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7. Abschließendes Resümee in:

Bianca Anna Stern

Konflikte konstruktiv führen!, page 91 - 94

Systemisches Konfliktmanagement als Chance für organisationales Lernen in Non-Profit-Organisationen

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4190-1, ISBN online: 978-3-8288-7079-6, https://doi.org/10.5771/9783828870796-91

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 86

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Abschließendes Resümee Abnehmen wird die Bedeutung von organisiertem und geplantem Umgang mit Konflikten in sozialen Organisationen nicht. Führungskräfte sind hierbei im Besonderen gefordert. Nach Bachert und Vahs soll aufgrund des verbreiteten humanistischen Menschenbildes und des daraus resultierenden Führungsverhaltens in NPOs eine nachvollziehbare und partizipative Gestaltung von sozialen Organisationen stattfinden (vgl. Bachert, Vahs 2007, S. 278). Maelicke fordert in sozialen Organisationen „demokratische und mitbestimmende Faktoren“ (2014, S. 829), und Führungskräfte sollen „offen, sensibel, tolerant und veränderungsbereit sein und sich kooperativ und situativ auf die Anforderungen der Organisation und die Bedürfnisse der Fachkräfte einlassen“ (ebd.). Diese ethischen Standards können in der gesamten Organisation nur eingehalten werden, wenn Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion diese genauso achten. Vorbildfunktion aus dem Grund, weil in Konfliktfällen besonders kritisch und aufmerksam das Verhalten von Leitungs- und Führungskräften verfolgt wird. Wer mit seinen Mitarbeitenden direktiv umgeht, darf sich nicht wundern, wenn solch ein Verhalten auch in der Belegschaft untereinander oder gegenüber Menschen, die die soziale Einrichtung für sich nutzen möchten, gezeigt wird. „Das gute (oder schlechte) Beispiel ist auch aus systemischer Sicht eine der wirkungsvollsten Führungsinterventionen“ (Bauer 2014, S. 37). Führungskräfte sind für die Steuerung von Interaktionen im Rahmen eines reflektierten Kommunikationsverhaltens verantwortlich. Steuerung bedeutet die Stärkung kommunikativer Fähigkeiten sowohl in personenbezogenen als auch in gruppenbezogenen Kontexten. Wer sich der Systemtheorie bedient, erlangt viele Möglichkeiten der Steuerung einer Organisation. Systemisches Steuern kann allerdings nur gelingen, wenn man selbst zur Selbstreflexion bereit ist und von sich aus beginnt, sein Verhalten zu ändern. Führungskräfte, die eine Organisation mit systemischen Grundsätzen leiten möchten, sehen sich als Be- 7. 91 obachter, die durch ihre Entscheidungen den Handlungsrahmen festlegen. Diese Unterscheidung beinhaltet auch die Sicht, dass es Bereiche gibt, die nicht beobachtet werden können. Um sich über diese Bereiche bewusst zu werden, spielen Formen der Beobachtung zweiter Ordnung im Management eine wichtige Rolle: Konfliktmoderationen, Konfliktcoaching, Vermittlungserkenntnisse aus dem Harvard-Konzept und Mediationen. Dies bedeutet, dass neben einer Veränderung des Sensibilitätsniveaus für eine konstruktive Konfliktregulierung in der Personalentwicklung, ein im Leitbild ausgearbeitetes Regelwerk im Umgang mit Konflikten vorliegen muss und der Konfliktfähigkeit von Führungskräften eine große Bedeutung beigemessen wird (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 159). Es ist Führungsaufgabe, Konflikte in der eigenen Abteilung oder im Team zu bearbeiten. Am Arbeitsplatz spüren viele Menschen den Mangel an Wertschätzung und erfolgsunabhängiger Anerkennung am deutlichsten. Im Team arbeiten oftmals zusammengewürfelte Mannschaften an kurzfristigen Aufgaben. Für das zu bearbeitende Projekt ist das Ergebnis entscheidender als das soziale Miteinander. Der Prävention kommt in diesem Zusammenhang eine besonders wichtige Rolle zu. Nichtsdestoweniger sollte sich ein Konfliktmanagement nicht nur auf Verhandeln und Vermitteln stützen. Machtstrategien durch den Rückgriff auf Recht und Regelwerke haben durchaus ihre Berechtigung, sei es, dass es keinen Raum für partnerschaftliche Aushandlungsprozesse gibt oder rechtliche Rahmenbedingungen nun mal gesetzt sind. Solche Regelwerke sind Betriebsvereinbarungen, Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen, Arbeitsverträge, Leitbilder sowie Gesetze wie das KJHG, Sozialgesetzbücher, Strafgesetze, aber auch das Unternehmensrecht, das Betriebsverfassungsgesetz, das Personalrecht, das Arbeitsrecht u. v. m. „Führungshandeln beruht auch auf dem sorgfältigen Umgang mit den vorhandenen Regeln – und auf Förderung für die Überarbeitung von Regelwerken“ (Kerntke 2004, S. 53). Es gilt im konkreten Konfliktfall zu prüfen, ob es Rechtsnormen für Verfahren der Konfliktvermittlung gibt. Im Umgang mit Konflikten kann der Rückgriff auf Macht und Rechtsspruch nachteilig wirken, und gerade in sozialen Einrichtungen sind sie wenig effektiv (vgl. Bauer 2014, S. 36). Daher sollten Konfliktregulierungen durch kommunikative Verfahren bevorzugt werden. 