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3. Konflikte in komplexen Systemen in:

Bianca Anna Stern

Konflikte konstruktiv führen!, page 13 - 32

Systemisches Konfliktmanagement als Chance für organisationales Lernen in Non-Profit-Organisationen

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4190-1, ISBN online: 978-3-8288-7079-6, https://doi.org/10.5771/9783828870796-13

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 86

Tectum, Baden-Baden
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Konflikte in komplexen Systemen Konflikte haben viele Aspekte und Eigenschaften, und sie können aus ganz unterschiedlichen theoretischen Perspektiven betrachtet werden. „Eine übergreifende, allgemein gültige Theorie, die alle Facetten von Konflikten erfassen würde, bzw. einen solchen Anspruch nachvollziehbar erheben könnte, gibt es derzeit nicht“ (Beck, Schwarz 2008, S. 75). Alle Organisationen sind „komplex und daher nicht rational durchzusteuern“ (Schmid 2014c, S. 7). Luhmann erklärt: „Als komplex wollen wir eine zusammenhängende Menge von Elementen bezeichnen, wenn auf Grund immanenter Beschränkungen der Verknüpfungskapazität der Elemente nicht mehr jedes Element jederzeit mit jedem anderen verknüpft sein kann“ (Luhmann 2012, S. 46). Dies bedeutet, dass Organisationen weder durch sich selbst noch durch eine externe Beobachtung vollständig beschrieben oder gestaltet werden können, sondern sie können nur in ausgewählten Themengebieten erklärt und erfasst werden – und dies mit allen Risiken, die solch eine selektive Beobachtung mit sich bringen kann (vgl. Königswieser, Exner 2008, S. 21). Bei der Betrachtung von Konflikten in komplexen Systemen ist zu berücksichtigen, dass diese aus verschiedenen Quellen bedient werden: Sie speisen sich aus den Mitgliedern einer Organisation mit ihren individuellen Lebensläufen, Lerngeschichten und Lebensentwürfen, aus den Organisationsstrukturen mit ihren Kulturen und Dynamiken sowie dem Wandel in den Organisationen und in deren Umfeld, der zu neuen Aufgabenstellungen und Herausforderungen führt (vgl. Hermann 2006, S. 18-21). Der Konfliktforscher und Mediator Friedrich Glasl empfiehlt ein eingegrenztes Verständnis von Konflikten. Seine eigene Definition sieht Glasl als einen Versuch einer umfassenderen Synthese aus mehreren Aspekten und Elementen: „Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vor- 3. 13 stellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“ (Glasl 2013, S. 17). Nach Glasls Aussage beruhen Konflikte auf Unvereinbarkeiten im Denken, Wahrnehmen, Vorstellen, Wollen und Fühlen, die wenigstens von einer Konfliktpartei empfunden werden müssen (vgl. König, Haßelmann 2004, S. 12). Zusätzlich zu dieser Unvereinbarkeit muss ein Interaktionshandeln hinzukommen, das für die Gegenpartei als Gefahr für die eigenen Ziele sowie als Beeinträchtigung der eigenen Interessen, Gefühle oder Vorstellungen angesehen wird. Für Glasl ist der Konfliktbegriff ein „Container-Begriff “ (Glasl 2013, S. 14) geworden. Er warnt vor einer zu häufigen und undifferenzierten Benutzung der Wörter „Konflikte“ und „Krisen“, die jede Meinungsverschiedenheit, jeden Widerspruch, jede Missstimmung oder jede Antipathie zum Konflikt erklärt, denn „ohne die Realisierung und das Erleben der Beeinträchtigung (Behinderung, Widerstand, Abwehr oder Angriff) seitens immerhin einer Partei kann von einem sozialen Konflikt nicht gesprochen werden“ (ebd., S. 17). So orientieren sich Konfliktforscher wie bspw. Hermann an Glasl und verwenden den Begriff für „tatsächlich beobachtbare Konflikte, nicht aber für latente und strukturelle Konflikte“ (Hermann 2006, S. 18). Konflikte sind nicht statisch. Sie sind Prozesse mit einer Vorgeschichte und einer Eskalationsdynamik. Glasl führt in seinem Phasenmodell der Eskalation3 aus, dass aus kleinen missverstandenen bzw. aufgrund – willentlich oder unbeabsichtigt – stattgefundenen Vor- 3 Glasl nennt neun Stufen der Eskalation von Konflikten. Die erste Stufe ist die Verhärtung, da Standpunkte aufeinander prallen und sich zuweilen festigen. Die zweite Stufe bezeichnet Glasl als Debatte. Hier setzt Polarisation im Denken, Fühlen und Wollen ein. Danach folgen Taten, und die Empathie für das Gegenüber geht verloren. In der vierten Stufe, die Glasl Images und Koalitionen nennt, wird versucht, die gegnerische Partei in eine negative Rolle zu drängen. Im weiteren Verlauf der Eskalation folgen öffentliche und direkte Angriffe auf die Person und man droht sich gegenseitig. Die letzten drei Stufen beinhalten Vernichtungsschläge, die von Zersplitterung bis hin zum gemeinsamen Abgleiten in den Abgrund gekennzeichnet sind (vgl. Glasl 2013, S. 235-302). In der Fachliteratur zu Konflikteskalationen wird das Modell von Glasl oft als kompliziert und wenig plausibel bezeichnet (vgl. König, Haßelmann 2004, S. 31) und stattdessen auf Modelle wie z. B. das von Kellner oder das Schema von Doppler und Lauterburg verwiesen (vgl. ebd. S. 33-36). Unabhängig 3. Konflikte in komplexen Systemen 14 kommnissen Konflikte entstehen können, die dann von den Beteiligten oft in eine Eskalationsstrategie und Dramatisierung überführt werden. So werden aus Widersprüchen oder Gegensätzen Unvereinbarkeiten und Feindschaften (vgl. Glasl 2013, S. 305-307). In jeder Eskalationsphase können Konflikte „angehalten und unterbrochen werden – wenn der Wille vorhanden und die Kompetenz im Umgang mit Konflikten gegeben ist“ (Schwarz, Beck 2008, S. 123). Wichtig für eine professionelle Konfliktanalyse und -bearbeitung ist die eigene Haltung, Konflikte als prozesshafte Ereignisse zu begreifen, und die Überzeugung, dass sowohl die Bedingungen der Konflikte veränderbar als auch die Konfliktabläufe beeinflussbar