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2 Die ersten Wochen im Büro in:

Silke Järvenpää, Andra Riemhofer

Mumbai, page 35 - 68

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3924-3, ISBN online: 978-3-8288-6685-0, https://doi.org/10.5771/9783828866850-35

Series: Erfolgreich als Expat in ..., vol. 2

Tectum, Baden-Baden
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43 2 Die ersten Wochen im Büro 45 Breidenstein lernt seine Kollegen kennen… „Good morning, this is Ralf Breidenstein speaking. May I talk to Matthew please?” Wie, der war nicht im Büro? Heute war doch Breidensteins erster Arbeitstag! Und Ravi? Auch außer Haus, auf einem Termin? Na danke, aber dann merkte wenigstens keiner, wenn er gleich an seinem ersten Arbeitstag zu spät ins Büro kam. „Ma’am, the problem is, the driver hasn’t come. … Okay, I see, on leave. What to do…! Then should I call a cab? … Sure, sure. Yes, please, get back to me soon.” Breidenstein setzte sich noch einen Tee auf, und spülte die Tasse später gleich selber ab. Sandra war mit Philipp und Mary schon in den kleinen Park um die Ecke gegangen, in der Hoffnung einen Quadratmeter Grün auszumachen. „Ralf, I am terribly sorry!” Das war der CFO höchstpersönlich. “Your driver is on leave, and my driver was supposed to come pick you up today. He totally goofed up. He’ll be there in a minute, don’t worry.” Gut, dass er das alles schon kannte, so schnell brachte den erfahrenen Expat nichts mehr aus der Ruhe. Trotzdem, ihn am ersten Tag gleich so zu versetzen, das war kein gutes Omen. „Hey, Ralf. You finally made it!” Eigentlich hätte Breidenstein das Taxi gleich warten lassen können, recht lange konnte es nicht mehr dauern bis Feierabend. „Sorry, I couldn’t send my driver, my daughter had to go to the clinic.“ Ja, auch das kannte er schon. Und wäre es nach ihm gegangen, man hätte das Thema gleich anders lösen können. Breidenstein hatte sich dennoch zurückgehalten, gleich am ersten Tag den Besser- Wessi raushängen zu lassen. Was er sich endlich einmal merken musste: Nach geographischen Anhaltspunkten fragen! Fast eine Stunde hatte das Taxi im dichten Verkehr unzählige Runden um die Metro-Station in der unmittelbaren Nähe des Büros gedreht und immer die richtige Abzweigung verpasst. „Landmark? Landmark?“, hatte der Fahrer ständig wissen wollen. Google Maps konnte man an der Stelle einfach mal vergessen. Endlich saß Breidenstein im Dynasty Business Park, 2nd Floor, Nearby Whatever Temple, Andheri East. Gleich neben dem Serverraum und gegenüber vom Wasserspender, um genau zu sein. Ravi hatte den Fahrer am Ende höchstpersönlich per Telefon navigiert und einen völlig erschöpften und durstigen Breidenstein in Empfang genommen. Delhi war vielleicht eine Zeit lang die Stadt mit der höchsten Luftverschmutzung der Welt gewesen, aber dem Chaos da draußen war das allemal vorzuziehen. Fand Ravi nicht. In Mumbai pulsierte das Leben, während in der Hauptstadt Sesselpupser und Dampfplauderer die Luft verpesteten. 46 Groß war das Office nicht. Vielleicht zehn der etwa zwanzig eng geschachtelten Arbeitsnischen waren besetzt. Es war also noch Platz für eine kleine Vertriebsmannschaft. Breidenstein hatte sich ein Büro mit Ravi zu teilen, der übergangsweise das von Matthew nutzen wollte, bis der wieder da war. In dem kleinen Konferenzraum neben dem Empfang wartete schon der nächste Termin. Morgen sollte es ruhiger sein, warum verabredete man sich nicht zum Lunch und besprach dann alles Weitere? On a macro level, it will not be easy for a German expat to separate a Mumbaikar from a Delhiwallah, for instance. Both are Indians with some of the traits of a ‘typical Indian’. However, as the German gets involved more deeply (professionally and personally) with their Indian colleagues, clear differences will emerge. The businessman in Mumbai is more professional than the one from Delhi. At work, the discussion in Mumbai is work-related and productive. Mumbaikars value time more than Delhiwallahs. Hence greater punctuality is seen. Business interaction is more result-driven in Mumbai than in Delhi. Delhiwallahs, however, are more adept and comfortable at entertaining foreign guests and business contacts. They enjoy this interaction a lot, and usually business colleagues are quick to invite guests to their home. This is not so common in Mumbai. Also, living in Delhi for an expat is easier than in Mumbai. Firstly, there are bigger and better designed homes in and around Delhi. Secondly, it is easier to get to know your neighbours in Delhi than in Mumbai. Warum er sich die ganze Nacht so unruhig im Bett gewälzt habe, hatte Sandra beim Frühstück noch wissen wollen. Sollte er ihr sagen, dass er kein gutes Gefühl hatte, was seine neue Firma anging? Wo sie geradezu vor Energie und Begeisterung sprühte? Während er den Rest des Nachmittags die Zeit mit der Installation seines Rechners totgeschlagen hatte, war sie am Vortag im Viertel auf Fotosafari gewesen. „Schau mal, das ist das Mädchen aus Nature’s Basket, von dem ich dir erzählt habe. Das da ist ganz in der Nähe von Jogger’s Park, und da sind wir bei Domino’s.“ Purinder Ganju, Director TechSearch Consultants, Gurgaon 47 Pizza wäre Breidenstein lieber gewesen, aber das Fischrestaurant in Vile Parle, in das Ravi ihn eingeladen hatte, war auch nicht schlecht. Zumal mehrere Gänge auch mehr Gelegenheit für ein Kennenlernen boten. Ravi war geschieden, das war schon vor der Suppe geklärt. Das Geld für seine Ferienhäuser in Goa und Nainital und für den Unterhalt für seine Ex-Frau und die drei Töchter stammte aus Immobiliengeschäften. Er hatte noch Anteile an einer Filmproduktions-Firma, aber seine Leidenschaft galt der Pferdezucht. Das klang exklusiv. Mit seinen häufigen Besuchen im Delhi Golf Club konnte Breidenstein Ravi trotzdem nicht beeindrucken. Und auch Breidensteins Bekanntschaft mit einigen hochrangigen Persönlichkeiten in der Politik, die er wie beiläufig einzustreuen versuchte, schien ihn völlig kalt zu lassen. Bei Expert(s)Connect war er vor etwa zwei Jahren eingestiegen, um seinem Freund Matthew aus der Patsche zu helfen. „See, for Matthew things have never been easy. I have known him for almost 30 years now. I met him when he first came to Bombay, looking for a job. At the time, I had the privilege to study, and I am sure he would also have managed to get into university. See, his father knew he was the brightest kid in the family, and would always accept extra work so Matthew wouldn’t have to drop out of school after sixth standard or so, like that happens very often in those rural areas. His elder brothers could not accept this, and gave him a hard time. I believe he never made use of the quotas reserved for Dalits, since he hated being blamed for taking advantage. Whatever he gained, he would always have to fight for it. He is very proud, you must know. Sometimes a bit stubborn maybe, but the most reliable and trustworthy person I know.” Breidenstein fieselte nachdenklich an seinem Hummer. Und wo war Matthew jetzt? „See, Expert(s)Connect is not the only business he owns. Currently he is in Dubai, taking care of his export business. I don’t know what they have told you in Berlin, but Matthew by no means needed the German money. He could always have kept the business after his partner had died in that accident. What he is lacking is the international network, and he hates sweet-talking. This is why he agreed to Marc’s proposal. Don’t get me wrong, we are happy you are here. For sure it will turn out to be mutually beneficial for all of us.” So ließ Ravi das Ganze erst mal stehen. Erst beim Kulfi traute sich Breidenstein, sich nach dessen Rolle zu erkundigen. „Well, Matthew trusts me. He travels a lot. And somebody has to look after the office, when he’s not there, right?“ 48 Mumbaikars are of a different breed because they always believe in the motto: Work hard and party even harder! They are a disciplined lot with a day to day life full of struggles. Even if the local train is fully crowded with more passengers travelling than double the capacity of a bogey, there is hope in their hearts to get a seat even when they are getting crushed on the train. A day at the office starts at 8 am after the journey from home, and ends by 8 pm. Travel time for many is approximately four hours every day. The workday is occupied by follow ups and matching deadlines. Mumbaikars tend to be very disciplined and ambitious. You will feel that atmosphere of cut-throat competition. Sometimes this goes at the expense of creative juice, team spirit – and even health, because of over-exertion. In short: If you have worked in Mumbai, you can easily work anywhere in the world. It will be a cakewalk. 