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1. Einleitung in:

Bianca Anna Stern

Konflikte konstruktiv führen!, page 1 - 6

Systemisches Konfliktmanagement als Chance für organisationales Lernen in Non-Profit-Organisationen

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4190-1, ISBN online: 978-3-8288-7079-6, https://doi.org/10.5771/9783828870796-1

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 86

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
Einleitung Konflikte sind normal! Die Kompetenz, konstruktiv und nachhaltig mit Konflikten umzugehen, ist Thema dieser Masterarbeit. Ziel dieser Arbeit ist die Klärung und das systematische Aufarbeiten meiner eigenen freiberuflichen Mediatorentätigkeit. Die Masterarbeit ist im Rahmen des Sozialmanagementstudiums entstanden. Ich unternehme den Versuch, theoretische Ansätze zu Organisationsentwicklung und Führung auf eine Erweiterung der Konfliktkompetenz von Führungskräften anzuwenden. Die dabei erarbeiteten Erkenntnisse sollen die Qualität meiner eigenen Leistungen in der Vermittlung zwischen Konfliktparteien verbessern und sind Anlass für mich, neue Denkansätze in diesem Tätigkeitsfeld kennen zu lernen und zu reflektieren. Die Masterarbeit wendet sich an Führungskräfte in sozialen Organisationen, die Konflikte innerhalb der Organisation professionell beilegen möchten ohne Gerichtsprozesse oder innerbetriebliche Grabenkämpfe. Der Titel dieser Arbeit lautet „Konflikte konstruktiv führen!“ und dies ist im doppelten Sinne gemeint: Zum einen soll der Leser und die Leserin1 ermutigt werden, Konflikte zu führen, allerdings so, dass weiterhin ein guter Umgang miteinander gewährleistet ist, und zum anderen sollen – mit besonderem Augenmerk auf Personen mit Führungsverantwortung – Lösungsräume für eine nachhaltige Konfliktbearbeitung geöffnet werden. Aufgezeigt werden soll, mit welchen Methoden und Verfahren Konfliktkompetenzen erlangt werden können – also wie Führen und Leiten in und durch Konfliktsituationen gelin- 1. 1 Schon hier befinde ich mich in der Schwierigkeit der Abwägung zwischen einer geschlechtergerechten Sprache und Lesbarkeit. Ich habe versucht, das Problem durch die weitgehende Verwendung geschlechtsneutraler Formulierungen zu lösen, und wenn dies nicht gelingt, verwende ich die männliche und die weibliche Form, z. B. Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Um die Leserin und den Leser von übermäßig langen und schwer verständlichen Wörtern zu verschonen, habe ich in einigen Fällen die männliche Form belassen, wie z. B. Mediatorentätigkeit. 1 gend umgesetzt werden kann. Supervision ist nicht Teil der analytischen Betrachtung in dieser Masterarbeit. Führungskräfte sind mit Problemen und Fragen der Steuerung komplexer Organisationen konfrontiert, wie sie Wandel in die Organisation bringen können und wie die Partizipation der Belegschaft sowohl bei der Umsetzung als auch bei der Zielsetzung gelingen kann, und dies auch in Momenten, die von Krisen und Konflikten begleitet werden. Aufgrund meiner jahrelangen Tätigkeit als Mediatorin bin ich zur Überzeugung gelangt, dass ein guter und fairer Umgang mit anderen in Konfliktsituationen keine rein methodische oder Managementkompetenz ist, sondern immer auch persönliche Haltung und eine Auseinandersetzung mit eigenem Konflikterleben, Empfindlichkeiten und Handlungsmustern ist. Die Masterarbeit möchte einen Beitrag leisten, über neue Fähigkeiten im Bereich der kommunikativen und vermittelnden Kompetenzen nachzudenken und Entwicklungsprozesse aufzeigen. Des Weiteren sollen