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2 Theoretisches Rahmenkonzept in:

Mathias Ollmann

Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen, page 7 - 26

Eine empirische Analyse von Performancepfaden auf Basis der modernen Bilanzanalyse

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3996-0, ISBN online: 978-3-8288-6843-4, https://doi.org/10.5771/9783828868434-7

Tectum, Baden-Baden
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7 2 Theoretisches Rahmenkonzept Die empirische Auseinandersetzung mit der Forschungsfrage erfordert eine fundierte Aufarbeitung der entsprechenden theoretischen und methodischen Basis (vgl. Abschnitte 3 und 4). Vorab muss die Forschungsfrage allerdings in ihren theoretisch-konzeptionellen Interpretationsrahmen eingebettet werden. Dazu werden hier zunächst die Grundlagen der Krisenforschung dargestellt (vgl. Abschnitt  2.1). Dabei erfolgt eine Orientierung am Prozess des Krisenmanagements. Es werden die relevanten Merkmale der einzelnen Prozessschritte herausgearbeitet. Der Fokus liegt auf dem für die Forschungsfrage relevanten Bereich der Krisenprävention (vgl. Abschnitt  2.2). Der Vollständigkeit halber wird aber zusätzlich ein kurzer Überblick über die Bereiche der Krisenbewältigung und -nachbereitung gegeben (vgl. Abschnitt 2.3). 2.1 Grundlagen der Krisenforschung 2.1.1 Definition und allgemeiner Überblick Die in der Einleitung beschriebene Forschungsfrage ist ganz allgemein dem Bereich der Krisenforschung zuzuordnen. Aus diesem Grund soll zunächst der Krisenbegriff kurz erläutert werden. Eine Krise lässt sich auf unterschiedliche Weise definieren. Grundsätzlich kann eine Krise als „schwierige Lage, (…) die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt“6, interpretiert werden. Auch die Bezugsobjekte einer Krise sind so vielfältig wie ihre Definitionsmöglichkeiten. So können sich Krisen u. a. auf die natürliche Umwelt, Individuen, einzelne Unternehmen oder ganze Volkswirtschaften beziehen.7 6 Duden online (2016). 7 Vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 23. 8 Mathias Ollmann: Einfl ussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen In der betriebswirtschaft lichen Forschung – wie auch in dieser Arbeit – liegt der Fokus auf der Analyse von Unternehmen und somit Unternehmenskrisen. Trotz einer langen Historie der Krisenforschung mit zahlreichen Veröff entlichungen und Defi nitionsansätzen wurde bislang keine allgemeingültige Defi nition für den Begriff der Unternehmenskrise8 geprägt, allerdings bietet Krystek hierfür einen umfassenden und weitverbreiteten Ansatz an: „Unternehmungskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinfl ußbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung (…).“ Das Verlaufsmodell einer Unternehmenskrise kann in eine latente und eine manifeste Phase unterteilt werden und umfasst als Krisenstadien die strategische Krise sowie die Erfolgs- und Liquiditätskrise.10 Eine Krise manifestiert sich typischerweise in der Phase der Erfolgskrise.11 Abbildung 3: Verlaufsmodell einer Unternehmenskrise12 8 Alternativ wird auch der Begriff der Unternehmungskrise verwendet. Vgl. Krystek (1987). 9 Krystek (1987), S. 6 f. 10 Für eine umfassende Übersicht verschiedener Phaseneinteilungen vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 35. 11 Vgl. zusammenfassende Abbildung bei Krystek und Moldenhauer (2007), S. 39. 12 In Anlehnung an Hauschildt, Grape und Schindler (2006), S. 9. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 9 Mit einem im Zeitablauf fortschreitenden Krisenverlauf verringert sich die Zahl der Handlungsoptionen und der Handlungsdruck steigt.13 Dabei können Unternehmenskrisen das Ergebnis interner und externer Krisenursachen sein, d. h. sie sind bspw. im Management eines Unternehmens begründet oder die Folge einer Verschlechterung der allgemeinen konjunkturellen Lage.14 Krisenursachen treten regelmäßig kombiniert in Form von sog. Krisentypen auf.15 2.1.2 Theorie zur Entstehung von Unternehmenskrisen Wie zuvor beschrieben, differenziert die Krisenforschung zwischen internen und externen Krisenursachen als Entstehungsfaktoren für Unternehmenskrisen. Mellahi / Wilkinson liefern hierzu einen wesentlichen Beitrag zur theoretischen Fundierung. Konkret wird zunächst zwischen einer voluntaristischen und einer deterministischen Perspektive differenziert und abschließend ein integratives Rahmenkonzept abgeleitet. Die voluntaristische Sichtweise vertritt die Annahme, dass Krisen aus dem Unternehmen selbst heraus entstehen. Hier wird den Entscheidungsträgern im Unternehmen ein höherer Stellenwert zugesprochen als den unternehmensexternen Einflüssen. Die deterministische Sichtweise beschreibt hingegen die Auffassung, dass Krisen das Ergebnis externer Ursachen sind.16 Entsprechende Belege zum voluntaristischen Ansatz finden sich in den Organisationswissenschaften und der Organisationspsychologie.17 Stellvertretend kann hier die Upper Echelons-Theorie hervorgehoben werden. Diese vertritt die These, dass die Führungskräfte und deren Denkmuster die Entwicklung eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen.18 Im Umkehrschluss wäre eine Unternehmenskrise dann im Verhalten dieser Führungskräfte und somit im Unternehmen selbst begründet. Eine weitere 13 Vgl. Hauschildt, Grape und Schindler (2006), S. 8. 