2.1 Unberührbarkeit und Unternehmertum Ravi Kapur outet den abwesenden Kollegen und Freund Matthew P. Barnabas als Dalit. Der Firmengründer – und nun COO – gehört zu einer größer werdenden Gesellschaftsgruppe im heutigen Indien: den sogenannten Dalit Entrepreneurs. Früher unter dem Namen „Unberührbare“ bekannt, kämpfen Dalits noch immer gegen die Jahrtausende alte Gesellschaftsordnung, die auf hinduistischen Prinzipien beruht. Nach diesen Prinzipien war es das kosmische (göttliche) Wesen Purusha, welches aus seinen Körperteilen die Menschen formte und ihnen ihre unabänderliche Bestimmung im Leben gab. Die gröbste Untergliederung beinhaltet die Einteilung der Gesellschaft in vier Kasten (eigentlich Varnas oder „Farben“). Ganz oben stehen danach die Brahmanen, die als Priester und Purushas Kopf die Hüter der Religion und des Wissens sind; es folgen die Kshatriyas, die Herrscherund Kriegerkaste, die als Arm die Ordnung verteidigen; Kaufleute, Handwerker und Bauern finden sich in der Varna der Vaishyas – sie sind aus den Beinen Purushas geformt; die Shudras schließlich sind als Füße des kosmischen Wesens zum Dienen geboren. Die Unberührbaren wurden aus Lehm gemacht und tragen nichts Göttliches Praveen Kumar, Manager - Sales Coordination at Gujarat Borosil Ltd., Mumbai 49 mehr in sich. Sie sind spirituell wertlos und in der traditionellen indischen Gesellschaft ohne Rechte, Kastenlose eben. Soziale Mobilität ist nicht vorgesehen. Obwohl das unabhängige Indien eine säkulare Republik ist und die Diskriminierung von niederen Kasten oder Kastenlosen ausdrücklich verbietet, ist sie Alltag. Für die meisten Familien, auch in der urbanen Mittelschicht, ist die Heirat ihrer Kinder mit Kastenlosen absolut tabu; Kastenlosen werden seit Jahrtausenden und wie selbstverständlich die niedersten, schmutzigsten und gesundheitsschädlichsten Arbeiten zugeteilt, und auf dem Lande wird Unberührbarkeit durch ausgefeilte schikanöse Regeln praktiziert. So müssen Kastenlose z.B. am Eingang eines Ortes von allen Fahrzeugen absteigen oder dürfen ein Dorf nur barfuß durchqueren. Der Zugang zu Tempeln ist ihnen verwehrt. Bei Regelverstößen, aber auch, wenn vielleicht der Regen einmal ausbleibt, findet sich schnell ein Lynchmob, der die Unberührbaren der Gemeinde jagt, vertreibt oder tötet – auch heute noch! Es ist daher kein Wunder, dass die Unberührbaren sich in Dalit (die Getretenen) umbenannten und Auswege aus ihrer vermeintlich gottgegebenen Misere suchen. Barnabas’ Familie ist, wie sein Name suggeriert, zum Christentum konvertiert, wie Tausende vor ihm. Auch der Buddhismus oder der Islam sind beliebt, denn Unberührbarkeit sehen die religiösen Dogmen dieser Religionen eigentlich nicht vor. In Indien ist das Kastenwesen allerdings so tief in der Gesellschaft verankert, dass es als kulturelle Eigenheit Eingang in das Denken aller Religionsgemeinschaften gefunden hat. So werden konvertierte Dalits von ihren neuen Glaubensbrüdern wieder als Christen, Muslime oder Buddhisten zweiter Klasse gesehen. Die Diskriminierung setzt sich fort. Nach dem Abzug der Briten verankerte der indische Staat in seinen Gesetzen schon früh eine Quotenregelung (reservations) für diskriminierte Kasten, inklusive der Dalits. In der öffentlichen Verwaltung, besonders aber in der Politik sind die Früchte dieser Initiativen mittlerweile sichtbar; in einigen Regionen gibt es eine kritische Masse an einflussreichen Dalit-Politikern, die ihre Wähler ebenfalls unter den weniger Privilegierten der Gesellschaft finden. Höherkastige Hindus laufen allerdings zunehmend gegen „positive Diskriminierung“ Sturm. Besonders im Bildungsbereich, wenn der Brahmanensohn den Studienplatz trotz guter Noten eben nicht bekommt, sieht man regelmäßig unschöne Protestaktionen. Es waren aber ausgerechnet die Kräfte des entfesselten Kapitalismus nach der Marktöffnung Indiens 1991, die der Sache der Dalits 50 vielleicht am meisten halfen. In den letzten Jahrzehnten, in denen Pioniergeist und Einfallsreichtum gefragt waren, konnten findige Unternehmer punkten. Kaste war besonders im urbanen Raum und in Berufen, die keine Tradition haben, für den Aufstieg nicht mehr das wichtigste Kriterium. Der Dalit-Mittelstand wurde geboren. Und seine Protagonisten schufen Arbeitsplätze, boten Menschen Existenzen. Inzwischen verfügen die Dalit Entrepreneurs sogar über eine eigene Industrie- und Handelskammer. Der Hauptsitz ist übrigens in Pune. Ihr Motto: „Be Job Givers – Not Job Seekers“. Lobbyarbeit wird dort großgeschrieben, denn natürlich sehen sich kastenlose Selbständige mit zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert. Zum Beispiel zeigen sich Banken bei der Kreditvergabe an Dalits noch immer zögerlich bis unkooperativ. Matthew P. Barnabas’ erster Konkurs kann insofern einfach ein Schicksal gewesen sein, das andere Unternehmer wegen des größeren Wohlwollens von Kreditgebern gegenüber Höherkastigen längst nicht so schnell ereilt hätte. Mumbaikars are a boon to have as colleagues. If there is a deadline to meet, if there is some unexpected work and one needs to stay back late: NO PROBLEM. They will call home and inform the family. They would rather finish today than postpone it till tomorrow. Also, they forge strong bonds with fellow train commuters – train friends, as they are known. It is not unusual for a motley group of commuters who travel on the 7.36 AM Churchgate Fast to go for a picnic together. They are like family, celebrating events like the wedding of their friend’s daughter as if she were their own. Mumbaikars are resourceful as well. They will use their network to help someone out – like landing a job, or sourcing a local delicacy. At work the group of friends is like a College Fraternity. They have lunch, they declare a colour for the day and dress in that colour outfit when they come to work. They go for a movie or to the Bandra fair together. The Mumbaikar is a social animal. Paradoxically, this behaviour is reserved for those with whom they have close contact. With others, they may appear as stand-offish and even quite heartless. There are tales of people in distress who have been ignored Rudolf D’Souza, Founder and CEO of InKnoWin Consulting, Mumbai 51 by the majority when they needed help. But this should be understood in context. …und muss sein Team zusammenstellen „Man weiß nie, wofür es mal gut ist“, hörte Breidenstein seinen Großvater heute noch sagen. Genauso wie: „Man sieht sich immer zweimal im Leben!“ Matthew P. Barnabas hatte er bisher nicht einmal gesehen. Dafür schon um die 120 Lebensläufe von Bewerbern für sein neues Sales Team. Sieben waren für heute eingeladen. 10:00 Uhr: „Mamta, you can now show the first candidate into the conference room.” Seine Assistentin stand mit verschränkten Armen in der Tür. Wahrscheinlich immer noch beleidigt, weil sie bei der Neuverteilung der Schreibtische den schlechtesten Platz erwischt hatte. Wie sie ihm unter Tränen hatte begreiflich machen wollen. Ravi ließ ihm alle Freiheit, das Chaos alleine zu sortieren. 10:25 Uhr: „Ralf, Naveen Mam is here, shall I show him into your office, or would you like to join him in the conference room?“ Wer war Naveen nochmal? Der Bewerber von vorhin. Ach so. Der konnte gleich wieder heimgehen. Verständnislose Blicke. Hoffentlich waren die anderen Bewerber pünktlich. Breidenstein würde jeden, der sich mehr als fünf Minuten verspätete, ungesehen wieder nach Hause schicken. Egal, wie entsetzt das Team reagierte. Und egal, wie hart es gewesen war, überhaupt eine kleine Auswahl geeigneter Kandidaten zu filtern. Das Ziel war, erst mal zwei Leute einzustellen. Sukzessive wollte Breidenstein die Abteilung aufbauen. Sich nicht übernehmen, und erst mal schrittweise Erfahrung sammeln. Gott sei Dank hatte er damals fleißig die Leute getagged, die über LinkedIn ständig bei ihm um Jobs angefragt hatten. Den Pool hatte er über die beiden Vakanzen informiert. Wer interessiert war, sollte ein kurzes Motivationsschreiben verfassen und zusammen mit Gehaltsvorstellungen und Lebenslauf an ihn senden. „Sir, pls. send details“, war eine der gängigsten Antworten. Wem die Vorstellungskraft fehlte, den Aufgabenbereich eines Sales Manager Events zu umreißen, der hatte in seinem Team von vorneherein nichts zu suchen. Das Ganze war noch im Entstehen, was sollte er sich da jetzt mit detaillierten Stellenprofilen aufhalten, zumal er alles alleine machen musste? Bei Dötter in Delhi hatte die HR-Abteilung die Bewerber immer vorselektiert. Was das für eine Heidenarbeit war, das wurde ihm jetzt bewusst. 52 Bei ein paar grundsätzlichen Dingen half die Löschen-Taste schnell weiter. Zum Beispiel, wenn jegliche Grußformel fehlte. Da bekam Breidenstein sowieso immer einen Hals. Was die Formatierungen der Mails und Lebensläufe anging, war er inzwischen schon toleranter geworden. Sandra durfte er das nicht zeigen, die würde einen Vogel bekommen. Am Anfang hatte er noch die originellsten Anschreiben aufgehoben, aber so langsam fand er das Ganze nicht mehr lustig. Ishan aus Mira Road hatte zum Bespiel formuliert: Sir , I would like you to reply to this message and brief me about the job as I am ready to provide my services to your company. This summary, as well as my resume, cannot adequately communicate my qualifications in-depth; I am available to schedule an interview at your earliest convenience by phone or email. Inzwischen verschickte er auch keine Absagen mehr. Von Sandip aus Thane hatte er noch folgende Antwort im Papierkorb: I understand that through my work profile from Linkedin or could be through my looks (facial photo) which was uploaded in Linkedin you might have rejected my offer. I wish to inform you that I have vast range of experiences in field of accounts, import, export, sales & marketing and also some good knowledge about diamond jewelry. I request you to give me part time job without any payment and see my results, If the results are positive you can hire me otherwise as you say. Enttäuschend war immer, wenn er einen Bewerber an der Angel zu haben glaubte, und dann meldete der sich nicht mehr. Oder irgendwann Wochen später mit dem Hinweis auf eine zwischenzeitige Gelbsucht-Erkrankung oder einen Umzug nach Pune. 11:00 Uhr: Ashish Shina war pünktlich. Der musste aber aufgeregt sein, ganz schwitzige Hände hatte er. Deutete er allen Ernstes eine kleine Verbeugung an, als Breidenstein den Raum betrat? Den Lebenslauf vor sich liegend, begann der Chief Marketing Officer nach ein paar einleitenden Worten mit seinen Fragen. Erst mal was Einfaches. Wo hatte Ashish studiert? Sehr lange war das bestimmt noch nicht her. „In Bhubaneshwar, this I have mentioned on page three.” Breidenstein schnaufte etwas lauter aus, als er das selbst für angemessen hielt, und fuhr fort. Warum hatte Ashish sich ausrechnet an dem genannten Institut für den 53 Business Management Kurs eingeschrieben? Der Bewerber schaute irritiert: „You don’t approve? It is a good university! Each year there are only 60 seats available.