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3 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit: Psychologische Fundierung und Forschungsstand in:

Julia Seitz

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser?, page 53 - 112

Eine Analyse der Ressourcen und Anforderungen bei Vertrauensarbeitszeit

1. Edition 2019, ISBN print: 978-3-8288-4144-4, ISBN online: 978-3-8288-6982-0, https://doi.org/10.5771/9783828869820-53

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Psychologie, vol. 30

Tectum, Baden-Baden
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53 3 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit: Psychologische Fundierung und Forschungsstand Ressourcen und Anforderungen der VertrauensarbeitszeitNach der Einführung in die Thematik der Vertrauensarbeitszeit soll es in diesem Kapitel darum gehen, zu bestimmen, welche Faktoren innerhalb der VAZ für das Wohlbefinden von Mitarbeitern bedeutend sind. Es gilt, vor dem Hintergrund von Theorien zur Stressentstehung und von Erkenntnissen zur VAZ Modelle zu entwickeln, die Prozesse der Stressentstehung innerhalb der VAZ erklären können. Zunächst wird zu diesem Zweck die Handlungsregulationstheorie (HRT) vorgestellt (Frese & Zapf, 1994; Hacker, 2003; Oesterreich, 1981; Volpert, 1987). Allgemeine Bestandteile der Arbeitstätigkeit werden aus Sicht dieser Theorie bewertet. Ausgehend von der Systematik des Job Demands-Resources-Modells (JD-R-Modell) (Bakker & Demerouti, 2007, 2014; Demerouti & Bakker, 2011; Demerouti et al., 2001) werden im darauf folgenden Unterkapitel zunächst die Begriffe Ressource und Anforderung näher beleuchtet. Danach erfolgt eine Erklärung der Wirkmechanismen von Anforderungen und Ressourcen auf das Wohlbefinden. Die Systematik der Handlungsregulationstheorie wird in Beziehung zum Job Demands-Resources Modell gesetzt. Um spezifische Hypothesen über die Wirkweisen von für die VAZ typischen Ressourcen und Anforderungen herleiten zu können, werden Theoriebezüge und Forschungsstand zu Anforderungen und Ressourcen in der VAZ dargestellt. Aus der Zusammenführung der diskutierten Ansätze (unter Berücksichtigung der soziologischen Rahmung) werden dann in Kapitel 5 spezifische Hypothesen zu Anforderungen und Ressourcen in der VAZ und deren Wirkweisen auf das Wohlbefinden generiert. 54 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit 3.1 Die Handlungsregulationstheorie Die Handlungsregulationstheorie (vgl. Frese & Zapf, 1994; Hacker, 2003; Hacker & Sachse, 2014; Oesterreich, 1981; Volpert, 1987; Zapf & Semmer, 2004) bietet einen Einblick in Ablauf und Mechanismen von Handlungen, der Aufschluss darüber geben kann, wie Stress innerhalb von Arbeitstätigkeiten entstehen kann. Sie versucht, Arbeitstätigkeiten in ihrem Ablauf, in ihren Zielen und in ihren einzelnen Handlungsschritten zu beschreiben und ihre Wirkung auf das Individuum zu erklären. Mit Regulation von Handlungen sind die „psychischen Prozesse der Formung und Lenkung von Handlungen“ gemeint (Volpert, 1987: 5). Hier werden meist drei verschiedene Regulationsebenen unterschieden: Eine automatisierte und unbewusste Ebene, eine wissensbasierte und (teils) bewusste Ebene und eine immer bewusste intellektuelle Ebene (Hacker, 2003: 108). Handlungen sind „zielgerichtetes Verhalten“, wobei eine Handlung immer durch ihr abgestecktes Ziel abgrenzbar wird (Volpert, 1987: 6). „Größere, zusammenhängende Handlungsgefüge, deren Ziel sehr komplex und nicht immer in seinen verschiedenen Aspekten bewußt ist, kann man als Tätigkeit bezeichnen.“ (Volpert, 1987: 6). Eine (Arbeits-)Tätigkeit besteht also aus einem System aus mehreren Handlungen, die teils bewusst, teils unbewusst ausgeführt werden und auf komplexe Ziele gerichtet sind. Die Arbeitstätigkeit wird in der HRT also als aus Handlungen bestehend verstanden. Dementsprechend gilt es, diese Tätigkeiten und deren Ausgestaltung anhand von verschieden gearteten Handlungsabläufen und Zielen zu analysieren. Der Handlungsablauf ist in mehrere Phasen gegliedert. Die erste Phase ist als Handlungsvorbereitung zu bezeichnen. In dieser Phase läuft einerseits die „orientation on the task“ und andererseits „redefining the task into a self-set goal” ab (Hacker, 2002; Hackman, 1969; zitiert nach Hacker, 2003: 108). Das Individuum bereitet die eigentliche Ausführung einer Aufgabe also vor, indem es sich zunächst klar wird über die Inhalte der Handlung und dann die Aufgabe in ein selbst gesetztes Ziel übersetzt. In dieser Phase müssen die Bedingungen, unter denen ein Ziel erreicht werden soll, abgeschätzt werden, also die Verfügbarkeit von Methoden und Strategien, und der Spielraum, innerhalb dessen verschiedene Methoden gewählt werden können. Dabei werden auch die eigenen Handlungen mit denen der jeweiligen Kollegen koordiniert. Nach dieser Handlungsvorbereitung folgt die „implementation“, also die tatsächliche Durchführung der Aufgabe, im Zuge derer immer wieder der 55 Die Handlungsregulationstheorie Grad der Zielerreichung kontrolliert wird, und die Evaluation des Ergebnisses. (Hacker, 2003: 108). Hierbei ist zu betonen, dass Handlungen immer durch Ziele definiert werden (siehe oben). Je präziser und spezifischer Ziele formuliert werden und je mehr individuelle Rückmeldung („feedback“) zu der Zielerreichung gegeben wird, desto besser werden die Arbeitsergebnisse sein (Hacker, 2003: 109). In ihrer normativen Ausprägung definiert die HRT zudem den Idealtyp einer Arbeitstätigkeit als sequentiell sowie hierarchisch vollständig. Sequentiell vollständig bedeutet, dass Personen nicht nur die Ausübung der Tätigkeit ermöglicht wird, sondern auch Ziele selbst zu setzen und die Methoden der Zielerreichung selbst festzulegen. Hierarchisch vollständig ist eine Tätigkeit, wenn sie alle Ebenen der Handlungsregulation miteinbezieht, also nicht nur automatisierte, sondern auch wissensbasierte und intellektuelle Regulation verlangt (Hacker, 2003: 112). Darauf aufbauend unterscheidet man in der Handlungsregulationstheorie bezüglich der Charakteristika von Arbeitstätigkeiten einerseits Regulationserfordernisse (auch als Regulationsanforderungen bezeichnet) und andererseits Regulationsmöglichkeiten (Volpert, 1987: 19). Bei Regulationsanforderungen ist vor allem die Komplexität der Arbeitsaufgabe von Bedeutung. Eine Arbeit, in der „komplexe Ziele und Pläne erstellt und komplexe Entscheidungen getroffen werden müssen“ beinhaltet also hohe Regulationserfordernisse (-anforderungen) (Zapf & Semmer, 2004: 1026). Regulationsmöglichkeiten werden konzeptioniert als Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Eine Arbeit, in der „das Ausmaß an Entscheidungsmöglichkeiten zwischen Zielen und Vorgehensweisen“ hoch ist, bietet somit hohe Regulationsmöglichkeiten (Zapf & Semmer, 2004: 1026). Eine Erweiterung von Regulationserfordernissen geht nach handlungspsychologisch fundierten Vorstellungen zur Arbeitsgestaltung im Sinne von hierarchisch sowie sequentiell vollständigen Tätigkeiten mit einer Erweiterung der Spielräume, also der Regulationsmöglichkeiten, einher (Volpert, 1987: 19). Es besteht also in einer ideal ausgestalteten Arbeitsumwelt ein Gleichgewicht der Arbeitsanforderungen mit den Möglichkeiten (Regulationsmöglichkeiten), diesen gerecht zu werden. In Arbeitstätigkeiten sind verschiedene Anforderungen an das Individuum angelegt, die wiederum durch das Instrumentarium der vorhandenen Handlungsmöglichkeiten bewältigt werden können. Dabei kann aus dem Vorhandensein von Regulationserfordernissen, die als Regulationsmöglichkeiten wahrgenommen werden, eine hohe Arbeitsleistung resultieren. Eine „hohe Arbeitsleistung bei gleichzeitig geringer psychi- 56 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit scher Beanspruchung“ kann persönlichkeitsfördernd wirken (Volpert, 1987: 18). Vollständige Aufgaben, die ausgeprägte Handlungsspielräume bieten, können somit positiv auf die Entwicklung der Persönlichkeit wirken, auch wenn die Arbeitsdichte relativ hoch ist (Hacker, 2003; Volpert, 1987: 20). Dennoch kann die positive Wirkung von Handlungsspielräumen nicht als gegeben angenommen werden: „Freiheitsgrade, Handlungsspielräume und Regulationschancen müssen vom Individuum erkannt und genutzt werden (vgl. Hacker & Matern 1980). Insofern ergänzen sich Maßnahmen der Arbeitsgestaltung und der Qualifizierung stets gegenseitig.“ (Volpert, 1987: 21) Dies zeigt, dass Handlungsspielräume nur von Individuen genutzt werden können (und ihre positive Wirkung entfalten können), die auch befähigt sind, diese als Handlungsspielräume anzuerkennen und dementsprechend mit ihnen umzugehen. Hierzu ist unter Umständen auch Unterstützung notwendig. Es ist sogar denkbar, dass Handlungsspielräume belastend wirken können, wenn nicht genügend persönliche Kapazitäten zur Nutzung dieser vorhanden sind. Dies wird im Weiteren beim Forschungsstand zu spezifischen Anforderungen und Ressourcen der VAZ insofern diskutiert, als die Arbeitszeitautonomie auch einen vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Handlungsspielraum darstellt, der, wie bereits oben erwähnt, einerseits Freiräume eröffnet, andererseits das Individuum vor erhebliche Anforderungen stellen kann. Nach Volpert existiert ein „generelles Streben der Individuen, mit hohen Regulationserfordernissen und –chancen konfrontiert zu sein“ und somit ein Streben, eigene Ziele zu entwickeln und danach zu handeln (1987: 31). Die bisherigen und auch folgenden Ausführungen werfen aber zum einen die Frage auf, ob dieses Streben eine Grenze hat, wo Komplexität nicht mehr handhabbar wird. Bei Regulationsanforderungen (und somit auch bei Komplexität, s.o.) sind auf einem niedrigen Niveau negative Folgen für das psychische Befinden anzunehmen, bei hohen Anforderungen, die der Qualifikation entsprechen, positive Folgen. Steigen aber die Anforderungen und somit auch die Komplexität über ein Maß, das die Fähigkeiten des Individuums deutlich übersteigt, sind wiederum negative Folgen zu erwarten. Es handelt sich also um einen uförmigen Zusammenhang zwischen Komplexität und Befinden (Zapf & Semmer, 2004: 1027 f.). Zum anderen sind dem Individuum auch immer 57 Die Handlungsregulationstheorie Grenzen gesetzt (im Folgenden diskutiert unter dem Gesichtspunkt von außen auferlegter Zeitrestriktionen und Arbeitsvorgaben), die dem Streben nach hohen Anforderungen und hohen Regulationsmöglichkeiten im Grunde zuwiderlaufen und somit die Entwicklung und Erreichung von selbst gesetzten Zielen behindern. Nach der Handlungsregulationstheorie ist eine Tätigkeit also, so kann man es zusammenfassend formulieren, dann förderlich für das Individuum, wenn das Individuum innerhalb von präzise und spezifisch formulierten Zielvorgaben eigene Ziele definieren, entwickeln und mit selbst gewählten Mitteln erreichen kann. Dies ist dann möglich, wenn das Individuum befähigt ist/wird, die so entstehenden Handlungsspielräume wahrzunehmen und zu nutzen. In Bezug auf die VAZ würde das also heißen, dass diese ein (durchaus förderliches) Maß an Komplexität (eigenständige Arbeitsorganisation und Zielentwicklung, Vereinbarung verschiedener Zeitinteressen) bietet, das aber wiederum durch Handlungsspielraum (Arbeitszeitautonomie) komplementiert wird. Somit wären positive Folgen für das Befinden zu erwarten. Wenn nun aber zusätzliche Einschränkungen der Autonomie vorliegen, kann die Komplexität nicht mehr bewältigt werden. Gleiches gilt für den Fall, dass Individuen nicht oder unzureichend befähigt sind, mit der ihnen auferlegten Komplexität umzugehen, bzw. diese ein Ausmaß erreicht, das mit den zur Verfügung stehenden Mitteln nicht mehr bewältigt werden kann. In diesen beiden Fällen wäre mit negativen Folgen für das Befinden zu rechnen. In einer Weiterentwicklung der Handlungsregulationstheorie wurde zusätzlich ein weiteres Kriterium zur stressbezogenen Bewertung von Arbeitstätigkeiten entwickelt. Es wird davon ausgegangen, dass Arbeitstätigkeiten auch Merkmale aufweisen können, die die Handlungsregulation behindern und somit Stress befördern. Diese bezeichnet man als Regulationsprobleme (Frese & Zapf, 1994: 310). Regulationsprobleme entstehen dann, wenn eine Änderung oder Beeinflussung des Handlungsprozesses „under stressful conditions“ erfolgen muss, welches bewirkt, dass die Handlungen als solche Stress erzeugen (Frese & Zapf, 1994: 310). Die Handlung an sich kann also nicht immer als Regulationsmöglichkeit gesehen werden und somit als Kompensation für Stress funktionieren, denn Handlungen verbrauchen Energie. Für die Zielsetzung, Planung und die Verarbeitung von Feedback sind Anstrengungen notwendig. Somit können Handlungen Stress erzeugen, der wiederum Handlungen notwendig macht, welche dann wiederum zu Stress führen usw. (Frese & Zapf, 1994: 312 f.). 58 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Regulationsprobleme werden klassifiziert als Regulationshindernisse, Regulationsunsicherheit und Regulationsüberforderung (Frese & Zapf, 1994: 311). Regulationshindernisse bedeuten Schwierigkeiten mit oder Unterbrechungen der Arbeitsaufgabe. Diese haben die Folge, dass die Aufgabe nicht richtig durchgeführt werden kann und zusätzliche Anstrengungen oder riskantere Handlungen notwendig werden. Bei der Regulationsunsicherheit handelt es sich um Unsicherheit bzgl. der Frage, wie ein Ziel erreicht werden kann, welche Pläne dafür nützlich sind und welches Feedback adäquat ist. Dies zeigt sich z. B. bei Rollenunklarheit oder Rollenkonflikten. Bei der Regulationsüberforderung wird die Geschwindigkeit und Intensität der notwendigen Regulation zum Problem. Dies wird beispielsweise bei Zeitdruck deutlich: Die kurzzeitige Erregung über einen längeren Zeitraum kann hier schädlich für das Wohlergehen des Individuums sein. Ebenso kann ein Informationsüberschuss ein erhöhtes Konzentrationsniveau erfordern, welches auf Dauer nicht aufrechtzuerhalten ist (Frese & Zapf, 1994: 312). Im Hinblick auf die bisherigen Ausführungen zur VAZ können sowohl Regulationsmöglichkeiten (z. B. Arbeitszeitautonomie), als auch Regulationserfordernisse (z. B. selbstständiges Arbeiten) und Regulationsprobleme (z. B. extrem hohe Arbeitsintensität) erkannt werden. Ob Tätigkeiten innerhalb von VAZ als vollständige Tätigkeiten im Sinne der HRT bezeichnet werden können, hängt also von der Ausgestaltung der Anforderungen und der Spielräume innerhalb dieser Tätigkeiten ab. Die HRT bringt im Hinblick auf Stressentstehungsprozesse bestimmte Regelhaftigkeiten bzgl. Arbeitstätigkeiten ein, die sich vor allem daraus ableiten, dass eine gewisse Balance zwischen Anforderungen an das Individuum und Möglichkeiten zu deren Bewältigung gegeben sein müssen und möglichst wenige Störungen des Handlungsablaufs vorhanden sein sollten, um Stress zu vermeiden. Durch die Klassifikation von Tätigkeiten als vollständig oder nicht vollständig bzw. die Identifikation von Regulationsproblemen lassen sich Anhaltspunkte finden, um zu erklären, wie Stress in der Tätigkeit als solche entsteht. Dennoch kann nicht abschließend beantwortet werden, wie die Ausgestaltung der Tätigkeiten auf welche Komponenten von Stress wirkt und welche Outcome-Variablen durch diese beeinflusst werden (also z. B. das Wohlbefinden, die Gesundheit oder die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben). Anhaltspunkte hierzu bietet das Job Demands-Resources-Modell, das im Folgenden näher beleuchtet werden soll. 59 Das Job Demands-Resources-Modell 3.2 Das Job Demands-Resources-Modell Der zweite theoretische Ansatz für die vorliegende Arbeit in Ergänzung zur HRT bildet das Job Demands-Resources-Modell, welches gezielt die verschiedenen Charakteristika des Arbeitsumfeldes kategorisiert und deren Wirkungen im Stressentstehungsprozess näher ausführt (u. a. erläutert in Bakker & Demerouti, 2007; Bakker & Demerouti, 2014; Demerouti & Bakker, 2011; Demerouti et al., 2001). Im Sinne der bereits beschriebenen Balance zwischen Anforderungen und Bewältigungsmöglichkeiten ähnelt das Modell der HRT, kann jedoch noch bestimmte Aspekte der Arbeitsgestaltung sowie der Beschreibung der Stressentstehung ergänzen. Im Folgenden soll zunächst das Job Demands-Resources-Modell und seine Entwicklung dargestellt werden. Danach werden Anknüpfungspunkte für Erweiterungen des Modells beschrieben, zum einen das Konzept der challenge und Hindrance Demands, zum anderen das Triple Match Principle. Anschließend werden Kritikpunkte diskutiert und die Verbindung des Modells zur Thematik der Vertrauensarbeitszeit erläutert. 