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4. Konfliktmanagement in sozialen Organisationen in:

Bianca Anna Stern

Konflikte konstruktiv führen!, page 33 - 42

Systemisches Konfliktmanagement als Chance für organisationales Lernen in Non-Profit-Organisationen

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4190-1, ISBN online: 978-3-8288-7079-6, https://doi.org/10.5771/9783828870796-33

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 86

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Konfliktmanagement in sozialen Organisationen Nach Faller und Kerntke liegen große Lernchancen für Organisationen im Umgang mit Fehlern und Konflikten (vgl. Faller, Kerntke 2014, S. 13). Wie schon oben ausgeführt, bringt jedes Organisationsmitglied eigene Muster und Erfahrungen im Umgang mit Konflikten mit. Im Konfliktmanagement als Projekt für Organisationswandel müssen diese psychosozialen Lernprozesse durch neue und bessere Erfahrungen bei der Bearbeitung und Bewältigung von Konflikten in der Organisation ersetzt werden (vgl. ebd.). Instrumente hierfür sind die Weiterentwicklung einer positiven Fehlerkultur und ein erweitertes Konfliktmanagement. „Vor allem das Konfliktmanagement ist eine nach wie vor unterschätzte Ressource für das Lernen in Organisationen“ (ebd., S. 11), so die einhellige Meinung beider Autoren. Nach Kerntke bedeutet Konfliktmanagement in Organisationen: „Das Gesamtgefüge aus Macht, Regeln und Vermittlung im Unternehmen beschreiben und auf seine Funktionalität prüfen, und dann gegebenenfalls die erforderlichen Änderungen anbringen. Und andererseits im Einzelfall jeweils einen klaren und kommunizierbaren Plan entwickeln, welche der Ansätze angewandt werden sollen und in welcher Weise“ (Kerntke 2004, S. 54). Konfliktmanagementsysteme versuchen, auf die Konfliktkultur in Organisationen zu wirken und diese nachhaltig zu verändern, indem u. a. die drei Grundformen Macht, Regeln und Vermittlung im Management neu verankert werden. Konfliktanlaufstellen im Unternehmen, wie bspw. Personalabteilung, Rechtsabteilung oder Betriebsrat, werden zwar genutzt, aber leider nur fakultativ (vgl. Faller, Kerntke 2014, S. 14). Diese Anlaufstellen sind nicht überflüssig, jedoch bedürfen sie zusätzlicher bzw. weiterentwickelter Strukturen, denn die Schwierigkeiten, mit denen NPOs zu kämpfen haben, sind oft nicht einfach zu bewältigen. Nach Faller und Kerntke (vgl. 2014, S. 14-15) warten heute 4. 33 die in der folgenden Aufzählung beschriebenen Probleme auf Lösungen. – Zunahme von Konflikten und somit auch der Konfliktfolgekosten: Durch viele Veränderungen auf dem Markt der sozialen Dienste verschärft sich der Druck, und dies wirkt auf die Arbeitssituation in Organisationen. „[D]er Arbeitsdruck in den Prozessen und die Angst um die Arbeitsplätze […] führt zu einer Zunahme von Konflikten und Konfliktfolgekosten“ (ebd., S. 14). – Überbelastung der Führungskräfte: In der Konfliktkostenstudie der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft8 aus dem Jahr 2009 wurde ermittelt, dass „10 bis 15 Prozent der Arbeitszeit in jedem Unternehmen […] für die Konfliktbearbeitung verwandt“ (KPMG AG 2009, S. 20) und „30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften […] direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht“ (ebd.) werden. Faller und Kerntke stellen fest, dass die Arbeitszeit der Führungskräfte „blockiert [wird], die eigentlich dringend in Marktbeobachtung und Weiterentwicklung investiert werden sollte“ (Faller, Kerntke 2014, S. 14 ). – Überforderung der Konfliktanlaufstellen: Der klassische Umgang mit Konflikten und Routinen sichert zwar die Arbeitsfähigkeit in Organisationen, jedoch wird die Erfassung der Konflikte durch formalisierte Verfahren erschwert und eine schnelle und flexible Lösungssuche behindert. In den gegenwärtigen Konfliktanlaufstellen werden Konflikte immer noch als Privatsache der Konfliktbeteilig- 8 Die KPMG-Studie wurde vom Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg in Zusammenarbeit mit dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern durchgeführt. Die Forscher und Forscherinnen unterscheiden