“ Gut, noch mal anders. Was war so sein Interessensgebiet? Worauf Ashish wieder mit einer Gegenfrage antwortete: „What would you need me to be especially good at?“ Auf Breidensteins Schweigen hin wurde noch schnell nachgeschoben: “Key skills are knowledge of operating MS Office, internet navigation, effective communication.” Stand da auch, gleich drunter, bis aufs Komma genau so formuliert. 12:05 Uhr: Den nächsten Bewerber durfte er nicht so schnell wieder wegschicken, den hatte Irfaan, der bei der Expert(s)Connect für die ganze Veranstaltungslogistik verantwortlich war, empfohlen. Der Lebenslauf sah soweit ganz gut aus, und die Qualifikation stimmte auch. Was reizte Aamir an dem Job? Andheri war einfach näher an seiner Wohnung als Navi Mumbai, und laut Irfaan zahlte die Firma an sich auch nicht schlecht. Na, dann gehen wir mal gleich in die Vollen. Was stellte er sich denn so vor? „In my current job the monthly payment is Rs. 60,000 plus commission, which is about 8 lakh Rupees per year. Plus boni, which easily sums up to 8.5 lakh Rupees. From what Irfaan is telling me the average increase granted by Expert(s)Connect this year was approx. 9%, while his raise was 13%, which is not exactly what I’d be expecting. Looking at this year I expect my salary to be Rs. 70,000 monthly. Next year’s increase must not be less than 15%.” Alles klar. 13:07 Uhr: Hareram Roy wurde von Mamta durch die Tür geschoben. Na gut. „Hareram, from what I can see, you have experience in this kind of work. Let’s suppose I ask you to find 30 to 40 participants for a conference that is dealing with waste management, where would you start looking?” Ja, ja – so was Ähnliches hatte er schon gemacht. Das kam damals so, dass der Großvater, der ja aus Viskhapatnam stammte, …” 14:50 Uhr: Preeti war eindeutig zu früh. Aber egal, sie machte einen guten Eindruck, und vielleicht sollte man tatsächlich schon eher starten und war dann dankbar für die zusätzliche Zeit: „Preeti, tell me. What has been your greatest achievement so far?“ Breidenstein konnte ihren Ausführungen gut folgen, wieder stand das Nämliche Eins-zu-eins im Lebenslauf. Etwa bei der Hälfte angekommen, hakte Breidenstein dezent nach. „Okay, Preeti. With almost ten years of work experience, what has been your greatest achievement so far?“ Beim ersten Arbeitgeber hatte sie dies gemacht, beim zweiten das… Und bei ihm würde sie bestimmt durch Teamfähigkeit und großes Engagement glänzen. Es war zwar erst zwanzig nach drei, aber Breidenstein stellte seine letzte Frage: „What has been your greatest achievement so far?“ Preeti war geschockt, dass man 54 sie nicht in die engere Wahl zog, nur weil sie eine einzige Frage nicht beantwortet hatte. 16:20 Uhr: Muhammad Munir wurde von Breidenstein persönlich zur Tür begleitet. Nein, beteuerte der ein letztes Mal, bevor er die Klinke in die Hand nahm, dass er Muhammad kein Job-Angebot unterbreiten konnte, hatte ganz bestimmt nichts damit zu tun, dass der Muslim war. 17:00 Uhr: Der letzte Bewerber des Tages saß schon bereit. Etwas angespannt, aber voller Vorfreude. Breidenstein schaute dem jungen Mann erwartungsvoll ins Gesicht. „Joseph, tell me. From what I can see you have a degree in International Marketing from Bangalore. Having worked for two international companies in the past, your sales and marketing experience is most relevant for the job we are discussing. How come you left your last employer?” Joseph räusperte sich, und Breidenstein musste beim ersten Wort zucken: “Sir, I have been very stupid. I had not realized what a great boss I had been working for. I was so amazed that this big Multinational offered me a job, so I did not really think. Also, at Dötter India Pvt. Ltd. in Delhi, I was not especially fond of my team colleague, I must add.” Das brachte Breidenstein auf eine Idee. “Let’s suppose I ask you to select a Junior Sales Executive for our office, how would you go about this task?“ Gott sei Dank hatte Sandra, die die alte Geschichte kannte, ihm gestern Abend noch gut zugeredet. Er hatte seinem ehemaligen Ziehsohn erst keine zweite Chance geben wollen. The difference between job applications in Germany and India? As regards the procedure, I cannot see any. The candidates are screened and invited for interview and selected based on merit only. Job seekers appear to have the same expectations like in Germany: better gross salary per annum, good health insurance, growth opportunities, and opportunities to learn new skills. But the job market in India certainly is different. In India, the number of jobs are lower, and there are more skilled human resources, whereas in Germany it is the other way round. Also, I see people are more focused on work-life balance in Germany, whereas in India that is not the case. It is only about work in India. It is down to the individual to make hard choices or to compromise benefits in order to maintain that balance. Praful Patel, Mumbai and Munich 55 2.2 Bewerbung und Personalauswahl Die Times of India bietet ihren Lesern in der Rubrik Life & Style immer mal wieder Tipps für die erfolgreiche Bewerbung. So auch im November 2015; der Artikel beginnt mit den Worten: “Most advice on acing a job interview is about memorising answers to an endless number of possible questions. And there we've got a fundamental problem. Because the interview is not an exam […]”. Diese Einleitung lässt tief blicken. Offensichtlich verstehen viele Inder ein Vorstellungsgespräch als Prüfung (das unterscheidet sie noch nicht so sehr von z.B. vielen Deutschen); unterschiedlich sind aber die Erwartungen, die an eine Prüfung gestellt werden, und die wiederum sind kulturell geprägt. Das indische Bildungssystem favorisiert noch immer Testformate, die auswendig Gelerntes abfragen, wobei Prüfer häufig sogar den genauen Wortlaut des Lehrbuchs hören wollen. Natürlich gibt es auch Schulen und Hochschulen, in denen Lehrund Prüfungsmethoden verwendet werden, die unseren sehr ähnlich sind, aber Universitäts-Absolventen fehlt es allzu oft an der Fähigkeit, Transferleistungen zu erbringen, kritisch zu denken und eigenständig Lösungen zu finden. Dies mag eine Erklärung für die Unsicherheit sein, die sich in den Emails der Bewerber an Breidenstein findet. Viele Kandidaten haben weder die Erfahrung noch das Selbstbewusstsein, sich ohne das vom Professor oder den Eltern gewohnte Mikro-Management auf ein Interview vorzubereiten. Sie sind nicht in der Lage, sich auf der Basis von z.B. Internetrecherche zu erschließen, was die Firma Expert(s)Connect so tut, und was die ausgeschriebene Position beinhalten könnte. Indem Breidenstein diese orientierungslosen Bewerber sogleich aussortiert, erspart er sich die Investition in Freshers (frisch Graduierte) und Fachfremde. Die oben beschriebene Einstellung zu Prüfungen in Indien macht auch die Tatsache nachvollziehbar, dass Kandidaten, die bereits im Vorstellungsgespräch sitzen, sich an ihren geschriebenen Text klammern. Zusätzlich sind sie vielleicht sprachlich nicht in der Lage, souverän von der Vorlage abzuweichen. Aber nicht alles ist mit der Unerfahrenheit eines Freshers zu erklären. Inder neigen dazu, sich kontextorientiert zu verhalten. Mit anderen Worten: Sie passen sich neuen Gegebenheiten an, so dass sie dem Ranghöheren gefallen. Für westliche Manager erscheint dies oft verwirrend: Hatte ein Mitarbeiter nicht gestern noch, als er in einer anderen Gruppenkonstellation auftrat, das Gegenteil behauptet, direkter kommuniziert, sich ganz anders verhalten? In Indien ist das 56 gut möglich, die Flexibilität ist hier größer. Bewerber, die sich auf ein Interview vorbereiten, oder die gerade interviewt werden, bemühen sich durch Rückfragen, herauszufinden, wie sie ihren Interviewern gefallen können. Und es gibt weitere Standard-Methoden: das Frisieren des eigenen Lebenslaufs bis hin zur Fälschung; die Beteuerung, dass man alles ganz schnell lernen kann; und die Schmeichelei, die leider oft auch einen Verriss des alten Arbeitgebers beinhaltet. Wenn Bewerbern weitere Anhaltspunkte fehlen, gehen sie – wie die meisten Menschen dieser Welt – zunächst mal von den Erwartungen ihres eigenen Kulturkreises aus. Die Kandidatin Preeti verhält sich im Kontext ihres Geschlechts, ihres Alters und ihrer wahrscheinlich nicht oft erfolgten Beförderungen bei indischen Arbeitgebern also absolut angemessen. Sie glänzt durch Respekt gegenüber Höhergestellten (Überpünktlichkeit), perfekte Vorbereitung (fehlerlose Wiedergabe ihrer schriftlichen Bewerbung), Bescheidenheit und Eifer (Betonung von Teamfähigkeit und Hingabe). Sich als Individuum wichtig zu nehmen, war nie ihre Aufgabe. Dementsprechend kann sie Breidensteins Frage nach individuellen Erfolgen nicht beantworten. Indische Bewerber berichten, dass genau die Tugenden, die Preeti zeigt, von indischen Interviewern geschätzt und erwartet werden. Für sie bricht natürlich eine Welt zusammen, hätte sie doch die „Prüfung Vorstellungsgespräch“ mit nur einem Punkt Abzug bestehen müssen. Für Breidenstein wäre sie auf dem ausgeschriebenen Posten klar die falsche Wahl, denn er braucht jemanden mit der Fähigkeit, sein Stellenprofil mit Eigeninitiative zu gestalten. Dennoch sollte ein westlicher Manager Kandidaten wie Preeti im Vorstellungsgespräch wertschätzen für das, was sie zu bieten haben. Auch Hareram Roy verhält sich aus seiner Perspektive gesehen nicht unangemessen, wenn er die Lösung eines konkreten Arbeitsproblems mit einer Anekdote aus seiner Familie beantwortet. In Indien neigt man weniger dazu, den Mitarbeiter als Humanressource zu betrachten; angestellt wird der Mensch, der selbstverständlich auch Familienmensch