7. Abschließendes Resümee 92 Konflikte sind keine Schicksalsschläge, sondern es geht darum, die Ursachen und individuellen Handlungsmöglichkeiten zu erkennen. Konflikte anzugehen und die Anerkennung zu entwickeln, dass im sozialen Miteinander verschiedene Interessen und Wünsche existieren, gehört zu einem guten Umgang. Wenn wir einsehen, dass die Welt, wie wir sie sehen, unsere eigene Konstruktion ist, dann gibt es kein einfaches „Richtig“ oder „Falsch“, keinen klaren Unterschied zwischen „normal“ und „abweichend“. Dann gibt es vor allem Respekt vor Diversität und die Einforderung von Partizipation. Die Kunst besteht darin, einen konstruktiven Umgang mit ambivalenten Ansprüchen und Anforderungen zu finden. Das Orientierungsmodell ist im Konzept der systemischen Führung ein Ansatz mit klaren Grundlagen, aber er ist längst nicht abgeschlossen und es bedarf weiterer Ausdifferenzierungen. Alle Modelle haben ihre Stärken und Schwächen. Das Gute an Modellen ist, dass sie mit anderen Modellen kombiniert, ergänzt oder erweitert werden können. Bei der Entwicklung des Orientierungsmodells stand für mich die Frage im Mittelpunkt, wie Führungskräfte intervenieren können, um Lernen in Organisationen zu unterstützen. Systemische Interventionen werden verstanden als zielgerichtete Kommunikation, „in der man sich der prekären Ausgangslage des Versuchs der wirkungsvollen Beeinflussung eines autonomen sozialen Systems bewußt ist“ (Königswieser, Exner 2008, S. 17). Die Strategien systemtheoretischer Interventionen sind dadurch zu bestimmen, dass sie das Risiko von Interventionen in Systemen klarer fassen, eingrenzen und tragfähiger machen (vgl. ebd.). Beim gelingenden Umgang mit Konflikten geht es im systemischen Management um ein ehrliches und empathisches Interesse an den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Es geht darum, deren persönliche Sinnkonstruktionen, Ideen und Meinungen zu erfragen und zu verstehen. Führungskräften in sozialen Organisationen muss es gelingen, die Sichtweisen und Absichten der Mitarbeitenden mit der Zielsetzung der Organisation zu verbinden und hierfür nachhaltige Lösungen, Strategien und Kompromisse auszuhandeln. Sollte dies glücken, dann sind Organisationen „am Zenit ihrer Wirtschaftlichkeit, weil dann die Lohnkosten, die im Sozialbereich ja zwischen siebzig und achtzig Prozent der Gesamtkosten betragen, optimal in Leistung für die jeweilige Zielgruppe verwandelt werden können“ (Bauer 2014, 7. Abschließendes Resümee 93 S. 37). Dafür braucht es eine konstruktive Kommunikation und einen praktizierten Perspektivenwechsel – und diesen braucht es von allen Mitgliedern einer Organisation, sowohl von den Mitarbeitenden als auch von den Führungskräften. Ansonsten besteht die Gefahr, dass Management- und Soziallogik gegeneinander ausgespielt werden. Für Sozialunternehmen braucht es mit der Argumentation Brinkmanns, „allerdings keine betriebswirtschaftliche Konfektionsware, sondern benötigt [werden] ökonomische und sozialpolitische Innovationen. Change Prozesse in der Sozialwirtschaft benötigen einen tiefer gehenden Lernprozess, der vor dem Hintergrund der schnellen sozioökonomischen Dynamik einer unideologischen, aber ethisch und politisch verantwortbaren Maßgabe folgt“ (Brinkmann 2005, S. 1-2). Weitere Auseinandersetzungen in der Beratung und die Umsetzung von mehr Lernmodellen in den Bereichen Innovation und Konflikte sind notwendig. Organisationales Lernen in NPOs wird sich nur durchsetzen, wenn einerseits Führungskompetenzen verbessert werden und andererseits Mitarbeiterstab und Ehrenamtliche bereit sind, Wandel aktiv mitzugestalten und dabei die jeweilige Situation und die Statusunterschiede der verschiedenen Akteure und Akteurinnen angemessen zu berücksichtigen. So sind alle Mitglieder einer NPO aufgefordert, neben der Umsetzung und der Reflexion konkreter Erfahrungen gemeinsam zukünftige Strategien für einen erfolgreichen und empathischen Umgang mit Konflikten in nicht gewinnorientierten Unternehmen weiterzuentwickeln und zu verwirklichen. 7. Abschließendes Resümee 94

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Zusammenfassung

Besonders Führungskräfte in sozialen Einrichtungen sind aufgefordert, einen konstruktiven und nachhaltigen Umgang mit Konflikten zu erlernen. Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu adressieren und zukunftsweisenden Lösungen zuzuführen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte in komplexen Organisationen. Systemisches Konfliktmanagement beinhaltet einen vielfältigen Blick auf Konflikte und eine alternative Bearbeitung durch kommunikative Verfahren. Eine systemische Perspektive verbindet Personen, Organisationskultur, Change-Prozesse und Wirkungszusammenhänge in Einrichtungen mit der Steuerung von Konflikten. Wie ein systemisches Konfliktmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, wird in dem vorliegenden Band an einem Orientierungsmodell für Konfliktlösungen beispielhaft vorgestellt.