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2 Krisen und Krisenkommunikation in:

Christian Salzborn

Phänomen Shitstorm, page 17 - 56

Herausforderung für die Onlinekrisenkommunikation von Unternehmen

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3952-6, ISBN online: 978-3-8288-6850-2, https://doi.org/10.5771/9783828868502-17

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Medienwissenschaften, vol. 33

Tectum, Baden-Baden
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17 2 Krisen und Krisenkommunikation Um sich dem Phänomen Shitstorm, speziell dessen Krisenpotenzial, in einem ersten Schritt zu nähern, werden zunächst wesentliche Elemente des klassischen Krisenbegriffs aufgezeigt und die Bedeutung der Kommunikation, speziell der Medien, für dessen Entstehung und Entwicklung herausgestellt (Kap. 2.1). Vor dem Hintergrund des vorliegenden Forschungsinteresses wird dabei ein Krisenverständnis erarbeitet, das die Krise als komplexen Prozess definiert, für dessen Entwicklung die (Krisen-)Kommunikation eine zentrale Rolle spielt und für dessen Verständnis eine nähere Betrachtung der Krisenphasen (Kap. 2.1.1), Ursachen (Kap. 2.1.2) und Folgen (Kap. 2.1.3) notwendig ist. Die Abschnitte bilden die Basis für die im späteren Verlauf der Arbeit vorgenommene Beschreibung der ‚Social Media-Krise‘ sowie der empirischen Auseinandersetzung mit dem Phänomen Shitstorm. Darauf aufbauend wird im zweiten Teil von Kapitel 2 die Bedeutung professioneller Krisenkommunikation herausgearbeitet (Kap. 2.2) und deren zentrale Phasen der Prävention (Kap.  2.2.1), Bewältigung (Kap. 2.2.2) und Evaluation (Kap. 2.2.3) dargestellt. Dadurch werden abschließend die Grundlagen für das in dieser Arbeit notwendige Verständnis der Onlinekrisenkommunikation sowie weiterführend der Kommunikation vor, während und nach einem Shitstorm gebildet. Aufgrund des teilweise inflationär in allen gesellschaftlichen, politischen wie wirtschaftlichen Bereichen nachzuweisenden Gebrauchs des Krisenbegriffs (vgl. Merten 2008; Bergold et  al. 2004) sowie der gro- ßen Anzahl an Arbeiten zu diesem Thema, die seit Ende der 1920er Jahre geschrieben wurden (vgl. Köhler 2006, S. 19), konzentrieren sich die Ausführungen aufgrund des Unternehmensfokus der vorliegenden Untersuchung auf kommunikationswissenschaftliche und betriebswirtschaftliche Literatur zu Unternehmen im Krisenkontext. 2.1 Krisenbegriff und Ansätze Unter dem Krisenbegriff ist auf der allgemeinen Handlungsebene der Bruch einer bis dahin fortlaufenden Entwicklung gemeint, im Speziellen eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung markiert (vgl. Krystek 1987, S. 3). Das Ergebnis bleibt offen. Trotz der Vielzahl an Beiträgen zum Krisenphänomen und -begriff findet sich in der gegenwärtigen wissenschaftlichen Literatur jedoch keine einheitliche Definition (Schwarz 2010, S. 55 f.; Coombs 2010, S. 18). Ursache sind vor allem die unterschiedlichen Bedeutungszusammenhänge, in denen der Krisenbegriff benutzt wird. Die Forschungsansätze lassen sich beispielsweise in soziale, militärische, politische, psychologische und ökonomische Felder differenzieren. Auch Ansätze innerhalb der Wissenschaftsdisziplinen weisen keine Einstimmigkeit auf. So liegt der Schwerpunkt in der Kommunikationswissenschaft zum einen in der tiefergehenden Analyse von (vergangenen) Krisen (vgl. Löffelholz 2004) und zum anderen in der Rolle der Unternehmen als Quellen und Akteure der strategischen Krisenkommunikation sowie ihr Einfluss auf die Öffentlichkeit (vgl. Schwarz 2010, S. 56). Selbst in den Wirtschaftswissenschaften, die sich als eine der ersten Disziplinen im Detail mit dem Krisenbegriff auseinandergesetzt haben, steht ein einheitlicher Krisenbegriff bis heute aus (vgl. Health 2010, S. 3; Roselieb 1999, S. 87). Definitionsansätze/Begriffstrennung Basierend auf den unterschiedlichen Definitionsansätzen fasst Töpfer (1999, S. 16) unter Berücksichtigung der vorherrschenden betriebswirtschaftlichen Literatur Unternehmenskrisen als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang“ zusammen. Dabei ist zwischen internen und externen Krisen zu unterscheiden. Krystek (1987, S. 7) unterstreicht zusätzlich, dass Krisen die Erfüllung bestimmter Ziele der Unternehmung beeinträchtigen können oder gar zu deren Nichterreichung beitragen, was eine Existenzgefährdung des Unternehmens bedeuten kann. Betont wird der prozesshafte Charakter der Krise, der eine zeitliche Begrenzung beinhaltet (vgl. Töpfer 1999, S.  16; Lambeck 1992, S.  11; Krystek 1987, S.  6). Krisen aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind damit nicht 18 Krisen und Krisenkommunikation zwingend im Ergebnis negative Prozesse, die destabilisierend oder dysfunktional verlaufen, sondern ebenso Wendepunkte, die eine Chance für das Unternehmen darstellen können (vgl. Köhler 2006, S. 21; Töpfer 1999, S. 328; Jänicke 1973, S. 10). Zusammenfassend sind Krisen somit als ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit definiert, deren Ausgang nicht von vornherein destruktive Wirkungen (endogen, exogen) impliziert, sondern auch als Chance zu begreifen ist. Die Krise ist dabei von den teilweise stark am Krisenbegriff angelehnten und auch synonym verwendeten Begrifflichkeiten des ‚Konflikts‘, der ‚Störung‘, der ‚Katastrophe‘ und des ‚Risikos‘ abzugrenzen (vgl. Krystek 1987, S. 7 ff.). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht spricht Krystek (1987, S.  8) von einem ‚Konflikt‘, wenn sich zwischen den Personen eines Unternehmens latente oder manifeste Gegensätzlichkeiten entwickeln, die sich im schlimmsten Fall in heftigen Auseinandersetzungen äußern können. Während die Krise noch als zeitlich begrenzter Prozess angesehen wird, kann ein Konflikt auch zeitlich unbegrenzt sein und in modernen Unternehmen bewusst institutionalisiert werden, um ihn konstruktiv zu nutzen. Kaiser unterstreicht die Beziehung der Krise und des Konflikts, indem er zwischen konfliktfreien und konfliktbedingten Krisen unterscheidet (vgl. Kaiser 1971; in Krystek 1987, S. 8). Bei konfliktfreien Krisen ist der Konflikt die Folge der vorhergehenden Krise. Konfliktbedingte Krisen hingegen sind die Auswirkungen eines Konfliktes, die den Zielen und Handlungen des Unternehmens entgegenwirken. Dabei muss es sich „um nicht zu umgehende Konflikte ohne die Möglichkeit des Interessensausgleiches handeln, die überlebensrelevante Ziele tangieren.“ (Krystek 1987, S. 8). Die Mehrzahl der Konflikte führte jedoch nicht zu Krisen mit negativer Wirkung. Ein Konflikt muss nicht zwingend die Existenz des Unternehmens gefährden (vgl. Löffelholz 2004, S. 48). ‚Störungen‘ konzentrieren sich auf die materielle Ebene (Maschinen, technische Anlagen, usw.). Ihre Ursachen können sowohl interne wie externe Störgrößen sein, die sich am Ende in einer Soll-Ist-Abweichung nachweisen lassen (vgl. Krystek 1987, S. 8 f.). Allerdings sind dabei fast ausschließlich negative Abweichungen thematisiert. Störungen müssen aber, ebenso wie Konflikte, keine zwingende Existenzgefährdung des Unternehmens nach sich ziehen. Sie zeichnen sich nach Löffelholz vor allem Krisenbegriff und Ansätze 19 darin aus, dass keine dominanten Ziele der Unternehmung betroffen sind (vgl. Löffelholz 2005, S. 185; Löffelholz 2004, S. 48). Dennoch können Störungen erheblichen Zeit- und Entscheidungsdruck bei dem betroffenen Unternehmen bewirken. Dessen Problembewältigungspotenzial wird in der Regel aber nicht überfordert. Letztlich können Krisen in ihrem Anfangsstadium Störungen darstellen, die sich aufgrund des Nichterkennens potenzieller Krisenherde zu einer akuten Krise ausweiten. Eine ‚Katastrophe‘ weist im Gegensatz zur Krise keine Ambivalenz in den Möglichkeiten ihres Ausganges auf. Katastrophen werden als „einseitig […] entscheidende Wendung zum Schlimmen mit verheerendem (tödlichem) Ausgang verstanden.“ (Krystek 1987, S. 9). Die ausschließlich negative Bedeutung findet sich auch im aktuellen Duden (online) wieder, der als Synonym für ‚Katastrophe‘ Begriffe wie Desaster, Drama, Elend, Fehlschlag, Fiasko, Gau, Heimsuchung, Misserfolg, Niederlage, Ruin, Schlag, Tragödie, Unglück, Untergang, Verhängnis- oder Zusammenbruch anbietet.2 Damit enden Katastrophen immer negativ und sind die verheerendste Form der Unternehmenskrise, die einen Fortbestand des Unternehmens unmöglich macht. Im engeren Sinne lassen sich Katastrophen auch kontextbezogen als Naturkatastrophen oder technische Katastrophen definieren, die allerdings auch wieder Auslöser von Unternehmenskrisen sein können (vgl. Krystek 1987, S. 9). Abbildung 1 stellt die Zusammenhänge der beschriebenen Begriffe nochmals dar. 2 Duden.de: ‚Katastrophe‘ (http://www.duden.de/rechtschreibung/Katastrophe) [02.10.2013]. 20 Krisen und Krisenkommunikation Abb. 1: Zusammenhang zw. Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe (vgl. Krystek 1987. S.10) ‚Risiken‘ lösen sich vom hier aufgeführten Krisenverständnis. Sie stellen die „Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer Gefahr“ (Merten 2008, S. 87) dar, während bei einer Krise die Gefahr bereits eingetreten ist und bis zum Ende der Krise bestehen bleibt. Dadurch bezieht sich ein Risiko auf mögliche Konsequenzen und nicht auf Fakten und wahrnehmbare Folgen einer Handlung. Auch in ihrer zeitlichen Beziehung unterscheiden sich Risiken von Krisen. Gemeinsam ist beiden aber die Wahrnehmung von Situationen, die Krisenpotenzial beinhalten (vgl. Köhler 2006, S. 24). Dabei nimmt die Öffentlichkeit den Risikobegriff meist als Bedrohung wahr. Der potenzielle Chancencharakter, der jeder riskanten Handlung beiwohnt, wird oft negiert (vgl. Baumgärtner 2008, S. 42). Die Bedeutung von Kommunikation und Öffentlichkeit Die Ausführungen verdeutlichen, dass eine synonyme Verwendung der oben aufgeführten Begriffe nicht zielführend ist. Vor allem eine profes- Krisenbegriff und Ansätze 21 sionelle Kommunikation der Unternehmen intern, wie aber auch des Unternehmens zu seinen externen Anspruchsgruppen, verlangt eine differenzierte Betrachtung. Eine genaue Abgrenzung der Begrifflichkeiten ist jedoch nicht immer möglich. Die Bewertung eines Risikos oder einer Störung und der damit einhergehende Diskurs erscheinen stets auch als Konflikt innerhalb des Unternehmens.  