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ELISABETH HELLDORFF, Die neue Kultur des radikalen Wandels. Wie Kunst und Design ihren Weg in den Unternehmensalltag finden in:

David Maier (Ed.)

KULTUR WIRTSCHAFT RLP, page 99 - 110

TEXTE ÜBER DIE KULTURWIRTSCHAFT IN RHEINLAND-PFALZ

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3905-2, ISBN online: 978-3-8288-6744-4, https://doi.org/10.5771/9783828867444-99

Tectum, Baden-Baden
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Die neue Kultur des radikalen Wandels Wie Kunst und Design ihren Weg in den Unternehmensalltag finden ELISABETH HELLDORFF Abstract Seit einiger Zeit wird über die Auswirkungen globaler Veränderungen auf die Arbeitswelt diskutiert. Die damit verbundene Ungewissheit über zukünftige Entwicklungen zwingt viele Organisationen zu teilweise radikalem strategischem Umdenken. Wie das Personal auf die neue Situation eingestellt werden kann, gilt in diesem Zusammenhang als eine der großen Herausforderungen. Ein Großteil der Unternehmen reagiert mit Maßnahmen zur Weiterbildung von Mitarbeitern und vielerorts werden dabei Methoden angewendet, die in den Künsten oder im Design ihren Ursprung haben. Der folgende Artikel beschreibt die neuen betrieblichen Herausforderungen und diskutiert kunst- und designbasierte Methoden als Möglichkeiten zur Einführung neuer Denk- und Handlungsweisen im unternehmerischen Kontext. Die Ausgangslage „Wir brauchen so was wie das iPhone. Nicht einfach nur noch mehr Funktionen, die eh keiner verwendet. Aber wie? Wie finden wir heraus, was die Kunden wirklich wollen? Und wie schaffen wir diesen ganz großen Wurf?“ Diese Anreihung von Fragen wurde von einem Teilnehmer eines Design Thinking-Workshops in den Raum geworfen und ging mir nicht aus dem Kopf. So trivial die Fragen klingen mögen, transportieren sie doch einige grundsätzliche Heraus-forderungen, mit denen sich viele Unternehmen konfrontiert sehen. Sie suchen nach neuen Möglichkeiten, Produkte und Dienstleistungen gezielter, einfacher, schneller und trendbewusster anzubieten und gleichzeitig ihre Marke zu stärken. Diese Herausforderungen stehen im Zusammenhang mit neun globalen Trends, die nach neuen Managementprinzipien rufen (vgl. SCHIUMA 2011: 10ff.): - Intensivierung netzwerkartiger Strukturen (auch über Marktsegmente hinweg) - Zunehmender Fokus auf den Einfluss der Wirtschaft auf Soziales und Nachhaltigkeit - Zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen - Wettbewerbsanarchie durch das Wegfallen bzw. Sinken von Einstiegsbarrieren (und somit das Auftauchen unvorhergesehener Mitbewerber) - Steigende Rolle von persönlichen Beziehungen und guter Vernetzung - Auftauchen und Erstarken neuer Mitbewerber - Leichtere Verfügbarkeit und Kommerzialisierung von technischem Wissen - Exponentielle Entwicklung von Technologie (und damit kürzere Dauer eines Vorsprungs nach Einführung einer neuen Technologie) - Entwicklung einer erfahrungsbasierten Ökonomie (und damit das Bedürfnis nach immateriellen Werten, die auf Nutzerwissen basieren). Um auf diese Trends zu reagieren, müssen Organisationen dynamisch, innovativ, intuitiv, einfallsreich, anpassungsfähig, belastbar und zäh sein (vgl. HAMEL 2007/vgl. KIM et al. 2005/vgl. SCHIUMA 2011: 14). Im Alltag bedeutet das, dass Entscheidungen schneller getroffen werden und Mitarbeiter anders eingebunden werden müssen als bisher. Daraus folgt der Ruf nach hybriden Unternehmensstrukturen, in denen Innovationen auf allen Ebenen eine große Rolle spielen. Denn Innovationsfähigkeit gilt als zentrale Stellschraube wenn es