14 Für eine umfassende Übersicht verschiedener Krisenursachen vgl. Weiß, Markus (2013), S. 53 – 61. 15 Für eine umfassende Übersicht verschiedener Krisentypen vgl. Sonius (2016), S. 26 – 46. 16 Zur Differenzierung der beiden Perspektiven vgl. Mellahi und Wilkinson (2004), S. 21 – 41. 17 Zur voluntaristischen Sichtweise vgl. Mellahi und Wilkinson (2004), S. 27 – 31. 18 Zur Upper Echelons-Theorie vgl. Hambrick und Mason (1984), S.  193 – 206; Hambrick (2007), S. 334343. 10 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen These wird unter der Phrase „Fluch des Erfolgs“19 zusammengefasst. Dies bedeutet, dass die erreichten Erfolge eines Unternehmens zu exzessivem Verhalten verleiten und damit eine krisenhafte Unternehmensentwicklung auslösen können.20 Dabei sind es eben diese Erfolge, die in Phasen drastischer Veränderungen der Unternehmensumwelt auch als Puffer21 dienen können, um sich als Unternehmen erfolgreich anzupassen und nicht in eine Krise zu geraten. Gemeint sind in diesem Zusammenhang bspw. aufgebaute Ressourcen, die (noch) nicht zweckgebunden sind und somit grundsätzlich frei zur Verfügung stehen.22 Ebenfalls dem internen Ursachenbereich zuzuordnen ist die sog. Threat-Rigidity-These, die ein starres Reaktionsmuster von Unternehmen in Zeiten sich verändernder Umweltbedingungen als Begründung für Unternehmenskrisen heranzieht.23 Der deterministische Ansatz ist durch die Literatur aus den Bereichen der Industrieökonomik und Organisationsökologie geprägt.24 Hier werden bspw. Effekte thematisiert, die in der Marktstruktur begründet liegen. Mit steigender Nachfrage für einen bestimmten Angebotsbereich steigt auch die Anbieterkonzentration und entsprechend der Wettbewerb zwischen einzelnen Anbietern bzw. Unternehmen. Dies kann im Ergebnis zu krisenhaften Unternehmensentwicklungen bzw. zu einer Verdrängung von Unternehmen führen.25 Zudem stellt die allgemeine konjunkturelle Lage bzw. ein konjunktureller Abschwung eine wesentliche Bedrohung dar.26 Im Unternehmensalter und der Unternehmensgröße finden sich ebenfalls Erklärungsansätze. Alternde und größere Unternehmen können bspw. durch im Zeitablauf gewachsene Abhängigkeitsverhältnisse mit externen Stakeholdern in ihrer Anpassungsfähigkeit limitiert sein. Bei neuen und tendenziell kleineren Unternehmen zeigt sich eine gegensätzliche Wir- 19 In der englischsprachigen Literatur auch als Curse of Success bezeichnet. Vgl. Mellahi und Wilkinson (2004), S. 30. 20 Zur Idee des Curse of Success vgl. Miller (1992), S. 24. 21 In der englischsprachigen Literatur auch als organizational slack bezeichnet. Vgl. Bourgeois (1981), S. 29 – 39. 22 Zur Idee des organizational slack vgl. Bourgeois (1981), S.  29 – 39; Dimick und Murray (1978), S. 616. 23 Zur Threat-Rigidity-These vgl. Staw, Sandelands und Dutton (1981), S. 501. 24 Zur deterministischen Sichtweise vgl. Mellahi und Wilkinson (2004), S. 22 – 27. 25 Zum Gedanken des Verdrängungswettbewerbs vgl. Dobrev, Kim und Hannan (2001), S. 1300. 26 Vgl. Pearce und Michael (2006), S. 201. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 11 kung, die ebenfalls zu Problemen führen kann, wenn das entsprechende Vertrauen in ein Unternehmen (noch) fehlt.27 Dies kann sich auf das fehlende Vertrauen wichtiger Stakeholder, wie bspw. Banken, beziehen. Für eine umfassende Th eorie zur Entstehung von Unternehmenskrisen reicht eine isolierte Betrachtung der internen und externen Perspektive allerdings nicht aus. Der Mehrwert liegt in der Integration dieser Einfl ussfaktoren. Oft mals sind Krisen das Ergebnis interner Unzulänglichkeiten im Umgang mit externen Bedrohungen. Lediglich in einigen wenigen Extremsituationen treten interne oder externe Faktoren als alleinige Krisenursachen auf.28 2.1.3 Systematisierung der Forschung und des Entwicklungsstands Zur Systematisierung einzelner Forschungsfelder kann auf das Krisenmanagement bzw. den Prozess des Krisenmanagements zurückgegriff en werden. Krisenmanagement lässt sich ganz allgemein als Prozess verstehen, der eine Phase vor, in und nach der Krise umfasst.29 Abbildung 4: Prozess des Krisenmanagements 27 Zum Alters- und Größeneff ekt vgl. Aldrich und Auster (1986), S. 167; Hannan und Freeman (1984), S. 157. 28 Zur Idee der Integration interner und externer Krisenursachen vgl. Kehrel und Ollmann (2016), S. 131; Mellahi und Wilkinson (2004), S. 31 – 33. 29 Für eine umfassende Übersicht verschiedener Phasenmodelle vgl. Crandall, Parnell und Spillan (2009), S. 7 – 9; vgl. auch Schreyögg und Ostermann (2014), S. 130 – 134. 