zwischen funktionalen Konflikten, die eine steigende Kreativität und Innovation hervorrufen, und dysfunktionalen Konflikten, die v. a. negative Folgen haben. So werden unter Konfliktkosten, die wegen dysfunktionaler Konflikte entstehen, eine geringe Motivation und Arbeitsleistung, ein geringeres Commitment, eine hohe Fluktuation der Mitarbeiterschaft, unproduktive Machtkämpfe, steigende Transaktionskosten, Mehrausgaben für externe Beratung, arbeitsgerichtliche Auseinandersetzungen, Folgeschäden, ein Imageverlust etc. aufgeführt. All diese negativen Effekte hinterlassen Kosten und sind dadurch messbar. Dem stehen immaterielle Positionen gegenüber, deren monetärer Gegenwert sich nur schwer ermitteln lässt (vgl. KPMG AG 2009, S. 18). 4. Konfliktmanagement in sozialen Organisationen 34 ten besprochen. Konflikte werden deshalb als unangenehm empfunden, weil sie häufig auf eine persönliche Ebene gezogen werden, was ihre produktive Bearbeitung weiter erschwert und Konfliktanlaufstellen überfordert (vgl. Glasl, Lievegoed 2011, S. 33). – Verschiedene Verfahren der Konfliktlösung: Veränderte Anforderungen führen meist auch zu Veränderungen in den Strukturen von Organisationen. Diese sind häufig noch Linienorganisationen, in die Projektgruppen, Arbeitsgruppen oder matrixähnliche Strukturen integriert werden. Jedoch scheitern bei einem uneinheitlichen Konfliktmanagement oft viele Arbeitsgruppen, weil die Mitglieder der Arbeitsgruppen ihre bisherigen Konfliktbewältigungsmuster aus Not anwenden, da sie auf kein einheitliches unternehmerisches System der Konfliktbehandlung zurückgreifen können. Diese Bewältigungsmuster können allerdings variieren, eine zügige Bearbeitung behindern und es besteht die Gefahr, dass Arbeitsgruppen keine Ergebnisse oder Erfolge liefern (vgl. Faller, Kerntke 2014, S. 14-15). Für Organisationen lohnt es sich, „Verfahren der Konfliktregelung einheitlich zu gestalten und damit die neuen Arbeits- und Organisationsformen konfliktfester zu machen“ (ebd., S. 15). Frühere Konfliktmanagementsysteme setzen auf die Stärkung der Vermittlungsfähigkeit mithilfe von kollegialer Beratung, der Leitbildentwicklung und der Durchführung von Mitarbeitergesprächen mit ihren Feedbackfunktionen (vgl. ebd.). Ihre Verankerung im Management soll die Vertraulichkeit der Konfliktgespräche für ihre Mitarbeiterschaft sichern. Faller und Kerntke urteilen, „dass die Adressierung dieser Angebote für das Management nicht mehr nur unverbindlich optional sein kann“ (ebd.). Auch sind weiterhin Macht, Regeln und Vermittlung wichtige Anknüpfungspunkte für Führungskräfte. Wichtige Anforderungen an ein professionelles Konfliktmanagement sind präventive Maßnahmen, die Unterstützung für Führungskräfte, die Weiterqualifizierung und Stärkung der bestehenden Konfliktanlaufstellen sowie die Entwicklung eines einheitlichen Konfliktmanagementsystems (vgl. ebd., S. 16), denn „Konfliktmanagement bedarf, so wie alle anderen Managementtätigkeiten, der Verbindlichkeit“ (ebd.). Doch wie kann eine Weiterentwicklung eines früheren Konfliktmanagementsystems in einer Organisation aussehen? 4. Konfliktmanagement in sozialen Organisationen 35 Steuerungsebenen zur Unternehmensführung Welche grundsätzlichen Möglichkeiten der Gestaltung einer verbindlichen Konfliktregelung existieren und welche Steuerungsebenen dabei genutzt werden müssen, soll im Folgenden genauer betrachtet werden. Beck und Schwarz (vgl. 2008, S. 136) unterscheiden drei Steuerungsebenen in einer Organisation bei der Unternehmungsführung: die Ebene der global-normativen Steuerung, die Ebene der strategischen Steuerung und die Ebene der operativen Steuerung. Die drei Steuerungsebenen der Organisation. Eigene Darstellung in Anlehnung an Beck und Schwarz (vgl. ebd.). Die global-normative Steuerung umfasst Werte und Haltungen der Führungspersonen, die in der Unternehmenspolitik und dem Leitbild ausgedrückt werden in der Absicht, alle Aufgaben- und Entscheidungsbereiche zu durchdringen (vgl. ebd.). Diese Werte sollen in der gesamten Organisationskultur und in der Führungsphilosophie ihren Ausdruck finden (vgl. ebd., S. 138). Die strategische Steuerung