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1 Einleitung in:

Thomas Jung

Präsentismus im Handlungsfeld von Personalführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement, page 25 - 32

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3910-6, ISBN online: 978-3-8288-6692-8, https://doi.org/10.5771/9783828866928-25

Tectum, Baden-Baden
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25 eInleItung 1 Einleitung „Viele Mitarbeiter gehen zur Arbeit, obwohl sie krank sind oder sich krank fühlen!“ Zu diesem Ergebnis gelangten zahlreiche deutsche Studien in den letzten Jahren und konstatierten in relativer Übereinstimmung, dass mehr als jeder zweite Mitarbeiter dieses Verhalten mindestens einmal im Jahr zeigte – viele von ihnen sogar mehrfach1. Eine große Zahl unterschiedlichster Studien suggeriert darüber hinaus, dass die Produktivitätsverluste durch anwesende, aber in ihrer Produktivität beeinträchtigte Mitarbeiter die Verluste durch Fehlzeiten weit übersteigen2. Für dieses Phänomen wird sowohl im wissenschaftlichen als auch gesellschaftlichen Diskurs die Bezeichnung ‚Präsentismus‘ verwendet. Und obwohl angenommen werden darf, dass dieses Phänomen ebenso alt ist wie die Erwerbsarbeit selbst, so ist erst seit einigen Jahren zu beobachten, dass Präsentismus stärker in den Blick von Wissenschaft, Gesellschaft und Unternehmen rückt. Gleichzeitig ist festzustellen, dass der Faktor ‚Gesundheit in der Arbeit‘ als gegenwärtig wichtiger denn je wahrgenommen wird3. Immer mehr Unternehmen ergreifen Maßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF). Und auch politisch gewinnt das Handlungsfeld der betrieblichen Gesundheit zunehmend an Bedeutung, wie sich jüngst an der Verabschiedung des Präventionsgesetzes durch den deutschen Bundestag und die damit einhergehende Initiierung einer gemeinsamen nationalen Präventionsstrategie zeigte. Dabei ist unschwer zu erkennen, dass die steigende Bedeutung der betrieblichen Gesundheit in engem Zusammenhang mit den gravierenden Veränderungen der soziodemografischen Strukturen in unserem Land sowie den aktuellen Trends und Entwicklungen in der Arbeitswelt (Globalisierung, Flexibilisierung, Digitalisierung, Individualisierung, steigender Wettbewerbsdruck etc.) steht – wobei die „Rolle des Humankapitals als (kritischer) Erfolgsfaktor immer deutlicher“ 4 wird. Blickt man hierzu auf das Fehlzeitengeschehen in Deutschland, so ist der Krankenstand über die zurückliegenden Dekaden insgesamt stark gesunken. Während dieser nach Berechnung des Bundesministeriums für Gesundheit (BMG) im Jahr 1980 noch bei 5,67 Prozent lag, sank er bis zum Jahr 2007 auf 3,22 Prozent und bewegt sich seit inzwischen mehr als einem Jahrzehnt auf dem relativ niedrigen Niveau von unter vier Prozent (3,68 1 Vgl. z. B.: (DAK-Gesundheit, 2014); (Schnee & Vogt, 2013); (Oldenburg, 2012); (Wieland & Hammes, 2010); (DGB-Index Gute Arbeit, 2009); . (Schmidt & Schröder, 2010); (Preisendörfer, 2010); (Zok, 2008a) 2 Vgl. z. B.: (Baase, 2007, S. 52); (Goetzel, et al., 2004); (Bödeker & Hüsing, 2008); (Fissler & Krause, 2010) 3 Vgl. (Rudow, 2011, S. 5f.) 4 (Scholz, 2014, S. V) 26 Jung Prozent im Jahresdurchschnitt 2014)5, wenngleich manche Krankenkassen seit einigen Jahren wieder leicht steigende Krankenstände konstatieren6. Da sich Arbeitslosenquote und Krankenstand in der Tendenz leicht gegenläufig entwickeln und der Krankenstand speziell in wirtschaftlichen Krisenzeiten sinkt7, scheint (zumindest) ein Teil des langfristigen Rückgangs der Krankenstände auf die hohe Arbeitslosigkeit zu Beginn sowie die Wirtschaftskrise (mit Kurzarbeit) zum Ende der 2000er Jahre zurückzuführen zu sein und scheint auch zur Erklärung der (im Zuge der wirtschaftlichen Belebung der letzten Jahre) wieder