12 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Dabei kommt der Phase vor einer Krise – der Krisenprävention – eine entscheidende Bedeutung zu. Je früher eine Krise erkannt wird, desto effizienter lässt sich die eigentliche Krisenbewältigung gestalten.30 In der englischsprachigen Literatur wurde dieser Bereich ganz maßgeblich durch den richtungsweisenden Beitrag von Altmann (1968) beeinflusst, der mit seinem z-Score die statistische Insolvenzprognose bis heute prägt.31 Im deutschsprachigen Raum können wichtige Veröffentlichungen bei Baetge, Hauschildt und Leker identifiziert werden, da diese Beiträge eine kontinuierliche Methodenerweiterung (Kennzahlenanalyse, Diskriminanzanalyse, Neuronale Netze) widerspiegeln und zugleich auch Ansätze zur Analyse früher Krisenstadien bieten.32 Im Bereich der Krisenprävention kommen Methoden der Krisenfrühwarnung bzw. Krisenfrüherkennung zum Einsatz. In den letzten Jahren ist hier jedoch eine ansteigende Verbreitung eines umfassenden Konzepts der Krisenprävention zu beobachten. Gemeint ist das Konzept der organisationalen Resilienz, das bereits in der (Individual-)Psychologie sehr gebräuchlich ist.33 Die eigentliche Krisenbewältigung umfasst operative und strukturell-strategische Maßnahmen des Krisenmanagements und beschäftigt sich hierbei mit der eigentlichen Aufarbeitung von Krisenursachen und einer effizienten Krisenkommunikation.34 Die Krisenursachenforschung hat eine sehr lange Tradition und wurde bspw. durch die englischsprachigen Beiträge35 von Whetten (1987), Amburgey / Kelly / Barnett (1993), Mone / McKinley / Barker (1998), Mellahi / Wilkinson (2004) und 30 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 131. 31 Vgl. Altman (1968). Der folgende Literaturüberblick umfasst ausgewählte Beiträge, die aufgrund der Anzahl ihrer Zitationen als einflussreich beurteilt werden können. Ein Anspruch auf Vollständigkeit kann nicht erhoben werden. 32 Vgl. Baetge (1980); Baetge (1989); Baetge (1994); Baetge, Beuter und Feidicker (1992); Hauschildt (1988); Hauschildt (2000a, 2000b); Hauschildt (2006); Hauschildt und Leker (2000); Leker (1993); Leker und Mahlstedt (2004); Leker und Scheffczyk (2006). 33 Zum Gegenstand der Krisenprävention vgl. Hoffmann (2016), S. 3 – 11; Schreyögg und Ostermann (2014), S. 131. 34 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 132 – 134. 35 Hier werden bspw. die Begriffe organizational crisis, organizational failure oder organizational decline (bzw. in der entsprechenden britischen Schreibweise) verwendet. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 13 Probst / Raisch (2005) beeinflusst.36 Hierbei sind insbesondere die Beiträge von Mellahi / Wilkinson und Probst / Raisch als wichtig hervorzuheben, da diese die Entwicklung eines ganzheitlichen Erklärungsrahmens fördern. Die deutschsprachige Literatur wurde ganz maßgeblich durch die zahlreichen Beiträge von Hauschildt und Krystek geprägt.37 Während Hauschildt wichtige Erkenntnisse im Bereich der Krisenursachen und -typen zu verdanken sind, sorgen die Beiträge von Krystek für eine anhaltende Aktualität des Krisenmanagements insgesamt. Darüber hinaus müssen hier auch die eher praktisch orientierten Studien und Beiträge aus der Beratungsbranche, d. h. von Sanierungs- und Restrukturierungsberatern sowie Turnaround-Managern, Erwähnung finden.38 Der Prozess des Krisenmanagements schließt mit einer bewussten Krisennachbereitung ab.39 Hierzu finden sich insbesondere Beiträge aus dem Bereich des organisationalen Lernens, wie die weitreichenden und daher wichtigen Grundlagenwerke von Argyris / Schön (1978) und Levitt / March (1988) oder auch ein Artikel von Shepherd (2003).40 2.2 Krisenprävention Die wachsende Komplexität der Unternehmensumwelt in Kombination mit nur schwachen Signalen41 zur Erkennung früher Krisenstadien zieht oftmals falsche Anpassungsreaktionen der Unternehmen und somit auch schwerwiegende krisenhafte Verläufe nach sich.42 Vor diesem Hintergrund kommt insbesondere der Krisenprävention eine wichtige Bedeutung zu. Im Folgenden werden zunächst die begrifflichen Grundlagen geschaffen (vgl. Abschnitt  2.2.1) und darauf aufbauend das Konzept der organisationalen Resilienz im Detail erläutert (vgl. Abschnitt  2.2.2). Im Anschluss 36 Vgl. Amburgey, Kelly und Barnett (1993); Mellahi und Wilkinson (2004); Mone, McKinley und Barker (1998); Probst und Raisch (2005); Whetten (1987). 37 Vgl. Hauschildt (1985); Hauschildt, Grape und Schindler (2006); Krystek (1987); Krystek (2006); Krystek und Lentz (2014); Krystek und Moldenhauer (2007). 38 Vgl. bspw. Roland Berger (2016). 39 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 134. 40 Vgl. Argyris und Schön (1978); Levitt und March (1988); Shepherd (2003). 41 Zum Begriff der schwachen Signale vgl. Ansoff (1975), S. 129 – 152. 42 Vgl. Doubek, Exler und Situm (2016), S. 204; Reeves, Levin und Ueda (2016), S. 48. 14 Mathias Ollmann: Einfl ussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen daran erfolgt ein Blick auf die Systeme der Krisenfrüherkennung (vgl. Abschnitt 2.2.3). Die Erkenntnisse aus der Resilienzforschung werden zwar im Rahmen dieser Arbeit nicht empirisch analysiert, sind aber für ein umfassendes Verständnis hilfreich und notwendig. Abbildung 5: Krisenprävention – Systematisierung 2.2.1 Zusammenhang von Krisenresistenz und organisationaler Resilienz Der Begriff Krisenresistenz fi ndet zwar im allgemeinen Sprachgebrauch seine Verwendung, ist aber in der wissenschaft lichen Literatur bislang wenig verbreitet.43 Krisenresistenz wird bspw. als Anpassungsfähigkeit einer Organisation im Hinblick auf sich verändernde Umweltbedingungen beschrieben.44 Ein weiterer Ansatz charakterisiert diese als Umfang, in dem Krisen vermieden werden können bzw. in dem sich ein Unternehmen von krisenhaft en Entwicklungen erholen kann.45 An anderer Stelle und in einem eher praktischen Kontext wird die Eigenschaft der Krisenresistenz mit Unternehmen in Verbindung gebracht, auf die „Phasen eines konjunkturellen Abschwungs (…) zunächst kaum Rückwirkungen“46 haben. In einem etwas weiter gefassten und recht allgemein formulierten Ansatz wird in diesem Zusammenhang auch eine Fähigkeit des Managements verstanden, Krisensymptome aufzudecken, zukünft ige Ereignisse zu antizipieren und auf Chancen und Bedrohungen fl exibel und sachgerecht zu reagieren.47 43 Dies hat eine Recherche gängiger Internetsuchmaschinen und Wissenschaft sdatenbanken ergeben. 