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KARIN DRDA-KÜHN, Zwischen Innovation und Kontinuität. Hybride Anforderungen als Merkmale im kulturwirtschaftlichen Arbeitsmarkt der Zukunft in:

David Maier (Ed.)

KULTUR WIRTSCHAFT RLP, page 85 - 98

TEXTE ÜBER DIE KULTURWIRTSCHAFT IN RHEINLAND-PFALZ

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3905-2, ISBN online: 978-3-8288-6744-4, https://doi.org/10.5771/9783828867444-85

Tectum, Baden-Baden
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IV Von Kreativität in der Arbeitswelt Zwischen Innovation und Kontinuität Hybride Anforderungen als Merkmale im kulturwirtschaftlichen Arbeitsmarkt der Zukunft KARIN DRDA-KÜHN Eine erfolgreiche Teilnahme am Arbeitsmarkt basiert auf Qualifikationen und Erfahrungen, das ist in der Kulturwirtschaft nicht anders als in allen Branchen. Aber was sind die künftigen Herausforderungen im kulturwirtschaftlichen Arbeitsmarkt, und wie können Kulturschaffende und Kulturmanager/-innen auf absehbare Bedarfe dieses Marktes vorbereitet werden? Der folgende Beitrag dokumentiert den Status quo, gibt Empfehlungen für den europäischen Arbeitsmarkt der Kulturwirtschaft und identifiziert zukünftige Geschäftsfelder. Fazit: Kulturschaffende und Kulturmanager/-innen werden sich weiter den Herausforderungen durch den demografischen Wandel stellen, werden Strategien entwickeln zum Einbezug von benachteiligten und behinderten Menschen, werden sich mit partizipativen Steuerungsprozessen und Bürgerbeteiligung im öffentlichen Bereich auseinandersetzen, und sie werden mit den Sonnen- und Schattenseiten der neuen Informationstechnologien umzugehen haben. Die Fort- und Weiterbildung wird zum Schlüssel werden, um den hybriden Anforderungen des kulturwirtschaftlichen Arbeitsmarktes zu entsprechen. Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der europäischen Kultur- und Kreativwirtschaft Die Zahlen des europäischen Kulturarbeitsmarkts1 sind zunächst beeindruckend: In 30 europäischen Ländern arbeiten rund 6,7 Millionen Beschäftigte in der Kultur- und Kreativwirtschaft, was rund 3% aller Beschäftigten entspricht. Sie erwirtschaften 3,3% des Bruttoinlandsprodukts, und die Kultur- und Kreativ-wirtschaft gilt als Branche mit wirtschaftlicher Stabilität und zuverlässigem Wachstum. Das jährliche Branchenwachstum in Deutschland beträgt 2%, und jeder investierte Euro löst bis zu zehn Euros Zusatzinvestitionen aus. Seit rund zehn Jahren erfährt die Kultur- und Kreativwirtschaft wachsende Aufmerksamkeit, nachdem die Europäische Kommission und die Mehrheit der EU- Mitgliedstaaten begonnen haben, systematisch Daten über ihre Anforderungen 1 European Commission: The European Cluster Observatory Priority Sector Report: Creative and Cultural Industries, Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2011 und Geschäftsmodelle zu sammeln und zu analysieren. Die Datensammlungen führten in vielen Ländern zu einer neuen Einschätzung oder zumindest zu einem neuen Bewusstsein über das wirtschaftliche Potenzial, welches durch die Kultur hervorgebracht wird2. Inzwischen mussten sich auch die letzten Skeptiker/-innen aufgrund der eindrucksvoll dokumentierten Datenlage davon verabschieden, Kultur primär aus der Perspektive der Subvention zu sehen. Vielmehr ist nun deutlich, dass Kulturförderungen Investitionen in die städtische und regionale Entwicklung, in Arbeitsplätze und die Qualifizierung von Beschäftigten sind. Was den kulturwirtschaftlichen Markt