Dieser Konflikt kann von Dritten bereits als Krise empfunden werden, wobei wiederum eine krisenhafte Situation als Konflikt gelten kann (vgl. Köhler 2006, S. 24). Die Identifikation einer Krise ist somit immer abhängig von der „subjektiven Sicht der Unternehmung“ (Krystek 1987, S. 6). Krisen sind damit „deutungsabhängige Phänomene“ (Thießen 2011, S. 65) respektive „Wahrnehmungsphänomene“ (Hoffman und Braun 2008, S. 135). Der Krisenaktor [der Betroffene; Anm. d. Autors] wird demnach erst dann eingreifen, wenn er ein Ereignis als Krise (für sich) bewertet. Aufgrund der Beobachterabhängigkeit von Krisen kann es zu unterschiedlichen Entscheidungen gegenüber potenziell krisenrelevanten Situationen kommen. Somit ist nicht nur die Anzahl und die Art der Krisensymptome zur Identifizierung einer Krise relevant, sondern auch die Entscheidung der Betroffenen (interne Akteure, z. B. Unternehmenskommunikatoren oder der Vorstand), ob und wie sie diese als Krisensignale identifizieren und interpretieren (vgl. Mast 2008, S. 98). Die Entscheidung, ob eine Krise vorliegt, und deren anschließende Thematisierung liegen jedoch nicht nur beim betroffenen Aktor, sondern auch bei zahlreichen potenziellen Akteuren der Öffentlichkeit, die direkt von der Krise betroffen sein können (z. B. Anspruchsgruppen des Unternehmens wie Kunden, Fans, aber auch Gläubiger), sich aber auch ‚rein aus Interesse‘ dem kritischen Thema, zum Beispiel durch Diskussionen oder vertiefende Rezeption der Krisenberichterstattung in den Medien, widmen. In der Kommunikationswissenschaft werden grundsätzlich drei Ebenen von Öffentlichkeit unterschieden, denen sich diese Akteure zuordnen lassen (vgl. Pleil 2012a; Theis-Berglmair 2007; Pleil 2005; Gerhards und Neidhardt 1990): • Die Encounter-Ebene stellt durch ihre einfachsten Interaktionssysteme die früheste und elementarste Form von Öffentlichkeit dar. Sie bildet sich, wenn unterschiedliche Menschen zufällig zusammenkommen und miteinander kommunizieren. Hier findet die „typischerweise, intrapersonale, spontane Kommunikation“ (Pleil 22 Krisen und Krisenkommunikation 2005, S. 244) statt. Beispiele dafür sind Gespräche im Bus, am Arbeits- oder Marktplatz, dem Imbiss, in der Schlange an der Kasse oder in der Familie und im Freundeskreis. Encounters entstehen fast zwangsläufig. Je höher die Dichte einer Gesellschaft, desto höher steigt der Grad der Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens. Typisch für die Encounter-Ebene ist ihre Privatheit sowie ihre Zerbrechlichkeit und relative Strukturlosigkeit. • Die Ebene der ‚öffentlichen Veranstaltungen‘ („Themen- oder Versammlungsöffentlichkeit“ Fraas et al. 2012, S. 33; Pleil 2005, S. 244) stellt ein thematisch wie räumlich zentriertes Interaktionssystem dar. Sie weist gegenüber der Encounter-Ebene einen hohen Organisations- wie Öffentlichkeitsgrad auf. Die Akteure treffen nicht mehr zufällig aufeinander. Ort, Thema, Referent sowie die Einladung des Publikums müssen geplant werden. Diese Aufgabe übernehmen Veranstalter (Organisationen, Einzelpersonen oder Gruppen; z. B. NGOs oder Verbände). Durch die klare Verteilung der Aufgaben und Anspruchshaltungen differenzieren sich klare Leistungsrollen innerhalb des Öffentlichkeitssystems aus. • Die dritte Ebene ist die ‚Massenmediale-Ebene‘ („Massenmedienkommunikation“ Gerhards und Neidhardt 1990, S. 23; „Medienöffentlichkeit“ Fraas et al. 2012, S. 33; Pleil 2005, S. 244). Öffentliche Kommunikation vollzieht sich hier durch Massenkommunikation. Die technische Infrastruktur ist weit entwickelt und bietet dadurch eine breite wie kontinuierliche Beeinflussung der öffentlichen Meinung, was ausdifferenzierte und professionalisierte Kommunikatoren (z. B. Journalisten, PR-Experten) umsetzen. In der Folge zeichnet sich eine deutliche Differenzierung zwischen Leistungs- und Publikumsrollen ab. Die Ein-Weg-Kommunikation dominiert. Obwohl das Publikum zwar abstrakter zu fassen, jedoch immer größer wird, begrenzt sich sein Handlungsspielraum ausschließlich auf das „Ausschalten bzw. die Abbestellung der ‚veröffentlichten Meinung‘.“ (Gerhards und Neidhardt 1990, S. 24). Die Ebenen sind trotz ihrer differenzierten Struktur und Ausrichtung nicht rein autonom zu betrachten, sondern bedingen sich gegenseitig. Die höhere Ebene steigert die Leistung der unteren, kann deren Bedeutung aber nicht ersetzen. Gerade die Massenkommunikation braucht die Informationen und die Kontrolle der kleineren Ebenen, um „au- Krisenbegriff und Ansätze 23 thentisch“ (Gerhards und Neidhardt 1990, S. 25) zu bleiben. Um „Wirklichkeiten“ zu konstruieren und das „Weltbild“ des Einzelnen oder sozialen Gruppen zu beeinflussen (vgl. Schatz 1993) und somit öffentliche Meinung nachhaltig zu beeinflussen, müssen sich die Massenmedien mit den einfachen Interaktionen und Veranstaltungen auseinandersetzen. Gleichzeitig sind die unteren Ebenen von der Ebene der Massenkommunikation abhängig, um sich zu informieren und im Anschluss aktiv werden zu können. Zusammenfassend können Krisen auf der Ebene des Krisenaktors sowie der Öffentlichkeit als ein „soziales und beobachterabhängiges Konstrukt beschrieben werden“ (Löffelholz und Schwarz 2008, S. 22), dessen Entwicklung von der Interaktion der Akteure zwischen und auf den Öffentlichkeitsebenen beeinflusst wird, was weiterführend eine starke Rolle der Kommunikation impliziert. Zum einen ist „die Bewertung von Ereignissen als krisenhaft, selbst bei gleichzeitiger persönlicher Wahrnehmung, nur über kommunikative (Bewertungs-)Prozesse möglich“ (Kohring/Görke/Ruhrmann 1996; zit. in Köhler 2006, S. 22). Zum anderen beruhen Krisen auf rekursiven Beobachtungen, die kommunikativ miteinander gekoppelt sind, da jeder Akteur seine Krisenbeobachtung mit der Einschätzung anderer Akteure ver- und abgleicht. Vor diesem Hintergrund unterscheidet Löffelholz (2004, S.  46) zwischen Primärkrisen (z. B. Chemieunfall) und medial determinierten Sekundärkrisen („publizistischen Krisen“). Bezugnehmend auf die oben beschriebenen Öffentlicheitsebenen ist zudem von einer (privaten) Tertiärkrise auszugehen, die durch interpersonale beziehungsweise nicht-mediale öffentliche Kommunikation (Encounter-Ebene) manifestiert ist. Der massenmedialen Ebene kommt dabei eine besondere Rolle zu. Das vor allem in der Kommunikationswissenschaft dargestellte Phänomen des Agenda Setting beschreibt den Effekt, dass die Medien mit ihrer Berichterstattung darauf Einfluss nehmen, was in der Öffentlichkeit als wichtig angesehen wird (vgl. Herrmann 2012, S. 35 f.). „Was nicht in den Medien ist, kann nicht relevant sein.“ (Merten 2008, S. 90; kursiv im Original). Die Medien nehmen daher „eine wichtige Rolle im Kampf um Meinungen und Darstellungen einer Krisensituation“ ( Nolting und Thießen 2008, S.  9) ein. Sie wirken nicht nur als Multiplikator, sondern auch als Indikator potenzieller Krisenthemen für die Öffentlichkeit. Agenda Setting-Effekte treten vor allem dann auf, wenn Themen 24 Krisen und Krisenkommunikation überraschen oder sich als vollkommen neu darstellen (vgl. Bulkow und Schweiger 2013, S. 179). Daher sind Medien speziell an Krisen, die schon von vornherein einen hohen Nachrichtenwert besitzen, interessiert (vgl. Thießen 2011, S. 82; Möhrle 2004, S. 14). „Je intensiver die Krise, desto stärker und brisanter die Berichterstattung der Medien.“ (Herbst 1999, S.  15). Auf das Zusammenspiel zwischen spezifischen Anspruchsgruppen einer Unternehmung und der Rolle der Medien weist auch Roselieb in seiner empirischen Untersuchung zu den Potenzialen von Frühwarnsystemen der internen und externen Unternehmens-PR hin. Ziel der Arbeit war die Analyse der relativen Häufigkeit von Krisen ursachen. Er wies nach, dass die Berichterstattung in den Medien über tatsächlich eingetretene oder scheinbare Unternehmenskrisen sowie die Sensibilisierung der Interessengruppen gegenüber bestimmten Problemen und deren Aktivierungspotenzial gegenüber Unternehmen seit Mitte der 50er Jahre kontinuierlich steigt (vgl. Roselieb 1999, S. 91 f.).4 So ist zu konstatieren, dass die Entstehung, Entwicklung, Ausprägung und Folge einer Krise in der heutigen Mediengesellschaft nicht nur eine Frage der Wahrheit sind, „sondern zuallererst eine Frage kollektiver Interpretation [in der Öffentlichkeit bzw. auf der Encounter- und Versammlungsebene; Anm. d. Autors], die durch die Wirklichkeitsentwürfe der Medien [Massenmediale Ebene; Anm. d. Autors] laufend bereitgestellt wird, also letztlich eine Frage der Kommunikation!“ (Merten 2005, S. 25; kursiv im Original). 3 Der grundsätzliche Nachrichtenwert einer Krise setzt sich zusammen aus deren Aktualität sowie potenziellen Relevanz für die Medien (Zahl der Opfer, Ausmaß des Schadens, Bedrohung oder Mittelbarkeit eines zu erwartenden negativen Ereignisses). „Krisen passen daher hervorragend in das Aktualitätsraster der Medien hinein, weil sie a) unvorhersehbar (hochinformativ) sind und weil sie b) eine garantierte Relevanz (in der sachlichen Dimension) besitzen.“ (Merten 2008, S. 89). 4 Der Autor untersuchte 96 Krisenfälle der Tochtergesellschaft eines deutschen multinational ausgerichteten Konzerns in einem Zeitraum von 1954 bis 1994. Die Daten wurden mit Hilfe einer breit angelegten Dokumentenanalyse sowie einer mehrstufigen Expertenbefragung im Unternehmen ermittelt. Krisenbegriff und Ansätze 25 2.1.1 Die Krise als Prozess: Phasenmodelle Die speziell in der Betriebswirtschaft entwickelten Phasenmodelle für Unternehmenskrisen unterscheiden sich primär durch den Grad ihrer Komplexität. Vor allem die Phasenanzahl variiert. Die Spanne reicht von zwei bis zu sechs Phasen. Die Grundprinzipien der einzelnen Modelle unterscheiden sich jedoch nicht. Eine Vielzahl der Ansätze orientiert sich an dem Modell von Pohl (s. Abb. 2), der den Krisenprozess anhand der Knotenpunkte Anfang, Wendepunkt und Ende unterteilt (vgl. Pohl 1977, S. 76). Abb. 2: Beginn, Wendepunkt und Ende von Unternehmenskrisen nach Pohl (vgl. Krystek 1987, S.11) Der Anfang und das Ende einer Krise sind nicht an objektive Merkmalsausprägungen gebunden, sondern unterliegen der subjektiven Wahr nehmung der Betroffenen (vgl. Kap. 2.1). Als Ausnahme gelten ob- 5 Ausführlicher siehe auch: zum Zwei-Phasenmodell Röthig (1976), zum Drei- Phasenmodell Britt (1973) und Rödl (1979), zum Vier-Phasenmodell v. Löhneysen (1982), zum Fünf-Phasenmodell Müller (1982), zum Sechs-Phasenmodell Albach (1979); zusammenfassend in Krystek (1987, S. 21 ff.). 26 Krisen und Krisenkommunikation jektiv feststellbare Tatbestände wie Illiquidität oder Überschuldung, die das Ende eines Unternehmens determinieren können. „Nach Pohl ist somit der Beginn einer Unternehmungskrise dann zu erkennen, wenn für die Krisenaktoren die Veranlassung besteht, Entscheidungsprämissen als gegeben anzunehmen, die mit den Basiszielen nicht mehr übereinstimmen.“ (Krystek 1987, S. 11 f.). Als Wendepunkt versteht Pohl die Situation der Unternehmenskrise, ab der sich ihr ambivalenter Charakter auflöst und der Krisenprozess entweder durch die Wiedererreichung der elementaren Unternehmensziele positiv oder durch deren Aufgabe negativ verläuft (vgl. ebd., S. 12). „Das Ende einer Unternehmungskrise ist dagegen dadurch gekennzeichnet, dass für die Krisenaktoren die gravierende Betroffenheit entfällt, die ein konstituierendes Merkmal der krisenbedingten Ausnahmesituation bildet.“ (ebd., S. 11 f.). Dies kann durch die Nichterreichung elementarer Ziele sowie deren endgültiger Aufgabe bewirkt werden. Die in der Literatur vielfältigen Ansätze und Modelle zur Systematisierung der Unternehmenskrise basieren auf der hier vorgestellten Phasendifferenzierung (vgl. Köhler 2006, S. 25 ff.; Töpfer 1999, S. 15 f.; Krystek 1987, S. 29 ff.). Die ‚potenzielle Unternehmenskrise‘ beinhaltet zunächst nur eine mögliche, aber noch nicht reale Unternehmenskrise. Es liegt ein Normalzustand oder eine Phase der Nicht-Krise vor (vgl. Herrmann 2012, S. 27; Krystek 1987, S. 29). Dieser Zustand wird von Jänicke (1973, S. 19) als stabiles System bezeichnet, „das eine bestimmte Grenze des institutionalisierten Ausgleichs ‚normaler‘ Störungen und Spannungen hat. Bestehende Stabilisierungsmechanismen werden beansprucht, aber nicht überfordert.“. Solange keine Krisensituation vorliegt, würden sich Unternehmen daher ständig in dieser Phase befinden. Liegt eine bereits vorhandene, aber verdeckte oder mit hoher Wahrscheinlichkeit eintretende Unternehmenskrise vor, die sich durch die Anwendung geeigneter Frühwarninstrumente des Unternehmens identifizieren lässt, spricht man von einer ‚latenten Unternehmenskrise‘. Die latente Krise bleibt dem Unternehmessumfeld meist verborgen. Auch innerhalb der Unternehmung wird sie von den Betroffenen nicht registriert. Hausschildt (2000, S. 3) begründet dies mit den „eigenwilligen psychischen Mechanismen“, die die Beteiligten eines Unternehmens entwickeln, „um eine Krise nicht wahrzunehmen.