um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation geht (vgl. COOPER et al. 1986/vgl. REUVERS et al. 2008/vgl. SHALLEY et al. 2009). Die Tatsache, dass nicht mehr nur das obere Management sowie einzelne Forschung- und Entwicklungsabteilungen über diese Eigenschaften verfügen sollen, sondern alle Mitarbeiter eines Unternehmens (vgl. TROKHAN 2007/vgl. ABSTEIN et al. 2014), veranlasst Bozic Yams zur Schlussfolgerung, „that innovation competence has become a core competence that is generic by nature and shall be integrated in everyday practice of employees“ (BOZIC YAMS 2016: 1). Besonders Unternehmen, in denen bisher Einzelne richtungsweisende Entscheidungen getroffen haben, stehen vor der Herausforderung, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu analysieren, gegebenenfalls neu zu sondieren und weiterzuentwickeln. Dabei sind „Kompetenzen nicht beliebige Handlungsfähigkeiten in allen nur denkbaren Lern- und Handlungsgebieten (Domänen) […], sondern solche Fähigkeiten oder Dispositionen, die ein sinnvolles und fruchtbares Handeln in offenen, komplexen, manchmal auch chaotischen Situationen erlauben, die also ein selbstorganisiertes Handeln unter gedanklicher und gegenständlicher Unsicherheit ermöglichen“ (ERPEN- BECK et al. 2007: XI). „Ohne diese Handlungsfähigkeit kann kein modernes Unternehmen, keine moderne Orga-nisation existieren“ (ebd.: XII). Je weiter gefächert die Fähigkeiten und Dispositionen einer Person sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie neue Wege und Formen findet, ein Problem zu lösen (vgl. AMABILE 1983). Die jeweilige Größe des persönlichen Fähigkeiten-Fächers kann wiederum daher gründen, ob und welche Interessen eine Person außerhalb der beruflichen Praxis hat. Diese Interessen können der Person helfen „to combine her domain relevant knowledge with heterogeneous knowledge from other fields“ (STEINER 1998/HAYTON et al. 2006/TROKHAN 2007/HUANG et al. 2015/vgl. BOZIC YAMS 2016: 11). Innovieren lernt man nicht im Büro Beim Stöbern in der Bibliothek fiel mir ein etwas vergilbtes Buch in die Hände: Arbeit und Freizeit in der nachindustriellen Gesellschaft von Emil Küng aus dem Jahr 1971. Ich konnte mir nicht verkneifen zumindest einen Blick hinein zu werfen, spielen doch die Schlagwörter im Titel eine tragende Rolle in der aktuellen Diskussion um die Umwälzung der Prinzipien, die lange für geregelte Erwerbstätigkeit galten. In den unterschiedlichsten Medien wird diskutiert, wie die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmen, wie Belegschaften ihre Hobbys in das Umfeld des Unternehmens verlagern, wie freizeittypische Aktivitäten Teil des Arbeitsalltags werden. Die teils heftigen Diskussionen darüber, welche Methoden nun in den Arbeitsalltag passen und welche lieber wieder verbannt werden sollten, lenken leicht ab von einer Feststellung, die Ursprung der Auseinandersetzungen ist: Wir müssen innovativer denken und um das zu erreichen, müssen wir uns verändern. Im Vorwort meines Bibliothek-Fundes lautet der erste Satz: „In Anbetracht des beschleunigten Ablaufes der Ereignisse und des drohenden ‚Zukunftsschocks’ gilt es heute mehr als je, vorauszudenken, um von der Entwicklung nicht überrascht zu werden und dann ratlos dazustehen“ (KÜNG 1971). Der Autor kündigt an, sich mit den Auswirkungen der Vier- oder gar Dreitagewoche auseinanderzusetzen und auf die Herausforderungen einzugehen, die sich nicht nur im wirtschaftlichen sondern vor allem im sozialen und psycho-logischen Sinne stellen werden. Der Autor geht davon aus, dass „eine fortschreitende Arbeitszeitverkürzung im Gange [ist], bei der wir uns