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4 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen in:

Christian Salzborn

Phänomen Shitstorm, page 107 - 142

Herausforderung für die Onlinekrisenkommunikation von Unternehmen

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3952-6, ISBN online: 978-3-8288-6850-2, https://doi.org/10.5771/9783828868502-107

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Medienwissenschaften, vol. 33

Tectum, Baden-Baden
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107 4 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen Kapitel 4 beschreibt eine spezielle Form der Unternehmenskrise, die sich ausschließlich durch den Einsatz der Social Media definiert und dadurch spezifische Herausforderungen an die Krisenkommunikation der Adressaten bedingt. Zum tieferen Verständnis der Social Media- Krise gehen die anschließenden Abschnitte auf deren Grundlagen ein (Kap.  4.1) und widmen sich ihrer Systematisierung; exemplarische Krisenarten werden beschrieben (Kap.  4.1.1). Das Phänomen ‚Shitstorm‘ als eine Form der Social Media-Krise wird anschließend erläutert (Kap. 4.1.2) und die Bedeutung der Massenmedien speziell für die Entwicklung und Verlauf von Krisen in der digitalen Welt dargestellt (Kap. 4.1.3). Eine ausführliche Auseinandersetzung mit den Auswirkungen auf die Onlinekrisenkommunikation der Unternehmen schließt das Kapitel ab (Kap.  4.2). Die zentralen Maßnahmen der Prävention (Kap. 4.2.1), Bewältigung (Kap. 4.2.2) und Evaluation (Kap. 4.2.3) werden dargelegt. Mit Kapitel 4 werden abschließend wichtige Grundlagen für die sich anschließende Untersuchung sowie speziell für die Handlungsempfehlungen der Krisenkommunikation im Shitstorm des sich anschließenden empirischen Teils gelegt. 4.1 Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen Der Begriff ‚Social Media-Krise‘ wird sowohl in der Fach- wie in der Branchenliteratur kaum explizit definiert. Die meisten Darstellungen der Social Media-Krise sind in Erläuterungen zur Online-PR und Krisenkommunikation im Internet oder den Social Media eingebettet (vgl. Manger und Wache 2011; Köhler 2008; Meckel 2008; Pleil und Zerfaß 2007). Eine der wenigen Definitionen findet sich bei Owyang (2011, S. 9), der eine Social Media-Krise definiert „as a crises issue that arises in or is amplified by social media, and results in negative mainstream media coverage, a change in business process, or financial loss.“ Auch Becker (2012, S. 371; im Original Becker 2009, S. 21) versteht unter einer Social Media-Krise spezielle (Unternehmens-)Krisen, „die durch den externen oder internen Einsatz von Social Media ausgelöst werden und/oder durch die Verbreitung eines Issues im Social Web an die Öffentlichkeit gelangen und sich dadurch von einer latenten zu einer akuten Krise wandeln.“ Beide Definitionen sowie ihre weiterführenden Beschreibungen zeigen, dass eine ‚Social Media-Krise‘ damit keine neue Krisenform bezeichnet, sondern eine Form der klassischen Unternehmenskrise darstellt und originäre Krisenelemente (Verlauf, Ursache, Wirkung) in die Onlinewelt übertragen werden (vgl. Kap. 2.1). Ihre zentralen Charakteristika sind im Folgenden zusammengefasst (vgl. folgend Becker 2009, S. 22): • Entstehungsort: Social Media-Krisen entstehen durch den Einsatz von Social Media und/oder entwickeln sich durch Verbreitung in Sozialen Medien von einer latenten zur akuten Krise. • Keine Branchenspezifizierung: Krisen können jedes Unternehmen treffen. • Schnelligkeit: Social Media-Krisen verbreiten sich rasant, verkürzen dadurch den Handlungsspielraum des betroffenen Unternehmens und verlangen eine schnelle Reaktion der Krisenkommunikation. • Unterschiedliche Auswirkungen: Sie schaden vor allem dem Ruf eines Unternehmens, können sich jedoch auch materiell auf die betroffene Firma auswirken. • Unterschiedliche Ursachen: Die Auslöser einer Social Media-Krise sind vielfältig und können intern wie extern erfolgen. Wobei die meisten Krisen durch Kommunikationsfehler ausgelöst werden. • Katalysatoren: Social Media-Krisen erreichen eine starke Verbreitung, wenn sie von Meinungsführern im Netz und/oder den Massenmedien thematisiert werden. • Gegenreaktion: Betroffene Unternehmen können der Krise mit entsprechenden Ma nahmen vorbeugen, ihren Verlauf aktiv beeinflussen oder ihren Ausbruch gegebenenfalls verhindern. 108 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen Die Betonung des Einsatzes der Social Media unter „Entstehungsort“ der Krise unterstreicht die starke Bedeutung ihrer Akteure. Die Aktivitäten der Nutzer im Netz und ihre Erwartungen an die Unternehmung rücken in den Vordergrund. Erfüllt das Unternehmen diese Erwartungen nicht, entsteht ein subjektiv empfundenes Delta zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand im Kontext des Beziehungsverhältnisses der Nutzer und dem Unternehmen. Den Nutzern stehen dabei vielfältige Instrumente zur Verfügung, um ihren Unmut und ihre Forderungen in einer bisher noch nicht bekannten Weise schnell öffentlich zu äußern, zu verbreiten und durchzusetzen („Schnelligkeit“; vgl. Kap. 3.2). Zugleich bieten sich den Unternehmen in den Social Media aber auch neue Möglichkeiten, auf die Krise zu reagieren („Gegenreaktion“; vgl. Kap.  3.1.3). Die Folgen einer Social Media-Krise können sowohl die Reputation des Unternehmens treffen, sich aber auch auf materielle Kennwerte auswirken und von simpler Nutzerkritik bis zur Insolvenz des Unternehmens führen (vgl. Becker 2012, S. 371). Grundsätzlich ist jedoch immer von einem ambivalenten Ausgang auszugehen („Unterschiedliche Auswirkungen“), da auch Social Media-Krisen den Unternehmen Chancen bieten können (vgl. zur klassischen Krise Kap. 2.1.3). Ein Überblick über die in der Literatur dargestellten Krisenfälle zeigt, dass nur bei einem geringen Teil der betroffenen Unternehmen ein nachhaltiger Schaden auf wirtschaftlicher Ebene und in Bezug auf Image und Reputation zu verzeichnen ist: Der Chiphersteller Intel, der bereits 1994 einen bis heute oft dokumentierten Krisenfall im Netz ausstehen musste (vgl. Ruisinger 2011, S. 176), dominierte auch 2012 den Weltmarkt.73 Der Dell-Konzern, der 2005 eine Krise in den Social Media bewältigte (vgl. Manger und Wache 2011, S.  192), gehörte 2017 zu den drei größten Computerherstellern weltweit.74 Beide Unternehmen nutzten die Krise als Chance, lernten aus ihren Fehlern und optimierten ihren Servicebereich. Nachhaltige negative Folgen lagen nicht vor. So ist die Social Media-Krise zwar von kurzzeitig emotionalen Reaktionen 73 Die größten Halbleiter-Unternehmen 2012 (http://www.elektroniknet.de/ halbleiter/sonstiges/artikel/92672/) [08.07.2013]. 74 Statista: Marktanteile der führenden PC-Hersteller am Absatz weltweit vom 1. Quartal 2009 bis zum 3. Quartal 2017 (https://de.statista.com/statistik/da ten/studie/163767/umfrage/marktanteil-fuehrender-pc-hersteller-seit-dem- 1-quartal-2009-weltweit/) [29.10.2017]. Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 109 der Nutzer geprägt, die sich zum Beispiel in Form negativer Kommentare oder Boykottaufrufen in den Social Media niederschlagen, aber sie bedingt selten nachhaltige Schäden für die Adressaten. Oft lösen nicht die eigentlich kritischen Inhalte wie Produktfehler die Social Media-Krise aus, sondern der Umgang des Unternehmens mit dem Thema respektive den involvierten Akteuren im Rahmen der Krisenkommunikation („Unterschiedliche Ursachen“). Die Ursachen einer Social Media-Krise sind vielfältig und lassen wie bei der klassischen Krise eine singuläre Betrachtung nicht zu (vgl. Kap. 2.1.2). „Sowohl unternehmensinterne kommunikative Fehltritte als auch kritische Teilöffentlichkeiten im Netz können Social Media-Krisen auslösen.“ (Becker 2009, S.  21). Social Media wirken dabei sowohl als Auslöser wie auch als Indikatoren und Katalysatoren einer Krise. Neben den individuellen Akteuren, bei denen vor allem Meinungsführer wie reichweitenstarke Blogger oder NGOs eine besondere Relevanz einnehmen, spielen auch die Massenmedien eine wesentliche Rolle in der Entwicklung einer Social Media-Krise („Katalysatoren“).75 4.1.1 Systematisierung und Krisenarten Die oben beschriebene geringe Auseinandersetzung mit der Social Media-Krise in der Wissenschaft bedingt neben fehlenden Definitionen ebenso nur wenige Systematisierungsansätze. Zentrale Eigenschaften der klassischen Krise wie deren Phasen und Formen (vgl. Kap. 2.1) werden meist auf die Social Media übertragen. Die Social Media-Krise kann zum Beispiel plötzlich, schleichend sowie wiederkehrend (wellenförmig) über den Adressaten hereinbrechen oder externe wie interne Ursachen und Auswirkungen aufweisen. Das Internet, speziell die Social Media wirken dabei sowohl als Indikator wie Katalysator originärer Krisencharakteristika sowie klassischer Protestformen, die ins Netz übertragen und an dessen spezifischen Möglichkeiten angepasst werden (vgl. Manger und Wache 2011, Köhler 2008). Im Folgenden werden zwei Systematisierungen vorgestellt: 75 Ausführlich zur Bedeutung der Massenmedien für die Krisenentwicklung online siehe Kap. 4.1.3. 110 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen Schindler und Liller: Systematisierung nach Medienpräsenz der Krise Schindler und Liller (2011, S.  154 ff.) beschreiben drei Krisenarten vor dem Hintergrund der Bedeutung der Massenmedien für die Entwicklung und den Verlauf einer Social Media-Krise (vgl. „Katalysatoren“). Die Autoren unterscheiden zwischen der ‚klassischen Reputationskrise‘, dem ‚Social Media-Aufreger (Brouhaha)‘ sowie der ‚Resonanzkrise‘. Ihre Ergebnisse basieren auf den Beobachtungen und Auswertungen verschiedener Unternehmenskrisen über mehrere Monate hinweg. Sie konzentrierten sich auf die Faktoren der Zeit und der Medienpräsenz des Themas und orientieren sich an den originären Krisenphasen (Vor- ,Haupt-‘ und Nachphase).76 Die ‚klassische Reputationskrise‘ zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihren Ursprung trotz des immanenten Krisenpotenzials der Social Media immer noch in den klassischen Massenmedien hat. In der ‚Vor-Krisenphase‘ tritt die Krisenursache völlig unvermittelt und für die Unternehmung völlig überraschend auf. Es kommt zu einem rapiden Anstieg der medialen Aufmerksamkeit online und der Broadcast-Medien innerhalb eines oder von anderthalb Tagen. Es folgt die Skandalisierung des kritischen Themas durch die Print-Medien. Über ein bis drei Tage suchen die Online- und Broadcastmedien nach der Krisenursache und den Verantwortlichen. Das kritische Thema wird paralell zu der medialen Berichterstattung im Netz diskutiert. Primär wird dabei auf die Inhalte der Online- wie Offlinemedien Bezug genommen und verlinkt. Gelingt es dem betroffenen Unternehmen nicht, die Ursache zu lösen, kann sich dieser Abschnitt auch länger hinziehen. In der ‚Nach-Phase‘ flaut das Medieninteresse zunehmend ab. Dies liegt entweder an der Lösung der Krise oder daran, dass verstärkt andere Themen in den Fokus der Medien rücken. Ein ‚Brouhaha‘77 impliziert Themen, die nur ein begrenztes Publikum erreichen und eine entsprechend begrenzte Anzahl kritischer Kommentare lancieren. Einzelne kritische Nutzer greifen ein Thema 76 Die Autoren geben keine weiteren Informationen zu der Grundgesamtheit und dem Zeitraum ihrer Betrachtung. 