3.2.1 Prinzipien, Elemente und Entwicklung des Job Demands-Resources Modells Das Job Demands-Resources-Modell gründet sich unter anderem auf die Conservation of Resources Theorie (Bakker & Demerouti, 2007; Hobfoll, 1998). Diese geht davon aus, dass Menschen danach streben, das, was ihnen als wertvoll gilt (also Ressourcen), zu erlangen, zu bewahren und zu schützen (Hobfoll, 1998: 54 f.). Ressourcen werden als zentral im Stressentstehungsprozess gesehen, indem dieser Prozess dann in Gang kommt, wenn erstens Ressourcen von Verlust bedroht sind, zweitens Ressourcenverlust geschieht oder drittens es nicht gelingt, angemessene Ressourcen zu gewinnen, nachdem in den Gewinn dieser investiert wurde (Hobfoll, 1998: 55). Dabei erscheint ein Ressourcenverlust bedeutender und bleibt eher in Erinnerung als ein Ressourcengewinn (Hobfoll, 1998: 62 f.). Zudem müssen Menschen Ressourcen investieren, um sich vor Verlust zu schützen, sich von Verlust zu erholen und Ressourcen zu gewinnen (Hobfoll, 1998: 73). Das Job Demands-Resources-Modell (JD-R-Modell) greift die von Hobfoll geschilderte Bedeutung von Ressourcen im Zusammenhang mit der Entstehung von Stress auf und bezieht sie in der ursprünglichen Fas- 60 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit sung erst einmal auf den Arbeitskontext und die Entstehung von Burnout (Demerouti et al., 2001; Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2007: 123). Es gründet sich einerseits auf den Gedanken, dass Ressourcen gebraucht werden, um Anforderungen (job demands) zu bewältigen, dass auf der anderen Seite aber auch zu hohe Anforderungen den Verlust oder die Verminderung von Ressourcen bedeuten können. Anforderungen wirken in diesem Zusammenhang auf die Komponente der Erschöpfung („exhaustion“) im Burnout. Ressourcen wirken auf die Komponente der Motivation, das Fehlen dieser führt zu Demotivation („disengagement“) (Demerouti et al., 2001: 502). Das Modell wurde seit dieser ursprünglichen Fassung erweitert. In der erweiterten Version wird nun ein Zusammenhang postuliert zwischen den Wechselwirkungen von verschiedenen Anforderungen (job demands) und Ressourcen bei der Entstehung von entweder Beanspruchung („strain“) oder Motivation („engagement“), welche wiederum verschiedene „organizational outcomes“ beeinflussen, also zum Beispiel die Arbeitsleistung, die Arbeitszufriedenheit oder das Wohlbefinden bzw. die Erschöpfung (Bakker & Demerouti, 2007, 2014; Bakker et al., 2004). Das Modell wurde aber auch schon mit verschiedenen anderen „outcomes“ getestet, so zum Beispiel mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Bakker, ten Brummelhuis, Prins & van der Heijden, 2011; Henz & Mills, 2015). Die Erweiterung des Modells bedeutet, dass zwei verschiedene Prozesse wirksam werden, die sich auf verschiedene „outcomes“ auswirken, der „health impairment process“ und der „motivational process“ (Bakker & Demerouti, 2014: 12). Der erstere wird durch überfordernde Anforderungen und ungenügende bzw. fehlende Ressourcen zur Bewältigung angestoßen, der letztere durch angemessene Anforderungen und genügende Ressourcen. Der erste Prozess führt zu erhöhter Beanspruchung, der zweite Prozess zu erhöhter Motivation (Schaufeli & Taris, 2014: 47). Das Modell bekommt nun also eine Erweiterung, um nicht nur schädliche Prozesse, sondern auch förderliche Prozesse innerhalb von Tätigkeiten abbilden zu können. Es bleibt nicht mehr auf die Erklärung des Burnout-Syndroms beschränkt, sondern entwickelt sich zu einem Modell, das den Anspruch hat, die Entstehung von Stress in Organisationen und dessen Auswirkungen erklären zu können. An dieser Stelle soll ausgeführt werden, wie in dem Modell die zentralen Komponenten „Anforderungen“ und „Ressourcen“ definiert werden. Anforderungen sind physische, psychische, soziale oder organisa- 61 Das Job Demands-Resources-Modell tionale Aspekte der Tätigkeit, die kontinuierlich Anstrengung bzw. die Verwendung spezieller Fähigkeiten verlangen und deshalb mit Kosten für das Individuum verbunden sind (Bakker & Demerouti, 2007: 312). Diesen Anforderungen muss keine negative Rolle im Prozess der Entstehung von Stress zugeordnet werden, sie können aber, bei langanhaltender Überforderung bzw. ohne Möglichkeiten des Ausgleichs oder der Erholung, zu (Fehl-)Belastungen werden (Bakker & Demerouti, 2007: 312). Sie lassen sich mit Regulationserfordernissen und Regulationsproblemen in der HRT (siehe oben) vergleichen. Ressourcen dagegen werden repräsentiert durch physische, psychische, soziale oder organisationale Aspekte der Tätigkeit, welche die Erreichung von Zielen fördern, Anforderungen bzw. deren Kosten verringern und/oder die persönliche Entwicklung fördern (Bakker & Demerouti, 2007: 312). Diese können mit Regulationsmöglichkeiten innerhalb der HRT verglichen werden, weisen jedoch auch über diese hinaus, da sie sich nicht auf die Eröffnung von Handlungsspielräumen beschränken, zumindest nicht in einem eng umrissenen Verständnis von Handlungsspielräumen. In unterschiedlichen Kombinationen von Anforderungen und Ressourcen kann es wie oben erläutert entweder zu einer Beanspruchung (strain) des Individuums kommen oder zur Motivation des Individuums. Die beiden Aspekte beeinflussen sich gegenseitig negativ, das heißt Ressourcen können Anforderungen verringern und Anforderungen können Ressourcen verringern. Gleichzeitig moderieren Anforderungen den direkten positiven Effekt von Ressourcen auf Motivation und Ressourcen moderieren den direkten positiven Effekt von Anforderungen auf Beanspruchung (vgl. Bakker & Demerouti, 2007: 313). Dies wird in Abbildung 1 deutlich. Die beschriebenen Wirkweisen von Anforderungen und Ressourcen können wie folgt erklärt werden: Bei hohen Anforderungen ist ein hoher Einsatz von Energie notwendig. Dies bedeutet, dass eine hohe Beanspruchung und damit negative Auswirkungen auf die Leistung und das Wohlbefinden zu erwarten sind. Ressourcen können nun sowohl die Wahrnehmung der Anforderungen verringern, als auch die Wirkung von Anforderungen auf Beanspruchung moderieren, also wenn z. B. ein hohes Arbeitsvolumen existiert, diesem aber mit instrumenteller Unterstützung durch Kollegen oder erhöhten Freiräumen begegnet werden kann und diese Ressourcen auch die Folgen der Anforderungen verringern (Schaufeli & Taris, 2014: 46 f.). Bei einem hohen Maß an vorhandenen Ressourcen wird zum einen direkt die intrinsische Motivati- 62 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit on gestärkt (bspw. durch eine gute Zusammenarbeit im Team), was wiederum positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung anfachen kann. Zum anderen bewirken sie, dass die Bereitschaft, hohe Anforderungen anzunehmen, steigt und diese somit handhabbar werden. Zudem können sie dann auch bewirken, dass hohe Anforderungen nicht zu einem hohen Maß an Beanspruchung führen, weil die Ziele mit einem niedrigeren Aufwand an Energie erreicht werden können (Schaufeli & Taris, 2014: 47). Das Modell wurde 2014 noch einmal weiterentwickelt und als Job Demands-Resources Theory konzipiert. Ob die Bezeichnung „Theorie“ hier gerechtfertigt ist, sei dahingestellt. Zentral bei dieser Weiterentwicklung ist die Einbeziehung des „Job Crafting“ in die Prozesse innerhalb des Modells (Bakker & Demerouti, 2014). Das Konzept des Job Crafting bezieht sich auf die Annahme, dass Arbeitnehmer ihre Arbeit auch aktiv gestalten können, wenn sie einerseits zu hohe Anforderungen und damit eine hohe Erschöpfung wahrnehmen oder wenn sie andererseits zu wenige Ressourcen und damit eine niedrigere Motivation feststellen. Dabei können sie die Tätigkeit an sich versuchen zu verändern, so dass sie adäquate Anforderungen und Ressourcen enthält oder sie können ihren Umgang mit der Tätigkeit verändern (Bakker & Demerouti, 2014: 20). Wie stark Job Crafting mit Ressourcen zusammenhängt, die in der Person liegen, bzw. wie genau das Verhältnis von Ressourcen und Anforderung durch dieses beeinflusst wird, bleibt unklar. Die Rolle von persönlichen Ressourcen im JD-R-Modell wird im Folgenden diskutiert. RESSOURCEN UND ANFORDERUNGEN DER VERTRAUENSARBEITSZEIT 49 eine gute Zus mmenarbeit im Te m), was wiederum positive Auswirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung anfachen kann. Zum anderen bewirken sie, dass die Bereitschaft, hohe Anforderungen anzunehmen, steigt und diese somit handhabbar werden. Zudem können sie dann auch bewirken, dass hohe Anforderungen nicht zu einem hohen Maß an Beanspruchung führen, weil die Ziele mit einem niedrigeren Aufwand an Energie erreicht werden können (Schaufeli & Taris, 2014: 47). Das Modell wurde 2014 noch einmal weiterentwickelt und als Job Demands-Resources Theory konzipiert. Ob die Bezeichnung „Theorie“ hier gerechtfertigt ist, sei dahingestellt. Zentral bei dieser Weiterentwicklung ist die Einbeziehung des „Job Crafting“ in die Prozesse inn rhalb des Modells (Bakker & Demerouti, 2014). Das Konzept des Job Crafting bezieht sich auf die Annahme, dass Arbeitnehmer ihre Arbeit auch aktiv gestalten können, wenn sie einerseits zu hohe Anforderungen und damit eine hohe Erschöpfung wahrnehmen oder wenn sie andererseits zu wenige Ressourcen und damit eine niedrigere Motivatio feststellen. Dabei können sie die Tätigkeit an sich versuchen zu verändern, so dass sie adäquate Anforderungen und Ressourcen enthält oder sie können ihren Umgang mit der Tätigkeit verändern (Bakker & Demerouti, 2014: 20). Wie stark Job Crafting mit Ressourcen zusammenhängt, die in der Person liegen, bzw. wie genau das Verhältnis von Ressourcen nd Anforderung durch dieses beeinflusst wird, bleibt u klar. Die Rolle von persönlichen Ressourcen im JD-R-Modell wird im Folgenden diskutiert. Abbildung 1: Das Job Demands-Resources-Modell, entnommen aus Bakker & Demerouti, 2007: 313 Abbildung 1: as Job Demands-R sources-Modell, entnommen aus Bakker & Demerouti, 2007: 313 63 Das Job Demands-Resources-Modell 3.2.2 Persönliche Ressourcen innerhalb des JD-R-Modells Bisher wurden hier nur Anforderungen und Ressourcen, die innerhalb der Tätigkeit liegen, thematisiert. In verschiedenen Versuchen, das Modell zu erweitern, wurden aber auch in einigen Studien persönliche Ressourcen und deren vielfältige Wirkungsmöglichkeiten untersucht (Schaufeli & Taris, 2014). Dabei können diese Ressourcen wie folgt definiert werden: „Personal resources are defined as the psychological characteristics or aspects of the self that are generally associated with resiliency and that refer to the ability to control and impact one’s environment successfully. Similar to job resources, personal resources are functional in accomplishing work goals, and they stimulate personal growth and development.” (Schaufeli & Taris, 2014: 49) Persönliche Ressourcen beziehen sich also innerhalb des Modells immer auf Fähigkeiten, Eigenschaften oder Verhaltenspräferenzen, die helfen, Anforderungen der Arbeit zu bewältigen bzw. das eigene Arbeitsumfeld zu beeinflussen12. Dabei können nach Schaufeli und Taris (2014) fünf verschiedene Wirkungsmöglichkeiten unterschieden werden, die bisher betrachtet wurden. Zum einen können persönliche Ressourcen direkt das Wohlbefinden beeinflussen, indem sie auf die beiden Komponenten Beanspruchung und Motivation wirken (Schaufeli & Taris, 2014: 49). Solche Effekte können zum Beispiel in Bezug auf emotionale und mentale Kompetenzen (Lorente, Salanova, Martinez & Schaufeli, 2008) und Selbstwirksamkeit, Optimismus und organisationales Selbstwertgefühl (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2009) festgestellt werden. Außerdem können persönliche Ressourcen die Beziehung zwischen Anforderungen bzw. Ressourcen und Wohlbefinden moderieren, indem sie entweder die Effekte von Anforderungen auf Beanspruchung abfedern oder die Effekte von Ressourcen auf Motivation verstärken (Schaufeli & Taris, 2014: 49). Hier wurde beispielsweise in einer Studie festgestellt, dass intrinsische Motivation den mildernden Effekt von Gelegenheiten zum Lernen auf Bean- 12 Hier wird noch einmal die Verwandtschaft zum Konzept des Job Crafting ersichtlich, wobei unklar ist, ob persönliche Ressourcen zu Job Crafting befähigen oder Job Crafting zum Teil eine persönliche Ressource ist. 64 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit spruchung und den positiven Effekt von Autonomie auf Motivation verstärkten (Van den Broeck, Van Ruysseveldt, Smulders & De Witte, 2011). Außerdem ist es denkbar, dass persönliche Ressourcen die Beziehung zwischen Anforderungen bzw. Ressourcen und Wohlbefinden mediieren, also zum Beispiel Mitarbeiter in einer Arbeitsumgebung, in denen ihnen viele Ressourcen zur Verfügung stehen, Selbstvertrauen entwickeln, welches sich wiederum positiv auf die Motivation auswirkt (Schaufeli & Taris, 2014: 50). Dieser Mechanismus konnte beispielsweise für Selbstwirksamkeit, Optimismus und organisationales Selbstwertgefühl nachgewiesen werden (Xanthopoulou et al., 2007). Ähnliche Zusammenhänge konnten auch in Langzeitstudien nachgewiesen werden (Llorens, Schaufeli, Bakker & Salanova, 2007). Die vierte Möglichkeit der Wirkweise von persönlichen Ressourcen ergibt sich daraus, dass sie die Wahrnehmung von Anforderungen und Ressourcen beeinflussen (Schaufeli & Taris, 2014: 50). In Übereinstimmung mit dieser Annahme konnte in der bereits zitierten Studie ebenfalls nachgewiesen werden, dass Ressourcen der Tätigkeit die Beziehung zwischen persönlichen Ressourcen und Motivation mediieren (Xanthopoulou et al., 2007). Die letzte Möglichkeit der Wirkung von persönlichen Ressourcen ist die einer intervenierenden Variable, die sowohl Einfluss auf die Anforderungen und Ressourcen, als auch auf Motivation und Beanspruchung haben und den Zusammenhang zwischen diesen zumindest zum Teil erklären könnte (Schaufeli & Taris, 2014: 50 f.). Auch dies konnte in einer Studie schon belegt werden (Bakker et al., 2010). Da für alle fünf Wirkweisen sowohl Argumente existieren als auch empirische Belege vorhanden sind, ist es für diese Arbeit eine Herausforderung, die Rolle von persönlichen Ressourcen in einem Modell der Ressourcen und Anforderungen der VAZ zu verorten. In der Veröffentlichung zur Weiterentwicklung des Modells zur Theorie wird aus den bisherigen empirischen Evidenzen der Schluss gezogen, dass persönliche und arbeitsbezogene Ressourcen sich gegenseitig beeinflussen und gemeinsam sowohl auf die Motivation als auch auf die Beziehung von Anforderungen zu Beanspruchung wirken (vgl. Abbildung 1 in Bakker & Demerouti, 2014: 14). Wenn das Modell aus Perspektive der HRT betrachtet wird, ist am ehesten anzunehmen, dass persönliche Ressourcen als Regulationsmöglichkeiten die Bewältigung von Regulationserfordernissen (oder in der Terminologie des JD-R-Modells Anforderungen bzw. Challenge Demands, siehe folgendes Kapitel) ermöglichen können. Dies würde bedeuten, dass sie, wie Bakker und Demerouti (2014) andeuten, die Wirkung von Anforderungen auf die Beanspruchung abmildern. 65 Das Job Demands-Resources-Modell In Kapitel 2.1. wurde bereits deutlich, dass persönliche Ressourcen in der VAZ von Bedeutung sein können, weshalb sie hier so ausführlich diskutiert wurden. Um die Anforderungen der eigenständigen Planung der Arbeitszeit und der Erreichung von Zielen zu bewältigen, ist es plausibel, dass bestimmte Fähigkeiten oder Verhaltensweisen des Individuums hilfreich sein können. Für die vorliegende Arbeit soll ein Modell entwickelt werden, dass die Wirkweise der persönlichen Ressourcen abhängig macht von der Passung zu den jeweiligen Ressourcen oder eben auch Anforderungen. So könnten beispielsweise Selbstführungsfähigkeiten einen Einfluss auf die Bewältigung von Arbeitsvolumen bzw. Autonomieanforderungen haben. Es erschließt sich aber nicht unbedingt, warum sie Ressourcen der Tätigkeit, wie beispielsweise die soziale Unterstützung von Kollegen, beeinflussen sollten. Diese Überlegungen werden im folgenden Kapitel noch ausführlich in der Diskussion des Triple Match Principle erläutert. 3.2.3 Erweiterungen des Modells: Challenge und Hindrance Demands und das Triple Match Principle Wie bereits erwähnt, müssen Anforderungen nicht immer als potentiell stressbedingend angesehen werden. Sie können, wenn genügend Ressourcen zur Bewältigung bereitstehen, auch als handhabbare Herausforderung bewertet werden. In der HRT würde man diese Anforderungen am ehesten als Regulationserfordernisse bezeichnen, die durch Regulationsmöglichkeiten bewältigt werden können13. Demgegenüber stehen die Regulationsprobleme, die eine Handlung erschweren oder unmöglich machen und durch Regulationsmöglichkeiten nicht unbedingt bewältigt werden können. Beispiele hierfür wären Zeitdruck oder Arbeitsunterbrechungen. Der Gedanke, dass bestimmte Anforderungen, bspw. komplexe Arbeitsaufgaben, durchaus motivierend wirken können, liegt bei dieser Betrachtung dann nicht mehr fern. Obwohl ansatzweise im JD-R-Modell thematisiert, wird dieser Gedanke aber, nämlich der einer Wirkung von Anforderungen auf die Motivation zunächst nicht erwogen (vgl. Bakker & Demerouti, 2007; Bakker & Demerouti, 2014; Demerouti et al., 2001). 13 Zum Beispiel kann eine komplexe Arbeitsaufgabe besser gemeistert werden, wenn genügend Handlungs- bzw. Entscheidungsspielraum zur Verfügung steht. 66 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Bei einer Weiterentwicklung des Modells wird diese Möglichkeit in Betracht gezogen (Crawford, LePine & Rich, 2010; Demerouti & Bakker, 2011; Schaufeli & Taris, 2014). Dabei wird angenommen, dass es von der Wahrnehmung der Anforderung abhängt, ob diese positiv auf die Motivation wirken kann oder nicht. Wenn die Anforderung als „hindrance“, also als Hindernis oder Behinderung wahrgenommen wird, dann wirkt sie negativ auf die Motivation, wenn die Anforderung als „challenge“, also Herausforderung wahrgenommen wird, dann kann sie positiv auf die Motivation wirken (Crawford et al., 2010). Im ursprünglichen Modell wird lediglich postuliert, dass Anforderungen den Einfluss von Ressourcen auf Motivation moderieren, indem sie diesen Einfluss verringern, weil sich für die Wirkung von Anforderungen auf Motivation nicht genügend empirische Belege finden lassen (Bakker & Demerouti, 2007, 2014). Unter Rückgriff auf die transaktionale Stresstheorie kann angenommen werden, dass „stressful situations“ entweder als herausfordernd oder als bedrohlich bewertet werden (Crawford et al., 2010; Lazarus & Folkman, 1984). Daraus lässt sich schließen, dass es „challenge stressors“ und „hindrance stressors“ gibt, also Stressoren, die herausfordernd oder behindernd wirken können (Cavanaugh, Boswell, Roehling & Boudreau, 2000; Crawford et al., 2010). Crawford und andere (2010) nehmen diese Idee auf und integrieren Challenge Demands und Hindrance Demands in das JD-R-Modell, indem sie die Anforderungen als entweder das eine oder andere klassifizieren. Sie erweitern damit das Modell theoretisch, die Annahmen des Konzepts können jedoch auch in mehreren Meta- Analysen nachgewiesen werden (Crawford et al., 2010; LePine, Podsakoff & LePine, 2005; Podsakoff, LePine & LePine, 2007). Innerhalb dieser theoretischen Erweiterung handelt es sich immer dann um einen Challenge Demand, wenn eine Anforderung potenziell persönliches Wachstum, „mastery“14 oder spätere Gewinne ermöglicht, z. B. Arbeitsvolumen, Zeitdruck15 oder hohe Verantwortung (Crawford et al., 2010: 836). Um einen Hindrance Demand handelt es sich, wenn An- 14 „mastery“ bedeutet so viel wie das Gefühl, gewisse Herausforderungen erfolgreich zu meistern. 15 Interessanterweise wird Zeitdruck in der HRT als Regulationsproblem klassifiziert (siehe oben). Es ist jedoch durchaus denkbar, dass Anforderungen in unterschiedlichen Professionen sehr unterschiedlich wahrgenommen werden können (vgl. Bakker & Sanz-Vergel, 2013). Zudem wird später noch angeführt (im Zusammenhang mit dem Vitamin-Modell), dass Anforderungen ihre Wirkung auch abhängig von ihrem Ausmaß entfalten können (Warr, 1994). 67 Das Job Demands-Resources-Modell forderungen das persönliche Wachstum, Lernen und die Zielerreichung behindern, z. B. Rollenkonflikte, Mikropolitik oder Bürokratieerfordernisse (Crawford et al., 2010: 836). Hier zeigt sich eine Verwandtschaft zum Konzept der Regulationsprobleme in der HRT, in dem Sinne, dass Hindrance Demands wie auch Regulationsprobleme Handlungsabläufe und damit die Zielerreichung stören (vgl. Kapitel 3.1.). Obwohl in dieser Erweiterung des JD-R-Modells angenommen wird, dass Challenge Demands positiv auf die Motivation wirken, ist auch weiterhin sowohl für Challenge als auch für Hindrance Demands vorgesehen, dass diese auf die Beanspruchung wirken. Anforderungen sind nämlich in jedem Fall mit einer erhöhten Aufwendung an Energie verbunden (Crawford et al., 2010: 837). Zusammenfassend kann also gesagt werden, dass durch diese Erweiterung die Anforderungen als Hindrance oder Challenge klassifiziert werden, und dass dem Modell somit ein weiterer Pfad hinzugefügt wird, nämlich der von Challenge Demands auf die Motivation. Die Wirkungsweise der Ressourcen bleibt hiervon unberührt, es wird weiter angenommen, dass diese sich positiv auf die Motivation und negativ auf die Wirkung von Anforderungen auf Beanspruchung auswirken. Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen wird bei der Entwicklung eines Modells der Anforderungen und Ressourcen von VAZ darauf geachtet, dass die positive Wirkung von Challenge Demands (oder auch Regulationsmöglichkeiten) auf die Motivation immer mitgedacht wird. Es wird differenziert, bei welchen Anforderungen es sich um produktive, bis zu einem gewissen Maß handhabbare Herausforderungen handelt, und bei welchen Anforderungen von vorneherein, im Sinne der Hindrance Demands bzw. Regulationsprobleme, Probleme bei der Zielerreichung und somit keine zusätzliche positive Wirkung auf die Motivation, sondern nur auf die Beanspruchung angenommen werden muss. Im Gegensatz zum challenge/Hindrance Demands-Ansatz wurde das triple match principle (TMP) nicht als Erweiterung des JD-R-Modells konzipiert, sondern im Rahmen eines anderen Modells zur Erklärung von Arbeitsstress, dem Demand Induced Strain Compensation (DISC) Modell, und stellt dessen zentrale Annahme dar (De Jonge & Dormann, 2003, 2006). Ausgehend von der These, dass die Interaktionen zwischen Anforderungen, Ressourcen und deren Effekte auf die Beanspruchung und Motivation oft schwach ausgeprägt sind und dies die Folge dessen ist, dass häufig, gerade im Rahmen des JD-R-Modells, willkürliche Verbindungslinien zwischen diesen dreien gezogen werden, formuliert das TMP folgende Prämissen: In empirischen Untersuchungen zur Entste- 68 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit hung von Arbeitsstress sollten erstens die Anforderungen zu den Ressourcen passen. Zweitens sollten die Anforderungen und drittens die Ressourcen zu den speziellen Outcomes passen. Dabei wird von drei Arten von Anforderungen, Ressourcen und Outcomes ausgegangen: kognitiven, emotionalen und verhaltensbezogenen (De Jonge & Dormann, 2003: 54). Betrachtet man also eine emotionale Anforderung wie die Konfrontation mit Leiden oder Tod innerhalb der Tätigkeit, sollte man als mögliche interagierende Ressource beispielsweise emotionale Unterstützung von Kollegen oder Vorgesetzten in Betracht ziehen, welche dann wiederum eine Auswirkung auf emotionale Erschöpfung haben sollten (vgl. De Jonge & Dormann, 2006). Insofern, als im Rahmen des JD-R-Modells meist eher auf Messinstrumente zurückgegriffen wird, die die emotionale Erschöpfung in den Vordergrund stellen (vgl. u. a. Bakker et al., 2004; Demerouti et al., 2001; Xanthopoulou et al., 2007), kann das TMP nur schwer in das JD-R-Modell integriert werden, wenn man sich auf die beiden Komponenten Beanspruchung und Motivation konzentriert. Zudem werden innerhalb des DISC-Modells auch „cross-domain-relations“, also Interaktionen zwischen verschieden gearteten Anforderungen, Ressourcen und Outcomes nicht ausgeschlossen (De Jonge & Dormann, 2003: 56). Der Gedanke jedoch, dass die Ressourcen, die die Anforderungen beeinflussen können, bzw. im gleichen Prozess enthalten sind, zu diesen passen sollten, kann als ordnendes Prinzip durchaus integriert werden. Dabei muss nicht zwingend die Zuordnung zu den Kategorien emotional, kognitiv und verhaltensbezogen eingehalten werden. Dies wäre auch im Rahmen der Beschäftigung mit VAZ und dem Entwurf eines entsprechenden Modells der Anforderungen und Ressourcen der VAZ nicht unbedingt plausibel, denn emotionale Anforderungen sind hier eher nicht anzunehmen, wenn man das Modell spezifisch auf die VAZ und eben nicht das gesamte Arbeitsumfeld bezieht. Insgesamt ist die Herausforderung eines Modells der Anforderungen und Ressourcen der VAZ, welches sich auf JD-R-Modell und HRT bezieht, die Erweiterungen der Hindrance und Challenge Demands sowie des TMP sinnvoll auf den Kontext der VAZ zu beziehen. Die beiden Ansätze können hier als begründete ordnende Prinzipien angesehen werden, die den Umgang mit dem heuristischen JD-R-Modell (Chrisopoulos, Dollard, Winefield & Dormann, 2010; Schaufeli & Taris, 2014) leiten können. Es stellte sich jedoch auch heraus, dass für die jeweilige Arbeitstätigkeit spezifische Anforderungen und Ressourcen eher einen Einfluss 69 Das Job Demands-Resources-Modell auf verschiedene arbeitsbezogene Outcomes ausüben könnten als allgemeine Anforderungen und Ressourcen (Brough et al., 2013: 1327). Das JD-R-Modell auf den spezifischen Kontext der VAZ anzuwenden erscheint also vielversprechend. 3.2.4 Kritik des Modells und Einordnung in den Anwendungsfall Vertrauensarbeitszeit Das JD-R-Modell wurde breit rezipiert und eine Vielzahl von Anforderungen und Ressourcen wurden im Modell getestet (ausführliche Darstellung der Anforderungen und Ressourcen in Schaufeli & Taris, 2014: 64 f.). Die Anwendung des Modells birgt aber gerade durch seine große Flexibilität, was die Bestimmung der jeweils bedeutenden Anforderungen und Ressourcen im erforschten Kontext anbelangt, Probleme. Wie Schaufeli und Taris anmerken, kann diese mangelnde Beschränkung als Stärke als auch als Schwäche des Modells interpretiert werden: „The fact that all sorts of demands, resources, and outcomes can be included is a strength as well as a weakness of the model. It adds to its flexibility, in that it can be used in many different contexts, but this comes at the cost of limited generalizability.“ (Schaufeli & Taris, 2014: 55) Die große Flexibilität bringt es mit sich, dass Befunde zu immer mehr unterschiedlichen Anforderungen und Ressourcen sowie Outcomes produziert werden können. Es gelingt dadurch aber nicht, verallgemeinernde Aussagen zu Wirkprozessen zu treffen. Dazu kommt, dass das Modell zwar die Prozesse beschreibt, aber die Gründe, bzw. die zu Grunde liegenden Mechanismen der Stressentstehung, nicht erklären kann. Deshalb werden dafür oft andere Theorien verwendet, wie z. B. die schon erwähnte Conservation of Resources Theorie (Hobfoll, 1998) oder das Job-Demand-Control-Modell (Karasek & Theorell, 1990; vgl. Schaufeli & Taris, 2014: 55). Außerdem kann die Unterscheidung von Anforderungen und Ressourcen schwierig sein. Im Prinzip können diese nur dadurch unterschieden werden, dass erstere als negativ bewertet werden und letztere als positiv. Diese Wahrnehmung kann jedoch von Person zu Person durchaus unterschiedlich ausfallen. Am Beispiel der Autonomie kann dies anschaulich gemacht werden. Autonomie in der Arbeit kann, abhängig von Person 70 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit und Arbeitsumfeld als positiv oder negativ angesehen werden, je nachdem, ob die Person diese als überfordernd oder als aktivierend wahrnimmt (Schaufeli & Taris, 2014: 56). Des Weiteren bleibt im JD-R-Modell unbeantwortet, ob Ressourcen und Anforderungen einen linearen Effekt haben oder ob es auch möglich wäre, dass bestimmte Ressourcen einen grenznutzen haben oder kurvilineare Effekte auf die Motivation zeigen könnten. Das Vitamin-Modell von Warr (1994) postuliert, dass Eigenschaften des Arbeitsumfeldes, die zunächst als positiv bewertet werden, die mentale Gesundheit analog zu Vitaminen beeinflussen. Innerhalb der Vitamine gibt es zwei Gruppen, die der AD- („additional decrement“) und die der CE- („constant effect“) Kategorie. Bei der ersten Kategorie handelt es sich um Ressourcen, deren Wirkung auf das Wohlbefinden steigt, je mehr diese sich vergrößern. Ab einem bestimmten vorhandenen Ausmaß jedoch verkehrt sich die positive Wirkung und wird zu einer toxischen Wirkung. Bei der zweiten Kategorie ergibt sich keine toxische Wirkung, aber ab einem bestimmten Ausmaß ergibt sich kein zusätzlicher Zuwachs an Wohlbefinden mehr. Als Beispiele für die AD-Kategorie können „opportunity for control“, „opportunity for skill use“ oder „variety“ gelten, für die CE-Kategorie kann man „availability of money“, „physical security“ oder „valued social position“ nennen (Warr, 1994: 87 ff.). Um die toxische Wirkung mancher Ressourcen deutlich zu machen, beschreibt Warr die Situation von Managern, in der gleich mehrere „Vitamine“ der AD-Kategorie wirksam sind: Sie verfügen über sehr hohe Kontrollmöglichkeiten, was bedeutet, dass sie viele Entscheidungen treffen und persönlich Verantwortung übernehmen müssen. Sie sind oft zudem sehr hoch gesteckten Zielvorgaben ausgesetzt. Diese Situation kann leicht zur Überforderung und zur Überlastung führen (Warr, 1994: 89). Zudem nimmt Warr in Übereinstimmung zu der Anmerkung im letzten Absatz an, dass bestimmte persönliche Merkmale den Einfluss der Tätigkeitsmerkmale mediieren, also z. B. Präferenzen in Bezug auf das Arbeitsumfeld sowie Coping-Strategien (Warr, 1994: 90). Insgesamt verweist das Vitamin-Modell sowohl auf die Bedeutung persönlicher Ressourcen (vgl. Bakker & Demerouti, 2014; Mark & Smith, 2008; Schaufeli & Taris, 2014; Xanthopoulou et al., 2007), als auch auf die Unterscheidung verschiedener Arten von Anforderungen (vgl. Bakker & Sanz-Vergel, 2013; Crawford et al., 2010; Schaufeli & Taris, 2014). Zusammenfassend können aus diesen Ausführungen in Bezug auf die Verwendung des JD-R-Modells folgenden Schlüsse gezogen werden. Der 71 Das Job Demands-Resources-Modell Anwender des Modells ist dazu angehalten, die Logik der Kombination der jeweiligen Komponenten des Modells einerseits aus anderen Theorien bzw. ordnenden Prinzipien, andererseits aus der Forschungsfrage und dem Forschungsumfeld abzuleiten. Dies soll in dieser Arbeit einerseits dadurch gewährleistet werden, dass die Erweiterungen des Modells in die Analyse mit einbezogen werden (hindrance/challenge stressors) und sowohl das Triple Match Principle als auch die Handlungsregulationstheorie zur Hypothesenbildung herangezogen werden. Zum Vergleich der Handlungsregulationstheorie mit dem JD-R-Modell können folgende Einschätzungen gegeben werden. Die Handlungsregulationstheorie ergänzt in einigen Punkten das JD-R-Modell durch eine genauere Herleitung der Kategorien von Arbeitsplatzmerkmalen. Zudem wird genauer auf die Mechanismen eingegangen, die die Wirkung dieser Arbeitsplatzmerkmale erklären können. Zudem werden hier, analog zu den Hindrance und Challenge Demands, Regulationserfordernisse von Regulationsproblemen abgegrenzt und diese werden wiederum in unterschiedliche Kategorien eingeordnet, die erklären, wie die jeweilige Handlung durch sie behindert wird. Das JD-R-Modell wiederum erweitert das Spektrum an Ressourcen und Anforderungen, die in die Analyse von Stressentstehungsprozessen mit einbezogen werden. Beispielsweise werden Regulationsmöglichkeiten im Gegensatz zu Ressourcen nur im Hinblick auf Handlungsspielräume betrachtet, während im JD-R-Modell auch physische Ressourcen bzw. persönliche Ressourcen einbezogen werden (vgl. Schaufeli & Taris, 2014; Zapf & Semmer, 2004). Während die Handlungsregulationstheorie die Abläufe von Handlungen erklärt und somit auch das „Warum“ der Stressentstehung näher erläutert, wird der Prozess der Stressentstehung durch das JD-R-Modell über die Konzepte Beanspruchung („strain“) und Motivation („engagement“) und die Auswirkungen auf verschiedene Befindensdimensionen näher ausgeführt und so empirisch zugänglich gemacht. Zurückkommend auf das Argument des Bezugs des JD-R-Modells auf den konkreten Forschungsgegenstand wird die folgende Strategie entworfen. Um die Anwendung des JD-R-Modells auf das Feld der VAZ möglichst konkret zu gestalten, werden in dieser Arbeit nur Anforderungen und Ressourcen mit einbezogen, die sich direkt auf die VAZ beziehen und im Hinblick auf diese schon in Veröffentlichungen beschrieben wurden. Dies verhindert dann auch, dass das Modell zu einer allgemeinen Stressanalyse des Arbeitsumfeldes wird. Angestrebt wird explizit ein Modell, das die Wirkmechanismen der Stressentstehung in der VAZ erklären 72 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit kann. In den folgenden beiden Kapiteln werden dazu zunächst die Anforderungen und Ressourcen der VAZ geschildert und bezüglich des JD- R-Modells und dessen Erweiterungen und Handlungsregulationstheorie eingeordnet. Daraus erfolgen in Kapitel 5 Modellhypothesen, die die Auswirkungen von spezifischen Ressourcen und Anforderungen (unter Beachtung des Challenge-Hindrance-Ansatzes und des TMP) auf Beanspruchung und Motivation herleiten und die spezifischen, zu den Ressourcen und Anforderungen passenden Outcomes bestimmen. 3.3 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit In diesem und den beiden darauffolgenden Kapiteln sollen die bisher schon teilweise diskutierten Kernaspekte der VAZ und ihre Auswirkungen auf das Wohlbefinden näher ausgeführt werden. Analog zum JD-R- Modell erfolgt dabei eine Zuordnung der Charakteristika der VAZ zu den Kategorien Anforderung oder Ressource. Es wird erklärt, warum diese spezifisch für die VAZ sind und wie sie sich innerhalb dieser auswirken. Dabei werden zum einen Befunde der Forschung zur VAZ thematisiert, zum anderen werden die jeweiligen Anforderungen und Ressourcen in die Bezugssysteme JD-R-Modell sowie HRT eingeordnet und mit Befunden aus den jeweiligen Forschungstraditionen ergänzt. Das Ergebnis dieses Prozesses führt zur Herleitung eines Modells der Anforderungen und Ressourcen der VAZ (Kapitel 5.1.), welches Annahmen über die spezifischen Wechselwirkungen und Auswirkungen der Anforderungen und Ressourcen systematisiert aufstellt. Diese Vorgehensweise speist sich aus der Erkenntnis, dass VAZ für sich genommen noch keine bedeutsamen Auswirkungen hat. Die konkrete Umsetzung, welche von betrieblichen Bedingungen abhängig ist, ist dagegen sehr bedeutend für die Nutzung der und den Umgang mit der VAZ (Böhm et al. 2004: 129). Zunächst geht es in diesem Kapitel um die Anforderungen innerhalb der VAZ. Als Hauptanforderungen, die sich direkt aus der VAZ als System ergibt, werden als erstes die Anforderungen an Selbstorganisation und selbständiges Handeln thematisiert, oder auch Autonomieanforderungen. Danach werden andere Anforderungen ausgeführt, die sich nicht direkt aus der VAZ ergeben, aber im Zusammenhang mit ihr thematisiert wurden. 73 Forschungsstand und theoretische Bezüge 3.3.1 Autonomie in der Arbeit als Anforderung Wie in Kapitel 2.2. thematisiert, beinhaltet VAZ zum einen die Arbeitszeitautonomie und somit die eigenverantwortliche Festlegung der Arbeitszeit und die Koordination privater und arbeitsbezogener Bedürfnisse und Zielsetzungen. Zum anderen wird Autonomie im Sinne eines selbständigen Arbeitens und Entscheidens und unternehmerischen Denkens eingefordert. Dies wird vor allem am häufigen Einsatz von Zielvereinbarungen in der VAZ deutlich. Diese beiden Aspekte werden im Folgenden noch näher beleuchtet. Zunächst erfordert die Arbeitszeitautonomie ein ständiges Abwägen des Zeitgebrauchs für die verschiedenen Lebensbereiche. Grundsätzlich finden sich die Mitarbeiter immer in einem Spannungsfeld wieder, das einerseits „Strukturierungsfreiraum“ bietet, andererseits auch „Strukturierungszwang“ erzeugt (Böhm et al., 2004a: 141). Dies bezieht sich zum einen auf die Strukturierung der Zeit, zum anderen auf die eigenverantwortliche Organisation der Arbeitsinhalte. So stellten Böhm und andere in ihrer Interviewstudie fest, dass in verschiedenen Unternehmen mit VAZ eigenverantwortliches Handeln eingefordert wurde und dass dies erforderte, dass die Mitarbeiter flexibel und unternehmerisch denkend agierten (Böhm et al., 2004a). Zudem konstatieren andere Autoren, dass sich schon im Einführungsprozess der VAZ seitens des Unternehmens oft die Erwartung herausbildet, dass die Mitarbeiter selbständig und eigenverantwortlich arbeiten (Haipeter et al., 2002; Wingen et al., 2004: 118). Dadurch werden „individuelle[n] Kompetenzen des Zeitmanagements und der Zeitaushandlung“ in der VAZ wichtiger für die Beschäftigten, sowohl im Hinblick auf die Bewältigung ihres Alltags wie auch im Hinblick auf ihr berufliches Fortkommen (Eberling, Hielscher, Hildebrandt & Jürgens, 2004). Wie kann Autonomie nun als eine Anforderung im Sinne des JD-R- Modells bzw. als Regulationserfordernis oder Regulationsproblem im Sinne der HRT verstanden werden? Zunächst einmal ist eine „Ambivalenz von Autonomie und Stress“ durchaus beobachtbar. In Fallstudien zur Gruppen- und Projektarbeit erweisen sich erweiterte Handlungs- und Entscheidungsspielräume als Prädiktoren für psychische Beanspruchung und ein problematisches Verausgabungsverhalten (Pröll, 2003: 35). Bredehöft und andere sprechen hier auch vom „zweischneidigen Schwert der Autonomie“, welches sich daraus ergibt, dass Beschäftigte in wenig strukturierten Arbeitsumfeldern mit viel Autonomie viel Arbeit in die 74 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Gestaltung der eigenen Tätigkeit stecken müssen (Bredehöft, Dettmers, Hoppe & Janneck, 2015). Dies lässt also vermuten, dass Handlungsspielräume bzw. Autonomie, die in der HRT und dem JD-R-Modell zuerst einmal als Ressource (bzw. Regulationsmöglichkeit) gesehen werden, auch als Anforderung wirken können. Doch selbst in den Denktraditionen der HRT und des JD-R-Modells ist der potenziell stressauslösende Charakter von Autonomie nicht auszuschließen. Frese und Zapf (1994) bemerken, dass Komplexität als das Ausmaß von Entscheidungserfordernissen komplementär zu Handlungsspielraum als das Ausmaß von Entscheidungsmöglichkeiten ist, und somit Autonomie als Regulationsmöglichkeit und Regulationsanforderung Hand in Hand gehen. Weiterhin formulieren Hacker und Sachse zur Arbeitszeitautonomie: „Das Nutzen von Freiheiten erzeugt Kosten, die übernommen werden müssen.