Content

8 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation in:

Christian Salzborn

Phänomen Shitstorm, page 321 - 344

Herausforderung für die Onlinekrisenkommunikation von Unternehmen

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3952-6, ISBN online: 978-3-8288-6850-2, https://doi.org/10.5771/9783828868502-321

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Medienwissenschaften, vol. 33

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
321 8 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation Im vorhergehenden Abschnitt wurden die Ergebnisse der Untersuchung zur Beantwortung der Forschungsfragen und damit der Identifizierung zentraler Charakteristika des Phänomens Shitstorm dargestellt. Die folgenden Ausführungen beschreiben unter Rückschluss auf wesentliche Elemente der theoretischen Konzeption und die identifizierten Shitstormtypen die Auswirkungen des Phänomen Shitstorm auf die Krisenkommunikation der Unternehmen. Sie konzentrieren sich dabei auf die drei Phasen der Krisenkommunikation: Prävention (Kap. 8.1.1), Bewältigung (Kap.  8.1.2) und Evaluation (Kap.  8.1.3). Deren zentrale Elemente werden mit den Erkenntnissen der Untersuchung verknüpft und bilden somit theoretisch sowie empirisch begründete Handlungsempfehlungen für die Unternehmenskommunikation vor, während und nach einem Shitstorm. Die Basis der Ausführungen bilden die in der theoretischen Konzeption beschriebenen Methoden und Strategien der klassischen (vgl. Kap. 2.2) sowie der Onlinekrisenkommunikation (vgl. Kap. 4.2). So ist zu konstatieren, dass auch Krisenkommunikation im Shitstorm keine Revolution, sondern eher eine Evaluation darstellt und damit die Modifikation bestehender Strategien und Handlungsweisen klassischer Krisenkommunikation und deren Pendant im Netz verlangt. Eine professionelle Auseinandersetzung mit dem Phänomen erfordert daher grundlegende Kenntnisse über deren Methoden und Strategien. Sie werden im Folgenden nicht mehr im Detail aufgezeigt, sondern bereits an dieser Stelle auf die relevanten Kapitel im Theorieteil verwiesen. Es wurde in den vorangegangen Kapiteln zudem deutlich, dass Shitstorms komplexe Phänomene bezeichnen, die ebenso von der subjektiven Wahrnehmung des Adressaten abhängig sind. Dieser entscheidet für sich selbst, ob überhaupt ein Shitstorm vorliegt (vgl. Kap. 7.5.2). Die Einschätzung wirkt sich wesentlich auf den Umfang und die Art seiner Handlungsentscheidungen aus. Die Komplexität des Phänomens und sein subjektiver Charakter lassen letztlich den Schluss zu, dass es den einen Shitstorm und die Maßnahme gegen ihn nicht geben kann (vgl. zur Krise Kap. 2.2). Von ‚Checklisten‘, vordefinierten Handlungsanweisungen und ‚kochbuchartigen‘ Tipps zur Bewältigung der Empörungswelle wird daher abgesehen. Die folgenden Ausführungen sind somit nicht als ‚Universalwaffe‘ gegen Shitstorms zu verstehen. Basierend auf den Ergebnissen der Untersuchung werden ausschließlich Hinweise und Hilfestellungen für die Kommunikationsverantwortlichen der Unternehmen gegeben, um im Rahmen professioneller Krisenkommunikation mit der digitalen Empörungsflut umzugehen. 8.1 Monitoring und Prävention Das vorliegende Kapitel konzentriert sich auf die frühzeitige Entdeckung kritischer Themen, die sich im weiteren Verlauf zu Shitstorms entwickeln können. Ist der Shitstorm bereits identifiziert, greifen bereits weiterführende Maßnahmen der Bewältigung (vgl. Kap. 8.1.2). Die Abschnitte basieren auf zentralen Elementen des Issues Management- Prozesses (vgl. Kap. 2.2.1) sowie wesentlichen Bestandteilen des Social Media-Monitorings und weiterführenden Maßnahmen der Onlinekrisenkommunikation (vgl. Kap. 4.2.1): Situationsanalyse (Monitoring) Social Media-Monitoring zur zielgerichteten Analyse spezieller Plattformen wie Facebook, Twitter, Foren oder Blogs stellt ein wichtiges Instrument der Früherkennung speziell von Shitstorms dar. Grundsätzlich geht es darum, bereits im Vorfeld mögliche kritische Themen zu identifizieren, um rechtzeitig reagieren zu können. In der Untersuchung wiesen 65 der untersuchten Fälle vor Ausbruch der akuten Empörung Beiträge in den Social Media und Medien auf, die bereits auf einen möglichen Shitstorm schließen ließen (‚Schwelende Shitstorms‘). Speziell der Typus ‚Schwelende Empörung‘ identifiziert sich durch ein Thema, das bereits im Vorfeld der akuten Empörung potenziell für den Adressaten erkennbar gewesen wäre. Dabei hat die Auswertung an den Fällen von Ergo und Wiesenhof gezeigt, dass auch branchenübergreifende Inhalte Shitstormpotenzial aufweisen und daher in die Analyse 322 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation einzubeziehen sind. Auch das thematische Umfeld der Wettbewerber ist damit eine wesentliche Säule eines umfassenden Social Media-Monitorings. Die Quantität und Qualität der Beiträge variiert von schnell recherchierbaren Blog-, und Forenbeiträgen oder Artikeln in den Online- und/oder Offlinemedien bis zu einzelnen Tweets oder Facebookposts mit begrenzter Reichweite und Resonanz im Netz. Die Kernelemente des Monitoringsprozesses basieren auf den bereits in der Untersuchung herausgearbeiteten wesentlichen drei Analyseebenen des Phänomen Shitstorm: Plattformen, Themen (Inhalt) und Akteure. Die Auseinandersetzung mit allen drei Ebenen im Rahmen eines professionellen Monitorings ist dabei kein getrennter Prozess, der in klar nachgelagerten Stufen abläuft. In Abhängigkeit des genutzten Instrumentes (freie Tools oder professionelle Drittanbieter) lassen sich alle Analysekriterien auch in einem Schritt in verschiedenen Detailstufen realisieren (vgl. Kap. 4.2.1). Auf der ‚Plattformebene‘ werden die beteiligten Plattformen erhoben. Die Kernfrage lautet: Wo wird über das Unternehmen gesprochen? Die Untersuchung zeigte, dass überwiegend auf mehreren Plattformen kommuniziert und diskutiert wird. Die potenziell kritischen Themen erreichen damit schnell eine große Reichweite, die sich auch aus den Social Media in die Medien entwickeln kann. Wesentliches Ziel des Monitorings muss es daher sein, im Vorfeld alle relevanten Plattformen, auf denen kritische Inhalte kommuniziert werden, zu identifizieren, bevor sich die Kritik ausweitet und dadurch eine zunehmend grö- ßere Öffentlichkeit erreicht. Befindet sich das Thema ausschließlich in den Social Media, ist vor allem der Übergang in die Medien zu verhindern. So hat die Untersuchung nachgewiesen, dass das komplementäre Wirken der akuten Empörung in den Social Media und der Berichterstattung darüber ein wesentliches Charakteristikum nachhaltig bekannter