegen und Ihr Körper ist in den Prozess mit eingebunden. 144 ▶ TIPP: Insofern formulieren Sie bitte konsequent im Indikativ. Vermeiden Sie Formulierungen wie „würden“, „könnten“ oder „müssten“. Denn sie nehmen den Klienten womöglich wieder – unbewusst – aus dem Lösungszustand heraus. Erkennbar wird dies daran, dass er dann selbst konjunktivisch zu antworten beginnt. 147 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 149 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Innere Teamaufstellung: Wer helfen kann und wer nur stören will Die Arbeit mit dem „inneren Team“ oder mit „inneren Anteilen“145 ist mittlerweile zum festen Repertoire in der Coachingarbeit geworden. Vor der Kommunikation mit „außen“ steht für den Kommunikationsexperten das Hineinhören nach „innen“. Kommunikationsstörungen mit dem äußeren Team – bestehend aus anderen Menschen mit ihren jeweiligen Ansichten, Deutungen und auch Interessen – hängen demnach nicht selten mit dem inneren Team zusammen: mit verschiedenen inneren „Stimmen“ im Menschen. Im Laufe der Herausbildung Ihrer eigenen Persönlichkeit mussten sich diese – durch Erziehung und Sozialisation geprägten – verschiedenartigen Anteile miteinander auseinandersetzen. Alle diese Anteile sind ihrerseits von durchaus verschiedenen Erfahrungen, Werten und Normen geprägt und drängen danach, das menschliche Verhalten und Handeln zu bestimmen. Herauszufinden, welcher dieser inneren Anteile wann im Alltag die „Überhand“ gewinnt und Ihr Verhalten oder Handeln146 bestimmt, fördert Sicherheit in persönlichen und beruflichen Herausforderungen und verringert die Manipulierbarkeit „von außen“. Die „inneren Wortmeldungen“ können sich dabei – je nach Persönlichkeitstyp – „lauter“ oder verborgener zeigen. In jedem „artikulierten“ Fall aber stehen sie für Persönlichkeitsanteile, Wünsche oder Bedürfnisse, die ihrerseits wieder ihre biographische Entstehungsgeschichte haben. Die Auseinandersetzung mit inneren Anteilen kann letztlich auch für die Arbeit mit inneren Konflikten und Dilemmata verwendet werden. Für den Fall, dass die inneren Anteile vom Klienten nicht benannt werden können, bieten sich zur Hinführung ggf. die „Ich-Zustände“ aus der Transaktionsanalyse147 an. Davon abhängig sind auch der Einstieg und die weitere Prozessführung: Wenn diese Anteile selbständig benannt werden, werden die Bezeichnungen auf Moderationskarten festgehalten. Alternativ können die erkannten und benannten Anteile vergegenständlicht werden, hierzu bietet sich dann die ▶ Systemaufstellung148 an. In beiden Formen lassen sich die Musterzustandsänderung, 145 Vgl. im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“. 146 Vgl. im Theorieteil Kap. „Vom Verhalten zur Handlung“. 147 Vgl. im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“; Berne, 172002. 148 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 150 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools die Visionsarbeit und das Lösungsbrainstorming149 mit kreativen Veränderungen der bislang bestehenden Konstellationen einleiten bzw. umsetzen. Transfer Fallbeispiel Herr J. hatte bei sich ein wiederkehrendes Verhaltensmuster erkannt, mit dem er nicht mehr zufrieden war, vielmehr unter dem er mittlerweile sehr litt. In der Situationsbeschreibung schilderte er Momente, die immer nach demselben Schema abzulaufen schienen: Seine Partnerin oder beruflich auch seine Chefin äußerten, mit diesem oder jenem nicht einverstanden zu sein, und er reagiere als erstes, indem er das Gesicht verziehe. Dann sei es möglich, dass er ohne ein Wort „schnaubend“ gehe. Oder aber er rege sich auf und es falle ein Satz, den er später bereue. Wichtig war in diesem Fall, dem Klienten zurückzumelden, dass in seinem Anliegen deutliche Ressourcen erkennbar waren – auch, wenn er dies in dieser Situation merkwürdig empfand: Herr J. konnte formulieren, was er nicht mehr so wollte, war also von einer intrinsischen Motivation getragen. Und er konnte sein eigenes – unbewusst ablaufendes – Verhalten klar und präzise analysieren. Der Schlüssel zur weiteren Methodik im Coaching war die Frage danach, wie er sich in und besonders auch nach solchen Momenten fühle. Herr J. brachte hier von sich aus die Charakterisierung: „wie ein Kind“, denn er fühle sich „irgendwie unverstanden … und auch angegriffen“. Daraufhin wurden die kindlichen Ich-Zustände als ▶ Bodenanker150 gelegt und der Klient wurde gebeten, die drei Bereiche im beschriebenen Zustand zu ▶ skalieren.151 Das „hilflose Kind“ erhielt von ihm den Wert „8 von 10“, das „trotzige Kind“ die Bewertung „7 von 10“, 149 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 150 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 151 Vgl. die unterstützenden Hinweise im Kap. „Skaliertes Bewerten“. 151 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 153 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent das „natürliche Kind“ „1 von 10“. Herr J. wurde darauf nach seinen Empfindungen befragt. Er sei „irgendwie betroffen, aber so ist es auch“ im Erleben, äußerte er sich. Daraufhin wurden – als Input152 – die weiteren Ich-Zustände (der Eltern- und Erwachsenen-Ebene) als Karten auf den Boden ausgelegt und an ihnen weitergearbeitet. Der Klient erhielt hinreichend Zeit, sich auf jedem Feld, das er sich aussuchte, zu ankern. Auf dem mit „fürsorgliches Eltern-Ich“ überschriebenem Bogen blieb Herr J. am längsten stehen. Auch war die Haltung frei, locker und entspannt. Er konnte von sich aus seine Augen schließen, wippte alsbald ein wenig mit den Beinen und lächelte leicht – ein für den weiteren Verlauf wichtiger Moment. Der Klient wurde befragt, was er gerade fühle und innerlich sehe. Herr J. erzählte in weichem Ton von seiner eigenen Kindheit und davon, wie schnell seine eigenen Kinder groß geworden seien. Und dass man „aber auch heute noch gut auf sie aufpassen“ müsse. Im weiteren Verlauf gelang es dem Klienten, sein inneres „trotziges Kind“ ebenso wie seine eigenen Kinder anzusprechen. Der fürsorgliche Vater wurde als ▶ innere Perspektive153 erarbeitet. Immer, wenn Herr J. in vergleichbaren Situationen das „trotzige Kind“ in sich aufsteigen spürte (und „schon selbst am Gesicht“ erkannte), gab er der inneren Perspektive „fürsorglicher Vater“ den Auftrag, sich um das kleine Kind zu kümmern. Auf dem Bodenanker des „fürsorglichen Eltern-Ichs“ nach Gefühlen und Assoziationen befragt, hatte der Klient einmal wie folgt geantwortet: „Es ist doch bloß Selbstschutz, warum auch immer. Also muss ich mich wohl noch ein Weilchen um ihn kümmern, bis er groß ist.“ Ähnlich verlief das Coaching zum „hilflo- 152 Dieses Bsp. verweist damit auch auf die angesprochene Grenzziehung zwischen Coaching und Beratung (vgl. im Theorieteil Kap. „Was Coaching leisten kann …“). Wie hier zu sehen, kann es im Einzelfall zielführend sein, einen fachlichen Impuls einzubauen. Dieser unterläuft die Askese des Coachs nicht, wenn der „beratende“ Part transparent gemacht wird und der Klient gefragt wird, ob dieser Input für diesen (gerade) angemessen ist. Danach sollte der Coach auch wieder transparent seinen „Hut“ als Coach aufsetzen. 153 Vgl. das praktische Bsp. und die Erläuterungen im Kap. „Mythologische Perspektiven“. 154 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools sen Kind“. Die Situationen übte Herr J. mit einem selbstformulierten ▶ Wenn-Dann-Plan.154 Besprechung ✓ Zum Abschluss dieses (längeren) Coachingprozesses war der Klient nach den drei wichtigsten Ergebnissen befragt worden. Er nannte als erstes, jetzt zu wissen, „dass das Kind da sein darf und dass es zu mir gehört und es so in Ordnung ist“. Zweitens, dass er „eben sehr vielseitig“ sei in seiner Persönlichkeit; und drittens, „einen ganz neuen Zugang zu ungeahnten Bereichen“ in ihm bekommen zu habe. Diese Anteile seines Ichs konnte dieser Klient nun selbstgesteuert handeln – und mehr und mehr sogar in stressigen Momenten. ✓ Dieses Beispiel zeichnet sich durch die Kombination mehrerer ergänzender Tools aus, die dem Klienten – für diesen – stimmig offeriert werden konnten und letztlich zu einem maßgeschneiderten Prozess führten. In diesem Maße wäre die Verwendung im → Selbstcoaching eher unwahrscheinlich. Allerdings können die verschiedenen Modi, die hier verwendet wurden, auch als Orientierung für das eigene Selbstmanagement nützlich sein. ✓ Dem → Coach kommt in einem solch komplexen Geschehen, bei aller bleibenden ▶ Askese155 mitunter auch die Aufgabe zu, fachliche Inputs zu setzen. Dieser – für das Coaching seltene – Moment sollte eingeführt werden, um danach diesen „Hut“ ganz transparent auch wieder „abzuziehen“. Selbstredend wird der Klient gefragt, ob er an der Erklärung einer Theorie oder eines Ansatzes Interesse hat. Wie in diesem Beispiel zu sehen, sind es oft Signalwörter, die die „Tür“ zu einem Modell öffnen können. Ob es – wie hier – thematisch zum Anliegen passt, entscheidet aber der Klient. 154 Vgl. das praktische Bsp. und die Erläuterungen im gleichnamigen Kap. 155 Vgl. die praktische Übung und die Erläuterungen im Kap. „Asketisches Zuhören“. 155 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Jeder Coachingprozess ist durch eine eigene Dynamik bestimmt. Auch, wenn es ähnliche Fragestellungen oder Anliegen sind, so gleicht kein Coaching dem anderen. In anderen Fällen hatten sich Klienten als nächsten Schritt z. B. das Ziel gesetzt, in den Zustand des „natürlichen Kindes“ zu gelangen. Hier hatte dieser Anker so gut wie keine Rolle gespielt. Die Kunst ist es hier, den Klienten auch von innen her führen zu lassen. Nicht die eigenen Assoziationen und Erinnerungen an andere Fälle sind hierbei hilfreich, sondern einzig, was jeweils „von innen kommt“. An dieser Stelle sei nochmals an die Wichtigkeit des ▶ Spiegelns156 erinnert, gerade in derart komplexen Prozessen. Im Falle des → Selbstcoachings bedeutet das, sich nach Möglichkeit eine Person des Vertrauens zu suchen, die wertfreie Rückmeldungen geben kann. Heldenreise: Von der Unbestechlichkeit des Weisen Jemand, der einen beruflichen „Abstecher“ hinter sich gebracht hat und in die „alte“ Welt zurückkehrt, dem wehen nicht nur Interesse und Anerkennung entgegen. Für diesen „Weg zurück“ oder „wieder nach unten“ bietet sich dieses Tool157 an: Nicht selten schwingen auch andere Gefühle – wie Misstrauen oder auch Neid – mit, werden aber nicht (gleich) verbalisiert. Auch das Nichtthematisieren ist übliches Verhalten, mit dem ein System dieses Thema zu vermeiden suchen kann. Die Wahrnehmung dieser Emotionen und Phänomene ist wichtig, aber auch abhängig vom Milieu158 und seinen Werthaltungen. Eine Organisation, die Identität durch das Wir-Gefühl vermittelt, reagiert hier anders als ein Arbeitssystem, das von einzelnen Individualisten getragen wird. Über viele Jahre an ein- und demselben Arbeitsplatz zu bleiben, lässt für das eine System einen Rückgriff auf entsprechend positiv konnotierte Werte – wie Treue oder Beständigkeit – zu, während es für andere Milieus einen deutlichen persönlichen Entwicklungsbedarf im Bereich Veränderungsbereitschaft indiziert. Auch deshalb ist hier – wichtiger als die Beobachtung der Wirkung auf andere und auf das jeweilige System – die Wahrnehmung der 156 Vgl. die Anleitung ebd. 157 Vgl. Gilligan/Dilts, 2013, vorliegend ausgebaut. 158 Vgl. Böning, 2016. 156 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools eigenen Emotionen und körperlichen Reaktionen, in der Visionsarbeit159 entlang dieser Vorstellung, leitend, der Rückkehr nach „langer Reise“: Transfer Fallbeispiel Herr K. war nach einem achtjährigen leitenden Schuldienst wieder nach Deutschland zurückgekehrt. Seinen Umzug und Stellenwechsel hatte er mit einer halbjährigen Auszeit vorbereitet. Nachdem die ersten Wochen des neuen Schuljahres an seiner deutschen Stammschule vorüber waren, fragte Herr K. nach einem Coaching an. Seine Selbsteinschätzung fiel so aus, dass er „das Zurück wohl unterschätzt“ habe. Sein Anliegen war, den „Neuanfang gut und ohne in Fallen zu tappen zu meistern“. Der Klient schilderte mehrere Begebenheiten, die ihn belasteten und ihn auch verletzt hatten. Auf die ▶ Skalierungsfrage160, was ihm am meisten zusetze, meinte er, dass „nichts an Erfahrungen und Kompetenzen aus den vergangenen Jahren irgendeine Rolle“ spiele. Er hätte „es wissen müssen“, so sei eben das System. Herr K. war an einer sehr renomierten privaten Schule im Auslandschuldienst tätig gewesen, zuvor viele Jahre Lehrer an einer staatlichen Schule in Deutschland. Das seine damalige Entscheidung sich auf eine mögliche Karriere im staatlichen System nicht positiv auswirken muss, habe er „damals doch nicht mitbedacht“, da sei es „um die Sache“ gegangen, für die er „mit Leidenschaft gebrannt“ habe. Herr K. wird gebeten, sich an einen Helden aus Jugendtagen zu erinnern, von dem er viel gesehen hat. Der Deutschlehrer nennt das Jugendbuch „Krabat“ und berichtet kenntnisreich über eine alte sorbische Vorlage, die der Autor Otfried Preußler ausgebaut habe. Neben dem Protagonisten habe ihn damals der Obergeselle Juro besonders angesprochen. Dieser sei raffiniert, gar weise gewesen, habe seine Schläue 159 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 160 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Skaliertes Bewerten“. 157 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent aus Vorsicht vor dem gefährlichen Meister aber hinter gespielter Einfältigkeit verborgen. Der Klient übertrug diese Strategie selbstständig auf sich und meinte, die Erfahrungen aus dem Ausland „den anderen ja nicht um die Ohren hauen“ zu müssen. Da Herrn K. die Gestalten aus Jugendbuch und Sage sehr präsent zu sein schienen, wurde im Coaching zuerst an dieser Stelle weitergearbeitet. Der Klient wurde gebeten einzuschätzen, woran die Weisheit des Gesellen wohl erkennbar gewesen sei – wenn er sich so einfältig gegeben habe. Es sei „sicher die Ausstrahlung gewesen“, meinte Herr K. Mit der Schläue des Gesellen wächst auch die Weisheit des Protagonisten Krabat – und der Meister, der mit dem „Bösen“ im Bunde ist, kann überlistet werden. In einer ▶ Systemaufstellung161 nahm der Klient anschließend mehrere Perspektivwechsel vor – hinein in die Rolle jüngerer Kollegen und in die seiner Vorgesetzten. Ihm fiel auf, dass auch er sicher ein Problem damit hätte, „plötzlich einen Kollegen zu kriegen, der eben noch eine Schule geleitet hat“. Herr K. gestand sich ein, dass er vielleicht von sich aus „so ohne weiteres zurückkommen“ könne, dass aber die Unsicherheiten bei anderen auch zu bedenken waren. Charakteristika und Verhaltensweisen des ▶ archetypischen Weisen162 wurden erarbeitet und Herr K. wurde gebeten, diese auf seine Situation zu übertragen. Als Leitfragen dienten dabei: „Wie ist es möglich, diesen Schatz an Wissen und Erfahrung aus der ‚anderen Welt’ in die ‚alte’ wieder zu integrieren, ohne dabei den ‚Allwissenden zu geben?“ … „Wie können Sie die alten Kollegen und ggf. (bei Bedarf und Interesse) auch Vorgesetzte an Ihren neuen Erfahrungen partizipieren lassen?“ … „Welche konkreten Situationen bieten sich dazu an?