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4 Präsentismus als Herausforderung für das Personalmanagement? in:

Thomas Jung

Präsentismus im Handlungsfeld von Personalführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement, page 225 - 266

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3910-6, ISBN online: 978-3-8288-6692-8, https://doi.org/10.5771/9783828866928-225

Tectum, Baden-Baden
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225 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? 4 Präsentismus als Herausforderung für das Personalmanagement? – Eine Studie zu Bedeutung und Umgang von Präsentismus in deutschen Unternehmen 4 Präsentismus als Herausforderung für das Personalmanagement? Wie die vorstehenden Kapitel aufzeigen, handelt es sich bei Präsentismus nicht um ein neues Phänomen der Arbeitswelt, wohl aber um eines, welches vor dem Hintergrund der demografischen und strukturellen Veränderungen in der Arbeitswelt zunehmend in den Blick des Personal- und Betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie der Wissenschaft rückt. Und wenngleich die Präsentismus-Forschung erst am Anfang steht, wurden das Phänomen und seine Zusammenhänge hinsichtlich Risikofaktoren, Verbreitung, Ursachen und Folgen in zahlreichen Studien bereits aus verschiedenen wissenschaftlichen Perspektiven heraus (teils detailliert) untersucht und analysiert (siehe Kapitel 3). Bislang fokussierte sich das Forschungsinteresse hierbei auf die Betroffenen sowie einzelne Unternehmen und Organisationen, um etwa Auftreten, Ursachen und Folgen des Phänomens zu untersuchen oder Instrumente zur Messung sowie den Umgang mit Präsentismus zu entwickeln. In nur wenigen (meist kostenorientierten) Studien1097 (siehe Kapitel 3.5.2) wurde das Phänomen indes auch aus einer „Makroperspektive“ heraus untersucht, um eine unternehmens- und branchenübergreifende Betrachtung des Phänomens vorzunehmen, sodass dieser Teilaspekt des Phänomens – speziell im Hinblick auf dessen Bedeutung und Herausforderungen für das Personalmanagement – noch große Forschungslücken aufweist. Doch welche Relevanz weist das Phänomen Präsentismus für Arbeitgeber auf oder inwieweit stellt es für diese überhaupt ein relevantes Handlungsfeld dar? Wie sollten Unternehmen dem Phänomen begegnen? Handelt es sich um ein „normales“ Phänomen der Arbeitswelt oder ein Problem, dessen sich die Unternehmen annehmen sollten, um es zu lösen? Welche Ansätze im Umgang mit Präsentismus existieren bereits oder sollten ergriffen werden? Keine der bisher publizierten (dem Autor vorliegenden) Arbeiten führte hierüber in Deutschland eine unternehmens- und branchenübergreifende Untersuchung durch, die sich diesem Fragenkomplex annahm und aus Sicht von Unternehmen, Behörden und Organisationen (kurz: Unternehmen1098) die Bedeutung, Probleme und betriebli- 1097 Vgl. z. B.: (Econtech, 2007): (KPMG Econtech, 2011) 1098 Die Kurzform ‚Unternehmen‘ bezieht sich auf den weiteren Verlauf des gesamten Kapitels. 226 Jung chen Erfahrungswerte des Phänomens Präsentismus für das Personal- und betriebliche Gesundheitsmanagement eruiert hat. Aufgrund des mehrdimensionalen und systemischen Charakters von Präsentismus – speziell im Hinblick auf die Interaktion der Mitarbeiter mit ihrer Arbeitswelt – erscheint es daher umso notwendiger, (neben mitarbeiterbezogenen Zusammenhängen) explizit auch die arbeitgeberbezogenen Facetten von Präsentismus besser zu verstehen, um etwa Instrumente oder personalpolitische Programme zum adäquaten Umgang mit dem Phänomen entwickeln zu können. Um hierzu sowohl qualitative als auch quantitative Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen zu gewinnen, wurde im Rahmen dieser Arbeit einerseits eine bundesweite Unternehmensbefragung mit weit mehr als einhundert teilnehmenden Unternehmen, Behörden und Organisationen vorgenommen (Kapitel 4) sowie andererseits ausgewählte Unternehmensansätze im Umgang mit Präsentismus untersucht, von denen drei im nachstehenden Kapitel (Kapitel 5.1) ausführlich dargestellt und behandelt werden sollen. 4.1 Konzeption und Methodik der Studie / Untersuchung Ein wesentliches Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Phänomen Präsentismus wissenschaftlich aufzuarbeiten und Handlungsempfehlungen für Unternehmen in deren Umgang mit Präsentismus zu entwickeln. Ein zentrales Element dieser Aufarbeitung stellt hierbei – neben der theoretisch-konzeptionellen Untersuchung des Phänomens – die Analyse des Phänomens im Feld (respektive der betrieblichen Realität) dar und soll mittels einer Unternehmensbefragung realisiert werden. Die im Folgenden dargestellte explorative Studie folgt einem primär deskriptiven Forschungsinteresse hinsichtlich des Umgangs mit Präsentismus und gesundheitlichen Beeinträchtigungen im Arbeitskontext. Hierbei stellen die Gewinnung qualitativer und quantitativer Daten und Erkenntnisse bezüglich der Bedeutung, Probleme und betrieblichen Erfahrungswerte von (in Deutschland ansässigen) Unternehmen mit dem Phänomen den zentralen Forschungsstrang dar. Im Fokus der Untersuchung stehen dabei die folgenden drei zentralen Themenkomplexe, denen im Rahmen der Unternehmensbefragung insgesamt 21 Fragen (siehe Kapitel 4.2) zugeordnet sind: • Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) • Präsentismus-Verständnis • Umgang mit Präsentismus Die Ergebnisse der Untersuchungen sollen – unter Einbeziehung der bereits gewonnenen wissenschaftlichen Erkenntnisse – als Grundlage des in Kapitel 5 dargestellten Ansatzes eines integrierten Betrieblichen Präsentismus-Managements (BPM) dienen und über diesen Ansatz (als Handlungsempfehlung für das Personalmanagement) in die betriebliche Praxis rückgespiegelt werden. 227 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? 4.1.1 Zielsetzung und Fragestellungen Angesichts der bereits in der wissenschaftlichen Literatur bestehenden Inkonsistenz und fehlenden theoretisch-konzeptionellen Übereinkunft zum Phänomen Präsentismus ist auch für eine Unternehmensbefragung grundsätzlich davon auszugehen, dass die Befragungsergebnisse ein ähnlich inkonsistentes Bild ergeben werden. Umso wichtiger erscheint es daher, Grundlagenforschung im Hinblick auf das in den Unternehmen vorherrschende Präsentismus-Verständnis zu betreiben, um das bislang diffuse Definitionsspektrum zu reduzieren und langfristig einen inhaltlichen Referenzrahmen für etwaige Interventionsmaßnahmen und Handlungsempfehlungen zu schaffen. Im Hinblick auf derartige Maßnahmen und Empfehlungen ist – unabhängig von den zu erwartenden Verständnisunterschieden – indes auch zu erwarten, dass einige Unternehmen bereits direkt oder indirekt steuernd auf Präsentismus in ihrer Belegschaft einwirken. Diese Ansätze sollen systematisch eruiert werden. Darüber hinaus ist der Kontext der ergriffenen Maßnahmen und Interventionen von unmittelbarem Interesse, da dieser einerseits Aufschluss über die Integration der ergriffenen Maßnahmen in das BGM respektive die betriebliche Gesundheitspolitik geben und andererseits das Verständnis eines integrierten Präsentismus-Managements (siehe Kapitel 5) fördern kann. Insgesamt ist – entsprechend dem erst seit wenigen Jahren geführten Präsentismusdiskurs – jedoch zu erwarten, dass bislang nur wenige Maßnahmen der Unternehmen im Umgang mit Präsentismus in einem übergeordneten unternehmensstrategischen oder gesundheitspolitischen Rahmen verankert sind. Abgeleitet aus dem dargelegten Forschungsinteresse (siehe auch vorstehende Teilkapitel) und den aufgezeigten Forschungslücken zu Präsentismus lassen sich somit folgende Fragestellungen definieren, welche mit Hilfe der vorliegenden Studie untersucht und zu beantworten versucht werden sollen: F1 . Welche Bedeutung hat das Thema Präsentismus für Unternehmen in Deutschland? F2 . Welches Präsentismus-Verständnis liegt in diesen Unternehmen vor? F3 . Wie schätzen die Unternehmen den mit Präsentismus verbundenen Handlungs- und Interventionsbedarf ein? F4 . Welche Ansätze verfolgen diese Unternehmen im Umgang mit Präsentismus sowie kranken und leistungsgeminderten Mitarbeitern im Arbeitskontext? F5 . Welche konkreten Handlungsempfehlungen für den Umgang mit Präsentismus lassen sich daraus (auch für andere Arbeitgeber) ableiten? 228 Jung Über die unternehmensbezogenen Erkenntnisse dieser Untersuchung sowie die Erweiterung der theoretisch-konzeptionellen Basis zu Präsentismus hinaus geht es bei dieser Studie explizit auch darum, eine neue Perspektive einzunehmen, die es ermöglicht den Präsentismus-Diskurs um eine unternehmens- und branchenübergreifende Betrachtung und Analyse des Phänomens zu erweitern und damit einen Beitrag für einen ganzheitlicheren wissenschaftlichen Blick auf das Phänomen richten zu können. 4.1.2 Studiendesign Zur Beantwortung der Forschungsfragen bietet es sich – in Anbetracht der bislang wenigen systematisch erhobenen und kaum generalisierbaren Daten zu Präsentismus in deutschen Unternehmen – an, ein querschnittlich angelegtes exploratives Studiendesign zu wählen. Nach Bortz & Döring1099 lassen sich hinsichtlich möglicher Explorationsansätze die folgenden vier Strategien unterscheiden: I. Theoriebasierte Exploration: Sie „leitet im Zuge einer systematischen Durchsicht und Analyse aus vorhandenen wissenschaftlichen und alltäglichen Theorien neue Hypothesen ab“. II. Methodenbasierte Exploration: Sie „trägt dazu bei, die Verflechtung von Methoden und Erkenntnissen durch Vergleich und Variation der Methoden transparent zu machen“. III. Empirisch-quantitative Exploration: Sie „trägt durch eine besondere Darstellung und Aufbereitung von quantitativen Daten dazu bei, bislang unberücksichtigte bzw. unentdeckte Muster und Regelläufigkeiten in Messwerten sichtbar zu machen“. IV. Empirisch-qualitative Exploration: Sie „trägt durch besondere Darstellung und Aufbereitung von qualitativen Daten dazu bei, bislang vernachlässigte Phänomene, Wirkungszusammenhänge, Verläufe etc. erkennbar zu machen“. Da die zu beantwortenden Forschungsfragen zum einen bewusst offen gehalten sind, um möglichst vielfältige Erkenntnisse zur Rolle und Bedeutung von Präsentismus in den Unternehmen zu gewinnen, und zum anderen versucht werden soll, eventuelle Effekte oder prägnante Muster des Phänomens sichtbar zu machen, kommen für die Durchführung der Studie insbesondere die beiden letztgenannten Strategien in Betracht. Und obwohl Bortz & Döring betonen, dass sich die Analyseverfahren der empirisch-qualitativen Exploration wesentlich von denen der empirisch-quantitativen Ex- 1099 (Bortz & Döring, 2006, S. 357ff.) 229 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? ploration unterscheiden1100, soll (zumindest) für die Datenerhebung eine Kombination beider Strategieansätze angewandt werden, um wesentliche Vorteile beider Ansätze (speziell die Strukturierungseffekte