besonders attraktiv macht, ist seine Stabilität in Krisenzeiten, wie in der letzten Wirtschaftskrise demonstriert (2008 - 2012). Um es ganz klar hervorzuheben: Im Vergleich zu anderen Branchen erlebte die Kultur- und Kreativwirtschaft keine drastischen Einbrüche und erholte sich schneller. Diese Branche wächst langsam, aber stetig und liegt in der Bruttowertschöpfung zwischen der Energiewirtschaft und der Automobilindustrie3. Ein Wachstumsmarkt in 30 europäischen Ländern ist eine Ermutigung für Kulturschaffende und Kulturmanager/-innen gleichermaßen, vor allem für jene, die in den nächsten Jahren in ihm arbeiten werden. Es gibt umfangreiche Arbeits- und Einkommensmöglichkeiten, und es wird sie auch in Zukunft geben – vorausgesetzt, dass Arbeitnehmer/-innen auf zukünftige Anforderungen vorbereitet werden. Status Quo und Bedarfe des Marktes – die große Lücke Kultur und Arbeit e.V.4 engagiert sich als gemeinnützige Bildungseinrichtung europaweit seit 2006 in der Erschließung neuer Geschäftsfelder für Kulturschaffende: in der Datenerfassung und -analyse, als Projektträger, Bildungsanbieter und Wissensgenerator. Seit 2003 wirken der Verein und seine Vorläuferinstitutionen aktiv in der Datenerfassung und -analyse der Beschäftigungssituation von Kulturschaffenden mit. 2 http://epthinktank.eu/2013/04/17/european-cultural-creative-sectors-as-sources-for-economic-growth-jobs/ (Stand: 2.10.2016) 3 http://www.bmwi.de/DE/Service/suche,did=329926.html (Stand 3.10.2016). Über diesen Link sind die Daten aus Deutschland zugänglich mit Querverweisen zu europäischen Daten 4 www.kultur-und-arbeit.de Durch die Bereitstellung des Kulturwirtschaftsportals vertikult (2005 - 2014) wurden Daten und Trends in der Beschäftigung im Kultursektor erstmals für den deutschen Sprachraum elektronisch erfasst und analysiert5. Die Ergebnisse wurden kontinuierlich präsentiert und veröffentlicht106 und im Jahr 2009 durch den Kulturwirtschaftsbericht der Bundesregierung empirisch bestätigt7. Kultur und Arbeit e.V. hat seit 2006 an rund 20 nationalen und europäischen Forschungs- und Anwendungsprojekten mitgewirkt – in der Koordination oder als Partner. Aus diesen Erfahrungen lässt sich ein Profil ableiten, das für die Mehrheit der deutschen Kulturschaffenden und Kulturmanager/-innen aus beschäftigungsrelevanter Sicht Geltung haben dürfte. Die meisten von ihnen sind: - gut ausgebildet in ihrer Fachdisziplin aus inhaltlicher und methodischer Sicht, aber unzureichend geschult, was den europäischen Kulturarbeitsmarkt angelangt, - teamfähig, aber nicht ausreichend vorbereitet für multinationale und interdisziplinäre Teams und professionelles Networking, - interessiert, aber sie ‚brennen’ nicht für Themen und Aufgaben – es fehlt vielen an Begeisterung, - mobil, aber auf Jobs im hoch-kompetitiven Umfeld von Großstädten und Metropolregionen fokussiert, - bewusst, was Budgetrestriktionen anbelangt, aber unzureichend qualifiziert, um effizient im Management und der Organisation von Mitteln zu agieren, - kreativ und innovativ, aber nicht ausreichend geschult, diese Fähigkeiten auf weitere Geschäftsfelder zu übertragen, - mehrsprachig, aber nicht sensibilisiert für kulturelle Unterschiede über die reine Sprachverwendung hinaus. 