44 Vgl. Zagelmeyer und Heckmann (2013), S. 275. 45 Vgl. Willems (2016), S. 2809. 46 Vgl. Will (2012), S. 358. 47 Vgl. Romanowska (2014), S. 19. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 15 Zur Beschreibung der organisationalen Resilienz lassen sich grundsätzlich zwei Perspektiven heranziehen. Auf der einen Seite wird die organisationale Resilienz als Fähigkeit eines Unternehmens genannt, einen bestimmten Zustand möglichst schnell wiederherzustellen. Im Fokus stehen hierbei bestimmte Bewältigungsstrategien. Auf der anderen Seite wird der organisationalen Resilienz eine viel umfassendere Bedeutung beigemessen, die über die einfache Bewältigung von Herausforderungen hinausgeht. Kennzeichnend für ein resilientes Unternehmen ist hierbei die Kompetenz, unerwartete Herausforderungen und Veränderungen der Umwelt zu nutzen und von diesen durch eine bessere Verwertung eigener Ressourcen und Kompetenzen zu profitieren. Die hierbei neu entwickelten Ressourcen und Kompetenzen bilden dann den Grundstein für zukünftige Erfolge.48 Stellvertretend kann hierzu die Definition von Sutcliffe / Vogus hervorgehoben werden, die Resilienz wie folgt beschreibt: „maintenance of positive adjustment under challenging conditions such that the organization emerges from those conditions strengthened and more resourceful“49. Die organisationale Resilienz stellt also eine Art Denkweise bzw. Grundeinstellung eines Unternehmens dar und ist insofern auch von der eigentlichen Krisenfrüherkennung abzugrenzen (vgl. Abbildung 5: Krisenprävention – Systematisierung).50 Diese Grundeinstellung zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass die Fehlbarkeit des eigenen Unternehmens anerkannt wird und ein Bewusstsein besteht, etablierte Maßnahmen ständig und regelmäßig zu überdenken und zu aktualisieren. Resiliente Unternehmen zeigen Bestrebungen einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und agieren im Glauben, grundsätzlich unvollkommen zu sein und sich durch Lernprozesse im Laufe der Zeit verbessern zu können (und auch zu müssen). Sie treten im Besonderen dadurch hervor, dass sie schwache Signale identifizieren, in dem sie ihr Bild des Unternehmens und die inhärenten Prozesse kontinuierlich schärfen. Im Gegensatz dazu herrscht bei relativ instabilen (nicht krisenresistenten) Unternehmen oftmals die Auffassung, dass die Abwesenheit einer Krisensituation mit der Nichtexistenz 48 Zur Zusammenfassung der zwei Dimensionen organisationaler Resilienz vgl. Lengnick-Hall, Beck und Lengnick-Hall (2011), S. 244. 49 Sutcliffe und Vogus (2003), S. 95; Vogus und Sutcliffe , S. 3418. 50 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 131. 16 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen von Risiken oder aber der Wirksamkeit bestehender Gegenmaßnahmen gleichzusetzen ist.51 Zusammenfassend zeigt sich eine deutliche inhaltliche Nähe der Krisenresistenz und der organisationalen Resilienz. Vor diesem Hintergrund werden diese Begriffe im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet. 2.2.2 Einflussfaktoren auf die organisationale Resilienz Die organisationale Resilienz basiert auf Ressourcen und Kompetenzen, die in einzelnen Individuen bzw. in der Beziehung zwischen Individuen sowie in der Organisation selbst verankert sind.52 Dabei ist die organisationale Resilienz kein statisches Konzept, sondern das Ergebnis einer kontinuierlichen Auseinandersetzung mit der Unternehmensumwelt im Zeitablauf. Dies impliziert das Vorhandensein von (latenten) Ressourcen im Unternehmen, die bei Bedarf aktiviert und (re-)kombiniert werden können.53 Im Folgenden werden die Einflussfaktoren auf die organisationale Resilienz anhand ausgewählter Studien dargestellt: – Gittel  et  al. diskutieren und analysieren die (sozialen) Beziehungen am Arbeitsplatz, finanzielle Ressourcen sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Geschäftsmodells als potenzielle Einflussfaktoren. Es wird argumentiert, dass in einer Krisensituation die Vermeidung von Entlassungen zu einer Stärkung der sozialen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens beitragen kann. Konkret sind es dann die von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gemeinsam entwickelten Problemlösungsansätze, die zu einer effizienten und effektiven Krisenbewältigung führen können. Zudem wird darauf hingewiesen, dass hierfür entsprechende finanzielle Ressourcen und damit auch ein wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell erforderlich sind. Dabei wird die Wettbewerbsfähigkeit wiederum als Ergebnis einer stetigen, über Jahre andauernden Pflege der Arbeitsbeziehungen angesehen.54 51 Zur allgemeinen Beschreibung der organisationalen Resilienz als Grundeinstellung eines Unternehmens vgl. Vogus und Sutcliffe , S. 3418 – 3420. 