Shitstorms ausmacht (vgl. Kap.  7.2.3, Kap.  7.3.5). Eine Konzentration des Monitorings ausschließlich auf bereits vordefinierte Plattformen der Social Media wie Facebook, Twitter oder ausgewählte Blogs ist zu diesem Zeitpunkt zu vermeiden. Es ist ebenso nicht von Relevanz, ob es sich um externe Plattformen oder Unternehmenspräsenzen handelt. Dennoch ist darauf zu achten, dass diese Unterscheidung im weiteren Verlauf der Krisenkommunikation beachtet wird. Grundsätzliches Anliegen muss die rechtzeitige Identifikation aller beteiligten Plattformen Monitoring und Prävention 323 sein. Wobei dieses Ziel durch die bereits während der Untersuchung aufgezeigten Grenzen des Monitorings beschränkt ist (vgl. Kap. 7.2.2). Dabei ist, soweit möglich, die Ausgangsplattform des kritischen Themas zu identifizieren, um die Entstehung der kritischen Beiträge nachvollziehen zu können. Speziell die Dominanz von Facebook stach in der Untersuchung hervor. In 83 aller Fälle war das Social Network in den Shitstorm involviert. Dabei bildete es in fast der Hälfte aller Fälle die Ausgangsplattform der Empörung, wobei allein 15 Fälle die Unternehmenspräsenz des Adressaten betrafen. Das hohe Krisenpotenzial der Plattform ist an dieser Stelle nochmals betont. Eine entsprechend herausstechende Rolle nimmt sie für das Social Media-Monitoring ein. Grundsätzlich ist es bei drohenden Shitstorms wichtig, neben der Quantität der Beiträge und der involvierten Plattformen auch die Qualität (die Inhalte) so detailliert wie möglich zu erfassen. Es geht somit nicht nur darum herauszufinden, wo über das Unternehmen geredet wird, sondern vor allem worüber. Die auf den beteiligten Plattformen kommunizierten und geteilten Inhalte werden auf der ‚Themenebene‘ (Inhaltsebene) identifiziert und evaluiert. Die Kernfrage lautet: Was wird über das Unternehmen gesprochen? Grundsätzlich ist dabei nicht nur das Kernthema der Empörung zu identifizieren, sondern zu prüfen, ob sich bereits weitere potenzielle thematische Nebenstränge ausbilden. So stand in der Untersuchung in 78 aller Fälle nicht nur ein Thema im Vordergrund der Empörung, sondern mindestens ein weiteres Nebenthema, das von den Akteuren kommentiert und diskutiert wurde. Weitere kritische Themenstränge im Shitstorm waren die Folge. Die Vernachlässigung thematischer Nebenstränge kann dazu führen, dass spätere Maßnahmen der Krisenbewältigung nicht erfolgreich sind, da kritische Inhalte im Vorfeld nicht erkannt oder negiert werden. Das Unternehmen hat dabei zu evaluieren, ob sich die Inhalte primär auf die Gesellschafts- oder auf die Unternehmensebene konzentrieren. Liegen die Themen auf der Gesellschaftsebene, sind grundsätzlich Inhalte mit allgemeiner gesellschaftlicher Relevanz thematisiert (Typus ‚Gesellschaftlicher Pranger‘). Auf der Unternehmensebene geht es speziell um die Verfehlungen des Unternehmens oder seiner Produkte (Typus vor allem ‚Schwelende Empörung‘). Die Ebene beeinflusst die spätere Reaktion des Unternehmens. Es ist davon auszugehen, dass bei Inhalten mit allgemein gesellschaftlicher Relevanz anders zu kommunizieren ist, als wenn Kunden ausschließlich ein Produktproblem benennen. 324 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation Sind bereits erste Anzeichen des drohenden Shitstorms identifiziert, ist möglichst frühzeitig festzustellen, ob es sich dabei um den Teil eines umfassenderen Krisenthemas handelt (‚Schwelende Shitstorms‘). Die Empörungswelle ist damit nicht die eigentliche Krise, sondern ein öffentlicher wahrnehmbarer Bestandteil in Form kritischer Beiträge in den Social Media. Die Krise kann dadurch verstärkt werden (‚Katalysator-Effekt‘). Negieren die Kommunikationsverantwortlichen diesen Fakt, kann es dazu kommen, dass zwar auf die Empörungswelle reagiert wird, die eigentliche Krise (im Hintergrund) jedoch anhält. Weitere Shitstorms zu demselben Thema können folgen. Auf der ‚Akteursebene‘ hat das Unternehmen die relevante Anspruchsgruppe zu analysieren (Kunden, Privatleute, Fans, Mitglieder, Wettbewerber, Unternehmenskritiker). Wer spricht wie über das Unternehmen? Liegt konstruktive Kritik vor? Handelt es um berechtigte sowie unberechtigte Angriffe oder überwiegend Hohn, Spott und Polemik (vgl. Kap. 3.2.1, Kap. 7.4.5)? Die Art der späteren Reaktion ist entsprechend auszurichten. Eine klare Trennung ist jedoch oft schwierig, so dass sich auf einzelne Akteursgruppen zu konzentrieren ist. Basierend auf den Erkenntnissen der Untersuchung kann zwischen themenspezifischen (spezielle Ausrichtung auf die Gesellschaftsebene) und adressatenspezifischen (spezielle Ausrichtung auf die Unternehmensebene) Shitstorms unterschieden werden (vgl. Kap. 7.4.1). Es wurde betont, dass eine klare Trennung auch hier schwierig ist. In Abhängigkeit von der Quantität und Qualität der Beiträge ist es eventuell möglich, auch die Intentionen der Akteure zu identifizieren, um festzustellen, ob diese klare Ziele verfolgen oder die Social Media als Ventil nutzen, um ausschließlich ihren Unmut zu äußern. Die Untersuchung verdeutlichte, dass Letzteres in 75 aller Fälle zutraf. Es geht dem Gros der Akteure somit nicht darum, deutliche Ziele zu benennen und durchzusetzen, sondern ihre kritische Meinung öffentlich zu äußern. Strategiephase und Umsetzung Die Unternehmensverantwortlichen haben abzuwägen, ob der identifizierte Inhalt ein mögliches Risiko für das Unternehmen darstellt oder nur Teil der schnelllebigen Informationsflut des Internets ist. Sie haben zu entscheiden, ob sie das Thema ignorieren, es weiter beobachten oder bereits als relevant einstufen und weiterführende Maßnahmen planen. Monitoring und Prävention 325 Zentrale Elemente des Issues Management wie die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten im Unternehmen, die Lancierung aller relevanten Prozesse intern wie extern sowie der Instrumente und Abläufe sind zu definieren. Ein verfrühtes oder falsches Eingreifen in die Kommentare und Diskussionen kann kontraproduktiv wirken und den eigentlichen Shitstorm erst entfachen. Die Untersuchung hat an mehreren Stellen aufgezeigt, wie arrogante Antworten, unpersonalisierte Stellungnahmen oder Löschungen kritischer Beiträge die eigentliche Empörung lancierten (vgl. Kap. 7.3.7). Ventileffekte sowie im weiteren Verlauf additive Ventileffekte, die eine bereits bestehende Empörung weiter schüren, sind vor allem in der präventiven Phase zu vermeiden. Speziell in den Social Media stellt sich zudem innerhalb kürzester Zeit ein Streisandeffekt ein, der ein ursprünglich kaum wahrgenommenes Thema in den Fokus der Öffentlichkeit