ist. Ganz offensichtlich hat Roy keine berufliche Erfahrung durch ähnliche Tätigkeitsfelder an seinem alten Arbeitsplatz (so wie es Breidenstein gerne sähe); es wäre jedoch in seinen Augen respektlos, Breidenstein eine Antwort zu verweigern. Überdies zeigt Roy, dass seine Familie über informelles Wissen verfügt und suggeriert, dass bei einer Einstellung notfalls die ganze Sippe mit im Einsatz sein könnte. Auch hier hat die Times of India kein gutes Wort übrig für Bewerber, die „litter [their application] with details of their 57 family or their hobbies“; Botschaft ist, man möge sich den modernen Zeiten anpassen und stets professionell auftreten. Aus zahllosen neueren Texten wird deutlich, dass „professionell“ auch in Indien zunehmend eine Trennung von privat und beruflich beinhaltet. Hareram Roy ist also ein wenig altmodisch in seiner Art, sich zu präsentieren. Die weiteren Merkwürdigkeiten, denen Ralf Breidenstein auf seiner Personalsuche begegnet, haben jedoch andere Gründe. In vielen Städten Indiens herrscht ein Mangel an akademisch ausgebildeten Fachkräften, der Markt ist also bewerberfreundlich. Unter Hochschul-Absolventen hat sich eine gewisse Anspruchshaltung verbreitet; jährliche Gehaltssteigerungen von 10–15% zu fordern, gehört dazu. Angesichts des on-the-job-training, das viele Arbeitgeber in ihre Mitarbeiter investieren müssen, will man das mühsam nachqualifizierte Personal natürlich nicht so schnell wieder verlieren, und das wissen High Potentials auch. Gleichzeitig orientieren sich Arbeitnehmer aber nach oben – und wenn man die zahlenmäßige Explosion der Millionäre und Milliardäre im Indien nach der wirtschaftlichen Liberalisierung (1991) betrachtet, erkennt man, dass diese zu neuen Vorbildern geworden sind. Auch die eigene Karriere will man jetzt in erster Linie finanziell optimieren und ein Stück vom Wirtschaftswunderkuchen abhaben. Irgendwann könnte es ja zu spät sein. Karriereplanung nach inhaltlichen Gesichtspunkten, die Neigungen und Stärken berücksichtigt, muss als Luxusthema hintanstehen. Die Folgen sind für Arbeitgeber ärgerlich: noch immer ist job hopping nichts Ungewöhnliches. Hat man in einen High Potential investiert, nutzt der die Früchte der Investition und wechselt auf eine höher dotierte Stelle bei der Konkurrenz. So mancher Bewerber zählt im Vorstellungsgespräch seine beruflichen Stationen in Monaten. Joseph La Porte, der Bewerber des letzten Interviews, ist ein Beispiel für einen job hopper. Er hatte Breidenstein durch seinen plötzlichen Abgang in Delhi viele Kosten verursacht. Breidenstein ist jedoch klug, dem geläuterten und gereiften Joseph eine zweite Chance zu geben. Erstens kann er so sein return on investment endlich einstreichen und zweitens beschämt er den verlorenen Sohn mit seinem Edelmut, so dass Joseph moralisch arg unter Druck kommt und wohl loyal sein wird. Bei all diesen Beispielen stellt sich die Frage, wie ein westlicher Manager qualifiziertes Personal in Indien finden kann. Zu den Tipps, die in der einschlägigen Literatur gegeben werden gehört, z.B. das Ausleseverfahren zur Chefsache zu erklären und auf schnelle, billige 58 Lösungen zu verzichten. Dies beginnt bereits mit der Investition in umfassende Hintergrundchecks, denn das Fälschen von Lebensläufen und anderen Dokumenten ist verbreitet. Urkundenfälschung ist zwar ein Vergehen, doch bei der Strafverfolgung ist Indien nicht immer zuverlässig; außerdem scheint der Durchschnittsinder das Risiko weit mehr zu lieben als der Durchschnittsdeutsche. Nicht immer wird offen gelogen, zahllose Bildungseinrichtungen werben mit irreführenden Namen – im privaten Hochschulsektor herrscht Anarchie. Nicht jedes Cambridge liegt in Großbritannien, viele Namensvetter tummeln sich im indischen Hinterland. Wenn zumindest die Identität des Bewerbers geklärt ist, und die schriftlichen Unterlagen vielversprechend aussehen, kann man zur nächsten Auswahlrunde einladen. Einige multinationale Konzerne prüfen die fachlichen Qualifikationen durch umfangreiche Tests. Google z.B. lässt hoffnungsvolle IT-Experten über Skype mit Algorithmen arbeiten; das Ergebnis entscheidet darüber, ob der Bewerber in die nächste Runde kommt. Auch für Positionen, in denen besondere Kenntnisse gefragt sind, bieten sich Vorrunden an, in denen Kandidaten wie beim Speed-Dating in zwei Minuten zunächst einmal grundlegende fachliche Kenntnisse präsentieren müssen. In einer weiteren, deutlich verkleinerten Runde, wird dann eine realistische Aufgabe aus dem Tätigkeitsfeld der ausgeschriebenen Position gestellt. Indische CEOs von Start-Up-Unternehmen zeigen, wie simpel solche Aufgaben sein können: „Verkauf mir mal diese Wasserflasche hier“. Breidensteins Aufgabe, der Kandidat möge darlegen, wie er 40 Teilnehmer für ein Event rekrutieren will, ist also sinnvoll. Insgesamt aber sollte man die Erwartungen an Problemlösungs-Strategien deutlich herunterschrauben – selbst den qualifiziertesten Bewerber und zukünftigen Stelleninhaber wird man in der Regel noch fit für den Job machen müssen. Auch wird es zielführender sein, auf die Frage, wo sich der Kandidat in fünf oder zehn Jahren sieht, zu verzichten. Dadurch werden indische Bewerber tendenziell eingeschüchtert, denn im hierarchischen Gefüge vieler indischer Firmen ist der individuelle Fünfjahresplan nicht gefragt. Dagegen ist es, nach Meinung von indischen Jungmanagern, aufschlussreich, andere grundsätzliche Persönlichkeitsmerkmale zu erforschen. Und hier geht es auch in Bereiche, die in Deutschland eher keine Rolle im Vorstellungsgespräch spielen. Zum Beispiel, ob ein Kandidat generell Eigenverantwortung lebt und daran glaubt, etwas bewegen zu können („Glauben Sie an Horoskope? Was halten Sie für 59 stärker: die Mächte des Schicksals oder die des Freien Willens?“). Auch eine Frage zur Teamfähigkeit der auf Statusbewusstsein und Konkurrenz gedrillten Bewerber bietet sich an („Wann hatten Sie das letzte Mal unrecht, und wie sind Sie damit umgegangen?“, „Wann würden Sie einen Teamkollegen fallenlassen?“). Da dieser Fragentyp so manchen Bewerber völlig überraschend treffen wird, kann es nützlich sein, Kandidaten eine Vorbereitungszeit einzuräumen – gegebenenfalls in einem extra Zimmer –, in der sie sich allein mit diesen ungewohnten Aufgaben auseinandersetzen dürfen, bevor sie ihre Antwort vortragen. Dies lässt auch geeigneten aber weniger spontanen Bewerbern Zeit, ihren Anfangsschock zu überwinden und sich der neuen Interviewkultur anzupassen. Eine Garantie dafür, dass sich der ausgewählte Bewerber im Unternehmen tatsächlich bewährt – und vor allem: eine Weile bleibt – ist dies nicht. Aber mit einem sorgfältig vorbereiteten, mehrstufigen Auswahlverfahren, welches kulturelle Eigenheiten berücksichtigt, kann man die Chance auf die Gewinnung qualifizierten Personals erhöhen. Das Einstellen von Personal kann in Indien eine große Herausforderung sein. So sind qualifizierte und erfahrenere Mitarbeiter, je nach Metier und Industriezweig, oftmals schwer zu finden. Man sollte mehrere Kanäle der Personalsuche heranziehen (Headhunter-Agenturen, online Job-Portale, persönliche Referenzen, etc.) und wie üblich für Indien, sehr viel Geduld haben. Sollten es Kandidaten und Kandidatinnen in die engere Auswahl geschafft haben, ist es unerlässlich, sie selbst kennen zu lernen und zumindest kurz zu interviewen. Überlässt man die Einstellungsentscheidung einer Projekt- oder Abteilungsleitung oder der Personalabteilung, so erlebt man manchmal nach Unterschrift der Papiere (böse) Überraschungen. Nachdem die Einstellung dem neuen Operations-Manager bereits bestätigt worden war, und er sich dem Vorgesetzten vorstellen sollte, brachte der zukünftige Mitarbeiter tatsächlich folgendes Thema in der ersten Minute des Gesprächs mit mir aufs Tapet: IP, CEO eines Deutschamerikanischen Joint Venture in Mumbai 60 Ich: "Nice to finally meet you. So, as I learned from my colleague, you are experienced and have worked on several similar tasks and events already?" XY: "Yes sir, but my package is too low, in my previous organisation I was earning more or less the same and my bonus should also be increased." Dabei konnte mir der Kandidat nicht direkt in die Augen schauen, sondern blickte entweder auf die Spitze seiner Schuhe oder auf den indischen Kollegen neben mir, dem es selbst langsam peinlich wurde, wen er da ausgewählt hatte. Wenn es die vielversprechenden Kandidaten pünktlich zum Vorstellungsgespräch schaffen, was für einige schon die erste Hürde darstellt, muss man sich immer wieder die Frage stellen, warum sich ein erfahrener Mitarbeiter mit 4-5 Jahren Zugehörigkeit zu seiner alten Firma und solidem Gehalt um eine neue Stelle bewirbt. Hier wird an Ehrlichkeit nicht gespart: - Growth Opportunities: Dabei steht das Gehalt und die mindestens 20–30% Erhöhung des bisherigen Gehalts vor der tatsächlichen Karriereplanung – weniger wohlwollend formuliert: die nächste Position könnte ja schon wieder im nächsten Unternehmen sein. - Time for a change: Mit anderen Worten, in den letzten 2–3 Jahren hat sich die alte Firma und damit die Gehaltsstruktur und der Titel nicht so entwickelt, wie es der Kandidat gerne hätte. Vorsicht also vor Kandidaten, die bereits bei 7–9 Unternehmen angestellt waren. Und glauben Sie mir, solche CVs finden sich in 70–80% der Bewerbungen. - I always wanted to work for a MNC (Multinational Company) like yours: Wieder zählt das Geld und die Überzeugung, dass internationale / deutsche Firmen doch bestimmt besser zahlen als indische. Wenige schauen auf die tatsächlichen Entwicklungschancen in den kommenden 4–5 Jahren, viele planen kurzfristig. Auch geldwerte Leistungen wie Beiträge zur Rentenversicherung, Kranken- und Pflegeversicherung sind in ihren Augen nicht mehr als ‚ganz nett‘, aber das, was am Ende auf dem monatlichen Gehaltszettel steht, ist dann doch das A&O. Wer also wirklich gute Fachkräfte sucht, sollte sich dafür viel Zeit nehmen, Vorauswahlen durch Agenturen oder Mitarbeiter einplanen und letztendlich beim Gehaltsthema im Bewusstsein haben, dass lieber mehr investiert wird als zu wenig. Die Spar-Varianten können kurzfristig für Entlastung sorgen und erfüllen den Zweck der Stellenbesetzung, werden mittelfristig aber zu grö- ßeren Problemen als einem lieb ist: Entlassungen können sich in Indien nämlich noch komplizierter und hürdenreich gestalten als Einstellungen. 