52 Vgl. Hoffmann (2016), S. 27. 53 Zur Dynamik der organisationalen Resilienz sowie den (latenten) Ressourcen vgl. Sutcliffe und Vogus (2003), S. 97 f.. 54 Zum Einfluss sozialer Beziehungen, finanzieller Ressourcen sowie der Wettbewerbsposition vgl. Gittel et al. (2006), S. 323 f.. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 17 – Bei Teixeira / Werther wird die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens in den Mittelpunkt gestellt. Ein resilientes Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es durch eine kontinuierliche Innovationstätigkeit langfristig Wettbewerbsvorteile generiert. Als Erfolgsfaktoren können Prozesse und Maßnahmen identifiziert werden, die diese Innovationsfähigkeit unterstützen. Hierzu zählt bspw. das In strument der strategischen Planung. Darüber hinaus wird die Rolle der Führungskräfte hervorgehoben, die im Unternehmen eine zukunftsorientierte Diskussion fördern sollen.55 – Im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit wird auch ein nachhaltiges Wachstum als förderlich angesehen. Gemeint ist hiermit eine Strategie, die auf die Erzielung echter Synergien ausgelegt ist und nicht ausschließlich auf die Vergrößerung des Unternehmens und die damit verbundene Machtdemonstration. Ein solches kontrolliertes Wachstum schützt das Unternehmen insbesondere auch vor zu hohen (wachstumsbedingten) finanziellen Belastungen, setzt aber eine klar formulierte Strategie voraus.56 – In einer weiteren Studie wird speziell die Rolle des strategischen Personalmanagements hervorgehoben. Dieses muss den Aufbau individueller Kompetenzen fördern. Konkret wird hier bspw. auf die Fähigkeit verwiesen, fundamentale Annahmen infrage zu stellen, um sich fortlaufend weiterzuentwickeln. Dazu soll den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mithilfe personalpolitischer Maßnahmen der notwendige Freiraum geschaffen werden.57 In diesem Zusammenhang werden nochmals die positiven Einflussmöglichkeiten von Führungskräften herausgestellt. Hierfür muss eine Führungskraft in der Lage sein, (positive und negative) Stimmungen zu gestalten und eine offene sowie vertrauensvolle Unternehmenskultur zu entwickeln. In einem Umfeld, in dem Fehler nicht per se sanktioniert werden, lassen sich Ursachen für krisenhafte Unternehmensentwicklungen schneller identifizieren und beheben. Das Unternehmen kann sich auf diese Weise selbst schützen.58 55 Zum Einfluss der Innovationsfähigkeit vgl. Teixeira und Werther (2013), S. 333 – 339. 56 Zur Idee einer nachhaltigen Wachstumsstrategie vgl. Neun (2012), S. 70 f. 57 Zum Einfluss des strategischen Personalmanagements vgl. Lengnick-Hall, Beck und Lengnick-Hall (2011), S. 248 f. 58 Zum Einfluss der Führungskräfte vgl. Neun (2012), S. 72 f. 18 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Bei Betrachtung der dargestellten Studien lassen sich die Einflussfaktoren auf drei Bereiche verdichten: Ressourcen, Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenskultur. Eine solche Aufteilung ist bspw. auch bei Pal / Torstensson / Mattila zu finden.59 Im Bereich der Ressourcen wird in vielen Fällen ganz allgemein auf das Vorhandensein von organizational slack verwiesen, da die entsprechenden Ressourcen (noch) nicht zweckgebunden sind und dem Unternehmen daher in Krisenzeiten als Puffer zur Verfügung stehen (vgl. Abschnitt 2.1.2).60 In der Forschung werden hier oftmals finanzielle Ressourcen oder Humanressourcen analysiert. Im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit spielen die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens und eine nachhaltige Wachstumsstrategie eine wichtige Rolle. Die Kompetenzen der Führungskräfte stellen einen entscheidenden Faktor dar, wenn eine offene Unternehmenskultur geschaffen werden soll. 2.2.3 Krisenfrüherkennung Unter Früherkennung wird hier die „[f]rühzeitige Ortung von Bedrohungen/ Risiken und Chancen“61 verstanden. Zur weiteren Unterscheidung lässt sich zwischen eigen- und fremdorientierten Früherkennungssystemen differenzieren. Dabei unterscheiden sich diese in ihrem Bezugsobjekt. Während der eigenorientierte Ansatz als Bestandteil eines aktiven Krisenmanagements auf die Risiken für das eigene Unternehmen fokussiert ist, stehen beim fremdorientierten Ansatz externe Bezugsobjekte (bspw. Konkurrenten oder Schuldner) im Mittelpunkt des Interesses.62 Zudem kann im Rahmen eines fremdorientierten Ansatzes regelmäßig nur auf öffentlich zugängliche Informationen des Unternehmens zurückgegriffen werden, d. h. in erster Linie auf Jahresabschlüsse.63 Bei den eigenorientierten Ansätzen kann zusätzlich zwischen operativen und strategischen Früherkennungssystemen differenziert werden. Operative Systeme umfassen sowohl kennzahlen- und hochrechnungs- 59 Vgl. Pal, Torstensson und Mattila (2014), S. 412. 60 Vgl. Vogus und Sutcliffe , S. 3420. 61 Krystek (2006), S. 224 [im Original teilweise fett gedruckt]. 