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6 Unternehmenskultur als spezifische Voraussetzung zum Markenaufbau in:

Yvonne M. Peters

Theorie und Praxis bei der Etablierung einer Unternehmensmarke im Gartenbau, page 87 - 116

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3889-5, ISBN online: 978-3-8288-6653-9, https://doi.org/10.5771/9783828866539-87

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 81

Tectum, Baden-Baden
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87 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau 6 Unternehmenskultur als spezifische Voraussetzung zum Markenaufbau In dem vorliegenden Kapitel wird auf die Unternehmenskultur als spezifische Voraussetzung zum Markenaufbau Bezug genommen. Grundlegend wird mit der Herkunft der Unternehmenskultur begonnen, daran wird die Darstellung des Kulturbegriffs angeschlossen. Aufgrund der Komplexität der Darstellung erfolgt eine Differenzierung, dabei wird der Kulturbegriff zuerst allgemein dargestellt, bevor eine Spezifizierung erfolgt; die Ausrichtung erfolgt dabei in einem humanitär-individuellen Kontext ebenso wie in einem organisatorisch-unternehmerischen Kontext. An die diesbezüglichen Ausführungen werden die Grundlagen der Unternehmenskultur angeschlossen, ebenso wie die kulturellen Unternehmensaspekte. Die weiteren Ausführungen beziehen sich dann auf die Typologie der Unternehmenskultur sowie die dort handelnden Akteure. Am Ende des Kapitels wird ergänzend auf mögliche Risiken Bezug genommen, die im Kontext der Unternehmenskultur denkbar sind und mit einer abschließenden prozessorientierten Darstellung einer unternehmenskulturellen Ausrichtung abgeschlossen. 6.1 Herkunft der Unternehmenskultur Der Ursprung einer Unternehmenskultur ist auf die 1970er Jahre zurückzuführen. Erste Diskussionen und Auseinandersetzungen mit der Unternehmenskultur führten dazu, dass letztlich nur wenige Jahre später eine Auseinandersetzung auch in Deutschland erfolgte. Intensive Auseinandersetzungen mit der Thematik führten dazu, dass die Unternehmenskultur als strategisch bedeutsamer Einflussfaktor von erfolgreichen Unternehmen angesehen wurde. Die Diskussion um eine Unternehmenskultur wurde intensiv durch japanische Unternehmen vorangetrieben. Hier wurde eine variblenspezifische Differenzierung vorgenommen, in „harte“ sowie „weiche“ Variablen (hard facts/soft facts). Hard facts sind dabei Variablen die „starr“ und unbeweglich sind, wie Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablauforganisation), Produktionspläne etc.; wesentlich dynamischer erweisen sich dabei die „soften“ (weichen) Variablen wie bspw. Mitarbeiter und ihr Verhalten im Unternehmen und in der Außenwirkung. Das Verhalten als „weicher“ Faktor war zudem beeinflussbar durch Mitarbeitergespräche, Schulungen, Bedeutungserläuterungen etc. Diesen Variablen kommt insbesondere deshalb ein bedeutender Stellenwert zu, da die Mitarbeiter eines Unternehmens meist in direktem Kundenkontakt stehen und ihre Außenwirkung positiven, respektive negativen Einfluss auf das Kundenverhalten und dessen Kaufabsicht nehmen kann. 88 Peters 6.2 Kulturbegriff Zur genaueren Betrachtung soll im Folgenden eine Differenzierung zwischen dem Kulturbegriff im allgemeinen Verständnis ebenso wie im speziellen Verständnis erfolgen. Bei dem Kulturbegriff im Speziellen erfolgt eine weitere Differenzierung des Kulturbegriffs, indem die deskriptiven Darstellungen sowohl auf den humanitär-individuellen Kontext, als auch auf den organisatorisch-unternehmerischen Kontext bezogen werden. Der terminologische Ursprung des Begriffs „Kultur“ ist auf das Lateinische „colere“ zurückzuführen. Inhaltlich bedeutet dies „errichten, pflegen“ und weist Typologien auf, die die Mitglieder einer Kultur pflegen und fortführen und die somit zum Kulturerhalt bzw. zur Kulturentwicklung beitragen. Die Kultur sowie ihre Anhänger und zugehörige Personen nehmen Einfluss auf das Denken, Handeln, Verhalten sowie auf das individuelle Wahrnehmen. Diverse Wissenschaftler versuchten sich an definitorischen Annäherungen. So formulierte bspw. Kluckhohn den Kulturbegriff als eine Fülle an Denk- und Verhaltensweisen sowie Handlungsmustern, deren personenindividuelle Interpretation und Wahrnehmung durch Symbolik und Artefakte extern (für Dritte) sichtbar gemacht werden und dessen Basis auf historisch begründeten Idealen und Wertgefügen besteht.104 Hofstede setzt mit dem Kulturbegriff bereits in der Kindheit eines Menschen an und spricht von einem Sozialisationsprozess und einer „Programmierung“. Diese „Programmierung“ erfolgt bereits in frühester Kindheit (Primärsozialisation) wo ein junger Mensch bereits erste Denk-, Verhaltens- und Handlungsmuster erwirbt und somit sein individuelles Normen- und Wertgefüge bildet.105 Wird die Kultur eines Menschen bspw. mit einem Eisberg verglichen, so ragt ausschließlich die Spitze des Eisbergs aus dem Wasser heraus. Die „Masse“ des Eisbergs bleibt bei optischer Betrachtung verborgen. Im übertragenen Sinne bedeutet dies, dass das individuelle Normen- und Wertgefüge eines Menschen extern unsichtbar bleibt. Ausschließlich das Verhalten, die Symbolik, Gestik und Mimik sowie Artefakte sind quasi der „extern wahrnehmbare Teil des Eisbergs“, der durch Dritte artikulatorisch wahrnehmbar ist. Der sichtbare Teil ist folglich ein marginaler Anteil des Eisbergs. Der nicht visuell wahrnehmbare Teil wurde durch eine Person im Laufe des Lebens erworben und ist nur schwer beeinflussbar. Wenn im Sinne Hofstedes argumentiert wird, führt dies letztlich zu der Konsequenz, dass nur marginales Bewusstsein darüber existiert, welcher „externen Programmierung“ die Menschen ausgesetzt sind, respektive in welchem Aus- 104 Vgl. Kroeber/Kluckhohn, 1952. 105 Vgl. Hofstede, 1993. 89 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau maß der Mensch einem programmierten Sozialisationsprozess ausgesetzt, bzw. ausgeliefert ist. 6.2.1 Kulturbegriff im Allgemeinen Der Begriff „Kultur“ offeriert ein nahezu unausschöpfliches Potenzial. Verbunden mit dieser nahezuhen „Unausschöpflichkeit“ ist auch die Vielzahl der vorhandenen Definitionen, die von ihrer Quantität nahezu fast 150 umfasst.106 Die ersten inhaltlichen Auseinandersetzungen erfolgten durch Kroeber und Kluckhohn.107 Anfang der 1950er Jahre waren bereits mehr als 150 Definitionen zum Kulturbegriff vorhanden. Aufgrund des zeitlichen Fortschreitens wird sich die zuvor genannte Anzahl vervielfacht haben. Generell lassen sich aufgrund der hohen Quantität zwischen den Kategorien möglicher homogener Definitionen Cluster bilden. Eine Terminologiekategorie legt dabei die Dominanz „Produkte menschlicher Schaffenskraft“ zugrunde, definitorisch wären dies Kunstgegenstände, die Artikulation in und durch Sprache etc. Basierend auf der Materialität könnte eine Beschreibung als „haptische Artefakte“ bezeichnet werden, während die andere Kategorie eher immateriell geprägt ist, z.B. durch verbale Artikulation, Verhalten sowie die Wert- und Normenbasis. Eine Beziehung kann als nicht haptische, respektive immaterielle Artefakte bezeichnet werden. Generell gilt jedoch, dass ein gegenseitiges Bedingen beider homogener Gruppen nicht nur gewollt, sondern zudem erforderlich ist. Es ist unerlässlich, den kulturellen Ansatz auszubauen, ständig zu erweitern und zu dynamisieren um der Kultur als statischem Konstrukt vorzubeugen. Der übergeordnete Kulturbegriff kann tiefergehend differenziert werden. Im Weiteren wird daher der Kulturbegriff in spezieller Ausrichtung dargestellt, indem zuerst auf den humanitär-individuellen Kontext Bezug genommen wird und ergänzend auf den organisatorisch-unternehmerischen Kontext. 