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5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung in:

Bianca Anna Stern

Konflikte konstruktiv führen!, page 43 - 64

Systemisches Konfliktmanagement als Chance für organisationales Lernen in Non-Profit-Organisationen

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4190-1, ISBN online: 978-3-8288-7079-6, https://doi.org/10.5771/9783828870796-43

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 86

Tectum, Baden-Baden
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Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung In diesem Kapitel sollen Verfahren der operativen Steuerungsebene und ihre Umsetzung vorgestellt werden, die Konfliktlösungen und Konfliktbeilegungen über Prozesse des Verhandelns und Vermittelns sowie durch Perspektivenwechsel und Klärung von Interessen ermöglichen. Konfliktvermittlung in Organisationen ist vielfältig und reicht von präventiven Maßnahmen bis zu kommunikationsorientierten Verfahren bei fortgeschrittener Konflikteskalation (vgl. Redlich 2006, S. 139). „Konfliktvermittlung darf keine Führungsaufgaben übernehmen, sondern muss die Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit für das Team und seine Leistungsfähigkeit stärken“ (ebd., S. 140), denn die Rolle der konfliktvermittelnden Person darf Führungskräften die Zuständigkeit für Konflikte und die kommunikativen Kompetenzen bei der Suche nach Konfliktlösungen nicht entziehen. Ansonsten würde dies „einer Haltung, die den Grundsätzen des Empowerment, der Stärkung von Eigenverantwortung und Kompetenz […] verpflichtet ist“ (ebd.), widersprechen. Doch welches Verfahren ist geeignet für welchen Konfliktfall? Pühl warnt davor, nur eine Methode für Konfliktlösungen als den Königsweg anzusehen (vgl. Pühl 2006a, S. 166). Jedoch besteht die Gefahr, sich durch unreflektierte Kriseninterventionen in einer komplexen Organisation und „ihrer vielschichtigen Dynamik […] auf den zahlreichen Gleisen der Systemdynamik zu verfahren“ (ebd.). Das zentrale Konzept der Konfliktregelung ist das Harvard-Konzept (vgl. Beck 2006, S. 68), das alle Interessen im Konfliktfall als legitim bewertet und nach einer „gerechte[n] Lösung bei Interessenkonflikten“ (Fisher, Ury, Patton 2006, S. 26) sucht. Das Konzept bildet die Basis für lösungsorientierte Beratung. Es möchte festgefahrene Positionen aufbrechen, und es begleitet Konfliktparteien bei der Suche nach effektiven und konstruktiven Lösungen. Um weitere Handlungs- 5. 43 möglichkeiten aufzuzeigen, werden Mediation, Konfliktcoaching und Konfliktmoderation betrachtet. Diese drei Verfahren können miteinander kombiniert werden. Maßnahmen zur Organisationsentwicklung sollen das Ziel der Planung und Begleitung von Veränderungsprozessen haben, und Ressourcen der Organisationsmitglieder für Konfliktlösungen sollen gefördert und gestärkt werden (vgl. Pühl 2006a, S. 168). Da alle vier Verfahren viele Gemeinsamkeiten haben, werde ich mit den Ausführungen zur Konfliktmoderation und zum Konfliktcoaching beginnen und im zweiten Teil des Kapitels das Harvard-Konzept und die Mediation beschreiben, weil bei den beiden Letzteren der Fokus auf dem Verhandeln und Vermitteln liegt. Konfliktmoderation in der Teamentwicklung Auf dem Weiterbildungsmarkt für soziale Berufe gibt es eine Vielzahl von Sensibilisierungsprogrammen zur Wahrnehmung von Konflikten. Die Seminare und Trainings werden als unternehmensinterne Weiterbildungen konzipiert, die Wissen vermitteln und bestimmte Verhaltensweisen thematisieren, die ab- oder aufgebaut werden sollen (vgl. Weingärtner 2014, S. 20). Gruppenarbeit und Teamentwicklung gehören seit Jahren in NPOs zu bewährten Verfahren einer qualifizierten Personalentwicklung (vgl. Erger 2016, S. 9-10). „Vor allem in sozialen Organisationen gibt es ein großes Bedürfnis nach Teamarbeit. Dahinter steht der Wunsch, neben der gemeinsamen Arbeitsbewältigung auch menschlich in einer Gruppe von Kolleginnen und Kollegen aufgenommen zu sein. Wer Tag für Tag sensibel und einfühlsam mit anderen Menschen umgehen soll, benötigt selbst auch ein Eingebundensein, einen Ort, an dem er sich als einen sinnvollen Teil eines Ganzen erlebt und eine Reflexionsbasis für einen Austausch über die Arbeit findet“ (ebd., S. 7). Konfliktvermittlung ist immer auch eine Maßnahme zur Teamentwicklung, so Redlich (vgl. 2006, S. 140). Konfliktmoderation in der Teamentwicklung zählt zu den Verfahren der Konfliktprävention (vgl. Beck und Schwarz 2008, S. 148). Konfliktmoderatoren und Konfliktmoderatorinnen, die mit Teams arbeiten, kombinieren oft Teamentwicklung mit Beratungen für Einzelpersonen und bearbeiten Konflikte im kleinen Rahmen. Für Redlich handelt es sich bei Konfliktmodera- 5.1 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 44 tionen „somit eher um eine Teambetreuung, die auch Konfliktvermittlung einschließt“ (Redlich 2006, S. 140). Wie bei jeder Teamentwicklung werden Ziele und Probleme benannt und die Suche nach Lösungen mit kreativen Methoden initiiert. Die dahinter steckende Absicht ist, das Verständnis der Teammitglieder füreinander zu stärken, verbindliche Absprachen im Team zu erarbeiten und die Umsetzung von Lösungen zu sichern (vgl. ebd., S. 141). Konflikttrainings zur Sensibilisierung In Organisationen können in der Personalentwicklung die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen freiwillig oder verpflichtend an Trainings für den Umgang mit Konflikten teilnehmen. Auch in der Weiterbildung von Führungskräften ist der Umgang mit Konflikten fester Bestandteil von Fortbildungen. Jedoch zielen diese Trainings auf Konflikte, die einen geringen Eskalationsgrad12 haben (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 146). Das eigentliche Ziel der Trainings ist die Reflexion des eigenen individuellen Konfliktverhaltens (vgl. Erger 