Content

2 Grundlagen und Hintergründe zu Präsentismus in:

Thomas Jung

Präsentismus im Handlungsfeld von Personalführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement, page 33 - 150

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3910-6, ISBN online: 978-3-8288-6692-8, https://doi.org/10.5771/9783828866928-33

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
33 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus 2 Grundlagen und Hintergründe zu Präsentismus Das Phänomen Präsentismus umfasst mehr als „nur“ krank zur Arbeit zu gehen, wenn man es ganzheitlich und vor dem Hintergrund seiner interdisziplinären Zusammenhänge definiert. Um diese jedoch verständlich darstellen zu können, bedarf es zunächst einiger Begriffsklärungen, Abgrenzungen und theoretischer Herleitungen, die den inhaltlichen Rahmen dieses Kapitels bilden und in perspektivischer Anlehnung an das Personalmanagements erfolgen sollen. Beginnend mit dem Forschungsgegenstand dieser Arbeit wird in Kapitel 2.1 eine definitorische Eingrenzung und begriffliche Herleitung des Phänomens Präsentismus vorgenommen. Diese solle zum einen die Komplexität und Heterogenität des Themas verdeutlichen, aber zugleich eine klare inhaltliche Abgrenzung zu anderen Konzepten des Personalmanagements sowie eine umfassende Erläuterung der verschiedenen Forschungsstränge und Grundverständnisse ermöglichen und durch eine eigene Präsentismus-Definition zusammengeführt werden. In Kapitel 2.2 werden zentrale Hintergründe und theoretische Konzepte zum Themenkomplex Arbeit und Gesundheit hergeleitet. Neben Differenzierungen und Erläuterungen der Aspekte Arbeit und Arbeitswelt sowie Gesundheit und Krankheit werden dabei unter anderem die zentralen Konzepte der Salutogenese sowie der Arbeitsbewältigungsfähigkeit diskutiert. Der nächste Themenblock befasst sich mit Arbeitsunfähigkeiten und Fehlzeiten (siehe Kapitel 2.3). Dabei sollen Grundlagen und Berechnungsverfahren dargestellt sowie aktuelle Trends und Entwicklungen thematisiert und Schwerpunktthemen wie psychische Erkrankungen, demografische Veränderungen sowie das Gesundheits- und Fehlzeitenverhalten von Mitarbeitern analysiert werden. Kapitel 2.4 bringt darüber hinaus die elementare Bedeutung des Handlungsfeldes der Gesundheit für das Personalmanagement zum Ausdruck. Neben der Thematisierung gesundheitsrelevanter Kennzahlen und Routinedaten werden sowohl rechtliche als auch normative Regelungen und Rahmen für das Handlungsfeld der Gesundheit im Unternehmen dargestellt und in Kapitel 2.4.2.4 eine arbeitsrechtliche Bewertung von Präsentismus vorgenommen. Dabei soll der abschließende Blick der Grundlagenbetrachtung auf die zentralen Themen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie die gesunde Personalführung gerichtet werden. 34 Jung 2.1 Grundlagen des Phänomens Präsentismus Versucht man sich dem Phänomen Präsentismus inhaltlich zu nähern, so wird sehr schnell deutlich, dass es sich um ein sehr komplexes und sowohl in der öffentlichen als auch wissenschaftlichen Diskussion äußerst heterogen definiertes und interpretiertes (mitunter sogar instrumentalisiertes) Phänomen handelt. Bevor jedoch der Forschungsstand zu Präsentismus (in Kapitel 3) dargestellt wird, soll im Rahmen der nachfolgenden Teilkapitel zunächst eine begriffliche Herleitung und definitorische Eingrenzung des Phänomens vorgenommen werden (siehe Kapitel 2.1.1/2). Wie diese Kapitel dabei bereits zeigen werden, haben sich zu Präsentismus verschiedene Grundverständnisse und Forschungsstränge herausgebildet die in Kapitel 2.1.2.4 zusammengefasst und erläutert werden sollen. Weil es bislang aber nicht gelungen ist, eine einheitliche und allgemeingültige Definition von Präsentismus zu erarbeiten, wird im Hinblick auf ein klares Verständnis des Phänomens außerdem eine inhaltliche Abgrenzung zu anderen Konzepten des Personalmanagements vorgenommen, welche größere Schnittmengen zum Phänomen Präsentismus aufweisen (siehe Kapitel 2.1.3), um in Kapitel 2.1.4 (über die Entwicklung einer eigenen Präsentismus-Definition) schließlich die definitorische Grundlage für den weiteren Verlauf dieser Arbeit zu schaffen. 2.1.1 Der Begriff Präsentismus und seine Entwicklung Unter dem deutschen Begriff ‚Präsentismus‘ und seinen verschiedenen englischsprachigen Bezeichnungen werden sowohl in der nationalen wie internationalen Betrachtung eine Vielzahl unterschiedlicher Sachverhalte und Zusammenhänge dargestellt und diskutiert (siehe auch Kapitel 2.1.2). Abgeleitet aus dem englischen Wort ‚present‘ (anwesend) und angelehnt an den Terminus ‚absenteeism‘ (Abwesenheit oder Fehlzeiten) entstand der Begriff ‚presenteeism‘ (Präsentismus) zunächst in Nordamerika. Die erstmalige Verwendung des Begriffs ‚presentee‘ wird dabei dem Autor Mark Twain und seinem im Jahr 1892 erschienenen Buch „The American Claimant“ zugeschrieben12 – („there was an absentee who ought to be a presentee“13). Vereinzelte Verwendungen des Begriffs „presenteeism“ lassen sich daneben auch in Fachzeitschriften der 1930er und 40er Jahre belegen14. Im arbeitswissenschaftlichen Kontext wird die erstmalige Verwendung des Begriffs ‚presenteeism‘ dem US-amerikanischen Arbeitswissenschaftler Auren Uris zugeschrieben15, der die Bezeichnung zugleich als Titel für seinen im Jahr 1955 publizierten Artikel „How to build Presenteeism“ verwendete16. Im selben Jahr erschien der von Canfield und Soash 12 Vgl. Oxford English Dictionary Online zit. n. (Johns, 2012, S. 204) 13 (Twain, 1892, S. 140) 14 (Johns , 2010, S. 520) 15 Vgl. (Smith D. J., 1970, S. 670); (Steinke & Badura, 2011a, S. 14); (O´Donnell, 2009, S. 21) 16 (Uris, 1955) 35 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus verfasste Aufsatz „Presenteeism – A constructive View“17. Inhaltlich sind beide Publikationen vor dem Hintergrund hoher Fehlzeiten in Unternehmen zu sehen – denen über die Erhöhung der Anwesenheit begegnet werden sollte („changing absenteeism to presenteeism“18). Beide Arbeiten folgten dabei einem insgesamt positiven Grundverständnis von Präsentismus und setzten Präsentismus mit der Anwesenheit von Mitarbeitern am Arbeitsplatz gleich.19 Bedeutsamen Einzug in die Literatur erfuhr der Begriff in jener Zeit hingegen nicht. Im Jahr 1970 griff David Smith den Begriff in seiner Publikation „Absenteeism and presenteeism in industry“ erneut auf und bemerkte einleitend, dass der Term ‚presenteeism‘ bis zu diesem Zeitpunkt in keinem Dictionary zu finden sei20. Dabei entsprach Smiths Begriffsverständnis noch weitgehend dem der Publikationen der 1950er Jahre, wenngleich der Titulierung seines Aufsatzes bereits die Intention zum Ausdruck bringt, den Begriff Präsentismus parallel zu „absenteeism“ zu implementieren und den inhaltlichen Fokus stärker auf die Anwesenheit zu lenken21. Im Zuge weitreichender Restrukturierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen vieler Unternehmen in den 1980er und 1990er Jahren wurde der Begriff Präsentismus – insbesondere im britischen Raum – auch für die Beschreibung unverhältnismäßig langer Arbeits- beziehungsweise Präsenzzeiten („Face Time“) genutzt22 und bereits vereinzelt auf das Arbeiten von Beschäftigten unter Stress oder trotz Krankheit erweitert23. Einhergehend mit dieser Erweiterung erfolgte zudem eine negative Konnotierung des Begriffs, indem Aspekte wie die Angst vor beruflichen Nachteilen oder dysfunktionale Folgeerscheinungen (etwa unproduktiv genutzte Arbeitszeit) mit Präsentismus assoziiert wurden. 1996 definierte der britische Wirtschaftswissenschaftler Cooper Präsentismus als „being at work when you should be at home either because you are ill or because you are working such long hours that you are no longer effective”24 und schrieb dem Begriff damit sowohl eine verhaltens- und gesundheits- als auch produktivitätsorientierte Komponente zu. In einer Studie zu unverhältnismäßig langen Anwesenheitszeiten wählte Simpson diesbezüglich sogar die Bezeichnung „competitive presenteeism“ und beschrieb damit die Instrumentalisierung von Anwesenheitszeiten zum gegenseitigen Wettbewerb in Unternehmen25 – („compete over who stays longest in the office“ 26). Eine nachhaltige Etablierung des Begriffs ‚Präsentismus‘ in die wissenschaftliche sowie ökonomische Diskussion lässt sich ab Ende der 1990er Jahre verzeichnen, als insbesondere in Nordamerika und Skandinavien zahlreiche Publikationen zum Thema erschienen. So gaben etwa Burton und Conti dem Präsentismus-Diskurs im Jahr 1999 17 (Canfield & Soash, 1955) 18 (Canfield & Soash, 1955, S. 94) 19 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 14) 20 Vgl. (Smith D. J., 1970) 21 Vgl. (Johns, 2012, S. 204f.); (Steinke & Badura, 2011a, S. 14); (O´Donnell, 2009, S. 22f.) 22 Vgl. z. B. (Smith S. , 1996); (Simpson, 1998); (Worrall, Cooper, & Campbell, 2000); (Heery & Noon, 2008, S. 360f.); (Lowe, 2002, S. 1) 23 Vgl. (Cooper, 1994, S. 1f.); (Cooper, 1996) 24 (Cooper, 1996) zit. n. (Simpson, 1998, S. 38) 25 Vgl. (Simpson, 1998, S. 38ff.) 26 (Simpson, 1998, S. 37) 36 Jung einen maßgeblichen Impuls, als sie mit „The real measure of productivity“ eine Untersuchung publizierten, in der sie – bezogen auf Mitarbeiter der US-Amerikanischen Großbank ‚Bank One‘ – Produktivitätsverluste und Kosten analysierten, die durch anwesende, aber in ihrer Leistung eingeschränkte Mitarbeiter am Arbeitsplatz hervorgerufen werden27. Einen weiteren zentralen Beitrag zur wissenschaftlichen Etablierung des Begriffs Präsentismus leisteten Koopmann et al., als sie im Jahr 2002 mit der „Stanford Presenteeism Scale“ ein Messinstrument vorstellten, durch welches Präsentismus (im Sinne von individuellen Einschränkungen der Leistungsfähigkeit und Produktivität durch gesundheitliche Probleme) explizit gemessen werden konnte28. Vor allem in den USA entwickelte sich in den darauffolgenden Jahren ein primär produktivitäts- und kostenorientiertes Forschungsinteresse an Präsentismus29 (siehe auch Kapitel 2.1.2). Außerhalb von Nordamerika wird das Phänomen Präsentismus seit Ende der 1990er Jahre insbesondere in Skandinavien intensiv erforscht. Entgegen dem Begriffsverständnis, welches jenseits des Atlantiks dominiert, entwickelte sich in Europa indes ein weniger produktivitäts- und kostenorientiertes als vielmehr verhaltens- und gesundheitsorientiertes Forschungsinteresse an Präsentismus30. Prägende Impulse für den Diskurs setzten dabei insbesondere Aronsson, Gusafsson und Dallner mit ihrer vielzitierten Querschnittsstudie „Sick but yet at work. An empirical study of sickness presenteeism“31. Zum Teil wird dem Phänomen – in Europa – dabei auch eine Bedeutung beigemessen, die deutlich über ein produktivitäts- und/oder verhaltensorientiertes Verständnis von Präsentismus hinaus geht und Präsentismus eine „eigenständige Bedrohung der Gesundheit“32 zuspricht – etwa durch Verschleppung, Chronifizierung und damit Verschlechterung des Krankheitsbildes (siehe Kapitel 3.7.1)33. In Deutschland nahm der Begriff Präsentismus erst Mitte der 2000er Jahre nachhaltig Einzug in den wissenschaftlichen Diskurs. Besonderen Einfluss hatte dabei der im Jahr 2005 ins Deutsche übersetzte Aufsatz von Paul Hemp „Krank am Arbeitsplatz“ (engl. Originaltitel: „Presenteeism: At Work – But Out of It“), in welchem er neben der Darstellung des Phänomens auf die immensen Kosten verweist, die der amerikanischen Studien zufolge durch Präsentismus entstehen34. Dennoch entwickelte sich – analog zu Skandinavien – aber auch in Deutschland ein überwiegend verhaltens- und gesundheitsorientiertes Forschungsinteresse und Begriffsverständnis von Präsentismus35, in dessen Kontext inzwischen eine Vielzahl Studien durchgeführt wurden36 (siehe Kapi- 27 (Burton & Conti, 1999a) 28 (Koopman, et al., 2002) 29 Vgl. z.B. (Goetzel, Hawkins, Ozminkowski, & Wang, 2003); (Collins, et al., 2005); (Pauly, Nicholson, Polsky, Berger, & Sharda, 2008); (Loeppke, et al., 2007); (Stewart, Ricci, Chee, & Morgenstein, 2003); (Prater & Smith, 2011); (Lofland, Pizzi, & Frick, 2004); 30 Vgl. z. B. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000); (Kivimäki, et al., 2005); (Hansen & Andersen, 2008); (Bergström, et al., 2009b); (Engström & Janson, 2009); (Böckerman & Laukkanen, 2010) 31 (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000) 32 (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 91) 33 Vgl. (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 91); (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 7); (Bergström, et al., 2009b, S. 1179ff.); (Hansen & Andersen, 2009, S. 397ff.); (Jungreuthmayer, 2012, S. 81); (Ulich & Nido, 2014, S. 188) 34 Vgl. (Hemp, 2004); (Hemp, 2005) 35 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 19) 36 Vgl. (Zok, 2004); (Zok, 2008a); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009); (DGB-Index Gute Arbeit, 37 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus tel 3.3.1). Eigene Befragungsergebnisse zum Verständnis von Präsentismus in deutschen Unternehmen und Behörden zeigen allerdings auch, dass der Begriff zwar weitgehend bekannt ist, weiterhin aber sehr heterogen definiert und interpretiert wird (siehe Kapitel 4.3.3). Dennoch lässt sich für den deutschsprachigen Diskurs resümierend festhalten, dass der Begriff „Präsentismus“ trotz verschiedener Definitionen und Grundverständnisse (siehe Kapitel 2.1.2) zumindest sprachlich einheitlich gebraucht wird. Für den englischsprachigen Diskurs lässt sich diese begriffliche Uniformität hingegen nicht konstatieren. Neben der Bezeichnung ‚presenteeism‘ wird analog auch der Begriff „sickness presenteeism“ von zahlreichen Autoren verwendet37. Ferner existieren eine Vielzahl begrifflicher Abwandlungen und alternierender Termini wie „impaired presenteeism“38, „inappropriate non-use of sick leave/ working through illness“39, „sickness presence“40 „sickness attendance“41, „competitive presenteeism“42, „pregnant presenteeism“43, „decreased presenteeism“44, „non-sickness presenteeism“45 oder „non-work presenteeism“46, womit in vielen Fällen Teilaspekte oder Spezifizierungen des Phänomens pointiert werden sollen. 2.1.2 Definitionen und Grundverständnisse von Präsentismus Die Herleitung und Begriffsbestimmung von Präsentismus hat bereits aufgezeigt, dass es sich um ein sehr vielschichtiges und interdisziplinär diskutiertes Phänomen handelt, dem verschiedenste Definitionen zugrunde liegen. In der Literatur haben sich dabei – weitgehend unabhängig voneinander – zwei zentrale Forschungsstränge beziehungsweise Grundverständnisse herausgebildet (siehe unten) auf die sich der wesentliche Teil der bisherigen Forschungsaktivitäten konzentriert. Dennoch ist es bislang weder gelungen den Begriff Präsentismus allgemeingültig zu definieren noch theoretisch-konzeptionell klar zu umreißen47 (siehe auch Kapitel 3.1). 2009); (Preisendörfer, 2010); (Schmidt & Schröder, 2010); (Wieland & Hammes, 2010); (Oldenburg, 2012); (DAK-Gesundheit, 2014) 37 Vgl. z.B. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000); (Bergström, et al., 2009b) (Kivimäki, et al., 2005); (Elstad & Vabo, 2008); (Böckerman & Laukkanen, 2010); (Leineweber, et al., 2010); (Krane, et al., 2014); (Galon, et al., 2014); (Conway, Hogh, Rugulies, & Hansen, 2014) 38 Vgl. z. B. (Turpin, et al., 2004); (Pauly, Nicholson, Polsky, Berger, & Sharda, 2008) 39 (McKevitt, Morgan, Dundas, & Holland, 1996); (Grinyer & Singleton, 2000) 40 Vgl. z. B. (Hansen & Andersen, 2009); (Vingård, Alexanderson, & Norlund, 2004); (Gustafsson & Marklund, 2014); (Claes, 2011) 41 (Johansson & Lundberg, 2004) 42 (Simpson, 1998) 43 (Gatrell, 2011) 44 (Koopman, et al., 2002) 45 (Quazi, 2013) 46 (Wan, Downey, & Stough, 2014) 47 Vgl. (Johns, 2012, S. 204ff.); (Badura, Walter, & Steinke, 2012, S. 560) ; (Steinke & Badura, 2011a, S. 101); (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010, S. 1055f.); (Schultz, Chen, & Edington, 2009, S. 366f.); (Jungreuthmayer, 2012, S. 83); (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 3) 38 Jung So definiert Hemp Präsentismus zum Beispiel als „Produktivitätsverluste auf Grund tatsächlicher Gesundheitsprobleme“48, Simpson betrachtet das Phänomen im Sinne einer unverhältnismäßig langen Präsenz am Arbeitsplatz49 und nach Ulich wird Präsentismus als der „Sachverhalt beschrieben, dass Mitarbeitende zwar anwesend, aber infolge einer gesundheitlichen oder anderweitigen Beeinträchtigung nicht voll leistungsfähig sind“50. Nach Brandenburg & Nieder sowie Hansen & Andersen handelt es sich dabei allgemein um das „Verhalten von Mitarbeitern, trotz Krankheit zur Arbeit zu kommen“51/„turning up at work despite ill-health”52 und Jungreuthmayer definiert Präsentismus als gefühlten „Drang, der Arbeitspflicht nachzukommen, auch […] unter eingeschränkter Leistungsfähigkeit und Gefährdung der psychischen und physischen Gesundheit […]“53. Um das breite Definitions-Spektrum von Präsentismus dennoch strukturiert aufzeigen zu können, sollen in den nachfolgenden Teilkapiteln verschiedene Definitionsansätze näher betrachtet werden. In Anlehnung an die beiden zentralen Grundverständnisse (welche selbst in Kapitel 2.1.2.4 zusammenfassend diskutiert werden) erfolgt die Übersicht der Definitionen getrennt nach gesundheits- und verhaltensorientierten Definitionen (Kapitel 2.1.2.1), nach produktivitäts- und defizitorientierten Definitionen (Kapitel 2.1.2.2) sowie im erweiterten Sinne von Präsentismus (Kapitel 2.1.2.3). Die Herleitung und Diskussion des eigenen Definitionsverständnisses – dieser Arbeit – wird darüber hinaus in Kapitel 2.1.4 vorgenommen. 2.1.2.1 Gesundheits- und verhaltensorientierte Definitionen Wie Tabelle 2.1.2.1 zeigt, weisen insbesondere die gesundheits- und verhaltensorientierten Definitionen von Präsentismus eine ausgeprägte Heterogenität auf: 54 55 56 57 58 59 60 61 48 (Hemp, 2005, S. 49); 49 Vgl. (Simpson, 1998, S. 37) 50 (Ulich, 2011, S. 557) 51 (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 17) 52 (Hansen & Andersen, 2009, S. 397) 53 (Jungreuthmayer, 2012, S. 81) 54 (Zok, 2008a, S. 121); vgl. auch: (Preisendörfer, 2010, S. 402); (Wieland & Hammes, 2010, S. 66); (Hägerbäumer, 2011, S. 76); (Yang & Liern, 2009, S. 339); (Gosselin, Lemyre, & Corneil, 2013, S. 75) 55 (Johansson & Lundberg, 2004, S. 1857) 56 (Vingård, Alexanderson, & Norlund, 2004, S. 216) 57 (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 2); vgl. auch: (Jahn, 2010, S. 355) 58 (Hansen & Andersen, 2008, S. 957)vgl. auch: (Hansen & Andersen, 2009, S. 397); (Löve, Grimby-Ekman, Eklöf, Hagberg, & Dellve, 2010, S. 603); (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1537); (MacGregor, Cunningham, & Caverly, 2008, S. 607) 59 (Schmidt & Schröder, 2010, S. 93); vgl. auch: (Klein, 2013, S. e139); (Meilicke, von Gottberg, Krumm, & Kilian, 2014, S. 123) 60 (Kivimäki, et al., 2005, S. 98) 61 (Gatrell, 2011, S. 478) 39 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Begriff Definition / Beschreibung Autor A Präsentismus “Phänomen, dass “Kranke” zur Arbeit gehen” 54 Zok B Sickness attendance “going to work in spite of illness” 55 Johansson & Lundberg C Sickness presence “situations where the ability to work is impaired due to disease, but yet the person goes to work” 56 Vingård et al. D Präsentismus „Verhalten – krank zur Arbeit zu gehen, obgleich eine Krankmeldung gerechtfertigt und auch möglich wäre“ 57 Kramer et al. E Sickness presenteeism “situation in which an employee goes to work despite perceiving herself to be sufficiently ill to have legitimately called sick” 58 Hansen & Andersen F Präsentismus „Verhalten, sich bei einer Erkrankung nicht krankzumelden sondern arbeiten zu gehen“ 59 Schmidt & Schröder G Sickness presenteeism “people, although sick, bring themselves to work and record no absences” 60 Kivimäki et al. H Pregnant presenteeism “describe pregnant employees who resist taking sick leave” 61 Gatrell I Sickness presenteeism “people, despite complaints and ill health that should prompt rest and absence from work, still turning up at their jobs” 62 Aronsson et al. J Sickness presenteeism „when an employee goes to work despite feeling so ill that he or she judges that sick leave would have been proper” 63 Bergström et al. K Präsentismus “Anwesenheit am Arbeitsplatz trotz gesundheitlicher oder anderweitiger Beeinträchtigungen, die eine Abwesenheit legitimiert hätte“ 64 Ulich & Nido L Präsentismus „Präsenz am Arbeitsplatz trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen und Beschwerden, inklusive der damit verbundenen negativen Folgen für die Produktivität im Arbeitsprozess“ 65 Emmermacher M Präsentismus „gefühlter Drang, der Arbeitspflicht nachzukommen, auch wenn dies unter eingeschränkter Leistungsfähigkeit und bei Gefährdung der psychischen und physischen Gesundheit geschieht“ 66 Jungreuthmayer Tabelle 2.1.2.1: Verhaltens- und gesundheitsorientierte Präsentismus-Definitionen 62 63 64 65 66 62 (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 503); vgl. auch: (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 958); (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli, & Hox, 2009, S. 50); (Dew, Keefe, & Small, 2005) 63 (Bergström, Bodin, Hagberg, Aronsson, & Josephson, 2009a, S. 629); vgl. auch: (Leineweber, Westerlund, Hagberg, Svedberg, & Alexanderson, 2012, S. 905) 64 (Ulich & Nido, 2014, S. 187) 65 (Emmermacher, 2008, S. 33) 66 (Jungreuthmayer, 2012, S. 81) 40 Jung Betrachtet man die ersten beiden Definitionen (A und B), so wird Präsentismus aus einer allgemeinen verhaltensbezogenen Perspektive heraus als der Sachverhalt beschrieben, dass Beschäftigte ‚krank zur Arbeit gehen‘, ohne dabei Folgen zu benennen oder Aussagen über mögliche Gründe oder Motive zu treffen – also Begriffsbildung mit Ursachenforschung zu vermengen67. Zugleich dient dieses Definitionsmuster sehr oft als eine Art „Kurzprofil“ von Präsentismus und bildet im Kern den Ausgangspunkt der nachfolgenden Definitionen. Vingård et al. (C) definieren Präsentismus sehr ähnlich als ‚Situationen des Arbeitens trotz krankheitsbedingter Einschränkungen der Arbeitsfähigkeit‘. Im Unterschied zur vorherigen Definitionsgruppe sind die Folgen aber bereits Teil der Definition. Dabei beziehen sie sich nicht auf den Überbegriff ‚Krankheit‘, sondern auf tatsächlich vorhandene Einschränkungen der Arbeitsfähigkeit, sodass etwa chronische Erkrankungen nicht in jedem Falle eingeschlossen werden. In Rahmen des dritten Definitionsmusters (D und E) wird über das suggerierte ‚Erreichen der Arbeitsunfähigkeitsschwelle, bei dem eine Krankmeldung gerechtfertigt wäre‘ außerdem eine indirekte Objektivierung des Krankheitsaspektes vorgenommen. Dieser Arbeitsunfähigkeitsbezug spiegelt sich auch in den Definitionen der nächsten Gruppe (F bis H) wieder, in der Präsentismus im Sinne des ‚Unterlassens einer Krankmeldung beziehungsweise des Verzichts auf Genesung, zugunsten der Arbeit‘ definiert wird. Ohne dass Motive oder Folgen definitorisch einbezogen werden, macht diese Begriffswahl ferner deutlich, dass es sich bei Präsentismus um ein ‚entscheidungsbasiertes Verhalten‘ des Betroffenen handelt. Die Auswahl I bis J bezieht sich einerseits auf das verhaltens- und gesundheitsorientierte Grundschema von Präsentismus als ‚Arbeiten trotz Erkrankung oder gesundheitlicher Beschwerden‘, nimmt durch den expliziten Zusatz ‚obwohl es ratsam oder empfehlenswert wäre, sich krank zu melden‘ zugleich aber auch eine ausdrücklich negative Konnotierung dieses Verhaltens vor. Ulich & Nido (Definition K) stellen wie viele andere in ihrer Definition einen direkten Arbeitsplatzbezug her, lösen sich aber ausdrücklich vom Begriff Krankheit und beziehen sich (ähnlich wie Vingård et al.) nur auf ‚tatsächlich vorhandene gesundheitliche oder anderweitige Beeinträchtigungen, die eine Abwesenheit legitimieren‘. Erläuternd betonen sie, dass eine Erkrankung am Arbeitsplatz (etwa bei chronisch Kranken) „nicht notwendigerweise eine tägliche Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit zur Folge haben“ müsse68. Mit Definitionsbeispiel L wählt Emmermacher eine gesundheitsorientierte Präsentismus-Definition mit Arbeitsplatzbezug, die zugleich ‚negative Folgen für die Produktivität im Arbeitsprozess‘ ausdrücklich einschließt. Damit schlägt er die Brücke zum Faktor Produktivität, ohne jedoch den Aspekt der ‚gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Beschwerden‘ näher zu spezifizieren. Auch Jungreuthmayer (Definition M) bezieht die Präsentismus-Folgen unmittelbar in ihre Definition ein. Dabei skizziert sie das Phänomen nicht als Verhalten, sondern in Form eines Zustands, der auch losgelöst von der Präsenz am Arbeitsplatz bestehen kann. Dieser ‚Zustand des gefühlten Dranges der Arbeitsplicht nachzukommen‘ kann sowohl mit ‚Leistungseinschränkungen‘ einhergehen, als auch eine ‚eigenständige Gefähr- 67 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 402); (Johns , 2010, S. 520ff.); (Johns, 2012, S. 204ff.) 68 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 187) 41 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus dung der psychischen und physischen Gesundheit‘ zur Folge haben. Zugleich löst sich diese Definition räumlich vom Arbeitsort, um auch die modernen Möglichkeiten der Arbeitserfüllung via Internet, Handy oder Smartphone (im Sinne einer digital-geistigen Präsenz) einzubinden69. 2.1.2.2 Produktivitäts- und defizitorientierte Definitionen Über die gesundheits- und Verhaltensorientierten Definitionsansätze hinaus, bietet Tabelle 2.1.2.2 eine Übersicht verschiedener produktivitäts- und defizitorientierter Präsentismus-Definitionen: Begriff Definition / Beschreibung Autor N Presenteeism “the percentage of time impaired while on the job (eg, decreased productivity and below-normal work quality)” 70 Boles et al. O decreased pre-senteeism „when employees are physically present at their jobs, they may experience decreased productivity and below-normal work quality” 71 Koopman et al. P Präsentismus „wenn Beschäftigte zur Arbeit kommen, aber durch Krank-heit oder Beschwerden nicht voll einsatzfähig sind” 72 Iverson & Krause Q Presenteeism “decreased on-the-job performance due to the presence of health problems” 73 Schultz & Edington R Impaired presenteeism “when workers are physically present but function at less than full productivity because of illness or other health conditions” 74 Turpin et al. S Sickness presenteeism “employees are working less productively due to health or medical problems” 75 Caverley et al. T Presenteeism „the productivity loss that occurs when workers are on the job but not fully functioning“ 76 Burton & Conti U Presenteeism “on-the-job productivity loss attributed to poor health and other personal issues” 77 Merrill et al. Tabelle 2.1.2.2: Produktivität- und defizitorientierte Präsentismus-Definitionen 70 71 72 73 74 75 76 77 Bereits auf den ersten Blick weisen diese Definitionen (im Vergleich zu den Gesundheits- und Verhaltensorientierten Ansätzen) eine deutlich größere Homogenität auf. Entsprechend der selektiven Einstufung in Produktivitäts- und defizitorientierte Defi- 69 Vgl. (Jungreuthmayer, 2012, S. 13f.) 70 (Boles, Pelletier, & Lynch, 2004, S. 739); (Pelletier, Boles, & Lynch, 2004, S. 748) 71 (Koopman, et al., 2002, S. 14) 72 (Iverson & Krause, 2007, S. 48) 73 (Schultz & Edington, 2007, S. 548); vgl. auch (Cancelliere, Cassidy, Ammendolia, & Cote, 2011, S. 1); (Bansback, et al., 2012, S. 376); (Mannion, et al., 2009, S. 1256); (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010, S. 1056); (Hemp, 2004, S. 49); (Fissler & Knospe, 2009, S. 48); (Widera, Chang, & Chen, 2010, S. 1244); (Druss, Schlesinger, & Allen, 2001, S. 733) 74 (Turpin, et al., 2004, S. 1123) 75 (Chaverley, Cunningham, & MacGregor, 2007, S. 305) 76 (Burton & Conti, 1999a, S. 34) 77 (Merrill, et al., 2012, S. 293) 42 Jung nitionen ist allen Ansätzen gemein, dass Präsentismus primär über die daraus resultierenden Konsequenzen definiert wird. Wesentliche Definitionsunterschiede ergeben sich letztlich nur aus den Fragen, inwieweit ein Kausalbezug zwischen dem Gesundheitszustand und den Produktivitätsverlusten hergestellt wird und welcher Art die Konsequenzen sind. Angelehnt an Tabelle 2.1.2.2 lässt sich Präsentismus somit zusammenfassend als Leistungsbeeinträchtigungen und/oder Produktivitätsverlust im Arbeitsprozess durch gesundheitliche Beeinträchtigungen eines Mitarbeiters definieren. 2.1.2.3 Definitionen im erweiterten Sinne von Präsentismus Über die zuvor betrachteten Definitionsansätze hinaus kann präsentistisches Verhalten in bestimmten Fällen auch dort beobachtet werden, wo keine konkrete Erkrankung oder gesundheitliche Beeinträchtigung eines Mitarbeiters vorliegt (siehe Tabelle 2.1.2.3): Begriff Definition / Beschreibung Autor V presenteeism “the tendency to stay at work beyond the time needed for effective performance on the job” 78 Simpson W Non-work presenteeism “refers to the behaviour of employees who engage in personal activities instead of work-related activities whilst at work” 79 Wan et al. X Non-sickness presenteeism “come to work while physically fine but suffer from conditions like personal financial difficulties, perceived workplace pressure, legal and family problems, and performing at below capacity […]; spend time at work on personal matters thereby losing available work hours” 80 Quazi Tabelle 2.1.2.3: Erweiterte Präsentismus-Definitionen 78 79 80 Unabhängig von der Gesundheit eines Mitarbeiters betrachtet Simpson (Definition V) Präsentismus aus einer effizienzorientierten Perspektive heraus. Wie bereits dargestellt (siehe Kapitel 2.1.1), wird Präsentismus in diesem Zusammenhang als die ‚unverhältnismäßig lange Präsenz am Arbeitsplatz‘ oder auch ‚Face Time‘ definiert und somit als Zeitund Effizienzverlust im Arbeitsprozess verstanden. Wan et al. lösen sich in ihrer Definition (W) ebenfalls gänzlich vom Gesundheitsbezug und beschreiben unter „non-work presenteeism“ das kontraproduktive Verhalten von Mitarbeitern am Arbeitsplatz, die persönlichen Betätigungen nachgehen, anstatt ihre Arbeitsaufgabe zu verrichten. Unter dem Begriff „non-sickness presenteeism“ verschmelzen bei Quazi die beiden vorherigen Definitionsverständnisse und werden inhaltlich erneut weiter gefasst. In Abgrenzung zu „sickness presenteeism“ schließt „non-sickness presenteeism“ (physische) Gesundheitsprobleme explizit aus, während sämtliche in der Person des Beschäftigten 78 (Simpson, 1998, S. 37); vgl. auch (Heery & Noon, 2008, S. 360f.); (Lowe, 2002, S. 1) 79 (Wan, Downey, & Stough, 2014, S. 86) 80 (Quazi, 2013, S. 19) 43 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus und dessen Umfeld liegenden Beeinträchtigungen und Produktivitäts- sowie Zeitverluste (die nicht unmittelbar auf eine Erkrankung zurückzuführen sind) in das erweiterte Definitionsverständnis einbezogen werden. 2.1.2.4 Zusammenfassende Betrachtung der Definitionen und Grundverständnisse von Präsentismus Die aufgeführten Definitionen machen deutlich, welche Breite und Heterogenität das inhaltliche Spektrum aufweist, das mit dem Phänomen Präsentismus verbunden wird. Ebenso uneinheitlich bis kontrovers gestaltet sich die Frage der grundsätzlichen Bewertung dieses Phänomens. Handelt es sich dabei um ein Problem, das es zu lösen bzw. zu verhindern gilt, um ein normales Phänomen, das es in Kauf zu nehmen gilt oder um etwas, das grundsätzlich begrüßt werden sollte? Abbildung 2.1.2.4: Definitions- und Bewertungsrahmen von Präsentismus Mit Abbildung 2.1.2.4 wird diesbezüglich versucht, die beschriebene Vielfalt der bestehenden Definitions- und Bewertungsmöglichkeiten von Präsentismus zusammenfassend darzustellen. Sie greift Aspekte auf, die in den einzelnen Betrachtungen des Phänomens Berücksichtigung finden und unterstreicht zugleich das theoretisch-konzeptionelle Grundproblem einer fehlenden allgemeingültigen Definition von Präsentismus. Je nach Kontext, Intention sowie einem eher selektiven oder erweiterten Blickwinkel auf das Phänomen und seine Elemente ergeben sich folglich abweichende Definitionen und Bewertungen desselben Begriffs. Darüber hinaus wird in vielen Definitionen der Aspekt des Verhaltens (zum Beispiel: Krank zur Arbeit gehen) mit dem der Konsequenzen (wie Produktivitätsverluste)81 zusammengefasst (beispielsweise Definitionen O bis U), sodass die Schnittmengen dessen, was die jeweiligen Autoren mit Präsentismus verbinden extrem variieren. 81 Vgl. (Johns, 2012, S. 209f.) 44 Jung Dennoch lassen sich die Ansätze – entsprechend ihrer Grundausrichtung – kategorisieren und (wie bereits dargelegt) zunächst in zwei wesentliche Definitions- und Forschungsstränge unterteilen. Diese sind entweder am „Verhalten von Mitarbeitern“ (trotz Krankheit arbeiten zu gehen) oder aber den daraus resultierenden „wirtschaftlichen Konsequenzen“ (Einbußen in der Arbeitsproduktivität und/oder daraus resultierende Kosten) ausgerichtet82. In einem dritten Definitionsstrang (der im wissenschaftlichen Diskurs aber nur eine nachgeordnete Rolle spielt) wird Präsentismus im „weiteren Sinne“ dargestellt und auf gesundheitsunabhängige Aspekte mit Einfluss auf Arbeitsleistung übertragen (siehe Kapitel/Abbildung 2.1.4). Der erste Definitionsstrang (siehe Kapitel 2.1.2.1) bezieht sich somit auf das Verhalten trotz Erkrankung und/oder gesundheitlicher Beeinträchtigung den Arbeitsplatz aufzusuchen beziehungsweise der Arbeit nachzugehen. Diesem Ansatz liegt insgesamt ein verhaltens- und gesundheitsorientiertes Forschungsinteresse zugrunde, welches sich primär auf die Verbreitung, Ursachen und Einflussfaktoren sowie den Entscheidungsprozess und die Folgen dieses Verhaltens konzentriert. Betrachtet man Präsentismus dabei aus der verhaltensorientierten Perspektive, so lassen sich – angelehnt an eine ärztlich attestierte AU-Bescheinigung – „objektive“ und „relative Komponenten“ unterscheiden83 (siehe Abbildung 2.1.4). Objektiv präsentistisches Verhalten liegt demnach vor, wenn dem Mitarbeiter eine Arbeitsunfähigkeit oder gesundheitliche Beeinträchtigung ärztlich attestiert worden ist (oder aufgrund seines Gesundheitszustands objektiv festgestellt werden würde), dieser aber dennoch seiner Arbeitstätigkeit nachgeht. Der „relative Präsentismus“ leitet sich dagegen aus der Erkenntnis ab, dass Gesundheit und Krankheit keine dichotomen Zustände sind (siehe Kapitel 2.2.4) und bezieht sich auf krankheitsbezogene Erscheinungen, die den Mitarbeiter zwar beeinträchtigen die Schwelle zur Arbeitsunfähigkeit (siehe Kapitel 2.2.3) aber noch nicht überschreiten. Diese definitorische Unterteilung in objektive und relative Komponenten sowie die Koppelung an eine vorliegende (attestierbare) Arbeitsunfähigkeit erscheinen dabei sinnvoll, um den – nur schwer zu operationalisierenden Begriff Krankheit – zu objektivieren und etwa (leichte oder chronische) Erkrankungen, die im Betrachtungszeitraum zu keinen Beschwerden oder Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit führen, definitorisch abzugrenzen. Offenkundig ist dabei aber auch, dass eine trennscharfe Abgrenzung zwischen Krankheit und Gesundheit in vielen Fällen schwierig ist und oft eine „Grauzone“ dazwischen bestehen bleibt. Oppolzer löst dieses Problem mithilfe des Gesundheits-Krankheits-Kontinuums (siehe Kapitel/Abbildung 2.2.4), das eine dreistufige Kategorisierung zwischen „arbeitsfähig gesund“ und „arbeitsunfähig krank“ ermöglicht84, wobei die höchste Stufe der Arbeitsunfähigkeit (Stufe c: „legitime Kranke“) weitgehend dem ersten Grundverständnis von Präsentismus entspricht85. 82 Vgl. (BAuA, 2009, S. 5); (Steinke & Badura, 2011a, S. 15ff.); (Johns, 2012, S. 206) 83 In Anlehnung an (BAuA, 2009, S. 5) und (Oppolzer, 2010, S. 176ff.) 84 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 175ff.) 85 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 15ff.) 45 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus In diesem Zusammenhang gilt es jedoch auch zu berücksichtigen, dass ein Arbeiten trotz Krankheit in bestimmten Fällen – wie Rückenleiden oder psychischer Erkrankungen – auch salutogen wirken, den Krankheitsverlauf also positiv beeinflussen kann (siehe Kapitel 3.7.2) und insofern ein undifferenziertes Krankheitsverständnis der falschen Annahme Vorschub leisten könnte, dass Arbeiten mit Krankheit eine grundsätzlich zu behebende Fehlentwicklung darstelle86. Definitionen im Grundverständnis des zweiten Stranges (siehe Kapitel 2.1.2.2) stammen insbesondere aus dem US-amerikanischen Raum und betrachten Präsentismus – aus einer ökonomischen Sicht – vor dem Hintergrund der Produktivitätsverluste und/ oder Kosten, die durch Krankheit oder gesundheitliche Beeinträchtigungen im Arbeitsprozess entstehen. Neben der betriebswirtschaftlichen Perspektive, die Präsentismus hinsichtlich Effizienz und Effektivität des Betroffenen im Kontext des Unternehmens analysiert, wird Präsentismus überdies im Hinblick seiner volkswirtschaftlichen Auswirkungen untersucht87 (siehe Abbildung 2.1.4). Gemäß Oppolzers Kontinuum werden dabei – neben Arbeitsunfähigkeit – auch gesundheitliche Beeinträchtigungen und Befindlichkeitsstörungen geringerer Ausprägung (Stufen b und c: „legitime“ und „bedingt legitime Kranke“)88 einbezogen. Hinsichtlich der Forschungsbreite zu diesem Definitionsstrang ist allerdings zu beobachten, dass vor allem chronische Erkrankungen berücksichtigt werden89. Vergleicht man die beiden Definitionsstränge und Grundverständnisse miteinander, so lässt sich – trotz der bestehenden Unterschiede – festhalten, dass den meisten Definitionen die physische Anwesenheit erkrankter oder gesundheitlich beeinträchtigter Mitarbeiter am Arbeitsplatz gemein ist. Folglich können die beiden Ansätze auch nicht als Gegensatz verstanden werden. Vielmehr handelt es sich um unabhängige und parallel zueinander entstandene Betrachtungen unterschiedlicher Teilaspekte desselben Phänomens. Wesentliche größere Unterschiede bestehen hingegen zu den Überlegungen des dritten Grundverständnisses, bei dem es sich anbietet, von ‚Präsentismus im weiteren Sinne’ zu sprechen (siehe Kapitel 2.1.2.3 sowie Abbildung 2.1.4). Die Grundgedanken dieses Stranges richten sich – ähnlich wie die des zweiten – auf das Verhältnis von Anwesenheit und Produktivität der Mitarbeiter, ohne jedoch unmittelbar eine Bezug zur Gesundheit herzustellen. Stattdessen steht die reine ‚physische Anwesenheit‘ des Mitarbeiters im Fokus. Dabei beziehen sich die Überlegungen beispielsweise auf den Aspekt Face Time, also der „unverhältnismäßig lange[n] Anwesenheit am Arbeitsplatz, mittels derer der Betroffene eine sehr hohe Motivation für und Identifikation mit dem jeweiligen Arbeitgeber signalisieren möchte“90. Vereinzelt bezieht sich dieser Ansatz aber auch auf verhaltensbedingte Situationen, in denen Mitarbeiter zwar rein physisch am Arbeitsplatz anwesend sind, nicht aber im erwarteten Maße der Arbeitsplicht nachkommen, da sie 86 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 24f.); (Ulich & Nido, 2014, S. 187f.); (Oppolzer, 2010, S. 175ff.) 87 Vgl. z. B. (Stewart, Ricci, Chee, & Morgenstein, 2003); (Econtech, 2007); (KPMG Econtech, 2011) 88 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 16f.) 89 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 20) 90 (Steinke & Badura, 2011a, S. 15) 46 Jung etwa privaten Beschäftigungen, Telefonaten oder Emails nachgehen beziehungsweise ein unverhältnismäßig ausgeprägtes Pausen- oder Diskussionsverhalten aufzeigen. Auch kann Präsentismus in diesem Sinne durch ‚mentale Ablenkungen’ der Mitarbeiter während des Arbeitsprozesses begründet sein, wenn diese zum Beispiel finanzielle oder private Probleme beziehungsweise soziale Konflikte beschäftigen, wodurch die Arbeitsleistung beeinträchtigt wird.91 In der Gesamtbetrachtung des dritten Grundverständnisses lässt sich aber konstatieren, dass es sich weniger um einen eigenständigen (weiteren) Definitionsstrang handelt, der selbstständig neben den anderen besteht, als vielmehr um deren inhaltliche Erweiterung bei einer weitgehenden Loslösung vom Gesundheitsbezug. Entsprechend ergibt sich auch die Begriffswahl zu diesem Grundverständnis von „Präsentismus im erweiterten Sinne“. Hinsichtlich dieser Erweiterung des Präsentismus-Verständnisses ist allerdings zu konstatieren, dass eine Loslösung vom Gesundheitsbezug durch einige Autoren explizit ausgeschlossen wird92 und damit im logischen Widerspruch zu jenen Definitionen steht, die sich auf tatsächliche Gesundheitsprobleme beziehen. Um aber eine ganzheitliche Betrachtung des Phänomens zu ermöglichen und keine normierende Beschränkungen der Erforschung des Phänomens vorzunehmen, soll dieser Ansatz auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit berücksichtigt werden. 