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3 Kennzeichen des Mittelstands in:

Yvonne M. Peters

Theorie und Praxis bei der Etablierung einer Unternehmensmarke im Gartenbau, page 35 - 42

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3889-5, ISBN online: 978-3-8288-6653-9, https://doi.org/10.5771/9783828866539-35

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 81

Tectum, Baden-Baden
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35 kennzeIchen Des mIttelstanDs 3 Kennzeichen des Mittelstands Da die Mehrzahl gartenbaulicher Betriebe dem „Mittelstand“ zugeordnet werden kann, wird dieser in den folgenden Teilkapiteln thematisiert. Grundlegend wird der Terminus „Mittelstand“ inhaltlich definiert, anschließend seine gesamtwirtschaftliche Bedeutung dargestellt und charakteristische Besonderheiten herausgestellt. 3.1 Begriff und Abgrenzung des Mittelstands Die überwiegende Zahl der gartenbaulichen Betriebe werden dem Bereich kleiner und mittelständischer Unternehmen zugeordnet (kurz: KMU), grundlegend bedarf es daher einer definitorisch-terminologischen Ausgestaltung, welche Kriterien kennzeichnend sind, um einen Betrieb als kleinständisch oder mittelständisch zu bezeichnen. Hierbei wird auf die theoretische sowie praktisch relevante Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (kurz: IfM) in Bonn aus dem Jahre 2004 verwiesen, wobei der Mittelstand quantitativ definiert wird.38 Additiv ist anzufügen, dass das Institut für Mittelstandsforschung u. a. den Mikrozensus zugrundelegt. Bei dem Mikrozensus handelt es sich um eine konstante Haushaltsstichprobe. Hierbei werden jährlich 1% aller Haushalte Teil einer wissenschaftlichen Erhebung. Es werden statistische Informationen über die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt erhoben. Mittels des Mikrozensus wird die Volkszählung weitergeführt. Zusammenfassend kann herausgestellt werden, dass der Mikrozensus elementare statistische Informationen über die Bevölkerung hinsichtlich der Struktur in demografischer, psychografischer und soziografischer Hinsicht erhebt.39 Ein erster Überblick ist der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen. 38 Neben der „Mittelstandsdefinition“ des IfM gibt es zahlreiche weitere Definitionen, die eine begriffliche Annäherung des Mittelstands zum Gegenstand haben. Die Entscheidung der hier zugrundegelegten Definition ist das Resultat der vorausgegangenen Recherche zum Thema Mittelstandsdefinition. 39 Vgl.: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/148/mikrozensus-v11.html 36 Peters Tabelle 2: Quantitative und monetäre Abgrenzung des „Mittelstands“ Quelle: IfM Bonn 2004 Demnach gelten Betriebe mit einer Mitarbeiterzahl von neun Beschäftigten und einem Jahresumsatz bis 1 Mio. € als kleinständisch. Beschäftigt das Unternehmen quantitativ mehr als zehn Personen und liegt die Anzahl der Beschäftigten unter 500, so gilt es als mittelständisch, wenn gleichermaßen der Jahresumsatz ein Volumen zwischen 1 Mio. € und 50 Mio. € umfasst. Sollten diese quantitativen Größen überschritten werden, das bedeutet wenn bei den Unternehmen mehr als 50 Personen angestellt sind und der Jahresumsatz zudem über 50 Mio. € liegt, so handelt es sich um Großbetriebe.40 Aufgrund der hohen Praxisrelevanz der zugrundeliegenden Aufteilung, soll diese auch für den Gartenbau und die nachfolgenden Ausführungen Anwendung finden. Wie bereits in den vorherigen Teilkapiteln angeführt, befindet sich die Mehrzahl der gartenbaulichen klein- und mittelständischen Betriebe im Familienbesitz, gesprochen wird umgangssprachlich auch von Familienunternehmen. Familienunternehmen sind „im Kern“ wesentlich geprägt durch den Zusammenschluss von Betriebsleitung und dem Eigentum des Betriebes, analog zur Geltendmachung haftungsrechtlicher Ansprüche gegen den Betrieb bzw. die Familie; dem zu Folge erfolgt auch die Betriebsführung und das betriebliche Management durch den Eigentümer oder einen familiären Vertreter. Die Kombination der Einheit von Betriebsleitung und dem Eigentum des Betriebes, ergänzt durch das eigentümerspezifische Management, respektive das Management eines familiären Vertreters, kennzeichnet den Familienbetrieb. Aufgrund dieser Kombination und dem Zusammenspiel der Komponenten obliegt dem Betriebsinhaber eine flexible Steuerung der betrieblichen Prozesse, zudem erfolgt ein Zusammenspiel qualitativer und quantitativer Kriterien. Es handelt sich bei der überwiegenden Zahl der Gartenbaubetriebe um „klassische“ KMU´s, da der Betriebs- 40 Vgl. o. V., Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, 2007, S. 9. 