6.2.2 Kulturbegriff im Speziellen Neben einer allgemeinen Darstellung des Kulturbegriffs lassen sich die Inhalte weiter spezifizieren. Im Rahmen dieser Spezifizierung wird der Kulturbegriff daher im humanitär-individuellen Kontext sowie im organisatorisch-unternehmerischen Kontext differenziert dargestellt. 106 Vgl. Peters/Bazille, 2016. 107 Vgl. Kroeber/Kluckhohn, 1952. 90 Peters Der Kulturbegriff im humanitär-individuellen Kontext Das Verhalten eines Menschen kann folglich je nach zugrundeliegendem Interpretationsprozess der Interpretierenden unterschiedlich gedeutet werden. Diese Interpretationsvielfalt kann Potenzial für kognitive Dissonanzen offerieren, da personenindividuelle Interpretationen aufgrund des Sozialisationsprozesses zugrunde liegen. Die Wahrnehmung unserer Makro-, Meso- und Mikroumwelt sowie dessen Interpretation basiert auf den individuellen Sozialisationsprozessen. Abbildung 34: Humanitär-individuelle Wahrnehmung der Umweltebene Die Mikroumwelt ist dabei die kleinste Einheit. Gegenstand der Mikroebene ist das menschliche Individualverhalten. Es wird die Beziehung zwischen zwei menschlichen Akteuren im direkten Austausch fokussiert. Dem übergeordnet ist die Mesoumwelt, diese umfasst die formelle Organisation des humanitären Zusammenwirkens. Dies erfolgt beispielsweise institutionell in Schulen, Betrieben etc. Den wohl umfassendsten Bereich liefert die Makroumwelt; hierbei stehen gesellschaftliche Subsysteme, wie die Volkswirtschaft oder Teile dieser, wie das Bildungssystem, das Wirtschaftssystem etc. im Fokus; personenbezogenen sind die humanitären Interaktionen nur noch mittelbar und abstrakt zu erfassen. Die folgende Abbildung soll eine erste Annäherung an den Kulturbegriff ermöglichen. Die Summe der Kategorien ist Bestandteil der Kultur, die bei genauerer Betrachtung differenziert und detailliert darstellbar sind. 91 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Unternehmenskultur Stakeholder, und ggf. Shareholder Akteure Wettbewerb Makroumwelt Mikroumwelt Mesoumwelt Abbildung 35: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur Insbesondere im Rahmen des Unternehmens bedarf es jedoch einer Einheitskultur, die im Idealfall von sämtlichen Unternehmensmitgliedern getragen wird und dessen Normen- und Wertgefüge von sämtlichen Mitarbeitern beherzigt und verinnerlicht werden sollte. Folglich besteht auch hier der Ansatz, dass trotz individuell unterschiedlichen zugrundeliegenden Sozialisationsprozessen, kulturelle Teilbereiche deckungsgleich zu denen anderer Mitarbeiter sind, im privat-familiären Bereich ist dies häufig auch bei Geschwistern der Fall. Die visuell wahrnehmbaren Artefakte und die Symbolik sind möglicherweise identisch, dennoch weist die individuelle Wahrnehmung, Interpretation und Einordnung in das individuelle Normen- und Wertgefüge Unterschiede auf, obwohl mögliche Aussagen und Symboliken „relativ neutral“ sind. Zentrale Aspekte der Diversifizität liegen auf der individuellen Priorisierung von Kompetenz, Familie, Statussymbolen, Erfolgsansichten, Toleranz etc. um nur einige Wenige aufzuzählen. Diverse Faktoren nehmen Einfluss auf die Prägung Einzelner, dem zuzuordnen sind sowohl Ge- als auch Verbote, verstärkende sowie hemmende Einflussfaktoren etc. Eine grafische Darstellung kann folgendermaßen aussehen: 92 Peters Abbildung 36: Einflussfaktoren individueller Prägung Der Kulturbegriff im organisatorisch-unternehmerischen Kontext Einführend soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass die Realisierbarkeit einer Unternehmenskultur je nach Ansicht diverser Wissenschaftler nicht, wenig oder gänzlich gegeben ist. Zur Generierung einer möglichst umfassenden Darstellung sämtlicher Sichtweisen erfolgen die nachfolgenden Ausführungen.108 Im Rahmen des unternehmerischen Fortbestehens können die Unternehmensmitglieder und Anspruchsgruppen an der Unternehmenskultur teilhaben und diese aufnehmen. Zugrunde liegen dabei Sozialisationsprozesse.109 Bendixen vertritt die Auffassung, dass das Normen- und Wertgefüge herausgebildet wird, durch die Handlungen der Akteure im Unternehmen und von diesen getragen wird. Die Initiierung einer Kultur ist somit ein eher passiver Prozess, dessen personelle Einflussnahme aufgrund der zugrundeliegenden Passivität nicht aktiv und bewusst erfolgt, infolgedessen auch keine Kultur „erzeugt“ werden kann. Aktive Gestaltungselemente oder Entwicklungsprozesse kommen nach Ansicht von Bendixen nicht vor. 108 Vgl. Martin, 1985, S. 95. 109 Vgl. Bendixen, 1989, S. 207. 93 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Eine Kritik am Ansatz von Bendixen erfolgt durch Westerlund und Sjöstrand.110 Bei der Ansicht von Westerlund und Sjöstrand dominiert im Kontext mit der Unternehmenskultur konstant ein realitätsferner Mythos. Nach Auffassung von Westerlund und Sjöstrand wird von Managern gesprochen, die mit übermäßig großem Optimismus im Kontext der Beeinflussung der Unternehmenskultur auftreten. Sie begründen ihre Auffassung damit, dass Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter zwar kurzfristig vordergründig erfolgen können, eine dauerhafte Einstellungsveränderung insbesondere hinsichtlich des mitarbeiterindividuellen Normen- und Wertgefüges jedoch nur schwer zu realisieren ist. Abweichend von der zuvor dargestellten, starren Auffassung der Unternehmenskultur und ihrer nicht gestaltbaren Ausprägung erweist es sich als „lockerer“ wenn davon ausgegangen wird, dass die Unternehmenskultur gestaltbar ist, die aktive Fokussierung ihrer Gestaltung aber nicht generell sinnvoll bzw. wünschenswert ist. Direkte Gestaltung würde unter ethikbasierter Auffassung als unethisch gelten und einem Eingriff in die Persönlichkeit der Mitarbeiter gleichen, da das mitarbeiterindividuelle Normen- und Wertgefüge beeinflusst wird, welches meist neben einem individuell lang anhaltenden Fortbestand ebenso dauerhaft und traditionell gewachsen ist und einer konstanten Auseinandersetzung mit der Umwelt und zahlreichen Sozialisationsprozessen bedurfte. Übertrieben formuliert könnte es als Eingriff in die Persönlichkeitsrechte eines Menschen angesehen und verstanden werden, was aus ethischer Perspektive und Verantwortung zu unterlassen wäre. Ebenso wie es zu vermeiden gilt, die Mitarbeiter zu „instrumentalisieren“, so gilt es auch die Unternehmenskultur nicht konstant und permanent zu beeinflussen, da die Folgen der Beeinflussung nicht prognostizierbar sind. Eine negative Wirkung ist somit ebenfalls denkbar, wie auch positive Auswirkungen. Zu möglichen Auswirkungen oder Nebeneffekten fehlen bislang aussagekräftige Analysen; von einer prognostizierten möglichen Folge wird Abstand genommen. Es erfolgt daher an dieser Stelle eine Dis tanzierung, da ansonsten die Ausführungen ausschließlich auf Spekulationen beruhen würden. Nach einer weiteren