“ Der Weise wurde zudem als ▶ innere Perspektive163 erarbeitet – und vom Klienten in schwer einschätzbaren Momenten nach seiner Meinung „befragt“. Dabei fiel des Öfteren auch der Satz „sich Zeit zu lassen“. Der Klient schlussfolgerte daraus für sich: „Weise hetzen nicht, 161 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Skaliertes Bewerten“. 162 Vgl. im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“. 163 Vgl. die Einführung und das praktischen Bsp. „Mythologische Perspektiven“. 158 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Weise warten ab und lassen es kommen“. Dies übertrug Herr K. auf seine Erfahrungen aus dem Auslandsschuldienst: Dann bereit zu stehen, wenn Kenntnisse gebraucht würden, sich aber auch nicht aufzudrängen. Der Weise strahle „eine Aura aus“ und werde gefragt, wenn man ihn brauche. Er ruhe in sich selbst und würde auch die „List anderer durchschauen“. Besprechung ✓ Mit Hilfe dieser Methode und Perspektive kann die zurückliegende „Reise“ an sich bereits als Ressource begriffen werden: Da Sie sich bereits dadurch vom Gros der Zurückgebliebenen unterscheiden, kann Ihnen dies das Bewusstsein eines Wissens- und Erfahrungsvorsprungs geben – auch, wenn dieser von der Organisation im Moment explizit nicht (ab)gefragt sein sollte. ✓ Sie haben sich bewährt und sind an unvorhersehbaren Herausforderungen persönlich gewachsen. Dabei hatten Sie ggf. Unterstützung von außen, haben jedoch auch Ihre eigenen inneren Ressourcen (neuartig) kennen – und schätzen – gelernt. ✓ Anders als beim Wechsel über die ▶ Übergangsbrücke164, von einer „Welt“ zur anderen, müssen Sie sich als „Held“ nicht von Ihrer „alten“ Welt lösen. Vielmehr sind Sie „Herr zweier Welten“. Da Sie auch die „andere Welt“ kennen, sind Sie „gestählt“ für „Spielchen“ der alten, mit denen man Ihnen „auf den Zahn fühlen“ könnte. Und da Ihr buchstäblicher Weitblick gewachsen ist, können Sie auf solche Versuche aus einer größeren und weiteren Perspektive schauen, die den anderen verschlossen ist. ✓ Wenn Sie von einer „Heldenreise“ – sinnbildlich – lebend zurückgekehrt sind, auf der Sie – im Bild gesprochen – „Drolle“ überlisten, „Dämonen“ töten oder auch „Drachen“ köpfen mussten, dann kann Sie Ihr „Zauberelixier“ auch – anhaltend – davor bewahren, unverständlichen Verhaltensweisen von „Zwergen“ in der „alten Welt“ (z. B. aus Neid hervorgerufen, hinter dem aber oft tiefer Respekt und Hochachtung verborgen sind) „aufzusitzen“, und sich von diesem zu Unheldenhaftem „verführen“ zu lassen. 164 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 159 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ✓ Der „Held“ strahlt vielmehr – unabhängig von Rolle und Aufgabe – Souveränität aus und ist – im positiven Sinn – immer „für eine Überraschung gut“. Überlegt zu handeln und gleichzeitig nicht ganz berechenbar zu sein, zeigt auch Sie als „Helden“. Auch für das → Selbstcoaching können Sie sich von Figuren leiten, die Sie in Ihrer Kindheit und Jugendzeit besonders fasziniert haben. Zum einen waren dies Zeiten, in denen bei und in Ihnen viel passiert ist. Zum anderen löst es eine hohe emotionale Bindung aus, wenn man sich für etwas oder jemanden begeistern kann. Diese starke Emotionalität und der Bezug zu der betreffenden Figur sind noch immer in Ihnen. Des Weiteren verweist die Orientierung an ganz bestimmten Charakteren auf Ihre eigenen Werte und Glaubenssätze zurück. Daher kann „Ihr“ Held und der innere Kontakt zu ihm Sie auch wieder mehr zu sich selbst und Ihrem inneren Kompass führen. Ebenso wie in diesem Beispiel geschildert, können Sie ihn als Perspektive, indem Sie sich – oder, wenn es das Szenario zulässt, besser ihn selbst – fragen, wie er in der entsprechenden Situation handeln würde. Die Welt Ihres Helden in Ihnen kann als Ressource wirken. Mit Hilfe der ▶ Inneren Systemaufstellung165 können Sie z. B. überprüfen, welche Archetypen166 für Sie besonders leitend waren oder noch sind. Vielleicht ist es nicht der Weise, sondern der Rebell oder der Magier? Körperreise: Den Lieblingsort als Ressource mit sich führen Dass eine ganze Welt von Bildern in der Seele schlummert, erleben Menschen z. B. im Traum. Besonders die Erfahrungen im Laufe eines Lebens, welche eine starke emotionale Bedeutung hatten, sind im Unbewussten entsprechend stark hervorgehoben und bei der Verschaltung neuer Synapsen mitverantwortlich. Ausgehend von den oben beschriebenen Hintergründen zu inneren Bildern, Kongruenz bzw. Inkongruenz dieser mit dem äußeren Erleben, zwischen Inter- und Intra-Kommunikation sowie 165 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 166 Vgl. im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“. 160 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools zu somatischen Markern167 kann die Körperreise den Weg bewusst nutzen, der im Traum oder in der Hypnose auch eingeschlagen wird: die Grenze zum Unbewussten zu überschreiten. Die Körperreise wird – vorliegend – als Bewusstmachung somatischer Marker und entscheidender Körperstellen verstanden, um sich von diesen zum seelischen Empfinden führen zu lassen. So kann dieses Tool die subjektive Anatomie eines Klienten ganzheitlich spürbar machen. Es kann an andere Methoden angebunden werden, z. B. an das ▶ Ankern.168 Diese „äußeren“ Impulse können dann für den Klienten als Anstöße „für innen“ genutzt werden. Der Coach sollte in die Körperreise grundlegend einführen, da dieses Tool für den einen oder anderen Berufsstand erfahrungsgemäß gewöhnungsbedürftig sein kann. Wer sich darauf einlassen kann, meldet jedoch i. d. R. nach einiger Zeit auch zurück, dass er die Methode selbst anwenden konnte. Wichtig ist auch, dass es natürlich im Ermessen des Klienten liegt, wie weit er die Impulse des Coachs innerlich mitgehen kann. Eine Körperreise kann wie folgt initiiert werden:169 Transfer Anleitung • Als Klient werden Sie eingeladen eine Körperhaltung einzunehmen, in der Sie eine Weile bequem und zugleich aufrecht sitzen können. Der Coach bittet Sie, achtsam für den Atem zu werden, z. B. so: „Sie spüren den Atem in Ihnen fließen. Er atmet ganz von selbst, Sie müssen dazu nichts tun. Genau genommen atmet es in Ihnen.“ • Dann werden Sie gebeten, den Atem bewusst wahrzunehmen, ihn dabei aber nicht zu verändern. Ihr Coach sensibilisiert Sie für das Ein- und Ausatmen, besonders für den Moment der Pause da- 167 Vgl. im Theorieteil Kap. „Coaching praktisch“ sowie „Ressourcen und innere Bilder“. 168 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 169 Vgl. Hanstein, 2016, S. 30–33, bei Interesse an der direkten Ansprache für das → Selbstcoaching siehe dort. 161 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent zwischen. Auch können Sie an Ihren Atem Gedanken „anlegen“, und – wenn für Sie stimmig – die Augen schließen. • Der Coach bittet Sie dabei, auf mögliche körperliche Reaktionen zu achten, ohne diese verändern zu wollen. Nach dieser einleitenden Meditation werden Sie eingeladen, sich Ihren Lieblingsort vorzustellen. Es kann eine Weile dauern, bis er Ihnen deutlich vor Ihrem inneren Auge erscheint. Drängen Sie nicht, Sie sind ihm auf der Spur. Ihr Coach kann Sie in etwa so unterstützen: „Sie sehen Bilder, Farben, Schattierungen, hören Töne und riechen diesen Ort. Lassen Sie all das auf sich wirken. Alle Ihre Sinne sind offen dafür. Ihr Lieblingsort erscheint Ihnen ganz klar vor Augen.“ • Ihr Coach sollte bewusst Pausen setzen – und schweigen, damit Sie sich konzentrieren können. Dann lenkt er Ihre Aufmerksamkeit noch mehr nach innen, z. B. mit folgenden Sätzen: „Lassen Sie diesen Ort, die Geräusche und die Düfte nun als Bild vor Ihrem Auge stehen. Es bleibt, Ihr Lieblingsort ist in Ihnen. Und achten Sie nun auf Ihr Gesicht, während Sie Ihren Ort betrachten. Spüren Sie die Regungen, die dieser Anblick auf Ihrer Haut auslöst, fahren Sie sie gern zärtlich mit den Händen ab.“ • Vom Erleben des inneren Bildes „Lieblingsort“ aus kann Ihr Coach Sie nun weiter zum organischen Erleben führen: Dann werden Sie eingeladen, innerlich – mit Ihrem Atem als „Reiseführer“ – entweder weiter im Körper – zu den Fußsohlen, ihrer Auflage und gefühlten Temperatur, die Wirbelsäule entlang zur Schulter … zu wandern – oder aber zu einem „äußeren“ Bild, das mit Ihrer aktuellen Situation bzw. der vorzubereitenden Zukunftsvision zusammenhängt. • Bei der ersten Variante wird Ihr Coach Ihre „felt senses“170 anzielen, z. B. die Enge in der Luftröhre und der flache Atem, wenn Sie sich vorstellen, in der kommenden Woche von Ihrem Chef in dessen Büro „vorgeladen“ zu werden. • Über diesen Weg können Sie zur Kommunikation mit diesem gefühlten Zustand und seiner somatischen Reaktion gelangen. Ihr Coach kann Sie, ausgehend von diesem inneren Bild zu einem neuen führen, das Ihnen – im Beispiel – mehr Luft verschafft. Das 170 Vgl. im Theorieteil Kap. „Coaching praktisch“. 162 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools soeben gespürte, in diesem Beispiel die enge Luftröhre, wird dabei nicht negiert, sondern als wichtige „Stimme“ des Körpers dankbar angenommen – dann aber ebenso auch „verabschiedet“. • Bei der zweiten Variante kann der Coach Sie bitten, wieder zu Ihrem Lieblingsort zu gehen, wobei er mit entsprechenden Impulsen versuchen wird, alle Sinne anzusprechen – und von hier aus auf eine andere Szene zu schauen. Der Lieblingsort in Ihnen – mit seinen inneren Bildern und Emotionen – und als Teil Ihrer inneren Landschaft immer zugänglich. Mit ein wenig Übung können Sie zu dieser jederzeit „Zuflucht“ nehmen. • Ihr Coach kann Sie mit inspirierenden Impulsen unterstützen, z. B.: „Wenn Sie von dieser wunderschönen Stelle nach dort drüben schauen, wie fühlt sich das für Sie an?“ Und, auf den Körper bezogen: „Wo spüren Sie eine Veränderung in Ihnen, bei diesem Blick, in der Atmung, in der Luftröhre, in der Schulter?“ Auch hier gilt es wieder, diese Reaktionen nicht zu bewerten oder ver- ändern zu wollen, vielmehr: „Vielleicht wollen Sie Ihre Schulter leicht bewegen, oder aufrichten, in die Stelle, die sich bei Ihnen geregt hat, hinein spüren? … Lassen Sie Ihren Atem kommen und gehen, spüren Sie dabei die Kraft, die Ihnen dieser Ort gibt! … Und auch die Pause, die immer da ist. Die Ihnen Luft gibt, das heißt auch: Freiraum zum Handeln …“ • Darauf werden Sie gebeten, Ihr „Päckchen zu schnüren“, um – für heute – Abschied zu nehmen. Sie haben nun aber einen – bewussten – inneren Zugang zu Ihrem Lieblingsort geschaffen. Zu diesem „Kraftort“ können Sie immer, wenn Sie wollen, zurückkehren. Schauen Sie sich nun noch einmal um, atmen Sie den Duft Ihres Lieblingsortes noch einmal kräftig. Und nehmen Sie das mit, was Ihnen gerade Kraft, Leichtigkeit, Wohlsein gegeben hat. • Mit einer Meditation wird die Körperreise auch wieder beschlossen. Besprechung ✓ Am Ende der „Reise“ bekommt der Klient die Zeit, die er zur „Rückkehr“ benötigt. Wenn er im Laufe der Methode die Augen geschlossen hatte, wird er angeregt, sie langsam und allmählich 163 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent wieder zu öffnen, und ebenso mit langsamen Bewegungen des Körpers – z. B. dem Abstreichen der Augen-, Stirn- und Wangenpartie – wieder „zurück“ zu kommen. ✓ Darauf wird der Klient nach seinem grundsätzlichen momentanen Befinden gefragt, bevor der Coach das Gespräch auf die – gespürten und „gesehenen“ – Ressourcen lenkt. Er lädt den Klienten ein, diese inneren Bilder zu beschreiben und auch diejenigen Körperstellen, an denen sie spürbar waren bzw. noch sind. ✓ Danach bieten sich verschiedene Möglichkeiten zur Transfersicherung an: Die bei der Körperreise gespürten und nun im Gespräch ins Wort gebrachten Ressourcen können z. B. an eine weitere Wahrnehmungsübung angebunden werden. Der Klient kann dann gebeten, mit diesen Ressourcen – entweder, je nach Thema – „im Rücken“, „im Bauch“, „in den Händen“ zu gehen, fest aufzutreten, dem Coach „entgegen zu kommen“, einen „festen Stand“ zu üben, oder „aufrecht zu sein“. Dieses bewusste nochmalige Erleben stärkt Ihren Zugriff auf Ihre Ressourcen und Ihre Abrufbarkeit. ✓ Bei der Auswertung dieser Übung überlegt der Klient, wie er die dabei empfundenen positiven Gefühle sichern und später bei Bedarf abrufen kann. Hierzu wird gern auf das ▶ Ankern171 zurückgegriffen, wie folgendes Beispiel zeigt: Fallbeispiel Die einzige „persönliche Schwachstelle“, die Frau L. im ▶ Onboarding- Coaching172 entdeckt hatte, war das „Gefühl, an manchen Tagen „so weit weg“ von sich selbst zu sein. Ansonsten zeigte sich die Klientin zufrieden mit ihren ersten Wochen auf der neuen Leitungsstelle (▶ skaliert173 7/10). Zu dieser Wahrnehmung befragt, beschrieb Frau L. dieses Empfinden wie „einen großen Abstand vom sonstigen Leben“, das sie „bei viel Arbeit und Zeitdruck einfach nicht mehr“ fühle. 171 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 172 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 173 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Skaliertes Bewerten“. 164 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Die Körperreise wurde von der Klientin als „Wohltat“ empfunden – obwohl es ihr nicht ohne weiteres möglich war, sich darauf einzulassen – und sollte sich als ein wichtiger Baustein des (längeren) Coachingprozesses zeigen. Sich diese „Wohltat“ auch im Arbeitsleben „zu gönnen“ und sie bewusst zu erleben, war daher eines ihrer ersten praktischen Ziele. Um die Körperreise zum festen Ritual werden zu lassen, wurde das Tool auch in jede Coachingsitzung eingebaut – mit dem Ergebnis, dass Frau L. es bald selbst durchführen konnte. Anfangs benötigte sie dazu Blumen und deren Düfte, da ihr Lieblingsort eine Streublumenwiese war. Die Klientin nutze die Blumen selbst, ihren Duft und – abgewandelt – auch ihre Farben zum Ankern. Die Wahrnehmung, dass diese Reize (über Augen, Nase und ihre Hände) die Körperreise begünstigt hatten, nutzte Frau L. fortan beruflich. Blumen wurden zum festen Bestandteil ihrer Büroeinrichtung, allerdings bekamen sie einen besonderen Platz, um „nicht als Deko zu verkommen“. Auf ihrem beruflichen Smartphone legte sie zudem „ihre“ Wiese als Hintergrundbild an. Die Klientin konnte diese Ankerreize so gut optimieren, dass nach einiger Zeit das bewusste Meditieren ihrer Vase, das Atmen der Gerüche oder der Blick zum Smartphone genügte, sich in einen veränderten Musterzustand zu versetzen. Als „Wiesen-Power-Napping“ bezeichnet sie ihre individuelle Methode seither. Mit einer guten Einführung und ein wenig Übung kann sich die Körperreise als wertvolles Tool für das → Selbstcoaching sowie für den Alltag darstellen. Es bietet sich jedoch an, das erste Mal eine angeleitete Körperreise zu erfahren. Danach können Sie die obenstehende Anleitung leicht in eine direkte Ansprache umformulieren. Lassen Sie sich dann genügend Zeit für innere Reise und folgen Sie den Zeichen Ihres Körpers. Falls Ihnen bisher nicht eindeutig klar war, welcher Ort Ihr Lieblingsort ist, können Sie sich von den stärksten positiven Emotionen und den kräftigsten inneren Bildern führen lassen. Und prüfen Sie nach der Körperreise, ob es zur Transfersicherung sinnvoll ist, sich mit einem Coach oder einer Person Ihres Vertrauens auszutauschen. 