“ (Hacker & Sachse, 2014). Die HRT stellt also auch Dimensionen der Autonomie heraus, die als Regulationserfordernisse gedeutet werden, auch wenn diese Dimensionen nicht dem in der HRT gebrauchten Konzept des Handlungsspielraums zugerechnet werden, sondern dem Konzept der Komplexität. Auch wenn im Rahmen des JD-R-Modells immer wieder Studien zur Autonomie als Ressource durchgeführt wurden (z. B. Bakker & Demerouti, 2007; Rodriguez-Munoz, Sanz-Vergel, Demerouti & Bakker, 2012; Schaufeli, Bakker & Van Rhenen, 2009), so tauchen im Rahmen des Modells ähnlich wie in der HRT auch Anforderungen auf, die mit Autonomie zu tun haben, so z. B. „Responsibility“, „Complexity“ und „Problems planning“ (Crawford et al., 2010; Nahrgang, Morgeson & Hofmann, 2011; Schaufeli & Taris, 2014). Im Rahmen der HRT könnte man annehmen, dass Autonomie in gewissen Fällen auch zu Regulationsproblemen, namentlich Regulationsunsicherheit führen kann, wenn das Individuum in der Ausführung seiner Tätigkeit behindert wird, weil es Handlungspläne und ggf. auch Ziele eigenständig entwickeln muss, ohne Vorgaben in der Tätigkeit finden zu können, die das eigene Handeln strukturieren (zu Regulationsunsicherheit vgl. Kap. 3.1. bzw. Frese & Zapf, 1994). Ein Versuch, Autonomie als Anforderung auch empirisch zugänglich zu machen, wurde von Höge (2011) unternommen. Er bezieht sich hier auf das Konzept des Arbeitskraftunternehmers (Pongratz & Voß, 2004b; Voß & Pongratz, 1998; siehe Kapitel 2.4.1.) und die Dimensionen Selbstkontrolle, Selbstökonomisierung und Selbstrationalisierung, die er einer empirischen Überprüfung zugänglich zu machen sucht. Dabei werden 75 Forschungsstand und theoretische Bezüge sowohl die Anforderungen der Unternehmen im Sinne der Arbeitskraftunternehmer-These als auch die Präferenzen der Arbeitnehmer im Hinblick auf Arbeitskraftunternehmer-Orientierungen gemessen (Höge, 2011; Höge & Hornung, 2015). Erstere werden in Form einer „flexibility demands“-Skala operationalisiert, die auch die Dimension „Requirements for self-organization“ enthält. In dieser werden vor allem Erwartungen des Unternehmens im Hinblick auf selbständiges Handeln und Entscheiden formuliert. Die Formulierungen sind dabei nicht auf ein „dürfen“16 sondern auf ein „müssen“ bzw. auf explizite Erwartungen des Unternehmens an die Angestellten ausgerichtet (vgl. Höge, 2011: 19). In einer Studie konnte bereits ein Zusammenhang zwischen den beschriebenen Anforderungen an die Selbstorganisation und Zeitdruck festgestellt werden, welcher wiederum mit erhöhter Irritation zusammenhing (Höge & Hornung, 2015: 421). Dies ist schon ein Hinweis, dass diese Anforderungen als challenge stressors im Rahmen des JD-R-Modells gesehen werden können. Ein anderer Blickwinkel ergibt sich, wenn man annimmt, dass der Effekt von Autonomie im Sinne einer Ressource nicht linear ist. Im Vitamin- Modell von Warr wird speziell von Autonomie erwartet, dass sich deren positive Wirkung auf das Wohlbefinden bei zu hoher Ausprägung umkehrt, dass also ein „zu viel“ an Autonomie durchaus das Wohlbefinden beeinträchtigen kann (Warr, 1994). Er begründet dies mit der Zunahme an Entscheidungsdruck und Verantwortung (Warr, 1994: 89). Im Prinzip bedeutet das, wollte man diese Annahme einer empirischen Überprüfung unterziehen, dass zwar Fragen verwendet würden, die Freiräume anstatt von Erwartungen (siehe requirements for self-organization) formulieren. Es müsste aber ein kurvilinearer Zusammenhang zwischen Autonomie und Beanspruchung angenommen werden. In zwei Studien mit Altenpflegern als Untersuchungsgruppe konnte bereits ein kurvilinearer Zusammenhang von „job control“17 einerseits im Querschnitt mit Irritation, andererseits im Längsschnitt mit Burnout und „engagement“ nachgewiesen werden. Bei hohen Ausprägungen von Autonomie kehrte sich der negative Zusammenhang mit Irritation und Burnout um, 16 Hier sei auf Messinstrumente für „job control“, „autonomy“ und „Handlungsspielraum“ verwiesen, welche im Hinblick auf JD-R und HRT verwendet werden (u. a. Bakker et al., 2004; Zapf, 1993). 17 Hier im Sinne des Verständnisses von Handlungsspielraum im Rahmen der HRT und des ISTA (Instrument zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse) zu sehen (Semmer et al., 1995). 76 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit der positive Zusammenhang mit „engagement“ kehrte sich ebenfalls um (Kubicek, Korunka & Tement, 2014). Dies kann so interpretiert werden, dass Autonomie nicht immer eindeutig als Ressource klassifiziert werden kann, und dass bei hohen Ausprägungen durchaus eine negative Wirkung auf das Wohlbefinden über die Beanspruchung anzunehmen ist. Zudem wäre es möglich, dass Autonomie mehrere Dimensionen hat, die unterschiedlich wirken. Das klassische Konzept von „job control“ bzw. „decision latitude“18 beinhaltet die Dimensionen „skill discretion“, also die Möglichkeit, eigene Fähigkeiten einzusetzen, und „decision authority“, also den Entscheidungsspielraum (Karasek et al., 1998; Karasek & Theorell, 1990). In zwei finnischen Studien wurde nun untersucht, ob sich diese beiden Dimensionen unterschiedlich im Hinblick auf die Mortalität auswirken können. Es wurde dabei ein negativer Effekt von hoch ausgeprägter „decision authority“ gefunden (also eine höhere Mortalität im Zeitverlauf), allerdings nur bei Frauen in sogenannten blue-collar jobs, also bei Arbeiterinnen (Joensuu et al., 2012; Joensuu et al., 2014). Sowohl der Ansatz, Autonomie als Anforderungen an selbständiges Handeln zu verstehen, als auch kurvilineare Effekte von Autonomie als Ressource in Betracht zu ziehen, sind erst in wenigen Studien behandelt worden. Dennoch gilt es, gerade im Kontext der VAZ, in der Autonomie sowohl im Hinblick auf die Arbeitszeit, als auch auf von Unternehmen erwartete Selbstorganisation von Bedeutung ist, die verschieden gearteten Auswirkungen sowohl von Autonomie als Ressource, als auch von Erwartungen an die Autonomie der Mitarbeiter in ein Modell der Anforderungen und Ressourcen in der VAZ mit einzubeziehen. Die Arbeitszeitautonomie und der generelle Handlungsspielraum in der Arbeit werden noch näher im Kapitel zu den Ressourcen der VAZ diskutiert. Autonomieanforderungen werden in dieser Arbeit eher als konkrete Erwartungen an die Mitarbeiter verstanden, und sollten dementsprechend auch als Anforderung operationalisiert werden, welche im Sinne eines Challenge Demand (bzw. einer Regulationsanforderung) auf Motivation und Beanspruchung wirken und so Wohlbefinden sowie Arbeitszufriedenheit beeinflussen können. 18 Die Kategorie „decision latitude“ zur Beschreibung von Arbeitskontexten geht auf das Demand-Control-Modell von Karasek und Theorell (1990) zurück. 77 Forschungsstand und theoretische Bezüge 3.3.2 Arbeitsvolumen Eine weitere Anforderung, die insbesondere innerhalb der VAZ von Bedeutung ist, stellt das Arbeitsvolumen bzw. der Workload dar. So kann festgestellt werden, dass Beschäftigte in selbst gesteuerten Arbeitszeiten meist mehr arbeiten als Beschäftigte in anderen Arbeitszeitmodellen. Matta berichtet, dass in selbstgesteuerten Arbeitszeitmodellen eine deutliche Ausweitung der Arbeit über die vereinbarte Wochenarbeitszeit hinweg vorliegt, wenn man die Beschäftigten in diesen Modellen mit denen in anderen Modellen vergleicht (Matta, 2015: 267). Dieser Befund bestätigt sich auch in einer anderen Studie, in der ebenso die Differenz von tatsächlicher und vereinbarter Wochenarbeitszeit bei selbstgesteuerter Arbeitszeit deutlich höher ist als bei anderen Modellen (Beckmann & Cornelissen, 2014). Zudem sei in diesem Zusammenhang noch einmal auf die eigenen Auswertungen im Kapitel 2.2. verwiesen, die die gleiche Tendenz innerhalb der VAZ bestätigen, nämlich, dass die Differenz zwischen vereinbarter und tatsächlicher Arbeitszeit bei VAZ am höchsten von allen betrachteten Arbeitszeitsystemen ist. Über die Hintergründe dieser Arbeitszeitausweitung können qualitative Studien Hinweise geben. Böhm und andere konnten verschiedene individuelle Nutzungsmuster der VAZ feststellen: Bei den Beschäftigten, die verstärkt Überstunden ableisten, wirkt die VAZ entweder als zusätzliche Komponente, die den Arbeitsdruck verschärft und die Autonomie einschränkt, oder sie zeigen ein hohes zeitliches Engagement, weil sie die VAZ als Symbol der Anerkennung und des Vertrauens des Unternehmens ansehen und sich von diesem Engagement Kompensationen durch Gehaltserhöhungen und Aufstiegsmöglichkeiten erhoffen (Böhm et al., 2004a: 131 f.). Erhöhte Arbeitszeitautonomie geht dann mit Arbeitsintensivierung einher, wenn das Gefühl entsteht, gebotene Freiräume mit erhöhtem Einsatz zu kompensieren (Kelliher & Anderson, 2010). Die VAZ wirkt somit zum einen als Mittel, die Leistungserwartungen an Mitarbeiter zu erhöhen, zum anderen wirkt sie oftmals als Motivation zur Leistungssteigerung aus Sicht der Mitarbeiter. Darauf weist auch eine Studie hin, in der Beschäftigte in VAZ gefragt wurden, ob es betriebliche Regelungen zur Begrenzung der täglichen oder wöchentlichen Arbeitszeit in ihrem Unternehmen gibt. Nur 30 % der Befragten bejahte diese Frage (Wingen et al., 2004: 134). Autonomie in der Arbeits(zeit)gestaltung, wie sie in der VAZ meist verwirklicht ist, wird oftmals als Ressource zur Bewältigung eines hohen 78 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Arbeitsvolumens eingeschätzt. Es gibt aber auch Hinweise darauf, dass die Kombination aus einem hohen Arbeitsvolumen und hohem Handlungsspielraum die Vereinbarkeit von Beruf und Familie beeinträchtigen sowie emotionale Erschöpfung befördern kann (Cunningham et al., 2002: 387). Arbeitsvolumen oder Workload wurden hier jetzt zunächst als quantitatives Arbeitsvolumen in Form von Arbeitsstunden diskutiert. Unter Umständen ist neben dem tatsächlichen Arbeitsumfang jedoch auch der subjektive Workload, also das Empfinden, viel Arbeit zu haben, von Bedeutung für den Stressentstehungsprozess. Die gleiche Anzahl an Arbeitsstunden kann von unterschiedlichen Individuen als unterschiedlich belastend erlebt werden. Die Empfindung, sehr viel zu tun zu haben, kann dazu führen, dass eine Unsicherheit entsteht, ob die Bewältigung der Aufgaben möglich ist, aus welcher Furcht oder Sorge resultieren kann (Spector & Jex, 1998: 358). Im Sinne der HRT wäre hier von Regulationsüberforderung zu sprechen. Die Geschwindigkeit und Intensität der Regulation, die bei hohen Arbeitsanforderungen nötig wird, produziert eine erhöhte Energieaufwendung und somit Erschöpfung (Frese & Zapf, 1994: 312). Im Rahmen des JD-R-Modells wurde Workload in verschiedenen Studien als Anforderung getestet. Zugrunde liegt die Annahme, dass hohe Anforderungen, gepaart mit wenigen Ressourcen, Beanspruchung befördern (Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2005; Boyd et al., 2011; Rodriguez-Munoz et al., 2012; Schaufeli & Taris, 2014; Van den Broeck, De Cuyper, De Witte & Vansteenkiste, 2010). Dabei wird teilweise angenommen, dass es sich hierbei um einen Challenge Demand handelt, eine Anforderung also, die sowohl auf Motivation als auch auf Beanspruchung wirkt, weil sie sowohl Energie beansprucht als auch stimulierend wirkt (Van den Broeck et al., 2010, vgl. auch Kap. 3.2.3.). Teilweise wird aber auch nur eine negative Wirkung auf das Wohlbefinden angenommen (Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2005; Boyd et al., 2011; Rodriguez-Munoz et al., 2012). Diese Sichtweise wird unterstützt durch Befunde, die überlange Arbeitszeiten, definiert als 40 Stunden pro Woche oder acht Stunden pro Tag überschreitend, mit einer Vielzahl an negativen Einflüssen auf die Gesundheit in Verbindung bringen (Bannai & Tamakoshi, 2014). Nach der Logik des Vitamin-Modells müsste man für Workload eine kurvilineare Beziehung zum Wohlbefinden annehmen (Warr, 1994). Eine Erklärung für diese inkonsistenten Untersuchungsergebnisse liegt in der Definition von Arbeitsvolumen bzw. Workload, als auch in dessen Messung. In einigen Ansätzen sind Dimensionen enthalten, 79 Forschungsstand und theoretische Bezüge die eine Überlastung nahe legen, also ein „zu viel“ an Arbeit (Boyd et al., 2011; Spector & Jex, 1998), während andere Ansätze den subjektiven Workload eher in den neutralen Dimensionen „harte Arbeit“ „schnelle Arbeit“ und „hohe Komplexität“ abgebildet sehen, welche sich auch als Herausforderung interpretieren lassen (Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2005; Rodriguez-Munoz et al., 2012; Van den Broeck et al., 2010). Wie soll das Arbeitsvolumen also im Rahmen der VAZ bewertet werden? Grundsätzlich empfiehlt es sich, das Arbeitsvolumen zunächst über die Arbeitsstunden zu beurteilen, also vor allem über die regelmäßige Diskrepanz zwischen vereinbarter und tatsächlicher Arbeitszeit. Dies stellt ein neutrales Kriterium dar, welches erst einmal nicht Überlastung als solche misst. Gerade, weil aber innerhalb der VAZ die Arbeitsstunden als Kriterium der Bewertung des Arbeitsumfangs bzw. der Arbeitsleistung an Bedeutung verlieren (vgl. Kap. 2.1.), rückt die subjektive Bedeutung des Arbeitsvolumens in den Vordergrund. Insbesondere wird es sich lohnen, zu überprüfen, ob eine Überlastung (im Sinne eines Hindrance Demands) in der VAZ nachweisbar ist, also ob sich das subjektive Arbeitsvolumen (im Sinne eines „zu viel“ an Arbeit) negativ auf das Wohlbefinden (positiv auf Beanspruchung, negativ auf Motivation) auswirkt. Ob die Zeitautonomie hier als Ressource wirken kann, die negative Wirkungen abfedert bzw. die Empfindung einer Überlastung verringern kann, bleibt dann ebenfalls zu überprüfen. Dies stünde im Einklang mit der HRT und dem JD-R-Modell, denn beide theoretischen Ansätze gehen davon aus, dass Autonomie als Ressource wirken kann, die die Bewältigung von hohen Anforderungen befördert (Schaufeli & Taris, 2014; Zapf & Semmer, 2004). Die Wirkungsweise von Zeitautonomie innerhalb der VAZ wird jedoch noch näher in Kapitel 3.4.1 diskutiert. Aufgrund der beobachtbaren (quantitativen) Steigerung des Arbeitsvolumens bei VAZ im Vergleich zu anderen Arbeitszeitmodellen erscheint es wichtig, das Arbeitsvolumen sowohl als Arbeitsstunden als auch als subjektiven Workload als spezifische Anforderung innerhalb der VAZ zu betrachten. Subjektiver Workload wird hier als Hindrance Demand eingeordnet, da sich in der Definition des Konzepts bereits eine Überlastung im Sinne einer Regulationsüberforderung wiederfindet. Die Arbeitsstunden entsprechen hier einem Challenge Demand, da sie erst einmal neutral das Ausmaß der Arbeitsstunden in den Vordergrund stellen. Dies bedeutet, dass subjektiver Workload auf Beanspruchung, Arbeitsstunden jedoch auf Beanspruchung und Motivation wirkt und über diesen Pfad das Wohlbefinden beeinflussen kann. 80 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit 3.3.3 Entgrenzungsverhalten In der VAZ stellt sich immer wieder die Frage, wie die konkrete Arbeitszeit ausgestaltet wird und ob sie sich in Zeiten ausdehnt, die normalerweise für Privates vorgesehen sind bzw. sich zeitlich verlagert, so dass bspw. das Wochenende genutzt wird, um Arbeitsaufgaben zu erledigen, oder nachts gearbeitet wird. Dies wird auch als Entgrenzung der Arbeitszeit bezeichnet: „Von Entgrenzung der Arbeitszeit (Jurczyk u. Voß 2000) kann gesprochen werden, wenn Unterschiede zwischen Arbeit und Freizeit verwischen und traditionelle Grenzen des Arbeitstags und der Arbeitswoche wie Feierabend und Wochenende ihre Bedeutung verlieren. Arbeit findet in Zeiten statt, die traditionell der Freizeit zugeordnet waren. Private Angelegenheiten wie z. B. private E-Mails werden u. U. während der Präsenzarbeitszeit erledigt. Neue, teilweise mobile Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) wie Smartphones und Laptops ermöglichen, dass Beschäftigte permanent erreichbar sind, dass sie von verschiedensten Orten und Zeiten auf arbeitsbezogene Informationen zugreifen können und bei Bedarf für Arbeitseinsätze bereitstehen.“ (Dettmers et al., 2012: 53; vgl. Jurczyk & Voß, 2000: 170 ff.) Eine Ausdehnung der Arbeitszeiten in der VAZ wurde schon beobachtet und in Kapitel 3.3.2. diskutiert. Eine Entgrenzung der Arbeitszeit kann zum einen durch die Zeitautonomie bedingt sein, die es Mitarbeitern ermöglicht, Lage und Dauer der Arbeitszeit sowie oftmals den Arbeitsort selbst zu bestimmen. Andererseits kann sie auch durch Erwartungen der Arbeitgeber an die Erreichbarkeit und Verfügbarkeit der Mitarbeiter bedingt sein. Wie aus dem Zitat oben deutlich wird, handelt es sich bei der Entgrenzung nicht nur um eine Ausdehnung der Arbeitszeit, sondern auch um eine Verlagerung der Arbeitszeit und eine Verwischung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Dies hat die Konsequenz, dass Arbeitsleben und Privatleben sich gegenseitig durchdringen. Entgrenzung wird vor allem in Zusammenhang mit mobil-flexiblen Arbeitsmodellen, wie es auch die VAZ darstellt, diskutiert (Dettmers et al., 2012; Jurczyk, 2010; Krause et al., 2015). Entgrenzung kann zu einem Hindrance Demand werden, wenn die Verwischung einseitig zu Ungunsten des Privatlebens und notwendiger 81 Forschungsstand und theoretische Bezüge Erholungszeiten erfolgt und in Situationen erhöhten Arbeitsaufkommens mit selbstgefährdendem Entgrenzungsverhalten reagiert wird, also regelmäßig Pausen, Wochenenden und Feierabend eingeschränkt werden und eine permanente Erreichbarkeit verwirklicht wird (Krause et al., 2015). Dieses Verhalten zeigt zunächst Erfolge, weil erhöhte Arbeitsanforderungen besser bewältigt werden. Auf lange Sicht jedoch führt es zu gesundheitsschädlichen Folgen. Es wird zwar nicht durch mobil-flexible Arbeitsmodelle verursacht, diese „begünstig[en]t aber – zumindest bei steigenden Arbeitsanforderungen – durch die Flexibilisierung und die zunehmende Eigenverantwortung der Beschäftigten dessen Auftreten“ (Krause et al., 2015: 51). Es wird vor allem als eine Komponente des selbstgefährdenden Verhaltens diskutiert (Dettmers, Deci, Baeriswyl, Berset & Krause, 2016). Eine andere Auswirkung der Entgrenzung kann in der Verlagerung von sonst für das Privatleben vorgesehenen Zeiten liegen. Wenn Abende oder Wochenenden, also Zeiten, die sozial als freie Zeiten geprägt sind, vermehrt für Arbeitstätigkeiten genutzt werden, bedeutet dies auch einen Rückgang der Zeit, die mit anderen verbracht werden kann, und damit negative Effekte auf das Wohlbefinden. Flexibilitätserwartungen stören also die Erholungsfähigkeit, wenn keine sozialen Zeiten mehr gefunden werden können (Young & Lim, 2014). Als zusätzliche Anforderung kann in diesem Zusammenhang auch erwartete Erreichbarkeit nach Feierabend und an Wochenenden gelten, auch wenn diese nicht mit konkretem Arbeitsaufkommen zusammenhängt. Dettmers und andere konnten feststellen, dass eine Befindensbeeinträchtigung durch Rufbereitschaft unabhängig von tatsächlich erfolgten Arbeitseinsätzen eintreten kann (Dettmers et al., 2012: 57). Dies unterstreicht die Wirkung, die die reine Verfügbarkeitserwartung des Arbeitgebers entfalten kann. Es ist davon auszugehen, dass sich ähnliche Beeinträchtigungen feststellen lassen, auch wenn keine formelle Rufbereitschaft besteht, sondern nur implizite Verfügbarkeitserwartungen. Die Bedeutung sozialer Zeiten sowie von Verfügbarkeitserwartungen verweist noch einmal auf die Qualität von Entgrenzungsverhalten als Hindrance Demand, die über das reine Arbeitsvolumen, welches bereits diskutiert wurde, hinausreicht und spezifische Wirkungen zeigt. Innerhalb der Forschung zum JD-R-Modell wurde zur Entgrenzung bzw. selbstgefährdendem Verhalten noch nicht umfassend geforscht. Die Wirkung von Entgrenzung als Anforderung in Bezug auf eine Wirkung auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben wurde innerhalb 82 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit des Modells jedoch bereits untersucht (Rexroth, Peters & Sonntag, 2012). Dabei wirkten Unterstützung der Führungskraft, die Vorbildwirkung im Sinne von Grenzziehung der Führungskraft und die Selbstwirksamkeit als wichtige Ressourcen im Umgang mit entgrenzter Arbeit (Rexroth et al., 2012: 137). Im Sinne eines Modells der Anforderungen und Ressourcen der VAZ muss noch einmal darauf eingegangen werden, wie Entgrenzung als Anforderung von einer Vielzahl gesellschaftlicher Phänomene, die als Entgrenzung bezeichnet werden (vgl. Kratzer & Sauer, 2005), differenziert werden kann. Zieht man das JD-R-Modell, und insbesondere die HRT, mit ihrem starken Bezug auf Handlungsabläufe als theoretische Grundlage für ein Modell heran, kann Entgrenzung hier nicht primär im Sinne betrieblicher Reorganisationsstrategien gedeutet werden, sondern nur als subjektives Entgrenzungsverhalten der Beschäftigten, welches sich als Reaktion auf die notwendige Selbstorganisation zusammen mit hohen Leistungserwartungen im Rahmen der VAZ ergibt. Hier wird Entgrenzung also, die obigen Ausführungen zusammenfassend, im Sinne des Konzepts der Selbstgefährdung als Verhalten definiert, welches die Grenzen zwischen Privatleben und Beruf verschwimmen lässt, Arbeit innerhalb unsozialer Zeiten begünstigt und ständige Erreichbarkeit für den Arbeitgeber miteinschließt. Bisher wurde gerade im Rahmen des JD-R-Modells primär auf Anforderungen eingegangen, die sich aus externen Gegebenheiten ergeben. Ein Pendant zu persönlichen Ressourcen, also „persönliche Anforderungen“ wurde noch nicht thematisiert (vgl. Schaufeli & Taris, 2014: 64). Dies kann daran liegen, dass ein Hindrance Demand dann als solcher klassifiziert wird, wenn er von Beschäftigten als „hindrance“, also Hindernis, wahrgenommen wird (Crawford et al., 2010). Das eigene Verhalten als Hindernis wahrzunehmen verlangt jedoch vermutlich ein erhöhtes Maß an Selbsterkenntnis, welches hier erst einmal nicht unterstellt wird. Zudem wird die Komponente des Verhaltens nicht einbezogen, außer in neueren Publikationen als die Dimension des Job Crafting, die ein aktives Gestalten von Arbeitskontexten beinhaltet (Bakker & Demerouti, 2014). Dies ist jedoch positiv konnotiert und schließt erst einmal nicht mit ein, dass Verhalten als Reaktion auf Anforderungen an das Individuum auch durchaus selbstgefährdendes Verhalten beinhalten könnte (vgl. Bakker & Demerouti, 2014: 20 f.). Entgrenzungsphänomene sind sicherlich nicht nur im Rahmen der VAZ von Bedeutung, sondern auch in einer Vielzahl anderer flexibler Ar- 83 Forschungsstand und theoretische Bezüge beitszeit- und Arbeitsmodelle (vgl. Jurczyk & Voß, 2000), dennoch kann sie durch die sehr hoch ausgeprägte Zeitautonomie und erforderliche Selbstorganisation (siehe Kap. 3.3.1.) als ein Modell bezeichnet werden, in dem Entgrenzungsverhalten in Bezug auf die Arbeitszeit vermutlich eine wichtige Rolle spielt. In diesem Sinne wird Entgrenzungsverhalten innerhalb der VAZ als Hindrance Demand (im Sinne einer persönlichen Anforderung bzw. Regulationsüberforderung) verstanden, der Beanspruchung erhöht und somit das Wohlbefinden und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie beeinträchtigt. 