“ Die Identifizierung möglicher Krisensignale ist in dieser Phase dennoch von großer Bedeutung, da das Erkennen der Signale die Basis eines sich anschließen- Krisenbegriff und Ansätze 27 den präventiven Krisenmanagements darstellt (vgl. Töpfer 1999, S. 15 f.). Spezifische Handlungsmöglichkeiten und Entscheidungsräume liegen noch in großem Umfang vor. Sind die in dieser Phase eingeleiteten Strategien zur Krisenbewältigung erfolgreich, kehrt das Unternehmen in den ‚Normalzustand‘ zurück. Scheitern die Maßnahmen oder versagt von vornherein die frühzeitige Identifizierung der Krisensignale, tritt die nächste Phase ein und es liegt eine akute Unternehmenskrise vor. Die ‚akute Unternehmenskrise‘ definiert sich durch die unmittelbare Wahrnehmung der vor allem destruktiven Wirkungen einer Krise durch das Unternehmen. Die Krise ist unternehmensintern wie -extern spürbar. In dieser Phase liegt das stärkste Stadium der Wahrnehmung und Auswirkung vor, was von den Betroffenen ein reaktives Krisenmanagement erfordert (vgl. Töpfer 1999, S. 16; Jänicke 1973, S. 19). Es kommen professionelle Strategien der Krisenbewältigung zum Einsatz, die bei zunehmendem Verlauf der Krise immer mehr personelle wie zeitliche Ressourcen aus der Unternehmung binden. Dabei erfolgen die Entscheidungen meist unter hohem Zeitdruck. Die Signalwirkung der ausgeführten Aktionen können im schlimmsten Fall die Krise noch verstärken. In dieser Phase entscheidet es sich, ob der Betroffene die Krise bewältigt oder daran scheitert. Krystek (1987, S. 31) unterteilt daher die Phase der akuten Unternehmenskrise zusätzlich in eine Phase der akut/ beherrschbaren Krise und der akut/nicht beherrschbaren Krise. Übersteigt die Krise das Krisenbewältigungspotenzial des Unternehmens, entwickelt sich eine Katastrophe, die meist das Ende des Fortbestehens der Unternehmung bedeutet (vgl. Kap. 2.1). Wird die Krise bewältigt, befindet sich das Unternehmen in der Phase der ‚nachkritischen Unternehmenskrise‘. Die Analyse und Evaluation der in der überwundenen Krise eingesetzten Strategien zur Krisenprävention und -bewältigung stehen hier im Vordergrund (vgl. Besson 2008a, S. 256; Roselieb 1999, S.  90). Ziel ist die Identifizierung und Umsetzung des Optimierungspotenzials der eingesetzten Instrumente und Methoden. Die Evaluation der Entscheidungen und Handlungen konzentriert sich nicht nur auf die Phase der akuten Unternehmenskrise, sondern schließt die Phase der latenten wie potenziellen Unternehmenskrise mit ein. 6 Ausführlich zur Krisenprävention siehe Kap. 2.2.1. 7 Ausführlich zur Krisenbewältigung siehe Kap. 2.2.2. 8 Ausführlich zur Krisenevaluation siehe Kap. 2.2.3. 28 Krisen und Krisenkommunikation Die vorgestellten Phasen folgen einer logischen Linie, stehen aber in keiner zwingenden Reihenfolge. Der Krisenprozess muss nicht alle Phasen durchlaufen. Die Krise kann im besten Fall bereits in der potenziellen oder latenten Phase durch den Einsatz professioneller Methoden der Früherkennung und der Krisenprävention gestoppt werden. Ebenso können Krisen erst in späteren Phasen beginnen, so dass dem Unternehmen kaum eine Möglichkeit bleibt, im Sinne der Prävention rechtzeitig zu handeln. Töpfer (1999, S. 16) führt in diesem Zusammenhang den Begriff der „plötzlichen Krise“ ein. Die Krise trifft das Unternehmen völlig überraschend. Aus diesem unerwarteten Eintreten resultiert meist ein Lähmungszustand der Unternehmung, ausgelöst durch eine Überforderung und Orientierungslosigkeit auf allen Ebenen. Es liegt plötzlich eine „komplexe Problemsituation mit hohem Handlungsdruck“ vor, „für die es keine Erfahrungen und Lösungsalgorithmen gibt.“ (ebd., S. 17). Der Krisenprozess kann auch in die vorhergehenden Phasen zurückfallen, wenn zum Beispiel die Strategien zur Beherrschung der Krise erfolgreich sind, die Krisenursache als solches aber noch nicht beseitigt ist. Krystek (1987, S. 32) spricht in diesem Fall von einer „vorübergehenden Beherrschung“ der Unternehmenskrise. Des Weiteren kann der Zeitraum zwischen Beginn und Ende des Krisenprozesses unterschiedliche Länge aufweisen. Die Vielfalt reicht von extrem lang andauernden Krisen, die immer wieder abflauen, um anschließend erneut anzusteigen (wellenförmige- oder periodische Krise) über allmählich beschleunigende Krisen (schleichende Krisen) bis hin zu Krisenprozessen mit rasanter Beschleunigung und extrem kurzer Prozessdauer (vgl. Hoffman und Braun 2008, S. 137; Töpfer 1999, S. 275 f.; Krystek 1987, S. 12). Entsprechend verweist Köhler auf die Schwierigkeit der im Vorfeld beziehungsweise im Verlauf einer Krise wissenschaftlich analytischen Einteilung, die bei der Krisenprävention und -bewältigung eine zentrale Rolle spielen (vgl. Köhler 2006, S. 27). Erschwert wird dies zudem durch die bereits beschriebene subjektive Wahrnehmung der potenziellen Krisenfaktoren (vgl. Kap. 2.1), die zu individuell unterschiedlichen Beurteilun- 9 Mast (2008, S.  102) nutzt den Begriff der „Überraschungskrise“, Hofmann und Braun (2008, S. 137) bezeichnen die „akute singuläre Krise“ und Herbst (1999, S.  8) spricht auch von „Über-Nacht-Krisen“ und führt als Beispiele Störfälle, Feuer im Betrieb, Brandkatastrophen oder Skandalenthüllungen an. Krisenbegriff und Ansätze 29 gen der Krisensituation führen können. Einen ‚Standardkrisenablauf ‘ kann es nicht geben. 2.1.2 Ursachen und Krisentypen Bereits vor 60 Jahren gab es in der Betriebswirtschaftslehre erste Untersuchungen an ‚kranken‘ Unternehmen. Die Krisenursachenforschung konzentrierte sich dabei speziell auf die „Ermittlung und Darstellung von spezifischen Wirkungs-Komplexen, die als Erklärung für das Entstehen von Unternehmenskrisen in allgemeingültiger Form gelten können.“ (vgl. Töpfer 1985; in Krystek 1987, S.  32). Fokussierten frühere Ansätze der Krisenursachenforschung vor allem die Insolvenz als Krisenursache, löst sich die neuere Literatur davon und untersucht ebenso Ursachen, die zum Beispiel einer Insolvenz vorausgehen (vgl. Köhler 2006, S. 28 f.). Die Ursachen lassen sich dabei grob in exogen und endogen einteilen (vgl. Roselieb 1999, S. 88). Bei endogenen Krisen (z. B. Produktionsunfälle, Brand auf dem Betriebsgelände, Mitarbeiterentlassungen, finanzielle Unregelmäßigkeiten, Bestechung) liegen die Ursachen innerhalb des Unternehmens beziehungsweise in dessen Einflussbereich. ‚Exogene Krisen‘ (z. B. Naturkatastrophen, Aktivitäten der Wettbewerber) entstammen dem Umfeld des Unternehmens und unterliegen damit nicht dessen direktem Einfluss (vgl. Hoffman und Braun 2008, S.  138). Unter Berücksichtigung, dass Krisen durch Kommunikation nicht nur beeinflussbar, sondern auch ausgelöst werden können, wurden zunehmend Kommunikationsfehler der Unternehmen in die Analysen der Ursachenforschung einbezogen.10 Neuere Literatur fokussiert zudem Krisenursachen, die als Reaktion der Öffentlichkeit gegen- über Handlungen und Strategien eines Unternehmens auftreten. Köhler betont, dass es in derlei Auseinandersetzungen einer zunehmend kritischen Öffentlichkeit, oft im Zusammenspiel mit den Zielen und Handlungen der Medien (vgl. Kap. 2.1), immer wieder gelingt, die Entscheidungen der Unternehmung zu beeinflussen (vgl. Köhler 2006, S. 29). 10 Müller (1998, S.  113) beschreibt die Kommunikationsfehler des Exxon-Konzerns bei der Havarie des Öltankers Exxon Valdez als „das internationale Paradebeispiel eines […] verfehlten PR-Verhaltens […]: Nicht das Unglück an sich, sondern die Reaktion [die Kommunikation des Unternehmens; Anm. d. Autors] danach waren das, was die wahre Krise hervorrief.“. 30 Krisen und Krisenkommunikation Die Vielfalt der Ursachen lassen die in der Literatur partiell vertretene These der singulären Krisenauslöser zweifelhaft erscheinen (vgl. Köhler 2006, S. 30; Herbst 1999, S. 6 f.). Oft haben Krisen nicht nur eine Ursache, sondern stellen ein multikausales Zusammenspiel verschiedener krisenverursachender Faktoren dar. Sie treten selten als einstufiges Ereignis auf, sondern sind das Ergebnis mehrstufiger Ursache- Wirkungs-Beziehungen. Die Ursachen einer vorhergehenden Ebene beeinflussen die nachfolgende Ebene (Mehrstufigkeit). Letztlich sind Unternehmenskrisen nur schwer einem Entstehungsort zuzuordnen, was die trennscharfe Unterscheidung zwischen endogenen und exogenen Krisen erschwert (Multilokalität). Die Krisenursachenforschung stellt sich daher als ein komplexes Forschungsgebiet dar, dessen Eigenschaften der Multikausalität, Mehrstufigkeit und Multilokalität eine genaue Beschreibung erschweren (vgl. Köhler 2006, S. 30 f.; Roselieb 1999, S. 89 f.; Krystek 1987, S. 67 f.). Abhängig von den Ursachen sind auch die daraus abzuleitenden Arten (Typen) der Krise nicht immer trennscharf zu identifizieren. Stolzenberg stellt in ihrer Arbeit eine übergreifende Kategorisierung vor (Stolzenberg 2002, zit. in Möhrle 2004, S. 19, kursiv im Original, eigene Erweiterung nach Möhrle, 21 ff.): • Wirtschaftskrisen: ausgelöst durch sinkende Gewinne, fehlende Innovationen, härteren Wettbewerb oder bedrohliche Konkurrenz. • Technisch-ökologische Krisen: ausgelöst durch Störfälle, Unglücke oder Unfälle, als brisante, unvorhergesehene Ereignisse, bei denen besonders häufig Menschen und Umwelt zu Schaden kommen. • Produktkrisen: bedingt durch Produktmissbrauch, Sabotage oder Fehler. • Innerbetriebliche Krisen: bedingt durch betriebliche Arbeitsbedingungen wie Personalprobleme, Streiks oder Entlassungen sowie Führungsprobleme. • Politisch-ideologische Krisen: ausgelöst durch kritische Interessensgruppen, Konflikte mit Bezugsgruppen oder politische Strömungen. • Gesellschaftlich-personale Krisen: betreffen Personen des öffentlichen Lebens und beinhalten Skandale um Menschen, die, freiwillig oder nicht, Bestandteil der breiten öffentlichen Wahrnehmung werden. Krisenbegriff und Ansätze 31 • Kommunikationskrise: Teil der eigentlichen Krise durch deren Thematisierung in den Medien [und der Öffentlichkeit; Anm. d. Autors. Vgl. Kap. 2.1]. Negative Ausprägung vor allem durch fehlerhafte (oder nicht vorhandene) Krisenkommunikation. Die komplexen Krisenfälle der vergangenen Jahre haben gezeigt, dass eine Krise mehrere Facetten aufweisen kann.11 Die aufgezeigten Arten können ebenso wie die Ursachentypologien daher nur eine Orientierung geben und ein Hilfsmittel sein, um der Krise entgegenzuwirken. Die Kommunikationsverantwortlichen sind dabei stets gefordert, die „Gesamtsicht auf die Dinge“ (Möhrle 2004, S. 22) zu wahren. 2.1.3 Auswirkungen von Krisen In der Literatur wird zwischen endogen und exogen destruktiven Wirkungen sowie endogen und exogen konstruktiven Wirkungen unterschieden, die sowohl materielle wie immaterielle Werte des Unternehmens betreffen können (vgl. Köhler 2006, S. 31; Roselieb 1999, S. 90 f.; Krystek 1987, S. 72 ff.). Unter ‚endogen destruktiven Wirkungen‘ werden auf materieller Ebene zum Beispiel Sachschäden an den Produktionsanlagen verstanden, die mindestens den Produktionsablauf des Unternehmens stören und somit die Erreichung relevanter Unternehmensziele behindern (vgl. Töpfer 1999, S.  17; Krystek 1987, S.  72 f.). Auf der immateriellen Ebene zeigen sich die Wirkungen zum Beispiel durch Image- und Reputationsverluste sowie Schädigungen des Vertrauens und der Glaubwürdigkeit gegenüber den spezifischen Anspruchsgruppen des Unternehmens. Gerade Wirkungen auf dieser Ebene wiegen schwer. Mathes et al. (1991, S. 16) weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Bedeutsamkeit einer Krise daraus resultiert, „dass durch einen einzigen unglücklichen Vorfall das in jahrelanger PR-Arbeit aufgebaute gute Image eines Unternehmens zerstört werden kann.