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6 Resümee und Ausblick in:

Thomas Jung

Präsentismus im Handlungsfeld von Personalführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement, page 319 - 328

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3910-6, ISBN online: 978-3-8288-6692-8, https://doi.org/10.5771/9783828866928-319

Tectum, Baden-Baden
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319 resümee unD ausblIck 6 Resümee und Ausblick Ziel der Arbeit war es, das Phänomen Präsentismus aus Sicht des Personal- und des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) näher zu untersuchen. Dabei sollte einerseits ein Beitrag zur weiteren Fundierung und Differenzierung des Phänomens geleistet werden und andererseits ein praxis- und anwendungsbezogener Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus geschaffen werden, der sowohl Hintergründe und Zusammenhänge des Phänomens erläutert als auch Handlungsmöglichkeiten und -strategien aufzeigt. Ein besonderes Augenmerk lag dabei auf der unternehmensübergreifenden und praxisorientierten Analyse des Phänomens sowie der Herleitung eines integrierten Konzeptes zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus. Nach einer Hinführung zum Thema wurden zunächst eine begriffliche und definitorische Herleitung von Präsentismus und die inhaltliche Abgrenzung zu anderen Konzepten des Personalmanagements (wie Absentismus und innere Kündigung sowie Burnout und Workaholismus) vorgenommen, bevor für den weiteren Verlauf der Arbeit ein eigenes Definitionsverständnis daraus abgeleitet wurde. Besonders deutlich wurde dabei, dass es – trotz des in den letzten Jahren stark gestiegenen Forschungsinteresses – bislang weder gelungen ist den Begriff Präsentismus allgemeingültig zu definieren noch theoretisch-konzeptionell klar zu umreißen, wenngleich erste konzeptionelle Ansätze bereits vorliegen. Festhalten lässt sich indes, dass Präsentismus mehr umfasst, als „nur“ krank zur Arbeit zu gehen und es für eine ganzheitliche Verwendung des Begriffs im Kontext des Personalmanagements zielführend erscheint, eine zweigeteilte Operationalisierung von Präsentismus (im engeren sowie im weiteren Sinne) vorzunehmen, um neben den gesundheitsbezogenen Dimensionen von Präsentismus jene ohne unmittelbaren Gesundheits-/Krankheitsbezug (wie etwa ‚Mentale Ablenkung‘, ‚Face Time‘ oder ‚kontraproduktives Arbeitsverhalten) nicht grundsätzlich zu negieren. Während Präsentismus (in Europa) meist aus einer gesundheits- und verhaltensorientierten Perspektive heraus betrachtet wird oder (in den USA) produktivitäts- und defizitorientierte Aspekte den Präsentismus-Diskurs prägen, reichen die mit dem Phänomen assoziierten Interpretationen von einem Problem, das es zu lösen beziehungsweise zu verhindern gilt, über eine normale Erscheinung der Arbeitswelt bis hin zu einem Verhalten, das grundsätzlich begrüßt werden sollte. Insofern verlangte die Annäherung an das Phänomen Präsentismus und sein vieldimensionales Definitions- und Interpretationsspektrum zunächst eine systematische Analyse der interdisziplinären Hintergründe und Zusammenhänge. Als primär arbeitsund gesundheitsbezogenes Phänomen standen dabei vor allem die Aspekte Arbeit und Gesundheit sowie Arbeitsunfähigkeit und Fehlzeiten im Fokus. 320 Jung Bereits einleitend wurde diesbezüglich aufgezeigt, dass der Faktor Mitarbeiter-Gesundheit als wichtiger denn je wahrgenommen wird und die Rolle des Humankapitals – angesichts der gravierenden Veränderungen der soziodemografischen Strukturen in Deutschland sowie der aktuellen Trends und Entwicklungen in der Arbeitswelt – als ‚kritischer Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor‘ immer deutlicher wird. Zudem zeichnet sich in Deutschland eine starke Kausalverschiebung innerhalb des Fehlzeitengeschehens ab, wonach insbesondere psychische Erkrankungen in den letzten Jahren wesentlich an Bedeutung hinzugewonnen