der numerischen Daten sowie der höheren Wahrscheinlichkeit auf Detailinformationen durch den offenen Charakter von qualitativen Daten) für die Untersuchung zu nutzen und so das Explorationsergebnis zu optimieren. Für die Realisierung der Studie soll daher ein empirisch-quantitativer Ansatz mit ergänzenden qualitativen Elementen gewählt werden. Hinsichtlich der Datengewinnung für eine empirisch-quantitative Exploration besteht nach Bortz und Döring grundsätzlich die Möglichkeit der Nutzung bereits vorhandener Daten, der Datenbeschaffung durch Dritte sowie die Möglichkeit der eigenen Datenbeschaffung1101. Weil derzeit keine entsprechenden Datensätze existieren und Dritte in die Datenbeschaffung nicht involviert werden sollen, gilt es im Rahmen dieser Studie folglich eigene Daten zu erheben. Dabei unterscheiden sich die Erhebungsregeln grundsätzlich nicht von denen explanativer Untersuchungen1102. Die Gewinnung der empirischen Daten soll anhand einer empirischen Feldstudie mittels Querschnittsdesigns und eines Messzeitpunkts erfolgen. Hierzu soll eine schriftliche Befragung (siehe Kapitel 4.1.4) von in Deutschland ansässigen Unternehmen, Organisationen und Behörden (siehe Kapitel 4.1.3) durchgeführt werden. Die Datenauswertung erfolgt anhand deskriptiver Verfahren (siehe Kapitel 4.1.5). Die Explorationsergebnisse der Unternehmen fließen, unter Berücksichtigung des aktuellen Forschungsstandes (siehe Kapitel 3) sowie generalisierbarer Erkenntnisse der Fallbeispiele (siehe Kapitel 5.1), in die Konzeption des Betriebliches Präsentismus-Management-Konzeptes (siehe Kapitel 5.2) ein. 4.1.3 Stichprobe Wie bereits dargelegt wurde, besteht das primäre Forschungsinteresse dieser Studie darin, Erkenntnisse bezüglich der Bedeutung, Probleme und betrieblichen Erfahrungswerte von (in Deutschland ansässigen) Unternehmen, Behörden und Organisationen im Umgang mit Präsentismus zu gewinnen. Folglich wäre es für die Konzeption der Untersuchung konsequent (und methodisch richtig), alle in Deutschland ansässigen Unternehmen, Behörden und Organisationen zur Grundgesamtheit (GG) zu zählen und mit diesen entweder eine Vollerhebung (also Befragung aller zur GG gehörenden Unternehmen, Behörden und Organisationen) durchzuführen oder hieraus eine repräsentative Stichprobe zu ziehen und diese zu befragen1103. 1100 Vgl. (Bortz & Döring, 2006, S. 358) 1101 Vgl. (Bortz & Döring, 2006, S. 369) 1102 Vgl. (Bortz & Döring, 2006, S. 371) 1103 Zu Auswahlverfahren siehe z.B.: (Häder & Häder, 2014); (Häder, 2015, S. 139ff.); (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 257ff.); (Bortz & Döring, 2006, S. 393ff.) 230 Jung Berücksichtigt man jedoch, dass es in Deutschland gemäß Statistischem Bundesamtes1104 mehr als 3,66 Millionen (im Unternehmensregister eingetragene) Unternehmen gibt, von denen rund 334.000 Unternehmen mehr als 9 und 12.880 Unternehmen mindestens 250 Mitarbeiter beschäftigen, so wird deutlich, dass eine derart weit gefasste GG – einschließlich der noch zusätzlich zu berücksichtigen Behörden und Organisationen – praktisch kaum zu befragen wäre und den Rahmen dieser Arbeit um ein Vielfaches übersteigen würde. Hinzu kommt, dass es sich bei den Unternehmen nicht um Einzelpersonen, sondern Systeme handelt, in denen nur wenige Personen (wenn überhaupt) mit der Thematik Präsentismus und/oder BGM betraut sind und über die internen Hintergrundkenntnisse verfügen, die zur Beantwortung der Forschungsfragen relevant sind. Anders als etwa bei Vorständen oder Prokuristen sind diese Personen dabei auch aus keinem Register zu entnehmen und müssen jeweils einzeln identifiziert werden. Folglich muss festgehalten werden, dass (obwohl erstrebenswert) aufgrund der Größe und Komplexität der Population weder eine Vollerhebung realisiert noch eine repräsentative Stichprobe gebildet werden kann.1105 Auch ist eine Inferenzstatistische Auswertung der gewonnenen Daten damit nicht mehr möglich (siehe Kapitel 4.1.6). Allerdings ist es auch nicht die Intention der vorliegenden Untersuchung, die gesamte Population repräsentativ zu beschreiben. Vielmehr geht es darum, explorative Erkenntnisse zu den Forschungsfragen zu gewinnen, sodass – aufgrund der speziellen Population (trotz methodischer Einschränkungen; siehe Kapitel 4.1.6) – eine „Auswahl nach dem Konzentrationsprinzip“1106 für die Stichprobenziehung gewählt wird. Bei diesem Ansatz handelt es sich um ein „Bewusstes Auswahlverfahren“, bei dem eine „Auswahl derjenigen Fälle [erfolgt], bei denen ein interessierendes Merkmal so stark ausgeprägt ist, dass diese Fälle nahezu die gesamte Verteilung der Grundgesamtheit bestimmen“1107. Da es sich bei Präsentismus um ein primär gesundheitsbezogenes Phänomen von Mitarbeitern im Arbeitskontext handelt, ist der betriebliche Kontext, in dem das Phänomen inhaltlich einzuordnen ist, vordergründig in den Bereichen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements sowie des Personalmanagements zu suchen. Darüber hinaus ist hinsichtlich der Stichprobenauswahl – aufgrund des spezifischen gesundheitsbezogenen sowie personalpolitischen Charakters des Phänomens Präsentismus – davon auszugehen, dass insbesondere solche Unternehmen mit der Thematik Präsentismus vertraut sind und/oder bereits Programme, Maßnahmen oder Strategien hierzu entwickelt haben, die ohnehin bereits aktiv BGF/BGM betreiben und/oder sich in außergewöhnlichem Maße für die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter engagieren. Folglich soll eine Konzentration der Befragung auf diese Unternehmen erfolgen. 1104 (Statistisches Bundesamt, 2014d) 1105 Eine Reduzierung der GG auf eine definierbare Teilpopulation (z. B. DAX-30-Unternehmen) wäre zwar denkbar, würde jedoch der Offenheit des explorativen Ansatzes entgegenstehen und Erkenntnisspektrum auf das finanzstarker Großkonzerne reduzieren, während KMUs beispielsweise unberücksichtigt blieben. 1106 Vgl. z.B. (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 291ff.); (Häder, 2015, S. 175ff.) 1107 (Krug, Nourney & Schmidt, 1994) zit. n.: (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 293) 231 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Die Identifizierung entsprechender Unternehmen erfolgte dabei einerseits über das Internet sowie andererseits über Publikationen, in denen das besondere Engagement von Unternehmen in den Bereichen Personalführung und/oder BGM/BGF zum Ausdruck kamen. Im Speziellen sind hierbei erfolgreiche Teilnahmen an gesundheitsbezogenen Auditierungen und Zertifizierungen (wie beispielsweise dem Deutschen Unternehmenspreis Gesundheit1108, dem Corporate Health Award1109, INQUA Gute Unternehmenspraxis1110, dem Hamburger Gesundheitspreis1111 oder Deutschlands Beste Arbeitgeber) anzuführen1112. Insgesamt wurde über diesen Ansatz eine Auswahl von 304 Unternehmen, Behörden und Organisationen in allen 16 Bundesländern Deutschlands generiert. Jeder dieser Datensätze ermöglicht für das entsprechende Unternehmen eine persönliche Kontaktierung des/eines für das Thema Gesundheit (bzw. BGM/BGF) zuständigen Mitarbeiters. Eine detaillierte Aufschlüsselung der Teilnehmer an der Befragung erfolgt im Rahmen von Kapitel 4.3.1. 4.1.4 Datenerhebung Für die Erhebung der empirischen Daten wird die Methode einer selbstadministrierten und standardisierten schriftlich-postalischen Befragung1113 gewählt. Befragungen stellen ihrerseits eine Form der gesteuerten Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Personen dar und gelten als das (am häufigsten angewandte) „Standardinstrument empirischer Sozialforschung“ und dienen primär der Erhebung von Fakten, Wissen, Meinungen, Einstellungen oder Bewertungen im sozialwissenschaftlichen Kontext1114. Kategorisieren lassen sich sozialwissenschaftliche Befragungen über1115: • Die Form der Durchführung/Art der Kommunikation ( z. B. schriftlich, mündlich, telefonisch oder internetgestützt), • den Grad der Standardisierung/Strukturierung (z. B. offen, teil- oder vollstrukturiert/-standardisiert) sowie über • die Anzahl der beteiligten Personen (z. B. Einzel- und Gruppeninterview/-diskussion). 1108 (BKK Dachverband e.V., 2013) 1109 (EuPD Research Sustainable Management, 2013) 1110 (Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQUA), 2013) 1111 (Arbeit & Gesundheit e.V., 2013) 1112 (GPTW Deutschland, 2013) 1113 Vertiefend hierzu siehe z. B.: (Reuband, 2014); (Menold, 2015) 1114 Vgl. (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 313ff.); (Häder, 2015, S. 189ff.); (Bortz & Döring, 2006, S. 236ff.) 1115 Vgl. ebd. 232 Jung Da alle Befragungsformen Vor- und Nachteile aufweisen, gilt es für jede Untersuchung eine (auf die Fragestellungen und Rahmenbedingungen bezogene) Abwägung der bestgeeignetsten Methode vorzunehmen. Für die vorliegende Studie ergab dies die Methode der standardisierten schriftlich-postalischen Befragung. Die wesentlichen Vorteile der schriftlichen Befragung liegen gegenüber einer mündlichen in einem höheren Grad an Anonymität der Befragten (was sich mutmaßlich förderlich auf die Bereitschaft zu ehrlichen Angaben und einer gründlicheren Auseinandersetzung mit der erfragten Thematik auswirkt) sowie niedrigerer Durchführungskosten (aufgrund eines geringeren personellen und organisatorischen Aufwands) – verglichen mit der gleichen Zahl an face-to-face- oder telefonischen Befragungen1116. Weitere Vorteile1117, die mit einer schriftlich-postalischen Befragung assoziiert werden, sind die Erwartung, dass annähernd alle (korrekt in der Adresskartei erfassten) Zielpersonen erreicht werden, die Motivation zur Teilnahme höher sei, weil der Befragungszeitpunkt durch den Befragten selbst bestimmt werden könne und der empfundene Beantwortungsdruck gegenüber einer Interviewsituation wegfalle sowie Interviewerfehler vermieden würden. Ebenso sei durch die Abwesenheit eines Interviewers mit einer Reduzierung sozialer Erwünschtheitseffekte zu rechnen. In Anlehnung an Porst stellt Häder in Tabelle 4.1.4 eine vergleichende Gegenüberstellung der drei wichtigsten Befragungstechniken auf: telefonisch persönlich- mündlich schriftlich Kosten mittel hoch, bis sehr hoch niedrig bis mittel Stichprobengröße groß mittel sehr groß Ablaufsteuerung sehr hoch (CATI) mittel keine Datengenauigkeit, Robustheit gegenüber Fehlern hoch mittel mittel bis klein Interviewerfehlereinfluss mittel hoch keiner Anonymität mittel bis hoch mittel bis gering hoch Stichprobe teilweise beschränkt ohne Beschränkung beschränkt, Adressenpool nötig Fragebogenkomplexität gering hoch gering Ausschöpfung schwierig zu ermitteln mittel mittel bis gering Länge der Befragung mittel bis lang lang kurz bis mittel Tabelle 4.1.4: Befragungstechniken im technisch-methodischen Vergleich (nach Häder)1118 1116 Vgl. (Bortz & Döring, 2006, S. 237); (Bortz & Döring, 2006, S. 252ff.) 1117 Vgl. (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 