“ Der erneute Aufbau 11 Möhrle (2004, S. 20) benennt die feindliche Übernahme der Mannesmann AG durch das Mobilfunkunternehmen Vodafone im Jahr 1999. Hier werden sowohl wirtschaftliche Existenzkrisen bei Mannesmann, politische Krisen durch national geprägte Ideologien und interne Krisen sowohl bei den Mitarbeitern wie Managern deutlich. 32 Krisen und Krisenkommunikation positiver Image- und Reputationswerte ist oft mühsam und zeitintensiv. Bei internen Interessensgruppen wie den Arbeitnehmern wirken sich Krisen zum Beispiel durch Lohnverlust oder den Verlust des Arbeitsplatzes aus. Aus Sicht der Kapitalgeber kann eine Krise den partiellen bis vollständigen Ausfall des eingesetzten Kapitals, oder ein Verzicht auf Gewinn (Dividende) bedeuten (vgl. Krystek 1987, S. 73 f.). Bei ‚exogen destruktiven Wirkungen‘ bleiben die Folgen der Krise nicht mehr auf das Unternehmen und dessen spezifische Anspruchsgruppen beschränkt. Sie wirken sich auch auf die verschiedenen Bereiche seines Umfeldes aus (vgl. Thießen 2011, S. 83 f.). Je größer dabei das Unternehmen ist, desto größer stellt sich auch das Ausmaß der Krisenwirkung dar (vgl. Krystek 1987, S.  75). Als potenzielle Betroffene gelten primär die Gesamtwirtschaft sowie die Marktpartner der Unternehmung und der Staat. Destruktive Wirkungen für die Gesamtwirtschaft sind vor allem finanzielle Einbußen in Form von Insolvenzverlusten.12 Bei den Marktpartnern (Zulieferer, Fremdkapitalgeber, Kunden, Wettbewerber) reichen die negativen Wirkungen von der nicht fristgerechten bis zur völligen Einstellung der Zahlung von Geld- und Sachforderungen. Ebenso können erhebliche immaterielle Schäden wie Image- und Reputationsverluste Auswirkungen auf die gesamte Branche haben (vgl. Köhler 2006, S. 32).13 Für den Staat stellen sich die exogen destruktiven Wirkungen zum Beispiel durch den Verlust von Steuereinnahmen und Mehrausgaben wie für die Zahlung von Arbeitslosengeld, oder der Gewährung von Bürgschaften dar. Neben rein destruktiven Wirkungen ist es den Unternehmen möglich, mit Hilfe professioneller Strategien der Krisenbewältigung und Evaluation tiefgreifende Veränderungen vorzunehmen, alte Strukturen aufzubrechen und zukunftsorientierte Konzeptionen zu entwickeln, um somit die Krise als Chance zu verstehen (vgl. Kap. 2.1). Jänicke (1973, S. 10) spricht hierbei von einem ‚optimistischen Krisenbegriff ‘, in dem die Krise als Möglichkeit einer umfassenden Systemtransformation be- 12 2013 wurden in der Bundesrepublik Deutschland 25 995 Insolvenzverfahren eröffnet. (https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilun gen/2014/03/PD14_094_52411.html) [07.08.2014]. 13 Eine der deutlichsten Wirkungen der ‚Bankenkrise‘ 2008 war ein nachhaltiger Vertrauensverlust der Verbraucher gegenüber dem gesamten Banksektor, obwohl überwiegend nur eine Handvoll der größten Banken in die Krise involviert war (vgl. Schwarz 2010, S. 67 f.). Krisenbegriff und Ansätze 33 griffen wird. Die Krise lässt sich damit als eine Anpassung des Unternehmens an neue Bedingungen verstehen. ‚Endogene konstruktive Wirkungen‘ ergeben sich für die Arbeitnehmer sowie die Eigenkapitalgeber. Für den Arbeitnehmer zeigen sich die Wirkungen zum Beispiel in der Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes oder der Schaffung potenziell neuer Karrierechancen im Unternehmen. Auch intrinsische konstruktive Wirkungen sind denkbar. Das Bewusstsein des Mitarbeiters, Teil einer erfolgreichen Krisenbewältigung zu sein, erhöht sein Selbstwertgefühl und kann zu einer stärkeren Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz führen. Ebenso können Eigenkapitalgeber profitieren, da nach der überwundenen Krise eine verbesserte Liquiditäts- und Ergebnissituation vorliegen kann (vgl. Krystek 1987, S. 84). Die konstruktiven Wirkungen der Krise müssen sich nicht ausschließlich auf das betroffene Unternehmen auswirken, sondern können, ebenso wie die destruktiven Wirkungen, auch auf das Unternehmensumfeld ausstrahlen (‚exogen konstruktive Krisen‘). Für verbundene Unternehmen sind dies zum Beispiel liquiditäts- und ergebnisrelevante Steigerungen in der Bilanz durch die wieder erstarkte Konzern-Muttergesellschaft. Fremdkapitalgeber und Lieferanten profitieren von der erfolgreichen Überwindung der Krise beispielweise durch eine Ausweitung des Geschäftsvolumens. Für die Kunden der Unternehmung kann sich eine bessere Absicherung ihrer Bezugsquellen ergeben. Sollte die Unternehmenskrise die Reputation einer ganzen Branche beeinträchtigen, so kann eine erfolgreiche Krisenbewältigung auch auf die anderen Wettbewerber am Markt abstrahlen. Der Staat profitiert unter anderem durch erhöhte Steuereinnahmen oder der Erfüllung anderer Ziele wie Vollbeschäftigung (vgl. Krystek 1987, S. 84 f.). Eine singuläre Beschreibung einzelner Auswirkungen ist dennoch nicht zielführend, da Krisenwirkungen (vgl. Kap.  2.1.2) multikausal, multilokal und mehrstufig sein können (vgl. Köhler 2006, S. 33 f.). Die Komplexität der Ursache-Wirkungs-Beziehungen führt dazu, dass die Wirkung auf einer Ebene zur Ursache der nachfolgenden Ebene werden kann. Bezug nehmend auf die immaterielle Ebene betont Lambeck (1992, S. 9), dass der „Verlust von Glaubwürdigkeit […] die Ursache der Krise sein [kann]. […] Meistens ist er ihre Folge.“ Eine direkte Unterscheidung zwischen Ursache und Wirkung ist daher nicht immer möglich. Zudem verweist Herbst (1999) auf ein Phänomen, das speziell die Reaktion der Verbraucher betrifft. Diese lassen sich durch kritische 34 Krisen und Krisenkommunikation Themen zwar verunsichern, reagieren meist emotional und boykottieren kurzzeitig nicht nur die Produkte, sondern sämtliche Erzeugnisse des Unternehmens, kehren aber bald darauf zu ihrem gewohnten Konsumverhalten zurück; „ die Praxis zeigt, dass oft nicht mehr als acht Wochen zwischen dem gefühlsgeladenen Aufwühlsein und dem Punkt liegen, an dem das bisherige Kaufverhalten zurückkehrt.“ (ebd., S. 14). Die Reaktion variiert dabei in Abhängigkeit zum Produkt und der Branche. Während Krisen im technischen Umfeld (zum Beispiel bei Autos) meist wenige Auswirkungen haben, wirken sich Lebensmittelskandale stärker auf das betroffene Unternehmen aus und führen oft zum Boykott der Angebote. Dabei gewöhnen sich die Verbraucher umso schneller um, je leichter das Produkt zu ersetzen ist (vgl. ebd., S. 14 f.). 2.2 Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze Die vorhergehenden Abschnitte haben die Komplexität des Krisenbegriffs sowohl in seinem Verlauf, seinen Ursachen und Wirkungen verdeutlicht. Vor allem die Rolle der Kommunikation wurde herausgearbeitet: Krisen sind immer auch Kommunikationskrisen und lassen sich durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen beeinflussen sowie nach außen kommunikativ begleiten. Vor allem für Unternehmen, die in einem starken öffentlichen Fokus stehen, nimmt die Krisenkommunikation eine immer wichtigere Rolle ein, da sie in einem stetigen Spannungsfeld zu ihren Anspruchsgruppen auf der Encounter-Ebene (z. B. private Kunden und Fans), der Versammlungs-Ebene (z. B. NGOs [Non-governmental organization] und Pressure Groups) sowie den Massenmedien (Massenmediale-Ebene) stehen (vgl. Kap. 2.1). Themen der Ökologie, Gesundheit, das Schaffen und Sichern von Arbeitsplätzen sowie die Unterstützung humanitärer und sozialer Ziele gewinnen in der Gesellschaft an Bedeutung. Ebenso sind den Menschen materielle Werte wichtig und eine damit verbundene Selbstentfaltung, Individualisierung und Erlebnisorientierung, auf die sich das unternehmerische Handeln einstellen muss (vgl. Herbst 1999, S. 18). Diese Entwicklung bedingt auch stärkere Krisenpotenziale für die Unternehmen. Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 35 Der Krisenkommunikation14 als Teil der Unternehmenskommunikation und speziell des Krisenmanagements (vgl. Nolting und Thießen 2008, S. 10) kommt daher eine bedeutende Rolle zu, damit das Unternehmen kommunikativ professionell mit der Krise umgeht.15 Ihm stehen zahlreiche Methoden und Strategien zur Verfügung, um die Kommunikationsaufgaben vor, während und nach der Krise zu bewältigen. So trägt eine erfolgreich geplante und ausgeführte Krisenkommunikation „entscheidend zum Erhalt und Ausbau des Unternehmenswertes bei.“ (Höbel 2007, S. 876). Eine geeignete Krisenkommunikation kann Krisen nicht nur entschärfen, sondern auch verhindern (vgl. Neujahr 2005, S. 26). Krisenkommunikation und Public Relations (PR) Krisenkommunikation hat in den vergangen Jahren vor allem in der praxisorientierten PR-Literatur an Bedeutung gewonnen. Die Beiträge weisen oft einen Ratgebercharakter auf (vgl. Löffelholz und Schwarz 2008, S. 30). Viele Ansätze beschreiben dabei Selbstverständlichkeiten der klassischen PR oder orientieren sich an Modellen, die immer schon Bestandteil und Grundlage allgemeiner PR darstellen (vgl. Köhler 2006, S. 76). Herbst sieht Krisen-PR ausschließlich als ein Instrument der „herkömmlichen Public Relations während einer gefährlichen, die Existenz der Organisation bedrohenden Situation“ (Herbst 2004, S. 97) an. Auch für Lambeck haben sich Unternehmen im Krisenfall auf die „Metho- 14 Neben der Bezeichnung ‚Krisenkommunikation‘ finden sich viele verwandte und synonym verwendete Begriffe, wie ‚Krisen-PR‘‚ ‚Gefahren-PR‘ oder ‚Konflikt-PR‘ (vgl. Bühler 2000). Im angelsächsischen Sprachraum finden sich Bezeichnungen wie ‚crisis intervention‘, ‚public participation‘, ‚conflict management‘ (vgl. Nolting und Thießen 2008) oder ‚risk management‘ (vgl. Antonio und Gaudenzi 2013). 15 Eine inhaltliche Differenzierung zwischen Krisenmanagement und Krisenkommunikation erfolgt in dieser Arbeit nicht. Es wird grundsätzlich davon ausgegangen, dass Krisenkommunikation nur dann Erfolg hat, wenn sie in alle Bereiche der strategischen Unternehmensführung und damit auch des Kommunikations- und Krisenmanagements systematisch integriert ist (vgl. Zerfaß 2010, S.  320 f.). Krisenkommunikation ausschließlich auf Maßnahmen nach Eintritt der Krise zu begrenzen, greift daher zu kurz (vgl. Löffelholz 2005, S. 185). 36 Krisen und Krisenkommunikation den und Möglichkeiten der klassischen Pressearbeit“ (Lambeck 1992, S.  131) zu konzentrieren oder, wie es Höbel (2007, S.  885) beschreibt, „alle Grundregeln der alltäglichen Unternehmenskommunikation“ zu beachten. Weiterführend definiert Coombs (2008, S. 276) Krisenkommunikation als „systematic efforts intended to prevent or lessen the negative outcomes of a crisis and thereby protect the stakeholders, the organization, and/or industry from harm.“ und schließt damit vor allem den Schutz der involvierten Akteure vor potenziell negativen Auswirkungen der Krise ein. Bei Röttger (2011, S. 202) setzt Krisenkommunikation schon vor dem eigentlichen Konfliktfall an und ist damit „vor allem der langfristige und kontinuierliche Aufbau von Vertrauen und von stabilen Beziehungen zu relevanten Anspruchsgruppen [als] Basis für eine erfolgreiche Kommunikation in Konflikt- und Krisenlagen.“ Die beschriebenen Instrumente sowie die Auseinandersetzung des Unternehmens mit seinen Anspruchsgruppen (z. B. Kunden, Mitarbeiter, Medien) und dem organisatorischen Umfeld basieren somit auf bestehenden Grundpfeilern klassischer PR-Definitionen. Köhler (2006, S. 77) weist zudem darauf hin, dass „Krisenprävention und Krisenbewältigung […] der PR schon seit vielen Jahren als spezifische, bisweilen primäre Funktionen zugeschrieben [werden] – ohne eine derart ausgerichtete PR als Krisen-PR zu betiteln.“ Krisenkommunikation stellt daher ebenso einen Teilbereich herkömmlicher Public Relations dar und kann somit auch als „Public Relations im Krisenkontext bezeichnet werden.