37 kennzeIchen Des mIttelstanDs inhaber gleichzeitig die Managementtätigkeiten wahrnimmt, bzw. steuert und zeitgleich der Eigentümerfamilie angehörig ist. Da bei Gartenbaubetrieben überwiegend eine Deckungsgleichheit von Entscheider und Betriebsinhaber vorliegt, wird auf weitere Ausgestaltungsformen an dieser Stelle kein Bezug genommen, da weitere Erscheinungsformen nur marginal vorkommen. 3.2 Gesamtwirtschaftliche Bedeutung des Mittelstands Generell kann jedoch herausgestellt werden, dass der Mittelstand für die deutsche Wirtschaft von zentraler und elementarer Bedeutung ist, statistische Erhebungen und daraus resultierende zahlenmäßige Belege stützen diese Aussage. Die Anzahl der selbstständig tätigen Personen in Deutschland lag im Jahr 2005 bei circa 3,79 Mio. Menschen.41 Die quantitative Anzahl der Selbstständigen beläuft sich in quotenmäßiger Darstellung auf 10,6 %. Im Jahr 2003 lag damit der quantitative Unternehmensbestand laut Unternehmensregister bei 3.172.771. Von der Darstellung unberücksichtigt sind jedoch Kleinstbetriebe, die nicht über sozialversicherungspflichtige Angestellte verfügen. Ergänzend muss erläuternd hinzugefügt werden, dass Personen, die freiberuflich tätig sind, als selbstständiges Unternehmen geführt werden und somit in der deskriptiven Darstellung nicht integriert sind und folglich unberücksichtigt bleiben. Im Unternehmensregister werden land- und forstwirtschaftliche Unternehmen ebenso nicht erfasst, daher wird bei der zahlenmäßigen Erfassung im weiteren Verlauf auf entsprechende Steuerstatistiken zurückgegriffen. Zu Beginn des Jahres 2006 wurde der Unternehmensbestand durch das IfM in Bonn geschätzt und belief sich Schätzungen zur Folge auf 3.380.000 Unternehmen von denen nahezu 3.211.000 (dies entspricht ca. 95%) dem Mittelstand zugeordnet werden können. Diese bilden eine Einheit aus Eigentum des Betriebes und Leitung durch die Familie, folglich können diese auch als Familienunternehmen bezeichnet werden.42 Abschließend und zusammenfassend lassen sich folgende Aussagen anhand von Erhebungen nachweisen.43 Im Jahre 2004 konnten 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dem Mittelstand zugeordnet werden, dies führte dazu, dass nahezu 70,8% der Beschäftigten bei Mittelständlern beruflich tätig waren und im Betrachtungszeitraum 2004 39,8% der Umsätze in Deutschland erwirtschafteten, was in Folge eine Bruttowertschöpfung von 46,7% bedeutet. 41 Vgl. o. V., Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, 2007, S. 9. 42 Vgl. o. V., Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, 2007, S. 12. 43 Vgl. IfM. 38 Peters Ergänzend kommt hinzu, dass die im Familieneigentum und der familiären Leitung befindlichen deutschen Unternehmen bei circa 95% lagen und somit diese Familienunternehmen auch einen zentralen Stellenwert in der deutschen Wirtschaft ausmachen.44 Werden Erhebungen und Berechnungen des statistischen Bundesamtes zugrunde gelegt, wird bei dem Wirtschaftszweig Land-, Forst- und Fischereiwirtschaft deutlich, dass die quantitative Anzahl der in diesem Wirtschaftszweig tätigen Unternehmen bei 75.119 liegt.45 Hierbei überschreiten lediglich dreizehn Unternehmen die monetäre Orientierungsgröße von 50 Mio. € Jahresumsatz. Der gesamte Jahresumsatz dieses Wirtschaftszweiges lag im Betrachtungszeitraum 2004 bei insgesamt 25,7 Mio. €.46 Ergänzend wurde ermittelt, dass die quantitative Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Wirtschaftszweig Forst- und Fischereiwirtschaft quantitativ bei 304.155 Personen lag. Im Jahre 2004 wiesen KMU´s (Betriebe mit 1-499 