165 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Identitätshaus: Tragende Säulen und gefährdete Bauteile Modelle bieten eine Strukturierung und auch Vereinfachung der Wirklichkeit, jedoch auch die Einnahme der Draufsicht auf die geschilderte Situation oder systemische Konstellation. Diese „Feldherrenperspektive“ ermöglicht dem Klienten, Distanz zur Situation selbst einzunehmen. Neben der Analyse der Situation kann unter Nutzung von Modellen eine Musteränderung eingeleitet oder die Lösungsfindung forciert werden. Unter dem Grundsatz, dass sie dabei nicht mehr sein wollen als Modelle – und folglich immer hinter der Realität zurückbleiben müssen –, ist die Arbeit mit Modellen im Coaching mittlerweile weit verbreitet. Die „Säulen der Identität“174 bieten sich als Coaching-Tool zur Entscheidungsfindung und in Veränderungssituationen besonders an. Mit diesem einfach zu handhabenden Verfahren lässt sich das individuelle „Lebenshaus“ abbilden. Seine fünf Säulen stellen die Kernbereiche der menschlichen Existenz dar: Körper und Gesundheit, soziales Netz, Arbeit und Leistung, materielle Sicherheit, Werte. Alle Säulen tragen das Haus gemeinsam. Beim Wegbrechen einer Säule ist die komplette Statik gefährdet. In der Pubertät z. B. wird an mehreren Säulen gleichzeitig gehämmert, gemauert und geputzt: Der Körper verändert sich, die Freunde verändern sich mit einem, jedoch in einem anderen Tempo. Und das Wertesystem in dieser Umbruchszeit vom Kind zum Jugendlichen stellt sich komplett um. Kommt man einigermaßen mit dem Taschengeld zurecht, ist eigentlich noch in die Säule der Leistung zu investieren. Doch dieses Bild von – in diesem Beispiel – mehreren in ihrer Statik eingeschränkten Säulen macht verständlich, dass ausgerechnet in diese Säule zurzeit nicht investiert werden kann. Und auch, weshalb manche Jugendliche, wenn sie das Gröbste in der Pubertät hinter sich haben, plötzlich so richtig Gas in der Schule geben. Das Beispiel der „Baustelle Pubertät“ kann verdeutlichen, dass es in Krisenzeiten zwar möglich ist, mal die eine, mal die andere Säule zu vernachlässigen, doch auch, dass diese Strategie nur auf Zeit aufgeht. Mit Hilfe des Identitätshauses kann der Klient seine aktuelle Situation analysieren. Ist eine Säule beschädigt, ist das nur bedingt pro blema tisch; die anderen Säulen können das Dach noch tragen. Sind jedoch mehrere Säulen instabil, ist die Statik des Lebenshauses gefährdet. 174 Vgl. Petzold, 2012. 166 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Transfer Szenario • Das Identitätshaus lässt sich z. B. gut am Whiteboard visualisieren.175 Die Darstellung sollte jedoch nur als Grundlage dienen. Es bietet sich z. B. an, die Säulen in der Breite nur mit Strichlinie zu zeichnen. Überlegen Sie: Welche Säulen tragen Ihr „Haus“ im Moment am stärksten, welche am wenigsten? • Die Säulen tragen bisher nur „Überschriften“. Füllen Sie jede Säule zusätzlich – als ersten Schritt – mit den Begriffen, die in Ihrem Leben die Überschrift erst bestimmen (bei „soziales Netz“ z. B. „Freude“ oder „Familie“). Achten Sie darauf, möglichst konkret zu formulieren (z. B. Namen einzutragen oder gern auch mit Fotos zu arbeiten). • Nehmen Sie sich hierfür genügend Zeit. Hilfreich kann ggf. die Frage sein, wo Sie die meiste Energie „bekommen“ (oder „geben“). Ggf. wissen Sie auch schon bereits, was Sie im Moment eher vernachlässigen. • Gestalten Sie Ihr aktuelles Identitätshaus nach diesen Erkenntnissen. In der Breite der Säulen soll sich dabei abbilden, wie stabil Sie diese derzeit einschätzen. Und in der Verwendung der Farben soll sich die Bedeutung der Säulen für Sie persönlich zu erkennen geben. Verwenden Sie daher bitte verschiedene Farben, umranden Sie Ihre wichtigste Säule auch mit Ihrer wichtigsten Farbe – und so weiter. • Ausgehend vom skizzierten Ist-Zustand können Sie in die Visionsarbeit176 einsteigen. Fragen Sie sich: „Wie soll mein Haus in XX Jahren aussehen?“ Fertigen Sie daraufhin eine zweite Visualisierung an. Diese ist nun Ihr sogenanntes Zielbild. Von diesem 175 Bei Bedarf finden Sie eine blanko → Kopiervorlage z. B. bei Hanstein, 2017, S. 142. 176 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 167 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 169 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent aus können Sie an die Erarbeitung von Zielen, Feinzielen und Maßnahmen gehen. Fragen Sie sich, was Sie – konkret – tun müssen, um diese oder jene Säule in der Breite zu verändern. • Machen Sie sich bewusst, dass nach (dem Urheber des Modells) Petzold alle fünf Säulen die Tragfähigkeit bestimmen, und dass die mangelnde Stabilität einer Säule bereits durch die anderen ausgeglichen werden muss. Aber lassen Sie sich dadurch auch nicht unter Druck setzen! Arbeiten Sie ruhig eine Säule nach der anderen ab! Sie werden früher oder später sicher feststellen, dass die „bauliche“ Veränderung an einer Säule auch Veränderungen an einer – oder mehreren – anderen mit sich gebracht hat. • Kontrollieren (und im Bedarf verändern) Sie Ihre Ziele und Unterziele, indem Sie in regelmäßigen Abständen Ihr aktuelles Identitätshaus zeichnen. • Legen Sie Ihre bisherigen Zeichnungen (chronologisch) nebeneinander und würdigen Sie die Veränderungen. Achten Sie auch darauf, ob Sie sich über die Teilerfolge freuen können. Und auch darauf, wo Sie diese Freude konkret spüren. Genießen Sie diesen Zustand. Er ist auch Bestätigung, dass Sie auf dem richtigen Weg sind. • Meditieren Sie Ihr aktuelles Identitätshaus regelmäßig. Suchen Sie sich auch einen geeigneten Ort, an dem Sie es aufhängen. Es hat sich bewährt, das Identitätshaus mit der ▶ Timeline (vgl. folgendes Fallbeispiel) zu verbinden. Prüfen Sie gern mit Hilfe Ihres Coaches, ob dies in Ihrem Fall sinnvoll ist. Für das → Selbstcoaching können Sie sich relativ einfach an den Beispielen dieses Ratgebers177 orientieren. Gute Ergebnisse hat auch die Verbindung mit ▶ Bodenankern178 gezeigt. Für den Fall, dass hier bereits Erfahrungen vorliegen und Sie über das Ankern Ihre Ressourcen erkennen und abrufen konnten, empfiehlt es sich, das Identitätshaus gleich als Bodenbild zu gestalten. 177 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 178 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ankern“. 170 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Fallbeispiel In einem Coaching zu persönlichen Anliegen kam Frau M. irgendwann auch auf ihre berufliche Situation zu sprechen. Denn sie hatte „irgendwie den Eindruck, dass sich die Arbeit zu breit macht“ in ihrem Leben. So bot sich zur Weiterarbeit das Identitätshaus an. Und in der Tat war die Säule „Arbeit und Leistung“ die zweidickste des Hauses (neben dem „sozialen Netz“, mit Schwerpunkt auf der Familie). Der Klientin wurde Zeit für die Betrachtung ihrer Darstellung gegeben – und dafür wahrzunehmen, wie (und wo) die Visualisierung auf sie wirkt. Frau M. blieb an der „Werte-Säule“ hängen. Sie bemerkte, dass es sie beschäftige, dass „die so furchtbar dünn“ ausfalle. Im eingebauten ▶ Wertecoaching179 erkannte Frau M., dass sie die Ausrichtung „ihrer“ Firma „einfach nicht mehr so mittragen“ könne. Vor zwei Jahren hatte sie die Stelle aus dem Gefühl der Überforderung deutlich reduziert, doch ihre Unzufriedenheit war alsbald wiedergekommen. Nun registrierte sie, dass „nicht die Arbeit das Problem“ sei, sondern die (Nicht-)Vereinbarkeit ihrer persönlichen Werthaltungen mit der Neuausrichtung am Markt, und dabei „vor allem, wie man hier vorgeht“. Die Klientin wurde gebeten, ein Zielbild zu zeichnen, indem sie wieder das Identitätshaus verwendete. Frau M. entschied sich für einen Zeitraum von einem Jahr. Aufgrund der knapp bemessenen Zeit wurde sie zudem um eine ▶ Timeline180 auf ihrer Visualisierung gebeten. Die Säulen „Werte“ sowie „Arbeit und Leistung“ erhielten (wie erwartet) andere Proportionen im Zielbild (die erste um einiges breiter, die zweite ein wenig dünner). Die anderen Säulen blieben nahezu unver- ändert. Auch im weiteren Coachingprozess verwoben sich private mit beruflichen Fragestellungen. Denn Frau M. hatte einen grundlegenden Bedarf erkannt, sich in gewissen Situationen „einfach klarer zu positionieren“. Sie meinte, „das nicht gelernt“ zu haben. Mit einer ▶ Inneren 179 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 180 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 171 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Teamaufstellung181 gelang es ihr, bislang unbeachtete innere Anteile als ▶ Perspektiven182 nutzbar zu machen. Die Klientin trainierte es im Coaching, in entscheidenden Situationen der Teamgespräche ihr inneres Gefühl auch angemessen in Worte zu fassen und sich bei Bedarf „auch mal zu anderen Vorschlägen zu distanzieren“. Hierbei unterstützten sie ▶ Wenn-Dann-Pläne183. Bereits nach einem halben Jahr hatte sich die „Werte-Säule“ auf dem aktuellen Identitätshaus deutlich verbreitert. Frau M. stellte auch fest, dass sie „jetzt weniger über die Arbeit grübelte“ – was diese Säule wie von selbst schwächer werden ließ. Die Vermutung der Klientin aus einer der ersten Sitzungen hatte sich bestätigt: Nicht die Arbeit an sich war das Problem. Worüber Frau M. aber am meisten staunte: Sie bekam neuartig „positive Rückmeldungen wie seit Jahren nicht mehr“ – was sie selbst darauf zurückführte, authentischer und freier aufzutreten. Ihre kritischen Beiträge wurden auch vom Teamleiter als konstruktiv angesehen. Die Klientin nannte mehrere Sitzungen, in denen durch ihre offenen Rückmeldungen Gespräche entstanden seien. Frau M. gab am Ende dieses Coachingprozesses das Feedback, „in allem deutlich zufriedener geworden“ zu sein. Systemaufstellung: Wie man sich Überblick verschafft Die klassische Aufstellungsarbeit entstammt der Familientherapie184 und ist durch einen genauen Ablauf gekennzeichnet. Im Coaching können einzelne Elemente daraus an geeigneter Stelle eingebaut werden, ohne eine komplette klassische Aufstellungsarbeit durchführen zu müssen. Diese Interventionstechnik eignet sich für das Teamcoaching, weniger für Einzelgespräche. Durch Aufstellungen können Zusammenhänge – wie z. B. Beziehungs- und Interaktionsmuster, unbewusste Koalitionen und Abhängigkeiten oder wiederkehrende Konfliktmuster – gegenständlich visualisiert und erfahrbar gemacht werden. Damit wendet die System- 181 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 182 Vgl. das entsprechende praktische Bsp. im Kap. „Mythologische Perspektiven“. 183 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 184 Vgl. Varga von Kibéd/Sparrer, 102018. 172 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools aufstellung Erkenntnisse aus der Systemtheorie185 praktisch an. Diese Technik eignet sich sowohl für innere und äußere Systeme, wie mit Personen oder Figuren. Damit ist z. B. der Blick auf das innere Team186 des Klienten möglich wie auf Systeme, in denen sich dieser bewegt, z. B. Arbeitsteams oder Gremien. In allen Fällen arbeitet Coaching mit Veränderung der Konstellationen, je nachdem, was entweder die interviewte Person – der „Stellvertreter“ oder „Repräsentant“ – an Wahrnehmungen schildert, oder welche Wirkungen die Veränderung der Situation einer Figur beim Klienten auslöst. Drei Aspekte sind, entsprechend der „klassischen“ Variante, auch in der verkürzter Anwendung – mit Hilfe von Personen – unabdingbar: Der Klient bleibt der „Chairman“ des Geschehens, auch wenn eine andere – von ihm ausgewählte – Person seine „Rolle“ übernimmt. Das heißt konkret, dass die Aufstellung auch erst an dem Punkt (vorläufig) abgeschlossen ist, wenn der Klient das Gefühl hat, dass seine Situation adäquat gespiegelt ist. Ebenso stellt dieser die Aufstellung so um, wie sie ihm als gewünschte Szenerie erstrebenswert erscheint. Auch entscheidet er autonom, welche Vorschläge des „Repräsentanten“ – und ggf. anderer vom Coach befragter Personen – für angemessene Lösungsideen sinnvoll sind. Zweitens führt der Coach den „Stellvertreter“ mit einem Ritual in seine Rolle ein, wie er diesen – und ggf. andere an der Aufstellung Beteiligte – aus dieser auch wieder entlässt. Was in dem einen Kontext das klassische Abstreifen sein kann, kann im anderen Milieu durch das Ändern des Raumes oder bereits durch dankbares Applaudieren erreicht werden. Last but not least muss der Coach seine Rolle und Haltung als asketischer Moderator entsprechend verinnerlicht haben, da in dieser Interventionstechnik – und den mit ihr aufkommenden Assoziationen – die Gefahr zu Deutung und Interpretation ungleich höher ist als im Einzelcoaching. Im Personal Coaching bietet sich erfahrungsgemäß die zweite Variante, die Systemische Aufstellungsarbeit mit Figuren, an: 185 Vgl. im Theorieteil Kap. „Systemisches Coaching“. 186 Vgl. im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“. 173 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 175 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Transfer Szenario • Wählen Sie das Material nach dem Zugang des Klienten und dem entsprechenden Milieu aus, in welchem der Auftrag angenommen worden ist. Eigens zum Coaching angeschaffte „Figurenkegel“ aus Holz z. B. stellen eine gute Grundausstattung dar. Das Material ist hierbei in der Regel farblich und hinsichtlich zusätzlicher Effekte neutral gehalten, und somit relativ breit anwendbar, auch im Business-Bereich. • Beliebt sind für diese Technik aber auch „ausgediente“ Playmobil- und Lego-Figuren oder Ähnliches. Beachten Sie, dass bei diesem Material die Charakteristik der Figuren bereits stärker vorgegeben ist, Tiere bieten sich z. B. als „Träger“ von Eigenschaften an. Entsprechend der Situation des Klienten und seinem Zugang können entweder Figuren der einen oder der anderen Kategorie ausgewählt werden. • Geben Sie Ihrem Klienten genügend Zeit, sich „seine“ Figuren auszuwählen. Teilen Sie ihm mit, dass er diese später jederzeit korrigieren kann. Falls sich der Klient beim Aufstellen „schwer tut“, können Leitfragen wie diese führen, z. B.: „Hat die Entfernung zwischen diesen beiden Personen eine besondere Bedeutung?“ Oder: „Wollen Sie sich für die Ausrichtung der Blickrichtung bei diesen beiden noch Zeit nehmen?“ • Wichtig ist dabei, als → Coach nicht zu stark zu steuern, gleichzeitig aber auch die Schilderungen des Klienten als erste Orientierung „im Ohr“ zu behalten, falls dieser wichtige Aspekte oder Akteure unbeachtet lassen sollte. Ggf. korrigieren sich die anfänglichen Aussagen durch diese Aufstellung bereits, oder der Klient präzisiert sie durch räumliche Umstellung. • Sie könnten dann z. B. fragen: „Sie haben vorhin auch noch eine Person X erwähnt. Wie wichtig ist für Sie, sie in Ihrer Aufstellung noch zu berücksichtigen?