“ (ebd., S. 78). Trotz des starken Bezugs zur klassischen Öffentlichkeitsarbeit bringt jede Krisenkommunikation jedoch einen eigenen ‚Komplexitätsfaktor‘ mit sich, der sich aus den unterschiedlichen Interessen von unmittelbar oder indirekt Betroffenen, operativen Sachzwängen des Unternehmens sowie Rahmenbedingungen zusammensetzt und dadurch ein schwer durchschaubares „Nervengeflecht“ (Höbel 2007, S. 880) ausbildet. Eine ‚Standardkrisenkommunikation‘ kann es ebenso wenig wie die ‚Standardkrise‘ daher nicht geben, „denn gerade die Krise ist ex definitionem eine Situation höchster Ungewissheit, die kategorisch ausschließt, dass vorab ein Regelfall überhaupt erkennbar ist.“ (Merten 2008, S. 91; vgl. Kap. 2.1). Losgelöst von den aufgezeigten stark PR-konzentrierten Ansätzen schlägt Löffelholz eine systematische Unterscheidung von Krisenkommunikation vor. Er unterscheidet anhand zweier inhaltlicher Dimensio- Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 37 nen: die „Kommunikation über Krisen (Sachdimension) und die Kommunikation in Krisen (Sozial- und Zeitdimension)“ (Löffelholz 2005, S.  186; kursiv im Original). Unternehmen sind damit in der Lage, innerhalb eines kritischen Themenkontextes über die Krise zu kommunizieren als auch selbst Gegenstand der Berichterstattung zu sein. Krisenkommunikation kann daher zum einen aus Sicht des Unternehmens erfolgen sowie aus der Perspektive des öffentlichen Interesses an einem Thema (vgl. Thießen 2011, S. 86). Die Ausführungen, speziell die Kommunikation über Krisen, weisen auf die Gefahr einer verfehlten Krisenkommunikation hin, die in der öffentlichen Wahrnehmung schnell zu einer Kommunikationskrise auswachsen kann und im schlimmsten Fall die eigentliche Ausgangskrise überschattet (vgl. Müller 1998, S. 112). Krisenkommunikation als Forschungsgegenstand Wissenschaftliche Aspekte der Krisenkommunikation werden nach Löffelholz und Schwarz (2008, S. 22 f.) von vielen Disziplinen erforscht. Während die Wirtschaftswissenschaften noch primär das Unternehmen in den Mittelpunkt ihrer Untersuchungen stellt, ist es vor allem die Kommunikationswissenschaft, die sich mit den Bedingungen und Strukturen von Krisenkommunikation auseinandersetzt. Die Autoren differenzieren den wissenschaftlichen Kenntnisstand zur Krisen-PR in institutionell, instrumentell und symbolisch-relational orientierte Krisenkommunikationsforschung (vgl. ebd., S.  23 ff.). Die ‚institutionelle Forschung‘ befasst sich primär mit der Reaktion der Unternehmen auf die Krise, und welchen Kompetenzen den einzelnen Entscheidungsträgern dabei zu kommen. Dabei konzentriert sich die Analyse vor allem auf strukturelle Bedingungen der PR und ihren Funktionären, die Unternehmenskultur und Effekte unternehmerischer Krisenerfahrung. Kern der Untersuchung sind damit die Unternehmen selbst. Der ‚instrumentell orientierte Ansatz‘ fokussiert die eingesetzten Instrumente der verschiedenen Phasen des Krisenmanagements. Das Hauptinteresse liegt auf den Phasen der Prävention und Vorbereitung. Die ‚symbolisch-relationale Forschung‘ schließt die eigentlichen Kommunikationsprozesse der Krisenkommunikation ein. Es geht um die Gestaltung der Botschaften vor, während und nach der Krise, um potenzielle Reputations- und Imageschäden zu vermeiden. Die Beziehungen der Unternehmen zu ihren Anspruchsgruppen stehen im Vordergrund. Der Ur- 38 Krisen und Krisenkommunikation sprung der symbolisch-relationalen Forschung liegt in den USA. Doch finden sich zunehmend auch deutschsprachige Arbeiten, die sich symbolisch-relational geprägt mit der Krisenkommunikation in unterschiedlichen Kontexten auseinandersetzen und ihre Ausführungen anhand von Hypothesen und empirischer Forschung untermauern (vgl. zum Internet: Köhler 2006; Stakeholder-Fokus: Schwarz 2010). Zusammenfassend weist ein erweiterter Blick auf die englischsprachige Literatur zwar auf ein zunehmend wissenschaftliches Fundament der Theoriebildung hin, kann dennoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es an weiterer Forschung zur Beschreibung und Erklärung von Unternehmenskommunikation im Krisenkontext mangelt (vgl. Löffelholz und Schwarz 2008, S. 30 f.). Vor allem die praxisorientierte Literatur ist meist deskriptiv von individuellen Einzelfallbewertungen geprägt, auf deren Grundlage situative, krisentheoretische Erkenntnisse gewonnen werden (vgl. Mast 2008, S. 98). Erst in jüngster Vergangenheit finden sich zunehmend Beiträge, die sich verstärkt empirisch mit den Problemstellungen der Krisenkommunikationsforschung auseinandersetzen, wodurch diese eine gänzlich neue Dynamik erfährt, „die stark zur Ausdifferenzierung und zur Professionalisierung des Forschungsfeldes beiträgt.“ (Thießen 2011, S. 86). 2.2.1 Prävention und ‚Issues Management‘ Den Unternehmen stehen zahlreiche Methoden und Instrumente zur Verfügung, um bereits im Vorfeld einem möglichen Krisenausbruch entgegenzuwirken oder dessen Intensität sowie Folgen im Voraus durch professionelle Kommunikationsmaßnahmen einzugrenzen. Um Schaden von dem Unternehmen abzuhalten, sind krisenhafte Szenarien durchzuspielen, relevante Frühwarnsysteme aufzubauen, die Mitarbeiter für den Krisenfall zu schulen und Instrumente bereitzustellen, die es dem Unternehmen ermöglichen, auch im akuten Krisenfall handlungsfähig zu bleiben. „Anders ausgedrückt: Es geht um die Entdramatisierung der Krise, und zwar schon, bevor sie entsteht.“ ( Möhrle 2004, S. 13). Durch ‚Krisenprofiling‘ können potenzielle Risikofaktoren im gesamten Unternehmen erfasst, analysiert und bewertet werden. Aus Sicht der Kommunikation ist es dabei irrrelevant, ob dem Sachverhalt von Experten ein kritisches Potenzial zugeschrieben wird. Denn ob Fachleute die Situation bereits als eine „realistische Gefahr“ (Hoffmann 2004, Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 39 S.  124) einschätzen, ist für die (möglichen) Betroffenen der Krise zunächst unerheblich. Das gilt vor allem bei komplizierten Prozessen, bei denen sich die Laien auf die, partiell widersprüchlichen, Expertenmeinungen verlassen müssen. Es geht somit darum, „Produkte bzw. Angebote und Produktionsprozesse nicht nur aus fachlicher und rechtlicher Sicht zu analysieren, sondern sich bewusst zu machen, welche Fachdispute und gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Diskussionen in diesem Umfeld geführt werden und wurden.“ (Hoffmann 2004, S. 124). Die für die Kommunikation relevanten Strukturen und Akteure der Medien, Interessensgruppen, Institutionen, Behörden oder Kunden sind zu erheben (vgl. Öffentlichkeitsebenen in Kap. 2.1). Dabei ist die Bewertung der Beziehungsqualität zu den einzelnen Ansprechpartnern von besonderer Bedeutung. Wesentliche Elemente des Krisenprofilings sind (vgl. Hoffmann 2004, S. 124 f.): • der Aufbau einer Themen- und Issues-Karte, die alle potenziell kritischen Inhalte übersichtlich darstellt, • die Identifizierung des unternehmenseigenen Bedrohungspotenzials (Produkte, Angebote und Produktionsprozesse) mit anschlie- ßender Risikopriorisierung, • die Entwicklung möglicher Krisenszenarien, • eine Kontakt- und Relationsanalyse zu relevanten Anspruchsgruppen, • Analyse vorhandener Reporting- und Kommunikationsstrukturen und -instrumente, • Akteure und potenzielle Akteure sowie Experten, • Kommunikationsfolgenabschätzung Eine solche Erstanalyse bildet die Basis für weiterführende Maßnahmen, die grundsätzlich einen detaillierten Krisenmanagementplan (Krisenhandbuch), ein geschultes Krisenmanagementteam, regelmäßige Krisenübungen (Krisentraining), die im Rahmen der entwickelten Krisenszenarien Tests für den Krisenplan und das -team darstellen sowie textuelle und plattformspezifische Vorlagen für den Krisenfall beinhalten (vgl. Töpfer 2008, S. 377 ff.; Coombs 2007; Höbel 2007, S. 885 ff.; Hoffmann 2004, S. 122 ff.; Herbst 1999, S. 58 ff.). Der ‚Krisenplan‘ beinhaltet wichtige Kontakte zu Medien und Presseorganen (Kommunikationsnetzwerk), gibt allgemeine Handlungsemp- 40 Krisen und Krisenkommunikation fehlungen für den Umgang des Unternehmens mit Krisen (Unternehmensrichtlinien) und stellt Dokumentenvorlagen zur Verfügung. Das ‚Krisenteam‘ setzt sich aus mehreren Akteuren unterschiedlicher Unternehmensbereiche zusammen – abhängig von der jeweiligen Krisensituation – und ermöglicht schnelle Entscheidungen im Krisenfall aufgrund im Vorfeld definierter Handlungsfelder und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder (Sprecher, Experten bei spezifischen Sachverhalten). Die ‚Krisenmappe‘ beinhaltet Vorlagen und Entwürfe wie Stellungnahmen der Unternehmensleitung, Kern- und Hintergrundinformationen, (juristische) Erklärungen. Auch offline geschaltete Internetseiten für Krisenfälle können seitens des Unternehmens vorbereitet werden. Issues Management Grundlegendes Ziel des Unternehmens ist jedoch die Vermeidung der Krise respektive der Entwicklung krisenpotenzieller Themen (‚Issues‘) in der öffentlichen Wahrnehmung. Entsprechend wichtig ist die rechtzeitige Identifikation solcher Inhalte (vgl. Töpfer 2008, S.  377 f.). Die Früherkennung und Prävention kritischer Inhalte (‚Issues Management‘) ist daher eine zentrale Aufgabe der Unternehmenskommunikation, speziell der Krisenkommunikation. Ziel des Issues Management ist es, „relevante Themen mit Chancen- oder Risikopotenzial frühzeitig zu identifizieren, zu bewerten und zu bearbeiten.“ (Kuhn und Ruff 2007, S. 313). Im Mittelpunkt steht „die auf Grundlage von systematischer Beobachtung (Scanning, Monitoring) sowie Prognosetechniken und Meinungsanalysen durchgeführte Identifikation, Analyse und strategische Beeinflussung von öffentlich relevanten Themen (Issues), die die Handlungsspielräume einer Organisation sowie die Erreichung ihrer strategischen Ziele potenziell oder tatsächlich betreffen.“ (Röttger et al. 2011, S. 194). Der Ansatz wurde Anfang der 80er Jahre in den USA entwickelt und ist heute ein fester Bestandteil der Öffentlichkeitsarbeit in Unternehmen (vgl. Köhler 2006, S. 87; Wiedemann und Ries 2007, S.  287). In Deutschland hat sich erst in den letzten Jahren eine intensivere Diskussion entwickelt. Die Ansätze konzentrieren sich primär auf Issues Management zur Abwehr von Risiken und Krisen (Risiko- und Krisenkommunikation), weisen aber auch Bezüge zu Themen des Lobby- Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 41 ing, Competitive Intelligence, Futures Research oder Marketing auf (vgl. Wiedemann und Ries 2007, S. 289; ausführlich Ingenhoff 2004, S. 24 ff.; 61 ff.). Viele Beiträge zu Funktionen, Methoden und Strukturen des Issues Managements sind dabei entweder Teil von Sammelwerken und Handbüchern zur Unternehmenskommunikation und Public Relation (vgl. Röttger et al. 2011; Nolting und Thießen 2008; Meckel und Schmid 2008; Zerfaß und Piwinger 2007) oder Thema umfassender Monografien (vgl. Ingenhoff 2004; Röttger 2003). Unter Issues werden alle Themen und Sachverhalte verstanden, • „die öffentlich kontrovers diskutiert werden • emotional gefärbt sind • mit unterschiedlichen Ansprüchen auf Seiten der Stakeholder und der Organisation belegt sind • einen Einfluss auf die Perzeption des Unternehmens haben • einen Einfluss auf die Freiheitsgrade unternehmerischer Entscheidungen haben.