77 Der Begriff bedeutet so viel wie Aufregung, Aufruhr, lebhafte Diskussion, oder Gezeter. Im Web steht die Bezeichnung für eine schnell aufkommende, erregte Diskussionen (vgl. Schindler und Liller 2011, S. 155). Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 111 auf und beziehen sich teilweise mit deutlichen bis drastisch formulierten Beiträgen auf die negativen Inhalte, die über die Plattformen der Social Media schnell Verbreitung finden (Vor-Phase). Innerhalb eines Tages gewinnt das Thema hohe Aufmerksamkeit im Netz. Indikatoren hierfür sind die Menge an Tweets, Blogposts oder Kommentaren, die sich auf die ersten Kritiker beziehen. Die Onlinemedien greifen das Thema zwar auf, berichten aber eher beschreibend darüber. Für einen großen Aufmacher reichen die Inhalte nicht. Für die klassischen Massenmedien hat das Thema zu diesem Zeitpunkt keine Relevanz (Hauptphase). Die Aufregung ebbt nach zwei bis drei Tagen ab. Partiell wird das Thema noch von den klassischen Massenmedien erwähnt, was erneut zu einzelnen Kommentaren führt (Nach-Phase). Bei einer ‚Resonanzkrise‘ werden ursprünglich Themen, die im Netz lanciert und diskutiert werden, von den klassischen Medien sowie deren Onlineablegern aufgegriffen. Dadurch erhöht sich die Wahrnehmung in den Social Media, was wiederum das Interesse anderer klassischer Medien weckt. Es entwickelt sich eine gegenseitige Verstärkung zwischen den originären Medien und dem Netz. In der ‚Vor-Krisenphase‘ steigt das Kommentarvolumen im Netz schnell an. Die Beiträge werden über die Plattformen und Dienste weitergeleitet und erreichen eine zunehmend große Nutzerzahl. Die ersten Massenmedien greifen das Thema auf. Die Medien beschreiben und bewerten die Inhalte ausführlich, was zu einem weiteren Anstieg der Kommentare, Posts sowie der Multiplikation des Themas im Netz führt. Jede Handlung des Unternehmens wird nun auf beiden Ebenen evaluiert und kommentiert (Hauptphase). In der ‚Nach-Krisenphase‘ nimmt die Berichterstattung sowohl in den klassischen Medien sowie dem Internet langsam ab. Online werden meist noch Nachbetrachtungen der Krise veröffentlicht. Krause: Systematisierung nach Auslöser der Krise Krause (2012) löst sich in ihrer Systematisierung von dem aufgezeigten Ansatz und nutzt als Grundlage für ihre Typologie den Auslöser respektive die Ursache der Krise. Im Ergebnis identifiziert die Autorin drei Kerntypen einer Social Media-Krise: Als ‚Sugar-Coat Krise‘ wird eine Krisenform bezeichnet, bei der die Krise durch Manipulationen der Unternehmen selbst hervorgerufen wurde. So wurden positive Kommentare auf Bewertungsseiten von den 112 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen Unternehmen respektive dessen Mitarbeitern verdeckt eingestellt oder Unternehmensbefürworter eingekauft. Solche ‚Schönfärbereien‘ werden im Netz schnell aufgedeckt und führen zu einer Flut an Kritik gegenüber dem Verursacher. Auch uneinsichtiges, ignorantes Verhalten der Unternehmen kann die Krise auslösen. Statt Dialog mit den Kritikern zu führen oder Einsicht zu zeigen, werden Machtpositionen missbraucht, Akteure eingeschüchtert, bedroht, abgemahnt oder beleidigt. Krause spricht vor diesem Hintergrund von einer ‚Power-Game Krise‘. Als letzte Krisenform beschreibt Krause die ‚Blind-Side Krise‘. Die Unternehmen werden von der Krise überrascht. Grund hierfür liegt vor allem an unternehmerischen Schwachstellen, die im Vorfeld nicht erkannt wurden und speziell im Netz angreifbar machen. Losgelöst von den Systematisierungsansätzen zur Social Media-Krise nutzen zahlreiche Beiträge vor allem in der Fachpresse der PR und des Marketings aufgrund der oft hohen Menge an unsachlichen, emotional geprägten Kommentaren die Bezeichnung ‚Social Media-Krise‘ synonym zum Phänomen Shitstorm (vgl. Faller 2012; Henning-Thurau et al. 2012). Andere Autoren betonen diesen auch als eine Art „Grenzerfahrung“ (Schindler und Liller 2011, S.  162) für den Betroffenen. In diesem Sinne stellt der Shitstorm eine Form der Social Media-Krise dar, die sich durch die hohe Emotionalität und Unsachlichkeit bis zur partiell reinen Polemik ihrer Beiträge definiert. Speziell vor dem Hintergrund des vorliegenden Forschungsinteresses geht der anschließende Abschnitt nochmals ausführlich darauf ein. 4.1.2 Grenzerfahrung ‚Shitstorm‘ Der Begriff ‚Shitstorm‘ stammt aus dem Englischen, weist dort jedoch eine breitere Bedeutung auf, als er aktuell im Deutschen einnimmt. Das Oxford English Dictonary versteht unter einem Shitstorm grundlegend „a situation marked by violent controversy“78 und betont die originär emotionsgeladene, gewalthaltige Bedeutung. In der Literatur findet er sich zum ersten Mal im Jahr 1940 in Gordon Grahams ‚The One-Eyed 78 Oxford Dictionary: Shitstorm (http://oxforddictionaries.com/definition/ shitstorm) [02.04.2012]. Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 113 Man Is King: A Story of Winning‘.79 Auch hier bezeichnet der Begriff eine ausufernde, emotional ausgeprägte Gefühlswallung mit entsprechenden Folgen.80 Acht Jahre später lässt sich eine weitere Verwendung des Wortes in einer Passage von Norman Mailers Roman „The Naked and the Death“ aus dem Jahr 1948 nachweisen. Der Shitstorm beschreibt hier eine unangenehme wie gefährliche Gefechtsituation.81 Die generelle Bedeutung des Wortes im englischen Sprachraum als Ausdruck einer allgemein unorganisierten und chaotischen, partiell emotional geprägten Situation ist auch hier nachweisbar. Eine Bedeutung, die sich in der weiteren literarischen Verwendung des Begriffs manifestiert.82 Während seiner Einführung in den deutschen Sprachgebrauch, speziell in den Social Media, lösen sich viele Autoren von der originär individuellen Adressierung der Wortbedeutung und beschreiben den Shitstorm als Form einer öffentlich wahrnehmbaren Entrüstung. Dabei fokussieren sie verstärkt den Übertragungskanal, den der Shitstorm impliziert.83 Kritik geht einher mit destruktiven Äußerungen und partiell antisozialen Verhalten wie Polemik und Diffamierung. Das aufgezeigte spezifische Verständnis des Begriffs als krisenspezifisches Phänomen der Social Media findet sich dabei ausschließlich im deutschsprachigen Raum. In anderen Sprachräumen kommt es nicht vor.84 Im englischsprachi- 79 „Bob answered. He sounded angry and I nudged him with my elbow. I sure as hell didn’t want to start no shit. Bob had a temper and could create a shit storm in a minute“ (Graham 1982, S. 69; erste Auflage 1940). 80 Laut Googles ‚NGram Viewer‘, der die Entwicklung und Häufigkeit des Begriffs ‚Shitstorm‘ in Büchern des amerikanischen Sprachraumes ausgibt, findet sich eine Erwähnung bereits 1885 (http://books.google.com/ngrams/ graph?content=shitstorm&year_start=1800&year_end=2008&corpus=17 &smoothing=3&share) [20.09.2013]. Weiterführende Aussagen sind jedoch nicht möglich. 81 Scilogs: And the winner is – Shitstorm! (http://www.scilogs.de/wblogs/blog/ sprachlog/sprachwandel/2012-02-13/and-the-winner-is-shitstorm) [20.09.2013]. 82 Vgl. GoogleBooks-Recherche: „Shitstorm“. 83 Shitstorms, die direkt die Social Media fokussieren, werden generell als ‚Social Media Shitstorms‘ bezeichnet. Das bewusste Kompositum der Social Media wird im Deutschen jedoch oft eingespart. 84 Eine Flut kritischer Meinungen wird in Spanien als ‚tirar mierda encima de alguien‘ bezeichnet (umgangssprachlich: Scheiße auf jemanden werfen). Die Franzosen sprechen unter Einbeziehung der Medien von einem ‚tempête médiatique‘ (Mediensturm). Die Polen nutzen bevorzugt die Bezeichnung ‚mieszać (zmieszać) kogoś z błotem‘ (umgangssprachlich: jemanden durch 114 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen gen Raum finden sich weitere Begriffe, die partiell starke inhaltliche Schnittmengen zu einem Shitstorm aufweisen: (PR-)Fails, (PR-)Desaster, Brand-Crisis, Firestorm, Negative-word-of-Mouth, Flame Wars, Anti-Branding, Bashing oder Pushing. Vom Krisenbegriff zum Modewort Eine zunehmende Wahrnehmung erlangte der Begriff im Jahr 2010, als der Onlineexperte Sascha Lobo diesen auf der Internetkonferenz ‚re:publica2010‘ verwendete. Er betonte, dass bei einem Shitstorm „in kurzem Zeitraum eine subjektiv große Anzahl von kritischen Äußerungen getätigt wird, von denen sich zumindest ein Teil vom ursprünglichen Thema ablöst und stattdessen aggressiv, beleidigend, bedrohend oder anders attackierend geführt wird.“85 Hier zeigt sich deutlich die dargestellte Modifikation der originären Wortbedeutung unter Akzentuierung der Social Media und spezifischer Kriterien der Empörung. Lobos Definition hat vor allem die Fach- und Branchenautoren der PR und des Marketing, speziell im Internet, beeinflusst. Ab Mitte 2011 sind zudem ein deutlich verstärktes öffentliches Interesse und eine zunehmende Nutzung des Wortes im allgemeinen Sprachgebrauch nachweisbar. Ab 2012 stieg dieser Trend mit zunehmender Verwendung des Begriffs in den Online- wie aber auch klassischen Offlinemedien sprunghaft an.86 Das führt bis heute zu dessen zunehmender inflationärer Verwendung. Auf Plattformen wie Twitter, Facebook und Google+ finden sich zahlreiche Beiträge, die partiell hämisch und spottend zu diversen Shitstorms aufrufen. Dessen originäre Bedeutung einer kritischen, partiell ausweglosen Situation wird dadurch umgekehrt und oft ins Lächerliche gezogen. Der ‚Shitstorm‘ hat sich so zu einem ‚Modeden Schlamm ziehen) und bei den Italienern kämpft man gegen eine ‚la macchina del fango‘ – die Schlammmaschine. Auch die Engländer, aus deren Wortschatz der Begriff ‚Shitstorm‘ ursprünglich stammt, benutzen für öffentliche massenhafte Empörung eher den Ausdruck ‚mud sling‘ (Schlammschleuder). Quelle: Cafébabel: Shitstorm im Anflug (http://www.cafebabel.de/ article/41017/ausdruck-netzwelt-shitstorm-im-anflug.html) [18.09.2013]. 85 Sascha Lobo: How to survive shitstorms? (http://www.wgvdl.net/forum/ index.php?id=10375) [15.09.2011]. 86 GoogleTrends: „Shitstorm“ (http://www.google.com/trends/explore?q=shit storm#q=shitstorm&date=1%2F2009%2056m&cmpt=date) [20.09.2013]. Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 115 wort‘ entwickelt, das umgangssprachlich für nahezu jede Häufung kritischer Meinungen und Inhalte im Netz steht. Zusätzlich erfährt der Begriff in Deutschland eine zunehmende Bedeutungserweiterung, da generell zwischen einem Shitstorm und Krisen, Konflikten, Störungen, kritischen Diskussionen oder klassischen Onlinekampagnen gegen ein Unternehmen nicht mehr klar getrennt wird. „Alles, was die Reputation eines Unternehmens, einer Marke oder einer Person schadet und über das Social Web eine Eigendynamik entwickelt und eine kritische Masse überschreitet, wird schnell als Shitstorm bezeichnet.“87 Arbeitsdefinition Die vielen Beiträge zu dem Phänomen Shitstorm bedingen ebenso zahlreiche Definitionsansätze. Vor allem stark verknappte, partiell wortwörtliche Lehnübersetzungen prägen die Mehrzahl der Beschreibungen.88 Das Urban Dictionary89, eine usergenerierte Definitionssammlung online, weist zu den Begriffen ‚Shitstorm‘ und ‚Shit Storm‘ weist in 2017 31 Definitionsvorschläge auf, die vor allem öffentlichen Aufruhr, unkontrollierbare Reaktionen und Angriffe in Form von Äu- ßerungen und Handlungen sowie Pattsituationen und Destruktionen in einem militärischen Kontext und damit überwiegend unangenehme Situationen beschreiben.90 Dass der Begriff mittlerweile dennoch fest im deutschen Sprachgebrauch angekommen ist, zeigt seine Wahl zum Anglizismus des Jahres 2011. Die Jury begründet ihre Entscheidung, indem sie darauf hinweist, dass das Wort „eine Lücke im deutschen Wortschatz fülle, die sich durch Veränderungen in der öffentlichen Diskussionskultur aufgetan hat. Es hat sich im Laufe des letzten Jahres von der Netzgemein- 87 t3n: Shitstorms 2011 – Die größten Aufreger des Jahres (http://t3n.de/news/ shitstorms-2011-grosten-aufreger-354013/) [18.09.2013]. 88 Vgl. Stuhlsturm, Fäkalsturm, Kothagel, Sturmgewitter, Diarrhö-Unwetter, Digitales Donnerwetter, Gulle-Bö, Stuhlgewitter, Kackwind, Kackophonie. (https://plus.google.com/104849340488933629464/posts/ezaB85LrQzF) [02.02.2012]. 89 Urban dictionary: Shitstorm (https://www.urbandictionary.com/define.php? term=shitstorm) [29.10.2017]. 90 Extraflach: Kandidat II – SHITSTORM (http://www.extraflach.de/blog/2011/ 01/17/kandidat-ii-shitstorm/) [20.09.2013]. 116 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen de aus auf den allgemeinen Sprachgebrauch ausgebreitet und gut in die Struktur des Deutschen eingefügt.“91 Ein Shitstorm bezeichne dabei „eine unvorhergesehene, anhaltende, über soziale Netzwerke und Blogs transportierte Welle der Entrüstung über das Verhalten öffentlicher Personen oder Institutionen, die sich schnell verselbstständigt und vom sachlichen Kern entfernt und häufig auch in die traditionellen Medien hinüber schwappt.“ Er stelle eine „neue Art des Protestes“ dar, der sich in Art und Ausmaß von allem unterscheide, „was man in früheren Zeiten als Reaktion auf eine Äußerung oder Handlung erwarten konnte.“ (ebd.). Auch im Duden ist der Begriff seit 2013 nachschlagbar. Hier beschreibt er einen „Sturm der Entrüstung in einem Kommunikationsmedium des Internets, der zum Teil mit beleidigenden Äußerungen einhergeht.“92 Ein Schweizer Radiosender wählte den ‚Shitstorm‘ zum Wort des Jahres 2012, da er sich, „im Schweizerdeutschen verankerte und sowohl für die Macht, als auch für die Gefahren von sozialen Medien steht.“93 Die einzelnen Beschreibungsansätze unterscheiden sich bezüglich der Fokussierung einzelner Aspekte wie der involvierten Plattformen, Akteure oder Themen. Es ist dennoch zu konstatieren, dass sie grundsätzlich einen einheitlichen Kern aufweisen, der auch den Ausgangspunkt für die im weiteren Verlauf der Untersuchung gültige Arbeitsdefinition bildet: Unter ‚Unternehmens-Shitstorm‘ wird ein Phänomen verstanden, in dem einzelne Akteure und/oder Akteursgruppen unter Verwendung der plattformspezifischen Kommunikationsmöglichkeiten der Social Media Inhalte im Netz publizieren, kommentieren und verbreiten, die sich kritisch, teilweise beleidigend und spöttisch mit den Handlungen, Strategien, Entscheidungen sowie Personen von Unternehmen und/ oder den Eigenschaften ihrer Produkte und Dienstleistungen auseinandersetzen und eine überdurchschnittlich hohe plattformspezifische Beitragsmenge innerhalb eines begrenzten Zeitraumes bedingen. 91 Anglizismus 2011: Offizielle Pressemitteilung (http://www.anglizismusdesjahres. de/wp-content/uploads/2012/02/adj2011-pressemitteilung.pdf) [20.09.2013]. 92 Duden.de: Shitstorm (http://www.duden.de/rechtschreibung/Shitstorm) [20.09.2013]. 93 SRF: Shitstorm ist das Wort des Jahres 2012 (http://drs.srf.ch/www/de/drs3/ themen/panorama/376782.shitstorm-ist-das-wort-des-jahres-2012.html) [20.09.2013]. Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 117 Die Definition beinhaltet nicht nur zentrale Elemente eines in den Massenmedien sowie von zahlreichen Autoren im Netz geprägten Begriffsverständnis, sondern integriert zudem wesentliche Erkenntnisse, die im vorhergehenden Teil dieser Arbeit beschrieben worden. Die Betonung der ‚Akteure‘ (z. B. einzelne Nutzer oder Konsumenten) und ‚Akteursgruppen‘ (z. B. NGOs oder Verbraucherverbände) verweist auf die neue ‚Nutzermacht‘ in den Social Media (vgl. Kap.  3.2). Sie trägt deren Potenzial Rechnung, neben grundsätzlich positiven Möglichkeiten der stärkeren Beteiligung zum Beispiel in den Beziehungen zu den Unternehmen auch Kritik, Unmut, Empörung oder Protest schnell im Netz zu lancieren und zu verbreiten. Die Beiträge können sich dabei von einer sachlichen Ebene lösen und partiell anti-soziale Züge annehmen (vgl. 3.2.2). Für die Entstehung und Umsetzung dieser individuellen Potenziale spielen die ‚plattformspezifischen Kommunikationsmöglichkeiten‘ der Social Media eine entscheidende Rolle. Die Bedeutung der Plattformen ist daher ein wesentlicher Teil der Definition (vgl. Kap.  3.2.3). Ein weiterer Aspekt ist die direkte Adressierung des Unternehmens. So wird bereits im Vorfeld der Shitstorm von der originären Störung der Unternehmenstätigkeiten (vgl. Kap. 2.1), die sich zum Beispiel durch das reine ‚Besetzen‘ von Plattformen durch die Akteure oder Hackerangriffen ausdrückt, unterschieden. Zugleich werden die Themen beschrieben, die ‚Handlungen, Strategien oder Entscheidungen‘ der Unternehmen umfassen. Dass die geäußerte Kritik nicht generell wahr sein muss, sondern ebenso Unwahrheiten oder Gerüchte schnelle Verbreitung im Netz finden, wurde im Vorfeld aufgezeigt (vgl. Kap.  3.2.5). Die Betonung der ‚überdurchschnittlich hohen Beitragsmenge‘ innerhalb eines ‚begrenzten Zeitraumes ‘ unterstreicht den ‚Sturmcharakter‘ eines Shitstorms und grenzt ihn von den täglich in den Social Media identifizierbaren vereinzelten Kritikäußerungen ab. Ebenendifferenzierung Die vorhergehenden Erläuterungen haben bereits verdeutlicht, dass Shitstorms zwar durch individuelles Verhalten geprägt werden, sich dieses aber nicht nur aus aktiv teilnehmenden Akteuren bildet, sondern ebenso in vielen Fällen aus rein rezipierenden Nutzern besteht, die zum Beispiel nur über den Shitstorm schreiben (Medien, Blogger, etc.). Inwieweit das Zusammenspiel beider Ebenen eine zentrale Determinan- 118 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen te für die Entwicklung und Ausprägung eines Shitstorms darstellt, wird in der Arbeit untersucht. Um die Akteursebenen dabei getrennt voneinander betrachten zu können, wird an dieser Stelle eine klare Differenzierung zwischen der Primär-, Sekundär- sowie einer Tertiärebene beschrieben: Auf der ‚Primärebene‘ werden alle aktiven Akteure des Shitstorms gefasst. Unter ‚aktiv‘ wird die bewusste Einstellung und Verbreitung von Inhalten in textueller (zum Beispiel Kommentare, Tweets, Blogbeiträge), visueller (Fotos, Grafiken, Videos) oder in rein auditiver Form (Podcasts, Audiofiles) verstanden. Dazu zählen ebenso Buttonaktivitäten wie ‚Likes‘, ‚Shares‘, ‚Retweets‘ oder ‚1+‘. Sie ist die Ebene, auf der der ‚richtige‘ Shitstorm in Form der ausufernden Empörung stattfindet. Die Akteure der ‚Sekundärebene‘ thematisieren die digitale Wutwelle in ihren Beiträgen durch Postings, Blogbeiträge oder Artikel (Meta- Kommunikation). Die Akteursspanne umfasst sowohl private Nutzer der Social Media, Autoren in Fach- und Branchenmedien, Referenten auf Konferenzen sowie alle Online- und Offlinemedien (z.B Spiegel- Online, Zeit-online). Die ‚Tertiärebene‘ benennt alle Akteure, die sowohl über die erste als auch die zweite Ebene berichten. Vor allem in akademischen Arbeiten wie der vorliegenden Dissertation ist sie notwendig, um zu übergreifenden Erkenntnissen über die Ausprägungen und möglichen Zusammenhänge der Primär- und Sekundärebene zu erlangen. Sie ist für die Untersuchung jedoch nicht weiter relevant. Die Ebenen stehen zueinander in einer logischen und komplexen Beziehung. Ausschließlich die Primärebene kann unabhängig von den anderen existieren. Die Sekundärebene baut zwingend auf dieser auf, während die Tertiärebene ad definitionem die beiden anderen Ebenen voraussetzt, um zu Ergebnissen zu gelangen. Shitstorm-Phasen und ‚David-gegen-Gloiath-Prinzip‘ Neben unterschiedlichen Ebenen ist ebenso zwischen verschiedenen Phasen eines Shitstorms zu unterscheiden. In einer Studie beschreibt der Monitoringdienstleister ‚B.I.G‘ den ‚typischen Verlauf ‘ eines Shit- 94 Die Ebenen haben nichts mit den unter Kap. 2.1 und Kap. 3.4 beschriebenen Krisenformen gemeinsam. Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 119 storms durch drei zentrale Phasen, die, wie bei der klassischen Krise beschrieben, dessen Anfangs-, Wende- und Endpunkt definieren (vgl. Kap. 2.1.1): In der ‚Pre-Phase‘ besteht ein „Normalniveau“ von Beitragsaufkommen, den Autoren, Quellen sowie der Tonalität. Die sich anschließende ‚Akute Phase‘ bezeichnet den eigentlichen Shitstorm, der sich durch ein Aufkommen zahlreicher, meist negativer Beiträge zu einem bestimmten Thema definiert. „Innerhalb der Akuten Phase überschlagen sich die Ereignisse und es sind starke Schwankungen im Beitragsaufkommen messbar […]“. Partiell ist eine plattformspezifische Schwankung der Beitragsmengen zu verzeichnen, die jedoch stets auf einem überdurchschnittlich hohen Niveau bleibt. Zudem findet sich in der Akuten Phase der maximale Beitragswert (Peak). Diese Peaks fallen oft mit einer zusätzlichen Berichterstattung der Massenmedien zusammen, was die Aufmerksamkeit auf das Thema bei potenziellen Akteuren nochmals oder wieder verstärkt. Die Phase weist nach ihrem Peak einen Beitragsabschwung auf, der kleinere Ausschläge aufweisen kann, mit dem jedoch (wenn keine weiteren Auslöser auftreten) die Phase klar ersichtlich ausklingt. Die sich anschließende ‚Post-Phase‘ beschreibt ein „Nachklingen“ der Empörung. Partiell kann das kritische Thema im Netz bestehen bleiben und weiteren Schaden für den Adressaten verursachen. Oft haben die Unternehmen wegen des raschen Anstiegs der kritischen Kommentare kaum die Möglichkeit, im Vorfeld (Pre-Phase) die digitale Entrüstung abzuschwächen (vgl. Schindler und Liller 2011, S.  164). Der Adressat sieht sich plötzlich der akuten Empörungswelle (Akute Phase) gegenüber. Die Plattformen ermöglichen den Akteuren, sich schnell zu solidarisieren und weitere Unterstützer zu mobilisieren (vgl. Kap. 3.2.1). Sie bilden zudem den Entstehungsort der Empörung; „the place that can be identified as the source of any given Shitstorm.