2.1.3 Präsentismus in Abgrenzung zu anderen Konzepten des Personalmanagements Um das Phänomen Präsentismus im Kontext des Personalmanagements diskutieren zu können (siehe Kapitel 4 und 5), ist es zunächst erforderlich, eine Abgrenzung zu anderen Konzepten des Personalmanagements vorzunehmen. Im Hinblick auf die zum Teil großen inhaltlichen Schnittmengen mit diesen Konzepten sollen dabei in den nachfolgenden Teilkapiteln die Konzepte Absentismus und Innere Kündigung (Kapitel 2.1.3.1) sowie Workaholismus und Burnout (Kapitel 2.3.1.2) hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten und Unterschiede diskutiert werden. 2.1.3.1 Absentismus, innere Kündigung und Präsentismus Im Gegensatz zu Präsentismus handelt es sich bei Absentismus um einen in der personalwirtschaftlichen Literatur etablierten und gut erforschten Begriff93, der nach Johns bereits im Jahr 1932 von Kornhauser und Sharp wissenschaftlich untersucht worden ist94. Aber ungeachtet seiner langen Forschungstradition ist der Begriff in der (deutschwie auch englischsprachigen) Literatur nach wie vor heterogen belegt. Dabei beziehen sich zwar alle Verständnisse auf das Phänomen Fehlzeiten, jedoch besteht Uneinigkeit hinsichtlich der Komponenten von Fehlzeiten die dem Absentismus zugeordnet werden sollen. 91 Vgl. (Quazi, 2013, S. 19ff.) 92 Vgl. z.B. (Hemp, 2005, S. 49); (BAuA, 2009, S. 5) 93 Vgl. z. B. (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1536); (Preisendörfer, 2010, S. 402); (Johns, 2008, S. 160) 94 Vgl. (Johns, 2008, S. 160) 47 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Der Begriff Fehlzeiten steht nach Brandenburg & Nieder für „alle Zeiten, […] in denen der Mitarbeiter seine Arbeitskraft dem Unternehmen nicht zur Verfügung stellt“95. Neben Ursachen wie Kuren, Rehabilitationen oder anderen entschuldigten und unentschuldigten Abwesenheiten geht ein Großteil mit dem betrieblichen Krankenstand einher, welcher wiederum eine medizinisch notwendige sowie eine motivationsbedingte Komponente aufweist (siehe Kapitel/Abbildung 2.3.1). Während einige Autoren den Begriff Absentismus dabei allgemein im Sinne von Fehlzeiten96 beziehungsweise synonym zum Krankenstand verwenden97, sehen andere hierin ausschließlich ein motivationsbedingtes Phänomen, bei dem Mitarbeiter nicht zur Arbeit erscheinen, ohne krank zu sein oder ohne eine medizinische Notwendigkeit aufzuweisen, die das Fernbleiben rechtfertigen würde98. Entsprechend schwierig ist es, eine Vergleichbarkeit zwischen den verschiedenen Studien zu erzielen und es ist kritisch zu beobachten, dass die Diskussion häufig darunter leidet, dass die Begrifflichkeiten Fehlzeiten, Krankenstand und Absentismus unterschiedlich gebraucht oder gar miteinander verwechselt werden99. Doch obwohl dieses Abgrenzungsproblem seit vielen Jahren aufgezeigt und thematisiert wird100, entsteht insbesondere im Rahmen des (durch englischsprachige Publikationen geprägten) Präsentismus-Diskurses der Eindruck, dass die Begrifflichkeit Absentismus wörtlich in den deutschen Sprachgebrauch übernommen wird, wenngleich auch dort Empfehlungen für eine systematische Differenzierung der Begrifflichkeiten krankheitsbedingter Fehlzeiten (absence) und Absentismus (absenteeism) geäußert werden101. Und obwohl zurecht von verschiedenen Autoren darauf hingewiesen wird, dass es in der Praxis oft problematisch bleibt, eine klare Abgrenzung zwischen medizinisch notwendigen und motivationsbedingten Fehlzeiten zu erzielen102, soll der Begriff Absentismus im weiteren Verlauf dieser Arbeit ausschließlich auf motivationsbedingte Abwesenheiten bezogen werden, um so (zumindest) eine begriffliche Klarheit zu schaffen. Oppolzer spricht hierbei auch von „Missbrauchsfällen“ und bezugnehmend auf das Gesundheits-Krankheits-Kontinuum (siehe Kapitel 2.2.4) von „illegitimen Kranken“ oder „Simulanten“103. Als Motive für Absentismus gelten in der Literatur zum Beispiel arbeitsbedingter Stress104, Verärgerung oder Überforderung105, aber auch private oder familiäre Probleme106. In der Personalpsychologie wird Absentismus darüber hinaus auch im Kontext 95 (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 13) 96 Vgl. (Fissler & Knospe, 2009, S. 48); (Jahn, 2010, S. 355) 97 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 134); (Wieland & Hammes, 2010, S. 66); (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 2); 98 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 189); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 51); (Berthel & Becker, 2013, S. 306) (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1537); (Uhle & Treier, 2015, S. 503); (Muck, 2006, S. 550) 99 Vgl. (Rudow, 2011, S. 237); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 14) 100 Vgl. Nieder 1979, zit. n. (Marr, 1996, S. 16); Whitston & Edwards (1990), zit. n. (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1537) 101 Vgl. (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1537ff.) 102 Vgl. (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1237); (Nieder, 1998b, S. 12); (Marr, 1996, S. 16f.) 103 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 176f.) 104 Vgl. (Barthold & Schütz, 2010, S. 55ff.) 105 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 51) 106 Vgl. (Heery & Noon, 2008, S. 1) 48 Jung eines (intentionalen) kontraproduktiven Verhaltens von Mitarbeitern diskutiert, das gegen die legitimen Interessen der Organisation verstößt107. Betrachtet man Absentismus also als motivationales Verhalten, so ergeben sich Schnittmengen zum Phänomen der Inneren Kündigung108. Einer austauschtheoretischen Überlegung folgend besteht zwischen dem Mitarbeiter und seiner Organisation ein sogenannter psychologischer Vertrag, über den beide Seiten implizite Erwartungen und Wünsche an die jeweils andere richten. Werden diese enttäuscht beziehungsweise nimmt der Mitarbeiter ein Ungleichgewicht im Sinne einer Ungerechtigkeit in dieser Austauschbeziehung wahr, kann es zur Aufkündigung dieses Vertrages kommen. Verbleibt der Mitarbeiter im Unternehmen, folgt oft in eine „stille Leistungsverweigerung“ des Mitarbeiters (die sogenannte innere Kündigung), worüber dieser versucht, das „Gleichgewicht der Gerechtigkeit“ ansatzweise wiederherzustellen.109 Dabei wird zwischen einer aktiven und einer passiven Form der inneren Kündigung unterschieden, wobei es einerseits um „Rache am Unternehmen“ geht, während andererseits eine Form der „Angepasstheit“ eintreten kann, in der ein Mitarbeiter letztlich nur noch „Dienst nach Vorschrift“ verrichtet110 oder gar motivationsbedingt der Arbeit fernbleibt – also Absentismus zeigt. Dem Gallup-Engagement Index zufolge wiesen im Jahr 2014 nur 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Arbeit auf, aber ebenso viele hatten innerlich gekündigt (keine Bindung)111. Hinsichtlich der Beziehung von Absentismus und Präsentismus zeichnen viele Autoren ein opponierendes Bild und bezeichnen die beiden Phänomene beispielsweise als „zwei Seiten einer Medaille/Münze“112 oder betonen, dass Präsentismus als „Gegenbegriff “ zu Absentismus entstanden sei113. Allerdings beziehen sich diese Arbeiten (wie der Großteil der Publikationen) nicht auf motivationsbedingten Absentismus, sondern allgemein auf (krankheitsbedingte) Fehlzeiten (siehe hierzu Kapitel 3.8). Nur wenige Studien haben sich hingegen explizit dem Verhältnis von (motivationsbedingten) Absentismus und Präsentismus gewidmet: Im Rahmen einer deutschen Pilotstudie zu einem größeren Forschungsprojekt untersuchte zum Beispiel Preisendörfer diesen Zusammenhang und konstatiert, dass „Präsentismus weitaus häufiger auftritt als Absentismus“ und dabei kein simples Gegenstück zu Absentismus bzw. betrieblichen Fehlzeiten ist, sondern eigenständigen Charakter hat“114 (siehe Tabelle 2.1.3.1): 107 Vgl. (Blickle & Nerdinger, 2014, S. 768ff.); (Muck, 2006, S. 548ff.) 108 Vertiefend hierzu siehe z. B. : (Wüstner, 2014, S. 27f.); (Behr, Rixinger, & Badura, 2013, S. 56ff.) 109 Vgl. (Behr, Rixinger, & Badura, 2013, S. 57); (Wüstner, 2014, S. 27) 110 Vgl. (Behr, Rixinger, & Badura, 2013, S. 57) 111 Vgl. (Gallup, 2015) 112 Vgl. (Jahn, 2010); (Oldenburg, 2012) 113 vgl. (Steinke & Badura, 2011b, S. 7f.) 114 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 405ff.) 49 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Präsentismus Absentismus Koeffizient (T-Wert) Koeffizient (T-Wert) Geschlecht (1=Frau) Alter in Jahren Alter in Jahren quadriert/10 Bildung in Jahren Kinder im Haushalt (1=Ja) Arbeitszufriedenheit (Skala 1-5) Angst vor Arbeitslosigkeit (1=Ja) Eigene wirtschaftliche Lage (Skala 1-5) Gewissenhaftigkeit (Skala 1-7) Konstante 0,26 0,07 -0,01 -0,11 0,34 -0,04 0,64 0,03 0,21 -1,72 (1,12) (1,23) (1,10) (2.49)* (1,10) (0,28) (2,04)* (0,20) (2,13)* (1,24) -0,70 -0,05 -0,11 -0,77 0,10 0,78 -0,02 -0.11 2,75 (2,55)* (4,83)* (1.92) (2,17)* (0,60) (2,35)* (0,14) (0,98) (2,52)* Pseudo-R² Fallzahl 5,3% 320 14,2% 320 Erläuterungen: * signifikant auf 5%-Niveau. Präsentismus-Variable: „1=oft, sehr oft“ versus „0=gelegentlich, selten, nie“. Absentismus-Variable: „1=selten, gelegentlich, oft, sehr oft“ versus 0=nie“. (logische Regressionen, unstandardisierte Regressionskoeffizienten) Tabelle 2.1.3.1.2: Bestimmungsfaktoren von Präsentismus und Absentismus (nach Preisendörfer)115 Interessant ist dabei zu beobachteten, dass das Auftreten von Präsentismus nicht ohne weiteres zu einer reduzierten Absentismusrate führt. Bezieht man sich auf die Variable „Angst vor Arbeitslosigkeit“, so führt diese erwartungsgemäß zu vermehrtem Präsentismus, gleichzeitig jedoch auch zu vermehrtem Absentismus im Sinne vorgetäuschter Krankmeldungen, was zunächst etwas erstaunt. Preisendörfer interpretiert diesen Zusammenhang als eine Art „Gegenreaktion“ des Betroffenen auf den Umstand, dass er sich zur Präsenz am Arbeitsplatz „genötigt“ fühlte und mit dem „Krankmachen“ der „Idee ausgleichender Gerechtigkeit“ folgt.116 Zu ähnlichen Schlussfolgerungen gelangten Bierla et al. in einer französischen Studie in der sie Zusammenhänge von Präsentismus mit Absentismus und Fehlzeiten untersuchten117 (siehe auch Kapitel 3.8). So kamen sie unter anderem zu der Erkenntnis, dass Präsentismus als Teil des Psychologischen Vertrags angesehen werden könne, wobei er ein Weg sei, über den Mitarbeiter über ihre Loyalität beziehungsweise Commitment gegenüber der Organisation zu zeigen oder über Absentismus auch entsprechend Missbilligung zum Ausdruck zu bringen.118 Insgesamt wird damit deutlich, dass Präsentismus kein „simples Gegenstück“ zu Absentismus ist und ebenso wie das Phänomen der inneren Kündigung als Konsequenz persönlicher Motive sowie austauschtheoretischen Überlegungen angesehen werden kann. Hierbei scheint der Psychologische Vertrag zwischen Mitarbeiter und Unternehmen 115 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 407) 116 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 408) 117 Vgl. (Bierla, Huver, & Richard, 2013) 118 Vgl. (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1546ff.); (Bierla, Huver, & Richard, 2011, S. 104f.) 50 Jung eine wichtige Rolle zu spielen, jedoch wirken auf die Entscheidung, Präsentismus oder Absentismus zu zeigen, zahlreiche andere Faktoren ein (siehe Kapitel 3.7). 2.1.3.2 Workaholismus und Burnout Zwei Phänomene, die bereits auf den ersten Blick einen Zusammenhang mit Präsentismus suggerieren, sind Workaholismus (englisch: Workaholism) und Burnout. Beiden Sachverhalten ist gemein, dass sie keiner einheitlichen Definition unterliegen, durch eine Vielzahl an Symptomen gekennzeichnet sind und offiziell nicht als Krankheit gemäß ICD-10 – dem internationalen Klassifikationssystem der WHO (siehe Kapitel 2.2.3) – anerkannt werden, während sie zugleich einer breiten öffentlichen und wissenschaftlichen Diskussion unterzogen werden. Workaholismus (auch Arbeitssucht genannt) ist nach Schaufeli et al. definiert als „ein unwiderstehlicher innerer Drang exzessiv zu arbeiten“119 und bezieht sich nach Heide auf eine „fortschreitende pathologische Fixierung auf Arbeit bzw. das Arbeiten, zu der wesentlich Kontrollverlust und Entzugserscheinungen gehören“120. Dabei entspricht die Charakteristik von Workaholismus weitgehend der anderer Suchterkrankungen, wobei in diesem Fall ‚Arbeit‘ das Suchtmittel darstellt. Betroffene sind der Arbeit „völlig verfallen“, während sich ihr gesamtes Denken und Handeln mehr oder weniger um die Arbeit kreist121. Auch lassen sich verschiedene Verlaufsstadien im Sinne eines dynamischen Prozesses skizzieren, die in der Anfangsphase zum Beispiel mit einem „Gefühl der Leistungsfähigkeit, des Tatendrangs oder des Sich-beweisen-Wollens“ einhergehen und im Endstadium zu schweren manifesten Erkrankungen und gravierenden negativen Persönlichkeitsveränderungen führen können oder gar den Tod zur Folge haben122. In den letzten Jahren hat hierfür sukzessive der aus Japan stammende (und dort als berufsbezogene Krankheit anerkannte) Begriff ‚Karoshi‘123 Einzug in den Sprachgebrauch gehalten. Übersetzt bedeutet er sinngemäß „Tod durch Überarbeitung“ und bezieht sich auf die permanente Arbeitsunfähigkeit oder den Tod (etwa durch Herzinfarkt oder Schlaganfall) infolge exzessiver Arbeitsüberlastung124. Für Suizide durch Überarbeitung existiert in Japan daneben der Begriff „Karo-jisatsu“ 125. Nach Poppelreuter und Mierke handelt es sich bei Arbeitssucht um ein „universelles Phänomen“, von dem grundsätzlich jeder betroffen sein kann „der in irgendeiner Form produktiv tätig ist (oder sein möchte), unabhängig von Alter, Geschlecht oder Beruf “126. Hierbei spielen nicht nur „grundsätzliche Prädispositionen“ eine Rolle, sondern auch ob und inwieweit „Arbeiten als Suchtmittel überhaupt zur Verfügung steht“127. Versucht 119 (Schaufeli, Bakker, Heijden van der, & Prins, 2009); (Eigene Übersetzung) 120 (Heide, 2010, S. 84) 121 Vgl. (Poppelreuter & Mierke, 2005, S. 110) 122 Vgl. z. B. (Heide, 2010, S. 84f.); (Stock-Homburg, 2013a, S. 796ff.); (Wüstner, 2006, S. 158f.) 123 Vertiefend hierzu siehe z. B.: (Kanai, 2009); (Wüstner, 2006, S. 159f.); (The Japan Times, 2014) 124 Im Jahr 2006 wurden in Japan 355 Fälle offiziell anerkannt worden, wobei 147 Menschen verstarben. Im Jahr 2013 waren es 133 Todesfälle. Vgl. (Kanai, 2009, S. 209ff.); (The Japan Times, 2014) 125 Vgl. (Kanai, 2009, S. 209f.); (The Japan Times, 2014); (Wüstner, 2014, S. 159f.) 126 Vgl. (Poppelreuter & Mierke, 2005, S. 116) 127 Vgl. (Heide, 2010, S. 85) 51 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus man die Prävalenz (Fallhäufigkeit) von Arbeitssucht in Deutschland zu quantifizieren, so verweist Poppelreuter darauf, dass das Fehlen einheitlicher definitorischer Merkmale und diagnostischer Kriterien dieses Vorhaben „nahezu unmöglich“ machen. Untersuchungen, die er mit Windholz in zwei Industrieunternehmen durchgeführt hat, lassen aber wohl auf etwa zwei- bis dreihunderttausend arbeitssüchtige Personen in Deutschland schließen.128 Hägerbäumer untersuchte den Zusammenhang zwischen arbeitssüchtigem Verhalten und Präsentismus im Rahmen einer Befragung an einem Krankenhaus in Deutschland und fand diesbezüglich signifikant positive Korrelationen sowohl zum exzessiven (r=.317, p <0,01) als auch zwanghaften Arbeitsstil (r=.278, p <0,01) der Befragten129. Auch hinsichtlich Burnout130 lässt sich konstatieren, dass niemand genau weiß, wie verbreitet das Phänomen ist und ob es insgesamt zunimmt131, wenngleich die Arbeitsunfähigkeitsstatistiken der Krankenkassen seit Mitte der 2000er Jahre einen massiven Anstieg (und zuletzt Stabilisierung) entsprechender Fehltage suggerieren132 (siehe auch Kapitel 2.3.4). Jedoch existiert für Burnout kein offizielles Diagnosemuster (gemäß ICD- 10), sodass Diagnosen nur indirekt über die Zusatzkennzeichen (Diagnoseschlüssel: Z 73.0: Ausgebrannt sein; Zustand der totalen Erschöpfung) oder alternativ über andere Diagnosen133 erfolgen können134. Dabei ist Burnout als Syndrom zu verstehen, das sich nicht durch charakteristische Einzelmerkmale diagnostizieren lässt, sondern je nach Verlaufsstadium durch eine Vielzahl verschiedener Symptome gekennzeichnet sein kann135. Die Entstehung von Burnout verläuft zumeist als schleichender und langwieriger Prozess, von oft mehreren Jahren136. Nach Freudenberger und North verspüren die Betroffenen zu Beginn ihres Burnout-Zyklus (ähnlich wie bei Workaholismus) oft den Zwang sich zu beweisen und zeigen verstärkten Einsatz. Der weitere Verlauf kann wiederum durch eine Vernachlässigung eigener Bedürfnisse, der Verdrängung von Konflikten oder dem Verleugnen auftretender Probleme, sozialen Rückzug oder gar den Verlust des Gefühls für die eigene Persönlichkeit gekennzeichnet sein. Neben dem Gefühl innerer Leere kann Burnout im fortgeschrittenen Stadium Depressionen sowie die völlige Erschöpfung zur Folge haben.137 Als Kernsymptome von Burnout gelten die nachfolgen- 128 Vgl. (Poppelreuter, 2006, S. 331) 129 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 131ff.) 130 Vertiefend siehe z. B.: (Burisch, 2014); (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001); (Schaufeli & Enzmann, 1998) 131 Vgl. (Burisch, 2014, S. 239ff.) 132 Vgl. (Knieps & Pfaff, 2014, S. 114); (Meyer, Modde, & Glushanok, 2014, S. 368f.); (Grobe, Gerr, Steinmann, & AQUA-Institut, 2014, S. 85ff.); (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 48ff.) 133 Beispielsweise die ICD-10-Schlüssel: F43.0: Akute Belastungsreaktion, F48.0: Neurasthenie (Ermüdungssyndrom) oder dem R53: Unwohlsein und Ermüdung. 134 Vgl. (Jung T. , 2011, S. 22ff.); (Knieps & Pfaff, 2014, S. 114) 135 Vgl. (Burisch, 2014, S. 25ff.); (Schaufeli & Enzmann, 1998, S. 19ff.) 136 Vgl. (Burisch, 2014, S. 40ff.) 137 Vgl. (Freudenberger & North, 2005, S. 121ff.) 52 Jung den Dimensionen, welche zugleich die drei Messskalen des Maslach Burnout Inventory (MBI) abbilden: • Emotionale Erschöpfung (Gefühl geistiger und körperlicher Ausgelaugtheit im Sinne von: „Ich kann nicht mehr“; Frustration und Unzufriedenheit), • Depersonalisation (Negative, zynische Einstellung und Distanzierung gegenüber Kollegen, Kunden, dem sozialen Umfeld und der Arbeit), • Reduzierte Leistungsfähigkeit (Leistungsunzufriedenheit, mangelnde Tatkraft, Gefühl der Inkompetenz oder des Versagens)138. Hinsichtlich des Versuchs, die Beziehung zwischen Workaholismus und Burnout sowie ihr Verhältnis zu Präsentismus zu klären, konnten in den letzten Jahren signifikante Zusammenhänge durch verschiedene Studien belegt werden. So konnten Schaufeli et al. im Rahmen einer niederländischen Studie belegen, dass Workaholismus und Burnout signifikant zusammenhängen. Bezogen auf die Dimensionen Working Excessively (WE) und Working Compulsively (WC) – die sie zuvor bereits als Kernkomponenten von Workaholismus identifizierten und mit Burnout sowie Präsentismus assoziierten139 – wiesen sie nach, dass Workaholismus insbesondere mit Emotionaler Erschöpfung und Depersonalisation signifikant korreliert.140 Darüber hinaus wiesen sie nach, dass Arbeitssucht (WE und WC) mit deutlich mehr Präsentismus und weniger Fehlzeiten einhergeht141. Einen Zusammenhang zwischen Präsentismus und Burnout belegen darüber hinaus auch zwei Studien aus Skandinavien. Mittels Oldenburg Burnout Inventory zeigten Peterson et al. in einer schwedischen Querschnittsstudie (mit 3719 Beschäftigten verschiedener Berufsgruppen) auf, dass die Burnout-Dimensionen „exhaustion“ (Erschöpfung) und „disengagement“ (fehlendes Engagement) stark mit Präsentismus assoziiert sind. Hierbei wies die Dimension Erschöpfung von beiden den insgesamt stärkeren Zusammenhang zu Präsentismus auf.142 Vergleichbare Korrelationen belegten Thun et al. in einer Studie mit 2078 Ärzten an Universitätskliniken in Norwegen, Schweden, Island und Italien143. Im Rahmen einer niederländischen Längsschnittstudie (mit 258 Pflegekräften in Krankenhäusern) konnten Demerouti et al. signifikante Zusammenhänge zwischen Präsentismus und Burnout belegen (siehe Abbildung 2.1.3.2). Mit drei Befragungen in anderthalb Jahren wiesen sie anhand der Kernsymptome Depersonalisation und Emotionale Erschöpfung nach, dass Präsentismus zu Burnout führt. Dabei zeigte sich das Verhältnis zwischen Präsentismus und „Emotionale 138 Vgl. (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001, S. 402f.); (Burisch, 2014, S. 53f.); (Schnee & Vogt, 2013, S. 100) 139 Vgl. (Schaufeli, Taris, & Bakker, 2008) 140 Vgl. (Schaufeli, Bakker, Heijden van der, & Prins, 2009, S. 259ff.) 141 Vgl. (Schaufeli, Taris, & Bakker, 2008, S. 216f.); (Schaufeli, Bakker, Heijden van der, & Prins, 2009, S. 262ff.) 142 Vgl. (Peterson, Demerouti, Bergström, Asberg, & Nygren, 2008) 143 Vgl. (Thun, Fridner, Minucci, & Løvseth, 2014) 53 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Erschöpfung“ reziprok, indem Emotionale Erschöpfung einerseits durch Präsentismus verstärkt wird, während es selbst wiederum zu höheren Präsentismuswerten in der Folgemessung führte. Für Depersonalisation ließ sich diese reziproke Beziehung hingegen nicht belegen.144 Die Autoren vermuten, dass hierin ein temporärer Selbstschutzmechanismus, der Präsentisten vor weiteren Belastungen bewahrt und es ermöglicht, seine begrenzten Ressourcen zu schonen145. Abbildung 2.1.3.2: Standardized solution (maximum likelihood estimates) of the threewave model of presenteeism, N = 258 (nach: Demerouti et al.)146 Auch in deutschen Studien konnte der Zusammenhang zwischen Präsentismus, Mobbing und Burnout bereits belegt werden. Schnee & Vogt haben im Rahmen der Frühjahrsbefragung des Gesundheitsmonitors 2012 (der Bertelsmann Stiftung und BARMER GEK) untersucht, wie Burnout und Präsentismus bei Erwerbstätigen zusammenhängen. Hierbei fanden sie heraus, dass die Burnoutgefährdungen der Arbeitnehmer signifikant mit erhöhtem Präsentismus assoziiert sind. Dabei interpretieren sie Präsentismus als eine „Vorstufe zum endgültigen Burnout“147, wobei „hohe emotionale Anforderungen bei der Arbeit und Burnoutgefährdung als Prädiktor für Präsentismus identifiziert wurden“. Arbeitsbedingungen hingegen werden nur indirekt (über die Verstärkung von Mobbingereignissen und Burnoutgefährdung) mit Präsentismus assoziiert.148 Auch Fissler & Knospe ziehen auf Grundlage einer Erhebung bei einem großen Markenarti- 144 Vgl. (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli, & Hox, 2009, S. 57ff.) 145 Vgl. (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli, & Hox, 2009, S. 60f.) 146 Darstellung nach: (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli, & Hox, 2009, S. 60) 147 (Schnee & Vogt, 2013, S. 99) 148 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 111ff.) 54 Jung kelhersteller ähnliche Schlüsse und konstatieren, dass das Burnout-Risiko deutlich mit Präsentismus korreliert149. Fasst man die Erkenntnisse zusammen, so wird deutlich, dass die Relevanz der Phänomene Workaholismus und Burnout für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus außerordentlich groß ist. Da beide Phänomene nur schwer und meist erst in weit fortgeschrittenem Stadium erkannt werden können, wenn eine langwierige Arbeitsunfähigkeit kaum mehr zu vermeiden ist, bedarf es aus betrieblicher Sicht möglichst frühzeitiger verhaltens- und verhältnispräventiver Maßnahmen. Im Hinblick auf die individuelle Charakteristik und den Verlauf der Phänomene kommt dem Thema Führung dabei eine zentrale Bedeutung zu (siehe Kapitel 2.4.3). 2.1.4 Präsentismus-Definitionen im Sinne dieser Arbeit An verschiedenen Stellen wurde bereits deutlich, dass das Phänomen Präsentismus im wissenschaftlichen, ökonomischen und gesellschaftlichen Diskurs einem extrem heterogenen Begriffsverständnis unterliegt und eine allgemeingültige oder gar theoretisch-konzeptionell klar umrissene Definition nicht existiert. Folglich gilt es für den weiteren Verlauf dieser Arbeit, eine eigene Definition herzuleiten. Als schematische Darstellung skizziert Abbildung 2.1.4 eine zusammenfassende Übersicht der bisherigen Erkenntnisse bezüglich der verschiedenen Begriffs- und Definitionsverständnisse für Präsentismus: Abbildung 2.1.4: Integrierte Darstellung von Präsentismus 149 Vgl. (Fissler & Knospe, 2009, S. 49f.) 55 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Ausgehend von der Grundannahme, dass Präsentismus im Kern ein Verhalten abbildet, das aus verschiedenen Perspektiven heraus definiert werden kann, wird mit Abbildung 2.1.4 versucht, eine integrierte Darstellung von Präsentismus vorzunehmen, welche die beiden zentralen Grundverständnisse (siehe Kapitel 2.1.2.4) skizziert und zugleich die notwendige Differenzierung zwischen den zentralen Subkategorien (Perspektiven) innerhalb der Grundverständnisse vornimmt. Als Kernelemente werden hierbei die Dimensionen ‚Gesundheit‘ (im Sinne von Beeinträchtigungen der Gesundheit) und ‚Kosten‘ (im Sinne der wirtschaftlichen Konsequenzen) gewählt, welche jeweils im Arbeitskontext zu betrachten sind. In Anlehnung an objektiv vorliegende Arbeitsunfähigkeiten erfolgt darüber hinaus eine weitere Differenzierung des Gesundheitsverhaltens in eine objektive und eine relative Komponente (siehe Kapitel 2.1.2.4). Das kostenorientierte Grundverständnis unterscheidet daneben zwischen einer betriebswirtschaftlichen und einer volkswirtschaftlichen Perspektive. Um das Phänomen ganzheitlich abzubilden, bietet diese Darstellungsform außerdem eine Differenzierungsmöglichkeit zwischen Präsentismus im engeren und im weiteren Sinne. Aufbauend auf den ersten beiden Definitionssträngen erfolgt bei Präsentismus im erweiterten Verständnis der Einbezug des dritten Definitionsstranges. Wie in Kapitel 2.1.2.4 bereits erläutert wurde, bildet hier die reine physische Präsenz eines Mitarbeiters in der Relation zu mentalen Beeinträchtigungen oder Leistungs- und Produktivitätseinbußen die zentrale Definitionsgrundlage. Es werden daher explizit auch Faktoren einbezogen, die keinen unmittelbaren Krankheitsbezug aufweisen. Hierzu zählen einerseits ‚Mentale Ablenkungen‘ (wie finanzielle, private oder soziale Probleme), welche sich negativ auf die Arbeitsleistung auswirken. Andererseits werden über den Aspekt ‚Physische Anwesenheit‘ auch Aspekte wie Face Time oder kontraproduktive Verhaltensweisen während der Arbeitszeit (beispielsweise private Beschäftigungen, Telefonate und Email-Korrespondenzen oder gar unverhältnismäßiges Pausenverhalten) definitorisch eingeschlossen. Wie durch den Verbindungspfeil in Abbildung 2.1.4 dargestellt, ist in den meisten Fällen davon auszugehen, dass sich Krankheit, gesundheitliche Beeinträchtigungen oder mentale Ablenkungen am Arbeitsplatz auch auf der Kostenseite widerspiegeln (siehe auch Kapitel 3.5 und 3.6), sodass sie zwar definitorisch getrennt werden können, speziell im betrieblichen Kontext aber einem integrierten Verständnis unterliegen sollten. Ebenso gilt es zu berücksichtigen, dass eine mentale Ablenkungen auch zu Stress und damit wiederum zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen können. Angesichts der komplexen Definitions- und Begriffsgrundlage wird deutlich, dass eine einzelne Definition dieses Spektrum wohl entweder zu allgemein oder zu speziell abbilden würde. Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit soll daher eine zweigeteilte Operationalisierung von Präsentismus getroffen werden, die einerseits ein präzises und handhabbares Verständnis von ‚Präsentismus’ im engeren Sinne gewährleistet („Präsentismus im engeren Sinne“ kurz: Präsentismus) sowie andererseits die Fülle der Teilaspekte des Phänomens in einem erweiterten Verständnis („Präsentismus im weiteren Sinne“) definitorisch Rechnung trägt: 56 Jung a) Präsentismus im engeren Sinne: b) Präsentismus im weiteren Sinne: Um Ursachen und Folgen nicht undifferenziert zu vermengen, sind beide Definitionen bewusst so allgemein formuliert, dass keine definitorischen Rückschlüsse auf Motive gezogen werden. Auch wird der Begriff Krankheit nicht näher spezifiziert, um keine pauschalen Abgrenzungen individueller Krankheitsbilder vorzunehmen. Der Begriff Arbeitsplatz schließt indes sämtliche Orte der Arbeitserbringung (wie Homeoffice) ein. Darüber hinaus gilt es anzumerken, dass eine Normierung der Leistungsfähigkeit und Produktivität von Mitarbeitern, wie sie in der zweiten Definition suggeriert wird, oft schwer zu objektivieren ist, weil unterschiedliche Bezugsgrößen möglich sind. Normal soll demzufolge im Sinne eines Durchschnitts (bezogen auf den Mitarbeiter und/ oder die Arbeitsaufgabe) verstanden werden. 2.2 Arbeit und Gesundheit Sowohl ‚Arbeit‘ (siehe Kapitel 2.2.1) als auch ‚Gesundheit‘ (siehe Kapitel 2.2.2) sind Begriffe, unter denen sich in unserer Gesellschaft zwar jeder etwas vorstellen kann, die aufgrund ihrer Vieldimensionalität und je nach (wissenschaftlichem, politischem, ökonomischem oder sozialem) Kontext aber auch sehr mannigfaltigen Verständnissen und Auslegungen unterliegen. Allgemein anerkannt ist jedoch die zentrale Bedeutung – und häufig auch bedingende Voraussetzung –, die ‚Gesundheit‘ und ‚Wohlbefinden‘ grundsätzlich für die Arbeit spielen. Ebenso stellen ‚Krankheit‘ und ‚Arbeitsunfähigkeit‘ (siehe Kapitel 2.2.3) Aspekte zentraler arbeitswissenschaftlicher und -rechtlicher sowie ökonomischer Tragweite dar. Versucht man die Begriffe Gesundheit und Krankheit inhaltlich einander gegen- überzustellen, so führt dies zu einer grundlegenden ‚Abgrenzungsproblematik‘ (siehe Kapitel 2.2.4), deren Auflösung die weitgehende Abkehr von dichotomen Verständnismustern zur Folge hat. Hierzu bieten insbesondere die Konzepte der ‚Arbeits(bewältigungs)fähigkeit‘ (siehe Kapitel 2.2.5) sowie der ‚Salutogenese‘ (siehe Kapitel 2.2.6) einen theoretisch-konzeptionellen Rahmen in deren Kontext sich – auch im Hinblick auf Präsentismus – zentrale Zusammenhänge und Grundmuster dieses Themenkomplexes darstellen und erläutern lassen. 57 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus 2.2.1 Arbeit und Arbeitswelt Im weitesten Sinne lässt sich Arbeit definieren als „jede menschliche Tätigkeit, sei es körperlicher oder geistiger Art, die zur Herstellung von Gütern und Eintreten von Situationen führt“150. Dabei wird Arbeit „meist als Erwerbsarbeit verstanden“151 der „in unserer Gesellschaft eine überragende Rolle für die Persönlichkeitsentwicklung und die soziale Stellung des Einzelnen“152 zugesprochen wird. Neben der Persönlichkeitsentwicklung und sozialen Vernetzung dient Arbeit vielfach der Existenzsicherung, kann die Gesundheit beeinflussen und weist für viele Menschen auch eine erhebliche subjektive Bedeutung auf153. So ergab eine repräsentative Befragung, dass 79 Prozent der Männer und 84 Prozent der Frauen finden, dass ihnen ihre Arbeit Anerkennung bringt154. Im Vergleich mit anderen Lebensbereichen vieler Menschen rangiert der Stellenwert von (Erwerbs- oder Berufs-) Arbeit nach Semmer und Meier in der Regel an zweiter Stelle hinter der Familie155. Seit jeher werden dem Aspekt Arbeit sowohl positive als auch negative Konnotierungen zugeschrieben, die sich schon in der Bibel finden, wo Arbeit bereits mit Last und Mühsal, aber auch Befriedigung und Stolz in Verbindung gebracht wird156. Wissenschaftlich betrachtet weist Ulich157 neben anderen frühen Arbeiten auf ein Werk von Kurt Lewin158 aus dem Jahre 1920 hin, in dem er schreibt, dass die Arbeit dem Einzelnen mit „zwei verschiedenen Gesichtern“ entgegentritt. Sie ist „einmal Mühe, Last und Kraftaufwand […], unentbehrliche Voraussetzung zum Leben, aber […] selbst noch nicht wirkliches Leben […], eine Last ohne eigenen Wert, nichts als Mittel“159. Gleichsam beschreibt er sie als „dem Menschen unentbehrlich in ganz anderem Sinne […] Weil das Leben ohne Arbeit hohl und halb ist […] sucht jeder Mensch […] eine Arbeit, irgend ein Wirkungsfeld. Dieses Bedürfnis nach Arbeit […] beruht nicht auf bloßer Gewohnheit […], sondern gründet sich auf dem Lebenswert der Arbeit […], sie hemme die persönliche Entwicklungsmöglichkeit nicht, sondern bringe sie zur vollen Entfaltung“160. Dieses in Auszügen skizzierte Bild von Arbeit und ihren beiden Gesichtern sowie die damit einhergehende Diskussion, ob Arbeit Last oder Lust sei, besteht im Wesentlichen bis heute fort161 und kommt etwa über die Diskussion um „Work-Life-Balance“ zum Ausdruck162. Auf der einen Seite gibt es nach Felfe163 das Belastungsrisiko (etwa durch unzureichende Arbeitsbedingungen, Ärger mit Kollegen und Vorgesetzten, Stress und 150 (Ulfig, 2003, S. 39) 151 (Rosenstiel von, 2006, S. 18f.) 152 (Nieder, 1997, S. 15) 153 Vgl. (Rosenstiel von, 2006, S. 21ff.); (Michalk & Nieder, 2007, S. 19); (Felfe, 2012a, S. 14ff.) 154 Vgl. (Hassenmöller, et al., 2014, S. 10) 155 Vgl. (Semmer & Meier, 2014, S. 562) 156 (Semmer & Meier, 2014, S. 560); (Rosenstiel von, 2006, S. 16) 157 Vgl. (Ulich, 2011, S. 20ff.) 158 (Lewin, 1920) 159 (Lewin, 1920, S. 11) 160 (Lewin, 1920, S. 11f.) 161 Vgl. z. B. (Rosenstiel von, 2006, S. 39); (Felfe, 2012a, S. 15f.); (Semmer & Meier, 2014, S. 560ff.) 162 Vgl. (Michalk & Nieder, 2007, S. 19) 163 Vgl. (Felfe, 2012a, S. 15f.) 58 Jung Zeitdruck), welches sich auf die Gesundheit, Leistung und Zufriedenheit auswirken kann, während Menschen auf der anderen Seite über Arbeit ebenso Stolz, Freude und Zufriedenheit erleben können. Ein Verzicht auf Arbeit ginge daher mit dem Verlust positiver Ressourcen (wie soziale Kontakte, Identität und Status sowie Sinn und Selbstverwirklichung) einher.164 Hinsichtlich der Formen von Arbeit bestehen nach Jung verschiedene Kategorisierungsmöglichkeiten. Arbeitswissenschaftlich lässt sich der Arbeitsbegriff dabei in „Bewegungsarbeit, Haltearbeit sowie geistige Arbeit“ unterteilen. Bezüglich der Produktionsfaktoren ist eine Unterteilung in „ausführende [objektbezogene] und dispositive Arbeit“ sowie anhand der Ergonomie in „energetische und informative Arbeit“ möglich165. Tabelle 2.2.1 bietet daneben eine Übersicht in der Rudow (in Anlehnung an Luczak) Grundformen der Arbeit systematisch darstellt: Typ der Arbeit Energetische Arbeit Informatorische Arbeit Art der Arbeit mechanisch motorisch reaktiv kombinativ kreativ Was verlangt die Erledigung der Aufgabe vom Menschen? Kräfte abgeben Bewegungen ausführen Reagieren und Handeln Informationen kombinieren Informationen erzeugen „Mechanische Arbeit“ im Sinne der Physik Genaue Bewegungen bei geringer Kraftabgabe Informationen aufnehmen und darauf reagieren Informationen mit Gedächtnisinhalten verknüpfen Verknüpfen von Informationen zu „neuen“ Informationen Welche Organe oder Funktio nen werden beansprucht? Muskeln Sehnen Skelett Atmung Kreislauf Sinnesorgane Muskeln Sehnen Kreislauf Sinnesorgane Reaktions-, Merkfähigkeit sowie Muskeln Denk- und Merkfähigkeit sowie Muskeln Denk-, Merk sowie Schlussfolgerungsfähigkeit Beispiele Tragen Montieren Autofahren Konstruieren Erfinden Tabelle 2.2.1: Grundformen der Arbeit (nach Rudow nach Luczak 1998)166 Darüber hinaus ist die Arbeit stets auch im Kontext der Arbeitswelt zu betrachten, die sich nach Michalk und Nieder167 grundsätzlich anhand der folgenden drei Parameter beschreiben lässt: • Zeit (z. B. Arbeitszeit) • Tätigkeiten und Handlungen (z. B. Dienstreisen, Arbeitsaufgaben) • Strukturelle Gegebenheiten (z. B. Ort des Arbeitsplatzes, Ausstattung) 164 Vertiefend zu psychosozialen Funktionen der Erwerbsarbeit siehe z.B.: (Semmer & Meier, 2014, S. 561ff.) 165 Vgl. (Jung H. , 2006, S. 201f.) 166 (Rudow, 2011, S. 11) 167 Vgl. (Michalk & Nieder, 2007, S. 19f.) 59 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Betrachtet man hierzu die zurückliegenden Jahre, so lassen sich im Zuge der Globalisierung, Flexibilisierung sowie des technologischen Fortschritts fundamentale Veränderungsprozesse konstatieren, sie sich auf alle drei Parameter ausgewirkt und die Arbeitswelt nachhaltig verändert haben. Bereits Ende der 1990er Jahre beschrieb der Soziologe Richard Sennett diese Umbrüche der Arbeitswelt und ihre Folgen für den Einzelnen in seinem Essay „Der flexible Mensch“168 und unterzog diese Entwicklung und den „Flexiblen Kapitalismus“ einer kritischen Würdigung. So werde „von den Arbeitnehmern […] verlangt, sich flexibler zu verhalten, offen für Veränderungen zu sein, ständig Risiken einzugehen und weniger abhängig von Regeln und förmlichen Prozeduren zu werden“169. Die (Eigen-)Verantwortung des Einzelnen steigt, während Beschäftigungsverhältnisse kurzfristiger und Erwerbsbiografien weniger geradlinig verlaufen170. Bezogen auf die Arbeitsformen betont Rudow, dass mit Einzug des Informations- und Dienstleistungszeitalters eine Verschiebung von vorwiegend körperlicher und energetischer Arbeit hin zu geistiger und informatorischer sowie sozialer Arbeiten (und entsprechenden Belastungen) zu beobachten sei171. Sehr deutlich werden die beschriebenen Umbrüche172, wenn man die strukturellen Verschiebungen der Erwerbstätigkeit zwischen den Wirtschaftssektoren173 in Deutschland betrachtet (siehe Anlage/Abbildung 2.2.1.1.a). So waren im Jahr 2012 zwischen 72 und 74 Prozent der Erwerbstätigen im tertiären (Dienstleistungs)-Sektor174 beschäftigt, während dieser Anteil gut zwei Dekaden zuvor noch zwischen 55 und 62 Prozent lag175. Ebenso deutliche Verschiebungen lassen sich hinsichtlich der beruflichen Stellung der Erwerbstätigen konstatieren, wonach klassische Beschäftigungen als „Arbeiter“ massiv zurückgegangen sind, während der Anteil „Angestellter“ nachhaltig gestiegen ist (siehe Anlage/Abbildung 2.2.1.1.b). Darüber hinaus zeichnet sich eine zunehmende Heterogenisierung der Beschäftigungsformen ab, wo neben die „Normalarbeitsverhältnisse“ (unbefristet in Vollzeit) – in denen sich rund 60 Prozent der Erwerbstätigen befinden – zunehmend „flexible Beschäftigungsformen“ (befristet, Teilzeit, geringfügig beschäftigt etc.) treten176 (siehe Anlage/Abbildungen 2.2.1.2). Begleitet werden diese Umbrüche von einer Vielzahl sehr unterschiedlicher Dynamiken und Herausforderungen, die sowohl dem Einzelnen als auch dem Unternehmen (und in besonderem Maße dem Personalmanagement) zum Teil erhebliche Gestaltungs- 168 (Sennett, 2007) 169 (Sennett, 2007, S. 10) 170 Vgl. (Sennett, 2007, S. 11f.) 171 Vgl. (Rudow, 2011, S. 11) 172 Vertiefend hierzu siehe (Geißler, 2014, S. 185ff.) 173 Die Sektoren-Zuordnung ist mit einer Reihe von Definitions- und Messproblemen verbunden, sodass insgesamt von einer noch stärkeren Tertiärisierung ausgegangen und von einer „industriellen Dienstleistungsgesellschaft“ gesprochen werden kann. Vgl. (Geißler, 2014, S. 187ff.) 174 Tertiärer Sektor der Dienstleistungen: Handel, Verkehr, Kommunikation, Verwaltung, Bildung, Wissenschaft, Beratung, Sozial- und Gesundheitswesen u. a.; vgl. (Geißler, 2014, S. 185) 175 Vgl. (Geißler, 2014, S. 187) 176 Vgl. (Eichhorst & Tobsch, 2015, S. 47ff.) 60 Jung und Anpassungsleistungen abverlangen. Hierzu zählen beispielsweise die demografische Entwicklung und Diversifizierung der Belegschaften, die Zunahme von atypischen Beschäftigungsverhältnissen und Schwierigkeiten bei der Fachkräftebedarfsdeckung, die Leistungsverdichtung und Entgrenzung von Arbeit und Freizeit oder auch ein generationenübergreifender Wertewandel – um nur einige zu nennen177. Besondere Bedeutung kommt dabei der Veränderung von Lebensentwürfen und Lebensformen vieler Menschen zu, wodurch sich neue Anforderungen an die Gestaltung der Arbeit ergeben haben178. Der Stellenwert der „außerberuflichen Lebensbereiche“ wächst179, sodass gesundheits- sowie sozialorientierte Lebenskonzepte inzwischen dominieren, während „ausschließlich arbeitsorientierte Lebenskonzepte“ nach Opaschowski kaum mehr existent sind180. Jedoch ist diese Entwicklung nicht im Sinne einer „Abkehr von der Erwerbsarbeit“181 oder einer „allgemein abnehmenden Arbeitsorientierung“182 zu verstehen, vielmehr „soll Erwerbsarbeit heute Bestandteil eines Lebensentwurfs sein, der nicht im Gegensatz zu den anderen Lebensbereichen steht“183. Neben der Notwendigkeit, den Bedingungen des globalen Wettbewerbs gerecht zu werden, gilt es für Unternehmen daher die Grundstrukturen der Arbeit so zu gestalten, dass sie im Einklang mit den veränderten Anforderungen und Erfordernissen der Lebensführung ihrer Mitarbeiter stehen184. Widuckel spricht in diesem Zusammenhang von einem erforderlichen Paradigmenwechsel für die Arbeitskultur der Zukunft. Im Sinne der Loslösung vom „Muster permanenter Verfügbarkeit und Beschleunigung“ bedarf es folglich der Möglichkeit des „Wechsels zwischen Leistung, Lernen, Reflexion und Regeneration“ – eingebettet in eine differenzierte und lebensphasenorientierte Schwerpunktsetzung der Lebensbereiche – sowie eines adäquaten (auch gesellschaftlich getragenen) regulatorischen Rahmens dieser flexiblen Strukturen.185 Für die Zukunft ist davon auszugehen, dass sich die Trends zur Globalisierung und Digitalisierung ebenso fortsetzen werden wie die Flexibilisierung und Diversifizierung der Arbeitswelt und es auch kaum mehr zutreffend ist – wenn es dies jemals war – von der (einen) Arbeitswelt zu sprechen186. Im Spannungsfeld dieser Trends und Entwicklungen sind Mitarbeiter nach Scholz „gleichermaßen als Objekte und Subjekte“ zu betrachten187, wobei die Interessenslagen des Einzelnen – wie beschrieben – zwar stärker in den 177 Vertiefen hierzu siehe z. B.: (Widuckel, 2015); (Badura, Ducki, Schöder, Klose, & Meyer, 2014); (Scholz, 2014, S. 3ff.); (Stock-Homburg, 2013b); (Bruder, 2013); (Lohmann-Haislah, 2012); (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Meyer, 2012); (Michalk & Nieder, 2007); (Sennett, 2007); (Wüstner, 2006) 178 Vgl. (Bauer, 2015, S. 1) 179 Vgl. (Widuckel, 2015, S. 35) 180 Vgl. (Opaschowski, 2013, S. 445f.) 181 Vgl. (Widuckel, 2015, S. 35) 182 Vgl. (Michalk & Nieder, 2007, S. 19) 183 (Bauer, 2015, S. 1) 184 Vgl. (Bauer, 2015, S. 1f.) 185 Vgl. (Widuckel, 2015, S. 36ff.) 186 Vgl. z. B. (Eichhorst & Tobsch, 2015, S. 54f.); (Stock-Homburg, 2013b, S. 618ff.) 187 Vgl. (Scholz, 2014, S. 31ff.) 61 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Blick rücken, gleichzeitig aber auch unternehmerische Risiken auf die Individuen verlagert werden188. Somit steigen die Anforderungen an den Einzelnen und damit die Notwendigkeit (sowohl für Unternehmen als auch das Individuum) aktiv auf den Erhalt und die Förderung der Arbeits-/Beschäftigungsfähigkeit sowie die Gesundheit einzuwirken (siehe nachstehende Teilkapitel), um sich in der Arbeitswelt dauerhaft behaupten zu können189. Ebenso zeichnet sich heute bereits ab, dass die Bedeutung und Sensibilität für die psychische Gesundheit sowie Erkrankungen (siehe Kapitel 2.3.4) mit den vielfältigen sozialen und ökonomischen Veränderungen weiter zunehmen oder zumindest auf dem aktuell bereits hohen Niveau stagnieren wird190. 