rückt. Evaluation Abschließend wird zum einen beurteilt, ob die eingesetzten Maßnahmen zum Erfolg geführt haben (Ergebniskontrolle), und zum anderen, wie die Maßnahmen ein- und umgesetzt wurden (Prozesskontrolle); speziell bei der Prozesskontrolle lassen sich Optimierunspotenziale für die zukünftige Krisenbewältigung und -kommunikation vor, während und nach einem Shitstorm identifizieren. Die größte Herausforderung der Ergebniskontrolle ist das in Kapitel 2.2.1 beschriebene ‚Weak-Signal- Problem‘. Im Erfolgsfall tritt der Shitstorm nicht auf. Das kritische Thema ist damit nicht eskaliert und so kaum öffentlich wahrnehm- und messbar. Wie im Issues Management gibt es aktuell jedoch keine eindeutigen Indikatoren und Messmethoden zur Bewertung einer Shitstorm-Prävention. Den Aussagen und Ratschlägen zur Verhinderung eines Shitstorm fehlen daher die empirischen Indikatoren zur Evaluation des Ergebnisses und damit des Erfolgs der Maßnahmen. Dieser lässt sich nur intuitiv bewerten. Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass ein professionelles Issues Management in Verbindung mit zentralen Elementen des Social Media Monitorings den Unternehmen hilft, kritische Inhalte im Netz rechtzeitig zu erkennen und bei entsprechender Relevanz frühzeitig darauf zu reagieren. Die mögliche Entstehung eines Shitstorms wird dadurch ‚im 326 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation Keim‘ erstickt. Abbildung 38 fasst die Kernpunkte der Prävention nochmals zusammen: Abb. 38: Zentrale Elemente der Shitstormprävention Präventive Maßnahmen Einen generellen Schutz vor Shitstorms kann der dargelegte Prozess nicht garantieren. Krisen in den Social Media, die akut entstehen, lassen den Unternehmen im Vorfeld nur wenig Handlungsspielraum (vgl. Kap.  4.2.1). Die eigene Untersuchung identifi zierte in 35 aller Fälle einen ‚Plötzlichen Shitstorm‘, der ebenso unerwartet wie unvorhersehbar auft rat. Im Vorfeld lancierte Maßnahmen des Monitorings und Issues Managements sind hier wirkungslos. Ihre Unvorhersehbarkeit prägen diese Art der Shitstorms. Sie sind meist durch den Adressaten selbst verschuldet (z. B. missglückte Pressekonferenzen und Gewinnspiele). Die Analyse hat ebenso nachgewiesen, dass einzelne Unternehmen nur ‚Mittel zum Zweck‘ für spezifi sche Akteure darstellten, um Monitoring und Prävention 327 auf ein übergreifendes Thema hinzuweisen (‚Sündenbock-Dilemma‘ in Kap. 7.3.6). Wenn ein Unternehmen nur aufgrund seiner medialen wie öffentlichen Präsenz zum Adressaten des Shitstorms wird, ist es schwierig, bereits im Vorfeld deutliche Indikatoren zu finden. Der Shitstorm ist bereits ausgebrochen, wenn der Adressat davon erfährt. Auch hier helfen die aufgezeigten präventiven Maßnahmen nur bedingt weiter. Losgelöst von der Früherkennung potenziell krisenrelevanter Inhalte verlangen ‚Plötzliche Shitstorms‘ daher weiterführende Strategien, damit im Krisenfall schnell reagiert werden kann. Kapitel 4.2.1 hat verdeutlicht, dass vor allem der Aufbau einer nachhaltig positiven (Online-)Reputation mit Hilfe eines professionellen Online Reputation-Managements dazu beiträgt, bei plötzlichen Krisen eine Eskalation des kritischen Themas bereits im Vorfeld zu verhindern. Fangemeinden (‚Tribes‘) können frühzeitig Partei für das Unternehmen ergreifen und speziell in Shitstorms der im Zeitverlauf zunehmenden Anzahl kritischer Akteure entgegenwirken. In der Untersuchung wurden zahlreiche Fälle identifiziert, in denen sich Akteure für den Adressaten ausgesprochen hatten. Bei zunehmendem Verlauf der Empörung gingen diese in dem Gros der negativen Äußerungen jedoch unter und waren durch Dritte kaum ersichtlich. Daher ist es wichtig, bereits im Vorfeld des Shitstorms eine relevante Anzahl an Fürsprechern zu gewinnen, um frühzeitig eine Eskalation der negativen Beiträge zu verhindern. Sie können den in der Untersuchung herausgearbeiteten Tonalitätswandel (vgl. Kap. 7.4.5) in eine frühe Phase des Sturms verlagern und dadurch dessen weiteren Verlauf bereits zu Beginn eingrenzen. Zusätzlich helfen durchgeführte und analysierte Krisenszenarien sowie Krisen- und Notfallpläne dem Unternehmen, schnell zu reagieren und mit einer klaren Linie zu kommunizieren. Darksites, Mailinglisten oder FAQs ermöglichen bei Ausbruch des Shitstorm relevante Akteure, speziell in den Medien, schnell und umfassend zu informieren. 8.2 Shitstormbewältigung Kernfaktoren der Shitstormbewältigung basieren auf den unter Kapitel 8.1.1 aufgezeigten Elementen des Social Media-Monitorings und Issues Management. Die Manifestierung und Durchführung zentraler Methoden und Instrumente der Krisenprävention bilden damit die Grundlage, 328 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation um bei Ausbruch eines Shitstorms professionell reagieren zu können. Einzelne Maßnahmen der Prävention sind ebenso auch Teil der Bewältigung des Shitstorms. So sind vor allem die aufgezeigten Monitoring- Maßnahmen von zentraler Bedeutung. Diese helfen den Unternehmen, bei der Bewältigung des Shitstorms den Überblick darüber zu behalten, wer, wie und wo etwas über das Unternehmen schreibt. Das hilft dem Adressaten, nicht ‚den Kopf zu verlieren‘ und keine übereilten und falschen Entscheidungen zu treffen. Die im vorhergehenden Abschnitt beschriebenen zentralen Unterteilungen der Plattform-, Themen- und Akteursebene sind weiterhin relevant. Anstatt jedoch möglichst umfassend kritische Inhalte im Vorfeld zu identifizieren, geht es nun darum, gezielt den ausgebrochenen Shitstorm systematisch zu erschließen, um eine möglichst optimale Bewältigungsstrategie zu gewährleisten. Auf der ‚Plattformebene‘ sind ausschließlich die wesentlichen Social Media zu erfassen, die die meiste Bedeutung im Shitstorm besitzen. Ein umfassendes Monitoring aller Plattformen kann aufgrund des engen Zeit-, Handlungs- und Entscheidungsspielraumes, den ein akuter Shitstorm den Adressaten bietet, nicht weiter gewährleistet werden. Eine Auseinandersetzung mit allen beteiligten Plattformen ist aus praxisökonomischer Sicht ebenso nicht umzusetzen. Die Kernfrage ist daher nicht mehr nur, wo über das Unternehmen kritisch gesprochen wird, sondern welche Plattformen innerhalb des Shitstorms eine zentrale Rolle einnehmen. Die Identifizierung der Ausgangs- und der dominanten Plattform spielen dabei eine wichtige Rolle. Vor allem letztere ist so weit wie möglich einzugrenzen. Ein akuter Shitstorm erlaubt detaillierte Analysen der Beitragsmengen und Verläufe auf den jeweiligen Plattformen. Die Differenzierung zwischen externen Social Media und den eigenen