“ (Röttger et al. 2011, S. 194) Kuhn und Ruff differenzieren zudem zwischen ‚Media Issues‘, die von den Medien aufgegriffen werden, Issues aus dem Unternehmensumfeld, die Wettbewerber und der Politik lancieren, von den Anspruchsgruppen adressiert sind oder in Ausschüssen und Expertenkreisen diskutiert werden sowie unternehmensinternen Issues, die Themen beschreiben, die im Unternehmen entstehen. Die Autoren betonen ebenso eine zeitliche Dimension, die zwischen aktuellen Themen und solchen mit einer eher langfristigen Perspektive unterscheidet (vgl. Kuhn und Ruff 2007, S. 313 f.). Das frühzeitige Erkennen relevanter Issues befähigt die Unternehmung, sich durch gezielte Kommunikation und ein systematisches Umweltmanagement zu dem Thema öffentlich zu positionieren und sich damit Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Zugleich steigt der Handlungsspielraum für die Krisenkommunikation bei frühzeitiger Erkennung. Das Unternehmen hat so mehr Zeit, auf die Krise mit geeigneten Maßnahmen reagieren zu können (vgl. Ingenhoff 2004, S. 16 f.). Bleiben kritische Issues längere Zeit unentdeckt, können nicht nur wirtschaftliche Kerngrößen des Unternehmens Schaden nehmen (Absatz, Umsatz, Gewinn, etc.), sondern auch dessen Reputation nachhaltig beschädigt werden. Zugleich steigen die Kosten für die Richtigstellung und Bewäl- 42 Krisen und Krisenkommunikation tigung des spät erkannten kritischen Kontextes (vgl. Ingenhoff 2004, S. 16).16 In der Literatur variieren die Elemente des Issues Management-Prozesses sowohl in quantitativer sowie qualitativer Beschreibung. Sie weisen jedoch denselben wesentlichen Ablaufplan auf. Tabelle 1 stellt exemplarisch drei Modellbeschreibungen gegenüber, an denen die Ähnlichkeit der einzelnen Schritte verdeutlicht wird. Issues Management-Prozess Hillmann 2011 Röttger 2011 Wiedemann und Riess 2007 Beobachtung Identifizierung und Bewertung Situationsanalyse Priorisierung Festlegung einer Handelsstrategie Strategiephase Entwicklung und Optionen Maßnahmen planung und Umsetzung Umsetzungsphase Bearbeitung Evaluation Evaluation Kontrolle Tab. 1: Phasen des Issues Management-Prozesses Jedes Issues Management beginnt mit der umfassenden, jedoch noch ungerichteten Beobachtung und Auswertung des unternehmerischen Umfeldes (Scanning). Dabei sollten grundsätzlich alle Möglichkeiten der Informationsgenerierung seitens des Unternehmens genutzt werden 16 Das musste der Nudelhersteller Birkel im Jahr 1985 erfahren: Ein deutsches Gesundheitsamt stellte in importiertem Flüssig-Ei Verschmutzungen fest. Ein folgender Pressebericht sorgte für den Skandal. So manifestierte sich die allgemeine Vorstellung, in den Nudeln würden angebrütete Eier oder ausgebrütete Kükenteile verarbeitet. Birkel sah sich einer Flut an Beleidigungsschreiben, Drohbriefen (auch gegen Mitarbeiter) und sogar Bombendrohungen ausgesetzt. Der Einzelhandel schickte Nudelprodukte im Millionenwert zurück und stornierte Rechnungen. Das Birkel von der Krise derart überrascht wurde, lag vor allem an dem Fehlen eines geeigneten Frühwarnsystems, da kurz vorher bereits andere Skandale bezüglich verunreinigter Lebensmittel in den Medien und der öffentlichen Wahrnehmung vorherrschten (vgl. Herbst 1999, S. 44). Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 43 (vgl. Ingenhoff 2004, S. 77). Formale Instrumente (Medieninhaltsanalysen, Beobachtung von Teilöffentlichkeiten, Datenbank- und Internetrecherchen, Informationsbroker oder Abstract- und Scanningdienste) sowie informale Methoden (persönliche Medienkontakte, Gespräche mit externen und internen Anspruchsgruppen wie Experten, Politikern und Wissenschaftlern) helfen „sämtliche potenziell organisationsrelevanten Informationen zu sammeln und zu analysieren.“ ( Röttger et al. 2011, S. 195). Oft sieht sich das Unternehmen schnell einer großen Menge an Inhalten gegenüber, die in einem nächsten Schritt deren Gewichtung und Priorisierung verlangt. Erst diese Informationsverdichtung und nachfolgende Beobachtung relevanter Quellen (Monitoring) erlaubt die gezielte Identifikation der Issues mit der höchsten Relevanz für das Unternehmen. Wesentliche Kriterien der Einschätzung sind unter anderem der potenzielle Einfluss der Inhalte auf die Reputation des Unternehmens, deren Relevanz für weitere Interessengruppen, ihre Entwicklungsmöglichkeiten sowie die mögliche Lösbarkeit seitens des Unternehmens (vgl. Hillmann 2011, S. 77 f.).17 Auch Forecasting- Ansätze wie Szenariotechniken, Delphimethoden und Wechselwirkungs- und Trendwirkungsanalysen können eingesetzt werden, „um potentielle Issues detaillierter zu analysieren und dann gezielt zu beobachten.“ ( Ingenhoff 2004, S. 79). Eine solche Vorhersage kann aber nur ungenau sein und ausschließlich grobe Richtungsentwicklungen beschreiben, da unvorhergesehene und damit nicht planbare Ereignisse auftreten können. Sind die relevantesten Issues erkannt, hat das Unternehmen zwischen den Themen zu unterscheiden, die unmittelbar eine Reaktion verlangen, zunächst nur weiterer Planung bedürfen und solchen, die ausschließlich weiter beobachtet werden (vgl. Wiedemann und Ries 2007, S.  294). Auf Basis der vorangegangenen Analysen werden nun Handlungs- und Kommunikationsstrategien entwickelt. Es muss zudem klar sein, wer im Unternehmen welche Aufgaben übernimmt und Verantwortung trägt („Task Force“ Wiedemann und Ries 2007, S. 298). „Festzulegen sind die Teilnehmer des Prozesses und ihre Rollen, die Instru- 17 Zur weiterführenden Beschreibung der Instrumente und Methoden zur Einschätzung der Issues siehe unter anderem Röttger et al. (2011); Ingenhoff und Röttger (2008); Ingenhoff (2004); Röttger (2003). 44 Krisen und Krisenkommunikation mente zur Prozessunterstützung sowie die Abläufe.“ (Kuhn und Ruff 2007, S. 315). Externe Maßnahmen in der Phase der Umsetzung können von der Versendung klassischer Pressemitteilungen, über lancierte Kampagnen bis zum Lobbying reichen. Auch intern müssen teilweise Schritte wie die Veränderung des Produktes oder der Produktpolitik eingeleitet werden, um dem kritischen Issue entgegenzuwirken (vgl. Röttger et al. 2011, S. 198). Die Evaluation der umgesetzten Strategien konzentriert sich „einerseits auf die Ergebniskontrolle (summative Evaluation), andererseits auf die Beurteilung des Issues Management Prozesses als solchen (formative Evaluation).“ (Ingenhoff und Röttger 2008, S. 328). Die Bewertung der Ergebniskontrolle ist dabei die größte Herausforderung, da im Erfolgsfall der (kritische) Inhalt nicht eskaliert und daher kaum wahrnehmbar und somit auch nicht messbar ist („Weak-Signal-Problem“ ebd., S. 349). Bis heute fehlt es an ausreichend aussagekräftigen Indikatoren und Messmethoden (vgl. Röttger et al. 2011, S. 198), so dass die Bewertung ob und wie weit ein Issues Management erfolgreich sein kann, strittig ist (vgl. Wiedemann und Ries 2007, S. 287). Die Forschung in Bezug auf die Evaluation des Issues Management steckt noch „in den Kinderschuhen.“ (Ingenhoff 2004, S. 82). Konsens besteht jedoch dar- über, dass professionell durchgeführtes Issues Management, als Teil der Public Relations, den Unternehmen die Chance bietet, kritische Themen und Inhalte früher zu identifizieren, diese in ihrer strategischen Planung einzubeziehen und letztlich auch zu steuern. Vor allem in der Früherkennung krisenrelevanter Inhalte liegt ihr großer Mehrwert für die Krisenkommunikation, deren grundsätzliche Aufgaben auch die Verhinderung potenzieller Gefahren bereits im Vorfeld der Krise mit einschließt (vgl. Ingenhoff und Röttger 2008, S. 325 f.; Wiedemann und Ries 2007, S. 299 f.). Professionell umgesetzt entwickelt sich Issues Management daher „zu dem erfolgskritischen Faktor der Krisenkommunikation“ (Röttger et al. 2011, S. 182; kursiv im Original). 2.2.2 Krisenbewältigung Ein professionell und umfassend ausgeführtes Issues Management kann die Eskalation von Reizthemen und damit den Ausbruch von Krisen nicht immer verhindern (vgl. Wiedemann und Ries 2007, S. 287). Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 45 Die sich anschließende akute Krisenkommunikation umfasst daher „alle Entscheidungen und Maßnahmen in einer bereits eingetretenen und in ihren Wirkungen erfassbaren Krise.“ (Herbst 1999, S.  74). Ist der Konflikt eskaliert, so ist die Gewinnung und Bewahrung von verlorenem öffentlichem Vertrauen und Glaubwürdigkeit ihr oberstes Ziel (vgl. Herrmann 2012, S. 30; Thießen 2011, S. 15 ff.; Schwarz 2010, S. 17 f.; Bentele und Janke 2008, S. 112; Höbel 2007, S. 879; Lambeck 1992, S. 9). Es geht für die Unternehmen darum, mit den ihnen zur Verfügung stehenden Instrumenten die mit der Komplexität einhergehenden, verzerrten Sachverhalte in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit richtigzustellen und Informationsdefizite oder -mängel auszugleichen (vgl. Töpfer 2008, S.  386 ff.).18 Verfehlt Krisenkommunikation dieses Ziel, wird die öffentliche Diskussion über die Krise zunehmend unsachlicher, emotionaler und gewinnt an Aggressivität, bis am Ende nur noch reine Empörung übrig bleiben kann (vgl. Johanssen und Dujic 2008, S. 199 f.). Dies weist auf das psychologische Element akuter Krisenkommunikation hin. Die Auswirkungen der Ereignisse auf die direkt und indirekt betroffenen Adressaten in Sinne von Einstellungen, Emotionen, Involvement, Wahrnehmung, Motivation und Verhalten sind seitens des Unternehmens zu beachten und in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen (vgl. Töpfer 1999, S. 35). Daher geht es bei Krisenkommunikation nicht nur um die Vermittlung reiner Zahlen und Fakten, sondern auch um eine soziale Kommunikation beziehungsweise Interaktion mit den beteiligten Akteuren und der Öffentlichkeit. Professionelle Krisenkommunikation muss auch „einfühlsam sein, also Einfühlungsvermögen vor allem für die Situation und die Schäden bei den Betroffenen vermitteln.“ (Töpfer 2008, S. 365). Symmetrische Kommunikation, die auf einem wechselseitigen Verständnis, Interaktion und Dialog zwischen 18 Mit Fokus auf die externe Kommunikation unterscheidet Bühler (2000, S.  57 ff.) dabei zwischen kurzfristigen Maßnahmen wie Pressemitteilungen, Pressekonferenzen, Dialogforen oder Hotlines und langfristigen Instrumenten, die zum Beispiel Tage der offenen Tür, Messeauftritte oder Journalistenreisen umfassen. Interne Kommunikationskanäle spielen im Rahmen dieser Arbeit eine untergeordnete Rolle, daher wird auf sie im weiteren Verlauf nicht eingegangen (weiterführend Töpfer 2008, S. 389 f.; Coombs 2007, o. S.; Herbst 1999, S. 81 ff.). Instrumente des Onlineraumes werden in Kap. 4.2 ausführlich dargestellt. 46 Krisen und Krisenkommunikation dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen basiert, gewinnt an Bedeutung (vgl. Herbst 1999, S. 21 f.). Darüber hinaus unterstreicht Coombs in seiner ‚initial response‘ das schnelle („quick“), korrekte („accurate“) und einheitliche („consistent“) Handeln im Krisenfall (vgl. Coombs 2010, S. 28; Coombs 2007, o. S.). Schnell bedeutet, dass das Unternehmen innerhalb weniger Stunden nach Ausbrechen der Krise die ersten Antworten gibt, da die Öffentlichkeit umgehend Informationen und Erklärungen seitens des Unternehmens verlangt. Reagiert dieses nicht, besteht die Gefahr, dass die Medien diese Informationslücke ausfüllen oder andere Personen die Chance nutzen, zu den Medien zu sprechen. „These people may have inaccurate information or may try to use the crisis as an opportunity to attack the organization.“ (Coombs 2007, o. S.). Es entstehen Asymmetrien, da „die kommunizierte Information – als angestrebtes Ergebnis der Soll Botschaft bezogen auf die vom Unternehmen verfolgte Strategie – und die Perzeption durch die Medien – als dargestelltes Ist Ergebnis – […] stark voneinander abweichen.“ (Töpfer 2008, S. 392). Die Schnelligkeit der Reaktion überwiegt an diesem Punkt die Qualität der Inhalte. Die Antworten des Unternehmens müssen nicht unbedingt neue Informationen liefern, etablieren aber dessen Position als Quelle für alle relevanten Anspruchsgruppen und vermeiden Asymmetrien. „Fühlen sich Medien und Öffentlichkeit in ihrem Informationsbedürfnis ernst genommen, wird dies zu höherem Vertrauen und damit einer sachlicheren Berichterstattung und sachlicherem Umgang mit der Krise führen.