“ (Faller 2012, S. 7). Kritische Themen, Protest und Empörung verbreiten 95 Die folgende Beschreibung orientiert sich an der Onlinepublikation „Das Phä nomen ‚Shitstorm‘“ (http://www.big-social-media.de/news_ publikationen/meldungen/2012_06_04_Shitstorm.php) [21.02.2014]. 96 In der weiterführenden Untersuchung und Auswertung der vorliegenden Arbeit wird diese Phaseneinteilung verwendet. Da die Pre-Phase grundsätzlich einen ‚Normalzustand‘ definiert, konzentriert sich die Untersuchung im Wesentlichen auf die akute und Post-Phase (vgl. Kap. 7). 120 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen sich „wie ein Lauffeuer“ (Becker 2012, S. 375) im Netz. Dabei können Sachverhalte falsch wiedergegeben, Themen aus dem Zusammenhang gerissen und Meinung tendenziös negativ kommuniziert werden (ebd.). Gerüchte und Unwahrheiten verbreiten sich schnell und erhöhen das Krisenpotenzial für die Unternehmen (vgl. Kap. 3.2.5). Besonders ‚krisengefährdet‘ sind Unternehmen, wenn sie gegen einzelne, oft private Akteure zum Beispiel in Form juristischer Abmahnungen vorgehen. Zahlreiche Autoren sprechen in diesem Zusammenhang von einem ‚David-Goliath-Prinzip‘ (vgl. Becker 2012; Stoffels und Bernskötter 2012; Schindler und Liller 2011; Hoffman und Braun 2008), was eine verstärkte Ausprägung in den Social Media erfährt. Grundsätzlich geht es darum, dass sich die Onlineakteure mit dem vermeintlich schwachen Betroffenen (David) solidarisieren und geschlossen gegen den großen Konzern (Goliath) vorgehen. Zahlreiche Shitstormfälle wie ‚Jack Wolfskin 2009‘ zeigen, dass das Unternehmen in diesem Kontext, selbst wenn es im Recht ist, zunächst die ‚schlechteren Karten hat‘, da sich die kritische Öffentlichkeit auf die Seite des ‚Opfers‘ schlägt (vgl. Becker 2012, S. 374; Hoffman und Braun 2008, S. 144). Die klassischen Massenmedien nehmen dabei weiterhin eine entscheidende Rolle für die Entwicklung der Empörung und der daraus resultierenden Krise sowie ihren Folgen für den Adressaten ein. Die PR-Experten Daniel Graf und Barbara Schwede zeigen in ihrer ‚Shitstorm-Skala‘ wie sich mit den zunehmenden Einzug der kritischen Inhalte in die Massenmedien online wie offline, das Krisenpotenzial für den Adressaten verstärkt (s. Abb. 6): Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 121 Abb. 6: Shitstorm-Skala (http://www.feinheit.ch/media/medialibrary/2012/04/shitstorm-skala_2.pdf) [20.02.2014] Auch Schindler und Liller betonen in ihren Erläuterungen zur Social Media-Krise die Massenmedien als generellen Katalysator der Krisenverläufe in den Social Media. Ihr Fazit: „je stärker die Medienpräsenz ausfällt, desto ausgeprägter [ist] die Krise.“ (Schindler und Liller 2011, S. 153). Der folgende Abschnitt geht darauf nochmals ein. 4.1.3 Die Bedeutung der Massenmedien für den Krisenverlauf online Den klassischen Massenmedien kommt eine wesentliche Rolle bei der Entstehung und dem Verlauf von Social Media-Krisen zu (vgl. Mickeleit 2004, S. 116). Sie thematisieren die kritischen Inhalte und/oder den Onlineprotest und üben dadurch zusätzlichen Druck auf die Adressaten aus, was meistens erst dazu führt, dass sich dieser dem Protest stellt (stellen muss). Vor diesem Hintergrund betont Köhler, dass die „in der Literatur aufgeführten Beispiele von Onlineprotesten und Netzaktivismus […] in erster Regel erst dann Erfolge [aufweisen], wenn dem virtuellen Protest die Thematisierung in den traditionellen Massenmedien folgt“ (vgl. Köhler 2006, S. 166; vgl. Kap. 2.1 und Kap. 3.3). Speziell von den Massenmedien lancierte Krisen bergen hohes Krisenpotenzial für die Unternehmen. Denn „[m]edial erzeugte Krisen 122 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen können sich in der akuten Phase gefährlich schnell aufheizen. Mit Erreichen der Siedetemperatur kann es zu unberechenbaren Reaktionen kommen, in Form von neusten Schlagzeilen und wildesten Gerüchten.“ (Frädrich und Vollmer 2010, S. 495). Ohne die klassische mediale Berichterstattung gibt es auch in den Social Media keine (öffentlich wahrnehmbaren) Krisen. Somit ist eine Krise „ohne entsprechendes Medienecho […] für die Betroffenen keine Krise, sondern schlimmstenfalls eine intern zu behebende Betriebsstörung.“ (ebd.). Die Dominanz der Medien in der Krisenentwicklung und Wahrnehmung wird betont und relativiert die Bedeutung der Nutzer in den Social Media als alleinigen Krisenfaktor (vgl. auch Kap. 3.2). So betonen Schindler und Liller (2011, S. 156; vgl. Kap. 4.1.1), dass der ‚Brouhaha‘ „nur ein begrenztes Publikum zu kritischen Kommentaren veranlasst hat, darüber hinaus aber keine nachhaltig reputationsschädigende Wirkung entfaltete.“ Die Relevanz der neuen Nutzer-Macht in den Social Media wirkt sich nur in Kooperation mit den originären Strukturen der Medien online wie offline aus. Die Aktivitäten der User selbst, losgelöst von der medialen Berichterstattung, sind als Krisenfaktor in Social Media begrenzt. Die täglich flüchtigen Meinungsbilder im Netz haben für die Unternehmen kaum Relevanz, solange sie keine zunehmende Aufmerksamkeit und Multiplikation erfahren und dadurch das Interesse der Massenmedien gewinnen.97 Die Bedeutung des ‚Zusammenspiels‘ sowohl nichtjournalistischer Akteure und klassischen Massenmedien online wie offline bedingt auch neue Herausforderungen an die Unternehmenskommunikation; im Krisenfall speziell an die Onlinekrisenkommunikation. Manger und Wache (2011, S.  189) sprechen in diesem Zusammenhang von einer „neuen Qualität in der Krisenkommunikation“. Die anschließenden Abschnitte gehen darauf näher ein. 97 Auch im ‚Arabischen Frühling‘ war das Internet nur Teil „einer umfassenderen und komplexeren Medienlandschaft.“ (Schmidt 2012, S. 6). So war vor allem in Ägypten das Fernsehen eine wichtige Informationsquelle. Wobei zwischen dem staatlichen und privaten Angebot unterschieden werden muss.  Die Social Media-Krise: Begriff und Grundlagen 123 4.2 Krisenkommunikation im Netz Der falsche Umgang des Unternehmens mit kritischen Themen oder der akuten Krise kann sich negativ auf die gesamte Krisensituation auswirken. Das Ignorieren von Nutzermeinungen, die Löschung von Kommentaren, das monotone Posten derselben Stellungnahme (‚Copy&Paste‘), hämische wie herablassende Antworten, die Androhung rechtlicher Schritte, das Abschalten ganzer Kommentarspalten, Videos oder Webseiten kann die originäre Krise intensivieren oder selbst Mittelpunkt der Empörung sein. Die Relevanz des Internets für die Krisenkommunikation wird von Unternehmen zunehmend er-kannt. Noch vor fünf Jahren besaßen nur die wenigsten Organisationen eine professionelle Krisen-strategie für Social Media-Krisen, und nur vier von zehn Kommunikationsverantwortlichen waren davon überzeugt, gut für Social Media-Krisen gerüstet zu sein, wie eine internationale Befragung der PR-Agentur Weber Shandwick und der Personalberatung Spencer Stuart im Jahr 2012 ergab.98 Zumindest in Deutschland ist mittlerweile bei 73 Prozent der Unternehmen Social Media professio-nell integriert, und 39 Prozent gaben in 2017 an, schon einmal in diesem Bereich negative Erfahrun-gen in Form von Kritik am Produkt oder dem Unternehmen selbst gesammelt zu haben.99 In zahlreichen Artikeln zur Onlinekrisenkommunikation, die nahezu täglich im Netz erscheinen, thematisieren und analysieren Kommunikationsexperten wie aber auch Laien vergangene und aktuelle Krisenfälle sowie die Reaktionen der Adressaten. 100 Speziell in der Public Relation und dem Marketing finden sich Beiträge, die, teilweise em- 98 Befragt wurden 142 hauptverantwortliche Kommunikationschefs aus umsatzstarken Unternehmen in Nordamerika, Europa, Asien Pazifik und Lateinamerika. Ein Großteil der Organisationen wird im weltweiten Fortune 500-Inde gelistet (http://www.webershandwick.com/uploads/news/files/Rising_CCO_ IV.pdf) [12.07.2013]. 99 BITKOM: Fast jedes zweite Unternehmen hat im Netz schon Gegenwind bekommen (https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Fast-jedes-zwei te-Unternehmen-hat-im-Netz-schon-Gegenwind-bekommen.html) [29.10.2017]. 100 Eine Googlesuche mit der Begriffspaarung ‚Krisenkommunikation online Web Internet‘ ergab ca. 400.000 Treffer [29.10.2017]. 124 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen pirisch untermauert, Modelle und Entscheidungshilfen zum Umgang mit Krisen im Internet aufzeigen.101 Neben Aufsätzen in Fachjournals (vgl. Yang et  al. 2010; Gonzáles-Herrero und Smith 2008; Perry et  al. 2003) ist Onlinekrisenkommunikation oft ein Bestandteil der umfassenden Literatur zur Öffentlichkeitsarbeit im Netz (vgl. Zerfaß und Pleil 2012; Schindler und Liller 2011; Herbst 2001) oder generell zur Unternehmens- oder Onlinekommunikation (vgl. Meckel und Schmid 2008; Kielholz 2008; Zerfaß und Piwinger 2007). An den Hochschulen nehmen Abschluss- und Forschungsarbeiten zur Rolle des Internets für die Krisenkommunikation der Unternehmen zu. Die Spanne reicht von Doktorarbeiten zur ‚Krisen-PR im Internet‘ (vgl. Köhler 2006) über Diplomarbeiten zur Social Media-Krise (vgl. Becker 2009) bis zu Seminar-, Bachelor- und Masterarbeiten (vgl. Mädlow 2011; Zimmermann 2010).102 Gonzáles-Herrero und Smith (2008, S. 144) konstatieren in diesem Zusammenhang, dass „most of this literature has covered from different angles how some Internet technologies have impacted current communication professional practices and how practitioners can use technology more efficiently.“ Die Ausführungen besitzen meist, ebenso wie in der Literatur zur klassischen Krisenkommunikation, Ratgeber- und Empfehlungscharakter. Sie zeigen zudem, dass Onlinekrisenkommunikation nichts grundlegend Neues bezeichnet, sondern eine spezielle Form der klassischen Krise darstellt, da die beschriebenen Instrumente und Ansätze grundsätzlich aus der ursprünglichen Krisenkommunikation stammen (vgl. Kap. 2.2). Statt von „revolution“ ist daher eher von einer „evolution of crisis communication“ zu sprechen (Coombs 2012, S. 19); einer „recent innovation in crisis management“ (Perry et al. 2003, S. 207) oder einer „quantitativen wie qualitativen Verbesserung tradierter Krisenkommunikation.