Unternehmenspräsenzen im Netz ist an dieser Stelle zentral, da sie sich in weiterführenden Schritten auf die Handlungsmöglichkeiten des Adressaten auswirkt. Die Identifizierung der wesentlichen Plattformen erlaubt dem Unternehmen zu entscheiden, ob der Shitstorm sich zum Zeitpunkt der Erhebung ausschließlich auf die Social Media konzentriert (‚Social Media-Shitstorm‘), bereits Einzug in die Onlinemedien fand (‚Online- Shitstorm‘) oder schon in den Offlinemedien thematisiert wurde (‚Medien-Shitstorm‘; vgl. Kap. 7.2.3). Die Untersuchung hat verdeutlicht, dass in 65 aller Fälle ein ‚Medien-Shitstorm‘ auftrat. Von dessen Überbewertung ist jedoch abzusehen. Ein genereller ‚Worst Case‘ liegt zunächst nicht vor. Zur Entscheidung, inwieweit sich die mediale Berichterstattung auf Shitstormbewältigung 329 die öffentliche Wahrnehmung des Falls auswirkt, sind die einzelnen Medien zu analysieren. Es ist ein Unterschied, ob eine Regionalzeitung oder ein reichweitenstarkes Meinungsmedium berichtet. Gegen eine pauschale Überbewertung der Bedeutung der Berichterstattung auf zweiter Ebene spricht zudem das ‚Publizitätsparadox‘, also die schwindende Wahrnehmung bei zunehmendem Themenangebot. Eine starke Berichterstattung impliziert damit also automatisch noch keine große öffentliche Wahrnehmung des Falls. Von einer generellen ‚Eskalationsstufe‘ durch die Thematisierung des Shitstorms in den Online- und/oder Offlinemedien kann nicht gesprochen werden. Pauschale Rückschlüsse aufgrund der Verlaufsarten sind daher zu vermeiden und weiterführende Entscheidungen erst nach der tieferen Analyse der beteiligten Plattformen zu treffen. Fälle wie der Protest über Paypal 2011 zeigten zudem, dass viele Medien nicht über den Shitstorm direkt berichten, sondern ihn nur indirekt thematisieren. Der Fall war eingebettet in die damals starke Diskussion über die Enthüllungsplattform Wikileaks. Die öffentliche Empörung stellt hier nur einen Bruchteil des weitaus umfassenderen Krisenkontexts dar. Die Bewertung der Inhalte auf den Plattformen (‚Themenebene‘) verliert in der akuten Shitstormbewältigung daher nicht an Bedeutung. Die Frage lautet weiterhin: Was wird über das Unternehmen gesprochen? Ist der Shitstorm ausgebrochen, ist jedoch vertiefend zu hinterfragen, ob und wie sich die Inhalte der Beiträge verändern. Handelt es sich beständig um Themen der Gesellschafts- und/oder Unternehmensebene oder verändert sich die Themenstruktur im weiteren Verlauf des Shitstorms (‚Bezugswandel‘ in Kap. 7.3.1)? Wie in der präventiven Phase ist zudem zu analysieren, ob nur ein oder mehrere kritische Kernthemen vorliegen oder weitere thematische Nebenstränge diskutiert werden. Dem Unternehmen muss dabei von vornherein klar sein, ob der Shitstorm selbst die Krise darstellt, wie es überwiegend beim Typ des ‚Plötzlichen Sturms‘ beschrieben wurde, oder nur Teil eines umfassenden kritischen Themas bildet (siehe hier vor allem den ‚Schwelenden Unternehmenssturm‘ und ‚Gesellschaftlichen Pranger‘). Die Identifizierung des Auslösers ermöglicht dem Adressaten, direkt auf den ‚Kern‘ der Empörung einzugehen. Grundsätzlich ist zu unterscheiden, ob externe Akteure die Empörung lancierten oder diese durch Eigenverschulden des Unternehmens ausgelöst wurde. So haben in 43 der untersuchten Fälle Handlungen des Adressaten in den Social Media die Empörung provoziert. Die Spanne reichte von unglücklichen Gewinnspielen 330 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation über Verlosungen bis zu Löschungen von Kommentaren und verfehlten Stellungnahmen. Die Identifi zierung der Ursache des Shitstorms (‚Auslösendes Element‘) ist daher ein wesentliches Kriterium, um dem Shitstorm zu bewältigen, da gezielte Strategien der Bewältigung entwickelt werden können. Zu diesen gehört auch ein fundiertes Wissen über die beteiligten Akteure (‚Akteursebene‘), um im weiteren Verlauf der Bewältigung gezielt auf die relevanten Anspruchsgruppen des Shitstorms eingehen zu können. Die Analyse des ‚Wer‘ und ‚Wie‘ konzentriert sich nun im Speziellen auf die Akteure der identifi zierten zentralen Plattformen des Shitstorms. Abbildung 39 fasst die Kernpunkte des Weiterführenden Monitorings nochmals zusammen: Abb. 39: Weiterführendes Monitoring Shitstormbewältigung 331 Die systematische Analyse des akuten Shitstorms erlaubt die Entwicklung zielgerichteter Handlungsstrategien für dessen Bewältigung. Durch im Vorfeld erstellte Mailinglisten kann das Unternehmen schnell und adressatenspezifisch Informationen aussenden. Die Unternehmens- Website, Darksites sowie Plattformen wie Slideshare bieten die Möglichkeit, relevante Inhalte und Fakten umgehend öffentlich darzustellen. Dadurch bietet das Unternehmen schnelle und direkte Zugänge zu wesentlichen Informationen (vgl. Kap.  4.2.2). Krisenpläne und Handbücher legen zudem die genauen Abläufe und Verantwortlichkeiten im Krisenfall fest. Ob das Unternehmen selbst die Kommunikation übernimmt oder externe Berater hinzugezogen werden, ist zu entscheiden. Die Maßnahmen bilden dadurch eine strategische und kommunikative Basis, auf der weiterführend fallspezifische Entscheidungen, basierend auf den oben beschriebenen Erkenntnissen, aufbauen. Dabei geht es vor allem darum, schnell zu reagieren. Die Qualität der Inhalte ist zunächst sekundär. Das Unternehmen muss zeigen, dass es den Shitstorm und dessen Inhalte wahrgenommen hat und sich damit auseinandersetzt. Die Akteure und vor allem die Medien müssen stetig auf dem Laufenden gehalten werden. Deren Anfragen und Meinungen sind ernst zu nehmen, da sich sonst weitere thematische Nebenstränge ausbilden können, die das Verhalten des Unternehmens kritisch thematisieren. Wie in der präventiven Phase können auch im akuten Shitstorm Unterstützer und Fürsprecher des Unternehmens genutzt werden, um der allgemein negativen Tendenz der Beiträge entgegenzuwirken. Beteiligte eines solchen im Vorfeld aufzubauenden Netzwerkes können unter anderem Social Media-Experten, Krisenmanager (extern), Meinungsführer-Blogs, Wissenschaftler, Medienvertreter aber auch Kunden, Fans, Mitglieder oder Privatleute sein. Art der Reaktion Shitstorms halten meist nur wenige Tage an (vgl. Kap. 7.1). Die Dauer des Shitstorms wird jedoch wesentlich von der Reaktion des Adressaten bestimmt. Daher ist bereits zu Beginn der Strategieplanung darauf zu achten, ausreichend Zeit- sowie Personalressourcen zur Verfügung zu haben, um professionell der Empörung entgegnen zu können und auch für unerwartete Ereignisse und Entwicklungen gewappnet zu sein. Am Beispiel des WWF konnte die Untersuchung nachweisen, dass