mehr und mehr dem Gleichgewichtszustand (mit der Freizeit, Anm. d. A.) nähern“ (ebd.: 3). Es sei Aufgabe der öffentlichen Hand, Vorschriften in Kraft zu setzen, damit der Einzelne, der von sich aus bereit wäre Überstunden zu leisten, dies unterlasse, damit er sich langfristig nicht ruiniere (vgl. ebd.: 6). In der gewonnenen Zeit solle er sich erholen und sogleich folgt im Text die Forderung nach einer Aufwertung des Sports vom Luxus hin zur Notwendigkeit (vgl. ebd.: 8). Daraufhin stellt Küng die Frage, ob es sich dann beim Sport um Freizeit oder gar um Arbeit handele – denn im weitesten Sinne diene der Sport der Regeneration von einer sitzenden Tätigkeit, mit dem Ziel, den Körper wieder fit für den kommenden Arbeitstag zu machen. Für das Thema des vorliegenden Bandes werden seine Ausführungen besonders interessant, wenn es um die Bildungsfunktion der Freizeit geht. Er erhebt die Forderung nach „längerer – bezahlter – Freizeit, […] damit sich die Arbeitnehmer vermehrtes Wissen und Können aneignen könnten“ (ebd.: 18). Fügen wir also die Ansprüche an Freizeit – nämlich die körperliche und geistige Fitness des Mitarbeiters zu gewährleisten – zu einem Ganzen, dann ist es nur noch ein Katzensprung zu jenen Modellen, die Methoden aus außerbetrieblichen Feldern entlehnen, um die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu schulen. Dieser Herausforderung wird klassischer Weise mit einem breiten Workshop-Angebot begegnet. Nicht selten wird dabei zu künstlerischen und designbasierten Methoden gegriffen. Die Anwendung von Kunst oder Design im unternehmerischen Kontext ist den meisten Menschen zunächst fremd, da sie diese Form der Kommunikation – wenn überhaupt – aus ihrer Freizeit kennen. Berührungspunkte gibt es beim Besuch von Konzerten, Theateraufführung oder Museen. Anders als bei Küng geht es aktuell aber weniger um eine effektive Freizeitgestaltung, sondern genau umgekehrt um eine Anwendung von aus der Freizeit entstammenden Tätigkeiten im Arbeitsumfeld. Genauer gesagt sprechen wir von der Implementierung typischer Funktionsweisen kreativer Arbeit in die Abläufe einer Organisation. Das Arbeiten mit den Künsten und mit Design verspricht neue Impulse für den Umgang mit den aktuellen Herausforderungen. Denn „künstlerisches Handeln bedeutet, trotz mangelnder Planbarkeit und Kontrollierbarkeit des Prozesses, unter den Bedingungen von Ungewissheit und Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben und zu einem stimmigen und tragbaren Ergebnis zu kommen“ (HART- MANN et al. 2012: 352). In Bezug auf Design trifft der Architekt Denys Lasdun den Nagel der Erwartung auf den Kopf: „Our job is to give the client, on time and on cost, not what he wants, but what he never dreamed he wanted; and when he gets it, her recognises it as something he wanted all the time“ (CROSS 2011: 3). Eine Belegschaft, die also lernt zu denken wie ein Künstler (laut obiger Definition) und zu handeln wie ein Designer (nach Lasdun in CROSS 2011) wäre hervorragend eingestellt auf die aktuellen Herausforderungen. Kunst und Design als treibende Kraft für radikalen Wandel? Freilich ist es so einfach nicht. Denn verschiedene Künstler/-innen und Designer/innen werden ganz unterschiedliche Antworten darauf geben, was ihre fach-spezifischen Fähigkeiten ausmachen. Selbst nach einer möglichen Einigung auf eine Definition ist noch nicht geklärt, wie neue Denk- und Handlungsweisen ihren Weg in eine Organisation finden. In Bezug auf die Methodik, gehören Künst-lerische (oder Kunstbasierte) Interventionen und Design Thinking momentan zu den meistdiskutierten Formaten. Künstlerische