Führungskräfte in sozialen Organisationen Antworten finden, wie eine professionelle Haltung gegenüber Konflikten eingenommen werden kann, wie ein guter Konfliktverlauf gestaltet wird und wie es in der beruflichen Praxis gelingen kann, gemeinsam mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, tragfähige Lösungen für Konflikte zu finden. Problemstellung und Zielsetzung Es gibt keine Entwicklung, keinen Wandel und keine Erneuerung ohne Konflikte – dies gilt für Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen, so jedenfalls lautet die einhellige Meinung vieler Autoren und Autorinnen, die in dieser Masterarbeit zu Wort kommen werden (vgl. Faller, Faller 2014, S. 7, Hermann 2006, S. 15, König, Haßelmann 2004, S. 36, Schwertfeger 2006, S. 229). Was mit einer solchen Sicht auf Konflikte gleichzeitig zum Ausdruck gebracht wird, ist die Annahme, dass in Konflikten der Kern jeder Innovation verborgen liegt. Jedoch sind Konflikte unbeliebt. „In der Regel werden sie als lästig und unangenehm erlebt“ (Pühl 2006b, S. 11). Im Berufsalltag können Missverständnisse, unterschiedliche Interessen, Rollenkonflikte, ungeklärte Schnittstellen sowie Überforderungen zu Konflikten führen und 1.1 1. Einleitung 2 den Arbeitsprozess beeinträchtigen. Es entstehen hohe Kosten und Belastungen, die das Klima in einer Organisation maßgeblich beeinflussen (vgl. Schwertfeger 2006, S. 229, KPMG AG 2009, S. 20). Die hohen Kosten lassen sich auch mit dem Umstand erklären, dass viel zu lange gewartet wird, bevor man sich Konflikten stellt und somit hängen „ca. 25 Prozent des Umsatzes von der Kommunikationsqualität ab“ (KPMG AG 2009, S. 20). Dass es Konflikte gibt, ist wenig zu beeinflussen. Allerdings wie und wann Konflikte bearbeitet werden, ist beeinflussbar: „Nicht der Konflikt ist das Problem, sondern die Art und Weise, wie wir damit umgehen“ (Faller, Faller 2014, S. 7). Führungskräfte in sozialen Organisationen sind damit konfrontiert, ihre Kompetenzen auf dem Gebiet der Problemlösung und Konfliktregelung weiterzuentwickeln und für Konfliktfestigkeit in ihrem Unternehmen zu sorgen. Konflikte rechtzeitig zu adressieren und zukunftsweisenden Lösungen zuzuführen, gehört mit zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson. „Führungskräfte wollen und können die Verantwortung für diese Prozesse nicht aus der Hand geben“ (ebd., S. 7), und dies macht Konfliktbearbeitung in Organisationen zu einem sensiblen Aufgabengebiet. Da soziale Dienstleistungen v. a. von Non-Profit-Organisationen erbracht werden, konzentriert sich die Auseinandersetzung mit dem Thema „Konflikte konstruktiv führen!“ auf die Sozialwirtschaft. Non- Profit-Organisationen2 umfassen nach Brinkmann „alle nicht primär auf Gewinne ausgerichteten Organisationen. Als solche zählen große Teile der Sozialwirtschaft, wie die Jugend- und Wohlfahrtsverbände, Selbsthilfegruppen etc. Der Begriff beinhaltet ebenfalls die so genannten Non-Governmental-Organisations, die insbesondere zur Bezeichnung von themenspezifischen Nichtregierungsorganisationen im internationalen Kontext verwendet werden“ (Brinkmann 2010, S. 73). NPOs sind bedarfsorientierte Einrichtungen, Unternehmen, Vereine und/oder Gruppenzusammenhänge, die die soziale Sachorientierung über die Gewinnmaximierung stellen. Es gibt den Grundsatz, wonach Gewinne zum Wohle der Gesellschaft verwendet werden. NPOs sind in modernen Gesellschaften ein sozialer, kultureller und wirtschaftli- 2 Im folgenden Textverlauf wird die Bezeichnung „Non-Profit-Organisation“ mit NPO abgekürzt. 