ein plötz- 332 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation licher Abbruch der Kommunikation seitens des Adressaten, zum Beispiel aufgrund von Dienstzeiten, kontraproduktiv wirkt und die Empörung verstärkt. In der ‚heißen Phase‘ des Shitstorms dürfen die Akteure nicht sich selbst überlassen werden. Bei besonders kritischen Sachverhalten sollte daher auch spät abends sowie am Wochenende und an Feiertagen mindestens ein Ansprechpartner des Unternehmens den Fall verfolgen. Überreaktionen, sogenannte ‚Schockstarren‘ oder ‚blinder Aktionismus‘ sind dabei von Beginn an zu vermeiden. Um schnell regieren zu können, bietet sich das Versenden von Stellungnahmen auf den relevanten Plattformen an (vgl. Kap.  2.2.2; Kap. 4.2.2). Diese müssen noch nicht die Lösung des Problems beinhalten, verdeutlichen aber ein schnelles Handeln des Unternehmens und zeugen von dessen ernsthaftem Umgang mit der Kritikflut. Halbwahrheiten und Lügen sind zu vermeiden. Die Untersuchung zeigt, dass in 65 aller Fälle Stellungnahmen von den Adressaten abgegeben wurden. Davon stellten sie in 43 die Erstreaktion dar. Die Methode ist damit eine bewährte Unternehmenspraxis. Inhalt und Länge der Erklärungen sind abhängig von den im Shitstorm behandelten Themen und Intentionen der Akteure, auf denen auch die Planung weiterführender Schritte aufbaut. Pauschale Empfehlungen wie der Dialog mit den Usern sind daher schwierig. Obwohl dieser in zahlreichen Beiträgen zur Krisenkommunikation im Netz (vgl. Kap. 4.2.2), speziell bei Shitstorms, immer wieder empfohlen wird, attestiert die vorliegende Untersuchung der PR- Praxis ein anderes Bild. In nur 43 aller untersuchten Fälle ließen sich Dialogbemühungen des Adressaten nachweisen (vgl. Kap. 7.5.1). Dass die Dialogbemühungen zu einem Ende des Shitstorms geführt haben, ließ sich in keinem Fall klar belegen. Überwiegend bestand der ‚Dialog‘ aus einzelnen Antworten des Adressaten auf die auflaufenden Kommentare und Fragen während des Shitstorms. Eine intensive Diskussion zwischen Unternehmen und Nutzern erfolgte nicht. Die in der Untersuchung durchgeführte Analyse einzelner Kommentarverläufe verdeutlichte zudem, dass die Antworten des Adressaten oft in der Flut kritischer Kommentare untergingen und für Dritte nicht mehr ersichtlich waren. Ein nachhaltiger Nutzen lag nicht vor. Da die Kommentarverläufe aus vielen Einzelmeinungen bestehen, die nur vereinzelt aufeinander Bezug nehmen und primär individuelle, voneinander unabhängige Meinungen der Akteure darstellen, müsste das Unternehmen außerdem mit jedem Einzelnen in den Dialog treten. Ein Vorhaben, das spätestens bei Shitstormbewältigung 333 Shitstorms mit mehreren Hundert bis Tausend Akteuren nicht mehr zu realisieren ist. Nach Auswertung zahlreicher Kommentarverläufe und Reaktionen der Unternehmen ist daher zu festzustellen, dass vor allem Polyloge im Netz vorliegen, in denen die Dialogbemühungen der Adressaten nur einen Teil der Akteure erreichen. Dennoch zeigt dieser dadurch Präsenz im Shitstorm und beweist, dass er die Kritik ernst nimmt. Inwieweit sich das Unternehmen auf einzelne Meinungsführer konzentrieren sollte, wird durch die Analyse der Akteursebene bestimmt (siehe oben). Wie die Forschungsergebnisse verdeutlichen, sollte er dabei nie beleidigen oder den Akteuren drohen. Provokationen und arrogante sowie ignorante Antworten, die einen herablassenden Kommunikationsstil begleiten, können den Shitstorm noch weiter entfachen (‚additiver Ventileffekt‘). Die untersuchten Fälle zeigen zudem, dass die Formulierungen zwar sachlich, aber nicht wie eine Pressemitteilung klingen sollten. Persönliche Formulierungen sind zu verwenden und nicht Stellungnahmen aus dem Presse- und PR-Bereich aufzuzählen. Beispiele wie der Mammut-Shitstorm verdeutlichen, dass auch Antworten, die ausschließlich per ‚Copy & Paste‘ verteilt werden, weiteren Unmut schüren können (vgl. Kap. 7.5.1). Die Androhung rechtlicher Konsequenzen ist nur in Ausnahmenfällen bei klarem Rechtsbruch seitens der Akteure anzuwenden. Fälle wie ‚Nerdcore vs.  Euroweb‘ und ‚Westbahn‘ zeigen, dass rechtliche Schritte ebenso kontraproduktiv sind und die Empörung schüren können. Durch Streisandeffekte vergrößert sich die Reichweite der kritischen Inhalte und die Akteure solidarisieren sich gegen das Unternehmen (vgl. ‚David gegen Goliath-Effekt‘ in Kap. 4.1.2, Kap. 7.3.3). Ob sich der Adressat für die öffentlich kritisierten Sachverhalte entschuldigen muss, ist fallspezifisch zu entscheiden. Nicht jede Empörung verlangt eine Entschuldigung (vgl. Kap. 7.5). Hier zeigt sich die Bedeutung einer im Vorfeld durchgeführten Inhaltsanalyse der kritischen Themen und Intentionen der Akteure. Eine Entschuldigung setzt ein klares Vergehen des Adressaten voraus, was aber nicht in jedem Fall vorliegen muss. Fälle, in denen der Adressat nur ‚benutzt‘ wurde, um auf übergelagerte Kritik aufmerksam zu machen (‚Sündenbock-Dilemma‘), sowie nachgewiesene vorschnelle Verurteilungen seitens der Akteure lassen den Schluss zu, dass bei einem Shitstorm eine klare Verfehlung des Unternehmens nicht pauschal vorliegen muss. Entschuldigungen sind daher 334 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation nur dann zu äußern, wenn der Shitstorm berechtigte Kritik beinhaltet. Ein pauschalisiertes ‚Zu-Kreuze-Kriechen‘ vor den kritischen Akteuren ist zu vermeiden. Auch die kritisierten Aktionen (Gewinnspiele, Verlosungen, etc.) sind daher nur bei klaren Verfehlungen zu beenden. Bei polemischen bis zu gewaltandrohenden Beiträgen sind deren Löschungen legitim. In 40 der untersuchten Fälle wurden vor allem Kommentare auf Facebook, Blogs oder Tweets in Twitter, von dem Adressaten entfernt. Nachfolgende Kommentare zeigen jedoch, dass Löschungen in der Öffentlichkeit meist negativ wahrgenommen werden und die Empörung dadurch fördern. Um weiteren kritischen Kommentaren vorzubeugen, hat das Unternehmen seine Entscheidung daher öffentlich zu begründen, zum Beispiel mit dem Hinweis auf Verstöße gegen die Kommentarrichtlinien der Seite. Inwieweit die Abschaltung und Sperrung ganzer Videos (BMW-Rap), Facebookseiten (Nestlé- Kitkat) oder Kommentarfunktionen (Clemens & Partner) Erfolg brachten, ließ sich im Nachhinein nicht evaluieren. Nachrecherchen zeigten jedoch, dass die Akteure andere Möglichkeiten suchten, um ihre Kritik zu äußern. Die Entfernungen führten somit zu einer Verlagerung der Kommentare auf weitere Plattformen. Der Shitstorm hielt an. Vor der Entscheidung zur Löschung oder Sperrung von Beiträgen, Seiten und Funktionen ist daher seitens des Adressaten