sind (vgl. ebd.). König und Haßelmann schreiben hierzu: „Konflikte kann man nicht meistern, sondern nur managen […]. Denn überall dort, wo Menschen zusammenleben und arbeiten, sind Konflikte normal und nötig“ (König, Haßelmann 2004, S. 36). Bevor auf die besondere Sichtweise der Systemtheorie auf Konflikte eingegangen wird, soll zum besseren Verständnis zuerst die Systemtheorie als Gedankengebäude kurz vorgestellt werden. Wie bereits oben angesprochen, möchte ich nicht Konflikte in Organisationen in ihrer Komplexität auf wenige Dimensionen oder Empfehlungen als eine Art Ratgeber reduzieren. Ich möchte aufzeigen, in welchem Licht diese betrachtet werden können, um so mit einem „geschärften Blick“ Ideen für die Organisationsgestaltung zu gewinnen und Chancen für eine nachhaltige Entwicklung zu erkennen. Systemtheoretische Erkenntnisse, insbesondere mit ihrer Erweiterung zum systemisch-konstruktivistischen Ansatz, bilden den Rahmen, um neue Vorgehensweisen und Gestaltungsprinzipien in der Organisationsentwicklung zu entdecken. Allerdings bleibt auch eine systemische Betrachtung fragmentarisch (vgl. Schmid 2014b, S. 5). davon, welches Modell in der eigenen Praxis Anwendung findet, helfen diese Modelle den Grad der Eskalation von Konflikten einzuordnen und ggf. Strategien für eine Intervention zu planen, so dass die Eskalationsspirale beendet und wieder zur konstruktiven Bearbeitung von Konflikten zurückgefunden werden kann. 3. Konflikte in komplexen Systemen 15 Systemtheorie – ein offenes Theoriegebäude Eine Möglichkeit zur Untersuchung, Klärung und Bearbeitung von Konflikten bietet die Systemtheorie. Der systemtheoretische Ansatz versucht, verschiedene Betrachtungsweisen zusammenzuführen. Menschen und Organisationen, die sich aufeinander beziehen und sich auf irgendeine Art von ihrer Umwelt abgrenzen, bilden ein System (vgl. König, Volmer 2014, S. 32). Abgelehnt werden lineare oder triviale Erklärungsmodelle. Ludwig von Bertalanffy, einer der bedeutendsten Systemtheoretiker des 20. Jahrhunderts, schreibt: „Immer mehr aber tritt uns auf allen Gebieten, von subatomaren zu organischen und soziologischen, das Problem der organisierten Kompliziertheit gegenüber, das anscheinend neue Denkmittel erfordert – anders ausgedrückt – verglichen mit linearen Kausalketten von Ursache und Wirkung, das Problem von Wechselwirkungen in Systemen. Damit gelangen wir aber zur Systemtheorie“ (Bertalanffy, zit. in König, Volmer 2014, S. 33). Eine zweite Weiterentwicklung der Systemtheorie erfolgte im Kontext der Soziologie und ist geprägt von Niklas Luhmanns 1987 erschienenem Werk „Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie“ (2012). Ein Beispiel für die Erweiterung des Luhmann'schen Ansatzes durch konstruktivistische Überlegungen ist in den Werken Fritz B. Simons zu finden. Simon sieht in seiner „Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus“ (2015a) sowohl in der Systemtheorie als auch im Konstruktivismus „die beiden theoretischen Modelle, die gemeinsam die Grundlagen für das liefern, was als »systemisches Denken« bezeichnet wird“ (Simon 2015a, S. 12). Angelehnt an Luhmann sieht Simon jedoch soziale Systeme nicht als Systeme handelnder Personen, sondern als Kommunikationssysteme: „Im Hinblick auf soziale Systeme gilt daher: Was nicht in die Kommunikation kommt, existiert sozial nicht“ (ebd., S. 91). Dies führt nach Simon zu der Konstruktion von drei Typen autopoietischer4 Systeme, „die als gegeneinander abgegrenzt und jeweils 3.1 4 Als autopoietisch werden Systeme bezeichnet, die ihre Elemente selbst erzeugen. Psychische Systeme sind autopoietische Systeme, da Gedanken und Gefühle andere Gedanken und Gefühle hervorbringen. Diese sind gegen andere abgegrenzt, weil sie nicht objektiviert werden können. Allerdings lassen sich Hypothesen darüber entwi- 3. Konflikte in komplexen Systemen 16 operational geschlossen zu betrachten sind: der Organismus, die Psyche und das soziale System […]. Und alle drei Systeme sind füreinander direkt nicht zugänglich“ (ebd., S. 90). Soziale Systeme sind durch Handlungen nicht ganz und gar zu beeinflussen, jedoch können psychische und soziale Systeme strukturell miteinander gekoppelt sein: „Als Erstes muss die Vorstellung, Individuen würden entscheiden, modifiziert werden. Sie impliziert die Idee, Entscheidungen würden in der Psyche eines Menschen vollzogen. Doch die Psyche einer Führungskraft (eines jeden Mitglieds) ist eine Umwelt der Organisation. Was immer dort passiert, hat auf die Organisation keine deterministische Wirkung. Die psychischen Prozesse des »Entscheiders« sind mit den Kommunikationsprozessen der Organisation strukturell gekoppelt, und er als Person kann sich an der Kommunikation beteiligen und sie beobachten“ (Simon 2015c, S. 108-109). Organisationen sind in der Systemtheorie geschlossene und dynamische Gebilde, die sich immer wieder selbst reproduzieren (vgl. Boos, Heitger, Hummer 2009, S. 204). Im Fokus der Betrachtung stehen die wiederkehrenden Prozesse der Entscheidungen in den Organisationen. Die Kunst der systemischen Beratung besteht darin, sich so in diesen Prozess einzuklinken, dass Impulse zur Veränderung angenommen werden und dass sie ihre Wirkung entfalten können. Dieses „Einklinken“ sind Interventionen, „also die Handlungen, die gesetzt werden mit dem Ziel, Organisationen zu verändern“ (ebd., S. 205). Systemische Beratung folgt der Überzeugung, dass sich Organisationen nur verändern lassen, wenn sich ihr autopoietischer Prozess wandelt. Es gilt im Beratungsgeschehen die Stellen zu finden und zu benennen, ckeln, welche Prozesse, beispielsweise Konflikte, sich in der Psyche eines Mitmenschen abspielen. Jedoch gibt es keine Sicherheit. Es handelt sich eher um Annahmen, „denn im Prinzip sind fremde psychische Systeme – manchmal auch das eigene – unberechenbar“ (Simon 2015b, S. 26). Autopoietische Systeme sind auf die Fortsetzung der Prozesse angewiesen. Dies gilt auch für soziale Konflikte: „Als soziale Systeme sind Konflikte autopoietische, sich selbst reproduzierende Einheiten. Einmal etabliert, ist ihre Fortsetzung zu erwarten und nicht ihre Beendung. Die Beendung kann sich nicht aus der Autopoiesis selbst ergeben, sondern nur aus der Umwelt des Systems – etwa dadurch, daß einer der beiden Streitenden den anderen erschlägt und dieser damit für die Fortsetzung des sozialen Systems Konflikt ausfällt“ (Luhmann 2012, S. 537-538). 