soll die zentralen Werte und Ziele in einer Organisation mit ihren an den globalen Steuerungskonzepten 4.1 Abb. 1: 4. Konfliktmanagement in sozialen Organisationen 36 angelehnten Richtlinien und Grundsätzen unterstützen. Sie soll ihren Beitrag dazu leisten, die anvisierten Ziele und Werte in einem überschaubaren Rahmen von ca. einem bis drei Jahren umzusetzen (vgl. ebd., S. 136). Gestaltungsmöglichkeiten für ein betriebliches Konfliktmanagement sind alle Richtlinien und Grundsätze mit deren Programmen für einzelne Aufgabenbereiche wie Personalentwicklung, Kommunikations- und Entscheidungsabläufe, Qualitätsstandards sowie das Beschwerdemanagement (vgl. ebd., S. 137). Die operative Steuerung soll die in der global-normativen und der strategischen Steuerung vorgegebenen Zielvorgaben in das alltägliche betriebliche Handeln übertragen und eine konkrete Orientierung für die Mitglieder der Organisation sein (vgl. ebd., S. 136). Hierzu zählen alle Verfahren und Instrumente beginnend bei Betriebs- und Zielvereinbarungen, bis hin zu Teamentwicklungen, Mediationen und jeder Form von Konfliktberatung und Konfliktcoaching (vgl. ebd., S. 137). Merchel betont, dass sich organisationsbezogene Aufgaben in der Führung von sozialen Einrichtungen auf „sowohl die Gestaltung der innerorganisatorischen Strukturen und Abläufe als auch die reflexive Handhabung der vielfältigen informellen Mechanismen in Organisationen“ (Merchel 2010b, S. 24) beziehen. Da der theoretische Rahmen in dieser Masterarbeit das systemische Denken mit seinen Grundsätzen ist, muss berücksichtigt werden, dass es sich bei Organisationen um nicht triviale Systeme handelt. Dies bedeutet, „das Ergebnis des Eingreifens [ist] nicht vorhersagbar“ (Merchel 2010a, S. 24). Zum einen soll systemisches Leiten einer Organisation dahin wirken, der Komplexität gerecht werdende Strukturen, Routinen und Gewohnheiten zu etablieren mit der Zielvorgabe, weiterhin verantwortlich und kompetent tätig zu sein (vgl. ebd., S. 26). Zum anderen müssen Führungskräfte „befähigt werden, sich von neuen Informationen irritieren zu lassen, neue Impulse zuzulassen und diese produktiv zu verarbeiten“ (ebd.). Dies sind anspruchsvolle Aufgaben, und deren Verankerung in den Steuerungsebenen liefert wichtige Gestaltungsperspektiven für eine betriebliche Konfliktregulierung. Des Weiteren gilt es nun, auf konkrete Unterstützungsinstrumente zur Klärung von Konflikten einzugehen. 4.1 Steuerungsebenen zur Unternehmensführung 37 Steuerungsebenen und Gestaltungsmöglichkeiten bei der Konfliktregelung Es gibt eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten, die sowohl präventiv bei sich anbahnenden Konflikten als auch bei eskalierenden Konflikten genutzt werden können. Konflikte in Organisationen entstehen nicht nur in mikrosystemischen Beziehungskontexten (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 175), sondern sie werden auch vom Gesamtrahmen einer Organisation beeinflusst. Die Konfliktparteien nehmen darin Positionen ein, die ihre gegenseitige Beziehung in vielerlei Hinsicht beeinflussen: „Konfliktbehandlung wird sich darum den Normen, die im Laufe des Konfliktprozesses durch die Eskalation entstanden und intensiviert worden sind, zuwenden müssen. So wie es bei Individuen um ein Abbauen der negativen Einstellungen gegenüber der anderen Partei geht, so handelt es sich bei kollektiven Parteien um das Verändern sozialer Normen, die das Verhalten der Parteien zueinander bestimmen. Die Führungspersönlichkeiten und die Repräsentanten der Gruppen nehmen darin eine Schlüsselposition ein und können durch ihr Auftreten Konfliktbehandlung fruchtbar machen oder vereiteln“ (Glasl 2013, S. 173). Eine Klärung des Konfliktpotenzials einer Organisation ist immer auch im Hinblick auf die Konfliktvorbeugung wichtig (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 175), denn „[p]räventive Konfliktbehandlung wird daran arbeiten müssen, dass die Mechanismen und Faktoren der sozialen Ansteckung für die Konfliktparteien durchschaubar werden“ (Glasl 2013, S. 173). Sonst besteht die Gefahr, dass bei der nächsten Belastung oder Krise die soziale Ansteckung