351); (Reuband, 2014, S. 648) 1118 (Häder, 2015, S. 195) 233 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Im Hinblick auf die Entscheidung für eine schriftlich-postalische Befragung macht diese Gegenüberstellung zusammenfassend deutlich, dass eine persönliche oder fernmündliche Befragung nicht nur mit deutlich höheren Kosten verbunden wäre, sondern zugleich auch das Risiko eines Qualitätsverlusts in Bezug auf die soziale Beeinflussung der Befragten (etwa durch den Effekt der sozialen Erwünschtheit und die geringere Anonymität) zu erwarten wäre. Neben den aufgeführten Vorteilen der schriftlich-postalischen Befragung weist die gewählte Methode gegenüber mündlichen Erhebungstechniken allerdings auch potenzielle Nachteile auf. So ist offensichtlich, dass diese Erhebungsmethode die Möglichkeit, spontane Antworten zu erfassen, weitgehend negiert. Auch ist grundsätzlich mit einer vergleichsweise höheren Ausfallquote zur rechnen. Die Abwesenheit des Interviewers und die damit ausbleibende Unterstützung bei der Beantwortung der Fragen birgt außerdem ein höheres Risiko von Verständnisschwierigkeiten. Beispielsweise können missverständlich formulierte Fragen zu Schwierigkeiten führen oder sogenannte „Bildungs-Bias“1119 Zielpersonen von der Teilnahme abhalten oder die Antworten verzerren1120. Auch können interkulturelle oder emotionale Verständnisschwierigkeiten zu einer Stichprobenverzerrung führen oder die Abwesenheit eines Interviewers die Motivation zur Teilnahme und damit die Rücklaufquote negativ beeinflussen.1121 Insgesamt lassen sich diese Risiken im Rahmen der vorliegenden Studie aber deutlich reduzieren, indem sie zum einen unmittelbar in die Fragebogenkonstruktion einbezogen werden und zum anderen zielgruppenbezogene Pretests durchgeführt werden. Die relativ homogene Zusammensetzung der Stichprobe erlaubt es darüber hinaus, den Einfluss von Bildungs-Bias zu vernachlässigen. Ein anderer Nachteil der schriftlich-postalischen Befragung liegt in der fehlenden Kontrolle der Datenerhebungssituation. So bleibt unter Umständen unklar, wer den Fragebogen tatsächlich ausfüllt und inwieweit externe Einflüsse auf die Beantwortung einwirken1122. Grundsätzlich kann daher nicht ausgeschlossen werden, dass der Fragebogen durch eine andere (als die eigentliche Zielperson) ausgefüllt und hierdurch die Interpretation der Ergebnisse beeinträchtigt wird. Während Reuband1123 dieses Problem insgesamt jedoch als eher „zu vernachlässigen“ und „relativ selten“ betrachtet, tritt die Problematik nach Schnell et al.1124 in „gravierendem Umfang“ bei Betriebsbefragungen und in der öffentlichen Verwaltung auf, wodurch eine Unterscheidung von der individuellen Meinung der Antwortgebenden kaum mehr möglich ist. Demzufolge ist es für die Konzeption und Durchführung der Befragung wichtig, die gewünschten Zielpersonen zu motivieren, sich selbst an der Befragung zu beteiligen. 1119 „Personen mit niedrigem Bildungsniveau wird in der Literatur unterstellt, dass sie größere Schwierigkeiten haben, einen Fragebogen zu beantworten und daher seltener teilnehmen als bei face-toface- und telefonischen Befragungen“ (Reuband, 2014, S. 649) . 1120 Vgl. (Reuband, 2014, S. 649) 1121 Vgl. (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 351f.); (Reuband, 2014, S. 649) 1122 Vgl. (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 351f.); (Häder, 2015, S. 193) 1123 Vgl. (Reuband, 2014, S. 649) 1124 Vgl. (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 352) 234 Jung Hierzu bietet sich eine Orientierung an der „Leverage-Salience-Theorie“1125 nach Groves, Singer & Corning1126 an, die besagt, dass unterschiedliche Befragungsaspekte den verschiedenen Zielgruppen mehr oder weniger wichtig sind (Leverage/Hebel) und im Rahmen der Befragung unterschiedlich sichtbar (salient) gemacht werden können. Durch die Interaktion von Leverage und Salienz lässt sich das Interesse der Zielperson ansprechen und so dessen Teilnahmebereitschaft erhöhen – gleiches gilt im Umkehrschluss für wahrgenommene (saliente) Kosten, die die Bereitschaft zur Teilnahme reduzieren können1127 (siehe auch Anlage 4.1.4). Da es sich bei den Zielpersonen der Studie jedoch ausschließlich um Akteure mit Bezug zum Personal- und/oder Betrieblichen Gesundheitsmanagement handelt – denen ein grundsätzliches Interesse an der Befragungsthematik unterstellt werden kann – gilt es speziell dieses Interesse gezielt anzusprechen und zugleich deutlich auf die nur geringen subjektiven Kosten hinzuweisen, die mit der Teilnahme für die Zielperson einhergehen. So trägt bereits die Bezeichnung „Kurzbefragung Präsentismus & Betriebliches Gesundheitsmanagement“ dieser Intention Rechnung, ohne dabei ausschließlich das Thema Präsentismus in den Vordergrund zu stellen. Trotz erheblichem Aufwand wird es aber diesbezüglich erforderlich sein, eine Adressdatenbank zu generieren, die ein personifiziertes Anschreiben exakt derjenigen Zielpersonen gewährleistet, die an der Befragung teilnehmen sollen. Auch gilt es im Fragebogen auf die hohe Relevanz der persönlichen Beantwortung sowie die Einhaltung der unternehmensbezogenen Perspektive bei der Beantwortung ausdrücklich hinzuweisen, um Antwortverzerrungen zu vermeiden. Zugleich dürfte der Aufwand für die ausgeprägte Personifizierung des Verfahrens die Rücklaufquote der Befragung aber deutlich positiv beeinflussen. Um die Datenerhebung darüber hinaus nicht nur punktuell, sondern als Gesamtprozess systematisch zu optimieren und einen möglichst hohen Rücklauf der Fragebögen zu generieren, soll die Erhebung der Daten angelehnt an Don Dillmans Ansatz der „Total-Design-Method“ (TDM; später weiterentwickelt zur „Tailored Design Method“)1128 erfolgen (siehe Kapitel 4.2)1129. Die Operationalisierung und Darstellung des eingesetzten Fragebogens erfolgt gesondert in Kapitel 4.2.2. 1125 Vertiefend s. z. B.: (Proner, 2011, S. 65ff.); (Messingschlager, 20112, S. 116ff.); (Menold, 2015, S. 2f.) 1126 (Groves, Singer, & Corning, 2000) 1127 Vgl. (Menold, 2015, S. 2) 1128 (Dillman, 1978); (Dillman, 1991, S. 233ff.); (Dillman, 2007, S. 9ff.); (Dillman, Smyth, & Christian, 2014) 1129 Vertiefend s. z.B.: (Häder, 2015, S. 243ff.); (Reuband, 2014, S. 645ff.); (Menold, 2015, S. 4ff.); (Schnell, Hill, & Esser, 2011, S. 352ff.); (Hippler, 1985); (Thoma & Zimmermann, 1996); (Brake, 2009, S. 395ff.) 235 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? 4.1.5 Datenauswertung Zur Auswertung der empirischen Daten werden die zurückerhaltenen Fragebögen zunächst über eine webbasierte Softwarelösung (zur Organisation, Durchführung und Auswertung von Online-Befragungen) in eine inhaltsgleiche digitale Version des Fragebogens überführt, um in einem weiteren Schritt ausgewertet zu werden (siehe Kapitel 4.3). Aufgrund der explorativen Grundausrichtung dieser Studie und der besonderen Stichprobencharakteristik (siehe Kapitel 4.1.3), die eine umfassende inferenzstatistische Auswertung ausschließt, erfolgt die Datenauswertung dabei mittels deskriptivstatistischer Analyseverfahren. Hierbei stehen in erster Linie Häufigkeitsverteilungen und Mittelwertanalysen im Schwerpunkt, um eventuelle Effekte oder prägnante Muster hinsichtlich der drei zentralen Fragenkomplexe (BGM, Präsentismus-Verständnis und den Umgang mit Präsentismus) sichtbar zu machen. Die Auswertung offener Fragen und qualitative Daten erfolgt über eine semantische Kategorisierung und Zusammenfassung der Datensätze. Je nach Art der Frage lassen sich so auch für diese Antworttypen eindimensionale Häufigkeitsverteilungen aufzeigen. Zugleich ist es über eine Auflistung der Einzelantworten weiterhin möglich eine inhaltliche Auswertung und Analyse der individuellen Antworten vorzunehmen. 4.1.6 Methodische Einschränkungen In der Gesamtbetrachtung der Studie ist die primäre methodische Einschränkung der Untersuchung im bewussten Auswahlverfahren der Stichprobe und dem damit einhergehenden Verzicht inferenzstatistischer Analysen zu sehen. Wie die vorstehenden Ausführungen hierzu bereits aufgezeigt haben, ist das gewählte Studiendesign nicht geeignet, um Daten zu generieren, die eine repräsentative Beschreibung der Gesamtpopulation (aller in Deutschland ansässigen Unternehmen, Behörden und Organisationen) aufzeigen oder die Analyse von generalisierbaren Kausalzusammenhängen ermöglichen. Eine derart umfangreiche Befragung mehrerer zehntausend Adressaten, bei der für jedes Unternehmen außerdem ein geeigneter Befragungsteilnehmer persönlich identifiziert werden müsste, würde den Rahmen dieser Arbeit bei Weitem sprengen. Ebenso wurde aber auch verschiedentlich aufgezeigt, dass das wissenschaftliche Ziel dieser Studie nicht in einer vollständigen Populationsbeschreibung aller Unternehmen, Behörden oder Organisationen Deutschlands liegt, sondern darin besteht, explorative Erkenntnisse von solchen Unternehmen zu gewinnen, die sich bereits der Thematik BGM und/oder Präsentismus angenommen haben und somit über praktische Erfahrungswerte hinsichtlich des Forschungsgegenstandes verfügen. 236 Jung Dennoch wurde bei der Stichprobenbildung systematisch versucht, ein möglichst heterogenes Spektrum an Unternehmen hinsichtlich Brache, Region, Unternehmensgröße und Gesellschaftsform sowie den Anteil dort primär körperlich tätiger Mitarbeiter abzubilden. Damit ist hinsichtlich der Studienergebnisse zwar keine Repräsentativität und Generalisierbarkeit gegeben, wohl aber lässt sich – unter Berücksichtigung der Merkmale der teilnehmenden Unternehmen (siehe Kapitel 4.3) – von einer hohen Übertragbarkeit der Ergebnisse auf solche Unternehmen ausgehen, die sich ebenfalls aktiv der Thematik BGM/BGF angenommen haben. 4.2 Durchführung der Befragung Wie (in Kapitel 4.1.4) bereits dargelegt wurde, sollte die Konzeption und Durchführung der Unternehmensbefragung an das theoretische Modell Don Dillmans der ‚Total Design Method‘ (TDM) ausgerichtet werden, um sowohl die Qualität als auch die Teilnahmequote der Befragung systematisch zu optimieren. Ebenso wurde die „Leverage-Salience-Theorie“ konzeptionell einbezogen. Die Grundidee der TDM – die sich an die Theorien des sozialen Austauschs1130 (social exchange theory) anlehnt1131 – liegt sinngemäß in einer ganzheitlichen, vertrauensvollen und zugleich rationalen Herangehensweise und Ausgestaltung des Befragungsprozesses. ‚Ganzheitlich‘ bezieht sich dabei auf eine möglichst optimale Interaktion aller Teilaspekte der Befragung zueinander. ‚Vertrauensvoll‘ bezieht sich auf das Verhältnis zwischen Verantwortlichen und Zielpersonen der Befragung. Und ‚rational‘ bezieht sich auf die – an die soziale austauschtheoretische – Idee eines Kosten-Nutzen-Kalküls, welches die Zielpersonen der Entscheidung zur Teilnahme an der Befragung zugrunde legen1132. Nach Dillman1133 wird eine Person dann am wahrscheinlichsten an einer Befragung teilnehmen, wenn der zu erwartende Nutzen/die Belohnung („Reward“) einer Teilnahme die Kosten („Costs“) übersteigt. Folglich ist es entscheidend, die Kosten für die Teilnehmer so gering wie möglich zu halten und zugleich den Nutzen und das Vertrauensverhältnis möglichst groß zu gestalten. Kosten und Nutzen werden hierbei nicht über monetäre Gesichtspunkte bewertet, sondern anhand des individuellen/subjektiven Aufwandes hinsichtlich Zeit und Mühe beziehungsweise der persönlichen Bereicherung und Sinnhaftigkeit, die sich für die befragte Person aus der Befragung ableiten lässt1134. 