2016, S. 119). In Konfliktmoderationen sollen an Haltungen und Strategien gearbeitet werden, die es ermöglichen, aktiv in Konflikten zu agieren und lösungsorientiert als einzelnes Mitglied in Verbindung mit dem Team mitzuarbeiten, im Wissen, dass „Ansätze der Konfliktlösungen durch übliche Vorgehensweisen oder sogar durch Traditionen in der sozialen Organisation geprägt“ (ebd.) sind. Konfliktmoderationen in der Teamentwicklung werden oft als Seminare oder Workshops angeboten, die bis zu drei Tagen dauern. Der Transfer in die Praxis kann durch Followups gesichert werden, in denen die Umsetzung in den betrieblichen Alltag reflektiert und weitere Lösungen erarbeitet werden (vgl. Kerntke 2004, S. 111). Für Konflikttrainings in der Teamentwicklung empfehlen Beck und Schwarz den Führungskräften, vorab einige Überlegungen anzustellen, da der Transfer in die Praxis oftmals nicht die gewünschten Ergebnisse bringe (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 145, Weingärtner 2014, S. 20). Daher rät Erger Führungskräften, gemeinsam mit dem Team in 5.1.1 12 Vgl. hierzu die Eskalationsstufen nach Glasl, beschrieben in der Fußnote 3. 5.1 Konfliktmoderation in der Teamentwicklung 45 Konfliktmoderationen „konkrete Schritte der Konfliktbearbeitung zu entwickeln und systematisch abzuarbeiten“ (Erger 2016, S. 121). Die Methode einer Konfliktdiagnose und -bearbeitung kann hierfür „eine Erfolg versprechende Möglichkeit“ (ebd., S. 123) sein. Konfliktbearbeitung Um eine sachliche und konstruktive Bearbeitung von Konflikten zu gewährleisten, sollte eine angeleitete Konfliktdiagnose durchgeführt werden. Nach Ansicht von Erger erfolgt die darauf folgende Konfliktbearbeitung in sieben Schritten. Vorab soll geklärt werden, wer am Konflikt beteiligt ist, was bisher an Maßnahmen ergriffen wurde, wie der Konflikt benannt wird bzw. was die Streitpunkte sind sowie welche Zugeständnisse und Sicherheiten gebraucht werden, um das Ziel erreichen zu können und um tragfähige Lösungen zu finden (vgl. Erger 2016, S. 122-123). Damit dies gelingt, gilt es, konsequent und sehr präzise die nun beschriebenen Schritte mit dem Team zu erarbeiten. Ich orientiere mich dabei an dem von Erger (vgl. ebd.) entwickelten Leitfaden: – 1. Schritt: Problembeschreibung Es muss darauf geachtet werden, eine bis ins Einzelne gehende Problembeschreibung zu formulieren. Gleichzeitig ist es wichtig, viele Perspektiven über den Konflikt einzuholen: die Sicht der Einzelnen, der Vorgesetzten oder der Kunden und Kundinnen etc. Der Perspektivenvielfalt soll größtmöglicher Raum gegeben werden. Im Anschluss, wenn alle Perspektiven für alle verständlich sind, wird das Problem gemeinsam benannt. In diesem Stadium sollen noch keine Ideen für Lösungen zugelassen werden (vgl. ebd., S. 122). – 2. Schritt: Daten und Fakten Ohne zu bewerten, sollen alle Informationen, Daten und Fakten eingeholt werden, damit so sachlich wie möglich am Konflikt weiter gearbeitet werden kann. Dies garantiert, dass Lösungsmöglichkeiten eher ermittelt werden können. Vermutungen sollen vermieden und nur gesicherte Informationen gesammelt und vorgetragen werden (vgl. ebd., S. 122). 5.1.2 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 46 – 3. Schritt: Lösungsideen Der Raum soll für Ideen geöffnet werden, die zur Konfliktlösung beitragen können, ohne einzelne Ideen zu bewerten oder abzulehnen. Wichtig ist, auch ungewöhnliche oder sehr kreative Ideen zuzulassen. Im Rahmen von Konfliktmoderationen sollen unterschiedliche Lösungsansätze miteinander verknüpft werden (vgl. ebd., S. 123). – 4. Schritt: Bewerten von Ideen Über die Bewertungsmaßstäbe für Ideen soll jetzt ein Austausch stattfinden. Auch muss darauf geachtet werden, dass die im 2. Schritt gesammelten Daten und Fakten mit den Lösungsideen abgeglichen werden (vgl. ebd.). – 5. Schritt: Lösungsansätze auswählen Alle Lösungen sind nun benannt, und im Team wird eine gemeinsame Lösung gesucht. Die Aufgabe der Konfliktmoderation ist es, den Realitätsbezug der ausgewählten Lösung zu prüfen. Alle müssen mit der ausgewählten Lösung einverstanden sein (vgl. ebd.). – 6. Schritt: Vereinbarung Die einzelnen Aufgaben zur Konfliktlösung müssen mit konkreten Zeitangaben, bis wann diese erfüllt sein müssen, im Team besprochen und vereinbart werden. Auch gilt es, Absprachen zu formulieren und diese in eine geschriebene Form zu übertragen (vgl. ebd.). – 7. Schritt: Sicherung der Ergebnisse Alle Ergebnisse werden in einem Protokoll verschriftet und somit ist die Lösung offiziell. „Jedem im Team sollte jetzt bewusst sein, dass ein Nachtreten nicht mehr akzeptiert wird“ (ebd.). Der Dank für die konstruktive Mitarbeit und das Engagement geht an alle (vgl. ebd.). Signale für einen konsequenten Umgang mit Konflikten gehen von der Vorbildlichkeit der Führungskraft aus, stellen Beck und Schwarz fest (vgl. 2008, S. 146), jedoch besteht die große Gefahr, dass ein Konflikt „zu sehr individualistisch (d.h. als Angelegenheit der Person, persönlicher Strukturen, Verhaltensweisen und Kompetenzen) gesehen wird bzw. auch auf Beziehungsfragen beschränkt bleibt“ (ebd.). Dies widerspräche einer konstruktiven Konfliktkultur und würde deren Veranke- 5.1 Konfliktmoderation in der Teamentwicklung 47 rung auf einer global-normativen und strategischen Steuerungsebene verhindern (vgl. ebd.). Konfliktcoaching Coaching kommt eigentlich aus dem Sport und dient der Leistungsoptimierung (vgl. Weingärtner 2014, S. 23). Diese Methode ist eine Möglichkeit, mit neuen und komplexen Anforderungen bei der Bewältigung von Managementaufgaben umzugehen (vgl. König, Volmer 2012, S. 11). Der deutsche Bundesverband Coaching e. V. beschreibt diese Beratungsform wie folgt: „Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- und Steuerungsfunktionen und von Experten in Organisationen. Coaching richtet sich auch