3.3.4 Anwesenheitskultur Im Kontrast zur Entgrenzung beschäftigt sich dieses Kapitel nicht nur mit der Verschiebung von Grenzen der für Arbeit eingebrachten Zeit, sondern mit den ob mit oder ohne Arbeit verbrachten Zeiten der Anwesenheit am Arbeitsplatz und welche Erwartungen diesbezüglich im Unternehmen wirksam sind. Ein Grundprinzip der VAZ (siehe Kapitel 2.1.) ist die Abkehr von der Anwesenheit als Leistungsmaßstab. Oft verfestigen sich jedoch bestimmte Zeit- und Leistungsnormen, die sich auf lange Anwesenheit am Arbeitsplatz beziehen. Die Entkopplung von Anwesenheitszeit und Arbeitszeit im Rahmen der VAZ widerspricht diesen Normen, denn sie schränken die Zeitautonomie ein und sind nicht mit einer Ergebnisorientierung zu vereinbaren. Da aber in der VAZ erst neue Normen entwickelt werden müssen, wenn Anwesenheitszeit als Leistungsmaßstab wegfällt, kann es dazu kommen, dass eine Anwesenheitskultur innerhalb der VAZ bestehen bleibt (vgl. Wieland & Scherrer, 2002: 11). Noch dazu wäre es möglich, je nachdem unter welchen Voraussetzungen und innerhalb welcher Diskurse die VAZ eingeführt wird, dass eine Anwesenheitskultur erst entsteht. Sobald die (erfasste) Arbeitszeit als Leistungsmaßstab wegfällt, könnte Anwesenheit erst recht notwendig werden, um eine hohe Leistungsbereitschaft zu signalisieren. Gerade wenn Zielvorgaben ungenau gefasst sind, oder das Vertrauen in diese als Leistungsmaßstab fehlt, wird es für die Mitarbeiter ggf. notwendig, auch außerhalb der Zielvorgaben jederzeit Leistungsbereitschaft zu demonstrieren, um ihren Status zu erhalten, bzw. Karrierechancen zu wahren (vgl. Andresen, 2009: 72). Böhm und andere berichten auch von „Kontrollstrategien“, die Führungskräfte nach der Einführung von VAZ anwenden, um die Anwesenheit der Mitarbeiter sicher zu stellen (Böhm et al., 2004a: 126). 84 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Die VAZ könnte also einerseits eine vorhandene Anwesenheitskultur beenden oder die Entstehung derselben verhindern, andererseits eine Anwesenheitskultur erst entstehen lassen oder verfestigen. Das Potential der Zeitautonomie als Ressource würde durch Anwesenheitskulturen erheblich eingeschränkt. An dieser Stelle gilt es, den Begriff Anwesenheitskultur zu definieren. In den wenigen Quellen, in denen von Anwesenheitskultur oder Anwesenheitsnormen gesprochen wird, wird der Begriff jedoch nicht exakt umrissen. Beispielsweise wird die Anwesenheitskultur nur als überlange Arbeitszeiten operationalisiert (vgl. Hipp & Stuth, 2013: 110). Simpson definiert darüber hinaus „presenteeism“ als „the extent to which managers remained at work when the demands of the job did not require it“ (Simpson, 1998: 43). Bemerkenswert ist dabei der Grund, warum die Beschäftigten über ein erforderliches Maß hinaus an ihrer Arbeitsstelle anwesend waren: Sie taten dies, um ihre überdurchschnittliche Arbeitsbereitschaft zu signalisieren, da sie sich Beförderungen erhofften, bzw. Angst vor Entlassung hatten (Simpson, 1998: 48). Solches Verhalten widerspricht den Prinzipien der VAZ in grundlegender Weise, da die Anwesenheit als Leistungsmaßstab in den Vordergrund gerückt wird. Abseits von überlangen Arbeits- bzw. Anwesenheitszeiten kann Anwesenheitskultur auch noch andere Normen enthalten. Dies wird in einer qualitativen Studie diskutiert, in der verschiedene Anwesenheitskulturen identifiziert werden konnten, die entweder damit einhergingen, dass eine möglichst frühe Anwesenheit am Arbeitsplatz als Norm vorhanden war, oder damit, dass eine späte Ankunft, dafür aber auch eine lange Anwesenheit am Abend die Norm bildete (Possinger, 2013). Durch sozialen Druck, der sich beispielsweise in „spöttischen Bemerkungen“ bei nonkonformem Verhalten äußert, werden diese Normen in dem beschriebenen Fall aufrechterhalten (Possinger, 2013: 213 f.). Für eine Arbeitsdefinition des Begriffs Anwesenheitskultur lässt sich also Folgendes festhalten: Eine Anwesenheitskultur innerhalb eines Unternehmens beinhaltet Normen über Dauer und Lage der als notwendig erachteten Anwesenheit am Arbeitsplatz. Diese Kultur wird durch soziale Kontrolle aufrechterhalten und schränkt, obwohl informeller Natur, die individuelle Autonomie der Mitarbeiter bzgl. ihrer Zeitverwendung ein. Im Sinne der HRT bzw. des JD-R-Modell muss die Anwesenheitskultur als weitere Anforderung an das Individuum konzipiert werden. Wird die Anwesenheitskultur restriktiv, behindert die Beschäftigten in ihrer freien Zeiteinteilung und nimmt ihnen damit einen Teil ihrer Autonomie, weil sie sich verpflichtet fühlen, zu bestimmten Zeiten oder einfach 85 Forschungsstand und theoretische Bezüge insgesamt sehr lang anwesend zu sein, wird Erholung und private Zeit eingeschränkt. In diesem Sinne kann die Anwesenheitskultur auch als Hindrance Demand verstanden werden, in dem Sinne, dass sie positiv auf Beanspruchung und negativ auf die Motivation wirkt. Insbesondere sind Effekte auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu vermuten, die sich durch Einschränkungen der Flexibilität ergeben. 3.3.5 Anforderungen an die zeitliche Flexibilität – Primat betrieblicher Zeitinteressen VAZ zeichnet sich vom Konzept her dadurch aus, dass den Mitarbeitern maximale Zeitautonomie gewährt wird, damit private und berufliche bzw. betriebliche Zeitinteressen optimal miteinander in Einklang gebracht werden können (vgl. Kapitel 2.1.). Bei der Analyse von Betriebs- und Dienstvereinbarungen zur VAZ fällt jedoch auf, dass die Arbeitszeitgestaltung zwar an die Mitarbeiter übertragen wird, diese sich in vielen Fällen jedoch ausschließlich an betrieblichen Interessen orientieren sollen (Klein- Schneider, 2007: 99). Daraus können sich Anforderungen der Unternehmen ergeben, die sich auf Flexibilität auch an Abenden und Wochenenden, Überstunden, Vertretungen von Kollegen und die klare Abgrenzung des Familienlebens von der Arbeit beziehen (vgl. Höge, 2011; Höge & Hornung, 2015). Diese Anforderungen an die betrieblich orientierte Flexibilität sind in diesem Rahmen dann auch immer mit Einschränkungen oder Zugeständnissen innerhalb des Privatlebens verbunden. Es konnte gezeigt werden, dass in Deutschland Arbeitszeitautonomie meist arbeitgeberorientiert gestaltet wird (Lott, 2014), so dass bei selbst bestimmten Arbeitszeiten meist hohe Erwartungen an die Mitarbeiter bzgl. ihrer Verfügbarkeit und flexiblen Einsatzbereitschaft bestehen. Dies beeinflusst in diesen Modellen, insbesondere bei Männern, die Work-Life-Balance negativ (Lott, 2014). Diese Ausführungen legen den Schluss nahe, dass die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter innerhalb der VAZ eine wichtige Rolle spielen. In Bezug auf das Kapitel zur Entgrenzung muss angemerkt werden, dass Entgrenzungsverhalten und Anforderungen an die Flexibilität vermutlich die gleichen Wurzeln haben bzw. sich gegenseitig bedingen können. Entgrenzungsverhalten kann als Reaktion auf die seitens des Unternehmens gestellten Flexibilitätserwartungen auftreten, denn es beinhaltet eine umfassende Verfügbarkeit der Beschäftigten für den Arbeitgeber. 86 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Dennoch werden diese beiden Anforderungen in einem Modell der Anforderungen und Ressourcen der VAZ getrennt behandelt. Dies ergibt sich daraus, dass Erwartungen an die Flexibilität zwar Druck erzeugen können. Es ist jedoch durchaus denkbar, dass dies nicht immer in einem ausgeprägten Entgrenzungsverhalten mündet. Wenn man arbeitgeberzentrierte Flexibilität („variability“) mit arbeitnehmerzentrierter Flexibilität („flexibility“) vergleicht, können negative Effekte der ersteren, positive Effekte der letzteren auf das Wohlbefinden festgestellt werden (Costa et al., 2006; siehe auch Ausführungen zur Arbeitszeitautonomie in Kapitel 3.4.1.). Anforderungen an die zeitliche Flexibilität befördern zudem Zeitdruck und work-family-conflict, welche wiederum positiv auf Irritation wirken (Höge & Hornung, 2015: 421). Obwohl die betrieblichen Flexibilitätserwartungen noch nicht im Rahmen des JD-R-Modells getestet wurden, können sie im Sinne des JD-R- Modells als Hindrance Demand bzw. Regulationsüberforderung im Sinne der HRT betrachtet werden, da sie eine Anforderung darstellen, die einerseits ein Höchstmaß an Arbeitsintensität durch die Durchdringung des Lebens durch die Arbeit darstellt. Andererseits stellt diese Anforderung das Individuum vor erhebliche Einschränkungen, was die Wahrnehmung von Ressourcen wie der Arbeitszeitautonomie anbelangt. Dies würde bedeuten, dass diese Erwartungen Beanspruchung fördern und damit das Wohlbefinden mindern. Zudem lässt sich angesichts der Befunde von Höge und Hornung vermuten, dass sich in diesem Fall Auswirkungen der Flexibilitätserwartungen über die Beanspruchung auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ergeben, da sie, ähnlich wie die Anwesenheitskultur und das Entgrenzungsverhalten, die Zeit für das Privatleben limitieren und soziale Zeiten begrenzen können. 3.4 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit Innerhalb des analytischen Rahmens des JD-R-Modells und in Ergänzung der HRT wurde im vorigen Kapitel die erste wichtige Komponente, die Anforderung, sowohl in Bezug auf die VAZ als auch in Bezug auf theoretische Anklänge und empirische Ergebnisse zur jeweiligen Anforderung diskutiert. In diesem Kapitel soll es nun um die zweite wichtige Komponente des JD-R-Modells gehen, die Ressourcen. Es werden zum 87 Forschungsstand und theoretische Bezüge einen Ressourcen thematisiert, die für ein Arbeitsumfeld mit VAZ charakteristisch sind, zum andern Ressourcen, die komplementär zu spezifischen Anforderungen der VAZ, vor allem zu Autonomieanforderungen, wirken. Dabei wird die wohl augenfälligste Ressource im Rahmen der VAZ, die Arbeitszeitautonomie, als erstes diskutiert, bevor es um weitere allgemeine Ressourcen gehen wird, die spezifische Wirkungen innerhalb der VAZ entfalten können. 3.4.1 Arbeitszeitautonomie Ein zentrales definitorisches Merkmal der VAZ stellt die weitgehende Arbeitszeitautonomie der Mitarbeiter dar (vgl. Kap. 2.1.). Dabei ist es den Mitarbeitern freigestellt, die Lage und Dauer der Arbeitszeit sowie von Pausen selbst festzulegen. Dies birgt zum einen Potenziale im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, weil flexibler auf Anforderungen aus beiden Sphären reagiert werden kann. Zum anderen kann persönlichen Biorhythmen Rechnung getragen werden und dadurch Einschränkungen des Wohlbefindens vermieden und die Produktivität gesteigert werden (Rinderspacher, 2001). Freiheitsgrade, die Mitarbeitern im Hinblick auf ihre Arbeitszeitgestaltung zugestanden werden, können höchst unterschiedlich ausgeprägt sein. Wenn man die verschiedenen Arbeitszeitmodelle auf einem Kontinuum der Arbeitszeitautonomie verorten möchte, stehen auf der Seite geringer Autonomie feste Arbeitszeiten, bei denen feste Anfangsund Endzeiten sowie feste Pausen gelten. Auf der Seite hoher Autonomie stehen Modelle wie die VAZ, bei denen die Arbeitszeit nicht erfasst oder kontrolliert wird und bei denen Zeit als Maßstab für geleistete Arbeit nicht mehr gilt (vgl. Singe & Croucher, 2003: 492). Dazwischen lassen sich viele andere Modelle verorten, so z. B. verschiedene Gleitzeitmodelle mit oder ohne Zeitkonten, flexible Arbeitszeiten mit „Stechuhr“ und mit einer unterschiedlichen Ausprägung von Kernzeiten, zu denen Anwesenheit erwartet wird etc. Arbeitszeitautonomie wird von Beschäftigten immer im Hinblick auf ihre Erfahrungen interpretiert, so dass der jeweilige Grad an Flexibilität unterschiedlich wahrgenommen werden kann, je nachdem mit welchem Grad an Flexibilität er verglichen wird (vgl. Trinczek, 2005: 385 f.). Im allgemeinen Sinne wird Autonomie vom Prinzip her schon als Ressource oder Regulationsmöglichkeit betrachtet, da sich Freiräume des In- 88 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit dividuums erhöhen und damit einhergehend die Kontrolle des Individuums über die eigene Arbeitstätigkeit und das Arbeitsumfeld steigt (vgl. u. a. Bakker & Demerouti, 2007; Bakker & Demerouti, 2014; Schaufeli & Taris, 2014; Volpert, 1987; Zapf & Semmer, 2004). In Studien, die sich explizit mit den Auswirkungen von Arbeitszeitautonomie beschäftigen, wird Arbeitszeitautonomie meist im Hinblick auf das jeweilige Arbeitszeitmodell diskutiert und nicht individuell gemessen. Deshalb werden im Folgenden hauptsächlich Studien diskutiert, die die Auswirkungen von flexiblen Arbeitszeitmodellen auf das Wohlbefinden, die Arbeitszufriedenheit und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben analysieren. Meist kann dabei nicht kontrolliert werden, welche Aspekte der Arbeitsgestaltung in diesen Modellen außer der Arbeitszeitautonomie noch zum Tragen kommen können. Ein neueres Review zu Zusammenhängen von Arbeitszeitautonomie mit verschiedenen Outcomes stellte im Vergleich von 53 Studien fest, dass sich „flextime“ positiv auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Gesundheit und Wohlbefinden sowie Arbeitszufriedenheit auswirkt (Nijp, Beckers, Geurts, Tucker & Kompier, 2012: 308). Hier wird „flextime“ als Kontrolle über die täglichen Anfangs- und Endzeiten definiert, wobei andere Charakteristika von flexiblen Arbeitszeitmodellen (selbständiges Festlegen von Pausen, Kontrolle über Urlaubsfestlegung, Festlegung der Arbeitstage über die Woche und selbständiges Entscheiden über und Festlegen von Überstunden) separat betrachtet werden und nicht als Bestandteil flexibler Arbeitszeiten gesehen werden (Nijp et al., 2012: 299). McNall und andere stellten zudem positive Effekte von „flextime“ auf „work-to-family-enrichment“19 fest, welche wiederum positiv auf die Arbeitszufriedenheit wirkten (McNall, Masuda & Nicklin, 2010: 75). Kelliher und Anderson stellten eine höhere Arbeitszufriedenheit bei Mitarbeitern fest, die reduzierte Anwesenheitszeiten hatten (Kelliher & Anderson, 2010: 15). Bei diesen Mitarbeitern war jedoch auch eine Intensivierung der Arbeit festzustellen, welches die Autoren damit erklären, dass diese Mitarbeiter vermutlich das Gefühl haben, sich für die Vorteile in Form von erhöhten Freiheitsgraden, die sie geboten bekamen, mit erhöhter Anstrengung zu revanchieren (Kelliher & Anderson, 2010: 15 f.). Derartige Auswirkungen wurden schon in den Kapiteln 19 Work-to-family enrichment bezieht sich auf den positiven Einfluss von Erfahrungen in der Berufsrolle auf die Lebensqualität in der Familienrolle (Greenhaus & Powell, 2006: 73). 89 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit zum Arbeitsvolumen und Entgrenzung diskutiert. In einem Modell der Anforderungen und Ressourcen der VAZ gilt es, die verschiedenen Anforderungen und Ressourcen getrennt zu betrachten (und zu messen). In einer Meta-Analyse zu flexiblen Arbeitszeitmodellen wurde festgestellt, dass bei einem hohen Maß an Flexibilität (Kernzeit unter fünf Stunden) positive Effekte auf die Arbeitszufriedenheit deutlich geringer ausfallen als bei einem geringeren Maß an Flexibilität (Kernzeit über fünf Stunden) (Baltes, Briggs, Huff, Wright & Neuman, 1999: 505). Die Autoren erklären sich diesen Befund damit, dass zum einen die Steuerungsanforderungen an das Individuum bei mehr Flexibilität höher sind, zum anderen die Koordination innerhalb eines Teams erschwert wird, da wenig Sicherheit in Bezug auf die Anwesenheit zu bestimmten Zeiten vorhanden ist (Baltes et al., 1999: 508 f.). Diese Steuerungs- und Koordinationsanforderungen wurden jedoch nicht gemessen und konnten deshalb nicht kontrolliert werden. US-amerikanische Studien zum so genannten „results only work environment“ (ROWE), welches ebenfalls Zeit als Bezugsgröße für die Arbeitsleistung eliminiert und maximale Flexibilität bei der Arbeitszeitgestaltung einräumt (Moen, Fan & Kelly, 2013: 70), zeigen jedoch andere Befunde. So konnte kein Effekt auf die wöchentliche Arbeitszeit festgestellt werden, die jedoch insgesamt mit durchschnittlich 48 Stunden relativ hoch war (Moen, Kelly, Tranby, et al., 2011). Außerdem konnte eine Reduktion negativer Effekte der Arbeit auf das Privatleben und eine Verbesserung des Gesundheitsverhaltens der Arbeitnehmer festgestellt werden (Moen et al., 2013: 75 f.). Zudem konnte in einer Intervention festgestellt werden, dass sowohl die Fluktuation als auch die Kündigungsabsichten nach Einführung von ROWE sanken (Moen, Kelly & Hill, 2011: 86 ff.). Hier zeigten sich also positive Auswirkungen von dieser Form extrem ausgeprägter Arbeitszeitautonomie sowohl auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben als auch auf die Gesundheit und Bleibeabsichten der Mitarbeiter. Galovan und andere fanden bei einem Vergleich von Mitarbeitern in den USA und in Singapur, dass sich flexible Arbeitszeiten in den beiden Kulturen unterschiedlich auswirkten. In den USA waren diese mit weniger Problemen bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie assoziiert und somit auch mit geringeren Werten von Depressivität, in Singapur waren die Zusammenhänge umgekehrt. Die Autoren schließen daraus, dass in östlichen Kulturen Arbeitszeitautonomie eher als Anforderung denn als Ressource angesehen werden sollte (Galovan et al., 2010: 654). 