“ (Köhler 2008, S. 240). Originäre Grundsät- 101 Vielfältig zeigen sich auch die genutzten Begrifflichkeiten in den Beiträgen: ‚Krisenkommunikation 2.0‘ (vgl. Iyilikci und Schmidt 2011); ‚Krisenkommunikation in Social Media‘ (vgl. Manger und Wache 2011); ‚onlinegestützte Krisen-PR‘ (vgl. Mädlow 2011); ‚onlinegestützte Krisenkommunikation‘ (vgl. Köhler 2008); ‚Krisen-PR im Internet‘ (vgl. Roselieb 2000). 102 Die Seite ‚Hausarbeiten.de‘ listet unter der Volltextsuche ‚Krisenkommunikation 2.0“ seit dem Jahr 2000 knapp 366 Arbeiten auf, die das Thema primär oder als Teil allgemeiner Krisen- und Unternehmenskommunikation behandeln [29.10.2017]. Krisenkommunikation im Netz 125 ze der Krisenkommunikation finden somit auch im Netz Anwendung. „Crisis managers still face the same needs to identify warning signs, confront the same basic communication demands, utilize the same concepts, and must enact effective strategic responses.  Crisis managers need to identify warning signs in order to prevent crises and/or limit the damage from an emerging crisis.“ (Coombs 2012, S. 19). Sie haben sich jedoch den Gegebenheiten der Onlinekommunikation im Internet und speziell in den Social Media (vgl. Kap. 3.1) anzupassen und diese in ihre Planungen, Strategien und Handlungen einzubeziehen. Das Internet bildet zunehmend das „erste Schlachtfeld für die kommunikative Dimensionierung der Krise.“ (Mickeleit 2004, S. 116). Onlinekrisenkommunikation kann dabei traditionelle Mechanismen der klassischen Krisenkommunikation unterstützen, sie aber nicht ersetzen. Sie ist integraler Bestandteil einer konzeptionell-strategischen Krisenkommunikation, „die onlinegestützte und traditionelle Maßnahmen miteinander vernetzt und aufeinander abstimmt – unerheblich davon, ob es sich um eine Krisensituation im realen oder im Datenraum handelt.“ (Köhler 2008, S.  241). Vor diesem Hintergrund definiert Köhler (2006, S.  176) Onlinekrisenkommunikation als ein: „öffentlicher Kommunikationsprozess auf organisations- und gesellschaftspolitischer Ebene, der unter Ausnutzung der unterschied lichen Kommunikationsmodi des Internet und durch die Integration einzelner PR-Instrumente als Frühwarnsystem potenzielle Interessenkonflikte und Krisenherde frühzeitig antizipiert und bewertet und eine problemorientierte kommunikative Auseinandersetzung sowie einen Interessenausgleich zwischen Unternehmen und bewussten und kritischen Teilöffentlichkeiten sowie relevanten Anspruchsgruppen ermöglichen und beschleunigen soll.“ Köhler unterstreicht die unterschiedlichen organisations- und gesellschaftsbezogenen PR-Aufgaben, die sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Anspruchsgruppen berücksichtigen. Der kontinuierliche Charakter der traditionellen Krisenkommunikation, der auch der Onlinekrisenkommunikation zugrunde liegt, wird betont (vgl. Kap. 2.2; Fußnote 15). Onlinekrisenkommunikation umfasst somit Vorbeugung, Bewältigung sowie Nachbereitung einer Krise (vgl. Herbst 2001, S. 155 ff.). Sie stellt eine „problemorientierte Auseinandersetzung und einen Interessenausgleich mit strategiekritischen Anspruchsgruppen unabhängig von der Phase des Krisenverlaufs“ (Köhler 2006, S. 176) 126 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen dar. Das beinhaltet zudem die Schwierigkeit der nachträglichen Identifizierung von Krisenphasen (vgl. Kap. 2.1.1), zeigt aber auch die Möglichkeit für die Beteiligten, die Situation zu bewerten und zu entscheiden, ob überhaupt eine Krise vorliegt (vgl. Kap. 2.1.). 103 Da die Medien durch ihre immer schnellere Berichterstattung im Internet wesentlich auf die Entwicklung einer Krise und damit „maßgeblich“ (ebd., S. 176) auch auf die Onlinekrisenkommunikation einwirken (vgl. Kap.  2.1, Kap.  4.1.3), findet sich auch dieser Aspekt in der Definition wieder. 4.2.1 Monitoring und Prävention Präventive Methoden der Onlinekrisenkommunikation ermöglichen den Unternehmen, durch „das systematische Beobachten und Bewerten von Inhalten im Internet […] Krisenpotentiale auf[zu]spüren oder einfach nur [zu] sehen, was online über [sie] oder für Sie wichtige Themen berichtet oder diskutiert wird.“ (Herbst 2001, S. 155). Die Kommunikationsverantwortlichen haben sich nicht mehr nur auf massenmediale Inhalte zu konzentrieren, sondern verstärkt die privaten Meinungen in Blogs, Microblogs, Social Networks, Communitys oder Verbraucherportalen zu beachten (vgl. Coombs 2012, S. 25; Stoffels und Bernskötter 2012, S. 70). Das Internet bietet den Unternehmen dabei umfangreiche Möglichkeiten, rechtzeitig unternehmensrelevante Inhalte zu identifizieren, Trends zu erkennen, auf mögliche Krisen aufmerksam zu werden, zukünftige Innovationen zu erschließen oder die Beziehungen zu den eigenen Anspruchsgruppen zu gestalten (vgl. Grüblbauer und Haric 2013, S. 686). Die Fülle an Informationen im Netz erhöht dabei die Herausforderung für das Unternehmen, aus der Masse an Inhalten jene 103 Am Beispiel des Krisenfalls ‚BSE‘ und dem Verbraucherportal ‚www.ciao. de‘ zeigt Plüger auf, welche Anforderungen das Internet an die Krisenkommunikation von Unternehmen stellt. Der nachhaltige Vertrauensverlust der Kunden in die Lebensmittelindustrie war auf dem Portal vor allem durch die Vielzahl kritischer Kommentare deutlich nach zu vollziehen. Innerhalb einer Woche wurden mehr als 900 Beiträge zur BSE-Problematik veröffentlicht. Viele User informierten sich nicht auf den Internetseiten der Hersteller, sondern im direkten Dialog mit anderen Akteuren auf dem Portal (vgl. Pflüger 2001). Aktuell bietet das Portal nach eigenen Angaben mehr als 10,7 Millionen Produkte mit über 5,7 Millionen Produktbewertungen an (http://www. ciao-group.com/unternehmen/faq/) [15.07.2013]. Krisenkommunikation im Netz 127 herauszufiltern, die ein theoretisches Krisenpotenzial für den Adressaten aufweisen. Dabei löst nicht jedes hämische Video in YouTube eine Krise aus, nicht jeder kritische Kommentar in Facebook provoziert einen Shitstorm und nicht jeder negative Tweet in Twitter bewirkt einen Skandal. Ein Großteil der Beiträge und Meinungen im Netz sind flüchtig und haben für die Unternehmen daher kaum Relevanz. Coombs (2012, S. 25) weißt dennoch auf die grundsätzliche Eigenschaft des Internets hin, „that ideas from seemingly unimportant sources can spread rapidly, thereby creating the potential for a crisis.“ Web- und Social Media-Monitoring Methoden wie das Web-Monitoring helfen den Unternehmen, diese Inhalte im Netz rechtzeitig zu erkennen und wenn nötig proaktiv einschreiten zu können.104 Es unterstützt somit die Krisenprävention und stellt eine wesentliche Komponente im Issues Managementprozess dar (vgl. Kap.  2.2.1).105 Im Gegensatz zum klassischen Web- oder Online- Monitoring, die allgemein die zielgerichtete Beobachtung des digitalen Raumes benennen, konzentriert sich die Analyse beim ‚Social Media Monitoring‘ auf deren spezifische Teilbereiche wie bestimmte Plattformen (Blogs, Twitter, etc.) oder nutzergenerierte Inhalte (vgl. Pleil 2012b, S. 86). Grundsätzlich wird zwischen einem manuellen, halb-manuellen sowie automatisierten Monitoring unterschieden (vgl. folgend Aßmann 2014, S. 595 ff.): 104 In der Praxis findet sich oft eine inkonsistente Verwendung der Begrifflichkeiten: ‚Online-Monitoring‘ (vgl. Pleil 2012b), ‘Web-Monitoring‘ (vgl. Brauckmann 2010), ‚Internet Monitoring‘ (vgl. Schmidt 2000), ‚Buzz Monitoring‘, ‚Conversation Mining‘, ‚Web Listening‘, ‚Digital Intelligence‘, oder ‚Social Media Metrics‘ (vgl. Plate 2012, S. 20). 105 In der Fachliteratur wird auch bei Onlinekrisenkommunikation ebenso wie im originären Issues Management (vgl. Kap. 2.2.1) zwischen ‚Scanning‘ (auch ‚Screening‘) und ‚Monitoring‘ unterschieden. ‚Scanning‘ beschreibt die Analyse im Internet ohne konkrete Zielvorstellungen, bewusster Informationssuche und Analysefelder, während ‚Monitoring‘ eine klar intendierte Suche nach bestimmten Inhalten oder auf bestimmten Plattformen im Netz beschreibt (vgl. Plate 2012, S. 20; Köhler 2006, S. 181). Da eine strikte Differenzierung der Begrifflichkeiten in dieser Arbeit nicht notwendig ist, wird ausschließlich die Bezeichnung ‚Monitoring‘ als umfassender Prozess der Früherkennung unternehmensrelevanter Issues verwendet. 128 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen Mit Hilfe von Suchmaschinen wie Google oder kostenlosen Monitoring-Tools wird das Netz beim manuellen Monitoring händisch nach relevanten Beiträgen durchsucht. Treffer werden abgespeichert und archiviert. Das Verfahren ist jedoch sehr zeitaufwändig und lässt oft nur einen stark begrenzten Einblick in die Gesamtheit der Beiträge im Netz zu. Dieser Einblick wird beim halb-manuellen Monitoring, zum Beispiel durch die Nutzung von marken- und unternehmenrelevanten automatisierten Alerts, erweitert. Bei automatisierten Verfahren kommen verschiedene Monitoringwerkzeuge zum Einsatz, deren Ergebnisse oft auf einem Dashboard übersichtlich dargestellt werden. Dabei werden vor allem quantitative Daten wie die Beitragemenge erhoben; auch qualitative Daten lassen sich zum Beispiel in Form von Sentimentanalysen analysieren, sind aber oft nicht zufriedenstellend (vgl. ebd.). Vollautomatisierte, meist von Drittanbietern kostenpflichtig angebotene Verfahren eignen sich dennoch, wenn täglich mehrere Tausend Beiträge und Hunderte Seiten betrachtet werden, was durch manuelle und halbmanuelle Verfahren nicht zu gewährleisten ist. Die wesentliche Rolle der Vorkrisenphase für den Verlauf einer Krise unterstreicht die Bedeutung des Social Media-Monitorings für die Unternehmen. Das Krisenthema ist in dieser Phase noch überschaubar (vgl. Kap.  2.1.1). Kritische Kommentare oder Kundenmeinungen haben noch nicht die breite Öffentlichkeit erreicht und konzentrieren sich auf abgegrenzte Unterforen, private oder Fachblogs, reichweitenarme Facebookseiten oder Twitteraccounts. Erst wenn das Thema von Dritten erkannt, verlinkt und dadurch in den Social Media verbreitet wird und eine größere Öffentlichkeit erreicht, eskaliert die Situation für den Adressaten. „Die Kritik verbreitet sich jetzt von Minute zu Minute schneller und wird hundert-, ja tausendfach über Social-Media- Kanäle wie Twitter, Facebook oder YouTube weitergegeben. Google- Suchergebnisse nach dem in die Kritik geratenen Produkt oder der Marke liefern zunehmend nur noch die negativen Diskussionen, während bisherige Treffer wie zum Beispiel die Unternehmenswebsite zurückfallen und erst auf weiter hinten liegenden Seiten des Suchmaschinengiganten zu finden sind. […] Weitere Onlinemedien nehmen die Informationen auf und verstärken die Dynamik. Argumente werden nicht mehr sachlich diskutiert. Emotionen überlagern Fakten.