moderierend in die Diskussion einzugreifen und darauf hinzuweisen, dass klare Richtlinien gelten. In Online-, und Medien-Shitstorms ist die Kritik an den Handlungen der Unternehmen bereits Teil der (massen-)medialen Berichterstattung. Die Interaktion mit professionellen Journalisten ist in diesem Fall ein wesentliches Element der Krisenbewältigung. Klassische Meinungs medien haben in Krisenzeiten oft einen größeren Einfluss auf die öffentliche Meinung als die Social Media (vgl. Kap. 3.3 und Kap. 4.1.3). Hat der Shitstorm den ‚Sprung‘ in die Medien geschafft, haben die Kommunikationsverantwortlichen daher darauf zu achten, den Umgang mit den Medienvertretern nicht zu vernachlässigen. Hintergrundgespräche, Interviews, Pressemitteilungen (auch online) oder spezielle Presse-Mailverteiler und Datenbanken können genutzt werden, um die Medien mit Informationen zu versorgen (vgl. Kap. 2.2.2). Dadurch verliert das Unternehmen nicht die Deutungshoheit über die Inhalte. Auch in Shitstorms ist somit der Fokus der Krisenbewältigung und Kommunikation nicht ausschließlich auf die Social Media zu legen, sondern die klassischen Medien sind Shitstormbewältigung 335 mit in die Handlungsstrategien einzubeziehen. Speziell bei Online- und Medien-Shitstorms ist eine Auseinandersetzung unabdingbar, um einen ‚Wildwuchs‘ an Spekulationen und der in der Shitstormberichterstattung teilweise deutlichen negativen Tendenz und konstruierten Dramaturgie des ‚Super-Gau‘ entgegenzuwirken (vgl. Kap. 7.4.5). Ort der Reaktion Bei der Entwicklung der Handlungsstrategien ist auf die Spezifika der einzelnen Plattformen zu achten. Grundsätzlich ist zu entscheiden, ob primär auf externen Plattformen oder den eigenen Unternehmenspräsenzen reagiert wird. Kapitel 7.5 hat verdeutlicht, dass die eigenen Unternehmensplattformen dem Adressaten vielfältige Möglichkeiten bieten, auf die Empörung zu reagieren. Die Spanne reicht von öffentlichen Stellungnahmen in Wort, Bild oder Video (zum Beispiel in YouTube oder auf der Unternehmens-Website), über individuelle Antworten auf Kommentare (zum Beispiel in Twitter oder Facebook), detaillierte Faktenbeschreibungen und tiefergehende Berichte auf dem Unternehmensblog bis zu Löschungen von Beiträgen, der Sperrung ganzer Kommentarfunktionen oder der Deaktivierung ganzer Seiten. Dem Adressaten sind dadurch Möglichkeiten gegeben, direkt den Verlauf, Intensität und Ausgang des Shitstorms zu beeinflussen. Der Einsatz der einzelnen Plattformen wird dabei von ihren spezifischen Eigenschaften und der anvisierten Zielgruppe bestimmt. So eignet sich Twitter vor allem als Multiplikator von Inhalten anderer Seiten. Die Begrenzung auf 140 Zeichen erlaubt jedoch keine umfassende Interaktion mit den kritischen Anspruchsgruppen und lässt nicht viel Spielraum für Erklärungen und Informationen. Facebook wie aber auch Foren und Chats lassen zwar ausführliche Diskussionen zu. Grundsätzlich ist es für den Adressaten aber bei zunehmender Anzahl an Teilnehmern schwierig, den Überblick über die Diskutanten zu behalten. Die Teilhabe an den Gesprächen oder deren Moderation wird dadurch erschwert. Blogs, speziell Unternehmensblogs, ermöglichen hingegen ausführliche Beschreibungen der Fakten und Argumentationen der eigenen Ansichten. Sie erreichen allerdings meist eine geringere Reichweite als Twitter oder Facebook. Optimale Ergebnisse sind daher vor allem durch die Kombination der einzelnen Plattformen zu erreichen. So können Stellungnahmen auf dem Unternehmensblog über Twitter und Facebook einer 336 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation breiten Öff entlichkeit bekannt gemacht werden. Informationen auf der Unternehmens-Website, Slideshare oder freigeschalteten Darksite lassen sich in Foren verlinken, da dort für solche ausführlichen Stellungnahmen kaum Platz ist. Dabei hat sich der Adressat speziell auf die dominante Plattform des Shitstorms zu konzentrieren (vgl. Kap. 7.2.1). Auf ihr bündelt sich entweder ein Großteil der kritischen Beitragsmengen oder sie hat nachweislich den relevantesten Einfl uss für dessen Entwicklung. Wird der Shitstorm bereits in den Medien thematisiert und hat sich zu einer umfassenden Krise für das Unternehmen entwickelt, greifen zudem klassische Methoden der Krisenkommunikation wie Podiumsdiskussionen, Betriebsführungen oder Presseversammlungen (vgl. Kap.  2.2.2). Abbildung 40 fasst die zentralen Elemente der Shitstormbewältigung nochmals zusammen: Abb. 40: Zentrale Elemente der Shitstormbewältigung Shitstormbewältigung 337 8.3 Evaluation Die Evaluation der Shitstormbewältigung ermöglicht dem Unternehmen, sowohl den Prozess, dessen Ergebnis sowie speziell die Folgen des Shitstorms zu analysieren und Optimierungspotenziale zu identifizieren. Ein professioneller Umgang mit dem Shitstorm stellt somit auch eine Chance für den Adressaten dar, veraltete Strukturen, interne wie externe Abläufe, Hierarchien sowie Personal und Verantwortlichkeiten zu prüfen und zu überarbeiten. Ebenso wie in der Krise (vgl. Kap. 2.2.3) kann daher auch von einem ‚Lernen aus dem Shitstorm‘ gesprochen werden. Während der ‚Prozesskontrolle‘ evaluiert das Unternehmen die eingesetzten Mittel, die kommunikativen Maßnahmen sowie Abläufe und Strukturen der Krisenbewältigung, um aufbauend auf den Erkenntnissen Optimierungspotenziale der Krisenkommunikation intern wie extern umzusetzen. Zu hinterfragen sind zum Beispiel die Reaktionszeiten der Kommunikation, die Interaktion mit den Anspruchsgruppen, der Einfluss der Unternehmens-Reputation und Fürsprecher, die definierten Verantwortlichkeiten oder die Art der Maßnahmen (Löschung, Stellungnahme, Dialog, etc.). Die Ergebnisse fließen in die Instrumente der präventiven Phase ein (Krisenhandbücher, Notfallpläne, Reputations-Management; vgl. Kap. 8.1.1), um Fehler beim nächsten Shitstorm nicht zu wiederholen und identifizierte Missstände auszuräumen (vgl. Kap. 2.2.3 und Kap. 4.2.3). Bei der ‚Ergebniskontrolle‘ greift erneut das ‚Weak-Signal-Problem‘ (vgl. Kap. 8.1.1). Im Erfolgsfall ist der Shitstorm nicht weiter eskaliert. Was passiert wäre, wenn das Unternehmen andere Handlungsstrategien angewandt oder gar nicht reagiert hätte, ist im Nachhinein nicht eindeutig feststellbar. Das Problem ist jedoch nicht so stark ausgeprägt wie im Issues Management, da als oberstes angestrebtes Ziel die Beendigung des akuten Shitstorms gelten kann. Ist dieses erreicht, kann das Ergebnis grundsätzlich als erfolgreich gewertet werden. Zur umfassenden sowie nachhaltigen Bewertung sind die Verläufe der Postphase des Shitstorms zu beachten. Die