“ Der Klient wird dadurch angeregt, die Relevanz dieser Person für das System bzw. für seine Position im System zu überdenken. Ggf. wurde deren Bedeutung vom Klien- 176 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools ten bisher stärker eingeschätzt als real gegeben. Dann kann es sein, dass sie im Moment noch „außen vor“ bleibt. • Es ist zwar denkbar, die Aufstellungsarbeit bereits bei der Situationsbeschreibung zu verwenden, aufgrund des einprägsamen Charakters sollte im Coaching jedoch mehr Zeit und Energie in das Zielbild investiert werden. Ebenso ist es wichtig, auch im → Selbstcoaching, genügend Zeit für das Besprechen der Wirkung dieser Aufstellungen einzuplanen. Besprechung ✓ Da bei dieser Variante der Aufstellung – bei aller Symbolik – Figuren zur Anwendung kommen, könnten Ihnen die Musterzustandsänderung und die Einleitung eines Zielbildes ggf. leichter fallen als bei menschlichen „Repräsentanten“ (vgl. oben). ✓ Sie haben die Möglichkeit, die Szenerie mehrmals neu so zu ordnen, bis Ihr optimales Zielbild entstanden ist. Dabei reicht erfahrungsgemäß oft schon die Veränderung der Körperhaltung bei einzelnen Figuren. ✓ Achten Sie auch auf Ihre Sprache. Die Umgangssprache ist voller sprechender Bilder für dieses Tool, z. B. „aus der Schusslinie“ gehen, einer Figur „den Rücken zuwenden“, sich „klein machen“ oder gerade „aufbauen“ oder eine Platzierung so vorzunehmen, dass die Aktion einer anderen Figur/Person „ins Leere läuft“. ✓ Auch die Veränderung der Größenverhältnisse – z. B. durch „Sitzen“, „Stehen oder „Liegen“ – kann bereits neuartige Wirkungen mit sich bringen. Manchmal kann es aber auch nötig sein, eine Figur ganz „aus dem Spiel“ zu nehmen. ✓ Da Sie viel Konzentration auf die Veränderung der Figuren geben, beherzigen Sie bitte, immer wieder inne zu halten, sich buchstäblich zurückzulehnen, die Szenerie von oben zu betrachten und ganz auf sich zu achten. ✓ Fragen Sie sich dann, wie das aktuelle Bild auf Sie wirkt. Nehmen Sie die Signale Ihres Körpers dabei ernst: Wie stehen Sie da? Was „sagt“ Ihre Mimik? Wie frei oder wie schwer atmen Sie? Wo sitzt Ihr Atem? Wo spüren Sie Ihren Herzschlag? 177 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ✓ Wenn Sie der Meinung sind, Ihr – aktuell – optimales Zielbild erreicht zu haben, können Sie diese Szenerie als Fotografie festhalten. ✓ Ausgehend vom Zielbild ist es daraufhin wieder möglich, den Transfer zurück zur Ausgangssituation zu planen und konkrete Maßnahmen zu formulieren. Es bietet sich erfahrungsgemäß aber an, nach der fotographischen Transfersicherung eine Pause im Coaching einzubauen. In dieser Zeit kann sich das Zielbild ganzheitlich bei Ihnen setzen. Sie können es verinnerlichen. Und Sie werden merken, dass Ihr Geist (z. B. im Traum) daran weiterarbeitet. Fallbeispiel Herr N. hatte im Coaching durch die Arbeit mit dem ▶ Konfliktdreieck187 bereits erkannt, dass sein Chef „nicht unbedingt daran interessiert“ sei, die Konfliktfälle in seiner Abteilung „auszuräumen oder wenigstens alles dafür zu tun, dass es wieder ruhiger wird“. Dass da „ganz andere Machtspielchen im Hintergrund“ liefen“, durchschaute der Klient, als er die aktuelle Situation mit Figuren stellte. Zuerst hatte Herr N. seinen „Vorgesetzten“ so positioniert, wie es wohl dem formalen Organigramm entsprach, taten sich bereits hier Widersprüche zu seiner Situationsbeschreibung auf – bis der Klient (mit lauter und fester Stimme) rief: „Der steht da ja gar nicht, sollte vielleicht, ist aber nicht so!“ Und mehrere Zusammenhänge fielen ihm „jetzt wie Schuppen von den Augen“. Da Herr N. sich auch bisher sehr strukturiert und analytisch gezeigt hatte, war es ihm ein Leichtes, ein Zielbild zu stellen – von dem er allerdings bald erkannte, dass es „wohl eher ein Wunschbild“ sei. Der Klient justierte nach, schien aber immer noch nicht ganz zufrieden mit der Aufstellung. Bis er auf die Frage, was er tun müsse, um einen ähnlichen Zustand zu erreichen, meinte: „Ganz ehrlich? Ich denke, das wäre vergebliche Liebesmüh!“ 187 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Konfliktgeometrie“. 178 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Was auf den ersten Blick vielleicht ernüchternd scheint, hatte im Ergebnis eine große Klarheit und Entschlusskraft zur Folge: Der „Blick von oben aufs Ganze“ hatte bei Herrn N. den letzten, entscheidenden Hebel umgelegt. Er spürte und wusste, dass es „keinerlei Sinn mehr“ machte, „in einen Chef zu investieren“, der „Menschen wie Schachfiguren“ benutze. Vielmehr gab er seine ganze Energie in ein ▶ Veränderungscoaching188 und in eine interne (erfolgreiche) Bewerbung. Eine Systemaufstellung bindet Energien und setzt Energien frei. Sobald sich Muster ändern, spürt der Klient erfahrungsgemäß regelrecht Lust am Stellen. Die Aha-Effekte, die mit dem Tool verbunden sind, können enorm sein. Aufstellungen mit Figuren suggerieren zwar etwas „Spielerisches“, doch sind sie in ihrer Wirkung – vorausgesetzt, sie werden nicht als „Spiel“ missverstanden – ebenso stark wie Systemaufstellungen mit menschlichen Repräsentanten. Entscheidend für den Erfolg ist in beiden Varianten die vom Klienten erlebte Wirksamkeit – ein Effekt, der sich erfahrungsgemäß nicht nur verbal, sondern v. a. nonverbal zeigt. Hier erfährt der Klient, dass es buchstäblich in seiner Hand liegt, die erkannte Konstellation zu verändern. Und dass seine (!) Veränderung positive Wirkung hat. Insofern liegt die Stärke dieses Tools in der doppelten Wirksamkeit: systemisch, bzgl. der Organisation, und hinsichtlich der erlebten Selbstwirksamkeit des Klienten. Komfortzonenarbeit: Vom Gewinn durch Herausforderungen Aufbauend auf den vier „Grundformen der Angst“189 nach Riemann und den Ergänzungen seines Kollegen Christoph Thomann190 zur „Motivation“ gilt das „Riemann-Thomann-Modell“ mittlerweile als Klassiker in der Persönlichkeits- und Teamentwicklung. Die Themenfelder Motivation und Umgang mit Konflikten können ebenso gut mit diesem Modell bearbeitet werden. Zunächst einmal macht die Anwendung der Visualisierung Ihren Standort deutlich: Wo stehen Sie gerade? Welche Grundmotivati- 188 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 189 Vgl. die Einführung im Theorieteil Kap. „Archetypen und innere Landschaft“. 190 Vgl. Riemann, 412013; Thomann, 22003. 179 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent on ist damit verbunden? Weshalb hat diese eine so starke Wirkung auf Ihren (fehlenden) Antrieb? Übertragen auf Ihr Team können Sie dessen Ist-Zustand herausfinden und diesen mit dem Teamauftrag in Abgleich bringen. So führt Ihnen dieses Modell vor Augen, welche „Grundmotivation“ ggf. zu stark vertreten ist und welche zur Erreichung des Zieles und für eine effiziente Arbeit ggf. zu sehr unterrepräsentiert ist oder gar (noch) nicht vorhanden. Im Anschluss daran können Sie die Teambildung entsprechend unterstützen, wie auch bei allen anderen Phasen191 passgenau begleiten. Ähnlich wie bei Teams, die „eigentlich“ gut zusammenarbeiten, denen zu ihrem möglichen Erfolg jedoch „irgendwas fehlt“, können auch bei jedem Menschen „Hemmschuhe“ vorhanden sein, die die Motivation oder die Umsetzung beabsichtigter Ziele blockieren – an die man aber „nicht so richtig herankommt“. Das Modell kann Ihnen in Ihrer Persönlichkeitsentwicklung, beim Herausfinden individueller Ziele und bei Ihrem Selbstmanagement Unterstützung bieten. Als Interventionsmethode wird das Tool hier verstanden, weil es Ihnen die Augen für unbewusste Präferenzen öffnen kann und Sie damit bewusst „Weichenänderungen“ vornehmen können. In beiden Fällen – im ▶ Teamcoaching192 wie im ▶ Einzelcoaching193 – bietet sich der Einsatz von ▶ Bodenankern194 als ganzheitliche Methode an. Hierbei können Sie analog zum Tool ▶ Tetralemma195 vorgehen. 191 Vgl. Senninger/Weiß, 2011, bes. S. 13–36. 192 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 193 Ebd. 194 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ankern“. 195 Vgl. das Szenario und das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 180 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Transfer Szenario – für das Selbstmanagement • Legen Sie die vier Bereiche „Nähe“ – „Distanz“ – „Sicherheit“ – „Risiko“ auf dem Boden aus.196 • Stellen Sie sich als erstes auf das Feld, das Sie für gewöhnlich innerhaben. Für den Fall, dass Sie Ihr Konfliktverhalten197 betrachten möchten: Nehmen Sie das Feld ein, nach dem Sie sich momentan verhalten. • Halten Sie Ihre Assoziationen, Gefühle und Gedanken fest, die Ihnen dabei kommen – und legen Sie die entsprechenden Karten zur Überschrift des Feldes mit dazu. • Bewegen Sie sich nun nacheinander zu den anderen Feldern. „Spielen“ Sie durch, was der Überbegriff in Ihnen an möglichen Verhaltensweisen hervorruft. Halten Sie auch diese wieder entsprechend fest. • Wenn Ihnen dabei andere – in der realen Situation – beteiligte Personen in den Sinn kommen, können Sie auch versuchen, von diesen her zu denken. Fragen Sie sich, wie deren Verhalten auf Sie wirkt. Und nehmen Sie wahr, ob (und wie) sich diese Wirkung verändert, wenn Sie die Überschrift „Nähe“ – „Distanz“ – „Sicherheit“ – „Risiko“ dabei berücksichtigen. • Nehmen Sie nun bewusst einen anderen Bereich ein. Wählen Sie zuerst den, der Sie am meisten anspricht. Es könnte derjenige sein, der sich am meisten von Ihrem ersten Feld unterscheidet. Gegensätze ziehen sich für gewöhnlich an. Bewerten Sie es nicht, sondern bewegen Sie sich ruhig in dieses Feld. • „Spielen“ Sie Ihre Ausgangssituation nun aus der Perspektive dieses Feldes her durch. Mögliche Leitfragen können sein: „Was würde sich ändern, wenn ich beim nächsten Mal (unerwarteter Weise) von diesem Bereich aus reagiere? Für mich? Für andere?“ 196 Bei Bedarf finden Sie eine blanko → Kopiervorlage z. B. bei Hanstein, 2017, S. 143. 197 Z. B. als Ergänzung des Tools „Konfliktgeometrie“, vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 181 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 183 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Achten Sie auf Ihre körperlichen Signale und halten Sie Ihre Assoziationen an dieser Stelle wieder fest. (Mögliche Kriterien könnten z. B. sein: strukturierte und analytische Vorgehensweise statt emotionale Reaktion beim Quadranten „Sicherheit“; Spontanität, Experimentieren und Gestalten, Freiräume leben im Bereich „Risiko“; eigene Ziele und Erfolg und sich selbst verwirklichen beim Quadranten „Distanz“; oder Kontakte pflegen, in Konflikten vermitteln, Empathie zeigen, Beziehungen pflegen im Bereich „Nähe“.) • Für die Transfersicherung bietet sich – für den Fall, dass Sie Ihre Erkenntnisse in einem weiterführenden Coaching anwenden wollen – die Arbeit mit ▶ realen oder fiktiven Perspektiven198 oder mit dem ▶ inneren Team199 an. Beide Varianten festigen Ihr erarbeitetes Verhalten und Ihre Haltung nachhaltig. Szenario – für die Teamentwicklung • Wenn Sie in einen Teamentwicklungstag investieren wollen und alle Beteiligten auch motiviert sind, sich darauf einzulassen, können Sie in zwei Etappen vorgehen: • Führen Sie als erstes – z. B. in Partnerarbeit – die eben genannten ersten fünf oder sechs Schritte durch. Besprechen Sie Ihre Ergebnisse miteinander. • Wenden Sie die Struktur auf Ihr komplettes Team hin an, indem sich alle gleichzeitig – entsprechend der eben genannten ersten drei Schritte – positionieren. (Zur Steigerung der Gruppendynamik kann ggf. auf die erste Etappe verzichtet werden.) • Bereits diese erste Verteilung liefert allen Beteiligten aber besonders der Teamleitung wichtige Erkenntnisse. Als Teamleiter können Sie dieses „Bild“ zum Anlass für folgende Leitfragen nehmen: „Was benötigen die vorrangigen Persönlichkeitsstile, wie kann ich Sie adäquat fördern?“ … „Inwiefern entspricht dieses ‚Bild‘ unserem Auftrag und Ziel?“ … „Wie wirkt das ‚Bild“ auf diejenigen, die ggf. allein auf einem Feld stehen? Fühlen sie sich angemessen ‚mitgenommen‘?“ 198 Vgl. die Ausführungen und Bsp. im Kap. „Mythologische Perspektiven“. 199 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Innere Teamaufstellung“. 184 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools • Berücksichtigen Sie dabei, dass „Nähe“ und „Distanz“ gegensätzliche Pole darstellen, ebenso wie „Sicherheit“ und „Risiko“. Leitfragen für die Teamleitung können hier sein: „Ist es sinnvoll, die verschiedenen Stile zu ‚mitteln‘?“ … „Wenn ja, wie gelingt das, wer ‚zieht‘ andere?“ In diesem Fall kann der Bereich zwischen den Feldern genutzt werden, Übergänge zu visualisieren und Schnittmengen abzubilden. • Erarbeiten Sie als nächsten Schritt ein Zielbild mit Ihrem Team. Gehen Sie dabei von einer effektiven Zusammenarbeit in einer optimalen Zeit aus. Die Energien, die Sie bei diesem Vorgehen einsparen, fließen wieder an das Team zurück. • Von hier aus können Sie die Aufgabenverteilung typgerecht vornehmen – oder, falls schon geschehen und Sie sich bereits in einer fortgeschrittenen Phase befinden – ggf. nachjustieren. Achten Sie dabei darauf, dass Ihre Kollegen zwar entsprechend Ihres vorrangigen Persönlichkeitsstils eingesetzt werden, dass Sie sie aber auch fördern, ihre Komfortzone zu verlassen. Denn kreative Höchstleistungen entstehen – für gewöhnlich – nicht im gewohnten Rahmen. Bei Einsatz eines → Coaches können Sie dies z. B. mit ▶ Reframing200 unterstützen. • Ein zusätzlicher Hinweis an Sie als Teamleitung: Reflektieren Sie auch Ihr Verständnis von Teamleitung. „Ihr“ Team wird anders zusammenarbeiten, wenn Ihre Kollegen im Bereich der Felder „Nähe“ und „Sicherheit“ angesiedelt sind oder zwischen „Distanz“ und „Risiko“ bzw. andererseits und „Sicherheit“. Beobachten Sie den Vorteil dieser Konstellationen hinsichtlich eines ggf. starken Wir-Gefühls. Bedenken Sie aber auch mögliche Nachteile. Wichtig ist wieder, von Ihren Zielen und dem Teamauftrag her zu denken. Setzen Sie z. B. auf kreative und leistungsstarke Individualisten, kann das „Bild“ eines Teams, das zwischen „Nähe“ und „Distanz“ vermeintlich „hin und her springt“, ein sehr brauchbares Zielbild sein. Das als Tool abgewandelte Modell hat sich als effizientes, lösungsorientiertes Instrument im ▶ Team- und Konfliktcoaching201 wie im ▶ Moti- 200 Vgl. die praktischen Bsp. im gleichnamigen Kap. 201 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 185 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent vationscoaching202 herausgestellt. Mit seiner Unterstützung lassen sich motivierende Persönlichkeitsstile fördern, ihnen zugrunde liegende Ressourcen erkennen und nutzbar machen sowie gruppendynamische Prozesse zielorientiert begleiten. Zu beachten ist, dass es in der Literatur verschiedene Bezeichnungen der Bereiche gibt: Statt „Sicherheit“ findet sich z. B. auch der Begriff der „Dauer“, statt „Risiko“ der Begriff „Wechsel“. Fallbeispiel – Einzelcoaching Frau O. hatte ein ▶ Bewerbungscoaching203 angefragt, um sich auf eine Ausschreibung für eine kaufmännische Ausbildung bestens vorbereiten zu können. Als ein starker, leitender Motivator wurde dabei mehrfach genannt, später einmal das elterliche Unternehmen weiterzuführen. Wichtig war der Klientin wie auch ihren Eltern, dass die Ausbildung andernorts stattfinden sollte. Auf eine Vermittlung über das bestehende Netzwerk wolle Frau O. aber verzichten. Dies gegen- über ihren Eltern „risikofrei durchzubringen“, war ein erstes Ziel – und ein erster Erfolg – dieses Coachings. Bei einem ▶ Bodenanker204 auf der Grundlage des „Riemann-Thomann-Modells“ realisierte Frau O., dass diese Motivation zur Eigenständigkeit mit der starken Relevanz des Bereiches „Distanz“ zusammenhing. Weiterhin hatte das Feld „Distanz/Wechsel“ einen starken Ausschlag bei der Klientin. „Sicherheit/Dauer“ und „Nähe“ indes entsprachen offensichtlich nicht ihren vordergründigen Persönlichkeitsstilen. Gleichzeitig erkannte Frau O. aber eine „große Kompromissfreudigkeit“, was sie „wohl zu Hause so gelernt“ habe. Vor diesem Hintergrund wurde das „Mittelfeld“ der Visualisierung genutzt, um Ziele zu erarbeiten und Maßnahmen zu planen. Die Klientin erarbeitete sich einen gangbaren Kompromiss, mit dem sie in einer starken, gefühlten Nähe zu den erkannten Kernbereichen bleiben konnte: Sie suchte sich eine Ausbildung, die zwar ebenfalls kaufmännisch 202 Ebd. 203 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 204 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ankern“. 