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Kapitel III: Ergebnisse in:

Dirk Vogel

Zwischen Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeit, page 103 - 172

Street Level Bureaucrats unter der Bedingung des § 48 SGB II

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-4028-7, ISBN online: 978-3-8288-6860-1, https://doi.org/10.5771/9783828868601-103

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Sozialwissenschaften, vol. 79

Tectum, Baden-Baden
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Kapitel III: Ergebnisse 1. Inkrementeller Wandel der Rechenschaftspflicht Klassisch-moderne Verwaltungskontrollen im W eberschen Sinne verpflichten SLB, rechenschaftspflichtig zu sein: Sie müssen nachweisen, dass die auf Basis legislativer Entscheidungen bewil ligten Ressourcen nicht missbräuchlich verbraucht werden. So legitimieren SLB ihre Entscheidungen. Die Reform des NPM inten diert dagegen, dass SLB nicht nur rechenschaftspflichtig für die geliehenen Ressourcen sind, sondern auch für die Zielerreichung. Dieses Kapitel gleicht diese legislative Ambition „from the top" mit der Empirie ,,at the bottom " ab. Die vorliegende Studie präsentiert ihre Ergebnisse anhand der vier zentralen Kategorien, deren inhaltliche Zusammenhänge in der Abbildung 13 dargestellt sind. Abbildung 13: Kategorien der Studie (eigene Darstellung) 1.1. Bew usstheit über die Zielvorgaben Im Englischen versteht man unter „Awareness" das W issen um eine oder die Wahrnehmung einer Situation oder Tatsache (Hornby &Cowie 1989 :70). Im Deutschen stehen Begriffe wie 104 Kapitel III: Ergebnisse Bewusstheit, Wahrnehmung oder Bekanntheit als Übersetzung zur Verfügung. Diese Studie hat eine deutliche Botschaft in allen Interviews feststellen können: SLB im SGB II nehmen wahr und sind sich bewusst, dass es Zielvorgaben für die Umsetzung des SGB II gibt. So steht die Antwort des Interviewten 14 prototypisch für die Antworten auf die Frage etwa zur Mitte des Interviews, ob der Befragte Zielvorgaben kenne und wenn ja, welche. B: Es g ibt ja bestim m te Ziele, die ihr auch bekom m t als SGB II-Träger. Kennst Du da welche, spontan, die Ziele, die Euch vorgeben worden sind? I: Gut, es g ibt Zahlen, die weiß ich je tz t nicht auswendig (lacht). Wir sollen natürlich in den Arbeitsm arkt integrieren. Und wenn's g eh t möglichst auch dauerhaft integrieren. (14:42-43) Die Aussage {„Gut, es g ib t Zahlen"] ist eine beinahe routinierte Bestätigung der Bekanntheit der Zielvereinbarungen, obwohl 14 allein Hilfen zum Lebensunterhalt gewährt und in der W ertschöp fungskette am w eitesten entfernt von der unm ittelbaren Aufgabe der Arbeitsmarktintegration tätig ist. Diese Kenntnis der Zielvor gaben ist in der Mehrzahl der Fälle zu finden: 15 von 21 Befragten (rd. 7 1 % ) bejahen spontan die Nachfrage, ob es zwischen dem Land Hessen und dem Jobcenter Zielvereinbarungen gibt und ob sie diese kennen würden. Nach weiteren Hinweisen konnten alle Befragten das Konzept und dessen Umsetzung korrekt eigenstän dig einordnen. Zielvorgaben sind auf der operativen Ebene be kannt. Das W issen löst nachgewiesenermaßen Kommunikation in nerhalb des Jobcenters aus, denn wie 18 etwa es ausdrückt, „[...] wird darüber gesprochen, ganz klar." (18:27). Während einige SLB sich durch die Kennzahlen „[...] ganz schön unter Druck (16:26-28) gesetzt fühlen, sehen es andere „[...] entspannter (15:24-27) oder stellen bei der Nennung einzelner Ziele, wie etwa bei der Integrationsquote, sogar fest, „[...] dass mich die Zahl g a r nicht juckt." (114:35). Trotz dieser heterogenen Bewertungen der Bedeutung der Kennzahlen ist bei den SLB die Botschaft ange Inkrem enteller W andel der Rechenschaftspflicht 105 kommen und für alle ist die Absicht, die seitens des Gesetzgebers hinter den Kennzahlen steckt, eindeutig: Es geht darum, Klienten in Arbeit zu integrieren. Diese Erwartungen resultieren bei Einzelnen in tiefgreifenden Überlegungen bezüglich ihrer Arbeitsidentität. So schildert etwa 16 auf die Frage, was die Kennzahlen für die konkret geschilderte Interaktion mit dem Klienten bedeuten, Folgendes: I: Vorname 16, warum bist Du hier? Du bist Sozialpädagogin. Vor Dir sitzt ein Mensch, der ist keine Maschine. Guck Dir an, worum es bei dem geht. (16:69) In diesem persönlichen Zwiegespräch trifft das ausbildungsbe dingte Professionsverständnis einer Sozialpädagogin auf die re chenschaftspflichtige Kennzahlenwelt des SGB II. Dieser Zusam menprall löst einen Identitätskonflikt aus. Allerdings sind die reine Kenntnis und Auseinandersetzung mit dem Konzept nicht gleichzusetzen mit einer Detailkenntnis darüber. Die zahlreichen Ziele aus dem § 48 SGB II sind alles in allem unbekannt. So ist die Aussage von 117, der passive Leistun gen gewährt, ob ihm die Zielvereinbarungen bekannt sind oder nicht, durchaus typisch: Es ist n ichtdas Tägliche, was uns erreicht hier. Und demnach, wahrscheinlich sind Ziele weniger SGB II-Empfänger und eher Arbeitsmarktintegration. (117:12-13) Für den studierten, oben bereits zitierten Diplom-Verwaltungs wirt 117 sind Kennzahlen nicht das „tägliche" Geschäft. Er kennt die Ziele nur grob, es geht „wahrscheinlich" um „Arbeitsmarktin tegration". So soll bei anderen Interviewpartnern an ähnlicher Stelle ,,[...] natürlich in den Arbeitsm arkt [...]." integriert werden (14:42-42) oder es ist bekannt, dass „wir [...] vor allem Integrati onsergebnisse [...]."m essen (15:44-46). Diese mangelnde Routine im Umgang mit Zielen und Kennzah len im Arbeitsalltag zeigt sich auch, wenn den SLB konkrete Kenn zahlen vorgelegt und sie gefragt werden, was diese für den Ar beitsalltag bedeutet. Fast immer kommt es dann in ansonsten flüssigen Gesprächen zu Pausen und Unterbrechungen. Wie lässt sich erklären, dass SLB Zielvorgaben kennen und sich damit aus 106 Kapitel III: Ergebnisse einandergesetzt haben - dann aber das Wissen oberflächlich bleibt? Erstens erhalten SLB ihr W issen über Zielvereinbarungen der eigenen Wahrnehmung nach in der Regel gefiltert über die Ge schäftsführungsebene des Jobcenters. Sie kriegen „[...] es vorge stellt (12:32-38), erhalten regelm äßig [...] Auswertungen [...]" (117:27) oder werden über „[...] eine Präsentation [...]" (115:14-17) informiert. Das findet während einer „[...] Personal versammlung (11 :156-162) statt oder „[...] wir bekom m en frühzeitig von der Geschäfts-, Dienst- und Geschäftsleitung [...] diese mit dem HMAS vereinbarten Ziele [...] eine schriftliche Mitteilung." (116:20-21). Die zahlreichen Beispiele verdeutlichen, dass die genannten Ziele keine eigenständige Prüfung der dort angespro chenen Themen vonseiten der SLB nach sich ziehen, sondern eher eine passive Kenntnisnahme der vom Jobcenter überm ittelten Information. Zweitens haben aus Sicht der SLB die Kennzahlen für ihr Er messen keine hohe Relevanz. Das wurde insbesondere im Ver gleich zwischen 117 und 115 deutlich. Beide SLB sind ähnlich alt, sie haben beide dieselbe Ausbildung, arbeiten im selben Team und Jobcenter. Trotzdem wusste 115 als einziger SLB differenziert alle drei Ziele sowie Zähler und Teiler der Kennzahlen zu benennen. 117 dagegen verfügte nur über rudimentäre Kenntnisse. Diese Diskrepanz ist allein funktionell bedingt. 115 vertritt regelmäßig den Fachvorgesetzten. Er muss den Vorgesetzten Ebenen über den Stand der Zielerreichung berichten. Allein deswegen verfügt er über ein differenziertes Wissen über die Kennzahlen. 117 dagegen benötigt als Fallmanager diese Kennzahlen im Alltag aus eigener Sicht nicht und so ist auch die Detailkenntnis gering - wie auch bei allen anderen SLB. Die Kennzahlen spielen also im operativen Arbeitsalltag auf der Erm essensebene der SLB bew usst kaum eine Rolle. Sie sind keine notwendige Ressource, um den Arbeitsalltag bewältigen zu können. Drittens werden die Zielvereinbarungen zuweilen als interin stitutionelle Interaktion wahrgenommen. Bei den relativ wenigen Fällen, die sich detaillierter zu ihrem W issen über die Zielverein barungen äußern, werden die Verhandlungen „[...]ganz oben (12:32-28) oder „[...] mit unseren obersten (17:26-27) veror- Inkrem enteller W andel der Rechenschaftspflicht 107 tet. Mit dem Präfix „ganz" wird der Abstand verdeutlicht, den der Befragte hierzu hat. Viertens werden die Zielvorgaben als eine von vielen Formen der Organisationsintervention wahrgenommen, die das Ermessen beeinflussen sollen. So berichtet ein Fallmanager auf die Frage, wie er bei Kunden, die er nicht kennt, vorgeht, wie er Informatio nen erhebt, bew ertet und schlussendlich eine Maßnahme zur Integration in Arbeit initiiert. Bei dem Klienten handelt es sich um einen syrischen Flüchtling, der zunächst in einen Integrationskurs geschickt wird. Die unten zitierte Erzählung beginnt an dem Punkt, an dem es um die Auswahl des nächsten Instruments geht. Der SLB schildert am Ende der Ausführungen die Vielzahl an Vari ablen, die er bei seiner Entscheidung abwägt. Und dann gucke ich, wenn es jem and ist, vielleicht erst seit 11/2 Jahren arbeitslos ist, a u f mich einen motivierten Ein druck macht, fü r mich eine Idee hat, mir auch sagen kann, was er machen möchte, dann gucke ich, was die geeignete M aßnahme fü r die Person ist. In der Regel ist das dann ein Vermittlungsprojekt, wo es darum geht, wo Leute, arbeits marktnah, motiviert, die schicke ich dann in ein Vermitt lungsprojekt. Wo sie dann direkt versucht werden sollen, in Arbeit zu vermitteln. Also wir gucken schon, dass wir die Leute, in M aßnahmen vermitteln, in geeignete. Das ist zum einen, müssen wir gucken, was fü r den Kunden richtig ist, zum anderen haben wir die Vorgaben, wir haben diverse Controllinginstrumente, Aktivierungsquoten, die wir erfüllen müssen, Vermittlungsquoten, die wir erfüllen müssen. Dann g ibt es noch, dann wird noch nachgefragt, ob wir die Kunden alle drei Monate gesehen haben, ja. Das müssen wir auch al les erfüllen. Dann hat man den Mensch vor sich und dann müssen wir gucken, okay, weiche M aßnahme passt, muss an die Aktivierung denken. Ich versuche die Leute im m er da hin zu schicken, was Sinn macht. (114:18, eigene Hervor hebung) Entlarvend sind hier die beiden Sätze, nach denen der SLB vor allem darum bemüht ist, für die Klienten ,,geeign ete" Maßnahmen auszuwählen oder die Leute dahin zu schicken, „was Sinn macht". 108 Kapitel III: Ergebnisse Diese Selbstverständlichkeit ist für ihn im Arbeitsalltag schwierig umsetzen vor dem Hintergrund eines komplexen Anreizsystems seitens des Jobcenters, das aus ,,diversen Controllinginstrumenten" wie Prozess- (Aktivierungsquote, Mindestkontaktdichte) und Wirkungszielen (Integrationsquote) besteht und durchaus aus seiner Sicht auch Entscheidungen ermöglicht, die systemkonform, aber sinnlos sind. Es gibt also kein einfaches Ermessen bei der an und für sich eindeutigen Zielsetzung der Arbeitsmarktintegration. Es existiert für den SLB stattdessen ein wahrnehm barer und ent scheidungsrelevanter Anreizpluralismus, den er mit den Bedürf nissen seines Klienten in Einklang bringen muss, bei dem „[...] Überwachungssysteme in irgendeiner Art und Weise (117:53) eine wichtige Rolle spielen. Zielvorgaben und Kennzahlen sind also für SLB weniger ein Resultat der gesetzlichen Zielvereinbarungen als vielmehr eine Organisationsregel, eine Vorgabe, die erfüllt werden muss, um sich innerhalb des Jobcenters korrekt zu verhalten. Der SLB erhält von dort eine Rückmeldung, inwieweit er diese eingehalten hat: „Wir haben eine Kollegin, die [...] unser Programm ausw ertet und uns gegenüberstellt wie die Zielerreichungen waren [...] über unsere Arbeitsgruppenleitung [...] kriegen wir ja w iedergespiegelt, wo wir in Bezug a u f die Zielvorgaben stehen." (116:20-21). Diese Zahlen fordern dem SLB Reflexion ab, konfrontieren ihn mit lateraler [„Kollegin"] und hierarchischer [„Arbeitsgruppenleitung"] Kom munikation (vgl. Abbildung 14). Es sind keine abstrakt erhobenen Zahlen, sondern sie werden für den SLB im Jobcenter konkrete Lebenswirklichkeit. Gesetzlich vorgegebene Kennzahlen aus dem § 48 SGB II und lokal erhobene Organisationkennzahlen verm en gen sich jedoch in der Wahrnehmung für SLBS und sind für häufig schwer bis gar nicht voneinander trennbar. Am Ende werden Fragen und Arbeitsaufträge der Organisation mit tatsächlich ori ginär sozialstatistischer Natur, wie die nach der reinen Anzahl der Arbeitslosen, mit Fragen eher perform anceorientierter Natur, wie die nach der Senkung der Kosten für eine Unterkunft in einem bestimmten Zeitraum, miteinander verm ischt und entweder zu „Statistik. De fa c to Statistik." (12:14) deklariert - oder sie werden als der berühmte Wald wahrgenommen, den man vor lauter Bäu men nicht mehr sieht. Dies zeigt sich bei 120, als er auf Zielvorha Inkrem enteller W andel der Rechenschaftspflicht 1 0 9 ben angesprochen wird und in einem leicht genervten Grundton davon spricht, dass ihm die ganzen Ausdrücke g ar nicht (120:24) einfallen. LU Kommunikation Abbildung 14: Wahrnehmung, Kommunikation und Interaktion aus Sicht des SLB als Resultat der Einführung des § 48 SGB II (eigene Darstellung) Es gibt deutliche Hinweise, dass die in diesem Kapitel differenziert dargestellte Bewusstheit über die Zielvorgaben bei den SLB auf der W issensebene auch einen Einfluss auf die Art und W eise hat, wie die SLB ihr Erm essen ausüben. Dies ist Gegenstand des nach folgenden Kapitels. 110 Kapitel III: Ergebnisse Beispielhaft ist die Antwort von 13 auf die offene Frage, wie der Interviewer sich einen typischen Arbeitsalltag vorstellen könne, dass er morgens anfange und ab 8 Uhr die Vorsprachen beginne. Auf die Nachfrage, was man sich als Laie unter einer typischen Vorsprache vorstellen könne, kommt es zu folgender Antwort. Also, so eine Vorsprache, der Kunde kom m t rein, nimmt Platz. Ich gucke im System, was g ib t es darüber, was weiß ich von ihm. Habe ich einen Plan gem acht, g ibt es irgendetwas, was ich frage, was er vorbereiten sollte. Ziel ist natürlich im mer, klar, Integration in Arbeit. Und, ich gucke halt, wie weit sind wir an diesem Ziel. (13:17, eigene Hervorhebung) Die Artikulation des Ziels „Arbeitsmarktintegration" im Rahmen einer offen gestellten Frage und im Kontext der Erzählung über einen typischen Arbeitsalltag ist ein deutlicher Hinweis auf die zentrale Bedeutung für den SLB als Ziel bei der Interaktion. Es ist für ihn „klar", dass das Ziel dieser Interaktion die Arbeitsmarktin tegration ist: Deswegen kommt man zusammen, deswegen ist der Klient gekommen, deswegen beschäftigt man sich mit der Lebens geschichte, deswegen erstellt man einen „Plan". Arbeitsm arktin tegration ist für 13 Ausgangs- und Endpunkt der Kommunikation und Interaktion mit dem Klienten. SLB wissen, dass diese Aufgabe grundsätzlich im Raum steht und dass sie wahlweise an ihn [,,[...] meine Hauptaufgabe [...]", 120:3), an sein Team [,,[...] unsere Hauptaufgabe", 119:3), an das Jobcenter [,,[...] wir sie dann irgendwann [...]", 118:3) oder einfach nur ein kollektives Arbeitsethos gestellt wird [,,[...] alles dafür zu tun [...]", 116:3). Diese Sätze werden allesam t tendenziell eher schneller gesprochen, auffällig salopp-monoton, betont routiniert. Sie tauchen inmitten freier Erzählungen über den Ablauf eines typischen Arbeitsalltags und die Interaktionen mit Klienten auf. Sie gehören zu den Standardfloskeln und das rhetorische Stan dardrepertoire der Befragten, ohne eine erkennbar tiefere Form der Reflexion. Dabei ist unklar, was die Autoritätsquelle dieses Ziels ist. Ein Fallmanager bleibt mit der Feststellung, dass es sich hierbei um eine gesetzlich übertragene Aufgabe handelt (119:3), die Ausnahme. Das Ziel ist schlicht und einfach da. 1.2. Ziele und Ermessen Inkrem enteller W andel der Rechenschaftspflicht 111 Arbeitsmarktintegration als Ziel findet sich bei 12 von 21 In terviewten (rd. 57 %) grundsätzlich als zu bewältigendes Ziel zu Beginn des Interviews als Antwort auf die offen gestellte Frage, wie ein typischer Arbeitstag aussieht. Durch die Häufung und Prominenz dieser Aussage ist dies aus Sicht der Studie ein deutli cher Hinweis dafür, „dass" dieses Ziel tatsächlich Leitschnur des Ermessens ist. Andererseits gibt es deutliche Hinweise darauf, dass die Be deutung der Arbeitsmarktintegration für das Ermessen trotzdem relativiert werden muss. Erstens ist es als Ziel bei SLB, deren Funktion nicht unm ittelbar die Integration in Arbeit ist, also bei denjenigen, die vor allem die Gewährung der Regelleistung über tragen bekommen haben, kaum bis gar nicht erkennbar. Diese SLB sind Gesetzesanwender und antworten erst auf gezielte Nachfrage überhaupt zu diesem Ziel. Beispielhaft seien hier Antworten von zwei Jobcenterm itarbeitern in zwei unterschiedlichen Einrichtun gen genannt: - Ein 38-jähriger Sachbearbeiter, der seit 10 Jahren Regelleis tung bewilligt, formuliert als persönliches Ziel am Ende des Tages [...] den Schreibtisch leerzu haben (11:5). - Für einen 41-jährigen Leistungssachbearbeiter gibt es schöne Tage, da ist nicht so viel los, weil man die Post weghat." (117:3). Für diese individuellen Ziele haben die beiden SLB auch eine ein fache und plastische Form der Erfolgsmessung: Dass der „Schreib tisch leer" sei oder man die Post weghabe, das heißt, dass alle Poststücke bearbeitet und weitergeleitet wurden. Damit haben beide für sich eine präzise Form der Erfolgsmessung der eigenen Arbeit gefunden, in der die Arbeitsmarktintegration überhaupt nicht vorkommt. Diese „Denke" setzt sich auch bei einem 4 3 jährigen Sachbearbeiter fort. Für ihn unterbrechen Publikum und Telefon die reguläre Arbeit ebenso wie Dienstbe sprechungen, Rücksprachen mit Vorgesetzten [...] oder Rückspra chen mit anderen Kollegen, Fallm anager die außerhalb der Reihe (14:5) stattfinden. Der Terminus „außerhalb der Reihe" verdeutlicht, dass die eigenständige Gesetzesanwendung an erster Stelle steht, wofür vor allem Zeit benötigt wird. 112 Kapitel III: Ergebnisse Es geht für die hier genannten SLB also in erster Linie darum, die vielfältigen Anforderungen in Einklang mit der knappen Res source Zeit zu bringen. SLB mit diesen Antworten sehen sich als kleines Teil im Getriebe. Sie wollen als Teil der Maschine korrekt funktionieren, aber nicht irgendetwas erreichen. Das entspricht der klassisch-bürokratischen Sichtweise von Max W eber. Trotz dem versichern die drei Genannten auf Nachfrage im späteren Verlauf des Interviews, dass die grundsätzliche Aufgabe der Job center die Arbeitsmarktintegration ist. Es gibt also einen Unter schied zwischen dem W issen von der Arbeitsmarktintegration, der Nennung der Arbeitsmarktintegration als grundsätzliches Ziel und der tatsächlich individuellen Konstruktion der Erfolgsmes sung im Alltag. Zudem steht das Ziel der Arbeitsmarktintegration durchaus im W ettbewerb mit anderen Tätigkeiten, die SLB zu bewältigen ha ben - selbst SLB, deren originäre Aufgabe die Arbeitsmarktin tegration ist. Deren Beschreibungen des Arbeitsalltags werden dominiert von Aktivitäten, die mit organisatorischen Aspekten der Tätigkeit zu tun haben, wie bei einem Fallmanager. Hier geht es zunächst weniger um das Ziel Arbeitsmarktintegration als viel mehr um die Vor- und Nachbereitung von Terminen sowie die Bearbeitung elektronischer und schriftlicher Kommunikation, weswegen die folgende Passage zu Beginn eines Interviews, wie derum auf eine offene Frage hin, vollständig wiedergeben wird: I: Erst mal, was ich m ache ist, klar, das System hochfahren und als erstes gucken, Wiedervorlagen, W iedervorlagen und Termine checken. Gucke noch mal nach, ob noch mal Post g e kommen ist, was Dringendes im Postfach Hegt. Dann geht's los. Dann schaue ich erst mal nach den Terminen, die ich ha be. Bereite mich schon mal d rau f vor. Gewisse Unterlagen, die da sind, suche ich die schon mal raus. Und wenn's Erstge spräche sind, bereite ich Eingliederungsvereinbarungen vor her schon mal vor. J e nachdem, dass dann auch schneller geht. Da g eh e ich im Prinzip meine W iedervorlagen durch und arbeite dann schon dem entsprechend schon W iedervor lagen und Post, die a u f dem Tisch liegt, arbeite ich ab. Ja. [...] Inkrem enteller W andel der Rechenschaftspflicht 113 noch mal gucken, ob Telefonanrufe sind. E-Mails parallel. (115:3) Von dem SLB werden in einer enormen Anzahl von Prozessen unterschiedliche Tätigkeiten verlangt. Die Prozesse laufen paral lel, wodurch ständig andere Tätigkeiten von ihm verlangt werden. So geht es einmal um die Dokumentation des Gesprächs ,,[...] in unserem System [...]