Interventionen, weil hier auf plastische Weise nonlineare Denkweisen vermittelt oder vorgeführt werden, die sich teilweise radikal von den vorherrschenden Denkweisen traditioneller Organisationsformen unterscheiden (vgl. BOZIC YAMS/HELLDORFF 2017/ vgl. SCHI- UMA 2011/vgl. BRATER et al. 2011/vgl. BERTHOIN ANTAL 2013). Design Thinking, weil es auf Grund einer stringenten und leicht verständlichen Methodik in den vergangenen Jahren einen hohen Bekanntheitsgrad erlangt hat und bereits in vielen Unternehmen eingesetzt wird, um einen Paradigmenwechsel im täglichen Handeln der Mitarbeiter voranzutreiben (vgl. SCHMIEDGEN et al. 2015/vgl. VIANNA 2012). Unter einer Künstlerischen Intervention ist zunächst jegliche Form von Involvierung eines Künstlers in einen außerkünstlerischen Kontext zu verstehen (vgl. BERTHOIN ANTAL 2009/vgl. LADKIN et al. 2009/vgl. SCHNUGG 2014/vgl. SCHIUMA 2011). In jedem Fall zielt die Intervention darauf ab, aus dem kritischforschenden Potential zu schöpfen, um Unternehmen im 21. Jahrhundert zum Erfolg zu verhelfen (vgl. HEINSIUS et al. 2013: 12). Im europäischen Raum fanden in der neueren Vergangenheit vor allem die Initiativen TILLT (Schweden) und connexiones improbables (Spanien) Beachtung. In der Rolle der Mittlerorganisation führen sie seit mehr als zehn Jahren Projekte durch, in denen sie Künstler und Unternehmen zusammenbringen, um gemeinsam an aktuellen Herausforderungen zu arbeiten. Der Begriff Design Thinking steht nicht nur für die Denkweise von Designer/innen (vgl. CROSS 2011/vgl. HARRIS et al. 2010/vgl. JOHANSSON 2011), sondern ist auch bekannt als eine Management- und Ideenfindungsmethode, die in den 1970er Jahren in Stanford entwickelt wurde (vgl. UEBERNICKEL et al. 2015: 20). Von zentralem Einfluss war dabei die Designberatungsfirma IDEO, deren CEO Tim Brown Design Thinking folgendermaßen beschreibt: „a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity“ (BRENNER et al. 2016: 6). Den Kern der Methode bildet ein sechsstufiger Prozess, der vom Verstehen einer Fragestellung bis zum Testen einer Idee leitet. Die zunehmende Verbreitung von Künstlerischen Interventionen und Design Thinking fußt also auf der Annahme, dass Veränderung in Organisationen vonnöten ist, und dass diese Veränderung nur geschehen kann, wenn sie von vielen Mitarbeitern getragen wird. Zusätzlich gehen die anwendenden Unternehmen davon aus, dass kreative Methoden den entscheidenden Unterschied zu klassischen Modellen machen können. Der Hintergedanke ist, dass einem Mitarbeiterstamm, der lediglich klassische Ausbildungen durchlaufen hat, mit einer Schulung im Anders-Denken geholfen werden kann, den aktuellen Herausforderungen professionell zu begegnen. Dieses Vorgehen ist jedoch hoch umstritten, da es fraglich ist, ob Prozesse und Handlungsweisen, die über Jahre praktiziert wurden, durch Schulungsmaßnahmen verändert werden können. Ein Blick in die Studie Parts without a Whole? über den Einsatz von Design Thinking in Unternehmen zeigt, dass selbst langfristig angelegte Projekte oft nicht zum gewünschten Ergebnis führen – nämlich einen Kulturwandel in der Belegschaft hin zu innovativem, vorausschauendem und kreativem Arbeiten. So kommentiert Carl Bass, CEO von Autodesk, die Frage, ob jeder ein Design Thinker sein könne, kurz: “First we beat creativity out of people, then we hire them for efficiency, and then we try to train creativity back into them? Ridiculous!” (BASS 2015). Er meint, dass die Mehrzahl der Design Thinking Initiativen zum Scheitern verurteilt sei, da die falschen Leute weitergebildet würden – zu allem Überfluss