Content

10 Zusammenfassung und Ausblick in:

Yvonne M. Peters

Theorie und Praxis bei der Etablierung einer Unternehmensmarke im Gartenbau, page 199 - 204

1. Edition 2017, ISBN print: 978-3-8288-3889-5, ISBN online: 978-3-8288-6653-9, https://doi.org/10.5771/9783828866539-199

Series: Wissenschaftliche Beiträge aus dem Tectum Verlag: Wirtschaftswissenschaften, vol. 81

Tectum, Baden-Baden
Bibliographic information
199 zusammenfassung unD ausblIck 10 Zusammenfassung und Ausblick Im Rahmen der Themenstellung „Theorie und Praxis bei der Etablierung einer Unternehmensmarke im Gartenbau“ erfolgte grundlegend die Darstellung des primären, gesamtwirtschaftlichen Sektors, insbesondere im umfassenden Kontext auf die Agrarwirtschaft und im speziellen Kontext auf den Gartenbau. Da sich die Mehrzahl der gartenbaulichen Betriebe in der Form von Familienbetrieben darstellen, die nach Ansicht des Instituts für Mittelstandsforschung in den definitorischen Rahmen des „Mittelstands“ eingeordnet werden können, wurde der Mittelstand inhaltlich in seiner Form, Struktur und einer quantitativen Einordnung dargestellt. Ein besonderes Augenmerk galt dabei den mentalen Besonderheiten, die der Mittelstand aufweist, da zahlreiche Aspekte auf eine Vielzahl von Gartenbaubetrieben und ihre Strukturen zutreffen. Besonders hervorgehoben wurde zudem, dass das 20. Jahrhundert durch einen grundlegenden Strukturwandel in der Landwirtschaft gekennzeichnet ist. Dieser Strukturwandel ist insbesondere auf den technischen Fortschritt und den Einsatz moderner Maschinen zurückzuführen. In Folge dessen wurden betriebliche Prozesse rationalisiert, der gestiegene Einsatz an technischen Maschinen und landwirtschaftlichen Nutzgeräten und Nutzfahrzeugen führte analog zu einem geringer werdenden personellen Arbeitseinsatz, wodurch zahlreiche Arbeitskräfte ihren Arbeitsplatz verloren. Letztlich gilt die Landwirtschaft in Deutschland als hochentwickelter Industriestaat und verlor dennoch an Stellenwert. Diese Verluste im Kontext des Stellenwertes müssen die Agrarbetriebe, insbesondere die Gartenbaubetriebe auffangen, da diese von staatlichen Subventionen weniger betroffen sind, als Agrarbetriebe mit den Schwerpunkten Milch, Schweinezucht und Schweinemast sowie Getreideanbau. Die gartenbaulichen Betriebe, unabhängig ob es sich um Produktions-, Dienstleistungs- oder Handelsbetriebe handelt, müssen sich im relevanten Markt kenntlich machen und positionieren. Eine entsprechende Markierung in der Form eines Aufbaus und der Initiierung einer Unternehmensmarke kann eine diesbezügliche Orientierungsfunktion bieten. Insbesondere im Kontext der Marktmechanik der Gartenbaubranche wurden die relevanten Marktakteure deskriptiv dargestellt. An die Darstellung wurden die Charakteristika und die Struktur der Gartenbaubranche, ebenso der Marktakteure und des Vertriebs mit seinen Handelsstufen inhaltlich dargestellt. Zur umfassenden Darstellung und der Ausrichtung auf Produktions- sowie auf Dienstleistungsbetriebe erfolgte die Integration der absatzspezifischen Gestaltungsmöglichkeiten gartenbaulicher Erzeugnisse im operativen Marketing bevor das Beschaffungsverhalten im privaten und gewerblichen Kontext thematisiert wurde. Die jeweiligen Teilkapitel generierten somit einen Überblick und lieferten faktorelle Erklärungsansätze. Im weiteren Verlauf erfolgte eine Bezugnahme auf das Marketing sowie das Brandingund Markenverständnis. Hierbei wurde grundlegend mit der Darstellung des Mar- 200 Peters ketingbegriffs begonnen, um den allumfassenden Rahmen herzustellen, aus dem im Folgenden das Branding- bzw. Markenverständnis abgeleitet wurde. Neben der Darstellung der Rahmenbedingungen wurde auf die Entwicklung der Marke Bezug genommen, insbesondere auf ein fünfstufiges Vorgehen zur Ermittlung eines umfassenden Marken identitätsbildnisses, welches nach theoretischer Darstellung ebenso auf ein reales Unternehmen bezogen wurde, um einen Theorie-Praxis-Transfer zu gewährleisten. Ergänzt wurden die Ausführungen durch