möglichen und denkbaren Perspektive kann es sinnvoll und wünschenswert sein, dass eine Beeinflussung hinsichtlich der Unternehmenskultur erfolgt, jedoch ist diese Aussage nicht zu pauschalisieren und zu verallgemeinern, vielmehr bedarf es auch hier Einzelfallentscheidungen. Es dominiert hierbei die Auffassung, dass insbesondere die sinnstiftende und gezielte Einflussnahme positive Auswirkungen auf die Kunden, ebenso wie positive Auswir- 110 Vgl. Westerlund/Sjöstrand, 1981, S. 97ff. sowie 162ff. 94 Peters kungen auf das Unternehmensklima, das Mitarbeitergefüge und letztlich auf ökonomische Effekte hat. Unter ethischer Postulierung kann hier angefügt werden, dass insbesondere der Eingriff in die Unternehmenskultur dann ethisch verantwortlich ist, wenn den Mitarbeitern richtungsweisende und handlungsweisende Orientierung gegeben wird, da ausschließlich bei der aktiven Prägung und Einflussnahme sowie bei der Initiierung einer Unternehmenskultur die funktionalen Ausprägungen voll zum Tragen kommen.111 Werden die Ausführungen nun auf den Unternehmenskontext bezogen, so wird deutlich, dass nahezu jeder Akteur im Unternehmen seine andersartige kulturelle Programmierung auf Basis unterschiedlicher, individueller Sozialisationsprozesse erfahren hat. Die kulturellen Abweichungen können marginal sein, jedoch ebenso stark voneinander abweichen. Kulturelle Aspekte, die zu Problemen (insbesondere im Management) führen können sind Verhaltensweisen im kommunikativen und dialogbasierten Bereich, Planungsund Entscheidungsprozesse, Motivationserwartungen, Beschwerde- und Konfliktverhalten sowie Beziehungsgestaltungen und Beziehungsausrichtungen im Unternehmen. Im unternehmerischen Kontext ist insbesondere davon auszugehen, dass Personen mit diversen „Sozialisationsprozessen und Programmierungen“ aufeinandertreffen und es daher auch individuell zu unterschiedlichen Verhaltensinterpretationen und Handlungs- sowie Wahrnehmungsunterschieden und –interpretationen kommt. Hervorzuheben ist, dass die Unternehmenskultur auf verschiedenen Komponenten basiert. Nach wie vor erweist es sich als schwierig, die Unternehmenskultur aufgrund ihrer Immaterialität und ihres fehlenden Objektbezugs greifbar zu machen. Zur Annäherung werden daher im Folgenden diverse Kulturmodelle angeführt. Vor circa 30 Jahren fanden konkret die ersten Ansätze der Unternehmenskultur im Wirtschaftssektor Einzug. Diese waren auf Edgar H. Schein zurückzuführen, der sich mit der Philosophie der Organisationskultur intensiv auseinandersetzte. In diesem Kontext entstand das Kulturmodell nach Schein, indem diverse kulturelle Ebenen dargestellt werden und eine Beziehung zueinander aufweisen.112 111 Vgl. Schnyder, 1991, S. 262. 112 Vgl. Georgsdorf, 2010, S. 64. 95 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Abbildung 37: Kulturmodell nach Schein In Anlehnung an Schein113 bilden die Grundannahmen die Basis, dem basisschaffende Orientierungs- und Verhaltensmuster zugrundeliegend und auf die jeweilige Kultur Einfluss nehmen. Diese einflussnehmenden Kulturaspekte werden auch als Weltanschauung bezeichnet; die weder Infrage gestellt, noch angezweifelt werden, es erfolgt somit keine direkte Auseinandersetzung mit den Grundannahmen. Diese Grundannahmen bilden die Basis zwischenmenschlichen Handelns und ebensolcher Beziehungen und beziehen sich ebenso auf das Verstehen von Wahrheit und Zeit.114 Die zweite Modellstufe bilden Normen und Werte, so genannt die abgeleitete Weltanschauung, in dieser Stufe erfolgt die Konstruktion von Verhaltensstandards, umfasst von Verhaltensrichtlinien, an denen sich die Personen, sowohl im privaten, familiären Kontext als auch im unternehmerischen Kontext orientieren, den sämtliche Unternehmensmitglieder eines Zusammenschlusses miteinander teilen und an dem diese sich orientieren, es kommt in der zweiten Modellstufe zu der bewussten oder unbewussten Festlegung von Standards. Die Werte und Normen bilden ein Gefüge mit den Artefakten (dritte Ebene in dem Kulturmodell nach Schein) und können daher nicht isoliert betrachtet werden. Eine Konkretisierung dessen erfolgt häufig durch die unternehmerische Organisation. Die dritte Ebene bilden die Artefakten, die sogenannten Verhaltensmuster, die zwar visuell darstellbar sind, jedoch generell einer kontextbezogenen Interpretation bedürfen. 113 Vgl. Schein, 1995, sowie Schreyögg, 1989, S. 370f. 114 Vgl. Kerpen, 2007, S. 35. 96 Peters Häufig wird im Zusammenhang mit den Artefakten auch von einem Symbolsystem gesprochen. Die Artefakte sind das Resultat der zweiten Modellstufe. Es bedarf einer verständlichen, nachvollziehbaren und deutlichen Kultur, die durch symbolische Darstellungen visualisiert und konkretisiert wird, was im Idealfall zur positiven Folge hat, dass sie zeitnah von sämtlichen Mitgliedern (wirtschaftlich, d.h. im Unternehmen; bzw. privat, d.h. innerhalb der Familie) verstanden und gelebt wird. Im Gegenzug wird den Mitgliedern mit Sanktionen gedroht, wenn entgegengesetzt der kulturellen Normen und Werte gehandelt wird. In Anlehnung an das zuvor dargestellte Kulturmodell nach Schein ist anzufügen, dass unter dem Begriff Prägnanz die Deutlichkeit verstanden wird, dass das Norm- und Wertgefüge von den Mitarbeitern geteilt werden muss, folglich muss das Norm- und Wertgefüge handlungsweisend sein. Der Verbreitungsgrad umfasst dabei die quantitative Intensität der Mitarbeiter, mit der diese das Normen- und Wertgefüge teilen und kommunizieren. Die Verankerungstiefe meint das Vorhandensein des Normen- und Wertgefüges im Bewusstsein und ob dieses oberflächlich vorhanden oder fest verankert ist. Je nach Intensitätsgrad wird von einer starken, bzw. schwachen Unternehmenskultur gesprochen. Dabei gilt es zu differenzieren, bzw. wie lange ein Unternehmen existiert und das Thema Unternehmenskultur aktiv vorantreibt oder ob es bis dato nahezu nur marginal behandelt wird. Faktoren, die Einfluss auf die Unternehmenskultur haben, sind unter anderem die Unternehmensexistenz, der Fluktuationsgrad, das Ausschöpfen des technologischen Fortschritts sowie Produktinnovationen.115 Diese Steuerungsgrö- ßen sind generell im Kontext der Unternehmenskultur zu beachten. Hofstede wiederum bezieht die Kultur als kollektives Phänomen. Er bezieht sich darauf, dass generell mehrere Menschen an der Entstehung einer Kultur beteiligt sind.116 Diese Menschen stammen zudem meist aus einem identischen sozialen Umfeld und deren zwischenmenschliche Handlungen resultieren und orientieren sich an individuellen Regelungen; die Kultur orientiert sich dabei an einem ständigen Anpassungs- und Entwicklungsprozess, der auf vier Ebenen basiert. 115 Vgl. Wilkins/Ouchi, 1983, S. 473ff. 116 Vgl. Broßmann/Mödinger, 2011, S. 412. 