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3 Die Praxis der Macht in:

Dominik Meier, Christian Blum

Logiken der Macht, page 275 - 366

Politik und wie man sie beherrscht

1. Edition 2018, ISBN print: 978-3-8288-4147-5, ISBN online: 978-3-8288-7044-4, https://doi.org/10.5771/9783828870444-275

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Politikwissenschaften, vol. 77

Tectum, Baden-Baden
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275 3 Die Praxis der Macht Im letzten Kapitel haben wir die Formen, Felder, Legitimitätsbedingungen und Ressourcen der Macht diskutiert – mit besonderem Augenmerk auf die Sphäre des Politischen, die über gemeinschaftliche Handlungsnormen in alle anderen Machtfelder hineinwirkt. In dieser Sphäre bilden die Ressourcen der Macht eine Trias interdependenter Bedingungen. Daher sprechen wir auch von den Machtvektoren des Politischen: Herrschaftskompetenz, Herrschaftswissen, Herrschaftsinstrumente. Erwerb und Einsatz dieser Ressourcen ist für die Protagonisten des politischen Feldes unverzichtbar, um im Nullsummenspiel um Macht konkurrenzfähig zu sein. Dies gilt zu allen Zeiten und für alle Akteure – für Spitzenpolitiker ebenso wie für Unternehmenslenker, Gewerkschaftsund Verbandspräsidenten, Kirchenführer und zivilgesellschaftliche Vordenker. Die Herausforderung besteht freilich darin, die Vektoren politischer Macht auch zu beherrschen. Diese Aufgabe ist hochkomplex, mental wie physisch anstrengend und voraussetzungsreich. Sie ist für die Machtakteure – Personen und Organisationen gleichermaßen – im Alleingang kaum zu bewältigen. An diesem Punkt der Machtlogik treten zwei Archetypen des politischen Feldes auf den Plan: der homo consultandus und der homo consultans, der zu beratende Macht-Haber und der beratende Macht-Experte. Der homo consultans unterstützt beim Erwerb und Einsatz von Macht, ohne selbst unmittelbar nach ihr zu streben. Er ist Politikberater, Campaigner, Kommunikationsexperte, Interessenvermittler, Cheforganisator und Vertrauensperson. Das dritte und letzte Kapitel unseres Buches ist ihm gewidmet. Wir diskutieren und beschreiben, wie politische Beratung in der Praxis funktioniert – sowohl in Hinblick auf die universellen Gesetze der Macht, die wir in den letzten Kapiteln skizziert haben, als auch unter Berücksichtigung der konkreten, politisch-soziokulturel- 276 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht len Spezifika der jeweiligen Gemeinwesen. Gute Beratung verbindet Universalität und Kontingenz. Sie fußt auf der Einsicht in die strukturell-globale Einheitlichkeit ihres Gegenstands, und sie ist sensitiv gegenüber den spezifischen Interessen des Klienten und seinem politischen Umfeld. Dieses Thema bringt konsequenterweise eine höhere Konkretionsstufe als in den vorangegangenen Kapiteln mit sich. Weil wir die Praxis der Beratung im täglichen Ringen um politische Macht in den Blick fassen, werden wir nicht nur zu den konkreten Fragen des politischen Alltagsgeschäfts vordringen, sondern wir werden auch auf die zahlreichen Subfelder des Politischen (Finanz-, Innen-, Infrastrukturpolitik etc.) mit ihren spezifischen Binnenlogiken sowie auf die verschiedenen Akteursgruppen (Parteien, Medien, Gewerkschaften, Verbände, Unternehmen, NGOs etc.) eingehen. Mit dieser höheren Konkretionsstufe geht zugleich ein engerer Fokus einher: Wir konzentrieren uns einzig und allein auf die repräsentative Demokratie des 21. Jahrhunderts. Für diesen Fokus auf einen Systemtypus in einer Epoche gibt es zwei zentrale Gründe. Erstens ließe sich natürlich auch ein politischer Beratungsansatz für Einparteienstaaten oder moderne Theokratien entwickeln, aber von diesen Regimen trennen uns nicht nur der Kulturkreis und die soziokulturelle Ausgangslage, sondern auch unser eigenes politisches Ethos und unsere Verpflichtung gegenüber dem demokratischen Gemeinwohl (siehe Kap. 2.4). Kurzum: Wir sind weder ausgewiesene Macht-Experten für derartige Systeme noch teilen wir ihre ethisch-politischen Grundsätze. Zweitens haben politische Praktiker in allen Epochen Leitfäden für den Erwerb sowie die Ausübung, Legitimierung und den Erhalt politischer Macht aufgestellt: so etwa der Sophist Thrasymachos und der Lehrmeister Konfuzius in der Antike, die Königsberater Alkuin und Ignatius von Loyola im Mittelalter und schließlich die großen politischen Doyens der Renaissance, Niccolò Machiavelli und Thomas Morus.556 Diese Beratungsansät- 556 Die Rekonstruktion der Entwicklung und Wandlung des homo consultans durch die verschiedenen weltgeschichtlichen Epochen ist fraglos eine überaus reizvolle und wichtige Aufgabe, der wir hier jedoch nicht nachgehen können. Nach unserer Kenntnis hat sich bislang kein Autor an diesem Thema versucht. Einen inspirierenden Essay zu dem Thema bietet, wie bereits ausgeführt, Sloterdijk (2017); siehe auch unser Kap. 2.5.4. Zur Einschätzung, wonach der in Platons Politeia erwähnte Thrasymachos der erste professionelle Politikberater der abendländischen Geschichte ist, siehe Abramson, Jeffrey B. (2009): The Owl of Minerva, Cambridge / London: Harvard University Press, S. 28 f. 277 Die Praxis der Macht ze politisch und ideengeschichtlich zu durchdringen, wäre verdienstvoll. Aber uns geht es in Kap. 3 nicht um eine historische Perspektive auf die Praxis der Beratung und die Entwicklung und Wandlung des homo consultans, sondern um die politische Gestaltung des Hier und Jetzt. Daher werden wir, wie bisher, stets auf Einsichten aus der Geschichte des politischen Denkens rekurrieren – aber nur mehr in Hinblick auf ihre Bedeutung für unsere Gegenwart. Unsere Darstellung der Beratungspraxis geht von einer existenziellen Grundannahme aus, die wir als anthropologisch-politischen Realismus bezeichnen wollen. Der Mensch ist zwar ein Zoon politikon und ein Techniker, also ein soziales und kreatives Geschöpf, das seine politische und natürliche Umwelt – in die er unvermittelt geworfen ist – durch Innovation und Kooperation autonom mitgestalten kann (Siehe Kap. 1.3 und 2.1). Aber er ist, wie der Politologe Joseph Schumpeter festhält, im Durchschnitt weder politisch hochgebildet noch mit einem natürlichen Machtinstinkt oder einem Gemeinwohl-Kompass ausgestattet; erinnern wir uns an seine bekannte, bereits in Kap. 2.4 zitierte Aussage: »So fällt der typische Bürger auf eine tiefere Stufe der gedanklichen Leistung, sobald er das politische Gebiet betritt. Er argumentiert und analysiert auf eine Art und Weise, die er innerhalb der Sphäre seiner wirklichen Interessen bereitwillig als infantil anerkennen würde. Er wird wieder zum Primitiven. Sein Denken wird assoziativ und affektmäßig.«557 Schumpeter und andere Autoren, wie etwa der Demokratietheoretiker Jason Brennan, machen dem Menschen daraus keinen Vorwurf.558 Auch wir wollen an dieser Stelle keine Bewertung vornehmen oder den mahnenden Zeigefinger heben, sondern uns auf die Beschreibung der politischen Wirklichkeit konzentrieren. Die Vorstellung, alle Mitglieder des Gemeinwesens müssten jede freie Minute auf die Kultivierung staatsbürgerlicher Kompetenzen verwenden und bei jeder politischen Entwicklung auf dem aktuellen Stand sein, überschätzt die Bedeutung des Politischen für ein gelingendes Leben dramatisch. Sie unterschätzt zudem den Wert anderer Lebensprojekte und Aufgaben und bürdet dem Menschen eine unverhältnismäßige Last auf. Politik ist ein extrem komplexes Macht- und 557 Schumpeter ([1947] 2005): S. 416. 558 Vgl. Brennan, Jason (2016): Against Democracy, Princeton: Princeton University Press, S. 3 – 6. 278 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Gesellschaftsfeld, das – wie andere Felder auch – dem Prinzip der Arbeitsteilung und Spezialisierung unterliegt. Der homo consultans tritt in diesem Feld als hoch qualifizierter Begleiter und Vermittler an, um Komplexität zu reduzieren, Zusammenhänge verständlich zu machen, praktische Handlungsanleitungen zu geben und politische Inhalte auch und gerade für Laien verständlich zu machen. Ein zentraler Bestandteil seines Funktionsspektrums ist, wie wir noch en détail sehen werden, daher die Rolle eines Übersetzers zwischen dem politischen Feld und anderen Machtfeldern. Nur wenn die Grundannahme des anthropologischen Realismus im Selbstverständnis des homo consultans reflektiert wird, kann dieser seiner Aufgabe als Macht-Berater, also als an den Anforderungen und Voraussetzungen seines Klienten orientierter Dienstleister, gerecht werden. Damit ist die Programmatik und Zielsetzung dieses Kapitels bereits angerissen. Im Folgenden wollen wir ein Curriculum des homo consultans für die repräsentative Demokratie des 21. Jahrhunderts skizzieren. Dieses Curriculum ist Ergebnis von zwei Jahrzehnten politischer Beratungserfahrung und einer kontinuierlichen, durch die Lektüre von Klassikern und politikwissenschaftlicher Gegenwartsliteratur angereicherten Reflexion über die Grundlagen, Strategien und Techniken der Macht. Es soll ebenso als Praxishandbuch für den angehenden Berater dienen wie als Anregung für den erfahrenen Macht-Experten, der mit dem Rüstzeug des homo consultans bereits bestens vertraut ist. Wir nennen dieses Curriculum Power Leadership. Es umfasst die universellen Grundsätze der Machtberatung für alle Bereiche demokratischer Politikgestaltung – von Regierungen und staatlichen Institutionen über Parteien bis hin zur wirtschaftlichen und zivilgesellschaftlichen Interessenvertretung. Natürlich unterscheiden sich die konkreten Beratungsschwerpunkte je nachdem, ob der homo consultans politischen Amts- und Mandatsträgern oder Interessenvertretern zur Seite steht. Entsprechend umfasst das Power Leadership zwei spezialisierte Disziplinen: Political Leadership und Lobbying Leadership. Wir werden in unseren Ausführungen immer wieder auf diese Distinktion zu sprechen kommen, aber nicht unser Hauptaugenmerk auf sie legen; es ist unser Anspruch, mit dem folgenden Curriculum die Grundlagen für jedes Einsatzfeld des politischen Machtberaters zu legen. Unsere Leitfrage für dieses Kapitel lautet daher: Was macht den Erfolg des Machtberaters in der politischen Gegenwart 279 Die Praxis der Macht aus – und was sind seine Wissensfundamente, Aufgaben, Werkzeuge, Verantwortlichkeiten und Bildungswege? Wir tun gut daran, die Herausforderung der Gegenwart für das Power-Leadership-Curriculum ernst zu nehmen. In einer globalisierten Welt, die geprägt ist durch internationale Vernetzung (UN- und WTO- Abkommen, Investitionspartnerschaften, weltumspannende digitale Nachrichten- und Informationssysteme etc.) und supranationale Gesetzgebung und Rechtsprechung (EU-Richtlinien, EuGH-Urteile etc.), sind die Interessen von Machtakteuren nicht mehr auf ein einziges Gemeinwesen beschränkt. Erfolgreicher Einfluss setzt in zunehmendem Maße die strategische Positionierung des Akteurs in diesem globalen und durch regulatorischen Komplexitätszuwachs charakterisierten Organisationszusammenhang voraus. Daher muss der homo consultans in seiner Beratungstätigkeit sowohl die politischen Systeme und Kulturen verschiedenster Gemeinwesen als auch deren Abhängigkeitsbeziehungen mitberücksichtigen. Er bewegt sich mithin in einem Spannungsfeld zwischen den um Macht konkurrierenden Hauptstädten einerseits und supranationalen bzw. internationalen Institutionen, wie der Europäischen Kommission oder dem Internationalen Währungsfonds, andererseits. Das Ideal des homo consultans ist also die Synthese aus einem Generalisten, der mit der universellen Machtlogik und dem globalen Spielfeld um Einfluss vertraut ist, und einem Spezialisten, der die Binnenlogiken spezifischer Gemeinwesen, politischer Subfelder und Akteursgruppen kennt. 3.1 Das Macht-Schach-Modell Wir wollen dieses Ideal durch eine Analogie mit Leben füllen. In Kap. 1 haben wir das Ringen um (politische) Macht als Nullsummenspiel charakterisiert, also als Konkurrenzspiel mit konstanter Summe, bei dem jeder Gewinn eines Spielers immer den Verlust eines anderen Spielers bedeutet. Wir können diese Spielanalogie jedoch durch ein Modell noch weiter konkretisieren: Im Kern handelt es sich beim politischen Wettstreit um Macht-Schach – und es ist die Aufgabe des homo consultans, seinem Klienten, dem homo consultandus, mit einer klugen Spielführung zum Sieg zu verhelfen. Wie die Politik ist das Schachspiel eine Auseinandersetzung, in deren Zentrum die Dominanz durch geschickte Po- 280 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht sitionierung von Akteuren mit unterschiedlicher Schlagkraft und verschiedenen Fähigkeitsprofilen (Bauern, Türme, Springer etc.) sowie die Antizipation gegnerischer Züge stehen. Wie kaum ein anderes Spiel integriert Schach dabei strategische und taktische Elemente. Über Sieg und Niederlage entscheiden sowohl die Rechentiefe bei der Vorausplanung eigener und gegnerischer Züge als auch die Ausnutzung unvorhergesehener Fehler.559 Die Verwandtschaft zwischen Politik und Schach geht so weit, dass bereits im Mittelalter der Adel im »Spiel der Könige« unterwiesen wurde, um seine Herrschaftskompetenz zu schulen (siehe Kap. 2.5.1). Seitdem hat das Schachspiel eine soziale und kulturelle Räume umspannende Machttradition als Trainingseinheit begründet.560 Aufgrund dieser Parallelen sind auch die zentralen Voraussetzungen und Herausforderungen für ein erfolgreiches Spiel des Macht-Schachs analog zu denen des strategisch-taktischen Gesellschaftsspiels:561 (1) Das Brett verstehen Ein Verständnis für das Brett zu entwickeln, bedeutet zuerst und vor allem, den formalen Regelkanon und die Mechanismen des Spiels zu ver- 559 Das einzige, global verbreitete Spiel, das es in dieser Hinsicht mit dem Schach aufnehmen kann, ist das chinesische Go, welches sich durch einen noch größeren Variantenreichtum von Stellungen auszeichnet; für eine Einführung vgl. Scheid, Bernhard (1992): Die Richtung der Steine. Konzepte des Go-Spiels im kulturellen Vergleich, in: Japanstudien 3 (1), S. 301 – 314. 560 Bis heute preisen Ökonomen und Militärs, aber auch Psychologen und Pädagogen das Schachspiel als ideales Instrument, um Planungsfähigkeit, Führungsstärke, Opferbereitschaft, Stressresistenz, Empathie und Kreativität zu stärken. Siehe Smith, Roger (2010): The Long History of Gaming in Military Training, in: Simulation and Gaming 41 (1), S. 6 – 19, Dixit, Avinash K. & Nalebuff Barry J. (1993): Thinking Strategically. The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, New York: W. W. Norton & Company, S. 41 – 45 und Hunt, Samuel J. & Cangemi, Joseph (2014): Want to Improve Your Leadership Skills? Play Chess!, in: Education 134 (3), S. 359 – 368; S. 361. 561 Damit soll freilich nicht gesagt sein, dass jeder exzellente Schachspieler auch gleichsam das Zeug zu einem hervorragenden politischen Berater hat – et vice versa. Die strukturelle Ähnlichkeit zwischen dem Macht-Schach und dem ›Spiel der Könige‹ bedeutet noch lange keine inhaltliche Äquivalenz. Es geht uns daher nicht darum, das Power-Leadership-Curriculum aus dem Schachspiel abzuleiten, sondern nur darum, es entsprechend zu modellieren. 281 Die Praxis der Macht innerlichen: Spielziel, Anfangsaufstellung, Zugregeln der Figuren, Standardmanöver (im Schach z. B. Gabelung, Fesselung, Abzug, Rochade). Kurzum: Wer das Brett verstanden hat, kennt das Spektrum aller möglichen und unmöglichen Aktionen; er kennt das Terrain und die Truppen. Damit sind die notwendigen Grundbedingungen geschaffen, um allererst am Spiel teilnehmen zu können. Bezogen auf das Modell des Macht-Schachs umfasst dieses Regelund Mechanismenverständnis erstens den Überblick über die institutionelle Struktur der politischen Arena sowie über die Kompetenz- und Zuständigkeitsverteilung zwischen den Institutionen. In Deutschland ist dies etwa die föderale Verfassungsordnung mit Bikameralismus, horizontaler und vertikaler Gewaltenteilung und Mehrparteiensystem, in der die Aushandlung von Interessen weitgehend korporatistisch verläuft, also durch einen konzertierten Austausch von Wissen, Positionen und Problemlösungsansätzen zwischen Politikern, Interessenvertretern und Behörden. Diese korporatistische Struktur steht z. B. in starkem Kontrast zum politischen System der USA, das sich durch einen extrem kompetitiven und pluralisierten Widerstreit der Interessen auszeichnet. Zweitens fällt unter das Verständnis des Bretts die Internalisierung der konkreten Entscheidungsregeln und -prozesse der Legislative, Exekutive, Judikative und der Verwaltung auf den verschiedenen Systemebenen. Ein europapolitisches Beispiel ist das Gesetzgebungsverfahren im Trilog zwischen der Kommission, dem Rat der EU und dem Europäischen Parlament sowie die Komitologie, also die Implementierung von EU-Rechtsakten durch ein feinjustiertes System von Verwaltungs- und Expertenausschüssen. Den dritten Punkt machen die spezifischen Gesetze und Verordnungen aus, die die Grenzen und Möglichkeiten der Durchsetzung von Interessen und der Machtausübung festlegen. Damit ist ein weites Spektrum von Rechtsnormen umrissen, das sich von fundamentalen Prinzipien, wie der Meinungs- und Koalitionsfreiheit, bis hin zu hochspezifischen Regeln, wie der Hausausweisregelung für Lobbyisten im Bundestag, erstreckt. Der vierte und letzte Faktor ist die politische Kultur und Sprache, also sowohl das Ethos des Machtkampfes und das politische Narrativ als auch die ungeschriebenen Regeln und Vokabeln des Diskurses. Die politische Sprache unterliegt der Anforderung, sowohl für alle Protagonis- 282 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht ten der politischen Sphäre verständlich sein zu müssen als auch der juristischen, fachlichen Legitimitätsprüfung standzuhalten. Diese vier Aspekte müssen idealerweise jedem Spieler des Macht- Schachs zur zweiten Natur werden; sie müssen Teil seiner Herrschaftskompetenz werden. All diesen Faktoren ist gemein, dass sie weitgehend fix sind. Es handelt sich mithin um die in Kap. 2.5.2 eingeführten strategischen Konstanten. Genau wie die Zug- und Aufstellungsregeln sowie Standardmanöver im Spiel der Könige legen sie fest, welche Aktionen im Macht-Schach möglich sind und wer sie unter welchen Bedingungen ausführen kann. Damit ist freilich noch nichts darüber ausgesagt, welche Züge ein Akteur, sei es nun einerseits eine Behörde, eine Firma, ein Verband, eine zivilgesellschaftliche Vereinigung oder andererseits ein Minister, ein CEO, ein Hauptgeschäftsführer oder ein NGO-Chef, durchführen sollte. (2) Die Positionen lesen Schach ist ein Spiel der Positionen. Sieg und Niederlage hängen einzig und allein davon ab, ob etwa ein König in der sicheren Deckung seiner Bauernphalanx steht, eine Dame gedeckt wird oder ein Bauer auf dem ungehinderten Weg zur Grundlinie des Gegners ist. Anfänger nehmen die Gemengelage der Figuren auf dem Brett als unübersichtliches Wirrwarr wahr; sie können zwar Auskunft darüber geben, welche Figur wohin ziehen kann, aber das strategisch-taktische Potenzial einer komplexen Stellung und das Kräfteverhältnis auf dem Brett verschließen sich ihnen. Profis hingegen sind in der Lage, die Bedrohungen oder Chancen, die sich aus einer beliebigen Konfiguration von Positionen ergeben, sehr präzise zu bewerten – bis hin zu strategischen Aussagen wie »Matt in zehn Zügen!«. Analog hierzu gilt: Wer Macht-Schach erfolgreich spielen will, muss politische Positionierungen und Stellungen ›lesen‹, sprich interpretieren und evaluieren können. Das bedeutet, nicht nur zu wissen, welche anderen Machtakteure für die Erreichung des eigenen politischen Ziels (die Regulierung eines Dienstleistungssektors, die Novellierung eines Gesetzes, die Durchführung eines Bauvorhabens etc.) relevant sind, sondern auch, was ihre Agenden und Motive sind, wer (potenzielle) Gegner und Verbündete sind und – vor allem – in welcher Relation diese zueinander 283 Die Praxis der Macht stehen. Diese Informationen sind erforderlich, um die Kräfteverhältnisse in politischen Themenfeldern zu entschlüsseln und Entwicklungstendenzen und Trends zu bestimmen. Entsprechend umfasst die Fähigkeit, Positionen zu lesen, ein umfassendes und hoch spezialisiertes Wissensspektrum, etwa darüber, ob eine Landesregierung enge Kontakte zum staatlichen Lotteriewesen unterhält und daher um jeden Preis gewillt ist, die öffentliche Verfügungsgewalt über Wettspiele zu erhalten, ob ein Innenminister unter hohem innerparteilichen Druck steht, härter gegen illegale Einwanderung vorzugehen, obwohl dies gar nicht seinen persönlichen Präferenzen entspricht, ob eine Umweltorganisation eine Verschärfung des Verbraucherschutzes unterstützt, um ihre Gestaltungsmacht gegenüber Konkurrenten auszubauen und so fort. Diesen positionalen Faktoren ist gemein, dass sie nicht fix sind; sie fallen unter die Kategorie der in Kap. 2.5.2 eingeführten strategischen Variablen. Es handelt sich also nicht um die Rahmenbedingungen des Macht-Schachs, sondern um das Ergebnis von Aktionen einer spezifischen Partie. Analog zur Metapher des großen Gesellschaftsspiels ließe sich von Schachkompositionen sprechen, also von bestimmten Stellungen, mit denen der Spieler konfrontiert ist und die nach einer Lösung verlangen.562 Die zielorientierte Analyse und Bewertung solcher Stellungen ist Voraussetzung dafür, eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln. (3) Die Partieführung übernehmen Schach ist kein Spiel theoretischer Kontemplation und Reflexion. Es ist ein Spiel von Angriff und Verteidigung, alles dreht sich letztlich um die Frage der Dominanz des Feldes. Das tiefste Spielverständnis und die beste Positionsanalyse sind also nutzlos, wenn sie nicht in eine siegreiche Partieführung oder – zumindest – in die Erzwingung eines Patts einmünden. Die Partieführung zu übernehmen, bedeutet, dem Gegner durch eigene Züge zuvorzukommen, ihn mit offensiven Aktionen zur Reaktion zu zwingen, seine Strategie und Taktik zu stören und zu zerstören. All das gelingt nur, wenn der Spieler neben Rechentiefe und Spielverständnis über Nervenstärke, Kreativität, Mut und Opferbereitschaft 562 Vgl. Ehn, Michael & Kastner, Hugo (2013): Schachkompositionen, Hannover: Humboldt. 284 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht verfügt; wer zu lange zögert, der verliert die Initiative und schließlich das Spiel. Diese Tugenden finden sich ausnahmslos im Macht-Schach wieder. Sie sind Voraussetzung dafür, im Ringen um Einfluss die eigenen Interessen auch gegen den Widerstand anderer Akteure durchzusetzen und die Deutungshoheit über das Gemeinwohl zu erlangen. Dieser Grundsatz gilt für alle Spieler, ganz gleich ob politische Institutionen, privatwirtschaftliche Akteure oder zivilgesellschaftliche Organisationen. Im Macht-Schach der repräsentativen Demokratie die Partieführung zu übernehmen, bedeutet, durch konkrete Maßnahmen erfolgreich und langfristig auf den kollektiven Entscheidungs- und Willensbildungsprozess einzuwirken – zum Beispiel Mehrheiten bei parlamentarischen Abstimmungen zu organisieren, die Agenda eines Bundestagsausschusses mitzubestimmen, im richtigen Zeitpunkt einen Artikel in einem politischen Leitmedium zu platzieren, die Zusammensetzung eines einflussreichen Expertengremiums zu steuern, durch maßgeschneidertes Campaigning Zielgruppen für ein Thema zu mobilisieren, stabile Allianzen mit ressourcenstarken Verbündeten zu schmieden und so fort. All diese Instrumente, die nicht einmal annäherungsweise das Gesamtspektrum politischer Einflussnahmen abdecken, sind spezifische Züge des Macht-Schachs. Zur erfolgreichen Partieführung gehört nicht nur, diese Instrumente zu beherrschen, sondern auch zu wissen, welches Instrument für welche Phase der Gesamtstrategie (in der Schachterminologie: Eröffnung, Mittelspiel oder Endspiel) geeignet ist und wie sie zur Erreichung des Spielziels koordiniert werden müssen. Dies ist der Punkt, an dem Spielverständnis und Positionsanalyse in einem kreativen Gestaltungsakt zusammenfließen müssen – der Punkt, an dem Machtpolitik tatsächlich gemacht wird. Aus diesen Herausforderungen des Macht-Schach-Modells – Verständnis des Bretts, Lesen der Positionen, Partieführung – ergeben sich unmittelbar das Aufgabenspektrum des Politikberaters und die drei Leitideen und Aspekte des Power-Leadership-Curriculums: Befähigen, Verdichten, Gestalten. Der homo consultans muss seinen Klienten, den homo consultandus, erstens dazu befähigen, das Brett des Macht-Schachs zu verstehen und dessen Regeln und Mechanismen als Herrschaftskompetenzen zu internalisieren. Er muss zweitens alle relevanten Informationen über die konkrete Partie (oder Partien) seines Klienten zu einer Positionsanalyse verdichten, um die Grundlage für eine Erfolg 285 Die Praxis der Macht versprechende, durch Herrschaftswissen gestützte Strategie zu legen. Und er muss drittens mit seinem Klienten durch die aktive Mitgestaltung des politischen Raumes und den Einsatz geeigneter politischer Instrumente die Partieführung im Macht-Schach übernehmen. Diese Kurzfassung des Power-Leadership-Ansatzes legt eine streng getrennte und eindeutige Zuordnung zwischen den drei Hauptaufgaben des Beraters und den entsprechenden Herausforderungen des Macht-Schachs bzw. den in Kap. 2.5 eingeführten Machtvektoren nahe. Die politische Realität und die alltägliche Beratungspraxis sind natürlich nicht so konturenscharf. Die Trias von Befähigen, Verdichten und Gestalten bildet – ebenso wie ihre Äquivalente – eine Gesamtheit: Erfahrungen aus der Politikgestaltung wirken zurück auf Positionsanalysen und auf die Internalisierung des Systems. Nicht umsonst sprechen wir von einem Beratungsansatz mit drei Aspekten. Die Interdependenz gilt es im Hinterkopf zu behalten, wenn wir die drei Leitideen von Power Leadership ausführen. Im Folgenden wollen wir konkret darlegen, was es heißt, im Wettstreit um politische Macht zu befähigen, zu verdichten und zu gestalten. 