3.1 Systemtheorie – ein offenes Theoriegebäude 17 durch die sich das System dazu anregen lässt, einen Wandel herbeizuführen (vgl. ebd.). Es gibt noch weitere Ansätze, die sich weniger auf Luhmann beziehen, sondern auf Systemmodelle zurückgreifen, die den Menschen als Teil sozialer Systeme verstehen. Systemtheorie kann als interdisziplinäres Erkenntnismodell behandelt werden, das ein Systemdenken nutzt, um komplexe Zusammenhänge zu beschreiben. Im systemischen Management geht es um Einstellungen und Haltungen der Führungskraft. „Und wenn diese Haltung auf einer Überzeugung von den Grundannahmen der Systemtheorie und des Konstruktivismus beruht, werden im Verhalten der Führungskraft Führungsinterventionen erkennbar, die einen grundlegenden Unterschied zum nicht-systemischen (linearen oder mechanistischen) Führungshandeln aufweisen“ (Bauer 2013, S. 10). Ohne Anspruch auf Vollständigkeit möchte ich auf zwei Beispiele für Theorien zu komplexen adaptiven Systemen im systemischen Management eingehen, um das Potenzial und die Vielfalt von Systemtheorie und Konstruktivismus zu vermitteln – gerade auch im Hinblick auf die Organisationsentwicklung. Als erstes Beispiel verweise ich auf Peter Senge. Er sieht in „Die fünfte Disziplin“ (2011) die Ursache von Problemen darin, dass wiederholt in immer wiederkehrenden Regelkreisen5 dieselben Fehler gemacht werden. Er fordert eine „Disziplin des Systemdenkens“ (Senge 2011, S. 91), die „die Wahrnehmung von Wechselbeziehungen statt linearer Ursache-Wirkung-Ketten und die Wahrnehmung von Veränderungsprozessen statt von Momentaufnahmen“ (ebd.) in den Fokus der Betrachtung stellt. Trotz des angemahnten Umdenkens (vgl. ebd., S. 86-92) sind für Senge Menschen ein wichtiger Teil der Veränderung in sozialen Systemen. Große Bedeutung hat für Senge auch die „persönliche Vision“ (ebd., S. 19-20), die „Offenlegung mentaler Modelle und die immer bewusstere Auseinandersetzung mit ihnen“ (ebd., S. 197). Senge leitet aus dem systemischen Ansatz die fünf Disziplinen einer lernenden Organisation ab. Das Systemdenken, ebenjene fünfte 5 König und Volmer definieren Regelkreise wie folgt: „Regelkreise in sozialen Systemen sind immer wiederkehrende Verhaltensweisen, die aus den jeweiligen subjektiven Deutungen resultieren und die sich wechselseitig beeinflussen“ (König, Volmer 2014, S. 237). 3. Konflikte in komplexen Systemen 18 Disziplin ist es, die Senge als derart wichtig ansieht, dass er sein Buch nach ihr benennt. Er schreibt über die Systemtheorie: „Sie ist die integrative Disziplin, die alle miteinander verknüpft und sie zu einer ganzheitlichen Theorie und Praxis zusammenfügt. Sie verhindert, dass die einzelnen Disziplinen zu isolierten technischen Spielereien verkommen oder einfach als neuester Mode-Tick der Organisation abgetan werden“ (ebd., S. 23). Fredmund Malik ist das andere Beispiel, auf das ich kurz eingehen möchte. Malik gehört zu den Begründern des systemischen Managements der St. Galler Schule. Er macht deutlich, dass Organisationen selbstorganisierte Systeme sind, die sich nicht technisch steuern lassen. Er fordert eine „Strategie des Managements komplexer Systeme“ (Malik 2002). Komplexe Systeme haben ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten und Anordnungen und benötigen andere Reaktionen und andere Strategien, als die gegenwärtig bevorzugten (vgl. ebd., S. 36-48). Die Systemtheorie ist die theoretische Grundlage, weil sie nach Maliks Meinung, „alle[n] gesellschaftlichen Organisationen neue, komplexitätstaugliche Managementsysteme und innovative Instrumente“ (Malik 2014, S. 13) bietet. Nach Malik geht es im Management um sechs Tätigkeiten, die die Grundsätze wirksamer Führung sind: Ziele setzen, organisieren, entscheiden, kontrollieren, Menschen entwickeln und fördern (vgl. Malik 2014, S. 167-169). Das neue St. Galler Management-Modell ist nah am systemtheoretischen Verständnis für das Verhalten von Organisationen und deren Steuerung und hat großen Einfluss im NPO-Bereich (vgl. Busse 2015, S. 22). Systemische Theorien mit ihrer Erweiterung zur systemisch-konstruktivistischen Betrachtung sind wichtige Handlungsmodelle in der Organisationsberatung und der Organisationsveränderung (vgl. Beck 2006, S. 16), aber auch hilfreich für das Verständnis von Konflikten und deren Bearbeitung. Es werden im Umgang mit Konflikten zwei Perspektiven unterschieden (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 77): die systemische Perspektive und die wirklichkeitskonstruktive Perspektive. 