61 Liebe, Hass und Verbrechen – alles in einer Mittagspause „Ralf, do you have a minute? Mamta’s parents have come to visit.” Ach wie nett, schauten die Eltern mal im Büro vorbei, wie es der Tochter so ging. Und rücksichtsvollerweise sogar in der Mittagspause. Breidenstein legte seine neue Brille beiseite. Bestimmt musste der Chef wieder mit auf das obligatorische Familienfoto. Man durfte auch allen Grund haben, auf die Tochter stolz zu sein. Für Anfang zwanzig war sie sehr selbständig und durchsetzungsfähig. Und sie hatte ganz klare Vorstellungen von dem, was sie wollte, oder eben nicht. Letzteres machte es für Breidenstein manchmal nicht unbedingt einfach. Dafür konnte man ihr getrost kleine Projekte und wichtige Aufgaben übertragen. Heute Vormittag zum Beispiel war sie mit Irfaan nach Colaba gefahren, um eine Location zu besichtigen. Sie sollten eigentlich bald zurück sein. „Please, come sit,“ bat er die Eltern in sein Büro. Ranjit, der seinem Chef ohnehin gerade das obligatorische Gemüse-Sandwich mit Ketchup servierte, brachte sogleich noch Tee und Kekse. Breidenstein hatte nichts dagegen, sich beim Essen etwas Gesellschaft leisten zu lassen. Er hoffte nur, dass Mamta tatsächlich bald da war, ewig hatte er nicht Zeit. „You veg?“ wollte Mamtas Mama wissen. „I like sandwich too much!“ Ja, er auch, aber ein Burger mit Pommes und Majo wäre ihm heute tatsächlich lieber gewesen. „Yes, Madam, I prefer veg food. It’s also better for health.“ Was die Eltern denn ausgerechnet heute dazu motiviert hatte, einen Besuch abzustatten? Mamta hatte doch nicht etwa Geburtstag? Nein, nein – man wollte auch mal den Chef kennen lernen, wie schön, dass er sich die Zeit nahm. Die Deutschen seien doch ein sehr zivilisiertes und anständiges Volk. Großartige Persönlichkeiten waren da hervorgegangen, große Führer und stolze Staatsmänner. Herr Sharma schien sich gut auszukennen, und zwar nicht nur in der neueren Geschichte. Mit den vielen Flüchtlingen, die seit Jahren ins Land strömten, stünde Deutschland aber schon vor einem rechten Problem: Jetzt habe man den Salat, weil man die letzten Jahre so großherzig und – so klang durch – unbedarft diese ganzen Muslime ins Land gelassen habe. Terror und Überfremdung! Nicht wahr?! Breidenstein bekam Gott sei Dank gerade einen Anruf von Ravi rein, und verlegte sich dann wieder auf gründliches Kauen. Mamta und Irfaan waren immer noch nicht zurück, und so setzte er an zu erklären, dass die hohe Zahl der Geflüchteten natürlich eine Herausforderung für sein Heimatland sei, und dass ihn persönlich vor allem sorgte, wie Populisten Vorbehalte gegen Andersgläubige schürten. Und wie sehr er es begrüßte, dass sich hier in seinem Office keiner dafür 62 interessierte, ob der Schreibtisch-Nachbar nun Hindu, Christ, Moslem oder ein Parse war. Er machte sich keine Hoffnung, eine fruchtbare Diskussion anzustoßen, vielmehr wollte er hiermit ein schönes Schlusswort setzten. Um drei hatte er einen wichtigen Termin, es wurde Zeit, dass Joseph den Fahrer rief. Ja genau darüber wolle man mit ihm noch sprechen, setzte Herr Sharma an… aber da kam Mamta auch schon durch die Tür. Das Familienfoto konnten sie vergessen, aber vielleicht wollte Irfaan ja mit aufs Bild, der wich seiner Kollegin sowieso kaum noch von der Seite. Wie die zwei sich immer anguckten, süß! Gerade flüsterte er ihr noch was ins Ohr. Dann ging alles ganz schnell: Irfaan stellte sich schützend vor Mamta, Joseph etwas hilflos neben Breidenstein, und Frau Sharma versuchte mit aller Kraft ihren Mann daran zu hindern, sich auf die Tochter oder ihren Kollegen zu stürzen. „Du verfickter Rindfleischfresser wirst meine Tochter nicht schwängern,“ entnahm er sinngemäß der eher stichpunktartigen Synchron-Übersetzung seines Verkaufsmitarbeiters. Dass der dreckige Hund sich mit Frauen seiner Sippe wie die Karnickel vermehren würde, um sie dann nach Belieben in die Wüste zu schicken, das werde der Vater nicht verhindern können. Aber seine Tochter würde der Muslim bestimmt nicht entführen. Wenn der verblödete Ausländer nicht wusste, wie man sich solche Quoten-Muslime vom Hals hielt, dann war ihm nicht zu helfen. Er als Vater würde hiermit ein Exempel statuieren und Irfaan mal sauber in die Fresse hauen. Der Fahrer kam zur Tür herein um zu sehen, wo Breidenstein blieb, und mit ihm etliche Mitarbeiter aus den Büros nebenan, die den Tumult durch die dünnen Wände mitverfolgt haben mussten. Der Fahrer konnte seinen Chef kaum verstehen, als der ihm aus voller Brust zurief, er solle die Polizei holen. Breidenstein hätte nicht einmal die Telefonnummer gewusst, aber dass sich Neuigkeiten wie ein Lauffeuer ausbreiteten, und man sich also nur auf die Straße zu stellen und entsprechende Aufmerksamkeit erregen musste, um eine Kette an Reaktionen auszulösen, die dann bestimmt auch die Polizei auf die Matte brachte, das wusste bzw. hoffte er. Joseph wollte offenbar Einspruch erheben, bekam aber in dem Moment einen Ellbogen ins Gesicht. Breidensteins Strategie ging auf, und die Gesetzeshüter brauchten auch nicht lange, den wütenden Mob zum Schweigen zu bringen. Nur Mamtas hysterisches Weinen konnten sie nicht abstellen. Breidenstein wurde zwar hochoffiziell angesprochen und befragt, was hier los sei, die Kollegen in Khaki hatten aber offensichtlich schon eine Einschätzung der Lage gewonnen. Gut, dass der Deutsche die Polizei gerufen habe, man 63 werde den Vergewaltiger gleich mitnehmen. Nein, nein – um Gottes Willen! Nein! Hier sei niemand vergewaltigt worden, zumindest nicht, dass er wüsste. Mamta gab schluchzend ihre Zustimmung. Was er denn wisse? Wenn er schon die Polizei gerufen habe? Man käme ja nicht zum Spaß und aus Langeweile! Na, dass die Eltern auf einmal auf der Matte gestanden waren und einen Aufstand gemacht hatten, weil ihre Tochter was mit ihrem Kollegen hat. Also Förderung von Prostitution? Breidenstein war sprachlos. Der Beamte wiederholte seinen Vorwurf. Ob er hier in seinem Büro einen kleinen Puff betrieb? Der Polizist erfreute sich an Breidensteins gelähmten Gesichtsausdruck, bevor er sich zu seinem Witz gratulierte. Als nächstes deutete der Polizist an, er wolle überprüfen, ob die Firma auch wie vorgeschrieben Personalakten führte. Das wusste Breidenstein zwar nicht, aber so konnte er den Beamten diskret in sein Büro bitten und in seinem verschlossenen Schreibtisch-Container nachsehen. Personalakten gab es da keine, aber eine Spesenkasse. Gegen Zahlung einer kleinen Bearbeitungsgebühr war der Polizist bereit mit seiner Mannschaft wieder abzuziehen. Auf weitere Untersuchungen wurde vorerst verzichtet. In 37 years, I have never been robbed or even seen a crime happening in front of me. I know it exists but it hasn’t affected me or my family in any way. Whatever limited interaction I have had with the police, it has been good, and if you treat them with respect and talk politely, they will try and resolve your issue. I would suggest that foreigners do approach the police, if necessary, but it’s always better to have a local person with them, so that things don’t get lost in translation. 2.3 Interreligiöse Spannungen Das Verhältnis zwischen den beiden Angestellten Irfaan und Mamta, welches Breidenstein schon als „süß“ aufgefallen ist, erweist sich als in doppelter Hinsicht heikel. Zum einen, weil Indien eine prüde Gesellschaft ist – das Bild vom Land des Kamasutra und Lingam- (also: Phallischen) Yoga täuscht. Der indische Zensor schnitt bis vor kurzem Arjun Sachdev, Director of Allied Publishers Private Limited, Mumbai 64 gnadenlos die Filmküsse aus allen Bollywoodstreifen heraus; verheiratete Paare wird man in der Öffentlichkeit selten händchenhaltend oder gar in inniger Umarmung sehen; und in konservativen Familien (übrigens aller Religionen) gilt die unverheiratete Tochter oft noch als Trägerin der Familienehre. Sie geht selbstverständlich keusch in die Ehe und nur mit dem Partner, den die Eltern (mit-)ausgewählt haben. Mit ihrem Besuch möchten Mamtas Eltern einmal sehen, wie sich ihre Tochter am Arbeitsplatz benimmt, und wie unter anderem der Chef – als Vaterersatz – auf ein moralisch einwandfreies Betriebsklima achtet. Dass Mamta mit einem männlichen Kollegen alleine auf Dienstgang ist, weckt Misstrauen – und das stellt sich ja auch als berechtigt heraus. Wahrscheinlich sind die Eltern ohnehin einem mehr oder weniger anonymen Tippgeber aus dem Umfeld der Frau gefolgt. So wird jedenfalls häufig soziale Kontrolle ausgeübt. Schwerer als ein Büroflirt oder gar eine voreheliche Affäre wiegt die Tatsache, dass Mamta sich als Objekt ihrer Liebe ausgerechnet einen Muslim ausgesucht hat. Dass ihr hinduistischer Vater auf diese Religionsgemeinschaft nicht gut zu sprechen ist, hat er in seiner Bewertung der deutschen Flüchtlingspolitik bereits zu verstehen gegeben. Damit ist er übrigens in Indien nicht allein. Denn obwohl das Land wahrhaft multikulturell ist, herrscht im Zusammenleben der vielen Ethnien, Sprachgemeinschaften und Religionen keinesfalls eitel Sonnenschein. Jedes Jahr sterben in Indien ca. 100 Menschen bei religiösen Auseinandersetzungen, wobei diese zwischen Hindus und Muslimen, Christen und Hindus, Sikhs und Muslimen, Muslimen und Juden und selbst zwischen Hindus und Parsen vorkommen. Das Verhältnis von Hindus und Muslimen aber ist besonders spannungsgeladen – und das nicht erst seit den „Terrorattacken von Mumbai“ (26.