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2. „Führung“ und „Leitung“ in der Sozialen Arbeit in:

Bianca Anna Stern

Konflikte konstruktiv führen!, page 7 - 12

Systemisches Konfliktmanagement als Chance für organisationales Lernen in Non-Profit-Organisationen

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4190-1, ISBN online: 978-3-8288-7079-6, https://doi.org/10.5771/9783828870796-7

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 86

Tectum, Baden-Baden
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„Führung“ und „Leitung“ in der Sozialen Arbeit In der Fachliteratur gibt es unterschiedliche Verwendungen der beiden Begriffe „Führung“ und „Leitung“ (vgl. Merchel 2010a, S. 12). Merchel differenziert hier die Begriffe wie folgt: „Leitung“ bezieht sich auf Gestaltung von Strukturen. „Führung“ ist ausgerichtet auf die Beeinflussung der Mitglieder in einer Organisation mit dem Blick auf gruppenund personenbezogene Dynamiken (vgl. ebd.). Für Rosenstiel sind Führungskräfte diejenigen, denen es gelingt, im Umgang mit anderen in einer Organisation „durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen“ (Rosenstiel 2003, S. 7). Nach Auffassung von Rosenstiel ist Führungserfolg ein Zusammenspiel von Personen, Situationen und Verhalten der Führungskraft, das dann in der jeweiligen Situation entweder Erfolg oder Misserfolg zur Konsequenz hat (vgl. ebd., S. 7-10). Das Thema dieser Masterarbeit ist das Führen von Menschen in personenbezogenen sozialen Organisationen. Brockmann argumentiert, dass sich Führung in diesem Bereich dadurch auszeichne, wie der Umgang mit wechselnden Bedingungen und Wünschen der vielen Bezugsgruppen einer NPO gestaltet werde: „Führen heißt somit in vernetzten Bezügen bewusst zu Handeln [sic]“ (Brockmann 2007, S. 25). Es ist ein zielorientiertes Gestalten und Steuern, „wobei die Ziele des Sozialbereichs mit dem definierten Ziel der sozialen Organisation koordiniert werden müssen“ (ebd.). Auch nach Meinung von Tondeur und Lotmar sei es unabdingbar, Ressourcen und Kräfte so zu bündeln, dass diese wirkungsvoll eingesetzt werden können. Außerdem sei es notwendig, die an der Zielerreichung Beteiligten zu motivieren und ihre persönlichen Fähigkeiten für die gemeinsame Aufgabenerledigung zu gewinnen (vgl. Lotman, Tondeur 2004, S. 11). Bei den beiden Begriffen „Führung“ und „Leitung“ geht es um eine Charakterisierung von Verantwortlichkeit für die Gestaltung einer sozialen Organisation und der Einbindung ihrer darin tätigen Mitglieder. Für Merchel ist der Begriff der „Leitung“ geeigneter, wenn es um eine ganzheitliche Sichtweise auf die Ausrichtung von Strukturen und 2. 7 die Beeinflussung von Menschen geht (vgl. Merchel 2010a, S. 13). In dieser Masterarbeit werden die beiden Begriffe synonym verwendet, da in den Zitaten und Quellen dem Begriff der „Führung“ die gleiche Bedeutung wie dem Begriff der „Leitung“ zukommt. Im Folgenden wird auf die Schwierigkeiten von Leitung in NPOs eingegangen, um im Anschluss ihre Notwendigkeit näher beleuchten zu können. Schwierigkeiten von Leitungsaufgaben im Kontext der Sozialen Arbeit Wie bereits erwähnt, werden soziale Dienste v. a. von NPOs erbracht. NPOs benötigen Akteure und Akteurinnen, „um wahrnehmbar und erkennbar zu werden und sich im nächsten Schritt gegenüber relevanten Umweltsegmenten repräsentieren zu können“ (Weingärtner 2014, S. 17). Innerhalb von NPOs werden mitwirkende Personen gebraucht, „um zum einen das organisationsinterne Handeln steuern zu können und zum anderen ein gewisses Maß an Stabilität und