3.1 Systemtheorie – ein offenes Theoriegebäude 19 Konflikte aus systemischer Perspektive Das systemische Denken wird bestimmt von der Annahme, dass Systeme aus Elementen bestehen, die miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 78). Von „sozialen Systemen“ wird gesprochen, wenn die Elemente Menschen sind. „Definiert man beispielsweise die Organisationsmitglieder als Elemente einer Organisation, so kommt es für das Verständnis vor allem darauf an, in welchen Beziehungen sie zueinander stehen. Von Interesse sind hier also Beziehungsstruktur und Beziehungsdynamik“ (Schönig, Brunner 1993, S. 20). Mit Beziehungsstruktur sind bestimmte Muster gemeint, die im Laufe der Zeit zwischen den Organisationsmitgliedern eines Systems entstanden und durch die festen Regeln und Normen eines Systems vorzufinden sind. Dies können Positionen, Beziehungen und die Art der Kommunikation zwischen Führungskräften und Belegschaft sein. Zu den Kommunikationsmustern zählen auch die beobachtbaren Strategien der Konfliktbearbeitung in einer Organisation (vgl. Brunner 1993, S. 98). Mit Beziehungsdynamik sind die Prozesse der gegenseitigen Beeinflussung zwischen den Mitgliedern eines sozialen Systems gemeint. Diese Prozesse bestimmen die Beziehungsmuster und diese Muster wiederum sind verantwortlich für die beziehungsdynamischen Abläufe (vgl. ebd., S. 105-106). Systemtheorien sind sehr abstrakt. Simon führt aus, dass der hohe Abstraktionsgrad nur dann von Nutzen ist, wenn es gelingt, die „abstrakten Formen mit konkreten Inhalten“ (Simon 2015b, S. 9) zu füllen. Erst so können beobachtbare und erlebte Prozesse auf eine neue, manchmal auch sehr überraschende Weise beurteilt und Wechselbeziehungen rekonstruiert werden (vgl. ebd.). Auch Konflikte folgen Mustern. Die Logik der Prozesse, die unabhängig von den Akteuren im Konfliktgeschehen betrachtet werden, wird von der Dynamik des Konflikts bestimmt, sei es nun ein psychischer oder ein gesellschaftlicher Konflikt. Simon schreibt hierzu: „Doch diese Logik wirkt nur fast zwangsläufig, das heißt, wenn die beteiligten Akteure sich ihrer bewusst sind, dann können sie die vermeintliche Automatik dieser Muster unterbrechen und sich in einer Weise verhalten, 3.2 3. Konflikte in komplexen Systemen 20 die zur Beendigung – oder auch zur Verschärfung – des Konfliktes führt“ (ebd., S. 10). Für Simon sind Konflikte Kommunikationsprozesse, bei „denen mit Sinn operiert wird“ (ebd., S. 11). Im Bereich der psychischen Systeme sind Gedanken und Gefühle wichtig, die auf der Handlungsebene wirken, im Bereich der sozialen Systeme ist es die Kommunikation dieser Gedanken und Gefühle, und die Interaktion ist die Fortsetzung der Kommunikation. Kennzeichnend für Konflikte „ist ein Zustand der Unentschiedenheit“ (ebd.). Fällt eine Entscheidung, endet der Konflikt.6 Konflikte aus wirklichkeitskonstruktiver Perspektive Im konstruktivistischen Verständnis ist das, was Menschen als wirklich bzw. wahr bezeichnen, eine Konstruktion, da der persönliche Bezugsrahmen, eigene Sichtweisen und Zuschreibungen sowie Bewertungen mit in die Beurteilung einfließen. Dementsprechend schreibt Simon: „In jeder Psyche werden, wie in jedem sozialen System, im Laufe ihrer jeweiligen Geschichte erfahrungsabhängige Weltbilder entworfen“ (Simon 2015b, S. 30). Diese Wirklichkeitskonstruktionen sind die Grundlage für Entscheidungen. Dies gilt sowohl für die psychischen Systeme (Individuen) als auch für die sozialen Systeme (Organisationen etc.). Sowohl psychische als auch soziale Systeme werden von konkreten Annahmen und Glaubenssätzen bestimmt. Paul Watzlawick, ein radikaler Konstruktivist, unterscheidet zwischen einer Wirklichkeit erster Ordnung, dem Tatsächlichen, und der Wirklichkeit zweiter Ordnung, der Adaptierung des Tatsächlichen (vgl. Watzlawick 2016, S. 142-144). Es gibt nach Watzlawick keine absolute Wirklichkeit, „sondern nur subjektive, zum Teil völlig widersprüchliche Wirklichkeitsauffassungen“ (ebd., S. 142). Diese Widersprüchlichkeit ist der Grund, warum Wirklichkeitskonstruktionen „jede Menge an Konfliktpotenzial bergen“ (Simon 2015b, S. 30) können. 3.3 6 Eine Entscheidung kann sowohl bewusst als auch unbewusst sein. Simon schreibt dazu, ein Konflikt könne „ erlöschen, weil keiner mehr Freude an ihm findet, er irrelevant oder einfach vergessen wird“ (Simon 2015b, S. 11). 3.3 Konflikte aus wirklichkeitskonstruktiver Perspektive 21 Die systemisch-konstruktivistische Perspektive bezieht den Beobachter mit ins Konzept ein. Untersucht wird die Ebene des Meta-Systems, „das aus Beobachter und beobachtetem System gebildet wird“ (Simon 2015b, S. 9). Also werden neben den Wechselbeziehungen der Systemelemente auch die Beziehungen zwischen beobachtender Person und beobachtetem System bzw. der Prozess des Beobachtens in den Fokus der Analyse gerückt. Beobachten setzt sich zusammen aus Unterscheiden und Bezeichnen. Für psychische und soziale Systeme bedeutet dies Folgendes: „Wo immer Unterscheidungen vollzogen werden, wird die Welt in zwei Teile gespalten: in innen und außen, in oben und unten, in rechts und links, in hier und dort, in früher und später, in Veränderung und Beharrung, in Selbst und Nicht-Selbst, in wir und die anderen (um nur einige Beispiele zu nennen). Und wo es zwei Möglichkeiten gibt, da gibt es auch Zweifel, Zwiespalt und eben auch Zwietracht und Zwist, denn es kann oder es muss entschieden werden“ (ebd., S. 17). Im Zentrum der systemischen Betrachtung stehen die Interaktionen und die Verflechtungen der Systemelemente. Innerpsychische Prozesse und das Verhalten der Individuen sind eingebunden in Organisationsstruktur und Organisationskultur (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 81). Die Organisationskultur steuert die Kommunikation ihrer Mitglieder. Welche Einflüsse externe Steuergrößen haben, hängt von der Wahrnehmung und der Interpretation durch die Organisationsmitglieder ab. Es geht bei der wirklichkeitskonstruktiven Perspektive um die Vorstellungen der Menschen von ihren Beziehungen und wie sie ihr Umfeld explorieren bzw. rekonstruieren. Jede Perspektive ist somit berechtigt und kann hinterfragt werden, da der Beobachtungsstandpunkt individuell gesetzt ist. Es gibt keine Allgemeingültigkeit. Bei der Bearbeitung von Konflikten wird die Suche nach Lösungen durch das Aushandeln der unterschiedlichen Standpunkte erforderlich (vgl. ebd., S. 85). Doch was bedeutet dies nun für das Verständnis von Konflikten in Organisationen? 