Personen) die quantitative Anzahl von 299.313 Mitarbeitern aus, bei denen sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsverhältnisse vorlagen. Die Auszubilden wurden hierbei gesondert erfasst und konnten mengenmäßig beziffert werden auf insgesamt 24.824, davon waren 24.499 in Betrieben beschäftigt, die zwischen 1 und 499 sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmer beschäftigen.47 Deutlich wird hierbei, dass mehr als 50% der deutschen Wirtschaft aus KMU´s besteht, demzufolge die KMU´s einen erheblichen Beitrag zur deutschen Wirtschaft und folglich auch zum BIP beitragen. Die deutsche Wirtschaft hat maßgeblich ihren Stellenwert aufgrund der hohen Anzahl an sogenannten „Hidden Champions“ Es sind kleine und mittelständische Betriebe, die im Kontext der Weltwirtschaft summiert über 50% der Marktanteile verinnerlichen.48 3.3 Mentale Besonderheiten im Mittelstand Obgleich die Anmeldung eines Gewerbes kognitiv nicht aufwändig erscheint, so geht der Entschluss der Selbstständigkeit mit zahlreichen, vorausgegangenen Überlegungen einher. Die betriebsspezifische Marktstellung ist nicht das Resultat kurzfristiger Über- 44 Vgl. o. V., Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, 2007, S. 16. 45 Vgl. Statistisches Bundesamt: Sonderausfertigung der Umsatzsteuerstatistik 2004 im Auftrag des IfM Bonn, Wiesbaden, 2006, und Berechnungen des IfM Bonn. 46 Vgl. o. V., Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, 2007, S. 17. 47 Vgl. o. V., Der Mittelstand in der Bundesrepublik Deutschland, 2007, S. 18. 48 Vgl. Simon, 1998. 39 kennzeIchen Des mIttelstanDs legungen, sondern vielmehr eine grundlegende Entscheidung, die wohlüberlegt erfolgt und über die eigentliche Geschäftstätigkeit weit hinausgeht. Die Unternehmenskultur und die betrieblichen Strukturen sowie gesellschaftliche und wirtschaftliche Faktoren tragen im Wesentlichen dazu bei. Es stellt sich die Frage, was den Mittelstand derart besonders macht und weshalb es doch derart zahlreiche und zugleich erfolgreiche mittelständische Betriebe im Agrarsektor gibt, umgangssprachlich könnten diese Betriebe als „Hidden Champions“ bezeichnet werden, sinngemäß übersetzt als „verborgene, bzw. unauffällige Marktteilnehmer“. In enger Anlehnung an Simon49 kann herausgestellt werden, dass die von dem Mittelstand produzierten Erzeugnisse oft unauffällig sind und eine Konstanz in der Duration ihrer Existenz aufweisen. Die Erzeugnisse werden zudem exportiert und leisten global betrachtet einen zentralen Beitrag zur Weltwirtschaft, national betrachtet steht der elementare Beitrag zum Bruttoinlandsprodukt im Vordergrund. In Anlehnung an Simon50 liegt die Betriebsstruktur häufig in Familiengesellschaften. Dieses Kriterium trifft auf die Agrarwirtschaft, insbesondere auf die dort ansässigen Betriebe zu. Bei einem inhaltlichen Transfer wird deutlich, dass die zuvor genannten Aspekte auf Gartenbaubetriebe zutreffen. Markt- sowie Branchenbeobachtungen zur Folge kann herausgestellt werden, das sich zahlreiche Gartenbaubetriebe auf einen Bereich spezialisiert haben und in dem jeweiligen Bereich durchaus langfristig orientiert sind, respektive eine Beharrlichkeit aufweisen. Es bedarf der Hervorhebung, dass zahlreiche Gartenbaubetriebe den jeweiligen Markt, auf dem sie gewerblich aktiv sind, eng definieren. Im Segment B2C sind zahlreiche Kunden aufgrund der Regionalität der Absatzaktivitäten persönlich bekannt, was zu einem dialogbasierten Austausch und der Kenntnisnahme von Kundenbedürfnissen führt. Die Kenntniserlangung von Kundenbedürfnissen ist im Wesentlichen auf die Marktnähe und damit einhergehend der Nähe zu den Kunden zurückzuführen. Diese Kenntnis kann im Idealfall dazu führen, dass Produktionsbetriebe mit der Absatzausrichtung B2C spezielle Marktnischen schaffen. Der Produzent, bzw. Einzelhändler schafft sich somit seinen „eigenen Markt“ auf Basis einer selektierten, spezifischen Marktnische. Er wird folglich zum Marktführer, respektive Marktbesitzer; dies hat zur Konsequenz, dass die spezifische Marktnische sortimentsbezogen eher eine Tiefe aufweist als eine Breite. Folglich wird ein Spezialisierungsgrad erzeugt, welcher von Wettbewerbern nur unter erheblichen Schwierigkeiten realisiert werden kann. Die Gartenbaubetriebe fühlen sich „ihrem definierten Markt“ folglich temporär dauerhaft verpflichtet. Ein post-ökonomisches Ziel liegt in der Kundenausrichtung und der kundenspezifischen Bedürfnisbefriedigung. Kritisch betrachtet kann insbesondere in der engen Marktdefinition formuliert werden, dass ein erhebliches Risiko in der Spezialisierung der Vertriebserzeugnisse liegt. 