3.2 Befähigen Befähigung ist der Grundstein für die Bewährung im Wettstreit um politische Macht und für die Durchsetzung politischer Interessen gegen den Widerstand anderer Interessengruppen. Im Zentrum stehen der Erwerb und das Verständnis von politischer Logik und politischer Sprache sowie eines politischen Ethos durch den Machtakteur, wobei der Begriff des Machtakteurs sowohl die Einzelperson als auch ihre Organisation umfasst (siehe Kap. 3.1). Befähigen bedeutet für den homo consultans also, Menschen und Institutionen fit zu machen für das Macht-Schach, ihnen ein Spielverständnis zu vermitteln, das den Regelkanon umfasst, aber über ein bloßes Auswendiglernen formaler Gesetze und Normen hinausgeht. Das finale Ziel der Befähigung ist die Entwicklung eines politisch-strategischen Denkschemas und einer entsprechenden Handlungsroutine (siehe Kap. 2.3 und 2.5.1 sowie unsere Ausführungen zur Gouvernementalität in Kap. 2.5.2). Für diese verantwortungsvollen Aufgaben benötigt der Berater nicht nur ein vielfältiges Set von Instrumenten und Techniken, sondern auch Empathie für den Klienten und eine realistische Einschätzung seiner Fähigkeiten. Im Folgenden werden wir 286 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht zuerst das Themen- und Aufgabenspektrum skizzieren, das mit dem Leitbegriff der Befähigung verbunden ist, um dann die konkreten Werkzeuge und Techniken der Befähigung in den Blick zu fassen. 3.2.1 Politische Logik Das Schlagwort der »politischen Logik« könnte auf manche Leser abstrakt und trocken wirken und Assoziationen mit mathematischer Deduktion, formaler Modellierung oder Syllogistik wecken. Wir verwenden den Ausdruck der Logik jedoch wie bisher in seiner ursprünglichen, weiten Bedeutung als Sammelbegriff der fundamentalen Mechanismen, Gesetzmäßigkeiten und Funktionsweisen eines spezifischen Themenfeldes, hier: der Politik in der repräsentativen Demokratie des 21. Jahrhunderts. Die politische Logik gliedert sich in vier Bausteine: Systemlogik, Entscheidungslogik, Organisationslogik und Kommunikationslogik. Die Systemlogik gibt die Antwort auf eine einfache und grundlegende Frage: Wie funktioniert das politische System eines Staates oder einer Staatengemeinschaft eigentlich? Entsprechend umfasst sie erstens die durch die Verfassung oder völkerrechtliche Grundlagenverträge, wie z. B. das deutsche Grundgesetz oder den Vertrag von Lissabon, festgelegte Institutionenordnung (Regierungen, Parlamente, Gerichte, Behörden etc.) auf nationaler bzw. supranationaler, regionaler und kommunaler Ebene sowie die Kompetenzverteilung und Gewaltenverschränkung zwischen den Institutionen. Dies sind die großen Stellschrauben, mit denen die Machtverhältnisse zwischen Exekutive, Legislative, Judikative und Administrationen justiert werden. Sie legen fest, ob das politische System den Charakter einer parlamentarischen oder präsidentiellen Demokratie hat, ob politische Entscheidungen durch ein mächtiges, interventionistisches Verfassungsgericht kontrolliert werden oder nicht, ob die regionalen Einheiten eines Staates viel oder wenig Autonomie genießen, ob die Bevölkerung durch direktdemokratische Instrumente unmittelbar an der Gesetzgebung beteiligt ist oder ob diese ausschließlich in den Händen gewählter Repräsentanten liegt etc. Kurzum: Die institutionelle Grundstruktur des politischen Systems legt fest, wer über was entscheidet und wem er dafür Rechenschaft schuldet. Es handelt sich mithin um die in Kap. 1.2 eingeführten popitzschen Positionsgefüge der Herrschaft. 287 Die Praxis der Macht Zweitens umfasst die Systemlogik die formellen und informellen Verfahren innerhalb dieser institutionellen Ordnungsstruktur, wie z. B. den Entstehungsprozess eines Gesetzes vom ersten Entwurf über die Durchgänge und Lesungen in den zuständigen Kammern bis hin zur Ausfertigung und Verkündung oder die Quoren und Einleitungsbedingungen für ein Volksbegehren. Gerade hier lohnt es sich, zwischen dem nominellen Prozedere und dem De-facto-Verfahren zu unterscheiden: So entscheidet z. B. der Deutsche Bundestag mit parlamentarischer Mehrheit über die Verabschiedung von Gesetzen – und ist damit nominell der Gesetzgeber der Bundesrepublik –, aber de facto entspringt nur eine sehr geringe Anzahl von Entwürfen aus der Mitte der Abgeordneten. Das Gros wird vielmehr von den Fachreferenten der Ministerien entwickelt (oft unter Hinzuziehung der Länderbürokratien, um einen reibungslosen Durchlauf im Bundesrat zu sichern), dann dem Kabinett vorgelegt und erst nach einer internen Konsensbildung an das Parlament zur Diskussion im Plenum weitergeleitet.563 Ganz anders sieht dies etwa in den USA aus, wo »[j]eder Kongressabgeordnete, jeder Senator […] ein eigener Politikunternehmer mit einem großen Mitarbeiterstab [ist], mit dessen Hilfe er gesetzgeberische Initiativen ergreift und sich auf die Detailarbeit in den Ausschüssen vorbereitet.«564 Solche zentralen Unterschiede, die in Winfried Steffanis klassischer Typologie der Parlamente (Redeparlament, Arbeitsparlament, redendes Arbeitsparlament) abgebildet sind,565 lassen sich über die formelle Verfassungsordnung allein nicht erschließen. Sie sind Teil der gelebten und tradierten politischen Praxis, aber genau darum mindestens ebenso wichtig wie die formale Institutionenordnung. Der dritte Aspekt der Systemlogik lässt sich am besten als Systemziel bezeichnen; er steht für das grundlegende, historisch bedingte Leitprinzip hinter der jeweiligen Institutionen- und Verfahrensordnung. Das Systemziel gibt die Antwort auf die Warum-Frage des politischen Systems, d. h. warum es genau so aufgebaut ist und nicht anders. In Deutsch- 563 Vgl. Meier, Dominik (2017b): Germany, in: Bitonti, Alberto & Harris, Phil (Hg.): Lobbying in Europe, London: Palgrave Macmillan, S. 159 – 170. 564 Schüttemeyer, Suzanne S. (2007): Die Logik der parlamentarischen Demokratie, in: Informationen zur politischen Bildung (295), S. 4 – 15; S. 10. 565 Vgl. Steffani, Winfried (1979): Parlamentarische und präsidentielle Demokratie. Strukturelle Aspekte westlicher Demokratien, Opladen: Westdeutscher Verlag. 288 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht land ist dies z. B. die aus den Erfahrungen mit dem Nationalsozialismus sowie dem Scheitern der Weimarer Verfassung gewonnene Staatsidee, die politische Macht weder in den Händen eines einzelnen Amtsträgers zu versammeln noch sie so zu fragmentieren, dass die Handlungsunfähigkeit droht. Diese Doppelvorgabe ist der Schlüssel zum Verständnis der föderalen Grundstruktur der Bundesrepublik und der Funktionsweise ihrer Institutionen- und Verfahrensordnung. Im Vergleich hierzu besteht das US-amerikanische Systemziel darin, die Machtausübung bundesstaatlicher Institutionen so weit wie möglich in Zaum zu halten und die Bevölkerung vor staatlichen Interventionen und großen ideologischen Politikprogrammen zu schützen – auch um den Preis einer Lahmlegung des Apparats. Das Blockadepotenzial ist hier dezidiert gewollt und in die Institutionen- und Verfahrensordnung eingebaut. Ein tiefes Verständnis der Systemlogik ist für das Macht-Schach unverzichtbar. Indem die Logik des Systems bestimmt, wie im politischen System Macht verteilt ist und wie sie ausgeübt wird, legt sie die Ansatzpunkte und Kanäle für die Durchsetzung von Interessen fest. Die Regeln der jeweiligen Variante des Macht-Schachs beruhen auf der jeweils eigenen Systemlogik. Beispielhaft gesagt: Für eine präsidentielle, zentralstaatliche Demokratie wie die Fünfte Republik Frankeichs, in der die Befugnisse der Nationalversammlung im Verhältnis zu denen des Staatsoberhaupts extrem beschränkt sind, gelten andere Zug- und Aufstellungsregeln als für eine parlamentarische, föderalistische Demokratie wie etwa die österreichische. Während in der Fünften Republik die entscheidenden politischen Kämpfe in Paris – genauer: im Élysée-Palast – ausgetragen werden und sich die Machtformationen in konzentrischen Kreisen um den Präsidenten formieren, ist das österreichische Spielfeld dezentral und durch die Konkurrenz zwischen Bund und Ländern geprägt. Wer diese Differenzen zwischen den Systemlogiken der Gemeinwesen nicht kennt, der hat keine Chance, am Macht-Schach teilzunehmen; ihr Verständnis ist Grundvoraussetzung dafür, um überhaupt sinnvolle Züge durchführen und Entscheidungen herbeiführen zu können. Der zweite, eng mit der Systemlogik verzahnte Baustein politischer Logik ist die Entscheidungslogik. Sie gibt Antwort auf die Anschlussfrage: Nach welchen Grundsätzen wird im Machtfeld der repräsentativen Demokratie entschieden? Im Zentrum steht hier jedoch nicht die Kenntnis der Mehrheitsregel bei parlamentarischen Abstimmungen oder der Supermajoritätsregel im Rat der EU – beides sind Elemente der Systemlo- 289 Die Praxis der Macht gik –, sondern der Begründungs- und Rechtfertigungsstrukturen des politischen Entscheidens. Wir können uns diesen Baustein am besten anhand eines Vergleichs zwischen Ökonomie und Politik verdeutlichen. In Wirtschaftsunternehmen zielen die Entscheidungen von Firmenchefs beispielsweise unmittelbar auf die Effizienzsteigerung der Produktion, die Erschließung neuer Kundenkreise und Märkte oder auf die optimierte Zusammenarbeit der Unternehmenssparten – aber der fundamentale, einheitsstiftende Zweck bleibt dabei immer die Steigerung des Gewinns bzw. bei Aktiengesellschaften die Erhöhung des Börsenkurses.566 Der Profit ist das Finalziel der Privatwirtschaft, aus dem alle anderen Ziele abgeleitet sind. Politische Entscheidungen in Demokratien sind hingegen stets auf das Finalziel des Gemeinwohls, genauer seinen Schutz und seine Förderung, ausgerichtet (siehe Kap. 2.4). Die verschiedensten Maßnahmen politischer Entscheidungsträger (Gesetze, Verordnungen, Richtlinien, internationale Abkommen, institutionelle Reformen etc.) erscheinen in ihren Funktionen zwar heterogen, insofern sie sich z. B. auf die Bekämpfung der Arbeitslosigkeit, die Erhöhung der inneren Sicherheit, den Schutz der Umwelt oder die Verbesserung des Bildungsniveaus richten – aber das zugrunde liegende Rechtfertigungsprinzip ist dasselbe: das Wohl des Gemeinwesens als eines Ganzen. Alle Entscheidungen stehen unter dem Begründungsdruck, auszuweisen, dass ihre unmittelbaren Ziele auf effektive und effiziente Weise mit diesem Finalziel verknüpft sind.567 Daraus ergeben sich zwei wesentliche Konsequenzen für die politische Entscheidungslogik: Erstens dürfen politische Entscheidungen nicht den Eindruck erwecken, nur den Wünschen einer partikularen Interessengruppe oder gar nur eines einzelnen Akteurs zu dienen. Wer im de- 566 Dies gilt im Übrigen auch für die meisten unternehmerischen Maßnahmen im Bereich der sogenannten Corporate Social Responsibility (CSR). Zahlreiche Studien weisen darauf hin, dass die öffentlichkeitswirksame Durchführung sozialer oder ökologischer Projekte durch Unternehmen mittelfristig zur Profitsteigerung führt und nicht zuletzt auch genau deswegen zusehends Teil der Unternehmensphilosophie von Großkonzernen wird; vgl. hierzu den viel zitierten Aufsatz von Orlitzky, Marc, Schmidt, Frank L. & Rynes, Sara (2003): Corporate Social and Financial Performance: A Meta-Analysis, in: Organization Studies 24 (3), S. 402 – 441. 567 Über die Funktion des Gemeinwohls als einheitsstiftendes Prinzip der politischen Rechtfertigung siehe Blum (2015): S. 26. 290 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht mokratischen Macht-Schach im (begründeten) Verdacht steht, nur Klientelpolitik oder Nepotismus zu betreiben, der hat keine Aussicht auf eine erfolgreiche Partieführung. Daher ist keineswegs erstaunlich, dass sich erstens alle Interessenformationen des politischen Machtfelds stets und mit großem Pathos das Gemeinwohl auf ihre Fahnen schreiben568 und dass sie zweitens in öffentlichen Debatten regelmäßig versuchen, ihren Gegnern die Verfolgung von Partikularinteressen zuzuschreiben. Wie verheerend diese Kritik sein kann, zeigte sich etwa beim Ausscheiden der FDP aus dem deutschen Parlament nach den Bundestagswahlen im Jahr 2013. Die Freien Demokraten hatten den Vorwurf nicht abschütteln können, eine »Mövenpick-Partei« zu sein, der es einzig und allein um die Belange von Hoteliers, Apothekern und Steuerberatern gehe.569 Dieser Grundsatz gilt freilich nicht nur für Parteien. Er betrifft z. B. auch Unternehmen, wenn sie als politische Machtakteure handeln und auf Politikgestaltung Einfluss nehmen. Wirtschaftslobbying ohne glaubwürdigen Gemeinwohlbezug ist heute kaum mehr vermittlungsfähig. Die Schlussfolgerung aus diesem Spezifikum politischer Entscheidungslogik ist also nicht der Rekurs auf das Gemeinwohl sui generis, sondern der überzeugende Rekurs – die glaubhafte Orientierung an den Interessen der Allgemeinheit und nicht (nur) an den Präferenzen einer partikularen gesellschaftlichen Formation. Dieser Umstand – die Anerkennung der Notwendigkeit, in der Politik Interessen zu bündeln und über gesellschaftliche Gräben hinweg zu verbinden – erklärt z. B. auch, warum in Parlamenten zwar nach der Mehrheitsregel entschieden wird, in der eigentlichen Ausschussarbeit jedoch oft auf parteiübergreifende Konsense hingearbeitet wird. Auch hier liegt ein Gemeinwohlprinzip zugrunde, welches wir in Kap. 3.2.3 als Bestandteil des politischen Ethos noch einmal vertieft diskutieren werden. Die zweite Konsequenz besteht darin, dass Entscheidungen nicht dauerhaft gegen die Stimmung in der Bevölkerung gefällt werden können. Das Prinzip der demokratischen Volkssouveränität billigt den Bürgern einen hohen Gestaltungsspielraum bei der Bestimmung des Gemeinwohls zu. In repräsentativen Systemen wird die politische Entscheidungshoheit zwar über Wahlen an gewählte Volksvertreter delegiert, aber 568 Vgl. etwa Neidhardt (2002) und Blum (2015): S. 7 ff. 569 Vgl. Lindner, Christian (2017): Schattenjahre: Die Rückkehr des politischen Liberalismus, Stuttgart: Klett-Cotta, S. 85. 291 Die Praxis der Macht diese bleiben als politische Sachwalter gleichwohl dem Volkssouverän gegenüber verantwortlich. Daher gebietet es die politische Entscheidungslogik, Ängste und Sorgen der Bürger ernst zu nehmen und diesen entweder durch eine bessere Politikvermittlung oder durch substanzielle Kurskorrekturen Rechnung zu tragen. Politik, die dieses Erfordernis der Entscheidungslogik nicht ernst nimmt, ist technokratisch. Sie ist beseelt von einem elitären Selbstverständnis und dem Glauben, das Gemeinwohl grundsätzlich besser zu verstehen als der gemeine Bürger; und sie mündet oft in Politikverdrossenheit und Vertrauensverlust. Ein besonders drastisches Beispiel für technokratische Politik bietet der sukzessive Machtzuwachs der Europäischen Zentralbank (EZB) im Verlauf der Eurokrise ab 2010 sowie die Einrichtung des einflussreichen, aber von demokratischer Kontrolle weitgehend unabhängigen Europäischen Stabilitätsmechanismus (ESM): Um einen Währungskollaps zu verhindern, wurden beide Institutionen autorisiert, in die Haushaltspolitik der Mitgliedsstaaten einzugreifen (über Bondaufkäufe und an Sparauflagen geknüpfte Kredite) und so das Budgetrecht der nationalen Parlamente auszuhöhlen. Der Effekt ist, wie der Politologe Wolfgang Merkel ernüchtert festhält, »eine demütigende Entmündigung demokratischer Selbstbestimmung«.570 Dies gilt insbesondere für die finanziell abhängigen Schuldnerländer: »[F]ormale Institutionen der Demokratie wie Wahlen, Parlamente oder Regierungen verkommen in den Schuldnerländern zu bloßen Fassaden, die Politik wird außerhalb der betroffenen Staaten getroffen.«571 Dieser Politikstil dürfte mit ursächlich dafür sein, dass der Anteil der Bürger, welche der EU ihr Vertrauen schenken, seit Jahren unter der Fünfzigprozenthürde liegt.572 Der dritte Baustein, die Organisationslogik, ist eng mit der Systemund Entscheidungslogik verzahnt. Das Themenspektrum der Organisationslogik lässt sich, wie schon zuvor, zu einer Frage verdichten: Wie sind 570 Merkel, Wolfgang (2013): Ein technokratisches Europa ist nicht überlebensfähig, in: Cicero vom 8.4.2013. Siehe hierzu jedoch auch weniger kritisch Selmayr, Martin (2015): Europäische Zentralbank, in: Weidenfeld, Werner & Wessels, Wolfgang (Hg.): Jahrbuch der europäischen Integration 2015, Baden-Baden: Nomos, S. 113 – 126. 571 Ebd. 572 Vgl. hierzu das Standard Eurobarometer http://ec.europa.eu/commfrontoffice/ publicopinion/index.cfm/Survey/getSurveyDetail/instruments/STANDARD/ surveyKy/2142. 292 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht politische Organisationen faktisch strukturiert? Während die Systemlogik das Ordnungsverhältnis der Institutionen zueinander beschreibt und die Entscheidungslogik spezifiziert, nach welchen Begründungsprinzipien diese gemeinsam handeln, beschreibt die Organisationslogik die Innenperspektive der Akteure. Diese umfasst einerseits die formale, hierarchische Struktur der Organe und Positionen und der korrespondierenden Zuständigkeiten sowie die Verhaltensregeln der Mitglieder und die Vorschriften zum Arbeitsablauf und andererseits die informellen Mechanismen der Entscheidungsfindung, der programmatischen Orientierung und der Allokation von Ressourcen und Ämtern. Beide Aspekte legen das Aktionsspektrum der Organisationen fest. Sie bestimmen, welche internen Prozesse diese durchlaufen müssen, um im Macht-Schach spezifische Manöver durchführen zu können, und welche strategischen Potenzen sie mobilisieren können. Entsprechend ist die Kenntnis der Organisationslogik notwendig, um ein Verständnis für die jeweiligen Zugregeln der Akteure – und damit ihre strategisch-taktischen Optionen – zu entwickeln. Die formellen Aspekte der Organisationslogik finden ihren Niederschlag in den Grundlagentexten der Organisationen. Dazu gehört die Geschäftsordnung des Deutschen Bundestags ebenso wie die Statuten der politischen Parteien und die Satzungen der Verbände und Gewerkschaften. All diese Regelwerke legen mit einer für den Laien teilweise erstaunlichen Akribie fest, wie Sitzungen einberufen, Beschlüsse gefasst und Protokolle geführt werden und wie Personen in Ämter gewählt oder von diesen wieder abberufen werden. Die Durchdringung der formellen Organisationslogik ist eine herausfordernde Aufgabe, die nicht zuletzt Detailkenntnisse von Organigrammen und Strukturplänen erforderlich macht, so z. B. von der Entscheidungshierarchie in einer Bundesverwaltungsbehörde vom Minister über die Staatssekretäre bis hin zum einzelnen Referatsleiter. Die informellen Aspekte der Organisationslogik sind im Vergleich hierzu deutlich schwerer zu fixieren, weil sie nicht auf dem Papier stehen, sondern durch inoffizielle Gesprächsrunden, gemeinsame Wertüberzeugungen oder implizite Übereinkünfte in den Organisationen konstituiert werden. Sie können nur aus der langjährigen erstpersönlichen Erfahrung und durch Interaktion erschlossen werden. Der letzte Baustein der politischen Logik ist die Kommunikationslogik. Hier steht die Frage nach der Vermittlung von Inhalten und Positionen im Vordergrund: Wie wird was im Machtfeld der Politik kommuni- 293 Die Praxis der Macht ziert? Die Kommunikationslogik zu verstehen und zu durchdringen, bedeutet, sowohl das Spektrum der kommunikativen Kanäle zu kennen als auch zu wissen, welchen Mechanismen diese Kanäle gehorchen und was ihre Chancen und Risiken sind. Diese Kenntnisse sind für das Macht- Schach zentral, weil in der repräsentativen Demokratie die Machtaus- übung stets mit einer kommunikativen Ex-ante-Begründungspflicht oder einer Ex-post-Rechenschaftspflicht verknüpft ist. Alle demokratischen Systeme – ganz gleich ob präsidentielle oder parlamentarische, zentralistische oder föderalistische – unterscheiden sich von Diktaturen dadurch, dass Herrschaft in einem öffentlichen Diskursraum vollzogen wird. In diesem Raum werden die Bürger als vollwertige Kommunikationspartner, also als Nehmer und Geber von Gründen anerkannt. Die damit einhergehende Pflicht zur Kommunikationsbereitschaft erstreckt sich nicht nur auf Regierungen, Parteien und Vertreter von Justiz und Verwaltung. Sie betrifft alle Akteure des politischen Kosmos, d. h. privatwirtschaftliche Global Player ebenso wie Kirchenvertreter und Chefaktivisten von Umweltorganisationen. Wer sein Handeln nicht vermitteln kann oder will, setzt sich dem Verdacht aus, dass seine Interessen öffentlicher Kritik nicht standhalten können und mit dem Gemeinwohl unvereinbar sind. Daher ist der entscheidende Punkt nicht etwa, ob Machtakteure zur Durchsetzung ihrer Interessen kommunikativ agieren sollen, sondern nur, zu welchem Zeitpunkt und mit welchen Mitteln und Argumenten sie dies tun müssen. An dieser Stelle ergeben sich zentrale Überschneidungen mit dem zweiten Schwerpunktthema der Befähigung: der politischen Sprache. Da wir diese im Anschluss vertieft erörtern werden, beschränken wir uns hier nur auf die Grundstruktur der Kommunikationslogik, deren Kanäle und Paradigmenwechsel. Die politische Kommunikation hat infolge der digitalen Revolution in den vergangenen Jahren weitreichende und tief greifende Transformationsprozesse durchlaufen (vgl. unsere Ausführungen zu Datenmacht und Massenmedien in Kap. 2.3.2 bzw. 2.5.3). Daher zählt dieses Themenfeld in der aktuellen Debatte zu den meistdiskutierten Aspekten der politischen Logik.573 Die Kommunikationslogik der Demokratien des 21. Jahrhunderts wird durch eine maßgebliche Dichotomie geprägt: analog versus digital. Bis in die 1990er hinein waren politische Kommunikation 573 Für einen exzellenten Überblick über Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung für die politische Kommunikation siehe Köppl (2017). 294 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht und analoge Kommunikation bedeutungsäquivalent: Wer Inhalte vermitteln wollte (Wahlprogramme, gewerkschaftliche Forderungen zur Industriepolitik, Boykottaufrufe, Solidaritätsappelle für Flüchtlinge), verteilte Flugblätter, druckte Plakate, schaltete Radiospots, platzierte Artikel in Zeitungen, terminierte TV-Interviews oder veranstaltete Pressekonferenzen. Politische Kommunikation fand in einem übersichtlichen Medienkosmos mit klar definierten Nachrichtenzyklen, einer zahlenmä- ßig begrenzten und professionell ausgebildeten Gruppe journalistischer Gatekeeper und einem insgesamt relativ geringen Interaktionspotenzial zwischen Adressaten und Sendern statt. Diese Parameter sind im Zeitalter der sozialen Medien, wie Twitter, Facebook, Reddit, WeChat oder Instagram, der global vernetzten 24 / 7-Nachrichtenplattformen und natürlich der digitalen Kommunikationstechnologie des Instant Messaging und der E-Mail-Korrespondenz obsolet. Das bedeutet freilich nicht, dass z. B. Zeitungen, Zeitschriften, Radio und das klassische Fernsehen ihre Bedeutung gänzlich eingebüßt hätten; sie haben jedoch ihre Gatekeeper-Funktion verloren. Bislang ist nur gewiss, dass die Zeiten der rein analogen politischen Kommunikationskultur unwiederbringlich vorbei sind. Der neue kommunikative Kosmos ist jedoch fluid und durch kontinuierliche technologische Disruptionen geprägt. Zuverlässige Prognosen erweisen sich angesichts immer rasanter werdender Innovationszyklen als extrem schwierig. Peter Köppl bringt den digitalen Paradigmenwechsel der Kommunikationskultur konzis auf den Punkt: »Gesellschaft und Politik, Medien und Kommunikation unterliegen einem ständigen Wandel […]. Die User-Raten von Social-Media-Diensten explodieren, die Durchdringung der Bevölkerung mit Smartphones und Tablets steigt kontinuierlich und ein Leben, ohne permanent online zu sein, ist bereits in vielen Gesellschaftsbereichen kaum mehr vorstellbar. […] Jede Person mit Smartphone und Internet ist heute ein Medienunternehmer, wodurch die Bereitschaft zur unmittelbaren Artikulation von Anliegen, Interessen, Beschwerden und Bedenken exponentiell gestiegen ist. Durch aktives Nutzen von sozialen und digitalen Medien ist heute jedes normale Unternehmen grundsätzlich ein Medienunternehmen. Macht- und Kommunikationsmonopole erodieren dadurch sukzessive«.574 574 Köppl (2017): S. 1. 295 Die Praxis der Macht Die Effekte der Digitalisierung auf die politische Kommunikationskultur lassen sich in drei Punkten zusammenfassen: Erstens ist die Anzahl der Kommunikatoren exponentiell gestiegen. Aufgrund der geringen technischen und logistischen Hürden kann jeder Bürger und jede noch so kleine Interessengruppe am digitalen Diskurs partizipieren und nicht nur potenziell ein Millionenpublikum, sondern auch einflussreiche Entscheidungsträger erreichen; dafür genügt bereits die Einrichtung eines Twitter-Accounts, eines Facebook-Profils oder ein Klick auf die Kommentarspalten von Nachrichten-Websites wie Spiegel Online oder NewYorkTimes.Com. Vorreiter dieser Entwicklung sind vor allem die lateinamerikanischen Demokratien (z. B. Argentinien und Ecuador), wo sich Staatsoberhäupter über Tweets kontinuierlich regelrechte Wortgefechte und Debatten mit Wählern liefern.575 Zweitens hat sich das Tempo der politischen Kommunikation extrem beschleunigt. In Zeiten, in denen das Gros der Bevölkerung über Smartphones jederzeit mit dem Internet verbunden ist und für ein Posting oder das Versenden eines Kommentars nur Sekundenbruchteile benötigt, stehen auch politische Machtakteure unter dem Druck, die Taktung ihrer Botschaften, Argumente und Erwiderungen stetig zu erhöhen, wenn sie nicht in die Defensive geraten oder – schlimmer noch – in kommunikativer Bedeutungslosigkeit versinken wollen. Damit eng verbunden ist der dritte Effekt: ein dramatischer Anstieg der Gesamtmenge kommunikativer Inhalte. Dieser quantitative Zuwachs geht allerdings nicht mit einem korrespondierenden qualitativen Zuwachs einher. Die Kombination aus höherer Taktzahl und ständig steigender Senderzahl birgt vielmehr die sehr reale Gefahr einer zunehmenden Inhaltsleere einerseits und einer Verbreitung unbewiesener Tatsachenbehauptungen, der sogenannten Fake News, andererseits. Hinzu kommt das Element einer stetig wachsenden Meinungsvolatilität. Politische Social-Media-Trends, wie z. B. das auf die Journalistin Laura Himmelreich zurückgehende #aufschrei zum Thema sexueller Belästigung, erlangen oft plötzlich und für sehr kurze Zeit nationale Aufmerksamkeit und Zustimmung, nur um dann ebenso 575 Vgl. Gimlet Media (2015): Favor Atender, https://gimletmedia.com/episode/25favor-atender/. 