90 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Hier wurden aber wiederum andere Aspekte nicht kontrolliert, die die negativen Effekte der Arbeitszeitautonomie erklären könnten. Beispielsweise wäre es denkbar, dass in verschiedenen Kulturen wichtige Institutionen außerhalb der Erwerbsarbeit unterschiedlich mit Flexibilität umgehen. Ein Beispiel wären hier Einrichtungen der Kinderbetreuung. Im Job Demands-Resources-Modell wird Arbeitszeitautonomie bisher nicht als Ressource diskutiert. Allgemeine Autonomie oder Handlungsspielraum wird aber meist als Ressource konzeptioniert (vgl. Schaufeli & Taris, 2014: 64) und gilt somit als förderlich für die Motivation, kann also Anforderungen puffern bzw. deren negative Wirkungen auf das Stressempfinden abmildern (vgl. Bakker & Demerouti, 2007, 2014; Demerouti et al., 2001). Die Handlungsregulationstheorie misst Autonomie bzw. Handlungsspielraum ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Bewältigung von Arbeitsaufgaben und bei der Vermeidung von Überlastung bei und versteht diese somit als Regulationsmöglichkeit (Volpert, 1987: 20). Für die Arbeitszeitautonomie als solche (gemessen unabhängig von anderen Anforderungen wie Arbeitsvolumen, Entgrenzung und Anforderungen an die Selbstorganisation) muss also angenommen werden, dass diese zunächst einmal als Ressource bzw. als Regulationsmöglichkeit wirkt. Dies bedeutet, dass entsprechend des JD-R-Modells Arbeitszeitautonomie die Auswirkungen von Anforderungen mildern und außerdem über Motivation positiv auf das Wohlbefinden wirken sollte. Die diskutierten Studien legen außerdem nahe, dass sich positive Wirkungen auf die Arbeitszufriedenheit und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ergeben können. Im Einklang mit dem Vitamin-Modell (Warr, 1994) kann jedoch auch in Frage gestellt werden, ob die Zeitautonomie ab einem bestimmten Grad an neutralem und subjektiv bewertetem Arbeitsvolumen noch greift, denn wenn sich das Gefühl einstellt, permanent arbeiten zu müssen, ist die Autonomie zwangsläufig eingeschränkt. Im Modell der Ressourcen und Anforderungen der VAZ wird somit zu prüfen sein, ob Anforderungen, wie z. B. das Arbeitsvolumen oder die Anwesenheitskultur bzw. Erwartungen an die Verfügbarkeit der Mitarbeiter die Wirkung der Arbeitszeitautonomie einschränken können. 91 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit 3.4.2 Handlungsspielraum Wie in Kapitel 3.3.1. bereits angeklungen, kann davon ausgegangen werden, dass Mitarbeitern in VAZ ein höheres Maß an Autonomie bzw. Handlungsspielraum zur Verfügung steht. In diesem Abschnitt geht es darum, Autonomie komplementär zu einer Anforderung auch als Ressource innerhalb der VAZ zu erläutern. Dies erschöpft sich meist nicht in der im vorigen Kapitel beschriebenen Autonomie in der Arbeitszeitgestaltung, sondern ist auch durchaus auf Inhalte der Tätigkeit und selbständige Entscheidungen bezogen. Eine Befragung von Mitarbeitern nach Einführung der VAZ ergab, dass diese Einführung unter anderem auch einen positiven Einfluss auf die „Möglichkeit, die Arbeit selbst planen und einteilen zu können“ hatte (Wingen et al., 2004: 136). Auch in einer anderen Studie wird eine größere Autonomie von in VAZ Beschäftigten im Vergleich zu anderen Arbeitszeitmodellen berichtet (Janke et al., 2014). Um das erhöhte Maß an in der VAZ geforderter Selbstorganisation und -regulation zu verwirklichen, braucht es sowohl Autonomie der Person, als auch der Arbeitsgruppe, also die Freiheit, Arbeitsprozesse in der Gruppe selbst zu gestalten und zu kontrollieren (Wieland & Scherrer, 2002). Dies entspricht den Annahmen der HRT, in der „control“, also Handlungsspielraum, als das Ausmaß der Entscheidungsmöglichkeiten, „complexitiy“, also die Komplexität der Arbeitsaufgabe, als das Ausmaß der Entscheidungserfordernisse bezeichnet wird. Diese beiden Tätigkeitsmerkmale korrelieren notwendigerweise stark miteinander (Frese & Zapf, 1994: 309). Da VAZ hauptsächlich innerhalb von hoch qualifizierten Tätigkeiten eingesetzt wird (vgl. Kapitel 2.2.), ist davon auszugehen, dass diese komplementäre Ausstattung der Arbeitstätigkeiten bei VAZ vorherrscht. Zudem ist die Zielvereinbarung und Ergebnisorientierung ein Kernelement der VAZ (Wingen et al., 2004). Diese Fokussierung auf Arbeitsergebnisse macht ein gewisses Maß an Eigenverantwortlichkeit zwingend erforderlich, denn wenn Leistung an Ergebnissen und nicht mehr an der korrekten Ausführung von festgelegten Arbeitsschritten gemessen wird, muss ein gewisses Maß an Autonomie in der Tätigkeit vorhanden sein. Wie kann Autonomie bzw. Handlungsspielraum nun aber genau definiert werden? Oftmals wird dazu das Konzept der „decision latitude“ von Karasek und Theorell (Karasek & Theorell, 1990) herangezogen, in dem Handlungsspielraum als die Kontrolle über die eigene Arbeit be- 92 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit schrieben wird, welche zur Folge hat, dass Beschäftigte auf Anforderungen ohne äußere Zwänge reagieren können (vgl. hierzu auch Joensuu et al., 2012; Joensuu et al., 2014). Innerhalb des JD-R-Modells wird Autonomie in diesem Sinne als Ressource betrachtet, denn „greater autonomy is associated with more opportunities to cope with stressful situations“ (Bakker & Demerouti, 2007: 315). Analog zum Job Characteristics Modell wird Autonomie in Studien im Rahmen des JD-R-Modells folgendermaßen definiert: „degree to which the job provides substantial freedom, independence, and discretion in determining goal-directed behavior at work” (Bakker & Demerouti, 2014: 4; vgl. Hackman & Lawler, 1971: 263). Autonomie beinhaltet nach dieser Definition die Freiheit, zielgerichtetes Verhalten bei der Arbeitstätigkeit nach eigenem Ermessen und unabhängig auszuführen. Ähnlich wird Handlungsspielraum auch innerhalb der HRT definiert: „Control means to have an impact on the conditions and on one’s activities in correspondence with some higher-order goal“ (Frese, 1989: 107). Hier wird also, ähnlich wie bei der aus dem Job Characteristics Model entnommenen Definition, die Bedeutsamkeit der Autonomie im Rahmen der Zielgerichtetheit von Handlungen betont. Gemessen wird Autonomie im Rahmen des JD-R-Modells beispielsweise mit dem von Karasek und anderen (Karasek et al., 1998) entwickelten Messinstrument (vgl. Bakker et al., 2004; Rodriguez-Munoz et al., 2012; Xanthopoulou et al., 2007). Im Rahmen der HRT wurde ein eigenes Instrument zur Messung von Handlungsspielraum entworfen, das Teil des Instruments zur stressbezogenen Tätigkeitsanalyse (ISTA) ist (Semmer, 1984; Semmer et al., 1995). In Studien im Rahmen des JD-R-Modells konnte bereits eine positive Wirkung von Autonomie auf die Motivation bzw. auf Erholungsmöglichkeiten im Querschnitt festgestellt werden (Bakker et al., 2004; Rodriguez-Munoz et al., 2012; Xanthopoulou et al., 2007). Jedoch auch im Längsschnitt erweist sich Autonomie als Prädiktor für Motivation (Schaufeli et al., 2009). Zudem ergibt sich im Längsschnitt eine positive Wirkung auf Commitment bzw. eine negative Wirkung auf Beanspruchung (Boyd et al., 2011). Für ein Modell der Anforderungen und Ressourcen in der VAZ ergeben sich aus diesen Ausführungen in Bezug auf Autonomie bzw. Handlungsspielraum folgende Annahmen. In der VAZ stellt Autonomie eine Ressource dar, die negativ auf Beanspruchung und positiv auf Motivation wirkt. Es ergibt sich ebenso eine mildernde Wirkung auf den Pfad der Autonomie als Anforderung auf die Beanspruchung, da die Ressour- 93 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit ce Autonomie das Potenzial birgt, die Autonomieanforderungen bewältigen zu können. Sie bildet zusammen mit der Arbeitszeitautonomie eine komplementäre Ressource zu den Autonomieanforderungen. 3.4.3 Soziale Unterstützung In diesem Kapitel soll es um soziale Unterstützung sowohl im privaten als auch beruflichen Umfeld gehen. Es soll die Frage beantwortet werden, inwiefern soziale Unterstützung im Rahmen der VAZ bedeutsam sein kann und wie sie in den beiden theoretischen Ansätzen des JD-R- Modells und der HRT verortet werden kann. Dabei wird zunächst auf die soziale Unterstützung durch das Arbeitsumfeld, also die Arbeitskollegen und die Führungskraft, und dann auf die soziale Unterstützung durch das private Umfeld, hauptsächlich den/die Partner/in, eingegangen. Wie sich in den folgenden Ausführungen zeigen wird, liegt in den Charakteristika der VAZ eine gewisse Paradoxie, was soziale Beziehungen anbelangt. Auf der einen Seite wird das Individuum auf sich allein gestellt und erhält mehr Handlungsspielräume und Eigenverantwortung sowohl bezogen auf die Arbeitszeit als auch auf die Arbeitsgestaltung. Dies macht aber auf der anderen Seite eine gelingende Kooperation und Kommunikation in der VAZ vermutlich noch wichtiger als in anderen Arbeitszeitsystemen. Denn an Stelle von Kontrolle soll Vertrauen treten, das gilt für die Beziehungen zwischen Kollegen und zu Vorgesetzten. Darüber hinaus stellen sich für Terminplanungen und Arbeitsaufgaben, die gemeinsam erledigt werden müssen, höhere Koordinationsanforderungen, weil die Erwartungen an die Anwesenheit der Mitarbeiter in der VAZ stark eingeschränkt werden müssen. Wie Böhm und andere in ihrer qualitativen Studie eindrucksvoll belegen, hängt die individuelle Zeitfreiheit und Belastung durch VAZ auch in hohem Maße von Prozessen innerhalb von Arbeitsgruppen ab (Böhm et al., 2004a). Wie bereits erläutert, soll in der VAZ die eigene Zeitautonomie nicht eingeschränkt werden, dennoch sind abhängig Beschäftigte in den meisten Fällen von funktionierenden Arbeitsprozessen innerhalb ihrer Arbeitsgruppe abhängig. Zeitfreiheiten müssen also ausgehandelt werden, damit individuelle Zeitinteressen berücksichtigt werden können, ohne dass einerseits die Leistung der Arbeitsgruppe und andererseits die Freiheiten anderer beeinträchtigt werden. In der erwähnten Studie werden drei verschieden geartete Prozesse in Arbeitsgruppen identifiziert, die 94 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit im Folgenden kurz dargestellt werden. Zunächst einmal erscheint es so, als ob die Mitarbeiter in VAZ vor widersprüchliche Erwartungen gestellt werden. Sie sollen einerseits ganz individuell ihre Arbeit(szeit) planen und ausloten, andererseits sind abhängig Beschäftigte selten in Kontexten tätig, in denen sie ihre Arbeit nicht mit anderen abstimmen müssen. Es wäre also durchaus denkbar, dass auf Grund von VAZ Konflikte innerhalb von Arbeitsgruppen entstehen oder sich verstärken. Im ersten Beispiel geht es denn auch um konflikthafte Folgen der Einführung von VAZ in Arbeitsgruppen, die „Desintegrationserscheinungen“ auslösen (Böhm et al. 2004: 158). Die beschriebene Arbeitsgruppe zeichnet sich durch ein hohes gegenseitiges Misstrauen in Bezug auf Leistungserwartungen aus. Bei VAZ führt die Individualisierung der Arbeitszeitnutzung und Arbeitsorganisation zu einer Verhärtung der ohnehin vorhandenen Konfliktlinien und die Entwicklung von neuen zeitlichen Handlungsspielräumen wird unterbunden (Böhm et al. 2004: 158). Der Wegfall der betrieblichen Zeiterfassung verstärkt das ohnehin schon starke Misstrauen in Bezug auf die als angemessen empfundene Leistung der Kollegen. Dies führt zu einem „Rechtfertigungsdruck“, im Rahmen dessen „viele Teammitglieder sich selbst die ‚kleinen Freiheiten‘, die sie bisher hatten, nun nicht mehr erlauben“ (Böhm et al. 2004: 159). Ergebnis dieser Prozesse ist eine erhebliche Arbeitszeitverlängerung. Im Gegensatz zu den folgenden Beispielen werden Aushandlungen und formale Regelungen zur Arbeitszeit vermieden, so dass die oben angesprochene Widersprüchlichkeit innerhalb des Konzepts VAZ zu Rückzug und damit auch zu einer „Prekarität der sozialen Kohäsion“ innerhalb der Arbeitsgruppe führt (Böhm et al. 2004: 159 f.). Im zweiten Beispiel wird die Einführung der VAZ als Anlass genommen, die bestehenden Regelungen bezüglich der Arbeitszeit beizubehalten und zu bestätigen oder vorauseilend neue Regelungen zu finden, die die Arbeitszeitautonomie zwar einschränken, das Risiko für offen ausgetragen Konflikte über individuelle Interessen jedoch verringern (Böhm et al., 2004: 161). In der betreffenden Arbeitsgruppe findet sich eine „hohe soziale Kohäsion“, verbunden mit „implizite[n] normative[n] Erwartungen und expliziten Regeln des ‚richtigen Arbeitszeithandelns‘“ (Böhm et al., 2004: 163). Dadurch werden alte Muster der Arbeitszeitverteilung beibehalten. Es entstehen aber auch erweiterte Freiräume für Einzelne, die den Wegfall der betrieblichen Arbeitszeiterfassung dazu nutzen, eigenen Vorstellungen über die Gestaltung ihrer Zeit eher zu folgen (Böhm et al., 2004: 163). In dieser Arbeitsgruppe ist also offensichtlich das gegensei- 95 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit tige Vertrauen eine Voraussetzung dafür, dass die beschriebenen Desintegrationsprozesse nicht stattfinden. Im dritten Beispiel setzen bei Einführung der VAZ umfassende Aushandlungsprozesse ein. Die Einführung wird als Anlass gesehen, das eigene Zeithandeln zu reflektieren und potenzielle Problemlagen in der Zusammenarbeit mit den anderen Gruppenmitgliedern zu diskutieren. Dies hat zur Folge, dass eine Arbeitskultur entwickelt wird, in der individuelle Zeitwünsche anerkannt und die Gründe dieser Wünsche nicht hinterfragt werden. Der Umgang mit der Widersprüchlichkeit des Konzepts VAZ folgt somit dem Prinzip, dass individuelle Orientierungen berücksichtigt und offen thematisiert werden. In der Folge werden nicht alte Regeln beibehalten oder neue Regeln entworfen, sondern es werden neue Prozesse entwickelt, innerhalb derer Absprachen in Bezug auf die Arbeitszeitverteilung der Teammitglieder stattfinden. Somit gibt es hier keine Gewinner oder Verlierer (Böhm et al., 2004: 166 f.). Diese Beispiele belegen, wie einflussreich gegenseitiges Vertrauen und gegenseitige Unterstützung für das Belastungsgeschehen innerhalb von VAZ sind. Insgesamt befördert ein hohes Maß an Vertrauen und Anerkennung selbstbestimmtes Zeithandeln (vgl. Böhm et al., 2004; Hoff, 2002: 31). Diese Annahmen unterstützt auch eine Studie zu organisationalen Veränderungsprozessen. Deren Ergebnisse legen nahe, dass soziale Unterstützung im Arbeitsumfeld die Bewältigung der Stressoren durch „organizational change“ befördern kann (Cunningham et al., 2002: 387). Auch Trinczek spricht im Zusammenhang mit der VAZ von erhöhtem Bedarf der Aushandlung und von besonderen Voraussetzungen für die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz: „Die Empirie zeigt, in welchem hohen Ausmaß eine Individualisierung der Arbeitszeiten den Aushandlungsbedarf auf der Ebene des Teams oder der Arbeitsgruppe erhöht und wie sehr sich individuelle Zeitautonomie und gelingende Kooperation bei den Arbeitszeitaushandlungen wechselseitig bedingen. Dabei verschränken sich die funktionalen Erfordernisse der Koordination und Kommunikation im Arbeitsprozess mit den sozialen Dimensionen der Zusammenarbeit.“ (Trinczek, 2005: 391) Dabei hängt die für das Gelingen wichtige soziale Integration davon ab, „ob man sich gegenseitig ‚versteht‘ und akzeptiert, sich unterstützt und ‚aufeinander verlassen‘ kann oder ‚auf gleicher Wellenlänge liegt‘“ 96 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit (Trinczek, 2005: 391; Anführungszeichen im Orig.). Die soziale Unterstützung zwischen Kollegen wird hier einerseits als Voraussetzung für eine erfolgreiche Bewältigung der vielfältigen Koordinationserfordernisse beschrieben, die sich bei Arbeitszeitautonomie zwangsläufig ergeben. Andererseits wird deutlich, dass es zwei Komponenten der Unterstützung bedarf: einer instrumentellen Komponente und einer emotionalen Komponente, die sich gegenseitig befördern. Das Konzept der sozialen Unterstützung wird meist mit Rückgriff auf eben diese beiden Dimensionen definiert. Die erste Dimension bezieht sich auf die soziale und emotionale Integration und das Vertrauen zwischen Kollegen und zu Vorgesetzten. Die zweite Dimension der sozialen Unterstützung besteht in der instrumentellen sozialen Unterstützung, die sich im Zugestehen zusätzlicher Ressourcen und der Hilfe bei Arbeitsaufgaben durch Kollegen oder Vorgesetzte manifestiert (Karasek & Theorell, 1990: 70 f.). In Bezug auf Zeithandeln wurden diese bereits deutlich, in Bezug auf die gesamte Arbeitsorganisation können diese aber, auf Grund der Autonomieanforderungen in der VAZ, ebenfalls von Bedeutung sein. Vertrauen unter Kollegen und auch von Vorgesetzten könnte eine wichtige Rolle spielen, wenn selbstständiges Arbeiten erforderlich ist und Arbeitsabläufe wenig kontrolliert werden. Im Sinne des JD-R-Modells wird soziale Unterstützung im Arbeitskontext immer wieder thematisiert. So ließ sich bspw. eine Interaktion zwischen sozialer Unterstützung und verschiedenen Anforderungen im Querschnitt feststellen sowie eine positive Wirkung auf Motivation und eine negative Wirkung auf Beanspruchung, wie das Modell voraussagen würde. Diese Wirkung ist jedoch nicht konsistent über verschiedene Kulturen hinweg und die Interaktion ließ sich nicht im Längsschnitt belegen (Brough et al., 2013). Im Sinne des triple match principle konnte außerdem für „emotional social support“ eine Abmilderung der Wirkung von „emotional demands“ auf „emotional exhaustion“ bei Lehrern nachgewiesen werden (Feuerhahn, Bellingrath & Kudielka, 2013). In einer anderen Studie wurde mit Hilfe von Bayesschen Netzwerken folgendes festgestellt: „The proposed BN model explained how those workers who were affected by the workload or who had intellectually demanding work were less likely to experience stress if they had social support. In other words, social support reduced the stress levels associated with these risk factors“ (Garcia-Herrero, Mariscal, Gutierrez & Ritzel, 2013: 119). Dabei wurde soziale Unterstützung nicht nur von Kollegen und Vorgesetzten, sondern auch außerhalb der Arbeit gemessen (Garcia-Herrero 97 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit et al., 2013). Soziale Unterstützung am Arbeitsplatz durch Kollegen und Vorgesetzte kann also als Ressource verstanden werden, die sich auf die Motivation auswirkt und die Wirkung von Autonomieanforderungen auf die Beanspruchung mildert und somit das Wohlbefinden beeinflusst. Die Studie von Garcia-Herrero und anderen begreift soziale Unterstützung als den gesamten Lebenskontext umfassend und leitet somit zur Bedeutung privater sozialer Unterstützung als Ressource über. Es ist nicht verwunderlich, dass sowohl große Zeitautonomie als auch große Selbstverantwortung eines hohen Maßes an Unterstützung durch das private Umfeld, insbesondere den oder die Lebenspartner/in, bedarf. So gibt es durch die hohe Autonomie einerseits einen erhöhten Abstimmungsbedarf zwischen Lebenspartnern, um das gemeinsame Leben und ggf. die Kindererziehung zu koordinieren. Andererseits kann die hohe Selbstverantwortung auch zu Entgrenzungsverhalten (siehe Kap. 3.3.4.) führen, welches durch die Intervention des privaten Netzwerkes unterbrochen werden könnte. Pröll schildert deshalb, dass ein „intaktes privat-familiäres bzw. soziales Netzwerk“ als „sozio-emotionale Ressource“ dienen kann, welche negative Folgen flexibler Arbeit abfedern kann (Pröll, 2003: 41). Es ist also plausibel, dass private soziale Unterstützung im Sinne von privaten Ressourcen innerhalb der VAZ eine Bedeutung haben könnte. In diese Richtung zeigt auch eine Studie, die sich mit den „crossover“-Effekten von Ressourcen und Anforderungen zwischen Partnern beschäftigt. Sie kam zu dem Ergebnis, dass sich zum einen Ressourcen und Anforderungen des jeweiligen Partners auf den eigenen, arbeitsbezogenen Stressentstehungsprozess auswirken können. Zum anderen wirken sich neben arbeitsbezogenen Anforderungen und Ressourcen „home demands“ und „home resources“ auf den arbeitsbezogenen Stressentstehungsprozess aus. Insbesondere die private soziale Unterstützung, oder „home social support“ wirkte sich positiv auf Motivation und negativ auf Beanspruchung in der Arbeit aus (Bakker, Demerouti & Schaufeli, 2005). Hier werden also explizit private Ressourcen in Verbindung mit dem arbeitsbezogenen Stressentstehungsprozess im JD-R-Modell gebracht. Insgesamt lässt sich also folgern, dass private soziale Unterstützung in einem hochautonomen System wie der VAZ eine besondere Rolle spielt. Des Weiteren kann es als sinnvoll angesehen werden, im Bezugssystem des JD-R-Modells private Ressourcen und Anforderungen einzubeziehen. Es kann also angenommen werden, dass innerhalb der VAZ private soziale Unterstützung als Ressource mit Autonomieanforderungen interagiert und sowohl negativ auf Beanspruchung als auch positiv auf 98 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Motivation wirkt. Im Kontext der Studie in Kapitel 5 wird allerdings auf eine Einbeziehung der privaten sozialen Unterstützung verzichtet, um den Fokus nicht zu sehr zu erweitern und in dem Bereich von Anforderungen und Ressourcen zu bleiben, der in Unternehmen relativ einfach steuerbar ist. Die privaten Lebensumstände sind eher als außerhalb der Einflusssphäre von Unternehmen liegend anzusehen. Da ein erklärtes Ziel dieser Arbeit ist, konkrete Handlungsempfehlungen für die Praxis der VAZ in Unternehmen zu erarbeiten, wird deshalb darauf verzichtet, die private soziale Unterstützung als Ressource innerhalb der VAZ einer empirischen Überprüfung zu unterziehen. 