5 vertikult ging aus einem Forschungsvorhaben der Europäischen Kommission, der Bundesregierung und Kultureinrichtungen hervor und war ein Pilotprojekt für den deutschen Kulturwirtschaftsmarkt. Während der Laufzeit (2005 – 2014) wurde es kontinuierlich evaluiert. Seit 2015 steht vertikult allen interessierten Nutzer/-innen als Kommunikationsplattform auf Facebook zur Verfügung: https://www.facebook.com/Vertikult 6 z. B. anlässlich der Konferenz Kultur als Arbeitsfeld und Arbeitsmarkt für Geisteswissenschaftler des Deutschen Kulturrats am 27.9.2007 in Berlin oder in zahlreichen Publikationen, siehe http://kultur-und-arbeit.de/veroeffentlichungen 7 siehe http://www.kultur-kreativ-wirtschaft.de/ Auffallend ist: - Sie verfügen über umfangreiche Erfahrungen durch Praktika und Jobs, haben aber kaum eine individuelle Vision, was ihre eigene Positionierung in einem wirtschaftlich geprägten Arbeitsmarkt anbelangt. Diesen Erfahrungen stehen sieben wesentliche Fähigkeiten gegenüber, welche Kultur und Arbeit e.V. in den vergangenen Jahren als Basisvoraussetzungen für ein erfolgreiches Arbeiten im europäischen Kulturarbeitsmarkt identifizierte, in dem es um nachhaltige Ergebnisse, wirtschaftliche Machbarkeit und langfristige ökonomische und soziale Effekte geht: 1. Kommunikationsfähigkeit für professionelle Vernetzung und Arbeiten in interdisziplinären und multikulturellen Teams 2. Aufgeschlossenheit und vertiefte Kenntnisse in innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien 3. interkulturelles Wissen über Sprachkenntnisse hinaus 4. betriebswirtschaftliche Kenntnisse 5. Medienwissen 6. Kenntnisse der Mittelakquise 7. Geschäftsfeldentwicklung. Wir wissen also sehr genau, welche Fähigkeiten im Kulturwirtschaftsmarkt in der Zukunft gebraucht werden, aber wir mussten auch erkennen, dass Absolvent/-innen der geisteswissenschaftlichen Studienfächer ebenso wie der Ausbildung im Kulturmanagement diese Qualifikationen nach einem Bachelor- oder Master-Studium nicht ausreichend vorweisen. Entsprechend bauen wir durch ‚Training on the Job’ zunächst Zusatzqualifikationen auf. Empfehlungen für den Markt der Kulturwirtschaft Kultur und Arbeit e.V. hat deshalb ein eigenes Qualifizierungsprogramm entwickelt, das in einem jährlichen Qualifizierungsplan8 von unseren Mitarbeiter/-innen umgesetzt wird. Es ist offen für alle Kolleg/-innen, mit denen wir arbeiten, 8 Der Qualifizierungsplan ist öffentlich und entstand in den Jahren 2014 – 2016 im Qualifizierungsprojekt QUALIGUIDE des europäischen ERASMUS+ - Programms: http://kultur-und-arbeit.de/leistungen-und-projekte/kulturwirtschaft/qualiguide/qualifizierung-nach-plan unabhängig von ihrer Beschäftigung in einem sozialversicherungspflichtigen Arbeitsverhältnis oder im Rahmen eines freiberuflichen Vertrags. Auch Fachkräfte außerhalb unserer Einrichtung können sich dafür bewerben. Dies sind unsere Empfehlungen: Überwindung der Fragmentierung Der Kulturarbeitsmarkt ist bereits ein europäischer, und er wird sich weiter internationalisieren. Kulturprojekte werden auf lokaler, regionaler, nationaler und europäischer Ebene umgesetzt, aber viel zu selten erzielen sie eine Reichweite über den eigentlichen Projektzusammenhang hinaus, auch wenn das Potenzial oft vorhanden ist. Dies zu identifizieren und zu befördern ist eine Voraussetzung, um eine Umsetzung auch auf europäischer Ebene zu erreichen. Das können grenz- überschreitende Aktionen sein, z. B. durch Vernetzung mit relevanten Akteur/innen aus Nachbarländern. Das wichtigste Prinzip dahinter: Win-Win-Situationen schaffen für weitere Akteur/-innen. Das mag wie eine Anforderung klingen, der nicht leicht innerhalb eines definierten Projekt- und Budgetrahmens nachgekommen werden