1.1 Problemstellung und Zielsetzung 3 cher Faktor (vgl. Bachert, Vahs 2007, VII). „Somit besteht das zentrale Definitionsmerkmal einer NPO nicht primär in der Zulässigkeit der Gewinnerzielung, sondern vor allem in der Gewinnverwendung“ (Merchel 2009, S. 34). Auf dem Markt der sozialen Dienstleistungen hat sich Grundlegendes verändert. Die Ursachen für diese Umwälzungen sind vielfältig: demographische Entwicklungen, die Europäisierung des Sozialstaates, die Globalisierung verbunden mit ihren veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen sowie neue nationale Gesetze in der Bundesrepublik, wie das Pflegeversicherungsgesetz sowie die Novellierung des BSHG und des KJHG. Die veränderten rechtlichen Rahmenbedingungen bedeuten einen Bruch und einen Systemwechsel in der Organisation sozialer Dienstleistungen, da nun der Wettbewerb mit privat-gewerblichen und gewinnorientierten Anbietern, die Konkurrenz auf dem Sozialmarkt mit international spendensammelnden Organisationen, das Ende des bisherigen Subsidiaritätsprinzip sowie die Leistungsbeziehung von Kostenträgern und Anbietern sozialer Dienste gemeistert werden müssen (vgl. Weingärtner 2014, S. 13-14, Merchel 2009, S. 9-15). Die Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege haben ihr Alleinstellungsmerkmal verloren. Vor diesem Hintergrund besteht für NPOs ein ständiger Anpassungs- und Veränderungsdruck, dem durch neue und innovative Lösungen auch in der Sozialwirtschaft begegnet werden muss (vgl. Bachert, Vahs 2007, VIII). Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in NPOs unterscheiden sich mit ihren persönlichen Werten und Zielen sowie in ihrem Arbeitsverhalten von Menschen, die in industriellen Bereichen beschäftigt sind. Maelicke argumentiert, „dass eine stärkere sozialwirtschaftliche Orientierung wachsende Zielkonflikte zwischen dieser ethischen Grundorientierung und einer zunehmend wirtschaftlich orientierten Kosten- und Leistungsmaxime aufkommen lässt. Kunden, Fachkräfte und ehrenamtlich Mitwirkende sind jedoch häufig gerade an wertorientierten Handlungsgrundlagen interessiert“ (Maelicke 2014, S. 828). Soziale Dienstleistungen und der Anspruch auf eine sinnvolle Beziehungsarbeit steht oft im Widerspruch zur Forderung nach Effizienz und Effektivität. Diese Problematik hat Auswirkungen auf Führung und Leitung in sozialen Organisationen. Für den Management- und 1. Einleitung 4 Organisationsberater Klaus Doppler gleicht dieses Spannungsfeld einem „permanenten Ausnahmezustand“ (Doppler 2006, S. 28) für Organisationen und deren Umfeld. Führungskräfte werden mit verschiedenen, – teils auch widersprüchlichen –, Interessen und Ansprüchen von Geldgebern und Belegschaft konfrontiert. Diese Anforderungen und Erwartungen können zu Spannungen führen, steigern den Druck und das Konfliktpotenzial (vgl. ebd.). Methodik und Aufbau der Masterarbeit Ausgehend vom gegenwärtigen Forschungsstand soll die vorliegende literaturanalytische Masterarbeit eine Antwort finden, ob systemisches Konfliktmanagement mit den unterschiedlichen kommunikationsorientierten Verfahren der Streitregulierung im Bereich der sozialen Dienste für Führungskräfte eine effektive Herangehensweise an Konflikte ist. Ziel dieser Masterarbeit ist es, Analysen und Lösungswege für Konflikte näher zu betrachten, wobei besonders folgende Fragen Berücksichtigung finden: Wie kann man als Führungsperson in Konflikte gehen, diese klären und kompetent bearbeiten sowie dabei mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Beziehung bleiben? Wie sieht ein gelingender Umgang mit Konflikten aus, bei denen Lösungen gefunden werden? Wie können kreative Potenziale von Konflikten ausgelotet und nutzbar für die Organisation gemacht werden und welche Rolle kommt dabei Führungskräften zu? Die Masterarbeit gliedert sich in sieben Kapitel. Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel Schwierigkeiten und Notwendigkeiten des Führens im sozialarbeiterischen Kontext beschrieben und mit welchen Anforderungen Führungskräfte im Umgang mit Konflikten konfrontiert sind. Unter dem Einfluss der Systemtheorie entstand ein neues Verständnis von Organisationen. Der Systemansatz ist ein offenes Theoriegebäude. Im dritten Kapitel sollen Konflikttheorien aus Sicht der Systemtheorie vorgestellt werden, wobei der Blick auf Konflikte in komplexen Organisationen gerichtet ist. Zur gezielten Vertiefung werden bekannte Systemtheoretiker und Systemtheoretikerinnen herange- 1.2 1.2 Methodik und Aufbau der Masterarbeit 5 zogen, um mithilfe deren Denk- und Vorgehensweisen das Konfliktverständnis in nicht gewinnorientierten Organisationen zu reflektieren. Daran knüpfen im vierten Kapitel Ausführungen über Konfliktmanagement in sozialen Organisationen mit den Steuerungsebenen und Gestaltungsmöglichkeiten an. Der Begriff „Konfliktmanagement“ wird definiert und in der Praxis von sozialen Organisationen näher betrachtet. Im fünften Kapitel richtet sich der Fokus auf konkrete Instrumente und Methoden der Konfliktregelung, die in ihrer Vielfältigkeit, ihren Schwerpunkten und ihren Unterschieden beleuchtet werden. Konfliktmoderationen, Konfliktcoaching, das Harvard-Konzept und Mediationen als kommunikationsorientierte Verfahren zur Bearbeitung von Streit helfen allen Mitgliedern einer sozialen Organisation, in turbulenten und instabilen Zeiten Flexibilität und rasche Reaktionsfähigkeit zu entwickeln. Die daran anschließende Diskussion über die Kombination und Grenzen der Verfahren führt dann zum systemischen Konfliktmanagement im sechsten Kapitel. Wer Organisationen mit systemischen Grundsätzen leiten möchte, braucht die Perspektivenvielfalt seiner Mitarbeiterschaft und muss diese Vielfalt zu einem Ganzen zusammenfügen. Dies ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die in Konfliktsituationen erschwert wird, doch können Konflikte mit ihrem kreativen Potenzial eine produktive Basis für unterschiedliche Zielsetzungen und komplexe Interessenlagen sein. Die systemische Sichtweise verbindet Personen, Kultur, Prozesse, Strukturen und verhindert, dass Konflikte personalisiert werden. Wie ein systemisches Konfliktmanagement in einzelnen Grundzügen in der Praxis erfolgreich umgesetzt werden kann, wird im Orientierungsmodell für Konfliktlösungen für Führungskräfte ausgeführt. 1. Einleitung 6

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Zusammenfassung

Besonders Führungskräfte in sozialen Einrichtungen sind aufgefordert, einen konstruktiven und nachhaltigen Umgang mit Konflikten zu erlernen. Die Fähigkeit, Konflikte rechtzeitig zu adressieren und zukunftsweisenden Lösungen zuzuführen, ist eine große Herausforderung für Führungskräfte in komplexen Organisationen. Systemisches Konfliktmanagement beinhaltet einen vielfältigen Blick auf Konflikte und eine alternative Bearbeitung durch kommunikative Verfahren. Eine systemische Perspektive verbindet Personen, Organisationskultur, Change-Prozesse und Wirkungszusammenhänge in Einrichtungen mit der Steuerung von Konflikten. Wie ein systemisches Konfliktmanagement in der Praxis umgesetzt werden kann, wird in dem vorliegenden Band an einem Orientierungsmodell für Konfliktlösungen beispielhaft vorgestellt.