." (114:3) und parallel m üssen ,,[...] P o stod erE Mails [...]." (13:29) beantw ortet werden, wie andere Inter viewpartner erzählen. Häufig geht es dabei um das klassische Ermessen, beispielsweise einem Wohnungsumzug zuzustimmen (119:9) oder Fahrtkosten anzuweisen (114:4). Dieses Merkmal der Arbeit verlangt ein ständig neues Einstellen auf die nun zu be werkstelligende Tätigkeit und die notwendigen Informationen als Entscheidungsgrundlage. Das ist es, was sich dahinter verbirgt, wenn SLB davon sprechen, wenn es um ,,[...] die administrative Bewältigung der Vorsprachen (19:9) geht. Sie m anifestiert sich in einer konstruierten Abgrenzung zu der direkten Interakti on mit dem Klienten: „Dann, ja, checke ich meine E-Mails [...] dann eben Beratungen (111:5). So berichtet ein Berufsanfänger, dass seine nützlichen Beratungskonzepte aus dem Studium im Arbeitsalltag an den vielfältigen administrativen Aufgaben schei tern würden (111:27-29). Die Dichotomie „beratende versus administrative Tätigkeiten" ist eine übliche und an vielen Stellen anzutreffende Konstruktion der SLB über ihre Tätigkeit. Die Tätigkeit als Anwender des SGB II ist noch stark geprägt von der Rechtsanwendung, die bei der Kli enteninteraktion im W ettbewerb mit der Bearbeitung des Ziels Arbeitsmarktintegration steht. Außerdem fungiert das Ziel der Arbeitsmarktintegration als Ausgangspunkt, von dem aus Entscheidungen über die einzuset zenden Instrumente gefällt werden - das bedeutet aber nicht, dass SLB sie tatsächlich anstreben. So kommen etwa bei 118, wenn ,,[...] es tatsächlich nicht um irgendeine Eingliederung a u f den Ersten Arbeitsmarkt." (118:9) geht, eher Instrumente aus dem sozialfür sorgerischen Bereich in Betracht. Auf dieser Basis und in der Ab wägung der Chancen auf Arbeitsmarktintegration werden dann innerhalb dieses Rahmens die schlussendlich ausgewählten In- 114 Kapitel III: Ergebnisse strumente in eine aus seiner Sicht sinnvolle zeitliche Abfolge ge setzt. Arbeitsmarktintegration sei wichtig, wie 121 es schildert, aber „[...] in vielen Fällen zweit-, in manchen sogar drittrangig, weil eben viele andere Sachen mit dem Kunden [...] abzuarbeiten sind." (121:3) und dann kann man laut 119, gucken im Gespräch mit dem Kunden, inwieweit man dann so eine Integrati onsstrategie mit dem Kunden gem einsam entwickelt." (119:3). Die Funktion der Arbeitsmarktintegration als Kompass oder als „Benchmark" für das Ermessen ist für den SLB außerordentlich wichtig, „weil es bei meinen Kunden natürlich immer sehr [...] schwierig ist etw as Passendes zu finden." (121:3). Die Arbeits marktintegration ist in der Regel vorrangiger und vorgeschalteter Bewertungsmaßstab bei der Auswahl möglicher Arbeitsmarktin strumente, also eher Kompass als tatsächliches Ziel. 1.3. Zusam m enfassung SLB, die das SGB II anwenden, sind sich in der Regel der Zielvor gaben bewusst. Allerding ist die Bewusstheit über das Konzept der Ziele und Kennzahlen oberflächlich. Mit den Zielvorgaben wird zumeist nur die bundesgesetzliche Intention assoziiert, mehr Klienten in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Dies ist auf drei Gründe zurückzuführen. Erstens werden SLB über die vereinbar ten Ziele in der Regel über die Leitungen der Jobcenter informiert, wodurch keine eigenständige Prüfung der Ziele stattfindet, son dern eher eine passive Kenntnisnahme. Zweitens können die SLB nicht erkennen, was diese Ziele für ihr Ermessen im Alltag bedeu tet. Drittens werden die Ziele zuweilen als rein interinstitutionelle Interaktion wahrgenommen. Viertens sind die Zielvorgaben aus Sicht der SLB eine von vielen Anreizen zur Beeinflussung des Er messens. Ein durch die theoretische Diskussion zu erwartendes differenziertes Verständnis über Formen, Arten und Konsequen zen der Kennzahlen blieb aus. Es gibt auf der einen Seite aber deutliche Hinweise, dass die spezifische Bewusstheit von den Zielvorgaben auf der W ahrneh mungsebene einen erkennbaren Einfluss auf das Ermessen hat. So benennen SLB im Rahmen freier Erzählungen in der Regel das Ziel der Arbeitsmarktintegration. Auf der anderen Seite existieren alternative Konstruktionen zur Messung des eigenen Erfolgs jen Inkrem enteller W andel der Rechenschaftspflicht 115 seits der Arbeitsmarktintegration. Außerdem steht das Ziel Ar beitsm arktintegration im W ettbewerb m it administrativen Aufga ben. Zudem ist das Ziel zentraler Bewertungsm aßstab der Interak tion, auch wenn es nicht tatsächlich angestrebt oder den Möglichkeiten angepasst wird. Arbeitsmarktintegration ist in diesen Fällen eher Kompass als Ziel. Alles in allem kann in Anbe tracht der Befunde also nur schwer von einem radikalen, sondern vielmehr eher von einem inkrementellen Wandel der Rechen schaftspflicht gesprochen werden, wenn die Evidenzen gegen übergestellt werden. Abbildung 15: Empirische Evidenzen „Pro“ und „Contra“ W andel der Rechenschaftspflicht (eigene Darstellung) Es ist also ein Spannungsfeld zwischen der eigentlich radikalen Veränderung der Rechenschaftspflicht aus dem NPM auf der einen und dem m essbaren inkrementellen Wandel der Rechenschafts pflicht auf der Ebene der SLB. Wie halten SLB dieses Spannungs feld auf Dauer aus? SLB haben Strategien entwickelt, wie sie den Druck der Verantwortlichkeit jederzeit regulieren können. 116 Kapitel III: Ergebnisse 2. Druckregulierung als Strategie SLB können aus ihrer W ahrnehmung heraus aus unterschiedli chen Gründen in unterschiedlichen Konstellationen m it den zur Verfügung stehenden Instrumenten nie vollumfänglich für die Arbeitsmarktintegration ihrer Klienten verantwortlich gemacht werden. I14 fasst diese Haltung zusammen, als er die Frage be antwortet, was die Arbeitsmarktziele nun für den zuvor diskutier ten Fall eines gering qualifizierten älteren europäischen Migran ten bedeuten: „Ich w erde nicht jed en Kunden in Arbeit vermitteln können. Aus verschiedenen Gründen."(I14:24). Druckregulierung ist Bestandteil von Beschreibungen über In teraktionen wie auch Gegenstand bew ertender Äußerungen zum Ziel Arbeitsmarktintegration und sie beeinflusst schlussendlich das Ermessen. SLB stehen sieben Ventile zur Verfügung. Diese ermöglichen SLB, in jeder Situation den durch die Ziele ausgelös ten Vordruck ablassen zu können. Die Folge ist, dass der Hinter druck auf ein erträgliches Maß sinkt. Diese Metapher und deren Mechanik sind in Abbildung 16 dargestellt. „Ich werde nicht jeden Kunden in Arbeit vermitteln können" Druckregulierung als Strategie Abbildung 16: Sieben Ventile zur Druckregulierung (eigene Darstellung) Druckregulierung als Strategie 117 Die Ventile werden kontingent angewendet, das heißt, sie werden fall- und situationsbezogen von SLB genutzt. So ist es normal, dass ein SLB unterschiedliche Ventile für unterschiedliche Situationen verwendet oder dass für die Bewertung einer Situation mehrere Ventile benutzt. Die Ventile sind darüber hinaus nicht „exklusiv": Jeder SLB nutzt einzelne Ventile, wenn auch im Lauf der Inter views nicht alle SLB jedes Ventil erwähnten. Nachfolgend werden die einzelnen Strategien exemplarisch anhand des empirischen Datenmaterials dargestellt. 2.1. Das Interdependenzventil Unter dem Interdependenzventil versteht diese Studie, dass der SLB sich bewusst ist, dass er für die erfolgreiche Gestaltung des Prozesses und das Erreichen des Ziels Arbeitsmarktintegration von anderen Interaktionspartnern abhängig ist. In der Situation des SLB sind es insbesondere der Klient oder der Arbeitgeber. Dies entspricht dem Kerngedanken des Konzepts der Koprodukti on, wonach Kunden oder Klienten an der Entstehung der Dienst leistung notwendigerweise beteiligt und aufeinander angewiesen sind. Diese Abhängigkeit oder Interdependenz verhindert aus Sicht des SLB, dass er die Arbeitsmarktintegration garantieren kann. Der Einsatz dieses Ventils wird im Beispiel von 110 sichtbar. Er antw ortet auf die Frage, inwieweit Eingliederungszuschüsse hel fen würden, um die Hilfebedürftigkeit eines Klienten zu verrin gern, der aktuell einem Minijob nachgeht, folgendes: Weil es g ib t gute Gründe, dass es ein Minijob ist und kein SVpflichtiger. Und da lässt sich ein A rbeitgeber nicht mit ein paar Euro abstubsen. (110:57) Der Minijob ist für den SLB das unabänderliche Beschäftigungs verhältnis, mit dem der Arbeitgeber seinen Betrieb führt. Dies kann sich erst ändern, wenn der Arbeitgeber sein betriebsw irt schaftliches Modell verändert. Das dem SLB verfügbare Instru ment eines Eingliederungszuschusses reicht aus seiner Sicht nicht aus, um den Arbeitgeber zu einer Veränderung des Beschäfti gungsverhältnisses zu motivieren. Es ist ein „stumpfes Schwert". 118 Kapitel III: Ergebnisse Der Arbeitgeber kann vollkommen frei entscheiden. Der SLB ist auf ihn vollumfänglich angewiesen. Ein w eiteres Beispiel: Ein anderer Fallmanager berichtet über einen Fall, bei dem er mit dem Arbeitgeber über die Leistung einer Klientin während der betrieblichen Trainingsmaßnahme reflek tiert. Der Arbeitgeber konstatiert eine angebliche Minderleistung der Klientin. I: Und [...] da kam dann vom A rbeitgeber die Rückmeldung, sie w äre zu langsam. B: Und wie gehen Sie dam it um? I: [...] Ich muss je tz t erst mal so hinnehmen [...]. (121:19-21) Aus seiner Sicht kann er die Ursache für die Aufkündigung des Arbeitsverhältnisses nicht beurteilen: Er war in der Situation nicht anwesend und verfügt über keine Branchenkenntnisse, um die Geschwindigkeit der Klientin beurteilen zu können. Hier ist er auf die Einschätzung des Arbeitgebers angewiesen. Auf dieser Basis muss er zu einer Einschätzung kommen, um sein Ermessen in zwei Richtungen auszuüben. Zum einen zöge eine vorsätzliche Minderleistung am Arbeitsplatz eine Minderung der SGB II- Leistungen nach sich. Zum anderen muss er einschätzen, inwie weit der Klient für diese Branche geeignet und willig ist. Für beide Urteile ist er auf den Arbeitgeber angewiesen. Interdependenz bedeutet also nicht nur Verhandlung zur Zielerreichung, sondern auch Interdependenz bezogen auf Informationen und Bewertun gen. Weitaus differenzierter und häufiger wird allerdings von den SLB die Angewiesenheit auf den Klienten genannt. So etwa beim Fall eines Befragten, der im Team Selbstständige betreut und im mer wieder an Grenzen stößt, wenn es darum geht, die Selbst ständigen dazu zu bewegen, das nicht auskömmliche Einkommen aufzugeben und Engagement in eine abhängige Beschäftigung zu investieren, das ein Leben ohne Hilfebezug ermöglicht. Also ich habe einen Fall, da g eh t es um ein Cafe. Da geht's ei gentlich nur noch 300-400 €, die noch fehlen. Die Tragfähig keit ist m ehrfach vom Träger nicht bescheinigt worden, aber Druckregulierung als Strategie 119 sie m öchte das Cafe nicht aufgeben. Ist ihr Lebensinhalt, sie arbeitet auch viel, mag auch alles so sein, ja. Und sie hat eine g roße Taktik entwickelt über die Jahre, sich dem Jobcen ter zu entziehen [...] sie hat richtige Jobcenterverm eidungsstrategie entwickelt, von Petition und allem Drum und Dran. (119:61) Die Erwerbstätigkeit als Selbständige ist aus Sicht des SLB für die Klientin mehr als nur eine „normale" Tätigkeit: Es ist „ihr Lebens inhalt", also vermutlich tief verwurzelt und verankert in der per sönlichen Identität. Dieser aus Sicht des SLB antizipierte Zustand führt dazu, dass die Klientin für alternative Vorschläge zur Besei tigung der Hilfebedürftigkeit durch den SLB nicht offen ist: „Sie m öchte das Cafe nicht aufgeben". Auch nachdem 119 versucht hat, der den Klienten langsam darauf vorzubereiten, indem er ihm bereits Zeit gegeben hat, ein ausreichendes Einkommen mit der Selbstständigkeit zu erzielen, beharrt der Klient weiter auf dieser Tätigkeit und entzieht sich jeglicher vorgeschlagenen beruflichen Alternative. Er gehört zu den Klienten, für den „nichts anderes in Frage kommt." (119:57). Dem SLB fehlt nun auf der anderen Seite aus seiner Sicht die rechtliche Möglichkeit, den Klienten zur Auf gabe der Selbstständigkeit zu zwingen, nicht nur in diesem Fall. Andere SLB erzählen von Klienten, die sich als ,,[...] Systemop fe r [...]." (116:51) betrachten und deswegen nicht bereit sind für die angebotene Beratung, oder von Klienten mit gesundheitlichen Problemen, welche die Klienten nicht versuchen, mit anderen Professionen zu lösen. So weigert sich ein stark übergewichtiger Klient seit dem Jahr 2000, abzunehmen (116:57-65). Ein Alkoholi ker begibt sich nicht in die Hände des Hausarztes (18:15). Ein psy chisch Kranker, der ,,[...] eigentlich perm anent M edikamente neh men müsste. Es aber einfach nicht tut." (120:22) verhindert so, dass ein angemessenes Gespräch über seine Möglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt stattfinden kann. In diesen Fällen liegt es an den Klienten mit ihrem mangelnden Mitwirkungswillen, dass SLB die Interaktion nicht erfolgreich gestalten können und ,,[...] ihre B era tung abschließen [...]."können (116:51). Neben dem Mitwirkungswillen gehört zur erfolgreich gestalte ten Interaktion die Mitwirkungsfähigkeit. Diese beginnt bei alltäg lichen Vorgängen, etwa dann, wenn ein Klient nach einem Bera 120 Kapitel III: Ergebnisse tungsgespräch m ehrere Aufgaben zu erfüllen hat, „[...] da ist es unmöglich, dass der einerseits bei der SCHUFA die Auskunft holt und gleichzeitig [...] ein Attest zu holen. Es g ibt Kunden, die das nicht schaffen" (116:7). Hierdurch verzögert sich - klientenbedingt - die Integrationsarbeit, weil diese Aufgaben nur nacheinander, und damit verzögert, abgearbeitet werden können. Diese mangelnde Fähigkeit, sich selbst zu organisieren, und die daraus resultieren de ineffiziente Mitwirkung setzt sich für SLB in anderen Situatio nen fort: wenn etwa ein Klient bei seinem Arbeitgeber die richtige Situation erspüren soll, ob er möglicherweise die Stunden aufsto cken könne (110:57) - oder wenn ein Busfahrer während der Pro bezeit eine Leitplanke touchiert (15:23) und deswegen gekündigt wird. Für eine erfolgreiche Gestaltung der Interaktion als Voraus setzung für die Arbeitsmarktintegration ist der SLB auf den Mit wirkungswillen und die Mitwirkungsfähigkeit der Klienten ange wiesen. Diese Bewertung hat Schlussfolgerungen auf das Ermessen. Sind beide Voraussetzungen aus Sicht des SLB nicht erfüllt, die Klienten in den W orten von 117 „nicht können und nicht wollen (117:23), folgt daraus eine grundsätzlich pessimistische Prognoseentscheidung bezüglich der Arbeitsmarktintegration: da passiert nichts m ehr (13:11) oder am Ende muss jeder „[...] die Last [...] selber tragen (18:39). Diese Einschätzung resultiert in einer Entscheidung zur Reduktion der weiteren Ge staltung der Interaktion auf das Mindestmaß. So führt etwa 120 dann nach eigenen Angaben ,,[...] ein bisschen Blabla-Gespräch (120:22). Das Ziel der Arbeitsmarktintegration ist dann zwar formal noch da, diesem wird aber real in den Interaktionen in solchen Fällen nicht mehr nachgegangen. Die gemeinsam zu erbringende Dienstleistung Arbeitsmarktin tegration ist für den SLB alles andere als ein planbarer oder per fekter Produktionsprozess. Die Bedingungen werden für den SLB erst im Lauf der Produktion vollumfänglich erkennbar. Der Klient ist für den SLB ein unsicherer Produktionsfaktor und ein sich wandelndes Produkt im Produktionsprozess. Der SLB ist auf ihn angewiesen, skeptisch und zögerlich, im Bewusstsein dieser Situa tion die Verantwortung für eine scheinbare statische Produktions logik zu übernehmen, wenn er während der Produktion bemerkt, Druckregulierung als Strategie 121 dass der notwendige Mitwirkungswille und die notwendige Mit wirkungsfähigkeit beim Klienten nicht vorhanden sind und er deswegen nicht vollumfänglich für die Arbeitsmarktintegration verantwortlich sein kann. 2.2. Das R essourcenventil Unter dem Ressourcenventil versteht diese Studie, dass der SLB sich bewusst ist, dass er für die erfolgreiche Gestaltung des Pro zesses und das Erreichen des Ziels Arbeitsmarktintegration Res sourcen benötigt. Da die notwendigen Ressourcen zum Teil nicht in dem Maße vorhanden sind, wie es aus Sicht des SLB notwendig wäre, kann er die Arbeitsmarktintegration nicht garantieren. Die am häufigsten genannte Ressource, die aus Sicht der SLB fehlt, wird beim Klienten selbst verortet. Der Einsatz dieses Ventils wird bei 114 deutlich. Er antwortet auf die Frage, wie er einen älteren europäischen Migranten in Arbeit integrieren möchte, wie folgt: Mein Ziel wäre, dass er vielleicht einen Minijob hat. Ich g lau be, m ehr wird schwierig. Er ist 60, das d a r f man nicht verges sen [...]