die Darstellung der Unternehmenskultur als spezifische Voraussetzung zum Markenaufbau. Der Kulturbegriff und seine Differenzierung sowie seine speziellen Bezugsgrößen wurden dabei ausführlich dargestellt. Aufgrund der hohen Bedeutung sollen an dieser Stelle jedoch die wesentlichen Inhalte kurz angeführt werden. Wie bereits dargestellt, ist ein positiver Nutzen von leitenden Unternehmensrichtlinien unbestritten; dennoch sind diese nicht konstant in sämtlichen Betrieben vorzufinden. Das „Nichtvorhandensein dieses Orientierungsrahmens“ kann –je nach Betrieb – eine ganz bewusste Entscheidung sein; da die Formulierung die Schwierigkeit aufweist, zeitlich beständige und strategisch ausgerichtete, andauernde Inhalte zu formulieren (hier wird insbesondere der wenig differenzierte Konkretisierungsgrad deutlich) die von sämtlichen Betriebsmitgliedern getragen werden. Die (allgemeine) Formulierung eines validen Verhaltensoptimismus erweist sich als schwierig, somit ist auch der Aufwand als „groß“ zu bezeichnen, wobei an dieser Stelle kein zahlenmäßiger Bezug erfolgen kann. Im Gegensatz zu ihrer richtungsweisenden Funktion einer Unternehmenskultur kann diese auch eine hemmende Wirkung haben. Hemmnisse und Einschränkungen bestehen insbesondere dann, wenn sich Subkulturen, bzw. Gegenkulturen bilden und somit das Entscheidungs-, respektive Handlungsermessen eines Unternehmens eingeschränkt wird; im denkbar schlechtesten Fall könnten betriebsleitende Grundsätze eher als statisches Konstrukt statt als dynamischer Wegweiser angesehen werden. Sollte es im Betrieb bspw. keine verbalisierten Unternehmensgrundsätze geben, so kann, bzw. wird es dennoch eine gelebte „Unternehmenskultur“ geben, die auf dem Verhalten der Mitarbeiter basiert. An dieser Stelle ist jedoch kritisch anzufügen, dass diese von diversen Intensitätsausprägungen getragen werden kann. Unter Anwendung einer praktisch-effektiven Perspektive sollte der Kulturbegriff im Kontext gesellschaftlicher Aktionsebenen gesehen werden. Die Unternehmensphilosophie wird von der Unternehmenskultur abgegrenzt (s. Kapitel 4.5). Die Unternehmensphilosophie ist der umfassende Rahmen, in den die Unternehmenskultur eingebettet ist; dabei gilt es jedoch zu beachten, dass die kulturprägenden Werte und Normen im Einklang und idealerweise in engem Verhältnis zu dem 201 zusammenfassung unD ausblIck individuellen Wertgefüge der jeweils handelnden Akteure, insbesondere der Führungsebene stehen, um möglichst ein hohes Maß an Homogenität zu erzeugen. Die Unternehmenskultur kann als Element der Unternehmensphilosophie angesehen werden. Auf abgeleiteter Ebene, kann ein ebenso enger Zusammenhang zwischen den Betriebszielen und Betriebsgrundsätzen dargelegt werden; da diese nur handlungsspezifische Folgen haben können, wenn diese durch die Mitarbeiter gehört, verstanden und gelebt werden, um die Betriebskultur auch als dynamisches Konstrukt mit handlungsweisendem Charakter anzusehen, statt als starres, wirkungs- und folgenloses Kons trukt. Eine intensive und differenzierte Auseinandersetzung mit der Thematik der (Unternehmens-)Kulturentwicklung erfolgte u.a. durch die Modelle nach Schein, ebenso nach Hofstede sowie nach Hall. Bedacht werden muss generell die Prozessorientierung, dies bedeutet, dass nicht generell zu jedem Zeitpunkt eine konkrete Einordnung eines Mitarbeiters in eine bestimmte Phase erfolgen kann – ähnlich wie bei Produkten und ihrer Zuordnung in den Produktlebenszyklus. Eine realistische Einordnung kann unter Umständen erst dann erfolgen, wenn eine Phase definitiv abgeschlossen ist. In diesem Kontext ergibt sich jedoch bereits die nächste Frage und zwar wie es sich verhält, wenn ein Unternehmen neue Standorte an geographisch verschiedenen Standorten hinzunimmt. Es stellt sich die Frage wie die Unternehmenslebensphasen dann auf den Betriebsstandort angewendet werden, bzw. auf weitere Standorte und wie es sich infolgedessen mit den zwischenmenschlichen Beziehungen an den Standorten und im Gesamtgefüge verhält. Im