auf die entsprechenden sozialen Gruppen und organisationalen Systeme. Sowohl im Einzel- wie im Mehrpersonen-Coaching wird dieser soziale und organisationale Kontext immer berücksichtigt“ (Dietz, Holetz, Schreyögg 2012, S. 20). Beck führt aus, das Coaching nutze „Freiräume für Reflexion, ermöglicht die Klärung persönlicher wie auch organisations- und unternehmensbezogener Zielperspektiven und hilft bei der Entwicklung konkreter Handlungs-/ Lösungsschritte“ (Beck 2006, S. 58). Es gibt eine Vielzahl von Coaching-Konzepten, auf die hier nicht eingegangen werden kann.13 Schreyögg beschreibt, dass v. a. in NPOs das Coaching gewünscht werde, weil oft Themen für Konflikte sorgen, die „den organisatorischen Kontext und dessen Umfeld betreffen. Im Prinzip lässt sich postulieren, dass eine jeweilige Gruppierung genau das zu verhandeln sucht, was in ihrem Grundberuf zunächst nicht thematisiert wurde“ (Schreyögg 2011, S. 28). Konfliktcoaching versteht Schreyögg als Verfahren, „das Führungskräfte auf eine eigene Konfliktbewältigung vorbereitet“ (ebd., S. 37). Dies betrifft Konfliktsituationen, in die die Füh- 5.2 13 Beck und Schwarz führen an, dass im Beratungs- und Trainingsmarkt, „der Begriff Coaching ein attraktives Etikett zum optimalen Verkauf “ (2008, S. 148) sei, und so sind „Auffassungen und Beschreibungen, was Coaching eigentlich ist, […] immer noch sehr uneinheitlich“ (ebd.). Abgrenzungsversuche zu Supervision bis hin zu psychotherapeutischen Interventionen sind vielfältig und fließend (vgl. Weingärtner 2014, S. 30-37). 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 48 rungskraft selbst verstrickt ist, oder den Umgang mit Streit zwischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen sowie zwischen anderen zerstrittenen Gruppen im Verantwortungsbereich der Führungskraft (vgl. ebd.). Dementsprechend findet das Setting für das Coaching am häufigsten in Form eines Einzelcoachings statt, jedoch kann Coaching auch in Gruppen als Teamcoaching oder Projektcoaching durchgeführt werden (vgl. Weingärtner 2014, S. 52-56). Im Vordergrund eines Coachings steht die Erarbeitung von Zielen und der Vorgehensweise zur Zielerreichung (vgl. Schreyögg 2011, S. 103). Dies steht an erster Stelle unabhängig davon, ob das Coaching als Konfliktprophylaxe, zur Konfliktbewältigung oder zur Konfliktstimulation genutzt wird (vgl. ebd.). Coaching zur Konfliktprophylaxe Eine Sonderform bildet das Konfliktcoaching im Rahmen der Konfliktvorbeugung. Schreyögg (vgl. 2011, S. 100) betont, dass Konfliktcoaching als Prophylaxe in der Personalentwicklung der Führungskraft als Maßnahme dient, um unproduktive Konflikte zu vermeiden. Auch bei positiver Konfliktbereitschaft wird in der professionellen Coachingberatung die Führungskraft dahin gehend unterstützt, sie für mögliche Konfliktherde zu sensibilisieren (vgl. ebd., S. 102). „Erst wenn die Führungskraft in der Lage ist, Konflikte schon vor ihrem Entstehen zu antizipieren, kann sie ihnen entsprechend begegnen“ (ebd.). Dies setzt allerdings voraus, dass die coachende Begleitungsperson langfristiger Gesprächspartner einer Führungskraft ist, und er oder sie über gegenwärtige Entwicklungen in der Organisation Kenntnis hat sowie die Prozesse in der gesamten Organisation versteht (vgl. ebd., S. 100). Zentral ist für Schreyögg, Vorgesetzte in ihrer Vorbildfunktion zu stärken: „Führung erfordert einerseits Entschiedenheit, die Mitarbeiter im Sinne der Organisationsziele beeinflussen zu wollen. Sie erfordert andererseits die Bereitschaft, nicht zu starr an einmal getroffenen Entscheidungen festzuhalten, mit den Mitarbeitern in Aushandlungsprozesse zu treten und sich manches Mal auch eines Besseren belehren zu lassen“ (ebd., S. 106). 5.2.1 5.2 Konfliktcoaching 49 Im Konfliktcoaching hat das kompetente Auftreten einer Führungskraft im beruflichen Alltag einen besonderen Stellenwert, da unqualifiziertes Führungsverhalten – von starr und rigide bis hin zum Wunsch allseits beliebt zu sein – die Ursache für die Entstehung von vielen Konflikten in Organisationen ist (vgl. ebd.). Coaching als Konfliktbewältigung Konfliktcoaching unterstützt Führungskräfte bei der Bewältigung von Konflikten (vgl. ebd., S. 101). Förderlich sind eine konstruktive Streitkultur in der Organisation und die Absicht, organisatorische Lernfähigkeit zu etablieren. Dies allerdings verlangt von der Führungskraft eine besondere Haltung, so Schreyögg (vgl. ebd., S. 118). Sie beschreibt diese Haltung in Grundsätzen, mit denen sich die Führungskraft vertraut machen soll. In Coachingsitzungen soll umfassend an den Unsicherheiten im Umgang mit diesen Grundsätzen gearbeitet werden (vgl. ebd., S. 125). Ihre Empfehlungen lauten (vgl. ebd., S. 118-120): – In der Konfliktsituation sollen der Gesprächsrahmen und der Gesprächsprozess vorgeben werden, sodass in der Auseinandersetzung zwischen den Konfliktparteien deren inhaltlichen Details Raum gegeben werden kann (vgl. ebd., S. 118). – Vorgesetzte sollten als Hüter „der guten Sitten“ (ebd.) wirken und darauf achten, dass Konflikte ohne Kränkungen geführt werden. – Führungskräfte sollten tunlichst vermeiden, sich emotional in den Konflikt zu verstricken (vgl. ebd.). – Selbst reflektiert im Konfliktgespräch eigene Interessen ehrlich benennen. Im Falle von Verstrickungen sollten externe und neutrale Beratungspersonen hinzugezogen werden (vgl. ebd., S. 119). – Die Kontrahenten bzw. Konfliktgruppen gleichermaßen ermutigen, ihre Interessen zu vertreten, und darauf dringen, keine Meinungen, Positionen oder Vorwürfe im Streitgespräch zu artikulieren (vgl. ebd.). – Es gibt nicht die eine richtige Lösung (vgl. ebd.)