3.4.4 Qualität der Beziehung zur Führungskraft Wie bereits im vorigen Kapitel deutlich wurde, ist die Unterstützung der Führungskraft bzw. des Vorgesetzten in der VAZ von großer Bedeutung. Der Vorgesetzte ist in der VAZ dazu angehalten, einen Teil seiner Kontrolle abzugeben und maßgebliche Entscheidungen über jeweilige Zeitverwendung und Arbeitsweise den Mitarbeitern zu überlassen. Hoff beschreibt „gute Führung“ als Erfolgsfaktor der VAZ und führt in Bezug auf das ideale Verhalten der Führungskräfte Folgendes aus: „Sie müssen beispielsweise in der Lage sein, ein faires, offenes Gespräch in angenehmer Atmosphäre zu führen, für ein Klima gegenseitigen Vertrauens zu sorgen und darauf zu achten, dass das Sozialverhalten der Teammitglieder stimmt. Darüber hinaus sollten sie den Zusammenhang zwischen Aufgabenumfang und dem hierfür jeweils erforderlichen Arbeitszeitvolumen gut einschätzen können – was erfordert, dass sie sich intensiv mit ihren Mitarbeiter/ inne/n und deren Arbeitsaufgaben beschäftigen, um ein Gefühl für ihre Auslastung zu bekommen. Nur dann nämlich sind sie in der Lage, Arbeits(zeit)- Planungsgespräche mit ihren Mitarbeiter/ inne/n zu führen, sie beim anforderungsgerechten und sparsamen Umgang mit der Arbeitszeit zu unterstützen und ihre gleichmäßige Auslastung sicherzustellen.“ (Hoff & Priemuth, 2002: 14) Nach diesen Ausführungen sollen Führungskräfte also für Vertrauen und harmonische Beziehungen einerseits zu ihren Mitarbeitern, andererseits der Mitarbeiter untereinander sorgen. Zudem sind sie dazu an- 99 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit gehalten, die Arbeitszeiten ihrer Mitarbeiter im Blick zu behalten und Überlastungen entgegen zu wirken. Eine von Vertrauen geprägte Beziehung kann demnach Überlastung vorbeugen und die Bewältigung der Arbeit befördern. Das von Hoff beschriebene Verhalten ist in der VAZ jedoch nicht immer zu beobachten. Wie bereits in Bezug auf Anwesenheitsnormen erwähnt, beschreiben Böhm und andere im Gegensatz dazu bei manchen Führungskräften mehr oder weniger subtile „Kontrollstrategien“. Diese reichen von der „bewussten Platzierung von Besprechungsterminen an den Randlagen des Arbeitstages […] bis hin zum demonstrativen Blick auf die Uhr, der Verfügbarkeitserwartungen signalisieren soll“ (Böhm et al., 2004a: 126). Auch Wieland und Scherrer betonen die Wichtigkeit der Rolle der Führungskraft für eine positive Nutzung der Zeitautonomie in der VAZ. So sehen sie zum einen mangelndes Vertrauen als Hindernis, zum anderen fehlende Kommunikation und Beziehungsarbeit, die eine Verständigung über Leistungsstandards und Aufgabenverteilung zum Gegenstand haben (Wieland & Scherrer, 2002: 10). In einer Mitarbeiterbefragung unter Beschäftigten kurz nach der Einführung von VAZ berichteten etwa 28 %, das ihnen entgegengebrachte Vertrauen der Führungskraft habe zugenommen, etwa 13 % berichteten hingegen, dieses Vertrauen habe abgenommen (Wingen et al., 2004). In Betriebsvereinbarungen zur VAZ wird oft geregelt, dass in Situationen von Überlastung ein Überlastgespräch mit dem Vorgesetzten gesucht werden soll, welches aber durch den jeweiligen Mitarbeiter initiiert werden soll (Klein-Schneider, 2007). Dieses Verhalten kann logischerweise nur erfolgen, wenn der Mitarbeiter nicht damit rechnen muss, dass beim Zugestehen von Überlastung diese als verminderte Leistungsfähigkeit ausgelegt wird. Dies setzt also eine von Vertrauen geprägte Beziehung zur Führungskraft voraus. Liegt diese vor, kann sie als Ressource gewertet werden, die Überlastung verhindert. Ebenso kann sie dazu führen, dass Mitarbeiter in ihrem selbständigen Verhalten unterstützt und im Gegensatz zum von Böhm und anderen beschriebenen Verhalten nicht einer erhöhten Kontrolle unterworfen werden, die die Bewältigung eigenständiger Arbeit verhindern oder erschweren könnte. Wie diese Ausführungen ebenso verdeutlichen, ist auch das Ausmaß der Entgrenzung bzw. der Anwesenheitsnormen von den Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern abhängig. Führungskräfte sind demnach in der VAZ auf eine Strategie angewiesen, die die Eigenständigkeit der Mitarbeiter schützt und sie trotzdem unterstützt und vor 100 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Überlastung bewahrt. Hierzu gehört auch eine Toleranz unterschiedlicher Arbeitsweisen und Arbeitszeitverteilungen. Trinczek nennt dies auch die „Fähigkeit, eine Vielfalt von Arbeitsstilen, Leistungsprofilen und Arbeitszeitmustern zuzulassen und kommunikativ auszubalancieren“ (Trinczek, 2005: 393). Innerhalb der Forschung zum JD-R-Modell wurde Führung als Ressource in mehrfacher Hinsicht thematisiert. So beschäftigen sich einige Studien mit der „quality of leadership“, die allgemeine Fähigkeiten der Führungskraft einschätzen lässt (Kristensen, Hannerz, Hogh & Borg, 2005). In diesen Studien wird diese Führungsqualität als Ressource betrachtet. Es ergeben sich für geringe „quality of leadership“ positive Wirkungen auf Langzeit-Absentismus, während hohe „quality of leadership“ die Wahrscheinlichkeit von Langzeit-Absentismus verringert (Clausen, Burr & Borg, 2014a; Clausen, Nielsen, Gomes Carneiro & Borg, 2012). Interessanterweise gilt der umgekehrte Einfluss für das Risiko krankheitsbedingter Frührente, hohe „quality of leadership“ erhöht hier das Risiko, was die Autoren damit erklären, dass Führungsqualität auch zu übermäßigem Engagement und somit zu einer Verausgabung von Ressourcen führen könnte (Clausen, Burr & Borg, 2014b). Eine andere Studie fand direkte Effekte von „engaging leadership“, welche sich auf die Inspiration der Mitarbeiter, die Ermöglichung selbständiger Arbeit und die Initiierung von Zusammenarbeit in der Gruppe bezieht, auf Leistung, Commitment und Employability (Schaufeli, 2015). Dieses Konzept von Führung bezieht die Beziehungskomponente, die schon thematisiert wurde, eher mit ein. „Empowering Leadership“ fokussiert dahingegen hauptsächlich auf den Aspekt der Führung zur Selbstführung und zeitigt Effekte auf die Verfügbarkeit von Ressourcen im JD-R-Modell und damit auf die Motivation (Tuckey, Bakker & Dollard, 2012). Ein anderes Konzept, welches Vertrauen in der Beziehung zur Führungskraft etwas mehr in den Vordergrund stellt, ist Leader-Member Exchange (LMX). Die LMX-Theorie geht davon aus, dass jeder Untergebene mit seinem Vorgesetzten eine einzigartige Austauschbeziehung eingeht. Bei geringer Qualität von LMX beschränken sich diese Austauschbeziehungen auf den Austausch von Einkommen gegen Arbeit. Bei hoher Qualität beinhaltet der Austausch auch Vertrauen, gegenseitige Verpflichtung und gegenseitigen Respekt, was eine affektive Bindung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft ermöglichen kann (Breevaart, Bakker, Demerouti & van den Heuvel, 2015; Dansereau, Cashman & Graen, 1973; Gerstner & Day, 1997; Graen & 101 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit Uhl-Bien, 1995). Zuweilen wird das Konstrukt auch über die Dimensionen der gegenseitigen Zuneigung („affect“), der Loyalität („loyalty“) und den wahrgenommenen Beitrag in der Beziehung („perceived contribution“) abgebildet (Graen & Uhl-Bien, 1995). LMX lässt sich nun auch in das JD-R-Modell integrieren und so zeigen sich folgende Zusammenhänge. Leader-member exchange beeinflusst direkt die Motivation und dadurch die Arbeitsleistung. Außerdem hat LMX einen indirekten Effekt auf Motivation, in dem es die Ressourcen Autonomie, Entwicklungsmöglichkeiten und soziale Unterstützung positiv beeinflusst (Breevaart et al., 2015). Wie bereits ausgeführt, spielt die Beziehung und insbesondere das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitern eine besondere Rolle innerhalb der VAZ, da die Führungskraft die selbstständige Zielerreichung und das selbstständige Zeithandeln der Mitarbeiter bei gleichzeitiger Beachtung der Selbstsorge fördern sollte, um ein Gelingen der VAZ zu befördern und eine Überlastung der Mitarbeiter zu verhindern. Deshalb empfiehlt es sich, in ein Modell der Anforderungen und Ressourcen der VAZ LMX als Ressource mit einzubeziehen. Diese Ressource sollte sich positiv auf die Motivation und somit auf das Wohlbefinden auswirken und die Bewältigung der Autonomieanforderungen befördern. Aus den Ergebnissen der Studie von Breevart und anderen lässt sich ebenfalls die Annahme ableiten, dass LMX innerhalb der VAZ Handlungsspielraum und soziale Unterstützung positiv beeinflusst. 3.4.5 Begrenzung der Arbeitszeit / Segmentation von Arbeit und Privatleben Wie bereits in den vorigen Kapiteln angeklungen, führen die hoch ausgeprägte Arbeitszeitautonomie und die gleichzeitig hohen Erwartungen an Selbstständigkeit, Leistung und Verfügbarkeit der Mitarbeiter zu einem erhöhten Risiko von Entgrenzungsverhalten, erhöhtem Arbeitsvolumen und ggf. auch zu einer ausgeprägten Anwesenheitskultur. Bestimmte Ressourcen in Form von Kompetenzen oder Verhaltenspräferenzen der Person können in diesem Zusammenhang nützlich sein, um die Arbeitszeiten sowie die Leistungserwartungen zu begrenzen. Wie Beispiele aus der qualitativen Studie von Böhm und anderen zeigen, wird die Arbeitsorganisation teilweise durchaus im Sinne des Konzepts VAZ in die eigenen Hände genommen und es wird dadurch die Arbeitszeit begrenzt (vgl. 2.1). Die Selbstorganisation und die Rationa- 102 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit lisierung der Arbeit führen zu Begrenzung und „Zeitgewinnen“. Insgesamt führt die Arbeitsverdichtung also zu Arbeitnehmer-freundlichen Ergebnissen, sofern nicht weitere Leistungserwartungen seitens des Arbeitgebers an die Mitarbeiter herangetragen werden (Böhm et al., 2004a: 133 f.). Wichtig ist in diesem Zusammenhang aber auch, dass individuelle Voraussetzungen für diesen Typ der individuellen Nutzungsmuster gegeben sind. Die Autoren betonen hier den „Willen und die Kompetenz zur Begrenzung der Arbeitszeit“ und gehen davon aus, dass eine „professionelle Begrenzungskompetenz“, die sich aus vergangenen Grenzerfahrungen im Berufsleben speist, eine besondere Rolle im Hinblick auf die Nutzung von Zeitspielräumen spielt (Böhm et al., 2004a: 134). Es ist also durchaus möglich, dass durch die Einführung der VAZ ein neues Bewusstsein für die eigene Zeit entwickelt wird, welches die Entwicklung spezifischer persönlicher Fähigkeiten befördert. So betonen auch Wieland und Scherrer, dass die Fähigkeit bzw. die Befähigung, Grenzen zu setzen, im Kontext der VAZ eine große Rolle spielt. So müssen, um Überlastung zu vermeiden, die Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, eigene Maßstäbe der Zeitverwendung zu entwickeln. Dies erfordert, wie bereits in den vorigen Kapiteln erläutert, zum einen Handlungsspielräume, zum anderen aber Kooperation in der Arbeitsgruppe (Wieland & Scherrer, 2002: 7). Ein interessantes Konzept im Zusammenhang mit der Begrenzung von Arbeitszeit und Arbeitsausdehnung ist die Segmentation von Arbeit und Privatleben. Dieses Konzept leitet sich aus der Boundary Theory ab, in der grundsätzlich erst einmal „boundaries“, also Grenzen, den Umfang eines bestimmten Bereichs definieren, bspw. die Grenzen eines Arbeitsplatzes oder des privaten Umfelds. Diese Grenzen können stark oder schwach ausgebildet sein, das heißt, sie können weniger oder mehr durchlässig sein (stärker segmentierend oder schwächer segmentierend) (Kreiner, 2006: 705). Dabei werden diese Grenzen durch das Individuum nach seinen Präferenzen ständig hergestellt und aufrechterhalten. Die Möglichkeiten dieser Klassifikation reichen auf einem Kontinuum von „Segmentation“ bis hin zur „Integration“, wobei bei letzterem die Rollen und Gewohnheiten an Arbeitsplatz und zu Hause maximal ähnlich sind (Nippert-Eng, 1996). Da diese Klassifikationen auch Limitationen unterliegen, die sich aus dem Arbeitsumfeld und dem privaten Umfeld ergeben, spricht man hier nur von Präferenzen der Segmentation bzw. Integration (Powell & Greenhaus, 2010). Aus diesen Limitationen ergibt sich dann die tatsächliche Segmentation. Individuen dürften dabei da- 103 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit nach streben, eine möglichst große Deckung zwischen präferierter und tatsächlicher Segmentation herzustellen. Bei Beschäftigten in VAZ ist die tatsächliche Segmentation von Arbeit zu Privatleben weniger ausgeprägt als bei Beschäftigten in anderen Arbeitszeitmodellen (Janke et al., 2014: 101). Zudem „geben Vertrauensarbeitszeitler an, mehr Überstunden zu absolvieren, berichten eine stärkere betriebliche Erreichbarkeitskultur, größere Autonomie und mehr Commitment sowie eine geringere Präferenz, Lebensbereiche klar voneinander zu trennen“ (Janke et al., 2014: 102). In der VAZ scheint es also nach dieser Studie sowohl weniger tatsächliche, als auch weniger präferierte Segmentation zu geben. Dies weist auf spezielle Arbeitskulturen innerhalb von Unternehmen mit VAZ hin, die eine stärkere Integration der Lebensbereiche begünstigen. Starke Segmentation der Lebensbereiche resultiert notwendigerweise in einer Einschränkung der Arbeitszeitautonomie in der VAZ, denn sie verlangt die Einrichtung fester Zeiten für Freizeit und Arbeit, die streng eingehalten werden. Bei Individuen, die eine starke Segmentation präferieren, kann also paradoxerweise die eigenständige Einschränkung ihrer eigenen Autonomie die Verwirklichung der Autonomie an sich konstituieren. Zunächst wird in der Boundary Theory keine Wertung vorgenommen, was die Strategien zur Segmentation bzw. Integration anbelangt. Im Sinne eines selbstgefährdenden Entgrenzungsverhaltens könnte allerdings eine starke Segmentation der Lebensbereiche als Ressource einen Gegenpol zu diesem darstellen. In einer idealen Ausgestaltung der VAZ sollte es je nach Wunsch des Mitarbeiters möglich sein sowohl stark zu als auch schwach zu segmentieren. Innerhalb des JD-R-Modells wurde Segmentation als Ressource bislang erst in einer Studie analysiert. In dieser wird davon ausgegangen, dass eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen präferierter Segmentation und der tatsächlich möglichen Segmentation als Ressource gewertet werden kann. Es zeigte sich, dass Führungskräfte mit einer hohen präferierten und hohen tatsächlichen Segmentation trotz vorhandener Konflikte zwischen Berufs- und Privatleben eine höhere Zufriedenheit mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie eine geringere emotionale Erschöpfung berichteten (Peters, A., Michel & Sonntag, 2014). Insgesamt zeigte sich, dass hohe Segmentierungsmöglichkeiten (also eine tatsächliche Segmentation) hauptsächlich dann als Ressource wirksam sind, wenn auch ein Wunsch nach Segmentation vorhanden ist. Es ist also auch nach der ursprünglichen boundary theory erst ein- 104 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit mal wertneutral zu betrachten, ob stark segmentiert wird oder nicht. Je nach persönlichen Bedürfnissen kann es dem Wohlbefinden zuträglich sein, stark zu segmentieren oder eben auch nicht. Wichtig wird das Ausmaß an Segmentation in dem Maße, in dem es mit den Segmentierungswünschen übereinstimmt. Ergibt sich eine starke Übereinstimmung aus Wünschen und tatsächlichem Verhalten (welches sich immer auch nach betrieblichen Gegebenheiten richtet), so kann diese Übereinstimmung als Ressource betrachtet werden, die sich positiv auf das Wohlbefinden und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben auswirkt. Für ein Modell der Ressourcen und Anforderungen der VAZ bedeutet dies, dass die Segmentation, also sowohl die präferierte als auch die tatsächliche Segmentation, einbezogen werden sollten. Dabei gibt die zitierte Studie innerhalb des JD-R-Modells Grund zur Annahme, dass präferierte und tatsächliche Segmentation tatsächlich nur in Interaktion als Ressource zu bezeichnen ist. Somit ist davon auszugehen, dass innerhalb der VAZ die Interaktion von präferierter und tatsächlicher Segmentation als Ressource wirkt, die über die Motivation das Wohlbefinden und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben beeinflusst. In Abgrenzung zum Entgrenzungsverhalten muss hier noch angemerkt werden, dass es sich bei der Segmentation, wie sie im Allgemeinen definiert und auch operationalisiert wird, nicht um einen Bericht über tatsächlich stattgefundenes Verhalten handelt, sondern um Einstellungen bzw. Verhaltenspräferenzen, welche sich im Einzelfall mit dem konkreten Verhalten decken können, jedoch nicht müssen. Deshalb wird im Folgenden auch der Begriff Segmentationsneigung verwendet. 