weiteren Verlauf wurde die Entwicklung, der Aufbau und die Stärkung der Unternehmensmarke thematisiert, hierbei wurde nochmals der Stellenwert einer Unternehmensmarke im Gartenbausektor hervorgehoben. Die Markenentwicklung, bzw. der zugrundeliegende Prozess wurde theoretisch hergeleitet, indem auf die Entwicklung des Markennamens (die verbalen Markenaspekte) sowie auf die Entwicklung des Markenlogos (die visuellen Markenaspekte) inhaltlich Bezug genommen wurde. Anschließend wurden beide Markenaspekte zusammengeführt und als Wort-Bild-Marke thematisiert, incl. ihrer Wirkungskraft und einer zu bedenkenden Außenwirkung bei der Gestaltung der Druckerzeugnisse und Verpackungselemente. Ein besonderes Augenmerk wurde in diesem Kapitel auf die Gestaltung des markenspezifischen Findungsprozesses gelegt, damit eine Nachvollziehbarkeit für den Leser gegeben ist. Insbesondere im Kontext der Markenführung im Beziehungsmarketing wurden die Beziehungsgruppen thematisiert, dabei kommt den Mitarbeitern eine bedeutende Stellung zu. Häufig unterschätzt werden die positiven Effekte des personellen Faktors Mitarbeiter im Betrieb, diese verfügen nicht nur über Kenntnisse und Erfahrungen sondern auch über Wissen des Betriebes und seiner Erzeugnisse, respektive Dienstleistungen sowie Wissen über Kunden. Es entstehen persönliche Beziehungen. Die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen sowie zwischen Kunden und Unternehmen, bzw. Unternehmensvertreter (Mitarbeiter) sollten von Vertrauen und Zufriedenheit geprägt sein, da beide Faktoren sich gegenseitig bedingen und letztlich im Idealfall in einer stra- 202 Peters tegischen Beziehung münden, die für das Unternehmen positive ökonomische Erträge liefert, so können gleichermaßen neben ethisch verantwortlichen Interaktionen ökonomisch messbare Transaktionen erfolgen. Übertrieben formuliert könnte gesagt werden, dass ethisch-außerökonomische Faktoren die Basis für ökonomische Erträge liefern. Bei jeder Einführung einer Marke muss das Unternehmen bedenken, welche Medien zur gezielten Bekanntheitserlangung oder Bekanntheitssteigerung einen Beitrag leisten. Die Möglichkeiten der Medienselektion sind nahezu unausschöpflich und reichen vom klassischen above-the-line advertising211 bis hin zu dem eher modernen below-the-line advertising212. Vor einer Schaltung werblicher Botschaften muss die Wahl des Mediums detailliert bedacht werden, insbesondere liegt der Fokus auf entsprechender Reichweite und muss demgegenüber mit den entstehenden Kosten in ein Verhältnis gesetzt werden; folglich muss grundlegend eine Kosten-Nutzen-Relation aufgestellt werden. Nicht zu vernachlässigen sind in diesem Kontext die sozialen Netzwerke und das kommunikationsbasierte Beziehungsmanagement in Zeiten sozialer Netzwerke und Kurznachrichtendienste. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf dem Ansatz des UGC und aus betrieblicher Sicht auf der Kommunikation 1. Ordnung und insbesondere 2. Ordnung. Es bedarf betriebsseitig des Herausstellens von Chancen und Risiken sozialer Netzwerke und seiner kommunikativen Ausgestaltung. Verdeutlicht wurde, dass das UGC bereits in der Vergangenheit (vor circa zwei Jahrzehnten) in analoger Form Anwendung gefunden hat, auch wenn es zu diesem Zeitpunkt jedoch noch nicht mit dem Terminus UGC benannt wurde. Abgelöst wurde nicht der Ansatz der nutzergenerierten Inhalte, sondern vielmehr das Medium. Was vor circa 20 Jahren noch analog erfolgte, findet nun in digitalisierter Form statt. Einhergehend mit UGC ergeben sich für Betriebe sowohl Chancen als auch Risiken. Eine Chance wird deutlich in der Integration des Kunden als Ideengeber und Inputfaktor, dieser offeriert für Unternehmen eine authentische Responsefunktion und ein reales „Ohr am und im Markt“; zudem erfolgte eine intensive Auseinandersetzung der Kunden mit dem Unternehmen, respektive seiner Produkte und Leistungen, die unter der Unternehmensmarke subsummiert werden. Dies führt letztlich zu Interaktionen und einer hohen Identifikation des Kunden mit dem Unternehmen. Demgegenüber steht jedoch das Risiko, dass sich Unternehmen ihr Produktentwicklungspotenzial von den Kunden aus der Hand nehmen lassen und ggf. rechtliche Aspekte zu wenig Berücksichtigung finden. 