in einer Disziplin, an die sie selbst nicht glaubten. Bass zufolge beginnt der Weg hin zu mehr Innovation beim Einstellungsgespräch (vgl. ebd.). Auch andere Autoren betonen, wie wichtig es ist, innovative Mitarbeiter zu rekrutieren, um anschließend das innovative Klima zu fördern (vgl. CERINSEK et al. 2009/vgl. NANDA et al. 2009). Auf dem Weg zu individuellen Lösungen Sind also alle Weiterbildungsinitiativen mit Wurzeln in den Künsten oder dem Design zum Scheitern verurteilt, wenn sie in Unternehmen stattfinden, wo in der Vergangenheit auf den traditionellen Mitarbeitertyp gesetzt wurde? Auch wenn ich nicht so weit gehen würde, verdeutlicht die Kritik eine entscheidende Feststellung: Künstlerische Interventionen bzw. Design Thinking passen nicht immer und nicht zu jedem. Was zunächst wie ein Allgemeinplatz klingen mag, ist in der Praxis aber keineswegs selbstverständlich. Denn häufig passiert es, dass Mitarbeiter Schulungen durchlaufen oder an Projekten teilnehmen, in denen Ideen erarbeitet aber nie umgesetzt werden. Oder wo die Auswahl der Teilnehmer so selektiv vonstattengeht, dass sie in ihrem direkten Arbeitsumfeld keinerlei Ansprechpartner haben, die mit ihnen die neuen Ideen zu verwirklichen bereit sind. Der Knackpunkt betrieblicher Weiterbildung – besonders wenn mit künstlerischen oder designbasierten Methoden gearbeitet wird – bringt mich zurück zu Emil Küngs Ausführungen. Der entscheidende Ansatz seiner Überlegungen zu Arbeit und Freizeit ist, dass Weiterbildung, Regeneration, Anregung und Training in der Freizeit stattfindet. Freizeit ist hier als in der Lebenswirklichkeit strukturell verankert zu verstehen. Denn als Freizeit bezeichnet er jegliche Zeit, die weder der Reproduktion (wie Mahlzeiten und Schlaf) dient, noch anderweitig ‚gebunden’ ist (Köperpflege, Fahrt zum Arbeitsplatz etc.) (vgl. KÜNG 1971: 10). Ganz anders als manches Innovationsprojekt (und somit auch ein Teil der Künstlerischen Interventionen und Design Thinking Projekte), das kurz oder mittelfristig angelegt ist und im Alltag der Unternehmensangehörigen keine tragende Rolle spielt. Ein kreatives Bildungsformat, das die Innovationskompetenz der Mitarbeiter nachhaltig erweitern soll, muss also auf zwei Säulen gebaut sein: Individualität und Verankerung. Eine Organisation sollte daher dem Credo der „lernenden Organisation“ folgen und „das Lernen sämtlicher Organisationsmitglieder ermöglich[en] und sich kontinuierlich selbst transformier[en]“ (BOYDELL et al. 1991: 60). Und darin liegt wiederum die Stärke der Arbeit mit Designern oder Künstlern: Es liegt in der Natur der Disziplinen zu hinterfragen, zu iterieren und neu zu erfinden. Jede Organisation hat ihre Eigenheiten und kann daher eigene Systeme und Normen schaffen, um Räume für Veränderung zu ermöglichen. Eine Kultur der Veränderung kann dann geschaffen werden, wenn den Richtigen die Mittel und Wege dafür eröffnet werden. Dazu zählt auch, Platz für unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen zu schaffen und diese zuzulassen (vgl. BOZIC YAMS et al. 2017). Das Engagement von Designer/-innen und Künstler/-innen kann einer Organisation dabei helfen, eine individuelle Lösung zu finden. Eine Lösung kann es sein, mit Design Thinking oder Künstlerischen Interventionen zu arbeiten. Es kann aber auch ganz banal die Umstellung des Kantinenessens sein, die den Wandel einleitet. Es ist somit weniger eine Frage der Methode, als der Fähigkeit der verantwortlichen Personengruppe, Entwicklungsfelder aufzuspüren, an den richtigen Schrauben zu drehen und das Vorgehen innerhalb der Organisation als notwendige