2.2.2 Gesundheit und Wohlbefinden Mit dem vielzitierten Aphorismus „Es gibt tausend Krankheiten, aber nur eine Gesundheit“191 zeichnete Ludwig Börne schon vor rund 200 Jahren ein bipolares Bild mit ‚Gesundheit‘ auf der einen und ‚Krankheiten‘ auf der anderen Seite. Zugleich kommt über diese Gegenüberstellung bereits eine semantische Ganzheitlichkeit und Einmaligkeit von ‚Gesundheit‘ zum Ausdruck, die sich in zahlreichen Definitionen späterer Autoren und Organisationen widerspiegelt. Die wohl bekannteste und bedeutendste ganzheitliche Gesundheitsdefinition stammt von der Weltgesundheitsorganisation (WHO)192, wonach Gesundheit im Juli 1946 definiert wurde als: „Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur [als] das Freisein von Krankheit und Gebrechen“193. Diese Definition hatte zu jener Zeit revolutionären Charakter, da sie neben ihrer ganzheitlichen Ausrichtung und ihrem gesellschaftlich-programmatischen Ansatz194 mit einer „Loslösung vom medizinisch-biologischen Grundverständnis“ von Gesundheit einherging und diese nicht mehr als die „Abwesenheit von Krankheit“ verstand195. Als wesentlicher Schwachpunkt dieser Definition wird hingegen die idealisierende Zielsetzung eines „vollständigen Wohlbefindens“ und der – kaum erreichbaren oder gar utopischen – Beschreibung eines statischen (Ideal-)Zustands von Gesundheit angesehen196, infolgedessen Gesundheit auch nicht als Prozess dargestellt wird197. Dieser Prozess-Bezug wurde durch die WHO (im Jahr 1986) im Rahmen der ersten internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung über die „Ottawa-Charta (zur Gesundheitsförderung)“198 hergestellt. Hierin heißt es: „Gesundheitsförderung zielt auf 188 Vgl. (Eichhorst & Tobsch, 2015, S. 53ff.); (Wüstner, 2006, S. 42); (Sennett, 2007, S. 99ff.) 189 Vgl. (Eichhorst & Tobsch, 2015, S. 54f.); (Michalk & Nieder, 2007, S. 25); (Rump & Eilers, 2010) 190 Vgl. (Eichhorst & Tobsch, 2015, S. 54); (Stock-Homburg, 2013b, S. 620); (Lohmann-Haislah, 2012) 191 (Börne, 1862, S. 195) 192 Vgl. (WHO, 1946, S. 1) 193 Deutsche Übersetzung: (Franke A. , 2010, S. 184) 194 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 33) 195 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 10) 196 Vgl. (Rudow, 2011, S. 16f.); (Ulich & Wülser, 2015, S. 33); 197 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 33); (Emmermacher, 2008, S. 10f.) 198 (WHO, Weltgesundheitsorganisation, 1986) 62 Jung einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen“199. Flankierend dazu wurde durch die WHO das „Konzept der gesundheitsfördernden Settings“ erarbeitet200, wonach auch die Gestaltung von Lebenswelten und sozialen Zusammenhängen (Settings) – welche starken Einfluss auf Gesundheit und Krankheit nehmen – als eine „zentrale Handlungsebene verstanden und gesundheitsförderlich gestaltet werden soll201. Damit wird Gesundheit von der WHO als ein lebenslanger Prozess betrachtet, der vielfältigen sozialen und betrieblichen Einflussfaktoren unterliegt202, wobei auch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen einen besonderen Stellenwert erhält203. Gleichzeitig wird dem Menschen hierdurch eine „aktive Rolle für den Aufbau und die Aufrechterhaltung seiner Gesundheit zugesprochen“204 und auch im privaten oder im familiären liegende Einfluss- oder Belastungsfaktoren werden begrifflich eingeschlossen205. In diesem Sinne ist Gesundheit konsequenterweise „als wesentlicher Bestandteil des alltäglichen Lebens zu verstehen und nicht als vorrangiges Lebensziel“206. Folglich bedarf dieser Prozess der lebenslangen Anpassung an die jeweilige Lebens- und Arbeitssituation, die verfügbaren Ressourcen sowie die aktuellen Gestaltungsspielräume einer beständigen Reflexion207. Kritik an diesem Verständnis bezieht sich insbesondere auf die sehr abstrakte Beschreibung von Gesundheit, die sowohl im wissenschaftlichen wie auch betrieblichen Kontext jeweils eine weitere Konkretisierung erfordert208. Trotz der hohen Bekanntheit und Referenzwirkung dieser umfassend und normativ ausgerichteten Gesundheits-Definition der WHO bestehen eine Vielzahl weiterer Perspektivmöglichkeiten, aus denen heraus sich Gesundheit betrachten und definieren lässt. Franke versucht das komplexe Phänomen anhand der folgenden sechs Dimensionen zusammenfassend zu kategorisieren209: • Gesundheit als Störungsfreiheit • Gesundheit als Wohlbefinden • Gesundheit als Leistungsfähigkeit und Rollenerwartung • Gesundheit als Gleichgewichtszustand (Homöostase) • Gesundheit als Flexibilität (Heterostase) • Gesundheit als Anpassung 199 (WHO, Weltgesundheitsorganisation, 1986, S. 1) 200 Vgl. (Altgeld & Kolip, 2007, S. 44f.); (Faller, 2012, S. 19) 201 Vgl. (Kuhn, 2012, S. 28); (Faller, 2012, S. 19); (Rimbach, 2013, S. 14) 202 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 14); (Westermayer & Stein, 2006, S. 107) 203 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 33) 204 (Ulich & Wülser, 2015, S. 33) 205 Vgl. (Westermayer & Stein, 2006, S. 107) 206 (WHO, Weltgesundheitsorganisation, 1986, S. 1) 207 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 14f.) 208 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 33) 209 (Franke A. , 2010, S. 34ff.); zu ähnlichen Zusammenfassungen siehe z. B.: (Rimbach, 2013, S. 15f.) (Westermayer & Stein, 2006, S. 107); (Ducki, 2000, S. 44) 63 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Ulich & Wülser210 legen aus arbeitspsychologischer Sicht nahe, neben objektiven Parametern auch „subjektive Konzepte“211 – also das „individuelle Verständnis sowie persönliche Sichtweisen über Ursachen und Kontextbedingungen von Gesundheit“ – zu berücksichtigen sowie das psychische und körperliche Wohlbefinden in ein gemeinsames Gesundheitsverständnis zu fassen. Aus einem dynamischen und prozessbezogenen Verständnis heraus, welches Gesundheit mit „Leistungs- bzw. Handlungsfähigkeit“ assoziiert, gilt es daneben die individuellen und organisationalen Ressourcen (speziell auch im Hinblick auf das Konzept der Salutogenese; siehe Kapitel 2.2.5 und 2.2.6) systematisch einzubeziehen212. Auch Hurrelmann & Richter213 plädieren aus einer interdisziplinären Sicht heraus für eine geeignete Abbildung subjektiver Alltagstheorien in wissenschaftlichen Gesundheitsdefinitionen sowie umgekehrt für ein strukturiertes wissenschaftliches Einwirken auf die Alltagsvorstellungen. Stark vereinfacht definieren sie Gesundheit214 als „das Stadium des Gleichgewichtes von Risikofaktoren und Schutzfaktoren, das eintritt, wenn einem Menschen eine Bewältigung sowohl der inneren (körperlichen und psychischen) als auch äußeren (sozialen und materiellen) Anforderungen gelingt. Gesundheit ist ein Stadium, das dem Menschen Wohlbefinden und Lebensfreude vermittelt“215. Badura et al.216 sehen in Gesundheit „immer zugleich Voraussetzung und auch Ergebnis der Wechselwirkung zwischen Personen, Verhalten und Umwelt“ – sowie „Kompetenz zur aktiven Lebensbewältigung“. Einem salutogenen Grundverständnis folgend definieren sie Gesundheit als „Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden – insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wieder hergestellt wird“217. Gesundheit ist demnach etwas Erlernbares und geht mit der Fähigkeit zur Problemlösung im Sinne der Bildung eines Kohärenzgefühls (siehe Kapitel 2.2.5) sowie der Fähigkeit zur Gefühlsregulierung, die „Geist“ und „Körper“ verbindet einher218. Zugleich lässt sich in der Fähigkeit zur (salutogenen oder pathogenen) Gefühlsregulierung eine Art emotionsbezogenes Selbstreflexions- und Steuerungsvermögen sehen, welches hinsichtlich der Verknüpfung sozialer und somatischer Prozesse ein unverzichtbares Element jeder Gesundheitstheorie darstellt219. Versucht man die Vielschichtigkeit der bestehenden Gesundheitsdefinitionen – von denen hier nur ein Ausschnitt behandelt werden kann220 – zusammenzuführen, so bleibt 210 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 31ff.) 211 Vertiefend zu subjektiven Gesundheitstheorien siehe z. B.: (Franke A. , 2010, S. 235ff.) 212 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 37ff.) 213 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 116) 214 In Anlehnung an die Modelle der Salutogenese und Sozialisation: (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 120ff.) 215 (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 147) 216 (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 32) 217 (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 32) 218 Vgl. (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 32) 219 (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 32f,) 220 Zu weiteren Definitionen siehe z. B.: (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 113ff.); (Franke A. , 2010, 64 Jung auch drei Jahrzehnte nach Ottawa festzuhalten, dass es bislang nicht gelungen ist, sich auf eine allgemeingültige Definition zu verständigen221. In der Literatur222 scheint sich jedoch der Konsens herauszubilden, dass Gesundheit nicht schlicht als die Abwesenheit von Krankheitssymptomen, sondern als ein aktiv zu gestaltender Prozess zielgerichteter Handlungen verstanden werden sollte, in dem körperliche (somatische) und psychische Faktoren ganzheitlich und in Wechselwirkung zwischen Individuum und Umwelt zu betrachten sind. Speziell im Hinblick auf die Betriebliche Gesundheitsförderung (siehe Kapitel 2.4.3.7) ist ein solches, am persönlichen Potenzial und der Handlungsfähigkeit orientiertes Gesundheitsverständnis hilfreich, da es Gesundheit im Sinne des Gleichgewichts (Balance) bei der Bewältigung/Problemlösung innerer und äußerer Anforderungen objektiviert. Einhergehend damit hat sich (besonders im Kontext des BGM) ein am Kohärenzgefühl und der Salutogenese ausgerichtetes Gesundheitsverständnis durchgesetzt (siehe Kapitel 2.2.6), welches es ermöglicht, Gesundheit sowohl als Voraussetzung als auch Ergebnis dieses Prozesses zu betrachten, der bei positivem Verlauf mit Wohlbefinden und Lebensfreude einhergeht. In Anlage/Tabelle 2.2.2 sind ergänzend acht Maximen von Hurrelmann & Richter223 aufgeführt, in denen sie Grundsätze und Leitvorstellungen erarbeitet haben, die sich (im Hinblick auf eine konsensfähige Definition von Gesundheit und Krankheit) in der Fachdiskussion der letzten Jahre „als konsensfähig“ und im wissenschaftlichen Diskurs als haltbar und belastungsfähig erwiesen“ haben224. 2.2.3 Krankheit und Arbeitsunfähigkeit ‚Krankheit‘ ist ein ebenso vielschichtiger und gleichermaßen uneinheitlich verwendeter und definierter Begriff wie ‚Gesundheit‘. Beiden Begriffen ist neben dem Fehlen einer allgemeingültigen Definition gemein, dass sie „einem stetigen gesellschaftlichen Konstruktionsprozess“ unterliegen225 und seit jeher nicht nur der Beeinflussung durch Entwicklungen der Medizin, sondern auch den „dominierenden philosophischen, gesellschaftlichen, politischen Denkrichtungen und […] juristischen Anforderungen unterliegen“226. Entsprechend heterogen und perspektivisch wird der Krankheitsbegriff auch heute noch definiert. Nimmt man die medizinische Perspektive ein, so wird Krankheit beispielsweise als „Störung des körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens“227 definiert oder auch als „Abweichung von Gesundheit oder Wohlbefinden verstanden, die sich in einer Störung der Funktion eines Organs, der Psyche oder des gesamten Organismus zeigt“228. Diesem S. 31ff.) 221 Vgl. z. B. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 119f.); (Franke A. , 2010, S. 32) 222 Zu Übersichten von Gemeinsamkeiten von Gesundheitsdefinitionen und -modelle siehe z. B: (Rimbach, 2013, S. 15f.); (Westermayer & Stein, 2006, S. 107); (Ducki, 2000, S. 44) 223 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 138ff.) 224 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 139) 225 (Beivers, 2014, S. 14) 226 (Franke A. , 2010, S. 55) 227 (F. A. Brockhaus, 2004, S. 695) 228 (Burchert, 2011, S. 168) 65 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus biomedizinischen (pathogenen) Verständnis von Krankheit sind jeweils Normen (definierte Krankheitsbilder/-symptome) hinterlegt, wobei Gesundheit als das ‚Normale‘ gilt, während Abweichungen mit Krankheitssymptomen assoziiert werden229. Zur Klassifikation gibt die WHO230 die „International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems” (ICD)231 – also einen international einheitlichen Diagnoseschlüssel für Krankheiten und verwandter Gesundheitsprobleme (aktuell in der 10. Revision) – heraus, auf deren Grundlage Diagnosen international einheitlich erstellt werden können. Auch „Psychische und Verhaltensstörungen“ sind Bestandteil des ICD-10 (Kapitel V)232. Analog zu ihrer Gesundheits-Definition (siehe Kapitel 2.2.2) sehen Hurrelmann & Richter in Krankheit ein Stadium, welches Menschen eine Beeinträchtigung ihres Wohlbefindens und der Lebensfreude vermittelt233. Sie schlagen vor, dieses als „Ungleichgewicht von Risiko- und Schutzfaktoren [zu definieren], das eintritt, wenn einem Menschen eine Bewältigung von inneren (körperlichen und psychischen) und äußeren (sozialen und materiellen) Anforderungen nicht gelingt“234. Ebenso beinhaltet Krankheit auch nach Badura et al. „mehr als nur körperliche Fehlfunktionen oder Schädigungen. Auch beschädigte Identität oder länger anhaltende Angst- oder Hilflosigkeitsgefühle müssen wegen ihrer negativen Auswirkungen auf Denken, Motivation und Verhalten, aber auch auf das Immun- und Herz-Kreislauf-System als Krankheitssymptome begriffen werden“235. Sie machen damit deutlich, dass Krankheit ebenso wenig wie Gesundheit eindimensional zu verstehen ist und immer auch einer ganzheitlichen Betrachtung negativ wirkender Einflussfaktoren auf den Gesundheitsprozess unterliegen sollte. Neben der medizinisch-psychologischen Sicht auf Krankheit spielt für das Personalmanagement (und BGM) speziell die rechtliche Perspektive von Krankheit eine zentrale Rolle, da sich hieraus sowohl für Mitarbeiter und Arbeitgeber als auch externe Akteure (wie beispielsweise Krankenkassen oder Rentenversicherungsträger) Leistungsansprüche und Verpflichtungen ergeben können236 (siehe auch Kapitel 2.3). Eine gesetzliche Definition von Krankheit gibt es jedoch weder in arbeitsrechtlichen noch sozialversicherungsrechtlichen Gesetzen237, sodass eine entsprechende Begriffsklärung über verschiedene Urteile des Bundesarbeitsgerichts (BAG) erfolgte238. Demnach ist Krankheit 229 Vgl. (Beivers, 2014, S. 14) 230 Vgl. (WHO, 2015) 231 Die ICD-10-WHO ist eine amtliche Diagnosenklassifikation und wird in unveränderter Übersetzung in Deutschland vor allem für die Todesursachenverschlüsselung angewendet. In der ambulanten und stationären Versorgung wird daneben eine an die Erfordernisse des deutschen Gesundheitswesens angepasste modifizierte Fassung angewendet: Die ICD-10-GM. Vgl. (DIM- DI, 2015) 232 Vertiefend hierzu seine z. B.: (Dilling, Mombour, Schmidt, Schulte-Markwort, & Remschmidt, 2014) 233 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 147) 234 (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 147) 235 (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 33) 236 Vgl. (Beivers, 2014, S. 14); (Burchert, 2011, S. 169); (Franke A. , 2010, S. 58f.) 237 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 16); (Franke A. , 2010, S. 22) 238 Vgl. (Hromadka & Maschmann, 2015, S. 326f.); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 16) 66 Jung „jeder regelwidrige körperliche oder geistige Zustand, der einer Heilbehandlung bedarf.239 Regelwidrig ist [dieser], wenn er nach allgemeiner Erfahrung unter Berücksichtigung eines natürlichen Verlaufs des Lebensgangs nicht bei jedem anderen Menschen gleichen Alters und Geschlechts zu erwarten ist.240 Was regelwidrig ist, bestimmt sich nach dem Stand der Wissenschaft.241“ Damit folgt das BAG im Kern einem wissenschaftsaktuellen Krankheitsverständnis, das unabhängig von Ursache und Krankheitsgeschehen242 „jedes körperlich-organische (physische) oder seelische (psychische) Fehlverhalten, das einer Heilbehandlung bedarf “243, einschließt. ‚Krankheit‘ ist darüber hinaus von ‚Kranksein‘ zu unterscheiden, womit ein individuelles Erleben von Krankheit beschrieben wird, welches ein subjektives Krankheitsgefühl oder Verhaltensänderungen einschließen kann244. Rechtlich gesehen spielt hierbei das Vorliegen einer ‚krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit‘ (AU) die entscheidende Rolle, weil sich aus einer Krankheit allein noch kein Recht ableiten lässt, der Arbeit fernzubleiben245. Eine AU liegt gemäß BAG „nur vor, wenn der Arbeitnehmer objektiv außerstande ist, die ihm nach dem Arbeitsvertrag obliegende Arbeit zu verrichten, oder wenn er die Arbeit nur unter der Gefahr aufnehmen oder fortsetzen könnte, dass sich sein Gesundheitszustand in absehbar naher Zeit verschlimmert“246 oder dieser aufgrund von Ansteckungsgefahr für Dritte nicht weiterarbeiten darf247. Die Feststellung der AU erfolgt jeweils im Einzelfall und ist auf die konkrete Person sowie die von ihr zu verrichtenden Tätigkeiten bezogen248. Dauert die AU länger als drei Kalendertage, so ist dem Arbeitgeber eine ärztliche Bescheinigung über die AU und die voraussichtliche Dauer vorzulegen, soweit der Arbeitgeber dies nicht schon früher verlangt249. Sollte der Mitarbeiter krankheitsbedingt seine Arbeit nur teilweise (hinsichtlich Zeit oder Umfang) verrichten können, so ist – abgesehen von der tatsächlichen betrieblichen Praxis – in Bezug auf die Klärung des AU- Status eine Entscheidung für oder gegen die AU zu treffen, da die Rechtsprechung eine „teilweise Arbeitsunfähigkeit“ – wie sie etwa bei der Bundeswehr praktiziert wird250 – nicht anerkennt251. Aller- 239 BAG 1.6.1983, 7.8.1991, AP Nr. 52, 94 zu § 1 LohnFG m.w.N.; zit. n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 240 BAG 7.12.2005, AP Nr. 34 zu § 1 TVG Tarifverträge: Lufthansa; zit. n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 241 ErfK/Dörner, §3 EfzG Rn.6f.; Schaub/Linck, ArbR-Hdb,§98 Rn.10f; zit.n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 242 Vgl. (Hromadka & Maschmann, 2015, S. 326); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 16) 243 (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 16) 244 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 14) 245 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 16); (Hromadka, 2014, S. 196f.) 246 St. Rspr., vgl. BAG 23.1.2008, NZA 2008, 595, 596 m.w.N.; zit. n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 247 Vgl. BAG 26.4.1978, AP Nr. 6 zu § 6 LohnFG.; zit. n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 248 Vgl. BAG 29.1.1992, NZA 1992, 643; zit.n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 249 Vgl. §5 (1) Entgeltfortzahlungsgesetz (EfzG) 250 Hier erfolgt die „Krankschreibung“ entweder als vollständige oder teilweise (auf die Erkrankung und die für den Soldaten zu erwartenden Tätigkeiten angepasste) Befreiung von den Dienstpflichten, wobei der behandelnde Arzt eine Empfehlung ausspricht, die vom disziplinarischen Vorgesetzten angepasst umgesetzt wird. 251 Vgl. BAG 29.1.1992, NZA 1992, 643;BAG 13.6.2006,NZA 2007,91.zit.n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 67 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus dings stellt eine attestierte AU-Bescheinigung des Arztes für den Betroffenen auch kein Arbeitsverbot dar252. Liegt eine krankheitsbedingte AU vor, so entsteht hieraus für den Beschäftigten ein verbindlicher Leistungsanspruch auf Lohnfortzahlung im Krankheitsfall253 sowie nach sechs Wochen auf Krankengeld254. Bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen können ferner Ansprüche auf Verfahren wie beispielsweise eine stufenweise Wiedereingliederung255 oder auf ein Betriebliches Eingliederungsmanagement256 entstehen (siehe Kapitel 2.4.2.4). Auf der anderen Seite kann Krankheit (insbesondere bei Langzeiterkrankungen und Vorliegen einer negativen Entwicklungsprognose) aber auch einen Kündigungsgrund darstellen257. In der Gesamtbetrachtung muss dem Aspekt Krankheit – neben den bereits dargestellten Perspektiven – folglich auch eine „bedeutende wirtschaftliche Dimension“ zugesprochen werden258, die sich sowohl auf der individuellen, der betriebswirtschaftlichen sowie der volkswirtschaftlichen Ebene (siehe Kapitel 2.3.2) auswirken kann. Aus dieser Perspektive heraus wäre daher auch eine Definition von Krankheit im Sinne eines Produktivitätsverlustes oder Kostenfaktors denkbar. 2.2.4 Differenzierung zwischen Gesundheit und Krankheit Versucht man die Begriffe Gesundheit und Krankheit trennscharf voneinander abzugrenzen, so ist dieses Vorhaben mit diversen Schwierigkeiten verbunden259. Wie die vorstehenden Teilkapitel hierzu bereits suggerieren, liegt die wohl größte Herausforderung im Fehlen eindeutiger Definitionen. Darüber hinaus hängt die Diagnose vieler Krankheiten eng mit den gegebenen (technischen und personellen) Möglichkeiten sowie Art und Umfang der jeweiligen Untersuchung zusammen. Eine stetige Forschung und Entwicklung führt daneben zur Elaborierung der technischen Möglichkeiten und sorgt so zur ständigen Erweiterung des Spektrums potenzieller Krankheiten. Auch verändern sich die statistischen Normierungsverfahren, auf deren Grundlage Krankheitsschwellen definiert werden, ohne jedoch gewährleisten zu können, dass sie sich immer auf alle Menschen transferieren lassen beziehungsweise jede Normabweichung tatsächlich einen Krankheitswert aufweist.260 Ebenso liegt es in der Natur der Sache, dass Befund und Befinden, also der objektive Gesundheitszustand (objektivierbarer Befund) und subjektive Gesundheitszustand (Krankheitsgefühl), nicht immer gleichbedeutend sind261 und 252 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 19f.) 253 Vgl. § 3 EfzG 254 Vgl. § 44ff. Sozialgesetzbuch Fünftes Buch (SGB V) 255 Vgl. § 74 SGB V 256 Vgl. § 84 Sozialgesetzbuch Neuntes Buch (SGB IX) 257 Vgl. (Böhm, 2014, S. 314ff.); (Hromadka, 2014, S. 200) 258 Vgl. (Beivers, 2014, S. 14f.) 259 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 19ff.) 260 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 22ff.) 261 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 16); (Franke A. , 2010, S. 23f.) 68 Jung eine klare Abgrenzung mitunter schwierig ist. Hierbei kommen beispielsweise auch kulturelle Unterschiede zum Tragen262. Die Liste der Differenzierungsproblematiken ließe sich fortführen, sie verdeutlicht aber bereits, dass eine trennscharfe Abgrenzung nicht in jedem Fall gelingt. Vielmehr gehören Gesundheit und Krankheit in unterschiedlicher Hinsicht eng zueinander, wie es beispielsweise das Konzept der Salutogenese verdeutlicht (siehe Kapitel 2.2.6) oder es auch die von Hurrelmann & Richter entwickelten ‚Maximen für eine konsensfähige Definition von Gesundheit und Krankheit‘ 263 zum Ausdruck bringen (siehe Anlage/Tabelle 2.2.2). Konzeptionell besteht nach Franke264 die Möglichkeit, das Verhältnis von Krankheit und Gesundheit aus einer dichotomen, einer bipolaren oder aber einer orthogonalen Relation heraus zu differenzieren: Gemäß dem dichotomen Konzept265 sind Gesundheit und Krankheit (im bio-medizinischen Sinne) als voneinander unabhängige Zustände definiert, die sich gegenseitig ausschließen und nicht gleichzeitig auftreten können (siehe Anlage/Abbildung 2.2.4.a) – wie es etwa die Regeln zur AU im Arbeits- und Sozialversicherungsrecht vorsehen (siehe Kapitel 2.2.3). Insgesamt eignet sich dieser Ansatz hervorragend für die Diagnose klar definierbarer Krankheiten und Symptome, aber nur bedingt bei psychischen oder psychosomatischen Störungen. Das bipolare Konzept266 hingen beschreibt Gesundheit und Krankheit als zwei Pole eines Kontinuums („Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“)267, auf dem man sich mehr in die eine oder andere Richtung bewegen kann (siehe Anlage/Abbildung 2.2.4.b). Dabei ist man in der Regel weder vollständig gesund noch krank, sondern immer mehr oder weniger beides. Überdies unterliegen Krankheit und Gesundheit hierbei einem mehrdimensionalen Verständnis, wodurch (verglichen mit dichotomen Konzepten) ein höherer Differenzierungsgrad erreicht und hierdurch die Einbeziehung subjektiver Faktoren erleichtert wird. Ein im Hinblick auf Präsentismus und Arbeitsunfähigkeit viel beachtetes Gesundheits-Krankheits-Kontinuum hat Oppolzer268 vorgelegt (siehe Abbildung 2.2.4), über das sich verschiedene Stadien der Arbeitsfähigkeit abbilden lassen: 262 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 23ff.) 263 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 139ff.) 264 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 91ff.) 265 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 91ff.) 266 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 93f.) 267 Vgl. z. B.: (Antonovsky, 1997, S. 22f.); (Oppolzer, 2010, S. 175ff.) 268 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 175ff.) 69 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Abbildung 2.2.4: Gesundheits-Krankheits-Kontinuum der Arbeitsfähigkeit (nach Oppolzer)269 Die großgeschriebenen Buchstaben (Punkte „A“ und „D“) bilden die Extremwerte des Kontinuums und stehen für einen objektiven und subjektiven „Zustand völliger Gesundheit und Beschwerdelosigkeit („A“) beziehungsweise „Zustand schwerer, manifester Krankheit“ („D“) in Übereinstimmung mit objektiv-medizinischen Befunden und einhergehend einer auch subjektiv empfundenen gravierenden Beeinträchtigung der Leistungsfähigkeit.270 Der „Punkt B charakterisiert das Auftreten einer Befindensstörung oder eines Unwohlseins, wobei das Individuum sich in seiner Gesundheit und Leistungsfähigkeit gestört fühlt. Punkt C markiert den Schritt […] professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen und den Arzt aufzusuchen, weil die Leistungsfähigkeit herabgesetzt und die Gesundheit »angeschlagen« ist, sodass es zur Krankschreibung kommen kann“271. In Bezug auf die mittleren Punkte („B“ und „C“) gilt es aber zu berücksichtigen, dass ihre Lage auf dem Kontinuum rein hypothetisch gewählt ist. Sie sind daher immer auf den konkreten Einzelfall bezogen und werden über eine Vielzahl von Faktoren, wie Merkmale der Person oder Charakteristika des Befunds (speziell bei Chronifizierung) bestimmt272. Aus den vier Punkten des Kontinuums leiten sich drei Stufen der Arbeitsfähigkeit ab. Die erste Stufe („a“) „umfasst zweifellos Gesunde, die aufgrund objektiver und subjektiver Kriterien als »gesund« zu betrachten und in ihrer Leistungsfähigkeit nicht wesentlich beeinträchtigt sind“273. Sofern diese Personen „krankheitsbedingt“ ihrer Arbeit fernbleiben, handelt es sich um „illegitime Kranke“ (Absentisten) und um Missbrauch der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall. Die zweite Stufe („b“) „erstreckt sich auf die Grauzone relativer Krankheit bzw. bedingter Gesundheit, die ein breites Spektrum von Befindlichkeiten sowie Krankheitsvor- und Frühstadien einschließlich Erschöpfungszuständen oder chronischen Krankheitsbeschwerden umfassen kann“274. Oppol- 269 Darstellung nach (Oppolzer, 2010, S. 176ff.) 270 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 176) 271 (Oppolzer, 2010, S. 176) 272 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 17) 273 (Oppolzer, 2010, S. 176) 274 (Oppolzer, 2010, S. 177) 70 Jung zer spricht in diesem Zusammenhang von „bedingt legitimen Kranken“, deren gesundheitliche Beeinträchtigungen „zwar einen faktischen Anlass“, aber keinen zwingenden Grund für eine Abwesenheit darstellen275. Die dritte Stufe („c“) bezieht sich auf „behandlungsbedürftig Kranke“, die „schwerwiegendere, manifeste Erkrankungen aufweisen und unter massiven Leistungsminderungen leiden“276. Hierbei handelt es sich um „legitime Kranke“, die eine Abwesenheit zur Regeneration und Wiederherstellung ihrer Leistungs- und Arbeitsfähigkeit benötigen und ärztliche Hilfe in Anspruch nehmen277. Steinke & Badura beziehen sich ebenfalls auf das Kontinuum von Oppolzer und betonen, dass die Unterscheidung zwischen den Stufen „b“ und „c“ wesentlich für das Verständnis der beiden Präsentismus-Stränge (siehe Kapitel 2.1.2) ist278. Folgt man dem ersten (verhaltensorientierten) Präsentismus-Strang, so befindet man sich auf der Stufe „c“ des Kontinuums, während der zweite (produktivitätsorientierte) Präsentismus-Strang die beiden Stufen „b“ und „c“ berücksichtigt279. Richtet man den Blick wieder auf die Differenzierung und Modelle von Gesundheit und Krankheit, so wird am Arbeitsfähigkeitskontinuum (exemplarisch) der Nachteil bipolarer Konzepte deutlich, nämlich dass sie „Gesundheit und Krankheit als eine gemeinsame Menge [abhängiger Faktoren] auffassen“280, sodass ein mehr an Krankheit automatisch ein weniger an Gesundheit zur Folge hat281. Diesen Nachteil versuchen orthogonale Konzepte auszuschließen, indem Gesundheit und Krankheit als unabhängige (koexistierende) Faktoren dargestellt werden282 (siehe Anlage/Abbildung 2.2.4.c/d). Sie eignen sich daher gut, um zum Beispiel Übereinstimmungen und Abweichungen von objektiven und subjektiven Parametern (wie Befund und Befinden) sichtbar zu machen283. Auf den Präsentismus-Diskurs übertragen finden von diesen hauptsächlich bipolare Konzepte und Modelle (wie das von Oppolzer oder das der Salutogenese) Berücksichtigung, um zum Beispiel das Präsentismus-Verhalten oder die Arbeitsfähigkeit (siehe Kapitel 2.2.5) einzustufen beziehungsweise Entstehungsprozesse von Präsentismus zu skizzieren. Daneben spielen aber auch dichotome Überlegungen regelmäßigt eine Rolle, wenn es beispielsweise um das Arbeiten trotz Krankheit gegen ärztlichen Rat oder unter Medikation geht. Auf orthogonale Gesundheits-Modelle wurde der Präsentismus-Diskurs284 – trotz mehrdimensionaler Messinstrumente (siehe Kapitel 3.2) – bislang nicht übertragen. Jedoch erscheint es aus Sicht einer Identifizierung und Kategorisierung von Präsentismus durchaus sinnvoll, den Gedanken eines orthogonalen Präsentismus-Modells aufzugreifen, um die beiden Definitionsstränge integriert erfassen und abbilden zu können. 275 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 177) 276 (Oppolzer, 2010, S. 177) 277 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 177f.) 278 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 17) 279 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 17) 280 (Franke A. , 2010, S. 94) 281 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 94) 282 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 94) 283 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 94ff.) 284 Nach aktuellem Kenntnisstand des Verfassers dieser Arbeit 71 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus So würde es etwa möglich, Präsentismus-Verhalten einerseits sowie gesundheitliche Beeinträchtigungen, Beschwerden oder Produktivitätsverluste anderseits gemeinsam abzubilden, zu rastern und schließlich Interventionsbedarfe oder potenzielle Gefährdungen zu eruieren. In Kapitel 5.2 soll diese Überlegung daher einbezogen werden. 2.2.5 Konzept der Arbeits(bewältigungs)fähigkeit Arbeitsfähigkeit (auch als ‚Arbeitsbewältigungsfähigkeit‘ oder ‚work ability‘ bezeichnet) ist nach Ilmarinen „die Grundlage, um arbeiten zu können und zu wollen“285. Dabei ist unter Arbeitsfähigkeit (AF) nicht die „Umpolung“ von Arbeitsunfähigkeit zu verstehen286, sondern die Umschreibung, „inwieweit ein Arbeitnehmer in der Lage ist, seine Arbeit angesichts der Arbeitsanforderungen, Gesundheit und mentalen Ressourcen zu erledigen“287. Sie wird damit „nicht abstrakt und allgemein als Fähigkeit zur Arbeit verstanden, sondern als Fähigkeit zu bestimmten Aufgaben in bestimmten Situationen“288. Ilmarinen spricht diesbezüglich auch von einer „Balance zwischen dem was von uns verlangt wird (Arbeitsanforderung), und dem, was wir leisten können (individuelles Potenzial)“289. AF steht damit im engen Zusammenhang mit den Begriffen der „Leistungsfähigkeit‘ und „Beschäftigungsfähigkeit“, wobei die wesentliche Unterscheidung der Begriffe über den Bezugsrahmen geschieht (siehe Abbildung 2.2.5.a): Abbildung 2.2.5.a: Arbeits-, Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit (nach Treier)290 285 (Ilmarinen, 2011, S. 20) 286 Vgl. (Treier, 2015, S. 3) 287 (Rimbach, 2009, S. 198) 288 (Richenhagen, 2011, S. 32) 289 (Ilmarinen, 2011, S. 20) 290 Darstellung nach (Treier, 2015, S. 4) 72 Jung Während sich die AF auf „konkrete Arbeitsanforderungen“ bezieht, ist die ‚Leistungsfähigkeit‘ ein von der Arbeit losgelöstes Konstrukt, das sich auf „relativ stabile Personenmerkmale wie Intelligenz, Persönlichkeit oder Gesundheit“ bezieht und etwa an „Normalverteilungen“ oder „gesellschaftlich verankerten Erwartungen“ orientiert. Die ‚Beschäftigungsfähigkeit‘ (auch Employability genannt) ist wiederum eng mit der AF verbunden und auf die „Erfordernisse des Arbeitsmarkts“ bezogen291. Sie stellt die „andauernde Arbeitsfähigkeit“ dar, die sich in dynamischen und sich verändernden Arbeitsmärkten, also in verschiedenen „Person-Situation-Konstellationen“, beweist292. Das Konzept der AF veranschaulicht Ilmarinen mit dem – arbeitswissenschaftlich viel beachteten – „Haus der Arbeitsfähigkeit“ (siehe Abbildung 2.2.5.b). Dieses Modell verfügt über ein „solides sozial- und arbeitswissenschaftliches Fundament [ ] das in der Praxis mittlerweile vielfache Überprüfung, Bestätigung und Weiterentwicklung erfahren hat“293. Es „liefert ein plausibles Bild der betrieblichen Wirklichkeit“ und ermöglicht „die Schritte auf dem Weg zur Wiederherstellung, Erhaltung oder Verbesserung der Mitarbeiter-Potenziale“ zu beschreiben294. Abbildung 2.2.5.b: Haus der Arbeitsfähigkeit (nach Ilmarinen/Tempel et al.)295 Das Haus der Arbeitsfähigkeit umfasst vier Stockwerke, welche sinngemäß die Arbeitsfähigkeit (das Dach) tragen. Das unterste Stockwerk bildet die „physische und psychische Gesundheit“ und „Leistungsfähigkeit“ und damit das Fundament, also die Voraussetzung für die AF. Treten in diesem Bereich Veränderungen auf, so wirken sich 291 Vgl. (Treier, 2015, S. 4f.); (Richenhagen, 2011, S. 33) 292 Vgl. (Richenhagen, 2011, S. 33) 293 (Ilmarinen, 2011, S. 21) vgl. auch: (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012); (Tempel, 2010, S. 225) 294 Vgl. (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 199) 295 Darstellung nach: (Ilmarinen, 2011, S. 21); (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 199) 73 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus diese unmittelbar auf die AF aus und können diese bedrohen.296 Das zweite Stockwerk umfasst die Kompetenzen und Qualifikationen eines Menschen. Hierzu zählen Fähigkeiten und Fertigkeiten ebenso wie Wissen, fachliche Qualifikationen oder Schlüsselkompetenzen sowie die wichtige Kompetenz sich durch „lebenslanges Weiterlernen“ an die jeweiligen Begebenheiten und Arbeitsanforderungen anpassen zu können297. Neben Kompetenz geht es auf dieser Etage somit auch um die Bereiche Bildung und Fortbildung298. Im dritten Stockwerk „werden die Rahmenbedingungen für einen gesunden Betrieb platziert, die durch Werte und Einstellungen als auch Motivation als wichtige Bedingungen für die Arbeitsfähigkeit geprägt sind“299. Hierzu zählen Aspekte wie das Betriebsklima, die Unternehmens- und dort gepflegte Kommunikationskultur oder auch verankerte Menschenbilder sowie gelebte Führungs- und Fehlerkulturen300. Für eine gute AF ist es „wichtig, dass die eigenen Einstellungen und Motivationen im Einklang mit der eigenen Arbeit sind“301. Der vierte Stock umfasst den zentralen Bereich der Arbeit. Diese Ebene wiegt entsprechend ihrer Komplexität und Relevanz am schwersten und übt sinnbildlich den größten Druck auf die anderen Ebenen aus302. Es geht zum einen um die Arbeitsaufgabe und die damit verbundenen Anforderungen sowie Erwartung an den Mitarbeiter. Zum anderen geht es um das Umfeld der Arbeit (einschließlich der Kollegen und Vorgesetzten), um die Struktur und Organisation (in der sie verrichtet wird) sowie um die Arbeitsumgebung (etwa im Hinblick auf Lärm, Lichtverhältnisse, Mobiliar oder technische Ausstattung)303. Darüber wird dem Thema Führung (und Vorgesetztenverhalten) eine zentrale Bedeutung zugesprochen, da auf dieser Ebene der Handlungsspielraum der Mitarbeiter abnimmt, während der von Führungskräften steigt304. So legen sie Arbeitsabläufe fest, gestalten die Umgebung und Ergonomie der Arbeitsplätze oder auch die Teamsituation – was sich sowohl auf die Handlungsfähigkeit ihres Bereichs als auch die Balance von Führung, Kooperationsfähigkeit und Individualität auswirkt305. Doch auch wenn Vorgesetze große Verantwortung tragen, so können sie eine gute AF nur gemeinsam mit den Mitarbeitern erzielen, indem „beide ihren Anteil dazu leisten“306. Natürlich wirken auch Kollegen und andere Bereiche wie Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin und BGM (im besten Fall fördernd und unterstützend) auf die Aufrechterhaltung und Stärkung dieser Balance im Sinne der AF ein. 307 Über die vier betrachteten Ebenen der AF hinaus macht Abbildung 2.2.5.b außerdem deutlich, dass „Arbeit und Leben keine Gegensätze sind“ und auch die Lebensbe- 296 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 21f.) 297 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 22f.) 298 Vgl. (Rimbach, 2009, S. 200) 299 (Rimbach, 2013, S. 19) 300 Vgl. (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 199f.) 301 (Ilmarinen, 2011, S. 23) 302 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 23); (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 200) 303 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 23) 304 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 20) 305 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 23f.); (Rimbach, 2013, S. 20); (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 200) 306 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 23f.) 307 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 23f.); (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 200) 74 Jung reiche außerhalb der Arbeit Einfluss auf die AF nehmen. Diese können sowohl in der regionalen Umgebung, dem persönlichen Umfeld und der Familie des Beschäftigten als auch auf der gesellschaftlichen Ebene (etwa über Kultur, Gesetzgebung, Bildung oder Sozial- und Gesundheitspolitik) bedingt sein.308 Bezogen auf die verschiedenen Ebenen seines Modells weist Ilmarinen ferner darauf hin, dass der Einbezug aller vier Stockwerke erforderlich ist, um den Prozess der AF erfolgreich zu gestalten309. Auch Richenhagen betont in Anlehnung an eine deutsche Studie310, dass sich nachhaltige Zuwächse der AF dann erzielen lassen, wenn ganzheitlich vorgegangen wird und „Defizite im Bereich aller Einflussfaktoren des Hauses […] situationsbezogen ermittelt und entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung umgesetzt werden“311. Ilmarinen verdeutlicht diese Zusammenhänge mit dem „Förderungsmodell der Arbeitsfähigkeit“312 weitergehend und skizziert hierzu ein Konzept der AF (siehe Anlage/Abbildung 2.2.5.1), das die Balance zwischen Person und Situation/ Arbeit beziehungsweise die „funktionelle Kapazität“) in den Blickpunkt rückt (siehe Anlage 2.2.5.1). Zur Einschätzung und Bewertung der Arbeitsfähigkeit begann das „Finnische Institut für Arbeitsmedizin“ um Ilmarinen bereits in den 1980er Jahren mit der Entwicklung des „Work Ability Index“ („WAI“)313, der mithilfe eines Fragebogens ermittelt wird314. „Er zeigt auf, inwieweit ein Arbeitnehmer angesichts seiner persönlichen Voraussetzungen sowie angesichts der bei ihm vorliegenden Arbeitsbedingungen in der Lage ist, seine Arbeit zu verrichten“315. Dabei sind dem WAI sieben Dimensionen hinterlegt (siehe Tabelle 2.2.5), auf die sich jeweils die Fragen beziehen: Die 7 Dimension des WAI Punkte WAI 1 Derzeitige AF im Vergleich zu der besten je erreichten AF 0 - 10 WAI 2 AF in Relation zu den Arbeitsanforderungen 2 - 10 WAI 3 Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten, Krankheiten (Kurzversion 13, Langversion 51 Krankheiten) 1 - 7 WAI 4 Geschätzte Beeinträchtigung der Arbeit durch Krankheiten 1 - 6 WAI 5 Krankenstand in vergangenen 12 Monaten 1 - 5 WAI 6 Einschätzung der eigenen AF in zwei Jahren 1, 4, 7 WAI 7 Psychische Leistungsreserven 1 - 4 Tabelle 2.2.5: Die 7 WAI-Dimensionen316 308 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 24) 309 Vgl. (Ilmarinen, 2011, S. 21f.); (Tempel, 2010, S. 225) 310 Vgl. (BAuA, 2013, S. 43ff.) 311 (Richenhagen, 2011, S. 36f.) 312 Vgl. (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 204); (Tempel, 2010, S. 226); (Hasselhorn & Freude, 2007, S. 12) 313 Im deutschsprachigen Raum auch als „Arbeitsfähigkeitsindex“ oder „Arbeitsbewältigungsindex“ (kurz: „ABI“) bezeichnet; vgl. (BAuA, 2013, S. 9) 314 Vgl. (BAuA, 2013, S. 8); (Hasselhorn & Freude, 2007, S. 14) 315 (Hasselhorn & Freude, 2007, S. 14) 316 Vgl. (BAuA, 2013, S. 10); 75 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Entsprechend der Komplexität der AF handelt es sich beim WAI auch nicht um ein „klassisches“ Messinstrument, sondern eher um ein Verfahren oder einen Indikator, worüber das (aus unterschiedlichen Bereichen zusammengesetzte) Konstrukt erfasst wird317. Inzwischen wurde das Instrument über eine Vielzahl multidisziplinärer klinischer Längsschnittstudien validiert und kommt in zahlreichen Sprachen und Ländern zum Einsatz318. In Deutschland wird der Fragebogen (siehe Anlage 2.2.5.2) dabei in zwei Versionen eingesetzt, deren Unterschied ausschließlich in der Anzahl der erfragten Krankheiten liegt. Die Auswertung erfolgt über ein – verhältnismäßig einfach zu handhabendes – Punktesystem319, das in einem Indexwert (WAI-Wert) zwischen 7 („minimale“ AF) und 49 („maximale“ AF) mündet320. Anhand dieses Wertes lassen sich so Aussagen über die Einstufung der Arbeitsfähigkeit (von „sehr gut“ bis „schlecht“) sowie die Zielsetzung der einzuleitenden Maßnahmen treffen (von „Erhaltung“ bis „Wiederherstellung“ der AF). Rückt man den WAI resümierend in den BGM-Kontext, so ist dieser in erster Linie als Präventionsinstrument zu betrachten, das andere Instrumente und Verfahren (wie die Gefährdungsanalyse oder arbeitsmedizinische Maßnahmen) sinnvoll ergänzen, nicht jedoch ersetzen kann321. Das WAI-Verfahren misst nicht die Gesundheit oder Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern322, ermöglicht jedoch, das komplexe Konstrukt der AF auf einfache und transparente sowie wissenschaftlich fundierte Weise zu objektivieren und sichtbar zu machen sowie Denkprozesse anzustoßen. Dabei kann der WAI nicht nur individuelle und betriebliche Interventionsbedarfe und Handlungsfelder punktuell aufzeigen, sondern auch als Messinstrument für den Präventionserfolg und andere BGM-Maßnahmen begleitend eingesetzt werden.323 Insbesondere vor dem Hintergrund der demografischen Herausforderungen vieler Betriebe kann der WAI eine wichtige Rolle als „Frühindikator für die zukünftige Arbeits- und Leistungsfähigkeit“ im Unternehmen spielen324. Auch im Hinblick auf Präsentismus- und Fehlzeiten-Management nimmt das Konzept der AF damit eine zentrale Rolle ein. Zum einen fördert vor allem die Betonung der „Balance“ (siehe auch Anlage/Abbildung 2.2.5.1) das Prozessverständnis von Gesundheit sowie eine differenziertere und zugleich ganzheitlichere Herangehensweise an das Gesundheits-Krankheits-Kontinuum (siehe Abbildung 2.2.4). Zum anderen hilft es Führungskräften und Unternehmen aber auch dabei, AF und AU aus einer langfristigen Perspektive heraus zu bewerten und BGM-Aktivitäten nachhaltiger und strategischer auszurichten sowie Präsentismus in dieses Konzept systematisch einzubeziehen. 