leicht steigenden Krankenstände einiger Krankenkassen beizutragen. Stellt man dem moderaten Anstieg der Fehlzeiten jedoch die außerordentlich gute Wirtschafts- und Beschäftigungslage (mit einer Arbeitslosenquote von deutlich unter sieben Prozent)8 gegenüber, so erklärt dieses Muster allerdings kaum noch die anhaltend niedrigen Krankenstände. Darüber hinaus zeichnet sich eine deutliche Kausalverschiebung innerhalb des Fehlzeitengeschehens ab, wonach insbesondere psychisch bedingte Erkrankungen seit Ende der 1990er Jahre signifikant an Bedeutung hinzugewonnen haben9. Weitgehend unklar ist allerdings, in welchem Maße jeweils höhere Belastungen der Arbeitswelt, ein verändertes Diagnoseverhalten der Ärzte oder auch die stärkere Sensibilisierung und Bereitschaft der Betroffenen ihre psychischen Erkrankungen anzuerkennen den Anstieg der Fehlzeiten bedingen10. Betrachtet man die Entwicklungen der niedrigen Krankenstände, des Präsentismus-Verhaltens sowie der Kausalverschiebungen innerhalb des Fehlzeitengeschehens gemeinsam und aus der Perspektive des Personalmanagements, so wird deutlich, dass das Phänomen Fehlzeiten und seine Zusammenhänge dringender denn je einer genaueren Analyse bedarf – obwohl (oder gerade weil) die Krankenstände auf einem historisch niedrigen Niveau liegen. Dabei ergibt sich eine Vielzahl grundsätzlicher und betrieblicher Fragen, wie die nach dem Zusammenhang zwischen Fehlzeiten und Präsentismus, die nach den Ursachen für anhaltend niedrige Krankenstände, die nach der allgemeinen und betrieblichen Bedeutung des relativ „neuen“ Phänomens Präsentismus oder natürlich die nach den Folgerungen und Konsequenzen, welche es im Hinblick auf den demografischen Wandel und die Veränderungen der Arbeitswelt für das Personalmanagement daraus abzuleiten gilt. 5 Vgl. (BMG, 2015a, S. 20) 6 Vgl. z. B. (Meyer, Böttcher, & Glushanok, 2015, S. 346f.); (Techniker Krankenkasse, 2015, S. 98); (Knieps & Pfaff, 2014, S. 36f) 7 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 26); (Oppolzer, 2010, S. 187f.) 8 Vgl. (Statistisches Bundesamt, 2015a) 9 Vgl. (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 19ff.); (Meyer, Böttcher, & Glushanok, 2015, S. 368ff.); (BKK Bundesverband, 2012, S. 41f.) 10 Vgl. (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 54ff.); (Lohmann-Haislah, 2012); (Badura, 2010, S. 10f.) 27 eInleItung Während dabei zumindest die grundsätzlichen Zusammenhänge zum Phänomen Fehlzeiten wissenschaftlich gut erforscht sind11 und die Herausforderung für das Personalmanagement primär in der betrieblichen Analyse und der konkreten Anwendung des bestehenden Wissens zu suchen ist, steht die Forschung zu Präsentismus erst am Anfang, sodass bislang nur wenig anwendungsbezogene Erkenntnisse zum betrieblichen Umgang mit dem Präsentismus vorliegen und auch der theoretisch-konzeptionelle Rahmen noch großen Forschungsbedarf aufweist. Die vorliegende Arbeit soll daher diesem spannenden Themenkomplex gewidmet werden und das Phänomen Präsentismus aus Sicht des Personalmanagements und des Betrieblichen Gesundheitsmanagements näher beleuchten. Dabei entspricht es der Intention des Autors, mit dieser Arbeit sowohl einen wissenschaftlichen Beitrag zur weiteren Fundierung und Differenzierung des Phänomens Präsentismus zu leisten, als auch einen praxis- und anwendungsbezogenen Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus zu schaffen, welcher Hintergründe und Zusammenhänge erläutert, aber auch Handlungsmöglichkeiten und -strategien aufzeigt. 