Content

3 Forschungsfeld Präsentismus in:

Thomas Jung

Präsentismus im Handlungsfeld von Personalführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement, page 151 - 224

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3910-6, ISBN online: 978-3-8288-6692-8, https://doi.org/10.5771/9783828866928-151

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
151 ForschungsFelD PräsentIsmus 3 Forschungsfeld Präsentismus Während der Begriff Präsentismus noch vor einigen Jahren weitgehend unbekannt war (siehe Kapitel 2.1.1), liegen inzwischen zahlreiche Studien und Übersichtsarbeiten zu unterschiedlichsten Aspekten des Phänomens vor. Im Jahr 2011 veröffentlichten Steinke & Badura im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) einen ersten deutschsprachigen Literaturreview bei dem sie (mit Stand April 2010) bereits 541 als relevant erscheinende Quellen zum Forschungsfeld Präsentismus identifizierten und 285 Arbeiten (zumeist Primärliteratur) für ihre Übersicht analysierten695. Weitere zentrale Reviews wurden zum Beispiel von Schultz & Edington sowie Johns ver- öffentlicht696. Seither hat sich die Zahl an Publikationen (zu beiden Forschungssträngen; siehe Kapitel 2.1.2) noch einmal deutlich erhöht ohne, dass sich ein gemeinsamer definitorischer oder theoretisch-konzeptioneller Rahmen des überaus komplexen Phänomens abzeichnet. Um die betriebliche Relevanz und wissenschaftliche Bedeutung von Präsentismus für das Personalmanagement und BGM zu verdeutlichen, sollen im vorliegenden Kapitel (ausgehend von den oben genannten Reviews) zentrale Erkenntnisse zum aktuellen Stand der Präsentismus-Forschung dargestellt werden. Hierzu soll in Kapitel 3.1 zunächst die theoretisch-konzeptionelle Fundierung des Phänomens hergeleitet werden, bevor in Kapitel 3.2 auf Möglichkeiten zur Messung und in Kapitel 3.3 auf die Verbreitung sowie unterschiedliche Erscheinungsformen von Präsentismus in deutschen Unternehmen eingegangen werden soll. Um auch die ökonomische Relevanz von Präsentismus zu verdeutlichen, werden in Kapitel 3.4 und 3.5 die mit Präsentismus assoziierten Produktivitätsverluste und Kosten dargestellt und kritisch reflektiert. Von besonderer Bedeutung sind für das Personalmanagements und BGM ferner die Kapitel 3.6 bis 3.8, in denen Ursachen und Verstärkungsfaktoren, salutogene und pathogene Folgen sowie Ansätze für Interventionen behandelt werden. In Kapitel 3.9 wird ein abschließender Blick auf die betriebliche Relevanz und zentralen Herausforderungen des Phänomens für Unternehmen gerichtet und die Frage diskutiert, inwieweit Präsentismus eine neue Herausforderung darstellt. 3.1 Das Konzept Präsentismus Im Zuge der definitorischen Eingrenzung des Phänomens Präsentismus hat sich gezeigt, dass es bislang weder gelungen ist, den Begriff Präsentismus allgemeingültig zu 695 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a) 696 Vgl. (Schultz & Edington, 2007); (Johns , 2010) 152 Jung definieren noch theoretisch-konzeptionell klar zu umreißen (siehe Kapitel 2.1.2). Dennoch besteht ein weitgehender Konsens bezüglich der Grundannahme, dass Präsentismus im Kern ein Verhalten abbildet beziehungsweise als die direkte oder indirekte Folge eines arbeitsbezogenen und/oder gesundheitsbezogenen Verhaltens aufgefasst werden kann (siehe Kapitel/Abbildung 2.1.4). Folglich lässt sich in der bisherigen Forschung beobachten, dass eine konzeptionelle Annäherung an das Phänomen Präsentismus primär über den Entscheidungsprozess erfolgt, der dem Verhalten vorausgeht und zumeist multifaktoriell determiniert ist. Im Jahr 2005 fassten Aronsson & Gustafsson ihre Forschungsergebnisse in Form eines mehrstufigen Entscheidungsmodells zusammen, dessen Grundstruktur (in Teilen) von vielen Autoren übernommen wurde und im Wesentlichen bis heute Gültigkeit besitzt (siehe Abbildung 3.1.a): Abbildung 3.1.a: Präsentismus-Modell (nach Aronsson & Gustafsson)697 697 Darstellung nach: (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 964) 153 ForschungsFelD PräsentIsmus Die erste Stufe des Modells von Aronsson & Gustafsson bezieht sich dabei auf den grundlegenden Entscheidungsprozess, der im Ergebnis zu Präsentismus oder krankheitsbedingten Fehlzeiten (sickness absenteeism) führt. In Übereinstimmung mit den meisten späteren Modellen sowie der aktuellen Forschungslage (siehe hierzu Kapitel 3.6) berücksichtigt ihr Ansatz hierbei sowohl personen- als auch arbeitsbezogene Faktoren. In einem zweiten Schritt bezieht sich das Modell auf die mit der Entscheidung (für oder gegen Präsentismus) verbundenen Einflüsse beziehungsweise Handlungsoptionen (Wiederaufnahme der Arbeit, Ausscheiden aus dem Arbeitsmarkt oder sonstige) und den daraus resultierenden Folgen für die Gesundheit. Diese sich ergebenen Effekte führen sie wiederum auf die Balance zwischen destruktiven (pathogenen) und salutogenen Faktoren der Arbeitssituation zurück698 und suggerieren damit zugleich, dass Präsentismus auch positive Folgen für die Gesundheit haben kann (siehe auch Kapitel 3.7). Johns entwickelte im Rahmen seines Literaturreviews ein sehr ähnliches Präsentismus-Modell, in welchem er neben einer Vielzahl möglicher (arbeits- und personenbezogener) Ursachen und Verstärkungsfaktoren beispielsweise auch mögliche Folgen von Präsentismus konkretisiert (siehe Abbildung 3.1.b): Abbildung 3.1.b: Dynamisches Präsentismus-Absentismus-Modell (nach Johns)699 698 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 965) 699 Darstellung nach: (Johns , 2010, S. 532) 154 Jung Ausgangspunkt seines dynamischen Prozessmodells ist die „normale“ Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters beziehungsweise dessen Anwesenheit bei voller, normal üblicher Produktivität („fully productive regular attendance“), die durch sogenannte „Health Events“ gestört wird, welche sowohl die Form akuter (z.B. Grippe) als auch episodischer (z. B. Migräne) oder chronischer (z. B. Diabetes-Anfall) Beeinträchtigungen der Gesundheit auftreten können. In Abhängigkeit von Charakteristik und Schwere der Erkrankung sowie unter Beeinflussung durch personen- und arbeitsbezogenen Faktoren erfolgt daraufhin der Entscheidungsprozess zwischen Präsentismus oder einer krankheitsbedingten Abwesenheit. Beide Handlungsmöglichkeiten sind wiederum mit Konsequenzen verbunden, die sowohl die individuelle Produktivität und den Gesundheitszustand als auch die eigenen und fremden Einstellungen und Interpretationen des gezeigten Fehlzeiten- oder Präsentismus-Verhaltens beeinflussen können. Johns spricht darüber hinaus von einem dynamischen Modell, da sowohl die Entscheidung für die jeweilige Option wiederum den Gesundheitszustand (positiv oder negativ) beeinflussen und somit nicht nur zu neuen Health Events, sondern auch einer geänderten Bewertungsgrundlage im Entscheidungsprozess führen kann. Darüber hinaus existieren weitere Präsentismus-Modelle, wie zum Beispiel „the model of illness flexiblility“ von Johansson & Lundberg700 (siehe Anlage/Abbildung 3.1.d) oder das „Integratives Modell des Krankheitsverhaltens am Arbeitsplatz“ von Hägerbäumer701 (siehe Anlage/Abbildung 3.1.e), welche ebenfalls den Entscheidungsprozess für oder gegen Präsentismus in den Fokus rücken. Stärker als die anderen Modelle beziehen Johansson & Lundberg dabei jedoch die Frage der Work-Ability (siehe auch Kapitel 2.2.5) sowie die Anpassbarkeit der Arbeitsbedingungen an den individuellen Gesundheitszustand (Adjustment Latitude; siehe Kapitel 3.6.2.3) ein, während Hägerbäumer für ihr Modell in einen psychologischen Schwerpunkt wählt und zum Beispiel weitere Differenzierungen im Bereich der internen Verarbeitung (Entscheidungsfindung) vornimmt. Folgt man also der bisherigen (verhaltensorientierten) konzeptionellen Forschung, so lässt sich Präsentismus – teils implizit, teils explizit – als das „manifeste Resultat eines restringierten Entscheidungsprozesses“ auffassen, wobei die Entscheidung für Präsentismus einerseits durch die ‚Schwere der Erkrankung‘ (und den Grad der daraus resultierenden Arbeitsfähigkeit) sowie andererseits durch ‚organisatorische, personale und tätigkeitsbezogene Bedingungen“ eingeschränkt wird702. Der Ansatz von Gerich betrachtet den Präsentismus-Prozess bereits vor Eintreten des Health Events. Wie die schematische Darstellung seines Entscheidungsmodells zeigt, spielt neben den bereits genannten arbeits- und personenbezogen Determinanten dabei vor allem die Vulnerabilität eines Mitarbeiters eine zentrale Rolle für die spätere Entscheidung (siehe Abbildung 3.1.c): 700 Vgl. (Johansson & Lundberg, 2004, S. 1858) 701 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 234) 702 Vgl. (Gerich, 2015, S. 32f.); (Gerich, 2014, S. 33ff.) 155 ForschungsFelD PräsentIsmus Abbildung 3.1.c: Schematisches Präsentismus-Entscheidungsmodell (nach Gerich)703 Die Vulnerabilität (als „wichtigste Komponente von Präsentismus und Absentismus“) beschreibt dabei die gesundheitliche Anfälligkeit beziehungsweise die Häufigkeit von gesundheitlichen Beeinträchtigungen eines Mitarbeiters704 und stellt speziell für die Vorhersagbarkeit von Präsentismus und mittelbar die Bestimmung der Präsentismusneigung ein zentrales Moment dar (siehe Kapitel 3.2.3). Doch auch wenn die bisherigen Modelle und die dahinter liegenden entscheidungstheoretischen Überlegungen suggerieren, dass es sich bei Präsentismus und Fehlzeiten um entgegengesetzte Phänomene oder Gegenteile handelt, so zeigten etwa Leineweber et al. in einer schwedischen Untersuchung, dass diese Hypothese nicht zutrifft705. Zwar kann gleichzeitig immer nur eines der Verhalten gezeigt werden, jedoch führt dies nicht zu einer Reduzierung des anderen, sondern korreliert stark positiv mit diesem. Auf Jahressicht bezogen zeigte sich, dass krankheitsbedingte Fehlzeiten (von ein bis sieben Tagen) mit einem doppelt so hohen Risiko (OR = 2.11; 95%) für Präsentismus (von mehr als acht Tagen) während derselben Periode einhergeht.706 Dieser Umstand wiederum untermauert die zentrale Bedeutung der Vulnerabilität für beide Phänomene, die nach Gerich als eine „gemeinsame Quelle“ beider betrachtet werden kann707. 3.2 Möglichkeiten der Erfassung von Präsentismus Einhergehend mit den verschiedenen Definitionsverständnissen und Forschungssträngen (siehe Kapitel 2.1.2) sowie dem fehlenden theoretisch-konzeptionellen Rahmen zu Präsentismus (siehe Kapitel 3.1) folgt auch die Erfassung unterschiedlicher (zumeist psychologischer, medizinischer oder ökonomischer) Ansätze: 703 Darstellung nach: (Gerich, 2014, S. 35) 704 Vgl. (Gerich, 2014, S. 46); (Gerich, 2014, S. 34f.) 705 Vgl. (Leineweber, Westerlund, Hagberg, Svedberg, & Alexanderson, 2012, S. 905) 706 Vgl. (Leineweber, Westerlund, Hagberg, Svedberg, & Alexanderson, 2012, S. 909ff.) 707 Vgl. (Gerich, 2014, S. 34) 156 Jung Abbildung 3.2: Ansätze der Erfassung von Präsentismus Wie Abbildung 3.2 hierzu zeigt, richtet sich der Fokus der Messung von Präsentismus primär auf die Häufigkeit des gezeigten Verhaltens (siehe Kapitel 3.2.1) beziehungsweise auf die daraus resultierenden Produktivitätsverluste und/oder Kosten (siehe hierzu Kapitel 3.2.2). Beiden Ansätzen ist dabei gemein, dass in der Regel eine retrospektive Betrachtung des Verhaltens oder der aufgetretenen Konsequenzen erfolgt708 – ohne daraus Aussagen über das zukünftige Auftreten von Präsentismus ableiten zu können. Seit kurzem rückt darüber hinaus die Präsentismus-Neigung (also die individuelle Wahrscheinlichkeit, mit der sich ein Mitarbeiter bei Auftreten einer gesundheitlichen Beeinträchtigung für oder gegen Präsentismus entscheidet) stärker in den Blickpunkt, da diese eine prospektive Einschätzungen des Präsentismus-Verhaltens suggeriert (siehe Kapitel 3.2.3). 3.2.1 Erfassung der Präsentismus-Häufigkeit Insgesamt betrachtet existiert eine Vielzahl an unterschiedlichen Items, mit denen versucht wird, das Verhalten von Mitarbeitern trotz Erkrankung zur Arbeit zugehen zu erfassen709. Dabei lässt sich nach wie vor für die meisten Untersuchungen eine starke inhaltliche Orientierung am Vorgehen von Aronsson et al. konstatieren, die Präsentismus über eine vierstufige Skala mit der folgenden Frage erfassen: „Has it happened over the previous 12 months that you have gone to work despite feeling that you really should have taken sick leave due to your state of health?”710 708 Vgl. (Johns , 2010, S. 523f.) 709 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 26) 710 (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 504) 157 ForschungsFelD PräsentIsmus Angelehnt daran wird die Häufigkeit von Präsentismus auch in deutschsprachigen Untersuchungen über ähnliche Fragestellungen beziehungsweise Items eruiert, wie nachstehende Beispiele verdeutlichen: • „Wie viele Tage sind Sie ungefähr im letzten Jahr zur Arbeit gegangen, obwohl es Ihr Gesundheitszustand eigentlich gerechtfertigt hätte, Krankenstand zu nehmen?“711 • „Sind Sie in den letzten 12 Monaten zur Arbeit gegangen, obwohl Sie sich aufgrund Ihres Gesundheitszustandes besser hätten krank melden sollen?“ (Wie viele Male/Arbeitstage)712 • „Wie oft arbeiten Sie, obwohl Sie eigentlich krank sind oder sich krank fühlen?“713 • „Wie oft ist es bei Ihnen in den letzten 12 Monaten vorgekommen, dass Sie krank zur Arbeit gegangen sind?“714 Sowohl Johns als auch Steinke & Badura weisen in ihren Reviews darauf hin, dass eine bloße Fragestellung nach dem Muster „wie oft sind sie krank zur Arbeit gegangen“ zu grob formuliert und im Hinblick auf Form und Schwere der Erkrankung nicht hinreichend differenziert ist715. Durch die Vieldimensionalität hinsichtlich möglicher Erkrankungen und Verhaltensweisen erscheint es zudem auch unrealistisch, Präsentismus über ein Einzelitem zu erfassen – wenngleich sich diesbezüglich der Ansatz von Aronsson et al. und deren Anlehnung an eine vorliegende Arbeitsunfähigkeit als „Minimalkonsens“ vieler Autoren und Ausgangspunkt für eine differenziertere Erfassung des Phänomens herauszubilden scheint. Wie in Kapitel und Abbildung 3.3.2 noch vergleichend dargestellt werden wird, ist die Erfassung von Präsentismus insbesondere in Deutschland durch das Interesse an einer differenzierten Analyse seiner Verhaltensweisen geprägt. Zok untersuchte hierzu bereits im Jahr 2003 in welchem Ausmaß abhängig Beschäftigte das Wochenende oder ihren Urlaub zur Genesung nutzen, gegen ärztlichen Rat zur Arbeit gehen oder auf eine ärztlich angeratene Kur verzichten und stattdessen weiter ihrer Arbeit nachgehen716. Ein weiteres Item das überdies zur Erfassung des Präsentismus-Verhaltens verwendet wird, ist der Aspekt der Medikamenteneinnahme, „um fit für die Arbeit zu sein“717. Eine Zusammenführung dieser Einzel-Items in einen gemeinsamen Index oder eine Skala erfolgte indes nicht. 711 (Gerich, 2014, S. 36) 712 (BIBB & BAuA, 2012, S. 60) 713 (Preisendörfer, 2010, S. 404) 714 (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 21) 715 Vgl. (Johns , 2010, S. 523f.); (Steinke & Badura, 2011a, S. 28) 716 Vgl. (Zok, 2004, S. 252ff.) 717 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2013, S. 19); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190) 158 Jung Überdies gilt es anzumerken, dass alle bisherigen Erhebungen auf subjektiven Selbsteinschätzungen der Befragten basieren und die Validierung der verschiedenen Einzel-Items zur Messung von Präsentismus noch weitestgehend aussteht718 und insbesondere die Konfundierung (also große Schnittmenge) des Präsentismus-Verhaltens mit dem Gesundheitszustand die Messung von Präsentismus über Einzel-Items problematisch macht719. Vermehrt werden daher Präsentismus-Skalen entwickelt, um die Reliabilität und Validität der Messung zu erhöhen. Ein erstes deutschsprachiges Instrument entwickelte hierzu Emmermacher mit einer 4-Item-Skala zur Erfassung der Präsentismusneigung (siehe Kapitel 3.2.3)720. Auch Hägerbäumer kritisiert die psychometrische Qualität vieler Präsentismus-Messungen anhand von Einzel-Items und entwickelte und validierte eine eigene deutschsprachige Präsentismus-Skala721. Kern ihres Messinstruments zum Präsentismus-Verhalten sind sechs Items (auf einer fünfstufigen Antwortskala), die in ähnlicher Form bereits in anderen Studien (siehe oben) zum Einsatz kamen (siehe Tabelle 3.2.1.a): Items Präsentismus-Skala (nach Hägerbäumer) 1 Ich bin trotz Krankheit am Arbeitsplatz erschienen. 2 Ich habe gearbeitet, obwohl mir mein Arzt davon abgeraten hat. 3 Ich habe trotz schwererer Krankheitssymptome (z.B. Schmerzen, Schüttelfrost, Fieber) gearbeitet. 4 Ich habe trotz Krankheit den vollen Arbeitstag bzw. die volle Schicht gearbeitet. 5 Ich habe aufgrund akuter Beschwerden Medikamente eingenommen, um arbeiten zu können. 6 Obwohl ich krank war, habe ich mich zur Arbeit geschleppt. Tabelle 3.2.1.a: Präsentismus-Skala (nach Hägerbäumer)722 Ein siebtes Item („Ich bin zur Arbeit gegangen, obwohl ich krankgeschrieben war“) wurde im Rahmen der Validierung des Instruments gestrichen, um die Qualität der Skala insgesamt zu erhöhen. Nach Überprüfung der Skala in drei Studien bescheinigt die Autorin dem Instrument eine „sehr gute psychometrische Qualität“, die sich sowohl in einer hohen Retest-Reliabilität (r = .61) als auch Konstrukt-Validität gegenüber diverser Außenkriterien und dem Single Item-Maß zeigt. Dabei weist die Skala schwächere Zusammenhänge mit gesundheitsbezogenen Variablen, aber stärkere mit verhaltensbezogenen Aspekten auf.723 Eine weitere, wenngleich kürzere Skala haben Ulich & Nido (in Anlehnung an Aronsson & Gustafsson sowie Elstad & Vabo) entwickelt (siehe Tabelle 3.2.1.b): 718 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 28); (Hägerbäumer, 2011, S. 70) 719 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 73f.) 720 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 102f.) 721 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 98ff); (Hägerbäumer, 2011, S. 140ff.) 722 (Hägerbäumer, 2011, S. 125) 723 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 231f.) 159 ForschungsFelD PräsentIsmus Items Präsentismus-Skala (nach Ulich & Nido) Ist es im vergangenen Jahr vorgekommen, dass Sie… 1 … zur Arbeit gegangen sind, obwohl Sie das Gefühl hatten, aus gesundheitlichen Gründen besser zu Hause zu bleiben? 2 … trotz eingeschränkter Leistungsfähigkeit bis zum Wochenende gewartet haben, um sich zu erholen? 3 … gegen den Rat Ihres Arztes bzw. Ihrer Ärztin zur Arbeit gegangen sind? Tabelle 3.2.1.b: Präsentismus-Skala (nach Ulich & Nido)724 Insbesondere die beiden ersten Items korrelieren demnach stark positiv miteinander (r = .65 bis .71; p = .000), aber weniger stark mit dem dritten Item (r = .34 bis .40; respektive .28 bis .38; p = .000). Die Reliabilität der 3-Item-Skala bezeichnen sie als zufriedenstellend (Cronbach Alpha =.70 bis .75), konstatieren aber, dass die Skala ohne das dritte Item reliabler wäre (=.78 bis .83).725 Ähnlich wie bei Hägerbäumer legt auch hier die Vermutung nahe, dass der ärztliche Rat (beispielsweise in Form einer Krankschreibung) prognostischer Natur ist und mit Präsentismus daher weniger stark zusammenhängt als die anderen Items. Neben den unterschiedlichen Items zur Messung der Präsentismus-Häufigkeit unterscheiden sich die Instrumente aber auch in Bezug auf ihren zeitlichen Referenzrahmen, der zwar häufig zwölf Monate beträgt (siehe oben), sich in anderen Studien aber beispielsweise auch auf sechs Monate bezieht726. Ebenso kann als sehr wahrscheinlich angenommen werden, dass die Erinnerungsfähigkeit der Befragten nur eine grobe und kaum exakt terminierte Jahresbetrachtung und Präsentismus-Erfassung generiert727, sodass eine unmittelbare Vergleichbarkeit der Daten nur eingeschränkt zulässig ist. Dar- über hinaus wird in der Bestimmung von Präsentismus bislang kein einheitlicher Cut- Off-Wert (also eine Mindestzahl an Fällen oder Tagen) verwendet, über den ersichtlich wird, ab wann jemand als „Präsentist“ zu betrachten ist (siehe auch Kapitel 3.3). Steinke & Badura plädieren hierbei für eine Anlehnung an das international übliche Verfahren, erst von Präsentismus zu sprechen, wenn eine Person zwei- oder mehrmals im Laufe eines Jahres krank zur Arbeit gegangen ist728. Betrachtet man dabei allerdings nur die Fallzahl, so bedeutet dies im Umkehrschluss allerdings auch, dass beispielsweise einmalige aber lang (mehrere Tage) anhaltende Präsentismus-Episoden nicht als solche berücksichtigt werden. Bezogen auf die gesamtbetriebliche Messung von Präsentismus schlägt Emmermacher des Weiteren vor, die Präsentismusquote für die Beschäftigten zu berechnen. Diese „ergibt sich aus der Anzahl der Personen, die an mindestens einem Tag mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Beschwerden arbeiten waren und dadurch Leistungs- 724 (Ulich & Nido, 2014, S. 191f.) 725 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 192) 726 Vgl. z. B. (Emmermacher, 2008, S. 103) 727 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 199) 728 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 28) 160 Jung einbußen von mindestens 15 % hatten729 – geteilt durch die Anzahl aller Personen“730. Dabei kann eine Präsentismusquote nach Emmermacher speziell im Rahmen des Gesundheitscontrollings dazu dienen, die Fehlzeitenquoten des Unternehmens besser bewerten zu können731. 3.2.2 Erfassung präsentismusbedingter Produktivitätsverluste und Kosten Die Erfassung der Produktivitätsverluste und Kosten durch Präsentismus stützt sich auf eine sehr breite und vielfältige Basis unterschiedlichster Instrumente, wobei in der Regel subjektive Selbsteinschätzungen (bezüglich des Zusammenhangs von Gesundheit und Produktivität) der Befragten die Datenbasis der Messungen bilden732. Speziell im US-amerikanischen Raum wurden sowohl generische als auch auf spezifische Erkrankungen/Beschwerden bezogene Skalen und Indizes entwickelt, die gesundheitsbedingte Produktivitätsverluste ermitteln sollen733. Aus der Vielzahl bestehender Instrumente eruierten und untersuchen Steinke & Badura im Rahmen ihres Forschungsreviews (in Anlehnung an Beaton et al.) neun häufig verwendete (generische) Instrumente, die einerseits eine hohe Praxistauglichkeit aufweisen sowie andererseits belastbar Ergebnisse hinsichtlich ihrer psychometrischen Eigenschaften liefern (siehe Tabelle 3.2.2). Besonders gute psychometrische Werte zeigen sich dabei für den HPQ, WLQ sowie das WHI734. Aufgrund des begrenzten Rahmens dieser Arbeit und im Hinblick auf die für den weiteren Verlauf nachgeordnete Bedeutung von produktivitäts- und kostenorientierten Messverfahren sollen die Ausführungen hierzu auf Tabelle 3.2.2 beschränkt werden: 729 Bei der 15 Prozent-Grenze handelt es sich um eine willkürliche Zuordnung des Autoren, um leichteren gesundheitlichen Beeinträchtigungen (wie Schnupfen oder leichteren Verspannungen), die als noch akzeptabel betrachtet werden, Rechnung zu tragen. Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 165) 730 (Emmermacher, 2008, S. 102) 731 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 53) 732 Vgl. (Johns , 2010, S. 522f.); (Steinke & Badura, 2011a, S. 31); (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 8) 733 Vertiefend hierzu siehe z. B.: (Beaton, et al., 2009); (Lofland, Pizzi, & Frick, 2004); (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010); (Steinke & Badura, 2011a, S. 31ff.); (Quazi, 2013, S. 164ff.) 734 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 50) 161 ForschungsFelD PräsentIsmus Messinstrumente zur Erfassung von Präsentismus Instrument Items Reliabilität Validität Praktikabilität EWPS Endicott Work Productivity Scale 27 + ++ ++ HLQ Health and Labour Questionnaire 23 k. A. + ++ HPQ Health and Work Performance Questionnaire 89 k. A. ++ + HWQ Health and Work Questionnaire 24 + + + SPS-6 Stanford Presenteeism Scale 6 + + ++ WHI Work and Health Interview var. k. A. + ++ WLQ Work Limitations Questionnaire 25 ++ + ++ WPAI-GH Work Productivity and Activity Impairment Questionnaire 6 + + ++ WPSI Work Productivity Short Inventory 22 + + + Tabelle 3.2.2: Messinstrumente zur Erfassung von Präsentismus (gekürzte Darstellung; nach Steinke & Badura735) Einen vertiefenden Überblick zu dieser Thematik bieten neben dem Review von Steinke & Badura beispielsweise Übersichtsarbeiten von Lofland et. al, Beaton et al. oder Brooks et al.736. Wie in den Kapiteln 3.4.3 und 3.5.3 noch dargestellt wird, geht mit der Erfassung präsentismusbedingter Produktivitätsverluste und Kosten allerdings auch eine Vielzahl an Schwierigkeiten und Einschränkungen einher, die die Aussagekraft derartiger Untersuchungen begrenzt. Im Hinblick auf eine umfassende und verlässliche Erfassung von Präsentismus erscheint es daher sinnvoll, mehrere Befragungsinstrumente (mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Berechnungsmethoden) einzusetzen und diese mittels objektiver Daten zu stützen737. Neben diesen wissenschaftlich fundierten Instrumenten erfolgt die Schätzung präsentismusbedingter Produktivitätsverluste und Kosten in der Praxis partiell auch über die sogenannte „Stanford-Faust-Formel“ (Stanford-Formel zur Gesundheits-kostenrechnung). Als sehr vereinfachtes Schema liegt diesem Ansatz die Annahme zugrunde, dass durchschnittlich 20 Prozent der Mitarbeiter durch gesundheitliche Beeinträchtigungen, Sorgen, Süchte etc. um 25 Prozent in ihrer Leistungsfähigkeit gemindert sind (siehe Anlage/Abbildung 3.2.2). Unter Einbezug des durchschnittlichen Bruttogehalts (sowie gegebenenfalls der tatsächlichen Anzahl auffälliger/betroffener Mitarbeiter) lassen sich so die Ausfallkosten durch nichterbrachte Leistungen im Unternehmen schätzen.738 Aufgrund der indirekten Annahmen kann jedoch nicht von einer Messung gesprochen werden. Vielmehr handelt es sich um eine „äußerst grobe Kalkulationsgrundlage“, mittels derer Produktivitätsverluste pauschalisiert dargestellt werden können739. Dennoch 735 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 35ff.) in Anlehnung an Beaton et al. 2009. 