3. Konflikte in komplexen Systemen 22 Konflikte in Organisationen – eine komplexe Wirklichkeitskonstruktion Aus systemischer Perspektive sind Organisationen Beziehungssysteme (vgl. Brunner 1993, S. 98), in denen ihre Mitglieder ihre Beurteilungen, Wertungen und ihr Verhalten auf die Regeln und Normen der Organisationen hin ausrichten (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 95). Organisationen bestehen aus gegebenen Rahmenbedingungen, wie z. B. aus Rängen, festen Arbeitsabläufen, Dienstplänen u. v. m. Allein dies birgt schon viel Konfliktpotenzial. Nach der systemisch-konstruktivistischen Sichtweise sind ebenso Wahrnehmung, Einschätzung und Bewertung von Situationen durch die Organisationsmitglieder von Bedeutung. Daher ist es bei der Beurteilung von Konflikten wichtig, die subjektiven Perspektiven des einzelnen Organisationsmitglieds einzuholen. Erst durch die Analyse der verschiedenen Perspektiven auf den Konflikt kann der Konflikt bearbeitet werden, denn „[d]urch sie wird deutlich, welche Sachverhalte, Abläufe, Regeln, Erwartungen, Beziehungen von den Beteiligten aus ihrer jeweiligen Position heraus als problematisch, schwierig, hinderlich wahrgenommen und bewertet werden. Systemische und wirklichkeitskonstruktivistische Dimensionen spielen dabei eng zusammen“ (ebd., S. 88). Das Zusammenspiel von äußeren Aspekten (bspw. das Geschehen im Umfeld der Beteiligten) mit den subjektiven, psychischen sowie emotionalen Aspekten (die von der Wahrnehmung und Beurteilung durch die individuelle Person abhängig sind) führt dazu, dass man von einer komplexen Wirklichkeitskonstruktion sprechen kann, da die Konfliktbeteiligten auf der Mikro-, Meso- und Makroebene wirken. Und je mehr Organisationsmitglieder und -ebenen in dem jeweiligen Konflikt aktiv sind, desto komplizierter und komplexer wird der Konflikt (vgl. ebd.). Aufgrund dieses Umstandes rät Simon beim Management von Konflikten dazu, „drei unterschiedliche Aspekte von Wirklichkeitskonstruktionen getrennt zu betrachten, da mit ihnen im Konfliktfall unterschiedlich umgegangen werden sollte und schon ihre getrennte Betrachtung interventiv wirkt“ (Simon 2015b, S. 31). Gemeint sind die Aspekte: Beschreiben, Erklären und Bewerten. 3.4 3.4 Konflikte in Organisationen – eine komplexe Wirklichkeitskonstruktion 23 – Beschreiben: Die eigene Wahrnehmung ist nie objektiv. Es kann zum Streit darüber kommen, wie „wirklich“ die eigene Wahrnehmung ist bzw. was tatsächlich passiert ist. Mithilfe einer Außenperspektive – in der Systemtheorie als die Beobachtung zweiter Ordnung bezeichnet – wird versucht zu klären, wie Konflikte entstanden sind. Dabei soll der Versuch der Konfliktlösung damit beginnen, Beschreibungen von Erklärungen und Bewertungen getrennt zu behandeln (vgl. Simon 2015b, S. 31-33). – Erklären: Konstruktionen von Erklärungen sind im systemischen Denken gleichgesetzt mit der Hypothesenbildung. „Erklärungen sind also stets konfliktträchtig“ (Simon 2015b, S. 35). Daher ist es wichtig, im Konfliktgespräch den Fokus auf die Zukunft zu lenken und weg zu kommen von Schuldzuweisungen. Für Organisationen bedeutet dies, vor wichtigen Entscheidungen verschiedene Sichtweisen sowie Interessen zusammenzutragen. So hilft der Konflikt, an weitere wichtige Informationen zu gelangen und das Risiko bei Entscheidungen zu minimieren (vgl. ebd., S. 33-36). – Bewerten: „Der Mensch kann nicht beobachten, ohne zu bewerten“ (ebd., S. 37). Denken wird von Gefühlen begleitet, und wie wir gerade fühlen, bestimmt unser Denken. In Konfliktsituationen bedeutet dies, dass Bewertungen unsere Beschreibungen und unsere Erklärungen leiten. Ändern sich die Erklärungen, so ändern sich auch die Bewertungen und die damit verbundenen Gefühle (vgl. ebd.). In Konfliktsituationen vermischen sich die drei Ebenen. Wichtig ist, die eigene Wahrnehmung als nur eine Möglichkeit der Sichtweise zu begreifen und anzuerkennen, dass der gegenwärtige Konflikt anders beobachtbar bzw. wahrnehmbar ist. In Beratungssituationen kann durch den Einbezug von dritten Personen – dies können Führungskräfte oder externe Beratungspersonen sein – eine neue Beobachtung mit in den Klärungsprozess einfließen, und Geschehnisse können neu verstanden und festgefahrene Perspektiven infrage gestellt werden (vgl. ebd., S. 38-39). 3. Konflikte in komplexen Systemen 24 Organisationskultur und ihr Einfluss auf die Konfliktentstehung Je nachdem, wie Regeln und Normen von den Beschäftigten in einer Organisation wahrgenommen und gedeutet werden, sind sie in ihrem Erleben, Handeln und Verhalten auf „bestimmte Teilbereiche in ihrem Denken und Fühlen eingeengt“ (Beck, Schwarz 2008, S. 95). Diese Bedingungen und Beziehungssysteme spielen einerseits in ihrer subjektiven Einschätzung einer möglichen konflikthaften Begebenheit eine Rolle und andererseits in der „Wahl“ der Reaktionen auf den bestimmten Konflikt und wirken sich somit auch auf die Art der Konfliktbearbeitung auf sozialer bzw. interaktiver Ebene aus (vgl. ebd.). Der Begriff „Organisationskultur“ bezeichnet ein „gemeinschaftlich hervorgebrachtes Sinnsystem“ (Schönig, Brunner 1993, S. 23), das Organisationen als Lebenswelten beschreibt, „in denen sich Menschen mit Hilfe der Sprache und anderer Symbolsysteme über die Bedeutung ihrer Arbeit verständigen“ (ebd.). Der systemerhaltende Charakter der Organisationskultur kommt im folgenden Zitat von Schönig und Brunner zum Ausdruck: „Die gemeinsamen Erfahrungen, die die Organisationsmitglieder im Laufe der Zeit mit dieser Realitätsebene machen, werden