! – Regeln der Kommunikation und des Verfahrens festlegen, die als Rituale immer wieder von der Führungskraft eingefordert werden. Rituale können Gesprächsregeln sein, wie z. B. es redet nur einer 5.2.2 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 50 bzw. eine, und die Aufforderung, eigene Inhalte in der Ich-Form auszusprechen (vgl. ebd.). – Genügend Zeit einzuplanen, ist wichtig, um die Möglichkeit zu geben, sich gegenseitig gut zuzuhören. Die eigene Ruhe und Gelassenheit, die sich die Führungskraft antrainieren sollte, wirkt deeskalierend (vgl. ebd.). – In verfahrenen Situationen Auszeiten gemeinschaftlich vereinbaren, sodass ohne Druck tragfähige Ergebnisse entstehen können (vgl. ebd., S. 120). – Die Führungskraft soll das Streitgespräch strukturieren, Ergebnisse festhalten und sich bewusst machen, dass ebenso wie die Klärung eines Konfliktes ein guter Streitverlauf für nachhaltige Lösungen von großer Bedeutung ist (vgl. ebd.). – Der grundsätzliche Rat, die eine coachende Beratungsperson der Führungskraft in einer kontroversen Situation mitgibt, lautet in den Worten von Schreyögg: „Versuchen Sie in menschlicher Hinsicht so positiv wie möglich zu allen Disputanten zu sein; eine solche Haltung seitens Vorgesetzter strahlt auf die gesamte Gesprächsatmosphäre ab. Achten Sie darauf, dass in der Sache hart, im Menschlichen aber weich verhandelt wird“ (ebd.). In hoch eskalierten Konflikten sind als Strategie der Konfliktbewältigung Machteingriffe notwendig (vgl. ebd., S. 125). Bevor diese durchgesetzt werden, arbeitet man in Coachingsitzungen mit der Führungskraft an der Fragestellung, über welches Machtpotenzial überhaupt verfügt werden kann. Gleichzeitig wird die Führungskraft darauf vorbereitet, dass in der Beziehung zum Mitarbeiter oder zur Mitarbeiterin Veränderungen geschehen. Machteingriffe sind Interventionen, die „eine klare Haltung im Umgang mit Macht abverlangen“ (ebd., S. 127), und das Konfliktcoaching soll die Führungskraft darin unterstützen, bei der Gesprächsführung die eigene innere Stabilität zu behalten (vgl. ebd.). Coaching zur Konfliktstimulation Schreyögg empfiehlt, das Konfliktcoaching dahin gehend zu fördern, dass es für eine konstruktive Stimulierung von Konflikten nutzbar ge- 5.2.3 5.2 Konfliktcoaching 51 macht wird. Eine Führungskraft gewinnt durch das Coaching Sicherheit bei der Steuerung unterschiedlichster Situationen, die mit Konflikten in Beziehung stehen. Der Führungskraft kann es dank der Konfliktstimulation gelingen, neue Verhaltensstrategien für sich zu erarbeiten (vgl. Schreyögg 2011, S. 133). Die Notwendigkeit für eine konfrontierende Herangehensweise ist bei verkrusteten Organisationsstrukturen gegeben, um Lernen wieder zu ermöglichen und Veränderungswiderstand aufzubrechen (vgl. Schreyögg 2011, S. 132). Die eigene Belegschaft in eine Situation zu bringen, die zur Auseinandersetzung mit etwas Unangenehmem zwingt, verlangt von Führungskräften „gute Nerven“ (ebd.) sowie eine Balance von strikten Anweisungen auf der einen Seite und einem offenen und nachgiebigen Führungsstil auf der anderen Seite. „Die dafür notwendige Flexibilität lässt sich durch Coaching leichter erwerben oder bewahren“ (ebd., S. 133). Bei den beiden Verfahren Konfliktmoderation und Konfliktcoaching sind immer wieder Anteile von Verhandeln und Vermitteln vorhanden. Da das Charakteristikum bei Konflikten unterschiedliche Wünsche, Vorstellungen oder Bewertungen sind, sind Aushandlungsprozesse zur Klärung von Streit unverzichtbar. Verhandlungsführung ist ein Verfahren der kommunikativen Konfliktklärung. Konflikte wirken polarisierend und konträre Interessen und Belange werden bekundet. Um Tendenzen von Spaltung und festgefahrenen Zerwürfnissen entgegenzuarbeiten, können Konzepte von Verhandeln und Vermitteln eingesetzt werden. Ein Klassiker hierfür ist das Harvard-Konzept von Fisher, Ury und Patton (2006), das auch Grundlage für Mediationen ist. Verhandlungsführung mit dem Harvard-Konzept Im Mittelpunkt des Harvard-Konzeptes steht das sach- und themenbezogene Verhandeln, welches das Ziel verfolgt, dass alle Konflikt- bzw. Verhandlungspartner daraus als Gewinner hervorgehen. Das Verhandeln nach dem Harvard-Konzept ist eine Strategie, dank der alle einen Nutzen haben und die abschließende Abmachung für alle zufriedenstellend ist. Im Harvard-Konzept wird Verhandeln nicht mit Feilschen 5.3 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 52 oder der alleinigen Durchsetzung der eigenen Position gleichgesetzt (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 153). Fisher, Ury und Patton (2006, S. 38-39) führen drei Kriterien für das besondere Verhandeln nach dem Harvard-Konzept an, die alle erfüllt sein müssen: – Das Verhandeln soll mit einer vernünftigen und gütlichen Übereinkunft enden. Diese wird hervorgebracht mit der „Methode des sachbezogenen Verhandelns durch die Einbeziehung grundlegender Interessen, durch gegenseitig befriedigende Zielvorstellungen und faire Entscheidungsmaßstäbe“ (ebd., S. 38). – Die Art und Weise des Verhandelns soll effizient sein (vgl. ebd.). – Die Beziehung der Konfliktbeteiligten soll sich verbessern oder zumindest nicht weiter verschlechtern (vgl. ebd., S. 39). Vier Grundaspekte des Verhandelns Vier Punkte sind die Voraussetzung für „eine, unter allen denkbaren Umständen anwendbare, offene und ehrliche Verhandlungsmethode“ (ebd., S. 34). Sie sind bezogen auf Menschen, Interessen, Möglichkeiten und Kriterien. – Menschen: Die Aussage lautet: „Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln!“ (ebd.). Begründet wird diese Aussage damit, dass Menschen starke Gefühle und dabei Schwierigkeiten mit einer klaren und präzisen Kommunikation haben. Es geschieht daher sehr leicht, dass Gefühlsund Sachebene des Problems „versponnen“ (ebd.) werden. Dies wird dann umso komplizierter im Konfliktfall, wenn mit der Persönlichkeit des empfundenen Gegners seine Positionen identifiziert und Person und Streitinhalte nicht mehr differenziert betrachtet werden. Daher ist es besonders wichtig, die Probleme von den beteiligten Menschen und deren Positionen abzulösen und getrennt zu behandeln. „Bildlich gesprochen sollten sich die Partner Seite an Seite sehen, wie sie gemeinsam das Problem angehen – und nicht, wie sie aufeinander losgehen“ (ebd., S. 35). 