296 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht schnell und ohne nachhaltige Auswirkungen wieder im kommunikativen Orkus zu verschwinden.576 Auf dieser Basis lässt sich die große Herausforderung der politischen Kommunikationslogik in der Demokratie des 21. Jahrhunderts auf den Punkt bringen. Es gilt, sowohl mit den eigenen Botschaften zur avisierten Zielgruppe durchzudringen, anstatt in der Masse der sekündlichen News Alerts und Pop-ups unterzugehen, als auch aus der Gesamtmenge der Meinungen und Informationen diejenigen effizient herauszufiltern, die für die eigenen Interessen relevant sind. Eine Grundregel des politischen Macht-Schachs besteht hierbei darin, nicht selbst der Versuchung der Inhaltsleere oder der fabrizierten Wahrheiten zu erliegen. Im digitalen ebenso wie im traditionellen, analogen Kommunikationskosmos gilt seit jeher ein Grundsatz, auf den wir im Abschnitt zur politischen Sprache und zum Politischen noch einmal en détail zurückkommen werden: Lügen haben kurze Beine. Wie wir in unserem Abschnitt zur strategischen Potenz der Vermittlungsfähigkeit in Kap. 2.5.2 ausführlich dargelegt haben, überzeugt man in der Politik durch Argumente und durch klare Sprache. Wer kontinuierlich auf Unwahrheiten und Bullshit setzt (siehe Kap. 2.4), der wird über kurz oder lang enttarnt und im politischen Diskursraum nicht mehr ernst genommen. Diese Einsichten müssen sich auch in der politischen Sprache der Macht-Schach-Spieler niederschlagen. 576 Unter dem Hashtag #aufschrei teilten im Jahr 2013 Tausende deutscher Frauen über Twitter ihre Erfahrungen mit sexueller Belästigung. Auslöser war ein Artikel der Journalistin Laura Himmelreich im Stern über eine als übergriffig erlebte Begegnung mit dem FDP-Politiker Rainer Brüderle. Das Phänomen blieb weitgehend auf den deutschsprachigen Raum beschränkt und ebbte nach einer Reihe von Talkshowrunden und Zeitungsartikeln ab. Eine weit größere Wirkung entfaltete das Hashtag #metoo. Es wurde im Oktober 2017 durch die US-Schauspielerin Alyssa Milano populär gemacht, um auf Vergewaltigungsvorwürfe gegen den Filmproduzenten Harvey Weinstein aufmerksam zu machen und die Alltäglichkeit sexueller Gewalt gegen Frauen in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken. Seitdem ist das Hashtag von Millionen von Nutzern in sozialen Medien aufgegriffen worden und hat eine weltweite Debatte entfacht. 297 Die Praxis der Macht 3.2.2 Politische Sprache Die politische Sprache hat bei vielen Menschen einen ebenso schlechten Ruf wie das Spiel des Macht-Schachs, dessen Teil sie ist. Selbst politische Entscheidungsträger kokettieren immer wieder mit diesem Klischee. Dem einstigen Regierungschef der Sowjetunion, Nikita Chruschtschow, wird etwa der Satz zugeschrieben: »Politiker sind überall gleich. Sie versprechen sogar dann, eine Brücke zu bauen, wenn es gar keinen Fluss gibt.«577 Bei allem Respekt vor Chruschtschows Selbstironie bleibt sein Ausspruch dennoch ein Zerrbild: Wenn politische Sprache – und damit ist natürlich nicht nur die Sprache von Politikern gemeint, sondern von allen Protagonisten des politischen Machtfelds – tatsächlich nur auf luftige Versprechungen, vage Behauptungen, Lügen oder leere Phrasen hinausliefe, würde jedes politische System Gefahr laufen, zu implodieren. Dies gilt umso mehr für die Demokratie. Demokratische Legitimität und Stabilität beruhen darauf, dass die an der Willensbildung direkt oder indirekt beteiligten Akteure – staatliche Institutionen, Parteien, wirtschaftliche und zivilgesellschaftliche Interessengruppen, wissenschaftliche Einrichtungen etc. – ihre Positionen und Interpretationen des Gemeinwohls auf eine klare, überprüfbare und konsistente Weise öffentlich vertreten. Wenn diese normative und funktionale Vorgabe ständig verfehlt würde, würde binnen kürzester Zeit ein derart massiver Vertrauensverlust gegenüber System und Eliten einsetzen, dass die kollektiv autorisierten Normen nicht mehr das Papier wert wären, auf dem sie geschrieben stehen. Die Realität ist also komplexer, und es ist ein zentrales Aufgabenfeld der politischen Befähigung, diese Realität nachvollziehbar und beherrschbar zu machen. Daher werden wir im Folgenden die entscheidenden Anforderungen an die Sprache im demokratischen Wettstreit der Interessen skizzieren. Die politische Sprache ist ebenso wie die juristische Fachsprache, die Wirtschaftssprache, die verschiedenen Wissenschaftssprachen oder auch die Sprache des Fußballs ein linguistisches Feld mit eigenen Vokabeln und Gesetzen.578 Die Übersetzung politischer Aussagen in eine andere 577 Zitiert nach Köhler, Peter (2005): Die schönsten Zitate der Politiker, Baden-Baden: Humboldt, S. 242. 578 Mit dem Sprachphilosophen und Logiker Ludwig Wittgenstein ließe sich auch von einem »Sprachspiel« reden; vgl. Wittgenstein, Ludwig (2003): Philosophi- 298 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Sprache, et vice versa, ist nicht nur essenziell, um einen kommunikativen Austausch zwischen den Machtfeldern des Gemeinwesens – so etwa Ökonomie, Religion, Wissenschaft und Kultur – zu etablieren (siehe Kap. 2.3). Sie ist zudem häufig extrem anspruchsvoll. Wer den speziellen Vokabelschatz und Regelkanon der politischen Sprache nicht beherrscht, der wird im politischen Diskurs entweder nicht verstanden oder, was mitunter noch schlimmer ist, missverstanden. Wie Vazrik Bazil in seinem Aufsatz Politische Sprache: Zeichen und Zunge der Macht festhält, gliedert sich ihr Vokabular in drei Kategorien: »erstens das Institutionsvokabular (z. B. ›Bundestag‹, ›Ministerpräsident‹, ›Regierungskoalition‹ [sowie u. a. ›Referentenentwurf‹ und ›Anhörung‹, Anm. der Autoren]), zweitens das Interaktionsvokabular, das politische Interaktionen oder sprachliche Handlungen bezeichnet (z. B. ›Skandal‹, ›Beschluss‹, ›Kompromiss‹ oder ›fordern‹, ›zustimmen‹, ›diskutieren‹) und schließlich das Ressortvokabular, welches die Fachsprache der jeweiligen Sachressorts umfasst«.579 Letzteres beinhaltet z. B. die Termini technici der Digital- und Wirtschaftspolitik, wie Industrie 4.0 und Open Access, oder finanzpolitische Fachausdrücke, wie Liquiditätssteuerung, Mengeneingriffe oder Fiskalstimuli. Dieses Vokabular zu beherrschen, bedeutet, seine Denotation und Konnotation zu kennen – zu wissen, worauf sich die Ausdrücke beziehen und welche Assoziationen mit ihnen verknüpft sind. Es bedeutet zudem, die zahlreichen Abkürzungen zu verstehen, mit denen Entscheidungsträger täglich operieren, um Zeit zu sparen und Nichteingeweihte vom Diskurs auszuschließen (siehe unsere Ausführung zur bürokratischen Fachsprache als Machttechnik in Kap. 2.5.2). Wer z. B. nicht weiß, dass die Kürzel MPK, KMK und BLK für »Ministerpräsidentenkonferenz«, »Kultusministerkonferenz« und »Bund-Länder-Kommission« stehen, wird Schwierigkeiten haben, Dokumente zur politischen Koordination der deutschen Bundesländer überhaupt nur zu lesen. sche Untersuchungen, Frankfurt a. M.: Suhrkamp, S. 16. Die wittgensteinsche Spielmetapher, die den spezialisierten Sprachgebrauch mit einem praktischen Spielziel verknüpft (in der Politik z. B. die Ausübung und Legitimierung von Herrschaft), fügt sich in unsere Analogie der Politik als strategisch-taktisches Macht-Schach. 579 Bazil, Vazrik (2010): Politische Sprache: Zeichen und Zunge der Macht, in: Aus Politik und Zeitgeschichte (8), S. 3 – 6; S. 3. 299 Die Praxis der Macht Die korrespondierenden Regeln der politischen Sprache lassen sich anhand ihrer drei Hauptaspekte bzw. Ebenen bestimmen: Inhalt, Vermittlung, Formalisierbarkeit. Im demokratischen Wettstreit setzt sich nicht immer derjenige durch, der die besten Ideen und Begründungen auf seiner Seite hat; aber derjenige, der keine stichhaltigen Argumente hat, verliert über kurz oder lang mit Sicherheit. Der stets fragile und kurzfristige Erfolg politischer Scharlatane und Schaumschläger tut der Richtigkeit dieses Grundsatzes keinen Abbruch. Er verweist bereits auf den zentralen Inhalt politischer Sprache: Argumente. Warum gerade Argumente für den Gehalt der politischen Sprache ausschlaggebend sind, wird klar, wenn wir uns die Funktion dieser Sprachform noch einmal vergegenwärtigen: Sie soll nicht nur begeistern und mobilisieren, sondern auch überzeugen. Sie soll also das bereits in Kap. 1.3 diskutierte menschliche Grundstreben nach Sinn und Rechtfertigung, nach Orientierung und Begründung stillen. Ebendiese Lücke können nur Argumente füllen, weil nur sie den Menschen als rationales politisches Subjekt – als Geber und Nehmer von Gründen – fordern und ernst nehmen. Argumente werden im politischen Diskurs kontinuierlich eingefordert, hinterfragt, verworfen, reformuliert, und zwar von Gegnern, Alliierten, Medien und Öffentlichkeit gleichermaßen. Wenn Führungskräfte aus Politik, Wirtschaft oder Zivilgesellschaft keine Argumente haben, dann haben sie faktisch nichts zu sagen. Argumente sind notwendig für eine überzeugende politische Sprache. Sie sind allerdings noch lange nicht hinreichend. Denn nicht alle Argumente sind gute Argumente. Offenkundig müssen wir bei der Er- örterung der Gütekriterien von Argumenten die materielle, inhaltliche Seite außen vor lassen. Was z. B. einem arbeitsmarktpolitischen oder einem klimapolitischen Argument inhaltliche Plausibilität verleiht, ist eine Frage, die in die Domäne von Volkswirtschaftlern bzw. von Meteorologen fällt. Wir konzentrieren uns hier auf die formale Seite. Die entsprechenden Gütekriterien haben wir bereits in Kap. 2.4 im Rahmen unserer Diskussion der Legitimitätskriterien politischer Macht eingeführt; wir können also auf Erreichtes rekurrieren: Erstens dürfen die Argumente nicht auf wissentlichen Falschinformationen basieren oder Adressaten durch Auslassung relevanter Fakten in die Irre führen. Zweitens dürfen sie kein Bullshit im Sinne Harry G. Frankfurts sein, also nicht durch sinnlose Wortkaskaden Bedeutung vorspiegeln, wo in Wahrheit keine ist. Drittens müssen sie von den Personen oder Organisationen, die sie 300 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht vorbringen, nach bestem Wissen auf logische Konsistenz, sachliche Plausibilität, Falsifizierbarkeit und Nachvollziehbarkeit geprüft werden. Diese drei Maßgaben sind im Kontext der politischen Sprache nicht primär ethische Pflichten; diese handeln wir in Kap. 3.2.3 in Hinblick auf das Ethos des Politischen ab. Es handelt sich stattdessen vorrangig um Klugheitsregeln des politischen Diskurses. Wer etwa die genannten Sorgfaltspflichten missachtet (Prüfung auf Konsistenz etc.) und als Politiker unhaltbare Wirtschaftsprognosen abgibt, als Führungskraft eines Chemiekonzerns wider besseres Wissen ein Pflanzenschutzmittel als umweltverträglich einstuft oder als Verbandsvertreter gegen alle medizinische Evidenz an der gesundheitlichen Unbedenklichkeit von Tabakwaren festhält, macht sich nicht nur für eine gewisse Zeit unglaubwürdig. Im schlimmsten Falle werden Reputations- und Vertrauensschäden verursacht, die, wie im Falle der Zigarettenindustrie, bis heute nachwirken und für verheerendste Gegenreaktionen sorgen. Ganz ähnlich verhält es sich mit den Geboten ›Du sollst nicht lügen‹ und ›Du sollst keinen Bullshit reden‹. Beide Formen von Pseudoargumenten sind mit derart hohen Risiken bei der Aufdeckung verbunden, dass ihr Einsatz kein valider Zug im Macht-Schach ist. Der hohe Stellenwert des Arguments impliziert allerdings keinesfalls, dass politische Sprache nicht emotionalisieren dürfte. Im Gegenteil: Überzeugende Rhetorik spricht die Leidenschaften des Zuhörers ebenso an wie seine Vernunft und Urteilskraft (siehe auch unsere Diskussion über Rhetorik und Vermittlungsfähigkeit in Kap. 2.5.2). Sie polarisiert und provoziert, sie rüttelt auf und sie reißt mit – aber sie besänftigt auch und befriedet. Ohne eine emotionale Komponente, die entweder an den Gemütszustand der Adressaten anschließt oder ihn aktiv herausfordert, wird die politische Sprache (und damit auch ihre argumentative Seite) schlagartig technokratisch und einschläfernd.580 Die Herausforderung ist in diesem Kontext eine dreifache: die eigene Position mit formal und inhaltlich plausiblen Argumenten zu stützen, durch gezielte und adressatengerechte Emotionalisierung den Adressaten bei seinen Lei- 580 Vgl. hierzu den bemerkenswert zeitlosen Aufsatz von Holger Bonus (1981): Information und Emotion in der Politikberatung: Zur politischen Umsetzung eines wirtschaftstheoretischen Konzepts, in: Diskussionsbeiträge, Serie B: Finanzwissenschaftliche Arbeitspapiere, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Statistik, Universität Konstanz, 16, S. 1 – 24. 301 Die Praxis der Macht denschaften zu packen und schließlich beide Elemente – Logos und Pathos – im Inhalt der politischen Sprache zu verbinden. Die zweite Ebene, die Vermittlung, betrifft die Art und Weise, wie die Argumente an den Adressatenkreis kommuniziert werden müssen, um ihre Überzeugungskraft auszuschöpfen, d. h. um sowohl rationale Einsicht als auch empathisches Einvernehmen herzustellen. Jede Form sprachlicher Vermittlung ist erstens entweder mündlich (Rede, Interview, öffentliche Debatte, informelles Gespräch etc.) oder schriftlich (Fachbuch, Zeitungsartikel, Positionspapier, Dossier, E-Mail, Instant Message etc.).581 Beide Grundformen bzw. ihre konkreten Formate haben spezifische Vorund Nachteile. Komplexe Argumente lassen sich nicht nur schlecht in einem Tweet zusammenfassen; stichpunktartige Positionspapiere sind zwar kompakt und übersichtlich, aber rufen selten emotionale Begeisterungsstürme hervor; Interviews bergen die Gefahr, Fragen aufzuwerfen, die der Machtakteur überhaupt nicht ansprechen wollte und so weiter.582 Zweitens bewegt sich das Vokabular sprachlicher Vermittlungen auf einem Kontinuum zwischen Fachdiskurs (komplexe Sätze, Fremdwörter) und Laiendiskurs (einfache Sätze, keinerlei Fremdwörter). Dass der publikumsgerechte Einsatz von Vokabular und die Balance zwischen Fachund Alltagssprache entscheidend sind, leuchtet unmittelbar ein. Wenn z. B. ein Bauträger im Rahmen eines Bürgerdialogs über ein Infrastrukturprojekt das Publikum mit Fachbegriffen zu Planfeststellungsverfahren und Raumordnungsplänen bombardiert, wird dies nicht für Verständnis und Zustimmung sorgen, sondern für Verwirrung und Entfremdung. Wer hingegen als politischer Experte einer Rechtsausschussanhörung zum Thema Kriminalprävention geladen wird, ist gut beraten, das ressortspezifische Vokabular (Rückfalldelinquenz, Vorhersagevalidität, falsche Positive und Negative etc.) zu verwenden, um an die Komplexität des Fachdiskurses und an die methodologischen Voraussetzun- 581 Es ist eine interessante Frage, ob beispielsweise auch Mimik und Gestik (z. B. der erhobene Zeigefinger, der Salut oder demonstratives Augenrollen und Stirnrunzeln, aber auch Winston Churchills ›Victory-V‹ oder Angela Merkels ›Raute‹) im weiteren Sinne sprachliche Ausdrucksformen sind. Wir wollen dieses Thema hier nicht vertiefen. Fest steht in jedem Falle, dass Mimik und Gestik einen wesentlichen Teil der Machtsymbolik ausmachen und daher oftmals in einer bewussten Inszenierung politische Sprechakte begleiten; siehe hierzu Kap. 2.2. 582 Eine gute Einführung bietet hier z. B. Girnth, Heiko (2002): Sprache und Sprachverwendung in der Politik, Hamburg: De Gruyter, S. 83 ff. 302 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht gen der Gesprächspartner anzuschließen. Kurzum: Für die Vermittlungsfähigkeit politischer Sprache ist eine optimale Positionierung in Hinblick auf beide Achsen entscheidend. Diese hängt von vier Faktoren ab. Der erste ist der Status des Senders bzw. Kommunikators: Welche Position bekleidet er? Wo steht er im politischen Raum? Welche sprachlichen Konventionen und Regeln sind mit seiner Funktion verknüpft? Es steht z. B. weder einem Vorsitzenden des Bundesverfassungsgerichts noch einem Bundespräsidenten an, bei Reden und Vorträgen in Stammtischjargon zu verfallen. Bestimmte Politikvokabeln sind mit der Amtswürde und politischen Stellung dieser Positionen unvereinbar. Der zweite Faktor ist der Status und die Rolle des bzw. der Adressaten: Handelt es sich um Teilnehmer an einem politischen Fachdiskurs oder um politische Laien? Ist die angesprochene Gruppe groß oder klein, heterogen oder homogen? Ein zentrales Merkmal der Ansprache von Staatsoberhäuptern und Regierungschefs an die Gesamtheit ihrer Bürger sind z. B. bildhafte Vergleiche, kurze Sätze, Wiederholungen, einprägsame Slogans und der Verzicht auf Fremdwörter. Diese Form sprachlicher Vermittlung gewährleistet nicht nur ein Verständlichmachen der Botschaften für eine maximal große Zahl von Personen ohne politische Vorbildung. Sie bewältigt zudem das Problem geringer Aufmerksamkeitsspannen durch Redundanz und Prägnanz. Der dritte Faktor ist die Komplexität des Inhalts: Sind die Argumente logisch anspruchsvoll oder simpel? Ist ihr Verständnis fachlich voraussetzungsvoll oder voraussetzungslos? Der Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung, das Gremium der sogenannten »fünf Wirtschaftsweisen«, steht beispielsweise vor der Herausforderung, hochkomplexe wirtschaftspolitische Themen sowohl für die Öffentlichkeit als auch für Experten aufzubereiten. Er bewältigt dieses Problem, indem er seine Gutachten in einen allgemein verständlichen, durch Stichworte akzentuierten Kurzteil (»Kräftiger Aufschwung 2017«, »steigende Risiken im Finanzsystem«, »Stabilität für den Euro- Raum« etc.) und einen Fachteil untergliedert.583 583 Vgl. Der Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (2017): Für eine zukunftsorientierte Wirtschaftspolitik. Jahresgutachten, https://www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de/fileadmin/datei ablage/gutachten/jg201718/JG2017-18_gesamt_Website.pdf. 303 Die Praxis der Macht Der vierte und letzte Faktor ist schließlich die Beziehung zwischen Sender und Adressat in der konkreten Situation: Ist die Beziehung formell oder informell? Stehen beide in einem hierarchischen oder in einem gleichberechtigten Verhältnis? Handelt es sich um Verbündete oder Gegner? So folgt etwa die Vermittlung zwischen einem Verbandsvertreter und einer Gruppe von Bundestagsabgeordneten, die sich untereinander seit Jahren kennen und zudem per Du sind, kategorisch anderen Gesetzmäßigkeiten als zwischen einem neu ernannten Regierungssprecher und einer Schar kritischer Journalisten. Die richtige Vermittlungsstrategie ist – um eine mathematische Analogie zu gebrauchen – eine Funktion der vier Faktoren Sender- und Empfängerstatus, Gehaltskomplexität und Beziehung. Die Abwägung dieser vier Faktoren gegeneinander kann allerdings weder schematisch noch nach einer Formel gelöst werden; es handelt sich vielmehr um eine Frage der politischen Kompetenz, die durch kontinuierliche Praxis sowie durch Training und Coaching erworben wird (siehe Kap. 2.5.1 und 3.2.3). Auch dies ist Teil der politischen Befähigung. Abbildung 10: Faktoren der politischen Vermittlung Der dritte Hauptaspekt der politischen Sprache ist schließlich ihre Formalisierbarkeit. Hier liegt ein zentraler Unterschied zu einer Reihe anderer Sprachformen von bedeutenden Machtfeldern, wie z. B. der Sprache der Religion oder der Kultur. Politische Sprechakte – und damit sind 304 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht sowohl mündliche als auch schriftliche Texte gemeint – müssen in die formale Diktion der Juristerei und der Verwaltung übersetzt bzw. auf diese reduziert werden können. Allerdings steht hierbei das Suffix der Formalisierbarkeit im Zentrum: Nicht jeder politische Satz muss den formalen, juristisch-administrativen Sprachanforderungen genügen; das wäre seiner allgemeinen Verständlichkeit und Vermittelbarkeit sogar extrem abträglich. Aber sein Bedeutungsgehalt und die korrespondierenden Argumente müssen mit den entsprechenden Spezialsprachen kompatibel sein. Hierfür gibt es einen entscheidenden Grund: Das Prinzip des Politischen ist die Autorisierung und Durchsetzung kollektiv verbindlicher Handlungsnormen sowie das Setzen von Legitimitätsstandards (siehe Kap. 2.3.3). Weil politische Akteure die Regeln des sozialen Miteinanders festlegen und dabei mitunter tiefe Eingriffe in das Leben der Bürger und in die verschiedensten Organisationen – vom globalen Softwarekonzern bis zum mittelhessischen Bienenzüchterverband – vornehmen, muss ihr Handeln einer juristischen, fachlichen Legalitäts- und Legitimitätsprüfung standhalten können. Dieses Erfordernis reicht bis hin zur abstrakten und konkreten Normenkontrolle durch die Verfassungsgerichtsbarkeit. In Hinblick auf die Beherrschung der politischen Sprache impliziert das Kriterium der Formalisierbarkeit zuerst und vor allem ein adäquates Grundverständnis der juristischen Nomenklatur und ihres Verhältnisses zur Politikgestaltung. Das bedeutet weder, dass die Machtberater oder ihre Klienten eine juristische Ausbildung durchlaufen müssen, noch, dass sie Politik allein aus einer rechtlichen Dimension zu bewerten haben. Die Jurisprudenz ist eine Hilfswissenschaft der Politik, nicht umgekehrt. Im Fokus steht vielmehr die praktische Einsicht, dass in der politischen Sprache die juristische Dimension stets mitbedacht und als möglicher Komplexitäts- und Risikofaktor, mithin als Beratungsgegenstand, einkalkuliert werden muss. 3.2.3 Politisches Ethos Der Erwerb des politischen Ethos ist das dritte Aufgabenfeld der Befähigung. Es vervollständigt das Grundverständnis des Macht-Schachs (das ›Brett‹), indem es die politische Logik und Sprache durch diejenigen Verantwortungen und Pflichten ergänzt, denen Machtakteur und 305 Die Praxis der Macht Machtberater – homo consultandus und homo consultans – gleicherma- ßen unterworfen sind. Wenn wir von politischem Ethos sprechen, dann meinen wir damit weder die bloße Gesetzestreue noch die Political Correctness. Erstere setzen wir voraus. Die Befolgung der Gesetze des liberalen Rechtsstaats ist essenziell, um am demokratischen Macht-Schach teilzunehmen. Sie bedarf an dieser Stelle keiner weiteren Begründung oder Ausführung. Letztere hat für uns hingegen nichts mit Ethik zu tun. Political Correctness ist eine sprachliche Machttechnik, mit der Interessenformationen Einfluss auf das akzeptierte Vokabular der politischen Sprache nehmen und Deutungshoheit über das Gemeinwohl beanspruchen. Über die Auswirkungen der Political Correctness und ihrer Sprachgebote und -verbote auf den öffentlichen Diskurs ließe sich viel sagen und trefflich streiten; wir wollen das Thema jedoch auf sich beruhen lassen.584 Unter politischem Ethos verstehen wir stattdessen die ungeschriebenen, aber stets implizit vorausgesetzten Werte und Handlungsnormen, auf die alle Akteure des demokratischen Macht-Schachs – also Personen und Organisationen – verpflichtet sind. Sie bilden das Gegenstück zu den Legitimitätsbedingungen der Institutionen, die wir in Kap. 2.4 diskutiert haben. Das so verstandene politische Ethos beruht auf drei Grundwerten bzw. Tugenden: Wahrhaftigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Gemeinwohlorientierung. Diese Werte sind kein (reiner) Selbstzweck. Sie sind Voraussetzung dafür, dass Machtakteure ihre politischen Positionen glaubwürdig vermitteln, dauerhafte Allianzen schmieden und verschiedenste Personengruppen zur Durchsetzung ihrer strategischen Interessen mobilisieren können. Es handelt sich mithin um die normativen Vorbedingungen des fairen und effizienten demokratischen Wettstreits, auf die der Rechtsstaat zwar angewiesen ist, die er aber – um noch einmal auf das bereits zitierte Diktum Ernst-Wolfgang Böckenfördes zurückzukommen – »selbst nicht garantieren kann«.585 Diese Garantie muss von den Protagonisten des politischen Machtfelds selbst übernommen werden. Sie ist Bestandteil der gelebten demokratischen Kultur, und sie kann nur durch kontinuierliche Ausübung, Tradierung, Reflexion und nicht zuletzt auch durch freiwillige Selbstkontrolle erhalten werden. 584 Siehe jedoch z. B. Braun, Johann (2015): Die offene Gesellschaft und ihre Grenzen, in: Rechtstheorie 46 (2), S. 151 – 177. 585 Böckenförde (1967): S. 93; siehe hierzu Kap. 2.4. 306 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Der erste Grundwert, die Wahrhaftigkeit, verlangt von Machtakteuren und Machtberatern nicht, über jeden Zweifel erhaben zu sein. Irrtümer sind menschlich. Wenn sie rational reflektiert werden, bieten sie sogar eine wichtige Chance zur Verbesserung der eigenen Strategiefähigkeit (siehe unsere Diskussion des strategischen Scheiterns in Kap. 2.5.2). Wahrhaftig zu sein bedeutet vielmehr, dass sich die politischen Aussagen und das politische Handeln von Personen bzw. Organisationen decken müssen. Das Prinzip der Wahrhaftigkeit ist die Konvergenz von Diskurs und Praxis im Macht-Schach. Die Relevanz dieses Werts wird dort besonders augenfällig, wo er mit Füßen getreten wird: in der Bigotterie. Ein eindringliches Beispiel der jüngeren Vergangenheit bietet die Verwüstung des Hamburger Schanzenviertels durch Linksautonome im Juli 2017.586 Tausende Aktivisten hatten anlässlich des G20-Gipfels in Hamburg den Stadtteil gebrandschatzt und dabei mit Selbstverständlichkeit Begriffe wie Frieden und Gerechtigkeit auf dem Schild geführt. Das Auseinanderklaffen zwischen dem Anspruch der Aktivisten auf moralische Überlegenheit gegenüber den Gipfelteilnehmern und ihrem tatsächlichen Tun führte zu massiven Solidaritätseinbußen der linken Szene, und zwar nicht nur in der Hansestadt.587 Die Schlussfolgerung ist einfach: Mit dem Molotowcocktail in der Hand kann man nicht für Pazifismus werben – wer Geschäfte plündert, kann keine globale Solidarität predigen. Freilich ist dieser Mangel an Wahrhaftigkeit keine politische Seltenheit und er ist auch kein Spezifikum der linken Szene. Seine Effekte sind indes verheerend: Politikverdrossenheit, Zynismus und Apathie. Wer davon ausgehen muss, dass politische Akteure stets das eine sagen, um dann das andere zu tun, der wendet sich letzten Endes von der Politik ab. Wahrhaftigkeit schafft demgegenüber Glaubwürdigkeit und Erwartungssicherheit: Die Adressaten politischer Kommunikation können sich darauf verlassen, dass der Entscheidungsträger seinen Worten tatsächlich die angekündigten Taten folgen lassen wird. 586 Vgl. Meier, Dominik (2017c): Für politische Wahrhaftigkeit. Ein Debattenbeitrag, erschienen mit einigen Änderungen unter dem Titel »Linke Vandalen« im Handelsblatt vom 18.7.2017, http://www.miller-meier.de/debatte/wahrhaf tigkeit/. 