kann, aber es ist eher eine grundsätzliche Herangehensweise als eine Frage zusätzlicher Ressourcen. Sie zielt darauf, Projekte synergetisch zu verbinden, das Spektrum möglicher Akteur/-innen zu erweitern und neue Märkte zu erschließen. Profitieren von technischen Innovationen und Dienstleistungsinnovationen Es scheint immer noch ein Merkmal vor allem der ‚traditionellen’ Kultureinrichtungen wie Museen und Theater zu sein, dass technische Innovationen und neue Dienstleistungen in der Umsetzung und Nutzung länger brauchen und damit in ihrem Nutzen auch später ankommen. Das mag teilweise noch damit zusammenhängen, dass sich der Kultursektor als Gegenstück zu der Welt der Technik versteht oder bei begrenzten Ressourcen Schwerpunkte anders gesetzt werden. Allerdings, Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützen neue Dienstleistungen, die es ermöglichen, Kultur noch näher an Besucher/-innen und Zuschauer/-innen zu bringen. Die Zukunft der Kommunikation wird sich auf mobile Endgeräte wie Smartphones, Tablets oder völlig neue Multifunktionsgeräte9 konzentrieren. Das Ergebnis 9 z.B. ‚Wearables’, also Computertechnologien, die man am Körper oder am Kopf trägt ist ein riesiger ‚Markt der Möglichkeiten’, der für Kulturmanager/-innen völlig neue Tätigkeitsfelder bietet10 und wo ihre Expertise gefragt sein wird. Verwendung von interkulturellem Wissen Macht es wirklich einen Unterschied, wenn man es respektiert, dass Schweden selbst bei Freund/-innen einen Händedruck dem Wangenkuss vorziehen, dass spanische Kolleg/-innen sich schwertun mit einem frühen Abendessen und ungarische Kolleg/-innen gerne Bilder von Kindern und Partner/-innen sehen möchten? Ja, das tut es. Arbeiten in multinationalen Teams setzt interkulturelle Kenntnisse im Rahmen des professionellen Ansatzes und des Respekts ausländischer Kolleg/innen voraus. Achtung ist Teil des gegenseitigen Vertrauens und erfolgreicher, zukunftsorientierter Arbeitsbeziehungen. Sprachkenntnisse sind ein wichtiger Schlüssel für interkulturelles Wissen und Verständnis. Auch wenn sich die englische Sprache als europäische lingua franca durchgesetzt hat, ist sie nur bedingt geeignet, wenn es um interkulturelles Verstehen und Verständnis geht. Dies ist ausdrücklich eine Ermutigung, Sprachkenntnisse nicht auf den Gebrauch der englischen Sprache zu beschränken, sondern Fähigkeiten in anderen Sprachen zu erwerben. Besonders Sprachen kleiner Länder können ein Maß an Spezialisierung sein, das auf dem Arbeitsmarkt belohnt wird. Zugang zu Finanzmitteln – mehr aus vorhandenem Geld machen Kulturinstitutionen sind oft unterfinanziert, was ihre Möglichkeiten einschränkt, wirtschaftliches Potenzial zu entfalten. Kulturschaffenden hingegen fehlt es an Kenntnissen über Förderungen und Finanzierungsmodelle. Auch wenn es nun wirklich keine neue Erkenntnis ist: Kenntnisse über Betriebswirtschaft, Budgetplanung und Abgaben sind Kernthemen im Kulturmanagement: Der rechtliche Status einer Kulturinstitution kann direkt mit Steuerfragen verbunden sein (z.B. Mehrwertsteuer) und der Art der Förderfähigkeit; ein kluges und vorausschauendes Reisemanagement kann Kosten entscheidend reduzieren, und die Akquise einer Kofinanzierung kann einem Kulturprojekt helfen, sich breiter aufzustellen und mehr Wirkung zu erzielen. In den letzten fünf Jahren wurden der Kulturwirtschaft zahlreiche neue Wege der Finanzierung eröffnet, die dem kreativen Ansatz von Kultureinrichtungen sehr entgegen kommen: 10 Foren