somit auch eine nach außen konsistente Gestalt präsentieren zu können“ (ebd.). Diese Steuerfunktionen müssen mit fähigen Führungskräften besetzt werden (vgl. Merchel 2010a, S. 7-8). Mit dem Status einer Führungskraft ist eine hervorgehobene Position innerhalb der Organisation verbunden, die mit Macht ausgestattet ist. Dies beinhaltet die Legitimation, anderen tätigen Menschen in der Organisation Anweisungen zu geben und Sanktionen auszusprechen. „Führung, das ist ein abstraktes Wesen, eine Institution, zwar nicht mehr gerade gleichgesetzt mit Gottesgnadentum, aber noch immer irgendwie davon angehaucht. Führung weckt Vorstellungen über hohen gesellschaftlichen Status, hat mit Rang und Macht zu tun; die Distanz zu den Geführten ist damit schon miteingeschlossen. Führung gilt als der Ort der Wenigen und Auserwählten, der Berufenen und Begnadeten“ (Lotmar, Tondeur 2004, S. 24). Dieser Umstand macht Leitungsfunktionen in der Sozialen Arbeit zu einem schwierigen Thema. Nach Merchel sind Hierarchien in sozialen Organisationen ein „Spannungselement zur personenbezogenen Hilfeleistung“ (Merchel 2010a, S. 10). Problematisch ist dies, da Führung 2.1 2. „Führung“ und „Leitung“ in der Sozialen Arbeit 8 „als ein strukturelles Gegenstück zur Leitorientierung der Gleichheit und der fachlichen Autonomie wahrgenommen“ (ebd.) wird. Lotmar und Tondeur sehen die Ursache für die Widerstände gegen Leitung darin, dass bei der Identifikation mit Hilfsbedürftigen sozial Engagierte jeder Form von Machtausübung skeptisch und negativ gegenüber stünden und Führung einem in der Sozialarbeit praktizierten Teamgedanken widerspreche (vgl. Lotmar, Tondeur 2004, S. 41-42). Führungsverantwortung soll in der Art stattfinden, „dass der Kern professionellen Handelns sich autonom und frei von als »außen« empfundenen Leitungseingriffen entfalten kann“ (Merchel 2010a, S. 11). So kann dies bedeuten, dass die Führungsaufgabe des Kontrollierens als eine Form der Machtausübung gegenüber Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen definiert und als inadäquat abgelehnt wird (vgl. ebd., S. 46). Lotmar und Tondeur argumentieren, dass in nicht gewinnorientierten Organisationen Unannehmlichkeiten wie das Ansprechen und die Bearbeitung von Konflikten mit Autoritätspersonen oder eine Auseinandersetzung mit den eigenen Defiziten, im Allgemeinen gemieden werden (vgl. Lotmar, Tondeur 2004, S. 169-176). Diese genannten Aspekte umreißen Probleme, Widersprüche und Schwierigkeiten hinsichtlich der Aufgabe von Führung und Leitung. Jedoch machen die in der Einleitung beschriebenen Veränderungen Leitung in der sozialen Arbeit notwendig – gerade auch im Umgang mit Konflikten. Anforderungen an Führungskräfte im Umgang mit Konflikten Weingärtner führt aus, dass Führungskräfte mit einer Vielzahl von Anforderungen konfrontiert sind. Neben der Analyse- und Planungskompetenz und der sachangemessenen Verwendung der Finanzen sind die Interaktions- und Kommunikationskompetenz sowie die Reflexions- und Evaluationskompetenz von zentraler Bedeutung (vgl. Weingärtner 2014, S. 19). Mit Interaktions- und Kommunikationskompetenz ist die Kommunikation mit der Belegschaft, Interessenträgern, Kooperationspartnern und allen weiteren Akteuren aus dem Umfeld der Organisation gemeint (vgl. Lotmar, Tondeur 2004, S. 68). 