587 Vgl. Spiegel Online vom 11.7.2017, http://www.spiegel.de/panorama/gesell schaft/hamburg-g20-randale-spalten-die-betroffenen-viertel-a-1157208.html. 307 Die Praxis der Macht In den Bedeutungskreis der Wahrhaftigkeit fällt auch der eng verwandte Grundsatz der Aufrichtigkeit. Dieser ist für die Beratung und Politikgestaltung gleichermaßen von immenser Bedeutung. Wenn etwa ein Berater erkennt, dass sein Klient vor einem schweren strategischen Fehler steht, ihm diese Erkenntnis jedoch verschweigt (z. B. um keinen Unmut auf sich zu ziehen), wird er seiner Verantwortung und seinem Ethos nicht gerecht. Der Grundsatz der Aufrichtigkeit – die eigene wohlbegründete Meinung auch auf die Gefahr von Kritik und Widerstand hin zu äußern – bedeutet nicht, dass der homo consultans den homo consultandus bevormunden oder ihm die Entscheidung abnehmen dürfte. Er bleibt stets nur der Berater und Dienstleister des homo consultandus, eines Akteurs mit eigenen Zielen und Interessen. Diese doppelte und potenziell konfliktreiche Aufgabe ist am besten als Gratwanderung zwischen Aufstand und Demut beschrieben. Ebendiese Gratwanderung müssen z. B. auch Abgeordnete und Verbandsvertreter beschreiten. Beide Akteursgruppen haben ein Mandat, um stellvertretend für ihre Wähler bzw. ihre Mitglieder und in deren Interesse Politik zu gestalten. Hierbei stehen sie in der Pflicht, ihren politischen Auftraggebern nicht nur unangenehme Wahrheiten zu sagen, sondern sogar – zumindest temporär – gegen deren aktuelle Meinungen zu handeln, wenn ein langfristiges Politikziel dies erfordert. Zugleich bleiben sie ihren Auftraggebern jedoch Rechenschaft schuldig. Wenn sie es kontinuierlich versäumen, deren Sorgen, Wünsche und Überzeugungen ernst zu nehmen, handeln sie faktisch nicht mehr als deren Repräsentanten. Das zweite Grundprinzip, die Vertrauenswürdigkeit, ist dann erfüllt, wenn die Positionen und Handlungen des Akteurs über die Zeit hinweg kohärent und stabil sind. Anschaulich und polemisch zugespitzt gesagt: Wer sich heute als Umweltpolitiker für Emissionsreduktion und Klimaschutz einsetzt, um morgen als Berater eines Braunkohlekonzerns einzusteigen und schließlich übermorgen für einen Solarstromproduzenten tätig zu werden, ist nicht vertrauenswürdig. Wenn man einen solchen Akteur politisch unterstützt, tut man dies stets auf die Gefahr hin, dass dieser seinen Standpunkt jederzeit und unvermittelt ändern kann. Es ist in dem Zusammenhang wichtig, den Unterschied von Wahrhaftigkeit und Vertrauenswürdigkeit im Auge zu behalten. Wer nicht wahrhaftig ist, kann über einen längeren Zeitraum durchaus kontinuierlich dieselbe Position vertreten – entscheidend ist nur, dass er diese Position nie oder selten praktisch umsetzt. Wer nicht vertrauenswürdig ist, 308 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht kann durchaus immer das tun, was er sagt; das Problem ist nur, dass er seine Positionen immer wieder wechselt. Kurzum: Nicht wahrhaftige Personen sind bigott, nicht vertrauenswürdige Personen sind prinzipienlos. Das bedeutet freilich nicht, dass ein Akteur seine Positionen im Laufe seiner politischen Biografie nie ändern dürfte. Niemand könnte z. B. dem ehemaligen Innenminister Otto Schily, der sich nach und nach vom linksradikalen RAF-Sympathisanten zum Law-and-Order-Politiker gewandelt hat, vorwerfen, sein Werdegang untergrabe seine Vertrauenswürdigkeit. Schilys Gesinnungswandel ist Ergebnis eines sukzessiven, jahrelangen Entwicklungsprozesses, für den es überzeugende Gründe gibt. Ähnlich sieht es bei dem ehemaligen US-Sicherheitsberater Colin Powell aus, der die Weltbühne als überzeugter Interventionist und Mitglied der neokonservativen Bush-Regierung betrat und – nach den Erfahrungen des Irakkrieges und des sogenannten »War on Terror« – als Kriegsgegner und Unterstützer der Demokraten wieder verließ. Ein Mangel an Vertrauenswürdigkeit liegt genau dann vor, wenn es für solche grundlegenden Änderungen politischer Positionen gerade keine überzeugenden inhaltlichen Gründe gibt und wenn diese Positionswechsel nicht sukzessive, sondern schlagartig geschehen. Vertrauenswürdigkeit ist für den politischen Erfolg und für die Integrität des gesamten demokratischen Wettstreits ebenso entscheidend wie Wahrhaftigkeit. Wem es an Vertrauenswürdigkeit mangelt, der kann weder stabile und nachhaltige Bündnisse schmieden noch Bürger dauerhaft für seine Ziele mobilisieren, glaubwürdige Botschaften vermitteln oder überhaupt langfristige politische Strategien entwickeln und umsetzen. Allein Vertrauenswürdigkeit schafft Konstanz und Planbarkeit im politischen Macht-Schach. Das dritte und letzte Prinzip des politischen Ethos ist die Gemeinwohlorientierung. Bei der Bestimmung dieses Grundwerts können wir auf die Ergebnisse von Kap. 2.4 rekurrieren, wo wir den Leitbegriff des Gemeinwohls ausführlich diskutiert haben. Gemeinwohlorientierung ist keine Verpflichtung gegenüber einem – vermeintlich – objektiven moralischen Gut, welches unabhängig von den faktischen Interessen der Bevölkerung bestünde, oder gegenüber einer Liste universeller Politikziele (z. B. Vollbeschäftigung, Kulturförderung, Ausländerintegration, soziale Gleichheit). Solche sogenannten substanzialistischen oder materialen Konzepte, welche den Gehalt des Gemeinwohls ex ante festlegen, sind mit der Interessenpluralität liberaler Gesellschaften und mit der Er- 309 Die Praxis der Macht gebnisoffenheit demokratischer Willensbildung unvereinbar. Was das Wohl eines Gemeinwesens ausmacht, lässt sich nur ex post sagen – also in Hinblick auf das stets provisorische Ergebnis des demokratischen Wettstreits der Ideen, welcher durch die Verfahrensnormen, die politische Kultur und die Deutungshorizonte der Interessenformationen eingehegt und begrenzt wird. Wenn aber das Gemeinwohl keine objektive, inhaltlich vorbestimmte Größe ist, woran sollen sich Machtakteur und Machtberater dann orientieren? Was ist der Fixpunkt der Gemeinwohlorientierung? Die Antwort auf diese schwierige und selten thematisierte Frage hat zwei komplementäre Teile: Erstens erfordert Gemeinwohlorientierung die bedingungslose Achtung und Verteidigung geschriebener und ungeschriebener demokratischer Verfahrensnormen und Prinzipien. Weil das Gemeinwohl der demokratischen Entscheidung nicht vorausgeht, sondern aus ihr hervorgeht, kann nur demokratische Politikgestaltung gemeinwohldienlich sein. Neben einer Reihe offenkundiger Gebote und Verbote (Anerkennung von Wahlergebnissen, keine Bestechung von Mandatsträgern, keine Einschüchterung der Opposition, Respekt vor der Pressefreiheit etc.) umfasst dies auch den Schutz der demokratischen Grundordnung. Wer z. B. Bürgern aufgrund von Hautfarbe, Herkunft oder Religion politische Rechte abspricht, der ist kein demokratischer Gegner, den man als Konkurrenten im Wettstreit der Ideen anerkennen muss, sondern ein Feind der Demokratie. Feinden schuldet man keine Diskussionen und argumentativen Auseinandersetzungen; sie müssen mit allen Mitteln des Rechtsstaats bekämpft werden. Dies ist das Prinzip der wehrhaften Demokratie. Der zweite Teil der Antwort bezieht sich auf das Adjektiv »gemein« als Bestandteil des Kompositums »Gemeinwohl« . Das Gemeinwohl ist das Wohl des Gemeinwesens als eines Ganzen, nicht das Wohl einer einzelnen und politisch siegreichen Interessenformation.588 Diesem inklu- 588 Siehe hierzu Claus Offes (2001) grundlegenden Aufsatz »Wessen Wohl ist das Gemeinwohl?« Die Einsicht, dass das Gemeinwohl das Wohl des Gemeinwesens als eines Ganzen ist und nicht das einer bloßen Teilgruppe, ist im Grunde jedoch nur der Startschuss für eine Reihe weiterer Problemstellungen: Ist das so verstandene Gemeinwesen identisch mit der Gesamtmenge aller seiner Mitglieder? Wenn ja, sind dann nur Pareto-optimale Entscheidungen gemeinwohldienlich? (vgl. hierzu die Position von Neidhardt 2002) Wenn nein – und das ist die näherliegende Antwort –, wie soll das Gemeinwesen dann bestimmt werden? 310 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht siven und die Gesamtgesellschaft umspannenden Charakter des Leitbegriffs müssen alle Machtakteure und Interessengruppen bei der Artikulation ihrer Anliegen Rechnung tragen. Hier steht der homo consultans in der Pflicht, seinem Klienten die immense Bedeutung des Gemeinwohlbezugs für die Interessenvertretung zu verdeutlichen. Am Gemeinwohl orientiert zu sein, bedeutet, bei der Entwicklung politischer Ziele die berechtigten und potenziell konfligierenden Interessen anderer Gesellschaftsgruppen mit zu reflektieren und die eigene Position im Lichte guter Gründe zu revidieren. Der Gegenbegriff zu dieser Facette der Gemeinwohlorientierung ist der egoistische Partikularismus. Egoistische Politikgestaltung, die rücksichtslose Verfolgung von Partikularinteressen auf Kosten anderer, ist mit dem Gemeinwohl unvereinbar. Diese ungeschriebene Grundnorm unserer Demokratie kommt im staatsmännischen Gestus neu gewählter Regierungschefs regelmäßig zum Ausdruck: So erklärte Angela Merkel nach ihrem Wahlsieg im September 2009, dass sie »die Kanzlerin aller Deutschen« – und nicht nur der CDU-Wähler – sein wolle.589 Derselbe Gestus findet sich auch in Stellungnahmen zivilgesellschaftlicher und wirtschaftlicher Interessengruppen zu politisch umkämpften Themen. Umweltlobbyisten, wie Greenpeace oder WWF, insistieren z. B. darauf, dass die sukzessive Umstellung der Stromversorgung auf erneuerbare Quellen nicht nur die Umwelt schone, sondern auch gut für die Wirtschaft sei, indem sie Jobs schaffe und Deutschlands Marktführerschaft in Zukunftstechnologien ausbaue.590 Arzneimittel- und Medizintechnikhersteller stellen wiederum stets darauf ab, dass ihre wirtschaftlichen Interessen an der Zulassung bestimmter Produkte und das Gemeinwohlziel der Volksgesundheit zusammenfielen. In all diesen und ähnlichen Fällen besteht die Herausforderung freilich darin, derartige Aussagen nicht als bloße Lippenbekenntnisse zu vertreten, sondern als aufrichtige Absichtserklärungen. Die damit einhergehende Frage, wie viel Kompromiss die Gemeinwohlorientierung erfordert und wie viel Bereitschaft, die eigenen Interessen kritisch zu Diese Fragen harren noch ihrer Beantwortung durch die politische Theorie. Wir können sie an dieser Stelle jedoch nicht weiter vertiefen. 589 Hamburger Abendblatt vom 28.9.2009. 590 Vgl. https://www.greenpeace.de/themen/energiewende/energiewende-mit-plan und http://www.wwf.de/themen-projekte/klima-energie/energiepolitik/energiewende / . 311 Die Praxis der Macht hinterfragen und zu modifizieren, ist seit jeher ein Zankapfel der demokratischen Praxis und Theorie.591 Auch wir maßen uns nicht an, hier eine abschließende Antwort zu geben, sondern belassen es bei dem skizzierten Problemanriss. In jedem Falle dürfte die Bedeutung der Gemeinwohlorientierung für die erfolgreiche Partieführung im Macht-Schach deutlich geworden sein. Das Macht-Schach ist zwar ein Spiel, das um die Durchsetzung politischer Interessen durch geschickte Positionierung und Strategiebildung kreist – aber diese Interessen müssen erstens mit den demokratischen Spielregeln übereinstimmen und zweitens anschlussfähig an andere Interessen (sprich nicht rein egoistisch) sein. Andernfalls droht der Ausschluss aus dem Spiel oder aber der verheerende Vorwurf des Klientelismus und der Interessenpolitik (siehe Kap. 3.2.1). Wie schon bei den anderen Grundwerten des politischen Ethos, der Wahrhaftigkeit und der Vertrauenswürdigkeit, ist die Gemeinwohlorientierung nicht nur ein Gebot der Ethik, sondern auch der politischen Vernunft. 3.2.4 Die Werkzeuge und Techniken der Befähigung Mit der politischen Logik, der politischen Sprache und dem politischen Ethos sind die zentralen Aufgabenfelder der Befähigung skizziert. Wenn der Akteur diese drei Elemente des Macht-Schachs internalisiert hat, hat er das ›Brett‹ verstanden. Er beherrscht die Mechanismen und Zugregeln des politischen Spiels. Damit steht allerdings noch die Frage aus, mit welchen Werkzeugen und Techniken der homo consultans seinem Klienten, dem homo consultandus, ein solches Denkschema und die entsprechenden Kompetenzen vermitteln kann. Diesen essenziellen Baustein des Power-Leadership-Curriculums wollen wir nun darlegen. Das Rüstzeug des Befähigens hat drei Aspekte: Training und Coaching, Organisationsberatung, Navigation. Die Begriffe Training und Coaching werden in unserer Alltagssprache oft zusammengewürfelt. Der Grund hierfür ist, dass beide Aufgaben (egal ob im Sport, in der Wirtschaft oder Politik) meist von ein und derselben Person ausgeübt werden. Dennoch lohnt eine klare Unterscheidung. Zur Veranschaulichung wollen wir einen Blick auf den Fußball 591 Einen exzellenten Einstieg in diese Materie bieten Mansbridge et al. (2012). 312 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht werfen. Hier bezeichnen Trainingseinheiten diejenigen Intervalle zwischen den einzelnen Partien, in denen Fußballer unter Anleitung ihre Fitness trainieren, Standards und Spielzüge üben, Partieaufzeichnungen auf Fehler und Chancen hin begutachten und so fort. Das Coaching hingegen erfolgt während des Spiels von der bekannten Coachingzone am Spielfeldrand aus; dort erteilt der Fußballlehrer (um einmal das verwirrende Wort vom Trainer zu vermeiden) in Echtzeit Anweisungen, gibt einzelnen Fußballern Feedback und Spielkritik, nimmt taktische Änderungen vor, wechselt aus und feuert an. In der politischen Machtberatung verhält es sich ganz ähnlich. Beim Training bereitet der Machtberater den Klienten auf seinen Einsatz in der politischen Arena vor. Er vermittelt erstens ein fundamentales Verständnis für die politische Logik des Gemeinwesens (System-, Entscheidungs-, Organisations- und Kommunikationslogik), seine Institutionen und Mechanismen. Da hier der Erwerb von praktischer Kompetenz und nicht von theoretischen Kenntnissen im Mittelpunkt steht, hat diese Vermittlung in der Regel ein interaktives (und kein dozierendes) Format. In Workshops oder bei Planspielen diskutieren Berater und Klient die detaillierte Struktur von Gesetzgebungsprozessen, die Implementierung von EU-Richtlinien oder den Ablauf einer Ministerpräsidentenkonferenz. Zweitens umfasst das Training den Erwerb von Kommunikationsfähigkeit, die Beherrschung der politischen Sprache in Wort und Schrift. Dieser Aspekt des Befähigens deckt ein breites Themen- und Methodenspektrum ab. Er reicht von der Verinnerlichung der zentralen Abkürzungen des Politikbetriebs über die Anredeformeln der verschiedenen Ämter (»Hochverehrter Herr Bundespräsident«, »Sehr geehrte Frau Parlamentarische Staatssekretärin« etc.) und den Aufbau politischer Textsorten (Dossiers, Abkommen, Gesetze, Verordnungen etc.) bis hin zum rhetorischen Sprachtraining vor Kameras. Und er umfasst zudem die in Kap. 3.2.2 angesprochene Übersetzungsleistung zwischen der Sprache der Politik und z. B. der Sprache der Wirtschaft oder der Wissenschaft. Der dritte Aspekt des Trainings besteht darin, sowohl ein Verständnis für das politische Ethos als auch für das Narrativ des Gemeinwesens und seine Wertordnung zu schaffen. Letzteres stellt den homo consultans in Hinblick auf internationale Klienten, wie globale Mischkonzerne oder ausländische Handelsorganisationen, vor entscheidende Herausforderungen. Diese Machtakteure operieren in Dutzenden Staaten, ohne notwendigerweise mit deren kulturellen Spezifika vertraut zu sein (z. B. mit 313 Die Praxis der Macht der Relevanz des Datenschutzes für die deutsche Politik oder mit der Bedeutung persönlicher Bindung für politische und wirtschaftliche Beziehungen in China). Hier kommt zur Übersetzeraufgabe des homo consultans zudem die eines kulturellen Vermittlers hinzu. Das Coaching wird wiederum durch die permanente Begleitung des homo consultandus während seiner politisch relevanten Aktivitäten nach innen und nach außen umgesetzt. Erstere umfassen etwa Strategiebesprechungen mit dem Aufsichtsrat des eigenen Konzerns oder der Führungsebene des Verbandes, aber auch z. B. interne Professionalisierungsund Reorganisierungsmaßnahmen einer NGO. Letztere decken ein breites Spektrum der Außenkommunikation ab – von öffentlichen Stellungnahmen über Auftritte auf Fachkonferenzen bis hin zu Einzelgesprächen mit Entscheidungsträgern. Der Machtberater steht seinem Klienten kontinuierlich für Feedback zu Positionspapieren, Korrespondenzen oder Reden zur Seite. Er ist bei zentralen Gesprächen präsent – nicht um als Einflüsterer aus dem Hintergrund zu wirken, sondern um die Fähigkeiten des Auftraggebers in actu einzuschätzen und das weitere Training an dessen Auftreten und Vermittlungsfähigkeiten auszurichten. Nicht zuletzt kommt dem homo consultans auch die Aufgabe zu, seinen Klienten bei politischen Veranstaltungen (Parlamentarischen Abenden, Fachkonferenzen, Parteitagen, Festen etc.) mit den maßgeblichen Akteuren sowie ihren Zielen und Interessen, Machtressourcen und Besonderheiten bekannt zu machen. Der Machtberater agiert als Mentor und Lotse für das politische Feld. Während Training und Coaching darauf abzielen, individuelle Personen (oder kleinere Gruppen) für das Macht-Schach fit zu machen, steht im Fokus der Organisationsberatung die Optimierung institutioneller Strukturen. Natürlich unterscheiden sich Ausgestaltung und Schwerpunkte der Organisationsberatung je nachdem, welche Zielrichtung des Power Leadership – Political Leadership oder Lobbying Leadership – im Fokus der Beratung steht. Bei Ministerien und anderen Behörden umfasst diese z. B. die Entwicklung und Implementierung zeit- und ressourcensparender Hierarchien oder Bearbeitungsabläufe, um eine erhöhte Responsivität gegenüber Herausforderungen und Krisen zu ermöglichen. Bei Parteien zielt politische Organisationsberatung z. B. auf den Aufbau einer Kampagnenzentrale (eines so genannten »War Rooms«), um für den nächsten Wahlkampf gerüstet zu sein und Botschaften erfolgreich und nachhaltig an die Wähler zu kommunizieren. Bei privatwirtschaft- 314 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht lichen Akteuren steht die Einrichtung oder Optimierung von Interessenvertretungsstrukturen im Zentrum, um die Auswirkungen von Regulierungsvorhaben auf das Business Development einzuschätzen, Ansprechpartner für Entscheidungsträger zu bestimmen und Kritik aus der Politik aufzunehmen. Trotz dieser unterschiedlichen Schwerpunkte hat die politische Organisationsberatung stets dasselbe Grundziel: die Schaffung von Teams, Entscheidungs-, Kommunikations- und Kooperationsstrukturen und Arbeitsrhythmen, mit denen der Akteur sowohl nach innen als auch nach außen effektiv und effizient agieren sowie politische Strategien zielgerichtet entwickeln und umsetzen kann. Erfolgreiche Organisationsberatung verlangt vom homo consultans nicht nur einen klaren analytischen Blick für den Istzustand der Organisation auf dem Papier (Struktur- und Stellenpläne, Flowcharts von Arbeits- und Informationsprozessen etc.) und für deren strategische Potenzen (Organisations-, Mobilisierungs-, Netzwerk- und Vermittlungsfähigkeit, Ruhm, finanzielle Ressourcen und Opferbereitschaft; siehe Kap. 2.5.2). Sie erfordert auch Sensibilität für interne Machtverhältnisse, Rivalitäten, wechselseitige Sympathien und Animositäten und die Stimmungslage. Der ausgefeilteste Restrukturierungsplan ist nichts wert, wenn er an der gekränkten Eitelkeit eines langjährigen Verbandsvorstands scheitert, am Selbstverständnis der Mitgliederbasis einer NGO oder am Unwillen eines bürokratischen Personalstamms, bewährte Arbeitsmethoden über Bord zu werfen. Diesen Herausforderungen kann sich der homo consultans nicht durch politisches Know-how und inhaltliche Expertise stellen; er ist auf Empathie und Menschenkenntnis, also auf People Skills, angewiesen und nicht zuletzt auch auf eine realistische Einschätzung seiner eigenen Grenzen. Hier tritt die in Kap. 3.2.3 hervorgehobene Gratwanderung zwischen Aufstand und Demut zutage: Der Machtberater steht in der Pflicht, dem Klienten organisationale Defizite schonungslos (und zugleich mit Augenmaß und Pietät) vor Augen zu halten und Lösungsvorschläge aufzuzeigen; er kann dem Machtakteur aber nicht die Verantwortung und die Entscheidung abnehmen, diese Defizite einzusehen und die Lösungen zu akzeptieren. Der dritte Aspekt, die Navigation, ist bereits in unserem Vergleich des Machtberaters mit einem politischen Lotsen angeklungen. Lotsen sind mit einem Gewässer so gut vertraut, dass sie dem Kapitän einen sicheren Kurs oder, besser noch, mehrere alternative Kurse zum Zielhafen – vorbei an Untiefen, Sturmgebieten und Strudeln – aufzeigen kön- 315 Die Praxis der Macht nen. Analog hierzu bedeutet die Herausforderung der Navigation für den homo consultans, erstens seinem Klienten die strukturellen Risiken und Chancen des politischen Systems in Hinblick auf dessen Ziele deutlich zu machen und zweitens aufzuzeigen, welche Pfade durch dieses System zu seinen Zielen hinführen können und mit welchen Herausforderungen diese Pfade verbunden sind. Diese Orientierungsleistung über die strategischen Konstanten des Macht-Schachs ist insbesondere (aber nicht nur) für international agierende Klienten relevant, insofern diese mitunter weit von der Systemlogik und dem politischen Alltagsgeschäft des Gemeinwesens entfernt sind und ihre politische Positionierung als Bestandteil einer globalen, staatsübergreifenden Strategie verstehen. In diesen Aufgabenbereich fällt u. a. die konkrete, anwendungsorientierte Klärung zentraler Fragen aus der politischen Systemlogik, etwa: Welche Entscheidungsmacht haben regionale und nationale Regierungen in Bezug auf ein Politikfeld, das für den Akteur bedeutsam ist? Welches Verhältnis besteht zwischen der EU-Entscheidungsebene und den Regierungen der Mitgliedsstaaten – und welche Schritte müssen auf einzelstaatlicher Ebene unternommen werden, um Einfluss in der EU zu gewinnen? Welche institutionellen Etappen durchläuft ein relevantes Gesetz vom Entwurf bis zur Verkündung – und welche Einflusskanäle gibt es auf diesen Etappen? Vor allem aber: Was sind die Auswirkungen dieser strukturellen Spezifika auf die Interessen des Akteurs? Die Verwandtschaft mit dem bereits angesprochenen Training ist augenfällig. Während letzteres jedoch auf die Entwicklung eines politischen Mindsets aufseiten des Klienten abzielt, geht es bei der Navigation darum, dieses Mindset zur Orientierung im Machtfeld einzusetzen. Sichere Navigation baut auf einem erfolgreichen Training auf. Navigation als Beratungsaufgabe ist zudem nicht zu verwechseln mit der Strategieentwicklung. Letztere ist die Identifikation des idealen Kausalpfads (maximale Erfolgsaussicht, minimale Kosten) zu einem spezifischen und klar definierten strategischen Ziel unter Berücksichtigung des strategischen Umfelds, sprich Zeithorizont, Variablen und Konstanten (siehe Kap. 2.5.2); sie fällt in den Bereich des Verdichtens (siehe Kap. 3.3). Navigation ist damit sowohl die Vorbedingung für erfolgreiche Strategieentwicklung als auch für die Organisation und Koordination. Indem sie das politische Terrain und seine institutionellen, prozessualen Pfade absteckt, legt sie die Grundlagen dafür, dass Machtberater und Machtakteur eine politische Strategie entwickeln und praktisch um- 316 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht setzen können. Hierfür ist allerdings noch ein weiterer Baustein unverzichtbar: die Erfassung und Analyse von Informationen über politische, juristische und gesamtgesellschaftliche Entwicklungen und Themen sowie über Akteure, welche für die Interessen des Klienten relevant sind. Dieses Kernelement werden wir im folgenden Kapitel unter dem zweiten großen Leitbegriff des Power Leadership – dem Verdichten – ausführlicher beschreiben. 3.3 Verdichten Im vorangegangenen Kapitel haben wir unter dem Leitbegriff des Befähigens skizziert, welche Voraussetzungen für ein Verständnis des ›Bretts‹ im Macht-Schach bestehen. Dort steht die Internalisierung der strategischen Konstanten des politischen Gesamtfeldes im Zentrum: politische Logik, politische Sprache, politisches Ethos. Nun wenden wir uns unter dem Leitbegriff des Verdichtens der Positionsanalyse im Macht-Schach zu. Um Spielstrategien zu entwickeln und die Partieführung zu übernehmen, muss der Machtakteur konkrete Konstellationen auf dem ›Brett‹ verstehen und in Hinblick auf eigene Ziele bewerten können. Solche Konstellationen lassen sich jeweils einem politischen Teilbereich oder mehreren Teilbereichen – wir sprechen hier auch von einer Arena – des gesamten Feldes zuordnen (z. B. Verkehrs- und Infrastrukturpolitik, Gesundheits- und Digitalpolitik).592 Diese bestehen aus vier Hauptelementen: erstens, politische Akteure bzw. Stakeholder sowie deren Interessen und Kräfteverhältnisse; zweitens, politische Themen und Streitpunkte 592 Eine kurze Anmerkung zur Begrifflichkeit: Wir verstehen unter einer Arena den konkreten politischen Aktionsraum, in dem sich ein Machtakteur bewegt. In diesem Aktionsraum können sich zahlreiche Politikfelder bzw. politische Teilbereiche (Verbraucherpolitik, Steuerpolitik, Jugendschutzpolitik, Gesundheitspolitik etc.) überschneiden. Je vielfältiger die Ziele des Machtakteurs und je grö- ßer sein Handlungsspektrum sind, desto größer ist in der Regel auch die Anzahl der relevanten Politikfelder. Für einen digitalen Technologiekonzern ist etwa nicht nur das Feld der Wirtschaftspolitik relevant, sondern auch das der Infrastrukturpolitik (z. B. in Hinblick auf den Breitbandausbau) und der Forschungspolitik (z. B. in Bezug auf die kooperative Entwicklung von künstlicher Intelligenz). Sich erfolgreich in seiner Arena zu positionieren, bedeutet daher, alle relevanten Politikfelder strategisch und taktisch klug zu bespielen. 317 Die Praxis der Macht zwischen Akteuren; drittens, spezifische Gesetze, Verordnungen, Standards etc. der politischen Arena; viertens, Reformprojekte, Entwicklungen und Trends in dieser politischen Arena. Diese vier Elemente machen die strategischen Variablen des Macht- Schachs aus, also diejenigen Faktoren, die sich – anders als die Grundregeln – im Verlaufe einer Partie stets ändern können. Ziel der Verdichtung ist also ein kontinuierlich aktualisierter, kondensierter Wissensstand der jeweiligen politischen Arena, der dem Machtakteur eine eigenständige Lageeinschätzung und Strategiebildung ermöglicht. Für den homo consultans bedeutet dies nicht nur, seinen Klienten über alle relevanten politischen und gesellschaftlichen Entwicklungen schnell, kompakt und verständlich zu informieren; die reine Informationsbeschaffung und -vermittlung bildet lediglich den ersten Baustein bzw. die erste Teilphase des Verdichtens. Ohne eine sukzessive Filterung, Einordnung und (probabilistische) Bewertung haben politische Informationen geringen strategischen Wert. Im Folgenden werden wir unser Vier-Phasen-Modell der politischen Positionsanalyse skizzieren. Dieses Modell kumuliert in der Entwicklung eines politischen Maßnahmenplans. Es bildet damit das Scharnier zwischen den beiden Leitprinzipien der politischen Befähigung und politischen Gestaltung. 