“ (Stoffels und Bernskötter 2012, S. 67). Die Organisation kann nur noch reagieren. Erkennt das Unternehmen aufgrund seines Monitorings das Thema je- Krisenkommunikation im Netz 129 doch rechtzeitig, bietet sich potenzieller Handlungsspielraum, um eine Eskalation zu verhindern. Trotz seiner Bedeutung für die Unternehmenskommunikation betrieben laut einer Umfrage bei deutschen Unternehmen im Jahr 2012 erst 43 Prozent aller Befragten ein aktives Social Media-Monitoring.106 Das Thema ist dennoch bei den meisten Unternehmen eine zunehmend wichtigere Komponente in der Kommunikationsstrategie. Die erste Anwenderstudie „Social Media Monitoring“ in Deutschland weist darauf hin, dass die Bandbreite des Erfahrungsschatzes der befragten Unternehmen weit gespannt ist: „von Unternehmen, die nach einem kurzen Ausflug in die Social Web-Gesprächswelt das ganze Thema wieder vertagt haben, über Anfänger, die gerade versuchen einen Weg durch den Monitoring-Dschungel zu finden, bis hin zu Unternehmen, die durch mehrjährige Monitoring-Praxis bereits sehr viel Know-how auf diesem Gebiet aufgebaut haben.“107 Die Studie konstatiert, dass viele Unternehmen auf diesem Gebiet aber noch unsicher sind. Eine einheitliche Umsetzung eines Social Media-Monitorings findet nicht statt. Die Spanne reicht von dem vermehrten Einsatz kostenloser Instrumente, externer Dienstleister oder eigenen Kompetenzteams im Unternehmen. Dennoch werden der Wert und die Bedeutung eines Social Media Monitorings von der Mehrheit hoch eingeschätzt und sollen in Zukunft weiter ausgebaut werden. Präventive Maßnahmen Die alleinige Umsetzung eines professionellen Monitorings greift jedoch zu kurz. So weist Roselieb (2000, o. S.) nach der Auswertung der Krisenfälle eines multinationalen Konzerns der letzten 40 Jahre darauf hin, dass nur in 15,6 Prozent der Fälle die Krise im Vorfeld hätten erkannt werden können. Der Großteil brach akut über das Un- 106 Statista: Erhebung in Deutschland; 335 Befragte; Eva Zils, Online-Recruiting.net (http://de.statista.com/statistik/daten/studie/242007/umfrage/social-mediamonitoring-deutscher-firmen/) [12.07.2013]. 107 Themenportal: Anwenderstudie „Social Media Monitoring“ von Forschungs- Web liegt vor – Überblick zum Status quo und zu den Herausforderungen in Deutschland (http://www.themenportal.de/medien/anwenderstudie-social-mediamonitoring-von-forschungsweb-liegt-vor-ueberblick-zum-status-quo-undzu-den-herausforderungen-in-deutschland-66041) [12.07.2013]. 130 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen ternehmen ein und ließ kaum Zeit, durch umfassende Maßnahmen proaktiv handeln zu können. „Anders formuliert: fünf von sechs Krisen wurden sofort akut.“ Eine im Vorfeld gefestigte positive Onlinereputation kann in diesen Fällen als „digitales Schutzschild“ (Becker 2012, S. 369) wirken und eine dramatische Eskalation der Krise bereits zu Beginn verhindern. Daher ist ein professionelles ‚Online Reputation Management‘ als wesentlicher Bestandteil der Krisenprävention anzusehen. Es beschreibt eine Disziplin, die bemüht ist, dass Unternehmen „vermehrt positive Eindrücke im Web hinterlassen.“ (Eck 2008, S. 58). Die digitalen Spuren sind zu überprüfen und gezielt weiterzuentwickeln. Damit ist es ebenso Teil des Monitorings, geht aber über die Beobachtung und Bewertung der Unternehmensreputation im Netz hinaus. Weitere Bestandteile sind die Abwägung eines sinnvollen Verhältnisses von Online- und Offlinekommunikation, die Optimierung von Suchmaschinenergebnissen (‚Search engine optimization‘), der Kauf kritischer Domainnamen sowie die Gestaltung eines aktiven wie dauerhaften Dialogs mit den relevanten Anspruchsgruppen und Mitarbeitern (vgl. Becker 2012, S. 369). Positiv wirkt sich der Aufbau einer festen Fangemeinde aus (‚Tribes‘), die von der Marke überzeugt ist und im Krisenfall für das Unternehmen Partei ergreift. „Ein eigener Tribe […] kann bereits in der Frühphase reagieren und im besten Fall ein Ventil bieten, um die Krise einzudämmen, bevor sie ausbricht.“ (Manger und Wache 2011, S. 192). Neben der Früherkennung möglicher Krisenindikatoren und der Pflege einer positiven Online-Reputation bilden im Vorfeld erstellte und im Unternehmen etablierte Krisenpläne und Strategien, ebenso wie in der klassischen Krisenkommunikation (vgl. Kap. 2.2.1), eine zusätzliche wesentliche Säule der präventiven Onlinekrisenkommunikation (vgl. Köhler 2006, S. 178 f.). Obwohl nicht jede Krise gedanklich vorweggenommen werden kann, sollten sich Unternehmen bemühen, mögliche Krisensituationen ‚durchzuspielen‘ und die Erkenntnisse in Krisen- und Notfallpläne aufzunehmen (vgl. Roselieb 2000, o. S.). Speziell in Zeiten, in denen das Internet zunehmend den Ausgangsort von Krisen darstellt, ist es so möglich, einer akut eintretenden Krisensituation schnell und adäquat entgegenzutreten: Handlungs- und Verhaltensrichtlinien werden festgelegt, interne Verantwortlichkeiten definiert und kommunikative Verhaltensmaßnahmen geregelt. Diese beziehen alle potenziellen Anspruchsgruppen des Unternehmens (Kunden, Fans, Krisenkommunikation im Netz 131 Aktionäre, aber auch Journalisten online und offline), speziell im Internet, mit ein. Zugleich sollten die Notfallpläne in Form von Krisenhandbüchern entsprechenden Mitarbeitern, zum Beispiel durch das Intranet, zur Verfügung gestellt werden, um im Krisenfall notwendige Maßnahmen direkt einleiten zu können oder generell in allen Krisensituationen einen schnellen Zugriff auf die Pläne zu gewährleisten. So sind die Mitarbeiter meist nicht nur direkt von der Krise betroffen, sondern stellen zudem wichtige Multiplikatoren nach außen dar (vgl. Herbst 2001, S.  159). Die Bedeutung einer internen Kommunikationsvernetzung, „die im Sinne einer Integrierten Kommunikation inhaltliche Widersprüche im Kommunikationsprozess vermeiden sowie die Vernetzung und Optimierung interner Kommunikationsabläufe und – inhalte vorantreiben soll und insofern ein wichtiges Handlungsfeld von (online-gestützter) Krisen-PR darstellt“ (Köhler 2006, S. 178), wird betont. Die Vorbereitung auf mögliche Krisen umfasst zudem Maßnahmen wie Mailinglisten, Darksites, Newsletter oder FAQs (‚Frequently Asked Questions‘), die die potenzielle Kommunikationssituation mit allen Anspruchsgruppen vorbereitet, um im akuten Krisenfall eingesetzt zu werden (vgl. Mädlow 2011, S.  112 ff.; Köhler 2008, S.  241 f.; Köhler 2006, S. 178 f.; Herbst 2001, S. 158 f.). ‚Darksites‘ („Krisenseiten“ Herbst 2001, S.  158, „Ernstfall-Seiten“ Roselieb 2000, o. S.) sind Webseiten, die für den möglichen Krisenfall im Vorfeld erstellt werden, aber bis zu dessen Ausbruch offline geschaltet sind. Sie beinhalten spezifische Hintergrundinformationen über das Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen oder die Führungskräfte. Wenn nötig, lassen sich die Informationen schnell und einfach aktualisieren. Wesentlicher Bestandteil ist zudem die Nennung von Ansprechpartnern und weiterführenden Kontaktmöglichkeiten. Tritt die Krise ein, wird die Darksite umgehend freigeschaltet, so dass die relevanten Informationen online zur Verfügung stehen. Das Unternehmen entgeht damit einem möglichen Verdacht, Informationen zurückzuhalten oder vertuschen zu wollen (vgl. Roselieb 2000, o. S.). „Darksites beschleunigen daher in der entsprechenden Krise den Kommunikationsprozess und können angesichts der Dringlichkeit zur schnellen Reaktion in Krisensituationen im Vergleich zu anderen Instrumenten relevante Fakten schneller und direkter zugänglich machen. Sie entlasten 132 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen darüber hinaus andere im Krisenfall stark belastete Kommunikationskanäle wie bspw. die Pressestelle.“ (Köhler 2008, S. 242).108 ‚Mailinglisten‘ ermöglichen das Versenden akteursspezifischer Inhalte, getrennt nach den individuellen Interessen der Empfänger (Journalisten, Kunden, Mitarbeiter, etc.). Tritt der Krisenfall ein, versorgen die Listen die Anspruchsgruppen umgehend mit aktuellen Informationen und ermöglichen dem Unternehmen, die Informationsführerschaft in kritischen Situationen nicht zu verlieren (vgl. Roselieb 2002, S. 118). ‚Newsletter und FAQs‘ sind ebenso Maßnahmen, deren großer Vorteil in ihrer Aktualität liegt. Schnell können Interessierte E-Mail-Newsletter abonnieren oder vorhandene Abonnenten umfassend informiert werden. Relevante Informationen können zeitgleich an viele Nutzer gesendet werden. Ein Vorzug, den auch FAQs besitzen, die meist auf der Unternehmenswebsite eingestellt sind (vgl. Herbst 2001, S. 158). Darksites, Mailinglisten wie aber auch Newsletter und FAQs sind keine Maßnahmen, um Krisen zu verhindern, sondern helfen, in der akuten Krise den Kommunikationsprozess zu beschleunigen und alle relevanten Anspruchsgruppen schnell, aktuell und umfassend zu informieren. Unter Berücksichtigung der Notwendigkeit zur schnellen Reaktion und Kommunikation in Krisen, speziell im Internet, können durch ihren Einsatz „im Vergleich zu anderen Medien relevante Fakten schneller und direkter zugänglich gemacht werden.“ (Köhler 2006, S. 179). 4.2.2 Maßnahmen im akuten Krisenfall Der schnelle und direkte Zugang zu wesentlichen Informationen für die relevanten Anspruchsgruppen ist bei Ausbruch der Krise bedeutend, um ein potenzielles Informationsvakuum auszuschließen. Dabei hat 108 Als Positiv-Beispiel für den erfolgreichen Einsatz einer Darksite nennt Roselieb (2000, o. S.) das Fallbeispiel einer Swissair-Maschine im Jahr 1998. Innerhalb weniger Stunden konnte das Unternehmen seine Anspruchsgruppen über das Internet informieren. Pressemitteilungen und Hintergrundinformationen zum Flugzeugtyp und der Route konnten in drei Sprachen abgerufen werden. Telefonnummern für Angehörige, eine Kondolenzseite, Informationen über Entschädigungsregelungen, die Termine der Trauerfeierlichkeiten und selbst der komplette Funkverkehr zwischen den Piloten und der Flugsicherung waren rund um die Uhr online verfügbar. Krisenkommunikation im Netz 133 das Unternehmen darauf zu achten, während des gesamten Verlaufs der Krisenbewältigung möglichst genaue und umfassende Informationen zur Verfügung zu stellen (vgl. Pflüger 2001). „Kein Online-Journalist oder Internet-Surfer wartet auf die Tageszeitung am nächsten Tag, um sich über aktuelle Ereignisse zu informieren. Unternehmen müssen daher unmittelbar […] die Geschehnisse zeitnah kommentieren. Versucht das Unternehmen, erst hinter den Kulissen alle Fakten im Detail zu klären, so verstreicht wertvolle Zeit.