haben, während die Fehlzeiten insgesamt seit Jahrzehnten sukzessive zurückgegangen sind und trotz der gegenwärtig guten Wirtschafts- und Beschäftigungslage auf einem niedrigen Niveau liegen. Gleichzeitig belegen zahlreiche Studien aber auch, dass trotz der aktuell sehr guten Arbeitsmarktlage weit mehr als die Hälfte aller Beschäftigten krank zur Arbeit geht. Aus Sicht des Personalmanagement bedeutet dies, dass sowohl Präsentismus als auch Fehlzeiten als alltägliche Phänomene der Arbeitswelt anzusehen sind und angesichts der hohen strategischen Relevanz die Mitarbeiter-Gesundheit für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen systematisch analysiert und gemanaged werden sollte. Im Hinblick auf Präsentismus ist (in Anlehnung an die Konzepte der Salutogenese und Arbeitsbewältigungsfähigkeit) dabei insbesondere die Loslösung von einem dichotomen Gesundheits-Krankheits-Verständnis und die Orientierung an einem prozessorientierten Gesundheitsverständnis und Kontinuum (mit der völligen Gesundheit/Beschwerdelosigkeit und schwerer/manifester Krankheit als Endpunkte) zielführend, um das Verhalten näher systematisieren zu können. Grenzt man die Grauzone zwischen den Polen über das Auftreten von Befindensstörungen/Leistungsbeeinträchtigungen sowie über das Vorliegen einer konkreten Arbeitsunfähigkeit weiter ab, so ergeben sich drei Stufen der Arbeits(un)fähigkeit und damit erste Ansatzpunkte für mögliche Interventionen.1205 Ein weiteres zentrales Grundlagenkapitel und zugleich Ausgangspunkt für die spätere Erarbeitung betrieblicher Maßnahmen und Interventionen im Umgang mit Präsentismus stellte überdies der Themenkomplex Gesundheit als Handlungsfeld des Personalmanagements dar. Neben den rechtlichen und normativen Rahmen zum Thema Gesundheit im Arbeitskontext lag dabei vor allem das BGM im Fokus. Es zeigte sich unter anderem, dass Präsentismus nicht nur individuell, sondern auch aus arbeitsrechtlicher Sicht sehr differenziert betrachtet und behandelt werden muss, um den unterschiedlichen Facetten dieses Phänomens gerecht zu werden. Zugleich wurde aber auch deutlich, dass die zentralen Handlungsfelder des BGM bereits viele Elemente abbilden, auf die im Hinblick eines Betrieblichen Präsentismus-Managements (BPM) systematisch zurückgegriffen werden kann. Da es sich bei Präsentismus um ein arbeitsbezogenes Verhalten handelt, muss neben der „klassischen“ Verhaltens- und Verhältnisprävention sowie der Entwicklung einer personale und organisationalen Gesundheitskompetenz vor allem dem Aspekt Führung große Bedeutung beigemessen werden – wobei im Hinblick auf den betrieb- 1205 Vgl. (Oppolzer, 2010, S. 175ff.) 321 resümee unD ausblIck lichen Umgang mit Präsentismus-Verhalten besonders der Ansatz der Health-oriented Leadership (nach Franke & Felfe) geeignet erscheint1206. Zum Stand der Forschung In einem weiteren Schritt wurde der aktuelle Forschungsstand zum Phänomen Präsentismus systematisch untersucht (siehe auch Zwischenfazit II). Erneut zeigte sich, dass der theoretisch-konzeptionelle Rahmen von Präsentismus nach wie vor sehr uneinheitlich definiert ist. Als Schwerpunkt der konzeptionellen Forschung scheint sich aber das Alternativhandeln zwischen Präsentismus und Fehlzeiten herauszubilden, wobei Präsentismus als Ergebnis eines restringierten Entscheidungsprozesses aufgefasst werden kann, der sowohl durch die Schwere der Erkrankung (und den Grad der daraus resultierenden Arbeitsfähigkeit) als auch durch organisatorische, personale und tätigkeitsbezogene Bedingungen eingeschränkt wird1207. Durch diese Fokussierung auf den Entscheidungsprozess lässt sich bislang auch eine psychologisch geprägte und auf das Individuum gerichtete Konzept-Forschung konstatieren, wobei übergeordnete (betriebswirtschaftliche, soziologische, politische etc.) Faktoren konzeptionell noch weitgehend unberücksichtigt bleiben. Trotz der konzeptionellen Unschärfe wurden bereits zahlreiche