zum Wiederaufflammen des Konfliktes führt (vgl. ebd.) Global-normative Steuerungsebene Die in einer Organisation gelebten Grundwerte, Einstellungen und Normen bilden den Kern einer Organisationskultur. Wie in Kapitel 3.3 dargestellt, prägen sie das Verhalten aller Mitglieder in einer Organisation und schaffen somit deren Wirklichkeit. Das Leitbild einer Organisation übersetzt die abstrakte Unternehmensphilosophie in eine ver- 4.2 4.2.1 4. Konfliktmanagement in sozialen Organisationen 38 ständliche Sprache (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 139). Für Beck und Schwarz hat das Leitbild eine konstruktiv steuernde Wirkung: „Je nachdem, wie verbindlich und glaubhaft das Organisationsleitbild von den Beschäftigten auf allen Ebenen, vor allem von den Führungs- und Leitungskräften, gelebt und in den betrieblichen Alltag umgesetzt wird, kann es seine integrierende und dementsprechend auch konfliktregulierende Wirkung entfalten und zur Verbesserung der Arbeitsbeziehungen und der Arbeitsprozesse innerhalb und außerhalb des Unternehmens beitragen“ (ebd., S. 140). Adressaten eines Leitbildes sind alle Organisationsmitglieder. Das Organisationsbild ist ein wesentlicher Bestandteil und kann als das verbindende Element betrachtet werden, „das bisher isolierte Einzelmaßnahmen integriert und ihnen einen übergeordneten Sinn verleiht“ (Sennlaub, Stein, v. Passavant 1996, S. 21). Für Beck und Schwarz hat die Organisationskultur einen nicht zu vernachlässigenden Einfluss auf Konflikte. Konstruktive Konfliktfähigkeit sowie Lern- und Veränderungsbereitschaft stehen in direktem Bezug zur Organisationskultur (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 140). Strategische Steuerung Richtlinien sind nützliche Instrumente, um Werte einzuhalten und Ziele umzusetzen (vgl. ebd., S. 141). Eine zentrale Bedeutung hat die Personalentwicklung einer Organisation im betrieblichen Konfliktmanagement. Eine zentrale Bedeutung insofern, als es Führungspersonen gelingen muss, die Entwicklung von Haltungen, Einstellungen und Kompetenzen der Organisationsmitglieder zu fördern, und sie verpflichtet sind, durch betriebliche Maßnahmen eine konstruktive Konfliktbearbeitung zu organisieren. 4.2.2 4.2 Steuerungsebenen und Gestaltungsmöglichkeiten bei der Konfliktregelung 39 Neue Prioritäten wie „Gender Mainstreaming“9 oder „Diversity Management“10 können nach Ansicht beider Autoren, „sehr gezielt auch für Zwecke der Konfliktprävention genutzt werden“ (ebd.). Personalentwicklung kann einen präventiven und wirkungsvollen Beitrag zum Konfliktmanagement leisten, wenn es gelingt, eine inklusive Organisation zu gestalten und Mitarbeitergruppen einzubeziehen, die bisher kaum oder keine Berücksichtigung in der Arbeitsorganisation fanden. Neben Gender Mainstreaming und Diversity Management sind die Unterstützung erwerbstätiger Männer und Frauen in Elternund Pflegeaufgaben und die Garantie einer Umsetzung der Work-Life- Balance wichtige gesellschaftliche Ziele, auf die es auch in der Organisation, vertreten durch ihre Führungskräfte, zu achten gilt (vgl. ebd., S. 144). Operative Steuerung „In den meisten Organisationen findet betriebliches Konfliktmanagement informell und unkoordiniert statt“ (ebd., S. 144), urteilen Beck und Schwarz. Kerntke argumentiert, dass neben den Koordinationsdefiziten auch Konkurrenz von verschiedenen Konfliktanlaufstellen ausgeübt werde, „denn eine Beratungsstelle, die von niemandem aufgesucht wird, verliert ihre Existenzberechtigung“ (Kerntke 2014b, S. 110). Noch allzu oft wird über die betriebliche Hierarchie auf Sanktionen wie Abmahnungen, Versetzungen oder Kündigungen sowie auf Arbeitsgerichte als Möglichkeit der Konfliktklärung zurückgegriffen (vgl. ebd., Budde 2006, S. 97). Zwar wächst die Anzahl von Fortbildungen zur Erlangung von Konfliktkompetenzen sowie von Coachings 4.2.3 9 Gender Mainstreaming ist eine auf Europaebene ausgegebene Programmatik, die auf Chancengleichheit von Frauen und Männern in allen politischen, aber auch administrativen und organisationsrelevanten Bereichen zielt (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 142). 