3.3.1 Das Vier-Phasen-Modell Das Vier-Phasen-Modell bildet die Arbeits- und Beratungsschritte der Positionsanalyse idealtypisch ab. Mit jeder Phase geht eine analytische Anreicherung politischer Daten einher – beginnend mit der ›Rohmasse‹, den reinen Informationen, und endend mit der strategischen Einschätzung und Handlungsempfehlung. Phase (1) Monitoring und Intelligence Die erste Phase der politischen Positionsanalyse steht unter der Leitfrage: Was musst du wissen? Diese Frage ist in Bezug auf die politische Arena des Akteurs – insbesondere im Kontext des exponentiellen Datenanstiegs durch die Digitalisierung (siehe Kap. 2.3.2 und 3.2.2) – keineswegs banal. In Zeiten von 24-Stunden-Nachrichtenzyklen gehen minütlich 318 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Tausende Agenturmeldungen, Pressemitteilungen, Nachrichtenbeiträge, Kommentare, Tweets, Social-Media-Postings, Newsletters und Videos mit potenzieller politischer Relevanz durchs Netz. Hinzu kommen parlamentarische Drucksachen, Gerichtsurteile, Gutachten von Behörden, Stiftungen und NGOs, wissenschaftliche Publikationen und natürlich die mündliche Kommunikation in persönlichen (Fach-)Gesprächen, Diskussionsrunden und Vorträgen. Kurz gesagt: Zu jedem politischen Teilbereich – ganz gleich ob Verbraucherschutz, Finanzen oder Landwirtschaft – existiert eine enorme Rohmasse von Informationen, und zwar sowohl mutmaßliche Fakten als auch Bewertungen. Die erste Aufgabe des homo consultans besteht darin, aus dem informationalen Politikkosmos kontinuierlich diejenigen Informationen zu beschaffen, die für die spezifische Arena seines Klienten einschlägig sind. Bei dieser Form selektiver Informationsbeschaffung handelt es sich um politisches Monitoring. Die Frage der technischen Umsetzung des Monitorings werden wir im folgenden Abschnitt (siehe Kap. 3.2.2) diskutieren, wo wir auf Werkzeuge und Techniken der Verdichtung zu sprechen kommen; hier konzentrieren wir uns auf die Kernfunktionen der Informationsbeschaffung. Zielführendes Monitoring ist an den vier Hauptelementen politischer Konstellationen (Akteuren, Themen, Regulierungen, Entwicklungen) ausgerichtet und folgt entsprechend einer Reihe von Leitfragen: Welche Aktivitäten, Aussagen und Kontroversen prägen die zuvor selektierte politische Arena – und von wem stammen sie? Welche politischen Stichtage, Termine und Veranstaltungen stehen an (z. B. Wahlen, Ausschussanhörungen, Fachtagungen, parlamentarische Abstimmungen etc.) – und wer wird dort präsent sein? Was sind die aktuellen Statistiken und Erhebungen über die Arena (z. B. Arbeitslosenzahlen, Stand der Breitbandverfügbarkeit, Zustimmung zur EU, Verbreitung von Adipositas unter Jugendlichen)? Welche konkreten Gesetzgebungsvorhaben bestehen – und was ist ihr Status? Und so fort. 319 Die Praxis der Macht Abbildung 11: Politisches Monitoring als Selektionsprozess Diese umfassende Form der Daten- und Informationsabschöpfung über öffentliche Quellen, professionelle Datenbanken und persönliche Kontakte ist für den homo consultans essenziell, um ein möglichst detailliertes Bild der Arena zu gewinnen und keine potenziell bedeutsamen oder brisanten Informationen zu übersehen. Diese informationale Rohmasse bietet an sich betrachtet für den Klienten aber nur einen begrenzten strategischen Mehrwert. Dieser entsteht maßgeblich durch die erste Analysestufe: Intelligence. Mit dem Schlagwort der Intelligence verbindet sich die Filterung und Priorisierung der gesammelten Informationen in Hinblick auf deren Relevanz für den homo consultandus. Die Relevanz von Informationen ist erstens eine Frage ihrer Validität: Bloße Gerüchte (z. B. über Reformvorhaben, Demission von Amtsträgern, Skandale etc.), die anonym über Social-Media-Kanäle gestreut werden, haben für die Intelligence-Aufbereitung eine deutlich geringe- 320 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht re Bedeutung als Fakten, die von mehr als einer zuverlässigen Quelle bestätigt werden. Relevanz hängt zweitens vom Machtstatus der Akteure ab. So ist z. B. die Stellungnahme des CDU-Ortsvereinsvorsitzenden einer mittelhessischen Kleinstadt über mutmaßliche Risiken von Genmais für einen Hersteller transgener Getreidesorten weit weniger folgenschwer als ein entsprechendes Kommuniqué des nationalen Landwirtschaftsministers. Der dritte Relevanzfaktor ist die Auswirkung des Informationsgehalts auf die Interessen des Machtakteurs: Tangiert der Sachverhalt dessen Ziele nur peripher– oder hat er so fundamentale Auswirkungen, dass eine Zielrevision erforderlich sein kann? Exemplarisch für den letzteren Fall ist die Ankündigung des New Yorker Gouverneurs, Andrew Cuomo, ab dem Herbst 2017 den Konsum von E-Zigaretten in Gaststätten und Bars genauso zu verbieten wie den von herkömmlichen Zigaretten.593 Diese regulatorische Information hat – auch angesichts ihrer Signalwirkung für andere US-Städte – etwa immenses Gewicht für Tabakkonzerne, die derzeit eine Produktdiversifizierung durchlaufen und ihr Business Development langfristig planen müssen. Bei den hier gewählten Relevanzkriterien ergibt sich eine logische prioritäre Abstufung – Validität der Information, Machtstatus der Akteure, Auswirkung der Information auf Interessen der Machthaber. Beispielsweise hat eine Information einen geringen Wert, wenn sie zwar machtvolle Akteure erwähnt und mögliche Auswirkungen auf Interessen der Machthaber hat, aber ihre Quelle unseriös ist. Informationen ohne einen soliden Qualitätswert können bereits durch den ersten Relevanzfilter aussortiert werden. 593 Vgl. New York Times vom 23.10.2017, https://www.nytimes.com/2017/10/23/ nyregion/new-york-bans-vaping-ecigs-bars-restaurants.html. 321 Die Praxis der Macht Abbildung 12: Filterung als erste Stufe der Intelligence Ausgehend von diesen Relevanzkriterien erfolgt bei der Filterung – als erster Stufe der Intelligence-Aufbereitung – die Abscheidung einer vergleichsweise kleinen Anzahl relevanter Informationen von den irrelevanten Informationen. Kurzum: Durch das Filtern wird der Analysefokus auf eine spezifische Menge von Informationen gerichtet, die anschlie- ßend zum Gegenstand vertiefter Systematisierung und Bewertung werden. Dieser Prozess erfordert vom Machtberater nicht nur Routine bei der zügigen Verarbeitung großer Datenmengen, sondern auch die Fähigkeit, Daten präzise und klientenspezifisch entsprechend den Relevanzkriterien zu analysieren. An diese Trennung der sprichwörtlichen Spreu vom Weizen schließt sich die Priorisierung als zweite Stufe der Intelligence-Aufbereitung an. Angelehnt an die sogenannte Eisenhower-Matrix strukturiert diese Me- 322 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht thode nicht nur die Daten, sondern dient außerdem als Grundlage der anschließenden Beratungsaktivitäten. Hierbei werden alle herausgefilterten Informationen einer Arena nach Dringlichkeit und Tragweite bewertet. Die Dringlichkeit einer Information bemisst sich daran, wie schnell der Berater reagieren muss; es handelt sich um eine zeitliche Bewertung und Einordnung der Information. Die Komponente der Tragweite zielt hingegen auf den Inhalt der Information an sich bzw. auf deren politische Auswirkungen ab. Die Bewertung und Einsortierung der gefilterten Informationen ergibt eine vierteilige Ordnungsstruktur, an deren Spitze eine kleine Zahl prioritärer Informationen steht und an die sich eine große Menge nachrangiger bzw. weniger dringlicher Informationen anschließt. Abbildung 13: Priorisierung als zweite Stufe der Intelligence Diese kontinuierlich aktualisierten und hierarchisch geordneten Informationen sind einerseits entscheidend dafür, dass Machtberater und Klient ständig über den neuesten Kenntnisstand der Arena verfügen und in der Lage sind, auf kurzfristige Herausforderungen taktisch angemessen zu reagieren; die entsprechende Funktion von Monitoring und Intelligence bezeichnet man oft auch als Frühwarnsystem. Und sie sind andererseits unverzichtbar für die langfristige politische Positionierung und Strategiebildung. Konkret bilden sie die Grundlage bzw. den Ausgangspunkt für die zweite Phase der politischen Positionsanalyse. 323 Die Praxis der Macht Phase (2) Arena-Analyse, Stakeholder-Identifikation und Themen-Identifikation Die zweite Phase folgt der Leitfrage: Wo stehst du? Hier steht die präzise Kartierung des politischen Aktionsfelds, in dem sich der Machtakteur bewegt, im Zentrum – und zwar in Hinblick auf legislative und administrative Rahmenbedingungen, Akteure bzw. Stakeholder aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, die Einfluss auf die mediale Debatte und die Politik ausüben, und diskursbeherrschende Themen und Streitpunkte. In dieser Phase werden die zuvor gefilterten und priorisierten Informationen zu einem dreidimensionalen, politischen Lagebild verdichtet, in welchem der Klient verortet werden kann. Die drei Kernfunktionen dieser Phase – Arena-Analyse, Stakeholder-Identifikation und Themen-Identifikation – sind keine getrennten Prozesse, sondern einander ergänzende und interdependente Aspekte der Lagebild- Erstellung. Der Begriff der Arena-Analyse wird in der politischen Machtberatung oft schillernd gebraucht und zur Bezeichnung unterschiedlichster – oft sehr weit gefasster – Untersuchungen des gesellschaftspolitischen Akteursumfelds herangezogen.594 Wir gebrauchen das Konzept in einem engeren, konkreteren Sinne: Es beschreibt erstens die rechtsverbindlichen Vorschriften (Gesetze, Durchführungsverordnungen, Richtlinien) und Prozessordnungen auf nationaler und supranationaler Ebene, die den Handlungsspielraum der Akteure im entsprechenden Politikbereich bzw. den verschiedenen Politikbereichen festlegen, zweitens die relevanten internationalen Verträge, Übereinkommen und Protokolle (z. B. die Klimarahmenkonvention der UN oder das Tabakschmuggelprotokoll der WHO) und drittens freiwillige Standards und Konventionen (z. B. die IT-Standards des Europäischen Komitees für Normung CEN oder die Deutschen Industrienormen der DIN). Diese drei Kategorien legen das formale Regel- und Entscheidungssystem einer spezifischen Arena fest; es handelt sich also um das politikfeldspezifische Äquivalent zur gesamtpolitischen Systemlogik (siehe Kap. 3.2.1). Entsprechend erfasst eine Arena-Analyse z. B. in Hinblick auf inhaltlich breit aufgestellte Natur- und Umweltschutzorganisationen, wie etwa NABU oder den BUND, die wichtigsten Regelungsbereiche des Bundesnaturschutzgesetzes (von den Bestimmungen zur Land- und Forstwirt- 594 Für einen Überblick siehe Köppl (2017): S. 46 ff. 324 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht schaft bis hin zu Kriterien für Planfeststellungsverfahren) sowie die Vorgaben des Erneuerbare-Energien-Gesetzes, aber auch die Bestimmungen des Chemikalienrechts, des Immissionsschutzes und der Abfallwirtschaft. Diese Systematik wird ergänzt durch die jeweiligen gesetzgeberischen Zuständigkeiten und Entscheidungsregeln für Novellierungen und Reformen. Eine leistungsstarke Arena-Analyse deckt also das gesamte Interessen- und Aktionsspektrum des Klienten ab, indem sie Regeln, Normen, Standards etc. aller einschlägigen Politikfelder (hier: Umwelt-, Agrar-, Energie- und Infrastrukturpolitik) zu einem Gesamtbild bzw. einer politischen Karte verdichtet. Eine solche Analyse kombiniert idealerweise politische Expertise hinsichtlich der Genese und des Zwecks der entsprechenden Vorschriften mit juristischem Sachverstand über die rechtliche Auslegung. Die Stakeholder-Identifikation ist kein zeitlich nachgelagerter Prozess (wie z. B. Filterung und Intelligence im Verhältnis zum Monitoring), sondern findet parallel zur Arena-Analyse statt. Im Kern handelt es sich um die Auflistung aller relevanten Akteure (d. h. Organisationen und Personen), die mit der Arena des Akteurs konkrete Interessen verbinden und dort auf die Politikgestaltung direkt oder indirekt Einfluss nehmen können. In der Sprache des Macht-Schach-Modells handelt es sich also um alle Figuren, welche in ihrer Positionierung zueinander die konkrete Spielstellung bzw. Konstellation ausmachen. Die Kenntnis dieser Akteure ist für die Positionsanalyse ebenso entscheidend wie die des Regel- und Entscheidungssystems der Arena: Sie bilden die Gesamtmenge faktischer oder potenzieller Verbündeter und Gegner sowie neutraler Entscheidungsträger; es handelt sich um die Organisationen und Personen, die der Machtakteur durch stichhaltige Argumente von seinen Zielen überzeugen muss, denen er mit einer schlagkräftigen Kommunikationsstrategie entgegentreten muss oder von denen er sich durch Alleinstellungsmerkmale abgrenzen muss. Die reine Identifikation der Stakeholder ist allerdings noch keine Evaluation ihrer strategischen Potenzen und Ziele; letztere ist Gegenstand der dritten Phase und fällt unter das Schlagwort des Stakeholder-Mappings. Die Stakeholder-Identifikation gliedert sich klassischerweise in folgende Kategorien: staatliche Akteure (z. B. Regierungsmitglieder, Abgeordnete, Bundesbehörden etc.); Verbände und andere Körperschaften des öffentlichen Rechts (z. B. berufsständische Selbstverwaltungen, Kirchen, Gewerkschaften); NGOs sowie gemeinnützige Vereine und Stif- 325 Die Praxis der Macht tungen; und schließlich Unternehmen. Wie umfangreich die Ausfüllung dieser Kategorien erfolgt, hängt maßgeblich von der Arena des Machtakteurs und dessen Zielen ab. So sind z. B. für die politische Positionierung eines in Deutschland aktiven und umsatzstarken Spirituosenproduzenten, der sich gegen Werbeverbote oder erhöhte Verbrauchssteuern positionieren will, zahlreiche Stakeholder aus den Feldern der Sucht- und Gesundheitspolitik sowie mitgliederstarke Berufsverbände und kapitalstarke Konkurrenten relevant. Auf staatlicher Ebene handelt es sich z. B. um die Sucht- und Drogenbeauftragte der Bundesregierung, die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) sowie die Drogenberichterstatter der Bundestagsfraktionen. Auf Verbands- und Körperschaftsebene sind der Deutsche Ärztetag und die gesetzlichen Krankenkassen, aber auch z. B. der Deutsche Brauer-Bund einschlägig. In der Kategorie gemeinnütziger Organisationen stehen u. a. die Deutsche Hauptstelle für Suchtfragen (DHS) und der Verbraucherzentrale Bundesverband (vzbv) im Fokus. Und auf der Ebene der privatwirtschaftlichen Akteure rücken schließlich die Global Player der Bier- und Spirituosenbranche in den Blick. Die Themen-Identifikation ist das finale Element der zweiten Analysephase. Sie zielt darauf ab, diejenigen Themen und korrespondierenden Thesen und Argumente zu ermitteln, welche den politischen Diskurs der Arena beherrschen oder das Potenzial haben, ihn in Zukunft entscheidend zu prägen. Diese Klasse von Diskussions- und Streitpunkten bezeichnet man in der Politikwissenschaft und in der politischen Machtberatung auch als Policy Issues. Policy Issues können den Anstoß für grundlegende Gesetzesreformen geben oder langwierige Lagerkämpfe und Blockaden hervorrufen, sie können die öffentliche Meinung gegen Machtakteure aufwiegeln oder auf deren Seite bringen. Vor allem aber bilden sie ein Set von politischen Inhalten, zu dem jeder Protagonist der Arena Position beziehen muss, wenn er erfolgreich an der Politikgestaltung teilnehmen will. Diese Policy Issues sind in hohem Maße spezifisch für die jeweiligen Politikfelder. In Hinblick auf den bedeutenden Bereich der Digitalpolitik sind solche Schlüsselthemen z. B. Cybersicherheit und Datenschutz, E-Government und E-Learning sowie die sogenannte Industrie 4.0, also die Vernetzung von industriellen Herstellungs- und Logistikprozessen durch digitale Kommunikationstechnik. Die Policy Issues einer Arena zu kennen, ist für den homo consultans aus drei Gründen notwendig: Erstens bestimmen sie den inhaltli- 326 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht chen Spielraum, in dem dieser die eigenen Interessen geltend machen kann. Wenn seine Ziele an die dominanten Schlüsselthemen nicht anschlussfähig sind bzw. nicht als Lösungsansätze oder Antworten auf entsprechende Problemstellungen formuliert werden können, läuft der Akteur Gefahr, weder zu Entscheidungsträgern noch zur Öffentlichkeit durchzudringen. Zweitens stellen Policy Issues aufgrund ihres Mobilisierungs- und Aufmerksamkeitspotenzials entscheidende Chancen- und Risikofaktoren der Arena dar. Thematische Dauerbrenner des Lebensmitteldiskurses, wie Nachhaltigkeit oder Fair Trade, haben sich seit ihrem rasanten Bedeutungszuwachs in den 2000ern z. B. als große strategische Herausforderungen für globale Nahrungsmittelkonzerne, wie Nestlé oder General Mills, erwiesen. Drittens bildet die Themen-Identifikation die Grundlage für den Machtakteur, um sein politisches Alleinstellungsmerkmal, seinen Unique Selling Point (USP), zu definieren. Der politische USP eines Machtakteurs ist beispielsweise die singuläre Fähigkeit, für ein Policy Issue eine innovative und plausible Lösung parat zu haben, oder eine Reputation als glaubwürdige Organisation, die sich anders als ihre Konkurrenz seit Jahren zuverlässig für bestimmte Kernthemen starkmacht (siehe hierzu auch Kap. 3.2.3). Der USP der Sozialdemokraten unter Gerhard Schröder bestand z. B. darin, dass diese mit der Agenda 2010 als einzige Partei in den frühen 2000ern ein glaubhaftes Reformkonzept für die Herausforderungen des deutschen Sozialsystems und Arbeitsmarkts vorzuweisen hatten. Das Alleinstellungsmerkmal der katholischen Kirche als Machtakteur ist hingegen z. B. ihre konkurrenzlose organisatorische Stabilität sowie die Konstanz ihres Werte- und Überzeugungskanons in Hinblick auf moralisch-politische Grundsatzfragen. Letzten Endes hängt die USP-Definition sowohl von den zentralen Themen der politischen Arena als auch von den spezifischen strategischen Potenzen bzw. Stärken und Schwächen des Machtakteurs ab. Nur dann, wenn beide Aspekte in der Positionsanalyse synthetisiert werden, lässt sich ein überzeugendes Alleinstellungsmerkmal bestimmen. Die Kernelemente der zweiten Phase politischer Verdichtung – Arena-Analyse, Stakeholder-Identifikation, Themen-Identifikation – gewährleisten zusammen eine Einordnung und Systematisierung aller relevanten Informationen in Form einer Karte der politischen Arena. Diese bildet das Fundament für eine strategisch-probabilistische Einschätzung der Position des Machtakteurs und mündet damit in die dritte Phase ein. 327 Die Praxis der Macht Phase (3) Stakeholder-Mapping, Netzwerkanalyse, Risk Assessment, Szenarioanalyse Die dritte Phase ist an der Leitfrage Was kann dir helfen, und was kann dir passieren? ausgerichtet. Ziel ist es, die Chancen und Risiken des zuvor skizzierten strategischen Umfelds für den homo consultandus und seine Ziele zu bestimmen, und zwar in Bezug auf drei Kernaspekte: Stärken und Schwächen (potenzieller) Verbündeter und Gegner, eigene strategische Potenziale und Defizite, mögliche Entwicklungsszenarien der gesamten politischen Arena. Sobald wir von Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen etc. sprechen, verlassen wir die deskriptive Analyse – die für die vorherigen Phasen kennzeichnend war – und begeben uns in den Bereich der Prognostik und Probabilistik. Damit ist die letzte Vorstufe zur Strategiebildung im Sinne einer wahrscheinlichkeitsbasierten Zweck-Mittel-Umwelt-Kalkulation erreicht (zur Bedeutung der Probabilistik für die politische Strategie und die Machtausübung siehe Kap. 1.1 und 2.5.2). Die dritte Phase evaluiert also alle zuvor gesammelten und systematisierten Informationen unter dem Gesichtspunkt, mit welchen Zügen und Gegenzügen der Spieler in seiner Macht-Schach-Partie rechnen muss, durch welche Manöver er besonders verwundbar ist und aus welchen er einen Vorteil ziehen kann. Unter das Schlagwort des Stakeholder-Mappings fallen zwei Aufgabenblöcke. Der erste umfasst die ordinale Skalierung der anderen Akteure in Hinblick auf deren Einfluss in der Arena (von sehr groß bis sehr gering) sowie ihre Haltung zum homo consultandus bzw. seinen Interessen (von sehr positiv bis sehr negativ). 328 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Abbildung 14: Skalierung der Akteure Je nach konkreter Konstellation ergeben sich aus diesem Analyseschritt bis zu sechs Klassen: starke und schwache (potenzielle) Verbündete, starke und schwache (potenzielle) Gegner, starke und schwache neutrale Akteure. Diese zweidimensionale Skalierung ist insofern bedeutend für die strategische Positionierung, als sie sowohl Aussagen darüber erlaubt, wer für den homo consultandus bei der Realisierung seiner Ziele nützlich und wer ihm gefährlich werden kann, als auch bereits entscheidende Schritte des politischen Maßnahmenplans vorprägt. So ist es z. B. in der Regel kaum lohnenswert, eine Konterstrategie gegen eine Organisation zu entwickeln, die den eigenen Zielen zwar diametral entgegensteht, aber kaum strategische Potenzen hat, um ihre Interessen gegen Widerstände durchzusetzen. Mächtige neutrale Akteure sind wiederum insofern strategisch relevant, als beide Seiten – also Gegner und Verbündete – ein Interesse daran haben, diese entweder auf ihre Seite zu ziehen oder zumindest nicht gegen sich aufzubringen. Bei besonders starken Gegnern stellt 329 Die Praxis der Macht sich wiederum die Frage, ob ihnen am besten offensiv oder defensiv zu begegnen ist oder ob der homo consultandus gut beraten ist, die Konfrontation möglichst ganz zu meiden. Diese Skalierung bietet zwar eine Kartografie der objektiven Machtverhältnisse, aber was sie nicht abbildet, sind die Interdependenzen und Verflechtungen der Stakeholder. Diese sind jedoch offenkundig ebenfalls strategisch relevant: Wenn z. B. der Geschäftsführer eines – für sich besehen – ressourcenschwachen Branchenverbandes enge Verbindungen zum Führungsstab einer mächtigen administrativen Institution unterhält, wird dieser als politischer Verbündeter schlagartig bedeutsam. Der zweite Aufgabenblock des Stakeholder-Mappings ist folglich die Netzwerkanalyse. Sie zeichnet Querverbindungen zwischen und innerhalb der relevanten Organisationen nach und erlaubt es, die Bedeutung von Schnittstellen und Multiplikatoren zu erkennen, die – notwendigerweise – durch die zweidimensionale Skalierung nicht erfasst werden. Solche Verbindungen haben sowohl den Charakter formeller und informeller institutioneller Verflechtungen (z. B. im Falle des stetigen personellen Austauschs zwischen der Bundesärztekammer und dem Marburger Bund oder der losen politischen Allianz zwischen der IG Metall und der SPD) als auch den persönlicher Bindungen und Freundschaften, die mitunter sogar konträr zu den politischen Loyalitäten verlaufen können. 330 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Abbildung 15: Netzwerkanalyse Netzwerke dieses Typs sind nicht nur als unabhängige strategische Variable relevant. Insofern der Machtakteur im Zuge der Strategieentwicklung und -umsetzung selbst politische Verbindungen schaffen und intensivieren kann – und zwar nicht nur mit anderen Akteuren, sondern auch zwischen ihnen –, wird die Netzwerkbildung zum möglichen strategischen Mittel der Interessendurchsetzung. Entscheidend für diesen Aspekt des Stakeholder-Mappings ist also nicht nur die Frage, zwischen welchen Akteuren es welche Formen von Verbindungen gibt, sondern auch, wo es bislang keine Netzwerke gibt und aus welchem Grund. Je nach Art und Umfang der Arena und Anzahl der Akteure können sich verschiedene Netzwerkanalysen in puncto Detailgrad und Beschreibungsdichte stark unterscheiden und weit über die schematische Darstellung in Abbildung 15 hinausgehen. Der Maßstab bleibt jedoch auch hier die Reduktion von Komplexität und die Herstellung von strategischer Orientierung in Hinblick auf Chancen und Risiken. Hier steht der 331 Die Praxis der Macht homo consultans in der Pflicht, seinen Klienten weder durch grafisch ansprechende, aber unübersichtliche Diagramme zu überfordern noch durch unzulässige Vereinfachungen in die Irre zu führen. Mit dem Schlagwort des Risk Assessment verbinden sich ebenfalls zwei Kernfunktionen: einerseits die Bestimmung interner Stärken und Schwächen des homo consultandus, d. h. seiner strategischen Potenzen und Defizite, andererseits die Evaluierung externer Chancen und Bedrohungen mittels einer Wahrscheinlichkeitsanalyse von politischen Szenarien (z. B. Gesetzgebungsprozesse, öffentliche Diskurse, Wahlen), welche für seine Ziele positive oder negative Effekte haben. So hat z. B. die Veränderung regulativer Rahmenbedingungen einen massiven Einfluss auf die Unternehmensentwicklung von Firmen. Exemplarisch hierfür ist der Niedergang der deutschen Solarindustrie nach der drastischen Beschneidung der Fotovoltaikbezuschussung ab 2012 und der Weigerung der Bundesregierung, einen Förderwettstreit mit China einzugehen. Die zwei Aspekte des Risk Assessment sind keinesfalls streng getrennt. Die externe Analyse baut in entscheidender Hinsicht auf einer vorherigen Durchdringung der internen Akteursperspektive auf. Das interne Risk Assessment verbindet den Prozess der Verdichtung und Positionsanalyse mit einem zentralen Baustein der Befähigung: der Organisationsberatung (siehe Kap. 3.2.4). Die Klärung der Frage, wie gut oder schlecht der homo consultandus in seiner Arena aufgestellt ist, setzt aufseiten des homo consultans bereits eine detaillierte Vertrautheit mit der Organisationsstruktur, den Arbeitsabläufen und insbesondere mit dem strategischen Potenzial seines Klienten voraus. Dessen Stärken und Schwächen lassen sich anhand der in Kap. 2.5.2 eingeführten Kategorien strategischer Potenzen systematisieren; hierbei gilt als Faustregel: Jede im Vergleich zu den anderen Akteuren der politischen Arena überdurchschnittlich ausgeprägte Potenz ist eine Stärke, und jede unterdurchschnittlich ausgeprägte Potenz ist eine Schwäche.595 595 Der Vergleich mit den Durchschnittswerten der strategischen Akteurspotenzen einer Arena ist entscheidend: Stärken und Schwächen sind relationale Kategorien, d. h. ein Akteur ist immer stark oder schwach im Verhältnis zu einer variablen Menge anderer Akteure. Er ist nie in einem absoluten bzw. nicht relativen Sinne stark oder schwach. 