Instrumente zur Messung der Häufigkeit von Präsentismus und/oder den damit einhergehenden Produktivitätsverlusten/Kosten erarbeitet, von denen einige auch belastbare Ergebnisse erzielen. Allerdings weisen nahezu alle bisherigen Messverfahren die Einschränkung auf, dass sie retrospektiv vorgehen und damit zwar Präsentismus in der Vergangenheit aufklären, jedoch kaum Aussagen zum weiteren Präsentismusverhalten erlauben – wenngleich erste prospektive Berechnungs-Verfahren zur Neigung respektive der Wahrscheinlichkeit, mit der sich ein Mitarbeiter im Krankheitsfall für Präsentismus entscheidet, inzwischen entwickelt wurden1208. Blickt man auf die Häufigkeit und Höhe der Produktivitätsverluste von und durch Präsentismus, so weichen die Werte der Untersuchungen zum Teil erheblich voneinander ab. Nahezu alle Erhebungen deuten aber darauf hin, dass Präsentismus im betrieblichen Alltag sehr häufig auftritt und rund jeder zweite Mitarbeiter, wahrscheinlich sogar zwei Drittel aller Beschäftigten, mindestens einmal pro Jahr (viele sogar öfter) Präsentismus-Verhalten zeigt. Zu den häufigsten Mustern zählen dabei der Verzicht auf Genesung, das Arbeiten gegen ärztlichen Rat sowie die (Selbst-)Medikation zur Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit beziehungsweise zur Unterdrückung von Krankheitssymptomen. Hinsichtlich der Produktivitätsverluste und Kosten weist die Mehrzahl der Untersuchungen darauf hin, dass diese jeweils die Verluste durch Fehlzeiten übersteigen. Aufgrund methodischer Einschränkungen und der fast ausschließlich aus subjektiven Selbstauskünften resultierenden Datenbasis sollten viele Ergebnisse aber eher als Tendenzaussage oder Orientierungsrahmen denn als belastbare Kennzahl interpretiert werden. 1206 Vgl. (Franke, Ducki, & Felfe, 2015); (Felfe, 2012b, S. 93ff.); (Franke & Felfe, 2011) 1207 Vgl. (Gerich, 2015, S. 32f.); (Gerich, 2014, S. 33ff.) 1208 Vgl. z. B. (Gerich, 2015); (Gerich, 2014) 322 Jung Obwohl sich ein großer Teil der (europäischen) Studien zu Präsentismus auf die Untersuchung der Ursachen und Bestimmungsfaktoren bezieht, sind die Forschungsergebnisse auch hierzu noch sehr inkonsistent. Dennoch kann festgehalten werden, dass es sich bei Präsentismus grundsätzlich um ein multikausal determiniertes Phänomen handelt, dass sowohl personen- als auch arbeitsbezogenen Determinanten unterliegt. Und obwohl letzteren eine leicht vorrangige Bedeutung zugesprochen wird, scheint ein Zusammenwirken unterschiedlicher Faktoren aus beiden Kategorien als sehr wahrscheinlich, sodass insgesamt eher die Kontextfaktoren statt isolierter Variablen das Phänomen Präsentismus erklären. Entsprechend schwierig ist es im Hinblick auf die multifaktorielle Determiniertheit und Heterogenität des Phänomens allgemeine Aussagen zu den gesundheitlichen Folgen von Präsentismus seriös zu treffen. Zwar wurden bereits in zahlreichen (Querschnitts-)Studien signifikante Zusammenhänge zwischen Präsentismus und einer Verschlechterung gesundheitsbezogener Faktoren belegt, jedoch liegen bislang nur wenige Studien vor, die kausale Effekte von Präsentismus auf die Gesundheit längsschnittlich untersucht haben. Resümierend lässt sich aber davon ausgehen, dass Präsentismus – insbesondere bei wiederholt oder längerfristig auftretenden Episoden – sowohl die physische als auch die psychische Gesundheit von Mitarbeitern (und ggf. Kollegen) negativ beeinflussen und Krankheitssymptome verstärken kann. Auch lässt sich – trotz der noch dünnen empirischen Befundlage – konstatieren, dass Präsentismus in bestimmten Fällen die Gesundheit respektive den Genesungsprozess positiv (salutogen) beeinflussen kann. Dies scheint insbesondere im Zusammenhang mit bestimmten psychischen Erkrankungen sowie für einige minderschwere Muskel-Skelett-Erkrankungen zu gelten. Erst am Anfang steht darüber hinaus die Forschung bezüglich wirksamer Interventionsmaßnahmen und -strategien zu Präsentismus. Blickt