Untersuchung hat die generelle Unterscheidung zwischen kurzen und langen Postphasen herausgearbeitet (vgl. Kap.  7.3.5). Eine ausschließliche Evaluierung der Maßnahmen in der akuten Phase ist nicht zielführend, da sie die potenziellen Abläufe der nachfolgenden Phase negiert. Den kurzen Postpha- 338 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation sen, die vor allem beim Typ des ‚Plötzlichen Sturms‘ auftreten, kommt dabei eine geringere Relevanz als ihrem längeren Pendant zu. Sie definieren sich durch eine geringe Zeitdauer (wenige Tage) und ein schnell abnehmendes Interesse beteiligter Akteure und Medien an dem Fall. Die Fälle werden in der Öffentlichkeit im Nachhinein kaum noch wahrgenommen und thematisiert. Die Ergebniskontrolle ist daher schnell abgeschlossen. Weiterführende Evaluationsbemühungen seitens des Adressaten sind nicht nötig. Weist der Shitstorm jedoch eine lange Postphase auf, verbleibt der Fall selbst oder das Thema noch Wochen bis Jahre später in der öffentlichen Wahrnehmung (‚Fallbeispiel-Krux‘). Die in der Untersuchung beschriebenen thematischen Verlaufsarten langer Postphasen sind daher in die Ergebniskontrolle einzubeziehen (vgl. Kap. 7.3.5). Mündet der Shitstorm in einen übergreifenden Themenkontext (Gesellschaftsebene), ist der Adressat zwar selbst nicht mehr betroffen, dennoch besteht für ihn wie auch andere Unternehmen die Möglichkeit, erneut zu diesem Thema in die Kritik zu geraten (vgl. Typ ‚Gesellschaftliche Pranger‘). Das Thema ist daher im Rahmen der Prävention weiterhin zu beobachten (vgl. Kap. 8.1.1). Die zweite Verlaufsart charakterisiert sich durch ein geringes, aber stabil kritisches Beitragsniveau, speziell in den Social Media. Der Shitstorm ist nicht mehr akut. Dennoch liegen nach Abklingen der akuten Phase weiterhin das kritische Thema sowie aktiv kommentierende Akteure im Netz vor. Die Untersuchung wies Fälle auf, bei denen noch Jahre später einzelne Beiträge zu dem Sachverhalt auf den relevanten Plattformen auftraten. Speziell in diesem Fall hat das Unternehmen das schwache ‚kritische Grundrauschen‘ zu beobachten, um einer möglichst neuen Eskalation, wie sie vor allem durch den Typ der ‚Schwelenden Empörung‘ definiert ist, zuvorzukommen. Die dritte Ausprägung einer langen Postphase wies zwar keinen direkten thematischen Bezug zum Shitstorm auf, der Adressat bleibt jedoch im Fokus eines übergeordneten kritischen Themenkontextes.  Der Shitstorm war nur Teil der Krise. Ist er abgeklungen, hat sich das Unternehmen weiterhin dem kritischen Sachverhalt zu stellen. Das Ende eines Shitstorms muss daher nicht generell das Ende der Krise bedeuten. Speziell in diesen Fällen greifen fortführend die originären Maßnahmen der Krisenbewältigung. Die Phase der Evaluation des Shitstorms stellt in diesem Kontext ausschließlich einen Teilaspekt der umfassenden Krisenbewältigung dar. Evaluation 339 Auch für nachfolgende Aktionen nimmt die Postphase eine zentrale Rolle ein. Die Auswertung zeigt, dass knapp über die Hälfte der untersuchten Unternehmen auch nach der akuten Phase aktiv waren (vgl. Kap. 7.5.2). Die Reaktionen reichten vom Einlenken auf die Forderungen der Adressaten über die Löschungen von Beiträgen bis zu rein internen Entscheidungen, zum Beispiel personellen Konsequenzen. Die Postphase ist daher nicht nur in der thematischen Analyse des Falls, sondern auch bei weiterführenden Handlungen des Unternehmens elementar. Dadurch wird betont, dass die ‚Nachwehen‘ eines Shitstorms auch Wochen und Monate später für den Adressaten relevant sein können. Die Entscheidung, wann der Shitstorm beendet ist, kann daher nur von den Unternehmen selbst unter Erhebung, Analyse und Bewertung der aufgezeigten zentralen Charakteristik getroffen werden. Ein drittes wichtiges Kriterium der Evaluation ist die Analyse der möglichen Auswirkungen eines Shitstorms (‚Folgenkontrolle‘) auf die wirtschaftliche Kennzahlen und die Reputation. Für deren Bestimmung ist der Shitstorm klar losgelöst von weiteren potenziell einfließenden kritischen Variablen zu bewerten. Die Untersuchung hat verdeutlicht, dass vor allem das wirtschaftliche Umfeld die Bewertung der Folgen erschwert (vgl. Kap. 7.6). Abfallende Aktienkurse zur Zeit des Shitstorms sind nicht zwingend durch diesen verursacht, sondern lassen sich meist durch ein allgemein schwieriges Wettbewerbsumfeld begründen. Ansteigende oder abfallende Fan- und Followerzahlen müssen ebenso keine direkte Folge des Shitstorms sein. Ist der Shitstorm Teil einer Krise, ist zudem darauf zu achten, deren Folgen nicht mit der Empörungswelle gleichzusetzen. Oft ist es der übergreifende kritische Themenkontext, der spätere Auswirkungen provoziert. Der Shitstorm selbst hat die Krise und damit die Folgen für den Adressaten nur gefördert (‚Katalysator-Effekt‘). Die Evaluation der Ergebnisse verlangt zugleich deren Interpretation im vorliegenden vor allem quantitativen Kontext (‚Relationsaspekt‘). Dadurch relativiert sich die Bedeutung originär großer Beitragszahlen. So wirken selbst einige Tausend kritische Facebookkommentare bei mehreren Millionen Fans der Seite oder Kunden in Deutschland gering. Sind Folgen identifiziert, schließen sich weiterführende interne wie externe Maßnahmen für deren Bewältigung an. Abschließend ist von dem Adressaten abzuwägen, in welchem Umfang mit dem Shitstorm und dessen Bewältigung in die Öffentlichkeit 340 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation gegangen wird. Geht das Unternehmen transparent mit dem Fall um, ist dessen nachhaltige Manifestierung in der öff entlichen Wahrnehmung die Folge. Es unterstreicht jedoch seinen professionellen Umgang mit der Protestwelle und hat dadurch die Möglichkeit, seine Maßnahmen und Strategien öff entlich zu erläutern und dadurch einen Beitrag für eine nachhaltig positive Reputation zu leisten. Die Ergebnisse lassen sich intern wie extern in Form von Präsentationen spezifi scher Interessengruppen vorstellen. Einzelne Unternehmensverantwortliche können in Interviews Stellung zu dem Fall beziehen und Auskünft e über die umgesetzte Krisenkommunikation geben. In Vorträgen, Seminaren, Workshops und Diskussionsforen erläutert das Unternehmen den Fall und stellt sich den Fragen Dritter. Abbildung 41 stellt die zentralen Elemente und Leitfragen der Evaluation nochmals zusammen: Abb. 41: Zentrale Elemente und Leitfragen der Evaluation Evaluation 341 8.4 Zusammenfassung Die vorhergehenden Kapitel haben den Adressaten eines Shitstorms Hinweise und Empfehlungen gegeben, um vor, während sowie nach einem Shitstorm professionell handeln zu