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4 Das betriebliche Finanzmanagement in:

Mathias Ollmann

Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen, page 43 - 66

Eine empirische Analyse von Performancepfaden auf Basis der modernen Bilanzanalyse

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3996-0, ISBN online: 978-3-8288-6843-4, https://doi.org/10.5771/9783828868434-43

Tectum, Baden-Baden
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43 4 Das betriebliche Finanzmanagement Im Folgenden werden wesentliche Teilbereiche des betrieblichen Finanzmanagements dargestellt. Abschnitt  4.1 hält zunächst einige Grundlagen bereit. Darauf aufbauend wird ein Überblick über die Theorie des Unternehmenswachstums (vgl. Abschnitt 4.2) und das Working Capital Management (vgl. Abschnitt 4.3) gegeben. 4.1 Grundlagen des betrieblichen Finanzmanagements Es ist Aufgabe des Managements, das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens dauerhaft zu sichern. Dabei stellt die Liquiditätserhaltung eine zentrale Aufgabe des Finanzmanagements dar.153 Die finanzielle Ausstattung eines Unternehmens ist zudem eine Grundvoraussetzung zur Umsetzung strategischer Maßnahmen.154 Aus diesem Grund wird dem betrieblichen Finanzmanagement eine Führungsaufgabe zuteil, die über die eigentliche Vermögens- und Kapitalverwaltung hinausgeht.155 Das Finanzmanagement zielt also darauf ab, die aktuelle und künftige wirtschaftliche Lage bzw. Entwicklung eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. Auch im Rahmen der operativen Krisenbewältigung kommt dem betrieblichen Finanzmanagement eine wichtige Rolle zu (vgl. Abschnitt 2.3). Die tatsächliche Ausgestaltung des betrieblichen Finanzmanagements schlägt sich (früher oder später) im Zahlenwerk des Jahresabschlusses nieder. Auf dieser Basis beurteilt die Jahresabschlussanalyse dann die aktuelle und künftige wirtschaftliche Lage (vgl. Abschnitt 3.1.2) und somit indirekt 153 Zur Sicherung des finanziellen Gleichgewichts und der Liquiditätserhaltung vgl. Perridon, Steiner und Rathgeber (2012), S. 8 f.. 154 Vgl. Prätsch, Schikorra und Ludwig (2012), S. 1. 155 Vgl. Guserl und Pernsteiner (2015), S. 1. 44 Mathias Ollmann: Einfl ussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen auch die Effi zienz und Eff ektivität des Finanzmanagements. Aus diesem Grund sind für eine qualifi zierte Jahresabschlussanalyse entsprechende Kenntnisse des betrieblichen Finanzmanagements erforderlich. Die wesentlichen Teilbereiche des Finanzmanagements werden daher in den folgenden Abschnitten näher erläutert. In der Finanzwirtschaft kann einerseits zwischen der Anlage von Kapital (Was? In welchem Umfang? Für welchen Zeitraum?) und andererseits der Beschaff ung von Kapital (Welche Finanzierungsbausteine? In welchem Umfang bzw. in welcher Kombination? Zu welchen Kosten?) unterschieden werden. Finanzwirtschaft liche Entscheidungen werden auf der Basis von Rendite- / Risikoüberlegungen sowie Überlegungen hinsichtlich der Liquidität und fi nanziellen Unabhängigkeit eines Unternehmens getroffen.156 In Anlehnung an die beschriebenen Teilbereiche („Anlage und Beschaff ung von Kapital“) lassen sich die fi nanzwirtschaft lichen Handlungsfelder mithilfe einer (vereinfachten) Bilanzgliederung konkretisieren. Diese dient als Bezugspunkt für die weiteren theoretischen Überlegungen. Die (vereinfachte) Bilanzgliederung stellt sich wie folgt dar: Abbildung 10: (vereinfachte) Bilanzgliederung Kapitalanlage Im Hinblick auf Investitionen in das Anlagevermögen sowie das NWC wird zunächst ein Einblick in die Th eorie des Unterneh- 156 Zur Diff erenzierung fi nanzwirtschaft licher Teilbereiche und den Kriterien fi nanzwirtschaft licher Entscheidungen vgl. Perridon, Steiner und Rathgeber (2012), S. 10 f. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 45 menswachstums gegeben (vgl. Abschnitt  4.2). Auf dieser Basis soll der Einfluss von Investitions- und damit Wachstumsentscheidungen genauer untersucht werden. Konkret liegen hier die Schwerpunkte auf den betriebswirtschaftlichen Herausforderungen, die ein wachsendes Unternehmen zu bewältigen hat, sowie auf dem Zusammenhang von Wachstum und Performance157. Zudem hat schon die Betrachtung der Einflussfaktoren auf die organisationale Resilienz gezeigt, dass Wachstum bzw. eine nachhaltige Wachstumsstrategie einen wichtigen Faktor darstellt (vgl. Abschnitt 2.2.2). Das Net Working Capital und damit verbunden der Bestand an liquiden Mitteln (und entsprechend die Innenfinanzierungskraft) werden auf Basis von Erkenntnissen des Working Capital Managements betrachtet (vgl. Abschnitt 4.3). Hierzu erfolgt eine differenzierte Erörterung der Aufgabenbereiche und Ziele sowie eine Darstellung von Maßnahmen und Instrumenten des Working Capital Managements. Abschließend werden Erfolgsfaktoren zusammengefasst. Kapitalbeschaffung Ausgangspunkt für die Kapitalbeschaffung sind die getätigten Investitionen (in das Anlagevermögen und das NWC) sowie die Liquiditätssituation des Unternehmens. Das Finanzmanagement wird die Kapitalbeschaffung u. a. hinsichtlich der Einhaltung horizontaler Bilanzstrukturrelationen (vgl. Abschnitt  3.2.2) gestalten, um externen Jahresabschlussadressaten (bspw. Bilanzanalysten) ein positives Bild des Unternehmens zu vermitteln.158 Im Fokus von Überlegungen zur Kapitalstruktur steht die Ausstattung eines Unternehmens mit Eigenkapital. Im Hinblick auf die optimale Gestaltung des Eigenkapitalanteils bzw. der Kapitalstruktur müssen sowohl die Vor- als auch Nachteile einer hohen bzw. steigenden Eigenkapitalausstattung berücksichtigt werden. Ein hohes Eigenkapital impliziert eine hohe Haftungssubstanz und damit eine verminderte Überschuldungs gefahr. Der Zugang zu Fremdkapital wird somit erleichtert. Zudem steht das Eigenkapital dem Unternehmen langfristig zur Verfügung und verringert damit 157 In den betrachteten Studien zum Unternehmenswachstum sowie zum WCM werden die Begriffe Performance und Profitabilität in unterschiedlicher Weise definiert und verwendet. Für den Zweck dieses Kapitels ist eine genaue Begriffsdefinition und -abgrenzung nicht erforderlich. Die Verwendung der Begriffe erfolgt hier entsprechend synonym. Für die eigentliche empirische Analyse wird der Performancebegriff hingegen explizit definiert (vgl. Abschnitt 5.4). 