man diesbezüglich auf die jeweiligen personen- und arbeitsbezogenen Ursachen und Verstärkungsfaktoren, so sind die Ansätze für mögliche Interventionsmaßnahmen zur Reduzierung von Präsentismus aber im Wesentlichen definiert – wenngleich bislang noch keine Arbeit eine systematische Zusammenstellung oder gar Wirksamkeitsanalyse dieser Instrumente vorgenommen hat. Im Grundsatz herrscht aber Einigkeit darüber, dass bereits Maßnahmen der BGF einen geeigneten Ansatz darstellen können, um Präsentismus zu reduzieren und verschiedene Studien deuten ferner darauf hin, dass dem Präsentismus (je nach Ursache) zum Beispiel über die Förderung der organisationalen/personalen Gesundheitskompetenz, gesundheitsförderliche Führung, die Bereitstellung ausreichender Ressourcen oder die Ersetzbarkeit von Mitarbeitern im Krankheitsfall entgegengewirkt werden kann. Somit lässt sich insgesamt festhalten, dass die Präsentismus-Forschung zwar noch am Anfang steht, das Phänomen und seine Zusammenhänge hinsichtlich Verbreitung, Risikofaktoren, Ursachen und Folgen aber in zahlreichen Studien aus verschiedenen wissenschaftlichen Perspektiven heraus (teils detailliert) untersucht und analysiert wurde. Allerdings fokussierte sich das Forschungsinteresse noch primär auf die Betroffenen oder einzelne Unternehmen, wohingegen nur wenige (meist kostenorientierte) Studi- 323 resümee unD ausblIck en das Phänomen auch aus einer „Makroperspektive“ heraus untersucht haben, sodass dieser Aspekt des Phänomens – speziell im Hinblick auf dessen Bedeutung und Herausforderungen für das Personalmanagement – noch große Forschungslücken aufweist. Zur empirischen Untersuchung Da bisher keine unternehmens- und branchenübergreifende Untersuchung des Phänomens aus Sicht von Unternehmen, Behörden und Organisationen in Deutschland vorliegt, ging es im empirischen Teil dieser Arbeit zunächst darum, Präsentismus in den Kontext des Personal- und Gesundheitsmanagements zu rücken und über eine explorative Studie Erkenntnisse zu Begriffsverständnis und Relevanz des Phänomens zu gewinnen sowie Handlungs- und Interventionsbedarfe und konkrete Ansätze zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus in deutschen Unternehmen zu eruieren. Bundesweit wurden hierzu über 300 Unternehmen, Behörden und Organisationen (kurz: Unternehmen) schriftlich-postalisch (zu den Themen BGM, Präsentismus-Verständnis sowie zum Umgang mit Präsentismus) befragt. Dabei richtete sich die Erhebung an Unternehmen, die sich bereits aktiv dem Handlungsfeld BGF/BGM angenommen haben. Bei einem Rücklauf von über 41 Prozent konnten schließlich 125 Datensätze in die Auswertung einfließen. Die Ergebnisse zeigten, dass der betriebliche Blick auf Präsentismus nur partiell das (europäische) gesundheits- und verhaltensorientierte Forschungsverständnis wiederspiegelt. Nur rund vier von zehn Befragten schließen sich einer ausschließlich verhaltensorientierten Definition von Präsentismus (im Sinne des Arbeitens trotz Krankheit) an, wohingegen sich mehrheitlich ein Verständnis erkennen lässt, welches beide zentralen Grundverständnisse zusammenführt und sowohl das Verhalten als auch die Produktivitätsverluste einschließt. Dabei waren die Antworten bezüglich der Produktivitätsverluste mehrheitlich auf Präsentismus im erweiterten Sinne und nicht ausschließlich auf gesundheitliche Aspekte bezogen. Sehr klar war darüber hinaus die Bewertung des Phänomens als ein „Problem, das es zu lösen beziehungsweise zu verhindern gilt“, welcher sich rund 90 Prozent der Befragten anschlossen. Uneinheitlicher interpretieren die befragten Unternehmen hingegen ihren Handlungs- und Interventionsbedarf im Hinblick auf das Phänomen – wenngleich die mit Präsentismus assoziierten Herausforderungen und Probleme als insgesamt gering eingeschätzt werden. Obwohl alle Unternehmen Handlungsbedarf hinsichtlich des Gesundheitsbewusstseins/-verhaltens ihrer Mitarbeiter erkennen, bewerten