1130 Vertiefend hierzu siehe z.B. (Stock-Homburg, 2013a, S. 59ff.); (Aronson, Wilson, & Akert, 2005, S. 373f.) 1131 Vgl. (Dillman, 1991, S. 233); (Dillman, 2007, S. 9ff.). Dillman bezog sich hierbei ursprünglich auf: (Blau, 1964); (Homans, 1961); (Thibaut & Kelley, 1959) 1132 Vgl. (Häder, 2015, S. 243f.) 1133 Vgl. (Dillman, 1991) 1134 Zu Ansätzen zur Schaffung von Vertrauen, Steigerung des Nutzens/Belohnung und Reduzierung der Kosten sie vertiefend: (Dillman, 2007, S. 27) 237 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Dillmann führt darüber hinaus sehr detailliert auf, welche Maßnahmen und Schritte in den jeweiligen Phasen der Konzeption und Durchführung der Befragung ergriffen und berücksichtigt werden sollen, um Vertrauen zu schaffen, die Kosten zu senken und den Nutzen für die Befragten zu maximieren und dadurch einen maximalen Rücklauf zu erzielen (siehe auch Anlage 4.2). Bezieht man darüber hinaus die Grundüberlegungen der Leverage-Salience-Theorie mit ein (siehe Kapitel 4.1.4 sowie Anlage 4.2), so lässt sich durch das gezielte Hervorheben und Gewichten von Designelementen – die von den Zielpersonen als positiv respektive wichtig bewertet werden – die Teilnahmebereitschaft zusätzlich steigern. 4.2.1 Durchführung Die Durchführung der schriftlich-postalischen Befragung erfolgte im November und Dezember 2013, nachdem (wie in Kapitel 4.1.4 beschrieben) in den Monaten zuvor bereits mehr als dreihundert Unternehmen, Behörden und Organisationen einschließlich Ansprechpartner identifiziert worden waren, die den Auswahlkriterien entsprachen und in die Stichprobe aufgenommen werden konnten. Insgesamt wurden so insgesamt 304 Unternehmen postalisch angeschrieben und um die Teilnahme an der Befragung gebeten. Die versandten Befragungsunterlagen umfassten jeweils den broschierten Fragebogen (siehe Kapitel und Anlage 4.2.2) sowie ein offizielles und personifiziertes Anschreiben (siehe Anlage 4.2.1), welches kurz und prägnant über Inhalt, Ziele und Hintergründe der bundesweiten Unternehmensbefragung informierte. Zugleich wurde den Zielperson aufgezeigt, dass sie zur Beantwortung des Fragebogens nur wenig Zeit (ca. 10 bis 15 Minuten) benötigen werden und ihre Daten und Antworten natürlich absolut anonym und vertraulich behandelt werden. Darüber hinaus wurde dem Paket ein bereits frankierter und an die Helmut-Schmidt-Universität adressierter (hervorstechend gelber) Rückumschlag beigelegt, um auch die Rücksendung des ausgefüllten Fragebogens für die Teilnehmer so unkompliziert wie möglich zu gestalten. Zeitlich war die Befragung auf rund sechs Wochen ausgerichtet und wurde bewusst so terminiert, dass der Befragungszeitraum mit der letzten vollen Arbeitswoche vor den Weihnachtsfeiertagen abschloss. Mit diesem Zeitraum war die Erwartungshaltung verbunden, dass die Zielpersonen gegen Ende des Arbeitsjahres tendenziell einer geringeren Arbeitsbelastung ausgesetzt sind (als beispielsweise zum Jahresbeginn, wo häufig neue Projekte und Vorhaben angestoßen werden) und zugleich sollte mit dem letzten Freitag vor Weihnachten ein markanter Meilenstein mit starkem Erinnerungswert gewählt werden, um die Rücklaufquote zu steigern. Anders als die TDM dies vorsieht, wurde zu den Zielpersonen (neben der Zusendung des umfassenden Befragungssets) aus organisatorischen Gründen keine weitere Kontaktaufnahme hergestellt. Vielmehr wurde versucht, unter Einbeziehung der TDM und der Leverage-Salience-Theorie (sie- 238 Jung he oben) eine möglichst hohe Erstausschöpfungsquote zu erzielen – was angesichts der hohen Rücklaufquote (siehe Kapitel 4.2.3) auch gelang. Allen Befragten wurde abschließend herzlich gedankt und selbstverständlich angeboten, auf Wunsch eine Auswertung der Befragungsergebnisse zuzusenden, um ihnen einen individuellen Vergleich mit den anderen Befragungsteilnehmern zu ermöglichen. 4.2.2 Erhebungsinstrument Zur Erhebung der Daten wurde für die Unternehmensbefragung ein selbstentwickelter Fragebogen mit insgesamt 21 offenen und geschlossenen Fragen eingesetzt (siehe Anlage 4.2.2). Der inhaltliche Rahmen des Erhebungsinstruments leitete sich – entsprechend der Zielsetzung und Fragestellungen der Studie – dabei unmittelbar aus den in Kapitel 4.1 beschriebenen Themenkomplexen BGM, Präsentismus-Verständnis und den Umgang mit Präsentismus ab. Hinsichtlich Konzeption und Aufbau des Fragebogens wurden viele Designvorschläge der TDM in die Fragebogenkonstruktion aufgenommen. So wurde etwa ein visuell ansprechendes und einheitliches Design im Booklet/Broschüren-Format gewählt, welches eine hohe Übersichtlichkeit und einfache Handhabung (also geringe Kosten für die Befragten) bei der Bearbeitung gewährleistet. Auch sind die Fragen möglichst kurz gehalten, bauen inhaltlich aufeinander auf und behandeln die drei zentralen Themenkomplexe jeweils weitgehend geschlossen. Die Erfassung unternehmensbezogener Daten wurde auf das erforderliche Mindestmaß (von vier Fragen) reduziert. Anders als in der TDM etwa für demografische Fragen vorgesehen, wurden diese jedoch nicht ans Ende der Befragung gestellt, sondern unmittelbar an den Anfang positioniert, um in der Gesamtbetrachtung der Befragung einen besseren Fluss zu erzeugen. So behandeln die Fragen 1 bis 4 die Branche und Mitarbeiterzahl des Unternehmens, den Anteil überwiegend körperlich tätiger Beschäftigter sowie die eigene Position der antwortgebenden Person (siehe Anlage 4.2.2.b). Der Themenkomplex Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst insgesamt sechs Fragen (siehe Anlage 4.2.2.b-d). Hierbei ist im Hinblick auf das Phänomen Präsentismus und den Umgang mit kranken und leistungsgeminderten Beschäftigten insbesondere der strukturelle Rahmen und die Zuständigkeiten für entsprechende Aktivitäten von Interesse (Fragen 5 & 6). Auch werden die angebotenen Maßnahmen und gesundheitsbezogenen Daten, die im Rahmen des BGM/BGF erhoben und analysiert werden, erfasst (Fragen 7 & 8). Darüber hinaus wird der Handlungsbedarf eruiert, den die Unternehmen hinsichtlich verschiedener Sachverhalte des Personal-/Gesundheitsmanagements erkennen und es wird die betriebliche Relevanz der DIN SPEC 91020 für das Unternehmen erfragt (Fragen 9 & 10). 239 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Die Fragen 11 bis 14 befassen sich mit dem Verständnis und der Bedeutung des Phänomens Präsentismus für das jeweilige Unternehmen (siehe Anlage 4.2.2.d-e). Hierbei gilt es grundsätzlich zu erfassen, welchem Definitionsverständnis von Präsentismus die Befragten folgen (Fragen 11 & 12) und inwieweit das Thema im Unternehmen gegenwärtig Berücksichtigung findet (Frage 13). Darüber hinaus werden die Herausforderungen und Probleme hinsichtlich verschiedener Krankheitsgruppen sowie Produktivitätsverlusten erfasst (Frage14). Der letzte Fragenkomplex erfasst den betrieblichen Umgang mit Präsentismus (siehe Anlage 4.2.2.e-g). Hierbei werden die Unternehmen zunächst über eine Hybridfrage gefragt, ob und wenn ja welche Regelungen es bereits zum Umgang mit akut erkrankten und nur eingeschränkt arbeitsfähigen Mitarbeitern am Arbeitsplatz gibt (Frage 15). Es folgen vier Fragen zum direkten und indirekten Umgang mit Präsentismus (Fragen 16 bis 19). Die beiden letzten Fragen befassen sich mit der bewerteten Wirksamkeit der angewandten Maßnahmen zu Präsentismus (Frage 20) sowie der Bewertung externer Kooperationspartner bezüglich ihrer Unterstützung bei der Integration/Betreuung kranker und leistungsgeminderter Mitarbeiter. Vor der Feldphase wurde der gesamte Fragebogen einem Pretest sowie Plausibilitäts-Check durch potenzielle Zielpersonen der Befragung (aus dem Personal- und Gesundheitsmanagement) sowie wissenschaftlichen Mitarbeitern unterzogen1135 und entsprechend dieser Ergebnisse modifiziert, um etwa Fehler, Missverständnisse oder doppeldeutige Formulierungen für die Feldphase zu vermeiden und ein ansprechendes Design sowie eine gute Handhabbarkeit sicherzustellen. 4.2.3 Rücklauf und Akzeptanz Insgesamt wurden im Rahmen der Kurzbefragung „Präsentismus & Betriebliches Gesundheitsmanagement“ im November 2013 bundesweit 304 Unternehmen, Behörden und Organisationen angeschrieben. Bis Ende Dezember wurden durch diese insgesamt 126 ausgefüllte Fragebögen an die Helmut-Schmidt-Universität nach Hamburg zurückgeschickt. Dieser Rücklauf entspricht einer Rücklaufquote von 41,45 Prozent. Von den 126 zurückgesendeten Fragebögen konnten 125 in die Auswertung einfließen. Ein Fragebogen blieb unberücksichtigt, da es sich nicht um das versendete Original (Farb-Broschüre), sondern um eine Schwarzweiß-Kopie eines Fragebogens handelte.1136 Vergleicht man die Ausschöpfungsquote von über 41 Prozent mit denen anderer schriftlich-postalischer Befragungen, so lässt sich grundsätzlich ein gutes Rücklaufergebnis konstatieren. Und obwohl ein Vergleich mit anderen Studien aufgrund der Besonder- 1135 Denen ich an dieser Stelle herzlich für ihre Unterstützung und ihr konstruktives Feedback danken möchte! 1136 Um etwaige Doppelteilnahmen von Unternehmen zu vermeiden wurden ausschließlich die mehrfarbigen und broschierten Originalfragebögen für die Auswertung berücksichtig. 240 Jung heit der Stichprobe nur bedingt gezogen werden kann, so schwanken die Rücklaufquoten postalischer Befragungen in der Literatur zwischen 10 und 90 Prozent1137. Dillman spricht bei konsequenter Umsetzung der Vorgaben seiner TDM von Rücklaufquoten bis zu 60 bis 80 Prozent für homogene Befragungsgruppen1138, wenngleich Reuband relativierend betont, dass die Ausschöpfungsquoten postalischer Befragungen (insbesondere der Allgemeinbevölkerung) inzwischen gesunken, jedoch Werte von 50 bis 60 Prozent durchaus noch möglich seien1139. Bortz & Döring betonen in diesem Zusammenhang, dass sich die höchsten Rücklaufquoten erzielen lassen, wenn es sich – wie in für die vorliegende Studie zutreffend – um eine homogene Teilpopulation handelt, für die der Umgang mit schriftlichen Texten nichts Ungewöhnliches darstellt1140. Berücksichtigt man darüber hinaus, dass die 41,45 Prozent Ausschöpfung bereits mit der ersten Kontaktaufnahme erreicht werden konnte, so ist neben methodischen Gründen (geringe Kosten für die Zielperson; siehe Kapitel 4.2) und der homogenen Zusammensetzung der Stichprobe auch davon auszugehen, dass das Thema der Befragung für die Unternehmen aktuell von Interesse ist. Auch in der Literatur ist dieser positive Kausalzusammenhang zwischen dem Interesse am Thema und der Beteiligung häufig beschrieben1141. Ein weiteres Indiz für die Akzeptanz und das Interesse an der Befragung lässt sich aus dem Feedback an den Leiter der Studie ableiten. Obwohl es sich um eine anonyme Befragung handelt, waren zahlreiche Antworten und Fragebögen mit Absender versehen und weit mehr als 30 befragte Unternehmen nahmen per Email Kontakt zum Studienleiter auf, um weitere Informationen oder Studienergebnisse zu erhalten. 