–29.11.2008). Der zweite Name dieser Terrorattacken, nämlich „26/11“ (in Anlehnung an die Namensbildung des US-Anschlags „9/11“), täuscht darüber hinweg, dass Mumbai schon vor 2008 immer wieder von Bombenattentaten erschüttert wurde. Der Konflikt ist also älter. Man müsste sagen: Jahrhunderte alt. Zu den Mythen innerhalb großer Teile der hinduistischen Bevölkerung Indiens gehört, dass die Muslime eigentlich immer die Feinde der Hindus waren, schon seit dem Sultanat Delhi im 13. Jahrhundert und dem darauffolgenden Mogulreich (1526–1858). Die neuere Forschung revidiert diese Lesart allerdings als ideologisiert und verortet den tiefen Groll zwischen Hindus und Muslimen in Indien in der Zeit des späten Britischen Kolonialreiches, das nach der Devise „Teile und Herrsche“ die Religionsgemeinschaften gegeneinander ausspielte. 65 Die teils unglücklich vollzogene De-Kolonisierung mit all ihren Folgen tat ein Übriges, das Verhältnis zwischen Hindus und Muslimen zu vergiften: So wurde Indien 1947 geteilt und Pakistan entstand; interreligiöse Pogrome und Massenmigration führten zunächst zu bürgerkriegsähnlichem Chaos in beiden neuen Nationen; und der Kaschmirkonflikt wurde geboren. Die Feindschaft zwischen Indien und Pakistan ist noch heute mit religiös-nationalen Metaphern aufgeladen. Ein besonders absurdes und daher entlarvendes Beispiel sind die Namen der Atomraketen beider Länder: Die indischen Sprengköpfe wurden nach Hindugöttern benannt; die pakistanischen nach antiken muslimischen Eroberern, die sich durch die Vernichtung von Hindus einen Namen gemacht hatten. Die Grenzen zwischen anti-pakistanischer und generell anti-muslimischer Stimmung verschwimmen zuweilen, insbesondere seitdem der islamistische Terror zunimmt und es bekannt ist, dass Pakistan dabei mitmischt. Aber auch in der Innenpolitik Indiens finden sich Gründe für die vergifteten interreligiösen Beziehungen. Im Laufe der 1980er Jahre erstarkten die hinduistischen Rechtspopulisten, denen der säkulare Charakter Indiens seit Gründung der Republik zuwider war. So verfolgte die Bharatiya Janata Partei (BJP) die politische Idee der Hindutva, des kulturellen Nationalismus. Danach gehört Indien den Hindus, und die Politik hat diese auch zu bevorzugen. Neben der rechtspopulistischen BJP, die sich heute gemäßigter gibt als im 20. Jahrhundert und zurzeit den Premierminister stellt, wurden auch rechtsextreme Gruppen populär, wie die in Mumbai gegründete Shiv Sena Partei. Im Bundesstaat Maharashtra regieren sie in einer Koalition mit der BJP. Beide Parteien haben einige Leichen im Keller. Die BJP tat sich im Tempel-Streit um Ayodhya hervor; dort wurde in den 1990er Jahren von Hindu-Fundamentalisten ein Stück Land für einen Tempel eingefordert, auf dem sich bereits eine berühmte Moschee befand. Das Land sei der Geburtsort des Gottes Rama. Der Konflikt wurde unter anderem von der BJP angeheizt und fand seinen vorläufigen Höhepunkt in der Zerstörung der Babri-Moschee und den folgenden Ausschreitungen, ja fast bürgerkriegsähnlichen Zuständen, in Mumbai 1992 und 1993. Shiv Sena Aktivisten und Politiker taten sich bei den Mumbaier Unruhen 1992 durch Gräueltaten gegen Muslime der Stadt hervor. Kurz: die Hindutva Ideologie – die von linken Kritikern in Indien als faschistisch bezeichnet wird – hat nicht zum Religionsfrieden beigetragen, ebenso wenig wie der Islamismus. Der rechtspopulistischen Bewegung sind, wie gesagt, die Umbenennungen vieler indischer Städte zu verdanken, so auch 66 Bombays / Mumbais. In jüngerer Zeit werden auf Initiative des Rechtsbündnisses auch zunehmend Gesetzesvorhaben eingebracht, die den Hinduismus als Leitkultur verankern wollen. Angehörige anderer Religionen stören da eher. So schlug die Shiv Sena Partei vor, Muslimen das Wahlrecht zu entziehen und Christen und Muslime zur Geburtenkontrolle zu verpflichten. Zwar sind sie mit beiden Vorschlägen gescheitert. Anders sieht es aber bei der Durchsetzung eines totalen Rindfleischverbots aus. Seit einigen Jahren dürfen auch keine männlichen Rinder mehr geschlachtet werden. Die Kuh, aber eben wirklich nur das weibliche Tier, gilt den Hindus als heilig. Ärmere Teile der Bevölkerung anderer Glaubensrichtungen, die sich von dem Rindfleisch ernährten, welches fromme Hindus verschmähten, leiden nun neuen Mangel; und viele Beschäftigte in der Lederindustrie verloren ihre Existenzgrundlage. Bezahlte Schlägertrupps der Hindu-Extremisten sorgen immer öfter dafür, dass jene, die „religiöse Gefühle verletzen“ dies nicht unversehrt überstehen. ‚Jene‘ können öffentliche Kritiker sein, Jeans tragende Frauen, Homosexuelle, Muslime auf dem Weg zur Moschee oder Gastmusiker aus Pakistan. Zur Rechenschaft gezogen werden die Täter nicht; im Gegenteil: oft werden sie von Politikern dafür gelobt, dass sie die indische Kultur „sauber halten“. Daneben ist die Hindutva Lobby damit beschäftigt, die indische (Kultur-)Geschichte umzuschreiben, und die neuen Versionen in den Bildungsinstitutionen zu verankern. Teilweise nimmt die Geschichtsrevision absurde Züge an. So ist sogar der wirtschaftsliberale, sich modern gerierende Premierminister Modi von der BJP davon überzeugt, dass die heiligen Schriften der Hindus auch von der wissenschaftlichen Genialität der antiken Inder zeugen: Ganesha (der Gott mit dem Elefantenkopf) sei z.B. ein Beweis für frühe kosmetische Chirurgie; das Epos Mahabharata (400 v.Chr.–400 n.Chr.) berichte hingegen eigentlich von ersten Erfolgen in Stammzellforschung und künstlicher Befruchtung. Vor dem Hintergrund der Hindutva Bewegung lässt sich denn auch das Verhalten von Mamtas Vater nachvollziehen – seine Islamophobie und seine Bewunderung für die oder besser gesagt den „großen Führer“ der Deutschen (Hitler-Verehrung begegnet einem leider nicht selten). In Mamtas Familie obliegt es damit den Eltern, dafür zu sorgen, dass das Blut der Sippe rein bleibt. Gewalt gegen den Nachwuchs oder gar Ehrenmorde geschehen unter Hindus zwar meist, wenn gegen den Willen der Eltern kastenübergreifend geliebt wird, aber auch die Verbindung zwischen einem Hindu und einem Muslim gilt als 67 (spirituell) beschmutzend. In weniger frommen Kreisen ist der Mythos des „Love Jihad“ hinzugekommen. Dieser besagt, dass junge muslimische Männer in ihren Moscheen darauf gedrillt werden, Hindu-Mädchen zu verführen, zu heiraten und dadurch zum Islam zu bekehren. All das sei Teil des Kulturkriegs, der dem Islam die Übermacht in Indien sichern soll. Die Rolle, die Irfaan bereits im Leben von Mamta spielt, ist in den Augen des Vaters folgerichtig eine Katastrophe, die den Gewaltausbruch rechtfertigt. Wie Breidenstein wird man sich als westlicher Manager den Spannungen zwischen den Religionen nicht ganz entziehen können. Bei Neueinstellungen kann man Bewerber aber auf ihr Toleranzlevel testen. Auch Diversitätsrichtlinien für die Firma, die jeder Angestellte lernen und unterschreiben muss, können sich als hilfreich erweisen. Oft jedoch funktioniert die Zusammenarbeit über Kasten- und Religionsgrenzen unter akademisch gebildeten Angestellten ganz gut. Anders sieht es aus, wenn das Privat- oder gar das Intimleben betroffen ist. Hier ist es immer noch die Regel, dass man unter sich bleibt. Und letztlich trifft die Entscheidung, mit wem man sich mischt, die Familie, nicht der junge Mensch. Ein Expat in Führungsfunktion sollte sich dessen zumindest bewusst sein. In der Regel sind interreligiöse Konflikte ein von deutschen Managern stark unterschätztes Problem, da dieser Aspekt hierzulande selten eine Rolle spielt. In Indien kann es ausschlaggebend für den Projekterfolg sein, ob man fähig ist, solche potentiellen Konfliktherde zu identifizieren und schon bei der Planung und Teamaufstellung adäquat darauf einzugehen. Auch ich hatte bei meinem ersten Projekt in Indien diesen Aspekt vernachlässigt. Folge war, dass ein spezifisches Team kaum Ergebnisse lieferte – ohne ersichtlichen Grund. Uns war es im laufenden Projekt nicht möglich, den Konflikt durch klassische Maßnahmen wie Einzelgespräche zu identifizieren, geschweige denn zu eliminieren. Erst durch einen Zufall konnten wir das Problem erkennen und gegensteuern. Von dort an funktionierte die Teamzusammenarbeit wieder. In folgenden Projekten haben wir das Risiko interreligiöser Konflikte durch qualitative Risikoanalyse identifiziert und mittels des Risiko-Regis- Prof. Dr. Daniel Ittstein, Hochschule München 68 ters in sämtliche Phasen des Projektes integriert. Insbesondere in der Organisationsphase, bei der auch die Teams gebildet werden, wurden Prozesse eingeführt, die halfen interreligiöse Konflikte zu identifizieren und vorbeugende Maßnahmen zu treffen. Durch diese bewusste Antizipation des Risikos interreligiöser Konflikte kam es in keinem meiner Folgeprojekte zu dadurch bedingten Problemen. 