1.1 Zielsetzung Obwohl das wissenschaftliche Interesse am Phänomen Präsentismus in den letzten Jahren deutlich gestiegen ist, steht seine Erforschung noch am Anfang und erfolgte bislang insbesondere aus einer medizinisch-psychologisch oder aber ökonomisch geprägten Perspektive heraus. Folglich wurden vor allem Aspekte wie Risikofaktoren, Verbreitung, Ursachen und Folgen in zahlreichen Studien (teils detailliert) untersucht oder Instrumente zur Messung von Präsentismus entwickelt (siehe Kapitel 3). Ebenso liegen (auch für Deutschland) erste unternehmensbezogene Untersuchungen vor, die sowohl die Häufigkeit als auch die wirtschaftlichen Konsequenzen für das jeweilige Unternehmen analysieren. Blickt man jedoch aus der Perspektive des Personalmanagements auf das Phänomen Präsentismus, so liegt hierzu bislang keine wissenschaftliche Arbeit vor, die eine unternehmensübergreifende und praxisorientierte Analyse des Phänomens Präsentismus vornimmt oder ein integriertes Konzept zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus vorstellt. Ziel der vorliegenden Arbeit soll es daher sein, diese Lücke zu schließen und die folgenden drei Fragestellungen zu beantworten: 1. Welche wissenschaftliche Bedeutung hat das Phänomen Präsentismus für das Personal- und Betriebliche Gesundheitsmanagement? 11 Vertiefend hierzu siehe: (Brandenburg & Nieder, 2009); (Marr, 1996) 28 Jung 2. Welche betriebliche Relevanz hat das Phänomen Präsentismus für das Personal- und Gesundheitsmanagement in deutschen Unternehmen? 3. Wie sollte ein integriertes Konzept zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus aus Sicht der Personalführung und des Betrieblichen Gesundheitsmanagements gestaltet sein? Somit folgt diese Arbeit im Wesentlichen zwei Pfaden, die in einem integrierten Konzept zusammengeführt werden sollen. Mit dem ersten Pfad soll der theoretisch-konzeptionelle Rahmen zu Präsentismus möglichst umfassend ermittelt und in den Kontext des Personalmanagements gerückt werden. Hierbei kommt es dem Autor neben der Aufarbeitung des aktuellen Forschungsstandes besonders darauf an, die interdisziplinären Zusammenhänge (beispielsweise zum Arbeitsrecht oder den Sozial- und Gesundheitswissenschaften) herauszuarbeiten, um einen Beitrag zu einem ganzheitlicheren Präsentismus-Verständnis zu leisten. Der zweite Pfad bildet den praxis- und anwendungsorientierten Kern dieser Arbeit. Hierbei sollen vor allem Erkenntnisse über Begriffsverständnis und Relevanz, aber auch konkrete Ansätze zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus ermittelt werden, die ebenfalls einem ganzheitlicherem (und praxisbezogenerem) Präsentismus-Verständnis dienen und final in das integrierte Konzept einfließen sollen. Das abschließende Ziel bildet das integrierte Konzept zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus. Dieses soll zum einen die Integration eines Präsentismus-Managements in das Konzept das BGM aufzeigen und zum anderen konkrete Handlungsansätze bieten, die dem hohen Stellenwert der Personalführung beim Umgang mit Präsentismus Rechnung tragen. In diesem Fall geht es neben der wissenschaftlichen Erweiterung des Präsentismus-Konzeptes primär um ein praxistaugliches Konzept für die betriebliche Personalarbeit (im Sinne eines Leitfadens für die Implementierung eines Präsentismus-Managements). 1.2 Vorgehensweise Nachdem der Bezugsrahmen für die Arbeit hergeleitet und die forschungsleitenden Fragen definiert sind, soll nachfolgend die weitere Vorgehensweise der Untersuchung systematisch erläutert werden (siehe Abbildung 1.2). Die ersten beiden Schritte (Grundlagen und Stand der Forschung) richten sich dabei auf die Beantwortung der ersten Forschungsfrage und die wissenschaftliche Bedeutung des Phänomens Präsentismus für Personalmanagement und BGM. Aufgrund der komplexen und interdisziplinären Verflechtung des Phänomens und seiner Einflussbereiche ist es im Rahmen der Grundlagenbetrachtung (Kapitel 2) erforderlich, dieses nicht isoliert, sondern