“ (Roselieb 2000, o. S.). Die im Vorfeld etablierten unternehmenseigenen Plattformen und Maßnahmen (vgl. Kap. 4.2.1) helfen, diese Anforderungen an die Onlinekrisenkommunikation von Anfang an zu erfüllen. Die quantitative wie qualitative Vielfalt der Kommunikationskanäle kann jedoch dazu führen, dass das Krisenkommunikationsteam stark beansprucht wird. Umso wichtiger werden dadurch Schnelligkeit, Offenheit und Konsistenz der Botschaften in den verschiedenen Kanälen sowie die Personalisierung und Verantwortlichkeit in der Kommunikation („speaking with one voice“. vgl. Kap. 2.2.2). Professionelle Pressebetreuung sowie die Sammlung und Bereitstellung der wichtigsten Fragen und Antworten (FAQs) können das Krisenteam von Beginn an entlasten (vgl. Becker 2012, S. 370). Obwohl während der akuten Krise oft keine detaillierten Aussagen möglich sind, zeigt das Unternehmen dadurch Präsenz und symbolisiert seine Rolle als ‚Mitspieler‘ und aktiver ‚Mitgestalter‘ in den Social Media (vgl. Kap. 3.1.3). Auf Websites, Unternehmensblogs oder der unternehmenseigenen Facebookpräsenz lassen sich gezielt Hintergrundinformationen (weiterführende Links), offizielle Stellungnahmen, persönliche Statements (zum Beispiel vom Vorstand) veröffentlichen und gegebenenfalls mit Audio- und Videomaterial unterlegen. Twitter ermöglicht eine zeitnahe Reaktion auf krisenrelevante Themen. Die Follower können direkt über den aktuellen Stand der Krisenbewältigung, die Ursachen sowie geplante Lösungsstrategien informiert werden. Die Möglichkeit, Links in die Twitternachrichten einzubauen, erlaubt es, schnell auf externe Plattformen mit weiterführenden Informationen zu verweisen. Auch Massenmedien übernehmen zunehmend Inhalte aus Twitter; vor allem wenn keine eigenen Repräsentanten vor Ort sind. Die Unternehmen können auf den eigenen Plattformen Informationen bereitstellen und deren Inhalt, Umfang und Gestaltung selbst bestimmen. Noch bevor die Massenmedien und andere Multiplikatoren im Netz die kritischen The- 134 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen men aufgreifen, sind diese bereits auf den eigenen Seiten und Plattformen publiziert und dadurch schnell den relevanten Anspruchsgruppen zur Verfügung gestellt. Die Einbeziehung mehrerer Plattformen in die Krisenbewältigung ermöglicht zudem, dass keiner der genutzten Kommunikationskanäle zu stark belastet wird. Mit einer solchen breit angelegten und schnellen Reaktion dokumentiert das Unternehmen, „dass es die krisenhaften Ereignisse ernst nimmt und signalisiert gleichzeitig Offenheit und Transparenz.“ (Köhler 2008, S. 242). Der Wegfall klassischer Gatekeeper kann sich zudem positiv auf die Glaubwürdigkeit des Unternehmens auswirken, da dieses seine Inhalte als „Primärinformationen“ (ebd., S. 244) an die relevanten Anspruchsgruppen ausgibt und nicht Gefahr läuft, dass die Medien bewusst negative Tendenzen betonen und einseitig darstellen, um den Nachrichtenwert der Inhalte, vor allem in Krisensituationen, zu erhöhen (vgl. ebd.; Schmidt-Deguelle 2004, S. 42 f.). Die Glaubwürdigkeit unternehmenseigener Botschaften wird von vielen Rezipienten jedoch auch angezweifelt, solange sie nicht in den Massenmedien thematisiert und verbreitet wurden. Auch die Vollständigkeit der Informationen lässt sich durch Dritte nicht nachprüfen (vgl. Köhler 2008, S. 243). Hier liegen die Nachteile eines solchen Informationsmonopols. Die Informationsbereitstellung wird von der gezielten Informationsaussendung flankiert. Speziell über E-Mail ist es möglich, neben relevanten Informationen weiterführende Kontaktmöglichkeiten und Ansprechpartner anzugeben und so den potenziellen Dialog mit den Anspruchsgruppen, speziell den Massenmedien, vorzubereiten. Die Vorteile ähneln denen der plattformeigenen Informationsbereitstellung. Hinzu kommt, dass die Anspruchsgruppen gezielt mit den relevanten Fakten kostengünstig, aktuell und aus Sicht der Unternehmung besser aufbereitet versorgt werden. Die Kommunikationsverantwortlichen können dadurch „klassische Informationskanäle entlasten sowie Informationen umgehend zustellen.“ (Köhler 2008, S. 245). Allerdings werden auch bei der intendierten Aussendung von Informationen die Aussagen von den Rezipienten immer in Verbindung mit dem Absender interpretiert, was erneut Zweifel an der Glaubwürdigkeit sowie Vollständigkeit der Inhalte provozieren könnte. Das Vertrauen der Rezipienten in die Recherchearbeit der klassischen Massenmedien unterstreicht, dass diese trotz der zunehmenden Bedeutung der Social Media nur begrenzt ihre Bedeutung als Gate- Krisenkommunikation im Netz 135 keeper verloren haben (vgl. Kap. 3.3). Tradierte Meinungsmedien haben in den Zeiten der Social Media oft einen größeren Einfluss auf die öffentliche Meinung als vergleichbare Onlinemedien oder Plattformen (vgl. Gonzáles-Herrero und Smith 2008, S.  151). Eine ausschließliche Konzentration der Kommunikationsstrategie auf die Plattformen der Social Media ist daher eine „dangerous delusion“ (Coombs 2012, S. 27). Die Kommunikationsverantwortlichen haben die einzelnen Kanäle in Abhängigkeit ihrer Effizienz und Effektivität im Sinne der Krisenbewältigung und Erreichung der relevantesten Zielgruppen einzusetzen (vgl. Coombs 2012, S. 27; Veil et al. 2011, S. 120 f.). Semle (2010, o. S.) spricht von einer „maximalen Synchronisation“ der analogen und digitalen Krisenkommunikation. Die Unternehmen haben darauf zu achten, diese als integrierte Kommunikation auf allen Kanälen zu etablieren. Wesentlich ist dabei die „Kombination von Informationsbereitstellung und Dialoginitiierung, was in letzter Konsequenz auch den Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen in Konfliktsituationen entspricht.“ (Köhler 2008, S. 242). Damit kommt dem Dialog in den Social Media eine verstärkte Bedeutung zu. Foren, Social Networks, Weblogs oder Microblogs ermöglichen den Unternehmen direkt auf die Fragen der Akteure, deren Erwartungen und Vorstellungen einzugehen. Neben der reinen Bereitstellung und Aussendung der Inhalte beteiligt sich das Unternehmen nun bewusst an den Gesprächen auf den Plattformen. Es wird ein wesentlicher Teil der kritischen Diskussion. Das Unternehmen setzt sich „aktiv ein und betrachtet den Nutzer nicht mehr nur als Rezipienten, sondern als Kommunikationspartner“ (vgl. Becker 2012, S.  370). Neben der Möglichkeit der gezielten Ansprache einzelner Akteure (1:1), können die Unternehmen auf denselben Plattformen Kommunikationsprozesse auf der Gruppen- und Massenebene verwirklichen (1:n), was ihnen eine besondere Relevanz im Krisenkontext beimisst (vgl. Köhler 2006, S. 206 ff.). Dem Unternehmen sollte dabei bewusst sein, dass die spezifischen Dialogofferten bei den Nutzern klare Ansprüche wecken oder bestehende Ansprüche verstärken, die sich in Form von Mitbestimmungsrechten und eventueller Beteiligungschancen im Kontext des Diskurses widerspiegeln. „Will oder kann ein Unternehmen dies nicht erfüllen, kann sich auch eine derartige Kommunikation negativ auf die Krisensituation auswirken und birgt entsprechend selbst krisenauslösende bzw. krisenintensivierende Tendenzen, weshalb im Vorfeld eine Nutzung 136 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen im Rahmen onlinegestützter Krisen-PR abzuwägen ist.“ (ebd., S.  211). Auch Becker (2012, S. 370) weist darauf hin, dass es nicht das Ziel der Unternehmung sein muss, auf jeden Akteur einzugehen, jede Plattform zu nutzen oder auf jeden Kommentar im Zusammenhang mit der Krise zu reagieren. „Vielmehr sollte analysiert werden, in welchen Netzwerken und Blogs sich Kernzielgruppen aufhalten und wie sich diese mit dem Unternehmen vernetzen wollen. Die Ansprüche und Wünsche der Zielgruppen sollten dabei im Vordergrund stehen.“ Zudem sind primär die Plattformen in die Krisenbewältigung einzubeziehen, auf denen die Krise ihren Ursprung fand, denn „placing the message in the source channel increases the likelihood of people encoutering your message along with the crisis-inducing message.“ (Coombs 2012, S. 27).109 4.2.3 Evaluation Die Evaluation der in der akuten Krisenbewältigung eingesetzten Maßnahmen und Entscheidungen ist ein wesentlicher Bestandteil der klassischen Krisenkommunikation (vgl. Kap.  2.2.3). Auch in der Onlinekrisenkommunikation bietet die nachträgliche Analyse dem Unternehmen die Chance, aus gemachten Fehlern zu lernen und am Ende sogar gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Die Analyse der angewandten Taktiken und Strategien der Krisenbewältigung steht im Vordergrund; Schwächen der Kommunikation sind zu identifizieren sowie Optimierungspotenziale in der Organisationsstruktur zu erkennen und umzusetzen. Außerdem sind Verhaltensweisen und Abläufe zu prüfen, oder allgemein ist zu hinterfragen, wie es überhaupt zu der Krise kommen konnte (vgl. Puttenat 2009, S. 152). Professionelle PR-Evaluation stellt somit auch in der Onlinekrisenkommunikation „ein zentrales Handlungsfeld dar“ (Köhler 2006, S. 212). Dazu dürfen die in der Krise aufgebauten Informationskanäle und Strukturen nach dem Abklingen der Krise nicht sofort beendet werden. Einzelne Anspruchsgruppen verlangen eventuell weiterführende Updates zu dem krisenrelevanten Thema und dem Umgang des Unternehmens damit. Die vielen Kanäle der Social Media bieten dem Unternehmen nicht nur die Möglichkeit, diese Informationen an die Akteure zu senden, sondern stellen zugleich für diese einen effizienten 109 Coombs (2012, S. 27). Krisenkommunikation im Netz 137 Weg dar, Folgefragen zu stellen. Über Microblogs wie Twitter lassen sich schnell und unkompliziert aktuelle Informationen an die Interessengruppen versenden und Fragen beantworten. Unternehmensblogs oder Präsenzen in Facebook und Google+ bieten ebenso die Möglichkeit, die neusten Inhalte zu veröffentlichen oder auf eingehende Fragen der User zu reagieren. Der Dialogprozess zwischen dem Unternehmen und seinen Anspruchsgruppen hält somit auch nach der akuten Krisenphase an. Das Unternehmen kann sich gleichzeitig bei seinen Unterstützern bedanken und die Plattformen nutzen, um eine möglichst gro- ße Reichweite für solche Dankesbotschaften zu erreichen. Ein offener und transparenter Umgang mit der Krise hilft, eine beschädigte Reputation in der Öffentlichkeit wieder herzustellen (vgl. Jordan-Meier 2012, S. 23; Gonzáles-Herrero und Smith 2008, S.  151).110 Die Kommunikationsverantwortlichen müssen zudem entscheiden, wie lange krisenspezifische verfügbare Seiten (‚Darksites‘) und Inhalte im Netz bestehen bleiben, damit die Nutzer die verfügbaren Informationen abrufen können. Ein wesentliches Kriterium könnte der Grad des sinkenden Interesses der Anspruchsgruppen an der Krisenthematik sein, so dass ein Abschalten der Seite auch ein Zeichen setzt, dass die Krise überstanden ist (vgl. Coombs 2012, S. 28). Zu einer professionellen Evaluation gehört auch das weiterführende Monitoring der kritischen Themen in den Social Media, um einschätzen zu können, ob und wenn ja, wie stark potenziell krisenrelevante Inhalt wieder ‚aufkeimen‘. Die Spanne reicht erneut von kostenlosen Programmen, die jedoch meist einen eingeschränkten Funktionsumfang aufweisen, bis zu kostenintensiven externen Anbietern mit individuell zugeschnittenen Dienstleistungen (vgl. Kap. 4.2.1). Zu unterscheiden ist dabei zwischen rein quantitativen Messmethoden, die relevante Grö- ßen wie Hits, Pageviews und Visits messen (vgl. Wenz et al. 2011, S. 729; Köhler 2006, S.  212 ff.), sowie qualitativen Erhebungen, die mit einer systematischen Inhaltsanalyse Nutzeranfragen aus E-Mails, Kontaktfor- 110 Die Fluggesellschaft ‚Swissair‘ hat seit ihrem Flugzeugunglück im September 1998 alle relevanten Internetseiten im Netz gelassen. „Damit dokumentiert das Unternehmen einerseits Verantwortung gegenüber den Opfern und Hinterbliebenen. Andererseits wird deutlich, dass die Swissair auch dunkle Kapitel der Unternehmensgeschichte nicht leugnet und hieraus Lehren für die Zukunft ziehen will.