736 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 28ff.); (Lofland, Pizzi, & Frick, 2004); (Beaton, et al., 2009); (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010) 737 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 52) 738 Vgl. (Schulte-Meßtorff & Wehr, 2013, S. 19f.); (Hollmann & Geissler, 2013, S. 24) 739 Vgl. (Schulte-Meßtorff & Wehr, 2013, S. 19) 162 Jung zeigen eigene Untersuchungen, dass dieses Verfahren in deutschen Unternehmen zum Einsatz kommt (siehe Kapitel 4.3.4). 3.2.3 Erfassung der Präsentismus-Neigung Während die Erfassung der Häufigkeiten und Folgen präsentistischen Verhaltens primär retrospektiv erfolgt und dabei letztlich immer nur ein (zurückliegendes oder bestenfalls gegenwärtiges) Verhalten beziehungsweise dessen Ergebnis misst, kann Präsentismus überdies auch im Sinne einer personalen Variable interpretiert und analysiert werden. Hierzu wird versucht, die individuelle Neigung einer Person sich präsentisch zu verhalten zu erfassen und damit prospektive Schlüsse auf ein zukünftiges Verhalten zu ziehen. Emmermacher versteht die Präsentismus-Neigung als Persönlichkeitsmerkmal und definiert diese als „die Tendenz einer Person, trotz gesundheitlicher Beeinträchtigungen und Beschwerden zur Arbeit zu gehen.“740 Die Erfassung der Präsentismus-Neigung erfolgt dabei über folgende vier Items (sieh Tabelle 3.2.3): Fragebogen zur Erfassung der Präsentismusneigung (nach Emmermacher) nie selten gelegentlich häufig immer Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten zur Arbeit gegangen, obwohl Sie sich nicht vollkommen wohl gefühlt haben? ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Wie oft haben Sie in den letzten 6 Monaten mit einer eventuellen Genesung bis zum Wochenende gewartet? ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten zur Arbeit gegangen, obwohl Sie sich krank gefühlt haben? ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Wie oft sind Sie in den letzten 6 Monaten bis zum Feierabend bei der Arbeit geblieben, obwohl Sie sich krank fühlten? ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Tabelle 3.2.2: Fragebogen zur Erfassung der Präsentismusneigung (nach Emmermacher)741 Die Testung seiner Skala ergab eine Varianzaufklärung von 72 Prozent, während sich Cronbachs Alpha auf 0,87 belief. Hinsichtlich des Zusammenhangs der Variable Präsentismus-Neigung und der Gesundheit kommt Emmermacher zu dem Ergebnis, dass die Intensität aller physischen und psychischen Beschwerdetypen mit zunehmender Präsentismusneigung signifikant steigt, während sich Wohlbefinden, Arbeitsfreude und Resignationsfreiheit mit zunehmender Präsentismusneigung verringern. Zugleich ge- 740 (Emmermacher, 2008, S. 102) 741 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 103) 163 ForschungsFelD PräsentIsmus hen mit steigender Präsentismus-Neigung höhere gesundheitsbezogene Produktivitätsverluste einher.742 Wie in Kapitel 3.1 bereits dargestellt, analysierte Gerich743 darüber hinaus explizit das Entscheidungsverhalten von Mitarbeitern im Krankheitsfall (siehe Abbildung 3.1.c) und entwickelte ein Verfahren zur Ermittlung der Präsentismus-Neigung. Demnach ergibt sich die Präsentismus-Häufigkeit einer Person aus der Anzahl der Health Events (Anzahl der Tage mit Erkrankungen) mal der Wahrscheinlichkeit p, sich im Krankheitsfall für Präsentismus zu entscheiden. Aus der Umkehrung dieser Gleichung (nach p) ergibt sich somit die Präsentismus-Neigung (Präsentismus Propensity): Zur Ermittlung der Präsentismus-Neigung werden sämtliche Häufigkeiten in Tagen berücksichtigt, wobei die Summe von Präsentismus und Absentismus (im Sinne krankheitsbedingter Fehlzeiten) der Anzahl der Health Events entspricht. Sowohl Absentismus als auch Präsentismus werden dabei als jeweils über eine direkte Frage nach den geschätzten Tagen im letzten Jahr erfasst. Technisch betrachtet ergibt sich daraus ein Wert zwischen Null und Eins, wobei die Präsentismusneigung nur für Personen berechnet werden kann, die mindestens einen Tag Präsentismus oder Krankenstand angeben. Eine „Präsentismus-Propensity von Null bedeutet folglich, dass sämtliche Krankheitstage in Form von Krankenstand eine Propensity von Eins, dass sämtliche Krankheitstage in Form von Präsentismus eine Propensity von 0,5 und dass die Hälfte der Krankheitstage in Form von Präsentismus bzw. Absentismus verbracht wurden“744. Zu berücksichtigen ist dabei allerdings, dass Merkmale einer erhöhten Präsentismus-Häufigkeit oft auch mit höheren Fehlzeiten korrespondieren, während Merkmale, die mit einer erhöhten Präsentismus-Neigung verbunden sind, nicht zwangsläufig mit einer hohen Zahl an Präsentismustagen einhergehen müssen745. 3.3 Häufigkeit von Präsentismus Sowohl für den verhaltens- als auch für den produktivitäts- und kostenorientierten Forschungsansatz zu Präsentismus spielt die Frage der Prävalenz, also die Häufigkeit mit der Mitarbeiter trotz Krankheit zur Arbeit gehen, eine zentrale Rolle. So lassen sich über diese Daten indirekt Hinweise auf Motivation und Ängste der Mitarbeiter, das Führungsverhalten von Vorgesetzten sowie die Fehlzeitenkultur oder das Betriebsklima im Unternehmen gewinnen, aber auch Risiken für langwierige Arbeitsunfähigkei- 742 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 160f.) 743 Vgl. (Gerich, 2014); (Gerich, 2015) 744 (Gerich, 2015, S. 36) 745 Vgl. (Gerich, 2014, S. 36) 164 Jung ten einzelner Mitarbeiter abschätzen. Andererseits bilden diese Daten häufig auch die Grundlage der Berechnungsversuche für die Kosten und Produktivitätsverluste infolge von Präsentismus (siehe Kapitel 3.5 und 3.6). Wie bereits mehrfach dargestellt (siehe Kapitel 2.1.2), ist der europäische Präsentismus-Diskurs insbesondere von einem verhaltens- und gesundheitsorientierten Forschungsinteresse geprägt. In zahlreichen Studien wird dabei versucht, Präsentismus quantitativ zu erfassen und/oder die unterschiedlichen Facetten des Präsentismus-Verhaltens zu differenzieren. Aufgrund der multifaktoriellen Determiniertheit des Phänomens und der zum Teil erheblichen nationalen Unterschiede in den Bereichen Arbeitsmarkt und Gesundheitssystem – die einen länderübergreifenden Vergleich nur eingeschränkt zulassen – soll der Blick im weiteren Verlauf dieses Kapitels daher hauptsächlich auf die Häufigkeit (siehe Kapitel 3.3.1) sowie das Präsentismus-Verhalten (siehe Kapitel 3.3.2) in Deutschland gerichtet werden. 3.3.1 Präsentismus in Deutschland Analog zu der Ermittlung krankheitsbedingter Fehlzeiten wird auch die Häufigkeit von Präsentismus in den meisten Erhebungen über die Fallzahl oder die Dauer des „Verhaltens krank zur Arbeit zu gehen“ ermittelt (siehe Kapitel 3.2). Blick man diesbezüglich zunächst in Richtung Skandinavien, wo die Häufigkeit von Präsentismus schon deutlich früher als in Deutschland ermittelt wurde, so konstatieren Aronsson et al. im Rahmen ihrer viel zitierten schwedischen Studie aus dem Jahr 2000, dass etwa jeder zweite Berufstätige (48 Prozent der befragten Männer und 51 Prozent der Frauen) mindestens einmal im Jahr (bezogen auf das Jahr 1997) krank zur Arbeit gegangen ist746. Im Rahmen der Folgestudie ergaben sich nochmals höhere Werte, wonach im Jahr 2000 lediglich 30 Prozent der Befragten (nach eigenen Angaben) nicht krank zur Arbeit gegangen sind, während 56 Prozent der Frauen und jeder zweite Mann sogar wiederholt krank zur Arbeit gingen747. Hansen & Anderson bestätigen diese Ergebnisse im Grundsatz über eine umfangreiche dänische Studie (mit Daten aus dem Jahr 2004)748. Auf Deutschland bezogen bietet Tabelle 3.3.1 einen Überblick ausgewählter Untersuchungen, in denen die Häufigkeit von Präsentismus ebenfalls eruiert wurde: 746 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 505) 747 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962) 748 Vgl. (Hansen & Andersen, 2009, S. 397ff.) 165 ForschungsFelD PräsentIsmus Studie Prävalenz Autor Daten erhoben Sample / Berufsgruppe N Häufigkeit / Jahr (in Prozent) 0 ≤ 1 2-5 > 5 Fälle ≥ 2 Zok (2004)749 2003 Abhängig Beschäftigte*** repräsentativ 1.986 29,2** 70,8 Zok (2008)750 2007 2.000 38,2** 61,8** Vogt et al. (2009)751 2007 Versch. Berufe repräsentativ ~3.000 54* 46 46 2008 58* 42 42 Preisendörfer (2010)752 2008 Berufstätige branchenübergreifend (Region Rhein-Main) 333 12 16* 51* 21* 72 Schmidt & Schröder (2010)753 2009 Abhängig Beschäftigte*** repräsentativ 2.000 28,2** 71,2** DGB-Index gute Arbeit (2009)754 2009 Arbeitnehmer branchenübergreifend repräsentativ 7.930 22 28 50* 50 Wieland & Hammes (2010)755 2010 Erwerbstätige branchenübergreifend nicht repräsentativ 3347 24,2 75,8 Oldenburg (2012)756 2011-2012 Erwerbstätige branchenübergreifend repräsentativ 20.036 43* 57* Schnee & Vogt (2013)757 2012 Erwerbstätige (mit mind. 15 Wochenstunden) branchenübergreifend 859 33,5 28,5 38 38 DAK-Gesundheit (2014)758 2013 Erwerbstätige branchenübergreifend (25 und 40 Jahren) 2.655 23 (35)**** 64 Erläuterungen: *=Aufgrund unterschiedlicher Skalierungen und Verfahren bei der Datenerhebung wurden die Werte durch den Autor in das vorliegende Skalen-System übertragen. **= Die Antwortmöglichkeiten bestanden nur aus Ja: richtig krank zur Arbeit gegangen oder Nein (nicht krank gewesen oder krank zur Arbeit gegangen). ***= Gesetzlich Krankenversicherte. **** Einschließlich Antwortkategorie „Weiß nicht“. 749 750 751 752 753 754 755 756 757 758 Tabelle 3.3.1: Häufigkeit von Präsentismus in Deutschland Vor dem Hintergrund kontinuierlich sinkender Krankenstände publizierte Zok (als einer der ersten deutschen Autoren) im Jahr 2004 eine repräsentative Untersuchung zum Phänomen Präsentismus (ohne den Begriff Präsentismus hierfür zu verwenden). Dabei gaben 70,8 Prozent der 1986 (im Rahmen des GKV-Monitors) befragten Arbeitnehmer an, zur Arbeit gegangen zu sein, obwohl sie sich richtig krank gefühlt haben759. In einer zweiten repräsentativen Untersuchung des Wissenschaftlichen Instituts der AOK 749 Vgl. (Zok, 2004, S. 251ff.) 750 Vgl. (Zok, 2008a, S. 128ff.) 751 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190f.) 752 Vgl. Preisendörfer (2010): S.404f. 753 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 95ff.) 754 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19ff.) 755 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 66ff.) 756 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 136f.) 757 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 106f.) 758 Vgl. (DAK-Gesundheit, 2014) 759 Vgl. (Zok, 2004, S. 251ff.) 166 Jung (WIdO) mit 2000 abhängig Beschäftigten im Jahr 2007 wiederholte Zok die Präsentismus-Befragung und konstatierte erneut, dass deutlich mehr als die Hälfte der Befragten (61,8%) im letzten Jahr krank zur Arbeit ging. Lediglich ein Drittel der Befragten (38,2%) ging demnach nicht krank zur Arbeit oder war im zurückliegenden Jahr nicht von einer Krankheit betroffen.760 Im Jahr 2009 erfolgte (durch das WIdO) eine erneute Befragung von 2000 gesetzlich krankenversicherten Arbeitnehmern im Alter zwischen 16 und 65 Jahren. Es stellte sich wiederum heraus, dass mehr als zwei Drittel (71,2 Prozent) der Befragten krank zur Arbeit gegangen sind. Die Ergebnisse zeigten aber auch, dass die Häufigkeit des gezeigten Präsentismusverhaltens – nach einem signifikanten Rückgang im Jahr 2007 – wieder auf das Niveau von 2003 angestiegen war.761 Über zwei repräsentative Befragungen der Bertelsmann Stiftung, (die im Frühjahr 2007 und Herbst 2008 im Rahmen des Gesundheitsmonitors stattfanden), bestätigten Vogt et al. im Wesentlichen die Befunde Zoks. Sie kamen zu dem Ergebnis, dass sowohl in 2007 als auch in 2008 (mit 46 beziehungsweise 42 Prozent) rund jeder zweite befragte Erwerbstätige binnen zwölf Monaten mindestens zweimal oder öfter trotz Krankheit arbeiten gegangen ist.762 Vergleichbare Werte resultieren ferner aus einer repräsentativen Studie des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB), für die im Jahr 2009 insgesamt 7930 Arbeitnehmer schriftlich befragt wurden. Auch hier gab die Hälfte (50%) der Befragten an, im zurückliegenden Jahr wiederholt trotz Krankheit den Arbeitsplatz aufgesucht zu haben, während nur 22 Prozent keinmal krank zur Arbeit gingen.763 Daneben ergab eine regional begrenzte Quotenstichprobe von Preisendörfer, dass 46 Prozent der 333 Befragten „oft“ oder „sehr oft“ krank gearbeitet oder sich dabei krank gefühlt haben764. Auch im Rahmen der Frühjahrsbefragung 2012 des Gesundheitsmonitors gab wiederum nur ein Drittel (33,5 Prozent) der Erwerbstätigen (mit mindestens 15 Wochenstunden) an, nicht krank zur Arbeit gegangen zu sein, während 28,5 Prozent mindestens einmal und 38 Prozent dieser Gruppe zweimal oder öfter trotz Krankheit arbeiten gegangen sind.765 Überdies war das Thema Gegenstand der BiBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung, in der von Oktober 2011 bis März 2012 mehr als 20.000 Erwerbstätige in Telefoninterviews befragt wurden766. Diese ergab, dass jeder Zweite im vergangenen Jahr mindestens einmal krank zur Arbeit gegangen ist (siehe Tabelle/Abbildung 3.3.1): 760 Vgl. (Zok, 2008a, S. 128ff.) 761 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 95ff.) 762 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190) 763 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2013, S. 19f.) 764 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 404f.) 765 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 106f.) 766 Vgl. (Oldenburg, 2012) 167 ForschungsFelD PräsentIsmus Erläuterung: *Absentismus wird in diesem Zusammenhang im Sinne von krankheitsbedingter Fehlzeiten verwendet. Abbildung. 3.3.1: Häufigkeit von Absentismus & Präsentismus (nach BIBB/BAuA)767 Damit scheint Präsentismus – wie sich bereits für den skandinavischen Raum gezeigt hat – auch in Deutschland ein alltägliches Phänomen darzustellen. Trotz großer Unterschiede bei den Studienergebnissen (siehe Tabelle 3.3.1) lässt sich für alle betrachteten Untersuchungen festhalten, dass die überwiegende Mehrheit aller Mitarbeiter binnen eines Jahres krank zur Arbeit geht. Etwa jeder zweite zeigt dieses Verhalten sogar wiederholt und lediglich 12 bis 43 Prozent geben an, nicht krank zur Arbeit gegangen zu sein. Und wenngleich die dargestellten Zahlen aufgrund methodischer Unterschiede nicht direkt vergleichbar sind, so liefern sie insgesamt doch eine Tendenzaussage und machen deutlich, dass Präsentismus „mitnichten ein Randphänomen“ der Arbeitswelt ist. 3.3.2 Präsentismus als Verhalten Angesichts der bemerkenswerten Verbreitung, die Präsentismus im Arbeitsalltag aufzuweisen scheint, stellt sich die Frage, durch welche Verhaltensweisen das Phänomen gekennzeichnet ist. Auf Grundlage der in Tabelle 3.3.1 vorgestellten Studien soll im Folgenden daher analysiert werden, welche Aspekte sich unterscheiden lassen und wie häufig diese in Deutschland zu beobachten sind. Abbildung 3.3.2 führt fünf zentrale Gesichtspunkte des Präsentismus-Verhaltens auf, zu denen Erwerbstätige in mehreren repräsentativen Studien befragt wurden: 767 Darstellung nach: (Oldenburg, 2012, S. 136) 168 Jung Erläuterung: * Die Jahresangaben beziehen sich jeweils auf die Datenerhebung. Abbildung 3.3.2: Verschiedene Aspekte des Präsentismus-Verhaltens768 Ohne an dieser Stelle bereits die Motive für Präsentismus zu diskutieren (siehe hierzu Kapitel 3.6), lassen sich zusammenfassend drei Bereiche identifizieren, durch die sich Präsentismus als Verhalten grundsätzlich charakterisieren lässt: Verzicht auf Genesung Viele Beschäftigte verzichten offenbar bewusst auf Krankschreibungen oder Kuren und verschieben den Genesungsprozess stattdessen in ihre Freizeit. Mit 61,6769 bis 76 Prozent770 geben zwischen zwei Drittel und drei Viertel aller Befragten an, mindestens einmal binnen eines Jahres mit ihrer Genesung bis zum Wochenende durchgehalten zu haben. Etwa jeder Zweite (43 beziehungsweise 51 Prozent) zeigt dieses Verhalten sogar wiederholt771. Ferner lässt sich beobachten, dass nicht nur die Wochenenden zur Genesung genutzt werden, sondern von einigen Erwerbstätigen hierfür auch Erholungsurlaub eingereicht wird. Je nach Erhebung bestätigen 12,8772 bis 17,9 Prozent773 der Befragten im zurückliegenden Jahr Urlaub genommen zu haben, um zu genesen. Bei fünfeinhalb bis acht Prozent handelt es sich dabei sogar um wiederholtes Verhalten774. Etwa jeder zehnte Arbeitnehmer (8,6775 bis 9,8 Prozent776) verzichtet außerdem auf eine Kur, die ihm vom behandelnden Arzt empfohlen wurde. 768 Vgl. (Zok, 2004, S. 253); (Zok, 2008a, S. 128ff.); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96); (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 769 Vgl. (Zok, 2008a, S. 128f.) 770 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 771 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190); (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 772 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96) 773 Vgl. (Zok, 2008a, S. 133) 774 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190); (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 775 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96) 776 Vgl. (Zok, 2008a, S. 133) 169 ForschungsFelD PräsentIsmus Gegen ärztlichen Rat zur Arbeit Da eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung kein Arbeitsverbot darstellt777 und auch der ausdrückliche Rat des Arztes nicht oder noch nicht zur Arbeit zu gehen, für viele Mitarbeiter eher fakultativen als verbindlichen Charakter aufweist, gehen viele Beschäftigte trotz gegenteiliger Empfehlung (weiter) ihrer Arbeitstätigkeit nach. Etwa jeder dritte Beschäftigte (zwischen 29,5778 und 36 Prozent779) bestätigt dieses Verhalten für das zurückliegende Jahr. Elf bis 17 Prozent missachten den Rat ihres behandelnden Arztes sogar wiederholt780. Überdurchschnittlich häufig zeigt sich dieses Verhalten nach Zok bei alleinerziehenden Frauen (41,8 Prozent) sowie bei Beschäftigten mit gehobenem beruflichem Status wie zum Beispiel leitende Angestellte, wobei Zok in beiden Studien deutliche Geschlechterunterschiede verzeichnen konnte (49,2 Prozent bei Frauen und 20,1 Prozent bei Männern)781. Auch in der Erhebung von Schmidt und Schröder bestätigt sich der Geschlechterunterschied im Verhaltensmuster ‚gegen den ärztlichen Rat zur Arbeit zu gehen‘ (Frauen 32,5 und Männer 27,4 Prozent). Darüber hinaus stellen sie fest, dass Personen mit gesundheitlichen Problemen (zum Beispiel mit chronischen Beschwerden, einem schlechten subjektiven Gesundheitszustand) oder mit regelmäßiger Medikamenteneinnahme überproportional häufig – auch entgegen der Empfehlung ihres Arztes – krank zur Arbeit gehen782. Medikamente zum Aufrechterhalt der Arbeitsfähigkeit Die dargestellten Studien belegen außerdem, dass sich zahlreiche Mitarbeiter Medikamente verschreiben lassen, um ihrer Arbeit weiter nachgehen zu können. Etwa jeder vierte bis fünfte Befragte (17 bis 25 Prozent) lässt sich innerhalb von zwölf Monaten mindestens zweimal Medikamente verschreiben, um fit für die Arbeit zu sein783. Weitere 19 Prozent geben an, dieses Verhalten wenigstens einmal in den letzten zwölf Monaten gezeigt zu haben784. Diesem Thema widmet sich auch die DAK-Gesundheit in ihrem Gesundheitsreport 2015 und kommt auf Grundlage einer repräsentativen Onlinebefragung von 20bis 50-jährigen Erwerbstätigen zu dem Ergebnis, dass 3,2 Prozent von ihnen angeben, innerhalb der letzten 12 Monate verschreibungspflichtige Medikamente ohne medizinische Notwendigkeit eingenommen zu haben. Hierbei ziehen sich 1,5 Prozent auf die Gruppe der leistungssteigernden Mittel sowie 2,1 Prozent auf Mittel zur Verbesserung der Stimmung oder zum Abbau von Ängsten und Nervosität785. Interessamt ist außerdem, dass zehn Prozent der Befragten einer Verwendung derartiger Medikamente (etwa zu Leistungssteigerung oder Bekämpfung von Nervosität oder Lampenfieber im Beruf) prinzipiell aufgeschlossen gegenüber steht786. 777 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 19) 778 Vgl. (Zok, 2004, S. 253) 779 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 780 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190); (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 781 Vgl. (Zok, 2008a, S. 132); (Zok, 2004, S. 253f.) 782 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96f.) 783 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190); (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 784 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 19) 785 Vgl. (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 65ff.) 786 Vgl. (Marschall, Nolting, Hildebrandt, & Sydow, 2015, S. 122) 170 Jung Alles in allem zeigt sich damit, dass viele Mitarbeiter nicht nur bereit sind trotz Erkrankung ihrer Arbeit nachzugehen, sondern sogar Anstrengungen unternehmen, um Fehlzeiten zu verhindern beziehungsweise die Anzahl der Fehltage gering zu halten. Doch einige dieser Verhaltensmuster sollten aus gesundheitlicher Sicht kritisch hinterfragt werden. Insbesondere die Tatsache, dass elf bis 17 Prozent der Befragten angeben, mehrfach gegen den Rat ihres Arztes zu arbeiten, sollte hierbei kritisch betrachtet werden – ist doch grundsätzlich davon auszugehen, dass die behandelnden Ärzte eine solche Empfehlung nicht unbegründet aussprechen. Auch die Begebenheit, dass der Urlaub von vielen Mitarbeitern zum Auskurieren von Krankheiten genutzt wird, ist im Hinblick auf die Gesundheit und einer nachhaltigen Leistungsfähigkeit nicht zu begrü- ßen787, schließlich wird Urlaub zum Zwecke der Erholung des Arbeitnehmers gewährt788 und soll nicht die Funktion der Krankschreibung übernehmen. Eine vergleichbare Bewertung gilt für den Sachverhalt, – medizinisch begründete oder gar notwendige – Kuren nicht in Anspruch zu nehmen. Auch hier ist wiederum davon auszugehen, dass der behandelnde Arzt eine entsprechende Empfehlung grundsätzlich nicht aussprechen würde, wenn es sich aus dessen Sicht nicht um eine medizinisch notwendige Maßnahme zur nachhaltigen Regeneration des betroffenen Mitarbeiters handeln würde. Inwieweit sich jedoch die Einnahme von Medikamenten negativ auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Betroffenen auswirkt, lässt sich auf Grundlage der erhobenen Daten nicht zureichend bewerten und bedarf jeweils einer detaillierten Analyse des individuellen Gesundheitszustandes des Präsentisten. Neben der Gefahr, Krankheiten durch die Einnahme von Medikamenten zu verschleppen und dadurch langfristig eine Verschlechterung des Gesundheitszustands herbeizuführen, besteht in bestimmten Fällen – etwa bei chronischen oder psychischen Erkrankungen – indes auch die Möglichkeit, dass sich das Wohlbefinden des Mitarbeiters durch die Medikation erhöht, ohne sich negativ auf dessen Gesundheit auszuwirken (siehe hierzu Kapitel 3.7). Grundsätzlich muss für die hier dargestellten Aspekte des Präsentismus-Verhaltens aber davon ausgegangen werden, dass sie (in den meisten Fällen) weder der Gesundheit des Mitarbeiters noch dessen nachhaltiger Arbeitsfähigkeit zuträglich sind. Folglich sollte es als Aufgabe der Personalführung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements systematisch analysiert und kontinuierlich überwacht werden (siehe Kapitel 5.2). 3.4 Präsentismus als Produktivitätsverlust Vor dem Hintergrund einer kontinuierlichen Flexibilisierung der Arbeitswelt, in der sich Wettbewerbsstrukturen globalisieren und Leistung verlangt wird, stellt die Produktivität von Unternehmen und deren Mitarbeitern – speziell unter dem Gesichtspunkt begrenzter finanzieller und personeller Ressourcen – eine wesentliche Voraussetzung für deren Wettbewerbsfähigkeit dar. Produktivität lässt sich nach Weinert durch die beiden Faktoren ‚Effektivität’ (Grad der Zielerreichung) und ‚Effizienz’ (Verhältnis 787 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 190) 788 Vgl. (Michalk, 2009, S. 40) 171 ForschungsFelD PräsentIsmus zwischen Input und Output, um den Output zu erreichen) operationalisieren789. Beide Faktoren können durch Krankheit der Mitarbeiter im Arbeitsprozess negativ beeinflusst werden, indem die Qualität des Arbeitsergebnisses beeinträchtigt oder der Energieaufwand gesteigert wird, um das Arbeitsziel (den geforderten Output) zu erreichen. In diesem Zusammenhang überrascht es kaum, dass die größte Anzahl der Forschungsarbeiten zu Präsentismus einem kostenorientierten Verständnis folgt (siehe Kapitel 2.1.2.2) und diese Präsentismus als krankheitsbedingte Einschränkung der Arbeitsproduktivität untersuchen790. Dabei weisen nationale wie internationale Studien darauf hin, dass die krankheitsbedingten Produktivitätsverluste durch Präsentismus (für die meisten Krankheitsbilder) deutlich größer sind, als die Verluste infolge krankheitsbedingter Fehlzeiten (siehe Kapitel 3.4.1), wobei zum Teil große Unterschiede hinsichtlich verschiedener Krankheitsbilder bestehen (siehe Kapitel 3.4.2). Allerdings geht die Ermittlung von Produktivitätsverlusten durch Präsentismus auch mit Schwierigkeiten und Einschränkungen einher, worauf in Kapitel 3.4.3 eingegangen werden soll. 3.4.1 Produktivitätsverluste im Überblick Stewart et al. befragten im Rahmen des American Productivity Audit (APA) in den Jahren 2001 und 2002 insgesamt 28.902 Arbeitnehmer in den USA repräsentativ zum Vorhandensein 22 verschiedener Erkrankungen sowie den daraus resultierenden Fehlzeiten und Präsentismus. Die mittels „Work and Health Interview” (WHI) (siehe Kapitel 3.2.2) telefonisch durchgeführte Befragung ergab, dass bedingt durch die erfragten Krankheiten pro Mitarbeiter und Woche 1,99 Stunden produktive Arbeitszeit (lost productive time; LPT) verloren gehen. Zwei Drittel (66 Prozent beziehungsweise 1,32 Stunden) dieser gesundheitsbedingten Produktivitätsverluste waren dabei auf Präsentismus zurückzuführen, lediglich ein Drittel (34 Prozent oder 0,64 Stunden) resultierten aus Fehlzeiten.791 Kessler et al. kommen im Rahmen einer anderen US-amerikanischen Studie792 mit 2.074 Befragten (zwischen 25 und 54 Jahren) hingegen zu dem Ergebnis, dass die gesundheitsbedingten Produktivitätsverluste von Präsentismus und Absentismus (Fehlzeiten) mit 1,1 Arbeitstagen (in den zurückliegenden 30 Tagen) etwa gleichauf liegen.793 Zu ähnlichen Ergebnissen gelangte auch eine Querschnittsstudie von Boles, Pelletier und Lynch794 mit 2.264 Angestellten eines großen Arbeitgebers im Nordosten der USA. Demnach sind 22 Prozent der durch gesundheitliche Beeinträchtigungen entstandenen Produktivitätsverluste auf Fehlzeiten zurückzuführen, 78 Prozent hingegen resultierten aus Präsentismus. Bezogen auf eine 37,5 Stundenwoche entstanden so Arbeitszeitverluste von insgesamt 3 Stunden und 10 Minuten (~8,4% der Arbeitszeit). Anteilig entfielen 41 Minuten auf krankheitsbedingte Fehlzeiten, 2 Stunden und 29 Minuten resultieren 789 Vgl. (Weinert, 2004, S. 547) 790 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 78f.) 791 Vgl. (Stewart, Ricci, Chee, & Morgenstein, 2003, S. 1237ff.) 792 MacArthur Foundation Midlife Development in the United States (MIDUS) survey (Erhebung 1995-1996). 