symbolisch verdichtet, institutionalisiert und an neue Mitglieder weitergegeben. Diese »Wahrheit« der Organisation schlägt sich auf der Ebene der Symbolsysteme in Gestalt von Mythen, Legenden, Ritualen, Feiern usw. nieder. Diese Ebene hat die Funktion eines Erfahrungsspeichers und eines kollektiven Gedächtnisses, das die Mitglieder an den Grundbestand an Werten, Normen und Regeln erinnert. Das macht die Maximen der Organisation für jeden erkennbar. Je homogener die Organisationskultur ist, desto leichter fällt den Organisationsmitgliedern die Orientierung – sorgt sie doch für Komplexitätsreduktion, Stabilität und Orientierung, damit für Sicherheit und Verläßlichkeit. Mit anderen Worten: die Organisationskultur repräsentiert als Symbolsystem eine vereinfachte, aber konsensuelle Sichtweise dessen, was an der jeweiligen Organisation wichtig ist, wie sie am besten funktioniert und in Zukunft sein soll“ (ebd., S. 23-24). Wie Botschaften in einer Organisation von ihren Teams, Arbeitsgruppen oder Führungskräften interpretiert werden, steuert sowohl die individuellen Reaktionen, die auf die Wahrnehmung eines Konfliktes folgen, als auch die Entscheidung über die jeweilige Strategie der Konfliktbewältigung auf sozialer Ebene, d. h. die Interaktion zwischen den Konfliktparteien. 3.4.1 3.4 Konflikte in Organisationen – eine komplexe Wirklichkeitskonstruktion 25 Organisationen und Individuum Wie wirken nun Organisationen mit ihren Botschaften auf individuelle Reaktionen? Wie lassen sich diese Prozesse und vermittelnden Vorgänge erklären und beschreiben?Menschen greifen auf ihre Erfahrungen zurück. Dies geschieht, um Sinn, Orientierung und die Möglichkeit zur Verringerung der Komplexität zu erlangen und handlungsfähig zu bleiben. Im Verlaufe der eigenen Berufsbiografie wird auf erworbene und verinnerlichte Entscheidungskriterien in den sozialisierten Berufsrollen zurückgegriffen und in das individuelle Erfahrungswissen integriert (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 98). Dieser Vorgang kann sich von Berufsgruppe zu Berufsgruppe unterscheiden: „Professionen legen bestimmte Reaktionen auf Konflikte nahe. Hinzu kommt, dass auch die Welt der Professionen hierarchisch geordnet ist. Die Wahrnehmung dieser Professionshierarchie in Einrichtungen hat ebenfalls Konsequenzen für Konfliktverläufe und Konfliktlösungen. Es gibt unterschiedliche Konfliktverläufe und dennoch wieder identische Konfliktmuster, je nachdem, ob es sich [sic]Auseinandersetzungen zwischen Sozialpädagog/innen und Psycholog/innen in Beratungsstellen, zwischen Sozialpädagogen und Juristen/Verwaltungsfachleuten in Behörden oder zwischen Sozialarbeiter/innen und Mediziner/innen in Kliniken handelt“ (ebd.). Beck und Schwarz argumentieren weiter, dass Konflikte durchaus nützlich sein könnten sowie eine schützende Funktion hätten (vgl. ebd.), und dass aufgrund dessen negative Reaktionen auf Konflikte nicht angemessen seien. Konflikte erfordern für ihre Lösung Anpassungsleistungen und Lösungsversuche im Hinblick auf die bedeutsamen Spielregeln im System.7 Wesentlich sind die inneren Bilder. Diese als Aussagen über das eigene Selbstbild angesehenen Annahmen über das eigene Ich und die Bewertung durch andere bestimmen die eigenen Reaktionen und so- 3.4.2 7 Konflikttrainings, die das Ziel haben, Verhaltensweisen immer unter dem Aspekt der Effektivität zu behandeln, verlieren die schützende Bedeutung und laufen Gefahr zu scheitern. Es geht bei Konflikten nicht um mangelnde Kompetenzen, Kenntnisse und Fähigkeiten. Nach Ansicht von Beck und Schwarz verfügen die Konfliktbeteiligten über ein Repertoire an nützlichen Verhaltensweisen zur Konfliktbearbeitung, allerdings werden diese aus Furcht vor negativen Konsequenzen oder Sanktionen nicht angewendet (vgl. ebd.). 3. Konflikte in komplexen Systemen 26 mit die Beziehungen zu dem Interaktionspartner oder zu der Interaktionspartnerin im Konfliktgeschehen (vgl. Hermann 2013, S. 19-20). Die eigene Perspektive auf die Organisation kann sich verändern. Es kann geschehen, dass Organisationsziele, die einst uneingeschränkt gültig waren und nicht hinterfragt wurden, plötzlich als problematisch angesehen werden oder offizielle Hierarchien infrage gestellt und bisherige Abläufe und die Organisationskultur neu bewertet werden (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 100). Konfliktkultur und Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung ist eine Anstrengung auf lange Zeit, die das Ziel verfolgt, „Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in der Organisation zu verbessern“, so Pühl (2006a, S. 170). Die Erhöhung der Effizienz in der Organisation muss gewährleistet sein, und das Arbeitsleben soll für die Mitglieder der Organisation derart gestaltet werden, dass Zufriedenheit herrscht. Mit der Beteiligung aller betroffenen Arbeitsbereiche und Hierarchien werden die gesamte Organisation oder Teile der Organisation weiterentwickelt und optimiert, jedoch ist „Auftraggeber einer Organisationsentwicklungsmaßnahme […] die oberste Führungsebene“ (ebd.). Nach Kerntke (vgl. 2004, S. 39) folgt die Organisationsentwicklung diesen Leitsätzen: – Menschen sind die Experten ihrer eigenen Probleme. – Lösungen, die von den Betroffenen selbst erarbeitet werden, haben eine höhere Qualität als Lösungen, die von Außenstehenden befohlen werden. – Die Umsetzung erfolgt konsequenter, wenn die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden. Macht, Regeln und Verhandlung bilden die Grundstruktur einer jeden Konfliktkultur in Organisationen und diese drei Grundformen gehören zum Repertoire von Führungskräften im Umgang mit den Organisationsmitgliedern (vgl. Faller, Kerntke 2014, S. 13). Bereits im Jahr 1978 beschrieben