4.3 Deskriptive Analyse und Ergebnisse In den nachfolgenden Teilkapiteln werden die wichtigsten Ergebnisse der Unternehmenskurzbefragung zusammengefasst und analysiert.1142 4.3.1 Merkmale der Befragungsteilnehmer Mit der Befragung wurde versucht (siehe Kapitel 4.1.4), ein möglichst breites und heterogenes Spektrum unterschiedlicher Unternehmen, Organisationen und Behörden zu befragen. 1137 Vgl. (Wieken, 1974) zit. n.: (Bortz & Döring, 2006, S. 256ff.) 1138 Vgl. (Dillman, 1991, S. 234) 1139 Vgl. (Reuband, 2014, S. 646f.) 1140 Vgl. (Bortz & Döring, 2006, S. 256f.) 1141 Vgl. z. B.: (Reuband, 2014, S. 646f.); (Bortz & Döring, 2006, S. 257); (Dillman, 2007, S. 16f.); (Groves, Singer, & Corning, 2000) 1142 In Ergänzung der Ergebnisse siehe Anlage 4.3 241 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Abbildung 4.3.1.a: Branche/Wirtschaftsgruppe der Befragten Wie Abbildung 4.3.1.a zeigt, nahmen Unternehmen aller aufgeführten Branchen an der Befragung teil. Besonders stark repräsentiert sind Industrieunternehmen verschiedener Branchen (mit 24,19 und 16,94 Prozent), gefolgt von der Kategorie „Öffentliche Verwaltung/Behörde“ (mit 11,29 Prozent). Bis auf eine Ausnahme haben alle befragten Unternehmen mehr als 50 Mitarbeiter. Davon beschäftigen 19,20 Prozent der Unternehmen 51 bis 500 Mitarbeiter, 11,2 Prozent zwischen 501 und 1.000 Mitarbeiter sowie jeweils 34,14 Prozent zwischen 1.001 und 5.000 oder mehr als 5.000 Mitarbeiter (siehe Anlage 4.3.1). Hinsichtlich des Anteils überwiegend körperlich tätiger Mitarbeiter ergibt sich folgendes Bild (siehe Abbildung 4.3.1.b): 242 Jung Abbildung 4.3.1.b: Anteil der überwiegend körperlich tätigen Beschäftigten So liegt der Anteil überwiegend körperlich arbeitender Beschäftigter bei einem Drittel der befragten Unternehmen (33,06 Prozent) unter 25 Prozent. Bei rund einem Viertel (26,45 Prozent) liegt dieser Beschäftigtenanteil zwischen 25 und 50 Prozent. Bei etwa 40 Prozent der Befragten ist mehr als die Hälfte der Belegschaft überwiegend körperlich tätig, wobei dieser Anteil bei 29,75 Prozent aller befragten Unternehmen zwischen 51 und 75 Prozent liegt und für 10,74 Prozent auf mehr als drei Viertel aller Beschäftigten zutrifft. Wie Abbildung 4.3.1.c darüber hinaus aufzeigt, ist die große Mehrheit der Personen, die für ihr Unternehmen an der Befragung teilgenommen haben, dort primär im Bereich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements beziehungsweise des Personalmanagements tätig – wie dieses entsprechend der Stichprobencharakteristik und Datenerhebung (siehe Kapitel 4.1.3/4) erwartet werden konnte. 243 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Abbildung 4.3.1.c: Position (Hauptfunktion) der Befragten im Unternehmen Diesbezüglich geben 31,97 Prozent der Befragten an, in Hauptfunktion als Betrieblicher Gesundheitsmanager sowie 30,33 Prozent als Personalleiter/-referent tätig zu sein. 10,66 Prozent der Befragten sind Betriebsärzte. Darüber hinaus geben 12,30 Prozent der Befragten an, in Hauptfunktion sowohl die Position des Betrieblichen Gesundheitsmanagers als auch eine weitere zu bekleiden. Und wenngleich in der Theorie grundsätzlich nur eine Hauptfunktion möglich ist, scheinen diese Personen in der betrieblichen Praxis eine gesplittete Position zu bekleiden, die ihnen eine eindimensionale Zuordnung nicht ermöglicht. Um diese (nicht unerhebliche Zahl an) Befragten in Doppelfunktion dennoch zu berücksichtigen, wurde hierzu nachträglich eine Auswertevariable generiert (siehe Aufschlüsselung). 4.3.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Von den 125 befragten Unternehmen geben 106 (84,80 Prozent) an, ein systematisches Betriebliches Gesundheitsmanagement zu betreiben (siehe Anlage 4.3.2.1). Weitere 14,40 Prozent sagen aus, dass sich ihr Unternehmen gegenwärtig in der Planung oder Vorbereitung eines BGM befindet, sodass die Stichprobe – in Übereinstimmung mit der explorativen Intention der Studie – nahezu ausschließlich aus Unternehmen besteht, die sich bereits aktiv und/oder konstruktiv im Bereich BGM betätigen. Lediglich ein befragtes Unternehmen gibt an, kein systematisches BGM zu betreiben oder dieses konkret zu planen. Über eine Filterfunktion war dieser Datensatz von den beiden nach- 244 Jung folgenden Fragen ausgeschlossen, um hierdurch keine Antwortverzerrungen zu generieren. Federführend zuständig für das BGM ist in der Hälfte aller befragten Unternehmen die Personalabteilung (siehe Abbildung 4.3.2.a). Abbildung 4.3.2.a: Steuerung/Zuständigkeit BGM In jeweils 14,91% der befragten Unternehmen obliegt das BGM dem Bereich der Betriebs-/Arbeitsmedizin oder wird durch eine eigenständige Abteilung (BGM) des Unternehmens federführend gesteuert. In 10,53 Prozent der Fälle wird das BGM direkt durch die Geschäftsführung des Unternehmens gesteuert. Abbildung 4.3.2.b fasst darüber hinaus zusammen, welche Themengebiete im Bereich BGF/BGM die Angebote und Maßnahmen der Unternehmen gegenwärtig abdecken und konkret geplant sind. Erwartungegemäß geben mit 94,22 Prozent nahezu alle Unternehmen an, medizinische Vorsorge/Prävention (wie etwa Check-Ups oder Impfungen) anzubieten. Weitere 2,48 Prozent geben an, derartige Angebote konkret zu planen. Auf vergleichbarem Niveau (mit 93,39 und 3,31 Prozent) liegen die Antworten bezüglich Aufklärungs- und Informationsangeboten zu gesundheitsrelevanten Themen. Ähnlich hoch fallen die kummulierten Werte gegenwärtiger und geplanter Angebote und Maßnahmen in den Handlungsfeldern Bewegung/Sport, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, BEM sowie Gefährdungs- und Belastungsanalysen aus. 245 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Abbildung 4.3.2.b: Gegenwärtige und geplante Handlungsfelder BGM/BGF Insgesamt machen die (in Abbildung 4.3.2.b dargestellten) Ergebnisse aber auch deutlich, dass das Entwicklungspotenzial in verschiedenen Themengebieten – selbst bei Unternehmen, die sich bereits stark im BGF/BGM engagieren – noch groß ist und konkrete Maßnahmen und Angebote sich in vielen Unternehmen erst in der Planung befinden (siehe hierzu auch Abbildung 4.3.2.d). Insbesondere gilt dies für die Verankerung des BGM in die Unternehmensstrategie, die mit 56,68 Prozent bislang nur bei rund jedem zweiten befragten Unternehmen vollzogen wurde, jedoch von 26,45 Prozent der Befragten konkret geplant ist. Selbst bei den Unternehmen, die alle angeben, bereits ein systematisches BGM zu betreiben, liegen die aktuellen und konkret geplanten Werte der Verankerung des BGM in die Unternehmensstrategie nur bei 68,27 beziehungsweise 21,15 Prozent. Aber auch gesundheitsbezogene Mitarbeiterbefragungen sowie Schulungen/Qualifizierungen und Sensibilisierungen oder Maßnahmen zur Förderung der psychischen Gesundheit stellen für rund ein Fünftel aller Befragten ein konkretes Handlungsfeld für zukünftige Angebote und Maßnahmen ihres BGM/BGF dar. Hinsichtlich der von den befragten Unternehmen systematisch erhobenen und analysierten gesundheitsbezogenen Daten bietet sich indes ein deutlich heterogeneres Befragungsergebnis (siehe Abbildung 4.3.2.c). 246 Jung Abbildung 4.3.2.c: Erhebung gesundheitsbezogener Daten Erwartungsgemäß erheben und analysieren mit 96,8 sowie 93,6 Prozent fast alle befragten Unternehmen systematisch Fehlzeiten und Arbeitsunfälle. Das Gefährdungs- und Belastungspotenzial erheben und analysieren mit 71,2 Prozent signifikant weniger Unternehmen als – im Vergleich zur vorangehenden Frage (Abbildung 4.3.2.b) – in Bezug auf Angebote und Maßnahmen zu diesem Themenkomplex angegeben. Ein Interpretationsansatz dieser Abweichung lässt sich vermutlich im Systematisierungsgrad und der Dokumentationspraxis finden. Anlage/Tabelle 4.3.2.1 fasst darüber hinaus weitere gesundheitsbezogenen Daten zusammen, die von den Befragten unter sonstige angegeben wurden. Beispielsweise erheben und analysieren Unternehmen den Anteil der „Nie-Kranken“ (Mitarbeiter ohne Fehlzeiten pro Jahr), die Alterststruktur, die Jahresberichte der EAP sowie Krankenkassen oder den Anteil Schwerbehinderter oder Mitarbeiter über 55 Jahren. Im Hinblick auf das Phänomen Präsentismus sind jedoch insbesondere die Antworten hinsichtlich der individuellen Arbeitsbewältigungsfähigkeit (ABF) sowie das Erscheinen erkrankter Mitarbeiter am Arbeitsplatz von Interesse. Mit 18,4 respektive 8 Prozent aller befragten Unternehmen handelt es sich hierbei um die am seltensten systematisch erhobenen gesundheitsbezogenen Daten. Eine Kontextauswertung der Antworten zur ABF ergibt, dass 82,6 Prozent dieser Unternehmen mehr als 1.000 und 52,17 Prozent mehr als 5.000 Mitarbeiter beschäftigen. Alle 247 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? diese Unternehmen geben an, ein BEM sowie 95,65 Prozent ein systematisches BGM zu betreiben. Im direkten Vergleich zu den Unternehmen, welche die ABF ihrer Mitarbeiter nicht systematisch erheben, lässt sich konstatieren, dass diese Unternehmen auch die anderen gesundheitsbezogenen Daten überproportional häufig erheben sowie nahezu alle berücksichtigten Themengebiete für Angebote und Maßnahmen des BGF/BGM signifikant häufiger abdecken als die Vergleichsgruppe (siehe Anlage/Tabellen 4.3.2.2.a-b). Diese Tendenz spiegelt sich auch in ihren Antworten zu verbindlichen Angeboten für erkrankte oder leistungsgeminderte Mitarbeiter zur Verbesserung/Förderung deren Arbeitsfähigkeit (Tabelle 4.3.2.2.c) wieder. Eine weitere Kontextauswertung der acht Prozent, die angeben systematisch das Erscheinen erkrankter Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erfassen, ergibt wiederum, dass es sich (bis auf eine Ausnahme) um Großunternehmen handelt. 90 Prozent beschäftigen mehr als 1.000 und 60 Prozent mehr als 5.000 Mitarbeiter. Darüber hinaus zeichnen diese acht Prozent der Unternehmen ein sehr homogenes Bild bei der Beantwortung des Fragebogens. Alle Unternehmen geben beispielsweise an, sowohl ein systematisches BGM als auch BEM zu betreiben, systematisch Fehlzeiten und Arbeitsunfälle zu erheben und zu analysieren sowie ihren Mitarbeitern verbindlich arbeitsmedizinische Beratung und Unterstützung wie auch eine gesundheitsgerechte (Um-)Gestaltung des Arbeitsplatzes anzubieten und das Phänomen Präsentismus als „ein Problem, das es zu lösen bzw. zu verhindern gilt“, anzusehen. Darüber hinaus decken diese Unternehmen mit ihren aktuellen und geplanten Angeboten und Maßnahmen alle in der Frage zuvor betrachteten Themengebiete des BGF/BGM ab (siehe Anlage/Tabelle 4.3.2.3). 