können. Die Ausarbeitungen verbinden Elemente der klassischen und Onlinekrisenkommunikation sowie zentrale Ergebnisse der Untersuchung. Die Handlungsempfehlungen basieren auf einer empirisch und theoretisch fundierten Grundlage. Eine Auseinandersetzung mit Shitstorms verlangt dabei keine Revolution der Krisenkommunikation, sondern eine Anpassung bestehender Prozesse und Methoden, um sich mit den spezifischen Anforderungen digitaler Empörungswellen auseinandersetzen zu können. In der Phase der ‚Prävention‘ geht es darum, im Rahmen professioneller Monitoringprozesse bereits im Vorfeld des Shitstorms das ihm zugrunde liegende kritische Thema zu identifizie ren, um entsprechend frühzeitig handeln zu können. Zu klären de Fragen sind: Wo wird über das Unternehmen gesprochen (Platt formebene)? Was wird über das Unternehmen gesprochen (The men/Inhaltsebene)? Wer spricht wie über das Unternehmen (Akteursebene)? Darauf aufbauend kann das Unternehmen Entscheidungen und Strategien entwickeln, um den Shitstorm bereits ‚im Keim‘ zu ersticken. Abschließend hat es die durchgeführten Prozesse und Entscheidungen zu evaluieren, um mögliche Optimierungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen. Die Phasen der Situationsanalyse, Strategiefindung und Umsetzung sowie der Evaluation orientieren sich damit stark an den zentralen Abläufen des Issues Management-Prozesses.  Maßnahmen des Monitorings und Issue Managements greifen bei ‚Plötzlichen Shitstorms‘ nicht. Daher sind weiterführend präventive Instrumente wie ein Online Reputations-Management zur Generierung potenzieller Fürsprecher und Fans umzusetzen, die sich im Notfall für das Unternehmen einsetzen. Krisenszenarien sowie Krisen- und Notfallpläne helfen dem Unternehmen, mögliche Shitstorms im Vorfeld ‚durchzuspielen‘. Darksites, Mailinglisten oder FAQs ermöglichen dem Adressaten, im akuten Shitstorm alle relevanten Akteure schnell und umfassend mit Informationen zu versorgen sowie schnell auf eventuelle Fragen zu reagieren. Auch bereits ausgebrochene Shitstorms können durch ein umfassendes Monitoring in einem frühen Stadium erkannt werden. Der Adressat kann dadurch im Rahmen der ‚Shitstormbewältigung‘ in einem 342 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation möglichst großen Handlungsspielraum professionell agieren und reagieren. Die zentralen Ausrichtungen (Plattform, Thema, Akteure) der Krisenprävention bilden dabei die Basis. Jedoch orientiert sich die Phase gezielt nur noch auf die im Shitstorm involvierten Plattformen, diskutierten Themen und beteiligten Akteure. Eine möglichst breit aufgestellte Analyse wie in der Präventionsphase liegt nicht mehr vor. Es geht darum, den akuten Shitstorm systematisch zu erfassen, um weiterführende Bewältigungsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Im Vorfeld aufgebaute Fürsprecher helfen, den kritischen Meinungstenor entgegenzuwirken. Krisen- und Notfallpläne weisen die genauen Abläufe und Verantwortlichkeiten aus. Darksites, Mailinglisten, aber auch die eigenen Unternehmensplattformen ermöglichen den schnellen Informationsfluss an relevante Anspruchsgruppen. Der Inhalt der Informationen ist dabei zunächst sekundär. Es geht für das Unternehmen darum, schnell zu reagieren und zu demonstrieren, dass es die Empörung wahrgenommen hat und sich damit auseinandersetzt. Die Entscheidung für einzelne Reaktionsarten (primär: Stellungnahme, Dialog, Entschuldigung oder Beendigung, Löschungen und Sperrungen, Interaktion mit den Medien) wird von den spezifischen Charakteristika des Shitstorms determiniert und lässt sich nicht pauschal bestimmen. Nach der Bewältigung der Empörung schließt sich die Phase der ‚Evaluation‘ an. Durchgeführte Strategien und Maßnahmen (Prozesskontrolle), deren Ergebnis (Ergebniskontrolle) sowie die potenziellen Folgen des Shitstorms (Folgekontrolle) werden erfasst und bewertet, um daraus Optimierungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen. Daher kann auch von einem ‚Lernen aus dem Shitstorm‘ gesprochen werden. Die Ergebnisse der Prozesskontrolle fließen wieder in die Methoden und Instrumente der präventiven Phase ein, was den grundsätzlich zusammenhängenden Charakter aller drei Phasen unterstreicht. Bei der Ergebniskontrolle geht es um die Frage, ob die durchgeführten Handlungen auch zu einem Ende des Shitstorms geführt haben. Inwieweit andere Strategien zu einem eventuell schnelleren oder besseren Ergebnis geführt hätten, lässt sich an dieser Stelle nicht klar evaluieren. Es ist zudem wichtig, bei der Entscheidung, wann der Shitstorm vorbei ist, auf die in der Untersuchung herausgearbeiteten Arten der Postphase zu achten. Treten Ausprägungen langer Postphasen auf, sind diese in die weiteren Analysen einzubeziehen. Vor allem in den Fällen, in denen die Empörung nur Teil eines übergreifenden Themenkontextes ist, greifen Zusammenfassung 343 weiterhin originäre Maßnahmen der Krisenbewältigung. Bei der Folgekontrolle wird abschließend überprüft, ob der Shitstorm wirtschaftliche Folgen oder Auswirkungen für die Reputation des Unternehmens hatte. Treten diese auf, sind weiterführende Maßnahmen zu ergreifen, um die Folgen der Empörung abzustellen und gegenzusteuern. 344 Rückschlüsse für die Krisenkommunikation

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Hate Speech, alternative Fakten und Shitstorms. Das Internet bringt neben zahlreichen Chancen und Möglichkeiten auch viele Gefahren mit sich. Vor allem Letztere stellen die Krisenkommunikation von Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. Innerhalb kürzester Zeit kann es zu einer Ansammlung von kritischen, teils hämischen und im höchsten Maße geschäftsschädigenden Kommentaren kommen. Obwohl das Shitstorm-Phänomen seit Jahren die Diskussion über die Vor- und Nachteile der digitalen Welt prägt, fehlte es bislang an einer umfassenden Forschung: Wie entsteht ein Shitstorm und wie lange dauert er? Welche Plattformen sind davon betroffen, welche Themen involviert und wie lassen sich die beteiligten Akteure beschreiben? Haben Shitstorms längerfristige Folgen und mit welchen Mitteln können sich Unternehmen dem entgegenstellen und schlimmeren Schaden abwenden?

Vier Jahre lang hat Christian Salzborn im Rahmen seiner Dissertation Unternehmens-Shitstorms untersucht und zeigt nun mithilfe einer theoretisch fundierten empirischen Untersuchung die zentralen Charakteristika und Strukturen des Phänomens auf. Aufbauend darauf stellt er drei unterschiedliche Shitstorm-Typen vor und gibt umfassende Handlungsempfehlungen für die Krisenkommunikation von Unternehmen.