sie sowohl ihre Herausforderungen und Probleme bezüglich der Anwesenheit akut erkrankter Mitarbeiter am Arbeitsplatz als auch der Produktivitätsverluste durch Präsentismus weitestgehend als gering. Größerer Handlungsbedarf wird bezüglich des Anteils psychisch sowie chronisch erkrankter oder dauerhaft gesundheitlich beeinträchtigter Mitarbeiter am Arbeitsplatz gesehen – wenngleich auch hier lediglich 11 beziehungsweise 17 Prozent größeren Handlungsbedarf für das eigene Unternehmen angaben. Doch dürfen diese positiven Einschätzungen aufgrund der Stichprobe nicht dahingehend interpretiert werden, dass in deutschen Unternehmen faktisch kaum Handlungs- 324 Jung und Interventionsbedarf bezüglich Präsentismus besteht. Nahezu alle befragten Unternehmen betrieben bereits ein BGM oder boten zentrale Elemente daraus an. Folglich ist davon auszugehen, dass sich dieses Engagement positiv auf die (verbliebenen) Herausforderungen und Probleme auswirkt. Bei Unternehmen ohne vergleichbares Engagement ist demgegenüber mit entsprechend größeren Herausforderungen und Problemen zu rechen. So zeigt zum Beispiel ein abschließender Blick auf den angegebenen Handlungsbedarf, dass nicht nur alle befragten Unternehmen Handlungsbedarf zum Gesundheitsbewusstseins ihrer Mitarbeiter sehen, sondern auch zwei Drittel den bezüglich der „Überalterung ihrer Belegschaft“ als hoch oder sehr hoch einschätzen – womit wiederum die zentrale betriebliche Bedeutung der Mitarbeitergesundheit bestätigt wird. So lässt sich aus den Ergebnissen jedoch auch folgern, dass in der betrieblichen Praxis (selbst in Unternehmen mit einem Spektrum an BGM/BGF-Maßnahmen) bislang kaum systematische Erkenntnisse zu Präsentismus vorliegen und vielen Unternehmen ohne entsprechende Analysen die Verbreitung von Präsentismus und damit einhergehende Handlungsbedarfe schlichtweg nicht bekannt sind. Zwar gab nur rund ein Drittel der Befragten an, dass das Phänomen Präsentismus in ihrem Unternehmen keinerlei Berücksichtigung erfährt, wohingegen gut ein weiteres Drittel angibt, das Thema im Rahmen von Gesundheitsanalysen, Mitarbeiterbefragungen und/oder BGM-Maßnahmen zu berücksichtigen, jedoch liegt der Wert derer, die das Erscheinen erkrankter Mitarbeiter systematisch erheben und analysieren bei nur 8 Prozent. Auch erhoben bislang nur 15 Prozent der befragten Unternehmen präsentismusbedingte Produktivitätsverluste über Mitarbeiterbefragungen und weniger als 4 Prozent mittels wissenschaftlicher Instrumente. Blickt man darüber hinaus auf die Maßnahmen im betrieblichen Umgang mit Präsentismus, so sind diese extrem vielseitig und jeweils stark auf die Begebenheiten der Unternehmen sowie die individuellen Probleme und/oder Beeinträchtigungen der entsprechenden Mitarbeiter bezogen. Auffällig war allerdings, dass nur wenige dieser Maßnahmen unmittelbar auf Präsentismus ausgerichtet waren und es sich bei den meisten Nennungen (wie zum Beispiel EAP, BEM oder Gesundheitscoaching) um eher „klassische“ Instrumente des BGM handelt, die „auch“ zur Reduzierung von Präsentismus beitragen sollen. Interventionen, die sich direkt auf Präsentismus (im engeren Sinne) beziehen, sind dabei oft „recht einfacher Natur“ (wie die unmittelbare Freistellung des Betroffenen oder die Reduzierung seiner Arbeitsaufgaben). Demgegenüber werden in vielen Unternehmen aber auch sehr aufwendige Verfahren eingesetzt die (meist über den Betriebsarzt initiiert) stark in den medizinisch-therapeutischen Bereich hineinreichen (wie arbeitsplatzbezogene Reha- oder Trainingsmaßnahmen) und oft über externe Kooperationspartner durchgeführt werden. Tendenziell lässt sich außerdem festhalten, dass der Umgang mit Präsentismus in vielen Unternehmen als Führungsaufgabe wahrgenommen wird und vor allem die Unterstüt- 325 resümee unD ausblIck zung der Mitarbeiter hinsichtlich psychologischer und sozialer Thematiken sowie BEM und arbeitsmedizinische Angebote einen hohen Stellenwert