90 Prozent dieser Unternehmen erfassen außerdem systematisch die Mitarbeiterzufriedenheit, das Gefährdungs- und Belastungspotenzial der Arbeitsplätze sowie die körperliche (und 80 Prozent die psychische) Beanspruchung ihrer Mitarbeiter. 80 respektive 60 Prozent erfassen ferner die psychische Beanspruchung ihrer Mitarbeiter beziehungsweise die ABF ihrer Mitarbeiter. Des Weiteren geben vier Befragte an, auch Produktivitätsverluste infolge gesundheitlicher Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz (entweder über Mitarbeiterbefragungen oder mittels wissenschaftlicher Instrumente) zu ermitteln. Dennoch – oder auch aufgrund ihrer Datenlage – schätzen 90 Prozent dieser Unternehmen den Handlungsbedarf zum Gesundheitsbewusstsein/-verhalten ihrer Belegschaft als hoch oder sehr hoch ein. Die Ergebnisse der Befragung aller Unternehmen zur Einschätzung ihres aktuellen Handlungsbedarfs zu verschiedenen Themen des Personal- und Gesundheitsmanagements sind in Abbildung 4.3.2.d (sowie Anlage/Tabelle 4.3.2.4) zusammengefasst. 248 Jung Abbildung 4.3.2.d: Einschätzung Handlungsbedarfe des Unternehmens Den größten Handlungsbedarf sehen die Unternehmen demnach mehrheitlich im Bereich des Gesundheitsbewusstseins/-verhaltens ihrer Belegschaft. Keines der befragten Unternehmen sieht hier aktuell keinen Handlungsbedarf. Insgesamt 76,23 Prozent sehen hingegen einen hohen oder sehr hohen (6,56 Prozent) Handlungsbedarf. Hierbei zeigt sich, dass ausschließlich Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern einen sehr hohen Interventionsbedarf angeben und betriebliche Gesundheitsmanager überproportional häufiger einen hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf sehen als beispielsweise Personalleiter/-referenten, die wiederum deutlich häufiger nur geringen Handlungsbedarf angeben. Ähnlich hohen Handlungsbedarf geben die Unternehmen hinsichtlich der Überalterung ihrer Belegschaft an. Zwei Drittel (67,5 Prozent) aller Befragten bewerten diesen mit hoch oder sehr hoch. Lediglich sieben Unternehmen (5,83 Prozent) sehen in diesem Bereich keinen Handlungsbedarf während 19 (15,83 Prozent) für ihr Unternehmen einen sehr hohen Handlungsbedarf konstatieren. Mehrheitlich gut aufgestellt sehen sich die Unternehmen dagegen in Bezug auf die Herausforderungen durch Fluktuation, Inklusion/Teilhabe von Menschen mit Behinderung sowie die Frühverrentung von Mitarbeitern. Hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf zu Fluktuation sehen dabei nur 6,67 Prozent, zum Thema Inklusion 20,69 Prozent und bezüglich der Frühverrentung von Mitarbeitern 18,26 Prozent – wenngleich dieser Wert mit Inkrafttreten der gesetzlichen Möglichkeit des Renteneintritts mit 63 Jahren gestiegen sein dürfte. 249 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Abschließend (zum Themenkomplex des BGM) wurden die Befragten zur persönlichen Kenntnis und der betrieblichen Berücksichtigung der im Jahr 2012 publizierten DIN SPEC 91020 (BGM; siehe Kapitel 2.4.2.2) befragt. Abbildung 4.3.2.e: Kenntnis und betriebliche Berücksichtigung der DIN SPEC 91020 (BGM) Die Ergebnisse weisen darauf hin, dass der Stellenwert dieses angebotenen Standards/ Spezifikation für ein „Betriebliches Gesundheitsmanagementsystem“ – selbst bei Unternehmen, die bereits stark im Bereich BGM engagiert sind – gering ist. Bezieht man darüber hinaus den starken Bezug der antwortgebenden Personen zur Thematik BGM ein (siehe Abbildung 4.3.1.c), so verstärkt sich dieser Eindruck nachhaltig. 4.3.3 Präsentismus-Verständnis An verschiedenen Stellen dieser Arbeit wurde bereits aufgezeigt, dass es sich bei Präsentismus um einen sehr heterogen definierten und verwendeten Begriff handelt. Dieses Bild lässt sich grundsätzlich auch für das Präsentismus-Verständnis der befragten Unternehmen konstatieren (siehe Abbildung 4.3.2.a): 250 Jung Abbildung 4.3.3.a: Bestehendes Präsentismus-Verständnis Zunächst einmal machen die Ergebnisse aber deutlich, dass der Begriff Präsentismus nahezu allen Befragten bekannt ist. Lediglich fünf geben an, den Begriff nicht zu kennen. Das inhaltliche Begriffs-Verständnis spiegelt dabei sehr deutlich die beiden Hauptströmungen der Präsentismus-Forschung wieder. Von den befragten Unternehmen verstehen 40,32 Prozent unter Präsentismus das „Arbeiten trotz Krankheit oder gesundheitlicher Beschwerden“ und folgen damit dem primär verhaltensorientierten Forschungsstrang. Mit 37,9 Prozent folgt daneben fast die gleiche Anzahl Unternehmen einem produktivitätsorientiertem Grundverständnis und sieht hierin „Produktivitätsverluste durch Mitarbeiter am Arbeitsplatz infolge von Krankheit oder gesundheitlichen Beeinträchtigungen“, sodass sich – anders als in der Präsentismus-Forschung, die in Deutschland eher verhaltensorientiert geprägt ist – keine klare Tendenz ableiten lässt. Vielmehr ist von einer Koexistenz beider Begriffsverständnisse auszugehen, die eher komplementär als in trennscharfer Abgrenzung zueinander zu sehen sind. Diese Interpretation wird ferner gestützt, durch die Antworten der (nachträglich generierten) Auswertevariable1143, welche dieses Verständnis zum Ausdruck bringt. 1143 Aufgrund der relativ hohen Anzahl und dem semantischem Gehalt der doppelten Antworten wurden diese nicht verworfen sondern in einer Auswertevariable zusammengefasst und berücksichtigt. 251 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Darüber hinaus lässt sich den Angaben zu dieser Frage aber auch entnehmen, dass das Phänomens Präsentismus (bei produktivitätsorientierter Betrachtung) mehrheitlich nicht im engeren Sinne verstanden wird (siehe Antwortmöglichkeit 2), sondern diese Unternehmen einem erweiterten Verständnis folgen, welches neben krankheitsbedingten Aspekten auch sonstige/private Beeinträchtigungen und Ablenkungen der Mitarbeiter inhaltlich einschließt. Sehr homogen fallen dazu die Präsentismus-Bewertungen der Unternehmen aus: Abbildung 4.3.3.b: Bewertung des Phänomens Präsentismus Von jedem zehnten Unternehmen wird Präsentismus als etwas „Neutrales“ im Sinne einer „normalen Erscheinung, die es in Kauf zu nehmen gilt“ verstanden. Demgegenüber sehen 89,08 Prozent der Befragten im Phänomen Präsentismus ein „Problem, das es zu lösen beziehungsweise zu verhindern gilt.“ Eine neutrale Sicht geht hierbei hauptsächlich mit einem verhaltensorientierten Grundverständnis von Präsentismus (Frage 11) einher, während ein produktivitätsorientiertes Grundverständnis fast ausschließlich zu einer problemorientierten Bewertung des Phänomens führt (siehe Anlage/Tabelle 4.3.3.a). Berücksichtigung findet das Thema Präsentismus nach eigenen Aussagen in 62,81 Prozent der Unternehmen, wobei hier keine branchenspezifischen Unterschiede zu erkennen sind. (Zu Angeboten und Maßnahmen siehe Kapitel 4.3.4) 252 Jung Abbildung 4.3.3.c: Berücksichtigung des Phänomens Präsentismus Um den Stellenwert des Themenkomplexes Präsentismus und Krankheit im Arbeitskontext darüber hinaus differenzierter betrachten zu können, wurden die Unternehmen um Einschätzung ihrer Herausforderungen bezüglich psychisch, chronisch und akut erkrankter Mitarbeiter sowie Produktivitätsverlusten mit und ohne Gesundheitsbezug gebeten. Hierbei zeichnet sich insgesamt ein überwiegend positives Bild (siehe Abbildung 4.3.3.d. sowie Anlage/Tabelle 4.3.3.b). 253 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Abbildung 4.3.3.d: Bewertung der Herausforderungen und Probleme mit Präsentismus- Bezug Die Ergebnisse zeigen, dass die Unternehmen ihre Herausforderungen hinsichtlich der „Anwesenheit akut erkrankter Mitarbeiter“ sowie der „Produktivitätsverluste, durch anwesende aber gesundheitlich beeinträchtigte Mitarbeiter“ insgesamt als gering einschätzen. Kumuliert geben hierzu 98,39 beziehungsweise 95,91 Prozent eine positive oder neutrale Einschätzung (Werte 1-3) ab. Lediglich zwei respektive fünf Befragte bewerten die Herausforderung ihres Unternehmens diesbezüglich mit dem Wert 4 (auf der Likert-Skala). Auch in Produktivitätsverlusten, die nicht gesundheitsbezogen, sondern verhaltensbedingt sind (ungerechtfertigte Pausen, privates Emailing etc.) sieht ebenfalls die große Mehrheit der Unternehmen (93,44 Prozent) unkritisch. Acht Befragte bewerten diesen Sachverhalt als problematisch bis existenzbedrohend (0,82 Prozent). Die wenigsten positiven und zugleich meisten negativen Einschätzungen geben die Befragten zu ihren Herausforderungen oder Problemen bezüglich des „Anteils chronisch erkrankter oder gesundheitlich beeinträchtigter Mitarbeiter“ an. Wenngleich 49 Unternehmen (40,16 Prozent) hierzu eine positive und 52 (42,62 Prozent) eine neutrale Bewertung abgeben, so schätzen 21 Unternehmen (17,21 Prozent) diesen Sachverhalt als negativ bis existenzbedrohend (0,82 Prozent) ein. Signifikante Unterschiede hinsichtlich Größe, Branche oder Struktur der Unternehmen lassen sich allerdings nicht identifizieren, sodass bei den vergleichsweise hohen Bewertungen von unternehmensspezifischen Besonderheiten oder Rahmenbedingungen auszugehen ist. 254 Jung In den Grundzügen vergleichbar gestalten sich die Ergebnisse bezüglich des „Anteils psychisch erkrankter Mitarbeiter“, wenngleich in dieser Kategorie die negativen Einschätzungen zu 69,23 Prozent (und damit erwartungsgemäß mehrheitlich) von Unternehmen getroffen werden, in denen der Anteil körperlich Tätiger maximal die Hälfte oder deutlich weniger beträgt. 4.3.4 Umgang mit Präsentismus Auf die Frage, ob es in ihrem Unternehmen eine verbindliche Regelung, Handlungsanweisung oder standardisierte Maßnahmen im Umgang mit akut erkrankten oder nur eingeschränkt arbeitsfähigen Mitarbeitern gibt, antworten rund zwei Drittel der Befragten (61,6 Prozent) mit „Nein“. 38,4 Prozent der Unternehmen bestätigen die Existenz derartiger Angebote oder Regelungen (siehe Abbildung 4.3.4.a). Abbildung 4.3.4.a: Verbindliche Anweisung zum Umgang mit Präsentismus Dabei ist das Spektrum der Ansätze, wie die Unternehmen nach eigenen Angaben mit dem Thema Krankheit am Arbeitsplatz umgehen, sehr vielschichtig. Tabelle 4.3.4.a bietet diesbezüglich eine Auswahl unterschiedlicher Regelungen, Handlungsanweisungen und Maßnahmen, mit denen sich die befragten Unternehmen diesem Sachverhalt annehmen. (Eine vollständige Auflistung der qualitativen Angaben zu dieser Frage bietet Anlage/Tabelle 4.3.4.e). 