793 Vgl. (Kessler, Greenberg, Mickelson, Meneades, & Wang, 2001, S. 219ff.) 794 Vgl. (Boles, Pelletier, & Lynch, 2004) 172 Jung allerdings aus Präsentismus, was einem Produktivitätsverlust von 6,6 Prozent der Wochenarbeitszeit entspricht.795 Bezugnehmend auf eine Meta-Analyse – in der wissenschaftliche Studien aus Europa, Australien und den USA analysiert wurden – und ein darauf aufbauendes Berechnungsmodell796 von Iverson und Lynch betonen Fissler & Knospe, dass etwa 10 bis 15 Prozent der Gesamtproduktivität durch Präsentismus und Absentismus (im Sinne von Fehlzeiten) verloren geht und konstatieren darüber hinaus ein Verhältnis der gesundheitsbedingten Produktivitätsverluste durch Absentismus und Präsentismus von etwa 35 Prozent durch Fehlzeiten und 65 Prozent durch Präsentismus797. Wie Abbildung 3.4.1.a dabei zeigt, skizziert das Modell (das an die deutschen „Beschäftigungs- und Prävalenzdaten“ angepasst ist798) insgesamt 13 Gesundheitsprobleme, die für die größten Produktivitätsverluste durch Präsentismus und Absentismus verantwortlich gemacht werden: Erläuterung: *Skalenwert modifiziert. **Absentismus wird im Sinne krankheitsbedingter Fehlzeiten verwendet. Abbildung 3.4.1.a: Produktivitätsverluste durch Präsentismus und Absentismus (nach Iverson & Lynch)799 Wenngleich es sich bei den dargestellten Ergebnissen nicht um empirisch hergeleitete Primärdaten handelt800, unterstreicht dieses Modell sehr deutlich die zentrale Bedeu- 795 Vgl. (Boles, Pelletier, & Lynch, 2004, S. 741ff.) 796 Im Auftrag von HDP: Health Development Partner 797 Vgl. (Fissler & Knospe, 2009, S. 49) 798 Vgl. (Fissler & Krause, 2010, S. 416) 799 Darstellung nach Iverson und Lynch: Vgl. (Iverson & Krause, 2007, S. 47); (Fissler & Krause, 2010, S. 416); (Fissler & Knospe, 2009, S. 49) 800 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 84f.) 173 ForschungsFelD PräsentIsmus tung des Themas Präsentismus im betrieblichen Kontext und zeigt, dass bis auf Schlafstörungen, Depression und Asthma bei allen Gesundheitsproblemen zum Teil wesentlich stärkere Produktivitätsverluste durch Präsentismus entstehen als durch Absentismus beziehungsweise Fehlzeiten. Auf die betriebliche Praxis übertragen kamen Iverson et al. im Rahmen einer Studie mit 667 Büroangestellten eines multinationalen Konsumgüterproduzenten in Deutschland zu dem Ergebnis, dass allein durch Präsentismus ein durchschnittlicher Produktivitätsverlust von mehr als 22,39 Arbeitstagen pro Mitarbeiter und Jahr entsteht. Den daraus resultierenden Gesamtverlust an (einschließlich Fehlzeiten) Produktivität beziffern sie für das Unternehmen auf 12,35 Prozent beziehungsweise 27,16 Arbeitstage pro Mitarbeiter und Jahr.801 Die überproportionale Bedeutung von Präsentismus bei den Produktivitätsverlusten von Mitarbeitern spiegelt sich auch im IGA-Barometer 2007 (einer repräsentativen Befragung der Initiative Gesundheit und Arbeit: IGA) wider. So gaben 27 Prozent der Befragten an, unter einem gesundheitlichen Problem zu leiden. Rund 15 Prozent von ihnen waren innerhalb der zurückliegenden Woche krankheitsbedingt abwesend. Mit 59 Prozent bekräftigten indes wesentlich mehr von ihnen aus gesundheitlichen Gründen Behinderungen in ihrer Produktivität erlebt und dadurch Produktivitätseinbußen verzeichnet zu haben. Mittels WPAI (siehe Kapitel 3.2) errechneten die Autoren daraus eine Beeinträchtigung der Arbeit von durchschnittlich (Präsentismus-Score) 21 Prozent (siehe Anlage/Abbildung 3.4.1.b).802 Darüber hinaus untersuchten Wilke et al. mittels WLQ (siehe Kapitel 3.2) die gesundheitsbedingten Produktivitätsverluste von 262 kaufmännisch und gewerblich tätigen Mitarbeitern in einem mittelständischen Unternehmen der Chemiebranche. Bezogen auf die vergangenen 14 Tage ermittelten sie für die (männliche dominierte Stichprobe) vergleichsweise geringe Produktivitätsverluste durch Präsentismus von 4,1 Prozent (4,3 Prozent bei den Männern und 3,1 Prozent bei den Frauen).803 Eine weitere deutsche Untersuchung, die Wallat im bereits Frühjahr 2007 mit 255 Mitarbeitern der Henkel KG durchführte ergab, dass sich 34,9 Prozent durch gesundheitliche Beeinträchtigungen in Ihrer Arbeit eingeschränkt sahen – unter Anwendung des WPAI-GH (siehe Kapitel 3.2) entspricht dies einem Produktivitätsverlust durch Präsentismus von insgesamt 11,1%.804 3.4.2 Produktivitätsverluste nach Krankheitsbildern Wie Hemp bereits im Jahr 2004 resümierte, konzentriert sich die Präsentismusforschung (speziell des zweiten Forschungsstranges) primär auf „chronische oder in regelmäßigen Abständen wiederkehrende Leiden“805. Zu erklären ist diese Fokussierung 801 Vgl. (Iverson, Lewis, Caputi, & Knospe, 2010, S. 1207ff.) 802 Vgl. (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 94ff.) 803 Vgl. (Wilke, Elis, Biallas, & Froböse, 2014, S. 2f.) 804 Vgl. Wallat, F. W. (2007): S. 29ff.; zit. n. (Steinke & Badura, 2011a, S. 46ff.) 805 (Hemp, 2005, S. 49) 174 Jung einerseits damit, dass schwere Erkrankungen die betroffenen Mitarbeiter oft dazu zwingen, der Arbeit fern zu bleiben und andererseits viele Fälle präsentistischen Verhaltens mit „relativ harmlosen“ Erkrankungen einhergehen,806 also von einem normalen und weitgehend unproblematischen Verhalten (relativer Präsentismus; siehe Kapitel 2.1.4) gesprochen werden kann, welches einem vergleichsweise geringeren ökonomischen und wissenschaftlichen Interesse unterliegt. Versucht man Hemps Aussage zu verifizieren, so verdeutlichen die nachfolgenden Studien, dass es aus betrieblicher Sicht etwa ein Dutzend „Gesundheitsthemen“ beziehungsweise Krankheiten sind, die hinsichtlich ihrer Prävalenz und Produktivitätsverluste eine wesentliche ökonomische Relevanz aufweisen und damit auch ein entsprechendes Forschungsinteresse geweckt haben. Im Rahmen einer sehr umfangreichen Metaanalyse in den USA identifizierten und berechneten Goetzel et al. die (aus Arbeitgebersicht) zehn wichtigsten und kostenintensivsten Krankheitsbilder. Auf der Grundlage von Primärdaten aus fünf Studien sowie zweier nationaler Datenbanken (der HPM und der NHIS)807 berechneten sie hierfür zunächst die (durchschnittlichen) Prävalenzen (Häufigkeiten) der jeweiligen Erkrankungen (siehe Anlage/Tabelle 3.4.2.a). In einem weiteren Schritt wurden für die zehn wichtigsten Erkrankungen die Produktivitätsverluste durch Fehlzeiten und Präsentismus (siehe Anlage/Tabelle 3.4.2.b) sowie die daraus resultierenden Kosten (siehe Kapitel 3.5) ermittelt. Interessant ist daneben auch ein Vergleich der Primärdaten zu den Häufigkeiten und Produktivitätsverlusten der einzelnen Krankheitsbilder, wo sich zwischen den Studien erhebliche Unterschiede zeigen, die in einigen Fällen sogar das Fünf- bis Zehnfache betragen (siehe Anlage 3.4.2). So liegt etwa die durchschnittliche Prävalenz von Allergien bei 25,8 Prozent, während die Range der Studien dabei von 9 bis 41 Prozent reicht. Hinsichtlich der Produktivitätsverluste durch Präsentismus reicht die Range bei Diabetes sogar von 1,9 bis 21,8 Prozent. Gründe für diese erheblichen Differenzen sind wohl primär in der Datenerhebung und Methodik der Studien zu suchen, da die Daten einerseits mittels unterschiedlicher Instrumente generiert werden und sich andererseits auch die gewählten Samples hinsichtlich Größe und Zusammensetzung deutlich unterscheiden808. Zusammenfassend sind in Abbildung 3.4.2.a daher die durchschnittlichen Produktivitätsverluste durch Präsentismus und Fehlzeiten infolge der zehn wichtigsten Krankheitsbilder (pro Mitarbeiter und Jahr) dargestellt: 806 Vgl. (Hemp, 2005, S. 49) 807 HPM: Health and Productivity Management (survey); NHIS: National Health Interview Survey 808 (Goetzel, et al., 2004, S. 399ff.) 175 ForschungsFelD PräsentIsmus Abbildung 3.4.2.a: Produktivitätsverluste durch Präsentismus und Fehlzeiten pro Mitarbeiter und Jahr (in Prozent) (nach Goetzel et al.)809 Betrachtet man die Produktivitätsverluste der einzelnen Krankheitsbilder, so wird deutlich, dass die Werte für Präsentismus ausnahmslos über denen von Fehlzeiten liegen. Bei einigen Krankheitsbildern fallen die Produktivitätsverluste durch Präsentismus sogar um ein Vielfaches höher aus und liegen bei Diabetes und Bluthochdruck um mehr als das Zehnfache über denen durch Fehlzeiten. Der durchschnittliche Produktivitätsverlust pro Mitarbeiter und Jahr liegt zusammen bei etwa 16,3 Prozent (4,3 Prozent durch Fehlzeiten und 12 Prozent durch Präsentismus), wobei hinsichtlich Migräne und Kopfschmerzen, Atemwegserkrankungen sowie Depressionen und psychischen Erkrankungen überdurchschnittlich hohe Produktivitätsverluste durch Präsentismus zu konstatieren sind. Auch Baase befasste sich mit dem Einfluss (primär) chronischer Erkrankungen auf die Arbeitsproduktivität und befragte hierzu insgesamt 7.797 Vollzeitbeschäftigte des US-amerikanischen Unternehmens Dow Chemical. Sie fand heraus, dass fast 65% aller Befragten an mindestens einer chronischen Erkrankung leiden. Abbildung 3.4.2.b bietet hierzu eine Gegenüberstellung der Produktivitätsverluste je Krankheitsbild (durch Präsentismus und Fehlzeiten) sowie die ermittelte Häufigkeit mit der die Krankheitsbilder (als Primärerkrankung) angegeben wurden: 809 Darstellung nach: (Steinke & Badura, 2011a, S. 81); Daten nach: (Goetzel, et al., 2004, S. 405) 176 Jung Erläuterungen: *Angaben beziehen sich auf die Primärerkrankung. Abbildung 3.4.2.b: Chronische Erkrankungen: Häufigkeit, Fehlzeiten und Produktivitätsverluste (nach Baase)810 Anders als in der vorherigen Übersicht sind die Werte für Fehlzeiten nicht in Prozent, sondern als Ausfallstunden (bezogen auf die letzten vier Wochen) angegeben. Bezogen auf den Betrachtungszeitraum von vier Wochen resultierten daraus Fehlzeiten zwischen 0,9 und 5,9 Stunden sowie eine Minderung der Arbeitsproduktivität von 17,8 bis 36,4 Prozent.811 Darüber hinaus wird deutlich, dass sich die Relation zwischen Prävalenz, Fehlzeiten und Produktivitätsverlusten im Vergleich der einzelnen Krankheitsmuster stark unterscheidet. Interessant ist insbesondere die große Bedeutung psychischer Erkrankungen (siehe auch Kapitel 2.3.4), wonach Depressionen und Angstzustände die Arbeitsproduktivität um mehr als ein Drittel einschränken. Demgegenüber lassen sich die geringsten Einschränkungen in der Arbeitsproduktivität für „Asthma“ und „Allergien“ konstatieren, obwohl Letzteres hingegen die signifikant höchste Prävalenz aller Krankheitsbilder aufzeigt. Im Rahmen einer weiteren Studie bei einem großen deutschen Versicherungskonzern untersuchten Burnus et al. an 1.270 Probanden (unter anderem) die Produktivitätseinbußen durch Stressbefinden und Muskelverspannung am Bildschirmarbeitsplatz. Im Ergebnis konstatieren sie, dass der Produktivitätsverlust von Mitarbeitern, welche die Risikofaktoren „Hoher Stress“ (n=370) beziehungsweise „Schulter-/ Nackenbeschwerden“ 810 Darstellung nach: (Baase, 2007, S. 52) 811 Vgl. (Baase, 2007, S. 45ff.) 177 ForschungsFelD PräsentIsmus (n=412) aufweisen bei 4,8 respektive 13,0 Prozent der Produktivkraft liegen (siehe auch Kapitel 3.5.1)812. 3.4.3 Kritische Einordnung der Ermittlung präsentismusbedingter Produktivitätsverluste Es ist zwar grundsätzlich von einem engen Zusammenhang zwischen der Gesundheit eines Mitarbeiters und dessen Leistungsfähigkeit und Produktivität auszugehen, die Messung der Gesundheit und ihrer Beeinträchtigungen gestalten sich – speziell im Hinblick auf Präsentismus – indes aber schwierig813, da die Symptomatik in den vielen Fällen keine absolute Arbeitsunfähigkeit des Mitarbeiters aufweist und zur Erfassung möglicher Einschränkungen der Produktivität eines Mitarbeiters regelmäßig dessen Selbsteinschätzung eingeholt werden muss oder wird. So kamen Steinke und Badura in ihrem Literaturreview zu Präsentismus zu dem Ergebnis, dass die „Gesamtheit der empirischen Arbeiten zum Präsentismusphänomen bzw. zum Verhältnis von Gesundheit und Produktivität […] beinahe ausschließlich auf Selbsteinschätzungen von Mitarbeitern [basiert]“814. Derartige Selbsteinschätzungen beziehen sich in der Regel auf eine rein subjektive Bewertung der persönlichen Produktivitätseinschränkung (in einem Vergleich zu Kollegen beziehungsweise ihrer „normal üblichen“ Produktivkraft) oder zielen auf eine subjektive Schätzung der unproduktiven Arbeitszeit815. Hierbei gilt es jedoch zu beachten, dass die Validität solcher Selbsteinschätzungen bislang kaum belegt werden konnte und als gesicherte Größe „lediglich der Anteil an Befragten [angenommen werden kann], der angibt, gegen den Rat eines Arztes seiner Arbeit nachgegangen zu sein“816. Emmermacher merkt ferner an, dass speziell bei extremen „Ergebnissen […] Antwortverzerrungen im Sinne der Heroisierung des eigenen Verhaltens“817 sowie nach Badura et al. ein Einfluss des Aspektes der sozialen Erwünschtheit zu vermuten sei818. Auch könne ein Rückschluss von Leistungseinbußen aus der „bloßen“ Anwesenheit erkrankter Mitarbeiter am Arbeitsplatz nicht in jedem Falle abgeleitet werden, da insbesondere bei chronisch Kranken auch gesundheitsförderliche Aspekte von Präsentismus zu berücksichtigen seien819 (siehe auch Kapitel 3.1.8.2). Regelmäßig beziehen sich entsprechende Fragen zu Produktivitätsverlusten darüber hinaus auf eine Art „normale Produktivität“ respektive „100-Prozent-Leistung“. Normale Leistungsschwankungen über den Tagesverlauf werden hingegen oft außer Acht gelassen. Stattdessen dient der „voll leistungsfähige Arbeitnehmer“ häufig als „Messlatte“ 812 Vgl. (Burnus, Steinhardt, Benner, & Stock, 2012) 813 Vgl. (Burton & Conti, 1999a, S. 36); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 187f.) 814 (Steinke & Badura, 2011a, S. 31) 815 Vgl. (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010, S. 1056ff.) 816 (Badura, Walter, & Steinke, 2012, S. 561) 817 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 33) 818 Vgl. (Badura, Walter, & Steinke, 2012, S. 561) 819 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 33); (Emmermacher, 2008, S. 82ff.) 178 Jung der Kostenberechnungen820 – was im Umkehrschluss bedeuten würde, dass ein Mitarbeiter, der keine gesundheitlichen Beeinträchtigungen aufweist, immer 100 Prozent seiner Produktivkraft abruft. Ein weiteres Problem solcher „prozentualen Verlustrechnungen“ leitet sich aus dessen Übersetzbarkeit ab. Bedeuten beispielsweise 80 Prozent Produktivität automatisch 20 Prozent Produktivitätsverlust? Sicherlich mag diese Übersetzung in einigen Fällen zutreffend sein, doch aufgrund der Menge und Verschiedenheit an Einflussfaktoren (wie Berufsgruppe oder Arbeitssituation) wird dies für viele Bereiche nicht zutreffen.821 Betrachtet man Produktivität hinsichtlich der Komponenten Effektivität und Effizienz so lässt sich außerdem beobachten, dass die Messung der Produktivität (in den dargestellten Studien) primär auf die Effizienz eines Mitarbeiters, also auf dessen eingeschränkte Arbeitsfähigkeit (Input) oder nicht effizient genutzte Arbeitszeit ausgerichtet ist. Die Effektivität (im Sinne von Output) der Arbeitsleistung bleibt im Wesentlichen aber unberücksichtigt. Bei der Erhebung von Produktivitätsverlusten sollten daher auch Einbußen an Quantität (z.B. nicht erledigte Aufträge oder fehlende Produktion) sowie Beeinträchtigungen in der Qualität der Arbeit (z.B. Fehlproduktionen oder Arbeitsleistungen unterhalb der Qualitätsstandards) einbezogen werden822. Dies impliziert jedoch, dass die Produktivität im Sinne des Outcomes gemessen wird, was angesichts zunehmend komplexer werdender Tätigkeitsprofile von Mitarbeitern oft problematisch ist823. Auch sollten mögliche Kompensationseffekte durch den Betroffenen oder dessen Kollegen mit in die Berechnungen einfließen. So wird es in vielen Fällen gelingen einen Teil der Produktivitätsverluste durch die Unterstützung von Kollegen oder durch den Mitarbeiter selbst zu einem späteren Zeitpunkt zu kompensieren. Es kann also festgehalten werden, dass die ermittelten Werte zu Produktivitätsverlusten (trotz der heterogenen Studienergebnisse) einen insgesamt nützlichen Orientierungsrahmen zur Einschätzung der negativen Auswirkungen von Präsentismus auf die Arbeitsproduktivität liefern und in Verbindung mit personalwirtschaftlichen Kennzahlen sicherlich auch als Indikator für etwaigen Interventionsbedarf für in der Organisation genutzt werden können. Als belastbare Kennzahlen sollten derartige Erhebungen gegenwärtig hingegen nicht verstanden werden. 3.5 Präsentismus als Kostenfaktor Trotz der medizinischen und betriebswirtschaftlichen Schwierigkeiten, die mit der Differenzierung von Gesundheit und Krankheit (siehe Kapitel 2.2.4) sowie der Ermittlung gesundheitsbedingter Produktivitätsverluste (siehe Kapitel 3.4.3) verbunden sind, be- 820 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 402) 821 Vgl. (Schultz, Chen, & Edington, 2009, S. 571f.) 822 Vgl. Steinke, M. und Badura, B. (2011a): S.53. 823 Vgl. (Johns, 2012, S. 210f.) 179 ForschungsFelD PräsentIsmus zieht sich eine Mehrheit der Studien zu Präsentismus auf den Aspekt der daraus resultierenden Kosten (zweiter Definitionsstrang)824. Die Instrumente und Methoden, mit denen versucht wird, die ökonomischen Auswirkungen von Präsentismus in monetäre Werte zu übersetzen, sind vielseitig (siehe Kapitel 3.2.1), folgen mehrheitlich jedoch einem ähnlichen Schema. Grundlage der Kostenberechnungen sind meist die erhobenen Produktivitätsverluste (in Prozent beziehungsweise Arbeitsstunden oder -tagen), die zum jeweiligen Gehalt des Mitarbeiters ins Verhältnis gesetzt werden825. Allerdings führen zahlreiche limitierende Faktoren (siehe unten) dazu, dass die Validität der bezifferten Kosten nur eingeschränkt gegeben ist und die bezifferten Werte nur bedingt die tatsächlichen Kosten für Präsentismus widerspiegeln können. Dennoch soll anhand ausgewählter Studien ein kurzer Überblick über die ermittelten betriebswirtschaftlichen (siehe Kapitel 3.5.1) sowie volkswirtschaftlichen (siehe Kapitel 3.5.2) Kosten von Präsentismus gegeben und auf die Schwierigkeiten sowie limitierenden Faktoren der Kostenberechnung eingegangen werden (siehe Kapitel 3.5.3). 3.5.1 Betriebswirtschaftliche Kosten durch Präsentismus Blickt man hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Kosten von Präsentismus zunächst nach Deutschland, so errechneten Iverson et al. in ihrer Studie bei einem multinationalen Konsumgüterhersteller einen durchschnittlichen Verlust (infolge krankheitsbedingter Fehlzeiten und Präsentismus) von insgesamt 27,16 Arbeitstagen (12,35 Prozent der Arbeitszeit) pro Mitarbeiter und Jahr (siehe Kapitel 3.4.1). Ausgehend von einem theoretischen Jahresdurchschnittsgehalt von 54.791 Euro ergibt sich für die 1.298 Beschäftigten der Konzernzentrale ein Produktivitätsverlust von geschätzt 8,78 Millionen Euro. Bezogen auf die 22,39 Arbeitstage, die im Unternehmen allein durch Präsentismus verloren gehen, bedeutet dies (konservativ geschätzt) Kosten von etwa 7,24 Millionen Euro pro Jahr.826 Die größten Gesamtkosten für das Unternehmen resultieren dabei aus Stress, Schlafstörungen, Depressionen und Erkältungen827. Wie in Kapitel 4.3.2 bereits dargestellt, kommen Burnus et al. in ihrer Studie zu dem Ergebnis, dass die Produktivitätsverluste von Mitarbeitern, welche die Risikofaktoren „Hoher Stress“ oder „Schulter-/Nackenbeschwerden“ aufweisen, bei 4,8 sowie 13,0 Prozent liegen. Bezogen auf den Jahresdurchschnittslohn Beschäftigter der deutschen Versicherungswirtschaft (von 57.743 Euro) ergeben sich hieraus Produktivitätsverluste pro betroffenen Mitarbeiter von 2.770 Euro durch hohen Stress sowie 7.501 Euro durch Rücken-/Nackenbeschwerden. Auf die 370 beziehungsweise 412 betroffenen Mitarbeiter hochgerechnet entstehen dem Unternehmen damit Gesamtkosten von rund 4,12 Millionen Euro im Jahr. 828 824 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 78) 825 Vgl. (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010, S. 1060ff.); (Steinke & Badura, 2011a, S. 78ff.) 826 Vgl. (Iverson, Lewis, Caputi, & Knospe, 2010, S. 1207ff.) 827 Vgl. (Iverson, Lewis, Caputi, & Knospe, 2010, S. 1209) 828 Vgl. (Burnus, Steinhardt, Benner, & Stock, 2012, S. 185) 180 Jung Eine Berechnung der Beratungsfirma Booz & Company (im Auftrag der Felix Burda Stiftung) schätzt die durch Präsentismus in Deutschland verursachten Kosten (für das Jahr 2009) auf durchschnittlich 2.399 Euro pro Mitarbeiter. Hierbei gehen sie davon aus, dass der Kostenanteil von Präsentismus für die Unternehmen bei etwa 67 Prozent ihrer Gesamtkosten durch Krankheit liegt.829 Auf Grundlage der berechneten Produktivitätsverluste für die zehn wichtigsten Krankheitsbilder haben Goetzel et al. im Rahmen ihrer Metaanalyse (siehe Kapitel 3.4.1) die Präsentismuskosten verschiedener Krankheitsbilder untersucht und in Relation zu den Gesamtausgaben für Gesundheit gesetzt. Bei einem durchschnittlichen Stundenlohn von 23,15 Dollar und acht Arbeitsstunden pro Tag ergeben sich für die entsprechenden Erkrankungen Kosten von rund 22 Dollar pro Tag. Bei jährlichen Gesamtausgaben je Krankheitsbild von durchschnittlich 255,08 Dollar bedeutet dieses einen Produktivitätsverlust von 156,66 Dollar, der pro Mitarbeiter und Jahr allein auf Präsentismus zurückzuführen ist (siehe Tabelle 3.5.1):830 Krankheit/ Risikofaktor Produktivitätsverlust durch Präsentismus Gesamte Gesundheitsausgaben Anteil Präsentismus an Gesamtausgaben Allergien $ 222,24 $ 271,04 82 % Arthritis $ 251,96 $ 326,88 77 % Asthma $ 72,17 $ 99,55 72 % Krebs $ 75,71 $ 144,01 53 % Depression/ psychische Erkrankung $ 246,00 $ 348,04 71 % Diabetes $ 158,75 $ 256,91 62 % Herzerkrankung $ 70,53 $ 368,34 19 % Bluthochdruck $ 246,73 $ 392,31 63 % Migräne/ Kopfschmerzen $ 189,23 $ 213,78 89 % Atemwegserkrankungen $ 33,31 $ 133,84 25 % Durchschnitt $ 156,66 $ 255,08 61 % Tabelle 3.5.1: Gesundheitsausgaben und Produktivitätsverluste nach Erkrankungen pro Mitarbeiter und Jahr (nach Steinke & Badura)831 Die (auf die USA bezogenen) Daten verdeutlichen, dass sich die große Bedeutung von Präsentismus auch in der Kostenstruktur widerspiegelt. Demnach bedingen präsentismusbezogene Kosten speziell bei psychischen, chronischen und wiederkehrenden Erkrankungen (wie Migräne, Allergien, Arthritis, Asthma oder Depressionen) einen überproportionalen Anteil der gesamten Gesundheitsausgaben. 829 Vgl. (Booz & Company, 2011, S. 7f.) 830 Vgl. Goetzel et al (2004): S. 406ff. 831 Vgl. (Goetzel, et al., 2004, S. 408); (Steinke & Badura, 2011a, S. 82) 181 ForschungsFelD PräsentIsmus Stewart et al. gehen im Rahmen des APA (siehe Kapitel 3.4.1) ferner davon aus, dass die Gesamtkosten durch Präsentismus und Fehlzeiten (infolge der 22 erfragten Krankheiten) pro Erwerbstätigen und Jahr etwa bei 1.685 Dollar liegen832. Entsprechend dem ermittelten LPT-Wert von 1,32 Arbeitsstunden pro Mitarbeiter und Woche (siehe oben)833 ergeben sich Präsentismus-Kosten von etwa 1.118 Dollar. Darüber hinaus schätzen Boles et al. (siehe Kapitel 3.4.1), dass bei einem durchschnittlichen Stundenlohn von 21,38 Dollar allein durch Präsentismus Kosten von rund 53 Dollar pro Mitarbeiter und Woche entstehen834. Auf das Jahr (52 Wochen) hochgerechnet entspräche dies Kosten von etwa 2.756 Dollar. Das Forscherteam um Collins und Baase schätzt die Präsentismuskosten durch chronische Erkrankungen in einer Studie bei der DOW Chemical Company in den USA sogar auf 6,8% der Gesamtpersonalkosten. Pro Mitarbeiter mit einer chronischen Erkrankung (circa 65% der Belegschaft) entstanden im Jahr 2002 damit Kosten in Höhe von 6.721 Dollar835 durch eingeschränkte Leistungsfähigkeit.836 Hochgerechnet auf die 65 Prozent der (12.397) Beschäftigten des Unternehmens, die chronische Erkrankungen aufweisen, entspräche dies Präsentismuskosten für das Unternehmen von mehr als 54 Millionen Dollar. Die direkten und indirekten Gesamtkosten durch chronische Erkrankungen schätzen sie für das Unternehmen sogar auf mehr als 100 Millionen Dollar jährlich ein837. Ferner ermittelte eine Studie der US-amerikanischen Großbank Bank One, dass etwa 63 Prozent oder fast 312 Millionen Dollar der gesundheitsbezogenen Kosten des Unternehmens auf Präsentismus zurückzuführen sind838. Für das ebenfalls in den USA ansässige Rüstungsunternehmen Lockheed Martin ergaben sich für 28 untersuchte Krankheitsbilder (bei einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 45.000 Dollar) Präsentismuskosten von jährlich rund 34 Millionen Dollar.839 Ohne die monetären Bewertungen an dieser Stelle bereits kritisch zu hinterfragen (siehe hierzu Kapitel 3.5.3), wird in der Zusammenschau der ausgewählten Studien indes sehr deutlich, dass die Präsentismus zugeschriebenen Kosten erheblich sind, sodass das Phänomen (im Sinne eines ganzheitlichen Verständnisses) auch betriebswirtschaftlich hinterfragt und diskutiert werden sollte. 