bei den befragten Unternehmen im Umgang mit Präsentismus aufzeigen. Auch spiegelt sich diese Erkenntnis in den drei Praxisbeispielen wider, die im Rahmen dieser Arbeit detailliert dargestellt wurden, um weiterführende qualitative Erkenntnisse zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus gewinnen zu können. Dem praxisund anwendungsorientierten Anspruch dieser Arbeit folgend, wurden die Unternehmensbeispiele dabei so gewählt, dass sie – jeweils über einen anderen perspektivischen Zugang – spezielle Aspekte im Umgang mit Präsentismus detailliert beleuchten und zugleich die strategische Bedeutung des Themas für das dargestellte Unternehmen aufzeigen. Dabei wurden neben konkreten Ansätzen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention zum Beispiel Möglichkeiten eines vernetzten Handelns und externer Kooperationen im Umgang mit Präsentismus aufgezeigt oder das Phänomen im Kontext einer systematischen (Neu-)Ausrichtung des BGM erörtert. Zum Konzept für ein Betriebliches Präsentismusmanagement Im abschließenden Teilkapitel dieser Arbeit wurden die aktuellen Erkenntnisse der Präsentismus-Forschung sowie der eigenen empirischen Untersuchungen in einen Konzeptansatz für ein Betriebliches Präsentismusmanagement (BPM) überführt. Dabei suggeriert die Bezeichnung ‚betrieblich‘ bereits, dass es im Hinblick auf die individuellen Besonderheiten der Betriebe und ihrer Mitarbeiter kein allgemeines Patentrezept im Umgang mit Präsentismus geben kann. Das Konzept zeigt jedoch auf, dass es den Unternehmen (über die Gestaltung und Implementierung geeigneter Prozesse und Strukturen) dennoch möglich ist, dem Phänomen Präsentismus systematisch entgegenzuwirken. Hierbei wurde zugleich verdeutlicht, dass es für ein systematisches BPM im Wesentlichen keiner neuen Strukturen oder Strukturelemente bedarf, sondern primär Synergien mit den bestehenden Handlungsfeldern und Instrumenten des Personal- und Gesundheitsmanagements geschaffen und genutzt werden sollten. Da die Ergebnisse der Präsentismus-Studie sehr deutlich aufgezeigt haben, dass selbst Unternehmen, die ein systematisches BGM betreiben und umfangreiche Maßnahmen der BGF anbieten, bislang kaum Kenntnis darüber haben, welche Relevanz das Phänomen Präsentismus hinsichtlich Verbreitung und Interventionsbedarf für ihre Belegschaft aufweist, wurde diesem Aspekt besonderes Augenmerk gewidmet. Neben Ansätzen zur „Betrieblich-systematischen Präsentismus-Analyse‘ wurde im Rahmen dieser Arbeit das Instrument der „Präsentismus-Impuls-Analyse‘ (PIA) entwickelt, mit der es (insbesondere Führungskräften der operativen Ebene) möglich ist, niederschwellig und bei sehr geringem Aufwand, die Präsentismus-Situation in einem bestimmten Bereich (oder für eine Person) zu ermitteln und über das „Situative Präsentismus-Raster“ zu skizzieren, um damit Impulse hinsichtlich möglicher Probleme und Interventionsbedarfe zu erhalten. 326 Jung Ein weiteres zentrales Handlungsfeld des BPM stellt darüber hinaus die systematische und konkrete Interventionsplanung und Realisierung dar. Hierzu wurde im Rahmen des Konzeptes ein strukturiertes Verfahren entwickelt, das es mittels einer Interventionsmatrix ermöglicht, die betrieblichen Interventionsbedarfe und Interventions-Möglichkeiten auf unterschiedlichen Akteurs- und Inhaltsebenen sowie differenziert nach präventiver, akuter oder chronischer Ausrichtung systematisch auszuwählen und zu planen. Um ein BPM möglichst stark den Bedingungen und Erfordernissen des jeweiligen Unternehmens anpassen zu können und zugleich die Umsetzung zu erleichtern, wurden im Rahmen des Konzepts darüber hinaus konkrete Anforderungen an ein systematisches BPM formuliert und dessen Integration in das betriebliche Fehlzeiten- und Gesundheitsmanagement aufgezeigt sowie Ansätze zur strukturellen Implementierung und Realisierung des BPM hergeleitet. Ohne eine Patentlösung zu generieren, ist es damit gelungen, einen