10 „Organisationen müssen Unterschiede generieren – sonst sterben sie ab“ (Kerntke 2014a, S. 101). Diversity Management als Unternehmenskonzept meint den Umgang und die Förderung von Verschiedenartigkeit und wie diese gemanagt werden kann. Diversity beinhaltet den Genderaspekt, das Alter, die Ethnizität, Behinderungen, religiöse oder areligiöse Überzeugungen und sexuelle Orientierungen (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 143). 4. Konfliktmanagement in sozialen Organisationen 40 oder Teamentwicklungsmaßnahmen, und es lässt sich feststellen, dass Konfliktmanagement immer häufiger durch neutrale externe Dritte wahrgenommen wird (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 185). Doch ist oft die Einsicht gering, eigene Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Mediation ausbilden zu lassen und innovative Konzepte für den Einsatz von Konfliktlotsen umzusetzen, um mit diesen innerbetrieblich zu intervenieren. Solche Konzepte bleiben Modellversuche (vgl. Budde 2006, S. 104) oder sie sind schlichtweg unbekannt (vgl. ebd., S. 97).11 Es gibt Verfahren, bei denen die Betroffenen zu Beteiligten werden und damit befähigt sind, ihre Konflikte selbst zu managen (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 145). Eine besondere Bedeutung kommt dabei Vorgesetzten sowie den Team- und Projektleitern bzw. Projektleiterinnen zu. Wer als Führungskraft Konflikte im eigenen Verantwortungsbereich früh einer produktiven Lösung zuführen möchte, sollte darauf achten, ein Arbeitsklima zu schaffen, das – die Sensibilität für sich entwickelnde Konflikte schafft und bestrebt ist, eine bewusste Konfliktwahrnehmung zuzulassen, – zu einer offenen und kritischen Auseinandersetzung über bisherige Formen der Konfliktbewältigung im eigenen Bereich ermuntert und gleichzeitig – konstruktive Lösungswege einfordert (vgl. ebd., S. 185). Ich möchte mich nun auf kommunikationsorientierte Verfahren von Organisationen in Konfliktregelungen konzentrieren. Im Folgenden stelle ich Beratungs- und Unterstützungsformen wie Konfliktmoderation, Konfliktcoaching, Verhandlungsführung nach dem Harvard- Konzept und Mediation als kommunikationsorientierte Methoden in der Konfliktbearbeitung vor. Dabei wird deutlich, dass die Übergänge teilweise fließend sind, die einzelnen Methoden aufeinander aufbauen und sich aufeinander beziehen und dass der Erfolg der Methoden auf 11 Budde schreibt über das betriebliche Konfliktlotsenmodell: „Die Form der Implementierung der Konfliktlotsen in die jeweilige Organisation ist dabei flexibel. Je nach Branche, Unternehmensgröße und Konfliktpotenzialen einer Organisation kann ein Konfliktlotsenmodell auf unterschiedliche Weise in das Unternehmen eingeführt werden. So wäre die Einrichtung einer zusätzlichen unabhängigen Stelle für Konfliktmanagement ebenso denkbar wie die Implementierung bei der Betrieblichen Sozialarbeit oder der »freie« Einsatz von Konfliktlotsen, vergleichbar den Vertrauensleuten oder Sozialen [sic] Ansprechpartnern“ (Budde 2006, S. 101). 4.2 Steuerungsebenen und Gestaltungsmöglichkeiten bei der Konfliktregelung 41 die Kompetenzen und das Wissen der Anwender und Anwenderinnen zurückzuführen ist. 4. Konfliktmanagement in sozialen Organisationen 42

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Zusammenfassung

Besonders Führungskräfte in sozialen Einrichtungen sind aufgefordert, einen konstruktiven und nachhaltigen Umgang mit Konflikten zu erlernen. Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu adressieren und zukunftsweisenden Lösungen zuzuführen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte in komplexen Organisationen. Systemisches Konfliktmanagement beinhaltet einen vielfältigen Blick auf Konflikte und eine alternative Bearbeitung durch kommunikative Verfahren. Eine systemische Perspektive verbindet Personen, Organisationskultur, Change-Prozesse und Wirkungszusammenhänge in Einrichtungen mit der Steuerung von Konflikten. Wie ein systemisches Konfliktmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, wird in dem vorliegenden Band an einem Orientierungsmodell für Konfliktlösungen beispielhaft vorgestellt.