158 Vgl. Schachtner (2009), S. 13. 46 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen die Abhängigkeit von Fremdkapitalgebern. Ein hohes Eigenkapital kann also unter Sicherheitsaspekten als positiv beurteilt werden. Andererseits sind sowohl steuerliche Nachteile (keine Tax Shields) als auch Rentabilitätseffekte (Leverage-Effekt) bei der Gestaltung der Kapitalstruktur zu beachten.159 Insgesamt betrachtet sollten Überlegungen zur Kapitalstruktur in jedem Fall unter Beachtung der Vermögensstruktur erfolgen, d. h. dass mit einer zunehmenden Unsicherheit der aus dem Vermögen zu erzielenden zukünftigen Erträge auch eine entsprechend höhere Eigenkapitalausstattung einhergehen sollte.160 Neben dem Trade-off zwischen Eigenkapital und einer externen Fremdfinanzierung muss auch kurz die Funktion der Rückstellungen erläutert werden. Bei Rückstellungen handelt es sich um „Verbindlichkeiten, die hinsichtlich ihres Bestehens und/oder ihrer Höhe nach ungewiß sind, aber hinreichend sicher erwartet werden können“161. Dabei lassen sich grundsätzlich Pensionsrückstellungen, Steuerrückstellungen sowie sonstige Rückstellungen unterscheiden.162 Durch die Rückstellungsbildung kommt es zur Bindung finanzieller Mittel, da Zuführungen aufwandswirksam, jedoch nicht zeitgleich liquiditätswirksam sind. Der Rückstellungsaufwand mindert das ausschüttungsfähige Ergebnis und führt bei vorhandener steuerlicher Abzugsfähigkeit zu einer entsprechenden Steuerstundung. Unter der Voraussetzung, dass der Rückstellungsaufwand in die Preiskalkulation einfließt und über die Umsätze „verdient“ wird, entsteht ein positiver Innenfinanzierungseffekt. Dieser ergibt sich durch das zeitliche Auseinanderfallen des Liquiditätszuflusses aus den Umsatzerlösen und des nachgelagerten Liquiditätsabflusses für den spezifischen Rückstellungsgrund. Je länger diese Zeitspanne (bspw. bei Pensionsrückstellungen), desto größer ist der Effekt. Für Analysezwecke ist es daher entscheidend zu prüfen, wie sich das Verhältnis von Zuführungen und Mittelabflüssen konkret darstellt.163 159 Zu den Funktionen des Eigenkapitals vgl. Küting und Weber (2015), S. 139 – 142. 160 Vgl. Küting und Weber (2015), S.  141; Perridon, Steiner und Rathgeber (2012), S. 598. 161 Peemöller (1993), S. 108. 162 Zur Gliederung der Bilanz vgl. § 266 HGB. 163 Zur Funktionsweise von Rückstellungen vgl. Hölscher (2010), S. 311 – 315. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 47 4.2 Theorie des Unternehmenswachstums 4.2.1 Grundlagen Die Theorie des Unternehmenswachstums wurde ganz entscheidend durch die frühen Beiträge von Penrose geprägt. Dabei kann Wachstum zunächst als rein mengenmäßiger Anstieg beschrieben werden. Als Bezugsobjekte kommen hierfür verschiedene Größen infrage, bspw. das Wachstum des Vermögens, der Umsatzerlöse oder des Mitarbeiterbestands. Darüber hinaus impliziert Wachstum einen Anstieg hinsichtlich der Größe eines Unternehmens oder der Qualität von Produkten / Dienstleistungen. Dieser Anstieg ist das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses.164 Im Sinne dieses Prozesses wird das Wachstum eines Unternehmens davon beeinflusst, wie die produktiven Ressourcen einerseits und die Marktchancen andererseits zusammengeführt werden. Limitierende Faktoren finden sich in den administrativen Kapazitäten eines Unternehmens bzw. in den Fähigkeiten der handelnden Personen, die vorhandenen Ressourcen entsprechend zu verwerten. Ideen, wie sich ungenutzte Ressourcen alternativ verwenden lassen, liefern Anreize zur Weiterentwicklung eines Unternehmens. Üblicherweise orientiert sich die Unternehmensentwicklung relativ nah an den aktuellen Ressourcen. Über die Zeit hinweg kann jedoch ein Unternehmen entstehen, das nur noch wenige Überschneidungen mit seinen Ursprüngen aufweist.165 Diese Unternehmensentwicklung bzw. langfristige Wachstumshistorie eines Unternehmens kann als Wachstumspfad bezeichnet werden.166 Vor diesem Hintergrund lässt sich die Größe eines Unternehmens als Momentaufnahme seiner Wachstumshistorie interpretieren. Dabei stellt sich die Frage, inwiefern das Wachstum eines Jahres das Wachstum des darauffolgenden Jahres bestimmt. In einem frühen Beitrag wird hierzu die Position vertreten, dass das relative Unternehmenswachstum nicht von der absoluten Unternehmensgröße abhängt und Wachstumsraten daher unabhängige Zufallsvariablen darstellen (Gibrat‘s Law).167 Diese Extremposition wird in zahlreichen Studien, in denen entsprechende Abhängigkeiten 164 Zu den Dimensionen des Wachstumsbegriffs vgl. Penrose (2009), S. 1. 165 Zum beschriebenen Entwicklungsprozess vgl. Penrose (1960), S. 1 – 3. 166 Vgl. Coad et al. (2013), S. 617. 167 Zu Gibrat’s Law vgl. Gibrat (1931) oder bspw. auch die Erläuterungen bei Samuels (1965), S. 105. 48 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen aufgezeigt werden können, widerlegt.168 Insgesamt zeigt sich, dass Wachstumspfade in der Regel das Ergebnis unterschiedlicher Unternehmensstrategien und Beschränkungen der Unternehmensumwelt sind.169 Das Wachstum bzw. der Wachstumspfad wird also aktiv gesteuert, kann jedoch durch interne und externe Beschränkungen limitiert sein (vgl. Abschnitt 4.2.3). Die Wachstumsliteratur lässt sich in drei Forschungsrichtungen unterteilen: Wachstum als abhängige Variable, Wachstum als unabhängige Variable und Wachstum als Prozess.170 Im Rahmen dieser Forschungsarbeit ist insbesondere das Wachstum als unabhängige bzw. erklärende Variable von Interesse. Hierbei liegt der Fokus auf den Herausforderungen, die mit dem Management eines wachsenden Unternehmens verknüpft sind.171 Die bedeutenden Studien hierzu nutzen Lebenszyklusmodelle. Diese unterstellen, dass Unternehmen bestimmte Phasen (Gründung, Wachstum, Reife, Neuerfindung oder Geschäftsaufgabe) zwingend durchlaufen.172 Diese deterministische Sichtweise wird als ein wesentlicher Kritikpunkt angesehen, da in der Praxis nicht alle Unternehmen wachsen oder nach nur wenigen Jahren ihre Geschäftstätigkeit beenden (müssen).173 Die Lebenszyklusmodelle basieren auf der Grundidee, dass es für jede einzelne Phase eine optimale Unternehmenskonfiguration gibt und dieses Optimum durch Wachstum aus seinem Gleichgewicht gerät. Die Übergangsphasen zwischen einzelnen Stufen des Zyklus bergen im Hinblick auf die Herstellung eines neuen Gleichgewichts Probleme und Herausforderungen für das Management des wachsenden Unternehmens.174 Im Folgenden wird zunächst eine Systematisierung von Unternehmenswachstum vorgenommen (vgl. Abschnitt 4.2.2) und darauf aufbauend die spezifischen Herausforderungen beschrieben, die mit Wachstumsphasen einhergehen (vgl. Abschnitt 4.2.3). Abschließend erfolgt die nähere Erläu- 168 Vgl. Samuels (1965), S. 105 – 112; Wagner (1992), S. 125 – 131. 