Orientierungsrahmen für ein systematisches Vorgehen aufzuzeigen, wie sich Unternehmen dem Phänomen Präsentismus strukturiert nähern, ihren präsentismusbezogenen Handlungsbedarf systematisch eruieren und bedarfsgerechte Interventionen ergreifen und diese evaluieren können. Kritische Bewertung und Ausblick In der Gesamtbetrachtung der vorliegenden Arbeit lässt sich damit resümieren, dass es zum einen gelungen ist, einen Beitrag zur Klärung der wissenschaftlichen Bedeutung des komplexen und interdisziplinären Phänomens Präsentismus für das Personal- und Betriebliche Gesundheitsmanagement zu leisten. Zum anderen konnte erstmalig in Deutschland eine unternehmens- und branchenübergreifende Untersuchung zur betrieblichen Relevanz, zum vorliegenden Begriffsverständnis sowie zum betrieblichen Umgangs mit Präsentismus vorgenommen und aus den Erkenntnissen ein systematisches Konzept für ein Betriebliches Präsentismus-Management abgeleitet werden. Dabei unterliegen die empirischen Ergebnisse dieser Arbeit einigen methodischen Einschränkungen, welche sich insbesondere durch das bewusste Auswahlverfahren der Stichprobe, das Querschnittsdesign und die deskriptive Datenauswertung ergeben, wodurch keine repräsentative Beschreibung der Gesamtpopulation (aller in Deutschland ansässigen Unternehmen) und keine Herleitung generalisierbarer Kausalzusammenhänge möglich ist. Durch den Fokus der Untersuchung auf Unternehmen, die sich bereits der Thematik BGM/BGF angenommen haben, lässt sich ferner davon ausgehen, dass die Ergebnisse hinsichtlich Herausforderungen und Interventionsbedarfe bezüglich Präsentismus (im Vergleich zur Grundgesamtheit aller Unternehmen) unterrepräsentiert ist, da für viele Instrumente des BGM eine gesundheitsförderliche Wirkung als belegt angesehen werden kann. Ferner waren die Fragestellungen der Unternehmensbefragung generisch ausgerichtet, sodass die Antworten zu Interventionen nicht unmittelbar mit vertiefenden Fragen zu den spezifischen Hintergründen und genauen Umständen der Maßnahmen verbunden waren. 327 resümee unD ausblIck Blickt man hierzu aber auf die explorative Zielsetzung dieser Untersuchung, so wird deutlich, dass es weder die Intention der Untersuchung war, eine vollständige Populationsbeschreibung vorzunehmen noch generalisierbare Kausalzusammenhänge herzuleiten oder einzelne Interventionsmaßnahmen zu evaluieren. Vielmehr sollte und konnte in einem ersten Schritt zunächst grundsätzlich geklärt werden, welchen Stellenwert und welche betriebliche Bedeutung Präsentismus in deutschen Betrieben hat und wie mit dem Phänomen dort bislang umgegangen wird. Ebenso wäre der zu erwartende Erkenntnisgewinn einer standardisierten Hintergrundabfrage zu bestimmten Instrumenten auch nur bedingt zielführend, da diese kaum die Komplexität der betrieblichen Zusammenhänge so adäquat abbilden könnte, wie es zum Beispiel qualitative Fallanalysen ermöglichen. Überdies sind hinsichtlich des dargestellten BPM-Konzeptes Einschränkungen zu berücksichtigen. Diese beziehen sich zum einen auf die bislang noch ausstehende Verifizierung des Konzeptes und sind zum anderen in der Fokussierung auf den Bereich des gesundheitsbezogenen Präsentismus und der nur indirekten Berücksichtigung salutogener Präsentismus-Folgen zu sehen. Allerdings leiten sich aus diesen Einschränkungen auch wichtige Implikationen für das weitere Vorgehen der betrieblichen Präsentismus-Forschung ab. Nachdem der Forschungstand aufgezeigt hat, dass es sich bei Präsentismus um ein weit verbreitetes Phänomen der Arbeitswelt, mit meist negativen Folgen für die Gesundheit und Produktivität, handelt, das aber nur in wenigen Unternehmen systematisch Berücksichtigung erfährt, ergibt sich speziell im Hinblick auf die Verfahren und Instrumente zur Analyse und Bewertung der betrieblichen Präsentismus-Situation großer Forschungsbedarf. Da inzwischen auf erste valide Instrumente in deutscher Sprache zurückgegriffen