2.2 2.2 Anforderungen an Führungskräfte im Umgang mit Konflikten 9 Veränderungen in sozialen Organisationen haben ihre eigenen Schwerpunkte und Richtungen, die jedoch keineswegs weniger konflikthaft sind. Wandel zu kommunizieren, wird zunehmend schwieriger (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 76). Neuorientierungen, Anpassungen, Widersprüche sowie unterschiedliche Interessen und Zielvorstellungen können zu Defiziten in Legitimationsargumenten und zu mangelnder Glaubwürdigkeit führen. Auf die Haltung, Veränderungen einzig und allein als Ärgernisse zu behandeln und ihnen Widerstand entgegenzubringen, stößt man oft, und Wandel wird somit abgewertet. Als Führungskraft in der Art zu kommunizieren, dass Veränderungen als notwendig und wichtig erkannt werden und gleichzeitig dem Bedürfnis der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Klarheit, Ordnung und Sicherheit entsprochen wird, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte (vgl. ebd., S. 76-77). Wenn sich die Rahmenbedingungen verändern, so können auch Führungskräfte nur sehr eingeschränkt auf eigene Erfahrungen zurückgreifen, so Doppler (vgl. 2006, S. 29). Konflikte sind also unausweichlich und in Zeiten von Umbrüchen unvermeidbar. Menschen in Führungsverantwortung müssen sich dieser Herausforderung stellen, denn „[d]ie Bereitschaft und die Fähigkeit zur Kommunikation und zur konstruktiven Konfliktlösung werden zu immer wichtigeren Kompetenzen insbesondere für solche Personen, die in einem sozialen System“ (Beck, Schwarz 2008, S. 77) ein Team, eine Sozialeinrichtung oder eine NPO leiten. Wie bereits mehrfach angeführt, gibt es keine konfliktfreien Räume. Wichtig ist daher eine zielführende Verbesserung bei der Bearbeitung von Konflikten im Wechselspiel von Individuen, Organisationsstrukturen und -dynamiken. Es soll anschließend geklärt werden, wie Konflikte aus Sicht der Systemtheorie analysiert, geklärt und bearbeitet werden können. Bildlich gesprochen, soll die Systemtheorie als konzeptioneller Scheinwerfer (vgl. Schmid 2014b, S. 5) verstanden werden, um Licht dahin zu lenken, „Wirklichkeit als die des Beobachters zu begreifen“ (Schmid 2014a, S. 1). Ein Perspektivenwechsel ist bei der Bearbeitung von Konflikten ein wesentlicher Baustein. Ohne ihn gibt es keine Chance, kreative und tragfähige Lösungen für komplexe sowie emotional schwierige und belastende Problemlagen zu finden. Die Vielfalt der Perspektiven, Strategien für den Umgang mit Komplexität 2. „Führung“ und „Leitung“ in der Sozialen Arbeit 10 und eine gelingende Bearbeitung von Konflikten garantieren einen gegenseitigen Lernprozess in Organisationen, der „ein intuitiv durch Erleben entstandenes, im Handeln verankertes Verständnis dafür, worauf es ankommt, d.h. was und wie die Entwicklung vorangebracht werden soll“ (Schmid 2014c, S. 7), hervorbringt. 2.2 Anforderungen an Führungskräfte im Umgang mit Konflikten 11

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Zusammenfassung

Besonders Führungskräfte in sozialen Einrichtungen sind aufgefordert, einen konstruktiven und nachhaltigen Umgang mit Konflikten zu erlernen. Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu adressieren und zukunftsweisenden Lösungen zuzuführen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte in komplexen Organisationen. Systemisches Konfliktmanagement beinhaltet einen vielfältigen Blick auf Konflikte und eine alternative Bearbeitung durch kommunikative Verfahren. Eine systemische Perspektive verbindet Personen, Organisationskultur, Change-Prozesse und Wirkungszusammenhänge in Einrichtungen mit der Steuerung von Konflikten. Wie ein systemisches Konfliktmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, wird in dem vorliegenden Band an einem Orientierungsmodell für Konfliktlösungen beispielhaft vorgestellt.