169 Vgl. Delmar, Davidsson und Gartner (2003), S. 208. 170 Zur Einteilung in die drei Forschungsrichtungen vgl. McKelvie und Wiklund (2010), S. 262. 171 Vgl. McKelvie und Wiklund (2010), S. 269. 172 Zu den Lebenszyklusmodellen vgl. Greiner (1972), S. 37 – 46; Phelps, Adams und Bessant (2007), S. 2. 173 Vgl. Birley und Westhead (1990), S. 535; McKelvie und Wiklund (2010), S. 269. 174 Zur Grundidee der Lebenszyklusmodelle bzw. zur optimalen Unternehmenskonfiguration vgl. Phelps, Adams und Bessant (2007), S. 8; Short, Payne und Ketchen (2008), S. 1053 – 1079. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 49 terung des Zusammenhangs von Wachstum und Performance. Hierzu werden in Abschnitt 4.2.4 entsprechende Studien dargestellt. 4.2.2 Systematisierung von Unternehmenswachstum Die Forschung hat sich bisher überwiegend damit beschäftigt, unterschiedliche Wachstumsniveaus bzw. Wachstumsgeschwindigkeiten zu erklären, ohne dabei genau zu beantworten, welche qualitativen Unterschiede hinsichtlich spezifischer Arten des Wachstums bestehen. Vor diesem Hintergrund soll nun eine entsprechende Systematisierung erfolgen. Ganz grundsätzlich kann zwischen zwei Dimensionen unterschieden werden, d. h. zum einen der Geschwindigkeit des Wachstums sowie zum anderen der Art des Wachstums.175 Im Hinblick auf die Geschwindigkeit stehen insbesondere schnell wachsende Unternehmen im Forschungsinteresse. Solche dynamischen, schnell wachsenden Unternehmen werden auch als Gazellen bezeichnet. Sie verfolgen oftmals eine Strategie mit nur einem Hauptprodukt. Es kann gezeigt werden, dass auch dieser Dynamik Grenzen gesetzt sind, denn ein Teil der Unternehmen scheitert im Verlauf und die „Überlebenden“ wachsen deutlich langsamer. Für ein anhaltendes Wachstum über einen langen Zeitraum sind u. a. kontinuierliche Anpassungen der Strategie erforderlich.176 Im Allgemeinen kann ein Unternehmen organisch oder mittels Akquisitionen wachsen. Diese beiden Arten bilden die Eckpfeiler potenzieller Wachstumsmöglichkeiten.177 Dabei ist zu vermuten, dass sich die Wahl einer Wachstumsart u. a. in Abhängigkeit vom Unternehmensalter bzw. der Unternehmensgröße ergibt. Hierzu untersuchten McKelvie / Wiklund / Davidsson den Zusammenhang zwischen der Größe eines wachsenden Unternehmens und dem Anteil des Wachstums, der auf Akquisitionen entfällt. Konkret beziehen sich die Autoren auf die Beobachtung, dass kleine Unternehmen überwiegend organisch wachsen, wohingegen sich das Wachstum großer Unter- 175 Zu den Dimensionen des Unternehmenswachstums vgl. McKelvie und Wiklund (2010), S. 261. 176 Zu den Gazellen vgl. Parker, Storey und van Witteloostuijn (2010), S. 203 und 223 f. 177 Zur Unterscheidung grundlegender Wachstumsarten vgl. McKelvie und Wiklund (2010), S. 262. 50 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen nehmen eher mittels Akquisitionen vollzieht. Zur Begründung greifen sie auf eine ressourcenbasierte Sichtweise zurück und argumentieren, dass kleine Unternehmen aufgrund ihrer limitierten Ressourcen einen grö- ßeren Fokus auf deren optimale Verwertung legen. Kleine Unternehmen würden sich hierbei durch eine vergleichsweise bessere Verbindung potenzieller Chancen mit den bestehenden Ressourcen auszeichnen. Große Unternehmen wachsen hingegen vermehrt durch Akquisitionen, weil sie hierfür u. a. über die entsprechenden finanziellen Ressourcen verfügen bzw. einen leichteren Zugang zu solchen finden. Akquisitionen sind somit schlichtweg eine Alternative, die tendenziell größeren Unternehmen zur Verfügung steht.178 Zusätzlich treten spezielle Mischformen auf. Diese basieren auf langfristigen Verträgen und bewegen sich somit zwischen internen hierarchischen Lösungen und externen Marktlösungen. Konkret lassen sich hier Franchise- und Lizenzmodelle sowie Joint Ventures und Strategische Allianzen unterscheiden.179 Unterschiedliche Geschwindigkeiten und Arten des Wachstums sind mit entsprechenden Vor- und Nachteilen verbunden. Vorteile bieten insbesondere die Mischformen. Zum einen wird das Problem überlasteter Managementkapazitäten relativiert (vgl. Abschnitt  4.2.3).180 Zudem bieten sich Formen wie Franchising für kapitalschwächere Unternehmen an, da die Hauptinvestitionen von den Franchisepartnern getätigt werden.181 Daneben lässt sich bspw. durch ein Joint Venture auch eine Risikoteilung erreichen.182 Einen Überblick über die spezifischen Wachstumsherausforderungen gibt der nachfolgende Abschnitt. 178 Zum Zusammenhang von Größe und Wachstumsart vgl. McKelvie, Wiklund und Davidsson (2006), S. 176 und 181 – 183. 179 Zu den Mischformen vgl. McKelvie und Wiklund (2010), S.  262 und 273 – 276; Williamson (1991), S. 280 und 283. 180 Vgl. McKelvie und Wiklund (2010), S. 274 – 276. 181 Vgl. Combs und Ketchen (1999), S. 205. 182 Vgl. Pearce und Hatfield (2002), S. 345. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 51 4.2.3 Herausforderungen durch Wachstum Probst / Raisch unterscheiden Herausforderungen, die in der Unternehmensführung, im Markt sowie im Finanzierungsbereich zu verorten sind.183 – Basierend auf der Arbeit von Penrose liegt in der Unternehmensführung bzw. den administrativen Kapazitäten eine große Herausforderung für wachsende Unternehmen.184 Die Erweiterung der bestehenden Managementkapazitäten kann regelmäßig nicht mit der Geschwindigkeit erfolgen, wie dies aufgrund des Unternehmenswachstums erforderlich wäre. Entweder muss also die Wachstumsgeschwindigkeit angepasst werden oder es kommt zu Ineffizienzen in der Unternehmensführung.185 – Hinsichtlich des Marktes wird argumentiert, dass organisches Wachstum ab einem bestimmten Punkt an seine Grenzen stößt und die Unternehmen daher vermehrt durch Akquisitionen (d. h. den Zukauf von Unternehmen) wachsen.186 Problematisch sind hierbei die hohen Misserfolgsquoten.187 Die Gründe hierfür