3.5.2 Volkswirtschaftliche Kosten durch Präsentismus Im Gegensatz zur betriebswirtschaftlichen Betrachtung von Präsentismus liegen zu den volkswirtschaftlichen Auswirkungen des Phänomens international bislang nur weni- 832 Vgl. (Stewart, Ricci, Chee, & Morgenstein, 2003, S. 1240f.) 833 Vgl. (Stewart, Ricci, Chee, & Morgenstein, 2003, S. 1237) 834 Vgl. (Boles, Pelletier, & Lynch, 2004, S. 741ff.) 835 Die Durchschnittlichen Kosten für krankheitsbedingte Fehlzeiten und medizinischen Behandlung lagen bei 661 beziehungsweise 2.278 US-Dollar 836 Vgl. (Collins, et al., 2005, S. 552ff.); (Baase, 2007, S. 50ff.) 837 Vgl. (Collins, et al., 2005, S. 555); (Baase, 2007, S. 56) 838 Vgl. (Hemp, Krank am Arbeitsplatz, 2005, S. 51) 839 Vgl. Lerner, Rogers & Chang (2002) zit. n. (Hemp, 2005, S. 54) 182 Jung ge Studienergebnisse vor. Bezogen auf Deutschland existieren repräsentative volkswirtschaftlich Daten (nach aktuellem Stand des Autors) noch nicht. Geht man jedoch sehr konservativ davon aus, dass Präsentismus mindestens die gleichen Produktivitätsverluste verursacht wie krankheitsbedingte Fehlzeiten, so ist (in Anlehnung an die Schätzung des BMAS hinsichtlich des Ausfalls an Bruttowertschöpfung durch Arbeitsunfähigkeiten840) von jährlichen Kosten in Höhe von wenigstens 103 Milliarden Euro auszugehen. Da die in Kapitel 3.4 dargestellten Studien insgesamt wesentlich höhere Produktivitätsausfälle durch Präsentismus als durch Fehlzeiten konstatieren, unterrepräsentiert dieser Wert sehr wahrscheinlich die tatsächliche gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Phänomens. Eine Berechnung der Booz & Company (siehe Kapitel 3.5.1) schätzt die Kosten der deutschen Unternehmen durch Präsentismus für das Jahr 2009 auf 129 Milliarden Euro. Den Bruttowertschöpfungsausfall durch Krankheit beziffern sie gar auf 225 Milliarden Euro beziehungsweise 9 Prozent vom Bruttoinlandsprodukt (BIP).841 Bezogen auf den wissenschaftlichen Diskurs befassen sich einige Studien (wie die von Greenberg et al.842 oder Kessler et al.843) mit den Kosten bestimmter Krankheitsbilder (wie Depressionen oder psychische Erkrankungen) und berechnen hierfür Gesamtverluste aller Betroffen des Landes. Gesamtwirtschaftliche Analysen, die das gesamte Krankheitsspektrum abdecken, sind jedoch die Ausnahme. So verwundert es kaum, dass durch Steinke und Badura im Rahmen ihres Literaturreviews auch lediglich drei Studien identifiziert wurden, die sich explizit mit den volkswirtschaftlichen Auswirkungen durch gesundheitsbedingte Einschränkungen der Arbeitsproduktivität befassen, von denen wiederum nur zwei eine monetäre Bewertung vornehmen:844 Auf Grundlage ihrer Produktivitäts- und Kostenberechnungen im Rahmen des APA (siehe Kapitel 3.4.1 und 3.5.1) errechneten Stewart et al. für die USA einen gesamtwirtschaftlichen Produktivitätsverlust (infolge der 22 berücksichtigten Krankheiten) von insgesamt 225,75 Milliarden US-Dollar beziehungsweise 1.685 Dollar pro Erwerbstätigen im Jahr845. Präsentismus verursacht im Durchschnitt der untersuchten Erkrankungen rund 71 Prozent der Kosten846, sodass die jährlichen Gesamtkosten gesundheitsbedingter Produktivitätsverluste während der Arbeit auf rund 160 Milliarden US-Dollar geschätzt werden können. In der ebenfalls in Kapitel 3.4.1 dargestellten US-amerikanischen Studie im Rahmen des MIDUS847 resümieren Kessler et al., dass die gesundheitsbedingten Produktivitätsverluste (der 25- bis 40-Jährigen Erwerbstätigen) durch Absentismus (Fehlzeiten) und Präsentismus jeweils 1,1 (und insgesamt 1,5) Arbeitstage pro Monat betragen. Ohne ihre Berechnung an Gehälter zu koppeln, ermitteln sie (für die betrachtete Alters- 840 Vgl. (BMAS, 2014a, S. 160) 841 Vgl. (Booz & Company, 2011, S. 7f.) 842 Vgl. (Greenberg, et al., 2003) 843 Vgl. (Kessler, et al., 2006) 844 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 95ff.) 845 Vgl. (Stewart, Ricci, Chee, & Morgenstein, 2003, S. 1237ff.) 846 Vgl. (Stewart, Ricci, Chee, & Morgenstein, 2003, S. 1243) 847 MIDUS: MacArthur Foundation Midlife Development in the United States survey 183 ForschungsFelD PräsentIsmus gruppe der Erwerbstätigen) einen nationalen Gesamtverlust der Produktivkraft von 2,5 Milliarden Arbeitstagen pro Jahr.848 Darüber hinaus liegt für Australien (in zwei Auflagen849) eine Modellrechnung bezüglich der Auswirkungen von Präsentismus auf die australische Volkswirtschaft vor. Ausgangspunkt dieser (im Auftrag der Medibank Private durchgeführten) Berechnung sind zwölf chronische Erkrankungen (siehe Abbildung 3.5.2.a), die (in den beiden Studien) zu einem durchschnittlichen Gesamtverlust von 2,54 beziehungsweise 2,6 Prozent der Arbeitsproduktivität durch Präsentismus führen850. Eine detaillierte Herleitung der Berechnungsformel wurde nicht veröffentlicht, jedoch bietet Abbildung 3.5.2.a eine Aufschlüsselung der entsprechenden Anteile der Einzelerkrankungen am gesamten Produktivitätsverlust: Abbildung 3.5.2.a: Anteil der Einzelerkrankungen am Produktivitätsverlust durch Präsentismus (KPMG Econtech)851 Den Arbeitszeitverlust infolge von Präsentismus beziffern die Autoren der Studie für das Geschäftsjahr 2005/06 auf etwa sechs Arbeitstage (beziehungsweise 1.377 AUS-Dol- 848 Vgl. (Kessler, Greenberg, Mickelson, Meneades, & Wang, 2001, S. 219ff); (Steinke & Badura, 2011a, S. 97) 849 (Econtech, 2007): Datenerhebung 2005/2006; (KPMG Econtech, 2011): Datenerhebung: 2009/2010 850 Vgl. (Econtech, 2007, S. 16ff.); (KPMG Econtech, 2011, S. 7) 851 (KPMG Econtech, 2011, S. 7) 184 Jung lar) pro Erwerbstätigen im Jahr. Darüber hinaus setzen sie Präsentismus in Bezug zu dessen Auswirkungen auf das Bruttoinlandsprodukt (BIP), den privaten Konsum, Investitionen sowie den Export und Import (siehe Abbildung 3.5.2.b). Im Ergebnis kommen sie für alle fünf Dimensionen auf einen makroökonomischen Gesamtverlust durch Präsentismus von 56,12 Milliarden AUS-Dollar (Geschäftsjahr 2005/06).852 Im Rahmen der Folgestudie ermittelten sie für das Wirtschaftsjahr 2009/10 einen deutlichen Anstieg der volkswirtschaftlichen Gesamtverluste durch Präsentismus auf insgesamt 75,9 Milliarden AUS-Dollar853. Abbildung 3.5.2.b bietet hierzu eine Übersicht der errechneten makroökonomischen Effekte von Präsentismus auf die verschiedenen Dimensionen der australischen Wirtschaft: Abbildung. 3.5.2.b: Makroökonomischer Effekte von Präsentismus auf die australische Wirtschaft (in Milliarden AUS-Dollar) (nach Econtech)854 Wie sich der Übersicht entnehmen lässt, wirken sich die Produktivitätsverluste durch Präsentismus besonders stark auf das Bruttoinlandsprodukt (BIP) sowie den privaten Konsum aus. Hierbei gehen die Autoren (im Vergleich zu einem Szenario, in dem das Phänomen Präsentismus nicht auftreten würde) davon aus, dass Präsentismus (bezogen auf die Daten von 2005/06) das BIP um 2,79 Prozent, den privaten Konsum um 3,33 Prozent, Investitionen um 2,61 Prozent und Importe um 1,99 Prozent verringert855. Die direkten Kosten für die Arbeitgeber werden über das BIP miterfasst und von den Autoren (für 2005/06) mit 17,6 Milliarden AUS-Dollar angegeben856. Stellt man die dargestellten Hochrechnungen und Schätzungen der volkswirtschaftlichen Kosten von Präsentismus zusammenfassend gegenüber, so lässt sich erwartungsgemäß konstatieren, dass Präsentismus nicht nur aus Sicht einzelner Betriebe sondern 852 Vgl. (Econtech, 2007, S. 16ff.) 853 Vgl. (KPMG Econtech, 2011, S. 4) 854 Darstellung in Anlehnung an: (Econtech, 2007, S. 22); (KPMG Econtech, 2011, S. 4); vgl. auch (Steinke & Badura, 2011a, S. 99) 855 Vgl. (Econtech, 2007, S. 21f.) 856 Vgl. (Econtech, 2007, S. 22) 185 ForschungsFelD PräsentIsmus auch für die Volkswirtschaft einen signifikanten Kostenfaktor darzustellen scheint. Mit geschätzt 160 Milliarden (US-)Dollar in den USA, 75,9 Milliarden (AUS-)Dollar in Australien und mehr als 100 Milliarden Euro in Deutschland wird außerdem deutlich, dass es sich – trotz großer Unterschiede der nationalen Arbeitsmarkt- und Sozialstrukturen – um einem international auftretendes Phänomen handelt. Bezieht man den demografischen Wandel der Erwerbsbevölkerung mit ein (siehe Kapitel 2.3.5), so ist davon auszugehen, dass Präsentismus auch auf lange Sicht ein nennenswerter Kostenfaktor für die Volkswirtschaften bleiben wird857. 3.5.3 Limitierende Faktoren der Kostenberechnung von Präsentismus Mit der Ermittlung der tatsächlichen Kosten für Präsentismus sind grundsätzlich sehr ähnliche Herausforderungen und Probleme verbunden wie bei der Differenzierung von Gesundheit und Krankheit sowie der Bestimmung von Produktivität und Produktivitätsverlusten. All diese Aspekte stellen aus wissenschaftlicher Sicht relativ komplexe Konstrukte dar, die sich in den meisten Fällen nur schwer operationalisieren lassen (siehe auch Kapitel 2.2.4 sowie 3.4.3). Versucht man diese vereinfacht wiederzugeben, gehen Details verloren, sodass entsprechende Berechnungen im Ergebnis nur noch Annäherungswerte an die tatsächlich entstehenden Kosten abbilden können. Dementsprechend sollte einer Umrechnung von Produktivitätsverlusten in Geldwerte grundsätzlich mit Vorsicht begegnet werden – insbesondere, weil bislang kein einheitliches und allgemein akzeptiertes Umrechnungsverfahren existiert858. Ebenso gestaltete es sich aufgrund der unterschiedlichen Rahmenbedingungen schwierig, bestehende Forschungsergebnisse auf andere Studien, Branchen oder Länder zu übertragen beziehungsweise Vergleiche anzustellen, da neben den heterogenen Erhebungsverfahren und Arbeitssituationen speziell die nationalen Verschiedenheiten der Sozialversicherungssysteme und demografischen Strukturen der Belegschaften und Bevölkerungen eine Vergleichbarkeit nachhaltig einschränkt 859. Bevor im weiteren Verlauf die Schwierigkeiten bei der Kostenberechnung von Präsentismus eruiert werden, soll mit Abbildung 3.5.3 zunächst ein Überblick über zentrale Herausforderungen und limitierende Faktoren der monetären Bewertung von Präsentismus gegeben werden: 857 Vgl. (KPMG Econtech, 2011, S. 5ff.) 858 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 94f.); (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010, S. 1062f.) 859 Vgl. (Schultz, Chen, & Edington, 2009, S. 374).; (BAuA, 2009, S. 6); (Steinke & Badura, 2011a, S. 93ff.) 186 Jung Abbildung 3.5.3: Limitierende Faktoren bei der Gesamtkostenberechnung von Präsentismus Die abgebildeten Aspekte zeigen eine Fülle direkter und indirekter Faktoren auf, die Einfluss auf Aussagekraft monetärer Bewertungen von Präsentismus nehmen (können). Während einerseits methodische Probleme eine klare Analyse und Quantifizierung der tatsächlichen Produktivitätsverluste erschweren, treten andererseits (bei einzelnen Studien) Interessenskonflikte auf, die bei der Bewertung und Interpretation der entsprechenden Ergebnisse berücksichtigt werden sollten. Aufgrund der Schwierigkeiten, die mit der Erfassung präsentismusbedingter Produktivitätsverluste verbunden sind (siehe Kapitel 3.4.3), verfolgen viele Studien bei der Kostenberechnung von Präsentismus (mit dem Humankapitalansatz) einen pragmatischen, aber relativ generischen Ansatz der Übersetzung und setzten die (zumeist über subjektiven Selbsteinschätzungen) ermittelten Produktivitätsverluste (in Zeit- oder Prozentangaben) „einfach“ ins Verhältnis zu den Gehaltskosten des Mitarbeiters,860 ohne dabei die „tatsächlichen“ direkten und indirekten Produktivitätsverluste, aber auch Kompensationseffekte, hinreichend zu berücksichtigen. Beispielsweise entstehen neben unmittelbaren Produktivitätsverlusten durch den Präsentisten (siehe Kapitel 3.1.3) gegebenenfalls Kosten infolge des Einsatzes von Hilfs- oder Aushilfskräften, wenn der betroffene Mitarbeiter sein Arbeitspensum selbst nicht mehr zu bewältigen vermag. Auch werden mögliche „Strafen, die anfallen können, wenn „wichtige Termine aufgrund von [Fehlzeiten] oder Präsentismus nicht eingehalten werden können, nicht berücksichtigt“861. Darüber hinaus ist es grundsätzlich schwierig, konkrete Kosten durch Langzeit- oder Folgeerkrankungen von Präsentismus zu erfassen und finanziell zu bewerten, weil je nach Krankheitsbild im Nachhinein schwer zu bewerten ist, welchen Einfluss dass Arbeiten trotz Erkrankung konkret auf die spätere Symptomatik genommen hat. Aber auch positive Effekte lassen sich nicht 860 Vgl. (Johns , 2010, S. 523); (Lofland, Pizzi, & Frick, 2004, S. 167f.); (Brooks, Hagen, Sathyanarayanan, Schultz, & Edington, 2010, S. 1062); (Steinke & Badura, 2011a, S. 53); (Steinke & Badura, 2011a, S. 94f.) 861 (Steinke & Badura, 2011a, S. 53) 187 ForschungsFelD PräsentIsmus immer problemlos in die Gesamtkostenrechnung einbeziehen. So gilt es, die ermittelten Produktivitätsverluste um mögliche positive Effekte zu bereinigen. Zum Beispiel entstehen neben Zusatzkosten durch Mehr- oder Zeitarbeit auch Kompensationseffekte durch die Unterstützung von Kollegen oder es gelingt dem Präsentisten, einen Teil seiner Produktivitätsverluste (zu einem späteren Zeitpunkt) selbst zu kompensieren. Abgesehen von der Frage, welche Kostenbestandteile mit in die Produktionsausfallrechnung integriert werden sollen, weisen Vogt et al. ferner auf die grundsätzliche Problematik hin, auch den Nutzen, der gegebenenfalls durch Präsentismus (oder durch Fehlzeiten) entsteht, adäquat zu ermitteln. „Wie soll man Kosten und Nutzen eines Ereignisses messen, das nicht aufgetreten ist, wie etwa einen verhinderten Unfall oder eine nicht erbrachte Leistung?“862 Den methodischen Schwierigkeiten bei der Kostenberechnung von Präsentismus schlie- ßen sich in einigen Fällen noch Interessenskonflikte an, die durch die politischen oder wirtschaftlichen Hintergründe der Autoren oder finanziellen Unterstützer hervorgerufen werden. Hierbei verweist Hemp darauf, dass einige Studien nachhaltig finanziell durch die Pharmaindustrie unterstützt oder gar initiiert werden863. Geht man davon aus, dass Präsentismus in vielen Fällen zu einer erhöhten Einnahme von Medikamenten führt, um die Arbeitsfähigkeit zu verbessern, so werden eventuelle Interessenslagen deutlich. Darüber hinaus „eignet sich Präsentismus im betrieblichen Kontext besonders gut, die Botschaften der verschiedenen Gruppierungen und Interessensgemeinschaften zu transportieren.“864. Je nach Zielsetzung und Lobby können die Interpretationen von der „Ausbeutung der Arbeitnehmer“ über „unsichtbare Kostenfalle für das Unternehmen“ bis hin zum „Beweis der gelungenen (Re-)Integration kranker Mitarbeiter“ in das Unternehmen“ reichen. Insofern liegt die Vermutung nahe, dass hinter einigen Studien eher „Marketinginteressen“, denn „objektives, wissenschaftliches Erkenntnissinteresse“ zu sehen ist865. Betrachtet man resümierend die wirtschaftlichen Konsequenzen von Präsentismus, so kann als gesichert angesehen werden, dass ein Zusammenhang zwischen gesundheitlichen Beschwerden (beispielsweise durch chronische Erkrankungen oder Risikofaktoren; siehe Kapitel 3.6) und Einbußen der Arbeitsproduktivität eines Mitarbeiters besteht866. Ebenso zeigt sich auf Grundlage der bisherigen Forschungsergebnisse, dass Präsentismus einen nicht unerheblichen Anteil der gesundheitsbedingten Produktivitätseinbußen verursacht und damit wiederum einen signifikanten betriebs- und volkswirtschaftlichen Kostenfaktor darstellt. Aufgrund der großen Heterogenität der vorliegenden Messinstrumente (siehe auch Kapitel 3.2) sowie der breiten Streuung der publizierten Untersuchungsergebnisse sind exakte Bewertungen der „tatsächlichen Kosten“ gesundheitsbedingter Produktivitätsverluste hingegen kaum möglich867 und bestenfalls annäherungsweise zu ermitteln. 862 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 188) 863 Vgl. (Hemp, 2005, S. 51) 864 (Emmermacher, 2008, S. 36) 865 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 36) 866 Vgl. (Schultz, Chen, & Edington, 2009, S. 374); (Steinke & Badura, 2011a, S. 95) 867 Vgl. (Schultz, Chen, & Edington, 2009, S. 374) 188 Jung 3.6 Mögliche Gründe für Präsentismus Ursachen und Verstärkungsfaktoren stellen speziell für verhaltensorientierte Forschungsansätze zu Präsentismus (siehe Kapitel 2.1.2.1) einen Aspekt zentralen Interesses dar. Hierbei hat sich im wissenschaftlichen Diskurs der weitgehende Konsens eingestellt, dass grundsätzlich sowohl personenbezogene als auch arbeits- und situationsbezogene Faktoren Einfluss auf das Präsentismusverhalten von Beschäftigten nehmen868. Die Einzelfaktoren, welche Experten mit dem Auftreten von Präsentismus in Verbindung bringen, gestalten sich dabei sehr vielfältig und äußerst heterogen, was sich auch in der wissenschaftlichen Befundlage zu diesen Variablen widerspiegelt – wobei sie insgesamt noch einige Lücken aufweist und auch die Validierung verschiedener Faktoren noch aussteht869. Jedoch lassen sich in der Literatur mehrere Dutzend Einzelaspekte identifizieren, die als Ursache oder Verstärkungsfaktor für Präsentismus bereits belegt werden konnten oder genannt werden – wenngleich viele dieser Faktoren nicht trennscharf voneinander abgrenzbar sind und verschiedenen Kategorien zugeordnet werden können. Dennoch bietet es sich für den weiteren Verlauf dieser Arbeit an, eine thematische Kategorisierung dieser Aspekte (hinsichtlich personen- und arbeitsbezogener Faktoren) vorzunehmen (siehe Abbildung 3.6): Abbildung 3.6: Kategorien zentraler Ursachen und Verstärkungsfaktoren von Präsentismus Vertiefend hierzu werden in den nachfolgenden Teilkapiteln zunächst mögliche ‚Personenbezogene Einflussfaktoren‘ auf Präsentismus (wie Alter, Geschlecht oder der allgemeine Gesundheitszustand) diskutiert (siehe Kapitel 3.6.1), bevor in Teilkapitel 3.6.2 auf ‚Arbeits- und Situationsbezogene Einflussfaktoren‘ (wie beispielsweise die Charakteristik 868 Vgl. z. B.: (Gerich, 2014, S. 33f.); (Oldenburg, 2012, S. 137ff.); (Johns, 2011, S. 483ff.); (Steinke & Badura, 2011a, S. 54ff.); (Hägerbäumer, 2011, S. 81ff.); (Johns , 2010, S. 524ff.); (Baker-McClearn, Greasley, Dale, & Griffith, 2010, S. 313); (Preisendörfer, 2010, S. 403); (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 960ff.) 869 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 104); (Hägerbäumer, 2011, S. 81ff.); (Preisendörfer, 2010, S. 403f.) 189 ForschungsFelD PräsentIsmus der Arbeitstätigkeit, organisationsbezogene Aspekte sowie äußere Rahmenbedingungen) eingegangen wird. Da Einflussfaktoren selten isoliert auftreten, soll anschließend auf das Zusammenwirken verschiedener Einflussfaktoren eingegangen werden (siehe Kapitel 3.6.3). Aufgrund der großen Zahl internationaler Einzelstudien, die zu diesem Themenkomplex existieren, soll hinsichtlich des begrenzten Rahmens dieser Arbeit selektiv (mit Präferenz auf deutsche und europäische Studien) vorgegangen werden. Vertiefend siehe zum Beispiel die Übersichtsarbeiten von Steinke & Badura, Johns oder Schultz & Edington870. 3.6.1 Personenbezogene Einflussfaktoren Bereits in den 1990er Jahren untersuchten Aronsson et al. unter anderem soziodemografische Variablen auf einen Zusammenhang mit Präsentismus. Während die Variablen Alter, Geschlecht und Bildungsgrad dabei nur einen „relativ geringen bis keinen Zusammenhang“ aufwiesen, beobachteten sie indes einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Höhe des monatlichen Einkommens und dem Verhalten krank zur Arbeit zu gehen.871 Seitdem wurden soziodemografische und personenbezogene Faktoren vielfach untersucht ohne in den meisten Fällen dabei konsistente Ergebnisse zu erzielen. 3.6.1.1 Soziodemografische Merkmale Hinsichtlich eines Zusammenhangs von Präsentismus und dem (Lebens-)Alter zeichnet sich ein sehr inkonsistentes Bild. Während einige Studien darauf hindeuten, dass insbesondere jüngere Mitarbeiter öfter krank zur Arbeit gehen als ältere, belegen andere das Gegenteil oder finden keine relevanten Altersunterschiede. So konstatieren Schnee & Vogt, dass „Präsentismus vor allem ein Phänomen der jüngeren Erwerbstätigen“ sei und von den unter 30-Jährigen 54,3 Prozent Präsentismus zeigten, während es bei den 50- bis 59-Jährigen 37,4 und bei den über 60-Jährigen nur 35,3 Prozent waren872. Ähnliche Erkenntnisse erlangten Schmidt & Schröder, wonach ebenfalls die Altersgruppe bis 30 Jahre (mit 75,6 Prozent) am häufigsten krank zur Arbeit ging, während dieser Wert bei den 51- bis 65-Jährigen mit 65,9 Prozent deutlich geringer ausfiel873. Auch im Hinblick auf Produktivitätsverluste durch Präsentismus ergeben sich nach Bödeker & Hüsing analoge Altersbezüge, wo 74 Prozent der unter 30-Jährigen, aber nur 61 Prozent der 50- bis 59-Jährigen (beziehungsweise 50 Prozent der 60- bis 65-Jährigen) angeben, gesundheitsbedingte Produktivitätseinbußen erlebt zu haben874. 870 (Steinke & Badura, 2011a); (Johns , 2010); (Schultz & Edington, 2007) 871 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 508) 872 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 108f.) 873 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96) 874 Vgl. (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 94ff.) 190 Jung Dagegen beobachteten Aronsson et al. keine signifikanten Altersunterschiede, jedoch eine Tendenz der mittleren Altersbänder, öfter krank zur Arbeit zu gehen875. Auch Wieland & Hammes fanden keine relevanten Altersunterschiede876. Die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung hingegen ergab, dass sowohl Häufigkeit als auch Dauer von Präsentismus mit dem Alter zunimmt877. Bestätigt werden diese Ergebnisse durch eine französische Studie von Bierla et al., die eine höhere Präsentismus-Wahrscheinlichkeit mit zunehmenden Lebensalter beobachteten878. Eine insgesamt heterogene Befundlage konstatiert auch Hägerbäumer. So zeigten die unter 30-Jährigen in zwei Studien tendenziell mehr Präsentismus als Ältere879, während eine dritte Studie wiederum keinen Alterseffekt ergab880. Inwieweit darüber hinaus das Geschlecht Einfluss auf das Präsentismusverhalten nimmt, ist wissenschaftlich ebenfalls nicht eindeutig geklärt881. Während Schnee & Vogt im Rahmen des Gesundheitsmonitors, Oldenburg im Zuge der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung oder Wieland & Hammes über eine Internetstudie der BARMER GEK keine signifikanten geschlechtsspezifischen Effekte beobachten882, konstatieren Bödeker & Hüsing im IGA-Report für Männer höhere Präsentismuswerte (bezüglich Beeinträchtigungen) als für Frauen883. Auch eine Langzeitstudie von Demerouti et al. bestätigt höhere Präsentismuswerte bei Männern884. Daneben deuten jedoch auch viele Studien darauf hin, dass Präsentismus bei Frauen tendenziell häufiger aufzutreten scheint als bei Männern. So ergeben die Untersuchungen von Preisendörfer885 sowie die des WIdO886 höhere Präsentismuswerte bei Frauen. Gerich bestätigt diese Tendenz darüber hinaus im Rahmen einer österreichischen Studie887. Differenziert nach dem individuellen Präsentismus-Verhalten gehen Frauen, Schmidt & Schröder zufolge, nicht nur häufiger krank zur Arbeit, sondern handeln dabei auch häufiger gegen eine ärztliche Empfehlung, verzichten häufiger auf eine vom Arzt empfohlene Kur und verschieben die Genesung häufiger auf das Wochenende888. Ferner zeigen Studien, dass der Faktor Geschlecht nicht losgelöst von weiteren personen- und arbeitsbezogenen Einflussfaktoren (wie den beruflichen Status, Ersetzbarkeit, Arbeitsorganisation oder Unternehmens- & Fehlzeitenkultur) sowie unabhängig von der Charakteristik der jeweiligen Stichprobe bewertet werden sollte889 (siehe auch Kapitel 3.6.3). So weisen beispielsweise Frauen in höheren beruflichen Positionen deutlich mehr Präsentismus auf als Männer in ver- 875 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 505) 876 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 67) 877 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 137f.) 878 Vgl. (Bierla, Huver, & Richard, 2013, S. 1547) 879 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 138ff.); (Hägerbäumer, 2011, S. 176ff.) 880 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 205ff.) 881 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 59f.) 882 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 108f.); (Oldenburg, 2012, S. 137); (Wieland & Hammes, 2010, S. 67) 883 Vgl. (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 94ff.) 884 Vgl. (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli, & Hox, 2009, S. 58f.) 885 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 405f.) 886 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96); (Zok, 2008a, S. 129f.); (Zok, 2004, S. 252) 887 Vgl. (Gerich, 2014, S. 41ff.) 888 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96) 889 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 59f.); (Hägerbäumer, 2011, S. 91); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96) 191 ForschungsFelD PräsentIsmus gleichbaren Positionen890. Und auch Aspekte wie Berufstätigkeit und Alleinerziehung von Kindern scheint bei Frauen zu überproportionalen Präsentismuswerten zu