255 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Tabelle 4.3.4.a: Offene Angaben zu Regelungen, Handlungsanweisungen und Maßnahmen Zahlreiche Ansätze machen deutlich, dass in der betrieblichen Praxis das Thema Krankheit am Arbeitsplatz oft eng an das der Führung gebunden wird. Demnach obliegt es in vielen Unternehmen zunächst den unmittelbaren Führungskräften und Vorgesetzten der Mitarbeiter – die erkrankt oder beeinträchtigt ihre Arbeit verrichten –, die Situationen richtig einzuschätzen und gegebenenfalls geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Drei Viertel der befragten Unternehmen geben hierzu an, ihre Führungskräfte (grundsätzlich, Ebenen bezogen oder im Einzelfall) für derartige Aufgaben zu schulen (siehe Anlage/Abbildung 4.3.4.f) und/oder haben einen Phasen- oder Stufenplan zum angemessenen Umgang mit auffälligen (Leistungs- und/oder Sozial-)Verhalten implementiert. Eine von mehreren Befragten aufgeführte Intervention beziehungsweise „Sofortmaßnahme“ ist die dabei die unmittelbare krankheitsbedingte Freistellung der Betroffenen durch das Unternehmen, indem diese nach Hause geschickt oder ihnen empfohlen wird, ihren Hausarzt aufzusuchen. Mehrere Unternehmen geben hierzu erwartungsgemäß an, ihren Betriebs-/Werksarzt kooperativ einzubinden. Darüber hinaus wird deutlich, dass auch der Einsatz oder Wiedereinsatz erkrankter Mitarbeiter durchaus unterschiedlich gehandhabt wird. Während es die AU-Bescheinigung einem Mitarbeiter grundsätzlich nicht verbietet, dennoch Arbeiten zu gehen und viele Arbeitgeber eine solche Bescheinigung auch erst ab dem dritten Arbeitstag einfordern (siehe auch Kapitel 2.3.1), verfolgen andere Unternehmen bewusst den Ansatz, die- 256 Jung se schon ab dem ersten Krankheitstag einzufordern und/oder die Mitarbeiter nur dann wieder arbeiten zu lassen, wenn keine Krankschreibung mehr vorliegt beziehungsweise der Betroffene von einem Arzt wieder „gesundgeschrieben“ wurde. In diesem Kontext sind – speziell im Hinblick auf Mitarbeiter mit einer längeren Erkrankung – auch Angebote und Maßnahmen wie Fehlzeiten- oder Rückkehrgespräche zu nennen. Ein drittes (klassisches) Handlungsfeld, welches ebenfalls von vielen Unternehmen aufgeführt wird, ist der Bereich der Unterstützung bei psychischen, sozialen oder privaten Problemen durch klassische Einrichtungen und Instrumente wie etwa eine Sozialberatung, ein Psychologischer Dienst oder EAP. Ebenso werden in diesem Zusammenhang häufig das BEM sowie kontextnahe Verfahren wie das „Hamburger Modell“ genannt – wenngleich sich diese Instrumente und Verfahren aufgrund ihrer verschiedenen Grundausrichtungen und Intentionen inhaltlich stark von Maßnahmen im Umgang mit akut erkrankten Mitarbeitern unterscheiden (siehe Kapitel 2.4.3.9). Zum BEM sowie einigen anderen Themengebieten wie Sucht oder BGF geben mehrere Unternehmen darüber hinaus an, spezielle Betriebsvereinbarungen geschlossen zu haben. Während die Befragten zuvor bereits Ihren Handlungsbedarf hinsichtlich präsentismusbedingter Produktivitätsverluste bewertet haben (siehe Abbildung 4.3.3.d), soll dar- über hinaus eingehender eruiert werden, inwieweit in der betrieblichen Praxis Produktivitätsverluste infolge gesundheitlicher Beeinträchtigungen am Arbeitsplatz ermittelt werden (siehe Abbildung 4.3.4.b.). Die Ergebnisse zeigen, dass ein systematisches Messen beziehungsweise Ermitteln von Präsentismus oder dessen „Begleiterscheinungen“ nur in sehr wenigen – meist großen – Unternehmen durchgeführt wird. 78,18 Prozent der Befragten gaben an, präsentismusbedingte Produktivitätsverluste bislang „noch gar nicht“ zu ermitteln und 14,55 Prozent gewinnen diese Informationen nach eigenen Angaben über Mitarbeiterbefragungen. 257 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Abbildung 4.3.4.b: Ermittlung gesundheitsbedingter Produktivitätsverluste am Arbeitsplatz Nur je vier befragte Unternehmen setzen zur Erhebung präsentismusbezogener Produktivitätsverluste die Stanford-Formel oder gar wissenschaftliche Instrumente (siehe hierzu Kapitel 3.2) ein. Die Stanford-Formel wird dabei von sehr unterschiedlichen Unternehmen und vor dem Hintergrund beider zentralen Präsentismus-Verständnisse genutzt. Wissenschaftliche Instrumente hingegen werden den Ergebnissen zufolge ausschließlich von Großunternehmen mit einem produktivitätsorientieren Präsentismus-Verständnis und mehr als 5.000 Mitarbeitern eingesetzt, von denen nicht mehr als die Hälfte überwiegend körperlich arbeitet. In Konkretisierung ihrer bereits aufgezeigten Handlungsfelder des BGM (siehe Abbildung 4.3.2.b) wurden die Unternehmen darüber hinaus zu bestehenden Angeboten zur Verbesserung und Förderung der Arbeitsfähigkeit von erkrankten oder leistungsgeminderten Mitarbeitern befragt (siehe Abbildung 4.3.4.c). Neben arbeitsmedizinischen Beratungs- und Unterstützungsleistungen sowie BEM, die den Mitarbeitern in fast allen Unternehmen angeboten werden, zeigt sich, dass eine Vielzahl individualisierter Maßnahmen offeriert werden (siehe auch Anlage/Tabelle 4.3.4.f). So bieten nach eigenen Angaben 82,4 Prozent der Unternehmen ihren betroffenen Mitarbeitern eine Reduzierung oder Flexibilisierung der Arbeitszeit und 54,4 Prozent eine Reduzierung der Arbeitsbelastung (Umfang) an. Vergleichsweise oft bieten die befragten Unternehmen ihren Mitarbeitern (zu 73,6 Prozent) darüber hinaus psychologische und/oder soziale Beratungen, EAP oder vergleichbare Angebote an. Ebenso gibt annähernd die Hälfte (49,6 Prozent) aller Befragten an, betroffenen Mitarbeitern individuell einen gesundheitsgerechten Arbeitsplatz zuzuweisen oder gar ein Matching-Verfahren1144 einzusetzen. 1144 Zur praktischen Anwendung von Matching-Verfahren siehe z.B. Kapitel 5.1.1 258 Jung Abbildung 4.3.4.c: Angebote zur Verbesserung/Förderung der Arbeitsfähigkeit Vergegenwärtigt man sich hierzu die mehrheitlich kritischen Einschätzungen der Unternehmen zum Gesundheitsbewusstsein-/verhalten ihrer Mitarbeiter (siehe Abbildung 4.3.2.d), wonach drei Viertel der Befragten einen hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf konstatieren, so überrascht, dass „nur“ 36,8 Prozent betroffenen Mitarbeitern Maßnahmen wie Gesundheits-Coaching oder Resilienztraining anbieten. Parallel wird unter Berücksichtigung der qualitativen Angaben zu dieser Fragestellung (siehe Tabelle 4.3.4.b) aber auch deutlich, dass einige Unternehmen in diesem Bereich sehr nachhaltig agieren und mit Maßnahmen wie der Ausbildung/dem Einsatz von Arbeitsfähigkeits-Coaches, speziellen Trainings on the Job oder Gesundheitsschichten zugleich einen erheblichen Aufwand zur Förderung der individuellen Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeiter betreiben. Ähnlich verhält es sich in Bezug auf Maßnahmen wie Physiotherapie oder leidensbezogenes Training, die von 31,2 Prozent der Unternehmen angeboten und oft kooperiert mit extern Partnern (siehe Abbildung 4.3.4.d) durchgeführt werden. Tabelle 4.3.4.b fasst in einer Übersicht weitere Maßnahmen zur Unterstützung kranker und leistungsgeminderter Mitarbeiter zusammen, die von den befragten Unternehmen in Ergänzung zu Abbildung 4.3.4.c aufgeführt werden. (Eine vollständige Auflistung erfolgt in Anlage/Tabelle 4.3.4.f). 259 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Tabelle 4.3.4.b: Offene Angaben zu weiteren präsentismusbezogenen Maßnahmen Außerdem wurden die Unternehmen dazu befragt, welche Maßnahmen sie im Umgang mit Präsentismus – im Sinne von kranken und leistungsgeminderten Mitarbeitern im Arbeitskontext – aus ihrer betrieblichen Erfahrung heraus als besonders wirksam und nachhaltig bewerten. Insgesamt 77 Unternehmen gaben hierzu zwischen ein und drei Bewertungen ab und ordneten diese (zumeist) der oder den Kategorien „körperlich (langfristig)“, „psychisch (langfristig)“ sowie „akut“ zu (siehe Anlage/Tabelle 4.3.4.g). Im Rahmen der Auswertung ergab sich hieraus allerdings ein sehr diffuses Gesamtbild, sodass die Auswertung nicht auf Grundlage dieser Zuordnungen, sondern thematisch/semantisch kategorisiert und kumuliert erfolgte. Tabelle 4.3.4.c fasst die häufigsten Bewertungen zusammen und zeigt, dass in der betrieblichen Praxis insbesondere die psychologische und soziale Unterstützung der Mitarbeiter eine sehr hohe Relevanz und subjektiv wahrgenommene Wirksamkeit aufweist. So werden das Angebot der psychologischen und sozialen Beratung und Betreuung von insgesamt 38 Unternehmen als wirksames und nachhaltiges Angebot zur Unterstützung kranker und leistungsgeminderter Mitarbeiter aufgeführt. Hierbei bezogen sich allein elf der 38 Nennungen auf explizit EAP und vergleichbare Instrumente. In der Gesamtbetrachtung wird dieses Maßnahmenpaket damit auch wesentlich häufiger genannt als das BEM oder arbeitsmedizinische Angebote, die ihrerseits in nahezu allen befragten Unternehmen angeboten werden. 260 Jung Tabelle 4.3.4.c: Zusammenfassung empfohlener präsentismusbezogener Maßnahmen Ebenfalls sehr häufig werden Maßnahmen, die unmittelbar auf den Arbeitsplatz bezogen sind, aufgeführt. So sehen 23 der 77 bewertenden Unternehmen in der individuellen gesundheitsgerechten Gestaltung und/oder Zuweisung eines entsprechenden Arbeitsplatzes eine wirksame und nachhaltige Unterstützungsmaßnahme für kranke und leistungsgeminderte Mitarbeiter. Auch werden etwa physiotherapeutische Maßnahmen mit Arbeitsplatzbezug, Gesundheitscoaching oder Führungskräfteschulungen von verschiedenen Unternehmen als wirksamer und nachhaltiger Unterstützungsansatz empfohlen. Unter Sonstige wurden beispielsweise die Unternehmenskultur sowie spezielle Internetportale oder Präventionsprogramme mit Krankenkassen oder Rentenversicherungen aufgeführt. Da der Ausgestaltung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements naturgemäß organisatorische und ökonomische Grenzen gesetzt und Doppelstrukturen zum externen Gesundheitssystem wenig effizient sind, stellt sich infolgedessen auch die Frage, welche externen Kooperationspartner für den adäquaten Umgang mit Präsentismus bestehen oder eingebunden werden können. Im Rahmend der Befragung wurden den Teilnehmern hierzu bereits neun potenziell relevante Kooperationspartner als Antwortmöglichkeiten genannt. Weitere konnten und sollten im Fragebogen (unter „Sonstige“) frei ergänzt werden. 