49 Vgl. Simon, 1998. 50 Vgl. Simon, 1998, S. 29. 40 Peters Diese Kritik kann jedoch ebenso durch die anbieterspezifische Wettbewerbsstärke und die vorgeschaltete Erzeugnisspezialisierung, analog der marktbeherrschenden Stellung, neutralisiert werden. Wie bereits zuvor betont, ist die Marktnähe von elementarer Bedeutung, denn die Beziehungen zu den Leistungsnehmern sind umfassend und beinhalten dennoch eine wechselseitige Abhängigkeit. Häufig geht die Beziehung zwischen Leistungsanbieter und Leistungsnehmer mit einer emotionalen Beziehung einher. Diese kann entstehen, sollte jedoch primär auf ökonomischen Kriterien aufgebaut werden und Kosten-Nutzen-Relationen zwischen den Marktakteuren entsprechen. Die Kundenbeziehung umfasst betriebsseitig gleichermaßen die Nähe zum Kunden und eine interaktive und dialogbasierte Geschäftsbeziehung. Im Idealfall führt dies zu direktem „face-to-face“ Verkaufsverhalten mit hoher Kontaktintensität, denn insbesondere die Kunden spiegeln die Marktsituation und können zugleich wertvolle Informanten sein. Die Mittelständler begründen die Aufstellung ihres Vertriebs primär auf Leistung und Service, anstelle von Preis- und Konditionenpolitik. Dieses Vorgehen kann durchaus als wertorientiert bezeichnet werden; fokussiert wird dabei die Kundentreue, preispolitische Steigerungen des Verkaufspreises werden dabei nahezu nicht ausgeschöpft. Mittelständler haben häufig erkannt, dass Kundenbeziehungen einen zentralen Aspekt ökonomischen Marktgeschehens und ebensolcher Transaktionen bilden. Ausschließlich wenn sowohl Anbieter als auch Nachfrager aus der Beziehung dauerhaft einen „echten“ Vorteil realisieren, entsteht Vertrauen. Diesen Vertrauensansatz haben zahlreiche Mittelständler bereits realisiert, häufig erfolgt dies auch auf Basis familienbetriebsspezifischer Strukturen. Die Familienbetriebe arbeiten mit flachen Hierarchien, die Kunden sind bekannt und werden wertschätzend behandelt. Nicht außer Acht zu lassen ist jedoch ebenso der Wettbewerb. Bei kleinen und mittleren Familienbetrieben handelt es sich meist um polypolistische Märkte. Im Hinblick auf den Wettbewerb müssen seitens des anbietenden Betriebes Wettbewerbsvorteile realisiert werden. Grundlegend sind dabei die Kenntnis und das Wissen von Kundenanforderungen und über Kundenanforderungen. Die Mittelständler sind sogar nahezu vorbildlich in der Realisation von Wettbewerbsvorteilen, bei der Qualität der Erzeugnisse, der Nähe zum Kunden sowie im Servicesegment. Bedeutend ist zudem, dass Wettbewerbsvorteile oder eine herausragende interne Kompetenz auf dem eng begrenzten und zugleich spezialisierten Markt realisiert werden können. Es gilt somit, potenzielle Bedrohungen aus anderen Märkten frühzeitig zu selektieren und bei möglichen Angriffen direkt zu reagieren, anstatt eine abwartende Haltung einzunehmen. 41 kennzeIchen Des mIttelstanDs Bisher wurden die Auswirkungen und der Stellenwert einer Unternehmenskultur im Hinblick auf die Unternehmensmarke und den Unternehmenserfolg häufig unterschätzt, vielmehr muss die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor angesehen werden, denn sie leistet einen wesentlichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes. Analog zu den Auswirkung auf die Unternehmensmarke, können mit der Unternehmenskultur durchaus Erfolge in ökonomischer Sicht einhergehen, insbesondere da durch das Konstrukt von Normen, Werten und individuelle Einstellungen eine ökonomische Steigerung einhergehen kann. Eine von den Mitarbeitern geteilte und gelebte Unternehmenskultur kann als Motivationstreiber