5.3.1 5.3 Verhandlungsführung mit dem Harvard-Konzept 53 – Interessen: Hier lautet die Aussage: „Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen!“ (ebd., S. 34). Konfliktparteien legen selten ihre Interessen offen. Es passiert eher, dass diese hinter Positionen versteckt werden. Allerdings werden aufgrund dieser Tatsache kreative Lösungswege verhindert, weil nicht klar ist, was eigentlich gewollt wird. Auf Grundlage von Positionen sind Kompromisse nicht wirksam, weil sie die menschlichen Bedürfnisse, die zu den Positionen geführt haben, nicht berücksichtigen. Die Offenlegung von Interessen soll helfen, das tatsächliche Anliegen herauszuarbeiten, sodass tragfähige Lösungen entwickelt werden können (vgl. ebd., S. 35). – Möglichkeiten: Hier ist die Forderung: „Vor der Entscheidung verschiedene Wahlmöglichkeiten entwickeln!“ (ebd., S. 34). Die Autoren raten dazu, sich vor Entscheidungen zurückzuziehen und verschiedene optionale Lösungen mit Vorteilen für die gegnerische Seite zu überlegen, und dies soll auch dann geschehen, wenn die Konfliktbeteiligten unter enormem Druck stehen. Bedenkzeit und das Loslassen von der Überzeugung, nur eine Lösung sei die einzig richtige, tragen dazu bei, dass sich Fantasie und Kreativität entfalten können. Zuerst muss es gelingen, sich über „die ganze Palette möglicher Lösungen“ (ebd., S. 35) klar zu werden. Erst nachdem alle gemeinsamen Interessen berücksichtigt und die verschiedenen Anliegen in Einklang miteinander gebracht worden sind, kann der Versuch unternommen werden, eine Übereinkunft abzuschließen. Reflexionsschleifen sind wichtige Schritte auf dem Weg zu nachhaltigen Lösungen (vgl. ebd.). – Kriterien: Die letzte Maxime lautet: „Das Ergebnis auf objektiven Entscheidungsprinzipien aufbauen!“ (ebd., S. 34). Dies bedeutet, dass neutrale Beurteilungskriterien für das Ergebnis der Verhandlung angewendet werden sollen. Diese Maxime soll verhindern, dass sich willkürliche Ergebnisse durchsetzen oder dass nur eine Seite allein ihre Interessen befriedigen kann. Lösungen sollen fair sein, unabhängig „vom bloßen Willen der einen oder an- 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 54 deren Seite“ (ebd., S. 35). Die Autoren argumentieren: „Das heißt nicht, dass die Bedingungen nur auf Prinzipien beruhen müssen, die Sie auswählen, sondern nur, dass die Lösungen von fairen Maßstäben bestimmt wird [sic], etwa durch den Marktwert oder eine Expertenmeinung, durch Sitten, Rechtsnormen etc. Diskutiert man diese Kriterien (anstatt der Wünsche der Parteien)“ (ebd., S. 35-36), so muss niemand nachgeben und keine bzw. keiner erleidet einen Gesichtsverlust. Drei Prozessphasen Die vier Grundaspekte des sachbezogenen Verhandelns sind von Bedeutung von dem Augenblick an, ab dem begonnen wird, über das Problem nachzudenken, bis zu dem Zeitpunkt einer Übereinkunft. Die gesamte Prozessdauer lässt sich in eine Analyse-, eine Planungs- und eine Diskussionsphase unterteilen (vgl. ebd., S. 36). – Analyse Erst wird der Kontext geklärt, um die Situation zu erkennen. Informationen werden gesammelt und bewertet. Dabei sollen v. a. die Interessen erforscht werden, auch mit einer geschärften Wahrnehmung für Gefühle und Vorstellungen der gegnerischen Konfliktparteien. Fisher, Ury und Patton schreiben hierzu, jene „menschlichen Probleme [zu] betrachten, die den parteiischen Vorstellungen, abweisenden Gefühlen und manch unklarer Verständigung zugrunde liegen“ (ebd., S. 38), sei zentral, um überhaupt wieder eine Verständigung zu ermöglichen. Die eigenen Interessen müssen reflektiert werden. Möglichkeiten sollen durchdacht und ausgelotet werden, die als Grundlage für ein Arrangement in Betracht kommen. – Planung Hier werden Vorstellungen entwickelt und Entscheidungen getroffen, was nun zu tun ist. Die grundsätzlichen Fragestellungen einer sachgerechten Verhandlung lauten: – Wie soll mit den Problemen und den Interessen der Konfliktparteien umgegangen werden? – Welche Ziele sind möglicherweise erreichbar? 5.3.2 5.3 Verhandlungsführung mit dem Harvard-Konzept 55 – Welche Wahlmöglichkeiten gibt es oder sollten entwickelt werden? – Welche Kriterien sind geeignet, um die erzielten Lösungen zu bewerten? (vgl. ebd.). – Diskussion Mit der Diskussion ist die Phase des Prozesses gemeint, in der die Konfliktparteien miteinander verhandeln. Elementar ist, sich über folgende Punkte Klarheit zu verschaffen: – Die unterschiedlichen Gefühle wie Frustration, Ärger, Wut und die gestörte Kommunikation müssen angesprochen werden. Die Konfliktparteien sollen sich bemühen, die Interessen des Gegenübers mit seiner konträren Meinung zu verstehen. – Gemeinsam sollen Lösungsoptionen entwickelt werden, die für alle Konfliktparteien vorteilhaft sind und den Bewertungskriterien entsprechen (vgl. ebd.). Sind die Interessen und Bedürfnisse beider Seiten klar erkennbar, geht es um die Entwicklung von Lösungen, bei denen beide dazugewinnen, jedoch niemals auf Kosten anderer. Für die Lösungssuche werden Kreativitätstechniken wie Brainstorming oder Kreisdiagramme eingesetzt (vgl. ebd., S. 96-107). „Man erreicht damit einen steigenden Konsens gemeinsamer Entscheidung und zwar auf effiziente Art und Weise – ohne all die hohen Unkosten, die dadurch entstehen, dass man sich zuerst in einer Position eingräbt, um sich hernach wieder auszubuddeln“ (ebd., S. 38). Beck und Schwarz beurteilen das Harvard-Konzept als ein geeignetes Werkzeug zur Konfliktregelung: „Wer sich darauf einlässt hat gute Chancen, eine vernünftige Übereinkunft zu erzielen“ (ebd., S. 156) und so sei die Kostenseite