. Es g ib t 60-Jährige, da hat man das Gefühl, die sind 70. Und es g ibt 60-Jährige, die wirken optisch und vom Ver halten pfiffiger, jünger. Aber er ist körperlich eingeschränkt. Er hat außer Reinigungskraft nichts gearbeitet. Und das ist natürlich mit gesundheitlichen Einschränkungen nicht so ein fach . Deswegen, wenn er Minijob hätte, w äre das toll. (114:8) Für 114 ist der Klient nicht nur wegen seines Alters und seiner mangelnden Qualifikation, sondern auch wegen seiner gesund heitlichen Einschränkungen dauerhaft auf dem ersten Arbeits markt vollumfänglich zu integrieren. Das ist eine recht typische Antwort: Gerade die Qualifikationen stehen verständlicherweise im Vordergrund und diese werden grundsätzlich, auch nach Jah ren des ökonomischen Aufschwungs, von anderen SLB häufig pessimistisch bewertet: „Wir haben keine Facharbeiter" (120:18) bedeutet bereits eine einschränkende Vorsortierung des Arbeits marktsegments, indem man sich gezwungenermaßen aufgrund der Ressourcen der Klienten bewegt. W eitere klientenbedingte Ressourcendefizite sind fehlende deutsche Sprachkenntnisse, die 122 Kapitel III: Ergebnisse etwa 111 zweifeln lässt, ob die Voraussetzungen für mündliche Kommunikation vorhanden sind. Bei einem Flüchtling, der erst vor kurzem nach Deutschland gekommen ist, fragt sich der SLB: „[...] kom m t das, was ich sage, denn da auch so an" (111:7). Andere SLB stellen eine fehlende Motivation oder fehlende Arbeitsethik im Zuge der Gespräche mit Klienten fest (117:23; 18:51; 112:7). Vereinzelt werden mögliche Vorstrafen genannt (115:29), die verhindern, dass ein Klient, trotz erkennbarer Motivation, in einer bestim mten Branche mit Arbeitsmarktnachfrage tätig werden kann. Die zweite fehlende Ressource ist aus Sicht einiger SLB die Ressource „Zeit" bei der Interaktion mit den Klienten. Zum einen ist es die Zahl an Klienten, die in der Regel dazu führt, dass der SLB aus seiner Sicht oberflächlicher arbeiten muss, als es notwen dig wäre. So kann etwa nicht jedes Stellenangebot ausführlich durchgesprochen werden (121:3) oder die in einer Eingliede rungsvereinbarung festgelegten Aufgaben werden nicht optimal kontrolliert (115:23). Besonders deutlich wird die strategische Dimension der Ressource Zeit für den Vertrauensaufbau mit ei nem Klienten: Das ist dann häufig so, dass man hier sitzt und denkt, Alter, wie hast du hier zwei Jah re rum palavert und hast mit ihm versucht irgendwas, man spürt, man m erkt das ja , es ist ir gendwas. Man kom m t aber nicht ran an die Leute, eine Ver trauensbasis muss da sein, dass derjenige sagt, mein Inners tes kehre ich nach außen und erzähle das der Frau 120, das passiert nicht nach dem ersten Mai, nach dem zweiten, nach dem dritten Jahr, da g eh t m ehr ins Land. Und dann kom m t der mit irgendwelchen Sachen, ja , dass da was war, w ar mir klar. Aber was es ist, konnte ich nicht, bin ja kein Hellseher, und dann kommen die Sachen a u f den Tisch wo man im Prin zip w ieder von vorne anfängt, weil sich das alles total g eän dert hat. [...] bei manchen kriegt man schneller einen Zugang, bei manchen dauert es. (120:18) 120 schildert, dass es ihm häufig kurzfristig nicht gelingt, eine notwendige vollumfängliche Erhebung der Ursachen für die b is her fehlende Arbeitsmarktintegration zu vollziehen. Ihm ist klar, Druckregulierung als Strategie 123 dass ohne Zeit kein Vertrauensaufbau und keine vollständige Er hebung der Probleme stattfinden kann. Aber ohne das Wissen kann er wiederum nicht intervenieren. Also w artet er ab, bis der Klient sein ,,Innerstes" nach außen kehrt. Zeit ist diesem Fall Res source und Strategie. Zuletzt fehlen den SLB Instrumente als Ressource zum effekti ven Handeln. Dieses Defizit an Fähigkeiten hat eine instrumenteile und eine professionelle Ebene, wie aus dem Fall eines Migranten ersichtlich wird, den 114 schildert. I: Die M aßnahme haben wir je tz t beendet. Wenn sie w ieder kommt, würde ich gucken, wie es ihr geht. Dann würde ich nochmal zu dem Arbeitsmediziner schicken (...) würde die nochmal fragen, wie ist denn je tz t die Situation. Wenn der sagt unverändert, ja, dann würde ich hoffen, sie noch mal motivieren zu können, eine andere M aßnahme zu besuchen [...] wo es ganz gezielt darum geht, einen Minijob zu finden. Allerdings wenn sie jetzt, ich sage mal so, wenn sie in dem gleichen Zustand ist, wie jetzt, zuletzt, dann muss ich da glaube ich [...]. B: Gibt es eine Möglichkeit, diesen gesundheitlich schwierigen Zustand zu beenden? I: Ich kann den nicht beenden. (114:10-12) Zunächst wird hier deutlich, dass 114 kein Vertrauen in die Effek tivität der von ihm initiierten Maßnahme hat: Die Hoffnung, den Klienten erneut zum Arbeitsmediziner zu schicken, ist eine Notlö sung, um eventuell zu erfahren, dass diejenige nicht mehr er werbsfähig ist. Die Aussage zuletzt „den kann ich nicht beenden" weist einerseits auf ein nicht zur Verfügung stehendes Instrum en tarium hin. Andererseits wird ersichtlich, dass der SLB keine Mög lichkeit sieht, das Problem eigenständig lösen zu können. Ein an derer SLB erzählt, dass er beim Auftauchen von psychischen Problemen bei Klienten diese durchaus erkennt, aber eben nicht über die notwendige Ausbildung verfügt, um damit angemessen umzugehen: „Ich bin kein Sozialpädagoge. Ich habe keine päd ag o gische Ausbildung, ich habe auch keine psychologische Ausbildung [...]." (120:20). Daraus zieht er den Schluss, dass er beim Erkennen 124 Kapitel III: Ergebnisse solcher Probleme vorsichtig sein sollte und nicht weiter darauf eingehen kann. Das Ermessen wird also reduziert auf ein Erm es sen in Bezug auf die Spannbreite wahrgenommener vorhandener Ressourcen. Wenn diese nicht zu dem aufgetretenen Problem passen, ist das ein Grund für die mangelnde Möglichkeit, Klienten in Arbeit integrieren zu können. 2.3. Das Funktionsventil Unter dem Funktionsventil versteht diese Studie, dass der SLB sich bewusst ist, dass es vor allem andere Kollegen mit anderen Aufgaben gibt, deren Aufgabe das Erreichen des Ziels Arbeits marktintegration ist. Diese organisatorische Aufgabendelegation verhindert, dass Verantwortung für die Zielerreichung überneh men werden kann. Der Einsatz dieses Ventils zeigt sich bei der Schilderung von 113. Er antw ortet auf die Frage, ob er für den Interviewer ein Bei spiel aus den letzten drei Monaten erzählen könne, bei dem er das Ziel „Integration in ein sozialversicherungspflichtiges Beschäfti gungsverhältnis" erreicht habe, wie folgt: I: So direkt aus dem Gespräch, man versucht ja immer, gut zuzureden, nach dem Motto, komm' und wir schaffen das, weiß man nie, was davon hängen bleibt. Weil im Grunde die direkte Vermittlung eigentlich eher separat verläuft. Bei uns ist vielleicht ein bisschen, also es wird sehr stark mit Trägern zusam m engearbeitet. [...] Die Aufgabe wird in Trägern über nommen." I: Sie würden dann sozusagen Trägern [...]. B: ... den Auftrag erteilen. So selber nach Steilen gucken ist eher seltener der Fall (113:19-22) Prinzipiell hat der SLB ein Interesse daran, dass der Klient das Ziel der Arbeitsmarktintegration erreicht, ihn mündlich motiviert [„gut zuzureden"). Aber am Ende ist der tatsächliche Vorgang des Zusammenkommens zwischen seinem Klienten und dem Arbeit geber örtlich und funktionell getrennt von seiner Tätigkeit. Ob wohl er eine wichtige Tätigkeit im Rahmen dieser W ertschöp fungskette übernimmt, ist die W eitergabe an den Träger für ihn Druckregulierung als Strategie 125 bezüglich der Arbeitsmarktintegration die Abgabe in eine „Black box": Was danach passiert, davon hat er keine Kenntnis mehr, denn nach der Auftragserteilung ist dies nicht mehr seine Aufga be. Diese Aufgabe wird dann von „Trägern" übernommen - also noch nicht einmal von konkret benennbaren Kollegen, sondern von einer abstrakten Institution. In der Konsequenz konnte der Befragte aus den letzten drei Monaten kein einziges Beispiel nen nen, bei dem eine Integration in Arbeit stattgefunden hat. Häufig waren diese funktionalistischen Verschiebungen bei SLB anzutreffen, deren Schwerpunkt bei der Gewährung von Hil fen zum Lebensunterhalt lag. So glichen dann auch die funktiona listischen Verschiebungen den klassischen verwaltungsrechtli chen Prüfschemata, etwa wenn ein SLB auf die Nachfrage, was eigentlich das Ziel der Interaktion mit dem Klienten sei, den Satz mit den W orten „die Integration in Arbeit und ich bin kein Fallm a nager" (11:90) füllt. Diese Antwort ist Ausdruck der üblicherweise gelehrten und angewendeten verwaltungsrechtlichen Prüfsche mata, die zunächst einen Vorgang nach der funktioneilen Zustän digkeit sortiert und, wie es 14 formuliert, dadurch zum Schluss k o m m t was geh ört überhaupt nicht zu mir." (14:4-5). In die sem Fall ist die funktionale Verschiebung Ausdruck der professio nellen Sozialisation und der juristischen Arbeitsmethodik. Unab hängig von der Quelle der funktioneilen Verschiebung resultiert sie einer sehr akzentuierten Ablehnung der Verantwortlichkeit für die Arbeitsmarktintegration. 2.4. Das Strategieventil Unter dem Strategieventil versteht diese Studie, dass der SLB selbst weiß, dass es ihm an einer Vorstellung fehlt, worin die Ur sache oder das Problem liegt, warum der Klient bisher nicht in Arbeit integriert werden konnte. Der Einsatz dieses Ventils kann im bereits erwähnten Fall ei nes Klienten mit Migrationshintergrund beobachtet werden, der erfolglos eine Probearbeit absolviert hat und bei dessen Fall der SLB sich auch nach den Rückmeldungen des Arbeitgebers und des Klienten kein schlussendliches Urteil über die Ursachen des Nichtzustandekommens des Arbeitsvertrags bilden kann. 126 Kapitel III: Ergebnisse Es g ibt Kunden, die sind lange arbeitslos. Aber die machen bei allem mit. Die sind motiviert. Aber trotzdem klappt es nicht. Das sind so die schwierigsten Kunden. Wo man weiß, die bringen eigentlich alles Mögliche mit. Und [...] trotzdem sind die ewig arbeitslos. (114:37) Damit fällt der Klient nach Ansicht des SLB in eine schwierige Kategorie: Diejenigen, die dauerhaft arbeitslos sind, ohne dass der SLB hierfür eine Ursache erkennen kann. Dieser Umstand ist alles andere als unwesentlich aus Sicht der Zielsetzung Arbeitsmarktin tegration. Der SLB findet keinen Interventionspunkt zur Überwin dung des aktuellen Zustands, wodurch die Interaktion in einem „unvollendeten Zustand" verbleibt. So ergeht es auch 121, als er die Rückmeldung eines Arbeitgebers bewerten muss, wonach ein Klient sich am Arbeitsplatz ungebührend benommen habe, er deswegen seine Arbeit verliert und die Schilderungen des Klien ten ihm ebenfalls plausibel sind: „Ich kann mir nicht so ein richti g es Bild machen" (121:25). Wie beim Fall von 120, der bereits ge nannt wurde, ist die erfolgreiche Interaktion ein Produkt des Mitwirkungswillens des Klienten. Der SLB interagiert mit dem Klienten über eine lange Zeit, aber der Klient hat eine Art „Hidden Agenda": Er sagt nicht wirklich, was er denkt, offenbart nicht alle persönlichen Probleme zu einem bestim mten Zeitpunkt der Inter aktion. Ich habe also Kunden gehabt, die sich nach Jahren erst ge öffnet haben und einfach mal gesagt haben, was bei denen los ist. [...] Man kommt aber nicht ran an die Leute [...] dann kommen die Sachen auf den Tisch wo man im Prinzip wie der von vorne anfängt, weil sich das alles total geändert hat. (120:18) Der SLB kann aufgrund der mangelnden Mitwirkung nicht die notwendigen Informationen erheben, die es ihm ermöglichen, aus dem ihm zur Verfügung stehenden Instrumentarium die passende Abhilfe zu schaffen - und er weiß es noch nicht einmal. Der feh lende Ansatzpunkt für eine Intervention und die latente „Gefahr", auf Basis falscher Annahmen zu intervenieren, führt dazu, dass Druckregulierung als Strategie 127 der SLB nicht garantieren kann, dass er mit dem, was er veran lasst hat auch das Richtige tut. 2.5. D asV aliditätsventil Unter dem Validitätsventil versteht diese Studie, dass der SLB das Kennzahlenset grundsätzlich für ungeeignet erachtet, die Leistung beim Beitrag zur Zielerreichung messen zu können. Die Anwen dung des Ventils hängt stark vom Grad der Intensität ab, mit der sich der SLB mit den Zielvereinbarungen auseinandergesetzt hat. Am ausgereiftesten war dies bei dem Befragten 118. In einem all gemeinen Dialog über die Kennzahlen merkte er, dass der Druck ein bisschen größer werde. Auf die Nachfrage des Interviewers, in welcher Form dies der Fall sei, antwortete er: I: In Form von .Hallo, ihr müsst je tz t noch entsprechende In tegrationen machen'. Weil wir sind hier halt noch ein Team, was tatsächlich noch einen sozialen Brennpunkt hat mit ho her Arbeitslosigkeit und entsprechender Problem atiken in der Vermittlung. B: W iegehstD u dann dam itum ? Du h astja auch ein bisschen Teamleiterfunktion? I: Ich vertrete das immer nach außen, dass wir diese Integra tionszahlen nicht schaffen können, aufgrund der Tatsache der momentanen personellen Situation und der tatsächlichen Brennpunktsituation. (118:54-56) Dies ist ein SLB, der in einer Art Zwitterfunktion tätig ist. Einer seits ist er Fallmanager, aber er fungiert zeitweilig auch als Stell vertreter des Abteilungsleiters [„Ich vertrete das immer nach au ßen"). Bei Treffen mit anderen Hierarchieebenen außerhalb des Jobcenters muss er die vergleichsweise schlechten Zahlen hin sichtlich der absoluten Höhe der Arbeitslosigkeit und Langzeitar beitslosigkeit im Vergleich zu anderen Jobcentern in der Groß stadt rechtfertigen. Dabei verw eist er, ebenso wie 12 (71), auf eine mangelnde Berücksichtigung der Brennpunktlage des Jobcenters bei dem Vergleich. In eine ähnliche Richtung geht die Kritik von 110, dass er als Individuum von der Minderleistung anderer SLB in Haftung genommen werde (110:64). In den W orten von 12, der 128 Kapitel III: Ergebnisse eine ähnliche Argumentation beim internen Vergleich vorbringt, lautet die daraus resultierende rhetorische Frage „ist das über haupt realistisch [?]" (12:21). Andere SLB bemängeln, dass bei der Integrationsquote auch kurzfristige Integrationen zählen, die aber in der Regel nicht in eine dauerhafte Beschäftigung münden, so dass etwas gut aussieht, was aber tatsächlich real nicht gut ist (19:45). Damit zieht er die Legitimität der Kennzahlen als Be schleuniger der Zielvorgabe Arbeitsmarktintegration insgesamt in Zweifel: Es geht um das Konzept, weniger um das Ziel der Kenn zahlen. Nach Ansicht der SLB lassen sich die erhobenen Zahlen den Beitrag zur Zielerreichung aus unterschiedlichen Gründen überhaupt nicht messen. 2.6. Das Sozioökonom ieventil Unter dem Sozioökonomieventil versteht diese Studie, dass aus Sicht des SLB nicht beeinflussbare makroökonomische Rahmen bedingungen verhindern, dass ein Teil der Klienten in den Ar beitsm arkt integriert werden kann. Im Vordergrund stehen dabei die Merkmale des Arbeitsmarkts und, in geringerem Ausmaß, die Auswirkungen konjunktureller Zyklen auf die Arbeitsm arktnach frage. Beispielhaft ist die Schilderung von 114 auf die Nachfrage, was ihm in den Sinn komme, wenn trotz initiierter Arbeitsm arktm aß nahmen Klienten nicht integriert werden könnten, während auf der anderen Seite eine Verpflichtung zur Reduktion des langfristi gen Hilfebezugs um 2 Prozentpunkte vorgegeben werde. Und dann g ib t es Leute, die wollen, aber die bringen nicht die Anforderungen mit, die der Arbeitsm arkt heutzutage stellt. Ich sage mal, es sind viele Leute, die kommen aus dem osteu ropäischen Raum. Die ein Leben lang als Maschinist g earbei tet haben in der Viehwirtschaft. Das sind richtige Schaffer. Die wollen, die können die Sprache nicht so gut. Die schicke ich irgendwo hin. Die schaffen. So. Jetz t haben die 24 Monate eine A rbeitsgelegenheit gem acht. Jetz t ist Feierabend. Dürfen sie nicht m ehr machen. Die kriege ich niemals in den ersten Arbeitsmarkt. (114:35) Druckregulierung als Strategie 129 Auffallend an dieser Schilderung ist, dass der SLB die überdurch schnittlich vorhandene Ressource „Motivation" des Klienten be stätigt. Allerdings sind die Berufserfahrungen im primären Ar beitsm arktsektor („Viehwirtschaft'] und die dort geschätzten mentalen und physischen Fähigkeiten („richtige Schaffer"] für die in Deutschland nachgefragten tertiär dominierten Arbeitsmärkte uninteressant. Eine Anpassung der Fähigkeiten hin zur W issens gesellschaft ist aus ressourcenbedingten Gründen, Sprache und Alter, nicht mehr möglich - weswegen diese Mischung in eine fast fatalistische Konsequenz bezüglich der Chancen des SLB mündet, diesen Klienten jem als in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren [„niemals']. Hier deckt sich das Arbeitsmarktangebot nicht mit der spezifischen Arbeitsmarktnachfrage. Diese Annahme gestaltet sich in unterschiedlichen Varianten. Es gibt nicht nur einen qualifikatorischen „Mismatch", sondern auch einen rechtlichen, wenn etwa ein SLB keinen Teilzeitjob für eine Klientin findet, was aber für die Lebenssituation unabdingbar ist für eine erfolgreiche Integration in den Arbeitsmarkt (110:49). Auch wenn der „Match" stattgefunden hat, bedeutet dies aus Sicht des SLB oft keine vollkommene Zielerreichung, denn vorhandene atypische Beschäftigungsformen wie Minijobs oder in Branchen mit traditionell niedrigen Einkommen generieren nicht genug Einkommen, als dass der Hilfebezug vollständig beseitigt werden könnte (15:48; 17:36; 19:43). Das führt dazu, dass SLB sich selbst sagen „wir haben einen aus der Statistik raus" (12:55), trotzdem aber ganz genau wissen, dass der Klient kein vollkommen eigen ständiges Leben führt. Es sind diese sozioökonomischen Grenzen, die für SLB nicht maßgeblich beeinflussbar sind. 2.7. Das H um anism usventil Unter dem Humanismusventil versteht diese Studie, dass der SLB das Ziel der Arbeitsmarktintegration mit einem humanistischen Menschenbild als unvereinbar ansieht. So antw ortet etwa 15 auf die Frage, welche Auswirkungen die Integrationsquote von 26,1 % auf den Arbeitsalltag hat, das Fol gende: 130 Kapitel III: Ergebnisse [...] fü r mich persönlich ist es einfach nicht menschenwürdig, weil wir arbeiten mit Menschen. Ich kann natürlich den Men schen dahingehend beraten und immer w ieder vehementer, ich sag mal terrierartig, an ihm dranbleiben, und ihn dahin gehend beraten. Ich kann ihn auch mal an die Händchen nehmen und sagen wir gehen da mal gem einsam hin, wenn du Angst hast. Aber nichtsdestotrotz ist im Endeffekt ist es e i ne Entscheidung des Menschen. (15:37) Für 15 ist klar, was mit den Zielsetzungen allgemein und im Spezi ellen von ihm erw artet wird: Er soll noch eingehender [„terrierar tig"] mit dem Klienten dahingehend interagieren, damit dieser in Arbeit integriert wird. Diese Erwartung stößt allerdings auf ein sein - hum anistisches Menschenbild, im Sinne einer grundsätzli chen Menschenfreundlichkeit, das auch für seine Klienten gilt. Diesen spricht er nach wie vor das Recht zu, frei bestim men zu können, ob sie mitwirken und damit die Voraussetzungen schaf fen zu arbeiten oder nicht. 