“ (Roselieb 2000, o. S.). 138 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen mularen sowie Onlinebefragungen auswerten oder Kommentare in Facebook, Blogs oder Tweets in Twitter analysieren. Problematisch an rein serverorientierten quantitativen Kennzahlen sind deren Aussagekraft, da das Abrufen vieler Dateien und eine lange Verweildauer zwar ein Indiz für die Qualität des Web-Angebotes sein kann, aber auch bedeuten könnte, dass der Nutzer sich nicht zurechtgefunden und bei seiner langen Suche viele Dateien aufgerufen hat. Die Zahlen sagen damit grundsätzlich nichts über die Wirkung eines Webangebotes aus, sondern nur darüber, dass ein Kontakt stattfand. Herbst (2001, S. 69) betont daher, dass viele Besucher noch kein gutes Webangebot bedeuten. Umso mehr gewinnt die Erhebung qualitativer Daten an Bedeutung, „da hierdurch detaillierte Informationen über relevante Themen und Meinungen sowie über die Zufriedenheit der Nutzer evaluiert werden können.“ (Köhler 2006, S. 214). Vor allem durch das Instrument der Onlinebefragung lassen sich Anhaltspunkte zu Ansprüchen, Meinungen und Themeninteressen der relevanten Anspruchsgruppen erschlie- ßen. Qualitative Messmethoden verlangen jedoch auch einen zusätzlichen Kosten- und Zeitaufwand. Die Erkenntnisse der Analysen fließen automatisch in die Krisenund Notfallpläne mit ein, um eventuell gemachte Fehler und Versäumnisse bei der nächsten Krise zu vermeiden. Dadurch befindet sich das Unternehmen automatisch wieder im Prozess der Krisenprävention, was, ebenso wie bei der klassischen Krisenkommunikation herausgestellt, den geschlossenen Kreislauf der Onlinekrisenkommunikation als zusammenhängender Prozess der Prävention, Bewältigung und Evaluation verdeutlicht (vgl. Kap. 2.2). Doch selbst nach erfolgreich überstandenen Krisen ist es nicht möglich, alle unternehmensspezifischen negativen Inhalte aus dem Internet zu löschen. „The web perpetuates bad news.“ (Gonzáles-Herrero und Smith 2008, S. 151). Während die klassischen Massenmedien bei sinkendem Nachrichtenwert der kritischen Inhalte die Krise nicht mehr thematisieren, bleiben kritische Kommentare, Blogbeiträge, Boykottseiten, Videos oder Antiseiten auf Facebook im Netz bestehen. Mit entsprechenden Suchbegriffen lassen sich die Inhalte auch Jahre später zum Beispiel über Google recherchieren und die Krise teilweise für interessierte Dritte rekonstruieren (vgl. Jordan-Meier 2012, S. 23). Denn „das Netz vergisst nichts.“ (Frädrich und Vollmer 2010, S. 493). Krisenkommunikation im Netz 139 4.3 Zwischenfazit Kapitel 4 hat die Social Media-Krise als spezielle Form der Unternehmenskrise vorgestellt. Diese kann sowohl durch den externen oder internen Einsatz von Social Media ausgelöst werden und/oder durch die Verbreitung eines Themas im Netz in die Öffentlichkeit gelangen und sich dadurch zu einer akuten, umfassenden Krise für den Adressaten wandeln. Die Social Media können dabei sowohl Auslöser wie Indikator und Katalysator einer Krise sein. Der Shitstorm kann in diesem Zusammenhang als eine Form der Social Media-Krise angesehen werden, die sich durch einen überwiegenden Teil an emotionalen, unsachlichen Beiträgen definiert und partiell als ‚Modewort‘ Einzug in den allgemeinen Sprachgebrauch gefunden hat. Trotz der vielfältigen Beschreibungen eines Shitstorms als Phänomen der Social Media oder einer speziellen Ausprägung der Social Media-Krise weisen die meisten Darstellungen einen einheitlichen Ansatz auf, der den Shitstorm als ein Phänomen des Social Web definiert, bei dem innerhalb kürzester Zeit in den Social Media überwiegend kritische, oft polemisch geprägte Beiträge gegenüber einem bestimmten Adressaten geäußert und geteilt werden und die Folgen für den Betroffenen haben können. Diese zentralen Charakteristika digitaler Empörungswellen bilden zusammen mit wesentlichen Erkenntnissen des theoretischen Kontextes die für die Untersuchung gültige Arbeitsdefinition des Phänomens Shitstorm. Die Medien spielen bis heute eine wesentliche Rolle für die Entstehung und Entwicklung von Social Media-Krisen. Originäre Eigenschaften der Massenmedien als Gatekeeper in der digitalen Informationsflut bleiben erhalten und wirken auf Verlauf, Intensität und öffentliche Wahrnehmung einer Krise ein. Vor diesem Hintergrund wurden weiterführendend die Bedeutung, Wirkung und Nutzungsmöglichkeiten der Onlinekrisenkommunikation herausgearbeitet. Es ist zu konstatieren, dass diese keine Revolution, sondern eine Evolution originärer Ansätze und Mechanismen der klassischen Krisenkommunikation darstellt, um den Gegebenheiten und Herausforderungen im Netz gerecht zu werden. In der Phase der ‚Krisenprävention‘ bieten die Instrumente der Onlinekrisenkommunikation den Unternehmen die Möglichkeit, potenziell kritische Inhalte im Netz rechtzeitig zu erkennen und proaktiv zu handeln. Web- oder Online-Monitoring geht dabei über das klassische Monitoring massenmedialer Inhalte hinaus und schließt auch die pri- 140 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen vaten Meinungen in Blogs, Microblogs, Social Networks, Communitys oder Verbraucherportalen mit ein. Social Media-Monitoring konzentriert sich weiterführend auf spezifische Teilbereiche des Internets sowie bestimmte Plattformen oder nutzergenerierte Inhalte. Viele Krisen im Internet treten jedoch akut auf, was zusätzlich die Etablierung krisenvorbereitender Maßnahmen verlangt. Ein professionelles Onlinereputationsmanagement hilft, im Vorfeld eine positive öffentliche Reputation aufzubauen, um der eventuellen Krise entgegenzuwirken. Der Erstellung von Darksites, Mailinglisten wie aber auch Newslettern und FAQs ermöglicht dem Unternehmen im Fall der eintretenden Krise den Kommunikationsprozess zu beschleunigen und alle relevanten Anspruchsgruppen schnell, aktuell und umfassend zu informieren. Bricht die Krise aus, helfen Informationsbereitstellung und -aussendung sowie der aktive Dialog mit den Anspruchsgruppen, eine weitere Eskalation zu vermeiden und die Krisensituation zu bewältigen. Vor allem der Möglichkeit zum Dialog mit den Anspruchsgruppen des Unternehmens kommt bei der ‚Krisenbewältigung‘ in den Social Media eine wesentliche Rolle zu. Das Unternehmen beteiligt sich an den Gesprächen auf den jeweiligen Plattformen und geht direkt auf Fragen, Erwartungen und Vorstellungen der Akteure ein. Da aufgrund der Komplexität und vor allem Quantität der möglichen Interaktionspartner der Dialog mit allen Akteuren nicht umzusetzen ist, hat sich das Unternehmen auf die relevantesten Protagonisten sowie die primär betroffenen Plattformen zu konzentrieren. Ist die Krise überstanden, sollte das Unternehmen nicht sofort zu seinem Alltagsgeschäft zurückkehren, sondern im Rahmen einer professionellen ‚Evaluation‘ den Erfolg und die Effektivität seiner Maßnahmen und Strategien bewerten und Optimierungspotenzial für zukünftige Strategien der Krisenbewältigung identifizieren und umsetzen. Die eingesetzten Monitoring-Tools zur Analyse relevanter Plattformen und beteiligter Akteure helfen zugleich, zukünftige kritische Themen frühzeitig zu erkennen, so dass sich das Unternehmen automatisch wieder in der Phase der Krisenprävention befindet. Onlinekrisenkommunikation ist somit ein alle relevanten Phasen der klassischen Krisenkommunikation (Prävention, Bewältigung, Evaluation) umfassender Prozess, dessen phasenspezifische Methoden und deren Umsetzung maßgeblichen Einfluss auf den Verlauf und Folgen der Krise besitzen. Zwischenfazit 141 Mit der Betrachtung der Bedeutung und Methoden professioneller Krisenkommunikation im Netz ist der theoretische Teil der vorliegenden Untersuchung abgeschlossen. Zusammen mit den in vorherigen Kapiteln aufgezeigten wesentlichen Charakteristika der klassischen Krise und Krisenkommunikation sowie den zentralen Merkmalen der Social Media und speziell deren Risiko- sowie weiterführend Krisenpotenzialen wurde ein thematischer Kontext des Forschungsobjekts ‚Shitstorm‘ sowie der weiterführenden Betrachtung seiner Auswirkungen auf die Krisenkommunikation der Unternehmen beschrieben. Damit sind die theoretischen Grundlagen für die sich anschließende empirische Untersuchung gelegt. Im Folgenden wird das Forschungsinteresse durch die Beschreibung der zentralen Forschungsfragen konkretisiert. 142 Krisen in der digitalen Welt: Herausforderung für Unternehmen

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References

Zusammenfassung

Hate Speech, alternative Fakten und Shitstorms. Das Internet bringt neben zahlreichen Chancen und Möglichkeiten auch viele Gefahren mit sich. Vor allem Letztere stellen die Krisenkommunikation von Unternehmen vor immer neue Herausforderungen. Innerhalb kürzester Zeit kann es zu einer Ansammlung von kritischen, teils hämischen und im höchsten Maße geschäftsschädigenden Kommentaren kommen. Obwohl das Shitstorm-Phänomen seit Jahren die Diskussion über die Vor- und Nachteile der digitalen Welt prägt, fehlte es bislang an einer umfassenden Forschung: Wie entsteht ein Shitstorm und wie lange dauert er? Welche Plattformen sind davon betroffen, welche Themen involviert und wie lassen sich die beteiligten Akteure beschreiben? Haben Shitstorms längerfristige Folgen und mit welchen Mitteln können sich Unternehmen dem entgegenstellen und schlimmeren Schaden abwenden?

Vier Jahre lang hat Christian Salzborn im Rahmen seiner Dissertation Unternehmens-Shitstorms untersucht und zeigt nun mithilfe einer theoretisch fundierten empirischen Untersuchung die zentralen Charakteristika und Strukturen des Phänomens auf. Aufbauend darauf stellt er drei unterschiedliche Shitstorm-Typen vor und gibt umfassende Handlungsempfehlungen für die Krisenkommunikation von Unternehmen.