97 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Abbildung 38: Kulturmodell nach Hofstede Den Kern bilden dabei Werte als die Basis der Kultur, während Rituale, Helden und Symbole als praktische Ausprägungen und Anwendungen der Kultur angesehen werden.117 Gegenstand der Rituale sind kollektiv geteilte Aktivitäten der Kulturmitglieder (innerhalb einer Organisation), mit dem Ziel der sozialen Beziehungsförderung. Helden hingegen sind sowohl lebende, als auch ggf. verstorbene, respektive fiktive Personen, die im unternehmensbezogenen Kontext besonders als wertschätzend empfunden werden; meist aufgrund besonderer (Ver-)Dienste, Erfindungen, Errungenschaften etc. Die Personen erfahren einen Heldenstatus, die von zahlreichen Unternehmensmitgliedern geteilt, anerkannt und als wertschätzend empfunden werden. Die Symbole haben in dem Kulturmodell nach Hofstede einen Objektbezug. An diesen visuell wahrnehmbaren Objekten soll eine Orientierung erfolgen. Wie bereits grafisch dargestellt, bilden die Werte den Kern einer Kultur, die eine derartige Kraft besitzen, dass sie auf sämtlichen umlagerten Ebenen ausstrahlen und ihre praktische und anwendbare Wirkung somit im täglichen Handeln der Organisationsmitglieder deutlich wird. Ein weiteres Modell der Unternehmenskultur wird als Eisbergmodell bezeichnet und gründet sich auf Hall. 117 Vgl. Broßmann/Mödinger, 2011, S. 412. 98 Peters Sachebene Inhalt der Kommunikation Daten, Fakten, Zahlen Das „Was“ ist zu verstehen! Beziehungsebene Gefühle, Stimmungen, Empfindungen durch Gestik, Mimik, Tonfall Das „Wie“ ist zu verstehen! Gefühle (Stimmungen, Emotionen, Einstellungen, Bedürfnisse) Wahrnehmung (Vorstellung, Gedanken, Interpretationen, Ziele) Wille (Absichten, Motive, Antriebe) Abbildung 39: Eisbergmodell Die Unternehmenskultur gilt hier als kollektive Basis der grundlegenden Annahme mit der Ausrichtung zur Lösung unternehmensinterner und –externer Probleme.118 Inhaltlicher Gegenstand des Modells sind sowohl sichtbare als auch unsichtbare Elemente. Wird der „Eisberg“ als sich teilweise im Wasser befindliches Kostrukt verstanden, so ist der stützende und quantitative voluminöse Teil „unter Wasser“, folglich im Verborgenen und für die „Umwelt“ nicht sichtbar; lediglich ein mengenmäßig geringer Teil ist für die Umweltmitglieder visuell wahrnehmbar.119 Im unternehmensbezogenen Kontext bedeutet dies, dass grundlegend die unternehmensphilosophischen Komponenten, wie die Verbalisierung der Unternehmensphilosophie, der Unternehmensvision, der Unternehmensmission und der Unternehmensleitlinien, respektive im konzeptionellen Kontext die Elemente darstellbar sind. Jedoch dominierende Reglementierungen, zwischenmenschliche Beziehungen, persönlicher Status, individuelle Einstellungen sowie charakterliche Denkhaltungen und Ansichten sind visuell nicht darstellbar;120 dennoch bilden diese die Grundlage der „Tragfähigkeit“ der „sichtbaren Spitze des Eisbergs“. 118 Vgl. Kreuser/Robrecht, 2010, S. 31. 119 Vgl. Motschnig/Ladislav, 2009, S. 46f. 120 Vgl. Balz/Arlinghaus, 2007, S. 165ff. 99 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau 6.3 Grundlagen der Unternehmenskultur Experten im ökonomischen Sektor wie Weber und Mayrhofer121 sowie Schreyögg, Oechsler und Wächter122 haben sich u.a. zur Aufgabe gemacht, die „Unternehmenskultur“ näher zu analysieren, da es unbestritten ist, dass ein positiver Kontext zwischen ihrer Intensität und dem Unternehmenserfolg besteht. Diese Kernaussage ist insbesondere das Ergebnis einer Metaanalyse von Baetge, Schewe, Schulz und Solmecke.123 Weitere strategische Bedeutung hat zudem die Praxisausrichtung, da es sich um einen multiplen Zusammenhang handelt. Abbildung 40: Praxisausrichtung der Unternehmenskultur Dieser wird insbesondere dadurch deutlich, dass die Unternehmenskultur sowie harte und weiche Faktoren aus betrieblichen Variablen sich gegenseitig bedingen und Einfluss aufeinander nehmen; ergänzend hinzukommen weitere Faktoren der Beeinflussung aus dem Mikro- und Makroumfeld. 121 Vgl. Weber/Mayrhofer, 1988, S. 555ff. 122 Vgl. Schreyögg/Oechsler/Wächter, 1995. 123 Vgl. Baetge/Schewe/Schulz/Solmecke, 2007, S. 215f. 100 Peters Abbildung 41: Einflussfaktoren aus dem Unternehmensumfeld Letztlich ist es das Ziel, Informationen an die personellen Akteure im Unternehmen weiterzugeben um entsprechende Handlungen im ethisch und ökonomisch vertretbaren Sinne zu vollziehen. Generell ist die Kultur eines jeden Unternehmens dennoch einzigartig in ihrer optisch unsichtbaren Gestalt und Erscheinung. Die Merkmale und ihre Ausprägungen sind charakteristisch und dennoch beeinflussbar im Sinne einer Veränderungsanpassung und eines ebensolchen Verhaltens. Die Kultur ist in ihrem Wertgefüge stabil und dynamisch. Die Dynamik ist insbesondere durch das Verhalten von Mitarbeitern erkennbar, indem diese die kulturell verbalisierbaren Charakteristika kommunizieren – sowohl verbal im Dialog als auch non-verbal im Verhalten –und die „verankerten“ Charakteristika von einer Großzahl der internen Akteure getragen und gelebt werden. Die wohl größte Bedeutung im Kontext der Unternehmenskultur kommt den Erfordernissen und der Schaffung von Rahmenbedingungen zu. Bedeutend ist, dass die unternehmenskulturelle Ausrichtung sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern erfolgen muss. Es muss eine Kombination und Integration beider Ausrichtungen erfolgen. Grundlegend zu beginnen ist daher mit der internen Ausrichtung im Unternehmen, um letztlich –als 2. Schritt- in der Marktausrichtung Wirkungsweisen zu erzielen. 101 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Intern bedarf es daher der Schaffung der erforderlichen Rahmenbedingungen um letztlich eine erfolgreiche Unternehmenskultur zu initiieren und das Risiko eines Scheiterns möglichst zu minimieren. Intern müssen grundlegend sämtliche Mitarbeiter in den kulturellen Prozess integriert werden. Das kann grundlegend erfolgen durch Kick-off Meetings, in denen den Mitarbeitern die Bedingungen einer (kunden-)kulturellen Ausrichtung verdeutlicht wird, ebenso in Schulungen oder anderen Kommunikationszusammenkünften in denen das Normen- und Wertgefüge (IST) gemeinsam erarbeitet und verbalisiert wird, ggf. moderate (Ver-)Änderungen diskutiert, erläutert und vorgenommen werden um eine Basis im Hinblick auf die Unternehmenskultur zu generieren. Mittels einer kundenkulturellen Ausrichtung soll durch das gemeinsame und von allen Mitarbeitern getragene Normen- und Wertgefüge ein informeller Verhaltensleitfaden offeriert werden, der ebenso dazu dient, flache Hierarchien zu schaffen und unter motivationalen Aspekten die sozialen Mitarbeiterkompetenzen auszubauen und mitzuentwickeln. Werden in diesem Kontext die Mitarbeiter als „interne Kunden“ eines Unternehmens angesehen, deren Ansprüche ggf. keine Waren, sondern monetäre Einheiten sind, so kann die Kultur neben ihrer Identifikationsstruktur zugleich einen gruppendynamischen Beitrag mit Signalwirkung leisten. Nicht weniger soll in diesem Kontext eine richtungsweisende Unternehmenskultur herausgestellt werden, die eine Leitfunktion bietet. Es soll keinesfalls ein „starrer unabänderbarer Katalog an Verhaltensweisen“ umgesetzt werden. Vielmehr gilt es den Ansatz des Empowerments der aktiven Integration und Beteiligung durch die Mitarbeiter in Entscheidungsprozessen zu fördern. Ergänzend ist zudem anzufügen, dass unternehmensintern sämtlichen Mitarbeitern ein wertschätzender, respektvoller und offener Umgang hinsichtlich der Verhaltensweisen und des Dialoges gepflegt werden sollte, um auch den Mitarbeitern als interner Kundengruppe freundlich entgegenzutreten. Im Hinblick auf die Erfordernisse und die Schaffung von Rahmenbedingungen müssen diese zur Realisierung externer Ziele intern erfolgen. Zu diesen Zielen zählt unter anderem die Dialogqualität im Umgang mit den Leistungsnehmern. Gegenstand dieser Dialogqualität ist eine Offenheit im Umgang mit den Marktakteuren, d.h. Äußerungen, Anregungen, Fragen, Beschwerden mit inhaltlicher Intensität wertschätzend anzunehmen und in weiterer kritischer Auseinandersetzung zu bewerten. Im Hinblick auf eventuelle Beschwerden können diese kategorisiert werden. 