116 teilt diese Einschätzung und nennt auch das Grundgesetz als Legitimation dieser Haltung: „[...] nur weil sie Leistungen von uns bekom m en sind sie w eder besser noch schlechter." (116:79). Arbeiten ist für diese SLB Bestandteil der freien Entscheidungsmöglichkeit eines Menschen und kann also auch ein Zwang sein. In der Folge bedauern, aber tolerieren diese SLB mangelnde Mitwirkung. Für andere SLB ist weniger die humanistisch begründete Ent scheidungsmöglichkeit des Klienten als vielmehr eine Art huma nistische Kritik am Zielkonzept handlungsleitend. So werden die offiziellen Zahlen alternativ durch vor allem qualitativ fürsorgerische Zielsetzungen ersetzt, etwa bei 17, wenn ein kran ker Klient in den SGB XII-Bereich abgegeben wird. Daraus folgt: ,,[...] er muss sich nicht m ehr bewerben, das ist auch ein Erfolg [...] wenn es dem besser geht." (17:48). Der gemeinsame Nenner dieser Form der Druckregulierung ist die Grundannahme, dass einer nach wie vor autonomen Person dann am besten geholfen ist, wenn individuelle W unschvorstel lungen über das Leben erfüllt sind. Wenn Arbeit nicht dazu gehört, gehört dies auch nicht zum Ziel der Interaktion des SLB mit dem Klienten. Die freiheitlich-demokratische Grundordnung und das Beantw ortung der ersten Forschungsfrage 131 dahinterstehende humanistische Menschenbild werden eigen ständig dahingehend interpretiert, dass die Arbeitsm arktintegra tion um jeden Preis damit unvereinbar ist. 3. Beantwortung der ersten Forschungsfrage Die erste Forschungsfrage lautete: Wie gehen Street Level Bureaucrats damit um, dass durch die Umsetzung des § 48a und b SGB II mittels quantitativer Zielvorgaben die Jobcenter für die Arbeitsmarktintegration ihrer Klienten verantwortlich gemacht werden? Die bisherigen Ergebnisse der Studie zeigen, dass SLB diese Verantwortlichkeit vermeiden, indem sie den Druck mit Hilfe von sieben Ventilen regulieren. 1. Das Interdependenzventil; darunter versteht die Studie, dass der SLB sich bewusst ist, dass er auf den Mitwirkungswillen und die Mitwirkungsfähigkeit von Klienten und Arbeitgebern angewiesen ist, um sein Ziel zu erreichen. 2. Das Ressourcenventil; darunter versteht die Studie, dass der SLB auf Ressourcen angewiesen ist, um das Ziel zu erreichen (z. B. Zeit, Qualifikation, psychische Stabilität). 3. Das Funktionsventil; darunter versteht die Studie, dass sich der SLB bewusst ist, nur für ein Segment in der gesamten W ertschöpfungskette Arbeitsmarktintegration Verantwortung tragen zu können, und andere SLB die unm ittelbare Tätigkeit verantworten. 4. Das Strategieventil; darunter versteht die Studie, dass zuwei len SLB keine Ursache finden können, warum die Arbeits marktintegration bisher gescheitert ist. In der Konsequenz fehlt es an einer Interventionsmöglichkeit. 5. Das Validitätsventil; darunter versteht die Studie, dass das Kennzahlenset des § 48 SGB II die tatsächlich erreichten Ziele nicht hinreichend messen kann. 6. Das Sozioökonomieventil, darunter versteht die Studie, dass allgemeine Probleme am Arbeitsmarkt dazu führen, dass eine Zielerreichung nicht immer möglich ist. 7. Schlussendlich das Humanismusventil; darunter versteht die Studie, dass SLB das Ziel der Arbeitsmarktintegration für un 132 Kapitel III: Ergebnisse vereinbar mit ihrem Menschenbild und der Grundordnung der Bundesrepublik Deutschland ansehen. Die Rechenschaftspflicht für SLB, die das SGB II anwenden, hat sich aus deren Sicht nachweislich inkrementeil verändert. Aller dings ist die Intention des Gesetzgebers eines radikalen Wandels der Rechenschaftspflicht hin zu Verantwortlichkeit nicht eingetre ten. SLB haben sieben Ventile entwickelt, mit denen sie verm ei den, die vollumfängliche Verantwortlichkeit für die Arbeits marktintegration übernehmen zu können. Die konstruierten Typen von Arbeitsidentitäten bewegen sich folglich zwischen den beiden Polen Rechenschaftspflicht und Verantwortlichkeit. 4 . Vier Arbeitsidentitäten zwischen Rechenschafts pflicht und Verantwortlichkeit Eine Fragestellung dieser Arbeit lautet, welche Arbeitsidentitäten aus der Auseinandersetzung des Individuums mit den neuen Rahmenbedingungen emergieren. Zur Darstellung der Antworten auf diese Frage hat sich diese Studie für eine Typenbildung ent schieden. Die Methode der Typenbildung kann ein Sozialwissen schaftler grundsätzlich nach W ebers Idealtypus, theoriegeleiteten künstlichen Typen, em piriegeleiteten natürlichen Typen und Ge stalttypen vornehmen (K u ckartz :4050-4054). Diese Studie hat sich aufgrund des empirischen Erkenntnisinteresses für eine em piriegeleitete natürliche Typenbildung entschieden, weil sie mit Merkmalen und einem Merkmalsraum aus dem Datenmaterial heraus, also induktiv, unterschiedliche Typen konstruiert (K u ckartz :4052-4053). Bei dieser Methode werden entlang eines Kontinuums unterschiedliche Arten von Verhalten, Einstellungen und Meinungen unterschieden (Hennink, Hutter & Bailey 2 0 1 1 :2 5 4 -2 5 5 ). Der Gegenstand dieser Studie sind Arbeitsidenti täten. Darunter versteht diese Studie jede Art von Identität am Arbeitsplatz, die durch die Interaktion des Individuums mit dem Arbeitskontext entsteht (Kirpal 2 004 :300 ). Diese Studie hat vier Typen von Arbeitsidentitäten identifiziert, die in Abbildung 17 dargestellt sind. Die Arbeitsidentitäten reihen sich anhand von Vier A rbeitsidentitäten 133 zwei Merkmalen auf: Erstens „Ziele und Kennzahlen als professio nelle Normen" mit den beiden Ausprägungen „Externalisierung" versus „Internalisierung". Zweitens „Zusammenhang zwischen Aktivität und Wirkung" mit den Ausprägungen „niedrig" versus „hoch". Die Interviewpartner wurden dabei je nach Ausprägung auf einer Skala von 1 bis 10 anhand dieser beiden Achsen verteilt, so dass in der Merkmalskombination der beiden Achsen folgende Typen entstanden. Kombination Merkmal B: Zusam m en han g zw ischen A ktiv itä t und W irkun g B 1 niedrig B 2 hoch Merkmal A: Ziele und Kennzahlen als professionelle Normen A 2 Inter na lisierun g Der bemühte SLB (A 2/B1) Der steuernde SLB (A2/B2) A 1 Exter na lisierun g Der prozess fixierte SLB ( A l/ B l ) Der verschreckte SLB (A1/B2) Abbildung 17: Darstellung der vier Typen als Kreuztabelle (in Anlehnung an Kelle & Kluge 2008:96) Im nachfolgenden Kapitel werden zunächst die Achsen als konsti tuierendes Element des Merkmalsraums der Typologie und deren Merkmalsausprägung erläutert. 4.1 . M erkmale und M erkm alsausprägung d er Achsen 4.1.1. Achse A: Ziele und Kennzahlen als professionelle Normen SLB kennen die Ziele und Kennzahlen im SGB II. Allerdings unter scheiden sie sich darin, inwieweit diese Kennzahlen Bestandteil ihrer professionellen Norm geworden ist. Normen ,,[...] werden im Sozialisationsprozess internalisiert und [...] sind der Bezugspunkt für konformes und abweichendes Verhalten" (Peuckert 2001: 255). Diese Dimension ist also auf der Ebene einer Meinungs oder W ertehaltung am Arbeitsplatz zu verorten, weswegen die Messung dieses W erts besonders deutlich anhand von wertenden 134 Kapitel III: Ergebnisse Meinungsäußerungen zu den Zielvereinbarungen deutlich wurde. Bei einer solchen Meinungsäußerung unterscheiden sich diejeni gen, die diese Ziele und Kennzahlen als Bestandteil ihrer professi onellen Normen internalisiert haben, von denen, die diese externalisiert haben. Zu den SLB mit einem überdurchschnittlich hohen W ert auf der A-Achse gehört I 10. Als er während des Interviews auf das Ziel „Vermeidung von langfristigem Hilfebezug" angesprochen wird, offenbart er Detailwissen über die sinnvolle Konzeption von Zielen [,,[...] das oberste Prinzip beim Verteilen von Zielen ist ja sie sind transparent, nachvollziehbar, erreichbar, ja, und vor allem auch kontrollierbar I 10 :64) sind. Allerdings benennt er Probleme bei der Übertragung und Umsetzung von Zielen im öf fentlichen Sektor: „Und da haben wir ja einen riesen Defizit, weil unter dem Deckmäntelchen des Datenschutzes d a r f ja niemand kontrol liert werden, ob jem an d seine Ziele erreicht hat, das hat zur Folge das grundsätzlich das gesam te Team geschim pft wird. Und das g eh t einfach im 21. Jahrhundert g eh t das nicht, aus m einer Sicht. Mich frustet das richtig, weil ich m ache meinen Job oder wir wussten, dass bestimmte Kollegen nur 40 % von einer Sache erreichen, haben zwei, meine Kollegin und ich, haben versucht aus Eigenschutz 100 %. 80 w ar eigentlich die Norm fü r jeden. Wir haben aber a u f 100 % gearbeitet, also immer auch im Vorlauf, um nicht ständig dabei zu sein, weil ich das nicht ertragen kann. Ich bin da auch ein Spieler, wie gesagt, ich kom m e aus einer Vertriebsgeschichte, das ist kein Ding, ich will nicht zu irgendwelchen Losern gehören und das ist unser Team immer. Bei gleichzeitiger Ansage, dass unsere Auswertungsprogramme feh lerh a ft arbeiten. Das ist einfach so und das ist bekannt, aber es wird trotzdem ständig a u f das einzelne Ding geguckt, weil es m acht nichts, dass ein System mal falsch rechnet und man die Fehlerquelle nach sieben Ja h ren nicht findet. Dann kann ich aber nicht au f jeden einzelnen rumreiten. (110:64) Die Nutzung des Validitätsventils resultiert nicht in einer generel len Ablehnung der Kennzahlen [„ich will nicht zu irgendwelchen Vier A rbeitsidentitäten 135 Losem gehören"]. Im Gegenteil: Er nimmt den durch Kennzahlen entstandenen W ettbewerb an. Diese Annahme der W ettbew erbs situation resultiert sogar in eine Bereitschaft, die mangelnde Per formance anderer SLB zu kompensieren. Ziele verbleiben damit nicht auf dem Level einer allgemeinen, grundsätzlichen Zustim mung oder allgemeinen Wahrnehmung. Sie resultieren in Hand lungen. Ein w eiteres Indiz dieser Annahme ist, dass I 10 - ebenso wie I 12 (29) oder I 14 (29-30) - eigene Listen über erfolgreiche Integrationen führt. Das gehört weder zur Aufgabenbeschreibung noch sind sie für die verwaltungsrechtlich korrekte Erm essens entscheidung notwendig. SLB, die Ziele und Kennzahlen anneh men, wissen häufig mehr über den Zielvereinbarungsprozess zwischen Jobcenter und dem Land Hessen als SLB, die das nicht tun. Auf der anderen Seite gibt es SLB, die Ziele und Kennzahlen externalisiert haben. Ein SLB mit einem niedrigen W ert auf der A- Achse ist I 20. Auf den Hinweis, dass es Zielvereinbarungen zwi schen dem Land Hessen und dem Jobcenter gibt, und auf die Fra ge, was er im Arbeitsalltag davon mitbekommt, antw ortet er in schnellem Tempo. I: Ja, natürlich, wir leben ja eigentlich nur von irgendwelchen Vorschriften, Mindeststandards (...) mir fallen die ganzen Ausdrücke g a r nicht ein. Wir werden eigentlich ständig controlt. Wir haben Vorgaben, die berücksichtigt werden müs sen. Wir müssen bestim m te Dinge zu bestimmten Zeiten m a chen. Wir sind verpflichtet Eingliederungsvereinbarungen zu machen. Wir sind verpflichtet [...] eine Kundenkontaktdichte zu halten [...]. Wir müssen dieganzen Verbis Geschichten m a chen. Wir müssen Datenschutz berücksichtigen. Wir dürfen nichts schreiben, was irgendwie negativ ist. Wir müssen uns überlegen, wie schreibe ich meinen Vermerk, ohne da rein zu schreiben, der Mann ist Alkoholiker. [...]. (120:23-26) Der SLB assoziiert das gesetzlich eindeutig definierte Set von Kennzahlen und Zielvorgaben mit Organisationsregeln, Vorschrif ten, Mindeststandards oder Datenschutz, die nur bedingt mit der Intention oder Konzeption der Ziele zu tun haben. Dieses Konzept ist aus Sicht des SLB in erster Linie eine w eitere Regel im Regeldi 136 Kapitel III: Ergebnisse ckicht am Arbeitsplatz. Es fehlt jedes differenzierte Verständnis und Wissen. Dementsprechend ist auch eine w eitere Beschäfti gung mit dieser Thematik aus Sicht von 120 nicht notwendig [„ich muss ganz ehrlich sagen, mit diesen Statistiken, wenn ich sie kriege, ich kann sie nicht wirklich ab. Ich habe kein Bock, mich dam it zu beschäftigen.") (120:23-26). Ein anderer SLB antw ortet auf die vorgelegte Integrationsquo te, dass er Menschen näher an den Arbeitsm arkt führe, indem die soziale Integration verbessert werde. Dies lasse sich nicht in einer Integrationsquote messen, „[...] immer so ein bisschen fraglich." (I 5: 37). Für SLB mit niedrigen Y-W erten gehören die Ziele der Ar beitsm arktintegration zu den „[...] Fragen, die gehen weit in die Zukunft." (I 9 :19). Sie haben keine unm ittelbare Relevanz für die Interaktion mit dem Klienten. In dieser Bewertungsform wurden die einzelnen Inter viewpartner auf einer Skala von 1 bis 10 zugeordnet, wie in der Abbildung 18 ersichtlich. c 00 00 T—1 1 6 6 - 6 8 — 1 6 0 2 4 6 8 10 Achse A: Ziele und Kennzahlen als professionelle Normen Abbildung 18: Merkmalsausprägung der Interviewpartner auf der Achse A (eigene Darstellung) Vier A rbeitsidentitäten 137 4.1.2. Achse B: Zusammenhang zwischen Aktivität und Wirkung Verwaltungen erhalten Ressourcen (Inputs), mit denen sie Aktivi täten initiieren, um so Leistungen (Outputs) zu generieren, die dann schlussendlich zu Wirkungen (Outcome) führen (Schedler 2 0 0 0 :7 1 -7 5 ). Diese Arbeit konnte nachweisen, dass SLB wissen, dass sie mit den zur Verfügungen stehenden Instrumenten der aktiven Arbeitsmarktpolitik (Ressourcen) die Arbeitslosigkeit bei den ihnen zugewiesenen Klienten beseitigen sollen (Wirkung). Allerdings unterscheiden SLB sich darin, inwieweit sie einen Zu sammenhang zwischen ihren Aktivitäten und den Wirkungen annehmen. Zu den SLB, die einen niedrigen Zusammenhang annehmen, gehört I 19. Als er gebeten wurde, den letzten Fall zu schildern, berichtete er über ein sogenanntes ,,Neukundengespräch" (I 19:9), bei dem ein Klient aus einer anderen Großstadt umgezogen ist und so in seine Zuständigkeit fiel. Das Interview diente zunächst der Datenerfassung und dem Kennenlernen. Im Gespräch stellte sich heraus, dass der Wunsch des Klienten ist, „eine richtige Aus bildung" (I 19 :13) zu finden, etwa im Hotelbereich. Auf die Frage, wie die Integrationsstrategie von I 19 in dem Fall aussieht, ant w ortet er wie folgt: B: [...] sie muss mir pro Monat, das haben wir vereinbart, das hat sie im anderen Jobcen ter wohl auch vereinbart, 15 Be werbungen pro Monat, w erde ich sie in drei Monaten einla den und w erde gucken, was sie gem acht hat. Und wenn sie sich bis dahin noch nicht abgem eldet hat, weil sie ein Jo b g e funden hat, dann können wir uns Gedanken machen, woran könnt es gelegen haben. Braucht sie je tz t Unterstützung, würde ich nach einem Träger gucken, der Bewerbungs coaching vielleicht mit ihr macht. Und dann würde es ja, würde es ja dann schon, das dauert ja dann noch eine Weile, bis dahin w äre ja dann auch m öglicher Ausbildungsbeginn, das müsste man dann auch zweigleisig laufen lassen. W eiter hin verfolgen, dass sie einen Ausbildungsplatz findet, wenn, sie lebt ja allein. Da ist ja der Anspruch nicht so hoch, dann könnte sie das ja auch finanziell ja auch stemmen eine Aus bildungsbeihilfe oder Berufsausbildungsbeihilfe beziehungs 138 Kapitel III: Ergebnisse weise, wenn sie dann ein Ausbildungsgeld bekommt, dann fä llt sie dann ja vielleicht auch aus der Hilfebedürftigkeit raus. Und wenn's halt nicht klappt mit dem Ausbildungsplatz und auch nicht mit Job, dann muss man halt nochmal ein bisschen genauer hingucken, woran Hegt es je tz t und haben wir je tz t die Möglichkeit, in unserem M aßnahm eangebot eben, also, wir haben ja die M öglichkeit Bildungsgutschein, ob da wir ihr was anbieten können. Aber mit 25 wäre auch fü r mich die oberste Priorität, auch fü r mich, noch mal eine Berufsausbildung zu bekommen. Also sie hat ein Realschul abschluss, noch eine Ja h r Berufskolleg gem acht, so da schei nen auch die Voraussetzungen zu sein, wenn sie es nicht sel ber schafft, was auch gut sein kann, dass sie das selbst hinbekommt, dann muss man ihr da noch mal ein bisschen Unterstützung zukommen lassen. Dann g laube ich, so wie sie sich präsentiert hat, kann man a u f jeden Fall was hinbe kommen mit ihr. I 19 sieht ein mehrstufiges Vorgehen vor: Zunächst überlässt er es den eigenen Bemühungen des Klienten, sich eine Arbeit oder Aus bildung zu suchen. Wenn dies nicht zum Erfolg führen sollte [„Und wenn sie sich bis dahin noch nicht abgem eldet hat [...]"), plant er ein ausführlicheres Beratungsgespräch. Wenn dieses wiederum nicht zum Ziel führen sollte, würde ein erneutes Beratungsge spräch angesetzt, in dem I 19 eine Prüfung von Maßnahmenange boten vorsieht, um „[...] ein bisschen Unterstützung zukommen lassen.". In der Gesamtschau des Klienten kommt I 19 zu der Ein schätzung, dass man ,,[...] a u f jeden Fall was hinbekommen [...]" könne. Keine der geplanten Maßnahmen hat an sich für I 19 eine mehr oder weniger große Aussicht auf Erfolg. Die jeweiligen von I 19 geplanten Maßnahmen (Eigeninitiative, Beratung und Vermittlung von Beratungsangeboten) werden von I 19 eher nach dem „Trialand-error"-Prinzip ausgewählt: Es kann funktionieren, es muss aber nicht funktionieren („[...] wenn's halt nicht klappt [...]"). Es ist am Ende Zufall, ob vor oder nach einer der Maßnahmen die Ar beitsm arktintegration erfolgt, obwohl dem Klienten grundsätzlich positive Erfolgschancen eingeräumt werden. Es gibt nicht nur Vier A rbeitsidentitäten 139 diese professionell-distanziert skeptische Prognose auf die eigene Fähigkeit, die individuelle Arbeitslosigkeit des Klienten zu beseiti gen. Andere SLB haben auch eine beinahe politisierte Haltung, etwa wie I 9, der nach eigenen Angaben keine Vermittlungsvor schläge unterbreitet, weil die eine eine Erfolgsquote von 0,5 Promille [...]" (I 9 :35) hätten. In der Konsequenz hat er eine pes simistische Sichtweise auf seine Möglichkeit, etwas zu verändern: „[...] es g ibt Leute, die kann man vermitteln und es g ibt Leute, die kann man nicht vermitteln.". Anders dagegen I 21, der bei der Schilderung über einen typi schen Arbeitsalltag erzählt, dass es nun ein neues Projekt gibt, bei dem andere SLB die Klienten zu Hause aufsuchen und er mit dem Projektm itarbeiter am Vortag eine Rücksprache hatte. Die Vorteile der persönlichen Ansprache in der Lebensumgebung des Klienten und die Vorgehensweise der Kollegen im Projekt skizziert er dem Interviewer daraufhin folgendermaßen: I: Wenn man mal das Umfeld kennen lernt, ich meine ich bin ja auch Sozialpädagoge, da habe ich noch mal einen anderen Blick d arau f als der Verwaltungsmensch, der Fallm anager ist, das andere Umfeld einfach mal kennen zu lernen, zu gu cken, wo steckt der, wie sieht wirklich dem seine Wohnung aus. Was ist da auch noch an Defiziten da, kriegt man noch mal ein anderes Bild logischerweise. Wenn man Leute wirk lich noch mal begleiten kann anders wohin, dann ist das noch m al eine andere Geschichte. Das habe ich hin und wieder mal gem acht, das ist aber die Ausnahme, weil es zeitlich nicht zu machen ist. [...] Die hat dann 10 Kunden, die intensiv betreut werden. Das heißt, sie hat wöchentlich Kontakt fü r zw ei bis drei Stunden zur Verfügung fü r jeden Kunden. Und dann kann die mal nehmen und zum Zahnarzt fahren, weil er Angst hat, dahin zu gehen. Weil es dringend erforderlich ist. Das sind einfach so Sachen, die erledigt werden müssen. Weil, wenn ein Arbeitgeber, ich sage mal, der erste Eindruck zählt, da kann sich keiner von fr e i sprechen, wenn der Mensch zur Tür reinkom m t und dann ein Lächeln hat mit nichts im Mund, dann sagt er auch Heber, um Gottes Willen. Auch wenn er es vielleicht nicht ausspricht. Aber es ist einfach so. 140 Kapitel III: Ergebnisse I 21 zählt aus eigener Erfahrung zunächst die Vorteile der Ar beitsm ethode der persönlichen Ansprache vor Ort auf. Aufgrund der zeitlichen Einschränkung ist ihm diese Methode aktuell nicht mehr möglich. Diese Aufgabe übernimmt ein anderer SLB, so dass für eine Beschäftigungsaufnahme hinderliche Gründe wie die Zahnhygiene durch den Kollegen nachweislich verbessert werden können. Das bisherige Hemmnis bzw. Angst kann durch den SLB beseitigt werden, den er beauftragen kann. Damit kann der SLB mit seinen Aktivitäten aus seiner Sicht dazu beitragen, dass die Chancen aufBeschäftigung erfolgreich erhöht werden. Es gibt SLB, die einen noch stärkeren Zusammenhang annehmen. 