186 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools war, mit der sie aber über die Branche Hotel- und Gastronomie nach dem ersten halben Jahr bereits in einer überregionalen Einrichtung untergebracht war. Da die renommierte Kette zudem international vertreten ist, kam Frau O. „schon im ersten Jahr echt viel rum“. Ihre Eltern konnte sie von dieser Ausbildung überzeugen, weil der Vater „hauptsächlich eine kaufmännische Lehre von der Pike auf “ erwarte und die Klientin mit dem gastronomischen Aspekt ganz neue Ideen eingebracht hatte (die zwar „noch wachsen“ dürften, die aber „auch nicht gleich abgeschmettert worden“ seien). Die große Zufriedenheit, mit der Frau O. ihre Ausbildung absolvierte und das überaus hervorragende Ergebnis – das es „so noch nie gab, selbst auf keinem Grundschulzeugnis“ –, begründete die Klientin selbst damit, dass sie ihre „eigenen Felder bespielen“ durfte und „nichts Vorgegebenes“. Fallbeispiel – Teamcoaching Das Leitungsteam einer Kreativ-GmbH gönnte sich ein Coaching mit dem Ziel, „Reibungsverluste zu minimieren“. Bei der Darstellung der Situation waren sich alle drei studierten Grafiker einig, dass es „Schwachstellen in der Kommunikation“ gäbe. Man genieße es zwar, dass jeder „daheim bei sich im Atelier erstmal vor sich her werkeln“ könne, doch wisse man selten, „woran der andere jeweils“ sei. Dass Herr P. und Herr R. sich zudem auch persönlich näherstanden, war schnell offensichtlich. Sie hätten gemeinsam studiert, auch unweit voneinander gebaut. Die Familien kannten sich auch gut. Herr S., zudem der Jüngste, war nicht Teil dieser Bande, was ihn „aber auch nicht weiter stören“ würde. Man wisse schließlich, das Private und das Geschäftliche „halbwegs zu trennen“. Konflikte waren (dennoch) nicht offensichtlich, auch wurden keine benannt. Bei der Arbeit mit dem Modell nahmen die beiden älteren Kollegen (auch unabhängig voneinander) zwischen den Bereichen „Nähe“ und „Risiko“ Aufstellung, der Jüngere platzierte sich in der Mitte der Felder „Distanz“ und „Sicherheit“. Alle drei wurden daraufhin um ein Brainstorming gebeten, was sie, noch ausgehend von ihren Ist-Stand- 187 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent orten, für ihr gemeinsames Ziel – eine verbesserte Abstimmung – einbringen können. Herr R. meinte spontan, dass er jetzt verstehe, „wie weit der Benni doch weg“ sei, wenn er mit seinem Bekannten „hier in der Ecke was besprechen“ würde. Herr P. stimmte zu und Herr S. wandte ein, für seine Kreativität „auf jeden Fall aber hier bleiben“ zu wollen. So konnte vereinbart werden, den „inoffiziellen Informationsfluss runterzufahren“ und den jüngeren Kollegen Herrn S. bei geschäftlichen Fragestellungen „besser einzubinden“. Und dieser konnte es erreichen, dass zwei verbindliche Treffen pro Woche vereinbart wurden, an denen jeder teilzunehmen hatte. Bemerkenswert an diesem – dem zweiten – Coachingprozess war – neben der spürbar großen Wertschätzung für die Stile der anderen –, dass jeder auf seinem Platz bleiben konnte. Nicht die Veränderung der einzelnen Persönlichkeits- und Arbeitsstile führte hier zum Ziel, sondern die Perspektivenübernahme mit Hilfe des Modells. Die jeweils dominierenden Grundhaltungen „Nähe“ – die sich im privaten Austausch zwei der drei Gesellschafter zeigte –, der Gegenpol „Distanz“ – ausgeprägt im kreativen Experimentieren des jüngsten Kollegen – und „Sicherheit“ – in der Forderung nach mehr Transparenz, Klarheit, Struktur und Verbindlichkeit – konnten eine Einheit bilden, ohne das Gemeinsame – den Erfolg der Unternehmung – zu gefährden (und damit den Bereich „Risiko“ über Gebühr zu strapazieren). Ressourcenrad: Feste Speichen für bewegende Zeiten Eindrückliche Symbolisierungen und – über diese – neue Zugänge zu Erlebnissen, eigenen Werten und inneren wie äußeren Ressourcen können mit Hilfe der Tools Ressourcenrad und ▶ Ressourcenbaum205 gut umgesetzt werden. Je nach persönlicher Neigung und ggf. auch beruflichem Hintergrund wird sich der Klient entweder für das technischere oder für das natürlichere Symbol entscheiden. Der Vorschlag einer der beiden Tools durch den Coach kann aber auch aufgrund des jeweils ge- 205 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ressourcenbaum“. 188 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools gebenen Anliegens erfolgen; je nachdem, welche Bilder und Metaphern der Situation angemessener erscheinen. Beim hier demonstrierten Tool wird eine kreisrunde Karte (Inventar Moderationskoffer oder fester DIN-A3-Karton) vom Coach vorbereitet, auf der vom Zentrum her mehrere (12, 16, 20) Felder vorstrukturiert wurden. Die Moderationskarte gleicht so einem Rad mit Speichen, von daher die Anlehnung an ein „Rad“. Die Vorlage dient der Übertragung auf das eigene Leben und der Visualisierung der mit den Methoden erkannten Aspekte, insofern kann sie vom Klienten gern nach Belieben verändert werden. Das Zeichnen, Markieren, Beschriften und Visualisieren dient damit nicht nur dem jeweiligen Schritt im Coachinggespräch bzw. -prozess. Vielmehr ist damit nicht selten ein Aha-Effekt beim Klienten verbunden, der über die Fülle seiner Ressourcen selbst staunen muss, und dem das beschriftete Blatt dann zur wiederholbaren Bewusstmachung dienen kann. Beide Techniken dienen der Anknüpfung an gelungene Situationen im Leben des Klienten. Die Erinnerung daran sowie das Aussprechen und Fixieren der damals spürbaren und wirksamen Ressourcen lösen eine körperlich spürbare Änderung des Musterzustandes aus. Hieran können dann die Schritte Visionsarbeit und Entwicklung von Zielen206 angelegt werden. Transfer Szenario • Die Fixierung auf das jeweilige „Problem“ und der dabei typische – neuronal bedingt eingeengte – „Tunnelblick“ lassen die eigene Betrachtung und Würdigung bisheriger Ressourcen nur bedingt oder gar nicht zu. Diese sind für den Weg vom Problem- zum Lösungszustand und für eine authentische Ziel- und Maßnahmenformulierung durch den Klienten aber grundlegend. • Daher bietet sich diese Technik für das „Bergen“ der Ressourcen gut an. Wenn der Zugang dazu noch zu sehr blockiert ist, kann der Coach mit niederschwelligen Fragen ansetzen, z. B.: „Was ist Ihre größte Stärke?“ oder – verbunden dem Ansatz am Tool ▶ äu- 206 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 189 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ßere Perspektive207 – z. B.: „Was würde Ihre … (nahestehende Person) als Ihre größte Stärke beschreiben?“ • Wenn der Zugang zu den eigenen Ressourcen mit Gefühlen von Ablehnung und Verletzung verbunden ist, kann der Coach zudem Fragen auf der Beziehungsebene verwenden, wie diese: „Was würde Ihre Frau/Ihr Mann sagen, wenn ich frage, warum sie/er Sie am meisten liebt?“ • Als Klient werden Sie nun gebeten, die Ressourcen, die so ins Bewusstsein treten, in das Rad einzutragen. Formulieren Sie möglichst konkret und nutzen Sie alle Farben, die Sie ansprechen. Halten Sie danach Ihr Rad ein wenig auf Abstand oder bringen Sie es an der Wand an und betrachten Sie es in Ruhe. Achten Sie auf die Regungen, die die Visualisierung in Ihnen auslöst. • Wenn Sie bereits spüren, dass bestimmte Beschriftungen Ihr Gesicht aufhellen, Ihnen ein Lächeln abgewinnen, Sie dadurch angeregt werden über zurückliegende freudige Ereignisse nachzudenken u. v. m., befinden Sie sich bereits in der Änderung Ihres Musterzustandes. Ihr Coach wird Sie ggf. mit weiteren Impulsen oder Fragen auf diesem Weg unterstützen. • Ein Rad – das Halt durch seine Narbe und seine Speichen hat – ist beweglich. Daher kann Ihnen auch diese Beweglichkeit zur Ressourcenaktivierung nutzbar sein: indem Sie – als Klient – das beschriftete Rad so bewegen, dass die momentan vordergründige Ressource – wie: Haltungen, Menschen oder Orte – entsprechend positioniert wird. • Die Beweglichkeit, die im Bild des Rades liegt, unterstützt Sie auch bei Ihrem weiteren Vorankommen. Das Tool bietet es sich ebenso zur Suche nach Lösungen an oder kann eine gute Grundlage zur Formulierung von Maßnahmen sein. • Dabei können Sie als Klient entscheiden, mit welcher Ressource Sie wann (Zeitpunkt) und wozu (Ziel) starten wollen, und mit welcher Sie „an den Start“ gehen. Dies hängt ganz von Ihrem Anliegen ab. • Lassen Sie sich dabei bei Bedarf von Ihrem Coach unterstützen. Wenn Sie dieses Tool im → Selbstcoaching anwenden wollen, be- 207 Vgl. das entsprechende praktische Bsp. im Kap. „Mythologische Perspektiven“. 190 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools achten Sie – zur Wirksamkeit – bitte auch immer, an welchem Punkt im Prozess Sie sich gerade befinden.208 • Machen Sie sich schließlich auch bewusst, dass ein solches Rad von seinen Speichen getragen wird. Ebenso, dass die Narbe gut geschmiert sein muss, damit Bewegung wie gewünscht möglich ist. Übertragen Sie diesen Gedanken abschließend auf Ihre Ressourcen – und deren „Wartung“. Besprechung ✓ In der Praxis kann das Tool in Change-Prozessen und im ▶ Ver- änderungscoaching209 mit der „Veränderungskurve“210 aus der Trauerarbeit verbunden werden (vgl. folgendes Fallbeispiel). ✓ In Phasen, in denen der Klient oder das gecoachte Team neuen Schwung benötigt, um aus dem „Tal der Tränen“ herauszukommen, kann eine entsprechende Ressource – z. B. „Begeisterungsfähigkeit“ – an die visualisierte Szene angelegt werden. ✓ Wo es noch gilt, dieses „Tal“ als Arbeitsgruppe auszuhalten, kann ebenso nach einer angemessenen Ressource – z. B. der Stärkung des Teamgeistes durch die Feier von Zwischenzielen – gefragt werden. ✓ Aus den erkannten Ressourcen kann der Klient/das Team vor der Folie der aktuellen Situation – in der Regel – leicht Ziele und nächste Schritte ableiten. Für die bleibende Bewusstmachung der im Coaching (wieder)entdeckten Ressourcen bietet sich das ausgefüllte Ressourcenrad zum weiteren Selbstcoaching an. ✓ In der Regel wissen Klienten auf die Frage, wo das Rad seinen Platz finden könnte, sofort eine Antwort. Eine reale Reaktion war z. B. diese: „Ich habe das Rad jeden Tag mit ins Büro genommen. Da stand es neben den Bildern der Familie. Und wenn ich in ein Meeting musste, hatte ich es in meiner Mappe sichtbar für mich.“211 208 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 209 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 210 Vgl. Kübler-Ross, 1969; Roth, 2000; Rank/Scheinpflug, 2010, Abb. S. 23; Hanstein, 2014. 211 O-Ton aus einem vorliegend nicht berücksichtigten Coaching. 191 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 193 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ✓ Für den weiteren Coachingprozess kann es sich anbieten, an diesen Erfahrungen und Rückmeldungen anzusetzen. Der Klient kann dann spiegeln, in welcher Situation er welche Ressource abrufen kann, oder auch, wann welche mit Hilfe des Rades „wie automatisch da“212 ist. Fallbeispiel Herr T. klagte darüber, in seinen Vorsätzen „immer wieder zurückzufallen“ und aus seinem „Loch einfach nicht raus zu kommen“. Zu einer beruflichen „Durststrecke“ hatten sich ganz grundlegende persönliche Fragestellungen hinzugesellt, die aus dem angedachten ▶ Bewer bungscoaching213 letztlich ein grundsätzliches ▶ Perspektivencoaching214 werden ließen. Um dem Klienten den Blick nach vorn zu ermöglichen, wurde im Coaching – als fachlicher Input215 – die Veränderungskurve vorgestellt. Herr T. reagierte verblüfft: „Genauso ist es bei mir …“ – nur dass er es (noch) nicht fürwahr halten konnte, „dass das da auch irgendwann wieder bergauf geht“. Der Technische Zeichner schien für Strukturierungen zugänglich zu sein, so dass ihn die Kurve sehr ansprach. Hier wirkte bereits der Hinweis als Ressource, dass die Veränderungskurve einen klassischen und empirisch gesicherten Zyklus abbildet. Ebenso hatte es einen beruhigenden Effekt auf den Klienten, dass „der Blues da unten im Tal also auch ganz normal ist“, denn da sei er „wohl doch noch nicht völlig fertig“. 212 Ebenfalls O-Ton, hier nicht weiter berücksichtigt. 213 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 214 Ebd. 215 Dieses Bsp. verweist damit auch auf die angesprochene Grenzziehung zwischen Coaching und Beratung (vgl. im Theorieteil Kap. „Was Coaching leisten kann …“). Wie hier zu sehen, kann es im Einzelfall zielführend sein, einen fachlichen Impuls einzubauen. Dieser unterläuft die Askese des Coachs nicht, wenn der „beratende“ Part transparent gemacht wird und der Klient gefragt wird, ob dieser Input für diesen (gerade) angemessen ist. Danach sollte der Coach auch wieder transparent seinen „Hut“ als Coach aufsetzen. 194 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Da Herr T. „von Menschen gerade zutiefst enttäuscht“ war, wurde – für die Musterzustandsänderung und den Rückgriff auf innere Ressourcen – eine ▶ Körperreise216 angeschlossen. Nach dieser konnte der Klient seine Ressourcen klar benennen und rasch in einem Ressourcenrad eintragen: „Ziele haben“, „meine Familie“, „Sport“, „Risiko/Mut“, „Entspannung“, „Natur genießen“, „Freiheit haben“, „Freunde“. Auf Rückfrage nach den drei für ihn wichtigsten Ressourcen priorisiert Herr T. diese wie folgt: „Ziele“, „Sport“ „Risiko/Mut“. Als Lieblingsort hatte der Klient eine „grüne Insel“217 genannt. Der Coach spiegelte die veränderte Körperhaltung und Gestik des Klienten. Sein Gesicht strahlte, er selbst fühlte – und beschrieb – sich „aufrecht“, was er „lange so stabil nicht mehr“ empfunden habe. Danach wurde Herr T. gebeten, seine „grüne Insel“ in die (zuvor am Whiteboard angebrachte) Veränderungskurve hinein zu platzieren. „Ganz oben rechts, ganz klar“, so erklärte der Klient unumwunden – und pinnte den (von ihm geschriebenen und mit einem Palmenmotiv spontan versehenen) Begriff mit Schwung an. Sein Ressourcenrad wurde „auf dem Weg dorthin“ angebracht. Und Herr T. versah dies eigenständig mit einem Pfeil für dessen Drehbewegung. So kam Dynamik in die Visualisierung, die der Klient selbst so ins Wort fasste: „Endlich ist da wieder Bewegung drin, und zwar nach oben …“ Im Feedback dieses Coachingprozesses äußerte dieser Klient: „Ich hatte, glaube ich, nach langer Zeit wieder ein gutes Gefühl zu mir selbst. Ich spüre mich ganz neu, es ist, als wenn ich das Leben zurückhabe.