2.4 Die Polizei von Mumbai Die Polizei in Mumbai sieht sich als die „beste der Welt“ („second to none“, wie ihr Slogan lautet) und wird von großen Teilen der Bevölkerung verehrt. Bollywood feiert die Helden der Verbrechensbekämpfung regelmäßig mit Filmen, in denen die prominentesten Polizisten der Stadt beinahe als Halbgötter dargestellt werden. Im Sündenbabel Mumbai, mit seinen Mafias, Straßenbanden und Auftragskillern (die angeblich schon für 50 Euro pro Auftrag zu haben sind), hat es die Staatsgewalt in den letzten 20 Jahren tatsächlich geschafft, die Stadt ein wenig sicherer für den Bürger zu machen. Besonders wohlhabendere Mumbaikars wissen es zu schätzen, wenn sie ihren Geburtstag standesgemäß feiern können, ohne dass mehrere rivalisierende Gangs im Nachgang von ihnen Schutzgelder erpressen. Wie überall auf der Welt wünscht sich die Bevölkerung Ergebnisse: Das Verbrechen soll verschwinden; die Gewalt soll eingedämmt werden. Wenn man allerdings weiß, dass ein Polizist im höheren Dienst einen Monatslohn von umgerechnet 350–450 Euro nach Hause trägt, dass die Ausstattung und Ausbildung der Polizei noch nicht im 21. Jahrhundert angekommen ist (weder methodisch noch finanziell), und dass die Gerichte mit Fällen hoffnungslos überlastet sind, dann fragt man sich, wie die Institution Polizei überhaupt etwas zustande bringt. Die Antwort wird keinem westlichen Expat gefallen. Diese Informationen sollen dem Leser helfen, besser abzuwägen, ob es in Notsituationen zu verantworten ist, die Polizei einzuschalten oder nicht. Um es gleich vorwegzunehmen: Die Einhaltung der Gesetze – von der Einhaltung der Menschenrechte ganz zu schweigen – steht bei Polizisten nicht sehr weit oben auf der Liste der Prioritäten. Obwohl Indien die UN-Konvention zur Ächtung der Folter unterschrieben hat, sind Grausamkeiten auf Polizeiwachen Routine. Und es geht um mehr als ‚nur‘ Schläge, das Repertoire umfasst eine Reihe von sadistischen Praktiken, die im Volksmund mit „Third Degree“ 69 bezeichnet werden. Amnesty International berichtet von über 1.300 Todesfällen in Polizeigewahrsam im Zeitraum von April 2014 bis Januar 2015. Weiterhin praktiziert die Polizei außergerichtliche Tötungen – im Nachhinein werden solche gezielten Hinrichtungen als Notwehr dargestellt. In Mumbai gab es bis ins Jahr 2008 nachweislich Sonderkommandos, deren einziger Zweck es war, einflussreiche Figuren der Unterwelt in eine „Encounter“-Falle (ein „Zusammentreffen“) zu locken und zu erschießen. Kulturell interessant ist dabei, dass solche Polizeimethoden bei der Mehrheit der Bevölkerung auf Zustimmung stoßen. „Diese 5 Encounter-Spezialisten müssen Sie unbedingt kennen!“ jubelt die Hindustan Times über die Dirty Harrys von Mumbai, die wie Stars gefeiert werden. Auch der Einsatz von Folter an Verhafteten stößt nur selten auf Kritik. Dabei sind die Zeitungen voll von Fällen, in denen die Körper und damit auch die Existenzen von Unschuldigen zerstört wurden – so wurde ein Rikschafahrer, der das Pech hatte, einen Unfall mit einem Polizeifahrzeug zu verursachen, auf einer Wache zum Krüppel geschlagen. Auch Ausländer werden zuweilen Opfer von Polizeigewalt. So mischte sich ein amerikanischer Journalist ein, als er Zeuge eines polizeilichen Übergriffs wurde. Der Leiter einer indischen NGO für Menschrechte gibt der US-Zeitung Christian Science Monitor eine Lektion in interkultureller Kompetenz: "The fact is that he attempted to question the policeman," says Nair. "In India, any sensible citizen does not question a policeman. The minute you do, the wrath of state comes upon you. He, being an American, didn't understand the unwritten civil contract that all Indians understand." Nach den Ausschreitungen zwischen Hindus und Muslimen 1992–1993, besonders aber nach den Mumbaier Terrorattentaten von 2008, ist auch in Indien die muslimische Community unter Generalverdacht geraten. Und dass die Regierung seit 2014 von der rechtspopulistischen Hindu-Partei BJP gestellt wird, macht das Leben von religiösen Minderheiten nicht leichter, umso weniger, als die BJP in Mumbai auf die Koalition mit einer rechtsextremen Partei angewiesen ist. Gemäß der politischen Linie geschieht auch Polizeiarbeit auf tendenziöse Weise. Es häufen sich Klagen von Muslimen, die Opfer von Polizeischikanen und Folter werden. Wenn Breidenstein also die Polizei ruft, damit sie einen Streit zwischen einem frommen hochkastigen Hindu-Vater und einem jungen Muslim schlichten soll, ist die Katastrophe vorprogrammiert. Dabei 70 geht es auch um Seniorität, die gegenüber der Jugend im Recht ist; es geht darum, dass der Vater die Sittlichkeit, der junge Mann aber die sexuelle Liederlichkeit verkörpert. Vor allem aber geht es um das Bild des unwürdigen Fremden, der eine Bedrohung für kulturell-ethnische Reinheit in Gestalt der jungen Frau darstellt. Besonders letzteres Bild weckt ja in vielen Kulturen starke atavistische Instinkte, die sich in Ideologien bahnbrechen. Man denke an das nationalsozialistische Prinzip der „Rassenschande“; oder Ideen des Ku-Klux-Klan darüber, wie mit Beziehungen zwischen Schwarz und Weiß zu verfahren sei. Die Polizei jedenfalls hätte Irfaan ohne Umschweife zur Polizeiwache geschleift und ihn als Schänder der indischen Unschuld behandelt. Breidenstein hat das einzig Richtige in dieser Situation getan und den Polizeieinsatz beendet. Für den Umgang mit der Polizei lässt sich nur so viel raten: Man sollte sich der Staatsgewalt grundsätzlich mit Respekt und Demut nähern. „Sir“ und „Madam“ sollte die Anrede sein. Gleichzeitig ist es nicht unklug, Kontakte zu hochrangigeren Vertretern der Polizei zu knüpfen; ein Gespräch auf einem Botschaftsempfang oder ähnlichem kann schon nutzen. In der richtigen Situation den richtigen Namen nennen zu können, kann einigen Schutz vor Polizeiwillkür bieten. In der Regel wird man als westlicher Expat von der Polizei allerdings nicht behelligt. Man sollte sich aber gut überlegen, in welchen Situationen man sie zu Hilfe ruft. Sie ist oft nicht Freund und Helfer. Mumbai’s police is considered one of the most professional police forces in the country. They have solved some of the most complicated cases in the past and in a timely manner. Having said that, police throughout the country is largely controlled by the ruling political parties, making it a toothless tiger. It is a nightmare for people to think about going to a police station, and even worse, police coming to your house for any kind of interaction. Once I had to go to a local police station in order to help one of my staff on some personal issues. He came from a lower income background and was finding it hard to get his message across. After my intervention, they heard him out, but the whole process was so lackadaisical and sluggish that most of the times it was like talking to walls. Most cops are thick-skinned and corrupt. If CEO of an International Company, Mumbai 71 you want them to move faster, you have either to know someone up on top or you need cash. In cities like Mumbai, Delhi or Bengaluru, cops are careful when dealing with expats, as they know it can become a political issue very fast. While dealing with police, it’s recommended to bring a local person. If you can’t, then let someone know your location and stay confident, polite and calm. Most of the police are poorly-trained and not prepared for this kind of intercultural encounter. They might panic and have a meltdown. Throwing a word of Hindi in here and there might also be helpful. Breidenstein hat Feierabend und macht sich Sorgen „So, die Tante Ulla hat es wieder mal gut mit uns gemeint!” Breidenstein prüfte den Inhalt des Care-Pakets aus Bremen. Für ihn hatte seine Schwester den neuesten Jo Nesbø als Hardcover gekauft, für die Schwägerin lagen die letzten zwei Ausgaben von analyse & kritik bei, und der Neffe war wieder einmal mit einem viel zu großen T-Shirt bedacht worden – diesmal mit Snoopy vorne drauf. Zwischen dem obligatorischen Adventskalender und der Weihnachts-Schokolade lugte eine bunte CD-Hülle hervor: Dilip und der Urknall und was danach bei uns geschah. Das Buch kam erst mal ins Regal. Harry Hole musste warten. Zunächst hatte Vish Puri in Delhi noch zwei Fälle zu lösen. Für Breidenstein waren das die neuen Heimat-Krimis. Während Philipp selig mit Buntstift auf dem braunen Packpapier rumkritzelte, schob sein Vater das Hörbuch in die Stereo-Anlage, ohne sich vorher die klebrigen Schoko-Finger gewaschen zu haben. Gemütlich, so ein reiner Männer-Abend! „An dem Tag, an dem ich beim Freundschaftsspiel in der E-Jugend zweimal das falsche Tor traf, beschlossen meine Eltern, dass sie ein zweites Kind wollten. Am besten einen zweiten Sohn, fand Papa…“ Breidenstein döste vor sich hin und lauschte der akzentuierten Stimme des Erzählers. Nach einer wieder sehr anstrengenden Woche war das Kinderbuch genau das Richtige für ihn. Zumal sich die Diskussionen im Büro ohnehin gerade auf Vorschul-Niveau einpendelten: Joseph hatte er tags zuvor hitzefrei geben müssen, damit seine Tante aus Gurgaon ihm ein Eis spendieren konnte. Mamta hatte Stubenarrest. Vielleicht sogar Fernsehverbot… Man wusste es nicht so genau, seit Wochen hatte sie keiner gesehen. Irfaan suhlte sich in pubertärem Liebeskummer und wurde vom Rest der Belegschaft mit Samthandschuhen angefasst. Und Matthew P. Barnabas, der extra wegen des ganzen Dramas aus Dubai eingeflogen war, daddelte den ganzen Tag auf seinem Smartphone rum. Wenn er 72 nicht gerade im Konferenzraum Cricket schaute, und sich dabei ungeniert am Sack kratzte. Egal wie ihn die Wichtigtuerei der Dilliwallahs oft genervt hatte, ein bisschen mehr Haltung und Benehmen würden ab und an doch nicht schaden. Und Respekt! Nur weil es in Mumbai prinzipiell jeder vom Tellerwäscher zum Millionär bringen konnte – Matthew war das lebende Beispiel dafür –, war das noch lange kein Grund, dass ihn hier jeder, aber auch wirklich jeder vertraulich ralf-en musste. Ein spitzer Schrei riss Breidenstein aus seinem Halbschlaf: „‚Ach, Ireene‘, erwiderte Mama. ‚Oh, hallo, Anton! Wo ist denn Dilip…?