können sowohl im eigentlichen M&A-Prozess als auch im nachgelagerten Prozess zur Integration akquirierter Unternehmen gefunden werden. In diesem Zusammenhang stellt bspw. die Bewertung von Synergien einen erfolgskritischen Faktor dar. Zum einen kann es im Kaufprozess zu einer Überschätzung potenzieller Synergien (und damit zu einem überhöhten Kaufpreis) kommen. Zum anderen ist es möglich, dass nach Abschluss des Kaufs Probleme bei der tatsächlichen Realisierung der Synergien auftreten.188 – In finanzieller Hinsicht besteht die Herausforderung darin, Konsistenz zwischen den Wachstumszielen und der (geplanten) Finanzierungspolitik herzustellen. Dazu kann auf die Sustainable Growth Rate (SGR) 183 Vgl. Probst und Raisch (2005), S. 92 f. An dieser Stelle soll ein einführender Überblick über wichtige Handlungsfelder gegeben werden. In Wissenschaft und Praxis sind zahlreiche Herausforderungen dokumentiert. Entsprechend kann hier kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden. 184 Vgl. Penrose (1960), S. 1 – 3. 185 Zum Problem der begrenzten Erweiterung administrativer Kapazitäten und den daraus resultierenden Folgen vgl. Slater (1980), S. 521. 186 Vgl. Probst und Raisch (2005), S. 92 f. 187 Vgl. Agrawal, Jaffe und Mandelker (1992), S.  1618; Cartwright und Schoenberg (2006), S. 1. 188 Zur Bewertung von Synergien vgl. Garzella und Fiorentino (2014), S. 1194 f. und 1211. 52 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen als Orientierungshilfe zurückgegriffen werden. Diese gibt an, welches zusätzliche Umsatzwachstum im Rahmen der bestehenden Finanzierungspolitik realisiert werden kann, ohne Anpassungen hinsichtlich der Ausschüttungspolitik oder der Kapitalstruktur vornehmen zu müssen. Wächst ein Unternehmen stärker als seine SGR es zulässt, so muss dies bspw. mithilfe operativer Einsparprogramme, Dividendenkürzungen oder durch die Aufnahme von Eigen- oder Fremdkapital ausgeglichen werden.189 Bei der Aufnahme von Fremdkapital wird das Unternehmen – unabhängig vom zukünftigen Erfolg – durch zusätzliche Zins- und Tilgungszahlungen belastet. Dies wird dann zu einer echten Herausforderung, wenn das (geplante) Umsatzwachstum nicht wie erwartet eintritt.190 4.2.4 Wachstum und Performance Zunächst gilt es festzuhalten, dass Wachstum in vielen Fällen ganz selbstverständlich als positiv angesehen wird.191 In der Wirtschaftspresse finden sich entsprechend zahlreiche Rankings, die Wachstum als alleinigen Erfolgsmaßstab ansetzen.192 Insbesondere das Bild von sehr schnell wachsenden Unternehmen wird als erstrebenswert skizziert, jedoch ist hierbei der Anteil erfolgreicher Unternehmen als relativ gering einzustufen.193 Eigentlich müsste es offensichtlich sein, dass unbegrenztes Wachstum als Leitmotiv nicht ausreichen kann. Dies ergibt sich vor dem Hintergrund zahlreicher Beispiele aus der Krisenforschung. Probst / Raisch zeigen für viele ihrer untersuchten Krisenfälle eine vorausgehende Phase exzessiven Wachstums.194 Bei Hauschildt / Grape / Schindler findet sich mit den „Unternehmen mit unkontrolliertem Wachstum“ ein eigener Krisentyp.195 Hinsichtlich des Zusammenhangs von Wachstum und Sterblichkeitsrate 189 Zur Sustainable Growth Rate vgl. Higgins (1977), S. 7 f. und 15. 190 Zum Verschuldungsrisiko vgl. Perridon, Steiner und Rathgeber (2012), S. 15. 191 Vgl. Davidsson, Steffens und Fitzsimmons (2009), S. 390. 192 Vgl. Kiviluoto (2013), S. 572. 193 Vgl. Nicholls-Nixon (2005), S. 77. 194 Vgl. Probst und Raisch (2005), S. 92. 195 Dieser Krisentyp konnte in der ursprünglichen Studie auf Basis des manager  magazins (1971 bis 1982) identifiziert und im Rahmen einer Explorativstudie auf Basis von Insolvenzplänen (1999 bis 2002) bestätigt werden. Vgl. Hauschildt, Grape und Schindler (2006), S. 12 und 20. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 53 findet sich in einem Artikel eines Biologiejournals ein einprägsames Beispiel: Ein Tier kann sein eigenes Wachstum erhöhen, wenn es die Futtersuche auf gefährlichere Gebiete oder Tageszeiten ausweitet. Mit der erhöhten Wachstumsrate geht dann aber gleichzeitig ein erhöhtes Sterblichkeitsrisiko einher.196 In der Literatur sind insbesondere die differenzierten Ansätze von Interesse, bei denen die lineare Beziehung zwischen Wachstum und Performance aufgegeben und ein umgekehrt u-förmiger Zusammenhang herausgearbeitet wird. Die Maximierung des Wachstums geht also nicht zwangsläufig auch mit einer Maximierung der Performance einher. Als erfolgreich sind vielmehr die mittleren Wachstumsniveaus zu beurteilen.197 Die weitverbreitete Begeisterung für ein unbegrenztes bzw. unkontrol liertes Wachstum muss somit grundsätzlich infrage gestellt werden. Wachstum kann nur dann als sinnvoll und erfolgreich beurteilt werden, wenn gleichzeitig ein bestimmtes Maß an Profitabilität gewährleistet wird. Der Beitrag von Davidsson / Steffens / Fitzsimmons folgt dieser Logik und gibt profitables Wachstum als das erstrebenswerte Ziel eines Unternehmens vor. Es wird angenommen, dass Profitabilität das Ergebnis von Wettbewerbsvorteilen ist. Auf dieser Grundlage lassen sich finanzielle Ressourcen generieren, die für ein nachhaltiges Wachstum erforderlich sind. Profitabilität wird so zur Grundvoraussetzung für Wachstum. Wenn ein Unternehmen hingegen (noch) keine Wettbewerbsvorteile erzielen kann, geht Wachstum oftmals mit einem starken Konkurrenzkampf und damit auch negativen Einflüssen auf die Profitabilität einher.198 Dass die Bedeutung von Wachstum in vielen Fällen deutlich überschätzt wird und Wachstum ab einer bestimmten Grenze mit negativen Rückwirkungen verbunden sein kann, wurde nun hinreichend erläutert. Unbeantwortet bleibt hingegen die Frage, wie diese kritische Grenze bestimmt werden kann. In der Literatur findet sich hierzu bspw. ein sog. Wachstumskorridor, dessen untere Grenze von der competitive growth rate, d. h. einer Art Mindestanforderung aus der für ein Unternehmen relevanten Peergroup gebildet wird, und mit der sustainable  growth  rate als 196 Zum Tierbeispiel vgl. Sibly und Calow (1989), S. 101 f. 197 Zum umgekehrt u-förmigen Zusammenhang vgl. Ramezani, Soenen und Jung (2002), S. 60, 63 und 65. 198 Zur Idee des profitablen Wachstums vgl. Davidsson, Steffens und Fitzsimmons (2009), S. 399. 