führen891, ebenso können Faktoren wie Ersetzbarkeit, Regelungen zur Attestpflicht oder Befristungen zu signifikanten Geschlechterunterschieden führen892. Inkonsistente Befunde liegen auch zum Einfluss der familiären Situation auf Präsentismus vor. Während nach Hansen & Andersen kein Zusammenhang zwischen Präsentismus und dem Beziehungsstatus zu erkennen ist893, zeigten Singles nach Zok (mit 64,1 Prozent) deutlich seltener präsentistisches Verhalten als Arbeitnehmer mit Familie oder Alleinerziehende (70,9 und 75,3 Prozent)894. Vogt et al. konstatieren hingegen, dass Singles häufiger Präsentismus berichten als Zusammenlebende895. Sie nehmen an, dass Singles eher dazu neigen, Krankheit zu verharmlosen oder weiter zu arbeiten, um dort Unterstützung zu erfahren, anstatt zu Hause vielleicht depressive Verstimmungen zu erleben896. In diese Richtung lassen sich auch die Ergebnisse einer umfangreichen Querschnittsstudie von Merrill et al. (n=19.803) interpretieren, wonach Mitarbeiter, die fest in einer Partnerschaft gebunden waren, inzwischen aber getrennt, geschieden oder verwitwet sind, die höchsten Präsentismuswerte (Produktivitätsverluste) aufweisen897. Eine aktuelle Studie der DAK-Gesundheit belegt überdies, dass von den 25- bis 40-Jährigen mit drei oder mehr Kindern 71 Prozent an mindestens drei Tagen im Jahr krank gearbeitet haben, während es in der Vergleichsgruppe ohne Kinder nur 61 Prozent waren. Als mögliche Erklärung führen die Autoren Angst vor Arbeitsplatzverlust und finanzielle Sorgen, aber auch eine Art schlechtes Gewissen der Eltern an, dass sie wegen ihrer Kinder schon häufig fehlen und daher „Abstriche bei sich selbst“ machen.898 Dagegen konnte Preisendörfer keinen multivariaten Zusammenhang zwischen Kindern im Haushalt und Präsentismus feststellen899 und auch eine Untersuchung von Aronsson et al. ergab diesbezüglich keine relevanten Unterschiede, wenngleich eine vorherige Studie zunächst höhere Präsentismuswerte für Berufstätige mit Kindern zu Hause belegte900. Darüber hinaus wird in verschiedenen Studien ein Zusammenhang zwischen Präsentismus und dem Bildungsstand (oder sozialen Status) sowie dem Einkommen (beziehungsweise der wirtschaftliche Lage) von Beschäftigten untersucht. Hinsichtlich Bildungsstand und sozialen Status konnte dabei wiederholt kein klares hierarchisches Schema bestimmt werden901. So zeigten sich nach Schnee & Vogt 890 Vgl. (Zok, 2008a, S. 129); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96) 891 Vgl. (Zok, 2008a, S. 131f.) 892 Vgl. Böckerman & Laukkanen 2009b zit. n. (Steinke & Badura, 2011a, S. 59f.) 893 Vgl. (Hansen & Andersen, 2009, S. 398) 894 Vgl. (Zok, 2004, S. 253f.) 895 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 192f.) 896 Vgl. Vogt, J., Badura, B. und Hollmann, D. (2009): S.192f. 897 Vgl. (Merrill, et al., 2012, S. 295ff.) 898 Vgl. (DAK-Gesundheit, 2014) 899 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 407) 900 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962); (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 505f.) 901 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 505ff.); (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962); (Hansen & Andersen, 2009, S. 398); (Hägerbäumer, 2011, S. 83) 192 Jung keine signifikanten Unterschiede in Bezug auf die soziale Schicht902, während eine regional begrenzte Stichprobe von Preisendörfer bei Befragten mit höherem Qualifikationsniveau (Fachabitur/Abitur) dagegen eine signifikant geringere Präsentismus-Häufigkeit ergab903. Nach Oldenburg hat der Bildungsabschluss keinen Einfluss auf die Häufigkeit, krank zur Arbeit zu gehen, wohl aber auf die Dauer, die bei Beschäftigten mit einem höheren Bildungsstand geringer ausfällt (13,5 Tage bei Hauptschulabschluss und 9,5 Tage bei Abitur)904. Wieland & Hammes belegten zuvor bereits einen vergleichbaren Proporz905. Die Unterschiede führt Oldenburg vorrangig auf die Berufswahl und die damit verbundenen Tätigkeitsprofile zurück906. Hägerbäumer betont (in Anlehnung an Zok907), dass weniger der berufliche Status als vielmehr die Hierarchieebene Unterschiede bedingen und dabei weitere Faktoren wie die Angst vor Arbeitsplatzverlust (siehe unten) zu berücksichtigen sind908. Negative Zusammenhänge lassen sich beim monatlichen Einkommen belegen. So stellten Aronsson et al. fest, dass ausgeprägter Präsentismus häufig in Relation zu einem geringen monatlichen Einkommen steht909 und sich für Beschäftigte mit Problemen bei der Bewältigung ihrer laufenden Kosten (Fixkosten) das Präsentismus-Risiko signifikant erhöht910. Zok untersuchte diesen Zusammenhang in Deutschland und fand bei Beschäftigten mit einem monatlichen Nettoeinkommen von unter 1.500 Euro überdurchschnittlich hohe Präsentismuswerte (68,1 Prozent). Insgesamt ließ sich eine schwach negative Korrelation zwischen der Höhe des Einkommens und dem Anteil Beschäftigter, die krank zur Arbeit gehen beobachten911. Auch die Repräsentativbefragung des DGB ergibt einen negativen Zusammenhang zwischen der Höhe des Einkommens und der Häufigkeit, mit der Mitarbeiter krank zur Arbeit gehen912. Eine mögliche Begründung für diesen Befund ist dabei im Umstand zu sehen, dass viele Beschäftigte mit niedrigem Einkommen auf das Geld angewiesen sind913 und bereits leichte Kürzungen ihres Gehalts (z.B. durch Krankengeld oder den Wegfall von Zulagen und Provisionen) finanzielle Schwierigkeiten zur Folge haben können914. 3.6.1.2 Gesundheitszustand Folgt man einem Präsentismus-Verständnis im engeren Sinne (siehe Kapitel 2.1.4), so lässt sich schon per definitionem ein unmittelbarer Zusammenhang mit dem Gesundheitszustand herleiten. Insofern wird auch das Auftreten von Krankheitssymptomen 902 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 109) 903 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 405ff.) 904 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 138) 905 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 67) 906 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 138) 907 Vgl. (Zok, 2008a, S. 129) 908 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 83) 909 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 507f.) 910 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 963) 911 Vgl. (Zok, 2008a, S. 129) 912 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 20) 913 Vgl. (Zok, 2008a, S. 129) 914 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 61); (Bierla, Huver, & Richard, 2011, S. 103f.); (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 503ff.) 193 ForschungsFelD PräsentIsmus oder Beeinträchtigungen des Wohlbefindens von vielen Autoren als Voraussetzung für Präsentismus angesehen (siehe auch Tabelle 2.1.2.1).915 Nach Aronsson & Gustafsson stellt der Gesundheitszustand einen wesentlichen Einflussfaktor („major determinant“) auf Präsentismus dar, wobei ein schlechter Gesundheitszustand mit einem signifikant erhöhten Präsentismusrisiko einhergeht (OR = 3.32)916. In einer früheren Studie identifizierten Aronsson et al. hierzu bereits fünf Symptome, die bei Präsentisten (mehrmaliges Präsentismus-Verhalten) signifikant häufiger auftreten als bei Nicht-Präsentisten (siehe Abbildung 3.6.1.2): Abbildung 3.6.1.2: Vergleich verschiedener Symptome bei Präsentisten und Nicht- Präsentisten (in Prozent und bezogen auf die letzten 12 Monate) (nach Aronsson et al.)917 Ähnliche Ergebnisse erzielte Zok, der im Rahmen einer deutschen Untersuchung, in der er ebenfalls Präsentisten und Nicht-Präsentisten hinsichtlich ihrer gesundheitlichen Belastungen untersuchte und ebenso hochsignifikante Unterschiede zwischen den Gruppen beobachtete (siehe auch Kapitel/Abbildung 3.7). Demnach weisen Arbeitnehmer, die im letzten Jahr krank zur Arbeit gingen (nach eigenen Angaben), nicht nur einen signifikant schlechteren Gesundheitsstatus und höhere Fehlzeiten auf, sondern sind auch häufiger chronisch krank und nehmen öfter (regelmäßig) Medikamente ein.918 Ohne die Wirkrichtung (aufgrund des Querschnittsdesigns) zu bestimmen, bestätigen Weiherl et al. in einer deutschen Untersuchung ebenfalls signifikant, dass Personen mit „hoher Präsentismusneigung“ höhere Werte bei physischen Beschwerden (wie Erschöpfung, Magenbeschwerden, Gliederschmerzen und Herzbeschwerden) aufwiesen als Personen mit „geringer Präsentismusneigung“. Vergleichbare Ergebnisse erhielten sie für psychische Beschwerden (wie Depression, Angst und Stress). Ferner zeigte sich, dass „geringe Präsentismusneigung“ mit signifikant höheren Werten der Variablen 915 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 92); (Oldenburg, 2012, S. 135); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 93); (Bergström, Bodin, Hagberg, Aronsson, & Josephson, 2009a, S. 629); (Hansen & Andersen, 2008, S. 957) 916 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962ff.) 917 Darstellung nach: (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 507) 918 Vgl. (Zok, 2008a, S. 131) 194 Jung Wohlbefinden, Arbeitsfreude und Resignationsfreiheit sowie weniger Fehltagen einhergeht.919 Auch Gerich resümiert im Rahmen einer österreichischen Querschnittstudie, dass ein hochsignifikanter negativer Zusammenhang von -0,46 und -0,41 (bi- bzw. multivariat) zwischen dem subjektiven Gesundheitszustand und der Präsentismushäufigkeit besteht920. Dabei korreliert die Häufigkeit signifikant (und in vergleichbarer Weise wie die subjektive Gesundheitseinschätzung) mit allen betrachteten Gesundheitsbeschwerden921. Besonders häufig tritt Präsentismus dabei (neben Erkältungen) in Zusammenhang mit Magen-Darm- und Muskel-Skelett-Beschwerden, Migräne und Kopfschmerzen sowie psychischen Beschwerden auf.922 Wieland & Hammes fragten die Teilnehmer ihrer Internetstudie explizit, welche Erkrankungen oder Beschwerden für sie der wichtigste Grund für Absentismus (krankheitsbedingt) respektive Präsentismus gewesen sei (siehe Tabelle 3.6.1.2): Beschwerdeart Absentismus (Angaben in %) BARMER GEK AU-Fälle in 2009 Präsentismus (Angaben in %) Infektion/Bakterielle Erkrankung 33,3 8,3 34,3 Atmungssystem 16,8 32,2 22,3 Muskel-Skelett-Erkrankung 13,1 14,3 16,4 Sonstige 13,9 7,9 13,0 Psychische und Verhaltensstörungen 6,0 5,9 6,1 Verdauungssystem 7,8 12,9 4,7 Herz-Kreislauf-System 2,3 3,2 1,9 Verletzung/Unfall 5,9 5,4 1,3 Neubildungen 0,8 2,1 0,1 N 2.408 2.422 Tabelle 3.6.1.2: Häufigkeitsverteilung von Gründen für Präsentismus und Absentismus nach Beschwerdeart und Vergleich mit den AU-Fällen (nach Wieland & Hammes)923 Etwa jeder Dritte (34,3 Prozent), der Präsentismus zeigt, führt hierfür eine Infektion oder bakterielle Erkrankung als Hauptgrund an. Erkrankungen des Atmungssystems sowie Muskel-Skelett-Erkrankungen folgen mit 22,3 sowie 16,4 Prozent. Psychische Erkrankungen und Verhaltensstörungen werden dabei (mit 6,1 Prozent) vergleichsweise selten als Grund angegeben. Während die Angaben für Präsentismus und Fehlzeiten große Übereinstimmungen aufweisen, weichen sie im Vergleich mit den AU-Fällen (insbesondere bei den Infekti- 919 Vgl. (Weiherl, Emmermacher, & Kemter, 2007, S. 313f.) 920 Vgl. (Gerich, 2015, S. 38f.); (Gerich, 2014, S. 41f.) 921 mit Ausnahme von Erkältungssymptome deren Auftreten mit höheren Präsentismus aber nicht mit einem schlechterem Gesundheitszustand einhergehen. 922 Vgl. (Gerich, 2015, S. 40ff.) 923 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 68) 195 ForschungsFelD PräsentIsmus onskrankheiten) stark voneinander ab. Die Autoren interpretieren dies als „subjektive Fehldiagnose“, durch den anderen Blick, den Betroffene im Vergleich zum Arzt auf die Erkrankung werfen. Zugleich verdeutlicht dieses Beispiel aber auch die Schwierigkeit subjektiver Selbsteinschätzungen der Gesundheit (siehe auch Kapitel 3.2 und 3.4.3). Dennoch zeichnet sich insgesamt eine hohe Übereinstimmung zwischen Präsentismus und Fehlzeiten ab, sodass diejenigen Erkrankungen, die für Fehlzeiten sorgen, auch jene sind, die Mitarbeiter beeinträchtigen, wenn sie krank zur Arbeit gehen.924 Und obwohl nicht alle Studien einen signifikanten Zusammenhang zwischen Präsentismus und dem Gesundheitszustand finden konnten925, scheint man aufgrund des Gesamtbildes der bisherigen Untersuchungsergebnisse grundsätzlich davon ausgehen zu können, dass der Gesundheitszustand eines Beschäftigten (zumindest) einen Einfluss auf die Häufigkeit des Präsentismus-Verhaltens hat926, während das Präsentismus-Verhalten selbst wiederum Einfluss auf die Gesundheit des Präsentisten nehmen kann (siehe Kapitel 3.7). Eine Längsschnittstudie von Hägerbäumer ergab hierzu, dass einerseits ein signifikanter Zusammenhang (.-41) zwischen Präsentismus und dem Gesundheitszustand besteht, die standardisierte Regression jedoch andererseits darauf hindeutet, dass Präsentismus eher den Gesundheitszustand negativ beeinflusst, als dass ein schlechter Gesundheitszustand zu mehr Präsentismus führt927. Weitgehend unklar scheint auch der indirekte Effekt eines beeinträchtigten Gesundheitszustands auf das Entscheidungsverhalten zum (Weiter-)Arbeiten trotz Krankheit zu sein, um beispielsweise die eigenen Fehlzeiten auf einem moderaten Niveau zu halten928. Analog zu den Befunden der verhaltensorientierten Studien werden dem subjektiven Gesundheitszustand sowie gesundheitlichen Risikoverhalten (wie Rauchen oder Alkoholkonsum) auch im produktivitäts- und kostenorientierten Präsentismusdiskurs große Bedeutung beigemessen929. Beispielsweise kamen Boles et al. zu dem Ergebnis, dass insbesondere ungesunde Essgewohnheiten, ein „ungesunder“ Body-Maß-Index, physische Inaktivität, Stress und emotionale Unausgeglichenheit (lack of emotional fulfillment) signifikant mit dem Auftreten von Präsentismus (im Sinne von Produktivitätsverlusten im Arbeitsprozess) in Verbindung stehen930. Merrill et al. konstatieren, dass Nichtraucher ein deutlich geringeres Präsentismusrisiko aufweisen als Raucher und dass Personen mit Übergewicht, ungesunden Essgewohnheiten oder Bewegungsmangel signifikant größere Produktivitätseinschränkungen angeben als andere. Ebenso errechneten sie für Mitarbeiter denen Erkrankungen wie Bluthochdruck, ein zu hoher Cholesterinspiegel, Diabetes, Depressionen, Herzerkrankungen, Asthma oder Muskel-Skelett-Er- 924 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 68f.) 925 Siehe z. B. (Schnee & Vogt, 2013, S. 109) 926 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 60) 927 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 217) 928 Vgl. Hägerbäumer, M. (2011): S.92. 929 Vertiefend hierzu siehe zum Beispiel den Review von Schultz & Edington (Schultz & Edington, 2007) 930 Vgl. (Boles, Pelletier, & Lynch, 2004, S. 740ff.) 196 Jung krankungen diagnostiziert wurden, ein deutlich erhöhtes Präsentismusrisiko931. Ähnliche Ergebnisse konstatieren zum Beispiel auch Burton et al.932 Gesundheitliche Risikofaktoren und Beschwerden zeigen darüber hinaus einen kumulativen Effekt auf Präsentismus, sodass eine Zunahme der gesundheitlichen Risikofaktoren beziehungsweise Beschwerden häufig auch zu mehr Präsentismus (im Sinne einer stärkeren Beeinträchtigung respektive der Häufigkeit) führt933. 3.6.1.3 Persönlichkeit Unter verschiedenen Gesichtspunkten wird in der Literatur auch die Persönlichkeit eines Mitarbeiters als möglicher Einflussfaktor von Präsentismus diskutiert – wobei die Präsentismus-Neigung selbst von einigen Autoren als Persönlichkeitsmerkmal verstanden wird934 (siehe Kapitel 3.2.3). Johns untersucht in diesem Zusammenhang unter anderem ‚Neurotizismus’ (Emotionale Labilität), also die Neigung „empfindlich zu sein und unter Stress leichter aus dem Gleichgewicht zu kommen“935, auf einen möglichen Zusammenhang mit Präsentismus. Entgegen den Erwartungen korrelierte die Variable – bei seinem jungen und gut gebildeten Sample – negativ mit den Präsentismustagen, positiv hingegen mit Produktivitätsverlusten bei der Arbeit. Aber auch persönliche Kontrollüberzeugungen hinsichtlich der eigenen Gesundheit (‚internal health locus of control’), also das Maß in dem Personen ein Gefühl der Kontrolle über ihren eigenen Gesundheitszustand haben, stehen nach Johns in einem signifikant negativen Zusammenhang zur Anzahl der Präsentismustage, weist jedoch keinen Effekt bezüglich Produktivitätsverlusten auf. Des Weiteren korreliert diese Variable positiv mit dem allgemeinen Gesundheitszustand, sodass anzunehmen ist, dass Beschäftigte mit einer ausgeprägten gesundheitlichen Kontrollüberzeugung besser in der Lage sind, ihre Gesundheit zu managen und zum Beispiel seltener krank zur Arbeit gehen.936 Aronsson und Gustafsson betrachteten außerdem das Persönlichkeitsmerkmal individual boundarylessness (IB), also die Schwierigkeit in beruflichen Belangen auch ‚nein‘ sagen und sich von den Erwartungen und Wünschen anderer abgrenzen zu können. Im Ergebnis können sie belegen, dass Beschäftigte mit diesem Merkmal ein signifikant erhöhtes Risiko aufweisen, krank zur Arbeit zu gehen.937 Analog zur IB untersuchten Hansen & Andersen das Konstrukt Over-Commitment (im Sinne eines übersteigerten 931 Vgl. (Merrill, et al., 2012, S. 295ff.) 932 Vgl. (Burton, Chen, Conti, Schultz, & Edington, 2006, S. 255ff.) 933 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 135f.); (Boles, Pelletier, & Lynch, 2004, S. 741ff.); (Burton, et al., 2005, S. 772ff.); (Burton, Chen, Conti, Schultz, & Edington, 2006, S. 258ff.); 934 Vgl. (Emmermacher, 2008, S. 102) 935 Vgl. Ostendorf & Angleitner (2004); zit. n. (Muck, 2006, S. 530f.) 936 Vgl. (Johns, 2011, S. 491ff.) 937 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 961ff.) 197 ForschungsFelD PräsentIsmus Einsatzes bei der Arbeit) und stellten ebenfalls einen hoch signifikanten Zusammenhang mit Präsentismus fest938. Des Weiteren konnte Preisendörfer für das Persönlichkeitsmerkmal ‚Gewissenhaftigkeit‘ in der multivariaten Analyse seiner Studie einen signifikant positiven Effekt feststellen939. Johns untersuchte dieses Merkmal (Conscientiousness) ebenfalls als möglichen Einflussfaktor auf Präsentismus, konnte jedoch keinen signifikanten Zusammenhang mit Fehlzeiten oder Präsentismus nachweisen. Allerdings korrelierte das Merkmal signifikant negativ mit Produktivitätsverlusten (r = -.28 < .05).940 Wie in Kapitel 2.1.3.1 bereits dargestellt wurde, konnten in verschiedenen Studien ferner signifikante Zusammenhänge zwischen Präsentismus und der Neigung zur Workaholismus und Burnout belegt werden. Johns suggeriert darüber hinaus, dass auch Aspekte wie Einstellungen, Werte sowie die Arbeitseinstellung beziehungsweise das Arbeitsverhalten Einfluss auf das Präsentismusverhalten haben können (siehe Kapitel 3.6.1.4/5)941. 3.6.1.4 Arbeitsverhalten Unabhängig von den persönlichen Motiven und Einstellungen, die einen starken Einfluss auf das Arbeitsverhalten eines Mitarbeiters ausüben – und nachstehend gesondert betrachtet werden – stellt das persönliche Arbeitsverhalten eines Mitarbeiters einen wichtigen Einflussfaktor auf Präsentismus dar. Besondere Berücksichtigung erfährt in diesem Zusammenhang die Betrachtung von ausgedehnten Arbeitszeiten und Workaholismus (siehe Kapitel 2.1.3.2). Über zwei Kernkomponenten von Workaholismus (Working Excessively und Working Compulsively) zeigten etwa Schaufeli et al., dass arbeitssüchtiges Verhalten erwartungsgemäß mit signifikant mehr Präsentismus und weniger Fehlzeiten einhergeht942. Ebenso belegte Hägerbäumer in einer deutschen Studie signifikante Zusammenhänge zwischen exzessiven (r=.317, p <0,01) als auch zwanghaften Arbeitsstil (r=.278, p <0,01) und Präsentismus943. Böckerman und Laukkanen zeigten in einer finnischen Studie, dass ein regelmäßiges Ableisten von Überstunden (mehr als 48 Stunden) mit weniger Fehlzeiten, aber mehr Präsentismus einhergeht944. Sie kommen in dieser und einer weiteren Untersuchung zu dem Schluss, dass besonders das empfundene Missverhältnis (mismatch) zwischen den gewünschten und den tatsächlichen Arbeitsstunden respektive den Schicht- oder Arbeitszeitmodellen Präsentismus erhöht945. Ihre Berechnungen ergaben, dass die Häufigkeit von Präsentismus bei Beschäftigten, wo diese Übereinstimmung der Arbeitszeit 938 Vgl. (Hansen & Andersen, 2008, S. 960ff.) 939 Vgl. (Preisendörfer, 2010, S. 407f.) 940 Vgl. (Johns, 2011, S. 490ff.) 941 Vgl. (Johns, 2011, S. 485); (Johns , 2010, S. 535f.) 942 Vgl. (Schaufeli, Taris, & Bakker, 2008, S. 213ff.); (Schaufeli, Bakker, Heijden van der, & Prins, 2009, S. 262ff.) 943 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 131ff.) 944 Vgl. (Böckerman & Laukkanen, 2009, S. 45f.) 945 Vgl. (Böckerman & Laukkanen, 2010, S. 332); (Böckerman & Laukkanen, 2009, S. 43) 198 Jung besteht um durchschnittlich acht und bei Beschäftigten, die außerdem einem schlechten Gesundheitszustand aufweisen, sogar um 20 Prozent geringer ausfällt als ohne diese Übereinstimmung946. Bezug nehmend auf die Studien von Caverley et al.947 sowie Hansen und Anderson948 betont auch Hägerbäumer, dass zwischen Überstunden und Präsentismus „zwar eher kleine, aber statistisch bedeutsame Zusammenhänge“ bestehen949. In einer eigenen Studie an einem deutschen Krankenhaus konnte sie diesen Zusammenhang selbst bestätigen und fand eine statistisch bedeutsame Korrelation (r=.217, p <0,01) zwischen Präsentismus und geleisteten Überstunden950. Steinke und Badura führen außerdem an, dass die zunehmend beobachtbare Entwicklung, Mitarbeiter nicht mehr über direkte Anordnungen, sondern indirekt über Ziele zu führen, die Wahrscheinlichkeit erhöhen könnte, dass Beschäftigte zur Zielerreichung auch trotz Erkrankung arbeiten gehen951 (siehe auch Kapitel 3.6.1.5). So ist nach Ulich und Strasser überdies nicht auszuschließen, dass sich die so genannte ‚Rumination’, also „das Grübeln über das Unternehmen und seine Prozesse […], außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit“ als Einflussfaktor von Präsentismus auswirkt.952 Trotz der Plausibilität dieses Zusammenhanges gilt es jedoch anzumerken, dass der entsprechende empirische Beleg noch aussteht. 3.6.1.5 Werte, Einstellungen und Motive Insbesondere wenn Präsentismus als Ergebnis eines Abwägungs- und Entscheidungsprozesses interpretiert wird (siehe Kapitel 3.1), bilden Werte, Einstellungen und Motive einen elementaren Ausgangspunkt für die Entstehung von Präsentismus. In weitgehender Übereinstimmung verschiedener Befragungen zählen Pflichtbewusstsein und Verantwortungsgefühl zu den wichtigsten Gründen für das Arbeiten trotz Erkrankung. Im Rahmen des Gesundheitsmonitors 2009 gaben (bei Mehrfachnennungen) zwei Drittel an, „aus Pflichtgefühl und weil sonst die Arbeit liegen bleibt“ krank zur Arbeit gegangen zu sein. 46 Prozent nannten „Rücksicht auf Kollegen“ und jeweils ein Viertel „Angst vor beruflichen Nachteilen“ beziehungsweise „Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes“ als Grund.953 Die gleichen Gründe wurden zuvor bereits im Rahmen einer Befragung von Zok mit abhängig Beschäftigten als die häufigsten Gründe genannt (siehe Abbildung 3.6.1.5): 946 Vgl. (Böckerman & Laukkanen, 2010, S. 334) 947 Vgl. (Chaverley, Cunningham, & MacGregor, 2007, S. 310ff.) 948 Vgl. (Hansen & Andersen, 2008, S. 962) 949 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 93) 950 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 131ff.) 951 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 62) 952 Vgl. (Ulich & Straßer, 2010, S. 53); (Ulich, 2011, S. 559f.) 953 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 191) 199 ForschungsFelD PräsentIsmus Abbildung 3.6.1.5: Ausschlaggebende Gründe für Präsentismus im letzten Jahr (Mehrfachnennungen in Prozent) (nach Zok)954 Interessant sind hierbei die deutlichen Geschlechterunterschiede, wonach sowohl zu viel Arbeit und Pflichtbewusstsein/Verantwortung als auch Personalmangel von Frauen wesentlich häufiger als Begründung für das Arbeiten trotz Krankheit angeführt wird. Berücksichtigt man überdies, dass „hohe emotionale Anforderungen“ nach Schnee & Vogt signifikant mit Präsentismus korrelieren955, so könnten die Unterschiede durch eine höhere emotionale Bindung und Involviertheit der Frauen an und in ihre Arbeit sowie Branchen und tätigkeitsspezifische Unterschiede (etwa im Sozial- und Gesundheitswesen; siehe Kapitel 3.6.2.2) erklärbar sein. Eine Analyse Zoks ergab darüber hinaus, dass die Nennung von Verantwortung mit steigendem Alter durchgängig zunimmt956. Im Rahmen einer schweizerischen Online-Erhebung (mit 786 Befragten) zeichnen auch Ulich & Nido ein empirisches Gesamtbild, wonach individuelle Werte und Einstellungen wesentlich Einfluss auf das Präsentismus-Verhalten nimmt (siehe Tabelle 3.6.1.5): 954 Darstellung nach: (Zok, 2008a, S. 135) 955 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 112f.) 956 Vgl. (Zok, 2008a, S. 134) 200 Jung Grund Ich wollte/war… Zustimmung In Prozent … meine Kollegen nicht im Stich lassen 50,0 … meine Arbeit zu Ende führen 40,9 … meine Verantwortung gegenüber den Kunden/Klienten wahrnehmen 30,6 … meine Vorgesetzen nicht enttäuschen 15,5 … mir unsicher, ob man wegen „so etwas“ zu Hause bleiben darf 14,5 … der mir entgegengebrachten Wertschätzung gerecht werden 14,3 …mir selbst volle Leistungsfähigkeit beweisen 11,6 … nicht schon wieder fehlen 5,2 … nicht als ‚psychisch krank‘ gelten 5,1 … den Arbeitsplatz nicht verlieren 3,7 … anderen Belastungen aus dem Weg gehen 2,4 … auf die mit der Arbeit verbundenen Kommunikationsmöglichkeiten nicht verzichten 2,0 Tabelle 3.6.1.5: Gründe für Präsentismus (n = 786, Angaben in Prozent, Mehrfachnennungen möglich) (nach Ulich & Nido; Antworten gekürzt)957 Auffällig ist an dieser Untersuchung, dass die Angst um den Arbeitsplatz nur eine sehr nachgeordnete Rolle spielt, während jeder zweite sein Präsentismus-Verhalten auch mit Kollegialität begründet. Dabei finden sich hierzu deutliche branchenspezifische Unterschiede, wobei etwa die Bereiche des Handels sowie des Gesundheits-/Sozialwesens (mit 68,2 sowie 62,6 Prozent) die größte und der Bereich Banken/Versicherung (mit 36,2 Prozent) die geringste Zustimmung gaben. Betrachtet man darüber hinaus die Verantwortung gegenüber Kunden/Klienten, so zeigen sich hier die größten Zustimmungswerte im Bereich der Sozialarbeit und Versicherungsunternehmen (mit 63,9 und 60,1 Prozent) sowie dem Baugewerbe (43,6 Prozent), während in der öffentlichen Verwaltung lediglich 17,8 Prozent die Verantwortung gegenüber Kunden als Begründung angeben.958 Johansen et al. führten in Norwegen und Schweden eine ähnliche Befragung durch, wobei mit 43 Prozent ebenfalls fast die Hälfte der Befragten ihr Präsentismus-Verhalten mit der Einstellung begründete, die Kollegen nicht belasten zu wollen. 