werden kann, gilt es aus betrieblicher Sicht zukünftig vor allem strukturierte Prozesse der betrieblichen Datenerhebung und Analyse zu entwickeln und diese systematisch in das Personal- und Gesundheitsmanagement zu integrieren. Auch sollten einheitliche unternehmensübergreifende und branchenbezogene Metadaten erfasst werden, die den betrieblichen Akteuren eine überbetriebliche Einordnung ihrer Ergebnisse ermöglichen. Da bislang kaum wissenschaftliche Erkenntnisse zu wirksamen Interventionsmaßnahmen im Hinblick auf Präsentismus vorliegen, bedarf es auch diesbezüglich einer Intensivierung der Forschung – wobei sich in dieser Arbeit vor allem zwei mögliche Ansatzpunkte herauskristallisiert haben. Einerseits zeigen die Ergebnisse der Unternehmensbefragung, dass es sich bei einem Großteil der im Umgang mit Präsentismus genannten Maßnahmen um „klassische“ Instrumente des BGM handelt, sodass diese zunächst systematisch auf ihre Wirksamkeit und Einsatzmöglichkeiten im betrieblichen Umgang mit Präsentismus untersucht werden sollten. Andererseits zeigten speziell die Praxisbeispiele, dass dem Phänomen Präsentismus in den Betrieben zum Teil bereits sehr differenziert entgegengewirkt wird. Folglich sollten gezielt qualitative Fallanalysen eingesetzt werden, um wirksame Interventionsmaßnahmen und deren betrieblichen Hintergründe und Zusammengänge zu identifizieren. Dabei sollte im Hinblick auf Interventionen (sowie Determinanten und salutogene/pathogene Folgen von Präsentis- 328 Jung mus) gezielt das in den Unternehmen vorhandene Erfahrungswissen (speziell der Betriebsärzte) systematisch erschlossen werden. Als geeignet bewertete Maßnahmen sollten außerdem systematisch zusammengeführt, weiterentwickelt und evaluiert werden. Hierzu kann beispielsweise die im BPM-Konzept vorgestellte Interventionsmatrix einen strukturierenden Rahmen oder konzeptionellen Ausgangspunkt bilden. Parallel zur betrieblichen Präsentismus-Forschung gilt es überdies die Grundlagenforschung zu Präsentismus vor allem über Längsschnittuntersuchungen weiter voranzutreiben, um etwa die Determinanten und Entscheidungsprozesse von Präsentismus besser zu verstehen, mögliche „Schutzfaktoren“ zu identifizieren oder auch um mögliche (salutogene und pathogene) Folgen von Präsentismus präziser einschätzen zu können. Speziell aus der Sicht des Personalmanagements sollte Präsentismus dabei sowohl im engeren als auch weiteren Sinne berücksichtigt werden, um ein ganzheitliches Präsentismus-Verständnis (auch zu möglichen Produktivitätsverlusten und Kosten) zu erlangen. Alles in allem stellt Präsentismus damit kein neues, wohl aber ein weitgehend unberücksichtigtes Phänomen der modernen Arbeitswelt dar. Es existiert, es wirkt sich aus und es bedarf insofern einer angemessenen Berücksichtigung durch das Personal- und Betriebliche Gesundheitsmanagement.

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Zusammenfassung

Viele Menschen gehen zur Arbeit, obwohl sie krank sind oder sich krank fühlen. Ein komplexes Phänomen, das seit einigen Jahren verstärkt unter dem Begriff „Präsentismus“ diskutiert wird. Doch welche Bedeutung hat dieses Phänomen für die Personalführung und das Betriebliche Gesundheitsmanagement? Ist Präsentismus ein Phänomen, welches aus betrieblicher Sicht zu verhindern, in Kauf zu nehmen oder gar zu begrüßen ist? Thomas Jung greift diese Fragen auf und rückt das Phänomen Präsentismus in den Kontext des Personal- und Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei nimmt er eine interdisziplinäre Analyse des Phänomens vor und zeigt auf, dass Präsentismus weit mehr ist, als „nur“ krank zur Arbeit zu gehen. Neben praktischen Fallbeispielen wird ein anwendungsbezogener Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus geschaffen, der sowohl Hintergründe und Zusammenhänge des noch jungen Forschungsfeldes veranschaulicht als auch konkrete Handlungsmöglichkeiten und -strategien aufzeigt.