317 Vgl. (WAI-Netzwerk Deutschland, 2015) 318 Vgl. (BAuA, 2013, S. 13); (Hasselhorn & Freude, 2007, S. 14ff.) 319 Vgl. (WAI-Netzwerk Deutschland, 2013a); (Hasselhorn & Freude, 2007, S. 27) 320 Vgl. (BAuA, 2013, S. 10); (Tempel, Geißler, & Ilmarinen, 2012, S. 201); (WAI-Netzwerk Deutschland, 2013a) 321 Vgl. (BAuA, 2013, S. 12) 322 Vgl. (BAuA, 2013, S. 13) 323 Vgl. (Hasselhorn & Freude, 2007, S. 21f.) 324 Vgl. (Hasselhorn & Freude, 2007, S. 22); (Langhoff, 2009, S. 190f.) 76 Jung 2.2.6 Konzept der Salutogenese Das Konzept der Salutogenese325 wurde maßgeblich durch den amerikanisch-israelischen Medizinsoziologen Aaron Antonovsky geprägt und behandelt im Kern die Frage, was die Gesundheit von Menschen erhält und fördert. Ausgangspunkt dieser Überlegungen war ein Forschungsprojekt in Israel, in dem Antonovsky die bemerkenswerte Beobachtung machte326, dass Frauen, die den Horror des Aufenthalts im Konzentrationslager überstanden, ihre Heimat verloren und drei Kriege erlebt hatten, trotz alledem zu 29 Prozent (Vergleichsgruppe 51 Prozent) eine gute psychische (und physische) Gesundheit aufwiesen327. Den Begriff der „Salutogenese“ leitete Antonovsky aus den lateinischen und griechischen Wörtern „Salus“ (Unverletztheit, Heil, Glück) und „Genese“ (Entstehung) ab. Er lässt sich sinngemäß als „Gesundheitsentstehung“ oder „Gesundheitsdynamik“ ins Deutsche übersetzen.328 Dabei ist das Konzept der Salutogenese als Gegenentwurf zur Pathogenese zu verstehen, bei der die Frage der Entstehung und des Verlaufs von Erkrankungen im Fokus steht329. Antonovskys Ansatz basiert dabei auf zwei Grundannahmen. Zum einen wird Krankheit nicht als Abweichung von der Normalität, sondern als normale Erscheinungen im menschlichen Leben gesehen. Zum anderen unterliegen Gesundheit und Krankheit keiner Dichotomie, sondern bilden die Pole eines gemeinsamen Kontinuums330, sodass ein Mensch im gewissen Maß immer gesund ist, solange er lebt – was auch Tod und Sterben als „Bestandteil des Lebens“ impliziert331. Er postuliert, dass „Heterostase, Altern und fortschreitende Entropie die Kerncharakteristika aller lebenden Organismen sind“332. Mit Heterostase (griechisch: Ungleichgewichtiger Zustand) bringt er zum Ausdruck, dass sich der Mensch (entgegen der pathogenetischen Sicht) in der Regel nicht in einem Gleichgewichtszustand befindet, der nur durch ungünstige Zustände und Ereignisse gestört wird, sondern das Auftreten von (sowie die Auseinandersetzung mit) Störungen dieser Balance (etwa durch Krankheit, Leiden oder Tod) inhärente Bestandteile der menschlichen Existenz sind. Ebenso unterliegt der menschliche Organismus der Entropie. Damit ist gemeint, dass (alle) Systeme einer Flut von Stimuli und der Tendenz zum Übergang in einen ungeordneten/ chaotischen Zustand unterliegen und durch Zuführung von Energie davon abgehalten werden können.333 325 Vgl. (Antonovsky, 1997) 326 Antonovsky bezeichnet diese 1970 gemachte Beobachtung als „absolute Kehrwende in meiner Arbeit“ und „dramatische Erfahrung, die mich bewusst auf den Weg brachte, das zu formulieren, was ich später als das salutogenetische Modell bezeichnet habe“ (Antonovsky, 1997, S. 15) 327 Vgl. (Antonovsky, 1997, S. 15) 328 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 120); (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 24) 329 Vgl. (Antonovsky, 1997, S. 29f.); (Franke A. , 2010, S. 163) 330 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 164ff.) 331 Vgl. (Antonovsky, 1997, S. 23); (Franke A. , 2010, S. 166) 332 (Antonovsky, 1997, S. 29) 333 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 165f.) 77 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Folglich wird Gesundheit als ein „labiles, aktives und sich dynamisch regulierendes Geschehen“334 verstanden und Krankheit als ein in die Geschichte des Menschen eingebetteter Prozess „im Sinne einer Ent-Gesundung (dis-ease)“.335 Das Salutogenese-Modell von Antonovskys336 orientiert sich an den Grundzügen der Stress- und Bewältigungstheorien337 und besteht im Wesentlichen aus den Komponenten „Stressoren und Spannungszustände“, „Widerstandsressourcen“, „Kohärenzgefühl“ sowie dem „Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“338. Abbildung 2.2.6: Kernelemente des Salutogenese-Modells von Antonovsky (nach Hurrelmann & Richter)339 Wie Abbildung 2.2.6 (in stark vereinfachter Form) darstellt, bilden Stressoren den Ausgangspunkt des Modells, die (sowohl im physischen, biochemischen wie psychosozialen Bereich) als Herausforderung der (körperlichen, psychischen oder sozialen) Bewältigungskapazität wahrgenommen werden340. Antonovsky verweist dabei auf Seyles Konzepte der Stressforschung und betont, dass Stressoren nicht immer schädlich sind, sondern auch neutral oder gesundheitsförderlich wirken können341. Er definiert sie im Sinne eines physiologischen Spannungszustands (psychophysische Aktivierung)342 – als „an den Organismus gestellte Anforderungen, auf die er keine direkt verfügbaren oder automatischen adaptiven Reaktionen hat“343 – also als Störung des Gleichgewichts deren Wiederherstellung eine „energieverbrauchende Handlung erfordert“344. 334 (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 25) 335 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 166); (Antonovsky, 1997, S. 29f.) 336 Vgl. (Antonovsky, 1997, S. 200f.) 337 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 121) 338 Vgl. (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 28ff.) 339 Darstellung nach: (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 126) 340 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 125) 341 Vgl. (Antonovsky, 1997, S. 26); (Franke A. , 2010, S. 167); (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 33) 342 Vgl. (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 32) 343 (Antonovsky, 1997, S. 26) 344 Vgl. Antonovsky 1979 zit. n. (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 32f.) 78 Jung Die Bewältigung dieser Spannungszustände sieht Antonovsky als zentrale Aufgabe des Organismus an345. Inwieweit ein Mensch aber der Dauerkonfrontation mit Stressoren (siehe Heterostase/Entropie) gewachsen ist und diese angemessen verarbeiten kann – etwa durch einen konstruktiven Umgang oder durch Vermeidung – hängt wesentlich mit der Konstellation der generalisierten Widerstandsressourcen (Generalized Resistance Resources; kurz: GRR) zusammen346. Hierzu zählt er alle (gesellschaftlichen und individuellen) Faktoren (wie Intelligenz, Selbstvertrauen, körperliche Konstitution, finanzielle Unabhängigkeit oder kulturelle Stabilität), die einen konstruktiven Umgang mit Stressoren ermöglichen347. Eine Auswahl zentraler GRRs ist in Anlage/Tabelle 2.2.6 aufgeführt. Die entscheidende Hauptdeterminante für die erfolgreiche Verarbeitung von Stressoren und damit die Gesundheitsentwicklung und Platzierung auf dem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum bildet das „Kohärenzgefühl“348 (Sense of Coherence: SOC)349. Dabei handelt es sich nicht um spezielle Mechanismen oder Verfahren, sondern um eine allgemeine Grundhaltung des Individuums gegenüber der Welt und dem eigenen Leben350. Das SOC bezeichnet „eine besonders günstige und gelungene Ausgangskonstellation von Widerstandsressourcen, die ein in sich stimmiges Muster ergeben“351. Dieses beginnt sich in der Kindheit auszubilden und bleibt nach Antonovsky mit etwa 30 Jahren weitgehend stabil352. Es setzt sich aus den Komponenten ‚Verstehbarkeit‘, ‚Handhabbarkeit‘ und ‚Bedeutsamkeit‘ zusammen353 und wird definiert als eine „globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, daß 1. die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äußeren Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersagbar und erklärbar sind; → [Gefühl von Verstehbarkeit: sense of comprehensibility] 2. einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen → [Gefühl von Handhabbarkeit bzw. Bewältigbarkeit: sense of manageability] 3. diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen.“ → [Gefühl von Sinnhaftigkeit bzw. Bedeutsamkeit: sense of meaningfulness].354 345 Vgl. (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 33) 346 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 125f.); (Franke A. , 2010, S. 168) 347 Vgl. (Franke A. , 2010, S. 167f.); (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 34) 348 Synonym auch als Kohärenzsinn, -erleben oder -empfinden bezeichnet; vgl. (Antonovsky, 1997, S. 12) 349 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 126); (Franke A. , 2010, S. 168); (Antonovsky, 1997, S. 33ff.) 350 Vgl. (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 28); (Franke A. , 2010, S. 172ff.) 351 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 123) 352 Vgl. (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 86) 353 Vgl. (Antonovsky, 1997, S. 34ff.) 354 (Antonovsky, 1997, S. 36); vgl. auch (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 124); (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 29f.) 79 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Das finale Element des Modells (Abbildung 2.2.6) bildet das bereits beschriebene Gesundheits-Krankheits-Kontinuum, in das die vorherigen Prozessschritte münden. „Je ausgeprägter das Kohärenzgefühl einer Person ist, desto gesünder sollte sie sein bzw. desto schneller sollte sie gesund werden und bleiben“355. Aufgrund der multidisziplinären Anschlussfähigkeit des Konzepts der Salutogenese und dem darin verankerten Gesundheits-Krankheits-Verständnis (im Sinne eines Kontinuums) findet es seit einigen Jahren eine zunehmend breiter werdende wissenschaftliche und betriebliche Berücksichtigung. Insbesondere für den Bereich der Gesundheitsförderung eröffnet das Salutogenese-Modell dabei neue Perspektiven und bietet das theoretische Fundament für eine Neuorientierung.356 Allerdings ist bis heute nicht eindeutig geklärt, inwieweit das SOC eine Ressource für die Gesundheit oder Teildimension des Gesundheitsstatus abbildet357. Hierbei gestaltet sich vor allem die Operationalisierung und Messung des Konstrukts SOC – über die bislang entwickelten Fragebögen358 – schwierig359 und nach Geyer „liegt der Verdacht nahe, dass die Instrumente nicht den SOC messen, sondern eine inverse Masse für Angst und Depression erbringen“360. Neben den empirischen Einschränkungen beziehen sich weitere Kritikpunkte zum Beispiel auf die unzureichende Berücksichtigung subjektiver Gesundheitseinschätzungen und gesundheitssoziologischer Faktoren361. Auch deuten Studien darauf hin, dass sich Antonovskys Einschätzung eines relativ änderungsresistenten SOC (ab dem 30. Lebensjahr) nur bedingt bestätigen lässt362. Dennoch bildet das Konzept der Salutogenese insbesondere für das Verständnis und den Umgang mit Präsentismus eine zentrale konzeptionelle Grundlage. Einerseits hilft es die Dichotomie zwischen Arbeitsfähigkeit und Arbeitsunfähigkeit aufzulösen beziehungsweise die Grauzone zwischen den beiden Polen zu differenzieren. Andererseits bieten die Überlegungen zu Widerstandsressourcen, Spannungsverarbeitung und SOC Anknüpfungspunkte zum Präsentismus-Verhalten und der Frage, warum Menschen trotz Erkrankung arbeiten gehen. 2.3 Arbeitsunfähigkeiten und Fehlzeiten Die Fehlzeitenquote und Arbeitsunfähigkeitsdaten (AU-Daten) der Krankenkassen zählen für viele Unternehmen zu den wichtigsten personalwirtschaftlichen Indikatoren363 und Standardinstrumenten für das Erkennen von arbeitsbedingten Gesundheitsgefah- 355 (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 28) 356 Vgl. (Kolip, Wydler, & Abel, 2010, S. 12f.); (Franke A. , 2010, S. 177f.); (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 126f.) 357 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 126) 358 Vertiefend siehe: (Antonovsky, 1997, S. 191ff.); (Geyer, 2010) 359 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 126f.); 360 (Geyer, 2010, S. 71ff.) 361 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 127); (Geyer, 2010, S. 75ff.) 362 Vgl. (Bengel, Strittmatter, & Willmann, 2001, S. 150); (Geyer, 2010, S. 71f.) 363 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 13) 80 Jung ren364. Dennoch ist es in der Praxis bislang nicht gelungen, sich auf eine allgemeingültige Definition von Fehlzeiten zu verständigen365. Stattdessen unterliegt das Phänomen einer ausgeprägten Heterogenität hinsichtlich Ursachen und Hintergründen, womit je nach Betrachtungsschwerpunkt die drei Sichtweisen und Bewertungen von Fehlzeiten als „Kostenfaktor“, „Störfaktor“ oder als „Signale“ einhergehen366. Da die Begriffe Arbeitsunfähigkeit, Krankenstand, Absentismus und Fehlzeiten aber oft in einem Atemzug genannt und häufig miteinander verwechselt werden367, gilt es diese im Folgenden zunächst voneinander abzugrenzen und relevante Berechnungsverfahren kurz zu erläutern (siehe Kapitel 2.3.1). Im weiteren Verlauf dieses Kapitels wird außerdem ein allgemeiner sowie ein nach Krankheitsarten differenzierter Überblick der Fehlzeitenentwicklung gegeben (siehe Kapitel 2.3.2 und 2.3.3). Aufgrund ihres herausragenden Einflusses auf die Fehlzeitenentwicklung wird hierbei gesondert auf die Bedeutung psychischer Erkrankungen (siehe Kapitel 2.3.4) sowie demografischer Veränderungen (siehe Kapitel 2.3.5) eingegangen. Abschließend soll (insbesondere im Hinblick auf das Phänomen Präsentismus) eine Betrachtung der Zusammenhänge und Einflussfaktoren des Fehlzeitenverhaltens (siehe Kapitel 2.3.6) vorgenommen werden. 2.3.1 Grundlagen zur Erhebung und Berechnung von Fehlzeiten Unter ‚Fehlzeiten‘ werden – im Sinne eines Überbegriffs – alle Zeiten verstanden, in denen ein Mitarbeiter fehlt und seine Arbeitskraft nicht, wie arbeitsvertraglich vereinbart dem Unternehmen zur Verfügung stellt – folglich also eine abwesenheitsbedingte Abweichung von der Soll-Arbeitszeit vorliegt368. Dabei entfallen mehr als die Hälfte aller Fehlzeiten auf den ‚betrieblichen Krankenstand‘, worunter alle Fehlzeiten zusammengefasst werden, für die ein ärztliches Attest vorliegt369. Wie in Abbildung 2.3.1 skizziert, können Fehlzeiten unterschiedlichste Gründe haben. Der Krankenstand selbst schließt sowohl medizinisch (und psychologisch) notwendige Fehlzeiten im Sinne einer „tatsächlichen“ Arbeitsunfähigkeit (siehe Kapitel 2.2.3) ein als auch motivationsbedingte Abwesenheiten (‚Absentismus‘), für die Mitarbeiter zwar auch eine AU-Bescheinigung eingereicht haben, tatsächlich aber keine AU vorliegt (siehe auch Kapitel 2.1.3.1). Eine klare Abgrenzung zwischen medizinisch notwendigen Fehlzeiten und Absentismus ist in vielen Fällen allerdings ebenso schwierig (oder gar unmöglich) wie die Differenzierung zwischen Gesundheit und Krankheit (siehe Kapitel 2.2.4).370 364 Vgl. (Bödeker, 2009, S. 239) 365 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 13) 366 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 52ff.); (Nieder, 1998a, S. 10) 367 Vgl. (Nieder, 1998b, S. 11) 368 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 13ff.); (Nieder, 1998b, S. 12) 369 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 13ff.); (Nieder, 1998b, S. 12) 370 Vgl. (Nieder, 1998b, S. 12) 81 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Abbildung 2.3.1: Gruppen von Fehlzeiten (modifiziert nach Nieder)371 Somit wird deutlich, dass Fehlzeiten und der Krankenstand zwar oft eine große Schnittmenge mit der AU von Mitarbeitern (siehe Kapitel 2.2.3) aufweisen, einander aber nicht gleichgesetzt werden dürfen. Insbesondere die AU-Daten der Krankenkassen beziehen sich zum Beispiel ausschließlich auf Fälle mit vorliegender AU-Bescheinigung372. In der betrieblichen Praxis existieren außerdem verschiedene Verfahren und Regelungen, ab wann dem Arbeitgeber beispielsweise eine AU-Bescheinigung vorzulegen ist (siehe Kapitel 2.2.3) oder inwieweit Fehltage ohne AU-Bescheinigung im betrieblichen Krankenstand berücksichtigt werden373. Aus statistischen Gründen bietet es sich aber an, der oben genannten Definition des betrieblichen Krankenstandes zu folgen und diesen an das Vorliegen von Atteste zu koppeln, um so eine gemeinsame Analysebasis mit den AU-Daten der Krankenkassen zu erzielen und systematisch auszuwerten zu können. Im Hinblick auf Präsentismus und die „Signalwirkung“ von Fehlzeiten wäre es dagegen ratsam, auch kürzere Fehlzeiten (etwa ab dem ersten Fehltag) systematisch einzubeziehen und auszuwerten, da verschiedene Studien darauf hindeuten, dass Präsentismus im engen Zusammenhang mit dem allgemeinen Gesundheitszustand sowie krankheitsbedingten Fehlzeiten steht (siehe Kapitel 3.7.1). „Ein allgemein akzeptiertes und durchgängig praktiziertes Verfahren zur Ermittlung bzw. Berechnung des Krankenstandes existiert nicht“374, sodass entsprechend unterschiedliche Berechnungsformeln angewendet werden375. In den meisten Unternehmen erfolgt die Berechnung des Krankenstandes (respektive der Fehlzeitenquote) zeitbe- 371 Darstellung nach: (Nieder, 1998b, S. 13) 372 Vgl. (Meyer, Arbeitsunfähigkeit, 2014, S. 146ff.) 373 Vertiefend zur Krankenstandsermittlung/-berechnung siehe: (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 27f.) 374 (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 27) 375 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 27f.) 82 Jung zogen, indem die Ausfallzeit in Relation zur Sollarbeitszeit (zum Beispiel pro Woche, pro Monat oder pro Jahr) gesetzt wird376. Exemplarisch lassen sich Fehlzeitenquote und Krankenstand über folgende Formeln berechnen: Darüber hinaus verweisen Brandenburg & Nieder neben weiteren Formeln zur Berechnung des Krankenstandes auf eine Vielzahl an Faktoren (wie verschiedene Referenzzeiten, Beschäftigungsverhältnisse oder Beschäftigtengruppen), über die Krankenstandermittlungen/-berechnungen vorgenommen werden können377. Krankenkassen (die den Unternehmen AU-Analysen bereitstellen) beziehen ihre Krankenstandsberechnungen auf die eingereichten AU-Bescheinigungen und rechnen diese auf ganze Kalenderjahre hoch, wobei Wochenenden und Feiertage in die Berechnung einfließen. Zur Operationalisierung des AU-Geschehens werden dabei üblicherweise die AU-Tage und AU-Fälle pro 100 Versichertenjahre oder pro 100 Versicherte ermittelt (siehe Kapitel 2.3.2 und 2.3.4).378 Einheitliche methodische Standards existieren hierbei jedoch wiederum nicht379 und werden zusätzlich erschwert durch erhebliche Unterschiede der Versichertenstrukturen380. Im Rahmen mit der Implementierung von BGM-/BGF-Konzepten und der damit oft einhergehenden Auseinandersetzung mit salutogenen Überlegungen (siehe Kapitel 2.2.6) stellen viele Unternehmen inzwischen vermehrt die Anwesenheit ihrer Mitarbeiter in den Mittelpunkt und berechnen anstatt des Krankenstandes den ‚Gesundheitsstand‘ (health rate) beziehungsweise die ‚Gesundheitsquote‘ ihrer Mitarbeiter und Belegschaft381: Statistisch gesehen handelt es sich dabei also um die Differenz zwischen Sollarbeitszeit und Krankenstand – und somit prinzipiell um dessen Umkehr. Wird die Gesundheitsquote im Sinne der Gesundheitsförderung und Salutogenese jedoch ernst genommen – und dient nicht nur der „semantischen Kosmetik“ oder „Imageverbesserung“ – so geht mit ihr ein auf Prävention ausgerichteter Perspektivwechsel einher382. Dabei ist die Ge- 376 Vgl. (Rudow, 2011, S. 239); (Jung H. , 2006, S. 688ff.) 377 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 27f.) 378 Vgl. (Meyer, Arbeitsunfähigkeit, 2014, S. 151ff.) 379 Vgl. (Meyer, 2014, S. 150f.); (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. XII) 380 Vgl. (Bödeker, 2009, S. 239ff.) 381 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 145f.); (Rudow, 2011, S. 239); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 28) 382 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 28); (Ulich & Wülser, 2015, S. 145f.) 83 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus sundheitsquote „präventiv orientiert“ und soll idealerweise stabilisiert oder erhöht werden, indem krankheitsbedingte Fehlzeiten erst gar nicht auftreten, wohingegen die Senkung des Krankenstandes „nachträglich korrigierend ausgerichtet ist“, da die Fehlzeiten ja bereits entstanden sind383. Doch unabhängig davon, welche Perspektive oder Berechnungsformel für Fehlzeiten gewählt wird und welche Maßnahmen zu Reduzierung oder Verhinderung von Fehlzeiten ergriffen werden (siehe Kapitel 2.4.3.8), existiert in jedem Unternehmen immer ein gewisser „Sockelbetrag“ an Fehlzeiten, sodass eine Optimierung des Kranken- beziehungsweise Gesundheitsstandes in Richtung Null respektive 100 utopisch ist384. Eine zu starke Fixierung oder Annäherung des betrieblichen Kranken-/Gesundheitsstandes an diese Idealwerte birgt darüber hinaus das Risiko der Problem-Verlagerung auf das Phänomen Präsentismus, sodass auch die statistische Optimierung der Gesundheitsquote nicht immer positiv zu bewerten ist und jeweils einer differenzierteren Analyse unterzogen werden sollte. 2.3.2 Fehlzeitenentwicklung im Überblick Neben der innerbetrieblichen Analyse des Krankenstands besteht in der Regel auch ein Interesse an überbetrieblichen, brachenbezogenen oder nationalen Vergleichswerten, um die eigenen Daten besser einordnen zu können. Hierzu bietet sich der Rückgriff auf die Gesundheitsberichterstattung der Krankenkassen an, welche ihre AU-Analysen jährlich (nach verschiedensten medizinischen, wirtschaftlichen und soziodemografischen Gesichtspunkten aufgeschlüsselt) aufbereiten sowie ausgewählte Hintergrundthemen näher beleuchten und publizieren. Beispiele sind der Fehlzeiten-Report der AOK385 sowie die Gesundheits-Reports der DAK-Gesundheit386, Techniker Krankenkasse387 oder des BKK Dachverbands388. Allerdings gehen mit den verschiedenen Versichertenstrukturen der Kassen zum Teil signifikante Unterschiede der Krankenstände (siehe Anlagen 2.3.2) einher, was die Generalisierbarkeit dieser Daten begrenzt. Doch wie Abbildung 2.3.2.a zeigt, führt das Bundesministerium für Gesundheit (BMG) eine kassenübergreifende Berechnung der Krankenstandsentwicklung in Deutschland durch: 383 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 28) 384 Vgl. (Nieder, 1998b, S. 12f.); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 14f.) 385 Vgl. z. B.: (Badura, Ducki, Schöder, Klose, & Meyer, 2014) 386 Vgl. z. B.: (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015) 387 Vgl. z. B.: (Techniker Krankenkasse, 2014) 388 Vgl. z. B.: (Knieps & Pfaff, 2014) 84 Jung Abbildung 2.3.2.a: Krankenstandsentwicklung in Deutschland (BMG)389 Die Berechnungen des BMG erfolgen anhand von AU-Daten pflichtversicherter Arbeitnehmer, die stichtagsbezogen (jeweils zum Monatsersten)390 durch die gesetzlichen Krankenkassen erhoben und an das BMG übermittelt werden391. Bereits auf den ersten Blick wird dabei deutlich, dass der Krankenstand langfristig gesehen stark zurückgegangen ist – wenngleich die Zahl der AU-Tage seit einigen Jahren wieder steigt392. So lag die Quote im Jahr 1970 noch bei 5,6 Prozent und sank bis zum Jahr 2010 (mit 3,69) um fast zwei Prozent, was unter anderem mit Veränderungen der Arbeitswelt (siehe Kapitel 2.2.1) und verbesserten Arbeitsbedingungen verbunden werden kann393. Mittelfristig gesehen zeigt sich aber ebenso deutlich, dass diese Entwicklung nicht linear verläuft sondern starken Schwankungen unterliegt. Während hinter dieser Dynamik einerseits ein komplexes Kausalgeflecht von Erklärungen steht (siehe Kapitel 2.3.6), lässt sich andererseits eine relative Konjunkturabhängigkeit beobachten (siehe Abbildung 2.3.2.b): 389 (BMG, 2014, S. 24) 390 Bei dieser Berechnung ist von einer Unterschätzung des tatsächlichen Krankenstands auszugehen, da durch das Stichtags-Verfahren und kalendarischen Schwankungen, verschiedene Erhebungen auf Wochenend-/Feiertage fallen (z. B. am 1. Januar und 1. Mai) Vgl. (Meyer, 2014, S. 152f.). 391 Vgl. (BMG, 2014, S. 25f.) 392 Vgl. (BMAS, 2014a, S. 152) 393 Vgl. (Heipertz, 2010, S. 18) 85 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Quellen: Krankenstand nach: (BMG, 2014, S. 24) Arbeitslosenquote (aller zivilen Erwerbspersonen) nach: (Bundesagentur für Arbeit, 2015) Abbildung 2.3.2.b: Entwicklung Krankenstand und Arbeitslosigkeit (1980 bis 2013) Die Gegenüberstellung verdeutlicht, dass Arbeitslosenquote und Krankenstand sich in der Tendenz leicht gegenläufig entwickeln und sich der Krankenstand „in wirtschaftlichen Krisenzeiten“ verringert394. Auch Oppolzer konstatiert, dass Krankenstand und Arbeitslosigkeit im Zeitverlauf korrespondieren und berechnet den Zusammenhang auf -0,66.395 Diese Erkenntnis ist insofern interessant, da nicht davon auszugehen ist, dass Menschen in Krisenzeiten gesünder wären. Stattdessen ist mit einer Vermeidung von Krankmeldungen und verstärkt auftretendem Präsentismus zu rechnen (siehe auch Kapitel 3.7). Die volkswirtschaftlichen Gesamtkosten der Arbeitsunfähigkeit in Deutschland schätzt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) für das Jahr 2013 auf insgesamt 103 Milliarden Euro (an Bruttowertschöpfung). Ausgehend von durchschnittlich 15 AU-Tagen pro Arbeitnehmer und Jahr fielen so insgesamt 1,6 Millionen Erwerbsjahre durch Arbeitsunfähigkeit aus. Bei einem durchschnittlichen Arbeitnehmerentgelt von 37.700 Euro bedeutet dies für das Jahr 2013 allein Lohnausfallkosten in Höhe von 59 Milliarden Euro.396 Analysiert man ferner die proportionale Verteilung der krankheitsbedingten Fehlzeiten, so lassen sich immense Unterschiede hinsichtlich Fallzahlen und Falldauer feststellen (siehe Abbildung 2.3.2.c): 394 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 26); 395 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 187f.) 396 Vgl. (BAuA, 2015, S. 43) 86 Jung Abbildung 2.3.2.c: Anteile der AU-Fälle unterschiedlicher Dauer an den AU-Tagen und Fällen 2014 insgesamt (nach DAK-Gesundheit)397 Bezogen auf die Daten der DAK-Gesundheit398 zeigt sich exemplarisch (auch für andere Kassen399), dass weniger als acht Prozent der AU-Fälle mehr als die Hälfte aller AU-Tage verursachen. Auch lässt sich grundsätzlich konstatieren, dass die durchschnittliche AU-Dauer mit dem Lebensalter ansteigt (siehe Kapitel 2.3.5) und durch bestimmte Diagnosegruppen überrepräsentiert wird (siehe Kapitel 2.3.3). Erwartungsgemäß weisen auch verschiedene Branchen erhebliche Unterschiede im AU-Geschehen zueinander auf. Weil dieses aber stark durch die Alters- und Geschlechtsstruktur bedingt und damit kaum vergleichbar ist, hat unter anderem die BKK ihre AU-Daten in eine Gesamtbetrachtung überführt und errechnet, wie viele AU-Tage je Wirtschaftsgruppe anfielen, wenn die Beschäftigten einer Gruppe die gleiche Alters-/ Geschlechterstruktur aufwiesen wie die Gesamtheit der Pflichtversicherten in Deutschland (siehe Anlage 2.3.2). Im Ergebnis weisen demnach die Branchen der Arbeitnehmervermittlung/-überlassung, Postdienste, Verkehr und Abfallbeseitigung/Recycling die meisten AU-Tage auf. Demgegenüber wurden für die Gruppen der Verlage/Medien, freiberuflichen wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen, Informationsdienstleistungen/Datenverarbeitung sowie das Kredit-/Versicherungsgewerbe insgesamt die wenigsten AU-Tage errechnet.400 Zugleich zeigt der Fehlzeitenreport der AOK aber auch, dass die verhältnismäßig geringen AU-Tage vieler Gruppen (etwa bei Banken/Versicherungen) mit einem überproportionalen Anteil an Kurzzeiterkrankungen einhergeht401. 397 Darstellung nach: (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 12) 398 Die Datenbasis bezieht sich auf rund 2,6 Millionen ganzjährig Versicherte (davon 57% Frauen). 399 Vgl. z. B. (Knieps & Pfaff, 2014, S. 48); (Meyer, Modde, & Glushanok, 2014, S. 331) 400 Vgl. (Knieps & Pfaff, 2014, S. 252ff.) 401 Vgl. (Meyer, Modde, & Glushanok, 2014, S. 330ff.) 87 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Die meisten AU-Fälle je 100 GKV-Mitglieder sieht das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BAMS) insgesamt jedoch im Bereich der Öffentlichen Verwaltung, Verteidigung und Sozialversicherung sowie Erziehung und Unterricht402. 2.3.3 Arbeitsunfähigkeiten nach Krankheitsarten Berechnungen des BMAS (und der BAuA)403 zufolge resultierten im Jahr 2013 mit 23,2 Prozent fast ein Viertel aller AU-Tage (und 16,8 Prozent der AU-Fälle) aus Muskel-Skelett- und Bindegewebs-Erkrankungen, gefolgt von Erkrankungen des Atmungssystems mit 13,6 Prozent sowie Verletzungen, Vergiftungen und Unfällen mit 11,2 Prozent aller AU-Tage (und 25,5 sowie 8,1 Prozent der Fälle). Obwohl die Diagnosegruppe der Psychischen Erkrankungen und Verhaltensstörungen nur 4,9 Prozent der AU-Fälle entspricht, liegt ihr Anteil an den AU-Tagen bei 11 Prozent. Krankheiten des Kreislaufsystems sowie des Verdauungssystems verursachten im selben Jahr 6,4 beziehungsweise 5 Prozent der AU-Tage (beziehungsweise 3,9 und 9,2 Prozent der AU-Fälle). Die übrigen 29,6 Prozent der Tage (31,6 Prozent der Fälle) verteilen sich auf alle anderen (sonstigen) Diagnosegruppen. Zentrale Unterschiede weist darüber hinaus die Verteilung der AU-Tage nach Diagnosegruppen zwischen den Geschlechtern auf (siehe Abbildung 2.3.3.): Abbildung 2.3.3: AU-Tage nach Diagnosegruppen und Geschlecht (BAuA)404 402 Vgl. (BMAS, 2014a, S. 152) 403 Vgl. (BMAS, 2014a, S. 263) 404 (BAuA, 2015, S. 42); Datenquelle nach: (BMAS, 2014a, S. 263) 88 Jung Demnach entstehen bei Frauen 14,3 Prozent der AU-Tage infolge psychischer Erkrankungen und Verhaltensstörungen, während dieser Anteil bei Männern nur 8,4 Prozent entspricht (siehe auch Kapitel 2.3.4). Bei diesen hingegen resultieren mit 13,7 Prozent wesentlich mehr AU-Tage aus Verletzungen, Vergiftungen und Unfällen als bei Frauen mit 8,1 Prozent. Auch fehlen Männer wesentlich mehr Tage durch Krankheiten des Kreislaufsystems als Frauen. 2.3.4 Bedeutung von psychischen Erkrankungen Die auffälligste Entwicklung im AU-Geschehen der letzten Jahre vollzieht sich im Bereich der psychischen Erkrankungen und Verhaltensstörungen. Ihr Anteil ist sowohl in Bezug auf die AU-Fälle als auch die AU-Tage prozentual und absolut stark angestiegen. So konstatiert beispielsweise die Techniker Krankenkasse (TK) im Vergleich der Jahre 2000 und 2012 einen Anstieg der Fehlzeiten bei Berufstätigen unter dieser Diagnosegruppe um 75 Prozent (auf 225 AU-Tage je 100 Versichertenjahre)405. Auch bei der AOK stiegen im Vergleich der Jahre 2003 und 2013 die AU-Fälle aufgrund psychischer Erkrankungen um mehr als 30 und die AU-Tage um mehr als 62 Prozent an406. Wie Abbildung 2.3.4 an den Daten der DAK-Gesundheit exemplarisch aufzeigt, erfolgte dieser Anstieg zwar vor dem Hintergrund des allgemeinen Trends der Krankenstandsentwicklung (siehe Abbildung 2.3.2.a), konsolidierte jedoch nicht, wenn dieser sank, sondern stieg (mit Ausnahme der Jahres 2005 und 2006) seitdem in jedem Jahr weiter an: Abbildung 2.3.4: AU-Tage und-Fälle pro 100 Versichertenjahre aufgrund psychischer Erkrankungen (DAK-Gesundheit)407 405 Vgl. (Techniker Krankenkasse, 2014, S. 93) 406 Vgl. (Meyer, Modde, & Glushanok, 2014, S. 349ff.) 407 (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 19) 89 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Zu den wichtigsten Einzeldiagnosen dieser Gruppe gehören Depressive Episoden/ Störung, Belastungs- und Anpassungs-Störungen sowie Neurotische-, Angst- und somatoforme Störungen408. Das öffentlich viel diskutierte Burnout-Syndrom (siehe auch Kapitel 2.1.3.2) spielt statistisch gesehen dagegen nur eine nachgeordnete Rolle, wenngleich die AU-Tage pro 100 Versichertenjahre von unter einem AU-Tag im Jahr 2004 auf 9,2 beziehungsweise 10 AU-Tage im Jahr 2012 bei den AOK- respektive DAK-Versicherten gestiegen sind409. Allerdings gehört Burnout definitorisch weder zur Diagnosegruppe der Psychischen Störungen (ICD-10 V F) noch ist es als „eigenständige Krankheit“ anerkannt, sondern wird diagnostisch unter Z.73 (Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung) subsummiert410, sodass unklar bleibt, ob und wie Ärtze bei Vorliegen eines „Burnouts“ den Z.73-Schlüssel anwenden oder stattdessen eine andere ICD-10-Diagnose der „Gruppe F“ wählen411. Einen besonderen Stellenwert erhalten psychische Erkrankungen in der Arbeitswelt vor allem durch die langen Fehlzeiten, die typischerweise mit diesen Erkrankungen einhergehen. Nach Berechnungen der BKK lag die durchschnittliche Falldauer in dieser Diagnosegruppe im Jahr 2013 bei 40,1 AU-Tagen – und damit fast doppelt so hoch wie bei Erkrankungen des Kreislaufsystems, des Muskel-/Skelett-systems oder durch Verletzungen und Vergiftungen.412 Berücksichtigt man darüber hinaus die Gesamtzahl an Diagnosen aufgrund psychischer Erkrankungen, muss sogar von einer noch weitaus höheren Relevanz dieser Thematik für die Arbeitswelt ausgegangen werden. Wie die BARMER GEK betont, wurde im Jahr 2012 bei 29,7 Prozent aller Erwerbspersonen die Diagnose mindestens einer Psychischen- oder Verhaltensstörung dokumentiert. Bei lediglich einem Fünftel der Betroffenen (6 Prozent der Erwerbspersonen) wurde aufgrund dieser Diagnose(n) aber nur eine AU gemeldet.413 Auf den betrieblichen Kontext und den Präsentismus-Diskurs übertragen führt dies zu zwei zentralen Erkenntnissen: Einerseits stellen psychische Erkrankungen offensichtlich ein (relativ) normales Phänomen der Arbeitswelt dar, welches in den meisten Fällen nicht mit Fehlzeiten einhergeht. Andererseits ist von einer weit verbreiteten (wenngleich oft verdeckten) Präsenz psychischer Erkrankungen im Arbeitskontext und damit latenten Beeinträchtigungen der Leistungsfähigkeit vieler Mitarbeiter auszugehen. Nach Zahlen der DAK-Gesundheit gingen 37,1 Prozent der Beschäftigten innerhalb eines Jahres trotz psychischer Beschwerden zur Arbeit. Zugleich zeigte sich aber auch, dass psychisch bedingte Krankschreibungen fast immer von Präsentismus flankiert werden. So gingen 89,8 Prozent der Beschäftigten, die im letzten Jahr wegen einer psychischen Erkrankung krankgeschrieben waren (darüber hinaus) mindestens einmal trotz psychischer Beschwerden zur Arbeit414, was speziell im Hinblick auf die Interpre- 408 Vgl. (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 20f.); 409 Vgl. (Meyer, Modde, & Glushanok, 2014, S. 368); (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 49) 410 Vgl. (Jung T. , 2011, S. 22f.); (Meyer, Modde, & Glushanok, 2014, S. 386) 411 Vgl. (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 48f.) 412 Vgl. (Knieps & Pfaff, 2014, S. 44) 413 Vgl. (Grobe, Gerr, Steinmann, & AQUA-Institut, 2014, S. 79ff.) 414 Vgl. (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 72f.) 90 Jung tation der betrieblichen Fehlzeiten und für das BGM sowie das Präsentismusmanagement eine wichtige Erkenntnis darstellt. Auch in den Zugangszahlen für Erwerbsminderungsrenten spiegelt sich die zentrale Bedeutung der psychischen Gesundheit für die Erwerbsarbeit wieder (siehe Anlage 2.3.3). So erfolgte in 2013 mit 42,7 Prozent fast jeder zweite der 175.135 Rentenzugänge wegen verminderter Erwerbsfähigkeit aufgrund von psychischen und Verhaltensstörungen. Im Jahr 2006 lag dieser Wert noch bei 32,5 Prozent.415 Doch auch wenn das AU-Geschehen suggeriert, dass die Häufigkeit (Prävalenz) psychischer Erkrankungen massiv gestiegen sei, so belegen verschiedene Studien, dass es „keine Zunahme der tatsächlichen Prävalenz psychischer Störungen [gibt,] die auch nur annähernd der Zunahme der F-Diagnosen in den Arbeitsunfähigkeitsdaten entsprechen“416. Gleiches gilt für die Ergebnisse der jüngsten Erwerbstätigenbefragung der BIBB/BAuA, wonach sich auch die psychischen Anforderungen zwar auf einem hohen Niveau befinden, auf fünf Jahre gesehen aber keine signifikante Zunahme verzeichnet haben417. Dass die AU-Werte dennoch steigen, kann zum einen an einer gesteigerten Sensibilität der Hausärzte liegen, deren diagnostische Sensitivität für diese Erkrankungen zugenommen haben könnte und gegebenenfalls zu einer Verlagerung von Diagnosen in Richtung psychischer Störungen geführt hat (die früher unter anderen somatischen Schlüsseln erfasst worden wären). Zum anderen lässt sich aber auch gesellschaftlich und patientenseitig von einer gestiegenen Sensibilität gegenüber dem Thema ausgehen, sodass anzunehmen ist, dass mit einer zunehmenden Offenheit auch die Bereitschaft steigt, Diagnosen aus dem psychischen Bereich zu akzeptieren.418 Allerdings stützen repräsentative Befragungsergebnisse der DAK-Gesundheit diese These nicht, wonach sich im Zeitvergleich der Jahre 2004 und 2012 keine Entstigmatisierung psychischer Erkrankungen feststellen ließ419. 