1 12 etwa hat nach eigenen Angaben die Verringerung der Hilfebedürftigkeit nachweislich geschafft, aber nur durch Erhöhung der Kontakt dichte. Das ist das Einzigste, was wirklich funktioniert. (1 12:18-19). I 5 konnte durch den von ihm initiierten sozialpsychiatrischen Dienst und eine Arbeitsgelegenheit eine ehemalige Drogenabhän gige in eine Teilzeitbeschäftigung integrieren. Gemeinsam ist die sen SLB, dass sie einen starken Zusammenhang zwischen eigener Aktivität und Integration in Arbeit annehmen. Je nachdem, wie hoch oder niedrig dieser Zusammenhang ist, wurden die einzel nen Interviewpartner folgendermaßen auf einer Skala von 1 bis 10 zugeordnet. Vier A rbeitsidentitäten 141 i 21 : i 19 : i 17 : i 15 : i 13 : i 11 : I 9 I 7 I 5 I 3 I 1 0 Achse B : Zusammenhang zwischen Aktivität und Wirkung 10 3 6 3 9 8 3 8 3 2 8 Abbildung 19: Merkmalsausprägung der Interviewpartner auf der Achse B (eigene Darstellung) 4.2 . Vier A rbeitsidentitäten zw ischen Rechenschaft und V erantw ortlichkeit A nhand d ieser b eiden W e rte au f den jew eiligen A ch sen w u rd en die In te rv ie w p a rtn e r dann au f den beiden A ch sen v erte ilt, w ie in A bbildung 2 0 d argestellt. >O“ Kc3 C TQ N) © r~“i 2. rc C T Q 3 . 3 2. fD a s 0 3 C TQ « £- <-r CD ( D - S § ^ 3 3 3 3*3 3Q- Q- ( D j*r 3 £L C/5j*ro 3D“ 5'3 o’ 3 Verteilung der Typen I lH U 13,1191 15.1 6,1 11, 116( I'3.1*1 Ö f ' 3 . 1 1 8 1 ra fiiü [l3°i Mzi [TI] 6 , 11 5 , 12 1 1 Niedrig Izusammenhang zwischen Aktivität und Wirkung] 142 Kapitel III: Ergebnisse Vier A rbeitsidentitäten 143 Hierbei wurden mittels geografischer Verortung vier unterschied liche Typen klassifiziert, deren Zusammenhänge und Abgrenzun gen untereinander in den nachfolgenden vier Kapiteln diskutiert werden. Dies geschieht, indem zunächst die hervorstechenden Merkmale von jedem Typus analysiert und charakterisiert w er den. Basis für den Vergleich sind die arithmetischen Durch schnittswerte der erhobenen soziodemografischen Merkmale (vgl. Abbildung21). Durchschnittswerte (jeweils ge rundet) Der prozess orientierte SLB (A l/B l) Der ver schreckte SLB (A1/B2) Der bemühte SLB (A2/B1) Der steuernde SLB (A2/B2) Geschlecht 0 m =43% w = 57% M = 50% W = 50% - M = 29% W = 71% m = 50% w = 50% HöchsterSchulabschluss 0 1 = Abitur (57%) 2 = Fachhochschulreife (33%) 3 = M ittlere Reife (10%) 1 = 38% 2 = 38% 3 = 25% - 1 = 86% 2 = 14% 3 = 0 % 1=60% 2 = 40% 3 = 0% DauerSGBII in Jahren 0 8,8 11,4 - 5,1 9,5 Funktionale Aufgabe 0 1 = Leistungen zum Lebensunterhalt (z.B. Leistungssachbearbeiter) = 19% 2 = Integration in Arbeit (z.B. Fallm anager) =81% 1 = 50% 2 = 50% - 1= 0% 2 = 100% 2 = 0% 2= 100% Alter in Jahren 0 43 42 - 43 43,4 Trägerverteilung 0 ARGE = 52% O ptierer =48% ARGE = 50% O ptierer = 50% - ARGE = 43% Optierer = 57% ARGE = 50% Optierer = 50% Ausbildung Verwaltungs fachhochschule 0 Ja =33% nein = 67% Ja = 63% nein = 38% - Ja =0% Nein = 100% Ja =33% nein = 67% Beamter 0 Ja =35% Nein = 53% (N=17) Ja =80% Nein = 20% - Ja =0% Nein = 100% Ja = 16% Nein = 84% N = 21 (100%) 8 (38%) 0 (0%) 7 (33%) 6 (29%) Abbildung 21: Typenbasierte Auswertung der erhobenen soziodemogra fischen Merkmale (eigene Darstellung) 144 Kapitel III: Ergebnisse Schlussendlich wird diese abstrahierte Darstellungsweise anhand eines ausgewählten Prototyps konkret dargestellt, der diesen Typus bestmöglich repräsentiert. Etwaige Varianzen innerhalb des Typus werden, sofern vorhanden, ebenso im Vergleich zum Prototyp dargestellt. 4.2.1. „Was g eh ört überhaupt nicht zu mir": Der prozessorientierte SLB (T y p A l/B l) Der prozessorientierte SLB zeichnet sich, technisch gesehen, durch einen niedrigen W ert auf der Achse A und einen niedrigen W ert auf der Achse B aus. Ihm sind acht Fälle zugeordnet worden, wie in Abbildung 22 ersichtlich ist. Vier A rbeitsidentitäten 145 Abbildung 22: Der prozessorientierte SLB (niedriger A-Wert/niedriger B-Wert) (eigene Darstellung) 146 Kapitel III: Ergebnisse SLB dieses Typus sind klassische Verwaltungsmitarbeiter: Sie haben die meiste Erfahrung bei der Anwendung des SGB II (11,4 Jahre; 0 8,8). Viele SLB arbeiten sogar seit Jahrzehnten in der Sozialverwaltung. Die Tätigkeit in der Sozialverwaltung ist keine kurzfristige Tätigkeit, sondern ihr liegt häufig eine frühe Berufs wahl zugrunde. Meist erfolgte unm ittelbar nach der Schulausbil dung der Eintritt in die Laufbahn des gehobenen Dienstes der Verwaltung, denn die häufigste berufsqualifizierende Ausbildung prozessfixierter SLB ist an einer Verwaltungsfachhochschule er worben worden (63 % ). Fast alle SLB dieses Typus sind verbeamtet. Alle SLB, die für die Auszahlung von Leistungen zum Lebens unterhalt zuständig sind (4 von 21 Interviewten), wurden diesem Typus zugeordnet. Im Kern geht es prozessfixierten SLB darum, die unterschiedli chen Anreize und die rechtlichen W idersprüche schlüssig und erfolgreich mit den täglichen Interaktionen in Einklang bringen zu können. Wie das geht, ist ihm in seiner Ausbildung verm ittelt worden. In der Folge werden die Interaktionen mit dem Klienten danach ausgerichtet, mit diesem Rüstzeug die konkrete Interakti on situationsangemessen zu gestalten. Allen gemeinsam ist das Selbstverständnis eines M itarbeiters einer Organisation, deren Aufgaben darin besteht, den komplexen und unplanbaren Rah menbedingungen einen Prozess entgegenzusetzen. Das Ziel be steht darin, Stabilität und Berechenbarkeit zur erfolgreichen Be wältigung der Aufgabe im Alltag herzustellen. Diese Prozess fixierung ist Teil des gemeinsamen Selbstverständnisses am Arbeitsplatz. Erfolg ist in der Konsequenz, den Prozess tagtäglich in der Interaktion mit jedem Klienten gut genug zu gestalten aber eben nicht mit dem Prozess Ziele zu erreichen. In der Folge gestalten prozessfixierte SLB die Interaktionen mit den Klienten reaktiv. Es gibt keine proaktive Agenda zur Zielerreichung mit dem Klienten, sondern die Abwicklung vor dem Hintergrund eines selbst wahrgenommenen grundsätzlichen Settings an Regeln und Vorgaben. Zum Teil ist diese Einstellung funktionell bedingt. Aber eben nur die Hälfte ist als Sachbearbeiter zur Auszahlung passiver Leis tungen eingesetzt. Dahinter liegt ein w eiterer Mechanismus. SLB dieses Typus haben die längste Berufserfahrung aller SLB dieser Vier A rbeitsidentitäten 147 Typologie. Viele Klienten kennt man über die Jahre hinweg und weiß persönlich um die erfolglosen Versuche der Arbeitsm arktin tegration. In der Folge sehen die SLB dieses Typus dieses Ziel dann auch als sehr begrenzt beeinflussbar an, wenn sie für die Leistungen zur Eingliederung in Arbeit zuständig sind. Zudem war das New Public Management in den meist länger zurückliegenden akademischen Ausbildungen an den Verwaltungsfachhochschulen noch nicht Bestandteil des Lehrplans. So greifen die Professionalisierungsinstanz der Verwaltungsfachhochschule, die überdurch schnittliche Berufserfahrung und das sichere Beschäftigungsver hältnis bei diesem Typus ineinander: Sie ermöglichen prozess fixierten SLB das professionelle und persönliche Sicherheits gefühl, dass sie trotz der wahrgenommenen Veränderung im Bereich der Zielvorgaben in ihrer Komfortzone bleiben und wei terhin ihrer einmal gelernten Auffassung über die Tätigkeit nach gehen zu können. Wie sich diese abstrakt beschriebene Charakte risierung konkret in der Lebenswelt eines SLB in den Daten widerspiegelt, lässt sich anhand von I 4 nachvollziehen, einem Prototyp des prozessfixierten SLB. I 4 hat den Studienabschluss Diplom-Verwaltungswirt und wendet seit 20 Jahren das SGB II an. Seine Antwort auf die Frage zu Beginn des Interviews, wie ein typischer Arbeitstag bei ihm aussieht, fällt folgendermaßen aus. I: Ich kom m e morgens an, mein erster Weg, wenn ich noch angezogen bin g eh e ich direkt zum Postfach und hol meine Post, die ich da drinnen habe ab und nehme das mit an m ei nen Arbeitsplatz. Dann schm eiße ich meinen Computer an und in der Zeit, wo dann die ganzen Programme rauffahren müssen, w erfe ich schon mal so einen groben Blick durch, was ich so alles zu erwarten habe heute, priorisiere schon m al so ein bisschen vorab oder gucke, was g ehört überhaupt nicht zu mir, dass es gleich w ieder verschwindet. [...] Dann kom m t natürlich dann, Publikum und Telefon. Man wird dann öfter mal unterbrochen (...). Danach richtet sich, ob man das vor genommen Pensum schafft oder nicht. [...] Dann kommen na türlich noch außerhalb der Reihe Dienstbesprechungen, 148 Kapitel III: Ergebnisse Rücksprachen mit Vorgesetzen dazu oder [...] andere Gewerk e [ ...]p 4 :5 ) . Der SLB schildert ausführlich, dass es im Kern bei dem Verständ nis seiner Tätigkeit zunächst einmal um eine reguläre Bürotätig keit geht, mit einer hohen Bedeutung des schriftlichen [„hol meine Post") und elektronischen Schriftverkehrs („Computer hochfah ren"). Die Schilderungen würden sich vermutlich nicht erheblich von denen anderer Bürotätigkeiten unterscheiden:,,Publikum und Telefon" oder „Dienstbesprechungen" stellen eine stete Gefahr dar, die avisierte Stetigkeit zu unterbrechen, die Prozessgeschwindig keit ermöglicht. Deswegen wird streng nach funktionalistischen Gesichtspunkten das potenzielle Aufkommen auf das tatsächlich absolut notwendige Maß reduziert [„[...] was g eh ört überhaupt nicht zu mir, dass es gleich w ieder verschwindet"). Nur für das, was funktionell ihm zugeordnet wird, übernimmt er die vollumfängli che Prozessverantwortlichkeit [„nicht zu mir"). Sowohl man selbst als auch die Interaktion ist Teil einer Maschine, die unabänderlich arbeitet. Diese Beschreibung ist zugleich das Ideal: Für ihn ist entscheidend, einen geregelten, autonom plan- und kontrollierba ren Tagesablauf zu haben: „Dienstbesprechungen, Rücksprachen mit Vorgesetzen [...] anderen Kollegen, Fallm anager [...]" finden außerhalb der Reihe[.../ "statt (I 4:5). Die klassische funktionale und verwaltungsrechtliche Prüfung der Zuständigkeit dominiert häufig den Blick auf die W ahrneh mung der Interaktionen. So wird die Interaktion mit Menschen stets neutralisiert und distanziert beschrieben. Die vorgetragenen Anträge der Klienten sind daher keine Gespräche mit einem Men schen, sondern stets ein „Vorgang" (14: 15). Schwierige Vorgänge sind solche, bei denen beispielsweise „uralte Unterlagen" (14: 27) gesucht werden müssen, sodass die Bearbeitung des Vorgangs, also der Prozess, länger dauert. Dabei geht es nicht darum, dass eine Integration in die Arbeit sich als kompliziert darstellt. Viel mehr ist die Fixierung auf die erfolgreiche Gestaltung des Prozes ses das hervorstechende Merkmal dieses Typus in seiner Sicht weise auf die eigene Tätigkeit. Aus Sicht des prozessfixierten SLB hat er damit seine Aufgabe korrekt durchgeführt und die Verant wortlichkeit endet. Vier A rbeitsidentitäten 149 So ergänzt I 4 an späterer Stelle während des Interviews ei genständig die Frage, dass es ja Menschen gäbe, die aus bestim m ten Gründen zum Jobcenter kommen würden, folgendermaßen: I: [...] oft ist es derselbe Grund, die wollen Geld. Die kommen alle, w eilsie kein Geld haben. B: Wie kann man den überbrücken?Diesen Grund? I: Ja, gut, w äre esgut, wenn die ers tg ar nicht in die Situation, dasssie kein Geld bekämen. B: Wie kann man den beheben, diesen Zustand? I: Ich verstehe g laube ich nicht die Frage. Die staatliche Leis tung ist dazu vorgesehen, diesen Zustand zu überbrücken. B: Die Arbeitsaufnahme sozusagen. I: Ach so. Zunächst mal kann man es beheben, dass wir not dürftig einspringen. Es istfü r eine Notsituation gedacht. Klar, aber eigentlich, aber gut, nicht nur Arbeit, bei mir fän g t es schon frü her an, bei der Frühbildung. Da g laube ich Hegen ganz viele Defizite, weil es auffällig ist, dass die Leute, die zu uns kommen, aus einer bildungsfernen Schicht stammen (I 4: 37-41). Für 14 ist die Auszahlung zur Sicherung des Lebensunterhalts primäres Ziel der Organisation des Jobcenters. Dies ist durchaus verständlich, da es sich dabei um seine originäre Aufgabe handelt. Erstaunlich ist aber, dass die Aufgabe der Arbeitsmarktintegration in keiner Weise als Aufgabe des Jobcenters eingeordnet wird. Das Ziel der Arbeitsmarktintegration wird nicht abgelehnt - es ist aber eben nicht persönliche Aufgabe des SLB oder auch des Jobcenters insgesamt. In der Folge haben die Zielvorgaben auch keine Rele vanz für den Arbeitsalltag, wie die nachfolgende Passage verdeut licht. Diese entsteht, als I 4 die gezielte Frage gestellt bekommt, welche Ziele das Jobcenter gesetzt bekommt und ihm in Anschluss daran einige durch den Interviewer vorgelegt werden. B: Ich hätte weiche mitgebracht. Zum B eisp iel... 150 Kapitel III: Ergebnisse I: Die Verringerung der Hilfebedürftigkeit. Meinen Sie das in Geld, in Euro? B: Das Land Hessen hat das ausgehandelt mit den Jobcentern. I: Verringern heißt, wir müssen weniger zahlen als vorher, oder? B: Was bedeutet das fü r Sie und Ihren Arbeitsplatz aus Ihrer Sicht? I: Es könnte m ehrere Sachen bedeuten. Es könnte bedeuten, ob es noch w eitere staatliche Förderung g ib t fü r diese Perso nen. Oder es könnte bedeuten, dass eigenes Einkommen er höht werden könnte, z. B. geringfügige Arbeit könnte man in eine Teilzeittätigkeit ausbauen, Vollzeit w äre wünschens wert. (14:44-49) 14 antw ortet detailliert, logisch und grundsätzlich auf das Ziel der Verringerung der Hilfebedürftigkeit ausgerichtet. Er ist nicht aktiv-agierend, sondern eher analytisch-bewertend, indem er grundsätzliche Möglichkeiten zur Zielerreichung durchdiskutiert. Es gibt für ihn kein abrufbares Konzept zur Erreichung dieses Ziels im Arbeitsalltag. Deswegen muss er sich diesem Ziel in die ser steril-distanzierten, beinahe sezierenden Art und Weise annä hern. Die Ablehnung der Zielvorgaben grundsätzlich findet dage gen routiniert statt: Bei der Integrationsquote sei das „das Wort .Qualität'" nicht enthalten (I 4: 61). Es gehe ausschließlich um kritikwürdige schnelle Integration in Arbeit (,,Hauptsache er hat erst mal was"], die mit Drehtüreffekten assoziiert wird (14: 61). Selbst die Motivation, in Gesprächen einen Klienten daraufhinzu weisen, dass er arbeiten könne, um keine Probleme mit Freibeträ gen zu haben, geht aus Sicht von I 4 auf „[...] meine persönliche Überzeugung [...]" zurück. Er tue das nicht, „[...] weil mein Chef mir eine Quote vorgegeben hat. Das habe ich auch schon vor 15 Jahren gem acht, als keine oder ganz wenige Statistiken geführt wurden und keine Ziele vorgegeben waren" (I 4 :69). Der SLB handelt aus seiner Sicht also weniger als ein durch Zielvorgaben spezifisch sozialisierter Akteur, sondern vielmehr als normaler w ertorien tierter Bürger. Dies hängt argumentativ, nicht statistisch, mit dem Vier A rbeitsidentitäten 151 geringen Vertrauen in die W irksamkeit der grundsätzlich zur Verfügung stehenden und tagtäglich angewendeten Instrumente zusammen. So weist I 4 auf die Frage nach bestim mten Zielen durchaus glaubhaft nach, regelmäßig hierauf hinzuwirken. I: Ja, ein ganz klassischer Fall ist, wenn die Leute, die bei uns anrufen, die wollen im m er Geld haben, meistens m ehr Geld. Mehr Geld geht, wenn man arbeitet. Und dann g ibt es Freibe träge. Der Grundfreibetrag ist 100 Euro. Der ist immer frei. Dann kom m t dieser klassische Anruf, der kom m t bestim m t immer einmal in der Woche, wie viel d a r f ich eigentlich dazu verdienen? Das ist der Moment, wo ich meinen Zorn immer etwas unterdrücken muss (lacht) und das System der Freibe träge erkläre, dass es den Freibetrag von 100 Euro gibt. J e mehr man verdient, desto höher ist der Freibetrag. Aber die Frage, die sie eigentlich nur wissen wollen, sind die 100 Euro. Aber ich versuche denen dann klar zu machen, dass sie mit den 100 Euro auch nur kurz gedach t haben, sondern dass sie ja vielleicht versuchten sollten, den Einstieg ins Arbeitsleben zu finden, erstens, um ihren Lebenslauf lückenfreier zu g e stalten. Und zweitens, dass sie aus einer bestehenden Tätig keit heraus eine bessere Tätigkeit finden. Das einfach als Sprungbrett besser ist, als nur irgendwie die 100 Euro zu kriegen, dam it ich einfach 100 Euro m ehr habe. Aber eigent lich will ich gern aufStaatskosten leben (lacht). B: Wie reagiert der Typische darauf? I: Also, (lacht), eigentlich habe ich das schon ähnlich abg e spult, wie ich das den Leuten sage. Und, ich weiß natürlich nicht, ob die Reaktionen immer ähnlich, im m er ehrlich sind, sie versichern dann natürlich immer, dass sie selbstständig leben wollen. Aber ich habe immerhin die Hoffnung, dass ich bei dem ein oder anderen einen Denkprozess anrege (lacht) (14:55-57). In dieser Passage steht der entscheidende Satz am Schluss: „dass ich bei dem ein oder anderen einen Denkprozess anrege". Hier zeigt sich das geringe Vertrauen in die W irksamkeit der eigenen Mittel, die zur Zielerreichung verwendet werden, ein Resultat der eige 152 Kapitel III: Ergebnisse nen Berufserfahrung, denn „Viele von denen, die ich sehe, die aus dem Hilfebezug rauskommen, sind auch schneil w ieder drinnen. Das isteins der größten Probleme, finde ich"(14: 65). In der Konsequenz bearbeitet dieser SLB nur das, was an ihn herangetragen wird. Beispielsweise wird eine Rückforderung dann veranlasst, wenn eine andere Behörde bestätigt hat, dass das Einkommen in der Vergangenheit höher als angegeben war (I 4: 27). Es findet kein eigenes Ermitteln zur Reduktion des Miss brauchs statt, was durchaus in dieser Funktion zur Zielerreichung möglich wäre. Ein Gespräch mit einem Klienten, der sich über ein steigendes Einkommen informiert, führt nicht dazu, dass bei spielsweise Kollegen aus der Arbeitsvermittlung diese Informati on bekommen, um eventuell dabei zu helfen. Es bleibt bei einer allgemeinen Aufklärung eher staatsbürgerlicher, nicht professio neller Natur (I 4: 55-57). Es fehlt bei diesem Typus das system ati sche Bearbeiten der Zielsetzung im Alltag. 