in seinen unmittelbaren und mittelbaren Handlungsbereichen zu untersuchen, um eine annäherungsweise Darstellung seiner vielschichtigen 29 eInleItung Zusammenhänge zu ermöglichen – was jedoch einen umfangreicheren Rahmen (als in vergleichbaren Arbeiten üblich ist) zur Folge hat. Hierbei gilt es insbesondere die Bereiche Arbeit und Gesundheit (siehe Kapitel 2.2), Arbeitsunfähigkeit und Fehlzeiten (siehe Kapitel 2.3) und (im übertragenen Sinne) das Handlungsfeld der Mitarbeitergesundheit im Rahmen des Personalmanagements (siehe Kapitel 2.4) näher zu beleuchten. Darauf aufbauend erfolgt im Rahmen der nächsten beiden Schritte die Untersuchung des Forschungsgegenstandes im Feld. Durch eine explorative Feldstudie sollen dabei zunächst die betriebliche Relevanz, das in der Praxis vorherrschende Begriffsverständnis sowie der betriebliche Umgang mit Präsentismus untersucht werden (Kapitel 4). Über drei ausgewählte Unternehmensbeispiele werden außerdem Strategien und Lösungsansätze zum betrieblichen Umgang mit Präsentismus aufgezeigt (Kapitel 5.1). Im Rahmen eines anwendungsorientierten Konzeptes für ein integriertes Präsentismus-Management erfolgt schließlich eine Zusammenführung der theoretisch und praktisch gewonnenen Erkenntnisse (Kapitel 5.2): Abbildung 1.2: Vorgehensweise in der Arbeit (schematische Darstellung) 30 Jung Grundlagen & Hintergründe (Kapitel 2): Inhaltlich richtet sich der erste Blick unmittelbar auf das Phänomen Präsentismus, um die definitorische und konzeptionelle Grundlage für den weiteren Verlauf dieser Arbeit zu schaffen. Dabei sollen einerseits die verschiedenen Definitionsansätze, Grundverständnisse und Forschungsstränge hergeleitet und zum anderen Abgrenzungen zu anderen Konzepten des Personalmanagements (Absentismus, Innere Kündigung, Workaholismus und Burnout) vorgenommen werden. In Kapitel 2.1.2.4 erfolgt darüber hinaus eine zusammenfassende Betrachtung der heterogenen Definitionen und Grundverständnisse und in Kapitel 2.1.4 wird abschließend ein eigenes Definitionsverständnis von Präsentismus (im engeren und weiteren Sinne) hergeleitet, welches zugleich die Arbeitsdefinition für den weiteren Gang der Untersuchung bildet. Entsprechend der ersten Fragestellung besteht ein Kernziel der Arbeit darin, die wissenschaftliche Bedeutung des Phänomens Präsentismus für die Handlungsfelder des Personalmanagements und des BGM zu eruieren (siehe Kapitel 1.1). Hierzu sollen durch das Kapitel „Grundlagen“ zentrale Begriffe geklärt, Abgrenzungen vorgenommen und wichtige interdisziplinäre Zusammenhänge aufgezeigt beziehungsweise hergeleitet werden. Das zweite Grundlagenkapitel zu Arbeit und Gesundheit erläutert zentrale Hintergründe und theoretische Konzepte bezüglich Arbeit und Gesundheit. Neben einer interdisziplinären Betrachtung von Gesundheit sollen unter anderem wichtige Unterscheidungen wie die zwischen Krankheit und Arbeitsunfähigkeit oder Gesundheit und Krankheit vorgenommen sowie die zentralen Konzepte der Salutogenese sowie der Arbeitsbewältigungsfähigkeit hergeleitet werden. Im Hinblick auf Präsentismus ist dabei speziell dessen Zuordnung und auf dem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum (Kapitel 2.2.4) von konzeptioneller Bedeutung. Aufgrund der inhaltlich-konzeptionellen Nähe des Phänomens Präsentismus zu den Aspekten der Arbeitsunfähigkeit (AU) und Fehlzeiten befasst sich das nächste Teilkapitel mit deren Zusammenhängen und Hintergründen sowie zentralen Entwicklungen und Trends wie dem demografischen Wandel, der steigenden Bedeutung der psychischen Gesundheit sowie dem individuellen Gesundheitsverhalten. Darüber hinaus gilt es einen schließenden Blick auf die Gesundheit als zentrales Handlungsfeld für das Personalmanagement zu richten. Neben