35 Prozent gaben beispielsweise als Grund an, dass niemand ihre Aufgaben/Verantwortlichkeiten übernehmen könne, 37 Prozent haben aus Freude an der Arbeit Präsentismus gezeigt und 17 Prozent waren beispielsweise stolz, keine Fehlzeiten aufzuweisen und gingen daher krank zur Arbeit.959 Eine qualitative Untersuchung, welche sich mit den Einstellungen von Pflegekräften (in Dänemark und Norwegen) zu Präsentismus und Fehlzeiten befasst, kommt darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass „social committment“ und Loyalität gegenüber Bewohnern und Kollegen wesentlichen Einfluss auf das Präsentismusund Fehlzeitenverhalten der Pflegekräfte nimmt und diese Einstellungen stark durch 957 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 193) 958 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 193f.) 959 Vgl. (Johansen, Aronsson, & Marklund, 2014, S. 4) 201 ForschungsFelD PräsentIsmus das Berufsverständnis sowie situativ und durch moralische Muster dieser Berufsgruppe geprägt werden.960 Die Einstellung bezüglich Fehlzeiten wurden zuvor bereits von Hansen & Anderson untersucht, die eine konservative Fehlzeiteneinstellung signifikant positiv mit Präsentismus in Verbindung bringen961. Resümierend lässt sich hinsichtlich der Persönlichkeit als Determinante für Präsentismus somit festhalten, dass es zwar keine explizite „Präsentismus-Persönlichkeit“ an sich zu geben scheint, bestimmte Persönlichkeitsmerkmale – insbesondere im Zusammenwirken mit weiteren personen- und arbeitsbezogenen Einflussfaktoren – aber starken Einfluss auf das Präsentismusverhalten nehmen. 3.6.2 Arbeitsbezogene Einflussfaktoren Neben den personenbezogenen Einflussfaktoren wirken sich auch arbeitsbezogene Faktoren auf die Entstehung und Verstärkung von Präsentismus aus. Hinsichtlich der Bedeutung von „arbeits- und organisationsbedingten Einflussfaktoren“ konstatieren Steinke & Badura – im Ergebnis ihres Literaturreviews – „eine leicht vorrangige Bedeutung“ gegenüber den übrigen Faktoren962. Vogt et al. resümieren, dass es weniger soziodemografische als arbeitsbezogene Faktoren sind, die den weitaus größten Teil des Präsentismus erklären963. 3.6.2.1 Arbeitsplatzunsicherheit Wie über die soziodemografischen Einflussfaktoren bereits suggeriert wurde, spielen offenbar auch berufsbezogene Ängste eine nicht unwesentliche Rolle bei der Entscheidung krank zur Arbeit zu gehen. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes sowie die Angst vor beruflichen Nachteilen, welche Hägerbäumer (in Anlehnung an Hellgren et al.) als quantitative sowie qualitative Komponente der Arbeitsplatzunsicherheit beschreibt964, wobei speziell die quantitative Arbeitsplatzunsicherheit (Angst vor Arbeitsplatzverlust) in zahlreichen Studien intensiv untersucht wurde965 (siehe auch Kapitel 3.6.1.5). Viele Autoren kommen zu Ergebnissen wonach Mitarbeiter, die sich in einem unsicheren Arbeitsverhältnis wägen, häufiger krank zur Arbeit gehen als andere, die diese Angst nicht verspüren966. So sieht die Mehrheit der im Auftrag der WIdO repräsentativ befragten Arbeitnehmer (2003: 74,0%; 2007: 77,4%) die „Angst um den Arbeitsplatz“ als Grund an, Krankmeldungen zurück zu halten. Für 32,9 Prozent der Männer und 25,8 Prozent der Frauen war dies 960 Vgl. (Krane, et al., 2014) 961 Vgl. (Hansen & Andersen, 2008, S. 962) 962 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 104) 963 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 196f.) 964 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 87f.) 965 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 63ff.) 966 Vgl. (Johns, 2011, S. 491f.); (Oldenburg, 2012, S. 140); (Preisendörfer, 2010, S. 406ff.); (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 20); (Hansen & Andersen, 2009, S. 399); (Zok, 2008a, S. 133ff.); (Chaverley, Cunningham, & MacGregor, 2007, S. 310ff.); (Zok, 2004, S. 255) 202 Jung „der ausschlaggebende Grund“ gleich mehrfach im Jahr krank zur Arbeit zu gehen.967 In den Untersuchungen von Vogt et al. sowie Schmidt & Schröder begründeten rund ein Viertel (Mehrfachnennung) beziehungsweise ein Fünftel (19,6 Prozent) der Befragten ihr Präsentismusverhalten mit der Angst um ihren Arbeitsplatz968. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse des „DGB-Index Gute Arbeit“, dass Mitarbeiter, die „in sehr hohem Maße Angst vor dem Verlust ihres Arbeitsplatzes haben“, mit 71 Prozent signifikant häufiger (wiederholt im Jahr) krank zu Arbeit gehen als Mitarbeiter ohne diese Angst (41 Prozent)969. Verstärkt wird die Angst vor Arbeitsplatzverlust und die Häufigkeit von Präsentismus durch die Erfahrung, dass im Unternehmen bereits Kollegen aufgrund von Krankheit entlassen wurden970. Ebenso kann auch die Angst vor anderen beruflichen Nachteilen (qualitative Arbeitsplatzunsicherheit) – wie schlechteren Karrierechancen, dem Verlust präferierter Arbeitsplatzmerkmale (zum Beispiel Ort, Gehaltsentwicklung oder Art der Tätigkeit) oder dem Nichterreichen von Leistungszielen und dem eventuell damit einhergehenden Verlust von Prämien oder Zuschlägen Einfluss auf die Entstehung oder Verstärkung von Präsentismus nehmen971. So befürchtet mit 64,6 Prozent im Jahr 2009 (61,8 Prozent im Jahr 2007) eine zunehmende Mehrheit der abhängig Beschäftigten berufliche Nachteile durch häufige Krankmeldungen972. Interessant ist in diesem Zusammenhang allerdings der positive Einfluss von Programmen zur BGF. Während sich in Unternehmen mit BGF-Maßnahmen 56,5 Prozent der Befragten um berufliche Nachteile bei Krankmeldungen sorgen, fällt der Wert in Unternehmen ohne BGF mit 63,9 Prozent signifikant höher aus.973 Schmidt & Schröder bestätigen diese Ergebnisse, wobei sich Mitarbeiter in Betrieben mit BGF häufiger krank melden, seltener trotz Krankheit zur Arbeit gehen und auch seltener Angst vor Arbeitsplatzverlust als Grund angeben974. Vermutlich fördern Maßnahmen dieser Art das Vertrauen der Mitarbeiter in die Verantwortung ihres Arbeitgebers und stärken zugleich die individuelle Bewertung der eigenen Arbeitsplatzsicherheit. 3.6.2.2 Beruf und Charakteristik der Tätigkeit Große Unterschiede im Präsentismus-Verhalten bestehen daneben hinsichtlich der Berufsgruppen und Charakteristika der ausgeübten Tätigkeiten. Den verbreitetsten Präsentismus erkennen Aronsson et al. für den Bildungs- und Gesundheitssektor975. Bei den von Zok befragten Erwerbstätigen ergaben sich für den Bereich Handel (mit 69,9 Prozent der Mitarbeiter) die ausgeprägtesten und in der Banken- und Versicherungsbranche (mit 58,9 Prozent) die geringsten Präsentismuswerte976. Gemäß dem DGB-Index gute Arbeit weisen indes die Reinigungs- und Entsorgungsberufe (mit 65 Prozent), 967 Vgl. (Zok, 2008a, S. 133ff.) 968 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 97); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 191) 969 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 20) 970 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 97) 971 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 88); (Baker-McClearn, Greasley, Dale, & Griffith, 2010, S. 313ff.) 972 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 97); (Zok, 2008a, S. 134) 973 Vgl. (Zok, 2008a, S. 134) 974 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 98) 975 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 506); (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962) 976 Vgl. (Zok, 2008a, S. 129) 203 ForschungsFelD PräsentIsmus gefolgt von den Chemie- und Kunststoffarbeitern (mit 63 Prozent) sowie den Einzelhandelskaufleuten (mit 61 Prozent) die höchsten Anteile an Mitarbeitern auf, die mehrmals im Jahr krank zur Arbeit gegangen sind. Den geringsten Anteil hatten gemäß DGB-Index die wissenschaftlichen Berufe (mit 29 Prozent), die Informatiker und Datenverarbeitungsberufe (mit 32 Prozent) sowie die Ingenieurberufe (mit 35 Prozent).977 Im Rahmen des IGA-Reports gaben (von den Befragten mit Gesundheitsproblemen) Lehrer und Sozialarbeiter (65 Prozent) sowie Beschäftigte von technischen Berufen (64 Prozent) und „sonstigen“ Dienstleistungsberufe (65 Prozent) am häufigsten und Warenkaufleute und Bankangestellte sowie Mitarbeiter in Büroberufen (mit jeweils 55 Prozent) am seltensten an, von Präsentismus (krankheitsbedingten Produktivitätsverlusten) beeinträchtigt gewesen zu sein978. Oldenburg resümiert, dass speziell Berufsgruppen mit starkem Personenbezug (etwa mit Schülern oder Patienten) sowie starkem Termin- beziehungsweise Zeitdruck hohe Präsentismuswerte aufweisen und benennt diesbezüglich Sozial- und Erziehungsberufe (4,1 Fälle; 11,2 Tage), Gesundheitsberufe (3,9 Fälle; 10,9 Tage) sowie Berufe in der Landwirtschaft (4,1 Fälle; 13,5 Tage) und Bauberufe (4,6 Fälle; 13,2 Tage)979. Klein untersuchte Präsentismus darüber hinaus in einer bundesweiten Studie mit rund 1.300 chirurgisch tätigen Krankenhausärzten und kommt (in Übereinstimmung mit anderen internationalen Studien980) zu dem Schluss, dass diese Berufsgruppe in besonderem Maße von Präsentismus betroffen ist. Insgesamt gingen 92 Prozent der Befragten mindestens einmal und 65 Prozent „manchmal“ oder „oft“ (46 und 19 Prozent) binnen eines Jahres krank zur Arbeit981. Im Rahmend der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung wurde Präsentismus des Weiteren im Kontext der Arbeitsbedingungen untersucht. Für alle erhobenen Belastungsfaktoren (physisch wie psychisch) lässt sich festhalten, dass Präsentismus mit steigenden Anforderungen/Belastungen zunimmt. Hinsichtlich der physischen Belastungsfaktoren zeigten sich besonders hohe Präsentismuswerte (Fälle und Tage) bei Beschäftigten, die angaben, häufig mit mikrobiologischen Stoffen, unter starken Erschütterungen, bei schlechtem Licht oder in Zwangshaltungen zu arbeiten. Darüber hinaus stellt Oldenburg fest, dass Beschäftigte, die sich überfordert (oder auch unterfordert) fühlen, häufiger krank zur Arbeit gehen als diejenigen, die sich den Anforderungen gewachsen fühlen. Dabei deutet einiges darauf hin, dass insbesondere „zu hohe Anforderungen und hoher Termin- und Leistungsdruck“ Präsentismus begünstigt. Mitarbeiter die nach eigenen Angaben oft an der „Grenze ihrer Leistungsfähigkeit arbeiten“ oder von denen häufig „nicht Erlerntes/Beherrschtes“ abverlangt wird, waren besonders betroffen. Hohe Präsentismuswerte zeigten sich außerdem für Beschäftigte, deren „Tätigkeit sie häufig in Situationen bringt, die sie gefühlsmäßig belasten“ sowie für Mitarbeiter, die einen tätigkeits- oder organisationsbezogenen Informationsmangel beklagen.982 Insgesamt scheint dabei die Frage der Selbstbestimmtheit, des Handlungsspielraumes sowie die zur Verfügung stehenden Ressourcen eine nicht unwichtige Rolle zu spielen. 977 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 20) 978 Vgl. (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 97) 979 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 138) 980 Vgl. (Thun, Fridner, Minucci, & Løvseth, 2014); (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 506) 981 Vgl. (Klein, 2013, S. e142ff.) 982 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 138ff.) 204 Jung Vogt et al. stellten diesbezüglich einen hoch signifikanten Zusammenhang zwischen einem hohen Maß an „Fremdbestimmung und nicht aufgefangener emotionaler Belastung“ bei Mitarbeitern und deren Verhalten trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen fest (OR 1,89)983. Aus der Perspektive der Selbstbestimmtheit und des Handlungsspielraumes heraus betrachtet erscheint es daher auch nachvollziehbar, dass Selbstständige im Rahmen des Gesundheitsmonitors weniger Präsentismus zeigten als abhängig Beschäftigte984. Hansen & Andersen bestätigen diesen Befund hingegen nicht und kommen zu dem gegenteiligen Befund, dass die Präsentismus-Wahrscheinlichkeit bei Selbstständigen (sowie bei Facharbeitern) signifikant erhöht ist985. Hinsichtlich der beruflichen Stellung ließ sich nach Zoks Untersuchungen zunächst beobachten, dass die Präsentismuswerte von Angestellten über denen von Arbeitern lagen, Facharbeiter häufiger Präsentismus zeigten als ungelernte Kräfte und Führungskräfte öfter krank zur Arbeit gingen als „einfache“ Angestellte986. Einen Unterschied zwischen Beschäftigten mit und ohne Führungsverantwortung ließ sich nach Oldenburg indes nicht feststellen987. Darüber hinaus lassen sich hinsichtlich Präsentismus und beruflichem Status deutliche Geschlechterunterschiede erkennen. Demnach ist Präsentismus bei Frauen in gehobenen beruflichen Stellungen im Vergleich zu einfachen Tätigkeiten deutlich stärker ausgeprägt, während sich dieses Verhältnis bei Männern genau umgekehrt darstellt988. Ferner besteht nach Johns ein positiver Zusammenhang zwischen der Wichtigkeit/Relevanz/Sinnhaftigkeit der Tätigkeit (task significance) und der Anzahl an Tagen an denen Mitarbeiter krank zur Arbeit gehen. Auch scheint eine hohe Abhängigkeit und Verflechtung der eigenen Tätigkeit von/mit anderen (task interdependence) den subjektiv wahrgenommenen Präsentismus zu erhöhen.989 Wie Oldenburg bereits suggeriert hat, korrelieren nach Aronsson & Gustafsson außerdem Zeitdruck und eine geringe Beeinflussbarkeit des Arbeitstempos sowie die unzureichende Verfügbarkeit von Ressourcen (für die Arbeitserfüllung) positiv mit Präsentismus990. Hansen & Andersen bestätigen die Befunde hinsichtlich Zeitdruck und Beeinflussbarkeit der Arbeit991. 3.6.2.3 Arbeitsorganisation Anhand verschiedener Studien wurde bereits belegt, dass sowohl Überstunden als auch ein subjektiv empfundenes Missverhältnis zwischen den gewünschten und tatsächlichen Arbeitsstunden beziehungsweise Schicht- und Arbeitszeitmodellen eines Mitarbeiters mit mehr Präsentismus einhergehen (siehe Kapitel 3.6.1.4). 983 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 196f.) 984 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 191f.) 985 Vgl. (Hansen & Andersen, 2008, S. 962) 986 Vgl. (Zok, 2004, S. 253) 987 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 138) 988 Vgl. (Zok, 2008a, S. 129); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 96) 989 Vgl. (Johns, 2011, S. 491ff.) 990 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962f.) 991 Vgl. (Hansen & Andersen, 2008, S. 962) 205 ForschungsFelD PräsentIsmus Ulich & Nido untersuchten darüber hinaus, inwieweit, die Merkmale einer persönlichkeitsförderlichen Arbeitsgestaltung992 sowie arbeitsbezogene Ressourcen mit dem Präsentismus-Verhalten in Verbindung stehen. Hierbei zeigte sich, dass Personen mit hohem ‚Entscheidungsspielraum‘ selten oder keinen Präsentismus zeigten, wohingegen häufiges Präsentismus-Verhalten (mehr als 5 Mal im letzten Jahr) mit signifikant tieferem Entscheidungsspielraum einherging. Hohe Präsentismuswerte ließen sich darüber hinaus bei geringen ‚Partizipationsmöglichkeiten‘, geringer ‚prozeduraler Gerechtigkeit‘ sowie weniger ‚mitarbeiterorientierten Vorgesetztenverhaltens‘ nachweisen. Demgegenüber ließen sich jedoch keine signifikanten Unterschiede hinsichtlich der Aspekte ‚Handlungsspielraum‘, ‚positivem sozialen Klima‘, ‚Arbeitsfreude‘ und ‚allgemeiner Arbeitszufriedenheit‘ finden.993 Johansson & Lundberg untersuchten ferner den Zusammenhang zwischen Präsentismus und ‚Adjustment Latitude‘, also den Grad zu dem ein Mitarbeiter seine Tätigkeitsanforderungen an seinen aktuellen Gesundheitszustand anpassen kann. Und wenngleich man davon ausgehen könnte, dass Adjustment Latitude deutlich positiv mit Präsentismus korreliert, da ein Arbeiten mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen unter diesen Bedingungen wohl eher gegeben wäre, ließ sich in dieser Studie lediglich ein minimaler Zusammenhang (very little impact) auf Präsentismus feststellen. Bestätigt wurde hingegen, dass eine geringere Adjustment Latitude mit einem höheren Fehlzeitenrisiko einhergeht.994 Aronsson & Gustafsson untersuchten ferner, inwieweit sich die Möglichkeit, das eigene Arbeitstempo individuell anzupassen auf das Präsentismusverhalten auswirkt. Ihre Hypothese, dass eine höhere Kontrolle über das Arbeitstempo Präsentismus erhöht, konnte jedoch nicht bestätigt werden. Stattdessen zeigte sich ein entgegengesetzter Zusammenhang zwischen einer geringen Kontrollmöglichkeit und Präsentismus (OR = 1.43).995 Gerich kam zu dem ähnlichen Ergebnis, dass die Präsentismushäufigkeit bei Tätigkeiten mit geringer Adjustment Latitude signifikant erhöht ist (r = -,27; p<0,01). Gleiches zeigte sich beispielsweise für Tätigkeiten mit hoher psychischer Beanspruchung, häufigem Stress oder geringer Gratifikation.996 Untersuchungen hinsichtlich Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigungen zeichnen überdies ein inkonsistentes Bild. So konstatieren Hansen & Andersen für Teilzeitbeschäftigte geringere Fehlzeiten und mehr Präsentismus997, während Aronsson et al. über mehrere Studien kein klares Muster erkennen konnten998. Der Gesundheitsmonitor 2009 wiederum ergab, dass die Vollzeitbeschäftigten häufiger angaben, krank zur Arbeit gegangen zu sein, wobei hier der Präsentismus bei den Teilzeitbeschäftigten mit dem Umfang der Erwerbstätigkeit stieg999. Auch Oldenburg kommt über die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung zum Schluss, dass Teilzeitbeschäftigte (mit weniger als 20 Wochenstunden) seltener krank sind sowie seltener und kürzer krank zur Arbeit gehen. Dabei gibt 992 Vertiefen hierzu siehe z. B. (Ulich & Nido, 2014, S. 185f.); (Ulich, 2011) 993 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 195f.) 994 Vgl. (Johansson & Lundberg, 2004, S. 1861ff.) 995 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 963) 996 Vgl. (Gerich, 2014, S. 40f.) 997 Vgl. (Hansen & Andersen, 2008, S. 962) 998 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962); (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 505) 999 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 191) 206 Jung sie aber zu bedenken, dass Teilzeitbeschäftigte tendenziell flexibler in der Einteilung der Arbeitszeit sind und sie diese eventuell in die Zeit nach der akuten Erkrankung verschieben können1000, sodass ein unmittelbarer Vergleich beider Gruppen zu Verzerrungen führen kann. Ein wichtiger Grund, Krankmeldungen zurückzuhalten ist für viele Beschäftigte auch die Frage ihrer Ersetzbarkeit am Arbeitsplatz1001. Aronsson & Gustafsson belegten hierzu, dass Personen, deren Arbeit unerledigt (für sie) liegen bleibt, signifikant häufiger (OR = 2.29 bzw. 1.66) Präsentismus zeigen1002 – was auch in zahlreichen deutschen Studien verifiziert werden konnte1003 (siehe auch Abbildung 3.6.1.5). Insofern kann Präsentismus auch als eine Folge unzureichender personeller Ressourcen oder Ressourcenverteilung angesehen werden. Ein interessantes Ergebnis ist hierzu, dass die Ersetzbarkeit nach Gerich zwar signifikant positiv mit der Präsentismushäufigkeit korreliert1004, jedoch negativ mit der Präsentismusneigung (r = -0,10; p<0,01), was im Grundsatz damit die Erkenntnis unterstreicht, dass die Entscheidung, im Krankheitsfall zu arbeiten, im negativen Zusammenhang mit der Ersetzbarkeit am Arbeitsplatz steht (siehe auch Kapitel 3.1)1005. Neben dem Aspekt der personellen Ressourcen stellten Aronsson & Gustafsson überdies ein signifikant erhöhtes Präsentismusrisiko fest (OR = 1.66), wenn Mitarbeiter angaben, dass ihnen die erforderlichen tätigkeits- und aufgabenbezogenen Ressourcen nicht oder in der Regel nicht zur Verfügung standen1006, sodass neben personellen und individuellen auch Verfügbarkeit materieller Ressourcen und damit die Ablauforganisation Einfluss auf das Präsentismusverhalten nehmen. In diesem Sinne liegt es (wie in Kapitel 3.6.1.5 auch bereits dargestellt) auf der Hand, dass auch das Arbeitspensum selbst (in Verbindung mit Pflichtbewusstsein oder Ängsten der Mitarbeiter) Präsentismus determinieren kann. 3.6.2.4 Unternehmens-, Fehlzeiten- und Führungskultur Einfluss auf das Präsentismusgeschehen hat erwartungsgemäß auch die jeweilige Unternehmens- und Fehlzeitenkultur beziehungsweise -politik. So konstatiert Gerich eine höhere Präsentismushäufigkeit, wenn aus der Sicht der Beschäftigten Gesundheitsbelange und Aspekte der Work-Life-Balance nicht ausreichend ernst genommen werden oder eine strengere Attestpflicht (ab dem ersten Krankheitstag) besteht1007. Demgegenüber untersuchten Böckerman & Laukkanen hinsichtlich der Attestpflicht die „Drei-Tage-Regelung“ und belegten, dass die Möglichkeit drei Arbeitstage ohne AU-Bescheinigung zu fehlen mit 8 Prozent weniger Präsentismus einhergeht1008. 1000 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 140) 1001 Vgl. (Johns , 2010, S. 527); 1002 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 506ff.); (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962f.) 1003 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 219ff.); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 97); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 191); (Zok, 2008a, S. 135) 1004 Eine mögliche Erklärung liegt ist nach Gerich in der ebenfalls erhöhten Fehlzeitenhäufigkeit 1005 Vgl. (Gerich, 2014, S. 40f.) 1006 Vgl. (Aronsson & Gustafsson, 2005, S. 962f.) 1007 Vgl. (Gerich, 2014, S. 41f.) 1008 Vgl. (Böckerman & Laukkanen, 2009, S. 45) 207 ForschungsFelD PräsentIsmus Einen weiteren interessanten Aspekt zum betrieblichen Umgang mit Fehlzeiten liefert ferner eine qualitativ-quantitative Untersuchung von Grinyer & Singleton. Im Vergleich von zwei Ansätzen des Fehlzeitenmanagements beobachteten sie, dass dort, wo mit Mitarbeitern, die mindestens vier AU-Fälle aufweisen, ein „Fehlzeitengespräch“ mit dem Vorgesetzten durchgeführt wird, sich zwar die Zahl der AU-Fälle deutlich reduziert, sich aber die AU-Dauer pro Fall wesentlich erhöht.1009 Zok untersuchte darüber hinaus die Wahrnehmung betrieblicher Strategien zur Senkung des Krankenstandes und stellte diesbezüglich fest, dass in Unternehmen mit BGF-Angebot sowohl die AU- als auch Präsentismus-Fälle (mit 42,8 sowie 54,6 Prozent) deutlich geringer sind, als in Unternehmen ohne BGF-Angebot (mit 52,5 sowie 64,4 Prozent)1010. Gerich fand diesbezüglich ebenfalls signifikant negative Zusammenhänge zur Präsentismushäufigkeit, wenn Mitarbeiter das Gefühl hatten, dass das Unternehmen ihre Gesundheitsbelange ernst nimmt (r = -0,23; p < 0,01) oder die Work-Life-Balance beachtet wird (r = -0,26; p < 0,01)1011. Des Weiteren wurde in Kapitel 2.4.4 bereits gezeigt, dass sich auch das Führungsverhalten von Vorgesetzten auf die Gesundheit und das Gesundheitsverhalten von Mitarbeitern auswirken kann, wobei sich insbesondere eine ‚transformationale‘ und eine ‚mitarbeiterorientierte Führung‘ gesundheitsförderlich auszuwirken scheinen1012. Nyberg et al. fanden in einer schwedischen Untersuchung heraus, dass ein inspirierender Führungsstil (positiv, motivierend, begeisternd, enthusiastisch) mit signifikant weniger krankheitsbedingten Fehlzeiten (von weniger als einer Woche) einhergeht, während beispielsweise ein autokratischer Führungsstil (direktiv, kommandierend, elitär, oktroyierend) bei männlichen Mitarbeitern signifikant häufiger mit mehr als 30 AU-Tagen im Jahr verbunden ist. Hinsichtlich des Verhaltens krank zur Arbeit zu gehen, deuten ihre Ergebnisse (wenngleich nicht signifikant) darauf hin, dass ein autokratischer Führungsstil die Wahrscheinlichkeit für Präsentismus (mindestens viermal im Jahr) erhöht. Demgegenüber scheint Integrität bei Führungskräften (ehrlich, gerecht, vertrauenswürdig, verlässlich) zu weniger Präsentismus bei (weiblichen) Mitarbeitern zu führen.1013 Auch Hägerbäumer konstatiert, dass ein belastendes Vorgesetztenverhalten die Präsentismuswahrscheinlichkeit zu einem späteren Zeitpunkt signifikant erhöht (r = .190, p <.01). Dass ein mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten sowie soziale Unterstützung durch die Führungskraft Präsentismus zukünftig signifikant reduziert, ließ sich indes nicht signifikant bestätigen, wenngleich hinsichtlich der sozialen Unterstützung von Vorgesetzten noch ein bedeutender Zusammenhang für den ersten Messzeitpunkt belegt werden konnte.1014 Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse der Regressionsanalyse des Gesundheitsmonitors, dass ein gutes Betriebsklima signifikant die Wahrscheinlichkeit für Präsentismus reduziert (OR = 0,75), während „geringe Arbeitsfreude“ – neben Fremdbestimmung – 1009 Vgl. (Grinyer & Singleton, 2000, S. 12ff.) 1010 Vgl. (Zok, 2008a, S. 138) 1011 Vgl. (Gerich, 2014, S. 41) 1012 Vgl. (Gregersen, Kuhnert, Zimber, & Nienhaus, 2010, S. 3) 1013 Vgl. (Nyberg, Westerlund, Magnusson Hanson, & Theorell, 2008, S. 805ff.) 1014 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 207ff.) 208 Jung als deutlichster „Präsentismustreiber“ (OR = 3,07) hoch signifikant identifiziert wurde1015. Wirft man hierbei den Blick auf die soziale Unterstützung durch die Kollegen, so fanden sich in Hägerbäumers Untersuchung hierzu die stärksten Zusammenhänge (r = -.259, p < .01), wonach Präsentismus umso geringer ausfiel, je höher die soziale Unterstützung ausgeprägt war1016. Auch in einer Befragung in einem deutschen Energieunternehmen ließ sich ein signifikant negativer Zusammenhange zwischen „sozialer Rückendeckung“ (durch Kollegen und Vorgesetze) und Präsentismus belegen (r = -,211, p < ,01).1017 Im Rahmen des DGB-Index gute Arbeit kam überdies heraus, dass Beschäftigte, die sich in ihrer Arbeit in sehr hohem Maße unwürdiger Behandlung ausgesetzt sehen (mit 81 Prozent), wesentlich häufiger wiederholt krank zur Arbeit gegangen sind, als diejenigen, die in ihren Augen nie unwürdig behandelt wurden (und nur zu 42 Prozent wiederholten Präsentismus zeigten)1018. Wie allerdings zuvor bereits erwähnt wurde (siehe Kapitel 3.6.2.3), konnten auch diese Zusammenhänge nicht durch alle Studien signifikant betätigt werden, sodass etwa Ulich & Nido keine signifikanten Effekte bezüglich eines positiven sozialen Klimas oder Arbeitsfreude fanden1019. Wieland & Hammes untersuchten ferner die organisationale Gesundheitskompetenz1020 auf ihren Zusammenhang mit Fehlzeiten und Präsentismus, worunter sie eine Kombination aus mitarbeiter-orientierter Führung, störungsfreiem Arbeiten, hoher personaler bzw. individueller Gesundheitskompetenz (siehe auch Kapitel 2.3.6) sowie einer positiven Beanspruchungsbilanz definitorisch zusammenführen. Resümierend stellen sie fest, dass die Beschäftigten umso häufiger krankheitsbedingt fehlen und zur Arbeit kommen, obwohl sie sich krank fühlen, je schlechter (organisationale) Gesundheitskompetenz im Unternehmen ausgeprägt ist.1021 Vergleichbare Ergebnisse ergeben sich hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen der Gesundheitskultur und Präsentismus. Hägerbäumer untersuchte diesen bei einem Energieunternehmen in Deutschland und konnte ihre Hypothese signifikant bestätigen, dass eine positive Gesundheitskultur1022 mit weniger Präsentismus einhergeht“ (r = -,259; p < ,01)1023. Auch in ihrer Längsschnittuntersuchung (über 6 Monate) konnte sie belegen, dass sowohl eine starke Gesundheitskultur als auch eine betriebliche Gesundheitsförderung im Unternehmen zu signifikant weniger Präsentismus bei den Mitarbeitern führt1024. 