2.3.5 Bedeutung von Alter und demografischer Entwicklung Statistisch gesehen weist das Fehlzeitengeschehen in Deutschland eine starke Abhängigkeit vom Lebensalter der Beschäftigten auf. Wie Abbildung 2.3.5.a hierzu an den Zahlen der GKV-Mitglieder aus dem Jahr 2013 verdeutlicht, steigt die durchschnittliche Dauer der AU von 5 Tagen pro AU-Fall bei der Gruppe der 15- bis 20-Jährigen sukzessive bis auf 24 Tage bei den über 64-Jährigen an. 415 Vgl. (BMAS, 2014a, S. 157f.) 416 (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 54f.) 417 Vgl. (Lohmann-Haislah, 2012, S. 164ff.) 418 Vgl. (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 55f.); (Meyer, Böttcher, & Glushanok, 2015, S. 368ff.) 419 Vgl. (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 76ff.) 91 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Abbildung 2.3.5.a: Arbeitsunfähigkeit nach Altersgruppen 2013 (BMAS)420 Die meisten AU-Fälle treten allerdings in der Gruppe der 15- bis 20-Jährigen auf. Sie gehen etwa bis zum 35. Lebensjahr stark zurück und steigen dann kontinuierlich wieder an. In den Gruppen der 60- bis 65-Jährigen und speziell der über 65-Jährigen lässt sich wiederum ein massiver Rückgang der Fallzahlen konstatieren, welcher aber hauptsächlich auf Selektionseffekte durch den Eintritt in die Erwerbsunfähigkeitsrente sowie die Altersrente zurückzuführen ist.421 Im Altersverlauf gewinnen vor allem Langzeiterkrankungen (über 42 AU-Tage) an Bedeutung und verursachen bei den über 60-Jährigen (bezogen auf die Daten der DAK-Gesundheit) rund 60 Prozent ihres Krankenstandes422. Dabei steigen erwartungsgemäß die AU-Tage wegen Muskel-Skelett-Erkrankungen (gefolgt von psychischen Erkrankungen) mit zunehmendem Alter besonders stark an423. Doch es wäre falsch, das zunehmende Lebensalter aus einer Defizit-Perspektive heraus zu betrachten und ab Mitte 30 von einer nachlassenden Leistungsfähigkeit auszugehen – wie es die AU-Statistiken suggerieren und bis in die 1990er Jahre oft anhand von Defizit-Modellen dargestellt wurde424. Langhoff betont diesbezüglich, dass „nahezu sämtliche Meta-Studien zum Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung […] keinen signifikanten Altersunterschied“ aufweisen425. Zwar lässt sich mit zunehmendem Alter eine Abnahme der Muskelkraft und Leistungsfähigkeit vieler Sinnesorgane (wie etwa der Sehstärke oder Fähigkeit zum Hören hochfrequenter Töne) konstatieren426, 420 (BMAS, 2014a, S. 157) 421 Vgl. (Langhoff, 2009, S. 45) 422 Vgl. (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 14f.) 423 Vgl. (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 23ff.); (Grobe, Gerr, Steinmann, & AQUA-Institut, 2014, S. 45ff.) 424 Vgl. (Brandenburg, 2009, S. 56ff.); (Langhoff, 2009, S. 32ff.); 425 (Langhoff, 2009, S. 41) 426 Vgl. (Langhoff, 2009, S. 33f.); (Brandenburg, 2009, S. 56); (Regnet, 2014, S. 674f.) 92 Jung insgesamt muss aber eher von einer „qualitativen Veränderung der Leistungsfähigkeit“ anstatt ihrer Verschlechterung ausgegangen werden, da es eine Vielzahl an Leistungsmerkmalen gibt, die mit steigendem Lebensalter konstant bleiben oder sich gar verbessern427. Hierzu zählen beispielsweise Erfahrungs- und Expertenwissen, Pflichtbewusstsein sowie Urteils- und Reflektionsfähigkeit (insgesamt auch als „pragmatische“ oder auch „kristalline Intelligenz“ bezeichnet)428. Inwieweit sich jedoch Kompetenzen entwickeln und Abbauprozesse beschleunigen oder verlangsamen, hängt dabei zu einem erheblichen Grad von der Gestaltung der Arbeits- und Lebensbedingungen sowie genetischen Dispositionen ab429. Folglich gilt es für das Personal- und Gesundheitsmanagement neben der Schaffung gesundheitsförderlicher Rahmenbedingungen den Fokus ihrer Aktivitäten stärker auf die Kompetenzen und das Gesundheitsbewusstsein ihrer älter werdenden Beschäftigten zu richten und dieses zu fördern, dabei aber auch zu berücksichtigen, dass für älter werdende Mitarbeiter: • „körperliche anstrengende Arbeit schwerer fällt, • längere Regenerationsphasen benötigt werden und • Schichtarbeit […] bei über 50-Jährigen möglichst reduziert werden sollte, da diese zusätzliche körperliche Belastungen hervorruft“.430 Stellt man diese Erkenntnisse in den Kontext der erwarteten Bevölkerungsentwicklung in Deutschland (siehe Abbildung 2.3.5.b), so werden elementare demografische Herausforderungen deutlich, vor denen die Unternehmen stehen: Abbildung 2.3.5.b: Bevölkerungspyramiden für die Jahre 2015 und 2035 (StBA)431 427 Vgl. (Stock-Homburg, 2013a, S. 692f.); (Brandenburg, 2009, S. 56ff.); (Langhoff, 2009, S. 34ff.) 428 Vertiefend hierzu siehe: (Stock-Homburg, 2013a, S. 690ff.); (Langhoff, 2009, S. 36ff.) 429 Vgl. (Stock-Homburg, 2013a, S. 692); (Langhoff, 2009, S. 34) 430 (Regnet, 2014, S. 675); Viertiefend siehe auch (Brandenburg, 2009, S. 57ff.) 431 (Statistisches Bundesamt, 2015e) 93 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Auf Grundlage des „Zensus 2011“ und der Schätzung des Statistischen Bundesamtes (StBA) skizziert Abbildung 2.3.5.b, wie sich die Bevölkerung in Deutschland in den kommenden 20 Jahren etwa entwickeln wird (siehe auch Anlage 2.3.5). Bereits auf den ersten Blick wird dabei deutlich, dass die Zahl der potenziellen Erwerbspersonen (grün dargestellt) in den kommenden Jahren massiv zurückgehen wird, während die der Rentner beziehungsweise Personen über 67 Jahren (orange dargestellt) extrem ansteigt. Wie die grüne Kontur dabei verdeutlicht, bezieht sich der Rückgang des Erwerbspotenzials auf alle Altersklassen und wird langfristig noch verstärkt durch schwächere Jahrgänge der unter 18-Jährigen. Nach der Berechnung des StBA gehörten der Erwerbsbevölkerung in Deutschland im Jahr 2013 noch 49,2 Millionen Menschen (in der Spanne zwischen 20 und 65 Jahren) an. Ab dem Jahr 2020 wird ein massiver Rückgang zu verzeichnen sein, sodass im Jahr 2030 noch etwa 44 bis 45 Millionen und im Jahr 2060 nur noch knapp 40 Millionen Menschen im Erwerbsalter sein werden. Berücksichtigt wurde hierbei bereits, dass das derzeitige Wanderungssaldo (Differenz zwischen den Zu- und Fortzügen nach/aus Deutschland) von gegenwärtig rund 500.000 Personen ab 2021 auf 200.000 pro Jahr sinken wird (siehe Anlage/Abbildung 2.3.5.e). Sollte der Saldo sogar auf 100.000 pro Jahr sinken, läge das Erwerbspotenzial im Jahr 2060 nur noch bei rund 34 Millionen Menschen.432 Im Umkehrschluss bedeuten diese Prognosen, dass sich mittelfristig die Zahl der älteren Mitarbeiter in den Unternehmen erhöht, während gleichzeitig das Erwerbspotenzial zurückgeht. Stellt man diese Zahlen außerdem in Relation zur aktuellen Arbeitsmarktsituation mit gegenwärtig rund 43 Millionen Erwerbstätigen433 und einer Arbeitslosenquote von deutlich unter sieben Prozent434, so zeichnet sich deutlich ab, dass es Unternehmen zunehmend schwerer haben werden, ihre ausscheidenden Mitarbeiter adäquat ersetzen zu können. Auch werden die gegenwärtig stärksten Altersjahrgänge (zwischen 40 und 60 Jahren) in den kommenden zwei Jahrzehnten weitgehend aus dem Erwerbsleben ausscheiden435. Weil Zuwanderung und die bessere Ausschöpfung des Erwerbspotenzials diese Differenz allein wohl nicht kompensieren können, werden die Unternehmen damit entweder gezwungen sein, ihren Personalbedarf mittel- bis langfristig zu reduzieren436 oder aber es gelingt, noch weiteres Erwerbspotenzial zu generieren – was realistisch betrachtet aber wohl nur über eine erneute Erhöhung des Renteneintrittsalters zu erreichen wäre. Auch aus Sicht des Rentensystems wäre ein solcher Schritt (ohne massive Leistungskürzungen) wohl kaum zu verhindern, da gemäß Prognose des StBA im Jahr 2060 je 100 Erwerbstätigen 54 bis 57 potenzielle Leistungsempfänger gegenüberstehen (im Jahr 2013 waren es 30)437. Die Erhöhung des Renteneintrittsalters setzt allerdings voraus, dass die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Erwerbspersonen bis zum 432 Vgl. (Statistisches Bundesamt, 2015c, S. 6ff.) 433 Vgl. (Statistisches Bundesamt, 2015b) 434 Vgl. (Statistisches Bundesamt, 2015a) 435 Vgl. (Statistisches Bundesamt, 2015c, S. 6) 436 wenngleich dies aufgrund starker Unterschiede auf dem Arbeitsmarkt nicht Branchen und für alle Regionen gleichermaßen gelten wird 437 Vgl. (Statistisches Bundesamt, 2015c, S. 7) 94 Jung jeweils angestrebten Renteneintrittsalter tatsächlich (noch) gegeben ist (siehe auch Kapitel 2.2.5). Somit wird klar, dass die demografischen Entwicklungen das Thema des „richtigen“ Umgangs mit älteren Mitarbeitern und alternden Belegschaften zu einer strategischen Herausforderung machen. Explizit sollten dabei die Förderung und der Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern als zentrale Aufgabe wahrgenommen werden438. Blickt man hierzu beispielsweise auf die Unternehmensbefragung, die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführt wurde, so ist ein entsprechendes Problembewusstsein in Unternehmen und Behörden auch bereits erkennbar. Mehr als zwei Drittel der Befragten schätzen dabei ihren Handlungsbedarf bezüglich der „Überalterung ihrer Belegschaft“ als hoch oder sehr hoch ein (siehe Kapitel 4.3.2). 2.3.6 Gesundheitsverhalten und Fehlzeiten In der Literatur herrscht seit Langem Einigkeit darüber, dass die Gründe für Fehlzeiten in Unternehmen komplex und multifaktoriell determiniert sind439. Ebenso wurde bereits deutlich, dass Fehlzeiten mehrheitlich, aber nicht vollständig auf Arbeitsunfähigkeit zurückzuführen sind und dass eine AU-Bescheinigung nur bedingt etwas darüber aussagt (und sagen kann), ob und inwieweit ein Mitarbeiter tatsächlich krankheitsbedingt arbeitsunfähig ist. Auch bestehen verschiedene Zusammenhänge zwischen Arbeit und Krankheit, die von „kausalen Beziehungen“ (sogenannte arbeitsbedingte Erkrankungen/Berufskrankheiten) bis zu „allgemeinen Krankheiten“ reichen, bei denen lediglich schwache, unklare oder inkonsistente Beziehungen zur Arbeit bestehen440. Zur Erklärung des Krankenstandes existieren nach Brandenburg & Nieder grundsätzlich vier Theorien: • „Belastungstheorie: Es besteht ein Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen, Erkrankungen und Arbeitsunfähigkeit. • Missbrauchstheorie: Arbeitsunfähigkeit wird missbraucht. Spielräume bei der Anwesenheit werden missbräuchlich ausgenutzt, wenn Fehlanreize bestehen und keine ausreichenden Kontrollmöglichkeiten vorhanden sind. • Coping-Theorie: Arbeitsunfähigkeitszeiten werden aufgrund von Belastungen bewusst genommen, um den Gesundheitszustand zu verbessern. Das konsequente Nehmen von „Erholpausen“ bei leichteren Erkrankungen trägt dazu bei, dass solche Arbeitnehmer im Alter deutlich seltener als andere Langzeiterkrankungen aufweisen. • Selektionstheorie: Der Anteil von Mitarbeitern mit Leistungseinschränkungen nimmt zu und damit kommt es auch zu erhöhten Arbeitsunfähigkeiten.“441 Während sich die Missbrauchstheorie auf ein „abweichendes Verhalten“ im Sinne von Absentismus bezieht und die Selektionstheorie als Gegenentwurf zum „Healthy-Wor- 438 Vgl. (Rimbach, 2009, S. 195f.) 439 Vgl. z. B. (Ulich & Wülser, 2015, S. 147); (Rimbach, 2013, S. 69); (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 4ff.); (Rudow, 2011, S. 237ff.); (Jung H. , 2006, S. 689); (Salowsky, 1996) 440 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 23f.) 441 (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 25) 95 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus ker-Effekt“442 interpretiert werden kann, beziehen sich die Belastungs- und die Coping-Theorie im Kern auf unterschiedliche Arten von „Gesundheitsverhalten“443 (siehe unten). Fasst man Fehlzeiten also als Folge von Belastungen oder als das Ergebnis eines mehr oder weniger bewussten Verhaltens von Mitarbeitern auf, so erscheint es für ein Unternehmen folglich auch möglich, diese zu reduzieren (siehe Kapitel 2.4.3.8). Ausgehend von einer Fehlzeitenquote von neun Prozent schätzt Nieder den beeinflussbaren Anteil der motivationsbedingten Abwesenheiten auf zwei Prozent und der medizinisch notwendigen Abwesenheiten auf drei Prozent.444 Zentrale Instrumente stellen hierbei zum Beispiel Personalführung (etwa gute Vorbilder und Führung) oder BGF im Sinne von Verhaltens- und Verhältnisprävention dar (siehe Kapitel 2.4.3.7 sowie 2.4.4). Auch Gerich konstatiert im Rahmen einer österreichischen Studie, dass die (individuelle) Krankenstands- und Präsentismushäufigkeit – neben der „Vulnerabilität“ (Erkrankungshäufigkeit) einer Person – wesentlich aus dem „Verhalten in einem Entscheidungsprozess“ resultiert (siehe Kapitel 3.1)445. Interessant ist dabei, dass sich die Präsentismushäufigkeit und damit das Verhalten trotz Krankheit arbeiten zu gehen, als besserer Indikator für den Gesundheitszustand des Betroffenen herausgestellt hat, als dessen Fehlzeiten. Für das BGM und die Personalführung bedeutet dies zugleich, dass Gesundheitsindikatoren, die ausschließlich auf dem Krankenstand (als vermeintlich harte Kennzahl) basieren, zu kurz greifen und durch Präsentismus-Indikatoren ergänzt werden sollten.446 „Stark vernachlässigt“ werden nach Hurrelmann & Richter überdies Erkenntnisse der „nicht biomedizinisch ausgerichteten Ursachenforschung“ zur „Schlüsselrolle des Gesundheitsverhaltens“ auf den Gesundheitsstatus447 und damit indirekt auch auf Fehlzeiten. Unter Gesundheitsverhalten fassen sie alle „diejenigen Prozesse der Aufmerksamkeit, des Erlebens, der Informationssuche, der Handlungsintention und der Handlungsausführung [zusammen], die auf die Aufrechterhaltung der körperlichen und psychischen Unversehrtheit, die Verbesserung des subjektiven Wohlbefindens und die Vermeidung von Gesundheitsstörungen und Krankheiten abzielen“448. Soziale und personale Faktoren bilden dabei die Ausgangsfaktoren, welche einerseits selbst Einfluss auf den Gesundheitsstatus nehmen, andererseits aber auch das Gesundheitsverhalten maßgeblich prägen, dessen Einfluss auf den Gesundheitsstatus als „mindestens ebenso stark“ angesehen wird.449 Zu ähnlichen Erkenntnissen gelangen Wieland & Hammes, die im Rahmen einer Internetstudie belegt haben, dass die „Personale Gesundheitskompetenz“450 einen engen Zusammenhang zu Fehlzeiten und dem Präsentismusverhalten ausweist. Je höher die 442 Durch Selektionseffekte nimmt der Anteil gesundheitlich beeinträchtigter Mitarbeiter ab. Vgl. (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 5) 443 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 25) 444 Vgl. (Nieder, 1998b, S. 13) 445 Vgl. (Gerich, 2014, S. 33ff.) 446 Vgl. (Gerich, 2015, S. 38ff.); (Gerich, 2014, S. 45f.) 447 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 22ff.) 448 (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 25) 449 Vgl. (Hurrelmann & Richter, 2013, S. 26f.) 450 Vertiefen hierzu siehe: (Wieland & Hammes, 2010, S. 5ff.) 96 Jung Gesundheitskompetenz einer Person ausgeprägt ist, desto weniger krankheitsbedingte Fehltage weist sie demnach auf451. Um die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu sichern, sollte im Rahmen des Personal- und Gesundheitsmanagements folglich ein besonderer Fokus auf die Förderung der Gesundheitskompetenz und Verbesserung des Gesundheitsverhaltens gerichtet werden. Eigene Studienergebnisse hierzu zeigen, dass bereits jetzt alle befragten Unternehmen Handlungsdarf im Hinblick auf das Gesundheitsbewusstsein/-verhalten ihrer Belegschaft sehen. Mehr als drei Viertel bewerten diesen sogar als hoch oder sehr hoch (siehe Kapitel 4.3.2). Soll schließlich das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter verbessert werden, so tritt besonders das Thema Führung in den Blickpunk, deren wichtiger Stellenwert und herausgehobene Wirkung im Zusammenhang mit Gesundheit als unumstritten gilt452. Einen vielversprechenden Ansatz hierzu bietet dabei das Konzept der „Health-oriented Leadership“ (HoL) nach Franke & Felfe, welches insbesondere die bislang kaum berücksichtigte Vorbildwirkung der Führungskraft nutzt, um das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter zu verbessern453 (siehe Kapitel 2.4.4). 2.4 Gesundheit als Handlungsfeld des Personalmanagements Das Handlungsfeld der Mitarbeitergesundheit blickt in deutschen Unternehmen auf eine lange Tradition zurück und war bereits vor der Gründung des deutschen Reichs Gegenstand von Erlassen und Verordnungen (siehe Kapitel 2.4.2.1). Allerdings änderten sich im Laufe der Zeit die Zielsetzungen, die mit Maßnahmen zum Erhalt und der Förderung von Gesundheit verbunden waren und sind. Während es etwa dem preußischen König noch darum ging, durch Einschränkung von Kinderarbeit deren Gesundheit und um damit die Wehrfähigkeit seiner heranwachsenden Rekruten vor den negativen Folgen harter körperlicher Arbeit zu schützen, so geht es Unternehmen heute in erster Linie um ihre Wettbewerbsfähigkeit, die in vielfacher Hinsicht von der Gesundheit ihrer Mitarbeiter abhängt oder sich durch Investitionen in dieses Handlungsfeld steigern lässt (siehe Kapitel 2.4.3.1/6). Blickt man auf zentrale Trends und Entwicklungen, denen das Personalmanagement gegenwärtig ausgesetzt ist, so machen Beispiele wie die Veränderungen der Arbeit und Arbeitswelt (siehe Kapitel 2.2.1), die demografische Entwicklung (siehe Kapitel 2.3.5) oder die steigende Bedeutung psychischer Erkrankungen im Fehlzeitengeschenen (siehe Kapitel 2.3.4) deutlich, dass das Thema Gesundheit stärker denn je ins Handlungsfeld des Personalmanagements rückt. Parallel zur innerbetrieblichen Relevanz steigt auch das politische Interesse an diesem Handlungsfeld und hat in den letzten Jahren zu einer Reihe gesetzlicher Regelungen und Auflagen wie das Präventionsgesetz (siehe Kapitel 2.4.2) geführt. 451 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 72) 452 Vgl. (Nieder, 2012, S. 144) 453 Vgl. (Franke & Felfe, 2011) 97 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Um das weite und komplex verflochtene Handlungsfeld der Mitarbeitergesundheit im Hinblick auf seine Relevanz für das Personalmanagement zu erläutern, soll in den nachfolgenden Teilkapiteln zunächst ein Blick auf wichtige Kennzahlen und Routinedaten sowie den Aspekt der betrieblichen Gesundheitsberichterstattung gerichtet werden (siehe Kapitel 2.4.1). Daraufhin wird der rechtliche und normative Rahmen zum Thema Gesundheit im betrieblichen Kontext erläutert (siehe Kapitel 2.4.2). Gegenstand dieses Kapitels sind zum einen die gesetzlichen Vorgaben und Pflichten (siehe Kapitel 2.4.2.1) sowie gesundheitsbezogene Normen, Standards und Selbstverpflichtungen (wie die Luxemburger Deklaration zur Gesundheitsförderung, die OHSAS 18001 oder die DIN SPEC 91020), auf die einige Unternehmen ihre Aktivitäten zum Arbeitsschutz beziehungsweise der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) oder des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) ausrichten (siehe Kapitel 2.4.2.2). Um das Thema Gesundheit auf höchster Ebene im Unternehmen zu verankern, bietet es sich darüber hinaus an, eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete Betriebliche Gesundheitspolitik zu gestalten (siehe Kapitel 2.4.2.3). Abschließend zum rechtlich-normativen Rahmen wird mit Blick auf den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit eine rechtliche Bewertung des Phänomens Präsentismus (sowohl im engeren als auch im weiteren Sinne) vorgenommen (siehe Kapitel 2.4.2.4). Aufbauend auf den Überlegungen zu Daten und rechtlichen Vorgaben der vorausgehenden Abschnitte sollen im Rahmen von Kapitel 2.4.2.3 Grundlagen und zentrale Handlungsfelder des BGM diskutiert werden. Neben möglichen Zielen, Handlungsbereichen, Gestaltungsansätzen und etwaigen Mindeststandards (siehe Kapitel 2.4.3.1-4) sollen auch integrierte Modelle sowie die Wirksamkeit beziehungsweise der Nutzen von BGM (siehe Kapitel 2.4.3.5/6) und wichtige Handlungsfelder des BGM wie die Betriebliche Gesundheitsförderung (Kapitel 2.4.3.7), das Betriebliche Fehlzeitenmanagement (Kapitel 2.4.3.8) und das Betriebliche Eingliederungsmanagement (siehe Kapitel 2.4.3.9) behandelt werden. Doch obwohl das Handlungsfeld der Mitarbeitergesundheit an diverse gesetzliche Auflagen gekoppelt und zum Beispiel Gegenstand von Unternehmenszielen, Betriebsvereinbarungen oder betrieblichen Selbstverpflichtungen ist, ändert dies nichts daran, dass Gesundheit (soweit der Gesetzgeber es nicht ausdrücklich anders regelt) im Grundsatz die Privatangelegenheit des jeweiligen Mitarbeiters ist und bleibt. Dennoch wird im Rahmen des BGM – aus gutem Grund – versucht, auf dessen Gesundheit, Wohlbefinden und Zufriedenheit positiv einzuwirken, um beispielsweise Fehlzeiten zu vermeiden und die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit des Mitarbeiters (siehe Kapitel 2.2.5) nachhaltig zu erhalten respektive zu erhöhen. Insofern wird deutlich, dass Gesundheitsförderung und die Gestaltung gesundheitsförderlicher Strukturen immer mit Kommunikation verbunden und eine zentrale Führungsaufgabe ist454. In Kapitel 2.4.4 sollen daher der Einfluss von Führung auf die Gesundheit sowie Kriterien gesundheitsförderlicher Führung untersucht werden. 454 Vgl. (Nieder, 2012, S. 144ff.) 98 Jung 2.4.1 Kennzahlen und Routinedaten Gesundheitsbezogene Daten stellen nicht nur für die Sozialversicherungsträger, sondern auch für das Personal- und betriebliche Gesundheitsmanagement eine wichtige Informationsquelle und Entscheidungsgrundlage des strategischen und operativen Handelns dar. Von besonderem Nutzen sind neben betrieblichen Kennzahlen und qualitativen Gesundheitsdaten dabei vor allem die Routinedaten der Sozialversicherungsträger sowie spezielle Datensätze externer Dienstleister. In Kennzahlen sind relevant erscheinende (quantitativ messbare) Zusammenhänge auf einen absoluten oder relativen numerischen Wert verdichtet455. „Sie dienen der Entscheidungsunterstützung, Steuerung und Kontrolle von Maßnahmen“456 und weisen damit besonders für die „Kernprozesse des integrierten Gesundheitsmanagements“ (siehe Abbildung 2.4.3.4) eine hohe Relevanz auf. In strategischen Zusammenhängen werden Kennzahlen folglich auch als „Key Performance Indicator“ (kurz: KPI) bezeichnet457. Dabei können Kennzahlen im Grundsatz für jedes Unternehmen frei definiert und konstruiert werden, was die überbetriebliche Vergleichbarkeit allerdings einschränkt. Zu den gängigen Kennzahlen in der Unternehmenspraxis zählen nach Ueberle & Greiner der Krankenstand (siehe Kapitel 2.3.1), die Unfallquote (etwa Arbeitsunfälle pro Mitarbeiter), die Motivation (beispielsweise abgeleitet aus der Fluktuationsquote oder Anzahl der Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern), die Qualität (etwa über Nachbesserungskosten oder Fehler pro Erzeugnis), die Arbeitsbelastung und -gefährdung (zum Beispiel über Gefährdungsbeurteilungen oder die Überstundenquote) sowie monetäre Bewertungen (wie den ROI von BGF-Maßnahmen; siehe Kapitel 2.4.3.6)458. Unmittelbar bezogen auf das Konzept (und Controlling) des integrierten Gesundheitsmanagements unterscheidet die DGFP dabei drei Kategorien an Kennzahlen, die sich entweder auf den Outcome (den Einfluss auf den Unternehmenserfolg; zum Beispiel den ROI), den Output (beispielsweise Fehlzeitenquote, Präsentismusquote, Platzierungen in Health-Rankings, BGM-Kosten etc.) oder auf die Maßnahmeneffizienz (wie die Anzahl durchgeführter Maßnahmen, Nutzungsquote/Kosten je Maßnahme, Erreichungsquote der Zielgruppe, etc.) beziehen.459 Darüber hinaus werden im betrieblichen Kontext (von verschiedenen Akteuren) regelmäßig weitere – meist qualitative – Daten mit Gesundheitsbezug erhoben. Hierzu zählen nach Böhnke beispielsweise Daten des Personalmanagements (neben Fehlzeitenanalysen auch Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen, Personalstammdaten oder Unterlagen zu Arbeitsplatz-, Stellen- oder Tätigkeitsbeschreibungen), Daten der Betriebsräte (zum Beispiel Protokolle/Dokumentationen aus Mitarbeitergesprächen), Daten von Akteuren des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der Fachkräfte für Arbeitssi- 455 Vgl. (Ueberle & Greiner, 2010, S. 254) ; (Ritter , 2013a, S. 402) 456 (Ritter , Kennzahlen, 2013a, S. 402) 457 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 88) 458 Vgl. (Ueberle & Greiner, 2010, S. 256ff.) 459 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 87f.) 99 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus cherheit, der betrieblichen Sozialberatung und natürlich Daten der Betriebsärzte460 sowie Daten die aus Maßnahmen oder Elementen des BGM resultieren wie Gesundheitszirkel und Steuerungskreise oder auch Arbeitssituationsanalysen. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine externe Mitarbeiterberatung (Employee Assistance Program; kurz EAP461) anbieten haben darüber hinaus die Möglichkeit, Daten über die (insbesondere mentalen/psycho-sozialen) Probleme ihrer Beschäftigten zu gewinnen. Hierzu erhalten die Unternehmen durch den externen Anbieter in der Regel eine anonymisierte und (soweit im Rahmen des Datenschutzes möglich) auf Teilbereiche des Unternehmens bezogene Auswertung der in Anspruch genommenen Dienstleistungen und wichtigsten Probleme der Mitarbeiter. Des Weiteren werden sogenannte Routinedaten von den Sozialversicherungsträgern erfasst und in abgestufter (meist in gruppierter und anonymisierter Form) den Unternehmen beziehungsweise Arbeitgebern wiederum zur Verfügung gestellt. Hierzu zählen insbesondere Arbeitsunfähigkeitsdaten und -analysen der gesetzlichen Krankenkassen (einschließlich Tätigkeitsbereiche und Diagnosegruppen) sowie Daten der gesetzlichen Rentenversicherung, die neben Rentenzugangsdaten etwa auch Daten über Rehabilitationsmaßnahmen erheben. Die Träger der gesetzlichen Unfallversicherung (GUV) erheben darüber hinaus Routinedaten zu Arbeitsunfällen und Wegeunfällen sowie Berufskrankheiten, verfügen daneben aber auch über Daten zu Rehabilitationsmaßnahmen.462 Mindestens ebenso wichtig wie die Verfügbarkeit verlässlicher Daten ist aber, dass diese (insbesondere wenn sie als Kennzahlen vorliegen) „richtig interpretiert werden und die Begrenztheit der Aussage berücksichtigt wird“463, da Kennzahlen lediglich einen Ausschnitt der Realität abbilden können. Folglich sollte unter den beteiligten Akteuren darüber Einigkeit herrschen, welche Auswahl getroffen und mit den Kennzahlen erfasst werden soll.464 Speziell unter dem Gesichtspunkt der strategischen kosteneffizienten Ausrichtung des BGM und der systematischen Steuerung und Überwachung der damit einhergehenden Maßnahmen bietet es sich an, die relevanten (primären und sekundären) Gesundheitsdaten in ein gemeinsames betriebliches Berichtssystem (eine betriebliche Gesundheitsberichterstattung) zu überführen (siehe Abbildung 2.4.1): 460 Vgl. (Böhnke, 2006, S. 61ff.) 461 Vertiefend zu EAP siehe z. B.: (Schulte-Meßtorff & Wehr, 2013) 462 Vertiefend zu gesundheitsbezogenen Routinedaten siehe: (Swart, Ihle, Gothe, & Matusiewicz, 2014) 463 (DGFP e. V., 2014, S. 88) 464 Vgl. (Ueberle & Greiner, 2010, S. 254) 100 Jung Abbildung 2.4.1: Elemente einer Betrieblichen Gesundheitsberichterstattung (modifiziert nach Brandenburg & Nieder)465 Hierbei sollten gesundheitsbezogene Daten systematisch und regelmäßig für alle Bereiche respektive Kostenstellen des Unternehmens erhoben und dokumentiert werden (Gesundheitsstand-Controlling), um gesundheitsbezogene Auffälligkeiten sowie Interventionsbedarfe frühzeitig zu erkennen, zu kommunizieren und ihnen durch geeignete Maßnahmen entgegenwirken zu können466. Anzumerken gilt hinsichtlich der systematischen Zusammenführung von Primär- und Sekundärdaten in der Betrieblichen Gesundheitsberichterstattung allerdings, dass ihr über das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) datenschutzrechtliche Grenzen gesetzt sind467 und darüber hinaus fraglich ist, „ob sich diese Daten, die teilweise zu ganz unterschiedlichen Zwecken erhoben worden sind, wirklich sinnvoll miteinander verknüpfen lassen und zu einem zusätzlichen Erkenntnisgewinn führen“468. Dennoch ist grundsätzlich zu konstatieren, dass es nur auf Grundlage verlässlicher Daten und Kennzahlen möglich ist, ein nachhaltiges BGM systematisch zu implementieren und wirksam zu steuern (siehe Kapitel 2.4.3). 465 Darstellung nach: (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 73) 466 Vertiefend hierzu siehe: (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 72f.); (Walter, 2010, S. 154) 467 Vertiefend hierzu siehe: (March, Rauch, Bender, & Ihle, 2014); (Neufeld, 2011, S. 108ff.) 468 (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 74) 101 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus 2.4.2 Rechtliche und normative Regelungen und Rahmen Wie Hromadka & Maschmann zum Arbeitsrecht einführend konstatieren, liegt es „im Schnittpunkt von Wirtschafts- und Sozialpolitik [und] ist der Versuch eines Ausgleichs der Interessen von Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Allgemeinheit; das Bemühen, wirtschaftliche Bedürfnisse und soziale Notwendigkeiten unter dem Leitgedanken der Gerechtigkeit miteinander zu versöhnen“469. Dabei existiert kein übergreifendes Arbeitsgesetz, sondern eine Fülle an nationalen und europäischen Gesetzen, Richtlinien und Rechtsverordnungen sowie zahlreiche – partiell abweichende – Gerichtsentscheidungen (speziell des Bundesarbeitsgerichts; BAG), die unmittelbaren Einfluss auf das Personalmanagement haben.470 Entsprechend komplex und unübersichtlich gestaltet sich auch der rechtliche Bezugsrahmen für das BGM, dessen Handlungsbereiche oft eng an dieser Schnittstelle liegen (siehe Kapitel 2.4.2.1). Neben gesetzlichen Vorgaben für das BGM bestehen dar- über hinaus diverse Normen, Standards und Selbstverpflichtungen, wobei im weiteren Verlauf dieser Arbeit insbesondere für die Bereiche BGF, BGM sowie Arbeits- und Gesundheitsschutz insbesondere die Luxemburger Deklaration die DIN SPEC 91020 sowie die BS OHSAS 18001 und ISO 45001 näher behandelt werden sollen (siehe Kapitel 2.4.2.2). Im Hinblick auf die zahlreichen rechtlichen und normativen Determinanten für ein BGM ist es für dessen Konzeption und praktische Ausgestaltung folglich von großem Wert, wenn über eine Betriebliche Gesundheitspolitik (als Teil der Unternehmenspolitik) ein priorisierender Rahmen geschaffen wird (siehe Kapitel 2.4.2.3). Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit soll in Kapitel 2.4.2.4 außerdem eine arbeitsrechtliche Bewertung des Phänomens Präsentismus vorgenommen werden. 2.4.2.1 Rechtliche Grundlagen des BGM Traditionell nimmt der Arbeitsschutz in Deutschland einen besonderen Stellenwert im betrieblichen Umgang mit der Gesundheit von Mitarbeitern ein. Dabei lassen sich die Wurzeln dieser Gesetzgebung bis ins Königreich Preußen zurückführen, wo im Jahr 1839 durch das Preußische Regulativ beispielsweise Kinderarbeit (unter neun Jahren) verboten oder im Jahr 1845 durch eine Gewerbeordnung Bestimmungen zu „Gesundheit und Sittlichkeit im Betrieb“ eingeführt wurden. Nach der Übernahme dieser Ordnung in das deutsche Kaiserreich wurden durch ein Abänderungsgesetz (im Jahr 1878) außerdem Regelungen zum Schutz von Frauen und werdenden Müttern sowie Lehrlingen erlassen.471 In 1885 trat darüber hinaus ein Gesetz in Kraft, das die gesetzliche Unfallversicherung (GUV) schuf und zur Gründung der Berufsgenossenschaften (BG) sowie der Erstellung von Unfallverhütungsvorschriften (UVV) führte, die im Jahr 1900 für rechtlich verbindlich erklärt und ihr Erlass für die BG als zwingend vorgeschrieben wurde.472 Dennoch dauerte es bis in die zweite Hälfte des letzten Jahrhunderts, bis sich in Deutschland ein substantieller Arbeits- und Gesundheitsschutz etablierte und 469 (Hromadka & Maschmann, 2015, S. V) 470 Vertiefend siehe z. B.: (Hromadka & Maschmann, 2015); (Hromadtka & Maschmann, 2014) 471 Vgl. (Jäger, 2015, S. 42f.) 472 Vgl. (Jäger, 2015, S. 43f.) 102 Jung heute eine zentrale Rechtsgrundlage für das Gesundheitsmanagement in Organisationen bildet. Arbeitsschutzgesetz Als gegenwärtig wichtigstes Gesetz – im Sinne einer verbindlichen rechtlichen Basis des BGM – gilt das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)473. Dieses trat am 21. August 1996 in Kraft und „dient dazu die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten bei der Arbeit durch Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu erhalten und zu verbessern“474. Zugleich wurden mit diesem Gesetz die geltenden EG-Richtlinien (89/391/EWG und 91/383/EWG) bezüglich der Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes von Arbeitnehmern umgesetzt475. Mit den EG-Richtlinien und dem neuen ArbSchG wurde aber auch eine neue Sichtweise des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Betrieb verbunden476. Während in Deutschland bis zu dieser Zeit traditionell eine risiko- und sicherheitsorientierte Ausrichtung (im Sinne von Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) und UVV) dominierte, in dessen Logik „zwingende Verhaltenspflichten normiert wurden“, erfolgte mit der Umsetzung der europäischen Arbeitsschutzpolitik eine Erweiterung des Arbeitsschutzprinzips, welches sich stärker an Verfahren des Qualitätsmanagements anlehnt und Arbeitsschutz präventiv und einzelfallbezogen (im Sinne einer betrieblichen Arbeitsschutzpolitik) versteht477. Dabei werden den Arbeitgebern keine dezidierten Vorschriften gemacht, welche Maßnahmen sie vorzunehmen haben, sondern „allgemein gehaltene Schutzziele“ [vorgegeben], die von den Betrieben selbst anhand der spezifischen betrieblichen Bedingungen und Problemlagen zu konkretisieren sind“478. Demnach fallen unter Arbeitsschutz (gemäß § 2 Abs. 1 ArbSchG) „Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren“ sowie „Maßnahmen der menschengerechten Gestaltung der Arbeit“. Konkretisierend heißt es hierzu in § 3 Abs. 1 ArbSchG: „Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er eine Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten anzustreben.