332 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Wir unterscheiden sieben strategische Potenzen (und korrespondierende Stärken bzw. Schwächen): 1. Organisationsfähigkeit: die Fähigkeit, klare strategische Ziele festzulegen und korrespondierende Entscheidungen zu fällen 2. Mobilisierungsfähigkeit: die Fähigkeit, unterschiedliche Personengruppen (Wähler, Mitglieder, Kunden, Gläubige, Patienten etc.) zur Durchsetzung strategischer Interessen zu aktivieren 3. Netzwerkfähigkeit: die Fähigkeit, Bündnisse mit anderen Akteuren zu schmieden, um die Reichweite des eigenen Anliegens zu verstärken und / oder eine höhere Glaubwürdigkeit zu erzielen 4. Vermittlungsfähigkeit: die Fähigkeit, diejenigen Anliegen, die für die eigenen Ziele relevant sind, zielgruppengerecht und überzeugend an Personen und Organisationen zu kommunizieren 5. Ruhm: öffentliche Aufmerksamkeit, kombiniert mit dem Zuspruch von ausgewiesener Herrschaftskompetenz, Herrschaftswissen und Macht 6. Finanzielle Potenz: monetäre Ressourcen für Personal, Infrastruktur, Kampagnen etc. 7. Opferbereitschaft: die Motivation, bei der Verfolgung der strategischen Ziele Entbehrungen in Kauf zu nehmen und Risiken einzugehen Die Herausforderung für den Machtberater besteht darin, die Stärken und Schwächen seines Klienten in Hinblick auf diese sieben Kategorien nicht nur zu identifizieren, sondern vor allem in Bezug zu dessen strategischem Umfeld zu setzen. Externe Chancen und Bedrohungen – also das, was dem homo consultandus helfen kann, und das, was ihm passieren kann – sind keine rein exogenen Faktoren, die ihm einfach ›widerfahren‹. Sie entstehen aus dem Aufeinandertreffen der Stärken und Schwächen des Machtakteurs mit den Elementen (Themen, Akteuren, Trends etc.) seines Handlungsfeldes. So stellt z. B. ein Diskurs, der durch stark moralisierte Policy Issues geprägt ist (z. B. Drogen- oder Glücksspielpolitik), vor allem dann eine strategische Bedrohung dar, wenn der homo consultandus über wenig Vermittlungsfähigkeit verfügt bzw. unfähig ist, seine Position mit glaubwürdigen Argumenten zu untermauern. Der Schweregrad anderer Risikofaktoren, wie z. B. einer breiten Allianz gut vernetzter und kapitalstarker Gegner, hängt wiederum stark davon ab, 333 Die Praxis der Macht ob die Netzwerkfähigkeit und die finanzielle Potenz des homo consultandus überdurchschnittlich ausgeprägt sind oder nicht. Und in manchen strategischen Kontexten können sich sogar vermeintliche Schwächen als Chance entpuppen et vice versa. Der nach unserer Taxonomie wenig ruhmreiche – sprich politisch unerfahrene und bisher ohne grö- ßere Leistungen gebliebene – österreichische Politiker Sebastian Kurz von der Österreichischen Volkspartei (ÖVP) konnte sich z. B. deshalb 2017 als Kanzlerkandidat gegen seinen Rivalen, Christian Kern von der Sozialdemokratischen Partei Österreichs (SPÖ), durchsetzen, weil er in einem von Elitenskepsis geprägten Klima als »Newcomer« und »unbeschriebenes Blatt« wahrgenommen wurde. Kurzum, für die Einschätzung der akteursspezifischen Chancen und Bedrohungen muss der Machtberater erstens seinen Klienten sowie dessen Interessen, Stärken und Schwächen genauestens kennen, zweitens ihn im Kontext seiner politischen Arena bzw. ihres Regelsystems und ihrer Policy Issues verorten und drittens ihn in seinem machtstrategischen Verhältnis zu den anderen Spielern und Netzwerken einstufen. Diese Kenntnisse bilden zugleich die Voraussetzung für eine präzise Szenarioanalyse. Eine Szenarioanalyse ist im Kern eine prognostische Aussage über politische und / oder wirtschaftliche, mediale, kulturelle Entwicklungen in einer Arena und über deren erwartbare Auswirkungen auf die Interessen des homo consultandus und die der anderen Akteure. Sie umfasst drei Elemente: eine Bestandsaufnahme des status quo, mindestens zwei alternative und einander ausschließende Szenarien, inklusive Eintrittswahrscheinlichkeiten und wahrscheinlichen Effekten, und einen Zeitrahmen für die Prognose. Jede Szenarioanalyse macht also drei Voraussagen: erstens über die Wahrscheinlichkeit, mit der ein bestimmtes Szenario eintritt, zweitens über die Wahrscheinlichkeit, dass das Szenario – wenn es eintritt – Auswirkungen eines bestimmten Typs hat, und drittens darüber, dass das Szenario – wenn es eintritt – innerhalb eines spezifizierten Zeitraums eintritt. Diese Analyse lässt sich auf ein breites Themenspektrum anwenden, und zwar von Parlamentswahlen und deren Auswirkungen auf Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft über Branchenentwicklungen in Bezug auf die Konzentration oder Diffusion von Marktmacht bis hin zu einzelnen legislativen Reformprojekten. 334 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Abbildung 16: Szenarioanalyse Die Relevanz von Szenarioanalysen für die strategische Positionierung hat eine passive und eine aktive Dimension. Erstere besteht darin, dass der homo consultandus in die Lage versetzt wird, sich prospektiv gegen Beeinträchtigungen seiner Interessen zu wappnen (Koalitionsverhandlungen mit schwierigen Partnern, Verschärfung der Konkurrenz in einem umkämpften Marktsegment, höhere Steuern auf bestimmte Dienstleistungen etc.) oder Chancen (wirtschaftsfreundlicherer Kurs einer neuen Regierung, Entstehung neuer Märkte, erhöhte öffentliche Aufmerksamkeit für Belange von NGOs etc.) optimal zu nutzen. Kurzum: Sobald der Klient ermessen kann, welche Entwicklungen innerhalb eines klar demarkierten Zeitrahmens wahrscheinlich sind – und welche nicht –, kann er besser einschätzen, wie er auf diese reagieren muss. Die aktive Dimension besteht hingegen darin, dass der Klient erstens gezielter auf Entwicklungen in seiner Arena einwirken und diese im Sinne seiner Interessen mitgestalten kann. Ein strategisches Risiko ist kein naturgesetzliches Phänomen, das nur passive Reaktionen zulässt. Sobald es identifiziert ist, kann der homo consultandus einschätzen, ob – und wenn ja, wie – es reduziert werden kann, sprich, wie er agieren muss. Die Szenarioanalyse prägt also die aktiven Schritte der politischen Strategie (Gespräche mit Entscheidungsträgern und Stakeholdern, Entwickeln und Steuern von Themen etc.) vor. Zweitens generiert sie Erkenntnisse darüber, wie der homo consultandus seine Ressourcen in Hinblick 335 Die Praxis der Macht auf erreichbare und nicht erreichbare Ziele effizienter einsetzen kann. Erbringt die Analyse das Resultat, dass von genau zwei Szenarien eines extrem unwahrscheinlich ist, kann der Machtakteur das Gros seiner Ressourcen darauf verwenden, das wahrscheinlichere Szenario zu beeinflussen bzw. sich auf dessen Auswirkungen einzustellen. Wenn z. B. eine EU- Verordnung, die für eine Branche einen hohen logistischen Aufwand bedeutet, von der Mehrheit der Staaten bereits massiv unterstützt wird, ist es für den Branchenverband evtl. nutzenrational, nicht mehr direkt gegen diese zu lobbyieren. Stattdessen kann es sinnvoller sein, die Kräfte auf eine ressourcenschonende Umsetzung der Norm zu fokussieren und weitere regulatorische Verschärfungen zu antizipieren. Alle diese Vorzüge entfalten Szenarioanalysen allerdings nur, wenn sie valide sind, d. h. wenn sie auf einem methodisch und inhaltlich soliden Fundament stehen. Das bedeutet nicht, dass sie exakte Prozentzahlen oder gar deterministische Aussagen (wenn Ereignis x eintritt, tritt notwendig auch Ereignis y ein) produzieren müssen; für beides ist das politische Machtfeld zu komplex und zeichnet sich durch zu viele nicht prognostizierbare Unwägbarkeiten, sogenannte »Wild Cards«, aus (siehe Kap. 2.5.2). Stattdessen ist das Ziel eine signifikant überdurchschnittliche Trefferquote bei der Vorhersage politischer Szenarien. Mit anderen Worten: Die Analyse des politischen Machtexperten ist nur dann etwas wert, wenn sie langfristig und deutlich über dem Niveau interessierter Laien liegt und durch belastbare Evidenzen gestützt wird. Hierfür muss der homo consultans eine Reihe von Bedingungen und Gütekriterien berücksichtigen. Bevor er darangehen kann, konkrete Wahrscheinlichkeitsprognosen für Entwicklungsszenarien aufzustellen, muss er erstens sicherstellen, dass seine Analyse überhaupt alle plausiblen Szenarien erfasst. Einer der größten Treppenwitze der geopolitischen Prognostik ist die Unfähigkeit der westlichen Machtberater, Politologen, Militärstrategen und Geheimdienstler, in den 1980ern den Zusammenbruch der UdSSR vorherzusagen.596 Das Problem war nicht etwa, dass sie den Kollaps des Riesenreiches für unwahrscheinlich hielten – sie hatten das Ereignis nicht einmal ›auf dem Schirm‹ und wiesen ihm folglich keinen Wahrscheinlichkeitswert zu. Das Konstruieren plausibler Szenarien ist mithin ein kreativer Akt, der dem Machtberater nicht nur detail- 596 Vgl. Silver, Nate (2012): The Signal and the Noise: Why Most Predictions Fail – but Some Don’t, New York: Penguin Books. 336 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht lierte Kenntnisse der Arena und ihrer Akteure abverlangt, sondern auch das sogenannte »Out of the Box Thinking« – also die Fähigkeit, gewohnte Denkmuster, Vorerwartungen, Klischees etc. zu hinterfragen und das strategische Umfeld des Klienten unvoreingenommen zu bewerten. Zweitens muss er nicht nur den Istzustand der politischen Arena kennen, sondern auch ihre Geschichte. Wer z. B. die machtpolitische Marginalisierung der FPD im Kabinett Merkel II von 2009 bis 2013 und die einhergehenden Kränkungen und Vertrauensverluste in Erinnerung hatte, dürfte vom Scheitern der sogenannten Jamaika-Sondierungen zwischen Christdemokraten, Liberalen und Grünen nach der Bundestagswahl 2017 in Deutschland weniger überrascht gewesen sein als manch anderer. Die Vertrautheit mit der bisherigen Entwicklung der Arena ist auch deshalb unverzichtbar, weil sie das Aufstellen von Parallelen bzw. die Herleitung von Gesetzmäßigkeiten erlaubt. Die meisten politischen und / oder ökonomischen Szenarien sind keinesfalls einzigartig, sondern Variationen bestimmter Grundtypen, mit denen sich der homo consultandus vertraut machen muss. Drittens muss der Machtberater nicht nur die relevanten strategischen Konstanten (politische Logik, Verfahrensregeln etc.) und Variablen (strategische Potenzen, Interessen, Policy Issues etc.) kennen, sondern diese auch probabilistisch bewerten können. Der homo consultans muss z. B. einschätzen können, ob die Drohung eines Ministerpräsidenten, einen gemeinsamen Staatsvertrag der deutschen Bundesländer nicht zu ratifizieren, falls seine Forderungen zum Vertragsinhalt unerfüllt bleiben, glaubhaft oder nur ein Bluff ist. Diese Fähigkeit hängt von politischer Erfahrung, Menschenkenntnis und von einem tiefer gehenden Verständnis der Ökonomie des Drohens und Versprechens ab (siehe unsere Diskussion instrumenteller Macht in Kap. 2.1). Der vierte Punkt besteht schließlich darin, dass der homo consultans die zeitliche Dimension seiner Voraussagen mitberücksichtigen muss. Grundsätzlich gilt: Je länger der Zeitraum, für den Szenarioprognosen aufgestellt werden, desto höher die Wahrscheinlichkeit für Fehler. Der Statistiker und Wahlforscher Nate Silver nennt diesen kritischen Zeitfaktor »scenario uncertainty«.597 Diese Unsicherheit verstärkt sich zudem mit einer steigenden Anzahl von Akteuren und kontroversen Policy Issues. Gerade bei Arenen, die an der Schnittstelle zahlreicher, he- 597 Vgl. Silver (2012): S. 392. 337 Die Praxis der Macht terogener Politikfelder platziert sind und von verschiedensten Protagonisten bespielt werden, erweisen sich extrem langfristige Prognosen (z. B. über einen Zeitraum von mehr als 15 Jahren) häufig als Vabanquespiel. Gerade Global Player mit Zehntausenden oder gar Hunderttausenden von Angestellten und Budgets in Milliardenhöhe haben ein besonderes Interesse an langfristigen Prognosen, weil ihre schiere Größe ein schnelles taktisches Agieren und Reagieren erschwert; hier ist es am homo consultans, die Gratwanderung zwischen Aufstand und Demut anzutreten (siehe Kap. 3.2.3) und nicht nur die Potenziale, sondern auch die Limitierungen politischer Szenarioanalysen hervorzuheben. Phase (4) Strategiebildung Die Entwicklung einer politischen Strategie bildet den Abschluss des Vier-Phasen-Modells und den Kumulationspunkt der vorangegangenen Phasen der Positionsanalyse: Hier werden alle gefilterten, systematisierten und probabilistisch evaluierten Informationen zu einem konkreten Maßnahmenplan verdichtet. Abbildung 17: Vier-Phasen-Modell Der Fokus der vierten Phase liegt auf der konkreten Handlungsempfehlung durch den homo consultans. Daher steht sie unter einer praktischen 338 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Leitfrage: Was sollst du tun? Hiermit ist freilich nicht (primär) die Empfehlung einer singulären und situativen – sprich taktischen – Aktion gemeint, sondern die eines situationsübergreifenden Handlungskalküls. Dieses Kalkül definiert ein mittel- bis langfristiges politisches Ziel (z. B. Wiederwahl als Kanzlerin, Reformierung der Bund-Länder-Kompetenzen, Einführung einer neuen, koordinierten Primärversorgung von Patienten, Legalisierung von Marihuana als Genussmittel); und es bestimmt unter Berücksichtigung von aktuellen Monitoring- und Intelligence-Ergebnissen sowie von Informationen und probabilistischen Evaluationen zur politischen Arena (sowie zu den eigenen Potenzen, Stakeholdern, Themen und Szenarien) den kosten- und nutzenoptimierten Kausalpfad zu diesem Ziel. Die Zielbestimmung und die Pfadbestimmung machen gemeinsam die Strategie aus. An diesem Punkt wird das zuvor erworbene politische Wissen durch eine planvolle, effektive und effiziente Politikgestaltung umgesetzt. In Kap. 2.5 haben wir unser Strategiekonzept von den strategischen Grundlagen und Fähigkeiten über die Strategieentwicklung bis hin zur Strategiesteuerung bereits umfassend erörtert. Die zentrale Herausforderung besteht darin, ein Ziel zu definieren, das in Hinblick auf die eigenen bzw. umweltrelativen Potenzen realistisch ist, und einen präzisen Zeitplan mit spezifischen, aber anpassungsfähigen Etappen sowie eine klare und effiziente Entscheidungshierarchie festzulegen. Jede politische Strategie ist eine geplante Machtausübung – sie legt fest, wer was wann mit welchen Mitteln gegen welche Widerstände erreichen soll und wie mit Unwägbarkeiten bei der Zielerreichung umzugehen ist. Um Redundanzen gegenüber Kap. 2.5 zu vermeiden, wollen wir unsere allgemeine Diskussion der Strategie als Machttechnik kurzhalten. Stattdessen konzentrieren wir uns auf die essenziellen Komponenten der politischen Strategie: Allianzbildung, Themensteuerung und Dialogführung. Diese Grundelemente bilden die DNS jedes Maßnahmenplans. Die Unterschiede zwischen einzelnen Plänen bestehen allein in ihrer Kombinatorik und konkreten Ausführung. Wer in der politischen Arena ein Ziel erreichen will, ist immer auf Verbündete angewiesen, um strategische Defizite (z. B. mangelnde finanzielle Potenz, Mobilisierungs- oder Organisationsfähigkeit) zu kompensieren und die Reichweite des eigenen Anliegens durch Erschließung zusätzlicher Adressatenkreise oder Netzwerke zu erhöhen. Zudem gilt: Wer nicht aktiv Bündnispartner sucht, läuft Gefahr, in seiner politischen Are- 339 Die Praxis der Macht na isoliert zu werden, und zwar sowohl in Hinblick auf die Informationsgewinnung als auch in Bezug auf die Politikgestaltung. Daher ist die Allianzbildung ein Kernelement jedes politischen Maßnahmenplans, unabhängig vom konkreten Ziel oder von der Machtstellung des homo consultandus. Die sukzessive Bildung von Ad-hoc-Bündnissen, welche auf die konkrete Zielerreichung beschränkt sind, oder von langfristigen Netzwerken macht oft einen Anfangspunkt der Strategieentwicklung aus. Hier werden inhaltliche Überschneidungspunkte mit den Interessen anderer Personen und Organisationen abgesteckt, Synergien in Hinblick auf Know-how und Expertise ausgemacht und Risiken aus den strategischen Defiziten potenzieller Partner (z. B. problematische Reputation, viele Gegner in der Arena, mangelnde Vertrauenswürdigkeit) identifiziert und bewertet. Ausgehend hiervon werden Kontakte intensiviert, Kooperationsstrukturen aufgebaut und gemeinsame Steuerungsmechanismen für die Allianzen implementiert. Alle diese Schritte setzen also sowohl eine präzise Arena- und Netzwerkanalyse als auch ein entsprechendes Stakeholder-Mapping voraus. Entscheidend für die Strategieentwicklung ist in diesem Kontext die Einsicht, dass politische Allianzen keine Selbstläufer sind: Persönliche Beziehungen, der Grundstein jeder stabilen Allianz, müssen gepflegt werden; der Werte- und Interessenkonsens der Kooperationspartner muss kontinuierlich überprüft und erhalten werden. Andernfalls geht jede noch so gut geplante Strategie am Zielkonflikt der Akteure zugrunde. Während die Allianzbildung darauf abzielt, die akteurrelative Platzierung in der Arena zu optimieren (d. h. die Stellung im Verhältnis zu anderen Figuren im Macht-Schach auszubauen), geht es bei der Themensteuerung darum, sich in Hinblick auf dominante Policy Issues oder zukünftige Herausforderungen zu positionieren, zielgruppengerechte Botschaften zu entwickeln und Schlüsselthemen auf die politische Agenda zu setzen und im medialen Diskurs zu verankern. Das gezielte Platzieren neuer Themen und die damit einhergehende Generierung von Aufmerksamkeit bezeichnet man in diesem Zusammenhang oft als Agenda Setting, das Aufgreifen von bereits diskursprägenden Themen zur Verfolgung der eigenen Kommunikationsziele hingegen als Agenda Surfing.598 598 Vgl. Brettschneider, Frank (2014): Massenmedien und Wählerverhalten, in: Falter, Jürgen W. & Schoen, Harald (Hg.): Handbuch Wahlforschung, Wiesbaden: Springer VS, S. 625 – 657. 340 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Während das Agenda Setting einen längerfristigen Planungsprozess erfordert, in dem nicht zuletzt auch die Responsivität des Zielpublikums gegenüber verschiedenen potenziellen Botschaften ermittelt werden muss (z. B. durch quantitative oder qualitative Studien oder Fokusgruppen), braucht es für erfolgreiches Agenda Surfing vor allem ein gutes Gespür für den richtigen Zeitpunkt, um auf ein Thema aufzuspringen, und die taktische Flexibilität, um schnell zu reagieren, bevor die sprichwörtliche ›Welle‹ öffentlicher Aufmerksamkeit bereits wieder abgeflaut ist. Die strategische Relevanz der Themensteuerung ergibt sich daraus, dass die Ausübung von Macht in Demokratien mit einer argumentativen Rechtfertigungspflicht verknüpft ist (siehe Kap. 2.4 und Kap. 3.2.2). Wer für seine politischen Ziele keine plausible Begründung angeben und keine Verbindung zwischen den eigenen Präferenzen und dem Gemeinwohl herstellen kann, der erfährt mit seiner Strategie weder öffentliche Akzeptanz noch Unterstützung durch andere Akteure. Themensteuerung bedeutet gleichwohl nicht, Botschaften zu entwickeln, die ausnahmslos für alle Protagonisten des Machtfeldes zustimmungsfähig sind. Eine derartige Vorgabe wäre in unseren pluralistischen Gesellschaften vollkommen unrealistisch. Stattdessen müssen plausible Botschaften erstens glaubwürdig sein, d. h. in überzeugender Weise zum Profil des homo consultandus, seinen Werten, Überzeugungen und seiner Geschichte passen. Ein mittelständischer Zigarren- und Zigarilloproduzent kann sich z. B. in seiner politischen Positionierungsstrategie auf glaubwürdige Weise als Vertreter einer schützenswerten Manufakturtradition und gehobenen Genusskultur präsentieren. Für einen globalen Zigarettenhersteller scheidet eine solche Botschaft indes aus. Zweitens müssen die Botschaften den USP des Klienten mit den vorherrschenden Policy Issues der Arena verknüpfen. Strategische Themensteuerung ist sensitiv gegenüber den Sorgen, Hoffnungen, Ängsten und Erwartungen der Mitglieder des Gemeinwesens in den jeweiligen Politikfeldern, und sie fußt auf einem klaren Bewusstsein für die Stärken und Schwächen des homo consultandus. Ein negatives Beispiel ist die kommunikationsstrategische Planung des SPD-Bundestagswahlkampfes 2017: Ein Alleinstellungsmerkmal des sozialdemokratischen Kanzlerkandidaten, Martin Schulz, war z. B. seine europapolitische Expertise als langjähriger Präsident des Europäischen Parlaments. Anstatt aus diesem USP Kapital zu schlagen und daraus die europapolitische Rele- 341 Die Praxis der Macht vanz von Policy Issues wie Migration und innere Sicherheit abzuleiten, wurde Schulz‹ EU-Vergangenheit zugunsten seines Amtes als ›Bürgermeister von Würselen‹ außer Acht gelassen. Damit ging den Sozialdemokraten ein wichtiges Abgrenzungsmerkmal zur CDU verloren. Das dritte Kriterium besteht darin, dass die Botschaft adressatengerecht sein muss. Wie wir in Kap. 3.2.2 hervorgehoben haben, müssen die kommunizierten politischen Positionen nicht nur an die Interessen des Adressaten anknüpfen, sondern vor allem auch an dessen Sprache und fachliche Vorkenntnisse. So ist beispielsweise mit der Arzneimittelzulassung von Schmerzmedikamenten notwendigerweise ein komplexer Evaluations- und Verwaltungsprozess verbunden, den Pharmaunternehmen durchlaufen müssen. Gerade die Integration von Patientenvereinigungen und Selbsthilfegruppen in diese zentralen Prozesse erfordert eine immense Vereinfachung und Fokussierung auf die Kerninhalte. Neben diesen drei inhaltlichen Aspekten hat die Themensteuerung eine entscheidende formale Seite – und zwar die Frage, über welche Kanäle und mit welchen Formaten die Botschaften an ihre Adressaten kommuniziert werden sollen. In unserem Abschnitt zur Kommunikationslogik in Kap. 3.2.1 sind wir im Detail auf die Erfordernisse politischer Vermittlung und die Dichotomie analoger und digitaler Kanäle eingegangen; entsprechend können wir uns an dieser Stelle kurzfassen. Wir haben festgehalten, dass der kommunikative Kosmos im Zuge der Digitalisierung pluraler, schnelllebiger, volatiler und inhaltsleerer geworden ist. Diese Trends machen die Themensetzung und -vermittlung anspruchsvoller und die Strategiebildung komplexer. Die Herausforderung besteht darin, Aufmerksamkeit und Interesse an den eigenen Policy Issues nicht nur zu generieren, sondern auch zu erhalten. Hierfür gibt es kein strategisches Patentrezept. Allerdings können wir festhalten, dass digitale und analoge Medien bei dieser Aufgabe keine exklusiven, sondern komplementäre Instrumente sind. Insbesondere breit aufgestellte Kommunikationsstrategien, die sich nicht an einen engen Adressatenkreis, sondern an vielfältige Stakeholder richten, müssen sowohl Online- als auch Offline-Kanäle nutzen. Eine einseitig digitale oder analoge Stoßrichtung geht nicht nur an bestimmten generationalen Kohorten und Schichten vorbei; sie kann zudem rasch den fatalen Eindruck erwecken, dass der homo consultandus die entsprechenden Personenkreise bewusst ausschließt. 342 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Die Auswahl und das Design kommunikativer Formate sind gleichermaßen bedeutsame Entscheidungen im Rahmen der Themensteuerung. Der richtige Launch-Zeitpunkt einer Kampagnen-Website und deren intuitive Bedienbarkeit können genauso über Erfolg und Misserfolg einer Strategie entscheiden wie die grafische Gestaltung einer Broschüre oder die argumentative Plausibilität und Recherchequalität eines Positionspapiers. Strategieentwicklung heißt hier also, Botschaften, Kanäle und Formate in Hinblick auf Adressaten, Policy Issues und USP des homo consultandus in einem kohärenten Gesamtentwurf zu vereinen. Das dritte Grundelement der Strategieentwicklung, die Dialogführung, besteht in der zielführenden Planung von Gesprächen und Diskussionen mit den relevanten Akteuren der Arena. Wie bei der Allianzbildung und der Themensteuerung handelt es sich um einen universellen Baustein der Strategie: Politikgestaltung lebt nicht nur von schlagkräftigen Allianzen und adressatengerecht aufbereiteten Themen, sondern stets auch vom persönlichen Austausch – sei es auf parlamentarischen Abenden, bei Podiumsdiskussionen, Bürgerforen oder bei Einzelgesprächen. Durch diesen Austausch können nicht nur Vertrauen und Empathie aufgebaut werden; mehr als jede andere Kommunikationsform fördert der Dialog ein wechselseitiges Verständnis für die Interessen und Ziele des anderen. Somit dient die Dialogführung sowohl dazu, persönliche Überzeugungsarbeit für die eigenen Ziele zu leisten und Informationen zu übermitteln, als auch dazu, die legitimen Belange des Gesprächspartners zu reflektieren und in die eigene Strategiebildung aufzunehmen. Die Art und Anzahl der Gesprächspartner und die Gestaltung der Dialoge unterscheiden sich signifikant je nach strategischem Ziel. Wenn etwa ein mittelständisches Unternehmerbündnis auf den Bau einer Stra- ßenbahnhaltestelle in seinem Gewerbegebiet hinwirkt, dann umfasst die Dialogplanung vorrangig Gespräche mit lokalen Akteuren: von Bürgerinitiativen, die ein angrenzendes Wohngebiet aufwerten wollen, über Bezirksbürgermeister und Mitglieder der Bezirksverordnetenversammlungen bis hin zu den zuständigen Verkehrsbetrieben. Idealerweise konsolidieren sich diese Dialoge sukzessive in Form regelmäßiger Stammtische oder Koordinationstage, über die wiederum Einfluss auf höhere politische Entscheidungsebenen ausgeübt werden kann. Im Vergleich hierzu steigen globale Konzerne allein kraft ihres wirtschaftlichen Status und ihres Einflusses bereits auf einer höheren Entscheidungsebene 343 Die Praxis der Macht in die Dialogführung ein. Unabhängig von Fragen der Macht und des Status gilt jedoch für alle Dialogformen: Je umfassender der homo consultandus über seine Gesprächspartner (bzw. deren Zuständigkeiten, Interessen, Überzeugungen, Fähigkeiten und Zeitplanung) informiert ist, desto größer ist die Chance auf die erfolgreiche Vermittlung strategisch relevanter Positionen. Diese Feststellung mag auf den ersten Blick allzu sinnfällig anmuten, aber sie unterstreicht die immense Bedeutung der Intelligence-Leistungen für die Strategie; ohne ein belastbares informationales Fundament kommt die Dialogführung einem Blindflug gleich. Da der Machtberater bei der Strategieentwicklung vorab planen muss, wer mit wem zu welchem Zeitpunkt worüber zu reden hat, muss er sowohl relevante Themen und Termine kennen als auch die Charakteristika der Gesprächspartner. Wie eingangs erwähnt, machen Allianzbildung, Themensteuerung und Dialogführung die universelle DNS jeder politischen Strategie aus. Die Leitfrage der Strategiebildung – Was sollst du tun? – beantwortet sich also immer in Hinblick auf diese drei Elemente. Der Machtberater steht in diesem Kontext vor der dreifachen Herausforderung der Konkretisierung, des Timings und der Koordination. Er muss planen: (a) mit welchen spezifischen Akteuren wann Bündnisse geschmiedet werden müssen und zu welchem Zweck; (b) welche thematisch-argumentativen Schwerpunkte in der Arena gesetzt werden und zu welchem Zeitpunkt diese über welche Kanäle vermittelt werden; (c) welche Dialoge wann mit welchem Gesprächspartner geführt werden; und er muss (d) diese Bausteine der politischen Gesamtstrategie miteinander koordinieren. Angesichts dieses Aufgabenspektrums lohnt es, sich noch einmal die bereits in Kap. 2.5.2 zitierte Einschätzung der Strategieforscher Raschke und Tils ins Gedächtnis zu rufen: »Strategiebildung ist eine große kognitive und kreative Herausforderung, wenn man sich nicht allein auf sein Bauchgefühl verlässt.