54 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Obergrenze.199 In diesem Zusammenhang wird gezeigt, dass nur ein relativ kleiner Anteil an Unternehmen überhaupt innerhalb dieser Grenzen wächst.200 4.3 Working Capital Management 4.3.1 Begriffsdefinitionen und Aufgabenbereiche Das Working Capital, das auch als Net Working Capital (NWC)201 bezeichnet wird, entsteht durch das zeitliche Auseinanderfallen des Wareneingangs (im Vorratsvermögen) und der Einzahlungen aus dem Umsatzprozess.202 Im Regelfall führt der Kauf von Vorräten (Wareneingang) nicht direkt zu einer Auszahlung, sondern zunächst zur Bildung von Verbindlichkeiten aus  LuL. Die entsprechenden Auszahlungen und der damit verbundene Abbau der Verbindlichkeiten erfolgt zeitversetzt, d. h. im Einklang mit den gewährten Zahlungszielen der Lieferanten.203 Die gekauften Vorräte werden im Produktionsprozess verbraucht und die dabei hergestellten Produkte / Dienstleistungen werden verkauft (Warenausgang).204 Auch dieser Verkauf erfolgt in der Regel auf Ziel, sodass zunächst Forderungen aus LuL gebildet werden müssen. Die Einzahlungen aus dem Umsatzprozess flie- ßen dem Unternehmen dann zeitversetzt, d. h. entsprechend der eigens gewährten Zahlungsziele, zu.205 Gleichzeitig mit dem Zahlungseingang kommt es zum Abbau der gebildeten Forderungen. 199 Zum Wachstumskorridor vgl. Ferlic (2009), S.  90  f.; Raisch und Krogh (2007), S. 65 – 72. 200 Vgl. Ferlic (2009), S. 100. 201 Vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 12. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese Begriffe ebenfalls synonym verwendet. 202 Vgl. Shin und Soenen (1998), S. 37. 203 Hierzu gibt die Kennzahl Days Payables Outstanding  (DPO) die entsprechende Kreditorenlaufzeit an. Für einen allg. Überblick vgl. Coenenberg, Haller und Schultze (2016), S. 1071 – 1073. 204 In diesem Zusammenhang liefert die Kennzahl Days Inventory Outstanding (DIO) Informationen hinsichtlich der Dauer zwischen Wareneingang und Warenausgang. Für einen allg. Überblick vgl. Coenenberg, Haller und Schultze (2016), S. 1071 – 1073. 205 Hierfür gibt die Kennzahl Days Sales Outstanding (DSO) die entsprechende Debitorenlaufzeit an. Für einen allg. Überblick vgl. Coenenberg, Haller und Schultze (2016), S. 1071 – 1073. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 55 Auf Basis dieser Logik ergibt sich das NWC rein betragsmäßig als Summe aus den Vorräten und Forderungen aus LuL abzgl. der Verbindlichkeiten aus  LuL.206 In Abgrenzung hierzu fi nden sich in der Literatur auch solche Defi nitionen, die die liquiden Mittel als Teil des NWC erfassen.207 Aus Praktikersicht kann unter NWC auch ganz allgemein der Saldo aus allen (unverzinslichen) Positionen des Umlaufvermögens und allen (unverzinslichen) Positionen des Fremdkapitals verstanden werden (im Folgenden NWC i. w. S.). Abbildung 11: Cash Conversion Cycle208 Die konkrete Zeitspanne zwischen den Auszahlungen für den Wareneinkauf und den Einzahlungen aus dem Umsatzprozess wird gemeinhin als Cash Conversion Cycle (CCC) bezeichnet und gibt Auskunft über den Finanzierungsbedarf im Umlaufvermögen.209 Gegebenenfalls sind bei dieser Überlegung zusätzlich gezahlte und erhaltene Anzahlungen zu berücksichtigen.210 Je nach Ausgestaltung der zugrunde liegenden Kennzahlen wird alternativ auch der Begriff Net  Trade  Cycle  (NTC) verwendet. Dieser liefert ebenso wie der Cash Conversion Cycle Informationen über die Dauer der Kapitalbindung und somit den Finanzierungsbedarf im Umlaufvermögen. 206 Vgl. Kieschnick, Laplante und Moussawi (2013), S. 1827. 207 Zur Zusammensetzung des Net Working Capitals vgl. Heesen und Moser (2013), S. 7 – 10. 208 In Anlehnung an Buchmann (2009), S.  351; Richards, Verlyn, D. und Laughlin (1980), S. 35. 209 Vgl. Deloof (2003), S. 574; Shin und Soenen (1998), S. 37. 210 Vgl. Buchmann (2009), S. 351. 56 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Aufgrund der spezifischen Ausgestaltung der Kennzahlen des NTC (diese werden alle auf den Umsatz bezogen) bieten sich insofern Vorteile an, als direkt die Anzahl der zu finanzierenden Umsatztage angegeben wird.211 Der NTC kann zudem als ein einfaches Planungsinstrument genutzt werden, um den zusätzlichen Finanzierungsbedarf zu ermitteln, der durch ein geplantes Umsatzwachstum verursacht wird.212 Eine aktuelle Studie von Deloitte berichtet eine Zeitspanne von knapp unter 60  Tagen. Diese bewegt sich seit einigen Jahren auf einem relativ stabilen Niveau. Absolut betrachtet ist das NWC hingegen zuletzt (insbesondere aufgrund von gestiegenen Umsatzerlösen) um 5 % angewachsen. Gründe hierfür werden in der guten konjunkturellen Lage sowie in günstigen Refinanzierungsmöglichkeiten gesehen, die scheinbar zu keiner priorisierten Auseinandersetzung mit dem NWC geführt haben.213 Beim Working Capital Management (WCM) muss zwischen einer operativen und einer strategischen Dimension differenziert werden:214 – Das WCM beschäftigt sich operativ mit den Investitionen in kurzfristige Vermögenswerte.215 Die Handlungsfelder umfassen das Bestandsmanagement (Vorräte), das Debitorenmanagement (Forderungen aus LuL) sowie das Kreditorenmanagement (Verbindlichkeiten aus LuL). Daneben kann als zusätzliches Handlungsfeld die Liquiditätsplanung aufgeführt werden.216 Entscheidend ist hierbei insbesondere der Zusammenhang zwischen NWC und der Liquiditätsposition eines Unternehmens. Diesen gilt es besonders bei der Interpretation bestimmter WCM-Maßnahmen zu 211 Bei einem beispielhaften Jahresumsatz von 365.000 € würde ein Umsatztag einem Umsatz von 1.000 € entsprechen. Bei einer Lagerreichweite (DIO) von 40 Tagen, einem Debitorenziel (DSO) von 30 Tagen und einem Kreditorenziel (DPO) von 20 Tagen würde sich ein NTC von 40 + 30 – 20 = 50 Tagen ergeben. Der entsprechende Finanzierungsbedarf beträgt dann 1.000 € * 50 Tage = 50.000 €. 212 Zur Erläuterung des Net Trade Cycles vgl. Shin und Soenen (1998), S. 38. 213 Zu den Studienergebnissen vgl. Deloitte (2016), S. 2, 4 und 13. 214 Zur Differenzierung in eine operative und strategische Perspektive vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 13 – 15. 215 Vgl. García‐Teruel und Martínez‐Solano (2007), S. 164. 216 Zu den Handlungsfeldern vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 13 f. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 57 berücksichtigen. Zu diesem Zweck gibt die nachfolgende Abbildung einen Überblick über die wesentlichen Grundzusammenhänge: Abbildung 12: NWC und Liquidität Ein Abbau (Aufb au) von Vorräten und / oder Forderungen aus LuL entspricht einem Abbau (Aufb au) von NWC und erhöht (verringert) die liquiden Mittel (linke Spalte). Ein Abbau (Aufb au) von Verbindlichkeiten aus LuL korrespondiert mit einem Aufb au (Abbau) von NWC und einer Verringerung (Erhöhung) der liquiden Mittel (rechte Spalte). Die optimale Höhe der Liquiditätsposition und die Verwendung freier Mittel ist vor dem Hintergrund horizontaler Bilanzstrukturrelationen sowie unter Rentabilitätsgesichtspunkten zu beurteilen (vgl. Abschnitt 3.2.2). 58 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen – Die strategische Dimension bezieht sich auf die aktive Einbindung der wesentlichen Partner auf den vor- und nachgelagerten Stufen der Lieferkette.217 Working Capital Management wird so zu einem integralen Bestandteil der Gesamtstrategie eines Unternehmens.218 4.3.2 Ziele und Gleichgewichtszustand Mit dem WCM können unterschiedliche Ziele und damit auch entsprechende Zielkonflikte verbunden sein. In der Literatur wird zwischen einer aggressiven und einer konservativen Vorgehensweise differenziert. Während das aggressive Vorgehen auf eine Minimierung des NWC abzielt, sollen mit Investitionen in das NWC u. a. Anreize für Umsatzsteigerungen gesetzt werden.219 Investitionsentscheidungen im Allgemeinen, wie auch speziell im NWC sind durch einen Trade-off zwischen Profitabilität und Risiko gekennzeichnet. Entscheidungen bzw. Maßnahmen, die auf eine höhere Profitabilität abzielen, gehen auch mit einem größeren Risiko einher.220 Zur Entscheidungsfindung können bspw. die folgenden Sachverhalte (Vor- und Nachteile) miteinbezogen werden: – Die Minimierung der Kapitalbindung geht mit einer Reduzierung der Kapitalkosten einher. Die dabei freigesetzte Liquidität stärkt die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens und kann bspw. für Neuinvestitionen genutzt werden. Insgesamt wird die Abhängigkeit von (Fremd-)Kapitalgebern verringert.221 Eine Reduzierung des NWC führt also zu einer Erhöhung der finanziellen Flexibilität und einem entsprechend geringeren (Außen-)Finanzierungsbedarf.222 217 Vgl. Hofmann und Kotzab (2010), S.  305 – 330; Hofmann und Martin (2014), S. 13 – 15. 218 Vgl. Shin und Soenen (1998), S. 37. 219 Zur Differenzierung dieser beiden Strategien vgl. García‐Teruel und Martínez‐ Solano (2007), S. 166. 220 Zum Trade-off zwischen Profitabilität und Risiko vgl. García‐Teruel und Martínez‐ Solano (2007), S. 164 und 166. 221 Zur Minimierung der Kapitalbindung und der damit verbundenen Effekte vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 17. 222 Vgl. Aktas, Croci und Petmezas (2015), S. 99. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 59 – Ein hoher Vorratsbestand reduziert das Risiko, nicht mehr lieferfähig zu sein. Eine großzügige Gewährung von Warenkrediten kann helfen, den Umsatzprozess „anzukurbeln“.223 – Hinsichtlich der Verbindlichkeiten aus LuL sind grundsätzlich gegensätzliche Arbeitshypothesen denkbar.224 Ein hoher Bestand dient einerseits als flexible Finanzierungsquelle. In der Praxis ist es hingegen üblich und ökonomisch sinnvoll, die gewährten Preisnachlässe zu nutzen und den Lieferantenkredit nicht bis zum Ende des gesetzten Zahlungsziels auszunutzen. Grund hierfür ist die extrem hohe implizite Verzinsung des Lieferantenkredits. Bei einem Zahlungsziel von bspw. „10 Tagen abzgl. 2% Skonto und 30 Tagen netto“ würde dies einem effektiven Zinssatz von 36%225 entsprechen. Der Liquiditätsabfluss erfolgt zwar früher, ist aber durch die Skontierung und aufgrund der zumeist günstigeren Refinanzierungsmöglichkeiten insgesamt geringer als bei Ausnutzung des Zahlungszeitraums und Bezahlung des vollen Rechnungsbetrags. In Summe würde sich somit ein vergleichsweise positiver Liquiditätseffekt ergeben. Unabhängig von diesen Vor- und Nachteilen wird in der Regel davon ausgegangen, dass ein negativer Zusammenhang zwischen der Dauer der Kapitalbindung und der Profitabilität eines Unternehmens besteht. Hierzu existieren zahlreiche Studien, die diesen Zusammenhang analysieren und auch belegen können. Einen Einblick gibt die nachfolgende Zusammenfassung ausgewählter Studien: – Bei Shin / Soenen wird ein negativer Zusammenhang zwischen der Länge des Net Trade Cycles und der Profitabilität gezeigt. Zudem wird einer Reduzierung der Vorräte und Forderungen aus  LuL eine vergleichsweise wichtigere Bedeutung beigemessen als dem Kreditorenmanagement.226 – Bei Deloof können negative Zusammenhänge zwischen den jeweiligen Bindungsdauern (Vorräte, Forderungen aus  LuL sowie auch Verbindlichkeiten aus  LuL) und der Profitabilität bestätigt werden. 223 Vgl. Deloof (2003), S. 573; Shin und Soenen (1998), S. 37. 224 Vgl. Deloof (2003), S. 574. 225 36% = (2% * 360) / (30 Tage – 10 Tage) 226 Vgl. Shin und Soenen (1998), S. 37 – 45. 60 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Interessant ist hierbei der negative Zusammenhang bei den Verbindlichkeiten aus LuL. Dieser spricht gegen die beschriebene Grundtendenz, die einen höheren Bestand an Verbindlichkeiten aus  LuL aufgrund seiner Finanzierungswirkung grds. als positiv beurteilt. Zur Begründung wird die eigentliche Ursache-Wirkungs-Richtung infrage gestellt und konkret auf einen umgekehrten Einfluss der Profitabilität auf das WCM verwiesen. Vor diesem Hintergrund kommt der negative Zusammenhang dann dadurch zustande, dass weniger profitable Unternehmen länger mit der Bezahlung ihrer Rechnungen warten.227 – Garcia-Teruel / Martinez-Solano zeigen ebenfalls einen negativen Zusammenhang zwischen den jeweiligen Bindungsdauern und der Profitabilität. Lediglich für die Verbindlichkeiten aus  LuL kann dieser nicht eindeutig bestätigt werden.228 Darüber hinaus wird in der Literatur auf ein optimales, wertmaximierendes Niveau an NWC verwiesen.229 Konkret wird ein umgekehrt u-förmiger Zusammenhang zwischen dem NWC und der Performance eines Unternehmens beschrieben, der die Existenz eines entsprechenden Optimums impliziert. Unternehmen mit einem relativ geringen NWC werden dieses steigern, bis das Optimum erreicht ist. Ab diesem Punkt sind zusätzliche Investitionen in das NWC mit negativen Effekten verbunden, die u. a. aus zusätzlichen Finanzierungskosten resultieren können.230 Verfügt ein Unternehmen also über einen vergleichsweise hohen Bestand an (überschüssigem) NWC, so sollte eine entsprechende Liquiditätsfreisetzung erfolgen. Die überschüssige Liquidität kann dann alternativen Verwendungsmög- 227 Vgl. Deloof (2003), S. 573 – 587. 