“ Gesondert aufgeführt wird (in §§ 5-6 ArbSchG) die Verpflichtung des Arbeitgebers Gefährdungsbeurteilungen für Arbeitsplätze und Tätigkeiten durchzuführen und zu do- 473 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 46); (Rudow, 2011, S. 27) 474 (Rudow, 2011, S. 27) 475 Vgl. (Rudow, 2011, S. 26); Siehe auch ArbSchG: Hinweis/Fußnote 476 Vgl. (Rudow, 2011, S. 27); (Faller & Faber, 2012, S. 40) 477 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 46ff.); (Faller & Faber, 2012, S. 39f.) 478 (Faller & Faber, 2012, S. 40) 103 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus kumentieren. Darüber hinaus hat dieser (nach § 3 Abs. 2 ArbSchG) für eine geeignete Organisation und die Bereitstellung der erforderlichen Mittel zu sorgen, die Maßnahmen in die betrieblichen Führungsstrukturen einzubinden und den Beschäftigten zu ermöglichen, ihren Mitwirkungspflichten nachzukommen. Der zunehmenden Bedeutung psychischer Belastungen und Erkrankungen in der Arbeitswelt (siehe Kapitel 2.3.4) wurden mit der Novellierung des ArbSchG im Oktober 2013 (mit § 4 Satz 1 sowie § 5 Abs. 3 Satz 6) auch psychische Belastungen als Risikofaktoren bei der Arbeit explizit benannt479. In der Praxis erfolgt die Umsetzung des betrieblichen Arbeitsschutzes (inklusive Gesundheitsschutz, Ergonomie und Gesundheitsförderung) besonders in großen Unternehmen oft über sogenannte Arbeitsschutzmanagementsysteme, denen standardisierte Konzepte und Verfahren wie zum Beispiel die OHSAS 18001 (siehe Kapitel 2.4.2.2) oder die „Technical Guidelines on Occupational Safety and Health Management Systems“ (ILO-OSH-MS 2001) zugrunde liegen480. Demgegenüber gestaltet sich der Arbeitsschutz aus behördlicher und staatlicher Sicht durch seine ebenen- und institutionsübergreifende Kompetenzverteilung relativ un- übersichtlich. Während die Aufgaben des Bundes im Arbeitsschutz primär im Bereich der Gesetzgebung, Arbeitsschutzforschung und Berichterstattung liegen, erfolgt die Exekutive (wie die Überwachungsaufgaben und Sanktionierung bei Verstößen) über die Aufsichtsbehörden der 16 Bundesländer sowie die Unfallversicherungsträger (Berufsgenossenschaften und Unfallkassen) – welche (gemäß § 1 SGB VII) mit allen geeigneten Mitteln für die Verhütung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren in den Betrieben zu sorgen, die Einhaltung zu überwachen und die Unternehmer und Beschäftigten zu beraten haben. Um die Aktivitäten und Ziele der verschiedenen Akteure (im Interesse eines wirksamen Arbeitsschutzes) besser zu koordinieren und für Betriebe Anreize zu schaffen die Sicherheit und Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu stärken, wurden im Jahr 2008 durch eine Änderungen im Arbeitsschutzgesetz (§§ 20f. ArbSchG) und im Sozialgesetzbuch VII (§§ 20a-b SGB VII) die Gemeinsame deutsche Arbeitsschutzstrategie (GDA) sowie die Nationalen Arbeitsschutzkonferenz (NAK) initiiert, welche die GDA entwickelt, steuert und fortschreibt.481 In der GDA arbeiten Bund, Länder und UV-Träger zusammen, um die in § 20a Abs. 2 definierten Aufgaben der GDA wie etwa die Entwicklung gemeinsamer Arbeitsschutzziele, die Festlegung vorrangiger Handlungsfelder und Eckpunkte für Arbeitsprogramme und deren Ausführung nach einheitlichen Grundsätzen oder die Herstellung eines verständlichen, überschaubaren und abgestimmten Vorschriften- und Regelwerks zu erreichen. „Im Zeitraum 2013 - 2018 arbeiten die Träger der GDA gemeinsam an der Verwirklichung der folgenden Arbeitsschutzziele: 479 Vgl. (Uhle & Treier, 2015, S. 81) 480 Vgl. (Ritter, 2013b, S. 57ff.); (Brauweiler & Zenker-Hoffmann, 2014, S. 3ff.) 481 Vgl. (Geschäftsstelle der Nationalen Arbeitsschutzkonferenz, 2015a) 104 Jung • Verbesserung der Organisation des betrieblichen Arbeitsschutzes • Verringerung von arbeitsbedingten Gesundheitsgefährdungen und Erkrankungen im Muskel-Skelett-Bereich • Schutz und Stärkung der Gesundheit bei arbeitsbedingter psychischer Belastung“ 482 Arbeitssicherheitsgesetz Neben dem Arbeitsschutzgesetz hat in der betrieblichen Praxis auch das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) eine zentrale Bedeutung inne, dessen legislativer Fokus auf die Wirksamkeit des Arbeitsschutzes und Unfallverhütung durch die Bestellung betrieblicher Experten gerichtet ist. Wie dessen vollständige Bezeichnung „Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit“ bereits suggerieren und in § 1 ASiG deutlich wird, geht der Gesetzgeber davon aus, dass Arbeitgeber die gesetzlichen Vorgaben im Bereich Arbeitsschutz und Unfallverhütung regelmäßig nicht ohne Unterstützung von Experten umfassend erfüllen, sodass ihnen Betriebsärzte (BA), Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit (FASi) unterstützend zur Seite stehen sollen483. Sozialgesetzbücher Ein überaus komplexes Rechtsgebiet sind die Regelungen der Sozialgesetzbücher, zu denen in verschiedener Hinsicht ein Bezug zum BGM hergestellt werden kann. Aus Kapazitätsgründen ist es jedoch nicht möglich, diese im Rahmen der vorliegenden Arbeit umfassend zu erläutern, sodass sich ihre Darstellung auf ausgewählte Aspekte wie das Betriebliche Eingliederungsmanagement (siehe Kapitel 2.4.3.9), die Prävention und Gesundheitsförderung (siehe unten: Präventionsgesetz) sowie die arbeitsrechtlichen Aspekte zu Präsentismus respektive zu kranken und leistungsgeminderten Mitarbeitern (siehe Kapitel 2.4.2.4) beschränken soll.484 Weitere Gesetze und Verordnungen mit BGM-Bezug Insbesondere aus einer salutogenetischen und ressourcenorientierten Betrachtung heraus (siehe Kapitel 2.2.6) ist darüber hinaus auch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) von Interesse für das BGM, um beispielsweise Ressourcen zu erhalten und einer physischen oder mentalen Überlastung entgegenzuwirken. Wiederum zur „Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer“ werden hierin neben Arbeitszeiten, Ruhepausen/-zeiten sowie Nacht- und Schichtarbeit auch Regelungen zum Arbeiten an Sonnund Feiertagen verbindlich getroffen. Darüber hinaus soll die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) der Sicherheit und dem Gesundheitsschutz der Beschäftigten beim Einrichten und Betreiben von Arbeitsstätten dienen. Hierin sind neben Arbeitsräumen und orten beispielsweise Aspekte wie Verkehrs- und Fluchtwege, Notausgänge, Sanitärräume (Umkleide-, Wasch- und Toilettenräume), Pausen- und Bereitschaftsräume, Erste-Hilfe-Räume oder Unterkünfte geregelt. Auch wird in dieser Verordnung Bezug auf die Gefährdungsbeurteilung (nach 482 ( Geschäftsstelle der Nationalen Arbeitsschutzkonferenz, 2015b) 483 Vertiefend hierzu siehe z. B.: (Faller & Faber, 2012, S. 45f.) 484 Vertiefend hierzu siehe z. B.: (Faller & Faber, 2012, S. 46ff.) 105 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus § 5 ArbSchG) genommen und der Arbeitgeber zum Nichtraucherschutz verpflichtet. Weitere Determinanten zum Schutz der Gesundheit von Mitarbeitern respektive zu Mindestansprüchen der Beschäftigten enthalten beispielsweise das Mutterschutzgesetz (MuSchG) und die Verordnung zum Schutze der Mütter am Arbeitsplatz sowie das Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) oder auch die Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV) – um nur eine Auswahl zu benennen.485 Darüber hinaus bietet § 3 Nr. 34 des Einkommenssteuergesetzes (EStG) dem Arbeitgeber die Möglichkeit, pro Kalenderjahr und Mitarbeiter 500 Euro lohnsteuersteuerfrei zur Verbesserung des allgemeinen Gesundheitszustands und der betrieblichen Gesundheitsförderung (im Sinne SGB V; siehe unten) zu investieren486. Präventionsgesetz Aus legislativer Sicht ist gegenwärtig aber vor allem das Themenfeld Prävention und Gesundheitsförderung hochaktuell. Am 18. Juni 2015 beschloss der Deutsche Bundestag das Präventionsgesetz (PrävG)487, welches mit dem 1. Januar 2016 vollständig in Kraft tritt und die Bedeutung der Betrieblichen Gesundheitsförderung deutlich stärkt. Hierzu werden die Krankenkassen nach § 20 Abs. 6 SGB V unter anderem verpflichtet 7 statt bisher 3,17 Euro pro Jahr und Versicherten für „Primäre Prävention und Gesundheitsförderung“ auszugeben, wovon mindestens zwei Euro explizit für die Betriebliche Gesundheitsförderung (§ 20b SGB V) aufzuwenden sind. Hierzu heißt es im § 20b SGB V: (1) „Die Krankenkassen fördern mit Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben (betriebliche Gesundheitsförderung) insbesondere den Aufbau und die Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen. Hierzu erheben sie unter Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen für den Betrieb sowie der Betriebsärzte und der Fachkräfte für Arbeitssicherheit die gesundheitliche Situation einschließlich ihrer Risiken und Potenziale und entwickeln Vorschläge zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation sowie zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten und unterstützen deren Umsetzung. […]“ (2) „Bei der Wahrnehmung von Aufgaben nach Absatz 1 arbeiten die Krankenkassen mit dem zuständigen Unfallversicherungsträger sowie mit den für den Arbeitsschutz zuständigen Landesbehörden zusammen. Sie können Aufgaben nach Absatz 1 durch andere Krankenkassen, durch ihre Verbände oder durch zu diesem Zweck gebildete Arbeitsgemeinschaften (Beauftragte) mit deren Zustimmung wahrnehmen lassen und sollen bei der Aufgabenwahrnehmung mit anderen Krankenkassen zusammenarbeiten. […]“ (3) Die Krankenkassen bieten Unternehmen unter Nutzung bestehender Strukturen in gemeinsamen regionalen Koordinierungsstellen Beratung und Unterstützung an. Die Beratung und Unterstützung umfasst insbesondere die Information 485 Zur weitführenden Übersicht des Rechtsrahmens zum BGM siehe: z. B.: (Uhle & Treier, 2015, S. 93ff.) 486 Vertiefend hierzu siehe: (BMG, 2015b) 487 Vertiefend hierzu siehe: (BMG, 2015c) 106 Jung über Leistungen nach Absatz 1 und die Klärung, welche Krankenkasse im Einzelfall Leistungen nach Absatz 1 im Betrieb erbringt. Örtliche Unternehmensorganisationen sollen an der Beratung beteiligt werden. Die Landesverbände der Krankenkassen und die Ersatzkassen regeln einheitlich und gemeinsam das Nähere über die Aufgaben, die Arbeitsweise und die Finanzierung der Koordinierungsstellen sowie über die Beteiligung örtlicher Unternehmensorganisationen durch Kooperationsvereinbarungen. […]“ Hervorzuheben ist bei dieser Gesetzesnovelle zur BGF die systematische Vernetzung und Kooperation der beteiligten Akteure. So werden die Krankenkassen explizit verpflichtet, im Rahmen der Förderung von BGF-Leistungen mit den zuständigen Betriebsärzten und Fachkräften für Arbeitssicherheit zu kooperieren, haben mit dem zuständigen Unfallversicherungsträger sowie den für den Arbeitsschutz zuständigen Landesbehörden zusammenzuarbeiten und sollen bei der Aufgabenwahrnehmung mit anderen Krankenkassen zusammenarbeiten. Im Rahmen sogenannter „Regionaler Koordinierungsstellen“ werden sie darüber hinaus verpflichtet Versicherten niederschwellig Zugang zu Beratung und Unterstützung anzubieten. Aufgaben, Arbeitsweise und Finanzierung der Koordinierungsstellen haben die Krankenkassen einheitlich und gemeinsam zu regeln und sollen dabei mit örtlichen Unternehmensorganisationen kooperieren. Analog zur GDA und der NAK (siehe oben) wird mit dem PrävG außerdem dauerhaft eine nationale Präventionskonferenz (NPK) mit Krankenkassen und Trägern der gesetzlichen Rentenversicherung, Unfallversicherung und den Pflegekassen initiiert, die (im Interesse einer wirksamen und zielgerichteten Gesundheitsförderung und Prävention) eine gemeinsame nationale Präventionsstrategie (GNP)488 erarbeiten und alle vier Jahre (erstmals 2019) einen nationalen trägerübergreifenden Präventionsbericht erstellen soll (§§ 20d und e SGB V), der über den Stand von Prävention und Gesundheitsförderung in Deutschland informiert und Empfehlungen zur Weiterentwicklung dieser Bereiche abgibt. Die konstituierende Sitzung der NPK fand am 26.10.2015 als Arbeitsgemeinschaft der gesetzlichen Spitzenorganisationen von Kranken-, Unfall-, Renten- und Pflegeversicherung statt.489 Aus betrieblicher Sicht sollten insbesondere kleinere Betriebe – die aufgrund ihrer geringen Mitarbeiter- beziehungsweise Versichertenzahl bislang nicht im Fokus der Unterstützungsleistungen vieler Krankenkassen standen – durch das PrävG profitieren, indem sie niedrigschwelligen Zugang zu Beratung und Unterstützung erhalten. Ebenso scheint der Ansatz zielführend, die verschiedenen Akteure der BGF stärker zu vernetzen und ihre Aktivitäten besser aufeinander abzustimmen. Abzuwarten bleibt allerdings, welchen Effekt dieses Gesetz bei „zwei“ Euro pro Versicherten und Jahr in der Praxis tatsächlich erzielen kann. Wie bisher werden dabei der 488 Im Sinne der Vereinbarung einer bundeseinheitlichen, trägerübergreifenden Rahmenempfehlungen zur Gesundheitsförderung und Prävention (nach § 20d Abs. 3 SGB V) 489 Vgl. (DGUV, 2015) 107 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus jeweilige Gestaltungswille und die Bereitschaft von Arbeitgebern und Krankenkassen weiterführende Angebote zu offerieren entscheidend sein, wenngleich die jüngsten Beitragserhöhungen der Krankenkassen (trotz Rekordbeschäftigung) nur bedingte finanzielle Handlungsspielräume erwarten lassen. Nichtsdestotrotz ist das PrävG als klares politisches Bekenntnis für die BGF und das BGM und sollte mittelfristig wohl insbesondere durch die Arbeit der NPK und die Erstellung einer GNP die Dynamik in diesem Handlungsfeld erhöhen. 2.4.2.2 Normen, Standards und Sebstverpflichtungen Über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehend ist das Handlungsfeld Gesundheit Gegenstand zahlreicher Normen, Standards und freiwilliger Selbstverpflichtungen. Zu den wichtigsten im Kontext des BGM zählen dabei die Luxemburger Deklaration, die DIN SPEC 91020 sowie die OHSAS 18001 (respektive die ISO 45001). Luxemburger Deklaration Mit Unterstützung des zuständigen Dienstes der Europäischen Kommission, aber ohne legislativen Anspruch, wurde das Europäische Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (European Network for Workplace Health Promotion) aufgebaut, auf dessen Basis der Erfahrungsaustausch zur BGF gefördert und nachahmenswerte Praxisbeispiele identifiziert und verbreitet werden sollen490. Dabei wurde im Rahmen dieses Netzwerkes im Jahr 1997 die Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung verabschiedet. Mit ihrer Unterzeichnung bekennen sich Betriebe und Organisationen des Netzwerkes freiwillig zu den Grundsätzen dieses Postulats und konstatieren, ihren Arbeits- und Gesundheitsschutz im Geiste dieser fortzuführen. Hierzu gehören zum einen die Verbesserung der Arbeitsorganisation und -bedingungen sowie zum anderen die Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung und Stärkung persönlicher Kompetenzen491 (zum Wortlaut der Erklärung siehe Anlage 2.4.2.2). Von Bedeutung ist diese Selbstverpflichtung vor allem dadurch, dass sie in Erweiterung der europäischen Gesetzgebung zum Arbeitsschutz (siehe oben) eine „moderne Arbeitsschutzstrategie beschreibt“ und dabei die Gesundheitsperspektive des Arbeitsund Gesundheitsschutzes um Kerngedanken der Ottawa-Charta zu erweitert respektive ergänzt,492 wonach Gesundheitsförderung auf den Prozess abzielt „allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen“ (siehe Kapitel 2.2.2). Wie bereits an den Ausführungen zum Präventionsgesetz deutlich wurde, hält dieses Verständnis auch sukzessiven Einzug in die aktuelle Gesetzgebung (siehe Kapitel 2.4.2.1). DIN SPEC 91020 (Betriebliches Gesundheitsmanagement) Im Juli 2012 veröffentlichte das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN) mit der DIN SPEC 91020 (BGM)493 eine Spezifikation, welche „Anforderungen an ein Betriebli- 490 Vgl. (Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, 2007, S. 2) 491 Vgl. (Unternehmensnetzwerk zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union, 2015) 492 Vgl. (Schmidt & Wilkens, 2014, S. 615) 493 Vertiefend siehe: (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012); (Becker, Krause, & Siegemund, 2014) 108 Jung ches Gesundheitsmanagementsystem [festlegt], die es einer Organisation ermöglichen, ihre betrieblichen Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse so zu entwickeln und umzusetzen, dass das Arbeitssystem und die Organisation gesundheitsgerecht und leistungsfördernd gestaltet und die Mitglieder der Organisation zum gesundheitsfördernden Verhalten befähigt werden“.494 Bei einer DIN SPEC handelt es sich formal allerdings um keine verbindliche Norm oder einen allgemein anerkannten Standard, sondern um eine nach dem PAS-Verfahren (Public Available Specification)495 und über das Mehrheitsprinzip erzielte Übereinkunft eines temporär zusammengestellten freiwilligen Gremiums, dessen Befürworter namentlich in der DIN SPEC aufgeführt werden496. Anspruch der DIN SPEC 91020 ist es, im Anwendungsbereich über die rechtlichen Verpflichtungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Maßnahmen der BGF hinauszugehen und auf alle Organisationen anwendbar und kompatibel zu anderen Managementsystemen (wie ISO 9001) zu sein497. Konzeptionell orientiert sich die Spezifikation am Managementprozess (plan-do-check-act), bezieht sich auf den Gesundheitsbegriff der WHO (siehe Kapitel 2.2.2) und definiert BGM als „systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“498. Alle in der DIN SPEC 91020 formulierten Anforderungen an ein BGM sind dabei allgemein gehalten und umfassen neben Erläuterungen zum Anwendungsbereich und Normativen Verweisen sowie Begriffsbestimmungen die folgenden Punkte: • Umfeld der Organisation (Umfeld der Organisation verstehen, Interessierte Parteien verstehen, Anwendungsbereich des BGM-Systems, BGM-System) • Führungsverhalten (Führung und Selbstverpflichtung der Leitung, Betriebliche Gesundheitspolitik sowie Aufgaben, Verantwortung & Befugnisse) • Planung (Ermittlung und Bewertung von Gesundheitschancen & -risiken, Betriebliche Gesundheitsziele, Planung der Zielerreichung) • Unterstützung (Bereitstellung von Ressourcen, Kompetenz & Qualifikation, Bewusstsein, Kommunikation, Dokumentation) • Betrieb (Betriebliche Planung & Prüfung) • Evaluation der Leistung (Überwachung, Messung, Analyse & Evaluation, Internes Audit, Managementbewertung) • Verbesserung (Fehler, Korrektur- & Vorbeugungsmaßnahmen im BGM-System, Kontinuierliche Verbesserung)499 Inzwischen bieten zahlreiche Dienstleister freiwillige Zertifizierungen und Rezertifizierungen nach DIN SPEC 91020 an, wobei diese neben den positiven Effekten eines BGM 494 (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 6) 495 Vertiefend zum PAS-Verfahren der DIN SPEC siehe: http://www.din.de/de/ueber-normen-und-standards/din-spec/entstehung/9-schritte-auf-dem-weg-zu-ihrer-din-spec-pas-66574 496 Vgl. (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 4f.) 497 Vgl. (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 6) 498 (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 7) 499 Vgl. (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 6ff.) 109 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus auf die Mitarbeitergesundheit und Produktivität insbesondere mit einer positiven medialen Außenwirkung der Arbeitgebermarke beworben wird. Empirische Untersuchungen zeigen allerdings, dass die Akzeptanz der DIN SPEC BGM gering ist. Eine Anfang 2013 durchgeführte Befragung von 95 bayerischen Unternehmen ergab, dass die DIN SPEC 91020 zu diesem Zeitpunkt 85 Prozent der Befragten kein Begriff war und nur fünf Befragte sich für ihre Organisationen eine Zertifizierung des BGM-Systems vorstellen konnte500. Auch nach Information der Befragten über die DIN SPEC BGM sah über die Hälfte keinen Bedarf für eine Zertifizierung, obwohl 69 Prozent von ihnen ein QM-System für den Erfolg ihres Unternehmens grundsätzlich für wichtig/sehr wichtig hielten und drei Viertel sogar angab ein (mehrheitlich zur DIN SPEC kompatibles) QM-System zu nutzen501. Grund für die fehlende Akzeptanz „war vor allem die Sorge, dass eine Zertifizierung insbesondere vor dem Hintergrund zeitlicher und personeller Ressourcen für das Unternehmen einen großen Aufwand bedeuten würde“502. Eine weitere bundesweite Untersuchung, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit Ende 2013 durchgeführt wurde, bestätigt die geringe Akzeptanz der DIN SPEC 91020 in deutschen Unternehmen (siehe Kapitel 4.3.2). Von den 124 Befragten (die überwiegend im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements beziehungsweise des Personalmanagements tätig waren) gaben 23,39 beziehungsweise 18,55 Prozent an, die Spezifikation gar nicht respektive inhaltlich nicht zu kennen (siehe Abbildung 4.3.2.e), wohingegen weitere 39,52 Prozent die DIN SPEC 91020 zwar kannten, diese in ihrem Unternehmen aber keine Berücksichtigung findet. Lediglich 18,55 Prozent der Unternehmen gaben an, dass die DIN SPEC 91020 als Orientierungsrahmen für das BGM ihres Unternehmens diene. Damit lässt sich trotz einer steigenden Zahl nach DIN SPEC 91020 zertifizierter Unternehmen konstatieren, dass die Bedeutung des „Standards“ in der betrieblichen Praxis gering ist. Zwar bietet die Spezifikation einen umfassenden Orientierungsrahmen für die Implementierung und des Betriebs eines BGM-Systems und stellt mit der Zertifizierung ein geeignetes Marketinginstrument (speziell für Employer Branding) dar, jedoch scheint die Aufwand-/ oder Kosten-Nutzen-Relation aus Sicht der Unternehmen mehrheitlich unbefriedigend zu sein – trotz und gerade in Unternehmen, wo bereits QM-Normen implementiert worden sind503. Abzuwarten bleibt überdies, inwieweit sich das Präventionsgesetz in den nächsten Jahren auf eine Strukturierung und Systematisierung der BGM-Aktivitäten in den Unternehmen auswirken wird. Angesichts der gegenwärtig fehlenden Akzeptanz und der sich abzeichnenden ISO-Norm für ein präventiv ausgerichtetes Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement (ISO 45001; siehe unten) werden Unternehmen, welche einer selektiven Zertifizierungsstrategie folgen, vermutlich auf den „höherwertigen“ Standard 500 Vgl. (Reichel, Winter, & Orthmann, 2013, S. 4f.) 501 Vgl. (Winter, Orthmann, & Reichel, 2015, S. 276) 502 (Winter, Orthmann, & Reichel, 2015, S. 276) 503 Vgl. (Reichel, Winter, & Orthmann, 2013, S. 5); (Winter, Orthmann, & Reichel, 2015, S. 276ff.) 110 Jung einer „echten Norm“ setzen, sodass sich die DIN SPEC 91020 stärker als nützliche Orientierungs- oder Strukturierungshilfe für die Gestaltung eines BGM denn als Zertifizierung für ein BGM-System etablieren wird. OHSAS 18001 und ISO 45001 Wesentlich verbreiteter als die DIN SPEC 91020 ist in der betrieblichen Praxis die Norm BS OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Standard). Hierbei handelt es sich um eine britische, aber international sehr stark verbreitete Norm (des BSI: British Standards Institution) für ein Arbeits- & Gesundheitsschutz-Managementsystem (A&G-MS)504. Dieses wird in der Norm definiert als „Teil des Managementsystems einer Organisation, der dazu dient, ihre A&G-Politik zu entwickeln und zu verwirklichen und ihre A&G-Risiken zu beherrschen“505. Dabei werden durch die OHSAS 18001 Mindeststandards für den Aufbau und die Gestaltung eines Arbeitsschutzmanagementsystems definiert, ohne konkrete Determinanten für Ausgestaltung der arbeits- und gesundheitsschutzorientierten Leistung in der Organisation vorzugeben506. Dabei baut die Norm auf dem Managementprozess (plan-do-check-act)507 auf und erfasst folgende Dimensionen: • Arbeits- und Gesundheitspolitik, • Planung (Gefährdungsbeurteilung, Rechtliche Verpflichtungen u. a. Anforderungen, Arbeits- und Gesundheitsschutzziele und -programm), • Umsetzung und Durchführung (Ressourcen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnis; Fähigkeit, Schulung und Bewusstsein; Kommunikation, Mitwirkung, Beratung; Dokumentation und deren Lenkung; Ablauflenkung; Notfallvorsorge und Gefahrenabwehr), • Kontroll- und Korrekturmaßnahmen (Leistungsmessung und Überwachung; Bewertung der Einhaltung der Rechtsvorschriften; Vorfalluntersuchung, Nichtkonformität; Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen; Lenkung von Aufzeichnungen; Internes Audit), • Managementbewertung.“508 Darüber hinaus wurde die OHSAS 18001 so gestaltet, dass sie kompatibel mit den Normen ISO 9001:2000 (Qualitäts-Managementsystem) und ISO 14001:2004 (Umwelt-Managementsystem) ist509, ohne selbst den ISO-Status aufzuweisen510. Aufgrund der hohen internationalen Bedeutung des Themas wurde im Jahr 2013 von der ISO (International Organization for Standardization) beschlossen die ISO 45001 (Occupational health and safety management systems511) zu entwickeln, und diese vo- 504 Vertiefend hierzu siehe: (BS OHSAS 18001, 2008); (Brauweiler & Zenker-Hoffmann, 2014) 505 (BS OHSAS 18001, 2008, S. 3) 506 Vgl. (Brauweiler & Zenker-Hoffmann, 2014, S. 7); (BS OHSAS 18001, 2008, S. V) 507 Vgl. (BS OHSAS 18001, 2008, S. vi) 508 (Brauweiler & Zenker-Hoffmann, 2014, S. 8): Punkt eins modifiziert 509 Vgl. (BS OHSAS 18001, 2008, S. iii Vorwort zur deutschen Übersetzung) 510 Vgl. (Brauweiler & Zenker-Hoffmann, 2014, S. 7) 511 Vertiefend hierzu siehe: (International Organization for Standardization, 2015); (TÜV Nord 111 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus raussichtlich im Oktober 2016 zu erlassen, wodurch die OHSAS 18001 ersetzt werden würde512. Dabei fließt die OHSAS 18001 mit in die Erstellung der neuen Norm ein, weist aber einige Neuerungen auf. Gemäß Entwurf (vom 17. Februar 2015)513 soll die ISO 45001 (wie die BS OHSAS 18001) auf dem „Plan-Do-Check-Act-Modell“ beruhen und eine erleichterte Kompatibilität zu anderen Zertifizierungen im Managementsystem (ISO 9001:2015 und ISO 14001:2015) aufweisen, indem diese beispielsweise eine gemeinsame Struktur teilen oder einheitliche Kerntexte und Begriffe verwenden („High Level Structure“). Inhaltlich weist die neue Norm voraussichtlich die folgenden zehn Abschnitte auf:514 1 Anwendungsbereich 6 Planung 2 Normative Verweisungen 7 Unterstützung 3 Begriffe und Definitionen 8 Betrieb 4 Kontext der Organisation 9 Leistungsbewertung 5 Leitung 10 Verbesserung Im Vergleich zu bisherigen Standards soll mit der ISO 45001 ein stärkerer Fokus auf den Kontext der Organisation (alle externen und internen Aspekte die das A&G-Management beeinflussen) gelegt, die Einbindung des Top-Managements in die Verantwortung und Prozesse des Arbeits- und Gesundheitsschutzes verstärkt sowie ein Prozess für die Identifizierung von Chancen für die Verbesserung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes eingeführt werden515. Auch soll mit der ISO 45001 einen stärkerer Fokus auf die „effectiveness“ des Managementsystems gelegt werden (um Arbeitsschutz „mithilfe von sinnvollen, messbar greifenden Maßnahmen“ im Unternehmen zu verankern) sowie der „innerbetrieblichen Bewusstseinsbildung“ („awareness“) eine höhere Relevanz verliehen werden, wodurch vor allem die Vorbildfunktion der Führungskräfte gefragt sein wird516. Im Ergebnis scheint mit der ISO 45001 ein international anerkannter Standard für Arbeits- und Gesundheitsschutzmanagement zu entstehen, der nicht nur die OHSAS 18001 ersetzen, sondern inhaltlich voraussichtlich substanziell darüber hinausgehen wird. Aufgrund der bereits hohen Akzeptanz der britischen Norm OHSAS 18001 und des aktuell hohen Stellenwertes der Prävention und Gesundheit in Politik und Unternehmen ist im Falle der Aufwertung des Themas durch eine ISO-Normierung auch mit einer hohen Relevanz der Norm in der betrieblichen Praxis zu rechnen. Je nachdem, wie weit die Norm in ihrer endgültigen Fassung die Bereiche der BGF und des BGM tangiert und in der Praxis potenzielle Synergien eines Managementsystems offeriert, sollte der Stellenwert dieser Norm auch inhaltlich weit über die OHSAS hinausgehen, was wiederum mit einem Bedeutungsverlust der DIN SPEC 91020 einhergehen würde. Cert, 2015) 512 Vgl. (Brauweiler & Zenker-Hoffmann, 2014, S. 8); (BSI Group Deutschland, 2015); (TÜV Nord Cert, 2015) 513 Commitee Draft vom 17. Februar 2015; Vgl. Fact Sheet (TÜV Nord Cert, 2015) 514 Vgl. (TÜV Nord Cert, 2015, S. 2) 515 Vgl. (TÜV Nord Cert, 2015, S. 2f.) 516 Vgl. (TÜV SÜD, 2015) 112 Jung 2.4.2.3 Betriebliche Gesundheitspolitik Die Gesundheit der Mitarbeiter ist für Unternehmen ebenso Kapital und Grundlage ihrer Innovation und Wettbewerbsfähigkeit wie rechtliche Verpflichtung und soziale Verantwortung zugleich. Um diese Faktoren systematisch zusammenzuführen und wirksame Maßnahmen und Interventionen implementieren zu können, bedarf es eines strategischen Ansatzes im Sinne einer Betrieblichen Gesundheitspolitik der obersten Führungsebene. Folglich definieren sowohl die DIN SPEC 91020 und Luxemburger Deklaration als auch die OHSAS 18001 und ISO 45001 die Unterstützung der obersten Leitung/Führungsebene und eine dortige Verankerung ihrer Maßnahmen als erfolgskritischen Faktor für ein systematisches BGM, BGF respektive den Arbeits- und Gesundheitsschutz (siehe Kapitel 2.4.2.2). Eine Betriebliche Gesundheitspolitik (BGP) ist Teil der Unternehmenspolitik und sowohl an den Unternehmenszielen als auch dem Wohlbefinden und der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter ausgerichtet517. Sie lässt sich nach Oppolzer als „die Gesamtheit aller strukturierten betrieblichen Anstrengungen verstehen, arbeitsbedingte Gefährdungen der Gesundheit zu vermeiden oder zu verringern, die Gesundheit und Persönlichkeit der Beschäftigten zu fördern sowie die Arbeit menschengerecht zu gestalten“518. Durch sie werden Prioritäten zum Schutz und zur Förderung von Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter sowie das dabei zugrunde gelegte Gesundheitsverständnis (siehe Kapitel 2.2.2) definiert und angenommene Wirkungsketten festgelegt519. Inhaltlich beruht die BGP nach Oppolzer im Wesentlichen auf den drei einander ergänzenden Ansätzen des öffentlich-rechtlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes (siehe Kapitel 2.4.2.2), der BGF (siehe Kapitel 2.4.3.7) sowie des Integrierten Managements (welches „implizit das Gesundheitsthema in alle Aspekte und Überlegungen des Managements […] einbezieht und explizit im Rahmen der betrieblichen Personalpolitik [ ] das Ziel verfolgt, die Gesundheit der Beschäftigten als Quelle beruflicher Leistungsfähigkeit und als Faktor wirtschaftlicher Rentabilität zu erhalten und zu fördern“)520. Hierzu definieren Standards wie die OHSAS 18001 oder DIN SPEC 91020 einen Rahmen, um das Thema Gesundheit in die Managementprozesse zu integrieren (siehe Kapitel 2.4.2.2). Übertragen auf das BGM lässt sich dort, wo sich das Thema Gesundheit zu einem strategischen und kulturellen Leitthema entwickelt und in alle Unternehmensstrukturen und Prozesse integriert wurde, gemäß DGFP dann von einem ‚integrierten Gesundheitsmanagement‘ (als höchste Ausprägung) sprechen521 (siehe Kapitel/Abbildung 2.4.3.5.b) . Bezüglich des Zusammenhangs von BGP und BGM lässt sich damit resümierend festhalten, dass beide „eine Kombination von gesetzlichem Arbeits- und Gesundheitsschutz, betrieblicher Gesundheitsförderung und integriertem Management“ darstellen522, wobei die BGP der mitarbeiterorientieren Unternehmensführung einschließlich 517 Vgl. (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 1) 518 (Oppolzer, 2010, S. 21) 519 Vgl. (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 1) 520 (Oppolzer, 2010, S. 22f.) 521 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 25ff.) 522 (Oppolzer, 2010, S. 21) 113 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus der Formulierung von Visionen und Strategien sowie der Festlegung von Rahmenbedingungen und Zuständigkeiten“ dient, während das BGM (siehe Kapitel 2.4.3) für die operative Umsetzung verantwortlich ist523. 2.4.2.4 Präsentismus aus arbeitsrechtlicher Sicht Neben den rechtlichen Grundlagen des BGM ist für den weiteren Verlauf dieser Arbeit auch die arbeitsrechtliche Bewertung von Präsentismus und seinen verschiedenen „Erscheinungsformen“ von Relevanz. Hierzu soll Präsentismus (im engeren und weiteren Sinne) als Verhalten betrachtet werden. Arbeitsrechtliche Aspekte zu Präsentismus im engeren Sinne Wie in Kapitel 3.3.2 noch ausführlich dargestellt wird, sind viele Mitarbeiter nicht nur bereit trotz Erkrankung ihrer Arbeit nachzugehen, sondern unternehmen zum Teil sogar Anstrengungen, um Fehlzeiten zu verhindern oder die Anzahl ihrer Fehltage gering zu halten. Hinsichtlich der Erscheinungsformen des Präsentismus-Verhaltens lassen sich dabei drei Grundmuster erkennen, die sich auf den Verzicht auf Genesung, das Verhalten gegen einen ärztlichen Rat der Arbeit nachzugehen sowie die Medikation zur Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit (und „Alternative“ zu Krankschreibung) beziehen (siehe Kapitel 3.3.2). Besonders aus arbeitsrechtlicher Sicht ist es wichtig, die in Kapitel 2.2.3 getroffene Unterscheidung zwischen Krankheit und Arbeitsunfähigkeit zu beachten, da das BAG eine Teilarbeitsunfähigkeit für Arbeitnehmer (AN) ausgeschlossen hat524. Fasst man die ersten beiden Grundmuster zusammen, so lassen sich aus arbeitsrechtlicher Sicht nach Hromadka mindestens acht Fallgruppen möglicher Konstellationen von Krankheit im Arbeitskontext unterscheiden und bewerten:525 • Ist ein AN krank, aber arbeitsfähig, darf und muss dieser arbeiten. • Kann ein AN wegen Krankheit seiner Arbeit inhaltlich oder zeitlich nicht mehr im vollen Umfang nachgehen, so gilt er als arbeitsunfähig, wenn der AG ihm (nach dem Arbeitsvertrag; ArbV) keine anderen Arbeiten zuweisen respektive ihn für die restliche Arbeitszeit anderweitig beschäftigen kann. • Kann ein AN seine bisherige Tätigkeit dauerhaft nicht mehr verrichten, wohl aber eine andere, so kann (gemäß Direktionsrecht des AG; siehe unten) ein anderer Arbeitsplatz (AP) zugewiesen werden, wenn dies über den ArbV möglich ist. Ist im ArbV hingegen eine konkrete Tätigkeit vereinbart, bedarf es der Zustimmung des ANs und ggf. des Betriebsrates (nach § 99 BetrVG). • Kann ein AN seine bisherige Tätigkeit zwar weiter ausführen, der Arzt empfiehlt aber gesundheitsbedingt einen AP-Wechsel, so hat der AG (wenn vorhanden) einen leidensgerechten AP anzubieten. 523 Vgl. (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. VI); (DGFP e. V., 2014, S. 27) 524 Vgl. BAG 29.1.1992, NZA 1992, 643;BAG 13.6.2006,NZA 2007,91.zit.n. (Hromadka & Maschmann, 2015) 525 Vgl. (Hromadka, 2014, S. 200ff.) 114 Jung • Ist ein AN arbeitsunfähig krank und arbeitet weiter, so ist dies grundsätzlich zulässig. Sollte der Vorgesetzte aber erkennen, dass der AN arbeitsunfähig ist, sollte er den AN anhalten, die Arbeit einzustellen, darf ihm jedoch auf keinen Fall eine Tätigkeit zuweisen, die dessen Gesundheitszustand „extrem nachteilig beeinflussen kann“, da sich der Vorgesetzte bei Eintritt eines Arbeitsunfalls nach § 110 SGB VII (wegen grober Fahrlässigkeit oder Unterlassung) sonst regresspflichtig machen würde. • Ist ein AN (noch) vom Arzt arbeitsunfähig krankgeschrieben, möchte aber arbeiten, so kann (und muss) er die Arbeit vorzeitig wieder aufnehmen. Bleiben dem Vorgesetzten Zweifel an der Arbeitsfähigkeit, so sollte dieser angehalten werden den Betriebsarzt oder Hausarzt aufzusuchen um diese festzustellen. Das Einfordern einer „Gesundschreibung“ durch den AG ist hingegen unzulässig. • Kann ein AN nach längerer Erkrankung seine bisherige Tätigkeit teilweise wieder verrichten, so kann (im Einvernehmen von AG und AN) mit schriftlicher Empfehlung des behandelnden Arztes (bezüglich Art und Umfang der Tätigkeit) eine „Stufenweise Wiedereingliederung“ nach § 74 SGB V erfolgen. Während dieser gilt der AN weiterhin als arbeitsunfähig und hat Anspruch auf Krankengeld (siehe Kapitel 2.2.3). • Ist ein AN auf Dauer arbeitsunfähig, braucht der AG ihn nicht weiter zu beschäftigen, unabhängig davon, ob sich der AN subjektiv imstande sieht, die Arbeit zu verrichten. Im Hinblick auf die Einnahme von Medikamenten gilt zunächst das in Artikel 2 des Grundgesetzes (GG) verbriefte Recht auf Selbstbestimmung im Sinne der freien Entfaltung der Persönlichkeit und körperlichen Unversehrtheit. Folglich hat der Arbeitgeber im Grundsatz weder das Recht noch die Möglichkeit dieses Verhalten zu unterbinden oder zu kontrollieren, soweit arbeitsvertraglich keine anderweitige Absprache hierzu getroffen wurde. Resultiert aus dem Medikamentengebrauch allerdings eine Gefährdung für den Mitarbeiter oder andere, so werden Unfallverhütungsvorschriften berührt, wodurch ein Eingreifen des Arbeitgebers erforderlich wird. Hierzu heißt es in § 15 Abs. 2 der UVV-Vorschrift 1 der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGU- V)526: „Versicherte dürfen sich durch den Konsum von Alkohol, Drogen oder anderen berauschenden Mitteln nicht in einen Zustand versetzen, durch den sie sich selbst oder andere gefährden können“. Dies „gilt [nach §15 Abs. 3 explizit] „auch für die Einnahme von Medikamenten“.527 Arbeitsrechtliche Aspekte zu Präsentismus im weiteren Sinne Definiert man Präsentismus überdies im weiteren Sinne (siehe Kapitel 2.1.4) und schließt damit Aspekte wie Face Time oder kontraproduktive Verhaltensweisen (etwa ein unverhältnismäßiges Pausenverhalten oder private Korrespondenzen beziehungsweise Aktivitäten während der Arbeitszeit) mit in die arbeitsrechtliche Betrachtung ein, so tangiert dies insbesondere das Arbeitszeitgesetz sowie das Direktionsrecht des AG, welches sich aus § 106 der Gewerbeordnung (GewO) ableitet. Grundlage einer rechtlichen 526 DGUV Vorschrift 1: Unfallverhütungsvorschrift „Grundsätze der Prävention“ (Muster-UVV) 527 (DGUV, 2013, S. 11) 115 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Bewertung sind neben den Weisungen des AGs der jeweils geltende ArbV sowie bestehende Betriebsvereinbarungen (BV) und Tarifverträge (TV), die nicht befolgt oder erfüllt werden. Je nachdem welche Regelungen hierzu im ArbV oder etwaigen BV/TV getroffen wurden, kann ein solches Verhalten entweder akzeptiert sein oder aber eine Pflicht- beziehungsweise Vertragsverletzung darstellen, die neben dem Intervenieren der Führungskraft auch zu disziplinarischen Maßnahmen bis hin zur Abmahnung oder der außerordentlichen Kündigung (als Ultima Ratio) führen kann.528 Hinsichtlich Mentale Ablenkungen (wie finanzielle, private oder soziale Probleme) und daraus resultierender Produktivitätsverluste gilt zwar ebenfalls, dass der Mitarbeiter seine arbeitsvertraglichen Pflichten zu erfüllen hat, jedoch tritt hier praktisch (und faktisch) ein Problem der Objektivierung auf. AN schließen in der Regel mit ihrem AG einen „Dienstvertrag“ (nach § 611 BGB), womit sie dem AG ihre Arbeitsleistung, nicht aber ein Ergebnis schulden529. Damit führen mentale Ablenkungen zwar häufig zu Produktivitätsverlusten, jedoch lassen sich diese – soweit sie nicht mit anderweitigen Pflichtverletzungen einhergehen – über arbeitsrechtliche Instrumente kaum lösen. Wesentlich zielführender wären in diesem Kontext gute Führung sowie Beratungs- und Unterstützungsangebote (wie eine externe/interne Mitarbeiterberatung). 2.4.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) – Grundlagen und zentrale Handlungsfelder Um die gesundheitsförderlichen Visionen und Strategien der Betrieblichen Gesundheitspolitik (siehe Kapitel 2.4.2.3) im Unternehmen wirksam und nachhaltig auf der operativen Ebene zu realisieren, bedarf es neben klaren Zuständigkeiten und Ressourcen eines systematischen Vorgehens hinsichtlich der Definition und Umsetzung sowie Steuerung und Evaluation konkreter Maßnahmen. Diese werden im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) geschaffen. In Kapitel 2.4.3.1 sollen hierzu zunächst typische Ziele und Erwartungen, die mit einem BGM verbunden sind, dargestellt werden und in Kapitel 2.4.3.2 Handlungsbereiche des BGM aufgezeigt werden. Und, wenngleich es nicht „das“ BGM gibt, so erscheint es im Hinblick auf ein „möglichst maßgeschneidertes“ BGM sinnvoll, sich an „erprobten“ Vorgehensweisen und Gestaltungsprinzipien (siehe Kapitel 2.4.3.3) sowie Kernprozessen des BGM (siehe Kapitel 2.4.3.4) zu orientieren. Im weiteren Verlauf werden außerdem der Ansatz des integrierten BGM erläutert (siehe Kapitel 2.4.3.5) sowie Wirksamkeit und Nutzen von BGM-Maßnahmen diskutiert (siehe Kapitel 2.4.3.6), bevor die Handlungsfelder der Betrieblichen Gesundheitsförderung (siehe Kapitel 2.4.3.7), des Betrieblichen Fehlzeitenmanagements (siehe Kapitel 2.4.3.8) und des Betrieblichen Eingliederungsmanagement (siehe Kapitel 2.4.3.9) behandelt werden. 528 Vertiefend hierzu siehe: (Hromadka, 2014, S. 233ff. und 293f.) 529 Vgl. (Hromadka & Maschmann, 2015, S. 2ff.); (Hromadka, 2014, S. 44ff.) 116 Jung Aufgrund der immensen Zahl an Einzelmaßnahmen, die in der Praxis verwendet und in der Literatur beschrieben werden, muss im Rahmen dieser Arbeit jedoch von dem Versuch abgesehen werden, diese umfänglich wiederzugeben. Alternativ werden hierzu an den entsprechenden Textpassagen Verweise auf weiterführende Literatur gegeben. 2.4.3.1 Definitionen und Ziele von BGM Seit Ende der 1990er-Jahre werden nach Rimbach „Maßnahmen zum Erhalt und zur Förderung der Mitarbeitergesundheit unter dem Dach des betrieblichen Gesundheitsmanagements“ convolutiert“530. Allerdings ist nach wie vor ein heterogener Gebrauch des Begriffs BGM zu konstatieren, wobei sich zum Beispiel im Kontext gesundheitsbezogener Dienstleister beobachten lässt, dass häufig selbst einzelne punktuelle Angebote oder Projekte als BGM dargestellt werden.531 Auch für den innerbetrieblichen Kontext ergab eine Analyse von 125 Betriebs- und Dienstvereinbarungen der Hans Böckler Stiftung, dass die Begriffe BGF und BGM „nicht immer exakt definiert und vielfach synonym, falsch oder zumindest nicht trennscharf genutzt“ werden532. Im wissenschaftlichen Diskurs hat sich in den letzten Jahren hingegen ein relativ homogenes Grundverständnis dessen herausgebildet, was BGM im Kern definiert: So lässt sich BGM nach Uhle & Treier – plastisch dargestellt – als die: „Dachorganisation aller Handlungsfelder rund um die gesunde Arbeit [verstehen]. Es integriert verschiedene Bereiche und setzt dabei auf Managementinstrumente sowie auf nachhaltige Verankerung in Strukturen und Prozesse. Bestandteile des BGM sind die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), der Arbeits- und Gesundheitsschutz (AGS), das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), die Personalpflege sowie spezifische Bereiche der Personal- und Organisationsentwicklung“533. Badura, Walter & Hehlmann verstehen unter BGM die: „Entwicklung betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben“534. Gemäß der DIN SPEC 91020 ist BGM die: „Systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten“535. 530 (Rimbach, 2013, S. 27) 531 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 27) 532 (Kiesche, 2013, S. 18) (DGFP e. V., 2014, S. 40) 533 (Uhle & Treier, 2015, S. 36) 534 (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 33) 535 (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 7) 117 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Dabei verfolgt BGM das Hauptziel einer gesunden Organisation mit gesunden Mitarbeitern, gesunder und sicherer Arbeit sowie einer gesunden Umwelt536. Oder mit anderen Worten, „wenn bewirkt wird, dass gesündere, motivierte und leistungsfähige Menschen im Unternehmen arbeiten, werden die Ziele von BGM erreicht.“537 Folglich geht es BGM nicht nur darum, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und -risiken zu vermeiden oder die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern, sondern auch um die Gestaltung gesundheitsförderlicher Settings (im Sinne der WHO; siehe Kapitel 2.2.2.) und um menschengerechte Arbeit (etwa im Sinne des ArbSchG; siehe Kapitel 2.4.2.1), sondern auch um die Erweiterung und Ausschöpfung von Gesundheitsressourcen und -potenzialen (siehe Kapitel 2.2.2 und 2.2.6) sowie die Entwicklung einer personalen und insbesondere organisationalen Gesundheitskompetenz (siehe Kapitel 3.6.2.4)538. Allerdings ist das Ziel der gesunden Organisation respektive der gesunden und leistungsfähigen Belegschaft aus betriebswirtschaftlicher Sicht auch kein altruistischer Selbstzweck. Folgt man einem integrierten und an den Unternehmenszielen und -strategien ausgerichteten Verständnis von BGM, so leiten sich hieraus die beiden weiteren Kernziele der Arbeitgeberattraktivität und letztlich des wirtschaftlichen Erfolges des Unternehmens ab, denen BGM dient (siehe Abbildung 2.4.3.1): Abbildung 2.4.3.1: Zielhierarchie des integrierten Gesundheitsmanagements (nach: DGFP)539 Angesichts des zunehmenden Arbeitgeberwettbewerbs und der Probleme vieler Unternehmen ihren Personalbedarf adäquat und nachhaltig decken zu können, werden neben gesundheitsbezogenen Zielen verstärkt auch Personalmarketinginteressen mit BGM verknüpft, um als Arbeitgeber sowohl in der Innen- als auch in der Außenperspekti- 536 Vgl. (Rudow, 2004, S. 24) zit. n. (Rimbach, 2013, S. 29); 537 (Nieder, 2013, S. 203) 538 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 29ff.); (Wieland & Hammes, 2010, S. 5ff.) 539 Darstellung nach: (DGFP e. V., 2014, S. 39) 118 Jung ve attraktiv wahrgenommen und als gesundheitsförderliches Unternehmen gesehen zu werden und hierdurch qualifiziertes Personal gewinnen und zu binden zu können540. Entsprechend hoch ist in den letzten Jahren daher auch die Beteiligung an medienwirksamen Wettbewerben (wie zum Beispiel dem Deutschen Unternehmenspreis Gesundheit oder dem Corporate Health Award)541. Darüber hinaus soll BGM einen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg leisten und etwa die Produktivität des Unternehmens erhöhen, um hierdurch Kosten zu senken. Dabei zeigt die Praxis, dass BGM Krankenstand, Absentismus, Unfallzahlen und Fluktuation senken kann und soll542 (siehe Kapitel 2.4.3.6). Verschiedene Studien haben überdies belegt, dass Präsentismus zu hohen Produktivitätsverlusten führt (siehe Kapitel 3.4), ein guter Gesundheitszustand jedoch mit weniger Präsentismus einhergeht (siehe Kapitel 3.6.1.2). Neben einer höheren Produktivität werden Gesundheit und BGM dabei auch zum Imagefaktor und tragen zur sozialen Verantwortung des Unternehmens bei543. Dabei kann sich das Unternehmen über sein BGM als „mitarbeiterorientierter und sozialer Arbeitgeber darstellen, seine CSR-Orientierung verdeutlichen und dadurch Imagegewinne [und positive] Effekte hinsichtlich der Kunden- und Lieferantenbeziehungen“ erzielen544. 