1015 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 196f.) 1016 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 207ff.) 1017 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 172ff.) 1018 Vgl. (DGB-Index Gute Arbeit, 2009, S. 20f.) 1019 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 195) 1020 „Organisationale Gesundheitskompetenz ist die Fähigkeit einer Organisation, durch systematisches Management der Bedingungen und Ressourcen die Gesundheit ihrer Mitglieder zu erhalten und zu fördern“ 1021 Vgl. (Wieland & Hammes, BARMER GEK Gesundheitsreport 2010 - Teil 2. Ergebnisse der Internetstudie zur Gesundheitskompetenz, 2010, S. 72ff.) 1022 Gesundheitskultur im Sinne des Umgangs mit den Themen Gesundheit und Sicherheit im Unternehmen 1023 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 172ff.) 1024 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 213f.) 209 ForschungsFelD PräsentIsmus 3.6.2.5 Rahmenbedingungen Neben den unmittelbar arbeits- oder personenbezogenen Faktoren werden in der Literatur auch verschiedene äußere oder indirekte Aspekte und Rahmenbedingungen wie die wirtschaftliche Lage des Unternehmens, die Arbeitsmarktsituation, oder auch die Art des Beschäftigungsverhältnisses sowie die gesellschaftliche Akzeptanz von Krankheiten, als Determinanten für Präsentismus diskutiert. Wie in Kapitel 3.6.2.1 bereits dargestellt, spielt besonders die quantitative Angst vor Arbeitsplatzverlust für viele Beschäftigte eine zentrale Rolle bei der Entscheidung, ob sie trotz Erkrankung ihrer Arbeitstätigkeit nachgehen oder nicht. Verstärkt wird diese Angst beispielsweise durch angekündigte oder durchgeführte Restrukturierungsmaßnahmen sowie persönliche Erfahrungen von Personalabbau im eigenen Betrieb1025. So ergab die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung hierzu erwartungsgemäß, dass Mitarbeiter, welche die wirtschaftliche Lage ihres Unternehmens als schlecht einschätzen, im Vergleich zu denen, die diese als sehr gut oder gut einschätzen, häufiger über Präsentismus berichten, wobei Restrukturierungen oder Stellenabbau im Unternehmen den Präsentismus verstärken1026. Zuvor stellten bereits Vahtera et al. im Rahmen einer finnischen Studie fest, dass größere Restrukturierungsmaßnahmen (im öffentlichen Dienst) zu unterschiedlichem Fehlzeitenverhalten von befristet und unbefristet Beschäftigten führt. Demnach stiegen die Fehlzeiten bei unbefristet Beschäftigten signifikant an, während sie bei befristet Beschäftigten stagnierten1027. Virtanen et al. untersuchten außerdem Veränderungen des Fehlzeitenverhaltens bei einem Wechsel von einem befristeten in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis und konstatieren, dass mit diesem Wechsel ein signifikanter Anstieg der Fehlzeiten zu beobachten ist1028. In einer weiteren Untersuchung zum Fehlzeitenverhalten beobachteten Virtanen et al., dass eine schlechte lokale Wirtschaftslage und hohe lokale Arbeitslosigkeit mit reduzierten Fehlzeiten und mehr Präsentismus-Verhalten verbunden ist. Hierbei stellten sie fest, dass ein Arbeiten in diesen Regionen insgesamt mit erhöhter Langzeit-AU assoziiert ist, kürzere Fehlzeiten (ein bis drei Tage) hingegen deutlich reduziert waren, was sie neben dem ‚Healthy Worker Effekt‘ (siehe Kapitel 2.3.6) mit Präsentismus in Verbindung bringen.1029 Im Grundsatz bestätigt dieses Ergebnis die allgemeine Erkenntnis, dass sich Fehlzeiten in wirtschaftlichen Krisenzeiten verringern (siehe auch Kapitel 2.3.2)1030. Allerdings gilt es anzumerken, dass der Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzunsicherheit und Präsentismus zwar nachvollziehbar und plausibel erscheint, die bisherige Forschung empirisch hingegen nicht konsistent belegt ist und „überwiegend auf Vermutungen“ sowie indirekten Rückschlüssen von Fehlzeiten beruht.1031 1025 Vgl. z. B. (Zok, 2008a, S. 130); (Vahtera, et al., 2004, S. 555); (Oldenburg, 2012, S. 140) 1026 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 140) 1027 Vgl. (Vahtera, et al., 2004, S. 555f.) 1028 (Virtanen M. , Kivimäki, Elovainio, Vahtera, & Ferrie, 2003, S. 948); 1029 Vgl. (Virtanen M. , Kivimäki, Elovainio, Virtanen, & Vahtera, 2005, S. 973ff.) 1030 Vgl. z. B. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 26); (Oppolzer, 2010, S. 188) 1031 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 64); (Johns , 2010, S. 525f.); (Preisendörfer, 2010, S. 403) 210 Jung Hinsichtlich der Unternehmensgröße zeigen beispielsweise Hansen & Andersen, dass Beschäftigte in kleineren Betrieben signifikant häufiger krank zur Arbeit gehen als in großen Unternehmen (mit mehr als 250 Beschäftigten)1032, wenngleich die Produktivitätsverluste durch Präsentismus nach Bödeker & Hüsing wiederum in Großunternehmen am größten sind1033 und die Betriebsgröße nach Oldenburg keinen Einfluss auf das Präsentismus-Verhalten hat1034. Ein weiterer äußerer Aspekt, der Einfluss auf das Präsentismusverhalten nehmen kann, ist die gesellschaftliche und innerbetriebliche Akzeptanz von Krankheit beziehungsweise bestimmten Krankheitsarten oder Beschwerden. Besonders psychische Erkrankungen unterliegen diesbezüglich oft Vorurteilen und Stigmatisierungen. Eine Untersuchung der DAK-Gesundheit ergab hierzu, dass 37,1 Prozent der Befragten mit psychischen Beschwerden trotzdem zur Arbeit gegangen sind. Jeweils 22,9 Prozent von ihnen begründeten ihren Präsentismus (bei Mehrfachnennung) damit, dass sie nicht wollten, dass ihre Kollegen beziehungsweise Vorgesetzten von ihrer psychischen Erkrankung erfahren. Innerhalb der Subgruppe, die durch die Erkrankung in ihrer Arbeitsfähigkeit „mehr als nur ein wenig“ behindert wird, liegt der Anteil sogar bei 35,8 sowie 34,0 Prozent (bezogen auf Vorgesetzte sowie Kollegen)1035. 3.6.3 Zusammenwirken verschiedener Einflussfaktoren Wenngleich in den vorstehenden Kapiteln mehrere Dutzend wissenschaftlich belegte Ursachen und Verstärkungsfaktoren für Präsentismus aufgezeigt wurden, macht die immense Zahl an Forschungsansätzen und potenziellen Gründen letztlich sehr deutlich, dass Präsentismus selten monokausal determiniert ist. Vielmehr handelt es sich (auch im Sinne der in Kapitel 3.1 dargestellten Modelle)1036 um ein mehrdimensionales Kausalgeflecht, zu dessen Erfassung für jeden Einzelfall sowohl personenbezogene als auch arbeits- und situationsbezogene Faktoren in ihrem gemeinsamen Auftreten und Zusammenwirken berücksichtigt werden müssen – sodass insgesamt eher das Ensemble der Kontextfaktoren statt isolierte Variablen Präsentismus erklären. Daher erscheint es auch nicht überraschend, dass zahlreiche Studien signifikante Ergebnisse hervorgebracht haben, die teils konträr zu den (ebenfalls signifikanten) Ergebnissen anderer Untersuchungen stehen (siehe etwa Alter, Geschlecht, Arbeitszeit oder berufliche Stellung). Exemplarisch lässt sich die hohe Relevanz der Kontextfaktoren zum Beispiel an einer Untersuchung von Ulich & Nido verdeutlichen. Dabei konnten die Autoren zwar den vermuteten positiven Zusammenhang zwischen den untersuchten Merkmalen persönlichkeitsförderlicher Arbeitsgestaltung und der Präsentismus-Häufigkeit nicht insgesamt bestätigen (siehe oben), jedoch Unterstützung ihrer Annahme erzielen, indem 1032 Vgl. (Hansen & Andersen, 2008, S. 962); 1033 (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 93) 1034 Vgl. (Oldenburg, 2012, S. 140) 1035 Vgl. (Marschall, Nolting, & Hildebrand, 2013, S. 73ff.) 1036 Vgl. (Johns, 2011, S. 494) 211 ForschungsFelD PräsentIsmus sie die meistgenannten Gründe für Präsentismus (siehe Tabelle 3.6.1.5) auf die entsprechenden Kontextfaktoren hin untersuchten, wobei sich signifikante Unterschiede zeigten. So fanden sie beispielsweise heraus, dass Mitarbeiter, die ihre Kollegen nicht im Stich lassen wollten, eine signifikant geringere Aufgabenvielfalt wahrnahmen, ein geringeres Qualifikationspotenzial sowie weniger Handlungs- und Gestaltungsspielraum aufwiesen und mehr Unterbrechungen angaben als Personen, die diesen Grund nicht nannten. Demgegenüber nahmen Mitarbeiter, die Präsentismus zeigten, weil sie ihre Arbeit zu Ende führen wollten, ein signifikant positiveres soziales Klima wahr, verspürten aber auch mehr Unterbrechungen (wie Störungen, Telefonanrufe etc.) während ihrer Arbeit.1037 Deutlich wird die Relevanz des Zusammenwirkens verschiedener Faktoren auch an einem Beispiel Gerichs, wonach Arbeitnehmer mit geringerem beruflichen Status (bei sonst konstanten Bedingungen) zwar eine vergleichsweise geringere Präsentismustendenz aufweisen, jedoch in der Regel ungünstigeren Arbeitsbedingungen unterliegen, die mit einer höheren Vulnerabilität (siehe Kapitel 3.1) verbunden sind, was somit dennoch zu einer höheren Präsentismushäufigkeit führt1038. Auch Collins & Cartwright heben in ihrer qualitativen Untersuchung resümierend die gemeinsame Bedeutung von arbeitsbezogenen Faktoren und personenbezogenen Motiven sowie die zentrale Bedeutung der jeweiligen Kontextfaktoren für die individuelle Entscheidung, trotz Krankheit zur Arbeit zu gehen, hervor1039. Dabei lässt sich dieser Abwägungsprozess nach Gerich als „restringierter Entscheidungsprozess“ auffassen, wobei die Entscheidung, für Präsentismus einerseits durch die ‚Schwere der Erkrankung‘ (und dem Grad der daraus resultierenden Arbeitsfähigkeit) sowie andererseits durch „organisatorische, personale und tätigkeitsbezogene Bedingungen“ eingeschränkt wird (siehe Kapitel 3.1)1040. Insofern dienen die Erkenntnisse der inzwischen sehr breiten Ursachenforschung zu Präsentismus zweifelsfrei der Sensibilisierung unterschiedlichster Akteure des Personalmanagements und BGMs, können losgelöst von den individuellen Kontextfaktoren jedoch kaum als zuverlässiger Prädiktor für Präsentismus fungieren. Viele Ursachen und Risikofaktoren für Präsentismus weisen darüber hinaus einen kumulativen Charakter auf, sodass mehrere Risiken das Präsentismusverhalten von Mitarbeitern nochmals deutlich verstärken können1041, was sich folglich auch – und in besonderem Maße – in den Produktivitätsverlusten und Kosten durch Präsentismus widerspiegelt1042. Bezogen auf die Summe gesundheitlicher Risikofaktoren (siehe auch Kapitel 3.6.1.2) zeigen sowohl Burton et al. als auch Boles et al., dass die Produktivitätsverluste mit der Anzahl der gesundheitlichen Risikofaktoren signifikant zusammenhängen und mit jedem zusätzlichen Risikofaktor steigen. Hierzu berechneten Boles et al. bei einem Risikofaktor einen Produktivitätsverlust von 2,8 Prozent, bei vier Risiken 6,9 Pro- 1037 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 195f.) 1038 Vgl. (Gerich, 2014, S. 47) 1039 Vgl. (Collins & Cartwright, 2012, S. 440) 1040 Vgl. (Gerich, 2015, S. 32f.); (Gerich, 2014, S. 33ff.) 1041 Vgl. (Zok, 2008a, S. 130f.) 1042 Vertiefend hierzu siehe insbesondere: (Steinke & Badura, 2011a, S. 86ff.) 212 Jung zent und bei acht Risiken 25,9 Prozent1043. Noch höhere Produktivitätsverluste berechnen Burton et al., mit 13,9 Prozent bei einem Risikofaktor, 21,0 Prozent bei vier Risiken und 28,3 Prozent bei sieben oder mehr gesundheitsbezogenen Risikofaktoren1044. 3.7 Präsentismus und seine Folgen für die Gesundheit Um das Phänomen Präsentismus und seine Relevanz für das Personalmanagement und speziell das BGM besser verstehen und berücksichtigen zu können, sind insbesondere dessen Folgen und langfristigen Wirkungszusammenhänge von großer Bedeutung. Zahlreiche Studien haben bereits signifikante Zusammenhänge zwischen Präsentismus und einer Verschlechterung gesundheitsbezogener Faktoren belegt (siehe Kapitel 3.6.1.2). Wie die Untersuchung von Zok (siehe Abbildung 3.7) exemplarisch zeigt, weisen Präsentisten dabei nicht nur häufiger einen schlechten subjektiven Gesundheitszustand oder chronische Erkrankungen auf, sondern nehmen auch öfter regelmäßig Medikamente ein und weisen mehr krankheitsbedingte Fehlzeiten auf als Personen, die nicht krank zur Arbeit gehen: Abbildung 3.7: Gesundheitliche Belastungen bei Präsentisten/Nicht-Präsentisten (in Prozent) (nach Zok)1045 Reine Querschnittstudien liefern jedoch keine Erkenntnisse darüber, inwieweit Präsentismus die Gesundheit beeinflusst, sodass Langzeitstudien erforderlich sind, um entsprechende Rückschlüsse ziehen zu können. Im Gegensatz zu den Querschnittsstudien weist dieser Teilbereich der Präsentismusforschung jedoch eine bedeutend dünnere Befundlage auf – was auch Steinke & Badura in ihrem Literaturreview betonen, für den sie (bis April 2010) lediglich sechs Studien identifizieren konnten, die sich mit den Folgen von Präsentismus befassen1046. 1043 Vgl. (Boles, Pelletier, & Lynch, 2004, S. 742) 1044 Vgl. (Burton, et al., 2005, S. 774) 1045 Darstellung nach: (Zok, 2008a, S. 131) 1046 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 71ff.) 213 ForschungsFelD PräsentIsmus Inzwischen ist die empirische Basis breiter geworden, jedoch ist nach wie vor zu beobachten, dass sich der Fokus dieser Untersuchungen weiterhin primär auf die pathogenetischen (kurz: pathogenen) Folgen von Präsentismus richtet (siehe Kapitel 3.7.1). Doch wirkt sich Präsentismus ausschließlich negativ auf den Gesundheitszustand eines Präsentisten aus? In Kapitel 2.2.4 wurde hierzu bereits verdeutlicht, dass ein Zustand von Krankheit oder Gesundheit nicht bipolar kodiert werden kann und der Gesundheitszustand folglich eine Kombination aus beidem darstellt. Darüber hinaus wurde am Konzept der Salutogenese (siehe Kapitel 2.2.6) deutlich, dass Gesundheit weniger einen Status als einen dynamischen Prozess darstellt, mit dem der Erhalt beziehungsweise die Wiederherstellung einer individuellen Balance und damit der Verarbeitung von Stimuli einhergeht, sodass auch das Arbeiten trotz Krankheit nicht zwingend nur negative Folgen haben muss. Folglich kann Präsentismus unter bestimmten Bedingungen auch salutogenetisch (kurz: salutogen) wirken oder gar als therapeutisches Instrument dienen (siehe Kapitel 3.7.2). 3.7.1 Pathogenetische Auswirkungen Fragt man nach den gesundheitlichen Folgen von Präsentismus, so deutet eine zunehmende Zahl internationaler Längsschnittstudien darauf hin, dass Präsentismus einen negativen (pathogenen) Einfluss auf die Gesundheit hat: So zeigen Bergström et al. in einer prospektiven Studie aus Schweden (mittels drei Befragungen), dass sich Präsentismusverhalten negativ auf den subjektiven Gesundheitszustand in der Zukunft auswirkt. Sowohl für die Befragungsgruppe der (6.901 überwiegend weiblichen) Beschäftigten des öffentlichen Dienstes als auch die der (2.682 überwiegend männlichen) Beschäftigten der Privatwirtschaft ließ sich belegen, dass häufiges Arbeiten trotz Erkrankung (mehr als fünfmal pro Jahr) im Vergleich zu Nicht-Präsentisten sowohl nach 18 als auch nach 36 Monaten, zu einem signifikant höheren Risiko für eine schlechte Bewertung des subjektiven Gesundheitszustandes führt (RR nach 3 Jahren => Öffentlicher Dienst: 1.49; Privatwirtschaft: 1.71).1047 Im Rahmen einer weiteren Analyse – zu der die Daten von 3.757 Angestellten des öffentlichen Dienstes sowie 2.485 privat Beschäftigten untersucht wurden – ergab sich außerdem, dass Mitarbeiter, die innerhalb eines Jahres mehr als fünfmal krank zur Arbeit kamen, ein statistisch signifikant höheres Risiko tragen, in den folgenden zwei Jahren eine mehr als 30-tägige Arbeitsunfähigkeit aufzuweisen (RR => Privatwirtschaft: 1.51; Öffentlicher Dienst: 1.40) als Mitarbeiter, die höchstens einmal krank zur Arbeit gingen1048. Ähnliche Ergebnisse liefern Hansen & Andersen im Rahmen einer dänischen Studie mit 11.838 Arbeitnehmern. Sie fanden heraus, dass Mitarbeiter, die binnen eines Jahres mehr als sechsmal krank zur Arbeit gingen, ein um 53 respektive 74 Prozent höheres Risiko für eine mindestens zweiwöchige beziehungsweise zweimonatige Arbeitsunfähigkeit (innerhalb der folgenden anderthalb Jahre) aufweisen (RR: ≥ 2 Wochen = 1.53; 1047 Vgl. (Bergström, et al., 2009b, S. 1184ff.) 1048 Vgl. (Bergström, Bodin, Hagberg, Aronsson, & Josephson, 2009a, S. 632ff.) 214 Jung ≥ 2 Monate = 1.74), als jene, die höchstens einmal Präsentismus zeigten. Ein zwei- bis fünfmaliges Präsentismusverhalten pro Jahr ergab bereits ein um 25 beziehungsweise 21 Prozent erhöhtes Risiko (RR: ≥ 2 Wochen = 1.25; ≥ 2 Monate = 1.21), sodass dabei sogar von einer annähernden Linearität des Zusammenhangs gesprochen werden kann.1049 Auch Taloyan et al. untersuchten die Auswirkungen von Präsentismus auf die zukünftigen Fehlzeiten und den subjektiven Gesundheitszustand (im Rahmen einer repräsentativen prospektiven Kohortenstudie mit schwedischen Arbeitnehmern) und konnten dabei die Ergebnisse der früheren Studien weitgehend bestätigen. Wer angab mehr als 7 Tage im letzten Jahr trotz Krankheit gearbeitet zu haben, wies demnach zwei Jahre später sowohl ein höheres Risiko für einen schlechten subjektiven Gesundheitszustand (OR: 1.64) als auch höhere krankheitsbedingte Fehlzeiten (OR: 1.46) auf.1050 Hägerbäumer gelang es außerdem, diesen Zusammenhang in einer deutschen Längsschnittstudie zu belegen. Bereits über einen relativ kurzen Zeitraum von sechs Monaten zeigte sich, dass Präsentismus sowohl den subjektiven Gesundheitszustand negativ beeinflusst als auch zu einem Anstieg krankheitsbedingter Fehlzeiten in der Zukunft führt.1051 Im Rahmen der ‚Whitehall II Studie‘ (einer Langzeitstudie mit Angestellten von britischen Behörden) untersuchte das Forscherteam um Kivimäki, inwieweit ein Zusammenhang zwischen Präsentismus-Verhalten und koronaren Herzerkrankungen besteht. Bezogen auf einen Zeitraum von drei Jahren analysierten sie hierzu die krankheitsbedingten Fehlzeiten von männlichen Angestellten mit (subjektiv) schlechtem Gesundheitszustand und korrelierten diese Daten mit dem Auftreten von ernsthaften (tödlichen und nicht tödlichen) koronaren Herzerkrankungen innerhalb der nächsten neun Jahre. Dabei fanden sie heraus, dass diejenigen, welche ihren Gesundheitszustand als schlecht einschätzten und in den folgenden drei Jahren keinerlei krankheitsbedingte Fehlzeiten in Anspruch nahmen, ein doppelt so hohes Risiko (RR: 1.97; 1.02 - 3.83) für schwerwiegende Herzerkrankungen aufwiesen als die Vergleichsgruppe mit moderaten Fehlzeiten (bis 14 Tage pro Jahr).1052 Da die Autoren statistische und methodische Gründe für dieses Ergebnis ausschließen können, führen sie das hohe Risiko auf eine unzureichende Regeneration („lack of short-term periods of absence“) der Präsentisten (und damit einhergehende psychologische und pathophysiologische Belastungen) zurück1053. Gustafsson & Marklund erforschten ferner unterschiedliche Kombinationen von Fehlzeiten und Präsentismus hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf verschiedene gesundheitsbezogene Faktoren. Das Ergebnis zeigt, dass Personen, die in Kombination sowohl hohe Fehlzeiten als auch hohe Präsentismuswerte aufweisen, im Vergleich zu den anderen drei Gruppen insgesamt die größten Gesundheitsrisiken (insbesondere auf einen schlechten subjektiven Gesundheitszustand, einen niedrigen WAI sowie physische Beschwerden) im Folgejahr aufwiesen. Ebenso geht mit hohen Fehlzeiten- und Präsentismuswerten auch ein erhöhtes Risiko für ein negatives mentales Wohlbefinden einher. 1049 Vgl. (Hansen & Andersen, 2009, S. 400ff.) 1050 Vgl. (Taloyan, et al., 2012, S. 3ff.) 1051 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 216ff.) 1052 Vgl. (Kivimäki, et al., 2005, S. 98ff.) 1053 Vgl. (Kivimäki, et al., 2005, S. 101f.) 215 ForschungsFelD PräsentIsmus Das größte Risiko auf eine Beeinträchtigung des mentalen Wohlbefindens weisen jedoch diejenigen auf, die im Jahr zuvor zwar häufig Präsentismus zeigten, aber nur geringe Fehlzeiten aufwiesen.1054 In einer niederländischen Studie untersuchten Demerouti et al. (siehe Kapitel 2.1.3.2) ebenfalls negative Auswirkungen von Präsentismus auf die psychische Gesundheit und belegen, dass Präsentismus zu Burnout führen kann. Über die Symptome ‚Depersonalisation’ und ‚Emotionale Erschöpfung’ wiesen sie diesbezüglich einen signifikanten Zusammenhang zwischen Präsentismus und zwei Kernsymptomen von Burnout nach, wobei das Merkmal Emotionale Erschöpfung wiederum das Auftreten von Präsentismus begünstigt.1055 Neben den gesundheitlichen Risiken wie die Gefahr der Verschleppung von Krankheiten birgt krankheitsbedingter Präsentismus in bestimmten Fällen natürlich auch das Risiko der Ansteckung weiterer Mitarbeiter1056. Regelmäßig vermelden Medien, dass etwa Schulen, Seniorenheime, Kindergärten oder andere Betriebsstätten wegen Ansteckungsgefahr vorübergehend geschlossen werden müssen1057. Anhand eines Fallbeispiels in einer Langzeitpflegeeinrichtung weisen auch Widera et al. darauf hin, dass präsentistisches Verhalten von Mitarbeitern bei der Übertragung und Ausweitung von Infektionskrankheiten eine zentrale Rolle spielt und diesbezüglich einen besonderen Risikofaktor darstellen kann1058. Eine Studie mit Beschäftigten der Stadtverwaltung Dortmund ergab überdies, dass 5,5 Prozent (der 1.532 Befragten) der Aussage „völlig zustimmten“, dass sie mit „grippeartigen Symptomen weiterhin zur Arbeit gehen“. Weitere 13,8 Prozent der Befragten stimmten dieser Aussage „überwiegend“ zu.1059 Dabei legt die recht klare Positionierung (eines Teils der Belegschaft) den Schluss nahe, dass Präsentismus auch bei Infektionskrankheiten von einem nicht unerheblichen Anteil der Mitarbeiter als eine Art „normales Phänomen“ betrachtet und praktiziert wird. Resümierend lässt sich vor dem Hintergrund dieser Studien davon ausgehen, dass Präsentismus – insbesondere bei wiederholt oder längerfristig auftretenden Episoden – sowohl die physische als auch die psychische Gesundheit von Mitarbeitern (und ggf. Kollegen) negativ beeinflussen und Krankheitssymptome verstärken kann. Darüber hinaus zeigt der signifikante Anstieg krankheitsbedingter Fehlzeiten nach wiederholtem Präsentismus-Verhalten, dass Präsentismus auch aus betriebswirtschaftlicher Sicht keine Kostenersparnis durch die kurzfristige Vermeidung von Fehlzeiten darstellt. Vielmehr werden die kurzfristig vermiedenen Fehlzeiten durch die längeren Ausfallzeiten des in der Zukunft überkompensiert, sodass insgesamt sogar zusätzliche Kosten verursacht werden können. 1054 Vgl. (Gustafsson & Marklund, 2014, S. 52ff.) 1055 Vgl. (Demerouti, Le Blanc, Bakker, Schaufeli, & Hox, 2009, S. 60ff.) 1056 Vgl. (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 185) 1057 Siehe z.B.: (Menzel, 2015); (Meurer, 2015); (Schurian, 2010); (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2004) 1058 Vgl. (Widera, Chang, & Chen, 2010, S. 1244ff.) 1059 Vgl. (Meilicke, von Gottberg, Krumm, & Kilian, 2014, S. 126) 216 Jung Auch zeigt sich, dass Präsentismus als Risikofaktor für einen negativen Gesundheitszustand in der Zukunft zu verstehen ist und daher ein besonderes Augenmerk bei Maßnahmen des Fehlzeiten- und Gesundheits-Managements erfahren sollte1060. Hierzu konstatiert Gerich ferner, dass Präsentismus einen stärkeren Indikator des Gesundheitszustandes abzubilden scheint, als der Krankenstand (siehe auch Kapitel 2.3.6 und 3.6.1.2)1061, sodass die Erhebung von Präsentismusdaten auch kurzfristig dabei helfen kann, auf pathogene Auffälligkeiten hinzuweisen. 