der Konflikte „im Zaum [zu] halten“ (Beck 2006, S. 71.). Verhandlungsführung mit Mediationen Mediation ist eine kommunikative Methode der Konfliktlösung, die mithilfe der Vermittlung durch einen neutralen Dritten – dem Mediator bzw. der Mediatorin – den Konfliktbeteiligten hilft, Klarheit über eine Streitsituation zu gewinnen. Im Verlauf von Mediationsgesprä- 5.4 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 56 chen werden Chancen erkannt, einen friedlichen Ausweg aus einem Streit zu finden. Die mediierende Person wird von außen hinzugezogen und steht somit außerhalb der betrieblichen Hierarchie. In Mediationsgesprächen wird versucht, beratend, vermittelnd und unterstützend mit den Kontrahenten einvernehmliche und selbstbestimmte Lösungen zu erarbeiten. Der Mediator oder die Mediatorin fungiert als allparteiliche Person, trifft keine Entscheidungen, sondern lenkt den Fokus auf Hilfe zur Selbsthilfe (vgl. Pühl 2006b, S. 10-11). Genauso wie das Harvard-Konzept orientiert sich die Mediation nicht an Positionen, sondern an den Interessen der Konfliktparteien mit dem Ziel, eine sogenannte Win-Win-Situation zu erzielen: „Interessenorientiert heißt im Wesentlichen, dass die Konfliktseiten eine beidseitige Lösung finden, die für keinen zu Gesichtsverlust führen [sic] […], d. h. beide sind Gewinner“ (ebd., S. 10). Als Mediation wird „ein offenes und flexibles Verfahren der Konfliktbeilegung bezeichnet“ (Faller, Faller 2014, S. 47). Sie ist eine Vermittlungsmethode, mit der „der Kommunikations- und Verhandlungsprozess der Parteien unterstützt und begleitet wird“ (ebd.). Die fünf Phasen einer Mediation Mediation ist ein gegenseitiger und vielschichtiger Austauschprozess, der sich in fünf Phasen untergliedert. Das klassische Setting einer Mediationssitzung ist ein strukturiertes Verfahren. Die Abfolge der einzelnen Phasen hat sich in der Beratungsszene weitgehend durchgesetzt (vgl. ebd., S. 126). Diese Phasen sind eine Art „Roadmap“, bei der der Mediator bzw. die Mediatorin die Navigation übernimmt und den Medianden hilft, den Weg durch den Konflikt selbstständig zu gehen. Die mediierende Person hat „die zusätzliche Aufgabe, die Medianden dabei zu unterstützen, auf diesem Wege die Balance zwischen Beziehungsklärung, Rollenklärung und Unternehmensinteressen zu halten“ (ebd., S. 127). 5.4.1 5.4 Verhandlungsführung mit Mediationen 57 Die fünf Phasen der Mediation. Eigene Darstellung. In der Einleitungsphase wird dem Mediator oder der Mediatorin das Mandat gegeben. In dieser Phase muss eingeschätzt werden, „ob Mediation das Verfahren der Wahl ist, um hier sinnvoll intervenieren zu können“ (Pühl 2006b, S. 13). In der zweiten Phase haben die Konfliktbeteiligten die Möglichkeit, ihre Sichtweise des Konfliktes darzustellen. Die unterschiedlichen Positionen werden von den Mediierenden zusammengefasst, sodass diese ergebnisoffen und zukunftsorientiert weiter auf der Sachebene besprochen werden können (vgl. ebd., Faller, Faller 2014, S. 127). In der Konflikterhellung werden die Interessen, Bedürfnisse und Beziehungsfragen thematisiert, soweit es den Wünschen der Konfliktbeteiligten und der Organisationskultur entspricht (vgl. Faller, Faller 2014, S. 127). Die beiden letzten Phasen helfen den Streitenden, Kooperationen und Absprachen einzugehen, daneben wird die Umsetzbarkeit von anvisierten Lösungen besprochen und verhandelt. In der fünften Phase wird die Vereinbarung resp. der Mediationsvertrag gemeinsam aufgesetzt und dessen ausgehandelte Inhalte schriftlich festgehalten (vgl. ebd., S. 128). Abb. 2: 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 58 Einsatz von Mediation in Organisationen Kerntke vertritt die Ansicht, dass Mediationen dazu beitragen, „die weiter ausgreifenden Prozesse der OE voranzubringen“ (Kerntke 2004, S. 41). Mediationen können mit wichtigen Fragen in der Organisation verknüpft sein und zum Ausgangspunkt von Veränderungsprozessen werden: „Das geschieht durch Aufnehmen der Impulskräfte, die vielen Konflikten innewohnen, und durch die Nutzung der Selbstdiagnose, die durch Mediation als Methode der Konfliktbearbeitung in Gang gesetzt werden kann“ (ebd.). In Mediationen geht es um Veränderungen, da die unmittelbar Konfliktbeteiligten erkennen, dass sich ohne Vermittlung der Konflikt nicht bearbeiten lässt, und gleichzeitig wird die neue Einsicht gewonnen, dass für die gewünschte Lösung, ein Wandel zwingend notwendig ist (vgl. ebd., S. 39). Die vier Prinzipien des sachgerechten Verhandelns nach dem Harvard-Konzept bilden in Mediationen gleichfalls einen wichtigen Bezugsrahmen (vgl. Faller, Faller 2014, S. 55). Mediationen sind Partizipationsprozesse, da die von einem Konflikt Betroffenen zu Beteiligten an einer gemeinsamen Lösungssuche gemacht werden. In Mediationen gilt, dass für die Inhalte die Konfliktparteien verantwortlich sind, für die Prozessgestaltung tragen die Mediatoren oder Mediatorinnen die Verantwortung. Der Auftraggeber gibt den Rahmen vor, und die Anwenderinnen und Anwender der Mediation überprüfen, ob in dem vorgegebenen Rahmen eine Mediation sinnvoll ist. Beck und Schwarz empfehlen Mediationen, wenn „eine direkte Klärung zwischen den Konfliktbeteiligten nicht mehr möglich ist, die Arbeit der jeweils anderen Partei direkt oder indirekt sabotiert wird, nötige Informationen nicht mehr weiter gegeben, oder gar Arbeitsgerichte angerufen“ (Beck, Schwarz 2008, S. 157) werden. Es geht also um eine höhere Eskalationsstufe, bei der der Konflikt bereits verhärtet ist (vgl. Pühl 2006b, S. 13). Prinzipien der Mediation Nach Pühl (vgl. ebd.) reicht die angesprochene Konfliktverhärtung nicht aus, um sinnvoll intervenieren zu können und die Suche nach 5.4.2 5.4.3 5.4 Verhandlungsführung mit Mediationen 59 Konfliktlösungen mit einer Mediation zu unterstützen. Es sind noch weitere Voraussetzungen für den Einsatz dieser Methode notwendig: – Freiwilligkeit der Medianden Freiwilligkeit zählt zu den wichtigsten Kriterien einer Mediation (vgl. ebd., S. 15). Zumeist wird eine Mediation erst dann erwogen, wenn die Alternative (z. B. eine Auseinandersetzung vor Gericht) weit weniger attraktiv erscheint (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 157). Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Mediation ist, dass es Entscheidungsräume geben muss, und die Einsicht und Bereitschaft der Streitenden besteht, dass „die Konfliktbeteiligten voneinander abhängig sind und sie ihre Beziehung unter vernünftigen Bedingungen fortsetzen wollen“ (Pühl 2006b, S. 15). – Verantwortungsfähigkeit Mediationen können nur durchgeführt werden mit Konfliktbeteiligten, die Verantwortung für sich übernehmen (vgl. ebd.). Bei Konflikten, die stark personenbezogen sind, ist eher eine persönliche Beratung geboten. Ebenso sind strukturbedingte Konflikte in einer Organisation wenig oder gar nicht geeignet für Mediationen (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 158). – Vorgespräche Damit überhaupt eine Mediation durchgeführt werden kann, ist ein Vorgespräch zwingende Voraussetzung. Im Vorgespräch werden Regeln, Verfahren und Prinzipien besprochen. Es können Einzelgespräche zur Deeskalation eingesetzt werden, um dem Druck der Gesamtgruppe zu entkommen und sich offen äußern zu können (vgl. Pühl 2006b, S. 16). Besonders bei Mediationen in Organisationen sind Vorgespräche auch deshalb wichtig, um eine genaue Problemdiagnose zu erstellen, da in Organisationen „aufgrund ihrer komplexen Dynamik Konflikte oftmals da auftauchen, wo sie gar nicht entstanden sind“ (ebd. S. 17). Die mediierende Beratungsperson soll den Streitparteien Orientierung darüber geben, was Mediation leisten kann und wo die Grenzen der Methode liegen, sowie Vertraulichkeit zusichern (vgl. Faller, Faller 2014, S. 129). 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 60 – Schaffung einer kommunikativen Atmosphäre Zu jeder Mediation gehört eine äußere Situation, in der sich alle „einigermaßen wohl […] fühlen. D. h. der Raum muss störungsfrei und einladend sein“ (Pühl 2006b, S. 16). Ein gutes Ambiente und eine kommunikative Atmosphäre sind eine „unerlässliche Voraussetzung für einen konstruktiven Verlauf in einer Konfliktbeilegung (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 158). – Einbezug der Führungskräfte Mediationen in Organisationen sind nicht ohne das Einverständnis der Vorgesetzten möglich. „[D]er Verantwortliche [muss] von vorne herein mit der Mediation einverstanden sein und bereit, sich mit dem Ergebnis auseinanderzusetzen“ (Pühl 2006b, S. 17). – Machtausgleich Zumeist setzen sich die Konfliktbeteiligten aus unterschiedlichen Hierarchieebenen zusammen, z. B. einem Team und seinem Vorgesetzten. Daher ist es sehr wichtig, im Vorgespräch der Führungskraft zuzusichern, dass keine „Gleichmacherei“ in der Mediationssitzung praktiziert wird, sondern dass die Führungskraft in der Rolle des bzw. der Vorgesetzten bleibt (vgl. Pühl 2006b, S. 18). – Perspektivenwechsel In einer Mediation geht es nicht um einen Perspektivenwechsel, der darauf abzielt, die gegensätzlichen Interessen abzuklären. Pühl führt aus, dass es in betrieblichen Organisationen v. a. darum gehen muss, „den gemeinsamen Bezugspunkt wiederzufinden“ (ebd.). Der Erfolg der Organisation liegt im Interesse aller und berücksichtigt werden können nur einander widerstrebende Positionen, die die Organisationsziele nicht gefährden (vgl. ebd.). – Beteiligung bei Konflikten in der Gruppe Wenn es nicht möglich ist, alle Beteiligten in einer Organisation an einer betrieblichen Mediation teilnehmen zu lassen, so muss geregelt werden, dass die Nichtanwesenden über den Prozess informiert werden. Dies ist wichtig, um zu gewährleisten, dass von allen die erarbeitete Vereinbarung mitgetragen werden kann (vgl. ebd.). 5.4 Verhandlungsführung mit Mediationen 61 – Verordnete Mediation Aufgrund der Freiwilligkeit kann Mediation nicht von der Führungskraft befohlen werden. Jedoch können Führungskräfte Fortbildungen innerhalb der Arbeitszeit verordnen, die dafür genutzt werden können, über das Mediationsverfahren mit seiner besonderen Haltung, seinen Zielen und seinen Prinzipien zu informieren (vgl. ebd.). – Kompetenz des Mediators bzw. der Mediatorin Selbstverständlich müssen Mediatoren und Mediatorinnen über fundierte Grundkompetenzen und „unbedingt über ausreichende organisationelle Kenntnisse“ (ebd., S. 19) verfügen, da es darauf ankommt, heterogene Organisationsdynamiken zu verstehen. Als mediierende Person sollte man auch über Beharrlichkeit verfügen und im Mediationsverlauf wirksam voranschreiten, sodass Lösungsideen gedeihen können (vgl. ebd.). Sollte die Mediation mit einem Vertrag abgeschlossen werden, schützen die in der Mediationsverordnung des Bundesverbandes Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt e. V. beschriebenen rechtlichen Garantien vor ungenau formulierten Vereinbarungspunkten, die neue Konflikte entstehen lassen könnten.14 Fazit: Grenzen und Verknüpfung der Verfahren Mithilfe des Harvard-Konzeptes erhalten Führungskräfte ein Reflexionstool, mit dem der eigene Verhandlungsstil überprüft werden kann. Im Harvard-Konzept sind die Leitlinien und grundsätzlichen Ansätze einer Orientierung und Ausrichtung hin zu einer konstruktiven Konfliktbearbeitung verschriftet. Mit seiner Logik bietet das Konzept ein „Grundverständnis lösungsorientierter Arbeit“ (Beck 2006, S. 67) in der systemischen Beratung. Es ist daher Grundlage für Vielfalt und Kreativität, die bei professioneller Anwendung dieser Methode zur Geltung kommen können. Die Faktoren eines gelingenden sachbezo- 5.5 14 Zu finden ist die ausführliche Verfahrensordnung Mediation im Anhang bei Pühl 2006, S. 190-195. 