62 Zur Differenzierung von Früherkennungssystemen vgl. Krystek (2006), S. 225 f. 63 Zur Konkretisierung fremdorientierter Früherkennungssysteme vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 101 und 129. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 19 orientierte Ansätze (1. Generation) als auch indikatororientierte Ansätze (2. Generation). Von diesen abzugrenzen sind die strategischen Systeme (3. Generation). Die Integration dieser Systeme zu einem ganzheitlichen System wird als 4. Generation bezeichnet.64 Kennzahlen und darauf aufbauende Kennzahlensysteme, die zur Abbildung wechselseitiger Beziehungen zwischen einzelnen Kennzahlen zwingend erforderlich sind, haben eine lange Tradition in wissenschaftlichen und praktischen Anwendungsfeldern. Sie bilden den Grundstein für die 1. Generation von Früherkennungssystemen. Dieser Generation sind auch Planhochrechnungen zuzuordnen. Diese basieren auf einem Vergleich von geplanten und hochgerechneten Merkmalsausprägungen der jeweils betrachteten Kennzahlen. Im Hinblick auf die Prognoseeignung sind den hochrechnungsorientierten Systemen (d. h. den Planhochrechnungen) vergleichsweise bessere Eigenschaften zuzusprechen als den Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Während die Planhochrechnungen zwar in der Regel auch nur zur unterjährigen Steuerung geeignet sind, bieten Kennzahlen – als Spiegelbild vergangener Geschäftsvorfälle – nicht mehr als reaktive Handlungsmöglichkeiten und somit eine im Vergleich noch geringere Prognoseeignung.65 Indikatororientierte Ansätze stehen für die 2. Generation der Früherkennung. Die Verwendung von Indikatoren bietet die Möglichkeit, auch qualitative Informationen zu verarbeiten. Entscheidend ist hier eine fortlaufende Überprüfung der Eignung der gewählten Indikatoren.66 Mithilfe von sog. Vorlaufindikatoren67 können potenzielle Risiken (aber auch Chancen) früher identifiziert werden.68 Im Gegensatz zu den kennzahlenund hochrechnungsorientierten Systemen bieten sich somit Vorteile in der zeitlichen Reichweite. Methodisch kann bspw. die Balanced Scorecard als prominentes Instrument hervorgehoben werden.69 Strategische Systeme stellen die 3. Generation der Früherkennung dar. Kennzeichnend ist zum einen die schwache Strukturierung solcher Ansätze 64 Zur Differenzierung eigenorientierter Systeme vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 101 und 126. 65 Zur Erläuterung der 1. Generation vgl. Krystek (2006), S. 226 f. 66 Zur Erläuterung der 2. Generation vgl. Krystek (2006), S. 228 f. 67 Zum Begriff der Vorlaufindikatoren vgl. Niven (2008), S. 213 – 215. 68 Vgl. Müller (2001), S. 212 – 222. 69 Vgl. Kaplan und Norton (1992), S. 71 – 79. 20 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen sowie zum anderen die langfristige Ausrichtung und Orientierung an der strategischen Planung des Unternehmens. Der eigentliche Leitgedanke der strategischen Früherkennung ist die möglichst frühzeitige Identifizierung latenter Bedrohungen und Chancen, d. h. die Suche nach schwachen Signalen. Methodisch kann hier bspw. auf Instrumente des strategischen Controllings zurückgegriffen werden.70 Aktuell sind insbesondere in diesem Bereich positive Entwicklungen zu erwarten, die ein strukturiertes und effizientes Vorgehen fördern können. Grund dafür sind Beiträge aus anderen Forschungsfeldern, die sich bspw. mit der Trenderkennung auf Basis von Kommunikationsanalysen in den sozialen Medien beschäftigen.71 Die fremdorientierten Ansätze umfassen in erster Linie Methoden der statistischen Jahresabschlussanalyse. Auch hier können im Kern drei Generationen unterschieden werden. Gemeint sind univariate Verfahren, multivariate Verfahren und Erweiterungen bzw. Weiterentwicklungen der multivariaten Verfahren. Ergänzt werden diese drei Generationen um den Ansatz der qualitativen Bilanzanalyse.72 Es zeigt sich also – ähnlich wie bei den eigenorientierten Ansätzen – eine zunehmende Komplexität und Anwendungstiefe. Die univariate Analyse bildet die einfachste Form der fremdorientierten Ansätze. Wie schon bei der Beschreibung der eigenorientierten Ansätze erläutert, bestehen in der Regel Abhängigkeiten zwischen einzelnen Kennzahlen. Diese wechselseitigen Beziehungen machen dann eine Verdichtung zu Kennzahlensystemen erforderlich.73 Entsprechend kann eine univariate Analyse, d. h. eine jeweils isolierte Betrachtung einzelner Kennzahlen, auch nur den Ausgangspunkt darstellen. Quasi analog zur Aggregation von Kennzahlen zu Kennzahlensystemen kann der Übergang von der univariaten zur multivariaten Analyse verstanden werden, die ein Zusammenwirken verschiedener Kennzahlen untersucht.74 Der Bereich der multivariaten Analyse wurde ganz maßgeblich von Altman geprägt.75 Methodisch 70 Zur Erläuterung der 3. Generation vgl. Krystek (2007), S. 50, 52 und 57 f. 71 Vgl. bspw. Simon und Leker (2016). 72 Zur Differenzierung fremdorientierter Systeme vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 130 f. 73 Zum Zusammenhang von Kennzahlen und Kennzahlensystemen vgl. Hauschildt (2006), S. 105. 74 Für einen allg. Überblick vgl. Döring und Bortz (2016); Weiß, Christel (2013). 75 Vgl. Altman (1968). 2 Theoretisches Rahmenkonzept 21 ist hier die Diskriminanzanalyse hervorzuheben, die jedoch im Zeitablauf mit zunehmender Kritik belegt wurde. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die strengen statistischen Anwendungsvoraus setzungen zu nennen.76 Ausgehend von der Diskriminanzanalyse haben Weiterentwicklungen, bspw. durch das Verfahren der Künstlichen Neuronalen Netze77 oder durch die Anwendung logistischer Regressionsverfahren, stattgefunden.78 Die nachfolgende Abbildung gibt einen zusammenfassenden Überblick über die zuvor beschriebenen Inhalte: Abbildung 6: Systematisierung eigen- und fremdorientierter Früherkennungssysteme79 76 Zur Diskriminanzanalyse vgl. die Zusammenfassung bei Hauschildt (2006), S. 108 – 111. 77 Vgl. u.a. Baetge und Krause (1993), S. 96 – 112. 78 Vgl. Hauschildt (2006), S. 112. 79 In Anlehnung an Krystek und Moldenhauer (2007), S. 101. 22 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen 2.3 Krisenbewältigung und -nachbereitung Im Zusammenhang mit der Bewältigung von Krisen kommen regelmäßig Konzepte aus dem Turnaround-Management, der Restrukturierung oder der Sanierung zum Einsatz. Aufgrund der nicht einheitlichen und daher auch nicht eindeutigen Verwendung dieser Begriffe sollen die Hauptunterschiede zunächst kurz erläutert werden. Als wesentliches Unterscheidungsmerkmal kann hier der Handlungszeitpunkt genannt werden. Während das Turnaround-Management und die Restrukturierung noch keine existenziell bedrohliche Unternehmenssituation voraussetzen und regelmäßig in frühen Krisenstadien Anwendung finden, ist die Sanierung auf die Existenzerhaltung, d. h. die „Rettung des Unternehmens“80, fokussiert und somit einem späteren (akuten) Krisenstadium zuzuordnen. Das Turnaround-Management und die Restrukturierung unterscheiden sich zudem in ihrem Umfang. In diesem Zusammenhang umfasst ein Turnaround tendenziell ganzheitliche Konzepte, wohingegen bei der Restrukturierung oftmals einzelne Unternehmensbereiche im Mittelpunkt stehen.81 Abstrahiert man von diesen Begriffsdifferenzierungen kann die eigentliche Krisenbewältigung in operative und strukturell-strategische Maßnahmen unterteilt werden:82 – Zunächst steht schnelles Handeln – im Sinne einer Bekämpfung von Symptomen – im Vordergrund, um Schäden am Unternehmen abzuwehren bzw. zu begrenzen.83 Ein wichtiger Faktor ist hier auch eine frühzeitige Krisenkommunikation, die insbesondere zur Stabilisierung der Mitarbeiter/-innen und somit auch des Unternehmens beitragen soll.84 In der operativen Krisenbewältigung kann ganz allgemein zwischen ertragswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen differenziert werden. Ertragswirtschaftliche Maßnahmen zielen auf Ergebnissteigerungen und somit eine Festigung des Eigen- 80 Krystek und Moldenhauer (2007), S. 140. 81 Zur Differenzierung der Begriffe Turnaround, Restrukturierung und Sanierung vgl. Hohberger und Damlachi (2014), S.  5; Krystek und Moldenhauer (2007), S. 139 – 141. 82 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 132 – 134. 83 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 132. 84 Vgl. Argenti (2002), S. 103 – 109. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 23 kapitals ab und umfassen daher oftmals Sparmaßnahmen bei den wesentlichen operativen Kostenblöcken, wie Personal oder Material. Die finanzwirtschaftlichen Maßnahmen wirken bspw. auf das Working Capital oder die Investitionstätigkeit ein, um gebundene Liquidität freizusetzen bzw. um freie Liquidität nicht langfristig zu binden.85 Hier bietet sich zum Beispiel auch die Einrichtung eines cash desk zur Steuerung der Liquidität an.86 – Darauf aufbauend werden Ansätze entwickelt, um strukturelle Probleme möglichst nachhaltig zu lösen (strukturell-strategisches Krisenmanagement).87 Der Wegfall von Handlungsoptionen während einer Krise zeigt sich hier auch in den Möglichkeiten bei der Strategieentwicklung. So kann auch aufgrund von Zeitrestriktionen regelmäßig nicht auf die „klassischen“ betriebswirtschaftlichen Instrumente zur Strategiebildung zurückgegriffen werden.88 Die Maßnahmen der Krisenbewältigung unterliegen einer kontinuierlichen Dynamik. Veränderungen zeigen sich hier bspw. im Verhalten der Finanzierungspartner oder der Rolle neuer Kapitalgeber.89 Dies bestätigt auch eine aktuelle Studie der Beratungsgesellschaft Roland Berger, der eine Befragung von Restrukturierungsexperten zugrunde liegt. Neben dem Fokusthema der Digitalisierung von Geschäftsmodellen, die als Chance für einen erfolgreichen Turnaround angesehen wird, werden darüber hinaus Trends in der Kreditabwicklung identifiziert. Hier ist davon auszugehen, dass die Banken aufgrund eines steigenden Kostendrucks ihr Engagement auf große Forderungen beschränken werden und es so zu einem zunehmenden Verkauf notleidender Kredite kommt. Aus Sicht der Krisenunternehmen wird dies wiederum zu einer steigenden Bedeutung alternativer Finanzierungspartner führen.90 85 Zur Unterscheidung ertrags- und finanzwirtschaftlicher Maßnahmen vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 154. 86 Vgl. Griess-Nega (2006), S. 288 – 294. 87 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 132 – 134. 88 Zur Strategieentwicklung vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 150. 