3.7.2 Salutogenetische Auswirkungen Aus dem Blickwinkel der Evidenz basierten Medizin und Prävention weisen Bödeker & Hüsing darauf hin, dass Präsentismus in verschiedenen medizinisch-präventiven Leitlinien bereits als Präventionsempfehlung gestützt wird. Demnach wird in bestimmten Fällen von Rückenschmerzen „neuerdings von Arbeitsruhe weitgehend abgeraten“ und „bei vielen psychischen Erkrankungen wird im möglichst langem Verweilen am Arbeitsplatz oder in der raschen Wiederaufnahme der Arbeit eine bedeutende präventive und kurative Maßnahme gesehen“.1062 Unterstrichen wird der hohe Stellenwert der Arbeit für viele psychisch Erkrankte auch ihm Rahmen eines Symposiums von der Bundesärztekammer und dem Aktionsbündnis Seelische Gesundheit im Jahr 2012. In einem Begleitartikel des Deutschen Ärzteblatts heißt es hierzu resümierend, dass „der Arbeitsplatz ein wichtiger Faktor für die Selbstwertstärkung und soziale Einbindung für erkrankte Mitarbeiter ist und sich generell positiv auf die seelische Gesundheit auswirkt“1063 (siehe hierzu auch Kapitel 2.2.1), sodass in vielen Fällen eine „frühestmögliche Wiederaufnahme der Arbeit“ anzustreben ist1064. Auch in der Sozialgesetzgebung sind hierzu entsprechende Regelungen wie die stufenweise Wiedereingliederung (siehe § 74 SGB V und § 28 SGB IX) verankert, die das Arbeiten trotz formal bestehender Arbeitsunfähigkeit explizit vorsehen und Präsentismus damit eine kurative respektive salutogene Eigenschaft zusprechen. Wie Steinke & Badura betonen, ließ sich für ihr Review lediglich eine Studie zu möglichen salutogenen Folgen von Präsentismus finden. Howard et al. fanden in dieser heraus, dass Mitarbeiter, die nach dem Auftreten einer chronischen Muskel-Skelett-Erkrankung (mindestens drei Monate mehr als 20 Prozent ihrer ursprünglichen Arbeitszeit) gearbeitet haben, im Ergebnis sowohl signifikant häufiger wieder berufstätig waren und ihren Job behielten als auch häufiger wieder in Vollzeit das volle Arbeitsvolumen verrichteten.1065 Und wenngleich Steinke & Badura auf eine eingeschränkte Validität der 1060 Vgl. (Bergström, Bodin, Hagberg, Aronsson, & Josephson, 2009a, S. 629); (Bergström, et al., 2009b, S. 1179); (Hansen & Andersen, 2009, S. 397); (Taloyan, et al., 2012, S. 7); (Gustafsson & Marklund, 2014, S. 49) 1061 Vgl. (Gerich, 2015, S. 38ff.) 1062 (Bödeker & Hüsing, 2008, S. 92) 1063 (Bühring, 2012, S. B 1554) 1064 Vgl. (Bühring, 2012, S. 1554f.) 1065 Vgl. (Howard, Mayer, & Gatchel, 2009, S. 729ff.); (Steinke & Badura, 2011a, S. 77f.) 217 ForschungsFelD PräsentIsmus Untersuchung hinweisen1066, so deutet die Untersuchung dennoch berechtigt darauf hin, dass Präsentismus auch positive Folgen für die physische Gesundheit und die Arbeitsbewältigungsfähigkeit haben kann. Im Rahmen einer niederländischen Promotionsarbeit untersuchte De Vries Präsentismus im Kontext von „nicht-spezifischen chronischen muskulo-skelettalen Schmerzen“ („chronic nonspecific musculoskeletal pain“; kurz: CMP) und konstatiert (auf der Basis von 21 teilstrukturierten Interviews) auch für diesen Personenkreis, dass viele Betroffene das (Weiter-)Arbeiten trotz Schmerzen als therapeutisch empfinden, weil sie die Arbeit beispielsweise von ihren Schmerzen ablenkt, vitalisierend und strukturierend wirkt oder auch soziale Kontakte fördert und das Selbstwertgefühl stärkt1067. Eine weiterführende quantitative Querschnittsuntersuchung mit 119 CMP-Präsentisten (die nicht mehr als fünf Prozent Fehlzeiten über 12 Monate aufwiesen) und einer Vergleichsgruppe mit 122 Personen (die gleichermaßen CMP aufwiesen, aber Fehlzeiten und berufliche Rehabilitationsmaßnahmen in Anspruch nahmen) ergab, dass Präsentismus wiederum mit besseren Werten bezüglich Gesundheit und Wohlbefinden einhergeht. Insbesondere zeigte sich, dass die Präsentisten insgesamt konstruktiver mit den Schmerzen umzugehen vermochten, was sich beispielsweise in einem signifikant geringerem (kognitiv gesteuertem) Bewegungs-Vermeidungsverhalten und einer geringeren Fokussierung auf die Schmerzen und die damit einhergehende Beeinträchtigungen zeigte. Auch ergaben sich für Präsentisten höhere Werte bezüglich Selbstwirksamkeit und -steuerung (des Lebens) sowie eine höhere Schmerz-Akzeptanz.1068 Einschränkend gilt bezüglich der Stichproben der Präsentisten anzumerken, dass das Durchschnittsalter mit 49 (Interviews) sowie 51 Jahren (quantitative Studie) relativ hoch und 12 Jahre über der Vergleichsgruppe (39 Jahre) lag. Aufgrund des Querschnittsdesigns lassen sich darüber hinaus keine Wirkrichtungen bestimmen. Bezogen auf eine mit Präsentismus einhergehende reduzierte Produktivität und das Konzept der „Adjustment latitude“– die nach Johansson und Lundberg leicht positiv mit Präsentismus korreliert (siehe Kapitel 3.6.3)1069 – äußert Johns ferner die Überlegung, dass Präsentismus der Gesundheit auch im Sinne einer Art Schutzfunktion zuträglich sein könnte, indem ein reduziertes, aber beständiges Weiterarbeiten eine spätere Überlastung durch angehäufte Arbeit verhindert.1070 Versucht man die empirischen Befunde und Überlegungen zur salutogenen Wirkung von Präsentismus(-Verhalten) zu resümieren, so lässt sich trotz der (bislang noch) dünnen empirischen Befundlage konstatieren, dass Präsentismus in bestimmten Fällen die Gesundheit respektive den Genesungsprozess positiv beeinflussen kann. Dies scheint insbesondere im Zusammenhang mit bestimmten psychischen Erkrankungen sowie für einige minderschwere Muskel-Skelett-Erkrankungen zu gelten. 1066 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 77) 1067 Vgl. (de Vries, Reneman, Groothoff, Geertzen, & Brouwer, 2012a, S. 61f.) 1068 Vgl. (de Vries, Reneman, Groothoff, Geertzen, & Brouwer, 2012b, S. 78ff.) 1069 Vgl. (Johansson & Lundberg, 2004, S. 1861ff.) 1070 Vgl. (Johns, 2009, S. 20) 218 Jung Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang allerdings, dass der Präsentismusdiskurs – sowohl im öffentlichen, als auch wissenschaftlichen Kontext – nahezu losgelöst von seinem salutogenen Potenzial geführt und auf seine Ursachen sowie die pathogenen und monetären Konsequenzen gerichtet ist, obwohl sich sowohl die Sozialgesetzgebung als auch die Betriebs- und Arbeitsmedizin (im weiteren Sinne) seit Jahren intensiv dieser Thematik angenommen hat und dementsprechend über ein sehr breites Erfahrungswissen verfügt. Damit wird ersichtlich, dass es einer nachhaltigen Intensivierung der Forschung zur salutogenen Wirkung von Präsentismus bedarf, um das offensichtlich gegebene salutogene Potenzial besser erkennen und ausschöpfen zu können. Vor allem die BGF könnte einen wesentlichen praktischen Nutzen aus diesen Erkenntnissen ziehen und einen weiteren Beitrag dazu leisten, die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig zu erhalten (siehe auch Kapitel 2.2.5). Insbesondere die bereits existierenden medizinisch-präventiven und kurativen Erfahrungswerte im Bereich der (arbeitsbezogenen) Rehabilitation und Wiedereingliederung sowie die Vielzahl an Fallbeispielen (in den Unternehmen) könnten und sollten hierzu als vielversprechender Ausgangspunkt der Forschung dienen. 3.8 Interventionsansätze Während sowohl die Determinanten (siehe Kapitel 3.6) als auch die Konsequenzen (Kapitel 3.4, 3.5 und 3.7) des Phänomens Präsentismus bereits im Rahmen sehr vieler Studien untersucht wurden, steht die Forschung zu wirksamen Interventionsmaßnahmen erst am Anfang. Infolgedessen und im Hinblick auf die Komplexität und Fallbezogenheit des Phänomens sind Handlungs- und Interventionsansätze zu Präsentismus (bislang) meist relativ allgemein formuliert. Blickt man diesbezüglich auf die in Kapitel 3.6 zusammengefassten personen- und arbeitsbezogenen Ursachen und Verstärkungsfaktoren, so sind aber im Wesentlichen die Ansätze für mögliche Interventionsmaßnahmen zur Reduzierung von Präsentismus bereits definiert. Es herrscht im Grundsatz Einigkeit darüber, dass Maßnahmen der BGF einen geeigneten Ansatz darstellen, um Präsentismus zu reduzieren1071. Bereits im Jahr 2008 resümierte Zok aus zwei Repräsentativumfragen unter gesetzlich Krankenversicherten, dass Mitarbeiter, in Betrieben die BGF-Maßnahmen anbieten, sowohl seltener krank sind als auch seltener krank zur Arbeit gehen1072. In einer Internetstudie zeigen Wieland & Hammes überdies, dass die Ausprägung der organisationalen und personalen Gesundheitskompetenz negativ mit Präsentismus korreliert1073, sodass vor allem diese gefördert werden sollten. Ebenso verhält es sich mit Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation. Neben der Bereitstellung ausreichender Ressourcen, um etwa die mengenmäßige 1071 Vgl. (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 12); (Steinke & Badura, 2011b, S. 10); (Hägerbäumer, 2011, S. 253); (Fissler & Krause, 2010, S. 420f.); (Schultz & Edington, 2007, S. 572) 1072 Vgl. (Zok, 2008b, S. 6f.) 1073 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 72ff.) 219 ForschungsFelD PräsentIsmus Arbeitsüberlastung oder Zeit- und Termindruckdruck bei Mitarbeitern zu vermeiden, besteht diesbezüglich ein weiterer wichtiger Ansatz in einer Flexibilisierung der Leistungserbringung (indem zum Beispiel Arbeitszeiten flexibilisiert, Work-Life-Balance ermöglicht und vor allem die Ersetzbarkeit der Mitarbeiter gewährleistet wird).1074 Daneben werden insbesondere Maßnahmen, welche auf eine Gesundheitskultur beziehungsweise achtsame oder mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zielen, mit der Reduzierung von Präsentismus assoziiert1075. Nach Gerich sollten solche Interventionen darauf zielen, eine Organisationskultur zu entwickeln, in der ein selbstbestimmter Umgang mit Krankheit möglich ist und Präsentismus nicht als Zeichen von Leistung oder Motivation gilt. Vielmehr soll ein Bewusstsein für das Gefährdungspotenzial durch übermäßigen Präsentismus entwickelt werden.1076 Ein ähnlicher Interventionsansatz zielt auf Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas sowie des Vorgesetztenverhaltens (siehe auch Kapitel 2.4.4)1077. So beschreiben Vogt et al. die Führungskräfte aller Ebenen als „Schlüsselpersonen zur Prävention von Präsentismus“1078. Dabei konnte Hägerbäumer zwar nicht belegen, dass ein positives Vorgesetztenverhalten Präsentismus reduziert, wohl aber, dass ein belastendes Vorgesetztenverhalten die Präsentismusneigung erhöht1079. Und auch Ulich & Nido fanden heraus, dass Nicht-Präsentisten sowohl das Vorgesetztenverhalten als auch das Sozialklima als weniger belastend ansahen1080. Wieland & Hammes konstatieren diesbezüglich, dass Vorgesetze den Präsentisten zwar Wertschätzung für ihr „Pflichtgefühl“ und ihren „Teamgeist“ erweisen, jedoch (neben organisatorischen Interventionen) durch eine offene Diskussionskultur für ein Klima sorgen sollen, in dem es kein Tabu und ohne schlechtes Gewissen möglich ist, eine Krankheit auszukurieren1081. Dabei kommt es neben der Wertschätzung vor allem auf Vertrauen an1082. In diesem Zusammenhang werden auch Mitarbeiterbefragungen oder feste Besprechungstermine als wichtiges Instrument betrachtet, um etwa Risiken und Probleme zu identifizieren oder auch Kommunikationsprozesse im Hinblick auf Vertrauen, Transparenz und ein positives Betriebsklima zu initiieren1083. Zur Vermeidung von Präsentismus infolge der Angst vor Arbeitsplatzverlust oder dem Wegfall (existenzieller) Gehaltsbestandteile lassen sich wiederum Kommunikation 1074 Vgl. (Gerich, 2014, S. 46); (Schnee & Vogt, 2013, S. 114f.); (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 10); (Doka, Eggers, & Eis, 2012, S. 184); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 99) 1075 Vgl. (Gerich, 2014, S. 46f.); (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 12); (Steinke & Badura, 2011b, S. 10); (Hägerbäumer, 2011, S. 253); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 198f.) 1076 Vgl. (Gerich, 2014, S. 46) 1077 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 114f.); (Cancelliere, Cassidy, Ammendolia, & Cote, 2011, S. 1); (Schmidt & Schröder, 2010, S. 99); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 198f.); 1078 (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 198) 1079 Vgl. (Hägerbäumer, 2011, S. 253) 1080 Vgl. (Ulich & Nido, 2014, S. 197f.) 1081 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 71) 1082 Vgl. (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 11f.) 1083 Vgl. (Schmidt & Schröder, 2010, S. 99); (Vogt, Badura, & Hollmann, 2009, S. 198) 220 Jung und mitarbeiterorientierte Führung hervorheben1084, aber auch der Abbau prekärer Arbeitsverhältnisse1085 sowie faire Arbeitsverträge nennen, welche einen durchschnittlichen Krankenstand eingepreist haben und (trotz Bonuszahlungen, Prämien etc.) so gestaltet sind, dass dem Mitarbeiter trotz krankheitsbedingter Fehlzeiten „ein sicheres und angemessenes Auskommen möglich ist“1086. Wirft man darüber hinaus einen Blick auf die Interventionsmöglichkeiten bezüglich Präsentismus im weiteren Sinne, so erscheinen bei Face Time oder kontraproduktiven Verhaltensweisen insbesondere Führung und gegebenenfalls disziplinarische Interventionen (siehe Kapitel 2.4.2.4) sowie bei Präsentismus infolge mentaler Ablenkung Beratungsangebote und Unterstützung durch die Vorgesetzten zielführend. Insgesamt wird im Hinblick auf die multifaktorielle Determiniertheit, die heterogene Gestalt und die jeweilige Fallbezogenheit des Phänomens Präsentismus aber deutlich, dass pauschale Interventionen nur bedingt erfolgversprechend sein können. Folglich sollten die Maßnahmen betrieblich (also auf die Besonderheiten des Betriebes) abgestimmt und individuell (also auf die persönlichen Ursachen und Umstände der Betroffenen) ausgestaltet sein. Aufgrund der konzeptionellen Nähe des Phänomens Präsentismus zum Fehlzeitengeschehen weisen die Einzelmaßnahmen und Vorgehensweisen dabei große Schnittmengen mit dem Fehlzeiten-Management sowie der BGF auf. Eine systematische Zuordnungsübersicht zu expliziten Einzelmaßnahmen des Präsentismus-Managements sowie die Erläuterung dessen konzeptionellen Vorgehens soll gesondert in Kapitel 5.2 erfolgen. 3.9 Zwischenfazit II – „Alter Wein in neuen Schläuchen?“ Versucht man das (inzwischen) breite Forschungsfeld zu Präsentismus resümierend zusammenzufassen, so bestätigt sich die in Kapitel 2.1 bereits gewonnene Erkenntnis, dass es sich um ein hoch komplexes und interdisziplinär verflochtenes Phänomen handelt, dessen theoretisch-konzeptioneller Rahmen nach wie vor sehr uneinheitlich definiert ist. Im Zentrum der konzeptionellen Forschung steht dabei das Alternativhandeln zwischen Präsentismus und Fehlzeiten, wonach sich Präsentismus als Ergebnis eines restringierten Entscheidungsprozesses auffassen lässt, der sowohl durch die Schwere der Erkrankung (und den Grad der daraus resultierenden Arbeitsfähigkeit) als auch durch organisatorische, personale und tätigkeitsbezogene Bedingungen eingeschränkt wird1087 (siehe Kapitel 3.1). Dabei lässt sich (durch die Fokussierung auf den Entscheidungsprozess) eine insgesamt psychologisch geprägte und auf das Individuum gerichtete Kon- 1084 Vgl. (Wieland & Hammes, 2010, S. 71) 1085 Vgl. (Schnee & Vogt, 2013, S. 114) 1086 Vgl. (Kramer, Oster, & Fiedler, 2013, S. 10) 1087 Vgl. (Gerich, 2015, S. 32f.); (Gerich, 2014, S. 33ff.) 221 ForschungsFelD PräsentIsmus zept-Forschung konstatieren, wohingegen übergeordnete (betriebswirtschaftliche, politische etc.) Faktoren weitgehend unberücksichtigt bleiben. Und wenngleich der theoretisch-konzeptionelle Rahmen von Präsentismus kaum geklärt ist, wurden zu dessen Erfassung bereits zahlreiche Instrumente entwickelt. Insbesondere zum produktivitäts- und kostenorientierten Forschungsansatz existiert inzwischen ein breites Portfolio an Messinstrumenten, von denen einige (etwa HPQ, WLQ und WHI) belastbare Ergebnisse liefern (siehe Kapitel/Tabelle 3.2.2)1088. Die verhaltensorientierten Messverfahren zeichnen sich hingegen durch eine relative Homogenität und inhaltliche Nähe zum Vorgehen von Aronsson et al. aus, die danach fragten, wie oft die Mitarbeiter in den zurückliegenden zwölf Monaten zur Arbeit gegangen sind, obwohl sie sich besser hätten krankschreiben lassen1089. Auch liegen inzwischen mehrere deutschsprachige Instrumente vor1090, vor, von denen sich vor allem die Präsentismus-Skala von Hägerbäumer durch gute psychometrische Werte auszeichnet (siehe Kapitel 3.2.1). Allerdings weisen nahezu alle verhaltens- sowie produktivitäts- und kostenorientierten Messverfahren die Einschränkung auf, dass sie retrospektiv vorgehen und damit zwar Präsentismus in der Vergangenheit aufklären, jedoch kaum Aussagen zum weiteren Präsentismusverhalten ermöglichen. Um diese Lücke zu schließen, entwickelte Gerich ein prospektives Verfahren zur Berechnung der „Präsentismus Propensity“, also der Neigung respektive Wahrscheinlichkeit, mit der sich ein Mitarbeiter im Krankheitsfall für Präsentismus entscheidet (siehe Kapitel 3.2.3)1091. Stellt man die Fragen nach der Häufigkeit oder Prävalenz, mit der Präsentismus auftritt (siehe Kapitel 3.3) oder nach den Produktivitätsverlusten (siehe Kapitel 3.4) beziehungsweise den Kosten, die das Phänomen verursacht (siehe Kapitel 3.5), so gehen die Werte der verschiedenen Studien weit auseinander. Darüber hinaus sind derartige Untersuchungen mit erheblichen methodischen Schwierigkeiten verbunden und basieren fast ausschließlich auf subjektiven Selbsteinschätzungen (siehe Kapitel 3.4.3 und 3.5.3), sodass unmittelbare Vergleiche kaum möglich sind. Nahezu alle Untersuchungen deuten aber darauf hin, dass Präsentismus im betrieblichen Alltag sehr häufig auftritt und mindestens jeder zweite Mitarbeiter, wahrscheinlich sogar zwei Drittel aller Beschäftigten, mindestens einmal pro Jahr (viele sogar öfter) Präsentismus-Verhalten zeigt (siehe Kapitel/Tabelle 3.3.1). Zu den häufigsten Verhaltensmustern zählen dabei der Verzicht auf Genesung, das Arbeiten gegen ärztlichen Rat sowie die (Selbst-)Medikation zur Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit beziehungsweise zur Unterdrückung von Krankheitssymptomen (siehe Kapitel 3.3.2). Hinsichtlich der Produktivitätsverluste und Kosten weist die Mehrzahl der Untersuchungen darauf hin, dass sie jeweils die Verluste durch Fehlzeiten übersteigen (siehe Kapitel 3.4.1 und 3.5.1). Jedoch sollten diese Ergebnisse aufgrund ihrer methodischen Einschränkungen nicht als belastbare Kennzahlen gewertet werden. Vielmehr können 1088 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 102ff.) 1089 Vgl. (Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2000, S. 504) 1090 Vgl. z.. B. (Emmermacher, 2008, S. 102ff.); (Hägerbäumer, 2011, S. 98ff.); (Ulich & Nido, 2014, S. 191f) 1091 Vgl. (Gerich, 2015); (Gerich, 2014) 222 Jung sie als Orientierungsrahmen dienen, um (möglichst in Verbindung mit gesundheitsbezogenen Daten des Personalmanagements und BGM; siehe Kapitel 2.4.1) salutogene Handlungsbedarfe der Organisation zu identifizieren. Wichtig ist dabei zu beachten, dass sich Präsentismus zwar meist negativ auf die Gesundheit der Betroffenen auswirkt (siehe Kapitel 3.7.1), aber bei bestimmten Erkrankungen (zum Beispiel psychischen oder Muskel-Skelett-Erkrankungen) auch salutogen wirken kann (siehe Kapitel 3.7.2). Und obwohl sich ein großer Teil der (europäischen) Studien zu Präsentismus auf dessen Ursachen und Bestimmungsfaktoren bezieht, sind die Forschungsergebnisse insgesamt noch sehr inkonsistent. Dennoch kann festgehalten werden, dass sowohl personenbezogene (siehe Kapitel 3.6.1) als auch arbeitsbezogene Determinanten (siehe Kapitel 3.6.2) das Phänomen bedingen. Und obgleich letzterem eine leicht vorrangige Bedeutung zugesprochen wird1092, so scheint ein Zusammenwirken unterschiedlicher Faktoren aus beiden Kategorien sehr wahrscheinlich, sodass insgesamt eher die Kontextfaktoren statt isolierte Variablen das Phänomen Präsentismus erklären (siehe Kapitel 3.6.3). Folglich sollten auch Interventionsmaßnahmen zur Reduzierung oder Vermeidung von Präsentismus – die bislang kaum erforscht sind – auf den Betrieb ausgerichtet und auf die individuellen Umstände des betroffenen Mitarbeiters bezogen sein (siehe Kapitel 3.8 und 5.2). Alter Wein in neuen Schläuchen? Stellt man sich abschließend zu Präsentismus die Fragen, ob es sich dabei um ein neues Phänomen oder eine neue Herausforderung für das Personalmanagement handelt, so muss diese wohl mit Ja und Nein beantwortet werden. Betrachtet man nur das Auftreten von Präsentismus, so wäre es sicher falsch von einem neuen Phänomen zu sprechen. Seit jeher hat Erwerbsarbeit für viele Menschen existenzsichernden Charakter (siehe Kapitel 2.2.1), sodass Fehlzeiten mit Einkommensverlusten und damit für viele mit existenziellen Bedrohungen verbunden waren. Speziell für die unteren sozialen Schichten wird es dabei kaum Alternativen zu Präsentismus gegeben haben, was unter anderem an der Verbreitung der Kinderarbeit bis ins 19. Jahrhundert deutlich wird, die sogar den preußischen König zum Intervenieren zwang, der diese mit dem sogenannten „Preußischen Regulativ“ im Jahr 1839 wesentlich einschränkte (siehe Kapitel 2.4.2.1)1093. Aber auch wissenschaftlich kann bei Präsentismus nicht von einem neuen Phänomen gesprochen werden. So wird im Rahmen der Fehlzeitenforschung zum Beispiel das Unterdrücken von Krankschreibungen, etwa aus „Angst vor finanziellen, beruflichen und sozialen Nachteilen im Falle der Krankheit“1094, bereits seit vielen Jahrzehnten wissenschaftlich untersucht. Auch ist die Erkenntnis nicht neu, dass es für ein Unternehmen nicht ausreicht, sich (im Hinblick auf das Fehlzeitenverhalten) bloß um die auffälligen Mitarbeiter zu kümmern, sondern auch (und gerade) um jene mit hohen Abwesenhei- 1092 Vgl. (Steinke & Badura, 2011a, S. 104) 1093 Vgl. (Jäger, 2015, S. 42f.) 1094 (Böker, 1979, S. 189) 223 ForschungsFelD PräsentIsmus ten kümmern muss. Hierbei handelt es sich sogar um einen zentralen Grundsatz im betrieblichen Fehlzeiten-Management.1095 Neu ist hingegen das gezielte betriebliche Interesse an der systematischen Erfassung sowie dem adäquaten betrieblichen Umgang mit Präsentismus – was bislang primär der Führungsaufgabe der Vorgesetzten zugeschrieben wurde (siehe Kapitel 2.4.3.8). Zwar scheint insgesamt außer Frage zu stehen, dass Präsentismus im betrieblichen Alltag eine weit verbreitete Erscheinung darstellt (siehe Kapitel 3.3), jedoch unterstreicht die (noch) sehr geringe Anzahl betrieblicher Studien zu diesem Thema1096, dass bislang kaum wissenschaftliche oder betriebliche Konzepte zum adäquaten betrieblichen Umgang mit dem Phänomen entwickelt wurden. Insofern wird eine wesentliche Herausforderung des Personalmanagements und des BGM vieler Unternehmen darin bestehen, diesen „Blinden Fleck“ systematisch aufzulösen (zu analysieren) und betriebliche Ziele sowie geeignete Maßnahmen zum Umgang mit dem bislang unberücksichtigten Phänomen zu entwickeln. Doch unabhängig davon, ob es sich bei Präsentismus um ein neues Phänomen handelt oder nicht, lässt sich grundsätzlich konstatieren, dass Präsentismus mit neuen oder zumindest größeren Herausforderungen für das Personalmanagement einhergeht als in der Vergangenheit. Dies liegt jedoch weniger am Phänomen Präsentismus als vielmehr an den gravierenden Veränderungen, welche sich zum einen im Hinblick auf die Arbeit und die Arbeitswelt ergeben (siehe Kapitel 2.2.1) sowie zum anderen an den sich ändernden soziodemografischen Strukturen, die sich nachhaltig auf die Unternehmen und ihre (alternden) Belegschaften auswirken werden (siehe Kapitel 2.3.5). Während Dynamik und Wettbewerb in und für Unternehmen zunehmen, altern ihre Belegschaften und sinkt die Anzahl potenzieller Erwerbspersonen in Deutschland, sodass die betriebliche Notwendigkeit (speziell hoch) qualifizierte Mitarbeiter an die Unternehmen zu binden und deren Arbeits- und Leistungsfähigkeit langfristig zu erhalten für viele Unternehmen (speziell außerhalb der Metropolregionen) eine erfolgskritische Herausforderung darstellt (oder darstellen wird). Infolgedessen wird der Faktor Mitarbeiter-Gesundheit weiter an Bedeutung gewinnen (müssen), um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu erhalten. Im Umkehrschluss erfordert dies ganzheitlichere und möglichst integrierte Ansätze des Personal- und Gesundheitsmanagements, die sich auf alle Mitarbeiter (speziell die Anwesenden) konzentrieren, um deren langfristige Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erhalten. 1095 Vgl. (Brandenburg & Nieder, 2009, S. 49ff.) 1096 Siehe zu betrieblichen Untersuchungen z. B.: (Hägerbäumer, 2011); (Fissler & Krause, 2010); (Burnus, Steinhardt, Benner, & Stock, 2012); (Wilke, Elis, Biallas, & Froböse, 2014)

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Viele Menschen gehen zur Arbeit, obwohl sie krank sind oder sich krank fühlen. Ein komplexes Phänomen, das seit einigen Jahren verstärkt unter dem Begriff „Präsentismus“ diskutiert wird. Doch welche Bedeutung hat dieses Phänomen für die Personalführung und das Betriebliche Gesundheitsmanagement? Ist Präsentismus ein Phänomen, welches aus betrieblicher Sicht zu verhindern, in Kauf zu nehmen oder gar zu begrüßen ist? Thomas Jung greift diese Fragen auf und rückt das Phänomen Präsentismus in den Kontext des Personal- und Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dabei nimmt er eine interdisziplinäre Analyse des Phänomens vor und zeigt auf, dass Präsentismus weit mehr ist, als „nur“ krank zur Arbeit zu gehen. Neben praktischen Fallbeispielen wird ein anwendungsbezogener Orientierungsrahmen für den betrieblichen Umgang mit Präsentismus geschaffen, der sowohl Hintergründe und Zusammenhänge des noch jungen Forschungsfeldes veranschaulicht als auch konkrete Handlungsmöglichkeiten und -strategien aufzeigt.