4.2.2. „Alles andere wäre einfach zu viel Aufwand": Der verschreckte SLB (A1/B2) Der verschreckte SLB zeichnet sich, technisch gesehen, durch einen niedrigen W ert auf der Achse A und einen hohen W ert auf der B-Achse aus. Ihm konnte kein Fall zugeordnet werden, wie in Abbildung 23 ersichtlich ist. Vier A rbeitsidentitäten 153 O C i O O I * * - ' C u ‘> ^ t f i r M « - i © awa/M aiisuotssajoid s|e uaiqezuua» pun a|a|Z :astpv-V Abbildung 23: Derverschreckte SLB (niedrigerA-Wert/hoher B-Wert) (eigene Darstellung) 154 Kapitel III: Ergebnisse Dieser Typus konnte nicht in Reinform ein Fall in der Empirie zugeordnet werden. Die Kombination hoher A-Wert und niedriger B-W ert ist demnach zunächst einmal ein theoretisch konstruierter und kein em pirischer Raum. Dennoch lässt sich aufgrund dessen vermuten, dass es SLB gibt, die diesem Typus zuzuordnen sind. SLB sind meist entweder ganz neu in diesem Arbeitskontext oder haben nach einer gewissen Zeit gekündigt und sich andere Be schäftigungsverhältnisse gesucht. Dieser Typus zeichnet sich dadurch aus, dass die Ziele zwar nicht internalisiert wurden, aber ein Wirkungsoptimismus bezüglich des eigenen Handelns besteht. Wie sich diese allgemeine und nur bedingt auf empirischen Daten beruhende Charakterisierung dieses Typus in der Empirie dar stellt, lässt sich zumindest teilweise an I 9 beobachten, der Züge dieses Typus im Interview aufweist. Die geografisch nahestehen den Typen I 17 und I 20 wiesen diese Ähnlichkeit zum vierten Typus nicht auf. I 9 wendet das SGB II seit 9 Jahren an und verfügt folglich über eine durchschnittliche Berufserfahrung in dem Auf gabengebiet. Die nun folgende Interviewpassage setzt an einer Stelle ein, als es darum geht, woran er festmacht, was mit einem Klienten erreichbar ist und was nicht. Für ihn sind sowohl seine ,,Berufserfahrung" als auch seine ,,Menschenkenntnis" (I 9: 49) die entscheidenden Faktoren zur schnellen Identifikation von denje nigen, bei denen eine Integration in den Arbeitsmarkt möglich ist. An der Stelle schildert er sein Vorgehen, wenn er erkennt, dass der Klient eine Drogenproblematik hat. „Die Konsequenz ist, dass ich diesen Kunden, wie soll ich es sagen, ich gucke, dass ich mit ihm das Nötigste mache, was so als gesetzliche Vorgabe vorgegeben ist. Ich, fü r mich, das ist meine persönliche Meinung, kann ihn auch in Ruhe lassen. Wenn ich denke, dass sein persönliches Ding ist, was er braucht, weil, alles andere, w äre einfach zu viel Aufwand" (I 9:51). Der entscheidende Satz steht am Ende des Zitats, dass trotz der zahlreichen Hemmnisse Möglichkeiten bestünden, diese grund sätzlich für die Arbeitsmarktintegration hinderliche Problematik durchaus zu verändern: Dies wäre aber „[...] einfach zu viel Auf wand". Hier kommt eine, wenn auch verdeckte, optimistischere Vier A rbeitsidentitäten 155 Einschätzung der W irksamkeit des Handelns zutage, als es bei spielsweise der prozessfixierte SLB an den Tag legen würde: Un ter idealisierten Bedingungen wäre diese Problematik demnach positiv beeinflussbar. Diese Einschätzung speist sich auf eigene berufliche Vorerfahrungen in der Drogenberatung, resultiert aber nicht in irgendeine Aktivität mit dem Klienten [„kann ihn auch in Ruhe lassen"], weswegen der Gedanken auch nicht weiterverfolgt wird. Schlussendlich verweilt er aber im Nichtstun und ist in der Folge auch dem ersten Typus zuzuordnen. Nachdem keine w eite ren Fallbeispiele diesem Typus zugeordnet werden konnten, ist keine Aussage über mögliche Auswirkungen auf das Ermessen möglich, da diese sich nicht bei I 9 als Arbeitsidentität durchge setzt hat. 4.2.3. „Wir versuchen": Der bem ühte SLB (A2/B1) Der bemühte SLB zeichnet sich, technisch gesehen, durch einen hohen W ert auf der Achse A und einen niedrigen W ert auf der B- Achse aus. Ihm konnten sieben Fälle zugeordnet werden, wie in Abbildung 24 ersichtlich ist. 156 Kapitel III: Ergebnisse B-Wert) (eigene Darstellung) Vier A rbeitsidentitäten 157 SLB dieses Typus sind Mitarbeiter, die dieser Tätigkeit bereits einige Jahre nachgehen. Aber sie verfügen im Durchschnitt mit rund 5 Jahren Berufserfahrung über deutlich weniger Berufser fahrung als der Durchschnitt des Samples (0 8,8 Jahre). Es sind zudem mit 71 % (0 57 %) überproportional viele Frauen in die sem Typus repräsentiert. Fast alle bemühten SLB haben mit 86 % (0 57 % ) das Abitur, während das Fachabitur mit 14 % (0 38 %) unterdurchschnittlich abgelegt wurde. Auffällig ist, dass keiner der Befragten seine Qualifikation an der Verwaltungsfachhoch schule erworben hat (0 33 % ). Sie kommen häufig aus anderen Berufen oder haben Studiengänge absolviert, die sie nicht im Spe ziellen auf die spezifische Tätigkeit der Anwendung des SGB II vorbereitet haben. So sind darunter ein diplomierter Ökonom, ein Soziologe und ein Pädagoge, ein Reiseverkehrskaufmann und ein Kellner. Nur ein SLB dieses Typus kann mit dem Abschluss als Bachelor „Soziale Arbeit" eine eindeutige Vorbereitung auf diese Tätigkeit nachweisen - allerdings ist dieser auch gleichzeitig der jenige mit der kürzesten Berufserfahrung. Diese soziodemografischen Abweichungen vom Durchschnitt des Samples lassen sich durchaus schlüssig mit den empirischen Erhebungen und der Analyse verbinden. Bemühte SLB haben ge meinsam, dass sie ihre Aufgabe nicht „von der Pike auf" gelernt haben. SLB dieses Typus fehlt also die spezifische Verwaltungsso zialisation. In den Beruf des Sachbearbeiters im SGB II sind sie eher durch „learning by doing" hineingerutscht. Ihre Motivation, im sozialen Bereich tätig zu sein, ist zwar in den Interviews nicht explizit them atisiert worden, aber sie dürfte bei einer Mehrheit von einem gewissen Idealismus geprägt sein, denn für alle bemüh ten SLB steht, mehr als bei den prozessfixierten SLB, der Mensch als Individuum im Mittelpunkt: Sie sind em pathischer und be rücksichtigen demzufolge eher individuelle Probleme der Klien ten. Aus Sicht der bemühten SLB sind diese Interaktionen eine Form sozialer Fürsorge, die zum Aufgabengebiet dazugehört. Dies ist erstaunlich vor dem Hintergrund, dass der bemühte SLB, mehr als der prozessfixierte SLB, Ziele und Kennzahlen in seine Auffassung des Berufsfelds internalisiert hat. Er prüft jeden Tag Klienten auf seine Möglichkeit hin ab, inwieweit sie in den Arbeitsmarkt integrierbar sind. Der bemühte SLB hat dieses Ziel 158 Kapitel III: Ergebnisse verstanden. Er weiß, dass er Ergebnisse nachweisbar produzieren muss - und er versucht es. Dieses Ziel dominiert nachweislich die Interaktion mit dem Klienten. Auch aufgrund eines fehlenden Methodenkoffers verbleibt diese Internalisierung in der tatsächli chen Interaktion auf der Ebene eines eher banalen Creamings. Wenn bestim mte Merkmale auftauchen, die einer Arbeitsmarktin tegration entgegenstehen, versucht er es, ohne innere Hoffnung und Nachdruck. Damit bringt der SLB sich aber selbst in eine Dilemmata-Situation, weil er damit zwischen Fürsorglichkeit und Zielerreichung eine Balance hersteilen muss. Diese Situation wird für ihn zusätzlich erschwert, weil er nicht glaubt, dass er die Situa tion selbst deutlich beeinflussen kann. Für ihn steht das tägliche Bemühen um eine Auflösung der komplexen Situation im Alltag im Vordergrund. Hier unterscheidet sich dieser Typus z. B. vom pro zessfixierten, dem allein die Prozessgestaltung ausreicht. Der bemühte will auch am Ende ein Ziel erreichen. Wie diese abstrakt beschriebene Charakterisierung konkret in der Lebenswelt eines SLB sich in den Daten widerspiegelt, lässt sich anhand von I 19 nachvollziehen, einem Prototyp des bemühten SLB. I 19 ist ursprünglich gelernter Industriekaufmann, der seit 9 Jahren das SGB II anwendet. Seine Antwort auf die Frage zu Be ginn des Interviews, wie ein typischer Arbeitstag bei ihm aussieht, fällt folgendermaßen aus: I: „Ja, ein ganz norm aler Tag. Also unsere H auptaufgabe ist ja , die Leute in Arbeit zu vermitteln, was ja auch das Gesetz so vorgibt, dass die Hilfebedürftigkeit möglichst schneil b e endet werden soll. Und da g ib t es natürlich verschiedene Möglichkeiten und es kom m t natürlich bei unserer Arbeit da rau f an a u f den Einzelfall. Also, die Leute kommen ja mit ver schiedenen Voraussetzungen zu uns. Dann muss ich erst mal schauen, was hat der Mensch fü r einen Lebenslauf der vor mir sitzt. Am Schreibtisch sitzt, was hat er fü r Vorstellungen, in welchem Bereich m öchte er arbeiten. Möchte er sich viel leicht noch mal qualifizieren oder brauch er noch anders, an dere Unterstützung, also zum Beispiel, dass im fam iliären Be reich was nicht in Ordnung ist oder die Wohnsituation nicht in Ordnung ist. Das sind alles Dinge, die erst mal in einem Vier A rbeitsidentitäten 159 Erstgespräch abgeklop ft werden und dann kann man gucken im Gespräch mit dem Kunden, inwieweit man dann so eine Integrationsstrategie mit dem Kunden gem einsam zu entwi ckeln " [...] (119:3). Gleich zu Beginn auf die offen gestellte Frage wird deutlich, dass dieser Typus sich mit seiner Fokussierung auf die Arbeitsmarktin tegration („unsere Hauptaufgabe ist ja, die Leute in Arbeit zu ver mitteln) deutlich vom prozessfixierten SLB unterscheidet, bei dem es in erster Linie um eine Verwaltungsaufgabe geht. Zweitens steht bei I 19 das Individuum („es kom m t natürlich bei unserer A rbeit d arau f an a u f den Einzelfall) und seine individuelle (Berufs- )Biografie im Vordergrund („verschiedenen Voraussetzungen"). Drittens ist es grundsätzlich das Ziel des SLB, in der Klienteninter aktion eine proaktive und zielorientierte Agenda zu entwickeln [„eine Integrationsstrategie mit dem Kunden gem einsam zu entwi ckeln"). Der stärker prozessfixierte SLB konzentriert sich bei der Klienteninteraktion auf Zuständigkeiten, Prozesse und eigene Ressourcen. Der bemühte SLB dagegen blickt auf den Klienten, dessen Hintergründe und dessen mögliche Arbeitsm arktintegrati on. Dies wird auch deutlich, als I 19 gebeten wird, vom letzten Gespräch mit einer Klientin zu berichten. I: „Ja, das w ar ein Neukundengespräch. Die Kundin ist von Stuttgart hierher gezogen und da habe ich eben auch noch g ar keine Daten dazu im PC. Und da habe ich je tz t erst mal das Neukundenprofiling mit ihr gem acht. Sie hat gesagt, sie m öchte s ich jetz t erst mal A rbeitsuchen und strebt ab August eine Ausbildung an. Sonst w äre die Überlegung gewesen, ha ben wir eine passende Kurzqualifizierung fü r sie, dass ich mit ihr kurz angerissen. Und dann hat sich aber im Gespräch herausgestellt, nein, sie m öchte eine richtige Ausbildung m a chen, hat auch schon ein Praktikum absolviert, also in dem Hotelbereich. Und da werde ich je tz t erst mal gucken, und so habe ich es mit ihr besprochen, dass wir versuchen, fü r sie ein Job zu finden und wenn sie Unterstützung braucht, wenn sie kein Jo b findet, entw eder Bewerbungstraining oder eine Aus bildungsstelle zu suchen, das sie dann einfach nochmal au f mich zukom m t"(119: 9). 160 Kapitel III: Ergebnisse Zunächst richtet I 19 seine Beschreibung auf den Klienten und seine berufliche Biografie. Er übernimmt Verantwortung für die Arbeitsmarktintegration [„wir versuchen, fü r sie einen Jo b zu finden Zu neudeutsch würde man sagen, er ,com m ittet‘ sich auf dieses Ziel. Dieses Bekenntnis ist vom SLB ernst gemeint. An spä terer Stelle ist er von der Qualifikation und den Möglichkeiten des Klienten überzeugt, Fuß zu fassen auf dem ersten Arbeitsmarkt („So der erste Eindruck, würde ich so einschätzen, dass sie eigentlich im nächsten Jah r weg sein müsste" (I 19: 15). Der Verweis auf den Einsatz bestim m ter Instrumente in der Zukunft (Bewerbungstrai nings, Ausbildungsstellensuche), die erst eingesetzt werden, wenn die eigenen Bemühungen erfolglos verbleiben, ermöglicht es dem bemühten SLB, Zeit zu gewinnen und sich noch nicht der Verant wortlichkeit zur Arbeitsmarktintegration stellen zu müssen. An gesprochen auf die avisierte Eingliederungsstrategie, wenn nach den drei Monaten nichts passiert, antw ortet 1 19 das Folgende: I: „Dann würde ich ein Bewerbungscoaching machen. Wenn nach drei Monaten sich da nichts tut [...]. Es ist bei uns so wieso im Team, da sind wir uns unter Kollegen eigentlich, die meisten, einig, dass wir im m er versuchen, wenn die Möglich keiten da sind, sprich Geld, Bildungsgutscheine, dass wir dann auch versuchen, im m er eine Ausbildung hinzukriegen, weil das am nachhaltigsten einfach ist. Und wenn die Leute noch jung genug sind und die Fördervoraussetzungen mitbringen, warum soll ich das nicht machen" (119:17). I 19 will alle verfügbaren Instrumente einzusetzen, auch längere und kostenintensivere [„warum soll ich das nicht machen"). Alle Instrumente, die sinnvoll erscheinen, werden in Betracht gezogen und würden dem Klienten zur Verfügung gestellt werden. Inwie weit diese Instrumente tatsächlich helfen werden, spielt für I 19 bei der Abwägung kaum eine Rolle. Die Motivation speist sich aus dem Willen, für eine junge Klientin alles zu tun, was möglich ist [„wenn die Leute noch jung genug sind“). So denkt er bereits über eine mögliche Abfolge aller möglichen Instrumente nach. I 19 ist in jeder Hinsicht daran interessiert, Hilfestellungen zu ermögli chen, die möglicherweise zur Arbeitsmarktintegration beitragen können. Trotzdem bleibt es selbst bei einem ressourcenstarken Vier A rbeitsidentitäten 161 Klienten beim Versuch [„wir versuchen fü r sie einen Jo b zu finden bzw. „dann auch versuchen, immer eine Ausbildung hinzukrie gen."]. Bei einem anderen Klienten mit schlechten Sprachkenntnissen, der selbstständig ist, wird „versucht, ein bisschen besseres Deutsch hinzubekommen, um dann vielleicht (...) ja , eine Integration hinzubekommen." (I 19: 11). Die Arbeitsmarktorientierung, ge paart mit einer Wirkungsskepsis, durchzieht die Schilderungen. Dies ist charakteristisch für I 19 und den Typus des bemühten SLB insgesamt. Nur vor diesem Hintergrund ist zu verstehen, dass I 19, ange sprochen auf die Ziele, durchaus distanziert die organisatorischen Abfolgen dargelegt: B: „Es g ib t ja a u f der großen Ebene ja Ziele, die auch verein bart worden sind, wo das Land Hessen mit dem Jobcen ter g e sagt hat, ihr müsst so und so viel erreichen. Sind die ihnen bekannt, haben sie davon schon mal etw as gehört? I: Ja (lacht). Ja, wir haben immer unsere Auftaktveranstal tung und diesen Zielnavigator, wo dann immer über die Ziele gesprochen wird. Und wo ja auch geguckt wird, dass die Ziele möglichst eingehalten werden. Wir kriegen unsere Integrati onsquote und die anderen Ziele und dann soll man das mög lichst dann die Maßnahmen gut besetzten etc. PP." Die Antwort ähnelt durchaus der eines Externalisierers. Als aber I 19 angesprochen wird, wie er diese Ziele anwendet, antw ortet er folgendermaßen: I: „Ist dann halt die Frage, was fü r Voraussetzungen bringt derjenige mit. Wenn es eben so ein Fall ist, wie geschildert, dann dauert es zw ar länger, bis die Hilfebedürftigkeit been det werden kann, aber die Chance ist auch größer. Es g ibt immer um die Verringerung der Hilfebedürftigkeit, das ist immer das oberste Ziel. Und, das kriegen die Leute auch von mir gesagt, von Anfang an." I 19 hat die Arbeitsmarktintegration als Bestandteil seiner Arbeit vollumfänglich akzeptiert und internalisiert [„das ist immer das oberste Ziel“]. Jedoch beteuert I 19, dass dies „die Leute auch von 162 Kapitel III: Ergebnisse mir" von Anfang an gesagt bekämen. Das klingt eher nach einem Elternteil, das nicht mehr weiterweiß, wie es den pubertierenden Teenager zum gesellschaftskonformen Verhalten anleiten kann, nicht aber wie ein erfahrener Verwaltungsmitarbeiter, der syste matisch Instrumente zur Zielerreichung im Einzelfall abwägt und auswählt. Hier spricht der bemühte SLB, der die Ziele und Kenn zahlen durchaus angenommen hat, der aber von seinen Möglich keiten zur Zielerreichung selbst nicht überzeugt ist. 4.2.4. „Hätte ich nur mal selber angerufen": Der steuernde SLB (A2/B2) Der steuernde SLB zeichnet sich, technisch gesehen, durch einen hohen W ert auf der Achse A und einen hohen W ert auf der B- Achse aus. Ihm konnten sieben Fälle zugeordnet werden, wie in Abbildung 25 ersichtlich ist. Vier A rbeitsidentitäten 163 (eigene Darstellung) 164 Kapitel III: Ergebnisse Die soziodemografische Zusammensetzung dieses Typus ist auf fällig unauffällig: Im W esentlichen entsprechen fast alle W erte dem arithmetischen Mittelwert des Samples. Jedoch ist unterhalb dieser Durchschnittswerte eine interessante Abweichung zu ver zeichnen: 7 1 % sind entweder diplomierte Verwaltungswirte oder Sozialarbeiter/-pädagogen. Von fünf Diplom-Sozialarbeitern/ pädagogen im gesamten Sample befinden sich drei (43 %) in die sem Typus. Der Anteil derjenigen mit Fachabitur liegt bei 40 % und ist damit leicht überdurchschnittlich (0 3 3 % ), aber dennoch am höchsten unter allen Typen. Diese soziodemografischen W erte lassen sich mit den em piri schen Erhebungen und deren Analyse verbinden. Überdurch schnittlich viele SLB stammen aus akademischen Fachhochschul ausbildungen, die auf die beratende (v. a. Diplom-Sozialpädago gen) oder administrative Tätigkeit (v. a. Diplom-Verwaltungs wirte) in einer Sozialverwaltung vorbereiten. Diese Art von Tätigkeit fiel also auf einen frühen Zeitpunkt im Leben, die zeitlich nach dem ersten berufsqualifizierenden Abschluss zu verorten ist. Das Fachhochschulstudium war aber auch gleichzeitig der höchste Abschluss, der unm ittelbar angestrebt werden konnte. Der steu ernde SLB hat sich also früh auf die Arbeit mit Klienten eingelas sen. Er hat sich dafür ausbilden lassen und ist dieser Berufswahl bis heute treu geblieben. Steuernde SLB können die notwendige Nähe zum Klienten eingehen, weil sie es gelernt haben und es auch wollen. Bei diesen SLB ist ein hohes Maß an Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten festzustellen. Überdurchschnittlich häufig spielt die eigene Lebenserfahrung bei der Interaktion mit den Klienten eine Rolle, auf die verwiesen wird. Sie sehen sich in der Lage, in der Klienteninteraktion den Unterschied auszu machen. Der steuernde SLB ist in der Regel kein Illusionär: Er geht, wie SLB aller anderen Typen, nicht davon aus, dass er jeden und alle Klienten in Arbeit integrieren kann. Trotz schwieriger Vorausset zungen als Individuum beim Klienten eine signifikante Bewegung in Richtung Arbeitsmarkt bewirken zu können, ist das stilprägen de Element dieses Typus. Während etwa der bemühte SLB die Situation als beinahe unüberwindbaren „Status Quo" hinnimmt und darin verharrt, ist es für den steuernden SLB eine normale Vier A rbeitsidentitäten 165 Situation, die er, in gewissem Maße, beeinflussen und lenken kann. In der Konsequenz kann man bei ihm das höchste Maß an Vertrauen in die W irksamkeit des eigenen Handelns messen: Steuernde SLB führen häufig eine Liste der Integrationen, die sie erreicht haben, um die eigenen Erfolge für sich transparent zu machen. Sie agieren situativ während der Klienteninteraktion. Wenn sich der Klient anders verhält als erwartet, bleiben sie nicht bei ihrer ursprünglichen Strategie, sondern wählen eine neue aus. Sie sind interessierter an kleinteiligen Beobachtungen einzelner Prozessschritte. Trotzdem ist das diesem Typus hervorstechende Vertrauen in die W irksamkeit der eigenen Instrumente nicht allein durch die Ausbildung entstanden. Ein Teil der SLB mit derselben Ausbildung sind prozessfixierte SLB geworden. Es ist folglich anzunehmen, dass diese Arbeitsidentität erst nach einer gewissen Zeit in der Tätigkeit entstanden ist. Förderlich für diese Entwicklung scheint die von diesem Typus forcierte direkte Klienten- und Arbeitgeber interaktion zu sein - oder auch physische Nähe. Sie sehen sich selbst am Ende der W ertschöpfungskette. Sie mischen sich mehr ein und verhandeln mehr mit den Interaktionspartnern als SLB anderer Typen. Die Integration in Arbeit ist nichts Abstraktes, sondern beobachtbare und damit beeinflussbare Realität. Wie sich diese abstrakt beschriebene Charakterisierung konkret in der Lebenswelt eines SLB in den Daten widerspiegelt, lässt sich an hand von I 6 nachvollziehen, einem Prototyp des steuernden SLB. I 6 wendet seit sechs Jahren das SGB II an. Er hat das Abitur und ein Fachhochschulstudium mit dem Abschluss als Diplom Sozialpädagoge verlassen. Nachdem I 6 einen typischen Ar beitsalltag geschildert hat und darin einen Arbeitgeberkontakt erwähnt, antw ortet er auf die Nachfrage seitens des Interviewers, ihm einen typischen Arbeitgeberkontakt zu erzählen, folgender maßen: B: ,,... ja, gestern zum Beispiel, da haben wir eine Kundin [...] Deren Tochter schickt mir eine Mail, weil sie selber so etwas nicht kann, den Kontakt zum Arbeitgeber, der da was ausge schrieben hat, mit der Bitte, ob ich da anrufen kann, weil ich das besser kann als die Kundin, weil sie ist ursprünglich rus 166 Kapitel III: Ergebnisse sischsprachig und telefonieren ist nicht so ihre Stärke. [...] Al so nehme ich den Hörer in die Hand, Jobcen ter Kreis XY, weil die sind in der Stadt XY, sage worum es geht, dann kommen wir ins Gespräch. Und gestern w ar es dann wunderbar, weil er sagte, die ist g erad e noch da, die fä h r t heute oder morgen zurück, wollen sie die noch kennenlernen, können sie das noch einrichten, zack, hatte die ein Vorstellungsgespräch, dann muss man es ja loslassen, ne (lacht). Das ist halt so ty pisch. Genau. I: Loslassen h e iß t ... B: (...) Es liegt nicht m ehr in m einer Hand. [...] oder m anche kriegen es halt selber nicht gebacken und nehmen den Hörer in die Hand und ich denke dann, hätte ich nur mal selber an gerufen" (I 6: 6-9). I 6 beschreibt ausführlich die kommunikativen Fähigkeitslücken des Klienten, von denen er aus der E-Mail der Tochter erfahren hat. Angesichts der kommunikativen Defizite kommt I 6 zu der Einschätzung, dass der Klient während eines solchen Telefonats nicht die richtigen Antworten geben und in der Folge kein Vorstel lungsgespräch bekommen wird. Die Umstände sind aus Sicht von I 6 für das erfolgreiche Zustandekommen des Vorstellungsge sprächs alles andere als günstig. Er hat aber aus seiner Sicht eine wirksame Interventionsmöglichkeit parat: I 6 organisiert selbst per Telefon das Vorstellungsgespräch, um nicht im Nachhinein zu denken, ,,[...] hätte ich nur m alselb er angerufen [...]". Der Umstand, dass der Arbeitgeber in einem anderen Bundesland ist, bedeutet für I 6, dass er diese Situation aufgrund der Distanz nicht mehr selber beeinflussen kann [„Es liegt nicht m ehr in m einer Hand. [...]“). I 6 hat für den Fall des „Versemmelns“ des Klienten beim Arbeitgeber im Anschluss vor, das Gespräch mit der Kundin zu reflektieren, „[...] dass sie das vielleicht beim nächsten Mal anders gem acht" (16: 9). Er hat also selbst beim Scheitern des organisier ten Vorstellungsgesprächs aus seiner Sicht w eitere Optionen, seine eigene Beeinflussungsmöglichkeit für die Arbeitsm arktin tegration mit dem Klienten aufrechtzuerhalten. Dieser W ir Vier A rbeitsidentitäten 167 kungsoptimismus kennzeichnet I 6 und ist typisch für den Typus des steuernden SLB. Jedoch bedeuten diese häufig beobachtbaren Zeichen einer tat sächlichen Internalisierung nicht bei allen eine Annahme auf der W erteebene bezüglich Kennzahlen. So antw ortet etwa I 6 auf die Frage, nachdem der Interviewer die aktuelle Integrationsquote vorgelesen und ihn nach der Bedeutung dieser Zahl für seine Ar beit gefragt hat: „Das kom m t im m er d rau f an (lacht). Nach solchen Geschich ten (...) muss ich dann immer wieder in mich gehen, muss sa gen, Vorname I 6, Du bist Sozialpädagogin. Du m achst die Arbeit aus einem anderen Grund. Nicht wegen der Zahlen. Wenn da gute Zahlen dabei rauskommen, super. Ich bin aber nicht immer so cool. Manchmal setzt es mich ganz schön un ter Druck. Dann setze ich auch die Kunden unter Druck. Ich kann das nicht über einen Kamm scheren, weil fü r manche Kunden ist es super. Dass man die ein bisschen unter Druck setzt. [...] Druck heißt je tz t nicht, ich stehe mit der Peitsche hinter ihnen. Aber ich konfrontiere sie mit etw as (...) was sie bisher nicht so in ihr Leben gelassen haben. Aber ehrlich g e sagt, schön fin de ich es nicht [...] Ich sage es auch mal so, dass es nicht einfach ist, diese Zahlen auch ehrlich zu erreichen. Also wir nutzen da schon auch Integrationen, die Integratio nen sind, aber vielleicht kurzfristig oder so. (...) Also ich m a che eine Unterscheidung, zwischen es g ibt unterschiedliche Arten von Erfolgen. Ich versuche nicht daran zu denken, dass davon mein Arbeitsplatz abhängt, ob ich das erreiche oder nicht. Weil dann kann ich nicht arbeiten. Ich bin Sozialpäda goge." I 6 assoziiert mit den Zielen und Kennzahlen zunächst einmal die Botschaft, verstärkt Menschen in Arbeit zu integrieren. Diese Bot schaft ist konkret an ihn gerichtet und löst Gefühle aus [„Ich bin aber nicht immer so cool"). Diese sind so intensiv, dass er sogar in Frage stellt, ob diese Vorgaben überhaupt in Einklang mit der Ausbildung für ihn zu bringen sind [„muss ich dann immer w ieder in mich gehen “). Dennoch hat er am Ende einen Weg gefunden, die Ziele nicht abzulehnen und ohne die professionelle Ausbildung zu 168 Kapitel III: Ergebnisse leugnen. Dies realisiert er dadurch indem die damit assoziierten Erwartungen, wie z. B. Druck weitergeben bei Klienten, bei denen es auch sozialpädagogisch geboten ist [„für m anche Kunden ist es super"), weitergegeben wird. Zweitens werden durchaus kurzfris tige Integrationen angestrebt. Drittens gibt es, in dieser Passage nicht weiter ausgeführte, eigene Definitionen des Erfolgs. Mit diesem Dreiklang gelingt I 6 die Balance zwischen Zielen und ei genen professionsbedingten Auffassungen. Der höchste gem esse ne W ert auf der A-Achse war bei I 12, der auf die Frage nach der Kennzahl zur Reduktion der Hilfebedürftigkeit antwortet: I: „Die Verringerung der Hilfebedürftigkeit habe ich tatsächlich geschafft, auch nachweislich geschafft, aber nur durch Erhöhung der Kon taktdichte. Das ist das Einzigste, was wirklich funktioniert. Also nur, wenn ich Kontakt habe, kriege ich ihn weg" (I 12: 19). Seine Strate gie der Kontaktdichte ist aus seiner Sicht das Mittel der Wahl zur Zielerreichung, dem er eine höchste W irksamkeit attestiert [„Das ist das Einzigste, was wirklich funktioniert'). Steuernde SLB neh men das Ziel an, suchen nach Möglichkeiten und verfügen nach eigener Auffassung über die notwendigen Ressourcen, um dies zu erreichen. Diese vier konstruierten Typen werden im nachfolgenden Ka pitel zusammengefasst und vor dem Hintergrund bisheriger Typo logien zu Arbeitsidentitäten aus den Studien von Eberwein (Eberwein & Tholen 1987), Bartelheim er (2013) oder Behrendt (Behrend & Ludwig-Mayerhofer 2008) eingeordnet. 5. Beantwortung der zweiten Forschungsfrage Die zweite Forschungsfrage lautete: Welche Arbeitsidentitäten em ergieren aus der Auseinandersetzung der Street Level Bureau crats mit den veränderten Rahmenbedingungen? Diese Studie hat auf Basis der Datenanalyse vier Arbeitsidentitäten zwischen Re chenschaftspflicht und Verantwortlichkeit konstruiert. Für den prozessfixierten SLB steht im Vordergrund, die vielfäl tigen Bedingungen am Arbeitsplatz zu bewältigen. Allein die re gelkonforme Bearbeitung des Prozesses reicht aus seiner Sicht für die erfolgreiche Interaktion mit dem Klienten aus. In der Folge Beantw ortung der zweiten Forschungsfrage 169 kennzeichnen diesen Typus eine passiv-reaktive Interaktion mit dem Klienten und eine Fokussierung auf die Rechtsanwendung, zu einem nicht unerheblichen Teil funktionell bedingt. Der prozessfi xierte SLB nutzt sein Ermessen zur Prozessbeschleunigung. Dem entsprechend skeptisch, ignorant, distanziert und teilweise zy nisch sind SLB dieses Typus gegenüber der individuellen, organisatorischen und institutioneilen Fähigkeit des Staates ins gesamt, Menschen in Arbeit bringen zu können. Der in dieser Stu die konstruierte prozessfixierte SLB ähnelt der von Bartelheim er (2013) konstruierten regelorientierten und direktiven Fallbear beitung oder Eberweins Typus des Arbeitsverm ittlers als Büro kraten (Eberwein & Tholen 1 9 8 7 :1 1 7 -1 2 0 ). Es scheint der „natür liche" Typus M itarbeiter in einer Verwaltung zu sein, der am erfolgreichsten ist, wenn es darum geht, sich von den neuen Be dingungen der Rechenschaftspflicht am w eitesten zu distanzieren. Seine Immunität gegenüber Zielen ist ein Problem für den Staat, wenn er sich nicht nur durch Rechtsanwendung legitimieren möchte. In Bezug auf den verschreckten SLB ist zu mutmaßen, dass er durchaus weiß, was er tun müsste, um die Ziele zu erreichen. Al lerdings ist er nicht bereit, dies auch zu tun. Vermutlich stehen hier die Hürden und die Zeitintensität nicht im Einklang mit den Erwartungen an seinen Arbeitsplatz. Möglicherweise scheidet er frühzeitig aus der Tätigkeit aus oder hat sich in Richtung anderer Arbeitsidentitäten entwickelt. Eberwein & Tholen (1987) geben durchaus Hinweise, welche Typen von Mitarbeitern dazu gehören könnten: Etwa der Arbeitsverm ittler als Makler (Eberwein &Tholen 1 9 8 7 :1 0 8 -1 1 3 ), der eher eine unbürokratische Arbeits weise bevorzugt und den das rigide Regime des SGB II abschreckt; der „Sozialarbeiter" (Eberwein & Tholen 1 9 8 7 :1 1 3 -1 1 7 ) , der mit der Lösung von Alltagsproblemen keinen ausreichenden Legitima tionsnachweis der Kompetenz in einer Behörde darlegen kann. Dieser Typus ist durchaus für die Frage nach den Ursachen von Fluktuationen ein interessanter Forschungsansatz, der aber eher mit einer Zeitreihe empirisch zu untersuchen wäre. Der bemühte SLB versucht aus eigener Wahrnehmung heraus, das Bestmögliche für solche Klienten zu erreichen, die augen scheinlich m otivierbar oder förderwürdig sind. Ihm fehlt aber auf 170 Kapitel III: Ergebnisse der anderen Seite das Instrumentenset, um die gewünschte Ziel erreichung auch gewährleisten zu können. Diesen Widerspruch löst er dahingehend auf, dass auf Basis eines pater- oder maternalistischen Verständnisses eine bestmögliche Betreuung des Klien ten durchgeführt wird. Bei diesem Typus dürfte eine Bestenauslese der Klienten die größte Bedeutung haben. Der bemühte SLB hat Nähe zu dem Deutungsmuster des Aktivierens (Behrend &Ludwig-Mayerhofer 2 0 0 8 :5 0 -5 3 ), der versucht, jeden Klienten in Arbeit zu bekommen, unabhängig von der tatsächlichen Chance, damit erfolgreich zu sein. Damit versucht dieser Typus, ebenso wie der bemühte SLB, sein Bestmögliches zu geben, um das Ziel zu erreichen. Für SLB dieses Typus dürfte sich die Interaktion mit dem Klienten deutlich verändert haben: Die bereits antizipierte gesetzeskonforme Übernahme des Ziels Arbeitsmarktintegration steht nun unter dem wiederum angenommenen Erfolgsdruck über Kennzahlen bei gleichzeitig geringem Vertrauen in die eigene Fähigkeit, dies zu erreichen. Zu vermuten ist, dass hier auch die bei Arnes (200 8 :1 6 ) zahlreich geäußerten abwertenden Urteile zu Controlling herrühren: SLB dürften mit dem Zustand hadern und dagegen ankämpfen - akzeptiert haben sie ihn offenkundig nicht. Der steuernde SLB verfügt dagegen über „das Mittel der Wahl" bei einer bestim mten Situation. Diese Selbstsicherheit ermöglicht den diesen Typus auszeichnenden Wirkungsoptimismus. Er ist nicht der Situation ausgeliefert, er kann sie gemäß eigener Vor stellungen gestalten. Der SLB dieses Typus entwickelt eine klien tenbezogene Strategie zur Integration in Arbeit. Vereinzelt kann diese Strategie allerdings immer wieder demselben Muster folgen. In der Folge sind die Klienteninteraktionen bei diesem Typus nicht immer, aber am häufigsten situativ und zielorientiert ge prägt. Der steuernde SLB dürfte so etwas wie der intendierte Mus terfall des NPM sein. Er nimmt die Kennzahlen und eine hohe Wirkung zwischen seiner Aktivität und der Wirkung an. Denn Ziele und Kennzahlen geben nicht vor, wie es zu tun ist, sondern nur, dass an der Zielerreichung zu arbeiten ist. Deswegen verhält sich der steuernde SLB mit seinem Wirkungsoptimismus konform zu dieser Philosophie. Er ist wohl das, was Eberwein & Tholen als „Makler" (1 9 8 7 :1 0 8 -1 1 3 ) kennzeichnen: eine oberflächliche Arbeitsinten Empirie - Theorienabgleich 171 sität mit dem Arbeitssuchenden. In einer späteren Studie von Boockmann ordneten sich 5 % der befragten M itarbeiter diesem Typ zu (Boockmann u. a. 2010 :5 ). Auch in dieser Studie war dieser Typus seltener, als etwa der prozessfixierte Typus. Mit dieser Zusammenfassung ist die Darstellung des em piri schen Teils dieser Studie abgeschlossen. Im nächsten Kapitel w er den die empirischen Ergebnisse mit den eingangs formulierten fünf Erwartungen verglichen. 6. Empirie - Theorienabgleich Erstens ging der Autor davon aus, dass die Erweiterung des § 48 SGB II von SLB erhebliche adaptive Anpassungsleistungen abver langen und auf der kollegialen Ebene erörtert werden würde. Zwar gab es in den Interviews deutliche Hinweise, dass die Ziel vorgaben diskutiert und kurzzeitig zu Beginn der Einführung dis kutiert wurden. Allerdings konnten SLB durch die Strategie der Druckregulierung dieser notwendigerweise adaptiven Aufgabe größtenteils aus dem Weg gehen - eine darüber hinausgehende differenzierte Erörterung der Thematik im Anschluss daran blieb aus. Zweitens erw artete der Autor, dass die Zielvorgaben zu ver schärften Konflikten innerhalb der SGB II-Träger führen würde. Die Strategie der Druckregulierung führte dazu, dass SLB weitge hend in ihrer Komfortzone bleiben konnten und diese Konflikte grundsätzlich nicht in dem erwarteten Maß gemessen werden konnten. Wichtige Erkenntnis allerdings war, dass SLB ihr Erm es sen autonomer wahrnehmen, als es der Autor verm utete - die Interaktionspartner spielten im geschilderten Alltag kaum eine Rolle. Eine Ausnahme bildeten die steuernden SLB. Bei ihnen konnte beobachtet werden, dass es nach einer gewissen Zeit der Interaktion mit Klienten bei mangelnder Mitwirkung zu zielbe dingten Konflikten gekommen ist. Diese Konflikte waren bei den anderen Typen erkennbar weniger ausgeprägt. Drittens ging der Autor davon aus, dass SLB ein höheres Maß an Unzufriedenheit mit der Tätigkeit haben, da sie durch die neu en Rahmenbedingungen vermutlich ihre Gerechtigkeitsideale 172 Kapitel III: Ergebnisse weniger umsetzen können als bisher. Grundsätzlich konnten Ge rechtigkeitsideale bei den Ermessensentscheidungen nur in ver einzelten Interaktionen beobachtet werden. Insofern konnte hier zu keine dezidierte Aussage getätigt werden. Viertens erwartete der Autor, dass die Kommunikation inner halb der Agency unter den Bedingungen einer vollumfänglichen Umsetzung der Zielvorgaben innerorganisatorisch erheblich um Zielvorgaben „kreisen" müsste. Aus den geschilderten Interaktio nen wurde bei drei von vier Typen deutlich, dass für SLB Erfolgs kriterien bei den Ermessensentscheidungen in der Regel keine dominierende Rolle spielen. Anders hingegen die Situation bei den steuernden SLB: Für SLB dieses Typus spielte die Aussicht, eine erfolgreiche Arbeitsmarktintegration zu erzielen, eine erkennbar höhere Bedeutung. Mehrere SLB dieses Typus berichteten dann tatsächlich ungefragt über eigene Listen zur Dokumentation des eigenen Erfolgs. Schlussendlich erwartete diese Studie eine erhebliche Pluralisierung der Dispositionen der SLB, da neue Bewertungskriterien der Identitätsbildung entstanden sein müssten. Auch hier gilt es, eine differenzierte Bewertung zu treffen. Generell hatte das The ma nicht die erwartete Dominanz bei der Ermessensausübung, so dass das Potenzial zur Identitätsbildung insgesamt deutlich nied riger bew ertet wird als zunächst erwartet. Allerdings konnte die Studie bei zwei Typen interessante Beobachtungen in Bezug auf diesen Aspekt gemacht werden: Für den prozessorientierte Typus waren die Kennzahlen eher ein Thema, das ihn in seiner Identität als neutraler Anwender von Gesetzen bestärkte, während der steuernde SLB auf der anderen Seite diese neue Thematik nutzte, um sich zum Teil auch von anderen SLB abzugrenzen. Das nachfolgende Schlusskapitel beantw ortet die dritte For schungsfrage bzw. klärt, was die Forschungsergebnisse auf der individuellen, der organisatorischen und gesamtstaatlichen Ebene für das Bemühen des Staates bedeuten, um sich über die Einfüh rung der Ziele beim Problem der Langzeitarbeitslosigkeit zu (re- )legitimieren. Auf Basis dieser Schlussfolgerungen werden Emp fehlungen gegeben.