und Identifikationsrahmen angesehen werden. Hinsichtlich der Motivationsfunktion der Mitarbeiter kann diese im Idealfall dazu führen, dass sowohl die Fluktuationsrate als auch der Krankenstand reduziert und minimiert werden. Im Kontext der Motivationsfunktion lassen sich im sozialen Mitarbeitergefüge zudem relativ zeitnah Arbeitsverweigerer und Arbeitnehmer mit geringer Motivation selektieren, dies führt zu einem sogenannten sozialen Kontrollmechanismus, der weitaus praktikabler ist als ein formal postuliertes Kontrollsystem. Insbesondere die Unternehmenskultur, einhergehend mit der Motivationsfunktion können als Innovationsbrunnen mit positiven Nebeneffekten angesehen werden. Zahlreiche Vertriebsgesellschaften, Banken und Industriebetriebe verfügen über ein betriebliches Vorschlagswesen, bei dem formale Regelungen Anwendung finden. Durchaus effektiv gestaltet sich zudem ein Mitarbeiter, der kreative Ideen im informellen Kontext einbringt und somit Potenzial für Innovationen offeriert. Im Hinblick auf die Unternehmenskultur kann somit herausgestellt werden, dass diese als „Seele“ des Unternehmens angesehen wird. Das Wertgefüge basiert dabei auf Zielstrebigkeit, Ehrgeiz und Geradlinigkeit. Sofern nahezu sämtliche Betriebsangehörigen diese Werte teilen, bildet sich eine erfolgreiche Einheit. Bisher weniger fokussiert wurden die leitenden Mitarbeiter, die Wurzeln des Betriebes, obwohl diese die treibenden Kräfte der Unternehmung sind. Die Betriebsleiter sind Personen mit menschlichen Eigenschaften und charakteristischen Merkmalen. Betriebsinhaber sowie Führungskräfte verfügen meist über Energie, Enthusiasmus, Willenskraft und Zielstrebigkeit sowie Kontinuität. Insbesondere wenn eine Einheit von Person und Aufgabe bei Führungskräften vorliegt, gepaart mit den oben genannten Eigenschaften, sollte dies dazu führen, dass nicht nur die Motivation den Führungsmitarbeitern obliegt, sondern zugleich die Motivierung der Mitarbeiter im Betrieb, bzw. im Unternehmensumfeld. Ein Risiko bei Familienunternehmen liegt häufig darin, dass seitens der Unternehmensleitung gewünscht wird, dass diese in Familienhand bleiben; dies ist aber meist nicht konsequent planbar, idealerweise sollte ebenso wenig eine Konzentration darauf erfolgen. Vielmehr ist es empfehlenswert, möglichst potenzielle Unternehmens- und Betriebsleiter auszubilden und eine diesbezügliche Entwicklung zu unterstützen, um die Nachfolgeregelung zu sichern. 42 Peters Generell ist hervorzuheben, dass die betriebliche Leitung und Führung auf Basis unternehmensspezifischer Grundwerte erfolgen soll. Die Aufgabe der Firmenleitung liegt dann in der Umsetzung dieser, respektive dem Leben und dem in Einklang bringen dieser mit den Unternehmenszielen. Die Unternehmensleitung sollte daher die Unternehmenskultur, basierend mit den Grundwerten konsequent und autoritär führen. Die Konstanz ist dabei elementar für die langfristige Zielrealisation.

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Zusammenfassung

Für die meisten Betriebe sind die strategische Abgrenzung vom Wettbewerb sowie eine eindeutige Positionierung auf den relevanten Märkten längst zur Pflicht geworden. Eine Ausnahme davon bildete lange Zeit der Agrarsektor. Dies lag mitunter auch an den branchenspezifischen Eingriffen und Regulierungsversuchen des Staates, die zahlreichen Unternehmern innerhalb dieser Branche nur wenig Möglichkeit zur wettbewerbsspezifischen Markierung einräumten. Der nun einsetzende Wegfall staatlicher Regulierungsbemühungen schafft Spielräume, um durch Markenbildung auch im Gartenbau eine eindeutige Wiedererkennung des eigenen Betriebes zu gewährleisten.

Nach einer theoretischen Einführung rund um die Bedeutung sowie die spezifischen Erfordernisse einer Unternehmensmarke, wendet die Autorin die dargestellten Inhalte auf das konkrete Fallbeispiel eines Gartenbaubetriebes an. Die beigefügte Checkliste animiert die Leser, die gewonnenen Erkenntnisse auch auf den eigenen Betrieb zu übertragen und hilft ganz praktisch bei der Initiierung und dem Aufbau einer eigenen Unternehmensmarke.