Kennzahlen und Routinedaten soll hierbei der rechtliche und normative Bezugsrahmen hergeleitet werden und in Kapitel 2.4.2.4 eine arbeitsrechtliche Bewertung von Präsentismus vorgenommen werden. Außerdem sollen Grundlagen und (im Hinblick auf Präsentismus) zentrale Handlungsfelder des BGM diskutiert sowie die wichtige Rolle der Vorgesetzten für das Gesundheits- und Präsentismusverhalten ihrer Mitarbeiter aufgezeigt werden. Forschungsstand Präsentismus (Kapitel 3): Während in Kapitel 2.1 bereits der definitorische und begriffliche Rahmen zu Präsentismus hergeleitet wurde, soll auf der Grundlage des aktuellen Forschungsstandes in Kapitel 3 darüber hinaus eine theoretisch-konzeptionelle Betrachtung vorgenommen werden. 31 eInleItung Im Fokus der Untersuchung sollen dabei der konzeptionelle Rahmen von Präsentismus, Ursachen und Determinanten, mögliche Erfassungsmethoden sowie die Häufigkeit, Produktivitätsverluste und Kosten, aber auch gesundheitliche Folgen und Interventionsmöglichkeiten stehen. Explorative Studie (Kapitel 4): Bereits die Herleitung des theoretischen Rahmens zu Präsentismus zeigt auf, welcher ausgeprägten Heterogenität und Inkonsistenz die gegenwärtigen Definitionen und Begriffsverständnisse zu Präsentismus unterliegen (siehe Kapitel 2.1) und sich mutmaßlich auch in der betrieblichen Praxis widerspiegeln. Insofern erscheint es grundsätzlich zielführend zu sein, Grundlagenforschung im Hinblick auf das in den Unternehmen vorherrschende Präsentismus-Verständnis zu betreiben, um langfristig einen inhaltlichen Referenzrahmen für etwaige Interventionsmaßnahmen und Handlungsempfehlungen zu schaffen. Ein kleiner Beitrag soll hierzu im Rahmen einer explorativen branchen- übergreifenden Unternehmensbefragung geleistet werden (Kapitel 4). Hierdurch sollen zum einen Erkenntnisse über das in der betrieblichen Praxis vorliegende Präsentismus-Verständnis sowie zum anderen über Handlungs- und Interventionsbedarfe sowie bereits ergriffene Maßnahmen gewonnen werden. Präsentismus-Management (Kapitel 5): Dem praxis- und anwendungsorientierten Anspruch dieser Arbeit folgend, sollen abschließend Möglichkeiten eines gezielten Präsentismus-Managements aufgezeigt werden. Und wenngleich die individuellen Besonderheiten der Unternehmen und ihrer Mitarbeiter kein Patentrezept zum Umgang mit Präsentismus zulassen, soll durch ausgewählte Unternehmensbeispiele (Kapitel 5.1) sowie der Herleitung eines integrierten Konzeptes zum Umgang mit Präsentismus (Kapitel 5.2) zumindest ein erster Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus geschaffen werden, der die theoretisch-konzeptionellen Erkenntnisse der vorherigen Schritte reflektiert.

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Zusammenfassung

Viele Menschen gehen zur Arbeit, obwohl sie krank sind oder sich krank fühlen. Ein komplexes Phänomen, das seit einigen Jahren verstärkt unter dem Begriff „Präsentismus“ diskutiert wird. Doch welche Bedeutung hat dieses Phänomen für die Personalführung und das Betriebliche Gesundheitsmanagement? Ist Präsentismus ein Phänomen, welches aus betrieblicher Sicht zu verhindern, in Kauf zu nehmen oder gar zu begrüßen ist? Thomas Jung greift diese Fragen auf und rückt das Phänomen Präsentismus in den Kontext des Personal- und Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei nimmt er eine interdisziplinäre Analyse des Phänomens vor und zeigt auf, dass Präsentismus weit mehr ist, als „nur“ krank zur Arbeit zu gehen. Neben praktischen Fallbeispielen wird ein anwendungsbezogener Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus geschaffen, der sowohl Hintergründe und Zusammenhänge des noch jungen Forschungsfeldes veranschaulicht als auch konkrete Handlungsmöglichkeiten und -strategien aufzeigt.