Ury, Brett und Goldberg, die Begründer des „Project on Negotiation“, drei Grundmuster der Konfliktregelung (vgl. 1991, S. 21-27): 3.5 3.5 Konfliktkultur und Organisationsentwicklung 27 – Das autoritäre Machtwort, das im Konfliktfall klare und unmissverständliche Anweisungen gibt. Dieses kann Züge von Fürsorge haben, jedoch kann das autoritäre Machwort auch reine Willkür sein. – Der Rekurs auf geltende Regeln beinhaltet, dass Konflikte als unnötig betrachtet werden, da der Fokus auf der Einhaltung der Regeln liegt. Der Nachteil von Regeln kann sein, dass diese als Zwang empfunden werden. – Die Verhandlung bzw. Vermittlung zwischen unterschiedlichen Standpunkten, Interessen und Vorhaben soll Lösungen bringen, die allerdings erarbeitet werden müssen. Sollte die Verständigung jedoch nicht zum Erfolg führen, könnte dies zu unproduktiven Gesprächen führen und Unstimmigkeiten könnten länger anhaltende Spannungen verursachen. Macht, Regeln und Vermittlung stehen nicht isoliert für sich, sondern jede dieser drei Grundformen verweist auf die beiden anderen. Konflikte in einem sorgsam kommunizierten und reflektierten Prozess beinhalten alle drei Grundformen. Gleichzeitig beschreibt Glasl heiße und kalte Konfliktkulturen (vgl. Glasl 2013, S. 76). Kalte Konflikte sind Konflikte, die ignoriert werden und deren Bearbeitung vermieden wird. Es besteht in kalten Konfliktkulturen die unausgesprochene Regel, keine unangenehmen Situationen zu thematisieren. Wird dem nicht entsprochen, wird die Konfliktursache als Versagen der einzelnen Person bewertet (vgl. ebd.). Wenn Organisationsmitglieder, die in Konflikte verstrickt sind, diese selbst zu klären versuchen und keine Lösung gelingt, führt dies oft zu für die Organisation unerfreulichen Bewältigungsstrategien, wie Erkrankungen, Kündigungen, u. Ä. Dies geschieht in der anzuerkennenden Absicht, andere nicht verletzen zu wollen und die Akzeptanz in der Gruppe nicht zu gefährden (vgl. Schwertfeger 2006, S. 229). In heißen Konfliktkulturen werden Probleme direkt und fordernd, häufig auch abwertend angesprochen. Hier lautet die unausgesprochene Regel, sich zu behaupten und keine Unklarheiten bestehen zu lassen. Recht zu haben und seine Meinung durchzusetzen, ist wichtiger, als Kompromisse zu finden (vgl. Glasl 2013, S. 77-80). Beide Verhaltensweisen haben in ihrer Gegensätzlichkeit gemeinsam, dass sowohl kalte als auch heiße Konfliktkulturen 3. Konflikte in komplexen Systemen 28 einen konstruktiven und lösungsorientierten Umgang mit Fehlern und Konflikten verhindern (vgl. Faller, Kerntke 2014, S. 13). Für soziale Organisationen werden noch weitere interaktive Muster im Umgang mit Konflikten beschrieben. Doppler (1994, S. 120-139) sowie Beck und Schwarz (2008, S. 104-106) verweisen mit Nachdruck auf diesen Umstand und bezeichnen diese Muster, die in NPOs vorzufinden sind, als symbolische Problemlösungen sowie ungelöste und interessengeleitete Konflikte. Symbolische Problemlösungen Mit symbolischen Problemlösungen sind die vielen, meist unter Zeitdruck, der Last der Alltagsgeschäfte oder Wettbewerbsanforderungen und mangelnden Ressourcen entstandenen, perspektivlosen und nicht tragfähigen Beschwichtigungen und Problemverschiebungen gemeint. Strategien für Konfliktverschiebungen stehen oft für ungelöste Machtkonflikte. Diese Konfliktverschiebungen sind oft charakteristisch für den NPO-Bereich. Denn gerade dort ist die Übereinstimmung mit den ideologischen Leitbildern hohen Werten verpflichtet, „z.B. Gemeinwohl, Altruismus, Solidarität, Mitbestimmung, Gleichheit. Von persönlichem Prestige, Profilierung und Machtgewinn – und gar noch auf Kosten anderer – ist als Zielsetzung nicht die Rede. Schon gar nicht vom Ausgrenzen eigener Leute. Wohin also mit diesen Themen […]? Natürlich ab in den informellen Bereich“ (Doppler 1994, S. 134). Führungskräfte verzichten oft auf Leitungsaufgaben, weil in sozialen Organisationen ein Austausch auf gleicher Augenhöhe mit einem Verzicht auf Führung gleichgesetzt wird. So konstatieren Beck und Schwarz: „Anstehende Entscheidungen werden im Team zeitaufwendig, wiederkäuend durchdiskutiert, vertagt, oder kaum getroffen wieder in Frage gestellt. Man tritt auf der Stelle und dreht sich im Kreise von wiederkehrenden Dauerdiskussionen. Die Arbeit wird ineffektiv und ineffizient“ (Beck, Schwarz 2008, S. 105). Es kommt dann oft vor, dass neue Konflikte eigentlich Folgekonflikte der alten und nicht gelösten Streitsituationen sind (vgl. ebd.). 3.5.1 3.5 Konfliktkultur und Organisationsentwicklung 29 Ungelöste Konflikte Hier sind die unglücklichen Arrangements, Abgrenzungen und Privilegien gemeint, die nicht verändert werden. Die Vorteile und Vorzüge der bestehenden Situation blockieren die Bereitschaft sowie jeden Willen und Wunsch nach Wandel. „Es herrscht eine Jammer- und Klagekultur ohne Veränderungswillen!“ (Beck, Schwarz 2008, S. 105). Doppler sieht die Gefahr der Überforderung, wenn einer solchen Klage- und Jammerkultur keine konstruktive Konflikthaltung entgegengestellt wird. „Abstrakte Werthaltung, die Forderung, immer nur das übergreifende Gesamt im Auge zu haben, führen leicht zu einer permanenten Überforderung des einzelnen und verbannen alles Menschlich – allzu-Menschliche in den informellen Untergrund – ganz nach dem Motto, «dass (offiziell) nicht sein kann, was nicht sein darf»“ (Doppler 1994, S. 134-135). Davon wird in NPOs nun mal auch das Konfliktverhalten vieler in ihnen wirkender Menschen bestimmt (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 105). Interessengeleitete Konfliktlösungen Interessen sind eng verbunden mit Überzeugungen, Werten, Bedürfnissen, Wünschen, Sorgen und Ängsten der Menschen und maßgeblich für deren Motivation verantwortlich. Systemisch