211 Zu dem „above-the-line advertising“ zählen Printmedien, der Rundfunk sowie die Kino- und die Außenwerbung. 212 Der Begriff des „below-the-line advertising“ subsummiert nahezu alles, was nicht zu dem „abovethe-line advertising“ zählt, wie bspw. das Sponsoring, die Öffentlichkeitsarbeit, das Internet, das Direktmarketing etc. 203 zusammenfassung unD ausblIck Die umfassenden theoretischen Darstellungen des vorliegenden Buches wurden in Kapitel 9 auf ein Praxisbeispiel transferiert. Die Entwicklung und Implementierung einer Unternehmensmarke wird am Beispiel des Gartenbaubetriebes Marc Peters dargestellt. Es soll somit ein Theorie-Praxis-Transfer erfolgen und die theoretisch dargestellten Inhalte übertragbar machen. Sämtliche angeführten Ausführungen und Darstellungen sollen dem Leser einen Überblick über denkbare Ansichten und ihren Umgang verschaffen. Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht in diesem Kontext nicht. Der Leser muss seine Auffassung mit den möglichen Perspektiven, respektive ihrer Kombination abgleichen. An dieser Stelle ist deutlich hervorzuheben, dass die Checkliste an die Vorgehensweise in der vorliegenden Monografie angelehnt ist. Die Checkliste ist jedoch wesentlich umfangreicher und inhaltlich auf der Basis des analytischen Fragenkataloges ausführlicher als ggf. aus den im Beitrag dargestellten Inhalten anzunehmen ist. Die Ausführlichkeit liegt dabei insbesondere auf der Notwendigkeit einer fundierten Situationsanalyse, damit sämtliche relevanten Aspekte für die Entwicklung und Einführung einer Unternehmensmarke umfassend vorhanden sind. Die einleitenden Hinweise zur Ausgangsbasis und dem Umgang mit der Checkliste sind in Anhang 1 aufgeführt. Die umfassende Checkliste befindet sich in Anhang 2 und könnte betriebsspezifisch direkt angewendet werden. Unter Zuhilfenahme der Checkliste soll ermöglicht werden, grundlegende Überlegungen durchzuführen um eine Unternehmensmarke zu entwickeln und einzuführen. Anhand der Darstellungen und konstanten Bezugnahmen auf das Beispielunternehmen Gartenbau Marc Peters wird deutlich, wie Unternehmensmarken entwickelt und in den relevanten Markt eingeführt werden, ebenso soll deutlich werden, dass mit entsprechender Kreativität auch bei „Unternehmensmarken“ ein (werbliches) Innovationspotenzial besteht, welches lediglich ausgeschöpft werden muss. An dieser Stelle soll abschließend jedoch nochmals darauf hingewiesen werden, dass die Checkliste Betrieben helfen soll, eine Unternehmensmarke zu entwickeln. Aufgrund der Komplexität der Thematik ersetzt diese jedoch nicht das Gespräch mit Experten oder das Einholen von fachlicher Expertise.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Für die meisten Betriebe sind die strategische Abgrenzung vom Wettbewerb sowie eine eindeutige Positionierung auf den relevanten Märkten längst zur Pflicht geworden. Eine Ausnahme davon bildete lange Zeit der Agrarsektor. Dies lag mitunter auch an den branchenspezifischen Eingriffen und Regulierungsversuchen des Staates, die zahlreichen Unternehmern innerhalb dieser Branche nur wenig Möglichkeit zur wettbewerbsspezifischen Markierung einräumten. Der nun einsetzende Wegfall staatlicher Regulierungsbemühungen schafft Spielräume, um durch Markenbildung auch im Gartenbau eine eindeutige Wiedererkennung des eigenen Betriebes zu gewährleisten.

Nach einer theoretischen Einführung rund um die Bedeutung sowie die spezifischen Erfordernisse einer Unternehmensmarke, wendet die Autorin die dargestellten Inhalte auf das konkrete Fallbeispiel eines Gartenbaubetriebes an. Die beigefügte Checkliste animiert die Leser, die gewonnenen Erkenntnisse auch auf den eigenen Betrieb zu übertragen und hilft ganz praktisch bei der Initiierung und dem Aufbau einer eigenen Unternehmensmarke.