“ Und: „Das Rad kriegt einen ganz besonderen Platz bei mir. Das schaue ich mir jeden Morgen an, wenn ich in den Tag gehe.“ Mit Hilfe des Ressourcenrades erfuhr der Klient eine neu erlebte Selbstwirksamkeit. Er sah sich nicht (mehr nur) als Teil einer Veränderung, die über ihn „hereingebrochen“ war. Sondern er konnte die Aspekte dieser Veränderungen aktiv annehmen. Statt sich „ergeben“ zu müssen, 216 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 217 Die persönlichen Einbrüche und beruflichen Veränderungen des Klienten (sowie das Coaching) fanden im Herbst/Winter statt. Insofern war dieses innere Bild ein entsprechend kräftiges Signal. 195 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent nahm er sein Schicksal buchstäblich selbst in Hand und wurde zum Gestalter. Sein Mut, die Lust am Sport und die Fähigkeit, sich wieder Ziele stecken zu können, kamen zurück – nicht zufällig seine erstgenannten Ressourcen. Für das → Selbstcoaching218 eignet sich dieses Tool aufgrund dieser Wirksamkeit des Symbols Rad und zudem aufgrund des spiegelnden Charakters dieser Visualisierung. Wenn Sie sich – wie dieser Klient – einen speziellen Ort für Ihr Ressourcenrad suchen, kann es Ihnen (täglich) Ihre eigenen (wiedererkannten) Ressourcen vergegenwärtigen! Timeline: Zeit als Ordnungsprinzip zielgerichtet einsetzen In der Philosophie219 gilt u. a. die Zeit als „Existenzial“. Damit ist im Grunde gemeint, dass es ohne zeitlichen Rahmen nicht – oder nicht unmittelbar – die Notwendigkeit zu handeln gäbe. Damit ist Zeit eine Ordnung und Struktur gebende Größe. Dieses Prinzip lässt sich immer dann erkennen, wenn die Tagesstruktur – z. B. im Urlaub oder an Feiertagen – entschleunigt wird. Und Ruheständler wissen oft davon zu berichten, dass mehr Zeit nicht unbedingt bedeutet, mehr erledigt zu bekommen – manchmal ganz im Gegenteil. Da auch (im Coaching) getroffene Entscheidungen keine Wirkung zeigen könnten, wenn geplante Maßnahmen auf unbestimmte Zeit hinausgeschoben werden würden, ist es wichtig, die einzelnen Schritte an das Prinzip Zeit anzubinden. Als Zeitstrahl, der nicht – wie ein geschichtlicher Abriss – historische Fakten zeitlich rückwärts aneinanderreiht, sondern der in die Zukunft reicht, kann die Timeline220 mit der Visionsarbeit221 verbunden werden. 218 Hierzu finden Sie eine blanko → Kopiervorlage z. B. bei Hanstein, 2017, S. 146. 219 Vgl. z. B. Heidegger, 1927. 220 Vgl. Wagner/Russinger, 2016. 221 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 196 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Transfer Szenario • Legen Sie einen Zeitstahl auf dem Boden aus. Erfahrungsgemäß bieten sich dazu ein breiter Streifen aus Papier oder ein Seil an. • Gehen Sie bei der Formulierung Ihrer Zukunftsvision an den Zeitpunkt, an dem Sie das Zielbild erreicht haben wollen. • Achten Sie dabei auf Ihre Körpersignale. Leitfragen können sein: Wie fühlt es sich an, diesen Schritt bzw. die einzelnen Schritte hinter sich gebracht zu haben? Wie fließt der Atem in Ihnen? Was „sagt“ Ihr Herz? • Sie können die Timeline an dieser Stelle mit den Methoden des ▶ Ankerns222 oder mit der ▶ Übergangsbrücke223 kombinieren. • Von hier aus können Sie Zwischenschritte auf dem Weg zum Ziel formulieren. Bringen Sie diese – mit einer realistischen Einschätzung – an die Timeline an. • Beachten Sie wieder Ihre somatischen Marker. Nach erfolgter Ankertechnik z. B. wird Sie Ihr Körper beim Terminieren der Zwischenschritte spürbar unterstützen. Besprechung ✓ Besprechen Sie das Ergebnis mit einem Coach bzw. mit einer Person Ihres Vertrauens. Erzählen Sie dabei auch von neuen Assoziationen, Gefühlen oder inneren Bildern, die Ihnen bei der Planung erschienen sind. Alles kann eine Bedeutung haben, werten Sie nichts. Bleiben Sie eher experimentierfreudig und probieren Sie aus. ✓ Betrachten Sie Ihre Timeline als Arbeitshilfe. Sie ist nicht „in Stein gemeißelt“. Es wird Tage geben, an denen Sie Ihrem Ziel schneller vorankommen als andere. Bleiben Sie gelassen und steuern Sie nach. Korrigieren Sie Ihre Zwischenschritte, wenn nötig. 222 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 223 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 197 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 199 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent ✓ Wie im Sport oder bei der Rückfahrt aus dem Urlaub kann sich das Phänomen auch bei Ihrer Timeline zeigen: Dass es umso schneller geht, wenn die erste Hälfte geschafft ist. Bleiben Sie daher „dran“, gönnen Sie sich aber auch Pausen und feiern Sie v. a. Zwischenetappen. Ihr Belohnungszentrum im Gehirn224 wird es Ihnen danken. ✓ Legen Sie die Timeline an einem geeigneten Ort aus. Falls im Coaching weitere Tools angewendet worden sind, spüren Sie diesen immer mal wieder nach, um den Kontakt zur dabei empfundenen Emotion nicht zu verlieren. Denn über diese halten Sie die Verbindung zu Ihren inneren Ressourcen aufrecht. Die Timeline ist eher eine Methode als eine Interventionstechnik. Sie kann immer dann zur Anwendung kommen, wenn es zielführend ist, die zu erarbeiteten Ziele oder Maßnahmen zeitlich zu konkretisieren. Erfahrungsgemäß bietet es sich an, diese Methode – als eine Art „Sekundärtechnik“ – so wird sie hier verstanden – zum bereits verwendeten Tool dazu zu verwenden. Als Coach sollten Sie das Setzen der Timeline achtsam durch alle Aspekte des ▶ Asketischen Zuhörens225 begleiten. Besondere Bedeutung kommt dabei dem ▶ Spiegeln sowie ▶ Pacing & Leading zu. Wenn-Dann-Pläne: Die Kraft des Unbewussten nutzen Die Strategie der Wenn-Dann-Pläne stammt aus der Motivationspsychologie226, deren Fokus auf der Untersuchung der (Nicht-)Umsetzung von Zielen liegt. Mit Hilfe dieser Pläne lässt sich die Selbstregulation auf der reaktiven Ebene227 optimieren, weil sie nutzen, was Menschen von Kindheit an kennen: die unbewusste Automatisierung von Handlungen. Unzählige Fälle dieser „Gewohnheitshandlungen“ (habits) bestimmen einen einzigen Tag: Wenn Sie frühs den Wecker hören, dann erheben Sie sich (oder drehen sich nochmal um) … Wenn Sie dann ins Badezimmer ge- 224 Vgl. im Theorieteil Kap. „Neurowissenschaftliche Fundierung“. 225 Vgl. die Ausführungen im gleichnamigen Kap. 226 Vgl. z. B. Heckhausen, 52018. 227 Vgl. im Theorieteil Kap. „Vom Verhalten zur Handlung“. 200 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools hen, dann schalten Sie das Licht ein … Wenn Sie in die Küche kommen, dann machen Sie sich einen Kaffee (oder Tee) … Wenn Sie in Ihr Auto steigen, dann legen Sie sich den Gurt an … usf. Über all das denken Sie (vermutlich) nicht nach, der jeweils auslösende Reiz genügt – und bestimmt Ihr anschließendes Verhalten. Empirische Studien belegen eine deutlich höhere Erfolgsquote bei der Zielerreichung mit Wenn-Dann- Plänen im Vergleich zu abstrakten Vorsätzen (z. B.: „Ich will ein guter Chef sein …“) sowie zu SMART-Zielen.228 Die Vorteile dieser Strategie liegen in der direkten Kopplung der Handlung an den Reiz, damit der Vermeidung – oder zumindest Verringerung – von Zielkonflikten und dem Ausschluss – oder zumindest der Reduktion – von innerpsychischen Kontrollprozessen. Wenn Sie zum Beispiel drei Autos vor dem Haus stehen haben und alle drei am selben Morgen zur freien Verfügung stehen, werden Sie – bewusst – abwägen (müssen), mit welchem Wagen Sie heute zur Arbeit fahren wollen. Ggf. müssen Sie dann nochmals ins Haus zurück, einen anderen Autoschlüssel holen (oder sogar suchen), vielleicht gar Ihren Mantel wechseln, den Schal für das Cabrio umlegen … etc. – was verdeutlich, dass die automatisierte Verknüpfung von Reiz und Handlung entsprechend schnell zum Ziel führt. Bei eingespurten Abläufen ist die Handlung zudem sehr zuverlässig, man denke nur an das Zähneputzen. Insofern bilden automatisierte Prozesse „selbstorganisierend funktionierende neuronale Netzwerke“229, d. h., der Verstand macht Ihnen keinen „Strich durch die Rechnung“, er bleibt „außen vor“. Das „Umspuren“ alter (Muster-)Zustände im Unbewussten mit Hilfe eines Wenn- Dann-Planes wird Priming genannt. Mit ein wenig Übung ist dieses Tool im → Selbstcoaching gut möglich. Transfer Anleitung230 • Formulieren Sie möglichst konkret Ihre WENN-Situation. 228 Vgl. Faude-Koivisto/Gollwitzer, 2009. 229 Storch/Krause, 62017, S. 181. 230 ▶ TIPP: Im → Anhang 5 finden Sie zusätzliche Arbeitsblätter für die Durchführung dieses Tools. 201 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent • Binden Sie unbedingt das DANN an.231 • Für den Anfang können Sie an Stelle des Kommas gern einen STRICH setzen. Dieser signalisiert Ihnen, dass Sie kurz „Luft holen“ dürfen. • Formulieren Sie ebenso konkret die Handlung, die Sie mit dem WENN-Reiz verbinden wollen. • Achten Sie auf eine positive Formulierung (d. h. ohne Verneinung)232. • Vermeiden Sie die Formulierung von Handlungsabfolgen (ausgenommen EINE logisch folgende Handlung)233. • Verinnerlichen und trainieren Sie Ihren Wenn-Dann-Plan. Ggf. können Sie ihn sich an einem geeigneten Ort anbringen bzw. präsent halten. Fallbeispiel Während der Arbeit mit dem ▶ Identitätshaus234 hatte Frau U. (bei der Säule „Körper und Gesundheit“) mehrfach ihr Gewicht und etliche Diäten erwähnt – so dass dieses Anliegen zu einem Abschnitt dieses ▶ Personal Coachings235 wurde. Immer wieder habe sie sich den Vorsatz gesetzt, „im nächsten Jahr abzunehmen“, was aber „einfach nicht klappen“ wolle. Zur Situation befragt, äußerte die Klientin, dass es sie sie ärgere „sich abends einfach nicht im Griff “ zu haben. Der sehr diszipliniert erscheinenden Frau mittleren Alters war es gleichzeitig wichtig, „die einzig wirkliche Zeit“ mit ihrem Mann auch zu nutzen und sich „abends auch zu ihm zu setzen, nachdem er einen echt langen Tag hatte“. 231 Anm.: Aufgrund der neuronalen Kopplung zwischen Situation, Reiz und Handlung ist das „DANN“ für die Automatisierung notwendig. 232 Ungünstig wäre z. B.: „… DANN werde ich nicht trotzig!“ Besser ist: „… DANN lächele ich!“ 233 In diesem Fall verwenden Sie bitte auch ein zweites „DANN“. Bsp.: „WENN der Wecker klingelt, DANN drehe ich mich noch einmal um und DANN stehe ich auf.“ 234 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 235 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 202 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Nachdem der Klientin deutlich wurde, dass das Thema nicht das Essen und Naschen war, sondern das gemeinsame Ritual am Abend, war bereits ein erstes Zwischenziel erreicht. Anstatt der – abstrakten – Zielvorgabe, „nun endlich mal abzunehmen, wurde als – konkreter – Plan formuliert: „WENN ich mich zu ihm aufs Sofa setze – DANN schäle ich uns ein paar Äpfel.“ Da beide bewusst lebten und das Paar jedes Jahr für längere Zeit noch Obst aus dem eigenen Garten hatte, war dieser Wenn-Dann-Plan für Frau U. gut und leicht im Alltag zu implementieren. Ebenso konnte dieses Tool in anderen – hier beschriebenen – Coachings eine zielführende und ressourcenorientierte Unterstützung sein: Formulierungen aus anderen Prozessen Frau A. erarbeitete sich folgende Wenn-Dann-Pläne:236 - „WENN er stark drängelt – DANN achte ich auf meine Bauchatmung.“ - „WENN er mich mit seinem prüfenden Oberlehrerblick anschaut – DANN betrachte ich die Unterlagen.“ - „WENN er verbal Druck aufbaut – DANN regiert meine Mimik.“ - „WENN er zu dominant wird – DANN greife ich zum Tempo.“ Frau D. kam mit folgendem Wenn-Dann-Plan gut zurecht:237 - „WENN ich Stress spüre – DANN stehe ich auf und gehe DANN in meinen Liegenbereich.“ Für Herrn J. war folgender Wenn-Dann-Plan eine große Unterstützung:238 - „WENN mein ‚Trotzkind‘ sich meldet – DANN nehme ich es in den Arm und streichle es sanft.“ 236 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Paradox intervenieren“. 237 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ankern“. 238 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Innere Teamaufstellung“. 203 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Frau M. kam mit folgenden Formulierungen weiter:239 - „WENN ich diese Widerstände in mir spüre – DANN gebe ich sie nach außen.“ - „WENN ich den Vorschlag nicht akzeptieren kann – DANN mache ich mich bemerkbar.“ - „WENN mir eine Sache für diskussionswürdig erscheint – DANN melde ich Gesprächsbedarf an.“ - „WENN auf superschnelle Entscheidung gemacht wird – DANN beantrage ich eine Vertagung des Themas.“ Herr V. hatte sich folgende Wenn-Dann-Pläne erarbeitet:240 - „WENN ich den Kloß im Hals spüre – DANN atme ich tief und fest.“ - „WENN er mich wieder überfällt – DANN sage ich ihm: ‚Ich schaue es mir gleich an!‘“ - „WENN er zu vehement auf mich einstürzt – DANN sage ich ihm: ‚Ich muss diese wichtige Sache erst noch kurz zu Ende bringen!‘“ Besprechung ✓ Frau U. hat den Wenn-Dann-Plan zusätzlich in Richtung eines Motto-Zieles erarbeitet. Die abends – neuerdings – zu schälenden Äpfel verband die Klientin mit den positiven Emotionen in ihrem Garten. Dieser Ort war zugleich beiden Partnern wichtig, insofern kam mit den Äpfeln gleichsam diese motivationale Ebene mit „auf das Sofa“. ✓ Frau A.‘s Situation war sehr komplex, insofern waren mehrere Pläne in Folge wichtig. Dieses Vorgehen eignet sich nur bei einigermaßen Erfahrung mit dieser Strategie oder der Begleitung durch einen → Coach. ✓ Ähnlich verhielt es sich in Frau M.‘s Prozess. 239 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Identitäts-Haus“. 240 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Motto-Ziele“. 204 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools ✓ Frau D. berichtete, dass das „Aufstehen der wichtigste Schritt“ sei, alles weitere – der Gang in ihre „Ecke“ und auch das Auftragen ihrer Creme – liefen dann „irgendwie schon automatisch“ ab. Der Wenn-Dann-Plan fungierte bei ihr „wie ein Weckruf “. Deshalb konnte die Ortsbestimmung „in meinen …“ auch nach einiger Zeit gestrichen werden. Für den Anfang war das Signalwort indes wichtig. ✓ Herr J. schilderte, wie beim Einsatz des Planes sein „Blick dann nach innen“ gehe und er gleichzeitig die „Entspannung im Gesicht“ spüre. Es sei wie ein „Schmunzeln nach innen hin“. So ließ seine nonverbale Reaktion auf Äußerungen seiner Chefin und auch Partnerin, die der Auftakt für seine Unzufriedenheit und das Coaching war, auch ab. ✓ Herr V. erkannte bald, dass die Situationen, auf die er sich im Coaching vorbereiten wollte, zu sehr variierten. Insofern wurden Motto-Ziele angeschlossen. Das letzte Beispiel verdeutlicht auch eine Schwäche dieser Strategie: die nur eingeschränkte Übertragbarkeit auf lediglich ähnliche oder analoge Situationen. Insofern sollte im Coaching gut geprüft werden, wie weit die Wirkung eines Wenn-Dann-Plans im Einzelfall reicht. Auf jeden Fall ist es durch diese Strategie aber möglich, Ihr Verhalten zum gewünschten Ziel hin zu primen, wenn es auf der Ebene der reinen Reaktion liegt. Da automatisierte Prozesse auch neuroplastisch wirken, kann mit Wenn- Dann-Plänen auch anfänglich – bei hinreichend Training und automatisiertem „Einspuren“ – in Richtung einer Haltungsänderung gearbeitet werden. Ihr → Coach nimmt schnell wahr, wenn weitere Tools – wie in Herrn V.