102 Peters Abbildung 42: Beschwerdekategorisierung 6.4 Kulturelle Unternehmensaspekte Zwei zentrale Aspekte, die eine wesentliche Verbindung mit der Unternehmenskultur aufweisen sind die Corporate Identity und das Corporate Image. Abbildung 43: Der Zusammenhang von Corporate Identity und Corporate Image Die Corporate Identity basiert auf der Identität des Unternehmens124 mit dem Ziel eines persönlichkeitsorientierten Charakters, bestehend aus drei Elementen, dem Corporate Design, dem Corporate Behaviour und den Corporate Communications. Zu den grafischen Aspekten (Corporate Design) zählen u. a. die Gestaltung von Druckerzeugnissen (Stationary). 124 Vgl. Schneider/Wührer, 1991, S. 138ff sowie Scheuch, 1987, S. 33ff. 103 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Ausprägungen des Corporate Design am Beispiel Druckerzeugnisse • Zeitschriften • Zeitungen • Bücher • Kataloge • Geografische Karten • Geografische Pläne • Postkarten • Kalender • Poster • Flugblätter • Flugschriften • Plakate • Prospekte • Flyer • Folder • Geschäftspapiere • Publikationen • Newsletter • Urkunden • Auszeichnungen • Formulare • Hauszeitschriften • Autobeschriftungen • Visitenkarten • Spiele • Textilien • Folien •Telefonbücher • Packzettel • Faltschachteln • Tapeten • Beilagen • Anzeigeblätter • Broschüren • Etiketten • etc. Abbildung 44: Anwendungsbereiche des Corporate Design Der Unternehmenskommunikation im internen und externen Kontext (Corporate Communications) sowie dem Verhalten sämtlicher Unternehmensakteure mit Innenund Außenwirkung (Corporate Behaviour), gelten als Identitätsaspekte und tragen zur „Persönlichkeit“ des Unternehmens bei.125 Die Identität des Unternehmens „strahlt“ zudem nach außen, es entsteht im Umfeld ein Image des Unternehmens, ein „Bild“ das Marktakteure von dem Unternehmen erhalten. Die Corporate Identity ist das Selbstbild des Unternehmens, dem ein Fremdbild gegenübergestellt wird, das Corporate Image. Hierbei handelt es sich um das „Bild“, das die Marktakteure von einem Unternehmen haben, zu den Marktakteuren zählen zum Beispiel Kunden, Lieferanten etc. Im Idealfall sind Selbst- und Fremdbild nahezu deckungsgleich. In den meisten Fällen ist dies jedoch nicht gegeben. Ein Abgleich von Identität und Image offeriert meist Optimierungspotenzial, welches es zu analysieren gilt, um eine Annäherung beider Wahrnehmungen zu realisieren. 6.5 Typologie der Unternehmenskultur Unter anderem haben Deal und Kennedy sich mit der Typologie der Unternehmenskultur auseinandergesetzt.126 Grundlegend stellt sich jedoch die Frage, welche Auswirkung, bzw. Funktion die Unternehmenskultur hat. Wie zuvor anhand der Merkmale und ihrer Ausprägungsintensität dargestellt wurde, kann die Unternehmenskultur eine Bandbreite von schwacher Ausprägung bis starker Ausprägung aufweisen. Je stärker die Unternehmenskultur ausgeprägt ist, desto eher ist 125 Vgl. Rieder, 1988, S. 19. 126 Vgl. Deal/Kennedy, 1982 sowie Deal/Kennedy, 2000. 104 Peters davon auszugehen, dass diese zum Unternehmenserfolg beiträgt und diverse Funktionen bei unternehmensinterner Ausrichtung erfüllt. Die zuvor angeführten Ausrichtungen weisen eine hohe Interdependenz auf und werden im Folgenden dargestellt. Abbildung 45: Funktionen der Unternehmenskultur Im Kontext der Sinngebungsfunktion soll den Mitarbeitern verdeutlicht werden, welcher Sinn mit der Orientierung am Normen- und Wertgefüge des Unternehmens verbunden ist. Bedeutend ist hierbei, dass die im Normen- und Wertgefüge postulierten Ansätze glaubwürdig und nachvollziehbar sind und von möglichst zahlreichen Mitarbeitern als positiv annehmbar und realisierbar angesehen werden. Bei der Identitätsfunktion handelt es sich um die Identität des Unternehmens mit den drei Komponenten des Corporate Design, der Corporate Communications und dem Corporate Behaviour. Besonders hervorzuheben ist hierbei der Abgleich zwischen den einzelnen (auch harten) Faktoren im Unternehmen und ihrem Einklang mit der Identität des Unternehmens. Ist dies gegeben, so werden sich auch die Mitarbeiter damit identifizieren. Die Innovationsfunktion offeriert eine eher weite Perspektive im Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Innovationspotenzial des Unternehmens, bzw. der Mitarbeiter, da eine starke und positiv geprägte Unternehmenskultur nicht unbedingt im Einklang mit Innovationen stehen muss. Die Innovationsfunktion kann jedoch dadurch gegeben sein, bzw. begünstigend beeinflusst werden, indem das Unternehmen den Ideen der Mitarbeiter positiv gegenübersteht, bzw. eine begünstigende Atmosphäre und ebensolche Rahmenbedingungen schafft, die ein vertrauensvolles Arbeitsklima ermöglichen und sämtliche Ideen und Vorschläge wertschätzend annimmt. 105 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Die Motivationsfunktion ist dann gegeben, wenn die Unternehmenskultur positive und begünstigende Auswirkungen auf das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich der Arbeitsintensität, der Produktivität, des Wir-Gefühls und des Gruppenzugehörigkeitsgefühls erzeugt. Eine, in der Praxis bewährte Motivationsfunktion, kann zudem dazu führen, dass anstelle von Zeitüberwachungssystemen eine Vertrauensarbeitszeit eingeführt wird und der Mitarbeiter erst dann seinen Arbeitsplatz verlässt, wenn die anstehenden Arbeitsaufgaben in Abhängigkeit ihrer Dringlichkeit erledigt wurden. Anders gestaltet sich dies bei der Handlungsfunktion. Diese umfasst dabei sämtliche Handlungen im unternehmensinternen Bereich sowie extern gerichtete Interaktionen. Hierbei ist bedeutend, dass die Unternehmenskultur richtungsweisend und handlungsweisend sein soll, folglich soll der Interpretationsspielraum und der Handlungsrahmen in seiner Komplexität minimiert werden, da dadurch die –im Idealfall starke Unternehmenskultur – einen rahmenleitenden Weg vorgibt. Wirkt die Unternehmenskultur auf diverse Unternehmensbereiche, Abteilungen und Filialen oder ein nahezu internationales Netzwerk des Unternehmens, so ist diese vergleichbar mit einem Leuchtturm; in diesem Kontext kommt der Unternehmenskultur eine Koordinationsfunktion zu. 6.6 Unternehmenskulturell ausgerichtete Akteure Bei einer unternehmenskulturellen Ausrichtung muss der Blick grundlegend innerbetrieblich erfolgen. Im Kontext einer Betrachtung „Top-Down“ muss der Fokus auf die Geschäftsführung gelegt werden, die ein erwünschtes Verhalten vorleben muss. Nur ein vorgelebtes Verhalten erzeugt Glaubwürdigkeit und bedarf der Nachahmung, getreu dem Motto „Walk the Talk“, was übersetzt sinngemäß so viel bedeutet, wie den eigenen Reden ebenso Handlungen folgen zu lassen. Laut des Ethikverbandes der Deutschen Wirtschaft e.V. (kurz: EVW) mit Sitz in Frankfurt gilt es, dass im internationalen Markthandeln Personen tätig sind, die mit weiteren Personen für Dritte aktiv sind.127 Eine Person möchte sich aber nicht als „Produzent“ (respektive Arbeitskraft) reduzieren lassen. Da bei beiden Reduktionsgrößen eine ökonomische Variable vorliegt, erscheint es daher effektiver den Menschen außerökonomisch zu betrachten, bzw. diese Perspektive zu integrieren; denn ausschließlich die Kombination der außerökonomischen und der ökonomischen Perspektive führen zu einem realen und verantwortungsbewussten Bild einer Person. Bei den kulturell ausgerichteten Akteuren wird an dieser Stelle eine Differenzierung vorgenommen zwischen dem Management, den leitenden Mitarbeitern und den Mitarbeitern ohne Führungsfunktion, damit je nach Akteursebene eine genaue Darstellung 127 Vgl. Hemel, 2005. 