2.4.3.2 Handlungsbereiche Wie aus den Erläuterungen zu Definitionen und Zielen des BGM sowie zur Betrieblichen Gesundheitspolitik bereits ersichtlich wurde (siehe Kapitel 2.4.2.3 und 2.4.3.1) werden dem BGM verschiedene Handlungsbereiche zugewiesen. Zwei wesentliche Bereiche des BGM liegen dabei im Arbeits- und Gesundheitsschutz (siehe Kapitel 2.4.2.1) sowie der Betrieblichen Gesundheitsförderung (siehe Kapitel 2.4.3.7)545. Darüber hinaus wird BGM nach Rudow im „Idealfall“ als „Bestandteil eines ganzheitlichen Managementsystems verstanden“546 und auch Oppolzer definiert den Bereich des integrierten Managements als dritte tragende Säule des BGM547, wodurch das Thema Gesundheit als „Querschnittsaufgabe in alle Aspekte und Überlegungen des Managements (auf normativer, strategischer und operativer Ebene) einbezogen werden soll. Seit einigen Jahren wird außerdem das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) nach § 84 Abs. 2 SGB IX (siehe Kapitel 2.4.3.9) mehreren Autoren als zentraler Handlungsbereich des BGM beschrieben548. Weitere Handlungsbereiche, die mit BGM assoziiert werden, sind zum Beispiel das Betriebliche Fehlzeitenmanagement (BFM; siehe Kapitel 2.4.3.8), die Personalbetreuung549, Betriebliche Beratungs- und Unterstützungsangebote (wie EAP oder Suchhilfe)550 oder spezifische Bereiche der Personal- und Organisationsentwick- 540 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 31); (Hey, 2014, S. 51ff.) 541 Vgl. (BKK Dachverband e.V., 2013); (EuPD Research Sustainable Management, 2013) 542 Vgl. (Nieder & Michalk, 2007, S. 44f.) 543 Vgl. (Uhle & Treier, 2015, S. 416) 544 (DGFP e. V., 2014, S. 41) 545 Vgl. z. B. (Ulich & Wülser, 2015, S. 12); (Rimbach, 2013, S. 45ff.); (Oppolzer, 2010, S. 23); 546 (Rudow, 2011, S. 63) 547 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 23ff.) 548 Vgl. (Uhle & Treier, 2015, S. 36); (Rimbach, 2013, S. 51ff.); (Nieder & Michalk, 2007, S. 45f.) 549 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 141) 550 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 58ff.) 119 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus lung551 – wenngleich sich letztgenannte Bereiche auch dem Integrierten Management zuordnen ließen. Blickt man hinsichtlich der zentralen Handlungsfelder des BGM in die DIN SPEC 91020, so wird betont, dass Maßnahmen des BGM vorrangig dort ansetzen sollten, wo die Einflussmöglichkeiten der Organisation am größten sind552. Zu solchen Handlungsbereichen zählen gemäß der DIN SPEC BGM insbesondere: • „Arbeitsbedingungen und -umgebung, • Arbeitsinhalte und -anforderungen, • Arbeitsorganisation, • Betriebliches Eingliederungsmanagement, • Führung, Management und Kommunikation, • Personalplanung, -auswahl, -einsatz und -bewertung, • Qualifikation, • Soziales Arbeitsumfeld und kollegiale Zusammenarbeit, • Unternehmenskultur“. 553 Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit sollen aufgrund ihrer zentralen Bedeutung für das Thema Präsentismus die Handlungsbereiche der BGF, BFM, BEM sowie Gesunde Personalführung im Vordergrund stehen und als Rahmen für die weiterführende Darstellung der vielschichtigen Handlungsbereiche des BGM dienen. 2.4.3.3 Gestaltungsgrundsätze Wie die Bezeichnung Betriebliches Gesundheits-MANAGEMENT bereits suggeriert und auch in Kapitel 2.4.2.2 und 2.4.2.3 an den Beispielen der DIN SPEC 91020 und OH- SAS 18001 sowie der BGP deutlich wird, orientiert sich ein systematisches BGM stark an den Grundsätzen des (integrierten) Managements sowie des Qualitäts- und Projektmanagements und zielt auf eine nachhaltige Verankerung seiner Strukturen und Prozesse im Unternehmen. In Anlehnung an die Luxemburger Deklaration und weitere Autoren fasst zum Beispiel Rimbach fünf zentrale Gestaltungsprinzipien als Voraussetzung für ein effektives und nachhaltiges Erreichen der Ziele des BGM zusammen:554 551 Vgl. (Uhle & Treier, 2015, S. 36); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 141) 552 Vgl. (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 17) 553 (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 17) 554 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 34ff.); (Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, 2007, S. 4) Die mit „*“ gekennzeichneten Prinzipien sind bereits explizit in der Luxemburger Deklaration für Gesundheitsfördernd aufgeführt: Vgl. (Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, 2007, S. 4) 120 Jung • Ganzheitlichkeit* (Prävention von gesundheitsgefährdenden und Förderung salutogenetischer Faktoren in der Wechselbeziehung zwischen Mitarbeitern und Arbeitsbedingungen) • Partizipation* (Verantwortlicher Einbezug aller Beschäftigten) • Integration* (Systematische und zielgerichtete Integration des Themas Mitarbeitergesundheit in alle strategischen und sonstigen wichtigen Entscheidungen aller Bereich) • Projektorientierung* (BGM als kontinuierlicher Prozess in Abfolge von Projekten (Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse; siehe Abbildung 2.4.3.3). Dabei sind Aufbau und Entwicklung des BGM-Systems auch selbst als Projekt und OE-Prozess zu sehen555). • Berücksichtigung von Unterschieden (Berücksichtigung von Gender Mainstreaming und Diversity Management hinsichtlich Gesundheitssituation, Belastungsund Beanspruchungsbedingungen, Leistungsvermögen, Ressourcen oder Gesundheitsverhalten) Betrachtet man BGM dabei als eigenständiges Handlungsfeld, welches nicht nur als integrales Element in anderen Bereichen berücksichtigt, sondern eigenständig gestaltet und „gemanaged“ wird, so sind aus Sicht des Autoren (in Anlehnung an Uhle & Treier) dar- über hinaus die Prinzipien der Wirtschaftlichkeitsorientierung und Kennzahlenbasierung von wesentlicher Bedeutung für ein nachhaltig erfolgreiches BGM556. Hierbei geht es vor allem darum, BGM aus der wirtschaftlichen Perspektive des Unternehmens heraus zu bewerten und dessen Nutzen herauszustellen, indem der Wertschöpfungsbeitrag (siehe Kapitel 2.4.3.6) vorzugsweise über Kennzahlen aufgezeigt wird, um hierdurch die Unterstützung von Management und Entscheidungsträgern und damit letztlich die finanziellen und strukturellen Ressourcen für das BGM zu sichern. Denn betriebswirtschaftlich gesehen stellen die Maßnahmen und Programme des BGM zunächst einmal einen finanziellen Aufwand dar, der erst dann wirtschaftlich sinnvoll erscheint, wenn sich daraus ein höherer Ertrag und damit Gewinn für das Unternehmen erzielen lässt. Und wenngleich sich viele Aspekte des wirtschaftlichen Nutzens von BGM nicht oder nur sehr schwer quantifizieren lassen, so bieten Kennzahlen und eine betriebliche Gesundheitsberichterstattung (siehe Kapitel 2.4.1) die Möglichkeit, diesen Nutzen argumentativ zu belegen oder zumindest in Ansätzen herauszustellen. 2.4.3.4 Mindeststandards und Kernprozesse Wie das BGM für ein Unternehmen im Detail konzipiert und ausgestaltet werden sollte, hängt maßgeblich von den Gegebenheiten und Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens ab. Dennoch können Standards hierzu einen nützlichen Orientierungsrahmen schaffen. Mit der DIN SPEC 91020 (siehe Kapitel 2.4.2.2) liegt diesbezüglich ein Vorschlag eines deutschsprachigen Mindeststandards für ein BGM vor. Daneben beste- 555 Vertiefend zur Integration des BGM in die OE siehe: (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 36ff.) 556 Vgl. (Uhle & Treier, 2015, S. 416f.) 121 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus hen weitere (zum Teil schon früher entwickelte) Standards, wie der Social Capital and Occupational Health Standard (SCOHS). Übersichtlich dargestellt fasst Walter nachfolgend eine Reihe von Mindeststandards zusammen, die aus ihrer Sicht für ein erfolgreiches Handeln im Gesundheitsmanagement unabdingbar sind: • „Formulierung einer klaren, inhaltlichen Zielsetzung, • Abschluss schriftlicher Vereinbarungen, • Einrichtung eines Lenkungsausschusses557, • Bereitstellung von Ressourcen, • Festlegung personeller Verantwortlichkeiten, • Qualifizierung von Experten und Führungskräften, • Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter, • Betriebliche Gesundheitsberichterstattung, • Internes Marketing, • Durchführung der vier Kernprozesse (siehe unten).“558 Im Hinblick auf die Realisierung eines BGM wurde bereits auf den zentralen Stellenwert eines projektierten Vorgehens hingewiesen (siehe Kapitel 2.4.3.3). Folglich ist es für Konzeption und praktische Umsetzung des BGM sinnvoll, nicht gleich flächendeckend vorzugehen, sondern mit besonders erfolgversprechenden Pilotprojekten zu beginnen, um unternehmensbezogene Bedarfe und die Wirksamkeit der Maßnahmen systematisch eruieren und optimieren zu können.559 Demzufolge ist BGM auch als systematischer Lern- und Entwicklungsprozess zu sehen. Bei der Einführung eines integrierten BGM und seiner Maßnahmen bietet es sich daher an, in Anlehnung an den PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) einem Regelkreis aus den vier Kernprozessen (Diagnose, Planung, Implementierung und Evaluation) zu folgen (siehe Abbildung 2.4.3.4): 557 Der Lenkungsausschuss bzw. die Steuerungs- und Lenkungsgruppe ist ein Gremium für die Einführung und dauerhafte Steuerung des BGM; vertiefend siehe z. B. (Walter, 2010, S. 150f.); (Rimbach, 2013, S. 38f.) 558 (Walter, 2010, S. 147) 559 Vgl. (Nieder & Michalk, 2007, S. 49) 122 Jung Abbildung 2.4.3.4: Lernzyklus: Kernprozesse des BGM (modifiziert nach Walter)560 Im Idealfall beginnt der Zyklus mit einer umfassenden Diagnose der physischen und psychischen Gesundheit im Unternehmen. Hierzu zählen neben einer organisationsbezogenen sowie möglichst feingliederigen bereichsbezogenen Strukturanalyse der gesundheitsrelevanten Parameter (siehe Kapitel 2.4.1) vor allem ein Abgleich mit den Soll-Vorgaben (beispielsweise abgeleitet aus den betrieblichen Zielvorgaben für das BGM) und die aus dem Soll-Ist-Abgleich abgeleiteten „Priorisierten Handlungsbedarfe“, die zugleich die Grundlage für die eigentliche Ziel- und Maßnahmenplanung bildet.561 Soweit vorhanden kann die Diagnose auch in unmittelbaren Rückgriff auf den Gesundheitsbericht des Unternehmens erfolgen, wenn dieser eine entsprechende Definition priorisierter und konkreter Handlungsbedarfe ermöglicht. Da Kennzahlen und Routinedaten aber oft nur ein generalisiertes und komplexitätsreduziertes Bild der Wirklichkeit zeichnen, sollten die Erkenntnisse Rückschlüsse auf die Arbeitssituationen und Belastungen der Mitarbeiter ermöglichen, die neben Daten aus Gefährdungsbeurteilungen etwa über Gruppendiskussionsverfahren (wie die Arbeitssituationsanalyse) oder schriftliche Mitarbeiterbefragungen gewonnen werden können.562 In der Phase Zielsetzung/Planung (Interventionsplanung) sind „messbare, organisations- und personenbezogene Ziele im Bereich BGM zu definieren sowie gesundheitsförderliche Projekte zur Zielerreichung konzeptionell vorzubereiten und zu planen“563. Im Ergebnis sollten dabei nach Walter prioritäre Handlungsbedarfe identifiziert und festgelegt, konkrete operationale Interventionsziele formuliert und die Adressaten der Intervention ausgewählt sein. Ebenso sollten Zuständigkeiten hinsichtlich der Maßnahme geklärt und ein detaillierter Zeit-, Arbeits- und Kostenplan erstellt sein.564 In der dritten Phase geht es um die Umsetzung der zuvor geplanten Maßnahmen und Projekte. Dabei sind die Implementierungen (Interventionen) aktiv zu überwa- 560 Vgl. (Walter, 2010, S. 155) 561 Vgl. (Walter, 2010, S. 156f.) 562 Vgl. (Nieder & Michalk, 2007, S. 49f.); (Nieder, 2013, S. 205f.) 563 (Walter, 2010, S. 158) 564 Vgl. (Walter, 2010, S. 158) 123 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus chen und zu steuern sowie kommunikativ (sowohl hinsichtlich Beteiligter als auch des Unternehmens) zu begleiten.565 Der vierte Kernprozess des BGM respektive die vierte Phase der Intervention umfasst die Evaluation. Ausgewertet und überprüft wird dabei einerseits das Erreichen der qualitativen und quantitativen Ziele des Projekts/der Maßnahme (zum Beispiel Erhöhung der Arbeitszufriedenheit oder Reduzierung von Fehlzeiten)566 –Ergebnisevaluation. Andererseits dient dieser Kernprozess auch der Überprüfung und Einhaltung von etwaigen Standards – Struktur- und Prozessevaluation.567 Da es sich um einen Zyklus handelt, schließt sich – soweit das Projekt mit Abschluss der Evaluation nicht sein definiertes Ende erreicht hat – eine Optimierung der getroffenen Maßnahmen an. Hierzu können im Zuge eines neuerlichen oder gegebenenfalls vereinfachten Durchlaufens der Kernprozesse Optimierungen oder aber auch weiterführende beziehungsweise alternative Maßnahmen durchgeführt werden. In jedem Falle sollte die Phase – soweit noch nicht im Zuge der Evaluation geschehen – einen Schwerpunkt auf Kommunikation und die Information der Mitarbeiter gelegt werden, indem diese zum Beispiel unmittelbar zu den Ergebnissen der Maßnahme befragt werden oder die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und deren konkreten Folgen (Verbesserungen) rückgekoppelt werden.568 Um die zentrale Bedeutung der Projektorientierung für das BGM besser berücksichtigen zu können, differenzieren Wienemann und Rimbach die vier Kernprozesse des BGM darüber hinaus in weitere Teilprozesse. Diese sind die Analyse, Maßnahmenplanung, Auswahl/Aushandlung, Umsetzung/Intervention, verhaltens- und/oder verhältnisorientierte Maßnahmen, Evaluation/Wirkungskontrolle sowie Bewertung/Zielerreichung569. Das Portfolio an Kernprozessen oder Lernschritten macht zugleich aber auch deutlich, dass ein aktives Planen, Gestalten und Umsetzen dieser Schritte interdisziplinäre Kompetenzen erfordert. Hierzu zählen nach Walter insbesondere Management-Kompetenz, gesundheitswissenschaftliche Kompetenz sowie Fähigkeit im Beherrschen der Kernkompetenzen570. 2.4.3.5 Integrierte BGM-Modelle Dem Prinzip der Integration kommt aus Management-Gesichtspunkten eine besondere Bedeutung zu, sodass auch ein BGM in das Management-System und damit sämtliche Managementebenen und -prozesse des Unternehmens integriert werden sollte, um die größtmögliche Wirkung zu erzielen. Folglich intendieren gesundheitsbezogene Standards (siehe Kapitel 2.4.2.2) und auch die Luxemburger Deklaration auf eine systematische und zielgerichtete Integration des Themas Mitarbeitergesundheit in alle strategischen und sonstigen wichtigen Entscheidungen aller Bereich sowie das Manage- 565 Vgl. (Walter, 2010, S. 158f.) 566 Vgl. (Nieder & Michalk, 2007, S. 50f.) 567 Vgl. (Walter, 2010, S. 160) 568 Vgl. (Nieder & Michalk, 2007, S. 51) 569 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 42ff.) 570 Vgl. (Walter, 2010, S. 155) 124 Jung ment-System des Unternehmens. Darüber hinaus deuten Studien darauf hin, dass ein integrierter BGM-Ansatz den höheren wirtschaftlichen Erfolg verspricht571 (siehe auch Kapitel 2.4.3.6). Das „Konzept des integrierten Managements“ geht auf Knut Bleicher zurück und baut inhaltlich auf dem „St. Galler Management Modell“ von Ulrich & Krieg auf, das einem systemisch ganzheitlichen Ansatz folgt. Bleicher „greift insbesondere die bei Ulrich hervorgehobenen Management-Ebenen (normativ, strategisch, operativ) auf und verbindet sie durch eine „Harmonisierung“ des „Dreiklangs“ Strategie, Struktur und Kultur“572. Dabei ergeben sich die drei Ebenen „eines konstituierenden normativen, eines ausrichtenden strategischen und eines vollziehenden operativen Managements“573, denen je drei voneinander abgrenzbare Probelfelder (Strukturen, Aktivitäten und Verhalten) hinterlegt sind und sich gegenseitig sowie ebenenübergreifend durchdringen574 (siehe Abbildung 2.4.3.5.a): Abbildung 2.4.3.5.a: Gesamtzusammenhang des integrierten Managementkonzepts (nach Bleicher)575 571 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 13) 572 (Gesellschaft für Integriertes Management St. Gallen , 2015) 573 (Bleicher, 2003, S. 159) 574 Vgl. (Bleicher 2004 S .77f.) zit. n. (Rimbach, 2013, S. 88) 575 Darstellung nach: (Bleicher, 2003, S. 159) 125 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Ausgehend von der Unternehmungs- und Managementphilosophie erfolgt die Entwicklung und integration der Vision über die verschiedenen Ebenen (vertikale Integration), während auf vertikaler Ebene eine Vor- und Rückkopplung der Vision beziehungsweise der Aktivitäten (mit den Bereichen der Strukturen und Verhalten) erfolgt. Insgesamt ist das Vorgehen dabei als Unternehmensentwicklung angelegt. Versucht man das BGM auf dieses Konzept zu übertragen, so ist es aus einer systemtheoretischen Betrachtungsweise heraus als ein Subsystem der Gesamtsystemebene (Unternehmung) zu verstehen, dessen Inhalte und Vorgehensweisen unterschiedlich tief in die Ebenen und Subsysteme des Unternehmens (wie Geschäftsbereich, Abteilungen oder Berufsgruppen) hineinreichen und anwendbar sein müssen. Dabei berücksichtigt das Konzept des integrierten BGM die gewachsenen Strukturen in einem Unternehmen, wobei die Umsetzung insbesondere als Führungsaufgabe verstanden wird, da es auf normativer, strategischer und operativer Ebene realisiert werden muss.576 Oppolzer überträgt diese drei Ebenen (in Anlehnung an das St. Galler Modell) explizit auf das BGM und konkretisiert Ziele und Maßnahmen für die Bereiche des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, der BGF sowie des integrierten Managements (siehe Anlage/Tabelle 2.4.3.5)577. Rimbach stellt (in Anlehnung an Wienemann & Rimbach) überdies ein Modell für ein integriertes BGM vor (siehe Anlage/Abbildung 2.4.3.5.d), welches auf den vier Säulen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes, des BEM, der Vorsorge und Gesundheitsförderung sowie der Suchtprävention, Sichtberatung/-hilfe und Mitarbeiterberatung basiert. Ihr Modell führt alle gesundheitsbezogenen Aktivitäten einer Organisation hinsichtlich zielgerichteter Planung und Steuerung unter Einbezug der rechtlichen Rahmenbedingungen, der wichtigsten (internen und externen) Akteure sowie des Leitbildes der Organisation systematisch zusammen.578 Damit bietet dieses Modell eine gute Übersicht über zentrale Facetten des integrierten BGM, ermöglicht (ohne weitere Darstellung) jedoch noch keine Zuordnung der vier Kernprozesse oder der Projektstruktur (siehe Kapitel 2.4.3.4). Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hat darüber hinaus ein Modell für ein integriertes BGM entwickelt, dessen Grundstruktur sich ebenfalls an den drei Ebenen des integrierten Managements sowie den verschiedenen Problemfeldern dieser Ebenen orientiert, insgesamt indes die Kernprozesse des BGM stärker betont – und damit einen sehr praxisnahen, aber unternehmensneutralen Ansatz für ein integriertes BGM-Modell offeriert (siehe Abbildung 2.4.3.5.b). Ausgangspunkt des DGFP-Modells ist die Annahme, dass ein integriertes BGM die höchste Ausprägung beziehungsweise den höchsten Reifegrad eines BGM abbildet und das Thema Gesundheit ein strategisches und kulturelles Leitthema des Unternehmens darstellt und in alle Unternehmensstrukturen und Prozesse integriert ist579. Initiiert 576 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 92ff.) 577 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 30ff.) 578 Vgl. (Rimbach, 2013, S. 84ff.) 579 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 25f.) 126 Jung durch die gesundheitspolitische Leitidee des Unternehmens (in der etwa Zuständigkeiten und Verständnisse festgelegt werden; siehe Kapitel 2.4.2.3) lassen sich dabei vier aufeinanderfolgende Phasen oder Konzeptebenen des BGM unterscheiden: Auf der Ebene der Gesundheitsmanagement-Strategie werden in Einklang mit der Gesundheitspolitik und vor dem Hintergrund unternehmensspezifischer Determinanten (wie Unternehmensstrategie, Alleinstellungsmerkmale, Kernkompetenzen etc.) sowie externen Kontextfaktoren (wie Arbeitsmarkt, gesellschaftliche Trends, Gesundheitssystem etc.) strategische Ziele für das integrierte BGM definiert und dreidimensional in kultureller, strategischer und struktureller Hinsicht verankert (siehe Abbildung 2.4.3.5.b)580: Abbildung 2.4.3.5.b: DGFP-Modell eines integrierten Gesundheitsmanagements (nach DGFP)581 Darauf aufbauend erfolgt über das BGM-Portfoliomanagement die Konzeption der späteren Maßnahmen und Programme. Hierzu werden die Dimensionen (physisch, psychisch, sozial) und Ebenen (individuell, organisatorisch) festgelegt sowie Aufgaben (Förderung, Prävention, Lösung) definiert – wobei im Sinne eines „Baukastensystems“ zwischen bedarfsorientierten Maßnahmen (zum Beispiel anlassbezogenen Ausklärungskampagnen) und regelmäßig operativen Maßnahmen (wie EAP) unterschieden 580 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 27f.) 581 Darstellung nach: (DGFP e. V., 2014, S. 29) 127 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus wird. Im nächsten Schritt (BGM-Umsetzung) erfolgt die zielgruppengerechte und situationsangemessene Realisierung der Maßnahmen unter Anwendung von Projektmanagement-Verfahren.582 Wie die Pfeile überdies verdeutlichen, sollten die genannten Prozesschritte durch Marketing und Kommuikation (integrierte BGM-Kommunikation) flankierend unterstützt werden, um beispielsweise über die Bedeutung von Gesundheit im Arbeitskontext aufzuklären und Interesse an den Maßnahmen zu fördern. Außerdem gilt es (über ein intergriertes BGM-Controlling) das Vorgehen einer maßnahmen- und funktionsbezogenen Effizienz- und Effektivitätsbetrachtung zu unterziehen, um die Steuerung, kontinuierliche Verbesserung und die mittelfristige Planung des integrierten BGM zu optimieren.583 Ferner unterscheidet dieses Modell drei Prozessebenen des integrierten BGM: Abbildung 2.4.3.5.c: Prozessebenen des integrierten BGM (nach DGFP)584 Wie Abbildung 2.4.3.5.c zeigt, beziehen sich diese Management-/Support-prozesse auf den spezifischen Strategieprozess, die Übersetzung der Strategie in ein integriertes BGM-Portfolio sowie die BGM-Kommunikation und Aufgaben des Dienstleistungsmanagements. Kernprozesse des BGM umfassen im Wesentlichen die Standardphasen des Management-Prozesses (siehe Kapitel 2.4.3.4), und die Programmmanagement-Prozesse dienen der Ausgestaltung einzelner Handlungsfelder wie dem BEM oder der Förderung der psychischen Gesundheit.585 582 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 28) 583 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 28f.) 584 Darstellung nach: (DGFP e. V., 2014, S. 53) 585 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 52ff.) 128 Jung Betrachtet man die Abbildungen 2.4.3.5.b und c als Einheit, so wird deutlich, dass ein ganzheitliches und integriertes BGM mit einer Vielzahl an Prozessen verbunden ist und nur unter Berücksichtigung der unternehmensbezogenen Determinanten und Besonderheiten seine volle Wirkung erzielen kann. Insofern zeigt sich, dass die Integration eines BGM immer auch als Veränderungs- und OE-Prozess betrachtet und unter Beteiligung der Mitarbeiter realisiert werden sollte586. 2.4.3.6 Wirksamkeit und betriebswirtschaftlicher Nutzen Obwohl bereits deutlich wurde, dass ein BGM und seine Maßnahmen erst dann eine optimale Wirkung erzielen können, wenn sie auf die jeweiligen spezifischen Rahmenbedingungen von Unternehmen und Belegschaft zugeschnitten werden, lässt sich grundsätzlich konstatieren, dass BGM wirkt und einen ökonomischen Nutzen erzielt587. So zeigt etwa die Praxis nach Nieder, „dass durch Projekte des betrieblichen Gesundheitsmanagements Krankenstand, Absentismus, Unfallzahlen und Fluktuation verringert und damit z. B. die Lohnfortzahlungskosten reduziert werden können“588. Und auch aus Sicht der evidenzbasierten Wissenschaft gilt der ökonomische Nutzen von BGF nach Bödeker als „eindrucksvoll belegt“589. Im Zentrum der evidenzbasierten Untersuchungen stehen dabei zumeist Maßnahmen der Prävention und BGF (siehe Kapitel 2.4.3.7), welche hinsichtlich ihrer gesundheitsförderlichen Effekte (gegenüber einer Kontrollgruppe) und/oder ihres Kosten-Nutzen-Verhältnisses analysiert werden590. Über die Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA) wurden hierzu seit dem Jahr 2003 wiederholt Metaanalysen durchgeführt, um die wissenschaftliche Evidenz zu Wirksamkeit und Nutzen von Maßnahmen zur betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung sowie zuletzt auch des betrieblichen Arbeitsschutzes zu ermitteln. Dabei ergab die jüngste Metaanalyse (in Einklang mit den vorherigen Analysen591), dass BGF und Prävention allgemein „hinsichtlich des gesundheitlichen wie auch des ökonomischen Nutzens weiterhin als evident bezeichnet werden“ können592 und die betrachteten Studien im Durchschnitt eine Senkung der krankheitsbedingten Fehlzeiten sowie Kosten für Berufsunfähigkeit und medizinische Kosten um circa 25 Prozent zeigten593 (verglichen mit rund 27 respektive 26 Prozent in der vorherigen Metastudie594). Folglich weisen die herangezogenen Reviews auf einen positiven Return on Investment (ROI) von zum Beispiel 1:3,27 für Einsparungen medizinischer Kosten oder 1:2,73 für die Senkung krankheitsbedingter Fehlzeiten hin595. Modelle wie das von Booz & Company rechnen indes mit deutlich höheren ROIs von 2,5 bis 10,1 durch 586 Vgl. (Nieder, 2013, S. 203ff.); (Rimbach, 2013, S. 97ff.); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 36ff.) 587 Vgl. z.B. (Pieper, Schröder, Haupt, & Kramer, 2015, S. 64); (Nieder, 2013, S. 203); (Bödeker, 2012, S. 180) 588 (Nieder, 2013, S. 203) 589 Vgl. (Bödeker, 2012, S. 180) 590 Vgl. (Bödeker, 2012, S. 180) 591 Vertiefend hierzu siehe: (Sockoll, Kramer, & Bödeker, 2008, S. 58ff.); (Kreis & Bödeker, 2003, S. 31ff.) 592 (Pieper, Schröder, Haupt, & Kramer, 2015, S. 64) 593 Vgl. (Pieper, Schröder, Haupt, & Kramer, 2015, S. 64) 594 Vgl. (Sockoll, Kramer, & Bödeker, 2008, S. 58f.) in Anlehnung an Chapman (2005) 595 Vgl. (Pieper, Schröder, Haupt, & Kramer, 2015, S. 68) 129 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Einsparungen von Fehlzeiten596. Auch die Auswertung von drei Studien zum Arbeitsund Gesundheitsschutz durch Bäunig & Kohstall zeigte, dass entsprechende Präventionsmaßnahmen für die Unternehmen eine „lohnende Investition“ (von in etwa 1 zu 2) darstellen597. In den Kapiteln 3.4 und 3.5 wird ferner aufgezeigt, dass Präsentismus eine hohe betriebswirtschaftliche Relevanz aufweist und besonders arbeitsbezogene Faktoren – die sich unter anderem durch BGM verbessern lassen – eine wichtige Ursache darstellen (siehe Kapitel 3.6.2). Hinsichtlich der Wirksamkeit von Maßnahmen der betrieblichen Prävention und BGF resümieren Pieper et al., dass ein Großteil der Studien eine „Verbesserung der körperlichen beziehungsweise psychischen Verfassung“ zeigt und „arbeitsorganisatorische und arbeitsplatzbezogene Zielgrößen positiv beeinflusst“ werden. Aufgrund der großen inhaltlichen und methodischen Heterogenität der Studien und Komplexität der Sachverhalte lassen sich allerdings nur schwer unmittelbare Vergleiche ableiten oder Handlungsleitfäden entwickeln. So ließ sich im Bereich der Muskel-Skelett-Erkrankungen bezüglich Interventionen gegen Erkrankungen des Bewegungsapparates zum Beispiel nur eine moderate Evidenz zum präventiven Nutzen körperlicher Bewegungs- und Kräftigungsprogramme belegen und hinsichtlich der Prävention psychischer Erkrankungen zeigte sich, dass sich vor allem Kombinationen aus organisationalen und individuellen Maßnahmen (die im Durchschnitt auch länger wirken als nur individuelle) wirksamer gezeigt haben.598 Übertragen auf das BGM bekräftigt dies wiederum die Forderung nach einem ganzheitlichen und integrierten Vorgehen (siehe Kapitel 2.4.3.3/5). Wie in Kapitel/Abbildung 2.4.3.1 bereits aufgezeigt wurde, beruht der betriebswirtschaftliche Nutzen eines BGM jedoch nicht bloß auf der Reduzierung etwaiger Ausfallkosten und Produktivitätsverluste, sondern auch in der Steigerung der internen und externen Arbeitgeberattraktivität sowie Marketinggesichtspunkten hinsichtlich eines verbesserten Images gegenüber Kunden und/oder Geschäftspartnern (siehe Kapitel/ Abbildung 2.4.3.1). Hierzu gilt es allerdings anzumerken, dass es bereits schwierig ist, den exakten ROI für verhinderte Fehlzeiten zu ermitteln (siehe auch Kapitel 3.5.3), sodass die Berechnung des ROI bezüglich Image und Arbeitgeberattraktivität seriös kaum abzubilden ist. 2.4.3.7 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) Die Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) stellt aus salutogener Sicht ein Kernelement des BGM dar – kann jedoch auch unabhängig von diesem betrieben werden. Bestehen beide nebeneinander, so schafft das BGM durch systematische Strukturen und Prozesse sinngemäß den Rahmen (siehe Kapitel 2.4.3.1) für die konkreten Maßnahmen und Programme der BGF. 596 Vgl. (Booz & Company, 2011, S. 9) 597 Vgl. (Bräunig & Kohstall, 2015, S. 123) 598 Vgl. (Pieper, Schröder, Haupt, & Kramer, 2015, S. 68f.) 130 Jung Wie in Kapitel 2.2.2 hierzu bereits diskutiert wurde, bietet es sich im Hinblick auf die BGF an, Gesundheit nicht als Zustand, sondern (im Sinne der Ottawa-Charta) als einen aktiv zu gestaltenden salutogenen Prozess (siehe auch Kapitel 2.2.6) und die Betriebe als gesundheitsförderliche Settings599 zu verstehen. Gesundheitsförderung soll den Menschen (im Sinne der WHO) ein höheres Maß an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit ermöglichen und sie zur Stärkung ihrer Gesundheit befähigen600. Dabei wird BGF durch die Luxemburger Deklaration als moderne Unternehmensstrategie postuliert, die darauf zielt, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen, Gesundheitspotentiale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern601. Eine Zusammenführung finden diese Ansätze beispielsweise in der BGF-Definition der DIN SPEC 91020: „Maßnahmen [auch punktuell oder zeitlich befristet] des Betriebes unter Beteiligung der Organisationsmitglieder zur Stärkung ihrer Gesundheitskompetenzen sowie Maßnahmen zur Gestaltung gesundheitsförderlicher Bedingungen (Verhalten und Verhältnisse), zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden im Betrieb sowie zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit.“602 Und obwohl Gesundheitsförderung wissenschaftlich gesehen in einer salutogenen Tradition steht und auf Schutzfaktoren ausgerichtet ist (siehe Kapitel 2.2.6), hat sich zur Unterscheidung ihrer Maßnahmen das (sprachlich pathogenetische) Wortpaar von Verhaltens- und Verhältnisprävention durchgesetzt603, wie das Modell von Nieder & Michalk (siehe Abbildung 2.4.3.7) strukturierend verdeutlicht: Abbildung 2.4.3.7.a: Konzept der Betrieblichen Gesundheitsförderung (nach Nieder & Michalk)604 599 Vertiefend hierzu siehe z. B.: (Altgeld & Kolip, 2007, S. 44f.); (Faller, 2012, S. 19) 600 Vgl. (WHO, Weltgesundheitsorganisation, 1986, S. 1) 601 Vgl. (Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, 2007, S. 3) 602 (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 7) 603 Vgl. (Altgeld & Kolip, 2007, S. 41ff.); (Leppin, 2007, S. 33); (Rudow, 2011, S. 219ff.) 604 Darstellung nach: (Nieder & Michalk, 2007, S. 46) 131 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Maßnahmen der Verhaltensprävention zielen dabei auf die Person beziehungsweise den Mitarbeiter als Individuum und die „Entwicklung gesundheitserhaltender und -förderlicher personaler oder Humanressourcen“, während die Verhältnisprävention auf eine „gesundheitsstabilisierende und -förderliche Gestaltung der Arbeitssituation, d. h. der Arbeitsaufgabe und -bedingungen“ zielt605. Zugleich verdeutlicht Abbildung 2.4.3.7 die bereits in Kapitel 2.2.5 (am Beispiel der Arbeitsfähigkeit) aufgezeigte Bedeutung der „außerberuflichen“ Umstände und Verhaltensweisen (das Freizeitverhalten sowie die private Situation) für Gesundheit und Wohlbefinden und damit die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter. Rudow merkt allerdings an, dass Maßnahmen der Verhaltensprävention in der Praxis überwiegen, obgleich die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Maßnahmen der Verhältnisprävention oft höher sei606. Betrachtet man indes wie häufig verhaltens- und verhältnispräventive Handlungsbereiche in den Unternehmen mit Angeboten und Maßnahmen des BGM/der BGF hinterlegt sind, so zeigen eigene Untersuchungen (siehe auch Kapitel 4.3.2) keine relevanten Unterschiede. Vielmehr wurde erwartungsgemäß deutlich, dass Unternehmen, die bereits ein systematisches BGM eingeführt haben, alle erfragten Themengebiete (zum Teil wesentlich) häufiger abdecken, als Unternehmen, deren BGM sich erst in der Planung beziehungsweise Einführung befindet. Demnach schätzten drei von vier Befragten den Handlungsbedarf ihres Unternehmens zum Gesundheitsbewusstsein/-verhalten der Belegschaft (und damit ihren Bedarf an Verhaltensprävention) als hoch oder sehr hoch ein (siehe Kapitel/Abbildung 4.3.2/d). Überdies weist Faller darauf hin, dass die Begriffe der Verhaltens- und Verhältnisprävention im Sinne eines ganzheitlichen Vorgehens wenig zielführend oder gar obsolet seien, weil eine Trennung von Verhalten und Verhältnissen beziehungsweise eine klare Grenze zwischen menschlichem Verhalten und äußeren Strukturen aufgrund der Wechselwirkungen oft nicht zu ziehen sei607. Belegen lässt sich dies beispielsweise für den Bereich der psychischen Erkrankungen für den Pieper et al. resümieren, dass sich vor allem Kombinationen aus organisationalen und individuellen BGF-Maßnahmen als wirksamer und nachhaltiger erwiesen als rein verhaltenspräventive608. Die Konzeption bedarfsgerechter BGF-Maßnahmen und -Programme sollte dabei an den Kernprozessen des BGM (siehe Kapitel 2.4.3.4) orientiert erfolgen. Dabei steht und fällt der Erfolg der Maßnahme auch mit der Qualität der Analyse und Ableitung der richtigen Interventions-Ziele. Während Kennzahlen, Routinedaten, Gefährdungsbeurteilungen oder auch Daten externer Dienstleister (wie EAP-Auswertungen) bereits wichtige Anhaltspunkte für personale oder organisationale Interventionsbedarfe liefern können (siehe auch Kapitel 2.4.1 und 2.4.2.1), ist es für eine präzise Diagnose wichtig, die Mitarbeiter „als die wahren Experten für ihre Arbeitssituation“ zu verstehen und zu befragen609. So bieten sich nach Nieder vor allem die Instrumente der Expertenbefragungen (etwa von Werksärzten oder Sicherheitsbeauftragten), der schriftlichen Befragungen 605 (Rudow, 2011, S. 219); vgl. auch (DIN Deutsches Institut für Normung e. V., 2012, S. 8) 606 Vgl. (Rudow, 2011, S. 220) 607 Vgl. (Faller, Was ist eigentlich BGF?, 2012, S. 23f.) 608 Vgl. (Pieper, Schröder, Haupt, & Kramer, 2015, S. 68f.) 609 Vgl. (Nieder, 2005, S. 54); (Nieder, 2013, S. 203) (Rimbach, 2013, S. 57) 132 Jung sowie qualitative Verfahren wie die Arbeitssituationsanalyse610 (ein dreistufiges Gruppendiskussionsverfahren) an611. Sollen daneben individuelle Interventionsbedarfe detailliert ermittelt werden, kann es überdies sinnvoll sein, den WAI/ die AF (siehe Kapitel 2.2.5) zu erfassen. Konkrete Maßnahmen zur BGF lassen sich nach dem Modell der DGFP hinsichtlich Dimension (physisch, psychisch, sozial), Ebene (individuell, organisatorisch) und Aufgabe (Förderung der Gesundheitskompetenz, Prävention, Lösung akuter Probleme) zielgerichtet definieren und konzipieren (siehe Kapitel 2.4.3.5)612. In der Kombination der drei Kategorien ergibt sich eine Portfolio-Matrix mit 18 Feldern, die bedarfsgerecht erstellt und angepasst werden kann (siehe als Beispiel-Matrix Anlage/Tabelle 2.4.3.6). Aufgrund der Interdependenzen der drei Gesundheitsdimensionen sind die Zuordnungen entsprechend flexibel und dienen primär als Orientierungsrahmen für die Intervention und stützen überdies das Vorgehen in „abgestimmten Maßnahmenbündeln“ respektive BGF/BGM-Kampagnen613. In Anlehnung an Uhle & Treier soll nachfolgend ein Ausschnitt möglicher Themenfelder und Einzelmaßnahmen der BGF schematisch aufgeführt werden:614 • Arbeits(platz)gestaltung (Arbeitsorganisation, ergonomische/alter(n)sgerechte Arbeitsplatzgestaltung, Ergonomieberatung etc.) • Bewegungsförderung (Betriebssport/Lauftreff, Fitnesskurse, Rückenschulen/ Sitztraining, Ausgleichgymnastik etc.) • Gesunde Ernährung (Ernährungsberatung, Kochkurse, Kantinenaktionen, Gewichtsmanagement etc.) • Gesundheitsbewusstsein/-verhalten (Gesundheitsgespräche/-coaching, Körperwahrnehmung, Empowerment Seminare etc.) • Entspannung (Autogenes Training, Yoga, Entspannungsoasen, Progressive Muskelentspannung etc.) • Psychosoziale Betreuung (Sozialberatung, externe Mitarbeiterberatung/EAP, Konfliktmanagement/-mediation, Suchtprävention, Elder Care etc.) • Führung (Führungskräfte-Schulung, Gesundheitskultur, Gesundheitszirkel, Management-Check-Up etc.) • Medizinische Vorsorge (Impfberatung, Hautkrebs-, Darmkrebs-Screenings, Gesundheitsbefragungen, WAI etc.) • Information und Marketing (Info-Portale, Gesundheitstage, Gesundheitsschichten, Wettbewerbe etc.) • Aktuelle/individuelle Themen (Physiotherapie, Raucherentwöhnung, Wiedereingliederung, Stressmanagement, Work-Life-Balance etc.) • … 610 Vertiefend zur Arbeitssituationsanalyse siehe z. B.: (Nieder, 2005); (Nieder, 2013, S. 207ff.) 611 Vgl. (Nieder, 2013, S. 205ff.) 612 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 61ff.) 613 Vgl. (DGFP e. V., 2014, S. 64ff.) 614 Vgl. (Uhle & Treier, 2015, S. 47) 133 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Mit dieser Auflistung soll keinesfalls ein Anspruch auf eine umfassende Darstellung gesundheitsförderlicher Maßnahmen erhoben werden, wohl aber verdeutlicht diese Auswahl die Vieldimensionalität und Vernetzung, in der BGF gedacht und betrieben werden muss, um einem ganzheitlichen Anspruch gerecht zu werden. 2.4.3.8 Betriebliches Fehlzeitenmanagement (BFM) Fehlzeiten (FZ) stellen zwar eine wichtige betriebswirtschaftliche Kennzahl dar, werden häufig jedoch primär als „Kostenfaktor“ oder „Spätindikator“ für Krankheit und damit aus einem retrospektiv-pathogenen Verständnis heraus betrachtet (siehe Kapitel 2.3 und 2.3.1). Aus Sicht eines integrierten BGM bieten Fehlzeiten aber auch wichtige Hinweise und Signale auf Interventionsbedarfe und salutogene Gestaltungsmöglichkeiten im Unternehmen, die allerdings erst dann ausgeschöpft werden, wenn diese systematisch analysiert und nachhaltig reduziert werden. In diesem Sinne umfasst das Betriebliche Fehlzeitenmanagement (BFM) ein zielgerichtetes und an Managementverfahren sowie der Organisationsentwicklung (OE) orientiertes Vorgehen, um betriebliche Fehlzeiten dauerhaft zu reduzieren, ohne dabei das Phänomen Präsentismus nennenswert zu verstärken. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum „Jagd auf Kranke“ zu machen, sondern die Bedingungen von Arbeit, Organisation und Person im Hinblick auf ihren Einfluss auf den Krankenstand zu prüfen und gegebenenfalls zu verbessern615. Wie in Kapitel 2.3.6 bereits dargelegt wurde, sind Fehlzeiten in Unternehmen komplex und multifaktoriell determiniert, sodass eine Ursachenermittlung, die sich auf einzelne Merkmale der Arbeit oder Person stützt nach Ulich & Wülser meist zu kurz greift und daher problematisch ist616 und auch Nieder konstatiert in diesem Sinne, dass eine Reduzierung der Fehlzeiten beziehungsweise eine Erhöhung der Anwesenheit „durch Schnellschußaktionen, spontane Aktivitäten und reine disziplinarische Maßnahmen“ dauerhaft nicht möglich ist617. Stattdessen ist es erforderlich, umfassend und präventiv zu arbeiten, was im Grundsatz den Fokus auf alle Mitarbeiter richtet, die Reduzierung von FZ als Führungs-/Personen-Aufgabe definiert und berücksichtigt, dass FZ nicht nur isoliert auftreten, sondern auch „mögliche Reaktionsformen der Mitarbeiter“ abbilden können.618 Damit steht weniger die Fehlzeitenquote als der Prozess zu deren Reduzierung im Mittelpunkt. Um systematisch vorzugehen, bietet es sich wiederum an, das BFM und dessen Maßnahmen am Regelkreis der Kernprozesse auszurichten und durchzuführen (siehe Kapitel/Abbildung 2.4.3.4). Insofern bestehen eine zentrale Wirksamkeitsvoraussetzung und der erste Schritt des BFM in der Analyse von Umfang und Ursachen der betrieblichen FZ619. Als Ausgangspunkt können hierbei die Kennzahlen und Routinedaten des BGM dienen (siehe Kapitel 2.4.1) und darauf aufbauend zum Beispiel Vergleiche mit Zahlen der Vorjahre oder Benchmarks gegenüber anderen Unternehmen der Branche angestellt werden. Größere Abweichungen können dabei als Anhaltspunkt für eine „gestör- 615 Vgl. (Rudow, 2011, S. 242); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 49f.) 616 Vgl. (Ulich & Wülser, 2015, S. 147f.) 617 Vgl. (Nieder, 1998, S. 157) 618 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 49f.) 619 Vgl. (Salowsky, 1996, S. 52); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 29f.); 134 Jung te Arbeitssituation“ und einen betrieblichen Handlungsbedarf (auf struktureller Ebene) gedeutet werden.620 Um aus Unternehmenssicht eine betriebliche Handlungsstrategie ableiten zu können, bedarf es zunächst einer weiteren strukturellen Aufschlüsselung der FZ. Hierbei können prinzipiell drei FZ-Muster auftreten, dass wenige Mitarbeiter im gesamten Unternehmen einen großen Teil der FZ verursachen (Fall 1), dass die FZ überwiegend in einem bestimmten Bereich/einer bestimmten Abteilung verursacht werden (Fall 2) oder dass sich die FZ auf das gesamte Unternehmen gleichmäßig (ohne auffälligen Personenkreis) verteilen (Fall 3)621. Während es im erstgenannten Fall nach Brandenburg & Nieder meist ausreicht, einzelne Instrumente zur Fehlzeitenreduzierung (siehe unten) anzuwenden, bedarf es beim Auftreten hoher FZ in bestimmten Bereichen/Abteilungen (Fall 2) eines über Einzelmaßnahmen hinaus weitergehenden Konzeptes. Geeignet sind etwa OE-Verfahren (die ggf. über externe Berater angewandt werden). Diese sollen für Vertrauen und Transparenz sorgen, die Mitarbeiter einbinden und in Anlehnung an den Regelkreis (siehe oben) eine umfassende Problemanalyse durchführen und darauf aufbauend bedarfsgerechte Maßnahmen erarbeiten und umsetzen. Sollten die FZ (wie im dritten Fall) keiner speziellen Personengruppe oder Abteilung zugeordnet werden können, sondern das gesamte Unternehmen betreffen, so empfehlen die Autoren in Gänze von „isolierten Einzelmaßnahmen“ abzusehen (da diese Misstrauen hervorrufen würden) und stattdessen ein strategisches Vorgehen im Sinne eines „komplexen OE-Projektes622“ durchzuführen.623 Um wirksame Veränderungen erzielen zu können, ist darauf zu achten, dass keine externen Universallösungen angewandt werden, sondern der Prozess das Ergebnis bestimmt (Betroffene zu Beteiligten gemacht werden), die Maßnahmen zum Reifegrad der Organisation passen, zum richtigen Zeitpunkt erfolgen und in sich stimmig sind624. Bricht man das BFM auf die Ebene der Mitarbeiter herunter, so diversifizieren sich die möglichen Interventionsstränge deutlich (siehe Abbildung 2.4.3.8.a): 620 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 29) 621 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 30) 622 Vertiefend zu OE siehe z. B.: (Nieder & Michalk, 2001); (Rimbach, 2013, S. 98ff.); (Michalk, 2005, S. 55ff.); 623 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 31); (Schein, 1998); (Nieder, 1997a, S. 114ff.) 624 Vgl. (Nieder & Michalk, 2001, S. 286ff.); (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 37f.) 135 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Abbildung 2.4.3.8.a: Zielgruppen unter den Mitarbeitern (nach Nieder)625 Wie aus der Abbildung hervorgeht, erfordert ein systematisches BFM den Blick auf alle Mitarbeiter zu richten, denn eine Reduzierung des Blicks ausschließlich auf die Mitarbeitergruppe mit FZ würde letztlich zu einem „rein reaktiven“ Verhalten führen, da deren FZ ja bereits vorliegen626. Vielmehr soll gewährleistet werden, dass „alle Mitarbeiter […] merken, dass sich das Unternehmen um die Fehlzeiten kümmert, dass unterstützt und geholfen wird und gegebenenfalls auch disziplinarische Maßnahmen ergriffen werden“627. Im Kern lassen sich somit drei (Ziel-)Gruppen des BFM bilden, wovon nur ein kleiner Teil hohe Fehlzeiten aufweist (siehe Kapitel 2.3.2). Nach Rudow richtet sich der Fokus des BFM in dieser Gruppe vor allem auf das Phänomen Absentismus und damit den motivationsbedingten Anteil des Krankenstandes (siehe Kapitel 2.3.1)628. Daneben zeigen der bisherige und weitere Verlauf dieser Arbeit aber ebenso auf, dass es vielfältige betriebliche Möglichkeiten gibt (speziell im Bereich der BGF und des BEM), mit denen erkrankte oder verletzte Mitarbeiter wirksam unterstützt und damit FZ reduziert werden können (siehe Kapitel 2.4.3.7/9). Die sehr große Mehrheit der Mitarbeiter gehört allerdings den anderen beiden Gruppen mit moderatem oder sehr geringem/keinem Krankenstand an. Aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens kommt es nach Badura besonders auf den Ge- 625 Darstellung nach: (Nieder, 2009b, S. 353) 626 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 49) 627 (Nieder & Michalk, 2007, S. 45) 628 Vgl. (Rudow, 2011, S. 235) 136 Jung sundheitszustand dieser großen Mehrheit an, dem folglich „größte Aufmerksamkeit“ gewidmet und der „kontinuierlich beobachtet, berichtet, geschützt und gefördert werden“ sollte629. Damit rückt vor allem die „Personenaufgabe“ und das „Kümmern“ des Vorgesetzten in den Fokus und macht das BFM explizit zur Führungsaufgabe630. Ziel ist es, die Mitarbeiter zu motivieren, ihre hohe Anwesenheit (im salutogenen Sinne) beizubehalten oder gar noch zu erhöhen631. Wie nachstehend (aufgrund der hohen Bedeutung des Themas) noch gesondert behandelt wird, hat der Vorgesetzte über die Art und Weise, wie er seine Personenaufgabe wahrnimmt und als Vorbild agiert, großen Einfluss auf Zufriedenheit und Wohlbefinden und damit die Motivation und das Leistungsverhalten seines Teams (siehe hierzu Kapitel 2.4.4). Das breite Spektrum an Maßnahmen zur Verbesserung der Anwesenheit lässt sich nach Rudow beispielsweise in personenbezogene (Rückkehr- und Fehlzeitengespräche, Gesundheitscoaching etc.), organisationsbezogene (Gesundheitszirkel, Fehlzeitenerfassung und -analyse, Kontakte zu Ärzten etc.) und arbeitsbezogene Maßnahmen (Arbeitsanalyse, Workshops für Führungskräfte etc.) strukturieren632. Alternativ fassen Brandenburg & Nieder das Interventions-Portfolio über eine Vierfelder-Matrix aus präventiven und kurativen Maßnahmen auf personaler und struktureller Ebene zusammen633 (siehe Abbildung 2.4.3.8.b): 629 Vgl. (Badura, 2013, S. 12) 630 Vgl. (Nieder, 1997a, S. 92f.); (Nieder, 1998, S. 157ff.) 631 Vgl. (Nieder & Michalk, 2007, S. 45) 632 Vgl. (Rudow, 2011, S. 242ff.) 633 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 75ff.) 137 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Abbildung 2.4.3.8.b: Maßnahmen zur Erhöhung der Anwesenheit (nach Brandenburg & Nieder)634 Aufgrund der Vielzahl und komplexen Zusammenhänge der Maßnahmen soll an dieser Stelle auf eine weiterführende Erläuterung der Instrumente verzichtet werden635. Es wird jedoch deutlich, dass die Maßnahmen und das BFM immer auch im Kontext des BGM und des Personalmanagements (als deren übergeordnete Handlungsbereiche) zu betrachten sind. Dabei spielen klar definierte (und strategisch verankerte) Ziele ebenso eine wichtige Rolle wie die Instrumente und Verfahren der Gesundheitsberichterstattung (siehe Kapitel 2.4.1) und der Evaluation. Zusammenfassend betrachtet geht es beim Betrieblichen Fehlzeiten-Management also um mehr als nur Interventionen, die den Krankenstand senken – auch und gerade um eine „Problemverschiebung“ der Fehlzeiten zu mehr Präsentismus zu verhindern. Denn bloße Anwesenheit ist weder eine hinreichende Bedingung für Leistung und Produktivität noch ein Beitrag zum Organisationserfolg636, auf den es zum Fortbestehen des Unternehmens letztlich ankommt. Mitarbeiter, die krank zur Arbeit gehen oder innerlich gekündigt haben (siehe hierzu Kapitel 2.1.3.1), führen zwar zu einer kosmetischen Ver- 634 Darstellung nach: (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 78) 635 Zur weiterführenden Erläuterung siehe: (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 78ff.); (Rudow, 2011, S. 242ff.) 636 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 137); (Badura, 2013, S. 14) 138 Jung besserung der Fehlzeiten- oder Gesundheitsquote (siehe Kapitel 2.3.1), erbringen aber häufig nur eine eingeschränkte Produktivität und verursachen zum Teil erhebliche Kosten (siehe auch Kapitel 3.4). Folglich muss Fehlzeitenmanagement (im Einklang mit dem BGM) auf den Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit (siehe Kapitel 2.2.5) der Mitarbeiter zielen, was im Umkehrschluss eines gemeinsamen Fehlzeiten- und Präsentismus-Konzeptes bedarf (siehe Kapitel 5.2). 2.4.3.9 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Ist ein Mitarbeiter binnen eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, so ist der Arbeitgeber gemäß § 84 Abs. 2 SGB IX verpflichtet, ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) durchzuführen. Ziel des BEM ist es, die betroffenen Mitarbeiter dabei zu unterstützen die Arbeitsunfähigkeit (AU) möglichst zu überwinden, einer erneuten AU vorzubeugen und die Arbeitsplätze von Mitarbeitern (mit eingeschränkter Leistungsfähigkeit oder gesundheitlichen Problemen) zu erhalten637. Im Rahmen des BEM-Verfahrens soll herausgefunden werden, „ob und unter welchen Bedingungen die Möglichkeit einer Weiterbeschäftigung besteht und welche Maßnahmen hierfür getroffen werden müssen“638. Dazu schreibt das Gesetz jedoch weder konkrete inhaltliche Anforderungen noch ein bestimmtes Verfahren vor639, sondern zielt ausdrücklich auf möglichst „betriebsbezogene Lösungen“640. Dem Arbeitgeber wird dabei eine Initiativ-Pflicht auferlegt, wohingegen das BEM für den betroffenen Mitarbeiter als ein freiwilliges Angebot dargestellt und insofern inhaltlich auch vom Instrument des (Kranken-)Rückkehrgesprächs (siehe Kapitel 2.4.3.8) zu unterscheiden ist, dessen Teilnahme für den Mitarbeiter verpflichtend gestaltet werden kann641. Darüber hinaus ist die Ausgestaltung des BEMs mitbestimmungspflichtig und der Betriebsrat (BR) ist berechtigt zu verlangen, dass ihm die Mitarbeiter benannt werden, die die Voraussetzungen für ein BEM erfüllen642. Dabei hat er nach § 93 SGB IX die Einhaltung der Arbeitgeberpflichten zum BEM zu überwachen. Auch für die konkrete Durchführung des BEM sieht das Gesetz eine Beteiligung der Interessenvertretung und (soweit zuständig respektive erforderlich) der Schwerbehindertenvertretung sowie des Betriebsarztes vor – wenngleich der betroffene Mitarbeiter immer die Möglichkeit hat, deren Beteiligung abzulehnen643. Hinsichtlich des Ablaufs eines möglichen BEM-Verfahrens lassen sich mehrere Prozessstufen und Entscheidungspfade unterscheiden (siehe Abbildung 2.4.3.9): 637 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 34); (Nieder & Michalk, 2007, S. 45) 638 (BMAS, 2014b, S. 25) 639 Vgl. (Hromadka, 2014, S. 198) 640 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 34) 641 Vgl. (BMAS, 2014b, S. 14); (Oppolzer, 2010, S. 219ff.) 642 Vgl. (Hromadka, 2014, S. 198) 643 Vgl. (BMAS, 2014b, S. 20) 139 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Abbildung 2.4.3.9: Prozess des Betrieblichen Eingliederungsmanagements644 Ausgangspunkt des BEM-Verfahrens ist immer zuerst die Feststellung, dass ein Mitarbeiter binnen eines Jahres mehr als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig ist. Daraufhin wird der Arbeitgeber (AG) aktiv und nimmt mit der Bitte um ein Gespräch (schriftlich und damit nachweisbar) Kontakt mit dem Betroffenen auf, wobei dieser bereits über das Instrument des BEM und dessen Ziele informiert werden sollte. Lehnt der Mitarbeiter (MA) ein Gespräch ab, so wird dieses dokumentiert und der Prozess ist beendet. Stimmt der MA hingegen zu, so kommt es zu einem Gespräch (ggf. unter Beteiligung des Betriebsrates (BR), der Schwerbehindertenvertretung (SBV) sowie des Betriebsarztes BA), in dem geprüft wird, ob ein BEM erforderlich ist. In den weiteren Schritten werden unter Einbezug der betrieblichen Besonderheiten sowie der fallbezogenen Handlungsbedarfe und -möglichkeiten eruiert, beschlossen und umgesetzt oder aber das BEM beendet, wenn keine Maßnahmen (mehr) möglich, erforderlich oder erwünscht sind. Stellt sich kein Erfolg ein, so werden der Fall und/oder die Maßnahmen neu bewertet, festgelegt und umgesetzt, bis der MA im Idealfall wieder in den Betrieb eingegliedert und damit das BEM beendet/abgeschlossen ist645. Hierbei soll ein BEM die krankheitsbedingte Kündigung des MAs vermeiden, schließt diese jedoch nicht aus, wenn das BEM dauerhaft nicht zum Erfolg führt646 (siehe Kapitel 2.4.2.4). 644 Darstellung in Anlehnung an: (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 36); (BMAS, 2014b, S. 22f.); (Seel, 2012, S. 208f.) 645 Vertiefend hierzu siehe z. B: (Seel, 2012, S. 208ff.); (Rimbach, 2013, S. 51ff.) 646 Vgl. (Hromadka & Maschmann, 2015, S. 448); (Hromadka, 2014, S. 198ff.) 140 Jung Welche betrieblichen Maßnahmen im Einzelfall ergriffen oder umgesetzt werden, bleibt letztlich dem betroffenen MA und seinem AG überlassen. Jedoch leiten sich nach Auffassung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) aus dem Gesetz Mindeststandards für ein BEM ab, die aus Arbeitgebersicht (insbesondere im Hinblick auf eine krankheitsbedingte Kündigung) einzuhalten sind: „Demnach entspricht jedes Verfahren den gesetzlichen Anforderungen, das die zu beteiligenden Stellen, Ämter und Personen einbezieht, das keine vernünftigerweise in Betracht zu ziehende Anpassungs- und Änderungsmöglichkeit ausschließt und in dem die von den Teilnehmern eingebrachten Vorschläge sachlich erörtert werden“647. Doch inwieweit ein BEM in der Praxis Erfolg haben kann, hängt nach Seel stark von der Akzeptanz und Unterstützung der Arbeitgeber sowie den beteiligten BEM-Akteuren und des betroffenen MAs ab648. Hierzu ergab eine Studie der Universität zu Köln jedoch, dass die Betroffenen (im Spannungsfeld zwischen der Hoffnung auf Arbeitsplatzerhalt und der Angst um dessen Verlust) oft negative Effekte durch das BEM befürchten649. Neben einer guten Information über die Möglichkeiten und Prozesse gilt es in den Unternehmen daher ein gegenseitiges Vertrauen zu schaffen, um die Potenziale des Instruments auch ausschöpfen zu können. 2.4.4 Gesunde Personalführung „Dass Führungskräfte Einfluss auf das Fehlzeitengeschenen und damit auf die Kosten eines Unternehmens nehmen, ist im Grundsatz ebenso wenig bestritten wie das Gegenteil“650. Auch ist seit Jahren bekannt, dass Vorgesetzte ihre Fehlzeiten bei Versetzungen mitnehmen651, was im Umkehrschluss darauf hindeutet, dass in vielen Fällen motivationale/intentionale Aspekte (im Sinne von Absentismus und Präsentismus) und nicht der Gesundheitszustand die Fehlzeiten determinieren (siehe auch Kapitel 2.1.3.1 und 3.3.2). Insofern erscheint es zielführend, die Frage der Mitarbeitergesundheit auch losgelöst von Arbeitsunfähigkeiten und Fehlzeiten zu diskutieren. Im Hinblick auf die Vision einer gesunden Organisation und die Ziele des BGM drängen sich damit zwei zentrale Fragen auf: • Welchen Einfluss haben Führungskräfte auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter? • Wie sieht gesunde Personalführung (PF) aus? Führung ist nach Wegge und von Rosenstiel „ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zugrunde liegt“652. Entsprechend heterogen sind die Begriffsverständnisse und Kontexte 647 Vgl. BAG v. 10.12.2009, 2 AZR 400/08, S. 8; zit. n. (Kanzlei Hensche, 2015); vgl. auch (BMAS, 2014b, S. 27) 648 Vgl. (Seel, 2012, S. 213f.) 649 Vgl. (Niehaus & Vater, 2010, S. 193) 650 (Badura, Walter, & Hehlmann, 2010, S. 52) 651 Vgl. (Nieder, 1997a, S. 94); (von der Oelsnitz, 2012, S. 104) 652 (Wegge & Rosenstiel, 2014, S. 317) in Anlehnung an (Wunderer & Grunwald 1980) 141 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus sowie wissenschaftlichen Konzepte und Modelle zu Führung653. Bei der Frage nach Zusammenhängen zwischen Führung und Gesundheit geht es im Wesentlichen aber um Personal- und Mitarbeiterführung (die oft synonym verwendet werden654, wenngleich Mitarbeiterführung auch als der operative Teil der PF gesehen werden kann655) und damit um die wechselseitige Beziehung und Interaktion zwischen Führungspersonen und Geführten beziehungsweise Vorgesetzten und ihren unmittelbar unterstellten Mitarbeitern656. Aus Sicht der Forschung ist der Zusammenhang von Führung und Gesundheit erst seit einigen Jahren stärker in den Fokus gerückt, sodass die empirische Befundlage noch lückenhaft ist657. „Grundsätzlich weisen die Ergebnisse [aber] darauf hin, dass positives Führungsverhalten (z. B. soziale Unterstützung, Beteiligungsmöglichkeiten einräumen) sowie positive Führungsstile (z. B. transformationale Führung, Mitarbeiterorientierung) mit einer besseren Gesundheit und weniger Stresserleben und gesundheitlichen Beschwerden einhergehen“658. Führungsstil und Führungsverhalten sind inhaltlich eng miteinander verbunden. Während der Führungsstil (als der enger gefasste Begriff) ein „relativ situationsinvariantes, konstantes und sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster einer Führungsperson im Umgang mit den geführten Mitarbeitern“659 beschreibt, können unter Führungsverhalten (als der weitere Begriff) hingegen „alle Verhaltensweisen einer Person, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung von Aufgaben in oder mit einer Aufgabensituation fokussiert sind, verstanden“660 werden. Hinsichtlich dieser Differenzierung weisen Wegge und von Rosenstiel aber auch darauf hin, dass die Bezeichnung Führungsverhalten heute die treffendere sei, da diese die Einzelmerkmale stärker betont und sich Vorgesetze gegenüber einzelnen Mitarbeitern zumeist recht unterschiedlich verhalten661. Im Hinblick auf das Führungsverhalten von Vorgesetzten kamen Gregersen et al. zu dem Ergebnis, dass das Führungsverhalten sowohl als Ressource als auch Stressor wirken kann662. Zu einem vergleichbaren Ergebnis kamen Wolf et al. die ebenfalls positive Einflüsse (etwa durch soziale Unterstützung oder die Bereitstellung von Ressourcen) und negative Belastungen (etwa als Quelle von Ärgernissen oder durch destruktives Verhalten) des Führungshandelns auf die Mitarbeitergesundheit nachweisen konn- 653 Vertiefend zu Führung siehe z. B.: (Rosenstiel, 2014); (Nieder, 2009a); (Stock-Homburg, 2013a, S. 453ff.); (Wegge & Rosenstiel, 2014); (Scholz, 2014, S. 889ff.); (Jung H. , 2006, S. 410); (Weinert, 2004, S. 457ff.) 654 Vgl. (Berthel & Becker, 2013, S. 163f.) 655 Vgl. (Scholz, 2014, S. 895) 656 Vgl. (Stock-Homburg, 2013a, S. 454); (Nieder, 2009a, S. 331) 657 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 1); (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010, S. 107f.); (Franke & Felfe, 2011, S. 4f.); (Wieland, Winizuk, & Hammes, 2009, S. 282) 658 (Felfe, 2012b, S. 93f.) 659 (Stock-Homburg, 2013a, S. 484) in Anlehnung an (Neuberger 2002) 660 (Berthel & Becker, 2013, S. 171) in Anlehnung an (Wunderer 2009) 661 Vgl. (Wegge & Rosenstiel, 2014, S. 334) 662 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 9) 142 Jung ten663. So ergab der Review von Gregersen et al., dass sich führungsbezogene Stressoren (beleidigendes Vorgesetztenverhalten, Ungeduld des Vorgesetzten, Vorgesetzte die Meinungsverschiedenheiten der Mitarbeiter persönlich nehmen etc.) negativ auf die Arbeitszufriedenheit und den Erschöpfungs- sowie den allgemeinen Gesundheitszustand auswirken. Zudem zeigte sich eine Erhöhung der Fehlzeiten und Langzeitabwesenheiten sowie der Tendenz zur Fluktuation664. Nach Schyns & Schilling korreliert eine destruktive (aversive) Führung der Vorgesetzten zu r = -.34 mit Arbeitszufriedenheit, zu -.35 mit Wohlbefinden, zu -.20 mit Leistung und zu .31 mit Kündigungsabsichten665. Im positiven Sinne konnten insbesondere soziale Unterstützung durch Vorgesetzte sowie andere führungsbezogene Ressourcen wie Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten, Anerkennung und Wertschätzung, die Kommunikation mit dem Vorgesetzten sowie Gerechtigkeit empirisch bestätigt werden666. Skakon et al. konstatieren überdies einen positiven Einfluss durch Unterstützung der Vorgesetzten auf das Stresserleben und Wohlbefinden der Mitarbeiter667. Allerdings zeigten einige Studien auch, dass Stress und Wohlbefinden von FK und MA korrelieren, was auf einen Übertragungseffekt (spill-over) hindeuten könnte668. Darüber hinaus belegte die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung (n = 17.562) einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Hilfe und Unterstützung vom direkten Vorgesetzten und der Anzahl der Gesundheitsbeschwerden der Mitarbeiter669. Daneben ergab die Analyse von WidO-Befragungsdaten durch Zok auch deutliche Zusammenhänge zwischen dem Führungsverhalten von Vorgesetzten und dem Wohlbefinden der Beschäftigten670. Auf die Frage, was die Beschäftigten zur Verbesserung ihrer gesundheitlichen Situation am Arbeitsplatz vorschlagen, bezogen sich die häufigsten Nennungen auf mehr Einsatz der Vorgesetzten für die MA (35,5 Prozent) sowie die Verbesserung des Betriebsklimas (34,4 Prozent)671. Die Untersuchungen zur Wirkung des Führungsstils auf die Gesundheit wurden häufig in Anlehnung an die Konzepte der transaktionalen und transformationalen Führung (nach Bass) vorgenommen (siehe Tabelle 2.4.4): 663 Vgl. (Wolf, Hüttges, Hoch, & Wegge, 2010, S. 221f.); (Wegge & Rosenstiel, 2014, S. 357f.) 664 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 7) 665 Vgl. (Wegge & Rosenstiel, 2014, S. 358) in Anlehnung an (Schyns & Schilling, 2013) 666 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 7ff.) 667 Vgl. (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010, S. 107f.) 668 Vgl. (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010, S. 117ff.) 669 Vgl. (Stilijanow, 2012, S. 123f.) 670 Vgl. (Zok, 2011, S. 27ff.) 671 Vgl. (Zok, 2011, S. 31f.) 143 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Facette der Führung Merkmale Transaktionale Führung Transformationale Führung Koordinationsmechanismen der Führung Verträge, Belohnung, Bestrafung Begeisterung, Zusammengehörigkeit, Vertrauen, Kreativität Fokus der Mitarbeitermotivation Äußere Anreize (extrinsisch) die Aufgabe selbst (intrinsisch) Fokus der Zielerreichung eher kurzfristig mittel- bis langfristig Zielinhalte materielle Anreize ideelle Ziele Rolle der Führungsperson Instrukteur Lehrer, Coach Tabelle 2.4.4: Abgrenzung transaktionaler und transformationaler Mitarbeiterführung (nach Stock-Homburg)672 Transaktionale Führung basiert im Kern auf Austauschprozessen nach dem Prinzip des rational begründeten Tauschs673 und der Annahme, dass „sowohl die Führungsperson als auch der Geführte nach Maximierung des eigenen Nutzens streben“674 und umfasst die Prinzipien der „bedingten Verstärkung“ und „Management-by-Exception“675. Transformationale Führung ist hingegen „dadurch gekennzeichnet, dass der Führer die Geführten in ihrem Verhalten und Selbstverständnis deutlich «verwandelt», und zwar so, dass die Geführten ihre (egoistischen) Eigeninteressen weitgehend vernachlässigen, um die vom Vorgesetzten verkörperte Mission zu unterstützen“676. Zentrale Komponenten der transformationalen Führung sind Charisma, Inspiration, geistige Anregung und individuelle Wertschätzung.677 Erwartungsgemäß fanden sowohl Gregersen et al. als auch Skakon et al. zahlreiche Studien, die einen positiven Einfluss der transformationalen Führung auf Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter belegen. Dabei zeigte diese insbesondere positive Korrelationen zur Arbeitszufriedenheit und dem affektivem Wohlbefinden. Ferner deuten Studien darauf hin, dass eine negative Korrelation zu Stresssymptomen und Burnout besteht.678 Auch konnte eine Studie aufzeigen, dass Mitarbeiter, die transformational geführt werden, eine erhöhte Bedeutung der Arbeit erleben, was sich wiederum positiv auf die Gesundheit auswirkte679. 672 (Stock-Homburg, 2013a, S. 464) 673 Vgl. (Rosenstiel, 2014, S. 24) 674 Vgl. (Stock-Homburg, 2013a, S. 463) 675 Vertiefend zur Theorie der transaktionalen/transformationalen Führung siehe z. B.: (Stock-Homburg, 2013a, S. 463ff.); (Scholz, 2014, S. 1167ff.); (Rosenstiel, 2014, S. 8ff.); (Wegge & Rosenstiel, 2014, S. 340ff.) 676 (Wegge & Rosenstiel, 2014, S. 341) 677 Vgl. (Wegge & Rosenstiel, 2014, S. 341f.); (Stock-Homburg, 2013a, S. 463f.) 678 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 8f.); (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010, S. 130) 679 (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 8) in Anlehnung an (Arnold et al. 2007) 144 Jung Hinsichtlich des Einflusses einer transaktionalen Führung auf die Mitarbeitergesundheit waren die Ergebnisse deutlich inkonsistent und lassen keine grundsätzliche Bewertung zu. Speziell im Hinblick auf Management-by-Exception (also Routinearbeiten, wobei Führung nur im Ausnahmefall erfolgt) zeigten sich nach Skakon et al. aber in einigen Untersuchungen positive Assoziierungen zu Arbeitsunzufriedenheit und Burnout680. Ebenso inkonsistent sind die Befunde zu Laissez-faire-Führung681 – wenngleich ohnehin fraglich ist, ob hierbei von Führung im Sinne einer intentionalen Beeinflussung gesprochen werden kann. Betrachtet man ferner die Fokussierung auf die Personen- und Sachaufgabe beziehungsweise die Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung der Vorgesetzen, so lässt sich im Grundsatz konstatieren, dass die ausgeprägte Mitarbeiterorientierung der Führungskraft mit einer höheren Arbeitszufriedenheit, geringeren gesundheitlichen Beschwerden sowie mit weniger Stress, Burnout und Fehlzeiten einhergeht. Eine ausgeprägt aufgabenorientierte Führung (meist in Kombination mit geringer Mitarbeiterorientierung) zeigte hingegen eine negative Wirkung auf gesundheitliche Beschwerden, wenngleich die Befunde nicht konsistent sind und andere Studien auch für Aufgabenorientierung positive Wirkungen (etwa auf Arbeitszufriedenheit) fanden.682 In Anlehnung an Nyberg et al. lässt sich insgesamt aber konstatieren, dass „eine Führungskraft, die die Balance zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung findet, das geringste Level an Stress und Burnout verursacht“683. Im Hinblick auf die Beeinflussung der Mitarbeitergesundheit sehen Franke & Felfe grundsätzlich drei mögliche Einflussebenen für Vorgesetzte. Hierzu zählen die direkte Kommunikation und Interaktion (dabei sind Wertschätzung, Anerkennung und soziale Unterstützung besonders bedeutsam), die Gestaltung der Arbeit und des Arbeitsumfeldes (Aufgabenverteilung, Zielvorgaben, Arbeitszeitregelungen etc.) sowie die – bislang wenig beachtete – gesundheitsbezogene Vorbildfunktion des Vorgesetzten (entscheidend sind Glaubwürdigkeit und Authentizität in Bezug auf das eigene Gesundheitshandeln sowie die Fürsorge gegenüber den Mitarbeitern).684 Da die „etablierten Führungskonzepte“ (wie transformationale Führung) allerdings nur wenig spezifisch auf den Gesundheitsbereich ausgerichtet sind685, haben Franke & Felfe den integrativen Ansatz der Health-oriented Leadership (HoL) entwickelt, der unter anderem die Frage beantwortet, „was gesundheitsspezifische Führung ausmacht“686 (siehe Abbildung 2.4.4): 680 Vgl. (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010, S. 130) 681 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010); (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman, 2010) 682 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 8) 683 (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 8) 684 Vgl. (Felfe, 2012b, S. 94f.); (Franke & Felfe, 2011, S. 4f.) 685 Vgl. (Felfe, 2012b, S. 94f.) 686 (Franke, Ducki, & Felfe, 2015, S. 257) 145 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus Abbildung 2.4.4: Der HoL-Ansatz. Haus der gesundheitsförderlichen Führung (nach Franke 2012)687 Wie Abbildung 2.4.4 (am „Haus gesundheitsförderlicher Führung“) zeigt, rückt das HoL-Konzept neben der Eigenverantwortung für die Gesundheit insbesondere die Vorbildwirkung der Vorgesetzten in den Fokus. Ausgangspunkt (oder „Fundament“) ist die gesundheitsförderliche Selbstführung (SelfCare) des Vorgesetzten. Diese beschreibt – ebenso wie die SelfCare der Mitarbeiter (MA) – wie das Individuum mit der eigenen Gesundheit umgeht. Dabei umfasst diese jeweils die folgenden drei Dimensionen: • Verhalten (das Ausmaß an persönlicher Aktivität in gesundheitsrelevanten Handlungen/Verhaltensweisen => MA zu gesundheitsförderlichem Verhalten motivieren und ihnen die Ressourcen dazu bereitstellen sowie für eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung sorgen), • Wichtigkeit (den Stellenwert, den die eigene Gesundheit oder die MA-Gesundheit für die FK hat und wie wichtig ein aktives Eintreten für die Gesundheit und gesunde Arbeitsbedingungen ist), • Achtsamkeit (die bewusste Wahrnehmung von Gesundheitszustand und Stresserleben sowie den Anzeichen/Bedingungen, die dieses Erleben beeinflussen; im Falle von StaffCare => die Fähigkeit der FK, den Gesundheitszustand/das Stresserleben der MA bewusst zu beobachten und individuelle Stressanzeichen adäquat einschätzen können).688 687 Darstellung nach: (Franke 2012) zit. n. (Franke, Ducki, & Felfe, 2015, S. 258) 688 Vgl. (Franke, Ducki, & Felfe, 2015, S. 257f.) 146 Jung Dabei wird angenommen, dass sich die Art und Weise, wie die Führungskraft (als Vorbild für die Mitarbeiter) mit der eigenen Gesundheit umgeht und wie sie hierüber denkt, fühlt und handelt (SelfCare), als „Rollenmuster“ dafür dient, wie ihre MA wiederum mit ihrer Gesundheit umgehen (SelfCare MA)689. Insofern wirkt die SelfCare der FK einerseits auf die der MA und determiniert zugleich die Art und Weise der gesundheitsförderlichen MA-Führung (StaffCare). Das Besondere an diesem relativ neuen Ansatz ist also einerseits die Erweiterung des Führungsverständnisses um die gesundheitsspezifischen Aspekte der Selbstführung, Achtsamkeit, Wichtigkeit und der Verhaltensweisen690 sowie der Einbeziehung der Vorbildwirkung und eigenen Gesundheit der FK, die systematisch mit der MA-Gesundheit sowie der Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen in Zusammenhang gebracht wird. Zum anderen ist der Ansatz aber auch sehr praxisnah gestaltet und mit (inzwischen) validierten Instrumenten hinterlegt, die eine parallele Befragung von FK und MA sowie die Ableitung konkreter Interventionsansätze ermöglichen und damit insbesondere aus Sicht der Personal- und Führungskräfteentwicklung einen erfolgversprechendes Instrument darstellt.691 2.5 Folgerungen für das Personalmanagement – Zwischenfazit I Wie die vorstehenden Kapitel zeigen, rückt die Mitarbeitergesundheit aufgrund unterschiedlichster Veränderungen im Bereich der Arbeit und der Arbeitswelt (siehe Kapitel 2.2.1) aber auch aufgrund soziodemografischer Entwicklungen (siehe Kapitel 2.3.5) stärker denn je in den personalpolitischen Fokus. Während auf der einen Seite im Zuge der Globalisierung, Digitalisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt höhere Belastungen und eine Verdichtung der Arbeit konstatiert werden, ist auf der anderen Seite der Anteil psychischer Erkrankungen am Fehlzeitengeschehen signifikant gestiegen (siehe Kapitel 2.3.3). Parallel zu diesen Entwicklungen zeichnet sich eine starke Alterung und massive Reduzierung der Erwerbsbevölkerung in Deutschland ab, sodass viele Unternehmen die Mitarbeitergesundheit zu einem strategischen Handlungsfeld erklären und begonnen haben, diese aktiv zu fördern. Im Fokus stehen hierbei zumeist Angebote und Einzelmaßnahmen im Rahmen der BGF (siehe Kapitel 2.4.3.7), die in einigen Fällen in ein übergeordnetes BGM eigebettet sind (siehe Kapitel 2.4.3). Darüber hinaus verleiht auch der Gesetzgeber der betrieblichen Prävention und Gesundheitsförderung zunehmend Nachdruck, indem er im Jahr 2013 beispielsweise die psychische Gesundheit explizit in den Gestaltungsrahmen des Arbeitsschutzgesetzes aufgenommen und im Jahr 2015 ein Präventionsgesetz (PrävG) erlassen hat, welches die Aktivitäten (speziell der Krankenkassen) erhöhen soll. Zugleich setzt er ein klares politisches Bekenntnis zur Prävention und BGF, indem er die nationale Präventionskonfe- 689 Vgl. (Franke, Ducki, & Felfe, 2015, S. 258) 690 Vgl. (Franke & Felfe, 2011); (Franke, Ducki, & Felfe, 2015, S. 259) 691 Vgl. (Franke, Ducki, & Felfe, 2015, S. 258ff.) 147 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus renz eingerichtet und die Ausarbeitung der gemeinsamen nationalen Präventionsstrategie692 initiiert hat (siehe Kapitel 2.4.2.1). Aus Sicht des Personalmanagements sind jedoch weniger die Gesetzesnovellen zur Mitarbeitergesundheit von zentraler Bedeutung als vielmehr die gesundheitsbezogenen Herausforderungen der demografischen Veränderungen sowie das Wettbewerbspotenzial, welches mit dem Faktor Gesundheit und den Maßnahmen und Aktivitäten (Investitionen) im Bereich des BGM verbunden sind. So bedeuten ältere Belegschaften (rein statistisch gesehen) zunächst einmal höhere und längere krankheitsbedingte Fehlzeiten sowie ein verändertes Leistungsspektrum gegenüber jüngeren Beschäftigten (siehe Kapitel 2.3.5) – auf welches es sich betrieblich einzustellen gilt. Darüber ist mit einem demografisch bedingten Rückgang der Erwerbspersonen auch eine (regional und branchenabhängige) Verknappung des Arbeitskräfteangebots und damit eine stärkere Fokussierung auf diejenigen Mitarbeiter verbunden, die bereits im Unternehmen sind (und gehalten werden sollen) sowie jene, die für das Unternehmen gewonnen werden sollen. Folglich rücken hierdurch die Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit sowie die (nach innen und nach außen gerichtete) Arbeitgeberattraktivität (im Sinne von Mitarbeiterbindung und -gewinnung; siehe Kapitel 2.4.3.1/6) in den Fokus693. Konkret bedeutet dies für die Unternehmen, dass sie die Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter (siehe Kapitel 2.2.5) als strategisches Kapital verstehen und – im Rahmen von BGM/BGF – systematisch erhalten oder verbessern sollten, denn nur gesunde, motovierte und letztlich arbeitsfähige Mitarbeiter werden langfristig auch die Innovationsund Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern können. Ähnliches gilt im Wesentlichen für die nach innen gerichtete Arbeitgeberattraktivität, denn eine langfristige Bindung an ein Unternehmen resultiert unter anderem daraus, dass der Mitarbeiter dort zufrieden ist, sich wohl fühlt und dieses mit attraktiven Beschäftigungs- und Standortbedingungen assoziiert694. Hierbei kann das BGM einen wichtigen Beitrag leisten, indem das Betriebsklima positiv beeinflusst, ansprechende Angebote unterbreitet und letztlich auch Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck gebracht wird. Daneben zielt die nach außen gerichtete Arbeitgeberattraktivität im Kontext des BGM hauptsächlich auf die Verfügbarkeit (und vor allem Darstellung) attraktiver Angebote und fungiert damit als ein Element im Rahmen der Personalgewinnung. Insofern können Maßnahmen des BGM in doppelter Hinsicht einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens leisten. Zum einen kann ein wirksames BGM die Gesundheit und das Wohlbefinden sowie die Arbeitsfähigkeit der Belegschaft positiv beeinflussen – womit beispielsweise weniger Fehlzeiten und Fluktuation sowie mehr Produktivität, Innovation und damit Wertschöpfung assoziiert werden – während ein 692 Im Sinne der Vereinbarung einer bundeseinheitlichen, trägerübergreifenden Rahmenempfehlungen zur Gesundheitsförderung und Prävention (nach § 20d Abs. 3 SGB V) 693 Vgl. (Brandenburg, 2009, S. 53ff.) 694 Vgl. (Nieder, 2009b, S. 351) 148 Jung attraktives BGM zum anderen auch ein „Marketinginstrument“ gegenüber Kunden und Geschäftspartnern darstellen sowie zur Gewinnung und Bindung von qualifiziertem Personal dienen kann (siehe Kapitel 2.4.3.6). Blickt man auf die Konzeption und inhaltliche Ausgestaltung des BGM so wird deutlich, dass dieses im Einklang mit den Unternehmenszielen und der Betrieblichen Gesundheitspolitik stehen (siehe Kapitel 2.4.2.3) und am Managementsystem der Organisation ausgerichtet und in dieses integriert werden sollte, um das Thema Gesundheit nachhaltig zu verankern. Hierzu zählt insbesondere, dass nicht nur versucht wird, gesundheitsförderliche (Einzel-)Maßnahmen anzubieten, sondern die Organisation als Ganzes zu sehen und auf allen drei Managementebenen in einem salutogenen Sinne weiterzuentwickeln (siehe Kapitel 2.4.3.5). Folglich geht es dabei sowohl um Verhaltens- als auch Verhältnisprävention im umfassenden Sinne (siehe Kapitel 2.4.3.7) sowie die Entwicklung einer personalen und organisationalen Gesundheitskompetenz (siehe Kapitel 2.4.3.1/7). Aus Sicht des Personalmanagements kann dies hinsichtlich salutogener Verhältnisse beispielsweise mit bedarfsgerechten Konzepten der Arbeitszeitgestaltung sowie der Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur einhergehen, während auch die Verhaltensprävention (im Sinne einer gesundheitsförderlichen Personalentwicklung) ein zentrales Handlungsfeld des Personalmanagements berührt. Ebenso gilt es, die Führungskräfteauswahl und -entwicklung in einem salutogenen Verständnis weiterzuentwickeln, da sich das Führungsverhalten der Vorgesetzten als ein elementarer Einflussfaktor auf die Mitarbeitergesundheit herausgestellt hat (siehe Kapitel 2.4.4). Dabei erscheint es zielführend, eine inhaltliche Anlehnung an den HoL-Ansatz vorzunehmen, um die Potenziale der Vorbildwirkung (speziell im Hinblick auf das Gesundheits- und Präsentismusverhalten) stärker zu nutzen. Die einführende Darstellung zum Phänomen Präsentismus (siehe Kapitel 2.1) hat darüber hinaus jedoch auch sehr deutlich aufgezeigt, dass es dringend geboten ist, sich von einem dichotomen Gesundheits-Krankheits-Verständnis (im pathogenen Sinne) zu lösen und es im Rahmen der BGF sowie des BGM nicht hinreichend ist oder gar fehlleiten kann, wenn man lediglich zwischen Anwesenheit und Fehlzeiten differenziert. Entsprechend dem Grundsatz des Betrieblichen Fehlzeiten-Managements, wonach der Blick auf alle Mitarbeiter zu richten ist (siehe Kapitel 2.4.3.8), gilt es im Hinblick auf Präsentismus vor allem die „Grauzone zwischen „arbeitsfähig gesund“ und „arbeitsunfähig krank“ (siehe Gesundheits-Krankheits-Kontinuum) näher zu differenzieren, um entsprechende Schlüsse und Angebote daraus ableiten zu können (siehe Kapitel 2.2.4.). Allerdings zeigt Kapitel 2.1 insgesamt auch, dass Präsentismus bislang noch sehr heterogen definiert und zum Teil entgegengesetzten semantischen Bewertungen unterzogen wird, wonach Präsentismus je nach Standpunkt als Problem, normale Erscheinung oder begrüßenswertes Verhalten bewertet wird und sowohl wissenschaftlich als auch in der betrieblichen Praxis nur eine nachgeordnete oder keine Berücksichtigung findet. Ent- 149 grunDlagen unD hIntergrünDe zu PräsentIsmus sprechend wenig ist hinsichtlich seiner Bedeutung und des richtigen betrieblichen Umgangs bekannt. Doch unabhängig davon, welcher Kenntnis- und Forschungsstand zu Präsentismus vorliegt, muss konstatiert werden, dass das Phänomen real existiert und ein wichtiges Element in der Gesamtbetrachtung des Gesundheitsverhaltens von Mitarbeitern und Führungskräften darstellt. Insofern gilt es im weiteren Verlauf dieser Arbeit, Hintergründe und Zusammenhänge zu Präsentismus zu eruieren sowie herauszufinden, welche betriebliche Relevanz mit dem Phänomen verbunden ist und welche Handlungsbedarfe, Erfordernisse und Interventionsmöglichkeiten sich für das Personal- und betriebliche Gesundheitsmanagement ergeben. Dabei sind hinsichtlich einer stärkeren betrieblichen Berücksichtigung des Phänomens insbesondere Möglichkeiten der Erfassung, der Prävention und des ad- äquaten Umgangs zu ermitteln sowie die konzeptionelle Integration in das Handlungsfeld des Personal- und Gesundheitsmanagements vorzunehmen.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Viele Menschen gehen zur Arbeit, obwohl sie krank sind oder sich krank fühlen. Ein komplexes Phänomen, das seit einigen Jahren verstärkt unter dem Begriff „Präsentismus“ diskutiert wird. Doch welche Bedeutung hat dieses Phänomen für die Personalführung und das Betriebliche Gesundheitsmanagement? Ist Präsentismus ein Phänomen, welches aus betrieblicher Sicht zu verhindern, in Kauf zu nehmen oder gar zu begrüßen ist? Thomas Jung greift diese Fragen auf und rückt das Phänomen Präsentismus in den Kontext des Personal- und Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei nimmt er eine interdisziplinäre Analyse des Phänomens vor und zeigt auf, dass Präsentismus weit mehr ist, als „nur“ krank zur Arbeit zu gehen. Neben praktischen Fallbeispielen wird ein anwendungsbezogener Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus geschaffen, der sowohl Hintergründe und Zusammenhänge des noch jungen Forschungsfeldes veranschaulicht als auch konkrete Handlungsmöglichkeiten und -strategien aufzeigt.