wie das jährliche MAI-Treffen (MAI = museums and the internet) zeigen seit vielen Jahren wie der Kulturbereich von neuen Kommunikationstechnologien profitieren kann: http://www.mai-tagung.lvr.de Crowdfunding11, Shared-Cost-Modelle, Bonussysteme, um nur einige zu nennen12. Das heißt nicht, dass die öffentliche Hand oder private Sponsoren in der Kulturfinanzierung eine verminderte Rolle spielen. Es heißt vor allem, dass Kenntnisse notwendig sind, um alternative Finanzierungsinstrumente zu nutzen. Nutzen von neuen Kommunikations- und Verbreitungskanälen Ist es Mangel an Professionalität oder bewusste Ignorierung, dass neue Kommunikations- und Vertriebskanäle von kulturellen Einrichtungen nicht, unzureichend oder dilettantisch genutzt werden? Die Chancen der Sozialen Medien für die Publikumsentwicklung und partizipative Prozesse werden mehr und mehr sichtbar, aber die professionelle Handhabung steht noch ganz am Anfang. Insbesondere deren Relevanz für wichtige Zukunftsthemen wie den Aufbau von alternativen und zusätzlichen Zielgruppen im Kulturbereich wird oft noch unterschätzt. Daher sind Qualifizierung in Kommunikation und Verbreitung ein ‚Muss’ für alle Kulturschaffenden. Neue Arbeitsplätze an den Grenzen von Sektoren und Branchen Die größte Dynamik mit Blick auf künftige Arbeitsplätze in der Kulturwirtschaft findet derzeit an den Schnittstellen von Branchen und Sektoren statt, oft getrieben und gesteuert durch technische und kreative Innovationen. Allerdings sind Branchen und deren Programme immer noch zu oft in sektoriellen Silos organisiert, die Chancen für Synergien und die Entstehung neuer Lösungen und Geschäftsfelder begrenzen. Kulturschaffende bekommen neue Rollen an den Schnittstellen von sehr unterschiedlichen Branchen, zum Beispiel in der Stadt- und Regionalentwicklung, bei partizipativen Prozessen im Kulturerbe-Erhalt, beim effizienten Energieverbrauch in historischen Gebäuden oder im Kulturtourismus. Zurzeit stehen wir vor der Herausforderung, diese Chancen für Kulturschaffende besser zu identifizieren und die jeweiligen Märkte zu entwickeln. 11 www.startnext.de; www.betterplace.or; www.kickstarter.com; www.patreon.com 12 Eine Übersicht zu solchen Finanzierungsformen: http://www.kultur-kreativ-wirtschaft.de/KuK/Navigation/Finanzierung-Foerderung/beteiligungskapital.html. Eine hervorragende Zusammenstellung innovativer Finanzierungsprodukte für die Kulturwirtschaft bietet die englischsprachige Broschüre Access to Finance for the Cultural and Creative Sectors mit zahlreichen guten Beispielen, auch aus Deutschland. Europäische Kommission (2015) http://ec.europa.eu/culture/news/2016/0303-ccs-financing-instruments_en.htm Die "Top 6" Arbeitsfelder für Kulturschaffende in der Zukunft Aufgrund kontinuierlicher Marktbeobachtung zeichnen sich für Kultur und Arbeit e.V. derzeit sechs Arbeitsfelder ab, die den Arbeitsmarkt der Zukunft bestimmen werden: 1. demografischer Wandel Immer noch wird der demografische Wandel als eine der schwersten Herausforderungen für die europäischen Gesellschaften beschrieben, insbesondere in ländlichen Gebieten. Kulturschaffende können sich indes auf die Chancen konzentrieren, die der demografische Wandel mit sich bringt. In der Tat ist der demografische Wandel ein Treiber für die Kulturwirtschaft in der Erschließung neuer Geschäftsfelder. Künstlerische und kreative Aktivitäten und kulturelle Teilhabe im späteren Leben sind wichtige Schlüssel zur sozialen Integration, der