‘“ Breidenstein zappte zurück an den Anfang des Kapitels: „Ich mochte unser Haus nicht. Es musste irgendwie verhext sein, denn nach dem Umzug begannen Mama, Papa und Dilip sich seltsam zu verändern. Bei Papa merkte ich es zuerst. Sein Wallehaar wurde grauer und dünner und er bekam dunkle Schatten unter den Augen…“ Das kam ihm bekannt vor. Die letzten drei Monate hatten auch bei ihm Spuren hinterlassen. Breidenstein runzelte die Stirn und machte die geschwollenen Augen wieder zu. „Die nächste Veränderung war, dass Mama sich in Frau von Schleiden verwandelte…“ Auch Sandra hatte sich verändert. Dünn war sie geworden. Und blass. Kein Wunder. Statt für ihr Buch zu recherchieren, trieb sie sich lieber den ganzen Tag mit anderen Expat-Frauen in klimatisierten Restaurants und Shoppingzentren rum. Breidenstein fragte schon gar nicht mehr, wie es mit dem Roman vorwärtsging. Ob es nicht reiche, dass sie sich hier um alles kümmern musste, hatte sie ihn kürzlich angeschnauzt. Keine Ahnung, was sie so stresste. Um Maniküre-Termine und Kaffee-Kränzchen unter einen Hut zu bringen, musste man nun wirklich nicht besonders belastbar sein. „Normalerweise zieht Mama am liebsten Hosen und Pullover an, aber an diesem Tag trug sie eine weiße Bluse, darüber ein vanillepuddinggelbes Jäckchen und dazu einen Rock und hochhackige Schuhe, auch vanillepuddinggelb. Außerdem waren ihre Haare nun zweifarbig und wurden von einer großen Sonnenbrille in Form gehalten!“ Krass, die Beschreibung könnte glatt als Fahndungshinweis für seine Frau durchgehen. Naja, bis auf die Frisur. Also, falls er sie mal suchen lassen musste. Er sah sie kaum noch. Zu 90% richtig liegen würde er mit „Haare honigblond und streng gescheitelt, genau in der Mitte, glattgeföhnt und schulterlang. Zuletzt bekleidet wahlweise mit einem cremefarbenen, hochgeschlossenen Seiden-Hemd oder einem Twinset in Apricot“. 73 Breidenstein drückte auf Pause. „Philipp, ich glaube Mama hat sich schon lang keinen Pferdeschwanz mehr gemacht!“ Der Kleine schien tatsächlich angestrengt nachzudenken. „Mama hat gewackelt!“ Er meinte wohl den Pferdeschwanz, nicht die ganze Mutter. Wobei, als Sandra Mittwoch von ihrem Frauenstammtisch kam, hatte sie schon ganz schön Schieflage gehabt. Bekam Philipp das alles so mit…? 2.5 Kulturschock Ralf Breidenstein kennt Indien, der erste Auslandsposten führte ihn von Stuttgart nach Delhi. Sein Anpassungsprozess verlief in Phasen, die auch Krisen enthielten. Psychologen nennen das Phänomen, das hier sehr kurz skizziert werden soll, Kulturschock. Demnach beginnt das Leben in einer neuen Kultur mit einer Flitterwochenphase (das Gastland wird durch die rosarote Brille gesehen); es folgt mit der Reizüberflutung und der ständigen Infragestellung der eigenen Ordnungsprinzipien durch die neue Realität die Überforderung (die Krisenphase). Diese Phase ist der eigentliche Kulturschock und kann von krankhaften Ausdrucksformen begleitet werden (Depressionen, Sucht, Gewalt); die Gastkultur wird abgelehnt. Ungefähr nach einem halben Jahr sollte sich der Expat langsam erholt und einen gesunden Mittelweg zwischen Anpassung an die neue und Bewahren der eigenen Kultur gefunden haben. This is a typical workday for many Mumbaikars: Get up, do some exercise (running is becoming popular) and get ready to leave. Catch the local train. For most of the people they try to catch the same train everyday. Meet your train friends on the train. Arrive at your destination. Proceed to your office, which will mostly be a small walk away or a ride with a shared taxi. Reach office and get to work. During lunch break either have the home-made lunch delivered by the 'dabbawalla' or hit the nearby eatery with mates. Return to work. Around evening, follow the same routine back. Dinner at home, mostly. If you are a woman then you have the additional work of managing your maid to take care of food and other household chores. Jagesh Jain, President, P. P. Impex (India), Mumbai 74 Warum ist der erfahrene Expat also auch hier in Mumbai wieder auf dem Weg in die Krise? Zentral ist hier das Verständnis des Begriffs Kultur. Kultur nämlich verläuft nicht nur entlang nationaler Grenzen. Bereits mit dem Wechsel in eine andere Region (oder nur in eine andere Firma) taucht man in eine neue Kultur ein – eine Regionalkultur, eine Firmenkultur. Jede ist eine neue Welt mit eigenen Praktiken, Kommunikationsformen, neuen Normen und Werten; überdies ist ein alleinreisender Expat und ein Expat cum Familienvater ebenso in unterschiedlichen Welten zuhause. Folgerichtig geht Breidenstein wieder einmal alles auf die Nerven – sowohl seine Mitarbeiter und Kollegen als auch seine Frau –, und von Skandinavienkrimis hat er sich entfremdet. Dieses Mal jedoch sehnt er sich nicht nach den Normen und Werten seiner schwäbischen Heimat, sondern nach der Kultur Delhis. In ihr nämlich hat er sich zum letzten Mal sicher, souverän und anerkannt gefühlt. Seine erfolgreiche Anpassung an Delhi hat überdies einen ‚indischen Teil‘ in seine Identität integriert. Das Gefühl wiederum teilt seine Frau nicht mit ihm, denn für sie steht noch die Anpassung an eine Art pauschales Indien aus. 75 Literatur- und Filmtipps Batra, Ritesh. Lunchbox [Original: Dabba] (Indien, Deutschland, Frankreich: 2013). Dieser kleine, unaufgeregte Film, der mit Glamourproduktionen von Bollywood nicht viel gemeinsam hat, handelt zwar in erster Linie davon, wie Liebe durch den Magen geht: So landet das Essen der indischen Haus- und Ehefrau, das per traditionellem Lieferdienst von den Dabbawallahs transportiert wird, nicht bei ihrem Mann, sondern im Büro eines Fremden. Sender und Empfänger kommen sich im Film langsam näher. Aber was den Film für den Leser unseres Buches besonders interessant macht, sind Einblicke in den Alltag des indischen Angestellten – z.B. die Mühe des Pendelns und die Belastung im Großraumbüro. Riedel Tim und Gabriela Nangia. „‘No problem, Sir, I am a fast learner!’: Mit indischen Kandidaten aussagefähige Vorstellungsgespräche führen“. In: Global Contact 2016, No. 2, S. 12–15. Wie der Titel schon andeutet, liefert der Artikel Empfehlungen für die Gesprächsführung mit Stellenbewerbern. Er bereitet die Perspektive der Inder für den Leser auf, um ihm klarzumachen, warum Job- Interviews eben nicht so wie in Deutschland funktionieren, um dann sehr konkrete und brauchbare Tipps zu geben. Sita, V. (Hg.). Human Resource Management in India. Issues and Initiatives. Chennai: New Century Publications, 2008. In diesem Buch über Personalmanagement aus indischer Perspektive wird man in Besonderheiten bei Personalgewinnung und -Entwicklung in Indien eingeführt. Dabei geht es auch um die Veränderungen, die das Land seit einigen Jahrzehnten durchläuft und den Mentalitätswandel von Arbeitnehmern. Anreizsysteme für eine motivierte Belegschaft, die dann hoffentlich auf das job hopping verzichtet, sind ebenfalls Thema. Srinivas, Gurram. Dalit Middle Class: Mobility, Identity and Politics of Caste. Bangalore: Rawat Publications, 2016. Srinivas liefert dem Leser eine etwas andere Studie über das Kastensystem und das Thema der Unberührbaren (Dalits) in Indien, nämlich eine, die sich mit dem Aufstieg der Ausgeschlossenen befasst. Sie 76 weist nach, dass sowohl das Quotensystem nach der Unabhängigkeit als auch die Urbanisierung und nicht zuletzt die Marktöffnung in Indien den Dalits eher genutzt hat. Allerdings wird auch deutlich, wie Hochkastige auf der alten Ordnung beharren und dies regelmäßig mit Gewalt versuchen durchzusetzen. Der schnelle Link http://www.firstpost.com/india/love-jihad-whats-that-hindugirl-ties-knot-with-muslim-boy-under-police-protection- 2737744.html Nicht nur sind viele Ehen in Indien arrangiert, die jeweiligen religiösen Gemeinschaften üben auch auf die ‚arrangierenden‘ Familien einigen Druck aus. So kommt es immer wieder zu gefährlichen Situationen bei muslimisch-hinduistischen Verbindungen, weil das Umfeld der Familien es als ehrlos ansieht, ein ordentliches Hindumädchen an die sogenannten „Love Jihadis“ zu verlieren. Das nämlich ist der neue Mythos: Muslimische Männer, die Hindufrauen heiraten, um in ein paar Generationen die Hindus zahlenmäßig zu überholen und damit das Land zu erobern. Was lächerlich klingt, bedeutet oft Gefahr für Leib und Leben der Familien der interreligiös heiratenden Kinder. https://www.youtube.com/watch?v=mpg5CnagE9k Es erwartet den Zuschauer ein Clip eines Vorstellungsgesprächs über Skype mit einem indischen Bewerber. Man könnte auch sagen, hier bekommt man zwei Minuten Fremdschämen vom Feinsten. Glücklicherweise handelt es sich um einen inszenierten und gespielten Witz – dennoch: Der Sketch greift vorhandene Schwächen bei indischen Kandidaten auf und führt sie ad absurdum. Unterhaltsam und lehrreich.

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Zusammenfassung

Immer mehr deutsche Unternehmen erkennen Indiens gewaltiges Marktpotential. Gleichzeitig ist das Land ein schwieriger Parcours für eine wirtschaftliche Zusammenarbeit oder Auslandsinvestition. Sind die ersten Schritte erfolgt, warten auf eine entsandte Führungskraft Herausforderungen, die sie ohne Kenntnisse des Gastlandes nur schwer meistern kann. An diesem Punkt setzt die interkulturelle Ratgeberliteratur an. Oft jedoch berücksichtigt sie gerade in großen Wirtschaftsräumen die regionalen Unterschiede nicht. Die Autorinnen schließen hier eine Lücke. Der zweite Band ihrer Reihe Erfolgreich als Expat in ... rückt die Wirtschaftsmetropole Mumbai (mit einem Ausflug in das Industriezentrum Pune) in den Mittelpunkt, informiert aber auch über Themen, die Indien als Ganzes betreffen. Dabei folgt der Leser den Erlebnissen eines fiktiven Expat-Paares und sieht die Welt mit deren Augen: In erklärenden Texten werden typische Herausforderungen an eine Führungskraft und die mitreisende Familie geschildert, mögliches Verhalten reflektiert und die Unterschiede zu indischen und Mumbai-spezifischen Denk- und Verhaltensweisen aufgezeigt. Obwohl der Leser auch Tipps zur Kommunikation (z.B. dem Lösen von Problemen) erhält, verzichten die Autorinnen auf die sonst typischen „Zehn-Goldenen-Regeln-für-den-Umgang-mit…“. Stattdessen lassen sie lieber Inder und Expats mit ihren Erfahrungen und Ratschlägen zu Wort kommen. Kurz: Erfolgreich als Expat in ... führt auf unterhaltsame Weise in das Leben als Ausländer im heutigen Indien ein.