«599 Gerade weil die Entwicklung einer politischen Strategie ein kreativer Akt ist, lässt sich zur Bewältigung dieser Herausforderung keine schematische Anleitung geben. Jede Strategie basiert zwar auf denselben Elementen, aber ist dennoch ein Unikat. Ihre Entwicklung verlangt nach Erfahrung und Kompetenz, nach Herrschaftswissen und nach einer eingehenden Vertrautheit mit den Instrumenten politischer Einflussnahme – also nach der Beherrschung der drei gro- 599 Vgl. Raschke & Tils (2008): S. 19. 344 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht ßen Machtvektoren, die wir in Kap. 2 diskutiert haben. Aus der Skizze des Vier-Phasen-Modells sollte mithin deutlich geworden sein, dass für jede geplante politische Machtausübung ein profunder Informationsund Wissensstand über Akteure, Themen, Arenen etc. unverzichtbar ist. Wenn die drei Fragen – Was musst du wissen? Wo stehst du? Was kann dir helfen, und was kann dir passieren? – plausibel beantwortet sind, dann sind bereits entscheidende Voraussetzungen erfüllt, um auch auf die praktische Strategiefrage – Was sollst du tun? – eine überzeugende Antwort zu geben. 3.3.2 Die Werkzeuge und Techniken der Verdichtung Wie wir gesehen haben, deckt das Verdichten als ein Leitprinzip des Power-Leadership-Curriculums drei thematische Schwerpunkte ab: Information, Analyse, Strategie. So unterschiedlich wie diese Schwerpunkte sind auch die hierfür einschlägigen Methoden des homo consultans. Die meisten von ihnen sind in unserer Beschreibung des Vier-Phasen-Modells bereits explizit oder implizit zur Sprache gekommen. Wir wollen das Rüstzeug des Machtberaters hier noch einmal in aller Kürze bündeln und systematisieren. Die reine Informationsbeschaffung stellte für den politischen Machtberater lange Zeit eine der zeitaufwendigsten und mühsamsten Herausforderungen dar. Noch bis in die 2000er-Jahre hinein lief diese Aufgabe auf das tägliche manuelle Sichten Hunderter Nachrichtenmeldungen, Pressemitteilungen, Referentenentwürfe und Gerichtsurteile hinaus. Hier hat erst in den vergangenen Jahren die digitale Revolution in Gestalt von Web Crawlern, welche mittels Text Mining, Social Media Mining und anderen spezialisierten Suchformen das Internet durchforsten, für einen Paradigmenwechsel gesorgt (siehe hierzu auch unsere Diskussion von Datenmacht in Kap. 2.3.2). Effektiv eingesetzte Monitoring-Software und intelligente Bots können sekundenschnell das Gros der arenarelevanten Informationen aus News-Seiten, Institutionen- und Firmen-Homepages, Online-Ausgaben von Fachmagazinen etc. auslesen und damit ein Output generieren, für den ein Machtberater Stunden benötigen würde. Auf Politik ausgerichtete Crawler müssen allerdings eine Wahrscheinlichkeit von über 98 % bei der Indexierung relevanter Websites aufweisen, wenn sichergestellt sein soll, dass der homo consultans tatsächlich auf dem ak- 345 Die Praxis der Macht tuellen Sachstand der jeweiligen Arena ist. Zudem sind insbesondere bei Monitoring-Leistungen, die sich auf verschiedene Nationen erstrecken, linguistische Probleme zu lösen. So entspricht z. B. die deutsche Sprache in Hinblick auf Syntax und Grammatik nicht den Verknüpfungen des Englischen – von weiter entfernten Sprachen wie dem Chinesischen oder Arabischen ganz zu schweigen. Der Einsatz dieses unverzichtbaren digitalen Werkzeugs der Verdichtung, welches in der Regel mit professionellen Datenbanken über politische Institutionen und Akteure kombiniert wird, verlangt vom homo consultans ein ganz neues Fähigkeitsprofil: Anstelle von Fleißarbeit bei der Informationsbeschaffung sind zunehmend digitales Knowhow und ein tiefes Verständnis für politische Sprache und Semantik gefragt. Denn der beste Software-Agent ist nur genauso leistungsfähig wie die Suchwörter (inklusive Synonymen, Slangwörtern und Andeutungen) und die Suchstrings, mit denen er programmiert und gefüttert wird. Trotz dieses rasanten informationalen Paradigmenwechsels lassen sich die eigentlichen Intelligence- und Analyseleistungen (bislang) nicht an computerisierte Algorithmen auslagern. Hier kommt dem Machtberater die Schlüsselfunktion zu, die gesammelten politischen Informationen zu priorisieren und einzuordnen und z. B. in Form von Policy Alerts zu tagesaktuellen Themen, täglichen Updates oder wöchentlichen und monatlichen Reports für den homo consultandus aufzubereiten. Die Qualität dieser Intelligence-Leistungen bemisst sich nicht zuletzt daran, mit welcher Urteilskraft der Machtberater die Relevanz und Validität von Informationen einschätzen kann und wie gut er in der Lage ist, sie auf eine für den Klienten nachvollziehbare Weise zu strukturieren und zu kondensieren. Idealiter erhält der homo consultandus jene Informationen komprimiert, die erstens sein politisches Hintergrundwissen auffrischen, zweitens konkrete Aktivitäten auslösen können und drittens die Grundlage für die (Neu-)Ausrichtung der strategischen Positionierung in der Arena sowie zu Personen und Inhalten bilden. Im Vergleich hierzu sind die zentralen Werkzeuge der politischen Analyse – von der Arena und ihren Stakeholdern bis hin zu vollständigen Szenarien – dem Methodenset des Projektmanagements entlehnt. Insofern es im Kern stets darum geht, die Position des homo consultandus im Verhältnis zu seinem strategischen Umfeld zu bestimmen, sind zahlreiche aus der Management-Literatur entlehnte Instrumente wie die SWOT-Tabelle, das Stakeholder Issue Interrelation Diagram und ande- 346 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht re Management-Tools einschlägig.600 Wir wollen es in unserer Darstellung bei zwei Schlaglichtern belassen: Die klassische SWOT-Analyse kann genutzt werden, um den Istzustand der politischen Positionierung des Klienten zu ermitteln. Interne Stärken und Schwächen und externe Bedrohungen und Chancen (SWOT steht für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) in der politischen Arena werden aufgezeigt; hierzu zählen mögliche Gesetzesänderungen und regulatorische Initiativen ebenso wie die Produkt- oder Servicepalette eines Konzerns. Abbildung 18: SWOT-Matrix Ein Stakeholder Issue Interrelationship Diagram rekonstruiert demgegen- über die Einstellungen der anderen einflussreichen Akteure zu den diskursbeherrschenden Themen der Arena; es handelt sich also um ein Analysewerkzeug, welches die Elemente des Stakeholder-Mappings mit denen der Themen-Identifikation kombiniert und zu einem anschaulichen, strategischen Lagebild verdichtet. Auf diese Weise illustriert es einerseits die relative Bedeutung der Policy Issues und andererseits die Verbindungen, potenziellen Synergien und Konfliktpotenziale zwischen den Protagonisten des Machtfelds. Das Diagramm bietet dem homo consultans eine 600 Zur Vertiefung siehe u. a. Bryson, John M. (2004): What To Do When Stakeholders Matter. Stakeholder Identification and Analysis Techniques, in: Public Management Review 6 (1), S. 21 – 53 und Bourne, Lynda & Walker, Derek H. (2004): Advancing Project Management in Learning Organizations, in: The Learning Organization 11 (3), S. 226 – 243. 347 Die Praxis der Macht Orientierung darüber, zu welchen Inhalten er Position beziehen muss und wie seine politische Arena jenseits der bloßen Machtverhältnisse und Netzwerke der Akteure strukturiert ist. Abbildung 19: Stakeholder Issue Interrelation Diagram, nach Bryant, J. (2003): S. 196 Diese und ähnliche Analysewerkzeuge dienen maßgeblich dazu, Grundlagen für die politische Strategieentwicklung zu schaffen. Während der homo consultans politische Analysen und Bewertungen als ›Vorarbeiten‹ oft in Eigenregie durchführt und nur die essenziellen Resultate und 348 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Einschätzungen an den homo consultandus kommuniziert, ist die Entwicklung der eigentlichen Strategie immer ein gemeinschaftliches Unterfangen von Machtakteur und Machtberater. Das Beratungsinstrument der Wahl ist hier der Strategieworkshop. Das interaktive und in der Regel mehrstündige Workshop- oder Dialogformat ist aus mehreren Gründen unverzichtbar: erstens, weil es beiden Seiten erlaubt, strategische Zielvorstellungen abzustimmen; zweitens, weil es Gelegenheit bietet, die Innen- und Außenperspektive auf die Potenziale und Defizite des Machtakteurs zu vergleichen; und drittens, weil es die Voraussetzungen für einen Aktionsplan schafft, der von homo consultandus und homo consultans einvernehmlich befürwortet wird. Eine zentrale Herausforderung für den Machtberater ist auch hier die viel beschworene Gratwanderung zwischen Aufstand und Demut: Strategien, die auf dem Reißbrett des homo consultans perfekt aussehen, aber bei seinem Klienten nur für ungläubiges Stirnrunzeln sorgen – etwa weil sie nicht sein politisches Selbstverständnis reflektieren, einen radikalen Bruch mit bedeutenden Traditionen darstellen oder einfach zu komplex und technisch daherkommen –, sind letztlich nicht praxistauglich. Dasselbe gilt für Ansätze, die zwar alle Präferenzen des homo consultandus abbilden und exakt zu seiner politischen Ideologie oder Firmenphilosophie passen, aber weder durch ein stichhaltiges Risk Assessment noch durch eine realistische Arena-Analyse gedeckt sind. Hier ist es am Machtberater, durch Professionalität und Empathie eine strategische Übereinkunft herzustellen. Die Strategieentwicklung ist die Brücke zwischen politischer Informations- und Wissensverdichtung einerseits und konkreter Politikgestaltung andererseits. Erst wenn die Strategie durch taktisch versierte, motivierte und effizient agierende Personen und Organisationen implementiert wird, kann der homo consultandus die Partieführung im Macht- Schach übernehmen. Vom großen deutschen Fußballtrainer Alfred Preißler ist eine überaus treffende Variation eines alten Faust-Zitats überliefert: »Grau is’ alle Theorie – entscheidend is’ auf ’m Platz.«601 Im folgenden Abschnitt begeben wir uns deshalb direkt auf den politischen Kampfplatz. Wir klären das Leitprinzip des politischen Gestaltens und die organisatorische Praxis der Machtausübung. 601 Westdeutsche Allgemeine Zeitung vom 7.4.2015. 349 Die Praxis der Macht 3.4 Gestalten Das politische Gestalten, die konkrete Machtausübung im Feld der Politik durch Interaktion mit Organisationen und Personen, ist der eigentliche Lackmustest für die vorangegangene Befähigung und Verdichtung. Nur wenn die ersten beiden Elemente des Power-Leadership-Ansatzes wirksam umgesetzt wurden, können homo consultandus und homo consultans gemeinsam die Partieführung im Macht-Schach übernehmen. Dies gilt für beide Formen des Ansatzes – Political Leadership und Lobbying Leadership – gleichermaßen. Was erfolgreiches Gestalten konkret bedeutet, hängt allein von der Zieldefinition des Machtakteurs ab: die Wiederwahl in ein Amt, das Organisieren einer Abstimmungsmehrheit, die Novellierung einer Richtlinie, die Abwehr einer regulatorischen Verschärfung, die Legalisierung eines Produkts, die Subventionierung einer Industriesparte oder die Implementierung eines neuen Business-Development-Kalküls. Geplante Politikgestaltung ist immer die Ereignishaftmachung einer Machtstrategie durch den zielführenden Einsatz der Power-Leadership-Werkzeuge. Damit ist die entscheidende Stoßrichtung vorgegeben: Insofern es bei der politischen Gestaltung ›allein‹ um die praktische Implementierung einer Strategie und das Organisieren und Koordinieren der relevanten Handlungsschritte geht, werden wir in diesem Abschnitt das Leitprinzip des Gestaltens mit seinen Instrumenten, Methoden und Techniken in aller Kürze und en bloc beschreiben. Die essenziellen Werkzeuge des Gestaltens sind bereits ausführlich in Kap. 3.2 und 3.3 zur Sprache gekommen. Ihr Umfang ist letztendlich schlank und minimalistisch. Er lässt sich der Übersicht halber noch einmal tabellarisch zusammenfassen: 350 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Abbildung 20: Werkzeuge des politischen Gestaltens An diesem Set von Werkzeugen wird bereits deutlich, dass der Machtberater in der Gestaltungsphase zahlreiche Managementfunktionen parallel ausführt: Er agiert als Projekt-, Event-, Kommunikations- und Kundenmanager. Jede dieser Rollen bringt ihre eigenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit sich. Bei der Ausübung all dieser Funktionen sind Sensibilität für Machtverhältnisse, Diskretion und nicht zuletzt soziales Gespür gefordert, so etwa bei der Frage, mit welchem Duktus ein Gesprächspartner anzureden ist. Die Projektsteuerung durch Aufstellung eines Teams und Koordination zwischen homo consultandus und homo consultans umfasst die klassischen Aufgabenbereiche des Projekt- und Kundenmanagements. Hier ist vom Machtberater sowohl die Fähigkeit zur Personalführung und zur Definition solider, stabiler und klarer Arbeitspakete als auch ein gewissenhaftes Zeit- und Terminmanagement gefragt. Im täglichen Arbeitsprozess müssen regelmäßige Telefon- oder Videokonferenzen mit dem Klienten (und gegebenenfalls seinen Partnern) organisiert werden, 351 Die Praxis der Macht um den Umsetzungsstand der Strategie sowie akute, taktische und organisatorische Handlungsanforderungen zu besprechen. Der Machtberater bzw. sein Projektteam bereiten die Agenden vor und stimmen diese ab, moderieren die Konferenzen und fassen die Ergebnisse dann im Nachgang zusammen. Hinzu kommt z. B. auch die Planung und Vorbereitung interner Meetings und Workshops. Hier muss nicht nur die inhaltliche, sondern gerade auch die organisatorische Seite professionell und sensibel ausgeführt werden: von der Tagesordnung und der Anfahrtsbeschreibung über die Bereitstellung technischer Infrastruktur (Beamer, Laserpointer, WiFi-Verbindung etc.) bis hin zum Catering. In diesem Bereich treten zahlreiche operative Herausforderungen auf, die Nervenstärke und Routine verlangen: schlechte Erreichbarkeit der Gesprächspartner, Terminüberschneidungen und -verschiebungen, kurzfristige Planänderungen oder banale technische Probleme, wie der Ausfall der Konferenzsoftware. Ausgeprägter und gravierender sind diese Herausforderungen deshalb, da die beteiligten Personen meist in ihren Organisationen auf einer hohen Hierarchieebene agieren und nur über wenig Zeit verfügen. Entsprechend steht der homo consultans bei der Ausübung seiner koordinativen Aufgaben unter einem doppelten Druck: Er muss die knappe Zeit des eigenen Teams und die seines Klienten maximal effizient nutzen. Die Rolle eines Veranstaltungsmanagers im politischen Feld kommt hingegen bei der Planung und Durchführung politischer Gesprächsformate – sowohl mit staatlichen Entscheidungsträgern als auch mit Stakeholdern aus Wirtschaft, Zivilgesellschaft, Wissenschaft und Kultur – zum Tragen. Das Organisieren eines solchen Events (z. B. eines Parlamentarischen Frühstücks, einer Benefizveranstaltung oder einer mehrtägigen Fachkonferenz) ist ein hochpolitischer Akt: Wer wird eingeladen? Wer sitzt wo? In welcher Reihenfolge werden die Personen vorgestellt? Welche Hintergrundinformationen sind vorab bereitzustellen? Welche Inhalte werden wie präsentiert? Diese praktischen Fragen müssen in Hinblick auf die Ergebnisse der Intelligence-Aufbereitung, des Stakeholder- Mappings, der Netzwerkanalyse und weiterer Instrumente des Verdichtens (siehe Kap. 3.3.1) geklärt werden. Nur dann, wenn Verdichtung und Gestaltung reibungslos verzahnt sind, kann eine Veranstaltung auch zum Erfolg werden. Das politische Eventmanagement erschöpft sich aber nicht in der richtigen Zusammenstellung von Gästen und Gesprächspartnern und 352 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht in der Pflege und Aktualisierung der entsprechenden Einladungsverteiler. Bereits die Terminwahl erweist sich mitunter als herausfordernd: Einerseits gilt es, die Rhythmen des politischen Betriebs (Sitzungswochen der Parlamente, EU-Ratssitzungen etc.) und politische Großereignisse (Wahlen, Koalitionsverhandlungen, Volksabstimmungen, G20-Gipfel etc.) einzuplanen; andererseits muss die extreme Veranstaltungsdichte während dieser Hochphasen des Betriebs berücksichtigt werden. So finden z. B. während der Sitzungswochen des Bundestags rund 700 Abendveranstaltungen mit politischem Bezug statt, und zwar pro Tag. Entsprechend muss der homo consultans bei Veranstaltungen meist mit sehr hohen No-Show-Raten rechnen und umgehen können. Hinzu kommt immer wieder die Kurzfristigkeit der Absagen von Keynote-Speakern, prominenten Gästen oder Fachexperten. Um solche Ausfälle zu kompensieren – etwa durch nachträgliche Einladung neuer Teilnehmer oder durch Überzeugungsarbeit bei Unentschlossenen –, ist oft hundertfaches Telefonieren erforderlich. Wer nicht in der Lage ist, unter Zeitdruck sowohl konziliant als auch bestimmt zu bleiben, ist für die Aufgabe des Machtberaters ungeeignet. Sowohl bei der Allianzbildung als auch bei der Kampagnenführung sind wiederum insbesondere die Kompetenzen des Machtberaters als Kommunikationsmanager und Kommunikator gefragt. In beiden Fällen steht die Vermittlung von Inhalten und Themen sowie das nachhaltige Schaffen von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Aufmerksamkeit im Vordergrund. Die Anbahnung politischer Bündnisse fordert kommunikatives Geschick, Empathie und die Fähigkeit, das präsentische Wissen über die Kontaktperson zur Herstellung einer gemeinsamen Basis zu nutzen; letztere kann im geteilten Problembewusstsein für bestimmte drängende politische Fragen bestehen, aber auch in persönlichen Gemeinsamkeiten, wie in einer Begeisterung für Craft Beer oder Literatur. Bei der Allianzbildung ist zudem die Festlegung der Initiatorenschaft von herausragender Bedeutung sowie die Entscheidung darüber, ob es sich um eine offene oder geschlossene Initiative handeln soll. Der Erfolg oder Misserfolg politischer Bündnisse hängt zu über 80 % von deren Aufbau bzw. der Klärung solcher Fragen ab. Die politische Mobilisierung über Kampagnen erfordert wiederum eine hohe Sensibilität für die permanenten Veränderungen des Kommunikationsumfelds. Gerade weil Kampagnen nicht linear abspielbar und planbar sind, muss der Machtberater während der Gestaltungsphase kon- 353 Die Praxis der Macht tinuierlich den Finger am Puls des Diskurses haben und auf neue Parameter kreativ und spontan reagieren können. Mit dem kommunikativen Tätigkeitsschwerpunkt verbinden sich zudem eine Reihe praktischer Herausforderungen. So ist es z. B. eine Sache, politische Botschaften im Rahmen der Strategieentwicklung in abstracto festzulegen; aber es ist eine ganz andere, diese durch konkrete Formulierungen (in Briefen, E-Mails, Broschüren, Positionspapieren, Zeitungsartikeln, Social-Media-Postings, Redemanuskripten etc.) mit Leben zu füllen. Hier müssen alle Lektionen aus dem Bereich der politischen Sprache (siehe Kap. 3.2.2) zur Anwendung kommen, und zwar – in Fällen von Krisenkommunikation oder bei extrem kurzfristig anberaumten Politikentscheidungen – mitunter binnen weniger Minuten: Ist die Botschaft adressatengerecht, und trifft sie den richtigen Ton? Ist sie verständlich? Bringt sie alle wichtigen Punkte zum Ausdruck? Hebt sie sich von den zahllosen in der Arena kommunizierten Botschaften durch ein Alleinstellungsmerkmal ab? Selbst wenn sämtliche Anforderungen erfüllt sind, gilt es zu berücksichtigen, dass gerade die Kommunikation in Richtung Politik und Verwaltung unter einer massiven Flaschenhalsproblematik leidet. Rund 40 % aller an zentrale Entscheidungsträger gerichteten Dokumente gehen auf dem Weg verloren bzw. erreichen den Adressaten nicht. E-Mails fallen dem Screening durch Mitarbeiter zum Opfer, Postsendungen wandern ungelesen in den Papierkorb, Unterlagen werden falsch einsortiert oder abgelegt etc. Und selbst wer mit seiner Kommunikation durchdringt, muss sich insbesondere bei staatlichen Einrichtungen und Behörden auf extrem lange Bearbeitungszeiten einstellen. Infolge starrer Linienorganisation und einer komplexen Aktenvermerksstruktur geht ein einziger Vorgang innerhalb eines Ministeriums mitunter durch 100 Hände; und auf jeder Etappe besteht das reale Risiko, dass er permanent liegen bleibt. In diesem Zusammenhang braucht es eine hohe Frustrationstoleranz und die Beharrlichkeit, immer wieder nachzuhaken. Der Flaschenhalsproblematik auf der Adressatenseite korrespondiert auf der Absenderseite das Problem eines kommunikativen Überangebots. Die schiere Dichte von Thinktanks, Stiftungen, Agenturen, Kanzleien, Politikberatungen etc. in den nationalen Hauptstädten führt zu einem massiven und hoch beschleunigten Wettbewerb um Aufmerksamkeit, dem sich der homo consultandus täglich stellen muss (siehe auch unsere Diskussion des Kampfes um kommunikative Anerkennung 354 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht in Kap. 2.5.2 und 3.2.1). In seiner Studie Kommerzielles Lobbying und Public Affairs-Management von 2017 ermittelt Andreas Schieder, dass allein im politischen Dienstleistungssektor in Berlin (Agenturen, Beratungsunternehmen, Einzelberater, Rechtsanwaltskanzleien, ›andere Dienstleister‹) über 10.000 Personen beschäftigt sind.602 Diese Zahl umfasst weder Interessenvertreter von Konzernen noch den ebenfalls zahlenstarken Non-Profit-Sektor sowie Verbände oder ähnliche Protagonisten der korporatistischen Interessenvermittlung. In Washington wiederum tummeln sich nach aktuellen Schätzungen zwischen 23.000 und 40.000 professionelle Interessenvertreter.603 Diese Konkurrenzsituation verstärkt die Relevanz des in Kap. 3.3.1 thematisierten inhaltlichen USP, welchen der homo consultans und der homo consultandus gemeinsam herausarbeiten und vermitteln müssen. Wenn dies nicht gelingt, scheitert das Gestalten allein am Gesetz der großen Zahl. Politisches Gestalten ist aber nicht nur die technische und organisatorische Umsetzungsseite der Befähigung und Verdichtung. Wie wir in Kap. 2.5.2 hervorgehoben haben, müssen Erfahrungen aus der Praxis (Resonanz auf eine Veranstaltung, Mobilisierungserfolg oder -misserfolg einer Kampagne, regulatorischer Einfluss eines Positionspapiers, Nachhaltigkeit einer internen Restrukturierung etc.) kontinuierlich reflektiert und evaluiert werden: Was wurde erreicht und wann? Mit welchem Aufwand? Was hat funktioniert und was nicht? etc. Die Beantwortung dieser Fragen dient nicht nur der Erfolgsversicherung gegenüber dem homo consultandus und seinen Verbündeten. Sie hat vor allem die Funktion, das Verständnis des ›Bretts‹ im Macht-Schach sowie die politische Positionsanalyse weiter zu verbessern, strategische Potenzen zu stärken bzw. Defizite zu beheben und schließlich die künftige Strategieentwicklung zu optimieren. Gestalten ist also immer auch ein Lernprozess, dessen Ergebnisse in die Perfektionierung der ersten beiden Leitprinzipien einfließen. Entsprechend bilden die Prinzipien des Power-Leadership-Curriculums – Befähigen, Verdichten, Gestalten – keine chronologische Ordnung, son- 602 Vgl. Schieder, Andreas (2017): Kommerzielles Lobbying und Public Affairs-Management, Wiesbaden: Springer VS, S. 514. 603 Vgl. Thomas, Herschel F. & LaPira, Timothy M. (2017): How Many Lobbyists Are in Washington? Shadow Lobbying and the Gray Market for Policy Advocacy, in: Interest Groups & Advocacy 6 (3), S. 199 – 214. 355 Die Praxis der Macht dern einen Komplex interdependenter Faktoren. Die Erfolgsevaluation, welche die praktische Gestaltung an vorgelagerte Fragen zu Coaching, Training, Monitoring, Intelligence, Stakeholder-Mapping etc. zurückbindet, hat freilich nicht den Charakter einer quantitativen Studie. Politischer Einfluss lässt sich kaum über exakte und replizierbare Daten abbilden. Daher sind quantitative Erhebungen zur Strategieumsetzung (Anzahl politischer Formate pro Quartal, Treffen mit Stakeholdern, Rückmeldungen auf Briefe etc.) bestenfalls unaussagekräftig und schlimmstenfalls irreführend. Aus diesen Gründen liegt der Fokus auf der qualitativen Ergebnismessung. Der Machtberater zählt seinem Klienten z. B. nicht auf, wie viele Gespräche er mit Abgeordneten geführt hat, sondern erläutert, wie die Gespräche inhaltlich auf die übergeordnete Strategie der Interessenvertretung gewirkt haben. An diesem Punkt kollidieren bisweilen die Arbeitsmethoden von Berater und Klient – insbesondere bei Firmen, die es gewohnt sind, Fortschritte über Key Performance Indicators (d. h. Kennzahlen wie Ausgaben, Umsätze, Leads oder Click-Raten) zu messen. Auch hier kommt der Machtberater nicht umhin, die Gratwanderung zwischen Aufstand und Demut anzutreten. Er muss einerseits die Erfolgskriterien seines Klienten in der eigenen Arbeit reflektieren, und er muss ihm andererseits die Besonderheiten des politischen Felds – insbesondere die fehlende Quantifizierbarkeit von Einfluss – verdeutlichen. Nur wenn diese Vermittlung gelingt, können die Erfahrungen aus der Gestaltung zur nachhaltigen Optimierung der gemeinsamen Machtstrategie von homo consultandus und homo consultans herangezogen werden. 