106 Peters erfolgen kann. Insbesondere soll jedoch an dieser Stelle angeführt und darauf hingewiesen werden, dass jeder Mensch und Mitarbeiter eines Unternehmens in vielfältiger Weise durch Sozialsysteme geprägt ist. Die jeweilige Prägung und Sozialisation eines jeden Menschen hat folglich ebenso Auswirkungen auf das Verhalten innerhalb einer Organisation. Die durch die jeweiligen Sozialsysteme vorliegende Prägung kann diversen Kategorien zugeordnet werden, die im Folgenden grafisch dargestellt werden. Abbildung 46: Kategorische Einstellungsdifferenzierung der Akteure Insbesondere im Kontext der Akteure bedarf es einer differenzierten Betrachtung der jeweils handelnden Akteure, in diesem Kontext zu nennen sind in hierarchischer Reihenfolge das Management, die Führungsebene sowie die Arbeitnehmer ohne Führungsverantwortung. Aus hierarchischer Perspektive soll daher in den folgenden Ausführungen mit dem Management begonnen werden, da bereits hier die Kundenfreundlichkeit vorgelebt werden muss und im Führungsverhalten erkennbar sein sollte, ebenso wie in der individuellen Einstellung verbunden mit dem Verhalten der Führungskräfte. Besonderen Einfluss auf die Kultur eines Unternehmens haben das vom Management und den Führungskräften ausgehende Führungsverhalten und der zugrunde gelegte Führungsstil. Die Art des Führungsverhaltens und des Führungsstils ist die gelebte Darstellung der Zusammenarbeit. Ist diese bereits von Freundlichkeit geprägt, so wird dies im Führungsverhalten sichtbar. Hierbei ist der Umgang der Führungskräfte untereinander betroffen, ebenso wie der Umgang zwischen Führungskräften und weiteren Mitarbeitern. Die Vielfalt der Führungsstile ist nahezu breit gefächert. Aus der Vielfalt der vorhandenen Stile lassen sich jedoch vier Kernrichtungen herausstellen, von denen meist eine Richtung dominiert. Wird bspw. der Leistungsanspruch in ein Verhältnis zur Freundlichkeit der Akteure gesetzt, so können entsprechende Führungsstile in einer Matrix wie folgt dargestellt werden. 107 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Abbildung 47: Matrix der Führungsstile So vielfältig wie die Führungsstile, so vielfältig sind auch die Argumente zugunsten oder gegen einen bestimmten Führungsstil. Homburg128 postuliert jedoch den „demokratischen“ Führungsstil als strategisch sinnvoll, da unter Anwendung dieses Führungsstils in zeitlich langfristiger Ausrichtung ansehnliche Resultate hervorgebracht werden. In den erfolgten Darstellungen und Ausführungen wurde häufig –bei enger Auslegungvon „den Akteuren“ gesprochen. Gemeint sind damit die Akteure innerhalb des Unternehmens, die Arbeitnehmer. In weiter Betrachtung besteht die Möglichkeit die Betrachtung über die Unternehmensgrenzen hinaus auszuweiten, gesprochen wird in diesem Kontext von extern handelnden Akteuren, da dies jedoch nicht Gegenstand der vorliegenden Thematik ist, wird dieser Ansatz auch nicht weiter beachtet. Im Hinblick auf den von Homburg postulierten Führungsstil ist ergänzend anzuführen, dass die demokratische Stiltypisierung dadurch gekennzeichnet ist, dass unter anderem Mitarbeiter Mitspracherechte haben und diese gehört werden. Gemeinsam mit den Mitarbeitern werden bspw. Ziele im Rahmen einer Gegenstromplanung vereinbart, ebenso werden die Arbeitnehmer bei weiteren Prozessen, Abläufen und Veränderungen integriert und haben die Möglichkeit ihre Anregungen dem Management kundzutun. Ein weiterer Aspekt des demokratischen Führungsstils ist der Ansatz des Empowerments. Der Terminus wird häufig im Zusammenhang mit Kundenorientierung, Kundenfreundlichkeit und Kundennähe verwendet, da die Mitarbeiter einer Organisation durch ein hohes und intensives Empowerment in ihrem Dialog mit dem Kunden gestärkt werden sollen. Der Terminus „Empowerment“ hat eine zentrale Bedeutung für die Arbeitnehmer auf niedrigen hierarchischen Ebenen, da die vorhandenen Kompe- 128 Vgl. Homburg/Stock, 2002, S. 131. 108 Peters tenzen nicht lediglich gestärkt, sondern ausgebaut und erweitert werden. Das individuelle Kompetenzgefüge eines jeden Mitarbeiters der zuvor genannten Ebene erweitert sich im Sinne von Handlungsbefugnissen und der Vergrößerung etwaiger Handlungsspielräume. Den Mitarbeitern obliegt es, eigene Entscheidungen im Rahmen ihrer Möglichkeiten zu treffen.129 Exemplarisch darzustellen ist in diesem Zusammenhang bspw. das autonome Vorgehen eines Mitarbeiters im Kundendialog mit der Unzufriedenheit eines Kunden. Bezugnehmend auf den Alltag eines jeden Menschen, insbesondere im Lebensmittelsektor kann ein Kassierer, bzw. Mitarbeiter im Discounter somit bei kleinen Kundenbeschwerden eigenständig entscheiden, ob die Reklamation gerechtfertigt ist und entsprechend Handeln. Abbildung 48: Reaktionen auf Kundenbeschwerden Angenommen ein im Discounter erworbenes Toastbrot, das das Verfallsdatum noch nicht erreicht hat, weist Schimmelsporen auf. Der Mitarbeiter zeigt Verständnis und bietet dem Kunden an ein neues Toastbrot kostenfrei zu erhalten. Analog zur Zufriedenheit des Kunden geht dies ebenso mit positiven Effekten für den Discounter einher, denn bei den „preiswerten“ Gütern des täglichen Bedarfs ist der „Abschreibewert“ der Produkte geringer als die Bearbeitung über mögliche und meist zeitlich lange, interne Bearbeitungswege. Die Vorteile, insbesondere auch in ökonomischer Sicht, überwiegen bei einem gelebten Empowerment. Eine allgemeingültige Aussage hinsichtlich des Grads und der Art des Empowerments, respektive ihrer Ausrichtung kann jedoch nicht getroffen werden. Vielmehr muss orga- 129 Vgl. Brymer, 1991, S. 59. 109 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau nisationsintern und mitarbeiterspezifisch die Ausprägung der autonomen Handlungsspielräume dargestellt werden. Generell lassen sich dabei zwei Arten differenzieren. Abbildung 49: Empowerment und Vorstufe Das strukturierte Empowerment ist die „Vorstufe“ des flexiblen Empowerments. Abbildung 50: Handlungsspielräume des Empowerments Bei dem strukturierten Empowerment ist sowohl der Handlungsspielraum des Managements gering, ebenso wie die Breite. Zugrunde liegt ein deutlicher Handlungsplan, welche Handlungen im Rahmen der Mitarbeiterautonomie durch diese zu ergreifen sind. Es liegt somit eine deutliche Spezifizierung zugrunde. 