betrachtet sind Interessen eingelassen in den äußeren Kontext, d. h. in die Beziehung zum Team, zu Vorgesetzten oder zur Einrichtung. Geprägt sind Interessen von den Rahmenbedingungen, Erwartungen, Regeln, Normen, Hierarchien und Handlungsspielräumen, die formell strukturiert sind oder sich informell durchgesetzt haben. Das Individuum ist Mitglied unterschiedlicher Systeme – auch am Arbeitsplatz – und verfolgt aus diesen verschiedenen Systembeziehungen unterschiedliche Interessen, die durchaus im Widerspruch zueinander stehen können (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 106). Schwarz beschreibt, dass gerade Vorgesetzte oftmals im Umgang mit sich widersprechenden Interessen versuchen, Anweisungen über die hierarchische Befehlskette zu geben mit dem Resultat, dass es „[i]mmer seltener gelingt […], durch eine autoritäre 3.5.2 3.5.3 3. Konflikte in komplexen Systemen 30 Entscheidung den Konflikt aus der Welt zu schaffen“ (Schwarz 2014, S. 303). Viele Führungskräfte versuchen, Konflikte zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu schlichten, was viel Zeit und Geld in Anspruch nehmen kann (vgl. ebd.). Zwei Varianten einer interessengeleiteten Konfliktlösung sind Kompromisse und Konsense. Bei Kompromissen machen beide Konfliktparteien Zugeständnisse, die für beide tragbar sind. Jede Partei muss Nachteile in Kauf nehmen, jedoch können, sobald sich bisherige Ausgangsbedingungen ändern, weitere Konflikte entstehen, da eventuell neue Chancen für die eigenen Interessen und Vorteile ausgemacht werden. Nach Beck und Schwarz ist der Konsens „die beste Lösung für alle am Konflikt beteiligten Seiten“ (Beck, Schwarz 2008, S. 106), wenn der Konsens auf Basis einer gemeinsamen und konstruktiven Bearbeitung von Konflikten unter Berücksichtigung aller Interessen zustande kommt. Das Ziel ist erreicht, wenn eine Win-Win-Situation erarbeitet ist, bei der alle Meinungen und Positionen gleichwertig diskutiert und abgewogen werden und gemeinsam eine Weiterentwicklung angestrebt wird. In gleichberechtigter Kooperation wird eine Lösung gesucht, die für alle annehmbar ist (vgl. Schwertfeger 2006, S. 230). Schlussfolgerung Konfliktbewältigung auf Grundlage von Macht und Recht sind höchstwahrscheinlich insofern eskalationsfördernd, als eine Partei, die unterliegt, sich zurückzieht (Verlust intrinsischer Motivation), vielleicht mit Boykott (Widerstand oder Arbeitsniederlegung) oder Rache (Dienst nach Vorschrift bzw. Fehlzeiten) reagiert. Somit wird diese Art der Konfliktlösung selbst zum Problem (vgl. Beck, Schwarz 2008, S. 109). Dennoch sind Konfliktverhandlungen keine isoliert zu betrachtenden Kategorien von Interessen, Macht und Recht, sondern eine Mischung aus allen diesen Faktoren. Ein Interessenausgleich kann oft nur unter Rechts- und Machtpositionen stattfinden (vgl. Ury, Brett, Goldberg 1991, S. 26). Eine aus Recht- oder Machtpositionen erfolgte Konfliktlösung kann sichtbar machen, wie die Verhandlungsspielräume beschaffen sind, in denen eine Lösung gefunden werden muss (vgl. 3.5.4 3.5 Konfliktkultur und Organisationsentwicklung 31 ebd.). Relevant aber ist, sich klar zu machen, welche Auswirkungen und Folgekosten die Strategien einer angestrebten Konfliktlösung mit sich bringen. Schwarz urteilt, dass nach seinen Beobachtungen „die Kompetenz von Vorgesetzten, Konflikte zwischen Mitarbeitern erfolgreich zu lösen, kontinuierlich ab[nimmt]“ (Schwarz 2014, S. 303). Kommunikative Fähigkeiten, mit Widerspruch umzugehen oder in Konflikten zu vermitteln, bei denen beide Streitparteien recht haben, gehört nach seiner Meinung „in Zukunft verstärkt zu den Eigenschaften von Führungskräften in der Hierarchie“ (ebd.). Führungskräfte müssen sich neue Fähigkeiten aneignen, und in Konfliktsituationen „den (richtigen) Lernprozess steuern, der auch in Zukunft richtiges Austragen von Konflikten ermöglicht“ (ebd.). Die Muster der Konfliktbewältigung auf interaktiver Ebene können aus systemischer Sicht als Anpassungsleistungen wichtiger Regeln innerhalb eines Beziehungssystems in einer Organisation interpretiert werden. Die Frage bleibt, wie wichtige Regeln in der Unternehmenskultur und Führungsphilosophie umgesetzt werden und wie Führungskräfte Konfliktlösungen anbieten können, die jenseits von Machtanwendung funktionieren. Wie können organisationales Lernen und Veränderungsarbeit so konzipiert und organisiert werden, dass die Voraussetzungen geschaffen werden, die eine Organisation produktiv und in der Umsetzung ihrer Konzepte erfolgreich macht, und wie können Erneuerung und Optimierung in einem dynamischen und komplexen Umfeld gelingen? Wie können moderne Konzepte von Führung und Zusammenarbeit aussehen bei der Bewältigung von Konflikten? Diesen Fragen soll nun im weiteren Verlauf nachgegangen werden. 3. Konflikte in komplexen Systemen 32

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Zusammenfassung

Besonders Führungskräfte in sozialen Einrichtungen sind aufgefordert, einen konstruktiven und nachhaltigen Umgang mit Konflikten zu erlernen. Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu adressieren und zukunftsweisenden Lösungen zuzuführen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte in komplexen Organisationen. Systemisches Konfliktmanagement beinhaltet einen vielfältigen Blick auf Konflikte und eine alternative Bearbeitung durch kommunikative Verfahren. Eine systemische Perspektive verbindet Personen, Organisationskultur, Change-Prozesse und Wirkungszusammenhänge in Einrichtungen mit der Steuerung von Konflikten. Wie ein systemisches Konfliktmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, wird in dem vorliegenden Band an einem Orientierungsmodell für Konfliktlösungen beispielhaft vorgestellt.