‘s Beispiel Motto-Ziele – sinnvoll und zielführend sind. Und auch im → Selbstcoaching bemerken Sie leicht, wenn Sie mit einem Wenn- Dann-Plan an Grenzen kommen. Geben Sie dann nicht auf, Sie sind bereits ein gutes Stück weitergekommen. Wenden Sie sich an einen Coach Ihres Vertrauens und schildern Sie ihm Ihre bisherigen Schritte – und Erfolge. 205 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Ressourcenbaum: Kraftvoll gebaut von der Wurzel bis zur Krone Wie bereits oben241 beschrieben, dienen die Techniken Ressourcenrad und Ressourcenbaum dazu, Ihre Stärken, Eigenschaften, Fähigkeiten oder Entwicklungen zu erkennen und sie zu visualisieren. Der Baum als Metapher enthält dabei natürliche Bilder aus der Natur: die Wurzel als Kraftquelle, Äste als Wege, Früchte als Ertrag von Wachstum und Blüte. Das Tool kann alternativ zur Methode Ressourcenrad verwendet werden. Der Coach hält ein vorskizziertes Blatt bereit, auf dem ein großer Baum mit seinen sichtbaren – so der Stamm, die Krone, die Blätter – wie in der Natur unsichtbaren Teilen – dem ganzen Wurzelbereich – abgebildet ist. Das Tool arbeitet mit eingängigen Symbolen, die an innere Bilder des Klienten anknüpfen. Diese Interventionstechnik eignet sich besonders in Situationen, in denen der Rückgriff auf basale, aber ggf. „verschütt“ gegangene Ressourcen des Klienten sehr wichtig ist: Analog zum Baum ist das Wurzelsystem auch nur im Ansatz erkennbar, zweifelsohne aber da. Nach der „Bergung“ dieser Kräfte kann das Tool gut für Entscheidungs- und Veränderungssituationen benutzt werden. Die Stärke dieses Tools liegt in seiner Metaphorik. Aufgrund dieser eignet sich der „Ressourcenbaum“ besonders für Menschen mit einer persönlichen Nähe zur Natur. Wenn erkennbar ist, dass diese Voraussetzung gegeben ist, kann das Coaching auch als ▶ Naturcoaching242 fortgesetzt werden. Dabei kann die Jahreszeit wichtig sein: Bei Coaching im Herbst mit dem Ziel, Ressourcen zu entdecken, sollte zuerst auf die Wurzel und den Stamm eines Baumes Wert gelegt werden. Für die Visionsarbeit243 kann – nach erfolgter Änderung des Musters beim Klienten – dann an den Ästen, Blättern und Blüten des nächsten Frühjahrs weitergearbeitet werden (vgl. Besprechung). Im Idealfall lassen sich – je nach Baumart – schon neue Knospen erkennen, die auf die „Kraft unter der Rinde“ verweisen. Auch bieten sich die notwendige Zeit für den Jahreszeitenwechsel und die „Geduld der Natur“ als geeignete Metaphern auf dem Weg zu den Ressourcen des Klienten geradezu idealtypisch an. 241 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ressourcenrad“. 242 Vgl. die Ausführungen und das praktische Bsp. im Kap. „Kraftort Natur“. 243 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“. 206 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Transfer Szenario • Betrachten Sie die Vorlage Ihres Coaches244 und nehmen Sie die Wirkung des noch unbeschrifteten Baumes achtsam wahr. • Meditieren Sie den unteren Bereich mit Leitfragen wie diesen: „Was hat mich bis hierher wachsen lassen?“ … „Woher ziehen die Wurzeln meines Lebensbaumes ihre Kraft?“ … „Wie weit verästelt ist mein Wurzelsystem?“ Füllen Sie das Wurzelsystem mit Gedanken, Erinnerungen und Begriffen, die Ihnen dabei in den Sinn kommen. • Gehen Sie dann weiter in den Bereich des Stammes. Sie sehen einen stabilen Baum. Stellen Sie sich auch hier wieder Fragen, z. B.: „Was hat meinen ‚Lebensstamm‘ so stabil werden lassen?“ … „Welche Eigenschaften besitzt der Stamm meines Baumes?“ … „Wodurch hat der Stamm auch so viel Festigkeit und zugleich Biegsamkeit erreicht?“ … „Inwiefern haben ihn Winde und Stürme und all die Wechsel der Jahreszeiten geprägt?“ Halten Sie auch hier – in den Farben, die Ihnen passend erscheinen – Ihre Assoziationen fest. • Nehmen Sie dabei achtsam wahr, ob sich Ihre Stimmung verändert, Ihre Gedanken weiter werden, sich innere Bilder zeigen. • Je nachdem, ob Sie länger im Bild bleiben wollen oder ob Sie für den Transfer auf Ihre Situation und Fragestellung schneller bereit sind, führt Sie Ihr → Coach mit gezielten Fragen nach Ihren speziellen Kompetenzen – möglich sowohl im persönlichen wie im beruflichen Bereich. Im → Selbstcoaching achten Sie bitte selbst darauf, wie sich die Beschriftung – und ggf. das Bemalen des Ressourcenbaumes – anfühlt. Fragen Sie sich, wo Sie bereits körperlich Veränderungen spüren können. 244 Für das Selbstcoaching finden Sie eine blanko → Kopiervorlage z. B. bei Hanstein, 2017, S. 150. 207 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 209 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent • Sie können dazu – falls im Beschriften/Bemalen noch nicht geschehen – gern aufstehen und dem aufrechten und buchstäblich geerdeten Stand Ihres Ressourcenbaumes mit Ihrem Stand nachspüren. Achten Sie wieder darauf, wie – und wo – diese Änderung der Haltung in Ihnen wirkt. • Ihr Coach kann das aktuell angewandte Tool auch als ▶ Bodenanker245 ausbauen. Dazu wird der Ressourcenbaum (ggf. entsprechend vergrößert oder von vornherein in einem angemessenen Format vorbereitet) auf dem Boden ausgelegt. Und vielleicht bietet sich sogar eine Vertiefung als ▶ Körperreise246 an. Bei beiden Ergänzungen ist es wichtig, die Position im Anschluss wieder zu verändern und diesen Part bewusst zu beschließen. • Verfahren Sie analog mit den weiteren Bereichen Ihres Ressourcenbaumes. Besprechung ✓ Die Baumkrone ist der Bereich, in dem Wachstum am deutlichsten wahrzunehmen ist. Er bietet sich daher für die Visionsarbeit gut an. Blätter oder auch Früchte, die wachsen sollen, können benannt werden. So ausladend und mächtig der Bereich der Krone ist, so unbegrenzt kann der Klient hier auch seine Wünsche und erhofften Möglichkeiten einbringen. Wie an den anderen Ebenen auch, ist es besonders hier wichtig, Raum für das Anschreiben oder auch Einzeichnen zu lassen. ✓ Die natürlichen Zyklen in der Natur sind zudem wie geschaffen für die Phasen einer anstehenden Veränderung. Das auf-dem- Weg ist dabei ein Symbol in sich. Hier kann, in Analogie zu den Jahreszeiten, mit der ▶ Timeline247 weitergearbeitet werden. ✓ Nachdem der Klient seinen Baum vollständig gefüllt hat, werden abschließend die Ressourcen gesichert. Impulse und Leitfragen könnten so aussehen: „Der Baum ist stark und kräftig, er wird neue, frische Blätter treiben. Seine Blüten werden köstlich duften 245 Vgl. das praktische Bsp. im Kap. „Ankern“. 246 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 247 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 210 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools und bald schon trägt er Früchte. Was brauchen die Äste, die zu den Blättern und Blüten hinführen, um langfristig die nötige Energie fließen lassen zu können?“ Von hier aus wird der Transfer angezielt, z. B. derart: „Welche Energien müssen fließen, wie halten Sie sie am Fließen, was steht – übertragen auf Ihre Situation – hier an?“ ✓ Die erkannten Maßnahmen werden – möglichst in einer angemessenen Signalfarbe – vom Klienten an die Äste geschrieben. Egal, wie sich ein Baum im Wandel der Jahreszeiten verändert: Sein Stamm und seine Wurzel bleiben – bei einem gesunden Baum – relativ unverändert. Die Metapher der Wurzel kann biographische Prägungen und gemeisterte Herausforderungen beim Klienten wachrufen, ebenso kann sie an dessen individuelle Werte und Glaubenssätze andocken, oder sie kann für die Frage nach dem sprichwörtlichen „Standpunkt“ und der „Bodenhaftung“ sensibilisieren. Auch die Ausrichtung eines Baumes bietet Parallelen zum Stand eines Menschen – zu seiner Haltung248 –, so dass z. B. das achtsame Wahrnehmen der Wuchsform Analogien zum Leben aufwirft, die sich auch in Redewendungen finden lassen: sich „mit dem Wind“ zu biegen, „nicht jedem Sturm“ nachzugeben oder eine „harte Rinde“ zu besitzen. Insofern bietet dieses Tool zahlreiche Möglichkeiten, auch für andere Formate, z. B. für ein ▶ Biographiecoaching249 oder ▶ Wertecoaching250. Methodisch kann – neben den genannten Tools – die Anknüpfung an das ▶ Tetralemma251 und – bei bestehender Affinität zur Natursymbolik – auch an ▶ Motto-Ziele252 äußerst lösungsorientiert sein. In jedem Fall kann das Tool Sie natürlich und auf direktem Weg zu Ihren Ressourcen führen. 248 Vgl. im Theorieteil Kap. „Embodiment“. 249 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. 250 Ebd. 251 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 252 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 211 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Motto-Ziele: Ihre innere Leitidee erkennen und umsetzen Als erweiterte Ziele auf der Haltungsebene, die das Intentions- und das Extensionsgedächtnis (IG/EG) gemeinsam ansprechen sollen, wurden im „Züricher Ressourcenmodell“ (ZRM®) Motto-Ziele entwickelt.253 Ein Motto kann dabei innerer Leitsatz verstanden werden, wie z. B. die verinnerlichte Einstellung: „Ein Krieger kennt keinen Schmerz.“ Dieser Satz kann bewusst sein oder unbewusst in Menschen „schlummern“, aber ihr Handeln und Verhalten bestimmen – im angeführten Beispiel womöglich verhindern, dass die betreffende Person achtsam auf ihre Empfindungen und körperlichen Signale achten kann, vielleicht sogar verlernt hat mit Schmerz angemessen (z. B. durch das Zulassen von Tränen) umzugehen. Denn ein Motto ist mit Werthaltungen und Glaubenssätzen „verbacken“ und reicht tief hinein ins Unbewusste der Sozialisation und Prägung. Insofern arbeitet dieses Tool, anders als ▶ Wenn-Dann-Pläne254 auf der Verhaltensebene – also über das reine „passive“ Verhalten – auch nicht mit konkreten Zielen, die hauptsächlich Verstand und Vernunft ansprechen würden. Ein verinnerlichtes Motto ist immer auch mit einer Vorstellung, mit inneren Bildern255 und einem felt sense256 verknüpft. Dieser neurologische Zusammenhang wird in der Formulierung eines Motto- Zieles genutzt. Der Grundansatz der Motto-Ziele besteht in der Neuroplastizität257 des menschlichen Gehirns, also der Fähigkeit, immer wieder neue Verschaltungen und Bahnungen entstehen zu lassen, wenn die entsprechende – emotional unterlegte – Stimulierung dazu gegeben ist. Um Ziele auf der Haltungsebene nachhaltig einspuren zu können und dem Gehirn die Möglichkeit zu geben, Veränderungen in seiner – plastischen – Struktur zuzulassen, werden „motivationale Ziele“ mit einem hohem Attraktor258 formuliert. Diese versucht im ZRM die sogenannte „Affektbilanz“ aufzuspüren:259 Eine „Bildkartei“ und ein „Ideenkorb“ bieten Reize, die 253 Vgl. im Theorieteil Kap. „Selbstregulation“. 254 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 255 Vgl. im Theorieteil Kap. „Ressourcen und innere Bilder“. 256 Vgl. im Theorieteil Kap. „Coaching praktisch“. 257 Vgl. z. B. Manzenreiter, 2017. 258 Vgl. im Theorieteil Kap. „Systemisches Coaching“. 259 Vgl. Storch/Krause, 62017, bes. S. 126–130, zzgl. Bsp. S. 231–234. 212 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools im Bodycheck überprüft werden, der die somatischen Marker und inneren Bilder des Klienten aufgreift. Mit diesen Mitteln dockt der Vorgang am emotionale Erfahrungsgedächtnis260 an. Coachingtools wie die ▶ Körperreise261 oder die ▶ Innere Teamaufstellung262 unterstützen dabei die Verbindung von symbolisch-nonverbaler und verbaler Ebene263 und lassen – als hinführende Methoden – authentische Affektbilanzen zu. Diese führen zu einem Motto, das den Klienten ganzheitlich auf der Haltungsebene anspricht. Durch das im ZRM-Coaching entstandene Kongruenzerlebnis264 besteht nach Maja Storch und Frank Krause empirisch eine hohe Chance zur Umsetzung der formulierten Motto-Ziele. Dies lässt sich mit dem ganzheitlichen Ansatz, neurologisch mit der gleichzeitigen – positiven – Bewertung im Intentions- und Extensionsgedächtnis, erklären. Die Urheber dieser Methode belegen eine unvergleichbar hohe situative Varianz und Spontanität durch den Einsatz von Motto-Zielen.265 Transfer Fallbeispiel Herr V. hatte sich bereits mehrere Wenn-Dann-Pläne erarbeitet, die auch zu greifen schienen, wenn die eintretende Situation relativ identisch mit der trainierten war. Allerdings fühlte er sich in unplanbaren Momenten im Büro mehr und mehr überfordert. Dies äußerte sich dann in „der Unfähigkeit, ein einziges Wort rauszubringen“. Diese „lähmende Apathie“ zu durchbrechen, formulierte der Klient als Anliegen dieses Coachings. 260 Vgl. im Theorieteil Kap. „Ressourcen und innere Bilder“. 261 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 262 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 263 Vgl. im Theorieteil Kap. „Ressourcen und innere Bilder“. 264 Vgl. im Theorieteil Kap. „Selbstkonzept und Kongruenz“. 265 Vgl. Storch, 2009. 213 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Bei der Situationsbeschreibung nahm Herr V. unbewusst die Körperhaltung an, die er offensichtlich in solchen Momenten innehatte: eingezogener Kopf und schiefe Schultern, durchgedrückte Beine und einseitiger Stand. Gestik Mimik unterstrichen diese somatischen Marker. Eine innere Verkrampfung durchzog den Körper buchstäblich „vom Scheitel bis zur Sohle“. Aufgrund der starken körperlichen Signale des Klienten wurde im Coaching mit einem doppelten Anweg gearbeitet: Embodiment266-Haltungs- übungen, die in einer ▶ Körperreise267 mündeten, wurden durch eine Auswahl an farbigen Stimmungsbildern268 unterstützt, welche – anschließend – auf dem Boden ausgelegt wurden. Von diesen sollte sich der Klient die aussuchen, die ihn nach der Körperreise am meisten ansprachen. Danach wurde Herr V. gebeten, den Bildern Überschriften zu geben und sich dabei an seinen Assoziationen zu orientieren. Das erste Bild bekam den Titel „Kraft fließt“ (Motiv: Wasserfall), das zweite „in der Spur bleiben“ (Motiv: Bahngleise) und das dritte „just laugh“ (lachendes Kind hinter einem Baumstamm). Alle anderen Bilder waren zu dieser Zeit schon nicht mehr am Boden, so dass Platz geschaffen war für je zwei Skalen, mit denen die Affekte der drei Bilder und Nennungen abgebildet werden sollten. Herr U. wurde gebeten, darauf jedem Bild seinen positiven Gefühlen (+) wie seinen – evtl. – negativen (-) einen Prozentwert von 0 bis 100 zu geben. Als Affekt-Werte wurden vom Klienten bestimmt: +90/-10 bei „Kraft fließt“, +70/-25 bei „in der Spur bleiben“ und +90/-5 bei „just laugh“. Damit standen die zweit leitenden Motive fest. Und Herr V. formulierte, davon ausgehend, als sein Motto: „Kraftvoll nach innen lachen“. Dieses Motto wurde im weiteren Coaching bezüglich aller Situationen, die sich neu im Büro ergaben, trainiert. Für das Selbstcoaching erarbeitete sich Herr V. Atem- und Haltungsübungen, aus denen heraus er sein Motto-Ziel meditierte, so dass es buchstäblich „in Leib und Blut“ 266 Vgl. im Theorieteil Kap. „Embodiment“. 