“ (Herbst 1999, S. 111). Trotz der Bedeutung schneller Botschaften hat das Unternehmen auf die Korrektheit seiner nach außen kommunizierten Inhalte zu achten. Denn gerade in Krisenzeiten steigt die Gefahr von Kommunikationsfehlern. „Todsünden“ (Herbst 1999, S. 28) sind dabei das Verschweigen von Informationen, das bewusste Diskutieren auf unterschiedlichen Ebenen sowie die Tabuisierung spezieller Themen. Treten Fehler auf, sind diese umgehend zu korrigieren. Coombs (2007, o. S.) betont, dass vor allem schnelle und korrekte Informationen in solchen Krisen an Bedeutung gewinnen, in denen die Sicherheit von Menschenleben gefährdet ist. „A slow or inaccurate response can increase the risk of injuries and possibly deaths.“ Eine schnelle und professionelle Reaktion des Unternehmens kann nicht nur weiteren Schaden von den betroffenen Personen und dem Unternehmen Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 47 selbst abhalten, sondern auch dessen Reputation stärken. Sind dennoch Opfer (auf sozialer, monetärer und sachlicher Ebene) zu beklagen, sind Sympathiebekundungen und Anteilnahme ein wesentlicher Kern der Kommunikation. Als dritten wichtigen Punkt der ‚initial response‘ betont Coombs (2010, S. 29) das konsequent einheitliche Auftreten des Unternehmens in der Öffentlichkeit. Dabei bedeutet „speaking with one voice“ nicht, dass nur ein Unternehmensvertreter nach außen kommuniziert, sondern die im Krisenkontext relevantesten Fachleute der thematisierten Inhalte. Vor allem die Medien verlangen oft verschiedene Experten aus dem Unternehmen, um fallspezifische Fragen zu klären. „That is why […] the public relations department plays more of a support role rather than being ‘the’ crisis spokespersons. The crisis team needs to share information so that different people can still convey a consistent message.“ (Coombs 2007, o. S.). Widersprüchliche Aussagen sind zu vermeiden.19 Soweit möglich bereitet das Kommunikationsteam die Person, die nach außen tritt, auf das Interview vor. Zu den aufgeführten drei Merkmalen der ‚initial response‘, die Coombs auch als ‚Tactical advice‘ formuliert, fügt er weitere strategisch determinierte Vorschläge an (vgl. Coombs 2010, S. 29 f.): Die ‚instructing information‘ hat oberste Priorität in der Krise. Grundsätzlich geht es um den physischen Schutz aller Beteiligten, speziell der Öffentlichkeit. Vernachlässigt ein Unternehmen den Schutz seiner Anspruchsgruppen, kann sich die Gefahr der Krise verschärfen und dem Unternehmen weiteren Schaden zufügen. „In essence, a failure to protect the safety of stakeholders will breed a second crisis. Not only has the organization had a problem, but it did not seem to care about its stakeholders.“ (Coombs 2010, S. 29). ‚Adjusting information‘ betonen die wesentliche Rolle der Sympathie, die von dem Unternehmen gegenüber den Betroffenen der Krise aufzubringen ist. Zugleich haben die Verantwortlichen zu erklären, wel- 19 Herbst (1999, S. 27) beschreibt das Beispiel der Firma Hoechst, die 1993 im Rahmen damaliger Störfälle den ausgetretenen Stoff als ‚mindergiftig‘ einstufte; hingegen ein Toxikologe der dpa diesen als krebserregend bezeichnete. Dem Werkleiter von Hoechst war das nicht bekannt, allerdings wusste eine werkseigene Forschergruppe von der externen Einschätzung. In der Folge wurden zwei Tage lang widersprüchliche Aussagen gegeben. 48 Krisen und Krisenkommunikation che Maßnahmen geplant sind, um eine Wiederholung der Krise zu vermeiden. Im Gegensatz zu den ‚instructing information‘ stehen hierbei psychologische Aspekte der Krisenkommunikation im Vordergrund. Weiterführend konzentriert sich Coombs auf den Kern der Krisenbewältigung: dem Schutz beziehungsweise die Wiederherstellung der Reputation des Unternehmens (‚reputation repair‘), die wesentlich von den beiden letzteren Maßnahmen determiniert ist (vgl. Coombs 2010, S. 29 ff.; Coombs 2007, o. S.). Die von ihm im Rahmen empirischer Studien identifizierten Strategien der Unternehmen reichen vom Leugnen der Krise über die Suche nach einem ‚Sündenbock‘ außerhalb des Unternehmens, der versuchten Rechtfertigung bis zur Entschuldigung. ‚Situational Crisis Communication Theory‘ Welche Strategie letztlich gewählt und sinnvoll umgesetzt wird, hängt dabei nicht nur von der Krisensituation ab, sondern auch von der Wahrnehmung der Krise seitens der involvierten Akteure und der daraus resultierenden attribuierten Krisenschuld des Unternehmens (vgl. Kap. 2.1). Diese Annahme postuliert auch Coombs in seiner ‚Situational Crisis Communication Theory‘ (SCCT) (vgl. Coombs 2010, S. 38 ff.; Coombs 2007, o. S.). Die Theorie fokussiert das Publikum in der Krise. Wie nehmen die Leute die Krise wahr? Wie reagieren sie auf die Strategien der Krisenbewältigung und wie sind sie generell dem Unternehmen gegenüber in der Krise eingestellt? „Je mehr sie dabei die Verantwortlichkeit für negative Auswirkungen der Krise einer Organisation zuschreiben, desto wahrscheinlicher resultiert dies in negative Einstellungen gegenüber dem vermeintlichen Verursacher.“ (Schwarz 2010, S. 85). Der von den Akteuren dem Unternehmen zugeschriebene Grad der Verantwortung in der Krise (‚crisis responsibility‘) ist damit ein wesentlicher Bestandteil für die Kommunikationsverantwortlichen, um die Bedrohung der Krise für das Unternehmen einschätzen zu können. Mit Hilfe experimenteller Untersuchungen entwickelte Coombs einen zweistufigen Prozess, der es Krisenmanagern und PR-Verantwortlichen möglich macht, diese Einschätzung vornehmen zu können. In einem ersten Schritt wird die Art der Krise festgestellt, Coombs unterscheidet 20 Umfassend auch Fediuk et al. (2010); zur Kritik an der Theorie und grundlegenden Ansätzen siehe Thießen (2011, S. 94 f.) und Schwarz (2010, S. 105 ff.). Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 49 drei Ausprägungen (vgl. Coombs 2010, S. 39; Coombs 2007, o. S.): Die attribuierte Krisenschuld bei ‚victim crises‘ ist gering, da das Unternehmen keine eigene Schuld an der Krise trägt (z. B. bei Naturkatastrophen, Gerüchten oder Sabotage). Sie nimmt bei ‚accident crises‘ zu. Hierunter fallen Ereignisse wie Unfälle in der Produktion, Produktfehler oder Vorwürfe der Wettbewerber bezüglich eines wettbewerbsverzerrenden Vorgehens. Die höchste Verantwortung fasst Coombs unter ‚intentional crises‘ zusammen. Grundsätzlich sind hier alle bewussten Handlungen des Unternehmens bezeichnet, die ein Risiko für seine Anspruchsgruppen oder Rechtsverletzungen in Kauf nehmen. In einem zweiten Schritt sind die Faktoren zu identifizieren, die sich maßgeblich auf die Verantwortungszuschreibung auswirken: ‚crisis history‘ hinterfragt, ob das Unternehmen bereits im Vorfeld ähnliche Krisen in seiner Geschichte aufweist. Grundsätzlich gilt, dass die Akteure dem Unternehmen mehr Verantwortung an der Krise zuschreiben, je mehr ähnliche Krisenfälle in der Vergangenheit vorlagen. ‚Prior reputation‘ bezeichnet das Verhalten des Unternehmens gegenüber seinen Anspruchsgruppen in der Vergangenheit – „the general state of its relationship with stakeholders.“ (Coombs 2010, S. 39). Unternehmen, die eine negative Reputation aufweisen, wird schneller eine hohe Verantwortung zugeschrieben als denen, die unbekannt sind oder eine generell positive Reputation besitzen. Coombs betont, dass ausschließlich einer dieser ‚intensifying factors‘ notwendig ist, um die Gefahr der Krise für das Unternehmen zu erhöhen. Die vorgestellten Schritte stehen in einer logischen Reihenfolge. „Once adjusting and instructing information are provided, crisis managers can attempt reputation repair efforts.“ (Coombs 2010, S. 49). Doch obwohl die Ansätze Krisenmanagern „eine sinnvolle Auswahl von Strategien zur Gestaltung rhetorischer Botschaften im Krisenfall erlauben“ (Schwarz 2010, S. 85), verlangt nicht jede Krise die Umsetzung aller spezifischer Maßnahmen. Manchmal reichen schon die Bereitstellung relevanter Informationen sowie der Ausdruck der Besorgnis aus. Zudem müssen die Strategien nicht zwingend in der akuten Krisenphase durchgeführt werden, sondern können auch erst in der Phase nach der Krise oder in beiden zusammen greifen. „When a strong reputation repair effort is required, that effort will carry over into the post-crisis phase. Or, crisis managers may feel more comfortable waiting until the post-crisis phase to address reputation concerns.“ (Coombs 2007, o. S.). 50 Krisen und Krisenkommunikation 2.2.3 Evaluation Ist die Krise überstanden, hat das Unternehmen darauf zu achten, Versprechungen und Zusagen, die in der akuten Krise gegeben wurden, gegenüber den beteiligten Akteuren einzuhalten. Zudem sind alle Anspruchsgruppen, vor allem die Medien, über sämtliche Prozesse und Aktionen des Unternehmens im Nachgang der Krise regelmäßig zu informieren. „The amount of follow-up communication required depends on the amount of information promised during the crisis and the length of time it takes to complete the recovery process.“ (Coombs 2007, o. S.). In dem Unternehmen schließt sich die Auswertung des gesamten Krisenverlaufes sowie der durchgeführten Krisenkommunikation an. Krisenevaluation sollte ein fester Bestandteil eines strategischen PRund Krisenmanagements und damit einer professionell durchgeführten Krisenkommunikation darstellen (s. Abb. 3). Daher definiert sie sich als die „[…] abschließende quantitative und qualitative Erfassung und Bewertung des gesamten Krisenmanagements, von der Prävention über die Prozesse und Krisenbewältigung bis hin zum Krisenresultat.“ (Besson 2007, S. 60).21 Abb. 3: Strategische Krisenevaluation (Besson 2007, S. 60) 21 Besson sieht Krisenevaluation als wesentlichen Bestandteil der PR-Evaluation an, die kontinuierlich alle Prozesse der PR erfasst, bewertet und kontrolliert. „Auf der Basis dieses Wissens ist es möglich, bei Erfolg oder Misserfolg eine detaillierte Ursachenforschung zu betreiben. Die Optimierung, Steuerung und Kontrolle des PR-Prozesses wird ermöglicht.“ (Besson 2008b, S. 31). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich ausschließlich auf die Evaluation der Krisenkommunikation nach der Krise. Für umfassendere Beschreibung der PR-Evaluation siehe vor allem Besson (2008b; 2008a; 2007). Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 51 Die Krisenevaluation kann bereits in der akuten Krisenphase einsetzen, da die klassischen Instrumente der Informationserhebung wie Medienbeobachtung weiterlaufen. Spezifische Inhalte sind dabei nur bedingt zu erheben, da viele Ressourcen und Aktivitäten des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt der Krisenbewältigung dienen. Erst bei nachlassender Krise „ist der Zeitpunkt gekommen, an dem das Kommunikationsteam sich mit der Analyse der Krise beschäftigen kann und sollte.“ (ebd.). Lernen aus der Krise Konstruktive Aspekte der Krise bieten dem Unternehmen die Chance, originäre Strukturen, Organisationen, Hierarchien und Personal zu optimieren, um für zukünftige Krisen besser gerüstet zu sein (vgl. Lambeck 1992, S. 178). Die Verantwortlichen (Krisen-Team, Task Force) üben ‚Manöverkritik‘, um systematisch den Krisenverlauf sowie den Prozess ihrer Bewältigung zu analysieren. Fehler sind zu identifizieren und zukünftig zu vermeiden. Auch das gesamte Krisenpräventionssystem wird überprüft und, wenn nötig, überarbeitet (vgl. Neujahr 2005, S. 175). Töpfer (1999, S. 78) spricht daher auch von einer „Philosophie der ‚Lernenden Organisation‘ und damit auch des ‚Lernenden Unternehmens‘.