110 Peters Demgegenüber offeriert der Ansatz des flexiblen Empowerments entsprechend große und breite Handlungsspielräume. Der Mitarbeiter hat somit die Möglichkeit flexibel und autonom auf eventuelle und mögliche Beschwerden oder Anregungen einzugehen. Weitere personelle Akteure im Unternehmenskontext sind die Mitarbeiter. Diese sind in ihrer Person jedoch nicht ausschließlich Mitarbeiter eines Unternehmens. Vielmehr sind diese, jeder für sich, Individuum und Mitglied diverser sozialer Gruppen, beginnend mit der Familie, über (Sport-)Vereine, bis hin zu Vereinen und (sozialen) Netzwerken etc. So vielfältig wie die individuelle Gruppenzugehörigkeit, so individuell sind ebenso die Fertigkeiten, Fähigkeiten, Kenntnisse und das Wissen jedes einzelnen Mitarbeiters, welches wiederum Auswirkungen auf das individuelle Wert- und Normengefüge sowie auf die Verhaltensweisen eines jeden einzelnen Mitarbeiters hat. Diese Auswirkungen werden auch im Unternehmensalltag deutlich.130 6.7 Besonderheiten im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur Neben der „gewünschten“ Leitkultur können sich im Unternehmen durch personelle Zusammenschlüsse weitere „Kulturen“ bilden. Gesprochen wird in diesem Kontext von „Subkulturen“. Die sogenannten Subkulturen bilden sich durch personelle Zusammenschlüsse, die sowohl formell als auch informell sein können. Die Arten der Zusammenschlüsse sind vielfältig, bspw. basieren diese auf Personen mit identischen Interessen oder ähnlichen Erfahrungen, mit identischer Herkunft oder gleicher Nationalität, analog können sich auch in Organisationen mit Filialstruktur derartige Subgruppen bilden, die durch ihre Gruppierung/Gruppenzugehörigkeit eigene kulturelle Ansichten entwickeln. Je nach Intensität der Kulturausprägung einer jeweiligen Subgruppe besteht die Möglichkeit eine dominierende Leitkultur zu beeinflussen, oder ggf. auch zu verhindern. Die Subgruppe mit ihrer jeweiligen kulturellen Ausrichtung kann sowohl positiven als auch negativen Einfluss auf die dominierende Unternehmenskultur nehmen.131 130 Vgl. Sackmann/Bissels/Bissels, 2002, S. 44. 131 Vgl. Martin/Siehl, 1983, S. 53ff. 111 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Abbildung 51: Subkulturen und ihr Einfluss auf die Unternehmenskultur Steinmann und Schreyögg132 differenzieren drei Typen von Kulturen, die verstärkenden Subkulturen, die neutralen Subkulturen sowie die Gegenkulturen. Verstärkende Subkulturen sind in ihrer Funktionsweise identisch zur leitenden Kultur. Das Verhalten der Mitglieder ist leitkulturkonform. Abweichendes Verhalten wird nicht deutlich oder erkennbar. Neutrale Subkulturen haben organisationsintern ein eigenes Normen- und Wertgefüge. Dieses Gefüge ist jedoch widersprüchlich im Sinne der Unternehmenskultur, es ist vielmehr eine Ergänzung der Leitkultur. Vorkommnisse sind bspw. bei Organisationen mit Filialgeschäft gegeben. Eine, der Leitkultur widersprüchliche Ausprägung ist die Gegenkultur. Eine Gruppierung innerhalb einer Organisation, die ihr eigenes Normen- und Wertgefüge entwickelt hat, welches jedoch nicht im Einklang mit der Unternehmenskultur steht, sondern sich vielmehr dagegen richtet, wird als Gegenkultur bezeichnet. Ursachen für eine Gegenkultur können andere Vorstellungen einiger Mitarbeiter, Rebellen, Nörgler etc. unter den Mitarbeitern sein. Je nach perspektivischer Ausrichtung kann eine Gegenkultur als Störfaktor angesehen werden. Die Art des Störfaktors ist dabei abhängig von der Größe der Gruppierung, der Dominanz der Mitarbeiter und ihres Auftretens. Die Gegenkultur kann jedoch ebenso als Impulsgeber eines Veränderungsprozesses angesehen werden, der Impulsgeber eines Organisationswandels ist. 132 Vgl. Steinmann/Schreyögg, 2000, S. 637. 112 Peters Generell gilt jedoch, dass die Leitkultur eines Unternehmens die gewünschte Orientierungsfunktion bietet und dass die enthaltenen Grundgedanken gelebt werden. Vor allem sollten diese ethisch sowie moralisch gewünschten Aspekte im Sinne freundlicher und höflicher Umgangsformen enthalten sein und entsprechend eingesetzt werden. Nicht zu unterschätzen ist generell der Umgang mit Subkulturen und deren Auswirkungen auf die unternehmensspezifische Leitkultur. Abschließend soll jedoch herausgestellt werden, dass durch die Leitkultur ein Selbstverständnis im Unternehmen generiert wird, welches Kundenorientierung nicht als Aufgabe einer Abteilung, sondern als Selbstverständnis jedes Mitarbeiters macht. Eine Verankerung der Kultur muss daher frühzeitig und hierarchisch „Top down“ erfolgen, damit eine umfassende kulturelle Prägung erfolgen kann. Postulierte Werte im Kontext einer Unternehmenskultur sind Ideale und positiv besetzte Eigenschaften wie Vertrauen, Solidarität, Loyalität etc. Zu den visuell wahrnehmbaren Ausprägungen der Unternehmenskultur zählen Artefakte, Symbolsysteme sowie Drucksachen. Die Funktionen einer Unternehmenskultur sind ebenso vielfältig wie die visuell wahrnehmbaren, quantitativen Ausprägungen. Zu den Funktionen der Unternehmenskultur zählen positive Verstärkung, eindeutige Bewertung eines Sachverhaltes, eine Verdeutlichung krisenhafter Entwicklungen sowie ein Rollenvorbild für die Mitarbeiter.133 Generell ist anzufügen, dass eine deutliche und bekannte Leitkultur den Vorteil einer Orientierung bietet. Besonders die Mitarbeiter an den „Customer Touch Points“ müssen mit zahlreichen, diversen Kundenreaktionen verbal und verhaltensbezogen umgehen, welches im Vorhinein nicht abgeschätzt werden kann. Unter Integration der Kultur soll somit ein handlungsweisender Rahmen vorgegeben werden, analog soll dieser einen sicherheitsbezogenen Orientierungsrahmen offerieren.134 Bezugnehmend auf die Intensität der Unternehmenskultur und ihrer schwachen, bzw. starken Ausprägung sind neben vielen, zahlreichen positiven Aspekten ebenso Risiken verbunden. Handelt es sich bspw. um ein Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur, so besteht die Gefahr, dass durch die Stärke der Unternehmenskultur eine Dominanz in Form einer Aufoktroyierung von Verhaltensmustern besteht. Es kommt zu einem Überstrahlungseffekt, der ursprüngliche Ansatz der Unternehmenskultur, „handlungsleitende Orientierungsfunktion“ gerät damit in den Hintergrund.135 133 Vgl. Schein, 1995 sowie Oelsnitz 1999, S. 289f. sowie Grönroos 2000, S. 357f. 134 Vgl. Grönroos, 2000, S. 357f. 135 Vgl. Hedberg, 1981, S. 23 sowie Kieser, 1985, S. 429 sowie Schreyögg, 1989, S. 371. 113 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Basierend auf einer „nicht gewollten Dominanz“, kann im Unternehmen eine „Starre“ eintreten, die den Blick für die Umwelt, den Wettbewerb und für Veränderungen nahezu ausblendet. Wird dieser Ansatz weitergeführt, so besteht ergänzend die Gefahr, dass etwaige Produktinnovationen, Entwicklungen und veränderte Umweltbedingungen im Widerspruch zur eigenen Unternehmenskultur stehen und in Folge dessen eine Widersprüchlichkeit zur Unternehmenskultur als negativ, störend und feindlich bezeichnet wird und eine „dringend notwendige Fokussierung“ außer Acht bleibt.136 Eine große Gefahr besteht zudem darin, wenn insbesondere bei einer starken Unternehmenskultur der Einsatz und die Verwendung dieser genutzt wird um eine „Verschleierungspolitik“ zu betreiben. Der Terminus bezieht sich im vorliegenden Kontext insbesondere auf das Managementgefüge. Gemeint ist damit, dass Mitarbeiterideen gehört und verstanden aber nicht weiter beachtet werden.137 Es kann somit eine Distanzierung von der Schaffung einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre erfolgen, ein derartiges Managementverhalten wäre ein direkter Widerspruch zur Motivationsfunktion der Unternehmenskultur und in den meisten Fällen eine reine „Convenience-Entscheidung“ getreu dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht und das ist gut so!