Maßnahme zu kommunizieren. Für Kunst- und Designschaffende bedeutet die Suche der Unternehmen nach Experten für Empathie, Nutzerzentriertheit, Kreativität und Querdenken die Erschließung eines neuen Arbeitsfeldes. Es ist ein Einsatzgebiet, in dem es zunächst weniger um Ergebnisse als um das Anstoßen von Prozessen geht und für das es auch einiger Erfahrung bedarf. Die aktuelle globale Entwicklung ist daher als große Chance zu verstehen – sowohl für Unternehmen als auch für Künstler/-innen und Designer/-innen. Die Involvierung von ehemals als fachfremd angesehenen Fähigkeiten in Organisationsprozesse zeugt bereits von einer Mentalität, die heute gefordert ist und kann im Ergebnis dazu führen, aktuelle Denk- und Handlungsweisen zu hinterfragen. Im besten Fall gelingt es durch diese neuen Kooperationen, dem Ziel näher zu kommen, dass zwar nicht jeder Mitarbeiter, aber dennoch die Organisation als Ganzes Räume schafft, die Folgendes sind: dynamisch, innovativ, intuitiv, einfallsreich, anpassungsfähig, belastbar und zäh. Wenn es ein Unternehmen schafft, herauszufinden, wer die Veränderungswilligen sind und was sie benötigen, um den Wandel einzuleiten, kann es der Konkurrenz einen großen Schritt voraus sein. Dazu benötigt es aber Menschen, die in der Lage sind, diese Richtigen ausfindig zu machen und anschließend mit ihnen die Voraussetzungen zu schaffen, die sie zu innovativem Handeln beflügeln. Dazu werden Köpfe benötigt, die empathisch, analytisch, kreativ und mutig sind. Es ist nicht gesagt, dass jeder Designer oder Künstler dazu in der Lage ist. Aber ein Designer oder Künstler, der ein Talent für diese Herausforderung hat, kann den entscheidenden Unterschied machen. Literaturverzeichnis ABSTEIN, A./SPIETH, P. (2014): Exploring HRM Meta-Features that Foster Employees' Innovative Work Behaviour in Times of Increasing Work-Life Conflict. – In: Creativity and Innovation Management, 23 (2), 211-225. AMABILE, T. M. (1983): The social-psychology of creativity – a componential conceptualization. – In: Journal of Personality and Social Psychology, 45, 357–76. BASS, Carl (2015). – In: Schmiedgen, Jan/Rhinow, Holger/Köppen, Eva/Meinel, Christoph (2015) (Hrsg.): Parts Without a Whole? 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Zusammenfassung

Die Kultur- und Kreativwirtschaft wirkt. In den Arbeitsmarkt, als Standortfaktor, als wichtiger Bestandteil der Kulturlandschaft. Auch in Rheinland-Pfalz.

Doch wer sind die Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft in Rheinland-Pfalz? Welchen konkreten Herausforderungen müssen sich die Kreativen im Zeitalter der Digitalisierung stellen? Was sind die gegenwärtigen kultur- und wirtschaftspolitischen Diskurse? Wie gestaltet sich das Verhältnis der Akteure zum Standort – und umgekehrt?

Diesen und weiteren Fragen widmet sich der vorliegende Sammelband. Dabei sollen weniger Handlungsempfehlungen gegeben als viel mehr Ideen und aktuelle wissenschaftliche Diskurse aufgegriffen und diskutiert werden. Es geht aber auch darum, mehr Lust zu machen auf noch mehr Kreativität – und hierdurch einer positiven Entwicklung der Kultur- und Kreativwirtschaft in Rheinland-Pfalz weitere Impulse zu geben.

KULTUR/WIRTSCHAFT/RLP – Ein wissenschaftlicher wie praxisrelevanter Beitrag zum kulturwirtschaftspolitischen Diskurs, nicht nur in Rheinland-Pfalz. Mit zahlreichen Fachartikeln von Wissenschaftlern, Kulturmanagern und anderen Akteuren der Kultur-(Wirtschafts-)Politik. Ein Buch für alle Interessierte, Studierende, Lehrende und Berufstätige im Bereich der Kultur- und Kreativwirtschaft sowie Kulturpolitik.