228 Vgl. García‐Teruel und Martínez‐Solano (2007), S.  164 – 177. Das Ergebnis hinsichtlich der Verbindlichkeiten aus LuL kann auf den spezifischen Untersuchungsaufbau zurückgeführt werden. Dieser kontrolliert das Vorliegen einer simultanen Kausalität (d. h. eines umgekehrten Zusammenhangs). Die fehlende Bestätigung des entsprechenden Zusammenhangs steht also grds. im Einklang mit den Ergebnissen bei Deloof. Vgl. García‐Teruel und Martínez‐Solano (2007), S. 174. 229 Vgl. Deloof (2003), S. 573. 230 Zur Beschreibung des umgekehrt u-förmigen Zusammenhangs vgl. Aktas, Croci und Petmezas (2015), S. 99; Baños-Caballero, García-Teruel und Martínez-Solano (2014), S. 337. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 61 lichkeiten (bspw. als Wachstumsfinanzierung) zugeführt und dadurch die Performance entsprechend gesteigert werden.231 Vor dem Hintergrund der beschriebenen Zusammenhänge zeichnet sich ein effizientes WCM dadurch aus, dass der Cash Conversion Cycle bzw. die Kapitalbindung auf einen angemessenen Bestand angepasst wird.232 Als angemessen kann hierbei das beschriebene Optimum bzw. das Gleichgewicht zwischen Profitabilität und Risiko verstanden werden. Im Hinblick auf die Festlegung des optimalen Niveaus an NWC bietet sich als Orientierungshilfe ein Vergleich auf Basis der Branche (oder auch des Geschäftsmodells) an.233 Aus strategischer Sicht erscheint zudem eine Einbindung der wesentlichen Partner der Lieferkette sinnvoll (vgl. Abschnitt 4.3.1). In diesem Zusammenhang lässt sich bspw. erörtern, welche Zahlungsziele aus Sicht wichtiger Kunden angemessen sind, ohne dass es zu einer Verschlechterung der Geschäftsbeziehungen kommt.234 Das Optimum an NWC ist zudem auch abhängig vom Kapitalmarktzugang der Unternehmen. Ist dieser limitiert (was regelmäßig bei kleinen und mittleren Unternehmen der Fall ist), so fällt das optimale NWC entsprechend geringer aus. Die betroffenen Unternehmen werden vielmehr versuchen, durch den Abbau von Vorräten und Forderungen aus  LuL Liquidität freizusetzen und damit ihre Innenfinanzierungskraft zu stärken. Unter Umständen wird auch die kurzfristige Finanzierungswirkung der (teuren) Lieferantenkredite genutzt. Daraus resultiert für diese Unternehmen dann ein vergleichsweise geringeres (optimales) NWC.235 231 Zur Idee der Liquiditätsfreisetzung und Kapitalumschichtung vgl. Aktas, Croci und Petmezas (2015), S. 98 f. und 111. 232 Vgl. Aktas, Croci und Petmezas (2015), S. 111; García‐Teruel und Martínez‐Solano (2007), S. 176. 233 Zur Idee des Benchmarkings vgl. García‐Teruel und Martínez‐Solano (2007), S. 167. 234 Zum möglichen Zielkonflikt mit den Kunden eines Unternehmens vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 6. 235 Zum optimalen Net Working Capital kapitalmarktferner Unternehmen vgl. Baños- Caballero, García-Teruel und Martínez-Solano (2014), S.  337; García‐Teruel und Martínez‐Solano (2007), S. 165. 62 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen 4.3.3 Maßnahmen und Instrumente Die Maßnahmen und Instrumente können für die operativen und strategischen Handlungsfelder differenziert dargestellt werden. In der Praxis wird dem Debitorenmanagement insgesamt die größte Relevanz zugesprochen.236 Die Wichtigkeit einzelner Bereiche hängt dabei u. a. von der Branche bzw. dem Geschäftsmodell eines Unternehmens ab. Während bspw. bei den Dienstleistern der Fokus auf dem Debitorenmanagement liegen sollte, wird die Kapitalbindung bei den Maschinenbauern ganz maßgeblich durch die Vorratsbestände geprägt.237 Im operativen Bereich stellen sich die Maßnahmen und Instrumente folgendermaßen dar:238 – Bei den Vorräten ist eine weitere Unterscheidung in die einzelnen Bestandteile des Vorratsvermögens sinnvoll. Für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe bietet sich eine systematische Produktions- bzw. Materialbedarfsplanung an. Entscheidend sind hierbei die zugrunde gelegten Absatzerwartungen, an denen sich der Materialbedarf orientiert. Stellen sich diese bspw. in Zeiten eines konjunkturellen Abschwungs als zu hoch heraus, kann dies zu Problemen bzw. Ineffizienzen führen.239 Hinsichtlich der unfertigen Erzeugnisse kann eine Entscheidung zwischen Push- und Pull-Konzepten getroffen werden. Während sich Push-Konzepte an einer prognostizierten Nachfrage orientieren und es dadurch zum Aufbau (wesentlicher) Bestände an unfertigen Erzeugnissen kommen kann, ist dies bei den auftragsorientierten Pull-Konzepten (bspw. Just-in-time-Produktion) in der Regel nicht der Fall.240 236 Zur praktischen Relevanz einzelner Handlungsfelder vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 6. Diese Einschätzung steht im Einklang mit der Studie von Shin / Soenen, die dem Management der Vorräte und Forderungen aus LuL eine vergleichsweise wichtigere Bedeutung zuspricht. Vgl. Shin und Soenen (1998), S. 43. 237 Zu den Branchenunterschieden vgl. Deloitte (2016), S. 6. 238 In Wissenschaft und Praxis sind zahlreiche (operative und strategische) Maßnahmen dokumentiert. Entsprechend kann im Folgenden kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben werden. 239 Zur Produktions- bzw. Materialbedarfsplanung vgl. Buchmann (2009), S. 352. 240 Zu den Push- und Pull-Konzepten vgl. Buchmann (2009), S. 352; Klepzig (2014), S. 104 f. und 153. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 63 Bei den fertigen Erzeugnissen müssen insbesondere Bestände mit einer überdurchschnittlichen Lagerdauer identifiziert werden, um gezielte Maßnahmen zur Verkaufsförderung einzuleiten.241 – Im Hinblick auf die Forderungen aus LuL werden präventive und reaktive Maßnahmen des Debitorenmanagements unterschieden.242 Präventive Maßnahmen greifen bereits im Bestellprozess und umfassen bspw. eine Risikobewertung (interne Scoringverfahren, externe Bonitätsauskunft etc.) sowie eine darauf aufbauende aktive Steuerung der Bezahlarten. Auf diese Weise soll das Risiko von Forderungsausfällen im Vorfeld minimiert werden.243 Aktuell sind hier entsprechende Weiterentwicklungen durch Start-ups aus dem Finanzbereich zu erwarten, die sich mit der Entwicklung von Scoringverfahren oder mit mobilen Bezahllösungen beschäftigen. In der Praxis überwiegen jedoch die reaktiven Maßnahmen deutlich (internes Mahnwesen etc.). In diesem Zusammenhang sind Möglichkeiten zum Outsourcing zu prüfen. Entsprechende Überlegungen hierzu können sich sowohl auf einzelne (Teil)Prozesse des Debitorenmanagements als auch auf den Verkauf von Forderungen beziehen (vgl. Abschnitt  3.4).244 Zudem sollte das Konditionsmanagement auf die Besonderheiten der einzelnen Kunden abgestimmt werden.245 – Für das Management der Verbindlichkeiten aus LuL gilt eine ähnliche Differenzierung. Ansatzpunkte finden sich einerseits in prozessualer Hinsicht (Ausnutzen von Zahlungszielen etc.) und andererseits im Konditionsmanagement, das eine differenzierte Strategie für einzelne Lieferanten bereithalten sollte.246 241 Zum Umgang mit Fertigerzeugnissen vgl. Buchmann (2009), S. 352. 242 Zur Unterscheidung präventiver und reaktiver Verfahren des Debitorenmanagements vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 9. 243 Zur Konkretisierung präventiver Maßnahmen vgl. BVDW (2016), S. 9 – 17. 244 Zur Relevanz und Konkretisierung reaktiver Maßnahmen sowie zum Outsourcing vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 9, 18 und 65. 245 Vgl. Buchmann (2009), S. 353. 246 Zum Management der Verbindlichkeiten aus LuL vgl. Buchmann (2009), S. 354. 64 Mathias Ollmann: Einflussfaktoren auf die Krisenresistenz von Unternehmen Aus strategischer Sicht gilt Folgendes: – Wie schon die Hinweise zum Konditionsmanagement andeuten, müssen die (wichtigen) Partner der Lieferkette aktiv eingebunden werden (vgl. Abschnitt 4.3.1). Dieser Aspekt ist insbesondere im Hinblick auf eine langfristige Stabilität des Unternehmens entscheidend. Beziehungen zwischen den Partnern einer Lieferkette basieren oftmals auf Vertrauen. Dieses Vertrauensverhältnis kann durch operative WCM- Maßnahmen, die auf die Erzielung kurzfristiger Vorteile ausgelegt sind, nachhaltig gestört werden. Entsprechend sollte die Optimierung der eigenen Kapitalbindung immer unter Beachtung der Bedürfnisse wichtiger Lieferanten und Kunden erfolgen.247 4.3.4 Erfolgsfaktoren Im Sinne von Best Practice-Empfehlungen zeigt die St. Galler WCM-Studie von Hofmann / Martin die folgenden vier Faktoren auf, die für ein leistungsfähiges WCM von Bedeutung sind: Integration, Regulation, Konzentration und Motivation. Integration umfasst dabei eine unternehmensinterne und -externe Dimension. Ein erfolgreiches WCM muss sowohl im Unternehmen funktionsübergreifend aufgestellt sein als auch gleichzeitig wichtige Partner der Lieferkette integrieren. Regulation bezieht sich auf die Ausgewogenheit des Zielsystems. Hierzu wird insbesondere eine konsequente IT-Einbindung der Prozesse sowie auch der Einsatz innovativer Maßnahmen vorgeschlagen, die zu einer Auflösung bestehender Zielkonflikte eingesetzt werden können (bspw. Factoring). Konzentration meint die Fokussierung auf die jeweils wesentlichen Prozesse. Anhaltspunkte hierfür können sich bspw. aus dem Geschäftsmodell eines Unternehmens ergeben. In diesem Zusammenhang wird auch auf das Thema Outsourcing verwiesen. Motivation kann einerseits durch Wissensbildung (Schulungen etc.) sowie andererseits durch eine Verankerung von WCM-Zielen in den Anreizsystemen erreicht werden.248 247 Zur strategischen Perspektive vgl. Buchmann (2009), S. 354; Hofmann und Kotzab (2010), S. 305 – 330. 248 Zu den Erfolgsfaktoren im WCM vgl. Hofmann und Martin (2014), S. 64 f. 4 Das betriebliche Finanzmanagement 65 4.4 Zusammenfassung und Fazit Ein wachsendes Unternehmen ist mit Herausforderungen verbunden, die insbesondere die Unternehmensführung betreffen. Auch die Art des Wachstums (organisch vs. M&A) sowie die Finanzierungssituation bergen Probleme in sich. Es muss beachtet werden, dass eine Maximierung des Wachstums nicht zwangsläufig auch mit einer Maximierung der Performance / Profitabilität einhergeht, da die Herausforderungen ab einem bestimmten Punkt nicht mehr effizient und effektiv gelöst werden können. Ein optimales WCM zeichnet sich dadurch aus, dass die Kapitalbindung auf einen angemessenen Bestand angepasst wird. Eine strikte Minimierung des NWC ist hingegen nicht immer optimal. Der angemessene bzw. optimale Bestand ist unternehmensspezifisch und wird u. a. von der Branche, dem Geschäftsmodell sowie dem Kapitalmarktzugang beeinflusst. Das WCM muss neben operativen Maßnahmen auch strategische Aspekte beachten und so zu einem integralen Bestandteil der Gesamtstrategie werden. Im Hinblick auf eine qualifizierte Ergebnisdiskussion sind solche Kenntnisse des betrieblichen Finanzmanagements bzw. zum Unternehmenswachstum und zum WCM erforderlich. Auf Basis dieser bisherigen Erkenntnisse kann erwartet werden, dass die nicht-krisenresistenten Unternehmen insbesondere in diesen Bereichen Probleme haben werden, d. h. bspw. zu stark wachsen oder strategische Aspekte des WCM nicht beachten.

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Zusammenfassung

Trotz zuletzt rückläufiger Zahlen an Unternehmensinsolvenzen bleibt die Relevanz der Krisen- und Insolvenzforschung aufgrund eines Anstiegs von vergleichsweise größeren Insolvenzfällen mit entsprechend hohen finanziellen Schäden ungebrochen. Ein Problem bestehender Forschungsansätze liegt jedoch darin, dass diese regelmäßig auf den Grenzfall der Insolvenz abstellen und auf diese Weise nur weit fortgeschrittene Krisenstadien im Fokus der Analysen stehen. Um die Wahrscheinlichkeit für eine Krisenüberwindung zu erhöhen, müssen solche aber möglichst frühzeitig erkannt werden. Mathias Ollmann greift diese Problematik auf und leistet einen Beitrag zur frühzeitigen Vermeidung von Unternehmenskrisen. Er zeigt auf, wodurch sich Unternehmen auszeichnen, die in Zeiten externer Krisenursachen bzw. -auslöser vergleichsweise besser gerüstet sind, bei denen eine externe Krise (wie eine globale Finanzkrise) also nicht sofort eine interne Unternehmenskrise auslöst. Neben der eigentlichen Unterscheidung solcher krisenresistenter und nicht-krisenresistenter Unternehmen werden zudem auch Empfehlungen zur aktiven Förderung der Krisenresistenz vorgestellt.