89 Zur Dynamik der Krisenbewältigungsmaßnahmen vgl. Krystek und Moldenhauer (2007), S. 166. 90 Vgl. Roland Berger (2016), S. 12 und 15 – 17. 24 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Die Krisennachbereitung hat grundsätzlich zum Ziel, bestehende Annahmen und Verhaltensmuster neu zu justieren.91 Bezogen auf eine einzelne Krise bildet die Krisennachbereitung den letzten Schritt. Jedoch ist hier eine dynamische, krisenübergreifende Sichtweise erforderlich. Die mit der Krisennachbereitung einhergehenden Lernprozesse müssen integraler Bestandteil des täglichen Geschäfts sein, um so auch Verbesserungen für den Bereich der Krisenprävention bereithalten zu können.92 Im Hinblick auf eine nachhaltige Krisenresistenz kommt der Krisennachbereitung also eine erfolgskritische Rolle zu.93 2.4 Zusammenfassung und Fazit Insgesamt betrachtet erscheint die Erforschung von Krisen weit fortgeschritten und bspw. im Bereich der Krisenursachen und damit verbunden auch der Krisentypologien weitestgehend erschöpft. Weitere Anknüpfungspunkte können sich hier jedoch durch neuartige Methoden der Datenverarbeitung (bspw. Big Data) ergeben, mithilfe derer insbesondere die Messung qualitativer Einflussfaktoren ermöglicht bzw. verbessert werden kann. Darüber hinaus bieten sich Forschungslücken im Bereich der Dynamik von (krisenhaften) Unternehmensentwicklungen. Die Forschungsfrage kann dem Bereich der Krisenprävention zugeordnet werden. Dieser beinhaltet zum einen das umfassende Konzept der organisationalen Resilienz bzw. Krisenresistenz sowie zum anderen die dargestellten Systeme der Krisenfrüherkennung: – Einflussfaktoren auf die Resilienz können in der Ressourcenausstattung, der Wettbewerbsposition sowie der Unternehmenskultur identifiziert werden. Entscheidend sind hier die Zusammenhänge bzw. die wechselseitigen Einflüsse zwischen diesen Bereichen. – Die typischen Systeme der Krisenfrüherkennung unterscheiden sich in ihrer Prognoseeignung bzw. zeitlichen Reichweite. Erstrebenswert ist hier ein möglichst langer Zeitraum, um durch eine frühzei- 91 Vgl. Shepherd (2003), S. 320. 92 Zur Dynamik der Krisennachbereitung bzw. des organisationalen Lernens vgl. Antonacopoulou und Sheaffer (2014), S. 8. 93 Vgl. Schreyögg und Ostermann (2014), S. 134. 2 Theoretisches Rahmenkonzept 25 tige Identifizierung von Risikopotenzialen den Handlungsspielraum eines Unternehmens zu optimieren. In der Praxis ist dies mit großen Herausforderungen verbunden. Viele der bestehenden Methoden und Instrumente beschäftigen sich mit der Vorhersage des Insolvenzfalls und somit dem Endstadium einer Krise. An dieser Problematik setzt die hier gewählte Forschungsfrage an. Im Hinblick auf die eigentliche empirische Untersuchung der Forschungsfrage spielen die überwiegend qualitativen Einflussfaktoren auf die organisationale Resilienz eine vergleichsweise untergeordnete Rolle, da hier quantitative Jahresabschlussinformationen analysiert werden. Vor diesem Hintergrund sind also eher die Ausführungen zu den Systemen der Früherkennung von Relevanz. Nichtsdestotrotz sind die Erkenntnisse der Resilienzforschung für ein umfassendes Verständnis der Krisenresistenz hilfreich und notwendig, wie auch die abschließende Ergebnisdiskussion zeigen wird (vgl. Abschnitt  6). Zudem kann erwartet werden, dass die Erklärungskraft der Jahresabschlussanalyse schon allein durch die Nichtbeachtung qualitativer Einflussfaktoren beeinträchtigt sein wird. Diese Einschränkung muss in zukünftigen Forschungsvorhaben adressiert werden (vgl. Abschnitt 6.5). In Anknüpfung an die Systeme der Früherkennung und im Hinblick auf die empirische Analyse wird nun im Folgenden der Fokus auf die Theorie der Jahresabschlussanalyse gelegt. 26 Mathias Ollmann: Einfl ussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Die folgende Abbildung fasst das theoretische Rahmenkonzept zusammen:94 Abbildung 7: Th eoretisches Rahmenkonzept 94 Die dunkelgraue Markierung verweist auf die für diese Forschungsarbeit relevanten Bereiche.

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Zusammenfassung

Trotz zuletzt rückläufiger Zahlen an Unternehmensinsolvenzen bleibt die Relevanz der Krisen- und Insolvenzforschung aufgrund eines Anstiegs von vergleichsweise größeren Insolvenzfällen mit entsprechend hohen finanziellen Schäden ungebrochen. Ein Problem bestehender Forschungsansätze liegt jedoch darin, dass diese regelmäßig auf den Grenzfall der Insolvenz abstellen und auf diese Weise nur weit fortgeschrittene Krisenstadien im Fokus der Analysen stehen. Um die Wahrscheinlichkeit für eine Krisenüberwindung zu erhöhen, müssen solche aber möglichst frühzeitig erkannt werden. Mathias Ollmann greift diese Problematik auf und leistet einen Beitrag zur frühzeitigen Vermeidung von Unternehmenskrisen. Er zeigt auf, wodurch sich Unternehmen auszeichnen, die in Zeiten externer Krisenursachen bzw. -auslöser vergleichsweise besser gerüstet sind, bei denen eine externe Krise (wie eine globale Finanzkrise) also nicht sofort eine interne Unternehmenskrise auslöst. Neben der eigentlichen Unterscheidung solcher krisenresistenter und nicht-krisenresistenter Unternehmen werden zudem auch Empfehlungen zur aktiven Förderung der Krisenresistenz vorgestellt.