Lebensqualität und dem Wohlbefinden älterer Menschen. Die KUBIA-Initiative13 identifiziert, sammelt und unterstützt seit 2008 Kulturprojekte für ältere Menschen und hat eine beeindruckende Datenbank zusammengestellt, die bereits das neue Geschäftsfeld mit den jeweiligen Zielgruppen zeigt. Ein weiteres Beispiel für Chancen aus der demografischen Entwicklung ist der Kulturtourismus. Die vorrangige Zielgruppe, die ‚Silver Ager’, will adäquat erreicht werden, beispielsweise über Soziale Medien, welche in der Altersgruppe 65+ 14 das höchste Wachstum in der Nutzung sozialer Medien wie Facebook erreichen. Sie benötigen zudem maßgeschneiderte, qualitätsorientierte Angebote – hier eröffnen sich zahlreiche neue Beschäftigungsmöglichkeiten für Kulturschaffende. 2. soziale Eingliederung Minderheiten, Menschen mit Migrationshintergrund und Menschen mit Behinderungen werden auch in Zukunft in allen europäischen Ländern Unterstützung für die soziale Eingliederung benötigen. Die außergewöhnliche Rolle, die Kultur in diesen schwierigen Prozessen spielen kann, ist gut dokumentiert, und die große Anzahl von guten Praktiken ist eine hilfreiche Quelle für eine wachsende Zahl von Kulturschaffenden. Allerdings sind viele gute Projekte isolierte Aktionen, die ihr Potenzial durch zu kurze Projektlaufzeiten, unzureichende Finan- 13 http://ibk-kubia.de 14 http://futurezone.at/digital-life/facebook-waechst-vorwiegend-bei-aelteren-nutzern/107.454.702 ( Stand: 3.10.2016) zierung oder mangelnde politische Unterstützung nicht ausreichend entfalten können. Deshalb sind gute Beispiele wie in der slowenischen Stadt Velenje oder in Bordeaux (Frankreich) von großer Bedeutung: Beide Städte setzen Inklusionsstrategien um, die den öffentlichen Sektor konsequent durchziehen und dem privaten Sektor als erfolgreiche Beispiele vorangehen. In beiden Städten sind die Aktivitäten konsequent auf den kulturellen Bereich ausgerichtet15. Die städtischen Entscheidungsträger konstatieren übereinstimmend, dass die Aktivitäten und Initiativen nicht mehr in erster Linie Maßnahmen der Inklusion sind (obgleich sie zunächst so angelegt waren), sondern sich zwischenzeitlich als Wettbewerbsvorteil im Tourismus und der Stadtentwicklung herausgestellt haben16. 3. bürgerschaftliche Partizipation Die europäischen Gesellschaften stehen vor einer gesellschaftlichen Entwicklung, die bereits eine ‚stille Revolution’17 genannt wurde als eine neue Form bürgerschaftlichen Aufbegehrens: Sie geht von Bürger/-innen aus, die dadurch ihr Missfallen an politischen Entscheidungen Ausdruck geben. Gemeinsam ist ihnen ein tiefes Misstrauen in öffentliche Entscheidungsträger und Politiker/innen. Diese Initiativen werden zunehmend sichtbar, auch im Kulturbereich und hier vor allem im Kulturerbe-Erhalt. Bürger/-innen handeln dabei oft auf einer sehr gut begründeten Wissensbasis und mit Zugang zu relevanten Informationen. Sie bringen wissenschaftliche Erkenntnisse ein und legen Wert auf Nachhaltigkeitsaspekte. Sie wollen sich als Partner in Entscheidungsfindungen verstanden wissen und ‚auf Augenhöhe’ mit politischen, kommunalen oder regionalen Entscheidungsträger/-innen agieren. 15 In Velenje sind Straßenschilder ebenso wie Objektbeschreibungen in Museen in Braille-Schrift ausgewiesen; Führungen in Gebärdensprache sind Teil der regulären Besucherprogramme: http://kiratour.de/kulturtourismus-und-beschaeftigung-von-behinderten-menschen/ (Stand: 3.10.2016). Bordeaux hat eine eigene Stadtinitiative Bordeaux accessible für mobilitätseingeschränkte Einheimische wie Gäste mit einem umfangreichen Portfolio für weitere Dienstleistungen: http://www.bordeaux.fr/p64012/personneshandicapees (Stand: 3.10.2016). 