261 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? Betrachtet man zunächst mit welchen externen Kooperationspartnern die befragten Unternehmen im Rahmen der Integration und Betreuung kranker oder leistungsgeminderter Mitarbeiter zusammenarbeiten (siehe Abbildung 4.3.4.d), so lässt sich bereits hierdurch ein relativ aussagekräftiges Bild ableiten. Abbildung 4.3.4.d: Externe Kooperationen im Umgang mit Präsentismus Die häufigsten Kooperationen zur Unterstützung kranker und leistungsgeminderter Mitarbeiter pflegen die Unternehmen demnach – zum Teil auch gesetzlich veranlasst – mit ihren Berufsgenossenschaften/gesetzlichen Unfallversicherungsträgern (97,48 Prozent), den Krankenkassen (93,28 Prozent), den Rentenversicherungsträgern sowie den Integrationsämtern (87,07 Prozent). Darüber hinaus geben 63,72 Prozent der Unternehmen an, zur Unterstützung kranker und leistungsgeminderter Mitarbeiter mit der Bundesagentur für Arbeit zu kooperieren. Deutlich geringer fallen dagegen die Kooperationswerte zu den vier letztgenannten Akteuren bzw. Institutionen (siehe Abbildung 4.3.4.d) aus, die jeweils nur knapp über 50 Prozent liegen. Die Unterstützung beauftragter externe Dienstleister nehmen demnach 57 Prozent der Unternehmen in Anspruch, um betroffene Mitarbeiter zu unterstützen. Über die im Fragebogen aufgeführten Antwortmöglichkeiten hinaus sind als weitere („sonstige“) externe Kooperationspartner nur noch die Kassenärztliche Vereinigung sowie externe Ärzte aufgeführt worden, sodass insgesamt von einer umfassenden Berücksichtigung aller für die betriebliche Praxis relevanten Akteure ausgegangen werden kann. Abbildung 4.3.4.e stellt darüber hinaus dar, wie die Unternehmen die Qualität der Kooperationen bewerten (siehe auch Anlage/Tabelle 4.3.4.d): 262 Jung Abbildung 4.3.4.e: Bewertung externer Kooperationspartner bei der Integration/ Betreuung kranker und leistungsgeminderter Mitarbeiter Hierbei zeigt sich, dass die höchsten „Zufriedenheitswerte“ der Unternehmen erwartungsgemäß durch die (von ihnen selbst beauftragten und bezahlten) Dienstleister erzielt werden, wenngleich nur etwa die Hälfte aller Befragten in diesem Bereich mit externen Dienstleistern zusammenarbeitet. Ein mehrheitlich positives Urteil lässt sich daneben auch für die Krankenkassen, Berufsgenossenschaften/gesetzliche Unfallversicherungsträger sowie die Integrations- ämter konstatieren, deren Unterstützungsleistungen von etwa jedem zweiten Unternehmen mit gut oder sehr gut bewertet wird. Der Anteil schlechter oder sehr schlechter Bewertungen dieser drei Akteure liegt jeweils deutlich unter 20 Prozent. Insgesamt am schlechtesten fühlen sich die Unternehmen bei der Integration und Betreuung betroffener Mitarbeiter durch die Gewerkschaften und die Bundesagentur für Arbeit (BA) unterstützt, die zugleich auch nur von 54 beziehungsweise 72 Unternehmen als Kooperationspartner angegeben werden. Lediglich acht (14,82 Prozent) beziehungsweise zwölf (16,67 Prozent) dieser Unternehmen geben an, sich durch die Gewerkschaften beziehungsweise die BA bei der Integration/Betreuung kranker oder leistungsgeminderter Mitarbeiter gut oder sehr gut unterstützt zu fühlen. Demgegenüber bewerten 30 (55,56 Prozent) beziehungsweise 35 (48,61 Prozent) dieser Unternehmen die Kooperation als schlecht oder gar sehr schlecht. 263 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? 4.4 Zusammenfassung und Ausblick Ziel der vorliegenden Studie war es, explorative Erkenntnisse zu Bedeutung und Umgang des Phänomens Präsentismus in deutschen Unternehmen, Behörden und Organisationen zu gewinnen. Im Rahmen einer bundesweiten Kurzbefragung wurden hierzu mehr als dreihundert Unternehmen verschiedenster Branchen, die sich bereits aktiv dem Bereich BGF/BGM angenommen haben, schriftlich-postalisch befragt. Bei einer Rücklaufquote von über 41 Prozent konnten schließlich 125 Datensätze in die Auswertung einfließen. Das Erkenntnisinteresse dieser Studie (siehe Kapitel 4.1.1) richtete sich dabei zunächst auf das vorherrschende Verständnis sowie die Bedeutung von Präsentismus in den befragten Unternehmen. Anders, als es hinsichtlich der stark verhaltensorientiert geprägte Präsentismus-Forschung in Deutschland und Europa zu erwarten wäre (siehe Kapitel 2.1), lässt sich in den Unternehmen keine klare Präferenz für dieses Grundverständnis von Präsentismus bestätigen (siehe Kapitel 4.3.3). Nur rund vier von zehn Befragten schließen sich einer ausschließlich verhaltensorientierten Definition an. Stattdessen zeichnet sich ein Präsentismus-Verständnis ab, welches sich von einer bipolaren Betrachtung des Phänomens löst und beide zentralen Grundverständnisse zusammenführt. Dabei wird Präsentismus mehrheitlich auch im erweiterten Sinne (siehe Kapitel 2.1.4) verstanden, also nicht ausschließlich auf Krankheit und gesundheitliche Aspekte bezogen. Dennoch erfolgt in neun von zehn Unternehmen eine problemorientierte Bewertung des Phänomens. Nur jeder zehnte Befragte sieht in Präsentismus ein „normales Phänomen, das es in Kauf zu nehmen gilt“. Rund 90 Prozent sehen stattdessen ein Problem, das es zu lösen beziehungsweise zu verhindert gilt. Sehr unterschiedlich interpretieren die Unternehmen den Handlungs- und Interventionsbedarf im Zusammenhang mit Präsentismus. Während noch alle Unternehmen mindestens einen geringen, mehrheitlich jedoch einen hohen oder sehr hohen Handlungsbedarf hinsichtlich des Gesundheitsbewusstseins/-verhaltens ihrer Beschäftigten erkennen (siehe Abbildung 4.3.2.d), differenziert sich dieses Bild sehr stark in Bezug auf die Beurteilung verschiedener präsentismusbezogener Sachverhalte. So werden die Herausforderungen und Probleme hinsichtlich der „Anwesenheit akut erkrankter Mitarbeiter am Arbeitsplatz“ sowie „Produktivitätsverluste, durch anwesende, aber gesundheitlich beeinträchtigte Mitarbeiter“ insgesamt als gering eingeschätzt. Nur geringfügig größer beurteilen die Unternehmen ihre Herausforderungen bezüglich nicht gesundheitsbedingter Produktivitätsverlusten im Arbeitskontext. Größeren Handlungsbedarf sehen sie indes durch den Anteil psychisch sowie chronisch erkrankter oder dauerhaft gesundheitlich beeinträchtigter Mitarbeiter, wenngleich auch hier rund 53 beziehungsweise 40 Prozent ein positives Gesamturteil abgeben und lediglich 11 respektive 17 Prozent einen größeren Handlungsbedarf für das eigene Unternehmen konstatieren (siehe Abbildung 4.3.3.d). 264 Jung Obwohl diese Werte und damit auch der suggerierte Handlungs- und Interventionsbedarf bezüglich Präsentismus auf den ersten Blick gering erscheint, gilt es diesbezüglich zu berücksichtigen, wie die Stichprobe dieser Befragung strukturiert ist (siehe Kapitel 4.3.1). Nahezu alle befragten Unternehmen betreiben ein systematisches BGM oder bieten zentrale Elemente daraus an, sodass insgesamt davon auszugehen ist, dass sich dieses Engagement positiv auf die Beurteilung der (verbliebenen) Herausforderungen und Probleme auswirkt. Bei Unternehmen, die kein vergleichbares Engagement aufweisen, ist demgegenüber mit entsprechend größeren Herausforderungen und Problemen zu rechen. Trotz insgesamt positiver Bewertungen der präsentismusbezogenen Herausforderungen und Probleme zeigen die Einschätzungen der Unternehmen zur Verbesserung des Gesundheitsbewusstseins/-verhaltens ihrer Mitarbeiter und eine Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen zur Unterstützung kranker und leistungsgeminderter Mitarbeiter sowie Maßnahmen zur Förderung der Arbeitsfähigkeit (siehe Kapitel 4.3.4), dass dennoch relevanter Handlungsbedarf besteht – wenngleich die damit einhergehenden Herausforderungen und Probleme insgesamt als handhabbar betrachtet werden. Dabei sind die Ansätze und Maßnahmen, mit denen die Unternehmen dem Phänomen Präsentismus begegnen, extrem vielseitig und jeweils stark auf die individuellen Begebenheiten der Unternehmen sowie die Probleme und/oder Beeinträchtigungen der entsprechenden Mitarbeiter bezogen. Zusammenfassend lässt sich jedoch sagen, dass der Umgang mit Präsentismus in vielen Unternehmen als Führungsaufgabe angesehen wird. Darüber hinaus weisen speziell die Unterstützung der Mitarbeiter hinsichtlich psychologischer und sozialer Thematiken sowie BEM und arbeitsmedizinischer Unterstützungsmaßnahmen einen hohen Stellenwert bei den befragten Unternehmen auf. Auch dienen wenige Maßnahmen, die im Zusammenhang mit Präsentismus genannt werden, ausschließlich oder unmittelbar dem Umgang mit Präsentismus. Vielmehr lässt sich beobachten, dass es sich in der Regel um mittelbare Interventionsmaßnahmen handelt, die ihrerseits bereits im Kontext des BGM/BGF implementiert worden sind und „unter anderem“ dem Phänomen Präsentismus begegnen, wie etwa EAP, BEM oder Gesundheitscoaching. Angebote, die sich unmittelbar auf Präsentismus im engeren Sinne beziehen, sind dabei oft recht einfacher Natur, wie zum Beispiel die unmittelbare Freistellung des Betroffenen oder die Reduzierung dessen Arbeitsaufgaben. Demgegenüber werden in vielen Unternehmen (je nach Ursache des Präsentismus) zugleich sehr aufwendige Verfahren eingesetzt, die (meist über den Betriebsarzt initiiert) stark in den medizinisch-therapeutischen Bereich hineinreichen und oft extern oder mit externen Kooperationspartnern durchgeführt werden. Zusammenfassend wird aber deutlich, dass es möglich ist, sich konsequent und zielgerichtet der Herausforderung Präsentismus im Unternehmen zu stellen (siehe hierzu Kapitel 5.2). Gleichzeitig erschließt sich jedoch auch, dass konkrete Handlungsempfeh- 265 PräsentIsmus als herausForDerung Für Das Personalmanagement? lungen für den Umgang mit Präsentismus immer auf das jeweilige Unternehmen und die Mitarbeiter bezogen sind und in pauschalisierter Form nur eingeschränkt auf andere Unternehmen übertragen werden können. Exemplarisch werden hierzu in Kapitel 5.1 drei Ansätze verschiedener Unternehmen im Umgang mit Präsentismus aufgezeigt. Bezogen auf die gesamte Studie lässt sich darüber hinaus festhalten, dass es trotz methodischer Einschränkungen hinsichtlich der Stichprobe und Repräsentativität der Ergebnisse gelungen ist, die explorativen Fragestellungen zu beantworten. Insbesondere bieten die Ergebnisse, neben Erkenntnissen zum Umgang mit Präsentismus, einen unternehmens- und branchenübergreifenden Überblick über dessen Bedeutung, Verständnis und Herausforderungen für das Personal- und betriebliche Gesundheitsmanagement – und damit die arbeitgeberbezogene Facette von Präsentismus, welche wissenschaftlich in Deutschland bislang weitestgehend unberücksichtigt blieb.

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Zusammenfassung

Viele Menschen gehen zur Arbeit, obwohl sie krank sind oder sich krank fühlen. Ein komplexes Phänomen, das seit einigen Jahren verstärkt unter dem Begriff „Präsentismus“ diskutiert wird. Doch welche Bedeutung hat dieses Phänomen für die Personalführung und das Betriebliche Gesundheitsmanagement? Ist Präsentismus ein Phänomen, welches aus betrieblicher Sicht zu verhindern, in Kauf zu nehmen oder gar zu begrüßen ist? Thomas Jung greift diese Fragen auf und rückt das Phänomen Präsentismus in den Kontext des Personal- und Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei nimmt er eine interdisziplinäre Analyse des Phänomens vor und zeigt auf, dass Präsentismus weit mehr ist, als „nur“ krank zur Arbeit zu gehen. Neben praktischen Fallbeispielen wird ein anwendungsbezogener Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus geschaffen, der sowohl Hintergründe und Zusammenhänge des noch jungen Forschungsfeldes veranschaulicht als auch konkrete Handlungsmöglichkeiten und -strategien aufzeigt.