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 62 genen Verhandelns finden sich gleichermaßen in Konfliktmoderationen, im Konfliktcoaching und in Mediationen (vgl. ebd.). Konfliktmoderationen eignen sich für Konflikte mit geringem Eskalationsgrad. Sie beschränken sich auf das Strukturieren von Konfliktgesprächen (vgl. Schreyögg 2011, S. 110). Im Gegensatz zur Konfliktmoderation ist für Schreyögg Coaching das Verfahren, das „die Interventionsschwerpunkte der Prozessbegleitung auf der Subjektebene“ (ebd., S. 111) festlegt. Es geht beim Coaching um Strategien, die auf eine Veränderung der Wahrnehmung, der Haltung, der Absichten sowie auf eine Erhöhung des Einfühlungsvermögens zielen (vgl. ebd.). Mediationen verfolgen zwei Ziele: Lösungen für Konflikte zu erarbeiten, die Bestand haben, sowie die Beziehung zwischen den Streitparteien für die Zukunft in Richtung einer offenen Konfliktkultur weiterzuentwickeln, denn nach Faller und Faller stärkt Mediation „die Konfliktregelungskompetenz der Führungskräfte“ (Faller, Faller 2014, S. 7) und „schafft Grundlagen für die Konfliktfestigkeit einer Organisation“ (ebd.). Jedoch reicht es manchmal nicht aus, die Konfliktursachen zu verändern. Dann sollten andere Verfahren zum Einsatz kommen. Gerne fragen Führungskräfte in Beratungsstellen bei latenten Unstimmigkeiten und Feindseligkeiten in der Belegschaft nach Maßnahmen zur Teamentwicklung, weil manchmal Verfahren falsch benannt oder Konflikte tabuisiert werden und die Einsicht, sich Konflikten im eigenen Verantwortungsbereich stellen zu müssen, noch nicht durchgesetzt hat (vgl. Schwertfeger 2006, S. 237, Erger 2016, S. 111). Teamentwicklung kann Konfliktbearbeitung beinhalten, muss es aber nicht (vgl. Erger 2016, S. 108). Mediationen können ein Teil der Teamentwicklung sein, während die Teamentwicklung auch als reiner Beratungsprozess funktioniert. Im Gegensatz zur Teamentwicklung umfasst die Mediation immer eine Konfliktlösung (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 158). Jedoch ist ebenso der umgekehrte Weg denkbar: Sollte ein Konfliktcoaching oder eine Konfliktmoderation wegen eskalierender Konflikte nicht weitergehen, so kann eine Mediation eingebaut werden (vgl. Pühl 2006b, S. 8, Beck, Schwarz 2008, S. 158). Auch bei beiderseitiger Bereitschaft, am Lösungsweg teilzunehmen, blicken die Kontrahenten zunächst auf die Probleme und Mängel in ihrer Situation. Beratungspersonen können auf den Prozess einwir- 5.5 Fazit: Grenzen und Verknüpfung der Verfahren 63 ken, ihn aber nicht kontrollieren. Deshalb gibt es auch kein richtiges oder falsches Verhalten. Das Gelingen oder Scheitern ist eine Gemeinschaftsproduktion, die beeinflussende Wirkungen auf Strukturen und Abläufe hat sowie Verantwortlichkeiten und Machtpositionen tangiert (vgl. Faller, Faller 2014, S. 7). Für Schwertfeger ist Mediation ein Verfahren, das der aktuellen Krisenbewältigung dient und Teams entlastet. Konfliktcoaching hingegen unterstützt Führungskräfte darin, sich Bewältigungsstrategien für konfliktreiche Situationen anzueignen (vgl. Schwertfeger 2006, S. 237). Jedoch „geht [es] dabei nicht um Methodenreinheit, sondern um praxis- und lösungsorientiertes Vorgehen“ (ebd.). Wie bereits herausgearbeitet, können Verhandlungsstrategien und kommunikationsorientierte Verfahren Konfliktbearbeitungen gegen- über einem Einsatz durch Regelungen wie Macht, Autorität und Recht ersetzen, jedoch stoßen auch diese Verfahren an ihre Grenzen (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 158). Die Förderung einer zielorientierten und kooperativen Kommunikation kann gegenüber extrem starren Positionen in Organisationen ins Leere laufen. Innerbetriebliche Mediationen können scheitern, wenn Führungskräfte sich weigern, die Ergebnisse der Konfliktlösungen in Strukturen und Abläufen zu verankern (vgl. ebd., S. 159). Damit sich Impulse aus kommunikationsorientierten Verfahren für eine Weiterentwicklung einer Organisation und einen Beitrag zum organisationalen Lernen ergeben, müssen von externen Beratungspersonen im Vorfeld Regelungen und Absprachen mit der verantwortlichen Führungskraft getroffen werden (vgl. ebd.). Es müssen Bereitschaft und Offenheit vonseiten der Leitungspersonen existieren, Ergebnisse und Lösungen, die in einer Konfliktmoderation, einem Konfliktcoaching oder einer Mediation erarbeitet wurden, als Feedback der ehemaligen Konfliktparteien an die Adresse der Organisationsführung richten zu dürfen, ohne dass sich diese gekränkt fühlt (vgl. Pühl 2006a, S. 171). Eine effektive Konfliktbearbeitung in Organisationen ist ein Aushandlungsprozess, zu dessen Gelingen auch Führungskräfte einen wichtigen Beitrag leisten müssen, denn es bleibt ihre „Aufgabe bzw. Herausforderung […] zu prüfen und zu entscheiden, welche Konsequenzen aus dieser Rückmeldung berücksichtigt und umgesetzt werden“ (Beck, Schwarz 2008, S. 159). 5. Kommunikationsorientierte Verfahren zur Konfliktregelung 64

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Zusammenfassung

Besonders Führungskräfte in sozialen Einrichtungen sind aufgefordert, einen konstruktiven und nachhaltigen Umgang mit Konflikten zu erlernen. Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu adressieren und zukunftsweisenden Lösungen zuzuführen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte in komplexen Organisationen. Systemisches Konfliktmanagement beinhaltet einen vielfältigen Blick auf Konflikte und eine alternative Bearbeitung durch kommunikative Verfahren. Eine systemische Perspektive verbindet Personen, Organisationskultur, Change-Prozesse und Wirkungszusammenhänge in Einrichtungen mit der Steuerung von Konflikten. Wie ein systemisches Konfliktmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, wird in dem vorliegenden Band an einem Orientierungsmodell für Konfliktlösungen beispielhaft vorgestellt.