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References

Zusammenfassung

Leistungsvergleiche und Zielvereinbarungen aus dem New Public Management sind seit der Einführung der Paragrafen §§ 48a und 48b fester Bestandteil der Arbeit der Jobcenter in Deutschland. Der Druck, die Ziele zu erreichen, lastet auf den Fallmanagern und Arbeitsvermittlern, den sogenannten „Street Level Bureaucrats“. Die qualitative Studie beantwortet die Frage, wie diese damit umgehen – und diskutiert, was die Ergebnisse für das Bestre­ben des Staats bedeuten, das Problem der Langzeitarbeitslo­sigkeit zu lösen.

„Eine empirische Arbeit, die auf Basis einer klar herausgearbei­teten und theoretisch eingebetteten Fragestellung vielfältige empirische Ergebnisse mit praktischer Relevanz erzielt.“

apl. Prof. Dr. Scott Stock Gissendanner

„Verwaltungswissenschaftliche Forschung ist in Deutschland weniger ausgeprägt als etwa im angelsächsischen Raum. Mit der konsequenten Anwendung von Lipsky‘s Street-Level Per­spektive transportiert die Studie wichtige Impulse in den deutsch­sprachigen Raum.“

Prof. Dr. Frank Unger

„Die Studie behandelt ein gesellschaftlich wichtiges Thema aus praxisorientierter, verwaltungswissenschaftlicher Per­spektive. Die Identifizierung von sieben Strategien zur Druckregu­lierung und die Herausarbeitung von vier Arbeitsidentitäten sind dabei besonders bereichernd.“

Prof. Dr. Timo Weishaupt