267 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 268 Die Auswahl wurde entnommen aus Hanstein, 2016. 214 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools übergehen konnte. Nach einigen Wochen meldete der Klient bereits erste Erfolge zurück. Die „alten“ somatischen Marker wurden „wie von selbst“ zurückgefahren, eine veränderte Atmung und ein ruhigerer Puls unterstützen dieses Phänomen. Auch Kollegen hatten Herrn V. bestätigt, dass er „irgendwie neuartig in sich ruhen“ würde. Besprechung ✓ Wie an diesem Beispiel zu sehen ist, kann sich ein formuliertes Motto – ähnlich wie beim Erlernen und Anwenden einer Fremdsprache oder bei Bewegungsabläufen im Sport – nachhaltig nur festigen, wenn es entsprechend trainiert wird. Insofern versteht sich das ZRM auch als Trainingsmodell. ✓ Für langfristiges Goal-Commitment und eine wirkungsvolle intrinsische Motivation werden erfahrungsgemäß – und wissenschaftlich bestätigt – vier Faktoren bei der Formulierung von Motto-Zielen als wesentlich angesehen: 1., dass es „von IG und EG positiv bewertet wird“; 2., dass es „die Haltungsebene anspricht“; 3., dass die Formulierung „eine starke positive und minimal negative Affektbilanz aufweist“ und 4., dass es „in der der Bildsprache abgefasst ist“269. Diese Kriterien wurden im Coaching dieses Klienten erfüllt. ✓ Zudem sollte wieder darauf geachtet werden, im Präsenz und Indikativ zu formulieren. ✓ Wie in den bisher vorgestellten Coachingfällen auch, kann an die Zielformulierung nun die Planung der Maßnahmen und ggf. Unterziele ansetzen.270 ✓ Die Möglichkeit von Handlungskrisen271 ist dabei vom Coach mit einzukalkulieren und durch evtl. einzubauende Schleifen aufzufangen, um den Klienten mit seinem Motto über den „Rubikon“ zu geleiten.272 269 Storch, 2009, S. 21. 270 Vgl. im Theorieteil Kap. „Gesprächs- und Prozess-Struktur“, zzgl. Abb. 1. 271 Vgl. zu Beginn des praktischen Teils Kap. „Vom Ziel zur Umsetzung“. 272 Ebd. 215 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent 217 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Wenn Sie diese Methode anspricht, kann Sie ein → Coach Ihrer Wahl bei der Formulierung Ihrer Motto-Ziel unterstützen. Für das → Selbstcoaching eignet sich diese Methode nur im Ansatz, da das ZRM – an das sich hier angelehnt wurde – ein komplexes und mehrschrittiges Verfahren darstellt. Es ist – wie vorliegend – zwar möglich, ausgewählte Elemente ins Coaching einzubauen, allerdings sollten dafür theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen in einem vertretbaren Umfang vorhanden sein. Insofern kann dieses Kapitel auch lediglich zur Einführung in wesentliche Begrifflichkeiten und Abläufe dienen.273 Als Vorbereitung für ein Coaching mit Motto-Zielen bieten sich jedoch folgende Fragen und Impulse an: Check • Wo spüren Sie die belastenden Faktoren der entsprechenden Situation körperlich? - - - • Was haben Sie bisher unternommen, um Ihr Verhalten und Handeln zu ändern? - - - • Was war davon erfolgreich? Wann? Und unter welchen Bedingungen? - - - • In welchen Situationen fühlen Sie sich anders und unbelastet? - - - 273 Für die weitere Vertiefung vgl. Storch 2009; Storch/Krause, 62017. 218 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools • Wie wirkt sich dieses Empfinden körperlich aus? - - - • Welche Themen und Bilder gibt es, die Ihre Ressourcen ansprechen? - - - • Ergänzen Sie spontan: „Wenn ich tun und lassen könnte, was ich will, würde ich leben wie ein …“ - - - • Welche inneren Bilder steigen in ruhigen Momenten (oder im Traum) in Ihnen auf? - - - Besprechen Sie Ihre Ergebnisse mit einer Person Ihres Vertrauens und befragen Sie diese auch nach ihrer Wahrnehmung, speziell zu Ihrer Körpersprache (besonders zur ersten und vierten Frage). Als Interventionsmethode wird die Vorbereitung und Erarbeitung von Motto-Zielen vorliegend verstanden, weil Ihre – hinsichtlich Verhaltensweisen – eingefahrenen und – neuronal – eingespurten Muster nicht nur unterbrochen, sondern neu kodiert werden können. Dies führt zu einer neuartigen Qualität Ihrer Selbststeuerung und Ihres Selbstmanagements. Entwicklungsplan: Nur wer sich verändert, bleibt sich treu „Das einzig Beständige ist der Wandel“, wusste schon der altgriechische Philosoph Heraklit von Ephesos. Zweieinhalbtausend Jahre später lassen die gesellschaftlichen Dynamiken auch Menschen in ihrer Rolle als Arbeitgeber, Dienstleister oder Unternehmer nicht unberührt: „Wer ste- 219 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent hen bleibt, fällt zurück“, konstatiert Peter Gruss,274 Präsident der Max- Planck-Gesellschaft.  Ein persönlicher Entwicklungs- und Maßnahmeplan bietet sich für – ggf. längere – Übergänge zwischen Coachingsitzungen an, besonders aber zur Transfersicherung nach Abschluss des Coachingprozesses. Es handelt sich dabei weniger um eine Intervention als um eine Methode, damit der Klient am besprochenen Thema selbständig weiterarbeiten kann. Ausgehend von der besprochenen Zukunftsvision, den mit Unterstützung des Coachs abgeleiteten Zielen und – ggf. bereits erfolgten – Maßnahmen kann der Klient, in Abgleich mit ggf. hinzugekommenen Erfahrungen – und ggf. Reaktionen seiner Umwelt auf aktuell festgesetzte Schritte –, weitere Maßnahmen für sich formulieren. Die Methode bietet sich im beruflichen wie im persönlichen Entwicklungsbereich an. Es hat sich bewährt, den „Entwicklungsplan“ mit der ▶ Timeline275 zu verbinden. 274 Vgl. Keller, 2010. 275 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 220 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Transfer Anleitung • Dem Entwicklungs- und Maßnahmeplan kann ein beabsichtigter Zeitraum vorangestellt werden, z. B.: „von heute bis …“. Inhaltlich gilt dabei der Grundsatz: „weniger ist mehr“. Es bietet sich an, den Bogen auf drei, maximal vier Bereiche zu beschränken und eine begrenzte Anzahl an Unterpunkten aufzuführen. • Beschreiben Sie als → Coach wertneutral Ihre Beobachtung und ▶ spiegeln276 sie diese zurück. Beachten Sie dabei, die Begrifflichkeiten des Klienten zu verwenden und Blickkontakt zum Gegen- über zu halten. Fragen Sie nach, ob es so bei Ihnen ankam, wie vom Klienten intendiert, alternativ können Sie ▶ paraphrasiert277 formulieren. • Für das → Selbstcoaching können Sie sich an folgenden Leitfragen orientieren: Wo befinden sich meine Stärken, die ich beibehalten/hier einbringen möchte? - - - Wie heißen diese Stärken und wo liegen sie jeweils auf einer Skala von 1–10? - - - In welchem Bereich auf einer Skala von 1–10 sollen sie bis … liegen? - - - 276 Vgl. die Anleitung im Kap. „Asketisches Zuhören“. 277 Vgl. dazu die Hinführung, Fallbeispiele und Besprechung im Kap. „Reframing“. 221 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Was kann ich dazu – konkret und aktiv – beitragen? - - - Was kann ich zur Erhaltung meiner Ressourcen tun? - - - In welchen Bereichen sehe ich Entwicklungspotenzial? - - - • Die Lösungsvorschläge sollten möglichst konkret und auf die betreffende Situation hin vom Klienten formuliert werden. Bei den Entwicklungsbereichen kann der → Coach vorab wieder an Zukunftsvisionen anknüpfen, um ein Zurück in die Problemtrance beim Klienten zu vermeiden. Eine mögliche Leitfrage dabei ist: „Welche persönlichen Felder sind im Coaching entdeckt worden, die für eine tiefere Beschäftigung einladen?“ • Die Fragestellungen des Entwicklungs- und Maßnahmeplans können je nach Anliegen, Situation und Thema adressatengerecht umformuliert werden. Für den Fall, dass der Entwicklungsplan einen Coachingprozess abschließt, kann es nützlich sein – und den Kreis buchstäblich schließen –, im Rückblick an diejenigen Tools anzuknüpfen, mit deren Unterstützung an den Fragestellungen und Anliegen gearbeitet worden ist (z. B.: ▶ Bodenanker, Tetralemma, Heldenreise, Ressourcenrad278). Zum einen wird dem Klienten sein Fortschritt so nochmals vor Augen geführt, zum anderen kann er an bekannten Tools im → Selbstcoaching bei Bedarf anknüpfen. 278 Vgl. die praktischen Bsp. in den jeweiligen Kap. 222 Thomas hansTein: selbsTmanagemenT – miT CoaChingTools Kraftort Natur: Naturcoaching als neuer Trend Im Zuge der ganzheitlichen Gesundheitsberatung ist seit einigen Jahren auch die Natur wieder mehr in den Blick gerückt, in den letzten Jahren hat das Thema auch den Bereich Coaching erreicht. Damit ist der Begriff Naturcoaching aufgekeimt. Diese relativ frische Blüte umfasst Coachingprozesse, die in der Natur und durch Unterstützung der Natur zustande kommen. Dies setzt bei den Faktoren frische Luft und natürliches Licht an und setzt sich über Bewegung und den nachgewiesenen Stressabbau im Freien fort.279 Besonders für Klienten, die beruflich ganztägig ihre Zeit in Büros und mit Klimaanlage verbringen, womöglich noch durch den Lärm der Stadt zur und von der Arbeit fahren und kaum mehr natürliche Geräusche im Alltag hören, können bereits Naturgeräusche eine positive Irritation im Sinne einer Unterbrechung sein. So kann Naturcoaching seinem Wesen nach auch zu den Interventionsmethoden gezählt werden. Bei einigen Tools, z. B. ▶ Übergangsbrücke280 oder ▶ Ressourcenbaum281 eignet sich die Verlagerung des Coachings in die Natur bereits aufgrund ihrer natürlichen Motive, bei der ▶ Aufstellungsarbeit282 oder der ▶ Timeline283 z. B. kommen ganz neue Dimensionen ins Spiel, und auch für das ▶ Ankern284 eignet sich Naturcoaching gut. Beim ▶ Reframing285 bekommt der Aspekt des „Abstand Bekommens“ eine ganz natürliche Note, da dies bereits durch die Naturgeräusche wie von selbst erfolgt. Diese stimulieren auf natürliche Weise die für Stressabbau zuständigen Hirnareale, so dass buchstäblich und spürbar „der Kopf wieder frei“ werden kann. Speziell für die Anbahnung der Musterzustands- änderung ist dieser Aspekt sehr wesentlich. 279 Vgl. Flade, 2010. 280 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 281 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 282 Vgl. die praktischen Bsp. in den Kap. „Innere Teamaufstellung“ und „Systemaufstellung“. 283 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 284 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 285 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 223 CoaChIngtools – werkzeuge für ganzheItlIChes selbstManageMent Transfer Fallbeispiel Im Coaching mit Herrn W. waren von ihm immer wieder Naturmotive und natürliche Farben angesprochen worden (ohne, dass dem Klienten dies anfangs selbst auffiel). Als Herr W. als ▶ Motto-Ziel286 dann schließlich formulierte, „mehr mit dem Wind im Rücken leben“ zu wollen, war der Schritt nach draußen nur konsequent. Dazu befragt, schmunzelte der Klient interessiert, und nahm das Angebot sofort freudig an. Vom Motto-Ziel ausgehend, erzählte Herr W. auf dem Weg, dass er „eigentlich schon immer Förster werden“ wollte, dass die Übernahme der väterlichen Firma damals aber keine Alternative zuließ. Das ▶ Tetralemma287 wurde mit Naturmaterialien gelegt. Auf einem der vier Felder wurde sehr intensiv das Thema „kalte Füße bekommen“ nachempfunden – es war zu diesem Zeitpunkt des Coachings später Herbst. Das ▶ Veränderungscoaching288 mit Herrn W. endete im Frühjahr. Und für beide Seiten – Klient und Coach – war es deutlich spürbar, wie die aufkommende Kraft des neuen Jahres mit dem Neuanfang des Klienten kollidierte. Herr W. plante ein „sowohl, als auch“, reduzierte mittel- und langfristig seine Leitungsposition und die Verwaltungsaufgaben, und baute sich ein neues Wirkungsfeld im Bereich Nachhaltigkeit auf. Eine Reihe zielführender Synergien wurden im weitergehenden Coaching erarbeitet. Herr W. ist heute, im Büro wie in der Natur, sehr zufrieden und lebt beide Bereiche „mit dem Wind im Rücken“. 286 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 287 Vgl. das praktische Bsp. im gleichnamigen Kap. 288 Vgl. die Beschreibung in: https://www.coaching-hanstein.de/leistungen.html. Besprechung ✓ Besonders bei einem beruflichen oder persönlichen Veränderungscoaching kann der Schritt „nach draußen“ bereits als Intervention und Reframing wirken. ✓ Die natürlichen Zyklen in der Natur sind zudem wie geschaffen für die Phasen einer anstehenden Veränderung. Das auf-dem- Weg ist dabei ein Symbol an sich. ✓ Wichtig ist, dass der Klient auch einen echten Zugang zur Natur hat, und dass Kontext und Anliegen der Alternative Naturcoaching entsprechen. ✓ Neben der Übertragung einer Reihe von Tools in die Natur wirken auch besonders das begleitete Gehen. Coaching im Gehen ist bereits Reframing in sich. Die Steigerung, das schweigende Gehen, kann zu interessanten Aha-Effekten beim Klienten führen. ✓ Beim schweigenden Gehen ist zudem wichtig, dass der Coach diese Methode kennt und selbst – für sich – erprobt hat. Die Bitte an den Klienten lautet dann, auf Geräusche zu achten und darauf, was diese bei ihm ausgelöst haben. Es ist sinnvoll, vorher einen (ggf. selben) Ort festzulegen, der als „Schwelle des Schweigens/ Redens“ fungiert, was erfahrungsgemäß eine entlastende Funktion hat. Die Eindrücke und besonders das, was sie innerlich angeregt haben, werden im anschließenden Gespräch thematisiert. ✓ Für beide Formen des begleiteten Gehens gilt, dass der Klient die Geschwindigkeit vorgibt. Bei diesem oder jenem Thema, dem einen oder dem anderen Ziel mit einem ganz anderen Tempo buchstäblich auf dem Weg zu sein, kann eine tiefe Bedeutung haben. In Momenten der Veränderung eines Musters kann der Coach die Prinzipien und die Wirksamkeit des ▶ Pacing & Leading289 für den Lösungszustand des Klienten nutzen. So kann das Naturerlebnis zu einem Selbsterlebnis des Klienten werden und der Kraftort Natur diesen zu seinen eigenen natürlichen Ressourcen führen. Naturcoaching wirkt, weil auch der Mensch Natur ist – egal, wie künstlich seine berufliche Umgebung auch gestaltet sein mag. 289 Vgl. die Einführung und das praktische Bsp. im Kap. „Asketisches Zuhören“.

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References

Zusammenfassung

Der Coachinghype hält an. Während in der professionellen Coachingszene mittlerweile viel Wert auf Qualitätssicherung gelegt wird, wird Coaching parallel für nahezu alles angeboten. Das Buch soll zum einen zur Schärfung professioneller Formate beitragen. Es verschafft einen kurzen Überblick über Herkunft, Ausbreitung und neurowissenschaftliche Fundierung und bringt dem Leser die Grundlagen systemisch-lösungsorientierten Coachings näher. Im Praxisteil werden bewährte und innovative Tools an eigenen Beispielsitzungen aus dem Business wie dem Personal Coaching vorgestellt und für das Selbstcoaching anschaulich erläutert. Die verbindende Klammer aller Einheiten liegt auf dem Ressourcenansatz. Der Ratgeber wendet sich an Coachs und Klienten gleichermaßen: mit Tools aus der eigenen Coachingpraxis des Autors, Tipps zum weitergehenden Selbstcoaching oder auch zur Nachbereitung eines Coachingprozesses. Praktische Beispiele und anschauliche Visualisierungen empfohlener und weiterentwickelter Tools unterstützen methodisch und zielgerichtet das eigene Selbstmanagement. Somit hält dieses Handbuch für alle Coachinginteressierten wertvolle Informationen bereit.