3.4.6 Persönliche Ressourcen – Selbstwirksamkeit und Self-Leadership Wie bereits in Kapitel 3.3.1. angeklungen, wird Beschäftigten in der VAZ ein hohes Maß an Selbstorganisation und eigenverantwortlichem Handeln und Strukturieren abverlangt. In Kapitel 3.4.2. wurde bereits erläutert, dass in dieser Situation ein erhöhter Handlungsspielraum für die Bewältigung der Anforderungen notwendig ist. Doch welche Rolle können persönliche Fähigkeiten und Verhaltenspräferenzen in Form persönlicher Ressourcen bei der Bewältigung spielen? Zu persönlichen Kompetenzen im Kontext der VAZ können Böhm und andere folgendes beitragen. Sie finden bei Beschäftigten im „Milieu professionalisierter Dienstleistungs- 105 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit und Wissensarbeit“ eine höhere Akzeptanz der VAZ als in Unternehmen der traditionellen mittelständischen Industrie, weil in diesem Milieu eine besondere Arbeitskultur zu finden sei (Böhm et al. 2004: 116). Dies begünstigt wiederum „Kompetenzen der Selbststeuerung“ und ein hohes Selbstvertrauen, welche „Voraussetzungen für die positive Nutzung von Vertrauensarbeitszeit“ darstellen (Böhm et al. 2004: 118). Dies unterstützt auch die HRT, in der spezifische Kompetenzen des Individuums als Voraussetzung zur Nutzung von Handlungsspielräumen angesehen werden (Volpert, 1987). Sie sind auch auf Grund des hohen Qualifikationsniveaus der Beschäftigten und deren Fokussierung auf qualitativ hochwertige Leistungen in Betrieben dieses Typus zu finden (Böhm et al. 2004: 118). Hier wird also bereits die Annahme formuliert, dass die Qualifikation und berufliche Sozialisation von Beschäftigten eine Voraussetzung für Selbststeuerungskompetenzen darstellt und somit als Ressource im Umgang mit hochflexiblen Arbeitssystemen, hier der VAZ, gelten kann. Dies zeigt die große Bedeutung von Selbststeuerungskompetenzen und Selbstvertrauen bei der Bewältigung von Arbeitszeitautonomie, die oft eher bei Personen mit hoher Qualifikation und Bildung zu finden sind. Es wird also zu prüfen sein, ob diese Fähigkeiten zur Selbststeuerung und das Selbstvertrauen ein bloßes Produkt von Qualifikation und Bildung sind oder auch unabhängig von diesen wirken können. Die beiden persönlichen Ressourcen, die in das Modell der Ressourcen und Anforderungen der VAZ eingehen sollen, sind zum einen die auf die Arbeit bezogene Selbstwirksamkeit (job self-efficacy/occupational self-efficacy), zum anderen die Selbstführungskompetenzen (selfleadership). Dabei bezieht sich Selbstwirksamkeit eher auf das erwähnte „Selbstvertrauen“20, die Selbstführung eher auf die „Selbststeuerung“21, die im Rahmen der VAZ von Bedeutung sind. Hier wird zunächst auf die Selbstwirksamkeit eingegangen, danach wird die Selbstführung thematisiert. 20 Selbstvertrauen ist kein klar umrissener psychologischer Begriff. Wenn es um das Vertrauen in die eigene Bewältigung von Herausforderungen geht, ist Selbstwirksamkeit der Begriff, der dem Alltagsverständnis von „Selbstvertrauen“ am nächsten kommt (Bandura, 1977). 21 Selbststeuerung verweist eher als Selbstvertrauen auf Verhalten. Selbstführung oder self-leadership beinhaltet Strategien, die die konkrete Bewältigung von Arbeitsaufgaben ermöglichen und kommt somit dem Begriff „Selbststeuerung“ am nächsten (Manz, 1986). 106 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Die Selbstwirksamkeit bzw. Selbstwirksamkeitserwartung wird definiert als „conviction that one can successfully execute the behavior required to produce the outcomes“ (Bandura, 1977: 193). Es handelt sich also um die Überzeugung, dass man erfolgreich durch das eigene Verhalten bestimmte Ergebnisse erzielen kann. Diese Überzeugung variiert individuell sowohl in ihrem Bezug auf die Schwierigkeit von Aufgaben, als auch auf die Kontexte der Aufgaben. Die Stärke bzw. Widerstandsfähigkeit der Überzeugung kann variieren (Bandura, 1977: 194). Weil die Selbstwirksamkeitserwartung an situationale Faktoren gebunden ist, wurden verschiedene Selbstwirksamkeitskonzepte entworfen und in Messinstrumente überführt, so dass die spezifische Selbstwirksamkeitserwartung in Bezug auf verschiedene Domänen gemessen werden konnte (Rigotti, Schyns & Mohr, 2008). Occupational self-efficacy, also die auf den Beruf bezogene Selbstwirksamkeit, kann somit definiert werden als „competence that a person feels concerning the ability to successfully fulfill the tasks involved in his or her job“ (Rigotti et al., 2008: 239). Es geht also um die Überzeugung, die in der Arbeit geforderten Tätigkeiten angemessen ausführen zu können. In der VAZ als Kontext müsste bei Beschäftigten folglich auch die Bewältigung von Autonomieanforderungen, wie sie in Kapitel 3.3.1. geschildert wurden, als machbar erscheinen, wenn diese über ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit verfügen. Insbesondere bei der Bewältigung von Veränderungen im Arbeitsumfeld kann Selbstwirksamkeit eine große Bedeutung besitzen. Arbeitnehmer, die in ihre Fähigkeiten zur Bewältigung von Veränderungen im Arbeitsumfeld vertrauen („job change self-efficacy“), entwickeln ein aktiveres Verhalten bei der Gestaltung dieser Veränderungen und zeigen somit eine adäquate Reaktion auf potentiell stress-induzierende Ereignisse (Cunningham et al., 2002: 388). Innerhalb des JD-R-Modells wurde Selbstwirksamkeit als Ressource zur Bewältigung verschiedener Anforderungen schon öfter in Studien untersucht. So konnte festgestellt werden, dass persönliche Ressourcen, unter ihnen auch Selbstwirksamkeit, den Zusammenhang zwischen anderen Ressourcen und Motivation wie auch Beanspruchung mediieren. Dies bedeutet zum einen, dass Ressourcen in der Arbeit Selbstwirksamkeit befördern, zum anderen verändert die Selbstwirksamkeit die Wahrnehmung von Anforderungen und beeinflusst so die Beanspruchung (Llorens et al., 2007; Xanthopoulou et al., 2007, 2009). Außerdem wurde in einer Studie Selbstwirksamkeit als Moderator zwischen Anforderungen und psychischer Gesundheit erkannt (Van Yperen & Snijders, 2000). 107 Forschungsstand und theoretische Bezüge zu spezifischen Ressourcen der Vertrauensarbeitszeit Dies bedeutet, dass Selbstwirksamkeit den Effekt von Anforderungen auf Beanspruchung abmildern könnte. Generell ergibt sich hier wieder das Problem, dass die Wirkweise persönlicher Ressourcen und somit auch der Selbstwirksamkeit innerhalb des JD-R-Modells unterschiedlich diskutiert wurde und unterschiedliche Ergebnisse zu verschiedenen Wirkweisen existieren (siehe Kap. 3.2.2.). Wie bereits angedeutet, kann innerhalb der VAZ angenommen werden, dass die allgemeine arbeitsbezogene Selbstwirksamkeit die Bewältigung der Arbeitsaufgabe und hier wesentlich der Autonomieanforderungen befördert. Dies bedeutet, dass Selbstwirksamkeit zum einen passende arbeitsbezogene Ressourcen zur Bewältigung von Autonomieanforderungen positiv beeinflussen kann. Zum anderen steht zu vermuten, dass Selbstwirksamkeit die Wirkung von Autonomieanforderungen auf die Beanspruchung beeinflusst. Die zweite persönliche Ressource, die im Kontext der VAZ thematisiert werden soll, ist Selbstführung bzw. self-leadership. Dieses Konzept beschäftigt sich weniger mit inneren Überzeugungen über die eigene erfolgreiche Bewältigung von Aufgaben (wie die Selbstwirksamkeit) sondern bezieht sich eher auf Strategien, die die Bewältigung befördern: „leading oneself toward performance of naturally motivating tasks as well as managing oneself to do work that must be done but is not naturally motivating“ (Manz, 1986) beschreibt die allgemeine Ausrichtung selbstgeführten Verhaltens. Die in Selbstführung enthaltenen Strategien unterteilen sich in drei Dimensionen: „behavior-focused strategies“, „natural reward strategies“ und „constructive thought strategies“ (vgl. Andre- ßen & Konradt, 2007; Houghton, Dawley & DiLiello, 2012; Manz, 1986). Die ersteren, also die verhaltensorientierten Strategien, beinhalten „Strategien der Eigenen Zielsetzung, Selbstbelohnung, Selbstbestrafung, Selbstbeobachtung sowie der Selbsterinnerung“ und sollen „die persönliche Eigenverantwortlichkeit [zu] steigern und die eigene Verhaltensorganisation [zu] erleichtern“, die natürlichen Belohnungsstrategien sollen „intrinsisch motivierende Aspekte in eine Arbeitstätigkeit ein[zu]fügen und die Wahrnehmung der Aufgabe auf Belohnungsaspekte zu richten, die in der Aufgabe selbst liegen“, die konstruktiven Gedankenmusterstrategien beinhalten „Erfolgreiche Leistung imaginieren, Selbstgespräch und Eigene Überzeugungen und Sichtweisen bewerten“ und sollen „dysfunktionale Gedankenprozesse [zu] erkennen, neue Gedankenmuster aufzubauen sowie die bestehenden Gedankenmuster in eine wünschenswerte Richtung [zu] verändern“ (Andreßen & Konradt, 2007: 118). Innerhalb 108 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit der Selbstführung lassen sich also unterschiedliche Strategien ausmachen. Zum einen wird auf die eigenständige Zielsetzung und Beobachtung der Zielerreichung abgezielt, zum anderen werden Strategien der kreativen Beeinflussung der eigenen Arbeitsaufgabe im Hinblick auf individuell motivierende Faktoren eingeführt. Außerdem beziehen sie sich auf die eigenständige Überprüfung und positive Beeinflussung der eigenen Einstellung zu Arbeitsaufgaben. Wie bereits ausgeführt, benötigen Beschäftigte in VAZ ein gewisses Maß an Selbststeuerungskompetenzen, weil meist weder die zeitliche und die örtliche, noch die tätigkeitsbezogene Strukturierung vorgegeben ist und somit ein gewisser „Strukturierungszwang“ vorhanden ist (vgl. Böhm et al., 2004a: 141). Tatsächlich lässt sich beobachten, dass Beschäftigte mit stark ausgebildeter „self-leadership“ zufriedener in wenig strukturierten Arbeitsumfeldern sind und umgekehrt (Roberts & Foti, 1998). Self-Leadership ist in vielen Studien im Hinblick auf verschiedene Outcomes untersucht worden. So konnten in einer Review von 2011 positive Effekte auf beruflichen Erfolg und Produktivität, auf Selbstwirksamkeit, auf die Reduktion von Ängsten und Stress, auf Arbeitszufriedenheit und Absentismus festgestellt worden (Stewart, Courtright & Manz, 2011). Das Konstrukt wurde bisher noch nicht direkt als persönliche Ressource innerhalb des JD-R-Modells diskutiert. Dennoch konnten in einer Studie Effekte von Self-Leadership über Motivation auf die Leistung nachgewiesen werden (Breevaart, Bakker, Demerouti & Derks, 2016). Außerdem können Self-Leadership-Trainings sich als sinnvoll innerhalb der Stressprävention erweisen, da sie die Selbstwirksamkeit und positive Emotionen befördern und dadurch Beanspruchung reduzieren (Unsworth & Mason, 2012). Für ein Modell der Anforderungen und Ressourcen der VAZ bedeutet dies zweierlei: Self-Leadership kann einerseits als Ressource bzw. Regulationsmöglichkeit gewertet werden, die Motivation positiv beeinflusst und durch ihre strukturierenden Strategien Autonomieanforderungen handhabbar macht. Auf der anderen Seite sollte ein starker Zusammenhang zwischen Selbstwirksamkeit und Self-Leadership angenommen werden. Möglicherweise beeinflusst Self-Leadership die Selbstwirksamkeit und diese wiederum die Motivation. Es wären jedoch auch direkte Effekte von Self-Leadership auf Motivation denkbar. Auf der anderen Seite sollte in Betracht gezogen werden, dass die Arbeitszeitautonomie innerhalb der VAZ die beschriebenen persönlichen Ressourcen erst befördert. Böhm und andere weisen auf diese Möglichkeit hin, wenn sie beschreiben, dass Mitarbeiter durch die Einführung von 109 Zusammenfassung der Anforderungen und Ressourcen der VAZ VAZ neue Fähigkeiten entwickeln können. Es handelt sich dabei meist um niedriger qualifizierte Arbeitnehmer, die relativ restriktive Arbeitszeitmodelle gewöhnt sind. Sie sehen in der VAZ eine Möglichkeit, die Arbeitsorganisation selbst zu gestalten und ein neues Selbstbewusstsein zu entwickeln. Die Autoren betonen in diesem Zusammenhang die Bedeutung „emanzipativer Potenziale“, die im Modell VAZ enthalten sein können (Böhm et al. 2004: 132 f.). Zusammenfassend kann also folgendes für die persönlichen Ressourcen innerhalb des Modells der Anforderungen und Ressourcen der VAZ festgehalten werden. Selbstwirksamkeit und Self-Leadership können zusammenhängen und gemeinsam über die Motivation das Wohlbefinden beeinflussen. 3.5 Zusammenfassung der Anforderungen und Ressourcen der VAZ Der Handlungsregulationstheorie und dem Job Demands-Resources- Modell folgend, wurden in diesem Kapitel spezifische Anforderungen und Ressourcen der VAZ näher betrachtet. Im Folgenden soll diese Zusammenstellung kurz zusammengefasst und strukturiert werden. Dies erfolgt einerseits anhand der Einteilung in Challenge und Hindrance Demands und Ressourcen, andererseits anhand der Klassifizierung bezüglich der Domänen der Anforderungen und Ressourcen. Challenge Demands sind solche Anforderungen, die sowohl Motivation als auch Beanspruchung befördern, während Hindrance Demands ausschließlich beanspruchungsfördernd wirken. Ressourcen wiederum sind motivationsfördernde Merkmale der Arbeit. Bei der Klassifizierung der Domänen wird eine Heuristik eingeführt, die rein arbeitsbezogene Charakteristika, auf die Arbeit und das Privatleben bezogene (vereinbarkeitsbezogene) Charakteristika und persönliche Charakteristika benennt. Diese Heuristik fußt auf dem Triple Match Principle, welches auch auf der Idee basiert, dass verschieden geartete Anforderungen und Ressourcen auf unterschiedliche abhängige Variablen Einfluss haben (vgl. De Jonge & Dormann, 2003). Die Heuristik hat somit sowohl den Zweck einen klareren Überblick über die Vielzahl der Komponenten des Modells zu bieten, andererseits die Entwicklung der in Kapitel 5.1. genannten Hypothesen zu erleichtern. Dies wird in der Folge auch grafisch dargestellt (siehe Abbildung 2). 110 Ressourcen und Anforderungen der Vertrauensarbeitszeit Zunächst ging es in diesem Kapitel um die Challenge Demands Autonomieanforderungen/Selbstorganisation und quantitatives Arbeitsvolumen. Diese können als rein arbeitsbezogene Anforderungen klassifiziert werden. Eine weitere arbeitsbezogene Anforderung ist der subjektive Workload. Dieser wurde jedoch als Hindrance Demand klassifiziert, da er konzeptionell an Überlastung anschließt. Die drei Anforderungen Entgrenzungsverhalten, Anwesenheitskultur und Anforderungen an die zeitliche Flexibilität wurden allesamt als Hindrance Demands klassifiziert. Alle diese Anforderungen bergen das Potenzial, die Bewältigung der Arbeit zu behindern, also im Sinne des JD- R-Modells die Beanspruchung zu fördern. Die drei Anforderungen sind hierbei nicht nur auf die Arbeit bezogen, sondern betreffen auch in grö- ßerem Maße auf die Abgrenzung des Privatlebens von der Arbeit. Entgrenzungsverhalten stellt hier noch einmal einen Sonderfall dar, da dieses auch als persönliche Verhaltensdisposition verstanden werden könnte. Im Rahmen des JD-R-Modells waren bisher noch keine „personal demands“ vorgesehen, Verhaltensdispositionen wie diese könnten jedoch in etwa so definiert werden. In der grafischen Darstellung wird Entgrenzungsverhalten deshalb zwischen der vereinbarkeitsbezogenen und der persönlichen Domäne verortet. Bei den Ressourcen können weitere arbeitsbezogene Charakteristika identifiziert werden. So sind sowohl Arbeitszeitautonomie als auch Handlungsspielraum tätigkeitsbezogene Ressourcen. Die soziale Unterstützung von Kollegen und Führungskraft sowie die Qualität der Beziehung zur Führungskraft (Leader-Member-Exchange) werden ebenfalls den tätigkeitsbezogenen Ressourcen zugerechnet, auch wenn diese soziale Prozesse und nicht so sehr die Tätigkeit an sich betreffen. Im Falle der Begrenzung der Arbeitszeit als Kompetenz wird eher eine auf die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben bezogene Ressource angesprochen, da diese Kompetenz ein Verhalten ermöglicht, welches eine klare Abgrenzung (Segmentation) des Berufs vom Privatleben zur Folge hat. Abschließend werden noch die persönlichen Ressourcen Selbstwirksamkeit und Self-Leadership angesprochen, welche sich auf persönliche Verhaltensdispositionen beziehen. 111 Zusammenfassung der Anforderungen und Ressourcen der VAZ Ab bi ld un g 2 : A nf or de ru ng en u nd R es so ur ce n de r V er tra ue ns ar be its ze it Ve re in ba rk ei tsb ez og en = A uf d ie V er ei nb ar ke it vo n Ar be it un d Pr iv at leb en b ez og en ; S ch lü ss elk om po ne nt en d er V A Z fe tt ge dr uc kt RE SS O UR CE N UN D AN FO RD ER UN GE N DE R VE RT RA UE NS AR BE IT SZ EI T 89 Ab bi ld un g 2: A nf or de ru ng en u nd R es so ur ce n de r V er tr au en sa rb ei ts ze it Ve re in ba rk ei ts be zo ge n = Au f d ie V er ei nb ar ke it vo n Ar be it un d Pr iv at le be n be zo ge n; S ch lü ss el ko m po ne nt en d er V AZ fe tt g ed ru ck t

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Schlagworte

Handlungsregulationstheorie, Arbeitszeitautonomie, Vertrauensarbeitszeit, Arbeitspsychologie, Selbstorganisation, Anforderungen

References

Zusammenfassung

Die Vor- und Nachteile von Vertrauensarbeitszeit werden sehr kontrovers diskutiert. Vertrauensarbeitszeit bietet den Beschäftigten eine hoch ausgeprägte Autonomie bezüglich der Arbeitszeitgestaltung. Gleichzeitig verlangt sie ihnen in Bezug auf die eigenständige Planung und Steuerung der Arbeit einiges ab; die Verantwortung für den Arbeitsprozess und die Arbeitsergebnisse ist erhöht. Es bestehe die Gefahr der unbezahlten Mehrarbeit und selbstausbeutenden Verhaltens, so die Kritiker. Unter dem Schlagwort Vertrauensarbeitszeit finden sich in der Unternehmenspraxis jedoch sehr unterschiedliche Formen und Ausprägungen. Es lohnt sich daher, einen differenzierten Blick auf Rahmenbedingungen der Vertrauensarbeitszeit zu werfen: Welche Rolle spielen etwa Kollegen, Führungskräfte und die Gestaltung von Grenzen zwischen Beruf und Privatleben?

Soziologische Perspektiven werden mit arbeitspsychologischen Konzepten und Theorien verknüpft, um in theoriegeleiteten Auswertungen die empirische Evidenz zu unterschiedlichen Effekten der Vertrauensarbeitszeit zu erweitern. Im Fokus steht dabei die Aufrechterhaltung und Förderung der Gesundheit von Beschäftigten und damit auch ihre Leistungsfähigkeit im Unternehmen. Auswertungen in einer repräsentativen Panel-Befragung sowie einer Beschäftigtenbefragung weisen sowohl auf Chancen als auch auf Risiken von Vertrauensarbeitszeit hin. Für Praktiker, die im eigenen Unternehmen Vertrauensarbeitszeit einführen möchten oder bereits eingeführt haben, werden Gestaltungsempfehlungen hinsichtlich einer gesundheitsförderlichen Gestaltung von Vertrauensarbeitszeit gegeben.

Schlagworte

Handlungsregulationstheorie, Arbeitszeitautonomie, Vertrauensarbeitszeit, Arbeitspsychologie, Selbstorganisation, Anforderungen