3.5 Global Governmental Relations Jetzt, da die drei Leitprinzipien – Befähigen, Verdichten, Gestalten – ausgeführt sind, wollen wir auf ein Kernthema zurückkommen, das schon zu Beginn von Kap. 3 angeklungen ist und uns seitdem implizit begleitet hat: die Herausforderung für das Power-Leadership-Curriculum durch die Globalisierung. Das 21. Jahrhundert ist eine Epoche der internationalen Vernetzung – sowohl auf politischer als auch auf wirtschaftlicher, informationaler und technologischer Ebene – und der supranationalen Gesetzgebung und Rechtsprechung, etwa durch die EU. Auf einem derartigen Spielbrett können sich die politischen und wirtschaftlichen Inte- 356 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht ressen des homo consultandus häufig nicht mehr nur auf ein singuläres Gemeinwesen beschränken. Allseitige transnationale Interdependenzen führen dazu, dass innerstaatliche Geschehnisse (Regierungswechsel, Koalitionsverhandlungen, Reformprojekte, Volksentscheide etc.) oftmals umgehende Effekte für den strategischen, politischen und ökonomischen Handlungsspielraum in anderen Staaten haben. Nicht immer sind diese Auswirkungen so dramatisch wie bei der Brexit-Entscheidung im Juni 2016, als ein nationales Plebiszit auf einen Schlag die Haushaltsplanungen, innen- und außenpolitischen Weichenstellungen und – vor allem – die volkswirtschaftlichen Entwicklungen von 27 anderen Staaten massiv beeinflusste. Aber das Votum der britischen Bevölkerung für den Austritt aus der EU und sein kaskadenartiger Einfluss auf alle Politikfelder sind paradigmatisch für ein Handlungsumfeld, das immer mehr einem Mikado-Spiel gleicht: Es ist, übertragen gesprochen, fast unmöglich, ein Stäbchen zu bewegen, ohne Dutzende andere in Schwingung zu bringen. Dies hat zwei entscheidende Konsequenzen für den Machtberater und seinen Klienten. Wenn beide erstens in einem einzelnen Gemeinwesen A Einfluss auf die Politikgestaltung nehmen wollen, um ein Ziel p zu erreichen, müssen sie mitberücksichtigen bzw. prognostizieren, welche Auswirkungen ihr Handeln auf die Politik in den anderen Gemeinwesen B, C, D und / oder in der supranationalen Institution E haben wird. Diese Problematik stellt sich in hohem Maße für globale Firmen, die in Dutzenden Staaten Produkte herstellen, Dienstleistungen anbieten oder Dependancen unterhalten und dort entsprechende strategische Ziele verfolgen. Zweitens gilt: Wenn der homo consultandus und der homo consultans in einem Gemeinwesen A Einfluss auf die Politikgestaltung nehmen wollen, dann besteht – aufgrund allseitiger Vernetzung – die Möglichkeit, dies auch indirekt über die Gemeinwesen B, C, D und / oder die supranationale Institution E zu tun. Die Globalisierung des Handlungsumfelds bietet für Machtakteure also sowohl Risiken als auch Chancen: Risiken deshalb, weil ein einziger Akt der Einflussnahme im nationalen Kontext eines Einzelstaates unbeabsichtigte negative Folgen in Hinblick auf andere Staaten haben kann; Chancen deshalb, weil internationale Verflechtungen und supranationale Institutionalisierungen neue Formen der mittelbaren Einflussnahme erschließen können, falls der Machtakteur hierfür eine adäquate Strategie entwickeln kann. 357 Die Praxis der Macht All diese Aufgaben fallen in einen Bereich des Power-Leadership- Curriculums, den wir Global Governmental Relations (GGR) nennen. GGR bezeichnet die Entwicklung, Implementierung und kontinuierliche Koordinierung einer politischen Strategie, die sich spezifisch an den Herausforderungen und Chancen eines globalen Handlungsfelds orientiert und die optimale Positionierung des homo consultandus in einer inter- und supranational vernetzten Arena anstrebt. GGR-Strategien zeichnen sich durch drei Kernmerkmale aus: 1. ein strategisches politisches Ziel, das nicht auf einen singulären Staat beschränkt ist, sondern sich auf mehrere, in relevanter Hinsicht vernetzte Staaten bezieht (z. B. EU-Mitglieder, ASEAN-Mitglieder, G20- Nationen, Staaten mit den wichtigsten Niederlassungen einer internationalen Firma) 2. einen Verbund nationaler und / oder regionaler Teams, welche die Strategie vor Ort implementieren und in Kontakt mit dortigen Entscheidungsträgern und Stakeholdern stehen 3. eine zentrale strategische Leitstelle, welche die Arbeit der Teams koordiniert, die Strategieumsetzung kontrolliert bzw. Nachsteuerungen anordnet, in ständigem Kontakt zum homo consultandus steht und hierbei kontinuierlich eine kulturelle Balance zwischen den Akteuren sicherstellt Die koordinierte politische Strategie, die sich mit dem Schlagwort GGR verbindet, ist mehr als eine bloße Summe nationaler Einzelstrategien verschiedener lokaler Machtberater. Es handelt sich vielmehr um einen singulären strategischen Entwurf aus einem Guss, der die politischen Interessen des Klienten staatenübergreifend, aber durch spezifische, national oder regional angepasste Maßnahmen realisiert und dabei die Interdependenzen zwischen den staatlichen Akteuren berücksichtigt. Ein solches Vorgehen bietet eine Reihe von Vorzügen: Erstens können nur durch GGR-Strategien globale Herausforderungen bzw. aus inter- und supranationalen Politikverflechtungen entstehende Probleme gelöst werden (z. B. die wirtschaftliche Bewältigung des Brexit, die Gestaltung multinationaler Handelsbeziehungen, die Restrukturierung eines globalen Unternehmens an verschiedenen Standorten, aber auch die Bekämpfung des Klimawandels oder die Linderung humanitärer Fluchtursachen). 358 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Zweitens schont dieser Ansatz die Machtressourcen des homo consultandus, indem er Synergien freisetzt. Eine Vermittlungsstrategie, die den internationalen Rollout einer digitalen Sicherheitstechnologie begleitet, profitiert z. B. davon, in den Zielländern Kooperationsmöglichkeiten und Interkompatibilitäten zwischen den Apparaten der nationalen Sicherheitsbehörden – und damit auch Chancen auf Effizienzsteigerungen – zu verdeutlichen. Eine global tätige karitative Organisation zieht aus einem GGR-Ansatz wiederum u. a. den Nutzen, nationale Best Practices (z. B. beim Lobbying um politische Unterstützung oder beim Fundraising) auf andere Staaten zu übertragen. Drittens verhindert ein GGR-Ansatz Missverständnisse innerhalb der globalen Organisation eines Machtakteurs und federt Antagonismen zwischen dessen nationalen Zweigstellen ab. Dieser Aspekt ist z. B. für alle Unternehmen hoch relevant, die verschiedene Produktkomponenten an Standorten mit unterschiedlichen regulatorischen Rahmenbedingungen herstellen und auf eine reibungslose Koordination unbedingt angewiesen sind. Und nicht zuletzt ist dieser Ansatz auch für die Bewältigung des bereits intensiv diskutierten Problemkomplexes der Fake News unverzichtbar (siehe Kap. 2.3.2, 2.4 und 3.2.1). Dieser bildet eine doppelte Herausforderung: Erstens steht der homo consultandus vor der Frage, wie er auf Desinformations- und Verleumdungskampagnen politischer oder wirtschaftlicher Gegner über internationale soziale Medien, Nachrichtenseiten oder mittels Social Bots reagieren soll; zweitens muss er selbst mit Fake-News-Vorwürfen von Kritikern umgehen können, die im Feld der Politik oft mit Selbstverständlichkeit die alleinige Wahrheit für sich beanspruchen.604 Gerade der zweite Punkt wird meist wenig beachtet bzw. unter der naiven Perspektive betrachtet, es gäbe im Politischen – im Bereich der Werte, Normen, Konventionen – nur objektive, nackte Tatsachen (siehe hierzu unsere kritische Diskussion eines objektiven Gemeinwohlbegriffs in Kap. 2.4). Diesen beiden Herausforderungen muss sich jeder Akteur zwangsläufig im globalen, digitalen Kommunikationsraum stellen, insofern das Schlagwort der Fake News wie kaum ein an- 604 Siehe hierzu Meier, Dominik (2016a): »Postfaktisch« als Kampfbegriff – wie ein Modewort die Demokratie untergräbt, http://www.miller-meier.de/debatte/postfaktisch-als-kampfbegriff/ und News Aktuell (2017): Die große Falle: Was das Phänomen Fake News für Kommunikation und PR bedeutet, Whitepaper 6. 359 Die Praxis der Macht deres für grenzüberschreitende Macht- und Deutungskämpfe und die Involvierung multinationaler Protagonisten und Technologien steht. Für den homo consultans sind mit dem GGR-Ansatz eine Reihe von zentralen Voraussetzungen verbunden. Die erste und wichtigste ist die Anerkennung der in Kap. 1 und 2 ausführlich beschriebenen Einsicht, wonach die allgemeine Logik von Macht und Politik überall dieselbe ist. Das gilt für die fundamentalen Machtprinzipien (Omnipräsenz, Machbarkeit von Macht, natürliches Streben nach Macht etc.) ebenso wie für die Charakterisierung des Machtkampfes als Nullsummenspiel, die politischen Ressourcen (Wissen, Kompetenz, Instrumente), die Grundbausteine der Strategie (Grundlagen, Fähigkeiten, Bildung, Steuerung), die Relevanz des Gemeinwohls als universelles Legitimationsprinzip oder die essenziellen Techniken der Einflussnahme. Es gibt keine politische Arena, die sich nicht anhand dieser Grundbegriffe erschließen lässt. Was sich von Gemeinwesen zu Gemeinwesen und von Kulturkreis zu Kulturkreis jedoch unterscheidet, sind die Anforderungen an die Adaptierung und Kontextualisierung dieser global einheitlichen Grundlogik, sprich die spezifischen politischen Systemlogiken der Gemeinwesen, ihre Organisationslogiken, ihre politischen Ethiken und Narrative etc. Diese Unterschiede erschöpfen sich nicht im Institutionendesign von Legislative, Exekutive, Judikative und Administration (siehe Kap. 3.2.1). Sie umfassen z. B. auch fundamentale Differenzen beim Verständnis von politischer oder wirtschaftlicher Verantwortung, bei der Definition von Vergehen wie Korruption und Vorteilsnahme oder bei der Gestaltung des Verhältnisses von Arbeit und Privatleben. In ihrer Monografie The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business von 2014 vergleicht die Management-Expertin Erin Meyer die Arbeits- und Organisationskulturen von 30 Staaten.605 Dabei zeichnet sie anhand von wenigen Leitfragen ein hochdifferenziertes Bild transnationaler Gemeinsamkeiten und Unterschiede: Beruht das Vertrauen zwischen Personen auf persönlicher Bekanntschaft oder auf erfolgreicher gemeinsamer Arbeit? Wird Feedback für Erfolg und Misserfolg direkt kommuniziert oder indirekt und diskret? Werden kollektive Entscheidungen konsensual oder hierarchisch gefällt? Handhabt man Zeitplanung und Termingestaltung flexibel oder strikt? Und so fort. 605 Vgl. Meyer, Erin (2014): The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business, New York: Public Affairs. 360 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht Abbildung 21: Organisations- und Arbeitskulturen im Vergleich606 Für den Machtberater sind solche Kenntnisse essenziell, wenn er eine globale Strategie umsetzen will. Wer die deutsche und schweizerische Wertschätzung für Pünktlichkeit nicht kennt, den großen Respekt vor dem Alter in Ländern wie Kenia und Namibia oder den Stellenwert des Small Talks im angelsächsischen Kulturraum, wird mit GGR-Projekten schnell Schiffbruch erleiden. Zu Beginn von Kap. 3 haben wir festgehalten, dass gute Beratung immer Universalität und Kontingenz verbindet. Dieser Grundsatz gilt in besonderem Maße für diesen Aspekt des Power-Leadership-Curriculums: Der Machtberater steht vor der Herausforderung, weder blindlings ein abstraktes Handlungsschema in allen nationalen Kontexten zu implementieren noch sich ausschließlich den lokalen Binnenlogiken seiner verschiedenen Einsatzfelder zu unterwerfen. 606 Meyer, Erin (2016): Mapping out Cultural Differences on Teams, http://erin meyer.com/2016/01/mapping-out-cultural-differences-on-teams/. 361 Die Praxis der Macht Eine weitere Voraussetzung, die sich in diesem Zusammenhang auftut, betrifft den Bereich der Compliance. Mit diesem betriebswirtschaftlichen Begriff ist die Einhaltung nationaler und internationaler Gesetze sowie freiwilliger Ethikkodizes und Verhaltensstandards durch Firmen, Verbände, NGOs, Institutionen und andere Akteure des politischen Felds umschrieben.607 Die durch Selbstverpflichtung eingeführten Regelwerke spezifizieren z. B. für Unternehmen und deren Dienstleister Verhaltensanforderungen zur Gewährleistung von Datenschutz, zur Bekämpfung von Sexismus und Rassismus oder zur Vermeidung von Korruption und Interessenkonflikten. Für den homo consultans, welcher qua Berater des homo consultandus an solche (zumeist Hunderte Seiten umfassende) Compliance-Standards gebunden ist, können sich hier praktische Konflikte mit der politischen Kultur bestimmter Gemeinwesen ergeben. Was gemessen am kulturellen Selbstverständnis der politischen Elite eines Landes mitunter ein bloßer Austausch von Gastgeschenken oder Gefälligkeiten ist, wird nach dem Regelwerk vieler Großkonzerne oft als Bestechung eingestuft. Verkompliziert wird diese Konstellation dadurch, dass Compliance-Standards nicht nur vom Machtberater selbst eine strenge Regelkonformität verlangen, sondern diesen meistens auch für das Verhalten von Subunternehmern (z. B. nationalen Teams oder Mitarbeitern, die der homo consultans beauftragt hat) haftbar machen. Für den Machtberater bedeutet dies, dass er mit den regulatorischen Bedingungen und Gepflogenheiten seiner nationalen Einsatzfelder ebenso gut vertraut sein muss wie mit den freiwilligen Verhaltensrichtlinien seines Klienten sowie dem Ethos und den Arbeitspraktiken der verschiedenen Teams. Die Durchführungsseite der GGR reflektiert die Herausforderungen eines durch inter- und supranationale Vernetzungen stetig komplexer werdenden Handlungsumfelds. Das Fundament des Erfolgs ist die bereits zur Sprache gekommene Arbeitsteilung zwischen nationalen und / oder regionalen Teams auf der einen Seite und einer strategischen Leitstelle auf der anderen Seite. Die Notwendigkeit des Einsatzes spezialisierter Teams ergibt sich daraus, dass eine effektive und effiziente Politikgestaltung eine immense Vertrautheit mit den geschriebenen und 607 Zur Einführung siehe Hauschka, Christoph E. (2007): Corporate Compliance – Handbuch der Haftungsvermeidung im Unternehmen, München: Verlag C.H. Beck. 362 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht ungeschriebenen Regeln, Konventionen und Werten der relevanten Gemeinwesen voraussetzt. Diese Vertrautheit erwächst in aller Regel allein aus nationaler Zugehörigkeit. Anschaulicher gesagt: Nur ein französischer Machtberater kann in Frankreich einen Klienten erfolgreich bei der Durchsetzung seiner Interessen unterstützen, nur ein russischer Machtberater in Russland und so fort. Die strategische Leitstelle erfüllt demgegenüber die essenzielle Funktion, die Aktivitäten der Teams zu koordinieren und zu kontrollieren sowie für den homo consultandus als permanenter, direkter Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen; sie fungiert als Gelenkstelle und beiderseitige Vermittlungsinstanz zwischen dem Klienten und den einzelnen Teams. Daher müssen ihre Mitglieder einerseits einen adäquaten Überblick über die Herausforderungen und Machtressourcen in allen für die GGR-Strategie relevanten Staaten haben (der freilich nicht die Detailtiefe der spezialisierten Teams erreichen kann und muss). Und andererseits müssen sie die in Kap. 3.4 diskutierten Projektmanagement- und Führungsfähigkeiten routiniert beherrschen und in der Lage sein, in verschiedensten Zeitzonen effizient und effektiv zu arbeiten. Die GGR-spezifischen Anforderungen an die Durchführungsseite betreffen aber nicht allein den organisatorischen Aufbau der Arbeitsgruppe des homo consultans. Sie schlagen sich zudem in den Kriterien des Coachings und Trainings für den homo consultandus und in der Navigation nieder. Den Klienten zur erfolgreichen Positionierung in einem globalisierten Handlungsfeld zu befähigen, heißt nicht nur, ihn mit den Systemlogiken der relevanten Nationen und supranationalen Institutionen vertraut zu machen, sondern auch, ihn durch die Machtverhältnisse, Konkurrenzen und Interdependenzen der Akteure zu navigieren. In Hinblick auf das politische Feld der EU umfasst dies z. B. umfassende Kenntnisse der Machtblöcke (deutsch-französisches Tandem, Visegrád- Staaten, Craiova-Gruppe, NORDEFCO etc.), der europäischen Teilöffentlichkeiten, der Rivalitäten unter den Hauptstädten sowie zwischen den Mitgliedsstaaten und Brüssel und nicht zuletzt auch der europäischen Sprachpolitiken auf nationaler und subnationaler Ebene. Die Verdichtung (bzw. Priorisierung, Systematisierung und Evaluierung) von Informationen sowie die Themensteuerung und die Strategieentwicklung müssen gleichsam an die Anforderung der GGR angepasst werden. Dass etwa auf globaler Ebene ein ungleich höherer informationaler und analytischer Aufwand für die Durchführung des Vier- 363 Die Praxis der Macht Phasen-Modells (siehe Kap. 3.3.1) anfällt als auf einzelstaatlicher Ebene, ist unmittelbar evident. Allein die Zusammenführung verschiedensprachiger Monitoring- und Intelligence-Befunde stellt in diesem Kontext eine bedeutende Herausforderung dar; dasselbe gilt für Szenarioanalysen. Wir wollen uns an dieser Stelle jedoch nicht in Detailfragen der technologischen Umsetzung verstricken. Stattdessen werfen wir ein Schlaglicht auf die substanzielle, inhaltliche Anforderung der GGR-Strategiebildung und -umsetzung: das einheitliche Messaging. Von einer kohärenten und konsistenten GGR-Strategie lässt sich dann und nur dann sprechen, wenn die verschiedenen, einzelstaatlichen Aktivitäten des homo consultans und seiner Teams durch eine inhaltliche Klammer zusammengehalten werden. Diese Klammer kann in einer einfachen, universalen Botschaft bestehen, die auf dem USP des homo consultandus fußt und in allen politischen Diskursen der relevanten Gemeinwesen anschlussfähig ist, so etwa der singulären Innovationskraft des homo consultandus in einem technologischen Sektor, seiner Vertrauenswürdigkeit bei der Interaktion mit Stakeholdern, seiner ethischen Vorbildfunktion, seinem glaubwürdigen Einsatz zur Verbesserung der Lebensqualität seiner Kunden oder der umfassenden Gewährleistung von Sicherheit bei der Durchführung finanzieller Transaktionen. Oder sie kann akzentuieren, dass alle Staaten, die im Fokus der GGR-Strategie stehen, wichtige und einander ergänzende Beiträge zu einem bedeutenden Gesamtprojekt leisten, das sie vereint. Ein immenses Potenzial hierfür bergen beispielsweise Konzerne wie die Airbus Group, Boeing oder BAE Systems, welche die Komponenten ihrer Luft- und Raumfahrzeuge (Kabinen, Turbinen, Tragflächen, Navigationssoftware etc.) an Standorten in verschiedenen Ländern fertigen und somit das Prinzip nationaler Arbeitsteilung und Kooperation als Grundlage ihres Geschäftsmodells bereits voraussetzen. Nicht umsonst lautet etwa ein Mission Statement von Airbus: »European Unity«.608 Der GGR-Ansatz kann seine Vorzüge – die Bewältigung globaler bzw. inter- und supranationaler Herausforderungen, die Entwicklung von Synergien und die Verhinderung von Antagonismen – nur entfalten, wenn er auch in den relevanten Staaten als eine Strategie wahrge- 608 Siehe auch Forbes vom 27.2.2016, https://www.forbes.com/sites/shelliekara bell/2016/02/27/why-airbus-is-a-model-for-european-unity/#347b0a2b5838. 364 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht nommen wird und wenn seine Schlüsselthemen und Argumente über nationale Grenzen hinweg von Entscheidungsträgern und Öffentlichkeiten gleichermaßen geteilt werden. Wie wir in Kap. 2.4 und 3.2.3 festgehalten haben, ist die politische Position des Machtakteurs stets nur dann vermittlungsfähig, wenn sich ein Bezug zwischen seinen Zielen und Interessen auf der einen Seite und dem Gemeinwohl des Staates auf der anderen Seite herstellen lässt. Die essenzielle Herausforderung besteht darin, diesen universal gültigen Grundsatz im Rahmen einer GGR-Strategie auf die inter- und supranationale Arena zu übertragen und dort organisatorisch umzusetzen. Für diese hoch anspruchsvolle Zielvorgabe gibt es kein Patentrezept; aber die letzten Kapitel sollten dennoch die wesentlichen Vorbedingungen und Leitprinzipien, aber auch Fallstricke deutlich gemacht haben. Die globale Machtberatung ist zweifellos eines der wichtigsten und durch den größten Leistungs- und Innovationsdruck charakterisierten Arbeitsfelder des homo consultandus überhaupt. Es bedarf daher weder hellseherischer Fähigkeiten noch ausgefeilter Prognosen, um vorherzusagen, dass diese in Zukunft die erfahrenen Routiniers und auch die Novizen der Branche weltweit noch mehr als jetzt herausfordern wird. 3.6 Schlussbemerkungen Mit diesem Ausblick auf das inter- und supranationale Einsatzfeld des homo consultans ist unser Buch an seinem Schlusspunkt angelangt. Das soll freilich nicht heißen, dass es zu diesem ebenso fesselnden wie herausfordernden Thema nichts mehr zu sagen gäbe. Ganz im Gegenteil: Logiken der Macht ist nur eine Stimme in einem polyphonen, interdisziplinären Diskurs über die Ausübung und Legitimation von Macht in unserer globalisierten Gegenwart. Diese vitale und kontinuierlich fortschreitende Debatte lebt wie kaum eine andere vom steten Austausch zwischen Beratern, Wissenschaftlern, Juristen, Ökonomen, Unternehmern und politischen Entscheidungsträgern, aber auch zwischen Nationen, Staaten und Kulturen. Das Phänomen der Macht lässt sich in seiner Vielgestaltigkeit und Wandelbarkeit nie ein für alle Mal auf den Begriff bringen. Jede Abhandlung bleibt eine Momentaufnahme – und so auch diese. In drei aufeinander aufbauenden Kapiteln über das Wesen der Macht, die Konkretionen der Macht und die Praxis der Macht haben wir ein wei- 365 Die Praxis der Macht tes Themenfeld durchmessen und kartiert: von der allgemeinen Begriffsbestimmung der Macht und ihren universellen, anthropologischen Grundprinzipien über ihre konkreten Formen, Felder und Ressourcen bis hin zum Power-Leadership-Curriculum für die repräsentative Demokratie des 21. Jahrhunderts. Zwei Grundsätze haben uns dabei von der ersten bis zur letzten Seite geleitet – sie machen das Alleinstellungsmerkmal unserer Arbeit aus: Der erste Grundsatz ist die Ansprache von Praktikern und Theoretikern der Macht gleichermaßen und die Überwindung ihrer Gegensätze. Wer die fundamentalen Konzepte von Macht und Entscheidung konsequent durchdenkt, der gelangt notwendigerweise zur Alltäglichkeit der politischen Praxis; alles andere wäre ein willkürlicher Abbruch der Analyse. Diese Praxis kann jedoch nur derjenige verstehen und gestalten, der die spezifischen Techniken der Herrschaft und Einflussnahme, mithin die Elemente von Befähigen, Verdichten und Gestalten, verinnerlicht hat. Umgekehrt gilt: Wer das Rüstzeug des Machtberaters systematisieren und beherrschen will, der muss sich den Logiken der Macht und ihren universellen Gesetzmäßigkeiten stellen; ansonsten bleibt das Curriculum ein bloßes Sammelsurium ohne methodologisches Fundament. All dies bedeutet freilich nicht, dass jeder Machttheoretiker zum Praktiker werden müsste und jeder Machtpraktiker zum Theoretiker. Aber unsere Logiken der Macht zeigen gleichwohl, dass sich beide Seiten optimal ergänzen. Von einem vertieften Dialog können sie also nur profitieren. Zweitens ist unsere Monografie ein Plädoyer für einen ehrlichen, ungeschminkten, schonungslosen Blick auf die Macht selbst. Um das Phänomen der Macht rankt sich eine beispiellose Mythenbildung. Manchen gilt sie als Grundübel unserer Gesellschaft, anderen als unbestimmbare, unkontrollierbare Kraft, die sich jedem rationalen Zugriff entzieht. Der Traum einer herrschaftsfreien Gesellschaft, in der keiner Macht über irgendjemanden hat, begleitet seit jeher unsere sozialen Diskurse – nicht selten als utopisches Grundrauschen einer fundamentalen Politikkritik. Wir haben uns bemüht, mit diesen Legenden und Missverständnissen aufzuräumen. Macht ist nicht obskur, sondern klar definierbar und identifizierbar. Sie ist weder sui generis schlecht noch gut, sondern gewinnt ihre ethische Valenz einzig und allein aus ihrem Verhältnis zum Gemeinwohl. Sie ist keine unkontrollierbare Naturgewalt, sondern lässt sich über die Ressourcen, Strategeme und Techniken der Macht gezielt einsetzen, erwerben und ausweiten. Und schließlich ist sie kein soziales Phänomen, 366 Dominik Meier mit Christian Blum: Logiken der Macht das sich nach Belieben an- und ausschalten ließe. Das Nullsummenspiel um Macht ist eine conditio humana. Solange es Menschen gibt, werden sie in den Feldern der Politik, der Ökonomie oder der Religion um Einfluss konkurrieren – aus Freiheitsdrang, Notwendigkeit, Idealismus, Nervenkitzel oder Lust am Spiel. Wer aus diesem Spiel ausscheiden will, tut dies um den hohen Preis einer Auflösung seiner sozialen Bindungen und einer Hinwendung zu Weltentsagung und Mystik. Alle anderen sind gut darin beraten, mit der Macht leben und umgehen zu lernen. Für sie haben wir dieses Buch geschrieben. Was unsere Leser mit diesen Überlegungen, Methoden und Werkzeugen der Macht anfangen, das wollen und müssen wir ihnen überlassen. Logiken der Macht ist kein Leitfaden zur Ethik der Macht, sondern eine Abhandlung, der es um das praktische und theoretische Verstehen ihres Gegenstands zu tun ist. Aus unserer eigenen Position, die fest auf dem Boden des demokratischen Rechtsstaates verwurzelt ist, haben wir keinen Hehl gemacht. Unser Wunschpublikum sind keine Anhänger des autoritären Staates, des Populismus oder der Technokratie, sondern jene pragmatischen Idealisten, die gegen allen Defätismus am Prinzip der Volkssouveränität festhalten. Unsere Demokratie verdient verantwortungsvolle Entscheidungsträger, Berater und Interessenvertreter, die nicht vor der Macht zurückschrecken, sondern sie als kreatives Potenzial zur Verwirklichung des Gemeinwohls begreifen. Macht ist stets das, was man aus ihr macht.

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References

Zusammenfassung

Politik ist Macht und Entscheidung. Wer sie verstehen und beherrschen will, muss die Logiken der Macht kennen. Dieses Buch wirft einen ehrlichen und durch zwanzig Jahre politischer Beratungserfahrung geschärften Blick darauf, wie politische Macht funktioniert: von den begrifflichen Grundlagen bis zu den konkreten Werkzeugen unseres eigenen, bewährten Power-Leadership-Ansatzes. Das Handbuch „Logiken der Macht“ ist ein unentbehrlicher Begleiter und Leitfaden für Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, für angehende und erfahrene Politikberater – und für jeden, der schon immer wissen wollte, wie Macht gemacht wird.