16 Das Projekt Supported Employment aus dem europäischen LEONARDO DA VINCI- Programm identifizierte zahlreiche gute Beispiele, die die Beschäftigungsdimension für Kulturschaffende deutlich werden lassen: www.supportedemployment.eu 17 Das Handelsblatt vom 8. Mai 2015 prägte diesen Terminus als Gegenentwurf zu revolutionären Initiativen vergangener Dekaden. Bislang gibt es kaum Modelle, um professionell mit Bürgergruppen zu interagieren, die teilweise hoch-innovatives Wissen einbringen und von der Qualifikation und im Zugang zu relevanten Informationen überlegen sein können. Es wird eine der künftigen Aufgaben von Kulturschaffenden sein, solche Kommunikationsprozesse zu steuern und Win-Win-Situationen für Bürger/-innen und Behörden zu schaffen. Kulturmanager/-innen könnten eine herausragende Rolle in der bürgerschaftlichen Partizipation spielen, da sie in der Regel fachlich qualifiziert und erfahren sind in der Kompromissbildung und im Ausgleich von widerstrebenden Interessen. 4. interdisziplinäre Geschäftsfelder Kulturschaffende müssen sich nicht auf kulturelle Themen konzentrieren. Der Kulturbereich hat traditionell viele interdisziplinäre Schnittstellen. Diese allerdings als Geschäftsmöglichkeiten zu sehen, ist noch nicht weit genug entwickelt. Ein solches Beispiel ist das Leerstandmanagement in Dörfern und Kleinstädten: Hier gibt es bereits interdisziplinäre Aktivitäten, die Erfolgsgeschichten hervorbringen, indem sie Ressourcen aus kulturellem Erbe, Regionalplanung und bürgerschaftlicher Teilhabe zusammenzubringen. Dies ist ein Thema von hoher Brisanz, stehen wir doch in ganz Europa vor ähnlichen Entwicklungen in leerstandbedrohten Stadtzentren und entvölkerten Dörfern. Es gibt zwischenzeitlich zahlreiche Beispiele, wie kulturelle Aktivitäten neues Leben in Leerstände von Stadtkernen oder verlassenen Dörfern bringen können18. 5. Regional- und Stadtentwicklung Der Beitrag der Kultur zur Regional- und Stadtentwicklung scheint immer noch unterschätzt. Zur Entfaltung von Kultur für das Branding von Regionen und Städten braucht es politische Unterstützung, Investitionen und langfristige Orientierung. Die am meisten überzeugenden Beispiele sind eng verknüpft mit der Regeneration früherer Industrieflächen19, die konvertiert und damit einer neuen Nutzung zugeführt wurden. Insbesondere in gefährdeten ländlichen Gebieten 18 Ein Beispiel: In der italienischen Region Marken engagiert sich seit Jahren eine Künstlerinitiative gemeinsam mit der Stadt Arcevia und einer ambitionierten Hotelbesitzerin für neues Leben in alten Dörfern: http://kiratour.de/palazzo-kunst-gegen-leerstand-indorfern/ 19 Die Stadt Bilbao im spanischen Baskenland hat mit dem Guggenheim-Museum ein überzeugendes Beispiel hervorgebracht, ebenso das Ruhrgebiet, beides frühere Industriegebiete. können sie eine stabilisierende Wirkung haben, vorausgesetzt, sie werden gestützt durch mutige Entscheidungen der Politik20. Auf der Umsetzungsebene bedarf es dabei komplexer rechtlicher und administrativer Kenntnisse sowie Erfahrungen in Vertrauensbildung und bürgerschaftlicher Einbindung. 