“. 6.8 Prozessorientierung der unternehmenskulturellen Ausrichtung Generell gibt es eine Vielzahl diverser Ansätze, sowohl in praktischer als auch in theoretischer Ausrichtung, die im Rahmen einer prozessualen Entwicklung zugrunde gelegt werden können. Unter der thematischen Ausrichtung des Buches sowie seinem explizit praktischen Anwendungsbezug soll ein praktischer Ansatz mit hohem Anwendungsbezug vorgestellt werden, der auf diverse Unternehmen angepasst und adaptiert werden kann. Grundlegend gilt es dabei Phasen darzustellen, die den Entwicklungsprozess grob strukturieren, bevor in den weiteren Schritten eine differenziertere Darstellung unter Ableitung operativer Stufen erfolgt. 136 Vgl. Scholz, 1988, S. 243ff. 137 Vgl. Weber/Mayrhofer, 1988, S. 561. 114 Peters Abbildung 52: Phasen der Kulturentwicklung 1. Phase: Kulturelle Zielsetzung In der Phase der kulturellen Zielsetzung werden die Kernaufgaben des Managements durch eine Zielbeschreibung festgelegt, die anhand normativer, strategischer und operativer Ausrichtungen erfolgen soll.138 Die normative Kulturausrichtung bildet die basisschaffenden Rahmenbedingungen im strategischen und operativen Bereich. Die Einführung einer Unternehmenskultur, einhergehend mit einer Zielorientierung soll zeitlich langfristig erfolgen. Die Normen und zugrundeliegenden Werte müssen durch das Management und sämtliche Führungsebenen vorgelebt werden, die sich an unternehmensinternen Normen und Werten orientieren. Innerhalb der Organisation muss ein Bewusstsein entstehen, welches Ausmaß mit einer kulturellen Ausrichtung erfolgt. Nicht auszuschließen und daher zu berücksichtigen ist die Gefahr der Bildung möglicher Subkulturen. Die strategische Ausrichtung ist zeitlich langfristig angelegt und zukunftsbezogen. Idealerweise sollte die Kernkultur in der Vision und Mission eines Unternehmens integriert und richtungsweisend verankert sein. Sämtliche Maßnahmen müssen hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz zur Umsetzung der Unternehmensziele beitragen. Auch hierbei ist die Gefahr der Bildung von Subkulturen zu beachten. 138 Vgl. Dick/Wehner, 2002, S. 21f. 115 unternehmenskultur als spezIfIsche Voraussetzung zum markenaufbau Die operative Ausrichtung ermöglicht eine konkrete Teilrealisation des strategischen und normativen Bereichs. Aktivitäten und Handlungen können abgeleitet und kurzfristig durchgeführt werden. Insbesondere in der operativen Ausrichtung kann die Realisierung eines gelebten Empowerments erfolgen. 2. Phase: Merkmalsidentifikation Im Anschluss an eine Zieldefinition bedarf es der Identifikation der kulturellen Merkmale. Durch die Identifikation werden Merkmale transparent, entsprechend lassen sich Defizite und Mängel erkennen. 3. Phase: Kulturbildung und Kulturentwicklung Im Rahmen der Kulturbildung können unternehmensintern Einstellungen und Ansichten der Mitarbeiter erfasst und Verhalten beobachtet werden. Hierbei gilt es, unternehmensseitig davon Kenntnis zu erlangen, um eine Ist-Situation darzustellen. Hinsichtlich der Kulturentwicklung basiert das normativ-individuelle Wertgefüge in seinem Vorhandensein auf individueller oder kollektiver Gebundenheit, wobei letztere als übergeordnete Stufe anzusehen ist, da hier bereits implizites Wertgefüge explizierbar gemacht wurde. Das individuelle Wertgefüge erfolgt überwiegend individuell durch Lernprozesse, und Prägung sowie Erfahrung, persönliche Lebenswelten, die erst durch ihre Anwendung im unternehmensbezogenen Kontext einen Nutzen für die Organisation darstellen. Das kollektive Wertgefüge bezieht sich auf das Gesamtunternehmen. Diverse Wertgefüge der Mitarbeiter werden kombiniert und lassen ein gesamtes Wertgefüge entstehen. Durch individuelle Erfahrungen mit verschiedensten Ausprägungen kommt es im Idealfall zu einer breiten und tiefen Gesamtheit der Werte, welche zu homogenen Gruppen zusammengefasst werden können. Auch hierbei muss die Gefahr der Bildung möglicher Subkulturen berücksichtigt werden. 4. Phase: Clusterung und Eliminierung Es soll eine Clusterung gewünschter Werte mit Unternehmensausrichtung und Wertschätzung erfolgen, ebenso soll eine Eliminierung hemmender Faktoren sowie egoistischer Einstellungen erfolgen. 116 Peters 5. Phase: Kommunikation Es soll eine Kommunikation erwünschter Verhaltensweisen realisiert werden sowie die Verankerung dieser in der Unternehmensphilosophie, der Vision sowie der Mission und der Leitlinien. Die Mitarbeiter gelten in diesem Zusammenhang als Multiplikatoren, indem sie das gewünschte und geforderte Verhalten übertragen und indem die soziale Ausrichtung berücksichtigt wird. 6. Phase: Anwendung Eine Unternehmenskultur kann als effektiv bezeichnet werden, wenn eine aktive Dynamik gelebt wird. Ein hohes Maß an Empowerment und flache Hierarchien zeichnet sich durch eine anwendungsorientierte Praxis aus. Einfache Zugänglichkeiten begünstigen das Realisieren eines erwünschten Verhaltens. 7. Phase: Kulturerhaltung Der Kulturerhalt erfolgt durch aktives (Vor-)Leben. Im kulturellen Kontext gilt es, die Bedeutung des Kulturerhalts deutlich herauszustellen, ebenso wie im kommunikativen Kontext. Es sollen positive Rückmeldungen im Kundendialog erfolgen. Im Kontext des Kulturerhalts unterliegt die Unternehmenskultur ebenso einem Wandel. Das Management der Kultur ist folglich dynamisch und kann zu keinem Zeitpunkt als abgeschlossen angesehen werden, hierbei wird insbesondere die Prozessorientierung deutlich. 8. Phase: Evaluation der Kultur Eine kulturelle Erfolgsmessung kann ausschließlich durch eine Bewertung erfolgen. Qualitative und quantitative Aspekte sollten bei der Analyse einzelner Kulturphasen als Basis für Entscheidungen und Verbesserungsmaßnahmen berücksichtigt werden. Die Bewertung ist ein Steuer- und Führungselement und koordiniert die Planung und Kontrolle.

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Zusammenfassung

Für die meisten Betriebe sind die strategische Abgrenzung vom Wettbewerb sowie eine eindeutige Positionierung auf den relevanten Märkten längst zur Pflicht geworden. Eine Ausnahme davon bildete lange Zeit der Agrarsektor. Dies lag mitunter auch an den branchenspezifischen Eingriffen und Regulierungsversuchen des Staates, die zahlreichen Unternehmern innerhalb dieser Branche nur wenig Möglichkeit zur wettbewerbsspezifischen Markierung einräumten. Der nun einsetzende Wegfall staatlicher Regulierungsbemühungen schafft Spielräume, um durch Markenbildung auch im Gartenbau eine eindeutige Wiedererkennung des eigenen Betriebes zu gewährleisten.

Nach einer theoretischen Einführung rund um die Bedeutung sowie die spezifischen Erfordernisse einer Unternehmensmarke, wendet die Autorin die dargestellten Inhalte auf das konkrete Fallbeispiel eines Gartenbaubetriebes an. Die beigefügte Checkliste animiert die Leser, die gewonnenen Erkenntnisse auch auf den eigenen Betrieb zu übertragen und hilft ganz praktisch bei der Initiierung und dem Aufbau einer eigenen Unternehmensmarke.