“ Dabei ist es wichtig, nicht zu schnell zum Tagesgeschäft zurückzukehren, sondern dafür Sorge zu tragen, dass eine „bewusste Rückbesinnung in Form von Reviews auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Bereichen stattfindet.“ (ebd., S. 80). Solch ein „Lernen aus der Krise“ (ebd.) mache aber nur Sinn, wenn den Erkenntnissen auch Maßnahmen folgen. Die Ergebnisse fließen wieder in die Phasen der Prävention und Bewältigung ein, was einen grundsätzlich abgeschlossenen Charakter der Krisenkommunikation betont und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der einzelnen Disziplinen erlaubt: „Der Sinn und Zweck dieser Rückkopplungen liegt darin, gemachte Erfahrungen positiver und negativer Art möglichst schnell in konkrete Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen und damit vor allem auch erkannte Defizite in den einzelnen Phasen für eine zukünftige Krisenvorsorge und Krisenbewältigung zu beseitigen.“ (ebd., S. 78). 22 Neujahr (2005, S. 178) spricht daher auch von einer „Besinnungsphase“. 23 Nach Coombs (2010, S. 46) sind Krisen auch als „a perfect learning experience.“ zu verstehen. 52 Krisen und Krisenkommunikation Wesentliche Basis der Evaluation ist die Auswertung der Medienberichterstattung sowie zunehmend auch des Internets vor, während und nach der Krise (vgl. Besson 2008a, S. 263 f.; Neujahr 2005, S. 177 f.). Dabei sind quantitative und qualitative Faktoren in die Analyse aufzunehmen. So interessieren neben der Anzahl und Auflage der Berichte, der Medien- und Plattformart sowie der Reichweite (quantitativ) auch die veröffentlichten Inhalte (qualitativ): Wurden die kommunizierten Botschaften, zum Beispiel durch Pressemitteilungen, übernommen? Welche bewerteten Aussagen liegen in den Medien vor? Wie wurde die Glaubwürdigkeit des Unternehmens dargestellt? Weitere Faktoren sind die Emotionen, das Wissen und Verhalten der relevanten Zielgruppen. Im Vordergrund der Evaluation steht ebenso wie bei Maßnahmen der akuten Krisenbewältigung (vgl. Kap. 2.2.2) die Wiedergewinnung verlorenen Vertrauens gegenüber den Stakeholdern und der Öffentlichkeit (vgl. Coombs 2010, S. 45). Grundsätzlich geht es darum, eine „langfristig Vertrauen bildende Kommunikationspolitik zu optimieren“ (Neujahr 2005, S. 178 f.), um sich bei den relevanten Zielgruppen mit den entsprechenden Mitteln einen nachhaltigen Reputationsgewinn aufzubauen. Dabei können klassische Instrumente der Marktforschung (zum Beispiel die Befragung) den Evaluationsprozess unterstützen. Sie nutzen jedoch nur dann, wenn bereits vor der Krise eine solche Erhebung mindestens einmal durchgeführt wurde, um einen Vorher-Nachher-Vergleich zu erstellen. Onlineplattformen wie Blogs und Foren sind zwar öffentlich gut zugänglich, repräsentieren aber keine allgemeine öffentliche Meinung, was bei ihrer Auswertung zu beachten ist. Potenzielle Schwachstellen im Management des Unternehmens, die erst durch die Krise entdeckt wurden, sind zu eruieren. Dies schließt neben Standortentscheidungen Preis-, Produkt-, Distributions- oder Personalentscheidungen mit ein. Interne Prozesse werden überprüft: Hat das Krisenteam optimal zusammengearbeitet? Gab es Störungen oder Wissenslücken unter den Beteiligten? Wenn ja, wie lassen sich diese zukünftig vermeiden? Auch die wirtschaftlichen Auswirkungen der Krise und Krisenbewältigung sind zu erfassen: „Die Kosten für das Krisenmanagement (z.B. Krisenkommunikation), die direkte Krisenbewältigung (z. B. Produktrückruf, Reparaturen), sowie entstandene Umsatzverluste und — sofern bezifferbar — Markenwertverluste […].“ (Besson 2008a, S. 264). Krisenkommunikation: Begriff und Forschungsansätze 53 Die Ergebnisse der Evaluation lassen sich in einem Krisenreport festhalten. Dieser bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, ihre Bemühungen, die Krise aufzuarbeiten und Konsequenzen aus ihr zu ziehen, nachzuweisen. Auch Auftritte und Vorträge von Unternehmensvertretern in Seminaren und Veranstaltungen sowie Gastbeiträge und -auftritte in spezifischen Medien bieten die Chance, dass das Unternehmen selbst die Krisensituation darstellen kann und den Prozess der Krisenkommunikation beschreibt. So lassen sich die positiven Seiten der Aktivitäten betonen und durch die präsentierten Maßnahmen der Krisenbewältigung ein neues Image in den Medien und der Öffentlichkeit beeinflussen (vgl. Neujahr 2005, S. 178 f.). 2.3 Zwischenfazit Kapitel 2 hat zuerst die zentralen Eigenschaften des Krisenbegriffes aufgezeigt. Dabei wurde ein Krisenverständnis erarbeitet, das Krisen als ungeplante und ungewollte komplexe Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit definiert, deren Ausgang nicht von vornherein destruktive Wirkungen (endogen, exogen) impliziert, sondern auch als Chance zu begreifen ist. Das Unternehmen hat die Möglichkeit, aus der Krise zu lernen und Strukturen und Prozesse zu optimieren. Ob eine Krise vorliegt, wird dabei von sowohl der subjektiven Sicht und Einschätzung des Unternehmens determiniert sowie von den zahlreichen Akteuren der Öffentlichkeit (Encounter-Öffentlichkeit, Versammlungs-, oder Themen- Öffentlichkeit, Medien-Öffentlichkeit) diskutiert und beeinflusst. Der Phasenverlauf von Krisen variiert in Quantität wie Qualität der involvierten Phasen. Im Kern besteht jede Krise jedoch aus einem Anfang, einem Wendepunkt, der zugleich ihren Höhepunkt markiert, sowie einem Ende, das sich durch ein spürbares Abflauen der Krise darstellt. Die Phasen bauen logisch aufeinander auf, stehen aber in keiner zwingenden Reihenfolge zueinander. Zudem muss eine Krise nie alle Phasen durchlaufen. Die unterschiedliche Ausprägung einzelner Phasen bewirkt, dass Krisen sowohl plötzlich und schnell wie aber auch schleichend und lange verlaufen können. Einen Standardkrisenverlauf gibt es nicht. Die Ursachen von Krisen sind oft nicht pauschalisier- und verallgemeinerbar, sondern bilden ein Zusammenspiel verschiedener krisen- 54 Krisen und Krisenkommunikation auslösender Faktoren (Multikausalität, Mehrstufigkeit, Multilokalität), was sich auch in ihren Ursache-Wirkungs-Beziehungen widerspiegelt. Die zahlreichen Anspruchsgruppen des Unternehmens nehmen dabei eine zunehmend wichtige Rolle für die Entwicklung und Folgen einer Krise ein. Eine kritische Encounter- sowie Themen-, respektive Versammlung-Öffentlichkeit wirkt sich zudem zentral auf die Entscheidungen der Unternehmen aus, wenn die Akteure ihre Anliegen öffentlich publizieren. Die Medien (Massenmediale-Ebene) fungieren dabei nicht mehr nur als Multiplikator solcher Sachverhalte, sondern treten selbst als Indikatoren potenzieller Krisenthemen in Erscheinung. Die Berichterstattung führt zu einer verstärkten öffentlichen Wahrnehmung der kritischen Inhalte, so dass sich dadurch die eigentliche Krise (Primärkrise) auf publizistischer Seite (Sekundärkrise) sowie auf der Ebene der interpersonalen Kommunikation (Tertiärkrise) nochmals verstärkt. Kritische Sachverhalte in der heutigen Mediengesellschaft bilden daher vor allem dann ein relevantes Krisenpotenzial aus, wenn sie in der öffentlichen Wahrnehmung existieren und sich dadurch auf die Strukturen, Entscheidungen und die Reputation des Unternehmens repressiv auswirken. Krisen sind somit immer auch Kommunikationskrisen, da sie eine kommunikative Auseinandersetzung des Adressaten mit den kritischen Themen in und mit der Öffentlichkeit verlangen. Professioneller Krisenkommunikation in Unternehmen kommt somit eine zentrale Aufgabe zu. Der zweite Teil des Kapitels ging darauf näher ein. Krisenkommunikation als ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskommunikation beginnt nicht erst nach Eintreten der akuten Krise. Issues Management trägt als Frühwarnsystem dazu bei, bereits im Vorfeld kritische Themen zu identifizieren und rechtzeitig Maßnahmen zu entscheiden, um den Ausbruch der Krise zu verhindern. Präventive Methoden wie Krisenpläne, Krisenteams sowie Vorlagen und Entwürfe helfen, die Intensität einer potenziell eintretenden Krise zu begrenzen und rechtzeitig reagieren zu können. In der akuten Krise kommt es für das Unternehmen darauf an, innerhalb weniger Stunden erste Antworten an relevante Akteure zu geben, um von vornherein mögliche Asymmetrien zwischen den Botschaften des Unternehmens und der Perzeption in den Medien und der Öffentlichkeit zu vermeiden. Unkorrekte, widersprüchliche oder unvollständige Informationen sind zu vermeiden. Es ist öffentlich zu zeigen, dass die Krise erkannt wurde und sich das Unternehmen mit den kritischen Zwischenfazit 55 Inhalten auseinandersetzt. Die Informationshoheit über die Krise muss beim Unternehmen liegen. Gibt es Opfer zu beklagen, sind Sympathiebekundungen und Anteilnahme ein wesentlicher Faktor der Krisenkommunikation. Die Vermeidung weiterer Opfer hat oberste Priorität. Wer das Unternehmen in der Öffentlichkeit vertritt und spricht, ist genau festzulegen. Es kommt nicht darauf an, dass ausschließlich eine Person alle Kommunikationsaktivitäten in sich vereint, sondern, abhängig von den Fragen der Medien und Rezipienten, entsprechende Experten des Unternehmens involviert sind. Weiterführende Maßnahmen konzentrieren sich auf die Wiederherstellung der Reputation des Unternehmens. Welche Strategie gewählt und sinnvoll umgesetzt wird, hängt nicht nur von der Krisensituation ab, sondern auch von der Wahrnehmung der Krise seitens der involvierten Akteure und der daraus resultierenden zugeschriebenen Krisenschuld des Unternehmens. Nach der akuten Krisenphase ermöglicht eine Krisenevaluation dem Unternehmen, Optimierungspotenziale für den Krisenkommunikationsprozess sowie für unternehmensspezifische Handlungs-, Personal-, oder Produktstrategien zu identifizieren und umzusetzen. Die in Kapitel 2 aufgezeigten Charakteristika der klassischen Krise und Krisenkommunikation beschreiben erste wesentliche Grundlagen für die Untersuchung des Phänomens Shitstorm sowie dessen Auswirkungen auf die Krisenkommunikation der Unternehmen. Um sich dem Phänomen der ‚digitalen Wutwellen‘ (vgl. Kap. 1) weiterführend zu nähern, geht Kapitel 3 auf die Chancen und vor allem Risiken der Social Media im Folgenden ausführlich ein. 56 Krisen und Krisenkommunikation

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Hate Speech, alternative Fakten und Shitstorms. Das Internet bringt neben zahlreichen Chancen und Möglichkeiten auch viele Gefahren mit sich. Vor allem Letztere stellen die Krisenkommunikation von Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. Innerhalb kürzester Zeit kann es zu einer Ansammlung von kritischen, teils hämischen und im höchsten Maße geschäftsschädigenden Kommentaren kommen. Obwohl das Shitstorm-Phänomen seit Jahren die Diskussion über die Vor- und Nachteile der digitalen Welt prägt, fehlte es bislang an einer umfassenden Forschung: Wie entsteht ein Shitstorm und wie lange dauert er? Welche Plattformen sind davon betroffen, welche Themen involviert und wie lassen sich die beteiligten Akteure beschreiben? Haben Shitstorms längerfristige Folgen und mit welchen Mitteln können sich Unternehmen dem entgegenstellen und schlimmeren Schaden abwenden?

Vier Jahre lang hat Christian Salzborn im Rahmen seiner Dissertation Unternehmens-Shitstorms untersucht und zeigt nun mithilfe einer theoretisch fundierten empirischen Untersuchung die zentralen Charakteristika und Strukturen des Phänomens auf. Aufbauend darauf stellt er drei unterschiedliche Shitstorm-Typen vor und gibt umfassende Handlungsempfehlungen für die Krisenkommunikation von Unternehmen.