6. stärkeres Augenmerk auf indirekte Effekte Immer noch werden Kulturmanager/-innen zu sehr auf die Generierung von direkten (ökonomischen) Effekten der Kultur geschult, ganz gleich ob im Event-Management oder der Publikumsentwicklung. Dabei wissen wir zwischenzeitlich um die quantitativen Grenzen der Publikumsentwicklung, vor allem bei den traditionellen bürgerlichen Teilnehmerschichten an Kultur. Maßnahmen zur Identitätsbildung und Instrumente für die Generierung zusätzlicher Vorteile für Akteur/-innen außerhalb der Kulturgemeinschaft werden an Bedeutung gewinnen. Dies wird einen interdisziplinären und integrierten Ansatz für direkte und indirekte Effekte gleichermaßen benötigen. Die Messung indirekter Effekte ist zwar immer noch eine Herausforderung, aber entsprechende Modelle, Methoden und Instrumente werden ständig verbessert. Deren Entwicklung wird Kulturmanager/-innen brauchen, die in der Lage sind, den Schritt über den fachlichen eigenen Hintergrund hinaus zu gehen. Erfordernisse der Ausbildung: Musen, Manager, Mittler und Mittelbeschaffer Sind die oben genannten sechs Top-Themen Bestandteil der Ausbildung von Kulturschaffenden? Sicher nicht in allen Anforderungen, aber das Bewusstsein steigt, dass Kulturschaffende unterschiedliche und zusätzliche Schlüsselkompetenzen benötigen, um auf dem kulturwirtschaftlichen Arbeitsmarkt als Musen, Manager, Mittler und Mittelbeschaffer gleichermaßen agieren zu können. Aus Sicht ihrer künftigen Arbeitgeber/-innen wäre es wünschenswert, wenn Kulturschaffende bereits in der Ausbildung verstärkt lernen würden, dass nicht die professionelle Verwendung bekannter Methoden die Qualität ihrer Arbeit ausmacht, sondern dass sie an ihren Fähigkeit gemessen werden, wie sie das Potenzial der Kulturwirt- 20 Ein außergewöhnlich gutes Beispiel hierfür findet sich im ländlichen Rheinland-Pfalz: Die kleine Stadt Hillesheim brandete sich als Krimi-Hauptstadt Deutschlands. Ein Teil des Erfolgs liegt im Engagement ihrer Bewohner/-innen, die sich seit rund zwei Jahrzehnten dem Thema Regional-Krimi widmen: www.krimiland-eifel.de schaft erschließen können. Die Bereitschaft zu kontinuierlicher Fort- und Weiterbildung in scheinbar ‚kulturfremden’ Gebieten wird zudem, wie in anderen Branchen auch, an Bedeutung zunehmen.

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Zusammenfassung

Die Kultur- und Kreativwirtschaft wirkt. In den Arbeitsmarkt, als Standortfaktor, als wichtiger Bestandteil der Kulturlandschaft. Auch in Rheinland-Pfalz.

Doch wer sind die Akteure der Kultur- und Kreativwirtschaft in Rheinland-Pfalz? Welchen konkreten Herausforderungen müssen sich die Kreativen im Zeitalter der Digitalisierung stellen? Was sind die gegenwärtigen kultur- und wirtschaftspolitischen Diskurse? Wie gestaltet sich das Verhältnis der Akteure zum Standort – und umgekehrt?

Diesen und weiteren Fragen widmet sich der vorliegende Sammelband. Dabei sollen weniger Handlungsempfehlungen gegeben als viel mehr Ideen und aktuelle wissenschaftliche Diskurse aufgegriffen und diskutiert werden. Es geht aber auch darum, mehr Lust zu machen auf noch mehr Kreativität – und hierdurch einer positiven Entwicklung der Kultur- und Kreativwirtschaft in Rheinland-Pfalz weitere Impulse zu geben.

KULTUR/WIRTSCHAFT/RLP – Ein wissenschaftlicher wie praxisrelevanter Beitrag zum kulturwirtschaftspolitischen Diskurs, nicht nur in Rheinland-Pfalz. Mit zahlreichen Fachartikeln von Wissenschaftlern, Kulturmanagern und anderen Akteuren der Kultur-(Wirtschafts-)Politik. Ein Buch für alle Interessierte, Studierende, Lehrende und Berufstätige im Bereich der Kultur- und Kreativwirtschaft sowie Kulturpolitik.